Структура дивизионального управления транснациональной корпорацией в сфере туризма

СТРУКТУРА ДИВИЗИОНАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ ТРАНСНАЦИОНАЛЬНОЙ КОРПОРАЦИЕЙ В СФЕРЕ ТУРИЗМА

Ересько А.Л. Яндовский А.Н.

В статье рассмотрены особенности дивизиональной организационной структуры туристических транснациональных корпораций, выявлены основные аспекты дивизионального управления корпорациями в сфере туризма.

Ключевые слова: организационная структура, туристская транснациональная корпорация, дивизиональное управление, туризм.

STRUCTURE OF DIVISIONAL MANAGEMENTS OF TRANSNATIONAL CORPORATION IN TOURISM SPHERE

Eresko A.

Jandovskij A.

In article features divisional organizational structure of tourist transnational corporations are considered, the basic aspects divisional managements of corporations in tourism sphere are revealed.

Keywords: organizational structure, tourist transnational corporation, divisional management, tourism.

Дивизиональная структура управления возникла в конце 30-х годов как естественное последствие увеличения масштабов и разнообразия бизнесов в крупных корпорациях, а также ввиду необходимости наращивания эффективности управления и координации деятельности территориальными структурными единицами ТНК, на тот момент лишенными универсализма и единства. В основе дивизиональной структуры управления ТНК лежит использование подразделений, построенных по продуктовому или территориальному принципу.

В сфере туризма и гостеприимства дивизиональная структура ТНК реализовывалась в 60-е-80-е годы двадцатого столетия также и в форме мультибрендинговой стратегии компании, при которой для каждого сегмента потребителей либо создавались отдельные бренды, либо подразумевалась конкуренция между отдельными туристическими и гостиничными брендами, принадлежащими одной корпорации. Традиционно за управление отдельным брендом отвечало одно подразделение, наделенное необходимым набором полномочий и компетенций.

Дальнейшая трансформация дивизиональной организационной структуры туристических ТНК способствовала наращиванию «отрыва» управляемого подразделением бренда от материальной базы ТНК (в форме, например отелей, подвижного состава транспортных компаний, офисных помещений и т.д.), а также состава кадров среднего и нижнего уровня управления в силу динамичности изменений потребительских предпочтений и многофакторности развития туристического бизнеса.

В практике крупных туристических ТНК известны случаи полного изменения принадлежности брендам отдельных объектов материально-технической базы (МТБ), особенно гостиниц, в рамках единой корпоративной маркетинговой или оптимизационной политики.

В рамках дивизиональной структуры туристической ТНК создаются группы подразделений для координации операционной деятельности корпорации. Центральный аппарат корпорации при этом сосредотачивает усилия на общекорпоративных задачах (выбор направлений развития, управление портфелем, стратегическое планирование, отношения с акционерами и инвесторами, взаимодействие с государственными органами, контроль).

Проблема совмещения в организационной структуре ТНК территориального и продуктового принципов выделения подразделений решалась в прошлом по-разному. На первых порах превалировал территориальный принцип. Со временем организационная структура все больше учитывает специфику управляемых брендов, нежели территориальную принадлежность подразделения.

Данная трансформация транснационального бизнеса объясняется:

• ростом универсализации деятельности подразделений в различных регионах мира, введением единых корпоративных стандартов менеджмента и качества обслуживания прибывающих туристов, унификацией бизнес-процессов и систем контроля их выполнения, требований к работникам (особенно управленческого звена);

• глобализацией туристического рынка, следствием которой стала унификация потребительских предпочтений туристов во всем мире, единение их представлений о качестве гостиничного и туристического обслуживания;

• неоднородностью географического присутствия продукта, принадлежащего конкретному бренду, обусловленный особенностями спроса на региональных туристических рынках;

• популяризацией западных стандартов образования в сфере менеджмента, а также корпоративных школ подготовки управленцев и исполнителей для гостиничного и туристического бизнеса;

• необходимостью координации стратегий поведения на региональных рынках с общей стратегией бренда.

Следовательно, процесс эволюции организационных структур ТНК привел к размыванию территориального принципа формирования подразделений и налаживанию активных горизонтальных связей между территориальными представительствами в рамках одного гостиничного продукта.

