Модель стратегической системы планирования автосервисного предприятия

важных критериев могут стать тестирование водителей и лица, ответственного за ОБДД. Крайне важно ввести значимый для итогового показателя БД критерий - коэффициент «восприимчивости», учитывающий степень изменения всех прочих критериев (комплексного показателя) после проверки, определяемый при контрольной либо плановой проверке СТД.

Повысить эффективность внутренних проверок в СТД также может привлечение к оценке состояния БДД в предприятиях в качестве «уполномоченного лица» специалистов научно-учебных заведений, кафедр автомобильного профиля. Например, в Курганском государственном университете к таким кафедрам относятся «Организация и безопасность движения», «Автомобильный транспорт и автосервис».

Повышение объективности внутренних проверок состояния работы по ОБДД в СТД посредством методики, имеющей нормативно-рекомендательный (или обязательный) характер, будет способствовать сокращению количество проверок контрольно-надзорных органов, повышению БДД и экономических показателей в СТД.

Список литературы

1 Состояние аварийности на лицензируемом пассажирском

транспорте за 12 месяцев 2014 года. URL: auto.rostransnadzor.ru (дата обращения 30.03.2015).

2 Олещенко Е. М. Оценка эффективности обеспечения безопасности

движения в автотранспортных организациях// Транспорт Российской Федерации. 2007. № 11. С.62-66.

3 Приказ Министерства транспорта Российской Федерации (Минтранс

России) от 15 января 2014 г. № 7 г. Москва «Об утверждении Правил обеспечения безопасности перевозок пассажиров и грузов автомобильным транспортом и городским наземным электрическим транспортом и Перечня мероприятий по подготовке работников юридических лиц и индивидуальных предпринимателей, осуществляющих перевозки автомобильным транспортом и городским наземным электрическим транспортом, к безопасной работе и транспортных средств к безопасной эксплуатации» // Российская газета. URL: http:// www.rg.ru/2014/06/20/mintrans-dok.html. (дата обращения: 01.12.2014).

4 Коновалова Т. В., Надирян С. Л., Запривода А. В. Методика оценки

эффективности обеспечения безопасности движения на предприятиях автомобильного транспорта //Известия Волгоградского техн. ун-та : межвузовский сборник научных статей. 2013. №10. С. 69-71.

УДК 658. 64. 629. 08. С.П. Жаров

Курганский государственный университет

МОДЕЛЬ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ АВТОСЕРВИСНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Аннотация. В статье рассмотрены особенности планирования деятельности автосервисного предприятия в общей системе менеджмента. Предлагаемая модель позволяет рассматривать автосервисное предприятие как единое целое с учетом взаимопроникновения целей разного уровня, чему способствует предлагаемая система оценочных показателей для контроля реализации поставленных целей.

Ключевые слова: автосервисное предприятие, цель, услуга по ТО и ремонту автомобилей, бизнес-процесс.

S.P. Zharov

Kurgan State University

THE MODEL OF A STRATEGIC PLANNING SYSTEM OF AN AUTOMOTIVE SERVICE ENTERPRISE

Abstract. The paper describes special aspects of automotive service enterprise performance planning in general management system. The proposed model allows to consider an automotive service enterprise as a single entity taking into account convergence of different goals. The suggested system of estimates for target goals implementation monitoring makes this process easier.

Keywords: automotive service enterprise, purpose, auto repair and car maintenance service, business process.

ВВЕДЕНИЕ

Современный рынок автосервиса - это место конкуренции товаров и услуг [1]. Конкурентоспособность продукции предприятий автосервиса в значительной степени обуславливается стратегией развития и принятой на предприятии системой планирования, то есть способностью руководства предприятия делать наиболее верные выводы из всей совокупности имеющейся информации, а затем принимать взвешенные решения. Следовательно, конкуренции товаров и услуг предшествует конкуренция планов разработки и реализации продукции. 1 ДЕРЕВО ЦЕЛЕЙ АВТОСЕРВИСНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Вопросы стратегического планирования решаются менеджментом предприятия, основной задачей которого, как известно является управление в системе (ФМПП) «ФИНАНСЫ - МАРКЕТИНГ - ПРОИЗВОДСТВО - ПЕРСОНАЛ» (рисунок 1).

Персонал

Финансы

Рисунок 1 - Традиционный подход к системе менеджмента

Система стратегического планирования - основывается на том, что у предприятия есть не один, а несколько видов услуг, предлагаемых к реализации. Этапами стратегического планирования являются: 1 - выработка программы предприятия; 2 - постановка задач и целей; 3 - составление планов развития хозяйственного портфеля; 4 - разработка стратегии роста предприятия.

