Выбор конкурентной стратегии при выходе фирмы на внешний рынок (на примере ОАО «ПК Балтика»)

ЯШ

С. В. НЕВЗОРОВ

Семен Васильевич Невзоров — аспирант СПбГУЭФ.

В 2006 г. окончил СПбГУЭФ.

Область научной специализации — мировая экономика

^ ^ ^

ВЫБОР КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ПРИ ВЫХОДЕ ФИРМЫ НА ВНЕШНИЙ РЫНОК

Стратегия конкурентной борьбы, или конкурентная стратегия, — это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли.

В условиях мирового финансового кризиса во многих отраслях экономики нашей страны обострилась конкуренция между производителями продукции. В условиях снизившегося платежеспособного спроса компании стараются упрочить свое положение в отрасли, максимально эффективно используя имеющиеся и потенциальные конкурентные преимущества. В связи с этим становится понятным рост практического интереса со стороны фирм к конкурентным стратегиям.

Выбор конкурентной стратегии обусловлен двумя основными моментами. Во-первых, привлекательностью отрасли с точки зрения долгосрочной стратегии, а также факторами, которые ее определяют. Не все отрасли обладают равными возможностями для того, чтобы оставаться прибыльными на протяжении длительного времени, поэтому внутренне присущая отрасли прибыльность является также существенной составляющей прибыльности отдельно взятой компании. Второй момент в выборе стратегии конкуренции фирмы — это факторы, определяющие относительную конкурентную позицию фирмы внутри отрасли. В большинстве отраслей одни компании могут быть намного прибыльнее других, независимо от того, каков средний показатель прибыльности в целом по отрасли.

Выбор конкурентной стратегии должен осуществляться только с учетом обоих моментов [1]. Даже если компания работает в весьма привлекательной отрасли, ее прибыль может оказаться недостаточно высокой из-за неверно выбранной конкурентной позиции. И наоборот, если компания, занимающая исключительную позицию на рынке, работает в совершенно недоходном бизнесе, все усилия по укреплению этой позиции могут оказаться бесплодными.

Поскольку основополагающим фактором прибыльности компании является притягательность отрасли, то конкурентная стратегия должна разрабатываться на основе всестороннего понимания правил конкурентной борьбы, которые и определяют привлекательность или прибыльность того или иного вида бизнеса. Конечная цель конкурентной борьбы заключается в том, чтобы овладеть этими правилами, а также — в идеале — быть способными изменять их в интересах компании. Для выбора стратегии наиболее важными являются те тенденции развития отрасли, которые оказывают воздействие на структуру отрасли в целом.

Один из подходов к классификации и выбору конкурентных стратегий разработан М. Портером, профессором Гарвардской школы бизнеса. В его основу положена оценка конкурентоспособности фирмы и планирование ее конкурентного статуса [5]. М. Портер предложил базовые стратегические модели на основе рассмотрения

ГРНТИ 72.25.37 © С. В. Невзоров, 2010 Публикуется по рекомендации д-ра экон. наук, проф. А. И. Евдокимова.

соотношения двух важнейших факторов — масштабов целевого рынка и конкурентных преимуществ фирмы. Опираясь на эти факторы, он выделил три базовые конкурентные стратегии:

1) Стратегия лидерства за счет экономии на издержках. Эта базовая стратегия характерна для фирм, имеющих широкий охват рынка за счет предложения стандартного продукта по относительно низкой цене. Данная стратегия основана на высокой производительности и низких затратах на производство. Источником этих преимуществ может быть экономия на масштабах производства, высокие технологии или выгодный доступ к источникам сырья.

