Анализ устойчивого развития компании: стейкхолдерский подход

45 (348) - 2013

Вопросы управления Management issues

УДК 336.717

анализ Устойчивого развития компании: стейкхолдерский подход

analysis of sustainable development

of the company: stakeholder approach

Ольга Владимировна ЕФИМОВА,

доктор экономических наук, профессор кафедры экономического анализа, Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации E-mail: oefimova2002@mail.ru

Обеспечение долгосрочной устойчивости компании требует понимания рычагов воздействия на нее. Наряду с финансовыми индикаторами необходимо принимать во внимание и нефинансовые факторы. Автором определены направления стратегического управления долгосрочным развитием, предлагается инструментарий анализа с позиции оценки эффективности взаимодействия компании с заинтересованными сторонами.

Ключевые слова: стейкхолдеры, устойчивое развитие, анализ эффективности, управление.

Olga V. EFIMOVA,

Doctor of Economic Sciences, Professor of the Department of Economic Analysis, Financial University under the Government

of the Russian Federation E-mail: oefimova2002@mail.ru

Ensuring long-term stability of the company demands understanding of levers of impact on it. Along with financial indicators it is necessary to take into account and non-financial factors. The author defined the directions of strategic management by long-term development, the analysis tools from a position of an assessment of efficiency of interaction of the company with interested parties are offered.

Keywords: stakeholders, sustainable development, efficiency analysis, management.

В последние десятилетия (для России этот период можно оценить гораздо более коротким интервалом времени) произошли весьма существенные изменения в понимании конечных целей развития компаний, способов оценки их достижения, а также выбора конкретных показателей эффективности. Все более распространенным является тезис о том, что целью бизнеса является создание и приращение стоимости. Данный подход, хорошо известный как VBM (Value-Based Management - управление, ориентированное на стоимость), сменил прежний, ориентировавший топ-менеджмент компании исключительно на получение прибыли.

Для оценки эффективности деятельности компании и инвестирования капитала, базировавшихся прежде всего на расчете и количественном анализе показателей рентабельности (ROA, ROE, ROCE и др.) стали использоваться показатели, характеризующие способность создавать добавленную стоимость (EVA, MVA, SVA, CFROI).

Среди причин, повлекших изменение в приоритетах выбора критериев эффективности, следует выделить следующие:

- возможность варьирования учетными оценками при использовании традиционных показателей прибыли и рентабельности;

- игнорирование фактора временной стоимости денег;

- исключение из рассмотрения фактора риска и связанной с этим требуемой отдачи на вложенный капитал.

Все это делает необходимым поиск новых измерителей для оценки эффективности. К показателям, использование которых направлено на решение отмеченных проблем, относят показатели создания стоимости. К их числу прежде всего следует отнести EP (экономическая прибыль), EVA (экономическая добавленная стоимость), MVA (рыночная стоимость), SVA (акционерная добавленная стоимость), CFROI (рентабельность инвестиций по денежным потокам или денежный поток на инвестиции).

При существующих различиях в методике расчета все они объединены общим подходом: создание дополнительной стоимости признается в том случае, если фактическая доходность от инвестиций выше требуемой доходности. В качестве требуемой нормы доходности обычно используется средневзвешенная стоимость капитала как характеристика стоимости совокупных финансовых ресурсов. Иными словами, новая стоимость создается лишь тогда, когда компании получают такую отдачу от инвестированного капитала, которая превышает затраты на привлечение капитала. Логика рассуждений при этом будет следующей: отдача от вложений совокупного капитала должна быть не ниже, чем стоимость его привлечения.

С учетом этого показатели прибыли и исчисленные на их основе финансовые коэффициенты

рентабельности остаются среди важных, но не единственных критериев оценки эффективности деятельности. Поскольку все больший упор делается на показатели создания стоимости, такие показатели становятся факторами, используемыми в модели оценки создания добавленной стоимости (рис. 1).

Несмотря на все более широкую распространенность стоимостного подхода как в теории, так и на практике, остается нерешенным ряд важнейших вопросов, затрудняющих разработку стратегии развития, а также анализ факторов создания стоимости. Среди них следует выделить следующие вопросы:

- приращение какого вида стоимости компании (рыночной, акционерной, иной) следует рассматривать в качестве целевой функции?

- кто и каким образом создает данную стоимость?

- какова цель создания стоимости?

- для каких участников рынка создается стоимость и др.

Дадим оценку ситуации и ответим на поставленные вопросы.

