Учет фактора риска при принятии стратегических решений в условиях кризисного развития экономики

ПРИКЛАДНАЯ ЭКОНОМИКА

М. В. РОМАНОВСКИЙ, Е. А. ГОРЕЛЬЧЕНКО*

Михаил Владимирович Романовский — доктор экономических наук, профессор, заслуженный деятель науки РФ, заведующий кафедрой финансов СПбГУЭФ, председатель совета директоров Института независимых социальных и экономических исследований.

Автор более 250 публикаций.

Область научных интересов: корпоративные финансы, финансовый менеджмент, государственные финансы.

Екатерина Алексеевна Горельченко — аспирантка кафедры финансов СПбГУЭФ.

В 2006 г. закончила СПбГУЭФ.

Сотрудник отдела контроллинга Saria Bio-Industries.

Автор 5 публикаций.

Область научных интересов: финансовый менеджмент, риск-менеджмент, стратегическое управление. ^ ^ ^

УЧЕТ ФАКТОРА РИСКА ПРИ ПРИНЯТИИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСНОГО РАЗВИТИЯ ЭКОНОМИКИ

Объективной реальностью для компаний сегодня является их функционирование в условиях экономического кризиса. В связи с этим многие крупные корпорации разрабатывают комплекс мер по экономии затрат для поддержания своей ликвидности и обеспечения сбалансированности материальных и денежных потоков в условиях резкого сокращения возможности привлечения внешних источников финансирования.

Естественно, что у многих корпораций возникает соблазн получить бюджетные средства, поскольку бюджетная система оказалась в силу своей инерционности более устойчивой к проявлениям финансового кризиса, так как его последствия коснутся доходов консолидированного бюджета в большей степени только в 2009 г. в силу существенного снижения налогооблагаемой базы и дополнительных налоговых льгот, вводимых с 1 января 2009 г. Банковской же системы как наиболее слабого звена в национальной финансовой системе кризис коснулся одномоментно. Только в ноябре 2008 г. на раскрытие «закупорки тромбов банковской системы»

© М. В. Романовский, Е. А. Горельченко, 2009

было направлено более 2 трлн руб. из средств федерального бюджета, 875 млрд руб. — из Фонда национального благосостояния и около 3 трлн руб. — из средств Центрального банка и международных резервов. Всего в различном формате на поддержку коммерческих банков было направлено около 6 трлн руб. Однако осуществленное вливание в банковскую систему пока не дало реальных результатов, поскольку отношения доверия в банковской системе не восстановлены, а получение межбанковских кредитов и в четвертом квартале 2008 г. было весьма проблематично. Полученные же бюджетные и внебюджетные ресурсы от государства в значительной степени были конвертированы в валюту в связи с провозглашением политики Центрального банка об умеренной девальвации рубля и изменении валютной корзины. Ожидаемый рост кредитов реального сектора даже по данным Центрального банка в ноябре 2008 г. не превысил 1,04 %, что с учетом фактора инфляции и обесценения национальной валюты приводит к отрицательным значениям роста в 0,5-0,6 %.

Повышение ставки рефинансирования с 10 до 13 % не столько способствовало росту ставок по депозитам коммерческих банков, сколько привело к увеличению ставок по выдаваемым кредитам, которая достигла в октябре-декабре 2008 г. 19-25 %. При среднем уровне рентабельности 12,9 % (по экономике в целом) даже в благополучном 2006 г. и доле убыточных предприятий 32,5 % [1, с. 676] сложившаяся ситуация означает, что для подавляющего числа предприятий получение кредитов по этим ставкам становится практически невозможным. Предприятия остаются без источников внешнего финансирования и вынуждены сокращать производство как в связи с трудностями оплаты необходимых закупок, так и в связи с обвальным сокращением заказов. Ввиду практически полного отсутствия долгосрочного кредитования останавливаются инновационные разработки и прекращается финансирование значительного числа инвестиционных проектов, поскольку изменение ставки рефинансирования и процентных ставок по кредитам, а также возрастание рисков при расчете NPV и IRR приводит к их отрицательным значениям, что вынуждает корпорации исключать эти проекты из портфеля своих инвестиций. В итоге количество реально осуществляемых инвестиций сокращается, что угрожает экономике технологическим кризисом.

Неудивительно, что часть крупных компаний обращается к Правительству РФ за финансовой помощью. Реакция последнего последовала достаточно быстро. В декабре было установлено количество предприятий, которые должны попасть в «заветный список» (на 20 декабря 2008 г. — 1500 предприятий), а также прозвучало требование о необходимости принятия обоснованных решений по выдаваемым государственным средствам. Однако бюджетный источник становится столь привлекательным, что любое предприятие будет становиться в очередь за «бесплатными вливаниями ликвидности», идя на все ухищрения, применяя для этого как легальные, так и, к сожалению, зачастую нелегальные методы добывания этих средств, создавая тем самым дополнительный риск расширения коррупционных связей. Темпы сокращения государственных денежно-валютных резервов, резервных фондов и непосредственно бюджетных ресурсов сегодня вызывают самое серьезное беспокойство даже у самых оптимистично настроенных руководителей российской экономики.

