«Мы компания оппортунистическая»

Управляющего директора News Outdoor Group Максима Ткачева немного смущает, что оборот его компании, крупнейшего оператора российского рынка наружной рекламы, составляет считанные проценты от бизнеса главного акционера News Outdoor Руперта Мердока. Чтобы выправить ситуацию, компания активно занялась поглощениями. В числе последних приобретений – турецкая и украинская компании: News Outdoor купила их на деньги EБPР. Поглощает Ткачев в стиле Мердока: вкладывает деньги только в развивающиеся рынки, причем максимально быстро.

«Мы внимательно смотрим и быстро принимаем решения»
СЕКРЕТ ФИРМЫ: Недавно вы получили от ЕБРР третий кредит, на 130 млн евро. Покупку турецкого и украинского игроков рынка наружной рекламы аналитики не оценивают выше чем в 15 млн евро за обе сделки. На что вы планируете потратить остальное?
МАКСИМ ТКАЧЕВ: Было бы наивно полагать, что на такой вопрос можно ответить честно и искренне. Вначале сделки совершаются, а потом о них объявляют, если наоборот – они чаще всего не осуществляются. Мы компания во многом оппортунистическая. Если есть хорошая возможность инвестиций, мы внимательно смотрим и быстро принимаем решение. Эта культура пошла от нашего большого руководителя.(Ткачев показывает на стену, где висит фотография Руперта Мердока.)

СФ: В таком случае, к каким регионам вы присматриваетесь?
МТ: Что касается приоритетов компании на ближайшие пять лет, то в качестве новых рынков нас интересуют все крупнейшие развивающиеся рынки мира. Это в первую очередь Восточная и Юго-Восточная Азия: Китай, Индия, Вьетнам, Таиланд, Малайзия, Индонезия. Также мы будем стараться не потерять скорость развития в Восточной и Центральной Европе.

В России мы присутствуем практически во всех городах, где нам следует присутствовать. Но не открою большой тайны, если скажу, что наша конечная цель – быть первыми по количественным и качественным показателям в каждом городе России.

Задачи амбициозные, но вполне выполнимые. У нас есть проверенная модель ведения бизнеса, финансы и желание двигаться вперед. Самым узким местом является недостаток менеджеров. Причина в том, что по сравнению с темпами роста бизнеса – более 50% ежегодно – мы серьезно отстаем в скорости наращивания менеджерского ресурса.

СФ: Кстати, вы стали первым российским менеджером на рекламном рынке, возглавившим международную компанию. Почему выбрали именно вас?
МТ: Вопрос, наверное, не ко мне, а к руководству News Corporation. Надеюсь, пока они не раскаялись в своем выборе.

Максим Ткачев родился в 1969 году. Окончил Московский авиационный институт. Бизнес начинал с распространения аудиокассет в ведущих московских вузах. В 1995 году создал и стал председателем совета директоров оператора наружной рекламы APR-City. С 2000 года – управляющий директор News Outdoor Russia, а с 2003-го – управляющий директор News Outdoor Group. В настоящий момент обучается по программе EMBA в бизнес-школе IMD (Лозанна).

«Мы работаем только на развивающихся рынках»
СФ: Что вас привлекло на турецком и украинском рынках?
МТ:

После России это крупнейшие по населению развивающиеся страны региона. Их рынки динамично растут, инфраструктура наружной рекламы далека от совершенства, степень консолидации рынка незначительна. Столицы обеих стран – в пределах двух с половиной часов полета от Москвы. Мы просто обязаны были там появиться.

СФ: И насколько быстро вы принимали решения?
МТ: С турецким оператором Kamera мы договаривались еще в 2001 году, потратили семь или восемь месяцев, исследовали весь рынок и даже подписали предварительный документ, но тогда в стране разгорелся финансовый кризис, и мы отошли от сделки. В этом году мы вернулись к переговорам с той же самой компанией и завершили сделку за рекордный срок – в три месяца. На Украину мы потратили несколько больше, около года.

