Методика формирования производственной системы промышленного предприятия холдинга (на примере ГК «Римера»)

ВЕСТНИК УДМУРТСКОГО УНИВЕРСИТЕТА

59

УДК 332.146.2

В.П. Лецкий, Н. С. Давыдова

МЕТОДИКА ФОРМИРОВАНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ХОЛДИНГА

Рассматриваются вопросы формирования производственной системы промышленного предприятия холдинга. Предложены мероприятия по совершенствованию производственного процесса, основанные на инструментах бережливого производства. Сформулированы методические рекомендации для руководства, которым целесообразно следовать при формировании производственной системы организации. Важным при разработке программы развития производственной системы организации является решение первого лица, полное и безоговорочное принятие философии бережливого производства руководством завода. Особое внимание уделяется обучению руководства на производственной площадке на конкретных рабочих местах, поскольку именно таким образом на заводе рождается новый образ руководителя. Критически важным этапом является разработка целей производственной системы, которые определяются на основе оценки потенциала команды и организации. Применение инструментов бережливого производства должно осуществляться под конкретную задачу в зависимости от ключевых показателей эффективности, в то время как применение инструментов ради самих инструментов лишь способствует увеличению отчетности и дискредитирует саму идею производственной системы. Использование данной методики будет способствовать повышению эффективности в реализации проектов в сфере бережливого производства и повышению производительности труда.

Ключевые слова: бережливое производство, производственная система организации, методика формирования производственной системы, ключевые показатели эффективности, гемба, стандартная операционная карта, стандартизированная работа, метод «Пять почему?», решение проблем «одна за одной», диаграмма Исикавы.

Важнейшей концепцией деятельности современной организации, направленной на повышение конкурентоспособности организации, является бережливое производство и развитие производственной системы. Это связано с тем, что современные подходы к бережливому производству и формированию производственных систем ориентированы прежде всего на безопасность, повышение качества, удовлетворенность клиента, рост эффективности производства, активизацию персонала [1-3]. Идеология бережливого производства основывается на стратегическом управлении и концентрации на нуждах заказчика, при этом особое внимание уделяется процессам и персоналу.

Производственная система - это не только доказавший свою состоятельность способ компании добиваться своих целей, но и философия компании. Закладывается философия постоянного улучшения и совершенствования, когда каждый человек думает и работает «под ключ». Сами сотрудники компании «Тойота» свою производственную систему Toyota Production System расшифровывают как «Система думающих людей» (Thinking People System).

Производственная система - это определенное мировоззрение в компании, мироощущение, которое позволяет людям получать удовольствие от работы и повышать эффективность своей работы, а также компании в целом. Самое главное, что происходит в компаниях, выстраивающих собственную производственную систему, - изменение сознания и психологии людей. А инструменты вторичны: сегодня они одни, а завтра могут быть абсолютно другие, в зависимости от текущей ситуации и уровня осознанности персонала.

Когда мы говорим о промышленном холдинге, к примеру ГАЗ, КамАЗ, Римера, то наименование «производственная система» выглядит вполне адекватно, но этот подход используется и в отношении различных организаций, не занимающихся производством. Например, производственная система Сбербанка - это идеология управления, главная задача которой построить «компанию постоянного совершенствования», являющуюся источником развития и изменений, а также создающую основу для конкурентного преимущества. В данном случае слово «производственная» выглядит абсурдно, поскольку речь идет не столько о производственной, сколько об организационной системе.

Производственная система организации - это философия, и как любая философская концепция система создается далеко не каждой организацией. Есть крупные организации, которые в состоянии сформировать уникальную производственную систему, остальные идут по проторенной дороге, перенимая опыт у других. Так и человек: один говорит новое слово в науке - редкий случай, а все другие занимаются компиляцией, то есть на новое слово у них не хватает силы духа или просто желания.

Важно, что производственная система - это не готовый рецепт успеха, не список инструкций, позволяющий организации повысить конкурентоспособность и обеспечить рост производительности труда. Без некоторых умственных усилий, без готовности размышлять над собственным опытом деятельность по формированию производственной системы вряд ли окажется полезной. В данном случае, не может быть готовых рецептов, используемых на любом предприятии, есть лишь методы и инструменты, которые целесообразно применять для решения конкретной проблемы. Применение инструментов ради самих инструментов лишь способствует увеличению отчетности и дискредитирует саму идею производственной системы, поэтому каждой организации приходится создавать свою производственную систему на основании уникальных амбициозных целей развития, которые достигаются посредством решения возникающих на этом пути проблем и препятствий. Без креативного подхода по формированию производственной системы организации не обойтись.

