Методические аспекты и инструменты интегральной оценки потенциала грузового автотранспортного предприятия

В результате вычислений были получены следующие оценки стратегий и сценариев развития организации: К1 = 1,9, К. = 2,05, К = 2,26, К = 2,58, К, = 2,43, К = 0,24, К = 0,30,

2 ' ' 3 ' ' 4 ' ' 5 ' ' 6 ' ' 7 ''

К8 = 0,52, К9 = 0,27, К10 = 1,55, Ь1 = -3,16, ¿2 = 2,62, Ь3 = 2,79, ¿4 = 2,8, 15 = 2,27, Ь6 = 1,98, ¿7 = 3,03, Ьа = 1,77.

Наиболее эффективными являются стратегии 2, 3, 4 и 5, то есть на данном этапе наиболее целесообразно развивать только один из показателей, тем самым производить инвестирование в те факторы, которые помогут увеличить один из показателей. Наибольшая оценка равна (2,58) у стратегии 4, следовательно, более целесообразно добиться получения долгосрочных контрактов в рамках развития Северного морского пути с помощью улучшения следующих факторов: репутация компании, удовлетворяющий требованиям флот и опыт организации перевозок.

Наименее эффективными стратегиями являются стратегии 6, 7, 9, 8 в тех случаях, когда инвестирование производится по двум показателям. С одной стороны, это дает возможность увеличить сразу несколько показателей, с другой стороны это является очень затратным мероприятием и неизвестен итоговый результат.

Наиболее зависимы стратегические цели компании от сценариев (0,1,0), (0,0,1) и (0,1,1), то есть там, где присутствуют показатели количества постоянных клиентов и возможности получения долгосрочных контрактов в рамках развития Северного морского пути. Стратегические цели независимы от сценария (0,0,0).

Таким образом, описанный в работе алгоритм сценарно-стратегического анализа является универсальным и может быть использован для различных предприятий. Работа выполнена при финансовой поддержке РГНФ в рамках научного проекта № 15-32-01027.

Литература

1. Гресько А.А., Рахманова М.С., Солодухин К.С. Разработка стратегий взаимодействия вуза с группами заинтересованных сторон с учетом отношений заинтересованных сторон между собой // Современные проблемы науки и образования. — 2011. — № 5. — С. 115.

2. Солодухин К.С., Плешкова Т.Ю. Инновационный подход к выбору стратегий взаимодействия вуза с его заинтересованными сторонами // Экономические науки. — 2009. — №1 (50). — С. 140-145.

3. Гресько А.А. Выбор стратегий взаимодействия организации со стейкхолдерами с учетом возможных сценариев взаимодействия стейкхолдеров между собой // Научное обозрение. Сер.1: Экономика и право. — 2012. — № 5. — С. 84-100.

4. Гресько А.А., Солодухин К.С.Многопериодные модели выбора стратегий взаимодействия вуза со стейкхолдерами в условиях риска // Университетское управление: практика и анализ. — 2014. — № 4-5. — С. 36-43.

5. Лаева Т.В. Сценарный анализ как основа стратегического планирования в организации // Менеджмент в России и за рубежом. — 2006. — № 2. — С. 56-63.

6. Исикава К. Японские методы управления качеством / Сокр. пер. с англ.; под. ред. А.В. Гличева. — М.: Изд-во Экономика, 1988. — 215 с.

7. Птускин А.С. Нечеткие модели задач принятия стратегических решений на предприятиях: дис.. д-ра экон. наук: 08.00.13. — М., 2004. — 316 с.

8. Заде Л.А. Понятие лингвистической переменной и его применение к принятию приближенных решений. — М.: Мир, 1976. — 226 с.

МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ И ИНСТРУМЕНТЫ ИНТЕГРАЛЬНОЙ ОЦЕНКИ ПОТЕНЦИАЛА ГРУЗОВОГО АВТОТРАНСПОРТНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Н.Н.Чепелева,

доцент кафедры экономики и управления предприятиями Сибирской государственной автомобильно-дорожной академии (г. Омск),

кандидат экономических наук chepelevann@mail.ru

В статье рассмотрен один из структурных элементов методологии ресурсной стратегии грузового автотранспортного предприятия, сформированной на основе интеграционно-приоритетного подхода.

