Одного костюма мало

Молодая компания, занимающаяся производством и оптовой продажей классических мужских костюмов, задумывается о путях достижения лидерства на своем рынке. Судя по всему, стратегически верным решением для компании будет концентрация средств и усилий на развитии собственной розничной сети. По крайней мере, такое решение предлагают многие участники «Банка идей» и члены жюри.

Проблема
Продавец и производитель мужских костюмов компания «Апрель XXI век» начала работу на рынке в 2000 году. Предприниматели воспользовались тем, что сегмент одежды для среднего класса опустел после кризиса. Сейчас продукцию компании можно купить в 60 городах России. За последний год у «Апрель XXI век» появилась собственная небольшая розничная сеть – три магазина. Сейчас эта высококонкурентная индустрия стоит на пороге перемен – они связаны, в частности, со вступлением России в ВТО. В ближайшие два-три года производитель должен выбрать правильное стратегическое решение. Основные варианты – развитие розничной сети или создание собственного производства. Внутри каждого из направлений существует ряд препятствий и возможностей. Склоняясь к развитию розницы, компания все же обратилась за помощью к читателям «Секрета фирмы»: какие шаги следует предпринять для выхода на лидирующие позиции в своей индустрии?

Проблема была опубликована в СФ № 10/2004 врамках совместного проекта «Секрета фирмы» и Сообщества менеджеров и профессионалов E-xecutive.ru «Лучшие бизнес-решения». Мы получили 34 решения, из которых были отобраны пять. Вот мнения членов жюри.

Автор
Автор проблемы Анатолий Ким выделил решение Валерия Пономарева:

– Я его сразу отметил для себя, видно, что человек достаточно хорошо владеет ситуацией. Я убежден, что автор прошел весь путь с нуля, он великолепно понимает, о каком рынке говорит.

Партнер Анатолия Кима Андрей Раснюк упоминает о том, что «Апрель XXI век» реализовал одну из идей, предложенных Валерием Пономаревым:

– Мы создали экспериментальный цех, правда, пока полагаемся на дизайнеров тех фабрик, где заказываем костюмы. Производство, чтобы оно приносило прибыль, должно выпускать порядка десяти тысяч костюмов в месяц. Обеспечить сбыт продукции будет весьма непросто. На нашем производстве мы планируем шить пять тысяч изделий разного ассортимента в месяц. Задача экспериментального цеха – «сигнальное» производство. Эту продукцию мы предполагаем тестировать на рынке и в случае успеха заказывать более массовые партии.

Что касается решения Марка Попова, Анатолий Ким отметил совпадение приоритетов, выбранных совладельцами компании и предложенных автором:

– На сегодняшний день приоритетность именно такова: мы выбрали развитие розничной сети. Пока открыли первые три магазина, чтобы понять, что это такое. Розничная сеть нужна для получения оперативных данных о предпочтениях потребителя. Дилеры, с которыми работает оптовик, не всегда дают живую информацию непосредственно с прилавков магазинов. Пока существуют проблемы с реакцией на изменение спроса. В нашем сегменте (костюмы только из натуральных тканей) для того, чтобы получить заказанные комплектующие, необходимо минимум 30–45 дней. Для получения нашей ткани требуется восемь недель. Это нормальные сроки для западного рынка. Практика показывает, что изменить что-то мы не можем, можно только принять правила игры.

Практик
Ирина Никифорова, генеральный директор московского представительства корпорации Sela:
– Первое и самое, на мой взгляд, важное, что я отметила в решении Валерия Пономарева,– это акцент на потребностях клиента. Здесь заложена миссия компании. Сшить, чтобы продать и деньги заработать,– неправильная идея. Вернее, так можно действовать, когда бизнес заранее рассчитан на короткую жизнь. Казалось бы, очевидные вещи, но я думаю, это основная беда многих фирм. Валерий абсолютно верно сделал на этом акцент. Здесь часто происходит разрыв – некто производит товар для получения прибыли, другой что-то продает с той же целью, а моим потребностям как покупателя в цепочке нет места. Побеждает тот, кто все делает так, чтобы избежать разрывов. Вовсе не обязательно иметь собственное производство, нужно лишь четко знать, что ты производишь, какого качества, по какой цене и какие потребности твой продукт удовлетворяет. Это мудрая, грамотная и взвешенная позиция.

