Социально-психологические факторы лояльности работников к организации

Вестник Самарской гуманитарной акалемии. Серия «Психология». 2014. № 2

_ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ_

PSYCHOLOGY OF MANAGEMENT

СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ ЛОЯЛЬНОСТИ РАБОТНИКОВ К ОРГАНИЗАЦИИ

© С. В. Ильинский

В статье рассматриваются соииально-психолотичес-кие факторы, влияющие на лояльность сотрулников к ортанизаиии. Наибольшее влияние на лояльность работников к ортанизаиии оказывают личные иенности сотрулников, особенности мотиваиионной сферы личности, а также интернальный или экстернальный ло-кус контроля.

Ключевые слова: лояльность сотрудников, уровень лояльности, локус контроля, мотиваиионная сфера личности, мотиваиионный профиль личности.

Важнейшим фактором повышения эффективности деятельности организации является адекватное организационное поведение сотрудников, обусловленное, в частности, уровнем лояльности персонала. Лояльность персонала выражается в принятии сотрудниками организационных целей и ценностей, в готовности прилагать усилия ради достижения данных целей. Лояльные сотрудники благожелательно относятся к организации и готовы работать на пользу данной организации. Именно такие сотрудники составляют главное конкурентное преимущество преуспевающих организаций, именно их профессиональная деятельность на благо компании позволяет обеспечить успешность компании, как в периоды роста, так и в сложных условиях экономического кризиса [11].

В работах отечественных и зарубежных психологов можно выделить различные определения лояльности работников к организации.

Одно из наиболее распространенных определений лояльности в рамках установочного

The Bulletin of the Samara Humanitarian Academy. A series Psychology. 2014. No 2

Ильинский

Сергей Владимирович кандидат

психологических наук доцент кафедры психологии управления Самарская

гуманитарная академия e-mail: ilinskyy@mail.ru

подхода принадлежит Л. Портеру. Он определяет лояльность как «готовность сотрудника прилагать большие усилия в интересах организации, сильное желание оставаться в организации и принятие ее основных целей и ценностей» [6].

В своих исследованиях Д. Майер и Н. Аллен определили лояльность как «силу, которая привязывает человека к образу действий, соответствующему одной или нескольким целям. Как таковая, лояльность отличается от основанных на обмене форм мотивации и от установок, релевантных цели, и может влиять на поведение даже в отсутствие внешней мотивации или положительных установок» [5].

В. И. Доминяк на основании эмпирического исследования предлагает следующее определение лояльности: «Лояльность персонала — это доброжелательное, корректное, искреннее, уважительное отношение к руководству, сотрудникам, иным лицам, их действиям, к компании в целом; осознанное выполнение сотрудником своей работы в соответствии с целями и задачами компании и в интересах компании, а также соблюдение норм, правил и обязательств, включая неформальные, в отношении компании, руководства, сотрудников и иных субъектов взаимодействия». Все полученные автором категории в результате контент-анализа были разделены на три составляющие: эмоциональную, когнитивную и поведенческую. Таким образом, было показано, что лояльность персонала можно рассматривать как социально-психологическую установку [4].

На основе анализа данных различных исследований авторы пришли к выводу о том, что связь лояльности с социально-демографическими характеристиками работника является слабой. Индивидуальные различия связаны с аффективной составляющей лояльности работника к организации. Факторы, связанные с опытом работы, оказывают влияние на аффективный компонент лояльности [13].

Д. Мейер предложил все факторы, способствующие желанию сотрудника работать на благо организации разделить на четыре основные группы: опыт работы, соответствие ценностей, организационная поддержка и организационная справедливость [7].

М. Шелдон обнаружила, что социальная вовлеченность увеличивает лояльность работников к организации: работники с низким уровнем социальной вовлеченности имеют низкий уровень лояльности к организации. Д. Карри исследовал показатель, названный им «интеграция» — «степень, в которой работник имеет близких друзей в непосредственной рабочей группе». При этом была обнаружена статистически значимая положительная связь интеграции с организационной лояльностью [12].

В числе индивидуальных факторов лояльности работников к организации В. И. Доминяк рассматривает: социально-демографические характеристики (пол, возраст, стаж работы в организации); ценности; мотивационные переменные (общий уровень удовлетворенности потребностей, потребности в достижении), локусом контроля.

Влияние социально-демографических характеристик является крайне неоднозначным, по этому поводу существует много противоречивых исследований.

