Особенности развития стратегического маркетинга сетевых предприятий на рынке торговых услуг

Таким образом, кредитная система оказывает существенное влияние на укрепление финансового состояния предприятий аграрной сферы. Однако в нынешнем ее состоянии она не носит целевого характера и не предусматривает проведение мероприятий по рациональному использованию природных и экономических ресурсов, охране окружающей среды. В сложившейся ситуации чрезвычайно важно создать предпосылки для слияния производственного и финансового капиталов, дополнить существующую организационную систему банков структурами, работающими по принципу обществ взаимного кредитования и кооперативных банков, учредителями которых выступали бы хозяйства и жители сельской местности, перейти к кредитованию сельских товаропроизводителей преимущественно под залог земли и будущего урожая.

ЛИТЕРАТУРА

1. Добрынин В.А. Государственное регулирование агропромышленного производства: Учеб. пособие / В.А. Добрынин. МСХА, 2000.

2. Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальное решение / П. Друкер. М.: Фаир-пресс, 2003.

3. Кузьмичев А.Д. Отечественное предпринимательство / А. Д. Кузьмичев, И. Н. Шанкин, М.: Прогресс-академия, 1995.

4. Райзберг Б.А. Основы бизнеса: Учеб. пособие Б. А. Райзберг. М.: Изд-во «Ось-89» 2000. 256 с.

5. Шамхалов Ф.И. Государство и экономика: основы взаимодействия; учебник для вузов / Ф. И. Шамхалов. М.: ОАО "НПО "Издательство "Экономика", 2000.

Коды классификатора JEL: M 31, L 22

ОСОБЕННОСТИ РАЗВИТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МАРКЕТИНГА СЕТЕВЫХ

ПРЕДПРИЯТИЙ НА РЫНКЕ ТОРГОВЫХ УСЛУГ

ГАРБУЗ А.Г.

Гарбуз А.Г. РГУПС,

аспирант, 344038, г. Ростов-на-Дону, пл. им. Полка народного ополчения, 2

В статье обосновывается, что главным конкурентным преимуществом торговых сетей являются низкие трансакционные издержки. Сетевая модель развития современного торгового бизнеса на основе моделирования стратегии сбалансированной системы показателей (стратегических карт) способствовала росту конкурентных преимуществ сетевых компаний розничной торговли и трансформации национальных рынков большинства стран мира. Стратегическая карта торговой компании формируется на основе моделирования стратегии развития с учетом финансовой и клиентской составляющих.

Ключевые слова: торговые сети, стратегический маркетинг, сбалансированная система показателей, розничная торговля, конкурентные преимущества, стратегическая карта.

Сегодня торговые российские компании пока не в состоянии конкурировать с транснациональными сетевыми операторами и предлагать технологии обслуживания клиентов за пределами сферы коммуникации, так как они не имеют развитой сетевой структуры. С точки зрения синергетики базовым принципом (аттрактором) [3] сетевой торговли в условиях глобальной экономики является эффективность производства, которая отбраковывает одних участников рынка и дает преимущества другим, организуя потоки высвобождающихся ресурсов от первых ко вторым, одновременно отсекая первых от потребительских благ, на которые они уже не имеют экономического основания претендовать.

Для обозначения сетевых объединений в экономической литературе используются понятия «интегрированная корпоративная структура», «связанно-диверсифицированная система», «интегрированная бизнес-группа», которые все чаще заменяются понятием «сетевое предприятие». Большинство исследователей, как отмечает Г.В. Козлов, «под сетевым предприятием понимают совокупность предприятий и организаций, сохраняющих статус отдельных хозяйствующих субъектов, но объединенных целями, функциями, обязательствами, при наличии единого координационного центра» [4].

Спрос как фактор, непосредственно стимулирующий производственную активность предпринимателя, превращается в производный момент, в определяющей степени зависящий от эффективной маркетинговой стратегии не только производителя, но и маркетинговой технологии продаж, основанной на сегментации рынка, формировании потребностей покупателя, продвижении продуктов и услуг. Фактически предложение формирует спрос.

