Автоматизация процесса подготовки отчетности по международным стандартам

АВТОМАТИЗАЦИЯ УЧЕТА

УДК 339.7

АВТОМАТИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА ПОДГОТОВКИ ОТЧЕТНОСТИ ПО МЕЖДУНАРОДНЫМ СТАНДАРТАМ

Ю. М. МИРОНОВА,

аспирант кафедры финансов, денежного обращения и кредита E-mail: yulia_mironova11@mail. ru

Российский государственный университет туризма и сервиса

В статье освещены проблемы, связанные с автоматизацией процесса подготовки отчетности по Международным стандартам финансовой отчетности (МСФО) российскими компаниями. В последнее время эта проблема становится весьма актуальной, так как все больше компаний для привлечения иностранных инвестиций осуществляют или планируют осуществлять формирование отчетности по МСФО.

Охарактеризованы основные вопросы, которые компаниям необходимо рассмотреть еще на стадии принятия решения об автоматизации процессов. Обозначены основные проблемы и риски, касающиеся автоматизированной подготовки отчетности по МСФО на стадиях разработки, внедрения и эксплуатации, и сформулированы рекомендации по решению данных проблем и минимизации рисков.

Ключевые слова: автоматизация учетных процессов, МСФО, программные решения.

В настоящее время все больше внимания уделяется формированию достоверной финансовой отчетности по МСФО. Как правило, на первоначальном этапе компании при подготовке отчетности по МСФО прибегают к помощи консалтинговых компаний. Но все чаще

компании принимают решение отказаться от их услуг и перейти к самостоятельной подготовке отчетности. Для этого необходимо систематизировать процесс и автоматизировать ключевые рутинные процедуры, чтобы сократить сроки подготовки отчетности и уменьшить риск влияния человеческого фактора при ее составлении.

Руководство компании в таких случаях ставит задачу создать комплексную автоматизированную систему корпоративной отчетности, которая должна обеспечивать подготовку консолидированной отчетности по МСФО и подготовку отчетов для акционеров на ее базе.

Автоматизация — это сложный процесс, который должен быть максимально адаптирован к условиям организации и доверить его можно исключительно профессионалам. В разработке автоматизации должны участвовать высококвалифицированные специалисты по МСФО (методологи) и специалисты службы информационных технологий (1Т). Использовать готовое решение или программный продукт либо разрабатывать программу исключительно для конкретной орга-

низации — выбор руководства компании. Основным назначением автоматизированных систем по МСФО является сокращение времени на подготовку отчетности. Особенно это актуально для предприятий, которые обязаны публиковать свою отчетность в определенные сроки и к тому же несколько раз в год, например по требованию бирж, на которых котируются ценные бумаги предприятия. Кроме того, при автоматизации процесса проверки информации, как на этапе ввода ее в систему, так и на этапе проверки непротиворечивости данных, в отчетности значительно сокращается количество ошибок, связанных с «человеческим фактором». В связи с этим потребность в таких программах с каждым годом растет.

Следует также учесть сроки подготовки отчетности, установленные Федеральным законом от 27.07.2010 № 208-ФЗ «О консолидированной отчетности». Консолидированная финансовая отчетность публичных компаний в соответствии с МСФО должна быть подготовлена не позднее 120 дней после окончания отчетного года [3]. В такой короткий срок невозможно уложиться без внедрения специальных технических средств, которые сокращают затраты времени на выполнение большинства процессов.

По результатам исследования практики применения МСФО в России в 2009—2011 гг. отчетность по МСФО за 2010 г. в течение первого квартала 2011 г. подготовили 47 % компаний, во втором квартале — 42 % компаний, в третьем квартале — 8 %, позже — 3 % [4].

В то же время аудиторское заключение по итогам аудита консолидированной финансовой отчетности за 2010 г. компании ОАО НК «Роснефть» было подписано в течение 35 дней после окончания отчетного года, ОАО «СУЭК» — в течение 34 дней. Сроки подписания аудиторского заключения таких крупнейших компаний, как ОАО «Северсталь», ОАО «Лукойл», ОАО «НОВАТЭК», ОАО «Сбербанк России», ОАО «Сургутнефтегаз», ОАО «НЛМК», варьируются в пределах от 60 до 90 дней после окончания отчетного года.

