Основные факторы эффективности системы бюджетирования

УДК 336.0/5

ОСНОВНЫЕ ФАКТОРЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

© Е.Ю. Дролова1, М.А. Зайцев2, Е.А. Скворцова3

Иркутский национальный исследовательский технический университет, 664074, Россия, г. Иркутск, ул. Лермонтова, 83.

Анализируются основные факторы, влияющие на эффективность системы бюджетирования, к которой относятся показатели самих процессов бюджетирования, а также методология, в рамках которой они функционируют. Определено, что переход к бюджетированию на предприятии должен основываться, во-первых, на определении бюджетной модели, во-вторых, на разделении четырех последовательных фаз системы бюджетирования (планировании, контроле исполнения, анализе полученных данных и корректировке) и, в-третьих, на целесообразности разработки системы гармонизированных показателей. В такой системе показателей принцип комплексности важно соблюдать в полном объеме. Целевые показатели должны интегрироваться и обеспечивать возможность оценки степени реализации стратегии на том уровне, на котором стратегия определена. Ключевые слова: система бюджетирования; бюджетные модели; факторы эффективности; планирование; контроль, анализ исполнения бюджета; корректировка данных; система сбалансированных показателей (ССП).

KEY FACTORS OF BUDGETING SYSTEM EFFICIENCY E.Yu. Drolova, M.A. Zaitsev, E.A. Skvortsova

National Research Irkutsk State Technical University, 83 Lermontov St., Irkutsk, 664074, Russia.

The paper analyzes the main factors affecting the efficiency of the budgeting system, which includes the indices of budgeting processes and the methodology within which they operate. It is estimated that enterprise transition to budgeting must be based, firstly, on the determination of a budget model, secondly, on the distinguishing of four consecutive phases of the budgeting system (planning, execution monitoring, obtained data analysis and correction) and, thirdly on the feasibility of developing a system of harmonized indicators. The full-scale observance of the principle of integrity by this system of indicators is important. Target indicators should be integrated and enable the possibility to assess the extent of strategy implementation on the specified level.

Keywords: budgeting system; budgetary models; efficiency factors; planning; control, analysis of budget execution; data adjustment; Balanced Scorecard (BSC).

Как известно, факторы эффективности системы бюджетирования делятся на две группы, и первая из них характеризует процессы, которые взаимодействуют с системой бюджетирования в целом [2].

Вторая группа факторов эффективности системы бюджетирования, к которой относятся показатели самих процессов бюджетирования, а также методология, в рамках которой они функционируют, рассматривается в настоящей статье.

Важной составляющей планово-аналитической работы компании является построение бюджетной модели, определяющей основные принципы управления компанией. Под моделью бюджетирования мы понимаем финансовую структуру, мотивации участников процесса и следующие принципы: построения бюджетной структуры; планирования, согласования,

утверждения и корректировки бюджетов; делегирования полномочий и необходимость в контроле исполнения переданных задач [1].

Модель должна быть адекватна бизнесу и целям компании. Бюджетирование, выступая в качестве интегрирующего инструмента, затрагивает различные аспекты деятельности компании и позволяет построить экономическую модель бизнеса. Адекватность модели бюджетирования означает ее соответствие типу бизнеса, масштабу, уровню зрелости процессов. Вся сложность состоит в том, чтобы правильно выбрать эту модель и адаптировать ее под конкретную компанию.

Переход к системе бюджетирования на предприятии должен происходить в тот момент, когда предприятие к этому готово. Можно выделить следующие

1Дролова Елена Юрьевна, кандидат экономических наук, доцент кафедры экономической теории и финансов, тел.: 89027636134, e-mail: elena_uspeh@mail.ru

Drolova Elena, Candidate of Economics, Associate Professor of the Department of Economic Theory and Finance, tel.: 89027636134, e-mail: elena_uspeh@mail.ru

2Зайцев Михаил Александрович, кандидат исторических наук, доцент кафедры экономической теории и финансов, тел.: 89501460816, e-mail: zaytsevma1956@mail.ru

Zaitsev Mikhail, Candidate of History, Associate Professor of the Department of Economic Theory and Finance, tel.: 89501460816, e-mail: zaytsevma1956@mail.ru

3Скворцова Елена Анатольевна, ст. преподаватель кафедры экономики и менеджмента, тел.: 89500744421, e-mail: skvortcova@istu.edu

Skvortsova Elena, Senior Lecturer of the Department of Economy and Management, tel.: 89500744421, e-mail: skvortcova@istu.edu

факторы, позволяющие предприятию эффективно перейти на систему планирования:

• В компании развито делегирование полномочий. Существует четкая финансовая структура, в которой за определенные виды деятельности отвечают конкретные лица (конкретные ЦФО) - степень централизации управления компанией [3].

