Методические аспекты выявления ключевых компетенций компании

Жид Ш., Рист Ш. История экономических учений. М.: Экономика, 1995.

Маршалл А. Принципы экономической науки. М.: Экономика, 1993.

Маршалл А. Принципы политической экономии. М.: Экономика, 1993.

Самуэльсон П. Принципы максимизации в экономическом анализе. М.: Экономика, 1990.

Фридман М. Методология позитивной экономической науки // THESIS. 1994. Т. II. Вып. 4.

Рукопись поступила в редакцию 26.11.2013 г.

МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ВЫЯВЛЕНИЯ КЛЮЧЕВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ КОМПАНИИ

В.Д. Маркова

В статье представлен обзор проблем, возникающих при использовании концепции ключевых компетенций компаний. Приведены внешние и внутренние отличительные признаки ключевых компетенций; описаны подходы различных исследователей и методический подход автора к выявлению ключевых компетенций компании, апробированный на ряде отечественных предприятий. Ключевые слова: ключевые компетенции компаний, методика выявления компетенций компании, отличительные признаки компетенций.

Концепция ключевых компетенций компаний, появление которой связано с работами Г. Хэмела и К.К. Прахалада, опубликованными в 1990-е гг., по-прежнему вызывает интерес исследователей и практиков. Обзор литературы показывает, что в общих концептуальных дискуссиях и в конкретных эмпирических исследованиях ученые признают методические сложности теоретического определения ключевых компетенций компании и их применения на практике (Hafsi, Thomas, 2005).

Дискуссии ведутся о соотношении таких понятий как ресурсы, способности компании и ее компетенции (Катькало, 2006; Ljungquist, 2007), при этом признано отсутствие общепринятого определения ключевых компетенций компаний (Mooney, 2007). Анализ взглядов различных авторов на ключевые компетенции компаний, в том числе эволюции взглядов Г. Хэмела, представлен в работе (Маркова, 2013).

© Маркова В.Д., 2014 г.

Многие исследователи фокусируют свое внимание на ключевых компетенциях как основном источнике конкурентных преимуществ, пытаясь эмпирически оценить эту взаимосвязь применительно к различным сферам предпринимательской деятельности (Bani-Hani, AlHawary, 2009; Cheng Yung-Hsiang, Yeh Chain-Ya, 2007).

Но, безусловно, основной методической проблемой исследований по-прежнему остается проблема идентификации ключевых компетенций. Ускользающий смысл компетенций исследователи пытаются описать метафорами: у Дюрана - это организационная алхимия и накопленные запасы, Рита МакГрат сравнивает компетенции с тропой, отмечая, что только после того, как компетенции созданы, можно осознать их форму и полезность (Хэмел и др., 2005, с. 290, 326). Видимо, это связано с тем, что компетенции являются эмержентны-ми свойствами компании как сложной системы. Они недоступны непосредственному восприятию исследователей и практиков, плохо понятны и плохо управляемы. Эмержентные свойства систем, как отмечает Дж. Гараедаги, являются результатом непрерывных процессов (применительно к ключевым компетенциям -процессы накопления знаний и опыта - прим. В.М). Такие свойства не поддаются измерению, но можно попробовать понять их как процесс становления в результате взаимодействия нескольких элементов системы (Гараедаги, 2007).

Так, в новосибирской книготорговой компании «Топ-книга» ключевые компетенции были сформированы на основе системы автоматизации учета и логистики (технологии) в сочетании с развитием особых навыков и знаний в сфере управления широким ассортиментом продукции (обучение менеджеров категорий, передача их опыта). Формирование ключевых компетенций, которые мы определили как технологии и экспертные знания компании в книготорговой отрасли, потребовало длительного периода времени и значительных финансовых ресурсов (на приобретение программного обеспечения в области управления ассортиментом, развитие

системы логистики, обучение персонала). Сформированные ключевые компетенции отвечали трем признакам Хэмела-Прахалада, то есть обеспечивали создание дополнительной ценности для потребителей (нужная книга), позволяли дифференцироваться от конкурентов и осваивать новые региональные рынки. Признанием компетенций «Топ-книги» со стороны конкурентов стал тот факт, что конкуренты передавали «Топ-книге» функцию формирования ассортимента своих книжных магазинов. По сути, ассортимент книжного магазина стал стержневым продуктом компании Топ-книга. Однако, амбициозно увеличивая число книжных магазинов по всей стране, компания не смогла справиться с финансовыми потоками и была признана банкротом. Используя метафору дерева применительно к компетенциям компании, можно констатировать, что чересчур разросшаяся крона сгубила все дерево.

