Питательная среда

Российские ресторанные холдинги разочаровываются в элитных заведениях. Фокус конкурентной борьбы сместился в сторону простых обывателей.

Ресторанные группы, контролирующие порой с десяток абсолютно разных заведений общепита и целые сети,– не редкость в России, где так популярна диверсификация. На московском рынке элитных ресторанов со средним счетом не менее $50 (fine dining) лидирующая четверка холдингов занимает 40%. Российские ресторанные группы отличаются поразительной «всеядностью». Например, группа Андрея Деллоса управляет и дорогим рестораном «Пушкинъ», и демократичной сетью «Му-Му», спорящей за клиентуру с McDonald’s.

Такое положение дел объясняется просто. Рынок fine dining вплотную приблизился к насыщению. Его темпы роста не превышают 10–15% в год и замедляются. Рестораны с уникальной концепцией не только не приносят былых прибылей, но и становятся тормозом для развития перспективных направлений. Они требуют больших финансовых вложений, медленно окупаются и отвлекают внимание топ-менеджмента. Сосредоточение на авторских проектах привело к тому, что большинство ресторанных холдингов плохо представлены в регионах и почти не развивают франчайзинговые сети.

Наиболее перспективными направлениями для ресторанных холдингов становятся растущие на 25–30% в год рестораны быстрого обслуживания, пивные рестораны и демократичные (семейные) рестораны. Все эти сегменты, в отличие от fine dining, требуют сетевого подхода. Массовый потребитель предпочитает всегда иметь поблизости знакомые брэнды с предсказуемыми ценами и сервисом.

Холдинг «Арпиком» первым из крупных игроков рынка решил сфокусироваться на демократичных сетевых заведениях: пивных ресторанах «Колбасофф» и стейк-хаусах Goodman. В течение 2006 года «непрофильные» рестораны холдинга будут ребрэндированы или проданы. Сдвиг рынка в сторону сетевых заведений и наиболее прибыльного пивного сегмента подтверждается и тем, что известный создатель заведений fine dining Аркадий Новиков также заинтересовался сегментом пивных ресторанов. В течение ближайших двух лет Новиков совместно с производителем мясных продуктов Вадимом Дымовым намерены развернуть в стране сеть из 30 пивных ресторанов «Дымов». Примеру Новикова последовал ресторатор Александр Орлов. Его холдинг Lite Life развивает сеть пивных ресторанов «Ерш». В ближайшие два года в Москве появится 10–15 заведений под этим брэндом.

«Конкорд»

Петербургский холдинг управляет ресторанами высокой кухни, которые посещали Джордж Буш, Владимир Путин и принц Чарльз. Но недавно компания открыла сеть закусочных с хулиганским названием «Блин! Дональт’s», оборот которой составил почти треть от выручки ресторанного направления группы.

Оборот в 2003 году: нет данных
Оборот в 2005 году: $20–30 млн*
Стратегия: создать диверсифицированный холдинг, являющийся одним из крупнейших игроков на рынках управления недвижимостью, ресторанного бизнеса, фаст-фуда, производства замороженных продуктов
Тактика: развитие сети «Блин! Дональт’s» за счет копирования модели управления McDonald’s, низких цен и ориентации на специфические запросы россиян. Обеспечение ресторанов холдинга продуктами собственного производства
Проблемы: предполагалось открывать заведения «Блин! Дональт’s» в специально построенных зданиях, однако получить землю под объекты площадью 2–3 тыс. кв. м в Петербурге крайне сложно
Результат: сеть из шести закусочных (у McDonald’s в Петербурге их 21); охват аудитории от самых состоятельных петербуржцев до самых бедных
Новые цели: увеличить количество ресторанов «Блин! Дональт’s» до 30.

* Оборот пищевого направления, экспертная оценка

«Ростик групп»

Известна тем, что бросила вызов самой McDonald’s, обойдя ее в 2003 году на московском рынке по количеству ресторанов быстрого питания. Результат: альянс с владеющей маркой KFC компанией Yum!Brands – крупнейшим глобальным конкурентом McDonald’s.

