Азиатские черты Сбербанка

Обращаясь с клиентами так, как японцы со своими автомобилями, Сбербанк пытается повернуться к людям лицом.

"А вы нам будете еще улыбаться?". С таким вопросом в середине сентября обратилась пенсионерка к Юлии Комлевой, заведующей офисом Сбербанка на Булатниковской улице в московском районе Бирюлево.

Клиента советской закалки улыбкой операционистки не проведешь. "Месячник, как его, повышенной культуры обслуживания", отыскивает он в памяти. Советский опыт делает клиента проницательным и недоверчивым, но при этом отзывчивым. Ему, в общем, нравятся нововведения, которые на Булатниковской начали происходить в конце июня. Исчез обеденный перерыв, в углу появился экран, где крутится реклама Сбербанка и эпизоды советских кинохитов, в дни выдачи пенсий очереди стали разделяться зелеными лентами (как в аэропортах, хотя многие клиенты там уже давно не бывали), операционистки извиняются за необходимость ожидания. В клиентском зале теперь есть администратор, который распределяет посетителей по окошкам, дает растерявшимся советы (например, как снять деньги в банкомате) и общается с конфликтными клиентами. Офис находится вдали от крупных трасс и чужие здесь почти не ходят, основной контингент — несколько тысяч пенсионеров. Они благодарят Юлию Комлеву за душевное отношение.

Впрочем, предчувствия пенсионерок не обманули. На Булатниковской действительно проводился эксперимент — изначально это и был месячник, продленный затем еще на полтора месяца. Но Юлия Комлева утверждает, что повышенная культура обслуживания — не на месяц, а навсегда.

Корни из Японии

Самые внимательные клиенты заметили в допофисе статуэтку, которая всегда стоит на столе одной из операционисток. Она вручается по результатам недели самой приветливой из них. Официально статуэтка зовется Оскар, в обиходе — Оскарыч. Именно Герман Греф (его отчество, как известно, Оскарович), новый руководитель Сбербанка, сменивший на этом посту Андрея Казьмина, стал инициатором перемен в Бирюлеве.

Придя в Сбербанк в ноябре 2007 года, Греф начал программу реформ. Изменения назрели давно — вряд ли кто в этом сомневался. Единственный аргумент против состоял в том, что начав реформировать огромную инерционную машину, запущенную еще во времена царя Гороха, все можно только испортить. Грефа этот довод не убедил. Он заявил, что будет учить слона танцевать. "Кто сказал, что слоны не умеют танцевать?" — так называлась книга Луиса Герстнера, легендарного шефа IBM, вдохнувшего в компанию новую жизнь в начале 1990-х.

Одной из центральных тем обучения крупнейшего российского банка "танцам" стало внедрение в Сбербанке lean-менеджмента. Широкому распространению этой методики деловой мир обязан испугу американцев перед конкурентами за место на Олимпе мирового экономического господства. В 1980-е таким конкурентом была Япония. Американцы принялись лихорадочно изучать секреты японского менеджмента. Многое — вроде кружков качества — кануло в Лету, но что-то прижилось. Lean-менеджмент как раз относится к разряду пустивших корни методик. В его основу легла система производства компании Toyota, разработанная в 1950-х годах Таичи Оно. Она была призвана сокращать бесполезные трудозатраты, сглаживать неровности в производственном процессе, вызванные колебанием объемов и непредвиденными ошибками. Отработанная на автозаводах практика нашла своих поклонников и в банковской сфере.

Герман Греф признает, что Сбербанк в некоторых сферах серьезно отстает по производительности от своих западных конкурентов. Lean должен поработать на то, чтобы этот разрыв сократить.

Программу внедрения lean, которая началась в июне 2008 года с эксперимента в двух отделениях банка, сейчас курирует Денис Бугров. Герман Греф пригласил его из McKinsey на пост старшего вице-президента Сбербанка. Можно не сомневаться, что бациллу lean занес в Сбербанк именно он. Lean banking — одно из направлений, на которых специализируется McKinsey. Грянувший уже после начала программы финансовый кризис планов внедрения не изменил, тем более что lean не требует масштабных инвестиций.

Замена голов

Одно из экспериментальных отделений Сбербанка находится в Москве, другое — в Нижнем Новгороде. Допофисы ничем не отличается от почти девяти тысяч своих городских собратьев по всей России, они и выбраны были, скорее всего, именно за свою типичность. Официально эти офисы теперь зовутся "lean ВСП" (ВСП — внутреннее структурное подразделение), неофициально — lean-лаборатории.

Для эксперимента была создана рабочая группа. Кроме консультантов из McKinsey в ней работали пять человек: из Царицынского и Донского отделений московского Сбербанка, представители Алтайского и Уральского отделений Сбербанка и Юлия Комлева. Галина Болтасева, начальник отдела обслуживания физлиц Царицынского Сбербанка, говорит: "Сначала наши головы "поменяли". Забыть все запреты после стольких лет работы было очень непросто". Задача в самом общем виде, по ее словам, выглядела так:

1) смотрим на процесс взглядом клиента;

2) ищем пути оптимизации процессов;

3) ищем пути оптимизации пространства;

4) меняем мышление сотрудников.

