«Я не вижу причин, почему мы не можем быть первыми»

В конце 2003 года в «Вымпелком» пришел новый гендиректор – Александр Изосимов. Всвое время он перешел из McKinsey в Mars, стал там президентом компании по двадцати региональным рынкам и уехал в Швецию, чтобы управлять бизнесом одного из крупнейших в мире производителей. Теперь снова сменил отрасль, вернулся в Россию – исразу же попал в водоворот не самых приятных событий вокруг «Вымпелкома». Впрочем, трудности Изосимов называет временными и считает, что они не помешают ему вывести компанию на первое место в отрасли.

«Номеров еще хватит, наверное, до середины августа»
СЕКРЕТ ФИРМЫ: В последнее время вокруг «Вымпелкома» сложилась непростая ситуация – многочисленные судебные иски, уголовное дело. Название компании не сходит со страниц газет. Что, на ваш взгляд, стоит за всеми этими событиями?
АЛЕКСАНДР ИЗОСИМОВ: Похоже, что сейчас эта тема идет на убыль. Практически все суды подтвердили нашу правоту, и если кто-то искал лазейки для нападок на «Вымпелком», в конечном итоге он должен понять, что наша компания абсолютно прозрачная, честная и открытая. А рассуждения о том, что стоит за этим, давайте оставим аналитикам.

СФ: Они как раз считают, что за этим стоит министр связи Леонид Рейман, который недоволен действиями вашего акционера «Альфа-групп» в отношении «Мегафона».
АИ: Наверное, имеет смысл говорить не о министре или конкретных компаниях, а о том, насколько вообще регуляторная структура телекоммуникационной отрасли подвержена различным влияниям. К сожалению, внутри нее много неопределенностей, что дает возможность для неравновесного отношения к игрокам. Например, был скандал в 2000 году, когда у нас пытались отобрать частоты. Было распределение диапазона E-GSM в 2003 году, при котором мы не получили ничего, невозможность получения лицензии на Дальний Восток и так далее. Был недавно неприятный инцидент с Госсвязьнадзором, хотя нам кажется, что проблему мы уже исчерпали, приняв решение об объединении «Вымпелкома» и КБ «Импульс». Мне кажется, что нужно делать регуляторную структуру более понятной, с четко прописанными правилами игры. И это поможет всем – и операторам, которые сейчас растут очень быстро, и инвесторам, и абонентам.

СФ: После реформы в правительстве Леонид Рейман было ушел, но снова вернулся. Похоже, передышка для вас оказалась недолгой?
АИ: Подчеркну: дело не в персоналиях, а в системе. Телекоммуникации до сих пор развивались очень динамично, став одним из самых привлекательных рынков. С этой точки зрения регулирующие органы проделали хорошую работу. Но есть и ухабы на дороге. Чем больше будет предсказуемости, тем меньше система будет зависеть от одной фигуры, например возглавляющей министерство.

СФ: В последнее время заговорили о возможном слиянии «Вымпелкома» и «Мегафона». Насколько это реально?
АИ: Слухи основываются на том, что у нас общий акционер «Альфа-групп», владеющий блокирующим пакетом акций в обеих компаниях. Это создает логичную предпосылку для возможного слияния. Естественно, объединение таких компаний очень привлекательно – синергетический эффект от капитальных вложений был бы более высоким, операционная синергия тоже очевидна. Но если вы спросите меня, проводится ли в данный момент какая-то реальная работа по объединению, то ответ – нет.

СФ: Почему же, если это выглядит так логично?
АИ: Вокруг приобретения «Альфой» пакета акций «Мегафона» еще идут юридические процессы. Сделка была оспорена другими акционерами «Мегафона», и пока нет достаточно продуктивной среды, чтобы обсуждать объединение.

СФ: У всех операторов в июне был приток абонентов, а у «Вымпелкома», наоборот, наблюдался отток в 2 тыс. человек. В вашей компании это объясняют нехваткой номеров и ужесточением учетной политики. Удалось ли решить проблему с увеличением номерной емкости?
АИ: Пока нет, хотя мы уже получили письмо о резервировании за нами кода 906. Но номерная емкость должна быть не только зарезервирована, но и выделена, чего на сегодня пока не произошло. Номеров еще хватит, наверное, до середины августа. Будем надеяться, что вопрос удастся решить.

