Процесс принятия и реализации управленческих решений в предпринимательских структурах

УДК 330.191.6+330.012.22

ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ СТРУКТУРАХ

© Н.В. Плотченко

В статье рассмотрен процесс принятия и реализации управленческих решений в предпринимательских структурах, как один из главных факторов, обеспечивающих высокий уровень результатов экономической деятельности. Приведены различные подходы к определению этапов процесса разработки и реализации управленческого решения.

Ключевые слова: управленческое решение; предпринимательская структура; процесс принятия и реализации управленческого решения.

В России сложилась система хозяйствования, где главная роль принадлежит предпринимательским структурам. Это означает, что развитие экономики страны во многом определяется развитием предпринимательских структур. Успех экономической деятельности предпринимательства зависит от множества факторов, и в значительной степени от принятых управленческих решений. Поэтому вопрос о применяемой технологии процесса разработки и принятия управленческих решений является довольно актуальным, особенно в условиях кризиса, когда именно правильное управленческое решение является одним из гарантов устойчивого развития предпринимательских структур и экономики России.

Прежде чем рассматривать процесс разработки и принятия решений необходимо определить, что подразумевается под понятием «управленческое решение». Существует множество определений, остановимся на некоторых из них.

По И.Н. Герчиковой, управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента [1].

В.С. Юкаева пишет, что «управленческое решение представляет собой творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового лица), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии» [2].

Под управленческим решением предпринимательской структуры целесообразно иметь в виду выбор, который должен сделать руководитель в процессе осуществления им функций управления и решения конкретных

организационных задач, призванный обеспечить продвижение к поставленным перед предпринимательской структурой целям [3].

Из приведенных определений видно, что управленческое решение рассматривается одними авторами как процесс, другими - как результат. Поскольку, при прочих равных условиях, процесс включает в себя и результат как конечную стадию, то, по нашему мнению, управленческое решение следует рассматривать как процесс.

Через управленческие решения в предпринимательских структурах решаются проблемы и вопросы развития таких ее элементов, как: маркетинг, финансы, производство, персонал, логистика, НИОКР (рис. 1).

Исходя из этого, выбирать технологию процесса разработки и принятия решения нужно осторожно. Существует нормативный и дескриптивный подходы к принятию решений. Так, формальная (математизированная) теория принятия решений в рамках нормативного подхода анализирует, как должны приниматься решения, при каких условиях они будут наиболее рациональными. Отклонения на почве психологической реальности от схемы формальной теории принятия решений (игнорирование альтернатив, недооценка или переоценка объективных вероятностей и др.) учитываются при использовании дескриптивного подхода.

Экономические проблемы сравнительно легко поддаются формализации, поэтому экономика, а в ней менеджмент, - одно из перспективных направлений практического использования теории принятия решений.

Нормативные модели основаны на дедуктивной логике, рассчитанной на то, как мы должны думать, а не на то, что мы думаем на самом деле. Этот тип математического

моделирования исходит из идеи «рационального человека». Но оставаться беспристрастным к содержанию и качеству решений менеджеру не позволяет социальная среда, в которой осуществляется процесс управления. Кроме того, руководителю никогда не избавиться от необходимости определения долговременных и краткосрочных целей, решения социальных и психологических проблем в коллективе, да и математическому моделированию предшествует качественное изучение объекта моделирования. Только в условиях глубокого знания дела математика становится мощным средством принятия научно обоснованных решений. Процесс принятия решения, тем не менее, венчает неформальный аспект.

Подготовку управленческих решений условно можно назвать технологией разработки и принятия решений. Она представляет собой совокупность последовательно повторяющихся действий, складывающихся из отдельных этапов, процедур, операций.

Специалистами по управлению предлагаются различные схемы процесса разработ-

ки решений, различающиеся между собой степенью детализации отдельных процедур и операций.

Так, традиционная схема разработки, принятия и реализации решений выглядит следующим образом (рис. 2).

По мнению И. Н. Герчиковой, процесс выработки и принятия решений включает:

- выработку и постановку цели;

- изучение проблемы на основе получаемой информации;

- выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

- обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);

- выбор и формулирование оптимального решения;

- принятие решения;

- конкретизацию решения для его исполнителей [1].

Б.Г. Литвак в качестве основных этапов процесса разработки управленческих решений выделяет следующие этапы (рис. 3).

Логистика

Рис. 1. Типология предпринимательских решений [4]

I этап

II этап

III этап

Выявление проблемной ситуации и постановка цели

Сбор всесторонней информации, выявление ограничений

<

Разработка альтернатив решения и выбор оптимального варианта

определение цели решения

определение критериев оценки результата решения

изучение существа вопроса

изучение условий для эффективного решения

разработка и оценка альтернативных вариантов

выбор оптимального решения по заданным критериям

IV этап

Организация выполнения принятого решения

оформление приказа или распо-' ряжения

разработка плана и срока реализации решения

назначение ответственных лиц инструктаж исполнителей

V этап

Контроль выполнения решения

предупреждение отклонении, срывов выполнения решений

возможность принятия нового решения

Рис. 2. Традиционная схема разработки и реализации управленческих решений [2, с. 36]

Рис. 3. Основные этапы разработки и реализации управленческих решений [5]

Первые шесть этапов: получение информации о ситуации, определение целей, разработка оценочной системы, анализ ситуации, диагностика ситуации, разработка прогноза развития - являются подготовительными при разработке управленческого решения. На этих этапах происходит получение, обработка и анализ количественной и качественной информации, необходимой для разработки и принятия адекватного решения.

