Регламентация процесса бюджетирования агрохолдинга

риятиях. Это прежде всего говорит о слабости и неразвитости гражданского общества в стране, тогда как именно оно призвано контролировать и уравновешивать властные институты.

Еще один немаловажный общественный институт - институт семьи. С ним связано очень многое: здоровье, мотивация к труду, отношение к будущему и т.д. В нашей стране более половины жителей (52,5%) не состоят ни в официальных, ни в фактических отношениях. У россиянок из 35 лет репродуктивного возраста на совместную жизнь с мужьями или партнерами приходится всего 17,4 года. Преломить такое негативное отношение к браку очень важно для нас. Как важно преломить и другие негативные социальные показатели, по которым Россия находится едва ли не на последнем месте в Европе.

Переход России от сырьевой модели экономики к инновационной потребует от страны неимоверных усилий. Осуществить такой рывок можно только на основе обоюдного доверия государства и общества.

Безусловно, что такая высокая цель, связанная с улучшением жизни в стране, может быть достигнута при создании в стране обстановки согласия, и гуманизма. Причем обществу потребуется модернизация на всех уровнях: властные структуры должны создать равные возможности всем гражданам и стать ближе к народу, понять его чаяния и устремления, бизнес должен стать более социально ответственным, чем сейчас, население страны должно, наконец, стать гражданским обществом, взять на себя ответственность за собственную жизнь и осуществление контроля над государственными институтами.

ЛИТЕРАТУРА

1. Евромерка для русской души // Газета. 31 марта 2008. - С. 7.

2. Климов С.М.

3. Иноземцев В.Л. Современное постиндустриальное общество: природа, противоречия, перспективы. - М: Логос, 2000.

4. Марцинкевич В.И. Национальная модель социально-экономического развития (концепция и структура). // Мировая экономика и международные отношения. № 1, 2001.

5. Мельянцев В.А. Информационная революция - феномен «новой экономики» // Мировая экономика и международные отношения. № 2, 2001.

6. Политэкономический словарь. Под ред. Е.Ф. Борисова и др. Изд. 2-е. - М.: Политиздат, 1972.

7. Попова Ю. Остров олимпийской утопии // Эксперт. № 40. 29 октября - 4 ноября 2007.

8. Роденков В.А. Развитие корпоративной системы повышения квалификации кадров. - М., 2007.

9. Савин Э.В. Был бы мальчик

10. Цвылев Р. Метаморфозы индустриальной экономики. // Мировая экономика и международные отношения. № 2, 2001.

ГЛУЩЕНКО А.В.

РЕГЛАМЕНТАЦИЯ ПРОЦЕССА БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

АГРОХОЛДИНГА

Экономисты единодушны в признании бюджетирования технологией управления бизнесом на всех уровнях компании, обеспечивающей достижение ее стратегических целей с помощью бюджетов, на основе сбалансированных показателей.

Поэтому при постановке бюджетирования предстоит: сформулировать финансовые и нефинансовые цели; выявить, с помощью каких показателей можно контролировать достижение этих целей; определить задачи, которые могут быть решены с помощью бюджетирования.

Экономический вестник Ростовского государственного университета Ф 2008 Том 6 №2 Часть 2

Экономический вестник Ростовского государственного университета Ф 2008 Том 6 №2 Часть 2

Когда речь идет о главных целях фирмы, обычно принято оперировать таким понятием как миссия предприятия. Как правило, миссия формулируется в самом общем виде, в виде не финансовых целей или очень грубо очерченных финансовых целей. Одна из задач бюджетирования - переложить обобщенные формулировки миссии фирмы на язык конкретных финансовых показателей, которые четко можно рассчитать, а затем контролировать ход их выполнения [2].

В агрохолдинге бюджетирование необходимо для того, чтобы правильно оценить финансовое состояние не только интегрированной структуры как единого хозяйствующего организма, но и отдельных бизнес-единиц, направлений хозяйственной деятельности, для того чтобы точно распределить доходы, расходы и персонифицировать ответственность за соблюдение соответствующих показателей. Эффект от разработки бюджета состоит в повышении степени гибкости агрохолдинга, поскольку он дает возможность предвидеть результаты управленческих действий, определить базовые установки для каждого направления деятельности холдинга и рассчитать разные варианты, заранее подготавливая ответные действия на возможные изменения как во внешней, так и во внутренней среде.

