Особенности управления персоналом интеллектуально-емких компаний

Е. К. Завьялова, А. Ф. Денисов

ОСОБЕННОСТИ уПРАВЛЕНИя ПЕРСОНАЛОМ

интеллектуально-емких компаний

Введение

В настоящее время проблема управления персоналом компаний, успешность деятельности которых основана на использовании интеллектуального труда сотрудников, приобретает особую значимость. Она может быть рассмотрена с различных позиций научного знания: социологии, экономики, психологии. Многоаспектность, многогранность анализа связаны со сложностью предмета исследования: интеллектуальный капитал представляет собой совокупность человеческих, организационных и экономических составляющих, научно-аргументированное управление которыми является залогом эффективности и конкурентоспособности компаний. Настоящая работа представляет результаты исследования, которое проводилось в рамках национального проекта по созданию Высшей школы менеджмента СПбГУ и является первым этапом системных научных разработок в области оценки эффективности технологий развития человеческих ресурсов в интеллектульно-емких отраслях. В ней представлен организационно-психологический подход к проблеме, который основан на анализе специфики интеллектуальной деятельности и результатах опроса субъективных мнений сотрудников относительно особенностей практик управления персоналом интеллектульно-емких компаний. Объектом исследования были выбраны две группы компании: специализирующиеся в сфере интеллектуальных технологий (1Т), и работающие в области РЯ и рекламы. В своей работе мы ставили задачу последовательно ответить на ряд взаимосвязанных вопросов:

• какие компании можно отнести к интеллектуально-емким;

• каковы особенности интеллектуальной деятельности, осуществляемой сотрудниками различных видов интеллектуально-емких компаний;

• каковы особенности практик управления деятельностью сотрудников различных видов интеллектуально-емких компаний.

Результаты анализа информационных источников и собственный опыт работы в консалтинге позволили нам сформулировать основные гипотезы исследования.

1. Существуют различия в практиках управления персоналом различных видов интеллектуально-емких компаний (1Т и РЯ, реклама).

2. Различия в практиках управления персонала отражают специфику базовых стратегий управления человеческими ресурсами.

Специфика интеллектуально-емких компаний

Следует подчеркнуть, что как в отечественной, так и в зарубежной литературе не существует универсального определения понятия «интеллектуально-емкие компании». Часто встречаются термины «интеллектуальные сотрудники», «интеллектульно-емкие отрасли», «интеллектуально-емкие продукты», «интеллекутально-емкие технологии», но они

© Е. К. Завьялова, А. Ф. Денисов, 2008

не отражают суть интересующей нас проблемы. Таблица 1 содержит описание основных подходов к определению понятий «интеллектуально-емкие» компании и «интеллектуальные сотрудники», представленных в зарубежной литературе.

Таблица 1

Определения и описание особенностей интеллектуальных работников и интеллектуально-емких компаний1

Определения, основные особенности Источник

1 2

Способность генерировать, объединять, развивать новые идеи Vogt, 1995

Люди с особенными интеллектуальными способностями, способные увеличить экономическую ценность Jack, 1993

Доход определяется интеллектуальными ресурсами Drucker,1999; Ulrich,1999

Работа, отличающаяся многозначностью и интенсивностью, ориентированная на достижение уникальных результатов Alvesson, 1993

Способность выполнять работу с высокими требованиями, работать автономно, стремиться к развитию и продвижению. Противостояние традиционным культурам, использующим контроль и команды в качестве средств управления. Обладание ключевыми компетенциями. Kinnear and Sutherland, 2GGG

Способность создавать и транслировать ценные знания от поколения к поколению для повышения конкурентоспособности Alvesson, 2GGG, Watson Wyatt, 2GG1

Достижение результата через работу в альянсах важнее, чем просто организационная лояльность Kerrin and Oliver, 2GG2; Bulter and Waldroop, 1999

Талант, соответствующий стратегии бизнеса, развивающийся и адаптирующийся к изменениям, способный найти баланс работы и жизненных требований, гибкий в выборе работы и установлении взаимоотношений Hewitt Associates, 2GG1; Baron and Hannon,2GG2, Alvesson,2GGG; Thomson and Heron,2GG2

Удовлетворенность работой этой группы работников зависит от оплаты, смысла работы, процесса принятия решений, взаимоотношений с высшим руководством, перспектив занятости Economic Intelligence Unit, and Andersen Consulting/ Accenture,2GG1; Kinnear and Sutherland,2GGG; Alvesson, 2GGG; Thompson and Heron, 2GG2

Неформальная лояльность, базирующаяся на межличностных отношениях, общих интересах, в отличие от формальной лояльности, основывающейся на культуре, нормах, символике и практиках Alvesson, 2GGG; Thompson and Heron, 2GG2

Управление работниками посредством НЯ-стратегий, поддерживающих создание и востребованность новых идей Thompson and Heron, 2GG2

Поддерживающие, кросс-культурные, сетевые структуры с размытыми границами, обеспечивающие децентрализацию в принятии решений в субкультурах и стратегических альянсах Drucker,1989; Thompson and Heron, 2GG2

Нормативный контроль за счет культуры и самоидентификации в отличие от директивно-командного и контролирующего механизма управления Herzenberg et al., 2GGG

1 2

Люди с высоко развитым абстрактным мышлением и способностью предвосхищать новые перспективы, генерировать новые решения и создавать новые процессы Stamps, 1996

Свободно мыслящие, способные делиться знаниями и адаптироваться к требованиям высоких технологий, стремящиеся к обучению новому Herzenberg et al., 2000; Vogt, 1995; Dessler, 2000; Stamps, 1996

Рабочая культура усиливается соответствующими НЯ-системами и практиками Hewitt Associates, 2001; Robertson and O’Malley Hammerseley,2000; Ulrich,1998

Гибкий рабочий график, опора на веб-технологии и аутсорсинг Quinn and Anderson,1996; Appiah-Mfodwo et al.,2000; Holland et all,2002; Cameron,2002.