Ключевые слова: автотранспортное предприятие, стратегия предприятия, ресурсы, ресурсная концепция, грузовые перевозки,потенциал предприятия, ключевые компетенции компании

УДК 656.1 ББК 65.9 (2) 37

Методология формирования ресурсной стратегии на основе интеграционно-приоритетного подхода [1-3] включает несколько структурных элементов, среди которых первостепенное значение имеет оценка потенциала. Правильная оценка потенциала позволяет предприятию объективно определять рыночный рейтинг, ключевые компетенции и стратегические направления развития ресурсов.

В научной литературе представлены разносторонние взгляды на природу этого понятия [4-12], поэтому в начале статьи необходимо отметить, что понимается под потенциалом предприятия. Комплексный потенциал предприятия (или просто потенциал) — это совокупность материальных, трудовых и нематериальных ресурсов, которые используются в его деятельности для достижения стратегических целей.

Данное определение кажется, на первый взгляд, довольно ограниченным, поскольку потенциал воспринимается гораздо шире. Это и способности субъекта, состав которых у каждого индивидуален, что изначально вызывает сложность их описания

и дальнейшей оценки. Это и возможности, которые вообще не исчислить, потому что используется только их часть, а об упущенных можно даже не догадываться.

Чем шире понятие потенциала, тем сложнее его точно оценить. Поэтому, исходя из убеждения, что предприятие реализует свои способности и использует возможности за счет имеющихся ресурсов, а также для разработки методологии и выбора инструментов оценки потенциала, необходимо принять это ограничение. Методов оценки ресурсов предприятия известно большое количество, они давно успешно применяются на практике и, поскольку конкурирующие предприятия обладают примерно одинаковым набором ресурсов, за исключением стратегических, их можно сравнивать, используя, по крайней мере, качественную оценку.

Подробное исследование видов потенциала представлено в работе [13], а подходов к его оценке — в работе [14].

Как показал анализ научной литературы [14, с.80], различают три основных подхода к оценке потенциала: системный,

ресурсный и результатный. Каждый из них при критическом рассмотрении обнаруживает недостатки, не позволяющие сделать выбор в пользу одного из указанных подходов.

Так, например, при системном подходе сложно пересмотреть критерии оценки, эксперты могут ошибиться, в связи с чем допустить неточность оценки. При ресурсном подходе акцент сделан на материальные и трудовые ресурсы, поскольку они хорошо поддаются стоимостной оценке, нематериальные ресурсы в силу их специфики иногда очень сложно оценить, даже используя качественную оценку, причем сделать это можно только в сравнении и условно. Результатный подход не дает возможности определить направления развития и выявить слабые стороны предприятия.

Потенциал предприятия в качестве нематериальных ресурсов формируют, в том числе, и способности, влияющие на эффективность использования всех ресурсов предприятия, поэтому оценку потенциала следует проводить с учетом как ресурсного, так и результатного подходов. В зависимости от условий функционирования, которые во многом определяют возможности предприятия по реализации потенциала, его величина может изменяться по независящим от предприятия причинам: в какой-то благоприятный для предприятия период времени оно может демонстрировать лучший рыночный потенциал, а в другой период — производственный.

В связи с этим представляется рациональным проводить интегральную оценку потенциала предприятия. Хотя основным ее недостатком является субъективность мнений экспертов и применение поправочных коэффициентов, она, тем не менее, позволяет все множество ресурсов предприятия — материальных, трудовых и нематериальных — выразить одним обобщающим показателем, поскольку объединяет в себе результатный и ресурсный подходы. Это очень удобно, поскольку разные ресурсы имеют разные способы оценки и единицы измерения: и количественные, и качественные.

Проведение интегральной оценки потенциала предприятия включает несколько этапов.

Первый этап предполагает, прежде всего, обоснование количества и составление перечня показателей, характеризующих степень и эффективность использования всеми подразделениями имеющейся совокупности ресурсов.

1.1. В данном случае стоит остановиться, прежде всего, на определении количества показателей. Если проводить оценку очень тщательно, то в зависимости от масштаба деятельности и количества подразделений наберется не одна сотня показателей. В этом случае затраты на сбор, мониторинг и анализ показателей с последующей интерпретацией результатов однозначно превысят ожидаемый эффект.

