Управление персоналом организации: его сущность, основные проблемы и новые подходы их решения

X Лидерство и менеджмент лидерство и менеджмент Том 3 • Номер 3 • Июль-сентябрь 2016 ISSN 2410-1664 Leadership and Management ^^^^ издательство Креативная экономика

_

1-

Управление персоналом организации: его сущность, основные проблемы и новые подходы их решения

Кузнецов Д.А.1

1 Уральский финансово-юридический институт АННОТАЦИЯ:

В работе рассмотрена сущность управления персоналом, выделены основные проблемы, возникающие при найме персонала, организации его труда, обучении и обеспечении развития, управлении кадровым резервом, а также новый процесс в менеджменте под названием ментворкинг.

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: управление персоналом, кадры, человеческие ресурсы, менеджмент, карьерный рост, ментворкинг.

personnel management of the organization:

its essence, the main problems and new approaches to solution

Kuznetsov D.A.}

1 Ural Finance and Law Institute

Исследование, проводимое в данной работе, охватывает область экономики труда. Объектами исследования являются наемные работники, трудовые коллективы и работодатели. Предметы исследования — стимулирование работников труда, проблемы качества рабочей силы, подготовки, формирования профессиональных компетенций, переподготовки и повышения квалификации кадров, формирование конкурентоспособности работников, профессиональная ориентация населения, мобильность кадров.

Актуальность данной проблемы обусловлена снижением уровня мотивации сотрудников предприятий к повышению собственной квалификации, а также повышению качества изготавливаемой ими продукции, либо оказываемых ими услугами.

Задачи, необходимые для решения в данной работе:

• Раскрыть термин «управление персоналом». Рассмотреть основные цели управления персоналом;

• Рассмотреть основные возможности привлечения и дальнейшей подготовки необходимых для предприятия кадров;

• Рассмотреть стимулирование карьерного роста как способ повышения мотивации персонала к выполнению своих профессиональных обязанностей;

• Раскрыть сущность нового процесса в менеджменте под названием «ментвор-кинг» и рассмотреть его отличия от коучинга.

Управление персоналом — целенаправленное воздействие на персонал с целью наиболее полного использования его потенциала. Для того чтобы использовать потенциал, нужно создать материальные условия (заработная плата), духовные, социальные и своевременно обучать персонал новым технологиям.

Роль человека в организации менялась с течением времени. В начале прошлого века работник рассматривался в качестве рабочей силы без учета его материальных и духовных потребностей. Позже появилась категория «трудовые ресурсы». В начале века под этим понятием подразумевалась часть населения, которая имеет возможность трудиться и участвует в общественном производстве. Предполагалось, что, используя этот термин, ученые имеют в виду пассивный объект управления [1] (Belyatskiy, Velesko, Roysh, 2010).

В последние десятилетия стали использовать термины «персонал» вместо «кадры», «человеческие ресурсы» и «человеческий капитал». Персонал — это личный состав организации, включая совместителей и сезонных работников, состоящий с организацией в отношениях договора о найме. Кадры же — это постоянный состав организации без совместителей и сезонных работников. Следовательно, понятие «персонал» более широкое, чем «кадры», так как обозначает социальную общность работников. Кроме того, понятие «персонал» имеет глубинный смысл, а именно, оно отличается необходимостью обращения внимания на личность работника.

Управление персоналом является очень сложным и тонким делом, и часто со временем проблем становится больше. Для того чтобы руководить, нужно обладать знаниями в таких областях как менеджмент, психология, стратегическое планирование

ABSTRACT:_

The article considers the essence of human resource management, stresses the main problems in staff recruitment, work organization, training, development and personnel reserve management. We also examine a new process in the management called mentworking.

KEYWORDS: personnel management, staff, human resources, management, career development, mentworking.

JEL Classification: J45, J88, M54 Received: 30.07.2016 / published: 30.09.2016

© Author(s) / Publication: CREATIVE ECONOMY Publishers

For correspondence: Kuznetsov D.A.

CITATION:_

Kuznetsov D.A. (2016) Upravlenie personalom organizatsii: ego suschnost, osnovnye problemy i novye podkhody ikh resheniya [Personnel management of the organization: its essence, the main problems and new approaches to solution]. Liderstvo i menedzhment. 3. (3). — P. 159-170. doi: 10.18334/lim.3.3.36157

и т.д. Важно построить на предприятии систему управления персоналом, которая поможет решить задачи фирмы и избавиться от проблем управления персоналом. Руководство человеческими ресурсами компании — это комплекс мероприятий по созданию и развитию квалифицированных кадров, способных достичь целей бизнеса [1] (Belyatskiy, Velesko, Roysh, 2010).

