Система управления эффективностью деятельности организации

ББК 65.291.21

Е. В. Фоменко, А. В. Лунёв

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

В условиях развивающейся экономики все большее значение приобретают информационные технологии и интеллектуальный капитал. Основной проблемой является то, что факторы, которые составляли ощутимые конкурентные преимущества для большинства компаний 25 лет назад, уже не могут рассматриваться в качестве ключевых двигателей к будущему успеху. На смену промышленному веку пришел век информационный, где наряду с прочими факторами доминирующее значение приобретает информация [1, 2].

Для коммерческих компаний и других организаций измерение эффективности было и остаётся важной проблемой. Предприятию, стремящемуся повысить эффективность своей деятельности, необходимо решить два важных вопроса: во-первых, разработать соответствующие показатели эффективности и инструменты их измерения; во-вторых, создать такую систему, которая мотивировала бы к достижению целевых показателей эффективности как организацию в целом, так и отдельных её сотрудников.

В связи с вышеизложенным целью исследования являлось определение методологии системы управления эффективностью и инструментов, используемых для её измерения в условиях конкуренции.

Первостепенной задачей является определение самой причины использования системы управления эффективностью. Заметим, что на протяжении XX в. основные конкурентные преимущества для организаций составляли технологии, заключенные в материальных активах, и эффект от масштаба производства. В качестве основных критериев для определения эффективности деятельности компании выступали финансовые показатели, такие как рентабельность привлеченного капитала, рентабельность активов и рентабельность продукции. С помощью данных коэффициентов менеджеры определяли наиболее эффективные направления деятельности и осуществляли перераспределение внутренних ресурсов с целью увеличения финансовых результатов и повышения ценности бизнеса [3-5].

В начале XXI в. конкурентные преимущества намного труднее приобрести за счет эффективного финансового менеджмента и инвестиций в физические активы. Способность компании мобилизовать и использовать свои нематериальные активы стала более значимым фактором. В настоящее время высочайшая конкуренция дает возможность выжить компаниям, не просто ориентирующимся на рыночную среду, а досконально изучающим потребности каждой группы потенциальных покупателей и ставящим данные потребности во главу угла своей стратегии развития. Стратегия фирмы становится как никогда важной [1, 5-7].

Именно поэтому построение организации, ориентированной на покупателя, и построение бизнеса, ориентированного на стратегию, выступают в ряду основных инициатив, предпринимаемых большинством динамичных и развивающихся компаний по всему миру. Это подтверждается многочисленными исследованиями зарубежных и отечественных учёных [1-9].

В условиях рыночной конкуренции намного большее значение для долгосрочного выживания организации имеют такие факторы, как постановка грамотного стратегического управления; измерение и управление эффективностью бизнес-процессов; развитие капитала компании, воплощенного в знаниях и квалификации сотрудников; способность организации удерживать и привлекать новых клиентов; корпоративная культура, поощряющая инновации и организационные улучшения; инвестиции в информационные технологии.

Система управления эффективностью приводит цели сотрудников и подразделений в соответствие со стратегическими целями компании, снижается риск противоречия целей по горизонтали (между подразделениями, между сотрудниками) [2, 3].

С помощью системы управления эффективностью компания согласованно движется к единой цели. Система контрольных показателей позволяет менеджеру сконцентрироваться на областях, критичных для реализации стратегии, выбрать из большого потока данных только те, которые в действительности могут быть использованы для роста эффективности организации. При этом менеджер, получая простые и четкие регулярные отчеты, видит продвижение

своей организации к намеченным горизонтам и может быстро адаптироваться к изменениям. Данная система реализует идею о так называемой «ответственной» организации, т. е. организации, в которой четко определено «кто за что отвечает» [2, 3].

Специальным инструментом, позволяющим связать стратегию с ключевыми бизнес-процессами, участвующими в создании конкурентных преимуществ компании, является сбалансированная система показателей (ССП) Р. Каплана и Д. Нортона [2, 4, 7, 9].

Карта сбалансированных показателей является неотъемлемой частью системы управления эффективностью и одной из форм представления информации о результатах системы управления эффективностью организации [2, 4, 7, 9].

Непросто определить цели, к которым стремится организация, и разработать план по их достижению. Еще сложнее построить организацию таким образом, чтобы каждый сотрудник на своем рабочем месте стремился к достижению этой цели, четко осознавал свой вклад в ее реализацию.

В стратегически ориентированной организации предметом деятельности топ-менеджмента компании является разработка долгосрочных целей развития организации, среднего менеджмента - планов по достижению целей, а рядовые сотрудники ориентированы на организацию работы по реализации мероприятий, обеспечивающих выполнение стратегии.