Интересной представляется позиция Т.А. Стюарта [15] при выборе показателей для оценки интеллектуального капитала предприятия, предложившего не усложнять процесс оценки, используя не более трех параметров каждого вида интеллектуального капитала и один интегральный показатель. Данное предложение представляется логичным, ведь у каждого предприятия существуют свои особенности деятельности и поэтому в оценку могут быть включены отличные друг от друга совокупности показателей. Это усложнит в дальнейшем определение рейтинга предприятий, ведь нельзя сравнивать результаты оценки, проведенной с использованием разных параметров. Поэтому интерес для интегральной оценки потенциала предприятия представляет небольшое число показателей по каждому оцениваемому виду ресурсов, которые с уверенностью можно обнаружить у любого предприятия. Такого же мнения придерживается Н.А. Колесникова [15], в работе которой предложено при интегральной оценке потенциала объекта разделить все показатели на несколько блоков и выбрать из каждого по 3-6, рассчитанных на основе первичных данных.

1.2. Далее следует остановиться на выборе самих показателей для интегральной оценки потенциала. Последующее определение рыночного рейтинга каждого из конкурирующих предприятий на основе их потенциала потребует идентичной базы сравнения и, как уже было отмечено, нужны показатели, мониторинг которых осуществляют все предприятия. Учитывая небольшое число показателей, это не сложно сделать, но

поскольку их число ограничено, они должны быть важными с точки зрения стратегического планирования [16]. На это также указывают в своей работе [17, с.24] Е.В. Бережная и О.В. Бережная, отмечавшие, что для оценки и прогнозирования эффективности функционирования региональных транспортных систем необходимо выбирать данные с учетом стратегического планирования региона, что возможно только при условии сотрудничества с региональным руководством.

О необходимости участия местных органов власти в процессах сбора информации о деятельности предприятий для последующего определения рыночного рейтинга и идентификации их ключевых компетенций в целях стратегического планирования было отмечено в работах [18-19]. По мнению А.Б. Крутика и А.Е. Миллера [20, с.130], кризисное состояние современных предпринимательских отношений вызвано, в том числе, и отсутствием широкой информации о ресурсах, и тем, что «предпринимательская деятельность оказалась наименее обеспечена информационными услугами». Авторы отмечают назревшую необходимость в новой информационной системе, включающую как комплекс законодательных и нормативных документов, так и базу данных статистических и динамических показателей региона [20, с. 133].

Поскольку в настоящее время отсутствует необходимая для оценки потенциала предприятий региональная информационная система, то можно использовать данные, имеющиеся на сайтах Федеральной службы государственной статистики и (или) ее региональных подразделений [17, с.23]. Использование статистических показателей в данном случае удобно, поскольку необходимые сведения, собранные в большом количестве в течение довольно продолжительного времени, находятся в свободном доступе. Это не позволит, конечно, в полном объеме определять рейтинг предприятия, а, скорее, обнаружить показатели лидирующих и отстающих предприятий отрасли, а также примерные позиции участников рынка в конкурентной среде, но зато решается проблема сбора информации, поскольку не нужно искать дополнительные сведения, и обеспечивается анонимность оценки. Прозрачность отношений гораздо выгоднее в бизнес-среде, но, учитывая их современное кризисное состояние, в том числе за счет дефицита информации, является вполне удовлетворительным инкогнито оценить свой потенциал, а в дальнейшем и рыночный рейтинг среди конкурентов.

Отсутствие региональной информационной системы, тем не менее, позволяет сформулировать требования, которым она должна в идеале удовлетворять и составить реестр показателей, необходимых для оценки комплексного потенциала грузовых автотранспортных предприятий. В статье [21, с.162-164] с учетом транспортной специфики выделены основные показатели, характеризующие различные виды потенциала предприятий. Представляется целесообразным исключить повторение отдельных показателей, используемых для расчета разных видов потенциала в целях сокращения их количества и упрощения расчета. К показателям, которые характеризуют основные виды потенциала, относятся:

а) финансово-имущественный потенциал, П1:

- коэффициент текущей ликвидности (П11);

- коэффициент финансирования (П12);

- коэффициент маневренности собственного капитала (П13);

- оборачиваемость активов (П14);

- коэффициент автономии (П15).

