Лояльность персонала и факторы её формирования

УДК 331.103.4

ЛОЯЛЬНОСТЬ ПЕРСОНАЛА И ФАКТОРЫ ЕЁ ФОРМИРОВАНИЯ

© 2015

О.Н. Демушина, кандидат социологических наук, доцент кафедры корпоративного управления

Российская академия народного хозяйства и государственной службы, Волгоградский филиал,

Волгоград

Аннотация. Автор исследует лояльность персонала коммерческих организаций и факторы, влияющие на её повышение. Выявлена недостаточная изученность способов оценки и возможностей повышения уровня лояльности персонала в организации. Целью представленного исследования является определение, систематизация и анализ факторов, влияющих на лояльность персонала. Установлено, что лояльность персонала включает в себя следующие элементы: верность и преданность компании, соблюдение законов, правил и требований; честность; доброжелательность, приветливость как в отношении организации в целом, так и в отношении её сотрудников; отказ от предосудительных и недоброжелательных действий; стремление приносить пользу организации, готовность прилагать усилия и жертвовать личным ради успеха организации; добросовестное выполнение работы; открытость трудовых мотивов; корректность и толерантность; эмоциональную привязанность к организации; взаимоуважение; намерение продолжать работу в данной организации. В ходе анализа сформулирована развёрнутая классификация факторов лояльности персонала. Анализ и систематизация источников позволяют разделить все факторы на три основные группы: организационные, персональные и внеорганизационные. Данная классификация факторов лояльности позволяет увидеть, что на лояльность персонала влияют как факторы, формируемые организацией, так и персональные характеристики сотрудника, а также факторы, не зависящие от организации. Нематериальные факторы, такие как привлечение сотрудников к долгосрочному планированию в организации, возможности обучения, отсутствие жёстких правил и требований к работнику, оказывают не меньшее влияние на лояльность персонала, чем материальные. Учёт перечисленных факторов, правильная расстановка приоритетов позволят руководителю более рационально использовать человеческий капитал и, соответственно, существенно повысить эффективность предприятия.

Ключевые слова: лояльность персонала, фактор лояльности, коммуникативная компетентность, модель справедливости.

На современном этапе развития экономической системы возрастает значение человеческого капитала в организации. Самыми успешными компаниями становятся те, руководители которых понимают, что главный ресурс их предприятия - сотрудники, и именно от них зависит эффективность работы организации.

Но успех компании определяется не только профессионализмом работников, но и их отношением к делу. Здесь на первый план выдвигается феномен лояльности, который в наши дни привлекает всё большее внимание исследователей и практиков менеджмента. Внимание собственников и руководителей различных компаний обращается на показатели лояльности по той причине, что лояльные сотрудники используют все резервы и ресурсы для достижения максимальных результатов в работе. И это оказывает позитивное влияние на результаты работы предприятия в целом.

Растущий интерес к этому явлению также обусловлен тем, что персонал сегодня рассматривается в качестве фактора конкурентоспособности, а верность работников компании - как конкурентное преимущество. Менеджеры видят в укреплении лояльности персонала действенный механизм повышения эффективности организации.

Лояльность персонала сравнительно недавно стала предметом специальных исследований. За рубежом изучению её сущности и опыта практического использования посвящены работы таких специалистов, как К. Беккер (Becker), Р. Бэйрон (Baron), Дж. Гринберг (Greenberg), Дж. Мейер (Meier), Л. Портер (Porter), Д. Шульц (Schulz), и других, но работы этих авторов не переведены на русский язык и практически неизвестны отечественному читателю. Существенный вклад в изучение лояльности в России внесли: С. Асютин, С. Горностаев, В. Доминяк, С. Жук, Е. Крюкова, М. Магура, Е. Свешникова, К. Харский и др. Вместе с тем остаются недостаточно изученными способы оценки и возможности повышения уровня лояльности персонала в организации. Кроме того, в полной мере не изучены факторы, влияющие на изменение уровня лояльности персонала.