• У предприятия имеется достаточно средств (либо возможности привлечения заемных средств) для работы в условиях бездефицитного бюджета.

• Руководство компании в состоянии сформировать цели и понимает зависимости одних бюджетных показателей от других. Готово формировать бюджет по нескольким сценариям (оптимистичный, пессимистичный, оптимальный и т.д.), для того чтобы впоследствии выработать оптимальную бюджетную модель - уровень стратегической зрелости руководства компании (уровень зрелости процессов управления).

Специфика хозяйственной деятельности компании предполагает индивидуальный подход к разработке функциональных бюджетов. Не существует единой (базовой) для всех типов предприятий и направлений хозяйственной деятельности бюджетной структуры. Традиционные бюджетные структуры, как правило, составлены на базе типовых промышленных или коммерческих предприятий, и, к примеру, для финансово-кредитных организаций, строительных или жилищно-коммунальных предприятий они не подходят.

Исходя из практики разработки и внедрения систем бюджетного управления, можно выделить следующие бюджетные модели с указанием преимуществ и недостатков каждой из них [4]:

1. Индивидуальная модель комплексного бюджетирования заключается в предварительном построении процессной модели деятельности предприятия с последующей привязкой формируемых функциональных бюджетов к результатам. Такая модель сугубо индивидуальна, учитывает особенности производственно-финансовой деятельности любого предприятия. Она применима для компаний любого профиля деятельности, даже для некоммерческих организаций. Преимущества: фокусировка на особенностях предприятия, получение необходимой детализации плановых и фактических показателей, охват всех областей деятельности.

Главный недостаток данной модели - длительный срок разработки, и, как следствие, высокая стоимость и риски в достижении результата.

2. Универсальная бюджетная модель, как и предыдущая, может охватывать все предприятия, однако является более простой с точки зрения разработки и функционирования. Первым шагом в разработке бюджетной структуры является определение перечня статей БДР (бюджет доходов и расходов) и БДДС (бюджет движения денежных средств), а также формирование финансовой структуры, исходя из объема финансовых полномочий подразделений предприятия (управление доходами, расходами, прибылью и т.п.), т.е. создание ЦФО (центр финансовой ответственности). Преимущества универсальной модели: высокая

скорость разработки и внедрения, особенно для многопрофильных предприятий или для групп компаний с большой диверсификацией по выпускаемой продукции; возможность относительно простого учета внутреннего оборота; быстрота планирования и консолидации фактических данных.

Недостатком является отсутствие функциональных планов (или их ведение в других документах), что иногда мешает взвешенной оценке планов предприятия по основным функциональным областям.

3. Бюджетирование отдельных областей деятельности являются наиболее простыми моделями. Их цель - предоставить руководству предприятия информацию об актуальных для контроля областях деятельности предприятия. Такие модели могут содержать от одного до нескольких натуральных или натурально-стоимостных бюджетов. Преимущества: быстрое и недорогое внедрение, эффективное функционирование модели за счет небольшого количества бюджетов и простоты связей между ними. Недостатки: отсутствие возможности учета всех факторов и низкий уровень достоверности и результативности бюджетов.

4. Бюджетная модель финансовых потоков является наиболее распространенной в России. Это обусловлено следующими ее преимуществами: высокой скоростью внедрения за счет небольшого количества бюджетов и связей между ними, как следствие, относительно низкой стоимостью внедрения. Таким образом, основной критерий ее применения - расчет показателей цены и результата. Итоговым бюджетом данной модели является бюджет движения денежных средств (БДДС). Цель его составления - раскрытие информации о денежных потоках в связи с событиями, которые их сгенерировали; управление платежеспособностью (ликвидностью) предприятия. БДДС составляют как с целью обеспечения постоянного наличия денежных средств, направляемых на исполнение обязательств предприятия, так и для эффективного использования избытка этих средств. Следовательно, в БДДС должны быть предусмотрены меры против так называемых «кассовых разрывов», т.е. ситуаций, связанных с нехваткой наличных денежных средств для текущих выплат (в качестве мер могут быть банковские кредиты, выпуск акций или иное привлечение финансовых ресурсов). Временно свободные денежные средства могут направляться, например, в инвестиционные проекты, банковский вклад под процент и.т.д. Таким образом, структура БДДС позволяет планировать, учитывать и анализировать денежные потоки в следующих разрезах:

