Практики узаконенных и неформальных правил трудовых отношений на российских предприятиях: плюсы и минусы

К. Клеман, С.Г. Климова, В А Ядов

практики узаконенных и неформальных правил трудовых отношений на российских предприятиях: плюсы и минусы

ЗАМЫСЕЛ И МЕТОДОЛОГИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ

Проблема. В сфере трудовых отношений современной России неизбежно сталкиваются прежние и новые правила и практики. Прежние отражают советское прошлое, новые призваны соответствовать рыночной экономике и демократическому устройству общества. Новый Трудовой кодекс (ТК) был принят лить в 2002 г., спустя более 10 лет с начала экономических реформ и утверждения многообразия форм собственности. До этого сосуществовали КЗОТ советского образца и ряд законов, принятых в начале 90-х годов на волне демократических перемен.

Реформистски ориентированный российский менеджмент предпринимает попытки внедрить западную систему организации и управления. Однако традиционно сложившаяся культура труда и трудовых отношений существенно влияет на эффективность имплантации иностранных образцов. Фактически установилась система всевозможных гибридных структур — использование «старых форм в новых ролях».

В исследовании мы ставили задачи:

(а) описать реальное состояние практик трудовых отношений на российских предприятиях машиностроительной отрасли;

(б) выяснить, в какой мере действующие законодательные акты применяются в отношениях между работниками и администрацией, и в каких сегментах трудовых отношений распространены неформальные, не предусмотренные законом, теневые правила;

(в) определить условия, стимулирующие закрепление формальных и неформальных практик.

(г) выяснить функции неформальных практик, их роль: насколько они способствуют успешности предприятия на рынке и в какой мере выгодны двум сторонам трудовых отношений — работникам и работодателям.

Материалы социологических исследований, проведенных на российских предприятиях за последние годы, свидетельствуют о следующем.

— Единообразия правил и практик трудовых отношений в России нет и быть не может в силу различий по отраслям производства, глубокой «анклавизации» России, где своя жизнь в мегаполисах и своя — в так называемой глубинке; разнообразия этнических и региональных культур и традиций и пр.

— Формальные, законом установленные правила трудовых отношений повсеместно переплетаются с неформальными, часто межличностными отношениями между рабочими и руководством. На новых частных предприятиях (особенно в сфере малого и среднего бизнеса) нарушения трудовых прав работников носят массовый характер и подчас граничат с уголовными преступлениями (эксплуатация детского туда, случаи насилия над личностью, в том числе сексуального, и пр.). На этом фоне бывшие государственные предприятия машиностроительной отрасли, обследованные нами, выглядят сравнительно более благополучными.

— Большинство работников наемного труда не видят какого-либо института, представляющего их интересы в отношениях с работодателем. Массовые опросы указывают на полное недоверие к традиционным (как правило, входящим в систему ФНПР) профсоюзам.

— В практиках управления имеют место все известные формы: автократическая, клановая, иерархическая, демократическая и пр.

Мы концентрировали внимание на следующих вопросах:

Каково содержание правил трудовых отношений на исследуемых предприятиях? (2) Каково соотношение между формальными и неформальными правилами? (3) Как, какими способами устанавливаются правила, кто их устанавливает? (4). При доминировании каких правил (формальных или неформальных) предприятие работает эффективнее?

Правила трудовых отношений мы определяем так: (1) поло-

жения, принципы, устанавливающие порядок взаимодействия между разными субъектами, взаимодействующими на предприятии (фирме); (2) нормы и практики поведения, привычки.

Системы правил, действующих в организациях, можно рассматривать в следующих оппозициях: формальные — неформальные; законные — незаконные; легитимные — нелегитимные. Формальные правила зафиксированы в документах. Неформальные существуют в виде устных договоренностей, неявных, подразумеваемых принципов организации работы или коллективной жизни. В основе формальных правил лежат требования закона и

технологии. В неформальных сравнительно большую роль играет соотношение ресурсов участников взаимодействия.

Критерием оценки правил как законных или незаконных является соответствие Трудовому кодексу. Их легитимность — общее признание в качестве справедливых. Легитимность правил зависит не от степени их формализации, но от того, насколько они общеприняты, насколько им следуют в повседневной практике. Это не означает, что не может быть конфликтов по поводу их истолкования. Скорее наоборот, конфликты свидетельствуют об интересе к данным правилам, попытках повлиять на них. В результате конфликта правила могут изменяться [15].

Разные системы правил могут в равной мере структурировать трудовые отношения, будучи большей или меньшей степени стабильными или гибкими.

Поскольку правила устанавливают группы, обладающие сравнительно большими ресурсами, основное внимание мы уделили отношениям «по вертикали». Трудовые отношения в нашем исследовании — это отношения между рядовыми работниками, администрацией и владельцами предприятий в процессе труда.

Теоретические предпосылки. Мы опираемся на теорию неоинституционализма (Р. Кроуз, Д. Норт, Э. Гидденс), в которой отрицается принцип стабильности социальных институтов, но утверждается как норма их постоянное изменение. Большое значение теория придает неформальным нормам и практикам, регулирующим, в данном случае, трудовые отношения, и акцентирует внимание на субъектах, обладающих разными социальными ресурсами для утверждения выгодных им норм и правил.

Отсюда вопрос: кто эти сильные в ресурсном отношении группы, устанавливающие правила трудовых отношений? И в каком направлении можно ожидать изменений в составе такого рода групп, общностей, корпораций?

В рамках этого подхода мы обратились к «теории становления правил» шведского социолога Тома Барнса, в которой детально описаны механизмы возникновения правил и их поддержания именно в сфере делового взаимодействия [15].

Отбор предприятий для исследования. В качестве «случаев» для изучения были взяты промышленные предприятия машиностроительной отрасли. Выбор предприятий не был в полной мере случайным. Во-первых, отбирались только экономически успешные предприятия, продукция которых востребована на внутреннем и внешнем рынках, с более или менее стабильной прибылью и регулярной выплатой зарплаты. Во-вторых, все предприятия были

К.КЛЕМАН, С.Г. КЛИМОВА, В.А. ЯДОВ Табл. 1. Характеристика обследованных предприятий

Показа- тели Случай 1 Транспортное машиностроение Случай 2 Подшипниковая промышленность Случай 3 Подшипни- ковая промыш- ленность Случай 4 Приборостроение Случай 5 Станкостроение

Отношения собственности Д Внешний собственник -холдинг Внешний собствен- ник- холдинг Собствен- ность распылена Завод в собственности директора и его заместителей

Директор завода -один из собственников

Численность работников в % на момент привати- 110% 70% 51% 20% 14,5%

Средняя зарплата (руб.) 2298 5000 3245 5000 2000

% премии 30% 30% 30% 4 0% 70%

Фактиче- ское наличие проф- союзов Профсоюзная организация в системе ФНПР 2 профсоюзных организации ("Защита" и ФНПР) Профсоюзная организация в системе ФНПР Профсоюзная организация в системе ФНПР Профсоюзная организация фактически отсутствует

Социаль- ные услуги Детский сад, база отдыха, летний лагерь, кемпинг на Черном море, библиотека, спортивные секции Пионерский лагерь, две базы отдыха, стадион Профилак- торий, детский лагерь, спорт- площадка Детский лагерь, библио- тека Путевки на турбазу, транспорт на огороды

приватизированы по второму варианту (контрольный пакет у коллектива). Дальнейшая судьба этого пакета складывалась по-разному. В-третьих, это крупные предприятия, имеющие в прошлом обширную социальную инфраструктуру, которая к настоящему времени где-то частично сохранена, а где-то — полностью разрушена. Стоит подчеркнуть, что процесс трансформаций (в том числе отношений собственности и трудовых отношений) на обследованных предприятиях сейчас не завершен.

Для того чтобы читателю было легче ориентироваться в анализе обследованных нами предприятий, дадим их краткую характеристику по основным экономическим и социальным показателям.

Представительность данных. Социально-экономическая ситуация необследованных предприятиях вполне типична для машиностроительной отрасли в 2001—2002 гг. В целом отрасль занимает среднее положение: основные экономические показатели здесь ниже, чем в топливно-энергетических отраслях и металлургии, но выше, чем в лесной, легкой, химической отраслях [10, с. 18].

Заработная плата работников машиностроения в среднем составляла в декабре 2002 г. 4955 рублей, а ее рост по сравнению с декабрем 2001 г., также в среднем, — 124,8%. В нефтедобывающей промышленности средняя зарплата примерно в 4 раза выше. Меньше, чем машиностроители, получают многие работники, занятые, например, в лесной, деревообрабатывающей, легкой промышленности, на производстве строительных материалов [6, с. 62 — 63]. Численность работающих в машиностроении в этот период также росла, но несколько меньшими темпами, чем объем производства. Это может быть косвенным свидетельством роста производительности труда в отрасли [3, с. 126].

Однако эти показатели — средние, включающие данные и по оборонному комплексу. По оценкам экспертов, в гражданском секторе машиностроения за этот период физический объем производства снижался.