Наибольшее влияние на лояльность работников к организации оказывают, по мнению В. И. Доминяка, психологические факторы, к которым автор

относит: ценности; мотивационные переменные (общий уровень удовлетворенности потребностей, потребности в достижении), локус контроля.

Потребностная регуляция поведения обуславливает высокую лояльность сотрудников к организации только в том случае, если организация полностью удовлетворяет наиболее значимые потребности работника. Ценностная регуляция поведения предусматривает активное преобразование окружающей действительности. Данные сотрудники готовы взять на себя ответственность за благополучие организации и активно предлагают пути повышения данного благополучия.

По мнению В. В. Столина, «одной из важнейших характеристик самосознания, связывающих чувство ответственности, готовность к активности и переживание "Я", является качество личности, получившее название локус контроля» [3; 13].

Влияние локуса контроля на лояльность сотрудников к организации было исследовано в работах различных авторов. Существует мнение о том, что люди, обладающие внутренним локусом контроля, более уверены в себе, последовательны и настойчивы в достижении поставленной цели, уравновешены, доброжелательны и независимы. Склонность к внешнему локусу контроля, напротив, проявляется в неуверенности, неуравновешенности, тревожности, подозрительности, конформности и агрессивности.

Большую роль локус контроля играет в трудовой деятельности. Интерналы в большей степени, чем экстерналы, убеждены в том, что усердная работа ведет к высокой продуктивности, а высокая продуктивность способствует получению высокого вознаграждения.

Решающее значение такие различия приобретают в проблемных ситуациях. Поскольку наибольшую актуальность лояльность персонала приобретает именно в кризисные периоды, можно предположить, что сотрудник с экстер-нальным локусом контроля всю ответственность за кризис возложит на организацию. Его позиция будет иметь обвинительный характер с большей вероятностью, чем у интернала [15].

Высокий уровень лояльности может быть связан как с внешним, так и с внутренним локусом контроля.

Таким образом, организационная лояльность формируется на основании субъективного восприятия работником различных ситуаций, включая организационные, предыдущего поведенческого опыта, существующих установок, ценностей, локуса контроля и их интерпретации с учетом текущей индивидуальной мотивационной картины. Следовательно, на формирование лояльности сотрудника к организации могут оказывать влияние оценки справедливости и заботы организации о своих сотрудниках, возможности реализации мотивов, личные ценности сотрудников и их соответствие доминирующим ценностям организационной среды, локус контроля.

Цель данной работы: изучить особенности лояльности работников к организации и выявить социально-психологические факторы ее детерминирующие.

Объект — лояльность работников к организации.

Предмет — социально-психологические факторы лояльности работников к организации.

Гипотеза: на уровень лояльности работников к организации оказывают влияние социально-психологические факторы, а именно уровень субъективного контроля и особенности мотивационной сферы личности.

Методика исследования

Выборку составили работники одной из организаций коммунальной сферы г. Самара в количестве 45 человек — мужчины, в возрасте от 21 до 62 лет, имеющие стаж работы от 2 месяцев до 6,5 лет.

Образовательный уровень сотрудников данной организации является достаточно высоким: преобладают специалисты, имеющие высшее образование (34 чел.); 5 человек имеют два высших образования; у 1 человека незаконченное высшее образование; 4 человека имеют среднее специальное и 1 начальное профессиональное образование.

Стаж работы в данной организации является достаточно непродолжительным, а именно: от 1 года до 3 лет (23 человека); 10 человек работают от 3 до 5 лет; 4 человека — менее 1 года и 8 человек имеют стаж работы более 5 лет.

11 человек могут быть отнесены к категории молодых специалистов, их возраст составляет от 21 до 28 лет, при трудоустройстве в данную организацию они практически не имели опыта работы и работают около одного года.

Данная группа персонала характеризуется тем, что она находится в стадии трудового и социального самоопределения и обладает рядом специфических признаков, которыми являются: труд молодых специалистов в большей мере исполнительский, менее творческий; начиная свою трудовую деятельность с нижних ступеней иерархии, молодые специалисты получают и меньшую заработную плату, что сказывается на уровне удовлетворения их потребностей.

Относясь к старшей возрастной группе молодежи, молодые специалисты, с одной стороны, отличаются большой рациональностью поступков и меньшей степенью внушаемости, а с другой стороны, — имеют, по сравнению со своими сверстниками, меньший стаж (опыт) практической работы; молодые специалисты обладают большей мобильностью, передовыми знаниями и профессиональной подготовкой, в результате чего представляют для организации особую ценность.

