Критерии оценки компетенций управленческого персонала региона

Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2008. № 3. С. 76-79.

© Ю.В. Привалова, 2008 УДК 331.01

КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ КОМПЕТЕНЦИЙ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА РЕГИОНА

Ю.В. Привалова

Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского

The methodical bases of the estimation competency participant regional management contest are offered. The competencies of the execution of classical function of management are described in publication are complemented by competencies of business activity and level of management pride. According to chosen competencies are presented the collections of the criterions and indicators of the estimation.

Управленческий персонал играет важную роль в обеспечении конкурентоспособности и достижении стратегических целей развития как отдельно взятого предприятия, так и региона. В этой связи задача оценки и развития ключевых компетенций управленческого персонала градообразующих предприятий региона приобретает особую актуальность. Если на уровне предприятия уже сложились подходы к решению обозначенной задачи, то в региональном аспекте пока еще осуществляется поиск наиболее адекватных интересам развития региона форм, методов и инструментов оценки управленческого персонала.

В качестве эффективного инструмента оценки кадров управления на уровне региона зарекомендовали себя профессиональные управленческие конкурсы. Такого рода конкурс представляет собой разработанную на определенной методической основе процедуру по оценке профессиональных, деловых и личностных качеств конкурсантов, продемонстрировавших высокие достижения или имеющих для этого потенциал, как правило, с целью установления их рейтинга с сопутствующей мотивацией и стимулированием. Важными результатами региональных управленческих конкурсов является формирование кадрового резерва региона, замещение вакансий из числа победителей, выделение «золотого кадрового фонда». Многие конкурсы способствуют постановке имеющихся проблем и выработке мер по их преодолению, а именно созданию в регионе условий для профессионального развития управленческого персонала.

Вместе с тем накопленный опыт проведения конкурсов и личное участие в их организации автора позволяют говорить о необходимости совершенствования методики оценки конкурсантов, в частности, критериев оценки. Сложившиеся и представленные в публикациях подходы к выделению управленческих компетенций и их критериев не в полной мере подходят под особенности оценки управленцев региона -участников конкурсов.

Критерии для всех управленцев предлагается разделить на три группы:

1) критерии, характеризующие профессиональные качества управленца, назовем их критерии «профессионального менеджера»;

2) критерии, позволяющие оценить способность двигаться во внешней сфере, или критерии «управленца-предпринимателя»;

3) критерии, характеризующие уровень амбиций, без наличия которых отсутствует стремление к развитию, карьере, достижению. Поэтому дадим им условное название - критерии «развивающегося управленца».

Первая группа критериев («профессиональный менеджер») характеризует:

• способности менеджера управлять другими людьми (подчиненными),

• знания основных технологий современного менеджмента,

• знания соответствующей сферы деятельности.

Вторая группа критериев («управленец-предприниматель») характеризует:

• стратегическое видение управленца;

• способности действовать в неопределенной ситуации;

• способности и умения создавать новые сферы деятельности, новые схемы (системы) организации деятельности;

• способности формировать и поддерживать необходимые коммуникации во внешней среде и т. д.

То есть первая группа критериев позволяет оценить менеджера: как он действует внутри организации, как он организует свою деятельность и деятельность других людей. Вторая группа критериев позволяет увидеть управленца как «игрока более широкого пространства», где встречаются конкуренты, партнеры, другие внешние субъекты деятельности, позволяет увидеть и определить способность управленца менять ситуацию в условиях неопределенности, вносить свои коррективы, строить свою стратегию и ее реализовывать.

Таким образом, считаем актуальным, особенно с точки зрения регионального аспекта, проведение различий между профессиональными и предпринимательскими качествами управленцев. На уровне предприятия, как правило, оцениваются потенциал и результаты выполнения функций управленческих и узкопрофессиональных, специальных. На уровне региона большую значимость приобретают функции предпринимательские, построения внешних коммуникативных связей, участия в организации региональной управленческой среды, управленческих сообществ. Связано это с тем, что управленец выполняет разные роли, приоритетность которых на разных уровнях может меняться. Если на уровне предприятия важны управленец-руководитель, управленец-профессионал и другие, то на региональном уровне - управленец-предприниматель, управленец-региональный экономический субъект.

