Организационная структура и стратегия предприятия

Проблемы экономики и менеджмента

параметры): Доклады и выступления / Под общ. Ред. А.В. Бузгалина, А.И. Колганова. -М: ЛЕНАНД, 2007. - С. 58 - 63.

3. Мау, В. Драма 2008 года: от экономического чуда к экономическому кризису [Текст] / В. Мау // Вопросы экономики. - 2009. - №2. - С. 6-10.

4. Толстяков, Р. Информационная экономика - экономика постиндустриального общества [Электронный ресурс] / Р. Толстяков. - URL: http://knowhow.virtech.ru/qa/68.2 (дата обращения: 04.04.2010).

List of references:

1. Ignatsky, M. New economy. Experience of the structurally functional analysis/ M. Ignatsky. - 2 изд. -

: upee, 2006 - 306 p.

2. Красильников, O. The reproduction potential of Internet economy/ O. Krasilnikov, E.Krasilnikova//1917 - 2007: lessons of the USSR and the future of Russia (resource and power, economic-political and social-cultural parameters): Reports and performances. - M: LENAND, 2007. - P. 58 - 63.

3. Мац, V. Drama of 2008: from an economic miracle to an economic crisis [Text] / V. Mau/ / Questions of economy. - 2009. - №2. - P. 6-10.

4. Tolstjakov, R. Information economy - economy of a postindustrial society [the Electronic resource] / R.Tolstjakov. - URL: http://knowhow.virtech.ru/qa/68.2 (reference date: 4/4/2010).

А.М. Жемчугов

аналитик ООО «Корпоративные системы Интернет»

М.К. Жемчугов

к.т.н., главный специалист ООО «Корпоративные системы Интернет» ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА И СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Аннотация. Формирование организационной структуры предприятия сложный, неоднозначный и трудный для понимания вопрос, неразрывно связанный со стратегией предприятия: стратегия определяет структуру. В статье предпринята попытка последовательного формирования стратегии предприятия от цели и миссии, и до его организационной структуры, показаны основные циклические шаги формирования стратегии и организационной структуры. Приведены примеры формирования стратегии и организационной структуры предприятия.

Ключевые слова: стратегия, цель, предприятие, политики, миссия, видение, иерархия, организационная структура, подразделение.

A.M. Zhemchugov, analyst, LLC «Corporate Internet Systems»

M.K. Zhemchugov, Ph.D., senior Specialist, LLC «Corporate Internet Systems»

THE ORGANIZATIONAL STRUCTURE AND BUSINESS STRATEGY

Abstract. The formation of the organizational structure is complicated, ambiguous and difficult to understand question, inextricably linked with enterprise strategy: the strategy determines the structure. The article attempts to form a consistent strategy from the company goals and mission, to its organizational structure and show the basic steps of cyclic strategy and organizational structure forming. Are given the examples of the formation of strategy and organizational structure.

Keywords: strategy, purpose, company, policies, mission, vision, hierarchy, organizational structure, strategic decision-making.

1. Организационная структура Макса Вебера

№ 2 - 2011

5

Проблемы экономики и менеджмента

Первоначальные принципы управления были сформулированы специалистами по управлению Ф. Тейлором, Ф. и Л. Гилбертамми, Г. Гаттом, Г. Фордом, Х. Эмерсоном и др. (Школа научного управления) еще в конце XIX - начале XX века, они включают, в частности, такие принципы, как:

- Наличие ясной цели деятельности;

- Квалифицированные кадры, авторитетное и компетентное руководство;

- Централизация и внутренняя иерархия

- Единоначалие

Особое место в создании теоретической модели системы управления принадлежит теории Макса Вебера, сформулированной в начале 1900-х годов. Вебер предложил бюрократическую модель организации, он выделяет следующие основные черты «идеального типа» бюрократии [1 ]:

- иерархия (каждый служащий имеет четко очерченное поле компетенции, область полномочий и ответственен за свои действия перед вышестоящим начальником);

- безличность (всякая работа выполняется в соответствии с определенным набором правил, исключающих как произвол, так и фаворитизм;

- всякая сделка регулируется и оформляется соответствующим договором);

- постоянство (учреждение обеспечивает полную занятость своих служащих в течение рабочего времени, создает для них гарантии долгосрочного пребывания в должности и перспективы стабильного продвижения по службе);

- экспертиза (служащие отбираются по профессиональным качествам и проходят специальное обучение для возможности исполнения своей функции, при этом обеспечивается контроль за доступом к сведениям, содержащимся в подведомственных документах).

Реализация этих правил, по мнению Вебера, становится возможной, потому что особенность социального положения чиновника состоит в том, что последний отделен от собственности на средства управления. При этом управленческая деятельность превращается в профессию.

В случае нарушения или отсутствия хотя бы одного из перечисленных принципов реализация идеального типа бюрократии оказывается под угрозой [1].

Доминанту бюрократии Вебер зафиксировал предельно четко: бюрократическая организация - наиболее рациональное институциональное устройство для решения сложных задач управления в современном обществе. Основа ее рациональности состоит в обезличенности функционирования, что дает гарантии от произвола конкретных исполнителей. Он предполагал, что решения, принятые бюрократией, имеют объективный характер.

