Реструктуризация в системе антикризисного управления

ББК 291.93

М. И. Кузьмина, Г. С. Мерзликина РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ В СИСТЕМЕ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

M. I. Kuzmina, G. S. Merslikina RESTRUCTURING IN THE SYSTEM OF ANTI-CRISIS MANAGEMENT

В условиях жесткой конкуренции развитие бизнеса зависит от эффективного управления активами, в том числе путем максимальной концентрации ресурсов на профильной деятельности организации. Отмечается, что у компаний есть возможность уменьшить потери и выйти на новый виток развития с помощью реструктуризации. Реструктуризация обычно рассматривается как один из методов антикризисного управления, способ преодоления состояния, близкого к банкротству, способ финансового оздоровления и возможного развития предприятия.

Ключевые слова: реструктуризация, кризис, антикризисное управление, структурные преобразования.

In conditions of a severe competition the development of business depends on the effective management of the assets, including maximum concentration of resources on the core business of the organization. It is marked out that companies have an opportunity to reduce losses and start a new level of their development with the help of restructuring. Restructuring is generally regarded as one of the methods of anti- crisis management, a way to overcome the state close to bankruptcy, and a way to financial recovery and possible development of the enterprise.

Key words: restructuring, crisis, anti-crisis management, structural transformations.

Структурная перестройка экономики России происходит в условиях постоянных перемен, высокой степени неопределенности и риска. В связи с объемной зависимостью внутреннего финансового рынка России от инвестиций нерезидентов выведение капитала стало спусковым механизмом для цепной реакции кредитных, процентных и рыночных рисков, относящихся к деятельности резидентов. Такая ситуация поставила в сложное финансовое положение большую часть предприятий, поэтому становление и развитие современной рыночной экономики нельзя себе представить без применения современных инструментов эффективного управления собственностью. Таким образом, процесс реструктуризации как один из механизмов антикризисного управления в настоящее время является актуальным.

Реструктуризация - комплексная процедура совершенствования бизнеса, позволяющая достичь различных целей. В настоящее время она чаще всего проводится на предприятиях, находящихся в кризисной ситуации и нуждающихся в финансовом оздоровлении, создании условий для эффективного функционирования в долгосрочном периоде. Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды. В глубине причин развивающегося кризиса лежит много различных факторов, которые можно разделить на две основные группы: внешние (не зависящие от деятельности предприятия) и внутренние (зависящие от деятельности предприятия).

Внешние факторы возникновения кризиса подразделяются:

— на социально-экономические факторы общего развития страны (рост инфляции, нестабильность налоговой системы и регулирующего законодательства, снижение уровня реальных доходов населения, рост безработицы);

— рыночные факторы (снижение емкости внутреннего рынка, усиление монополизма на рынке, нестабильность валютного рынка);

— прочие внешние факторы (политическая нестабильность, стихийные бедствия). Внутренние факторы возникновения кризиса:

— управленческие (высокий уровень коммерческого риска, недостаточное знание конъюнктуры рынка, неэффективный финансовый менеджмент, плохое управление издержками производства, отсутствие гибкости в управлении, недостаточно качественная система бухгалтерского учета и отчетности);

— производственные (необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса, устаревшие и изношенные основные фонды, низкая производительность труда, высокие энергозатраты);

— рыночные (низкая конкурентоспособность продукции, зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей).

В развитых странах разработан определенный каталог индикаторов, позволяющий своевременно выявить симптомы кризиса. Такими индикаторами являются:

— в области финансовых ресурсов - ставка доходности собственного капитала, ставка доходности инвестированного капитала, коэффициент прибыльности, ликвидность, точка нулевой прибыли;

— в области сбыта - степень освоения рынка, динамика поступления заявок на продукцию, эластичность цен, соблюдение сроков реализации продукции, степень действенности рекламы;

— в области материально-технического снабжения - материалоемкость и оборачиваемость товарно-материальных запасов, длительность их хранения на складе, задержки в поставках основных и вспомогательных материалов, удельный вес некачественных материалов;

— в области организации труда - интенсивность, производительность труда, уровень текучести кадров, возрастная, общеобразовательная и квалификационная структура [1].

