«Для меня фактор времени – это богатство»

Президент агропромышленного комплекса «Черкизовский» Игорь Бабаев формировал свой холдинг на сельскохозяйственных «руинах», скупая убыточные предприятия и восстанавливая их. За последние пять лет он создал компанию, ставшую лидером на российском мясном рынке. Глава холдинга считает, что появление серьезного конкурента в ближайшем будущем «Черкизовскому» не грозит. Господин Бабаев утверждает, что уже купил все предприятия, которые хотел, и его интересы лежат теперь в сфере розничного рынка.

«Скупить часть активов отрасли еще не значит заставить их работать более эффективно»
Николай Агурбаш, президент мясоперерабатывающего предприятия «Мортадель»:
– Руководство «Черкизовского» – это профессионалы, способные грамотно использовать и условия рынка, и собственные ресурсы. Безусловно, представителей большого капитала нужно считать сильными конкурентами. Однако скупить часть активов отрасли еще не значит заставить их работать более эффективно – тем более в колбасном деле, где критерием успешной деятельности является удовлетворение потребностей населения, а не все возрастающая прибыль компании. По нашему мнению, это простой перелив капитала из добывающей в аграрную отрасль. Полагаю, что в ближайшие пять лет на колбасном рынке останутся только профессионалы, а остальные перейдут в какую-нибудь менее сложную отрасль.

Слева от корпусов Черкизовского мясоперерабатывающего завода (ЧМПЗ) высится здание-башня. На нем логотип компании: вписанные в круг буквы «И. Б.» – инициалы хозяина. Этот знак красуется на всей продукции завода с 1994 года. Игорь Бабаев решил, что имеет на это полное право, после того как за несколько лет превратил худшее из шести столичных предприятий отрасли в крупнейший в Европе мясоперерабатывающий завод.

Кстати, имя главы «Черкизовского» в немалой степени способствовало успеху ныне крупнейшего в мясной отрасли АПК, поскольку являлось своего рода залогом возврата банковских кредитов. К тому моменту господин Бабаев уже зарекомендовал себя как исключительно успешный кризис-менеджер. Директором Анапского мясоперерабатывающего комбината он стал в 26 лет. Через два года, в 1976-м, возглавил Армавирский комбинат со штатом 3000 человек. За семь лет его руководства кубанское предприятие стало одним из ведущих в отрасли.

Когда в 1989 году Игоря Бабаева избрали на должность гендиректора ЧМПЗ, предприятие было убыточным. После полного технического перевооружения (мощности завода выросли втрое, до 350 тонн продукции в сутки) и увольнения части сотрудников предприятие стало приносить прибыль.

С середины 1990-х, владея уже двумя успешными предприятиями (в 1995 году в трастовое управление ЧМПЗ был передан Бирюлевский МПК), Бабаев занялся решением очередной задачи: построением вертикально интегрированной структуры, позволяющей не зависеть от импортного сырья.

Вплотную к реализации амбициозных планов он приступил в 1998 году, перейдя с должности гендиректора ЧМПЗ на пост президента созданного тогда же АПК «Черкизовский». В 1997 году компания купила новгородский комбинат «Мясной двор», в начале 1998-го – несколько подмосковных птицефабрик и комбикормовый завод, а затем мясокомбинаты в Белгороде и Пензе. Игорь Бабаев смог договориться с Morgan Stanley Bank и канадской компанией Ronald Chisholm Int. о кредите, успел получить первый транш в $30 млн и даже стал готовить компанию к IPO, когда случился дефолт. За долги «Черкизовскому» пришлось отдать «Мясной двор», а окончательно рассчитаться с кредиторами удалось лишь в 2001 году, конвертировав долги в акции ЧМПЗ. По 15% получили Morgan Stanley и Ronald Chisholm Int., 20% – Агентство по реструктуризации кредитных организаций, выкупившее требования банка «Возрождение». Однако от идеи формирования холдинга господин Бабаев не отказался и продолжал идти тем же путем – покупая и восстанавливая убыточные предприятия мясной отрасли и агропромышленного комплекса.

