Нелегкое чтиво

Издательский дом Mediasign, специализировавшийся до сих пор в основном на выпуске журналов по потребительской электронике, разрабатывает сейчас стратегию своего дальнейшего развития. В поисках самого главного ресурса медийной компании – нестандартных идей, которые могли бы увеличить стоимость издательского дома, топ-менеджеры Mediasign обратились к нашим читателям.

Проблема
Издательский дом (ИД) Mediasign выпускает семь журналов – Car & Music, «Тюнинг автомобилей», Play, T3, Electronic House, PC Gamer и Digital Photo Camera. Половина из них так или иначе связана с потребительской электроникой. ИД активно сотрудничает с весьма известным британским издательством Future Publishing, выпуская многие свои издания по его лицензии.

Недавно у ИД появился ряд потенциальных инвесторов. Острота проблемы финансирования, характерная для многих российских издателей, для Mediasign на ближайшие годы снята. Но остается проблема выбора стратегии, которая «сработает» на повышение стоимости издательского дома в целом. Серьезные трудности представляет отсутствие свободного рынка профессионалов. Причем речь в первую очередь идет не о журналистах, а о квалифицированных медиаменеджерах. Каких-либо существенных ограничений для читателей, которые захотят помочь ИД советом, владелец и гендиректор Mediasign Юрий Цеберс не ставил. Был, пожалуй, только один запрет – ИД ни в коем случае не будет заниматься выпуском общественно-политических СМИ, а также не станет вторгаться на территорию «желтых» изданий.

Эта проблема была опубликована в СФ №2/2004 в рамках совместного проекта «Секрета фирмы» и Сообщества менеджеров и профессионалов e-xecutive.ru «Лучшие бизнес-решения». Мы получили 30 решений, из которых члены жюри отметили пять.

Вот какими были их комментарии.

Автор
Результаты оценки поступивших решений изложил Олег Аргиров, вице-президент по операциям в России инвестбанка Camden Partners, консультирующий Mediasign:

– Читатели должны были предложить решения по двум явно сформулированным проблемам: методам создания стоимости компании и кадровому дефициту. Присланные варианты я оценивал именно по тому, содержат ли они ответы на данные вопросы. Предложения в основном касались расширения портфеля, снижения затрат, снижения рисков, использования синергетических эффектов, работы с репутацией. Оценку решений я проводил по четырем критериям: полнота решения, глубина проникновения эксперта в тему, креативность и концептуальная целостность. В итоге я выбрал пять решений-фаворитов.

На пятом месте оказалось решение Александра Савицкого из Владивостока. Очень неплохое решение. Если бы я оценивал его по полноте, связанности и глубине, оно было бы одним из лучших. На пятом месте оно оказалось из-за полного отсутствия свежих, креативных идей.

На четвертое место я поставил решение Константина Ноткина. Это замечательный кейс. В нем много идей, автор решения, без сомнения, неплохо разбирается в теме. Но ему не хватило полноты. На третьей позиции – Валерий Пономарев. Написано очень скучно, но за техническую грамотность я отдал ему «бронзу». Второе место заняло решение Андрея Егорова, аналитика компании «Филип Морис сэйлз энд маркетинг». Тут уже надо объяснить, почему данное решение заняло не первую строчку. Видно, что автор глубоко разбирается в теме экспертизы вообще, в теме стратегического менеджмента. Андрей, пожалуй, единственный, кто затронул тему брэнда издательства. Мне понравилось его замечание об издании-флагмане – оно пробивает льды, и сил на добывание денег уже не хватает. Я не знаю, есть ли аналоги в издательском бизнесе, но я знаком с другими индустриями, где все именно так и происходит. Почему это решение не первое? Наверное, ему не хватило глубины.

Первое место я отдал Виктору Чибисову.

Сразу видно, что это решение-чемпион. У Виктора сразу видна нацеленность на победу, у него все в порядке с идеями, они предельно конкретны и небанальны. Он мыслит нестандартно, пытается найти изюминку. Флеш-журналы – это очень интересно, меня просто захватило повествование. Магалоги – тоже классная идея. Виктор начал свой рассказ с подборки информации по рынку. Если воспользоваться спортивной терминологией, он вышел на соревнование размятым. Уважаю такой подход.

Стоит выделить еще два решения, которые я не внес в список лидеров, но по разным причинам хотел бы отметить. Это, во-первых, решение Ивана Котлярова. Видно, что автор прочувствовал проблему, что он компетентен. Это хороший анализ, и он может лечь в основу, на которой будут приниматься решения в дальнейшем. Но здесь отсутствуют рецепты, ответы на поставленные вопросы – о путях создания стоимости и кадровой проблеме.

Если бы существовал специальный приз за креативность, я бы отдал его решению Михаила Болгова и Влада Шевцова, студентов из Новосибирска. С точки зрения заявленных мной критериев это вообще не решение. Они просто занялись элементами издательского портфеля. Но там фонтан идей. Зацепила, например, идея о журнале про автомобили с правым рулем. Я задумался: полстраны за Уралом выросли рядом с этими машинами, а центральным изданиям из Москвы ничего не видно.