Методы исследования: анкетирование; психологическое тестирование.

Анкетирование — основной метод получения первичной социально-психологической информации на основе опроса испытуемого. Данный метод был реализован с помощью составленной нами анкеты (Приложение А).

Психологическое тестирование — метод объективного измерения одного или нескольких аспектов целостной личности через вербальные ответы на, определенным образом, сформулированные вопросы или через другие поведенческие проявления [1; 10]. Данный метод был реализован с помощью следующих методик:

1) «Методика измерения лояльности» (Л. Г. Почебут, О. Е. Королева) предназначена для оценки уровня лояльности сотрудника к организации [8].

Достоинства: сочетание компактности и информативности, соответствие цели и задачам исследования.

2) «Методика диагностики уровня субъективного контроля» (Дж. Ротте-ра, адаптация Е. Ф. Бажина, С. А. Голныкиной, А. М. Эткинда) [2].

Достоинства: дифференцированный подход (наличие нескольких шкал); количественное выражение результатов, возможность использования методов математической статистики; наличие стандартной шкалы.

3) «Методика диагностики мотивационной структуры личности» (В. Э. Миль-мана) позволяет выявить устойчивые тенденции личности в мотивационной сфере и составить заключение о производительной или потребительной направленности личности [9].

На основе соотношения показателей всех шкал, полученных в результате тестирования, можно выделить определенные типы мотивационного и эмоционального профиля.

Достоинства данной методики: сочетание информативности и незначительных временных затрат на проведение исследования и обработку результатов; соответствие целям, задачам и условиям исследования.

Для доказательства гипотезы был использован дисперсионный анализ.

Результаты исследования

Рассмотрение результатов начнем с уровеня лояльности работников организации, который определялся по «Методике измерения лояльности».

Большая часть работников отличаются низким уровнем лояльности к организации (30 чел.). Для них характерно преимущество личных интересов над интересами организации, формальное выполнение своих обязанностей, возможно нарушение достигнутых договоренностей, поиск более подходящих условий труда и возможно увольнение из организации.

Значительная часть сотрудников (13 чел.) отличаются средним уровнем лояльности. Они демонстрируют честность по отношению к организации, готовы наилучшим образом выполнить работу, но не всегда готовы пожертвовать личными интересами ради интересов компании.

Высокий уровень лояльности характерен для двух человек. При высоком уровне лояльности сотрудник разделяет с организацией основные убеждения и ценности; испытывает чувство гордости за свою компанию, а так же гордость за принадлежность к числу ее сотрудников и стремиться наилучшим образом выполнить свои должностные обязанности.

Очень низкий уровень лояльности характерен для двух человек. Они не только демонстрируют преимущество личных интересов над интересами организации, но и способны на действия, которые могут иметь негативные последствия для компании: ложь, обман, увольнение.

Результаты тестирования по «Методике диагностики уровня субъективного контроля» показывают, что большинство работников отличаются средним уровнем субъективного контроля по шкалам: общей интернальности. Ин-тернальности в области достижений, интернальности в области неудач, интер-нальности в области семейных отношений, интернальности в области производственных отношений, интернальности в области межличностных отношений и интернальности в области здоровья (рис. 1).

30

25

20

15

10

Ио

Ид

Ин

Ис

Ип

Им

Из

5

0

Низкий

Средний

Высокий

Рис. 1. Уровень субъективного контроля работников организации

Высоким уровнем общей интернальности обладают 11 респондентов. Они же склонны к мнению, что большинство важных жизненных событий является результатом собственных усилий и считают, что могут управлять ходом событий, держать под контролем ситуацию. Средним уровнем субъективного контроля характеризуются 25 человек, которые склонны недооценивать роль собственных действий в происходящих с ними событиях и ситуациях, не уверены в своей способности контролировать ход событий. Низким уровнем субъективного контроля обладают 9 сотрудников, которые полагают, что все события в их жизни являются результатом действия случая или других людей, не склонны брать на себя ответственность, не способны к самоконтролю и рефлексии.

Высоким уровнем контроля над эмоционально положительными событиями в своей жизни и ситуациями успеха обладают 15 человек. Они считают, что всего лучшего добились самостоятельно, обладают уверенностью в будущем успехе. Характеризуются средним уровнем субъективного контроля над эмоционально положительными событиями — 26 сотрудников, которые связывают свои успехи и достижения, как собственными усилиями, так и с внешними обстоятельствами. Обладают низким уровнем субъективного контроля в области достижений, приписывают свои успехи исключительно внешним обстоятельствам — везению, счастливой судьбе или помощи других людей — 4 человека.

