Современный инструментарий повышения конкурентоспособности предпринимательских структур

АКТУАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ

СОВРЕМЕННЫЙ ИНСТРУМЕНТАРИЙ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ СТРУКТУР

И. Т. АБДУКАРИМОВ, В. И. АБДУКАРИМОВ

Целью исследования является анализ инструментов повышения конкурентоспособного типа воспроизводства в регионе, обеспечивающих их поступательное экономическое развитие и рост конкурентоспособности предпринимательских структур. Определены факторы, влияющие на конкурентоспособность предпринимательских структур. Исследованы следующие инструменты, повышающие конкурентоспособность предпринимательских структур: управление конкурентоспособностью организации, ориентированное на освоение и расширение рынков сбыта; управление конкурентным потенциалом предприятия; бенчмаркинг; коуч-технологии; аутсорсинг; участие в распространении лизинга коммерческих банков и страховых компаний и др.

Ключевые слова конкурентоспособность, предпринимательские структуры, инструментарий, управление конкурентоспособностью, бенчмаркинг, коуч-технологии, аутсорсинг, лизинг.

Одним из основных факторов устойчивого экономического роста сегодня можно считать конкурентоспособность, которая, в свою очередь, опирается на инновационную активность бизнеса. Эффективное ведение бизнеса, особенно в глобальном масштабе, все в большей степени обусловлено обновлением технологий, освоением новых рыночных ниш и институциональными инновациями [11].

Конкурентоспособность - категория динамическая, причем эта динамика обусловлена, прежде всего, внешними факторами, значительная часть которых может признаваться как управляемые параметры. И если раньше конкурентоспособность территории в значительной мере зависела от наличия в ней трех основных факторов производства: природных ресурсов, трудовых ресурсов и капитала, то с развитием производства и технического прогресса конкурентоспособность стали определять факторы высшего уровня, прежде всего, инфраструктура, научный потенциал и уровень образования населения.

Планирование и функционирование эффективной системы обеспечения конкурентоспособности предпринимательских структур требуют оптимального сочетания экономических, технологических и правовых регуляторов, т. е. эффективных инструментов воздействия [7]. Недооценка этого обстоятельства сдерживает развитие конкуренции, что ведет к снижению эффективности экономики и жизненного уровня населения страны.

На конкурентоспособность предпринимательских структур оказывают влияние различного вида и содержания факторы, которые можно определить как существенные обстоятельства или причины, изменяющие уровень конкурентоспособности какого-либо объекта, в частности, товара, предприятия, отрасли (рис. 1).

Эти факторы необходимо учитывать как при оценке конкурентоспособности, так и при воздействии на нее (масштаб влияния фактора, отношение к деятельности человека и к производству, иерархический уровень воздействия, отношение к внешней и внутренней средам).

Внешние факторы конкурентного преимущества предпринимательских структур характеризуется следующими показателями [14]: уровнем конкурентоспособности страны, региона, отрасли; правовым регулированием и государственной поддержкой функционирования предпринимательских структур (малого и среднего бизнеса) в стране и регионах; открытостью общества и рынков; национальной системой стандартизации и сертификации; государственной поддержкой науки и инновационной деятельности; качеством информационного обеспечения управления на всех уровнях иерархии; налоговыми и процентными ставками; системой подготовки и переподготовки управленческих кадров; климатическими условиями и географическим положением страны и ее регионов; уровнем конкуренции во всех областях экономической деятельности.

Рис. 1. Факторы, влияющие на конкурентоспособность предпринимательских структур

В совокупности это факторы, формирующие конкурентоспособность страны, а через нее они влияют на каждую предпринимательскую структуру.

Особое внимание в настоящий период времени обращают потребители на имидж предпринимательской структуры, который складывается из множества составляющих и компонентов [14]. Наличие у предприятия высокого имиджа и брэндинга является сильнейшим и более значимым конкурентным преимуществом на рынке товаров, чем многие другие. К этому необходимо добавить еще такое конкурентное преимущество, как совершенство производства, включающего уникальные технологии, квалификацию персонала и высокий уровень качества средств труда как составляющие конкурентной стратегии и тактики предприятия, ее конкурентным потенциалом.

