Телесотрудники

Аутсорсинг, хоумсорсинг становятся производственной необходимостью. ИТ-индустрия готова закрыть потребность в эффективной организации удаленной работы.

Аналитический отчет компании eMarketer под названием "Удаленная рабочая сила меняет мировой рынок труда" начинается словами: "Если вы сомневаетесь, что "телесотрудники" начинают играть существенную роль на рынке труда, имейте в виду, что данный отчет написан в парижском кафе с беспроводным доступом к интернету австралийским экспертом, работающим на американскую компанию, и отправлен на утверждение менеджеру, который работает дома в Нью-Джерси".

Дэвид Нилеман, основатель и исполнительный директор авиакомпании JetBlue Airlines, в этом нисколько не сомневается. Практиковать "хоумсорсинг" (этот термин придумал сам Нилеман) он начал еще в Morris Air, его первой авиакомпании (купленной впоследствии Southwest Airlines). "В Morris на нас работало на дому 250 человек,— вспоминает Дэвид Нилеман.— Их производительность была на 30% выше: они собирали на 30% больше заказов просто благодаря своему постоянно хорошему расположению духа. Они были преданы делу, с ними у нас возникало меньше трений. Поэтому в самом начале JetBlue я сказал: "Мы будем делать 100% заказов на дому"". На JetBlue работают более 400 агентов — домохозяек из мормонского Солт-Лейк-Сити, они принимают заказы на бронирование авиабилетов в промежутке между другими домашними делами.

Рост рынка "телеработы" обгоняет самые смелые прогнозы. В 2004 году газета Los Angeles Times в заметке, посвященной авиакомпании JetBlue, отмечала, что с 1997 года число служащих американских компаний, по крайней мере частично выполняющих работу на дому, выросло с 11,6 млн до 23,5 млн. Тогда же эксперты прогнозировали, что к 2010 году число таких "телесотрудников" достигнет 40 млн. Однако исследование Американской ассоциации удаленной работы (AAHBB) показало, что в 2006 году количество сотрудников, работающих вне офисов (как эпизодически, так и на постоянной основе), достигло уже 45 млн. А это, между прочим, более трети объема американского рынка труда.

Основная движущая сила все более активного использования форматов телеработы — стремление организаций сокращать затраты и общая глобализация экономики и рынка труда. Причем глобализация особого рода, глобализация 3.0, как называет ее известный американский журналист Томас Фридман. В своей книге "Плоский мир" он выделяет три эпохи глобализации. Глобализация 3.0, по его представлениям, началась с 2000 года. Выражается она в том, что мир становится не просто маленьким, а плоским — всемирное игровое поле выравнивается. И если движущей силой глобализации 1.0 были страны, глобализации 2.0 — транснациональные корпорации, то движущей силой глобализации 3.0 становятся отдельные личности. "Средством, позволившим людям и группам людей так легко и беспрепятственно выходить на глобальный уровень,— пишет Фридман,— стали компьютерные программы — бесконечные разновидности новых приложений — и глобальная волоконно-оптическая сеть, сделавшая всех нас ближайшими соседями... Глобализация 3.0 позволяет огромной массе людей подключиться к игре".

Фактор персоналоемкости

Для американских компаний Россия наряду с другими странами, где рабочая сила стоит сравнительно дешево, а уровень образования и квалификация высоки, представляется перспективным регионом для аутсорсинга, особенно в сфере ИТ. Однако если говорить о московском регионе, то рост арендных ставок и зарплат квалифицированных специалистов превращается в весомые факторы, угрожающие конкурентоспособности российских компаний. Открытие филиалов и центров разработки в регионах, не связанное с близостью к местным клиентам, постепенно становится обычным делом для организаций самого разного профиля. Так, телекоммуникационная компания Directstar, специализирующаяся на предоставлении услуг call-центров, расширяет пропускную способность исключительно за счет новых центров в Твери. В конце концов, все, что для этого требуется — наличие надежного канала связи, а зарплаты сотрудников и стоимость аренды площадей в Твери существенно ниже столичных.