Высоким уровнем интернальности в области неудач обладают 5 респондентов. Они склонны обвинять только себя во всех неприятных событиях собственной жизни, полностью берут на себя ответственность за собственные неудачи. Средним уровнем интернальности в области неудач характеризуются 27 человек, которые недооценивают роль собственных ошибок в ситуации неуспеха, недостаточно критично относятся к причинам своих неудач. Обладают низким уровнем интернальности в области неудач — 13 сотрудников. Они склонны обвинять в своих просчетах исключительно других людей и стечение обстоятельств.

Обладают высоким уровнем интернальности в области семейных отношений, смело берут на себя ответственность при решении серьезных внутрисемейных вопросов, не уклоняются от сложностей семейной жизни, критично относятся к себе в ходе возникновения семейных конфликтов — 14 человек. Средним уровнем интернальности в области семейных отношений характеризуются 25 человек, которые недостаточно серьезно относятся к своим семейным обязанностям, склонны чаще перекладывать ответственность на плечи близких людей. Низким уровнем интернальности в области семейных отношений обладают 6 человек. Они полностью переложили ответственность за семейное благополучие на других членов семьи и не признают своей вины в возникновении внутрисемейных конфликтов.

У 8 человек наблюдается высокий уровень интернальности в области производственных отношений. Они достаточно высоко оценивают свою роль в организации своей трудовой деятельности, считают себя ответственными за деловые успехи и неудачи, настойчивы в реализации своих производственных планов. Характеризуются средним уровнем интернальности в области производственных отношений, недооценивают роль собственных усилий в формировании своих отношений в коллективе, организации собственной трудовой деятельности — 28 человек. Низкий уровень интернальности в области производственных отношений выявлен у 9 человек, которые приписывают значительную роль влиянию руководства, других сотрудников, внешних обстоятельств.

Высоким уровнем интернальности в области межличностных отношений обладают 9 человек. Они считают себя способными полностью контролировать свои неформальные отношения с людьми, вызывая к себе уважение и симпатию. Средний уровнем интернальности в области межличностных отношений выявлен у 28 человек. Данные респонденты обладают достаточно сильным стремлением к социальным контактам, но склонны считать межличностные отношения результатом активности партнеров. У 8 испытуемых низкий уровень интернальности в области межличностных отношений. Они прилагают лишь незначительные усилия для формирования своего круга общения, полагаясь на активность со стороны других людей.

Высоким уровнем интернальности в области здоровья характеризуются 2 испытуемых, которые стремятся активно воздействовать на состояние собственного здоровья (профилактика, спорт, отсутствие вредных привычек), чувствуют ответственность за состояние собственного здоровья. У 22 человек выявлен средний уровень интернальности в области здоровья. Они недооценивают собственную роль в поддержании своего хорошего самочувствия. рассчитывают, прежде всего, на медицинскую помощь, редко прилагают собственные усилия по поддержанию и восстановлению здоровья. Для 21 респондента характерен низкий уровень интернальности в области здоровья, т. е. они полностью переложили ответственность за свое здоровье на врачей и обстоятельства и не прилагают никаких усилий по поддержанию и сохранению здоровья.

В результате тестирования по «Методике диагностики мотивационной структуры личности» (В. Э. Мильмана) выявилось, что: 30 человек имеют прогрессивный мотивационный профиль, 5 человек — регрессивный и 10 человек — смешанный.

Большая часть работников (30 человек) имеют прогрессивный мотиваци-онный профиль. Данные люди достаточно успешны в своей профессиональной деятельности, для них характерна социально направленная позиция. Данная направленность детерминирует творческое развитие личности и способствует включению человека в социальные группы. Этот вид ценностей ориентирует человека на будущее. В них заключены предпосылки содержательного развития личности и организации. Данная мотивация является созидательной, способствует порождению общественно значимых материальных и духовных ценностей.

Регрессивный мотивационный профиль, общежитейскую мотивационную направленность, которая ориентирует активность личности на поддержание жизнедеятельности человека, обусловлена его натуральными потребностями (материальные потребности, потребности в безопасности и т. п.) имеют 5 респондентов.

Для 10 сотрудников характерна смешанная мотивационная направленность, т. е. для них значимы как материальные потребности, так и социальные потребности, саморазвитие в процессе социального взаимодействия.