Социология в XX веке немало усилий посвятила развенчанию мифа о рациональности бюрократической организации, акцентируя внимание на особой роли человеческого фактора в перераспределении власти внутри крупных корпораций и в обществе в целом. Особенно возросло число таких работ в середине и во второй половине

6

№ 2 - 2011

Проблемы экономики и менеджмента

XX века. Главный вывод, к которому пришли исследователи, состоит в том, что бюрократическая организация является ограниченно рациональной [1]. И ни одной новой практической концепции управления, основанной на небюрократических основах, выдвинуто не было.

Организационная структура, построенная в соответствии с принципами Вебера, получила название иерархической, или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейная структура, которая, и ее разно-

видности, доминирует и в настоящее время. 2. Виды организационных структур

Рисунок 1 - Бюрократические организационные структуры: а) линейная, б) линейно-штабная, в) линейно-функциональная

Линейные структурные подразделения могут быть сформированы в соответствии с различными моделями:

- функциональная модель: структурные подразделения сгруппированы по функциям;

- процессная модель: структурные подразделения сгруппированы по процессам;

- проектная модель: структурные подразделения сгруппированы по проектам;

- продуктовая модель: структурные подразделения сгруппированы по продуктам;

№ 2 - 2011

7

Проблемы экономики и менеджмента

- контрагентская модель (ориентированная на клиента, поставщика, подрядчика): структурные подразделения сгруппированы по контрагентам.

Линейная структура (рис.1 а) характеризуется тем, что руководитель предприятия единолично управляет предприятием. Нижестоящие руководители структурных подразделений осуществляют лишь декомпозицию полученных установок и планов на свои подразделения (субординация).

Может показаться, что в такой структуре все решения принимает только руководитель предприятия, однако это не так. Любой управляющий и даже любой работник может и даже обязан принимать решения по ходу работ своего подразделения, которые способствуют выполнению порученных заданий и планов и, при этом не влияют на работу соседних подразделений и показатели структурного подразделения. Любой руководитель структурного подразделения единолично руководит своим подразделением: «начальник моего начальника мне не начальник» - это принцип единоначалия.

Если возникают вопросы и проблемы не позволяющие выполнять свои обязанности (как по полученным указаниям, так и по возникшей внешней и внутренней ситуации), работник или руководитель обращается к вышестоящему руководителю, а если тот может решить их своими силами, вопрос на этом исчерпывается, если нет, вопрос поднимается еще на более высокий уровень (реординация).

Но все сотрудники предприятия - люди, и они всегда налаживают контакты между собой, обсуждая, а зачастую и решая, ряд совместных производственных вопросов, сокращая поток вопросов на верхние уровни иерархии (координация).

Все же нерешенные вопросы замыкаются на руководителя предприятия. Если предприятие работает в стабильной внешней обстановке (или число уровней иерархии не велико) руководитель справляется с потоком вопросов и проблем, требующих его решения, в противном случае возникает его перегрузка.

Для уменьшения перегрузки руководителя предприятия он может создать свой штаб, который будет готовить проекты решений на возникающие вопросы. И мы получаем линейно-штабную организационную систему (рис.1 б).

Если и штаб начинает не справляться с работой, то могут быть выделены несколько функциональных подразделений, которые будут предварительно готовить решения для руководителя совместно с линейными подразделениями, а так же давать им рекомендации по вопросам своей компетенции. Так мы получаем линейнофункциональную организационную структуры (рис.1 в).

Поток вопросов к руководителю предприятия сокращается еще более, и он получает уже даже не вопросы, а согласованные снизу проекты решений.

Еще более нагрузку руководителя сокращает матричная организационная структура (рис.2 б), в которой функциональные подразделения могут принимать решения (в рамках своей компетенции и делегированных полномочий), обязательные для исполнения линейными подразделениями. Это уже не полностью бюрократическая, а адаптивная модель организационной структуры, в которой часть своих полномочий руководи-

8

№ 2 - 2011

Проблемы экономики и менеджмента

тель предприятия отдает руководителям функциональных подразделений. При этом время решения вопросов и проблем существенно сокращается и предприятие лучше адаптируется к изменению рыночной ситуации.

Рисунок 2 - Адаптивные организационные структуры: а) дивизиональная, б) матричная, в) сетевая

3. Полномочия и делегирование

Здесь мы уже упомянули о делегировании полномочий. На самом деле, полномочия имеют все структурные подразделения и работники, это полномочия принимать решения по вверенной им работе, не влияющие на работу соседних подразделений и свои показатели.

В данном случае полномочия функциональных подразделений существенно и радикально расширяются - они уже могут командовать соседними линейными подразделениями в рамках своих полномочий. При этом меняется и ответственность, если в линейных структурах основная ответственность за выполнение указаний сверху, то в матричной структуре функциональные подразделения отвечают уже за выполнение своих функций. Командная роль руководителя предприятия снижается, снижается и управляемость предприятия, но повышается его адаптивность.

