Внедрение сбалансированных систем показателей на предприятиях, производящих быстрозамороженную продукцию

Сбалансированная система показателей

внедрение сбалансированных систем показателей на предприятиях,

производящих быстрозамороженную

продукцию

н.н. ПАРАСОЦКАЯ,

кандидат экономических наук, доцент кафедры «Бухгалтерский учет»

И.В. ЮРАСОВА

Финансовая академия при Правительстве Российской Федерации

CIMA (Chartered Institute of Management Accountants) — Институт сертифицированных бухгалтеров по управленческому учету в своей официальной терминологии приводит следующее определение сбалансированной системы показателей: «Сбалансированная система показателей — это подход, необходимый для обеспечения менеджмента компании информацией, помогающей в формулировании стратегической политики и целей организации. Данный подход делает акцент на том, что пользователя необходимо объективным и беспристрастным образом обеспечить информацией, которая направлена на все значимые участки деятельности организации. Предоставленная информация должна включать в себя как финансовые, так и нефинансовые элементы и покрывать такие области, как прибыльность компании, удовлетворение потребителей, внутренняя эффективность и инновации.

По опыту западных специалистов, который, однако, стопроцентно верен и для России, последовательная реализация стратегических планов развития — это тот участок, на котором терпит неудачи большинство компаний. Отсюда и интерес к технологии, которая позволяет с помощью достаточно простых методов идти по намеченному пути и контролировать эффективность оперативной деятельности.

Методика сбалансированной системы показателей не позволяет создать стратегию. Этот инструмент позволяет внедрить существующую стратегию, но никак не создать новую. Кроме того,

сбалансированная система показателей представляет собой наиболее систематизированный способ описания стратегии для успешного ее воплощения. Сбалансированная система показателей помогает выразить стратегию в операционных терминах, реорганизовать предприятие в соответствии с принятой стратегией и превратить стратегию в непрерывный процесс, вменив в обязанности каждому сотруднику предприятия реализацию стратегии. Несмотря на все свои преимущества, сбалансированная система показателей должна применяться не вместо, а вместе с традиционными средствами учета, анализа и контроля. Компании не должны ограничиваться только лишь введением сбалансированной системы показателей, они также могут реорганизовать свою деятельность с помощью разнообразных инициатив усовершенствования: управления качеством (стандарты ISO), ориентация на потребителя, производство «точно в срок», делегирование полномочий работникам, реинжиниринг внутренних бизнес-процессов, управление операционными затратами и т. д. Сбалансированная система показателей не заменяет системы оценки повседневных параметров. При внедрении сбалансированной системы показателей тактический менеджмент (финансовые бюджеты, ежемесячные управленческие отчеты) и стратегический менеджмент (сбалансированная система показателей) интегрируются в единый непрерывный процесс, заключающийся в установлении связи между стратегией и процессом составления бюджета, в том числе составление двух бюджетов — стратегического

и операционного, проведении совещаний менеджеров для периодического обсуждения стратегии, а также в развитии постоянного процесса изучения и адаптации стратегии. Приоритеты и сбалансированные системы должны корректироваться, не дожидаясь составления бюджета на следующий год, т. е. стратегия должна стать непрерывным процессом, а не единовременной акцией, проводимой один раз в год.

Если компания инвестирует в новые перспективы, ее успех не может быть оценен в течение краткосрочного периода при помощи традиционных исключительно финансовых показателей, которые не оценивают результатов вложений в факторы, которые создадут стоимость в будущем.

Стремление достигнуть стабильных высоких краткосрочных финансовых результатов приводит к сокращению затрат на разработку новых продуктов, процессов модернизации, обучение и развитие персонала, совершенствование информационных технологий, увеличение и развитие клиентской базы. Несмотря на сокращение текущих затрат, компания теряет будущие выгоды, снижает свою конкурентоспособность.

Кроме того, за последние десятилетия классическое понимание бизнеса как механизма исключительно для получения прибыли претерпело серьезные изменения. Современный подход рассматривает его уже как сложную систему взаимоотношений между собственниками, работниками, потребителями, государством и другими заинтересованными сторонами.

Сбалансированная система показателей эффективности предоставляет руководству инструмент для получения желаемых результатов в сложных условиях жесткой конкуренции, в которых работают сегодня все компании. Именно поэтому четкое понимание целей и задач, а также методов их достижения и решения является жизненно необходимым.