Рассмотрим влияние локуса контроля и особенностей мотивационной сферы личности на лояльность работников. В результате проверки гипотезы о том, что на уровень лояльности работников к организации оказывают влияние социально-психологические факторы, а именно уровень субъективного контроля и особенности мотивационной сферы личности, были получены следующие результаты.

На лояльность работников оказывает влияние локус контроля: уровень общей интернальности и интернальности в области достижений (рис. 2-3).

Согласно полученным результатам, на лояльность работников оказывает влияние общий уровень интернальности данных сотрудников: чем ниже уровень интернальности, тем выше уровень лояльности сотрудников к организации.

Лояльность сотрудников к организации 111 1122334 010010010010010010 Си-геП effect F(2, 42)=4,4240, p=,01805

Низкий уровень Средний уровень Высокий уровень Общая интернальность

Рис. 2. Влияние общей интернальности на лояльность работников

Таблица 1

Статистическая значимость различий по критерию Шеффе

Уровень общей интернальности Низкий Средний Высокий

Низкий 0,393 0,020

Средний 0,393 0,175

Высокий 0,020 0,175

Статистически значимые различия были получены между полярными значениями локуса контроля: низким уровнем интернальности (экстерналь-ным локусом контроля) и высоким уровнем интернальности. При этом экстер-нальному локусу контроля соответствует высокий уровень лояльности сотрудников к организации, интернальному локусу контроля — низкий уровень лояльности сотрудников к организации.

Внешний локус контроля проявляется в том, что источник активности, причины значимых событий человек усматривает во внешних обстоятельствах; не видит связи между своими действиями и значимыми событиями своей жизни, не считает способным контролировать их развитие и полагает, что большинство из них является результатом случая или действия других людей.

Тот, кто слишком большое значение придает влиянию внешних сил и обстоятельств, как правило, ждет от них инициативы и не спешит проявлять свою собственную инициативу. Работники с экстернальным локусом контроля не принимают самостоятельные решения, данные решения принимают другие люди, ситуации, в которые они попадают. Такие люди в большей степени поддается внушению или убеждению. Они более уступчивы и чувствительны к мнению и оценкам других людей.

Лояльность работников с экстернальным локусом контроля относительно просто сформировать психологическими методами. Беседы, собрания, правильно построенная система поощрений дают возможность довольно быстро создать лояльность сотрудников с экстернальным локусом контроля. Но данное отношение к организации является неустойчивым, оно не основано на глубинных механизмах приверженности, принятия и совпадения ценностей личности работника и организации.

Основным достоинством людей с экстернальным локусом контроля является легкость по отношению к жизненным событиям, психологическая устойчивость к потерям. Они являются хорошими исполнителями, эффективно работающими в команде под контролем других людей. Их лояльность по отношению к организации продиктована тем, что для данной организации не требуется инициатива и творческий подход, а так же способность самостоятельно принимать решения.

Аналогичные результаты были получены при анализе влияния интерналь-ности в области достижений на лояльность работников к организации (рис. 3).

60 ^гат effect F(2, 30)=7,6236, p= 00210

50 40 30 20 10 0 -10

2 ^ СО

:£ 1 2 с!

СО о

о. о

.0 о 0 1

ц ск о

-20

Низкий уровень Средний уровень Высокий уровень Интернальностьв области достижений

Рис. 3. Влияние интериальиости в области достижений на лояльность работников

Таблица 2

Статистическая значимость различий по критерию Шеффе

Уровень интернальности в области достижений Низкий Средний Высокий

Низкий 0,302 0,009

Средний 0,302 0,016

Высокий 0,009 0,016

Согласно полученным результатам, на лояльность работников оказывает влияние уровень интернальности в области достижений: чем ниже уровень интернальности в области достижений, тем выше уровень лояльности сотрудников к организации.

Статистически значимые различия были получены между низким и высоким уровнем интернальности в области достижений, а так же между средним и высоким уровнем интернальности в области достижений. При этом экстерналь-ному локусу контроля в области достижений соответствует высокий уровень лояльности сотрудников к организации, интернальному локусу контроля в области достижений — низкий уровень лояльности сотрудников к организации.

Экстернальность в области достижений проявляется в том, что человек приписывает свои успехи и достижения внешним обстоятельствам — везению, счастливой судьбе или помощи других людей. Достижения в профессиональной сфере данные сотрудники так же связывают с деятельностью других людей (руководства, других сотрудников), либо с внешними обстоятельствами

(экономическая ситуация, удачное стечение обстоятельств). Данные сотрудники не склонны принимать самостоятельные решения и брать на себя ответственность и достаточно лояльно относятся к организационной среде, которая не требует проявления данных качеств.

