Подпись финансиста

Даже талантливый руководитель может привести компанию к краху или быть весьма неудачным игроком в определенной отрасли. Чтобы избежать этих проблем, стоит определить, какой стратегии придерживается руководитель при реализации двух ключевых задач – создания добавленной стоимости и использования ресурсов. Помочь в этом может методика под названием «финансовая подпись».

* E. Ted Prince. The Fiscal Behaviour of CEOs © Massachusetts Institute of Technology, 2005

У каждого топ-менеджера есть свои финансовые предпочтения, которые воплощаются в его управленческих решениях. Некоторые, к примеру, охотно инвестируют в потенциально выгодные, но рискованные начинания, некоторые предпочитают заниматься рынками с малой прибылью и низкими входными ценами. Другие же предпочитают развивать бизнес с высокой маржой и минимальными косвенными расходами. Какие из этих подходов лучше или хуже для увеличения стоимости?

Найти ответ на этот вопрос поможет анализ «финансовой подписи» руководителя – инструмента, призванного оценить подходы руководителей к созданию стоимости, а также средства, используемые для достижения поставленных целей.

Знакомый почерк
По сути, «финансовая подпись» – это стиль, которого придерживается руководитель, принимая ключевые для компании решения: создавая добавленную стоимость и используя ресурсы с определенной эффективностью.

Успешность в достижении первой цели можно вывести из валовой прибыли бизнеса (выручка минус затраты на производство), деленной на доходы. Этот показатель обычно рассматривается для определения размера стоимости, добавленной к продукту или услуге, он более точен, чем просто прибыль, которая может быть высокой при низкой добавленной стоимости и наоборот. Второй показатель можно вывести из относительных косвенных (то есть не относящихся к прямым затратам на производство) расходов бизнеса, деленных на доходы.

Примем, что валовая прибыль может колебаться между высоким и низким значениями так же, как и затраты. Таким образом, существует четыре экстремальные категории «финансовых подписей»:
1_высокая валовая прибыль и высокие затраты;
2_высокая валовая прибыль и низкие затраты;
3_низкая валовая прибыль и высокие затраты;
4_низкая валовая прибыль и низкие затраты.

Каждая из этих категорий – назовем их «венчурный капиталист», «капер», «меркантилист» и «дисконтер» – имеет характерный набор финансовых черт (или подходов). Чтобы определить, какого из этих стилей придерживается руководитель, надо понять, как он использует ресурсы для создания добавленной стоимости.

Венчурный капиталист
Венчурные капиталисты идут сложным путем. Они инвестируют в деятельность, которая будет иметь высокую валовую маржу, зная, что такие проекты обычно требуют значительных расходов на протяжении нескольких лет, чтобы инвестиции окупились. В случае удачи они могут достать звезду с неба. В большинстве случаев, однако, небо им кажется с овчинку. Другими словами, венчурные капиталисты подходят к бизнесу по принципу «высокий риск – высокая отдача». Для них нет легких путей. Сосредоточенные на значительном увеличении стоимости товаров или услуг (возможно, радикальным путем), они расходуют значительные ресурсы для достижения цели. Их миссия схожа с миссией терпеливого инвестора, который соотносит долгосрочные инвестиции с высокими возмещениями.

Стив Джобс имеет классическую «подпись» венчурного капиталиста – это ясно видно и из его «старт-апа», компьютерной компании NeXT Software Inc., и из его инвестиций в киностудию Pixar Animation Studios. Обе эти компании могли стать предприятиями с очень высокой валовой прибылью. NeXT ставил перед собой амбициозную цель – совершить следующий прорыв в компьютерной технике, как некогда Apple. Pixar имел столь же смелую задачу: изменить способ производства фильмов. В обоих случаях Джобс вложил в проекты огромные ресурсы – правда, с разными результатами. Компьютер NeXT был эстетическим прорывом, но коммерческим провалом. Pixar тоже потерял огромное количество денег, но в конце концов преуспел, позволив Джобсу сделать компанию публичной. Сегодня Pixar является лидером в своей сфере. И эти результаты типичны для венчурных «финансовых подписей», когда какая-то инвестиция оканчивается большим успехом, в то время как другие – полным провалом.

«Венчурная подпись» особенно распространена в высокотехнологичных отраслях. Однако ее можно найти и в других местах, особенно на рынках продуктов и услуг с высокой добавленной стоимостью, где необходимы масштабные инвестиции. Обычно это требует сочетания воображения, глобального мышления, огромного терпения и готовности к тому, что многие ставки не окупятся.

