Информационная поддержка системы стратегического управления авиаремонтным предприятием

УДК 629.735.015.

ИНФОРМАЦИОННАЯ ПОДДЕРЖКА СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ АВИАРЕМОНТНЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Ю.А. БОРИСОВ, Б.А. СОЛОВЬЁВ

В статье обоснована необходимость особого подхода к разработке информационной поддержки управления авиаремонтным предприятием в условиях рыночной экономики. Сформулированы предложения по разработке двух контуров управления: оперативного и стратегического. Рассмотрено взаимодействие блоков контура стратегического управления при принятии решения о реализации управляющих воздействий. Дана методология разработки «стратегической модели авиаремонтного предприятия» и получение среднесрочного прогноза деятельности предприятия при реализации управляющих воздействий. Приведены примеры функционирования контура стратегического управления.

Ключевые слова: руководство предприятия, контур, блок, стратегическая модель.

В условиях рыночной экономики при наличии конкуренции промышленные предприятия в силу изменения рыночной конъюнктуры и действий конкурентов периодически попадают либо в условия, благоприятствующие развитию бизнеса, либо в условия, представляющие опасность для бизнеса. В первом случае руководство предприятия при наличии резервов должно принять решение о внесении изменений в производственный процесс и, если необходимо, в структуру предприятия, позволяющих реализовать новые рыночные условия. Во втором случае руководство предприятия принимает меры по парированию негативного воздействия рынка. И в первом и во втором случаях решение должно приниматься как можно быстрее. Даже правильное, с опозданием принятое решение может не дать ожидаемого эффекта.

Руководство предприятия сможет принимать правильные и своевременные решения, если будет иметь так называемую информационную поддержку, решающую две задачи.

Суть первой задачи - выдача руководству в режиме online данных о состоянии рынка и статусе конкурентов и прогнозе их поведения на некоторое время вперёд.

Суть второй задачи - обеспечить руководство инструментами, позволяющими спрогнозировать изменение показателей предприятия при различных изменениях производственного процесса и структуры предприятия с тем, чтобы выбрать вариант, наилучший для возникших условий.

Помимо этих двух задач, назовём их стратегическими, информационная поддержка должна обеспечить решение оперативной задачи, т. е. должна обеспечить данными, позволяющими в режиме online определять отклонения производственного процесса от принятого за норму и вырабатывать мероприятия, ликвидирующие эти отклонения [2].

Укрупнённая схема системы управления предприятием, обеспечивающей решение вышеперечисленных задач информационной поддержки, приведена на рис. 1.

Контур оперативного управления предназначен для обеспечения функционирования предприятия в плановом режиме. Функционирование контура оперативного управления подробно описано в работе [3].

Контур стратегического управления обеспечивает защиту предприятия от негативных внешних воздействий (ухудшения условий на рынке, агрессивного поведения конкурентов и др.) и способствует дальнейшему развитию предприятия. Основой этого контура управления являются квалифицированные и опытные эксперты в области рынка, а также в области финансового, технического, технологического и других аспектов управления предприятием. Эксперты в области рынка внимательно следят за тем сегментом рынка, в котором работает предприятие, анализируют поведение имеющихся и потенциальных потребителей продукции предпри-

ятия и политику конкурентов и, используя собранную информацию, с помощью моделирования прогнозируют изменение ситуации на рынке на некоторое время вперёд. В двух случаях вся информация о состоянии рынка и прогнозе изменения передаётся в блок выработки управляющих воздействий.