Пока на фирме не существует проблем с персоналом, на управление этими ресурсами обращают мало внимания. Понимание важности кадров приходит только тогда, когда становится ясно, что прибыль фирме приносит именно персонал.

Управление персоналом в последнее время приобретает все большую важность, так как при осуществлении методов управления неизбежно возникают проблемы, которые каждый руководитель непременно хочет решить.

Предприятие — это не только организационная, техническая, информационная, но и экономическая и социальная система, в которой важнейшим элементом является человек — творчески активный, со своими достоинствами и недостатками. Личностный потенциал человека, его деловые качества служат источником и исходными принципами развития организации. В связи с этим, управление персоналом является универсальной задачей и основной функцией руководителя. Нередко руководитель действует на основе интуиции, своего опыта или личных убеждений, которые не всегда верны. Прежде всего, он должен обращать внимание на способности своих подчиненных, конфликты, поведение и проблемы. Управление персоналом призвано содействовать решению таких проблем, и в этом его сущность [1] (Belyatskiy, Velesko, Roysh, 2010).

Глобальная цель управления персоналом состоит в формировании, развитии и реализации с наибольшей эффективностью кадрового потенциала организации. Это означает улучшение работы каждого сотрудника с тем, чтобы он оптимальным образом наращивал и использовал свой трудовой и творческий потенциал и благодаря этому содействовал достижению целей предприятия, а также поддерживал деятельность других сотрудников в этом направлении.

Особенность целей управления персоналом состоит в том, чтобы учитывать не только организационные цели, но и индивидуальные цели сотрудников. Последние не должны находиться вне целей организации. Основной принцип кадрового менеджмента — при возникновении конфликтов искать компромиссы между целями сотрудников и организации, а не отдавать предпочтение целям последней.

ОБ АВТОРЕ:_

Кузнецов Дмитрий Алексеевич, аспирант кафедры управленческого учета и менеджмента №тйгп_ kuznietsov_930mail.ru)

цитировать статью:_

Кузнецов Д.А. Управление персоналом организации: его сущность, основные проблемы и новые подходы их решения // Лидерство и менеджмент. — 2016. — Том 3. — № 3. — С. 159-170. doi: 10.18334/ Ит.3.3.36157

К основным целям управления персоналом относятся:

1. Способствование достижению целей организации путем обеспечения предприятия необходимым персоналом и эффективному использованию квалификации, опыта, работоспособности персонала и его творческого потенциала.

2. Формирование корпоративной культуры организации, приобщение работников к ценностям организации и фирменному стилю.

3. Разрешение конфликтных ситуаций и создание нормального социально-психологического климата в коллективе.

Следовательно, суть управления персонала состоит в обеспечении развития и реализации кадрового потенциала.

Есть высказывание: «Вы можете привести лошадь к воде, но вы не можете вынудить ее пить. Она будет пить, только если измучена жаждой». Так же и с персоналом. Он будет делать то, что хочет делать или то, что его мотивируют делать. Персонал могут побуждать как внутренние, так и внешние мотивации. Мотивация — это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. Фактически, задача менеджера по управлению персоналом — сделать так, чтобы интересы работника и руководства организации были учтены в равной степени, а мотивация — это способ управления этой задачей. Определить истинные мотивации сотрудников менеджеру по управлению персоналом помогут психологические тесты и другие методы психодиагностики. Например, пирамида потребностей Абрахама Маслоу систематизирует материальное и нематериальное стимулирование в мотивации, а также проводит диагностику мотивации. Для построения успешной системы стимулирования труда необходима диагностика мотивов в профессиональной деятельности. Кроме опросников на выраженность основных мотивов профессиональной деятельности, принято диагностировать работников на мотивацию достижения успеха / избегания неудач, на направленность личности. Существует также концепция мотивации Д. Макклелланда, согласно которой могут быть выделены три группы потребностей: потребность во власти, потребность в успехе, потребность в причастности.

Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: где и когда потребуются работники? Есть два возможных источника найма: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до этого никак не связанных с организацией) [1] (Belyatskiy, Velesko, Roysh, 2010).