Можно сделать вывод, что даже внутри первой указанной выше группы компаний сроки подготовки отчетности значительно различаются, отставание от лидеров может составлять от 25 до 56 дней. Таким образом, отставание компаний,

входящих во вторую группу, от компаний первой группы составляет более 56 дней. Основным негативным моментом значительных сроков подготовки отчетности является устаревание раскрываемой информации. За такой промежуток времени ситуация в компании может значительно измениться, в результате чего информация, раскрываемая в отчетности, станет неактуальной и на ней нельзя будет основываться, принимая какие-либо управленческие решения либо решения об инвестировании средств в компанию.

Следует отметить, что рано или поздно практически каждая успешная крупная компания становится публичной и проходит через процедуру IPO (англ. Initial Public Offering — первичное публичное предложение), которое может принести компании и ее существующим акционерам значительные выгоды. В связи с этим компании, как правило, прибегают к помощи внешних независимых консультантов, которыми проводится IPO-диагнос-тика. По итогам такой диагностики компании представляется отчет о проделанной работе, в котором отмечаются выявленные проблемные вопросы, возможные их последствия для потенциального IPO, а также рекомендации, которые необходимо учесть. В связи с этим можно выделить характерные для всех российских компаний проблемные вопросы, касающиеся подготовки отчетности по МСФО, в частности необходимо:

— формализовать переход от координации подготовки отчетности по МСФО к непосредственно самостоятельной подготовке отчетности; этот переход должен происходить под регулярным контролем правления компании и комитета по аудиту;

— создать и формализовать процесс подготовки финансовой отчетности по МСФО, включая разработку методологии, учетной политики, плана счетов, регистров учета и прочих руководств; разработать стратегию перехода на параллельный учет по российским стандартам бухгалтерского учета (РСБУ), МСФО, налоговый учет, управленческий учет, а также бюджетирование на основе МСФО;

— основой для учета по РСБУ, налоговому учету и учету по МСФО, а также для подготовки бюджетов сделать интегрированную информационную систему;

— создать управление по подготовке отчетности по МСФО, привлечь сотрудников с опытом

подготовки отчетности, провести обучение среди сотрудников;

— разработать план мероприятий по подготовке финансовой отчетности по МСФО, которая будет удовлетворять требованиям раскрытия и прозрачности (UK Disclosure and Transparency Rules);

— разработать стратегию по интеграции информационных систем для автоматизации подготовки финансовой отчетности по МСФО.

В составе рекомендаций особое внимание должно быть уделено информационным системам как основе учета.

Учитывая вышесказанное, можно сделать вывод о растущей актуальности внедрения автоматизированных систем подготовки отчетности по МСФО.

Одним из основных вопросов для любой компании, задумывающейся над автоматизацией процесса подготовки отчетности по МСФО, является вопрос соотношения затрат организации на реализацию данной задачи и потенциальных выгод от ее выполнения. В первую очередь необходима подготовка технико-экономического обоснования (ТЭО), в котором приводится оценка всех процессов, в том числе ERP (Enterprise

Оценка эффекта от изменения процессов

Адаптация показателей оценки эффективности процессов под особенности заказчика Оценка текущих (базовых) значений показателей оценки эффективности бизнес-пр оцессов Оценка достижимых целевых значении показателей оценки эффективности бизнес-пр оцессов Оценка ожидаемого уровня экономического эффекта от внедрения

Оценка затрат на внедрение, поддержку и развитие ERP-системы

Оценка пли нового значения для ERP-снстемы с поддержанием целостности на .уровне компании или группы

5Z

Расчет ТЭО

Расчет показателей эффективности проекта: IRR, NPV, срока окупаемости

Рис. 1. Подход к ТЭО в общем виде

Resource Planning — планирование ресурсов предприятия), IRR (Internal Rate Of Return — метод внутренней нормы доходности), NPV (Net Present Value — метод чистой дисконтированной стоимости).

В общем виде подход к ТЭО представлен на рис. 1.

