"Нужны люди другой формации"

На фоне оптимизации персонала и сокращений российские компании испытывают дефицит высококвалифицированных кадров. О том, как в кризис разворачивается борьба за таланты, "Огоньку" рассказал партнер компании McKinsey, одного из мировых лидеров в области управленческого консалтинга, Владимир Чернявский

— Специалисты высокой квалификации — ограниченный ресурс: их нет и не может быть много. Объясните, пожалуйста, каким образом кризис обострил эту проблему?

— Нехватка таких специалистов весьма ощутима, можно сказать, что в этом ракурсе на российском рынке труда всегда кризис. Я сейчас говорю и о нашей компании, и о наших клиентах. Мы ведь сами ведем поиск и нанимаем талантливых специалистов как на старте, так и на пике их карьеры, а также консультируем руководителей ведущих компаний из разных секторов экономики.

На нашем рынке труда специалист, который сочетал бы в себе все необходимые качества,— редкость. Хорошего образования недостаточно. Это должен быть человек самостоятельно мыслящий, усердно работающий, харизматичный и... честный. Что это означает? Порядочность и ответственность в первую очередь. Такого специалиста можно оставить без наблюдения, когда руководитель в отъезде, в нем есть свой моторчик, который стимулирует его к работе. Он не жертвует интересами компании и команды ради себя.

Сегодня в среднем по рынку найти работу трудно: людей увольняют, конкуренция за рабочие места растет. А талантливым специалистам трудоустроиться достаточно легко, потому что потребность в них высока.

— В каких отраслях их нехватка сейчас особенно ощутима?

— Телекоммуникации, банковская сфера, страхование, сельское хозяйство... В этих отраслях, с которыми я непосредственно работаю, постоянно идет поиск специалистов, способных усилить команду. Но уместнее оценивать не по отраслям, а по функциям. Так, в России сейчас большой спрос на специалистов, умеющих анализировать большие массивы информации, делать заключения на их основе. Например, сфера телекоммуникаций последний год почти не растет. Эта отрасль нуждается в реструктуризации. Как, к слову, и страховой бизнес. Потребность в аналитиках возрастает — как раз из-за кризиса. Потому что в сложные времена нужно действовать грамотно, уже недопустимо работать так, как некоторые компании позволяли себе в тучные годы. Поэтому они начинают программы преобразования в том или ином виде: это изменение операционной модели, оптимизация логистики, IT, технических функций... Для разработки таких программ и реализации нужны люди другой формации, которые способны подходить к проблеме со свежим взглядом, а потом готовы системно и последовательно внедрять разработанные рекомендации. Среди наших клиентов есть компании, которые сокращают персонал и в то же время ищут новые кадры.

— От каких специалистов компании отказываются? Кто в зоне риска?

— Те, кто может выполнять рутину, работать только при наличии четких инструкций, меньше готов проявлять инициативу и не вызывает полного доверия. Те, кто работает вполсилы и оправдывает бездействие тем, что не было команды сверху. Те, кто не стремится совершенствоваться профессионально. Чаще попадают под сокращение работники, которые напрямую не взаимодействуют с клиентами, не занимаются созданием продукта или продажами. Компании в первую очередь отказываются от тех, кто выполняет вспомогательные функции: бухгалтерия, документооборот, HR, IT... Ради сокращения издержек они переводятся на аутсорсинг или же компании создают центры поддержки в городах поблизости, на расстоянии дня пути от Москвы (это, например, Ярославль, Воронеж), где меньше затраты на аренду и оплату труда. Первые такие центры за периметром столицы стали открывать телекоммуникационные компании и компании из банковского сектора лет пять назад. Сегодня это уже серьезный тренд. Аналогичная ситуация с программистами. Если раньше было модно их нанимать в Москве, например, для создания новых программных продуктов или разработки инструментов автоматизации процессов, то теперь компании создают кластеры в Новосибирске. Маркетинг переводят в Санкт-Петербург.

— А как компании находят необходимых им высококвалифицированных специалистов?

— У каждой компании своя стратегия рекрутинга. Кто-то перекупает целые команды. Например, поглощает небольшие компании по разработке программных продуктов. Другая стратегия, которой и мы придерживаемся,— работа с вузами. Молодые таланты рекрутируют прямо с университетской скамьи, компании готовы их обучать, вкладываться в повышение их квалификации. То есть ищут таланты в местах их концентрации, ведь очевидно, что пройдет несколько лет, они окончат вуз, разбредутся, тогда найти их будет гораздо сложнее. В основном это практика международных компаний, работающих в России. Они уделяют такой работе больше времени. Из российских компаний наиболее продвинутые в плане работы с вузами — банки.

Мы видим, что есть когорта вузов, которая далеко впереди основной массы по качеству образования. Если раньше мы вели набор из широкого круга университетов в разных уголках страны, то сейчас наблюдается все большая концентрация вокруг вузов-лидеров и за их выпускников усиливается борьба. Поэтому не исключено, что вскоре придется искать таланты уже на школьной скамье. Кстати, мы отмечаем, что заметная часть наших сотрудников — выпускники ряда лучших московских школ. Уже потом они учились в лучших столичных университетах.

