Характеристика современных подходов к выработке стратегии развития предприятия

УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ

ХАРАКТЕРИСТИКА СОВРЕМЕННЫХ ПОДХОДОВ К ВЫРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ И.В. Прытков, аспирант,

В.Н. Родионова, д-р экон. наук, профессор

Воронежский государственный технический университет, г. Воронеж

В статье рассмотрены подходы к формированию стратегии развития предприятия на базе школ и основных концепций стратегического менеджмента

Большинство современных подходов к выработке стратегии развития предприятия сводятся к комплексу формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании («как хочется»), так и программы перехода из текущего состояния к этой модели [1].

Как и во всякой научной дисциплине, в стратегическом управлении существуют различные направления, которые хотя и разделяют общие базисные принципы к выработке стратегии развития предприятия, но, тем не менее, по-разному расставляют ис-

следовательские акценты, выделяя те или иные методологические приоритеты. Такие направления называются научными школами, в случае теории стратегического управления - школами стратегического менеджмента (управления). В литературе последних лет наиболее обстоятельный анализ школ стратегического менеджмента, а так же подходов по формированию стратегии развития предприятий, на наш взгляд, представлен в работе Г. Минцберга, Б. Олстрэнда и Дж. Лэмпела 1997. Авторы выделяют десять научных школ (таблица 1) [2, С.23]:

Таблица 1

Школа стратегического менеджмента

Школы стратегий Характер Представители, год публикации основных положений Процесс формирования стратегии Предпочтение в выборе стратегии

1 2 3 4 5

1 .Школа дизайна Предписываю- щий Ф. Селзник (1957), У. Ньюман (1951), К. Эндрюс (1965) Осмысление Образ

2.Школа планирования И. Ансофф (1965) Формальный План

З.Школа позиционирования Д. Шендел, К. Хаттен (1970-е), М.Портер (1980,1985) Аналитический Позиция

4.Школа предпринимательства Описание реальных процессов Разработки стратегии И. Шумпетер (1950), А. Коул (1959) Предвидение Перспектива

5. Когнитивная школа (познания) Г. Саймон (1947, 1957) Дж. Марч и Г. Саймон (1958) Ментальный Мышление

6. Школа обучения Ч. Линдблом (1959, 1969) Р. Кайтер и Дж. Марч (1963), К.Вейк (1969), Дж. Куинн (1980), К. прахалад и Г. Хэмэл (нач.1990-х гг.) Развивающийся Поведение

7. Школа власти Г. Аллисон (1971), Дж. пфеффер и Г. Салансик (1978), Г. Эстли (1984) Ведение переговоров Прием

8. Школа культуры Э. Ренман и Р. Норманн ( в конце 1960-х гг.) Коллективный Традиции

9.Школа внешней среды М.Ханнан и Дж. Фриман (1977), Д.Пью и др. (в конце 1980-х гг.) Реактивный Реакция

10.Школа конфигурации Объединение разрозненных элементов стратегии А. Чандлер (1962), группа из ун-та Макгилла: Г. Минцберг, Д. Миллер и др. (в конце 1970-х гг.), Р. Майлс и К. Сноу (1978) Трансформация Системность

Эти школы, в свою очередь, можно подразделить на три группы. Первые три школы имеют предписывающий характер - их приверженцы описывают, как должны формироваться стратегии.

Так, представители первой школы, доминировавшей в 1960-е годы (а две последующие возникли на ее основе), рассматривают стратегию как процесс неформального дизайна, т.е. конструирования, проектирования, моделирования.

Вторая школа, расцвет которой пришелся на 1970-е годы, рассматривала стратегию как относительно независимый процесс формального планирования.

Сторонники третьей школы, заявившей о себе в 1980-е, сосредоточились не на планировании стратегии, а на ее содержании. Наименование «школы позиционирования» она получила потому, что ее последователи в качестве важнейшей задачи рассматривали принципы выбора стратегии в соответствии с позиционированием организации на рынке.