Данные, представленные в таблице, свидетельствуют, что не существует универсальных и четких позиций в определении особенностей интеллектуально-емких компаний, зачастую они описываются через специфику деятельности интеллектуальных сотрудников.

Т. Е. Андреева2 с соавторами в своей работе пытаются определить особенности интеллекутально-емких компаний и ссылаются на книгу Alvesson, изданную в 1995 г.3 В соответствии с его мнением, к интеллектуально-емким (Knowledge-Intensive Firms) можно отнести те компании, в которых «интеллектуальные сотрудники представляют особое значение — либо составляют значительную долю в численности персонала в целом, либо лидируют по значимости своего вклада в получение прибыли и долгосрочное развитие компании»4.

В отечественной литературе представлена также иная позиция, отражающая стоимостный подход к предмету исследования, акцентирующая внимание на том, какова доля интеллектуального капитала в формировании рыночной стоимости компании5.

Для решения задач нашей работы мы считаем более релевантным подход, представленный в работах Т. Е. Андреевой, поскольку объектом нашего исследования были средние российские компании, рыночную стоимость которых, а также долю интеллектуального капитала в ней оценить достаточно сложно.

Особенности интеллектуальной деятельности, осуществляемой сотрудниками интеллектуально-емких компаний

Общей характеристикой деятельности ключевых сотрудников интеллектуально-емких компаний является их способность, в зависимости от должности, создавать некий интеллектуальный продукт или организовывать условия для создания и использования созданных продуктов. Продукты интеллектуальной деятельности — изобретения, рационализаторские предложения, модели и образцы, публикации и пр. — являются результатом мыслительных процессов, которые можно классифицировать по различным признакам. В контексте данной статьи нас интересуют в большей степени уровни креативности, инновационности, творчества, отличающие трудовую активность сотрудников в зависимости от сферы деятельности компании.

Существуют различные подходы к классификации интеллектуальной деятельности по показателю креативности. Одна из первых типологий творчества была создана

В. Оствальдом в начале XX в.6 В своем труде он оценивал творчество по критерию оригинальности, понимая его как способность создавать что-либо самостоятельно.

С середины XX в. фундаментом для изучения особенностей творческого мышления служила модель Дж. Гилфорда, в которой он отмечал принципиальное различие между двумя типами мыслительных операций — конвергенцией и дивергенцией7. Конвергентное мышление (схождение) актуализируется в том случае, когда человеку, решающему задачу, надо на основе множества условий найти единственно верное решение. Дивергентное мышление он определял как мышление, идущее в различных направлениях, опирающееся на варьировании путей решения проблемы, приводящее к неожиданным выводам и результатам. Гилфорд считал такое мышление основой креативности.

Гилфорд выделил основные параметры креативности: беглость — генерирование большого количества идей за единицу времени; гибкость — переключаемость с одной идеи на другую; оригинальность — «порождение» необычных идей, отличающихся от общепринятых; разработанность — детальная разработка возникших идей

В конце XX в. модель Гилфорда подверг критике президент Американской психологической ассоциации8. В своей работе он попытался доказать малую предсказательность тестов креативности по отношению к реальной жизни. Известный отечественный специалист в области психологии мышления Д. Б. Богоявленская9, поддерживая мнение зарубежных коллег, призвала уйти от оценки креативности только по показателю способности к дивергентной комбинаторике. В своих работах она утверждает, что творческая деятельность всегда носит личностный характер и находит свое выражение в феномене интеллектуальной инициативы, обладающей тремя качественными уровнями. Первый уровень — стимульно-продуктивный, когда человек достигает решения при самом добросовестном использовании найденного когда-то способа деятельности. Второй уровень — эвристический. На этом уровне человек проявляет в той или иной степени интеллектуальную инициативность, не стимулированную ни внешними факторами, ни субъективной оценкой неудовлетворительности результатов деятельности. Имея достаточно надежный способ решения, человек продолжает анализировать состав и структуру своей деятельности, сопоставляет между собой отдельные задачи, что приводит его к открытию новых, оригинальных, внешне более остроумных способов решения. Третий, высший уровень интеллектуальной инициативности — креативный, в котором обнаруженная субъектом эмпирическая закономерность становится для него не эвристикой, не просто приемом решения, а самостоятельной проблемой, ради раскрытия которой он готов прекратить предложенную извне деятельность, начав другую, мотивированную уже изнутри. На этом уровне человек стремится к познанию и созданию нового не по принуждению внешних обстоятельств, а по собственной внутренней потребности творить. По мнению автора, формирование интеллектуальной инициативы возможно только в условиях, способствующих формированию внутренней мотивации и системы ценностей, поддерживающей развитие таланта10.

А. Ю. Сбитнев похожим образом определяет понятия креативности и творчества в профессиональной деятельности:

1. «Креативность (от англ. creativity) — уровень творческой одаренности, способности к творчеству, составляющий относительную, устойчивую характеристику личности».

2. «Креативность (от лат. сгеаио — созидание, сотворение) — творческая, созидательная, новаторская деятельность».

3. «Творчество — деятельность, порождающая нечто качественно новое и отличающаяся неповторимостью, оригинальностью и обществено-исторической уникальностью»11.

В противовес креативности автор выдвигает такое понятие, как «утилитарность» и говорит о том, что данное понятие предполагает, что человек, обладающий свойствами утилитарности, производит действия и участвует в процессах, которые уже были ранее созданы и прописаны. Такие процессы не требуют внесения в них чего-то нового, они имеют определенную известную технологию.

