Волшебник улетел

Сеть товаров для дома "Старик Хоттабыч" перестала существовать. Как получилось, что старейший игрок с 20-летней историей и выручкой несколько миллиардов рублей бесславно ушел с рынка?

"Моя ошибка — уверенность, которая у меня когда-то была, что можно одновременно управлять несколькими компаниями",— говорил в 2011 году в одном интервью совладелец группы компаний "Нэкс" и сети "Старик Хоттабыч" Григорий Кожемякин.

Теперь одним бизнесом у Кожемякина меньше — сеть "Старик Хоттабыч" ушла с рынка. Из 36 точек в Москве и регионах сейчас осталось две. Последний магазин в Нижнем Новгороде, по словам сотрудников, закроется в июне, останется лишь аутлет на 26-м километре МКАД, его судьба пока неизвестна. Этот некогда солидный ритейлер в свое время изменил рынок DIY (от англ. Do It Yourself — "сделай сам"). Первые "Хоттабычи" появились в 1994 году, когда за обоями, плиткой, напольными покрытиями покупатели еще ездили на оптовые базы и рынки. Кожемякин и его партнеры Игорь Сосин и Артур Попельнюхов внедрили новые стандарты работы — сделали открытую выкладку, поставили в магазинах консультантов.

До конца прошлого года сеть еще была заметным игроком. В разные годы ее выручка составляла от 2,3 млрд до 5 млрд руб. В кризис "Старик Хоттабыч" закрыл несколько магазинов. По данным информационно-аналитического агентства Infoline, выручка с 1 кв. м в 2009 году упала у сети всего на 20%. Но в конце прошлого года бизнес пошел под откос: компания закрыла 20 из 36 магазинов, а в 2014-м свернула работу. С прессой владельцы "Старика Хоттабыча" не общаются. Однако СФ выяснил, почему пионер рынка DIY не смог сохранить бизнес.

43% российского рынка DIY по итогам 2013 года занимают 50 крупнейших сетей. В целом современные форматы торговли составляют на нем 70%, по данным исследования РБК

Ковер-самолет

"Создание собственной розницы для нас было логичным продолжением оптового бизнеса,— рассказывает бывший совладелец сети Игорь Сосин.— Мы с Григорием Кожемякиным тогда торговали оптом напольными покрытиями, хорошо знали региональный спрос. Нам не составило труда открыть свои магазины товаров для ремонта и дома".

Первую точку площадью около 600 кв. м предприниматели открыли в Москве на проспекте Вернадского. К 2000 году они имели уже свыше 10 объектов. Сеть "Старик Хоттабыч" позиционировала себя как супермаркет: площадь магазинов в среднем составляла 1,5 тыс. кв. м, ассортимент — 5 тыс. наименований.

В 2002 году среди акционеров произошел раскол: из состава учредителей "Старика Хоттабыча", продав долю партнерам, вышел Игорь Сосин. "Мы тогда разошлись во взглядах на стратегию развития компании",— говорит бизнесмен. Сосин хотел развивать крупный DIY-формат площадью 10 тыс. кв. м, который на тот момент еще не был представлен в России. В 2003 году он зарегистрировал совместное предприятие с немецкой сетью OBI и начал открывать одноименные гипермаркеты.

"Сосин, Кожемякин и Попельнюхов были как лебедь, рак и щука. Они все хотели увеличивать прибыль, только тянули компанию в разные стороны",— вспоминает бывший топ-менеджер "Старика Хоттабыча". По его словам, Сосин активно занимался маркетингом и продажами и после его ухода эти функции "просели". Двое оставшихся партнеров договорились, что будут курировать проект по очереди каждые два-три года.

Стратегия не принесла успеха. Как только менялся "рулевой", менялась и концепция развития компании. Кожемякин мог кого-то уволить, а Попельнюхов этого же человека брал на работу в один из своих собственных бизнесов. "Кожемякин — харизматичный человек, он умеет зажечь людей,— говорит экс-менеджер компании.— Но у него нет методичности, он загорается какой-то идеей, а через некоторое время может поменять решение или потерять к идее интерес".

В результате наемные гендиректора не задерживались в компании надолго: по словам одного из сотрудников, за двадцать лет в "Хоттабыче" сменились 13 руководителей. Среди них были и экспаты: в 2005-м Кожемякин пригласил экс-сотрудника французского "Ашана" Марка Эшвена. Но француз плохо разбирался в специфике DIY, не говорил по-русски и спустя несколько месяцев покинул компанию. По словам бывших сотрудников сети, после ухода Сосина компаньоны задумались о продаже бизнеса или его части. Кожемякин стал больше внимания уделять другим проектам. В 2006 году он принялся развивать в небольших городах сеть "Стройдепо", для России это был сравнительно новый формат DIY — магазин-склад, где значительную часть ассортимента составляют строительные, а не отделочные материалы. Несмотря на то что "Стройдепо" и "Старик Хоттабыч" работали на одном рынке, синергии у бизнесов не было — закупки и логистика осуществлялись отдельно.