В «обычной» организации основным показателем эффективности являются финансовые отчеты, которые отражают только прошлое: понесённые расходы и заработанную прибыль. Нет возможности соизмерить создание или уничтожение экономической стоимости компании в долгосрочном ракурсе, т. к. как не известны факторы, влияющие на ее динамику. Следовательно организация, ориентированная на стратегию, лучше «обычной» организации.

Все виды деятельности в компании должны быть направлены на достижение стратегического результата. Однако требовать от конкретного сотрудника мыслить в масштабах всего предприятия просто абсурдно. Карта сбалансированных показателей усиливает и формализует стратегию бизнеса, информирует каждого сотрудника о стратегических целях компании, позволяет транслировать стратегию в частные задания так, чтобы их выполнение приводило к достижению общих целей, обеспечивает мониторинг и обратную связь внутри структурных подразделений.

На этапе внедрения ССП необходимо сначала разработать показатели всех её составляющих. Необходимо отобрать только показатели, фиксирующие суть стратегии предприятия. Следующим шагом является установление причинно-следственных связей, образующих карту стратегии предприятия.

Одним из многих преимуществ ССП является то, что она заставляет организацию делать выбор между несколькими альтернативами. Отбор целей и инициатив для выполнения норм должен обсуждаться при разработке системы показателей. Эти показатели являются центральным элементом и будут служить контрольной точкой и ориентиром для всей организации. Ниже приводится несколько критериев отбора, которые, как показали опыт и исследования, помогают эффективно оценить и выбрать показатели.

Критерий 1. Связь со стратегией. Этот критерий самый явный. Система показателей -это инструмент перевода стратегии в действия посредством показателей деятельности, рассказывающих о стратегии. Выбор показателей деятельности, не влияющих на реализацию стратегии, может привести к замешательству и путанице, т. к. работники будут расходовать ценные ресурсы на выполнение показателей, от которых не зависит достижение общих целей фирмы. Несмотря на это, может быть нелегко установить прямую связь каждого показателя со стратегией. Большинство предприятий имеют так называемые диагностические показатели деятельности, которые необходимы для обеспечения повседневного рационального функционирования предприятия, но не связаны со стратегией напрямую. Учет этих факторов позволяет держать организацию под контролем и быстро реагировать на проблемы, требующие немедленного решения. Хотя значение этих индикаторов велико, оно не всегда имеет стратегический характер. Организации, реализующие стратегию тесной связи с клиентами, будут сосредоточивать свои усилия на разработке комплексных решений проблем клиента, используя свои глубокие знания. Хотя этому они будут уделять основное внимание, они не смогут игнорировать вопросы материально-технического обеспечения (операционное совершенство) или функциональности продукта (лидерство по продукту). Для того чтобы поддерживать определенные минимальные стандарты деятельности в этих областях, в ССП необходимо включить соответствующие показатели.

Критерий 2. Количественное выражение. У специалистов-практиков по ССП часто возникает желание включить в систему показатели, подразумевающие субъективную оценку деятельности, например, оценки поставщиков: «хороший», «удовлетворительный» или «средний». Несомненно, основная проблема этого подхода состоит в том, что десять разных людей предложат совершенно разные методы и результаты оценки одного и того же поставщика. Однако если поставщиков оценивают по показателям своевременной доставки продукции, результаты будут объективными для всех членов команды. Применяя творческий подход, можно выразить количественно практически все показатели деятельности. Для подразделения, отвечающего за технику безопасности промышленного предприятия, например, ключевым параметром деятельности может быть своевременный выпуск отчетов об уровне травматизма. Первоначальный показатель: «Выпущенные отчеты». В качестве индикатора деятельности достаточно использовать формулировки «Да» или «Нет».

Критерий 3. Наличие общего определения. Система сбалансированных показателей, вероятно, будет содержать ряд узкоспециальных показателей деятельности, и это совершенно правильно, т. к. она рассказывает именно о стратегии конкретной организации. Проблемы возникают тогда, когда в систему включаются показатели с расплывчатыми определениями или вообще без определений. Необходимо указать точное значение показателя деятельности и убедиться в том, что вся команда понимает его одинаково. Сотрудник отдела маркетинга и сотрудник отдела финансов могут понимать удовлетворенность клиентов по-разному. Процесс согласования определений показателей служит еще одним примером того, как создание системы показателей объединяет разные функции предприятия в ходе работы над тем, чтобы показатели фиксировали значение, позволяющее вносить вклад в успех.

Критерий 4. Доходчивость. Конечной целью должно быть создание системы показателей, побуждающей к действию. Необходимо понимать как операционное, так и стратегическое значение каждого показателя. Должно быть очевидным также и желаемое направление показателя. Если работники не знают, хорошо или плохо иметь высокое числовое значение данного показателя, то такой показатель, вероятно, следует изменить.