Российские предприятия, привыкшие работать с 2000 г. в условиях устойчивого роста, столкнувшись сейчас с огромными трудностями сбыта, резким изменением своего положения на отраслевых рынках товаров, вынуждены резко сокращать объемы производства при наличии часто избыточных производственных мощностей. Принятие подобных решений угрожает многим предприятиям потерей их стратегического потенциала, в результате чего компании даже при краткосрочном решении текущих проблем обречены на стагнацию и потерю возможностей привлечения в будущем необходимых источников финансирования экономического роста.

В сложившихся условиях, по нашему мнению, особое значение получает проблема обеспечения финансовой безопасности предприятий, сохранения их стратегического потенциала и избежание возможного банкротства в связи с неплатежами. Это означает принятие мер, позволяющих компании выжить в условиях кризиса, которые, тем не менее, должны согласовываться с ранее принятой стратегией фирмы. Еще раз отметим, что финансовый кризис в условиях России постепенно переходит в кризис сбыта и кризис взаимного доверия поставщиков и покупателей. Согласно прогнозу Всемирного банка, мировой ВВП в 2009 г. увеличится всего на 0,9 % (в 2008 г. — на 2,5 %), а оборот мировой торговли снизится на 2,1 %. Восстановление мировой экономики, по мнению экспертов Всемирного банка, начнется с 2010 г. — она вырастет на 3 %, а торговля вернется к темпам роста 2008 г. — 6 % [2, с. 2].

Сегодня трудности со сбытом и заключением контрактов на 2009 г. заставляют компании разрабатывать планы мероприятий, обеспечивающих их функционирование в условиях снижающихся объемов производства. Это чаще всего достигается путем сокращения постоянных затрат, избавления от непрофильных активов, включающих активы, важнейшие для жизнеобеспечения городов, где предприятия являются градообразующими (живыми примерами такой ситуации стали Липецкий и Череповецкий металлургические комбинаты). Естественно, что вывод этих активов практически подрывает стратегические планы, а несистемность и поспешность принимаемых рядом корпораций мер потребует значительно больших затрат в будущем для восстановления стратегического потенциала.

В связи с этим возникает необходимость применения более тонких инструментов управления, которые позволили бы отслеживать развитие вытекающих из последствий кризиса рисков для предприятия во взаимосвязи

со стратегическими целями компании, т. е. принимаемые сегодня антикризисные меры должны оцениваться с пониманием их воздействия на будущее развитие фирмы. Кризисное развитие экономики требует от менеджмента компаний принятия быстрых и обоснованных решений. Несмотря на то, что высшее руководство корпораций сегодня, как правило, имеет хорошую подготовку в области применения моделей и инструментов стратегического управления и финансового менеджмента, тем не менее, авторы полагают, что в сложившихся условиях было бы полезно применять и более тонкий инструментарий. В связи с этим нам представляется интересной идея интеграции инструментария риск-менеджмента и сбалансированной системы показателей (BSC). Существенным достоинством интеграции инструментария BSC и риск-менеджмента является то, что вопросы, связанные с фактором риска, разрабатываются при таком подходе не изолированно, а в контексте политики принятия стратегических решений, что способствует обеспечению финансовой безопасности в условиях кризиса в сочетании с сохранением стратегического потенциала фирмы. Ниже рассмотрены возможности такой интеграции, которые сегодня активно используются многими крупными частными и публичными немецкими компаниями.

Сбалансированная система показателей (BSC), активное развитие которой началось в 90-х годах прошлого столетия, сегодня является одним из наиболее распространенных и признанных подходов, используемых в стратегическом менеджменте. Классическая BSC не подразумевает отдельного учета фактора риска. Однако у сбалансированной системы показателей есть ряд точек соприкосновения c риск-менеджментом, что создает предпосылки для интеграции последнего в BSC. Одним из критериев эффективности риск-менеджмента является полнота учета рисков, которая подразумевает, что все области потенциальных рисков должны быть изучены с целью определения всех релевантных для предприятия рисков. В этой ситуации BSC оказывается весьма полезной, поскольку четыре блока показателей (так называемые «направления» [см.: 3]), в которых отражаются основные положения стратегии, формируют поля для поиска и последующей классификации рисков. Стратегические цели, отображаемые в четырех блоках BSC, служат отправной точкой для систематического определения рисков. Помимо этого, BSC наглядно показывает разрывы между проводимой стратегией и существующими ресурсами. Эти разрывы уже сами по себе представляют риски для компании. Таким образом, классическая сбалансированная система показателей оказывает поддержку в процессе определения рисков предприятия, которые могли бы оказаться незамеченными при изолированном риск-менеджменте. Дополнительным преимуществом BSC является наличие в ее структуре как финансовых, так и нефинансовых показателей, поскольку такая структура в целях учета фактора риска позволяет отображать как количественно измеряемые, так и количественно неизмеряемые риски. Соотнесение целей BSC c конкретными рисками, определение показателей-индикаторов риска и их пограничных значений способствует тому, что влияние рисков на стратегические цели будет своевременно учтено, информация о рисках будет доведена до руководства компании, а стратегия фирмы в случае необходимости будет скорректирована.

