Нормативно-ситуационные основы проектирования социальных технологий управленческого консультирования

С. И. Капица

НОРМАТИВНО-СИТУАЦИОННЫЕ ОСНОВЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ СОЦИАЛЬНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ

Работа представлена кафедрой социологии Санкт-Петербургского государственного инженерно-экономического университета.

Статья посвящена социологическому анализу использования социальных технологий на современном российском рынке управленческого консультирования. Предпринята попытка рассмотрения методологических и методических основ проектирования социальных технологий управленческого консультирования в системе управления, что предусматривает анализ нормативных требований и ситуационных факторов, влияющих на процесс данного проектирования.

Автором предложена модель организационных изменений, учитывающая определение направленности и факторов изменений, стадии организационных изменений, принципы управления инновациями, методы управления организационными изменениями. Приводятся принципы, методы и подходы для построения социальной технологии управленческого консультирования, которыми руководствуются субъекты социального управления.

Ключевые слова: социальные технологии, социологический анализ, управленческое консультирование, проектирование, стили управления, модель организационного изменения.

S. Kapitsa

SPECIFICATIONAL AND SITUATIONAL BASES OF SOCIAL TECHNOLOGIES PROJECTING IN ADMINISTRATIVE CONSULTATION

The article is devoted to the sociological analysis of social technologies application in the modern Russian market of administrative consultation. The author of the paper makes an attempt to consider the methodological and methodical bases of designing of social administrative consultation technologies in a control system, which involves the analysis of regulatory requirements and situational factors influencing the designing process.

The author proposes a model of organisational changes, which takes into account defining of an orientation and factors of changes, stages of organisational changes, principles of innovation management and methods of organisational change management. The paper presents the principles, methods and approaches for construction of a social technology of administrative consultation, which are used by social management subjects.

Key words: social technologies, sociological analysis, administrative consultation, designing, styles of management, organisational change model.

В современной России имеется объективная потребность в управленческом консультировании, что связано с необходимостью вывода многих предприятий из кризисного состояния, однако эта потребность не актуализирована из-за действия ряда социальных и социально-психологических причин. Устранение этих причин или, по крайней мере, ограничение их действия создает благоприятные условия для формирования и развития института управленческого консультирования, повышения привлекательности его услуг в практике хозяйственного управления. В частности, успешной подготовке квалифицированных специалистов может содействовать разработка нормативных основ проектирования технологий управленческого консультирования, их ситуационного моделирования.

Анализ основных подходов к консультированию как особому виду деятельности показывает, что консультирование выступает в системе управления в трех видах: как метод управленческой деятельности, как определенный стиль управления и как вид деятельности, осуществляемый независимыми экспертами и заключающийся в изучении функционирования организации, выявлении факторов ее социально-экономической среды, личностных особенностей персонала, влияющих на эффективность работы организации, с целью оптимизации его деятельности [3; 6; 8 ].

В определенных ситуациях консультирование может рассматриваться как наиболее эффективный стиль управления. Этому способствуют следующие факторы: высокая сложность применяемой технологии, высокая квалификация персонала и разработка слабоструктурированных задач. При этом возникает проблема установления необходимой степени вмешательства менеджеров в

деятельность подчиненных. Критериями ее решения могут выступать: производственная необходимость, мотивация работников к общению и уровень квалификации менеджера в области консультирования. Если показатели по всем критериям низкие, то лучше обращаться к профессиональным специалистам или внешним консультантам. Высокие показатели могут свидетельствовать о готовности и умении управленческого персонала и подчиненных строить конструктивные отношения, возможности обсуждения проблем на месте. Особый случай представляет ситуация низкой мотивации работника к взаимодействию с руководителем. Так как консультирование предполагает добровольный характер и строится на принципах открытости и доверительности, то стимулировать общение необходимо, опираясь на косвенные методы. На начальном этапе требуется диагностика и анализ коммуникативных барьеров. К ним могут относиться высокая самооценка сотрудника, слабое осознание проблем или отсутствие в организации культуры делового общения. При слабом осознании противоречий управленцам необходимо уделять внимание анализу существующих проблем и методам их решения. Отсутствие культуры обсуждения проблем можно восполнить методами организации совместной деятельности: регулярное обсуждение проблем с коллективом, привлечение сотрудников к постановке задач и т. д. При барьерах, связанных со статусными различиями, можно стимулировать открытость через выражение чувств и мыслей самих менеджеров, обращение за советом к подчиненным, привлечение работников к выработке решений, демонстрацию причастности к общим задачам и т. д. Наиболее сложными для управленческого консуль-

