Как McDonald’s отказался от собственной логистики

Недавняя победа в конкурсе на лучшую логистическую систему может стать для компании McDonald’s последней. Принято решение отдать функции логистики на аутсорсинг. Эксперты утверждают, что логика развития бизнеса приведет к тому же и многие другие российские компании.

История
Логистическое подразделение российского McDonald’s появилось в числе первых. В составе «МакКомплекса», построенного в Солнцево в 1989 году, были не только мини-заводы по производству замороженных пирожков, кетчупов и сиропов, но и так называемый Distribution Center (DC).

По словам нынешнего директора McDonald’s по логистике Бориса Макарова, у компании не было отработанной, стандартной для всех стран модели построения логистики. В конце 1980-х годов при строительстве DC использовался опыт давнего партнера McDonald’s – компании Alpha Management, логистического провайдера с подразделениями в 33 странах мира. За основу взяты разработанные там должностные инструкции, схема подчиненности и система отчетности.

К 1998 году назрела необходимость реорганизации службы. К этому времени логистические функции в McDonald’s выполняли несколько связанных, но не слитых в единую структуру отделов: склад, транспортный отдел, так называемая inventory team – подразделение бухгалтерии, занимавшееся инвентаризацией, и материальная группа, осуществлявшая закупки. Возглавить процесс реорганизации и пригласили Бориса Макарова. До того момента он работал директором ресторанов McDonald’s на Арбате и Ленинградском проспекте, создавал службу оборудования (подбор российских поставщиков, формирование сервисной сети). Но ни Макаров, ни члены его команды не имели опыта работы в логистике. «Среди нынешних логистов я не встречал людей с профильным образованием. В нашей команде действовали выпускники МАИ, МЭИ. Я сам – инженер-механик судовых двигательных установок. И так как суда все-таки транспорт, я оказался ближе всех к логистике»,– шутит Макаров.

Реформа
Первым шагом стали структурные изменения. Помимо сведения воедино всех отделов, было создано совершенно новое подразделение – customer service team (CST, дословно команда по обслуживанию клиентов), вместо inventory team организована служба финансовой аналитики. По словам Бориса Макарова, кадры использовались свои, со стороны никого не брали.

Потом настало время выработать стандарты взаимоотношений с клиентами, в данной роли оказались менеджеры доставки ресторанов. Борис Макаров: «Несмотря на то, что все мы часть единой компании McDonald’s, было решено строить отношения с ресторанами по принципу "поставщик-клиент". Экономически это означает отдельные отчеты по доходам и потерям, введение системы штрафных санкций. Обе стороны должны четко понимать, что они могут и что должны делать». Новые правила игры были подробно изложены в Customer service manual – своеобразном своде инструкций и правил, максимально полно регламентирующем процедуры приема-сдачи груза, ведение документооборота, временные параметры доставки (буквально: в котором часу должен приехать грузовик, какого срока требует разгрузка, каково время реакции в экстренных случаях). Для круглосуточного получения консультаций по любому вопросу, связанному с доставкой, персоналу ресторанов дали номер телефона «горячей линии».

По словам Бориса Макарова, не всегда с легкостью удавалось переломить привычную ситуацию, когда рестораны диктовали свои условия. В процессе реорганизации каждое отдельное заведение перестало контролировать затраты на доставку. Необходимость таких изменений пришлось долго отстаивать. Раньше рестораны получали детализированные счета за услуги логистической службы (по четырем статьям затрат – хранение товара, обработка, транспортные расходы, административные расходы). Любые нововведения, допустим в сфере customer service, вызывали увеличение административных расходов. Старая схема работы предполагала: решение, соглашаться ли с таким ростом расходов или нет, принимают менеджеры заведения. Служба логистики предпочла доказывать необходимость изменений тарифов лишь одному человеку – операционному менеджеру, служившему связующим звеном между логистическим отделом и каждым рестораном. И на таком изменении настояла.

Впрочем, предположение, что логистическая служба совсем не общалась с конечными клиентами, неверно. Напротив, первое время ее сотрудники выезжали в заведение, объясняли смысл своей деятельности всем, начиная с грузчика и заканчивая менеджером, принимающим продукцию. Рассказывали, чем именно занимается служба, узнавали, что тот или иной ресторан хотел бы от нее получить, закрепляли новые стандарты. Потом стали проводиться так называемые тренинг-классы. Господин Макаров:«Мы задались вопросом: каким бы мы хотели видеть менеджера, занимающегося заказом продукции и контролирующего процесс разгрузки? Была создана идеальная картинка, мы описали такого человека, получили одобрение в отделе обучения McDonald’s и стали приглашать к себе на тренинги менеджеров по доставкам. Сейчас мы проводим такие тренинг-классы дважды в год».