СФ: Украинская компания «СВ Аутдор» не входит в число ведущих игроков рынка. Почему вы ее выбрали?
МТ: Опять же оппортунизм. Была такая возможность, и очень хотелось ее реализовать. Нам нужна была на Украине компания с потенциалом роста, причем не обязательно идеально работающая. Если компания очень хороша, то она либо не продается, либо очень дорого стоит. Если такая компания все же покупается, то возможность увеличить ее стоимость близка к нулю. Собственно, поэтому же мы работаем только на развивающихся рынках, которые, прямо скажем, далеки от совершенства.

СФ: Эта стратегия пошла от Мердока?
МТ: Да, безусловно, это его стиль. В последнее время News Corporation уделяет большое внимание развивающимся рынкам. Это прежде всего Индия, Китай и Россия.

«Китайская реклама далека от совершенства»
СФ: Китаю не меньше, чем России, прочат большое рекламное будущее. Согласно результатам исследований, эта страна, как и наша, к 2010 году может оказаться в пятерке крупнейших рынков. Как вы оцениваете такие перспективы?
МТ: Знаете, у Китая уже очень большое настоящее. Сегодня его рекламный рынок в четыре-пять раз превышает российский. Страна стремительно развивается, и нет ни малейших оснований полагать, что в течение десяти лет она остановится. Мы обязательно должны быть там, если хотим стать глобальной компанией. А возможности для этого в Китае есть. К примеру, консолидация рынка там крайне незначительна, даже меньше, чем в России. При размере рынка под $2 млрд в Китае более 100 тыс. операторов наружной рекламы, а оборот крупнейшей компании – $65 млн, то есть в разы меньше, чем у News Outdoor Russia. Кстати, угощайтесь: зеленый чай – только что из Китая привез.

СФ: Вы туда ездили по делу?
МТ: Нет, это была частная поездка, хотя во время отдыха я всегда обращаю внимание на наружную рекламу. И хочу сказать, что китайская реклама далека от совершенства. Это очень хорошо для нас. Но – слишком большая страна, масса специфических особенностей местного рынка. Кстати, у News Corporation там уже работает представительство.

СФ: Почему вы начали выходить в Восточную Европу раньше, чем на рынок стран СНГ?
МТ: Этот вопрос, наверное, нужно задавать бывшему управляющему директору News Outdoor Group Винсенту Конделло: он действовал в рамках плана по созданию крупнейшей компании в Восточной и Центральной Европе. Начал с Польши в 1999 году, потом была Румыния, а потом Россия. В то время я был управляющим директором APR-City, которая и стала платформой в России.

СФ: Расскажите, как вы вошли в корпорацию Мердока.
МТ: Мы c начала 1998-го искали себе стратегического инвестора. С News Corporation у нас совпали цели и подходы к ведению бизнеса. Принципиально мы договорились достаточно быстро, но сама сделка заняла около 18 месяцев, включая реструктуризацию.

СФ: Спустя пять лет после подписания договора с News Outdoor вы можете сообщить сумму сделки?

МТ: По условиям контракта я не должен говорить об этом никогда.

«Приоритет Мердока – аполитичность»
СФ: Недавно Руперт Мердок встречался с Владимиром Путиным и обсуждал с ним возможность покупки телевизионных каналов. Вам что-нибудь известно об этих планах?
МТ: Я не тот человек, который мог бы комментировать этот вопрос, но, безусловно, я рекомендовал бы своему крупнейшему акционеру очень внимательно смотреть за тем, что происходит в России, и при удобном случае инвестировать в хорошие компании.

СФ: Рекомендовали бы?
МТ: В принципе я уже рекомендовал.

СФ: А какие компании вы имеете в виду?
МТ: Доступные для покупки.

СФ: Речь идет об отдельных каналах или активах «Газпром-медиа», например?
МТ: Вы знаете, у Мердока есть достаточно большой опыт работы на китайском рынке и в других странах, где государство крайне пристально смотрит за политическим контентом на телевидении. И в этом отношении приоритет Мердока – аполитичность. Его точно не интересует новостное вещание в России.

СФ: А результатами вашего аполитичного бизнеса он доволен?
МТ: Да, по крайней мере, он так говорил. С 2000 года бизнес нашей компании увеличился в 12 раз. Я на его месте тоже был бы доволен.

СФ: Несколько лет назад вы говорили о планах войти в пятерку лидеров глобального рынка. Вы достигли этого?
МТ: Сейчас мы компания номер шесть. Чтобы войти в пятерку, нужно увеличиться еще в два раза. Мы перед собой такие цели, безусловно, ставим – надеюсь, за два-три года достигнем.