Именно возможность предвидеть будущие изменения и тенденции развития и являются залогом успеха в условиях все возрастающей конкуренции на российском рынке [1].

Несмотря на явные преимущества, «бюджетное планирование до сих пор остается слабым местом управления бизнесом российских предприятий» [3].

Исследование практики показало, что система планирования финансово-хозяйственной деятельности в той или иной степени совершенства присутствует в агрохолдингах. Вместе с тем ни в одной из интегрированных структур не приходилось встречать систему планирования полностью соответствующую особенностям данного предприятия и полностью выполняющую возложенную на него задачи. Изучение существующих систем планирования агрохолдингов позволило нам выявить типичные недостатки и классифицировать их по следующим группам:

1. Методологические. Относятся к нерациональной технологии планирования, т.е. перечню используемых планов (бюджетов) и последовательности их составления, отсутствию методик прогнозирования, анализа, принятия решений.

2. Организационные. Выражаются в слабом взаимодействии между собой и отсутствии четко обозначенных задач каждого участника процесса планирования, как правило, эти недостатки являются следствием отсутствия внутренних нормативных документов, регламентирующих ведение планирования.

3. Технические. Проявляются в недостаточной обеспеченности участников процесса планирования техническими средствами и программными продуктами для накопления и обмена информацией, моделирования хозяйственных ситуаций, анализа, прогнозирования и собственно составления планов.

Для устранения выявленных недостатков и успешного решения задач, предписанных системам планирования, необходимы не только грамотное решение методологических проблем, вдумчивое осмысление нужного инструментария финансового планирования, но и разработка соответствующих организационных процедур, регламентирующих структуру бюджетов, состав статей, согласованность бюджетов между собой, все вопросы взаимоотношений отдельных структурных подразделений с руководством интегрированного формирования.

Особую актуальность регламентация процедуры бюджетирования приобретает для агрохолдингов - диверсифицированных или вертикально-интегрированных, выступая признаком качества процесса оперативного планирования. В агрохолдинге необходимо установление единого, стандартного для всех структурных единиц порядка составления, представления, согласования, консолидации, проведения план-факт анализа и оценки исполнения бюджетов различного вида и уровней.

Решение этой задачи мы видим в разработке системы внутренних документов (регламентов) по бюджетированию, которая не только уменьшит субъективизм в управлении финансами агрохолдинга, но и обеспечит возможность контролировать ход исполнения бюджетов различных видов и уровней управления, будет способствовать установлению финансовой дисциплины, устранению конфликтов между структурными подразделениями, превратит

бюджетирование в управленческую технологию, в действенный инструмент финансового контроля.

Ключевую роль в системе внутренней регламентации процесса бюджетирования играет рекомендуемое нами «Положение о планировании деятельности агрохолдинга». Оно содержит две основные части: методологическую, описывающую технологию процесса планирования и организационную, регламентирующую участие в процессе планирования различных субъектов (структурных единиц).

Однако на практике данное деление носит несколько условный характер, поскольку обозначить между двумя названными частями четкую грань бывает достаточно трудно.

Методологическая часть должна содержать следующую основную информацию:

1. Цель планирования, т.е. какой из планов (бюджетов) должен получиться «на выходе». Цель определяет перечень используемых бюджетов. Цели планирования не являются едиными для всех предприятий и поэтому перечень бюджетов для них будет различным.

2. Перечень используемых в планировании основных и вспомогательных планов (бюджетов) с их краткой характеристикой. Например, в следующем виде.