Способность мобилизовать и в полной мере использовать свои нематериальные активы и конкурентные преимущества приобретает более решающее значение, чем инвестиции и управление реальными активами. Разумное управление ими дает возможность: развивать отношения с клиентами таким образом, чтобы сохранить их лояльность и уже имеющуюся потребительскую базу, с одной стороны, и с наивысшей эффективностью обслуживать новых клиентов и новый сегмент рынка — с другой; внедрять новые продукты и виды услуг, имеющие спрос у целевого сегмента рынка; про-

изводить продукцию высокого качества по низкой цене и в кратчайшие сроки доставлять их потребителю; мобилизовать сотрудников и мотивировать их для постоянного совершенствования своих умений и навыков, качества выполняемой работы, а также улучшения ответной реакции для решения поставленных задач; внедрять информационные технологии и системы; создавать базы данных.

В новых рыночных условиях компании могут успешно работать при наличии следующих необходимых условий: наличие тесного взаимодействия с покупателями и поставщиками; интеграция бизнес-процессов; ориентация на покупателя; постоянные инновации; повышение роли работников интеллектуального труда во всех сферах, в том числе и в производстве.

Сбалансированная система показателей переводит стратегию компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень достижения данных установок в рамках четырех основных составляющих: финансов, клиентов, внутренних бизнес-процессов, обучения и роста. С помощью данных составляющих менеджеры могут ответить на следующие основные вопросы: какой компания представляется своим акционерам и потенциальным инвесторам (составляющая финансов); какой компания представляется своим покупателям (составляющая клиентов); какие бизнес-процессы компания должна улучшить, от каких отказаться, на каких сосредоточиться (составляющая внутренних бизнес-процессов); Может ли компания продолжать свое развитие, повышать эффективность и увеличивать свою стоимость (составляющая обучения и роста). Представим взаимосвязь элементов сбалансированной системы показателей на схеме (рис. 1).

Задача сбалансированной системы показателей состоит в том, чтобы трансформировать миссию компании в конкретные, вполне осязаемые задачи и показатели.

Этапы построения системы сбалансированных показателей можно разделить на:

1) формулирование стратегии и переведение ее в конкретные стратегические задачи;

2) установление соответствия между стратегическими целями и показателями их достижения, информирование об этом подразделений компании, а также годовыми бюджетами;

3) планирование, определение целей и стратегических инициатив;

4) расширение стратегической обратной связи и информированности.

Рис. 1. Стратегическая карта

Несмотря на популярность и широчайшее использование сбалансированной системы показателей в США, Европе и Японии, в России на данный момент она является еще новинкой и в хозяйственной практике предприятий широкого распространения пока не нашла. Тем не менее в нашей стране сбалансированная система показателей имеет широчайшие перспективы и потенциал с точки зрения ее использования на отечественных предприятиях, что открывает возможности для перехода на качественно новую модель управления. С другой стороны, существуют и препятствия, обусловленные спецификой ведения бизнеса и традициями управления во многих российских компаниях, где миссия, цели и стратегии либо существуют в качестве деклараций, либо, что чаще всего, отсутствуют. Высший менеджмент большинства российских компаний, особенно средних и малых, попросту не занимается стратегическим управлением, отдавая предпочтение текущим вопросам, — обеспечению своевременного текущего финансирования, достаточного оборота наличных денежных средств, уменьшению налогообложения. Вопросы долгосрочной стратегии откладывались в том числе и из-за неопределенности экономической и политической ситуации. Однако сейчас проявляются заметные положительные тенденции, и рыночная конъюнктура постепенно создает условия, в которых долгосрочная стратегия играет определяющую роль в развитии компаний. Число динамично растущих и прогрессивных предприятий, где используются современные инструменты и методы управления, непрерывно растет. Стратегическое управление и сбалансированная система показателей приобретают все большее распространение.

В любом случае постановка сбалансированной системы показателей — это оправданный шаг, приводящий к повышению эффективности управления и деятельности в целом, без которых невозможно существование в жестких условиях новой экономики.

Для построения работающей сбалансированной системы показателей необходимо руководствоваться следующими требованиями: выбранные показатели должны полностью соответствовать утвержденной стратегии; формат отчета должен быть понятен людям, для которых этот отчет создавался (от руководства до исполнителей); исполнение системы показателей должно сопровождаться регулярным контролем и анализом, должны существовать стимулы, как моральные, так и материальные, которые пробуждают интерес к системе показателей, должна существовать обратная связь между исполнителями и разработчиками сбалансированной системы показателей.

Для внедрения сбалансированной системы показателей у компании должна быть четкая, структурированная стратегия. Однако стратегический план как таковой во многих российских организациях либо совсем отсутствует, либо представляет собой документ с набором туманных формулировок. Например, таких, как «стабильное положение на рынке», «повышение рентабельности», «снижение издержек». Эти фразы никак не ориентированы на претворение стратегических целей в жизнь. Поэтому каждый проект по сбалансированной системе показателей, как правило, начинается со сбора данных для формализации стратегии.

