Мы на мир

Мысль о глобальной конкуренции все больше увлекает российские компании. Собственники и менеджеры говорят об этом в уютных офисах, на интернет-форумах и бизнес-конференциях – спорят и доказывают друг другу сложность, но неизбежность успеха при выходе на мировой рынок. В то же время приходит понимание, что перспективного продукта и профессиональной команды для этого мало. Компании, претендующей на долю в мировых продажах, придется добровольно осложнить себе жизнь.

О рецептах успеха компаний, лидирующих на мировых рынках, написано немало книг по управлению, маркетингу и корпоративной культуре. В чем же причина их успеха? Бесчисленное множество западных исследователей, профессоров и консультантов постоянно ищут ответ на этот сокровенный вопрос бизнеса. С той же целью еще в конце 1970-х Том Питерс и Роберт Уотермен в буквальном смысле препарировали компании, которые они позже назвали образцовыми в своей знаменитой книге In Search of Excellence.

Эти двое сотрудников McKinsey выбрали для анализа свыше 60 американских фирм, продемонстрировавших с 1961 по 1980 годы наилучшие финансовые показатели. Они сформулировали восемь признаков образцовых компаний: ориентация на действия; лицом к потребителю; самостоятельность и предприимчивость; производительность – от человека; связь с жизнью, ценностное руководство; верность своему делу; простота формы, скромный штат управления; свобода и жесткость одновременно.

Как представляют компанию мирового класса в России? Широкими мазками ее портрет рисует ректор Высшей школы международного бизнеса Леонид Евенко: «Известный брэнд, конкурентоспособная продукция, сильная и самобытная корпоративная культура. Очень важно, чтобы компания обладала корневыми, уникальными компетенциями».

Центральным критерием господин Евенко считает обороты – они должны быть большими. Но, по мнению профессора Государственного университета–Высшей школы экономики Игоря Липсица, размер бизнеса здесь не главное – достаточно владеть заметной долей общемировых продаж в своем секторе рынка. И не так уж важно, о большом или маленьком рынке идет речь – о нефтепродуктах или балетных пуантах, треть мировых поставок которых обеспечивает российская компания «Гришко».

Классный руководитель
Абсолютное большинство компаний мирового класса достигли вершин во многом благодаря таланту и проницательности своих лидеров. «Есть большая разница между просто лидерами и лидерами мирового класса»,– считает профессор бизнес-школы INSEAD и партнер Zest Leadership Станислав Шекшня. Главам компаний, которым интересно выяснить свою принадлежность к той или другой категории, господин Шекшня предлагает простой тест.

Какие варианты ответов на три вопроса, приведенных ниже, отвечают вашей модели управления?
1. Как далеко я смотрю?
а) Я знаю, сколько будет стоить мой бизнес в 2010 году.
б) Я знаю, как увеличить долю рынка до конца первого квартала 2004 года.
2. Как я осуществляю ценностное руководство?
а) Я насаждаю в организации собственные ценности.
б) Я являюсь главным «подрывником» устоявшихся в организации поведенческих норм.
3. Что я думаю о необходимой степени контроля?
а) Я жестко контролирую свой бизнес.
б) Мои подчиненные обладают значительной самостоятельностью.

Мировой лидер выбирает все сразу, т. е. поступает в соответствии с каждым из шести пунктов. Для него важно видеть отдаленную перспективу и в то же время ставить правильные краткосрочные цели, формировать систему ценностей организации и одновременно бороться с корпоративным застоем, сочетать личный контроль с умением делегировать полномочия окружению.

Сила амбиций
Питерс и Уотермен уверены, что нет более важного признака образцовой компании, чем ориентация на действие и непрерывное э кспериментирование. Изобретатель и предприниматель Говард Хед, создатель одноименных лыж и теннисной ракетки Prince, призывал верить в невозможное. А в компании Hewlett-Packard одним из основных критериев отбора менеджеров была и остается способность вдохновлять.

