Современные инновационные инструменты повышения конкурентоспособности компании

ВЕСТН. МОСК. УН-ТА. СЕР. 6. ЭКОНОМИКА. 2011. № 5

A.В. Черников1,

канд. экон. наук, доцент кафедры маркетинга экономического ф-та МГУ

имени М.В. Ломоносова,

B.А. Радьков2,

соискатель экономического ф-та МГУ имени М.В. Ломоносова, экономист

ООО «Промдорресурс», г. Минск, Республика Беларусь

СОВРЕМЕННЫЕ ИННОВАЦИОННЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ КОМПАНИИ

Статья посвящена проблемам практического апробирования разработанной методики внедрения аутсорсинга на предприятии, выявления системы критериев для оценки франшизы в Российской Федерации и Республике Беларусь, организации и методики проведения бенчмаркинга. Рассматриваются вопросы определения бизнес-процессов, подлежащих передаче на аутсорсинг, сравнения затрат на основе комплексного анализа логистической цепочки поставок и определения эффекта от передачи бизнес-процесса на аутсорсинг. В представленной работе на основе комплексного исследования проведена систематизация возможных критериев оценки франшизы, а также проверка их адаптации в условиях Российской Федерации и Республики Беларусь. Приведено описание алгоритма организации и методики пошагового проведения внутреннего и внешнего бенчмаркинга на предприятии.

Ключевые слова: аутсорсинг, внутренняя и внешняя среда компании, бизнес-процессы, франчайзинг, перечень критериев, внутренний бенч-маркинг, внешний бенчмаркинг, принципы бенчмаркинга.

The article is sanctified to the questions of practical approbation of the worked out Methodology of introduction of outsourcing on an enterprise, exposure of the system of criteria for the estimation of deductible in Russian Federation and Republic of Belarus, to the questions of organization and methodology of realization of benchmarking. The questions of determination of business processes subject to the transmission on outsourcing are examined, comparisons of expenses on the basis of complex analysis of logistic chainlet of deliveries and determination of effect from the transmission of business process on outsourcing. In the article on the basis of complex research systematization of possible criteria of estimation of deductible, and also verification of their adaptation, is conducted in the conditions of Russian Federation and Republic of Belarus. Description over of algorithm of organization and methodology of incremental realization is brought internal and external benchmarking on an enterprise.

Key words: outsourcing, internal and company environment, business processes, a franchize, the list of criteria, an internal benchmarking, an external benchmarking, benchmarking principles.

1 Черников Александр Васильевич, тел.: +7 (905) 782-28-29; e-mail: awch1@rambler.ru

2 Радьков Виталий Анатольевич, тел.: +7 (529) 677-49-21.

В настоящее время в условиях огромной конкуренции компаниям трудно не только добиваться конкурентного преимущества, но и удерживать его длительное время. Поэтому производитель должен быть конкурентоспособным в области разработки, сокращения сроков освоения производства и выведения на рынок новых товаров, иметь преимущества по уровню технологий, а также способности приложить к своему товару определенный комплекс дополнительных сервисных услуг. Все это требует от производителя соответствующей системы управления, определенного уровня квалификации персонала, его заинтересованности в конечных результатах труда. Устойчивая конкурентоспособность предприятия — результат не случайного стечения обстоятельств, а следствие целенаправленных усилий как со стороны менеджеров, так и рядовых работников, так как ни одна компания не сможет сделать большего, чем то, на что способны работающие в ней люди.

Следует заметить, что фактор мирового финансово-экономического кризиса ярко высветил различие в потенциале выживания и развития между компаниями, в которых менеджмент соответствует новым веяниям, и компаниями, управление в которых ведется по принципам прошлого века в прямом и переносном смысле.

Проанализировав основные характеристики состояния предприятия по мере его развития и существующие подходы к оценке и повышению его конкурентоспособности, можно изложить главные принципы формирования конкурентоспособности:

1) становление и развитие конкурентоспособности предприятия включает конкурентоспособность продукции и собственно конкурентоспособность предприятия;

2) выделение разных составляющих конкурентоспособности в зависимости от уровня планирования;

3) обеспечение формирования конкурентоспособности предприятия на оперативном уровне планирования конкурентоспособностью продукции. Возможность осуществления оценки на основе известных методов: квалиметрического, экспертного, интегрального и т.д.;

4) обеспечение формирования конкурентоспособности предприятия на тактическом уровне планирования его общим финансово-хозяйственным состоянием. Возможность проведения оценки на основе известных методик комплексной оценки финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

5) обеспечение формирования конкурентоспособности предприятия на стратегическом уровне планирования реализацией стратегии, инвестиционной и инновационной привлекательностью. Осуществление оценки на основе роста стоимости предприятия (доходный, сравнительный, затратный и опционный подходы к оценке бизнеса).

1. Аутсорсинг. Понятие аутсорсинга состоит в передачи непрофильных (неосновных) функций компании, которые ранее осуществлялись в рамках данной компании, сторонней фирме. Тема аутсорсинга практически любой неключевой функции на предприятии в настоящее время является очень актуальной на Западе. Передаче специализированным фирмам подлежат управление транспортом и кадрами, информационное обеспечение, логистика и т.д.; в отдельных случаях — сборочное производство. Компании идут на аутсорсинг для того чтобы сосредоточиться на своей основной деятельности, а не заниматься управлением вспомогательных операций, таких, как уборка помещений, бухгалтерское обслуживание, начисления в пенсионные фонды и налоговые службы, обслуживание компьютеров с вылавливанием компьютерных вирусов и т.д. Для аутсорсинга выбираются обычно зрелые функции, т.е. те, в которых не прогнозируется инновация, способная дать компании стратегическое преимущество. Сюда можно отнести как лизинг персонала для обеспечения выполнения непрофильных функций (например, сотрудники отдела ресепшн), так и аутстаф-финг (например, вывод за штат низкоквалифицированного персонала на промышленных объектах или временных сотрудников).

