Вон из офиса

Слова «работник» и «раб» больше не являются синонимами. Компании внедряют разные формы smart-труда, предлагая сотрудникам больше свободы в обмен на их лояльность. Однако в России «умный труд» пока экзотика.

Разрыв с корпорацией

У менеджера телефонной компании Verizon Бренды Чемпион очень ответственная работа — она обеспечивает бесперебойные звонки заключенных из тюрем. Бренде подчиняется 15 человек, но она не знает их в лицо. Офиса Verizon Бренда вообще никогда не видела: она работает у себя дома, делая перерывы, чтобы погулять с собакой или приготовить обед.

Бренда Чемпион пользуется результатами революции, произошедшей в 1990-е годы на американском рынке труда. Работодатели предложили сотрудникам так называемый «умный труд» (smart work). Его суть — в разрыве одной из нитей, связывающих работника и организацию. Например, удаленная работа позволяет человеку разорвать пространственную связь с офисом и дает ему возможность самому контролировать свои передвижения. Свободный график (разрыв временной связи) возвращает сотруднику контроль над личным временем. А внештатная работа разрывает организационную связь, и человек может свободно предлагать свои услуги разным корпорациям. Но взамен компании получили лояльность персонала.

В 1990-е годы smart-труд пришел и в Россию, но, как выяснил СФ, до сих пор лишь немногие компании готовы предоставить сотрудникам желанную свободу. Совместно с Национальным союзом кадровиков (НСК) мы опросили 847 HR-менеджеров и выяснили, что 54% работодателей вообще не используют ни одну из форм smart-труда. В свое оправдание кадровики приводят разные аргументы. «Smart-труд принесет моей компании одни убытки»,— уверен президент крупного машиностроительного холдинга.

Однако, изучив аргументы компаний, СФ пришел к выводу, что причина недоверия к «умному труду» скорее в головах руководителей.

Работа вне времени

Из всех форм smart-труда наибольшей популярностью в России пользуется свободный график, при котором сотрудники распоряжаются рабочим временем по собственному усмотрению. Такой подход используют 37% работодателей. При этом компания сохраняет прямой контроль над сотрудником — ему все равно приходится ходить в офис.

Такой способ организации труда принят, например, в ИТ-компании «Мирантис». Каждый программист должен отработать в неделю 40 часов, но может выбрать сам, сколько времени он проведет в офисе. «При желании сотрудник может отработать недельную норму за двое суток»,— говорит директор по персоналу Марина Симонова. По ее словам, свободный график является дополнительным бонусом для людей творческих профессий. И действительно, в «Мирантисе» очень низкая текучка среди программистов.

Некоторым компаниям использование свободного графика даже позволяет упорядочить свою деятельность. На должности ассистентов в небольшом агентстве PR Partner обычно претендуют студенты, которые совмещают работу и учебу. Для них возможность управлять своим рабочим графиком — большое преимущество, быть может, более важное, чем деньги. «Я говорю сотрудникам: либо вы работаете полный день и получаете стабильную зарплату, либо сами распоряжаетесь своим временем, но будете получать немного меньше»,— говорит генеральный директор PR Partner Инна Алексеева.

Тем, кто выбрал гибкий график, количество рабочих часов в неделю определяет непосредственный руководитель исходя из объема работ. Но сотрудник вправе сам распределить эту нагрузку по дням. Поскольку оплата при гибком графике почасовая, компании не приходится платить людям, когда работы нет. В PR Partner не ставили специальной задачи сэкономить на зарплате, но оказалось, что в среднем ассистент с гибким графиком отрабатывает менее 40 часов в неделю, благодаря чему компания платит ему примерно на $100 меньше, чем тем, кто приходит на полный день.

