Основы методики реструктуризации предприятия средствами антикризисного управления

Основы методики реструктуризации предприятия средствами

антикризисного управления

The basic methodology of enterprise restructuring by means of crisis management

Башин Юрий Борисович

д.т.н. профессор, профессор кафедры менеджмента и маркетинга МГЛУ Bashin.y.b@gmail.com Борисова Ксения Борисовна к.э.н., профессор, профессор кафедры прикладной и бизнес-информатики МИРЭА

Kborissova@yandex.ru

Данная статья посвящена проблемам и возможностям реструктуризации предприятий, находящихся под угрозой финансового кризиса. Для решения проблем таких предприятий и реализации их потенциальных возможностей предлагается использовать модели сжатия фирмы и модель «Ключевых компетенций».

This article focuses on the challenges and opportunities for enterprise restructuring under threat of financial crisis. To solve the problems of such enterprises and realization of their potential is proposed to use the compression model of the firm and the model of "Key competencies".

Ключевые слова: предприятие, реструктуризация, кризис, банкротство, сжатие фирмы, ключевые компетенции.

Key words: enterprise, restructuring, crisis, bankruptcy, compression firms, key competencies.

Введение. Инструменты для выбора и обоснования варианта реструктуризации при угрозе банкротства предприятия разделим на три типа: аналитические, тактические и стратегические.

Каждый тип инструмента, в свою очередь, опирается на методы и средства финансово-экономического анализа, организационно-правовые

ограничения, присущие процессам реформирования предприятий, формальные и неформальные методы принятия решений, а также подходы стратегического планирования и развития предприятий разного уровня. Опираясь на перечисленные подходы и используя соответствующие инструменты, попытаемся изложить основы методики реструктуризации предприятия в условиях возможного внутреннего кризиса и неустойчивой внешней среды.

Основная часть. Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве) от 26.10.2002 [1] определяет следующие процедуры антикризисного управления, которые относят к реорганизационным процедурам: наблюдение, досудебная санация, финансовое оздоровление, внешнее управление и мировое соглашение.

В рамках рассматриваемой проблемы, а именно предупреждение банкротства за счет методов реструктуризации, на наш взгляд, в первую очередь, интерес представляет досудебная санация, которая использует меры по восстановлению платежеспособности предприятия-должника, предпринимаемые собственниками данного предприятия, кредиторами или иными лицами и финансовое оздоровление, т.е. процедура банкротства, применяемая к должнику в целях восстановления его платежеспособности и погашения задолженности в соответствии с графиком погашения задолженности [2].

Для создания целостной законченной программы реструктуризации крупного предприятия необходимо разработать комплексную методику, включающую взаимосвязанный набор аналитических, тактических и стратегических инструментов.

Реструктуризация предприятия целесообразна и возможно позволит предприятию выйти из кризисной ситуации с помощью процедур финансового оздоровления, если улучшаются следующие показатели:

1. Цена реализации продукции предприятия доводится до уровня рыночной;

2. Сокращаются расходы на заработную плату;

3. Сокращаются постоянные издержки;

4. сокращаются удельные переменные издержки.

В результате улучшения этих показателей при стабильном спросе на продукцию предприятия увеличивается валовая прибыль, что может позволить при неагрессивном поведении кредиторов погасить заложенности предприятия в установленные сроки или согласовать с кредиторами аргументированные сроки продления кредитов.

В данной работе предлагаются основные принципы реструктуризации предприятия, позволяющие правильно подойти к формированию производственной и сбытовой политике в условиях кризисных явлений внутри предприятия и нестабильной внешней конъюнктуры. Целью производственной политики чаще всего является оптимизация номенклатуры выпускаемых продуктов. Для оптимизации ассортимента продуктов предприятия обычно используется операционный анализ с

дифференциацией по каждому продукту и результаты маркетинговых исследований. Это сложная задача с большим числом переменных, ограничений на ресурсы и нелинейными зависимостями между переменными.