Производственная система - это длительный процесс формирования мировоззрения работников организации, которое делает их труд осмысленным, вследствие чего организация имеет возможность стать саморазвивающимся проедприятием. Для этого производственная система может предложить каждой организации:

1) понимание главного в организации, определениецелей развития, осознание уровня их амбициозности;

2) наличие инструментов, с помощью которых выделяются проблемы на пути движения к цели (необходима смелость в устранении проблем, например: рассчитать время такта исходя из потребностей клиента, осуществить выравнивание на основе времени такта);

3) наличие инструментов, позволяющих решать проблемы организации таким образом, чтобы они уже никогда не повторялись ни на данном рабочем месте, ни в аналогичных ситуациях.

В прикладном аспекте производственная система направлена на совершенствование производственных процессов. Под производственным процессом понимают совокупность всех действий, людей и орудий труда, осуществляемых на предприятии для изготовления конкретных видов продукции [4. С. 135]. Основу производственного процесса составляют технологические процессы, то есть непосредственно производство продукции. Частью производственного процесса являются также нетехнологические процессы (транспортные, складские, погрузочно-разгрузочные и другие работы), а также так называемые естественные процессы, которые протекают без участия человека (сушка деталей, охлаждение и т. д.) [4. С. 136]. Такое системное рассмотрение производственного процесса очень важно, так как позволяет увидеть больше узких мест, а процесс совершенствования тоже будет носить системный характер.

В целом совершенствование производственного процесса на промышленном предприятии является сложной и многоаспектной темой, в которой можно выделить несколько направлений: управление запасами, управление поставками и управление производственной мощностью. Постоянное повышение эффективности производственной деятельности должно основываться на определенной философии, на соответствующих принципах и идеалах, которые разделяются всеми участниками производственного процесса. В противном случае процесс совершенствования будет сводиться к устранению отдельных узких мест производственного процесса.

Принципы философии производственной системы ОАО «Ижнефтемаш» приведены на рис. Уникальность подхода предприятия к формированию производственной системы заключается в постановке амбициозных целей в совокупности с пошаговым решением проблем на пути к достижению этих целей. Амбициозная цель устанавливается на уровне «невозможное возможно». Слишком легкая цель демотивирует сотрудников организации, а нереальная цель демотивирует их вдвойне. Талант постановки амбициозных целей заключается в снятии ментальных ограничений, в разрушении привычных границ возможного и в убеждении сотрудников в реальности достижения данной цели.

На основе принципов производственной системы ОАО «Ижнефтемаш» формируются амбициозные цели для деятельности организации. К примеру, объем промышленного производства ОАО «Ижнефтемаш» в прогнозируемом году на 20-30 % превышает уровень предыдущего года. Цели можно устанавливать на основании эталонной марки (бенчмаркинг), но в этом случае существует опасность «сравнения«яблок с апельсинами», поэтому наиболее адекватным приемом является установление целей на основе принципа Half-Life (Период полужизни), который означает, что 50 % разрыва между текущей ситуацией и достижимым пределом обычно можно реализовать в промежутке от одного года до трех лет.

Методика формирования производственной системы...

61

•Заказчик- источник прибыли

2014. Вып. 3 —\

•Кайдзен- создание культуры непрерывных улучшений

•Самые выгодные инвестиции - в развитие человека

Гемба - участок производственной площадки

Рис. Принципы философии производственной системы ОАО «Ижнефтемаш»

Для достижения данных целей применяется метод пошагового решения проблем: проблема -деталь (узел), действие человека и машины, имеющие отклонение от установленного стандарта и приводящие к невозможности выполнить требования заказчика. Выделяются три составляющих решения проблемы: это место возникновения проблемы, вещественное доказательство наличия проблемы, диагностика обстоятельств возникновения проблемы.

Важно, что выявляются пошагово на пути к достижению целей. Среди часто встречающихся проблем наблюдается несоответствие времени такта (рассчитанного на основе потребностей клиента) и возможностей предприятия, что требует решения проблем на сборке, через которую данный процесс распространяется по всему предприятию, обеспечивая синергетический эффект. Другая крупная проблема - это ненормированные запасы, наносящие огромный вред предприятию, скрывая все остальные трудности (ошибки в планировании, сбой в поставке комплектующих и др.). Задача в данном случае заключается в постепенном снижении запасов, выявлении и решении проблем. Затем этот цикл повторяется. Целесообразно построение карты потока создания ценности, являющейся основой для применения большинства инструментов бережливого производства, позволяющей выявлять потери и устранять их [5; 6].