Рис. 1. Укрупнённая схема системы управления

Первый случай, когда состояние рынка и прогноз весьма благоприятны для дальнейшего развития предприятия. Второй случай, наоборот, когда состояние рынка и прогноз свидетельствуют о возможном уменьшении спроса на продукцию предприятия, что может сказаться неблагоприятно на деятельности предприятия [1]. Эксперты в области рынка, а также в области финансового, технического, технологического и других аспектов управления предприятием внимательно следят за применяемыми на родственных предприятиях технологиями и методами управления, а также за новинками науки и техники. В тех случаях, когда, по мнению экспертов, полученная информация может способствовать совершенствованию производства, вся информация передаётся в блок выработки управляющих воздействий. Эксперты, курирующие этот блок, подробно анализируют информацию и вырабатывают несколько вариантов по изменению структуры и/или производственного процесса, которые, по их мнению, могут привести к получению ожидаемого эффекта. Все варианты «проигрываются» на «стратегической модели предприятия (СМП)», которая позволяет получить для каждого варианта прогноз поведения предприятия и изменения показателей эффективности. В процессе расчёта для каждого варианта определяются необходимые для его реализации ресурсы: финансовые, кадровые, территориальные, производственные и другие. Таким образом, материал подготавливается для принятия ЛПР окончательного варианта воздействия. Принятый ЛПР вариант становится основой для составления бизнес-плана, реализующего изменения в структуре предприятия и/или производственного процесса. «Стратегическая модель предприятия» отличается от «оперативной модели предприятия», прежде всего, глубиной прогноза. ОМП прогнозирует поведение производства на период длительности производственного цикла продукции, а СМП составляет прогноз предприятия на несколько лет. Основные блоки ОМП в модернизированном виде входят в состав СМП.

Как и в [3], в качестве авиаремонтного предприятия, применительно к которому будет рассмотрен контур стратегического управления, примем упрощенный вариант авиаремонтного предприятия ОАО «СПАРК», ремонтирующего вертолёты семейств Ми-8 и Ка-32, а также их агрегаты с меньшим межремонтным ресурсом.

Вертолётный рынок авиационных услуг состоит из двух частей. Первая часть это услуги, которые выполняются вертолётами, в интересах потребителей (лиц и организаций), не входящими в структуру гражданской авиации. Эта часть рынка сегментируется на: перевозки пассажиров и грузов и на выполнение авиационных работ. В силу ряда причин вертолётами перевозятся так называемые служебные пассажиры. Например, вахтовые бригады, обслуживающие нефтедобывающие в море платформы, медицинский персонал в труднодоступной местности, специалисты и грузы при освоении полярных и антарктических станций. Это далеко не полный перечень услуг этого сегмента рынка.

Перечень услуг в сегменте «авиационные работы» многообразен, вот только некоторые:

• контроль с воздуха состояния нефтепроводов и газопроводов, доставка ремонтных бригад на место аварий;

• монтажные строительные работы: установка фрагментов высотных сооружений, монтаж и демонтаж строительных конструкций и технологического оборудования в стеснённых условиях и другие;

• различного вида съёмки: фото, гравитометрическая, акустическая и другие;

• пожарное патрулирование;

• тушение пожаров;

• установка опор линий электропередач и раскатка проводов.

Вторая часть рынка авиационных услуг - оказание услуг организациям, владельцам или арендаторам вертолётов, оказывающим в свою очередь авиационные услуги в первой части рынка. В этой части рынка можно выделить три сегмента:

• техническое обслуживание вертолётов - оперативное и периодическое обслуживание (выполнение регламентных работ) и обеспечение этих работ необходимым оборудованием, запасными частями и расходными материалами;

• капитально-восстановительный ремонт и ремонт аварийных вертолётов, а также ремонт агрегатов, снятых с вертолёта в период эксплуатации;

• подготовка, переподготовка и повышение квалификации лётного и технического состава, эксплуатирующего вертолёты.

В каждом из сегментов рынка авиационных услуг действуют несколько конкурирующих между собой организаций, отличающихся друг от друга, иногда очень значительно. Каждый сегмент рынка формирует требования к организациям, работающим в этом сегменте. Для освоения некоторых сегментов требуются большие капиталовложения, например, покупка вертолётов для обслуживания крупной нефтедобывающей компании. Для других - освоенные современные информационные технологии и опытный квалифицированный персонал, например, для обучения лётного и технического состава. Практика показывает, что практически все организации, желающие работать на рынке авиационных услуг, находят себе место.

В контур стратегического управления рассматриваемого авиаремонтного предприятия входят два блока, которые являются «возмутителями» производственной жизни авиапредприятия (рис. 1).