Обычно выделяют несколько основных причин, по которым предприятия начинают задумываться об аутсорсинге:

1) отсутствие человеческих ресурсов для выполнения той или иной функции. Например, у компании может не быть возможности или желания заниматься достаточно трудоемкой операцией по поиску персонала для реализации отдельного проекта, его удержания, замены и контроля качества работы, так как нет отдела персонала, или там решают совсем другие задачи;

2) обеспечение экономии и/или более высокого уровня услуг за счет специализации, более дешевой рабочей силы или эффекта масштаба. Иными словами, аутсорсинг может экономить ресурсы компании: сокращение расходов на обслуживание бизнес-функций или содержание соответствующего персонала;

3) распределение юридической ответственности (имеется в виду не попытка избежать этой ответственности, а желание получить грамотное юридическое сопровождение со стороны сторонней организации);

4) появление возможности у компании учиться у своего поставщика услуг.

Методика внедрения аутсорсинга на предприятии, разработанная авторами статьи, была апробирована на примере компании «Пром-дорресурс» (г. Минск).

Анализ внешней и внутренней среды компании. Анализ конкурентных сил в отрасли дорожного хозяйства был осуществлен на при-

мере направления по продажам дорожной химии. Для проведения соответствующего анализа была использована известная модель пяти сил конкуренции М. Портера3:

а) наличие интенсивной конкуренции в отрасли: большое количество мелких компаний, доля которых составляет около 60% от всего рынка. Основные средства конкурентной борьбы: более высокий уровень качества продукции, более низкие цены, новые продукты дорожной химии, оказание дополнительных услуг.

Конкуренция носит характер ожесточенной, агрессивной борьбы. Причем ожидается дальнейшее ожесточение такой конкуренции. Основным видом конкурентного оружия производителей в ближайшее время, видимо, останется улучшение качественных характеристик продукции, увеличение ассортимента, выход на новый рынок, вывод на рынок новых товаров, вертикальная интеграция. Отсюда можно сделать вывод о том, что интенсивность конкуренции (которая является характерной для указанной отрасли и которая будет сохраняться в будущем) снижает среднюю прибыль в отрасли;

б) значительные барьеры входа на рынок для данной отрасли: необходимый размер капиталовложений; неравенство в издержках, не зависящее от размеров предприятия; низкая рентабельность продаж по подотрасли дорожной химии в целом;

в) воздействие на конкуренцию товаров-субститутов: на стадии конечного потребления существует определенная конкуренция со стороны товаров-субститутов, таких, как полимерные и адгезионные добавки и др.;

г) конкурентная сила производителей невелика: условия в подотрасли дорожной химии в основном диктует потребитель;

д) конкурентная сила покупателей различна: она может быть и существенной и не очень, покупатели могут добиваться значительных скидок.

Движущие силы:

— изменения в системе маркетинга (маркетинговые приемы отдельных участников отрасли): влияние среднее, выше среднего;

— скорость адаптации компании к изменяющимся требованиям рынка, клиентов: влияние выше среднего;

— изменения в законодательстве и в политике правительства: в настоящее время влияние среднее.

В целом можно сказать, что главными источниками изменений в структуре конкурентных сил на рынке и в окружающей среде могут стать изменения в системе маркетинга и организации производства.

3 PorterM. Competitive Stгategy. ^У, 1980.

Сравнение конкурентных позиций соперничающих в отрасли с «Промдорресурс» компаний было проведено на основе карты стратегических групп.

Конкурентная группа 1: ОДО «Химавтодорсервис», ОДО «Пром-химресурс», ТЧУП «Новые административные технологии», ООО «Белпромстройимпульс».

Конкурентная группа 2: ООО «Белторгпромбизнес», ОДО «Тех-прогресс», ИП «Балтхим», ИП «Возрождение».

На основе проведенного анализа можно сделать следующие предположения относительно направлений развития конкурентной борьбы (они даны в порядке убывания вероятности их осуществления):

1) в силу быстрого роста рынка компания «Промдорресурс» и ее основные конкуренты могут попытаться расширить свое присутствие в регионах Республики Беларусь и соседних государствах;

2) компании конкурентной группы 1 и 2 могут попытаться еще более укрепить свое положение на рынке путем большего расширения сети региональных партнеров, что усугубит положение компании «Промдорресурс»;

3) компании «Промдорресурс» в случае осуществления пункта 2 следует предпринимать адекватные ответные шаги, чтобы не потерять имеющуюся долю рынка;

4) основным барьером для выполнения пункта 3 является перенасыщенность рынка мелкими компаниями и как следствие необходимость больших издержек на переманивание клиентуры конкурентов и освоение рынка;

5) в долгосрочной перспективе все компании будут вынуждены расширить свой ассортимент, вывести на рынок новые продукты дорожной химии и повысить качество реализуемой продукции для повышения интереса к ним со стороны потенциальных клиентов (на всех уровнях географии продаж).

Таким образом, наиболее вероятным направлением развития конкурентной борьбы является стремление всех участников рынка расширить свое присутствие в регионах Республики Беларусь за счет расширения сети региональных партнеров параллельно с расширением ассортимента, выводом новых продуктов дорожной химии и повышением качества выпускаемой продукции с использованием эффективной маркетинговой стратегии.

В соответствии со SWOT-анализом были определены главные факторы, влияющих на продажи товаров дорожной химии (табл. 1).

Таблица 1

Основные факторы, влияющие на продажи товаров дорожной химии

Силы Возможности

Грамотная управленческая политика Расширение ассортимента Качество продукции Рост спроса на продажу продукции Появление новых поставщиков Появление новых клиентов

Слабости Угрозы

Относительно высокие цены на закупаемые импортные товары Условия поставок товара (сроки и платежи) Нехватка оборотных средств Рост инфляции Изменение курса валют Недостаточное кредитование оптовых предприятий

Был также составлен перечень бизнес-процессов исследуемой компании «Промдорресурс» и дана их краткая характеристика.

