"Рынок логистических услуг в России — пожалуй, наименее зрелый в Европе"

ОАО РЖД недавно объявило о том, что по-прежнему активно рассматривает перспективы своей зарубежной экспансии. Речь идет о возможном приобретении железнодорожных операторов и проектных компаний, а в апреле монополия подала заявку на участие в предквалификационном этапе конкурса по приватизации греческого перевозчика TrainOSE. Но первым опытом выхода за рубеж для ОАО РЖД было приобретение в 2012 году французского логистического оператора GEFCO. О том, чем различаются логистические рынки в России и мире, как повлияла на имидж GEFCO смена акционера на российскую госкомпанию, и о перспективных направлениях развития "Ъ" рассказал председатель правления GEFCO ЛЮК НАДАЛЬ.

— Как кризис повлиял на ситуацию на рынках логистических услуг в мире и в России?

— В предыдущем десятилетии темпы роста рынка логистических услуг вдвое превышали прирост ВВП. Сейчас мы видим, что они замедляются, сближаясь с темпами прироста ВВП. Это общемировая тенденция. Если рассматривать 2015 год в глобальном экономическом контексте, в целом по миру мы увидим рост, однако некоторые регионы в этом году столкнулись с существенными трудностями. В их числе Латинская Америка (в силу рецессии в Бразилии) и, разумеется, Россия, где мы не видели роста рынка. Если говорить о России, то рынок логистических услуг в стране, пожалуй, наименее зрелый в Европе — что в Западной, что в Восточной. По нашим наблюдениям, российские компании даже не начали полноценно передавать свою логистику на аутсорсинг и использовать конкурентные преимущества, которые дают операторы логистики 3PL (комплексная услуга доставки товара от производителя к конечному потребителю.— "Ъ"). Мы видим, что постепенно этот процесс набирает обороты в сотрудничестве со средними компаниями, но крупные российские компании все еще предпочитают пользоваться услугами своих внутрикорпоративных транспортных подразделений, а не отдавать логистику на аутсорсинг.

— Вы упомянули, что темпы роста снизились в Латинской Америке и России. Есть ли регионы, где рынок до сих пор растет?

— В Западной Европе все еще наблюдается рост, хотя и медленный, порядка 2% в год. В Центральной Европе рост выше. Значительными темпами растет логистический бизнес в Индии, хотя сам рынок нельзя считать зрелым. В основном это происходит за счет роста экономики страны. Также логистический рынок растет и в США, хотя и более медленными темпами, поскольку рост там достигается в основном за счет сферы услуг, а не промышленности.

— Падение рынка в России и Латинской Америке связано c обесценением национальных валют?

— Я думаю, что прямой зависимости от колебаний курса нет. Скорее, можно говорить о связи с состоянием мировой экономики. В Бразилии и России наблюдается существенное замедление экономики, и, как мне кажется, оно четко транслируется на рынок логистических услуг. Но если посмотреть, например, на Аргентину, где произошло заметное обесценение национальной валюты, мы тем не менее обнаружим заметную активность на логистическом рынке (если считать в местной валюте). Разумеется, в евро показатели будут гораздо хуже, но с точки зрения объемов аргентинский рынок покажет существенную положительную динамику. Я бы не связывал логистику и курсовые колебания. Но можно отметить, что изменение динамики валютного курса влечет за собой изменение товарных потоков. Эту тенденцию можно проследить на примере России: она сейчас импортирует куда меньше, чем раньше, и основной товарный поток генерируют экспортные направления.

— Верно ли, что логистические компании, в том числе GEFCO, могут выиграть от снижения курса рубля и что сейчас главный потребитель логистических услуг в России — экспортно ориентированные компании?

— Я бы не сказал, что GEFCO выигрывает от девальвации рубля, поскольку заметно снизился общий грузопоток. Однако мы видим перспективы, которые представляют для GEFCO экспортные потоки. Добавлю, что GEFCO сотрудничает с Российским экспортным центром в сфере исследования того, как компании, подобные GEFCO, могут помочь российским компаниям в реализации экспортного потенциала. Мы работаем над подобными проектами, особенно в области автомобилестроения.

— Есть результаты?

— Пока их нет, но идут переговоры и разработки.

— Когда ожидается завершение переговоров?

— Переговоры продолжаются. Их можно будет закончить тогда, когда российские производители автомобилей решат начать отгрузку на экспорт. Мы не являемся лидером в этом процессе — нам нужен потребитель наших услуг. Пока мы внимательно исследуем, что может потребоваться для организации логистической цепочки поставки российских автомобилей на экспорт и каковы будут логистические затраты.