Таким образом, целью представленного исследования является выявление, систематизация и анализ факторов, влияющих на лояльность персонала.

В иностранной литературе выделяются две основные концепции лояльности. Согласно первой из них, пове-

денческой, лояльность - это степень намерения работника продолжать работу в организации, желание поддержать принадлежность к организации [1].

Согласно другой, установочной концепции, лояльность обычно рассматривается как эмоциональное отношение сотрудника к организации (аффективная лояльность).

Комплексный взгляд на лояльность был предложен Дж. Мейером и Н. Аллен, который разделяют и другие зарубежные учёные в частности Дж. Гринберг, Р. Бэйрон, а также Д. Шульц и С. Шульц. Под лояльностью они понимают «привязанность» к организации, которую можно стимулировать различными средствами и тем самым сформировать у сотрудников поведенческую и аффективную лояльность [2].

Систематизируя существующие определения, можно определить лояльность как отношение сотрудника к организации, которое предполагает:

верность и преданность компании, соблюдение законов, правил и требований; честность; доброжелательность и приветливость; стремление приносить пользу организации, готовность прилагать усилия и жертвовать личным ради успеха организации; добросовестное выполнение работы; открытость трудовых мотивов; корректность и толерантность; взаимоуважение; намерение продолжать работу в данной организации.

При изучении явления лояльности персонала в организации возникает вопрос о факторах влияния на уровень лояльности персонала. В литературе по этому поводу нет однозначного мнения. В ходе исследования сформулирована развёрнутая классификация факторов лояльности персонала. Анализ и систематизация источников позволяют разделить их на три основные группы. 1. Организационные факторы Внимание и участие со стороны компании Считается, что внимание и забота являются своеобразной платой за лояльность. Сотрудники воспринимают уровень поддержки организации как степень, в которой организация ценит их вклад в работу. Сюда относятся не денежные выплаты, а скорее уступки руководства на просьбы персонала, поддержка организации в трудных жизненных ситуациях, обеспечение сотрудников всем необходимым в работе и др. Положительная связь организационной поддержки с лояльностью была подтверждена многими исследованиями. Это один из

Г33

немногих факторов, не вызывающих разногласий в теоретической литературе.

Однако здесь наблюдается любопытная закономерность: если в компании сложилась патерналистская организационная культура, то забота организации о персонале воспринимается некоторыми сотрудниками как должное и не оказывает влияния на повышение их лояльности. Однако изменение поведения организации по отношению к сотрудникам в этой ситуации с большой долей вероятности приведёт к снижению лояльности персонала.

1) Заработная плата и бонусы. Уровень материального вознаграждения является одним из наиболее нестабильных показателей, оказывающих воздействие на лояльность персонала. Многие сотрудники сохраняют преданность организации при минимальном уровне материального стимулирования. Другие готовы покинуть организацию или предать её интересы, получая серьезное материальное вознаграждение за свою работу [3].

По мнению многих исследователей лояльности, перебои в выплате заработной платы угнетают работников. У них складывается мнение, что организация их использует, что на данную компанию нельзя положиться. Работники теряют доверие к организации. К.В. Харский утверждает, что несвоевременная оплата труда формирует нелояльность сотрудников: они могут пойти на должностные преступления, кражи и др [4].

Однако прямой зависимости лояльности персонала от уровня оплаты труда не выявлено. Сотрудники, утверждающие, что они удовлетворены своей заработной платой, есть как среди лояльных, так и среди нелояльных работников. Необходимо учитывать, что материальные факторы являются самыми нестабильными из показателей оказывающих воздействие на лояльность персонала. Их влияние зависит от принципов и ценностей каждого сотрудника.

2) Организационная справедливость. В организации сотрудники сталкиваются с тремя видами справедливости [5]: дистрибутивной (степень, в которой результаты рабочих усилий человека или референтной для него группы воспринимаются как эквивалентные этим усилиям), процедурной (справедливость процедур принятия решений), межличностной (справедливость общения между участниками взаимодействия).

