Анализ кадрового потенциала инновационного предприятия

УДК 330

Мильская Е. А.

Анализ кадрового потенциала

инновационного предприятия

За последние десятилетия интерес к вопросам формирования кадрового потенциала для инновационного предприятия многократно возрос. Данной проблематике посвятили свои исследования многие авторы, из которых наибольшую популярность завоевали работы Г. Беккера, Я. Минсера, Т. Щульца. В России в течение ХХ века наибольший вклад в развитие данного вопроса внесли С. Г. Струмилин, А. К. Гастаев, П. М. Керженцев, А. Г. Аганбегян, Я. И. Гомберг, Н. А. Иванов и другие ученые.

Ключевая проблема современной экономики труда - обеспечение максимально эффективного использования трудового ресурса в хозяйственном процессе. Как фактор производства труд заключает в себе огромные потенциальные возможности по созданию общественно необходимых благ, именно поэтому способы повышения использования человеческих способностей приобретают особую значимость. Все это объясняет интерес ученых к трудовому потенциалу.

Научные школы, занимающиеся вопросами рассмотрения трудового потенциала сегодня можно позиционировать по трем основным направлениям. Сторонники первого направления считают, что потенциал - это совокупность необходимых для функционирования или развития системы различных ресурсов, главным образом экономических, непосредственно связанных с функционированием производства и ускорением НТП.

Сторонники второго направления представляют потенциал как систему материальных и трудовых факторов (условий, составляющих), обеспечивающих достижение целей производства.

Сторонники третьего направления рассматривают потенциал как способность комплекса ресурсов решать поставленные перед ним задачи, т. е. как целостное выражение совокупной возможности коллектива для выполнения каких-либо задач.

Таким образом, трудовой потенциал -сложное сочетание физических и творческих

способностей, знаний, навыков, опыта, духовных и нравственных ценностей, культурных установок и традиций. Применительно к инновационному предприятию целесообразнее использовать понятие кадрового потенциала. Причем, можно выделить отдельно понятие "долгосрочный кадровый потенциал", т. е. включающий работников, которые могут решать задачи инновационного развития производства.

Можно выделить две основные составляющие долгосрочного кадрового потенциала: текущий и целевой накопительный. В инновационной экономике важен целевой накопительный потенциал, так как он предназначен для решения задач стратегического развития, расширения производства, повышения его конкурентоспособности. Это резерв, который требует своей системы управления [7]. В качестве задач, влияющих на масштабы кадрового потенциала, его эффективное использование на предприятиях инновационного типа, можно поставить следующие задачи:

квалифицированное развитие персонала;

привлечение квалифицированных специалистов;

создание оптимальных условий для эффективной работы кадров.

тесное сотрудничество по цепочке вуз - инновационное предприятие.

В рассмотрение данного вопроса следует также включить понятие "трудовые резервы". Различие между понятиями "потенциал" и "резервы" в том, что первое обозначает и использованные возможности (вовлеченные ресурсы) и потенциальные ресурсы, а второе - только потенциальные, т. е. неиспользованные. Наличие резервов предотвращает нарушение хода воспроизводства путем обеспечения возможности расширения масштабов деятельности отдельного хозяйствующего субъекта, ускорения научно-технического прогресса, внедрения инноваций, сглаживания форсмажорных обстоятельств

и т. д. Таким образом, именно вовлечение резервов предприятия может быть основным его конкурентным фактором в процессе развития и борьбы на рынке. Чтобы добиться полного и рационального использования резервов, каждый коллектив должен хорошо знать свой кадровый потенциал, иметь необходимое представление об его уровне.

Другое достаточно распространенное мнение - это противопоставление понятий "потенциал" и "ресурсы". Потенциал (экономический, производственный, трудовой, кадровый) связан с обобщенной, собирательной характеристикой ресурсов, привязанной к месту и времени [5].

