Применение грейдов при формировании квалификационно-должностной матрицы предприятия

УДК 658.3

ПРИМЕНЕНИЕ ГРЕЙДОВ ПРИ ФОРМИРОВАНИИ КВАЛИФИКАЦИОННО-ДОЛЖНОСТНОЙ МАТРИЦЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

В.И. ПОЗДЕЕВ

Статья представлена доктором экономических наук, профессором Артамоновым Б.В.

В статье рассматривается возможность и преимущества применения системы грейдов при формировании квалификационно - должностной матрицы предприятия.

Ключевые слова: профессионализм, карьера, грейдинг, мотивация.

Эффективное управление стратегическими ресурсами предприятия, обеспечение их экономической эффективности объективно необходимо в условиях быстрых изменений мирового рынка, особенно в такой сфере, как авиация. Учитывая достигнутый уровень научно-технического прогресса в отрасли, на первое место в наши дни выходит значение человеческого фактора. Стратегическому потенциалу личности уделяется всё большее внимание на предприятиях авиатранспортной отрасли, учитывая географические масштабы и необходимость поддержания основных задач авиации, таких как регулярность и безопасность воздушных перевозок.

Стратегический трудовой потенциал человека может быть реализован в процессе его жизнедеятельности и тесно связан с его карьерой. Карьера определяется как успешное продвижение в той или иной области деятельности (например: общественной, научной или профессиональной). Профессионализм в карьере дает возможность достигать значительных качественных и количественных результатов труда при меньших затратах физических и умственных сил на основе использования рациональных приемов выполнения рабочих заданий. Профессионализм специалиста проявляется в систематическом повышении квалификации, творческой активности, способности продуктивно удовлетворять возрастающие требования общественного производства и культуры. Профессионализация - процесс становления профессионала, это наращивание трудового потенциала в процессе трудовой деятельности. Для каждого человека движение происходит по некоторой траектории, зависящей от его индивидуального трудового потенциала, достигнутого к определённому моменту. Эту траекторию можно условно представить состоящей из отдельных участков, каждый из которых заканчивается официальным подтверждением должностного или профессионального статуса работника. При моделировании этого дискретного процесса целесообразно выделить 2 вида моделей:

- модель деятельности специалиста;

- модель качеств специалиста.

В модель деятельности специалиста может входить описание видов профессиональной деятельности, сферы и структуры профессиональной деятельности, ситуаций профессиональной деятельности и способов их решения, в том числе типовые, профессиональные задачи и функции, профессиональные затруднения, типичные учреждения и рабочие места.

Модель качеств специалиста, куда включаются необходимые качества и свойства работника - это описание совокупности его качеств, личностных и профессиональных, обеспечивающих успешное выполнение задач, возникающих в производственной сфере, а также самообучение и саморазвитие работника. К каждому виду профессиональной деятельности желательно подбирать, разрабатывать личностные качества. Например, для модели деятельности инженера описаны профессиональные задачи (специальные технические, экономико-организационные, задачи по подбору и расстановке кадров, повышению своей квалификации). Эта модель отра-

жает не только требования, предъявляемые рабочим местом к профессиональным знаниям, навыкам и умениям конкретного работника, но и к его личностным качествам, степени мотиви-руемости, умению адаптироваться к конкретным производственным условиям.

Рассмотренные модели являются основой для формирования квалификационно - должностной матрицы, которая может быть использована на практике при формировании мотивационного поля на предприятии, позволяющего обеспечить увязку оплаты труда с должностными требованиями, уровнем профессионализма и квалификации работника. Всегда трудно найти такой универсальный метод формирования уровня оплаты труда, который учитывал бы интересы и работодателя, и сотрудника так, чтобы мотивационное поле в организации стимулировало персонал к более полному использованию его трудового потенциала для достижения личных, групповых и организационных целей. Предприятие всегда старается платить с учетом своих целей, но ровно столько, чтобы работник не уходил, а последний, в свою очередь, стремится получать как можно больше.

Внедрение этой системы делает предприятие конкурентоспособным на внутреннем и внешнем рынках, поскольку повышается «прозрачность» компании для инвесторов и может позиционировать себя как серьезного игрока на мировом рынке труда и привлекать на работу или к сотрудничеству топ-менеджеров, а также высококлассных специалистов со всего мира.

Формирование квалификационно - должностной матрицы тесно связано с формированием профессиограмм, в которых содержатся сведения об объективном содержании труда, структуры профессиональной деятельности на данном рабочем месте и качествах, требуемых от работника.

Для формирования каждого модуля матрицы в наиболее полной форме его отражения отлично подходит использование системы грейдов.

