Особенности институционального механизма развития российских транспортно-логистических компаний

Акопова Е.С.,

Д.э.н., профессор кафедры Коммерции и логистики, Ростовского государственного экономического университета «РИНХ».

Василенко М.В.

Старший преподаватель кафедры Экономической и социальной теории Ростовского государственного медицинского университета.

ОСОБЕННОСТИ ИНСТИТУЦИОНАЛЬНОГО МЕХАНИЗМА РАЗВИТИЯ РОССИЙСКИХ ТРАНСПОРТНО-ЛОГИСТИЧЕСКИХ КОМПАНИЙ

В статье показано, что в условиях разрушения старых и отсутствия новых институтов формирование институционального механизма развития российских транспортно-логистических компаний будет способствовать масштабному повышению их конкурентоспособности на рынке транспортных услуг.

Ключевые слова: транспортно-логистическая компания, институциональный механизм, стратегия дистанцирования, стратегия тесной интеграции, рынок транспортных услуг, даунсайзинг, инновационное управление, финансирование инноваций

В условиях глобальной конкуренции в инновационноориентированных сетевых корпоративных структурах используются стратегии роста, сгруппированные исходя из степени воздействия на продвигаемый продукт, рынок, целевой сегмент рынка, а также положения компании в отрасли.

Взаимодействие российского бизнеса и власти должны стать основой реализации стратегии инновационно-инвестиционного развития, направленной на консолидацию финансовых активов национальных транспортно-логистических корпораций и обеспечение экономического роста в современных условиях. Сегодня параметры инновационноинвестиционного развития национального бизнеса контролируются глобальным рынком прав, рыночный механизм формирования финансовоинновационных стратегий развития национальных компаний, нацеленных на устойчивую стратегию роста, реализуется на основе проектного подхода через институционально-сетевую стратегию развития.

А. Аузан в докладе на международной конференции определил функции общества в процессе модернизации. По мнению ученого, в России наблюдаются два рода модернизаций: либеральные, которые

малоэффективны, и авторитарные, которые являются «квазиэффективными, так как дают быстрый и резкий эффект, но потом следует откат». Подобные тенденции могут объясняться «институциональным склерозом», когда общество превращается в совокупность перераспределительных групп и его развитие замедляется [1].

В условиях разрушения старых и отсутствия новых институтов и доминирующей ориентации элитных групп на достижение частных интересов роль бизнеса в экономике и обществе объективно становится ведущей, поскольку именно предпринимательская деятельность делет возможным масштабное присвоение государственной собственности и рентных доходов и позволяет в дальнейшем легализовать их. Для российских корпораций характерны две стратегии развития, которые в целом типичны для бизнеса:

- стратегия дистанцирования от государства, основанная на стремлении к свободе и независимости;

- стратегия тесной интеграции с государством с целью максимизации прибыли на основе получения специальных преференций и льгот.

Особенности этих стратегий можно соотнести со стратегиями поведения экономических агентов, описанными как «exit» и «уоюе» в классической работе А. Хиршмана [2]. Согласно концепции ученого, стратегия «exit» проявляется в том, что экономический агент (корпорация), не удовлетворенный условиями функционирования на данном рынке, выходит из него. Такой вариант, возможен при низких барьерах входа и выхода с рынка. Прекращение активности на данном рынке и ее перенос в другую сферу связаны с меньшими издержками, чем усилия по изменению действующих «правил игры».

Напротив, стратегия «уоюе» предполагает, что агент стремится воздействовать на рынок с целью изменения «правил», приведения их в соответствие со своими интересами. Согласно концепции А. Хиршмана, чем теснее агент связан со сложившейся системой, чем ниже уровень

конкуренции в системе, тем более вероятным будет выбор агентом стратегии «воздействия».

Результаты практической реализации названных стратегий взаимодействия бизнеса и государства в разных странах зависели от таких факторов:

- неравномерности распределения ресурсов трансформационной ренты между разными регионами и различными уровнями государственной власти;

- накопленного капитала и предшествующего опыта ведения бизнеса.

Методологическая установка для исследования особенностей

институционального механизма развития российских компаний должна основываться на двух подходах: исследовании институтов как системноупорядоченной совокупности, когда анализ институтов должен проводиться в контексте общей концепции глобальной экономики; второй подход рассматривает институты как бесструктурную совокупность, следовательно, институты должны анализироваться индивидуально или локально, прежде всего, как самодовлеющие объекты. Такое значение институтов существует как система возвышателей действий экономических законов.

