Необходимость Agile-мышления в системе современного менеджмента

УДК 005.4 ББК 65

DOI 10.24411/2073-3305-2019-10101

Необходимость Agile-мышления в системе современного менеджмента

The Necessity of Agile Thinking in the System of Modern Management

Валентина Михайловна МАСЛОВА,

кандидат экономических наук, доцент кафедры управления персоналом и психологии Финансового университета при Правительстве РФ

E-mail: acdcn@yandex.ru

Анастасия Антоновна ТУБАЛОВА,

бакалавр направления подготовки «Управление персоналом» Финансового университета при Правительстве РФ

E-mail: tubalova.nastya@mail.ru

Аннотация. В статье рассмотрен подход к пониманию понятия «АдИе-мышление». Отражены основные составляющие Agile-управления, а также взаимосвязь данного типа мышления с результатом работы организации. Показаны главные практики работы в Agile. Описана необходимость работы организации, принявшей Agile, в микрокомандах. Выявлена основная цель Agile-управления, которая заключается в максимальной ориентации на клиента, а не на прибыль. Обоснована необходимость взаимодействия Agile-команд в сети. Кратко рассмотрены практики успешной реализации Agile-менеджмента в крупных организациях.

Ключевые слова: Agile-мышление, Agile-управ-ление, микрокоманда, потребитель, клиент, законы Agile

Abstract. This article describes an approach to understanding the concept of "Agile thinking". The main components of Agile management are reflected, as well as the relationship of this type of thinking with the result of the organization. The main practices of work in Agile are shown. Described the necessity of the work of the organization that adopted Agile, the micro-ops. The main goal of Agile management, which is the maximum orientation to the client, not to profit, is revealed. The necessity of interaction of Agile teams in the network is substantiated. The practices of successful implementation of Agile management in large organizations are briefly considered.

Key words: Agile thinking, Agile management, micro-team, consumer, customer, Agile laws

Современный менеджмент выдвигает очень жесткие требования к руководителям из-за постоянно растущей конкуренции между организациями. Каждый предприниматель стремится повысить качество, предоставляемых товаров и услуг, но без грамотного руководителя бизнесом управлять почти невозможно. Сегодня менеджеры не смогут выполнять свой функционал без набора таких компетенций, как умение использовать современные управленческие подходы, способности создавать

эффективные рабочие команды и предлагать новые идеи. Менеджмент в современных условиях стал требовать высокого интеллекта и управленческих способностей от руководителей. В данных условиях любой менеджер должен обладать особенной системой мышления и вытекающей из нее деятельностью, чтобы быстро и качественно реализовывать нововведения и внедрять их в управленческие процессы своей сферы. Именно этими факторами обусловлена актуальность данного исследования [2].

На сегодняшний день организации в условиях существования в VUCO-мире нацелены на развитие и совершенствование своих сотрудников. В крупнейших мировых корпорациях, таких как Microsoft, Spotify, Apple, Menlo и других, уже давно существует курс на свободу мышления сотрудников, командную работу, постоянное получение обратной связи и максимальной ориентации на клиента. Именно эти составляющие дают огромный финансовый результат организациям, ведь опыт показывает, что сама идея, даже самая инновационная, не является гарантией успеха. А грамотное управление и реализация внедрения данной идеи может стать сильным фундаментом на пути к успеху. В отечественной практике примером такой модели управления является ПАО «Сбербанк», где взят курс на Agile-трансформацию, согласно стратегии 2020 года. Именно система Agile-управле-ния дает безграничные возможности для решения масштабных и сложных задач быстро, с наименьшими затратами [5].

Изначально Agile принято считать движением, которое возникло в начале 2000-х годов. В него входило множество принципов, связанных с максимальным удовлетворением потребностей клиентов и заказчиков, а также довольных клиентов, потребляющих продукт или услугу организации. Для обобщения этих принципов и ценностей был создан Agile-манифест: основной документ данного движения для качественной разработки программного обеспечения [4]. Сегодня Agile внедряется не только в ИТ-сфере и нацелен на качество любой продукции на рынке. Предшественниками данного направления были такие движения, как quality movement, а также дизайн-мышление.

Agile — это не только система современного менеджмента. Это мышление, которое подразумевает постоянное создание ценности для потребителя. Организации, принявшие Agile, действуют по следующим законам:

(1) Закон микрокоманды;

(2) Закон клиента;

(3) Закон сети [3].