В состав второго блока этапов разработки управленческого решения входят генерирование альтернативных вариантов решений, отбор основных вариантов управленческих воздействий, разработка сценариев развития ситуации, а также экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.

Приведем их более детальное описание.

Генерирование альтернативных вариантов решений. Генерирование альтернативных вариантов решений может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных экспертных процедур.

Процедуры генерирования альтернативных вариантов могут предусматривать как специальную организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа «мозговой атаки», методов Цвикки, так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях. Технологии генерирования альтернативных вариантов управленческих решений весьма разнообразны. Это и метод аналогов, когда разработка управленческого решения основана на использовании опыта решения предшествовавших аналогичных проблем, и различные способы синтеза управленческих решений из определенным образом структурированных составляющих. При генерировании альтернативных вариантов управленческих решений должны в полной мере использоваться информация о ситуации принятия решения, результаты анализа и оценки ситуации, результаты ее диагностики и прогноза развития ситуации при различных альтернативных вариантах возможного развития событий.

Отбор основных вариантов управленческих воздействий. После того как разработаны альтернативные варианты управленческих воздействий, представленные в виде идей, концепций, возможной технологической последовательности действий, возмож-

ных способов реализации предлагаемых вариантов решений, должен быть осуществлен их предварительный анализ с целью отсева заведомо нежизнеспособных, неконкурентоспособных вариантов или вариантов, заведомо уступающих другим, также предложенным для рассмотрения.

Технологии отсева могут быть достаточно разнообразными. Для этой цели должны привлекаться высокопрофессиональные специалисты, способные отобрать альтернативные варианты решений, достойные дальнейшей, более глубокой проработки и сравнительной оценки. При отборе основных вариантов управленческих воздействий необходимо учитывать как их достаточно высокую сравнительную оценку, так и отсутствие дублирования, чтобы спектр альтернативных вариантов решений, отобранных для более глубокой проработки, был достаточно полным и в то же время не избыточным.

Разработка сценариев развития ситуации. Сценарии ожидаемого развития ситуации играют важную роль при принятии управленческих решений. Одной из основных задач при разработке сценария является определение факторов, характеризующих ситуацию, и тенденции ее развития, а также определение альтернативных вариантов динамики их изменения.

Разработка сценариев развития ситуации проводится преимущественно с использованием технологий ситуационного анализа и экспертного оценивания, дающих возможность учитывать и анализировать как количественную, так и качественную информацию.

Анализ нескольких альтернативных вариантов развития ситуации, как правило, оказывается более информативным и способствует выработке более эффективных решений. Наиболее распространенным методом экспертного оценивания при формировании альтернативных вариантов сценариев является метод «мозговой атаки» в сочетании со специальными методами использования аналитической информации.

Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий. На этом этапе выработки управленческого решения имеется уже достаточно много информации об основных альтернативных вариантах управленческих воздействий и о наиболее вероятных сценариях развития ситуации. К

этому моменту должна быть сформирована оценочная система, включающая основные факторы (частные критерии), влияющие на развитие ситуации принятия решения, оценку их сравнительной важности, шкалы для определения значений факторов при сравнительной оценке основных альтернативных вариантов управляющих воздействий.

Экспертизы по сравнительной оценке альтернативных вариантов управляющих воздействий должны, с одной стороны, дать оценку реализуемости рассматриваемых воздействий и достижения с их помощью поставленных целей, а с другой - позволить проранжировать их с использованием сформированной оценочной системы в соответствии с различным уровнем ожидаемого достижения цели, необходимыми затратами ресурсов и наиболее вероятными сценариями развития ситуации.

Коллективная экспертная оценка. При принятии важных управленческих решений целесообразно использование коллективных экспертиз, обеспечивающих большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых решений. Помимо того, что разрабатываемое управленческое решение в этом случае получает разностороннюю оценку и аргументированность, интересна также возможность сопоставить различные точки зрения специалистов на сравнительную эффективность выработанных альтернативных вариантов решений.

Методы коллективной экспертизы в настоящее время достаточно продвинуты. К их числу можно отнести, прежде всего, методы Делфи, «мозговой атаки», комиссий, ПАТТЕРН, Поспелова, Глушкова и др.

Большое значение придается проблемам организации коллективной экспертизы, с тем, чтобы обеспечить в зависимости от конкретных условий ее проведения анонимность экспертных заключений, обратную связь, многотуровость, нивелирование возможных эффектов конъюнктурности и конформизма экспертных суждений. Важно сформировать экспертную комиссию, в состав которой вошли бы действительно компетентные специалисты по всем основным аспектам анализируемой проблемы, желательно имеющие опыт работы в качестве экспертов, чтобы было обеспечено эффективное взаимодействие экспертов, если это предусмотрено в технологии проведения экспертизы.