1. Внутренняя логистика (планирование поставки товара, предпродажная подготовка):

— проведение научно-исследовательских испытаний для получения государственных гигиенических сертификатов, сертификатов соответствия, технических свидетельств на соответствие пригодности материала;

— участие в конкурсах и тендерах по закупкам товаров (большинство закупок на территории Республики Беларусь проходит через тендеры, т.е. в официальной системе объявляется тендер, указывается объем закупки, ориентировочная сумма закупки и характеристики товара; информация доступна всем; тендер проходит, объявляют победителя, с ним заключается контракт на поставку);

— составление и согласование графика поставок.

2. Внешняя логистика (заказ, поступление, транспортировка, хранение):

— получение заказа от покупателя;

— составление транспортной заявки;

— предварительное планирование перевозки (выбор схемы (рейса, линии) и времени; предварительный расчет затрат);

— формирование комплексных пакетов услуг (от двери до двери);

— прием, проведение таможенной очистки груза и обработка груза;

— хранение и учет груза на терминале (складе);

— консолидация и расконсолидация груза;

— выпуск сопроводительной документации;

— организация движения грузопотока и взаимодействия между участниками;

— контроль движения грузопотока и обработка инцидентов;

— проведение количественного и качественного анализа.

3. Внутренняя логистика (хранение и отгрузка товара):

— хранение товаров (перемещение материальных потоков в логистической цепи невозможно без концентрации в определенных местах необходимых запасов, для хранения которых предназначены соответствующие склады);

— получение доверенностей и иной информации для составления товарно-транспортных документов;

— подготовка товарно-сопроводительных документов, подтверждающих безопасности и качество товаров.

При оценке уровня важности, компетентности и текущей эффективности бизнес-процессов был использован метод экспертных оценок. Оценка проводилась по пятибалльной шкале: 5 — высокий уровень; 4 — достаточный; 3 — средний; 2 — низкий; 1 — неудовлетворительный.

Предварительный отбор бизнес-процессов для аутсорсинга происходил на основе ранжирования этих процессов по их стратегической важности и текущей эффективности. Бизнес-процессы, имеющие большое количество ключевых факторов успеха, — более критичны для деятельности всей компании.

Соответствующие данные по компании «Промдорресурс» свидетельствуют о том, что для проведения преобразований оказался готов бизнес-процесс «транспортировка».

В связи с этим необходимо было сравнить затраты компании «Промдорресурс» при транспортировке продукции на склад собственными силами и при транспортировке сторонними организациями, а также рассчитать эффект от передачи транспортировки на аутсорсинг, учтя все имеющиеся риски.

Средняя продолжительность каждого этапа цепи поставок перевозки груза по маршруту Барселона — Минск представлена в табл. 2.

Таблица 2

Продолжительность и этапы поставки перевозки груза по маршруту Барселона — Минск

Этапы поставки Продолжительность поставки

Погрузка в порту 2

Морская транспортировка 8

Таможенное оформление 5

Перевозка на железнодорожном транспорте 14

Доставка груза до склада автотранспортом 2

Анализ действующей цепи поставок показал, что логистическая система поставок имеет следующие «больные» места:

— оплата по факту отгрузки, что приводит к формированию высокого уровня связанного оборотного капитала;

— большие затраты времени на доставку груза при перевозке морским и железнодорожным транспортом;

— неэффективная работа транспортировки грузов автомобильным транспортом по параметрам стоимости.

Затем были определены показатели действующего рынка транспортных услуг:

— минимальная ставка за перевозку контейнера (руб.);

— среднее время доставки контейнера (дней);

— минимальная ставка за перевозку контейнера автотранспортом до склада компании «Промдорресурс» (руб.);

— среднее время доставки контейнера до склада компании «Промдорресурс» автотранспортом (дней/час).

Показатель оказался почти в полтора раза меньше по сравнению с прежним порядком самостоятельной транспортировки грузов компанией «Промдорресурс».

Была составлена таблица изменения показателей в логистической цепочке ценностей после применения аутсорсинга (введения планируемых преобразований).

Расчет эффективности передачи доставки автомобильным транспортом грузов со станции «Минск-Товарный» до склада компании «Промдорренсурс» строился на следующих необходимых для анализа критериях:

— критерий времени: сокращении срока доставки груза от станции «Минск-Товарный» до склада компании «Промдорресурс» на 1 день;

— ценностный критерий: стоимость доставки 1 контейнера от станции «Минск-Товарный» до склада компании «Промдорресурс» уменьшилась на 158 долл.

— критерий снижения риска: сторонняя транспортная организация имеет опыт в обслуживании, квалифицированные кадры и поддерживает свой автотранспорт в надлежащем работоспособном состоянии, поэтому риск неподачи автомобиля в день поступления контейнера на погрузку снижается.

Таким образом, эффект от проведения аутсорсинга на последнем этапе логистической цепочки — доставки автотранспортом на склад компании «Промдорресурс» груза — оказался выражен в сокращении времени доставки груза автотранспортом, высвобождении оборотных средств и снижении стоимости связанного капитала.

2. Франчайзинг совмещает в себе преимущества, характерные для малых предприятий, с одной стороны, и крупных компаний —

с другой. И франчайзи, и франчайзер получают друг от друга то, что у них по отдельности отсутствует, быстрее, чем это можно достигнуть в обычной практике предпринимательства.

«Применение франчайзинга в корне изменило темпы развития сотен и тысяч фирм — сначала в США, а затем в большинстве стран мира»4. Некоторые крупные фирмы (франчайзеры) имеют по тысяче и более партнеров (франчайзи), обеспечивая широкое региональное распространение своих марочных товаров и услуг.

В Российской Федерации франчайзинг как эффективный инструмент расширения бизнеса может стать катализатором социально-экономического развития, так как:

— создает новые рабочие места;

— позволяет применять новые технологии в малом предпринимательстве (как форма сотрудничества крупного (среднего) и малого бизнеса);

— повышает культуру делового сотрудничества;

— создает прослойку мелких предпринимателей-собственников и тем самым способствует ускорению формирования среднего класса общества.