Таким образом, между сотрудниками с интернальным и экстернальным локусом контроля есть существенные, с точки зрения профессиональной деятельности и лояльности по отношению к организации, различия.

На лояльность работников оказывают влияние особенности мотивацион-ной сферы личности, а именно тип мотивационного профиля личности сотрудников. Смешанный мотивационный профиль обуславливает наиболее высокий уровень лояльности сотрудников к организации, по сравнению с прогрессивным и регрессивным мотивационным профилем (рис. 4).

Рис. 4. Влияние особенностей мотивационной сферы личности на лояльность работников

Таблица 3

Статистическая значимость различий по критерию Шеффе

Тип мотивационного профиля Прогрессивный Смешанный Регрессивный

Прогрессивный 0,015 0,425

Смешанный 0,015 0,010

Регрессивный 0,425 0,010

Для смешанного мотивационного профиля характерно равное значение развивающих мотивов (общая активность. творческая активность, социальная полезность) и мотивов поддержания (жизнеобеспечение, комфорт, социальный статус).

Мотивы жизнеобеспечения, комфорта и социального статуса соответствуют потребностям «дефицита». Мотивы общей активности, творческой активности и социальной полезности составляют в своей основе потребности «роста». Из этих групп мотивов складываются наиболее обобщенные мотивационные образования — тенденция поддержания жизнедеятельности и социального существования личности или потребительская тенденция, и личностно развивающая или производительная тенденция. При равной значимости данных мотивов в мотивационной структуре личности удовлетворение потребностей «дефицита» оказывает влияние на потребности «роста», и наоборот. Наблюдается относительно самостоятельное, но одновременно взаимозависимое развитие производительной и потребительной линий, что отражается в смешанном мотивационном профиле.

Равная актуальность развивающих мотивов и мотивов поддержания способствует лояльному отношению сотрудников к организации, которая предоставляет возможность удовлетворения данных мотивов на умеренном уровне.

Мотивационный профиль является прогрессивным, если характеризуется заметным превышением уровня развивающих мотивов (социальная полезность, творческая и общая активность) над уровнем мотивов поддержания (жизнеобеспечение, комфорт, социальный статус). Сотрудник с данным мотивацион-ным профилем направлен в своей активности на создание общественно значимого результата, для него характерно заинтересованное, творческое, отношение к предмету своей деятельности. Собственное усилие и напряжение в ходе профессиональной деятельности ощущается субъектом как естественная составная часть его движения к цели; столкновение с трудностями вызывает мобилизацию ресурсов.

Так как развивающие мотивы являются преобладающими, то отношение к организации, которая может предоставить ограниченные возможности удовлетворения потребностей, составляющих основу данных мотивов, может характеризоваться недостаточно лояльным отношением.

Мотивационный профиль является регрессивным, если характеризуется заметным превышением уровня мотивов поддержания (жизнеобеспечение, комфорт, социальный статус) над уровнем развивающих мотивов (социальная полезность, творческая и общая активность). Для человека, ориентированного на потребление характерно отрицательное переживание собственных усилий, напряжения, дискомфорта, объективных трудностей, так как его конечная цель состоит в их минимизации; реакция на неудачи — в виде отрицательных эмоциональных переживаний, агрессивного поведения, активизации защитных механизмов; характерна постоянная неудовлетворенность, как при неудаче, так и при благоприятном течении событий.

Так как мотивы поддержания являются преобладающими, то отношение к организации формируется на основании практической пользы и личной выгоды. Если организация удовлетворяет материальные потребности, предоставляет комфортные условия труда и обеспечивает карьерный рост, то отно-

шение к такой организации может быть достаточно лояльным, но это может быть только внешне обусловленная лояльность, не основанная на внутренних механизмах приверженности компании. Если организация не готова платить высокую заработную плату, специфика деятельности исключает высокий уровень комфорта и возможности карьерного роста достаточно ограничены, то отношение к данной организации может быть охарактеризовано с точки зрения низкого уровня лояльности.

Таким образом, сформулированная нами гипотеза о том, что на уровень лояльности работников к организации оказывают влияние психологические факторы, а именно уровень субъективного контроля и особенности мотиваци-онной сферы личности, была доказана полностью. Локус контроля: уровень общей интернальности и уровень интернальности в области достижений оказывают влияние на лояльность работников к организации. При этом низкому уровню общей интернальности и интернальности в области достижений соответствует высокий уровень лояльности сотрудников к организации, высокому уровню общей интернальности и интернальности в области достижений — низкий уровень лояльности сотрудников к организации.