Отдельные подотрасли машиностроения в статистике выглядят примерно так же, как и обследованные нами предприятия. Самые стабильные показатели экономического роста у первого из обследованных нами заводов, который относится к железнодорожному машиностроению. В этой подотрасли в январе 2003 г. объем производства составил 150% по сравнению с январем 2002 г. Наименее благополучным из обследованных был пятый завод, который относится к станкостроению. По данным официальной статистики, эта подотрасль в целом по стране переживает не луч-

шие времена: объем производства в январе 2003 г. здесь составил всего 68,5% по сравнению с январем 2002 г. [6, с. 21].

Организация и методики сбора информации. Для описания процессов становления новых трудовых отношений на предприятиях использовалась стратегия case study. Основными были качественные методы (глубинные интервью, анализ документов). Количественные методы (тестирование, анкетирование) применялись при решении вспомогательных задач. Здесь выносится за скобки вопрос о степени распространенности исследуемого феномена. Главное —детальное его описание. Этой задаче соответствует и принцип создания инструментария. Особые сценарии интервью были разработаны для всех категорий работников предприятия, но исследователи могли отступать от схемы его проведения, фокусируя разговор только на каком-то специфическом факте, если респондент оказывался носителем уникального, но важного для осмысления ситуации опыта.

Всего на пяти предприятиях (табл. 1) получено 110 интервью с работниками, включая высших администраторов, лидеров профорганизаций, линейных руководителей (начальников цехов, мастеров), бригадиров, рабочих.

ИБДИВИДУАЛИЗАЦИЯ ТРУДОВЫХ ОТНОШЕНИЙ —

ПРОСТРАНСТВО ДЛЯ НЕФОРМАЛЬНОСТИ ПРАВИЛ

Отличительной характеристикой трудовых отношений на российских предприятиях в период наиболее острого социально-экономического кризиса 90-х годов стала их индивидуализация, т.е. отношения «один-на-один» в системах иерархического взаимодействия — между руководителями и подчиненными (см, например: [8, с. 23; 9, с. 2 3; 11, с. 44, 93, 96]. Достоинство таких отношений

— гибкость, возможность учесть ситуативные обстоятельства и личностные особенности участников взаимодействия.

Недостатков существенно больше. Индивидуализация трудовых отношений, не позволяя создавать универсальные правила, делает их непрозрачными. Расширяются возможности для произвола со стороны управленческого персонала, затрудняется создание солидарных сообществ (в том числе профсоюзов). Снижается трудовая мотивация, возникают препятствия для формирования корпоративной солидарности.

Мы попытались выяснить, сохраняются ли индивидуализированные отношения, характерные для периода кризиса, или они

заменяются какими-то формами солидарности. Если верно второе, то какая это солидарность: классовая, основанная на принадлежности к одному типу профессий (или статусов), или корпоративная, когда базой трудовых отношений становится идентификация со всеми работниками предприятия (включая работодателя, высший менеджмент).

Данные нашего исследования, выводы других авторов показывают, что для внедрения новых универсальных правил менеджеры и собственники часто идут по пути полного разрушения коллектива предприятия. Вариантов здесь два. Первый — на базе старого создается новое предприятие, куда отбираются лучшие работники. При зачислении на работу они знакомятся с новыми технологиями и должностными инструкциями; начинают работать в новых первичных коллективах. Исследователи отмечают, что в такой ситуации работники быстрее начинают интересоваться формальными правилами, регулирующими трудовые отношения (законами о труде и коллективным договором).

Второй вариант: работники вытесняются с предприятия постепенно. Если при этом сохранено ядро квалифицированных кадров, то сохраняются и сложившаяся трудовая этика, и неформальная структура микроколлективов. Новые правила в этом случае внедряются усилиями этих авторитетных людей. Если же такое ядро профессионалов не сохранено, рядовые работники сопротивляются внедрению новшеств, что усугубляет кризисное положение предприятия.

Общее и различное на пяти обследованных предприятиях. Опишем все пять случаев, акцентируя внимание на интенции работников к индивидуализации или солидарности. Обратимся к схеме 1, где проанализированные нами случаи расположены в пространстве указанных выше переменных, и прокомментируем различные ситуации на обследованных предприятиях.

Первым случай: все работники предприятия — члены сообщества. На заводе сохранилась культура трудовых взаимоотношений благодаря солидарной адаптации к рыночным условиям. Здесь очень высока степень идентификации с коллективом.

«Мы все дружные. Где работаем, там и живем. Потом у нас еще много детей, молодежи. Ни на одном предприятии, наверно, > Щ проходит столько культурно-массовых вечеров, спортивномассовых мероприятий. Люди не только приходят на работу, чтобы работать, они же здесь основную массу времени тратят,

. они же должны формироваться и отдыхать уметь тоже, пото-

Схема 1. Типы трансформации трудовых отношений в зависимости от ориентации на солидарность либо персонификацию

Менеджмент ориентирован на создание корпоративной солидарности

м+ м+

Случай 1: члены сообщества

Обшцй вектор: солидарность как ресурс

Работники с + С- Солидарность

солидарны с + С- работников отсутствует

о&ций вектор: как ресурс

индцвидуализапця Случаи 4,5:

партнСлы*аг&гЗй исты М- М- шантажисты и манипуляторы

Менеджмент не ориентирован на создание корпоративной солидарности

му что сейчас пьянство поголовно идет по нашей стране — отбезысходности. Люди должны где-то собираться вместе. Тем более что у нас уделяется внимание семьям — семейные праздники устраиваем» (заместитель начальника ОК).

Руководители предприятия стремятся к тому, чтобы создать универсальные правила путем имплантации новых практик корпоративной солидарности в структуру прежних советских коллективистских отношений взаимопомощи, взаимной ответственности и т.д. Руководство использует стратегию «длинных ходов», т.е. следует долгосрочной программе развития производства. Вклад в будущее, в новых работников не считается экономически убыточным; поддерживаются различные социальные службы; бережно сохраняются традиции заводских династий. Высо-

кая степень идентификации со «своим» сообществом, встроен-ность деловых отношений в родственные, соседские, дружеские обеспечивают неформальный контроль за поведением членов коллектива. Соблюдение этики (даже вне производственных отношений) открыто декларируется в качестве одного из требований к «хорошему работнику»: «Администрацияможет сказать,

что ты хорошо работаешь, мы тебя поощряем. Нет. Мы еще спрашиваем мнение коллектива. Они могут сказать, что нет, характер-то у него немножко не очень-то, даже может нагрубить. Награждать-то нужно лучших, чтобы во всех отношениях был порядочным человеком» (заместитель начальника ОК).

Принцип кадровой ротации на заводе — продвигать на более высокие должности по возможности «своих», работников предприятия. Нарушение этого принципа или перспектива такого нарушения воспринимаются болезненно. Что происходит, когда, например, начальником какой-нибудь заводской службы ставят «не своего»? Для местных претендентов это равносильно отказу в признании их заслуг, а, кроме того, это угроза целостности микроколлектива; где появляется «пришлый», который не знает сложившихся на заводе практик, и потому его решения несут потенциал конфликта.

Существенный недостаток этого принципа — трудности введения технологических и организационных новшеств из-за сопротивления работников, склонных работать по привычным для них схемам. В нашем случае рынок стал серьезным стимулом для осознания необходимости рациональной организации труда не только в среде управленцев, но и у рядовых работников. Здесь проблема инноваций подчас решается за счет ресурса корпоративной солидарности. лРаботать могу на всех станках, считай. Сам осваивал. А большой станок (с ЧПУ) — да, мне помогали. Режим программирования наши заводские ребята налаживали. Вызывать программистов с завода-изготовителя дорого, это за отдельную плату надо. Решили своими силами. От меня им было спасибо. Человеческие отношения у нас сложились» (токарь).

Работники не боятся предъявлять начальству претензии по поводу неполадок на работе: *Народ стал беспокойнее. Стали

побольше беспокоить своих начальников, работодателя» (токарь). Примечательно, что авторы таких высказываний часто подчеркивают, что предметом конфликта является не личный, а общий интерес. Ценность коллективизма существует и на уровне «обы-

денных теорий», и формулируется как моральный императив:

«Если люди за коллектив, многое можем сделать и решить» (фрезеровщик).

Словосочетание «человеческие отношения» не раз звучало в интервью. Из контекста высказываний можно понять, какой смысл вкладывается в эти слова: человеческие отношения противополагаются «нечеловеческим», т.е. формальным. По формальным правилам ни я им не должен помогать, ни они — мне. Кроме того, человеческие отношения предполагают эмпатию, сочувствие и взаимопонимание. Со стороны администрации это — готовность к диалогу. «Конечно, люди бывают недовольны, когда не удается решить какой-то вопрос. Пытаемся объяснять, даем подробную структуру денежных средств, где записано, сколько получили прибыли, как распределяются деньги. Когда понятно, как распределяются средства, недовольных становится меньше» (председатель профкома).

Мы работали на первом заводе в период обсуждения и принятия нового Трудового кодекса. Но дискуссии вокруг кодекса мало интересовали и рабочих, и представителей администрации. Совсем другое отношение к коллективному договору. Он важен для рабочих. О колдоговоре, в отличие от Трудового кодекса, все говорили много и охотно. Трудовой кодекс к «жизни» имеет косвенное отношение, а коллективный договор — то, что понятно, подвластно воздействию каждого и имеет важные и непосредственные последствия для работы и жизни. «У нас есть коллективный договор, и все тут написано, все согласовано. Вот, смотрите, я его постоянно ношу с собой» (мастер).