Франчайзинг в России может стать стабильным источником экономического роста, если будут преодолены определенные условия российской действительности, тормозящие процесс развития франчайзинговых форм сотрудничества. Среди факторов, препятствующих развитию франчайзинга в Российской Федерации, многие эксперты называют организационно-правовые (прежде всего отсутствие соответствующего законодательства в области регулирования франчайзинга), экономические (отсутствие стабильности на этапе послекризисного развития экономики; отсутствие или недостаточность стартового капитала у предпринимателей; сложность в получении кредитов субъектами малого предпринимательства; наличие дисбаланса и неравенства в уровне социально-экономического развития регионов Российской Федерации) и социально-экономические (боязнь франчайзи потерять самостоятельность и стать зависимым от франчайзера; отсутствие информации об опыте применения франчайзинга; отсутствие уважения к интеллектуальной собственности

Франчайзинг эффективен в таких сферах деятельности, которые подлежат четкой кодификации и стандартизации. Для осуществления контроля над деятельностью франчайзи, необходимо изложить эти стандарты в заключаемом соглашении — договоре франчайзинга (в Республике Беларусь договор франчайзинга носит название «Договор комплексной предпринимательской лицензии»).

4 Франчайзинг: альманах / Сост. В.В. Сидельников. Вып. 1. Алма-Ата, 2009.

Система правил и стандартов по ведению бизнеса, установленная франчайзером, должна обладать таким качеством, как передавае-мость.

Потенциальный покупатель выступает в отношениях как фран-чайзи и, следовательно, ему важно оценить ту или иную франшизу с точки зрения инвестиционной привлекательности. В настоящее время в Российской Федерации, а тем более в Республике Беларусь, соответствующей методики оценки нет и конкретные предложения практически не разрабатываются, а озвучиваются соответствующие рейтинги франшиз с характеристикой разных сторон и точек зрения (предпринимательская среда, популярность в общественной среде, развитие самого франчайзера и характеристики фран-чайзингового предложения и франшизы в целом и т.п.)5. Кроме того, нередко такие рейтинги составляются самими продавцами франшизы, а не независимыми экспертами либо общественными организациями.

К оценке франшизы следует подходить комплексно с разных сторон, собирая максимально возможный объем информации. Так, например, Американская ассоциация франчайзи и дилеров рекомендует заводить на каждую заинтересовавшую инвестора франшизу отдельный файл, в котором будет храниться вся собранная им информация. В связи со спецификой бизнеса, социально-экономическими условиями и различиями в видах франчайзинга и т.д. единого подхода к оценке быть не может.

Комплексность исследования, систематизация возможных критериев оценки франшизы, проверка их адаптации в условиях Российской Федерации и Республики Беларусь позволили разработать перечень критериев возможных показателей оценки франшизы. Для составления конкретного перечня были проанализированы существующие на белорусском и российском рынках франшизы, исследованы соответствующие, включая зарубежные, источники информации. Предлагаемые ниже критерии разделены на две группы: характеристики компании-франчайзера и характеристики франчайзингового пакета и могут эффективно использоваться при оценке конкретных франшиз всех видов франчайзинга — торгового, сервисного и производственного (табл. 3).

Таблица 3

Перечень критериев оценки франшиз

Характеристика франчайзера Характеристика франчайзингового пакета

1. Происхождение. 2. Опыт компании. 1. Цели франчайзинга. 2. Продукт (услуга).

5 Рейтинг популярности франшиз см.: www.SellBrand.Ru

Окончание табл. 3

Характеристика франчайзера Характеристика франчайзингового пакета

3. Связи с контрагентами. 4. Корпоративная культура. 5. Открытость и прозрачность информации о компании 3. Рыночные условия. 4. Поддержка со стороны франчайзера. 5. Бренд. 6. Ресурсы, затраченные на разработку фран-чайзингового пакета. 7. Финансово-экономические показатели. 8. Требования к франчайзи. 9. Цена франшизы. 10. Контроль со стороны франчайзера. 11. Территориальный аспект. 12. Правовые вопросы. 13. Действующие системы франчайзи. 14. Психологический фактор

Кратко остановимся на характеристике некоторых важнейших критериев. Франчайзеры могут быть иностранными и отечественными, которые в свою очередь делятся на столичных и региональных. Зарубежные компании, как правило, имеют очень большой опыт по применению франчайзинга в сравнении с отечественными. В тоже время необходимо удостовериться, адаптирован ли к отечественным (российским либо белорусским) условиям предлагаемы франчайзинговый пакет: учитывает ли он особенности сложившихся правовых (прежде всего действующего законодательства) и социально-экономических условий, национального и регионального менталитета и т.д.; а также способен ли иностранный франчайзер оказывать необходимую поддержку франчайзи в поставках требуемого оборудования, осуществлении контроля и повышении квалификации персонала. В настоящее время столица Российской Федерации и регионы существенно отличаются по уровню социально-экономического развития (по производительности, финансовому положению, доходам, потребностям и т.д.). В связи с этим необходимо иметь в виду следующее:

— во-первых, финансово-экономические расчеты прибыльности и окупаемости вложений в франшизу для столицы и регионов будут существенно различаться,

— во-вторых, популярное в столице необязательно будет пользоваться спросом в регионе и наоборот,

— в-третьих, столичный бренд, как правило, малоизвестен или совсем неизвестен в регионе (и наоборот).

Опыт компании также имеет важное значение при оценке франшизы. В связи с этим необходимо узнать год создания фирмы и начало работы по франчайзингу. Срок работы компании-франчайзера показывает ее финансовую устойчивость и прочность рыночных

позиций. Если при этом фирма прошла так называемые реперные (контрольные) точки своего развития (кризис 1998 г. и кризис 2008 г.), то это будет большим плюсом в ее деловой репутации.