На лояльность работников оказывают влияние особенности мотивацион-ной сферы личности, а именно тип мотивационного профиля личности сотрудников. Смешанный мотивационный профиль обуславливает наиболее высокий уровень лояльности работников к организации, по сравнению с прогрессивным и регрессивным мотивационным профилем.

Выводы

1. Большая часть работников организации отличаются низким уровнем лояльности к организации (30 чел.). Значительная часть работников (13 чел.) отличаются средним уровнем лояльности. Высокий уровень лояльности, так же как и очень низкий уровень лояльности характерны для 2 человек.

2. На лояльность работников оказывает влияние общий уровень интернальности данных сотрудников: чем ниже уровень интернальности, тем выше уровень лояльности сотрудников к организации. Статистически значимые различия были получены между полярными значениями локуса контроля: низким уровнем интернальности (экстернальным локусом контроля) и высоким уровнем интернальности. При этом экстернальному локусу контроля соответствует высокий уровень лояльности сотрудников к организации, интернальному локу-су контроля — низкий уровень лояльности сотрудников к организации.

3. На лояльность работников оказывает влияние уровень интернальности в области достижений: чем ниже уровень интернальности в области достижений, тем выше уровень лояльности сотрудников к организации. Статистически значимые различия были получены между низким и высоким уровнем интернальности в области достижений, а так же между средним и высоким уровнем интернальности в области достижений. При этом экстернальному локусу контроля в области достижений соответствует высокий уровень лояльности сотрудников к организации, интернальному локусу контроля в области достижений — низкий уровень лояльности сотрудников к организации.

4. На лояльность работников оказывают влияние особенности мотиваци-онной сферы личности, а именно тип мотивационного профиля личности сотрудников. Смешанный мотивационный профиль обуславливает наиболее высокий уровень лояльности работников к организации, по сравнению с прогрессивным и регрессивным мотивационным профилем.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Анастази А. Психологическое тестирование / А. Анастази, С. Урбина. — Санкт-Петербург : Питер, 2007. — 688 с.

2. Бажин Е. Ф. Метод исследования уровня субъективного контроля / Е. Ф. Ба-жин, Е. А. Голынкина, А. М. Эткинд // Психологический журнал. — 1983. — Т. 5. — № 3. — С. 152—162.

3. Бодалев А. А. Общая психодиагностика / А. А. Бодалев, В. В. Столин. — Санкт-Петербург : Речь, 2000. — 440 с.

4. Доминяк В. И. Лояльность персонала как социально-психологическая установка // Ананьевские чтения: тезисы научно-практической конференции. — Санкт-Петербург, 2000. — С. 211—213.

5. Доминяк В. И. Организационная лояльность: модель реализации ожиданий работника от своей организации : дис. ... канд. психол. наук. — Санкт-Петербург, 2006. — 281 с.

6. Доминяк В. И. Феномен лояльности в разработках зарубежных исследователей // Персонал-Микс. — 2003. — № 1(14). — С. 34—40.

7. Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. — Санкт-Петербург : Питер, 2001. — 720 с.

8. Почебут Л. Г. Оценка лояльности сотрудника к организации. Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности / под ред. Г. С. Никифорова, М. А. Дмитриевой, В. М. Снеткова. — Санкт-Петербург : Речь, 2001. — С. 283—287.

9. Профессиональная мотивация и ее изучение / сост. А. В. Капцов, Л. В. Карпу-шина. — Самара : СаГА, 2003. — 53 с.

10. Психологическая диагностика : Учебник для вузов / под ред. М. К. Акимовой, К. М. Гуревича. — Санкт-Петербург : Питер, 2005. — 652 с.

11. Стародубцева Г. А. Измерение организационной лояльности сотрудников производственной компании // Седьмая волна психологии. — 2009. — № 7. — С. 167—171.

12. Стародубцева Г. А. Структура смыслового конструкта «организационная лояльность». — Кострома, 2009. — Т. 1. — С. 392—397.

13. Столин В. В. Мотивация и самосознание // Мотивация личности. — Москва : МГУ, 1992. — С. 58—67.

