Стратегическая зона хозяйствования как единица портфельного анализа развития потенциала предприятия

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЗОНА ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ КАК ЕДИНИЦА ПОРТФЕЛЬНОГО АНАЛИЗА РАЗВИТИЯ ПОТЕНЦИАЛА

ПРЕДПРИЯТИЯ В.Н. Гончаров, д-р экон. наук, профессор

e-mail: vgonch@lnau.su Е.Ю. Шалевская, канд. экон. наук, доцент

e-mail: elenushkaclever@mail.ru Луганский национальный аграрный университет

В современных социально-экономических условиях функционирование отечественных предприятий неразрывно связано с появлением новых требований к их управлению. Успешная деятельность предприятий требует повышения научного уровня управления изменения структур, методов и принципов управления с учетом стратегической ориентации дальнейшего развития. На сегодняшнее время практически все предприятия работают одновременно в разных сферах спроса, не замыкаясь на каком-нибудь одном товаре. Поэтому сегодня руководителям необходимо анализировать ситуацию и исследовать рыночное окружение предприятия с точки зрения внешних тенденций, возможностей и изменений, которые происходят в различных областях и сферах деятельности предприятия.

Исходя из этого, особое значение начинает приобретать управление, основанное на выделении стратегических зон хозяйствования, которое позволяет комплексно отражать текущее состояние предприятия в разнообразных сферах спроса, оценивать его положение относительно конкурентов.

В статье рассмотрено понятие стратегическая зона хозяйствования. Проведен анализ портфельной стратегической зоны хозяйствования. Изучены классификационные признаки СЗХ - «Потребитель», «Продукт», «Предприятие». Проанализирована матрица принятия решения Бостонской Консультативной Группы

Ключевые слова: стратегическая зона хозяйствования, портфельный анализ, матрица, потенциал, портфельное управление, сегмент рынка

STRATEGIC ZONE OF MANAGING THE PORTFOLIO AS THE UNIT OF ANALYSIS OF THE DEVELOPMENT POTENTIAL OF THE ENTERPRISE V.N. Goncharov, Doctor of Economic Science, Professor e-mail: vgonch@lnau.su E.Yu. Shalevskaya, Candidate of Economic Science, Assistant Professor

e-mail: elenushkaclever@mail.ru Lugansk National Agrarian University

In modern socio-economic conditions, the functioning of domestic enterprises is inextricably linked with the emergence of new requirements for their management. Successful activity of enterprises requires an increase in the scientific level of management of changes in structures, methods and management principles, taking into account the strategic orientation of further development. For today almost all enterprises work simultaneously in different spheres of demand, not closing on any one commodity. Therefore, today, managers need to analyze the situation and explore the company's market environment in terms of external trends, opportunities and changes that occur in various areas and areas of the enterprise.

Proceeding from this, the management based on allocation of strategic zones of management which allows to reflect a complex condition of the enterprise in various spheres of demand, to estimate its position concerning competitors starts to get special value.

The article deals with the concept of a strategic economic zone. The analysis of portfolio strategic zone of management is carried out. The classification characteristics of SZH - "Consumer", "Product", "Enterprise" were studied. The decision matrix of the Boston Advisory Group was analyzed

Key words: strategic management area, portfolio analysis, matrix, potential, portfolio management, market segment

В современных социально-экономических условиях функционирование отечественных предприятий неразрывно связано с появлением новых требований к их управлению. Успешная деятельность предприятий требует повышения научного уровня управления изменениями структур, методов и принципов управления с учетом стратегической направленности дальнейшего развития. В настоящее время практически все предприятия работают одновременно в разных сферах спроса, а не на каком-то одном товаре. Поэтому сегодня руководители должны анализировать ситуацию и исследовать рыночную среду предприятия с

точки внешних тенденций, возможностей и изменений, которые занимают место в разных областях и сферах деятельности предприятия.

Исходя из этого, особое значение приобретает руководство, основанное на выборе стратегических направлений управления, которое позволяет комплексно отражать текущее состояние предприятия в различных сферах спроса, оценивать его положение в отношении конкурентов.

Методология современного стратегического управления портфелем основана на выборе в качестве единицы анализа портфеля - отдельного сегмента

рынка (как внутреннего, так и внешнего), в котором предприятие стремится добиться успеха [2]. Зарубежные и отечественные исследователи в области стратегического управления (И. Ансофф, Л.Л. Билаш, О. Белоус, П. Друкер), называют этот сегмент стратегической зоной хозяйствования.

Рассмотрим и проанализируем существующие определения понятия «стратегическая зона хозяйствования».

