Развитие корпоративной культуры в международном бизнесе

Костин К.Б.

РАЗВИТИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В МЕЖДУНАРОДНОМ БИЗНЕСЕ

Аннотация. В статье проанализированы факторы, определяющие корпоративную культуру организации. Проведен анализ исследований в области организационной культуры. В частности, более детально проанализированы основные положения «теории племенного лидерства» и использована методика Хофстеде. Обоснован выбор вышеуказанной теории для решения актуальной проблемы эффективного лидерства и эффективной работы мультикультурных команд. Реализована программа социологического исследования, направленная на изучение «теории племенного лидерства» в условиях ведения бизнеса в Российской Федерации. Представлены соответствующие результаты исследования. Проведен сравнительный анализ полученных данных по российскому рынку с релевантными данными по западным странам. На основании проведенного анализа для субъектов международного бизнеса в Российской Федерации предложены соответствующие меры, направленные на повышение эффективности работы компаний за счет совершенствования корпоративной культуры.

Ключевые слова. Корпоративная культура, методика Хофстеде, теория «племенного лидерства», повышение эффективности.

Kostin KB.

THE DEVELOPMENT OF CORPORATE CULTURE IN INTERNATIONAL BUSINESS

Abstract. The paper analyses the factors which define the corporate culture in an organization. The analysis of research findings in the area of organizational culture is presented. In particular, the fundamentals of the "tribal leadership theory" are analyzed and the Hofstede methodology is utilized. The selection of the above mentioned theory for the current problem of effective leadership and effective performance of multicultural teams in international business is justified. The sociological research program aimed at the investigation of the tribal leadership theory under the conditions of doing business in Russian Federation is realized. Relevant findings are presented. The comparative analysis of the obtained data from the Russian market with relevant data from the Western countries is presented. Based on the performed investigation the relevant measures aimed at enhancing the efficiency of the Russian enterprises based on corporate culture improvement are proposed.

Keywords. Corporate culture, Hofstede methodology, tribal leadership theory, efficiency enhancement.

Введение

Несмотря на достаточно продолжительную историю развития, применительно к международным компаниям понятие культуры стало использоваться сравнительно недавно, не более70 лет тому назад. Поводом для его использования в этой сфере послужили результаты, полученные специалистами по

ГРНТИ 06.52.13 © Костин К.Б., 2018

Константин Борисович Костин - доктор экономических наук, доцент, профессор кафедры мировой экономики и международных экономических отношений Санкт-Петербургского государственного экономического университета.

Контактные данные для связи с автором: 191023, Санкт-Петербург, Садовая ул., д. 21 (Russia, St. Petersburg, Sadovaya str., 21). Тел.: +7 921 655-21-59. Е-mail: kost_kos@mail.ru. Статья поступила в редакцию 27.02.2018.

управлению, учеными, социологами и представителями других научных дисциплин в ходе проведения фундаментальных теоретических исследований в области социальных отношений [13, 19].

Корпоративную культуру предприятия можно определить как совокупность моделей поведения, взглядов, убеждений, правил, подходов к работе, способов общения, осознанно или неосознанно принятых и соблюдаемых большинством сотрудников организации [3, 11, 16]. Любая коммерческая организация - это сложная система, основой жизненного потенциала которой является организационная (корпоративная) культура. Корпоративная культура не только отличает одну организацию от другой, но и предопределяет успех ее функционирования и выживания [1].

В начале 1980-х годов в ряде исследований У. Оучи, Т. Питерса и Р. Уотермена-мл., Т. Дила и А. Кеннеди на примере крупнейших корпораций США были убедительно продемонстрированы преимущества компаний с сильной идеологией, что привело к значительному росту интереса к проблеме организационной культуры [5, 13]. Большую популярность получил вышедший в начале 90-х годов прошлого века труд специалиста в области корпоративной культуры Э. Шейна «Организационная культура и лидерство» [6, 13]. Э. Шейн, работая консультантом по управлению, смог совместить в своей работе теорию и практику и предложил собственную методику исследования.