Отличительная характеристика матричной структуры - двойное подчинение, нарушение принципа единоначалия, связанные с этим возможные проблемы. И, как отметил Ансофф: «Потенциал матричной организации вряд ли можно будет использовать, если руководство фирмы не примет необходимые меры для разрешения конфликтов и избегания сбоев, вызванных разрывом в полномочиях и ответственности, характерным

№ 2 - 2011

9

Проблемы экономики и менеджмента

для матричной структуры» [2]. Основное - это разграничение полномочий между линейными и функциональными службами, что бы они не пересекались.

Другой путь снижение загрузки руководителя - это делегирование существенных полномочий своим структурным подразделениям, придание им некоторой самостоятельности, при которой им ставятся ограниченный круг отчетных показателей, в основном, экономических. И они сами могут решать многие вопросы (вплоть до того, сколько и какой продукции выпускать) если они не выходят из заданных экономических рамок.

Так мы приходим к дивизиональной организационной структуре (рис 2 а).

Дивизион становится, фактически, предприятием в предприятии, он отвечают уже, как и функциональные подразделения матричной структуры, за выполнение своих функций. Командная роль руководителя предприятия снижается, снижается и управляемость предприятия, но повышается его адаптивность.

Если требуется, что бы дивизионы подчинялись каким-либо единым функциональным нормам, применяют сетевую организационную структуру, симбиоз матричной и дивизиональной организационной структуры (рис.2 в).

4. Организационная структура и стиль руководства.

Связь между стилем руководства и видом организационной структуры существует, и самая непосредственная, и не только со структурой. «При определении стратегии необходимо также принять во внимание вне зависимости от чисто экономических соображений, - какой путь развития предпочитает глава компании и его ближайшее окружение. Личные ценности, надежды и идеалы могут и должны оказывать влияние на итоговое решение, а потому мнение и желание руководства компании непременно должны войти в состав стратегического решения» [3].

В реальной жизни перечисленных «чистых» стилей руководства не существует, поэтому у каждого человека кроме основного, в той или иной степени, присутствуют и элементы остальных стилей.

- Авторитарный (директивный) стиль - централизация власти в руках руководителя. Только линейные организационные структуры и кризисные ситуации.

В наиболее «чистом» виде: армия и предприятия, где авторитет руководителя очень высок, а также предприятия с простыми видами деятельности. Если же стиль управления не «чисто» авторитарный, а авторитарно-демократический, то и все другие предприятия с линейной организационной структурой.

- Либеральный (анархический, попустительский) стиль характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность подчиненных. Такой стиль руководства предпочтителен в предприятиях, где сотрудники отличаются самостоятельностью и компетентностью. Дивизиональные структуры, матричные организационные структуры, сетевые организационные структуры.

- Демократический (коллегиальный) стиль - руководитель принимает решение с участием подчиненных, и они также принимают участие в выработке решений. В «чис-

10

№ 2 - 2011

Проблемы экономики и менеджмента

том» виде - линейные организационные структуры, с «примесью» либерального стиля -все другие организационные структуры.

Однако то, какому предприятию, какой стиль руководителя наиболее предпочтителен, всегда зависит от конкретной ситуации.

Хороший руководитель должен быть способен использовать, в различных условиях, различные стили руководства: быть авторитарным в критических ситуациях, демократичным в вопросах стратегии и стратегического управления предприятием, либеральным в вопросах, делегированных структурным подразделениям.

Несоответствие же типа организационной структуры предприятия и стиля руководства его руководителя может привести к самым непредсказуемым последствиям, как минимум, оно будет работать малоэффективно.

5. Показатели организационной структуры

Основной вопрос, который задают многие руководители, это какая из организационных структур лучше. Какая из них имеет больше достоинств и меньше недостатков. Но организационная структура, как таковая, сама по себе не имеет ни достоинств, ни недостатков, но она имеет свои показатели, определяющие область ее применения. Поэтому невозможно просто выбрать лучшую организационную структуру из имеющихся. Достоинства и недостатки могут рассматриваться только относительно конкретного предприятия с различными структурами управления.

Пять основных показателей организационной структуры:

- Управляемость - способность быстро и четко реагировать на прямые директивы сверху.

- Адаптивность - адекватная и своевременная реакция предприятия на изменение внешних условий - способность корректировать тактику и стратегию при изменении внешних и внутренних условий.

- Специализация - разделение труда по выполняемым функциям - операциям. Чем она выше, тем ниже себестоимость продукции, но снижается качество.

- Кооперация - выполнение максимального круга работ по выпускаемому продукту в одном структурном подразделении. Это повышает качество и потребительские свойства продукции, но повышает ее себестоимость.

- Затраты на управление.

При этом невозможно одновременно, например, увеличивать и управляемость, и адаптивность, повышать и специализацию, и кооперацию. Некоторый компромисс между показателями может быть найден в матричных структурах.

Таким образом, наиболее эффективная организационная структура определяется, во многом, динамичностью рынка, на котором работает предприятие, и сегментом потребителей, на которых оно работает.