Потенциал, выступая в единстве пространственных и временных характеристик, концентрирует в себе одновременно три уровня связей и отношений:

во-первых, отражает прошлое, т. е. представляет собой совокупность свойств, накопленных системой в процессе ее становления и обеспечивающих ее способность к функционированию и развитию. Здесь понятие "потенциал" фактически принимает значение понятия "ресурс";

во-вторых, характеризует настоящее с точки зрения практического применения и использования наличных способностей. Это позволяет провести грань между реализованными и нереализованными возможностями. В этой функции понятие "потенциал" отчасти совпадает с понятием "резерв". Рассматривая структуру потенциала с этих позиций, следует учитывать следующее: оставшиеся в нереализованном виде структурные

элементы потенциала ведут к снижению эффективности его функционирования (например, неиспользуемые в работе трудовые навыки утрачиваются, нереализованные личностные способности разрушаются); в случае "избыточного" запаса сил и способностей работника обеспечивается гибкость и маневренность развития системы по отношению к меняющимся условиям труда;

в-третьих, трудовой потенциал ориентирован на будущее развитие, т. е. в процессе трудовой деятельности работник не только реализует свои наличные силы и способности, но и приобретает новые. Представляя собой единство устойчивого и изменчивого состояний, потенциал содержит в себе в качестве "потенции" элементы будущего развития, в том числе и инновационного.

Уровень потенциала, характеризуя наличное состояние системы, обусловлен тесным взаимодействием всех трех вышеперечисленных состояний, что и отличает его от таких на первый взгляд близких ему понятий, как "ресурс" и "резерв".

На рис. 1 представлена схема составляющих кадрового потенциала, при формировании которого необходимо рассматривать объективные компоненты и субъективные. Персонал является важнейшей функциональной подсистемой предприятия и представляет собой ценнейший ресурс инновационного развития. В силу особых стратегических и оперативных функций, человеческий фактор играет центральную роль в интеллектуализации и информатизации производства.

формирование коллектива специалистов различных профессий

координация деятельности работников, что находит свое отражение в организационной структуре коллектива, определяющей управленческие процессы в его внутренней среде

культура труда персонала

осознание своей роли в решении общих целей и реализации миссии предприятия

психологический климат в коллективе и совместимость отдельных работников

присутствие командного духа

Рис. 1. Составляющие кадрового потенциала

Рис. 2. Типовая структура службы по управлению персоналом [3]

Сегодня службы управления кадровыми ресурсами на крупных предприятиях играют важную роль не только в подборе и расстановке кадров, но и в формировании кадровой политики и реализации политики социального партнерства, ведут работу по всестороннему развитию персонала.

Служба по управлению персоналом имеет собственную иерархию должностей, входящую составной частью в общеорганизационную структуру (рис. 2).

Многие зарубежные компании при конкурсном отборе инновационных менеджеров используют тесты на соответствие качеств работника требованиям инновационного предприятия. Важнейшими качествами при отборе конкурсантов являются организаторские способности, опирающиеся на логико-дидактические навыки, инициативность, целеустремленность, упорство в достижении целей. Наиболее высокую оценку получает тот кандидат, в котором лидерство сочетается с высокой ответственностью, дружелюбным отношением к окружающим, а оперативность и точность - со своевременностью принимаемых решений.

Наиболее полная и последовательная характеристика качеств сотрудников инновационного предприятия была разработана Ф. Херзбергом -профессором менеджмента. Им была сделана попытка сформулировать следующие десять ключевых поведенческих характеристик, пони-

мание которых, с одной стороны, помогало бы руководителям отбирать сотрудников с вероятным инновационным потенциалом, а с другой -подсказывало бы им общие направления изменения стиля взаимоотношений между сотрудниками предприятия, необходимые для создания особо благоприятных условий работы новаторам - генераторам нестандартных научно-технических идей.