Впрочем, несмотря на определенные плюсы, многие работодатели категорически против введения свободного графика (так ответили 19% опрошенных нами HR-менеджеров). Они опасаются, что компания потеряет управляемость. «„Уралсиб” не будет использовать свободный график,— говорит начальник отдела по работе с персоналом этой компании Дмитрий Митбрейт.— Это может привнести хаос в нашу внутреннюю работу».

Трудовая революция

Еще лет двадцать назад трудовой контракт между работником и корпорацией исключал использование smart-труда. Люди работали «от звонка до звонка», за что компании предоставляли им гарантию материальной защищенности. Однако в 1990-е годы западным компаниям пришлось предложить сотрудникам новый контракт: лояльность в обмен на личную свободу. Дело в том, что бонусы, которые получали сотрудники, обесценились. В погоне за эффективностью компании начали увольнять персонал, да и бизнес утратил стабильность. Так, в списке из 500 компаний, на основе показателей которых рассчитывался индекс Standard & Poor’s в 1957 году, через сорок лет сохранились 74. Люди, которых лишили уверенности в будущем, потребовали вернуть им личное время и свободу. И работодатели капитулировали.

По данным профессора MIT Томаса Малоуна, сейчас 25% американцев зарабатывают, не состоя в штате какой-либо организации. В 2006 году почти 29 млн американцев (около 20% всей рабочей силы) зарабатывали, не выходя из дома. По прогнозам ассоциации WorldAtWork, к 2010 году их число увеличится до 100 млн. Кстати, удаленная работа активно используется не только компаниями, но и государственными организациями. Из почти 1,8 млн федеральных служащих США около 150 тыс. работают на дому. Борьба сотрудников за свою свободу продолжается — они добиваются законодательного признания smart-труда. Кое-чего им удалось добиться: удаленная работа уже регулируется американским трудовым законодательством. Например, закон запрещает работодателю принуждать сотрудника к «телеработе». Впрочем, если сотрудник сам потребует предоставить ему рабочее место, работодатель пока еще вправе ему отказать.

Домашний труд

«Мы никогда не позволим сотруднику работать дома,— признается директор по персоналу компании „Эстана” (эксклюзивный дистрибутор Mexx и Calvin Klein Jeans) Екатерина Днепровская.— Это противоречит нашей корпоративной культуре».

Удаленная работа, когда сотрудник трудится не в офисе, а у себя дома,— одна из самых популярных форм взаимоотношений компании и сотрудника на Западе. Общение с руководителем и коллегами происходит на расстоянии, поэтому такую форму труда называют «телеработа».

Однако российские работодатели не слишком доверяют «телеработе» — 66% участников нашего опроса не готовы предоставить сотрудникам возможность работать дома. Работодатели боятся, что разрыв пространственной связи с сотрудником ведет к полной утрате контроля над ним. К тому же многие считают, что «виртуальное» рабочее место обходится слишком дорого. «Большинство наших работников — люди процесса, а не результата, ими нужно постоянно управлять,— говорит Екатерина Днепровская.— Кроме того, удаленная работа требует трат, например оплаты мобильного интернета».

Чаще всего такие опасения необоснованны. Например, все работники регионального отдела рекрутинговой компании «Метрополис» уже несколько лет трудятся вне офиса. В свое время фирма сама им это предложила. «Сотрудники регионального отдела должны контактировать с дальневосточными партнерами в ранние утренние часы, когда в московских офисах рабочий день еще не начался»,— объясняет президент «Метрополиса» Валерий Поляков. На переводе сотрудников на домашний режим компания сумела еще и сэкономить.

