Финансовое планирование как элемент механизма корпоративного управления

ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

КАК ЭЛЕМЕНТ МЕхАНИЗМА КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ*

Н.Н. КУНИЦЫНА,

доктор экономических наук, доцент, профессор кафедры «Финансы и кредит» Северо-Кавказский государственный технический университет

Финансовое планирование и контроль занимают важное место в системе финансового менеджмента, что определяет необходимость постоянного к ним внимания и совершенствования в условиях непрерывного усложнения внешних экономических условий и развития бизнеса. Финансовое планирование — это часть управления процессами распределения, перераспределения, приумножения и использования финансовых ресурсов, реализующееся в детализированных финансовых планах. Финансовое планирование является составной частью общего процесса планирования и, следовательно, управленческого процесса, осуществляемого менеджментом корпорации. Его главными этапами являются следующие: анализ инвестиционных возможностей и возможностей финансирования, которыми располагает компания; прогнозирование последствий текущих решений во избежание неожиданностей и понимания связи между текущими и будущими решениями; обоснование выбранного варианта из ряда возможных решений (этот вариант и будет представлен в окончательной редакции плана); оценка результатов, достигнутых корпорацией, в сравнении с целями, установленными в финансовом плане.

Основываясь на анализе современной экономической литературы, можно выделить варианты планирования, существующие в современной российской теории и практике финансового управления:

— корпоративное финансовое планирование, представляющее собой динамический процесс,

*Исследование проведено в рамках гранта Президента РФ на 2005/2006 г. № МД-2897. 2005. 6.

ориентированный на конкретно поставленную задачу или их совокупность;

— финансовое планирование как «вещь в себе» — исторически сложившаяся, доставшаяся в наследство от господства централизованной экономики и продолжающая по инерции действовать система планирования, в которой составление плана необходимо для статистики и не является «живым» и действенным инструментом управления (распространенное явление на предприятиях российской промышленности);

— планирование «от случая к случаю» — свойственная мелким и средним российским предприятиям система установления ориентировочных показателей и прогнозирования результатов (как правило, применяется в случаях, когда необходимо получение инвестиций и осуществление бизнес-проектов).

Исходя из структуры финансовой политики, процесс планирования в корпоративной группе можно разделить на две основные стадии: разработка стратегии деятельности (стратегическое планирование) и определение тактики реализации выбранной стратегии (тактическое планирование).

Принципиальная особенность современного внутрифирменного планирования связана с тем, что оно носит регулирующе-направляющий характер (в отличие от директивно-регламентирующего), основываясь на системном применении научных прогнозов, проектов и программ, балансовых расчетов, бюджетирования и методов оптимизации принимаемых решений для определения стратегических целей и конъюнктурно-тактических задач при решении проблем развития компании.

Стратегическое планирование и контроль результатов и их компонентов стали невозмож-

ными без формирования бюджета как основного инструмента управления, обеспечивающего точной, полной и своевременной информацией высшее руководство. С его помощью должны осуществляться разработка стратегии эффективного развития корпорации в условиях конкуренции и нестабильности, анализ работы корпорации.

Сложившаяся в Российской Федерации система внутрифирменного планирования, не привязанная к бюджетированию, не позволяет руководству отечественных предприятий четко ставить конкретные цели перед своими организациями (прежде всего в финансовых терминах), выстраивать стратегию бизнеса на основе роста его капитализации и т. п. Очень часто неправильный выбор критериев оценки достигнутых хозяйственных результатов приводит к искажению целевых показателей плана. Существующая система внутрифирменного планирования даже не предполагает многовариантного анализа финансовых последствий реализации намеченных планов, не предусматривает анализ различных сценариев изменения финансового состояния предприятия, оценки финансовой устойчивости бизнеса к изменяющимся условиям внешней хозяйственной среды.

