«В плохом выполнении задачи всегда виноват начальник»

Умение ставить задания подчиненным и контролировать их выполнение относится к числу самых важных компетенций менеджера. Между тем еще в 60-х годах прошлого века американские ученые Дэвид Кейрси и Кеннет Бланчард разработали методику, с помощью которой эти задачи решаются более эффективно. О том, как можно применять их технологию сегодня, рассказывает тренер учебно-консалтингового центра Club Consult Ольга Ковалева.

СЕКРЕТ ФИРМЫ: На первый взгляд, контроль за подчиненными сложности не представляет: поставил задачу – проверил исполнение. Почему же для многих руководителей это превращается в проблему?
ОЛЬГА КОВАЛЕВА: Сам по себе контроль несложен, поскольку предполагает только проверку того, что оговаривается заранее. Разве трудно периодически требовать у исполнителя отчет и если что-то не так, корректировать его действия? Другое дело, что действенный контроль невозможен без правильной формулировки задачи. И не все знают технологию, позволяющую создать для этого необходимые условия.

СФ: А чем менеджеру может помочь методика Кейрси и Бланчарда?
ОК: Эта методика (она называется «Ситуационное руководство») очень эффективна именно при постановке задач и, как следствие, обеспечивает наилучший контроль. Ее авторы наблюдали за работой успешных топ-менеджеров, в результате чего вывели универсальные закономерности эффективного руководства. И хотя методика создана в 1960-е годы, она работает до сих пор, и не только в Америке. Насколько мне известно, ее использует большинство отечественных бизнес-тренеров.

СФ: Какие же универсальные закономерности удалось обнаружить этим ученым?
ОК: Прежде всего выяснилось, что руководителям присущи два типа поведения. Иногда, давая поручение, можно ограничиться голым указаниями: что, каким образом и когда нужно сделать. Такое поведение называется директивным. В другом случае можно решить задачу при помощи эмоционального и заботливого общения с исполнителем – похвала, попечение и проч. Это поддерживающее поведение. Однако на практике указанные типы поведения в чистом виде руководителям не присущи – обычно они сочетаются, причем в разных пропорциях. Чтобы максимально приблизить свою методику к действительности, Кейрси и Бланчард выделили на основе этих сочетаний еще четыре стиля руководства – инструктивный, обучающий, поощряющий и делегирующий. Сущность методики «Ситуационного руководства» как раз и состоит в правильном использовании этих стилей.

СФ: А когда и какой стиль нужно применять?
ОК: Это зависит исключительно от опыта подчиненного. Если он в какой-то области новичок, руководитель должен действовать в инструктивном стиле, когда превалирует директивное поведение. Он лишь ставит задачу, что, как и в какой срок следует выполнить.

СФ: Нужно ли при этом как-то приободрить, настроить новичка?
ОК: Нет. Лучше, если поддерживающее поведение здесь будет минимальным. Чтобы создать благоприятные условия для выполнения задания, новичка важнее снабдить конкретными знаниями. Скорее всего, он будет бояться, робеть, но положительные эмоции руководителя здесь излишни. Скажем, человек, обучаясь водить машину, всегда нервничает, и единственный способ помочь ему – точно проинструктировать: крути руль туда, нажми на эту педаль и т. п. Все ваши улыбки и похвалы он может просто не заметить – ему сейчас не до того.

СФ: А если подчиненный уже обладает элементарными навыками, какой стиль предпочтительнее?
ОК: «Обучающий». Научившись выполнять легкие задачи, человек впадает в эйфорию и считает, что он без пяти минут профессионал. Пусть так и думает, это позволит лучше закрепить в нем базовые навыки. Начальник, с одной стороны, продолжает давать детальные инструкции, а с другой – начинает все больше подбадривать. Например, если это секретарша, у которой стали неплохо получаться отчеты, то нужно хвалить ее: «Отличный отчет! Как раз то, что мне нужно!»