Нетривиальным решением этой задачи оптимизации может стать реструктуризация предприятия, позволяющая упростить задачу оптимизации. Реструктуризация должна быть направлена на построение системы фирм юридически независимых, но связанных между собой интересами бизнеса. В этом случае реструктурированная фирма реализует процесс своего «сжатия», сохраняя себя в своем бизнесе.

Важным отличием реструктуризации предприятия в обычных условиях от реструктуризации в условиях надвигающегося внутреннего финансового кризиса на предприятии являются сжатые сроки для сохранения предприятия, а, следовательно, и для проведения реструктуризации.

Реструктуризация в первую очередь касается подразделений, выпускающих нерентабельную продукцию. Если данная продукция пользуется спросом на рынке, то причину низкой рентабельности следует искать в плохой организации производства. Выделение соответствующего подразделения в самостоятельную организацию позволит сократить расходы на заработную плату персонала, так как сотрудники подразделения перейдут в новую организацию, сократить постоянные издержки на аренду помещений и управленческий аппарат, освободиться от устаревшего оборудования, передав его, например, в уставный фонд другого предприятия.

Новое предприятие, взяв в лизинг оборудование, соответствующее передовым технологиям, сможет начать выпуск рентабельной продукции прежней номенклатуры. Вновь организованное предприятие также способствует усилению мотивацию персонала, которая была частично утрачена на прежнем предприятии, приближающемуся к финансовому кризису.

Следует отметить, что при правильном подходе к реструктуризации предприятия в результате возможно эффективное разделения производства между старым и новым предприятием, определенным программой реструктуризации. Например, если производство части комплектующих для продукции остается за старым предприятием, то у него получается выигрыш за счет рентабельногопроизводства своейчасти комплектующих,а новое предприятие концентрирует свои усилия наповышении рентабельности своей части производственной деятельности.

Таким образом, производство нерентабельной продукции разделяется на две части, причем обе эти части имеют товарный результат.

Аналогичный подход следует применить к непрофильным подразделениям, которые в результате реструктуризации выйдут на внешний рынок, причем покупателем их товаров или услуг может остаться и старое предприятие, т.е. здесь вполне возможно долгосрочное сотрудничество

(системная связь) между новым предприятием и реструктурированным предприятием.

Возникает вопрос, а стоит ли выделять непрофильные рентабельные подразделения в отдельные предприятия? Однозначного ответа на этот вопрос нет, необходим дополнительный анализ. Рассмотрим направления этого анализа.

Этап первый. Подтверждение непрофильности деятельности подразделения основной деятельности предприятия.

Под непрофильностью деятельности подразделения будем понимать независимость от основной деятельности: производства, программ маркетинга и сбыта, технологий и оборудования, различных ресурсов, в том числе и персонала.

Для подтверждения непрофильности деятельности подразделения исследуются его производственная система, в том числе оборудование и технологии производства, товаропроводящая сеть, сырье и материалы, оборотные средства, система управления финансами, система оперативного менеджмента.

Если пересечений с основной деятельностью предприятия нет, то переходим ко второму этапу.

Этап 2. Оценка эффективности выделения непрофильного подразделения в отдельное предприятие.

Оценивается экономия за счет снижения производственных затрат, затрат на реализацию программ маркетинга и сбыта, сырье и материалы, экономия оборотных средств, экономия финансов и затрат на оперативное управление. Оцениваются также потери в прибыли от реализации анализируемой продукции. На основе сопоставления затрат и результатов делается вывод об эффективности выделения непрофильного подразделения.

Этап 3. Принятие управленческого решения

Если уровень эффективности значим для решения задач антикризисного управления предприятия, то данное непрофильное подразделение целесообразно выделить в отдельное предприятие.

Итак, нерентабельные профильные подразделения и нерентабельные и рентабельные непрофильные подразделения могут быть выделены в отдельные предприятия. Возможно также ликвидация убыточных непрофильных подразделений.

Принятие решений по выделению подразделений в отдельные предприятия необходимо обосновывать, прогнозируя, в частности, динамикуиспользования инвестиционных ресурсов потенциальных партнеров.

Кроме программы «сжатия» реструктурируемого предприятия на основе оценки профильности и рентабельности подразделений возможно «сжатие» по номенклатуре производства продукции.

