Влияние маркетингового потенциала на повышение конкурентоспособности инновационной организации

УДК 338

ВЛИЯНИЕ МАРКЕТИНГОВОГО ПОТЕНЦИАЛА НА ПОВЫШЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ИННОВАЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Кузьмичёва А.А., к.ф.н., доцент кафедры «Социология, психология и социальный менеджмент», ФГБОУ ВПО МАИ (ГТУ) «Московский

авиационный институт»

Рассмотрен процесс неэффективного использования маркетингового потенциала инновационной организации, выявлены проблемы, указывающие на причины неэкономичного использования маркетинговых, кадровых и финансовых ресурсов в деле повышения конкурентоспособности организации. Проведен анализ внешней и внутренней маркетинговой среды, исследовано мнение руководства организации о проблеме снижающейся конкурентоспособности предприятия.

Ключевые слова: маркетинговый потенциал, конкурентоспособность организации, инновационная организация, маркетинговые, кадровые и финансовые ресурсы, конкурентный анализ, анализ маркетинговой среды.

POTENTIAL EFFECTS OF MARKETING ON IMPROVING THE COMPETITIVENESS OF INNOVATION

Kuzmicheva A., Ph.D., associate professor, Sociology, Psychology and Social Management chair, FSFEIHPE «Moscow Aviation Institute»,

e-mail: allamai@list.ru

It considers the process inefficient use of the marketing potential of the innovative organization, the problems identified, indicating the reasons for inefficient use of marketing, personnel and financial resources to improve the competitiveness of the organization. Analysis of external and internal marketing environment, analyses the opinion of management of the organization about the problem of declining competitiveness of the enterprise.

Keywords: marketing potential, the competitiveness of the organization, innovative organization, marketing, personnel and financial resources, competitive analysis ,analysis of the marketing environment.

1.Гипотеза исследования заключается в том, что неэффективное использования маркетингового потенциала, отсутствие на предприятии систематических рыночных исследований и стратегии ведёт к снижению конкурентоспособности.

2.Цель статьи заключается в том, чтобы исследовать маркетинговый потенциал инновационного предприятия и представить практические методы повышения конкурентоспособности организации.

Методы, использованные в исследовании - экспертный опрос руководителей предприятия и заказчиками по проблеме исследования; анализы внешней среды, а именно - SWOT - анализ; конкурентный анализ по методу М. Портера «Пять сил конкуренции», определение конкурентного статуса инновационного предприятия определение маркетингового потенциала предприятия маркетинговым методом"5 Р".

3.Проблема использования маркетингового потенциала для повышения конкурентоспособности инновационной организации

Состояние рынка аналитической аппаратуры, складывающие новые тенденции, которые проявились в 2014-2017 г.г., характеризуется ростом предложения над спросом, усилением конкуренции на рынке и стремлением каждого предприятия обеспечить свою конкурентоспособность, используя эффективные инструменты маркетингового потенциала. Это вынуждает руководителей прилагать большие усилия для того, что бы закрепиться на рынке, выжить на нём, принимать решения, полагаясь на законодательные и нормативные акты, регламентирующие правила ведения производственной деятельности [ 5,6,7].

Фирма ООО «КОРТЭК» разрабатывает, серийно производит и сопровождает в эксплуатации аналитическую аппаратуру для атомной и молекулярной спектрометрии[8]. ООО «КОРТЭК» - признанный лидер в области атомно-абсорбционного приборостроения. На рынке аналитического приборостроения фирма работает с 1988 года. Она была основана ведущими специалистами профильных приборостроительных организаций и научно-исследовательских институтов СССР. Специалисты ООО «КОРТЭК» и ФГУП ВНИИОФИ (основателем и партнером ООО «КОРТЭК») ведут совместные научные исследования по разработке аналитических оптико-спектральных приборов и их метрологии.

Девиз компании звучит следующим образом:«КОРТЭК - Точность, Надежность, Эффективность».Миссия компании - "повышать качество выпускаемых изделий, отвечать всем запросам своих клиентов".Так же компания выделила ценности, которых придерживается при ведении своего бизнеса:«Мы дорожим нашими клиентами, обеспечивая подход к каждому заказу. Наша компания осуществляет свое производство, основываясь на новшестве совре-

менного технологического процесса». Виды деятельности организации: разработка и серийное производство атомно-абсорбционных спектрометров с пламенной и электротермической атомизацией, гарантийное и послегарантийное обслуживание поставляемого оборудования, консультационные услуги, модернизация оборудования, обучение специалистов-аналитиков основам аналитической атомно-абсорбционной спектрометрии и технике работы на атомно-абсорбционных спектрометрах.