Изучение двойственной природы кризисных явлений позволяет сделать вывод о том, что кризис является не только разрушительной, но и созидательной силой, позволяющей предприятию эволюционировать и развивать свой функциональный потенциал. Ключом к успеху в условиях неопределенности развития внешней среды становится своевременная перестройка функциональной структуры промышленного предприятия. Для достижения эффективной трансформации структуры необходимо использование реструктуризации.

Неопределенность, которая сохраняется после проведения анализа с применением самых современных методов, можно назвать остаточной. В том случае, если агропромышленному холдингу не удается своевременно выявить последствия неопределенности и грамотно выстроить структурное взаимодействие, согласно динамике развития внешней среды, а не статическому состоянию системы, возникает кризис.

В медицине под кризисом понимается переломная точка в ходе заболевания, после которой у больного наступает или улучшение, или ухудшение состояния. В экономической науке кризис представляет собой резкий, крутой перелом в чем-либо, тяжелое переходное состояние; острый недостаток, нехватку чего-либо, тяжелое положение [2].

Системный кризис - переходная стадия в развитии системы, когда жизненно важные параметры приблизились к предельно допустимым значениям, в результате чего дальнейшее существование системы оказывается под вопросом [3].

Структурный кризис системы управления агропромышленным холдингом представляет собой разрушение существующих взаимоотношений между элементами системы управления в процессе их функционирования, ведущее к краху всей системы управления. Под элементами системы управления предприятием можно понимать подразделения компании, департаменты и предприятия, входящие в холдинг (элементы верхнего уровня), отделы в подразделениях (элементы среднего уровня), специалистов и руководителей в отделах (элементы низшего уровня). Серьезные изменения в структуре обычно происходят вихреобразно в виде равносильных революциям нерегулярных переходов, перемежающих периоды относительной стабильности параметров дизайна.

Данное явление Уильям Старбах характеризует в терминах «моделей метаморфоз», в которых рост рассматривается не как «гладкий последовательный процесс», а как процесс, «отмеченный резкими и разрозненными изменениями в состоянии и структуре». Эти изменения являются скорее родовыми, чем количественными, порождают принципиально новые способы разделения труда и координации [4]. Системный структурный кризис возникает по нескольким причинам. Наиболее часто встречающейся причиной возникновения структурного кризиса является хронический дефицит нерешенных проблем функционирования элементов системы управления. Возникновение и дальнейшее развитие этих проблем может происходить предпочтительно по двум направлениям: горизонтальному и вертикальному.

Горизонтальное распространение проблем основывается на локальном появлении проблем на низшем уровне и лавинообразном распространении по всей системе управления холдингом. Такое распространение не означает движение только по горизонтали системы управления, не затрагивающее при этом более высокие уровни управления компанией.

На практике данное движение проблемы имеет более широкий разбег по вертикали в системе управления, затрагивая все уровни системы управления. Данный вид возникновения и распространения проблем представляет собой вертикальное распространение.

Вертикальное распространение проблем является наиболее болезненным для предприятия, и очень часто именно оно приводит к структурным кризисам в организациях. Но не столько наличие вертикального типа распространения проблем влияет на появление структурного кризиса, сколько характер их решения, который целиком и полностью лежит в сфере компетенции менеджеров среднего и высшего звена. Именно эти руководители, к которым можно отнести начальников отделов, департаментов, заместителей генерального директора и самого генерального директора, обязаны принимать решения по проблемам, возникшим в их подразделениях. Естественно, способность менеджера решить ту или иную проблему находится не столько в области профессиональных качеств самого управленческого аппарата, сколько в существующих полномочиях руководителей высшего, среднего и низшего звена.

На предприятиях с ярко выраженным структурным кризисом степень распределения полномочий между руководителями среднего и низшего звеньев находится на очень низком уровне. Связано это, как правило, со сложившейся системой принятия решений на предприятиях и особенностями организационной культуры компании. Поэтому нерешенные проблемы, вместе с уже готовыми проектами решений, имеют один и тот же конечный пункт назначения - генерального директора. Генеральный директор, в свою очередь, не имея сложившейся структуры решения проблем, коей должен быть совет директоров, пытается сам, а часто и не пытается совсем, решить множество проблем, возникших на предприятии.