Сейчас «Черкизовский» – мощнейший холдинг с годовым оборотом более $400 млн. В состав «мясной» группы, помимо ЧМПЗ, входят еще восемь мясокомбинатов – в Москве, Белгороде, Ульяновске, Ростове, на Кубани. Совокупный оборот сельскохозяйственной «ветви» холдинга – АПК «Михайловский», созданного в 1998 году, составляет около $100 млн. «На селе» группе компаний принадлежат два крупных подмосковных свиноводческих комплекса – «Кузнецовский» и «Буденновец» (здесь откармливается 70 тыс. свиней), комбикормовый завод, животноводческие хозяйства и семь птицефабрик, крупнейшая из которых, «Петелинская», на 40% обеспечивает столичный рынок мясом птицы. Введение в этом году квот на импорт мяса только подтвердило верность выбранного направления – продукция собственных хозяйств обеспечивает значительную часть потребностей мясокомбинатов «Черкизовского» в охлажденном сырье.

Несколько лет назад активными вложениями в создание АПК занялись и другие предприниматели, но, как утверждает Игорь Бабаев, сравнимый по масштабам с «Черкизовским» конкурент появится на рынке еще нескоро. «Да, в отрасль пришли компании с большими финансовыми возможностями, например „Агрос” и „Планета Менеджмент”,– говорит господин Бабаев.– Но чтобы реально заставить эти деньги работать, придется поднимать производство, собирать команду. На это требуются годы. А у нас все уже работает, и останавливаться мы не собираемся».

Классовые различия
На ЧМПЗ, головном предприятии холдинга (на его долю приходится около 40% выпускаемой АПК «Черкизовский» мясной продукции), господина Бабаева видят нечасто: самое налаженное и стабильное производство уже не требует к себе столько внимания, сколько свежеприобретенные региональные активы.

Хотя предприятие оснащено буквально по последнему слову техники, значительную часть операций все равно приходится выполнять вручную. Доля ручного труда в мясном производстве во всем мире весьма высока, и ЧМПЗ не исключение. Всего на производстве занято около 1300 человек.

Наименее механизирован процесс обвалки – отделения мяса от костей. В обвалочном цехе завода мощностью 150 тонн в сутки работает 300 человек. В отличие от небольших предприятий, где тушу разделывает один человек, на ЧМПЗ этот технологический процесс дифференцирован – каждый обвальщик «специализируется» на определенной части туши.

– Во всем мире обвальщики – наиболее высокооплачиваемый «контингент» мясного производства,– объясняет директор по производству ЧМПЗ Виктор Голик.– От того, как тщательно они сделают свою работу, зависит, сколько денег заработает комбинат. Скажем, у нас обвальщики получают на 40% больше, чем по заводу в среднем.

Как говорит господин Голик, в улучшении профессиональных навыков работающие на ЧМПЗ заинтересованы материально: согласно принятой здесь схеме, оклад для каждого сотрудника рассчитывается персонально, в зависимости от присвоенного ему класса, а также исходя из норм выработки и качества производимого продукта. Всего таких классов три. Получая новые знания и повышая квалификацию (для этого при заводе на базе одного из вузов созданы курсы повышения квалификации, где обучают всему, что касается новых технологий, способов обработки и т. д.), рабочий может перейти в более высокооплачиваемую категорию. Решение о переводе принимает аттестационная комиссия. «Около 70% персонала ЧМПЗ отнесено к первому классу,– говорит Виктор Голик.– И у людей есть стимул, ведь для одной и той же специальности разница в оплате между третьим и первым классом составляет до 60%».

Средний уровень заплат на предприятии – коммерческая тайна. В подтверждение того, что платят здесь неплохо, мне приводят такой пример: ночью, когда к работе приступает третья смена, на стоянке перед комбинатом не припаркуешься.