СФ: А если не удастся?
АИ: Есть несколько вариантов. Использование более жесткой политики по отношению к абонентам, которые не пользуются своими номерами, даст нам пару недель, но это не радикальное решение проблемы. Если компания не получит дополнительной номерной емкости, в какой-то момент нам придется остановить или ограничить продажи. Но когда на рынке идет такой рост, остановить компанию из-за бюрократической неразберихи и бездействия регулятора было бы в высшей степени глупо.

«Само присутствие акционеров стало для меня новым»
СФ: Как складываются ваши отношения с акционерами, в частности с «Альфа-групп»?
АИ: «Альфа» совершенно не вмешивается в операционную деятельность. Этот подход – на расстоянии вытянутой руки – выдерживается очень корректно. Безусловно, присутствие такой финансовой группы в составе акционеров позволяет привлекать ресурсы Альфа-банка. Но у нас есть жесткое правило, согласно которому финансовые структуры банка находятся в такой же конкурентной среде, как и все остальные. Им даже сложнее, потому что все сделки, которые проходят с Альфа-банком, должны фиксироваться как сделки с заинтересованностью и проходить через совет директоров. И с этой точки зрения «Альфа-групп» серьезно озабочена своим имиджем, она настаивает на том, чтобы все делалось в соответствии с лучшей практикой корпоративного управления.

СФ: Вы в первый раз работаете в публичной компании?
АИ: Да, само присутствие акционеров стало для меня новым. Ведь Mars, где я раньше работал,– частная компания. Сложность работы в публичной компании не столько в отношениях со стратегическими акционерами, сколько с инвестиционным сообществом. Это накладывает огромное количество ограничений и обязательств. Задача CEO – поддерживать инвестиционную привлекательность и взаимоотношения с инвесторами. На это уходит огромное количество времени, что является для меня совершенно новым опытом.

СФ: А какие новые навыки пришлось осваивать?
АИ: Общаться с прессой, например. Кроме того, здесь более сложная и формализованная процедура взаимоотношений с советом директоров. И с точки зрения бизнеса для меня это очень интересный профессиональный опыт. Да, это тоже потребительская сфера, но работа в сервисной и производственной компании, как говорится, две большие разницы.

СФ: В чем она выражается?
АИ: Сервисный маркетинг в принципе другой, здесь другие взаимоотношения с потребителем, потому что человек покупает то, чего не знает, фактически воздух. В производственной сфере проще сделать так, чтобы продукция всегда была одинаковой по качеству. В сервисе добиться такого постоянства безумно сложно. У нас более 16 млн абонентов, в день они совершают несколько миллионов звонков. И каждый звонок – это, что называется, момент истины. Добиться, чтобы клиент получал все время одинаковый опыт – высший пилотаж. Мы еще далеки от идеала, но это одна из тех больших задач, которые «Вымпелком» должен решить.

СФ: В конце прошлого года вы заявили, что будете строить маркетингово-ориентированную компанию, то есть упрощать сервисы и разговаривать с потребителями на одном языке. Как это происходит на практике?
АИ: Проблема витает в воздухе, многие операторы озабочены проблемой простоты интерфейса. Но проще сказать, сложнее сделать. Прежде чем начать что-то упрощать, надо сначала самому разобраться. Некоторое время у меня на это ушло, но в принципе я от идеи не отступился, и мы будем на ней постоянно фокусироваться. Так, одна из причин, по которой мы откладывали запуск MMS,– очень сложный интерфейс.

СФ: Кстати, на своей первой пресс-конференции в новой должности вы говорили, что не смогли настроить свой телефон на MMS и GPRS. Теперь справились?
АИ: Да. Вот недавно получил MMS, где меня же и записали. Очень важно выбрать определенное направление, но когда оно такое глобальное, как простота, его невозможно взять с наскока, потребуется перестройка работы компании. С одной стороны, мы хотим быть инновационными, внедрять передовые технологии, что привлекает одну часть абонентов. Другой части это абсолютно не нужно, им важно, чтобы было все проще и понятнее. На какой группе абонентов нужно фокусироваться? Это стратегический вопрос, на который мы пытаемся ответить, но он требует времени.

