Пороки молодости

История российской экономики – это история подвигов молодых профессионалов. Но сегодня менеджеры-«акселераты» из движущей силы превращаются для своих компаний в тяжелое бремя.

Когда российский бизнес только формировался, наиболее активные и талантливые яппи развивались более динамично, чем старшее поколение. Они совмещали приобретение опыта с учебой и быстро продвигались по карьерной лестнице, не задерживаясь подолгу на одной ступеньке. И в большинстве случаев действительно оправдывали риск и надежды владельцев бизнеса.

Как признают сейчас многие руководители, выдвижение молодежи на руководящие посты не было осознанным и целенаправленным. Просто в начале и середине 1990-х годов других вариантов не существовало – это особенно характерно для финансовых и ИТ-компаний, рекламных агентств, СМИ и других сфер бизнеса. Например, многие назначения в компании Braun в 1990-е годы были продиктованы как раз кадровым голодом: рынок развивался интенсивно, и не было времени терпеливо дожидаться, пока специалисты «подрастут». «В 22 года меня назначили бизнес-менеджером в штаб-квартире в Германии. Мой возраст не стал препятствием благодаря удачному опыту работы в России»,– вспоминает Алексей Дробот, сейчас занимающий пост директора по продажам подразделения потребительских товаров Johnson & Johnson.

Явление, которое возникло пятнадцать лет назад, породило целую касту менеджеров-«акселератов». И спровоцировало серьезные дискуссии о том, какая карьера лучше – поступательная, когда специалист проходит последовательно все ступени, или взрывная, когда за несколько лет человек поднимается буквально «из грязи в князи». У второй точки зрения всегда было много сторонников, но, похоже, сейчас бизнес-сообщество все больше убеждается в обратном.

Опросив руководителей крупных и средних компаний, «Секрет фирмы» обнаружил, что тенденция набирает силу. Сегодня многие полагают, что «акселераты» могут не только «вдохнуть жизнь» или «влить свежую кровь» в бизнес, но и стать помехой для него. Общий смысл их аргументов можно сформулировать одной фразой: молодые управленцы – ресурс ограниченного действия.

Ненадежный элемент
В начале октября Citigroup назначила президентом и исполнительным директором своего банковского подразделения Citibank 70-летнего Уильяма Роудза. Он работает в Citigroup уже более 50 лет, с момента окончания университета, и за это время приобрел репутацию эффективного управленца. Пример типичный и далеко не единственный. Боссы старше средних лет сегодня на Западе особенно популярны. Череда корпоративных скандалов, крах доткомов и другие экономические потрясения привели к тому, что компаниям нужны опытные и уравновешенные управленцы, а не молодые импульсивные выскочки.

В России боссы пенсионного возраста не пользуются большим спросом, впрочем, их вообще можно пересчитать по пальцам. Но и против молодых управленцев, которым нет еще и 30 лет, многие настроены серьезно. «Топ-менеджер – это ответственная позиция, всегда связанная с организацией деятельности. Но чтобы что-то организовывать, нужно уметь это делать, то есть нужен как минимум опыт либо выдающиеся личностные качества,– говорит директор центра управления преобразованиями „Норильского никеля” Дмитрий Хлебников.– Ни в одной серьезной компании успешных „топов” до 30 лет я, признаться, не видел. Несколько бывших моих коллег составили исключение. Но, зная, каков их профессиональный и личностный багаж, могу прогнозировать, что в условиях конкурентной среды им скоро предстоит падение с вершин».

Пожалуй, главная причина для недовольства «скороспелыми» менеджерами – слишком высокие амбиции, не подкрепленные реальными достоинствами и результатами. «Новое поколение менеджеров отличается отменными навыками самопрезентации. Но при этом я вижу беспринципность, цинизм и всепоглощающее стремление урвать кусок сладкой жизни»,– жестко заявил руководитель крупной компании, пожелавший сохранить инкогнито.

И все-таки большинство проблем менеджеров-метеоров не связаны с их моральным обликом, а имеют причины вполне рабочего характера. Они слишком дорого стоят, им не хватает опыта, а для реализации «спящего» пока потенциала требуется слишком много времени. «Я взял перспективного молодого менеджера с западным образованием на направление стратегического развития и маркетинга,– говорит генеральный директор компании „Комус” Сергей Бобриков.– Однако позже понял, что затраты на него не соответствуют его реальным возможностям. Нам пришлось расстаться».

Молодые топ-менеджеры испытывают трудности при взаимодействии с другими управленцами, и им часто ставят в вину отсутствие гибкости. «Такой директор может оказаться резок в общении с коллегами, он пытается диктовать свою волю коллективу, а при принятии важных решений проявляет юношеский максимализм»,– считает Ольга Суворова, управляющий партнер компании Suvorova & Partners Executive Search.

