Убойная мотивация команды в кризис

Убойная мотивация команды в кризис

Артур Салякаев

эксперт ювелирного ритейла, основатель ювелирной компании UNIPRICE и Международной Ювелирной Академии IJA

Евгений Котов:

Друзья, здравствуйте. Я Евгений Котов, программа «Реальная практика», где мы рассматриваем реальную практику бизнеса, разбираем реальные кейсы, фишки, готовые решения. Сегодня у нас в гостях Артур Салякаев, мой друг и человек, который является настоящим экспертом не только в теме бизнеса, в ювелирной отрасли один из топовых экспертов в нашей стране и не только.

Артур Салякаев:

Рад поговорить сегодня о мотивации в такой момент турбулентности, когда мы то на удаленке, то в офисе, всегда очень важно держать команду в тонусе, чтобы команда чувствовала цели, движение вперед.

Евгений Котов:

Первый вопрос — эффективность контроля на удаленке, потому что месяц назад это началось, потом все думали, что это закончилось, а это продолжается. Как все происходит?

Артур Салякаев:

Расскажу про наш опыт. Когда мы перевели всех на удаленку, в марте-апреле это была первая сессия перевода, все до этого работали в open space. Первая идея, которая пришла в голову, что на удаленке люди сразу же расслабятся, будет меньше внимания, фокусировки, поэтому пришла идея — нужно сильнее контролировать, придержать всю команду, и мы начали ставить задачи на день, вечером их проверять. И я понял, что если просто дать линейным руководителям такую задачу, как контролируйте чаще, они могут принять ее сильно буквально и контроль перерастет в удушающий формат, когда буквально каждый час человек только приступает к своей деятельности, тут же очередной звонок, очередной контроль, и получается за день мы 2 часа тратим на то, чтобы контролировать работу.

На мой взгляд, важно договориться о правилах игры и поставить контрольные точки. У нас по некоторым должностям все-таки ежедневные, на день выставляем определенные показатели, вечером по ним координируемся, но в режиме дня мы стараемся не больше раза еще взаимодействовать операционно, потому что иначе слишком большое количество координаций, совещаний и зум-встреч, и в бесплатном режиме зум или другого формата есть ограничения в 40 минут, потому что если бы его не было, вся работа перешла бы туда. Я даже читал хвалебные отзывы, что многие компании гордятся, что они поставили камеры домой сотрудникам и теперь они в реал-тайм смотрят не на свои магазины или офисы, а домашнюю атмосферу, даже юморят, что там происходит. Это явный перегиб, в любом случае эффективность в удаленке с точки зрения тонуса, пульса снижается, потому что если не выставлять приоритеты, не помогать команде их выставлять, то будет такое, что человек смотрит на список задач и выбирает или самую простую, или смотрит на них и говорит: «Так, чайку».

Евгений Котов:

Мы контролируем через главную задачу дня. Есть главные, важные, текущие, и мы все контролим до сих пор через главные задачи дня, потому что это фокусные задачи, которые приводят к реализации целей. Команда кидает с утра главную задачу дня в чат, мы делаем промежуточный контроль днем и финал вечером. Простой совет для всех — главную задачу проще всего контролировать, потому что продуктивные сотрудники норовят заняться важными задачами, и важные задачи часто могут быть комфортными. А что такое важные задачи? Это те, которые приносят значительную пользу компании. Поэтому внешне не придраться, но они не являются сейчас приоритетными. Когда я говорю: «Ребята, киньте главную задачу», — я сразу вижу у кого какой фокус, кто пишет пургу, кто пишет задачи в разрезе процессов, заниматься тем-то — странная задача, и это тоже помогает. И этот бесконечный контроль, камера сколько он провел времени в туалете, не сидел ли он в туалете в соцсетях, это убивает ответственность просто в ноль. Давай про контроль на удаленке поговорим. У тебя часть команды в Москве, часть команды в Саранске, как мотивировал?

Артур Салякаев:

В Саранске основная команда. Мы все возвращались в офисы, сейчас все на удаленке. И я нашел в этом определенный ключ, важно присутствие владельца как инструмент регулярных встреч в зуме, наполнение смыслами команды, уверенностью, потому что если мы не войдем в повестку дня или недели, не будем говорить о планах компании, что все статистики находятся в норме, мы идем в соответствии с трендами или антикризисным планом, то эту повестку займет кто-то другой, более волнительный, более тревожный, неважно, какой источник информации выберет человек.