Концепция VBM нацелена на решение стратегических задач организации за счет концентрации усилий на ключевых факторах стоимости. Однако все указанные измерители оценки создания добавленной стоимости (EVA и др.) базируются на расчете и интерпретации исключительно финансовых показателей. В то же время, как это неоднократно доказывалось в отечественных и зарубежных исследованиях, необходимым условием создания стоимости является наличие долгосрочных нефинансовых факторов ее формирования.

Структура финансирования

Рис. 1. Факторы создания экономической добавленной стоимости

Существует ряд проблем, связанных с ориентацией исключительно на финансовые критерии. Среди них выделим следующие:

- ориентация на получение результата в текущем периоде и игнорирование возможного эффекта в будущем. Типичными примерами являются показатель рентабельности инвестиций (ROI) и его модификации, которые имеют тенденцию к снижению в период осуществления инвестиций, что может заставить менеджмент, ориентированный на данный критерий эффективности, отказаться от выгодных с точки зрения будущих денежных потоков проектов;

- упор на внутренние факторы. Чтобы долго и успешно конкурировать на рынке, необходимо принять во внимание такие внешние факторы, как действия конкурентов или удовлетворенность клиентов;

- возможность воздействия на финансовые показатели и их динамику через учетную политику;

- исторический характер данных, используемых для расчета финансовых показателей;

- отсутствие целостной картины бизнеса, невозможность построить бизнес-модель, выявить наиболее значимые факторы успеха и их взаимосвязь.

В качестве общего вывода можно заключить, что для анализа долгосрочного развития компании необходимо принимать во внимание как финансовые, так и нефинансовые факторы.

Существуют различные подходы, получившие международную известность, которые основаны на комплексном учете финансовых и нефинансовых факторов. Выделим прежде всего хорошо известную систему комплексного экономического анализа хозяйственной деятельности А. Д. Шеремета, сбалансированную систему показателей Нортона и Каплана (Balanced Scorecard), SMART-систему Кросса и Линча и др.

Схема взаимосвязи финансовых и нефинансовых факторов и их влияние на создание стоимости компании показаны на рис. 2.

Существует неразрывная связь финансовых и нефинансовых факторов (драйверов) стоимости. Причем нефинансовые факторы влияют на финансовые показатели. Можно утверждать, что эффективное управление нефинансовыми факторами позволяет компании добиться успеха, измеряемого финансовыми показателями (динамика продаж, оптимизации стоимости капитала, создание экономической добавленной стоимости).

Нефинансовые драйверы стоимости, обеспечивающие долгосрочную устойчивость, формируются с участием и под воздействием широкого круга заинтересованных сторон, физических и юридических лиц - стейкхолдеров. Ценность взаимоотношений с этими сторонами настолько высока, что наряду с теорией акционерной стоимости в последние десятилетия развивается и все большую популярность получает концепция стейкхолдерской стоимости.

В настоящее время стейкхолдерский подход рассматривается как инструмент стратегического управления долгосрочной устойчивостью компании. В его основе лежит понимание того, что внешние и внутренние стейкхолдеры, взаимодействуя и зачастую конфликтуя как с самой компанией, так и друг с другом, оказывают непосредственное влияние на ее долгосрочную устойчивость.

Ключевым положением стейкхолдерской теории фирмы является утверждение о том, что цели фирмы гораздо шире, чем создание прибыли или богатства для ее собственников, они должны учитывать интересы не только собственников, но и гораздо более широкого круга агентов - стейк-холдеров.

РЫНОЧНАЯ СТОИМОСТЬ

Финансовые факторы <- Нефинансовые факторы

Г i г

Рост продаж. Отдача на вложенный капитал. Инвестиции. Стоимость капитала. Операционные и финансовые риски

Человеческий капитал. Клиентский капитал. Коммуникации. Экологическая и социальная ответственность. Инновации. Корпоративное управление

рис. 2. Схемы взаимосвязи финансовых и нефинансовых факторов стоимости компании

Учет требований и интересов различных заинтересованных сторон приводит к повышению уровня доверия этих сторон к организации, что способствует созданию так называемого капитала отношений (relational capital), создает необходимые (хотя и недостаточные) условия создания стейкхол-дерской стоимости.

Важнейшими стейкхолдерами (потенциальными выгодополучателями от деятельности) любой фирмы являются:

- владельцы фирмы;

- покупатели ее продукции;

- поставщики разного рода ресурсов;

- работники фирмы;

- местное сообщество;

- различные широкие общественные группы;

- государство.

