Кадровые технологии повышения конкурентоспособности Республики Северная Осетия Алания

© 2005 г. Л.К. Гуриева

КАДРОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ РЕСПУБЛИКИ СЕВЕРНАЯ ОСЕТИЯ - АЛАНИЯ

Национальная конкурентоспособность является главным показателем, отражающим состояние экономики страны и перспективы ее экономического развития. В современных условиях ускоренного развития НТР и крупномасштабного трансграничного перемещения капитала глобализации рынков и производства, конкурентоспособность товаров, предприятий и стран все в большей степени определяется способностью национальной экономики генерировать и внедрять новые технологии [1]. Факторы, влияющие на формирование национальной конкурентоспособности, анализируются на протяжении уже значительного времени [2].

В настоящее время наиболее комплексно теория конкурентоспособности представлена в работах профессора Гарвардской школы бизнеса Майкла Портера. Она основывается на так называемых детерминантах (или факторах), формирующих национальную конкурентоспособность [3]. Свое практическое применение теория нашла при разработке экономической политики многих развитых и развивающихся государств.

Методический подход Портера лежит в основе ежегодного рейтинга конкурентоспособности Мирового банка развития и Всемирного экономического форума (ВЭФ). Используемый в рамках деятельности этой организации рейтинг конкурентоспособности, базирующийся на целом наборе показателей, в настоящее время считается наиболее репрезентативным.

С 2000 г. при составлении рассчитываемого индекса конкурентоспособности государств, отражающего потенциал устойчивого развития страны в среднесрочной перспективе, в расчет принимаются следующие три индекса [4]:

- технологический (инновационный);

- государственных учреждений;

- макроэкономической среды.

При анализе наиболее конкурентоспособных государств по методике ВЭФ видно, что страны, лидирующие в рейтинге общей конкурентоспособности являются одновременно и лидерами в технологической области.

По технологическому (инновационному) индексу эксперты ВЭФ разделили все государства на основные инновационные страны (core innovators) и неосновные (non-core innovators). В первой группе за счет технологий обеспечивается 50 % показателя конкурентоспособности и по 25 % приходится на индексы государственных учреждений и макроэкономической среды, во второй - все индексы обеспечивают по 1/3 этого показателя. Эксперты ВЭФ относят Россию ко второй группе, занимающей 66-е место по технологическому индексу из 80, рассмотренных экспертами.

Это мнение в целом совпадает с выводами российских ученых, которые, оценивая текущее состояние

российской инновационной сферы в 2001 г., рассмотрели науку как главную подсистему национальной инновационной системы, как черный ящик, имеющий «вход» и «выход» [5]. Вход - это ресурсные показатели: число ученых и инженеров на 1 тыс. населения; расходы на НИОКР в расчете на одного жителя страны (в дол.); расходы на НИОКР в расчете на одного исследователя (в дол.); доля финансовых отчислений на НИОКР от ВВП страны (в %). Выход - показатели эффективности науки: количество научных публикаций на 1 тыс. жителей; количество публикаций на 1 тыс. ученых и инженеров; число заявок от резидентов на выдачу патента на 1 тыс. населения; число заявок от резидентов на выдачу патента на 1 тыс. ученых и инженеров; доля высокотехнологичной продукции в экспорте страны; число компьютеров на 1 тыс. населения. В результате для каждой страны был вычислен результирующий показатель (от 0 до 1) и все рассмотренные страны разделились по этому показателю на три группы со следующим уровнем развития науки:

- с высоким (с показателями от 1,0 до 0,5). Их набралось 20: Швеция (1,0), Швейцария (0,923), Япония (0,9139), США (0,8342), Дания (0,7594), Нидерланды (0,7314), Финляндия (0,7230), Великобритания (0,7141), Израиль (0,7015), ФРГ (0,6919), Австралия (0,6858), Франция (0,6580), Южная Корея (0,6541), Норвегия (0,6471), Сингапур (0,6468), Канада (0,6395), Бельгия (0,6377), Австрия (0,6018), Новая Зеландия (0,5452), Ирландия (0,5173);

- со средним (от 0,51 до 0,11). В ней подавляющее большинство стран мира, включая Россию (показатель 0,19). Очевидно, что Россия ближе к нижней планке, т.е. постепенно спускается в последнюю группу;

- с низким (ниже 0,11). Сюда попали 12 государств: Индия, Китай, Таджикистан, Узбекистан, Вьетнам, Уругвай, Эквадор, Египет, Боливия, Нигерия, Шри Ланка, Бенин.