Аналогичная трансформация наблюдалась и в туроператорском сегменте туристической индустрии. Стратегия многопрофильного туроператора массовых туристических дестинаций, избранная практически всеми ТНК, не оставляли другой альтернативы для организационной структуры. В рамках туристических ТНК формируются узнаваемые потребителями бренды, обладающие которыми предприятия предлагали отдых практически в любой стране на туристической карте мира.

Следовательно, дивизиональная структура туристической ТНК подразумевала создание внутри корпорации разделенных по географическому (территориальному) принципу подразделений, во главе которых стоял директор группы, по существу, линейный менеджер, подотчетный центральному комитету ТНК.

Подразделение осуществляло управление бизнес-процессами в строго ограниченных вверенным брендом или региональным рынком, а также управленческой компетенцией рамках. Таким образом, организация дивизиональных структур управления туристической ТНК базировалось на классических линейно-функциональных принципах. К особенностям дивизионального управления корпорацией можно отнести также и то, что отдельные функции и бизнес-процессы, требующие занятости высококвалифицированных специалистов, и от осуществления которых напрямую зависит будущее корпорации (например, финансовый учет, подготовка кадров, маркетинг, стратегическое планирование) продолжают осуществляться в рамках отдельных структурных звеньев иерархии вне зависимости от того, для какого дивизиона будут использоваться результаты этой деятельности.

Среди преимуществ дивизиональной структуры управления ТНК можно выделить:

• реальные возможности для обеспечения управления многопрофильными компаниями с большой численностью работников, а также с территориально удаленными подразделениями;

• возможность ТНК уделять конкретному продукту (напри-

мер, отдельно взятому гостиничному бренду) столько же внимания, сколько уделяет этому небольшая компания - узкий специалист. В результате чего крупная корпорация не превращается в гиганта на «глиняных ногах», продолжая обеспечивать быстрое реагирование и адаптацию к меняющимся рыночным условиям;

• растущая ориентированность ТНК на конечный результат за счет прямой ответственности директоров групп за происходящее в подведомственных им подразделениях;

• сокращение уровней высшего управления и руководства компании, четкое разграничение ответственности, перенесение ответственности за прибыль на уровень среднего звена корпорации, децентрализация принятия управленческих решений, улучшение внутрикорпоративной коммуникации;

• возможность привлечения высококлассных специалистов в качестве штатных единиц или консультантов для решения общекорпоративных и особенно важных проблем (за счет существования единых для ТНК отделов и звеньев).

Однако для дивизиональных структур ТНК свойственны и определенные недостатки. Так, присутствует совмещение бизнес-процессов, принадлежащих разным дивизионам и подразделениям, что может привести к нарастанию внутрикорпоративной конкуренции между дивизионами. Нет ничего хуже такого вида взаимоотношений внутри ТНК - данная борьба способна создать центростремительные силы и разрушить единство и целостность корпорации.

Включение существующего бизнеса (например, в результате поглощения) в дивизиональную структуру потребует его реструктуризации ввиду необходимости передачи отдельных функций и процессов в пользу «общекорпоративных отделов». Более того, гарантия того, что выполняемые для удовлетворения производственных потребностей отдельных подразделений «общекорпоративными» структурами работы будут в полной мере учитывать специфику бренда или регионального рынка, недостаточна из-за оторванности привлеченных к этим работам специалистов от реалий дивизиона.

Недостатки дивизиональных структур корпораций стали основной причиной их трансформации и создания принципиально новых основ внутрикорпоративных взаимодействий.

Прежде всего, в конце ХХ века претерпели существенные изменения вертикальные связи внутри дивизиональной организационной структуры туристических ТНК.

Первоначально все операционные подразделения замыкались на генерального директора. В отдельных случаях, генеральный директор оставлял за собой руководство подразделениями центрального аппарата управления корпорацией, а оперативное руководство производственными и сбытовыми подразделениями переходило в руки исполнительного вице-президента. Однако и такого разделения полномочий оказалось недостаточно - операционных подразделений было слишком много.

