Влияние стадии жизненного цикла предприятия на формирование стратегии развития

ВЛИЯНИЕ СТАДИИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ПРЕДПРИЯТИЯ НА ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ

Козлов С.В., аспирант кафедры «Маркетинг и ИТЭ»,

Волжский университет им. В.Н.Татищева, Тольятти

В статье рассмотрены гипотезы о влиянии жизненного цикла предприятия на вид, тип, структуру, механизм реализации стратегии в пределах выделенного жизненного цикла.

Для поддержания конкурентоспособности и повышения эффективности предприятия необходимо непрерывное организационное совершенствование его управляемой и управляющей систем. Любое предприятие проходит определенные стадии жизненного цикла, которые отличаются друг от друга не только продолжительностью, но и определенными целями и результатами. Переход от одного этапа к другому можно определить с достаточной степенью уверенности. Следует учесть и то, что на предприятие воздействуют разные факторы как внутренней, так и внешней среды, в том числе общее состояние экономики и отрасли.

Основная направленность исследований в большинстве трудов, посвящённых жизненным циклам, — характер эволюционных изменений, количество стадий, их особенности и продолжительность. В работе И. Адизеса «Управление жизненным циклом корпорации» сделан обзор концепции жизненных циклов, дающих широкий спектр интерпретаций идеи «стадиальной» эволюции организации [1].

Понимание организации как системы является аксиомой современной управленческой теории. Однако при разработке эволюционных подходов принцип системности не реализуется в полной мере. Организация в теориях жизненных циклов предстаёт как условно первичный элемент анализа, динамика её внутренней структуры, влияние внешних факторов на стадии развития предприятия системно не изучается. В настоящее время можно говорить о ряде подходов, целенаправленно исследующих трансформацию отдельных составляющих внутренней и внешней среды организации с течением времени. Следует отметить исследования Г. Минцберга, посвященные организационным структурам [9]; концепцию эволюции культуры и лидерства Э. Шейна [17]

Реализация экономической стратегии отражается в изменении состояния компании через её параметры - рост, стабильность (или сокращение) основных показателей: доля рынка, выручка, клиентская база, капитализация, ликвидность, эффективность. Множество стратегий, разрабатываемых в организациях, часто не выдерживают проверки практикой, поскольку создаются без учета важных элементов: состояния рыночной среды, кадрового потенциала, финансовых ресурсов и других структурных элементов.

Выбор стратегий определяется результатом анализа альтернатив, сопоставления целей, сценариев, ресурсной базы, инноваций, необходимых инвестиций, применения маркетингового подхода. Оценивает способность принимать и организовывать исполнение стратегических решений внутри и вне организации. Следовательно, эти структурные элементы являются разными на различных этапах жизненного цикла предприятия.

Данному вопросу посвящали свои работы И.Адизес [1], И.Ансофф [2], К. Боумен [4], П. Друкер, Г. Минцберг [9], М. Портер [13], Г. Хэмел [19], М. Мескон, М.Альберт,Ф. Хедоури [8], Р. Фатхутдинов [18], Дж. О’Шонесси [12], и другие зарубежные и отечественные ученые. Каждый из них разрабатывал классификацию стратегий развития в рамках интересующей его предметной области исследования.

Обобщая анализ исследованной литературы, экономическую стратегию предприятия можно определить как совокупность действий, направленных на формирование оптимального направления развития предприятия посредством согласования

составляющих элементов, объединенную единой глобальной целью — создание и поддержание высокого уровня конкурентного преимущества и реализуемая в конкретный период времени.

На основе проанализированных и указанных выше источников можно выделить элементы, представленные на рис. 1.

Миссия

Инвес

тиции

І

Система гос.регулирования

Инновац Марке Орга низа Ресурсы Инструм Меха

ии тинг ционная енты низм

структура реалии реализа

зации ции

Рисунок 1. Основные элементы экономической стратегии фирмы

Определение ясных, измеримых и достижимых целей развития организации является этапом управления, который оказывает значительное влияние на все остальные элементы экономической стратегии. Данный элемент отражает качество системы принятия стратегических решений компании. Принятие ошибочных стратегических решений или ошибочное определение целей развития может спровоцировать накопление системных ошибок в управлении компанией.