Осознавая методическую проблему выявления компетенций и разграничения ключевых и неключевых компетенций, Хэмел и Прахалад определили внешние отличительные признаки ключевых компетенций (тест Хэмела-Прахалада) относительно потребителей, конкурентов и рынков (2002, с. 178-181):

• ценность для потребителей: компетенции определяют особые достоинства конечных продуктов компании и вносят существенный вклад в воспринимаемую потребителями выгоду, которую несут товары компании;

• универсальность: ключевые компетенции обеспечивают компании потенциальный доступ к широкому спектру рынков, являясь своего рода трамплином для прыжка в будущее;

• уникальность навыков, позволяющая дифференцироваться от конкурентов, обеспечивать конкурентоспособность компании. Являясь результатом сложного взаимодействия технологий, навыков, знаний и опыта, ключевые компетенции компании практически не воспроизводимы конкурентами.

Затем к этим трем отличительным свойствам, введенным авторами концепции клю-

чевых компетенций, были добавлены свойства долговечности и устойчивости:

• долговечность ключевых компетенций компании характеризуется степенью их защиты от конкурентов;

• устойчивость определяется степенью «укоренения» ключевых компетенций в корпоративную культуру компании, а также устойчивостью компетенций при отраслевых изменениях.

По мере расширения исследований ключевых компетенций было установлено, что они обладают рядом свойств, которые можно использовать как внутренние критерии проверки правильности (адекватности) их выделения:

• критерий системности: это система навыков и технологий, знаний, опыта и схем взаимодействия компании с партнерами, которая, с одной стороны, обеспечивает извлечение синергического эффекта, а с другой -является трудно копируемой;

• критерий времени формирования: это накопленные компетенции компании, то есть процесс их приобретения является длительным, время накопления не поддается сжатию;

• критерий принадлежности: ключевые компетенции совместно формируются различными подразделениями компании и принадлежат всей компании, а не отдельным товарам, бизнес-единицам или группе людей;

• критерий использования: ключевые компетенции используются в производстве многих продуктов, при этом они не амортизируются со временем, чем больше их используют, тем больше они развиваются и улучшаются, поскольку накапливают в себе дополнительные знания, однако «спящие» компетенции устаревают.

Приведенный выше пример «Топ-книги» показывает также, что для развития компетенций важно иметь собственный источник знаний в компании, применительно к «Топ-книге» - знание рынка и его участников. Связано это с тем, что как подчеркивают Хэ-мел и Прахалад, не рыночные возможности

нового продукта, а создание и преумножение выгод, привлекательных для потребителя, лежат в основе разработки новой ключевой компетенции (2002, с. 175).

Кроме того, для уточнения ключевых компетенций компании было предложено использовать методический принцип от противного: определено, что нельзя считать компетенцией. Компетенция не является продуктом; способностью, которой обладают все конкуренты; единственным умением; чем-то, чем обладает лишь одно подразделение компании.

Однако за время, которое прошли после появления первых работ Хэмела и Прахалада, не выработано универсального подхода к выделению (идентификации) компетенций компании, что лишь усилило критику концепции ключевых компетенций и призывы заняться ее операционализацией (Катькало, 2006, с. 349; Коллис, Монтгомери, 2007, с. 33; Уи-льямс, 2003).

