Управляемая эволюция добычи

По словам ПАВЛА ФЕДОРОВА, первого заместителя генерального директора—исполнительного директора ОАО "ГМК "Норильский никель"", в рамках новой стратегии развития до 2025 года компания сосредоточится в ближайшее время на развитии первоклассных активов, и прежде всего в Заполярном филиале.

— Почему обнародованная всего год назад стратегия была пересмотрена?

— Я полагаю, что ключевую роль в пересмотре стратегии сыграло изменение философии управления компанией. Когда новая команда пришла в "Норильский никель", стало ясно, что предыдущие стратегические установки носят излишне прескриптивный характер с большим фокусом на физические показатели. По сути, это были почти "госплановские" документы развития, не имевшие необходимой степени вариационности. Мы все знаем, что за последнее десятилетие мировой рынок стал гораздо более неустойчивым, гораздо более подвижным — пример роли китайских производителей на рынке никеля и никелированного чугуна здесь показателен.

Поэтому задачей, поставленной новым генеральным директором и акционерами ГМК, было как раз определить в стратегии развития именно принципы управления высокого уровня. Сегодня эти принципы декомпозируются в наши среднесрочные планы, в наши годовые бюджеты, в новые методы и подходы к управлению.

— То есть изначально стратегия подается как конъюнктурное решение?

— Ничего страшного в этом нет: стратегия есть в том числе и отражение внешних условий, поэтому она всегда будет эволюционировать вместе с жизнью. Потому что акционерам компании важнее понимать, опираясь на какие принципы мы управляем компанией, нежели что делать в той или иной конкретной ситуации. Такой подход, на наш взгляд, работает. Стоит лишь вспомнить скачок капитализации "Норильского никеля" после обнародования стратегии в сентябре прошлого года.

Впрочем, важно отметить, что нашим основным, основополагающим принципом управления является устойчивое повышение отдачи на капитал. Это прописано в стратегии компании и утверждено акционерами, что, вообще говоря, редкость для компаний, работающих в сырьевом секторе на развивающихся рынках: многие компании ориентируются на какие-то физические показатели, кому-то важна доля рынка, иногда — EBITDA, иногда — чистая прибыль. Мы же определили, что у нас есть не только показатель того, что мы зарабатываем (операционный денежный поток), но и показатель того, какой капитал мы используем для создания результата.

У любого корабля со временем обрастает ракушками днище, и их приходится счищать. Соответственно, "Норильский никель" требует периодической переоценки того, какой капитал является производительным для создания стоимости, а какой — нет. Именно поэтому с целью снижения вовлеченного капитала мы сейчас выходим из бизнесов, которые не являются для нас профильными, и снижаем его излишки по всей производственной цепочке.

Имеет ли такой подход результат? Посмотрите на пример прошлого года работы. Да, в 2013 году относительно 2012 года корзина металлов, производимых компанией, по стоимости упала на 8%. Да, в результате внешней конъюнктуры EBITDA снизилась почти на 15%. Но несмотря на это, за счет высвобождения капитала операционный денежный поток компании в 2013 году относительно предыдущего периода увеличился в пять (!) раз.

Второй важный принцип — это фокус на так называемых первоклассных активах. Что такое первоклассный актив? Это масштабируемый прибыльный актив с долгим сроком жизни — иными словами, актив по-настоящему мирового класса. В начале десятилетия компания действительно несколько раз высказывала идею диверсификации географических рынков присутствия, диверсификации выпускаемых металлов и так далее. Для нас же диверсификация не является самоцелью, основная цель — это максимизация отдачи на капитал. Но для того чтобы эту цель реализовать, мы установили: мы не можем и не будем заниматься маржинальными проектами. В первоклассном активе есть потенциал масштабирования бизнес-модели, который и является ключом к созданию стоимости для акционеров. Если говорить о Заполярном филиале компании, то он дает существенно больше 90% всего показателя EBITDA компании, кластер горнорудных и металлургических активов Заполярного филиала — это и есть наш важнейший первоклассный актив, наш основной управленческий фокус.

— А у читинского проекта какие перспективы?

— Этот проект будет рассмотрен советом директоров компании. Мы в большой степени развеяли сомнения в части прибыльности. Для этих целей проведен детальный технический аудит проекта с привлечением ведущей мировой компании Hatch, мы отдельно дополнительно изучили для себя рынок сбыта, отработали вопросы, связанные с оптимальной формой финансирования проекта. В результате складывается история с хорошим, качественным, прибыльным проектом мирового класса, удовлетворяющим критериям первоклассности.

