Инновации и стимулирование персонала к риску

Таким образом, компетенции - один из прочных поддерживающих корпоративную культуру элементов. Создание системы компетенций позволяет таким образом создать стандарт качества, который будет сопровождать компанию и создавать в значительно удаленных друг от друга филиалах идентичные бизнес-процессы путем подбора необходимых сотрудников или следования основной компетенции компании. Система компетенций - это один из множества ресурсов, который корпоративная культура предоставляет в пользование профессиональному управляющему. И от того, как используется ресурс, соблюдается ли при его формировании условия и требования, зависит то, как эффективно будет работать предприятие.

Литература

1. Богданов И. Корпоративная культура: сырая глина или камень? //Журнал «Управление Персоналом» № 8. 2012.

2. Богдан Н. Карьера специалиста. //Журнал «Управление персоналом» №13, 2008.

3. Бондаренко Е., Позднякова Н. Система оценки персонала в ДТЭК// Журнал «Менеджер по персоналу», 2010, № 8.

4. Голышенкова О. Форум МАКО «Эволюция корпоративных университетов»//Жур-нал «Менеджер по персоналу», 2012, № 9.

5. Дагинян М. Подбор и оценка персонала. //Журнал «Управление персоналом» №15, 2008.

6. Пивень Е., Ламанова Е. Разработка модели компетенций в компании «Агромат»журнала «Менеджер по персоналу», 2009, № 4.

7. Старыгин В. В. Профиль должности и оценка кандидатов на должность.// Журнал «Управление персоналом» №21, 2009.

А.А. Носенко

ИННОВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА К РИСКУ

Ключевые слова: инновации, рисованные решения, мотивация персонала, эффект якоря, добровольность выбора, самоукрепление первой альтернативы.

Одной из проблем внедрения инноваций в России является стимулирование персонала коммерческих организаций к принятию рискованных решений. Рискованные решения, и связанные с ними неизбежные неудачи, являются необходимым элементом инновационного процесса. Известный специалист в области исследования рисков Питер Л. Бернстайн определил интерес к рискованным решениям как характерную черту современности. Он пишет «Что отделяет тысячи лет истории от того, что мы называем современностью? Ответ на этот вопрос отнюдь не исчерпывается указанием на развитие науки, технологии, капитализма и демократии... Отличительной чертой нашего времени, определяющей границу Нового времени, является овладение стратегией поведения в условиях риска» [3, стр. 16].

© Носенко А.А., 2013

Однако, практически все используемые в России системы мотивации персонала стимулируют сотрудников на избегание риска и не стимулируют к принятию рискованных решений. Это особенно опасно в условиях все более широкого распространения виртуальных рабочих мест [2] и феномена фрилансерства, которые усложняют прямое управление и требуют управления именно через систему стимулирования к риску. Некоторое исключение представляют только сотрудники, действующие в рамках внутрикорпоративного предпринимательства, которые достаточно стимулированы к риску. Причина в том, что частный предприниматель быстро и очевидным образом может убедиться, что бизнес без риска - прямой и быстрый путь к разорению. Обычно наемный работник стоит перед выбором либо принятия риска конкретного решения (и его последствий) непосредственно на себя, либо передачи этого риска «вверх», путем уклонения от принятия рискованного решения.

Уходя от рискованных решений, сотрудник уходит и от возможной и очевидной собственной ответственности. Неизбежно возникающие при этом еще более значительные риски передаются компании в целом, прежде всего, в форме риска отказа от инноваций. Но индивидуальная ответственность за такие риски уже не очевидна. Многократно переданные по цепочкам принятия решений риски из индивидуальных рисков становятся скорее коллективными рисками. А из психологии известно, что восприятие риска группой заметно отличается от индивидуального восприятия риска. Но такая стратегия, оптимальная для отдельных сотрудников, часто мало эффективна для фирмы. Особенно это заметно в культурах с сильным фактором коллективизма.

Существующие в системах управления персоналом материальные и моральные стимулы непосредственно подталкивают сотрудников к уходу от риска. Большинство контуров обратной связи между результатами работы сотрудника и применяемыми к сотруднику стимулами прямо предусматривают наказание сотрудника за ошибку, то есть за естественные последствия рискованных решений, и обычно не содержат норм, стимулирующих именно индивидуальный риск. Поэтому инновационное развитие невозможно, если не изменить систему стимулирования на такую, которая снижает у конкретных сотрудников боязнь ошибки. Между тем инновационное развитие для России не просто желанная перспектива, а жизненная необходимость. Как отмечает Подберезкин А. И. «... вполне вероятно, что государства и нации, обладающие к 2025-2040 годам душевым доходом в 20 тыс. долл., не смогут сохранить ни своего суверенитета, ни национальной идентичности в полном объеме, т.е. эти государства и нации могут вообще исчезнуть либо станут в полной мере зависимыми» [6, С.425].