В свою очередь риск-менеджмент оказывает поддержку BSC. В процессе анализа рисков он дает рекомендации по формированию стратегии, а информация о текущем изменении рисков становится отправной точкой для модификации предпосылок планирования, заложенных в BSC, и подает своевременные сигналы к пересмотру стратегии и ее отображения в сбалансированной системе показателей.

Таким образом, сбалансированная система показателей при интегрированном подходе несет не только свои функции информационного обеспечения, планирования и контроля, но также и функцию риск-менеджмента. Интеграция учета фактора риска в BSC ведет к тому, что потенциал компании, ее шансы рассматриваются в сочетании с риск-потенциалом фирмы и его влияния на стратегические цели компании, что, без сомнения, является более предпочтительным вариантом для эффективного руководства компанией по сравнению с изолированным существованием в компании как риск-менеджмента, так и BSC.

В специальной литературе [4, S. 209; 5, S. 224-238; 6, S. 189-198; 7, S. 179-213] существует ряд различных концептуальных подходов к интеграции сбалансированной системы показателей и риск-менеджмента. Обобщение специальной литературы и практики ряда ведущих консалтинговых фирм позволило нам выделить четыре принципиально разных подхода к интеграции риск-менеджмента и сбалансированной системы показателей, использование которых, с нашей точки зрения, позволяет принимать более обоснованные финансовые решения в условиях кризисной ситуации. Рассмотрим эти подходы более подробно.

1. Расширение классической BSC

Этот подход подразумевает учет фактора риска непосредственно в четырех блоках классической сбалансированной системы показателей (BSC) — финансы, клиенты, бизнес-процессы, обучение и рост. Для каждой стратегической цели определяется не только показатель и его целевое значение, но также и риски, которые могут оказать воздействие на достижение цели (схематично структура данного подхода представлена на рис. 1).

Определение миссии и стратегии фирмы В ^ -

Вывод стратегических целей

о -а

Определение -заимос-язеи стратегических целей О & и

Определение показателей

ja

Определение целевых и пограничных значений показателей

О Л-

Определение стратегических мер РИС. 1. Интеграция учета фактора риска - классическую BSC.

Методически этот подход отличается от классической сбалансированной системы показателей Каплана и Нортона только наличием дополнительной фазы «определение шансов и рисков, а также факторов их влияния» .

Такой вариант BSC получил название Balanced Scorecard Plus [9, S. 31]. BSC Plus разрабатывается как для предприятия в целом, так и его отдельных оперативных единиц, при этом каждый из блоков BSC дополняется показателями шансов, рисков и факторов их воздействия. Учет рисков в BSC Plus осуществляется на основе симметричного понимания рисков, что означает, что риски и шансы рассматриваются равноценно [4, S. 209]. На основе полученной из анализа рисков и шансов информации формулируется риск-стратегия компании. Она определяет обращение с шансами и рисками на оперативном и стратегическом уровнях. При этом закрепляются предельные значения показателей по отдельным группам риска для конкретных подразделений фирмы.

Преимуществом данного подхода является его простота и минимальные затраты на реализацию. Помимо этого, отнесение рисков к каждому из четырех блоков BSC позволяет однозначно закрепить ответственность по контролю показателей риска за менеджерами, ответственными за каждый блок BSC (однако неясным остается в этом подходе вопрос, кто становится ответственным за риски, которые могут быть одновременно отнесены к нескольким стратегическим целям). Встраивание рисков в систему причинно-следственных связей стратегических целей BSC улучшает понимание сотрудниками взаимосвязи рисков с процессами в компании и повышает степень осознанности сотрудников по отношению к управлению рисками. Симметричное понимание риска позволяет рассматривать риски во взаимосвязи с шансами компании, что дает сбалансированную картину текущей ситуации.

Этот относительно «прагматичный» подход к интеграции учета фактора риска в BSC имеет, по нашему мнению, важный концептуальный недостаток. В нем существует опасность, что те риски, которые не могут быть непосредственно отнесены к одному из четырех блоков показателей, останутся неохваченными. Велика вероятность оказаться неучтенными особенно для рисков, которым не противостоят шансы компании, предусмотренные в стратегических целях компании (например, риски, связанные с нестабильностью национальных валют, в том случае, если это не было предусмотрено в базовой стратегии предприятия). В связи с этим ряд консультативных фирм предлагают устранять этот недостаток путем расширения структуры BSC и добавлением дополнительного блока показателей для учета фактора риска. В дополнительном блоке концентрируются все потенциальные риски, возникшие, в том числе, и в связи с кризисом. Так, ряд немецких компаний сегодня включают в этот блок дополнительные риски «падения уровня цен», вызванного рецессией. Рассмотрим такой подход.

* Здесь и далее в настоящей статье используется понятие «шансов и рисков» предприятия, заимствованное из немецкой специальной литературы (Chansen und Risiken des Unternehmens). Под рисками понимается возможность отрицательных (негативных) отклонений от ожидаемого, запланированного будущего значения характеристик состояния фирмы, в то время как положительные (позитивные) отклонения от ожидаемого значения представляют собой шансы предприятия [8, S. 224].