Эффективность принятия решений на среднем уровне системы управления характеризуется низким значением, что говорит о существенной недостаточности полномочий в принятии решений у руководителей этого уровня. Высшее звено управления также крайне неэффективно справляется со все большим объемом проблем. Это не только ухудшает ситуацию, сложившуюся с нерешенными проблемами, но и снижает эффективность деятельности самих топ-менеджеров при выполнении своих непосредственных обязанностей, что вкупе не может не сказаться на функционировании всего холдинга. В итоге система управления впадает в структурный кризис, который отражается негативным образом на функционировании всей компании, парализуя работу всего предприятия.

Вышеприведенный анализ структурного кризиса основывался на локальном возникновении проблемы, т. е. было прослежено возникновение одной проблемы, которая ведет к появлению еще больших проблем на различных участках системы управления. На практике зачастую проблемы, не имеющие единого источника образования, возникают в большом количестве и достаточно часто возникают параллельно, ухудшая тем самым ситуацию на предприятии в несколько раз. Отсутствие своевременного решения этих проблем влечет за собой возникновение все новых и новых проблем по описанному выше механизму мультипликации проблем. В условиях роста производственных мощностей ухудшение ситуации в системе управления может привести к ближайшему кризису организации. Следует отметить, что рост производственных мощностей затрудняет возможность адекватно оценивать динамику развития системы управления предприятием.

Предприятие под воздействием трансформации внешней и внутренней среды сталкивается с необходимостью изменения своих структуры и функций или, что чаще, комплексного изменения методов функционирования - так называемой реструктуризацией.

Реструктуризация предприятия в условиях кризиса сводится к тому, чтобы ликвидировать причины возникновения кризиса. Своевременная ликвидация причин, вызвавших кризис стратегии, - основа антикризисного управления, которое строится на достоверной информации об изменениях внешнего окружения предприятия. Следует согласиться с мнением Л. П. Белых, согласно которому информация при условии качественной оценки рисков позволяет использовать конкурентные преимущества, предоставляемые внешней средой [1]. Отсутствие конкурентных преимуществ у предприятия в течение длительного времени неизбежно приведет к кризису предприятия и его банкротству. Реструктуризация должна проводиться не только на находящихся в кризисном положении, но и на устойчивых предприятиях, характеризующихся благополучным состоянием и ориентирующихся на инновационное развитие. Реструктуриза-

цию проводят не только для повышения платежеспособности, но и для достижения и поддержания конкурентоспособности бизнеса. Например, компания, работающая в определенной нише, через некоторое время обнаруживает, что конкуренты действуют более успешно, клиенты уходят к ним, объем бизнеса падает. И тогда акционеры и топ-менеджмент вынуждены принимать решение о необходимости изменений. Если речь идет о естественных монополиях, то у них нет угрозы со стороны конкурента, но тем не менее эффективность их деятельности становится ограничением для развития некой более общей системы. Реструктуризацию можно проводить также в период роста бизнеса, например когда компания должна перейти на новую технологическую платформу, чтобы иметь возможность обслужить постоянно растущий сегмент, который является потребителем ее товаров или услуг. Ее можно проводить и тогда, когда компания находится в состоянии застоя, а акционеры хотят обеспечить рост бизнеса. Но, к сожалению, в большинстве случаев реструктуризацию начинают, когда признаки кризиса уже налицо, например наблюдается резкое падение объемов выручки. Начинать изменения в период спада -наиболее сложный и болезненный процесс. Очень часто серьезные проблемы в компании выявляются при смене руководства либо собственников, когда они решают провести аудит хозяйства, которое получили в наследство. Попытка решить часть выявленных проблем выливается, как правило, в серьезный реструктуризационный процесс, который затрагивает многие аспекты деятельности, начиная от необходимости менять систему отношений с клиентами и заканчивая изменением системы бюджетирования, учета затрат.