Большое внимание коллектив фирмы уделяет обеспечению высокого качества выпускаемых изделий. Многолетние контакты с ведущими отечественными и зарубежными производителями позволяют предприятию использовать при выпуске своей продукции только высоконадежные современные комплектующие. Все выпускаемые приборы проходят тщательный выходной контроль и первичную поверку. ООО "КОРТЭК" предлагает оптимальное по качеству и цене оборудование с учётом индивидуального подхода к пожеланиям каждого.

Первым шагом проводимого исследования явилось определение уровня конкурентоспособности продукции предприятия, чтобы подтвердить или опровергнуть наличие проблемы положения инновационной организации на рынке.

1. Было отобрано 7 экспертов. Их попросили оценить каждый фактор по шкале от 0 до 7 баллов в зависимости от значимости этого фактора для эксперта. Была составлена таблица экспертных оценок и отобраны факторы конкурентоспособности, подлежащих оценке. Факторам конкурентоспособности присвоен вес.

2. Каждому эксперту был проставлен балл доверия от 1 до 3 рассчитан коэффициент значимости эксперта.

3. Были удалены эксперты, получившие наименьшие оценки (3, 6 и 7 эксперты).

4. Составлена таблица оценки конкурентоспособности продукции конкурентов ООО "КОРТЭК" - ООО «Центр стандартных образцов и высокочистых веществ» и ООО «ЦМКТ «КОМПЕТЕНТНОСТЬ».

5.Произведена корреляция матрицы значимости факторов с учетом показателя значимости экспертов. По матрице были высчитаны коэффициенты значимости каждого фактора. Высчитаны показатели конкурентоспособности прямых конкурентов компании по мнению 4 экспертов и по 9 факторам ( см. табл. 1). Показатель конкурентоспособности ООО "КОРТЭК" - 18,75 б. Группа компаний "Люмекс" - 30б.,ООО «Центр стандартных образцов и высокочистых веществ» -22,6 б.,ООО «ЦМКТ «КОМПЕТЕНТНОСТЬ» - 17,8 б.

Таким образом, ООО "КОРТЭК" находится на предпоследнем месте по показателю конкурентоспособности по выбранным экспертам параметрам. Этот факт подтверждает гипотезу о существующей проблеме предприятия измерительной отрасли, которую можно решить посредством проведения стратегии.

Таблица 1. Оценка значимости факторов конкурентоспособности ООО "КОРТЭК".

Название фактора/ Доверие к брэнду со стороны покупателей Изучение рынка контроли- Качество Технологический уровень оборудования Дизайн Процесс Знания Ценовая Продвижение продукции

номер эксперта рующего оборудова- продукции. продукции продаж персонала политика

ния

1 6 5 7 5 6 6 7 7 5

2 7 6 7 6 7 5 7 7 4

3 5 5 6 6 6 6 6 7 5

4 7 6 6 5 5 4 6 6 5

5 5 4 6 4 5 4 5 6 4

6 6 4 7 4 6 4 5 6 3

7 5 5 7 4 6 4 5 5 3

Среднее значение 5,9 5 6,6 4,9 5,9 4,7 5,9 6,3 4,1

Итого 41 35 46 34 41 33 41 44 29

Вес фактора 0,2 0,05 0,3 0,1 0,05 0,1 0,05 0,05 0,1

Значимость фактора 4,1 1,05 7,8 0.2 1,15 1,9 1.25 1.3 Итого 18.75

Таблица 2.Шкала доверия для экспертов, оценивающих конкурентоспособность ООО "КОРТЭК".