Грейдинг (от англ. grading) - классификация, сортировка, упорядочивание. Грейдирование - это позиционирование должностей, то есть распределение их в иерархической структуре предприятия в соответствии с ценностью данной позиции для предприятия. На сегодняшний день в практику внедряются следующие системы грейдов и их модификации в зависимости от степени сложности.

Первая степень сложности - система ранжирования должностей по степеням сложности. Она не требует математических расчетов и может быть внедрена топ-менеджерами компании после их предварительной подготовки. Ничего общего с оригинальной версией системы грей-дов она не имеет. Но некоторые консультанты массово внедряют ее на российских и украинских предприятиях малого и среднего бизнеса.

Вторая степень сложности - это система Эдварда Хея, которая действительно основана на балльно - факторных методах. Но это не оригинальный вариант, а система грейдов, которую американские консалтинговые компании модифицировали под рынок стран СНГ. Ее версию (с некоторыми упрощениями для облегчения восприятия) мы и изложим далее. Приблизительно такой вариант можно внедрить в фирмах с небольшим штатом.

Третья и четвертая степень сложности - это настоящие оригинальные системы грейдов, которые, несмотря на свою копирайтерскую защищенность, нашли свой выход на рынки России и Украины. Эти системы основаны не только на балльно-факторном методе, но и на правильных, сложных математических расчетах веса, шага, на матрицах, профильно-направляющих таблицах, графиках и самое главное - на точном и последовательном соблюдении этапов методологии.

У многих специалистов по оплате труда может сложиться впечатление, что грейдирование -аналог тарифной системы. Бесспорно, сходство есть. Ведь и тарифно-разрядная сетка, и грейды представляют собой иерархическую структуру должностей, где клады выстроены по нарастающему принципу. Но имеются и существенные отличия.

Отличия между тарифной системой и грейдами представлены в табл. 1.

Таблица 1

Отличия между тарифной системой и грейдами

Тарифная система Система грейдов

Построены на основе оценки профессиональных знаний, навыков и стажа работы Предусматривает более широкую линейку критериев, включающую такие показатели оценки должности, как: - управление; - коммуникации; - ответственность; - сложность работы; - самостоятельность; - цена ошибки и другие

Должности выстраиваются по нарастающему принципу Г рейдинг допускает пересечение частей двух близлежащих грейдов. В результате этого рабочий или мастер низшего грейда благодаря своему профессионализму может иметь более высокий должностной оклад, чем, например, специалист по охране труда, находящийся в грейде рядом стоящего высшего порядка

Иерархическая структура тарифной сетки основана на минимальной зарплате, умноженной на коэффициенты (меж-разрядные, межотраслевые, междолж-ностные и межквалификационные) Структура грейдов построена только на весе должности, которая просчитывается в баллах

Все должности выстраиваются по строгому нарастанию вертикали (от рабочего до управленца) Должности размещаются только по принципу важности для компании

Мы подробно рассмотрим систему грейдов второй степени сложности - это система Эдварда Хея. Для начала необходимо выделить ряд факторов, влияющих на размер должностного оклада сотрудников в существующей системе вознаграждения.

Обязательным условием этого этапа является определение набора универсальных факторов для оценки всех должностей (от рабочего до директора), т.е. весь персонал компании должен оцениваться по одному набору критериев оценки.

Факторы распределяются по уровням сложности. От точного и понятного описания каждого уровня во многом зависит корректность оценки должности.

Шаг между уровнями должен быть одинаковым. Так, мы условно берём для описания факторов шесть уровней сложности. Я наименовал их А, В, С, Б, Е, Б.

Каждому уровню присваиваются баллы в зависимости от степени сложности и проявления уровня. Поскольку мы рассматриваем компанию среднего размера, мы не будем присваивать каждому уровню баллы, чтобы не усложнять методику расчета, что как раз является упрощением оригинальной системы грейдов (табл. 1). Количество самих уровней зависит от того, с какой точностью вы хотите провести оценку. Поэтому в приведенном примере мы оценили уровни следующим образом: А - 1 балл; В - 2 балла; С - 3 балла; Б - 4 балла; Е - 5 баллов; Б - 6 баллов. Итогом этого этапа внедрения системы грейдов будет таблица с перечисленными факторами и разделением на уровни, с определением количества баллов по нарастающему принципу.

Суммарные баллы рассчитаем в зависимости от степени важности каждого из описанных факторов для вашей компании. Условно мы возьмем значимость фактора по 5-балльной шкале.

При подсчете нужно учитывать степень важности по нарастанию баллов от 1 до 5. Обязательным условием этого этапа является использование в ходе оценки одинаковых правил расчетов по каждому фактору. Точно также рассчитывается суммарный балл по всем должностям.

Расчет проводился по формуле

Сб = I Уб * а ,

где Сб - суммарный балл; Уб - уровень фактора в баллах, а - значимость данного фактора для организации.

