РАБОТА НАД ОШИБКАМИ

ФАРФОР ДЛЯ "ЧАЙНИКОВ"

Фото: ДМИТРИЙ ЛЕКАЙ, "Ъ"  
Oпыт производства фарфора у "Техмаркет Компьютерс" оказался таким, что Алексею Калашникову остается только разводить руками

       Четыре года назад российский холдинг "Техмаркет Компьютерс", поставщик компьютерной техники, решил попробовать себя в производстве фарфоровых изделий. В руках "хайтековцев" фарфоровый бизнес оказался слишком хрупким.

       Добровольный эксперимент
       Компания "Техмаркет Компьютерс" (не путать с "Техмаркет Сотовые Телефоны") всегда стремилась к диверсификации бизнеса. "Свободные силы и желание работать побуждали нас к постоянному воплощению новых проектов,— рассказывает Алексей Калашников, директор по развитию и внешним связям 'Техмаркет Компьютерс'.— На профессиональных интернет-форумах мы изучали различные дискуссии, где речь шла о тех или иных случаях диверсификации. И нам захотелось провести у себя похожие эксперименты".
       Диверсификация бизнеса началась в "Техмаркет Компьютерс" в начале 1990-х. Сначала из компании--поставщика компьютеров она превратилась в продавца комплектующих. Почти одновременно в "Техмаркет Компьютерс" появились собственное сборочное производство и дилерская компания, насчитывающая около 400 региональных партнеров. Вскоре "Техмаркет Компьютерс" задумалась и об организации розницы. Открытие первого такого магазина привело к созданию разветвленной сети розничной торговли. Интернет-магазин, подразделение по работе с корпоративными заказчиками, игровой компьютерный клуб и сеть сервисных центров дополнили цепочку холдинга.

       Звон от маржи
       В 1999 году "Техмаркет Компьютерс" обратила внимание на компанию "Даки" — российского производителя изделий из фарфора. В то время "Даки" переживала не лучшие времена: истекал семилетний срок договора аренды с Московским институтом электрокерамики, и требовались дополнительные инвестиции. Анатолий Катков, коммерческий директор "Даки": В тот момент, когда в институте началось акционирование, нас медленно, но верно принялись оттуда выселять. Новые акционеры института посчитали, что гораздо выгоднее сдавать помещения под офисы, нежели под наше производство, поэтому в несколько раз повысили арендную плату. "Даки" начала активный поиск нового арендодателя и партнера. Неожиданно для себя она нашла и того и другого в лице компьютерной компании.
       Используя личные знакомства в "Техмаркет Компьютерс", руководство "Даки" предложило компьютерщикам наладить совместный бизнес по производству фарфора. Выпуск изделий народных промыслов никак не соответствовал профилю "Техмаркет Компьютерс", но к тому времени компания уже созрела для подобных экспериментов, поэтому восприняла предложение как хороший шанс попрактиковаться в диверсификации. Партнерство с "Даки" было интересно "Техмаркет Компьютерс" по нескольким причинам. Во-первых, компания опасалась, что через некоторое время произойдет спад на компьютерном рынке, поэтому была не прочь попробовать "запасные" варианты. Кроме того, с помощью "Даки" "Техмаркет Компьютерс" хотела решить проблемы с корпоративными сувенирами и стать совладельцем нового рентабельного направления. По расчетам компьютерной компании, валовая прибыль на единицу продукции "Даки" при полной загрузке мощностей вполне могла составить от 200% до 300%. Тогда как в компьютерном бизнесе маржа до вычета накладных расходов и налогов достигает самое большее 25%.
       В "Техмаркет Компьютерс" не сомневались, что команда "Даки" хорошо знает свой рынок. Поэтому

Фото: ВАЛЕРИЙ МЕЛЬНИКОВ  
Коммерческий директор "Даки" Анатолий Катков говорит, что компания искала партнеров где только могла

компьютерщики не стали привлекать сторонних консультантов и проводить серьезные исследования, а использовали экспертную оценку — опросили специалистов "Даки" и по их ответам составили "картинку рынка". Менеджеры "Техмаркет Компьютерс" полагали, что партнерской компании не хватает лишь финансовой поддержки и арендных площадей. Поэтому они без промедления согласились на сотрудничество. "Техмаркет Компьютерс" вступила в число учредителей "Даки", вложила несколько десятков тысяч долларов в развитие производства, а также предоставила партнерам площадь в одном из арендованных и отремонтированных ею зданий на правах субаренды. По словам Анатолия Каткова, "Даки" должна была выплачивать компьютерщикам арендную плату.