Все вышеизложенное позволяет предположить, что инструменты обеспечения конкурентоспособности предпринимательской структуры достаточно многообразны. В связи с чем следует рассмотреть современный инструментарий, позво-

ляющий предпринимательской структуре сформировать отличительные системные свойства, позволяющие ей преодолевать негативные воздействия и нейтрализовать предпринимательский риск.

В современных условиях важное значение придается управлению конкурентоспособностью организации, ориентированному на освоение и расширение рынков сбыта. В данном случае предприятие с самого начала своей деятельности должно иметь определенную целевую ориентацию, т. е. конкурентную стратегию. Необходима такая конкурентная стратегия предприятия, которая основана на выявлении конкурентного потенциала предприятия (в том числе налогового потенциала), на постоянном повышении эффективности деятельности предприятия (эффективности операционной и инвестиционной деятельности), инвестиционного потенциала, на внедрении и использовании системы управления конкурентоспособностью предприятия. Разработка этих инструментов реализации конкурентной стратегии и составляет содержание конкурентной тактики предпринимательской структуры.

Управление конкурентным потенциалом предприятия в условиях рынка сводится, по существу, к оценке и анализу факторов, повышающих или понижающих конкурентный потенциал предприятия, выбор и реализацию соответствующей стратегии и тактики для достижения той или иной намеченной цели.

В контексте исследования стратегический конкурентный потенциал рассматривается как совокупность ресурсов, имеющихся в распоряжении предприятия, а также способность сотрудников предприятия к их использованию с целью обеспечения конкурентных преимуществ и получения максимального дохода.

Стратегический конкурентный потенциал предприятия характеризуется:

1. его реальными возможностями в той или иной сфере экономической деятельности. При этом не только реализованными, но и не реализованными по каким-либо причинам возможностями.

2. наличием у предприятия ресурсов и резервов (экономических, социальных), не задействованных в производстве. Конкурентный потенциал предприятия характеризуется также и определенным объемом ресурсов и резервов как вовлеченных, так и не вовлеченных в производство, но подготовленных к использованию в нем.

3. способностью специалистов предприятия к использованию ресурсов с целью обеспечения конкурентоспособности предприятия и получения максимального дохода.

4. организационной структурой предприятия.

Значительная роль в процессе формирования

конкурентных преимуществ отводится анализу, в процессе которого изучаются параметры экономической системы, сложившиеся внешние условия, конкретные ситуации функционирования, ресурсы, резервы, возможности. Инструменты управления сложились традиционной практикой анализа производственных систем - производственного, управленческого, финансового.

Результаты анализа позволяют сформировать систему параметров, характеризующих отличительные особенности предпринимательской структуры, выявить особенности предпринимательской структуры, первый этап формирования конкурентного преимущества, на котором основывается конкурентный анализ. Чтобы не остаться позади своих конкурентов, всем предпринимательским структурам, независимо от размера и сферы деятельности, необходимо постоянно изучать и применять передовой опыт в области производственных бизнес-технологий [10]. Задача конкурентного анализа состоит в выявлении из

общего числа параметров, характеризующих предпринимательскую структуру, наиболее значимых, позволяющих ей преодолевать негативные воздействия со стороны конкурентов и нейтрализовать предпринимательский риск. Реализация установки возможна на базе методов конкурентного сравнения. Для оценки позиции предприятия все чаще используется методический инструментарий под названием бенчмаркинг - сравнительный анализ ключевых факторов успеха (параметров бизнеса) предприятия и его основных конкурентов. Существует огромное количество трактовок данного понятия. Одни считают бенчмаркинг продуктом эволюционного развития концепции конкурентоспособности, другие - программой по улучшению качества, большинство же причисляют его к экзотическим продуктам японской бизнес-практики [1]. Бенчмаркинг -продукт эволюционного развития конкурентоспособности, предполагающий разработку программ улучшения качества продукции, впервые появившихся в Японии. В основе бенчмаркинга лежит сравнение продукта конкурента или какой-либо его части с продуктом компании, проводящей анализ, с целью повышения конкурентоспособности последнего.