Приходится констатировать, что сформированы лишь некоторые общие рекомендации относительно данного процесса, в частности предлагается:

• организовать работу сотрудников компании по выявлению ее ключевых компетенций в нескольких группах, чтобы обеспечить разнообразие взглядов, при обязательном участии в этом процессе руководителей компании высшего уровня;

• описать все компетенции компании адекватными терминами;

• на основе обсуждений и дискуссий достичь между участниками процесса согласия относительно того, являются ли выделенные компетенции ключевыми, и существует ли связь между компетенциями и воспринимаемой потребителями ценностью (выгодой от приобретения товара), поскольку «компетенции демонстрируют себя потребителям в форме продукции компании и ее атрибутов (Прахалад и др., 2002, с. 367);

• также рекомендуется, чтобы процесс определения компетенций не имел механистического и формального характера.

Далее подходы разных авторов к идентификации ключевых компетенций компаний могут существенно различаться, при этом все они слабо формализуемы и довольно субъективны.

Так, Хэмел и Прахалад пишут (2002), что сочетание ключевых компетенций и функционального (выделено автором), а не продуктового мышления специалистов компании, мышления, позволяющего проникнуть в суть вещей и потребностей клиентов, направляет компанию к неисследованному белому пространству. Тогда как Дж. Дей считает, что функциональные «линзы» не позволяют увидеть ключевые связи между видами деятельности компании (2008).

Сложности идентификации компетенций компании связаны с тем, что они коренятся, по словам Дж.Дэя в глубине организации. Особенно непросто определить компетенции компании, если рассматривать ее с функциональной точки зрения, а не с точки зрения основных процессов. Другая проблема связана с соблазном заменить компетенции компании понятием «сильные стороны». Определение компетенций затрудняет рассредоточенность знаний в компании, а также тот факт, что эти знания официально не формулируются. В компании существуют накопленные в результате технического обучения и длительного опыта знания и навыки сотрудников. Также есть знания, воплощенные в технических и информационных системах компании, кроме того, существуют управленческие системы, ценности и нормы (организационная культура), которые объединяют индивидуальные способности в связанное целое. Однако разобраться в этих внутренних взаимосвязях, а главное оценить их с позиций создания воспринимаемой потребителями ценности, - нетривиальная задача современного менеджмента (Дэй, 2008, с. 80-81).

В. С. Кать кал о считает, то ключевые компетенции компании можно выделить путем анализа спектров продуктов и услуг фирмы и ее конкурентов (Катькало, 2006, с. 350).

По мнению И.Б. Гуркова, выявление ключевых компетенций компании возможно

на основе бенчмеркинга, технологического аудита и политического анализа. При подходе сверху-вниз необходимо провести декомпозицию существующих продуктов в системы операций и анализировать уникальные операции компании, при подходе снизу-вверх, наоборот, выделяются элементы операций, и анализируется, как они постепенно трансформируются в продукты. Комбинированный подход, по его мнению, включает три этапа: бенчмаркинг основных систем компании; выделение в составе систем ноу-хау и «особых отношений»; проверка по тесту Хэмела-Пра-халада (Хэмел, Прахалад, 2006, с. 110-112).

Ф. Гуияр и Дж. Келли отмечают, что процесс отыскания ключевых компетенций включает составление длинных списков технологий и способностей, из которых каждый элемент затем подвергается многократным тестам. По их мнению, проблема выявления компетенций является, прежде всего, поведенческой, а не аналитической. Надо не размышлять, а совместно реализовывать проекты, то есть выявлять компетенции через действие. Сущность такого подхода они определяют следующим образом: «Проектируй по мере продвижения вперед» (Гуияр, Келли, 2000, с. 226).

Одним из способов определения ключевых компетенций компании является выявление ключевых клиентов, характера их потребностей и определение роли компании в удовлетворении этих потребностей. Такой способ позволяет клиенто-ориентированным компаниям получить ответ на вопрос: «Чем мы должны заниматься сегодня и завтра для удовлетворения потребностей клиентов?» Пример такого подхода - от выявления требований потребителей к свойствам продукции и компетенциям компании - приведен в статье В.С. Ефимова и И.А. Ханыкова (Ефимов, Ханыков, 2002). Применительно к компании, работающей в сфере 1Т-технологий, авторы описывают процесс выявления потребительских свойств, их ранжирование на основе многофакторного сравнительного анализа и оценки влияния способностей и компетенций компании на формирование свойств ее про-

дукции. Результатом такого подхода является иерархия ключевых компетенций компании.