С. Г. Михнева12 предлагает разделить интеллектуальную деятельность сотрудников на две категории: творческий и шаблонный труд. К шаблонному труду относится деятельность, требующая использования информации снова и снова без внесения изменений, а творческий труд сопряжен с возникновением в процессе использования имеющейся информации новых данных.

Авторы статьи «Режиссируя креативность» Э. Морли и Э. Сильвер13, рассматривающие креативный процесс через призму творческого процесса создания фильма, говорят о «креативности» как о термине, характеризующем как техническое, так и художественное творчество, что непосредственно приближает нас к понятию «инновации».

Сопоставляя эти теоретические подходы с практикой управления персоналом, можно предположить, что специфика профессиональных задач и требования к ожидаемым продуктам интеллектуальной деятельности определяют тот уровень интеллектуальной инициативности, который необходим сотрудникам для эффективного исполнения их должностных обязанностей. Чем выше требования к инновационности продукта, тем выше требования к уровню интеллектуальной инициативы. В качестве инструментов, позволяющих формировать требуемый уровень интеллектуальной инициативы, должны выступать стратегия и практики управления человеческими ресурсами.

Особенности управления интеллектуальной инициативой сотрудников интеллектуально-емких компаний

В аналитическом исследовании Ноткг14 с соавторами обращает внимание на тот факт, что в то время, как попыткам определить суть деятельности интеллектуальных работников и интеллектуально-емких компаний посвящено достаточное количество работ, изучению НЯ-практик, способствующих реализации этой деятельности, уделяется значительно меньше внимания. Авторы подчеркивают, что, тем не менее, существуют большие сложности в привлечении, удержании и мотивировании работников интеллектуальной сферы деятельности. В информационных источниках представлены данные относительно значимости уровня сложности решаемых задач, наличия автономии в постановке целей и выборе способов решений15. Авторы ряда работ16 акцентируют внимание на важности участия в разделении прибылей, эффективности коммуникаций, уважении к личности, доступности информационных ресурсов, поддержке возможности получать новые навыки. Многие исследователи отмечают, что для работников интеллектуальной сферы важны практики, обеспечивающие личностное и профессиональное развитие17. В некоторых исследованиях показано, что на достижение результатов могут влиять системы вознаграждения, хотя они и не так важны как перспективы роста, и служат некоторой поддержкой значимых корпоративных целей18. СареШ19 исследовал влияние брэнда работодателя на привлечение талантливых сотрудников. Мастерское владение приемами опНпе-рекрутинга, способность выбирать прогрессивные стратегии и гибко подстраивать традиционные практики под потребности интеллектуальных работников являются, по его мнению, залогом привлечения лучших талантов.

Некоторые авторы20 предлагают тактические приемы, способствующие созданию условий для поддержания творческой атмосферы в компании. Приведем некоторые их рекомендации.

• Сотрудникам организации должны быть предоставлены гарантии безопасности. Нельзя допускать ситуации, чтобы сотрудники боялись получить наказание при неудаче проекта. Это приводит к тому, что сотрудники перестают проявлять креативность, опасаются риска и начинают следовать стандартам и установленным правилам работы, что приводит к потере креативного потенциала и, впоследствии, потере конкурентоспособных позиций и спаду деятельности организации.

• Необходимо поощрять сотрудников компании в желании менять свои убеждения и восприятие тех или иных процессов исполнения заданий, разработки продуктов и т. д. Креативные сотрудники зачастую могут подойти к решению обычных, заурядных проблем совершенно иным способом (не тем, который принят в компании или не тем, которым это делают всегда). В такой ситуации стоит выразить ему признательность и поощрить, т. к. этот способ может оказаться гораздо лучше уже созданных.

• В организации желательно создать атмосферу «исключительного мастерства». Преимущество компании связано не только с возможностью создания новой идеи, но также со способностью качественного и профессионального ее воплощения. Для этого необходимо поддерживать внутри компании стандарты выполнения работы на высоком уровне. Этому может способствовать постановка более конкретных и достижимых целей и разработка соответствующих стратегий компании.

• Следует привлекать к новым разработкам тех, кто, на первый взгляд, кажется неспособным на это. При смене своего положения некоторые сотрудники способны создать уникальные идеи. Это часто не очень удобно для руководства компании, но может привести к неожиданным результатам.

• Стоит разрешать сотрудникам посвящать какое-то время своим проектам. Это также хорошая возможность получить какое-то новое изобретение или идею. Если позволять работникам уделять время наиболее интересующим их темам, то можно не только способствовать развитию сотрудника, но и получать идеи, выходящие за рамки прогнозируемых.

• Желательно, чтобы руководители поддерживали своих сотрудников. Это не ограничивается только поощрением создания новых идей. Если руководители помогают своим сотрудникам обрести необходимые ресурсы, навыки и умения, то это сильно повышает возможность создания уникальных идей и просто талантливых разработок.

• Следует поощрять создание радостной обстановки. Работа вызывает больший интерес и приносит удовлетворение, кода человек получает положительные эмоции от этого процесса.

• При подборе команды для осуществления проекта необходимо помнить о том, что она должна состоять из людей с общими интересами целями, т. к. в противном случае это привлечет к деструктивным последствиям.

Тереза М. Амабайл21 выделяет в своей работе шесть основных аспектов управления, которые оказывают непосредственное влияние на творческую активность персонала.

1. Постановка задачи. Необходимо стараться ставить перед сотрудником те задачи, для решения которых у него есть знания, необходимая профессиональная квалификация и ресурсы. Также надо учитывать уровень сложности задания, который не должен быть слишком простым (в этом случае сотрудник может подумать, что его недооценивают) или слишком сложным (при этом может появиться ощущение, что его пытаются

завалить непосильной работой, что вызовет апатию и нежелание работать и достигать результаты).