В рамках предлагаемого нами подхода найденный способ решения проблемы отражается в стандарте. Рабочий стандарт - это инструмент, выполнение которого позволяет избежать возникновение проблем. Стандартизированная работа - это самая эффективная последовательность выполнения операции, основанная на движениях человека, обеспечивающая качество, безопасность, и оформленная бланками стандартизированной работы. Стандарт пишется и оформляется не ради его наличия, а для решения проблемы с той целью, чтобы подобная проблема уже больше никогда на данном рабочем месте и на других, аналогичных, местах не повторялась. Кроме того, стандарт является основой для постоянного улучшения на производстве, регламентируя и систематизируя действия рабочего. Если последовательность действий каждый раз иная, если движения, совершаемые рабочим, неорганизованные, у нас не будет возможности для оценки эффективности, будет трудно определить, что требует улучшений, и отследить уже произошедшие положительные изменения. Поэтому первый

шаг на пути к кайдзен - это стандартизация, результаты которой проявятся в виде улучшения качества, снижения затрат и повышении безопасности на рабочем месте. Задача каждого руководителя заключается в том, чтобы видеть проблему, находить первопричину и уметь стандартизировать.

Предлагается следующий алгоритм решения проблем «одна за одной».

Шаг 1. Получение физических доказательств проблемы (по месту по факту).

Шаг 2. Расследование причин возникновения проблемы (необходимо задавать вопрос «5 почему» до нахождения первопричины; изучать персонал, метод, оборудование, материал; при необходи-мостистроить диаграмму Исикавы).

Шаг 3. Расследование причины (пропуск проблемы, нахождение коренной причины пропуска).

Шаг 4. Определение действий, которые позволят предотвратить появление коренной причины в будущем (должны быть разработаны стандарты, для того чтобы в будущем эта проблема не появлялась).

Шаг 5. Распространение внедренного усовершенствования на аналогичные проблемы.

Шаг 6. Отслеживание эффективности реализованных мероприятий по устранению первопричины проблемы.

Шаг 7. Переход к 1 этапу по работе с новой проблемой, требующей решения.

Основной проблемой, требовавшей незамедлительного решения на предприятии на конец 2013 г., была проблема невыполнения плана. Основная первопричина - неравномерная загрузка производства. Для решения проблемы рассчитали суточный темп на каждую продуктовую линейку, составили графики изготовления продукции согласно суточному темпу, расширили горизонт планирования до двух месяцев. Были осуществлены такие мероприятия, как равномерная загрузка, полная загрузка, запуск системы «точно вовремя», при выполнении которых производительность труда выросла на 56,7 %.

Один из проектов, реализуемых в ОАО «Ижнефтемаш», - это проект «Сухарь». Проект предполагает увеличение горизонта планирования заказа на «Сухари», создание ритмичного выпуска продукции, оптимизацию существующей технологии изготовления, снижение себестоимости. В связи с этим на предприятии осуществляется снижение себестоимости по двум направлениям: это работа над материалом и работа по снижению трудоемкости изготовления изделия. В условиях цеха создана производственная ячейка, которая позволила снизить трудоёмкость и увеличить производительность в 2 раза. В результате реализации проекта запасы снижены в 3,8 раза, время протекания процесса - в 3,7 раза.

Остаются проблемы по проекту «Сухарь», требующие решения, например: в ячейку не вписывается операция фрезерная по удалению наплывов после пайки твердого сплава, наблюдается поломка инструмента на операции сверления. Исходя из этого, осуществляются мероприятия по устранению проблем, в том числе применение твердого припоя в виде тонкой медной ленты для четкого дозирования припоя и исключения наплывов, по методике «одна за одной» (8D) выявление причины поломки сверл - повышение твердости основы после пайки, несоответствие подачи суппорта и скорости вращения сверл (подача инструмента при сверлении происходит неравномерно). Решение этих проблем позволит перейти к другим задачам по достижению целей развития предприятия, что связано с философией постоянного улучшения.

Помимо реализации конкретных проектов, представляется целесообразным на предприятии разработать программу развития производственной системы организации. Основные этапы программы развития производственной системы организации следующие.

1. Решение первого лица в организации о развитии производственной системы. Полное и безоговорочное принятие философии бережливого производства руководством завода.

Результат: изменение мышления и деятельности руководства, активное участие первого лица в организации (производственная система в организации не может быть сформирована без участия первого лица). Все внимание на производственную площадку, где создается ценность. Невозможно знать и решать проблемы, сидя за столом в кабинете. Это нужно делать, находясь на производственной площадке и видеть все своими глазами.

2. Обучение руководства на производственной площадке, на конкретных рабочих местах. Только таким образом на заводе рождается новый образ руководителя.

Результат: руководитель создает ценность, улучшая среду, в том числе рабочую. Руководители до 50 % своего рабочего времени должны проводить в гембе, где создается ценность. Совещания должны длиться до 30-40 мин., оперативные совещания в информационных центрах - до 10 мин.