Существуют преимущества и недостатки привлечения персонала из внутренних и внешних источников. Преимуществами привлечения из внешних источников являются более широкие возможности выбора, появление новых импульсов для развития организации. Основными же недостатками являются более высокие затраты на привлечение работников, ухудшение социально-психологического климата среди давно работающих, длительный период адаптации. Положительными аспектами при-

влечения из внутренних источников можно назвать появление шансов для служебного роста, низкие затраты на привлечение кадров, сохранение уровня оплаты труда, а недостатками — ограничение возможности для выбора кадров, нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в организации. Наём персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора.

В нашей стране наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы, объявления в газетах, средние школы, колледжи, лицеи, техникумы, высшие учебные заведения, службы по трудоустройству, частные агентства по найму; объявления по радио, телевидению, в интернете.

В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его замене новым. Такой подход в современных условиях становится не только неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и попросту дорогостоящим. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личностных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур, отсеивая тех кандидатов, которые обнаружили явное несоответствие предъявляемым требованиям [2] (^Ы, 2004). Одновременно применяют по возможности объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками. Таким образом, формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов.

Организация труда — организационная система, имеющая своей целью достижение наилучших результатов использования живого труда в процессе производства.

Экономическая задача организации труда состоит в создании условий для целесообразного использования техники, материалов и сырья, что обеспечивает экономию живого и овеществленного труда на производство единицы продукции.

Психофизиологическая задача связана с созданием наиболее благоприятных условий труда, обеспечивающих сохранение физического здоровья и безопасности людей, поддержание высокого уровня их работоспособности.

Социальная задача направлена на повышение степени удовлетворенности людей трудом, создание условий, обеспечивающих рост их профессиональных знаний.

Создание необходимых условий для высокопроизводительного и творческого труда может обеспечить только системный комплексный подход в решении проблем организации труда. Случайная практика в каком-то одном направлении не дает желаемых результатов.

На основе обобщения достижений современной науки в области организации труда можно сформулировать ряд принципов, которыми следует руководствоваться при решении методических и практических вопросов проектирования и внедрения организации труда. Это принципы комплексности, системности, регламентации, специализации и стабильности. Каждый из принципов имеет определенное самостоятельное значение. Вместе с тем они дополняют друг друга, раскрывая соответствующую сторону научного подхода к организации труда. Поэтому наибольшая действенность принципов проявляется при их совокупном использовании. Каждое направление организации труда имеет свою специфику и целевую установку для практического осуществления. Для обеспечения функционирования любой организации прежде всего необходимы определенная расстановка работников и наделение каждого из них конкретными трудовыми функциями. Эти задачи решаются путем выбора соответствующих форм разделения труда, его кооперацией, рациональной организацией рабочего места, улучшения условий труда и обеспечения безопасности рабочего места [2] (Koul, 2004).

Развитие является стратегической функцией менеджмента. Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне нее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей организации в этой области. По существу, речь идет о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем), и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Определение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела профессионального развития, самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития.

Карьерный рост в наши дни так же важен, как и прежде, а может, и больше. В современной деловой среде основной отличительный фактор — это талант. И развитие таланта — один из важнейших усилителей вовлеченности персонала, а это, в свою очередь, ключ к необходимой эффективности бизнеса: повышению объема продаж, доходности, инновациям, производительности, лояльности, качеству, сокращению длительности цикла [3] (Key, Julioni, 2013).

Не выдвигая на первый план необходимость карьерного роста, менеджер действует на свой страх и риск. Каждый день сотрудники компании, считающие, что их карьера не привлекает должного внимания руководства, принимают решение уволиться.

Некоторые уходят, чтобы получить работу там, где предоставляют больше возможностей. Другие решают, что им больше подойдет фриланс, и на скорую руку запускают

новые проекты с целью продвижения карьеры. Столь же опасная ситуация возникает, когда сотрудники остаются, но теряют увлеченность работой, мотивацию и энтузиазм.

Если не помочь им развиваться, они попытаются применить свои таланты в другом месте, и станут для компании «историей». Однако в той же мере, что и утечка талантов, ей вредят оставшиеся, но потерявшие мотивацию служащие. Физически они присутствуют на работе, но интерес к ней утратили. И подобное наблюдается сегодня во многих компаниях. Но если для повышения производительности, снижения затрат, улучшения качества, внедрения инноваций и достижения отличных результатов так важен карьерный рост сотрудников, почему о нем беспокоятся не все?