— Вы работаете в России и видите все те трудности, с которыми сталкивается организация логистики в нашей стране (например, то, что крупные холдинги пользуются собственными транспортными подразделениями). Есть ли у российского рынка другие особенности, меняющие подход к организации логистики? (Если не принимать во внимание то, что в СССР это был внутренний бизнес и нет традиции внешнего управления логистикой.)

— Думаю, что главные особенности — это как раз то, что вы перечислили. Я полагаю, что мы будем все чаще видеть, как малые и средние российские предприятия выходят на рынок транспортных услуг и как крупные компании продают свои транспортные подразделения. Когда мы беседуем с такими компаниями, мы видим, что размер их парка фур зачастую слишком велик для их нужд, и однажды они примут решение его продать, чтобы сосредоточиться на профильном бизнесе. На примере GEFCO можно видеть, что мы все чаще работаем со средними предприятиями, но нам все еще очень сложно выйти на крупных клиентов, поскольку у них перемены еще не произошли. Но это случится. Если посмотреть на транспортные издержки российских компаний и почитать исследования, то можно увидеть, что транспортные издержки достигают 20-22% ВВП, что гораздо выше, чем в США или Западной Европе, где они составляют 6-8% ВВП. Что это значит? Это значит, что, изменив подход к логистике, российские компании смогут очень существенно сэкономить на издержках и повысить свою конкурентоспособность. Но для этого должно расти число мелких и средних компаний на рынке, которые будут оказывать транспортные услуги, и нужно, чтобы крупные компании использовали логистику 3PL и 4PL. Кое-кто уже это понимает, но многие до сих пор считают, что собственные активы — это правильно. Но они со временем изменят свой подход. Нельзя ожидать, что российский рынок трансформируется мгновенно — в западных странах это заняло годы, если не десятилетия. В России это тоже произойдет, но в свое время.

— Ожидаете ли вы, что российская промышленность начнет продавать свои транспортные подразделения уже в 2016 году, поскольку низкий рубль привлечет покупателей?

— Я думаю, что в условиях экономического кризиса некоторые компании примут это решение, поскольку им это будет необходимо для того, чтобы сосредоточить свои ресурсы и энергию на том, что они умеют делать хорошо, на их основной деятельности. Я бы сказал, что да. Я не могу сказать, какие компании приступят к этому именно в 2016 году, но я уверен, что перемены в этой области ускоряются именно в кризис, когда все считают деньги.

— Какие сектора сделают это первыми? Металлургия, уголь, другие?

— Думаю, раньше всего это случится с теми, кто использует грузовой автотранспорт, а не с клиентами железных дорог. Что касается железнодорожного, морского или речного транспорта, в нем это тоже со временем произойдет, но по другой схеме. И здесь есть огромная разница между Россией и Европой, связанная с размером страны и, соответственно, огромной значимостью для нее железнодорожного транспорта. Это совершенно не так в Западной или Центральной Европе, где логистический рынок — это в первую очередь рынок грузовых автоперевозок. Тому есть две причины: первая — размер стран, вторая — характер перевозимых грузов. В Европе это, как правило, готовая продукция. По железной дороге перевозятся главным образом сельхозпродукция, контейнерные грузы, в основном тяжелые. В России в структуре грузооборота очень важное место занимают руда, уголь, нефть, поэтому железнодорожные перевозки так важны для перемещения этих грузов по такой огромной стране. Думаю, что трансформация рынка начнется с автотранспортных и складских мощностей.

Если вы посмотрите на Европу, вы увидите, что все больше компаний и отраслей передают складское хранение на аутсорсинг. Для них это наилучший способ снизить затраты на оплату труда (выставляя на тендер раз в три года, например) и получить наиболее современные складские мощности без необходимости инвестировать в них и развивать: ими владеет логистический провайдер. Что касается автотранспортных активов, то, допустим, есть компания, в ее контуре есть такие активы. Компания понимает, что по эффективности они отстают от частных активов, поскольку, когда вы управляете автотранспортной компанией, вы стараетесь принять груз как можно в большем количестве мест, чтобы минимизировать порожний пробег, а когда такая компания входит в холдинг, она гораздо меньше ощущает давление экономики. И подобные компании могут подумать о продаже своих автотранспортных активов. Я думаю, что это произойдет и в России.

— Если крупная российская компания решит продать свое транспортное подразделение, вы будете покупать?

— Мы обдумаем такую возможность.

— Кто ваши крупнейшие клиенты в России?

