Диверсификация - ключевая логика развития бизнеса

Ирина ШИРОКОВА, Ирина ФИЛИППОВА, «Ремедиум»

ДИВЕРСИФИКАЦИЯ— КЛЮЧЕВАЯ ЛОГИКА РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА

Тенденцией времени стала для России диверсификация фармацевтического бизнеса. По этому пути идут игроки фармрынка, желающие максимально обезопасить себя от рисков, которые с завидной периодичностью возникают в современном мире. Конечно, можно застраховать свой риск в страховой компании или путем инвестиций в другие рынки. Но если предприниматель видит, что рынок привлекателен, а опасность потери доходности существует только в одном из его сегментов, причем за счет увеличения прибылей в другом, то он принимает решение о диверсификации.

Что же предпринимает собственник бизнеса, не желающий «хранить все яйца в одной корзине», оставаясь на привлекательном рынке? Сегодня он потенциально может вложить деньги в производственную компанию, в дистрибьюторскую фирму, в аптечную сеть и даже в частные клиники. Выбирая точку приложения сил, он учитывает уровень консолидации и конкуренции в этих сегментах. Сегодня конкуренция высока практически везде, консолидация максимальна в сегменте дистрибьюции. А, как известно, чем сильнее консолидация рынка, тем мощнее его игроки и жестче схемы, по которым они работают, и, соответственно, меньше прибыль. Каждый сегмент фармацевтического рынка предоставляет различные пути и потенциальные возможности для диверсификации бизнеса и одновременно таит проблемы, заставляя вспомнить диалог Алисы и Кота из сказки Льюиса Кэрролла «Алиса в стране чудес». Алиса: «Будьте добры, вы не подскажете мне дорогу отсюда? Кот: «Это зависит главным образом от того, куда ты хочешь попасть».

КУДА ХОТЯТ ПОПАСТЬ ПРОИЗВОДИТЕЛИ

На фармацевтических рынках развитых стран производители крайне редко расширяют бизнес за счет дистрибьюции. Их прибыль и так достаточно высока, особенно в области, связанной с производством оригинальных препа-

ратов. Хотя разработка действительно оригинального продукта дорога и сопоставима по стоимости с капитализацией средней фармацевтической компании, патентная защита гарантирует производителю высокую прибыль в течение определенного времени. Проблемы возникают, а в последние годы все чаще, когда препараты выходят из-под патентной защиты и им приходится конкурировать с дженериками. Оригинальные препараты, несмотря на достаточно высокий уровень продаж и хорошую ценовую премию, уже не обеспечивают желаемый объем прибыли. Поэтому сейчас многие крупные производители, специализирующиеся на разработках и выпуске инновационных ЛС, покупают дженериковые компании. Покупка дженерикового бизнеса — одно из направлений диверсификации.

iMIMM

The article demonstrates that diversification of pharmaceutical business is quite relevant in Russia. The potentials of diversification in different segments of the market are considered. The representatives of the market segments share their opinions, at times controversial, on the diversification projects, their efficiency and eligibility.

Irina SHIROKOVA, Irina FILIPPOVA, «Remedium». Diversification is a key point of business development.

Идея заключается в стремлении «встать на вторую ногу» для снижения риска в случае отсутствия прибыли от инновационных разработок. Производство дженериков — это совсем иной бизнес, там невысокие норма прибыли и рентабельность. Но все это компенсируется большими объемами.

А что же отечественные производители? Они, следуя мировой тенденции и будучи в основном дженериковыми компаниями, предпочитают оставаться в производственном сегменте. «Инвестор, который диверсифицирует свой бизнес, покупая разные элементы фармрынка и создавая, таким образом, вертикально интегрированные холдинги, неизбежно сталкивается с известной ситуацией спасения утопающих их собственными силами, — считает Андрей Младенцев, генеральный директор «Нижфарма». — Я уверен, что подобное объединение разных звеньев рынка не приводит к синергии. Когда кто-то заявляет, что в результате объединения производителя и дистрибьютора в вертикально интегрированный холдинг достигается синергетический эффект, и полученная прибыль оказывается выше, чем сумма прибылей по отдельности, — я в это не верю. Синергия между производителем и дистрибьютором — сомнительна». Здесь есть своя логика. Когда собственник владеет одновременно производством и дистрибьюторской сетью, у него появляется желание, чтобы «свой» дистрибьютор предпочитал продукцию «своего» производителя. Но в какую цену для производителя это обойдется? Производитель в большей степени должен будет делиться прибылью со «своим» дистрибьютором, а это ведет данного производителя к двойным стандартам по отношению к разным дистрибьюторам, что в принципе неэффективно. Поэтому ес-