Так, для бюджетного сектора важна низкая себестоимость, которая может быть обеспечена за счет разделения труда по выполняемым при создании продукта функциям - линейная организационная структура с формированием подразделений по выпол-

№ 2 - 2011

11

Проблемы экономики и менеджмента

няемым функциям. Но такая структура не может дать максимального качества продукции - каждое подразделение отвечает только за свою функцию, но не за качество продукта в целом, такая структура довольно медленно реагирует на колебания рынка - при смене продукта надо перестраивать работу всех независимых друг от друга структурных подразделений.

Высокое же качество требует замыкание всего комплекса работ внутри одного структурного подразделения - формирование структурных подразделений по выпускаемым продуктам, что обеспечивает ответственность структурного подразделения за свой продукт, предельно высокое качество. Но за это приходится платить более высокую цену.

Матричная организационная структура по показателю цена/качество занимает промежуточное значение.

На динамичном рынке лучше работают адаптивные организационные структуры.

6. Определение эффективной организационной структуры

Выше изложенное показывает, что оптимальная для конкретного предприятия организационная структура определяется не только функциями предприятия, а и динамикой рынка, на котором работает предприятие, и потребителем, на которого оно работает.

Как же определить организационную структуру, наиболее эффективную для конкретного предприятия. Имеется несколько подходов.

- Структурный подход - идет от иерархии власти, от имеющихся или потенциальных руководителей и априори основан на бюрократической иерархической структуре.

- Функциональный подход - идет от функций, которые требуются для деятельности предприятия. Организационная структура предприятия строится так, чтобы функции были распределены по подразделениям. Каждое подразделение выполняет только одну свою функцию, и каждую функцию выполняет только одно подразделение, - классическое разделение труда. Этот подход априори основан на линейной организационной структуре с функциональной моделью формирования структурных подразделений.

- Процессный подход - идет от процессов, которые требуются для деятельности предприятия. Организационная структура строится так, чтобы каждый процесс максимально замыкался в одном подразделении. При этом одно подразделение может выполнять несколько функций.

- Проектный подход - идет от проектов (продуктов), которые требуются проводить предприятию. Структура предприятия строится так, чтобы каждый проект (продукт), или группа однородных, выполнялся бы в одном подразделении. Это, фактически, крайний случай процессного подхода. Деятельность предприятия в этом случае рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта.

- Стратегический подход - идет от стратегии предприятия. Организационная структура предприятия строится так, чтобы максимально соответствовать цели, миссии

12

№ 2 - 2011

Проблемы экономики и менеджмента

и видению предприятия. При этом она может оказаться, в зависимости от принятой стратегии, и одним из видов линейной, и матричной, и дивизиональной, и сетевой. Стратегический подход определяет структуру, которая наиболее соответствует стратегии предприятия по достижению поставленной перед ним цели.

Таким образом, стратегический подход это наилучший, но, одновременно, и самый сложный подход к формированию организационной структуры предприятия. Но, в ряде случаев, результаты стратегического подхода могут быть аналогичны результатам других подходов.

- Малые предприятия, с какой позиции не подходи, - линейные организационные структуры.

- Предприятия со стабильной внешней средой, серийное и массовое производство, ориентация на бюджетного потребителя, аналог - функциональный подход.

- Предприятия с динамичной внешней средой, мелкосерийное производство, аналог - процессный подход.

- Единичное производство, ориентация на требовательного потребителя, аналог -проектный подход.

Фактически, стратегия предприятия определяет, в том числе, и какой подход при формировании своей организационной структуры должно применять конкретное предприятие.

7. Структура и стратегия

Стратегия - это выбранный путь достижения поставленной цели. Каждый из нас является стратегом, сам того не подозревая. Каждый из нас время от времени ставит цель и разрабатывает путь ее достижения - разрабатывает свою стратегию.

Однако разработка стратегии предприятия это достаточно сложная проблема, которая состоит из ряда основных шагов:

Цель и миссия

Видение предприятия, обеспечивающее достижение поставленной цели и исполнения миссии предприятия

Стратегические цели, достижение которых обеспечивают реализацию видения, достижение поставленной цели и исполнения миссии предприятия

Программы (проекты) достижения поставленных стратегических целей.

Причем каждый шаг имеет свою собственную цель, и, соответственно, стратегию ее достижения [4].

Основная проблема при разработке стратегии - определить видение предприятия, видение того, что оно должно собой представлять для того, что бы обеспечивать эффективную деятельность и в ближней, и в дальней перспективе, для того, что бы оно могло исполнять свою миссию. Видение должно показывать продукцию предприятия и инфраструктуру ее разработки, производства, продвижения и реализации, причем, как в ближней, так и в дальней перспективах. Т. е., фактически мы получаем матрицу видения размерностью 2х2 [5]. Но в дальней перспективе мы не сможем увидеть ни продукции

№ 2 - 2011

13

Проблемы экономики и менеджмента

(существующие идеи уже закончат свой жизненный цикл), ни соответствующей инфраструктуры. Тут мы сможет только «видеть» то, как на предприятии будут создаваться новые идеи, как по продукции, так и по инфраструктуре.

