Выбор рациональных стратегий укрепления конкурентной позиции лизинговой организации

ФОМИЧЕВ Д.В.

ВЫБОР РАЦИОНАЛЬНЫХ СТРАТЕГИЙ УКРЕПЛЕНИЯ КОНКУРЕНТНОЙ ПОЗИЦИИ

ЛИЗИНГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

При анализе особенностей развития современного российского рынка лизинговых услуг, следует напомнить, что концентрация — это одна из важных характеристик любого отраслевого рынка, которая призвана отразить, сколько фирм на нем действует и в какой степени они однородны. Этот фактор рыночной структуры непосредственно связан с уровнем конкуренции, возможностями отдельных участников определять цену, влиять на общую ситуацию и др. Высокая концентрированность рынка отражает то, что его состояние определяется во многом поведением и положением нескольких наиболее крупных и значимых фирм. В соответствии с основами экономической теории принято считать, что чем выше уровень концентрации, тем большей рыночной властью обладают фирмы-лидеры, тем менее конкурентен такой рынок, и, наобо-

¡5 рот, рынок совершенной конкуренции не концентрирован. Однако, реальные современные рын-

п

г

ю

2 о

ки не всегда точно соответствуют теоретическим моделям. Российский рынок лизинговых услуг — один из примеров такого расхождения. Анализ основных показателей его развития позволяет утверждать, что рынок лизинговых услуг является высококонцентрированным. Так, на 20 фирм, лидирующих по показателю стоимости законченных сделок, приходится 90,53% всех законченных на рынке сделок (при этом общее количество фирм, учтенных в расчетах, равно 135) [1, с. 45].

Ь Для текущих сделок этот показатель составляет 76,74%, а для объема профинансированных N средств 71,46%. Таким образом, уровень концентрации, оцененный по «прошлому поведению» уча- стников рыка, выше, чем уровень, отражающий текущее состояние. Это означает, что хотя рынок и Ги остается высококонцентрированным, можно предположить, что в дальнейшем будет происходить ^ некоторое выравнивание положения фирм.

Более того, данные о развитии рынка лизинговых услуг свидетельствуют о достаточно дина-£ мичном развитии лидеров рынка. Причем характерной особенностью является изменение темпов ^ этого развития.

Анализ приведенных эмпирических данных показал, что за период 1999 — 2005 гг. из 135 российских лизинговых компаний, включенных в генеральный рейтинг (рэнкинг), только четыре компании удовлетворяли требованию постоянного ежегодного увеличения стоимости заключенных договоров лизинга, по которым началось движение денежного потока, в течение 6, 5, 4, 3 лет.

Еще один фактор, отражающий структуру рынка и уровень власти его участников, — различие между показателями фирм-лидеров и средним рыночным уровнем, показывающее, насколько

о

^ велик «отрыв» лидеров от основной массы участников. В табл. 1 представлены эти характеристики,

^ показано, по каким позициям лидерство наиболее заметно. На наш взгляд, в некоторой степени это

о

о раскрывает источники рыночной власти.

£2 Таблица 1. Различие между лидирующими участниками российского рынка лизинговых услуг § и средним уровнем, %

Обозначение Д1 показывает различие между положением фирмы, имеющей максимальное значение данного показателя, и средним уровнем. Д2 определяется аналогичным образом, но для фирмы, возглавляющей рейтинговый список. Так, первая строка таблицы означает, что в 2004 г. доля самой крупной по критерию профинансированных средств фирмы (это была фирма «Росагролизинг») в общей сумме профинансированных на рынке средств была на 20,35% больше среднерыночного значения. Аналогичная разница для фирмы, возглавляющей общенациональный рейтинг («РТК-Лизинг»), составила 12,41%. В 2003 г. Д\ и Д2 были одинаковы — 13,88% (лидер общего рейтинга фирма «РТК-Лизинг» имела самую высокую долю в объеме профинансированных средств).