2) Стратегия дифференциации. Согласно Портеру, эта стратегия означает, что фирма стремится придать товару уникальные свойства, которые могут быть важными для покупателя и которые отличают товар от предложений конкурентов. Благодаря отличительным особенностям товара и его уникальности фирма получает значительные конкурентные преимущества. Дифференциация может заключаться не только в качествах самой продукции, но и в образе, марке, способах доставки товара, послепродажном сервисе и других параметрах. Как правило, стратегии дифференциации сопутствуют более высокие издержки производства и сбыта. Несмотря на это, фирмы, использующие данную стратегию, получают прибыль за счет того, что рынок готов принять более высокую цену. Данная стратегия требует больших затрат на маркетинг по сравнению со стратегией лидерства в издержках, так как связана с необходимостью больших усилий по продвижению товара и объяснению потребителям его отличительных особенностей.

3) Стратегия специализации (фокусирования). Применяя данную стратегию, фирма стремится сосредоточиться на одном сегменте или небольшой группе покупателей и обслуживать его (их) лучше и эффективнее, нежели конкуренты. Существуют два вида стратегии фокусирования. В пределах выбранного сегмента фирма стремится достичь преимуществ либо за счет низких издержек, либо за счет дифференциации.

Следующим важным критерием, на основе которого могут быть классифицированы конкурентные стратегии, является доля рынка. Данная концепция разработана в трудах Ф. Котлера. В зависимости от того, какая доля рынка принадлежит фирме, автор выделяет четыре типа конкурентной стратегии: стратегия лидера, стратегия претендента на лидерство, или «бросающего вызов», стратегия последователя, или «следующего за лидером», и стратегия специалиста, или «нишера» [3].

Лидером на рынке (по Котлеру, доля компании на рынке — 40 % [там же]) могут быть использованы следующие виды стратегий: расширение первичного спроса, т. е. поиск новых потребителей и увеличение частоты потребления товара (элементы стратегии интенсивного роста). Действуя таким образом, лидер приносит пользу всей совокупности конкурентов, действующих в данной отрасли. Оборонительная стратегия заключается в защите своих позиций на рынке и противодействии конкурентам. Возможны различные варианты оборонительной стратегии: создание барьеров (ценовых или лицензионных) для конкурентов; оборона ключевых позиций, когда лидер занимается постоянной разработкой последовательных инноваций и технологических совершенствований; «мобильная оборона» — расширение компанией воздействия за счет интенсивного сбыта и политики, товарных дополнений и подкреплений; «сжимающая оборона», когда лидер уходит с ослабленных сегментов рынка при одновременном усилении более перспективных. Наступательная стратегия основана на увеличении доли рынка за счет максимального использования эффекта опыта. Стратегия демаркетинга заключается в сокращении доли рынка. Цель данной стратегии состоит в снижении спроса, для чего фирма может повысить цены, сократить номенклатуру предлагаемых товаров и услуг. Стратегия демаркетинга применяется достаточно редко, как правило, в ситуациях, когда фирме требуется избежать антимонопольных мер.

Стратегия претендента на лидерство, или «бросающего вызов» (доля на рынке — 30 % [там же]), заключается в занятии места лидера. Для ее реализации ключевыми моментами являются выбор формы и направления атаки, а также оценка возможной реакции лидера. Фирма может применить несколько форм атаки. Фронтальная атака, или использование против лидера всех возможных средств без исследования его слабых сторон, ведется по всем направлениям и требует значительных средств. Фланговая атака предусматривает борьбу с лидером на той стратегической линии, где он слаб или плохо защищен. Примером такой атаки может быть атака, направленная на отдельный регион или сегмент рынка.

Для успеха стратегии «бросающего вызов» важна оценка возможной реакции и защиты со стороны лидера. Ее выбирают фирмы, захватившие небольшую долю рынка, которые адаптируют свою деятельность вслед за фирмами-лидерами (установление цен, политика в области сбыта и т. д.). Такие фирмы прибегают к стратегии сегментации рынка, использованию НИОКР, преимуществ малых предприятий и др.