Ожидать изменения ситуации с уровнем затрат на ведение бизнеса в Москве не приходится. В прошлом году российская столица заняла второе место в мире по темпам роста цен на аренду офисов и четвертое по стоимости квадратного метра арендуемого офисного пространства. Так что российские компании просто вынуждены будут задуматься о переносе "персоналоемких" бизнес-процессов не только в регионы, но и в ближнее зарубежье. А также о "хоумсорсинге" и иных форматах телеработы.

Очевидное преимущество удаленной работы — сокращение затрат. Но есть еще несколько не столь очевидных. Принятая во многих крупных российских (и азиатских) компаниях сверхжесткая корпоративная дисциплина предписывает сотрудникам проводить в офисе по 40-50 часов в неделю и предусматривает крупные штрафы за пятиминутное опоздание. Между тем новые технологии виртуального присутствия в офисе дают сотрудникам возможность работать и приносить пользу компании находясь где угодно — в офисе у клиента, дома, в аэропорту или парижском кафе. Лишь бы под рукой было высокоскоростное подключение к интернету. Кроме того, эти возможности позволяют руководителям привнести в компанию элементы "фанки-бизнеса", не загоняя своих information workers в прокрустово ложе работы только в определенные часы и в определенном месте. Ведь сегодня основа работы большинства специалистов и руководителей — информация, а доступ к информации не может и не должен быть ограничен временными и пространственными границами.

Как это принято у программистов

Решения, использующиеся для организации совместной работы распределенных коллективов, существовали давно. Один из наиболее известных инструментов — решения для организации документооборота на базе продукта Lotus Notes компании IBM, в частности пакет Workplace for Notes. Однако такие системы доступны только средним и крупным корпорациям, инвестирующим в ИТ-инфраструктуру серьезные средства. Продукты Lotus Notes не являются "коробочными", требуют адаптации и внедрения, а функции удаленной работы служат дополнением к основному функционалу системы — автоматизации документооборота.

Первой отраслью, взявшей на вооружение средства совместной работы и активно их использующей, была разработка программного обеспечения. Отчасти причиной, а отчасти и следствием этого факта стало широкое распространение в софтверной индустрии аутсорсинга и "офшорного" программирования. Для разработчиков ПО типична ситуация, когда рядом с основным рынком сбыта (в США или Европе) находится офис с небольшим числом сотрудников, выполняющих маркетинговые функции и общее руководство процессом разработки (руководители проектов, системные архитекторы). Основная же рабочая сила (коллективы разработчиков) сосредоточена в странах с более дешевым трудом — в Индии, Китае, Бразилии, России, Вьетнаме, Белоруссии (список таких стран постоянно расширяется). Для этой отрасли уже создан широкий спектр инструментов, позволяющих организовать распределенный процесс "производства" (разработки ПО). Например, компания Borland ушла с рынка средств разработки, на котором когда-то занимала ведущие позиции, и полностью сосредоточилась на создании систем управления процессом разработки ПО географически распределенными рабочими группами.

Показательным примером компании, реализующей принципы "новой экономики" в сфере ИТ, служит MySQL — американская фирма, пытающаяся конкурировать с Microsoft на рынке СУБД. Подавляющее большинство штатных программистов MySQL работают на дому и контактируют со своими руководителями исключительно с помощью электронных средств. Для поддержания командного духа, обсуждения стратегии и общения в неформальной обстановке весь коллектив разработчиков три-четыре раза в год собирается на "очные" конференции, которые проводятся в приятных для отдыха местах вроде Мальты или Праги.

Но даже хорошо снаряженные для распределенной работы разработчики ПО признают, что в процессе взаимодействия географически разделенных команд между собой с руководством и клиентами возникает масса проблем. Среди них — учет рабочего времени, четкая система документирования задач и требований, регистрация принятых решений.

