Новый курс кройки и шитья

Философия тотального управления качеством радикально изменила жизнь швейного производителя «Мануфактура Малюгина». С ее помощью маленькая компания из Дмитрова намеревается стать большой.

Ни дня без строчки
Создатель швейной фирмы из подмосковного Дмитрова Александр Малюгин тоскливым взглядом осматривает пустое помещение. Он долго выбивал его из арендодателя, местной трикотажной фабрики. Но теперь, получив новые площади, толком не знает, что с ними делать. Для растущей компании несколько десятков квадратных метров ничего не решают – нужны сотни.

– У нас набухает портфель заказов, но мало места для производства,– говорит директор, направляясь в свой кабинет, последние три года объединенный с участком упаковки и мини-складом.– Выжимаем из себя сколько можем, но в итоге все равно топчемся на месте.

С утра Малюгину звонили из Metro Cash & Carry, требуя срочно допоставить товар. Но товара нет. Дмитровская компания со своими скромными мощностями не успевает за спросом. Купальники и одежду для фитнеса под российской маркой Solo в своих затоваренных импортом магазинах желают видеть «Эпицентр», «Спортград» и другие крупные ритейлеры. Размещением в Дмитрове заказов на контрактное производство части своих коллекций заинтересовались мировые лидеры рынка спортивной одежды. Компания долго шла к признанию рынком качества своей продукции. Но теперь, когда это произошло, Малюгин не чувствует особого удовлетворения.

– Нам до настоящего качества – как до Луны пешком,– сетует предприниматель, попросивший коллег застрелить его, если он вдруг признается, что всем доволен.

ДОСЬЕ
Компания «Мануфактура Малюгина» создана в 1992 году, с 2002 года работает в городе Дмитров Московской области. Специализируется на производстве купальных костюмов и одежды для фитнеса, имеет офисы продаж в Москве и Новосибирске. Общая численность персонала не превышает 70 человек. Продукция производителя поставляется под собственной торговой маркой Solo в большинство крупных сетей спорттоваров. Оборот за прошлый год – $1 млн. В 1999 году «Мануфактура Малюгина» победила в организованном РСПП и Торгово-промышленной палатой России конкурсе «Лучшее российское предприятие» в номинации «Наиболее эффективная рыночная стратегия». С 2000 года компания внедряет у себя концепцию тотального управления качеством.

Трудное детство

«Мануфактура Малюгина» работает уже 13 лет. Несмотря на это директор утверждает, что его представления о качестве только формируются. «Стадие

й младенчества» предприниматель называет время до 2000 года, когда компания взялась вводить систему тотального управления качеством. Сейчас она переживает подростковый период.

Детство компании Малюгина пришлось на самое начало 1990-х. Знакомые кооператоры передали военному инженеру-математику заказ на пошив купальников. Материалом для продукции служили тогда нижние юбки фабрики «Красная заря», под стать материалу была и технология производства: швейная машинка «Чайка». Результата Малюгин стыдился. Он хотел научиться шить хорошие вещи, и ему казалось, что если начать делать их фабричным методом и из импортных материалов, то задача будет решена.

Со временем бывший военный инженер узнал, что купальник – исключительно сложное в производстве изделие, сочетающее свойства и нижнего белья, и верхней одежды. В швейной отрасли работу с корсетными изделиями и трикотажными полотнами вообще считают высшим пилотажем.

– Мы же кинулись в этот омут, ни о чем не подозревая,– рассказывает Александр Малюгин.– Потом мы сшили изделие из эластичного трикотажа, и у нас расползлись все швы. Оказывается, нитки должны тянуться вместе со швом. Ну надо же.

Первые шаги на пути к качеству Малюгин предпринял вполне традиционные. Закупил материалы у компании DuPont. На все деньги, что удалось накопить и одолжить у знакомых, приобрел машины – сперва отечественные, потом импортные. Рост производства потребовал создания системы сбыта: компания открыла офис продаж в Москве. Венцом периода детства стала собственная марка Solo. Теперь, решил Малюгин, настало время позиционировать себя как российского производителя одежды, ни в чем не уступающей импорту.