Третья группа критериев связана с амбициями. Данное понятие трактуется в российских словарях и часто применяется в оборотах речи с негативным оттенком как обостренное самолюбие, претензии, повышенная обидчивость. Но это качество может быть рассмотрено и в положительном аспекте. В частности, амбиции отражают уровень притязаний личности на карьерный рост, профессиональное и личностное развитие, признание в среде. Высокий уровень амбиций следует считать позитивным качеством, если он обоснован имеющимся у человека потенциалом, его способностями, квалификацией и пр.

Выделение критериев, связанных с амбициями конкурсантов, обусловлено тем, что часто по результатам предварительной оценки потенциала, способностей управленец попадает в первую десятку, но при этом он не занимает той позиции в организации или обществе, которую мог бы занимать. Так, после проведенного анализа управленческого движения финалистов конкурсов с 1999 по 2007 г. было выявлено, что не все те, кто вошел в десятку сильнейших, смогли или захотели двигаться по карьерной лестнице либо создавать и реализовывать собственные проекты. Это связано с системой мотивации и с амбициями.

Для оценки амбиций и мотивации важно оценить:

• отношение к деятельности (мотивация);

• ролевую модель, позиционирование себя.

Отношение к деятельности отражает доминирующую ориентацию человека:

а) на результат - мотивация по типу «деятель», «двигатель»;

б) на удовлетворительное отношение руководителя (в ситуации конкурса - жюри) - мотивация по типу «карьерист»;

в) на работу над собой (увлечение, хобби) -мотивация по типу «игрок»;

г) на процесс, заинтересованность в содержательном движении - мотивация по типу «методист».

Ролевая модель отражает амбиции человека, его стремление к чему-либо, проявляемую при этом настойчивость. Она также задает мотивацию и способность управленца занимать определенную позицию в обществе, в данной организации, группе. В управленческих конкурсах предлагается использовать следующую классификацию ролевых моделей:

• «пассивный исполнитель» - действует и мыслит в рамках своего отдела, проекта, выполняет предписанные задачи;

• «активный исполнитель» - присутствует стремление знать больше и активно действовать для достижения поставленных ему задач, целей;

• «менеджер-партнер» - как правило, участник управленческой команды, отвечающий за свою сферу деятельности (функциональный менеджер) - активный деятель, закрывающий свою часть работы по достижению совместных целей;

• «менеджер-предприниматель (управленец)» - имеет стратегическое видение, видит «картинку целиком», стремится ее изменить для достижения своих, самостоятельно выработанных предпринимательских целей.

Эти ролевые модели можно рассматривать и как ступени развития управленца, которые учитывают все три группы ранее выделенных критериев (таблица 1). В ходе оценки сам управленец, а также оценивающие его субъекты могут определить, на какой ступени развития он находится и что требуется в перспективе развивать. При этом критерии оценки менеджеров следует рассматривать нарастающим итогом для каждой последующей категории. Так, например, критерии оценки «активного исполнителя» будут включать критерии оценки и «пассивного исполнителя», и «активного исполнителя».

Таким образом, оценка управленца как классического менеджера должна быть дополнена оценкой его предпринимательских способностей и уровня амбиций. Под каждую совокупность критериев разрабатывается определенный набор эмпирических оценочных индикаторов и методов их диагностики. В таблицах 2 и 3 приведены примеры индикаторов оценки предпринимательских способностей и уровня амбиций конкурсантов, которые устанавливаются в процессе осуществления технологии Assessment Center.