Сбербанк представляет собой непаханое поле для применения таких технологий, как lean. Медлительные сотрудники, множество старых инструкций, которые велят неукоснительно соблюдать не всегда понятные манипуляции, куча бумажной работы, за которой забывают о клиенте, устаревшие ИТ-технологии... Словом, lean-экспериментаторам есть где развернуться. Галина Болтасева признает, что репутация у Сбербанка была далеко не лучшая: "Люди — и клиенты, и даже сотрудники — привыкли уже о банке рассуждать как о самом грубом, с самыми длинными очередями, а о его клиенте как о самом плохом и неопытном, который приходит в отделение специально, чтобы выпустить пар".

Без муда, гемба и кайдзен

Для рядовых сотрудников отделения в Бирюлево сам эксперимент начался еще в мае. Именно тогда рабочая группа проводила хронометраж основных процессов, на которые тратят время операционистки: замена сберкнижек, блиц-переводы, коммунальные платежи, кассовые операции, оформление пластиковых карт, выплата компенсаций, открытие и закрытие операционного дня, оформление потребительских кредитов. В итоге для оптимизации были выбраны несколько направлений — замена сберкнижек, выплата компенсаций, обмен валюты. Это не всегда массовые операции — например, оплата услуг ЖКХ пока осталась в стороне. "Коммуналка" не рассматривалась, ведь менять эти процессы без глубокого изменения ИТ-составляющей невозможно, а первый этап эксперимента как раз предполагал изменения с минимумом расходов.

По словам Юлии Комлевой, первые шаги не вызвали энтузиазма у сотрудников — они начали роптать. Ну что может ожидать от реформ российский офисный служащий? "Больше работы за те же деньги" — именно так чаще всего формулируется недовольство.

Но, как говорит Галина Болтасева, удобство новой организации труда входит в число добродетелей lean-менеджмента. Много времени было потрачено на создание оперзала: как поставить столы, принтеры, мониторы, как разложить "канцелярку". Опирались при этом на мнение самих клерков. Как считает Юлия Комлева, так удалось серьезно снизить напряженность: и операционистке приятно, когда ее мнением интересуются.

Рабочий день экспериментаторов начинается и заканчивается проведением пятиминутки. На утренней сотрудники обсуждают задачи грядущего дня, вечером подводят итоги. Как говорит Галина Болтасева, никаких специальных терминов, которыми так полон lean, никаких "муда", "гемба" и "кайдзен" руководители не употребляют: обходятся разъяснениями на русском рабочем. Вечером результаты работы оперативно вывешиваются на специальную доску — можно увидеть, кто, сколько и каких операций провел. Очень стимулирует, считает Галина Болтасева.

Сотрудницы втянулись в процесс: активно, по словам Юлии, участвуют в обсуждениях, хотя в первые дни их мнение приходилось вытягивать клещами: "Ну, скажите хоть что-нибудь, пусть идея будет казаться абсурдной — может, она не такая уж безумная". Любое предложение не может остаться без ответа — для рабочей группы это правило. Сейчас уже появился кураж, идеи так и сыплются. Одна из последних — открытие в отделении игровой зоны для детей. В Сбербанке и в самом деле началась революция.

Инициатива ненаказуема

С начала эксперимента и по сей день из двух пилотных офисов поступило более 200 инициатив по оптимизации процессов. Например, процесс замены сберкнижки сократился с 20 обязательных операций, на которые тратилось 3,5 мин, до 40 сек, куда умещается пять действий. Замена книжки — не такая уж и редкая процедура. У пенсионеров она заканчивается быстро, а среди клиентов их больше всего.

В Москве сейчас хотят обходиться при замене одним ударом дырокола, остальные четыре шага считают лишними. При выплате компенсаций (остатка вкладов в Сбербанке СССР на 1991 год) процедура из малопонятной клиенту беготни — за реестром вкладчиков, за старшим по смене — и заполнению бланка, где половина граф непонятна, свелась к ответам на вопросы операциониста, который заполняет бланк сам, никуда не отлучаясь. Подсчет и проверка правильности купюр вместо трех разных операций на трех разных аппаратах свелась к одной. На универсальном аппарате. Таких примеров экспериментаторы могут насчитать еще не один десяток.

Но самое важное, чем гордятся участники рабочей группы,— это то, что их инициативы уже через месяц легко становились правилом для 20 тыс. офисов Сбербанка по всей России. Абсолютное табу только одно — законодательный запрет или невозможность соблюсти требования Центробанка. Юлия Комлева говорит, что никаких поблажек для офиса не было. Преимуществом стала фантастическая для Сбербанка скорость внедрения предложений на уровне центрального офиса. "По сбербанковским меркам месяц — это мгновение",— говорит Галина Болтасева.