2. Добавление дополнительного блока («риск-перспективы») в структуру классической BSC для учета фактора риска

В данном подходе, как это показано на рис. 2, к четырем классическим блокам BSC добавляется дополнительный блок «риски».

РИС. 2. BSC с дополнительным блоком для учета фактора риска.

Цель данного подхода состоит в том, чтобы существующие четыре блока классической сбалансированной системы показателей оставались неизменными. Для этого учет всех релевантных для риск-менеджмента целей, показателей и их нормативных и целевых значений, а также соответствующих мер выносится в специальный дополнительный блок. Данный подход прошел апробацию в банковской сфере. До настоящего времени он получил распространение преимущественно среди предприятий финансового сектора [10, S. 7-18].

По сравнению с предыдущим подходом добавление специального блока для учета рисков имеет серьезное преимущество, поскольку оно гарантирует более полное их отражение, в том числе и тех, которые в BSC-Plus могли оказаться неучтенными в силу невозможности их отнесения к одной из стратегических целей и, соответственно, к одному из четырех блоков BSC. То, что в данном подходе риск-менеджмент получает в структуре BSC собственный блок показателей, в свете растущего интереса и важности управления рисками сегодня заслуживает положительной оценки. Также необходимо отметить, что подобно BSC-Plus интеграция учета фактора рисков в уже существующую на предприятии сбалансированную систему показателей в рамках данного подхода сопряжена с незначительными дополнительными затратами.

Однако, по нашему мнению, не лишено сложностей при этом подходе восстановление ранее интуитивно понятных причинно-следственных взаимосвязей блоков классической BSC, поскольку путем добавления дополнительного элемента в сбалансированную систему показателей эти взаимосвязи неизбежно в той или иной мере нарушаются. Связь между шансами и рисками прослеживается слабее, поскольку они разнесены в отдельные блоки. Осуществление контроля влияния рисков на стратегические цели в данном подходе принципиально возможно, но, ввиду того, что взаимодействие отдельных блоков между собой оказывается не полностью прозрач-

ным, усложняется процесс учета предупреждающих показателей. Помимо этого, проблематичным в данном подходе является определение личной ответственности сотрудников за конкретные риски, поскольку последние сгруппированы в отдельный блок. В связи с этим рядом консультативных фирм предлагается использование модифицированной системы показателей, основанной на сбалансированности шансов и рисков предприятия (Balanced Chance- and Risk-Scorecard).

3. Balanced Chance- and Risk-Scorecard

Данный подход базируется на модификации BSC, которая заключается в том, что вместо ориентации на четыре блока сбалансированной системы показателей, отражающих стратегические цели компании, ключевым элементом данной системы становятся стратегические факторы успеха компании. Изначальная гипотеза, на которой строится концепция, состоит в том, что успешная реализация стратегии фирмы, что, в свою очередь, означает ее конкретизацию и эффективное проведение на более низких уровнях управления, зависит от более или менее ограниченного числа так называемых «стратегических факторов успеха» [S, S. 224-23S]. Эти факторы логически-дедуктивным методом выводятся из системы стратегических целей компании конкретного предприятия, а также из характеристики отрасли и особенностей самого предприятия. В данном подходе факторы успеха становятся связующим звеном между стратегическими целями компании и системой показателей BSC. Плюсом данной концепции является то, что предприятие при разработке BSC может обратиться к стандартным регистрам, в которых собраны релевантные для отдельных отраслей факторы успеха (в 2000 г. и в последующие годы компания KPMG провела ряд исследований, результатом которых стало создание таких регистров для химической, фармацевтической, автомобильной отраслей, отрасли тяжелого машиностроения, энергоснабжения, потребительских товаров, ресурсодобывающей отрасли, торговли и финансового сектора).

На базе модифицированной системы показателей Райхман и Форм разработали интегрированный с риск-менеджментом подход, получивший название Balanced Chance- and Risk-Scorecard (BCR-Card) [б, S. 1S9-19S].

Центральное место в модели занимает стоимость предприятия, на которую оказывают влияние стратегические факторы успеха. Измерение стоимости предприятия происходит на базе трех показателей — дисконтированный денежный поток (DCF), экономическая добавленная стоимость (EVA) и рыночная добавленная стоимость (Market Value Added). Дисконтированный денежный поток показывает сумму будущих денежных поступлений за ряд лет, приведенную на настоящий момент по ставке, отражающей полную стоимость капитала. В отличие от DCF показатель EVA представляет собой доход на инвестированный капитал за вычетом средних взвешенных издержек капитала за один отчетный период. Сегодня этот показатель включается в отчетность многих крупных немецких компаний, при этом как частных, так и публичных. Тем не менее при принятии стратегических решений высшим руководством частных компаний по нашим наблюдениям он применяется реже, в то время как институциональные инвесторы практически все используют этот показатель для оценки эффективности сделанных инвестиций. Market Value Added (MVA), в свою очередь, показывает величину превышения стоимости собственного и заемного капитала по их биржевой оценке над суммой инвестированного капитала. Влияние стратегических факторов успеха на стоимость предприятия определяется с помощью преимущественно количественных и, в меньшей степени, качественных показателей.