Основные признаки

Следующие шесть школ рассматривают специфические аспекты процесса формулирования стратегии развития. Их последователи делают акцент на исследовании реальных процессов разработки стратегий. Стремясь связать стратегию с реальным поведением организации, они пытались рассматривать стратегию как результат предвидения будущего, озарения, разрешающего менеджеру принять риск.

Школа, которая названа Г. Минцбергом и другими «школой конфигурации», представляет собой подход, который стремится объединить задачи всех предшествующих - процесс выработки стратегии, ее содержание, организационную структуру и ее окружение. Она опирается на принципы и методы организационного развития, выводя из них закономерности стратегических изменений: стратегия рассматривается как процесс трансформации.

На основе анализа данных подходов попытаемся выделить признаки с позиции формирования именно-стратегии развития:

Таблица 2

развития предприятия

Школа стратегий Позиция к определению стратегии Требование качественных изменений Акцент на процесс развития Ответственный за процесс развития Ограничение развития

1 Школа дизайна Перспектива, концепция ведения бизнеса, ценности Соответствие внутренних характеристик внешним возможностям Развитие отличительных компетенций и формирование ключевых факторов успеха Руководитель Малое внимание обучению; Сопротивление изменениям; Вертикальная разорванность -отрыв формулирования от осуществления

2 Школа планирования Формализованные планы, количественная оценка целей Изменение мировоззрений менеджеров Иерархия стратегий развития; Сценарии изменений внешних и внутренних факторов Высококвалифицированные плановики Сильная формализация; Отсутствие механизма планировна-ия качественных изменений; Вертикальная и горизонтальная разорванность

3 Школа позиционирования Сознательный процесс разработки детальной стратегии на основе структуры рынка Изменения основных и вспомогательных видов деятельности Ограниченное и конечное количество стратегий развития Высококвалифицированные аналитики Сильная формализация; Вертикальная и горизонтальная разорванность; Приоритет анализа на синтезом

4 Школа предпринимательства Перспектива -идея, видение Личные качества руков одителей; Постоянное развитие организации Новые комбинации; поиск новых возможностей Руководитель организации Ограничивается поведением одного человека

5 Когнитивная школа Интерпретация мира, перспективы Способность воспринимать информацию, принимать решения Сопротивление изменениям Скорее руководитель организации чем группа менеджеров Ментальность процесса

6 Школа обучения Фантазия Формирование внутренней корпоративной инициативы Обучение персонала Архитектор стратегии -исполнительный директор с командой менеджеров Отсутствие сильного стратегического предвидения

Продолжение табл. 2

7 Школа власти Политика, компромисс, карта властной структуры организации, коллективная стратегия Управление обменом и взаимоотношениями Развитие политики организации на микро и макро уровне, быстрота реакции Коалиции и альянсы Недооценка лидерства и культуры

8 Школа культуры Идеология, пред- начертанность, миф Организационная культура, сохранение текущей стратегии, ключевые ценности; материальная культура Гибкость и новаторство; Управление коллективным познанием Коллектив Приверженность неким взглядам

9 Школа внешней среды Отражение, реакция Идентификация внешних сих и адаптация Под воздействием внешних факторов Пассивная роль руководства Институциональное давление; ограниченность взгляда на стратегический выбор

10 Школа конфигурации Концепция жизненных циклов; планы, схемы, позиции, перспективы в соответствующем контексте Изменение архетипа организации (стратегия, структура, ситуация и процесс) через квантовый скачек Развитие через трансформацию Различные варианты Схематичность

Усложнение условий конкуренции в конце XX в. потребовало выработки новых научных рекомендаций по развитию конкурентных преимуществ и лидированию в отрасли.

В последней четверти XX в., когда условия конкуренции значительно усложнились и начались интенсивные поиски новых рычагов эффективности, американские теоретики бизнеса и менеджмента предложили ряд концепций в качестве универсальных рецептов действий компаний в целях удержания рыночного первенства. Каждая из этих концепций быстро приобретала сторонников, а их авторы получали

известность. Анализ современной литературы показывает, что одни из них пытались создать новые комбинации на основе традиционного корпоративного опыта, другие - совершить прорыв в будущее.