Чего не хватает

Главное, что всегда требовали специалисты от инструментов для совместной работы,— это возможность обмена данными (файлами, документами — результатами работы) и сообщениями (то есть возможность обсуждения результатов работы и процесса).

Типичный пример такого взаимодействия сотрудника с нанимателем — работа журналиста или дизайнера, отправляющего файлы по электронной почте и получающего от клиента или редактора задания и комментарии к выполненной работе. Такая схема работает в небольших коллективах и при иерархии типа "звезда", когда один человек координирует работу небольшого числа подчиненных, которым нет необходимости контактировать между собой. Как только число участников рабочего процесса превышает 4-5 человек и появляется потребность в горизонтальном взаимодействии, все члены группы тонут в потоках электронной почты, а последние версии нужных документов невозможно найти.

В связи с этим возникла реальная потребность в простых средствах, позволяющих организовать взаимодействие рабочих групп, не тратя сотни тысяч долларов и годы на внедрение системы электронного документооборота или управления ресурсами предприятия (ERP). В ИТ-индустрии был человек, который осознал такую потребность еще в 1997 году.

Первопроходец

Один из наиболее удачных примеров в новом классе решений для удаленной работы — система Groove Virtual Office американской компании Groove Networks. Основал ее Рей Оззи, работавший ранее на корпорацию IBM в качестве одного из главных архитекторов системы Lotus Notes. В 1997 году, когда наиболее распространенным средством обмена информацией были файловые серверы и электронная почта, Оззи ушел на вольные хлеба и занялся разработкой более доступных и простых в использовании по сравнению с продуктами IBM средств совместной работы. Пресса называет Рея Оззи создателем и пионером этого направления в программном обеспечении.

В начале 2005 года компанию Оззи приобрела корпорация Microsoft, чтобы включить Groove в новую версию своего пакета MS Office. Система проста в развертывании и настройке, которые немногим сложнее, чем для популярного сервиса интернет-телефонии Skype, что делает ее доступной для небольших компаний и рабочих групп. С помощью Groove Virtual Office действительно можно создать виртуальный аналог отдела, где совместно трудятся специалисты, объединенные общими задачами, сходными функциями или общими используемыми инструментами и ресурсами. Интерфейсы и приемы работы в Groove сознательно скопированы с тех, к которым пользователь уже привык. Ровно так же программа Skype изначально стремилась мимикрировать под широко распространенные IM-клиенты (ICQ и Microsoft Messenger).

Пожалуй, главное достоинство Groove — богатый выбор бизнес-средств для организации рабочего пространства и управления рабочей группой. Одно из самых важных — Task manager, по сути представляющий собой несложную систему управления проектами. Для небольших групп он служит хорошей альтернативой большим (и дорогим) системам класса Project management. Впрочем, простота развертывания Groove привлекает не только небольшие компании. Так, одно из подразделений корпорации HP использует Groove для разработки коммерческих предложений и других бизнес-документов, связанных с продажами, так как этот процесс требует интерактивного взаимодействия менеджеров различных отделов. А сотрудники Reuters отмечают: "Groove дает больше возможностей при совместной работе над проектами по сравнению с обменом документами по электронной почте".

По стопам Skype

Groove Virtual Office и аналогичные ей системы для организации совместной работы не содержат никаких революционных инноваций. Грядущий рост популярности этого класса ПО можно сравнить со взлетом Skype — программы для бесплатного голосового общения через интернет, созданной двумя энтузиастами и всего за два года завоевавшей многомиллионную аудиторию. Собственно, ради этой аудитории (сейчас она превышает 300 млн пользователей) гигант интернет-экономики eBay и купил фирму Skype за $2,6 млрд (правда, в прошлом году руководство eBay оценило Skype в $1,4 млрд, признав, что в 2005 году переплатило за нее).

Отметим, что успеху Skype не помешало то, что аналогичные программы для голосовой связи существовали уже давно, а в стандартный набор приложений Windows много лет входит программа NetMeeting, обладающая аналогичной функциональностью. Просто Skype повезло оказаться в нужное время в нужном месте и завоевать рынок, формируемый растущей потребностью в глобальном взаимодействии и простых средствах, не требующих сложной настройки и установки выделенных серверов.

