Школа молодости

Проблема старения персонала требует от компании специальной стра- тегии по омоложению коллектива, реализация которой иногда растяги- вается на долгие годы. Но если вовремя не принять меры, однажды по- ловина сотрудников может просто уйти на пенсию. Для петербургского научного института «Электроприбор» омолаживание кадров стало во- просом выживания. За несколько лет институту пришлось испробовать все известные способы решения данной проблемы.

Старая гвардия
В научно-исследовательских институтах и предприятиях ВПК вопрос старения персонала был актуален всегда, но особый драматизм он приобрел в последнее десятилетие.

Оборонная промышленность интенсивно укомплектовывалась кадрами с 1945 года до середины 1960-х – в то время средний возраст работников составлял не более 38 лет. Но к середине 1980-х первое поколение сотрудников перешло в возрастную группу «пожилые», а молодежь стала терять интерес к работе на предприятиях ВПК. Количество молодых специалистов в оборонном комплексе сократилось до 10%.

Петербургское предприятия ЦНИИ «Электроприбор» – типичный представитель своего класса. Ведет свою историю с 1929 года, занимается разработкой и производством навигационных систем. Пока в 1980-х институт решал вопросы выживания, ему было не до качественного состава персонала. Но к концу 1990-х в российской оборонке началось оживление. Тому способствовал как национальный экономический рост, так и иностранные заказы. «Электроприбор» также заключил с зарубежными заказчиками несколько крупных контрактов, полный цикл работ по которым – от проектировки до финальных испытаний – должен был занять более пяти лет.

Проблема заключалась в том, что в 2000 году средний возраст сотрудников приближался к 60 годам. Руководство понимало: если не принять решительных мер, то через несколько лет численность ключевого научно-технического персонала может сократиться в несколько раз, специалисты просто уйдут на пенсию и выполнять контракты окажется некому.

Дело осложнялось тем, что ЦНИИ «Электроприбор» – практически единственное предприятие своего профиля. Поэтому привлечь требуемый персонал дирекция не могла, его просто неоткуда было переманить. Единственной возможностью было поставить на молодежь.

Ежегодно петербургские вузы выпускают 100–150 человек, способных стать сотрудниками НИИ, но работать по специальности шла только пятая часть выпускников. Причем боролся за молодых специалистов не только «Электроприбор», но и другие крупные предприятия города (ЛОМО, ОКБ «Электроавтоматика», ЦНИИ «Гранит» и др.). Для привлечения вчерашних студентов предприятие начало разрабатывать специальные программы. Каждая новация приближала руководство к цели, но в то же время и открывала новые проблемы. Возникающие сложности приходилось преодолевать с помощью очередной программы. Так волей-неволей «Электроприбор» реализовал на практике почти все известные методы борьбы за молодые кадры.

ЦНИИ «Электроприбор» – одно из немногих российских предприятий, экономика которого базируется на собственных научных разработках (35% всех работ института – производство, 65% – научная деятельность). Доля экспортных заказов составляет 50–60%. Институт обладает лицензиями на разработку и производство оборонной и космической техники и входит в пятерку мировых фирм-производителей гироскопического и навигационного оборудования. Клиентами и партнерами ЦНИИ «Электроприбор» являются Индия, Китай, Финляндия, Норвегия, Германия, Эстония, Япония, а также страны Центральной и Южной Америки. В институте работает больше двух тысяч человек.

Курс молодого бойца
Первый шаг всякого предприятия, стремящегося к привлечению молодых специалистов,– установить приемлемый для молодежи уровень оплаты труда. «На одной из своих лекций в техническом вузе я спросил студентов, какая зарплата их устроила бы? Названная сумма намного превышала ту, которую получали тогда инженеры,– говорит директор ЦНИИ "Электроприбор", академик РАН Владимир Пешехонов.– Но я понял: если мы хотим привлечь молодых специалистов, эта сумма должна быть обеспечена».

Возможности поднять заработную плату всем специалистам не имелось, поэтому решили ввести прибавки и установить их только для новых сотрудников. Вопрос заключался в ином: как устранить недовольство старых сотрудников? Требовался повод для объяснения, почему новички получают больше.

Дирекция «Электроприбора» решила использовать для этого систему стажировок. Объявили, что кроме выполнения служебных обязанностей, молодые специалисты также осваивают новые дисциплины – повышают квалификацию. Дополнительная нагрузка компенсировалась прибавкой. Старожилы тоже имели возможность заработать, желающие могли стать наставниками и получить 15-процентную надбавку к зарплате.