Для этого можно использовать как внешние источники информации (обзоры рынка, заказные исследования, реклама и т. д.), так и внутренние (финансовая отчетность, статистика производства, продаж, качества и т. д.). На этом этапе необходимо подключить большое число сотрудников компании. Данную задачу решают при помощи интервьюирования и анкетирования.

Главным достоинством анкетирования является значительная экономия времени. Анкета уже содержит готовый перечень вопросов и позволяет, с

одной стороны, анализировать реакцию сотрудников на действия руководящего звена, а с другой — получить личное мнение каждого человека о путях развития компании.

Данные, полученные в ходе анкетирования и интервью, должны быть преобразованы в развернутый аналитический отчет. На его основе компания формирует свои миссию, видение и сбалансированную систему показателей.

Определить нужные показатели подчас довольно проблематично. В некоторых случаях этому препятствует слишком высокая стоимость сбора и обработки данных по показателям. Зачастую очень трудно получить информацию для их расчета (в первую очередь это касается нефинансовых показателей). Как правило, подобная проблема возникает, когда в организации отсутствует система мониторинга и управленческий учет. На сегодняшний день наибольшую ценность для компании приобретают нематериальные активы, но опыта их измерения в российской практике пока недостаточно.

В любом случае даже при отсутствии информации не стоит отказываться от таких показателей. Пока не будет собрано достаточно статистических данных, их можно заполнять оценочными данными.

В идеале сбалансированная система показателей должна внедряться на предприятии, которое задумало создать стратегию активного экономического роста. Она будет направлять его движение, поможет разработать и развить систему менеджмента, способную обеспечить быстрый рост, а также обеспечить соответствие имеющегося и будущего персонала стратегии компании, направленной на приобретение, сохранение и укрепление целевой клиентской базы. Стоит, однако, отметить, что сбалансированная система показателей будет работать только при достаточно стабильных внешних условиях, и в случае работы в быстро изменяющихся условиях и нестабильной экономической ситуации сбалансированная система показателей эффективности сбалансированной системы снижается, так как переделывать стратегию и реализовывать ее с использованием карты показателей в ситуации кардинального изменения рыночной ситуации через короткие промежутки времени (месяц, квартал) будет трудоемким и дорогостоящим занятием.

Литература на тему разработки стратегий весьма разнообразна. Мы остановимся на подходе Майкла Портера, определившего стратегию как выбор тех видов деятельности, в которых организация достигнет совершенства, создав устойчивое конкурентное преимущество на рынке.

Теория сбалансированной системы показателей достаточно проста, но при ее реализации появляется множество различных факторов, возникающих из-за отраслевой специфики, корпоративной культуры, стиля управления компанией, которые необходимо учесть при постановке сбалансированной системы показателей.

Каплан и Нортон, обобщив труды Майкла Портера, Майкла Трейси, Фреда Вирсема, Арнольда Хакса, Дина Уилда, У. Чана Кима, Рене Мобурна, выделили следующие виды стратегии: лидерство продукта, доверительные отношения с клиентами (полное решение для клиента), операционное совершенство (снижение общих затрат), замкнутости, ценности инноваций (стоимостного новаторства). Обычно любая из стратегий, которой придерживается предприятие, в достаточной степени соответствует выделенным видам.

Именно на основе вышеуказанных видов стратегий были разработаны миссия, стратегические карты и показатели для двух предприятий, работающих в сфере производства быстрозамороженных продуктов, условно названных ЗАО «Компания Заморозко» и ООО «Русские пельмени».

Для ЗАО «Компания «Заморозко» может быть выработана стратегия, которую можно назвать стратегией инноваций и лидерства продуктов. Миссия компании определена как «элитные и оригинальные быстрозамороженные продукты». Компании, работающие как лидеры продуктов, особо выделяют специфические характеристики своих продуктов, которые нравятся клиентам. У ЗАО «Компания «Заморозко» такими характеристиками являются: экологическая чистота продуктов, неиспользование генетически модифицированного сырья, высокое качество сырья и конечной готовой продукции, отсутствие растительных белков в мясных полуфабрикатах, максимальная польза для здоровья человека, интересные рецепты. Компания, лидирующая по продукту, стремится опередить всех на рынке со своими инновационными идеями или улучшенными характеристиками продуктов.

Для ЗАО «Компания «Заморозко» может быть разработана стратегическая карта (рис. 2).

На основе представленной стратегической карты была разработана сбалансированная система показателей для ЗАО «Компания «Заморозко», представленная в табл. 1.

