Концепция реформирования активов и бизнес-процессов вертикально-интегрированного холдинга

же финансовых институтов развития (Государственная корпорация «Банк развития и внешнеэкономической деятельности (Внешэкономбанк)», Инвестиционный фонд Российской Федерации, Венчурный фонд Российской Федерации (ОАО «Российская венчурная компания»), ОАО «Российский инвестиционный фонд информационно-коммуникационных технологий» и т.д.). В этой связи представляется целесообразным широкое распространение практики разработки и реализации программ комплексного развития приморских территорий и прибрежных акваторий в качестве самостоятельного компонента комплексных стратегий и программ социальноэкономического развития федеральных округов и макрорегионов, приморских субъектов Российской Федерации, а также программ развития приморских муниципальных образований.

В первую очередь нашей стране необходимо законодательное и/или нормативное правовое закрепление практики разработки и реализации программ комплексного развития приморских территорий и прибрежных акваторий с использование схем морского ак-ваториального (пространственного) планирования, что предоставляет широкий простор законотворческой деятельности. Кроме того, целесообразна разработка Концепции морского пространственного планирования в Российской Федерации, включая методические указания по формированию соответствующих «морехозяйственных блоков», обеспечивающих комплексный подход к развитию морс-

кой деятельности, в стратегиях социально-экономического развития федеральных округов и приморских субъектов Российской Федерации, а также программ КРПТПА и схем МПП. На решение такой задачи, кстати, нацеливают и поручения Морской коллегии при Правительстве Российской Федерации (например, п. 1.4 Протокола совещания Морской коллегии при Правительстве Российской Федерации у Заместителя Председателя Правительства Российской Федерации, председателя Морской коллегии при Правительстве Российской Федерации С.Б.Иванова от 4 мая 2011 г. № 1(15)). Кроме того, в рамках совершенствования системы стратегического и территориального планирования актуализируется задача разработки типовых «морехозяйственных блоков», программ КРПТПА и схем МПП в методических указаниях по формированию стратегий социально-экономического развития федеральных округов, приморских субъектов Российской Федерации и схем территориального планирования. Администрации (правительства) приморских субъектов Российской Федерации в этом случае смогут обеспечить в соответствии с поручением Морской коллегии «включение программ комплексного развития приморских территорий и прибрежных акваторий в качестве самостоятельного компонента комплексных стратегий и программ социально-экономического развития субъектов Российской Федерации и программ развития приморских муниципальных образований».

КОНЦЕПЦИЯ РЕФОРМИРОВАНИЯ АКТИВОВ И БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ВЕРТИКАЛЬНО-ИНТЕГРИРОВАННОГО ХОЛДИНГА

Голубев М.П., д.э.н., профессор, член правления Гильдии Инвестиционных и Финансовых Аналитиков

В статье рассмотрена концепция реформирования активов и бизнес-процессов вертикально-интегрированного холдинга, определены процессы изменений, а также для целей анализа и выработки правил и способов построения целевой модели бизнеса и требуемого имущественного комплекса разработана классификация активов.

Ключевые слова: реформирование активов, классификация активов, бизнес-процессы.

THE CONCEPT OF REFORMING THE ASSETS AND BUSINESS PROCESSES, BUT THE VERTICAL-INTEGRATED BUSINESS

Golubev M., Doctor of Economics, Professor, Board member of the Guild of Investment and Financial Analysts

The article deals with the concept of reforming the assets and business processes of vertically integrated holding company, processes of change, as well as for the analysis and formulation of rules and methods to build trust business model and the required property complex classification of assets.

Keywords: reform of assets, classification of assets, business processes.

Важнейшая задача реструктуризации холдингов — изменение подхода к управлению инвестициями, так как управление инвестициями — ключевое звено в стыковке стратегического планирования и операционного менеджмента.Изменения должны затронуть всю структуру управления инвестициями — основные бизнес-процессы, особенно в сфере разграничения полномочий между корпоративным центром, дивизионами и дочерними предприятиями, применяемые методы планирования и отбора проектов, процедуры мониторинга и контроля, систему стимулирования руководителей предприятий (рис. 1).

В качестве процедур, которые, по мнению автора, решают большую часть задач, реализуя минимаксную стратегию повышения эффективности холдинга, рассматриваются «пакеты решений» (по основным компонентам управления, структуре собственности, схемам финансирования и т.д.). Пакет — это, по сути, «законченная и самодостаточная» модель холдинга, имеющего необходимые связи, ресурсы. Таким образом, предлагается реализовывать «пакет» за «пакетом», не устраивая «революционных» преобразований, зачастую парализующих функционирование холдинговых структур на несколько лет. Разработка таких «пакетов» предусматривает со-

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

. £чгя«іесінрї«м7 > Квд*ы последствия ДЛЯ ДОМДО4ЫК ПОТОС»?  Каковы налоговые последствия?

ОПЕРАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

- Ка* форміате* иашл прибыл*?

• Расставлен ли приоритеты при распределении финансовых ресурсов?

. Оптимальна ли сдегема амртреннето уцета?

. Правильно ян въЛраны системы сценки ъвмесива

здание промежуточных моделей бизнеса (обычно — с опережением в 1-2 года) на основе сценарных подходов. Разработка пакетов может реализовываться как по основным и вспомогательным бизнес-процессам, так и по объектному или региональному принципу. Обязательное условие — «пакет» должен содержать необходимые решения и ресурсы, обеспечивающие нормальное функционирование управленческих структур и защиту бизнеса.

Имеется еще одно обстоятельство, существенным образом влияющее на конечный результат. Это обеспечение потенциальной (или реальной) возможности выхода инвестора из бизнеса (здесь не рассматривается защита инвестиций через цепочки оффшорных компаний или залогов). Целевая модель бизнеса, структура собственности и активов существенным образом зависят от этого. В качестве одного из приемов можно отметить управление ликвидационной стоимостью предприятий и ликвидностью основных активов, обеспечение их защищенности через соответствующие юридические и финансовые мероприятия (для холдингов, акции которых не котируются, либо котировки не отражают реальную стоимость бизнеса).

Для пояснения приведем несколько примеров. Некоторые сбытовые компании, арендующие практически все необходимые ресурсы (помещения, оборудование, образцы продукции) и работающие на товарном кредите, хотя и теряют в капитализации (в качестве основного источника стоимости бизнеса выступает сбытовая сеть и Гуд Вилл), но их ликвидационная стоимость близка к нулю, а выход из бизнеса не представляет особого труда. Для некоторых инвесторов, такой бизнес более предпочтителен.

Создание холдингов, реализующих бизнес, основанный на широкой кооперации закупок ресурсов и услуг, — еще один пример эффективного решения. Фактически такой холдинг представляет «сборочное производство», которое при прочих равных условиях — эффективная модель бизнеса. Однако при этом требуются высокий уровень профессионализма менеджмента и эффективные управленческие технологии. Его альтернатива — набор специализированных производств, однако это рискованный бизнес, полностью зависящий от длительности жизненного цикла выпускаемой продукции и морального старения «техноценоза». Он может реализовываться скорее в рамках крупных корпораций или малых масштабах бизнеса.

Автор в своей практике при разработке каждой «пакетной» программы реструктуризации холдингов (сценариев развития, стратегических альтернатив с учетом реализации изложенных принципов, перечисленных условий, ограничений) был вынужден разрабатывать десятки сценариев и до сотни бизнес-планов (для оценки экономических последствий реализации сценариев и получения финансовых оценок, включая оценки бизнеса). Естественно без специальных методик и отлаженного инструментария эта задача трудно реализуема. Другое условие — опытная команда, способная разрабатывать и управлять таким процессом.

В ряде холдингов создаются специальные департаменты, руководители которых обычно имеют вторую или третью позицию в холдинге, так как без соответствующих полномочий также нельзя реализовать этот процесс.

В упрощенном виде разработку конечного результата и промежуточной конфигурации бизнеса, а также программы перехода «от пакета к пакету» можно представить, в частности, в виде следующих шагов (рис. 2):

• формирование целевой модели и принципов ведения бизнеса (совместно с собственником или генеральным менеджером — в дальнейшем «заказчик»). Описание должно также включать целевую структуру собственности, масштаб деятельности, основные принципы функционирования, снижения рисков (см. выше), предполагаемые способы привлечения и распределения финансовых ресурсов и т.д.