При определении стратегических вариантов развития необходимо обеспечить обзор максимально широкого спектра вариантов стратегических решений, характеризует эластичность стратегического видения, позволяя оценить возможные планы действий и изменение статуса компании при реализации или срыве той или иной стратегии.

Ресурсы включают в себя клиентскую базу, качество технической оснащенности и технологического уклада компании, а также другие ресурсы (кадровые, неосязаемые активы, хранящие след исторического пути организации, интеллектуальная собственность и пр.). Операционная эффективность, текущее и перспективное состояние компании зависит от того, какими ресурсами она владеет, а также от эффективности их восприятия и использования.

Инвестиции - один из наиболее важных факторов роста компании. Наличие, доступность и стоимость финансового капитала предопределяют планы развития компании и ее доходность. Прогноз трансформации этого фактора увязывает стратегические цели развития компании с ее финансовыми возможностями. Учитывается объем собственного капитала, доступность внешнего финансирования, эффективность финансовой политики, уровень развития управленческого учета и финансовой отчетности.

Маркетинг здесь понимается как элемент, который скоординирует цели компании, инвестиции, инновации.

Таким образом, действия компании могут быть ориентированы в следующих направлениях:

1. Маркетинговую стратегию-совокупность стратегических решений, касающихся номенклатуры, объема выпускаемой продукции и способы поведения предприятия на товарном рынке.

2.Ресурсно-рыночную стратегию - совокупность стратегических решений, определяющих поведение предприятия на рынке производственно-финансовых и иных факторов и ресурсов производства.

3.Инновационную стратегию - стратегические решения, определяющих динамику технологии предприятия и влияния на неё рыночных факторов.

4.Интеграционную стратегию-совокупность решений, определяющих интеграционные функционально-управленческие взаимодействия предприятия с другими предприятиями.

5.Финансово-инвестиционную стратегию - совокупность решений, определяющих способы привлечения, накопления и расходования финансовых ресурсов.

Для любых условий функционирования, для обеспечения высокого качества товаров и услуг предприятие должно выбрать те стратегии, которые отвечают особенностям и задачам этапа жизненного цикла. Должно быть обеспечено поддержание эффективной деятельности в настоящем и сохранение устойчивого положения на рынке в стратегическом плане. Несвоевременная корректировка задач, целей, стратегии и, соответственно, системы управления приводит к динамическому спаду, а затем и переходу к последней стадии жизненного цикла.

Для реализации общей экономической стратегии предприятия вся система управления должна быть ориентирована на создание условий для эффективного использования ресурсов и рыночного роста за счет поддержания равновесного состояния организации с внешней средой, то есть ее адаптации к внешним изменениям, и, следовательно, должна иметь адаптивные механизмы. По своей сути адаптивные механизмы представляют собой совокупности определенных действий (или бездействий) организации, основанные на информации, полученной в результате стратегического анализа. Основная функция адаптивных механизмов состоит в том, что они помогают выбрать стратегию взаимодействия организации с внешней средой. Механизмы реализации стратегии, разрабатываемые на предприятии, должны обладать свойством целостности и, одновременно, рациональной обособленности его элементов. Это означает, что изменение любого элемента механизмов должно приводить к некоторым сдвигам в изменениях других механизмов.

Реализация разработанной стратегии невозможна без адекватного стратегического управления с постоянным контролем и оценкой достижимости поставленных стратегических целей с помощью. эффективных инструментов.

Инструментами стратегического планирования являются, SWOT-анализ (сильных и слабых сторон), анализ портфеля, метод проверочного списка, метод оценки по системе баллов, концепция жизненного цикла товара, и также иные методы прогнозирования решений.

Факторов, определяющих стратегию компании и влияющих на структурные элементы стратегии компании, которые также являются либо внешними структурными элементами либо внутренними, достаточно много. Факторы, оказывающие значительное воздействие на стратегию фирмы, приведены на рис. 2.

Взаимодействие этих факторов обычно комплексное и имеет специфические

отличия для конкретной отрасли и фирмы, входящей в нее.

Одной из наиболее всеобъемлющих и разработанных является теория жизненных циклов деловых организаций, предложенная американским исследователем И.Адизесом [1] в конце 1980-х.

В рамках данной статьи остановимся на основных положениях этой теории. Теория Адизеса концентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости (управляемости). Молодые организации очень гибки и подвижны, но слабо контролируемы. Когда организация взрослеет, то соотношение изменяется - контролируемость растет, а гибкость уменьшается.