тирования являются личностные проблемы работников, влияющие на их трудовую активность. Обсуждение их возможно лишь в том случае, если руководитель зарекомендовал себя как корректный, мудрый человек, умеющий правильно пользоваться психологической информацией. Негативным аспектом такого вмешательства могут быть новые установки по отношению к менеджеру: харизматическое восприятие или ожидание покровительства. В таких случаях желательно направление подчиненного к специалисту, потому что деятельность руководителя будет связана с дополнительными ожиданиями от него.

Консультирование может использоваться также для личностного роста сотрудников. Так, для развития творческого потенциала подчиненных менеджерам рекомендуется давать консультации вместо прямых указаний. Ограничивать использование консультирования могут факторы недостаточного количества времени, низкой квалификации и исполнительности подчиненных. Следовательно, консультирование в качестве метода управления целесообразно использовать на определенном этапе развития организации и персонала: когда сложились нормы и правила взаимоотношений и возможен конструктивный диалог между коллегами.

В литературе выделяются три классификации видов консультирования [8]. Первая классификация строится по критерию профессиональной специализации консультантов. Это консультирование по общему управлению и организационному развитию, кадрам, административному, финансовому управлению, маркетингу, организации производства, информационным технологиям, а также предоставлению специализированных консалтинговых услуг. Вторая классификация строится на основании работы консультанта: консультирование проекта и консультирование процесса. Основанием третьей классификации является способ консультирования: консультирование через рефлексию, путем взаимообучения, экспертным консультированием.

Характерными признаками деятельности по управленческому консультированию являются следующие: активное участие первых

лиц организации, применение коллективного поиска решений тупиковых задач, использование системно-мыследеятельностной методологии, проведение глубокой диагностики, обучение персонала, использование всего арсенала активных методов обучения, многовариантность вырабатываемых решений и их оптимизация, принятие во внимание эмоционально-психологической среды в процессе проведения управленческого консультирования.

Деятельность консультанта не ограничивается знанием проблем развития организации. Одним из важных элементов управленческого консультирования являются предложения, подготовленные для клиента. Этап предложений клиенту в зависимости от его желания и условии контракта может завершиться проведением изменений в организации. Смысл управленческого консультирования заключается в конечном счете в проведении эффективных изменений в организации.

В этой связи можно предложить модель организационных изменений, в соответствии с которой важно определить направленность изменений (структурные, функциональные, технологические, социальные и другие изменения), факторы изменений (внешние, внутренние). Направление изменений определяется различными факторами, стадиями (этапами) организационных изменений (отрицание, уклонение, исполнение, поддержание), принципами управления нововведениями (функциональное равновесие, избирательность, согласованность, многоаспектность, разнообразие методов вмешательства), методами управления организационными изменениями (внедрение с интервалами, повторение, переход от известного к неизвестному, установление трудных, но реалистических целей, обеспечение взаимопонимания, приведение фактов и обеспечение обратной связи, учет «поглощающей способности»).

К факторам изменений относятся ресурсы организации: человеческие, материальные, финансовые и другие. Это внутренние факторы изменений. Для анализа внешней среды учитывают состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультур-

ные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах. Если показатели этих факторов не соотносятся между собой, то это может привести к спонтанным процессам разрушения организации. Следовательно, определение направления изменений предполагает определение параметров организации, в пределах которого она может функционировать устойчиво.