Процесс реструктуризации следует рассматривать как объективное явление и целостный процесс. Проектирование процессов реструктуризации становится все более актуальным для крупных предприятий, обеспечивающих ускорение научно-технического прогресса и развития производства. Управление процессами реорганизации, реструктуризации, реконструкции и модернизации, проводимыми на уровне предприятия, приобретает большое значение для российских предприятий. Многие руководители осознают необходимость полного технического, экономического и финансового реструктурирования для повышения эффективности работы предприятий. В практике реструктуризации российских предприятий уже не новы такие приемы, как выделение отдельных подразделений в качестве независимых производственных единиц и передача им функций самостоятельного управления, слияние с другими предприятиями или даже полная ликвидация [5].

Независимо от состояния предприятия реструктуризация должна охватывать многие организационно-управленческие, финансовые и социальные аспекты деятельности предприятия с целью переориентировать все функции на рыночный механизм.

Основной причиной реструктуризации для большинства отечественных предприятий в настоящее время является снижение эффективности бизнес-процессов. Бизнес-процесс - это совокупность различных видов деятельности, в рамках которой на входе используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на выходе создается продукт, представляющий ценность для потребителя [5].

Необходимость реструктуризации связана с существованием международной конкуренции. Для реализации инвестиционных проектов предприятие вынуждено привлекать средства на стороне. При пока еще дорогом банковском кредите необходимо использовать механизм акционирования. Для крупных предприятий крайне желателен выход на международный рынок капитала. Однако при этом они обычно сталкиваются с жесткими требованиями международных финансовых институтов. Структура капитала, управляемость, прозрачность компании, непрофильные активы - все это подвергается тщательному анализу и, как правило, объявляется несоответствующим требованиям.

Таким образом, возникает повод для реструктуризации: она проводится для приведения бизнеса в соответствие международным стандартам. После принятия решения о реструктуризации начинается самый важный ее этап - разработка и утверждение ее программы. Известно, что грамотно проведенная реструктуризация способна увеличить эффективность бизнеса. И наоборот, если у реструктуризации нет четкой цели или она проводится по запросу владельца, не будучи подкреплена ни стратегией, ни кадрами, ни пониманием текущей ситуации, то она может привести к краху. Примерами негативных результатов реструктуризации являются автомобильный завод им. Ленинского комсомола (АЗЛК), завод им. И. А. Лихачева (ЗИЛ), Челябинский

тракторный завод, Воронежское авиастроительное объединение. Их реструктуризация была проведена как средство спасения, а стала одной из причин разрушения бизнеса на этих предприятиях. Ни одно из них, к сожалению, не является в настоящее время прибыльным [6].

Из первоочередных мер, которые принимаются российскими предприятиями в процессе реструктуризации, можно упомянуть формализацию долгосрочной стратегии бизнеса, перераспределение активов и оптимизацию управленческой структуры. В целом модернизация российской экономики посредством реструктуризации отдельных предприятий и отраслей - вполне реальная схема преобразования и развития.

В России на современном этапе развития наибольшее распространение в качестве реструктуризации крупных предприятий получило выделение отдельных подразделений бизнесов в самостоятельные автономные предприятия. Данное направление предполагает проведение регулярной реструктуризации компании с целью деления крупного предприятия на ряд небольших самостоятельно действующих подразделений, каждое из которых нацелено на рынок продукции определенного вида или на определенного потребителя. В результате такой реструктуризации предприятие может сочетать преимущества большой фирмы (доступ к крупному капиталу, возможность крупных инвестиций в фундаментальные исследования, кадровые возможности) с основным преимуществом малого бизнеса - гибкостью и быстротой действий.

Такое направление реструктуризации распространено также и в зарубежных странах. В течение последних лет реорганизацию своих предприятий путем замены огромных промышленных комплексов небольшими заводами проводят многие крупнейшие корпорации, такие как «Форд Моторс», «Дженерал Электрик», «АйБиЭм», «Сименс», «Майкрософт», «Джонсон и Джонсон». Компании выделяют подразделения в самостоятельные узкоспециализированные предприятия, способные более гибко реагировать на изменение рыночной конъюнктуры и быстрее осваивать технологические инновации. Как правило, целью такой реорганизации является сосредоточение корпорации на основном производстве, остальные же сферы деятельности отдаются подразделениям или сторонним специализированным компаниям.