Станислав Шекшня считает, что даже у самого маленького бизнеса изначально должны быть глобальные амбиции. Однако подавляющее большинство отечественных компаний такими категориями не мыслят. Потолок их стратегических планов – доминирование на городском, региональном и, значительно реже, национальном рынках.

Недостаток амбиций у российских собственников и менеджеров отмечает президент «Тройки Диалог» и гендиректор «Росгосстраха» Рубен Варданян: «Несколько лет назад я беседовал с человеком, возглавляющим парфюмерно-косметическую компанию на Урале. Через пять лет он всерьез надеялся купить L'Oreal. Пока он этого не сделал, зато добился впечатляющих результатов на национальном рынке. К сожалению, людей, готовых ставить перед собой подобные цели, в нашей стране мало. Даже инвестбанкиры – очень самонадеянные в основной массе люди – и те, как правило, недостаточно амбициозны. На моей памяти был только один человек, который ушел из "Тройки Диалог" с твердым намерением построить компанию лучше».

Игорь Липсиц считает легкомысленной надежду наших компаний на безграничный рост внутреннего рынка. Согласно демографическим прогнозам, к 2050 году население России сократится на треть. К тому же увеличится доля пожилых, то есть потребительски неактивных людей. Все более серьезную конкуренцию, в том числе и по цене, российским товарам будет составлять импорт – в первую очередь из Китая. «Скоро китайцы начнут нас вытеснять по всем позициям,– предрекает господин Липсиц.– С этого года начинается атака Китая на автомобильный рынок, ожидаются поставки машин по $5 тыс., а через год-два вы увидите здесь китайскую мебель, качественную и дешевую». В ситуации сужения внутреннего рынка выходом может быть только развитие за его пределами. Без мировых амбиций в бизнесе уже нельзя.

Пять условий
Российским компаниям с мировыми амбициями Игорь Липсиц советует принять пять условий игры под названием «Глобальный успех». Они отчасти совпадают с тем, что Джим Коллинз в книге Good To Great назвал «полосканием своего творога». Он сравнил ритм работы передовых компаний с изнурительными тренировками, которым подвергал себя шестикратный чемпион по триатлону Дэйв Скотт. У атлета не было проблем с весом, но он предпочитал низкокалорийную диету и при этом считал своим долгом сжигать не менее 5000 «творожных» калорий, ежедневно пробегая, проплывая и проезжая на велосипеде внушительные расстояния. Выдающиеся способности, идея или продукт – только потенциал. Его реализация требует столь же исключительной самодисциплины и силы воли. Так можно передать смысл этой спортивной метафоры.

Совершенное качество. Легко представить, какой была бы реакция директора НПО «Мехинструмент», скажи ему кто-нибудь лет пятнадцать назад, что его предприятие из города Павлово Нижегородской области сможет работать с Mercedes-Benz. Тем не менее успехи российско-американского СП «Инструм-Рэнд», созданного в 1993-м на базе конструкторского бюро нижегородского объединения, абсолютно реальны. Этому небольшому заводу первому в России удалось войти в пул поставщиков Mercedes. Для новой модели немецкого автомобиля в Павлово начали производить рулевые колонки уникальной конструкции.

Рассказывают, что поначалу предложение о поставках комплектующих из России на Mercedes-Benz встретили с искренним недоумением. Тут было чему удивиться: требования германского клуба автомобилистов ADAC к национальным производителям безумно высоки, но они выглядят щадящими после знакомства с внутризаводскими нормами автоконцерна. Но нижегородских менеджеров это не испугало. За несколько лет они успели «прополоскать тонны творога», усердно работая над всевозможными программами по стимулированию персонала и повышения качества производства. Игорь Липсиц: «Качество должно быть не просто высоким, но безупречным и стабильным».

Желанные трудные клиенты. Работа с придирчивыми, строгими, испытывающими терпение клиентами, такими, как тот же Mercedes, закаляет. В требовательном потребителе заложен огромный конкурентный потенциал для компании, планирующей развитие на мировом рынке. «Они ведрами пьют из меня кровь, но именно за это я их и ценю»,– сказал как-то директор клиентского отдела одной торговой компании обозревателю СФ. Во время интервью он был вынужден отвечать на звонок клиента, взволнованного задержкой отгрузки товара на полчаса. Это правильное отношение.