ООО «Русские пельмени» придерживается стратегии, которую можно охарактеризовать как снижение общих затрат. Миссия компании определена как «лучшие быстрозамороженные продукты в вашем районе по лучшей цене». Ввиду того,

Финансовая составляющая

Увеличить стоимость

компании

Рис. 2. Стратегическая карта ЗАО «Компания «Заморозко»

Увеличение доходов от новых продуктов

Повысить прибыльность компании

Клиентская составляющая

Увеличение продаж / \

Удовлетворенность первичных клиентов «—-+-- Удовлетворенность конечных клиентов

^ *

Надежный поставщик

Операционный

менеджмент:

эффективность

использования

основных

средств;

улучшение

качества

продукции

Менеджмент клиентов: информирование клиентов о новых продуктах; использование идей клиентов о новых продуктах

Инновации:

сокращение

сроков

разработки

новых

продуктов;

повышение

эффективност

и инноваций

Социальные процессы: экологически чистое

производство; экологически чистые продукты

Составляющая обучения и развития

Рост

профессионализма сотрудников

Лояльность сотрудников

Инновационность сотрудников

Развитие информационного капитала

Таблица 1

Пример сбалансированной системы показателей

Составляющая Стратегическая цель Показатель Методика расчета показателя

Финансовая Увеличить стоимость компании Рентабельность собственного капитала Прибыль/Среднегодовая стоимость собственного капитала

Повысить прибыльность компании Рентабельность продаж Прибыль/Выручка

Увеличение доходов от новых продуктов Удельный вес выручки от продажи новых видов продукции в общем объеме выручки Выручка от продажи новых видов продукции (внедренной в массовое производство и не имеющей точных аналогов у конкурентов) /Выручка от продажи

Клиентская Увеличение продаж Расширение клиентской базы Число новых клиентов за отчетный период/Число клиентов на начало периода

Сохранение клиентской базы Число клиентов, не являющихся новыми в течение отчетного периода, на конец отчетного периода/Число клиентов на начало отчетного периода

Увеличение объемов закупок клиентом Выручка/Число клиентов

Удовлетворенность первичных клиентов Показатель удовлетворенности первичных клиентов Анкетирование

Удовлетворенность конечных клиентов Показатель удовлетворенности конечных клиентов Анкетирование

Надежный поставщик Число возвратов в суммарном выражении Стоимость возвращенной продукции/ Выручка

Своевременность поставки Наличие оптимального ассортимента Срок задержки поставки

Первые на рынке Процент продукции, не имеющей подобных аналогов на рынке Выручка от продукции, не имеющей аналогов на рынке/Выручка

Продукты с высочайшими качествами Число наград и медалей, полученных на выставках Число в отчетный период

Внутренняя Эффективное использование основных средств Фондоотдача Выручка/Среднегодовая стоимость основных средств

Улучшение качества продукции Потери от брака Потери от брака/Стоимость произведенной продукции

Процент продукции, не возвращавшейся на доработку или переработку Продукция, не возвращавшаяся на доработку или переработку/Произведенная продукция

Информирование клиентов о новых продуктах Показатели эффективности рекламных компаний, промо-акций, информационных мероприятий (Доход от мероприятия — Затраты на мероприятие) /Затраты от мероприятия

Использование идей клиентов о новых продуктах Число идей клиентов, внедренных в производство Число

Сокращение сроков разработки новых продуктов Сокращение сроков разработки новых продуктов Сокращение сроков разработки новых продуктов в днях по сравнению с запланированными

Повышение эффективности инноваций Показатель эффективности инноваций Прибыль от инноваций/Инвестиции в инновации

Экологически чистое производство Снижение случаев загрязнения окружающей среды Число случаев сверхнормативных выбросов

Экологически чистые продукты Снижение случаев отклонения сырья и готовой продукции от высоких стандартов качества предприятия Число случаев

Обучения и развития Рост профессионализма сотрудников Снижение количества ошибок персонала Дополнительные затраты, возникшие в связи с ошибками персонала

Лояльность сотрудников Коэффициент текучести кадров Число уволившихся/Среднесписочная численность персонала

Инновационность сотрудников Число идей сотрудников, внедренных в производство Число

Развитие информационного капитала Усовершенствование сетевой компьютерной программы Число сотрудников, использующих сетевую компьютерную программу

что первоочередное конкурентное преимущество компании — это низкая цена, то основой стратегии будет понижение всех затрат, как переменных, так и постоянных. Кроме конкурентоспособных цен, для повышения уровня продаж компания должна также предоставлять постоянное высокое качество продукции и обслуживания.

Для ООО «Русские пельмени» может быть разработана стратегическая карта (рис. 3).

На основе данной стратегической карты была разработана сбалансированная система показателей для ООО «Русские пельмени», представленная в табл. 2.