- направленности денежных потоков;

- структуры выплат и поступлений по направлениям их движения;

- объемов выплат и поступлений (совокупных, по группам статей и по отдельным статьям);

- промежуточных и итоговых результатов (разницы между поступлениями и выплатами);

- остатков денежных средств.

Преимущества: высокая скорость внедрения, низкая стоимость внедрения, отсутствие зависимости

бюджетирования денежных потоков от учетной политики предприятия. Именно выбор оптимальной модели бюджетирования на этапе разработки финансовой и бюджетной структур предприятия позволяет сократить время и затраты, а также получить максимальный результат, выражающийся в повышении прозрачности бизнеса и улучшении финансовых показателей, обеспечить рост и развитие системы.

5. Бюджетирование товарно-материальных потоков - данная модель является более сложной, чем предыдущие бюджетные модели, так как она охватывает наиболее важные для организации показатели, а именно: рентабельности и прибыльности.

Данная модель обладает следующими преимуществами: несмотря на сложную структуру является недорогой в использовании, а также подразумевает высокую скорость внедрения; возникает возможность управления и контроля не только прямыми и косвенными расходами, но и процессами закупок, производства и продаж в целом.

К недостаткам такой модели чаще всего относят то, что все результаты зависят от неучтенных факторов, к примеру, инвестиционных и прочих расходов, инфляции и т.д.; финансовые результаты в конечном итоге не являются достоверными, так как в большинстве случаев не подтверждаются балансом предприятия (то есть активами и пассивами).

Результатом такого бюджетирования выступает создание бюджета основной деятельности (БОД).

Таким образом, только правильно сложенный бюджет способствует координации разных видов деятельности предприятия и обеспечивает согласованность действий всех структурных подразделений. Бюджет может быть полезным инструментом влияния на деятельность руководителей, побуждая их действовать в направлении достижения главной цели предприятия. Бюджет отражает те параметры (доходы, расходы, прибыль и др.), в которых при определенных условиях могут быть заинтересованы руководители подразделов (филиалов).

При наличии рассмотренных выше условий -адекватная модель бюджетирования и зрелые смежные процессы - становится актуальным вопрос об эффективности собственно процессов бюджетирования. Их можно разделить на четыре последовательных фазы: планирование, контроль исполнения, анализ полученных данных и корректировка. Исходя из вышесказанного, выделим 6 основных факторов, влияющих на процесс в наибольшей степени [4]:

• Доступность исходных данных для планирования. Выбирать следует такой метод сбора информации, который гарантирует, что необходимые сведения будут в наличии, поскольку иногда встает вопрос о получении разрешения на предоставление тех или иных данных. При разработке бюджетов используется следующая информация:

1. Нормативы - расчетные величины, выраженные в натуральной или стоимостной форме, в абсолютных или относительных показателях, используемые для планирования и управления деятельностью компании.

2. Бюджетные задания - значения показателей, которые необходимо достичь.

3. Данные управленческого учета - состояние активов компании на определенный момент времени.

• Структура бюджетов. Важно уделить внимание двум факторам: количеству уровней финансовой структуры и количеству статей в бюджетах. Важно определить то количество уровней, которое обеспечивает оптимальное управление компанией и эффективное функционирование бюджетной системы. Начать можно с формирования укрупненных статей. За основу предлагается взять структуру статей типовой бухгалтерской отчетности: «Отчет о прибылях и убытках» для бюджета доходов и расходов и «Отчет о движении денежных средств» для бюджета движения денежных средств.

Другой вариант формирования структуры бюджета - «снизу вверх». При этом способе используется ранее подготовленный список хозяйственных операций, которые систематизируются в группы статей по видам деятельности, типам управления. Группы статей формируют структуру бюджетов. При разработке структуры бюджетов предприятия необходимо тщательно проанализировать показатели и выделить наиболее значимые - те, которыми реально можно управлять. По опыту проектов эта цифра обычно варьируется от 10 до 20 статей.

