Современные тенденции в мотивации персонала предприятий нефтехимической отрасли

УДК 331.1

Р. Р. Мулюкова

СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ В МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЙ

НЕФТЕХИМИЧЕСКОЙ ОТРАСЛИ

Ключевые слова: инновационная экономика, социальная эффективность, мотивация, стимулирование.

Инновационная система мотивации и стимулирования, встроенная в общий хозяйственный механизм, способствует мобилизации творческого потенциала работников, что предполагает кардинальное изменение методов управления персоналом. Для выявления основных тенденций в управлении персоналом в российской действительности, была исследована система мотивации и стимулирования персонала на одном из ведущих предприятий нашей страны. Оценка проведена с использованием таких методов как анкетирование, функционально-стоимостной анализ, анализ экономической эффективности системы премирования. Результаты анализа показали, что действующая модель управления персоналом на предприятии не соответствует современным требованиям.

Key words: innovative economy, social efficiency, motivation, stimulation.

Innovative system of motivation and incentive, integrated into the overall economic mechanism, helps to mobilize the creative potential of employees, which involves a radical change in management personnel. To identify the main trends in personnel management in Russian reality, has been investigated the system of motivation and stimulation of staff at one of the leading companies of our country. The calculation was made using techniques such as surveys, value analysis, cost-benefit analysis of the bonus system. The results showed that the current model ofpersonnel management in the enterprise does not comply with modern requirements.

Переход к инновационной экономике, в которой делается ставка на специфическую институциональную среду, в основе которой лежит массовая творческая активность, креативность, когнитивность, свобода и самореализация человека - четко обозначенный приоритет государственного развития РФ. И следует заметить, что в нашей стране в сфере инноваций за последние 20 лет произошли определенные сдвиги: в регионах уже сегодня существуют десятки конкурентоспособных на глобальном рынке компаний;

совершенствовались институциональные условия инновационной деятельности.

Между тем реализация инновационных стратегий на российских предприятиях осуществляется недостаточными темпами для обеспечения необходимых темпов роста, достаточных для прорыва и позиционирования нашего государства как одного из лидеров глобальной экономики, что требует разработки механизма стимулирующего внедрения

современных технологий.

Направление инновационного развития предполагает смену концепции фирмы. Если традиционно ее основной функцией считалось производство товаров, то теперь - производство знаний, ноу-хау, разработка новых технологий. Фирмы стремятся к максимальному использованию всего спектра способностей своих работников. Поэтому наряду с термином «экономическая эффективность» все чаще используется понятие «социальная эффективность». Экономическая эффективность означает реализацию персоналом целей организации (производительность труда, рентабельность, высокая гибкость и адаптивность и т.п.) за счет экономичного использования ограниченных ресурсов. Социальная эффективность проявляется в степени достижения индивидуальных

целей работников и характеризует удовлетворение ожиданий, желаний, потребностей и интересов сотрудников (оплата и содержание труда, возможность личностной самореализации, удовлетворенность общением в коллективе и т.п.).

Таким образом, современная фирма - это и источник дохода, и реализации определенных профессиональных и личных амбиций, стремлений. Человеческий фактор стал ключевым фактором успеха функционирования предприятия, что нашло отражение в методах управления.

- По-прежнему главным фактором стабильного развития общества является усиление материальной заинтересованности работников в повышении результативности деятельности на основе обеспечения тесной взаимосвязи размеров доходов трудящихся с количеством и качеством затраченного ими труда. Для усиления материальной заинтересованности работников в повышении эффективности производства вводятся системы премирования, вознаграждения по итогам работы за год, и другие формы материального поощрения.

- Перестройка корпоративного менеджмента идет по пути расширения и углубления участия персонала в функционировании предприятия. Прежде всего, следует упомянуть о такой управленческой практики как «внутрифирменное предпринимательство» (интрапренерство), связанной с культивированием предпринимательского духа в рамках компании, стимулированием творческой активности работников. Целью интрапренерства является обеспечение интересов предприятия и на этой же основе обеспечение интересов интрапренера, выдвинувшего и реализовавшего предпринимательскую идею.