Какк правило, компании привлекают консультантов при внедрении автоматизированных систем, и технико-экономическое обоснование подготавливается компанией-консультантом, в том числе это делается и для обоснования стоимости услуг. В случаях же, когда компания принимает решение о самостоятельной автоматизации учетных процессов, ТЭО подготавливается организацией и затем представляется руководству компании. Также рекомендуется проводить оценку уже достигнутого уровня экономического эффекта (значений показателей эффективности бизнес-процессов) на стадии опытной эксплуатации и в последующем на стадии стабилизации всех учетных процессов.

Возрастающая потребность российских компаний в автоматизации процесса подготовки отчетности, составленной по МСФО, обусловливает необходимость выбора программного решения для формирования такой отчетности.

Наиболее распространенные в России решения условно можно разбить на три группы [1]:

1) западные системы учета (Мiсrоsоft Dynamics NAV Express, mySAP Business Suite, Oracle E-Business Suite, Scala, Sun, Platinum);

2) отечественные решения на базе платформы 8 фирмы «1С» («Ю: Консолидация», «1C: Управление производственным предприятием», «1С-Рарус: Управление корпоративными финансами», «ИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджмент», «ИТАН: МСФО», «Хомнет: МСФО», «БИТ: МСФО 8»);

3) прочие отечественные решения («Парус», «Галактика», «Инотек»).

Важнейшим фактором при выборе информационной системы является ее функциональность. Под функциональностью понимается способность автоматизированной системы выполнять набор функций, которые определены в ее технических характеристиках и удовлетворяют потребностям пользователей. Все учетные системы предъявляют повышенные требования к функциональности, поскольку бухгалтерский учет — довольно сложный процесс и оперирует большим количеством данных. Если пользователю необходимо получить отчетность по МСФО, то требования к функциональности учетной системы повышаются.

Многофункциональные ERP-системы зарубежных поставщиков (SAP, Oracle, Microsoft, SSA GLOBAL (Baan) и др.), ориентированные на крупные компании, и системы для средних предприятий иностранных производителей (Platinum, SunSystems, Scala, Exact Globe, Navision и др.), как правило, имеют хорошо развитый блок функциональности для автоматизации учета по МСФО и предоставляют широкие возможности пользователям. Основная масса клиентов, использующих системы для малых и средних предприятий отечественных поставщиков («1С», «Парус», «Ин-фин», «Инфо-бухгалтер» и др.), — это российские компании, в задачи которых входит обязательное ведение учета по национальным стандартам.

Блок функциональности по автоматизации учета по МСФО развит слабо и обычно не входит в стандартную комплектацию систем. В свете планируемого перехода большинства российских компаний на обязательное ведение учета по МСФО ситуация постепенно меняется к лучшему, разработчики учитывают потребности клиентов в новых версиях своих продуктов.

Лучший показатель того, что система пригодна для целей автоматизации учета по МСФО в условиях России, — успешные проекты, реализованные именно в нашей стране. Процесс выбора программного обеспечения целесообразно организовать как отдельный мини-проект. Нужно оценить, насколько формализованы бизнес-задачи, стоящие перед компанией, и составить перечень требований к будущей системе автоматизации, которые позволят достичь поставленных целей.

После принятия решения о внедрении автоматизированных систем подготовки отчетности и выбора соответствующего программного продукта перед сотрудниками компании, которые будут принимать участие в данном процессе, и перед внешним интегратором ставятся следующие цели:

1) создать единое информационное пространство;

2) преобразовать цепочку бизнес-процессов компании с точки зрения лучших практик, а также миссии, видения и ценностей компании;

3) унифицировать процессы в компании, сделать их проще и эффективнее;

4) внедрить лучшие практики в области операционных моделей (общие центры обслуживания, центры компетенций и пр.);

5) осуществить культурную трансформацию за счет пересмотра процессов с учетом ценностей компании;

6) автоматизировать оптимизированные процессы на базе последних мировых технологий.