Кроме правдоподобной аргументации, система послужила дирекции вполне сносным фильтром, позволявшим отделять успешных новобранцев от бездарей. После года обучения без отрыва из производства, пройдя аттестацию, молодой специалист мог получить следующую категорию, и значит, следующую прибавку. А по завершении двухлетнего курса подняться еще выше. При плохом сценарии выплата надбавок прекращалась. Появилась возможность доплачивать, не просто повышая заработную плату «за возраст», а увязывать зарплату с качеством работы молодого персонала, превратить ее в систему мотивации.

Однако скоро стало понятно, что и максимальные надбавки не решают проблему. Зарплаты по-прежнему были далеки от сумм, которые молодые таланты могли бы получать в коммерческих фирмах. Руководство решило усилить аргументацию за счет системы нематериального стимулирования.

Приборная тоска
Чтобы увлечь молодежь, нужно показать перспективу роста и дать возможность для самореализации,– решили на предприятии. Но прежде следовало разрешить проблему несовременного имиджа, многие отделы не были даже компьютеризированы, хватало и других трудностей. «Для молодежи важно работать на современном уровне, и мы постарались сделать все, чтобы создать имидж компании XXI века. Теперь у нас одна из самых современных корпоративных компьютерных сетей среди оборонных предприятий страны»,– считает Владимир Пешехонов.

Кроме того, молодых специалистов перестали привлекать к поддержанию старых разработок, а из наиболее перспективной молодежи дирекция «Электроприбора» начала формировать отдельные подразделения с руководителями не старше 30 лет. Эти отделы и получают самые современные проекты, связанные с наиболее перспективными технологиями.

Для создания дополнительного стимула дирекция института пересмотрела принципы формирования списка участников зарубежных командировок. Традиционно выездной состав подбирался из специалистов «под пятьдесят». Логика понятна: деловая поездка – вещь ответственная, отправлять в нее следует опытных и заслуженных сотрудников. Однако для мотивации молодого персонала руководство «Электроприбора» стало отправлять в командировки больше молодых работников, хотя прямой производственной необходимости в этом не было. Постепенно число командировочной молодежи (до 30 лет) удалось довести до 20%.

Подкуп старшекурсника
Казалось, проблема решена, и скоро динамика среднего возраста сотрудников должна будет устремиться в желаемом направлении. Однако система срабатывала для тех, кто сознательно решил связать свою судьбу с работой по специальности и пришел на завод. Но большинство старшекурсников еще до окончания вузов предпочитало трудиться в других областях. Руководство ЦНИИ пришло к выводу, что начинать охоту нужно еще в образовательных учреждениях, чтобы «перехватить» подрастающий персонал до того, как он начинает искать работу на стороне. Традиционный способ – организация на базе вузов специальных курсов. Этим путем пошел и «Электроприбор».

В 2002 году институту удалось договориться с ведущими техническими вузами города о формировании программы, акцент вкоторой делался на специфику деятельности предприятия. Группе студентов, выбранных на конкурсной основе, ЦНИИ платил дополнительную стипендию, сравнимую с зарплатой молодого специалиста. Опыт оказался успешен. В 2003 году число желающих войти в данную группу выросло по сравнению с 2002 годом вдвое.

Еще один шаг для агитации старшекурсников – дать возможность поработать на предприятии по совместительству. Институт привлек около ста студентов старших курсов дневных отделений, которые за половину инженерского оклада работали на предприятии, не прекращая обучения в вузах.

Ликбез для умных
После внедрения данных мер институт получил ощутимый приток свежей крови. Но, разрешив этот вопрос, ЦНИИ тут же столкнулся с другой типичной проблемой – квалификация новичков была далека от идеальной. Как и многие другие предприятия, «Электроприбор» на себе ощутил, насколько некачественно современное высшее образование. Институт взялся за решение вопроса единственно возможным способом: с помощью организации дополнительных образовательных программ.

В этом году институт выступил инициатором создания специальных курсов общего профиля для студентов 3–5 курсов. Идея нового проекта – совместное обучение самых сильных студентов трех петербургских вузов – Университета информационных технологий, механики и оптики, Университета аэрокосмического приборостроения и Электротехнического университета. Предполагается, что реализована задумка будет в следующем учебном году. Поскольку речь идет об общем техническом образовании, а не узком профиле института, «Электроприбор» платить высокие стипендии студентам не собирается.

Программа повышения уровня профессионального образования молодежи должна стать последним звеном в системе поиска и вербовки нужных институту молодых кадров. Единственное, чего не сделал «Электроприбор»,– не ввел специальных схем по мотивированию скорого ухода постаревшего персонала (соцпакеты уходящим на пенсию). Но в данной мере просто нет необходимости – предприятие омолодится естественным путем. «Даже сегодня средний возраст сотрудников "Электроприбора" – 46 лет. Но уже через шесть лет, когда большинство опытных работников станет пенсионерами, а приток молодежи еще возрастет, средний возраст на предприятии окажется 38–40 лет,– уверен Владимир Пешехонов.– Для технического института это оптимальный показатель».