На основании исследования школ стратегического менеджмента и практики современного стратегического управления, по нашему мнению, можно выделить пять основных концепций, на которых базируются большинство подходов к выработке стратегии развития предприятия (рисунок):

М. Трейся и Ф. Вирсема

Джеймс Ф. Мур

А.М. Бранденбург, Б.Дж. Нейлбафф

Г.Хэмелд и К.К. Прахалад

Основные концепции стратегического управления

М. Портер показал, что при формировании и реализации стратегии предприятия, необходимо использовать три основополагающие (ключевые) концепции [3].

Первая ключевая концепция касается сравнительной привлекательности различных отраслей с точки зрения долгосрочной прибыльности. Привлекательность отраслей, говорил Портер, изменяется в соответствии с пятью основными конкурентными силами, и понимание этих сил имеет фундаментальное значение для разработки стратегии и достижения преимущества над конкурентами.

Портер выделяет пять основных конкурентных сил, которые, по его мнению, определяют интенсивность конкуренции в любой отрасли:

1. Угроза появления в отрасли новых конкурентов.

2. Способность ваших покупателей добиваться снижения цен.

3. Способность ваших поставщиков добиваться повышения цен на их продукцию.

4. Угроза появления на рынке заменителей ваших продуктов и услуг.

5. Степень ожесточенности борьбы между существующими в отрасли конкурентами.

Поскольку любая компания сталкивается с появлением новых соперников, попытками покупателей сбить цены, а поставщиков - повысить их, а также с распространением товаров-заменителей, все участники рынка заинтересованы в ослаблении конкуренции. М. Портер предлагал либо минимизировать производственные затраты, либо дифференцировать продукт, либо сконцентрироваться на определенном сегменте рынка.

Лидерство в минимизации издержек, по нашему мнению, сопряжено с некоторыми неудобствами и опасностями. Хотя увеличение объемов производства нередко ведет к снижению издержек, экономия на масштабе не происходит автоматически, и руководители компаний с низкими издержками должны быть постоянно настороже, чтобы обеспечить действительное получение потенциально сэкономленных средств. Лидерство в минимизации издержек может быть эффективным ответом на действия конкурентных сил, но никакой гарантии от поражения оно не дает.

В качестве альтернативы лидерству в минимизации издержек Портер предлагает дифференциацию продукта, т.е. его отличие от остальных в отрасли. Фирма, проводящая стратегию дифференциации, меньше беспокоится по поводу издержек и больше стремится к тому, чтобы в пределах отрасли в ней видели какую-то уникальность.

Последняя типовая стратегия, из описанных Портером, стратегия концентрации. Компания, проводящая такую стратегию, сосредоточивает свои усилия на удовлетворении конкретного покупателя, на определенном ассортименте продуктов или на рынке определенного географического региона. Главное отличие данной стратегии от двух предыдущих состоит в том, что компания, избирающая стратегию концентрации, принимает решение конкурировать только в узком сегменте рынка.

Подводя итог, скажем, что любая компания может выбрать одну из трех стратегий: достижение лидерства в минимизации издержек, дифференциация и концентрация. Последняя, в свою очередь, включает два варианта - минимизацию издержек и дифференциацию. По мнению Портера, эти стратегии - три в высшей степени жизнеспособных подхода противодействия конкурентным силам, причем Портер предостерегает всех руководителей компаний, что лучше применять только один из этих подходов.

Реальные преимущества в минимизации издержек и в дифференциации можно найти в цепи действий, которые совершает предприятие, чтобы доставить своим потребителям определенную ценность. При формировании стратегии развития на этапе стратегического анализа и выборе стратегии Портер предлагает обратиться именно к цепочке создания ценностей.

