Развитие двухпараметрического метода оценки управленческих способностей руководителя

ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ

УДК 330.46

РАЗВИТИЕ ДВУХПАРАМЕТРИЧЕСКОГО МЕТОДА ОЦЕНКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ СПОСОБНОСТЕЙ РУКОВОДИТЕЛЯ

© 2014 г. Е.Г. Шепилова

Шепилова Елена Григорьевна - канд. техн. наук, доцент, Shepilova Elena Grigorevna - Candidate of Technical Sci-проректор, Ростовский государственный университет путей ences, assistant professor, vice-rector of Rostov State Transport сообщения. E-mail: she_dek@mail.ru University. E-mail: she_dek@mail.ru

Проведены анализ, систематизация и развитие модели двухпараметрического стиля управления организацией на основе использования средств статистической обработки данных и экспертного анализа. В разрабатываемой модели введены понятия управленческого потенциала руководителя в сфере производства и управления персоналом. Предложены: механизм учета ресурсных ограничений руководителя, метод выявления синергетического эффекта от одновременного выполнения задач в сферах производства и управления персоналом организации, метод идентификации способностей руководителя на основе мультипликативной модели с ограничениями. Модель позволяет сформулировать рекомендации по изменению стиля управления конкретного руководителя, осуществлять отбор руководителя.

Ключевые слова: двухпараметрическая модель оценки стилей руководства; синергетический эффект управления персоналом и производством; управленческий потенциал руководителя; численная оценка параметров стиля управления.

The article is devoted to analysis, classification and development of the model of two-parameter style of enterprise management based on using the methods of statistical data processing and expert analysis. The model being developed contains the definitions of chief's management potential in the sphere of production and human resources management. The author proposes the mechanism to consider the chief's resource restrictions, the method to determinate the synergetic effect arising from simultaneous task execution in the field of production and human resource management, the method to identify the chief's skills based on the multiplicative model with restrictions. The model allows formulating recommendations to change the management style of a certain chief and to choose a chief.

Keywords: two-parameter model of management style evaluation; synergetic effect of human recourse management and production; chief's management potential; numerical evaluation of management style parameters.

Постановка задачи

В менеджменте двухпараметрическая модель оценки стилей руководства, предложенная Блэйком и Моутоном [1, 2], которая учитывает два параметра отношений руководителя: к производству и к персоналу, - пользуется особой популярностью. Она достаточно полно раскрывает основную проблематику работы руководителя, сформировав так называемую «управленческую решетку Блэйка и Моутона». В этой модели, однако, не учитываются ресурсные ограничения руководителя и взаимосвязь выделенных параметров. Они рассматриваются как независимые переменные, которыми руководитель может оперировать

без ограничений. Дальнейшее развитие этой модели дано М.В. Колесниковым в [3]. Он преодолел некоторые указанные выше недостатки. Однако в этой цитируемой работе:

- не прослеживается связь между анализируемыми моделями стилей руководства (однопараметриче-ской и двухпараметрической);

- не указан метод идентификации параметров вновь введенной, безусловно чрезвычайно перспективной, модели.

В настоящем исследовании предлагается математический инструментарий оценки численных параметров стиля руководителя, позволяющий идентифи-

цировать индивида в рамках исследуемой модели, сравнивать руководителей между собой, оптимизировать деятельность руководителя.

Сущность двухпараметрического подхода к оценке стилей руководства

В непрерывном двухмерном пространстве признаков 0x1 - отношение руководителя к производству и 0х2 - отношение руководителя к персоналу авторы в квадрате «9*9» выделяют пять эталонных стилей (рис. 1) [1, 2].

Выбор квадрата 9*9 объясняется психофизиологической возможностью человека в процессе мыслительной деятельности. В среднем, оптимально различать 7-9 градаций качества некоторого исследуемого признака. Проанализируем выделенные позиции стилей руководства:

1. «Неэффективный (примитивный) менеджер» (рис. 1, точка Э1), то есть менеджер, не имеющий положительного эффекта ни в управлении персоналом, ни в управлении производством. Такого управляющего нельзя назвать лидером организации. Он, скорее всего, просто «хранитель своего портфеля и кресла». Совершенно очевидно, что такое положение дел в организации не может сохраняться долго.