Номера экспертов Балл доверия Коэффициент зна-

(max=3) чимости эксперта

1 2 0,14

2 3 0,2

3 1 0,07

4 3 0,2

5 3 0,2

6 2 0,12

7 1 0,07

X 15 1

Процесс Дизайн

Рисунок 1. Многоугольник конкурентоспособности организации и предприятий-конкурентов

Таблица 3.SWOT- анализ компании «КОРТЭК»

Внешняя среда Возможности

- Выпуск новых видоватомно-абсорбционной спектрометрии. - Новые технологии в отрасли. - Государственная поддержка малого бизнеса. - Сотрудничество с другими компаниями. - Захват смежных сегментов рынка. - Импортозамещение в отрасли. -Активность конкурентов в отношении выпуска перспективных видов продукции. - Экономический спад отрасли 2014-2017 г.г.. - Новые игроки на рынке атомно-абсорбционной спектрометрии. - Законодательное регулирование видов деятельности, не способствующее развитию бизнеса. - Новые таможенные барьеры для ввоза импортного оборудования. - Новые законодательные акты в отношении малого бизнеса.

Внутренняя среда Силы ф) Слабости

- Лидерство по отдельным продуктам в отрасли атомно-абсорбционной спектрометрии. - Опыт работы в узкой специфичной отрасли. - Высокое качество продукции. - Эффективное обучение персонала. - Уникальность продукции, наличие патентов. - Конкурентоспособная цена на продукцию компании по сравнению с конкурентами. -Неэффективный маркетинговый комплекс. - Отсутствие стратегии на рынке инновационных разработок. - Нехватка новых молодых и высококвалифицированных специалистов. - Не налаженный процесс коммуникации между отделами в компании. - Высокий процент использования импортных деталей в выпускаемой продукции.

Чтобы ответить на вопрос о причинах снижающейся конкурентоспособности предприятия, был проведен анализ внешней среды методами SWOT- анализа и модели «Пять сил конкуренции» по М. Портеру.

Разработчики SWOT-матрицы предлагают комбинировать "сильные стороны" организации таким образом, чтобы получить отдачу от "возможностей" [ 1,2,3,4]. В этом плане несомненное лидерство по отдельным продуктам в отрасли атомно-аналитической аппаратуры дает ООО «КОРТЭК» право освоить новые виды продукции (анализаторов) и закупить новые технологии производства

аналитической аппаратуры. Данные направления усиления маркетингового потенциала фирмы можно считать стратегическими и на их базе вырабатывать конкурентные стратегии. В отношении пар, выбранных с полей "слабости - угрозы", особый интерес представляют активность конкурентов, вплотную приблизившихся к объёмам продаж организации, и её неэффективный маркетинговый комплекс, являющейся основой маркетингового потенциала. SWOT-анализ показал недостаточно устойчивое положения предприятия на рынке аналитической аппаратуры. Несмотря на лидерство ООО «КОРТЭК», данные позиции могут быть утеряны, если не

Таблица 4. «Пять сил конкуренции» для ООО «КОРТЭК».

Силы конкуренции Анализ конкурентной силы

1.Анализ уровня конкурентной борьбы Реальным конкурентом является группа компаний «ЛЮМЕКС», которая также производит приборы ААС с электротермической атомизацией. Группа компаний «ЛЮМЕКС»обходит ООО «КОРТЭК» по ряду показателей выпускаемых приборов. Угроза со стороны конкурентов велика.

2.Новый игрок рынка. В ООО «КОРТЭК», знают о существовании предприятий, выпускающих подобную продукцию за рубежом, возможности, и качество производимых изделий у которых выше. На российский рынок им трудно попасть из-за высокой стоимости аппаратуры и технической политики правительства РФ. Угрозы новые игроки рынка не представляют.

3. Анализ рыночной власти поставщиков. Компания ООО «КОРТЭК» испытывает определенную зависимость от поставщиков, так как в России ряд запчастей для сборки аппаратов не производится, и их приходится заказывать за рубежом. При кризисном экономическом положении в РФ это является значимой проблемой, так как компании приходится закупать детали по завышенному курсу доллара, но и стоимость аналитической аппаратуры повышать нельзя, чтобы не уступить свои позиции на рынке по ценовым показателям. Рыночная власть поставщиков велика.