2. Свобода действий. Для того чтобы поддерживать творческую инициативу сотрудников, необходимо давать им свободу выбора способов достижения поставленных целей.

3. Ресурсы. Основными являются такие ресурсы, как время и деньги. Акцент делается на то, что к выбору этих двух факторов влияния подходить надо тщательно, принимая во внимание всю имеющуюся информацию. Так, в некоторых случаях недостаток времени может стимулировать сотрудников к наиболее быстрому и креативному поиску решения, а в других — это окажется мощным демотивирующим фактором и поставит работу под угрозу. То же самое можно сказать и о деньгах.

4. Состав рабочей группы. В тех ситуациях, когда креативные сотрудники вынуждены работать в составе рабочей группы, основной задачей руководителя является грамотное формирование такой группы. Наиболее эффективной считается группа, членов которой отличает готовность к взаимодействию, неоднородность взглядов и знаний.

5. Поощрение. Автор отмечает здесь, что самое главное — не забывать о стимулировании. Люди, увлеченные своей работой, могут обходиться и без поощрения извне, но для поддержания энтузиазма им важно осознавать, что их работа небезразлична для организации.

6. Организационная поддержка. Если непосредственные руководители отмечают работу креативных сотрудников, то это, несомненно, хорошо, но если вся организация направлена на поощрение креатива, то это является в большей степени сильным стимулом для сотрудников. Такого типа организации стараются всячески способствовать развитию креативности и распространению ее внутри компании. Это достигается поощрением обмена информацией и опытом среди сотрудников, что непосредственно влияет на формирование более здоровой атмосферы в коллективе.

Постоянно прослеживая изменения в компании, опираясь на описанные выше практики, можно значительно повысить уровень креативности в компании и стимулировать сотрудников к продуктивной деятельности.

В статье «Творческий работник — где найти и как управлять?»22 делается акцент на том, что управление креативными сотрудниками существенно отличается от управления другими категориями работников. Авторы предлагают постоянно следить за тем, чтобы творческие сотрудники не попадали под влияние остальных категорий персонала, т. к. это может резко снизить креативную активность персонала. Также постоянное вмешательство в креативный процесс других сотрудников может повлечь за собой желание прекращения проекта из-за непонимания происходящего в команде креативщиков. Это может нанести урон организации и демотивировать креативных сотрудников, которые не смогут работать в сложившейся обстановке. Проблему постоянного вмешательства в дела креативной группы авторы предлагают решить с помощью специальных условий, созданных для творческого труда работников. Однако они подчеркивают, что не стоит допускать в творческом коллективе формирования обстановки «чрезмерного уюта и комфорта». Лучше постараться инициировать среди членов команды регулярную борьбу идей в сфере актуальных проблем компании.

А. Кочеткова23 в своей статье предупреждает о возможности появления проблемы рассогласования процессной и результативной мотиваций в управлении персоналом интеллектуально-емких компаний. Это обусловлено тем, что люди, способные к креативной деятельности, зачастую увлечены самим процессом создания чего-то нового, но для владельцев бизнеса результат и связанная с ним прибыль намного важнее удовлетворенности сотрудников.

Поэтому для компании процесс построения системы стимулирования креативных сотрудников становится большой проблемой.

С. "Щагпег24 также подчеркивает сложности в управлении персоналом, занимающимся интеллектуальной деятельностью. Он пишет о том, что создавать новое и разное совсем не достаточно. Необходимо, чтобы идеи были практичными, их можно было бы применять для решения каких-то проблем. Автор говорит о том, что часто компания принимает какую-то идею только потому, что она новая (считается креативной) и ее еще не было раньше, но при этом она не способствует достижению целей компании, не решает каких-то практических проблем. В таком случае идею не только нельзя назвать креативной, ее просто можно считать бесполезной.

В рамках данной позиции автор говорит о том, что уровень креативности может быть оценен, и что настоящая креативность должна отвечать трем требованиям:

• включать в себя решение или идею, которые являются абсолютно новыми или хотя бы статистически не часто используемыми и адаптированы к реалиям современности;

• решать конкретную проблему, отвечать требованиям ситуации или же преследовать конкретные цели;

• пройти проверку на оригинальность и уникальность, выдержать процесс развития и дополнения и, наконец, реализации.

Таким образом, можно заключить, что специалисты, анализирующие интересующую нас проблему методов управления в рамках различных научных школ и подходов, высказывали свои мнения относительно эффективности отдельных практик управления интеллектуальной инициативой (творчеством, креативностью) сотрудников. Однако мы не обнаружили попыток систематизированного подхода к решению данной проблемы. Именно поэтому мы предприняли собственное исследование, в основу которого была положена методология комплексной оценки качества управления человеческими ресурсами.

Организация и методы исследования

Основу исследования составили результаты базы данных, созданной в 2007 г. Выборка включала две группы компаний. Обе группы соответствовали признакам «интеллектуальноемких» компаний, рассмотренным нами в предыдущих разделах статьи.

Первая группа — 50 компаний из отрасли информационно-коммуникационных технологий с численностью сотрудников от 50 человек. Опрашиваемые сотрудники — работающие в данной компании более 6 месяцев полный рабочий день, в количестве 10 человек от каждой компании, из них 2 человека — руководители (включая менеджеров проектов), 8 человек — специалисты, инженеры, консультанты, программисты, технические писатели. Компании специализировались в следующих видах деятельности:

• разработка, распространение и сопровождение программного обеспечения и комплексных информационных систем;

• комплексная автоматизация и системная интеграция;

• внедрение систем автоматического проектирования.