Ветчина федерального уровня
Полностью производство на ЧМПЗ останавливается всего раз в году – на несколько часов 31 декабря. В остальное время завод работает круглосуточно. Половина продаж приходится на вареные колбасы, еще 25% – на сосиски и сардельки. Оставшаяся четверть – более дорогие сырокопченые и сыровяленые изделия.

В отрасли ЧМПЗ считается «законодателем мод» – семь лет назад предприятие первым в стране установило линию по производству нарезки в вакуумной упаковке и купило оборудование для выпуска «Мортаделлы» – вареной колбасы с различными добавками. А полностью автоматизированной линии по производству сосисок или автоматики, позволяющей упаковывать деликатесную нарезанную продукциюв модифицированной газовой среде (это увеличивает срок хранения), нет больше ни у одного завода в России. ЧМПЗ является единственным в стране предприятием, владеющим технологиями и оборудованием для производства сыровяленой колбасы.

Всего на основном перерабатывающем предприятии холдинга производится около 300 наименований продукции. От комбината к комбинату ассортимент варьируется.

– Потребности и возможности жителей Москвы и, например, юга достаточно сильно различаются,– объясняет директор по маркетингу АПК «Черкизовский» Андрей Хижняк.– Исходя из этого мы корректируем ассортимент каждого нашего предприятия. Скажем, жители юга России не очень любят вареную колбасу со шпигом или, в отличие от москвичей, предпочитают немного «пересушенную» сырокопченую. То же можно сказать и в отношении названий: так, в Пензе мы выпускаем «Докторскую пензенскую», на Кубани – марку «Казацкая».

Большая часть «секретных» колбасных рецептур и технологических ноу-хау АПК «Черкизовский» – результат работы собственной экспериментальной лаборатории (последняя ее модернизация обошлась компании в $1 млн). Это своего рода мини-цех, в котором появляются новые наименования продукции и осуществляется контроль качества. В день здесь проводится до десяти проб. Все работы по созданию новых продуктовых позиций в маркетинговом дивизионе холдинга координирует отдел товарных категорий – то, что на Западе называется research & development. Он аккумулирует все предложения, например, по сокращению издержек или внешнему виду, поступающие от разных подразделений (производства, снабжения и т. д.), и тесно сотрудничает с отделом, проводящим исследования потребительских рынков. Как утверждают в компании, удачными на рынке становятся до 70% новых наименований. Так, разработки прошлого года – в основном продукция среднего и дорогого сегмента – занимают в товарообороте компании 18%.

– На аналогах далеко не уедешь,– объясняет Андрей Хижняк.– Чтобы быть лидерами, необходимо постоянно придумывать что-то новое. Скажем, мы были первыми, кто стал делать «Докторскую» ручной вязки. А сейчас ее производят все, и защититься от этого невозможно. Один из вариантов – искать более узкие ниши и создавать под них изделия с отдельным брэндом. Это более затратно, но конкурентам выбить такой продукт с рынка гораздо сложнее. Пока у нас есть только одна подобная марка «федерального» уровня – ветчина «Империя вкуса». Ее раскрутка обошлась компании в 2002 году в несколько миллионов долларов.

Часть прошлогоднего рекламного бюджета пошла на продвижение брэнда «Черкизовский» – на продукцию под этой маркой приходится более половины объема продаж мясной продукции АПК. Хотя результаты проведенных исследований показали довольно высокое знание марки, ее восприятие по регионам было разным, и потребители не всегда идентифицировали ее с продуктом. В компании решили репозиционировать брэнд: к логотипу добавилась надпись «Черкизовский», а большую часть наименований начали паковать по-новому – клише, когда надпись наносится на упаковку, сменила более яркая металлизированная этикетка. В поддержку нового позиционирования компания осенью 2002 года провела первую масштабную рекламную кампанию на ТВ и в прессе. Кроме того, был выделен бюджет на торговый маркетинг – на покупку фирменных холодильных витрин, обеспечение магазинов продавцами-консультантами, на проведение BTL-акций (например, дегустаций продукции).