СФ: И это позволит сотруднику стать профессиональным исполнителем?
ОК: Нет, до этого еще далеко. Затем сотрудник обычно впадает в уныние: головокружение от успехов проходит, он начинает понимать, что поле его деятельности намного шире, чем он представлял себе в первый момент. Например, начинающий водитель осознает, что ему не всю жизнь ездить по автодрому, придется и по улицам, и по горкам. Или, допустим, ассистент маркетолога научился работать с двумя-тремя параметрами, но затем сталкивается с ситуацией, когда для исследования необходимо рассмотреть несколько десятков параметров,– тут руки у него и опускаются. Тогда руководитель использует «поощряющий» стиль руководства. То есть директивное поведение минимально, поскольку большинство инструкций подчиненному уже известно, но важнее забота руководителя и апелляция к самолюбию. В таких случаях необходимо на эмоциональном уровне доказать, убедить человека: «Ты уже выполнял похожие задачи, у тебя есть все способности, просто сделай это!»

СФ: А какой стиль эффективен по отношению к подчиненному-профессионалу?
ОК: Если исполнитель компетентен, то руководитель прибегает к «делегирующему» стилю, который ограничивается распоряжением: «Вот цель и сроки, давай вперед!» При этом в инструктаж не входит указание на способы решения задачи, поскольку профессионалу они уже известны. Эмоциональная поддержка здесь бессмысленна (подчиненный уверен в своих силах) и сводится к минимуму – руководитель может лишь предложить обращаться за помощью.

«Нужно всегда спрашивать: как ты меня понял?»
СФ: Бывает, что задание выполнено плохо. Кто обычно больше виноват – руководитель или подчиненный?
ОК: В любом случае руководитель, потому что выполнение задачи напрямую зависит от ее постановки, а это главная функция менеджера. Ответственность исполнителя только в том, чтобы точно выяснить у руководителя, что, когда и как надо сделать. Но такие любознательные сотрудники – большая редкость, это идеал. Поэтому начальник должен сам позаботиться, чтобы исполнитель четко понимал, чего от него хотят. Если же подчиненный имеет правильное представление о задаче, обладает ресурсами и временем, но все же не способен ее выполнить, в этом тоже виноват руководитель – ведь именно он брал человека на работу.

СФ: Какие ошибки встречаются при постановке задач?
ОК: Часто руководитель применяет не тот стиль. Допустим, сотрудник достаточно компетентен, а ему все разжевывают будто ребенку, хотя он уже не раз прекрасно справлялся с аналогичными заданиями. Это не только обижает исполнителя, но и является пустой тратой времени. Или когда перед новичком ставят только цель, но не сообщают, как ее достичь и за какой срок – пойди туда не знаю куда. В большинстве случаев результаты его работы будут низкими. Другая ситуация: исполнитель уже не новичок, но еще и не специалист, а руководитель жестко ориентирован на выполнение задачи без того, чтобы поддержать человека эмоционально. Еще одна распространенная ошибка – формулировка задачи в терминах действия, но не критериев результата. Начальник говорит: «Сделай исследование рынка», а о том, что оно должно быть в двадцать страниц, умалчивает.

СФ: Нужно ли формулировать задачу письменно?
ОК: Если задача особенно важна или есть сомнения в способностях сотрудника, лучше записать. Пусть она будет оформлена в виде документа, который может служить своеобразным законом, позволяющим на стадии контроля избежать недоразумений,– например, чтобы подчиненный не жаловался потом, что вы ему чего-то не сказали. Кроме того, сотрудник часто работает с огромным количеством информации, выполняет параллельно несколько задач, поэтому лучше не доверять его памяти и зафиксировать все указания.

СФ: А как узнать, что подчиненный точно понял задачу?
ОК: Тщательное, даже несколько навязчивое отношение к тому, как понял вас сотрудник, должно войти в привычку. Нужно всегда спрашивать: «Как ты меня понял?» Причем без толку задавать вопрос: «Понял ли ты меня?» Большинство подчиненных автоматически скажет «да», ведь что-то в любом случае поняли. Следует добиться от сотрудника подробного пересказа того, что нужно делать.