Что касается организационной структуры, то скелетом инфраструктуры, требующейся для создания, производства, продвижения и реализации требуемой продукции предприятия и является его организационная структура.

Таким образом, создание видения - это одновременно и создание организационной структуры, которая далее будет, конечно, уточняться на этапе разработки программ (проектов) достижения поставленных стратегических целей. Создание стратегии и создание организационной структуры неразрывно, организационная структура - это непременная часть стратегии предприятия.

«Корпоративная стратегия - это организационный процесс, неотделимый от структуры... Структура организации, существующие системы стимулирования и контроля, управления развитием оказывают значительное воздействие на процесс формулирования стратегии. Прежде всего, обратим внимание на утверждение о том, что именно структура должна следовать за стратегией. Понятно, что в дальнейшем мы непременно столкнемся и с обратным процессом-зависимостью стратегии от складывающейся организационной структуры. Однако в этой взаимозависимости преимущество в целом имеют процессы первого рода» [6]. «Большое значение имеет формулирование миссий для ключевых подразделений компании. Каждый отдел может и должен выработать собственную миссию, определяющую его роль, сферу деятельности, направление развития и вклад в общую миссию компании» [7].

С точки зрения стратегического менеджмента каждое структурное подразделение должно иметь свою цель, миссию, видение, свои частные стратегические цели, свои внутренние программы действий - свою собственную внутреннюю стратегию. Фактически должна быть проведена декомпозиция цели, миссии, видения, частных стратегических целей, программы действий предприятия на структурные подразделения всех уровней.

Соответственно должны распределяться и полномочия, и ресурсы предприятия. Каждое структурное подразделение должно иметь полномочия и ресурсы необходимые и достаточные для достижения поставленной перед ним цели [8]. Когда на предприятии возникают большие реординационные потоки, затрудняющие управление? Тогда, когда ресурсы и полномочия подразделений не позволяют им выполнять поставленные цели, или руководители подразделений не имеют достаточных компетенций.

8. Практические аспекты создания стратегии и организационной структуры предприятия

Рассмотренная стратегическая цепочка обеспечивает создание взаимоувязанной программы мероприятий, которую требуется выполнить для достижения экономической цели предприятия поставленной собственником при создании предприятия, и оп-

14

№ 2 - 2011

Проблемы экономики и менеджмента

ределяет необходимую для этого организационную структуру предприятия. Рассмотрим, на условных упрощенных примерах, практические аспекты создании стратегии и организационной структуры предприятия.

8.1. Цель предприятия

Основополагающую роль установления цели показал еще Эмерсон в 1912г. [9]: «Первый принцип - точно поставленные идеалы и цели». Он писал: «Если бы мы могли объединить все цели и идеалы, вдохновляющие организацию сверху донизу, собрать их таким образом, чтобы все они действовали в одном и том же направлении, то результаты получились бы колоссальные». Этим он во многом предвосхитил многие вопросы стратегического менеджмента.

Какие же цели и идеалы движут предприятием?

У предпринимателя две основные цели и два идеала: создать эффективное предприятие востребуемое обществом и исполнить свою миссию в обществе, и стать видным уважаемым членом общества, ну и зарабатывать, и на дальнейшее развитие своего предприятия, и на достойную жизнь. Фактически это даже одна цель, но имеющая две стороны: внутреннюю и внешнюю.

Он должен сформулировать свою экономическую цель и свою миссию в обществе.

Для определения экономической цели и миссии также необходима своя стратегия [4], при этом «Стратегия должна содержать в себе три важнейшие составляющие: (1) основные цепи деятельности; (2) наиболее существенные элементы политики, направляющие или ограничивающие поле деятельности; и (3) программы основных действий, направленных на достижение поставленных целей и не выходящих за пределы избранной политики» [10], и нам нужна стратегические цепочки:

Цель

Цель

Миссия предприятия определяет (с точки зрения предприятия) какую продукцию и для какого сегмента потребителей будет выпускать предприятие. Это зависит и от состояния рынка, и от возможностей предприятия, его компетенций, политик собственника. С точки зрения потребителя миссия будет определять, какие потребности общества будет удовлетворять предприятие, его общественное предназначение.

Рассмотрим далее три варианта. Три предприятия будут выпускать одинаковые (по назначению) продукты для трех категорий потребителей: малообеспеченных (а), со средним достатком (b), с высоким достатком (c).

8.2. Видение предприятия.

Видение также можно определить по стратегической цепочке:

Цель (определение видения) >> Политики >> Программы >> Результат (видение).

Видение предприятия должно включать видение продукции, видение инфраструктуры по созданию и продвижению продукции, и все это и в ближней, и в дальней перспективе, т.е. мы получаем матрицу видения. При этом на организационную струк-

№ 2 - 2011

15

Проблемы экономики и менеджмента

туру максимальное влияние будет оказывать именно видение инфраструктуры создания и продвижения продукции. Поэтому остановимся именно на этом элементе матрицы.