Игорь Липсиц приводит в пример Японию. Граждане этой страны стали движущей силой технического прогресса в индустрии бытовой электроники. Производители сознательно воспитали клиентов, чутко реагирующих на малейший застой в торговом ассортименте. В результате в мире еще толком не освоено третье поколение сотовой связи, а японские компании уже работают над четвертым. Рвение японцев, с каким они завоевывают конкурентные позиции в мире, Питерс и Уотермен в свое время охарактеризовали как устрашающее. «Продукты готовы для мирового рынка после того, как они отшлифуются в острой конкуренции в Японии»,– писали они.

Выбор лучшего поставщика. Значение этого фактора может быть решающим – особенно для таких отраслей с широкой номенклатурой комплектующих, как машиностроение или производство электроники. Очевидно, что сбои в снабжении неизбежно влияют на общее качество изделий. И в этом случае интерес потребителя к продукту, пускай уникальному по своим характеристикам, может быть безвозвратно потерян. Отдавая должное разработкам российских компаний, иностранцы нередко сторонятся проектов из-за участия в них поставщиков с советскими представлениями о дисциплине, издержках и качестве.

Равнение на лидера. Это условие базируется на известном принципе бенчмаркинга, увы, пока недостаточно широко используемом нашими компаниями. Господин Липсиц знаком с директором Чебоксарского завода электроаппаратуры, который сравнивает некоторые свои показатели, например по производительности труда, с цифрами из отчетов General Electric. Над ним посмеиваются, но директора это, похоже, нисколько не волнует. С точки зрения этого менеджера, следовать за мировым лидером – более интересная цель, чем превзойти местного конкурента, чья прибыль за последний квартал оказалась на 5% выше.

Свои среди чужих. Умные компании набирают местных менеджеров как постоянных сотрудников, остальные – привозят кучку экспатов, используя резидентов в основном для бэк-офиса. «От кросс-культурных различий в менеджменте никуда не деться,– говорит господин Липсиц.– Местные сотрудники привыкли работать в своей стране, у них язык и своя система отношений с людьми. Задача центрального руководства в штаб-квартире – сделать так, чтобы сформированная на месте команда разделила с ним корпоративные ценности, а члены этой команды стали национальными агентами его глобального влияния».

Мировой класс, которого мы не знаем
«Думаю, что через два-три года несколько российских компаний смогут соответствовать мировому уровню, причем не только по объему доходов, но и по качеству развития»,– прогнозирует Рубен Варданян. Известный бизнесмен считает, что через десять лет список Fortune-500 пополнится 30–40 российскими компаниями.

Российские компании уже сегодня присутствуют в рейтингах мировых лидеров, составляемых авторитетными деловыми изданиями. Так, в минувшем году в список 500 лидеров крупнейших корпораций Европы по объемам выручки, составленный газетами The Wall Street Journal Europe и Handelsblatt, впервые попали 11 российских компаний (8 из них – представители ТЭК). Годом ранее одной из 100 крупнейших частных компаний мира, по мнению журнала Forbes, стал «Русский алюминий».

Меньше оптимизма у Игоря Липсица. «У нас острая нехватка менеджерских кадров, которые бы могли решать задачи международного развития, и это беда. Впрочем, не меньшая беда, возможно, в том, что многих положительных примеров мы просто не знаем»,– считает профессор. «В своем бизнес-образовании мы испытываем большой дефицит таких кейсов»,– вторит коллеге Леонид Евенко.

В нашей стране преуспевание кого-либо в чем-либо по разным причинам афишировать не принято. Автору этих строк руководитель одной региональной компании наотрез отказался комментировать свою победу в международном тендере, пояснив свою позицию так: «Перед конкурентами неудобно».

Российский бизнес страдает от информационного вакуума. Поэтому остается лишь гадать, насколько велика подводная часть айсберга: сколько в стране компаний, готовых совершить уверенный рывок в глобальный бизнес или уже справившихся с этой задачей.