Оборот в 2003 году: $100 млн
Оборот в 2005 году: $235 млн
Стратегия: расти быстрее рынка – не менее чем на 30% в год. До конца 2007 года обеспечить присутствие основных сетей в городах-миллионниках
Тактика: освоение ближнего Подмосковья и регионов; развитие ресторанов, относящихся к демократичному сегменту; ставка на программы лояльности («Почетный гость») и дополнительные сервисы (беспроводной доступ в интернет)
Проблемы: нехватка персонала, обусловленная быстрым ростом ресторанов
Результат: компания удерживает около 4% ресторанного рынка Москвы. Ближайший конкурент – McDonald’s – занимает около 3%.
Новые цели: создать при поддержке Yum!Brands сеть ресторанов быстрого питания, сравнимую по обороту с крупнейшими европейскими сетями; выйти в 2006–2007 году на IPO, реализовав около 15% акций компании

Группа компаний Аркадия Новикова

Аркадий Новиков – человек-брэнд, заработавший репутацию на создании заведений для самых богатых россиян. Не прочь добавить к ним проекты в других отраслях: ритейле, поставках и производстве брэндированных продуктов.

Оборот в 2003 году: $62,5 млн
Оборот в 2005 году: $89 млн*
Стратегия: специализация на проектах, требующих «персонализированного» и неординарного подхода (элитные рестораны, гастрономические бутики и т. д.)
Тактика: развитие смежных направлений (сеть премиум-гастрономов, тепличный комплекс «Агроном», вывод на рынок брэнда экологически чистой продукции); создание УК для эффективного управления разрозненными активами
Проблемы: высокая степень личного участия владельца группы в тактическом управлении
Результат: 22% московского рынка в сегменте ресторанов высокой кухни (fine dining), 10% рынка в сегменте демократичных ресторанов(casual dining).
Новые цели: диверсифицировать бизнес холдинга. Увеличить количество совместных проектов

*Экспертная оценка

Ресторанная группа Андрея Деллоса

Художник по образованию, Андрей Деллос подходит к ресторанному бизнесу как к средству самовыражения. Прославился как создатель кафе «Пушкинъ» – единственного российского заведения, вошедшего в список 25 лучших ресторанов Европы по версии Financial Times.

Оборот в 2003 году: $15 млн
Оборот в 2005 году: $45 млн**
Стратегия: создание уникальных ресторанных проектов, ориентированных на любителей заведений с особой атмосферой; позиционирование своих ресторанов в первую очередь как «памятников» истории и культуры
Тактика: «совмещать несовместимое» – объединять заведения общепита с библиотекой, картинной галереей или магазином антиквариата; строить здания для ресторанов, «маскируя» их под исторические объекты
Проблемы: срок окупаемости ресторанов Деллоса выше, чем в среднем по отрасли. Большинство проектов немасштабируемы. По мнению экспертов, сеть «Му-Му» развивалась слабо из-за того, что внимание Деллоса было сосредоточено на других проектах
Результат: 6% сегмента fine dining в Москве
Новые цели: Нет планов выхода в массовый сегмент. Деллос намерен и далее открывать элитарные, «штучные» проекты

* Экспертная оценка
** По данным журнала «Ресторатор»

«Арпиком»

Совладелец холдинга «Арпиком» Михаил Зельман начинал с открытия авторских заведений, затем включился в совместный с компанией Sun Interbrew проект по созданию фирменных пивных, но уже к концу года снова поменял стратегию, сделав ставку на развитие демократичных сетей «Колбасофф» и Goodman.

Оборот в 2003 году: $6,3 млн
Оборот в 2005 году: $35 млн
Стратегия: создание вертикально интегрированного холдинга с замкнутым производственным циклом
Тактика: приобретение в начале 2005 года 50% компании «Глобал фудс Хорека», одного из крупнейших операторов российского рынка HoReCa; выход на рынок фаст-фуда за счет сети закусочных «Русское бистро»
Проблемы: «Колбасофф» и Goodman в своем нынешнем виде не подходят для региональной экспансии; ребрэндинг сетей требует значительных вложений
Результат: участники рынка называют «Арпиком» компанией с наиболее внятной стратегией
Новые цели: усилить присутствие в регионах за счет франчайзинга. Обеспечить выход компании на западные рынки капитала