4.Анализ рыночной власти Покупателей. Потребителями компании являются государственные учреждения РФ, саноэпидемстан-ции и водоканалы разных регионов страны, которым приборы поставляются по программе государственных закупок. В работе с такими организациями приходится проявлять сдержанную ценовую политику, т.к. это требование закона. Частных организаций в клиентской базе меньше. Рыночная власть покупателей велика

Продукт-Заменитель. Отрасль аналитических приборов узкоспециализированная. Приборы ООО «КОРТЭК» серии КВАНТ и КВАНТ Z, на данный момент обладают такими аналитическими показателями, которые на российском рынке не реализованы другими компаниями, и технологических решений по их замене не предусматривается. Не стоит исключать появления принципиально новой технологии, которая упростит процесс атомной абсорбции. Такой угрозы стоит ожидать со стороны компаний Западной Европы и США, Китая. Угроза появления замещающих технологий невелика.

предпринять действий по укреплению маркетингового потенциала организации и повышения её конкурентоспособности.

Чтобы определить место компании на рынке аналитической аппаратуры и проанализировать конкурентную среду, была применена модель «Пять сил конкуренции» по М. Портеру.

В процессе анализа конкурентной среды был сделан вывод о том, что высокий статус имеют первая, третья и четвёртая силы конкуренции, т.е. непосредственные конкуренты, поставщики и покупатели. Руководству предприятия следует обратить внимание на данные позиции при решении проблемы снижающейся конкурентоспособности предприятия и вопроса использования маркетингового потенциала для упрочения конкурентной позиции. Если обобщить результаты двух исследований конкурентной среды, а именно "Пять сил конкуренции" и SWOT- анализ, то можно выявить направления деятельности организации ООО «КОРТЭК»по упреждению проблем положения организации на занимаемой ниши рынка, которые проявятся в будущем, а именно - необходимость осваивать новые виды продукции (анализаторов) и закупить новые технологии производства аналитической аппаратуры. Положение ООО «КОРТЭК» на конкурентном рынке указывает на угрозу со стороны основных трёх основных сил конкуренции, что является серьёзным фактором.

Исследование положения компании на рынке было первым шагом в определении проблемы инновационной организации. Вторым шагом являлось исследование маркетингового потенциала предприятия. Важнейшим элементом маркетингового потенциала является маркетинговый комплекс ООО «КОРТЭК». Маркетинговый комплекс инновационной организации исследовался методом "5Р". В исследовании были использованы внутренние документы организации (бухгалтерская отчетность, финансовые документы, прайс-листы, клиентская база, документы по персоналу). Было проведено два развернутых интервью - с Главным инженером и руководителем Отдела маркетинга ООО «КОРТЭК».Согласно Должностным инструкциям, данные сотрудники отвечают за все маркетинговые и ресурсные функции предприятия. Также были опрошены ключевые заказчики предприятия.

В интервью с руководителем Маркетингового отдела на вопрос о том, как устроен маркетинговый комплекс и как он влияет на эффективность предприятия, был получен ответ о том, что с "товаром" и "ценой" нет трудностей, поскольку они конкурентоспособны, так как продукция предприятия обладает уникальными инновационными качествами, а цена атомные анализаторы на рынке практически самая низкая. Но вот с «местом» и «продвижением», представляющими третий и четвертый элемент маркетингового комплекса, предприятие имеет проблемы. Наша отрасль весьма узкоспециализирована, отвечает руководитель маркетингового отдела, поэтому возникают некоторые препятствия, ведь мы не можем рекламировать наши

приборы широким массам.

В процессе проведения интервью с Руководителем маркетингового отдела был задан вопрос о распределении полномочий между сотрудниками отдела, и получен ответ о том, что в отделе нечётко разделены обязанности, что приводит к накладкам и дублированию полномочий. По мере проведения Интервью стало понятным, что структура маркетингового отдела в ООО «КОРТЭК» создавалась руководителями, которые не имеют образования в этой области, следовательно, не имеют возможности полноценно наладить функционирование подобного отдела. Это отражается не только в отсутствии четкого распределения должностных обязанностей, но и в непонимании руководством важности постоянно совершенствовать и укреплять маркетинговый потенциал.