Дела в "Стройдепо" поначалу шли неважно, и в кризисный 2009 год Кожемякин даже думал о закрытии проекта, но в итоге нанял очередную команду управленцев. Они оптимизировали товарные запасы, пересмотрели контракты с поставщиками, активно взялись за ценообразование, чтобы соответствовать формату дискаунтера (см. СФ N5/2012). В итоге ситуация выправилась. В 2013 году выручка "Стройдепо", по данным Infoline, увеличилась на 33% по сравнению с 2012 годом и составила 4,4 млрд руб. "Хоттабычу" повезло меньше.

Стройка встала

Российский рынок товаров для дома и ремонта (DIY) в 2013 году рос вдвое медленнее по сравнению с 2012-м: он увеличился всего на 7,8%, до 970 млрд руб. По данным Infoline, это минимальный рост с 2005 года. Происходил он в основном за счет инфляции, поскольку реальное потребление во втором полугодии 2013 года стагнировало. По прогнозам Infoline, темпы роста рынка DIY в 2014 году могут снизиться до 4-6%.

Нашествие викингов

Рынок DIY до кризиса рос примерно на 25% в год, это притягивало новых игроков. В 2003-м в России начала открывать гипермаркеты немецкая компания OBI, в 2004-м — французская "Леруа Мерлен", в 2006-м — британская Castorama, расширялась петербургская сеть "Максидом".

Ассортимент гипермаркетов насчитывал свыше 40-50 тыс. наименований, почти в 10 раз больше, чем у "Старика Хоттабыча". "Хоттабыч" мог предложить более широкий выбор лишь в нескольких категориях — обои, напольные покрытия, сантехника и ковры, зато здесь были представлены бренды европейских производителей, которых не было в крупных сетях.

Но по ценам "Хоттабыч" соперничать с конкурентами не мог. По словам генерального директора агентства "Infoline-Аналитика" Михаила Бурмистрова, в крупных сетях за счет высоких оборотов наценка на основные товары была в полтора раза ниже, чем у "Старика Хоттабыча" (в среднем по рынку наценка достигает 40-80%). Кроме того, "Хоттабыч" много тратил на оплату труда продавцов-консультантов (в одной точке было до 25 продавцов), тогда как гипермаркеты работали по системе самообслуживания. Проигрывал "Старик Хоттабыч" и в проходимости точек. Конкуренты открывали магазины по соседству с крупными торговыми центрами, обеспечивая себе потоки покупателей. А у "Хоттабыча" отдельные магазины были расположены неудачно, так как ради экономии на арендных платежах компания использовала собственные помещения, купленные группой "Нэкс" еще в середине 1990-х годов. По данным Infoline, 25 из 36 точек сети находились в собственности владельцев.

Чтобы отстроиться от конкурентов, "Старик Хоттабыч" решил провести рестайлинг и более четко позиционировать себя как сеть специализированных магазинов. В 2006-2008 годах компания обновила логотип, поменяла выкладку товара, навигацию в точках, ввела единые стойки оплаты товара, оформления кредитов, запустила студию дизайна. Штатные специалисты делали для клиентов на компьютере дизайн помещений (при покупке на сумму от 30 тыс. руб.— бесплатно) и подбирали под него отделочные материалы и мебель.

Однако выручка "Старика Хоттабыча" не росла — по итогам 2008 года она составила 5,3 млрд руб., примерно столько же, сколько в 2005-м. Тем временем конкуренты отъедали у него долю рынка: "Леруа Мерлен" в 2008 году выручила 21,5 млрд руб., OBI — 17,8 млрд руб., "Максидом" — 10,7 млрд руб.

В кризис положение "Хоттабыча" ухудшилось. По данным Infoline, обороты DIY-рынка в 2009 году упали на 12,3% по сравнению с 2008 годом. Покупатели стали из экономии ходить в недорогие магазины, поэтому выручка у Castorama, "Леруа Мерлен" и OBI в 2009-м выросла. А "Старик Хоттабыч" стремительно терял клиентов: по данным "СПАРК-Интерфакс", в том же году выручка сети упала на 15,7%, до 4,2 млрд руб. (долговая нагрузка при этом составляла 1,5 млрд руб.). В 2010 году при выручке 3,7 млрд руб. чистая прибыль "Старика Хоттабыча" составила 1,7 млн руб., почти в 50 раз меньше, чем годом ранее. Долг сократился незначительно, до 1,4 млрд руб.

3 игрока рынка DIY — петербургские сети "Интексо", "Искрасофт" и красноярская "Армада" — ушли с рынка в 2013 году из-за высокой конкуренции со стороны гипермаркетов

Кризисное снижение

Пытаясь спасти компанию, владельцы решили перепозиционировать сеть из среднего ценового сегмента в эконом и выставить на полках более дешевый товар. Это было ошибкой. "Формат сети начал размываться, людям стало непонятно, зачем ехать за обоями в "Старик Хоттабыч", если их можно купить дешево в "Леруа Мерлен", а заодно сделать и другие покупки",— рассказывает бывший сотрудник сети.

Найти инвесторов владельцам не удавалось. В частности, в 2011 году Кожемякин предлагал управляющему партнеру группы компаний Management Development Group (владеет шестью магазинами сегмента DIY "Парад планет") Дмитрию Потапенко купить сеть целиком, но стороны не сошлись в цене.