Но эти планы встретили серьезное препятствие.

Модный TQM
Высокие темпы роста бизнеса далеко не всегда идут на пользу качеству продукции. «Мануфактура Малюгина» не стала исключением из правил. Как только компания удвоила объемы производства, число рекламаций стало угрожающим.

– Раньше возвраты составляли единицы на десятки тысяч изделий,– рассказывает Малюгин.– Но с какого-то момента мы стали получать несколько рекламаций каждую неделю. Снижение качества заметили торговые партнеры, это больно ударило по нашему самолюбию. Мы пытались понять причины, что-то делать, но в основном безрезультатно.

По рекомендации Малюгин обратился к живущей в Москве американке Ким Смит. Она никогда не работала в модном бизнесе, зато кое-что понимала в технологиях управления. Смит сотрудничала с британской сетью Sainsbury, а прежде была менеджером Craft Foods и преподавала торговый менеджмент в Cornell University. Привлечение ее в «Мануфактуру Малюгина» было похоже на загрузку суперкомпьютера школьной задачкой. Но главу компании это не смутило – даже невзирая на то, что тяжелая артиллерия попросила за свои услуги щедрый гонорар.

Консультант как раз тогда уходила от прежнего работодателя, к тому же индустрия моды вызывала у нее личный интерес. В общем, Смит предложила Малюгину долгосрочный проект по внедрению на предприятии TQM – системы, а если точнее, философии тотального управления качеством.

«„Мануфактура Малюгина” тогда напоминала советскую фабрику, в партиях одежды было много нестандартных изделий,– вспоминает Ким Смит.– Производство требовало систематизации. Нужно было сделать так, чтобы на каждом шаге результаты измерялись, а персонал не получал бы просто бонусов за количество изделий, а был бы мотивирован работать над их качеством».

Игольное ушко процесса
Первая часть плана была самой трудной. Она сводилась к капитальной промывке мозгов всему управленческому персоналу.

– На ломаном русском языке Ким попыталась нам объяснить, что же такое качество,– вспоминает Малюгин.– Я и наши менеджеры внимательно слушали, понимали слова, но смысл не улавливали.

– А что конкретно сбивало вас с толку?

– Утверждение, что ответственность за нестабильное качество, как правило, лежит на системе, процессах, но не на людях. Вот это больше всего вводило в ступор.

В каждой ошибке виновата допустившая ее швея – сама эта мысль вызывала сомнений не больше, чем та, что хорошая одежда шьется из качественного материала, с помощью нити, иглы и профессиональных рук. Но Ким не сдавалась. Она снова и снова убеждала, что отсутствие у швеи технологической документации (собственно, что и как она должна делать) – это нонсенс. Что в производстве со сложными переделами – раскроем и шитьем – нужен межоперационный контроль. Что потребитель бывает не только внешним, но и внутренним, и что между разными этапами производства нужно выстраивать отношения по типу клиент-заказчик.

В действиях, предложенных консультантом, не было ничего сверхъестественного. Специалист по тотальному управлению качества Эрманд Фенгенбаум, кстати, тоже американец, полагает, что качество – это не заповедь наподобие библейских, не рацпредложение и не лозунг. Это образ жизни менеджеров и рабочих. Вполне логично, что первые меры, призванные снизить уровень дефектов, были выработаны сразу после внимательного изучения условий, в которых работали швеи.

Многое требовало улучшений – причем немедленных, обещавших быстрый эффект при мизерных расходах. Например, освещение. Это первое, на что обращает мое внимание Александр Малюгин, пока мы продвигаемся в глубь цеха. Работая с темно-синим материалом, швеи нередко по ошибке использовали черные нити. Цвет был не виден из-за тени, которую отбрасывала обычная лампа.

– Мы установили лампы с мягким светом, и дефектов сразу стало меньше,– рассказывает Малюгин.– Чтобы удобно было промерять изделия, на столы приклеили метр, а рядом с машинами, сложными в эксплуатации, сделали схему заправки нитки.