Капер
«Каперы» нацелены на очень высокие прибыли и чрезвычайно низкие затраты. Они не отличаются терпением и настойчивостью и обычно не готовы тратить годы на развитие товара или услуги. Часто руководители такого типа достигают максимальных прибылей, используя нестандартные способы, о которых никто до них не догадывался. В результате у «каперов» поначалу немного конкурентов – пока другие не начнут копировать их маневры. Цель «каперов» – получение высоких доходов при низких затратах – мечта многих руководителей, но ее очень сложно осуществить из-за ограничений, которые преподносят компаниям продукт, рынок и внутренняя культура. Люди, которым удается справиться с этими проблемами, становятся фаворитами инвесторов и финансовых воротил с Уолл-стрит.

Так, Сэнди Вейлл, СЕО и председатель совета директоров Citigroup Inc., стал почти легендой из-за своей сосредоточенности на получении высоких доходов, а его одержимость контролем над затратами дала ему конкурентное преимущество, позволившее удачно поглотить Commercial Credit, Travelers и в конечном счете Citigroup. Даже в организациях, которые исторически имели высокие расходы (такой была и Citigroup до того, как Вейлл купил ее), он смог применить свой подход снижения издержек. Но он был заинтересован не в любом бизнесе. На самом деле он нацеливался на компании, чьи показатели средней валовой прибыли значительно превышали среднюю по их отрасли. Этот импульс привел его к Commercial Credit, который предоставлял потребительские займы под очень высокие проценты тем, кто не мог получить их в другом месте. Оставив в стороне вопрос об этике работы с такими займами, Вейлл осознал, что лучшее положение Commercial Credit на рынке было там, где валовая прибыль была потенциально наивысшей. Страсть Вейлла к бизнесу с высокой валовой прибылью сочеталась с постоянным снижением издержек – это свойственно всем «каперам».

Они постоянно ищут «землю обетованную» – край высоких прибылей и низких затрат. Их не привлекают низкие, долгосрочные или даже «разумные» доходы. Они хотят огромных доходов, и они хотят их быстро. Если это подразумевает вхождение в неприглядный бизнес, который другие презирают, пусть так и будет. «Каперы» великолепно используют недоразвитость рынков, находя возможности, которые другие упускают. Показателен пример Пьера Омидьяра и Джеффа Сколла, соучредителей компании eBay Inc. Это один из нескольких «доткомов», которые не только сумели выжить, но и процветают. Компания гордится валовой прибылью больше 80% – это потрясающая цифра для розницы при сохранении расходов на потрясающе низком уровне. Основой успеха компании eBay является то, что Омидьяр и Сколл смогли внедрить разумную бизнес-модель проведения аукционов в интернете.

Конечно, «каперы» редко создают сами какую-либо технологию или продукцию. Их дар – это способность замечать и использовать возможности, которые другие пропустили. Однако они обычно избегают любого бизнеса, где размер прибыли мал, потому что у них обычно не хватает терпения для такой деятельности. Вместо этого стиль быстрого ведения бизнеса заставляет их проникать на рынки, где они могут быстро применить свои смелые приемы для достижения быстрых результатов.

Меркантилист
Модель поведения меркантилиста можно сравнить с поведением определенных государств, которые используют казенные ресурсы для освоения и эксплуатации новых территорий. Этот тип поведения можно также увидеть у руководителя, который не сосредоточен на добавлении стоимости к продукции, но все же использует много ресурсов. Это могут быть затраты на продажу и маркетинг или на общие и административные расходы, но не на исследование и развитие. Часто ресурсы сосредоточены в складских запасах и логистике, как у старых меркантилистских государств. В общем, меркантильная стратегия предполагает большие затраты и значительный риск. Трюк состоит в том, чтобы высокие издержки принесли приличные проценты без необходимости инвестировать в продукцию. Один очевидный подход – увеличение рыночной доли при использовании высокого ассортимента для разнесения затрат. Но эта тактика рискованна. Если большие инвестиции не дают отдачи и валовая прибыль остается слишком низкой, то компания испытает большие трудности.

Под руководством СЕО Чака Конавея корпорация Kmart в конце 1990-х годов перезапустила свою знаменитую программу распродаж BlueLight Specials, сделав ставку на снижение цен, но так и не смогла обеспечить достаточные объемы продаж. Компания объявила о банкротстве, закрыла сотни магазинов и уволила десятки тысяч служащих. Ухудшило положение то, что кредиторы подали в суд на Конавея и других директоров, заявив, что чрезмерные расходы стоили Kmart более одного миллиарда долларов.