Наконец, молодые руководители не имеют такого же влияния в бизнес-сообществе, как их более взрослые коллеги, и поэтому их действия нередко приходится корректировать. Так, МТС недавно объявила о покупке крупнейшего оператора сотовой связи в Туркмении Barash, но у компании почти сразу отозвали лицензию. Минсвязи Туркмении заявило, что эта сделка стала для него неожиданностью и лицензию нельзя было перепродавать. Встреча с молодым вице-президентом по стратегическому развитию МТС Татьяной Евтушенковой, дочерью основателя АФК «Система» Владимира Евтушенкова, не изменила его мнения. Ситуацию пришлось исправлять главе МТС Василию Сидорову, который срочно вылетел в Ашхабад для дополнительных переговоров.

Конечно, в категоричности некоторых высказываний о молодых управленцах можно усмотреть традиционное «ворчание стариков». Но и сами молодые менеджеры также осознают неустойчивость своих позиций. И то бремя ответственности, о котором говорят их компании, они ощущают так же остро.

ЭКСПЕРТ НОМЕРА: «Возраст руководителя должен быть психологически приемлем для коллектива»
Эдвард Жук, генеральный директор УК «Кэпитал эссет менеджмент»

– Прежде всего надо понять, кого мы считаем «топ-менеджером-акселератом». Если это подставная фигура, прикрывающая теневых организаторов бизнеса,– это одно; если же это талантливый молодой специалист, сумевший в короткий срок накопить жизненный и профессиональный опыт, необходимый для эффективного управления большим коллективом,– это совершенно другое. Такой менеджер будет цениться в любых экономических условиях, и у него не будет проблем с дальнейшей самореализацией в качестве самостоятельного предпринимателя или наемного управляющего в любой крупной компании.

Возраст – не критерий профессионализма или успешности. В Евросоюзе, кстати, хотят издать директиву, законодательно вводящую запрет на дискриминацию по возрастному признаку при приеме на работу. Кандидат на ту или иную должность в частной компании не должен будет указывать свой возраст. Главное – профессиональные и личностные качества.

В современном мире карьерный рост в его традиционном понимании уходит в прошлое. Люди чаще стали менять место работы и вообще сферу профессиональной деятельности, а уровень дохода во все большей мере зависит не от места в должностной иерархии какой-либо корпорации, а от креативности и коммуникационных способностей человека.

Однако вопрос возраста человека, управляющего другими людьми, нельзя игнорировать совсем. Возраст руководителя должен быть психологически приемлем для коллектива, а критерии этой приемлемости неодинаковы в различных социальных и профессиональных группах. В армии трудно представить себе молодого человека, занимающего генеральскую должность, хотя 25-летний менеджер может успешно руководить крупной компанией, которая возникла несколько лет назад и где в основном работают такие же 25-летние сотрудники.

С другой стороны, молодые люди, рано добившиеся признания и высокой должности, могут оказаться психологически не готовыми к столь серьезному повороту в своей жизни. Не каждый может с достоинством перенести такое испытание, как «медные трубы». Бывают случаи, когда, добившись, казалось бы, всего, человек меняет свои ориентиры, и порой к 30 годам выясняется, что целей в карьере, да и в жизни уже нет. И это, безусловно, сказывается на отношении менеджера к своим обязанностям и к подчиненным, а в конечном счете – на бизнесе компании.

Трудный возраст
Мало кто из молодых руководителей, опрошенных СФ, признался, что был готов к повышению. Светлану Лиходкину назначили на должность генерального директора управляющей компании «Финам менеджмент» в 25 лет. «Можно сказать, что в определенной степени мое назначение является стечением обстоятельств. Я специально не готовилась занять этот пост»,– говорит госпожа Лиходкина. Правда, до этого она отработала в компании три с половиной года, в том числе руководителем отдела консультационного и доверительного управления, постоянно повышала квалификацию. И так получилось, что когда «Финам» стал формировать управляющую компанию, Светлана Лиходкина оказалась наиболее подходящей кандидатурой, чтобы ее возглавить.

Алексей Дробот вспоминает: «Насколько я знаю, когда-то я был самым молодым бизнес-менеджером Braun. Но в России тогда это не было сверхдостижением, многие мои сверстники уже владели собственными компаниями. Проблемы создал мой переезд в Германию. Средний возраст людей, которые со мной работали, составлял 35 лет. Все они имели долгую карьеру и послужной список, которыми я не мог похвастаться. Так что руководству даже пришлось скрывать от всех мой возраст». По словам господина Дробота, чтобы утвердиться в новой должности, понадобились дополнительные усилия и время. Например, он несколько раз оценил перспективность разных товаров еще до специальной экспертизы, и его прогнозы оказались точными. Трех таких ситуаций оказалось достаточно, чтобы преодолеть начальную настороженность по поводу возраста.