б) производственный потенциал, П2:

- коэффициент физического износа подвижного состава (П21);

- коэффициент обновления подвижного состава (П22);

- доля подвижного состава в общем объеме ОПФ (П23);

- фондоотдача, фондоемкость (П24);

- прирост объема перевозок (П25);

в) кадровый потенциал, П3:

- коэффициент текучести кадров (П31);

- производительность труда (П32);

- потери рабочего времени при техническом обслуживании и ремонте (П33);

- фондовооруженность (П34);

- прибыль, приходящаяся на одного водителя (П35);

г) информационно-маркетинговый потенциал, П4:

- экономичность информации (П41);

- доля услуг на региональном рынке (П42);

- рентабельность перевозок (П43);

д) информационный потенциал, П5:

- эффективность рекламы (П51);

- коэффициент эффективности использования информации (П52);

- коэффициент непрерывности информационного потока (П53);

е) рыночный потенциал, П6:

- показатель новизны предоставляемых услуг (П61);

- коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности (П62);

- эффективность услуг (П63);

ж) управленческий потенциал, П7:

- экономическая эффективность управленческой деятельности (П71);

- доля управленцев в общей численности работников (П72);

- коэффициент неорганизованности производства (П73);

- коэффициент надежности системы управления (П74).

Представленные виды потенциала предприятия могут со

временем изменяться в зависимости от стратегических целей, стоящих перед предприятием и руководством региона, поскольку их действия должны быть согласованы и вмещаться в рамки регионального стратегического планирования.

1.3. Сбор данных для оценки комплексного потенциала предприятия не представляется сложным: все значения показателей рассчитываются на основе данных бухгалтерской отчетности, технико-эксплуатационных показателей и т.п., которые предприятие собирает в процессе деятельности для контроля и управления. При условии использования развитой информационной системы предприятия, это может происходить в автоматическом режиме.

Второй этап предполагает обоснование величины максимальных и минимальных значений выбранных показателей.

2.1. Минимальные значения показателей в целях упрощения процедуры оценки принимаются за ноль, а максимальные — определяются на основе желаемых или лучших из достигнутых в процессе деятельности предприятия. Это могут быть нормативные значения или рекомендуемые.

2.2. Для того, чтобы оценка потенциала была объективной и адекватной условиям, в которых функционирует предприятие, необходимо сравнение отобранных показателей с показателями других предприятий отрасли, конкурентами. Проведение оценки потенциала предприятия с использованием данных о деятельности предприятий отрасли, позволит за максимальное значение принять лучший результат, из достигнутых предприятиями, входящих в систему.

На начальном этапе формирования региональной информационной системы предлагается использовать для расчета показателей данные государственной статистики. Воспользовавшись сведениями из раздела «Основные экономические показатели транспорта и связи» можно определить количество транспортных предприятий различных типов, величину валовой добавленной стоимости, число работающих, наличие основных фондов и инвестиций, финансовые результаты, объем транспортных услуг и другие. Применив эти данные, можно оценить величину комплексного потенциала предоставивших сведения предприятий, условно разделить их на кластеры для определения конкурирующих предприятий на отдельных сегментах рынка автотранспортных услуг, выделить лидеров и рыночный рейтинг остальных предприятий каждого кластера. Доступ к данной системе значительно облегчит предприятиям-участникам идентификацию своих конкурентных преимуществ и реализацию ресурсной стратегии.

Третий этап — это расчет потенциала предприятия. Потенциал предприятия (ПГАТП) рассчитывается как сумма основных видов потенциала (П) представленных выше.

При интегральной оценке такого сложного объекта, как потенциал предприятия, характеризующегося множеством видов и, соответственно, множеством показателей, можно воспользо-

ваться методом «профилей». Так, Х.А. Фасхиев в своей работе [22, с.92] успешно применил данный метод для оценки качества и конкурентоспособности объектов и услуг. Профиль — это графическое представление выбранных показателей.

3.1. Для оценки величины каждого вида потенциалов предприятия (П) можно воспользоваться аналитической формулой, т.е. не обязательно графически строить профиль:

П = (У/2 + Y2 +... + Yn/2) / (п - 1) , где Y1, Y2, ... Yn — расчетные величины /-го вида потенциала (от 1 до п), вычисляемые для «прямых» показателей, по формуле:

У = п, / П11тах ,

здесь П I — значения /-го показателя, используемого для расчета -го вида потенциала,

а для «обратных» показателей по формуле: П = (П - П) / П .