Для реализации принятой стратегии необходима разработка дерева целей с выделением центров ответственности по различным направлениям. На рисунке 2 предлагается один из вариантов дерева целей автосервисного предприятия.

Предлагаемая модель направлена на создание системы взаимоувязанных целей различного уровня. Как всякое коммерческое предприятие, автосервис нацелен на повышение рыночной стоимости своего бизнеса, что в первую очередь предполагает увеличение прибыли предприятия.

В таблице 1 представлен один из возможных вариантов фирменной стратегии автосервисного предприятия на региональном рынке.

При этом каждая служба предприятия действует по своим направлениям, используя свой потенциал в системе ФМПП. При рассмотрении производственных услуг по ТО и ремонту автомобилей наибольшее внимание должно уделяться повышению качества работ, снижению времени оказания услуги и внедрению ресурсосберегающих технологий.

2 БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ И ОЦЕНОЧНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Реализация предлагаемых стратегий требует наличия развитой организационной структуры [2] (рисунок 3). К сожалению, сегодня этого нет на многих автосервисных предприятиях. Поставленные цели должны конкретизироваться для реализации бизнес-процессов, а для возможности контроля их выполнения необходимо разработать показатели, основываясь на предположении, что все ключевые для реализации стратегии бизнес-процессы предварительно регламентированы, а целевые приоритеты заданы. Для целей построения бизнес-процессов можно использовать укрупненные схемы обслуживания клиентов [3] на предприятиях автосервиса (рисунок 4 и таблица 2).

Реализация поставленных целей овладения долей рынка, увеличения прибыли, повышения стоимости компании достигается при использовании различных комбинаций финансовых, трудовых, технологических и временных ресурсов. В условиях постоянных изменений на рынке руководство, чтобы добиться заданных темпов роста, вынуждено корректировать планы, изменять бюджеты, пересматривать выбранную стратегию уже свершившихся результатов собственной деятельности, рассматривая для анализа и оценки фактическую отчетность за прошедший период.

Для целей устойчивого развития и постепенного овладения рынком автосервисное предприятие может использовать набор показателей, которые характеризуют цели его деятельности: «Чистая прибыль предприятия», «Рентабельность», «Доля рынка», «Выручка от продаж», «Размер клиентской базы», «Количество постоянных клиентов» (рисунок 5), установленных предлагаемой стратегией (рисунок 2).

Необходимо четко видеть взаимопроникновение

бизнес-процессов во все сферы деятельности автосервисного предприятия, и менеджеры должны учитывать этот фактор при разработке оценочных показателей деятельности. Важно при постановке задач для центров ответственности (рисунок 3) осуществлять привязку оценочных показателей поэтапно, вплоть до ключевых сотрудников предприятия (таблица 3).

Каждая стратегическая цель должна быть реализована на низших уровнях в работе соответствующих отделов, служб и исполнителей (рисунок 5), для которых разрабатываются оценочные показатели (таблица 3).

Например, для отдела маркетинга и продаж цель «Увеличить объемы продаж автомобилей» должна детализироваться до уровня отдельных направлений деятельности и работ отдела на подцели (таблица 4). Для отдела маркетинга «Увеличить средние затраты на рекламу автомобиля с 2,5 до 3,5% в себестоимости автомобиля». Для отдела продаж повысить посещаемость автосалона с 14 до 18 клиентов в день, для отдела логистики «Снизить время доставки автомобилей с 5 до 4 дней». Каждая цель должно быть четко закреплена за центром ответственности (таблица 3).

Положительная динамика при постоянном контроле данных будет оказывать влияние на важнейшие работы предприятия: «Увеличение объема продаж автомобилей и услуг по ТО и ремонту», «Снижение прямых затрат на нормочас работ по сервисному обслуживанию автомобилей» и другие. Воспользовавшись иерархией целей таким способом, можно разработать группы показателей для каждого структурного подразделения автосервисного предприятия.

Например, фактические показатели удовлетворенности клиентов качеством обслуживания и доходов автосервисного предприятия по итогам квартала позволят руководству указать на источник снижения запланированной выручки и потери клиентов в течение отчетного периода, но никак не обеспечат восполнения упущенной выгоды. Другое дело, когда в течение отчетного периода в процессе деятельности компании будет предоставлена возможность оценивать ошибки, своевременно реагировать на них и тем самым предотвращать снижение доходов автосервисного предприятия.