Институциональная структура рынка транспортных услуг представляет набор организаций и компаний, стабильно поддерживающих установленные технологии деятельности и нормы отношений на этом рынке. В связи с тем что в рыночной системе основой отношений участников выступает свобода выбора, характера и формы их взаимодействия, в основе институциональной структуры рынка транспортных услуг лежит индивидуальная мотивация участников рынка, их стремление получить доступ к необходимым им ресурсам с минимальными трансакционными издержками.

Минимизация трансакционных издержек транспортно-логистических компаний на рынке связана с масштабом осуществления сделок, так как информационная составляющая трансакционных издержек зависит от использования институционально-сетевых и информационно-сетевых технологий, потому что аккумуляция информации о рынке транспортных

услуг и конкурентах происходит ускоренными темпами и позволяет пользоваться ею все большему числу экономических агентов. Информационные методы коммуникаций снижают трансакционные издержки клиентов, увеличивают конкуренцию среди компаний.

Новые корпоративные стратегии, технологии, инструменты финансового менеджмента развиваются благодаря усилению конкурентной борьбы на международных рынках и кумулятивному эффекту, связанному с достижением нового качественного уровня в области управленческих знаний, характерных для крупных компаний и интегрированных бизнес-групп1.

Согласно концепции М.А.Пивоваровой, наряду с методологическими принципами индивидуализма и холизма, следует выделять и принцип интегрализма, в соответствии с которым анализ институционального механизма развития агентов целесообразно осуществлять с точки зрения интегрированной инновационно-инвестиционной маркетинговой стратегии бизнеса [3].

В крупных компаниях, нацеленных на рост стоимости бизнеса, устойчивое развитие, действует сложная информационно-аналитическая система управления бизнесом, которая хранит все данные о состоянии производственных процессов, учитывает загрузку сотрудников, помогает рассчитывать заработную плату, реализуя полный цикл управления от целеполагания через планирование, координацию, контроль, учет оценки деятельности к мотивации и стимулированию участников процессов.

Стратегия даунсайзинга представляет собой интегральные мероприятия, связанные с кардинальными финансовыми и

1 Глобальный рынок транотортных уолуг отличается настоящим бумом крупных концепций уcовершенcтвования управления деловой организацией c вьюокой информационно^етевой cоcтавляющей роста. Достаточно назвать реинжиниринг бизне^ процетеов (Business Process Reengineering), вcеобщее управление качеством (Total Quality Management), бенчмаркетинг (Benchmarketing), аутсоротнг (Out-soursing), даутоайзинг (Downsizing), менеджмент знаний (Knowledge Management), менеджмент отношений c клиентом (Customer Relationship Management), планирование корпоративных реcурcов (Enterprise Resource Planning), управление через неформальное общение (Management By Walking About), раотределение функции качества (Quality Function Deployment).

организационными изменениями в жизни фирмы. Различия между снижением издержек обслуживания потребителей и даунсайзингом тестируются на основе концепций системы сбалансированных показателей, но направлены они на одну цель - сохранение устойчивости компании.

На рынке транспортных перевозок даунсайзинг используется как технология финансового менеджмента, снижающая издержки ведения бизнеса.

Для снижения трансформационных рисков необходимо организацию и проведение даунсайзинга планировать самыми мягкими методами, например, применяя технологии неполной занятости. Вместе с тем специалисты, которые сохранили за собой рабочие места, стараются мобилизовать возможности для повышения производительности труда. Для повышения эффективности даунсайзинговых мероприятий необходимо учитывать внутренние факторы, влияющие на конкурентоустойчивость компании.

К внутренним факторам специалисты относят «наличие организационной культуры, которая позволит безболезненно для большинства работников осуществить управленческие изменения» [4].

Транспортно-логистические корпорации, проводящие даунсайзинговые изменения, являются крупными работодателями, следовательно, формируют и институт социальных сетей. Крупные компании, стремящиеся изменить существующий в отрасли порядок, перекраивают границы сегментов рынка, устанавливают новые соотношения цены и результатов деятельности и изобретают заново концепцию товара, продукта или услуги.

Стратегия развития железнодорожного транспорта до 2030-го г, определяет, что до 2030-го г. железнодорожная отрасль получит инвестиции в размере 14 трлн рублей, однако в качестве инновации правительство предложило заменить бюджетное финансирование на введение инвестиционной составляющей в тариф на грузовые перевозки. К 2030-му г. предполагается ввести более 20 тыс км новых железнодорожных линий, увеличить протяженность линий, обеспечивающих движение пассажирских

поездов со скоростью до 350 км/ч, до 1,5 тыс. км, закупить более 23 тыс. локомотивов, 900 тыс. грузовых и около 29,5 тыс. пассажирских вагонов; ожидается, что к 2030-му г. грузооборот железнодорожного транспорта возрастет по сравнению с 2006-м годом в 1,7 раза, до 3300 млрд ткм, пассажирооборот - в 1,3 раза, до 231 млрд. ткм [5].