Финансовая составляющая

Повысить прибыльность компании

Снизить затраты

Клиентская составляющая

Удовлетво ренность первичных клиентов

Рис. 3. Стратегическая карта ООО «Русские пельмени»

Удовлетворен ность конечных клиентов

Низкая цена/ Низкие затраты на

нобретение

Качество

Внутренняя составляющая / а /

Операционный Менеджмент

менеджмент: клиентов:

надежные и лучшии

низкозатратные поставщик БЗП

поставщики; в районе;

эффективность постоянный

использования ассортимент

основных наиболее

средств; доходных

улучшение продуктов;

качества оперативная

продукции работа с

клиентами

Таблица 2

Сбалансированная система показателей для ООО «Русские пельмени»

Составляющая Стратегическая цель Показатель Методика расчета показателя

Финансовая Повысить прибыльность компании Рентабельность продаж Прибыль/Выручка

Снизить затраты Снижение удельного веса постоянных затрат в себестоимости продукции Постоянные затраты/Затраты

Увеличение удельного веса маржинального дохода в выручке от реализации (Выручка-Переменные затраты) / Выручка=Маржинальный доход/ Выручка

Клиентская Увеличение продаж Расширение клиентской базы Число новых клиентов за отчетный период/Число клиентов на начало периода

Сохранение клиентской базы Число клиентов, не являющихся новыми в течение отчетного периода, на конец отчетного периода/ Число клиентов на начало отчетного периода

Увеличение объемов закупок клиентом Выручка/ Число клиентов

Удовлетворенность первичных клиентов Показатель удовлетворенности первичных клиентов Анкетирование

Удовлетворенность конечных клиентов Показатель удовлетворенности конечных клиентов Анкетирование

Надежный поставщик Своевременность поставки Наличие оптимального ассортимента Срок задержки поставки

Низкая цена/Низкие затраты на приобретение Цены на БЗП в сравнении с аналогичной продукцией конкурентов Маркетинговое исследование

Точное и качественное исполнение заказа Число возвратов из-за пересортицы или брака

Качество Число возвратов в суммарном выражении Стоимость возвращенной продукции/ Выручка

Внутренняя Надежные и низкозатратные поставщики Цены на сырье, материалы и услуги Отклонения от бюджетов

Точное и качественное исполнение заказов Число часов простоя из-за несвоевременной/некачественной поставки Число невыполненных заказов из-за несвоевременной/некачественной поставки

Эффективное использование основных средств Фондоотдача Выручка/Среднегодовая стоимость основных средств

Улучшение качества продукции Потери от брака Потери от брака/Стоимость произведенной продукции

Процент продукции, не возвращавшейся на доработку или переработку Продукция, не возвращавшаяся на доработку или переработку/Произведенная продукция

Лучший поставщик БЗП в районе Анкеты Анкетирование первичных покупателей, маркетинговые исследования среди конечных покупателей

Постоянный ассортимент наиболее доходных продуктов Увеличение доли продукции с наибольшими ставками маржинального дохода Цена продукта — удельные переменные затраты на продукт

Оперативная работа с клиентами Число жалоб со стороны клиентов и время реагирования на них Число, часы

Обучение и развитие. Рост профессионализма сотрудников Снижение число ошибок персонала Дополнительные затраты, возникшие в связи с ошибками персонала

Лояльность сотрудников Коэффициент текучести кадров Число уволившихся/Среднесписочная численность персонала

Процент отклонений от нормативов и бюджетов Процент отклонений от нормативов и бюджетов Среднее арифметическое суммы отклонений от нормативов и бюджетов

Сбалансированная система — инструмент реализации целей, позволяющий связать стратегическое управление с оперативным на основе ключевых показателей эффективности и причинно-следственных связей между ними. Сбалансированная система показателей строится сверху, т. е. стратегические цели бизнеса логически раскладываются на частные составляющие, становящиеся задачами менеджмента. Если стратегические цели заданы некорректно, то ошибки обязательно найдут свое отражение в задачах и показателях эффективности отделов и отдельных сотрудников, а стратегия так и останется нереализованной, какие бы методы мотивирования персонала ни применялись. Так, например, если стратегическая цель сформулирована как вытеснить всех конкурентов с рынка за год, а доля рынка компании составляет при этом менее 1 %, то все попытки разработать задачи, направленные на достижение этой цели, и показатели ее достижения могут оказаться безрезультатными. Поэтому финансовые цели мы ставили достижимые при текущей рыночной конъюнктуре.

Несмотря на небольшой размер фирм и сравнительно небольшие объемы производства, а также на одинаковую отрасль — производство быстрозамороженных продуктов, стратегические карты двух компаний имеют существенные различия ввиду различия стратегий и условий деятельности.