Среди основных преимуществ бюджетного планирования можно выделить:

1) помесячное планирование бюджетов структурных подразделений (либо бюджетов обособленных хозяйствующих субъектов, составляющих корпоративную группу), которое дает более реалистичные показатели объемов и структуры доходов и расходов, чем в установленных формах финансовой отчетности;

2) в рамках утвержденных бюджетов на месяц структурным подразделениям предприятий (либо предприятиям-участникам группы) предоставляется большая самостоятельность в перераспределении средств между статьями расходов;

3) бюджетное планирование позволяет экономить денежные ресурсы корпорации, что особенно актуально в условиях выхода из экономического кризиса.

Действительно, прежде чем делать выводы о возможном варианте финансового развития корпорации в будущем, очевидно, следует изучить его ретроспективу, выявить тенденции замедления и роста, иными словами, провести оценку и анализ объекта исследования. Затем на основе возможных пессимистичного, оптимистичного и оптимального исходов развития отрасли в целом и хозяйствующей структуры, в частности, в будущем можно

построить алгоритм принятия мер управляющего характера с учетом особенностей функционирования и организации каждой подсистемы. И если предпринятые шаги в общем хозяйственном и финансовом менеджменте не оправдали надежд субъектов управления, то необходимо как можно в более короткие сроки посредством механизма обратных связей поменять или откорректировать тактику действий, нацеленную на достижение стратегических задач.

Прежде чем принять то или иное хозяйственное, плановое, управленческое решение, нужно изучить и предвидеть тенденции изменений в самом объекте социально-экономической науки и окружающей среде, осмыслить возможные последствия — ближайшие и отдаленные — принимаемых решений или совершаемых действий. Без этого результат может оказаться противоположным ожидаемому.

Разработку и исполнение бюджетов принято называть бюджетным процессом. Его этапы включают такую последовательность.

I. Подготовительный этап: анализ ретроспективы, SWOT-анализ. Построение модели. Верификация прогнозов. Оценка возможных последствий каждого варианта. Обоснование целевых программ.

II. Этап разработки бюджетов: разработка бюджетной политики. Разработка плановых показателей бюджета. Доведение бюджетов до центров ответственности.

III. Организация, учет, исполнение бюджетов: учет фактических доходов, затрат, производственных, инвестиционных и финансовых результатов. Контроль их соответствия плановым данным бюджета. Стимулирование исполнения бюджета.

IV. Мониторинг, анализ и выявление причин отклонения от плана.

V. Регулирование, корректировка плановых показателей и ликвидация выявленных отклонений.

Можно сформулировать основные методологические позиции процедуры бюджетирования в корпоративной структуре. Бюджет является непременным условием познания процессов финансового развития и важным фактором эффективности любых принимаемых решений. Совокупность бюджетов создает научно-аналитическую и многовариантную поисковую базу, поэтому эффективный финансовый менеджмент всегда предполагает опережающий, предвидящий подход. Бюджетирование — это самостоятельная функция управления, неразрывно связанная со

всеми другими функциями, и особенно с финансовым планированием.

Цель составления бюджетов — разработка и обоснование целевых финансовых ориентиров и программы действий финансовых органов управления, направленных на формирование и поддержание действенного финансового механизма в корпорации, стимулирование воспроизводственной деятельности субъектов корпоративной структуры, способствующих увеличению объемов производства и реализации конкурентоспособной продукции (работ, услуг) в объемах, удовлетворяющих платежеспособный спрос покупателей.

Достижение цели предполагает последовательное решение следующих задач:

1) проведение анализа влияния различных факторов на динамику финансов корпорации;

2) проведение анализа эффективности использования имеющихся финансовых ресурсов, определение неиспользуемых резервов и расчет финансового потенциала корпорации;

3) определение границ неопределенности и риска, связанных с воздействием внутренних и внешних факторов на изменение финансовых показателей и критериев развития хозяйственной структуры;

4) моделирование возможных вариантов динамики финансовых показателей компании. При этом необходимо использовать многовариантный подход, который обеспечит гибкость расчетов с учетом как пессимистических, так и оптимистических параметров;

5) расчет отдельных бюджетов с учетом иерархической соподчиненности предприятий или подразделений, входящих в корпоративную группу, по принципу «планирование снизу вверх»;

6) обоснование организационно-экономических и финансовых мер, необходимых для выполнения бюджетных показателей при условии повышения эффективности производства.