Если значения Д1 и Д2 совпадают или близки, то фирма, возглавляющая общий рейтинг, лидирует и по выбранному критерию. Интересно отметить, что в 2004 г. Д\ и Д2 существенно отличались друг от друга, а в 2005 г. они практически совпадали по всем трем критериям. В определенной степени это показывает формирующуюся «однородность» лидирующего положения.

Кроме того, в 2004 г. отрыв лидеров от общего уровня был наиболее заметен по стоимости текущих сделок, то есть лидирующее положение во многом определялось поведением фирм в текущем году. В следующем периоде ситуация изменилась, самыми значимыми стали различия в сто- 3 имости законченных сделок, которые отражают прошлое поведение. Именно этот фактор в больше ¡5 степени влиял на рыночную власть. Можно предположить, что в основном лидирующее положение $ было сформировано за счет поведения фирм именно в 2004 г. 7

Немаловажным вопросом является также прочность лидерства на рынке лизинговых услуг. Для ^Г этого представляется необходимым проанализировать «устойчивость» и «стабильность» лидирую- ^ щего положения лизинговых фирм. При этом устойчивость лидирующего положения означает, что ^ фирма входит в несколько лидирующих групп одновременно. Таким образом, лидерство должно быть ^ устойчивым, если оно основывается на нескольких критериях. Если лидерство на рынке не являет- Ь ся устойчивым, то все группы крупнейших фирм не пересекаются, если лидерство устойчиво, то N группы во многом похожи по составу участников. §

Стабильность лидирующего положения фирмы означает, что она остается в группе лидеров в Ги течение нескольких лет. Эта характеристика отражает лидерство в долгосрочном периоде. ^

Анализ российского рынка лизинговых услуг позволяет отметить, что лидерство, основанное на финансовых индикаторах, оказалось более стабильным. Так, 8 из 10 фирм входили в группу лидеров, £ сформированную на основе критерия профинансированных средств (показатель 1) (см. табл. 2), и в 2004 ^ г., и в 2005 г., причем 6 фирм оставалось в списке с 2003 г. Можно предположить, что лидерство на рынке лизинга основывается, прежде всего, на применении эффективных финансовых схем. Это является важ- | ной особенностью российского рынка, отражающей новизну лизинга как финансового инструмента. В ^ 2005 г. лидирующее положение стало более стабильным и по показателю текущих сделок. о

х

Таблица 2. Стабильность лидирующего положения фирм на российском рынке лизинговых услуг

В целом анализ характеристик степени концентрации российского рынка лизинга показал его высокую динамичность, поскольку список лидеров рынка не стабилен, за исключением двух-трех действительно крупнейших компаний, позиции других значимых участников рынка изменчивы. Появлением конкуренции на рынке лизинга обусловлено усложнение лизинговых схем и с точки зрения использования новых дополнительных инструментов и направлений бизнеса. Например, сочетание лизинга с франчайзингом, аутсорсинг некоторых функций лизинговых компаний. Разумеется, при реализации такой модели возникает необходимость эффективного стратегического управления лизинговой компанией.

п л

I-

0 ш

7

г ш

о

ь

N

ги

о

I—

ф

I—

X

о а ф

X

^

0

1_

О х х Ф ш

I—

О

а

о <

о о

о о о.

о ф

о ф

о

X

о о

Таким образом, можно утверждать, что при осуществлении в нашей стране реформы возникает проблема выработки такой хозяйственной политики и стратегии, которые позволяют организации поддерживать конкурентоспособность в обозримой перспективе. Действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.

Важность стратегического менеджмента для предпринимательской деятельности состоит в том, что он обеспечивает рост и обновление организации путем разработки и реализации стратегии, которая стимулирует достижение значимых целей [2, с. 58].

Можно указать на несколько существенных черт стратегического менеджмента, подчеркиваемых авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали его как «процесс определения и (установления) связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей для достижения желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». По Хиггенсу, «стратегическое управление» — это процесс принятия управленческих решений с целью осуществления миссии организации посредством управления её взаимодействием с окружением». Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление как «набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации». Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления.

Примеры использования стратегического подхода к управлению бизнесом в предпринимательстве начали прослеживаться еще в 20-30-х годах ХХ столетия [3, с. 89].