Критерий 5. Сбалансированность. Под понятием «сбалансированность» понимается улучшение одного показателя за счет других. Система показателей требует искать оптимальные сочетания и принимать решения по распределению ресурсов, чтобы таким образом обеспечить положение, при котором, несмотря на снижение цен, объёмов и благодаря увеличению штата, можно выполнять нормы по доходам.

Критерий 6. Доступность. Р. Каплан и Д. Нортон в своих исследованиях часто обсуждают метрику недостающих показателей. Это такие показатели деятельности, которые не были зафиксированы в прошлом, но стали использоваться благодаря процессу разработки ССП. Нет сомнения в том, что новые и нетрадиционные показатели являются великолепным преимуществом сбалансированной системы. При этом необходимо избегать включения в неё показателей деятельности, требующих больших инвестиций.

Критерий 7. Релевантность. Показатели в системе должны точно отражать процесс или цель, которые оцениваются. Хорошей проверкой является определение возможности действовать на основе результатов данного показателя. Если какой-либо аспект деятельности выполняется плохо, то требуется наличие возможности для оценки сущности проблемы и её ликвидации. Это можно продемонстрировать с помощью индексов деятельности, которые используют в своих системах показателей многие организации. Индекс - это сочетание нескольких отдельных показателей, объединенных по какому-либо признаку и представляющих собой единый общий индикатор деятельности. Удовлетворенность работников может отражаться в системе показателей как индекс средневзвешенных результатов текучести кадров, уровня невыходов на работу, количества жалоб и результатов опросов. Индексы представляют собой отличный способ быстрого отражения переменных деятельности в одном индикаторе, но у них есть ряд недостатков. Во-первых, они могут скрыть результаты и затруднить действия. Если текучесть кадров в организации достигла максимума, но ее удельный вес в индексе удовлетворенности работников невелик, то узнать об этой проблеме невозможно, т. к. значение общего индекса соответствует норме. Если среди уволившихся работников есть ведущие специалисты, то вскоре организация может заплатить очень высокую цену в других областях деятельности, что и отражает система показателей. Очень часто индексы не соответствуют описанному выше критерию доходчивости. Индекс материально-технического обеспечения в составляющей внутренних процессов может содержать ценную информацию, но будет малопонятным для тех, кто не свя-

зан с цепочкой снабжения организации. Действительно, индексы могут давать очень полезную информацию, особенно когда есть желание включить ряд показателей и в то же время ограничить их общее количество в системе. Однако во всем комплексе показателей должно быть не более пяти индексов [2, 4, 5, 7, 9].

В завершение следует подчеркнуть уникальность ССП, которая заключается во множестве перспектив (проекций бизнеса), в причинно-следственных связях между гипотезами и показателями бизнеса, наличии обратной связи, обучении в зависимости от качества полученных результатов, в синергии бизнес-структур.

Таким образом, с методологией ССП становится возможным использование системы управления эффективностью. Результатом внедрения ССП будет создание организации с высокими конкурентными преимуществами.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Акмаева Р. И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: Учеб. пособие. - Астрахань: АГТУ, 2002. - 216 с.

2. Ерохин В. Г. Развивая эффективный бизнес - система сбалансированных показателей / ЬИр://'№№^1есЬпоЬштезз. chat.ru.

3. Магнус Веттер, Жан Рой, Нильс-Горан Ольве / Оценка эффективности деятельности компании: Практ. руководство по использованию сбалансированной системы показателей. - М.: Вильямс, 2003. - 304 с.

4. Каплан Р. После 11 сентября: роль процесса управления и управления стоимостью усиливается / Ы1р://'№№^П:а^.га/риЬНсаиош/.шп.

5. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. - М.: Банки и биржи, 1998. - 420 с.

6. Каплан Р. С., Нортон Д. П. Организация, ориентированная на стратегию. - М.: ЗАО «Олимп-

Бизнес», 2003. - 416 с.

7. Хорват П. Сбалансированная система показателей как средство управления предприятием // Управление предприятием. - 2000. - № 4. - С. 7-9.

8. Нивен Пол Р. Сбалансированная система показателей - шаг за шагом: Максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов. - Днепропетровск: Баланс-клуб, 2003. - С. 18-21.

9. Рамперсад К. Х. Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохраняя целостность. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. - 260 с.

Статья поступила в редакцию 29.05.2008

EFFICIENCY CONTROL SYSTEM OF ORGANIZATION OPERATION

E. V. Fomenko, A. V. Lunev

In conditions of the high competitive environment and dynamically developing economics it is difficult to operate a strategy of enterprise development only by means of financial parameters. This problem is solved by efficiency control system of organization operation. As the tool of realization of this system it is offered to use a balanced scorecard. The system of balanced scorecard - first of all is the tool of strategic management. The base idea of the concept of the system of balanced scorecard is to present managers the necessary information for the control of the realization of the chosen strategy in the compressed, structured form, in the form of the system of indicatos.

Key words: management, efficiency, strategy, system of balanced scorecard.