– До сих пор компания практически не вкладывалась в рекламу, продвигая брэнд за счет сильной дистрибуции,– объясняет господин Хижняк.– Но одного этого теперь мало: конкуренты ведут себя все агрессивнее, и значит, мы должны двигаться еще быстрее.

«Многие ошибки тогдашний рынок прощал»
Даже после непродолжительного пребывания на ЧМПЗ начинает казаться, что о стратегических целях холдинга (оставаться на рынке компанией-лидером) и средствах достижения (работать лучше и лучше) осведомлен весь без исключения персонал предприятия. «Без определения цели эффективное движение вперед невозможно,– убежден Игорь Бабаев.– Если при этом тебе удалось собрать вокруг себя людей, которые разделяют идеологию компании, за исход дела можно не волноваться». Судя по скорости, с которой развивается сейчас АПК «Черкизовский», за эту сторону своего бизнеса господин Бабаев может быть спокоен.

СЕКРЕТ ФИРМЫ: ЧМПЗ стал первым предприятием в отрасли, пошедшим по пути создания холдинга. Насколько сильно вы рисковали?
ИГОРЬ БАБАЕВ: Многие наши ошибки тогдашний рынок прощал. На тот момент у нас практически не было опыта, который требовался для правильного ведения бизнеса. ЧМПЗ являлся плановым предприятием, которое ставило перед собой задачу выполнения госплана, загрузки мощностей и обеспечения госзаказа. К сожалению, мы были воспитаны именно на этой схеме, то есть не были рыночниками, не формировали объемы, цены, ассортимент. Позже, конечно, я получил представление обо всем этом во время учебы за границей. Имей я эти знания тогда, на старте, удалось бы избежать многих серьезных просчетов.

СФ: Каких, например?
ИБ: К 1993 году мы вышли на сумасшедшие обороты – с тем уровнем инфляции выходило до $5 млн в месяц. И мы решили, что для системного обеспечения завода сырьем нам нужны «убойные» предприятия. Мы выбрали сырьевые районы и начали строить в них два мясокомбината, вложив в строительство с нуля все личные ресурсы, привлекли кредиты – всего около $50 млн. Пока шло строительство, сельское хозяйство оказалось практически уничтожено, брать сырье стало негде. Получилось, что прибыль я вложил не туда, куда надо. И потом мы очень долго страдали, прежде чем выйти из той долговой ямы, в которую попали. Так пришлось расплачиваться за старую идеологию – на старте у нас даже понятие «финансист» отсутствовало. Были гендиректор, экономист, главбух. В 1995 году мы пригласили на должность финансового директора американца Майкла Харманна (сейчас он работает в компании «Трансмарк».– СФ). Он получал столько, сколько не получал я – $150 тыс. в год. С его приходом в компании начался перелом: появилась серьезная финансовая дисциплина.

СФ: А какой смысл было вкладываться в убыточный Бирюлевский МПК?
ИБ: Тот же, что и в случае с ЧМПЗ. Заняться «Бирюлевским» в 1995 году меня попросил Юрий Лужков. А так как я не хотел работать с государственными акциями, мне предложили взять комбинат в трастовое управление, с правом выкупа доли акций после выполнения определенных обязательств по его восстановлению. Это был переломный момент, предопределивший дальнейшее развитие группы. Дальше пошла цепная реакция – когда я увидел, что у меня получилось, появился азарт.

СФ: Как вам удалось расплатиться с долгами, висевшими на «Бирюлевском»?
ИБ: По той же схеме – определение цели, постановка задач, подбор нужных людей, которые верят в то, что делают. На предприятие пришли деньги, появилось новое оборудование – и процесс пошел. Сейчас это одно из мощнейших предприятий города.