«Сжатие» реструктурируемого предприятия по номенклатуре продукцииосновывается на прогнозных оценках ряда показателей: перспективы возможных объемов сбыта, доходности по каждому продукту за счет снижения затрат, динамики спросаицены.

Прогноз сбыта выполняется соответствующим подразделением службы маркетинга по каждому выпускаемому продукту. Прогноз опирается на три экспертных оценки сбыта: оптимистическую, ожидаемую и пессимистическую.

Оценка доходности по каждому продукту делается аналитическими методами на основе трех оценок сбыта. Аналитические оценки должны учитывать вклад каждого продукта в погашение долга предприятия. Предложения по изменению цены на отдельные продукты должны учитывать сохранение конкурентной позиции на рынке данного товара.

Важно отметить, что, занимаясь решением отдельных задач

реструктуризации предприятия надо опираться на теорию систем, так как

основу современного реформирования предприятия. Правильно

6

применяемый системный подход, позволит сформировать новую социально-экономическую систему, увеличить синергетический потенциал предприятия и создать более эффективные связи с внешней средой.

Для создания новой социально-экономическая системы может быть использована модель «Ключевых компетенций». Модель «Ключевой компетенции» относится к стратегической форме реструктуризации. Под компетенцией в данном случае понимается повторяющаяся, тщательно спланированная возможность коллективного взаимодействия, которое основывается на таком комбинировании имеющихся в распоряжении предприятия ресурсов для осуществления бизнес-процессов, которое обеспечивает ему устойчивую конкурентную позицию на рынке. Отметим, что предприятие может обладать большим количеством различных компетенций - маркетинговой, финансовой, административной и т.д., и эти компетенции могут быть полезны в различных ситуациях, в том числе и в ситуации внутреннего кризиса предприятия.

Ключевая компетенция представляет собой специальную категорию организационной компетенции, содействующую предприятию в формировании и поддержании устойчивого стратегического конкурентного преимущества [3]. Модель «Ключевых компетенций» предполагает что после реструктуризации предприятие будет специализироваться на самой важной заключительной, итоговой операции, с тем, чтобы не потерять и эффективно использовать свои ключевые компетенции. Здесь предлагается модификация модели «ключевых компетенций», которая позволяет сформировать и формализовать критерии реструктуризации предприятия в условиях надвигающегося внутреннего финансового кризиса и неустойчивой внешней конъюнктуры. Предлагаемая модификация модели состоит из двух частей: качественной и количественной. Качественная часть модели включает элементы, представляющие организационные требования к обоснованию процесса реструктуризации. Сформулируем эти требования.

Программа реструктуризации должна быть согласованной со стратегией хотя бы среднесрочного развития предприятия, заинтересовывать менеджмент всех профильных подразделений в реструктуризации. Программа реструктуризации должна опираться на осознание

менеджментом всех подразделений возможности финансового кризиса предприятия. В обоснование программы реструктуризациидолжна быть включена маркетинговая стратегия предприятия после реструктуризации.

Программа реструктуризации предприятия должна включать коллективный договор между работниками реформируемого предприятия и его администрацией, проекты уставных документов по реструктурируемому предприятию и предприятиям, выделяемым в самостоятельные юридические лица из реструктурируемого предприятия, проекты договоров с владельцами предприятия, проекты договоров с ведущим менеджментом реструктурируемого предприятия и ведущим менеджментом предприятий, выделяемых из основного предприятия.

Постановка задачи по реструктуризации предприятия формулируется после анализа бухгалтерской отчетности, отвечающей всем установленным требованиям.

Полнота требований к основам реструктуризации оценивается экспертной группой по десятибалльной шкале, 0 - невыполнения требования, 10 - полное выполнение требования и готовность к реструктуризации.

Количественная часть модели задает границы параметров, дающих возможность сформировать и формализовать критерии реструктуризации на основе выделения тех или иных производств в отдельные предприятия и оставляющих за предприятием, обладающим ключевыми компетенциями только основные бизнес-процессы, соответствующие ключевым компетенциям.