ли находится собственник, который покупает бизнес в целом — от производства до розницы, то он попадает в плен иллюзии, что таким образом диверсифицирует свой бизнес. В данном случае приобретаются просто разные элементы фармацевтического рынка — только одна дистрибьюторская компания или только один производитель, одна аптечная сеть, одно лечебное учреждение. Конкуренция сегодня такова, что даже на развивающемся фармацевтическом рынке именно эти инвестиции могут быть неудачными. По мнению Вениамина Мунблита, директора по исследованиям «СЕТ-ИнтерМатрикс», производство в другие сегменты рынка вообще недиверсифи-цируется. Ему, скорее, присущи диверсификация портфеля, технологий, производственных площадок и каналов поступления субстанций, технологий продаж и программ обучения, систем управления персоналом и т.д. С ним согласна Наталья Новикова, директор департамента продаж ОАО «Отечественные лекарства»: «Витринной диверсификацией фармацевтического производства, конечно, следует назвать диверсификацию портфеля». Показателен пример компании ОАО «Отечественные лекарства», которая начала диверсификацию с того, что вывела из производства дешевые препараты. Компания стала выпускать препараты с признаками новизны, а также брэндиро-ванную продукцию. Новый состав портфеля потребовал изменения подходов к обучению менеджеров и повлек за собой создание целого подразделения — департамента развития бизнеса, который полностью отвечал за продвигаемые препараты. Ставка на брэнды заставила «Отечественные лекарства» открыть новое направление диверсификации: «Создались предпосылки для диверсификации способов скрининга перспективных идей и научных наработок. В нашей компании, например, отлажены и работают пять каналов поступления ярких идей», — делится Наталья Новикова.

Повысить конкурентоспособность с помощью диверсификации портфеля стремятся и производители биологически активных добавок, как это де-

лает известный производитель добавок компания «Эвалар». «Из-за нарастающего недоверия к БАДам, особенно со стороны врачей и провизоров, мы возвращаемся к производству ЛС, с которого когда-то начинали свой бизнес, — рассказывает Лариса Прокопьева, генеральный директор компании «Эвалар». — Несмотря на то, что компания выпускает БАДы в условиях фармацевтического производства и под жестким контролем качества, продвигать эту продукцию очень сложно. Поэтому сейчас мы проводим клинические исследования и регистрируем лекарственные препараты».

Для фармпроизводителей также характерна географическая диверсификация: компании осваивают другие регионы России и зарубежные рынки. Так, «Нижфарм» принял решение расширять свое присутствие в СНГ и продолжить пенетрацию своих препаратов в России. В планах компании — выход на европейские рынки.

ТРУДНОСТИ НА ПУТИ К ДИВЕРСИФИКАЦИИ

Прежде всего для диверсификации бизнеса необходимы дополнительные, чаще привлеченные, инвестиции. В нашей же стране, по мнению Андрея Мла-денцева, только единичные компании имеют бизнес, прозрачный для инвесторов.

«Сдерживает диверсификационные процессы и зажатость отечественного предпринимателя на четко «огороженной» территории. На перспективные и богатые рынки Европы и США российскому производителю путь заказан», — сожалеет Наталья Новикова.

При разработке стратегии диверсификации не стоит забывать набивший оскомину постулат фармрынка: производителю, чтобы быть успешным, надо иметь не более 100 препаратов, потому что каждый из них — это специальный объект внимания с точки зрения качества его производства, качества его продвижения и потребительских свойств.