Он идентифицирует пять первичных и четыре вторичных действия, составляющих такую цепочку в любой фирме. Вот пять первичных действий.

1. Материально-техническое обеспечение деятельности предприятия.

2. Производственные процессы.

3. Материально-техническое обеспечение сбыта.

4. Маркетинг и продажи.

5. Обслуживание.

Четыре вторичных (или поддерживающих) действия таковы.

1. Закупки.

2. Развитие технологии.

3. Управление людскими ресурсами.

4. Поддержание инфраструктуры фирм.

Таким образом, все источники устойчивых

конкурентных преимуществ любой компании кроются в глубинах цепочки создания ценностей. Такой анализ должны проводить все руководители компаний, и делать это следует поэтапно. Управляющим полезно рисовать схемы, анализировать величину издержек своих компаний, а затем проводить такой же анализ в отношении фирм-конкурентов. В конечном счете возникнет совершенная стратегия.

В научных кругах критики М. Портера отмечали, что ряд успешных предприятий, в том числе японских, наряду с минимизацией издержек осуществили и дифференциацию. Практика показывает, что слабым звеном стратегического планирования является предположение о неизменности ситуации в течение длительного времени. Когда же ситуация неожиданно меняется, по нашему мнению, формальные схемы, построенные по принципу «от анализа к действию», оказываются бесполезными.

Проблема, писал Г. Минцберг, заключается в том, что стратегически планирование — вовсе не то же самое, что стратегическое мышление [4, с 63]. Он выделял ряд ограничений. Одно из ключевых ограничений - это длительный процесс формирования планов и программ, когда они утверждаются и процесс доходит до реализации стратегии ситуация может значительно измениться, что потребует провести повторный процесс формирования планов, на основе новых точных данных. Очевидно, что данные должны быть проверенными и надежными, однако для этого нередко требуется много времени. При этом Г. Минцберг говорил, что некоторые данные, которые выдаются за лучшие, вовсе не проверены и представляют собой мешанину слухов и сплетен. Как бы то ни было, новые стратегии часто возникали в результате случайных, непредсказуемых событий, а не тщательно выполненного анализа [4, с. 70].

В 1995 г. М. Трейси и Ф. Вирсема, представители консалтинговой фирмы CSC Index, выступили с предложением, напоминавшим типовые стратегии М. Портера. Они советовали каждой компании при формировании стратегии развития тща-

тельно изучить, чем она наиболее привлекательна для потребителя, и превратить собственную уникальную ценность в долговременную стратегию. Иными словами, определить свои сильные стороны и укрепить их. Для этого предприятию рекомендовалось избрать одну из трех «ценностных дисциплин»: непрерывно улучшать либо производственные процессы, либо продукцию, либо приемы обслуживания клиентов. Выбор должен был быть максимально продуманным, иначе, утверждали авторы концепции, фирма собьется с пути и потерпит крах [5, с. 89].

Отметим, что при видимой простоте неудобство данной концепции заключается не только в жесткой специализации на какой-то одной стратегии, но и в необходимости безошибочного выбора, что при динамике рынка представляет сложную задачу.

Трейси и Вирсемы писали, что компании, желающие доминировать на своих рынках, должны выбрать одну и только одну из этих дисциплин и добиться в ней совершенства [5, с. 96].

Первая ценностная дисциплина: производственное совершенство. По мнению Трейси и Вирсемы, «умелое, искусное сплетение уникальных знаний, применение технологий и жесткое управление -вот что дает лидерство в производственном совершенстве. Секрет успеха в этой ценностной дисциплине обобщен в одном слове: формула».

Вторая ценностная дисциплина: лидерство по продукту. «Компания, стремящаяся стать лидером по какому-либо продукту, выносит свои товары и (или) услуги в царство неведомого, неиспытанного или крайне желаемого. Компании, практикующие эту ценностную дисциплину, сосредоточив свои усилия на предложении товаров и услуг, которые раздвигают существующие границы эффективности и качества. Девиз этих компаний-лидеров, такой наш продукт -лучший. И точка».

