Бюджетирование в системе управленческого учета

БЮДЖЕТИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА Н.И. Чупахина, Т.В. Федорова

Аннотация. Показаны основные подходы к разработке адекватной архитектуры бюджетной системы в макроусловиях крупных агрохолдингов, предоставлены практические рекомендации для разработки собственной корпоративной стратегии бюджетирования.

Ключевые слова: управленческий учет, бюджетирование, миссия предприятия, финансовая структура, аг-рохолдинг, ключевые показатели эффективности.

Важной технологией управленческого учета является бюджетирование, позволяющее осуществлять такие функции управленческого учета как контроль за рациональным использованием ресурсов, планирование финансового будущего предприятия, что весьма актуально для крупных агрохолдингов [1,2].

Безусловно, система бюджетирования является прежде всего технологией оперативного управления. Вместе с тем она должна строиться в контексте миссии и с учетом стратегических целей предприятия. Следовательно, в рамках бюджетирования должна собираться информация для оценки деятельности в отчетном периоде, позволяющая сверять координаты и при необходимости оперативно уточнять траекторию движения к стратегическим ориентирам. Чтобы контролировать приближение к стратегическим целям по итогам квартала и месяца, нужно увязать бюджетные статьи и аналитические разрезы бюджетной модели с факторами, влияющими на достижение цели. Для этих целей можно использовать сбалансированную систему показателей или систему ключевых показателей эффективности (KPI - Key Performance Indicators) [6].

Система бюджетирования в этом случае будет обеспечивать прозрачную, оперативную взаимосвязь результатов не только с факторами, повлиявшими на их получение, но и с целями компании. Руководство на основе анализа результатов бюджетного процесса будет иметь возможность принимать решения, ориентированные на реализацию стратегии [4].

Известно, что постановка системы бюджетирования законодательно и нормативно не регламентируется государственными органами. В этой связи форматы и формы бюджетов, а также регламент их разработки, утверждения, реализации и контроля утверждаются руководством самого хозяйствующего субъекта.

В связи с вышесказанным, очень важно на начальном этапе грамотно построить алгоритм бюджетирования и анализа, основанного на взаимосвязи бюджетов разного уровня и назначения [ 5].

Для оперативной постановки процесса следует утвердить единый стандарт бюджетной системы для холдинга и описать в нем концепцию бюджетирования, основные документы по бюджетированию.

В холдингах бюджетная модель во многом зависит от системы управления. Например, если агрохолдинг относится к разряду управленческих (то есть управляющая компания играет роль контролирующего органа), то естественен подход к построению бюджетирования «снизу вверх». Причем руководители дочерних компаний должны сами отвечать за свои бюджетные показатели. А управляющая компания производит только консолидацию, анализ и корректировку бюджетов. Кроме продаж, рекламы и кредитов, все остальное планируют дочерние предприятия.

Очень важно описать функции подразделения, как центра ответственности (ЦО), которое отвечает за бюджетирование, и закрепить их в «Положении о подразделении». Руководство бюджетным процессом и все

необходимые изменения этого процесса должны быть сосредоточены в одних руках.

Авторами предлагаются следующие этапы построения бюджетирования в агрохолдингах (рисунок 1).

Рисунок 1 - Последовательность этапов построения системы бюджетирования в холдингах

Прежде чем перейти к целям и задачам бюджетирования, необходимо сформулировать миссию агрохол-динга.

Определение миссии предприятия заключается в установлении стратегических целей предприятия. Для агрохолдинга автором была сформулирована следующая миссия: «Создать рентабельное предприятие, производящее качественную и востребованную продукцию».

В соответствии с миссией основными стратегическими задачами деятельности предприятия являются:

- создание бизнеса, выгодного не только инвесторам и акционерам, но и потребителям продукции;

- формирование качественной продовольственной базы области, региона, страны;

- содействие укреплению позиций страны на мировом аграрном рынке;

- решение проблем социальной сферы для обеспечения комфортных условий жизни работников и селян;

- создание профессионального кадрового потенциала.

В соответствии со стратегией развития автором был проведен Стратегический анализ (SWOT-анализ) развития типичного агрохолдинга (таблица 1).

Таблица 1 - SWOT-АНАЛИЗ агрохолдинга

Сильные стороны Слабые стороны

•Вертикально-интегрированная структура; • безупречная многолетняя деловая репутация; • высокое качество продукции; • диверсификация деятельности; • наличие собственных успешных брендов; • инновации, широкое использование современных технологий и оборудования; • высококвалифицированный управленческий и технический персонал. •Нет системы оценок эффективности деятельности системы управления и подразделений, оптимальности кредитного портфеля; •технико-технологическое отставание многих производств от внешних и внутренних конкурентов; •отсутствие навыков маркетинговой и внешнеэкономической работы у многих подразделений; •дефицит квалифицированных

Возможности

•Благоприятные климатические условия, практически 100% земельных угодий - черноземы;

• выгодное географическое положение земель агрохолдинга;

• активная региональная экономическая политика, развитие государственно-частного партнерства, низкие инвестиционные риски;

• государственная поддержка отрасли;

• укрупнение игроков на рынке; •увеличение объемов производства и реализации продукции и услуг за счет использования потенциала рынка, расширение доли на рынке;

• выход на рынки стран СНГ и дальнего зарубежья;

кадров сельскохозяйственных профессий;

•потребность в дополнительном рабочем капитале в связи с увеличением объемов и диверсификации производства.

• отсутствие платежной дисциплины у дебиторов;

• отсутствие отчетности по МСФО.