ж х2 Отношение к производству

1-------------------1

• • I

• I

• • I

--

х1 Отношение к людям

Рис. 1. Двухпараметрический анализ стилей управления

2. «Каторга» (рис. 1, точка Э2). В этом случае интересы производства превалируют у руководителя над интересами коллектива сотрудников и в ущерб им. Он считает, что такая деятельность (работа с пер-

соналом) является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным управленческим и производственным результатам. Кроме того, он убежден, что качество управленческих решений не зависит от степени участия подчиненных в его принятии.

3. «Клуб» (рис. 1, точка Э3). Этот случай характеризуется тем, что производственные интересы вторичны и результаты незначительны, а на первом плане у руководителя проблемы сотрудников. Такой руководитель, как правило, любим подчиненными, они готовы в трудную минуту поддержать своего лидера. Текучесть кадров на предприятиях с таким стилем управления низка, дисциплина труда и удовлетворение трудом находятся на высоком уровне. Однако излишняя доверчивость к подчиненным ведет к принятию непродуманных решений (руководитель безосновательно полагается на квалификацию и ответственность подчиненных). За счет этого страдают производственные показатели.

4. «Эффективный менеджер» (рис. 1, точка Э4), то есть руководитель относится с максимальной самоотдачей и к производству, и к коллективу. Именно этот стиль рекомендуется авторами к реализации в организации. При этом вопросы взаимосвязи факторов, наличие у менеджера ограничений (временных, психофизиологических, материальных и иных) в модели не обсуждается. Вместе с тем, такой режим работы осуществляется часто в ущерб своим интересам (здоровью, саморазвитию). Легко спрогнозировать, что, как и в случае 1, эта позиция недолговечна и может использоваться только как средство выхода из кризисных ситуаций на ограниченных временных промежутках.

5. «Производственно-командное управление» (рис. 1, точка Э5). Эта позиция заслуживает особого анализа. Авторы модели считают, что она «характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве. Такой менеджер считает, что компромисс во всех случаях — лучшее решение, он есть основа для эффективного управления. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаться и корректироваться с подчиненными. Контроль над процессом принятия решений является как бы компенсацией для рабочих за осуществление контроля над их деятельностью в процессе производства. Положительными чертами руководителей такого типа являются постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако, к сожалению, прогрессивность взглядов мало распространяется непосредственно на сам стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства. Конкурентоспособность фирм с

таким стилем управления иногда оставляет желать лучшего. Как, впрочем, и некоторые стороны внутренней жизни коллектива» [2].

Утверждение, что «прогрессивность взглядов мало распространяется непосредственно на сам стиль управления» не выглядит убедительным - не вытекает как следствие из причины. Следует не согласиться также с тем, что «конкурентоспособность фирм с таким стилем управления», «некоторые стороны внутренней жизни коллектива» оставляют желать лучшего.

В [3] предложено переобозначить в плоскости х^х2 эталонную точку Э5. Ее новое назначение -указание на «стратегического менеджера». Этот тип управления, по мнению автора, оптимально сочетает интересы сторон (людей и производства), обеспечивая выживаемость организации и сохраняя свой внутренний психосоматический потенциал для развития управления. То есть М.В. Колесников находит в этой позиции иной управленческий смысл: ориентируясь на стиль Э5, руководитель сохраняет управленческий ресурс.

Данный подход в известной степени неадекватен существующему положению дел в организационном управлении, так как предполагает возможность свободного (по одному желанию) «передвижения» менеджера по выделенным позициям и иным точкам области его оценки (квадрат) без учета психофизиологических свойств управленца. В этой связи в [4] предложено еще одно усовершенствование метода, основанное на предположении, что ресурсы управленца ограничены, и увеличение их концентрации на одном полюсе ведет к уменьшению - на другом. В этом случае Блек-Моутоновский квадрат сменяется на, в общем, криволинейный треугольник (рис. 2).

Точка исследуемого двумерного пространства с координатами (0, а) соответствует полному пренебрежению руководителем интересов сотрудников. В этом случае значение параметра а характеризует его общий потенциал в области совершенствования производственной деятельности предприятия.

Точка с координатами (в, 0) соответствует полному преобладанию у руководителя интересов сотрудников перед интересами производства и параметр в отражает полный потенциал руководителя в сфере управления персоналом.

