Определение потребности, планирование привлечения, адаптации персонала и расходов на него

А. В. Кириллов,

доктор исторических наук, профессор, заведующий кафедрой управления персоналом, документоведения и архивоведения Российского государственного социального университета, г. Москва.

A. V. Kirillov,

doctor of Historical Sciences, professor, head of Human Resource, document science and archive science department, Russian State Social University, Moscow.

E-mail: a.v.kirillov@mail.ru

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТИ, ПЛАНИРОВАНИЕ ПРИВЛЕЧЕНИЯ, АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА И РАСХОДОВ НА НЕГО

Defining the needs, planning to attract and adaptation of personnel and

planning staff costs

Аннотация: в статье рассмотрены сущность и содержание кадрового планирования, проанализированы соотношение понятий «кадровое планирование» и «кадровая политика», вопросы планирования и прогнозирования потребности в персонале организации; планирования привлечения персонала; планирования адаптации персонала; планирование расходов на персонал организации, показаны недостатки в этих вопросах в современных российских организациях, определены пути их устранения.

Annotation: The article examines the nature and content of human resource planning, analyzed the relationship between the concepts "workforce planning" and "personnel policy", planning and forecasting staffing needs of the organization; Planning to attract staff; adaptation planning staff; Planning staff costs Organization, shows shortcomings in these issues in modern Russian organizations identify ways to address them.

Ключевые понятия: управление, кадровая политика, кадровое планирование, прогнозирование, потребность в персонале, привлечения персонала, адаптация, расходы на персонал.

Key words: management, personnel, human resources planning, forecasting, demand for personnel, employee involvement, adaptation, personnel expenses.

В связи с социально-экономическими реформами, произошедшими в России за последнее время, существенно меняется структура и задачи органов управления. А именно, деятельность управленцев стала более сложной и ответственной, растет персональная ответственность руководителей за принимаемые решения. Появляется необходимая потребность в организованности и планирования процессов улучшения и развития кадрового потенциала. Проблема кадрового обеспечения является сегодня одной из наиболее значимых, как для частного бизнеса, так и государственного и муниципального управления. Именно качество кадрового обеспечения органов власти определяет эффективность социально-экономического развития территории [12]. Под процессом планирования и повышения

эффективности персонала, занимающего руководящие должности, понимают действия, направленные на то, чтобы организация могла при необходимости набрать к себе, в штат, необходимое количество квалифицированных работников, потенциал которых находился бы на уровне с современными требованиями и условиями управления процессами, свойственными для данной организации.

В теории и на практике понятия «кадровое планирование» и «кадровая политика» зачастую не совсем корректно разделяют друг от друга. Кадровую политику подчас рассматривают как планирование целей. В данном значении кадровая политика, иначе говоря, проектирование целей, зачастую приравнивают к долговременному стратегическому планированию сотрудников. Следовательно, кадровые решения базисного значения обязаны постоянно базироваться на долгосрочном планировании. То есть к кадровому планированию приступают не после принятия кадровой политики, а параллельно с ней [1, с. 103].

Кадровое планирование - самая многообещающая, систематическая, учитывающая затраты концепция предстоящих мер в сфере работы с персоналом. Опыт осуществления кадрового планирования в современных российских условиях демонстрирует недостаточную результативность этого процесса. Из числа факторов этого можно указать: формальный, не научный подход к его проведению; недостаток научной методологии и технологий выполнения кадрового планирования, которые были бы универсальными и функционировали везде неизменно исправно и продуктивно.

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса планирования персонала. Его основу составляют данные о запланированных и имеющихся рабочих местах, штатное расписание, план организационно-технических мероприятий и план замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений [5].

Изучая основы управления персоналом, мы рассмотрели основные способы расчета потребности в персонале. Расчет потребности в персонале может быть перспективным, текущим, долговременным, оперативным, при этом могут использоваться следующие методы:

• многофакторный корреляционный анализ;

• метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса (и его разновидность - подход для определения численности управленческого персонала с использованием формулы Розенкранца);

• метод расчета по нормам обслуживания:

• стохастические методы: регрессионный анализ; расчет числовых характеристик; корреляционный анализ;

• методы экспертных оценок (простая и расширенная оценка, включающая как однократную, так и многократную экспертную оценку);

• экономико-математический метод моделирования;

• метод сравнений и др.