СФ: Некоторых людей это может обидеть.
ОК: Гораздо хуже, если сотрудник через три дня принесет вам не тот результат. Хотя, конечно, ваши формулировки должны быть мягкими, например: «Послушай, мне очень важно знать, как ты меня понял. Повтори, пожалуйста, то, что я сказал».

СФ: Стоит ли дублировать выполнение задачи и ставить ее сразу нескольким подчиненным?
ОК: Я считаю, что постановка одной и той же задачи для разных подчиненных – неграмотное управленческое действие. Это может породить конфликтную ситуацию, размыть в коллективе границы ответственности. Бывает, что параллельное выполнение одной задачи обусловлено технологической необходимостью или, например, проверкой компетентности, но об этом сотрудников необходимо заранее поставить в известность.

СФ: А влияет ли на постановку задачи специфика деятельности компании?
ОК: Здесь можно выделить «творческие» компании (рекламные агентства, ИТ-фирмы и проч.). В любом случае к ним тоже применимо «Ситуационное руководство», однако постановка задачи иная, поскольку тут способы достижения результата или даже сам результат точно предвидеть нельзя. Допустим, креативный директор рекламного агентства дает задание придумать слоган. Он может сказать, что слоган должен выражать позиционирование марки, но при этом сам не знает, как этого добиться. Руководитель «творческой» компании не всегда указывает, каким образом решить задачу, а только что и когда необходимо выполнить. На предприятиях другого типа, где работа строится по принципу регулярного менеджмента, ничто, кроме компетенции подчиненного, не может влиять на управление. Например, на заводе можно смело действовать согласно «Ситуационному руководству».

«Контроль – это просто»
СФ: Как и когда нужно ставить вопрос о контроле?
ОК: Единственное требование к организации контроля – его схема должна оговариваться заранее при постановке задачи. Однако многие руководители контроль не планируют – начальник проверяет сотрудника произвольно, время от времени, либо появляется тогда, когда в выполнении задачи возникает отклонение. В результате ее решение затягивается или даже оказывается невозможным. Контролирующие действия очень просты: пришел в определенное время, проверил определенные показатели и если у подчиненного что-то не получается, дал дополнительные инструкции или эмоционально подбодрил – в зависимости от его компетенции. Сложность в том, чтобы договориться о промежуточных контрольных сроках: через два дня проверить одно, через три – второе и, наконец, через неделю – конечный результат. Хотя и это несложно.

СФ: А какие ошибки могут произойти на этапе контроля?
ОК: Когда все правила оговорены еще при постановке задачи и руководитель строго им следует, в контроле почти невозможно ошибиться. Хотя случаются курьезы, объясняющиеся уже личными качествами руководителя. Например, некоторые начальники требуют отчета о выполнении не того поручения, которое дали подчиненному. Или начальник результат проверил, но забыл сообщить подчиненному, что хорошо, а что плохо. И еще очень часто руководители хамят. Сотрудник написал в отчете слово с ошибкой, а ему: «Ты что, вообще ничего не умеешь?»

Вся проблема контроля в том, что руководители либо не планируют его, либо небрежно относятся к плану, по которому должна проходить проверка. В таких случаях часто бывает, что при наличии всех ресурсов задача не выполняется даже к крайнему сроку. Например, сотруднику поручили собрать маркетинговую информацию, срок – три дня. Но через три дня он говорит, что нужного человека не было на месте, в другой фирме отказали и т. п. Причина неудачи в том, что руководитель изолировал себя от сотрудника, и тот решал задачу в непредвиденных обстоятельствах, не имея необходимых ресурсов. А если бы руководитель назначил промежуточные сроки проверки, он смог бы узнать о трудностях, с которыми столкнулся исполнитель, и вовремя помочь ему – например, организовать новую встречу.

