Повышение эффективности управления интегрированными корпоративными структурами на основе системно-синергетического подхода

УДК 65.011

Д.В. Пелих

ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ИНТЕГРИРОВАННЫМИ КОРПОРАТИВНЫМИ СТРУКТУРАМИ НА ОСНОВЕ СИСТЕМНО-СИНЕРГЕТИЧЕСКОГО ПОДХОДА

Рассматриваются различные аспекты формирования и управления интегрированными корпоративными образованиями. Особое внимание уделено проблемам синергетического развития современных корпораций.

Также рассмотрены источники синергии, проведен анализ интеграционных процессов в России. Выявлены основные факторы и направления повышения эффективности интегрированных корпоративных структур.

D.V. Pelikh IMPROVING INTEGRATED CORPORATE STRUCTURES MANAGEMENT EFFECTIVENESS ON BASIS OF SISTEM-SYNERGETIC APPROACH

The different aspects of forming and management of the integrated corporate formations are considered in the article. The special attention is spared to the problems of synergetic development of modern corporations. The sources of synergy are also considered here, the analysis of Russian integration processes is fulfilled. Basic factors and directions of increase efficiency of the integrated corporate structures are exposed in the article.

В настоящее время интеграционные процессы представляют собой важную составляющую экономического развития как мировой, так и отечественной экономики. В условиях возрастающего конкурентного давления и динамично меняющейся среды использование различных форм интеграции позволяет предприятиям обеспечивать рост конкурентоспособности на длительную перспективу. Стратегический характер интеграции определяет существенное и долговременное изменение экономического потенциала компаний, что выдвигает особые требования к планированию управленческих решений.

Интеграционные процессы характеризуются высоким уровнем неопределенности внешней и внутренней среды, что необходимо учитывать при разработке управленческих решений с целью снижения рисков планирования. Неопределенность выбора оптимального варианта интеграции или стратегии развития существующей интегрированной структуры вызвана, в частности, множественностью целей интеграционного развития компаний, которые, как правило, противоречивы. Необходимо также принимать во внимание уникальность формируемой интегрированной системы, описание которой нельзя свести к простой сумме характеристик объединяемых предприятий. В связи с этим повышение эффективности управления интегрированными структурами в условиях неопределенности является одной из актуальных задач современной экономической науки и практики.

Интеграционные процессы выполняют важную роль повышения конкурентоспособности и эффективности российской промышленности - ключевой отрасли национального хозяйства. Особую значимость приобретают такие результаты интеграции в отечественной экономике, как:

1) оптимизация отраслевой структуры, сложившейся после дробления производственных комплексов в начале 90-х годов прошлого века, и восстановление разорванных технологических цепочек;

2) выравнивание ярко выраженной «сырьевой» направленности экономики страны и перераспределение капиталов из добывающих отраслей и отраслей первых технологических переделов в обрабатывающий сектор промышленности с высокой добавленной стоимостью;

3) оптимизация бизнес-портфелей крупных корпоративных структур, хаотично сформированных в 90-е годы, и, как следствие, повышение эффективности промышленных групп;

4) аккумулирование значительных инвестиционных ресурсов и увеличение объемов инвестирования в основные производственные фонды;

5) интеграция непосредственных производителей и проектных, исследовательских организаций и повышение доли инновационно наполненных инвестиций в реальный сектор экономики.

В настоящее время большое количество субъектов экономической деятельности организованы по принципам крупных корпоративных структур. Следует отметить, что вопрос терминологии обозначения интегрированных образований остается в достаточной степени открытым. Термин «корпорация», по определению Большого коммерческого словаря, - широко распространенная в странах с рыночной экономикой форма организации предпринимательской деятельности, предусматривающая долевую собственность, юридический статус и сосредоточение функций управления в руках верхнего эшелона управляющих (менеджеров), работающих по найму [1]. В связи с этим, на взгляд автора, наиболее точным является термин «интегрированная корпоративная структура» (ИКС). С одной стороны, он объединяет структуры, в деятельности которых использование интеграционных механизмов играет определяющую роль, а с другой, дополнение «корпоративные» отличает объединения с централизованной стратегией и системой управления от иных разновидностей интегрированных комплексов.

Выявление сущности понятия «интегрированная корпоративная структура» неразрывно связано с необходимостью классификации ее видов. В литературе представлен широкий спектр признаков классификации интеграционных процессов [2, 3]. Для целей данной работы представляется целесообразным рассмотреть следующую классификацию основных видов интеграции предприятий (табл. 1).