И. Ансофф так определяет СЗХ - это отдельный сегмент окружения, на который предприятие имеет (или хочет иметь) выход [1].

П. Друкер предлагает следующие характеристики для СЗХ:

• она имеет ясную задачу;

• она имеет своих собственных конкурентов;

• она является отдельным видом бизнеса или объединяет несколько взаимосвязанных видов бизнеса;

• она может быть спланировано независимо от других видов бизнеса в рамках данного предприятия.

Каждая из СЗХ ориентирована на свои рынки, своих клиентов, имеет своих конкурентов. Они могут передавать свои товары друг другу, могут конкурировать между собой, могут отдать предпочтение внешнему поставщику, а не собственному [5].

Таким образом, в зависимости от типа организации, СЗХ может быть:

• отдельным (новым) товаром (продуктом, услугой);

• отдельным (новым) рынком;

• отдельным (новым) ресурсом;

• отдельной (новой) технологией;

• определённой (новой) потребностью (новыми потребителями);

• определённым (новым) спросом,

• производственной линией (отделом, цехом, заводом);

• группой или отдельным предприятием, организацией.

Анализ специфических характеристик понятий стратегической зоны хозяйствования и делового портфеля предприятия, описанных выше, позволяет выдвинуть предложение считать стратегическую зону хозяйствования элементом делового портфеля предприятия. Данное предположение служит основанием к выводу, что деловой портфель предприятия - это совокупность набора стратегических зон хозяйствования предприятия. Поэтому в рамках данной работы мы будем пользоваться термином «портфель стратегических зон хозяйствования предприятия».

Суть анализа портфеля СЗХ предприятия заключается в том, что не все сферы деятельности одинаково привлекательны. При этом рекомендуется оценивать относительную привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из

этих рынков независимо, что позволяет сравнивать каждый продукт компании, каждую СЗХ между собой и с конкурентами.

Процесс портфельного анализа целесообразно было бы выполнять в соответствии со следующей схемой:

• первый этап: формирование портфеля СЗХ предприятия - все виды деятельности предприятия разбиваются на СЗХ, создавая при этом портфель СЗХ предприятия;

• второй этап: анализ портфеля СЗХ предприятия - определяется относительная конкурентоспособность каждой СЗХ из делового портфеля и перспективы развития соответствующих рынков;

• третий этап: создание бизнес-стратегий СЗХ предприятия - разрабатывается стратегия для каждой из портфеля СЗХ предприятия - бизнес-стратегия;

• четвёртый этап: выработка портфельной стратегии;

• пятый этап: реструктуризация портфеля СЗХ предприятия.

Результатом анализа портфеля СЗХ предприятия является оценка перспектив, которая открывается перед ней с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности.

Стратегический анализ портфеля СЗХ предприятия состоит в определении соответствующих СЗХ и их исследовании вне связей со структурой предприятия или её текущей продукцией (услугами).

Представляется возможным выделить три основных объекта сегментации СЗХ, позволяющие выявить максимально однородные области, которые необходимо объединить в СЗХ:

• первый - потребитель (потребность);

• второй - продукт (товар, услуга);

• третий - предприятие (организация, фирма и

т.д.)

Для анализа каждого из выделенных объектов сегментации и правильного определения СЗХ на предприятии можно использовать различные существующие методы. Разобьем их условно на три категории и назовем в соответствии с тремя объектами сегментации «Потребитель», «Продукт» и «Предприятие».

Для метода сегментации - «Потребитель», в основном используются такие классификационные факторы:

(1) демографический,

(2) географический,

(3) социально-экономический,

(4) культурный,

(5) психосоциографический,

(6) отношение к продукту (услуге) - фактор, как частный случай предыдущей сегментации, но заслуживающий отдельного внимания.

Каждый из этих факторов должен использоваться при анализе окружения предприятия не сам по себе, а в какой-либо комбинации с другими. Это позволит более точно определить, какую потребность удовлетворяет та или иная СЗХ.

Для метода сегментации - «Продукт», в основном используются такие классификационные факторы:

(1) характер использования продукта,

(2) параметры продукта,

(3) технология,

(4) область применения продукта,

(5) ассортимент продукции.

Для метода сегментации - «Предприятие», в основном используются такие классификационные факторы:

(1) отраслевой или хозяйственный профиль,

(2) характер применяемых форм сбыта,

(3) вид рекламы,

(4) основные конкуренты,

(5) направления научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ,

(6) характер продвижения продукта (услуги) по каналам торговли.

Классификационные признаки СЗХ - "Потребитель", "Продукт", и "Предприятие", в свою очередь, могут иметь более подробное описание, которое организации используют в зависимости от специфики своей хозяйственной деятельности.