Третья ценностная дисциплина: близость к потребителю. Компании, которые доставляют ценность посредством близости к потребителю, утверждают авторы, создают связи, подобные отношениям между добрыми соседями. Близкие к потребителям компании поставляют не то, что хочет рынок, а то, что требуется конкретному потребителю.

Трейси и Вирсема отмечают, что «в общем и целом тот яркий свет, который излучают компании, близкие к потребителям, привлекающий к ним самых преданных клиентов, порожден виртуозным сочетанием стратегий, исключительной квалификации работников, обладающих уникальными умениями, применения новейших и наилучших методов реализации жизненно важных для потребителя действий и широкой сети мощностей по предоставлению продуктов и услуг. Этот свет сообщает потребителям об одном -о решении. В компании, близкой к потребителям, ключевым фактором успешной деятельности является решение» [5, С. 128].

Анализируя труды Трейси и Вирсема, можно сделать вывод, что они рассматривали конкуренцию с однозначной позиции столкновения «лоб в лоб» по принципу «мой выигрыш — твой проигрыш», т.е. игра с нулевой суммой результатов. Хотя в их исследованиях, можно увидеть зарождающиеся основы концепции ключевых компетенций.

К середине 1990-х гг. появились новые специалисты, которые стали сомневаться в правильности традиционного подхода к формированию стратегии, при котором в жесткой конкурентной борьбе выигрывает только одна из сторон, а вопросы сотрудничества остаются не рассмотренными.

Так, Дж.Ф. Мур развил теорию предпринимательских экосистем. Он сравнил среду бизнеса с живой природной средой (экологической системой), в которой имеют место не только борьба, но и эволюция, сотрудничество и взаимозависимость. В бизнесе успех фирмы также зависит от окружающей среды, поэтому менеджерам нужно думать о компании как об элементе экосистемы, где связаны интересы всех участников бизнеса и членов общества. Вместо стратегии, нацеленной на создание односторонних преимуществ, фирме нужно стать чем-то вроде садовника или лесника, выращивающего и поддерживающего экосистему. В ней сочетаются влияние внешней среды, конкуренция и эволюция, и этот феномен Дж. Ф. Мур назвал «коэволюцией» [6, с. 36].

Автор, считал, что при основании экосистемы важно найти такую рыночную нишу, которая не затормозит рост компании и в то же время достаточно удалена от конкурентов. На стадии расширения экосистема укрепляется за счет создания благоприятного окружения из дистрибьюторов, поставщиков, потребителей, других участников бизнеса и получает механизмы выживания, если удается преодолеть угрозу альтернативных продавцов. Третья стадия — борьба за лидерство в зрелой экосистеме, где наряду с партнерами присутствуют конкуренты. Тогда закономерны снижение издержек, реструктуризация, субподряд и т.п., а в качестве главного рычага поддержания экосистемы выступают инновации, привлекательные для клиентов и партнеров.

При таком подходе, основой стратегии развития становятся тесные производственные связи с партнерами, облегчение доступа к ресурсам всех видов, определение того, что целесообразно производить в большем масштабе, какие направления бизнеса следует финансировать.

Наконец, четвертая стадия предполагает кризис экосистемы из-за устаревания, столкновения с другой экосистемой или неблагоприятного изменения среды обитания. Можно попытаться радикально трансформировать экосистему, изучив причины ее упадка и сплотив все заинтересованные в выживании стороны, но успех не гарантирован. Построение предпринимательских экосистем и управление ими в

целях продолжительного роста требует понимания законов их развития [6, с. 130].

Другой попыткой решить дилемму «конкуренция или сотрудничество» при формировании и реализации стратегии развития стала теория «соконкурен-ции» (сотрудничество плюс конкуренция), предложенная A.M. Бранденбургером и Б.Дж. Нейлбаффом.