Таким образом, в современных условиях удельный вес инноваций в общем индексе конкурентоспособности государств составляет главную величину. При этом чем ближе государство к тому, чтобы войти в число основных инноваторов или, по классификации М. Портера, достичь инновационной стадии развития, при которой отечественные фирмы не только улучшают иностранные технологии, но и создают собственные, тем больший вес в обеспечении конкурентоспособности имеют инновации.

Особенностью этого этапа оказывается то, что если на инвестиционной стадии развития национальная конкурентоспособность «базируется на способности и готовности национальных фирм к агрессивному инвестированию», то конкурентное преимущество на инновационной стадии - на способности и готовности фирм к инновациям, или, иными словами, на иннова-

ционной активности. Достижение высшей, важнейшей для конкурентоспособности и в конечном счете для уровня национального дохода стадии зависит от эффективности национальной инновационной системы, содержащей в себе институты и технологии инновационного роста. Нобелевский лауреат Дуглас Норт доказал, что институты задают систему положительных (или отрицательных) стимулов, направляя деятельность людей в определенное русло: снижают неопределенность экономического развития, делают действия агентов более предсказуемыми и выполняют главную функцию - экономии трансакционных издержек. При этом эффективные институты возникают в обществе, которое имеет встроенные стимулы к созданию и закреплению эффективных прав собственности.

Технология, с его точки зрения, задает только верхний предел достижимого экономического роста. В контексте институциональной теории это означает, что при нулевых трансакционных издержках увеличение объема знаний и их применения является ключом к потенциальному благосостоянию. На основе широкого статистического материала Дуглас Норт, убедительно доказал, что пропасть между богатыми и бедными странами во многом образовалась из-за разницы используемых технологий государственного управления [6].

Полагаем, что в России государственную инновационную политику необходимо строить как активную инвестиционную политику, направленную на привлечение инвестиций, несущих современные технологии, способные в сочетании с научно-техническими разработками и имеющимися в России научно-исследовательскими ресурсами, а также кадровым потенциалом сравнительно быстро повысить международную конкурентоспособность российской экономики.

Следовательно, развитие человеческого капитала региона и формирование на этой основе научно-технического и инновационного потенциалов компаний, имеющих региональную прописку, - путь повышения его конкурентоспособности. Формированию и развитию управленческого потенциала российских регионов последние шесть лет активно способствует действующая на территории всех субъектов России «Программа подготовки управленческих кадров для организации народного хозяйства РФ» (Президентская программа), реализуемая в соответствии с Указом Президента РФ [7]. За истекшие шесть лет во многих регионах РФ Президентская программа принесла свои ощутимые плоды [8], способствовала созданию федерального резерва высококвалифицированных, компетентных руководителей для всех отраслей российской экономики, отработке кадровых технологий повышения конкурентоспособности регионов [9].

В частности, в Северо-Осетинском государственном университете им. К.Л. Хетагурова (СОГУ) уже несколько лет подготовка специалистов и переподготовка управленческих кадров осуществляется по следующим направлениям: «Инновационный менедж-

мент», «Инвестиционный менеджмент», «Производственный менеджмент» и «Управление персоналом».