— Это автомобильная отрасль. GEFCO вышла на российский рынок в 2003 году и в основном занималась обслуживанием крупных автопроизводителей. У нас были два очень крупных клиента, GM и PSA Peugeot Citroen, но мы работаем со множеством других автоконцернов. Даже притом, что сейчас доля автопрома в нашей клиентской базе сокращается и мы пытаемся уравновесить его другими клиентами, очевидно, что автопром, который сейчас переживает тяжелые времена,— наше основное поле деятельности

— Другие отрасли? Ритейл, например?

— Мы обслуживаем определенный объем товаропотоков для ритейла, но вообще мы специализируемся четко на промышленных производителях. Дело в том, что GEFCO работает со сложными цепочками поставок, и поэтому мы гораздо больше подходим для управления поставками промышленных компаний. Как раз это мы начинаем делать сейчас с нашей материнской компанией ОАО РЖД: в некоторых регионах мы сейчас управляем логистикой для ОАО РЖД как для клиента. Что касается других отраслей, у нас есть 4PL-контракт с компанией Ferronordic Machines — она ввозит строительную технику Volvo Construction Equipment и продает ее по России. И мы организуем всю логистику для этого оборудования — перевозим его как автотранспортом, так и по железной дороге. Цель нашего контракта — снизить их транспортные издержки, и мы с нашим клиентом делим полученную таким образом прибыль.

— Трудно ли договариваться с российскими автоконцернами?

— Я бы не сказал. Российский автопром — это отрасль, которая уже использует внешних логистов. Мы начали коммерческие отношения с компаниями типа АвтоВАЗа, и мы видим, что эти компании чем дальше, тем больше напоминают по своему подходу европейские или мировые автоконцерны. Когда мы смотрим на наш портфель клиентов из автомобильной отрасли, мы видим там не только известные японские или европейские марки, но и российских производителей.

— Трудно ли строить мультимодальную логистическую цепочку (железная дорога, море, автотранспорт, самолет и так далее) в российских реалиях?

— Мне не кажется, что это сложно. У нас есть опыт использования терминалов ОАО РЖД, где мы управляем перевалкой с железной дороги на терминал и с терминала на автотранспорт. Но чем эта схема отличается от Европы — это тем, что не так много транспортных компаний. На железной дороге ОАО РЖД — монополист в части тяги, и, в отличие от Европы, там очень мало мультимодальных и контейнерных операторов. В некоторых случаях автодорога все еще эффективнее, чем железная дорога, что нас беспокоит, и, по нашим ощущениям, мы сможем объяснить это ОАО РЖД. По нашим оценкам, автодорога все еще очень конкурентоспособна на плечах до 2 тыс. км, тогда как в Европе автотранспорт может конкурировать с железнодорожным на плечах до 800 км.

— ОАО РЖД в своем финансовом плане рассчитывало компенсировать рост расходов на обслуживание долга, в том числе за счет увеличения дивидендов GEFCO. Возможен ли существенный рост выплат в 2016 году?

— Чтобы выплачивать дивиденды, сначала нужно получить прибыль. Могу сказать, что прибыль за 2014 год позволяет нам выплачивать дивиденды в 2015 году, и, не давая никаких цифр, я могу сказать, что прибыль в 2015 году позволит нам выплачивать их и в 2016-м. И думаю, мы сможем их увеличить. Но решение должны принимать наш наблюдательный совет и собрание акционеров, этот вопрос решаю не я.

— Ваш основной акционер — российская госкомпания. Создает ли это репутационные осложнения для вас при работе с западными партнерами?

— Мы не чувствуем никаких подобных осложнений. Мы, разумеется, хотим, чтобы у нас были гладкие международные отношения, это нам полезно, и, разумеется, сейчас тяжелые времена. Но нельзя сказать, что мы потеряли клиентов из-за того, что нами владеет ОАО РЖД. Вопросы относительно того, что нами владеет российская госкомпания, у наших клиентов, конечно, возникают, но они видят, что GEFCO работает так же, как работала и до покупки, и пока, скажем так, все в порядке. С 2013 года мы не потеряли ни одного клиента из-за того, что нами владеет российская компания. Это хорошая новость. Когда я читаю газеты или слышу, как люди говорят о холодной войне, это нисколько не радует. Но пока все нормально.

— И еще один полуполитический вопрос. Вы можете обратить внимание, что сейчас у России возникают сложности с ее соседями в области транзита грузового автотранспорта, перебои с транзитом в ЕС. Для логистической компании должно быть особенно сложно работать в таких условиях?

