Теоретические основы управления эффективностью компании на рынке ресторанных услуг

Канд. экон. наук А. М. Бурчаков

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ КОМПАНИИ НА РЫНКЕ РЕСТОРАННЫХ УСЛУГ

В статье исследуются преимущества системы управления эффективностью бизнеса на предприятиях питания. Теоретические основыI построения и применения системыг ВРМ в ресторанном бизнесе рассмотрены с точки зрения возможности их развития и последующего внедрения в практику управления, что особенно эффективно в нестабильных экономических макросистемах.

Ключевые слова: потребительский рынок, финансовый менеджмент, управление эффективностью, планирование.

Потребительский рынок в настоящее время имеет значительный вес в масштабах экономики страны. По мере повышения уровня жизни населения, которое наблюдалось в последние десять лет, потребительский рынок рос, заставляя население тратить все больше и больше денежных средств на удовлетворение своих потребностей. Это относится ко всем сегментам потребительского рынка, но особенно стоит выделить общественное питание. Посещение различных кафе, ресторанов, фастфудов настолько приучило людей питаться вне дома, что для многих это стало обязательным делом.

Потребительский рынок в настоящее время представлен предприятиями торговли, общественного питания и бытового обслуживания. Предприятия потребительского рынка выполняют такие функции, как:

- удовлетворение платежеспособных, физических, социальных, интеллектуальных потребностей населения (личных и коллективных) в питании, отдыхе, конкретных товарах и услугах;

- поддержание соответствия между спросом и предложением по объему потребительских товаров и услуг как в целом, так и по отдельным товарным группам;

- создание конкурентной среды, стимулирующей повышение эффективности производства посредством снижения затрат, внедрения современных методов управления;

- рационализация издержек производства и обращения, связанных с формированием товарного ассортимента, а также с осуществлением процесса купли-продажи, смены форм стоимости в сфере обращения, доведения товаров и услуг до потребителей.

Перечисленные функции определяют роль потребительского рынка в системе общественного воспроизводства:

- удовлетворение потребностей населения в товарах и услугах;

- оптимизация объема и структуры товаров и услуг на потребительском рынке с точки зрения соответствия платежеспособности потребителей;

- оказание содействия в ликвидации предприятий, деятельность которых не удовлетворяет общественным интересам по критериям хозяйственной эффективности.

В настоящее время на потребительском рынке развивается тенденция комплексного подхода к оказанию услуг населению - под одной крышей располагается несколько компаний разного профиля деятельности: промтоварные и продовольственные магазины, предприятия питания, предприятия сферы услуг (парикмахерские, прачечные, химчистки, ремонтные мастерские, прокатные конторы и прочие компании бытовых услуг). Соответственно для эффективного управления подобными организациями необходимо знать и уметь использовать на практике самые современные технологии финансового менеджмента. Упор именно на финансовый менеджмент делается по той причине, что в подобных компаниях денежные потоки поступают от большого количества потребителей с самой разной формой оплаты и в разное время. Менеджер подобной организации всегда достоверно должен знать, когда, откуда и сколько денег он получит, а также как он должен их потратить с наибольшей эффективностью.

В коммерческих организациях эффективность определяется в конечном итоге суммой полученной прибыли. Это уже потом полученную прибыль можно реинвестировать или потратить на собственные нужды и рассчитать долю на покрытие затрат. Но для того чтобы эту прибыль заработать, менеджерам необходимо постоянно изыскивать резервы увеличения продаж и снижения себестоимости при постоянном повышении качества оказываемых услуг, т. е. постоянно искать пути повышения эффективности деятельности компании [l].

В 80-90-е гг. прошлого века универсальным инструментом менеджеров были системы управления ресурсами предприятия (Enterprise Resource Planning - ERP). Но эти системы по своей сущности были и сейчас являются системами трансакционными. Они решают далеко не все задачи тактического характера и практически совсем не предназначены для решения стратегических задач. Для решения более глобальных задач, а также для управления стратегическими процессами были разработаны системы управления эффективностью бизнеса (Business Performance Management - BPM). Отдельные элементы BPM использовались и раньше, но до недавних пор они существовали изолированно

друг от друга. Вместе с тем технологии не стоят на месте, да и современный бизнес требует все большей степени интеграции управленческих решений. Именно тенденция к интеграции аналитических приложений позволила выделить такие системы BPM в особый класс [2].

Концепция управления эффективностью бизнеса достаточно проста: ни один ключевой показатель сам по себе не может дать полную картину деятельности предприятия, именно поэтому необходима сбалансированная модель, использующая целый ряд внешних и внутренних показателей, ориентированная на соответствующие факторы успеха и четко демонстрирующая причинно-следственные связи, связанные со стратегией.

По мнению Грэга Мэнкусо и Эла Морено - авторов идеи, понятие BPM описывает способность компании создавать процессы, которые упрощают постановку целей, разработку тактических и стратегических планов и отслеживание ключевых показателей эффективности.