В основе концепции стейкхолдерской стоимости лежат следующие ключевые положения:

- стоимость не создается исключительно самой организацией или внутри нее;

- стоимость находится под влиянием внешних факторов, которые представляют собой риски и возможности, формирующие среду, в которой работает компания;

- она создается совместными усилиями через взаимоотношения со стейкхолдерами (клиенты, бизнес-собщества и др.);

- она зависит от наличия, доступности, эффективности управления ресурсами и видами капитала (финансовым, производственным, интеллектуальным, природным и социальным). Существует принципиальный вопрос о соотношении подходов к акционерной и стейкхолдерской стоимости - являются они альтернативными или

взаимодополняющими? Авторская позиция такова, что эти концепции не могут рассматриваться как взаимоисключающие. Более того, концепция стейкхол-дерской стоимости является логическим развитием концепции акционерной стоимости, поскольку она позволяет выявить и анализировать те факторы, которые обеспечивают создание акционерной стоимости в долгосрочной перспективе. Результаты сравнительного анализа двух подходов, подтверждающих данный тезис, представлены в табл. 1.

Между двумя концепциями существует комплементарная связь. Получение экономических выгод в виде экономической добавленной стоимости (EVA) предполагает необходимость учета и анализа нефинансовых факторов, рассмотренных ранее. Нефинансовые факторы стоимости, такие как квалификация и мотивированность персонала, лояльность клиентов, эффективные коммуникации, экологическая и социальная ответственность, инновации, оказывают воздействие на соответствующие финансовые драйверы: объем продаж и прибыли, отдача на вложенный капитала, операционные и финансовые риски. Все это в конечном счете создает рычаги воздействия на EVA.

Несмотря на то, что не существует линейной зависимости данных факторов и EVA, многочисленные исследования, основанные на проведении корреляционно-регрессионного анализа, преимущественно зарубежные, подтверждают влияние нефинансовых драйверов на величину стоимости для акционеров (собственников).

Анализ с позиции стейкхолдерского подхода может проводиться в двух аспектах: с позиции анализируемого хозяйствующего субъекта и с позиции заинтересованных сторон (стейкхолдеров).

Таблица 1

сравнительный анализ концепций акционерной и стейкхолдерской стоимости

Аспекты сравнения подход

акционерная стоимость стейкхолдерская стоимость

Сфера принимаемых решений Финансовые решения, касающиеся привлечения и использования капитала Стратегические решения комплексного характера

Область принимаемых решений Оценка компании Стратегический менеджмент

Методы анализа Количественные Качественные

Субъекты анализа Инвесторы Широкий круг заинтересованных лиц

Объект анализа Денежные потоки Особенности взаимодействия и коммуникаций

Используемые ресурсы Финансовые ресурсы Все виды ресурсов, включая финансовые, производственные, человеческие, природные, нематериальные

Первый подход, т. е. анализ с позиции хозяйствующего субъекта нацелен на определение факторов создания стоимости с точки зрения формирования деловой репутации компании.

Второй подход основан на выявлении и анализе выгод для отдельных стейкхолдеров, например работников, поставщиков и др. Именно такой анализ чрезвычайно важен при оценке эффективности региональных эколого-социальных проектов, определении бюджетной эффективности реализации тех или иных программ, например в АПК, в случаях иных масштабных инвестиций, обеспечивающих получение выгод различными внешними заинтересованными сторонами.

Практическим развитием первого подхода (оценка создания стейкхолдерской стоимости для компании) может рассматриваться все более известная в последние десятилетия концепция устойчивого развития. При этом данная концепция, которая во всем мире изначально рассматривалась исключительно на макроуровне, в настоящее время стала также и основой обоснования стратегических решений на микроуровне, т. е. на уровне отдельных хозяйствующих субъектов.

Неоднозначность восприятия и трактовки понятия «устойчивое развитие» (при его все более частом упоминании в литературе и на практике) делает необходимым дать оценку используемым терминам.

Единственного общепринятого определения устойчивого развития не существует. Среди наиболее известных выделяют определение Г. Х. Брундтланд: «Устойчивое развитие позволяет удовлетворять потребности нынешнего поколения, не ставя под угрозу возможность будущих поколений удовлетворять свои потребности».

По мнению автора, устойчивое развитие -долгосрочная стратегия, основанная на оценке взаимодействия и комплексном управлении важнейшими финансовыми и нефинансовыми факторами создания стоимости компании (экономическими, социальными и экологическими) для обеспечения долгосрочной устойчивости компании.