Согласно стратегии развития, инвестиции планируется распределить следующим образом: 40% - строительство новых железнодорожных линий, 31% - развитие существующих объектов инфраструктуры и 29% -обновление подвижного состава. Дополнительная индексация тарифов на грузовые железнодорожные перевозки, предусматривающая инвестиционную составляющую, составила: в 2009 г. - до 1,5%, в 2010 г. - до 4%, в 2011 г. - 4% [6].

Инновационное управление выступает особенным видом маркетингового управления, нацеленного на эффективный рост и устойчивое развитие на основе социальных инноваций и обновленияия интеллектуального капитала. В итоге инновационную систему опережающего маркетинга можно определить как комплекс правовых норм, организационных структур, стимулов и образцов поведения экономических агентов, обеспечивающих укрепление производства как главный фактор их конкурентоспособности и эффективное использование инновационных разработок.

Для того чтобы сохранить транспортно-логистическому предприятию конкурентоспособность в условиях быстрых темпов развития информационных технологий, необходимо использовать следующие инструменты:

1. Создать и активно пользоваться базой данных действующих клиентов. Необходимо собрать максимально подробную информацию о выгодных реальных и потенциальных клиентах. Найти и классифицировать разные группы покупателей и отдельных клиентов с точки зрения их реакции на предложения компании.

2. Разработать четкую концепцию пользования Интернет-ресурсов, так как потребители могут воспользоваться услугами Интернета для подачи информации, организации дискуссионных форумов, обеспечения подготовки специалистов, адаптации проведения торговых операций по покупке и продаже товара, аукционов и обмена. Страница компании в Интернете должна быть привлекательной, разумно составленной и современной, имеющей возможности применения компьютерных звуковых и видеоэффектов.

3. Поместить знак фирмы на сайты смежных компаний. Руководству компании следует также определить, какие сайты чаще всего посещают их целевые клиенты и подумать о помещении на них символов своей компании.

4. Стать доступными для клиента и быстрее реагировать на его требования.

Одним из способов сохранения высокого уровня конкурентоспособности транспортно-логистической компании необходимо использование политики маркетинга.

Система управления эффективностью маркетинга представляет собой целостную многоуровневую структуру, входящую в состав системы управления маркетингом и системы управления корпоративной эффективностью, направлена на целевое управление и реализацию маркетинговой стратегии, обладает возможностями мониторинга, контроля и обратной связи, обеспечивая комплексный и непрерывный подход к процессу управления маркетингом. Система управления эффективностью маркетинга использует возможности программных систем в рамках корпоративной информационной системы.

Современные системы управления эффективностью маркетинга строятся на основе концепции управления эффективностью и действуют в рамках системы управления маркетингом компании.

Этапы, из которых состоит система управления эффективного маркетинга:

1. Разработка маркетинговой стратегии, определение и декомпозиция целей. Результатом этого этапа является система целей, основанная на стратегии компании, увязывающая цели отдельных сотрудников с целями компании, ориентированными на повышение ее акционерной стоимости.

2. Разработка системы показателей эффективности (КР1). Результатом этапа является система показателей для оценки маркетинговой деятельности компании, определяющая результат деятельности каждой организационной единицы и ключевых сотрудников.

3. Внедрение инфраструктуры ответственности. Результатом является эффективная организация, сотрудники которой отвечают за результаты деятельности.

4. Разработка систем сбора и анализа информации и представления отчетов. Результат - система сбора, анализа и представления информации для принятия управленческих решений.

5. Разработка инструментов управления эффективностью работы персонала, в том числе персонала в сфере маркетинга. Результатом является комплексная система оценки, мотивации и развития компетенций персонала на основе достижения поставленных целей.

Концепция управления стоимостью многими авторами воспринимается как концепция, нацеленная на долгосрочные интересы собственников компании. Качество отношений с заинтересованными сторонами, по мнению Д. Дэя, непосредственно «связано со способностью компании не только проявлять инвестиционную активность, но и получить ценные ресурсы и рассматривается как индикатор этой способности» [8].