Диверсификация влечет серьезные изменения в управлении компанией, в ее

структуре, возникает потребность в аналитических мощностях для разработки планов и сценариев развития компании в изменившихся условиях и для мониторинга деятельности конкурентов. Для реализации стратегии нужны люди, а это — обострение и так не простого кадрового вопроса. «Любой бизнес требует внимания первого лица, иначе его прибыльность упадет», — считает Лариса Прокопьева, совладелица «Эвалара».

ЗАЧЕМ ДИВЕРСИФИКАЦИЯ ДИСТРИБЬЮТОРАМ? Д

На этот вопрос большинство участников этого сегмента рынка отвечают утвердительно. «Развитие дистрибьюторских компаний невозможно без диверсификации бизнеса, — считает президент ОАО «ПРОТЕК» Вадим Музяев. — Я рассматриваю этот процесс как путь увеличения рентабельности компании, как веление времени». Для «ПРОТЕКА» это стало очевидным еще в 1999 г. Тогда компания впервые диверсифицировала свой бизнес, создав производственную компанию «Сотекс». В 2001 г. «ПРОТЕК» открыл первую аптеку будущей сети «Ригла» и начал заниматься розничными продажами.

Желание дистрибьюторов диверсифицировать бизнес понятно и вполне оправданно: рентабельность оптовых фармкомпаний из года в год падает. В Европе и США она едва превышает 1%. Не намного выше эта цифра в России. В условиях жесткой конкуренции на большую прибыль игрокам оптового рынка рассчитывать не приходится. К тому же прибыльность дистрибьюции сильно ограничивают требования производителей и розницы. Поэтому диверсификация дистрибьюторского бизнеса возможна как в другие сегменты, так и в сферу дополнительных услуг и расширения ассортимента.

Часть дистрибьюторов начали диверсификацию с освоения розничного сегмента рынка, обещающего более высокие прибыли. Другие — обратили взор в сторону производств, считая, в отличие от производителей, что объединение бизнеса в вертикально ин-

ДИВЕРСИФИКАЦИЯ - КЛЮЧЕВАЯ ЛОГИКА РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА

13

тегрированные структуры себя оправдывает.

«Я считаю, что цепочка «Производство — дистрибьюция — розница» — это достаточно сильный аргумент в борьбе за рентабельность. И шаг, который мы сделали 6 лет назад, абсолютно адекватный для России», — подчеркнул Вадим Музяев, президент ОАО «ПРОТЕК».

По мнению экспертов, дистрибьюция в России преимущественно «прирастает» розницей. Это вполне согласуется с мировой тенденцией: дистрибьюторы предпочитают обеспечивать полный ассортимент аптеки. Той, в свою очередь, также удобнее работать с одним поставщиком. На практике, один дистрибьютор на Западе обеспечивает около 90% продаж аптеки (оставшиеся проценты приходятся на долю специальных предложений). Специфика российского фармрынка такова, что каждую аптеку снабжают в среднем 20 поставщиков. Такое количество, во-первых, объясняется высокой дефектурой,

которая встречается даже у крупнейших дистрибьюторов. Вторая причина, из-за которой аптеке приходится работать с несколькими поставщиками, — имеющийся у нее дефицит оборотных средств, вынуждающий брать товары в кредит для пополнения ассортимента. Как известно, российские аптеки — не самые дисциплинированные плательщики. Диверсификация в розницу позволяет дистрибьютору справиться с проблемой задержки платежей. Своя аптека становится гарантией своевременности оплаты.

Поэтому диверсификационным проектом для московского фармдистрибью-тора «Морон» несколько лет назад стала аптечная сеть «Старый лекарь», для петербургского оптовика «Генезис» — сеть «Первая помощь» и т.д.