Суть подхода, основанного на концепции устойчивого развития, заключается в том, что любые инвестиционные и финансовые решения принимаются с учетом их социальных и экологических последствий для компании и общества в целом. При таком подходе концепция долгосрочной устойчивости бизнеса превращается в мощный фактор

стратегического развития, укрепления деловой репутации и конкурентоспособности, а также роста рыночной капитализации компании.

Важно подчеркнуть, что данный подход основан на комплексном анализе финансовых и нефинансовых факторов устойчивого развития. Так, наличие финансовой базы (способность генерировать положительный денежный поток от операционной деятельности, рациональное использование материальных и финансовых ресурсов) является необходимым, хотя и недостаточным условием осуществления социальных и экологических проектов. В то же время, инвестирование в социальный капитал и эффективные внешние коммуникации создают основу для получения необходимой финансовой отдачи в длительной перспективе. Таким образом, реализация стратегии устойчивого развития позволяет формировать стейкхолдерскую стоимость компании.

Наряду с необходимостью формирования и поддержания имиджа надежной компании, имеющей стратегию долгосрочного развития, существуют иные крайне важные причины того, чтобы деятельность компании была согласована с принципами устойчивости:

- поскольку цены на ресурсы постоянно растут, компании, которые грамотно и экономично распоряжаются ими (в соответствии с принципами устойчивости), будут в гораздо меньшей степени зависеть от перепадов цен;

- чем раньше компания примет принципы устойчивости, тем больше ее шансы получить конкурентные преимущества на рынке;

- принятие стратегии устойчивого развития требует постоянной координации и согласования действий как внутри компании, так и при обеспечении взаимодействия с окружающей средой (инвесторы, кредиторы, конкуренты, правительственные органы, общественность), что дает важный опыт, связи и преимущества в сфере координации и коммуникации. Необходимость выделения устойчивого развития в комплексную долгосрочную стратегию продиктована тем, что решения, связанные с обеспечением устойчивого развития:

- влияют на всю цепочку создания стоимости компании, начиная с разработки и производства продукта и заканчивая развитием клиентской базы;

- носят сложный комплексный, зачастую противоречивый характер, включая конфликты

интересов отдельных групп и финансовых и нефинансовых целей компании;

- затрагивают взаимодействие с широким кругом заинтересованных лиц, влияние которых на долгосрочную устойчивость компании может быть существенным;

- принимаются в условиях неопределенности, которую формируют такие факторы, как изменение климата, геополитические события, меняющееся законодательство, интересы работников и потребителей.

Таким образом, управленческие решения и их последствия должны рассматриваться с трех позиций: экономической, социальной и экологической.

Понимая необходимость комплексного подхода к обеспечению устойчивого развития, важно учитывать наличие весьма существенных проблем, затрудняющих широкое внедрение концепции на практике. К таким проблемам относятся:

- неразработанность методологии: отсутствие концептуальной базы, необходимой для управления долгосрочной устойчивостью, включая понятийный аппарат, информационную базу, общепринятую отчетность, аналитический инструментарий, включая показатели и корректную методику их анализа;

- практические трудности реализации концепции в силу объективных экономических причин. Стратегия долгосрочного развития предполагает инвестирование средств на очень длительный период. При этом просчитать выгоды от него, используя традиционный подход, основанный на расчете дисконтированных денежных потоков, довольно сложно, а зачастую невозможно;

- информационные проблемы: отсутствие общепринятых методических рекомендаций для формирования информации о достигнутом успехе в области устойчивого развитии. Именно на решение данных проблем разработки информационно-аналитического обеспечения стратегии устойчивого развития нацелены отечественные и зарубежные исследования последних лет.

Рассмотрим составляющие стратегии устойчивого развития более подробно.

Как было отмечено ранее, принято выделять три ключевых направления, на которых должна сконцентрировать свои усилия компания для обеспечения своей долгосрочной устойчивости: эконо-

мика, экология (окружающая среда), социальная ответственность.

В свою очередь экономическая устойчивость определяется наличием необходимого производственно-технологического и организационного потенциала, эффективной маркетинговой политикой, рациональным использованием ресурсов, инновационной активностью, обеспечением финансовой устойчивости.