В феврале 2011 года пост гендиректора "Старика Хоттабыча" занял Алексей Скрыпников. Он ввел комлекс антикризисных мер — сеть вернулась в ценовую категорию "средний и средний плюс" за счет расширения линейки дорогих эксклюзивных брендов. Скрыпников расширил высокомаржинальную категорию "декор" (шторы, текстиль, постельные принадлежности и т. д.), поскольку наценка здесь была в два раза выше, чем на сантехнику и напольные покрытия, и составляла примерно 160%.

Лидером по продажам стали обои — они насчитывали свыше 900 наименований и давали сети примерно половину выручки. "Если 50% оборота "Старика Хоттабыча" приносили обои, это означает, что по остальным категориям компания недорабатывала",— считает совладелец сети гипермаркетов Hoff Михаил Кучмент.

В августе 2011 года Скрыпников попытался диверсифицировать бизнес и открыл новый магазин площадью 400- 500 кв. м. В нем не было товаров для ремонта, акцент был сделан на интерьерные решения — декор, светильники, предлагались услуги по дизайну и пошиву штор. По словам сотрудников, первая точка работала на арендованных площадях довольно успешно. Но в марте 2012 года гендиректор сети в очередной раз сменился, владельцы решили сконцентрироваться на основном формате и проект закрыли.

Смерть старика

Отказавшись от бюджетной аудитории, компания так и не вернула состоятельную публику. "Хоттабыч" сократил расходы на продвижение и не смог донести до клиентов информацию о смене позиционирования. К тому же большинство помещений требовали ремонта, а торговое оборудование, рассчитанное на эконом-сегмент, не соответствовало концепции дорогой сети. Осенью 2012 года компания прекратила сотрудничество с дизайнерами и архитекторами (проект "Профи"), которые выполняли закупки для состоятельных клиентов. Вероятно, "Старик Хоттабыч" не хотел делиться с посредниками: по словам коммерческого директора сети "Новые обои" Екатерины Авдеевой, магазины предоставляют дизайнерам скидку до 25% от стоимости продукции.

Не способствовала росту выручки и новая система мотивации персонала, которую ввели для сокращения фонда оплаты труда. По словам бывшей сотрудницы регионального магазина "Старик Хоттабыч", раньше продавцы к небольшому окладу получали 0,75-0,90% продаж в зависимости от отдела. В 2013 году оклад увеличили, но проценты сократили вдвое. Люди были не заинтересованы продавать больше. "Сейчас ко мне на собеседования приходят экс-сотрудники "Старика Хоттабыча", рассказывают, что последний год им было сложно работать,— говорит Авдеева.— Посетители приходили в магазин, сравнивали при помощи гаджетов цены на аналогичные товары в интернете и уходили". Данные Infoline свидетельствуют, что по итогам 2012 года выручка "Старика Хоттабыча" составила 3,8 млрд руб., в 2013-м она сократилась до 2,3 млрд руб. Сведений о прибыли сети в открытых источниках нет; по данным на сайте арбитражного суда Москвы, около 50 млн руб. она должна своим контрагентам.

В конце 2013 года владельцы "Старика Хоттабыча" приняли решение закрыть сеть. Если они имеют в собственности 25 точек, каждая площадью в среднем 1,5-2 тыс. кв. м, то их можно сдавать в аренду. По оценке компании "Магазин магазинов", в Москве средняя ставка за 1 кв. м  помещений "Старика Хоттабыча" составляет около $500 в год без НДС.Получается, в 2014 году Кожемякин и Попельнюхов без особых усилий в состоянии заработать 630 млн руб. Сумма для полумертвого "Старика Хоттабыча" космическая: в лучшие времена, по данным "СПАРК-Интерфакс", компания получала прибыль около 85 млн руб. в год. Выходит, что позволить бизнесу утонуть стало выгоднее, чем спасать его. Теперь Григорий Кожемякин может без сожаления вычеркнуть "Хоттабыча" из списка своих проектов.

Михаил Кучмент, генеральный директор сети гипермаркетов Hoff:

— Основная проблема "Старика Хоттабыча" заключалась в сложностях позиционирования. Компании надо было концентрироваться на какой-то одной или нескольких категориях. С середины 2000-х годов массовый сегмент рынка DIY захватили гипермаркеты — по моим оценкам, они сейчас занимают на нем 80%. Оставшиеся 20% приходились на специализированные магазины, торговавшие плиткой, обоями, сантехникой. В отличие от продуктового ритейла, в магазины товаров для дома и ремонта покупатель приходит раз в полгода-год. Поэтому выбор для него был не таким уж широким: поехать в большой магазин и купить там все или выбрать какой-то один дорогой эксклюзивный товар в специализированной точке. "Старик Хоттабыч" пытался работать как супермаркет отделочных материалов, но сам формат оказался нежизнеспособным.

329 тыс. руб. составила в 2013 году выручка с 1 кв. м у лидера рынка Leroy Merlin, по данным Infoline. У "Старика Хоттабыча" этот показатель был почти в три раза меньше