СФ: Так вы еще не определились, что будет приоритетным для компании?
АИ: Я не определился с тем, как реализовать приоритет простоты, который, на мой взгляд, является ключевым, не потеряв инновационности. Может показаться заумным, но в этом заключается подготовка компании к завтрашнему дню. Организацию нельзя перестроить за два-три месяца. Чтобы перейти из режима набора абонентов в режим простоты и надежности обслуживания, требуется время, поэтому мы сейчас пытаемся подготовить компанию к новым условиям игры.

«Фундаментально конкурируют две бизнес-модели»

СФ: Сегодня на новом витке развития рынка операторы активно борются за удержание абонентов, хотя еще недавно все силы бросали на их привлечение. Что делает «Вымпелком» в этом направлении?
АИ: Здесь есть два аспекта. Первый – вознаграждение лояльных абонентов. Естественно, мы будем инвестировать в программы лояльности. Но клиенты также должны осознанно хотеть остаться с нами. А это зависит от того, насколько качественно мы оказываем услуги и насколько наш брэнд «Би Лайн» эмоционально привлекает людей. Есть один замечательный тест (да простят меня компании Coca-Cola и PepsiCo), его со мной проделывали раза три. Если налить в одинаковые стаканы Coca-Cola и Pepsi-Cola и дать попробовать большой аудитории, марку угадают менее чем в 30% случаев. То есть люди делают выбор, основываясь не на вкусе, а благодаря эмоциональной привязанности к брэнду. И если абоненты при всех равных – или даже не при всех – выбирают нас, вот настоящая лояльность. Такую лояльность нам надо создавать, а это чистой воды коммуникационный маркетинг.

СФ: Да, но в последнее время коммуникационная политика брэнда «Би Лайн» явно потускнела на фоне конкурентов.
АИ: Я слышал самые разнообразные мнения на этот счет – кому-то все нравится, а кто-то считает, что брэнд потускнел. На самом деле есть проблема успешной рекламы. В свое время у батончика Mars был замечательный ролик: индеец забрался на гору, где готовился умирать, а потом откусил батончик – и умирать раздумал. Проблема в том, как придумать такое же продолжение, ведь любая реклама на этом фоне кажется бледнее. У «Би Лайна» вначале было несколько замечательных рекламных идей, но такой же уровень поддерживать сложно, и переход из агентства в агентство не панацея. Надо очень четко понимать, с кем и о чем ты разговариваешь. Сегодня операторы ориентируются на массовый рынок, и безумно сложно создать рекламу, которая нравилась бы всем. Мы должны выбрать, кто будет стоять в фокусе нашего объектива, тогда реклама получится более точной и яркой для тех людей, с кем мы разговариваем. Здесь требуется более точное позиционирование брэнда. Эта работа сейчас началась. Так что, я думаю, скоро мы увидим отличную рекламу «Би Лайна».

СФ: В свое время вы озвучили идею о том, что хотите побороться с МТС за первое место на рынке. Реальны ли эти планы и когда они могут реализоваться?
АИ: Сроки мы ставим, но я вам о них не скажу. Лучше сначала выиграем, тогда и скажем. Желание стать номером один очень сильно развивает бизнес и двигает компанию вперед. Уверен, что эта задача нам под силу, хотя я не хочу преуменьшать возможности МТС. Давайте посмотрим, что происходит в регионах. Фактически везде, где «Вымпелком» построил свою сеть, мы занимаем первые позиции – в Сибири, в Поволжье, в Центральном регионе и в Москве. Мы не лидеры на юге России, хотя очень близко к этому подошли. А в Санкт-Петербурге, на Урале и на Дальнем Востоке у МТС есть преимущество – они пришли туда раньше нас. Вот три театра боевых действий, где мы не присутствуем или присутствуем недавно. Но не вижу причин, почему через определенное время мы не сможем быть первыми и там.

СФ: Каким образом?
АИ: Фундаментально сейчас конкурируют две бизнес-модели. МТС интенсивно приобретала местных операторов и за счет этого добивалась лидирующих позиций в регионах. Наш подход иной: мы строим сети с нуля, но за счет этого получаем хорошо управляемую масштабируемую модель. Нам проще внедрять новые решения, проще развивать персонал и использовать его более эффективно, перемещая его между офисами и т. д. Естественно, МТС не стоит на месте, компания объявила о реструктуризации. Но организация – сложный механизм, нарисовать квадратики и соединить их линейками дело нехитрое, главное, заставить ее работать как должно. Если МТС решит задачу успешно, у них получится структура, очень похожая на нашу нынешнюю. И тогда наше первое преимущество несколько уменьшится. Но есть еще второе – брэнд. Мы пока не использовали в полную силу его эмоциональный потенциал. А в-третьих, как мне кажется, мы более подготовлены к работе с целевой аудиторией. Мы изначально ориентировали свою бизнес-модель на более низкие затраты и, соответственно, на более низкодоходных абонентов. Тогда как для МТС это сравнительно новое направление.