При разработке числа показателей мы столкнулись с тем, что руководители, с одной стороны, хотели контролировать оперативную деятельность компании с помощью сбалансированной системы, с другой стороны, получить единый показатель, который мог бы контролировать развитие компании. Однако мы остановились на разработке 25 показателей для ЗАО «Компания «Заморозко» и 23 для ООО «Русские пельмени», так как, во-первых, сбалансированная система не предназначена для отслеживания ежедневных оперативных вопросов и не заменяет оперативных управленческих отчетов, во-вторых, даже показатели прибыльности не могут дать однозначно положительного ответа об успехе компании и не являются единственными показателями для управления, тем более стратегического. Показатели для системы сбалансированных показателей выбирают так, чтобы внимание руководителей и работников было сконцентрировано на тех факторах, которые могут привести к крупным достижениям в конкурентной среде.

Среди целей в обеих компаниях присутствует повышение прибыльности компании, однако в ЗАО «Компания «Заморозко» ее подцелью явля-

ется повышение доходов от новых продуктов, в ООО «Русские пельмени» — снижение затрат. Для ЗАО «Компания «Заморозко» в финансовой составляющей было выделено три цели: увеличение стоимости компании, выражающееся в увеличении рентабельности собственного капитала; увеличение прибыльности компании и увеличение доходов от новых продуктов. Эти три цели взаимосвязаны и взаимозависимы. Для ООО «Русские пельмени» — две цели: увеличение рентабельности, и в первую очередь за счет снижения затрат.

При разработке клиентской составляющей необходимо было принять во внимание, что существуют две группы клиентов. Первая группа — это оптовые покупатели, которые перепродают далее приобретенные быстрозамороженные продукты, в основном это предприятия розничной торговли. Вторая группа — это клиенты клиентов, т. е. конечные клиенты. Поэтому необходимо разделить клиентскую составляющую на две группы: непосредственные клиенты и конечные клиенты.

Увеличение доходности прямых клиентов стараниями поставщика обеспечит лояльность клиентов и сохранение клиентской базы, однако в данном случае нельзя забывать о собственных доходах, так как увеличение прибыли клиента за счет собственной уменьшит привлекательность предприятия для акционеров.

Показатели лояльности прямых клиентов присутствуют в обеих стратегических картах, однако если у ЗАО «Компания «Заморозко» на первый план поставлено высокое качество, надежность обслуживания и отсутствие аналогов на рынке, то для ООО «Русские пельмени» первоочередными оказались ценовые факторы, в том числе снижение общих затрат первичных потребителей, и качество продукции.

Компании, которые пытаются быть всем для всех, никогда не могут конкурировать, так как ограниченные ресурсы фирмы распыляются. Предприятия должны определить для себя те сегменты рынка, в которых они собираются конкурировать. Предложения потребительской ценности целевой группе клиентов являются ключевым фактором при определении перспективных целей и показателей клиентской составляющей.

Состав уже имеющихся и потенциальных клиентов неоднороден. У каждой их группы есть свои предпочтения. При формулировании стратегии необходимо рассматривать различные группы клиентов и сегменты рынка, а также их предпочтения, учитывая такие факторы, как цена, качество,

имидж, репутация предприятия. Выбрав целевые сегменты рынка и группы клиентов, предприятие может установить конкретные показатели для каждого. Ранее оба предприятия, рассмотренные в работе, пытались удовлетворить всех клиентов. Однако возникали претензии у множества клиентов.

Так, ЗАО «Компания «Заморозко» провело маркетинговое исследование, согласно которому все потребители было разделены на четыре условные группы по уровню их доходов: 1) студенты; 2) пенсионеры; 3) работающие люди с не очень высокими доходами; 4) средний класс. Первая группа составила 13 % покупателей и среди предпочтений назвала овощные полуфабрикаты, пельмени и тестовые изделия. Вторая группа составила 6 % клиентов и среди предпочтений назвала вареники, пельмени и тестовые изделия. Третья группа составила 29 % покупателей и среди предпочтений назвала полуфабрикаты с ягодами и фруктами, замороженные овощные смеси, вареники. Четвертая группа составила 52 % покупателей и их предпочтениями являются блюда национальных кухонь, в том числе экзотических, замороженные овощные смеси, полуфабрикаты с ягодами и фруктами. Причем основным достоинством продукции большинством потребителей была названа непохожесть ассортимента быстрозамороженных продуктов на ассортимент других компаний и новые интересные рецепты быстрозамороженных продуктов.

