Сциально-психологическая сущность конфликта

УДК 159,9+37.015,3+378,1

Б.С. Тетенькин

СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ СУЩНОСТЬ КОНФЛИКТА

Кировская государственная медицинская академия

B.S. Tetenkin

SOCIAL-PSYCHOLOGICAL DISPUTE ESSENCE

Kirov state medical academy

В содержании статьи автор раскрывает причины и структуру конфликтных отношений между членами коллектива, что очень важно для руководителей. При этом он подчеркивает как негативные, так и позитивные стороны конфликтов, что необходимо руководителю для оптимального управления развитием коллектива.

Ключевые слова: конфликтная ситуация, инцидент, коммуникативный потенциал, стиль поведения.

In the article the author reveals disputes' causes and structure between the members of the group, that becomes very urgent for modern chiefs. He stresses his attention not only on negative points of the disputes but on the positive points too. It is very useful for a chief for productive management organization in the group.

Key word: dispute, incident, communicative potential, behavior style.

Разрешение конфликтов в трудовом коллективе является важнейшей функцией управленческой деятельности. Конфликты существуют и будут существовать столько, сколько существует и будет существовать человечество, поскольку возникают в процессе активного взаимодействия личностей или групп. А так как взаимодействие с себе подобными есть одно из основных условий правильного психического развития личности, что протекает в борьбе противоположностей, то в конфликте можно отметить как негативные, так и позитивные стороны. Таким образом, возникает целесообразность управления этими процессами.

Прежде всего, следует разобраться в предмете исследования, которое ведется учеными многие столетия, начиная с Анаксимандра (уже в I веке до н.э. сделавшего вывод о неизбежности «столкновения противоположностей»), и до наших дней.

Мы не будем останавливаться на развитии теории конфликта, а отсылаем читателя к работе О.Н. Громовой, где эта проблема раскрыта последовательно и четко, а также дан подробный анализ динамики развития самого этого понятия.

По определению В.Н. Кудрявцева: «Конфликт — проявление объективных или субъективных противоречий, выражающихся в противоборстве сторон».

А.Я. Анзуров определяет конфликт как «наиболее острый способ

разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, и обычно сопровождающийся негативными эмоциями».

В.Р. Веснин под конфликтом предлагает понимать «столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей и их официальных и неофициальных объединений, обусловленное различиями взглядов, позиций и интересов» и т.д.

Из множества определений различных авторов можно, выявив в них наиболее существенный компонент, сделать обобщающий вывод: конфликт — это активные взаимонаправленные проявления личностей или групп, вызванные серьезными разногласиями, которые накладывают отпечаток на успех или неуспех в процессе реализации определенной управленческой модели и оказывают влияние не только на экономический эффект, но и на психическое и физическое здоровье человека.

Несовпадение позиций сторон не всегда приводит к конфликту — для этого необходим повод или провоцирующий фактор, в результате чего возникает инцидент. Существует простая формула конфликта:

Кс + И = К

где Кс — конфликтная ситуация,

И — инцидент,

К — конфликт.

Динамика развития конфликта происходит в такой последовательности: внутриличностный (между бессознательным и сознательным)-межличностный (личность и группа)-межгрупповой-региональный-социальный.

По отношению к трудовому коллективу более всего подходит научное обоснование Г. Зиммеля (Германия), сделанное им еще в начале XX века:

1. Чем сильнее межгрупповые конфликты, тем слабее межличностные;

2. Чем острее конфликт, тем выше деспотизм правящих;

3. Чем сильнее конфликты, тем сплочённее конфликтующие группы;

4. Чем меньше острота конфликтов, тем сплочённее общество в целом;

5. Чем чаще и слабей конфликты, тем выше интеграция общества;

6. Чем чаще и слабей конфликты, тем удобнее выявлять нормативные закономерности;

7. Чем продолжительнее и слабее конфликты, тем легче отрегулировать отношение к правящим.

На основе исследований Амсутти (США) можно выявить как полезные функции конфликтов (незначительные конфликты предотвращают более серьезные), так и вредные (конфликты приводят группу в состояние неуправляемости).

Это можно выразить следующей таблицей (табл. 1).

Таблица № 1

Функции конфликта.

Позитивные функции Негативные функции

Снимают стрессовое состояние Способствуют эмоциональному сгоранию

Сосредоточивают деятельность участников на деловой стороне Отвлекают от дела

Раскрывают потенциал оппонентов Ухудшают трудовую дисциплину

Укрепляют чувство взаимной ответственности Разобщают членов коллектива

Вырабатывают чувство уважения к соперникам Укрепляют отношение к соперникам как к врагам

Стимулируют развитие группы Снижают уровень развития группы

Стимулируют эмоциональную разрядку Разрушают физическое и психическое здоровье

Для руководителя очень важно не спешить авторитарно погасить конфликт, так как он при любом даже незначительном поводе может вновь проявиться.