СФ: А какие структурные изменения планируются в компании?
АИ: Мы, безусловно, будем эволюционировать. Сначала компания развивала московский рынок, потом началась экспансия в регионы, и мы создали «Вымпелком-Регион». В прошлом году «Вымпелком» и «Вымпелком-Регион» слились, хотя, по сути, они выполняют разные задачи.

Рост бизнеса сейчас идет по трем направлениям – проникновение на рынок (количество абонентов), рост голосового трафика и использование дополнительных услуг. Москва – это, безусловно, зрелый рынок, где как раз начинается борьба за лояльность. Столица сейчас фокусируется на втором и на третьем направлении, а регионы только развиваются, для них актуально первое. Соответственно, организационно эти две составляющие логично было бы разделить. Поэтому имеет смысл выделить штаб-квартиру, которая будет все координировать. Если в дальнейшем у нас появятся бизнес-интересы за пределами России, то необходимость штаб-квартиры возрастет. Пока у нас не было человека, который бы отвечал за результат московского бизнеса, за него отвечали все и никто. Эту проблему мы сейчас решаем, в том числе и структурно. У нас появились два исполнительных вице-президента. Джери Калмес возглавил московский дивизион, а Николай Прянишников – региональный.

СФ: Как вы оцениваете потенциальную угрозу со стороны Sky Link? Они ведь могут перетянуть часть ваших абонентов.
АИ: Если посмотреть на Sky Link как на нишевого оператора, нацеленного на определенный сегмент, наверное, у него есть перспективы для бизнеса, но вряд ли он отвоюет серьезную долю рынка. Мне кажется, что критическая масса, которая возникла вокруг технологии GSM, гораздо выше, чем у CDMA-технологии. А с точки зрения возможностей, которые предоставляет Sky Link, то они сопоставимы с возможностями, которые будет предоставлять EDGE (это следующая ступень в эволюции GSM). К тому же будет происходить развитие третьего поколения мобильной связи, новый стандарт UMTS предоставит те же самые условия, что и Sky Link. А если же заглядывать совсем в далекое будущее, то споры, что лучше (как в случае с телевизионными стандартами NTSC и PAL), останутся в прошлом. Поэтому все операторы должны быть технологическими агностиками – неважно, какая у тебя технология, важно, как ты обслуживаешь своего абонента, какие услуги предоставляешь, в конце концов, насколько хорошо с тобой как с оператором.

«Я притираюсь к организации, и организация притирается ко мне»
СФ: До сих вы пор работали исключительно в западных компаниях. Как вам российская специфика?
АИ: Пришлось привыкать к кабинету, в Mars их не было в принципе. Конечно, «Вымпелком» достаточно демократичная компания, но некоторая иерархичность здесь все-таки есть. Наверное, сложнее всего было осознать тот факт, что все, о чем я говорю, интерпретируется как приказ. Я высказал идею, просто подумал вслух, и раз – все уже сделано. В McKinsey, например, если у тебя есть возражения, ты просто обязан их озвучить, там все спорят, невзирая на погоны. В Mars было то же самое. А здесь поначалу возникала ситуация, когда ты опираешься, а там – ничего, стена подается. Командной системой легко управлять, отдавая приказы, но это хорошо, когда компания маленькая, большую организацию таким способом развивать невозможно. Не бывает людей, которые знают ответы на все вопросы, необходимо иметь возможность обсудить идеи, поспорить. С иерархической структурой это делать безумно сложно.

СФ: А вы уже меняете сложившийся стиль управления, идя к той модели, которую вы описываете?
АИ: Надеюсь, что да. Но не стоит думать, что ты встанешь как глыба, и поток начнет рассекаться вокруг тебя. Понятно, что углы стачиваются, в какой-то степени я притираюсь к организации, а организация притирается ко мне. Мне кажется, что самый естественный подход – это когда ты пытаешься открыть возможности людей, которые работают в компании. Здесь, за редким исключением, нет ничего такого, чему организация должна была бы сопротивляться. Жестко контролируемая компания обречена на неуспех, рано или поздно сложность принятия решений не позволит системе среагировать. Обычно все серьезные изменения происходят во время кризиса, когда все хватаются за голову и начинают резко все менять. Но лучше всего организовывать перестройку, когда компания растет, как сейчас, тогда это происходит менее болезненно.