Планирование потребности в персонале включает следующие этапы:

• обобщенный анализ различных видов планов организации, которые связаны с кадровым обеспечением (к примеру,планы производства, планы реализации продукции, планы инвестиций и т.п.);

• анализ статистики по персоналу, в том числе информация о деловой оценке работников и их продвижении;

•определение фактического состояния по качеству и количеству работников на планируемый период;

• расчет количественной и качественной потребности в персонале на планируемый период;

• сравнительный анализ данных, которые получены на двух предыдущих этапах;

• планирование мероприятий по покрытию потребности в персонале.

Расчет количественной потребности в работниках осуществляется вместе

с расчетом качественной потребности в них, т. е. потребности в работниках определенных профессий, специальности, квалификации.

Количественная потребность в работниках планируется путем определения их расчетной численности и сопоставления ее с фактическим наличием на плановый период. Количественная оценка потребности в работниках должна ответить на вопрос «сколько?». Она основывается наанализе будущей организационной структуры (количество подразделений, уровни управления, распределение ответственности), требований технологии производства, маркетингового плана, а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, к примеру, изменения технологии).

Качественная потребность (потребность по профессиям, категориям, специальностям, уровню квалификационных требований к работникам) рассчитывается исходя из общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений; профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс; требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест; штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей; документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей [6].

Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. осуществляется одновременно с расчетом количества работников по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.

Качественный расчет потребности в работниках должен ответить на вопрос «кого?». Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, учитываются ценности организации, уровень образования и культуры, профессиональные умения и навыки тех работников, которые необходимы организации. Особо сложна оценка потребности в персонале для замещения управленческих должностей. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала грамотно определять стратегические и оперативные цели функционирования организации и осуществлять принятие оптимальных управленческих решений, для достижения этих целей [3, с. 203-204].

Планирование привлечения персонала - «планирование мероприятий по найму и приему персонала в целях удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников» [1, с. 113114]. План привлечения персонала определяет требуемое количество, работников и сроки привлечения; имеющиеся проблемы и способы преодоления их; программу найма. Основой планирования привлечения работников являются потребности в них и кадроваяполитика организации, которая определяет приоритеты руководителей при покрытии потребности (предпочтение внешнего набора перед внутренним продвижением и переподготовкой или предпочтение своих сотрудников, систематически повышающих квалификацию). При планировании привлечения персонала необходимо определить количество человек каждой профессиональной категории, которые должны быть приняты на работу к определенному сроку. В планировании привлечения персонала можно выделить четыре подраздела (рис. 1).

Рисунок 1. Аспекты планирования привлечения персонала

1. Планирование набора персонала. При этом осуществляется выбор способов набора (набор в образовательных учреждениях, при помощи объявлений, путем переманивания сотрудников из других организаций), размещения информации о существующих вакансиях, использования

мотивационных средств привлечения новых работников (высокая зарплата, благоприятные условия работы, карьерные возможности).

2. Планирование отбора из претендентов. При этом определяются показатели и критерии, которым должны соответствовать кандидаты для занятия вакантных должностей.

3. Планирование принятия на работу. При этом уточняются условия и правила принятия на работу новых работников, определённые действующим законодательством.

4. Планирование адаптации новых работников, когда определяются способы интеграции вновь принятых сотрудников в трудовые коллективы и в саму организацию.

Привлечение персонала базируется на оптимальной качественной и количественной структуре персонала. На процесс привлечения персонала влияют факторы внешней и внутренней среды. Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение перспективных потребностей в кадрах за счет внешних и внутренних источников

Рисунок 2. Источники привлечения персонала

Определяя основы планируемого найма, каждая организация продумывает такой важный момент, как источники набора кандидатов на вакантные должности. Поиск претендентов для замещения этих должностей возможно осуществлять и за счет внутренних ресурсов компании, и за счет внешних источников рынка труда [7]. Соотношение между полнотой использования внешнего и внутреннего резерва определяется той кадровой философией, которая выработана в компании. При этом взвешиваются положительные и отрицательные стороны вовлечения «своих» работников в этот процесс, которые имеют желание, возможность и способности занять

определённую должность (внутренний источник), и сотрудников, у которых есть определённое образование и необходимые навыки, но занятых в других организациях, временно безработных или находящихся в статусе выпускников ВУЗов различного уровня (внешний источник) [10].