При преодолении сопротивления изменениям необходимо использовать иерархию методов, основанную на принципе увеличения информации: демонстрацию собственной компетентности по проблеме, формирование общего видения проблемы, метод убеждения, мотивацию персонала на будущие результаты, обучение персонала, метод поощрений и наказаний, использование чувства напряженности и тревоги. Если основные этапы консультирования проведены, уровень информированности у клиента высок, а проект не реализуется, то проблемы заключаются не в эффективности проведенного управленческого консультирования, а в психологических особенностях руководителя или подчиненных. Тогда возможно использовать методы поощрения и наказания или усиления чувства напряженности и тревоги. Такие методы по содержанию больше относятся к области психологического консультирования или психотерапии.

Социологический анализ современного российского рынка управленческого консультирования показывает, что он многова-риантен и включает несколько аспектов: ценностно-потребностный, мотивационный, информационный, деятельностный, коммуникативный, организационно-правовой, образовательный [2; 5; 7].

Ценностно-потребностный аспект социологического анализа заключается в определении общественной востребованности управленческого консультирования, ее состояния и динамики, дифференцированной востребованности различных видов консультационных услуг. Можно констатировать, что в сложившейся социально-экономической ситуации существует необходимость института управленческого консультирования.

Наиболее востребованными в настоящее время являются консультационные услуги в области стратегического управления, маркетинга и специализированное консультирование по экологии, праву и информационным технологиям. Сравнительно ниже интерес к консультированию по финансам, управлению персоналом.

Данные социологических исследований по различным регионам показывают, что рынок консалтинговых услуг находится только на стадии своего формирования. Большинство респондентов считает необходимым обращение к консультантам не столько для реализации программы устойчивого развития организации, сколько при возникновении кризисных ситуаций. Такое положение можно оценить как неблагополучное. Проблема заключается в том, что, несмотря на переход к новым формам собственности, сохраняются установка на краткосрочную перспективу, склонность к авралам. С одной стороны, данная позиция может быть обусловлена историческими причинами - отчуждением людей от средств производства и результатов труда. С другой стороны, сохранение такой установки в сознании управленческого персонала может привести к существованию множества неустойчивых предприятий, которые прекращают функционирование при возникновении даже незначительных экономических кризисов.

Основными барьерами консультирования является отсутствие традиций, нехватка информации о спросе и предложении данных услуг, а также недоверие к консультантам, связанное с ожиданием неадекватной оценки ситуации и разглашением конфиденциальной информации. Эти причины невостребованности консультирования можно отнести к более общей проблеме неравномерного распределения информации в обществе. Такая ситуация характерна для стран с переходной экономикой. С одной стороны, неравномерная информация по проблемам менеджмента приводит к низкому спросу на услуги консультантов, с другой - к их высокой стоимости.

Как показывают социологические опросы, культура производства и манипулирова-

ние интеллектуальным товаром до сих пор остаются низкими. Выходом из данной ситуации может стать ознакомление будущих и работающих менеджеров с возможностями управленческого консультирования.

Эксперты считают, что основными проблемами консалтинга являются поиск клиента, выработка совместных с заказчиком решений, оплата услуг, психологическая неготовность к услугам консультантов и недоверие клиентов.

В процессе консультирования трудности возникают из-за низкой профессиональной квалификации клиентов, невысокой готовности к преобразованиям, слабой информированности об управленческом консультировании, недостаточного финансирования консалтинговых проектов, группировок в коллективе, которые используют консультантов для реализации своих скрытых целей, неприятия или игнорирования данных рекомендаций.

В целом, особенностью ситуации, сложившейся на рынке консалтинговых услуг в настоящее время, является следующее положение: спрос на консультантов по управлению сопровождается их реальной нехваткой. Это объясняется отсутствием до недавнего времени специализированных учебных центров и относительной новизной данного социального явления.