Все три названные формы формируют общее мнение сотрудника по поводу справедливости его организации. В свою очередь общее представление работника о справедливости связано с организационной лояльностью. Многие работники признают вероятной причиной смены места работы обиды и несправедливое отношение со стороны руководства. Следовательно, отсутствие справедливости понижает лояльность, но неопределённым остается вопрос: повышает ли лояльность справедливое отношение к сотруднику?

3) Тип лидерского поведения руководителя. Авторы, исследовавшие лояльность, не связывают преданность сотрудника с конкретным стилем лидерского поведения. Лояльность формируется, если работники испытывают подлинное уважение к своему руководителю. И какой бы стиль управления не выбрал руководитель, если это уместно по отношению к ситуации сложившейся в коллективе и соответствует специфике организации, то степень уважения сотрудников будет больше зависеть от его поведения с сотрудниками и взаимоотношений с персоналом.

Удовлетворённость руководством является предпосылкой лояльности, недовольство руководителем может снижать преданность. Однако, рассматривая данный фактор, необходимо различать лояльность к руководителю и лояльность к организации. Сотрудник верный руководителю, а не компании, не всегда обладает характеристиками лояльного персонала.

4) Разнообразие, содержание и напряжённость работы. Для многих людей очень важно, чтобы работа давала

ощущение движения и изменения. Они ценят смену впечатлений, новые контакты, новые знания. По этой причине ротация персонала становится всё более популярной в современных крупных компаниях. Чтобы сформировалась лояльность, работа должна быть интересна сотруднику. Но при этом персонал нельзя чрезмерно нагружать даже интересной работой, иначе лояльность будет снижаться. Можно сделать вывод, что данный фактор не повышает значительным образом лояльность, однако отсутствие разнообразия или чрезмерная напряжённость в работе может привести к снижению лояльности.

5) Возможности карьерного продвижения и развития. Большая часть сотрудников современных компаний, в наши дни, сильно заинтересована в карьерном росте и обучении. Для большинства представителей современной молодежи карьерная позиция является показателем успешности, а обучение - способом достижения этого успеха. Это показатель особенно значим для молодых сотрудников, и с возрастом его значимость снижается. Возможности карьерного продвижения и развития в организации повышают лояльность персонала. При этом часто сотрудники, осознавая, что компания не способна обеспечить реализацию их способностей, начинают искать другое место работы, где они смогут раскрыть свой потенциал, следовательно, их лояльность снижается

6) Автономия сотрудников. Автономия сотрудников может иметь различные формы: от согласования индивидуальных графиков работы, частичной работы на дому до выработки сотрудниками собственных методов в достижении поставленных целей. При предоставлении автономии сотрудникам менеджменту организации важно принять решение относительно допустимых границ их свободы, чтобы она не стала чрезмерной и не повредила рабочему процессу.

По мнению В.И. Доминяка, субъективная оценка сотрудником уровня собственной свободы связана с лояльностью [6]. Возможность для него самостоятельно планировать свою работу, минимальный уровень контроля руководства повышает лояльность.

Представляется, что уровень самостоятельности в планировании работы и принятии решений у нелояльных сотрудников гораздо ниже, чем у лояльных. Возможно, это связано с более высоким уровнем ответственности лояльных сотрудников, но есть вероятность, что постоянный контроль руководства становится причиной снижения лояльности для некоторых работников.

7) Долгосрочное планирование и оглашение планов. Чтобы быть лояльным к организации, человеку необходима уверенность, что он может связать свое будущее с данной компанией. Когда компания планирует работу на несколько лет вперёд и посвящает в свои планы персонал, она даёт эту уверенность своим сотрудникам.

По мнению исследователей [7], одной из причин высокого уровня лояльности на предприятиях, строящих свою работу, основываясь на принципах японского менеджмента, является система долгосрочного планирования. Люди чувствуют свою защищённость, уверенность в завтрашнем дне, поэтому сохраняют ей верность.