Социальные аспекты устойчивости - развитие собственного коллектива (деловая практика в отношении персонала: безопасность труда; стабильная выплата заработной платы; дополнительное медицинское и социальное страхование сотрудников; развитие человеческих ресурсов через обучающие программы, подготовка и повышение квалификации; поддержание имиджа социально ответственного работодателя), а также участие в социальных инвестициях через свои внутренние и внешние социальные программы на территориях своего присутствия, ориентированные на поддержание их социального благополучия, безопасности и устойчивости.

Экологическая устойчивость компании определяется ее активностью по защите и восстановлению окружающей среды, включая снижение вредных выбросов и других воздействий.

Проблема устойчивого развития не может быть решена без соответствующего информационного обеспечения, позволяющего, с одной стороны, самой компании оценивать степень достижения поставленных финансовых и нефинансовых целей долгосрочного развития, с другой стороны, позволяющего всем заинтересованным пользователям (стейкхолдерам) оценить намерения и успешность усилий компании по обеспечению ее долгосрочной устойчивости. Чтобы соответствовать ожиданиям стейкхолдеров, компаниям необходимо поддерживать с ними диалог, что является наиболее эффективным способом снизить репутационные риски и найти новые возможности для бизнеса.

Это в свою очередь создает проблему выбора формы информационного взаимодействия компании со стейкхолдерами. Составление отчетности по МСФО не решает данной проблемы, поскольку такая отчетность затрагивает вопросы раскрытия информации исключительно финансового характера. Возникает серьезная информационная брешь, которая существенно затрудняет анализ эффективности стратегии долгосрочного развития. Решением

данной проблемы является разработка интегрированного отчета об устойчивом развитии, которая позволила бы в максимальной степени учитывать информационные потребности наиболее значимых пользователей.

Для решения проблемы разработки единого подхода к составлению отчета об устойчивом развитии на международном уровне выполняются исследования, результатами которых становятся рекомендации по составлению интегрированного отчета - отчета об устойчивом развитии. Среди таких разработок наибольшей завершенностью отличаются стандарты GRI (Global Reporting Initiative), ориентированные на триединый итог (Triple Bottom Line): экономика компании, экология производства и социальная политика. В то же время существуют альтернативные подходы к формированию такой отчетности.

Наиболее полной с точки зрения формирования информации о финансовых и нефинансовых драйверах стоимости является интегрированная отчетность (Integrated Reporting), в которой комплексно раскрывается финансово-экономическая и производственная информация по основным видам деятельности организации, а также о ее деятельности в области устойчивого развития, бизнес-модели, а также о том, как достигается создание стоимости в краткосрочном, среднесрочном и долгосрочном периодах. Главная особенность интегрированной отчетности заключается в том, что она фокусируется на ресурсах (факторах производства), которые компания потребляет и создает - финансовых, производственных, человеческих, интеллектуальных, природных и социальных.

Для оценки степени достижения поставленных целей в области устойчивого развития необходимы определенные количественные измерители - ключевые показатели эффективности (результативности). Эти показатели формируются по экономической, социальной, экологической составляющим стратегии устойчивого развития.

Показатели экономической результативности при анализе устойчивого развития имеют отличия от традиционных финансовых коэффициентов, рассчитываемых на базе финансовой отчетности. Основная цель разработки и анализа показателей экономической результативности состоит в том, чтобы отразить воздействие компании на те заинтересованные стороны, с которыми организация вступает в прямое или косвенное экономическое

взаимодействие. В широком смысле экономическая результативность охватывает все экономические аспекты деятельности организации и ее взаимодействие с другими сторонами, включая традиционные показатели, используемые в финансовом учете, а также характеризующие те нематериальные активы, которые не отражаются в финансовых отчетах систематическим образом.

Экономические показатели, характеризующие взаимодействие компании и стейкхолдеров, позволяют отразить финансовые потоки между компанией и ключевыми заинтересованными сторонами; показать, каким образом компания влияет на экономическое положение этих заинтересованных сторон, представить информацию о том, как в результате взаимодействия создается добавленная стоимость.

Принцип расчета созданной добавленной стоимости для собственников, а также экономических выгод для стейкхолдеров представлен в табл. 2.

На основании представленной информации можно оценить финансовое взаимодействие компании и ее стейкхолдеров, а также проанализировать масштаб и структуру финансовых потоков, возникающих в результате распределения созданной добавленной стоимости. В качестве показателей эффективности можно использовать созданную добавленную стоимость на 1 руб. продаж, добавленную стоимость для собственников на 1 руб.

