Основные направления развития системы менеджмента качества организации

УДК 338.24

Е.М. Бакуменко

ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА

КАЧЕСТВА ОРГАНИЗАЦИИ

Целью постоянного улучшения деятельности организации является увеличение возможности повышения удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон. В соответствии с ГОСТ Р ИСО 9000-2008 действия по улучшению включают [2]:

- анализ и оценку существующего положения с целью определения областей для улучшения;

- установление целей улучшения;

- поиск возможных решений для достижения целей;

- оценку и выбор решений;

- выполнение выбранных решений;

- измерение, проверку, анализ и оценку результатов выполнения для установления того, достигнуты ли цели;

- оформление изменений.

МС ИСО 9004:2009 содержит краткую характеристику сложившихся в мировой практике стратегий постоянного улучшения. В настоящее время реализуются два основных подхода [3]: проекты прорыва, ведущие к пересмотру и улучшению существующих процессов или внедрению новых (как правило, их осуществляют специально создаваемые многопрофильные группы вне обычной деятельности); деятельность по поэтапному постоянному улучшению, проводимая работниками в рамках существующих процессов.

Проекты прорыва обычно предусматривают перепроектирование существующей СМК и процессов. В действующей организационной практике такой подход получил название реинжиниринга. М. Хаммер определил реинжиниринг как фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих, современных показателях деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы [1].

Реинжиниринг бизнес-процессов не предполагает осуществления постоянных, но незначительных изменений, ведущих к небольшому (приростному) (на единицы и даже десятки процентов) улучшению показателей функционирования компании. В результате успешно проведенного реинжиниринга - быстрого осуществления глубоких и всесторонних коренных изменений системы управления - организация достигает существенного (прорывного) роста эффективности (в десятки и сотни раз).

Второй подход к реализации стратегии постоянного улучшения зародился в Японии после Второй мировой войны и получил название кайдзен [5]. В последние годы он находит все большее распространение и в западных странах. Философия кайдзен предполагает, что образ жизни человека, будь то работа, общественная или семейная жизнь, заслуживает постоянного улучшения. Центральная идея этого подхода заключается в том, что без совершенствования в организации не должно проходить ни дня. Кайдзен включает большую часть уникальных японских подходов, которые в настоящее время приобрели мировую известность.

Кайдзен - это непрерывный процесс совершенствования, в котором участвуют все сотрудники организации и, тем более, менеджеры любого уровня. Для вовлечения работников в этот процесс и повышения их осведомленности о нем руководству организации необходимо осуществлять следующее:

- формировать небольшие рабочие группы с выбором лидеров самими группами;

- разрешать работникам управлять рабочим пространством и улучшать его;

- повышать знания работников, способствовать накоплению ими опыта и совершенствованию навыков.

^ЖаучнО-Технические^ведомости^СПбГПуб'^20

В соответствии с ГОСТ Р ИСО серии 9000 улучшение является одной из функций менеджмента качества. Это, в известной мере, проблема, ибо любая система консервативна по определению. Любые инициативы по изменению, даже для целей улучшения, будут встречать определенное сопротивление элементов самой системы, в первую очередь менеджеров, привыкших к устоявшимся правилам поведения. Под улучшением системы менеджмента качества следует понимать повышение ее способности удовлетворять требования. Устранение же несоответствий по результатам аудитов есть лишь доведение реальной способности выполнять требования до запланированного уровня.

В настоящее время основными направлениями развития и улучшения систем менеджмента качества организаций и предприятий являются [4]:

- интеграция в СМК требований стандартов на системы менеджмента по отдельным аспектам деятельности;

- внедрение отраслевых требований к системам качества организации;

- применение лучших управленческих практик (best practice).

Внедрение международных стандартов ИСО серии 9000 в деятельность организации, как правило, предполагает построение интегрированной системы менеджмента (ИСМ), которая представляет собой часть системы общего менеджмента организации, отвечающую требованиям двух или более стандартов на системы менеджмента и функционирующую как единое целое. К основным преимуществам создания и функционирования таких систем можно отнести [1, с. 119]:

- обеспечение большей согласованности действий внутри организации за счет синергетиче-ского эффекта, заключающегося в том, что общий результат от согласованных действий выше, чем простая сумма отдельных результатов;

- минимизацию функциональной разобщенности в организации, возникающую при разработке автономных управленческих подсистем;

- большую способность учитывать баланс интересов внешних сторон организации, чем при наличии параллельных систем;

- обеспечение более высокой степени вовлечения персонала в процессы улучшения деятельности организации;

- число внутренних и внешних связей в интегрированной системе меньшее, чем суммарное число этих связей в нескольких системах, объем документов в интегрированной системе значительно меньший, чем суммарный объем документов в нескольких параллельных системах, затраты на ее разработку, функционирование и сертификацию более низкие, чем суммарные затраты при нескольких системах менеджмента.