• Процедура согласования и утверждения - время и сложность согласования планов оказывает немаловажное влияние на функционирование процесса бюджетного управления. Можно выделить несколько факторов, влияющих на процедуру согласования и утверждения бюджетов: количество сотрудников, участвующих в согласовании и утверждении планов; время, затрачиваемое на каждом этапе согласования; механизм консолидации бюджетов. Также следует уделить внимание организации взаимодействия людей, наладить процедуру согласования бюджетов.

• Не стоит упускать из виду и время, затрачиваемое на консолидацию бюджетов.

• Процедура получения отчетов - необходимо обязательное применение программных продуктов для сокращения трудозатрат и времени при консолидации отчетов, так как эффективное бюджетирование на предприятии невозможно без качественной автоматизации.

• Выработка рекомендаций для корректировки бюджета - факторы, которые необходимо принять во внимание, это опять же время и трудозатраты, а также наличие и эффективность регламента процедуры принятия решений по фактическим результатам, то есть учесть какие действия необходимо принять при определенном проценте отклонения фактических данных от плановых.

Следующим немаловажным фактом является формирование системы сбалансированных показателей (ССП) при внедрении системы бюджетирования. Построение системы показателей является необходимой предпосылкой применения современных методов бюджетного менеджмента, ориентированного на

результат, и управления производительностью, что позволит не просто обеспечивать соответствие бюджетных расходов запланированным, но и стимулировать максимально эффективное использование бюджетных средств.

Сбалансированная система показателей - это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации: финансовые, производственные, маркетинговые, инновационные, инвестиционные, управленческие и т.д.

Исходя из вышесказанного, для обеспечения качественного управления и для принятия обоснованных управленческих решений на основе фактических или ожидаемых результатов их реализации необходима система сбалансированных показателей, на базе которых будет осуществляться анализ и оценка результатов бюджетирования (деятельности в целом).

Включаемые в систему анализа и оценки деятельности показатели должны соответствовать следующим требованиям [5]:

• адекватность отражения происходящих экономических изменений: показатели не должны приводить к искажению деятельности организации, когда формальное выполнение функции ведет к улучшению отчетности и ухудшению реального положения дел;

• объективность: отчетные данные должны быть достаточно точными, погрешности измерения не должны приводить к искаженному представлению о результатах деятельности субъекта бюджетного планирования;

• достоверность: способ сбора и обработки исходной информации должен допускать возможность проверки точности полученных данных в процессе независимого мониторинга и оценки программы;

• прозрачность: следует избегать излишне сложных показателей, определение показателя должно обеспечивать однозначность его интерпретации как специалистами, так и конечными потребителями услуг, включая индивидуальных потребителей;

• экономичность: получение отчетных данных должно производиться с минимально возможными затратами, применяемые показатели должны в максимальной степени основываться на уже существующих программах сбора информации;

• сопоставимость: выбор показателей следует осуществлять, исходя из необходимости непрерывного накопления данных и обеспечения их сопоставимости за отдельные периоды и с показателями, используемыми для оценки прогресса в решении сходных (смежных) задач, а также с показателями, используемыми в международной практике;

• своевременность и регулярность: отчетные данные должны поступать со строго определенной периодичностью и с незначительным временным лагом между моментом сбора информации и сроком ее использования (в целях мониторинга отчетные данные должны предоставляться не реже 1 раза в год и, как правило, не более чем через 2-3 месяца после

окончания отчетного периода);

• полнота: отчетные показатели не должны приводить к искажениям значимости отдельных функций.

В основу создания систем показателей могут быть заложены различные принципы, которые целесообразно выполнять при формировании систем показателей:

• Системность представляет собой комплекс закономерно связанных между собой показателей, имеющих определенный порядок и логику построения, назначение, цели и задачи, охват всех стадий описываемого процесса.

• Измеримость. Показатели, входящие в систему, должны быть измеримы, легко определяемы для соответствующего (характеризуемого ими) объекта или вычислимы по другим показателям системы, в случае невозможности измерений или вычислений показателей, они должны иметь качественную характеристику, оцениваемую объективным методом, например, экспертную оценку по формализованным критериям.