Таблица 1

Группы критериев оценки управленцев

Ролевая позиция Классические менеджерские способности Предпринимательские способности Амбиции

«Пассивный исполнитель» Понимание поставленных задач, способность планировать и проектировать. Понимание устройства данной сферы бизнеса. Организация работы подразделения под поставленную задачу, распределение задач между сотрудниками Поддержание и незначительное развитие технологий внутренних процессов фирмы Ориентация на деловой успех подразделения, на удовлетворительное отношение руководителя. Отработка внутренних связей в организации

«Активный исполнитель» Проявление инициативы в рамках поставленной задачи. Умение использовать ресурсы и аргументировать их привлечение. Способность работать с информацией Целеустремленность, работа на результат Мотивация к достижению. Свобода маневра внутри фирмы. Ориентация на удовлетворительное отношение руководителя и работу над собой

«Менеджер- партнер» Принятие решение из принципа разумности и достаточности. Знание практического менеджмента, способность технологизиро-вать процессы деятельности, постановка организационной системы. Командная сплоченность, корпоративность. Коммуникатор, конструктивный переговорщик Креативность и способность к инновациям. Удерживает идею проекта, двигает проект. Системное и стратегическое мышление. Способности и умения создавать новые сферы деятельности, новые схемы (системы) организации деятельности Ставка на свою команду. Много новых замыслов. Ориентация на результат либо на содержательную проработку деятельности / проекта

«Менеджер- предприниматель» Лидерство (организация и побуждение других к достижению результата). Инновационность и гибкость (нахождение свежих и оригинальных решений), адаптивность к изменениям Способности к организации внешних людей. Многозадачность. Способность выделения и удержания стратегии, стратегическое видение. Способность действовать в неопределенной ситуации Свобода маневра вне фирмы, рисковое деловое поведение. Ставка на свои действия. Поиск новых возможностей. Тип «двигатель», ориентация на результат и глубокую проработку деятельности

Таблица 2

Критерии и индикаторы предпринимательских способностей управленцев

Критерий Индикаторы

Способность выделения и удержания стратегии Генератор идей; способен восстановить картинку целиком столько раз, сколько потребуется; удерживает идею проекта, двигает проект; придумывает и предлагает следующий шаг; видит на несколько шагов вперед

Способность действовать в неопределенной ситуации Анализирует ситуацию; не циклится на проблеме, делает шаги, действует, не сидит на месте; способен работать с несколькими проектами одновременно; не переводит проблемы на других, решает сам

Способность и умения создавать новые сферы деятельности, новые схемы (системы) организации деятельности, новые структуры Рефлексивность (обучаемость); способен менять сферу деятельности, переключаться; схематизирует предложенные идеи, переводит в организационную и/или проектную деятельность; не боится создавать новые структуры, вводить новые понятия

Создание и отработка внешних связей Управляет людьми, не находящимися у него в прямом подчинении; дипломат, конструктивный переговорщик, приводит разговор к определенным договоренностям с выгодами для себя и позитивным отношением партнеров; неконкурентен, занимается делом, а не выяснением отношений

Таблица 3

Критерии и индикаторы оценки амбиций и мотивации управленцев

Критерий Индикаторы

Отношение к деятельности Ориентация на результат; ориентация на удовлетворительное отношение руководителя (жюри); ориентация на самого себя и свои достижения; ориентация на процесс

Оценка настойчивости, «внутреннего импульса» Прилагает волевые усилия

Позиционирование себя (ролевая модель) Подчиняется / не подчиняется группе / лидеру; действует и мыслит в рамках проекта, поставленной задачи; присутствует стремление знать больше и активно действовать для достижения поставленной задачи; активный деятель, прорабатывает проект; видит картинку целиком и направляет работу группы в собственных целях

Таким образом, представленная комплексная оценка, учитывающая расширение традиционных функций управления и дополнение их предпринимательскими функциями, а также

подчеркивающая значимость мотивационного потенциала, наиболее подходит задачам диагностики и развития управленческого персонала региона.