1 Фирменная стратегия

Расширение доли рынка в регионе на основе дифференциации услуг, повышения рентабельности и качества обслуживания

2 Функциональные стратегии

Маркетинговая стратегия Выведение на рынок новых услуг, связанных с продажей автомобилей и их сервисным обслуживанием. Расширение номенклатуры реализуемых услуг

Стратегия ценообразования Дифференцированное ценообразование по видам сервисных услуг. По новым услугам - наиболее высокая цена, по услугам, предоставляемым конкурентами, - цена в зависимости от себестоимости услуги, сегмента рынка, типа клиентов и цены конкурента

Финансовая стратегия Финансирование текущей операционной деятельности за счет собственных средств. Финансирование проектной деятельности за счет получения банковских кредитов

Стратегия в области управления персоналом Постоянная оценка и повышение квалификации персонала, повышение материального стимулирования в зависимости от достигнутых персональных результатов. Внедрение нефинансовых методов мотивации и закрепление на рынке труда как надежного и престижного работодателя

Стратегия проектного развития Расширение географии присутствия в регионе на основе открытия новых торгово-сервисных центров

Производственная стратегия Повышение качества услуг по сервисному обслуживанию автомобилей и совершенствование бизнес-процессов

Таблица 1 - Возможные стратегии развития автосервисного предприятия

Повысить рыночную стоимость бизнеса

и

Повысить прибыльность предприятия ~ I

Г

т

т

1

Увеличить объем продаж автомобилей и услуг по ТО и ремонту

Увеличить доход от каждого проданного автомобиля

Снизить прямые затраты на нормочас

Снизить

накладные

затраты

<

Увеличить долю рынка

I

X

Добиться

лояльности

клиентов

Выйти в другие ниши рынка

1

Сократить срок оборачиваемос ти запасов

О В Т

С Д

О В

т X

О

с; <

О С

Снизить сроки доставки запчастей

Снизить сроки обслуживания клиентов

Снизить

количество

брака

Усовершенствовать бизнес-процессы

Усовершенствовать логистику поставок

I

Внедрить ресурсосберегающие технологии при ТО и ремонте

Регламентировать бизнес-процессы и отчетность по ним

Внедрить систему мотивации, ориентированную на результат

Повысить

квалификацию

персонала

Рисунок 2 - Дерево целей автосервисного предприятия в системе ФМПП

Генеральный директор предприятия

Финансовый директор

Начальник отдела бухгалтерского, налогового учета и отчетности

Начальник отдела финансирования и расчетов

Начальник планового отдела

Начальник аналитического отдела

Начальник отдела продаж

Начальник отдела маркетинга и исследований

Начальник отдела закупок, логистики и связи с

банковскими и

страховыми

учреждениями

Директор по персоналу

Начальник отдела по подбору, адаптации, расстановке и учету персонала

Начальник отдела оценки, развития и мотивации персонала

Начальник отдела охраны и корпоративной культуры

1 г

Отдел сервисного обслуживания

автомобилей

Отдел продаж автомобилей, запчастей и принадлежностей

Рисунок 3 - Организационная структура предприятия

В таблице 5 представлен пример формирования оценочных показателей по сервисному цеху. Для повышения производительности труда и качества работ по сервисному цеху необходима слаженная работа как минимум трех подразделений. Отдел логистики должен оптимизировать долю ассортимента запчастей, снизить время доставки запчастей. В службе управления персоналом должен быть разработан план по повышению квалификации с указанием количества человек, повысивших квалификацию, и предусмотрены затраты на обучение одного сотрудника.

Поскольку менеджменту приходится часть времени тратить на решение текущих задач - контролировать деятельность подчиненных, принимать решения по номенк-

латуре заменяемого оборудования на сервисных станциях, думать о необходимости расширения штата сотрудников автосалона или целесообразности одобрения закупки смазочных материалов сверх установленного плана для проведения технического обслуживания автомобилей - то времени на решение стратегических вопросов остается мало.

Таким образом упускается возможность наиболее точно и объективно определить цели долгосрочного развития компании, продумать и выбрать наиболее предпочтительные схемы вывода на рынок новых услуг, оценить перспективность и пути продвижения конкретной марки автомобиля в регионах, выстраивать и поддерживать взаимовыгодные отношения с автопроизводителями, конкурентами, государственными органами.