Подобно классической BSC в данном подходе также существует система причинно-следственных связей факторов успеха и стратегических целей.

В отличие от четырехэлементной структуры классической BSC данный подход предлагает выбор из следующих стратегических факторов успеха, которые, в зависимости от особенностей и потребностей конкретного предприятия, могут варьироваться [11, S. 502]:

— Финансы.

— Клиенты/Рынок сбыта.

— Продукт.

— Бизнес--процессы/Логистика.

— Персонал.

— Внешняя среда.

Таким образом, предложенные ключевые факторы успеха отражают все наиболее важные стороны принятия решений в условиях кризисного развития экономики, поскольку на первый план выходят финансы, клиенты, рынок и продукт, но также не остается без внимания персонал компании, и, что немаловажно, отдельное внимание уделяется волатильности внешней среды, что особенно важно в условиях кризисного развития экономики.

В BCR-Card осуществляется анализ шансов, с одной стороны, и анализ рисков — с другой. Отправной точкой для этого анализа выступают стратегические факторы успеха. Каждому шансу компании, вытекающему из фактора успеха («финансы», «клиенты/рынок сбыта», «продукт», «производственные процессы/логистика», «персонал»), противостоит один или несколько рисков. В модели также учитывается, что риски необходимо искать не только как «противовес» шансам компании. Значительное число рисков, угрожающих существованию

компании, порождаются факторами внешней среды предприятия. Поэтому эти риски также вовлекаются в анализ BCR-Card с помощью дополнительного фактора успеха «внешняя среда», в котором происходит учет только рисков.

Вся совокупность рисков и их влияния на стратегические факторы успеха оценивается с помощью количественных показателей. Величины, которые невозможно измерить количественно, получают качественную оценку. Таким образом, даже количественно неизмеряемые риски учитываются в модели, так как они также могут оказать влияние на стоимость компании. Изменение денежных поступлений в результате действия рисков проявляется как в дисконтированном денежном потоке, так и в показателе EVA. Оценка общей риск-ситуации компании на рынке оказывает незамедлительное воздействие, в том числе, и на биржевую оценку стоимости предприятия, лежащую в основе принятия решений потенциальных инвесторов, что и позволяет наиболее дешевым образом привлечь внешнее финансирование при ограниченной возможности кредитования.

«Финансы» как стратегический фактор имеют для анализа шансов и рисков двоякое значение. С одной стороны, финансовые показатели отражают состояние и развитие всех остальных факторов успеха и несут описательно информативную функцию. Возникающие здесь риски имеют в значительной степени внутренний характер, потому что они порождаются решениями и действиями самого предприятия. С другой стороны, финансы представляют собой независимую область, скрывающую свои собственные шансы и риски. Среди этих рисков есть как внутренние (например, риски, возникающие в связи с изменением величины собственного и заемного капитала, снижения объемов продаж), так и внешние риски (риски в результате изменения ставки процента, курса валют, курса акций, что особенно важно в условиях кризиса).

Стратегический фактор «клиенты/рынок сбыта» включает в себя шансы и риски, которые возникают в связи с особенностями отдельных покупателей и как следствие заключения сделок. При этом риски могут быть связаны не только с поведением конкретных клиентов, но и со структурой покупателей компании в целом (банкротство крупного клиента, как показал текущий финансовый кризис, может повлечь за собой трудности для продолжения деятельности самой компании).

Фактор «клиенты/рынок сбыта» очень часто является отправной точкой для описания возможного взаимодействия стратегических факторов успеха между собой. Например, если в качестве главной стратегической цели было определено лидерство на рынке в ключевых сегментах, то из этой установки выводятся все стратегические факторы. Для фактора «клиенты/рынок сбыта» определяются субцели сохранения старых и завоевания новых клиентов, что особенно важно в кризисных условиях развития экономики. Именно борьба за новых клиентов с использованием новых элементов ценовой и кредитной политики может принести быстрый эффект. Контроль достижения этих субцелей возможен с помощью план-факт-анализа таких показателей бюджета, как «оборот по новым клиентам» и «оборот по ключевым клиентам». Для достижения первой субцели, завоевания новых клиентов, необходимо расширение ассортимента продукции в факторе «продукт», что подразумевает повышение инновационного потенциала, который отражается при помощи показателей «оборот по продуктам младше одного года» и «доля затрат на исследования и разработку». Активные действия по разработке продуктов могут отразиться на таких показателях фактора «финансы», как сокращение финансового цикла, изменение динамики уровня кредиторской и дебиторской задолженностей и доли собственного капитала, которая, по нашему мнению, должна определяться исключительно отраслевой спецификой и потенциальными возможностями получения краткосрочного кредита в современных условиях. Достижение второй субцели, сохранения старых клиентов, достигается ценовой политикой, а также требует высокого качества продукции, которое отражается в показателе «Затраты на качество», имеющем, в свою очередь, непосредственную связь с блоком «бизнес-процессы/логистика». Этот фактор определяется во многом уровнем мотивации и удовлетворенности сотрудников, который находит свое отражение в показателях, характеризующих состояние человеческого капитала.