Одной из проблемных зон работы с персоналом в организации при привлечении персонала является планирование трудовой адаптации.

Адаптация персонала - одна из важнейших составляющих системы управления персоналом [11]. От латинского "adapto" - приспособляю происходит понятие адаптация. Оно заимствовано из биологии и означает прилаживание, приспособление к окружающей среде. Отметим, что в отечественных организациях наблюдается не обработанность механизмов управления процессом адаптации [2, с. 76-78].

Для повышения эффективности адаптации персонала применяются различные подходы [8]. Например, в Сбербанке разработана программа адаптации, которая призвана структурировать процесс вхождения в должность и сделать его комфортным, полезным и эффективным для сотрудников и их руководителей. Такой подход позволяет новичку с первых шагов в организации сделать свое развитие целенаправленным. При этом цели новичка и организации совпадают. Важно учитывать проблемы мотивации адаптируемых в организации [4].

При планировании расходов на персонал в первую очередь следует иметь в виду следующие статьи затрат: основная заработная плата, премии, симулирующие надбавки и выплаты, расходы на командировки и служебные разъезды; отчисления на социальное страхование, расходы на профессиональное обучение; расходы, связанные с жилищно-бытовым обслуживанием, доплатами на общественное питание, культурой, здравоохранением, физическим воспитанием, отдыхом, приобретением спецодежды, обеспечением детскими учреждениями и др. Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, здорового социально-психологического климата в коллективе, на совершенствование условий труда (соблюдение требований эргономики, психофизиологии, эстетики труда), затраты на создание новых рабочих мест.

Если текучесть кадров большая, то появляются дополнительные расходы, связанные с поисками новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ. При высокой текучести кадров увеличиваются брак и простои, растет размер оплаты сверхурочных работ, растет производственный травматизм, уровень заболеваемости, нередко наступает ранняя инвалидность. Все это повышает расходы на с персонал, приводит к росту себестоимости продукции и снижению ее конкурентоспособности [9].

По мере развития рыночных отношений необходимо также учитывать затраты, связанные с участием работников в прибылях и капитале организации.

Расходы на персонал являются основой для разработки производственных и социальных показателей организации. Доля расходов на

персонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту, что обусловлено:

• отсутствием прямой зависимости между производительностью труда и затратами на персонал;

• внедрением новых технологий, предъявляющих более высокие требования к квалификации персонала, стоимость которого растет;

• появлением новых тарифов, изменением законодательства в области трудового права, повышением цен на товары первой необходимости.

Основные факторы, влияющие на расходы на персонал можно разделить на внутренние и внешние факторы (рис. 3).

Рисунок 3. Факторы, влияющие на расходы на персонал

Основными статьями затрат на персонал, которые необходимо учитывать при планировании, являются:

• основная заработная плата;

• премиальный фонд;

• стимулирующие выплаты и доплаты;

• социальные выплаты;

• отчисления на медицинское и социальное страхование;

• расходы на служебные командировки и выезды;

• расходы на профессиональное обучение персонала;

• расходы, связанные гуманизацией, охраной и безопасностью труда и

др.

При планировании затрат на персонал учитываются:

• общественно-политические и макроэкономические тенденции (ожидаемый темп инфляции);

• прогнозируемое развитие законодательных норм и тарифных соглашений;

• изменения тарифных соглашений, влекущие за собой рост расходов

125

организации;

• периодический пересмотр размера пенсий, выплачиваемых организациями;

• изменение налоговых предписаний;

• изменение размеров взносов на социальное страхование;

• договорное или ожидаемое повышение тарифных ставок.