З.Н. Варламова (Варламова, 2005) также предлагает начинать процесс идентификации ключевых компетенций компании с установления свойств товаров, представляющих ценность для потребителей, а затем анализировать бизнес-процессы и ключевые активы компании, что и позволит, по ее мнению, определить ключевые компетенции компании.

Однако подход к оценке компетенций с учетом требований потребителей, по нашему мнению, имеет свои ограничения, в частности с его помощью невозможно определить ключевые компетенции инновационных компаний типа Sony, предлагающих продукты, намного опередившие потребности рынка.

Л. Исмагилова и Т. Гилева (Исмаилова, Гилева, 2007) предлагают в качестве стартовой точки выявления ключевых компетенций компании использовать перечень ее нематериальных активов (человеческий капитал, организационный капитал, капитал клиентских отношений), затем экспертным путем составлять ранжированный список ключевых факторов успеха и выделять ключевые бизнес-процессы компании. Используя полученную информацию, авторы предлагают процедуру цепной индексации для выявления ключевых компетенций. Исключение из процедуры выявления компетенций потребительских оценок товаров компании, в которых, собственно говоря, и проявляются компетенции, ставит под сомнение практическое применение предлагаемого подхода.

Интересный методический подход к определению ключевых компетенций компании и оценке их вклада в доходы компании описан в книге Андриссена и Тиссена «Невесомое богатство» (Андриссен, Тиссен, 2004). На условном примере компании «Веселые игрушки» и его нового директора они последовательно рассматривают этапы выделения ключевых компетенций, их тестирования, оценки перспектив развития и т.д. Мы используем материал «Веселые игрушки» в работе со слушателями программы МВА в Но-

восибирском государственном университете в качестве кейса, который облегчает понимание сути компетенций и помогает слушателям оценивать компетенции собственных компаний (это своего рода прототип модели выявления и оценки компетенций компании).

Известен также подход Srivastava ^гту-а81ауа, 2005), который предлагает воспользоваться при выявлении компетенций компаний матрицей, по одной оси которой представлены составляющие, известные как 7S фирмы «МакКинси», по другой - некоторые характеристики компании (эффективность издержек, инновации, связанные системы и пр.).

Анализ подходов к идентификации ключевых компетенций компаний позволил нам понять их ограничения в части практического применения и предложить собственный подход, апробировав его на приборостроительном предприятии

Подход основан на сопоставительном анализе внешних факторов, в том числе ключевых факторов успеха и конкурентных преимуществ, и внутренних возможностей компании и последующей проверке выявленных системных характеристик компании на предмет соответствия отличительным признакам ключевых компетенций. Предлагаемый подход включает в себя несколько этапов, описанных ниже.

Этап 1. Подготовительный.

1.1. Анализ продуктового портфеля компании и выделение товаров-представителей в каждой товарной группе и (или) бизнес-единице компании. В качестве товара-представителя может быть выбран товар, на долю которого приходится наибольший объем продаж в товарной группе (бизнес-единице).

Так, на рассматриваемом предприятии портфель товаров народного потребления включает три линейки продуктов: бытовая техника, медтехника и автотехника, соответственно для дальнейшей работы было взято три товара - мясорубки, ингаляторы, автоматические пуско-зарядные устройства (АПЗ).

1.2. Формирование рабочих групп специалистов компании по определению ее ключевых компетенций. В каждую группу

должны войти специалисты разных служб: НИОКР, производства, продаж и маркетинга, финансовых служб. Определение представителей руководства компании, которые будут участвовать в этой работе.

1.3. Определение регламента групповой работы: место работы, сроки и продолжительность, количество этапов. Важно определить, кто будет модератором (ведущим) групповой работы, предпочтительно, чтобы это был консультант, обладающий знаниями в рассматриваемой области и навыками организации обсуждений. Также важно определить, кто будет выступать экспертами в процессе обсуждений итогов групповой работы. Идеальным представляется вариант, при котором экспертами будут представители руководства компании, а также независимые консультанты.