Потребность в организации эффективной удаленной работы, которая напрямую зависит от эффективности корпоративной системы коммуникаций, формирует еще один рынок — систем объединенных коммуникаций. Со временем коммуникационная инфраструктура становится настолько сложной, что сотрудникам приходится чересчур много времени тратить на поиски нужных контактов. Согласно исследованию Gartner, на переключение между средствами коммуникации рядовой сотрудник тратит в среднем 37 минут в неделю. Отсюда — идея "бесшовной" интеграции различных каналов связи на базе IP-технологий, таких как электронная почта, системы обмена мгновенными сообщениями, телефон, голосовая связь через интернет (протокол VoIP) видеоконференцсвязь, факс. Платформа для объединенных коммуникаций уже есть. Такие системы снижают издержки на развитие инфраструктуры за счет использования единого каталога пользователей для всех видов связи. Единый интерфейс и удобный доступ к информации упрощает взаимодействие между коллегами: из одного приложения можно не только отправить электронную почту, но и запланировать личную встречу или организовать web-конференцию. По прогнозам Cisco Systems, в 2009 году более 60% всех компаний в мире будут использовать IP-телефонию и системы объединенных коммуникаций. Многие, в том числе в России, уже используют.

Как "СладКо" обошлось без штаб-квартиры в Москве

Кондитерское объединение "СладКо" возникло в начале 2000-х как инвестиционный проект, целью которого было создание на основе региональных кондитерских фабрик (в Екатеринбурге, Ульяновске и Казани) национального брэнда и дальнейшая его продажа западному стратегическому инвестору. Для этого акционеры привлекли группу топ-менеджеров с опытом работы в зарубежных компаниях. Подбором команды занимался генеральный директор "СладКо" Гарри Вилсон — личность в российских бизнес-кругах хорошо известная. К тому времени он проработал в России уже десять лет — сначала в Coca-Cola, а затем в других крупных проектах.

Фабрики "СладКо" расположены в регионах, сам Гарри Вилсон с семьей жил в Петербурге, менеджеров искали по всей стране и даже в Белоруссии. Так что собрать всех в центральном офисе было бы непросто. Да и вопрос о его расположении тоже был не так прост. В Екатеринбурге, где находится основная часть производства, топ-менеджеры жить не хотели. С точки зрения коммуникаций и логистики больше всего подходила Москва, но содержание штаб-квартиры в столице обходится слишком дорого. И руководство решило обойтись без строительства "бюрократической шапки", обеспечив новой команде менеджеров возможность эффективной работы в виртуальном офисе.

Первым шагом на пути его построения стало создание общекорпоративной сети. К началу 2003 года победивший в тендере "Транстелеком" обеспечил связь всех региональных отделений "СладКо" выделенными двухмегабитными каналами. На фабриках и в офисах было установлено недорогое оборудование для проведения видеоконференций. В назначенный час топ-менеджеры собирались на ежедневные совещания в виртуальном пространстве. Отдача от этих инвестиций была практически мгновенной: руководителям уже не нужно было съезжаться в один город, они могли свободно перемещаться между региональными подразделениями, находясь там, где этого требовал бизнес. Пример оказался заразительным, и вскоре в режиме видеоконференций стали проходить заседания различных комитетов, встречи менеджеров среднего звена и специалистов.

Инициатором следующего технологического рывка стал Гарри Вилсон. Старший сын, живущий в Австралии, научил его пользоваться программой Microsoft Messenger. Такой способ общения генеральному директору очень понравился, и он внедрил его в корпоративную практику. Просто пришел и сказал: "Я использую эту программу для общения с сыном, давайте и мы будем так работать. У нас нет другого выхода, мы не можем содержать центральный офис и гонять туда-сюда людей, живущих в разных городах". А потом еще похвастался перед журналистами, что скоро все топ-менеджеры компании будут общаться через веб-камеры.