Поэтому прежде всего необходимо научиться распознавать характер конфликта:

а) по степени выраженности (открытые, скрытые);

б) по природе возникновения (политические, социальные, экономические, организационные);

в) по затронутым потребностям (когнитивные, самовыражения, материальные);

г) по объему (внутриличностные, межличностные, межгрупповые, региональные, социальные);

д) по способу разрешения (насильственные, ненасильственные).

Затем нужно выявить причины возникновения конфликта. Большинство авторов (В.А. Веснин и др.) выделяют следующие группы причин:

1. Ресурсная, связанная в основном с недовольством материальным распределением;

2. Информационная (слухи, сплетни);

3. Ценностная (разные критерии оценки профессиональной деятельности);

4. Структурная (несогласованность прав и обязанностей, функций, ответственности);

5. Коммуникативная (дисгармония в системе общения).

Из пяти перечисленных групп последняя, на первый взгляд, второстепенная, в последнее время становится все более значительной, когда большинство населения в связи с низкой профессиональной компетентностью и отсутствием нравственности у правящих структур находятся в состоянии выраженного дискомфорта. Мы рекомендуем руководителям при анализе конфликтных ситуаций исходить из простейшей формулы:

КБ = КП + КВ

где КБ — коммуникативный баланс, представляющий собой взаимообусловленное сочетание традиций, обычаев и ценностей той

социальной ситуации, в которой личность формировалась и нашла свою относительную гармонию;

КП — коммуникативный потенциал: совокупность всех традиций, обычаев, ценностной ориентации для данной личности;

КВ — коммуникативные возможности, т.е. условия для реализации этого потенциала.

Например, в настоящее время наше общество в результате неумелого управления оказалось в состоянии социального конфликта по причине искусственно созданной неблагоприятной демографической обстановки. Миллионы населения (беженцы, вынужденные переселенцы, безработные и т.п.) оказываются в новом регионе. Их коммуникативный потенциал не находит возможностей применения. Коммуникативный баланс нарушается, а отсюда все негативные появления, включая военные действия.

Аналогична судьба людей предпенсионного и пенсионного возраста, которые вынуждены уходить из коллектива.

Для руководителя также полезно знать, какие черты характера, особенности поведения человека характерны для конфликтной личности. Обобщая исследования психологов, можно сказать, что к таким качествам метут быть отнесены следующие:

- неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая может быть как завышенной, так и заниженной. И в том, и другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих — и почва для возникновения конфликта готова;

- стремление доминировать во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно;

- консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции;

- излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, стремление во что бы то ни стало сказать правду в глаза;

- определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность.

К.У. Томасом и Р.Х. Килменном были разработаны основные наиболее приемлемые стратегии поведения в конфликтной ситуации. Они указывают, что существуют пять основных стилей поведения при конфликте: приспособление, компромисс, сотрудничество, игнорирование, соперничество или конкуренция. Стиль поведения в конкретном конфликте указывают они, определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально.

Приведем рекомендации по наиболее целесообразному использованию того или иного стиля в зависимости от конкретной ситуации и характера личности человека.

Стиль конкуренции, соперничества может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Его можно

использовать, если:

- исход конфликта очень важен для вас и вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы;

- обладаете достаточной властью и авторитетом и вам представляется очевидным, что предлагаемое вами решение — наилучшее;

- чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;

- должны принять непопулярное решение, и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага;

- взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими авторитарный

стиль.

Однако следует иметь в виду, что это не тот стиль, который можно использовать в близких личных отношениях, так как кроме чувства отчуждения он ничего больше не сможет вызвать. Его также нецелесообразно использовать в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника.

Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, вы вынуждены принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как он требует более продолжительной работы. Цель ее применения — разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желания, выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного их этих факторов делает этот стиль неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих ситуациях:

- необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений;

- у вас длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной;

- основной целью является приобретение совместного опыта работы;

- стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

- необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

Стиль компромисса заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу.

Этот стиль наиболее эффективен, когда обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо. Например, стремление занять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы. При использовании этого стиля акцент делается на решении, которое, возможно, и не удовлетворяет интересы обеих сторон, но хотя бы приводит к согласию.