Евгений Котов:

То есть мы не мотивируем сотрудников, их кто-то мотивирует. Если владелец не мотивирует свою команду, то другой владелец мотивирует команду.

Артур Салякаев:

Сейчас уровень неопределенности высокий, многие владельцы очень сильно переживают, это сложный эмоциональный период, который уже для многих закончился, кто нашел в себе силы и способы развития, но команда еще не выдохнула, потому что в итоге не понимает, вернут урезанное или не вернут, сейчас такой уровень неопределенности.

Евгений Котов:

То есть первое – это информационное пространство, держать команду в курсе.

Артур Салякаев:

Сейчас нужно рассказывать команде так, как есть, правду. Реальность очень важна, с одной стороны, чтобы не рассказывать, что все плохо, потому что у меня есть знакомые, которые убеждены, что все, и то, что он не закрылся, это всего лишь временное явление. У него единственное желание – лечь и умереть, причем он мотивирует всех своими спичами на то же самое. И потом удивляемся, почему у нас команда не идет впереди планеты всей, статистика не растет и ничего не меняется.

Евгений Котов:

Есть две крайности, одни говорят, что все пропало, и то, что сейчас не пропало за 6 месяцев, пропадет скоро, и они эту реальность создают. А вторая крайность – вообще ничего нет, на самом деле это неправда, кризиса не существует, пандемии нет. И действительно нужно говорить команде как есть. Если мы провалились на этой неделе, значит провалились. Если мы на этой неделе выросли, неожиданно позитивные результаты, просто назвать это без оценки.

Артур Салякаев:

Более того, когда создавался антикризисный план, я подключил практически всю команду управленцев, и мы не только спрашивали у управленцев, мы спрашивали всю команду, весь коллектив в целом относительно их мыслей, точек роста, повышения качества продукта, улучшения маркетинга, сервиса, потому что когда коммерческий отдел работает напрямую с клиентом, они знают гораздо больше о том, что сейчас болит, что сейчас нужно нашим клиентам в качестве сервиса и команды. Поэтому мы вместе с ними создавали план, мы двигались, и это эффективно.

Расскажу про инструмент, который мы сейчас внедрили, это достаточно короткая мотивация или короткий бонус. Если раньше у нас были стратегические цели, годовые, мы их отставили, но поскольку такая турбулентность, сейчас они корректируются чаще, мы добавили буквально недельные треки и по разным отделам, это может быть какой-то проект или процесс, помимо всей мотивации добавляется мотивация за спринт, это хорошо мотивирует людей.

Евгений Котов:

Мы сделали другую вещь. Во-первых, мы сократили дистанции игр. Если у наших клиентов были годовые зачеты, машины в конце дарили, они сейчас сократили, сделали квартальные, полугодовые, это не значит, что раз в квартал можно машину выиграть, синхронизация с бюджетами. Мы тоже сделали спринты, что мы можем что-то сделать за месяц и получить за месяц, потому что сейчас для команды очень важна морковка спереди, всегда мотивирует морковка спереди, потому что морковка сзади настораживает. Сейчас много вокруг всего настораживает, и если руководитель начинает руководствоваться политикой штрафов, что-то отбирать, морковку сзади, звучит прикольно в теории, но на практике людей всегда вдохновляет то, что они могут получить, а не то, что они могут потерять.

Недавно мы создали инструкцию для команды по здоровью, это инструкция на 6-7 страниц, что делать в такие времена, когда здоровье вышло в топ по приоритетам, как поддерживать иммунитет. Но я пошел дальше, всем удаленщикам мы организовали зеленые пакеты, пакеты здоровья – это фрукты, витамины, чай, мед. И всем удаленщикам разослали. Уже десятки компании взяли эту практику, и мы посчитали, что у кого-то вышел бюджет около полумиллиона рублей на то, что они людям доставят такие пакеты, и это все равно рентабельно с точки зрения повышения эффективности и лояльности команды. Это дало хороший эффект, потому что в основе мотивации должна быть забота. Давай обсудим как неправильно. Что у тебя сработало в мотивации, что не сработало?