Бенчмаркинг конкурентоспособности - измерение характеристики предприятия и ее сопоставление с характеристикой конкурентов; исследования специфических продуктов, возможностей процесса или административных методов пред-приятий-конкурентов.

Отметим, что задачей конкурентного анализа является формирование набора свойств конкурентных преимуществ предпринимательской структуры, и наиболее действенным инструментом в этом процессе является бенчмаркинг.

Основные факторы, определяющие конкурентоспособность предпринимательских структур определяются гибкостью, способностью быстро изменяться и адаптироваться посредством не только хорошо отлаженных процессов, но и креативных, ответственных, личностно зрелых людей, способных, с одной стороны, брать ответственность за изменения и решения полностью на себя, с другой - умеющих эффективно работать в команде.

Западные подходы к управлению, основанные на принципах коучинга обеспечивают многим компаниям высокую адаптивность к быстроме-няющейся внешней среде и высокий уровень конкурентоспособности, в российской управленческой практике это пока «модное увлечение», нежели новая концепция и стиль управления.

Развитие коучинга, во-первых, связано со всеми аспектами управления, особенно с прогнозированием будущего экономической среды. Во-вторых, с развитием тенденции к партнерству, диалогу или участию. Эти тенденции в настоящее время активно используются в бизнесе (социально ответственный маркетинг), организационном менеджменте (принципы и формы участия персонала в управлении) и т. д. [4].

Сторонники внедрения коуч-технологий исходят из того, что в настоящее время отношение к персоналу является наиболее важным критерием при выборе работы и при решении остаться на ней. Производительность труда работника зависит от того, как он себя чувствует. Эмоции высшего звена менеджмента влияют на успех любой новой программы. Следовательно, менеджерам компании необходимо знание эмоциональной компетентности для планирования организационных программ развития [4]. Это помогает сотрудникам на нижних уровнях осознавать, что мотивирует их на работу, а что нет. Они становятся более производительными и, как следствие, более счастливыми на работе, учатся новым способам разрешения проблем с коллегами.

Среди отечественных наиболее известных исследователей внедрения коучинга можно выделить А. С. Огнева, он выделяет следующие отличительные особенности коуч-технологий:

- содействие самореализации личности через профессию;

- преобразование личностных взаимоотношений в профессиональный диалог;

- создание ориентировочной основы для решения профессиональных задач с опорой на осмысленное использование знаний о соответствующей сфере жизнедеятельности, о природе связанных с решаемой задачей объектов и явлений;

- способствование решению профессиональных задач по осмысленным планам, допускающим внесение целесообразных корректив и опирающихся на творческое использование имеющегося и приобретаемого опыта;

- создание и развитие норм профессиональной этики на принципах гуманизма (нормы имеют характер личного долга и являются основой самооценки человеком своих действий) [9].

Содержание коучинга, применительно к повышению конкурентоспособности предпринимательских структур, состоит в следующем:

- формирование глубинной внутренней мотивации к решению поставленных задач и развитие творческого и мотивационного потенциала

сотрудника путем осознания и достижения личных целей;

- обеспечение эффективного приобретения сотрудниками организации новых знаний, формирования и внедрения новых стратегий и программ посредством глубокого осознания личных и корпоративных потребностей и ограничений, повышения личностного потенциала и ответственности;

- обеспечение достижения целей организации наиболее оптимальными (для организации и для сотрудника) путями и в оптимальные сроки посредством полного принятия и осознания поставленных задач;

- повышение эффективности, креативности и ответственности на всех этапах принятия управленческого решения, охват всех областей деятельности и коммуникаций организации, развитие перспективного видения руководства и сотрудников и, как следствие, минимизация рисков невыполнения поставленных перед сотрудником задач;