Э. Шейн определяет культуру организации как «совокупность основных убеждений - сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции - которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными» [6, 13]. Классическая работа Э. Шейна в области организационной культуры вызвала большой интерес среди управленцев и способствовала пересмотру концепции культуры организации [13]. По мнению Э. Шэйна [6, 15], на ее формирование ключевое влияние оказывают следующие факторы:

1. Области концентрации внимания высшего руководства. Объект, который постоянно обсуждает руководство, постепенно превращается в предмет внимания большинства сотрудников компании и становится частью норм, на основе которых формируется поведение сотрудников.

2. Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в компании. От того, как топ-менеджмент подходит к решению проблем и кризисных ситуаций, во многом зависит формирование системы ценностей компании.

3. Отношение к работе и стиль поведения руководства. Топ-менеджмент занимает особое положение в компании, на него обращено повышенное внимание сотрудников, следовательно, стиль поведения руководящих работников, их отношение к работе приобретают характер эталона, формируют модель поведения в компании.

4. Критерии оценки деятельности, определяющие систему мотивации сотрудников. Сотрудники компании осознают, за что они получают вознаграждение либо наказание, и формируют для себя соответствующее представление о системе ценностей и приоритетов [6, 15].

С учетом того, что в большей части современной российской литературы по менеджменту теория Э. Шейна зачастую трактуется как основополагающая, автором предпринята попытка анализа одной из современных теорий, разработанной одним из самых известных в мире специалистов по корпоративной культуре и построению команд Д. Логаном, автором книги «Лидер и племя». Его работу, основанную на исследовании, в котором приняло участие более 20 тысяч менеджеров, по мнению автора, можно без преувеличения причислить к самым значимым в области корпоративной культуры со времен труда Джима Коллинза «От хорошего к великому».

В пользу целесообразности использования «теории племенного лидерства» в современных организациях хочется также отметить следующее. В рамках модели К. Левина «размораживание - изменения -замораживание», которую разделяет Э. Шейн, предполагается, что изменения сродни путешествию, у которого есть начало, середина и конец. В реальности же это путешествие бесконечно. В современном мире изменения происходят намного быстрее, чем в 1947 году, когда К. Левиным была предложена трехэтапная теория изменений. Последующее изменение может наступить уже на следующий день. Получается, что на этап «замораживания» в современных реалиях ведения международного бизнеса не остается времени. Таким образом, необходимость этого этапа не согласуется с современным осмыслением перемен как некоего постоянного, зачастую хаотичного процесса, где требуется значительная гибкость [8].

Именно поэтому современные течения отходят от концепции «замораживания» и рассматривают финальную стадию напротив, как нечто гибкое. Таким образом, «размораживание» для следующего изменения пройдет легче. В том числе и вследствие этого при современной скорости изменений и темпе жизни автору представляется целесообразным адаптация международными корпорациями «теории племенного лидерства».

В процессе исследования вопросов эффективного лидерства в мультикультурном коллективе в условиях международного сотрудничества особый интерес представляют исследования, расширяющие видение современного руководителя - лидера в глобальном контексте, на базе которых возможно формирование принципиально новой модели лидерства в мультикультурной команде [9]. Организационная эффективность на сегодняшний день во многом определяется именно проблемой лидерства. Дж. Коллинз отмечает, что успешно функционирующая компания во многом зависит от ее руководителя, однако это должен быть не просто менеджер, а руководитель «5 уровня» - лидер своей команды [2, 9].

Дж. Коттер подчеркивает, что «лидерство обеспечивает адаптивные или полезные изменения, реализуемые в компании, в то время как роль менеджмента состоит в том, чтобы обеспечивать стабильность и устойчивость функционирования организации» [9, 17]. В условиях развития международного сотрудничества, обусловленного процессами глобализации мировой экономики, теория Д. Логана, по мнению автора, может быть успешно использована для решения актуальной проблемы эффективного лидерства и эффективной работы мультикультурных команд, что будет способствовать повышению эффективности работы международного бизнеса в целом.

В соответствии с теорией Д. Логана, корпоративную культуру можно определить как самое важное звено в цепочке «Стратегия - Структура - Процессы - Культура», несмотря на то, что ей до недавнего времени уделялось наименьшее внимание из всех перечисленных этапов. «Одна из важнейших закономерностей - то, что «племена» в компании находятся на разном уровне ценностей и взглядов. И от того, какие племена доминируют, зависит, чего компания может добиться», - считает Логан [10].