       Без бизнес-плана в голове
       Через год в "Техмаркет Компьютерс" поняли, что доходность нового бизнеса не позволит им заработать. Правда, "Даки" удалось выйти на оборот 300 тыс. руб. в месяц, но в этот момент у этой компании снова возникли проблемы с арендой производственных помещений. Анатолий Катков: Когда мы только вышли на уровень рентабельности, владелец здания неожиданно вдвое повысил арендную плату.
       Однако это была далеко не единственная причина низкой рентабельности. Алексей Калашников: В компании "Даки" мы столкнулись с полным отсутствием профессионального маркетинга и финансового анализа. Все экономические расчеты, включая анализ продаж и другие финансовые выкладки, производились "на коленке": а вот давайте-ка подумаем, как у нас идут продажи?
       Профессиональных кадров у "Даки" явно не хватало. Административные сотрудники на некоторых направлениях вообще отсутствовали (в частности, не было главного специалиста по продажам), а найти толковых "сейлзов" для изделий народного промысла было непросто. Анатолий Катков: Штат нашего предприятия состоял из 30 сотрудников — в основном рабочих. В административном звене вообще было лишь три человека — я, генеральный директор и бухгалтер.
       У "Даки" не было не только специалиста по продажам, но и системы сбыта. По мнению же Алексея Калашникова, в таком бизнесе необходим тандем — производитель и сбытовик, они друг без друга не работают: "Это то же самое, что иметь директора и не иметь бухгалтера. Если у вас есть только директор, который не знает бухгалтерии и говорит вам: 'Ну, я вроде что-то слышал и сейчас быстренько все прикину',— то ваша деятельность точно окажется неудачной. По крайней мере, таковым оказалось затеянное нами производство фарфора".

       Сбыт в никуда
       "Техмаркет Компьютерс" попыталась срочно исправить положение, сбывая фарфор в своих магазинах и через собственных дистрибуторов (продукция позиционировалась как сувенирная). Анатолий Катков: Мы рассчитывали, что наши партнеры помогут нам в продвижении продукции с помощью их рекламного отдела, в частности, в интернете, в розничных сетях и через региональных дистрибуторов. Однако фарфор, выставленный в витринах торгующих компьютерами магазинов, мало кого интересовал. Не помогла и специально проведенная рекламная кампания. "Для нас не стоял вопрос объема выпускаемой продукции. Мы могли производить столько, сколько нужно. Мы также могли нарисовать самый лучший в мире бизнес-план, но из-за отсутствия должной реализации все это оставалось только на бумаге",— говорит Анатолий Катков.
       Особенно снижалась выручка "Даки" в периоды сезонного спада продаж. Летом компания практически ничего не продавала и работала "в минус". Основную категорию покупателей составляли оптовики, которые сбывали продукцию, как правило, в канун праздников. Логично было пустить фарфор на экспорт, но иностранцы давно предпочитают изделия старейшей российской фабрики фарфора "Гжель". Анатолий Катков: Мы пытались договориться с несколькими иностранными компаниями, но поскольку не имели за рубежом налаженных деловых связей, так и не смогли заключить ни одного контракта.
       Итак, все усилия по реализации продукции "Даки" оказались тщетными. Построение же специальной системы сбыта требовало серьезных финансовых и человеческих ресурсов. "Техмаркет Компьютерс", проведя бизнес-оценку, признала дальнейшие вложения невыгодными.