При реализации стратегии специалиста, или «нишера» (доля на рынке — 10 %), фирмы направляют свою деятельность на один или несколько сегментов. При выборе данной стратегии соблюдается одно или несколько условий: сегмент должен обладать достаточным потенциалом прибыли, иметь перспективы роста, фирма должна иметь на данном сегменте высокую конкурентоспособность, сегмент должен соответствовать специализации фирмы.

Также в научной литературе [1; 4] встречается «биологический» подход к классификации конкурентных стратегий:

1) виолентная, или силовая, стратегия — это стратегия доминирования на товарном рынке, основанная на высокой производительности труда и снижении издержек производства, а следовательно, и на снижении цены реализации;

2) патиентная, или нишевая, стратегия ориентирована на выпуск ограниченного количества продукции высокого качества. Те компании, которые преследуют такую конкурентную стратегию, пытаются избежать конкуренции с ведущими компаниями и найти на рынке собственную нишу, которая была бы недоступна лидерам;

3) коммутантная, или приспособленческая, стратегия направлена на удовлетворение небольших по объему, часто меняющихся, кратковременных потребностей;

4) эксплерентная, или пионерская, стратегия характерна для компаний, которые ориентированы на радикальные нововведения, создание новых потребностей и спроса на новые товары. Такой стратегии придерживаются фирмы, имеющие высокий научно-технический потенциал и предпринимательский стиль поведения.

По мнению автора, следующим важным показателем, на основе которого возможно проводить сегментацию участников отрасли и классификацию их конкурентных стратегий, можно считать размер компаний. Крупные фирмы имеют больше возможностей для осуществления массового стандартизированного производства, расширения своей деятельности. Поэтому основной стратегией крупных компаний становится стратегия обслуживания массового стандартизированного спроса, поскольку производство стандартных товаров может быть организовано наиболее эффективно.

Для средних по размерам предприятий может стать эффективной стратегия нишевой специализации. А малые организации в конкурентной борьбе с более крупными соперниками должны использовать свои главные преимущества: гибкость и мобильность [2]. М.И. Кныш выделяет несколько конкурентных стратегий, в основе которых лежит принцип использования имеющихся преимуществ наилучшим образом: специализация в сферах, которые традиционно обслуживаются малым бизнесом; стратегия копирования; стратегия оптимального роста, в основе которой — освоение мелкомасштабных и специализированных рынков; стратегия участия в продукте крупных компаний; стратегия использования преимуществ крупных фирм, что чаще всего находит свое отражение в виде франчайзинга.

Таким образом, в настоящее время конкурентная стратегия становится важным фактором успешности компании на рынке. Конкурентная стратегия представляет собой комплекс мер, направленных на занятие конкурентного положения в отрасли. Классификация конкурентных стратегий может быть проведена на основе следующих признаков: уровень конкурентоспособности фирмы, рыночная доля предприятия, «биологический» признак, размер компании.

Рассмотрим предложенные варианты классификации конкурентных стратегий на примере ОАО «ПК "Балтика"», являющегося лидером российского рынка пива с его долей более 4i %. Крупнейший акционер компании — скандинавский пивоваренный концерн Baltic Beverages Holding (BBH), единственным владельцем которого, в свою очередь, является датский пивоваренный концерн Carlsberg. Компании принадлежит ii заводов на территории России (два завода в Санкт-Петербурге, заводы в Ростове-на-Дону, Туле, Самаре, Хабаровске, Ярославле, Воронеже, Челябинске, Красноярске и Новосибирске), 3 солодовенных завода в России и пивоваренный завод «Баку-Кастель» в Азербайджане. Производственная мощность предприятий «Балтики» — более 45 млн гектолитров пива в год; всего компании принадлежит более S0 пивных и i2 непивных торговых марок. Продажи осуществляются в 9S % торговых точек России; экспорт ведется более чем в 55 стран мира.