Развитие сотрудников — ключевой инструмент менеджера для того, чтобы снизить текучку, повысить вовлеченность и продуктивность его команды. Несмотря на это, развитием занимаются редко, мотивируя это тем, что нет времени на встречи, заполнение анкет и прочую бумажную волокиту.

Выходом из данной ситуации является интеграция частых и коротких бесед о карьерных целях и путях развития сотрудников в повседневную работу.

В пользу проведения бесед говорят следующие аргументы [3] (Key, Julioni, 2013):

1. Разговоры с сотрудниками на тему карьерного роста занимают не так много времени, как может показаться. Менеджер, так или иначе, проводит большую часть времени в общении с подчиненными.

2. Все сотрудники думают о развитии, даже если об этом не упоминается вслух.

3. Задача управленца — помогать и поддерживать своих подчиненных в стремлении брать больше ответственности на себя.

4. Каждый человек испытывает потребность в самовыражении. Повышение зарплаты и новые должности стоят на втором плане.

5. Не стоит проводить беседы только с лучшими сотрудниками. Необходимо приложить максимум усилий к тому, чтобы сделать лучшими всех.

Такие беседы с сотрудниками следует строить на следующих трёх принципах [3] (Key, Julioni, 2013):

1. Ретроспекция — анализ предыдущего опыта. В процессе такой беседы сотрудник выявляет свои сильные и слабые стороны, предпочтения и интересы. Обязательна обратная связь, потому что каждому интересно, как он выглядит со стороны и что он привносит в мир. Отзывы необходимо собирать в формате «трёх О»: области роста, одаренность и обстоятельства:

• Области роста:

— Что в моем поведении препятствует развитию?

— Случалось ли мне не оправдывать ожиданий?

— Могут ли мои сильные стороны обернуться против меня?

— Какая перемена во мне сильнее всего повлияла бы на мое развитие?

• Одаренность:

— Каковы мои самые сильные стороны?

— Какие из моих навыков наиболее ценны?

— В чем на меня всегда можно положиться?

— Какую пользу я приношу?

• Обстоятельства:

— В каком случае или в каких обстоятельствах моя эффективность наиболее высока?

— В каких ситуациях у меня возникают проблемы?

— Как, по-вашему, я работаю лучше: один или в команде?

— Какие события вызывают у меня стресс или иные нежелательные реакции?

При такой беседе руководитель высказывает свои мысли последним.

2. Проспекция — масштабный взгляд на картину бизнеса. Знают ли сотрудники о стратегии и перспективах компании, о ситуации в отрасли? Есть ли у них мнение о том, как изменения в мире могут повлиять на ваш бизнес? Стоит уделять внимание подобным вещам на каждом собрании с подчиненными.

3. Интроспекция — точка, в которой руководитель и подчиненный выбирают пути движения и меры по достижению карьерных целей. Здесь важно дать понять своему сотруднику, что есть как минимум четыре возможности для развития: в обход, вверх, в сторону и вниз. Что карьерный рост — не только подъем на одну ступеньку в иерархии. Что понижение в должности — не стыдно, если есть цель приобрести недостающие навыки, что новая должность на прежнем уровне может стать «плюсом», как для работника, так и для компании в целом. И что можно развиваться, оставаясь на прежнем месте.

Управление кадровым резервом — устоявшееся понятие в науке и практике управления персоналом и неотъемлемая часть системы управления персоналом [7] (Oparina, 2009).

Кадровый резерв — это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям к должностям кадрового резерва. На стадии бурного роста рынка возник серьезный дефицит в профессионалах в разных областях деятельности. Только выращивание собственных профессионалов может обезопасить компании от возникновения незакрываемых вакансий. При кризисе сохранение собственного кадрового потенциала дает возможность эффективно использовать наиболее квалифицированные человеческие ресурсы и достаточно безболезненно для бизнеса расставаться с наименее эффективными сотрудниками.

Основными целями создания и управления кадровым резервом являются [7] (Oparina, 2009):

— Обеспечение устойчивых конкурентных преимуществ компании в области

человеческого капитала.

— Формирование оптимальной структуры персонала, способной обеспечить

достижение стратегических целей компании.