Таким образом, комплексный анализ показателей стратегических факторов успеха дает информацию о степени достижения субцелей и главных стратегических целей компании. Определение приемлемых значений обеспечивает контроль развития показателей и принятие необходимых мер в случае отклонения фактических значений показателей от допустимого уровня.

Фактор «продукт» рассматривает шансы и риски, возникающие в связи с особенностями (характеристиками) продуктов и изменениями потребности клиентов. Так, в кризисных условиях важным направлением может быть изменение ассортимента продукции в сторону более дешевых продуктов, проведение целенаправленного функционально стоимостного анализа, позволяющего снизить долю импортных комплектующих компонентов, и соответственно, в условиях нестабильного курса рубля снизить потенциальные затраты по невыгодному кризисному курсу. К этому же фактору относятся также и правовые риски. Например, запрет на ввоз мяса из определенных регионов накладывает определенные ограничения на сам продукт или его сырьевую базу, что создает дополнительные риски того, что продукт может стать значительно дороже.

Фактор «бизнес-процессы/логистика» включает в себя те шансы и риски, которые возникают непосредственно из внутренних, в первую очередь производственных, процессов в компании, а также процессов оказания услуг.

«Внешняя среда» является дополнительным фактором, в котором отражаются только риски, возникающие в результате изменения окружающей среды, но которые невозможно отнести напрямую к остальным стратегическим факторам успеха. В модели выделен специальный стратегический фактор «внешняя среда», чтобы обеспечить контроль таких рисков и принятие необходимых мер для предотвращения этих рисков с учетом часто непредсказуемости правительственных и законодательных решений в области регулирования экономики в России. Соответственно, такие изменения просто необходимо «предвидеть», часто пользуясь своим опытом и интуицией, а зачастую и инсайдерской информацией по поводу предоставления бюджетных средств, дискретных мер в области налоговой и таможенной политики и т. п.

Таким образом, для стратегических факторов разрабатываются свои собственные системы показателей, отражающие риски и шансы, возникающие на основе этих факторов. Рис. 3 поясняет логику построения данной системы.

РИС. 3. Balanced Chance- and Risk-Card.

Путем параллельного сравнения BSC для шансов и BSC для рисков компании концепция Balanced Chance-and Risk-Scorecard обеспечивает менеджмент агрегированной и полной информацией о текущем состоянии предприятия и степени достижения стратегических целей компании. Помимо этого, замена четырех блоков классической BSC стратегическими факторами успеха облегчает оценку индивидуальной для каждого отдельного предприятия системы причинно-следственных взаимосвязей показателей BSC и стратегических целей, положенных в ее основу. Особое внимание управлению рисками уделено в данном подходе за счет разработки собственной BSC для рисков. Соотнесение рисков со стратегическими факторами успеха улучшает понимание сотрудниками взаимосвязей между рисками и конечными результатами деятельности фирмы и повышает сознательность персонала в контроле рисков.

В отношении недостатков данного подхода в литературе есть разногласия, центральным пунктом которых является вопрос о необходимости разработки отдельной BSC для шансов компании. Ряд авторов полагает, что выделение шансов в отдельную BSC является методически неверным, поскольку изначальная функция BSC предполагает поддержку в реализации стратегии компании, что не подразумевает формирования отдельной BSC для шансов компании [см., напр.: 7, S. 205]. По нашему мнению, разработка BSC для шансов и для рисков компании и их параллельный анализ является ключевой идеей подхода Balanced Chance- and Risk-Scorecard. Соот-

ветственно, мы не разделяем вышеотмеченной критики и считаем, что разработка системы показателей для шансов компании является составным элементом предлагаемого авторского подхода. Спорным вопросом нам представляется, однако, то, что только BSC для рисков в модели включает в себя фактор «внешняя среда», в то время как BSC для шансов компании наличие компонента «внешняя среда» не подразумевает, несмотря на то, что изменения внешней среды могут порождать многочисленные шансы для компании, использование которых может способствовать росту стоимости компании.

Что касается реальных недостатков предложенного подхода, то здесь мы хотели бы отметить, что более важное значение для практического применения концепции имеют затраты на внедрение такой системы показателей, которые в случае Balanced Chance- and Risk-Scorecard значительно выше по сравнению с двумя ранее описанными подходами к интеграции риск-менеджмента и сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard Plus и BSC c дополнительным блоком показателей для учета риска).

4. Совмещенный вариант на базе модифицированной BSC, основанной на факторах успеха

Также как и в предыдущем подходе, данная концепция базируется на модифицированной системе сбалансированных показателей, во главе которой стоит стоимость компании, выраженная в трех ключевых финансовых показателях (DCF, EVA, MVA), а также стратегические факторы успеха.