- поддержка и создание корпоративной культуры организации как благоприятной среды для взаимодействий и развития;

- повышение амбициозности, актуальности и целесообразности целей в настоящих условиях посредством развития личностного потенциала, командного духа, повышения осмысленности своей деятельности и деятельности организации;

- способствование превращению коллектива работников из источника сопротивления изменениям в источник генерации и проводника эффективных изменений посредством создания и сохранения динамизма развития команды;

- формирование долгосрочной и эффективной системы управления конкурентоспособностью организации в связи с отсутствием эффекта «амортизации» вложений, вложенных в коуч-технологии, высокой экономической отдачи от применения данного способа вне зависимости от формы деятельности компании, изменений внешней среды и др. пространственно-временных факторов [12].

Разработка модели развития предпринимательской структуры на основе управления ее конкурентными преимуществами осуществляется в процессе прогнозирования. Основные инструменты прогнозирования таковы: нормативносравнительный, экспериментальный, параметрический, экспертный, функциональный, комбинированный. Наибольший интерес в составе этих методов получил метод матричного прогнозиро-

вания, на базе матриц развития экономической системы.

На основе прогнозирования менеджмент предпринимательской структуры имеет представление о возможных состояниях системы в будущем, об альтернативных путях и сроках реализации конкурентного преимущества. Это отправная точка в процессе принятия управленческого решения об управлении конкурентоспособностью предпринимательской структуры [13].

Процесс принятия управленческого решения предполагает выбор, регулирование и согласование наилучшего варианта управления конкурентоспособностью предпринимательской структуры. Одним из современных инструментов в реализации управления КСПС является аутсорсинг [2].

Характерной особенностью современного этапа развития экономических отношений является построение долгосрочных отношений между партнерами. Такого рода поведение предпринимательских структур формируется на основании стратегии сотрудничеств, обеспечивающей получение дополнительных конкурентных преимуществ.

В условиях жесткой конкуренции отношения сотрудничества строятся достаточно тяжело. У предпринимательских структур зачастую нет действенных механизмов для построения эффективных отношений сотрудничества. Отношения строятся на основании интуиции руководителей. Нередко объединения являются временными образованиями, помогающими фирме развить свои слабые стороны и получить необходимые знания. В то же время сотрудничество между предпринимательскими структурами, организованное на основе обоснованной стратегии, позволяет отдельной предпринимательской структуре решить такие задачи и достигнуть высокого конкурентного положения. Ярким примером повышения конкурентоспособности за счет использования сотрудничества как долгосрочного, так и кратковременного являются отношения аутсорсинга.

Анализ современной экономической литературы позволяет говорить о внимании ведущих ученых к решению общих вопросов развития отношений различных предпринимательских структур, тогда как проводимые еще с 90-х гг. прошлого столетия реформы породили массу узкоспециализированных предпринимательских структур. В литературе недостаточно внимания уделяется возможностям использования специализированных предприятий для различных целей развития бизнеса. Отношение сотрудничества с такого

рода компаниями описывается отношениями аутсорсинга [6].

Аутсорсинг - это организационное решение, связанное с передачей стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса компании. Таким образом, сущность аутсорсинга заключается в распределении функций бизнес-системы в соответствии с принципом: «оставляю себе только то, что могу делать лучше других, передаю внешнему исполнителю то, что он делает лучше других» [5].

Применительно к ситуации в российском бизнесе аутсорсинг можно определить как современную методологию создания высокоэффективных и конкурентоспособных организаций в условиях жесткой конкуренции. Еще в 1990-е гг. некоторые теоретики менеджмента утверждали, что важнейшим фактором сохранения конкурентоспособности компании является разделение ее бизнес-процессов на основные и вспомогательные, а затем передача всех вспомогательных процессов и второстепенных функций в управление специалистам в данной области.