Д. Логан использует понятие «племя» применительно к неформальным группам организации. Термин «племя» можно трактовать как «субкультуру подразделения или группы». Работу в современной организации целесообразно рассматривать как групповую, а не индивидуальную. Корпоративная культура формирует у людей чувство уверенности, гордости за организацию, в которой они работают; для топ-менеджмента открываются новые возможности руководить, ориентируясь на принятые ценности и установленные нормы, быстрее принимать решения на местах; это способствует формированию четких стандартов качества, конкретных критериев самооценок и облегчает понимание того, что происходит в коллективе, противодействует возможному уходу сотрудников, что существенно повышает стабильность функционирования [1].

По мнению автора, адаптация принципов теории «племенного лидерства», разработанной Д. Логаном [18], к российским реалиям функционирования международного бизнеса позволит оптимальным образом учесть вышеперечисленные факторы, определяющие корпоративную культуру в организации, и будет способствовать решению проблемы эффективного лидерства. Основные положения теории «племенного лидерства»

На протяжении большей части истории человечества люди жили племенами в несколько десятков человек. Внутри каждого такого племени все были знакомы лично и свободно общались между собой. Природа людей такова, что им трудно быть частью больших по размерам сообществ. В средней по размерам компании, штат которой начинается от 100 человек, уже очень трудно добиться единства в коллективе, не говоря уже о более крупных компаниях. Сотрудники разделены на группировки («племена»), у каждой из которых свое видение ситуации и ценности. Все это безусловно влияет на эффективность предпринимательской деятельности.

Дэвид Логан и другие ученые [7, 18] в течение десяти лет исследовали компании в различных странах и выявили ряд закономерностей, которые наблюдались независимо от страны присутствия субъектов международного бизнеса. Было выявлено, что группы сотрудников («племена») находятся на различном уровне ценностей и взглядов. И во многом именно от того, какие группы доминируют в компании, зависит эффективность ее работы в целом. Было выделено 5 уровней, которые схематично представлены на рисунке. В качестве названий указанных уровней выбраны выражения, наиболее точно отражающие мироощущения соответствующих групп сотрудников.

5. «Жизнь прекрасна» 4. «Мы крутые (а вы все нет)» 3. «Я крутой (а вы все нет)»

2. «Моя жизнь ужасна»

1. «Жизнь ужасна (в целом)»

Рис. Уровни эволюции представителей коллектива

Как видно из рисунка, на первом уровне сотрудников объединяет общая мысль, что жизнь в целом ужасна и несправедлива. Представители данной группы способны украсть что-либо с работы или «затравить» коллегу, который им неугоден. Их поведение в целом деструктивно для компании. На втором уровне находятся сотрудники, которые считают, что их недооценивают, им не везет и они стараются ничего не делать. Их рабочее время проходит в ожидании зарплаты, выходных и праздников. На третьем уровне находятся сотрудники, которые считают себя лучше других. Как правило, это действительно настоящие профессионалы своего дела, но лишенные навыков командной работы. На четвертом уровне сотрудники отлично работают в команде и пребывают в уверенности, что их коллектив лучше других. Компании, где доминируют такие группы сотрудников являются очень перспективными. К представителям пятого уровня можно отнести сотрудников, которые выступают в качестве движущей силы прогресса и обеспечивают максимальную эффективность работы компании. Практическое применение теории «племенного лидерства»

На основании вышеизложенного в таблице 1 представлены результаты десятилетнего научного исследования, в рамках которого были обследованы порядка двадцати крупных компаний и 24 тыс. сотрудников [18, 20]. Количественные данные, собранные Д. Логаном и его коллегами в результате указанного комплексного исследования, представлены в таблице 1.

Таблица 1

Процентное соотношение представителей пяти уровней эволюции коллектива в западных странах

Уровень Мироощущение / самосознание представителя коллектива Уровень эволюции Процент сотрудников

5 Искренний интерес «Жизнь прекрасна» 2%

4 Гордость за коллектив «Мы крутые» 23%

3 Одинокий воин «Я крутой» 48%

2 Апатичная жертва «Моя жизнь ужасна» 25%

1 Отчаянная враждебность «Жизнь ужасна» 2%

Составлено автором на основе анализа [7, 18].