Допустим, что будет принята политика интеграции, все основные функции, обеспечивающие выпуск продукции будут сосредоточены на предприятии.

Другие основные политики предприятия будут различны в отмеченных трех случаях.

Для первого предприятия (а) будет также присутствовать политика обеспечения минимальной себестоимости продукции (удовлетворение малообеспеченных потребителей), для второго (b), - максимального соотношения цена-качество и быстрого реагирования на потребности потребителей (удовлетворение требовательных потребителей среднего достатка), для третьего (c), - самого высокого качества, самого быстрого реагирования на потребности потребителей (удовлетворение самых требовательных потребителей с высоким достатком).

Тут, в зависимости от миссии, будет три разных видения предприятия.

a) Для обеспечения минимальной себестоимости предприятие должно быть максимально специализировано по выполняемым функциям: разработке, производству, продвижению продукции (и т.д.). Это уже определяет линейную организационную структуру, в которой структурные подразделения сформированы по выполняемым функциям.

b) Для обеспечения высокого качества и быстрой реакции на потребности потребителей предприятие должно обеспечивать комплексное прослеживание каждого выпускаемого продукта. Соответственно должны быть не только линейные функциональные, но и комплексные подразделения по каждому из продуктов. Структура становится матричной.

c) Для обеспечения самого высокого качества продукции уже недостаточно комплексного прослеживания каждого вида продукции, необходимо объединить все функции и всю ответственность по созданию каждого продукта в отдельном самостоятельном подразделении. Структура становится линейной продуктовой. Для самого быстрого реагирования на потребности потребителей необходимо наделить руководителей этих структурных подразделений необходимыми полномочиями. Структура становится дивизиональной продуктовой.

8.3. Частные стратегические цели предприятия

Частные стратегические цели рождаются из видения, из того, каким должно стать предприятие для реализации созданного видения. Это видение, по каждому принятому продукту, рождает целую иерархию частных целей: создание, подготовка производства (при необходимости - расширение), производство, финансирование, подготовка кадров, и т. д.

8.4. Политики по каждой из стратегических целей.

Для реализации целей необходимо, во-первых, определить политики этой реализации. Например, для финансирования проектов определить, из каких источников оно

16

№ 2 - 2011

Проблемы экономики и менеджмента

может проводиться: только из собственных, с привлечением кредитов, с привлечением других инвесторов, и т.д.

8.5. Программы мероприятий

По каждой частной стратегической цели необходимо разработать программу мероприятий (проект), обеспечивающих выполнение поставленной цели, и взаимно увязать все проводимые мероприятия как друг с другом, так и с имеющимися в распоряжении предприятия ресурсами. Как и цели, программа будет иерархическая. На верхнем уровне обобщенные мероприятия по созданию и продвижению каждого продукта, на следующем уровне, дальнейшая детализация обобщенных мероприятий.

8.6. Организационная структура

В общем виде организационная структура уже определена в видении предприятия. Далее необходимо конкретизировать ее под разработанные программы мероприятий, организационная структура должна обеспечивать их наиболее эффективное выполнение, и обеспечивать выполнению миссии предприятия, достижение заданного экономического результата предприятия.

Отметим, что каждое структурное подразделение должно быть не просто набором отдельных работников, а коллективом, сплоченным и мотивированным на достижение поставленных целей.

Каждое структурное подразделение должно иметь свои собственные конкретные миссию, цели, определяемые стратегией соответствующего уровня иерархии. Чем более конкретны эти цели, чем меньше поставленных целей, тем выше эффективность работы коллектива, в идеале, - одна главная цель. Нельзя произвольно формировать структурные подразделения, каждое структурное подразделение должно иметь свои непересекающиеся цели и задачи, являющиеся декомпозицией задач и целей предприятия, а далее, иметь и свою миссию, и свою стратегию.

«Задачи определяют структуру фирмы, ключевые виды деятельности, и, главное - распределение работников по конкретным направлениям. На основе задач разрабатывается структура фирмы и организуется работа отдельных подразделений и отдельных руководителей» [11].

8.7. Основные элементы стратегий и показатели рассмотренных предприятий

Сведем в таблицу 1 все три предприятия с тремя отмеченными миссиями, причем отметим лишь основные различия.

Таблица 1 - Характеристики предприятий с различными миссиями

Вариант a b c

Миссия как предназначение предприятия в обществе Обеспечение определенных потребностей мало обеспеченных потребителей Обеспечение определенных потребностей потребителей среднего достатка Обеспечение определенных потребностей потребителей высокого достатка

№ 2 - 2011

17

Проблемы экономики и менеджмента

Миссия как конкретизация потребителя и продукции предприятия Обеспечение малообеспеченных потребителей недорогой качественной продукцией Обеспечение потребителей среднего достатка доступной современной высококачественной продукцией Обеспечение потребителя высокого достатка продукцией самого высокого качества отвечающей последним требованиям

Основные политики Основной упор на эффективность (по себестоимости) разработки, производства и реализации продукции, всех этапов ее создания. Упор и на эффективность всех функциональных процессов, и на комплексное обеспечение качества продукции Основной упор на качество продукции. Персональный подход к каждому продукту, комплексная система качества по каждому продукту.