Таблица 2

Анализ экономических выгод стейкхолдеров

от взаимодействия с компанией

Доля

Показатель Сумма, млн руб. от созданной добавленной стоимости, %

Выручка 15 284 -

Себестоимость без учета 9 765 -

расходов на оплату труда

Созданная добавленная 5 519 100,0

стоимость

Выплаты персоналу 2 452 44,4

Выплаты заимодавцам в виде 999 18,2

процентов по кредитам и

займам

Платежи в бюджет 484 8,8

Социальные и экологические 491 8,9

инвестиции

Выплаты акционерам 487 8,8

и инвесторам

Добавленная стоимость 606 10,9

для собственников

продаж, удельный вес добавленной стоимости для собственников в общей созданной добавленной стоимости.

Показатели экологической результативности отражают характеристику воздействия организации на живую и неживую природу, включая экосистемы, землю, воздух и воду. Из всех трех составляющих устойчивого развития и соответствующей отчетности по экологической составляющей достигнуто наибольшее единство взглядов.

Для полноценной и объективной оценки важно представлять информацию об экологической результативности как в абсолютных, так и в относительных величинах (например, использование ресурсов на единицу выпущенной продукции). Абсолютные значения отражают масштаб или величину воздействия или использования ресурсов, что позволяет рассматривать результативность организации в контексте тех больших систем, в которых она функционирует. Относительные измерители эффективности делают возможным проведение сравнительного анализа организаций различных масштабов.

К числу важнейших показателей экологической устойчивости можно отнести следующие:

- общее количество использованного сырья с разбивкой по видам;

- доля сырья, являющегося отходами (переработанными или непереработанными) из источников, внешних по отношению к организации;

- использование энергии с разбивкой по первичным источникам (все источники энергии, используемые организацией для собственных нужд, а также для производства и поставки энергетических продуктов (например, электричество, тепло) для других организаций;

- расход энергии в процессе эксплуатации основных видов продукции (например, усредненное по годам энергопотребление за весь срок службы);

- источники воды и экосистемы/местаобитания, на которые использование воды оказывает значимое влияние и др.

Среди группы показателей экологической результативности выделим следующие:

- общие экологические издержки на 1 млн руб. выручки от продажи продукции;

- общие экологические издержки на одного сотрудника;

- динамика величины экологических издержек, включая сумму штрафов, уплаченных за нарушение экологического законодательства;

- объем инвестиций в охрану среды, тыс. руб.;

- прозрачность экологической отчетности (рейтинг эколого-энергетического рейтингового агентства «Интерфакс-ЭРА»).

Примером экологических показателей является представленная в табл. 3 информация из отчета об устойчивом развитии ОАО «НК «Роснефть».

На основании данных, представленных в табл. 3, можно провести оценку влияния компании на окружающую среду (выбросы в атмосферу, количество прорывов и др.), а также проанализировать усилия компании в области поддержания экологической устойчивости (инвестиции и текущие расходы на поддержание экологии, положительная динамика сокращения негативного влияния).

Показатели социальной результативности важны для характеристики воздействия организации на социальные системы, в рамках которых она функционирует. Для оценки социальной результативности необходим анализ воздействия организации на заин-

Таблица 3

Показатели ОАО «НК «Роснефть» в области промышленной безопасности, охраны труда и окружающей среды в 2009-2011 гг.

Показатель 2009 2010 2011 2020

Валовые выбросы в атмосферу загрязняющих веществ, тыс. т 945 925 1 023 -

Уровень использования попутного нефтяного газа, % 67,0 52,6 53,7 95,0

Удельные выбросы С02 в производственной деятельности компании (план), кг/т 0,4 0,3 0,2 0,15

Количество прорывов на трубопроводах, ед. 12 362 12 385 11 069 -

Затраты на охрану труда и обеспечение промышленной безопасности, млн руб. 1 899 2 111 2 353 —

Инвестиции в основной капитал на охрану окружающей среды, млн руб. 5 661 6 495 7 355 -

Текущие затраты на охрану окружающей среды, млн руб. 6 180 6 836 10 567 -

Платежи за загрязнение окружающей среды, млн руб. 438 589 653 -

Источник: ОАО «НК «Роснефть». ггепей. ги/.

тересованные стороны на местном, национальном и глобальном уровнях.

Для оценки социальной устойчивости можно рекомендовать группы показателей, отражающих такие важнейшие цели социального развития организации, как формирование и сохранение кадровой базы, обеспечение необходимого уровня оплаты труда, обеспечение безопасности труда и социальной защиты, развитие профессиональных навыков и компетенций, эффективное использование трудовых ресурсов, качество менеджмента.