Блок анализа состояния и перспектив рынка авиационных услуг

Ядром этого блока является группа квалифицированных, разноплановых экспертов-аналитиков. Первая задача этой группы - создать банк данных (своеобразный информационный портрет) для каждого сегмента рынка авиационных услуг как в России, так и в зарубежных странах. В банке должны быть сведения как об организациях потребителях авиационных услуг, так и об организациях поставщиках авиационных услуг (конкурентах), с описанием количест-

венных и качественных характеристик услуг и их объёмов. Вторая задача - следить и прогнозировать изменение состояния сегментов рынка авиационных услуг. Решение этих двух задач должно позволить экспертам определить момент, когда предприятие сможет начать работу в определённом сегменте рынка или расширить в нём своё присутствие. О появившейся возможности сообщается в блок выработки управляющих воздействий. Сообщение в блок выработки управляющих воздействий выдаётся также в случае, когда, по мнению экспертов-аналитиков, возникает опасность ухудшения положения предприятия в каком-либо сегменте рынка авиационных услуг.

Блок анализа новых технологий производства и управления

Ядром этого блока также является группа опытных и квалифицированных в соответствующих областях науки и техники экспертов-специалистов. Эта группа решает две следующие задачи. Первая задача - знакомиться с прогрессивными технологиями передовых предприятий и следить за новинками науки и техники. Вторая задача - анализировать используемые на предприятии технологические процессы и системы управления и находить возможность их замены на новые, более прогрессивные. О появившейся возможности эксперты сообщают в блок выработки управляющих воздействий.

Блок выработки управляющих воздействий

Задача блока - подобрать (определить) наилучший вариант управляющих воздействий, реализация которого позволит за счёт совершенствования показателей продукции предприятия повысить эффективность производства и улучшить его положение на рынке авиационных услуг. Не конкретизируя, управляющие воздействия можно объединить в группы:

• технологическое совершенствование процесса ремонта выпускаемой продукции - замена некоторых технологических процессов на более совершенные и/или введение новых технологических процессов;

• организация выпуска новой для предприятия продукции;

• модернизация стендового и иного оборудования, используемого в производственном процессе предприятия;

• совершенствование деятельности организационной структуры предприятия;

• совершенствование работы обеспечивающих служб и подразделений: материальнотехнического снабжения, маркетинга и других.

Группа экспертов, изучив все обстоятельства сложившейся на рынке ситуации и ориентируясь на реальные возможности предприятия, разрабатывает несколько вариантов управляющих воздействий. Каждый вариант «проигрывается» на «стратегической модели предприятия». Цель - получить среднесрочный или долгосрочный прогноз деятельности предприятия. При прогнозировании выясняется: какое финансовое обеспечение потребуется, достаточно ли имеющихся на предприятии кадров, возможна ли реализация этого варианта управляющих воздействий на имеющихся площадях, какое положение в соответствующем сегменте рынка будет занимать предприятие и многое другое. Полученные результаты передаются ЛПР для выбора окончательного варианта и принятия решения.

«Стратегическая модель предприятия» формируется на базе «оперативной модели предприятия», модернизированной для учёта рассматриваемого варианта управляющих воздействий. Модернизация заключается в замене технологических цепочек и элементов «старых» технологий на технологические цепочки и элементы «новых» технологий. Если управляющие воздействия предусматривают выпуск новой для предприятия продукции, то формируется оперативная модель для новой продукции, и она наравне с моделями выпускаемой продукции участвует в формировании «оперативной модели предприятия».

С помощью «оперативной модели предприятия» формируется годовой портрет предприятия - определяются результаты работы предприятия за год, а именно, выпуск продукции по всем позициям, себестоимость продукции, цена продукции по всем позициям, прибыль, норма

прибыли, кредиты, материально-техническое обеспечение, численность рабочих, ИТР и аппарата управления и другие необходимые для прогноза показатели. При определении выпуска и цены продукции учитывается прогноз состояния рынка авиационных услуг, составленный специалистами блока анализа рынка.

Несколько примеров функционирования контура стратегического управления ОАО «СПАРК».