• разработка целевой эффективной (в управленческом смыс-

ле) структуры холдинга (своего рода «Идеальный конечный результат» — ИКР), которая используется в качестве первой итерации на пути создания реального холдинга (в зависимости от амбиций собственника — регион, страна, весь мир);

• проведение бизнес-диагностики (обследования) предприятий холдинга и задействованных в бизнесе устойчивых связей. Определение стартовой ситуации и оценка реалистичности задач, оценка необходимых ресурсов и изменений;

• разработка планов «перехода» от текущей ситуации к ИКР (для чего проводится целый комплекс работ, включая построение будущей бизнес-модели, мероприятия реинжиниринга и т.д.);

• сценарный анализ возможных рисков и контрдействий, включая финансовые, имущественные, страновые риски, недружественные действия конкурентов и региональных администраций. Выбор минимаксного плана;

• построение «безрисковой» модели функционирования холдинга;

• оценка альтернативных целевых моделей по критериям стоимости бизнеса (с учетом возможных потерь при реализации неблагоприятных событий). Выбор целевой модели и стратегии развития в зависимости от предпочтения инвестора (венчурная, минимаксная, консервативная);

• доработка будущей бизнес-модели с учетом имеющихся и требуемых активов и ресурсов, региональной ситуации, оценка стоимости такой модели;

• «финишная» доработка бизнес-модели с учетом методов снятия имущественных и налоговых рисков, имеющихся доверенных лиц и менеджеров, стратегии холдинга и т.д.;

• разработка заключительной версии планов перехода в сетевой «пакетной» форме (самодостаточных и завершенных проектов реформирования).

Последнее особенно важно, так как при прекращении процесса реформирования не будет «незавершенных» пакетов мероприятий и холдинг (предприятие) останется управляемым.

В качестве инструментария обычно используется:

• факторный анализ проектов и альтернатив (в упрощенном виде — двумерный вариант или «Портфолио анализ»);

• моделирование бизнес-процессов с помощью кейс-средств;

• критериальный анализ альтернатив с использованием агрегации показателей, основанный на предпочтениях (рангах) заказчиков;

• региональные модели расчета стоимости бизнеса, построенные на основе бизнес-моделей (в упрощенном виде — согласованные модели прогноза «cashflow», позволяющие проводить анализ чувствительности и «Whatif ?» анализ);

• инструментарий по разработке организационных моделей с учетом обеспеченности организационно-должностной интеграции, генератора распределения функций и ответственности по ее элементам;

• инструментарий по оценке проектных рисков, их финансовых последствий, эффективности мер противодействия;

• средства построения сетевых планов в «пакетном» режиме, с указанием критических путей и блоков.

Реализация реструктуризации холдинга в зависимости от предпочтений заказчика, результатов оценки рисков может осуществляться поочередно по уровням иерархии управления (рис. 3).

При этом для большинства целевых направлений реструктуризации возможны три подхода. Два из них осуществляются в три очереди по одному из выбранных принципов:

• «сверху вниз», когда объект реструктуризации первой очереди — управляющая компания и холдинг в целом (как управленческая система), в которой в качестве бизнес-процессов рассматриваются управленческие технологии по регулированию финансовых, материально-вещественных и трудовых потоков. Затем объектом второй очереди становятся дочерние и другие аффилирован-

Текущая «Идеальная* Адаптивная Итоговая

бизнес-модель И бизнес-модель и бизнес-модель и бизнес-модель и

организационная организационная организационная организационная

структура структура структура структура

Внутренняя Учет изменений Учет кадрового

оптимизация внешнею окружения потенциала

ные предприятия, входящие в систему холдинга, в которых предметом реструктуризации становятся бизнес-процессы управленческого уровня внутри структурных подразделений аффилированных обществ и производственного уровня. Объектом третьей очереди становятся производственно-технологические процессы производственных участков дочерних и аффилированных предприятий.

• «снизу вверх», когда объектом первой очереди выступают бизнес-процессы производственно-технологического уровня производственных участков дочерних и аффилированных предприятий. Завершенная на этом уровне реструктуризация становится своего рода «ресурсной платформой» для работы по реструктуризации объектов второй очереди, которыми становятся управленческие технологии дочерних предприятий и региональных структур холдинга, на базе реструктурированной хозяйственно-организационной системы осуществляется реструктуризация на уровне подразделений управляющей компании, т.е. непосредственно холдинга.

Возможен вариант «движения навстречу», когда работы начинаются параллельно с уровня материнской (управляющей) компании и с уровня производственных подразделений дочерних и других аффилированных предприятий. Этот вариант состоит из двух очередей, но это требует больших людских ресурсов.

Предпочтение отдается тому варианту, который больше отвечает сформулированному запросу заказчика в зависимости от того, что является главным предметом и целью реструктуризации (рост капитализации компании, ее инвестиционной привлекательности, ликвидности бизнеса, изменение структуры собственности, контроля над активами и т.п.). При прочих равных условиях предпочтительным видится первый вариант.