У различных менеджеров параметры а и в будут принимать различные значения, сравнивая которые можно осуществлять управленческие действия:

а) сформулировать рекомендации по изменению стиля управления конкретного руководителя;

б) осуществлять отбор руководителя.

Рис. 2. Усовершенствованная схема двухпараметрического анализа стилей управления

В усовершенствованной модели линия, соединяющая рассмотренные крайние точки, определяет характер перехода одного потенциала руководителя в другой при его максимальной отдаче. То есть криволинейный треугольник на рис. 2 - пространство управления руководителя.

Важное значение имеет и форма кривой, соединяющей точки (0, а) и (в, 0). Выпуклая линия m характеризует наличие положительного синергетическо-го эффекта управления от совмещения интересов сторон (коллектива и производства). Вогнутая линия p фиксирует отрицательный синергетический эффект совмещения этих интересов и, наконец, прямая линия п отражает пропорциональное изменение возможностей руководителя на поприще управления людьми и производством.

Проблемы практического применения модели

Как на практике использовать анализируемую модель? Блейк, Моутон и их последователи, сформировав в общем 81 (9 х 9 = 81) управленческий вариант поведения руководителя, признаются: «нельзя извлечь конкретный смысл из номера квадранта» [2]. Поэтому собственно и появился анализ только пяти, выше рассмотренных, эталонных точек. Модель, таким образом, используется только на уровне исследования понятийного аппарата организационного управления. Матрица стилей руководства в редакции Блейк-Моутона «дает руководителям особую возможность оценить свою

позицию и попытаться начать движение в сторону усовершенствования стиля управления» [2].

В [3] двухпараметрический анализ стилей управления руководителя Ростовского филиала НИИ автоматизации и связи (РостФ НИИАС), проведенный на основе результатов опроса экспертов организации, позволил идентифицировать его позицию звездочкой в системе обозначенных выше эталонных стилей (см. рис. 1). Эта позиция означает наличие у руководителя высокого стремления к эффективности организации и значительной самоотдаче директора, которая, однако, чревата возможной недостаточностью дополнительных управленческих ресурсов в критических случаях (звездочка ближе к эталону управления Э4, чем к эталону Э5).

Механизм численной оценки, неявно введенных в [2] и [3] новых понятий теории организационного управления, отсутствует. К таким понятиям следует отнести: «управленческий потенциал руководителя в сфере управления персоналом» - параметр а, «управленческий потенциал руководителя в сфере управления производством» - параметр в, «синергетический эффект совместного учета интересов персонала и производства». Цель настоящего исследования - «создать математический инструментарий оценки численных параметров стиля руководителя».

Как идентифицировать способности руководителя? Следует отобрать две группы параметров, характеризующих, с одной стороны, способности управлять производством, с другой - людьми. Сформировать модели, интегрально описывающие эти способности. Мы предлагаем использовать мультипликативную модель с ограничениями [5]. Действительно, «успешный руководитель должен одновременно обладать и свойством а, и свойством в и т.д.». Эта фраза и определяет мультипликативность интегрального критерия. В нем, однако, смешиваются и замещаются эффекты частных показателей, поэтому необходимо определить условие: «частные показатели должны принимать значения не менее, чем заданные критические значения». Веса (показатели степеней при перемножаемых факторах) учитывают важность качеств менеджера, которые могут меняться в зависимости от времени, состояния организации. Например, при благоприятном развитии предпочтение отдается демократическим качествам, раскрывающим потенциал сотрудников, увеличивающий степень привлечения их к управлению организацией, при неблагоприятных условиях развития (экономический кризис) на первое место выходят способности жесткого управления, тотального контроля, консолидирующие ресурсы организации и повышающие ее выживаемость. В крайнем случае (банкротства) назначается специальный

внешний управляющий, не связанный с коллективом обязательствами.

На рис. 2 линия m отражает положительный, а линия р - отрицательный синергетические эффекты от управления [6]. Как выяснить их наличие? Проводим один тест, но данные обрабатываем поэтапно, оценивая первую группу свойств, вторую, промежуточные свойства. Рассмотрим эту процедуру.