1. После преобразования государственного АРЗ № 21 в ОАО «СПАРК» появилась возможность выхода на рынок авиационных услуг как в России, так и за рубежом. Анализ сегмента рынка авиационных услуг - профессиональная подготовка, поддержание и повышение квалификации и переподготовка пилотов вертолётов семейства Ми-8 - показал отсутствие и потребности в новых образовательных технологиях, ориентированных на использование современной вычислительной техники как в России, так и за рубежом. Было принято решение о создании современного Учебного центра на территории ОАО «СПАРК». Размещение Учебного центра на территории авиаремонтного предприятия давало большие преимущества. Преподаватели учебного центра могли проводить занятия в цехах и использовать натурные узлы и агрегаты как в собранном состоянии, так и в разобранном виде, в качестве учебных пособий. Наличие лётноиспытательного подразделения позволяло, при необходимости, организовать учебные полёты. Была образована группа соответствующих специалистов для разработки и последующего внедрения профессионально ориентированных образовательных технологий. Специалистами этой группы были разработаны компьютерные обучающие программы, компьютерные дисплейные тренажёры практически для всех модификаций семейства Ми-8 (Ми-8Т, Ми-8МТВ, Ми-8АМТ). Помимо этого совместно с фирмой - разработчиком программного обеспечения был изготовлен и введён в эксплуатацию первый в мире комплексный тренажёр вертолёта Ми-8МТВ с современной системой визуализации. Были решены вопросы финансирования и определены сроки окупаемости средств, затраченных на создание Учебного центра. Проект был реализован и оказался успешным. К настоящему времени в Учебном центре прошли подготовку и повышение квалификации более 3000 пилотов и техников, из них более 250 из зарубежных стран. Путём передачи разработанных компьютерных программ в учебные подразделения некоторых российских авиакомпаний изучение теоретического материала курсов повышения квалификации пилотов перенесено на территорию авиакомпаний.

2. В тот же период предприятие ОАО «СПАРК» стало выходить на зарубежный рынок технического обслуживания и ремонта вертолётов семейства Ми-8, принадлежащих зарубежным авиакомпаниям в разных странах мира. Сначала выездные бригады по мере потребности выполняли регламентные работы, используя привозимое с собой оборудование. Вертолёты, выработавшие межремонтный ресурс, доставлялись в Россию и ремонтировались на территории ОАО «СПАРК». Прогноз этих сегментов рынка показал устойчивое увеличение покупаемых зарубежными авиакомпаниями вертолётов семейства Ми-8 и необходимость предложения на рынке новых видов организации технического обслуживания и ремонта. Такие виды были разработаны специалистами ОАО «СПАРК» и предложены зарубежным авиакомпаниям. Для разного количества вертолётов в авиакомпании и разных условий их использования были предложены 4 уровня Сервисных центров. Первый уровень предусматривал организацию технического обслуживания на территории авиакомпании и капитальный ремонт на территории ОАО «СПАРК» в России. Четвёртый уровень предусматривал организацию технического обслуживания и капитального ремонта вертолётов на территории авиакомпании. Второй и третий уровень были промежуточными вариантами: планер и часть агрегатов предполагалось ремонтировать в Сервисном центре на территории авиакомпании, другую часть - в России на территории ОАО «СПАРК». Работа с руководством одной из авиакомпаний, показ выгодности предложений позволил ОАО «СПАРК» заключить контракт на создание на территории авиакомпании Сервисного центра 3 уровня с последующим превращением в Сервисный центр 4 уровня. Для выполнения контракта был разработан бизнес-план, определены ресурсы, необходимые для его выполнения, и составлена оперативная модель контракта. С помощью моделирования была оп-

ределена возможность выполнения контракта совместно с основной деятельностью ОАО «СПАРК» на имеющихся производственных площадях и потребность в дополнительных специалистах. Диспетчирование производства велось с помощью новой оперативной модели предприятия, сформированной с учётом оперативной модели контракта. Помимо Сервисного центра авиакомпания заказала создание Учебного центра с использованием разработанного в ОАО «СПАРК» методического и программного обеспечения учебного процесса. В контракте предусматривалась подготовка преподавателей для Учебного центра и специалистов для Сервисного центра в Учебном центре ОАО «СПАРК». К настоящему времени контракт выполнен, Сервисный и Учебный центры успешно работают. Специалисты по маркетингу ведут работу по заключению новых контрактов.

