97. 01. 072. Уолл С. Дж. , Уолл Ш. Р. Эволюция стратегии. Wall S. J. , wall S. R. The evolution (not the death) of strategy // organizational dynamics. N. Y. , 1995. Vol. 24, n 2. P. 7-19

РОССИЙСКАЯ АКАИЕМИЯ НАУК

институт научной информации по общественным наукам

СОЦИАЛЬНЫЕ И ГУМАНИТАРНЫЕ

НАУКИ

ОТЕЧЕСТВЕННАЯ И ЗАРУБЕЖНАЯ ЛИТЕРАТУРА

РЕФЕРАТИВНЫЙ ЖУРНАЛ СЕРИЯ 2

ЭКОНОМИКА 1

издается с 1972 г.

выходит 4 раза в год

индекс РЖ 2

индекс серии 2.2

рефераты 97.01.001 -97.01.097

москва 1997

участвовало 200 тыс. занятых (с. 79). Другой прием, использованный фирмой, состоял в массовом изучении лучших примеров работы как внутри, так и вне фирмы ("мировых образцов"), и организации обмена опытом в том числе с помощью стажировки управляющих и специалистов (программа "лучшая практика").

Важнейшей чертой стратегического лидерства в "Ллойде бэнк" также является тесная связь стратегии с результатами. Здесь главный планирующий орган - исполнительный комитет Совета директоров, вырабатывающий четкие количественные целевые показатели и согласовывающий их с ключевыми управляющими в виде конкретных показателей по видам услуг и потребителей. Этот процесс идет дальше до уровня отделений. Стратегия подразделений, рассматриваемая комитетом, оценивается с точки зрения влияния на показатель рыночной капитализации. При этом система оплаты на всех уровнях, включая оперативный персонал, тесно связана с результатами. Широкая программа управления риском включает в качестве основного элемента усиление кредитного контроля, а также процедуры оценки и контроля различных видов риска.

В заключение автор подчеркивает, что стратегическое лидерство - ключ к выживанию в быстро меняющихся условиях хозяйствования. Особенно ярко его необходимость проявляется в условиях кризиса, когда фирма должна в короткий срок (1-2 года) перестроить всю свою деятельность: стратегию, структуру, финансы и культуру. В высоко конкурентной и нестабильной обстановке необходимо стратегическое управление, объединяющее планирование и реализацию комплексных программ реорганизации.

И.Г.Минервин

97.01.072. УОЛЛ С.Дж., УОЛЛ Ш.Р. ЭВОЛЮЦИЯ СТРАТЕГИИ. WALL S.J., WALL S.R. The evolution (not the death) of strategy // Organizational dynamics. - N.Y., 1995. - Vol. 24, N 2. - P. 7-19.

Профессиональные консультанты, президент и ведущий сотрудник консультационной фирмы "Манус" (Стамфорд, США) обращают внимание на падение популярности процесса стратегического планирования. Основная проблема, по их мнению, состоит не в содержательном аспекте стратегии, а в ее воплощении. Критики формального подхода к стратегическому планированию, в 23-1234

частности, такие видные теоретики, как Г.Минцберг, Г.Хэмел и С.К.Прахалад, давно указывали на его негибкий и прямолинейный характер, краткосрочную финансовую ориентацию, неспособность предвидеть и своевременно реагировать на изменения рыночной ситуации, мобилизовать творческую активность и инициировать существенные новаторские изменения, в результате чего стратегия превращается в повторение пройденного или имитацию чужого пути. Планирование превращается в инструмент контроля, особенно над средним звеном управления, лишая его самостоятельности, характеризуется как "принудительный поход по приказу свыше, в котором и конечный пункт и путь к нему заранее предопределены" (с.7).

Тем не менее никто не сомневается, что всякая организация нуждается в определении своей перспективы и соответствующих направлений. Многие фирмы, не отказываясь полностью от процесса стратегического планирования, стремятся подвергнуть его пересмотру и вдохнуть новую жизнь. Эти изменения отражают не столько сознательные усилия, сколько естественную эволюцию подходов, вынужденную ответную реакцию на внешние изменения в целях выживания. В первую очередь они связаны с возрастающей необходимостью быстрого реагирования на рыночные изменения. Другим последствием того же фактора является сокрашение звенности управления и появление "горизонтальных" организационных структур, которые, в свою очередь, также модифицируют организационную стратегию, которая традиционно отражала иерархический и линейный характер организационных структур.