Большинство сотрудников, демонстрирующих высокий уровень лояльности к организации, знакомы с долгосрочными планами организации. Это подтверждает связь лояльности с планированием. Составление планов и посвящение в них сотрудников способствует повышению их лояльности.

2. Персональные факторы

1) Пол. В.И. Доминяк, ссылаясь на ряд зарубежных авторов [5], утверждает, что женщины более преданны организации, чем мужчины. Вероятно, это связано с особенностями женской психологии. Но пол здесь выступает скорее предпосылкой лояльности. В связи с психологическими особенностями, женщины более восприимчивы к влиянию факторов, изменяющих лояльность персонала. Поскольку в данной организации сложилась

положительная среда для формирования лояльности, женщины здесь более лояльны. Можно предположить, что в организации, в которой сложились условия, негативно влияющие на лояльность персонала, нелояльных женщин будет больше, чем мужчин.

2) Возраст. Большинство исследователей отмечают положительную связь организационной лояльности с возрастом сотрудника, т.е. считается, что с возрастом сотрудника возрастает уровень его лояльности. Данное утверждение представляется сомнительным. Можно предположить, что высокая лояльность старших сотрудников зависит не от возраста, а скорее от других факторов, которые оказывают большее влияние на сотрудников старшего возраста, чем на молодой персонал: стаж работы, возможности альтернативной занятости (у возрастных сотрудников меньше шансов найти другую работу) и др.

3) Должность. Исследователи выявляют связь между должностной позицией и организационной лояльностью. Высокая должность способствует повышению лояльности. Представляется, что этот фактор, также как и возрастной связан с другими, т.к. с повышением в должности у сотрудника растёт удовлетворенность оплатой труда, значимость в организации, что положительно сказывается на уровне его лояльности.

Кроме того, есть вероятность обратной зависимости: не должность способствует повышению лояльности, а на определённый должностной уровень HR-служба отбирает самых лояльных сотрудников, т.к. они обладают необходимыми характеристиками для более ответственной работы.

С этой точки зрения не является целесообразным на высокие руководящие должности подбирать сотрудников «со стороны», т.к. они не знают специфики организации и ещё не преданы ей.

4) Образование. Связь организационной лояльности с уровнем образования неоднозначна. С одной стороны, ряд исследователей полагают, что образование снижает уровень лояльности персонала. Это объясняется тем, что общие знания повышают ценность сотрудника на рынке труда по сравнению со специфическими навыками, необходимыми в одной конкретной организации, и формируют его готовность покинуть организацию. Результаты исследований последних лет свидетельствуют о косвенном положительном влиянии уровня образования на организационную лояльность через увеличение уровня оплаты труда.

5) Семейное положение. По данному вопросу исследователи организационной лояльности не пришли к единому мнению. Есть данные, подтверждающие связь лояльности с семейным положением. Результаты многочисленных исследований подтверждают, что женатые служащие - более преданные. Семейные обязательства в первую очередь экономические, к которым относится забота о детях и других иждивенцах, существенно влияют на потребность в стабильности и желание продолжать работу в данной организации.

6) Стаж работы. Результаты исследований показывают, что связь между лояльностью и стажем работы существует. При поступлении сотрудника на работу она снижается, что по всей видимости связано с адаптацией сотрудника. При благоприятных условиях по окончании адаптации начинается рост лояльности. Наиболее лояльными являются сотрудники со стажем работы в организации более 10 лет.

7) Удовлетворённость условиями труда. К.В. Харский указывает на связь лояльности и удовлетворённости условиями труда. В России влияние этого фактора стало особенно заметным в течение последних десяти лет. В советское время условия труда делились по наличию вредных и их отсутствию. В наши дни требования к условиям труда значительно возросли. Считается нормальным, когда компания обеспечивает своих сотрудников кондиционерами, отопительными системами,

чистой питьевой водой, возможностью посещать оздоровительные учреждения. Соответственно требования у сотрудников к условиям труда различны. Поэтому при оценке удовлетворённости условиями труда необходимо учитывать субъективное мнение сотрудников, а не показатели аттестации рабочего места.