В 50-х-60-х годах управление фирмами практически каждое десятилетие претерпевало существенные изменения в связи с трансформацией условий ведения бизнеса, и перед фирмами вставала задача по-новому решать вопросы достижения поставленных целей, использовать более совершенные методы повышения конкурентоспособности. И каждый раз понятие стратегического управления фирмой обретало особый смысл, часто диаметрально противоположный тому, который вкладывался ранее. В большинстве проанализированных публикаций авторы делают акцент на эволюционном развитии концепции стратегического менеджмента, в котором выделяют три этапа. (см. табл. 3).

Таблица 3. Этапы эволюции концепции стратегического менеджмента

Млмср

МЛпи

|]ф15МК

и пи

Нршшшлн

мириод

^{Ьс гс\чы XX р.

Ьтор^М *'пиг Н^-^с таил XX в.

'\ реши нш ЭД 1(1.чы XX п.

ХйрикК'рысшкй на ни ¿шгмшшш

К(яг[[спии5 спрапспгасгксчч! чекстжж'п га впервые обре.ш 'шкоичелиую форму и пи.зучн.ш ^чч^щое

Л]5Л ¡иЛЛП;."

Осповжи; инн^шие чагс/сжмсмти псреу.по^иск'т т исгмишонмыс []рс:1чу н. ^олиегетешю.

ло111|>.и.И:.1иж (.тишнииой ирой.^ыа.

лпцизлплирп^шпч.

Ом характер! пуск а фсжуспропки:] шш налил

мсие.^^сп 1а л<1 I ьр^Н.!. л^ м и

ю шкурил 1(1СМ(1С(1ПЛ(К I и л, н мирную пчСриль, м;:. 1 фЛЧИ 11ЧНЛ К~НОН^11 И Н Кч111 кургн 1 м ы к

прси^уикчтр. итражикчснгя П^ГРСС^ГГСЧ'ТЕ- в упраЕпспнн критическими зтросзс^^^мз!.

С точки зрения теории и практики целесообразным представляется сравнение стратегического управления с оперативным (текущим), которое одновременно сосуществует в организации.

Доминантой стратегического управления, как можно заключить из приведенных характеристик, является эффективная адаптация к изменениям внешнего окружения. Стратегичность в отличие от тактических или оперативных моментов, предопределяет относительно долгосрочные перспективы развития организации. Относительность означает, что стратегический период имеет существенно большую продолжительность, чем тактический, а также то, что для каждой организации такое соотношение является конкретно-индивидуальным [4, с. 210].

Если рассматривать инструменты стратегического управления, то следует заметить, что стратегическое планирование принципиально отличается от других его видов, имеющих место в процессе управления, таких как оперативное, тактическое или долгосрочное (перспективное). Причем это отличие заключается не просто в степени детализации плана, целях или выборе горизонта планирования, а, прежде всего, в направлении вектора планирования. Традиционно вектор планирования направлен из прошлого в будущее. Стратегическое же планирование предполагает выстраивание вектора анализа и принятия управленческих решений из будущего в настоящее. Это вызывает у менеджеров, как правило, основные методологические трудности: как планировать от «базы» — знают практически все, а вот как выстраивать план своих текущих действия, основываясь на представлениях о будущем бизнеса, имеют представление немногие.

И дело не только в том, что в России долгое время в такого рода решениях на уровне организации не было необходимости. С аналогичными трудностями сталкиваются менеджеры компаний и в странах, имеющих богатую историю развития рыночной экономики. Скорее всего, эти трудности можно объяснить недостаточной развитостью теоретико-методологической базы вопроса. Но значимость стратегического планирования возрастает, так как именно оно означает системный подход к предпринимательскому стилю поведения.

В целом роль современных стратегий весьма высока, та как овладевший стратегическим подходами, постоянный потенциал прибыльности. Его задача, подчеркивают А.В. Арланцев и В.В. Попов, состоит в том, чтобы выявить необходимость преобразований и провести стратегические изменения в организации; создать рациональную организационную архитектонику, способствующую стратегическим изменениям; подобрать и воспитать кадры, способные реализовать стратегические изменения. А управляющий, занимающийся оперативными вопросами, должен превратить потенциал фирмы в реальную прибыль. Его деятельность направлена на определение общих оперативных задач, мотивацию, координацию и контроль, как руководителей, так и исполнителей в рамках организации в процессе выполнения задачи.