Экономический вестник Ростовского государственного университета Ф 2008 Том 6 № 3 Часть 2

Экономический вестник Ростовского государственного университета Ф 2008 Том 6 № 3 Часть 2

«Эффективная передача точной информации, - пишет М. Фридман, - будет осуществляться впустую, если у тех, кому она адресована, нет стимула действовать (и действовать правильным образом), исходя из этой информации. Одним из замечательных свойств системы, свободно складывающихся на рынке цен, является тот факт, что цены, передающие информацию о состоянии рынка, одновременно обеспечивают и стимул, и возможности реагировать на эту информацию» [7].

Главным конкурентным преимуществом иностранных торговых сетей являются низкие трансакционные издержки. Сетевая модель развития современного бизнеса на основе моделирования стратегии сбалансированной системы показателей (стратегическая карта) способствовала росту конкурентных преимуществ сетевых корпораций и трансформации национальных рынков большинства стран мира. Механизм реализации стратегии сетевых корпораций основан на стратегической карте ведения бизнеса.

Стратегическая карта формируется на основе опережающей стратегии развития с учетом финансовой и клиентской составляющих. Финансовая составляющая описывает материальные результаты реализации стратегии при помощи традиционных финансовых понятий. Такие показатели, как стоимость для акционеров, прибыльность, рост доходов и удельные издержки, являются отсроченными индикаторами, свидетельствующими об успехе стратегии компании. Клиентская составляющая определяет предложение потребительной ценности для целевых клиентов. Потребительское предложение - условие, при котором нематериальные активы создают стоимость.

Составляющая обучения и развития отражает те нематериальные активы, которые являются наиболее важными для стратегии. Цели этой составляющей устанавливают виды деятельности (человеческий капитал), системы (информационный капитал) и моральный климат (организационный капитал), необходимые для поддержки процессов создания стоимости. Все они должны быть взаимосвязаны, соответствовать основным внутренним процессам и стратегии компании. Цели четырех составляющих связаны друг с другом причинно следственными отношениями. Финансовые результаты могут быть получены только в том случае, если удовлетворена целевая группа клиентов. Предложение потребительной ценности клиентам описывает, как увеличить продажи и завоевать лояльность целевых клиентов. Внутренние процессы же создают и предоставляют клиенту это предложение. Нематериальные активы, поддерживающие осуществление внутренних процессов, представляют основание для стратегии. Приведенные в стратегическое соответствие цели всех составляющих - и есть основной инструмент создания стоимости, а, следовательно, последовательной маркетинговой стратегии.

Если признать, что существуют два основных направления маркетинговой деятельности в сфере услуг: клиент и контактный персонал, то можно предположить, что задача управления состоит в том, чтобы обеспечить платформу для передовой линии и для вспомогательных функций. Клиентоориентированная стратегия персонала, представляющего фирму, может значительно усилить эффективность маркетинговой стратегии. Важной задачей управления является инициация таких изменений в работе основных систем и ресурсов, которые приведут к непрерывному совершенствованию.

Предоставление дополнительных полномочий по работе с клиентами контактному персоналу становится маркетинговой стратегией возрастающего значения. Одним из средств предоставления работникам большие полномочия и возможности является внутрифирменный маркетинг. Эта концепция развилась в рамках маркетинга услуг, но сейчас применяется во всех организациях. Внутренний маркетинг основан на представлении о том, что в фирмах, предоставляющих услуги, где большое количество сотрудников вступают в непосредственный контакт с клиентом.

Во внутреннем маркетинге технологии развития нацелены на формирование корпоративной культуры и профессиональному росту сотрудников. Предоставление новой информации не только будет способствовать повышению уровня знаний, появлению новых стимулов у менеджеров и сетевых агентов корпорации, но обеспечит усиление бренда компании. Миссия организации - это некая отправная точка, которая определяет не только цель существования самой компании, но и место сетевых бизнес-подразделений в общей корпоративной архитектуре. Миссия и основные ценности, ей сопутствующие, остаются достаточно стабильными на протяжении всего времени. Концепция ведения бизнеса, определяя направление деятельности, должна способствовать привлечению персонала к участию в реализации стратегии фирмы.