       Распавшийся тандем
       Алексей Калашников признает, что попытка организовать параллельно с компьютерным бизнесом производство фарфора было слишком нелогичным звеном в диверсификационной цепи "Техмаркет Компьютерс": Ситуация напоминала буйную фантазию маляра, который вдруг решил поэкспериментировать с красками. Вот, мы красили стену в зеленый, а теперь давайте добавим красненького и посмотрим, что получится.
       Через два года после начала совместного бизнеса "Техмаркет Компьютерс" решила разорвать контракт с "Даки". Тандему "хай-тек плюс народные промыслы" пришел конец.

       Андрей Горланов, независимый консультант: В данном случае мы имеем дело с классической схемой партнерского венчурного или рискового финансирования, когда компания не берет на себя все риски, а делит их с партнерами. В случае неудачного сотрудничества холдинговой компании лучше найти на данном рынке более опытных игроков и переуступить им свою долю, тем самым вернув вложенные средства.
       "Даки" пыталась привлечь новых инвесторов, однако заключить альянс с какой-либо коммерческой организацией производителям не удалось. Тогда "Даки" воспользовалась советом, полученным от "Техмаркет Компьютерс": заключила соглашение с Московской палатой ремесел и присоединилась к проекту поддержания малого и среднего бизнеса.

       Страсть к диверсификации
       Недавно "Техмаркет Компьютерс" реализовала новый проект "Электрон-комплекс" по производству источников питания. Но на сей раз компьютерщики повели себя разумнее. Алексей Калашников: Мы привлекли консалтинговую компанию и профессоров из Академии народного хозяйства. Первые предложили идею бизнес-плана, по которому мы начали действовать, а вторые совместно с нашими сотрудниками провели детальный экономический расчет финансовых возможностей производства и просчитали окупаемость вложенных средств.
       По словам Андрея Голованова, работавшего консультантом на этом проекте, менеджеры "Техмаркет Компьютерс" ничего не принимали на веру и копались во всех цифрах: Мы досконально изучили с ними все вопросы, в частности, рассмотрели границы, за которыми бизнес становится неинтересным. Они хотели во всем разобраться.
       Алексей Калашников объясняет свою дотошность в работе над новым проектом так: "Мы поняли, что без полной уверенности в перспективности проекта и при плохом знании рынка действовать нельзя. Электрическая продукция всегда была нам близка, поэтому предположение, что она будет востребована, нас не подвело. Это была принципиально иная ситуация, чем в ходе предыдущего сотрудничества,— тогда мы попали не в свою колею и не понимали, где мы на рынке и что делаем, поэтому не могли правильно оценить будущие результаты. Теперь мы пришли к четкому и ясному пониманию, где мы, что мы и в каком направлении надо развиваться". По словам господина Калашникова, новый проект успешен.
       "Даки" сейчас постепенно налаживает свою сбытовую сеть. Анатолий Катков: Мы активно налаживаем связи с префектурой нашего района, участвуем во всевозможных выставках, ведем поиск заказчиков. Проблемой остается налаживание электронной системы сбыта.