Автором предпринята попытка провести сравнительный анализ представленных данных с релевантными данными по российскому рынку. Для этого была реализована программа социологического исследования на тему «Определение уровней эволюции коллективов сотрудников финансового сектора в Российской Федерации».

Главной целью исследования было изучение субкультуры коллектива (подразделения или группы). В качестве объекта исследования выступали сотрудники двух компаний, занятых в финансовой

сфере в г. Санкт-Петербурге. В 2017 г. было проведено исследование «теории племенного лидерства», основанное на опросе (выборка - 116 и 94 анкет сотрудников соответствующих компаний). Для репрезентативности была выбрана квотная выборка из представителей топ-менеджмента, менеджмента среднего звена и фронт-офиса. Сотрудники составляли мультикультурные коллективы, на 90% состоявшие из граждан Российской Федерации.

Предмет исследования: уровень эволюции/самосознание представителей коллектива. Гипотеза исследования: «В развивающихся странах (на примере Российской Федерации) компании часто застывают на низком уровне, в развитых же странах больший процент сотрудников находится на более высоком уровне эволюции коллектива». Полученные в ходе исследования результаты представлены в таблице 2.

Таблица 2

Процентное соотношение представителей пяти уровней эволюции коллектива в РФ

Уровень Мироощущение / самосознание представителя коллектива Уровень эволюции Процент сотрудников

5 Искренний интерес «Жизнь прекрасна» 6%

4 Гордость за коллектив «Мы крутые» 31%

3 Одинокий воин «Я крутой» 24%

2 Апатичная жертва «Моя жизнь ужасна» 39%

1 Отчаянная враждебность «Жизнь ужасна» 0%

Составлено автором.

На основе анализа полученных данных можно, с одной стороны, заключить, что в развивающихся странах (в данном случае - в Российской Федерации) компании часто «застывают» на более низком уровне, чем в развитых странах (39% на втором уровне в РФ против 25% в западных странах). При этом никто из респондентов не причислил себя к первому уровню в РФ, в то время как показатель по западным странам составил 2%. Это может свидетельствовать о том, что россияне в целом более оптимистично смотрят на мир. Если интерпретировать данные по третьему и четвёртому уровням (24% сотрудников в РФ против 48% в западных странах на третьем уровне и 31% сотрудников в РФ против 23% в западных странах), то, по мнению автора, объяснение кроется в различиях между Россией и западными странами в рамках методики Хофстеде [21].

Несмотря на то, что теория Г. Хофстеде относится к классу национальных культур, возможность ее использования, по мнению автора, может быть обоснована тем фактом, что национальная культура опосредованно влияет на организационную. Значение параметра «индивидуализм - коллективизм», который характеризирует степень, с которой граждане данной страны или сотрудники организации предпочитают действовать самостоятельно, а не как члены той или иной группы [12], в Российской Федерации значительно ниже (уровень индивидуализма в России находится на уровне 39 по шкале Хофстеде, в то время как в западных странах он значительно выше, в частности в Германии он находится на уровне 67, а в США - на уровне 91 по соответствующей шкале [21]).

На пятом уровне показатели России в 3 раза выше, чем в странах Запада (6% в РФ против 2% в западных странах). По мнению автора, это может объясняться, с одной стороны, существенным улучшением качества жизни россиян по сравнению с периодом перестройки девяностых годов ХХ века, значительным улучшением климата предпринимательской деятельности и условий ведения бизнеса -с другой. Тем не менее, несмотря на достаточно позитивные данные по степени развития корпоративной культуры в Российской Федерации, 39% сотрудников «застыли» на втором уровне эволюции (см. табл. 2), в то время, как в странах Запада данный показатель составляет 27%. Этим также можно объяснить отставание России от стран Запада в области развития предпринимательской деятельности.