По результатам подсчетов все должности выстраиваются в иерархическую пирамиду в зависимости от полученного суммарного балла. Затем эту пирамиду необходимо разбить на грейды.

Должности группируются в грейды по принципу получения приблизительно одинакового количества баллов, на основании выполняемых функций и в зависимости от степени значимости данной позиции для предприятия. В результате в каждый грейд должны попасть только близкие по полученным оценкам должности.

На данном этапе станет понятно, что грейды - это собранные в интервалы должности на основании определенных аналогий (сходство по содержанию выполняемых работ и равнозначности должностей). Теперь мы должны «наложить» на эти грейды полученные баллы. Для этого используется формально-статический метод.

Также нам необходимо провести категоризацию должностей. После чего необходимо определение размера должностного оклада по результатам расчетов баллов. Оно должно производиться по единым правилам, независимо от позиции и подразделения. Для установления должностного оклада необходимо собрать информацию о рыночной стоимости различного вида работ. При этом необходимо учитывать:

- внутрикорпоративную политику;

- финансовое положение и потенциал компании;

- внешнеэкономическую политику.

Рынок труда анализируем для того, чтобы понять, сколько платят в среднем за аналогичную должность на других предприятиях, и на основании полученных данных принять взвешенное решение. Минимальный должностной оклад самого низкого (последнего) грейда не должен быть ниже государственных норм и гарантий, т.е. не ниже установленного государством размера минимальной зарплаты. Перед занесением собранных рыночных данных в таблицу необходимо согласовать их с финансовым директором компании. Нижняя граница вилки оклада (минимального должностного оклада) будет соответствовать среднему уровню рыночной стоимости должности. Но если финансовое положение компании не позволяет, тогда минимальный должностной оклад будет таким же, как и минимальный рыночный. Затем для каждого грейда устанавливается диапазон окладов, так называемая вилка. Помните, что она определяется не для каждой должности отдельно, а для всего грейда. Поскольку должностной оклад отражает основную ценность рабочего места, а не эффективность конкретного сотрудника, то можно «накладывать» вилку одинакового диапазона на каждый грейд. Диапазоны задают верхний и нижний уровень. Размер диапазонов зависит от представления компании о том, каким образом эти же диапазоны поддерживают карьерный рост и другие ценности организации. Поэтому вилка, как правило, имеет постоянное значение.

Поставив среднерыночный оклад в качестве минимального в своей компании, мы автоматически поднимаем авторитет и конкурентоспособность предприятия на рынке труда. А условно 30-процентный диапазон повышения оклада в рамках одной должности является сильным мотивирующим фактором.

Итогом работы становится типовой формат таблицы с описанием всех внутрикорпоративных позиций, включающих название должностей, их линейную принадлежность, подчинение, номер грейда, интегральные показатели ценности каждой должности, принадлежность к уров-

ню грейда, зарплатную вилку. Теперь видно, что размер баллов соответствует месту должности в грейде и соответственно размеру зарплаты.

Проделав весь объем работы и завершив все этапы, можно графически изобразить полученный результат. Этот график объединит все должности нашей условной компании в единое целое, а также выстроит и впишет полученную иерархическую структуру в единую систему координат, которой в нашем случае как раз и является квалификационно - должностная матрица (рис. 1).

Квалификационные разряды

1 2 3 4

Руководители Должностная категория 3 3.3

2 2.2 2.3

1 1.2 1.3 1.4

Работники 0.1 0.2 0.3 0.4

Повышение профессиональной компетенции

Рис. 1. Квалификационно-должностная матрица

Таким образом введение на предприятии квалификационно - должностной матрицы с использованием при её формировании системы грейдов помогает решить следующие вопросы: определение ценности существующих и будущих должностей, оптимизация оплаты труда, проведение независимой оценки сотрудников, создание эффективной мотивации и оценки персонала, и формирование стратегии развития персонала.

ЛИТЕРАТУРА

1. Артамонов Б.В., Никифорова Л.Х. Кадровая политика на воздушном транспорте. - Н.Новгород: Талам, 2003.

2. Маркова А.К. Психология профессионализма. - Hi-Tech Group, LLC, 2007. www.htg.ru

USING GRADES IN CREATING OF QUALIFYING - POSITIONAL MATRIX OF AN ENTERPRISE

Pozdeev V.I.

The article deals with the possibility and advantages of grading system application in creating the qualifying - positional matrix of organization.

Key words: professionalism, career, grading, motivation.

Сведения об авторе

Поздеев Виктор Игоревич, 1989 г.р., окончил МГТУ ГА (2010), аспирант кафедры менеджмента МГТУ ГА, автор 1 научной работы, область научных интересов - управление персоналом на авиапредприятиях.