Данное предприятие представляет собой случай сбережения культурной среды, что позволяет внедрять новые правила, соответствующие рыночным условиям, не ломая сложившиеся практики.

Второй и третий случаи — менеджеры и работники — партнеры-антагонисты. Эти случаи похожи, поскольку предприятия входят в один холдинг, стремящийся утвердить западноевропейскую модель менеджмента. Оба предприятия имеют сходные проблемы и достижения. Применительно к предмету нашего рассмотрения у них есть важное различие. На втором заводе в результате длительного кризиса разрушены первичные коллективы. Нет «критической массы» квалифицированных кадровых рабочих, сохранивших трудовую этику, способных осваивать и транслировать в рабочую среду предлагаемые собственником новые правила. На третьем заводе, напротив, сохранились разделяв-

мые большинством представления о трудовой этике; есть квалифицированные кадры, способные передавать трудовые навыки молодежи; высока степень идентификации с заводом.

И объективные условия, и субъективное желание собственника задают заводам общую логику развития, в основе которой — технология (в самом широком смысле — от производственного процесса до работы с кадрами) и контракт. Собственник и его управленческая команда стремятся активизировать доверие работников путем информирования о новых правилах. Но мало сообщить информацию, нужно, чтобы она была услышана. А если нет авторитетных людей, способных транслировать и интерпретировать информацию, реакция будет одна: «ничего не знаю, ничего не слышал». Начальник управления кадров второго завода: «Мы выступаем в газете, по местному радио. Рассказываем о том, что будет, что не будет». Начальник цеха этого же завода: «Мы не знаем, что здесь будет. Не знаем, не знаем, не знаем...

К нам приходят уже указания, которые мы должны выполнять. Как в армии».

Оказалось, что информированность не становится стимулом трудовой активности. Эту проблему директор третьего завода определил как проблему мотивации труда: «Сейчас отрабатыва-

ются управленческие технологии, которые мы видели на Западе, о которых читали в литературе. Две недели назад у нас закончили работать специалисты из фирмы «Акс-венчур». Они занимались структурой, логистикой и т.п. Проблемы мотивации к труду, которую я считаю важной, они, к сожалению, ос тавили в стороне. Основная проблема — что человека сегодня с заводом ничего не связывает, кроме зарплаты*.

Но разрыв этих связей — результат политики собственника. То, что привязывает работника к предприятию помимо зарплаты (социальные службы и включенность в неформальные связи), разрушалось вполне сознательно, поскольку, с точки зрения руководства, противоречило производственной эффективности. На третьем заводе «объявили войну» заводским династиям: «Большое

количество династий. Это уважаемые люди, преданные заводу. Но не всегда знак равенства между «нужен» и «предан». Эта жалость к персоналу вредит, потому что интересы завода на перспективу никак не учитываются» (заместитель директора).

Работа с персоналом здесь отличается от той, что наблюдается Ва первом заводе. Если там формируют «своего работника», то вдесь работа с будущими сотрудниками имеет отчужденно-техно-эгогический характер: функция подготовки специалиста возлага-

ется на технологический университет (по контракту с предприятием) или на профессиональное среднее учебное заведение, которому предприятия оплачивают подготовку нужных рабочих. Ориентация на стимулирование индивидуальной трудовой активности поддерживается путем конкурсов на лучшего профессионала в данной специальности, индивидуальные достижения более значимы, чем групповые — бригады, цеха, отдела.

И здесь звучала тема «человеческих отношений». По мнению рабочих, «человеческими» отношения между высшим руководством и работниками назвать нельзя не потому, что нарушается закон, а потому, что зарплаты хватает только на скудное питание и самую дешевую одежду. Нет никаких компенсаторов низкой зарплаты из-за отсутствия социальных программ, нет уверенности в завтрашнем дне из-за постоянных сокращений. Поэтому ситуация на предприятии воспринимается как заранее проигрышная, не зависящая от их собственных усилий: «Тогда чело-

век работал, и душа радовалась. Сейчас люди не хотят идти на работу. Идут, потому что завтра надо что-нибудь купить пожрать» (шлифовщик).

Отличия между вторым, и третьим заводами состоят в том, что на втором каждый работает для себя и за себя. На этом предприятии имеется небольшая группа квалифицированных кадровых рабочих. Некоторые из них объединились в свободный профсоюз «Защита». Но критической массы таких работников нет. Первичные коллективы разрушены почти повсеместно, много временных рабочих и «лимитчиков». Внедрять универсальные правила здесь трудно, потому что у работников нет ощущения личной причастности к судьбе завода. Они не воспринимают то, что им пытаются объяснять менеджеры, не намерены вникать в общую стратегию руководства по развитию завода, и потому не хотят проявлять сверхнормативную активность. Руководители среднего уровня саботируют новшества, потому что последние ограничивают сферу их влияния. На первом заводе, как уже было показано, именно за счет ресурса корпоративной солидарности компенсируются организационно-технические трудности.

На третьем заводе собственникам не удалось полностью разрушить первичные коллективы. Здесь трудовая этика еще сохранена. Работники чаще демонстрируют озабоченность судьбой предприятия, связывают с ним свои карьерные намерения. Есть квалифицированные кадры, способные передавать трудовые навыки молодежи; высока степень идентификации с заводом. Сохра-

нились и те элементы коллективизма, которые создают общественное мнение. Здесь сохранилась неформальная структура: дружеские, соседские связи, влияние авторитетных людей. Но, как отмечалось выше, все эти «пережитки социализма» целенаправленно разрушаются менеджерами, которых собственник ориентирует на «западные стандарты управления» так, как он их понимает.

Общие черты трех заводов — попытки построить универсальные отношения с подчиненными; активизация доверия через широкое информирование; производственная активность, ориентированная на долгосрочную перспективу.

Четвертый случай: клан как производственная единица. Завод в период рыночных реформ реализовывал стратегию «минимизации потерь». Работники, наиболее востребованные на рынке труда, увольнялись сами. Такая стратегия была типична для многих предприятий: менеджмент не шел на «непопулярные

меры» потому, что, с одной стороны, не были ясны перспективы, а с другой — сокращаемым нужно было платить выходное пособие. Управленческая стратегия кризисного периода во многом сохраняется и в настоящее время.

Ясно, что здесь руководство не видит перспектив развития и потому не проводит какую-либо системную политику в отношении персонала. На завод приходят случайные люди. Новые правила, которые касались бы технологической дисциплины, режима и оплаты труда, не создаются. Результат — произвол руководителей на всех уровнях. «Начальник может сказать: хочешь, я тебя нищим сделаю? И сделает. И ничего не работает, ни один закон не работает» (механик).

На заводе распространена практика частных договоренностей по производственным вопросам; иерархические отношения выстраиваются как личные. Информированность об общей ситуации На предприятии отрывочна и ограничена межличностными сетями взаимосвязей работников и начальства. Следствие — формирование кланов — иерархизированных неформальных структур. Главное для рядового работника — стать членом клана. «Новичку, Акоторый приходит на завод, чтобы его карьера была здесь успешной, я бы посоветовал какое-то перспективное подразделение. Но •• перспективном подразделении ему не дадут расти, если он не является членом семьи, которая растет» (механик).

• Работники не делают попыток договориться с начальством о *рав*лах, но всегда договариваются об исключениях и льготах.

"$< II *Г_ВТ'Р"» закону и коллективному договору крайне мал: «Я про

—*ы о труде не знаю. В своем цехе я и так могу разобраться»

(механик). Или такое суждение: «Проще обложить начальника

матом, и не выполнять ни одно его указание. У него рычагов тоже нет» (начальник участка). Коллективный договор заключается на год, но о его существовании, а тем более о содержании, не знают не только рядовые работники, но и руководители. Итог

— явное ослабление управляемости производством.

Случай пятый’, манипуляторы и шантажисты. Собственники завода приняли стратегию, которую можно обозначить приблизительно так: «выживаем вместе, но каждый зарабатывает

себе сам». Менеджмент ориентируется на немедленную выгоду. Поэтому общему выживанию уделяется минимум усилий. Директорат создал «альтернативное производство» (частные заказы, добываемые собственниками), куда отбираются лучшие работники, им платят деньги по индивидуальной, устной и краткосрочной договоренности. Каждый раз эта проблема решается заново. Такая стратегия, не рассчитанная недолгое время, по-своему успешна, если не заглядывать в будущее. «Контракт у нас был устный всегда. Договаривались об урочной работе и платили по договоренности» (начальник цеха). В этих условиях полностью отпадает, и даже становится нежелательной информированность работников о делах на предприятии: «Они никогда не

дадут полную информацию. Например, нам говорят, что станок продается .за 1500 $ США, но по слухам мы знаем, что за гораздо больше! Лучше не вникать в их дела. Там у них свои дела. Они делятся между собой. Все это сложно, очень сложно понять. Нам невозможно разобраться И лучше не надо» (токарь).

В отсутствие стратегического планирования отпадает необходимость технологических и конструкторских разработок, вклада средств в подготовку кадров. Квалифицированных работников «покупают» на рынке труда. Универсальные правила организации и оплаты труда просто мешают «зарабатывать», правила трудовых отношений ситуативны и индивидуальны. «Нормо-час сделан примерно так: если 1 рубль зарплатный, то 2 рубля —

премиальных. Почему? — Потому, что так легче человеком уп-

равлять» (заместитель директора).