Система управления в предпринимательстве включает два взаимодополняющих вида управленческой деятельности — стратегическое управление, направленное на развитие будущего потенциала организации, и оперативное, реализующее существующий потенциал на получение прибыли и сверхприбыли. Стратегическое управление требует предпринимательского организационного поведения, а оперативное функционирует на базе приростного поведения. В последнее время организации в большей степени испытывают потребность в одновременном использовании обоих типов поведения, для чего им необходимо создавать такую структуру своей архитектоники, которая бы позволяла успешно развивать и предпринимательский и приростной стили организационного поведения.

Обобщая рассмотренные особенности стратегического управления и приведенные определения, представляется целесообразным охарактеризовать стратегическое управление, как управление, приоритетно опирающееся на человеческий потенциал (основу организации), ориентирующее производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирующее на изменения во внешней среде и в самой организации, отвечающее вызову со стороны окружения и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ. Это в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Очевидно, что все вышеизложенное позволяет определять стратегическое управление как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал, как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и

п л

I-

0

г ю

позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Стратегическое управление в своей основе имеет построение стратегического плана развития организации, предполагающего прогнозирование изменений внешней среды.

Формальным оформлением стратегических решений является стратегия фирмы, под которой понимается направление развития бизнеса. Сущность стратегии заключается в создании уникальных позиций фирмы на рынке путем выбора видов бизнеса, которые отличны от конкурентов, либо выполняются другими способами. Стратегия динамично формируется из разрозненных элементов и пересматривается (корректируется), если руководство видит пути совершенствования деятельности или считает необходимым приспосабливаться к изменяющимся условиям, то есть стратегию можно рассматривать как сочетание запланированных и ответных действий, являющихся реакцией на стратегические изменения.

Процесс формирования и реализации стратегии предпринимательской структуры включает в себя решение пяти взаимосвязанных задач, которые отражают субординацию элементов стратегического управления предприятием.

1. Определение цели, долгосрочного направления движения и конкретной миссии, которую она должна выполнить.

2. Преобразование стратегического видения и миссии в конкретную цель и определенные за-

ю дачи.

3. Разработка стратегии достижения поставленной цели и намеченных задач.

4. Квалифицированное и эффективное обоснование стратегии и ее реализация.

5. Оценка результатов работы предпринимательской структуры, изучение новых рыночных тенденций и осуществление корректирующих действий в отношении долгосрочных направо лений развития, цели стратегии и методов ее реализации с учетом фактического опыта, изменяющихся условий, новых идей и возможностей.

^ Важным этапом стратегического планирования является комплексный анализ внешней среды

и деятельности фирмы с целью выявления стратегических факторов и проблем, которые могут пред-^ ставлять угрозу или открывать новые возможности для фирмы.

^ Главной задачей стратегического управления является достижение организацией конкурентос-

0 пособности и рентабельности. Поэтому при стратегическом управлении выбираются цели и страда тегии развития организации, производится поиск новых эффективных форм и видов деятельности,

0 а также обеспечивается координация между организацией и внешней средой.

1 ЛИТЕРАТУРА.

>

о 1. Голубков Е.П. Маркетинг: Словарь-справочник. М.: Дело, 2000.

о 2. Гумба Х.М, Экономика строительной организации. М.: Строитель, 2000.

ф 3. Дойль П. Менеджмент: стратегия и практика. СПб.: Питер, 1999.

ш

о 4. Юсупова А.Т. Структура рынка лизинговых услуг в России: уровень концентрации и рыноч-о ная власть / Модернизация экономики и выращивание институтов / Под ред. Е.Г Ясина. М.:

>• Издательский дом ГУ ВШЭ, 2005.

о

о о о.

о ф

о ф

о

х

О

О