В качестве ожидаемого результата проекта по внедрению корпоративной системы управления компании предполагают получить:

1) единое информационное пространство и процессный стандарт за счет централизации, стандартизации и оптимизации процессов во всех подразделениях компании;

2) централизацию, стандартизацию и оптимизацию процессов финансовой функции (результат — повышение эффективности и качества работы);

3) формирование конкурентных преимуществ и повышения эффективности и качества работы компании в целом в области операционной модели в результате перехода на ведение учета общими центрами обслуживания и центром компетенции;

4) повышение стоимости бизнеса за счет повышения прозрачности и достоверности данных;

5) обеспечение возможностей дальнейшего развития: легкость интеграции новых предприятий в существующую структуру компании, низкие затраты времени и средств при переходе к новым технологиям и лучшей практике.

Необходимо рассмотреть проблемы, возникающие как на этапе разработки, так и на этапе внедрения и последующей эксплуатации выбранного программного продукта.

Требования к программному обеспечению формируются в основном под влиянием двух групп факторов: используемого способа ведения учета по МСФО и особенностей бизнеса и структуры компании. С особенностями бизнеса и структуры компании связаны общие требования к системе независимо от того, по каким стандартам в ней ведется учет.

Российские компании используют три основных метода составления отчетности по МСФО: трансформацию; параллельный учет; трансляцию проводок российского учета в МСФО.

При автоматизации, основанной на методе трансформации, может возникнуть такая проблема, как обеспечение выгрузки из различных учетных систем филиалов и дочерних предприятий. В таких случаях обычно устанавливается единый формат отчета, а его автоматизация переходит в сферу ответственности филиалов и дочерних компаний. Кроме того, необходимо обеспечить непротиворечивость входящих данных. Как правило, из программы выгружается не вся необходимая для подготовки отчетности информация: часть ее должна заполняться бухгалтером вручную. Поэтому в этих данных возможны ошибки и несоответствия с имеющейся в базе информацией. Проблему можно решить с помощью формирования сверки по выгруженной информации.

Следующая сложность состоит в том, чтобы обеспечить достаточную гибкость программы для наличия возможности выражения своего профессионального мнения.

Если компании необходимы регулярное составление отчетности, высокая степень детализации показателей, возможность формировать на ее основе различные управленческие отчеты и принимать решения, то следует применять методы трансляции проводок или вести параллельный учет.

Основной проблемой параллельного метода при автоматизации процесса подготовки отчетности является обеспечение единой учетной системы во всех подразделениях и на всех предприятиях группы компаний (при составлении консолидированной отчетности). Если единая система отсутствует, то автоматизация параллельного учета значительно усложняется (вплоть до полной его неприемлемости) ввиду необходимости работать

с данными различных учетных программ, консолидировать их.

Еще одна проблема, которая может возникнуть при внедрении системы параллельного учета по МСФО, связана с настройкой программы, в соответствии с которой уже ведется российский учет. Если в ней не предусмотрен достаточно подробный учет (например, отсутствует формирование себестоимости по статьям калькуляции), то для составления отчетности по МСФО ее придется дорабатывать. Затраты на такие доработки могут быть весьма существенными.

При использовании метода трансляции проводок за основу берутся хозяйственные операции и проводки российского учета, уже имеющиеся в программе, в которой ведется российский учет на предприятии. Эти данные перегруппировываются по определенному алгоритму, который называется «мэппинг». При трансляции проводок достоинством является возможность видеть все проводки. Если при трансформации доступен лишь итоговый результат, например величина поступлений основных средств за период, то при трансляции проводок можно видеть все проводки по МСФО, которые сформировали эти показатели.

При решении задач по автоматизации также особенно актуален вопрос, будут ли работы проводиться своими силами или с привлечением подрядчиков. Трудности возникают и в том, и в другом случае.

Проведение работ с помощью внутренних ресурсов. Первая и главная проблема при таком решении — найти необходимые внутренние ресурсы. Это чревато большими затратами на оплату труда персонала, поэтому следует оценить, оправданны ли они. Как правило, по окончании проекта по автоматизации учетных процессов у компаний нет необходимости в таком количестве специалистов, которое требовалось на этапах разработки и внедрения.

Привлечение подрядчика. Если собственные ресурсы отсутствуют, а набирать соответствующий персонал нецелесообразно, то для выполнения работ по автоматизации подготовки отчетности по МСФО можно привлечь стороннюю организацию. Однако здесь тоже есть свои сложности.