— Как в этой связи вы могли оценить перспективы Кольской горно-металлургической компании (КГМК)?

— В КГМК, по сути, два отдельных бизнеса. Первый — это downstream, который в большой степени производственно интегрирован с Заполярным филиалом, при этом в части downstream сцепление между Заполярным филиалом и нашей кольской компанией в ближайшей перспективе станет более плотным. Поэтому часть КГМК можно рассматривать как часть производственной цепочки Заполярного филиала, причем эффективную ее часть с учетом всех имеющихся альтернатив.

Другой вопрос, на который мы сегодня пытаемся найти ответ,— это оптимальная стратегия развития upstream КГМК, его соответствие критериям первоклассного актива. На этот год мы поставили достаточно серьезные цели по изменению уровня прибыльности этого бизнеса и поиску новых источников эффективности. Сегодня еще рано делать оценки о том, является он первоклассным или нет. Мы это, наверное, будем делать в 2015 году по итогам работы руководства компании в текущем году.

— Сохраняется ли традиционная номенклатура?

— Мы не ставим себе четкой и однозначной цели сохранения текущей номенклатуры. Другой вопрос, что с учетом всего того, что мы знаем о внешней конъюнктуре и нашей ресурсной базе, наша сегодняшняя корзина металлов является в большой степени оптимальной.

ГМК "Норильский никель" по факту диверсифицированный бизнес. Доля никеля в выручке по итогам прошлого года составляет около 40%. Это не очень высокий показатель, сопоставимый с показателями крупнейший металлов в корзине той же BHP Billiton. К тому же мы считаем, что цикличность никеля, МПГ и меди серьезно разнится. Металлы, которыми мы занимаемся, имеют уникально сильную историю в части индустриального спроса — это серьезно дифференцирует нашу инвестиционную историю, в том числе на фондовом рынке.

— Была ли покупка бизнеса LionOre ошибкой?

— Мне кажется, вопрос здесь лежит не в плоскости признания или непризнания ошибки, а в плоскости создания системы управления, которая может корректировать ошибочные решения. Только такие организации являются по-настоящему жизнеспособными. В части LionOre мы и наши инвесторы очевидно осознаем, что первоклассными эти активы назвать сложно — собственно, поэтому мы их и продаем, первые сделки уже объявлены, некоторые из них уже закрыты. Но еще раз повторю, что мы приняли решение выходить не из зарубежных активов как таковых, а выйти из активов, которые в нашем портфеле не являются первоклассными или вообще не относятся к профильным.

— Зачем вы анонсируете в новой версии стратегии компании увеличение затрат на геологоразведку в России?

— Инвестиции в геологоразведку — это высокорискованные, долгосрочные вложения. В то же время текущие объемы геологоразведки в стране находятся на очень низком уровне: мы, по сути, дорабатываем запасы, разведанные еще в советское время. Очень немного есть в мире инвесторов, готовых вложить средства на 20-30 лет с пяти-десятипроцентной вероятностью обнаружения рентабельных для разработки запасов. Для государства поиск таких инвесторов — задача архиважная. Инвестиции в изученность территории — это ключ к реализации новых проектов, созданию рабочих мест, увеличению налоговой базы. Если говорить о том же Таймыре, то мы понимаем, что вокруг нас, на картах геологов — белый лист бумаги. Таймыр — это почти 900 тыс. кв. км, эта территория в два с половиной раза больше, чем территория такой страны, как Германия. При этом 75% (!) Таймыра вообще не изучено, не покрыто даже базовыми региональными работами.

Мы как ответственный недропользователь глубоко верим в перспективы Таймыра. У нас серьезный опыт работы в регионе, есть человеческий ресурс, инфраструктура. Компания считает, что с сегодняшними технологиями добычу можно вести в радиусе 150-200 км от города Норильск — это в большой степени неосвоенная территория.

В новой стратегии мы объявили свою готовность удвоить инвестиции в геологоразведку, но для этого нужна помощь государства в приведении лицензионного законодательства в соответствие с базовой экономической логикой. Сегодня, даже если вы проводите за свой счет региональные полевые работы, любые полученные вами результаты подлежат выставлению на аукцион — иными словами, рискованный капитал не вознаграждается вообще. На наш взгляд, такие перекосы в лицензионном законодательстве было бы полезно исправить. Рецепт дополнительного экономического роста, новых инвестиций лежит у нас в буквальном смысле под ногами, и было бы обидно упустить этот шанс.

ПОДПИСЬ

Павла Федорова, как, впрочем, и многих сотрудников "Норникеля", отличает неравнодушное отношение к судьбе не только своей компании, но и отрасли и экономики страны в целом