Для целей анализа и выработки правил и способов построения целевой модели бизнеса и требуемого имущественного комплекса разработана классификация активов:

1. По видам активов:

1.1. Основные средства (на которые оформлены права собственности), доли и акции.

1.2. Незарегистрированные (незавершенные) объекты, затраты (на строительство объектов), незавершенные договора.

1.3. Патенты, лицензии, ноу-хау.

1.4. Бизнес-связи, договора сбыта, поставок и др.

2. По важности активов:

2.1. Ключевые бизнес объекты (экономические последствия потери, которых значительно превышают их рыночную стоимость либо приводит к потере бизнеса).

2.2. Часто используемое профильное имущество.

2.3. Редко используемое, непрофильное, изношенное, неэффективное имущество, доли и акции обществ, не участвующих в профильном бизнесе, не приносящих дохода.

3. По видам контроля акционера (с точки зрения которого и ведется анализ) в обществе — владельце актива:

3.1. Полный контроль (100% принадлежит основному акционеру и его постоянным партнерам).

3.2. Владение долей более трех четвертей и наличие неаффилированных, но надежных акционеров, голосующих по заданию основного собственника в объеме, обеспечивающем большинство независимых голосов.

3.3. владение долей более трех четвертей, но без неаффилированных партнеров.

3.4. менее трех четвертей, но более половины.

4. По причинам (мотивации) перемещений активов:

4.1. Передача актива из одного (либо нескольких) общества в другое при изменении бизнес процессов.

4.2. Очистка общества от непрофильных, ненужных активов (два варианта: вывод непрофильных или, наоборот, профильных, а общество с непрофильными активами продается или ликвидируется).

4.3. Предпродажная подготовка.

4.4. Продажа активов и бизнеса (концентрация в одном обществе, либо прямая продажа активов и передача договоров).

4.5. Укрупнение, передача активов или обществ в одно, с одновременным выводом ненужных активов.

4.6. Очистка общества от ненужных активов и пассивов (неликвидной дебиторской задолженности, недружественной кредиторской задолженности) и активов.

4.7. Вывод активов перед ликвидацией общества или продажей его «ликвидатору».

4.8. Вывод бизнеса и соответствующих ему активов в другое общество при пассивности или несогласии акционеров.

4.9. Реорганизация с целью повышения капитализации общества.

5. По способам перемещения активов:

5.1. Продажа (1.1,1.2, 1.3).

5.2. Аренда с последующей продажей.

5.3. Переоформление договоров и обязательств (для 1.2).

5.4. Дарение.

5.5. Передача имущества в качестве безвозмездного вклада, целевое финансирования.

5.6. Невыполнение залоговых обязательств (залог актива обществу Б под невыполнимые обязательства).

5.7. Передача прав требований с последующей оплатой имуществом.

5.8. Возврат вклада в уставной капитал и др.

6. По способам передачи активов через промежуточные общества:

6.1. Учреждение обществом А, владельцем передаваемого ак-

тива, нового общества И с УК по оценочной стоимости (или ниже) имущества, которое необходимо передать —вклад имущества А в УК общества И — продажа общества И обществу Б — присоединение И к Б.

6.2. Учреждение нового общества И — выкуп имущества А (например, за счет займа, предоставляемого обществом А) обществом И —> продажа общества И обществу Б —присоединение И к Б.

6.3. Создание обществами А, Б совместного предприятия И (50*50). Общество А вкладывает имущество по оценочной стоимости (или ниже), общество Б-денежные средства на ту же сумму (и, при необходимости — лицензии и др. нематериальные активы). Далее как в предыдущих вариантах.

6.4. При необходимости передачи незавершенного строительства, затрат (А 1.2), соответствующих им пассивов, единственным способом является выделение из общества А общества И с соответствующим имуществом и пассивами (за исключением бюджетных долгов). Выделение И (с нужными активами и пассивами) —> выкуп И обществом Б —> присоединение И к Б.

6.5. При передаче финансовых вложений (в общество Г) из А в Б, при несогласии прочих акционеров Г с такой сделкой, реализуется следующая схема: общество А, владелец доли в обществе Г, создает новое общество И. В качестве вклада в УК вкладывает свою долю в обществе Г по рыночной стоимости (либо по цене ЧА, оценочной стоимости). Далее: продажа И обществу Б и присоединение.

6.6. При невозможности согласования сделки с заинтересованностью ее можно также осуществить через неаффилированные структуры: продажа актива А обществу Г —> далее продажа обществу Д — далее продажа обществу Б. При реализации такой схемы (можно использовать и налоговые зоны) одновременно можно спрофилировать стоимость актива или его очистить.