В процессе проведения социологического исследования было исследовано мнение Заказчиков в отношении качества продукции ООО "КОРТЭК" и условия поставок. Необходимо отметить, что в ходе проведения конкурентного анализа выяснилось, что третья сила конкуренции - а именно покупатели, представляют угрозу для инновационного предприятия. В процессе интервью были заданы вопросы заказчикам-клиентам компании, таким как экспертам «Экологического исследовательского центра» и ООО «Транс Ана-лит». Ответы заказчиков подтвердили предположение о том, что в компании ООО «КОРТЭК» отсутствует чёткая структура маркетингового комплекса, из-за чего клиенты не всегда осведомлены о новых приборах, выпускаемых компанией и не могут влиять на изменение их технологических характеристик. Данная ситуация влияет на сокращение количества заказов на атомные анализаторы. Экспертный опрос ключевых заказчиков, проведённый в ходе социологического исследования, показал, что клиент ООО «КОРТЭК» вынужден сам обращаться в фирму, дабы узнать о новой продукции, так как нет возможности узнать из рекламных источников. Участие в научно-технических выставках ООО «КОРТЭК» недостаточно, или выставки, в которых участвует предприятие, не совсем известны в научных и промышленных кругах. Потенциальные клиенты также не имеют возможности узнать об ООО «КОРТЭК» ни из каких пользующихся известностью источников. В ходе проведения экспертных опросов выявились существенные недоработки руководства в организации маркетинговой деятельности, что отрицательно влияет на укрепление маркетингового потенциала предприятия. Результаты Экспертных опросов подтверждают гипотезу-основание о том, что неэффективное использования маркетингового потенциала ООО «КОРТЭК», отсутствие на предприятии систематических исследований его конкурентного статуса ведёт к снижению конкурентоспособности. Очевидным является тот факт, что в условиях конкурентной борьбы на рынке инновационных разработок и измерительного оборудования для того, чтобы сохранить лидирующие позиции, организации

Таблица 5. Матрица И. Ансоффа ООО «КОРТЭК».

Предлагаемые стратегии Предлагаемые стратегии

Производимая продукция Старые рынки Новые рынки

Старая продукция Обработка рынка, глубокое внедрение в сегмент. Развитие рынка, расширение границ рынка

Новая продукция

необходимо постоянно совершенствовать продукцию, модернизировать маркетинговый комплекс. ООО «КОРТЭК» существенно не дорабатывает в этом процессе.

Исследование комплекса маркетинга ООО «КОРТЭК» методом "5P"

Товар. Элемент «товар» (англ. product) включает в себя следующие компоненты: собственно продукция предприятия, упаковка, дополнительные услуги и гарантия на производимые анализаторы. Предоставляемый ООО ««КОРТЭК»» товар представляет собой атомно-абсорбционные спектрометры с пламенной и электротермической атомизацией. Эта продукция используется в ряде отраслей для проведения испытаний и тестов.

Упаковка. Упаковка для оборудования продукции ООО «КОР-ТЭК» выступает в первую очередь для обеспечения сохранности оборудования. Упаковка комплектующих и готовой продукции, как правило, состоит из полиэтиленовой пленки и картона. Логотип компании или другие идентификационные признаки на упаковке отсутствуют. В настоящий момент рассматривается эффект от добавления отличительных знаков (логотипа на упаковку).

- Услуги. При ремонте, монтаже и поставке нового оборудования или комплектующих предоставляется ряд смежных услуг, а именно: помощь (а порой и организация) в проведении первичной аттестации, обучение персонала компании-заказчика основам работы с оборудованием.

- Гарантия. Гарантия - это степень соответствия товара своему назначению. Степень соответствия оборудования заводским параметрам работы проверяется на практике и документируется в процессе первичной, а в последствии - периодической аттестации.

- Сервисное обслуживание. На продукцию ООО «КОРТЕК» предусматривается однолетнее бесплатное сервисное обслуживание.

2)Цена. Элемент «цена» (англ. price) .Ценовая политика в ООО "КОРТЕК" близка к стратегии нейтрального ценообразования, которая означает установление цен на свою продукцию на уровне цен конкурентов. По мнению руководства, данная ценовая политик эффективна, т.к. даёт возможность предприятию решать тактические вопросы положения на рынке аналитической аппаратуры.

3) Сбыт.Элемент комплекса маркетинга «сбыт», или «распределение» (англ. Place).- Каналы сбыта (товародвижения, рас-пределения)ООО «КОРТЭК».Следующие - сбытовая политика организации заключается в процессе доставки оборудования на адрес предприятия заказчика. В цепочку включается складирование оборудования, доставка сухопутным или морским путем в случае экспорта оборудования из-за рубежа. В случае, если происходит обслуживание оборудования или производство готовых спектрометров, в логистическую сеть включаются многочисленные компании-подрядчики (поставщики отдельных элементов оборудования и строительных материалов).