Но как только изменилась конъюнктура на рынке труда и появилась потребность в квалифицированных кадрах, линейные руководители обнаружили свое бессилие в управлении ситуацией. Рабочий может и «послать» начальника цеха, если у него на данный момент есть другое, более для него выгодное дело из собственного «портфеля заказов». Неуправляемыми оказались и ра-

бочие более низкой квалификации, занятые в основных цехах. Руководители жаловались, что рабочие стараются не слишком уставать на работе, а то и откровенно халтурят. Начальник цеха: «Ом и нецензурно может. Говорит — становись сам и делай. И это совершенно его опускает как профессионала. Приходится изощряться — как убедить».

Работники, имеющие высокую квалификацию, занимаются шантажом, отслеживают цену на свой труд на других предприятиях города и угрожают увольнением, если их претензии относительно оплаты и условий труда не будут выполнены. И никто не связывает свое будущее с заводом, не стремится сохранить память о его прошлом. В разговорах о ситуации на предприятии не обсуждается этика труда или технологические проблемы, как в трех первых случаях.

Руководители подразделений и рядовые работники оценивают общую ситуацию формулой «бесправие». Одних это возмущает, другим уже все равно. Доминирующие настроения среди рабочих — апатия. Токарь: «Все тогда друг другу помогали. А

сейчас уже ничего такого нет. Сейчас каждый за себя. А раньше каждый советовался с каждым. Работали командой. Тогда коллективизм еще был, гораздо больше, чем сейчас».

На предприятии практически отсутствуют социальные услуги. Профсоюз, хотя и сохраняет функции социально-бытового отдела предприятия, даже этой работой занимается мало. Сложились все предпосылки для превращения завода в группу мастерских с относительно простым производством и своим собственником.

Общие черты четвертого и пятого случаев в том, что собственники и менеджеры не ориентированы на развитие производства. У менеджмента отсутствует интерес к любым формам нормативного регулирования. В массе работников доминируют установки «жить текущим днем».

Сравнение ситуации на пяти обследованных заводах позволяет описать систему управления с точки зрения выполнения им двух основных функций — инструментальной и социально-экспрессивной. Первая сводится к тому, чтобы заставить подчиненных наиболее точно выполнять предписанные функции; вторая включает разные формы стимулирования корпоративной солидарности. Эффективной можно считать такую управленческую стратегию, которая содержит обе эти функции. На первом заводе собственники и менеджмент ориентированы на обе функции управления, причем вторая реализуется более успешно благодаря сохранению традиций. Здесь смягчена оппозиция «хозяин — наем-

К. КЛЕМАН. С.Г. КЛИМОВА. В.А. 5ВДОВ ный работник», общая атмосфера: завод — важнейшая часть нашей общей жизни, и мы все заинтересованы в его благополучии.

Во втором случае руководство предприятия и собственник концентрируют внимание на инструментальной функции. Социально-экспрессивная тоже имеется в виду, но солидарность в наследство не получена, ее нужно формировать заново.

На третьем заводе собственник вынужден проводить массовые сокращения, радикально ломать сложившуюся организацию труда. Но вместе с этим радикально ломаются и сложившиеся коллективные связи, а создание новых пока не просматривается. Необходимо восполнять дефицит «человеческих отношений».

Четвертый завод живет «по инерции» — на остатках прежних связей с потребителями продукции, знаний и умений оставшихся по каким-то причинам специалистов, общих воспоминаниях, чувстве солидарности в микроколлективах. Этот ресурс к настоящему времени ощутимо исчерпан, и вряд ли у завода в его нынешнем виде есть будущее.

Наконец, на пятом заводе хозяевам — высшей администрации пока удается выживать на рынке, не выполняя ни одной из названных функций и ограничиваясь ситуативным реагированием. Основная продукция покупается только из-за низкой цены и потом «доводится» посредниками или потребителями.

НЕФОРМАЛЬНОСТЬ: ПУТЬ К РАСКРЕПОЩЕНИЮ ИЛИ ЗАКРЕПОЩЕНИЮ НАЕМНЫХ РАБОТНИКОВ?

Все высказывания в интервью или наблюдения, относящиеся к правилам, были классифицированы по разным критериям, среди которых содержание, режим, условия труда, организация и методы управления, дисциплина труда, прием и увольнение и др. Во всех аспектах фиксировалась неформальность или формальность правил. Кроме того, мы оценивали правила в зависимости от того, на пользу они рядовым работникам или в ущерб им.

Общая картина такова, что на всех обследованных заводах неформальные правила и практики явно преобладают над формальными.

В области регулирования режима труда неформальными можно считать практики устных распоряжений мастера или начальника в обход должностных инструкций. Экономист четвертого завода: «Существует должностная инструкция, но мы не

придерживаемся ее, она тысячелетняя. Все делается по согласо-

ванию с прямым начальником. Бывает, могу сказать, что это не входит в мои обязанности, когда начальник не просит, а приказывает». Самое распространенное мнение среди рабочих исследованных заводов можно сформулировать следующим образом: «Да

какие уж там инструкции, мы и так знаем, что мы должны делать, уже давно здесь работаем.'».

Неформальный характер распоряжений начальников приводит к тому, что работники часто выполняют задачи, выходящие за рамки их обязанностей. Рабочий третьего завода описывает подобную практику: «Я все сам делаю. Если у меня что-то не так идет,

пытаюсь разобраться. Вот, допустим, зазор не получается. Я все инструменты снимаю, рассматриваю детально. Реставрацию я делаю. Переналаживаю сам. Я могу на шлифовальном станке работать, могу сам шлифовать. Это когда мне надо. По идее, мастер должен еще и обеспечить все, что надо для работы. Но у нас бывает, что приходится и за стропилом работать. И, допустим, приходит металл. Бывает так, что идешь за ним, а рулоны не распакованы. По идее, другой цех должен распаковывать. А что я буду за ними ходить? Я сам его распакую/ Сам привожу погрузчик. И это мне надо? Да ладно, я уж лучше так сделаю, попроще и быстрее. Я могу делать больше сепараторов».

Часто бывает, что официально присвоенный разряд ниже, чем уровень выполняемой работы: «Я даже наладчиком не называ-

юсь, хотя наладкой занимаюсь... Не знаю, так сложилось. Может быть, денег жалко. Если называть наладчиком, надо больше платить» (рабочий третьего завода). Люди работают не по инструкции, а «по уменью». Практически везде оборудование очень старое, иногда на грани износа. И оно работает лишь благодаря тому, что рабочие, обслуживающие его, за долгие годы опыта научились с ним обходиться, вынуждены выкручиваться — как они сами говорят.

Что касается режима рабочего времени, то он практически не поддается формализации. Рабочим приходится самим справляться с нерегулярностью и неритмичностью работы. Основная причина этого — крайняя изношенность оборудования и плохая организация производственного процесса: «Оборудование стареет, невозмож-

но рассчитать время. Одну деталь поставил — все нормально. Вторую поставил — станок чуточку нагрелся, раз — отклонение. Начинаешь по новой» (работник третьего завода). Организация рабочего времени перекладывается на самих рабочих. «Есть детали, которые нереально сделать в отведенное время. Я на других деталях экономлю время» (рабочий пятого завода).

Широко распространена практика переработок. Из-за того, что нормы выработки не определены или завышены, а нормы заработка занижены, рабочие часто вынуждены перевыполнять нормы за счет удлинения рабочего дня, сверхурочных. Но переработка не признается таковой и становится сферой произвола начальства: «Это у нас называется повечеритъ. Подходит руководство к рабочему и говорит: сегодня надо повечеритъ, доде-

лать станок» (бригадир пятого завода). «На сверхурочную работу люди идут без всякого желания и энтузиазма, но отказаться от нее нельзя. Начальство скажет, что ты плохой работник и поэтому должен освободить место другому. Как тут откажешься?» (Табочий первого завода).

В системе управления существует неформальная иерархия власти, не всегда и не полностью соответствующая узаконенной. Это могут быть неформальные сети (межличностные или родственные связи, «команда»); неформальные логики (производственная логика уй логика собственности); соотношение сил («Кто сильнее, тот и прав*; ««Любые законы пишите, — все будет зависеть от директора. От начальника цеха уже ничего не зависит, он — марионетка*).

Рабочим не всегда ясно, кто является их главным начальником. Нередко они подчиняются двум руководителям. Иногда они не различают формального начальника и «неформального лидера», или конкретного «хозяина». ИГР и руководители среднего звена тоже не всегда могут определить центр управления, особенно если собственник и руководство — разные субъекты, или если руководство занимается заводом меньше, чем собственными фирмами (в случае пятого завода). Начальник отдела третьего завода: «Большинство

из них, из собственников, в производстве не работало, поэтому их требования сводятся, в основном, к финансовым результатам. Наши же товарищи,руководители — это воспитанники производства».