Работа в небольших командах — это основа построения Agile-управления. Здесь нет одного руководителя и множества подчиненных, есть команда, которая выполняет маленькую часть огромной задачи, при этом в команде могут находиться специалисты совершенно разных направлений, и процесс работы состоит из постоянного мозгового штурма. Практики таких небольших команд долгое время подвергались острой критике специалистов различных организа-

ций. Многие пытались понять, как лучше работать: по методологии Scrum, где особая роль отводится личной ответственности и вкладу каждого участника команды, а менеджеры уже выступают в роли наставников, а не руководителей, по системе Kanban, при которой особая роль отводится бережливому производству и точному планированию, или же сосредоточиться на методологии Lean — максимальном устранении потерь производства, его увеличении и снижении издержек. Вскоре вывод о правильном построении работы в таких командах нашелся сам.

Закон микрокоманды — это мышление, а не набор принципов и инструментов, по которым обязаны работать специалисты. То есть, чтобы работать в команде, нужно обязательно мыслить в стиле Agile. При этом для полноценного внедрения Agile-системы и организации командной работы топ-менеджерам стоит руководствоваться следующим.

1. Создание небольших команд. Число участников может достигать 10—12 человек, но все зависит от масштабов организации.

2. Работа происходит по мини-циклам. Когда команда получает задачу, ее сразу пытаются разбить на небольшие блоки, выполнять поэтапно, не оставлять незавершенной работы на каждом этапе, четко укладываться в установленные сроки.

3. Работа выполняется беспрерывно. Данная составляющая имеет тесную взаимосвязь с работой по мини-циклам. То есть не следует отвлекаться на другие задачи, а выполнять только ту, что требуется от команды, но никто не исключает экстренные ситуации.

4. Наличие автономности команд. Руководство оглашает задачу, сроки ее исполнения, а члены команды самостоятельно выбирают путь решения, методы, принципы, а также самостоятельно распределяют между собой обязанности.

5. Получение регулярной обратной связи. Обратную связь о проделанной работе можно получать как от руководства, так и от конечных пользователей продукта. Главная задача состоит в минимизации ошибок на различных этапах работы.

6. Проведение регулярных стендапов и полная прозрачность работы. Данная практика заключается в возможности обзора результатов различных команд, обмене опыта, понимании, насколько далеко продвинулась команда в выполнении поставленной задачи. Это своего рода собрание, на котором освещаются результаты и план действий. Стоит отметить, что это не является способом контроля команд, ведь в Agile

принято полагаться на личную ответственность работников, поэтому проведение таких стенда-пов требуется в первую очередь командам, а не руководителям [3].

На основании этих ориентиров можно отметить, что организации, работающие по Agile, хотят видеть вовлеченность всех работников в процесс производства продукта и предоставляют со своей стороны все условия для заинтересованности сотрудников своей работой: обеспечивают психологическую безопасность, ставят ясные цели и задачи, обосновывают важность работы и значимость каждого члена команды.

Совершенно понятно, что команды создаются с главной целью —удовлетворение запроса потребителя. Весь современный бизнес вращается вокруг клиента, об этом еще в 1954 г. говорил Питер Друкер: «Есть лишь одно верное определение цели бизнеса — создавать потребителя». Именно клиент решает, какой продукт производить фирме. В этом и заключается сложность VUCA-рынка. Agile-система дает решение этого вопроса.

Закон потребителя заключается в полной ориентации культуры, ценностей и принципов, стратегии и миссии, процесса работы команд, а также каждого сотрудника индивидуально на клиента и конечного потребителя. При таком подходе полностью трансформируется конечная цель бизнеса, Agile считает прибыль не целью, а результатом, целью же является довольный клиент. Разумеется, учитывается необходимость получать прибыль, постоянно ее приумножать и увеличивать, ведь компании, удовлетворяющие своих клиентов, имеют более высокую маржу. Всем известно, что за качественный и хороший продукт человек готов платить. Ярким примером здесь выступает компания Apple, которая на протяжении долгих лет является мировым лидером в своем сегменте, при условии, что организация производит дорогостоящий продукт.

Закон потребителя, согласно Agile-мышле-нию, заключается в следующих практиках.

1. Определение целевой аудитории. Ясное понимание клиента, нацеленность на создание стабильной клиентской базы.

2. Повышение гибкости продукта. Стиль мышления здесь играет значимую роль, ведь запросы клиента постоянно меняются, и не стоит бояться отходить от прежних стандартов.

3. Создание качественного продукта небольшими циклами. Внедрение продукта происходит постепенно, с последующими совершенствованиями, при этом приветствуется обратная связь от потребителя.