Стратегические цели Создание доступных продуктов А, Б, В ... Создание продуктов А, Б, В ... с оптимальным соотношением це-на/качество Создание высококачественных продуктов А, Б, В ...

Политики достижения стратег. целей Конкретные политики по каждому продукту, каждой поставленной стратегической цели Конкретные политики по каждому продукту, каждой поставленной стратегической цели Конкретные политики по каждому продукту, каждой поставленной стратегической цели

Программы мероприятий Конкретные программы мероприятий по каждому продукту, каждой поставлено стратегической цели Конкретные программы мероприятий по каждому продукту, каждой поставлено стратегической цели Конкретные программы мероприятий по каждому продукту, каждой поставлено стратегической цели

Организац- ионная структура Линейная функциональная организационная структура Матричная организационная структура Линейная (дивизиональная) продуктовая организационная структура

Основная задача структурного подразделения На всех уровнях иерархии - выполнение своей функции (разработка, производство, . или реализация) по всем видам продукции предприятия Комплексные - обеспечить высокое качество продукции, линейные -обеспечить низкую себестоимость продукции На верхнем уровне иерархии - обеспечить конкурентоспособность продукта, заданный финансовый результат от его реализации. На нижних - обеспечить выполнение всех функций по своему конкретному продукту

Управляе- мость Принцип единоначалия соблюден, высокая управляемость Не соблюдается принцип единоначалия, управляемость ниже, чем у линейной структуры Принцип единоначалия соблюден, высокая управляемость

Реакция на изменение обстановки на рынке Достаточно высокая только для самых малых предприятий. Высокая при наделении продуктовых подразделений соответствующими полномочиями. Высокая

18

№ 2 - 2011

Проблемы экономики и менеджмента

Качество конечной выпускаемой продукции Линейные подразделения в качестве конечной продукции предприятия непосредственно не заинтересованы. Достигается высокое качество выполнения каждой из функциональных операций, но не качества изделия в целом. Высокое, за этим следит функциональное подразделение, но линейные подразделения в качестве конечной продукции предприятия непосредственно не заинтересованы, отвечают только за свою функцию. Самое высокое, полная ответственность всех подразделений за качество по линейным каналам управления. Высокая специализация по продуктам, каждое подразделение «заточено» под свой продукт, коллектив объединен идеей создания своего продукта.

Себестоимость выпускаемой продукции Самая низкая, за счет полной специализации структурных подразделений Более высокая, за счет наличия дополнительных комплексных продуктовых подразделений Еще более высокая, за счет наличия дублирующих линейных подразделений, неравномерной загрузки линейных подразделений

Матричная организационная структура, как видно из таблицы, занимает промежуточное положение. Иногда, кажется, что и она позволит выпускать и продукцию самого высокого качества и обладать и самым быстрым реагированием на потребности рынка, но здесь имеются определенные принципиальные трудности:

- Создание разнородной продукции объединено в одних и тех же линейных структурных подразделениях, и подразделения заинтересованы в том, чтобы использовать унифицированные решения для всей выпускаемой продукции, не смотря на противодействие комплексных продуктовых подразделений.

- Линейные структурные подразделения не несут полной ответственности за конечный результат, имеют свои внутренние интересы, что замедляет реакцию на изменения рыка и не позволяет обеспечить потенциально высокого качества продукции.

- Линейные структурные подразделения работают по своему внутреннему плану и отвечают за выполнение плана в комплексе, выполнение плана по отдельным продуктовым позициям не так существенно, изменения в план, проводимые по отдельным продуктам (для реакции на изменение рыночной обстановки) не находят понимания в этих подразделениях.

- Ну и имеется возможность столкновений интересов продуктовых и линейных структурных подразделений по другим, самым разным вопросам.

9. Документация организационной структуры управления

Как писал еще Макс Вебер, управленческая работа основывается на письменных документах и каждая должность имеет четко выраженную в юридическом смысле сферу компетенции.

Если имеется только организационная структура управления как схема, то это

№ 2 - 2011

19

Проблемы экономики и менеджмента

никак не снимает споры и противоречия внутри предприятия. Кроме управляющих связей по структурной схеме, у каждого подразделения есть еще входы и выходы, и необходимо и определить эти связи, и документировать, что и в какой форме передает-ся/принимается. Например, может ли конструктор сделать правку в чертеже и передать его в серийное производство? Конечно, нет, производство получает документацию только в учтенном виде, и только из бюро технической документации. Управляющих связей между этими подразделениями нет, и все эти связи должны быть отражены в Положениях о подразделениях.

В функциональных проектных или продуктовых структурных подразделениях имеются сотрудники, наделенные особыми полномочиями - Главные конструктора и Руководители проектов. Эти полномочия должны быть закреплены в Положении о Главном конструкторе (Руководителе проекта), в противном случае между функциональными и линейными структурными подразделениями, да и между Главным конструктором и различными руководителями, включая вышестоящего, будут возникать различные трения, никак не способствующие эффективной работе.