Специалисты, занимающиеся управленческим консультированием, должны соответствовать определенным требованиям, обладать навыками и умениями. К числу специальных умений консультирования относятся: написание отчетов и проведение опроса, воздействие на принятия решения, установление контакта с клиентом, получение недостающей информации, анализ состояния рынка, стимулирование творческих способностей персонала, формирование команд, проведение тестирования и т. д.

Наибольшее значение для результативности консультирования имеют способности, которые определяются как возможность овладения определенным видом деятельности. Для их оценки используются критерии легкости, темпа освоения, эффективности выполнения деятельности. При диагностике

способностей важны актуальный и потенциальный уровни: актуальный - отражает сформированные к настоящему времени навыки, потенциальный - связан с динамикой развития личности, готовностью к овладению новыми знаниями, личностному росту. Следовательно, для надежного прогноза необходимо включать личностные свойства: готовность к обучению, мотивацию, общую активность.

Структура требуемых (нормативных) способностей консультанта по управлению выглядит следующим образом: а) интеллектуально-логические способности (логичность, системность, критичность мышления); б) интеллектуально-эвристические способности (беглость, гибкость, оригинальность мышления); в) организационные способности (способность к самоорганизации, ответственность, способность к работе в группе, способность к планированию, рациональное использование времени, устойчивость к стрессу); г) коммуникативные способности (эмпатия, толерантность, наблюдательность, самопрезентация, лидерские способности, чувство юмора) [6].

Диагностику способностей необходимо проводить с помощью различных методов: наблюдения, тестирования, интервью, метода экспертных оценок, игрового и имитационного моделирования и др. Для выявления личностных особенностей целесообразно использовать тесты СМИЛ (стандартизированный метод исследования личности), Лири, Люшера, МПВ (метод портретных выборов) креативности мышления, тесты Торренса, Анастази, интеллектуальных способностей Кеттела, Векслера, Айзенка и др.

Рассмотрение методологических и методических основ проектирования технологий управленческого консультирования, предусматривает анализ нормативных требований и ситуационных факторов, влияющих на процесс данного проектирования.

Как известно, под технологией понимается специально организованная область знания о способах и процедурах оптимизации жизнедеятельности человека в условиях нарастающей взаимозависимости, динамики и обновления общественных процессов. Нормативные

требования можно сгруппировать в пять блоков: функционально-целевой, нормативный, операционно-процедурный, инструментальный, организационный. Ситуационные факторы включают задачи, поставленные перед консультантами, стиль взаимодействия консультанта и клиента, особенности внутренней и внешней среды организации [4].

В функционально-целевом блоке можно выделить несколько уровней целей консультирования. Глобальная цель - миссия консалтинга состоит в повышении эффективности управленческой деятельности. Она реализуется благодаря интеграции научных и практических знаний, координации организаций и оптимизации деятельности персонала, повышения точности управленческих решений в ситуации неопределенности и риска. При отходе консультантов от миссии возможна дискредитация данного института.

Следующий блок технологии управленческого консультирования - нормативный -описывает принципы ее построения. Принципы - это исходные основополагающие требования, которыми руководствуются субъекты социального управления. Они обеспечивают интеграцию отдельных видов управленческой деятельности, взаимную их согласованность, общую направленность на реализацию намеченных целей.

Принципы подразделяются на методологические, организационные и содержательные. К методологическим относятся принципы гносеологического и личностного подхода, детерминизма, единства сознания и деятельности; к организационным - планомерности и последовательности в работе с клиентами, взаимодействия всех социальных институтов, контроля и проверки, сбора и анализа первичной информации, рекламы и пропаганды деятельности; к содержательным - принципы опоры на собственные силы, объективности, системности, недопущения ущемления прав, толерантности, «максимизации» минимума.