Разовые траты на одного удаленного сотрудника в «Метрополисе» включают покупку компьютера, телефона (иногда еще и факса), а также оплату подключения к интернету — всего около $800. Однако оснащение одного офисного рабочего места стоит примерно столько же, плюс еще расходы на мебель — $300–500. На содержание одного удаленного рабочего места (оплата трафика и неограниченного объема междугородней связи) «Метрополис» тратит $150–200 в месяц. Но офисные сотрудники тоже пользуются телефоном и интернетом, а месячная аренда рабочего места (в среднем 5 кв. м) обходится компании около $250. Наконец, удаленная работа позволяет «Метрополису» экономить на зарплатах. Обычно офисный сотрудник проводит в дороге два часа в день, то есть фактически тратит на работу не восемь, а десять часов. Валерий Поляков считает, что экономия двух часов на дорогу — резонное основание платить надомникам на 20% меньше по сравнению с офисными работниками. Таким образом, компания может сократить общие затраты на одного сотрудника примерно на 30%.

Правда, контроль за удаленными сотрудниками — дело действительно непростое. Поскольку «телесотрудник» работает дистанционно, то и компании придется осваивать методы дистанционного управления. Все удаленные сотрудники «Метрополиса» отправляют копии своих деловых писем Валерию Полякову. «Я их обычно не читаю, но иногда просматриваю, чтобы быть в курсе их дел. И работники это знают»,— говорит Поляков.

Фирма «Московские окна» позаимствовала метод контроля у служб такси. Примерно год назад компания разрешила замерщикам окон сразу заключать договоры, чтобы экономить время клиентов (раньше заказчику приходилось специально приезжать в офис). После того как замерщики стали получать на руки деньги, у компании возникла необходимость в усилении контроля. «Московские окна» ввели должность менеджера-диспетчера. Сначала клиент звонит диспетчеру и договаривается об удобном времени визита замерщика. Тот получает информацию от диспетчера и выезжает к клиенту. Замерщик обязан совершить два звонка: сначала сообщить диспетчеру, что благополучно добрался до места, а потом доложить об итогах. Затем менеджер звонит клиенту и перепроверяет информацию.

Вольные стрелки

В Средневековье по улицам европейских городов бродили солдаты, для которых цвет флага не имел никакого значения — они были готовы служить любой армии, которая заплатит. Этих людей называли free lance, то есть «свободная пика».

Современные фрилансеры — это скорее индивидуальные предприниматели. Они оказывают компаниям услуги, которые требуются не постоянно, а время от времени. Так работают многие рекламные агенты, дизайнеры, журналисты и т. д. Существуют даже фрилансерские профессии. «Страховые компании почти никогда не берут агентов в штат»,— говорит директор по персоналу компании РОСНО Наталья Хорошильцева.

Российские компании не очень любят «свободных художников» — труд фрилансеров используют лишь 9,7% опрошенных нами кадровиков. Они считают, что человек, формально не связанный с компанией трудовыми отношениями, не может быть лояльным и представляет угрозу для бизнеса. Однако некоторые компании находят выход из этой ситуации.

Генеральный директор издательства «Гелеос» Левон Григорян изначально проектировал свою организацию таким образом, чтобы в штате работали только ключевые сотрудники. Сейчас у компании более 300 внештатных работников — почти в 10 раз больше, чем штатных. К примеру, в «Гелеосе» нет ни одного штатного редактора и корректора. «Мы с 35 сотрудниками занимаем 1,5% российского книжного рынка,— говорит Левон Григорян.— У конкурентов эти цифры вызывают удивление и зависть».

Любовь Григоряна к «свободным художникам» на первый взгляд выглядит несколько странно — за одну и ту же работу внештатник требует больше, чем получил бы штатный сотрудник. Но компания экономит на другом: не нужно платить за фрилансера ЕСН и предлагать ему социальные льготы. Он работает дома и, в отличие, скажем, от удаленного сотрудника, использует собственные средства производства. Кроме того, для содержания штата из 300 сотрудников «Гелеосу» пришлось бы снять офис площадью не менее 1500 кв. м и платить за его аренду почти $1 млн в год.

Кроме денежной экономии использование внештатного труда дает компании и другие преимущества. «Устройство нашей фирмы позволяет нам мгновенно реагировать на изменение рыночных условий и привлекать ровно столько ресурсов, сколько нужно»,— говорит Левон Григорян. Если дела ухудшатся, «Гелеосу» не придется увольнять массу людей и реформировать организацию. Такой подход, например, позволил компании пережить кризис 1998 года.