СФ: А как «Бирюлевский» перешел в вашу собственность?
ИБ: Существовала инвестиционная программа, предусматривающая вложения примерно на $20 млн. Это был 30-процентный пакет. А дальше пошло наращивание доли.

СФ: Где вам удалось взять деньги на развитие производства?
ИБ: Использовали кредитные средства. «Бирюлевский» не кредитовали из-за отсутствия обеспечения, но под мою гарантию, под наше имя, начали давать деньги.

«Кто-то из наших партнеров работал хорошо, кто-то нас банкротил»
СФ: Почему после неудачного «захода» в сельское хозяйство вы рискнули вернуться сюда еще раз?
ИБ: Ну, идея-то сама по себе не перестала быть рациональной. После 1998 года инвестиционный климат «потеплел», а у нас появились команда, опыт, знание рынка. Мы вложили в собственное сырьевое направление $25 млн. Эти инвестиции себя уже оправдали.

СФ: Все ваши предприятия покупались по себестоимости. Какие еще моменты, кроме цены, учитывались при покупке?
ИБ: Цена здесь – относительный показатель. Скажем, за акции Ульяновского МПК мы заплатили $20 тыс. А при этом долгов у него было на $2 млн, завод разрушен, рабочие пьют. Но была и ульяновская марка, заводские инженерные сети, рынок крупногогорода. Все эти факторы, естественно, учитывались. И при этом региональные предприятия становились еще и торговыми домами, обеспечивая местный рынок продукцией других наших комбинатов.

СФ: Значит, изначально структура сбыта выглядела не так, как сейчас?
ИБ: Достаточно сказать, что до того, как сформировалась наша система торговых домов, нам приходилось отгружать товар дистрибуторам на условиях отсрочки платежа. Для Запада это нонсенс – там ни один производитель не отпустит продукцию без предоплаты, без страховки и гарантии банка. Кто-то из наших партнеров работал хорошо, кто-то – не возвращал деньги или продукцию. В итоге мы поняли, что полностью положиться можем только на себя. Мы стали делегировать в регионы своих ребят, и они создавали на местах торговые дома – сначала на арендных площадях, потом на стационарной основе. Сейчас в компании около 20 таких торговых домов. Но время отшлифовало и дистрибуторов – появились профессионалы, с которыми можно работать, чей менталитет, ответственность, залоговая стоимость отвечают нашему представлению о надежном торговом партнере.

СФ: И в каких случаях вы отдаете им предпочтение?
ИБ: Примерно половина наших продаж проходит через стороннюю дистрибуцию. Нам прежде всего интересны дилеры, имеющие стабильный широкий охват сетевой розницы. Поэтому таким компаниям мы готовы помогать – рекламными материалами, техникой, оборудованием.

СФ: Оправдывает ли себя сеть ваших фирменных магазинов?
ИБ: У нас сейчас около двух десятков собственных торговых точек, но тягаться с такими монстрами, как Metro, Auchan и прочие, мы, конечно, не можем. Сейчас наша стратегия – создание мощной промышленной базы, которая будет делать ставку на эти торговые предприятия. Но если бы меня сейчас спросили, как надо было развивать бизнес тогда, то я бы ответил так: создавая собственную торговую компанию и строя «агрессивную» розничную сеть. На Западе торговля сегодня буквально душит производственные компании. Поэтому я не исключаю, что не за горами момент, когда мы купим одну из российских торговых групп и будем развивать еще и это направление.

«Все покупается и продается»
СФ: Не проще ли делать что-то одно? Почему помимо мясного направления вы занялись еще птицей и молочным производством?
ИБ: Мы прощупали «птичье» направление на Петелинской птицефабрике и поняли, что это очень выгодно. Тенденция такова, что куриное мясо используется в производстве колбас все больше. Но если первоначально мы предполагали только обеспечивать себя сырьем, то сейчас занимаемся и поставками мяса конечным потребителям. Потребление мяса птицы в России до сих пор в несколько раз ниже, чем в Европе, и в ближайшее время будет только расти. А с молоком получилось так: коровы достались нам по наследству вместе с купленными птицефабриками. Сейчас наше дойное стадо дает около 100 тонн молока в сутки.