Практическое создание интегрированных систем менеджмента может осуществляться, например, по одному из следующих вариантов:

- создание аддитивных (от лат. additio - прибавление) моделей, когда к системе менеджмента качества организации, выполняющей роль базовой системы, последовательно добавляются система экологического менеджмента (СЭМ), система ОИБАБ и т. д. При применении данного варианта временной интервал между началом работ по внедрению одной системы и началом внедрения следующей может составлять от полугода до нескольких лет;

- создание полностью интегрированных моделей, когда все системы менеджмента объединяются в единый комплекс одновременно. Несмотря на неоспоримые организационные и экономические преимущества данного варианта создания ИСМ, он встречается крайне редко, в первую очередь, из-за сложности выполнения всех необходимых работ.

Создание интегрированной системы менеджмента должно строиться на принципах, установленных в международных стандартах. При этом в качестве базовых целесообразно применять принципы, сформулированные в стандартах ИСО серии 9000, в первую очередь, процессный и системный подходы, принцип постоянного улучшения, а также лидерство руководителя и вовлечение персонала. Реализация данных принципов, с одной стороны, позволяет гармонизировать требования отдельных стандартов, с другой - обеспечивает наибольшую интеграцию элементов СМК с элементами других корпоративных управленческих подсистем.

Порядок формирования ИСМ может быть аналогичен порядку создания СМК в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001-2008.

Помимо создания стандартизированных систем менеджмента качества предприятия и организации могут обращаться к так называемым лучшим управленческим практикам (best practice), представляющим собой формализацию уникального успешного практического опыта. Согласно идее лучшей практики в любой деятельности существует оптимальный способ достижения цели, и этот способ, оказавшийся эффективным в одном месте, может оказаться столь же эффективным в другом. Иными словами, лучшие управленческие системы, подходы, процессы и инструменты - это те, которые дали выдающиеся результаты на одном предприятии (организации) и которые могут быть адаптированы к деятельности других предприятии (организаций).

Помимо создания стандартизированных систем менеджмента качества предприятия и организации могут обращаться к так называемым лучшим управленческим практикам (best practice), представляющим собой формализацию уникального успешного практического опыта. Согласно идее лучшей практики в любой деятельности существует оптимальный способ достижения цели, и этот способ, оказавшийся эффективным в одном месте, может оказаться столь же эффективным в другом. Иными словами, лучшие управленческие системы, подходы, процессы и инструменты - это те, которые дали выдающиеся результаты на одном предприятии (организации) и которые могут быть адаптированы к деятельности других предприятии (организ

Основные инструменты, методы и подходы из лучших управленческих практик, применяемых для развития и совершенствования СМК организации, приведены в таблице.

Инструментарий лучших управленческих практик, применяемый для развития и совершенствования

системы менеджмента качества организации*

Метод / инструмент Краткая характеристика Область применения

TPS (Lean production - бережливое производство) Концепция менеджмента, основанная на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь, в том числе по причинам: перепроизводства, ожидания, ненужной транспортировки, лишних этапов обработки, лишних запасов, ненужных перемещений, выпуска дефектной продукции. Концепция предполагает максимальную ориентацию на потребителя и вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника организации Широкая

ТРМ (Total Productive Maintenance -всеобщее обслуживание оборудования) Система технической поддержки оборудования, направленная на то, чтобы каждый станок, задействованный в процессе производства, находился в постоянной готовности к выполнению необходимых операций. Основная цель применения - максимизация эффективности использования оборудования Производство; широкая

SMED (Single-Minute Exchange of Die -быстрая переналадка) Процесс переналадки производственного оборудования для перехода от производства одного вида детали к другому за максимально короткое время (менее чем за 10 мин). Основная цель применения - сокращение непроизводственных потерь времени Производство; широкая

JIT (Just-in-Time -«точно вовремя») Производство и доставка нужных материалов в нужное место и в нужных количествах точно к моменту, когда они необходимы. Основная цель применения - устранение простоев и скоплений материалов между операциями, т. е. сокращение времени цикла производственного процесса Производственная и складская логистика; широкая

* Таблица подготовлена автором на основе материала, представленного в [1].

^ЖауЧН0-ТеХНИЧе£КИеВеД0М2£ТИ«СПбГП|У.6.2211.ЭК0Н0МИЧе£КИе.НаУКИ

Продолжение табл. 1

Метод / инструмент Краткая характеристика Область применения

Канбан (карточки сигнализации) Средство информирования, с помощью которого дается разрешение или указание на производство или передачу изделий в производственной системе. Основная цель применения - сведение к минимуму незавершенного производства Производство; широкая

CRM - система (Customer Relationship Management System -система управления взаимодействием с клиентами) Информационная система, предназначенная для повышения уровня продаж, оптимизации маркетинга и улучшения обслуживания клиентов путем сохранения информации о них и истории взаимоотношений с ними, установления и улучшения бизнес-процедур и последующего анализа результатов Сбыт; широкая

Пять «S» («Упорядочение») Система правил, предусматривающая рациональную организацию производственной среды, удобное и экономичное по затратам труда расположение оборудования и инструментов, эффективные способы хранения и перемещения сырья, материалов, инструментов, наличие удобных технических приспособлений, надписей и указателей. Основная цель применения -наведение порядка, чистоты, укрепление дисциплины и создание безопасных условий труда с участием всего персонала Широкая