Артур Салякаев:

Историю зеленого пакета мы точно возьмем к реализации в своей компании. Когда мы перешли на удаленку, мы столкнулись с тем, что для многих сотрудников было сложно организовать домашнее пространство не с точки зрения стол, красиво одеться, но на удаленку перешли и дети, и взрослые детишки – жены и мужья. И получается, что они требуют внимания. Мы сделали простую вещь, поделились с каждым лайфхаками, все это оцифровали, распечатали и всем раздали.

Евгений Котов:

Вы создали перечень действий как взаимодействовать всем детям разных возрастов в одном пространстве. Это была благодарная история от команды, плюс мы сделали дополнительные встречи по зуму с финансовым директором, которая подготовила ряд рекомендаций относительно управления личными финансами, там были вопросы из разряда компенсационных, что можно вернуть, просто у людей появился вопрос на это, и мы закрыли эту тему, плюс тему как правильно распоряжаться своими финансами, как правильно накапливать, как эффективно покупать, эффективно ли сейчас уходить в ипотеку, то есть были вопросы максимально живые, и мы пригласили нашего финансового директора, который это разложил. И наш замечательный главный бухгалтер, которая со своей точки зрения дала рекомендации сотрудникам.

Перейдем к факапам, и это даже не факап, а собственное размышление вместе в командой управленцев. Сейчас многие руководители и владельцы стараются где-то урезать или договориться, что ребята, сейчас сложное время, вы работаете вдвое больше, но получается вдвое меньше, потому что сложные времена.

Евгений Котов:

Ты подрезал бонусы, профиты во время пандемии?

Артур Салякаев:

Зависит от отделов. Есть отделы, которые остались без изменений, они могут производить ровно столько же и это было настолько же ликвидно. Просто у нас есть розничные проекты, есть оптовые, есть услуги. Магазины не работали, соответственно, сильно ограничился вопрос предоставления наших услуг, и люди, которые были напрямую с этим связаны, у них бонусная часть зависела от объема результата, и они по прямой своей мотивации не могли достигать своих целей, потому что рынок на секунду замер. Мы понимали, что если оставим это как есть, то, скорее всего, специалисты поймут, что эта история не очень летит, и мы можем не сокращать, но они сами сократятся. Мы постарались посмотреть на многофункциональные задачи, например, у нас мог человек по делопроизводству или человек, который занимается оптовыми продажами, временно обучиться и прокачать тему маркетплейсов. То есть это не значит, что мы ему сказали иди и заходи на все маркетплейсы. Мы дали хорошее обучение, контрольные точки, мы помогали в реализации, но просто он на время взял для себя нетипичную функцию, но похожую.

Дизайнеры консервировали многие вещи, например, мы знали, что будет скоро новогодняя акция и скорее всего нас распакуют как бизнес-формат под торговые центры, и мы готовили макет наперед, то есть мы консервировали какие-то вещи, старались не урезать в доходах. По некоторым, конечно, было урезание премиальной части, но это 15-20%, поскольку все работали. Но я уважаю позицию компаний, которые были вынуждены приостановить деятельность и минимально поддерживать команду. Хотя на различных проектах тоже получилось так, что можно было переориентироваться на онлайн, и мы это делали, магазины не работают, мы бы работали как точка выдачи или начали бы продавать через мессенджеры, соцсети, вести коммуникации, делать фотоподборки. И в итоге это помогло набрать ту финансовую подушку, чтобы обеспечить себя зарплатой, поэтому здесь это было удачное решение.

Евгений Котов:

Здесь на самом деле зависит от бизнеса. У меня в команде даже до самого простого сотрудника было полное понимание в отношении каких-то срезаний премии, в связи с чем мы больше месяца назад приняли решение полностью компенсировать все потери всем сотрудникам до единого. Кстати, в пандемию мы не потеряли ни одного человека. И все получат просто компенсацию до конца года, потому что мы все равно вернулись в рынок, мы растем, и за их поддержку что-то лучшее должно быть. Я в то же время отдаю себе отчет в том, что не все могут так поддержать, потому что размер штата разный. Реально в нашем клиентском портфеле были клиенты, которым чтобы выжить нужно было рубить премии, сокращать штат, я не сторонник этих вещей, хочется, чтобы люди работали, зарабатывали. Но, к сожалению, это имеет место быть, но есть компании, которым не надо было, а они рубили, вот в чем вопрос.