Аутсорсинг является инструментом, позволяющим оптимизировать конфигурацию бизнес-системы, исходя из компромисса между издержками и качеством продукции или (и) услуг компании и желанием собственников обладать производственными активами (рис. 2).

В то же время следует обратить внимание на то, что рынок диктует условия, которые требуют от предпринимательских структур укрепления имеющихся конкурентных преимуществ, поддержании и развития собственной специализации при осуществлении постоянного поиска новых источников конкурентных преимуществ.

Необходимо отметить, что аутсорсинг ведет не только к улучшению финансовых и производственных показателей предпринимательской структуры, но и повышает значимость деятельности компании на рынке - повышает ее конкурентоспособность, а надежность отношений позволяет говорить о повышении конкурентоспособности организации в долговременной (стратегической) перспективе.

Таким образом, сложившаяся ситуация в макроокружении предпринимательских структур с одной стороны способствует развитию предпринимательства, инициативы и росту их доходов, а с другой - стимулирует рисковую составляющую и возрастание конкуренции как со стороны внутреннего рынка, так и внешнего. В этих условиях следует отметить, что проблема обеспечения конкурентоспособности любых предпри-

нимательских структур выходит за рамки внутренних проблем и требует управленческих решений также и на внешнем уровне - с целью созда-

Рис. 2. Достоинства и

Как отмечает Т. Л. Безрукова [3], для достижения планового результата, предпринимательская структура должна учитывать не только внутреннюю составляющую бизнес-процессов, реализующихся в виде процесса производства продукции и комплекса услуг по ее продвижению, но и учитывать изменения внешней среды, т. е. среды предпринимательства в условиях рыночной конкуренции.

ния благоприятного предпринимательского климата и развитой предпринимательской среды, что отражено на рисунке 3.

ки механизма аутсорсинга

Исследуя внешнее окружение предпринимательских организаций, выделим положительные тенденции и явления, которые способствуют при их рациональном и своевременном учете увеличению финансовых результатов и усилению конкурентных преимуществ предприятий. В процессе исследований выявлены угрозы, отрицательные тенденции появления внешней среды, которые при отсутствии управленческих воздействий со стороны ме-

неджмента предприятия могут привести не только к существенному падению финансовых результа-

тов, но и способствовать снижению конкурентоспособности предпринимательской структуры.

Рис. 3. Схема управления конкурентоспособностью предпринимательской структуры

Развитию конкурентоспособного предпринимательства в инновационной сфере может способствовать приоритетная финансовая поддержка инновационных проектов на конкурсной основе [8]. Поддержка развития малого инновационного предпринимательства приведет к совершенствованию экономических отношений, связанных с эффективным использованием результатов научно-технической деятельности, полученных при выполнении научноисследовательских и опытно-конструкторских и технологических работ, что, в свою очередь, приведет к коммерциализации новых технологий.

Для усиления финансирования различных предпринимательских структур необходимо активно стимулировать участие в распространении лизинга коммерческих банков и страховых компаний. Лизинг - один из ключевых инструментов привлечения инвестиционных ресурсов в малый бизнес. Для малых предприятий лизинговые операции иногда представляют собой единственную возможность оснастить и модернизировать производство, не имея достаточных средств на это и не прибегая к привлечению кредитов.

Для разработки эффективной модели управления развитием предпринимательского сектора экономики органам власти и управления необходимо обладать достоверной и постоянно обнов-

ляющейся информацией о состоянии дел в этом секторе. Для решения этой задачи необходимо иметь Единый информационно-аналитический центр, с помощью которого возможно получать и обрабатывать необходимую информацию в полном объеме; вести базы данных по различным показателям, а также реестрам предприятий; хранить информацию о каждом субъекте хозяйственной деятельности и т. д.