В процессе роста любая компания сталкивается с определенными трудностями и проблемами. Эти трудности и проблемы можно на каждом этапе развития организации условно разделить на две большие категории. К первой относятся так называемые болезни роста, т.е. проблемы, которые обусловлены незрелостью компании и которых, подобно детским инфекционным болезням, очень трудно избежать. Согласно данной теории эффективно управлять организацией - это умение сосредоточиться на решении проблем, которые присущи данной стадии жизненного цикла организации, и разрабатывать на каждом этапе комплекс мероприятий по реализации экономической стратегии так, чтобы она смогла развиваться дальше.

Рисунок 2-Основные факторы, определяющие стратегический выбор компании

Этапы жизненного цикла организации делятся на две группы: рост и старение (рис. 3). Рост начинается с зарождения и заканчивается расцветом, после этого наступает старение, начинающееся со стабилизации и заканчивающееся смертью организации. Далее подробно следует рассмотреть все этапы жизненного цикла организации.

Рисунок 3. Кривая жизненного цикла организации по И.Адизесу [1]

Этап зарождения организации. Она еще не существует физически, но энтузиазм и бизнес-идея относительно ее будущего уже возникли. В этот период происходит больше обсуждений, чем предпринимается конкретных действий. Основатель закладывает «теоретический» фундамент будущей организации, он пытается «продать» идею о ее будущем успехе.

Младенчество (Infancy). На данной стадии внимание перемещается от идей и возможностей к результатам производства - удовлетворению потребностей, ради которых компания создавалась. Для нормальной жизнедеятельности организации необходим реальный бизнес-план, в котором был бы проанализирован поток денежных средств. Если на этом этапе не будет происходить периодического вливания денежных средств, организация может погибнуть.

На данной стадии развития необходимо соблюдать два условия, чтобы избежать банкротства. Одно из них - это обеспечение постоянного притока денежных средств, а второе - преданность руководителя идее построения устойчивой организации.

Организация на этапе Младенчества имеет следующие особенности:

- она не имеет структуры и у нее небольшое число зафиксированных норм и правил, следовательно,

- функционирует несогласованно и поэтому

- сталкивается с высокой вероятностью быстрого перерастания проблем в кризисные ситуации, и таким образом управление ею сводится к разрешению кризисов, а значит,

- руководитель, держащий все в своих руках, не хочет делиться ни с кем своими полномочиями, и таким образом,

- преданность основателя постоянно подвергается испытаниям и имеет решающее значение для выживания организации.

Стадия быстрого роста. На данной стадии сбыт является функцией производства и реальных действий. Маркетинг требует разработки планов, предоставления информации об их эффективности на рынке и реагирования на достигнутые результаты путем соответствующей корректировки плановых показателей.

Организация отождествляет сбыт с успехом и скорее просто используется, чем планирует, благоприятные возможности. Таким образом, она становится стимулируемой благоприятными возможностями, а не стимулирующей их. Менеджеры реагируют на внешнюю среду, а не планируют ее в соответствии со своими пожеланиями. Для организации на данном этапе больше - значит лучше, поэтому решение сконцентрировать внимание на том, чего не следует делать, оказывается на данный момент не очень популярным. Компания осуществляет доводку продукта на ходу, приводя в норму каждое изделие, направленное покупателю. Ориентация на активный маркетинг требует идентификации новых потребностей клиентов и разработки товаров и услуг для их удовлетворения. На этапе Быстрого роста заниматься этим слишком рано. Для того чтобы компания смогла сохранить заработанный тяжелым трудом капитал, она должна перейти от управления на основе интуиции и от управления на основе занимательного положения к более профессиональному менеджменту.

Юность (Adolescence). Отличительной чертой поведения организации на этом этапе являются конфликты и противоречия. Трудность перехода определяется необходимостью одновременного решения трех задач:

- Освоение делегирования полномочий,

- Изменение системы руководства;

- Смещения целей.

Эти организации легко узнать по следующим характерным признакам:

- противоречивости организационных целей;

- непоследовательности систем материального и морального стимулирования.

При осуществлении переходного периода возникают три главные проблемы:

- делегирования полномочий;

- смена руководства;

- смена целей.

Если систематизация административной деятельности произошла успешно и руководство институционализировалось, организация движется к следующему этапу развития - расцвету.