Вторая группа — 50 компаний из отрасли рекламы и РЯ численностью от 100 человек. Опрашиваемые сотрудники — работающие в данной компании более 6 месяцев полный рабочий день, в количестве 10 человек от каждой компании, из них 2 человека — руководители (включая менеджеров проектов), 8 человек — специалисты, занятые в основной деятельности компании (маркетологи, аналитики, специалисты по рекламе и РЯ, креативщики и пр.).

В некоторых случаях количество опрошенных превысило 10 человек. Специфика деятельности компаний: маркетинговые, рекламные услуги, организация РЯ-кампаний.

Организации расположены в Москве (50 % выборки), Санкт-Петербурге (30 % выборки), а также городах-миллионниках Европейской части РФ (20 % выборки). Общая численность выборки составила 1056 человек.

Методологической основой опроса являлся европейский стандарт качества «Инвесторы в людей»25. Этот стандарт предназначен для оценки качества управления человеческими ресурсами организации по следующим направлениям:

• вовлеченность персонала в достижение целей компании;

• соотношение индивидуальных и организационных ценностей;

• участие в принятие решений;

• стимулирование инициативы;

• организационные коммуникации и обмен знаниями;

• приоритет индивидуальной или командной работы;

• способы обучения и развития персонала;

• особенности лидерства;

• оценка личного вклада сотрудников;

• методы мотивации и стимулирования;

• технологии привлечения, отбора и удержания сотрудников.

На основании положений стандарта нами был разработана анкета, включающая 38 вопросов, направленных на оценку особенностей управления человеческими ресурсами. Как мы уже указывали во введении, настоящая работа представляет собой один из этапов системного анализа, полные результаты которого мы предполагаем представить в ряде следующих публикаций.

В рамках данного исследования мы представляем предварительные результаты сравнения данных по 12 вопросам, относящимся к оценке деятельности руководства в компании в области управления и развития человеческих ресурсов.

В качестве математико-статистического инструмента оценки результатов применялась методика расчета углового коэффициента Фишера.

Результаты исследования

Оценка эффективности лидерства (рис. 1). По этому показателю мы можем отметить превышение показателей первой группы компаний (1Т) по всем категориям ответов (высоко эффективны, недостаточно эффективны, мало эффективны), кроме второй (скорее эффективны). Первая группа дала одинаковое количество ответов (44 %) по показателям «высоко» и «скорее эффективны». Это может быть связано с тем, что функции руководителей и подчиненных четко определены и оцениваются по понятным для руководителей и сотрудников параметрам. Во второй группе ситуация сложилась немного иначе. Там наибольший процент опрошенных ответил, что уровень эффективности лидерства руководителей в большей степени соответствует ответу «скорее эффективно» (47 %). Однако статистически достоверных различий не обнаружено, что дает основание для вывода об общей тенденции к оценке лидерства руководителей как «высоко» и «скорее эффективного» в обеих группах компаний.

Оценка эффективности управления персоналом (рис. 2). Здесь необходимо отметить два основных вывода, полученных при обработке данных. Во-первых, мы отмечаем высокий процент ответов, относящихся к категории «скорее эффективны» (49 % по обеим группам

Высоко эффективны Скорее эффективны Недостаточно Мало эффективны

эффективны

И Первая группа компаний  Вторая группа компаний

Рис. 1. Эффективность руководителей в области лидерства

компаний), что показывает общий уровень неполного удовлетворения качеством этого вида деятельности руководителей. Во-вторых, эффективность руководителей в области управления персоналом, оцененная как высоко эффективная во второй группе, значительно выше этого показателя для первой группы (36 % и 27 %). И, соответственно, уровень неудовлетворенности в первой группе выше, чем во второй (недостаточно эффективны — 20 % и 13 %) Результаты сравнения двух групп по этому показателю подтверждены на статистически значимом уровне.

Высоко эффективны Скорее эффективны Недостаточно Мало эффективны

эффективны

И Первая группа компаний  Вторая группа компаний

Высоко эффективны Скорее эффективны Недостаточно Мало эффективны

эффективны

и Первая группа компаний  Вторая группа компаний

Рис. 3. Эффективность руководителей в области развития сотрудников

Эффективность в области развития сотрудников (рис. 3). Равное количество респондентов по обеим группам отмечают ответ «скорее эффективны», что говорит о том, что в настоящее время в компаниях уделяется значительное внимание развитию сотрудников. Однако есть показательные различия в ответах двух групп компаний. Здесь важно отметить, что данные по ответам «высоко эффективны» и «недостаточно эффективны» подтверждены на статистически значимом уровне, и, следовательно, мы можем говорить о существенных расхождениях по этому признаку. В рекламных и РЯ компаниях гораздо больше внимания уделяют развитию персонала (высоко эффективны — 32 %).

Способы предоставления сотрудникам обратной связи по оценке результатов деятельности (рис. 4). В компаниях второй группы чаще применяется индивидуальная беседа и публичное сообщение в качестве способа донесения сведений об оценке

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

Индивидуальная беседа Публичное сообщение Письменный отзыв Запись в личном деле

Отзыв на сайте Другое Никак

Первая группа компаний  Вторая группа компаний |

***

**

V ^ 0,01, ф = 3,006 ** 0,01, ф = 2,1241

^ 0,01,ф = 4,454

деятельности сотрудников, чем в компаниях другой группы (различия статистически значимы). В 1Т-компаниях достаточно ярко представлены первые два ответа, но не последнее место занимает и вариант «письменный отзыв», что свидетельствует о том, что сотрудникам комфортнее получать оценку своей деятельности в письменном виде, и для них личный контакт с руководством имеет меньшее значение.

Частота доведения информации по оценке деятельности до сотрудников (рис. 5). Рисунок свидетельствует о том, что наибольшее количество респондентов в обеих группах компаний ответили, что оценка их деятельности сообщается регулярно (40 % — первая группа и 42 % — вторая). Однако статистически значимыми данными в этом вопросе (вероятность ошибки меньше 0,01 %) являются данные по ответам «регулярно» и «редко». На основании этого мы можем сделать вывод о том, что в компаниях второй группы обсуждение эффективности работы сотрудников происходит чаще, чем в компаниях первой группы.