СФ: Кстати, в свое время Станислав Шекшня, пришедший в «Вымпелком» из компании Otis, тоже затеял структурную перестройку, но через какое-то время он был вынужден уйти…
АИ: Я знаю о Станиславе, правда, никогда с ним не встречался. Вы знаете, в бизнесе очень многое определяется временем, организация должна быть готова к изменениям и внешний мир тоже. Должна возникнуть критическая масса людей, которые могут их воспринять. Шекшня работал в 1999–2000 годах, тяжелый период для компании. И потом, культурные изменения не происходят быстро, это болезненный и долгий процесс. Думаю, что Станиславу просто не повезло со временем.

СФ: А может, западные модели ведения бизнеса просто тяжело приживаются на российской почве?
АИ: Есть такая теория, но мне трудно с ней согласиться. Например, российское подразделение Mars считается одним из самых больших и самых успешных. Однако из двух тысяч сотрудников наберется не более десятка экспатов, все делают российские специалисты. Они абсолютно как свою воспринимают «марсовскую» культуру, уровень мотивации и энергии там высочайший. Так что разговорам, что все это нам чуждо, есть опровержение.

«Дети многих успешных менеджеров растут фактически без отца»
СФ: Вас можно считать образцом успешного менеджера, к сорока годам вы сделали головокружительную карьеру. А кризис сорока лет вы как-то ощутили?
АИ: Нет, не ощутил абсолютно, потому что в тот момент как раз возникли проблемы с Госсвязьнадзором, не было даже времени задуматься на эту тему. Честно говоря, я ждал, когда же он придет, а он как-то все не приходил. Наверное, это был не кризис, а некоторое переосмысление приоритетов. Я думаю, что в сорок лет приходит более спокойный, уравновешенный взгляд на вещи по сравнению с тем, что было раньше. На более ранних стадиях жизни надо было чего-то добиваться, что-то доказывать. А когда появляется семья, она становится таким же значимым элементом, как и работа. У меня трое сыновей, и мы вместе с семьей принимали решение, что я пока поеду в Россию один. Сейчас они тоже будут перебираться из Швеции в Москву.

СФ: Но сейчас-то вам уже точно никому не надо ничего доказывать.
АИ: Дело даже не в этом. Я разговаривал со своими друзьями, одноклассниками и однокурсниками по INSEAD. У всех по-разному сложился карьерный путь, но все мы примерно одинаково начинаем смотреть и расставлять приоритеты вне зависимости от личных достижений. Просто жизнь становится более многогранной, и эта многогранность требует более серьезного осмысления.

СФ: Вы как-то заметили, что консалтингом надо заниматься в начале карьеры, когда учишься новому, и в конце, когда есть что сказать. Значит, к консультированию вы еще вернетесь?
АИ: Консалтинг мне близок по духу, и я не исключаю, что в какой-то момент времени к нему вернусь. Хотя ни на секунду не жалею, что ушел из McKinsey, потому что такого количества адреналина, как в работе CEO, в консалтинге не бывает по определению. Но сейчас меня волнует другая проблема. Дети многих успешных менеджеров растут фактически без отца, потому что он все время на работе. Поэтому на следующем этапе я бы хотел больше времени проводить с семьей.

Александр Изосимов родился 10 января 1964 года. В 1987 году закончил Московский авиационный институт, затем аспирантуру этого же института. В 1995-м получил степень MBA бизнес-школы INSEAD, следующие пять лет работал в компании McKinsey в Стокгольме и Лондоне, где занимался стратегическим консалтингом. В 1996 году благодаря усилиям хедхантеров господин Изосимов перешел в российское подразделение компании Mars, где последовательно занимал ряд руководящих позиций: сначала отвечал за бизнес-планирование, потом стал финансовым директором, директором по продажам, а затем – генеральным менеджером по странам России и СНГ. Последняя его должность в компании – региональный президент Mars по странам СНГ, Центральной Европы и Скандинавии. С 1 октября 2003 года – генеральный директор ОАО «Вымпелком».