- Наблюдается отход от жесткого

разделения трудовых функций, интеллектуализация деятельности. Наиболее адекватной формой организации труда в этих условиях является автономная бригада или «команда», которая получают определенную свободу в вопросах планирования и организации трудовых операций, выборе методов и способов выполнения заданий, на них может распространяться гибкий график рабочего времени. Сегодня можно говорить об участии работников в управлении (принятии решений в рамках своих компетенций).

- Важной тенденцией современного управления является развитие систем участия работников в собственности. Работники в возрастающих масштабах становятся акционерами, а, значит, совладельцами предприятий, на которых работают.

Итак, сегодня успешное управление бизнесом невозможно без учета этих изменений. А значит, без адаптации к современным условиям, оптимизации, порой радикального изменения, системы мотивации. Новые методы управления открывают более широкие возможности для трудового самовыражения работника, способствуют становлению «производственной демократии», работник из объекта производственного процесса превращается в его субъект. Кроме того, как совершенно справедливо отмечается в экономической литературе, он еще и условие развития организации [2, 5]. Среди стран-лидеров в этом процессе можно назвать Японию, США, Францию, Швецию, Канаду, Великобританию, Германию.

Для выявления основных тенденций в управлении персоналом в российской действительности, была исследована система мотивации и стимулирования персонала на одном из ведущих предприятий нашей страны, ОАО «Нижнекамскнефтехим». Сложившийся

положительный имидж предприятия, опыт долгих лет работы, предполагает и проработанность системы и программы стимулирования персонала. В коллективном договоре закреплено несколько десятков видов социальных льгот и пособий работникам и ветеранам предприятия. Расходы на социальные нужды постоянно растут, что способствует социальной привлекательности предприятия. Коллективный договор ОАО «НКНХ» является лучшим в нефтехимической отрасли по количеству и качеству социальных программ. Также в компании разработаны положения мотивации работников.

Оценка системы стимулирования были проведена с использованием следующих методов:

- анкетирование, относящееся к методам обследования;

- функционально-стоимостной анализ, относящийся к методам анализа;

- метод оценки экономической эффективности системы премирования, относящийся к методам обоснования.

К анкетированию было привлечено 30 человек завода СПС ОАО «Нижнекамскнефтехим»:

15 рабочих и 15 руководящих работников и специалистов. Несмотря на скромную репрезентативность и локальный характер этого обследования, полученные результаты важны для понимания ситуации в стране.

Среди опрошенных 15 работников рабочих специальностей было 4 женщины или 26,6%. Возрастной состав опрошенных выглядит следующим образом: 18-30 лет - 7 работников; 3140 лет - 2 работника; 41-50 лет - 3 работника; 51-60 лет - 3 работника. Большая часть опрошенных рабочих имеет среднее профессионально образование - 8 работников или 53,3%. У трех работников начальное профессиональное образование, у трех - высшее образование и у одного - незаконченное высшее. Таким образом, состав опрошенных рабочих различный по половой принадлежности, по возрасту и уровню образования.

О степени удовлетворенности рабочими организацией труда на предприятии можно судить по результатам проведенного автором анализа. Таким образом, рабочие завода в большей степени удовлетворены следующими факторами организации труда: режимом работы (73,33%); разнообразием работы (78,57%); необходимостью решения новых проблем (63,63%); самостоятельностью в работе

(73,33%);соответствием работы личным способностям (61,54%); возможностью

должностного продвижения (61,54%); отношениями с коллегами (100%); отношениями с непосредственным руководителем (100%). В тоже время не удовлетворены размером заработной платы (60%);санитарно-гигиеническими условиями

(53,33%); уровнем технической оснащенности (66,67%); возможностью решения жилищно-бытовых проблем (81,82%).Уровень организации труда на заводе по десятибалльной шкале по оценке рабочих составил 6,27 баллов.