Показатели, характеризующие ключевые компетенции состоят из следующих групп элементов: финансовой группы, клиентской группы,

группы бизнес-процессов и группы персонала.

8

Финансовая группа включает следующие планируемые финансовые показатели: валовую прибыль предприятия с разбивкой по кварталам и по номенклатуре продукции, чистую прибыль с разбивкой по кварталам, коэффициент абсолютной ликвидности и обоснование динамики роста до нормативных значений, коэффициент текущей ликвидности и обоснование динамики роста до нормативных значений, текущую просроченную задолженность по налогам в федеральный и местный бюджеты и обоснование динамики ее снижения, текущую просроченную задолженность поставщикам и банкам и обоснование динамики ее снижения, просроченную задолженность по выплате заработной платы и обоснование динамики ее снижения, уставный капитал, желательно с прогнозом по его увеличению, дебиторскую задолженность и программу мероприятий по ее снижению, оборотный капитал и динамику увеличения собственной доли оборотного капитала.

Клиентская группа включает: планируемые объемы сбыта продукции, превышающие точку безубыточности по номенклатуре выпускаемой продукции на сумму долга кредиторам, затраты на текущую поддержку товаропроводящей сети, затраты на маркетинг и брендинг, затраты на реализацию обратной связи с клиентами относительно ассортимента и качества, затраты на поддержку системы лояльности клиентов.

Группа бизнес-процессов включает показатели, характеризующие

технологии основных бизнес-процессов (состав, производительность,

эффективность), оборудование (состав, производительность и проч.),

реализующее основные бизнес-процессы, технологии вспомогательных

бизнес-процессов (состав, производительность, эффективность),

оборудование (состав, производительность и проч.), реализующее

вспомогательные бизнес-процессы, сырье и материалы (объем и стоимость),

предусмотренные технологиями основных и вспомогательных бизнес-

процессов. Кроме того сюда включаются показатели контроля качества

выпускаемой продукции (количество брака, выявленного в результате

9

внутреннего контроля и рекламаций от покупателей), показатели контроля качества сырья и материалов (процент от всего объема сырья, несоответствующий технологическим требованиям), показатели контроля условий поставки сырья и материалов (процент поставок с нарушением сроков и других условий договоров о поставках), показатели контроля условий хранения готовой продукции, сырья и материалов (процент нарушений условий хранения по каждой позиции). В эту группу включаются также показатели, характеризующие системы контроля за сроками оборачиваемости дебиторской задолженности (процент нарушения сроков погашения задолженности и задерживаемые суммы), системыконтроля за сроками оборачиваемости производственных запасов (процент нарушения сроков), системы контроля за оборачиваемостью по отдельным статьям текущих активов и пассивов (процент нарушения сроков).

Группа персонала включает в себя показатели, характеризующиекадровое обеспечение системы контроля за уровнем управленческих расходов (объем управленческих расходов, численность управленческого персонала, сумму их заработной платы), кадровое обеспечение системы планирования и контроля финансовых результатов (объем дохода, численность соответствующего персонала, сумму их заработной платы), кадровое обеспечение системы переподготовки кадров (объем дохода, получаемого в результате переподготовки, численность соответствующего персонала, сумму их заработной платы), кадровое обеспечение системы аттестации кадров (объем дохода, численность соответствующего персонала, сумму их заработной платы), кадровое обеспечение основных и вспомогательных бизнес-процессов(объем дохода, численность соответствующего

персонала, сумму их заработной платы).

В таблице 1 приведены основные показатели и их желательные границы, обеспечивающие возможность реструктуризации предприятия с использованием модели «Ключевых компетенций».

Показатели оценки программы реструктуризации предприятия модели «Ключевых компетенций»

Таблица 1.