Следует отметить, что в СОГУ предвосхитили решение совещания председателей региональных отделений Комиссии Президентской программы, состоявшегося в Министерстве промышленности, науки и технологий РФ 11 марта 2003 г., согласно итоговым документам которого «в целях реализации государственной инновационной политики, формирования национальной инновационной системы и в соответствии с «Основами политики РФ в области развития науки и техники на период до 2010 года и дальнейшую перспективу» совещание считает приоритетным кадровое обеспечение создания и функционирования технологических коридоров, трансформирующих знания и рыночный продукт через подготовку специалистов по управлению инновациями» [10].

По данной Программе в СОГУ все большая роль отводится таким прогрессивным технологиям обучения, как деловые, организационно-деятельностные и инновационные игры, которые ориентированы на развитие навыков стратегического управления и формирование инновационного мышления.

Миссией Президентской программы по направлению «Инновационный менеджмент», реализуемой в СОГУ, является формирование высокопрофессионального управленческого корпуса предприятий и организаций региона путем подготовки специалистов высшей квалификации, владеющих современным инструментарием по разработке и внедрению новых технологий, организации высокотехнологичных производств и оказанию услуг в экономике, основанной на знаниях. При этом повышение квалификации и управленческая переподготовка руководителей происходит с учетом закономерностей развития мирового хозяйства, а также накопленного в России и республике Северная Осетия - Алания опыта.

Цели Программы предопределили специфику ее содержания, структуры и организационно-процедурных форм осуществления. Вкратце характеристика Программы состоит в следующем:

1. Содержание Программы сосредоточено на основных проблемах и главных областях деятельности концептуального (институционального) уровня управления (стратегия, финансы, исследования, в данном случае, в области новых технологий, ноу-хау и конкурентных инноваций), а не на управленческой деятельности как таковой.

2. Программа имеет ярко выраженную прикладную направленность на решение практических задач по разработке конкурентных стратегий развития: инновационного развития организации, производства новой продукции, общей продуктовой стратегии отрасли или подотрасли региональной экономики. Эти планы разрабатываются с использованием компьютерного бизнес-моделирования, применение которого предполагает, помимо знания компьютерных технологий, изучение методов проведения маркетингового исследования и методик финансового аудита предприятия.

3. Программой предусмотрено формирование не только деловой компоненты высшего руководства, но и не менее важной - инновационно-психологической. Опыт переподготовки и повышения квалификации руководителей и специалистов, накопленный в Северной Осетии, убедительно свидетельствует, что одним из главных препятствий эффективного руководства является отсутствие у руководителей инновационного интеллекта и профессиональной коммуникативной культуры, которые в Президентской программе формируются путем участия слушателей в деловых играх и обсуждении проблем, на социально-психологическом, ролевом управленческом и коммуникативном тренингах. При этом Программа ориентирована не только на участие в них руководителей, но и дальнейшее применение этих тренингов в деятельности слушателей с целью достижения эффективных коммуникаций в коллективе и создания творческой среды. То есть слушателей обучают навыкам формирования инновационного климата и организационной культуры творчества. О важности этого процесса свидетельствуют многочисленные исследования и публикации: только когда в компании господствует творческая атмосфера и климат доверия, ее персонал обладает культурой, позволяющей полнее использовать возможности человека, быстрее и эффективнее происходят инновации, развивается инновационный потенциал компании [11-13].

Структура Программы соответствует ее целям и общей логике обучения и содержит три части:

- теоретическую, предполагающую получение суммы необходимых знаний о функциональной деятельности высшего руководства современного конкурентоспособного предприятия;

- методическую, предполагающую получение определенных навыков принятия решений в инновационной и технологической областях;

- прикладную, предполагающую разработку проекта инновационного развития конкретного предприятия, направившего слушателя на переподготовку или проблемного предприятия региона.

Теоретическая часть подготовки слушателей Президентской программы включает, помимо классических, активные методы обучения. Так, например, используется широко известный на западе метод обучения «Кейс стади» (обучение на примере), предполагающий изучение опыта отечественных и зарубежных компаний, анализ передовых и проблемных предприятий, удавшихся и провалившихся проектов, а также анализ проблем организаций, направивших слушателей на обучение, с целью выработки принципиальных схем (возможных инновационных стратегий) их развития.