Конструктивности оценки деятельности сотрудников руководителями (рис. 6). Рисунок демонстрирует достаточно высокие показатели в обеих группах в варианте ответа «скорее конструктивно», однако это не является статистически значимым различием при сравнении двух групп компаний. Мы можем сказать, что в этом они похожи. Однако и по этому параметру выявлены статистически значимые различия. Так, для компаний второй группы ответ «высоко конструктивно» более характерен, чем для первой группы (20 % и 13 % соответственно).

Способы признания и оценки индивидуального вклада сотрудников в деятельность организации (рис. 7). Статистически значимыми являются данные по ответам «единовременная премия» (р < 0,05 %) и «премия по итогам периода» и «корпоративные награды» (вероятность ошибки меньше {р < 0,01 %). Стоит отметить, что по всем этим показателям в первой группе дано больше ответов, чем во второй. Можно также упомянуть, что в компаниях второго типа более популярен ответ «дополнительный отпуск», что свидетельствует о том, что это может быть более важным способом признания и, следовательно, чаще применяется в компаниях данного типа.

Первая группа компаний Вторая группа компаний

в Регулярно  Периодически и Редко

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

*

*р =? 0,01, ф = 2,974 ** р ^ 0,05, ф = 3,868

Высоко Скорее конструктивно Недостаточно Мало конструктивно конструктивно конструктивно

Первая группа компаний

Вторая группа компаний

Рис. 6. Конструктивность оценки руководителями деятельности сотрудников

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%

Повышение по службе Увеличение оклада Единовременная премия

Дополнительный отпуск Корпоративные награды Ценные подарки Отзывы в СМИ Другое Не знаю

11 *

**

***

*р ^ 0,05, ф = 2,226 ** р ^ 0,05, ф = 3,305 *** р ^ 0,01, ф = 3,919

Первая группа компаний  Вторая группа компаний

Рис. 7. Способы признания и оценки индивидуального вклада сотрудников

Способы привлечения сотрудников к процессу принятия решений (рис. 8). Три ответа, имеющие статистически значимые расхождения при сравнении двух групп компаний, показывают нам, что для компаний первой группы в большей степени характерно участие в принятии решений посредством присутствия на управленческих совещаниях. Сотрудники компаний второй группы значительно опережают своих коллег по степени участия в принятии управленческих решений в составе рабочих групп. Также необходимо отметить разницу в количестве сотрудников, никаким образом не участвующих в принятии решений в компании. Их доля выше в компаниях первой группы.

П Первая группа компаний  Вторая группа компаний Рис. 8. Способы участия сотрудников в принятии решений

Способы информирования сотрудников о предстоящих решениях (рис. 9). С очень высокой степенью достоверности можно говорить о различиях двух групп компаний по ответам «устно» и «информационное письмо». Для сотрудников первой группы компаний наиболее часто используются эти два способа, однако, при сравнении с ответами сотрудников компаний второй группы, получается, что устная форма информирования типична для второй группы компаний (на 20 % больше ответов). Письменное оповещение сотрудников используется гораздо реже во второй группе компаний (на 21 % меньше ответов). Также статистически занчимые различия имеют ответы «доска объявлений» и «корпоративный интернет-сайт». По этим показателям можно сказать, что для компаний первого типа

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Рис. 9. Способы, которыми руководство информирует сотрудников о предстоящих решениях

до их окончательного утверждения

Департамент по УП Отдел кадров Менеджер по персоналу Генеральный директор Старшие менеджеры Менеджеры среднего звена По-разному Другое

*1Г*

***І Г

0,001,ф = 10,450

** р *£ 0,01, ф = 3,903 *** 0,01, ф = 3,552

р ^ 0,01, ф = 3,777

Не знаю

***" 0,001, ф = 4,784

Первая группа компаний  Вторая группа компаний

Рис. 10. Лицо (отдел), осуществляющее управление персоналом

наименьшей популярностью пользуется доска объявлений и наибольшей — интернет-сайт. Обратное утверждение будет верно для компаний второго типа. Также здесь хотелось бы отметить достаточно высокий уровень ответов «никак» для обеих компаний (17 % для первой группы и 13 % для второй группы компаний), что свидетельствует о том, что в некоторых компаниях до сих пор не считают нужным ставить сотрудников в известность о предстоящих изменениях.

Исполнитель функций управления персоналом (рис. 10). Результаты свидетельствуют о том, что для комапний первой группы в большей степени характерно управление персоналом через депертамент по управлению персоналом и отдел кадров. Создание специальных стуктур (отделов) обусловлено тем, что в компаниях есть возможность стандартизированного подхода к управлению большими группами сотрудников. Для компаний второго типа наиболее характерно управление персоналом менеджером по персоналу или генеральным директором. Во второй группе эта функция возложена или на одного специалиста, или не на профессионала в области управления человеческими ресурсами. Также в первой группе компаний чаще распространено привлечение менеджеров среднего звена к управлению персоналом.

Способы использования результатов оценки инвестиций в обучение сотрудников (рис. 11). Статистически значимыми для сравнения двух групп организаций являются ответы «на основании оценки формируются планы и бюджеты обучения на следующий период» и «на основании оценки принимается решение о продвижении сотрудников по службе». Так, среди сотрудников, работающих в компаниях первой группы, наиболее распространен первый ответ. Это может говорить о том, что в компаниях такого рода есть потребность в постоянном обновлении знаний и навыков персонала, и в случае достижения ожидаемых результатов компания принимает решение о направлении на подобное обучение других сотрудников. Для второй группы команий в большей степени характерны персонифицированные формы принятия решений о карьерном продвижении сотрудника по итогам оценки инвестиций в обучение. В этой же группе существует часть сотрудников, котрые совсем не осведомлены о том, какие решения принимает руководство по итогам проведенного обучения.