Во-первых, большинство подрядчиков не слишком хорошо понимают потребности пред-

приятия и стремятся продать свои уже готовые продукты, не особенно заботясь о том, насколько они подходят для конкретного заказчика. Но даже в случае, если подрядчик пытается принять во внимание потребности предприятия, ему необходимо значительное время на ознакомление со спецификой деятельности компании. Чтобы предотвратить подобное развитие событий, следует создать совместную команду, в которую со стороны предприятия будет входить хотя бы один методолог. Его задача — следить за соблюдением интересов компании.

Во-вторых, если при реализации проекта своими силами в программу как во время работ над ней, так и после их завершения возможно вносить практически любые изменения без значительного увеличения стоимости проекта, то подрядчик за все доработки обязательно потребует дополнительной оплаты, а не только дополнительного времени.

Составление отчетности по МСФО сопряжено с принятием решений, основанием для которых служит профессиональное суждение составителей. Запрограммировать его невозможно. Даже с учетом имеющейся в любой автоматизированной системе возможности вводить ручные корректировки и исправлять посчитанные системой цифры возникнут определенные сложности, ограничения. Не всегда возможно описать языком формул все виды расчетов со всеми возможными вариантами.

Поэтому нахождение оптимального компромисса между объемом работ, производительностью программы и удобством работы пользователя — одна из первоочередных задач, решаемых на этапе разработки программы.

Одной из основных проблем также является отсутствие квалифицированных кадров. Данная проблема, как известно, — одна из наиболее острых в области подготовки отчетности по МСФО вообще, а для написания программного обеспечения в области МСФО в особенности. Для изготовления качественного продукта, подходящего для конкретного предприятия, необходимо участие сразу трех групп специалистов:

1) методологов. Они формулируют требования к программе, исходя из тех задач, которые она призвана решать, определяют, что и каким образом (методологически) будет делать програм-

ма. Эти специалисты должны уметь составлять отчетность по МСФО, владеть полной информацией об особенностях учета на предприятии, относящемся к данному виду экономической деятельности, иметь общее представление о принципах программирования. Отсутствие таких специалистов на предприятии и связанная с этим полная передача функций методолога подрядчику, внедряющему программный продукт, как правило, приводит к получению готового программного решения, которое не вполне удовлетворяет потребностям предприятия-заказчика, что в дальнейшем оборачивается существенными затратами на доработку.

От того, насколько грамотно методологи поставят задачу программистам, зависят качество отчетности, сроки ее подготовки и количество ручного труда, поэтому методологическая база проекта является фундаментом, на котором будет спроектирована и построена автоматизированная система ведения учета и подготовки отчетности по МСФО.

Под методологической базой проекта по автоматизации понимается набор документов, регламентирующих порядок ведения учета и формирования отчетности по МСФО в компании, необходимый для проектирования и разработки автоматизированной системы. Универсального перечня документов не существует, он может меняться в зависимости от проекта и специфики деятельности компании [2].

Лицам, ответственным за разработку методологии, требуется не только знать МСФО и особенности деятельности компании. Методологи должны отлично понимать процесс автоматизации и особенности выбранного программного продукта. Как показывает практика, консультанты в компаниях, специализирующихся на автоматизации, как правило, недостаточно хорошо владеют МСФО. Специалисты отделов МСФО в компаниях-заказчиках часто не разбираются в технической стороне вопроса. Поэтому, прежде чем приступать к разработке методологии, необходимо убедиться, что этой задачей будут заниматься специалисты, владеющие как методологической, так и технической стороной дела;

2) специалистов, формирующих техническое задание, — документ, на основании кото-

32 %

рого программисты пишут код 12 %

программы. Помимо знания ^______________

платформы (1С, Axapta и т.д.), для создания качественного продукта необходимо, чтобы специалисты, формирующие задачу для программистов, умели составлять отчетность по МСФО или как минимум были в курсе основных принципов и требований международных стандартов. Задача данной группы специалистов — взять на себя функцию посредника между методологами и программистами. Сначала, на этапе постановки задачи, они должны объяснить методологам, что можно сделать в программе (например, если в 1С нельзя запрограммировать закрепление столбцов, то ставить такую задачу перед программистами бессмысленно). Далее, когда задача поставлена, данная группа специалистов должна пояснить программистам, как лучше реализовать в программе идеологию, заложенную в нее методологами. В настоящее время такие специалисты — большая редкость;

3) программистов, пишущих код программы. Сложность поиска таких специалистов и стоимость их услуг зависят от платформы, на которой планируется автоматизировать подготовку отчетности. Тем не менее найти таких специалистов, как правило, значительно проще, чем специалистов из предыдущей группы.