1. Индекс интеллекта. В США человека постоянно в течение всей его жизни тарифицируют, проводя различные тесты, среди которых, по-видимому, наиболее популярный - индекс общего умственного развития (1р). Ф. Херзберг считает, что высокий балл по этому индексу не имеет статистической связи с ожидаемым инновационным кадровым потенциалом испытуемого сотрудника и, более того, существенное превышение среднего для данного социального слоя уровня заметно снижает вероятность того, что сотрудник обнаружит в будущем ярко выраженные инновационные задатки. Объясняет он этот статистически выверенный факт тем, что упомянутый индекс измеряет главным образом успехи испытуемого в постижении им стандартных учебных курсов (средней школы, вуза, факультетов повышения квалификации, аспирантуры и т. д.). Поэтому, как и любая иная система формального измерения прилежания и усердия в учебе (средний балл школьного атте-

стата или студенческой "зачетки" и т. д.), этот индекс, как правило, хорошо прогнозирует карьеру, оцениваемую в ритуальных академических степенях и знаниях, добываемых в тех устойчиво сложившихся областях науки и техники, в русле которых и строятся обычно почти все традиционные учебные курсы.

Иными словами, индекс хорошо прогнозирует профессиональную карьеру научных сотрудников и инженеров, занятых в огромном большинстве тех НИОКР, центральная тематика которых ограничена рамками "локальных технологий". В то же время успешная карьера исследователей, работающих извне "сферы технологий", как правило, отрицательно коррелирует с высоким значением индекса

2. Профессиональная компетентность. Инновационно наиболее перспективный персонал КБ, НИИ или небольшой лаборатории отличается кроме прочего также и тем, что, несмотря на весьма высокий уровень профессиональной компетенции, не имеет (по разным причинам) соответствующего профессионального статуса ни за пределами предприятия, ни даже внутри его, среди ближайших коллег по работе. Они не имеют даже внутренних осознаваемых поползновений на такой авторитет, не претендуют на него. Последнее особенно важно для "диагностирования" инновационного потенциала у исследователя, так как внутреннее убеждение в высоком собственном авторитете в рамках решаемой проблемы порождает мощный "автоиммунитет", разрушительно реагирующий на любую достаточно новую идею.

В то же время одним из критически важных факторов, благоприятствующих созданию на предприятии "инновационного климата", является органично встроенная в производственную деятельность непрерывная профессиональная учеба персонала. При этом следует понимать, что реальная эффективность такой учебы не может быть измерена числом дипломов о присвоении различных степеней сотрудникам: концепция непрерывной профессиональной учебы предполагает оценку по "конечному результату". Учеба как неразрывная часть всей производственной деятельности предприятия оценивается эффективностью исследовательского процесса в целом, а центральная ее задача - создание условий для приобретения сотрудниками углубленных профессиональных знаний в уникальных областях науки и технологии, на которых базируется технологическая мощь фирмы.

3. Нешаблонность. Устойчиво проявляемая в самых различных производственных ситуациях неспособность сотрудника "сделать это" общепринятым способом - один из значимых признаков инновационного потенциала. Сложившаяся в промышленно развитом обществе система массового образования формирует людей, чьи способности ориентированы главным образом на эффективное решение трафаретно выбранных задач по стандартизованным правилам в изученном классе ситуаций. Поэтому особое внимание руководителей инновационных фирм должны привлекать те "недостаточно испорченные" стандартным образованием люди, которые по совершенно непонятным для окружающих причинам пытаются менять "правила игры" там, где остальные сотрудники напрягают все свои силы, чтобы поставить очередной рекорд в рамках существующих правил.

4. Эффективность в неопределенности. Культура поведения в состоянии неопределенности -одно из наиболее трудных условий инновационного климата. Создание на предприятии необходимой свободы творческого самовыражения, при которой могут возникать наиболее перспективные инновационные идеи, - сложнейшая проблема. Центральное противоречие, которое необходимо устранять руководителю инновационной фирмы, заключается в презумпции исследователя "я этого не знаю" - основной при формировании культуры поведения персонала инновационного предприятия, работающего, как правило, в условиях высокого уровня неопределенности.