Процесс планирования строился на представлении, согласно которому планирование отделено от реализации плана. Роль высшего руководства состояла в выработке концепции и принятии решений, исполнение входило в задачу нижестоящих звеньев. Менеджеры не представляли, как они могут повлиять на стратегию снизу или предпринять действия, которые станут составным элементом стратегии. Традиционный подход также разделял стратегию и тактику, функции стратегического и оперативного планирования. Частичные усовершенствования в виде вовлечения низших эшелонов управления не вносили кардинальных изменений в характер процесса планирования: "генералы" разрабатывают

стратегию, "солдаты" ее осуществляют. В условиях стабильности внешних условий такая практика нередко приносила определенные успехи, поскольку медлительность процесса не противоречила темпам рыночных изменений, а уровень конкуренции не грозил непоправимым ущербом. В сегодняшних, абсолютно иных условиях особое значение приобретают контакту с потребителями и персонал, непосредственно действующий на рынке, что совершенно переворачивает процесс стратегического планирования. Организации, характеризующиеся иерархической структурой принятия решений и отсутствием механизмов, обеспечивающих вклад персонала, непосредственно действующего на рынке, оказываются неспособными быстро реагировать на рыночные запросы.

В новых условиях ломка иерархической структуры сопровождается ломкой вертикальной иерархии планирования и его линейных процессов. Из структуризованной и ограниченной временными рамками деятельности, являющейся функцией группы высших руководителей и профессионалов-плановиков, планирование превращается в постоянный итеративный процесс, охватывающий всю организацию. Плановый документ, рассматривавшийся как конечный результат, сейчас может служить отправным моментом для дискуссии. Фактически стратегия разрабатывается на основе проекта плана в процессе его обсуждения, анализа и пересмотра. В отделении концерна АТТ, производящем телекоммуникационное оборудование, предварительный проект стратегического плана доводится до работников всех уровней, затем их замечания и предложения рассматриваются и многие из них учитываются в окончательном варианте (с. 10). По мнению авторов, в основе этого явления лежат два фактора: изменения характера рабочей силы и, главное, необходимость быстрой реакции на требования рынка.

Примеры показывают успешность работы

межфункциональных групп по разработке стратегии, объединяющих представителей различных функциональных подразделений организации. Такие группы стимулируют стратегическое мышление, направленное на достижение общеорганизационных целей, они оказываются способными преодолеть бюрократические препятствия и сократить сроки разработки нововведений, определить целевые 23*

рынки и необходимые для них изделия, которые могут привлечь потребителей и дать конкурентные преимущества. Новая структура планирования в ряде случаев привела к существенному улучшению обслуживания потребителей. В своей работе она опирается на информацию, полученную от различных подразделений фирмы, а также, что очень важно, от самих потребителей, а также от поставщиков. В упомянутом отделении АТТ созданы процедуры по сбору предложений и обсуждению запросов и планов с поставщиками и потребителями.

В канадском банке "Canadian Imperial Bank of Commerce" процесс планирования начинается с ежегодного обследования потребителей и определения их основных запросов и факторов их удовлетворения. На основе этих обследований планы разрабатываются совместно управляющими, отвечающими за разработку и предоставление финансовых услуг (менеджерами по продуктам), и работающими непосредственно с клиентами (менеджерами по связям). Затем планы обсуждаются с потребителями (с. 13). Со сбора информации о запросах потребителей начинается процесс планирования и в таких фирмах, как "Дженерал моторе" и ИБМ.

Этот сложный процесс с участием различных сторон и отсутствием отношений прямой подчиненности между участниками, основанный на движении "снизу вверх", становится, тем самым, более гибким, постепенным и согласующим, ведет к более органичной разработке именно стратегии, а не плана как такового. В 90-е годы он становится нормой даже в традиционно иерархических и функционально ориентированных организациях.