Информационно-сетевая концепция определяет движение компании к реализации стратегии устойчивого развития бизнеса. Стратегия разрабатывается и развивается в течение всего времени, чтобы отвечать изменяющимся условиям внешней среды и внутренних возможностей. Большинство организаций уже сформулировали свою миссию и соответствующее видение. Конечно, все они различаются в зависимости от рода деятельности и целей, но есть некоторые общие положения, которые характеризуют эти понятия:

Рост эффективности сетевой корпорации является фактором финансовой устойчивости, которая достигается двумя способами:

1. Во-первых, это снижение себестоимости посредством снижения прямых и косвенных издержек, позволяет компании производить то же количество продукции при более низких затратах на оплату труда, материалов, электроэнергии и поставок.

2. Во-вторых, более эффективно используя свои финансовые и физические активы, фирма сокращает оборотный и основной капиталы, необходимые для поддержания достаточного уровня устойчивости бизнеса. Например, применяя подход «точно в срок», компания может поддерживать необходимый уровень продаж без избыточного запаса товаров и материалов, сокращая незапланированные простои, - повысить производительность, не увеличивая инвестиции в оборудование.

Миссия и видение должны способствовать формированию общих целей развития франчайзинговых сетей. Это помогает собственникам и руководителям франчайзинговых агентств, клиентам и сотрудникам понять, что представляет собой их компания и чего она намеревается достичь. Отсутствие разработанной стратегии ведения бизнеса, миссии и концепции развития франчайзинговых сетей в России ограничивает рост и доходность компаний.

Связь стратегии и финансовой устойчивости компании возникает в том случае, если организация устанавливает некое равновесие между двумя зачастую противоречащими друг другу факторами - ростом и производительностью. Чтобы обеспечить рост доходов и создать дополнительную стоимость, требуется значительно больше времени, чем для повышения производительности. Главной финансовой целью должен быть устойчивый рост стоимости для акционеров. Именно поэтому финансовый компонент стратегии должен иметь и долгосрочный (рост), и краткосрочный (производительность) показатели. Мгновенное уравновешивание этих противоборствующих сил является организационной моделью для стратегической карты.

Вероятность неинституционального поведения сетевых партнеров, вольных трактовок условий сотрудничества - один из главных факторов, сдерживающих развитие франчайзинга в России. Многогранная индивидуальность каждого партнера тормозит передачу и внедрение необходимых технологий, а это сдерживает рост товарооборота. Иностранные франчайзеры либо откладывают освоение российского рынка, либо ужесточают правила отбора претендентов. Для того чтобы российскому франчайзи поверили, обычно нужен гарант на Западе, на имя которого будет заключен договор, а это очень непрочная схема.

Что происходит, когда правила и технологии, утвержденные франчайзером, не соблюдаются? В этом случае существенно возрастают риски владельца бренда. Как правило, партнеру по сети передаются ноу-хау и методики работы, которые тот может скопировать и использовать для открытия нового конкурирующего бизнеса. Франчайзер рискует репутацией и стоимостью бренда, и могут начаться осложнения в дальнейшей работе на конкретной территории. Поэтому, жесткий контроль в отношении франчайзи на развивающихся сетевых рынках становится нормой.

Несмотря на то, что франчайзинговые технологии создаются по западным образцам, в процессе применения они неизбежно приобретают национальную специфику: как зарубежные, так и местные франшизные системы функционируют в России несколько иначе, чем во всем мире. Российские компании крупных городов уже сами создают франчайзинговые системы, а не только встраиваются в западные или московские.