В России выделение отдельных подразделений в самостоятельные автономные предприятия стало весьма популярным с конца XX в., когда реструктуризация осуществлялась в основном как уход от непрофильных активов, что было вполне оправдано с учетом бурно разросшихся натуральных хозяйств при промышленных предприятиях и приводило к снижению непроизводственных издержек [7].

Таким образом, проводить реструктуризацию следует уже имея четкие цели, концепцию реструктуризации, понимание каждого из ее этапов и методов, с помощью которых необходимо действовать. С каждым годом бизнес-среда меняется все быстрее, и когда происходят резкие изменения рыночной среды, бизнес-модель, которая до этого момента обеспечивала конкурентные преимущества, перестает работать. Бизнес-среда - это набор политических, экономических, социальных и технологических сил, которые находятся главным образом вне зоны контроля и влияния бизнеса и могут оказывать на бизнес как положительное, так и отрицательное влияние.

Реструктуризация - это процесс, требующий длительного времени и финансовых затрат (количество зависит от вида проведения реструктуризации). Таким образом, успешность деятельности предприятия во многом зависит от его умения реагировать на изменения окружающей среды. Эти изменения побуждают руководство предприятия кардинально менять существующую стратегию развития предприятия, что позволит обеспечить ему в будущем рост инвестиционной привлекательности. На практике форма реакции предприятия на внешние изменения и выбор модели реструктурирования существенно различается для разных этапов экономического развития, различных отраслей и для предприятий одной и той же отрасли. На разных этапах экономика может сталкиваться с неодинаковыми типами динамики внешней среды, которая определяет господствующие тенденции реструктурирования. Значение имеют также уровень необратимости изменений и структура внешней среды. В зависимости от их типа для основной массы предприятий становится актуальным обеспечение долгосрочной либо краткосрочной гибкости по отношению к происходящим изменениям. Каждая из этих форм предполагает свои методы адаптации.

Если говорить о различии реакции по отраслям, то следует иметь в виду неоднородность внешней среды, которая может быть представлена как совокупность сегментов, составляющих окружение отдельной отрасли. Эти сегменты могут пересекаться, но полностью не совпадают.

Соответственно, общая тенденция изменений внешней среды проявляется в разном исходном состоянии и в разном характере ее изменения для отраслей. Это обусловливает специфику стоящих перед каждой из отраслей задач адаптации и предполагает разные меры реструктурирования.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Белых Л. П., Федотова М. А. Реструктуризация предприятия: учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИ-ТИ-ДАНА, 2001. - 399 с.

2. Шершульский В. Все на аутсорсинг // Эксперт. - 1999. - 12 июля. - № 26. - С. 10.

3. Попов Д. Эволюция показателей стратегии развития предприятия // Управление компанией. -2007. - № 11. - С. 30-35.

4. Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации: учеб. пособие. - М.: Русская деловая литература, 1999. - 320 с.

5. Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе. - СПб.: Изд-во Санкт-Петербург. ун-та,1997. - 332 с.

6. Чувеляев П. Примите наши изменения // Коммерсантъ-Деньги. - 2006. - № 28.

7. Хаит М. М. Развитие малого бизнеса на основе реструктуризации крупных предприятий // Вестн. Моск. ун-та: Сер. 6. Экономика. - 2006. - № 3. - С. 155-165.

Статья поступила в редакцию 20.04.2011

ИНФОРМАЦИЯ ОБ АВТОРАХ

Кузьмина Мария Игоревна - Волгоградский государственный технический университет; канд. экон. наук; доцент кафедры «Экономика и управление»; mi_kuzmina@mail.ru.

Kuzmina Maria Igorevna - Volgograd State Technical University; Candidate of Economic Science; Assistant Professor of the Department "Economics and Management"; mi_kuzmina@mail.ru.

Мерзликина Галина Степановна - Волгоградский государственный технический университет; д-р экон. наук, профессор; зав. кафедрой «Экономика и управление»; merzlikina@vstu.ru.

Merzlikina Galina Stepanovna - Volgograd State Technical University; Doctor of Economic Science; Professor; Head of the Department "Economics and Management"; merzlikina@vstu.ru.