С другой стороны — если предприятие создано в 2007 г. и в том же 2007 г. начинает развивать франчайзинговую сеть, то это должно непременно насторожить потенциального франчайзи. Из литературных источников известно, что работающая в сфере фастфуда компания в среднем начинает развиваться по франчайзингу через 7 лет после своего возникновения.

Необходимо обратить внимание также на репутацию фирмы, которая может быть подтверждена различными премиями, наградами, сертификатами. Одной из важных составляющих «делового реноме» компании является бренд компании-франчайзера, который не надо путать с брендом формируемой франчайзинговой сети.

Тщательный отбор будущих франчайзи направлен на сохранение стабильности франчайзинговой системы и недопущение в сеть недобросовестных партнеров. В настоящее время основные требования к франчайзи в Российской Федерации и Республике Беларусь сводятся к:

— наличию финансовых средств;

— наличию недвижимости (в собственности или долгосрочной аренде);

— опыту работы в данной области предпринимательства, включая наличие специальных лицензий и разрешений;

— готовности соблюдать принятые нормы и стандарты сети;

— лояльности к компании;

— связям с местными властями.

Обычно требования к франчайзи указываются либо прямо на сайте и в рекламных материалах, либо косвенным способом в распространяемых анкетах.

Заключение договора является серьезным шагом, так как любые обещания франчайзера не имеют силы пока они не отражены в договоре. Поэтому при выборе франшизы важно учитывать, что связь между франчайзером и франчайзи может быть установлена на основе договора коммерческой концессии, а также на основе альтернативного пакета документов.

Статья 1027 Гражданского кодекса Российской Федерации в новой редакции (вступила в силу с 1 января 2008 г.) содержит более развернутое определение договора коммерческой концессии. Но необходимо отметить, что к исключительным правам по-прежнему относят права на товарный знак (знак обслуживания) и коммерческое обозначение, что является правильным и позитивным.

В странах с развитой рыночной экономикой франчайзинговые соглашения заключаются на длительный срок, например в США

на 15—20 лет (в туристической отрасли свыше 5 лет, в полиграфической отрасли около 20 лет). В Российской Федерации и Республике Беларусь этот срок значительно сокращен: договор по большей части заключается на 5 лет.

Сравнительный анализ франчайзинговых пакетов осуществлялся по двум видам франчайзинга — торгового и сервисного. В качестве примеров конкретных франшиз торгового типа сравнивались две российские сети (франшизы обувных салонов) и белорусская компания Serge. Сравнение было проведено по 14 критериям. В итоге белорусская фирма заняла третье место, так как российские предприятия являются более опытными сетевыми компаниями и имеют большее число франчайзинговых точек. Но необходимо отметить, что белорусская компания тоже активно и успешно развивается.

В группе сервисного франчайзинга сравнивались две российские сети (фитнес-клубы) и одна белорусская сеть (студия загара «В гостях у солнца»). Оценка производилась по 17 показателям. В результате белорусская франчайзинговая сеть «В гостях у солнца» также оказалась на третьем месте.

Оценка конкретных франшиз проводилась на основе применения разработанных критериев, что доказывает их практическую применимость и значимость полученных результатов. Выбор критериев в каждом случае зависит от специфики области бизнеса и наличия доступной информации. Проведенное исследование показывает, что рассматриваемый набор показателей может использоваться потенциальным франчайзи (инвестором) как эффективный инструмент для оценки предлагаемого франчайзингового пакета.

3. Бенчмаркинг. Успех любой организации частного, общественного или государственного сектора, коммерческой или не ставящей своими целями извлечение прибыли, зависит от того, насколько правильно она понимает свое назначение, хорошо представляет нужды и ожидания потребителей, рационально использует свои ресурсы для достижения требуемых результатов. Компаниям приходится пройти сложный путь, чтобы достичь наилучшего понимания всех перечисленных аспектов своей деятельности. Одним из эффективных инструментов для приобретения подобных знаний служит бенчмаркинг.

Под бенчмаркингом понимают процесс анализа и сравнительной оценки способов и методов, применяемых фирмой при осуществлении своих функций. Такая оценка может проводиться внутри компании путем сравнения между собой работы и отдельных сотрудников, и подразделений либо посредством сопоставления ее деятельности и результатов с работой и показателями других предприятий. На основе полученных данных компания имеет возможность выявить новые, передовые идеи и выбрать наилучшие способы организации

производства. Главная цель бенчмаркинга заключается в приведении всех составляющих деятельности предприятия к возможно более высокому уровню, а также в сохранении своих достижений.

Отправной точкой при проведении бенчмаркинга должно быть определение руководителями компании целей и направлений ее развития: следует четко обозначить, чем будет заниматься компания и какие виды деятельности не являются для нее обязательными. Должно быть также сформулировано отношение к тем видам деятельности, которыми в организации заниматься не собираются. Наряду с общим определением содержания бизнеса компании ее высшее руководство призвано продекларировать основные принципы, которыми она будет руководствоваться, осуществляя все свои операции. Эти принципы и лягут в основу при выборе ориентиров для отдельных подразделений и видов деятельности. Совокупность ориентиров для бенчмаркинга представляет собой замкнутую систему, в которой каждая отдельно взятая операция влияет на все остальные.

Таким образом, одной из главных первоначальных задач организации является оценка близости выбранных функций к выбранным ориентирам. По результатам внутреннего и внешнего бенчмаркинга должны быть выявлены те области, в которых деятельность компании не совпадает с выбранными ориентирами. Эти ориентиры в свою очередь должны служить руководству предприятия инструментами для выработки и принятия решений, нацеленных на увеличение прибыли и повышение благосостояния. Процедура бенч-маркинга для организации в целом должна начинаться с четкого разъяснения руководством всем заинтересованным сторонам направлений и главных целей компании на краткосрочную и долгосрочную перспективы. Следующий шаг — установление основных ориентиров для дальнейшего развития. Затем руководители должны выявить и проанализировать примеры передового опыта, относящиеся к их области ответственности. Такой анализ вначале проводят путем внутреннего бенчмаркинга, который помогает выявить направление дальнейшего движения. Затем, если необходимо, проводится внешний бенчмаркинг.