Большинство ТНК сформировало особый уровень управления - групповых вице-президентов, каждый из которых был ответственен за несколько подразделений, согласовывал и контролировал действия подразделений в составе группы, а также обеспечивал координацию действий с деятельностью остальной части корпорации.

Групповые вице-президенты рассматривались изначально как «представители Ставки», как информационное звено, призванное информировать генерального директора корпорации о ее результатах и задачах развития определенной зоны бизнеса. Таким образом, групповые вице-президенты воспринимались не как представители отдельного направления бизнеса со своими специфическими интересами, а как члены высшего звена аппарата управления корпорации, разделяющие общее видение корпоративного бизнеса и преследующие интересы корпорации в целом. Подобные ожидания оказались нереальными.

Прежде всего, система распределения централизованных инвестиционных ресурсов «намертво» привязала групповых вицепрезидентов к отстаиванию специфических интересов собственных подразделений. В абсолютном большинстве компаний существовали четкие правила и лимиты распоряжения капиталовложениями по уровням управления. Общий уровень прав по капиталовложениям зависел от общих размеров компании, стратегической важности направления и «нахрапистости» отдельных руководителей подразделений и групп. С ростом объема капиталовложений, пере-

дававшихся в распоряжение подразделений, росли и претензии руководителя группы подразделений в отношении уровня его собственных полномочий по распоряжению капиталовложениями.

Границы ответственности групповых директоров за результаты деятельности подразделений, отчитывающихся перед ними, были неясны1. Во многих корпорациях данная неопределенность привела к тому, что групповые директора стали принимать на себя ответственность за оперативное управление подведомственных им подразделений, что в дальнейшем привело к переименованию директоров группы в президентов группы с наделением этих должностных лиц правом формировать собственный управленческий аппарат.

Логика таких трансформаций достаточно проста. В крупных, диверсифицированных корпорациях, в которые постепенно превращались туристические ТНК, различные структурные подразделения которых по существу занимались абсолютно различными видами деятельности (различались особенности продукта, сегменты потребителей, специфика сервиса и сбыта), довольно сложно установить четкие и непересекающиеся границы рынков и бизнес-процессов для конкретных подразделений. Всякое пересечение деятельности между территориальными или продуктовыми дивизионами неизбежно вело к нарастанию внутрикорпоративной конкуренции (например, переманивание потребителей), что угрожало целостности ТНК и могло привести к возникновению и активизации центробежных сил.

В таких условиях, топ-менеджмент диверсифицированных туристических корпораций был вынужден сознательно пойти на возможности дублирования управленческих функций в рамках практически автономных в организации бизнес-процессов и стратегии рыночного поведения территориальных или продуктовых подразделений. Наделив директоров групп президентскими полномочиями, доверив им самостоятельно формировать управленческий аппарат группы, топ-менеджмент практически признал отход от принципов единоначалия и централизации (который часто трактовался как общекорпоративный патриотизм) и превращение дивизиональной структуры ТНК в интеграцию автономных подразделений, в рамках каждой из которых бизнес-процессы самостоятельны и не пересекаются с идентичными по содержанию или форме, но принадлежащим другим подразделениям.

Превращение традиционных дивизиональных структур ТНК в интегрированный холдинг внешне независимых производств позволило современному крупному бизнесу активно участвовать в процессах слияний и поглощений, пик которых пришелся на конец ХХ века. Создав отличные условия для вливания нового бизнеса в виде отлаженных взаимосвязей центрального комитета и президентов групп, единых стандартов работы и управления, методик определения отчетных показателей, практически полной изоляции бизнес-процессов в рамках отдельного подразделения от иных видов внутрикорпоративной активности, ТНК умело и максимально быстро включала вновь приобретенные предприятия (причем вне зависимости от их размеров) в собственную структуру. При этом в осуществлении коренной модернизации ни существовавшей структуры, ни производственного процесса приобретенного бизнеса не было ни малейшей необходимости, что стало основным достижением принципиально новых организационных структур ТНК, основанных на концепции стратегической зоны бизнеса.

1 Гурков И.Б. Стратегия и структура корпорации. - М.: Дело, 2006. - С. 264