1.4. Подготовка исходных методических материалов. Это краткие материалы по ключевым компетенциям компаний с описанием критериев оценки компетенций, конкретными примерами компетенций известных компаний (принцип бенчмаркинга), а также формы заданий для работы в группах, таблицы для заполнения и другие необходимые материалы.

Этап 2. Работа в группах по формированию списка возможных компетенций компании (заполнение таблицы).

Товары-представители Характеристики товаров, имеющие ценность для потребителей Компетенции компании

1.

Формирование списка характеристик товаров, которые представляют ценность для потребителей, обычно не вызывает трудностей у работников компаний. Переход от характеристик товара (таких как цена-качество, сервисное обслуживание, дизайн, простота эксплуатации, температурный режим и др.) к возможным компетенциям связан с ответом на вопрос: Какие стороны деятельности предприятия важны для достижения указанных характеристик продуктов?

Первоначальный список ответов в каждой группе формируется в произвольной форме с обязательной фиксацией всех высказываний, например, участники групповой работы указали такие компетенции предприятия как конструирование, точность сборки, культура производства, изготовление пресс-форм, технология литья пластмасс, техника продаж, потенциал развития (инновации), партнерство и т.д.

Этап 3. Обсуждение и выработка согласованного списка компетенций компании.

Каждая группа представляет результаты своей работы, которые фиксируются на доске (флип-чате и пр.) и являются основой для последующего обсуждения и выработки общего списка компетенций компании.

Методическая сложность данного этапа связана с необходимостью уточнения и при необходимости переосмысления зафиксированных в группах компетенций компании, что возможно сделать в процессе обсуждения с обязательным участием экспертов. Отметим, что на данном этапе важны знания экспертов в части компетенций других компаний (принцип бенчмаркинга), их понимание сути ключевых факторов успеха, конкурентных преимуществ и компетенций компаний. Именно носители экспертных знаний могут помочь сотрудникам компании выявить ключевые компетенции компании в процессе групповой работы и итерационного обсуждения.

Сформированный таким образом список компетенций является основой для последующего этапа групповой работы.

Этап 4. Оценка в группах выделенных компетенций компании по описанным выше критериям по пятибальной шкале (заполнение таблицы).

Критерии оценкй"~~—^^ Компетенция 1 Компетенция 2 Компетенция 3

Ценность для потребителей

Уникальность

Универсальность

Долговечность

Устойчивость

Этап 5. Обсуждение полученных результатов и уточнение компетенций компании.

Обсуждение сформированного и оцененного по указанным критериям списка компетенций компании направлено на то, чтобы понять, действительно ли эти компетенциями являются ключевыми. На данном этапе эксперты призваны внести в обсуждение критические нотки, задать «неудобные» вопросы, посеять сомнения, в частности, могут быть заданы вопросы о том, как соотносятся выделенные компетенции с ключевыми факторами успеха на данном рынке, действительно ли компетенции уникальны и отличают предприятие от конкурентов, нужны ли они при переходе на другую продукцию и пр.

Затем рекомендуется взять тайм-аут для осмысления менеджерами полученных результатов, поскольку в перспективе возможно итерационное повторение ряда этапов групповой работы и обсуждений.

Использование описанной методики в режиме обучающего семинара на крупном приборостроительном предприятии Алтайского края позволило выделить компетенции предприятия, в соответствии с критериями провести уточнение одних компетенций и поставить проблемы относительно других, в частности относительно такой важно компетенции как партнерство (Кузнецова, Маркова, Цомаева, 2013). Отметим, что развитие партнерства открывает перед предприятием возможность доступа к компетенциям других (внешние компетенции) и увеличения масштабов своей деятельности (Прахалад, Рамас-вами, 2006, с. 196).

В несколько упрощенном варианте методика была использована для определения ключевых компетенций ряда компаний малого и среднего бизнеса. Так, у оптово-розничной компании в качестве ключевых компетенций были определены системная интеграция в рамках отраслевой цепочки создания ценности и управление ассортиментом на потребительском рынке (Ь2с). Оценка показала, что эти компетенции имеют ценность для потре-

бителей, универсальны, но, к сожалению, не являются уникальными. В сложных рыночных условиях (видимо, обозначился предел роста данного бизнеса) универсальность компетенций создает возможность развития бизнеса за счет других потребительских товаров с широким ассортиментом (родственная диверсификация).