В структурированном виде содержание «Кейс ста-ди» (КС), предусмотренное Программой, описано матрицей на рисунке.

Инновационные стратегии развития организации

Проблемы инновационных проектов в будущем

Решение проблемы

А _

Анализ и оценка эффективности прошлых проектов Инновационная политика организации

«Истории успеха» инновационного бизнеса Инновационный потенциал организации

Прошлое Настоящее Будущее -

Типы КС, применяемые в Президентской программе в СОГУ им. К. Л. Хетагурова по направлению

«Инновационный менеджмент»

Таким образом, в рамках Президентской программы используются следующие типы КС:

- посвященные истории успеха инновационного бизнеса и венчурного финансирования;

- обучающие анализу на основе оценки успешных и провалившихся инновационных проектов;

- обучающие составлению описания ситуаций с выделением главных узких мест организации и проблемных зон бизнес-процессов;

- иллюстрирующие инновационную политику организаций сегодня;

- обучающие описанию возможных проблем инновационного развития в будущем;

- обучающие навыкам стратегического видения.

В основу КС (рисунок) положена известная аксиома: «Правильно поставить диагноз проблемы -значит наполовину решить ее». Именно поэтому со-

отношение между диагностическими и проектно-конструктивными кейсами составляет 50/50.

Преподавателями СОГУ в рамках Президентской программы накоплен положительный опыт анализа КС из практики наиболее известных в России и Северной Осетии предприятий, этот опыт обобщен и планируется к опубликованию в виде методических пособий и учебных кейсов с комментариями.

Методической частью программы предусмотрено проведение смежной игры «Финансирование инвестиционного проекта инновационного развития предприятия» и деловой инновационной игры «Совершенствование системы управления персоналом».

В первой деловой игре обыгрывается ситуация защиты несколькими предприятиями своих инновационных проектов с целью их дальнейшего финансирования перед руководством коммерческого банка и

экспертной группой Министерства финансов РФ. Таким образом, предусматривается распределение участников деловой игры на следующие группы: высшее руководство предприятий, менеджмент коммерческого банка и эксперты министерства финансов РФ. Каждая группа участников играет свою роль.

Высшее руководство предприятий должно провести работу по разработке инвестиционного проекта развития предприятия (плана по запуску производства новой продукции, общего инновационного плана, плана реструктуризации или расширения производства), его маркетинговому и финансовому обоснованию, и попытаться достичь договоренности по его финансированию.

Руководство коммерческого банка и эксперты министерства финансов РФ должны провести оценку представленных к финансированию проектов в полном соответствии с правилами бюджетного или коммерческого финансирования, с учетом коммерческой или бюджетной эффективности, а также особенностей формирования инновационных стратегий и трендов развития отраслей, рынков, продуктов.

Финансовая часть проектов должна быть выполнена и проверена с использованием компьютерных технологий.

Игра способствует:

- формированию инновационного, ситуационного и системного мышления;

- развитию навыков конкурентного стратегического мышления;

- обучению приемам и методам принятия инвестиционных решений и управления проектом в условиях риска и неопределенности;

- развитию навыков работы с компьютерными технологиями принятия инвестиционных решений и управления проектом;

- развитию коммуникативных навыков внутри организации и с разными по типу инвесторами.

Во 2-й деловой инновационной игре слушателям предлагается на отдельных листках кратко (23 фразы) сформулировать главные проблемы управления персоналом предприятий, реализующих или планирующих реализовать инновационную стратегию развития.

Затем озвучиваются все листы проблем и формируется их общий список; находятся две-три проблемы, набравшие максимальное число голосов; называются (если таковые найдутся) лица, индивидуальные списки которых полностью совпадают с групповым; по желанию слушатели объединяются в проблемные группы, каждая из них должна предложить механизм решения проблемы управления персоналом в рамках общей системы управления предприятия.