3. Специалисты блока анализа новых технологий выяснили, что появились новые лакокрасочные покрытия и новые технологии их нанесения. Эти покрытия по сравнению с лакокрасочными покрытиями, применяемыми при покраске вертолётов после ремонта в ОАО «СПАРК», обладали лучшими свойствами по долговечности, износоустойчивости и внешнему виду. Применение новых технологий покраски позволяло надеться на повышение цены ремонта вертолёта и получение новых заказов. Примерно в то же время специалисты блока анализа рынка сообщили о пожелании заказчиков улучшить качество лакокрасочного покрытия ремонтируемых в ОАО «СПАРК» вертолётов. Специалистами ОАО «СПАРК» были выполнены технологические проработки по замене старой технологии покраски на новую технологию. Было выяснено, что для покраски по новой технологии нужны: другие марки лакокрасочных покрытий, новое краскораспыляющее оборудование, специально подготовленный ангар с системами обеспыливания, вентиляции и сушки. По технологическим проработкам была составлена смета на выполнение всех подготовительных работ, в том числе на постройку нового ангара для окончательной покраски вертолётов по новой технологии. Изменения в «оперативную модель вертолёта» вносились в вертолёты всех модификаций и комплектаций и заключались в замене технологических цепочек покраски по старой технологии на технологические цепочки покраски по новой технологии. По процедурам, описанным выше, формировались «оперативная модель предприятия» и «стратегическая модель предприятия». Среднесрочное прогнозирование деятельности с помощью «стратегической модели предприятия» позволило составить график потребного финансирования и определить время окупаемости затрат. Проект модернизации процесса покраски вертолётов был успешно осуществлён. Впоследствии на базе ОАО «СПАРК» была проведена международная конференция по новым технологиям лакокрасочных покрытий.

Заключение

Успешное стратегическое управление современным авиаремонтным предприятием должно иметь информационную поддержку, включающую: банк данных новых технологий, прогноз развития рынка авиационных услуг, среднесрочное прогнозирование деятельности предприятия.

ЛИТЕРАТУРА

1. Барзилович Е.Ю., Лончаков Ю.В., Николайкин Н.И. Оптимальное управление состоянием систем на основе решений, упреждающих неблагоприятные ситуации: монография. - М.: МГУ им. М.В. Ломоносова, 2006.

2. Батищев В.И., Яговкин Н.Г. Методология поддержки принятия решений при управлении интегративными крупномасштабными производственными системами. - Самара: Российская академия наук, Самарский научный центр, 2008.

3. Борисов Ю.А., Арцыман С.М. Информационная поддержка оперативного управления авиаремонтным предприятием // Научный Вестник МГТУ ГА. - 2010. - № 155.

4. Гипич Г.Н., Чинючин Ю.М. Некоторые вопросы современного состояния и развития авиационной деятельности в России // Научный Вестник МГТУ ГА. - 2004. - № 75 (9).

INFORMATION SUPPORT OF STRATEGIC MANAGEMENT SYSTEM AT THE AIRCRAFT OVERHAUL COMPANY

Borisov J.A., Solovjev B.A.

The article explains why an information support of an aircraft overhaul company management needs a specialized approach in a market economy. It suggests the development of operational and strategic management frames and studies the interaction of strategic management frame blocks while making a decision on the control action implementation. The article contains the methods of the strategic management development at the aircraft overhaul company, describes how to obtain a medium-term forecast of the company activity in implementing of control action and gives a case study of the strategic management frame work.

Key words: management, circuit, block, strategic model.

Сведения об авторах

Борисов Юрий Александрович, 1956 г.р., окончил РИИГА (1978), кандидат технических наук, генеральный директор СПАРК, автор 10 научных работ, область научных интересов - поддержание летной годности воздушных судов, современные технологии управления производствами в сфере авиационных услуг.

Соловьёв Борис Александрович, 1932 г.р., окончил ЛКВВИА им. А.Ф. Можайского (1956), доктор технических наук, профессор СПбГУ ГА, заслуженный деятель науки и техники РСФСР, автор более 100 научных работ, область научных интересов - поддержание летной годности воздушных судов, современные образовательные технологии.