Развитие систем вознаграждения труда персонала: теория, методология

ентированных на формирование человеческого капитала регионов. Для повышения эффективности инновационных процессов в части формирования человеческого капитала региона необходимо привлечение ресурсов инновационных центров и организаций других регионов к выполнению конкретных задач в этой сфере.

Сказанное позволяет заключить, что экономический рост регионов, осуществляющийся при помощи динамично развивающихся инновационных процессов во всех сферах региональной экономики, может получить дополнительный стимул в результате разработки и реализации инновационных подходов к формированию и развитию человеческого потенциала региона на основе продуктовых и процессных инноваций. Более того, если ранее технопарки, инновационные центры, инновационно активные предприятия, бизнес-инкубаторы и другие структуры инновационной среды региона ге-

нерировали и внедряли инновационные разработки, используя имеющийся человеческий потенциал, то понимание роли и сущности продуктовых и процессных инноваций для данных структур ведет к появлению возможности оказывать влияние на начальное звено инновационной цепочки - человека как инициатора инновационных идей, создавая и развивая его собственный инновационный человеческий потенциал.

1. Винокуров В.И. Основные термины и определения в сфере инноваций // Инновации. 2005. № 4.

2. Дли М.И., Какатунова Т.В. Обеспечение эффективного взаимодействия элементов инновационной среды региона // Интеграл. 2008. № 2(40).

3. Инновационный менеджмент: концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития / под ред. В.М. Аньшина, A.A. Дагаева. М.: Дело, 2006.

УДК 331.2 М.А. Еремеев

РАЗВИТИЕ СИСТЕМ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА: ТЕОРИЯ, МЕТОДОЛОГИЯ

В статье выделены и проанализированы основные критерии построения систем вознаграждения в современных организациях. Рассмотрены основные аспекты формирования систем мотивации труда персонала в отечественных компаниях с учетом развития современных методик вознаграждения персонала, а также история систем вознаграждения труда, намечены тенденции их развития.

Ключевые слова: внутренняя справедливость мотивации, расширенная классификация работ, оплата за эффективность, рынок оплаты труда.

М.А. Уегетееу

STAFF REMUNERATION SYSTEM: THEORY AND METHODOLOGY

The main criteria for labour remuneration development in modern enterprises are identified and analysed in the article. The author considers major aspects of labour remuneration of staff development in domestic companies with regard to modern methods of labour remuneration. The history of labour remuneration development is described and tendencies in its development are given in the article.

The key words: internal incentives fairness, extended work classification, payments for efficiency, remuneration of

labour market.

Традиционно для разработки программ вознаграждения труда существовали три основных критерия: вознаграждение должно быть внутренне справедливым (т.е. людям необходимо платить пропорционально относительной ценности результатов их труда) и внешне конкурентоспособным (те. людам необходимо платить пропорционально рыночной цене их должности), а также создавать у сотрудников личную заинтересованность. Четвертым критерием, которым зачастую пренебрегают линейные руководители, должно стать облегчение административного управления сотрудниками. К сожалению, первые два критерия почти всегда взаимно исключают друг друга, вынуждая организацию жертвовать одним ради другого, а достижение третьей цели означает высокую степень индивидуализации, что осложняет реализацию четвертой - управления.

X. Ришер указал на противоречие между внутренней справедливостью и внешней конкурентоспособностью. Когда основная цель - это внутренняя справед-

ливость, то некоторые должности оплачиваются выше преобладающей ставки на рынке труда. Системы оценки работы всегда были организованы так, что некоторым сотрудникам переплачивали относительно соответствующих рынков труда, а некоторым - недоплачивали. Еще не так давно с этим мирились, но, когда акцент был смещен на сокращение расходов, возникла необходимость пересмотра критериев, по которым определяется уровень оплаты труда относительно устанавливаемых рынком ставок [7, с. 63].

Проще говоря, проблема состоит в том, что скорее всего в любой другой организации относительная значимость одной и той же должности будет иной, нежели у нас. Таким образом, их понимание «внутренней справедливости» отличается от нашего. Это не имело значения, пока не началось изучение рынка оплаты труда. И тогда выяснилось, что из-за различной внутренней значимости и обусловленной ею методики оплаты труда имеющиеся данные с рынка оплаты труда для должностей X и У (сведения об их внешней стоимости) не

♦

♦

соответствуют внутренней значимости этих должностей в компании. В таблице показана история развития систем вознаграждения труда на протяжении последних 50 лет.

По мере ускорения изменений в экономике и появления новейших инструментов и данных внимание в сфере вознаграждения труда переключалось с почти полной зависимости от принципа внутренней справедливости на внутреннюю справедливость с учетом рыночной стоимости и далее на рыночную стоимость в сочетании с моделью внутренней добавленной стоимости. В результате используемые средства вознаграждения труда переходили от стандартизованных уровней базовой заработной платы, зависевших от оцениваемого содержания труда, к стандартизованной базовой заработной плате в сочетании со стимулами, основанными на эффективности труда, и далее к индивидуализированным уровням заработной платы в сочетании со стимулами, основанными на эффективности труда.