В каждой из них выбирается руководитель, в задачи которого входят: 1) общее руководство обсуждением; 2) выбор метода обсуждения (мозговой атаки, Дельфи, сценария и пр.); 3) координация идей и проблем, предложенных участниками деловой игры на предыдущем и текущем этапах; 4) оценка сформули-

рованных предложений; 5) форма их окончательного представления.

Проблемная группа презентует и защищает предложенный механизм решения конкретной проблемы управления персоналом перед всеми участниками, причем возможны разные варианты презентации и защиты. Они также выбираются группой, при этом отчетливо вырисовываются лидерские и ораторские качества и инновационная культура не только выступающих, но и остальных ее членов.

Затем слушателям предлагается коллективно описать концептуальный механизм совершенствования системы управления персоналом в рамках общей инновационной стратегии управления предприятием.

В ходе деловой игры преподавателями, ведущими игру, по десятибалльной шкале оцениваются следующие качества участников: 1) умение определить и сформулировать проблему; 2) способность альтернативного ее решения; 3) применение эффективных методов управления персоналом; 4) навыки решения этой проблемы в рамках общей системы управления предприятия; 5) склонность к инновациям (креативность предложенных альтернатив решения проблемы); 6) навыки стратегического анализа проблемы; 7) умение создать инновационный климат в группе; 8) коммуникативная культура (способность работать в команде); 9) развитость словаря, доказательность и решительность; 10) лидерские навыки.

Важно отметить, что в ходе игры эти качества не только оцениваются, но и развиваются, так как оценки выставляются поэтапно, обсуждаются и корректируются с учетом мнения малой группы. Таким образом, создается система оценки и самооценки, которая, как известно, основана на осознании иерархии своих ценностей и системы побудительных мотивов. Постоянный мониторинг вышеперечисленных качеств способствует развитию инновационных и коммуникативных способностей, формированию креативного мышления и развитию лидерских качеств.

Методическая часть программы предполагает освоение прикладного инструментария по следующим направлениям: технологии эффективного руководства; разработка бизнес-плана инвестиционного проекта; современные технологии принятия решений в бизнесе; методы финансового анализа предприятия; методология проведения маркетинговых исследований.

Наиболее полно принципы инновационного менеджмента реализуются в рамках курса «Технологии эффективного руководства», который содержит в себе два основных направления:

- эффективные коммуникации и лидерство;

- стили, стратегии и методы руководства.

Занятия по данному курсу представляют собой

трехэтапный социально-психологического тренинг, в ходе которого на первом этапе оцениваются, а затем отрабатываются коммуникативные (второй) и лидерские качества руководитетелей (третий).

Тренинг «Эффективные коммуникации и лидерство» - базовый, основной. Тренинг «Стили, стратегии

и методы руководства» - продвинутый, углубленный. Слушателям предлагается пройти основной тренинг как обязательный, а углубленный - по желанию. Те, кто не желает быть в продвинутом тренинге в качестве участников, работают в нем экспертами и независимыми наблюдателями.

В общем виде цели и программы тренингов представлены в таблице.

В ходе коммуникативного тренинга оцениваются и отрабатываются следующие коммуникативные и лидерские навыки: умение убеждать, способность к сотрудничеству, адаптация к новой ситуации, самоконтроль, умение владеть собой, развитость словаря, умение слушать собеседника, способность к творчеству, умение аргументировать, этичность поведения, способность брать на себя ответственность за коллективные и личные решения, навыки руководства.