Существуют различные способы организации обмена информацией между экспертами в процессе экспертизы. От эффективности процедуры обмена информацией между экспертами во многих случаях зависит качество результирующей экспертной оценки.

Принятие решения. Результаты экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов решений либо единственного решения, если разработка альтернативных вариантов не предусматривалась, поступают к лицу, принимающему решения (ЛПР). Они служат основной базой для принятия управленческого решения.

Поскольку принятие решения - это не только наука, но и искусство, постольку прерогатива принятия решения принадлежит лицу, принимающему решения. Наряду с результатами экспертизы при принятии решения это лицо учитывает дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая может быть доступна лишь ему как руководителю. Кроме того, оно (лицо) может быть склонно к различной степени риска, отдавать предпочтение тем или иным способам достижения результата, обладать различным опытом реализации способов управленческого воздействия на ситуацию.

Обладая правом окончательного выбора и в полной мере неся ответственность за принятое решение, ЛПР отдает предпочтение тому или иному альтернативному варианту решения. Не исключена ситуация, когда ЛПР может не согласиться ни с одним из предложенных альтернативных вариантов.

Следует отметить, что при принятии сложных, многоаспектных решений роль оценочных суждений специалистов, профессионально владеющих проблемами, по которым принимается решение, значительно возрастает [5, с. 81].

Принятие коллективных решений - одна из наиболее важных процедур процесса принятия управленческих решений. В процессе принятия коллективного решения может быть запрошена дополнительная экспертная информация от специалистов, принимавших участие в подготовке и обосновании альтернативных вариантов решений.

Когда решение принято, происходит разработка плана действий и его реализация, и оценка.

Соблюдение указанной последовательности и полноты действий не является непреложным. Напротив, в связи с большим разнообразием ситуаций и решений на практике руководители придерживаются указанных действий далеко не всегда. Они исходят из специфики задачи: сложности ее решения, временного признака, информационной определенности, срочности разработки и используемых методов.

Выбор метода решения проблемы влияет на перечень этапов и процедур технологического процесса поиска решения. Так, с позиции системотехники (науки о способах принятия решений в человеко-машинных системах) этапы решения проблемы включают:

- уточнение задачи и выбор целей;

- перечисление или изобретение альтернатив;

- анализ альтернатив;

- выбор наилучшего решения;

- предоставление результатов.

При использовании методов исследования операций и системного анализа как научных методов решения задач поэтапно определяются:

- цель, совокупность целей;

- альтернативные средства достижения цели;

- ресурсы;

- построение логической и математической моделей, взаимоувязывающих цели, альтернативные средства, факторы окружающей среды и ресурсы;

- критерии выбора альтернатив.

Совпадение этапов и процедур в приведенных технологиях объясняется тем, что исследование операций и системный анализ составляют методологическую основу системотехники.

В отечественной литературе предложен «типовой» процесс разработки решений, ориентированный на использование научных методов, который включает следующие этапы [2]:

I - предварительную формулировку задачи;

II - выбор критерия оценки эффективности решения;

III - сбор данных для уточнения поставленной задачи и точную постановку задачи;

IV - разработку возможных вариантов решения задачи;

V - составление математических моделей;

VI - сопоставление вариантов по критерию эффективности и выбор альтернатив;

VII - принятие решения.

Предлагаемые схемы процесса разработки и принятия управленческого решения, несмотря на различия, в главных моментах (этапах) схожи, и можно сказать, что имеют одну структурную основу. Выбор же конкретной технологии зависит от насущных проблем предпринимательской структуры, внешних и внутренних обстоятельств, личности, принимающей решения.

Эффективное управление и продуманные управленческие решения - необходимое условие современного бизнеса. Для предпринимательских структур возникла необходимость в постановке регулярного процесса принятия управленческих решений. Поэтому необходимо формировать критерии, принципы, методы и направления принятия управленческих решений. Именно грамотные управленческие решения помогают любой организации успешно развиваться, особенно в условиях кризиса.

1. Герчикова И.Н. Содержание и стадии процесса принятия управленческих решений // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. № 12.

С. 39-42.

2. Юкаева В.С. Управленческие решения. М., 2007. С. 5.

3. Михайленко Е.К. Управленческое консультирование предпринимательских структур как основа принятия эффективных управленческих решений: автореф. дис. ... канд. экон. наук. Волгоград, 2009. С. 11.

4. Аренков И.А., Багиев Е.Г. Бенчмаркинг и маркетинговые решения. URL: marketing.spb.ru. Загл. с экрана.

5. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. М., 2002. С. 69.

Поступила в редакцию 11.09.2009 г.

Plotchenko N.V. Process of making and realization of administrative decisions in enterprise structures. In the article process of making and realization of administrative decisions in enterprise structures, as one of primary factors of results of economic activities providing high level is considered. Various approaches to definition of stages of process of working out and realization of the administrative decision are led.

Key words: administrative decision; enterprise structure; process of acceptance and realization of the administrative decision.