Корпоративная культура всех заводов, несмотря на некоторые попытки менеджмента ее формализовать, существует в большей степени неформально. «Когда корпоративная культура формируется сама по себе, — говорит заместитель генерального директора второго завода, — получается на самом деле корпоративное бескультурье*. Но, на наш взгляд, спонтанно возникающие правила взаимоотношений и практик также создают культуру предприятия, структурируют его социальную атмосферу. Они могут не соответствовать целям руководства, но поскольку эти правила детерминируют внутреннюю жизнь завода, с ними необходимо считаться.

Представители руководства менее охотно, чем рабочие, описывают свои собственные неформальные практики, но и они действуют по неписаным правилам, иногда даже прибегают к нелегальным способам действий. Начальник цеха пятого завода: «Я ни при

какой погоде не стал бы директором.. » Я не умею изворачиваться, находить контакты, с махинаторами, подделываться к власти».

Неформальные практики руководства часто объясняются неблагоприятными экономическими и политическими условиями, корруп-дней и необходимостью установления личных связей с местной властью. Мнение «В стране беспредел» — весьма распространено.

Правила приема на работу и увольнения также по преимуществу не формализованы. Широко распространены практики трудоустройства родственников или знакомых, поддержки рабочих династий, участия в общей сети межличностных отношений («мы пришли всей командой*). Сама процедура оформления на работу упрощена. Не всегда даже сразу просят трудовую книжку или паспорт. При приеме на работу права и обязанности часто не оговариваются и не объясняются, а коллективный договор вручается рабочим редко.

Профессиональные навыки практически никогда не проверяются, истштательньгй срок не соблюдается. Рабочее место, как правило, не прочно закреплено за рабочим. Практика аттестации рабочих мест развита слабо. Личное мнение мастера или начальника цеха более весомо, чем формальная процедура оценки квалификации.

Правила увольнения еще более неформальны, а подчас и незаконны. Увольнение работника в принципе должно быть оправдано нарушением дисциплины или недостатком квалификации. В действительности же «всегда найдут причину, чтобы уволить* (мастер четвертого завода). Чтобы увольнение соответствовало йакону, применяются разные способы: обвинение в нарушении

дисциплины (которая не слишком формализована), давление на работника, чтобы он ушел по собственному желанию. «Увольняют по каким причинам? Стараются по-хитрому. Человек под-ш* Ж*дшк к пенсионному возрасту. Стал часто болеть. Тут ему

предъявляют все больше и больше претензий, что, мол, он уже не *. ЛЫеой профессионал, отстал, уже не умеет [работать]. Вот и

.] АВставляют его уйти* (рабочий третьего завода),

.лнк'у,» «*'Ф*»»идиа выгода увольнения «по собственному желанию» для ЛЮЬ> ЩПЦПВАЯЩЯ' не нужно платить выходное пособие, положенное | ДдАуИ*>вщу* Но работника убеждают, что ему это тоже выгодно: ААНВиИрбДОв* сократили, значит, ты не очень-то квалифицированный

и нужный производству специалист. Часто эти аргументы действуют, и работник подписывает заявление «по собственному желанию», чтобы избежать «компрометирующей» записи в трудовой книжке. В первую очередь увольняют «бунтовщиков» и «бездельников», т.е. тех, кто не нравится начальству. «Бездельники и скандалисты — это зараза... Вы поймите правильно, если я хочу уволить, я же все равно уволю» (начальник участка пятого завода).

Неясность критериев увольнения допускает и противоположную практику: сохранение человека на рабочем месте, несмотря на нарушение дисциплины, особенно в случае, когда замены ему нет, или если он в хороших отношениях с руководством. «К сожалению, мы не всегда увольняем............ Ну, золотые руки у мужика,

и они тогда его «прикроют». А иногда просто некем заменить

(заместитель генерального директора третьего завода).

В случае массового сокращения рабочие беззащитны. Единственный орган, который мог бы заступиться за них — профсоюз, как правило, бездействует. Критерии сокращения не обнародованы и не подлежат дискуссии или формальной процедуре утверждения. Начальник участка пятого завода сравнивает эти сокращения с «террористическими актами». Рабочий первого завода: «Например, были у нас сокращения в цехе. Выходит приказ за подписью директора, где черным по белому написано, что надо сократить столько единиц. Вот начальник цеха и выбирает ненужных, с его точки зрения, людей. И что сделаешь? Хоть

заступайся, хоть не заступайся, все бесполезно. Если я заступ-

люсь, то мне скажут — иди-ка ты отсюда вон! Вот если бы был настоящий профсоюз на заводе, тогда другое дело*.

Взаимодействие в процессе труда во многом опирается на межличностные отношения. Например, в случае нарушения трудовых прав большинство рабочих обследованных предприятий прямо обращаются к непосредственному начальнику. Они пытаются договориться с мастером или начальником цеха, доказать, что их несправедливо наказали или недоплатили. По их словам, такой способ намного эффективнее и надежнее, чем открытый конфликт или юридическая процедура. И действительно, такой подход менее рискован и более плодотворен, особенно если рабочий на «хорошем счету» или необходим: «Если с начальником

хорошие отношения, могут посмотреть сквозь пальцы* (рабочий второго завода).

В общем, отношения в коллективе строятся больше по принципу личных взаимосвязей, чем на основании принадлежности к

ПРАКТИКИ УЗАКОНЕННЫХ И НЕФОРМАЛЬНЫХ ПРАВИЛ... 113 той или иной социальной или профессиональной группе. Рабочие не осознают ценности ресурсов, которыми они обладают (профессиональных навыков и формальных прав), либо не умеют использовать эти ресурсы себе во благо. Они ведут себя как подчиненные, зависимые от воли начальства. И руководители играют на этом, часто апеллируя к обязанности рабочих «вникать» в положение руководства. Начальник цеха первого завода: «рабочие

должны понимать трудности администрации*.

Там, где рабочие не полностью разобщены, они представляют собой скорее микроколлективы (чаще всего на уровне участка, иногда на уровне цеха), включающие представителей низовой администрации. Поскольку формируются они на основании личного доверия, уважения к человеческим или профессиональным достоинствам сотрудника, такие отношения весьма гибки и пластичны. В этом смысле они скорее представляют собой социальные сети, нежели соотносятся с деятельностью профсоюза или какой-либо иной формальной организации. В рамках этих сетей люди взаимно выручают и помогают друг другу. Подобные сети

— идеальные рамки для неформальных практик участников.

Если шире рассматривать взаимодействие работников в сфере труда, то стоит сказать о трудовой атмосфере на производстве. Ее формируют слухи, смутные представления о перспективах завода, неуверенность в себе и правилах игры. Примеры резких оценок: «Сейчас рабочие чувствуют себя рабами» (рабочий третьего завода). «Мы считаемся скотом» (работница четвертого завода).

Права наемных работников в западно-европейской капиталистической системе узаконены для того чтобы в какой-то мере уравновесить неравный баланс сил между ними и владельцами капитала. В России соответствующие институты слабо обеспечивают такой баланс.

Новый Трудовой кодекс вступил в силу с 1 февраля 2002 г. Но, как и старый КЗоТ, он, скорее всего, не очень повлияет на реальное структурирование трудовых отношений. Более того, новый кодекс снижает уровень формальных коллективных гарантий наемных работников.

По некоторым данным, в 2000 г. зафиксировано около 1,4 миллиона дел, связанных с нарушением трудового законодательства, в сфере выплаты зарплаты и увольнения работников, опросы наемных работников дают основание предпола-: " :ь» что большинство нарушений не зафиксировано, поскольку их не оспаривают. Например, опрос, проведенный в

2001 г. ВЦИОМ, показывает, что большая часть опрошенных сталкивались с нарушением трудовых прав, но только половина из них пытались отстаивать свои права. При этом всего лишь 10% из тех, кто оспаривал нарушения, обратились в суд [4].

Работодатели, с тех пор как они избавились от советских форм контроля, чувствуют себя не особенно стесненными в политике управления кадрами. Большинство представителей руководства признают, что в случае необходимости они всегда находят способ обходить узаконенные требования, соблюдая при этом букву закона. «Я не верю ни одному документу. Все документы — чушь. Все зависит от людей. Имеет значение, кто руководит стра ной, кто стоит во главе. И что бы ни было записано в КЗоТе, будет проведена политика руководителя любыми путями, законными или незаконными» (начальник участка четвертого завода). «Если я хочу уволить, я же все равно уволю» (директор первого завода).

В то же время, и у рабочих правовое сознание не развито. Они не видят большого смысла в законных или писаных правах и не очень ими интересуются.

Но права — формальная норма, и если ее нет или ее существование отрицается, то прав действительно нет. И на самом деле, рабочие часто вообще отрицают наличие у них каких-либо прав: «Не то, что я не уверена в своих правах, а просто их у нас нет!» (работница третьего завода). Рабочий первого завода: «Мы вооб-

ще бесправные. О каких правах сегодня можно говорить! Как хозяин завода скажет, так и будет».

Рабочие и руководители интерпретируют неправовую ситуацию на заводе как следствие всеобщего «беспредела» в стране: «На бумаге одно, а на деле совсем другое... И так по всей России» (мастер второго завода). Механик четвертого завода говорит: «Куда еще пойти рабочему человеку, если идет административный беспредел? Ни один закон не работает*.