Молодым менеджерам непросто наладить отношения со старшими коллегами. По крайней мере, именно эту причину в числе прочих называл в августе 2001 года тридцатилетний Сергей Эмдин, объясняя свой уход с поста первого заместителя генерального директора Ульяновского автозавода (УАЗ). Он далеко не всегда мог донести до коллектива свою позицию, кроме того, ему так и не удалось наладить контакт с ключевыми фигурами внутри компании и за ее пределами.

Директор по развитию компании «Эксимер» (производитель настольных компьютеров, рабочих станций и серверов) Ирина Бельцева заняла первую руководящую должность, когда еще училась в университете. Из рядового менеджера по сбыту она сразу превратилась в заместителя директора, и ей пришлось руководить 40–50-летними мужчинами, некоторые из которых пришли в компанию раньше ее. «Первое общение в новом качестве с сотрудниками сервисного центра не произвело на подчиненных никакого впечатления: „Какой из тебя руководитель, ты еще зеленая, иди отсюда и не мешай нам работать”. Было очень обидно и неприятно,– вспоминает Ирина Бельцева.– Тогда, представившись им заново в новой позиции, я рассказала, что планирую сделать в ближайшее время». Чтобы доказать серьезность своих намерений, новый менеджер распределила между сотрудниками задачи, выставила сроки исполнения, пересмотрела систему мотивации. Она часто приезжала в сервис-центр, стараясь разобраться во всех деталях работы. Иногда приходилось «стоять над душой», чтобы добиться результата. Одного сотрудника даже пришлось уволить по результатам аттестации: он хронически саботировал поручения. «Мне помогло то, что я старалась четко давать задания и регулярно контролировать результаты – промежуточные и конечные. Только после этого мне удалось добиться признания и подчинения»,– подытожила Ирина Бельцева.

Справившись с конкретной ситуацией, многие менеджеры сталкиваются с более серьезной стратегической проблемой. «Карьера менеджера состоит всего из шести-семи ступеней. Бодро прошагав их за 10 лет, а не за 20–30, как это обычно бывает, менеджеры не знают, как развиваться дальше»,– утверждает Ольга Суворова. Главная сложность состоит в том, что топ-менеджерам, которым нет и тридцати лет, довольно трудно найти новую работу.

По словам хедхантеров, действительно привлекательных предложений от хороших компаний появляется всего несколько в год, но руководителю-«акселерату» получить их сложнее, чем его коллегам старшего возраста. Как отмечает партнер компании Amrop Hever Антон Стороженко, выбор топ-менеджеров не очень велик, но компании стремятся минимизировать риски и специально указывают, что желают видеть в качестве руководителя человека не моложе 30 лет. «Многие владельцы убеждены, что слишком молодым профессионалам доверить судьбу бизнеса было бы серьезной ошибкой, и все чаще обращают внимание на образование, историю успеха, то, как развивалась карьера,– говорит господин Стороженко.– Исключения составляют, пожалуй, лишь кандидаты, которые в прошлом были успешными предпринимателями: доверие к таким претендентам со стороны владельцев существенно выше».

Впрочем, если нет возможности найти работу, которая удовлетворила бы амбиции менеджера, то наилучшим выходом для него становится открытие собственного бизнеса.

Быстрый старт отменяется
Конечно, молодые топ-менеджеры не обязательно создают проблемы своим компаниям. «Мы, сорокалетние, тоже отнюдь не ангелы. Кто лучше – не знаю»,– говорит Дмитрий Хлебников. И далеко не все руководители опасаются иметь дело с управленцами, которым нет 30 лет. Например, генеральный директор компании «Сибирский берег» Александр Ладан возглавил свою компанию в 22 года и считает, что молодые менеджеры у власти – это совсем неплохо. Идеальный коллектив – всегда сплав опыта и молодости.

Тем не менее компании, где за год-два можно было сделать головокружительную карьеру, сегодня воспринимаются как необычные, и то, что пятнадцать лет назад никого не удивляло, сейчас выглядит несколько странным. По мнению большинства опрошенных нами менеджеров, российский рынок, особенно крупные его игроки, перенимает западную модель эволюционного развития, когда менеджер вызревает медленно, как дорогое вино. Возможности для стремительного роста, безусловно, останутся всегда, но, как образно выразился один из руководителей, «звезда на погоны должна упасть, когда созрела организация и созрел сам человек. Не раньше».