И это, в двух словах, суть проблемы: меркантильные компании, которые полагаются на то, что размер сгладит колебания, легко могут погореть на этой тактике. Любой срыв, например в системе распространения, может стать катастрофой. Обычно руководители-меркантилисты работают в больших производственных или розничных организациях на зрелых рынках, где нет предрасположенности к появлению руководителей-новаторов. Они часто процветают в бизнесе, связанном с товарами народного потребления, где валовая прибыль небольшая, а уровень затрат постоянный и высокий. Примерами такого бизнеса являются электроника и персональные компьютеры. Производство и дистрибуция этих продуктов требуют значительных постоянных издержек. Благодаря этим факторам валовая прибыль незначительна. В больших компаниях меркантилисты могут быть корпоративными управляющими – президентами подразделений или генеральными директорами. Этим людям могут выделяться значительные ресурсы для достижения определенной цели – например, помешать меркантилистам из других компаний укрепиться на рынке.

Дисконтер
Дисконтеры не склонны к риску и избегают спекуляций. Их способ действия – возмещение низкой валовой прибыли чрезвычайной бережливостью. В общем, они не фокусируются на прибавочной стоимости. Вместо этого они сосредотачиваются на снижении затрат. Дисконтеры часто скромны в своей личной жизни, они обычно ориентированы более на детали и контроль, чем на общую картину. Они с большей вероятностью будут одержимы вопросами доли на рынке и валовой прибыли, чем господством в отрасли.

Хороший пример дисконтера – покойный Реджинальд Льюис. Выкуп им контрольного пакета акций международной продуктовой компании TLC Beatrice International Holdings за $1 млрд с помощью привлеченного кредита – одна из самых больших сделок такого типа. Она последовала за другой успешной покупкой – компании McCall Pattern Co. Признаком стиля Льюиса было то, что он мало участвовал в бизнесе компаний, которые покупал, не добавляя им много стоимости. Он был финансовым инженером, берущим под контроль компании в классическом стиле: выкуп с использованием кредита. Он не видел иного применения для компаний, кроме «деланья денег» – но деньги делать он умел очень хорошо. Его способы минимизации использования ресурсов вели к вялым и даже понижающимся продажам в приобретенных компаниях. И все же эти сделки приносили ему доход. Компанию McCall он позднее продал с большой выгодой. Часть активов Beatrice он распродал, сохранив только прибыльные подразделения. К моменту смерти в 1993 году в возрасте 50 лет его состояние оценивалось в $400 млн, что делало его одним из самых богатых людей в США.

Как и меркантилисты, дисконтеры часто встречаются на рынке товаров народного потребления. Но разница между ними в том, что меркантилисты обычно процветают там, где высоки постоянные издержки (товары длительного пользования), в то время как дисконтеры предпочитают отрасли, в которых такие издержки низки (товары недлительного пользования и услуги). Следовательно, хотя и меркантилистам, и дисконтерам нужно продвигать высокий объем продукции, так как их прибыль невелика, это требование не является решающим для дисконтеров, поскольку их расходы менее обременительны. Соответственно, им не обязательно работать на глобальном и даже национальном уровне. Они могут быть, например, местными розничными продавцами или оптовиками.

Как выбрать тип
Если понимать, какая «финансовая подпись» у руководителя, то с большой вероятностью можно определить отрасль и компанию, где он будет успешен. Скажем, меркантилисты идеальны для рынков товаров широкого потребления с высокими постоянными издержками. Более того, компаниям могут требоваться руководители с различными «финансовыми подписями» на разных стадиях своего жизненного цикла. Так, «старт-апу» больше пойдет венчурный капиталист у руля. А позднее той же фирме может потребоваться пополнить состав своих руководителей дисконтерами.

В свою очередь несоответствие между требованиями организации и фактической «финансовой подписью» ее СЕО, несмотря на все его способности, могут привести к проблемам с управлением, возможно, даже к краху компании. Теоретически, разнообразие «финансовых подписей» в старшем руководстве компании будет благом, если оно приведет к конструктивным дебатам о наилучшем курсе развития. На практике, однако, такое разнообразие может легко привести к непримиримым конфликтам в менеджменте, которые неблагоприятно повлияют на конкурентоспособность организации.

В продолжающемся поиске предприятиями эффективных лидеров «финансовые подписи» предоставляют дополнительный механизм для отбора и развития руководителей. Одно преимущество их использования в том, что они могут измеряться теми же самыми операционными метриками, которые и так используются в деятельности компании. Таким образом, привычные финансовые показатели компании, подразделения или группы, которые можно извлечь из бухгалтерской отчетности, можно напрямую связать с финансовыми подходами их лидеров. Более того, «финансовые подписи» помогают установить новые критерии и возможные новые «контрольные точки» для исполнителей, давая возможность компаниям устанавливать более эффективные программы развития менеджеров. Они открывают новые пути как в расчетах добавления стоимости компании, так и в определении подхода к оцениванию ее руководителей.