Обучение персонала с применением дистанционных технологий

научный журнал

А.А. Петровский

Поволжский институт управления — филиал РАНХиГС, г. Саратов, Россия.

ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА С ПРИМЕНЕНИЕМ ДИСТАНЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

Аннотация: Статья посвящена вопросу дистанционных технологий в обучении персонала. Описаны сущность и содержание дистанционного обучения персонала организации в современных условиях, типовые организационные структуры по внедрении дистанционного обучения в организацию, а также технологии системы дистанционного обучения в организации на современном этапе. Автором также приведены неоспоримые достоинства и весомые плюсы дистанционного обучения персонала.

Ключевые слова: дистанционное управление, удаленное управление сотрудниками, управление персоналом.

Быстрое развитие техники и технологий, изменения в нормативной базе, ставят перед руководством организации задачи постоянного развития персонала. Принцип планового хозяйства в условиях рыночного управления в настоящее время уже не «работает». Требуется инициативный подход к выполняемой работе, для чего нужны хорошо подготовленные специалисты. В этой связи возникает проблема необходимости постоянного обучения персонала организации, повышения его квалификации. Так как в каждой организации существует своя специфика производства, и опыт старых работников трудно восполнить, поэтому в современных условиях на первое место выходит метод дистанционного обучения персонала.

1. Сущность и содержание дистанционного обучения персонала организации в современных условиях.

Очень часто руководителю предприятия, организации представляется невозможным найти на рынке труда специалиста, полностью соответствующего предъявляемым ему требованиям, т.е. владеющего абсолютно всеми необходимыми навыками и базовыми знаниями. Например, в условиях общеизвестного дефицита кадров по продажам многие компании вынуждены брать специалистов из любых сфер хозяйствования, при условии, что он умеет хорошо продавать. Однако таким специалистам в любом случае необходимо иметь представления о предмете продаж и определенный набор межфункциональных знаний, т.е. если продавец специализировался по бытовой технике, то в случае перехода на, например, банковский продукт

научный журнал

или в сферу страхования ему необходимо не только изучение предмета продажи, но и азов микро- и макроэкономики.

Ещё одна проблема, характерная для специалистов старшего и частично среднего возраста - отсутствие навыков владения компьютером вообще и офисными программами, в частности. Если кандидат при приеме на работу по профессиональной квалификации полностью подходит, но не владеет навыками работы с требуемой программой, то нецелесообразно отказывать ему в приеме на работу только по данной причине [1].

Крупные компании с разветвленными филиальными сетями решают такую проблему классическим методом: они проводят внутренние аудиторные тренинги или делегирование специалистов на проводимые обучающими организациями семинары. Однако эти способы не всегда эффективны по целому ряду причин.

Поэтому компании необходимо соблюдать оптимальный баланс в применении методов повышения квалификации сотрудников и одним из таких методов являются дистанционные технологии.

В целом дистанционным методом можно осуществить типы обучения, представленные в таблице 1.

Таблица 1. Характеристика видов дистанционного обучения.

Виды обучения Характеристика видов обучения

1. Профессиональная подготовка кадров, в том числе: Приобретение знаний, умений, навыков и обучение способам общения, направленным на выполнение определенных производственных задач. Подготовка считается законченной, если получена квалификация для осуществления конкретной деятельности.

1.1. Профессиональная начальная подготовка Развитие знаний, умений, навыков и способов общения как фундамент для дальнейшей профессиональной подготовки

1.2. Профессиональная специализированная подготовка Предназначена для получения специфической профессиональной квалификации. Углубление знаний и способностей в целях овладения определенной профессией

2. Профессиональное совершенствование

2.1. Совершенствование профессиональных знаний и способностей Приведение знаний и способностей в соответствие с требованиями времени, их актуализация и углубление. Обучаются

научный журнал

специалисты

2.2. Профессиональное совершенствование в целях продвижения по службе Подготовка к выполнению качественно более высоких задач. Обучаются руководители

3. Профессиональная переподготовка

В том случае, когда компания принимает решение о необходимости дистанционного обучения, то возникает, как правило, две группы проблем:

1) организационные, связанные с тем, кого и чему учить и как мотивировать персонал учиться;

2) технологические - связанные с правильным внедрением обучающего программного обеспечения в корпоративные сети компании.