Поздний Расцвет/Спад. Компания в состоянии Позднего Расцвета/Спада - это компания, испытывающая чувство удовлетворения, а возможно, и чувство самодовольства, в течение определенного времени. Она по-прежнему крепка, но уже начинает терять гибкость.

Организация, достигшая Позднего Расцвета/Спада, неохотно идет на риск. Объем сбыта продолжает расти, но доходы от продаж новых товаров, которых не было, допустим, три года тому назад, сокращаются. Довольно часто новые продукты не являются по своей сути инновационными. Они представляют собой простое усовершенствование существующих продуктов. Организация знает, что она делает, куда она идет и как достичь намеченных целей. Если организация не пополняется новыми силами, если она теряет предприимчивость, то организационные ресурсы перестают расти

и, в конечном итоге, организационная жизнеспособность достигнет определенного уровня. Организация достигает новой стадии - стабилизации, которая является концом роста и началом падения.

Аристократизм (Aristocracy). Для этой стадии жизненного цикла организации характерны следующие признаки:

- снижают ожидания роста;

- проявляют мало интереса к завоеванию новых рынков, освоению новых технологий и расширению границ;

- фокусируют внимание на прошлых достижениях, а не на видении будущего;

- имеют место небольшие инновации.

- организация обладает значительными денежными ресурсами.

Уменьшение ориентации на долгосрочный результат создает новый стиль организационного поведения;

Декларируется все тот же уровень прибыли, даже при уже существующем спаде уровня продаж. Организация пытается сохранить тот же уровень прибыли путем повышения цен на свою продукцию, при этом качество продукции может оставаться на прежнем уровне или начинать снижаться.

Ранняя бюрократизация (Early bureaucracy). Для данной стадии типичные черты организационного поведения таковы:

- акцент делается на том, кто вызывает проблемы, а не на том, что по этому поводу следует предпринять

- в организации существует множество конфликтов;

- внимание сосредоточивается на внутренних взаимоотношениях

На каждой стадии организация прибегает к тем инструментам и тем функциям, которые входят в общую экономическую стратегию предприятия и разработаны для данного этапа развития организации стратегию развития. Взгляд на организацию с точки зрения стадий развития позволяет более точно идентифицировать ее основные целевые и стратегические установки и ориентации, характерные на каждом из этапов жизненного цикла. Более того, возникает возможность определить, в какой степени они адекватны внутренней ситуации в организации.

Определив жизненный цикл предприятия, целесообразно формировать такую стратегию, которая способствовала максимально эффективной реализации всех имеющихся ан предприятии ресурсов и конкурентных преимуществ.

Реконмендуемые стратегии предприятия в зависимости от жизненного цикла предприятия приведены в табл.1.

Таблица 1 . Реконмендуемые стратегии предприятия в зависимости от жизненного цикла предприятия

Этап жизненного цикла предприятия Структурные элементы стратегии Рекомендуемые стратегии

Этап зарождения организации цель На данном этапе закладывается теоретическая основа будущего предприятия

Младенчество цель, инвестиции, инновации, механизм, инструменты Базовая стратегия развития-стратегия концентрированного роста; Могут использоваться косервативные и интенсивные инвестиционные стратегии, Возможными инновационными стратегиями являются стратегия сравнительных преимуществ, имитационная стратегия.

Быстрый рост Цель, инвестиции, инновации, ресурсы, механизм, инструменты Базовая стратегия-стратегия развития продукта, Интенсивная, прогрессивная инвестиционная стратегия. Инновационные стратегии-стратегия сравнительных преимуществ, имитационная стратегия

Юность Цель, инвестиции, инновации, ресурсы, маркетинг, механизм, инмтрументы Базовая стратегия-стратегия усиления позиций на рынке, Инновационная стратегия-стратегия непрерывного совершенствования, Инвестиционная-интенсивная, прогрессивная

Зрелость Цель, инвестиции, инновации, ресурсы, маркетинг, организационная структура, механизм, инструменты На данном этапе базовыми могут быть стратегия интегрированного роста, стратегия диверсификации, Инновационные стратегии выбираются либо оборонительные, селективные, либо создания нового рынка ( в зависимости от выбранной базовой ); Инвестиционные стратегии: экстенсивно-прогрессивная, экстенсивно-интенсивная, консервативно-интенсивная Маркетинговыми стратегиями на данном этапе могут быть развития рынка, совершенствование товара( лидерство в издержках), диверсификация.