Проблему контроля качества работы фрилансеров «Гелеос» решает просто: наказывает их деньгами. «Мы просто не платим за некачественную работу»,— объясняет Левон Григорян. А вот контролировать сроки сдачи гораздо сложнее. Как правило, фрилансеры берутся сразу за несколько проектов и выстраивают их в порядке приоритетности для себя. Поэтому очень важный для компании проект может оказаться для самого фрилансера второстепенным. «У нас есть переводчик, который обещает сдать текст к 2009 году,— говорит Левон Григорян.— Это ненормально». Чтобы избежать накладок со сроками, «Гелеос» использует систему резервирования — на каждого занятого в проекте «свободного художника» приходится по два фрилансера-дублера. Если один из работающих фрилансеров не успевает сделать работу, его место немедленно занимает другой. Всего в базе компании около 1000 фрилансеров, но, как говорит Левон Григорян, этого явно недостаточно. «Мы бы заплатили хорошие деньги рекрутинговой компании, которая найдет нам еще 10 тыс. фрилансеров»,— говорит Григорян.

Несмотря на многие плюсы, область применения фрилансерского труда все-таки ограничена. Так, фрилансеров предпочитают не брать на работу, связанную с материальной ответственностью. Кроме того, «вольному стрелку», который работает сразу на несколько организаций, невозможно доверить коммерческую тайну.

Две головы лучше

Когда глава Fox Group Питер Чернин хочет пообщаться с руководителем 20th Century Fox Television (подразделение по производству сериалов), он говорит: «Найдите Дану или Гэри». Вот уже почти 10 лет компанию возглавляют два президента, имеющие одинаковые полномочия,— Дана Уолден и Гэри Ньюмен. Благодаря «двухголовому» руководству компания увеличила эффективность производства в пять раз — один руководитель просто не справился бы с такими масштабами.

Разделение одной работы между двумя сотрудниками (job sharing) — модный HR-инструмент. В первую очередь это бонус для сотрудника, который не в состоянии выполнить весь объем работы. О такой форме занятости часто мечтают беременные женщины и люди предпенсионного возраста. В США даже существуют специальные сайты, которые предлагают услуги по поиску «партнера для работы».

Компания тоже может извлечь выгоду из разделения должностей. После того как в 2000 году группу «BBDO Москва» покинул гендиректор Кристиан Гонт, его полномочия были распределены между двумя сопрезидентами — Игорем Лутцем и Эллой Стюарт. Лутц отвечает в компании за креатив, а Стюарт — за финансовый блок. С помощью такого тандема BBDO стала одной из крупнейших маркетинговых компаний России.

Однако чаще использование job sharing в России оборачивается курьезами. Вот что рассказывает пресс-секретарь НСК Мария Маркина о компании, в которой она раньше работала: «Нашего директора по маркетингу уволили, и фирма нашла нового человека на его место. Но уволенный директор бросился в ноги собственнику и разжалобил его так, что был восстановлен в должности». В результате компания платила две зарплаты за одну и ту же работу, хотя все решения принимал новый сотрудник.

Job sharing — пока еще экзотика для российских работодателей. Почти 48% участников нашего опроса признались, что не собираются использовать такую форму труда — слишком высоки издержки. «У нас нет „двухголовых” вакансий,— говорит генеральный директор компании „Московские окна” Роман Лукьянчиков.— Если одному из наших сотрудников не хватает каких-то способностей, мы его увольняем и берем на замену человека из другой компании».

В общем, внедрение прогрессивных форм smart-труда в России идет с переменным успехом. Компании пока не считают свободу сотрудников великой ценностью и покупают их лояльность в первую очередь деньгами. А это тупиковый путь.