К числу основных задач бюджетирования В. П. Савчук относит следующие [1]: обеспечение текущего планирования; обеспечение координации, кооперации и коммуникации подразделений компании; обоснование затрат компании; создание базы для оценки и контроля планов; исполнение требований законов и контрактов.

Методическая постановка процедуры бюджетирования в составе финансового планирования деятельности корпораций должна исходить из основных законов, которые могут быть интерпретированы нами следующим образом:

1) закон системности, в соответствии с которым в плановых и аналитических расчетах рассматривается взаимосвязь всей совокупности сложно направленных факторов внешней и внутренней среды;

2) закон композиции, который предполагает, что, с одной стороны, бюджет должен быть детальным, с другой — планово-аналитические расчеты не должны содержать ничего лишнего, рассматривая только основные, принципиальные моменты;

3) закон экономической целесообразности, который означает, что планируемые сценарии развития корпорации должны предполагать эффективное использование имеющихся финансовых ресурсов, вовлечение резервов в целях повышения общей эффективности производства. Следует далее подчеркнуть, что методология

бюджетирования предполагает соблюдение ряда

принципов.

Среди общих принципов, не зависящих от

конкретного объекта или субъекта планирования,

следует отметить следующие:

1) принцип системности, предполагающий сочетание всех элементов планируемой системы (по своему содержанию принцип системности не совпадает с законом системности);

2) принцип согласованности, предусматривающий соблюдение строгой иерархии, соподчиненнос-ти и взаимосвязи всех звеньев системы;

3) принцип общности методических подходов, который основывается на том положении, что для экономических систем характерны общие закономерности и явления, связанные с особенностями национальной экономики Российской Федерации в целом;

4) принцип последовательности и непрерывности планово-аналитических расчетов, базирующийся, во-первых, на взаимной увязке оперативных, текущих, среднесрочных и долгосрочных планов, во-вторых, на непрерывности плановых расчетов, позволяющей субъектам управления своевременно выявлять негативные отклонения от прогнозируемой ситуации и вносить соответствующие коррективы;

5) принцип вариантности, основанный на наличии нескольких сценариев (пессимистичного, оптимистичного, оптимального) в построении бюджетов и прогнозных моделей;

6) принцип развития производственных отношений, предполагающий, что при расчетах потенциального роста или замедления в ди-

намике финансового развития корпорации следует учитывать качественно новые витки в плановом периоде.

К специальным принципам, связанным непосредственно с организацией плановых работ в каждой конкретной корпорации, следует отнести следующие:

1) принцип индивидуальности, означающий, что при общности основных тенденций развития каждому хозяйствующему субъекту все же свойственны индивидуальные особенности, которые следует учитывать в бюджетах;

2) принцип сбалансированности, основанный на адекватном сочетании параметров и показателей путем уравновешивания целей роста эффективности производства и финансовых ресурсов для их достижения;

3) принцип адаптивности, предполагающий, что организационно-управленческие системы корпорации под воздействием экономических процессов изменяются, адаптируясь к складывающимся условиям, что в свою очередь предполагает соблюдение принципа адекватности;

4) принцип адекватности, основанный на внесении соответствующих изменений в контролируемые государством условия реализации форм и методов ведения хозяйства в каждой отдельной отрасли и в народнохозяйственном комплексе в целом.

Следует отметить тот факт, что на современном этапе корпорации сталкиваются как с организационными проблемами внедрения финансового планирования и контроля, так и с методическими.

Большинство руководителей высшего звена морально не готово быстрыми темпами формировать любого рода нововведения, тем более если они сопряжены с трудностями в сфере персонального менеджмента, а именно отсутствие высококвалифицированных специалистов в области бюджетирования, а также разработанных пакетов программного обеспечения. Однако автор твердо убежден в целесообразности, своевременности и оправданности процесса внедрения системы бюджетирования в корпоративном секторе российской экономики и разделяет позицию экономистов относительно его сложности. Основные этапы внедрения при этом состоят в следующем:

— изучение внутренней и внешней документации компании, ее структуры и взаимодействия подразделений, механизмов управленческого учета и т. д.;

— поиск наименее болезненных путей вовлечения управленческой команды компании в процесс бюджетирования;

— разработка плана внедрения бюджетирования (все дальнейшие действия будут определены планом внедрения);

— пересмотр старых или разработка новых внутренних стандартов;

— создание информационной базы для бюджетирования, предусматривающей разработку новых отчетов по подразделениям, приближенных к специфике деятельности компаний;

— создание новых или реорганизация старых подразделений для осуществления процесса бюджетирования;

— разработка или приобретение программного обеспечения и его установка на внутренней сети предприятия;

— обучение персонала.