В теории и практике управления кадровым резервом существуют несколько подходов к классификации кадрового резерва, наиболее распространенными из которых являются:

— Стратегический резерв — кадровый резерв, который будет проходить многоступенчатую систему развития, часто не привязанную к подготовке на замещение конкретных должностей. К этой категории, как правило, и относятся резервисты с высоким потенциалом и талантливые сотрудники. Развитие данной категории резерва относится к процессам управления талантами, планирования преемственности и к стратегическому управлению человеческими ресурсами. Компании, реализующие эту стратегию, идут двумя путями, а именно выявляют талант кандидата на входе в компанию, подбирая позицию под талант человека и определяют, в чем именно талантливы уже работающие сотрудники, и перемещают их на лучшую для них должность. Принципы формирования такого подхода определяют, что лучшей стратегией является предоставление возможностей сотрудникам заниматься тем, в чем они талантливы, от чего выигрывает и сам сотрудник, и компания. Такой подход эффективен при взаимодействии с вузами и при найме выпускников. В этом случае инвестиции не столь значительны, а риск невозврата инвестиций или ошибок найма не столь высок, что позволяет готовить несколько больше талантливых потенциальных резервистов, чем реально сегодня требуется компании, с расчетом на долгосрочное развитие, чтобы выявить настоящих самородков.

— Оперативный резерв — кадровый резерв на замещение конкретных должностей в конкретные сроки. Это наиболее привычное понимание кадрового резерва в системе управления персоналом, не имеющее, как правило, долгосрочной нацеленности на реализацию стратегических целей компании. Подготовка данной категории резерва относится к процессам планирования замещения ключевых должностей и планирования преемственности. Эта стратегия весьма распространена в средних, бурно развивающихся компаниях, которые не строят специальную систему работы с кадровым резервом, а ориентируются на выживших сильнейших сотрудников. Исходят они из того, что талантливый человек с хорошим потенциалом пробьется всегда, его невозможно не заметить и не оценить как в краткосрочном периоде, так и в долгосрочном, хотя в большей степени таких пробившихся чаще используют на замещении возникающих вакансий, а не задумываются об их дальнейшем развитии.

Новые экономические условия, в которых оказалась Россия в последнее десятилетие, заставили руководство предприятий кардинально пересмотреть само его принципиальное существование и функционирование. Изменения при этом коснулись и производства (новая техника и новые технологии), и персонала (качественные и количественные требования к нему), и управления (новые информационные технологии и новые связи в ведении бизнеса). В условиях командно-административной системы главными фун-

кциями служб по персоналу считались учетные, но при переходе к рынку на первый план вышли аналитические и психологические функции. В настоящее время существует концепция, в рамках которой предлагается создавать на отечественных предприятиях службы управления человеческими ресурсами по типу примеров западных компаний, делегируя им решение различных комплексов вопросов (прием, увольнение, отбор, оплата труда, нормирование и т.д.). Это объясняется изменением взглядов на понимание сути управления людьми, на место человека в организации [6].

В связи с вышесказанным, внимания заслуживает новый процесс в управлении под названием ментворкинг, от слияния понятия «менторство» и «нетворкинг». Менторство — это один из методов обучения персонала, когда более опытный сотрудник делится своими знаниями, умениями и навыками с неопытным новичком на протяжении определенного времени. Нетворкинг — это социальная и профессиональная деятельность, направленная на то, чтобы с помощью круга друзей и знакомых максимально быстро и эффективно решать сложные жизненные задачи и бизнес-вопросы [3] (Key, Julioni, 2013).

Ментворкинг основывается на двух положениях:

1. Никто не знает всего. Соответственно, сотрудники должны стремиться развить как можно более широкую сеть контактов для обучения. Старая модель «педагог-ментор и ученик» уходит в прошлое.

2. Взаимовыгодные связи. Учитывая разнообразие выполняемых современным работником профессиональных задач, учиться можно почти у любого человека. Влиятельным наставникам приходится учиться столько же, сколько и учить.

Работникам компании следует искать не только тех, кто может их чему-то научить, но и тех, у кого можно поучиться. Уроки межличностных отношений, лидерства и общения — только начало. Открытость позволяет получать полезную информацию буквально отовсюду. Необходимо стремиться к созданию прочных связей между людьми, чтобы делиться друг с другом знаниями, навыками и опытом; пусть это будут ваши коллеги, руководители, подчиненные, сотрудники других подразделений компании или даже работники других организаций [4].

Ментворкинг не следует путать с коучингом. Коучинг — метод консалтинга и тренинга, в процессе которого человек, называющийся «коуч», помогает обучающемуся достичь некой жизненной или профессиональной цели. Как следует из определения, коучинг подразумевает достижение поставленных целей и задач при помощи опытного наставника. В процессе же ментворкинга происходит обмен опытом между «мудрым учителем» и «молодой кровью».