Поскольку каждая должность должна иметь четко выраженную в юридическом смысле сферу компетенции, необходимы соответствующие «Должностные инструкции», документирующие и полномочия, и права, и обязанности, и необходимые компетенции сотрудников различных должностей и подразделений.

Выводы.

Формализованная структура управления - это не чертеж с квадратиками - подразделениями (это все есть и в организационно-штатной расстановке), это именно структура управления, показывающая, как осуществляется управляющие, информационные и материальные потоки внутри предприятия, подчиненность, полномочия, права, обязанности.

Оптимальная организационная структура конкретного предприятия, это структура, обеспечивающая эффективную деятельность предприятия по реализации его видения и исполнения им своей миссии.

Список литературы:

1. Спиридонова В.И. Бюрократия и реформа (анализ концепции М.Крозье). - М: ИФ РАН, 1997 г. - 203 с.

2. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989. - 519 с.

3. Эндрюс К. Концепция корпоративной стратегии. // В книге: Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс - СПб.: Питер, 2001 г. - 688 с.

4. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Журнал «Менеджмент в России и за рубежом» №3 за 2011 г.

5. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Стратегическое видение и стратегия предприятия. Журнал «Проблемы экономики и менеджмента» №1 2011 г. С.23-29.

6. Лиддел Гарт. Стратегия непрямых действий. - М: ЭКСМО, 2008.- 464 с.

7. Томпсон Артур А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент. - М.: Вильямс, 2006. - 928 с.

8. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Стратегия и стратегическое управление.

20

№ 2 - 2011

Проблемы экономики и менеджмента

Журнал «Проблемы теории и практики управления»» №10 2011 г.

9. Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности. Москва. Экономи-

ка.1992. -224 с.

10. Куинн Дж. Б. Стратегия перемен. // В книге: Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Го-шал С. Стратегический процесс. - СПб.: Питер, 2001, - 688 с.

11. Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. - М.: Вильямс, 2002, 272 с.

List of references:

1. V. Spiridonova. Bureaucracy and Reform (analysis of the M. Crazier concept). - M: IF Academy of Sciences, 1997 - 203 p.

2. Ansoff I. Strategic Management. - Moscow: Economics, 1989, - 519 p.

3. Andrews K. The Concept of corporate strategy. / / In: Mintzberg H., Quinn JB, Ghoshal S. strategic process - St.: Peter, 2001, - 688 p.

4. Zhemchugov А.М., Zhemchugov М.К. "The Company's Goal and Strategy to Achieve it" journal "Management in Russia and Abroad", № 3, 2011, № 3, P.25-32.

5. Zhemchugov А.М., Zhemchugov М.К. "Strategy vision and strategy of company" journal "Problems of Economics and Management", №1 2011 г. с.23-29.

6. Liddell Hart. The strategy of indirect approach. - M: EKSMO, 2008 .- 464s.

7. Thompson, Arthur A., Strickland III AJ. Strategic Management. - M.: Williams, 2006, - 928 p.

8. Zhemchugov AM, Zhemchugov MK, Strategy and strategic management. Journal "Problems of Theory and Practice of Management", №10 2011.

9. G. Emerson. Twelve performance principles. Moscow. Ekonomika.1992. -224 p.

10. Quinn, J.B. Strategies for change. / / In: Mintzberg H., Quinn JB, Ghoshal S. strategic process. - St.: Peter, 2001, - 688 p.

11. Peter F. Drucker. Management Challenges in the XXI century. - M. Williams, 2002, 272 p.

А.Э. Каптагаева

Кыргызско-Российский Славянский Университет имени Б.Н. Ельцина

ДИНАМИКА УРОВНЯ МОНЕТИЗАЦИИ КАК ПОКАЗАТЕЛЬ ИЗМЕНЕНИЯ ДЕНЕЖНОГО ОБРАЩЕНИЯ В КЫРГЫЗСКОЙ РЕСПУБЛИКЕ

Аннотация. Важным показателем состояния денежного обращения для стран с переходной экономикой и для Кыргызской Республики в частности является уровень монетизации экономики. Статья посвящена анализу показателей структуры и качества денежной массы в экономике, таких как доля агрегатов в денежной массе, уровень монетизации и факторы, влияющие на них. На основе анализа уровня монетизации проводится сравнение состояния денежного обращения в Кыргызской Республике и за рубежом.

Ключевые слова: денежное обращение, денежная масса, агрегаты, уровень монетизации.

A.E. Kaptagaeva, Kyrgyz-Russian Slavic University

MONETIZATION RATIO DYNAMICS AS AN INDICATOR OF MONETARY CIRCULATION IN KYRGYZ REPUBLIC

Abstract. Monetization ratio is an important indicator of the monetary circulation in countries with economies in transition and in Kyrgyz Republic in particular. This article analyzes the structure and quality of money circulation in the economy, money supply measures, the level of monetization and the factors influencing them. Monetization ratio analysis is used for comparison of monetary circulation in Kyrgyz Republic and abroad.

Keywords: monetary circulation, money base, money supply measures, monetization ratio.

№ 2 - 2011

21