Рисунок 4 - Схема процедуры обслуживания клиента в автосервисе

Таблица 2 - Табличный вид бизнес-процесса приемки и ремонта автомобиля

Наименование мероприятий Ответственный исполнитель Соисполнитель Время выполнения

1 Приемка автомобиля в ремонт

1.1 Приемка автомобиля. Первичный осмотр и беседа с клиентом (выяснение пожеланий клиента) Мастер-приемщик (менеджер по работе с клиентами) Клиент В течение 10 минут после обращения клиента Пожелания клиента по ремонту автомобиля

1.2 Расчет стоимости, объемов и сроков выполнения работ. Согласование условий с клиентом. Оформление акта приемки Мастер-приемщик (менеджер по работе с клиентами) Клиент В течение 12 минут после проведения осмотра Стоимость работ, сроки их выполнения. Акт приемки

1.3 Формирование заказа-наряда и направление его начальнику (мастеру) сервисного цеха. Направление автомобиля в ремонтную зону. Мастер-приемщик (менеджер по работе с клиентами) Начальник (мастер) сервисного цеха В течение 5 минут после согласования условий ремонта с клиентом Заказ-наряд

1.4 Оформление подмены автомобиля клиенту Менеджер по прокату автомобилей Клиент В течение 10 минут после обращения клиента Договор на прокат автомобиля. Заявка клиента

2 Распределение и выполнение заказа-наряда

2.1 Закрепление наряда за исполнителями и постановка автомобиля на рабочий пост Начальник(мастер) сервисного цеха Автослесарь В течение 10 минут после получения заказ-наряда Постановка задачи исполнителю. Заказ-наряд

2.2 Выполнение работ по ТО и ремонту автомобиля Автослесарь Мастер сервисного цеха В соответствии с технологической картой работ Технологическая карта. Заказ-наряд

2.2.1 Формирование заявки на запасные части Мастер сервисного цеха, автослесарь Менеджер по запчастям, кладовщик В соответствии с технологической картой работ Технологическая карта. Заказ-наряд. Счет на запчасти

2.2.2 Определение возможных отклонений от условий предварительных договоренностей Автослесарь, мастер сервисного цеха Мастер-приемщик Фактическое состояние автомобиля Технологическая карта. Заказ-наряд

2.2.3 Согласование изменений с клиентом Мастер приемщик (менеджер по работе с клиентами) Клиент В течение 10 минут после получения информации Звонок клиенту и подтверждение согласия

2.3 Проверка качества проведенных работ Мастер сервисного цеха, Мастер-приемщик В течение 5 минут после выполнения работ Заказ-наряд

Рисунок 5 - Стратегические цели и ключевые показатели для их оценки

Таблица 3 - Оценочные показатели для контроля реализации целей

Наименование цели Ответственный за реализацию Набор показателей

1 2 3

Увеличить объем продаж автомобилей и услуг по ТО и ремонту Отдел маркетинга и продаж. Отдел сервисного обслуживания автомобилей - количество посещений автосалона, ч; - выручка от продажи автомобилей, рубли; - выручка от продажи услуг по ТО и ремонту, рубли; - доля рынка, %; - количество проданных автомобилей, штук; - количество оплаченных услуг по ТО и ремонту, чел*ч

Увеличить доход с каждого проданного автомобиля Отдел закупок и логистики. Отдел маркетинга и продаж - средний уровень рентабельности продаж автомобилей, %; - доля дорогих автомобилей в общем объеме продаж, %

1 2 3

Снизить прямые затраты на нормо-час работ по сервисному обслуживанию автомобилей Отдел сервисного обслуживания автомобилей. Служба по управлению персоналом - средние затраты на нормочас работ по ТО, рубли; - средние затраты на нормочас по работам ремонта, рубли; - средние затраты на кузовные работы на нормочас, рубли

Внедрить программы лояльности клиентов Отдел маркетинга и продаж - доля постоянных клиентов в общем объеме клиентов, %; - текучесть клиентов, %; - размер клиентской базы, человек; - доля крупных постоянных клиентов в общем объеме клиентской базы, %

Расширить бизнес и выйти в другие регионы Плановый отдел. Филиалы предприятия - рентабельность деятельности филиалов, %; - прибыль, полученная от деятельности филиалов, рубли; - выручка от продажи филиалов, рубли; - количество проданных автомобилей филиалами на региональных рынках, шт.