Артур Салякаев:

Здесь каждый если нашел такую рекомендацию, начал четко ей следовать.

Евгений Котов:

Еще зависит от того, кто оказался рядом, кто авторитет для этого человека, кто-то сказал руби, значит надо, а на самом деле, может и не надо было. Всегда должен быть микс здравого смысла и знаний, связанных с человеческим фактором, потому что кто потом будет с вами. Я всегда, как бы сложно не было, за легальность и легитимность, соблюдение законодательства создает больше безопасности и устойчивости бизнеса. Не всегда это удается синхронизировать с прибылью, в некоторых компаниях это тоже имеет место быть, но это уже другой эфир. В каком курсе ты сейчас планируешь вести команду? Что ты планируешь дарить людям на Новый год?

Артур Салякаев:

У нас есть правило, мы его придерживаемся, достаточно давно мы всем в команде, и руководителям, и линейным работникам, и стажерам, дарим равно то, что дарим своим любимым клиентам. У нас есть корпоративный сегмент, корпоративные продажи, услуги, и что мы готовим для самых любимых клиентов, ровно то же мы дарим нашей команде. Мы отказались от истории, когда мы экономим на подарке для сотрудников и стараемся VIP-клиентам подарить какие-то шикарные подарки, это не нравится команде, это может быть демотивационным моментом, подарить клиентам телефоны, а себе кружки.

В этом году мы всем своим партнерам дарим срезы из бразильского природного агата, его можно использовать как подставки под украшения, как вариант для сервировки блюд или подставки под бокалы шампанского. Этот проект мы запустили как раз с подачи всей команды, мы открыли в момент пандемии производство этого направления, и первый успешный заказ после налаженного производства мы направляем в том числе в этом направлении, помимо остальных проектов. Мы делали фокус-группы, голосовали за самые интересные решения, придумывали упаковку. Сейчас даже корпоратив хотим сделать по совместному изготовлению многих этих вещей. Мне вообще нравится идея корпоратива не когда просто два ящика на стол поставили, а когда команда делает что-то совместное, объединяющее, и когда это подчеркивается за какие-то достижения, причем достижения могут быть просто с сохранением позиций или в небольшом падении, корпоратив должен быть некой чертой, подытоживанием, что мы молодцы, мы добились, поэтому мы празднуем, делаем что-то совместное для себя, для компании.

Евгений Котов:

У нас каждый год корпоративный КВН, я не знаю, как сделать это в этом году, потому что части команды нет. Мы делили на команды, как правило, не придумывали заранее номера, брали все из высшей Лиги КВН, самые лучшие номера, я даже делал рекомендацию, с какого по какой год смотреть КВН, потому что он волнообразно идет, бывают хорошие игры, бывают не очень. Делились на команды, причем делились абсолютно честно, и это всегда было потрясающе, рекомендую всем попробовать такой формат, у кого есть возможность, потому что час-полтора такого драйва, люди так раскрываются, кого ты даже не подозревал, что он такой артист или артистка. Я тоже участвую, тоже играю. Это освобождает творческую энергию, это наша фишка. И есть идея может быть сделать корпоративную Лигу КВН, потому что в нашем серьезном бизнесе этого не хватает.

У нас есть такая вещь Last Friday. Я сделал небольшую публикацию по этому поводу в своем Instagram, последняя пятница месяца обязательно какой-то ивент, но команда сама придумывает какой. У нас была игра в боулинг, в ресторан можем пойти, и обычно это всегда вместе. Последний раз мы придумали как включить тех, кто на удаленке, в офисе организовали ужин, компания все это финансирует, и играли в Имаджинариум. В онлайне, конечно, в Имаджинариум сильно не наиграешься, а всем, кто на удалении, мы организовали небольшой ужин, чай, вкусняшки из кафе и подарили просмотр фильма, чтобы люди были хоть как-то вовлечены в это. И это тоже часть корпоративной культуры, людям нравится. У нас есть сейчас идея сделать последнюю пятницу спортивной, но чтобы это не было сильно серьезно.