6.7. При необходимости повысить капитализацию (или чистые активы) одного общества за счет других, повышение инвестиционной привлекательности и др., выбирается один или несколько приведенных выше способов, улучшающих структуру активов, пассивов, а также повышая привлекательность бизнеса и структуры собственности.

При анализе не упоминаются, но должны исполняться все необходимые по закону юридические действия.

Такие же активы, как бизнес-связи, системы снабжения и сбыта и др., рассматриваются как «внешнее управление», предоставляемое собственником в рамках организации общего бизнес-процесса.

Очевидно, правильней будет представлять каждый актив в виде суммы материальных и нематериальных активов, которые должны передаваться одновременно и только в сочетании их будет работать эффективно и «внешнего управления». Поэтому в дальнейшем при анализе схем предполагается, что передается именно сумма этих активов.

Для целей оценки эффективности под минимально неделимым бизнес-объектом/активом будем понимать актив, содержащий имущества и нематериальных активов достаточно, чтобы производить какую-либо (в том числе и внутреннюю) товарную продукцию или услуги самостоятельно, или приобретая необходимые материалы и услуги на рынке.

Литература:

1. Голубев М.П. Методология создания эффективных вертикально интегрированных холдингов. М . ИНФРА-М. 2010.- 521 с. (учебники для программы МВА).

2. Голубев М.П. Имущество корпорации. Теория и практика управления. М. Научная книга. 2006. - 324 с.

ПРОБЛЕМЫ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ МАЛОГО БИЗНЕСА: США ДЛЯ РФ

Морева Е.Л., к.э.н., доцент МЭСИ

В статье исследуется феномен малого бизнеса США как субъекта инноваций и его оценки в современной литературе. Внимание обращается к проблемам учета специфики внутренних оснований для этой деятельности.

Ключевые слова: малый бизнес, государственные программы по развитию малого бизнеса в США, венчурный капитал, интеллектуальный капитал.

THE PROBLEMS OF THE SMALL BUSINESS EVOLUTION IN INNOVATIONS: USA FOR RF

Moreva E., Ph.D.(econ) professor, MESI

The study analyses the American small business development subject the innovations with the respective evaluations of contemporary scholars and the focus to the importance of the specific internal bases.

Keywords: Small Business, State programs for the Small Business development in the USA, venture capital, intellectual capital.

В настоящее время при анализе перспектив развития инноваций в экономике особое внимание уделяют малому бизнесу (МБ). С ним связывают не только решение целого ряда социально-экономических проблем, служащего одним из оснований перехода к постиндустриальному обществу, но и формирование широкой базы для обеспеченного инновациями роста, развития творческих начал для хозяйственной деятельности в стране. При этом в качестве наглядного подтверждения этого принято ссылаться на опыт МБ США.

Действительно, в этой стране МБ, к которому принято относить промышленные организации с числом занятых - до 500 чел. уже давно занял свое важное место среди субъектов инновационного развития.1 Недавний анализ такого рода предприятий по материалам 90-х - 00-х гг., исследующий поведение МБ в сельских и городских районах, показал отсутствие принципиальных различий в их экономическом поведении. Это, казалось бы, позволяет увели-

чить группу МБ и упростить работу с ней для достижения определенных целей.2

В связи с численностью занятых там работников и иных экономических ресурсов это обусловливает особое значение сектора для национальной экономики. На этот сектор приходится более 99% всех компаний, привлекающих наемный труд и обеспечивающих занятость более половины работников частного сектора и выплачивающих почти половину (44%) всего его фонда зарплаты; также там производят свыше половины ВВП частных промышленных предприятий.3 Особое внимание к нему общества и государства нашло подтверждение в принятом в 2001г. Законе о малом бизнесе США, где говорилось, что экономика страны, которая основана на частном предпринимательстве и свободной конкуренции, обеспечивающих национальное благосостояние и безопасность страны, невозможна без развитого МБ и его постоянной поддержки.4

1 Rausch L. «Indicators of U.S. Small Business’s Role in R&D», USA, NSF, InfoBrief, SRA, NSF 10-304, 2010, p.2

2 Plummer, B. Headd «Rural and Urban Establishment Births and Deaths Using the U.S. Census Bureau’s Business Information Tracking Series» USA, SBA, 2008

3 http://www.sba.gov/aboutsba/

4 US Small Business Act, P.L. 85-536, 10.15. 2001 http://www.sba.gov/IG/sar3-01pdf