В табл. 1 предлагается список факторов, который позволяет более наглядно отобразить многовариантность признаков, по которым можно выделить на предприятии СЗХ.

Таблица 1

Классификационные признаки СЗХ - «Потребитель», «Продукт», «Предприятие»

Объект сегментации СЗХ - А: «Потребитель»

1 .А. Демографические 2.А. Социально-экономические

Возраст, пол и т.д. Семейное положение, профессия, размер семьи, раса, образование, уровень доходов.

З.А. Географические: 4. А. Культурные:

Регион, город, сельская местность, климат, плотность и численность населения. Религия и национальность, общность исторической судьбы, культурная специфика.

5. А. Психосоциографические:

Стиль жизни, групповая мотивация, личные качества, поведение потребителя и т.д.

6.А. Отношение к продукту:

Степень потребности, лояльность к производителю, выгода при покупке,приверженность к товарной марке, степень случайности покупки, интенсивность потребления и т. д.

Объект сегментации СЗХ - Б: «Продукт»

1 .Б. Характер использования продукта: 2 Б. Область применения продукта:

Производственно-технического назначения, товары народного потребления, услуги. Отраслевые, целевые, взаимозаменяемые, взаимодополняющие.

З.Б. Параметры продукта: 4.Б. Ассортимент продукции (услуг):

Функциональные, технические, специфические, уникальные. Данный фактор индивидуален, так как зависит от специфики деятельностиорганизации.

5.Б. Технология:

Старая, новая, усовершенствованная, лицензионная и т. д.

Объект сегментации СЗХ - В: «Предприятие»

1 .В. Отраслевой или хозяйственный профиль: 2.В. Характер применяемых форм сбыта

Данный фактор индивидуален, так как зависит от специфики организации. Производители, посредники, торговые представители.

З.В. Виды рекламы: 4.В. Основные конкуренты:

Реклама для потребителей, торговых посредников, СМИ и т.д. Данный фактор индивидуален для каждой организации в отдельности

5.В. Характер продвижения продукта (услуги) торговыми каналами:

Демонстрация продукта (услуги), телевизионный маркетинг, продажи на конкурсной основе

Перечень возможных параметров, характеризующих каждый из классификационных признаков (факторов), не является окончательным и может дополняться и видоизменяться аналитиками предприятия в зависимости от специфики его хозяйственной деятельности, что позволит наиболее адекватно отразить отличительные особенности и преимущества, присущие каждому конкретному предприятию.

Кроме того, каждый из предложенных методов и присущие им комбинации факторов взаимодополняют друг друга. Поэтому, многие «простые» параметры могут определённым образом объединяться друг с другом, а все полученные результаты должны рассматриваться и оцениваться в комплексе.

Таким образом, используя основные понятия вышеприведенного анализа, можно дополнить, несколько конкретизируя, определение СЗХ: «Стратегическая зона хозяйствования - это особым образом выделенный стратегически важный сегмент окружения предприятия, представляющий собой соответствующий продукт (услугу), группу потребителей (потребностей) или предприятий, обладающих определенными общими признаками (факторами)».

Стратегический анализ является не только исходным началом планирования, как одной из общих функций управления, но и необходимой частью процесса портфельного управления. Целью такого анализа является проникновение в суть современного положения и перспектив организации, а также грозящих ей опасностей, то есть, в процессе стратегического портфельного управления необходим как анализ-прогноз, так и анализ-диагноз [6].

Для проведения анализа каждой единицы портфеля СЗХ и определения направления их развития, нами была рассмотрена матрица делового портфеля по модели Бостонской Консультативной Группы (табл. 2) [7].

Данная модель представляет собой удобный прием для сравнения и сопоставления различных СЗХ и выбора позиции предприятия на рынке (в конкуренции). Кроме задач, связанных с выбором СЗХ и определением позиций в конкуренции, этот методический прием стратегического анализа позволяет решить задачи распределения ресурсов между СЗХ.

В матрице БКГ вертикальной переменной является темп рост отрасли в постоянных ценах. Первоначально методология БКГ произвольно делила темпы роста отрасли (рынка) на высокие и низкие, проводя границу на уровне удвоенного темпа роста валового национального продукта (ВНП) плюс темпы инфляции. Однако эта граница могла быть установлена на любом уровне (5 %, 10 % и т.д.), который менеджеры считали приемлемым. Таким образом, те СЗХ, кото-

рые действовали в зарождающихся и быстрорастущих отраслях, должны были попадать в квадранты с высокими темпами роста. В свою очередь, СЗХ, действующие в зрелых отраслях и отраслях, находящихся в состоянии спада, попадали в квадранты с низкими темпами роста.