Такой подход к разрешению конфликта можно использовать в следующих ситуациях:

- обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;

- удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое

значение;

- вас может устроить временное решение, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;

- это позволит вам лучше хоть что-то получить, чем все потерять.

Стиль уклонения реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не

столь важна для вас, вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения и не хотите тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов.

Стиль уклонения (или игнорирования) можно рекомендовать к применению в следующих ситуациях:

- источник разногласий тривиален и несущественен для вас по сравнению с другими более важными задачами, а потому вы считаете, что не стоит тратить на него силы;

- знаете, что не можете или даже не хотите решить вопрос в свою пользу;

- у вас мало власти для решения проблемы желательным для вас способом;

- хотите выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию прежде чем принять какое-либо решение;

- пытаться решить проблему немедленно опасно, так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;

- подчиненные сами могут успешно урегулировать конфликт;

- у вас был трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности.

Не следует думать, что этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от ответственности. В действительности уход или отсрочка может быть вполне подходящей реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой, или вы сможете заняться ею позже, когда будете обладать достаточной информацией и желанием разрешить ее.

Стиль приспособления означает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей атмосферы. Томас и Килменн считают, что этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существен для вас или кода вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны.

Такой стиль может быть применен в следующих наиболее характерных ситуациях:

- важнейшая задача — восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;

- предмет разногласия не важен для вас или вас не особенно волнует случившееся;

- считаете, что лучше сохранить добрые отношения с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения;

- осознаете, что правда не на вашей стороне;

- чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов победить.

Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть

эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший. Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

Как показали наблюдения, конфликт развивается по такой схеме: возникновение ситуации противоречия-восприятие ситуации как конфликтной-возникновение инцидента-течение конфликта. Затем все это повторяется. Особое значение имеет выбранная форма протекания конфликта, в основном их различается три:

- избавление от провоцирующего фактора (зачастую агрессивным путем);

- освоение ситуации (адаптация);

- уход от ситуации.

Чтобы выбрать наиболее рациональный путь, от менеджера требуется высокая профессиональная компетентность. Он должен быть медиатором (посредником) и сам в конфликте не участвовать.

Подготовка к медиации (разрешению) конфликта должна идти в такой последовательности:

1. Психологическое образование

Теоретический аспект решается через самообразование и повышение квалификации (чтение литературы, участие в семинарах, конференциях, курсах переподготовки и повышения квалификации);

2. Выработка уверенности в разрешении конфликтной ситуации

Речь идет об умении управлять собой, заставить подчиненных поверить в себя, вызвать к себе симпатию, овладеть соответствующими элементами поведения — жесты, поза, выражение глаз, умение уместно использовать юмор, комплименты и т.п;

3. Четкое осознание задачи предстоящего процесса

На этом этапе необходимо понять природу конфликта, степень его выраженности, индивидуально-личностные качества его участников, определить средства для его сглаживания;

4. «Снять маски с конфликтующих»

Зачастую истинные мотивы конфликта бывают завуалированы какими-либо внешними проявлениями, подчеркивающими мнимую общественную ценность. На самом деле причины скрыты под этой внешней шелухой;

5. Выявление подлинной причины конфликта;

6. Поиски вариантов решения;

7. Выбор лучшего варианта;

8. Непосредственное решение конфликта.

Задача заключается не в выявлении «победителя», а в стремлении убедить конфликтующих в ценности сохранения хороших отношений.

Вся эта схема может ничего не дать, если менеджер не имеет предварительных диагностических данных о своих сотрудниках. Но при

наличии и достаточной полноте этих данных ему будет легче не только уладить конфликт, но и предупреждать конфликты в дальнейшем.

Например, если заранее известны особенности реакции фрустрации (состояния неудовлетворенности, каких-либо нереализованных потребностей), определяемые с помощью рисуночного теста Розенцвейга, то можно предвидеть особенности поведения конфликтующих и выбрать более рациональный путь разрешения конфликта. Главное же — удачно разместив потенциальных конфликтующих в коллективе, можно избежать негативных последствий.

По нашему мнению, менеджеру для успешности управления конфликтами помогут следующие тесты.

Список литературы

1. Громова О.Н. Конфликтология // М. 2000. С. 65-75.

2. Анзуров А.Я. Конфликтология: теория, история, библиография // М. 1996. С. 81-96.

3. Веснин В.Д. Практический менеджмент персонала // М. 1998. С. 95-102.

Сведения об авторе

Тетенькин Борис Семёнович — действительный член профессиональной психотерапевтической лиги, к.п.н., профессор кафедры общественного здоровья Кировской ГМА.