Угрозы

• Сохранение диспаритета цен на сельхозпродукцию, технику, энергоносители для АПК;

• тенденция оттока квалифицированных кадров из АПК;

• снижение конкурентоспособности продукции местных товаропроизводителей при планируемом вступлении в ВТО;

•неустойчивые параметры макроэкономической динамики (инфляция, налоговый, кредитный, тарифный таможенный режимы);

• последствия кризиса мировой финансовой системы для экономики России и области; •усиление конкуренции между агрохолдингами;

• расширение ассортимента продукции, реализация маркетинговых программ, продвижение новых брендов;

•тенденции роста рынков сельскохозяйственного сырья и продовольствия;

• растущий интерес инорегио-нальных и иностранных инвесторов и партнеров к ресурсам, проектам и продуктам региона;

• приток трудовых ресурсов за счет мигрантов из регионов России и СНГ.

Конечной целью стратегического анализа является формирование альтернативных стратегических решений и окончательный выбор стратегии развития агрохолдинга, которая представлена автором в виде стратегической карты (рисунок 2).

Рисунок 2 - Схема стратегической карты агрохолдинга

Затем должны быть уточнены цели и задачи бюджетирования, которые, по мнению авторов, заключаются в:

- планировании и контроле стратегических и тактических планов предприятия;

- контроле и управлении затратами, в т.ч. через установление плановых норм использования ресурсов;

- координации деятельности различных подразделений агрохолдинга;

- коммуникации, то есть, доведении планов до сведения руководителей разных уровней;

- мотивации руководителей на местах на достижение целей организации;

- контроле за состоянием ликвидности предприятия;

- сравнительном анализе запланированных и полученных результатов;

- анализе рентабельности (по норме прибыли) отдельных видов продуктов (услуг);

- контроле за дебиторской и кредиторской задолженностью;

- выявлении потребностей в денежных ресурсах и оптимизации финансовых потоков;

- контроле за продолжительностью процессов производственного цикла;

- контроле за доходностью общих активов;

- контроле за доходностью инвестиций;

- контроле за ростом бизнеса.

Чтобы легче планировать и контролировать деятельность отдельных менеджеров и подразделений, достичь необходимой «прозрачности» в управлении, многие предприятия приходят к децентрализации принятия ре-

шений, что обеспечивается путем создания финансовой структуры предприятия.

Примерная схема денежных и ресурсных потоков для определения центров ответственности показана на рисунке 3.

Мы считаем, что для агрохолдингов, которые на свой страх и риск осуществляют свою деятельность, конкурируя с другими участниками рынка, принимая «удары» нестабильной мировой и государственной экономики, в первую очередь крайне необходима координация различных хозяйственных функций путем разработки взаимоувязанных и экономически обоснованных бюджетов.

С помощью анализа бюджетных отклонений и проведения своевременных мероприятий по их устранению создается механизм самоокупаемости и в дальнейшем прибыльности производственного процесса.

- Движение ресурсных потоков

-----------Движение денежных средств

1. — Перечисление денежных средств поставщикам сырья;

2. — Перечисление денежных средств собственным предприятиям на текущие расходы;

3. — Поставки сырья и материалов;

4. — Поставки готовой продукции поставщикам и заказчикам;

5. — Перечисление денежных средств покупателями и заказчиками на счета управляющей компании;

6. — Комиссионное вознаграждение торговому подразделению

mance, with David P. Norton. Harvard Business Review, January-February 1992.

Информация об авторах Чупахина Наталья Ильинична, доктор экономических наук, доцент, профессор кафедры экономики и менеджмента Старооскольского технологического института им. А.А. Угарова (филиала) федерального государственного автономного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Национальный исследовательский технологический университет «МИСиС» (СТИ НИТУ «МИСиС»), тел. 8-905-172-17-33, e-mail: st_shupahina@mail.ru

Федорова Татьяна Васильевна, ассистент кафедры экономики, информатики и математики федерального государственного автономного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Белгородский государственный национальный исследовательский университет» Ста-рооскольский филиал (СОФ НИУ «БелГУ»), тел. 8-920-20617-18, e-mail: kanadashechka@mail.ru

Рисунок 3 - Схема денежных и ресурсных потоков в агрохолдинге

Кроме того, в сельскохозяйственной деятельности агрохолдингов из-за невозможности предсказания будущих результатов главной целью составления любого плана является не определение точных цифр и ориентиров, поскольку сделать это невозможно в принципе, а идентификация по каждому из важнейших направлений деятельности некоторого «коридора», в границах которого может варьировать тот или иной показатель. Такая возможность реализуется в системе бюджетирования в виде гибких бюджетов [3].

Бюджетирование также целесообразно в связи с потребностью во взаимной увязке потоков ресурсов, занятых в разных бизнес-процессах агрохолдинга.

Список использованных источников

1 Кузьмина М. С. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отраслях производственной сферы : учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 204 с.

2 Широбоков В.Г. Бухгалтерский учет в организациях АПК. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 143 с.

3 Васильева В.В., Гаврилова О.А. Методические подходы к интеграции систем управленческого учета, бюджетирования и сбалансированных показателей как эффективных инструментов управления на предприятии // Вестник Астраханского ГТУ. Серия Экономика. - 2010. - №1. - С. 36-46.

4 Хоуп Д., Фрейзер Р. За гранью бюджетирования. Как руководителям вырваться из ловушки ежегодных планов. -M.: Вершина, 2007. - 272 с.

5 Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. - 2-е изд., перераб. и доп. -М.: Дело и Сервис, 2005.-592 c.

6 The Balanced Scorecard: Measures That Drive Perfor-