BSC (Balanced Score-card - сбалансированная система показателей) Метод управления, предусматривающий перевод стратегических целей организации в конкретные мероприятия и оценку их результатов с помощью ключевых показателей эффективности. BSC - инструмент измерения выполненных работ и дальнейшего прогнозирования по четырем направлениям (финансовые процессы; процессы, связанные с потребителями; внутренние бизнес-процессы; обучение и рост), используемые в качестве основы для стратегических измерений и стратегического менеджмента Планирование; широкая

МВО (Management by Objectives - программно-целевой метод) Метод, направленный на поиск возможностей для улучшения путем вовлечения работников в обеспечение эффективного выполнения бизнес-планов. Руководство устанавливает главные цели организации, которые должны соответствовать требованиям SMART и быть разработаны на соответствующих уровнях организации. Необходим регулярный анализ достижения поставленных целей / задач для обеспечения их продвижения, выполнения, а также внесения требуемых изменений и разработки новых целей организации. Возможно установление взаимосвязи между достижением поставленных целей и вознаграждением персонала Планирование; широкая

Шесть сигм (Six Sigma) Методика, направленная на определение, устранение дефектов и несоответствий в бизнес-процессах и на производстве. Ее применение основано на использовании ряда методов управления качеством, включая статистические, и подразумевает создание на предприятии группы специалистов в этой области («черные пояса»). Основная цель применения - минимизация вероятности возникновения дефектов в операционной деятельности Производство; широкая

Программа «20 ключей к совершенствованию бизнеса» (практическая программа революционных преобразований на предприятиях Ивао Кобаяси) Инструмент для оценки эффективности работы организации, включающий совокупность различных методов реализации постоянных улучшений и усовершенствований, внедряемых компаниями-лидерами. Главная цель программы - выявление и прекращение всех видов деятельности, не добавляющих ценность. Согласно этой системе вся деятельность компании разделяется на 20 областей, которые имеют важнейшее значение для конкурентоспособности и рентабельности. Каждая из областей оценивается с целью выявления слабых мест. Затем реализуются определенные мероприятия Широкая

Окончание табл. 1

Метод / инструмент Краткая характеристика Область применения

по усовершенствованию и развитию выявленных слабых направлений. Основная особенность системы в том, что, помимо представления совокупности практических методов по усовершенствованию, она обеспечивает их интеграцию в единое целое, т. е. усовершенствование в одной сфере автоматически приводит к усовершенствованию в другой сфере

Бенчмаркинг Метод сравнения процессов и особенностей продукции (услуг) организации с аналогичными процессами и продукцией (услугами) признанных лидеров рынка, направленный на определение возможностей для улучшения Широкая

Самооценка Деятельность, основанная на анализе выполнения работ собственными силами организации, идентификации возможностей и областей для улучшения и потенциального применения лучших методов менеджмента в организации Широкая

Аутсорсинг Метод управления, основанный на передаче части неосновополагающих процессов организации сторонней компании Широкая

Выбор того или иного варианта улучшения системы менеджмента качества организация осуществляет самостоятельно, исходя из ее состояния, уровня результативности и эффективности функционирования, а также наличия необходимых ресурсов [6]. При этом на первых этапах функционирования СМК организации, как правило, используют типовые варианты и стандартизированные модели ее развития и улучшения. Это позволяет им сравнивать свою

систему менеджмента качества и результаты ее функционирования с результатами других хозяйствующих субъектов в рамках бенчмаркинга.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что концептуальными основами улучшения системы менеджмента качества являются интеграция и гармонизация ее с требованиями стандартов ИСО и применение лучших управленческих практик в целях стратегического развития организаций.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Вдовин, С.М. Разработка системы менеджмента качества организации [Текст] : учеб. пособие / С.М. Вдовин, Т.А. Салимова, Л.И. Бирюкова. - Саранск: Изд-во Мордов. ун-та, 2010. - С. 6.

2. ГОСТ Р ИСО 9000-2008. Система менеджмента качества. Основные положения и словарь [Текст]. -М.: Стандартинформ, 2008. - С. 11-12.

3. ГОСТ Р ИСО 9004-2010. Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества [Текст]. - М.: Стан-дартинформ, 2010. - С. 16.

4. Злобина, Н.В. Теория и методология управления стратегическими затратами в системе менеджмента качества организации [Текст] : [моногр.] / Н.В. Злобина. - Тамбов: Изд-во ТГТУ, 2011. - С. 19.

5. Имаи, М. Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний [Текст] : пер. с англ. / М. Кайдзен Иман. -М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - С. 40.

6. Злобина Н.В. Механизм постоянного улучшения экономического обеспечения системы менеджмента качества организации [Текст] / Н.В. Злобина // Научные проблемы транспорта Сибири и Дальнего Востока. - 2011. - № 1. - С. 63.