В настоящее время выбор на координатной оси точки, которая разделяет быстро- и медленнорастущие виды бизнеса, является одним из центральных методических моментов использования модели БКГ. Если предприятие является однопродуктовым, такая точка может совпадать со среднеотраслевыми темпами роста. В диверсифицированных компаниях за такую точку может браться темп роста ВНП, если производство ориентировано на национальный рынок. Другой подход определяет эту току относительно средневзвешенного темпа роста всех видов бизнеса предприятия. Такой точкой может быть выбран и целевой темп роста объема продаж предприятия, и таким образом, все элементы хозяйственного портфеля распределяться на те, которые способствуют достижению намеченных целей, и те, которые им препятствуют.

Наиболее приемлемым и простым в расчёте является метод, часто используемый специалистами-практиками (в частности, Кузнецов Ю.В., Казанцев А.К., Подлесных В.И., Серова Л.С. и др.) [4]. Они рассчитывают темпы роста рынка как изменение объёмов реализации (объёмов продаж) по каждой СЗХ и выражают их через индекс темпа роста объёмов реализации за последний рассматриваемый период или через среднегодовые темпы их изменения. Индекс темпа роста по каждой СЗХ определяется как отношение объёма реализации за текущий год к объёму реализации за предыдущий год, и выражается в процентах или в коэффициентах роста. Среднегодовой темп изменения объёмов реализации по каждой СЗХ определяется как отношение одного уровня временного ряда к другому, взятому за базу сравнения, и выражается в процентах или коэффициентах роста.

Следующей переменной моделью БКГ является горизонтальный показатель - относительная доля рынка. Использование относительной доли рынка вместо реальной при составлении матрицы аналитически более оправдано, потому что в таком случае лучше отражена сравнительная рыночная сила и позиция компании в конкуренции. Доля рынка СЗХ или сильнейшего конкурента - находятся как отношение объёма реализации к ёмкости рынка данной продукции соответственно СЗХ или сильнейшим конкурентом. Относительная доля рынка - находится как отношение доли рынка исследуемой СЗХ к доле рынка ведущего конкурента соответственно в данной СЗХ.

Таблица 2

Матрица принятия решети Бостонской Консультативной Группы_

Темпы роста спроса Относительная доля рынка

Высокие

Высокие (выше, чем в целом в экономике) «Звезды» СЗХ надо оберегать и укреплят лидирующее положение в ор значительные прибыли, но тр объема ресурсов для финанси жающегося роста. Основная держивать отличительные пре низации. Долю на рынке мож дующими путями снижением рекламы; изменением продукц ным сбытом продукции (распре 1 , 1 1 1 ^^^ ш гь. Они занимают ганизации, дают ебуют большого рования продол-ель СЗХ - под-имущества орга-но удержать сле-цены, усилением ии; более обшир-^делением). «Дикие кошки», «Вопросительные знаки» «Трудные дети» СЗХ - подлежат специальному изучению, чтобы установить, не могут ли они при известных капиталовложениях превратиться в '"Звёзд". Они незначительно воздействуют на рынок в развивающейся отрасли, поддержка со стороны потребителей незначительна, отличительные преимущества не ясны. Ведущее положение на рынке занимают СЗХ конкурентов. Для поддержания или повышения доли на рынке необходимы значительные средства. Организация должна решить, следует ли ей: повышать расходы на увеличение объемов выпуска товаров; искать новые каналы сбыта; улучшать характеристики товаров; снижать цены; уйти с этого рынка.

Низкое (ниже, чем в целом в экономике) «Дойные коровы» Для СЗХ необходим жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства. СЗХ занимают лидирующее место на рынке в относительно зрелой или сокращающейся отрасли, имеют преданных клиентов и конкурентам очень сложно их привлечь. Поскольку сбыт относительно стабилен, без значительных затрат на маркетинг и НИОКР, СЗХ даёт больше средств, чем необходимо для ее поддержания на рынке (эти средства поддерживают рост других СЗХ). Стратегия в такой СЗХ должна ориентироваться на: «напоминательную» рекламу; периодические ценовые скидки; поддержание каналов сбыта для выработки новых вариантов при стимулировании, повторных закупок. «Собаки» Это СЗХ с ограниченным объёмом сбыта в зрелой или сокращающейся отрасли. СЗХ существенно отличается от СЗХ конкурентов по образу, сбыту, структуре издержек и т.д. Для неё характерны чрезмерные издержки и незначительные возможности роста. Организация должна по возможности избавляться от таких СЗХ если нет веских причин для того, чтобы их сохранять (например, для извлечения преимуществ от синергетического эффекта). Организация может попытаться: выйти на специализированный, рынок; извлечь прибыль путём сведения до минимума обеспечивающего обслуживания; уйти с данного рынка.