Особого внимания, на взгляд автора, требует факт, согласно которому бюджетирование отнюдь не заменяет систему стратегического, оперативного и бизнес-планирования производства. Корпорации могут использовать систему разнообразных планов различных уровней производственной деятельности.

Бюджеты — это финансовые планы, отличные по назначению, содержанию, объему и методам разработки от других видов планов. Финансовый план обеспечивает взаимоувязку показателей ресурсного потенциала корпорации, эффективности их использования с учетом возможного влияния факторов неопределенности.

Бюджеты целесообразно составлять как для структурных подразделений, так и для корпорации в целом. Бюджеты подразделений сводятся в единый бюджет корпорации, который называют основным, главным, головным или сводным. В отечественной экономической науке и в нормативно-правовых документах нет четко регламентированного перечня бюджетов. Вместе с тем принято считать, что подготовка главного бюджета корпорации предполагает последовательную подготовку операционных и финансовых бюджетов. Бюджеты — это система документов, отражающая аспекты деятельности в процессе выполнения миссии корпорации и включающая следующие группы бюджетов [2]:

1) по функциональному назначению: баланс имущества; бюджет доходов и затрат; бюджет движения денежных средств; операционный бюджет (производства и реализации продукции);

3)

4)

2) по отношению к уровню интеграции управленческой информации: бюджет центра первичного учета; консолидированный бюджет; в зависимости от временного интервала: стратегический бюджет; оперативный бюджет; в зависимости от этапа бюджетного процесса: плановый бюджет; фактический (исполненный) бюджет.

Анализ различных подходов к системе бюджетов корпорации позволяет перечислить основные их виды:

1) операционные бюджеты: бюджет продаж; бюджет производства; бюджет производственных

Система бюджетов корпорации

по отношению к уровню интеграции управленческой информации

_С^

бюджет центра первичного учета

консолидированный бюджет

операционные бюджеты

в зависимости от временного интервала

стратегический бюджет

оперативный бюджет

по функциональному назначению

бюджет продаж

2)

1

в зависимости от этапа бюджетного процесса

плановый бюджет

бюджет производства

бюджет производственных запасов

бюджет прямых затрат на материалы

бюджет производственных и накладных расходов

бюджет прямых затрат на оплату труда

бюджет коммерческих расходов

бюджет управленческих расходов

прогнозный отчет о прибыли

запасов; бюджет прямых затрат на материалы; бюджет производственных накладных расходов; бюджет прямых затрат на оплату труда; бюджет коммерческих расходов; бюджет управленческих расходов; прогнозный отчет о прибыли;

финансовые бюджеты: кредитный план; инвестиционный бюджет; бюджет налоговых платежей; бюджет денежных средств; прогнозный баланс.

Схема классификации бюджетов корпорации приведена на рисунке.

Данная система не только содействует повышению эффективности работы корпораций, обеспечивая регулярное получение достоверной информации о результатах хозяйственной деятельности, но и позволяет: выявлять и контролировать все финансовые потоки корпорации; эффективнее управлять затратами на производство, оборотными средствами, запасами, дебиторской и кредиторской задолженностью; оптимизировать налогообложение; управлять документооборотом внутри корпорации; осуществлять контроль эффективной работы подразделений и их руководителей на всех стадиях реализации бюджета.

Управление носит цикличный характер, рубежной стадией выступают оценка, анализ и контроль, замыкающиеся на первую стадию цикла посредством обратных связей в контуре управления. Контролю отводится немаловажное значение и в составе основных функций управления вообще, и финансами в частности. Следовательно, контроль выступает инструментом охвата, оценки, анализа, регулирования цели и задач, намеченных перспективными планами корпорации.