Для выполнения первых шагов по развитию организации необходимо оценить текущее и предполагаемые состояния, степень их расхождения и выработать план сведения этого расхождения к минимуму, а при возможности и его преодоления. Данную схему можно довольно в простом виде представить линейной моделью, однако необходимо учитывать, что ориентиры, используемые при бенчмаркинге, постоянно меняются, поскольку установление постоянных целей означало бы отрыв от реальности. Величина отставания организации от выбранных ориентиров указывает, насколько 54

критичными для нее являются те или иные области, в которых должен проводиться бенчмаркинг.

Установление ориентиров для бенчмаркинга и развития организации включает следующие этапы:

1) выявление ключевых проблем, требующих решений, и сфер деятельности, нуждающихся в совершенствовании;

2) детальное изучение производственного цикла и его этапов;

3) сбор данных. Наряду с анализом блок-схем производственных процессов и систем важно также изучить параметры каждой операции, т.е. оценить, как часто выполняется определенный процесс (непрерывно, ежедневно, еженедельно), как долго он длится (секунды, минуты, часы), сколько стоит его выполнение, каков объем транзакций, связанных с данными операциями, стоимость каждой транзакции и ее составляющие, а также установить, какие сотрудники и подразделения включены в данный процесс и каков итоговый уровень качества данного процесса, который определяется количеством принятых, забракованных и переработанных транзакций;

4) анализ и интерпретация полученной информации. На данном этапе требуется обозначить, что следует исключить из процессов, что усовершенствовать, а что можно оставить без изменений;

5) внедрение передового опыта. Данный процесс производится после того, как примеры внедрения определены и согласованы менеджерами и сотрудниками и составлен план их внедрения. Здесь очень важно учитывать размер самой компании и группы людей, занимающихся бенчмаркингом.

Если предыдущие условия проведения бенчмаркинга выполнены, то компания приступает к внутреннему бенчмаркингу. Его целесообразно начинать с изучения и тщательного документирования существующих в организации систем и процессов. На этом этапе уже выявлены критичные для организации области деятельности.

Очень важен правильный подбор состава группы, проводящей внутренний бенчмаркинг, поскольку качество анализа деятельности компании и вытекающие из него рекомендации по внедрению изменений напрямую зависят от опытности, уровня образования и грамотности исполнителей. Обычно объектами анализа при бенч-маркинге служат два основных субъекта деятельности компании — ее сотрудники и применяемые ими методы работы.

Обычно процесс внутреннего бенчмаркинга начинают с выявления тех сфер деятельности, где внедрение усовершенствований может дать максимальный эффект. При этом необходимо помнить «принцип 80/20», согласно которому 80% недостатков обусловлено 20% работ, выполняемых на предприятии неверно или неэффективно. Следовательно, внутренние бенчмаркинговые исследо-

вания должны быть нацелены на выявление этих 20% работ, которые являются наиболее значимыми с точки зрения повышения эффективности организации.

Теоретически внутренний бенчмаркинг должен быть непрерывным процессом, а не разовым мероприятием. Однако не существует правил проведения этого процесса, пригодных для всех без исключения организаций, есть лишь ряд общих рекомендаций по его проведению. Одним из факторов, определяющих масштабы бенч-маркинга, вполне может быть время или доступные ресурсы.

Важно отметить, что компании различаются по огромному количеству критериев, поэтому процесс проведения внутреннего бенчмаркинга в каждом случае уникален. Одним из самых простых и важных критериев различия является тип и размер предприятия. Можно разбить схематично компании на два типа — крупный бизнес (акционерные общества), малый и средний бизнес, часто являющийся семейным. Стратегия проведения бенчмаркинга будет отличаться в зависимости от существующих достоинств и недостатков каждого бизнеса.

Следующим шагом после выявления проблемных отраслей становится ранжировка по очередности проведения бенчмаркинга: что следует включить в программу исследований в первую очередь, что можно отложить на будущее, а что — усовершенствовать и без бенчмаркинга. Наиболее эффективным способом ранжировки является создание рейтинга (или определение коэффициента первоочередности), согласно которому можно было бы сравнивать проблемные сферы.

Распределение приоритетов между потенциальными объектами внутреннего бенчмаркинга обычно устанавливают совместными усилиями высшего руководства, производственного персонала и команды исполнителей бенчмаркинга, используя метод «мозгового штурма». Для решения этой задачи могут также привлекаться сторонние консультанты и ревизоры, представители субподрядчиков, поставляющих различные услуги и др. Рейтинг первоочередности складывается в каждом случае благодаря своему набору показателей. Например, ими могут быть стоимость внедрения проекта, уровень возможных последствий для компании и др. Не следует упускать из виду и «правило 80/20». На практике выявить нужные сферы помогает операционный анализ, однако это очень трудоемкое занятие.

При сравнительном анализе рассматриваются текущие и наблюдавшиеся в прошлом результаты работы подразделений и сотрудников, производственных участков, занятых выполнением похожих работ, а также работников, выполняющих сходные обязанности в пределах одного или разных подразделений. Сравнение

двух разных, но имеющих схожие функции производственных участков обычно позволяет проанализировать различные подходы к управлению их работой. Однако главный недостаток при проведении данного анализа — невозможность выявить факторы, которыми обусловлены различия между сравниваемыми участками. Сложно сопоставить разные производственные участки, ни один из которых не располагает абсолютно идентичными технологическими циклами, совершенно одинаковыми работниками, оборудованием и т.д. При оценке эффективности работы трудовых ресурсов можно сравнивать производительность труда одних и тех же сотрудников в разные промежутки времени в целях выявления положительных или отрицательных тенденций.