Наименование группы показателей

Наименование показателя

Границы показателей, характеризующие возможность применения модели «Ключевых

компетенцией»

Финансовые показатели

Валовая прибыль предприятия с разбивкой по кварталам и по видам продукции._

Выше кредиторской задолженности, по крайней мере, на налог на прибыль

Чистая прибыль с разбивкой по кварталам

Не ниже выплат погашения кредиторской задолженности, согласованных с кредиторами_

Коэффициент абсолютной ликвидности

0,5-0,7

Коэффициент текущей ликвидности

1,0

Текущая просроченная задолженность по налогам в федеральный и местный бюджеты и динамика ее снижения.

Должна быть урегулирована в соответствии с реальным потоком денежных средств от продажи произведенных продуктов_

Текущая просроченная задолженность поставщикам и банкам

Должна быть урегулирована в соответствии с реальным потоком денежных средств от продажи произведенных продуктов_

Просроченная задолженность по выплате заработной платы

Должна быть

урегулирована в

соответствии с реальным потоком денежных средств и по соглашению с трудовым коллективом

Дебиторская задолженность

Должна быть снижена до среднеотраслевого уровня

Скорость оборота оборотного капитала

Должна быть среднеотраслевой

выше

Показатели клиентской группы Объемы сбыта продукции Должны превышать объемы, соответствующие точке безубыточности с учетом выплат кредиторам

Затраты на текущую поддержку товаропроводящей сети. Должны учитываться при оценке безубыточности

Затраты на маркетинг и ребрендинг Должны учитываться при оценке безубыточности

Затраты на реализацию обратной связи с клиентами относительно ассортимента и качества Должны учитываться при оценке безубыточности

Затраты на реализацию обратной связи с клиентами Должны учитываться при оценке безубыточности

Затраты на поддержку системы лояльности клиентов (в том числе на информационно-технологическое обслуживание системы) Должны учитываться при оценке безубыточности

Показатели, характеризующие бизнес- процессы Производительность оборудования, используемого в бизнес-процессах Не ниже среднеотраслевой

Качество поступающих комплектующих -процент комплектующих, соответствующий технологическим требованиям Не ниже среднеотраслевого

Показатели, характеризующие условия поставок, комплектующих - процент поставок с нарушением сроков и других условий договоров о поставках Не выше среднеотраслевого

Показатели качества Не выше

выпускаемой продукции -процент брака, выявленного в результате внутреннего контроля и рекламаций от покупателей среднеотраслевого

Показатели, характеризующие условия хранения готовой продукции - процент нарушений условий хранения по каждой позиции Не выше среднеотраслевого

Показатели, характеризующие кадровое обеспечение Показатели, характеризующие обеспеченность кадрами основных бизнес-процессов - процент незаполненных вакансий в запланированных потребностях по каждому процессу Границы показателя определяются на основе бенчмаркинга.

Показатели, характеризующие обеспеченность кадрами системы планирования и контроля финансовых результатов. Границы показателя определяются на основе бенчмаркинга.

Показатели, характеризующие обеспечение системы переподготовки кадров Границы показателя определяются на основе бенчмаркинга.

Показатели, характеризующие кадровое обеспечение системы аттестации кадров. Границы показателя определяются на основе среднеотраслевых данных, скорректированных по результатам бенчмаркинга.

Если основное предприятие вписывается в границы параметров, приведенные в таблицах, то это означает, что оно обладает ключевыми компетенциями и реструктуризации по этой модели может быть проведена. Заключение. Таким образом представленные в статье положения могут быть положены в основу разработки конкретных методик реструктуризации предприятий, находящихся под угрозой финансового кризисас

использованием модели сжатия фирмы и модели «Ключевых компетенций».

Разработки, положенные в основу данной статьи, выполнены при поддержке РГНФ (проект № 15-02-00157).

Библиографический список

1. Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.2002 N 127-ФЗ. (принят ГД ФС РФ 27.09.2002) (действующая редакция от 29.12.2014). URL: http://www.consultant.ru/popular/bankrupt/

2. Башин Ю.Б., Борисова К.Б. Информационные аспекты реструктуризации предприятия при угрозе банкротства. Межотраслевая информационная служба. Научно-методический журнал.2015, выпуск 2,

3. Селиашвили Д.С. Модель формирования и развития ключевых компетенций предприятия. Российское предпринимательство, 2006, №7.