— А по России где искать таланты?

--Мы каждый год ездим в Новосибирск, где есть вузы, не уступающие лучшим московским. Думаю, сгусток талантов можно обнаружить и в Томске, хорошо известен местный политехнический университет. Планируем вылазку на Дальний Восток. Среди коллег есть те, кто окончил Дальневосточный федеральный университет.

— Как компании взаимодействуют с вузами?

— Наиболее эффективен формат, когда компания совместно с вузом организует полноценный специализированный курс с лекциями, семинарами. У McKinsey есть базовая кафедра в НИУ ВШЭ. Мы проводим занятия и в других вузах, рассказываем о навыках, которым там не обучают, но в них есть необходимость. Например, деловая коммуникация в технических вузах. Их выпускники давно не идут только в науку и не работают лишь по инженерным специальностям. Выпускников Физтеха можно встретить в отделе стратегического планирования почти каждой компании, потому что люди с мозгами, умеющие аналитически мыслить, везде востребованы.

Другой формат — кейс-чемпионаты. В чем их суть? Если кратко: студенческие команды решают реальные бизнес-задачи (кейсы) и на каждом этапе (четвертьфинала, полуфинала, финала) имеют обратную связь — общаются с настоящим клиентом, который оценивает их: насколько проработан материал, как действовала команда, как она презентовала свою разработку. Мы проводим один из крупнейших в России кейс-чемпионатов McKinsey Business Diving. В этом году в нем участвовали почти 3 тысячи студентов из 185 вузов из 40 городов России, Белоруссии, Украины, Казахстана. Заказчиком выступила компания Gett. Победила команда из Санкт-Петербурга, второе место заняла команда из Киева. Основная мотивирующая часть нашего чемпионата — возможность для финалистов попасть в McKinsey без отборочного теста. Для кандидатов у нас есть тест, который очень сложно пройти, а финалисты попадают сразу на следующий этап — интервью. Многие компании в России сейчас проводят кейс-чемпионаты, чтобы посмотреть на ребят не как обычно, на собеседовании, а в деле, в режиме реального времени.

— Это явление последних лет?

— В России кейс-чемпионаты несколько лет назад начала проводить Высшая школа экономики, в ней был создан первый кейс-клуб. Сегодня такие есть почти в каждом крупном вузе. Они объединяют студентов, которые планируют работать в бизнесе. Как правило, это самоорганизация, студенческая инициатива. Заимствован феномен из-за рубежа, но именно у нас он приобрел масштаб движения.

— Чем объясняется его популярность?

— Отчасти так компенсируется академичность отечественного образования. Кейс-чемпионаты позволяют студентам продиагностировать себя: их учили экономике, менеджменту, стратегическому планированию, но способны ли они собрать это вместе и применить при решении реальных бизнес-задач? Помимо того, это возможность показать себя и посмотреть на других, обменяться полезными контактами. Это и шанс получить стажировку в престижной компании, а может быть, и предложение работы. Для компаний же — это инструмент поиска талантов.

— А что хотят сами молодые таланты? Какую работу они выбирают? Есть у них, скажем, какие-то особые требования к работодателю?

— Много говорят о новом поколении, о родившихся в 1980-1990-е годы и формирующих сегодня предложение на рынке труда. Опять же лучшие из них, по моим наблюдениям, хотят иметь возможность заниматься действительно важными вещами, чтобы было ощущение, что это не рутина, а создание того, чем потом можно будет гордиться. Условно говоря, что они не кирпичи кладут, а храм строят. Они хотят и хорошо зарабатывать, и даже важнее — чтобы работать было интересно с людьми, близкими им по духу. Их с коллегами объединяет не только работа, но и общность интересов. Они готовы и больше работать, чем среднестатистический сверстник, чтобы быстро развиваться, иметь карьерный рост. А работодателям нужно этому соответствовать.

Ежегодно проводится исследование Universum, в рамках которого студентов спрашивают о работодателях, к которым они хотят попасть. Если взять средние значения по стране, то в лидерах большие компании, например "Газпром", Сбербанк, куда студентов влечет надежность, стабильность. Если же выделить ответы студентов десятки лучших вузов, то выходит другая картина: у них популярны компании Google и McKinsey, то есть их приоритет — чтобы работа была интересной. Если они почувствуют, что где-то интереснее, то уйдут туда. Поэтому возрастает конкуренция за таланты со стартапами, даже при том что риски там многократно выше.

— Но нашими талантами интересуется и заграница...

— Действительно, зачастую борьба за них ведется даже не между компаниями в России, а с Нью-Йорком, Лондоном, Кремниевой долиной. В кризис утечка мозгов усиливается и талантливых специалистов надо убеждать оставаться работать на родине. Преимущество очевидно: в России можно гораздо быстрее сделать карьеру.