• Комплексность. Для систем показателей, характеризующих иерархию объектов, должны быть определены правила формирования показателей верхних уровней иерархии по показателям нижних уровней иерархии объектов.

• Непротиворечивость. Показатели, характеризующие одну группу свойств иерархии объектов, для каждого уровня иерархии и для всех уровней вместе должны описывать свойства только этой группы. Группы показателей, входящие в систему, не должны пересекаться по отдельным показателям.

• Полнота. Система показателей должна охватывать все системные свойства объекта или иерархии объектов.

Оптимальными можно считать показатели, удовлетворяющие следующим критериям:

• Контролируемость. Следует по возможности использовать такие показатели, значения которых можно сравнивать со значениями предыдущих периодов, с показателями аналогичных программ, с показателями, используемыми в международной практике. В этой связи следует минимизировать случаи переопределения показателей с течением времени. Помимо этого, способ сбора и обработки исходной информации должен допускать возможность проверки точности полученных данных в процессе независимого мониторинга и оценки программы.

• Соответствие поставленной цели (релевантность). Каждый отдельный показатель должен быть нацелен на измерение прогресса в решении определенной задачи.

• Адекватное отражение происходящих социально-экономических изменений. Показатели должны служить надежной базой для оценки эффективности программ. Данные должны быть достаточно точными для целей их использования и поступать регулярно (со строго определенной периодичностью) и своевременно (с незначительным временным лагом между моментом сбора информации и ее использованием).

• Точность и надежность. Методы сбора инфор-

мации различаются по степени точности и надежности данных, которые в результате их применения могут быть получены, поэтому в каждом конкретном случае необходимо определить, насколько важны искомые сведения. Надежность данных будет выше, если возможность манипуляции при их получении будет сведена к минимуму (сбор данных должны проводить лица, незаинтересованные в результате), а также, если будут использоваться инструменты проверки данных.

• Понятность данных. Информация должна быть представлена в понятном для восприятия потенциальных пользователей виде. В частности, вопросы при проведении опроса мнения потребителей услуг должны быть ясны респондентам.

На рисунке представлена система сбалансированных показателей (СПП).

Из рисунка видно, что ССП условно разбивается на два сегмента: финансовые и натуральные показатели.

В натуральных показателях удобнее планировать производство. Они важны для анализа сами по себе, например: число постоянных клиентов, количество рекламаций и т.п. Финансовые показатели необходимы, в конечном счете, чтобы оценить финансовый

результат (прибыль, убытки). Но кроме этого интересны статьи задолженности, валовой доход, маржинальный доход, рентабельность, стоимость бизнеса и т.п. Как правило, натуральные показатели участвуют в расчете финансовых показателей. Система сбалансированных показателей должна разрабатываться так, чтобы зафиксировать все основные (управляемые) параметры объектов и направлений бизнеса. Особенно важно контролировать затраты, чтобы иметь возможность оптимизировать их величину без потери качества продуктов (услуг). Для наглядного восприятия вышеприведенной информации рассмотрим пример ССП.

Система сбалансированных показателей

Пример системы сбалансированных показателей

Бизнес-процессы и объекты Стратегия Показатели

Клиенты Качество обслуживания Количество рекламаций

Количество закрытых рекламаций

Стабильность рынка Количество постоянных клиентов

Объем продаж текущего периода / объем продаж предшествующего периода

Финансы Стабильный рост прибыли Маржинальная прибыль

Чистая прибыль

Объем продаж

Оптимизация затрат Постоянные затраты

Переменные затраты

Контроль задолженности Кредиторская задолженность

Дебиторская задолженность

Внутрисистемная задолженность

Закупка материальных ресурсов Оптимизация поставок Количество поставщиков

Прайс поставщиков

Количество рекламаций по поставщикам

Удаленность поставщиков

Время доставки от поставщиков

Страховой запас в номенклатуре

Продажи Увеличение объема продаж Объем продаж текущего периода / объем продаж предшествующего периода

Оборачиваемость товара

Захват новых регионов Число филиалов

Увеличение торговых площадей Число магазинов

Площадь магазинов, м

Увеличение складских помещений Число складов

Площадь складов, м

Набор показателей только тогда становится системой, когда мы выявим связи и зависимости между этими показателями. Например, увеличение складских помещений может привести к увеличению объема продаж, только если в целом наблюдается высокая оборачиваемость товаров. Экономия затрат может привести к уменьшению прибыли и т.п.