В процессе установки и внедрения автоматизированных систем управления могут возникать какие-либо непредвиденные и незапланированные ситуации, требующие внесения изменений в установленный регламент осуществления процесса автоматизации.

Управление изменениями является важной составляющей любых бизнес-проектов, в том числе проектов по внедрению систем класса ERP. Ключевым фактором успеха комплексного проекта внедрения системы является готовность организации и каждого сотрудника принять изменения, которые влечет проект.

Именно поэтому необходимо уделять большое внимание аспекту управления изменениями, и это не разовая работа на этапе проектирования, а регу-

17%

Отсутствие понимания сложности и масштабов проекта

Отсутствие отлаженных внутренних коммуникаций

Неясные цели

21%

Несоответствующий уровень управления проектом

Другое

18%

Рис. 2. Факторы, негативно влияющие на выполнение сроков проекта по автоматизации

лярная деятельность в течение всех фаз проекта. Всегда важен баланс возможностей компании, ее готовности к изменениям и тем количеством изменений, который предлагает проект.

На рис. 2 приведена диаграмма, на которой отмечены основные факторы, которые могут приводить к нарушению сроков проекта (данные опроса Standish Group International в 8 380 проектах в 365 компаниях США за 2011 г.).

Опыт иностранных компаний по внедрению ERP показывает эффективность независимой выделенной группы по управлению изменениями как инструмента руководителя проекта.

Как и любой другой крупный проект, проект по автоматизации учетных процессов связан с определенными рисками, возникающими непосредственно в ходе проекта. Все основные риски с описанием их влияния, а также основные необходимые мероприятия и рекомендации компаниям для их минимизации приведены в таблице.

На основании вышеизложенного можно сделать следующие выводы. Прежде всего необходимо понимание всей компанией — от руководителя до исполнителей — важности осуществления такого проекта, как автоматизация процесса подготовки отчетности по МСФО. Необходимы вовлеченность и участие каждого сотрудника компании в данном процессе. В связи с этим должна быть существенная вовлеченность высшего руководства, которое будет координировать и контролировать процесс автоматизации на каждом этапе.

Одним из ключевых факторов успеха является своевременная поддержка проекта, в первую очередь — эффективное проектное управление. На каждом этапе необходима мотивация ключе-

Риски, возникающие в ходе проекта по автоматизации, и мероприятия по их минимизации

Краткое описание риска и комментарий о возможных последствиях Влияние Степень риска Мероприятия по минимизации

Риски, связанные непосредственно с ходом проекта

Неконтролируемое увеличение объема проекта, в том числе количества разработок в результате изменения стандартных бизнес-процессов, заложенных в систему

Увеличение сложности разрабатываемой системы и понижение ее надежности; задержка готовности системы в целом

Высокая

Внедрение процедуры управления изменениями

Ранжирование требований по приоритетам и отказ от реализации не критичных для бизнеса требований

Жесткий контроль требований на этапах реализации и «замораживания» требований на этапе подготовки к эксплуатации

Неутверждение в срок политик, регламентов, проектных документов и т. п., от которых зависит успешный ход проекта

Затягивание сроков реализации проекта

Средняя

Включение критерия успешности проекта в систему мотивации для ключевых менеджеров компании

Риски, связанные с функциональностью системы

Функциональные рамки в начале проекта определены укрупнен-но, при детализации требований к бизнес-процессам в ходе этапа проектирования и моделирования возможно расширение рамок