Таким образом, выдвинутая в исследовании гипотеза получила свое подтверждение. Хочется также отметить, что исследование эмоционального здоровья, которое проводилось Гарвардским институтом на протяжении 75 лет, показало, что основа счастливой жизни - теплые взаимоотношения с окружающими людьми. Понимание того, что люди не должны оправдывать чужих ожиданий, а могут жить так как хочется, помогает улучшить отношения. Психолог Элизабет Данн, опросив 600 американцев, пришла к выводу, что те, кто часть денег тратит на благотворительность и подарки друзьям,

счастливее тех, кто обеспечивает только себя [14]. А волонтерство, доказали в Университете Джона Хопкинса в 2004 году, благоприятно сказывается на умственных и физических процессах человека, замедляя старение [14].

Профессор психологии Михай Чиксентмихайи в результате многолетних исследований выяснил, что самые счастливые моменты в своей жизни человек переживает не во время отдыха, а воплощая идеи в реальность. Поскольку новаторская деятельность помогает выживать человеку как виду, работа над новыми открытиями приносит огромное удовольствие. Чем больше вложения психической энергии в процесс созидания, тем больше уровень удовлетворения. При достижении результатов в работе у человека постепенно формируется понимание ценности самого себя. А накопленные заслуги, в отличие от потребительства, поддерживают чувство радости в течение продолжительного времени [4, 14].

На основании проведенного анализа для бизнес-субъектов в Российской Федерации предлагаются следующие меры, направленные на повышение эффективности работы за счет совершенствования корпоративной культуры. Лидерам организации необходимо найти общий язык, «стать своими» для всех представителей пяти групп, работающих в организации. Цель - изменение мировоззрения каждой из групп и продвижение их на вышестоящий уровень. На практике этого можно добиться с помощью следующих, описанных далее, шагов.

Необходимо поощрять сотрудников второго уровня дружить с кем-то, кто стоит на уровень выше. Этого не так сложно добиться, поскольку сотрудники, находящиеся на третьем уровне эволюции, постоянно находятся в поиске кого-то, кого бы они могли поучать. Это помогло бы существенно снизить высокий процент российских сотрудников (39%), находящихся на втором уровне за счет их перехода на уровень выше. Кроме этого, сотрудникам второго уровня целесообразно ставить задачи, которые можно выполнить быстро, поскольку результат будет вызывать у них ощущение, что они востребованы и все делают правильно. Все это будет способствовать изменению их мировоззрения и переходу на третий уровень.

Многие российские топ-менеджеры сами находятся на третьем уровне эволюции корпоративной культуры, поэтому говорить о достижении четвертого и пятого уровня в рамках теории «племенного лидерства» в таком случае вообще не приходится. Основной минус руководителей, «застывших» на третьем уровне, в том, что рано или поздно наступает момент, когда их методы перестают работать. Причина кроется в том, что они не воспринимают инновации, придуманные другими. Их компании перестают расти и не достигают своего потенциала развития. Отчасти это можно объяснить также с помощью методики Хофстеде в рамках параметра «восприятие неопределенности», определяемый как степень, с которой люди предпочитают действовать самостоятельно, заботясь о себе и своих близких [12].

Россия набирает 95 баллов по соответствующей шкале, характеризующей степень избегания неопределенности, в то время как страны Запада, в частности Германия и США, находятся на существенно более низких уровнях - 65 и 46 соответственно [21]. Т.е. желание «обойти» неопределенность, сопряженную с инновационным развитием (т.е. не внедрять инновации) у российских сотрудников в 1,5 раза выше, чем у их коллег в Германии и в 2,1 раза выше, чем у их коллег в США. Для борьбы с этой проблемой целесообразным представляется ставить такие задачи сотруднику «третьего уровня», с которыми он один априори самостоятельно не справится и вынужден будет искать команду. Наиболее эффективными будут задачи, для успешного выполнения которых будут требоваться не знания, которых у сотрудников третьего уровня достаточно, а командная работа.

По мнению автора, предложенные в работе меры будут способствовать совершенствованию корпоративной культуры в российских компаниях, что приведет к повышению эффективности их работы. Заключение

Поскольку корпоративная культура является системой ценностей и убеждений, разделяемых всеми работниками компании, предопределяющая их поведение и характер жизнедеятельности организации [1], теория «племенного лидерства» представляется эффективным способном ее совершенствования. В силу того, что различные группы сотрудников находятся на различном уровне ценностей и взглядов, эффективность работы компании зависит от того, какие группы доминируют в коллективе. Меры, предложенные в работе, направлены на изменение мировоззрения каждой из групп, а продвижение их на вышестоящий уровень позволит субъектам международного бизнеса стать более конкурентоспособными.