/ * //тах // //тах

3.2. Суммирование видов потенциала предприятия и определение величины его комплексного потенциала.

Провести данный расчет просто, он легко позволяет рассчитывать величину потенциала как одного объекта, так и целой группы, необходимо только изменить максимальные значения показателей и использовать выбранную величину для всех объектов. Другим ее преимуществом является отсутствие необходимости применения весомости различных видов показателей, поскольку эта методика предполагает привлечение экспертов для выражения мнения, что усложняет процедуру оценки потенциала. Мнения могут различаться, необходимо проверять степень их согласованности и т.д., что не позволяет быстро и в автоматическом режиме определять величину потенциала предприятий. Это, в свою очередь, приведет к несвоевременности принятия решений относительно корректировки ресурсной стратегии или появлению упущенных возможностей.

Четвертый этап — анализ полученных результатов, их наглядное представление и внесение предложений о корректировке ресурсной стратегии.

4.1. Само значение величины потенциала мало чем поможет в стратегическом управлении. Сравнение с конкурентами, определение рейтинга и группировка предприятий в группы (кластеры) по уровню потенциала во многом облегчает и идентификацию конкурентных преимуществ, и разработку, и реализацию ресурсной стратегии, а при необходимости — ее корректировку.

На рис. 1 представлена диаграмма, с помощью которой сопоставляются потенциалы предприятий отрасли — лидирующего и анализируемого. По ней легко определить, по каким направлениям предприятие имеет преимущество и сделать выводы об эффективности реализуемой ресурсной стратегии. В табл.1 представлена методика проведения оценки потенциала предприятия с указанием инструментов оценки на каждом из этапов.

-потенциал анализируемого предприятия -потенциал предприятия-лидера

Рис. 1. Графическое представление потенциалов сравниваемых предприятий

1 02

Итак, интегральная оценка потенциала предприятия на основе метода профилей имеет ряд преимуществ:

- ее проведение возможно с использованием небольшого числа основных показателей, характеризующих деятельность предприятия;

- использование информационной системы предприятия облегчает сбор данных, дополнительные сведения для оценки не нужны;

- применяемые показатели позволяют учесть отраслевую специфику работы;

- максимальные значения показателей, необходимые для интегральной оценки потенциала, могут быть выбраны как на основе результатов предыдущей работы предприятия, так и на основе статистических данных в целом по региону. То есть оценку потенциала в принципе можно провести только для одного предприятия, хотя сопоставление с предприятиями региона более информативно и дает объективную оценку;

- простота расчета и отсутствие необходимости привлекать экспертов для выражения мнения о значимости и весомости показателей.

Также необходимо отметить, что все представленные этапы оценки могут быть внедрены в информационную систему предприятия и автоматизированы, что позволяет осуществлять мониторинг потенциала в режиме реального времени, а использование средств графического представления информации облегчает ее восприятие, повышает скорость принятия решений в случае необходимости корректировки стратегии.

Таблица 1

Этапы и инструменты интегральной оценки потенциала предприятия

Этап и его характеристика Инструменты этапа

1. Выбор показателей для оценки потенциала 1.1. Определение количества показателей Информационная система предприятия, бухгалтерская и статистическая отчетность, ТЭП

1.2. Выбор показателей, характеризующих использование ресурсов

1.3. Сбор данных для оценки

2. Обоснование величины максимальных и минимальных значений выбранных показателей 2.1. Выбор значений на основе собственного опыта Региональная информационная система, данные государственной статистики

2.2 Сравнение показателей с отраслевыми значениями

3. Расчет величины потенциала 3.1. Оценка потенциала предприятия как суммы его видов Интегральная оценка с помощью метода профилей, аналитический расчет или графическое представление

3.2. Оценка величины каждого вида потенциала

4. Наглядное представление и анализ результатов, внесение предложений о корректировке стратегии 4.1. Графическое отображение результатов, анализ отклонений, обоснование корректирующих решений Диаграммы и графики, облегчающие восприятие информации

Литература

1. Чепелева Н.Н. Специфика формирования ресурсной стратегии грузового автотранспортного предприятия на основе интеграционно-приоритетного подхода // Вестник Омского ун-та. Сер.: Экономика. — 2013. — №2.