В последнее время все громче звучат голоса о повышении роли персонала организации в его успешной работе. Сейчас перед многими российскими предприятиями стоит ряд проблем, связанных с управлением персоналом, и от того, как они будут решены, во многом зависит будущее не только этих предприятий, но и всей российской экономики [5].

Первое место в данном ряду занимает проблема, которая во многом объясняет существование остальных. Она заключается в ограниченном понимании социальной роли организации ее сотрудниками и особенно высшими руководителями. Это приводит к отсутствию четких долгосрочных целей развития организации и, как следствие, к отсутствию продуманной стратегии их достижения. Непонимание различными членами общества своей социальной роли и неприятие ответственности за свои действия приводят к столкновению интересов социальных групп, желающих улучшить свое положение зачастую не только за счет других групп, но и всего общества в целом. Такое положение дел объясняется, в основном, двумя причинами: во-первых, часто персонал все еще рассматривается как издержки, которые надо сокращать, а не как основной ресурс, правильное управление и развитие которого во многом определяет успех деятельности всей организации, а во-вторых, руководителям часто не ясны мотивы поведения работников [4].

Вторая группа проблем, связанная с восприятием персонала в качестве основного ресурса организации, заключается в непонимании различий между человеческими и другими видами ресурсов. Специфика человеческих ресурсов состоит в эмоционально-осмысленной реакции людей на внешнее воздействие, что объясняет различную реакцию сотрудников на применяемые методы управления. Возможность долговременного сотрудничества организации и его работников и способность последних к постоянному самосовершенствованию, также являются важными особенностями человеческих ресурсов, обуславливающими повышенное внимание к эффективности их использования [4].

Существенным обстоятельством является то, что люди чаще всего приходят на предприятия осознано, с определенными целями и ожидают предоставления возможности в их достижении. Процесс взаимодействия между организацией и сотрудником является двусторонним, а удовлетворенность сотрудника этим взаимодействием является таким же необходимым условием его продолжения, как и удовлетворенность организации.

Не стоит забывать о том, что сотрудников предприятия нужно всегда развивать в профессиональном плане, мотивируя их к продвижению по карьерной лестнице. При этом совершенно не обязательно устраивать масштабных собраний работников, к примеру, два раза в год. Можно донести до них нужную информацию и путем общения в течение всего периода сотрудничества. Также необходимо донести до них, что для получения повышения часто необходимы знания и умения, которые можно приобрести только при нахождении на нижестоящей должности. Стоит добавить, что заинтересованность руководителя сотрудниками значительно повысит их мотивацию. Не следует забывать, что заинтересованность в успехах лишь определенного круга лиц в компании вызовет обратную реакцию. Следовательно, нельзя выделять на предприятии лучших сотрудников, а необходимо добиваться того, чтобы лучшими стали все.

•

источники:

1. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Управление персоналом. / Учебное пособие., 2010. — 352 с

2. Дж. Коул. Управление персоналом в современных организациях. , 2004. — 352 с

3. Кей Б., Джулиони Дж. Помогите им вырасти или смотрите, как они уходят. Развитие сотрудников на практике. — М.: Манн Иванов Фербер, 2013. — 176 с

4. Современные проблемы теории и практики управления персоналом // Центральная Научная Библиотека. 2014. — 105 с

5. Зайнагутдинова А.Н., Галеева З.Ф., Егоров В.А. Проблематика управления персоналом организации в России // Научно-практические конференции ученых и студентов с дистанционным участием. Коллективные монографии. 2015

6. Купцова А.С., Родин Д.В. Примеры актуальных проблем управления персоналом на современном этапе

7. Опарина Н.Н. Основные стратегии управления кадровым резервом // Управление персоналом. — 2009. — № 7.

references:

Belyatskiy N.P., Velesko S.E., Roysh P. (2010). Upravlenie personalom [Staff

management] (in Russian). Dzh. Koul. (2004). Upravlenie personalom v sovremennyh organizatsiyakh [Staff

management in modern companies] (in Russian). Key B., Dzhulioni Dzh. (2013). Pomogite im vyrasti ili smotrite, kak oni ukhodyat. Razvitie sotrudnikov na praktike [Help them to promote or watch how they leave. Employee вevelopment in practice] Moscow: Mann Ivanov Ferber. (in Russian). Oparina N.N. (2009). Osnovnye strategii upravleniya kadrovym rezervom [The main strategies of personnel reserve management]. Upravlenie personalom. (7). (in Russian).