Практик
Дмитрий Агарунов, владелец и генеральный директор издательского дома Gameland:

– Существенных стратегических предложений я в решениях не нашел. Поэтому я постарался выделить те, в которых хотя бы предлагаются полезные и практически применимые идеи.

На первое место я поставил решение Виктора Чибисова. У него очень много неплохих идей. Начинает он с утверждения, с которым я согласен: нужно заниматься тем, что умеешь лучше всего. Идея с флеш-журналами мне самому пришла в голову, причем совсем недавно, в январе. Обидно сознавать, что я опять не самый умный. Совет заняться корпоративными изданиями мне кажется очень перспективным. Ведь люди убирают мусор и пыль дома и на рабочем месте много лет, но клининговые компании появились совсем недавно. И корпорации, которые выпускают свои издания, тоже скоро поймут, что лучше передать эту работу в руки профессионалов. То, что Виктор называет институтом подготовки и переподготовки кадров, мы уже начали реализовывать потихонечку.

Второе место в моем рейтинге занял Иван Котляров из Санкт-Петербурга. В этом решении очень хорошие по конкретике предложения. Иван выделяет три категории журналов, три кластера: автотематика, потребительская электроника и развлечения. Я не совсем согласен именно с такой «разбивкой», но сам факт разбиения имеет под собой вполне реальную основу, оно работает на практике. Потом он разбирает сильные и слабые стороны ИД. Я как человек, находящийся в этом бизнесе, со многими из его оценок согласен. Например, среди слабых сторон он отмечает отсутствие прав собственности. Именно так – если, допустим, Future Publishing раздумает сотрудничать, у ИД будут огромные проблемы, и это серьезный риск. Среди сильных сторон отмечен имидж изданий, предлагающих достоверную информацию по соответствующей проблематике. Потом Иван предлагает «накачивать мускулы», сосредоточиться на сильных сторонах.

Идею о формировании у читателей имиджа Mediasign как профессиональной медиакомпании, специализирующейся на некоторых определенных сферах, я считаю своевременной. Нельзя быть специалистами вообще, надо четко заявить: мы разбираемся в этом, этом и этом.

Человек начал с того, что разобрался, увидел. Этот материал – хорошая база для принятия дальнейших решений.

Идея фокусировки лежит в основе моих собственных взглядов на поставленную проблему. За последние два года я пообщался, без преувеличения, с тремя сотнями потенциальных инвесторов и могу сказать, что нужно покупателю – иметь максимальную ясность относительно того, чем занимается издатель. Дать четкое и жесткое определение своего читателя и типа собственного продукта, которые однозначно воспринимаются как внутри команды, так и вне ее (инвесторами, читателями, рекламодателями),– это основа успеха. Для меня это аксиома. Есть еще один важный элемент, который я хотел бы отметить. Сильно повышает интерес и доверие к издателю наличие финансового инвестора. Для людей со стороны это серьезная гарантия надежности и понятности бизнеса. И третий совет, вынесенный из личного опыта,– у издательского дома не должно быть «слабых» журналов. Пусть линейка выпускаемых изданий будет короче, но там будут только успешные названия. Лучше меньше, да лучше.

Консультант
Анна Аверина, специалист по менеджменту СМИ International Research & Exchanges Board (IREX):

– Я думаю, что задачей Юрия Цеберса в этом кейсе было собрать копилку идей. Мне кажется, цель достигнута. Исходя из этого я разделила все решения на два класса. Первый – где изложены уже готовые рецепты. На мой взгляд, их надо использовать, когда ИД наконец определится со своей стратегией. Второй класс решений, и их меньше,– где предлагается проанализировать ситуацию, инвентаризовать то, что есть. Именно из них я и выбрала своих лидеров.

Мне такие решения близки. Ведь моя задача как консультанта состоит в том, чтобы заставить заказчика сформулировать то, чего он хочет, оформить коллегиальное «хочу». Поэтому я присудила первое место Александру Иванову. Он пишет, что провел тотальный опрос своих знакомых, у которых есть машины, цифровые фотокамеры, компьютеры и выяснил, что они ничего не знают о продукции ИД Mediasign. Такой подход показывает очень заинтересованное отношение к проблеме.

Константин Ноткин, решение которого я тоже отметила, очень правильно говорит, что ИД нужна работа над собой, а затем дальнейшая технологизация бизнес-процессов. Решение Ивана Котлярова уже правильно оценил Олег Аргиров. В нем проведен грамотный SWOT-анализ по имеющейся информации, он предлагает заказчику свежий взгляд на себя. Решение Дмитрия Филимошина, который назвал свой кейс «Мнение заинтересованного потребителя», я тоже отметила. Считаю, что главная задача – узнать своего потребителя. Надо отталкиваться не от денег, а от людей, информационные потребности которых ИД должен изучить.

Я помню, что ответил один западный консультант представителям одного российского издательства на вопрос, как лучше захватить регионы: «Сначала свой двор выметите, потом сорите в чужом». Грубовато, наверное, но по сути правильно: в первую очередь нужно разобраться с тем, что имеется.