Несмотря на неудовлетворенность некоторыми факторами организации труда и довольно низким уровнем организации труда, большая часть рабочих в ближайшие 1-2 года планирует продолжить работу на заводе (9 работников или 60%). Огорчает тот факт, что 13 из 15 опрошенных рабочих ищут дополнительные источники дохода. Это свидетельствует о недостаточности размера заработной платы рабочих, несмотря на ее ежегодное увеличение.

Уровень трудовой активности рабочих достаточно низкий - по десятибалльной шкале оценен на 6,93 балла. На основании ответов рабочих была дана оценка факторов, способных повысить трудовую активность работников. Исходя из проведенного анализа, максимальное количество баллов набрали следующие факторы: признание и одобрение руководством хорошо выполненной работы; увязка заработной платы с результатами труда; комфортные условия труда на рабочем месте.

Среди опрошенных 15 руководящих работников и специалистов было 8 женщин или 53,3%. Все опрошенные работники имеют высшее

образование. Возрастной состав опрошенных выглядит следующим образом:18-30 лет - 4 работника; 31-40 лет - 3 работника; 41-50 лет - 3 работника; 51-60 лет - 5 работников.

По полученным результатам анализа, руководящие работники и специалисты завода СПС удовлетворены всеми факторами организации труда. Но в меньшей степени они удовлетворены: размером заработной платы (64,29%); санитарно-гигиеническими условиями (69,23%); уровнем технической оснащенности (64,29%); возможностью решения жилищно-бытовых проблем (50%).

Если сравнивать результаты ответов руководящих работников и служащих с ответами рабочих, то можно заметить, что факторы неудовлетворенности организацией труда идентичны для обеих групп. Однако уровень организации труда на заводе руководителями и специалистами по десятибалльной шкале оценивается на 7,6 баллов, то есть на 1,33 баллов выше, чем рабочие.

Все опрошенные руководители и специалисты планируют продолжить свою трудовую деятельность на заводе в ближайшие 1-2 года, трое из них предполагают карьерный рост. Тем не менее, 60% опрошенных руководителей и специалистов ищут дополнительные источники дохода.

Уровень трудовой активности оценивается руководителями и специалистами по десятибалльной шкале в 8,4 балла, что на 1,47 баллов выше оценки этого показателя рабочими. Хотя эта оценка достаточно высокая, но также имеются возможности ее повышения. Итак, максимальное количество баллов набрали следующие факторы: возможность самостоятельно определять методы решения поставленной задачи; комфортные условия труда на рабочем месте; увязка заработной платы с результатами труда; признание и одобрение руководства хорошо выполненной работы.

Воспользуемся еще одним методом оценки системы стимулирования персонала на предприятии - проведем функционально-стоимостной анализ.

На заводе СПС ОАО

«Нижнекамскнефтехим» система стимулирования персонала выполняет следующие основные функции: эффективная организация оплаты труда; премирования, их удовлетворительный размер; обеспечение социальной эффективности

предприятия (социальные льготы, материальная помощь, улучшение жилищных условий работников, ссуды молодым семьям, медицинское обслуживание неработающих пенсионеров, организация досуга работников, оплата санаторно-курортного лечения и т.д.); обеспечение нормальных условий труда в цехах (средства на приборы измерения параметров, средства на спецодежду, средства на организацию экзаменов по технике безопасности и т.п.); организация программ обучения (переобучения) рабочих с целью повышения квалификации.

Анализируя затраты на осуществление

данных функций на заводе СПС ОАО «Нижнекамскнефтехим» за 2010-2012гг. можно сделать вывод, что на заводе на оплату труда работников расходуются значительные денежных средств, что свидетельствует о наивысшей степени значимости данной функции. Наименее значимой функцией системы стимулирования является обеспечение нормальных условий труда для работников, несмотря на ежегодное увеличение этих затрат в рассматриваемом периоде.

ОАО «Нижнекамскнефтехим» не имеет перед своими работниками задолженности по заработной плате, что повышает материальную заинтересованность работников. С целью достижения наибольшей эффективности

производства, получения наибольшей прибыли и выпуска качественной продукции, соблюдения плановых расходных норм сырья, материалов и энергоресурсов на заводе разработано «Положением о премировании работников завода СПС ОАО «НКНХ».