Использование другого способа также обладает рядом достоинств и недостатков. Многие производственные предприятия или группы компаний и т.п. распространяют усредненные отраслевые стандарты или нормы, используемые для оценки показателей работы отдельных организаций при проведении их бенчмаркинга. Профессиональные объединения и специализированные журналы периодически или постоянно публикуют результаты бенчмаркинга и соответствующие стандарты, рекомендуемые для сравнительных оценок при его проведении. Однако тут же обнаруживается и один из главных минусов использования таких показателей: усредненные в национальном или отраслевом масштабе статистические данные редко отражают конкретную ситуацию в отдельно взятой компании. Еще один недостаток данного способа состоит в том, что усредненные в национальном масштабе данные редко удается обнаружить на практике.

Тем не менее при проведении бенчмаркинга необходимо использовать возможность проверить работу организации просто на соответствие требованиям здравого смысла. Нередко непригодные методы работы считаются в организациях приемлемыми просто потому, что «так принято работать». Именно поэтому в игру должен вступать «сторонний наблюдатель», который имеет большую вероятность обнаружить явное несоответствие.

Помимо сравнительного анализа и применения сторонних статистических данных следует проводить анализ самих показателей эффективности. Организации, занятые в бизнесе, периодически выпускают отчеты, в которых обычно содержатся бухгалтерский баланс, информация о прибылях и убытках и т.д. Хотя эти отчеты и содержат определенные сведения, представляемые на основе общепринятых принципов учета, их, как правило, не бывает достаточно и требуются дополнительные оперативные данные. Зачастую на их основе руководство устанавливает задания для подчиненных, которые тем предстоит выполнить или перевыполнить. Применяемые

для этого показатели называют по-разному: главными индикаторами деятельности предприятия, основной оперативной статистикой или показателями эффективности. После того как данные показатели выявлены, команда, проводящая бенчмаркинг, может оценить их качество и принципиальную пригодность для целей исследования, а затем применить их для оценки реальных результатов деятельности компании путем требуемых и фактических значений показателей эффективности. Показатели могут устанавливаться как для всего предприятия в целом, так и для его подразделений.

Существует немало признаков наличия недостатков в работе предприятий, которые должны учитываться при проведении внутреннего бенчмаркинга. Одни из них свидетельствуют о несовершенстве принципов организации работы и управления компании в целом или ее подразделений, другие — о несовершенстве исполнения отдельных видов деятельности или работ.

Отдельно стоит отметить важность анализа организационной структуры при проведении бенчмаркинговых исследований, поскольку грамотный анализ этой области зачастую помогает устранить большую часть проблем, не прибегая к сложным перестройкам процессов создания услуг. Правильно ответить на вопрос о том, насколько оптимальна принятая организационная структура, можно только оценив ее способности обеспечивать требуемый результат при соблюдении трех принципов — экономичности, эффективности и конкурентоспособности. В целом идея такова, что каждый сотрудник — менеджер или рядовой работник — должен отвечать за результаты своего труда, а организационная структура должна способствовать этому. Каждый вновь принятый работник должен повышать эффективность управления компанией или работы подразделения, выполнения отдельных функций или операций.

В настоящее время высокой популярностью пользуется создание блок-схем отдельных систем организации. Они предназначены для документирования процедур общего и специального характера и наглядно отражают, как и какие работы действительно выполняются в компании. Построение схемы довольно затратно: оно требует изучения и документирования всех существующих в компании систем, однако возможность исправить и убрать недостатки на микро- и макроуровнях может вполне окупиться. Блок-схема любого процесса — это графически представленная последовательность составляющих его операций.

Использование передового опыта и компьютеризация способны значительно снизить или исключить неоправданные расходы, связанные с закупками. Однако данный вид анализа занимает значительное время и не всегда оправдывает вложенные в него ресурсы.

Команда, проводящая бенчмаркинг, при выработке решения и выводов, должна иметь конкретные предложения по поводу сложившейся ситуации и избегать общих формулировок. Важно логически связать выдвинутое решение с существующей практикой работы предприятия, т.е. убедиться, что новая рекомендация будет разумна и практична для внедрения. Ключевым моментом является согласие или протест работников, занимающихся данной деятельностью.

Решение о необходимости проведения внешнего бенчмаркинга руководство компании принимает в том случае, когда оно убеждено в возможности ее дальнейшего совершенствования на основе изучения и применения подходов сторонних организаций к осуществлению аналогичных видов деятельности. Экономически обоснованным следует считать проведение внешнего бенчмаркинга тех функций, по которым выявленные отставания слишком велики или чересчур дорого обходятся. Однако вполне логичным выводом отсюда является то, что решение о внешнем бенчмаркинге принимается только после проведения внутреннего.

Большинство современных компаний проводили сравнительные оценки с другими организациями по таким критериям, как себестоимость продукции или цены на нее, еще в те времена, когда сам термин «бенчмаркинг» не был введен в обращение. Однако понятие внешнего бенчмаркинга гораздо шире по своей идее. Оно включает в себя изучение производственных процессов, применяемых другими компаниями, и анализ существующих отраслевых и функциональных тенденций, необходимый для выявления имеющихся резервов для совершенствования работы внутри организации.

В настоящее время выделяют следующие разновидности внешнего бенчмаркинга:

1) конкурентный;

2) отраслевой;

3) в сравнении с организациями, лучшими в своем классе;

4) комплексный, сочетающий в себе черты исследований всех трех типов.

При проведении конкурентного бенчмаркинга внимание исследователей сосредоточено преимущественно на анализе применяемых прямыми конкурентами систем и процедур, которые обеспечивают им преимущества в конкурентной борьбе. Данный тип бенчмар-кинга обладает внешним сходством с сравнительным анализом, однако отличается довольно сильно по содержанию.

Отраслевой бенчмаркинг представляет собой процедуру определения текущих показателей работы предприятий отрасли и выявления существующих в ней направлений развития. При проведении такого бенчмаркинга основное внимание уделяют тенденциям,

которые распространились на значительное число организаций, действующих в определенной области. Таким образом, данный тип исследования имеет общий характер.