Данный подход подразумевает, что для каждого стратегического фактора успеха должна быть разработана своя собственная BSC. Сначала для каждого фактора определяются количественные, как правило, финансовые показатели, необходимые для оперативного планирования, управления и контроля. Вурль и Майер, авторы данного подхода, называют эти показатели «ключевыми показателями» [ibid, S. iS9]. Задача этих показателей заключается в определении текущего состояния фактора успеха. Как правило, ключевые показатели служат базой для ежемесячной отчетности. В рамках стоимостного управления компанией эти показатели могут быть привлечены к расчету EVA.

Для того чтобы руководство компании не было вынуждено ждать, пока различные факторы влияния «ударят» по ключевым финансовым показателям, в данном подходе предусмотрено наличие предупреждающих индикаторов. Это показатели заранее отражают динамику развития стратегических факторов успеха. Контроль индикаторов должен производиться в рамках годовых или полугодовых отчетов.

Система причинно-следственных взаимосвязей между показателями классической BSC, которая была логически описана Нортоном и Капланом, но не формализована для задач ее реализации при помощи технических средств, в данном подходе заменяется системой математических связей между всеми стратегическими факторами успеха . Это обеспечивает возможность быстрой и эффективной обработки информации в модели с помощью современных компьютерных средств. Для представления результатов модели, по мнению ее авторов, очень удобен «портфельный подход», при этом особый акцент они делают на возможности визуализации результатов в осях координат, которыми служат критерии измерения стратегических факторов успеха. Ключевые финансовые показатели изображаются при этом обычно в качестве кругов, площадь которых соответствует значению финансового показателя [ibid, S. 196].

На основе модифицированной вышеописанным образом BSC Вурль и Майер предложили «совмещенный» подход к интеграции риск-менеджмента и сбалансированной системы показателей. Совмещенным подход называется потому, что в нем подобно тому, как это осуществлялось в первой, описанной в настоящей статье, концепции (BSC Plus), риски учитываются непосредственно для каждого стратегического фактора успеха. Показатели риска относятся напрямую к соответствующему фактору и включаются в его BSC, что позволяет установить прямую связь между фактором успеха и его рисками. Структуру «совмещенного» подхода поясняет рис. 4 на примере стратегического фактора успеха «лидерство нового продукта на рынке» одной фармацевтической компании.

Помимо этого, подход подразумевает, что в дополнение к BSC для всех стратегических факторов успеха разрабатывается также отдельная риск-BSC. В этой BSC учитываются в агрегированном виде риски, которые были определены в рамках отдельных факторов успеха, а также все те риски, которые невозможно было напрямую отнести ни к одному из факторов успеха.

Благодаря применению стратегических факторов успеха преимуществом данной концепции, как в предыдущем подходе (вариант 3), является возможность определения индивидуальной для предприятия системы причинно-следственных взаимосвязей между стратегическими целями, стратегическими факторами успеха и показателями. Быстрая обработка информации на компьютере, построение прогнозов и моделирование в данном подходе становятся возможными благодаря математически формализованной системе причинно-следственных связей.

* Тип соединения базируется на методе, используемом в Scorring-моделях.

Особое внимание контролю рисков обеспечивается в модели в ходе определения, оценки и управления рисками в рамках построения и использования BSC для отдельных стратегических факторов успеха. Дополнительное обобщение рисков в форме специальной BSC для рисков имеет свое преимущество, поскольку оно позволяет визуализировать возможную «общую опасность» для существования компании в результате совместного действия рисков из различных функциональных областей. Помимо этого, дополнительная BSC сокращает опасность того, что риски, не относящиеся напрямую ни к одной стратегической цели, не будут учтены.

В качестве недостатка данного подхода необходимо отметить довольно высокие затраты на его реализацию. Очевидно, что внедрение уже только одной модифицированной BSC, основанной на факторах успеха, требует значительных затрат времени, поскольку математически формализованная система причинно-следственных взаимосвязей, индивидуальных для каждого предприятия факторов успеха, изначально не так понятна, как схема взаимодействия между четырьмя блоками классической BSC.

РИС 4. BSC стратегического фактора успеха «лидерство нового продукта на рынке».

Подводя итоги анализу вышеописанных подходов, авторы хотели бы заметить, что интеграция BSC и риск-менеджмента должна обеспечиваться таким образом, чтобы преимущества обоих подходов сохранялись, а потенциал от их интеграции наиболее полно использовался. Несмотря на активную дискуссию относительно достоинств и недостатков отдельных подходов, в конечном итоге, выбор подхода, по нашему мнению, должен быть индивидуальным решением каждого отдельного предприятия. В случае, если фирмой принято решение на основе BSC осуществлять управление рисками, необходимо изначально оценить реальные ресурсы компании, взвесить достоинства и недостатки подходов к интеграции с позиции потребностей компании и особенностей ее деятельности, и на основе этой информации делать выбор в пользу одного из вариантов интеграции BSC и риск-менеджмента.