МНОГООБЕЩАЮЩЕЕ ПРОИЗВОДСТВО

Производство ЛС — это довольно специфический бизнес. Мало вложить средства в оборудование, здания, персонал. Чтобы достичь успеха, нужны эффективные технологии. В настоящий момент российские фармпроизво-дители начинают вкладывать средства в технологии, но пока их ресурсы ограничены. Успех приходит к компаниям, которые создают свой брэнд, но это невозможно без огромных финансовых вливаний. Возможно, поэтому собственное производство фармдистрибью-тор открывает реже, нежели аптечную сеть. Хотя оно может оказаться для него весьма рентабельным, даже не буду-

чи «оригинальным». Дистрибьюторы, освоившие производство дженериков, также не остаются внакладе: имеют возможность поставлять в аптечную сеть преимущественно «свои» лекарства. Но это вызывает негативную реакцию у других участников рынка. Те полагают, что как только у дистрибьютора появляется собственное производство, его препараты будут находиться в привилегированном положении по отношению к продукции других производителей, иметь определенные преференции. Тому есть немало подтверждений в мире.

Так, в свое время руководство компании Gedeon Richter было категорически против покупки второй по величине венгерской оптовой фармкомпании WestPharm известным немецким дистрибьютором Phoenix Pham, имеющим собственное дженериковое производство. Gedeon Richter справедливо полагал, что в этом случае его препараты продаваться не будут, потому что Phoenix заменит их своими. Поскольку Gedeon Richter является одним из совладельцев государственной дистрибьюторской компании, он смог добиться, чтобы на сделку наложили вето.

На Западе во избежание подобных казусов дистрибьюторы не занимаются производством и не конкурируют со своими поставщиками. Да, некоторые оптовые компании в Европе выпускают дженерики под private lable, но это не сказывается на их взаимоотношениях с производителями и не вызывает конфликт интересов. Они как покупали, так и продолжают покупать, только просят запаковать товар в коробочку со своим логотипом для привлечения покупателей.

В отличие от Запада, на российском рынке условия диктует дистрибьютор. В России эффект «проталкивания» своих препаратов был очень хорошо заметен при появлении собственного производства у компании «Шрея Корпо-рэйшнл». Многие производители тогда обратили внимание, что когда они продвигают свой препарат X, продажи в «ПРОТЕКЕ», «СИА Интернейшнл», «Апте-ке-Холдинг» увеличиваются на десятки процентов, а в «Шрее Корпорэйшнл» — на единицы. Выяснилось, что «Шрея» использовала промо-акции других производителей для продвижения своих конкурирующих препаратов. Этот очень эффективный и дешевый для «Шреи» прием продвижения негативно сказывался на продажах других компаний. В результате эти производители ужесточили условия поставок своих препаратов для «Шреи»-дистрибьюто-ра, поставив ее в менее выгодное положение по отношению к другим оптовикам.

Другой пример диверсификации по-российски — покупка заводов компа-ниями-участниками ДЛО. «Такая ди-

версификация связана не с бизнесом, а с наличием административного ресурса, — подчеркивает г-н Мунблит. — В этом случае создается система по полному замыканию на дистрибьютора всего денежного потока». Аналитики считают не случайным то, что диверсификация компаний «Биотэк» и «СИА Интернейшнл» совпали по времени с их участием в программе ДЛО. Дистрибьютор, участвующий в ДЛО и одновременно имеющий собственное производство, имеет возможность реализовывать в рамках программы собственные препараты, закупая их сам у себя фактически при любых удобных условиях.

С этим не согласен генеральный директор компании «СИА Интернейшнл» Игорь Рудинский. Покупку компанией ряда российских заводов он прокомментировал следующим образом: «Мы никогда не знаем, получим ли товар от производителя в нужное время. Поэтому производим в первую очередь препараты, по которым нет гарантии. Компания намерена наладить производство этих препаратов. Мы не можем сегодня брать их у одного производителя, завтра — у другого, послезавтра — у третьего».

|ДИВЕРСИФИКАЦИЯ АССОРТИМЕНТА

Сегодня в аптеках очень востребованы средства лечебной косметики и другие парафармацевтические товары, обеспечивающие ее прибыльность. И если дистрибьютор отправляет клиенту машину лекарств, что мешает ему попутно загрузить ее и средствами парафармацевтики? Удовлетворить запросам аптечной сети сегодня может любой дистрибьютор, имеющий налаженные каналы закупки ЛС, возможности их хранения и комплектации. Расширив свой ассортимент за счет таких товарных групп, компания может обеспечить равномерность доходов в течение года.