Таким образом, компания пришла к выводу, что значительный ассортимент пельменей был излишним, так как среди своих предпочтений их назвали лишь две группы потребителей с наименьшим уровнем доходов. То есть целевым сегментом рынка для ЗАО «Компания «Заморозко» можно назвать овощные и фруктово-ягодные полуфабрикаты, а также блюда национальных кухонь, в том числе и экзотических, причем с предложением видов продукции и рецептур, отсутствующих у конкурентов. Именно для него и необходимо формировать цели и показатели сбалансированной системы показателей. Общие показатели (удовлетворенность клиентов, сохранение и расширение клиентской базы) использованы обеими компаниями, а показатели достижения результатов, отвечающие на вопрос, каким образом компания должна действовать, чтобы достичь высочайшего уровня удовлетворения потребностей клиента, удержать и расширить клиентскую базу и завоевать свою долю рынка, должны быть индивидуальными для каждого предприятия, например у ЗАО «Компания «Заморозко» это предложение продуктов с высочайшим качеством и продуктов,

не имеющих аналогов на рынке, у ООО «Русские пельмени» — высокое качество за разумную цену и оптимальный ассортимент.

Компании, которые занимаются лишь улучшением качества и совершенствованием производства, часто не связывают ожидаемые результаты ни с клиентской, ни с финансовой составляющими. Сбалансированная система показателей помогает перевести производственное совершенствование и повышение качества в рост доходов, снижение затрат, снижение затрат производственных и трудовых ресурсов. Так, у ЗАО «Компания «Заморозко» среди процессов операционного менеджмента были выделены как основные задачи повышение эффективности использования основных средств и улучшение качества продукции, основными задачами управления клиентами стали повышение информированности клиентов о новых продуктах и использование идей клиентов о тех нововведениях в существующей продукции (методах работы с ними) или новых видах продукции, которые они приобретали бы с готовностью, инновационными целями являются сокращение сроков разработки новых продуктов и повышение эффективности инноваций. Также для ЗАО «Компания Заморозко» были введены в стратегическую карту социальные цели, включающие в себя экологически чистое производство и экологически чистые продукты, что было необходимо для предприятия, позиционирующего себя как производителя элитных продуктов, не содержащих генномодифицированных добавок, из экологически чистого сырья, производство которых не наносит урона окружающей среде.

Для ООО «Русские пельмени» были выделены только задачи операционного менеджмента и менеджмента клиентов. Инновации, проводимые в компании, касаются только вопросов снижения затрат, поэтому инновационные цели были объединены с целями операционного менеджмента. Основными задачами операционного менеджмента являются приобретение статуса надежных и низкозатратных поставщиков среди своих покупателей, эффективное использование основных средств и улучшение качества продукции. Основными целями менеджмента клиентов являются удержание статуса лучшего местного поставщика быстрозамороженных продуктов, поддержание стабильного ассортимента, пользующегося наибольшим спросом и наиболее доходных, и оперативная работа с клиентами.

Для составляющей обучения и развития были разработаны общие показатели роста професси-

онализма и лояльности сотрудников для обеих компаний, так как проблемы у обеих компаний в данной сфере одинаковы. Для ЗАО «Компания «Заморозко» как компании, в чьей деятельности огромное значение имеют инновации, был введен показатель инновационности сотрудников. Одной из проблем стала также неэффективная работа с клиентской базой, часто разрозненной по различным отделам или сотрудникам. Для решения данной проблемы нам представлялось разумным ввести показатель, стимулирующий обмен клиентами между отделами продаж различных категорий быстрозамороженных продуктов и сотрудниками, однако затем была найдена альтернатива в создании общей базы данных, в которой со временем должны работать все сотрудники.

У ООО «Русские пельмени» не так давно была введена система бюджетирования, работа с которой еще полностью не доведена до безошибочного автоматизма, поэтому соблюдение утвержденных бюджетов также было включено в стратегическую карту.

Стоит, однако, отметить, что разработанные стратегические карты не являются разработанными единоразово и навсегда. Показатели в сбалансированную систему показателей необходимо добавлять и в процессе использования сбалансированной системы показателей, стратегическую карту необходимо постоянно совершенствовать в процессе эксплуатации.

Результатом внедрения сбалансированных систем показателей на обоих предприятиях являются: ориентация организации на четкое определение и выполнение стратегии, перевод стратегии на уровень конкретных мероприятий, направление усилий всех подразделений и всех сотрудников на достижение стратегических целей, отслеживание процесса реализации стратегии. Улучшились и оперативные показатели: благодаря внедрению сбалансированной системы показателей повысилась рентабельность продаж, узнаваемость марок продукции, уменьшились число и суммы возвратов быстрозамороженной продукции, сократилось время доставки и хранения сырья и готовой продукции.