Работать будем с нормированной схемой анализа (9х9). Экспертам, в качестве которых выступают подчиненные, дается задание:

- оцените по девятибальной шкале отношение Вашего руководителя к коллективу в случае отсутствия производственных ограничений (необходимость отвлечения внимания и ресурсов на решение производственных проблем);

- оцените по девятибальной шкале отношение Вашего руководителя к производственным проблемам в случае отсутствия ограничений со стороны коллектива (необходимость отвлечения внимания и ресурсов на решение вопросов по управлению персоналом организации);

- оцените по девятибальной шкале отношение Вашего руководителя к коллективу в случае присутствия производственных ограничений, отвлекающих 50 % возможностей руководителя по управлению производственным проблемами;

- оцените по девятибальной шкале отношение Вашего руководителя к производству в случае присутствия проблем по управлению персоналом, также отвлекающих 50 % возможностей руководителя в этой сфере.

Полученные данные по всем респондентам усредняются. Первое и второе числа характеризуют руководителя в крайних точках а и в идентифицируемой кривой, лежащих соответственно на осях

х1 и х2.

Особое внимание следует уделить третьему и четвертому значению результатов опроса респондентов. Если соответствующие точки лежат на прямой ав, то для соответствующего руководителя выполняется принцип суперпозиции, то есть его управленческие ресурсы равномерно распределяются между проблемами производства и коллектива.

Если обе названные точки лежат выше прямой ав (полученные четыре точки определяют линию m на рис. 2), то есть у руководителя присутствует положительный синергетический эффект совместного решения проблем коллектива и производства. Он умеет извлечь выгоду из сложившейся ситуации: решение производственных вопросов помогает ему укрепить положительный имидж в коллективе и, напротив,

работа с людьми способствует повышению производственных показателей.

Если обе названные точки лежат ниже прямой ав (полученные четыре точки определяют линию р на рис. 2), то руководитель проявляет отрицательный синергетический эффект совместного решения проблем коллектива и производства. Он не умеет извлечь выгоду из совместного решения этих вопросов. Возникновение проблем в сфере персонала влечет за собой другие - в области производства, и наоборот.

Переход к нормированному пространству исследования исключает возможность сравнения руководителей между собой (как это было сделано в [2]).

Для снятия этого ограничения предлагается следующая процедура.

Сравниваемые руководители (претенденты, при выборе) оцениваются между собой по первым двум формулировкам предыдущего теста.

Ответ на первый вопрос позволяет масштабировать ось 0х2 [7]. Ответ на второй вопрос аналогично обеспечивает масштабирование оси 0х1. Осуществляя соответствующее сжатие (растяжение) по осям, получим результирующие кривые для сравнения двух различных руководителей.

Изменение условий функционирования, целей и задач деятельности хозяйствующего субъекта требует пересмотра логики отношений в коллективе по обоим

Поступила в редакцию

указанным выше аспектам: корпоративной культуре и стилю управления [8].

Литература

1. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с английского. М.: Дело, 1992. 702 с.

2.www.economicportal.ru/ponyatiya-all/management_lattice.html

3. Колесников М.В. Разработка методов анализа и идентификации параметров организационного управления. Ростов н/Д: РГУПС, 2008. 128 с.

4. Kolesnikov M.V. Entwicklung der Organisationsverwaitung: Strategie und Instrumente: monographie / RGUPS. Hannover: Kybernetik@ Verlag, 2010. 130 s.

5. Лябах Н.Н., Булгакова А.В. Проблемы построения и использования производственных функций // Вестник университета (Государственный университет управления). М, 2013. № 3.

6. Жилин Д. М. Теория систем. М.: УРСС, 2004. С. 183.

7. Шепилова Е.Г., Саткалиева Т.С. Формирование признакового пространства исследования социально-экономических систем // Вестник университета. 2013. № 6.

8. Лябах Н.Н., Лябах А.Н. Нетрадиционные страницы менеджмента. - Ростов-на-Дону: Изд-во СКНЦ ВШ ЮФУ, 2008. 152 с.

9. Шепилова Е.Г. Отраслевой вуз - центр учебно-научно-производственного кластера // Изв. вузов. Сев.-Кавк. регион. Техн. науки. 2013. № 6. С. 153 - 157.

10 сентября 2014 г.