СФ: Получается, что для эффективного контроля достаточно наладить обратную связь?
ОК: Да. Руководитель и подчиненный – это система, которая при обрыве информации начинает давать сбои, что снижает эффективность исполнения. Постоянный информационный обмен обязателен. Сотрудник должен иметь возможность говорить обо всех препятствиях, сбоях, требовать новые ресурсы.

СФ: Как много времени нужно отводить на общение с подчиненным?
ОК: Двадцать минут в день, не меньше. Оптимальный вариант – не менее двух часов в неделю. Если меньше, то исполнитель может испытывать недостаток знаний и внимания к нему. В этом случае руководитель рискует потерять контроль над ситуацией. Многие подчиненные из-за плохой обратной связи даже увольняются: они не только не справляются с обязанностями, но и испытывают дефицит внимания.

СФ: А есть ли верхний предел в таком общении?
ОК: Точного предела нет. Но лучше его «дозировать», например, общаться один раз в день. Многие любят поболтать с начальником, подходят к нему по десять раз в день – в результате руководитель перегружен, отвлечен от других своих задач. Хотя если это «творческая» компания, где необходим постоянный диалог начальника и подчиненного, общение может быть вообще неограниченным.

СФ: Нужно ли для каждого отдельного человека придумывать особую систему контроля?
ОК: Да. Чем компетентнее сотрудник, тем меньше проверок.

СФ: И все? А разве индивидуальные особенности подчиненного не влияют на эффективность решения задачи?
ОК: Психологические качества влияют на контроль в меньшей степени. Допустим, подчиненный чересчур активен, бросается выполнять задачу, не выслушав до конца всех указаний, и потом еще двадцать раз что-то уточняет. Его нужно буквально держать в руках, очень тщательно инструктировать и спрашивать: «Как ты меня понял? А что ты будешь сейчас делать?» Хотя и после этого он, скорей всего, еще не раз прибежит к вам. Я работала с одной компанией, в которой есть замечательный менеджер по продажам. Он продает так, как не продает ни один другой сотрудник, но при этом ленив и необязателен. К примеру, отчет о проделанной работе, который надо сдавать каждый день, он делал раз в три дня, а то и раз в неделю, тем самым дестабилизируя работу внутренней информационной системы.

СФ: Но его не уволили?
ОК: Как его уволишь, когда он фирме больше всех денег приносит!

СФ: И что сделал руководитель компании?
ОК: Были варианты разработать для менеджера особый график или посадить к нему другого человека, который бы писал за него отчеты, но от них отказались – это стало бы дурным примером для остальных сотрудников. В итоге руководитель провел с менеджером серьезную беседу: «Да, вы для нас очень ценны, но ставите под угрозу всю систему...» Испугавшись увольнения, сотрудник исправился.

Впрочем, на мой взгляд, решение проблемы личностных качеств, связанных с контролем за сотрудником, довольно однозначно. Либо можно договориться, чтобы он выполнял свои обязанности, либо нельзя. В последнем случае руководителю нужно взвесить все за и против и спросить себя: а нужен ли компании такой человек?

СФ: Методика «Ситуационного руководства» позволяет менеджеру научиться правильно ставить задачу и контролировать ее выполнение. Но не могут ли личные качества самого менеджера помешать реализации этой методики на практике?
ОК: Я отвечу так: есть сфера постановки задачи и ее выполнения, есть методика, как правильно это делать, и дело не в том, что личные качества могут помешать, а в том, что они не должны мешать. Да, мы все индивидуальны, мужчина, например, в большей степени ориентирован на задачу и менее эмоционален, а женщина проявляет больше внимания к подчиненным, сильнее их поддерживает. Но только тот из них эффективный руководитель, кто умеет ставить задачи и контролировать их выполнение. Разумеется, именно от личных качеств руководителя зависит, сумеет ли он применить на практике «Ситуационное руководство». И если у человека это не получается, ему нужно обратиться к психологу, а потом сделать выводы. Хотя практика показывает, что если руководитель мотивирован (а он почти всегда мотивирован деньгами или властью), то стремится овладеть технологией и в большинстве случаев становится эффективным начальником.