Что касается выбора на координатной оси точки, которая разделяет СЗХ с высокими и низкими относительными долями, то модель БКГ предлагает границу между ними устанавливать на уровне единицы (1,0), то есть объёмы продаж исследуемого предприятия и его ведущего конкурента равны. Однако, некоторые эксперты, в частности Томпсон А, Кузнецов Ю.В., Казанцев А.К. считают, что критерий равный

единице, является очень жёстким и сделан с неоправданной точностью [4, 8]. Это связано с тем, что поскольку вертикальная граница проходит на уровне единицы, единственная наиболее выгодная возможность для СЗХ стать «Звездой» или «Дойной коровой», то есть стать в отрасли обладателем самой большой доли рынка. По их мнению, справедливее и нагляднее было бы переместить границу на отметки

0,75-0,80, для того, чтобы в левые квадранты могли попасть и сильные организации, и находящиеся выше среднего уровня (хотя и не являющиеся лидерами), а в правые квадранты, таким образом, попадали бы организации, явно проигрывающие конкурентам и находящиеся на уровне ниже среднего.

Пунктирная линия на схеме показывает, что, «Дикие кошки» могут стать «Звездами», а «Звёзды» с приходом неизбежной зрелости превратятся в «Дойных коров».

Штрих-пунктирная линия в схеме БКГ показывает два случая с неблагоприятным исходом для предприятия: (1) когда позиции «Звезды» ослабевают, она становится «Дикой кошкой» и по мере замедления роста отрасли превращается в «Собаку»; (2) когда «Дойная корова» теряет позиции лидера на рынке до того уровня, когда она становится слабеющей «Собакой».

Кроме показателей оценки будущей деятельности предприятия в соответствующих СЗХ, модель БКГ содержит правила принятия решений о намеченных позициях на рынке, деятельности предприятия в СЗХ и распределении денежных средств между СЗХ в перспективе. Сплошная линия показывает перераспределение средств от "Дойных коров".

Развивая этот метод стратегического анализа на предприятии возможно проведение четырёх основных стратегий [3]:

Создание ниши (рыночной доли) - («Build share»). Эта стратегия требует немедленных поступлений для улучшения позиции в определенной рыночной нише. Она подходит для «Диких кошек», для увеличения их относительных долей рынка, если они собираются стать «Звёздами».

Удержание ниши (рыночной доли) - («Hold share»). Эта стратегия служит для сохранения существующего положения СЗХ на рынке. Она очень важна для сильных «Дойных коров», чтобы они могли продолжать зарабатывать большие потоки наличности.

Урожай - («Harvest»). Такая стратегия предполагает увеличение краткосрочного потока наличности без ориентации на долгосрочность и стратегические

вложения. Она использует снижение рыночной доли для максимизации выручки от продаж (наличных потоков). Эта стратегия подходит для слабых «Дойных коров», слабых «Диких кошек» и «Собак».

Снятие - («Divest»). Эта стратегия используется при продаже (отказе) старых СЗХ в связи с тем, что появились новые привлекательные возможности на других рынках. Она подходит для «Собак» и тех «Диких кошек», которые не имеют перспектив роста.

Модель БКГ достаточно проста и, несомненно, полезна для принятия решений о характере стратегии для каждой отдельной СЗХ из портфеля. Она выдвигает на первый план финансовое взаимодействие между выделенными СЗХ, показывает виды финансовых решений, которые должны приниматься, и объясняет, почему приоритеты распределения ресурсов различны для различных СЗХ. Всё это является важным шагом к пониманию финансовых аспектов портфельной стратегии.

Литература

1. Ансофф. И. Новая корпоративная стратегия: Пер. с англ.- СПБ: Питер, 1999. - 414 с.

2. Большаков А.С. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб.: Питер, 2009. - 341 с.

3. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха. -М.: АО «Интерэксперт», 2000. - 344 с.

4. Казанцев А.К. Практический менеджмент: в деловых играх, задачах: учебное пособие / А. К. Казанцев, В.И. Подлесных, Л.С. Серова. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 365 с.

5. Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент: анализ, планирование, внедрение, контроль: пер. с англ. - 9-е изд. - СПБ: Питер, 1999. - 887 с.

6. Лебедев О.Т. Основы менеджмента. - СПб.: Издательский дом «МиМ», 2010. - 318 с.

7. Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. - СПБ: Питер, 2000. - 320 с.

8. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. - 387 с.