4. Осуществление внедрения продукта на рынок быстро. В организациях с устаревшим стилем управления сроки зачастую растягиваются из-за неправильного расхода времени. Время — наиболее ценный ресурс в VUCA, следовательно, мгновенная поставка продукта или услуги сокращает издержки организации и увеличивает ценность для клиента.

Закон сети — еще одна составляющая огромного фундамента Agile-мышления. Сеть — это система взаимосвязей, взаимодействий и сотрудничества. Сеть всегда работает на основе микрокоманд, ведь из них и создается данная паутина. Организации, имеющие уникальную информацию, идею или готовый продукт, но отвергающие системы как составляющую грамотного управления, лишают себя возможности быстро реагировать на изменения, а главное — обмениваться информацией и принимать решения.

Необходимость Закона сети обусловлена следующими моментами.

1. Сеть имеет четкую и единую цель. В Agile-управлении конечной целью является потребитель.

2. Сеть функционирует на базе команд или групп, они являются ее жизненно важными органами.

3. Сеть постоянно действует и работает, как живой механизм. Если клетки или органы живого механизма перестают выполнять свою работу, организм дает видимый сбой. Так и команды в сети — все нацелены на беспрерывную работу [3].

Говоря об опыте внедрения Agile-управления, стоит отметить компанию Microsoft. До внедрения данного стиля менеджмента в компании часто наблюдались сбои и неполадки в работе системы. Уже в 2008 г. компания прибегла к первым Agile-практикам и методологиям Scrum в своей работе. Самая большая проблема внедрения Agile — это изменение образа мышления сотрудников. Это многолетняя работа, которая успешно реализована сегодня. Microsoft полностью соответствует ценностям и принципам Agile, а не только формам и методам данной системы управления.

В отечественной практике яркий пример активной Agile-трансформации — ПАО «Сбербанк». В банке еще не полностью внедрен данный стиль управления, но центральный аппарат организации полностью перешел на систему Agile. Стратегия 2020 года также продвигает все ценности и принципы Agile. Лучший опыт клиентов — реализация Agile-трансформации и внедрение принципов «бирюзовой» организации в отделе-

ниях банка, где обслуживаются клиенты. Для этого требуются изменения корпоративной культуры в направлении свободы и создания атмосферы психологической безопасности в отношениях между коллегами, поощрение работы в команде и наличие личной ответственности за результат [6].

Список литературы

1. Аникин БА. Высший менеджмент для руководителя: Учеб. пособие. 2-e изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2001.

2. Гарднер Г. Мышление будущего. Пять видов интеллекта, ведущих к успеху в жизни: Учеб. пособие. М.: Альпина Паблишер, 2016.

3. Деннинг С. Эпоха Agile. Как умные компании меняются и достигают результатов: Пер.

с англ. Ю. Гиматовой; науч. ред. А. Макарова. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2019.

4. Основополагающие принципы Agile-мани-феста. [Электронный ресурс] // URL: https:// agilemanifesto.org/iso/ru/principles.html (дата обращения: 06.05.19).

5. Что такое Agile-подход и зачем он нужен менеджменту? [Электронный ресурс] // URL: https://scrumtrek.ru/blog/chto-takoe-agile-podhod-i-zachem-on-nuzhen-biznesu/ (дата обращения: 09.05.19).

6. Годовой отчет ПАО «Сбербанк» за 2018 год. [Электронный ресурс] // URL: https://2018. report-sberbank.ru/ru/performance-overview/ people/effective-leader (дата обращения: 06.05.19).

ИЗДАТЕЛЬСТВО «ЮНИТИ-ДАНА» ПРЕДСТАВЛЯЕТ

Регулирование рынка труда. Учебник для студентов вузов, обучающихся по направлениям «Экономика» и «Менеджмент» / Под ред. В.М. Масловой. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2019. — 271 с.

ISBN 978-5-238-03267-2

Рассматриваются теоретические и практические вопросы формирования и регулирования рынка труда. Обучающиеся после изучения учебника получат знания в области теоретических и практических представлений о рынке труда, факторах и условиях, обеспечивающих его формирование и эффективное функционирование; исследований сущности рынка труда; его видов, моделей, сегментов; проблем занятости и безработицы и др.

Для бакалавров и магистров экономических направлений подготовки, а также специалистов в области управления персоналом.

Mill

Учебник

Регулирование

рынка

труда

и J J ^-^ -