Интересные моменты выявились при обсуждении ключевых компетенций инновационной компании. Руководство компании считает ключевой компетенцией обладание уникальной технологий нагрева с широким спектром возможных применений (строительство, деревообработка, железная дорога, потребительский рынок). Эта компетенция имеет ценность для потребителей (решение их проблем), уникальна (компетенция уникальна, а копируются продукты компании) и универсальна (до сих пор выявляются новые сферы использования технологии).

Однако последующее обсуждение показало, что поскольку компания продолжает заниматься новыми разработками, то ее ключевые компетенции лежат также в сфере разработки новинок и процессов коммерциализации. В основе этих компетенций лежат творчество, технические знания и навыки, в том числе закрепленные в патентах, навыки и технологии поиска новых возможностей применения новинок, а также управленческие навыки коммерциализации и создания рынка для новинок.

Отметим, что проблема таких инновационных компаний заключается в том, что рано или поздно наступает период «стабильного» бизнеса, когда надо заниматься операционной эффективностью, а это требует иных компетенций.

Ограниченность предлагаемого подхода проявилась при попытках выделения ключевых компетенций компаний сферы услуг, предлагающих клиентам рецепты решений, основанные на знаниях (аудиторские, финансовые, юридические, инжиниринговые и пр. услуги). Видимо, ключевые компетенции таких компаний связаны с умением по-новому

комбинировать знания для предоставления новых и больших выгод клиентам (по сути, индивидуализация услуги), а также с навыками совместного использования знаний для извлечения синергетического эффекта (Эдвинс-сон, 2005, с. 120-125). Однако этот вопрос требует более детальной проработки.

В заключении отметим, что определение ключевых компетенций компании помогает понять потенциал ее развития и создает основу для активного управления самыми ценными ресурсами компании. Сопоставление ключевых компетенций компании и возможностей рынка - это один из способов ограничения набора стратегических альтернатив. Один из авторов концепции ключевых компетенций Г. Хэмел в более поздних работах утверждает, что ключевые компетенции компании и ее стратегические активы (материальные вещи, которыми она владеет и которые являются одновременно и редким, и ценным) формируют «трамплин для прыжка в будущее», являются основой радикальных инноваций (Хэмел, 2007, с. 29).

Литература

Андриссен Д., Тиссен Р. Невесомое богатство. Определите стоимость вашей компании в экономике нематериальных активов. М.: Олимп-Бизнес, 2004.

Варламова З.Н. К вопросу идентификации ключевых компетенций фирмы // Вестник Оренбургского госуниверситета. 2005. № 10. С. 13-16. URL: http://vestnik.osu.ru/2005_10_1/3.pdf.

Гараедаги Дж. Системное мышление. Как управлять хаосом и сложными процессами: Платформа для моделирования архитектуры бизнеса. Минск: Гревцов Паблишер, 2007.

Гуияр Ф., Келли Дж. Преобразование организации. М.: Дело, 2000.

Гурков И.Б. Стратегия и структура корпорации. М.: Дело, 2006.

Дэй Дж. Организация, ориентированная на рынок. М.: Эксмо, 2008.

Ефремов В.С., Ханыков И.А. Ключевая компетенция компании как объект стратегического анализа // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. № 2. URL: http://www.dis.ru/library/detail. php?ID=22862.

Исмагилова Л., Гилева Т. Компетентностно-ориенти-рованный подход к формированию стратегии развития предприятия // Проблемы теории и практики управления. 2007. № 9. С. 106-115.

Катькало В. С. Эволюция теории стратегического управления. СПб.: Изд. дом СПГУ, 2006.

Коллис Д., Монтгомери С. Корпоративная стратегия: ресурсный подход. М.: Олимп-Бизнес, 2007.