СФ: А сколько у вас на примете компаний, которые вы бы могли для этого купить?
МТ: Вы знаете, не то чтобы я присматривался к компаниям… Я скорее люблю моделировать финансовые показатели других компаний, их реализацию, прибыль, балансовые показатели. Это своего рода хобби. Просто беру какую-нибудь компанию и пытаюсь представить, сколько она приносит денег, какова ее ценность для владельцев и что мы могли бы с ней сделать для увеличения стоимости. К примеру, файл «Атор» (эту компанию мы купили в 2003 году) я веду с 1997 года, ОММ (приобрели в 2004 году) – с 1999-го.

СФ: Сколько на сегодня у вас подобных файлов?
МТ: Если говорить о России, то это 14 файлов, по другим странам еще около 15.

СФ: То есть вы берете компанию и фантазируете на заданную тему?
МТ: Так и есть. Понимаете, настоящее сугубо материально, а будущее – штука немного идеалистическая. Его модель сначала создается в уме, потом уже следуют конкретные шаги и действия, которые подчинены твоему видению. А в итоге получается так, как ты задумал. Вопрос в том, чтобы не бояться ставить себе амбициозные цели, не бояться перешагнуть через внутренний барьер, который существует у каждого человека. Естественно, потом надо очень много и напряженно работать, но вначале должна быть мысль, которая зажигает. Все суперцели достигаются только таким способом. В конце 1940-х идея послать человека в космос при существующем уровне технологий была просто безумием. Но какая привлекательная суперцель! Уверяю вас, в тот момент никто не имел ни малейшего представления, как это сделать. Но какая цель! Люди загорелись и работали не за страх и даже не за совесть, а за идею. Прошло 15 лет – и это случилось. Кстати, мы, русские, в этом очень хороши. Нас ведь с детства приучили, что у нас страна самая большая, книжек мы больше всех читаем, ракеты у нас самые быстрые. Наверное, поэтому мы и не боимся сверхзадач – вернее, боимся их гораздо меньше, чем другие. Я считаю, что это замечательно, потому что способность к великим свершениям всегда выделяет великие нации. Во многих странах Европы все совсем по-другому. Люди более рациональны, и очень часто это им мешает.

СФ: И что, у вас все всегда получается?
МТ: По большому счету – да. К примеру, когда мы в 1996-м впервые задумались о стратегии и составили себе план на 2000 год, мы его перевыполнили в разы. Тогда мы были только московским оператором, но решили, что должны через пять лет иметь 5 тыс. рекламных конструкций в крупнейших городах России, а также получить доступ к мировым финансовым ресурсам, что позволило бы инвестировать в 10 раз больше, чем кто бы то ни было другой. Тогда мы совершенно не знали, как всего этого достичь, но месяц за месяцем работали в этом направлении. И к 2000 году незаметно достигли большего, чем планировали. Безусловно, дело не только в идее, надо еще и каждый день работать над ее воплощением. Я думаю, что у всех успешных людей все происходит именно так.

СФ: А если бы Мердок не повстречался на пути?
МТ: Были бы Clear Channel или JCDecaux, крупнейшие мировые операторы наружной рекламы. К примеру, Жан Франсуа Деко, управляющий директор JCDecaux, приезжал к нам в гости еще в 1997 году. Он сказал, что мы хорошие ребята, но сейчас у него нет планов на Россию. Кстати говоря, когда я повстречался с ним полтора года назад, Деко сказал, что, видимо, тогда совершил ошибку.

«Расти хорошо, когда есть нормальные конкуренты с похожей философией»
СФ: Вам не скучно столько лет специализироваться на рынке наружной рекламы? Нет желания заняться чем-нибудь непрофильным?
МТ: Обычно компании стремятся диверсифицировать бизнес, когда в своей основной области не видят возможностей для роста. У нас принципиально другая ситуация. К вопросу о скуке: у меня за прошлый год было 100 полетов, мне не скучно, поверьте.