В качестве эффективных форм взаимодействия власти и бизнеса в рамках частно-государственного партнерства на сегодняшний день можно назвать развитие особых экономических зон (ОЭЗ), способствующих привлечению отечественных и иностранных инвестиций, развитию обрабатывающих секторов, отраслей высоких технологий и производства новых видов продукции. Важной задачей этих ОЭЗ является создание необходимых условий для развития малого инновационного предпринимательства. С этой целью за счет федерального и регионального бюджетов на территории зон появляются объекты инновационной инфраструктуры, где малые предприятия могут размещаться и получать необходимые сервисно-консалтинговые услуги.

Практика показывает, что предпринимательство требует серьезной государственной под-

держки, предусматривающей сознательное создание государством экономических стимулов и правовых условий для эффективного развития, в том числе и малого бизнеса.

При совершенствовании системы государственной поддержки предпринимательства необходимо обеспечить открытость, гибкость приоритетов, разнообразия форм поддержки, значительное расширение прав и возможностей субъектов Федерации и местного самоуправления. Важную роль играют налоги как неотъемлемый элемент государственного влияния. Налоговые законы дают возможность государству формировать общественные отношения в сфере производства, обращения, обмена и потребления материальных и духовных благ.

Известно, что эффективность экономики любой страны во многом определяется качеством предпринимательского климата. В связи с этим предложенные инструменты развития конкурентоспособного предпринимательства способны создать благоприятные условия хозяйствования в России и дадут новый импульс развитию предпринимательства на важнейших направлениях экономики.

Литература

1. Азоев Г. А., Челенков А. Ч. Конкурентоспособность фирмы: учеб. пособие. М., 2001.

2. Баринова В. А., Синельникова А. В. Развитие организации в конкурентной среде // Менеджмент в России и за рубежом. 2000. № 6.

3. Безрукова Т. Л., Сапронов Е. И., Морковина С. С. Управление конкурентоспособностью предпринимательской организации: монограф. М., 2008.

4. Дауни М. Эффективный коучинг. Уроки тренера коучей. М., 2005. С. 128.

5. Ефимова С., Пешкова Т., Коник Н., Рытик С. Аутсорсинг. М., 2006.

6. Ефремов В. С. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование // Менеджмент в России и за рубежом, 2001. № 2.

7. Кирцнер И. Конкуренция и предпринимательство: пер. с англ. М., 2001.

8. Коробейников О. П., Трифилова А. А., Коршунов И. А. Роль инноваций в процессе формирования стратегии предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. 2000. № 3.

9. Огнев А. С. Организационное консультирование в стиле коучинг. М., 2003.

10. Платоненко В. Е. Малое предпринимательство: перспективы и пути развития. М., 2004.

11. Предпринимательство / под ред. В. Я. Горфин-келя, Г. Б. Поляка, В. А. Швандара. М., 1999.

12. Светов М. Интегральная энергетика. Персональный Коучинг Вашего успеха и благополучия. М., 2006.

13. Столяров О. Б. Стратегическое планирование как базовая функция стратегического управления // Современная экономика: межвуз. сб. Приложение к журналу «Экономические науки». М., Казань. 2006. № 6.

14. Стратегия развития предпринимательства в реальном секторе экономики / под ред. Г. Б. Клейнера. М., 2005.

* * *

MODERN INSTRUMENTS TO RAISE COMPETITIVENESS OF ENTREPRENEURSHIP ORGANIZATIONS

I. T. Abdukarimov, V. I. Abdukarimov

The purpose of the research is an analysis of instruments to raise the competitive kinds of reproduction in the region, which provide both the steady advance of these kinds of reproduction and the growth of competitiveness of entrepreneurship organizations. The factors are identified that influence the competitiveness of entrepreneurship organizations. The instruments raising of competitiveness of entrepreneurship organizations are studied. These instruments are the following ones: organization competitiveness management focused on development and expansion of outlets, management of competitive enterprise opportunities, benchmarking, coach technologies, outsourcing, making use of the leasing distributed both by business banks and insurance companies, etc.

Key words: competitiveness, entrepreneurship organizations, instruments, competitiveness management, benchmarking, coach technologies, outsourcing, leasing.