Сократить срок оборачиваемости запасов автомобилей Отдел маркетинга и продаж. Отдел закупок и логистики - средний срок пребывания на складе одного автомобиля, дни; - средняя продолжительность оформления сделки продажи автомобиля, ч

Снизить сроки ожидания запчастей Отдел закупок и логистики - среднее время простоя автомобиля в ремонте из-за отсутствия запчастей, дни; - средний срок ожидания запчастей, дни; - доля ассортимента запчастей, не обеспеченная складскими запасами, %

Снизить сроки обслуживания Отдел сервисного обслуживания - средний срок ожидания клиентом очереди на обслуживание автомобиля,дни

Снизить количество брака при ТО и ремонте автомобилей Отдел сервисного обслуживания автомобилей - количество повторных обращений клиентов по устранению неисправностей, шт.; - доля переделок в общем объеме выработки автосервиса, %; - средний объем переделок на один заказ-наряд, ч

Внедрить ресурсосберегающие технологии при ремонте и ТО автомобилей Отдел сервисного обслуживания автомобилей. Плановый отдел - размер экономии, рубли; - затраты на нормочас, рубли; - степень сокращения затрат на оплаченный час работ, %

Нормировать расходы по видам работ Отдел сервисного обслуживания автомобилей. Плановый отдел - доля нормированных затрат в общем объеме затрат. %

Усовершенствовать логистику поставок автомобилей Отдел закупок и логистики - удельные затраты на доставку автомобиля на склад, %; - удельные затраты на хранение автомобиля, %

Регламентировать бизнес-процессы и отчетность по результатам деятельности Плановый отдел - количество регламентированных процессов деятельности, шт.; - доля нерегламентированных операций в общем объеме операций и процессов, %

Внедрить систему мотивации, ориентированную на результат Служба по управлению персоналом. Плановый отдел - процент выполнения поставленных целей перед подразделениями, %; - выплаты на одного сотрудника, рубли

Повысить квалификацию персонала Служба по управлению персоналом - затраты на обучение одного сотрудника, рубли; - количество человек, повысивших квалификацию, чел.

Повысить производительность труда Служба по управлению персоналом - выработка на одного механика сервисного центра, нормочас; - выручка на одного работника предприятия, рубли

Цель Исполнитель Оценочный показатель Единицы измерения Коэффициент значимости, %

Главная цель

Увеличить объем продаж автомобилей Директор по продажам Объем продаж автомобилей штуки 100

Цели низшего уровня

Снизить сроки поставки автомобилей Начальник отдела логистики Продолжительность поставки автомобилей на склад дни 20

Повысить эффективность рекламы Начальник отдела маркетинга Удельные затраты на рекламу рубли 35

Повысить эффективность работы с потенциальным покупателем Начальник отдела продаж Среднее количество посетителей автосалона в день человек 45

Таблица 5 - Пример формирования оценочных показателей для сервисного отдела

Цель Исполнитель Оценочный показатель Единицы измерения Коэффициент значимости, %

Главная цель

Повысить производительность труда и качество оказываемых услуг Начальник отдела сервисного обслуживания автомобилей Отношение нормативных трудозатрат к фактическим % 100

Цели низшего уровня

Снизить время доставки запчастей Начальник отдела логистики средний срок ожидания запчастей дни 10

доля ассортимента запчастей, необеспеченная складскими запасами % 10

Использовать ресурсосберегающие технологии при ремонте и ТО автомобилей Мастера сервисного цеха размер экономии рубли 15

затраты на нормочас рубли 15

Внедрить систему мотивации ориентированную на результат и повысить квалификацию персонала Служба по управлению персоналом затраты на обучение одного сотрудника рубли 20

количество человек, повысивших квалификацию чел 30

Все это не может не сказаться на потере конкурентных преимуществ, чем, в свою очередь, могут воспользоваться другие автосервисные компании.

Поэтому для эффективного регулирования стратегического развития компании требуется оценка принимаемых управленческих решений всеми сотрудниками предприятия. Предлагаемая система оценочных показателей подразумевает, что каждый исполнитель, выполняя порученную работу, будет оценивать последствия собственных действий и их влияние на результаты деятельности предприятия, после чего можно принимать максимально выгодное решение.

Список литературы

1 Жаров С. П. Формирование качества услуг ТО и ремонта

автомобилей в системе автосервиса: Проблемы функционирования системы транспорта: материалы международной научно-практической конференции. Тюмень: Изд-во ТюмГНГУ, 2010. С. 112-114.

2 Иванов В. В., Богаченко П. В. Автомобильный менеджмент. М.:

ИНФРА-М, 2007. 430 с.

3 Жаров С. П. Нормирование услуг по ТО и ремонту автомобилей в автотранспортных предприятиях// Вестник Курганского государственного университета. Серия «Технические науки». 2010. Вып. 5. С. 24-28.