Преобразования оказались успешными. Во-первых, с 1998-го по 2002 год так называемая DC fee (доля затрат на логистику в стоимости продукции) устойчиво снижалась. Во-вторых, по результатам проводимых раз в полгода в McDonald’s опросов выяснилось: персонал ресторанов одобряет изменения.

Новые задачи
Борис Макаров рассказывает: «На первом этапе реформы директора ресторанов должны были привыкнуть,что к нам надо обращаться как можно чаще. Второй этап – это разработка новых видов сервиса, которые бы нравились ресторанам, за которые они были бы согласны платить».

Первым предложением стало участие службы логистики в процессе доставки оборудования для новых ресторанов. Раньше этим занималась транспортная компания, нанятая поставщиком вытяжек, гриля, электроники и т. п. Однако не всегда строительная площадка была готова к приему оборудования, иногда приходилось платить за простой грузовиков. Служба логистики предложила Team Russia (отчетному собранию высшего менеджмента McDonald’s, проводящемуся раз в квартал) взять эту функцию на себя. «Мы встретили не то чтобы непонимание, но удивление. "У вас не хватает складских мощностей, каким образом вы собираетесь заниматься этой работой?" Но когда мы просчитали всю цепочку уже с учетом возможностей хранения, выяснилось, что наше предложение дешевле. И через нас пошел поток оборудования»,– вспоминает господин Макаров.

Через некоторое время служба логистики занялась и запчастями к оборудованию (к кассовым машинам, например). Поскольку ремонт и замена неисправных деталей в основном осуществляется в столице, некоторые региональные рестораны испытывали проблемы. Неработающие блоки пересылались в Москву «с оказией», хранились на складе в «МакКомплексе» (откуда в сервисные компании их привозили сотрудники центрального офиса), а иногда детали просто терялись. В процедуру было вовлечено множество людей. Теперь весь процесс координируется службой логистики, именно на ней лежит ответственность за сохранность блоков при перевозке, время и качество ремонта.

В настоящее время реализуется долгосрочный проект, в результате которого складские помещения в ресторанах также станут зоной ответственности службы логистики. По мнению Бориса Макарова, именно данная служба должна просчитывать заказы, привозить товары, разгружать и раскладывать продукцию так, как считает нужным, то есть полностью отвечать за наличие продукции на складе. Данная деятельность сопровождается серьезными изменениями в области ИТ и до сих пор не закончена.

Не в свои сани
Третий этап изменений в структуре организации логистики McDonald’s – самый удивительный. Некоторые эксперты называют его показательным и считают одним из возможных сценариев развития служб логистики многихроссийских компаний.

В ноябре 2001 года служба логистики McDonald’s получилазадание представить программу на следующие пять лет. В итоге возможными были признаны два пути. Первый – признание логистики ключевой компетенцией McDonald’s наравне с ресторанным бизнесом, что влекло за собой соответствующие новому статусу финансовые вливания (допустим, в систему ERP, создание новых складов вместо нынешних, не имеющих резервов для развития) и изменения подхода к работе с кадрами. Однако сам Борис Макаров настаивал на втором варианте – на необходимости поиска внешней компании, взявшей бы на себя всю логистику для McDonald’s. На первый взгляд, это решение казалось странным. «В очень жесткой форме от нас потребовали подготовить аргументацию,– объясняет Макаров.– Пять раз мы встречались с руководством, чтобы обосновать свою точку зрения. Но в итоге наше решение было принято». Главный аргумент – большая экономичность.

В качестве внешнего логистического провайдера McDonald’s рассматривал две компании – Key Stoyn и Alpha Management. В начале 2003 года была выбрана Alpha, зарегистрировавшая в России 100-процентно дочернюю компанию Rulog. С ней McDonald’s и заключил договор о совместной деятельности. Борис Макаров сейчас по просьбе Alpha занимает пост заместителя генерального директора компании Rulog, что должно обеспечить преемственность логистических процессов. Впрочем, переходный период продлится достаточно долго. Alpha не будет оказывать логистические услуги до тех пор, пока не создаст в России собственную полноценную инфрастуктуру. Тем не менее в следующем году она планирует представить планы и стратегию. Уже сейчас известно: McDonald’s на первом этапе станет единственным заказчиком Alpha. Но впоследствии компания планирует выйти на рынок с предложением своих услуг.