Формируются планы и бюджеты обучения

Принимается решение о продвижении

Принимается решение об увольнении

Принимается решение об открытии новых направлений деятельности

Другое

Ничего из выше перечисленного Не знаю

***

**

'/>5= 0,01, ф = 3,813 "р ^ 0,05, ф = 2,575 '** р «г 0,05, ф = 1,956

Первая группа компаний  Вторая группа компаний

Рас. 11. Способы использования результатов оценки инвестиций в обучение сотрудников

ш Первая группа компаний

Вторая группа компаний

Рас. 12. Степень влияния оценки инвестиций в обучение сотрудников на их карьеру

Степень влияния оценки ивестиций, вложенных в сотрудника, на его карьеру (рис. 12). Данные рисунка показывают, насколько сильно оценка инвестиций в обучение сотрудников влияет на дальнейшую карьеру сотрудников. По данному показателю можно говорить об одинаковых тенденциях в обеих группах компаний, наиболее распространенным ответом является ответ «влияет умеренно». Следовательно, наибольшая часть сотрудников обеих групп компаний признает, что оценка инвестиций в обучение сотрудников оказывает влияние на их карьеру.

Выводы и заключение

Полученные результаты позволили подтвердить первую гипотезу нашего исследования: различия в практиках управления персоналом интеллектуально-емких предприятий,

работающих в различных сферах деятельности, действительно существуют. Можно выделить ряд основных различий.

При общем умеренном отношении к эффективности лидерства руководителей сотрудников обеих групп интеллектуально-емких компаний, оценка эффективности управления персоналом компаний, работающих в сфере рекламы и PR, выше, чем IT-компаний.

В IT-компаниях функции управления персоналом чаще возложены на специализированное подразделение, в рекламных и PR-компаниях — на менеджера-специалиста или руководителя высшего уровня.

В рекламных и PR-компаниях работа по развитию персонала персонала рассматривается работниками как более эффективная.

В рекламных и PR-компаниях компаниях управленческие коммуникации с сотрудниками (обратная связь, информирование, способы признания и поощрения, принятия решений о дальнейшем развитии) имеют в большей степени непосредственную, персонифицированную, личностно ориентированную форм. В IT-компаниях процессы более формализованы, ориентированы на достижение результатов и использование финансовых и дистанционных рычагов управления.

IT-компании опираются в большей степени на индивидуальную ответственность в принятии решений, в рекламных и PR-компаниях компаниях руководство предпочитает коллективные формы принятия управленческих решений в составе рабочих групп.

Анализируя полученные различия с точки зрения особенностей деятельности и продуктов, создаваемых первой и второй группами интеллектуально-емких компаний, можно предположить, что требования к уровню интеллектуальной инициативности сотрудников в IT-компаниях ограничиваются, в основном, стимульно-продуктивным и эвристическим уровнями. В рекламных и PR-компаниях в большей степени востребована способность мыслить и действовать эвристически или креативно. Практики управления персоналом, таким образом, направлены на то, чтобы обеспечить актуализацию необходимого уровня творческой инициативы.

Обобщая особенности применяемых практик, можно заключить, что в их основе лежат различные стратегии управления человеческими ресурсами. В зарубежной литературе принято выделять три ключевые стратегии управления человеческими ресурсами, нацеленные на формирование:

• максимальной вовлеченности (high involvement)26;

• высокой степени приверженности (high commitment management)27;

• высокой эффективности (high performance work system)28.

Стратегия вовлеченности предполагает существование гибких подходов к формированию коллектива единомышленников, развитие диалога в сфере формирования миссии, целей и ценностей организации между работодателями и работниками, сотрудничество между подразделениями. Принципы стратегии приверженности, в основном, аналогичны стратегии вовлеченности.

Стратегия эффективности ориентирована на достижение результатов: производительности, качества, прибыли, ценности для акционеров. Кадровые технологии в значительной степени формализованы, базируются на ключевых показателях эффективности, являющихся основой для оценки персонала, для формирования систем стимулирования и обучения29.

Полученные нами данные позволяют сделать предположение, доказывающее нашу вторую гипотезу: практики управления персоналом IT-компаний соответствуют стратегии эффективности, а практики управления персоналом рекламных и PR-компаний продиктованы стратегией вовлеченности.

Материалы нашего исследования позволяют на данном этапе только констатировать различия в стратегии и практиках управления персоналом различных интеллектуально-емких компаний. Вопрос об экономической эффективности этих различий остается открытым для будущих исследований.

I HR strategies for managing knowledge worker: an Afro-Asian comparative analysis / Horwitz et al. // The International Journal of Human Resource management. 2006. Vol. 17. № 5. P. 785-786.

2Андреева T E., ЮртайкинЕ. Е, Солтицкая Т. А. Практика развития персонала как инструмент привлечения, мотивации и удержания интеллектуальных работников // Научные доклады. 2006. № 34 (R). СПб., 2006.

3Alvesson M. Management of Knowledge-Intensive Companies. Berlin; New York, 1995.

4Андреева T. E., ЮртайкинЕ. Е., Солтицкая Т. А. Практика развития персонала как инструмент привлечения, мотивации и удержания интеллектуальных работников // Научные доклады. 2006. № 34 (R). СПб., 2006.

5 Гапоненко А А. Интеллектуальный капитал // URL: http://www.koism.rags.ru./publ/articles/25.php; Иванов П. Эра интеллектуального капитализма // URL: http://www.management.com.ua/notes/intellectual_era.html?print

6 Оствальд В. Великие люди. СПб., 1910.