Артур Салякаев:

Забота – одна из важных ценностей в управлении командой.

Евгений Котов:

На самом деле, это главная философия мотивации, потому что мотивация – это не манипуляция, это большое заблуждение, если кто-то думает, что мотивация – это куда-то нажать и что-то стартануло. Мотивация – это всегда забота, и если ты ее правильно распределяешь, не только развлечение, но и контроль, не только контроль, но и развитие, не только развитие, но цели завтра. Чему ты обучаешь команду кроме профильных вещей, которые должны люди знать на своих должностях?

Артур Салякаев:

Вопрос обучения сегодня абсолютно один из самых важных. И когда ты действительно искренне подходишь к процессу обучения, не из разряда купил какой-то курс, какой-то марафон, всех туда загнал, не проверяешь, как это все проходит, не смотришь на результаты – это не работает. Но когда ты действительно понимаешь, что нужно команде, что нужно развивать новые навыки, нужно объединять их идеологически, давать им лайфхаки по личной эффективности, по повышению личного тонуса, настроения, это напрямую влияет на их заряженность.

Например, у нас есть два направления, которые мы сделали за последний год, которых не было раньше. Первое – это регулярные встречи в зуме по темам, которые не напрямую связаны с функциональными задачами, это может быть вебинар по межличностным коммуникациям или финансам, по личной эффективности, это может быть немножко история в бок. Но на самом деле она очень сильно помогает коммуницировать между отделами, департаментами. У нас есть управляющая компания, как правило, к ней обращаются 3-4 бизнес-проекта и не всегда команды видят приоритеты, загрузку, и когда в одном open space случаются ситуации, требующие модерации или помощи, в том чтобы все отрегулировать, а в онлайне это совсем трудно, у нас чат, текстовая коммуникация не всегда отражает эмоции.

Вторая история – это подразвитие новых функций и навыков. Нам текущая пандемия показала, что за время удаленности и снижения прямых задач мы распаковали много новых компетенций, у нас внутри команды начали делать очень крутые сайты. Мы настроили очень сильную сквозную аналитику в отделе маркетинга, сейчас мы работаем над системой дашбордов, чтобы все департаменты были оцифрованы в режиме real-time, все видели результаты по операционным процессам и по финансовым показателям. Если раньше мы обращались только к лучшим специалистам, которые нам настраивали, сегодня эти специалисты делают крутые обучающие продукты, мы берем их как консультантов, которые вместе с нашей командой помогают нам эту компетенцию оставить и потом реализовать, то есть мы стараемся обучить команду новым вещам, которых раньше не было, и команда растет, у нее расширяется картина. Люди сами внедрили сквозную аналитику, увидели много зон роста, выводов сотни.

Евгений Котов:

Я тебя поддерживаю, и с точки зрения мотивации не хватает идеологического обучения, идеологии самого владельца. Я в Лондоне давал интервью, был вопрос: хороший эксперт, в чем может быть проблема? Ценности так себе. Экспертность хорошая, золотые руки, но несносный характер, не интегрируется с командой, на короткой дистанции вроде потерпеть можно, но на длинной это проблема, история про токсичность, то есть он всегда будет кого-то расстраивать, ты будешь тратить время на улаживание конфликта между людьми. А это связано с идеологией, как у нас принято, как не принято. И мы топим в эту сторону, чтобы клиенты этим занимались, чтобы владельцы обучали, делились своей точкой зрения, записывали это на видео и потом команде могли показать, новому сотруднику.

А вторая история, связанная с помощью в развитии каких-то компетенций. Сейчас кризис, пандемия, людям нужны решения по здоровью, по финансам, или у кого-то уже юбилей как английский язык хочет выучить, сейчас никуда без этого, есть потрясающие обучения, но на английском, все сочные курсы на английском. И идея заключается в том, чтобы людей развивать в ряде вещей, но делать это на базе компании, чтобы у людей все-таки это ассоциировалось с компанией, потому что это та же история, как с мотивацией. Если владелец не мотивирует свою команду, другой владелец будет мотивировать их команду. Если вы не обучаете свою команду, она все равно где-то учится, они смотрят видео, что-то читают и не факт, что это совпадает с тем, чему бы вы хотели их научить. Может он сейчас читает как открыть ИП и процветать.