8) Социальная вовлечённость в организацию. Человек, являясь существом общественным, не может не принимать во внимание свое окружение. Данный фактор может влиять на лояльность по-разному. По мнению С. Горностаева, к показателям, понижающим лояльность, относятся: отсутствие положительных эмоциональных связей и взаимопомощи между сотрудниками, конфликты в коллективе и отсутствие взаимопонимания, отрицательное отношение к профессиональной деятельности в коллективе, антиобщественные взгляды, доминирующие в коллективе, низкая сплочённость коллектива [3]. Высокая социальная вовлечённость повышает лояльность. Сотрудники, работающие в дружных, сплочённых коллективах, как правило, более преданны организации по многим причинам. С одной стороны, они ценят свой коллектив и не желают с ним расстаться. С другой стороны, такие коллективы - это команды единомышленников, которые делятся друг с другом своим позитивным отношением к организации.

9) Влияние референтной группы. Этот фактор тесно связан с предыдущим. Референтной считается группа, нормы и ценности которой индивид разделяет, и с которой соотносит свои установки [8]. При условии возникновения такой группы в рабочей среде, сотрудник начинает подвергаться её влиянию. В такой ситуации его лояльность существенно зависит от отношения к организации других сотрудников.

10) Реализация ожиданий. Реализацию ожиданий можно охарактеризовать как степень соответствия представлений человека относительно организации реальному положению дел; разница между тем, с чем человек сталкивается на работе при получении позитивного или негативного опыта и тем, с чем он ожидал столкнуться [6]. Однако исследования показывают, что связь между данным фактором и лояльностью персонала проявляется не всегда. Часть работников, которая была разочарована в своих ожиданиях после прихода в организацию, остаётся, тем не менее, к ней лояльной.

3. Внеорганизационные факторы

1) Установки семьи и друзей. Установки семьи и друзей здесь рассматриваются как воздействие внешней референтной группы, которая может повлиять на мнение сотрудника гораздо сильнее, чем многие организационные факторы, в том числе и социальная поддержка в компании.

Как правило, близкие работников, показывающих высокий уровень лояльности, поддерживают их выбор места работы, Таким образом, положительные установки семьи и друзей повышают лояльность персонала. Остается невыясненным вопрос, снижают ли лояльность персонала негативные установки семьи и друзей.

Особенно важной для повышения лояльности является супружеская поддержка. Она рассматривается многими авторами, как существенный фактор изменения уровня лояльности сотрудника.

2) Благоприятные возможности альтернативной занятости. Благоприятные возможности альтернативной занятости рассматриваются как фактор, негативно влияющий на лояльность персонала. Он позволяет сотруднику почувствовать, что ему нечего терять, ему необязательно держаться за данное место и данную компанию, он даёт ощущение, что это место не самое лучшее, чего мог добиться сотрудник, и где-то его, возможно, ожидает более успешное место [9].

Таким образом, можно утверждать, что лояльность персонала является очень сложным явлением, на неё влияет множество факторов, среди которых материальные - самые нестабильные [10-15]. Составленная раз-

вёрнутая классификация факторов лояльности позволяет увидеть, что на лояльность персонала влияют как факторы, формируемые организацией, так и персональные характеристики сотрудника, а также факторы, не зависящие от организации. Нематериальные факторы, такие как привлечение сотрудников к долгосрочному планированию в организации, возможности обучения, отсутствие жёстких правил и требований к работнику, оказывают не меньшее влияние на лояльность персонала, чем материальные [11]. Учёт перечисленных факторов, правильная расстановка приоритетов позволят руководителю более рационально использовать человеческий капитал и, соответственно, существенно повысить эффективность предприятия.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Доминяк В. Феномен лояльности в разработках зарубежных исследователей // Персонал-Микс. 2003. № 1. С. 107-111.

2. Свешникова Е., Асютин С. Управление лояльностью персонала в организации // Проблемы теории и практики управления. 2011. № 11. С. 81-90.