С момента основания и до конца 1990-х гг. — начала прихода мировых пивных концернов в Россию, таких как Anheuser-Busch (бывший Interbrew), Heineken, SAB-Miller, Efes Breweries, — ОАО «ПК "Балтика"» следовало стратегии лидерства по издержкам, что объяснялось мощной производственной базой, отсутствием сильных конкурентов и узким ассортиментом производимых в стране сортов пива. Крупные мировые производители пришли в Россию в основном путем покупки имеющихся производственных площадок, расширив локальные бренды своими ключевыми, всемирно известными марками пива, со значительными рекламными бюджетами, направленными на повышение уровня потребления пива на человека. В результате, начиная с i996 г., пивной рынок нашей страны рос стабильно высокими темпами, а во второй половине 1990-х гг. стал одним из самых быстрорастущих в мире. С 1995 по 1998 г. его объем увеличился почти в два раза, со 176 до 339 млн декалитров. По данным исследования Союза российских пивоваров, в 2006 г. Россия заняла 3-е место в мире по объемам потребления пива и с тех пор остается на этой позиции. По итогам 2008 г. 1-е место занимает Китай (410 млн гектолитров), 2-е — США (232 млн гектолитров) [6].

Сейчас на пивном рынке нашей страны присутствуют все мировые производители данного продукта, каждый из которых обладает значительным набором производимых брендов, охватывающих потребности всех уровней потребителей.

Поэтому, как представляется, ОАО «ПК "Балтика"» можно отнести к компаниям, реализующим стратегию диверсификации. Об этом свидетельствуют масштабные рекламные акции, направленные на узнаваемость брендов компании, принятие решений о покупке потребителями. Следовательно, производители конкурируют между собой за выбор потребителя, который формируется в большей степени под воздействием эффективности рекламных кампаний и маркетинговой активности.

С точки зрения доли рынка как фактора классификации конкурентных стратегий «Балтика» реализует стратегию лидера, что включает и поиск новых потребителей, и увеличение частоты потребления товара (элементы стратегии интенсивного роста). Следует подчеркнуть также элементы оборонительной стратегии, заключающейся в постоянной разработке новых форматов упаковки продукции, расширение компанией воздействия за счет интенсивного сбыта и политики, товарных дополнений и подкреплений.

Что касается «биологического» подхода, то очевидно, что ОАО «ПК "Балтика"» реализует четкую «вио-лентную», или силовую, стратегию, основанную на доминировании на российском пивном рынке, постоянном повышении эффективности и снижении издержек, а следовательно, и на снижение цен. Пиво — товар массового спроса, поэтому цена является значимым фактором для покупателя при принятии решения о покупке, однако качество производимого продукта также остается очень важным. Это объясняется тем, что все производители пива в России имеют в своем арсенале значительный набор конкурирующих брендов во всех ценовых сегментах и решение о снижении цены в ущерб качеству производимой продукции легко может подтолкнуть покупателей к конкурентам.

«Биологический» подход в определении конкурентной стратегии компании в нашем случае тесно связан с таким фактором, как размер компании. По нашему мнению, ОАО «ПК "Балтика"», являясь крупнейшим производителем пива в России, имеет значительные возможности для осуществления массового стандартизированного производства, расширения своей деятельности. Таким образом, основой конкурентной стратегии производителя становится эффективное обслуживание массового стандартизированного спроса.

ЛИТЕРАТУРА

1. Грант Р. Современный стратегический анализ: учеб. пособие. СПб.: Питер, 2008. 560 с.

2. КнышМ. И. Конкурентные стратегии: учеб. пособие. СПб., 2000. 284 с.

3. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент: Анализ, планирование, внедрение, контроль / пер. с англ. М. Бугаева и др. 2-е изд., испр. СПб.: Питер Ком, 1999. 887 с.

4. Панов А. И. Стратегический менеджмент / А.И. Панов, И.О. Коробейников. М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2004. 285 с.

5. ПортерМ. Конкуренция: учеб. пособие / пер.с англ. М.: Издательский дом «Вильямс», 2000. 245 с.

6. URL: http://www.beerumon/marketresearches/ra