Такой подход особенно ценен в тех случаях, когда компания выходит на новый или быстро меняющийся рынок. В этих условиях может оказаться более рациональным вместо всеобъемлющей программы осваивать рынок поэтапно, "ниша за нишей", как это делала ИБМ по отношению к новому рынку средств мультимедиа. В быстро меняющейся среде плановые циклы становятся не только короче, но и органичнее, стирая грань между планом и его реализацией, а также между стратегией и тактикой, при этом зачастую стратегия вырастает из тактики, а не наоборот.

Вовлечение в стратегический процесс большого числа сотрудников ведет, по мнению авторов, к следующим положительным последствиям:

1) помогает сконцентрировать внимание на потребителях и рынках, использовать важнейшую информацию о спросе, поведении конкурентов, положении на рынке собственных товаров и преодолеть близорукость стратегов в высшем звене управления, зачастую лишенных такой информации, особенно негативного характера;

2) обеспечивает гибкость и быструю реакцию на изменения, вовлекает работников, превращает их из исполнителей в участников стратегического процесса, одновременно повышая уровень их информированности, квалификации и мотивации;

3) способствует формированию высокопрофессионального кадрового состава, накоплению "интеллектуального капитала", который в настоящее время рассматривается многими фирмами как ценнейший актив;

4) оптимизирует использование рабочего времени управленческого персонала, особенно в условиях его сокращения и увеличения нагрузки.

Во многих организациях многие работники фактически участвуют в формировании стратегии, не всегда даже сознавая стратегические последствия своих действий. Например, в начале 90-х годов, когда "Дженерал моторе", испытывая кризис продаж, прекратила финансирование многих проектов, коллектив работников, занятый конструированием новой модели "Аврора", продолжил разработки, будучи уверенным в своем успехе. В результате, когда два года спустя ситуация на рынке изменилась, эта модель стала основой продуктовой стратегии фирмы (с. 17). Так возникает явление, которое авторы определяют как саморазвитие стратегии, предостерегая одновременно и об определенной его опасности, поскольку стратегия всегда связана с распределением ресурсов и выбором оптимального варианта. Предоставляя стратегии возможность саморазвиваться через инициативу снизу, руководители должны поощрять принятие оправданного риска, находить способы интеграции таких стратегий в общие планы предприятия, но в то же время выявлять и предотвращать те

инициативы, которые могут причинить ущерб его конкурентоспособности.

В заключение авторы отмечают, что под воздействием ряда факторов, прежде всего невиданной ранее быстроты заимствования конкурентами друг у друга нововведений, бизнес претерпевает серьезные изменения. Превосходное качество продукции и обслуживания потребителей, ранее служившее основой конкурентных преимуществ, ныне становится лишь пропуском на рынок. Новый гибкий, основанный на участии персонала, подход к стратегии превращается в фактор конкурентоспособности. "Стратегия становится делом каждого" (с. 18). Однако в погоне за конкурентоспособностью многие организации упускают важный момент: общие организационные условия, способные превратить привлекательную концепцию в реальное конкурентное преимущество.

И.Г.Минервин

97.01.073. ХИНДЛ Т., ЛОУРЕНС М. ПРАКТИЧЕСКОЕ РУКОВОДСТВО ПО СТРАТЕГИИ „

HINDLE Т., LAWRENCE М. Field guide to strategy: A glossary of essential tools a. concepts for today's manager. - Boston (Mass.): Harvard business school press, 1994. - XI, 225 p. - (Harvard business. The economist ref. ser.).

Авторы словаря-справочника, изданного Гарвардской школой бизнеса (США) в рамках серии практических руководств по экономике, адресуют свою работу широкому кругу менеджеров и специалистов, которые во все большей степени вовлекаются в разработку и реализацию хозяйственной стратегии предприятий. Стратегия уже не является прерогативой исключительно высшего руководства и специализированных служб планирования. В этом процессе участвуют линейные управленцы различных уровней, информация по стратегическим вопросам циркулирует в организации, обсуждается в коллективах и затрагивает многих работников.

Стратегия определяется как план, направленный на получение определенного результата. Она включает "видение того, что должно быть сделано, и программу, определяющую, как это должно быть