       Могло быть гораздо хуже
       Андрей Голованов считает, что из совместного проекта "Техмаркет Компьютерс" и "Даки" вышли с минимальными потерями. В его практике были случаи, когда в погоне за диверсификацией компании губили свой основной бизнес. Андрей Голованов: Люди, которые имеют возможность вкладывать капитал и развиваться, зачастую подходят к этому очень волюнтаристски. Для них главное бежать, а вопросом, стоит ли вообще бежать, они не задаются. А когда понимают, что бежали не туда, и пытаются повернуть обратно, то ситуация уже изменилась, потому что рынок очень динамичен. И хотя на фарфоровом проекте, по словам представителей "Техмаркет Компьютерс", холдинг потерял не очень много денег, человеческие ресурсы были отвлечены от приоритетных направлений.
       По словам Анатолия Шарова, технического директора Formoza, лидирующей компании на российском рынке компьютерной техники, бизнес этот очень серьезный и требует полной самоотдачи. Анатолий Шаров: Компьютеры — это же не какие-нибудь чайники, здесь размениваться по мелочам очень рискованно. Развивать побочные направления имеет смысл лишь тогда, когда есть хоть какая-то уверенность и опыт в том, чем собираешься заниматься. В начале 1990-х годов Formoza решила заняться продажей китайской бытовой техники. "Закупили в Китае партию видеомагнитофонов под маркой Funai, а через неделю сами над собой посмеялись,— рассказывает господин Шаров.— Оказалось, что через квартал от нас находился специализированный магазин бытовой техники, в котором те же магнитофоны стоили гораздо дешевле. Впрочем, тот опыт оказался очень полезным — потом мы уже не совершали подобных глупостей". Другая компьютерная фирма несколько лет назад стала торговать куриными яйцами. Сейчас ее уже нет. И все-таки в "Техмаркет Компьютерс" не отрицают возможности дальнейшего участия в непрофильных проектах. "Если завтра мимо нас будет 'пробегать' подходящая команда, мы обязательно вовлечем ее в нашу диверсификацию,— говорит Алексей Калашников.— Но фарфора, наверно, уже не будет". И тут же добавляет: "Хотя зарекаться все же не буду".
ИЛЬЯ ЗОРИН

       "Ну, елки-палки, что ж у нас так все плохо получается?"
       Андрей Голованов, независимый консультант:
       — Прежде чем идти на диверсификацию, нужно сформулировать цели, которых стремится этим достичь компания. Рассчитывает она лишь на то, чтобы выйти на новые секторы рынка, либо же хочет расширить географию, улучшить имидж и т. д. Диверсификация — не самоцель, а всего лишь средство.
       После того как появится портфель идей и будет сформулировано направление движения, нужно собрать первичную информацию о том продукте, который предполагается выпускать, и рынке, на который предстоит выйти. На этом этапе компания может судить о том или ином рынке лишь поверхностно — на основании сведений из открытых источников, бесед со специалистами. Однако в любом бизнесе есть и подводные камни. Значит, понадобятся специальные исследования, проводить которые лучше с помощью профессиональных маркетологов и консультантов. Эта информация поможет компании осмыслить поставленные цели и текущую ситуацию более детально. Однако всю специфику бизнеса уясняешь лишь тогда, когда приступаешь к работе, сталкиваешься с конкретными проблемами и людьми.
       Затем компании необходимо найти такой способ дальнейшего развития, который позволит не плыть против течения. Только в этом случае у нее будет шанс снизить возможные риски и расширить возможности для успешного существования. При выходе на новые сегменты рынка ключевой фактор для многих компаний — люди, способные продвигать этот бизнес.
       Параллельно компания должна решить, какими деньгами она может рискнуть, при каких условиях этот бизнес будет окупаемым и когда могут вернуться вложенные средства. Такой анализ позволяет четко осмыслить возможности компании. Не исключено, что деньги будут потеряны, поэтому нужно заблаговременно просчитать условия, при которых это может произойти. При этом, выбрав один раз направление, не обязательно двигаться по нему вплоть до трагического финала. Возможно, возникнет ситуация, когда бизнес будет лучше свернуть, продать или трансформировать.
       В какой-то момент многие садятся и говорят: ну, елки-палки, что ж у нас так все плохо получается? Скорее всего, не были учтены все экономические и финансовые факторы. Кроме того, как бы мы ни пытались заглянуть в будущее, всегда есть обстоятельства, которые могут измениться, и тогда любые прогнозы утрачивают свою силу. Поэтому сразу нужно предусмотреть несколько возможных вариантов развития. А когда новый бизнес начинает жить, становится ясно, какие внешние и внутренние условия складываются, к примеру, по освоению инвестиций, созданию необходимой инфраструктуры и т. п.
       Если же существующие обстоятельства мешают достичь цели, компания рискует столкнуться с незапланированными затратами на преодоление трудностей. Это может обернуться потерей большей части вложенных в проект денег.
      
      

      
       Фото Oпыт производства фарфора у "Техмаркет Компьютерс" оказался таким, что Алексею Калашникову остается только разводить руками