14. Снежко С. В. Ограниченность материальных факторов лояльности персонала // Материалы XV Международной научной конференции студентов, аспирантов и молодых ученых «Ломоносов», подсекция «Эффективность управления персоналом в государственных и коммерческих организациях». — Москва : Изд-во МГУ, 2008. — С. 25—26.

15. Чистякова Т. Н. О лояльности, организационных конфликтах и развитии организации / Т. Н. Чистякова, Н. В. Моисеенко. — Санкт-Петербург : Речь, 2003. — 176 с.

REFERENCES

1. Anastazi A. Psikhologicheskoe testirovanie [Psychological testing]. St. Petersburg: Peter, 2007. 688 p. (in Russian).

2. Bazhin E. F. Psikhologicheskii zhurnal [Psychological Journal]. 1983. V. 5. No. 3. Pp. 152—162 (in Russian).

3. Bodalev A. A. Obshchaya psikhodiagnostika [General psychological testing]. St. Petersburg: Rech', 2000. 440 p. (in Russian).

4. Dominyak V. I. Anan'evskie chteniya: tezisy nauchno-prakticheskoi konferentsii [Anan'evskij reading: abstracts of scientific and practical conference]. St. Petersburg, 2000. Pp. 211—213 (in Russian).

5. Dominyak V. I. Organizatsionnaya loyal'nost': model' realizatsii ozhidanii rabotnika ot svoei organizatsii [Organizational loyalty: model the expectations of the employee to your organization]: dis. ... kand. psikhol. nauk dis. St. Petersburg, 2006. 281 p. (in Russian).

6. Dominyak V. I. Personal — Miks [Staff -Miks]. 2003. No. 1 (14). Pp. 34—40 (in Russian).

7. Dzhuell L. Industrial'no-organizatsionnayapsikhologiya [Industrial and organizational psychology]. St. Petersburg: Piter, 2001. 720 p. (in Russian).

8. Pochebut L. G. Otsenka loyal'nosti sotrudnika k organizatsii. Praktikum po psikhologii menedzhmenta i professional'noi deyatel'nosti [Assessment of employee loyalty to the organization. Workshop on the psychology of management and professional work]. St. Petersburg: Rech', 2001. Pp. 283—287 (in Russian).

9. Professional'naya motivatsiya i ee izuchenie [Professional motivation and learning] / Comp. A. V. Kaptsov, L. V. Karpushina. Samara: Saga, 2003. 53 p. (in Russian).

10. Psikhologicheskaya diagnostika: Uchebnik dlya vuzov [Psychological diagnostics: Textbook for universities] / ed. M.K.Akimovoy, K.M.Gurevicha. St. Petersburg: Piter, 2005. 652 p. (in Russian).

11. Starodubtseva G. A. Sed'maya volna psikhologii [Seventh wave psychology]. 2009. No. 7. Pp. 167—171 (in Russian).

12. Starodubtseva G. A. Struktura smyslovogo konstrukta «organizatsionnaya loyal'nost'» [The structure of the semantic construct «organizational loyalty»] Kostroma, 2009. V. 1. P. 392—397 (in Russian).

13. Stolin V. V. Motivatsiya lichnosti [Motivation personality]. Moscow: MSU, 1992. Pp. 58—67 (in Russian).

14. Snezhko S.V. Materialy XV Mezhdunarodnoi nauchnoi konferentsii studentov, aspirantov i molodykh uchenykh «Lomonosov», podsektsiya «Effektivnost' upravleniya personalom v gosudarstvennykh i kommercheskikh organizatsiyakh» [Proceedings of the XV International Scientific Conference of Students and Young Scientists «Lomonosov», subsection «The effectiveness of personnel management in government and commercial organizations.»] Moscow: Moscow State University Press, 2008. PP. 25-26. (in Russian).

15. Chistyakova T. N. O loyal'nosti, organizatsionnykh konfliktakh i razvitii organizatsii [About loyalty, organizational conflicts and organizational development]. St. Petersburg, 2003. 176 p. (in Russian).

ПРИЛОЖЕНИЕ

АНКЕТА

1) ФИО__________

2) Образование_______

3) Должность______

4) Стаж работы в организации___

5) Семейное положение_____

6) Дети______________

Social and psychological factors employee loyalty to the organization

S. Ilinskyy

The article deals with the social and psychological factors influencing employee loyalty to the organization. The greatest impact on employee loyalty to the organization have personal values of employees, especially the motivational sphere of personality, as well as of Internal or external locus of control.

Key words: employee loyalty, loyalty level, locus of control, motivational sphere of personality, motivational personality profile.