Многие фармдистрибьюторы уже расширили свой ассортимент за счет нелекарственных групп товаров. В частности компания «ПРОТЕК» сегодня лидирует не только по лекарственному, но и парафармацевтическому ассор-

тименту. Другие дистрибьюторы пока раздумывают. «Для компании «Морон» развитие дополнительного ассортимента сегодня не приоритетно, — говорит Михаил Кирцов, исполнительный директор компании «Морон». — Компания видит для себя резервы развития в сегменте дистрибьюции ЛС. Но расширение ассортимента за счет парафармацевтики будет продолжаться».

Так сложилось, что поставками пара-фармацевтических товаров в нашей стране, в частности средств элитной косметики, в основном занимаются нишевые дистрибьюторы, подписавшие эксклюзивные контракты с производителями. Нишевой дистрибьютор закупает у производителя большие объемы продукции, как правило, производит таможенную очистку и продает товар оптом более мелким компаниям. В эту цепочку включаются фарм-дистрибьюторы, объемы закупок которых не позволяют им выходить напрямую на производителя косметических товаров.

Могут ли фармдистрибьюторы конкурировать с эксклюзивными поставщиками? Михаил Кирцов приводит несколько преимуществ, позволяющих им это делать. Во-первых, аптека при прочих равных условиях предпочтет получить ЛС и нелекарственные средства от одного поставщика. Во-вторых, фармдистрибьютор имеет давно и хорошо отлаженную логистику. Не следует забывать, что дистрибьюторы лечебной косметики снабжают в основном супермаркеты, а аптечная сеть, стремящаяся оттянуть от магазинов часть продаж, имеет сложившиеся связи с фармдистрибьюторами.

ЕСЛИ ПОЗВОЛЯЕТ ИНФРАСТРУКТУРА

Следующее направление диверсификации — оказание дистрибьюторской компанией дополнительных услуг: транспортных, складских, образовательных и т.д. Это связано с инфраструктурой компании, наличием внутренних производств, обеспечивающих ее жизнедеятельность: транспортных подразделений, складов, ГГ-служб, обучающих центров. В ситуации, когда

эти ресурсы не задействованы на полную мощность, компания может предоставлять соответствующие услуги другим компаниям. Это совсем непрофильные виды бизнеса, но в какой-то момент они могут превратиться для компании в параллельный бизнес. Во всем мире этот процесс развивается по спирали. Так, по словам Михаила Кирцова, наступает период, когда компании начинают избавляться от непрофильных активов, оставляя только основной бизнес: передают на аутсорсинг, пользуются услугами сторонних организаций, например вместо того, чтобы использовать собственный транспорт. Потом проходит виток спирали, и компании, наоборот, начинают создавать все эти вспомогательные производства внутри своей структуры. Какое-то время аналитики говорят, что это хорошо, но проходит 5 лет — и всеобщее мнение меняется на прямопротивоположное.

ДОРОГИ, КОТОРЫЕ МЫ ВЫБИРАЕМ

Каждый участник российского фармацевтического рынка, решив для себя, «куда он хочет попасть», выбирает свой путь из нескольких возможных. Большая часть производителей ЛС следуют мировым тенденциям и расширяют свой бизнес в основном за счет диверсификации портфеля. К «хождению» в смежные области (производство и ритейл) более склонны дистрибьюторы. И если развитие в сторону аптечной розницы полностью согласуется с законами цивилизованного рынка, то организация или покупка собственного производства скорее отражает реалии отечественной системы лекарственного обеспечения. Безусловно, грамотная диверсификация фармацевтического бизнеса обеспечивает его стабильность и повышает доходность, но в условиях российских реалий остается вопрос — как она скажется на обеспечении стариков, инвалидов, всех льготников качественными, безопасными и эффективными лекарственными препаратами. Ответ на этот вопрос подскажет время.

ф