Поначалу в традиционных организациях генеральный директор контролирует уровень поощрений, исходя главным образом из насущных потребностей и личных ощущений. По мере роста компании происходит некоторая формализация процесса, и генеральный директор и/или линейные руководители начинают полагаться на содействие административного персонала.

Когда размер организации увеличивается настолько, что уже никто в отдельности не может быть знакомым со всеми должностями, сотрудники администрации, по преимуществу управляющие программой вознаграждения труда, вводят формальный процесс контроля. По мере дальнейшего роста компании, рынка и уровня конкуренции личная заинтересованность и эффективность работы сотрудников становятся более критичными для многих должностей, и генеральному директору и линейным руководителям приходится глубже вникать в суть дела, задавая цели для системы стимулирования труда и управления выплатами. Наконец, когда в высококонкурентной среде экономическая ситуация становится весьма изменчивой, центральное значение приобретает эффективность организационной структуры и осуществляется возврат к индивидуальному подходу, при котором контроль над процессом переходит от персонала к линейным руководителям.

В последнее десятилетие возникло много новых методов управления вознаграждением труда. В целом

ряде работ аргументируется оплата на основе квалификации и профессиональных качеств и расширенное применение целого ряда подходов с переменной оплатой труда. Многие организации перешли от управ-

ления заработной платой к управлению суммарным вознаграждением, а те, кто этого не сделал, оказались в невыгодном положении относительно конкурентов.

И все же некоторые из указанных новых подходов новы больше по названию и описанию, нежели в практическом применении. Во многих случаях указанные подходы либо представляют собой замаскированный возврат к более старым и менее сложным методам вознаграждения труда, либо в худших случаях приводят к неразберихе и падению эффективности управления.

Многие организации трансформируются в обучающиеся сообщества посредством акцента на качестве стратегии, новациях процессов и маркетинговых альянсах по совместной работе с заказчиком. Это требует ряда изменений в способе мышления и взаимодействия людей друг с другом. Руководящий состав осознал, что организации необходимо отказаться от систем с большим числом тарифных разрядов и сложной структурой в пользу более прозрачной, мотивирующей модели вознаграждения сотрудников [5, с. 175]. Как уже отмечалось, программы вознаграждения труда качнулись от индивидуального подхода к системе, базирующейся на должностях, после чего не так давно последовал возврат к индивидуализации. Расширенная классификация работ и оплата на основе квалификации и профессиональных качеств представляют собой два различных подхода к тому, чтобы платить за профессиональные качества, а не за занимаемую должность.

С другой стороны, новая система организации работы, при которой должности оказываются более гибкими, а обязанности меняются в зависимости от обстоятельств, подрывает традиционную сосредоточенность на штатном расписании. Более новые концепции управления базовой заработной платой - оплата в соответствии с диапазонами заработной платы или в зависимости от профессиональных качеств и квалификации - переносят основной упор на значимость конкретного человека. Теперь его ценность определяется тем, что он умеет делать, а не тем, чем он на самом деле занимается изо дня в день. Новый принцип справедливости в оплате труда - и именно его необходимо донести до сознания сотрудников - содействует тому,

История систем вознаграждения труда

Элемент Далекое прошлое

Экономическая ситуация Мало меняется от года к году Несколько меняется от года к году Непрерывно изменяется

П рименяемые инструменты Единые системы оценки работы + ограниченные сведения о рынке оплаты труда Стандартные системы оценки работы + подробные, но слишком широкие сведения о рынке оплаты труда Различные подходы

Цель Внутренняя справедливость на основе штатного расписания То же + внешняя конкурентоспособность на основе рыночной стоимости Внутренняя справедливость, основанная на значимости персональных достижений + рыночная стоимость

Средства вознаграждения труда Разброс ставок заработной платы для каждой должности То же + индивидуальное стимулирование эффективности труда Индивидуальные ставки оплаты труда + индивидуальное стимулирование эффективности труда

♦-------------------------------------------------

чтобы наиболее компетентным людям платили более высокую заработную плату.

Из-за перехода во многих организациях к условиям оплаты по командным результатам людям, занимающим сходные должности, стали платить по-разному. Тенденция к созданию систем с несколькими стимулами усилит необходимость переопределения принципа равной оплаты за равный труд [3, с. 80].

Для начала построения мотивационной системы следует осуществить расширенную классификацию работ. Есть множество определений расширенной классификации работ, но все они, по сущности, схожие. Традиционно большое количество должностей, покрываемых раздельными многочисленными интервалами заработной платы, сливается вместе, образуя относительно небольшое число очень широких категорий должностей (диапазонов). Как правило, при этом стираются отличия между специальностями со схожими функциями с целью упростить администрирование, усилить чувство общности цели и создать атмосферу единой команды.