2. Чепелева Н.Н. Модель формирования ресурсной стратегии грузового автотранспортного предприятия на основе интеграционно-приоритетного подхода // Международный научно-исследовательский журнал. — 2013. — №4-2 (11).

3. Чепелева Н.Н. Методическое обеспечение процесса формирования ресурсной стратегии грузового автотранспортного предприятия на основе интеграционно-приоритетного подхода // Экономика и управление. — 2013. — №8 (94).

4. Герасимов В.В., Григоров О.С., Круглова Э.В. Система управления ресурсным потенциалом производственных систем // Известия высших учебных заведений. — 2002. — №12.

5. Шкурина Л.В. Методические основы диагностики и оценки совокупного экономико-технологического потенциала // Транспорт: наука, техника, управление. — 2003. — №12.

6. Рудакова И. Основное течение экономической теории: потенциал и научная критика // Вопросы экономики. — 2005. — №9.

7. Политковская И.В., Черткова Н.В. Формирование модели оценки рыночного потенциала автотранспортного предприятия // Автотранспортное предприятие. — 2005. — №12.

8. Скляр Е.Н., Галушко Д.В. К вопросу об управлении конкурентным потенциалом предприятия // Качество. Инновации. Образование. — 2007. — №9.

9. Фасхиев Х.А., Шигапова З.Ф. Управление конкурентным потенциалом автотранспортного предприятия // Грузовое и пассажирское автохозяйство. — 2008. — №1.

10. Левитин И.Е., МайбородаВ.П. Качество и механизмы оценки инновационного потенциала развития объектов транспортной инфраструктуры // Качество. Инновации. Образование. — 2008. — №5.

11. Смирнов С.В., Дежкина И.П., Поташева Г.А. Оценка организационного потенциала по принципу золотого сечения // Вестник машиностроения. — 2008. — №6.

12. Смирнов С.В., Дежкина И.П., Лещенко М.И., Поташева Г.А. Виды производственного потенциала // Вестник машиностроения. — 2008. — №9.

13. Чепелева Н.Н. Исследование видов потенциала предприятия // Актуальные вопросы экономики и управления российскими предприятиями — Сб. научн. трудов кафедры «Экономика и управление предприятиями». — Омск: СибАДИ, 2009. — Вып. 4.

14. Чепелева Н.Н. Исследование подходов к оценке потенциала экономических систем // Вестник СибАДИ. — Омск: СибАДИ, 2009. — Вып. 4 (14).

15. Колесникова Н.А. Финансовый и имущественный потенциал региона: опыт регионального менеджмента. — М.: Финансы и статистика, 2000.

16. Стюарт Т.А. Интеллектуальный капитал. Новый источник богатства организаций: пер. с англ. — М.: Поколение, 2007.

17. Бережная Е.В., Бережная О.В. Оценка и прогнозирование эффективности функционирования региональных транспортных систем // Сборник трудов IV Международной научно-практической конференции «Актуальные проблемы современной науки». — Ставрополь: Ставропольский ун-т, 2015. — Вып. 4., Т.2.

18. Чепелева Н.Н. Определение рейтинга грузовых автотранспортных предприятий как обязательный элемент процесса формирования ресурсной стратегии // Вестник Омского ун-та. Сер. Экономика. — 2011. — №4.

19. Чепелева Н.Н. Проблемы создания и реализации ресурсной стратегии автотранспортного предприятия // Вестник Омского университета. Сер.: Экономика. — 2013. — №1.

20. Крутик А.Б., Миллер А.Е. Модернизация предпринимательских отношений в условиях кризиса // Вестник Омского университета. Серия: Экономика. — 2014. — №1.

21. Ромицына А.В., Чепелева Н.Н. Интегральная оценка экономического потенциала предприятий грузового автомобильного транспорта // Сборник научных трудов «Труды аспирантов и студентов ГОУ «СибАДИ». — Омск: СибАДИ, 2011. — Вып. 8.

22. Фасхиев Х.А. Как оценить и управлять качеством и конкурентоспособностью товаров и услуг // Маркетинг в России и за рубежом. — 2014. — №3.