Кузнецова С.А., Маркова В.Д., Цомаева И.В. Развитие организационных компетенций как фактор повышения конкурентоспособности Алтайского приборостроительного завода «Ротор» на рынке ТНП // Регион: экономика и социология. 2013. № 2. С. 324-336.

Маркова В.Д. Ключевые компетенции компании. Стратегический актив, который у вас есть, но который вы не используете. Saarbrucken: Pal-marium academic publishing, 2013.

Прахалад К., Фаэй Л., Рэнделл Р. Создание ключевых компетенций и их использование // Курс МВА по стратегическому менеджменту. М.: Альпи-на Паблишер, 2002.

Прахалад К.К, Рамасвами В. Будущее конкуренции. Создание уникальной ценности вместе с потребителями. М.: Олимп-Бизнес, 2006.

Уильямсон О.И. Исследования стратегий фирм: возможности концепции механизмов управления и концепции компетенций // Российский журнал менеджмента. 2003. Т. 1. № 2.

Хэмел Г. Во главе революции. Как добиться успеха в турбулентные времена, превратив инновации в образ жизни. BestBusinessBooks, 2007.

Хэмел Г., Прахалад К., Томас Г., О'Нил. Стратегическая гибкость. СПб.: Питер, 2005.

Хэмел Г., Прахалад К.К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня. М.: Олимп-Бизнес, 2002.

Эдвинссон Лейф. Корпоративная долгота. Навигация в экономике, основанной на знаниях. М.: Инфра-М, 2005.

Bani-Hani J.S., Al Hawary F. The Impact of Core Competencies on Competitive Advantage: Strategic Challenge // International Bulletin of Business Administration. 2009. № 6. Р. 93-104.

Cheng Yung-Hsiang, Yeh Chian-Ya. Core competencies and sustainable competitive advantage in air-cargo forwarding: evidence from Taiwan // Transportation+Journal, 2007. URL: http://www. thefreelibrary.com/Transportation+Journal/2007/ June/22-p52517.

Hafsi, T., Thomas, H. The field of strategy: in search of a walking stick // European Management Journal. 2005. № 23 (5). Р. 507-519.

Ljungquist U. Core competency beyond identification: presentation of a model // Management Decision. 2007. № 45 (3). Р. 393-402.

Mooney A. Core Competence, Distinctive Competence, and Competitive Advantage: What Is the Difference? // Journal of Education for Business. 2007. № 83 (2). Р. 110-115.

Srivastava S. C. Managing Core Competence of the Organization. Vikalpo // The Journal for Decision Makers. 2005. № 30 (4). Р. 49-63.

Рукопись поступила в редакцию 09.03.2013 г.

ОЦЕНКА СОЦИАЛЬНОЙ СТАВКИ ДИСКОНТИРОВАНИЯ МЕТОДОМ СОЦИАЛЬНОЙ АЛЬТЕРНАТИВНОЙ СТОИМОСТИ КАПИТАЛА1

Т.В. Коссова, М.А. Шелунцова

Данная статья является логическим продолжением опубликованной в № 3 (58) Журнала за 2012 г. статьи «Социальная ставка дисконтирования в России: методология, оценка, межрегиональные различия». В настоящей статье показано, при каких условиях целесообразно оценивать социальную ставку дисконтирования методом социальной альтернативной стоимости капитала, рассмотрен опыт применения этого метода в других странах, изложена методология и приведены расчеты для России. Выявлено, что данный метод целесообразно применять, когда социально значимая задача может быть решена не только в государственном, но и в частном секторе, а также в случае оценки бюджетной эффективности инвестиционного проекта. В статье обоснована целесообразность учета отраслевых особенностей проектов общественного сектора: представлены соответствующие расчеты и дано объяснение выявленных различий.

Ключевые слова: оценка эффективности государственных инвестиций, инвестиционные проекты общественного сектора, социальная ставка дисконтирования, социальная альтернативная стоимость капитала.

© Коссова Т.В., Шелунцова М.А., 2014 г.

1 В данной научной работе использованы результаты проекта «Влияние мер государственной политики на формирование здорового образа жизни», выполненного в рамках Программы фундаментальных исследований НИУ ВШЭ в 2012 г.