7 Guilford J. P The nature of human intelligence. New York, 1967.

8 Стернберг Р., ГригоренкоЕ. Модель структуры интеллекта Гилфорда: Структура без фундамента // Основные современные концепции творчества и одаренности / Под. ред. Д. Б. Богоявленской. М., 1997. С. 111-127.

9 Богоявленская Д. Б. Интеллектуальная активность как проблема творчества. Ростов н/ Д., 1983.

10 Богоявленская Д. Б. Что выявляют тесты интеллекта и креативности? // Психология. Журнал Высшей школы экономики. 2004. Т. 1. № 2. С. 54-65.

II Сбитнев А. Ю. Корни креатива // Реклама. Теория и практика. 2007. № 3 // URL: http://grebennikon.ru/ article- dkma-58.html

11 Михнева С. Г. Рынок труда: Методологические и теоретические основы познания (системно-эволюционный подход). Волгоград, 2001.

13Морли Э., Сильвер Э. Режиссируя креативность // Креативное мышление в бизнесе: Пер. с англ. М., 2006. С. 92-120.

14 HR strategies for managing knowledge worker: an Afro-Asian comparative analysis / Horwitz et al. // The International Journal of Human Resource management. 2006. Vol. 17. № 5. P. 785-786.

15 ThomsonM., Heron P. Knowledge Management: The Employment Relationship and Knowledge Creation // Evidence From R&D Based High Technology Firms. EURAM Conference. Stockholm, 2002. P. 1-10.

16 Robertson M., O'Malley H. Knowledge Management Practices Within a Knowledge-Intensive Firm: The Significance of the People Management Dimension // Journal of Industrial Training. 2000. Vol. 25 (2, 3, 4). P. 241-243; Ulrich D. Intellectual Capital = Competence x Commitmen // Sloan Management Review.1998. Vol. 39. № 2. P. 15-26.

17 Bulter T., Waldroop J. Job Sculpting: The Art of Retaining Your Best People // Harvard Business Review. 1999. September-October. P. 179-203; BeckerB. E., HuselidM. A., UlrichD. The HR Scorecard. Boston, 2001; Despres C., Hil-trop M. Human Resource Management in the Knowledge Age: Current Practice and Perspectives on the Future // Employee Relations.1995. Vol. 17. № 1. P. 9-23; Jackson S. The IT Employee — Hanging on the High-tech Employee // Climate Magazine. 2000. Vol. 11. № 6. P. 1-4; Kinnear L., Sutherland M. Determination of Organizational Commitment amongst Knowledge Workers // South African Journal of Business Management. 2000. Vol. 31. № 3. P. 261-271; Mel-landerK. Engaging the Human Spirit: A Knowledge Evolution Demands the Right Conditions for Learning // Journal of Intellectual Capital. 2001. Vol. 2. № 2. P. 165-172; TampoeM. Motivating Knowledge Workers — The Challenge for the 1990’s // Long Range Planning. 1993. Vol. 26. № 3. P. 49-55.

18 BogdanovitczM. S., Bailey E.K. The Value of Knowledge and the Values of the New Knowledge Worker: Generation X in the New Economy // Journal of European Industrial Training. 2002. Vol. 26. № 2, 3, 4. P. 125-129; Carter C., Scarborough H. Towards a Second Generation of KM? The People Management Challenge // Educational and Training. 2001. Vol. 43 (4/5). P. 215-224; Kerrin M., Oliver N. Collective and Individual Improvement Activities: The role of Reward Systems // Personnel Review. 2002. Vol. 3. № 2. P. 320-337; Lee T. V, Maurer S. D. The Retention of Knowledge Workers with the Unfolding Model of Voluntary Turnover / / Human Resource Management Review. 1997. Vol. 7. № 3. P. 247-275.

19 CapelliP. Making the Most of Online Recruiting // Harvard Business Review. 2001. March. P. 45-58.

20 МакФадзен Э. Развитие творческого мышления в организации // Менеджмент дайджест. 2004. № 2 (02) // URL: http://grebennikov.ru/article-o3Lo-205.html; Anderson N., Hardy G., West M. Management Team Innovations // Management Decision. 1992. Vol. 30. № 2. P. 17-21; Jones G., McFadzen E. How can Reboredo Foster creativity in her current employees and nurture creative individuals who join the company in the future? // Harvard Business Review. 1997. Vol. 75. № 5. P. 50.

21 Амбайл Т. Как убить творческую инициативу // Креативное мышление в бизнесе: Пер. с англ. М., 2006. С. 9-35.

22 Творческий работник — где найти и как управлять? Консалтинговая группа MD // URL: http://www. md-management.ru/articles/html/article32775.html

23 Кочеткова А. Мотивация творческого персонала // Бизнес-журнал. 2005. № 24 // URL: http://md-hr.ru/ articles/html/article32689.html

24 Warner C. How to manage creative people. 2008 // URL: http://www.charleswarner.us/mgtcreat.html

25 King S. IIP, the skills gap and business performance // Management Development Review. 1995. Vol. 8. № 5. P. 25-28.

26 Lawler E. E. High Involvement Management. San Francisco, 1986.

27 Walton R .E. From “Control" to “Commitment" in the Workplace // Harvard Business Review. 1985. Vol. 63. P. 77-84.

28 High Performance Work Practices / US Department of Labor. Washington, 1993.

29 Зеленова О. И. Стратегия управления персоналом // Управление человеческими ресурсами: Менеджмент и консультирование / Под. ред. В. В. Щербины. М., 2004. С. 150-177; Джой-Мэтьюз Д., Меггинсон Д., Сюрте М. Развитие человеческих ресурсов. М., 2006.