Тренинг «Технология эффективного руководства»

Направление Цели Программа

Эффективные коммуникации и лидерство Определить стиль коммуникаций в компании Улучшить личное взаимопонимание на рабочем месте между сотрудниками Развить стили коммуникаций в компании Достижение лидерства в организации через эффективные коммуникации Обсуждение проблемного экономического текста, содержащего риторический вопрос: «Почему это происходит?», в ходе которого ведущими тренинга дается оценка коммуникативных и лидерских качеств (см. ниже по тексту) Два уровня коммуникаций Аксиомы эффективных коммуникаций Язык телодвижений Методика активного слушания Правила информационного потока Психологические типы личности Как я вижу себя? Как меня видят другие? Основы публичных выступлений Умение говорить «Нет» Разрешение конфликтных ситуаций

Стили, стратегии и методы руководства Достичь полного понимания роли и функций менеджера в компании Улучшить лидерские навыки и повысить эффективность работы с подчиненными Функции и задачи главного менеджера Ошибки менеджеров Мотивация людей. Что мотивирует меня и моих подчиненных? Принятие управленческих решений для конкретных людей или групп Эффективное делегирование полномочий Разрешение конфликтов Планирование и достижение целей Развитие контактов с подчиненными Различные типы лидерства Что помогает мне в работе? Что сдерживает меня? Стратегическое лидерство: отработка компонентов корпоративной культуры, миссия, корпоративные ценности, видение перспектив развития Управление переменами - определение необходимых изменений в компании, разработка пошаговой стратегии внедрения перемен

В ходе тренинга «Стили, стратегии и методы руководства» вышеупомянутые навыки оттачиваются, формируется доминанта толерантного, доброжелательно-уверенного, аргументированного общения, т. е. эффективного общения, которое, по мнению большинства специалистов в области психологии управления, есть основа эффективного управления.

На последнем этапе социально-психологического тренинга обсуждаются вопросы сосуществования в организации разных стилей и методов руководства, предлагается прокомментировать наиболее эффективные, с точки зрения каждого слушателя, технологии эффективного руководства, с выделением ранее ему известных и неизвестных, применяемых и неприменимых им технологий.

В заключение следует отметить, что реализация стратегии инновационного (высокотехнологичного) развития компании невозможна без применения современных кадровых технологий, поэтому подготовка управленческих кадров в СОГУ, направленная на формирование управленческой элиты бизнеса, служит повышению конкурентоспособности республики Северная Осетия - Алания.

Литература

1. От знаний к благосостоянию: преобразование российской науки и технологии с целью создания современной экономики, основанной на знаниях: Доклад Всемирного банка. 2002. 1 апр. http://www.3i.ru.

2. Кудров В. Инновационная глобализация и конкурентоспособность через призму экономик России и США // США - Канада: экономика, политика, культура. 2003. № 7.

3. ПортерМ. Международная конкуренция. М., 1993.

4. The Global Competitiveness Report 2002 - 2003; World Economic Forum. 2003 // www.weforum.org.

5. http://www.informika.ru/windows/magaz/newpaper/ messedu/cour9912/3000.html.

6. Норт Д. Институты, институциональные изменения и функционирование экономики: Пер. с англ. М., 1997, С. 171.

7. О подготовке управленческих кадров для организации народного хозяйства Российской Федерации: Указ Президента РФ № 724 от 23.07.1997 г.

8. Кочетков А., Ширзадов Э. О Президентской программе подготовки управленческих кадров //

Проблемы теории и практики управления. 2000. № 4. С. 120-123.

9. Павлова С.Н., Сотникова Т.В. Развитие подготовки специалистов в области инновационного менеджмента // Инновационные процессы в управлении предприятиями и организациями: Сб. статей II Междунар. конф. Пенза, 19-20 ноября 2003 г. Пенза, 2003.

10. Материалы совещания председателей региональных отделений Комиссии по подготовке управленческих кадров для организации народного хо-

зяйства Российской Федерации. Москва 11 марта 2003 г. М., 2003.

11. Арлет Енс.Х. Инновации и творчество: Опыт компании «Innovation Management U3». М., 1992.

12. Лехто Ю., Кюости В., Костин А. Управление по результатам через процессное консультирование и интерактивное обучение // Проблемы теории и практики управления. 2002. № 1. С. 7б-80.

13. Денисова Д. Интеллектуальная тусовка // Эксперт. 2003. № 27-28. С. 20-24.

Северо-Осетинский государственный университет

28 июня 2004 г.