Таблица 1

Классификация видов интеграции корпоративных структур

По экономической форме По организационноправовому оформлению По направлению интеграции

1) институциональная - на основе осуществления корпоративного контроля; - на основе учреждения совместных организаций; 2) квазиинтеграция 1)корпорация; 2) концерн; 3) холдинг; 4) финансово-промышленная группа; 5) совместное предприятие; 6)консорциум; 7) ассоциация; 8) сетевая организация 1)горизонтальная; 2) вертикальная; 3) концентрическая; 4) конгломератная

В связи с тем, что при формировании интегрированных корпоративных структур, как правило, сочетаются разные виды объединений, представленная классификация носит в некоторой степени условный характер.

Работа на долгосрочную перспективу (в целях повышения прибыли, рыночной стоимости компании и т. п.) требует определенной прогнозируемости структуры компании. При стратегическом сближении интересов предприятий и последующем объединении актуальными становятся формы интеграции, позволяющие собственникам получить необходимый контроль над созданными структурами. В связи с этим в данной работе представляется целесообразным сосредоточиться на анализе процессов интеграции, преследующих получение корпоративного контроля. При этом интеграция компаний на рынке корпоративного контроля реализуется через механизмы слияний и поглощений.

Актуальность процессов интеграции подтверждается постоянно возрастающим количеством и объемом сделок по слиянию и поглощению в России и в мире. Мировая экономика в настоящее время переживает вторую волну слияний за последние десять лет: в 2006 году объем мирового рынка слияний превысил 3,6 трлн. долл., что на 200 млрд. долл. больше предыдущего максимального уровня 1999 года. В России также возрастает активность в сфере слияний и поглощений (табл. 2).

Таблица 2

Обзор рынка слияний и поглощений в России по данным агентства ReDeal за 2001-2007 гг. [6]

Показатель Период

2001 2002 2003 2004 2005 2006 6 мес. 2007

Число сделок 418 513 670 1207 1315 1393 626

Стоимость сделок, млн.$ 12193, 17636,5 32164,2 26959,9 59658,0 56342,0 55277,0

Средняя стоимость сделки, млн.$ 34,2 37,3 59,9 24,5 52,1 46,3 88,3

Доля в ВВП страны, % 4,0 5,1 7,5 4,7 7,8 5,8 -

Результаты проведенного анализа свидетельствуют о том, что самыми распространенными в России являются вертикальные и горизонтальные слияния - а значит и вертикальная и горизонтальная интеграция (табл. 3). При этом горизонтальные слияния характерны для финансовой сферы (89% от общего числа), торговли (82%), связи (83%) и СМИ (80%), а вертикальных слияний больше всего в металлургии (86%) и нефтегазовой отрасли (54%). Конгломератные слияния получили наибольшее распространение в машиностроении (31% от общего числа). Концентрические слияния практически не используются в России.

Таблица 3

Слияния и поглощения по видам (2-е полугодие 2006 г.), %

Показатель Горизонтальн ое Вертикальное Конгломератн ое Концентричес кое

Доля в общем количестве 59,7 24,6 14,0 1,7

Доля НГОиМ* в общем количестве 4,1 8,2 0,6 -

Доля в общей стоимости 75,4 17,2 7,1 0,3

Доля НГОиМ* в общей стоимости 49,5 9.7 1,4 -

* - нефтегазовая отрасль и металлургия

Представляют интерес результаты анализа эффективности слияний и поглощений. Исследования показывают, что более 61% всех слияний и поглощений компаний не окупают вложенных в них средств [3]. А исследование 300 слияний, проведенное консалтинговой фирмой Price Waterhouse, показало, что 57% компаний, образовавшихся в результате слияния или поглощения, отстают по показателям своего развития от других

аналогичных представителей данного рынка и вынуждены вновь разделяться на самостоятельные корпоративные единицы. Данные факты свидетельствуют о том, что создание и функционирование интегрированных корпоративных структур сопряжено с решением ряда проблем, которые часто остаются без внимания. Можно выделить несколько основных причин, которые часто приводят к снижению эффективности интеграции компаний:

- отсутствие стратегического соответствия бизнес-единиц ИКС;

- несовпадение корпоративных культур;

- потеря ключевых сотрудников и компетенций;

- низкая эффективность коммуникаций между компаниями в ИКС, препятствующая обмену знаниями и навыками, а также координации деятельности в рамках различных структур управления;

- неполнота информации о деятельности приобретаемой компании и ошибочность выводов относительно перспектив рынка, на котором она функционирует;

- высокая стоимость интеграции, превышающая реальные выгоды от совместной деятельности.