По мнению автора, адаптация рассмотренных в работе принципов теории «племенного лидерства»

к российским реалиям функционирования международного бизнеса будет способствовать совершенствованию корпоративной культуры в российских компаниях и положительно скажется на эффективности их работы.

ЛИТЕРАТУРА

1. АсаулА.Н. Организация предпринимательской деятельности. СПб.: АНО ИПЭВ, 2009. 336 с.

2. КоллинзДж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет... СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2001. 304 с.

3. Костин К. Б. Анализ опыта развития предпринимательства на российском рынке современной гостиничной индустрии // Вестник ИНЖЭКОНа. 2012. № 2 (53). С. 244-248.

4. Костин К.Б. Особенности развития стран Северной Европы // Российское предпринимательство. 2018. Том 19. № 1.

5. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках совершенства. М.: Издательский дом «Вильямс», 2005.

6. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2002. 336 с.

7. Если не можете изменить сотрудника, лучше увольте его. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.rbc.ru/interview/own_business/27/09/2017/59c905719a79472a36d19c79?from=center_2 (дата обращения 12.02.2018).

8. Модель управления изменениями. Психология бизнеса и саморазвития. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://orgdev.ru/%D0%BA%D 1%83%D 1%80%D1%82-%D0%BB%D0%B5%D0%B2%D0%B8% D0%BD-%D0%BC%D0%BE%D0%B4%D0%B5%D0%BB%D1%8C-%D1%83%D0%BF%D1%80%D0%B 0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8F-%D0%B8%D0%B7%D0%BC%D0%B5%D0% BD%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8F%D0%BC%D0%B8-3521deb30755 (дата обращения 12.02.2018).

9. Гусева Н.И. Современная модель лидерства в условиях глобального контекста. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://docplayer.ru/48321902-Sovremennaya-model-liderstva-v-usloviyah-globalnogo-konteksta.html (дата обращения: 11.12.2017).

10. Девятова П. Теория «Племенного лидерства». Как эффективно управлять бизнесом. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.aif.ru/money/business/teoriya_plemennogo_liderstva_kak_effektivno_upravlyat_ biznesom (дата обращения 12.02.2018).

11. Корпоративная культура организации. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://copdoc.ru/articles/ 828.html (дата обращения 11.02.2018).

12. Оксинойд К.Э. Национальная культура и организационное поведение: методика Хофстеда. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.elitarium.ru/organizacionnaja-kultura-hofsted-povedenie-vlast-mas-kulinnost-neopredelennost-individualizm (дата обращения 12.02.2018).

13. Погребняк В.А. История формирования теории организационной культуры. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/pages/okk/iftok.php (дата обращения 11.02.2018).

14. Лестница успеха. Почему деньги не делают нас счастливыми. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://news.mail.ru/society/31800720/?frommail=10 (дата обращения 05.01.2018).

15. Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://rggusf.ru/organizatsionnoe/faktori-vliyayus.html (дата обращения 14.02.2018).

16. Arnold G. Corporate Financial Management. Pearson, 2012, 1112 p.

17. Kotter J.P. A Force for Change: How Leadership Differs from Management. New York: Free Press, 1990.

18. Logan D., King J., Fisher-Wright H. Tribal Leadership. Leveraging natural groups to build a thriving organization. Harper Business, 2011. 305 p.

19. Plotnikov V.A., Volkova A.A. Methods and models of management applied to increase service company management efficiency in the context of globalization // Globalization and its Socio-Economic Consequences, 16th International Scientific Conference Proceedings. ZU - University of Zilina, 5th -6th October 2016, Rajecke Teplice, Slovak Republic, 2016. P. 2425-2432.

20. Miemis V. A step by step guide to tribal leadership. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://emergent-bydesign.com/2012/06/28/a-step-by-step-guide-to-tribal-leadership-part-1-the-five-stages-of-tribal-culture (дата обращения 02.02.2014).

21. Hofstede Insights. Compare countries. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.hofstede-insights.com/product/compare-countries (дата обращения 10.02.2018).