Несмотря на то, что к дистанционному обучению прибегают компании самого разного профиля - от розничной торговли до банковского бизнеса, от сферы услуг до промышленного производства, - у них возникнет много общих проблем по внедрению систем дистанционного обучения.

2. Типовые организационные проблемы внедрения дистанционного

обучения.

Ключевым организационным фактором успеха внедрения дистанционного обучения (е-1еагт^) является поддержка проекта высшим менеджментом компании. Но без привлечения руководителей структурных подразделений (управлений, отделов, филиалов) к разработке содержания обучения также обойтись нельзя [4].

Многие линейные руководители первоначально не понимают смысла дистанционного обучения, поэтому отрицательно реагируют на возможное внедрение данного новшества. В этом случае весьма важным является объяснение выгод для подразделения от такого обучения, а также то, что все учебные курсы будут четко ориентированы на решение вполне реальных бизнес-проблем компании в целом и подразделения в частности.

Наиболее важным после принятия принципиального решения о создании е-1еагт^ является решение вопроса о выборе или создании электронных курсов. Для выработки решения требуется разработка определенных внутренних процедур, а именно:

1) назначение общего координатора проекта внутри компании, имеющего статус и авторитет при обсуждении связанных с е-1еагшп§ вопросов;

2) создание рабочей либо экспертной группы, в которую включаются линейные руководители, на сотрудников которых ориентировано создание системы, а также эксперты, которые будут определять содержание выбранных учебных курсов [3].

Не вызывает сомнений тот факт, что 90% сотрудников не обладают в той или иной мере необходимым объемом знаний и навыков. В задачу линейных руководителей входит осознание потребности в дистанционном обучении и предложение внутренним координаторам проекта тех курсов, которые они считают необходимыми.

Следующим вопросом идет степень самостоятельности создания курсов. При создании электронного обучающего курса по конкретной тематике необходимо участие как минимум двух человек. Во-первых, это внутренний эксперт компании, с которым в обязательном порядке согласуется содержание учебного курса. Без участия внутреннего эксперта не должно обойтись внедрение ни одного, даже самого типового, учебного курса [4].

Степень участия внутреннего эксперта в разработке курса варьируется от полного описания тематики курса до участия только в утверждении и обсуждении тематики.

Внутренний эксперт должен быть обязательно мотивирован руководством компании, в ином случае он может стать - в силу своей загруженности основной работой - причиной срыва сроков внедрения е-1еагш^ или снижения качества курсов.

Но одних только экспертов для разработки учебных курсов недостаточно по той причине, что эксперт, разбираясь в предмете курса, обычно не является специалистом в области обучения. А материал курса должен не только отвечать профессиональным запросам, но и быть наглядным, удобным и иметь четкую структуру. Для этого к работе в обязательном порядке подключается методолог [2].

Методолог может быть как сотрудником компании, заказывающей курс дистанционного обучения, так и компании, выполняющей разработку и внедрение е-1еагш^. Ряд компаний, например, «Спортмастер», находят методологов (педагогов или методистов) по разработке электронных курсов внутри компании, а такие организации, как банковские структуры, обычно привлекают внешних методологов и разработчиков.

Таким образом, при внедрении системы корпоративного дистанционного обучения заказчик имеет возможность взять разработку контента курсов полностью на себя. В этом случае компания-провайдер осуществляет только разработку и внедрение программного обеспечения.

научный журнал

Вторая группа организационных проблем - это собственно использование электронных курсов. Вторую группу организационных проблем необходимо решать после того, как курсы разработаны и внедрены и сотрудникам компании объявляют, что разработан корпоративный обучающий портал, где каждый желающий может либо должен пройти соответствующее обучение [3].