Такие попытки неоднократно принимались. К ним, например, можно отнести японские системы коллективных решений, построенные на основе консенсуса, а также японские же системы пожизненного найма, когда сотрудник не увольняется практически ни при каких обстоятельствах. Эти системы, первоначально возникшие в восточной культуре, оказались довольно эффективны и в западных структурах, например, схожие системы применяются для стимулирования профессуры ряда ведущих университетов США. Вообще системы, ориентированные на стимулирование по результатам долгосрочной деятельности сотрудника, более эффективны в условиях риска [7, С.377]. Но они имеют и естественные недостатки, в частности, такие системы препятствуют быстрому карьерному росту и снижают поэтому действие состязательных мотивов.

Склонность к риску зависит и от национальной культуры. Уровень риска существенно зависит не только от объективных условий, но и от культуры риска, характерной для конкретной нации. Например, степень ущерба от аварий в Японии с её традиционной склонностью к коллективизму и к упорядочению, а также стремлением к устранению неопределённости, плюс многовековым опытом жизни в условиях существенных природных рисков много ниже чем должна была бы быть исходя из плотности на единицу площади населения, производства и т.д. С другой стороны, ущерб в США с их стремлением к индивидуализму и этнопсихологической склонностью к риску много выше, чем следует ожидать исходя из объективных факторов. Уровень риска и безопасности в стране определяют не только природные условия и подобные факторы, но и культура риска. Тезис о национальном характере восприятия риска подтверждается и данными Б. Берри [1] (изучавшего этнопсихологические условия деятельности транснациональных корпораций) об этнокультурном отношении к риску различных народов.

Для создания эффективных систем стимулирования сотрудников к принятию рискованных решений необходимо четко понимать, как именно человек воспринимает и оценивает риск. Проблема в том, что риск - относительно новое понятие [8] и инструменты работы с ним развиты недостаточно. Современные представления о риске сложились очень поздно, скорее всего в раннем средневековье, хотя некоторые аспекты риска в его современном представлении прослеживаются уже в древности. Так в Пятикнижии даны основы оценки и устранения рисков для населения. Но и сегодня такие инструменты работы с риском как, например, теория вероятности, применимы только к довольно ограниченным областям работы с риском.

В силу относительной «новизны» понятия, человек часто существенно неадекватно оценивает риск. В качестве примера можно привести много случаев, когда индивидуальная оценка вероятности в разы отличается от реальности. Чаще всего это связано с «эффектом якоря» хорошо известного в психологии. Эффект якоря можно проиллюстрировать на следующем примере. Испытуемого просят оценить, какой толщины станет лист бумаги, сложенный пополам 100 раз. Обычно он дает оценку в несколько метров. На самом деле, если толщина бумаги равна 0,1 мм, то правильным ответом будет 1.27 '1023 км. А это в 800 трлн. раз превышает расстояние от Земли до Солнца. Причина столь грандиозного отличия оценки от реальности в том, что испытуемый строил свою оценку только несколько первых сложений, которая и играла роль легкого якоря.

Применительно к рискам последствий решений, принимаемых сотрудниками по поводу инновационных стратегий корпорации, роль «легких якорей» играет опыт принятия сотрудниками бытовых решений. И именно в этом состоит причина расхождений оценок риска и реального риска в разы, и даже на порядки. Даже однократный опыт принятия подобных решений (а тем более, многократный опыт), повлекший столь резкие расхождения, заставляет сотрудников в дальнейшем вообще избегать принятия подобных решений. Можно сделать вывод, что системы стимулирования инновационного поведения должны строится с учетом «эффекта якоря». Сотрудники будут принимать риски своих решений более охотно, если восприятие «якоря» (индивидуальное восприятия подкрепления действий) будет позитивным, и наоборот.

Принятие рискованных решений существенно зависит и от личностных качеств сотрудника, точнее, от тех его личных качеств, которые определяют его отношение к риску. Поэтому важную роль во внедрении инновационного поведения играет отбор соответствующих сотрудников на должности, требующие принятия решений, связанных

с рисками. Надо иметь в виду, что склонность сотрудника к риску также может меняться, и меняется, в зависимости от того, как сотрудник оказался в проблемной ситуации. Если сотрудник добровольно ставит перед собой цели и принимает решения для их достижения (как это, например, имеет место в случаях внутрикорпоративного частного предпринимательства), то его склонность к риску увеличивается. В этом случае сотрудник воспринимает риск положительно и готов примириться с ним ради возможности достигнуть значимую для себя цель. Именно поэтому столь эффективны с точки зрения инноваций системы создания внутреннего предпринимательства, а также системы соучастия в прибыли и в собственности.