Монтаж, ремонт и наладка оборудования заказчика чаще всего происходит на территории предприятия заказчика. В случае доставки нового прибора типовые условия контракта как правило: а) разовая сделка, б) транспорт поставщика, в) предоплата свыше 50%, г) размер партии - единичный либо малый, д) способ доставки - авиа, морской или железнодорожный транспорт.

Исследование уровня конкурентоспособности продукции предприятия измерительного оборудования, а также характеристика маркетингового потенциала предприятия показали проблемы в определении политики ООО «КОРТЭК» в отношении конкурентов, положения на рынке, построения отношений с партнерами и т.п. Первым важным шагом в снижении интенсивности проблем станет разработка стратегии предприятия. На данным этапе развития невозможно ограничиваться тактическими целями, где нужны стратегические, и проводить маркетинговую политику, когда необходимы маркетинговые стратегии.

Практическим инструментом выведения стратегии стала матрица, предложенная американским ученым И. Ансоффом. Эта модель предназначена для определения организационных стратегий в условиях растущего рынка. В зависимости от того, в какое поле

матрицы попадает предприятие, определяется оптимальный вариант стратегии его роста.

Поскольку предприятие не изменяет вид продукции и не немерено сменить рынок покупателей, то предлагается стратегия "глубокого проникновения на существующий рынок и проработка своего сег-мента".На практике стратегические мероприятия могут выглядеть следующим образом: развитие первичного спроса на аналитическую аппаратуру и\ или увеличение доли рынка -приобретение новых рынков. Данные стратегии роста носят наступательный характер. Первичный спрос развивается с помощью побуждения покупателей к более частым покупкам оборудования, обнаружению новых возможностей в использовании аналитической аппаратуры, например, в смежных отраслях. Увеличение доли рынка достигается с помощью усовершенствования оборудования, придание дополнительных технологических характеристик, укреплением сбытовой сети и дополнительных мероприятий по стимулированию сбыта. Такие меры предлагает классик стратегического менеджмента И.Ансофф.

Естественно, без глубокой аналитической работы, необходимых экономических и рыночных расчётов руководства предприятия переходить к маркетинговой стратегии опасно. Но не менее опасна ситуация со снижением конкурентоспособности предприятия в отношении ближайших конкурентов, и кризисные явления в российской экономике 2014-2017 г.г.

Литература:

1.Каплан, Р.Стратегическое единство : создание синергии организации с помощью сбалансированной системы показателей [Текст] : пер. с англ. / Р. Каплан, Д. Нортон. - М.;Спб.;Киев : Ви-льямс, 2006. - 371 с.

2.Котлер, Ф.Маркетинг менеджмент : учебник / Ф. Котлер, К. Л. Келлер. - 12-е изд. - СПб : Питер, 2010. - 814 с. : ил. - (Классический зарубежный учебник). - Библиогр.:с.794-799. - Тит. л. на рус. и англ. яз. - ISBN 978-5-469-00989-4.

3.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента : Пер.с англ. / Общ.ред.и вступ.ст.Евенко Л.И.;Акад.нар.хоз-ва.Высш. шк.междунар.бизнеса. - М. : Дело, 1992. - 701 с. - Библиогр.в конце глав. - ISBN 5

4.Томпсон-мл.А.А..,.Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепция и ситуация для анализа, 12 издание: Пер. с англ.-М.: Издательский Дом "Вильямс", 2009.-928с.

5.Стратегии инновационного развития Российской Федерации на период до 2020 года, Минэкономразвития России, 31 декабря 2010 г. - электронный ресурс. www.gov.ru. Дата обращения 15.01.2017 г.

6.Стратегии инновационного развития Российской Федерации на период до 2020 года, Минэкономразвития России, 31 декабря 2010 г.- электронный ресурс. www.gov.ru.Дата обращения 15.01.2017 г.

7.Федеральный закон от 28 июня 2014 г. N 172-ФЗ "О стратегическом планировании в Российской Федерации" (с изменениями и дополнениями)- электронный ресурс. www.gov.ru.Дата обращения 15.01.2017 г.

8.Официальный сайт ООО «КОРТЭК» -Дата обращения 15.01.2017 г.