Артур Салякаев:

Есть владельцы, которые понимают, что они где-то демотивируют команду, вокруг них всегда слетают кадры и дают неприятную обратную связь, что невыносимо с вами работать и двигаться. Какой бы ты мог дать совет владельцам крупных компаний с точки зрения корректировки того, чтобы идеологическое обучение выстраивалось, или они за собой замечают, что они токсичные?

Евгений Котов:

Здесь есть две стороны медали. Если брать отзывы в интернете, редко можно встретить, чтобы сотрудник уволенный или уволившийся написал в интернете, что компания потрясающая, блестящий руководитель, адекватно повели себя в пандемию, а я просто по жизни такой, у меня отец и дед такие были, это у нас семейное. Поэтому компанию рекомендую, а меня нет.

Второе – почему многие владельцы что-то делают неправильно. Просто у них нет инструментария, у него диктатурное управление, когда все жестко, никогда не улыбайся, не расслабляйся, потому что подумают, что обмяк. Поэтому не хватает инструментария в 90 процентах, потому что когда есть знания, это опять к вопросу об учении, ребята, зайдите хотя бы на что-то, получите информацию. И когда не хватает знаний, ты не знаешь, как действовать, тебя это бесит, бесят сотрудники, бесит сама область, бесит сама тема управления и мотивации. Поэтому это вещь зеркальная.

Почему надо команду обучать – чтобы команде было комфортнее производить результаты и быть эффективными, эффективные люди чувствуют ценность, и они счастливы. Люди не ценны, потому что неэффективны, неэффективны, потому что не хватает знаний. В итоге им не нравится область, не нравится компания, владелец, и появляются разные мысли, потому что если у человека получается, смысл ему куда-то уходить.

Артур Салякаев:

Многие владельцы опираются на какие-то знания, какие-то авторитеты. Помню, был апрель-начало мая, когда очень много онлайн-конференций, онлайн-марафонов, я очень много начал изучать, а потом в какой-то момент волна обратной связи, что устали от онлайна, о, еще один вебинар, мемы начали появляться в интернете. Я тоже в какой-то момент начал кивать, да-да, много онлайна, тоже устал, я неделю в таком состоянии находился. А потом понимаю, что из-за этой идеи, что я как владелец слишком много обучаюсь, невозможно так жить, начал закисать. По факту, это был для меня очень важный допинг, очень важный ресурс, чтобы проецировать новые цели, новой задачи, идеи, команда их оценивала, какие-то принимала, какие-то корректировала, но в целом сейчас идеальное время для обучения владельцев, потому что если раньше многие развивали бизнес по наитию, то сегодня добавить матчасти, где-то убедиться, что здесь я сам делал правильно интуитивно, а где-то найти для себя новые зоны, время идеальное. Обучение владельцев архиважно.

Дополню комментарий по поводу идеологического обучения и непрофильного по личной эффективности. У нас для ювелирных консультантов есть большая онлайн-академия, учим от стажера до эксперта, с наставничеством. И на следующий год мы уже начали сейчас записывать, сделали отдельную ветку, открытые курсы, и человек может туда зайти, выбрать факультативно любой курс, и там есть марафоны по имиджу, по финансам, целям и желаниям, то есть мы не заставляем идите и пройдите. И когда мы начали тестировать, эта история дала очень хорошую обратную связь, люди могут по реальным желаниям получить хорошие знания на базе вашей компании, им не нужно это отсоединять от компании, от ее философии.

Евгений Котов:

Твой практический опыт по организации обучения и вовлечению людей – лучше не встречал. Спрашивают: почему вы лучшие по мотивации? Я говорю, мы комплексом берем. Кто-то есть в какой-то ячейкой лучше нас 100 процентов, но в комплексе у тебя это самое лучшее, сильное звено. Друзья, надеюсь, вы взяли несколько готовых решений, мы сейчас замотивировали многих владельцев посмотреть на эту систему комплексно. Это была «Реальная практика» на Медиаметрикс. Всем пока.