Аристократизм, ранняя бюрократизация, спад Цель, организационная структура, механизм, инструменты. Базовая стратегия -стратегия сокращения

Системно-интеграционные представления о функционировании организации, обогащённые моделью жизненного цикла организации, позволяют расширить

сегодняшние представления о процессе развития организации и прохождении различных стадий развития Её характер и механизмы, с одной стороны, определяются индивидуальными особенностями эволюции отдельных организационных внутренних структур, а с другой — эволюцией внешних факторов, оказывающих влияние на деятельность организации.

На каждом этапе жизненного цикла предприятия структурируется определенный набор элементов, который составляет комплексную стратегию предприятия. Основная задача в данном случае состоит в том, чтобы с максимальной точностью провести диагностику предприятия с целью выявления уровня развития предприятия и этапа жизненного цикла, на котором предприятие находится. Результаты данной диагностики будут являться тем базисом, на котором целесообразно далее (с учетом влияния внешних и внутренних факторов на структурные элементы стратегии) формировать стратегические приоритеты.

Таким образом, одной из актуальных задач стратегического управления является разработка стратегий управления организации с учётом стадии их жизненного цикла.

Библиографический список 1.Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации /Пер. с анг. под. науч. Ред. А.Г. Сеферяна-СПб.: Питре,2007.-384 с. ISBN 978-5-469-01523-9,5-469-01523-8

2.Ансофф И. Новая корпоративная стратегия Питер , 1999 г ISBN 5-314-00105-5, 0471-62950-2

3.Баталов А. Разработка концепции стратегии развития среднего и малого предприятия инструментарий для практика Журнал: «Стратегический менеджмент», №2, 2008 г.

4.Боумен. К. Стратегия на практике. Питер, 2003г. ISBN: 5947231255

5.Коляда А. Маркетинг, который работает.Создание эффективной маркетинговой стратегии в отечественных условиях. Издательство Гревцова, 2006 г.КВ№ 985-6826-01-

6.Лавизина О. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система // Менеджмент в России и за рубежом. — 2003. — №5. — С. 47—60.

7.Попов Е., Хмелькова Н. Эволюционная теория предприятия. — Екатеринбург,

2005.

8.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента Вильямс ,2007 г ISBN 978-5-8459-1060-8,5-8459-1060-9, 0-0604-4415-0

9.Минцберг Г. Структурирование организаций / Стратегический процесс. — СПб: Издательство «Питер», 2001. — С. 254—280.

10.Морданова ЭУ. Организация работы по созданию маркетинговых стратегий и тактических действий в торговой сети. «Маркетинг в России и за рубежом» №6 2005

11.Овердорф М, Кристенсен К.,. Разрушительные перемены // Искусство управления.

— 2001. — № 5. — С. 46—60.

12.О’Шонесси Дж. Конкурентный маркетинг: стратегический подход СПб.: Питер, 2002. - 864с

13.Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов; Альпина Бизнес Букс, 2007 г. ISBN 978-5-9614-0491-3

14.Пятенко С.В. Специфика стратегического маркетинга elitarium.ru 10.09.2007г

15.«Тенденции в российской промышленности и стратегия развития металлургии». Доклад директора Департамента промышленности Минпромэнерго РФ Андрея Дейнеко на конференции «Российский рынок металлов» ноябрь 2006 г.

16.Центр стратегического анализа - материалы отчета «Экономика России в первом квартале 2009 г. и перспективы до конца года». www.rosbank.ru

17.Шейн Э. Организационная культура и лидерство. — СПб: Издательство «Питер»,

2002.

18.Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг, Питер, 2008 г

19.Хэмел Г. Стратегическая гибкость. Питер. 2005г., КВ№ 5947235552

20.Юлдашева О.У. Промышленный маркетинг: 2006г

21.www.gks.ru- Официальный сайт Федеральной службы государственной статистики

22.www.ram.ru - Сайт Российской Ассоциации маркетинга

23.www.businessvoc.ru - Бизнес Энциклопедия

24.www.4p.ru-Электронный журнал по маркетингу

25.www.marketing.spb.ru - «Энциклопедия маркетинга»

26.cfin.ru - сайт «Корпоративный менеджмент»

27.www.dis.ru - Интернет-библиотека по маркетингу.