Бенчмаркинг в сравнении с организациями, лучшими в своем классе, — это процедура выявления образцов передового опыта на предприятиях разных отраслей. Такие образцы обычно представляют собой отдельные примеры наиболее эффективных процессов, работ или функций, существующих в разных организациях, и не относятся к их деятельности в целом.

Весьма важным условием при проведении внешнего бенчмар-кинга является соблюдение международных и государственных конвенций и законодательств. Дело в том, что в ходе бенчмаркинга всегда приходится сталкиваться с антимонопольным законодательством. Основной проблемой здесь является тот факт, что получение информации о практике работы конкурентов может трактоваться как попытка заключения сговора между компаниями. Антимонопольные законодательства запрещают обмен информацией между конкурирующими фирмами, который может привести к совместному фиксированию цен на продукцию и обусловить другие способы ограничения конкуренции. Однако большинство экспертов убеждены в том, что до тех пор, пока бенчмаркинг не касается обмена данными, относящимися к ценам или будущим планам компаний, он не попадает под действие антимонопольного законодательства.

Независимо от того, какая разновидность бенчмаркинга выбрана организацией, ее руководство и команда исполнителей должны четко представлять цели исследования. Часть целей при этом окончательно можно выяснить лишь в процессе проведения бенчмар-кинга. Для лучшего представления о типах изучаемых параметров следует обозначить возможные количественные и качественные характеристики обследуемых предприятий.

Ключевым моментов в бенчмаркинговом исследовании является грамотное исследование полученных данных. В настоящее время создан широкий набор самых разнообразных средств для их интерпретации и анализа. Одним из наиболее перспективных направлений является компьютеризированный сравнительный анализ.

Получившие развитие в последние 50 лет методы сравнительного анализа для оценки эффективности деятельности компаний позволяют определить качество функционирования организации относительно исследуемой выборки. Среди наиболее успешно применяемых методов следует выделить метод стохастического фронта (эконометрический метод) и метод оболочечного анализа данных (метод математического программирования).

Метод стохастического фронта основывается на предположении, что эмпирические данные не могут лежать выше оптимальной производственной функции или же, что эквивалентно, ниже функции издержек. Модели нахождения стохастического фронта оценивают параметрическую функцию (например, функцию издержек) исходя из статистических данных, а остатки отражают меру неэффективности организации6.

Современные методы граничного оболочечного анализа эффективности основываются на определении простой меры для оценки эффективности фирмы. Экономическая эффективность состоит в данном случае из двух компонентов:

— технической эффективности (отражает возможность компании достичь максимального выпуска (output) при имеющемся наборе ресурсов (input));

— эффективности размещения ресурсов (отражает возможность компании использовать ресурсы в оптимальной пропорции при их заданных ценах).

Весьма популярной является модель, описывающая эффективность предприятия на основе его операций с продавцом. Основным показателем в такой модели служат данные ценовых операций, однако только этой информации недостаточно. Поэтому позднее была разработана более эффективная модель, учитывающая время, за которое оформляются и проводятся транзакции, возможность конфигурации данных операций и качество их своевременного исполнения.

При проведении исследований организаций не всегда есть возможность выбирать и постоянно менять изучаемые характеристики, поэтому необходимо уметь сравнивать свою компанию с другими по определенным ограниченным показателям. Можно проводить сравнение по количеству затрачиваемых ресурсов либо по количеству исходящих продуктов, либо по обоим типам ресурсов. Также следует заметить, что группу предприятий-ориентиров, к которым необходимо стремиться, зачастую выбирает руководство компании, а исследователи вынуждены принимать данную позицию, даже если в указанной группе есть предприятия с не самыми лучшими показателями. Чтобы избежать подобных несостыковок, была создана модель с фиксированным ориентиром. Итоговым результатом в этой модели можно считать коэффициент эффективности использования ресурсов. В данном случае показателем эффективности ра-

6 Battese G., Coelli T. Prediction of Firm-Level Technical Efficiencies with a Generalized Frontier Producrion Function and Panel Data // J. of Econometrics. 1988. Vl. 38; RestiA. Evaluating the Cost Efficiency of Ialian Banking System: What We Can Learn from Joint Application of Parametric and Non-Parametric Techniques // J. of Banking & Finance. 1997. Vol. 21.

боты предприятия являются набранные очки. При этом меньшее число означает лучшее использование ресурсов. В указанной модели проводят оценку входящих ресурсов, поэтому показатели «клиенты» и «выручка» не учитываются (первые две компании в составе модели обычно являются ориентирами и сравнение проводится с ними). Если добавить количество фиксированных ориентиров, то показатели эффективности работы предприятий снизятся. Объяснить это можно тем, что распределение ресурсов в компаниях происходит по определенной внутренней логике, а увеличении фиксированных по умолчанию ориентиров ведет к снижению эффективности распределения ресурсов в этих компаниях.

В то же время необходимо отметить, что нельзя полагаться лишь на приведенную модель или другие модели при проведении оценки, поскольку каждая из моделей основывается лишь на определенных критериях и содержит в себе определенные предпосылки.

Список литературы

Бауэрсокс Д.Дж., Клосс Д.Дж. Логистика: интегрированная цепь поставок / Пер. с англ. М., 2001.

Клементс Ст., Доннеллан М. Аутсорсинг бизнес-процессов: Советы финансового директора / Пер. с англ. М., 2006.

Конкурентоспособность и модернизация экономики: В 2 кн. / Отв. ред. Е.Г. Ясин. М., 2004.

Моисеева Н.К., Малютина О.Н., Москвина И.А. Аутсорсинг в развитии делового партнерства / Под ред. Н.К. Моисеевой. М., 2010.

Сосна С.А., Васильева Е.Н. Франчайзинг. Коммерческая концессия. М., 2005.

Porter M. Competitive Strategy. N.Y., 1980.

Quantitative Models for Performance Evaluation and Benchmarking. Data Envelopment Analysis with Spreadsheets. International Series Operations Research and Management Science. USA, 2009.