Обещание, данное Гарри Вилсоном журналистам, корпоративная ИТ-служба исполнила в срок. Однако вопрос, сможет ли компания обойтись без центрального офиса, оставался по-прежнему открытым. Менеджеры должны были "настроить" свои мозги и взаимоотношения с людьми на новый тип общения. "Если бы не было потребности со стороны бизнеса и люди не стремились работать именно так, неизвестно, чем бы окончилась наша попытка,— рассказывал СФ занимавший тогда должность ИТ-директора "СладКо" Александр Герман.— В какой-то момент менеджеры пришли в ужас от того, что больше нигде не могли скрыться от генерального. Раньше если кого-то вызывали на ковер, он еще успевал найти нужные бумаги или хотя бы собраться с мыслями. Теперь же, входя в сеть, каждый оказывался на виду, и начальник в любой момент мог потребовать немедленного ответа". К счастью, менеджеры быстро поняли, что их подчиненные оказались точно в таком же положении и их можно мгновенно мобилизовать для удовлетворения интереса вышестоящего начальника. Скорость реакции на запросы и принятия решений в компании резко увеличилась, что привело к изменению общего стиля управления. В компании установилась совершенно новая психологическая атмосфера: каждый мог спокойно заниматься своими делами, свободно планируя график перемещений. Тут-то и стало ясно, что можно эффективно руководить компанией, не имея головного офиса, где сидит весь топ-менеджмент.

Постепенно технология, внедрявшаяся для руководства, пошла в офисные массы. Большинство сотрудников, работавших на ПК, стало активно пользоваться системой, которая обеспечивает не только обмен текстовыми сообщениями, но и поддерживает передачу голоса, а также двустороннюю видеосвязь с помощью веб-камер. Теперь на встречу с коллегами уже не нужно было идти в специально оборудованную комнату — связаться с ними можно и с рабочего места.

Через год после создания виртуальный офис шагнул за пределы корпоративной сети. К тому времени сотовые операторы начали предоставлять массовые услуги скоростной передачи данных, появилась и возможность широкополосного подключения к интернету из дома. Менеджерам помимо ноутбуков с веб-камерами выдали сотовые трубки с поддержкой GPRS, и теперь они были на связи практически везде: дома, на улице, в аэропорту. "Возникло даже ощущение, что в офисе появляться вовсе не обязательно,— анализировал Александр Герман.— Действительно, если человек постоянно виден в сети и ему в любой момент можно задать вопрос, а он способен отреагировать, то какая разница, где он находится на самом деле".

Гарри Вилсон, пока руководил "СладКо", 60-70% времени работал дома (если не ездил по предприятиям), а его заместитель — так и все 80-90%. Даже на очные совещания все менеджеры начали приходить с ноутбуками и первым делом искали точку беспроводного доступа или розетку компьютерной сети. "ERP-система у нас может не работать два-три часа, и это заметят только в бухгалтерии или те, кто выписывает инвойсы,— утверждал ИТ-директор "СладКо".— Когда же на 30-40 секунд прерывается работа коммуникационных сервисов, это сразу чувствуют все. А если вдруг доступа к ним не будет в течение часа — у меня возникнут большие проблемы".

Сколько это стоило компании? Если не считать вложения в каналы связи и лицензионное соглашение с Microsoft, то использовались стандартные решения, которые нужно было только "включить". Ноутбук у менеджера всегда с собой, веб-камера стоит около $80, на GPRS уходит еще около $100 в месяц. Все это несравнимо с затратами на содержание центрального офиса в Москве. За четыре года компания смогла занять четвертое место в рейтингах и 6-7% российского кондитерского рынка. Достигнута и другая стратегическая цель: в 2005 году объединение "СладКо" было куплено норвежским концерном Orkla. В приватной беседе, состоявшейся после подписания этого соглашения, кто-то из руководства холдинга заметил, что иногда инвестиции в ИТ дают гораздо больший результат, чем вложения в производство, причем почти моментально.