Для проведения мониторинга социальной эффективности используется информация об уровне оплаты труда и его волатильности; наличии рабочих мест для женщин, молодежи, работающих инвалидов и пенсионеров; санитарно-гигиенических условиях труда, травматизме и спонсорской поддержке экологических и социальных проектов.

Примеры социальных показателей представлены в табл. 4.

Таким образом, на основании данных, представленных в табл. 4, может быть выполнен анализ действий компании в области социальной ответственности. Эти данные являются основой для анализа соотношения динамики производительности труда, заработной платы, текучести кадров.

Изложенное позволяет сделать ряд выводов.

Создание стоимости компании требует понимания рычагов воздействия на нее. Наряду с

Таблица 4

Основные показатели ОАО «НК «Роснефть» в области персонала в 2009-2011 гг.

Показатель 2009 2010 2011

Среднесписочная 139,4 144,2 168 373

численность, тыс. чел.

Структура персонала по

категориям, %о:

- рабочие 62,1 61,6 62,0

- специалисты 26,1 26,9 26,8

и служащие

- руководители 11,8 11,5 11,3

Текучесть, % 8,6 10,4 10,5

Среднемесячная заработ- 35 975 39 705 43 616

ная плата, руб./чел.

Фонд заработной платы 60 197 68 665 84 807

(в том числе льготные вы-

платы, входящие в фонд),

млн руб.

Фонд выплат социального 2 477 2 544 3 339

характера, млн руб.

Источник: ОАО «НК «Роснефть». гosneft. ги/.

традиционно рассматриваемыми и анализируемыми финансовыми индикаторами необходимо принимать во внимание нефинансовые драйверы, которые определяют долгосрочную устойчивость и развитие компании. Данные нефинансовые драйверы формируются при участии (положительном или негативном) заинтересованных сторон -стейкхолдеров, которые предоставляют компании ресурсы и оказывают влияние на эффективность их использования. Вместе с тем методика анализа эффективности взаимодействия компании с данными заинтересованными сторонами является малораз-работанной, что затрудняет оценку достигнутого успеха в области устойчивого развития.

Стратегия устойчивого развития компании - это новая управленческая концепция, предполагающая, что любое управленческое решение принимается с учетом и экономического, и экологического, и социального эффектов. Для ее реализации компаниям необходим стратегический бизнес-подход к управлению экономической, социальной и экологической устойчивостью, который позволяет выявить и сформулировать круг обязательств и направлений ответственности, реализовывать их по принципу постоянного улучшения в рамках общей стратегии бизнеса.

Для информирования всех заинтересованных пользователей и понимания собственных успехов в достижении поставленных задач обеспечения долгосрочной устойчивости компании могут составлять отчет об устойчивом развитии. В условиях, когда нефинансовые риски компании играют возрастающую роль, отчетность об устойчивом развитии закрывает создавшуюся информационную брешь для инвестора, показывая и доказывая ему, что данная компания уделяет постоянное внимание экологическим и социальным аспектам в своей деятельности, снижая тем самым риски социальных внутренних и внешних конфликтов, а также экологических санкций.

Такая отчетность становится элементом корпоративной культуры. Важным стимулом, побуждающим компании публиковать такие отчеты, является возможность публично сообщить о своей общественно полезной деятельности, улучшить репутацию, а также продемонстрировать четко выстроенную систему управления. Правильно организованный процесс составления отчета о долгосрочном развитии, построенный на диалоге с заинтересованными сторонами, делает компанию более привлекательной для инвесторов и деловых партнеров.

В то же время принципы, заложенные в отчете об устойчивом развитии, могут быть использованы компаниями малого и среднего бизнеса в целях налаживания диалога с деловыми партнерами, представителями органов законодательной власти. Составляемый в удобном для компании виде отчет о долгосрочном развитии может стать инструментом корпоративного управления, формирования бренда, минимизации бизнес-рисков, предвидения новых тенденций, что в конечном итоге способствует повышению эффективности бизнеса в целом.

Список литературы

1. Бариленко В. И. Подготовка бизнес-аналитиков // Экономический анализ: теория и практика. 2011. № 33. С. 42-47.

2. БердниковВ. В. Контроллинг бизнес-систем: проблемы, модели, развитие и опыт // Аудит и финансовый анализ. 2012. № 3. С. 304-313.

3. Брундтланд Г. Х. Наше общее будущее: доклад Международной комиссии по окружающей среде и развитию. М.: Прогресс, 1989.