Методика формирования производственной системы.

63

3. Диагностика организации.

Результат: оценка текущего состояния и потенциала улучшений, определение уровня подготовки персонала, уточнение направлений будущих проектов для повышения эффективности. Оценка незавершенного производства, запасов, через постепенное снижение которых начинаем видеть и решать реальные проблемы.

4. Формирование команды.

Результат: создание комитета, отдела по повышению эффективности производственной системы и межфункциональных команд, обучение состава комитета и команд, организация системы подачи предложений. В основу формирования команды должен быть положен принцип личного примера руководителя. Формирование лидерских качеств у руководителей предприятия.

5. Разработка целей производственной системы. Цели определяются на основе оценки потенциала команды и организации.

Результат: разработка и утверждение ключевых показателей эффективности, разработка и утверждение проектов. Цели должны быть амбициозны и одновременно адекватны потенциалу команды и организации: ненапряженные или чересчур завышенные цели одинаково пагубны для развития организации. Разработка дорожной карты и тактического плана.

6. Реализация пилотных и личных проектов руководителей.

Результат: ликвидация узких мест, улучшение процессов, закрепление стандартными операционными картами (СОК), реализация плана мероприятий, освоение методик, отработка практических навыков. Достижение целевых производственных и экономических показателей.

7. Применение инструментов бережливого производства.

Результат: применение инструментов бережливого производства под конкретную задачу в зависимости от ключевых показателей эффективности. Применение инструментов ради самих инструментов лишь способствует увеличению отчетности и дискредитирует саму идею производственной системы.

8. Оценка эффективности и постановка новых амбициозных целей (переход ко 2 этапу). Результат: оценка результативности программы, анализ соответствия результатов целям, планирование дальнейших действий по развитию производственной системы.

Применение данной методики будет способствовать повышению эффективности реализации проектов в сфере бережливого производства и формированию производственной системы организации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Лайкер Дж. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира / пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

2. URL: http://centr-prioritet.ru/news/122-id1-6-novosti/2799-gost-r-berezhlivoe-proizvodstvo-osnovnye-polozheniya-i-slovar-zasedanie-ekspertnoj-gruppy.html (дата обращения 09.01.2014).

3. Давыдова Н.С., Клочков Ю.П. Модель управления внедрением системы «Бережливое производство» на предприятии // Вестн. Удм. ун-та. Сер. Экономика и право. 2012. Вып. 4. С. 32-35

4. Туровец О.Г. Организация производства и управление предприятием. М.: ИНФРА-М, 2011. 512 с.

5. Ротер М., Шук Дж. Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности / пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. 144 с.

6. Вумек Д., Джонс Д. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. М: Альпина Бизнес Букс, 2004. С. 340.

Поступила в редакцию 10.06.14

N.S. Davydova, V.P. Letsky

THE METHODOLOGY OF PRODUCTION SYSTEM DEVELOPMENT IN A HOLDING COMPANY

The article focuses on the issues of the development of the production system in a holding company. The authors offer measures for improvement of the production process based on lean instruments. Guidelines are suggested for the company's management to develop the production system effectively. It is essential for the company's president and administration to make a decision and fully accept the lean production philosophy in order to implement the lean system successfully in the plant. Special focus is made on in-company training at the working place so as to encourage

creating a new image of the manager. It is crucial to set up the company's production goals which are based on the assessment of the team's and the company's potential. The use of lean instruments must be realized on the basis of a certain objective and linked to key efficiency criteria, whereas the use of lean instruments for the instruments themselves increases the amount of reports and undermines the whole idea of production system. The use of this method will enhance the effectiveness of lean project implementation and increase the labor productivity.

Keywords: lean production, the company's production system, methodology of the production system development, key criteria of efficiency, gamba, standard operational card, standardized work, 5why method, one-by-one decision making, Isikava diagram.

Лецкий Владимир Павлович,

директор по развитию производственной системы

ОАО «Ижнефтемаш»

426063, Россия, г. Ижевск, ул. Орджоникидзе, 2 E-mail: vladimir. letskiy@rimera. com

Давыдова Надежда Станиславовна, доктор экономических наук

ФГБОУ ВПО «Удмуртский государственный университет» 426034, Россия, г. Ижевск, ул. Университетская, 1 (корп. 4) E-mail: dav_ns@bk.ru

Letsky V.P.,

Director for production development, Izhneftemash JSC

426063, Russia, Izhevsk, Ordzhonikidze st., 2 E-mail : vladimir. letskiy@rimera. com

Davydova N.S., Doctor of Economics

Udmurt State University

426034, Russia, Izhevsk, Universitetskaya st., 1/4 E-mail: dav_ns@bk.ru