Бюджет продаж показывает объем продаж по видам продукции в натуральных и стоимостных показателях на протяжении бюджетного периода. Производственный бюджет представляет план производства предприятия на предстоящий бюджетный период с указанием видов и количества выпускаемой продукции. Бюджет прямых материальных затрат содержит информацию о затратах в предстоящем бюджетном периоде сырья, материалов, комплектующих в натуральном и стоимостном выражении по видам продуктов и в целом по агрохолдингу. Бюджет затрат на оплату труда отражает затраты агрохолдинга в предстоящем отчетном периоде на оплату труда основного производственного персонала. Бюджет производственной себестоимости содержит информацию о затратах на производство в предстоящем бюджетном периоде по видам продукции, центрам ответственности и по агрохолдингу в целом. Бюджет коммерческих расходов отражает расходы на рекламу, комиссионные сбытовым посредникам, транспортные услуги и прочие расходы по реализации продукции бизнес-единицы или агрохолдинга в целом. Бюджет общехозяйственных расходов содержит информацию о расходах на заработную плату административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала в аппарате управления холдинга или хозяйства-участника, арендные платежи, коммунальные и командировочные расходы и другие расходы на протяжении бюджетного периода. Бюджет доходов и расходов (план прибылей и убытков) соответствует форме № 2 бухгалтерской отчетности и показывает структуру и величину доходов и расходов агрохолдинга в целом, отдельных центров ответственности или направлений деятельности холдинга на предстоящий бюджетный период. Бюджет инвестиций (план капитальных затрат) отражает инвестиции, необходимые холдингу на предстоящий бюджетный период с указанием их размера и направления использования. Бюджет движения денежных средств (план денежных потоков) содержит прогнозируемое поступление и выбытие денежных средств и других платежных инструментов в результате хозяйственной деятельности структурного подразделения в предстоящем бюджетном периоде. Прогнозный баланс (расчетный баланс) представляет собой планируемый баланс агрохолдинга на конец предстоящего бюджетного периода.

3. Последовательность процедуры планирования, т.е. последовательность составления бюджетов. Требования к информации, которая берется из одного бюджета и используется для составления другого.

Организационная часть в предложенном варианте регламента отражает следующие основные моменты:

1. Описание организационно-финансовой структуры агрохолдинга.

Структура агрохолдинга при этом рассматривается как совокупность так называемых центров финансовой ответственности (ЦФО). Под центрами финансовой ответственности понимаются структурные единицы:

- для которых формируются планы;

- которые отчитываются за результаты выполнения планов.

Экономический вестник Ростовского государственного университета Ф 2008 Том 6 №2 Часть 2

Экономический вестник Ростовского государственного университета Ф 2008 Том 6 №2 Часть 2

«Перечень центров финансовой отчетности», выделяемых в агрохолдинге, целесообразно вынести в приложение к «Положению о планировании деятельности».

2. Описание закрепления основных и вспомогательных планов (бюджетов) за центрами финансовой ответственности - какие центры финансовой ответственности какие бюджеты составляют.

Закрепление за каждым ЦФО определенного набора бюджетов определяется, в первую очередь, статусом соответствующих центров ответственности. Под статусом, в данном случае, понимается совокупность показателей, отражающих характер ответственности структурной единицы.

3. Описание форматов бюджетов, т.е. какую информацию они должны отображать, набор показателей для каждого бюджета, степень их детализации. В качестве приложения к «Положению о планировании деятельности» целесообразно подготовить «Альбом форм», используемых для составления планов.

4. Определение бюджетного периода, т.е. временного горизонта планирования.

5. Определение участников процесса планирования, задач, полномочий, ответственности участников процесса планирования; участники могут входить в структурную единицу (центр финансовой ответственности) или не входить. На практике часть планов (или часть показателей планов) для центра финансовой ответственности может готовится работниками данной структурной единицы (т.е. специалистами и службами данного подразделения), часть - внешними участниками (например - службами управления).

6. Описание регламента разработки, предоставления, согласования и утверждения планов (бюджетов) участниками процесса планирования.

Описание регламента должно отражать: последовательность операций (действий) по составлению бюджетов; исполнителей каждой операции; требования к необходимым для выполнения операций ресурсам; результаты операций; потоки информации, движение документов и ряд других необходимых реквизитов.

7. Описание регламента оценки исполнения планов, анализа причин отклонений фактических и плановых величин.