Напротив, склонность сотрудника к принятию решений, связанных с риском неблагоприятных последствий, уменьшается в ситуациях «навязанного» выбора. Это имеет место в случаях, когда сотруднику поручают принять такое решение «сверху». В этой ситуации вполне естественная реакция сотрудника - не принимать на себя «чужие» риски. Обычно в этом случае сотрудники не хотят рисковать, так как им кажется, что в случае неудачи вся ответственность будет возложена только на них, а в случае успеха они лишатся значительной части «плодов победы». Таким образом, как отмечает ряд авторов, в условиях добровольного и навязанного выбора у людей возникает разное отношение к риску [5]. По этой причине эффект восприятия риска некоторые авторы называют явлением асимметрии добровольного и навязанного выбора [4] .

Еще одна проблема принятия инновационных решений - инерционный (само слово инерция происходит от латинского inertia, что означает бездействие) эффект. Инерционный эффект имеет в психологии также другое название - феномен самоукрепления первой альтернативы. Принимая рискованные решения, сотрудники обычно переоценивают значимость той альтернативы, которая первой пришла им в голову при выборе варианта решения. Поэтому они либо не ищут других вариантов решения, либо принимают в этом направлении недостаточные усилия. Когда же генерируются новые варианты решения, то они оцениваются с точки зрения достоинств первого решения. Но такие оценки носят, как правило, предвзятый характер, и поэтому обычно ведет к отказу от новых вариантов решений и к самоукреплению первого варианта решения.

Все вышеизложенное позволяет сделать следующие выводы:

1. Одной из проблем внедрения инноваций в России является стимулирование персонала коммерческих организаций к принятию рискованных решений, так как рискованные решения, несмотря на связанные с ними неизбежные неудачи, являются необходимым элементом инновационного процесса.

2. Практически все используемые в России системы мотивации персонала стимулируют сотрудников на избегание риска и не стимулируют к принятию рискованных решений. Поэтому необходима разработка таких систем стимулирования персонала, которые поощряли бы принятие рискованных решений. Такие системы должны строиться на основе понимания причин, по которым сотрудники компании стремятся уйти от риска.

3. К таким причинам можно отнести «эффект якоря», который ведет к очень большим ошибкам в оценке возможных рисков, которые иногда приводят к расхождению на порядки. Это объясняется относительной исторической новизной самого понятия риск.

4. Система, стимулирующая адекватное отношение к риску должна также учитывать эффекты, связанные с добровольностью и навязанностью выбора решения, связанного с риском, а также феномен самоукрепления первой альтернативы.

Литература

1. Berry B.J.L., Howard G. Lecture in economic geography .Comparative geography of the global economy cultures corporations and the national state. Econ. Geography 1989 vol. 65 №1.

2. Бек К.Общество риска. На пути к другому модерну. М.: 2000. С. 38- 39.

3. Бернстайн П.Л. Против богов. Укрощение риска. - М.: 2000. - С. 19.

4. Кулагин О.А. Принятие решений в организациях. М.: 2001.

5. Плаус С. Психология оценки и принятия решений. М.: 1998.

6. Подберезкин А. И. Национальный человеческий капитал. В 5 т. Т. 1. Роль идеологии в модернизации России. 2012. Стр. 425.

7. Резниченко В.Ю. Социология организаций: управление рисками организации. М.: 2009. - С. 377.

8. Ренн О. Три десятилетия исследования риска: достижения и новые горизонты. «Вопросы анализа риска», т.1, №1. М.: 2001.

В.Н. Попов В.Н. Островская

БИЗНЕС-ПРОЦЕСС - ФУНДАМЕНТ ЭФФЕКТИВНОГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

Ключевые слова: принципы управления, процессный подход, бизнес-процесс, признаки бизнес-процессов, категории бизнес-процессов аграрного сектора.

Теоретические основы управления стали исследовать только в конце XIX в. Ф. Тейлор, считающийся «отцом» менеджмента (хотя сам с таким определением категорически не соглашался), утверждал, что работа может быть выполнена наиболее производительно, если будет разбита на простые элементы, если исполнители специализируются на выполнении конкретной простой части работы, если подготовлены и стандартизированы лучшие из возможных методов выполнения работы, если исполнители до тонкостей знают, обучены и делают работу в соответствии с регламентом, если работа соответствует его технологическим и физическим возможностям и хорошо мотивирована. Эти положения, многократно проверенные самим Ф. Тейлором и большой группой его последователей, до настоящего времени являются основой теории и практики научной организации труда и распространения функциональных организационных структур.

А. Файоль обогатил представление о функциональных структурах введением 14 принципов управления, первый их которых - принцип разделения труда - предназначался для того, чтобы вести деятельность производительно. В обоснование функциональной специализации М. Вебер предложил термин «рациональная бюрократия». Он считал бюрократию наиболее эффективным способом управления сложными организациями и утверждал, что «бюрократия превосходит любой другой способ в точности, стабильности, строгости дисциплины и надежности» [1, с. 230].

© Попов В.Н., Островская В.Н., 2013