В теории сетевой экономики существуют два типа франчайзинга - товарный и бизнес-формат. В первом случае франчайзи (покупатель франшизы) становится эксклюзивным продавцом товара под брэндом франчайзера. Покупатель обязуется приобретать продукцию только у владельца марки и отказывается от реализации конкурирующих товаров. Во втором случае делается акцент не на поставке товаров, а на стандартизации и регламентации всех операций, технологий изготовления и продвижения продукта. При таком подходе бизнес каждого франчайзи стандартен, легко контролируем держателем марки.

Франчайзи закупают методику обучения и учебные пособия, а также оплачивают обучение своих преподавателей. Реализация клиентоориентированной стратегии сети предполагает осуществление контроля ее реализации. Задача стратегического контроля - сопровождать стратегию этого направления. Сопровождение включает в себя проверку адекватности формулировки стратегии, ее внедрение и реализацию. Гарантом успеха управленческой стратегии в сетевой структуре является методическое и информационное обеспечение, кадровый потенциал, позиционирование фирмы внутри сети так, чтобы получить конкурентное преимущество.

Формирование сетевых корпораций вызывает необходимость разработки новой системы менеджмента на основе развития управления кадрового потенциала, так как конкурентоспособность сетевых структур фирмы в условиях новой экономики определяется уровнем корпоративных технологий. Формирование новой концепции управления персоналом в сетевых структурах является существенным резервом их стратегии роста, несмотря на то, что качество персонала (знания, технологии), относящееся к нематериальным активам, на первый взгляд, не оказывает прямого воздействия на финансовые результаты корпорации. Система переподготовки кадров становится важным блоком стратегии корпорации, реализующей сетевую модель развития. В современной системе управления существует различные типы менеджеров (нижнего уровня, среднего уровня, высшие менеджеры; линейные и штабные менеджеры; функциональные и генеральные менеджеры), поскольку сетевые организации, в которых они действуют, достаточно разнообразны (услуги, розничная или оптовая торговля и др.) по многим показателям (размер, возраст, географическое положение, потребительская база), то стратегия развития сети включает задачи управляющих кадров в развитии торгового бизнеса, параметров оценки компетентности менеджеров.

Разработанная С. Анхолтом модель «стратегического управления персоналом» представляет собой каталог для систематизации новых требований, предъявляемых к управленческому персоналу торговой сети с известным брэндом [1]. В модели С. Анхолта компетентность менеджеров оценивается как сумма компонентов: функциональной компетентности, ситуативной, интеллектуальной и социальной компетентности. Функциональная компетентность - знание о технологии, маркетинге, контроллинге, а также способность к приобретению и усвоению профессиональных знаний.

Ситуативную компетентность - требования к управлению, которые обусловлены спецификой различных фаз жизненного цикла фирмы. Интеллектуальная компетентность сочетание аналитического мышления с умением мыслить в категориях комплексных связей. Социальная компетентность является четвертой составляющей и охватывает коммуникационные и интегративные способности управленцев, проявляющиеся как во внутрифирменной деятельности, так и при взаимодействии с внешней средой.

Экономический вестник Ростовского государственного университета Ф 2008 Том 6 № 3 Часть 2

Экономический вестник Ростовского государственного университета Ф 2008 Том 6 № 3 Часть 2

В экономической литературе предлагается определять качественную характеристику только через функции управления и степень управленческого мастерства (опыта). Под организационной составляющей подразумеваются три управленческих роли:

- интегратора-координатора (эффективная интеграция ресурсов и организация совместной трудовой деятельности персонала, формирование управленческой команды);

- коммуникатора (организация эффективных деловых и межличностных коммуникаций, обеспечение сбора и переработки информации для обоснования управленческих решений);

- социального контролера (организация внешнего и внутреннего контроля исполнения управленческих решений, обеспечение систематической оценки труда каждого сотрудника) [6].

И.К. Ильина в своей работе выделяет следующие функции: стратегическое планирование, организация, контроль и оценка деятельности подчиненных, мотивация труда, подбор и их развитие, управление социально-психологическим климатом коллектива [2]. В условиях новой экономики в эту систему, по нашему мнению, следует включать функции нормирования, маркетинга, инновационной деятельности, информационной адаптивности.