В предложенном варианте Положения о планировании (бюджетировании) мы отразили перечень важнейших вопросов, которые необходимо раскрыть, но подходы к формированию данного документа могут быть различными. Они зависят от особенностей производственной, организационной и финансовой структуры каждого агрохолдинга.

Наиболее целесообразным видится следующий подход. Система внутренней регламентации процесса бюджетирования агрохолдинга представляет собой группу (совокупность) документов, включающую:

I. «Положение о планировании деятельности агрохолдинга». Данный регламент:

1. Определяет единую, стандартную технологию планирования деятельности для всех предприятий, входящих в агрохолдинг (как структурную единицу) - технологию консолидации или разукрупнения плановых показателей (в зависимости от того, какой принцип планирования используется - «снизу вверх» или «сверху вниз»).

2. Формулирует общие для всех входящих в агрохолдинг предприятий принципы планирования деятельности, перечень используемых бюджетов, последовательность их формирования, требования к организации процесса планирования и т.д.

3. Содержит перечень типовых (насколько это возможно) форм планов.

II. Группу положений «О планировании деятельности» для входящих в агрохолдинг предприятий. В данных документах конкретизируются, с учетом особенностей хозяйственной деятельности, сформулированные в «Положении о планировании деятельности агрохолдинга» общие принципы планирования.

В свою очередь, «Положение о планировании» для каждого предприятия также может быть выстроено с использованием древовидной структуры. Дальнейшее деление может быть произведено: по направлениям деятельности, производствам, бригадам, службам предприятия; по видам бюджетов. В этом случае могут быть подготовлены отдельные положения например, по «Плану потребностей в материалах (кормах, семенах, удобрениях)», «Плану налоговых выплат», «Плану инвестиционной деятельности» и т.д. Описанный «иерархический принцип» построения системы регламентации бюджетирования агрохолдинга представлен на рис. Пре-

имущество предложенной системы проявляется еще и в универсальности, многократности использования отдельных документов для различных аспектов управления предприятием.

Положения о планировании деятельности агрохолдинга

Положения по отдельным структурным единицам Предприятия 1: ЦФО 1 1 ЦФО 1 2 ЦФО 1 п

Положение о планировании деятельности Предприятия 1

Положения по

составлению

отдельных

видов

бюджетов

Положение о планировании деятельности Предприятия 2

Группа документов многоцелевого назначения

• Положение о калькулировании себестоимости

• Классификатор ЦФО

• Классификатор статей затрат

• и другие

Положение о планировании деятельности Предприятия п

Рис. 1. Система регламентации бюджетирования агрохолдинга.

Представляется, что данный подход позволит: учесть сложившуюся на предприятиях агрохолдинга положительную практику бюджетирования; с минимальными затратами повысить эффективность существующей системы бюджетирования; обеспечить связь системы бюджетирования с другими системами управления холдингом, поэтапное внедрение бюджетирования на предприятии любого масштаба, удобство использования внутренних нормативных документов; будет способствовать координации деятельности и взаимосвязи между интересами отдельных структурных единиц и агрохолдинга в целом.

ЛИТЕРАТУРА

1. Керимов В.Э. Бюджетирование и внутрихозяйственный контроль в торговле: Учеб. пособие. М.: Эксмо, 2006.

2. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. М.: Финансы и статистика, 2002.

3. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. М.: Дело и Сервис, 2005.

ИВАШИНЕНКО Л.О.

ФОРМИРОВАНИЕ ПРИНЦИПОВ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УЧЕТА И ОБЗОР ОСНОВНЫХ ЭЛЕМЕНТОВ ЕГО МЕТОДА

Поскольку стратегический учет базируется на финансовом, управленческом и налоговом учете, целесообразно осуществить сравнительный анализ их принципов и элементов метода. Кроме того, следует, отметить, что в настоящее время отсутствуют четко сформулированные принципы стратегического учета. Применяемые элементы его метода также не рассмотре-

Экономический вестник Ростовского государственного университета Ф 2008 Том 6 №2 Часть 2