Система показателей превратится в сбалансированную систему (ССП) только тогда, когда мы определим нормы динамического развития показателей, сбалансированные между собой. Например, норма страхового запаса должна быть сбалансирована по временным периодам с покупательским спросом и временем доставки соответствующих товаров. Финансовые показатели балансируются на уровне планового балансового бюджета, в разрезе статей активов и пассивов предприятия.

Итак, для достижения правильной работы системы бюджетного управления важно наладить связь со смежными процессами и повысить их уровень, а также принять во внимание факторы, влияющие на работу самой бюджетной модели. Но даже при высокой зрелости процессов руководитель компании должен уметь понимать и грамотно использовать информацию, которую предоставляет система бюджетного

управления.

В заключении еще раз отметим основные факторы, влияющие на эффективность системы бюджетирования, к которой относятся показатели самих процессов бюджетирования, а также методология, в рамках которой они функционируют. Было определено, что переход к системе бюджетирования на предприятии должен: во-первых, основываться на определении бюджетной модели; во-вторых, - на разделении четырех последовательных фаз системы бюджетирования (планирования, контроля исполнения, анализа полученных данных и корректировки) с выделением факторов, влияющих на протекание этого процесса; и в-третьих, основываться на целесообразности разработки системы гармонизированных показателей, нацеленной на бюджетирование, ориентированной на результаты и позволяющей достаточно просто интегрировать показатели нижнего уровня в оценки показателей деятельности корпорации в целом. В такой системе показателей принцип комплексности должен соблюдается в полном объеме. Целевые показатели должны интегрироваться и обеспечивать возможность оценки степени реализации стратегии на том уровне, на котором стратегия определена.

Статья поступила 23.03.2015 г.

Библиографический список

1. Демченко А.Г., Агафонов А.А. Бюджетирование: как попасть в цель? // Финансовый менеджмент. 2008. № 1. С. 69-75.

2. Дролова Е.Ю., Зайцев М.А. Бюджетирование как метод финансового планирования деятельности предприятия // Вестник ИрГТУ. 2014. № 5 (88). С.177-180.

3. Кочнев А. Как построить финансовую структуру [Электронный ресурс]. URL: http://www.iteam.ru/publications/fina-

nces/section_43/ (10 марта 2015).

4. РИТАП - Интернет-ресурс по информационным технологиям для проведения анализа результативности управленческой деятельности [Электронный ресурс]. URL: http://interes2009.nm.ru/texts/about/about.htm (11 марта 2015).

5. Сковородкина Л.В. Финансовый менеджмент: учеб.-метод. пособие для самостоятельного изучения дисциплины. Ч. 2. Симферополь, 2011. 137 с.

УДК 330

МЕТОДИКА ОПРЕДЕЛЕНИЯ КАЧЕСТВЕННОЙ ОЦЕНКИ РЕЗЕРВОВ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

© С.В. Захаров1

Иркутский национальный исследовательский технический университет, 664074, Россия, г. Иркутск, ул. Лермонтова, 83.

Оценка резервов повышения эффективности деятельности малых предприятий в недостаточной степени отражена в научных статьях и исследованиях. Изучение методических положений качественной оценки резервов повышения эффективности инновационной деятельности в настоящее время является актуальной задачей. В статье с помощью анализа, системного подхода, логических методов исследования проанализированы резервы повышения эффективности и предложена методика их оценки. Сделан вывод о том, что оценка реализации резервов повышения эффективности на основе выявления внутренних и внешних факторов малого предприятия будет способствовать минимизации потенциальных угроз в функционировании и развитии предприятия, а также увеличению его устойчивости.

Ключевые слова: инновационная деятельность; малые предприятия; инновации; инвестиции; эффективность; резервы.

1Захаров Сергей Викторович, кандидат технических наук, доцент кафедры общеобразовательных дисциплин, тел.: 89500617096, e-mail: ynd@istu.edu

Zakharov Sergei, Candidate of technical sciences, Associate Professor of the Department of General Studies, tel.: 89500617096, e-mail: ynd@istu.edu