И действительно, проблема не столько в отсутствии прав, сколько в слабости институтов, способных заставить их реализовать. Многие отмечают, что если раньше они могли пожаловаться в профком или партком, то сейчас им не к кому обратиться. Массовые опросы постоянно фиксируют, что профсоюз воспринимается работниками не как институт защиты их прав, а как инструмент в руках администрации. «[Профсоюз] на нашей рабочей шее сидит и в то же время вместе с администрацией старается нарушителей задавить» (рабочий первого завода).

Что касается такого института, как суд, то, во-первых, мало кто туда обращается, а во-вторых, это обращение не всегда помогает. Формально руководство умеет соблюдать законы. Мастер четвертого завода уверен в этом: «Никакой суд не поможет, если я

не понравился — начальник все равно найдет причину, чтобы меня уволить*.

Из-за отсутствия механизмов применения формальных прав, а также из-за недоверия к соответствующим институтам, формальные нормы теряют всякую эффективность. Коллективный договор, хотя и представляется более эффективным инструментом защиты прав работников, тоже подвергается сомнению. Работница третьего завода отзывается о колдоговоре вообще как о «фикции*. Другие жалуются на невозможность повлиять на содержание этого документа: «Дается [рабочими] много предложений, а из них

выбирается, в общем-то, мало (мастер третьего завода).

В условиях дефицита прав многие рабочие хотели бы быть обеспечены другими правовыми инструментами. Поэтому некоторые из них реагировали позитивно на идею о введении индивидуальных контрактов (подсказанную исследователями). «Я не могу пойти в суд с колдоговором. А это другое дело, если пойду с контрактом, с бумагой, где четко все написано (рабочий).

Индивидуальный контракт может, действительно, казаться привлекательным на первый взгляд, но международная практика и реальные российские условия вынуждают сомневаться в пользе этого документа как формального инструмента защиты прав. Западный опыт последних лет показывает, что индивидуальные контракты приводят к росту индивидуализации наемных работников, их раздробленности. Вообще, рабочие склонны думать, что всякая государственная бумага защищает интересы не гражданина, а именно государства. На вопрос: «Вы хотели бы, чтобы правило заключения персонального контракта с каждым работником было узаконено?» — многие отвечали в таком духе: «А зачем мне это надо? Так я могу договориться с начальством, если что. А при контракте они ткнут пальцем в параграф и бг&исойно уволят». Зато двое из начальников цехов приветствовали такого рода меру: «Это позволит их приструнить».

"' АИ, наконец, коллективные действия — все еще самый эффек-*4Ыцлй инструмент защиты прав наемных работников, — не по-Щршжп поддержки. Предпочтительны неформальные методы до-Ч&дь _ *ОЁ»рвнностей с руководством. Попытки отстаивать свои права •ЯИКг. АМЮв> интерпретируется как «качать права». «Ругаться беспо-ЯТІТЕЕ . ЩМШОфругаемся каждый месяц, просто беспредел какой-то... На-

105 К. КЛЕМАН. С.Г. КЛИМОВА. В.А. 5ВДОВ

чальство отвечает «Не те времена, не качайте права!*» (работница пятого завода).

Коллективные акции кажутся рабочим более опасными, чем неформальные взаимоотношения с начальством. Тем не менее, при определенных условиях они могут принести успех. На первом заводе в 1998 г. случилась стихийная забастовка из-за задержки зарплаты. Рабочий рассказывает, что «директор отреагировал сразу. И вопрос этот решили быстро*. На втором заводе прошла стихийная забастовка в 1998 г., закончившаяся, как и на первом, успешно. Менее масштабные коллективные выступления также полезны. На четвертом заводе осенью 2002 г. женщины-контролеры коллективно отказались от неоплачиваемой дополнительной слесарной работы. В конце концов, они получили свои отработанные деньги, несмотря на то что начальник цеха весьма негативно отнесся к тому, что он назвал «итальянской забастовкой». Важный элемент успеха здесь — минимальная коллективность и солидарность, и, хотя бы временный, отказ от неформальных тактик «выкручивайся как умеешь».

Дисциплина труда предполагает достаточно жесткие формальные правила. Но исследование и здесь выявило большую долю неформальности. Узаконенная приказами дирекции дисциплина не только нарушается работниками, но и сами критерии наказания кажутся рабочим и руководству далеко не определенными и не стабильными. Правила меняются в зависимости от того, что многие называют «человеческим фактором».

Гибкий и «человечный» подход к дисциплине касается всех областей трудового порядка. Работники особенно часто говорили о пьянстве. Вокруг проблемы пьянства вырисовывается широкое пространство договоренностей и взаимного шантажа. Начальство оставляет за собой право наказать пьяницу в зависимости от целого ряда неформальных оснований, в ряду которых:

— субъективная оценка степени опьянения. «[Наказываем], когда на ногах не стоят! Ну, ясно дело! Если, там, кто-то чуть-чуть выпил... Это уже никто не заметит, может быть» (начальник цеха второго завода);

— личное отношение начальника к такому нарушению. «Мы часто закрываем глаза. Одно дело, когда человек выпил, но работает. Он знает свою работу, человек старой закалки. Тогда мы не наказываем* (заместитель директора пятого завода);

— ожидание «понимания», т.е. не проговоренных, но непременно ожидаемых ответных обязательств со стороны проштра-

ПРАКТИКИ УЗАКОНЕННЫХ И НЕФОРМАЛЬНЫХ ПРАВИЛ.. 117

фившегося работника. «Если он пришел на работу с утра, подошел: «Извините, сейчас я не в состоянии работать, лучше во

вторую смену выйду». Посмотришь на него — ну, не так уж он часто... Идя ему навстречу, я знаю, что когда я впоследствии к нему обращусь, то мое поручение он будет выполнять не как приказ начальника, а чисто по-человечески» (начальник цеха третьего завода).

Как и на советских предприятиях, на всех пяти заводах, даже там, где оно жестко карается, распространенно воровство. Председательница профкома третьего завода говорит: «Воровство —

это бич. Увольняем сразу, как только попадается. Два—три раза в месяц, как правило». Начальник цеха: «Сейчас тащат бук-

вально все, цветной металл выносят, даже то, что в производстве находится: то, на чем один работает, его же коллега снимает!». О снисходительном отношении к воровству редко говорили открыто и все же (слова бригадира): «воруют (...), но ведь

людям жить-то не на что».

В контроле качества продукции формальные правила тоже могут быть «смягчены» неформальными практиками: «проско-

чить», «схалтурить». Меры, порядок депремирования определяются в зависимости от оценки начальством степени брака, уровня зарплаты и личности нарушителя. «Ну, на 100% я не могу сказать, что каждого отслеживаем. Иногда «проскакивает». И у человека психология такая: меня когда-то накажут? — Ну,

да!... А вдруг проскочит, и проблем никаких не будет? Иногда какие-то незначительные дефекты бывают — глядишь, и прошло кольцо, не заметили, проскочило (зав. производством третьего завода).

>* Есть противоречия и в формальных правилах, которые требуют от рабочих соблюдения нормы выработки и качества, но при сдельной оплате. Это заставляет их искать компромисс между первым и вторым. Поскольку они стремятся в первую очередь бипмне зарабатывать, то, само собой, более склонны к «халтуре».

В целом дисциплина труда кажется большинству работников абстрактным понятием. Она формально есть, а на практике — ЩвЦпи лучится. Правила относительно дисциплины особенно гиб-ЮВи зависят от их ситуативной интерпретации руководством. 1&яьо значит карать? Мы же не каратели, у нас такой же трудо-Человеку свойственно ошибаться. Ну, раз ошибся, еще не повод для того чтобы его карать, расстрелять, *куда-то (заместитель директора третьего завода).

Между тем ссылки на формальные правила всегда могут быть использованы в случае, если кого-то надо наказать. «Причины всегда находятся. Просто так человека не наказывают, поэтому ему бесполезно обращаться куда-то с жалобой» (рабочий первого завода).

Зарплата и порядок ее начисления — область, где доминирует непрозрачность. Правила начисления зарплаты не только часто обходятся, но и сами по себе содержат немалую неопределенность. В подавляющем большинстве случаев работа сдельнопремиальная. В принципе, в этих условиях зарплата соответствует табельным расценкам, коэффициентам и критериям премирования. Такая форма оплаты довольно гибка. Её размер зависит от множества неформальных условий, большинство из которых не оговорено с рабочими, не определено производственными или рыночными критериями.

Очевидна неопределенность премиальной части зарплаты. Она не стабильна и зависит от решения руководства, часто не вполне объективного. Во многих интервью говорится о произволе в премировании. «Премия, это как... кнут, что ли» (рабочий пятого завода). Или: «За что премируют? Вот, если меня начальник

просит: Анатолий, сделай то или другое, — то мне премию дает. А если откажусь, то уж нет, поругает» (рабочий первого завода).

Но и критерии начисления основной части зарплаты ясны не полностью. Рабочие плохо осведомлены, как установлены расценки и из чего формируется коэффициент трудового участия в бригаде (КТУ). «Расценки, я не знаю, там, как надо их умножать, потом делить. Я знаю, что тысяча деталей стоит сколько-то. А из чего, там, сколько, кто, что?-» (рабочий второго завода).

Не все трудозатраты учитываются, особенно сверхурочная и дополнительная работы. Не учитываются и скрытые трудозатраты (опыт, уменье, профессиональное мастерство, ухищрения на рабочем месте, чтобы процесс производства не останавливался). Зарплата не связана четкими критериями вклада работника в производство, интенсивности труда.