3. Горностаев С. Нематериальные факторы, влияющие на уровень лояльности персонала организации // Управление персоналом. 2005. № 4. С. 39-41.

4. Харский К. Благонадежность и лояльность персонала. СПб.: Питер, 2003.

5. Доминяк В.И. Организационная лояльность: основные подходы // Менеджер по персоналу. 2006. № 4. С. 34-40.

6. Доминяк В. И. Лояльность персонала как социально-психологическая установка. Персонал-Микс. 2002. № 5. С. 73.

7. Крюкова Е. Стало ли больше послушных и преданных? // Служба кадров и персонал. 2009. №8. С. 47-50.

8. Платонов Ю.П. Психологические феномены поведения персонала в группах и организациях. В 2-х т.:

Т.1 СПб.: Речь. 2007.

9. Горбачева Н.Б. Выбор трудовой и профессиональный деятельности современной молодежи (на примере г. Тольятти) // Карельский научный журнал. 2014. № 4. С. 107-109.

10. Иванова Т.Н. Региональные особенности социально-трудовой мобильности молодежи (эмпирический анализ) Научно-методический электронный журнал «Концепт». 2014. № 10. С. 81-85.

11. Семенова-Полях Г.Г., Кабирова А.А. Влияние организационных патологий на проявление лояльности персонала (на примере службы ЗАГСа) // Карельский научный журнал. 2014. № 4. С. 78-81.

12. Нечипоренко Л.В. Методика оценки лояльности потребителей услуг // Вестник Поволжского государственного университета сервиса. Серия: Экономика. 2014. № 6 (38). С. 84-88.

13. Сыротюк С.Д. Методика оценки затрат на трансформацию знания персонала в самообучающихся системах // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2013. № 3 (14). С. 61-67.

14. Климанова Н.Г., Трифонова Т.А. Оценка сотрудников методом «тайный покупатель» как элемент системы управления персоналом // Балтийский гуманитарный журнал. 2014. № 1. С. 50-53.

15. Файзханова А.Л. Развитие конкурентных преимуществ лечебно-профилактических учреждений на основе программы лояльности // Актуальные проблемы экономики и права. 2013. № 4 (28). С. 191-197.

16. Иванова Т.Н. Социально-трудовая мобильность современной молодежи: состояние и перспективы (региональная специфика) диссертация на соискание ученой степени доктора социологических наук / ГОУВПО «Саратовский государственный университет». Саратов, 2011.

FACTORS INFLUENCING EMPLOYEE LOYALITY IN THE COMMERCIAL ORGANIZATION

© 2015

O.N. Demushina, candidate of sociological sciences, assistant professor of the chair of management

Volgograd branch of the Russian academy of national economy andpublic administration, Volgograd

Abstract. The author investigates employee loyalty in commercial organizations and factors which influence its increasing. A shortage of knowledge is revealed concerning ways and methods of evaluation and possibilities to increase employee loyalty. The purpose of this paper is to reveal, systemize and analyze the factors influencing employee loyalty. It was revealed that employees loyalty includes the following components: devotion to the company, legal compliance, honesty, friendly attitude, friendliness concerning not only the company, but also its employees, renunciation of reprehensible and negative acts, constant efforts to benefit the company, readiness to sacrifice your private life for the company, diligent work, transparency of labour motives, tolerance, emotional attachment to the company, mutual respect, intention to go on working in this company. The author's detailed classification of the factors of employee loyalty is formulated. Analysis and systematization of the sources make it possible to divide them into three groups: organizational, personal and non-organizational factors. The author's detailed classification of the factors of employees loyalty shows that not only professional factors but also personal characteristics of people influence the employees loyalty. Non-material factors: involvement of the employees in the long term planning in the company, possibilities to take refresher training, absence of strict rules for employees effect employee loyalty not less than material ones. Taking into account these factors, setting the right priorities can help a manager use his human resources efficiently and increase effectiveness of the company.

Keywords: employee loyalty, factor of employee loyalty, communicative competence, model of fairness.