Расширенная классификация работ, как и многие из этих «новых» подходов, зачастую рекламируется как панацея. Большинство нововведений в сфере вознаграждения труда в последние 30 - 40 лет представляли собой модификации приемов и методов, сохранявшие неизменными базовые принципы. В этом отношении расширенная классификация работ идет дальше. Сокращая множество традиционных тарифных разрядов с соответствующими уровнями заработной платы до нескольких широких «диапазонов» (для того чтобы управлять профессиональным ростом и регулировать заработную плату), расширенная классификация работ изменяет основные догматы вознаграждения труда и дает понять, что профессиональное развитие важнее продвижения по службе. Такая система ставит под угрозу использование названий должностей в качестве показателей статуса и обращает внимание на то, что необходимо «платить человеку», а не оплачивать должность [1, с. 202].

Все же многие из заявляемых преимуществ расширенной классификации работ основываются на данных, не внушающих доверия. Например, опровергая мнение, что расширенная классификация работ приводит к повышению затрат, К. Эйбош сообщает: «По результатам исследования, проводившегося с участием 73 компаний, 82% организаций, следивших за своими расходами во время перехода на новую систему, не отметили никаких изменений» [7, с. 66]. Но дальше из той же статьи мы узнаем, что 34% компаний не следили за расходами, тогда как «многие компании (69%) не вводили механизмы отслеживания эффективности расширенной классификации работ» [7, с. 67]. Если треть компаний даже не знает своих расходов, а две трети не измеряли эффективность, то любые полученные данные вызывают столь серьезные сомнения, что становятся практически бесполезными.

Кроме того, чтобы что-нибудь разумно оценить, необходимо понимать, что именно предполагается оценивать. Только 67% руководящих работников и 56% руководителей среднего звена понимают цели применения расширенной классификации работ в их организа-

ции. Компании, использующие расширенную классификацию работ, со временем начинают применять личные методы управления, отслеживания и контроля заработной платы отдельных сотрудников. При рыночнокластерном подходе, используемом 28% респондентов, сходные должности группируются в кластеры по критерию близости их рыночной стоимости, после чего при принятии решения о размере заработной платы респонденты пользуются эталонным интервалом заработной платы для данного кластера. 35% используют индивидуальные рыночные уровни. При таком подходе определяют рыночную стоимость как можно большего числа должностей и для каждой устанавливают индивидуальный эталонный интервал заработной платы. Еще один подход, которым пользуется 21% организаций, заключается в разбиении диапазона на несколько подгрупп. Для начала построения мотивационной системы следует осуществить расширенную классификацию работ интервалов (зон) и каждую должность отнести к определенной зоне, имеющей свои минимум и максимум [4, с. 107].

Если сложить 28%, 35% и 21%, то получается, что 84% фирм разбивают каждый из широких диапазонов на маленькие отрезки и помещают отдельные должности в один из этих отрезков, вероятно, потому, что в реальной жизни руководители не могут эффективно управлять вознаграждением труда, когда используются настоящие широкие диапазоны. В действительности расширенная классификация работ в сочетании с рыночным ценообразованием может даже привести к тому, что пределы изменения заработной платы станут уже, нежели при традиционных подходах.

Наиболее традиционные программы были ориентированы на рынок в том смысле, что организации брали рыночные значения стоимости рабочей силы и статистически размывали эти значения, чтобы получились структуры с минимумами, средними значениями и максимумами. Если расширенная классификация работ что-то и выдвигает на первый план, так это непосредственный акцент на конкретных рыночных стоимостях, и эти значения предлагаются организациям в качестве контрольных точек при управлении заработной платой.

Рыночные данные кладутся в основу системы определения стоимости рабочей силы, имеющей приоритет перед тем, что обычно предлагают системы формальной оценки сложности работы, в том числе и факторные, балльные системы. Во всяком случае такая система облегчает, а не затрудняет определение конкурентоспособной заработной платы для определенных должностей на рынках труда с высоким спросом на рабочую силу [6, с. 242].

Как показывают исследования, при помощи расширенной классификации работ зачастую не удается улучшить процессы управления карьерным ростом в организации, хотя сторонники этого метода указывают на совершенствование управления карьерным ростом как на одно из основных преимуществ.

В числе наиболее распространенных подходов к вознаграждению персонала - когда платят людям, а не оплачивают должность - применение метода оплаты труда на основе квалификации и профессиональных качеств. «В течение последних пятидесяти лет...