фактический (исполненный) бюджет

1

финансовые бюджеты

кредитный план

инвестиционный бюджет

бюджет налоговых платежей

бюджет денежных средств

прогнозный баланс

Рис. 1. Классификационная группировка бюджетов корпорации

Путем контроля получают оперативную информацию об исполнении бюджетов корпоративной структуры.

Традиционный способ осуществления контроля — сопоставление плановых показателей с фактическими как на протяжении планового периода, так и после его завершения. Критерием оценки является процент отклонения от плановых показателей и в сторону недовыполнения, и в сторону их перевыполнения.

Для эффективного управления финансами корпоративной структуры целесообразно составлять прогноз выполнения бюджетов (с периодичностью, необходимой в каждом отдельном случае для получения достоверной информации). Данный прогноз оправдан с позиции информированности в течение отчетного периода о том, какое воздействие оказывают политические, экономические, технологические, экологические и другие события, не предусмотренные бюджетом, на его ключевые показатели. При необходимости финансовая служба и руководство принимают решение о корректировке годовых бюджетов в целом или отдельных их статей.

Таким образом, финансовый контроль является основой общего управленческого контроля и осуществляется на основе получения от каждого подразделения финансовой отчетности по стандартным формам. Финансовый контроль охватывает все аспекты жизнедеятельности корпорации — производство, маркетинг и непосредственно само управление, включает в себя бюджеты, анализ рентабельности, анализ относительных показателей, отдачу инвестиций и др.

Итак, одной из основных проблем, связанных с деятельностью корпораций, является управление их финансами, что объясняется спецификой данной формы организации предпринимательской деятельности. Перераспределение финансовых

Литература

ресурсов в корпоративных структурах должно осуществляться на основе специфического финансового механизма, к элементам которого относятся внутрифирменное планирование и контроль.

Подводя итог, следует отметить, что в условиях рыночной экономики система внутрихозяйственного финансового планирования и контроля в той форме, в которой она функционировала при административно-командной экономике, оказалась неприемлемой, что привело к необходимости пересмотра основных ее приемов и инструментов. Зарубежными корпорациями накоплен обширный опыт в сфере финансового планирования, а также сопряженной с ним процедуры финансового контроля. Однако в силу специфики российских условий хозяйствования и особенностей отечественного законодательства они зачастую неприемлемы с позиций практического их использования и требуют предварительной адаптации. В российских корпорациях финансовый механизм базируется на технологии планирования — бюджетировании, с помощью которой регулируются процессы динамики финансовых потоков. Для повышения эффективности такой системы и обеспечения прозрачности деятельности корпоративных структур целесообразно ее совершенствование. Система бюджетирования финансовых потоков основывается на иерархическом подходе по отношению к производственным циклам технологической цепочки и организационным уровням управления корпорацией и включает в себя операционные и финансовые бюджеты. Модифицированные формы операционных и финансовых бюджетов, отражающие особенности производственных и финансовых отношений по поводу осуществления текущей и инвестиционной деятельности корпорации, способствуют повышению эффективности всего комплекса стратегического менеджмента.

1. Савчук В. П. Финансовый менеджмент предприятий: практические вопросы с анализом деловых ситуаций. — Киев: Издательский дом «Максимум», 2001.

2. Антикризисное управление предприятиями и банками: Учебно-практическое пособие. — М.: Дело, 2001. — 840 с.

3. Бочаров В. В. Корпоративные финансы. — СПб.: «Питер», 2001.

4. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов: Пер. с англ. — М.: ОЛИМП-БИЗНЕС, 1997. — 160 с.

5. Ли Ченг Ф, Феннерти Джозеф И. Финансы корпораций: теория, методы и практика. Пер. с англ. - М. : ИНФРА-М, 2000.

6. Семь нот менеджмента. — Издание третье, доп. — М. : ЗАО «Журнал «Эксперт», 1998.

7. ХоминичИ. П. Финансовая стратегия компаний. — М. : Изд-во Российской экономической академии, 1997.