Важно понимать, что управление эффективностью - многогранная проблема, допускающая использование и сочетание различных подходов. Несмотря на то, что данная концепция развивается самостоятельно, в последнее время ее очень часто рассматривают в совокупности с бюджетированием, так как вместе они становятся эффективным инструментом управления.

Как и любой инструмент управления, BPM получает исходную информацию, обрабатывает ее и на выходе позволяет получить несколько вариантов решений. Задача руководителя - выбрать наиболее подходящий вариант.

Авторы идеи BPM считают, что для того чтобы построить и успешно использовать процессы, образующие систему управления эффективностью бизнеса, компания должна обеспечить выполнение следующих условий:

- четко определить корпоративные стратегические планы, тактические цели и задачи и отразить их в ключевых показателях деятельности. Набор ключевых показателей при этом должен состоять из нескольких тактических и стратегических индикаторов разного уровня и назначения, позволяющих отслеживать операционные, инвестиционные или финансовые параметры функционирования компании в различное время;

- разработать механизм определения значений ключевых показателей эффективности. Одной из основных задач руководства является задание предельно допустимых параметров показателей эффективности. Как правило, задается не одно значение, а некоторая вилка с минимально и максимально допустимыми значениями каждого показателя;

- располагать платформой, с помощью которой руководство быстро сможет сформировать задачи для подразделений компании или отдельных сотрудников, планировать работу, оценивать результаты проделанной работы и в случае необходимости изменять направления работы на следующие периоды.

Одно из ключевых мест в процессе управления эффективностью ресторанного бизнеса занимает планирование. Процесс производства и реализации продукции и услуг на потребительском рынке непрерывен, поэтому процесс планирования также должен быть непрерывным. При оперативном планировании на последующие периоды составляются не планы, а прогнозы, так как в современных экономических условиях жесткой конкуренции на потребительском рынке составить точный план на год вперед не представляется возможным.

Непрерывность планирования способствует также выявлению резервов роста выпуска продукции и товарооборота, снижению издержек и себестоимости продукции и/или услуг. Соответственно разработка планов производства, инвестиционных вложений, составление бизнес-планов организации нового бизнеса на основе существующего и любые другие качественные и количественные изменения в конечном итоге связаны с финансовыми вложениями, а значит, с составлением финансового плана.

Как известно, управление компанией связано с постоянным процессом принятия различных управленческих решений. А так как вся деятельность компании направлена на получение прибыли, то и решения менеджмента в подавляющем большинстве ориентированы на получение прибыли. Таким образом, основные решения менеджмента касаются финансовой сферы. Финансовые решения охватывают все аспекты функционирования компании: операционную, инвестиционную и финансовую деятельность.

Методология принятия финансовых решений развивается на протяжении нескольких десятилетий вместе со всеми экономическими науками. Первоначально финансовые решения принимались на основе бухгалтерских данных посредством проведения различных математических расчетов. Позднее стали использоваться различные теории принятия решений. Сначала они больше походили на технические расчеты и были нацелены на результат - получит фирма прибыль или нет. Затем по мере развития теории менеджмента при принятии финансовых решений стала оцениваться степень влияния риска, ведь все финансовые решения в той или иной мере связаны с риском.

В настоящее время инструментарий принятия финансовых решений очень большой. Во-первых, это инструменты финансового анализа для оценки результата ретроспективных операций компании и прогнозирования перспективных; во-вторых, это инструменты привлечения и размещения денежных средств, нацеленные на определение наиболее привлекательных источников и наиболее доходных направлений использования; в-третьих, это механизмы страхования возможных рисков, призванные уменьшить финансовые потери предпринимателя вследствие недостаточно точного прогноза изменения ситуации на рынке или внутри компании [3].

Рынок ресторанных услуг постоянно растет и совершенствуется, вместе с масштабом увеличивается и сложность управления. Перед компаниями встают все новые задачи. В этой ситуации топ-менеджерам следует сосредоточиться на ограниченном числе действительно важных для бизнеса вопросов. Это практически невозможно сделать при отсутствии в компании формализованной системы, отслеживающей основные показатели деятельности и позволяющей на базе этой информации влиять на происходящее в компании. Поэтому для анализа, планирования, контроля и учета используют систему КПД. Единый набор фактов и информации, генерируемый подобной системой, делает процесс управления результатами предметным и объективным, значительно повышая тем самым качество управления бизнесом в целом [1].

Таким образом, переход от традиционной системы управления к системе управления эффективностью бизнеса позволит решить многие вопросы: от анализа эффективности бизнес-процессов и определения факторов, повлиявших на изменения, до принятия различных управленческих решений на стратегическом уровне. ВРМ-система позволит менеджерам более оперативно реагировать на возникающие отклонения и принимать решения о продолжении или изменении вектора развития бизнеса.

Список литературы

1. Бурчаков А. М. Бюджетирование на предприятиях питания : учебное пособие. - М. : Изд-во Рос. экон. акад, 2006.

2. Маршал В. Мейер. Оценка эффективности бизнеса. - М. : Вершина, 2004.

3. Хаммер М., Чемпи Д. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе. - СПб., 2000.