При оценке эффективности разработанной технологии предлагается использовать определенные правила: простоты, гибкости, надежности, экономичности, удобства в эксплуатации. При моделировании технологии

консультирования возможно применение следующих подходов: органического, синергети-ческого, социокультурного, ситуационного, структурно-функционального, динамического. Каждый из них отличается глубиной анализа исследуемого объекта, поэтому в зависимости от целей консультирования и времени проведения проекта технологию можно строить избирательно на том или ином подходе.

Операционно-процедурный блок включает методы управленческого консультирования и порядок их использования. К числу общих методов относятся: демонстрация технических знаний, проявление профессиональной честности в работе, методы убеждения, участия и доверия, выработка общего взгляда, использование чувства напряженности и тревоги, поощрения и наказания. К специальным методам относятся те, которые используются в отдельных видах деятельности: составление баз данных по сопоставлению результатов деятельности различных компаний и другие.

Организационный блок технологии включает описание различных форм управленческого консультирования, а также их преимущества и ограничения. К ним относятся крупные, средние фирмы и одиночные консультанты. Преимуществами отечественных компаний являются учет национальной специфики, широкий охват различных специалистов. Иностранные фирмы используют стандартизированные технологии консультирования. К их достоинствам относят применение достижений мировой практики управления, возможность перехода к работе по зарубежным образцам, контакт с зарубежными фирмами. Недостатком является слишком высокая оплата и недостаточная ориентированность на российскую специфику. Особенностью работы одиночных консультантов является высокая гибкость и темп работы. Возможен узкий подход к проблемам, связанный со специализацией на конкретных областях знаний. Вместе с тем, если проблема идентифицирована, обращение к одиночному консультанту сократит расходы.

Ситуационные факторы влияют на проектирование технологии консультирования

следующим образом. Задачи, поставленные перед консультантом, классифицируются на творческие и нетворческие, тактические и стратегические, реалистичные и нереалистичные задачи. Творческим, стратегическим и нереалистическим задачам соответствует консультирование процесса. Для нетворческих, тактических, реалистических задач подходит консультирование проекта.

Для анализа организации выделяются такие компоненты, влияющие на технологию консультирования, как стратегия, структура, культура, персонал, стиль управления, финансы, технология. Анализируя задачу каждого компонента организации, можно предположить, что деятельность организации будет эффективной при условии, если все элементы служат общей цели. На основании критериев стадии жизненного цикла организации и стадии жизненного цикла товара можно разработать матрицу выбора стратегии организации. Если соотнести фазы организационного развития с этапами жизненного цикла товара, то возможно составить матрицу анализа, позволяющую на основании данных критериев выбирать оптимальную стратегию.

Процесс консультирования обусловлен также индивидуальными особенностями клиента: его мотивацией, квалификацией, способностями. Мотивация интересна как система декларируемых и скрытых целей личности, квалификация - как уровень овладения необходимыми умениями и навыками, а способности - с позиции обучаемости личности новым навыкам.

Эффективность реализации технологии также определяется личностными особенностями и профессионализмом консультанта. Профессионализм заключается во владении системой методов, которые можно обозначить как стиль консультирования. Стили консультирования классифицируются следующим образом: ориентированный на клиента, поддерживающий, интерпретирующий, зондирующий и оценивающий.

Ориентированный на клиента стиль направлен на развитие личностных особенностей, необходимых для управленческой дея-

тельности. Содержанием его является направление хода собеседования, выделение ключевых вопросов и обращение на них внимания клиента путем поощрения высказывания его суждений, самостоятельного анализа ситуации и принятия решения. Ориентированный на клиента стиль направлен на развитие мотивационной сферы личности и стимулирование организаторских способностей: чувство ответственности, инициативности, способности к структуризации. В таких случаях задача взаимодействия между консультантом и клиентом состоит скорее не в поиске оптимальных конкретных решений проблемы, а в развитии личностных особенностей, необходимых для реализации ранее намеченных действий.