5. Самооценка. Большая часть людей представляют собой по существу конгломерат ролей, которые они более или менее искусно исполняют в течение всей своей жизни. Человек с инновационным складом характера, как правило, не играет себя, а является собой. Он не в состоянии объяснить, в том числе и самому себе, кем он является, а потому и играть себя не может. Однако, оказываясь не в состоянии это объяснить на вербальном уровне, он, тем не менее, чувствует, кто он такой, и прекрасно осознает сильные и слабые грани своей индивидуальности.

6. Приоритет цели перед благополучием. Новатор, как и любой иной человек, предпочел бы вести здоровый и размеренный образ жизни, без всех тех крайне тяжелых, а подчас разрушительных физических и эмоциональных стрессов, на которые его всякий раз обрекает изнурительная погоня за очередным "призраком" технологической революции. В связи с этим косвенно обозна-

чается еще одна достаточно характерная черта -большая терпимость людей, обладающих инновационными склонностями, к моральным, этическим и иным отклонениям в поведении их коллег.

Последующие четыре пункта из тех десяти, которые приводит Ф. Херзберг для описания характерных особенностей новаторов (innovative person), посвящены анализу причин их в среднем более рационального, чем у остальных сотрудников, поведения в экстремальных ситуациях.

7. Активный контроль, выраженный в независимости суждений в контактах с руководством фирмы.

8. Контроль карьеризма, т. е. заметное преобладание интуитивных решений по отношению к формально-логическим процедурам.

9. Интуиция, помогающая созидательной силе творческой страсти.

10. Страсть, включающая логику, эмоциональные краски и энергию.

Таким образом, современные инновационные предприятия предъявляют особые требования к персоналу: компаниям необходимы сотрудники с гибким мышлением, способные принимать ответственные решения, склонные к творческой новаторской деятельности. Как правило, эффективная деятельность компании предполагает работу в командах, наличие коммуникативных качеств является одним из критериев отбора. Для того чтобы кадры соответствовали инновационным требованиям, предприятиям необходимо управлять процессом подбора, обучения и повышения их квалификации. Необходимость непре-

рывного обучения и повышения квалификации объясняется следующими соображениями:

1. Знания быстро устаревают, базового образования становится недостаточно.

2. Обучение помогает развитию для работы необходимых умений и навыков.

3. Обучение повышает конкурентоспособность организации, обеспечивает гибкость в использовании персонала.

4. Знания и квалификация работников рассматриваются как приносящий доход капитал, а затраты времени и средства на приобретение этих знаний - как инвестиции в него. По мнению зарубежных исследователей, более высокий экономический эффект сегодня получают от вложений в развитие персонала, чем от вложений в средства производства: один доллар, вложенный в развитие персонала, приносит от трех до восьми долларов дополнительного дохода.

5. Обучение повышает мотивацию персонала, создает возможности для профессионального роста и карьеры, повышает уверенность, защищенность работников.

Обучающая деятельность предприятия разнообразно и организационно может быть представлена следующими ее видами (см. табл. 1).

Объем обучения и его конкретные формы зависят от наличия на предприятии соответствующей учебной базы, материального обеспечения, от возможностей предприятия вести эту работу на договорной основе со специальными учебными заведениями (учебно-методические центры других предприятий, институты, ПТУ и т. п.).

Таблица 1

Выбор варианта организации процесса обучения работников для инновационных предприятий

Обучение внутри фирмы Обучение вне фирмы

Преимущества

1. Разработка программ обучения, соответствующих запросам бизнес-направлений предприятия 2. Преподаватели, знакомые со спецификой бизнеса данной отрасли 3. Стоимость ниже среднерыночной 4. Удобное дистанционное обучение на рабочем месте 1. Обучение по существующим успешным программам 2. Квалифицированные преподаватели, имеющие опыт в организации учебного процесса

Недостатки

1. Для проведения обучающих программ необходима лицензия 2. При относительно небольших размерах фирмы и потребностях в обучении затраты на организацию выше отдачи от обучающей деятельности 1. Во время обучения работник не выполняет своих должностных обязанностей 2. Требует значительных затрат

Узкоспециализированные предприятия из-за дефицита соответствующих учебных заведений тяготеют к внутризаводствому обучению. Инновационные предприятия, производящие новые виды продукции, внедряющие инновационные методы организации производственного и управленческих процессов, действуют на основании малоизученных новых технологий производства и управления. Такие предприятия зачастую организовывают собственные учебно-методические центры, разрабатывают программы обучения, соответствующие требованиям к уровню квалификации персонала. Тесное взаимодействие предприятий с учебными заведениями помогает согласовать эти требования и уровень квалификации будущих работников.