Читателю, который хорошо знаком со сбалансированной системой показателей и основами риск-менеджмента, рассмотрение предложенных подходов по интеграции может показаться несколько усложненным для кризисной ситуации. Практикующий финансист может подумать, что сегодня у него нет времени для глубокого анализа и сохранения стратегии фирмы, «лишь бы обеспечить текущие платежи, вовремя выдать заработную плату и сохранить хотя бы наиболее важных клиентов для фирмы». Естественно, что такой подход приведет к несистемности сокращения затрат и, в первую очередь, инвестиционных расходов, «лежащих на поверхности». Однако необходимо помнить, что несистемность сокращения затрат без учета всех факторов рисков и шансов, по нашему мнению, может в значительной степени повысить потребности в дополнительных инвестициях в долгосрочной перспективе, что, соответственно, будет более проблематично для предприятий, утративших свои стратегические позиции.

Вне зависимости от конкретных особенностей встраивания элементов риск-менеджмента в сбалансированную систему показателей в рамках различных подходов сама идея интеграции представляется нам весьма интересной в свете кризисной проблематики. Встраивание фактора риска в BSC представляет собой новый подход,

который позволяет компании осуществлять системный анализ влияния рисков на стратегические цели компании, что в свою очередь позволяет принимать решения с учетом рисков и их влияния на потенциал фирмы. Идея интеграции риск-менеджмента и BSC представляется нам заслуживающей внимания, поскольку она в сложных условиях ведения бизнеса сегодня помогает руководству оценить возможные последствия их решений по борьбе с влиянием кризиса на всю систему стратегических целей. Мы считаем необходимым заметить, что в связи с кризисным развитием экономики компаниям, использующим в управлении инструмент BSC, необходимо по-новому расставить акценты непосредственно в сбалансированной системе показателей. На первый план сейчас выходит блок показателей «клиенты/рынок» ввиду сокращения реального спроса на рынке, снижения платежеспособности покупателя практически во всех сегментах рынка и обвала цен на важнейшие биржевые товары. Сохранение покупателя и обеспечение сбыта продукции в условиях снижающихся цен становятся первоочередными задачами фирмы, что соответственно должно отражаться в BSC и учитываться в разделе рисков, связанных с рынком.

Принимаемые многими компаниями меры направлены, прежде всего, на минимизацию издержек. Ввиду усложнения получения внешних источников финансирования компании зачатую сворачивают исследовательские разработки и инвестиционные проекты, стараются экономить как на переменных, так и на постоянных издержках, сокращают производственные мощности и начинают массовое увольнение персонала, что представляется авторам чрезвычайно опасным моментом, поскольку именно последний является элементом стратегического потенциала предприятий и наиболее узким местом на протяжении последнего десятилетия после массового перелива рабочей силы из сектора промышленной сферы в торговлю и другие сферы в 90-е годы. Мы полагаем, что одной из первоочередных задач руководства должно стать сохранение кадрового потенциала предприятий. В течение последних нескольких лет шло медленное наращивание интеллектуального капитала, потерять который снова означает еще более глубокий кризис для отечественной экономики. Увольнение персонала в сочетании со сворачиванием инновационных и исследовательских проектов на предприятиях повлечет за собой технологический кризис и создаст усиливающий фактор нарастания социальной напряженности в различных секторах экономики, включая образование и науку.

Два отмеченных фактора — потеря персонала и технологий — должны учитываться в BSC как риски потери стратегического потенциала компании с тем, чтобы руководство компаний могло оценить последствия текущих мер по борьбе с кризисом и поддержанию финансовой безопасности компании, с одной стороны, и воздействию этих мер на стратегический потенциал фирмы — с другой.

ЛИТЕРАТУРА

1. Российский статистический ежегодник: 2007: Статистический сборник Официальное изд. / Российская служба государственной статистики. М.: Росстат, 2007. 826 с.

2. Старостенкова Е. Виртуальная рецессия. Кризис перестал быть только финансовым // Российская газета. 2008. № 48. С. 2-3.

3. Каплан Р., Нортон Д. П. Сбалансированная система показателей: от стратегии к действию / пер. с англ. М. Павловой. М.: Олимп-Бизнес, 2008. 320 с.

4. Burger A., Buchart A., Risiko-Controlling, München, 2002.

5. Mayer J. H. Erfolgsfaktoren-basierte Balanced Scorecard — Ein neuer Ansatz der Performance Management zur Unternehmensplanung, -Steuerung und -kontrolle // Reichmann Th. Tagungsband zum 15. Deztschen Controlling Congress 2000. S. 224-238.

6. Reichmann T., Form S. Balanced Chance and Risk Management // Controlling, 2000. 12. Jd. S. 189-198.

7. W u r l H.-J., Mayer J. H. Balanced Scorecards und industrielles Risikomanagement. Möglichkeiten zur Intergration // Klingebiel N. Performance Measurement & Balanced Scorecard. München, 2001. S. 179-213.

8. Controller Woerterbuch. Stuttgart, 2005. 3. Aufl.

9. Weber J., Weißenberger B. E., Liekweg A. Rsik Tracking and Reporting. Unternehmerisches Chancen- und Risikomanagement nach dem KontraG. Vallendar, 1999.

10. Meyer C., Köhle I. Balanced Scorecard — ein Führungsinstrument für Banken? // Der Schweizer Treuhänder. 2000. 71. Jg. S. 7-18.

11. Reichmann T. Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten: Grundlage einer systemgestzützen ControllingKonzeption. München, 1997. 5. Aufl.