4. Евдокимов В. В., Лаговская Е. А., Грицишен Д. А. Международные модели регулирования отчетности об устойчивом развитии // Международный бухгалтерский учет. 2012. № 15.

5. Ивашковская И. В. Моделирование стоимости компании. Стратегическая ответственность советов директоров. М.: ИНФРА-М, 2009.

6. Cross K. F., Lynch R. L. The SMART way to define and sustain success, National Productivity Review, vol. 9, 1989, pp 23-33.

7. DVFA (the Society of Investment Professionals in Germany) KPIs for ESG - Key Performance Indicators for Environmental, Social and Governance Issues -A Guideline for the integration of ESG into Financial Analysis and Corporate Valuation (version 3.0), 2010.

8. European Academy of Business in Society (EABIS) Sustainable Value - EABIS Research Project - Corporate Responsibility, Market Valuation and Measuring the Financial and Non-Financial Performance of the Firm, 2009.

9. European Accountants (FEA) Environmental, Social and Governance (ESG) indicators in annual reports. An introduction to current framework, Research Publications, Brussels, 2011.

10. Freemen R. E. Strategic Management: a Stakeholder Approach. Cambridge University Press, 2010.

11. Fonseca A. How credible are mining corporations' sustainability reports? A critical analysis of external assurance under the requirements of the international council on mining and metals, Corporate Social Responsibility and Environmental Management,

2010, 17 (6), pp. 355-370.

12. GRI - Sustainability Reporting Guidelines,

2011, Available at: http://www. globalreporting. org.

13. ICAEW. Developments in new reporting models, 2009.

14. International Federation of Accountants (IFAC). Sustainability Framework 2.0. Professional Accountants as Integrators, 2011.

15. UNCTAD. Guidance on Corporate Responsibility Indicators in Annual Reports, 2008.

List of references

1. Barilenko V. I. Preparation of business analysts [Podgotovka biznes-analitikov], Ekonomicheskii analiz: teoriia i praktika - Economic analysis: theory and practice, 2011, no. 33 (240), pp. 42-47.

2. Berdnikov V. V. Controlling the business system: problems, models, development and experience [Kontrolling biznes-sistem: problemy, modeli, razvitie i opyt], Audit i finansovyi analiz - Audit and financial analysis, 2012, no. 3, pp. 304-313.

3. Brundtland G. H. Our common future. Report of the International Commission on Environment and Development. Moscow: Progress, 1989.

4. Evdokimov V. V., Lagovskaya E. A., Gritsishen D. A. International model of sustainable business

reporting [Mezhdunarodnye modeli regulirovaniia otchetnosti ob ustoichivom razvitii], Mezhdunarodnyi bukhgalterskii uchet - The International Accounting, 2012, no.15, 16.

5. Ivashkovskaya I. V. Modeling of the company's value. Strategic responsibility of boards of directors [Modelirovanie stoimosti kompanii. Strategicheskaia otvetstvennost' sovetov direktorov]. Moscow: INFRA-M, 2009.

6. Cross K. F., Lynch R. L. The SMART way to define and sustain success, National Productivity Review, vol. 9, 1989, pp. 23-33.

7. DVFA (the Society of Investment Professionals in Germany) KPIs for ESG - Key Performance Indicators for Environmental, Social and Governance

Issues - A Guideline for the integration of ESG into Financial Analysis and Corporate Valuation (version 3.0), 2010.

8. European Academy of Business in Society (EA-BIS) Sustainable Value - EABIS Research Project -Corporate Responsibility, Market Valuation and Measuring the Financial and Non-Financial Performance of the Firm, 2009.

9. European Accountants (FEA) Environmental, Social and Governance (ESG) indicators in annual reports. An introduction to current framework, Research Publications, Brussels, 2011.

10. Freemen R. E. Strategic Management: a Stakeholder Approach. Cambridge University Press, 2010.

11. Fonseca A. How credible are mining corporations' sustainability reports? A critical analysis of external assurance under the requirements of the international council on mining and metals, Corporate Social Responsibility and Environmental Management,

2010, no. 17 (6), pp. 355-370.

12. GRI - Sustainability Reporting Guidelines,

2011, Available at: http://www. globalreporting. org.

13. ICAEW. Developments in new reporting models, 2009.

14. International Federation of Accountants (IFAC). Sustainability Framework 2.0. Professional Accountants as Integrators, 2011.

15. UNCTAD. Guidance on Corporate Responsibility Indicators in Annual Reports, 2008.