Необходимо решить проблему мотивации персонала - то есть как заставить учиться. Если компания просто делает рассылку по электронной почте своим сотрудникам, где говорится о том, что для реализации возможностей повышения квалификации открыт корпоративный обучающий портал - то «добровольно» будут проходит обучение в среднем около 5% сотрудников, находящихся в Москве, и около 10-15% сотрудников из регионов. Существенно большая доля заинтересованных в обучении сотрудников региональных офисов связана с тем, что в большинстве российских регионов попросту нет никакой возможности пройти аудиторное дополнительное обучение - в целом спрос на участие в семинарах и тренингах есть, но если в Москве действует несколько десятков разнообразных обучающих центров, то в некоторых регионах таких центров может не быть вообще, или соответствующие тренинги и семинары не проводятся вследствие того, что местные провайдеры аудиторных семинаров и курсов не могут собрать группу для проведения семинара по чисто финансовым причинам - средняя стоимость участия в двухдневном региональном семинаре составляет порядка двух тысяч рублей, и с учетом всех накладных расходов аудиторный семинар в регионе проводится, как правило, только в случае набора группы более 2030 человек.[6]

В некоторых случаях дистанционное обучение может вводится в приказном порядке как жестко обязательная процедура. Например, для сотрудников, входящих в кадровый резерв компании, как правило вводится ежегодное обязательное повышение квалификации с использованием системы дистанционного обучения путем определения перечня обязательных курсов, или общего количества курсов, которые сотрудник обязан пройти в течение квартала, полугодия, года.

Так же возникают технологические проблемы внедрения систем дистанционного обучения.

Часто считают, что готовые «коробочные» системы дистанционного обучения не требуют особых дополнительных настроек, а просто инсталлируются наподобие любой офисной программы. Однако на практике все обстоит далеко не так просто.

Чтобы компания имела возможность знать, кто, когда и какие курсы прошел, необходимо, чтобы каждый сотрудник имел соответствующий пароль для доступа к корпоративной обучающей системе.

Необходимо также, чтобы результаты корпоративного обучения можно было оценивать с помощью различных статистических выборок -по подразделениям, по филиалам и т.п. [5].

Важным аспектом является определенная иерархия доступа к системе - чтобы сотрудники определенных подразделений имели доступ не ко всем имеющимся курсам, а только к тем, которые администрация считает необходимыми.

Эти проблемы могут на первый взгляд показаться незначительными по сравнению с собственно разработкой содержания, но они могут затруднить работу по данному вопросу.

Таким образом, подводя итог всему вышесказанному, следует отметить, что управление персоналом — один из самых значимых аспектов успешности организации. И обучение сотрудников играет в работе с человеческими ресурсами важную роль. Очевидно, что на современном этапе развития экономических отношений и принципов управления возникают реальные причины обучения персонала дистанционным методом. Поскольку аудиторные занятия материальнозатратные по содержанию и невыгодные по временным затратам, дистанционное обучение приобретает все большую актуальность. Кроме того, высокая ротация кадров и невозможность привлечь специалиста со стороны для многих компаний делает дистанционное обучение приоритетным во всех направлениях.

Библиографический список

1. Зыков А.А. Концепция работы с кадровым резервом // Национальный союз кадровика [Электронный ресурс].

2. Конобевцев Ф. Дистанционное управление персоналом: правила общения, коммуникации // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2012. - № 9.

3. Ольховская Ю., Литвинова Н., Гришина Н. Дистанционное управление персоналом: правила общения, коммуникации // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2013. - № 6.

4. Сальникова Н.И. Управление человеческими ресурсами как важнейшая составляющая стратегии развития компании // Управление развитием персонала. - 2012. -№3. - С. 218.

5. Теория и практика дистанционного обучения: учеб. пособие / Е.С. Полат, М.Ю. Бухаркина, М.В. Моисеева; под ред. Е.С. Полат. - М.: ИЦ «Академия», 2014. - С. 24.

6. Уткин Э. А. Мотивационный менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2012. - С. 74-76.

7. Шиян, К. Восемь советов для лучшего управления дистанционно работающими сотрудниками // Управление сбытом. URL: http://ibusiness.ru.

Научный руководитель - А.Л. Фурсов, к.э.н., доцент кафедры управления персоналом Поволжского института управления им. Столыпина П.А. - филиала РАНХиГС.

A.A. Petrovsky

Remote technologies in training

Abstract. The article is devoted to the question of remote technologies in training. Describes the nature and content of distance learning of personnel of the organization in modern conditions, the standard organisational structure for the implementation of distance learning in the organization and technology of distance learning system in the organization at the present stage. The author also shows obvious advantages and significant advantages of remote training. Keywords: remote control, remote management of employees, managing personnel.