Затягивание сроков реализации проекта

Высокая

Тщательное протоколирование причин, приводящих к расширению рамок проекта. Своевременное доведение информации до руководящих органов проекта. Согласование и утверждение запросов на изменения в соответствии с процедурой управления изменениями

Не все ключевые требования учтены при проектировании системы ввиду жестких сроков, большого объема внедряемой функциональности и значительного охвата бизнеса

Позднее выявление требований ведет к увеличению затрат на переделку системы, задержку сроков и (или) к снижению качества и степени удовлетворенности

Высокая

Четкое формальное описание требований со стороны заказчика

Принятие четких решений по реализации требований на этапе концептуального проектирования

Продуманная система согласования проектных решений

Раннее выявление несоответствия реализации поставленному требованию через систему поэтапного принятия результатов, а также участие экспертов заказчика в работе в проектных командах на постоянной основе

Выделение достаточного количества представителей от заказчика в проектные команды

Высокая сложность проектных решений

Отказ решения в продуктивной системе, увеличение стоимости поддержки решения

Высокая

Сопоставление ценности разработки для бизнеса и сложности его реализации

Отказ от некритичных разработок

Упрощение, унификация требований

Риски возникновения новых процессов и функций, изменений в бизнесе в ходе проекта

Затягивание сроков реализации проекта

Высокая

Регулярный мониторинг проекта руководящими органами проекта, предоставление, согласование и утверждение запросов на изменения в соответствии с процедурой управления изменениями

Продолжение таблицы

Краткое описание риска и комментарий о возможных последствиях

Влияние

Степень риска

Мероприятия по минимизации

Недостаточность информации для анализа текущей ситуации

Позднее выявление требований ведет к увеличению затрат на переделку системы, задержку сроков, и (или) к снижению качества и степени удовлетворенности

Высокая

Детальный контроль за ходом исполнения работ. Процедура выявления проблем и своевременное внесение изменений в текущий план работ

Существующий на начальной стадии проекта риск недооценки объемов работ по переносу данных из действующих информационных

Срыв сроков перехода в продуктивную эксплуатацию

Средняя

Как можно более ранняя оценка объема требуемых разработок по созданию интерфейсов и программ загрузки данных из действующих систем и подготовка запросов на ресурсы программистов

Риски, связанные с человеческими ресурсами

Выделенное количество специалистов недостаточно для выполнения проекта в заданные сроки в заданном объеме

Затягивание сроков проекта

Высокая

Заблаговременное планирование ресурсов по проектам и этапам

Выделение ресурсов в соответствии с ресурсным планом

Отсутствие достаточной квалификации и знаний для выполнения задач по проектам

Затягивание сроков проекта, снижение качества

Высокая

Определение требований к участникам команды при подготовке проекта

Обеспечение подбора людей в команду в соответствии с требованиями

Участие со стороны заказчика ключевых экспертов от бизнеса, знающих требования бизнеса и способных предлагать обоснованные решения по их реализации

Разработка стратегии и плана дополнительного обучения

Недостаточная мотивация участников проектной команды и ключевых пользователей на результат

Затягивание сроков программы

Средняя

Внедрение системы премирования участников проектных команд и ключевых пользователей в зависимости от достижения ключевых точек программы

Технические риски

Несопоставимая структура и логика работы между ERP-системами и системами, с которыми будут разработаны интерфейсы

Низкое качество данных

Высокая

Изменение систем, с которыми будут разрабатываться интерфейсы

Невозможность начала эксплуатации некоторых бизнес-процессов в новой системе, связанных с интеграцией сопутствующих проектов

Остановка критичных для бизнеса функций

Высокая

Выделение достаточного времени для тестирования системы и обеспечения достаточной полноты тестовых сценариев; протоколирование результатов теста, контроль исправления ключевых замечаний

Детальное планирование перехода к промышленной эксплуатации

Разработка плана реагирования на случаи сбоя ключевых компонентов

Неготовность данных для работы в системе

Срыв/сбои при запуске системы; некорректная работа продуктивной системы

Высокая

Разработка стратегии и планирование работ по подготовке данных и средств их выгрузки/загрузки на ранних этапах проекта, тестирование переноса данных на этапе реализации

систем

Окончание таблицы

Краткое описание риска и комментарий о возможных последствиях Влияние Степень риска Мероприятия по минимизации