При планировании затрат на персонал, особенно на длительную перспективу, следует кроме прямых затрат учитывать затраты, связанные с разработкой системыстимулирования персонала, что является основой формирования положительной мотивации к труду. При планировании общих затрат на персонал необходимо кроме внутренних учитывать внешние факторы, влияющие на размер затрат на персонал, например решения органов государственной власти.

Таким образом, комплексное кадровое планирование должно включать абсолютно все направления управления персоналом. При этом следует реализовать следующие долгосрочные цели: обеспечение эффективной занятости всех работников путем определения оптимального состава кадров и ротации персонала; обеспечение персоналом организации; разработка и организация мероприятий по планированию адаптации персонала; внедрение корпоративного обучения персонала; организация системы служебно-профессионального продвижения; проведение компенсационных мероприятий.

Только научный, профессиональный подход к технологиям и методам кадрового планирования, сможет обеспечить организации требуемыми работниками в нужном месте и в нужное время, что, в конечном счете, приведет организацию к успеху. Только скрупулезно строго, последовательно и точно выполняя все требования утвержденных нормативных документов по осуществлению планирования персонала и мероприятия, связанные с этим процессом, можно обеспечить оптимальный результат в создании трудового коллектива и повышения эффективности деятельности организации.

Список литературы:

1. Бондалетов В.В. Карьера и профессиональная компетентность управленца в условиях современной россии. В сборнике: Профессиональное социальное образование: уровни, опыт и перспективы развития.Сборник материалов XIII Всероссийского социально-педагогического конгресса. Ответственный за выпуск: В.В. Сизикова. 2013. С. 38-40.

2. Бондалетов В.В. Профессиональная компетентность и ее влияние на карьеру современного управленца. Кафедральный студенческий вестник. «Новое поколение» Сборник научных статей/ Вып.1 /под ред. Кириллова А.В. - М.: Компания Спутник+, 2009. - С.131 - 135.

3. Виниченко М.В. Совершенствование мотивации персонала в условиях экономического кризиса. Социальная политика и социология. 2012. №5. С. 97.

4. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. 3-е изд. M: ИНФРА-M, 2014. DOI: http://dx.doi.org/10.12737/4118.

5. Проблемные вопросы развития технологий управления персоналом в отечественной практике и пути их решения: монография /А.В. Кириллов, М.В. Виниченко, А.В. Мельничук, С.А. Макушкин. М.: РУСАЙНС, 2015 - 280 с. DOI: 10.15216/978-5-4365-0603-6.

6. Управление персоналом: Учебник для вузов. /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М: ЮНИТИ, 2006.

7. Макушкин С.А., Кириллов А.В. Управление адаптацией персонала организации. // Курс лекций электронного контента / Москва, 2015.

8. Мельничук Ю.А., Ефременкова М. Система отбора персонала в организации. // Новое поколение. 2013. № 6. С. 65-69.

9. Мельничук А.В. Особенности иностранной трудовой миграции в россии и ее влияние на экономику страны. // В сборнике: Страны БРИК В условиях глобального кризиса: потенциал и проблемы консолидации IX Международный социальный конгресс. Материалы выступлений. составитель: Л.И. Михайлова. 2010. С. 123-125.

10. Фролова Е.В. Факторы развития инфраструктуры муниципальных образований в условиях региональной дифференциации. - Ученые записки Российского государственного социального университета. 2012. № 6. С. 16-24.

11. Мухоморова И.В. Экспертная оценка работодателями качества подготовки специалистов. В сборнике: Внедрение европейских стандартов и рекомендаций для систем гарантии качества образования Сборник материалов III Ежегодной всероссийской научно-практической конференции экспертов, привлекаемых к работе в экпертных комиссиях по лицензированию и государственной аккредитации образовательных учреждений. 2008. С. 172176.

12. Мухоморова И.В. Совершенствование механизмов взаимодействия учреждений высшего профессионального образования с потребителями образовательных услуг. В сборнике: Экономика, социология и право в современном мире: проблемы и поиски решений Статьи и тезисы докладов 14-й Международной научно-практической конференции. 2012. С. 37-42.