Поддерживающий стиль эффективен в ситуации, когда консультант работает с эмоциональной сферой клиента. Поддержка необходима на начальных этапах собеседования с целью установления контакта, в процессе решения сложных, слабо структурированных задач, а также в ситуациях, когда реальные изменения затруднены в силу объективных факторов или при стрессе или болезни клиента. Данный стиль следует использовать с определенной долей осторожности, потому что эмоциональная поддержка направлена на создание чувства комфорта. Это может тормозить развитие личности, когда поиск новых способов взаимодействия со средой затормаживается. Следовательно, поддерживающий стиль эффективен в ситуациях, не предполагающих личностный рост клиента.

Интерпретирующий стиль отражает понимание того факта, что консультант не всегда хорошо понимает, что чувствует клиент, и не разделяет его жизненный опыт. Сущность этого стиля заключается в том, что консультант возвращает свои интерпретации клиенту для оценки.

Зондирующий стиль делает консультирование похожим на любое интервью с целью установления фактов. Он используется при комплексном подходе к проблемам, когда консультант пытается выяснить, что на самом деле происходит в организации. Такое

консультирование может использоваться как метод коррекции и диагностики, давая материал для анализа глубинных проблем, проходящих в организации.

Оценивающий стиль, характеризующийся предложением клиенту готового совета, эффективен в условиях дефицита времени. Другой ситуацией, благоприятной для использования оценивающего стиля, является конструктивный подход клиента к взаимодействию с консультантом.

Для оценки правильности выбора стиля консультирования можно использовать критерий включения новых способов взаимодействия клиента с окружением. Чем быстрее клиенты начнут справляться с проблемой, тем адекватнее метод. Если динамики в деятельности нет, а обращение за помощью продолжает поступать, то это может быть показателем неправильно выбранного стиля консультирования. Дополнительными критериями оптимального стиля консультирования могут быть профессиональный опыт и цели консультанта. Так, консультанту, начинающему работать с новым клиентом или входящему в практику, на начальном этапе будет важнее получить расположение потен-

циальных клиентов. Для этого подходят ориентированный на клиента и поддерживающий стили. После того как эмоциональный контакт с заказчиком установлен, можно переходить к более конструктивному взаимодействию, которое предполагают зондирующий и оценивающий стили.

Стили консультирования и степень структурирования ситуации, ее неопределенность коррелируют между собой. При неопределенных и сложных ситуациях более адекватными являются методы, направленные на снятие неопределенности и повышение уровня информации. Следовательно, уровень информации является универсальным критерием, влияющим на выбор стиля консультирования в континууме, от ориентированного на клиента, поддерживающего и интерпретирующего, до зондирующего и оценивающего.

Таким образом, алгоритм управленческого консультирования может выглядеть следующим образом: анализ внутренней среды, исследование внешней среды, определение конкурентных преимуществ, построение стратегии организационного развития, корректировка стратегии, организационный аудит, проведение изменений.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Албастова Л. Н, Мартыненко Т. В. Управление организацией: теории и технологии. М.: Изд-во РАГС, 2003.

2. Белокопытов А. В. Внедрение системы внутреннего консультирования как инструмент повышения конкурентоспособности компании // Российское предпринимательство. 2006. № 6. С. 60-75.

3. Денисова А. Л, Каркуленко Н. Г. Управление человеческими ресурсами. М.: Финансовая академия при Правительстве РФ, 2007.

4. Иванов В. Н. Социальные технологии в современном мире. М.: Нижний Новгород, 1996.

5. Каркуленко Н. Г. Адаптация работника: задачи, средства, проблемы // Работа и зарплата. 2003.

№ 9.

6. Кузьмин И. А. Психотехнологии и эффективный менеджмент. М., 1994.

7. Пономарев Д. А. Основные направления рынка услуг в области управленческого консультирования // Современные аспекты экономики. СПб., 2006. № 20 (113).

8. Управленческое консультирование / Под ред. М. Кубра. М., 1992.