Несвоевременность и ненадлежащее качество очистки начальных данных Срыв/сбои при запуске системы; некорректная работа продуктивной системы Высокая Организация процессов сбора, подготовки, выверки основных данных на ранних этапах проекта

Необходимо привлекать сотрудников заказчика, с которыми будет проводиться внедрение проекта

Организационные риски

Значительная неоднородность в бизнес-процессах, данных и учетных политиках различных организационных структур заказчика, сложность и длительность унификации, интеграции и гармонизации соответствующих бизнес-процессов, данных и учетных политик Увеличение длительности и, как следствие, стоимости проекта Высокая Эффективная работа управляющих органов проекта и группы интеграции

Активное участие в проекте ключевых руководителей заказчика

Обязательное назначение ответственных за согласование

Соблюдение регламентов согласований

Мотивация ответственных за согласование

Неготовность конечных пользователей к переходу на новую систему Затягивание сроков проекта; срыв запуска системы Высокая Информирование конечных пользователей о проекте и его поддержке высшим и средним руководством компании

Обучение пользователей и их аттестация после обучения

Организация достаточной поддержки пользователей после запуска системы

Отражение порядка работы сотрудников после запуска системы в документах заказчика (процедурах, регламентах, инструкциях), обучение сотрудников новым правилам работы

Недостаточная мотивация руководства подразделений заказчика, участвующих в проекте для перехода на новую систему Затягивание сроков проекта; срыв запуска системы Высокая Стратегия информирования

Участие ключевых руководителей в принятии решений

Мотивация менеджеров заказчика к активному участию в проекте

Запуск системы совпадает с другими организационными преобразованиями Срыв запуска системы Высокая Совместное планирование связанных проектов

Организация взаимодействия различных команд для целей управления изменениями, включая информирование и обучение

вых пользователей по всем бизнес-направлениям. Принятие решений и выпуск проектных документов должны осуществляться своевременно.

Как уже упоминалось ранее, без управления изменениями невозможно эффективное и своевременное внедрение систем автоматизации в компании. Среди основных мер, повышающих эффективность процесса управления изменениями, можно выделить следующие:

идентификация, формализация и внедрение изменений;

обеспечение информированности всех участников проекта, эффективная коммуникация;

обеспечение активного участия сотрудников компании в переходе к новым процессам;

построение специальной системы мотивации для всех участников программы;

формирование института ключевых пользователей.

Как процесс внедрения, так и процесс последующей эксплуатации системы требуют специальных знаний, которыми, как правило, сотруд-

ники, выполняющие подготовку отчетности по МСФО, не обладают, поскольку это специальная область знаний. Учитывая это, руководство компании должно обеспечить необходимый уровень знаний, навыков и компетенций персонала путем применения эффективного подхода к его обучению. Это могут быть как различные тренинги и семинары, так и специализированные обучающие программы по необходимым направлениям.

Можно сказать, что эффективность проекта по автоматизации подготовки отчетности по МСФО оценивается точно так же, как эффективность любого другого проекта, а именно сопоставлением полученной выгоды с понесенными затратами. Значит, риски проекта состоят либо в переоценке первого, либо в недооценке второго. Все рассмотренные выше проблемы касаются того, как правильно оценить и оптимизировать выгоды от проекта и затраты на него. Однако с

уверенностью можно сказать, что только при заинтересованности всех участников проекта в том, чтобы продукт получился качественным, можно рассчитывать на успех.

Список литературы

1. Малькевич С. А. Практика использования 1С: консолидация для формирования отчетности по МСФО // Корпоративная финансовая отчетность. Международные стандарты. 2010. № 6.

2. Манько С. В. Автоматизация учета по МСФО: методологическая база проекта // Корпоративная финансовая отчетность. Международные стандарты. 2011. № 2.

3. О консолидированной финансовой отчетности: Федеральный закон от 27.07.2010 № 208-ФЗ.

4 . Юрьева Ю. Практика применения МСФО в России: результаты исследования // МСФО на практике. 2011. № 1.

БАМ посчитает БАМ сэкономит БАМ защитит

ШЛ