Мне кажется, что розничный магазин, где продаются только костюмы, сорочки, галстуки и ремни, пять или двадцать пять артикулов, не важно, – это неверный вариант. Если вы открываете розничное предприятие, обязательно столкнетесь с проблемой ассортимента. Потребуется трикотаж (джемперы, свитера), аксессуары (шарфы, сумки) и т. п. Поэтому придется заниматься аутсорсингом. В любом случае дизайнер нужен обязательно. При размещении заказа на других фабриках носки и шарф должны подходить именно к костюму, который вы хотите продать. Если у вас окажется только костюм, брэнд никогда не будет сильным.

Хорошо, что у «Апреля» есть свои магазины. Значит, уже есть понимание, что нужно этому рынку. Как только будет построена модель розничной сети, и эти магазины начнут приносить реальную прибыль (ваш товар ему продается с вашей торговой наценкой), вы скажете: «Делай, как я». Этот момент хорошо отмечен у Марка Попова.

Франчайзинг – очень непростое дело. Мы выпускаем 750 артикулов ежегодно. Сформировать полный ассортимент только со своим производством нам бы вряд ли удалось. Скоро к нам в Москву приедут 400 наших партнеров. Они смогут сделать заказ коллекции «Осень–зима». У них появится возможность посмотреть каждую модель, пощупать и заказать то, что понравится. Принимая предварительные заказы, мы никого не обязываем их выкупать, но сам заказ делается и подтверждается заранее.

Есть несколько очень подробных документов – «Товарно-кредитная политика» (где детализированы все тонкости финансовых взаимоотношения с франчайзи), «Стандарт на фирменную торговлю» с полностью прописанным регламентом: где можно открыть магазин, где нельзя, какого он формата может быть, кто делает дизайн. Все тонкости – вплоть до того, какое количество населения торговое предприятие будет обслуживать.

Александр Арешкин делает правильный вывод о приоритете развития брэнда перед собственным производством. Иначе будет упущена возможность красиво выйти на рынок, развить брэнд, чтобы он стал узнаваемым. Через пару лет сделать это окажется гораздо сложнее.

Александр Орлов, единственный из участников, кто пишет о необходимости открыть стоковый магазин. Действительно, это обязательный этап. Познакомившись с его решением, я сделал вывод, что он не тратил массу времени на оформление красивого предложения, а быстро вник в ситуацию и дал хорошие рекомендации. Он пишет, что пока нет стандартов и истории, предложение франшизы работать не будет. Следует вырастить свой брэнд. Мы это обсуждали, это правильно.

Консультант
Евгений Голубин, генеральный директор компании Intelligent Distribution Consulting, сразу остановился на решении Марка Попова:
– Когда азиатские производители придут сюда, начнется борьба за рынки сбыта со всем, что ее сопровождает, и демпингом в первую очередь. Ключевым фактором успеха станет выход на конечного потребителя. Диктовать условия начнут розничные сети. Как это произойдет, уже сейчас можно наблюдать на рынке продуктов питания. По мнению Марка Попова, если есть выбор, стоит идти в розницу. Проблема стоит так: либо вам будут диктовать условия, либо это сделаете вы. Он очень четко, по пунктам, объясняет, как начать движение по данному пути, не совершив ошибок и избежав ненужных вложений.

У Валерия Пономарева мне понравилась идея небольшого цеха для быстрого реагирования. У Александра Орлова заслуживает внимания идея создать магазин распродаж. Данный формат помогает убить сразу двух зайцев: даст необходимую динамику продаж и возможность контролировать продажи неудачных коллекций.

В решении Дмитрия Павлова я отметил, что он четко определил особенности нашего рынка. Причем одним анализом не ограничился, а предложил некие шаги. В идее позиционирования, позволяющего отстроиться от конкурентов, есть своя изюминка.