Вследствие влияния указанных факторов интегрированные корпорации часто не достигают дополнительного эффекта от объединения двух или более компаний, который выражается в создании синергии. В то же время, в зависимости от того, насколько выражен эффект синергии, можно судить об эффективности самой интеграции.

В последней четверти XX века в науке трудами Г. Хакена, К. Эбелинга, И. Пригожина и др. [4, 5] оформилось новое направление исследования сложных систем и закономерностей развития в них - теория синергетики. В соответствии с положениями синергетики, активизация и интенсификация системоформирующих связей в сложных (гетерогенных) системах может приводить к когерентным (согласованным в пространстве и времени), коллективным эффектам, в которых действие разнородных по природе сил может вызывать качественные переходы, при которых эффективность функционирования системы возрастает неадекватно внешним воздействиям. Например, малому сигналу на входе может отвечать неадекватный по эффективности «выход из системы» - результат.

Синергетика - междисциплинарная наука, распространяющая свою методологию на все сферы деятельности, в том числе на экономику. Парадигма синергетического развития в экономике - это парадигма, в соответствии с которой деятельность корпорации по миссии и системе целей ориентирована на формирование синергетических эффектов за счет использования таких организационно-экономических механизмов, как синергия инноваций, комбинаторика факторов производства, интеграция институциональных форм, связей, трансформация внутрисистемных отношений и т.д.

В соответствии с подходом, который можно назвать системно-синергетическим, эффективность системы определяется как максимальная полезность результата в рамках соответствующей для конкретного времени и пространства ценностной ориентации. Работы по использованию системно-синергетического подхода для повышения эффективности управления интегрированными корпорациями только начинаются и привлекают все новых исследователей, о чем свидетельствует прошедшая в 2004 году Международная конференция по динамическому развитию России в Москве, на которой синергетический подход был назван наиболее перспективным подходом в разработке стратегии развития России.

Наличие синергии (синергетического эффекта) означает, что результат работы интегрированной компании выше, чем сумма результатов отдельно функционирующих фирм, объединенных в процессе интеграции. Под синергией традиционно понимают возникновение дополнительных преимуществ от совместной деятельности компаний (интегрированный рост) или за счет выхода на новые рынки (диверсифицированный рост). При этом выделяют операционную и финансовую синергию.

Операционная синергия проявляется в двух формах - увеличении доходов и сокращении расходов. Увеличение доходов может стать следствием использования единых методов продвижения и позиционирования продукции, деловой репутации или исследований и разработок. Сокращение расходов может стать следствием одновременного действия эффектов масштаба, охвата и разнообразия.

Финансовая синергия проявляется в возможности снижения стоимости финансирования или финансовых рисков при объединении нескольких компаний. В качестве одного из проявлений финансовой синергии также называют снижение волатильности денежных потоков объединенной фирмы, которое связано не только с различающейся вариацией денежных потоков исходных фирм, но и с перераспределением выгод между кредиторами.

Однако, по мнению автора, выделение только операционной и финансовой синергии является ограниченной практикой, поскольку не учитывает в явном виде стратегические последствия решений по интеграции. В большинстве работ оценка синергии ведется с позиции лишь финансовой составляющей, причем в качестве объекта анализа выступают процессы диверсификации [3].

В то же время исследования показывают, что возникновение устойчивого синергетического эффекта при интеграции возможно лишь в случае, если отличительные способности и стратегические активы используются максимально эффективно. Когда имеющийся потенциал или отличительные способности компаний использованы полностью, а вновь созданная компания не стимулирует консолидацию рыночных позиций, интеграция обречена на неудачу.

При этом источником всех видов синергии являются взаимосвязи бизнес-единиц ИКС. Традиционно считается, что для топ-менеджмента крупных корпораций основной единицей анализа и управления является дискретный, обособленный бизнес. Но подобный подход является обоснованным только в том случае, если между различными бизнесами в корпоративной структуре отсутствуют какие-либо взаимосвязи или с точки зрения стратегического менеджмента ими можно пренебречь, а такая ситуация все менее вероятна в современной глобальной экономике.