СФ: Кто занимался реанимацией региональных предприятий?
ИБ: Я везде ставил москвичей: они отлаживали на предприятии необходимые процессы и заодно получали опыт самостоятельного управления. Прежнее руководство, как правило, убиралось. Не то чтобы мы всех увольняли: те, кто смог принять нашу идеологию,– остались, кто не смог – ушли сами. Скажем, директор Пензенского комбината и сейчас возглавляет предприятие. Воспитав года за два «правильный» управленческий состав, московская команда отходила. Сейчас команда, ее вера в то, что мы делаем,– самое главное преимущество АПК «Черкизовский». Мы единственные в отрасли, кто умеет масштабно управлять предприятиями независимо от их местоположения.

СФ: Как вам это удается?
ИБ: Благодаря тому, что в свое время мы вложили десятки миллионов долларов в совершенно сумасшедшее программное обеспечение и в сеть, которая связала все наши компании. Мы знаем, сколько конкретный комбинат продал в течение суток, сколько он на это потратил денег и сколько заработал. Плюс к этому в Москве или на выездных сессиях руководители всех предприятий ежемесячно отчитываются по разработанной нами системе отчетности. Это не значит, что менеджмент в регионах сам ничего не решает. Он действует в системе разумного контроля. Допустим, нельзя купить мясо дороже, чем по цене, определяемой «центром». Дешевле – можно. Все понимают, что если мы хотим развиваться рыночно, нужно и поступать в соответствии с правилами рынка. То же касается и инвестиционной политики. Никто не имеет права самостоятельно что-то проинвестировать. Потому что заработать деньги – это, конечно, сложный процесс, но еще сложнее правильно ими распорядиться.

СФ: Как сейчас выглядит инвестиционный портфель «Черкизовского»?
ИБ: У нас нет необходимости покупать что-то еще. Может быть, только торговую сеть – при условии, что это будут не деньги банков, а средства стратегических инвесторов. Но пока мы хотим заставить работать на полную катушку то, что уже имеем. Сейчас АПК продает 12 тыс. тонн продукции в месяц, а реально может продавать 20 тыс. тонн. По мясу мы сейчас первые, по птице входим в пятерку крупнейших российских производителей, а хотим стать лидерами. Все необходимое для этого у нас есть. Поэтому главное инвестиционное направление – птица. Мы уже вложили сюда $40 млн и вложим еще больше. Но только после того как убедимся, что все работает в соответствии с нашими расчетами. Если допустить ошибку сейчас, рынок может этого не простить.

СФ: Опять будете брать кредиты?
ИБ: У нас есть масса вариантов, как привлечь деньги. Могу сказать, что сейчас нашим бизнесом серьезно интересуются мощные иностранные производственные компании – датчане, канадцы, американцы. Если какое-то предложение окажется выгодным для нас и будет реально соответствовать нашей стоимости, будем серьезно думать, как действовать. Все покупается и продается – в зависимости от того, какова цена вопроса.

СФ: Но вы не отказались от планов выхода «Черкизовского» на западную биржу?
ИБ: Мы реально готовы осуществить выход на IPO к концу года. Но сейчас нас все больше начинает интересовать российская биржа – потому что становится все привлекательнее и для западных инвесторов. Дешевеют кредитные ресурсы. Мы обсуждаем со своим андеррайтером все варианты. Да, иногда надо вовремя войти – иначе потеряешь потенциал. У нас иная ситуация: для меня фактор времени – это богатство. Я знаю, что если сейчас «Черкизовский» стоит $400 млн, то через год он будет вдвое дороже. У компании сумасшедший потенциал роста.