Концепция управления стоимостью компании создает стимулы к осмыслению устоявшихся теорий оценки величины используемого (инвестированного) капитала, расширению традиционных границ этого понятия, обычно замыкающихся на характеристиках финансового капитала (заемного и собственного), и включению в орбиту анализа других частей

капитала - интеллектуального (человеческого, клиентского, организационного).

Концепция управления стоимостью позволяет создать подход и алгоритмы обсуждения стратегических решений, которые приводят к повышению их качества. Это связано с несколькими обстоятельствами. Прежде всего, в отличие от других подходов, эта концепция предлагает выделить приоритетные и доходные направления развития транспортнологистической компании на основе системы показателей и моделей анализа, интегрирующих разные, часто конфликтующие аспекты деятельности компании в единую технологию решения возникающих проблем.

В инвестиционной стоимости объединены и финансовые, и нефинансовые стороны деятельности транспортно-логистической компании. Наличие такого интегрального показателя упрощает процедуры подбора и оценки данных, поскольку деятельность компании и информация о ней теперь объединены в одном процессе анализа факторов, влияющих на инвестиционную стоимость компании.

Конечная цель любого управленческого процесса - повышение стоимости бизнеса, а маркетинговые усилия могут повысить стоимость бизнеса одним из четырех способов:

• путем увеличения денежных потоков (повышения доходов, уменьшения издержек и сокращения инвестиций);

• путем ускорения денежных потоков (риски и время снижают стоимость будущих потоков, а значит, необходимо стремиться к более быстрому их получению);

• путем позитивного влияния на долгосрочную стоимость компании, которое оказывают инвестиции, вложенные в материальные и нематериальные активы;

• путем снижения стоимости капитала, рисков и стабилизации предполагаемых денежных потоков.

В российских реалиях, по мнению Г. Петренко и В. Савчука, при оценке стоимости собственного капитала принято добавлять к рыночной ставке привлечения заемного капитала риск-премию (смысл заключается в том, что деньги собственника бизнеса никто не страхует, его инвестиция не обеспечена залогом, а значит, он должен получить повышенное вознаграждение) [9].

По мнению экспертов, «именно в таком подходе к оценке стоимости собственного капитала кроется одна из причин того, почему на инвестиционном рынке во всем мире считают, что работать с заемными средствами выгоднее, чем с собственными» [10]. Следует учитывать и налоговую экономию: прибыль предприятия облагается налогом после того, как из его выручки будут вычтены многочисленные платежи, в том числе и проценты по займу.

Особенности институционального механизма развития российских транспортно-логистических компаний обусловливают также и особое значение для повышения эффективности реализации инновационного потенциала корпорации результатов маркетинговых исследований, которые можно отнести к элементам прогнозирования, определяющим вектор развития стратегии компании.

Формирование стратегии ведения бизнеса (стратегической карты) и сбалансированной системы показателей является универсальным для любой трактовки стратегии. Стратегия - это выбор таких видов деятельности, которые имеют устойчивое конкурентное преимущество на рынке.

Ориентированные на рост стоимости компании выделяют важные, критические для основной деятельности, процессы в отдельные проекты, то есть ограниченные во времени уникальные начинания, направленные на создание нового продукта, услуги или достижение нового качества.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Новый вектор модернизации: когда деньги больше не работают. Материалы

международной конференции. - М., ГУВЩЭ, 2007.

http: //www. hse.ru/temp/2007/04_03_conf_roundtable.shtml

2. Hirschman A.O. Exit, voice and Loyalty. Cambridge, MA: Harvard University Press, 1970

4. Проблемы институционального развития в переходной экономике / Под ред. М.А. Пивоваровой. М.: МАКС Пресс, 2002. C. 61-62; Пивоварова М.А. Методологические основы исследования мирохозяйственной системы в условиях глобализации: Автореферат на соиск. уч. ст. д.э.н. 2001. C. 24-25.

5. Dolan S., Belout A., Balkin D. Downsizing without downgrading: learning how firms manage their survivors // International Journal of Manpower. 2000. Vol. 21. № 1. P. 39.

6. Гаврилюк Е. На дорогах не экономят РБК daily 18 июня. http://rbcdaily.ru/2008/06/18/industry/352998

7. Аналитический обзор Интерфакс, 2008 20 июня.

http: //www.gudok.ru/index .php/news/15475

8. Дэй Дж. Стратегический маркетинг и стратегия развития бизнеса. - М.: ФИНАМ, 2007. C.61.

9. Петренко Г., Савчук В. Главное - подготовка// Новый маркетинг», 2007 № 8, С. 12.

10. Петренко Г., Савчук В. Главное - подготовка// Новый маркетинг», 2007 № 8, С. 13.