Начальник бюро третьего завода замечает это противоречие: «Зарплата растет медленно, хотя интенсивность труда существенно выросла*. Рабочий второго завода объясняет, что он постоянно выполняет работу, не входящую в его прямые обязанности, и это считается нормальным и не оплачивается. Рабочий третьего завода возмущается: «Мы перерабатываем, но без до-

полнительной оплаты. Они нас постоянно обкрадывают, эко-

номят за наш счет*. Начальник участка второго завода, как и многие рабочие, выступает против наказания за брак, поскольку «брак мало бывает по своей халатности, — обычно по сбоям оборудования или по деталям с другого участка*.

Работница пятого завода четко демонстрирует, как происходит недоплата скрытых трудозатрат: «Хорошо знаем, как должна на-

числяться зарплата, но эти правила не соблюдаются, в начислении зарплаты существует произвол начальства. Постоянно за что-нибудь недоплачивают или снимают, но жаловаться бесполезно... Не учитываются дополнительные трудозатраты на подготовку станка к окраске, промывку и т.п. Ремонтный (не новый, восстановленный) станок стоит больше, но все равно все работы не учитываются Потом, если брак (не наш), но станок уже окрашен, то работа идет насмарку..» При начислении зарплаты каждый месяц обманывают, примерно на тысячу».

Если рабочие считают, что им недоплачивают, то начальство, наоборот, уверено, что платят работникам много. Так, коммерческий директор пятого завода заявляет: «Надо прямо сказать, что даже

ту зарплату, которую люди получают, они не зарабатывают».

Такие порядки начисления зарплаты объясняются тем, что руководство относится к оплате труда работников как к средству для достижения противоречивых целей. Зарплата должна быть как можно ниже, чтобы уменьшить себестоимость продукции. При этом она должна служить инструментом если не мотивации, то, по крайне мере, контроля над трудовым вкладом (поэтому она в основном сдельно-премиальная). В этом смысле работа оплачивается и по нормам количества/качества, и по выполнению задач. Но она, как считает начальник управления персоналом второго завода, должна еще начисляться «по конечному результату». Начальник участка третьего завода возражает: «Я считаю, должно быть так:

хоть и по конечному результату, но надо бы за сделанное платить. Потому что она [выполненная работа] может попасть в брак (на других участках).Да могут просто-напросто и украсть, у нас это тоже бывает». Чтобы преодолеть эту нестабильность в зарплате, руководители на своем участке пытаются «подрегулировать», и «в счет всяких остатков оплачивать эту продукцию*.

В целом же закрытость и туманность в сфере регулирования оплаты труда позволяет манипулировать работниками и в то же время препятствует достижению производственных целей.

Итак, во всех описанных случаях неформальность в трудовых отношениях — важный инструмент системы управления.

120 К. КЛЕМАН. С.Г. КЛИМОВА. В.А. 5ВДОВ

В этом наше исследование подтверждает выводы других российских авторов [9, с. 114—140; 11, с. 75—77; 7, с. 127—136]. Но

главное состоит в том, что эта неформальность оборачивается неправовыми действиями, противоречащими интересам наемных работников [5].

КТО ИЗ РАБОЧИХ ВЫИГРЫВАЕТ,

И КТО ПРОИГРЫВАЕТ ПРИ ДОМИНИРОВАНИИ НЕФОРМАЛЬНОСТИ

Доминирование неформальных практик в целом складываются в пользу управляющих и в ущерб рядовым работникам, хотя некоторые из них могут повернуть ситуацию в свою пользу. Это зависит от ресурсов, которыми они обладают. Прежде всего, такой ресурс — востребованная специальность и навыки. В случае, если рабочие — высококвалифицированные профессионалы, или их специальность дефицитна, они могут «торговаться» с руководством и претендовать на более высокую зарплату и ослабление надзора над собой. На втором заводе рабочий, который часто выпивает, но боится увольнения, объясняет: «...был бы не нужен, они бы давно

уже выгнали! Просто по моей специальности никто не соглашается работать. Я же здесь все знаю до мелочей. А что, если с улицы человек, что он знает? Ничего! Его надо учить. А как его учить? Молодежь отсюда убегает каждый день. Толпами ходит. Посмотрят, и больше их не увидишь. Но поскольку я знаю, что необходим, я могу немножко, так сказать, расслабиться».

Кто-то торгуется за ослабление контроля, кто-то — за повышение зарплаты. На пятом заводе несколько рабочих, хороших специалистов, собирались покинуть завод в то время (1996 год), когда задержка зарплаты достигла 6 месяцев. Они рассказывают, как их пригласили к себе управляющие и предложили подписать индивидуальные контракты с привилегированными условиями. Подобная практика сохраняется и сейчас. Рабочий этого завода объясняет: «Есть специалисты хорошие. И вот, пользу-

ясь тем, что людей у нас не хватает, они ставят свои условия начальству (...) в основном по поводу зарплаты. Или по поводу того, когда приходить на работу. И наказать его трудно, потому что на его место нет замены».

Самый главный козырь в распоряжении рабочих — не столько формальная квалификация, сколько реальные умения, навыки,

изобретательность. Именно от этого зависит возможность выпуска продукции на изношенном оборудовании в условиях неритмичности производства. Однако рабочие не всегда осознают свои преимущества и воспринимают плохие условия труда скорее как знак того, что их труд не уважают. Но если они отдают себе отчет в своем мастерстве, они могут им гордиться. И эта гордость — первый шаг к самоутверждению.

Токарь пятого завода полагается на свой профессионализм, чтобы обеспечить себе автономность: «Я прекрасно знаю свою

работу. Могу читать чертежи. С первого дня. Мастер дает какую-то работу, я его сразу попросил: больше ты не вмешивай-

ся, только принимай результат моей работы. Я могу условия ставить». Определяя свою цену, он отказывается выполнять работы несоответствующего разряда, тогда как его коллеги часто работают по пониженным разрядам. Таких же уверенных в себе работников можно найти на всех заводах. Даже малоквалифицированные способны выиграть в отношениях с руководством, несмотря на нарушения дисциплины, если их работу некому выполнять. Наконец, некоторые используют личные связи, установленные с кем-то из начальства.

Но работники с сильными ресурсами составляют меньшинство. Больше тех, у кого они невелики. Мал их социальный капитал — невысокий разряд в профессии. Невысок и символический капитал — низкие самооценки своей полезности. К низкоресурсной группе относятся в первую очередь женщины. В общественном мнении работницы заранее имеют меньшую ценность, чем работники-мужчины.

Другая группа, которая, скорее всего, проигрывает — молодые и новички. Они не успели еще обзавестись нужными связями, приобрести необходимый опыт. Эти работники чаще всего воспринимаются как потенциально текучая и потому ненадежная рабочая сила. Об этом рассказывает молодой рабочий третьего завода: «Бывает, хорошие пацаны приходят, работящие. Он приходит, начинается несправедливость. Начинает замечать, что он выполняет такую же работу, как пенсионер, даже иногда более квалифицированную, а зарплата меньше. На 100-200рублей. Начинает ругаться с мастерами. А мастер ничего не может сделать. Система оплаты труда непонятная: пенсионеры получают боль-

ше. Премии, надбавки, новые типы. (...) Система такая. У него есть желание заработать много денег, он работает месяц—два,

122 К. КЛЕМАН, С.Г. КЛИМОВА, В.А. ЯДОВ

видит, что прибавки не будет, и уходит. Как я заработаю на жилье, если я получаю три тысячи? Еще работу где-то искать?».

Очень уязвимая категория — рабочие, неуверенные в себе и в своей ценности для предприятия. Очень много таких, кто оценивает себя как «ненужных», «отчужденных», «рабов», «скотов». Чувство страха особенно широко распространено — страх за свое рабочее место, за будущее завода, страх высказать претензии начальнику. Даже обладающие высокими ресурсами работники не всегда отдают себе отчет в своем потенциале. Некоторые профессионалы, например, могут гордиться своей квалификацией, но при этом не требовать его должного признания. Эти люди пытаются не привлекать внимания к себе и не нарушать каких-либо правил. Но поскольку правила неясны, нестабильны, противоречивы, люди не в состоянии в них разобраться, что усиливает их страх и неуверенность в себе.

Наконец, относительно проигрывают те, кто «качает права» — бунтовщики.

На самом деле неформальные правила и практики, с одной стороны, могут обеспечить рабочим материальные и социальные ресурсы, защитить свое достоинство и самоутвердиться. Но, с другой стороны, они ставят рабочих под угрозу еще большей зависимости, чем в формальном пространстве. Начальник может оказать услугу, «закрыть глаза», но он ждет ответных услуг и «понимания».

Наш подсчет1 показывает, что неформальные правила, ущемляющие интересы рабочих, существенно преобладают над теми, что им выгодны. На третьем заводе первые превосходят вторые в 2,5 раза, на первом в 3 раза, на втором заводе — в 2 раза, на пятом — в 1,5 раза. Только на четвертом заводе их соотношение примерно равно, при большой доле определяемых как «нейтральные».

Неформальные правила и практики скорее снижают общий уровень защищенности прав работников. Торговаться за свои права, — еще не значит их защищать.