– А зачем тут везде футляры из-под видеокассет? (Они то и дело попадаются на глаза в швейном цехе.)

– Это инструментальные коробки,– объясняет директор и показывает содержимое одной из них: ножницы, пинцет, запас игл, отвертку и маленькую линейку (конечно, все это вперемешку с косметикой).– Купили в ИКЕА для каждой швеи. Чтобы никто не тратил времени на поиски своего инструмента, как раньше.

Ритмичность производства Малюгин также собирается повысить, установив в цехе приборы, которые бы давали возможность каждой швее следить за темпом своей работы. Он называет это «гонкой за лидером».

На каждом рабочем месте я вижу листки с коротким текстом, озаглавленным «6 шагов к успеху». На самом деле речь о шести вещах, которые должна сделать каждая швея перед тем, как взяться за работу. При беглом чтении успеваю заметить слово «описание» в первом и последнем шаге.

Описанием здесь называют инструкцию для швеи: что ей нужно шить, как, в каком количестве и за какое время. «Проверить застилание срезов с изнаночной стороны, чтобы не было перекоса ткани между нижним краем и строчкой»,– нудные, но очень подробные указания нацелены на повышение точности и уверенности в действиях персонала. «Документ стал реально управлять производством, это факт,– убеждена Ким Смит.– На какой операции следует поворачивать брюки, а когда и где нужно обрезать нитки? В описании есть все». Для скорости и удобства подготовки техзаданий и внесения изменений в них ИТ-специалисты компании разработали специальную программу.

Производственную инструкцию создавали объединенной командой. В нее вошли представители производства, технолог, конструктор и дизайнер. «Было время, когда некоторые из этих людей враждовали и даже отказались разговаривать друг с другом, но в командах они находили общий язык»,– вспоминает Смит. Модный бизнес слишком хрупок, чтобы боевые действия между сотрудниками одной компании шли ему на пользу. В командах же эмоции уступали место статистике, а также объективным фактам, полученным из глубоких исследований процессов. С тех пор такую форму «межфункционального взаимодействия» Александр Малюгин считает «колоссальным источником прогресса».

Не лыком шиты
Усилия компании привели к заметному снижению собственных дефектов, но не остановили поток брака, приходящего извне. В меру своих возможностей «Мануфактура Малюгина» старается усилить входной контроль материалов. Каждый метр полотна (а работает компания только с импортом) проверяет отдельный человек на специально купленной для этого машине. Чтобы избежать сюрпризов, проводятся тесты – на стойкость крошения, устойчивость к трению. Недавно сшитые вещи полиняли, теперь добавится тест стирки.

– Все это, конечно, не исключает необходимости работать с поставщиками. Мы строим с ними отношения, да и самих их тоже иногда строим,– говорит отставной офицер ВМФ.

Кроме шуток, юная подмосковная фабрика пытается развивать видавших виды западных поставщиков. Одному из них, «в благодарность» за бесконечные опоздания с поставками и брак полотна, Малюгин даже написал письмо. На английском языке он деликатно указал компании на их слабые места в управлении качеством.

– И что, есть эффект? – спрашиваю я у директора.

– Пока только пререкания.

– Тогда какова была цель?

– Ну, они не должны думать, что в России лаптем щи хлебают. Напротив, им следует знать, что здесь они имеют дело с разборчивым партнером.

Качественное сознание
Рано или поздно компания Малюгина повзрослеет. Даже, возможно, станет великой. Во всяком случае, ее создатель искренне в это верит. «Вот Коллинз в „Построенных навечно” пишет: мол, переверните сознание,– а мне этого и делать не нужно. Я в таком сознании живу каждый день»,– рассуждает Малюгин, тринадцать лет назад даже не помышлявший о модном бизнесе и управлении качеством.

Александр Малюгин желает большего – перевернуть сознание всех сотрудников своей компании. Контроль качества на рабочих местах и в головах персонала для Малюгина – путь к самоуправляемой компании, давней его мечте. «В идеале я хочу добиться, чтобы мое предприятие производило первоклассные вещи, но без моего участия,– говорит предприниматель.– Такой у меня план».