Самое громкое нововведение — отмена обеденных перерывов — в крупных городах стало правилом на прошлой неделе, с 15 октября. Оно тоже обкатывалось в пилотном режиме. Перепробовав разные варианты, остановились на плавающем графике ухода на обед — с 15-минутными пересечениями. Каждый сотрудник будет располагать 45 минутами (а экспериментировали с часом и 30 минутами), чтобы пообедать. Правда, клиенты за четыре месяца так окончательно и не привыкли к новому графику — пики посещений все равно приходятся на периоды с 13 до 14 и с 15 до 17 часов.

Участники рабочей группы, впрочем, и не ставили задачу полностью победить очереди, ведь изменить дату получения пенсий и график выплаты коммунальных платежей они не в состоянии. Есть цель превратить 40 минут ожидания в 20 и сделать так, чтобы 20 минут показались вполовину короче. Именно этим занимается администратор клиентского зала, управляющий офисом, для этого извиняются за ожидание операционистки и отвлекает очередь телевизор.

Новый Сбербанк

Никаких планов "в цифре" во время эксперимента перед отделениями не стояло. Хотя, по словам Юлии Комлевой, комиссионные доходы все же выросли. Но главный результат пока другой. Клиенты пишут благодарности и говорят операционисткам приятные слова.

"Попробовали — понравилось",— коротко резюмирует Денис Бугров. Задача ближайших 18 месяцев, по его словам,— развернуть программу на максимально большое количество отделений (не менее 5 тыс., то есть в максимальном числе офисов, расположенных в городах). В каждом территориальном банке будет открыто два-три экспериментальных офиса, где будет организовано обучение сотрудников. "Мы ожидаем серьезного повышения производительности труда — от 30% и более. Я думаю, речь может идти о 50-процентном приросте — не сразу, но на видимом горизонте",— обещает Денис Бугров.

Высвобождаемое время операционисты, рассчитывают в центральном офисе Сбербанка, направят на продвижение сложных банковских продуктов, обучение на рабочем месте и улучшение обслуживания. "Одним ударом достигаются и эффективность, и качество обслуживания, и продажи",— подчеркивает преимущества lean Бугров. Полтора Сбербанка на месте одного — такое может привидеться конкурентам только в кошмарном сне.

Участники рабочей группы рассказывают историю, которая может стать внутрикорпоративной легендой и темой вводного урока в сбербанковских lean-академиях (будут и такие). В какой-то момент у них стали опускаться руки, казалось, что ничего не выйдет. Они были приглашены на обед к Грефу, на рандеву был выделен час. Хотя главу Сбербанка ждали иностранные партнеры, зафрахтовавшие самолет, чтобы покинуть Россию, Греф просидел с участниками lean-пилота два с половиной часа. Все принятые предложения экспериментаторов уже на следующий день были документированы и узаконены в виде распоряжений. А вы говорите, неповоротливый слон.

Досье

Компания: ОАО "Сбербанк России"

Владельцы: Центробанк

Активы: 5,6 трлн руб. (на 1 июля 2008 года), N1 в России

Капитал: 769,2 млрд руб.

Чистая прибыль в 2007 году: 116,7 млрд руб.

Число сотрудников: 262 401 человек

Филиальная сеть: 17 территориальных банков, 778 отделений и 19 598 структурных подразделений

Ноу-хау

Сбербанк:

— первым в России применяет технологию lean в банкинге;

— во время финансового кризиса нашел способ добиться существенного повышения производительности сотрудников без существенных начальных инвестиций;

— провел эксперимент по внедрению lean-менеджмента в двух отделениях;

— по результатам эксперимента внедряет lean в большинстве своих городских подразделений.

Экспертное мнение

Олег Скворцов, заместитель председателя правления Абсолют-банка:

— Как некая вдохновляющая идея lean, конечно, имеет право на жизнь. С точки зрения развития внутрикорпоративной культуры и усиления мотивации проект выглядит интересным. Если каждый сотрудник будет подходить к своей работе более ответственно, следить за всеми мелочами, уделять больше внимания качеству обслуживания клиентов, это может принести внушительные прибыли такому огромному механизму, которым является Сбербанк. Логика системы lean-менеджмента нам близка и понятна, мы применяем фактически те же самые принципы постоянного развития, совершенствования и мотивации. Только у нас мы называем их системой стандартов качества.

Владимир Михейкин, главный специалист центра "Приоритет" (Нижний Новгород):

— Долгое стояние в очередях и заполнение бумажек никакой ценности потребителю не добавляют. Это одна из главных заповедей, которую узнают те, кто начал применять lean. Но в организациях, и в Сбербанке в том числе, очень мало людей, отслеживающих эти процессы, и уж совсем мало мест, где сотрудники заинтересованы улучшать ситуацию.

Большие эффекты от улучшения наблюдаются в масштабе компании, конкретные исполнители в гораздо меньшей мере могут их ощутить и "потрогать". При внедрении lean надо добиться, чтобы людям, которые находятся непосредственно у стойки, было интересно сокращать имеющиеся потери.

200 предложений по оптимизации рабочих процессов поступило от сотрудников двух пилотных офисов за три месяца — по три в каждый рабочий день

20 обязательных операций по замене сберкнижки сокращены до 5

30% роста производительности ждет руководство Сбербанка от внедрения lean