И особенно важно подчеркнуть, что есть прямая зависимость между распространенностью неформальных практик и успешностью предприятия: чем менее успешен завод, тем выгоднее для

рабочих неформальные правила и практики.

1 Правила получали оценку в зависимости от того, на пользу они рядовым работникам (знак «+») или в ущерб («-»).

неформальность-пластичность пароссийски?

Гибкость правил трудовых отношений может идти во благо производства. На Западе по крайней мере двадцать лет назад появилось новое направление в менеджменте, которое обосновывает некоторую «деформализацию» структурирования трудовых отношений. Ключевые слова этого нового подхода — «гибкость», «инициативность», «индивидуальная отдача», «индивидуальное самовыражение» «ответственность», «упразднение жестких вертикальных иерархий». Его суть в том, чтобы выявить неформальные практики работников и использовать их для достижения гибкости производства.

Сам термин «флексибильность» (flexibility), обозначающий эту политику менеджмента (см., например: [14; 18; 12; 19; 17; 16; 1] — имеет двойное значение. С одной стороны он указывает на необходимость изменений в организации труда, замену тейлористс-ко-фордиетской системы новой, более адаптированной к неустойчивости спроса и постоянному процессу обновления технологий и номенклатуры продукции. Что касается использования труда, то флексибильность опирается на многообразие умений современного работника, гибкость в организации рабочего времени.

С флексибильностью связывается новая идеология, объясняющая кризис рыночных экономик их негибкостью, слишком большим государственным вмешательством в хозяйство и препятствиями свободному рынку.

Наш анализ неформальных правил и практик на российских предприятиях наводит на мысль, что наблюдаемые тенденции ненамного отличаются от перемен, происходящих в этой области в западных странах. В России флексибильность, по нашему мнению, имеет место в двух смыслах — в качестве объективного явления и как идеология освобождения от советской системы. При этом она формально не признается, не узаконена и реализуется в качестве спонтанной адаптации работников к новым условиям труда, вполне соответствуя именно советской традиции «товарищеских» взаимоотношений, развертывается в сетях межличностных взаимосвязей работников и руководителей на уровне отдельного предприятия. И, наконец, она представляет собой лишь одну из многочисленных тенденций реструктуризации сферы трудовых отношений, наряду с формальными и твердо фиксированными механизмами.

- Запад и Россия идут по одному пути, но под влиянием разных причин. В принципе тенденции большей неформальности пред-

ставляют собой одно из явных изменений глобальной капиталистической системы [13; 2]. Вследствие особенно масштабных и

ускоренных социальных перемен эти тенденции приобретают на российской почве большую интенсивность и охватывают большее число людей. Их развитию способствуют резкое падение уровня жизни и нестабильность жизненных условий, изменение общественных ценностей, возникновение новых социальных групп, минимизация системы социальной защиты и т.д. Российская пластичность (наиболее близкий русский термин для понятия «флек-сибильность») в рассматриваемом аспекте позволяет людям приспосабливаться к нестабильным, условиям, уменьшить их уязвимость, но вместе с тем вносит свой вклад в дестабилизацию. Пластичность указывает на способность человека сгибаться под давлением обстоятельств, не сопротивляясь и не ломаясь под угрозой утраты целостности личности. Выше мы уже подчеркивали, что на тех заводах, где больше неформальности и гибкости, экономическая эффективность ниже. Во многом неформальность

— следствие экономических трудностей предприятия, когда работники и управляющие пытаются как-то выйти из сложной ситуации. Однако слишком высокая степень гибкости подрывает привязанность работников к общим целям организации и ее эффективности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Что происходит сегодня с тем классом, который в советское время декларировался ведущей опорой нового, социалистического общества? По П. Сорокину, он претерпевает групповую нисходящую мобильность, а по теории П. Штомпки испытывает особо болезненную «культурную травму». Занятие физическим трудом в высшей степени непрестижно, так что даже оканчивающие профессиональные училища не идут на производство, но выбирают иные более прибыльные и, заметим, более престижные места работы. Солидаризации рабочих или же в целом работников по найму нет, они остаются по формуле Маркса сообществом in Sich (в себе), но не fur Sich (для себя), т.е. не солидаризированными в отстаивании своих интересов и прав. Они выпадают из трансформационных процессов в качестве активных социальных субъектов общественных преобразований. Те, кто диктует обществу новые нормы и правила, принадлежат к иным сословиям.

Й массмедиа это великолепно улавливают, вводят рубрику «ударников капиталистического труда». Не обращаясь к советскому прошлому, мы полагаем такую ситуацию безнравственной даже в понятиях христианской морали.

Высокоресурсные группы довлеют над слабыми в навязывании своих правил. Низкоресурсным группам необходимы минимальные нормы защиты. То, что для высокоресурсных групп является освобождением от обязательств, для низкоресурсных оборачивается угрозой отчуждения и сверхэксплуатации. В этом смысле Л. Болтанский и Э. Шиапелло пишут об «эксплуатации немобильных людей мобильными [13, с. 455 — 456]. В трудовой сфере мобильные не зависимы от конкретного рабочего места или завода, управляют сетями, могут обойтись без формальной защиты и без жесткого определения правил. Как отмечают Т.Н. Заславская и М. А. Шабанова: «Чем менее благоприятные позиции занимают работники на шкале социальных неравенств, тем чаше нарушаются их трудовые права, и тем меньше шансов эти права отстоять» [5, с. 141].

В своей книге об индивидуализированном обществе 3. Бауман дает описание, близкое к нашей характеристике неформального и пластичного пространства российского общества. Он пишет, что «трудовая жизнь насыщается неопределенностью» [ 1, с. 34] и анализирует, как капитал выходит из сферы взаимных обязательств с трудом. Все это мы в полной мере наблюдали в нашем исследовании. Бауман заключает, что новые гибкие и неопределенные трудовые взаимоотношения делают низкоресурсных работников более уязвимыми. «Свобода от неудобных уз, неловких обязательств и сдерживающих движение зависимостей всегда была действенным И излюбленным орудием господства» [1, с. 34].

Рабочие в полной мере участвуют в поддержании неформальности и гибкости нормативного пространства российского общества. Они обретают какие-то ресурсы и придают прочность данной общественной системе. Но система делает их уязвимыми, поскольку не обеспечивает элементарных гарантий защиты их прав.

Обеим сторонам трудовых отношений было бы целесообразно остановиться на пути дальнейшего ухода в неформальную гибкость и пластичность. Нужно стремиться к законодательному утверждению справедливых трудовых отношений, сбалансированию интересов наемных работников и работодателей. Российские рабочие достойны самоутверждения в качестве активного субъекта социальных преобразований.

ЛИТЕРАТУРА

1. Бауман 3. Индивидуализированное общество. М.: Логос, 2002.

2. Валлерстейн И. Анализ мировых систем и ситуация в современном мире: Пер. с англ. М.: Эдиториал УРСС, 2001.

3. Всероссийский мониторинг социально-трудовой сферы. М.: Мин. труда и социального развития, 2001.

4. Заславская Т. И., Шабанова М. А. Неправовые трудовые практики и социальные трансформации в России // Социологические исследования 2002. № 6. С. 3 — 17.

б. Заславская ТЖ., Шабанова М.А. Проблема институционализации неправовых практик в сфере труда // Куда идет Россия?... Формальные институты и реальные практики / Под общ. ред. Т.И. Заславской. М., 2002. С. 137—147.

6. Информация о социально-экономическом положении России. М.: Госкомстат, 2003. Январь. Т. 1.

7. Капелюшников Р.И. Российская модель рынка труда // Куда идет Россия?... Формальные институты и реальные практики / Под общ. ред. Т.И. Заславской. М., 2002. С. 127—136.

8. Клопов Э£. Переходное состояние рабочего движения. // Социологический журнал. 1995. № 1.

9. Предприятие и рынок: Динамика управления и трудовых отношений в переходный период / Под ред. В. И. Кабалиной. М.: РОССПЭН, 1997.

10. Социально-экономическое положение России в 2002 г. Т. ХП. М.: Госкомстат, 2002.

11. Шершенева ЕЛ., Фельдхофф Ю. Культура труда в процессе социально-экономических преобразований: Опыт эмпирического исследования на

промышленных предприятиях России. СПб., Петрополис, 1999.

12. Аррау В.А. Thebaud-Mony, Precarisation sociale, travail et sante. Paris: IRESCO, 1997.

13. Boltanski L., Chtapello E. Le nouvel esprit du capitalisme. Paris: Gallimard, 1999.

14. Bayer R. (ed.) La flexibilite du travail en Europe. Paris: La Decouverte,

1987.

15. Burns Т., Flam H. The Shaping of Social Organization. Social Rule System Theory with Application. London: Sage Publ., 1987.

16. Castel R. Les metamorphoses de la question sociale. Paris: Fayard,

1995.

17. Clot Y. Le travail sans l’homme? Pour une psychologie des milieux de travail et de vie. Paris: La Decouverte, 1998.

18. Sennet R. The Corrosion of Character. The Personnel Consequences of

Work in the New Capitalism. New York: W.W. Norton & Co, 1998.

19. Shor J., You J.I. (ed.). Changing production relatione: a global

perspective. London: Edward Elgar, 1996.