В процессе внедрения были выявлены следующие проблемы и ошибки, которые для отечественных предприятий широко распространены: одна из главных ошибок, которая выявилась нами при создании сбалансированных систем показателей, — это невнимание руководителей к обучению и внутренним коммуникациям персонала. Данный

уровень никак нельзя игнорировать, так как на нем строится вся сбалансированная система, на нем основаны все последующие уровни. Весь персонал, а не только руководство, должен понимать, что именно происходит и для чего это необходимо. Если сбалансированная система показателей, разработанная на уровне топ-менеджмента, не достигает большей части сотрудников организации, то эффект отсутствует. Без взаимодействия всех уровней организации для внедрения сбалансированной системы показателей рост эффективности бизнеса — вещь нереальная. Выяснилось также, что очень сложно внедрить данную методику на предприятии, не имеющем четкой организационной структуры, с неадекватной корпоративной культурой, где отсутствует уважение руководства к своим сотрудникам, сотрудников к инициативам руководства, высока текучесть кадров и лояльность к предприятию невысока. Именно поэтому в обеих компаниях были введены цель составляющей обучения и развития — повышение лояльности персонала и показатель текучести кадров. Также сбалансированные системы показателей еще не работают в полную силу, так как не всеми сотрудниками понята и принята к действию стратегия, а из-за того, что система вознаграждений пока не привязана к результатам выполнения сбалансированной системы, то у сотрудников пока отсутствует и мотивация, и материальная ответственность (в виде лишения премий и бонусов) за недостижение поставленных результатов. Но на данный момент мы не стали спешить с привязкой вознаграждения к оценкам. Иногда первоначальная сбалансированная система показателей нуждается в доработке. Поэтому, на наш взгляд, если компания привязывает выплаты к оценкам, которые не стимулируют желаемого поведения, тем самым создается мощный побудительный фактор для неправильных действий. Оценки могут быть неверными в силу неполноты или неточности данных. Снижение оплаты труда неизбежно понизит моральный дух персонала и негативно отразится на эффективности системы оценочных показателей. Для разработки реалистичных целей может потребоваться время, а финансовое наказание сотрудников за провал невыполнимых задач окажет отрицательное влияние на настрой людей, и в конечном итоге на прибыль. То есть мы достигнем прямо противоположных результатов. Однако необходимость этой привязки очевидна, иначе система сбалансированных показателей будет тормозиться теми сотрудниками, чье вознаграждение привязано к достижению определенных краткосрочных финансовых результатов.

Каплан и Нортон предупреждают, что менеджеры высшего звена в одиночку не смогут воплотить в жизнь стратегию, поэтому каждый сотрудник компании должен принять стратегию и захотеть реализовать ее в ходе выполнения своих повседневных функциональных обязанностей. Однако на исследованных нами средних и малых предприятиях, производящих быстрозамороженную продукцию, текучесть кадров, особенно производственных, очень высока, что может привести к утечке информации к конкурентам. Поэтому, оценив возможные потери и выигрыш в конкурентных преимуществах, информировать персонал следует в первую очередь об общих показателях и факторах достижения этих показателей, причем предпочтительно использовать относительные показатели. Показатели, переход которых к конкурентам может лишить компанию конкурентных преимуществ (например, информация о клиентах), на нижние уровни компании мы решили не предоставлять. Данные о сбалансированной системе показателей рекомендуется включить также в положение о неразглашении коммерческой тайны, с которым под подпись должны ознакомиться все сотрудники.

Каплан и Нортон рекомендуют предоставлять доступ сотрудникам компании (кроме топ-менеджеров) не к реальным цифрам, а к закодированной информации (красно-желто-зеленый код). Это очень разумное решение, однако в условиях разработки сбалансированной системы показателей средствами программы Excel несколько затруднительное, так как доступ к общему файлу будет недоступен для сотрудников , а цветных принтеров в организациях нет, поэтому данное предложение не было внедрено.

Кроме того, от некоторых показателей, которые вначале предполагалось использовать для сбалансированной системы, пришлось отказаться вследствие сомнений в том, что показатель будет исчислен верно (например, пришлось отказаться от показателя доля рынка, процент покупателей, перешедших к конкурентам), так как основной принцип сбалансированной системы — «эффективно управлять можно лишь тем, что можно достоверно измерить».

Данная проблема характерна не только для исследуемых предприятий, по информации ООО «Маг консалтинг», обычно в компаниях нет информации для 50 — 60 % нужных показателей. Это связано с тем, что имеющие наибольшую ценность в современном мире экономические факторы носят нематериальный характер — образованность и квалификация персонала, лояльность клиентов, деловая репутация, брэнд, качество — имеют сложный и часто субъективный характер оценки.

В процессе проверки рабочего состояния сбалансированной системы показателей при выявлении слишком больших, экономически невыгодных затрат на сбор информации для оценки конкретных показателей или показателей, время сбора которых слишком велико, от этих показателей также приходится отказаться. Например, при расчете показателя имидж компании необходимы регулярные социологические исследования, проводимые специализирующимися на данном виде деятельности компаниями, что для средних и малых компаний слишком затратно.