Сам процесс обучения при договорных отношениях определяется интересами участвующих сторон, что обусловливает различия в сроках, содержании, методах профессиональной подготовки. Более того, подготовка кадров на договорной основе за соответствующую плату - своего рода гарантия для реального трудоустройства работника.

В случае заключения тройственного договора (предприятие - работник - учебное заведение) оговариваются обязанности каждой из сторон:

предприятия - в отношении места работы, организации и оплаты труда, элементов социального обслуживания. При этом оговариваются требования к уровню квалификации работника, а также сроки его обязательной отработки, если была осуществлена специальная материальная поддержка работника во время обучения за счет предприятия;

учебного заведения - в отношении сроков и качества обучения;

работника - в отношении его согласия на

данное рабочее место и подготовку либо переподготовку.

Цель деятельности предприятия (фирмы) в области обучения состоит в обеспечении следующего:

надлежащего уровня подготовки работника, соответствующего требованиям рабочего места (должности);

условий для мобильности работника как предпосылки к лучшему использованию и обеспечению занятости;

возможности для продвижения работника как условия формирования мотивации и удовлетворенности трудом.

По целевому назначению в обучении выделяют:

подготовку новых рабочих; переподготовку и обучение вторым (смежным) профессиям;

повышение квалификации. Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников на инновационных предприятиях в условиях рынка основана на балансе интересов. С одной стороны, такая система должна быстро реагировать на изменения потребностей производства в рабочей силе, с другой - предоставить работникам возможность для обучения в соответствии с их интересами. Переподготовка должна носить целенаправленный характер, т. е. быть ориентированной на конкретное рабочее место и работника, согласного его занять.

Само обучение может быть рассчитано и на долгосрочный и на краткосрочный варианты и включать в программы следующие формы (см. рис. 3).

Рис. 3. Формы обучения для работников инновационных предприятий

Таблица 2

Направления и формы обучения персонала

Направления обучения персонала

Обучение Дистанционное обучение Кадровый резерв Оценка компетенций Коммуникации, обмен опытом

Общепро фессиональное обучение Краткосрочные программы (до 36 часов) Среднесрочные программы (от 36 до 72 часов) Программы повышения квалификации (от 72 часов) Вводный курс для всех новых сотрудников корпорации Дистанционные курсы Дистанционные тесты Методические материалы на портале Информационная база на портале Оценка кадрового резерва Обучение кадрового резерва Сопровождение кадрового резерва Разработка профилей компетенций Разработка единых корпоративных квалификационных требований к работникам Единая система оценки компетенций Мастер-классы Форумы Конференции Практики Стажировки Сессии Информационная база

Программа развития персонала может быть реализована по пяти направлениям в очной и дистанционной формах.

Таким образом, кадровый потенциал предприятия является его важной функциональной подсистемой и представляет собой ценный ресурс для

успешного инновационного развития. Обучение персонала обеспечивает соответствие профессиональных знаний и умений современному уровню инновационного предприятия при условии целенаправленного и непрерывного характера данного процесса.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бовыкин В. И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. М.: Экономика, 1997.

2. Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. 2002. № 7.

3. Горфинкель В. Я., Швандар В. А. Экономика предприятия. М.: Юнити, 2007. 670 с.

4. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. 2002. № 1.

5. Черной Л. О. материализации инноваций // Экономист. 2007. № 3. С. 11-18.

6. Шекшня С. Управление персоналом в современной организации. М.: Бизнес школа "Ител-Синтез", 2003.

7. URL: www.chin.ru