Существуют три основных типа возможных взаимосвязей бизнес-единиц: материальные, нематериальные и конкурентные взаимосвязи. Каждые из них могут оказывать значительные, но дифференцированные воздействия на конкурентные преимущества корпорации, одновременно являясь вполне совместимыми между собой:

1. Материальные взаимосвязи. Возникают на основе возможности обобществления видов деятельности между соответствующими бизнес-единицами в силу наличия одних и тех же категорий покупателей, каналов, технологий и других факторов. Материальные взаимосвязи приводят к возникновению конкурентных преимуществ в тех случаях, если совместная деятельность снижает издержки или в достаточной степени обеспечивает дифференцирование для их покрытия. Достижение материальных взаимосвязей обычно подразумевает совместное осуществление какой-либо деятельности или нескольких ее видов.

2. Нематериальные взаимосвязи. Подразумевают передачу управленческого ноу-хау из одной бизнес-единицы в другую. Подразделения, не занимающиеся совместной деятельностью, могут обладать некими общими бизнес-чертами, как-то: категория покупателей, тип приобретаемых товаров, тип производственного процесса и другие. Нематериальные взаимосвязи формируют конкурентное преимущество за счет передачи общих навыков или ноу-хау по управлению определенным видом деятельности или его усовершенствованию, а также покрытию издержек трансферов знаний. Нематериальные взаимосвязи часто проявляются в единой стратегии для ряда бизнес-единиц, что отражает навыки менеджмента в исполнении стратегических планов.

3. Конкурентные взаимосвязи. Существуют благодаря соперникам, непосредственно или потенциально конкурирующим с корпорацией. Эти так называемые мультиточечные

конкуренты обязательно связывают различные отрасли, так как действия компании по отношению к ним на одном из рынков могут иметь влияние и на другие. Хотя конкурентные взаимосвязи возникают сами по себе, достаточно часто они сосуществуют с материальными или нематериальными взаимоотношениями. Таким образом, конкурирующие в отрасли компании развиваются приблизительно в одном и том же направлении. Следовательно, важно идентифицировать и использовать в своих интересах материальные и нематериальные взаимосвязи.

Все три типа взаимосвязей могут существовать параллельно. Предполагающие некую ценностную деятельность материальные взаимосвязи могут быть подкреплены обменом нематериальными ресурсами. Совместная деятельность может быть усовершенствована за счет ноу-хау, приобретенного в схожих областях другими бизнес-единицами. Каждый тип взаимосвязей приводит к конкурентному преимуществу определенным образом. Материальные и конкурентные взаимосвязи наиболее тесно сопряжены с конкурентным преимуществом, и привести их в действие намного проще. Нематериальные взаимосвязи отличаются неопределенностью, и извлечь из них реальные выгоды сложнее, но в некоторых отраслях они нередко становятся уникальными источниками конкурентных преимуществ.

Материальные взаимосвязи являются источником преимущественно операционной синергии. Совокупность конкурентных, нематериальных и материальных взаимосвязей влияет на стратегическую позицию интегрированной структуры. Повышение эффективности координации деятельности бизнес-единиц ИКС обеспечивает увеличение величины синергетических эффектов. Однако эффективное взаимодействие внутри ИКС невозможно без наличия стратегического соответствия элементов интегрированной корпорации.

Интеграция ведет к сокращению издержек за счет консолидации одного или несколько звеньев производственно-сбытовой цепочки предприятий, обеспечивая эффект синергетической кооперации. Эффект синергетической кооперации означает снижение издержек производства за счет консолидации двух или нескольких предприятий в рамках одной корпорации; условием консолидации служит стратегическое соответствие одного или нескольких звеньев производственно-сбытовой цепочки этих предприятий.

Эффект кооперации - одно из главных достоинств интеграции, особенно в родственных отраслях. Он возникает в ситуации, когда операции нескольких звеньев производственно-сбытовой цепочки нескольких предприятий выгоднее осуществлять централизованно, нежели по отдельности. Совместное использование технологий, проведение исследований и разработок, использование производственных мощностей, каналов сбыта и дилерских сетей, брэндов и административного ресурса - любая совместная деятельность в рамках корпорации ведет к снижению общих издержек. Чем выше экономия на масштабе при межфирменном взаимодействии, тем лучше условия для создания конкурентного преимущества по издержкам.

Родственная интеграция именно потому так привлекательна, что позволяет превратить элементы стратегического соответствия производственно-сбытовых цепочек в конкурентное преимущество. Чем теснее «родство» подразделений многоотраслевой корпорации, тем шире возможности обмена технологиями и/или объединения звеньев производственно-сбытовых цепочек для снижения издержек и/или создания новых ресурсов и возможностей; другими словами, тем выше вероятность достижения конкурентного преимущества.