СФ: Кроме России, которая дает почти три четверти оборота компании, какие из стран приносят основные доходы?
МТ: Наша новая звезда – Польша. Там в прошлом году бизнес нашей компании рос быстрее, чем российский: например, реализация увеличилась на 35%, а прибыль – на 70%. Дело в том, что в этой компании мы совершили своего рода революцию, и она принесла свои плоды.

СФ: А в чем была проблема?
МТ: В Польше количество рекламных поверхностей всего в два раза меньше, чем в России, но большинство из них отвратительного качества: висят на заборах, без подсветки и проч. Подобные носители были и у нашей компании. Такая реклама и стоила соответственно – всего $75 в месяц, но я бы такой носитель и за $20 не арендовал. И мы нашли в себе мужество «выкинуть на свалку» все собственные конструкции и две трети мест под их размещение, вложив все доступные ресурсы в подсвеченные конструкции 3х6 и 3х12 метров, расположенные в отличных местах. Согласитесь, не каждая компания пойдет на это: взять несколько тысяч поверхностей, за которых заплачены деньги, и просто уничтожить их. Правда, на это ушло несколько лет. Наконец, в мае этого года мы провели ребрэндинг компании, потому что нам стало уже не стыдно на каждой конструкции написать свое имя: News Outdoor.

СФ: Украинская компания, которую вы приобрели, будет пока носить прежнее название. Вам стыдно за какие-то конструкции?
МТ: Не то чтобы стыдно, но и гордости не очень много. Мы уже начали этим заниматься.

СФ: Какие у вас прогнозы по консолидации российского рынка? До сих пор вы были единственным участником этого процесса.
МТ: Так долго продолжаться не может, и то, что компания Gallery, тоже занимающаяся рекламой, получила от ЕБРР $23 млн, явно говорит об их планах относительно поглощений. Мы к этому очень хорошо относимся, поскольку одним расти тяжело. Расти хорошо, когда есть несколько нормальных конкурентов с похожей философией. В США, например, последние десять лет 80% рынка приходится всего на три компании. То же происходит во Франции и Великобритании и вскоре будет у нас. Это неизбежно, сетевая наружная реклама – немаленький бизнес.

СФ: По данным «ЭСПАР-Аналитик», вы и без того занимаете 25% рынка в денежном выражении. Как можно расти дальше, чтобы не стать монополистом?
МТ: При всем уважении к ЭСПАР мы рассчитываем свою долю по-другому. По нашему мнению, нет такого рынка, как рынок наружной рекламы. Есть рынок маркетинговых коммуникаций, и наша доля на нем чуть более 5%. Наша цель – иметь 10% рынка. Каким способом? Двумя: повышая долю наружной рекламы в общей структуре рынка и увеличивая присутствие компании в сегменте наружной рекламы. На мой взгляд, у первого метода потенциал гораздо больше.

В последнее время СМИ нас достаточно часто называют монополистом, хотя это категорически не так. В действительности мы просто во много раз больше крупнейшего конкурента, потому что растем быстрее, чем любая другая компания. Мы действительно хотим быть больше, но не для того, чтобы наслаждаться монопольным положением. Мы хотим быть большими, для того чтобы стать лучшими. Может быть, в какой-то момент ФАС скажет: «Хватит, мы больше не даем вам разрешений на поглощение». Тогда мы пойдем в другую область или в другую страну. Хотя не хотелось бы прекращать инвестировать в Россию. Из чистого патриотизма.

«Чтобы почувствовать счастье, надо сначала испытать на себе несчастье»
СФ: Кроме количества полетов, что изменилось в вашей жизни после того, как ваша компания вошла в корпорацию Мердока?
МТ: Я стал больше ценить время, особенно то, которое провожу с семьей. Когда есть два выходных дня, я пытаюсь сделать так, чтобы дети за эти дни от меня устали. А еще после почти еженедельных командировок очень приятно возвращаться. Чтобы почувствовать счастье, надо сначала испытать на себе несчастье.

СФ: Скажите, чем завершилась история с покушением на вас в 2002 году?
МТ: Не так давно суд второй раз оправдал группу лиц, которая обвинялась в непосредственном исполнении покушения,– из-за недоказанности вины.

СФ: Несколько лет назад ходили слухи о возможной продаже News Outdoor. Есть такие планы?
МТ: Сейчас компания не продается, а ее менеджмент будет делать все, чтобы такая мысль звучала как полный абсурд.