Далее для оценки экономической эффективности системы премирования мы воспользовались следующими данными

предприятия за 2011-2012гг. Выработка на одного рабочего предприятия за год составила в 2011г. 1832,6 тыс. рублей, в 2012г.- 2285,9 тыс. рублей. Получен экономический эффект от изменения выработки одного рабочего на сумму 453,3тыс. рублей, а от всех рабочих завода - 535800,6 тыс. рублей. Затраты на премиальные выплаты в 2012 году составили 167619,6 тыс. рублей на всех рабочих. Тогда абсолютный эффект системы премирования оценивается в размере 368181 тыс. рублей (535800,6 - 167619,6), а относительная ее эффективность равна 3,19 (535800,6/167619,6).Все показатели положительны, следовательно, система премирования на заводе СПС ОАО «Нижнекамскнефтехим» выполняет свою стимулирующую функцию и является эффективной для завода с материальной точки зрения.

Итак, проведенное обследование системы стимулирования на предприятие показало, что, несмотря на проработанность этой системы, имеются потенциальные возможности для повышения ее эффективности. По результатам анкетирования обе группы респондентов отметили: неудовлетворенность уровнем технической оснащенности и заработной платой; необходимость увязки заработной платы с результатами труда, признания и одобрения руководством хорошо выполненной работы и создания более комфортных условий труда. Руководители и специалисты также выделили потребность в возможности самостоятельно определять методы решения поставленной задачи.

Полученные результаты в первом приближении позволяют сделать следующие выводы [4]:

- материальное стимулирование остается основным в мотивации персонала, т.е. преобладающим типом работника является «экономический», а не «креативный» человек. Но

опрошенные руководители и специалисты руководствуются и духовными стимулами самоактуализации;

- имеет место несправедливость в распределении результатов труда и превалирует авторитарный стиль руководства;

- предприятие, обладая удовлетворительным уровнем когнитивности (профессиональная компетентность), демонстрируя в целом позитивные социальные качества (удовлетворенность отношениями), сталкивается с проблемой низкого уровня технической оснащенности, что приводит к нерациональности использования его креативных, созидательных ресурсов.

Таким образом, действующая модель управления персоналом на предприятии не соответствует современным требованиям.

Литература

1. Гирфанова Е.Ю., Дырдонова А.Н. Зарубежный опыт в оценке деятельности российских предприятий шинной

промышленности // Вестник Казанского технологического университета. - 2014. - Т. 17. - № 13. - С. 336-339.

2. ГрузковИ.В., ГрузковВ.Н. Воспроизводство человеческого капитала: философско-экономический анализ: Монография // Под ред. проф. Л.Л. Редько. -Ставрополь: Изд-во СГПИ, 2010. - 180 с.

3. Кислова В.Ю. Подготовка кадров для нефтехимической промышленности: опыт, проблемы, перспективы // Вестник Казанского технологического университета. - 2013. - Т. 16. - № 12. - С. 238-242.

4. Корель Л., Комбаров В. Российское промышленное предприятие и субъект труда на нем в контексте социологических проблем многовекторной модернизации // Общество и экономика. - 2012. - № 6. -С. 40-66.

5. Салихов Б.В., Летунов Д.А. Интеллектуальная экономика как нравственно-этическая форма инновационного развития [Электронный ресурс]. Режим доступа: %г№мг.т-есопоту.га/а11рЬр?пЛ11М= 2070.

6. Султанова Д.Ш., Бурганов Р.Ф. Технологические и управленческие инновации как факторы роста производительности труда // Вестник Казан. технол. ун-та. - 2012. - Т. 15. - № 21. - С. 203-207.

© Р. Р. Мулюкова - канд. экон. наук, доц. кафедры экономики и управления Нижнекамского химико-технологического института КНИТУ, raniya-mulyukova@yandex.ru.

© R. R. Mulyukova - PhD in Economics, Assistant Prof. of Economics and Management Department Nizhnekamsk Institute of Chemical Technology KNRTU, raniya-mulyukova@yandex.ru.