♦

♦

организации принимали на должности, платили за должности, развивали навыки, необходимые для работы на той или иной должности, оценивали исполнение должностных обязанностей и планировали карьеру своих сотрудников в виде последовательной смены должностей. В 1990-х гг появился альтернативный принцип интеграции людских ресурсов, который сосредоточивает внимание на структурах, концентрирующихся вокруг профессиональных качеств, а не должностей... » [3, с. 56].

И все же, несмотря на множество изобретенных терминов и видимое применение расширенной классификации работ, описанный подход соответствует традиционному принципу оплаты того, что вы знаете и что вы делаете, причем в пределах ограниченного фактического интервала заработной платы, а не настоящего широкого диапазона. Оценка профессиональных качеств очевидным образом является функцией того, что вы знаете, тогда как показатель результативности - это, несомненно, оценка того, что вы делаете.

Недостатком рассмотренного подхода является ложная точность. Кто способен установить 80 различимых уровней профессиональных качеств сотрудника (градация от 0,0 до 7,0 с шагом 0,1 дает 80 возможных уровней) для любой должности из реальной жизни? Оплата по эффективности труда - это своего рода панацея современного управления вознаграждением труда: его многие ищут, но мало кто на самом деле находит. Одна из первоочередных проблем заключается в правильном определении эффективности, организация должна платить за результаты труда, а не за приложенные усилия. После преодоления этого препятствия возникает еще одно серьезное затруднение, заключающееся в отыскании достаточного количества денег для того, чтобы сделать поощрение за высшую эффективность значимым. Применяется множество различных подходов: всевозможные схемы переменной оплаты (премий), ежегодные вознаграждения вместо регулярных прибавок к базовой заработной плате и традиционные повышения заработной платы в виде надбавок за результаты труда (исходя из его эффективности).

Проанализировав вышеизложенное, приходим к выводам: во-первых, эффективная программа вознаграждения труда должна исходить из того, что поощрения в денежной форме действительно меняют трудовое поведение сотрудников, что бы там ни утверждали некоторые ученые-теоретики. Сила денег двояка. Их ценность не только в них самих, в том, что на них можно купить, но они также служат мощным средством информирования, оценочной карточкой с числом очков.

Во-вторых, при разработке программы оплаты труда следует придерживаться основных принципов. Назначать людям базовую заработную плату на приемлемом рыночном уровне, определяемом на основе

данных опросов. Ответ на вопрос, что такое приемлемый уровень, будет зависеть от ваших финансовых возможностей и наличия нужного вам специалиста. Основное внимание необходимо уделять данным о внешнем рынке оплаты труда и соблюдать принцип справедливости внутри компании только в пределах каждого отдельно взятого рынка оплаты труда. Это значит, что принцип внутреннего равенства оплаты труда важен в среде специалистов по информационным технологиям, инженеров-проектировщиков, бухгалтеров и т.д., но не существен для отношений между этими группами, поскольку они относятся к разным внешним рынкам оплаты труда.

В-третьих, необходимо использовать переменную оплату труда, если работу на какой-либо должности нельзя оценить на индивидуальной основе, использовать групповые критерии (для группы сотрудников, места работы, подразделения и/или - в соответствующих случаях - применять корпоративные критерии). Для тех должностей, работа на которых поддается оценке на индивидуальной основе, необходимо использовать сочетание индивидуальных и групповых критериев (индивидуальные критерии используются с целью стимулирования усилий отдельного сотрудника; групповые критерии - для поощрения коллективного трудового поведения).

В-четвертых, чтобы программа вознаграждения труда была эффективна, необходимо, чтобы критерии эффективности работы были как можно более простыми, а их число ограничивалось двумя-тремя.

В-пятых, требуется разъяснять подробности программы оплаты труда, подоплеку выбранных критериев, т.е. показывать, почему они соответствуют экономической стратегии организации, постоянно указывать, насколько существующая эффективность труда отличается от плановой.

1. Герчиков В.И. Мотивация и стимулирование труда в современных условиях // Экономика и организация промышленного производства. 1996. № 6. С. 104 - 112.

2. Горелов, H.A. Вознаграждение работникам (компенсационный менеджмент): учеб. пособие. СПб.: ЛИК, 2007.

3. Олдкорн Р Основы менеджмента. М.: Дело и Сервис, 1999.

4. Сумин В.А. Регулирование деятельности персонала управления. Донецк: ДонНТУ, 2006.

5. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. М.: Контроллинг, 1991.

6. Хендерсон, Р. Компенсационный менеджмент / под ред. Н.А. Горелова. СПб.: Питер, 2004.

7. Энциклопедия систем мотивации и оплаты труда / под ред. Д. Бергер, Л. Бергера. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

8. Abosh K.S. Confronting Six Myths of Broadbanding // АСА Journal. 1998. Vol. 7. № 3. Autumn.

9. Greene R.J. Improving Merit Pay Plan Effectiveness // АСА News. 1998. Vol. 41. № 4. April.