Автоматизация работы с персоналом - сложная задача, человеческий фактор - с трудом поддается анализу, оценке и категоризации. Необходимо формализовать сложные многоступенчатые процессы подбора, карьерного роста, переподготовки работников. В структуре обширной сети появляется возможность внедрять новые технологии НЯ-менеджмента, связанные с большими массивами данных и их обработкой. Например, «запустить масштабную многопрофильную программу обучения при наличии информационной системы, по оценкам специалистов, гораздо проще, чем без нее» [5].

Отметим, что бизнес-процессы по управлению персоналом, безусловно, нет необходимости внедрять во всех службах сетевых корпораций, однако там, где первый, «учетный» этап автоматизации прошел успешно, менеджеры начинают задумываться над долгосрочными стратегиями НЯ-менеджмента и полноценной автоматизацией этой работы. Выделим перечень наиболее важных функций менеджмента в корпоративной сетевой структуре: планирование, организация, руководство и контроль:

1. Планирование представляет собой способ руководства бизнесом путем установления целей и разработки стратегии, необходимой для достижения этих целей, а также сбор и анализ информации для этого. Эта функция занимать центральное место в стратегии предприятий по производству и реализации табачных изделий, так как регламентирует поведение объекта в процессе реализации поставленных перед ним целей, требует учета всех наличных ресурсов, стоимости их приобретения, поставок, распределения и рационального использования. В условиях развития торговой сети возникает потребность нахождения наиболее экономичных, оптимальных решений по работе с поставщиками, поэтому, логистические сети известных торговых фирм используют экономико-математические методы и ЭВМ, с помощью которых вырабатываются различные варианты управленческих решений.

2. Организация включает определение особых действий и ресурсов, которые необходимы для реализации разработанного плана, а также принятие решений о распределении полномочий, обязанностей и ответственности. Это совокупность приемов и методов рационального сочетания элементов и звеньев управляющей системы в ее взаимосвязи с управляемым объектом и другими управляющими системами во времени и пространстве.

3. Руководство включает модель трансляции информационного капитала по сети. Эта функция осуществляется в целях обеспечения согласованной работы участвующих в процессе выполнения плановых заданий производственных и функциональных подразделений предприятия.

4. Контроль включает анализ достигнутых результатов, направляющую, наблюдательную и регулирующую деятельность, нацеленную на то, чтобы помочь обеспечить организационное исполнение в соответствии со стратегической картой ведения бизнеса. Для этого сетевой менеджмент разрабатывает детальный план контроля, предусматривающий систематическую проверку состояния дел, ее очередность и сроки.

Организационная структура сетевого предприятия, фиксирующая взаимоотношения между подразделениями и сферами деятельности, может способствовать расхождению краткосрочных оперативных целей структурных единиц и долгосрочных стратегических целей предприятия. Для структурных подразделений приоритетными являются индикативные параметры оценки их деятельности, так как механизм мотивации сотрудников ориентируется на достигнутые показатели.

ЛИТЕРАТУРА

1. Анхолт С. Менеджмент сети оптовой и розничной торговли. М.: ТЕИС, 2003. С. 234.

2. Ильина И.К. Стратегический менеджмент в условиях несовершенной конкуренции // Управление риском, 2003. № 4. С.23.

3. Капица С.П., Курдюмов С.П., Малинецкий Г.Г. Синергетика и прогнозы будущего. М., 1997. С.123.

4. Козлов Г.В. Сетевые торговые предприятия: роль в экономике, оценка конкурентоспособности и перспективы развития. Новосибирск, 2004. С.66-67.

5. Современные ИТ-решения // Эксперт Северо-Запад, 2005. № 15 от 18 апреля. С.24.

6. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. / Под науч. ред. Р.Марра, Г.Шмидта. М., 1997. С.79

7. Фридман М. Могучая рука рынка // Фридман и Хайек о свободе. М., 1990. С. 39.