Интегрироваться в отрасли стратегического соответствия недостаточно, надо еще суметь воспользоваться всеми преимуществами взаимосовпадения производственносбытовых цепочек. Для этого совпадающие звенья цепочек следует объединить в одно функциональное подразделение - только при этом условии можно добиться снижения издержек. Однако слияние функций также подразумевает издержки на реорганизацию, поэтому менеджменту следует подумать, обеспечивает ли централизация такие

преимущества, ради которых стоит жертвовать автономией предприятий. Аналогичным образом, если стратегическое соответствие наблюдается в навыках либо технологиях, менеджеры должны найти эффективный способ обмена этими навыками и технологиями, позволяющий избежать перевода опытных специалистов на другие предприятия, поскольку такая практика может лишить производства их важнейшего кадрового потенциала. Чем сильнее интегрированная компания зависит от опыта и технологий, тем больше в ней должно быть талантливых и инициативных специалистов, не только обеспечивающих передачу опыта и знаний в новые подразделения, но и создающих конкурентное преимущество компании самим фактом своего существования.

Реализация межфирменного стратегического соответствия дает компании еще одно преимущество: она получает конкурентный потенциал, позволяющий ей быстрее, чем ее конкуренты, и при меньших издержках увеличивать имеющиеся и создавать новые активы и стратегические ресурсы. Известно, что одни многоотраслевые компании работают лучше, чем другие, и причина этого в том, что первые эффективнее используют взаимосвязи между своими подразделениями; поэтому они быстрее создают новые ключевые компетенции и конкурентные возможности. Учитывая быстрое изменение сегодняшних рынков, способность быстро наращивать ресурсную базу чрезвычайно важна для интегрированной компании с точки зрения получения стабильно высокой прибыли в долгосрочной перспективе. Устойчивое конкурентное преимущество получает компания, которая перераспределяет свои стратегические активы быстрее и экономически эффективнее, чем конкуренты.

Таким образом, можно выделить факторы, обусловливающие как успешную интеграцию при проведении слияний и поглощений, так и повышение эффективности управления существующих интегрированных структур:

- стратегическое соответствие подразделений ИКС;

- наличие взаимодополняющих звеньев производственно-сбытовых цепочек;

- наличие взаимодополняющих умений и навыков участников;

- совместимые цели и интересы на рынках;

- согласованность действий;

- совместимые корпоративные культуры.

Основная специфика интегрированных корпоративных структур заключается в том, что они рассматривается не как обособленная организационно-производственная структура, а как процесс, реализуемый в рамках определенной организационно-правовой формы участников объединения, что не позволяет рассматривать подсистемы ИКС обособленно друг от друга. Поэтому повышение эффективности управления ИКС должно строиться на системе оценки эффективности деятельности ИС, которая в целом должна учитывать как эффективность производственного процесса, осуществляемого в ее рамках, так и эффективность взаимодействия, обеспечиваемого системой менеджмента в рамках управляющей подсистемы. Цель системы управления эффективностью - фокусировать энергию и усилия организации на достижении ее стратегических целей, отслеживать прогресс и обеспечивать обратную связь. Показатели системы эффективности должны соответствовать приоритетам бизнеса и помогать менеджменту организации в создании конкурентных преимуществ. При этом повышение эффективности производственного процесса элементов интегрированной системы должно сочетаться с положительной динамикой по синергии систем, так как обратное способно привести к повышению степени дивергенции элементов системы и, как следствие, снижению эффективности всего интегрированного комплекса и централизованного управления.

ЛИТЕРАТУРА

1. Большой коммерческий словарь / под ред. Т.Ф. Рябовой. М.: Ин-т новой экономики, 1996. 400 с.

2. Гончарова Э.А. Инвестиционный механизм слияния и поглощения предприятий корпоративного типа / Э.А. Гончарова, В.В. Погодина. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2002. 271 с.

3. Гохан П. А. Слияния, поглощения и реструктуризация компаний / П. А. Гохан. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. 741 с.

4. Капица С.П. Синергетика и прогнозы будущего / С.П. Капица, С.П. Курдюмов, Г.Г. Малинецкий. М.: Эдиториал УРСС, 2001. 288 с.

5. Хакен Г. Тайны природы. Синергетика: учение о взаимодействии / Г. Хакен. М-Ижевск: Ин-т компьютерных исследований, 2003. 320 с.

6. Проект «Слияния и Поглощения в России». http://www.mergers.ru/

Пелих Дмитрий Владимирович -

ассистент кафедры «Экономика, финансы и менеджмент»

Пензенского государственного университета

Статья поступила в редакцию 10.07.07, принята к опубликованию 05.09.07