— Мы понимаем, что чем больше мы используем железную дорогу, тем лучше. Потому что на границе России или Белоруссии с другими странами возникают сложности с получением разрешений на транзит. Но пока мы имеем возможность обслуживать наших клиентов. Понимаете, использование GEFCO — это в своем роде страховка: когда одна дорога недоступна, мы найдем другую. Мы не автоперевозчик, и, если надо, мы можем пойти и через Балтику, и через Украину. Когда бизнес слишком прост, клиенту трудно заметить разницу между тем, как работать с нами и как без нас.

— То есть для вас выгодно работать в сложной среде?

— Определенно. Если говорить об автотранспорте, возьмем завод в Калуге. Он использует комплектующие из Аргентины, Европы, Японии. И мы должны поставить в нужное время нужное количество комплектующих одновременно. Вот это сложная цепочка.

— Не могли бы вы дать предварительные результаты по 2015 году и прогноз на 2016 год?

— За 2015 год пока не могу, мне сначала нужно доложиться акционеру. Прогнозный доход от основной деятельности (recurring operating income, ROI) на 2016 год составляет свыше €100 млн. Оборот за 2015 год составляет €4,17 млрд, по 2016 году ожидаем, что придем к €4,3 млрд.

— Планируете ли вы слияния и поглощения?

— В 2015 мы поглотили IJS Global, и мы понимаем, что нам нужно продолжать расти — как органически, так и через поглощения. Мы думаем о не очень крупных поглощениях в некоторых регионах, включая Россию.

— Вы ведете переговоры с российскими компаниями?

— Ведем. Пока все еще дороговато, но мы продолжаем переговоры.

— Вы ощущаете синергию от поглощения IJS Global?

— Да. Мы покупали эту компанию по двум причинам. Первая — их присутствие в тех регионах, где мы не представлены, вторая — их специализация на некоторых рынках. Нам очень нужно было присутствие в США, и IJS принесла нам США, Австралию, Тайвань, Сингапур, Таиланд, где мы не присутствовали. И они также принесли нам некоторые операции в КНР, Гонконге, Нидерландах, Германии и Великобритании. Для нас IJS дала возможность обслуживать наших клиентов быстрее, сделала нас более глобальными, это первое. И второе, у IJS есть фокус на специфических продуктах, очень сложной цепочке поставок, требующей температурного контроля и соблюдения сложных правил безопасности, и теперь мы внедряем эти продукты там, где IJS была представлена слабо.

— Как на вашем бизнесе сказались повышенные меры безопасности в Европе, в том числе после терактов в Париже?

— Мы видим, что правила международных транспортных перевозок меняются, но пока это не очень сильно влияет на нашу деятельность. Пока товары могут пересекать границу без существенных осложнений. Единственное осложнение, с которым мы столкнулись в 2015 году, связано не с терактами в Париже, а с потоком мигрантов с Ближнего Востока в Европу и их попытками проникнуть в Великобританию, что создало некоторые проблемы с пересечением Ла-Манша. Пока мы не видим других проблем с движением товаров наших клиентов.

GEFCO

Company profile

Международный логистический оператор, создан в 1949 году как подразделение концерна Peugeot (полное название — Les Groupages Express de Franche-Comte). С 1951 года занимается железнодорожной транспортировкой автомобилей, с 1970-го — логистикой. Сегодня входит в десятку крупнейших логистических операторов в Европе, присутствует в 150 странах мира. Оборот — €4,2 млрд, штат — 12 тыс. человек. В конце 2012 года ОАО РЖД приобрело за €800 млн 75% акций GEFCO у PSA Peugeot Citroen, сохранившей 25% в компании. Председатель правления GEFCO — Люк Надаль, глава наблюдательного совета — президент ОАО РЖД Олег Белозеров.

Люк Надаль

Личное дело

Родился в Ла-Сель-Сен-Клу в 1962 году. Выпускник французской Политехнической школы (Ecole Polytechnique). Трудовой путь начал консультантом в аудиторской фирме Arthur Andersen, затем перешел в консалтинговую компанию Mensia Conseil, где работал старшим консультантом, менеджером, впоследствии партнером. С 2005 года работал в "Железных дорогах Франции" (SNCF), где возглавил совет директоров филиала CNC (сегодня Naviland Cargo). В 2007 году стал заместителем операционного директора SNCF Freight, а после поглощения SNCF компании Geodis был назначен заместителем управляющего директора SNCF Geodis по железнодорожным грузоперевозкам. В октябре 2010 года занял пост директора по грузовому транспорту и логистике GEFCO, с июля 2012 года — генеральный директор GEFCO Group. В декабре 2012 года решением наблюдательного совета GEFCO назначен председателем правления компании.