В бизнесе, считают они, нет фатальной неизбежности выигрыша одних и проигрыша других; получать выгоду могут многие участники. Ученые предложили применить теорию игр, позволяющую, по их мнению, проводить гибкие комбинации: менять по выбору состав игроков, варьировать вносимые участниками бизнеса ценности, определять правила и тактику игры, ее масштабы и рамки [7, с. 89].

Основоположниками концепции ключевых компетенций были Г. Хэмел и К.К. Прахалад. Данные авторы считают, что преимущество в конкурентной борьбе можно получить создавая еще не существующие продукты, услуги и даже целые отрасли, а затем претворяя их в жизнь. Поэтому борьба за будущее начинается с битвы не за долю рынка, а за интеллектуальное лидерство [8, с. 223].

В соответствии с вышесказанным мы можем сделать вывод, что при формировании стратегии развития на основе концепции ключевых компетенций одним из главных этапов является предвидение будущего.

Согласно концепции Г. Хэмела и К.К. Праха-лада, для эффективного предвидения руководство предприятий должно учитывать два момента, во-первых, необходимо четко знать уникальные ключевые компетенции своих компаний и развивать их, во-вторых, они должны сосредоточить внимание на базовых функциональных свойствах товаров, которые их компании выпускают в настоящее время, и услуг, которые они оказывают. Таким образом, главным становиться сосредоточенность на ключевых компетенциях. Авторы данной концепции считали, что ключевые компетенциями являются основой конкурентоспособности организации и представляли организацию как большое дерево, в котором ствол и большие ветки - ключевые продукты, меньшие ветки -бизнес единицы; листья, цветы и фрукты - конечные продукты. Корневая система, которая обеспечивает питание, поддержку, и стабильность является ключевой компетенцией.

Подводя итоги современных подходов к выработке стратегии развития предприятия, на наш взгляд, можно выделить две основных дискуссии между группами теорий: «предписывающие - эмержентные стратегии» и «конкурентное позиционирование -стержневые компетенции». Подход на основе предписывающей стратегии жестко диктует запланированную последовательность действий при формировании и реализации стратегии, подход на основании эмержентности (спонтанность) предполагает способность стратегии гибко реагировать в процессе реали-

зации на изменяющиеся внешние условия, Конкурентное позиционирование концентрирует внимание на позиции предприятия в отрасли (подход «извне вовнутрь»), тогда как стержневые компетенции сосредоточены в данной компании и могут быть усилены на ряде рынков (подход «изнутри вовне»).

Вторые концепции, свойственные более новым теориям, не отменяют вторые, но могут синтезироваться с ними или применяться в отличных относительно вторых условиях. Однако характерно, что эмержентность и ориентация на стержневые компетенции требуют более активного поведения предприятия по отношению к внешней среде.

Литература

1.Управление компанией. 2001, № 3.

2.Минцберг Г. Школы стратегий / Г.Минцберг, Б. Альстрэнд, Дж.Пер.Лэмпель, под ред. Ю.Н. Капту-ревского. СПб.: «Питер», 2001. - 336 с.

3.Портер М. Международная конкуренция / М. Портер; пер. с англ. М.: Международные отношения, 1993. -340 с.

4.Минцберг Г. Стратегический процесс. Концепции. Проблемы. Решения / Г. Минцберг, Дж. Б. Куинн, С.Гошал. - СПб.: «Питер», 2004. - 297 с.

5.Тгеасу М., Wiersema F. The Discipline of Market Leaders. Reading (Mass.), 1995. - 280 с

6.Moore J.F. The Death of Competition. - N.Y.: Harper Business, 1996. - 120 с.

7.Brandenburger A.M., Nalebuff B.M. Co-opetition. - N.Y.: Doubleday, 1996 - 367 с

8.HamelG., PrahaladC.K. Competing for the Future. HBRPress, 1996, p. 223 с

Э 8-909-210-5777

E-mail: pritkov@yandex.ru.

Ключевые слова: развитие, стратегия, стратегия развития, школы стратегического менеджмента, концепции стратегического менеджмента