Дети Гулливера

Российский производитель детской одежды Gulliver развивает розницу с помощью франчайзинга. Но найти партнера, способного управлять бизнесом, сложно. Можно ли «воспитать» франчайзи или лучше открывать собственные магазины?

Торговый дом «Гулливер и Ко» занимается дистрибуцией импортных игрушек, производит и продает игрушки и детскую одежду под собственной маркой Gulliver. Штат компании — около 500 человек. Производством детской одежды холдинг начал заниматься в 2000 году, направление оказалось перспективным, выручка растет примерно на 45% в год. Сейчас на долю одежного направления приходится около 15% оборота холдинга.

В 2006 году компания решила развивать сеть фирменных магазинов Gulliver. Первая торговая точка открылась в Ростове-на-Дону, на данный момент в России, странах СНГ успешно функционируют 105 магазинов. Из них 18 принадлежат холдингу, остальные — франчайзи. По оценкам экспертов, оборот сети в 2011 году составил около 1 млрд руб. В магазинах 90% ассортимента составляют коллекции детской одежды, 10% — игрушки и другие сопутствующие товары. В 2011 году торговая сеть Gulliver получила премию PROfashion Awards в номинации «Лучший монобрэнд детской одежды».

«Мы не зарабатываем на продаже франшизы, для нас это способ расширять присутствие на рынке и увеличивать объемы продаж»,— рассказывает коммерческий директор Gulliver Нина Заборонская. Условия франшизы мягкие, компания не имеет недостатка в заявках. Но потенциальные франчайзи ведут себя скорее как инвесторы, желающие вложиться в бизнес, но не готовые им заниматься. «Одежный бизнес, впрочем, как и любой другой, сложнее, чем кажется на первый взгляд,— он требует профессионального управления»,— поясняет Заборонская. В результате показатели эффективности ряда партнерских магазинов оставляют желать лучшего.

Сейчас «Гулливер и Ко» решает, как дальше развивать розницу и каким образом искать «качественных» франчайзи.

Полный образ

«Когда мы начали работать с детской одеждой, на российском рынке присутствовали немногочисленные иностранные брэнды премиального сегмента и пара-тройка отечественных компаний, выпускающих продукцию под собственной маркой. Рынок только формировался, предложение качественной продукции было ограниченным, а покупатель — неизбалованным»,— рассказывает Заборонская.

Компания взяла на вооружение концепцию total look (с англ. «полный образ»), применяемый известными модными домами при создании взрослых коллекций, на рынке детской одежды его до этого использовали только премиальные брэнды. Total look для покупателя — это возможность приобрести полный гардероб из предметов, выполненных в одном стилевом решении, для продавца — возможность увеличить средний чек. «Концепция оказалась удачной для рынка детской одежды. В отличие от взрослого ребенок не будет специально „одеваться“, он просто возьмет вещи из шкафа. Но все предметы будут идеально сочетаться друг с другом»,— рассказывает Нина. Средний чек в магазинах Gulliver составляет около 3,6 тыс. руб.

Одежда Gulliver рассчитана на детей от шести месяцев до 12 лет, в сезон компания отшивает от 12 до 16 коллекций, каждая из которых предназначена для своего пола и возраста и относится к направлениям сasual (повседневная одежда для дома и прогулок), school (полный гардероб для школы), sport и fashion (нарядная одежда). Родителям легко сразу подобрать комплект, подходящий на все случаи жизни. Гардероб, включающий джинсы, рубашку и пуловер, пару футболок, толстовку, спортивный костюм и теплую куртку обойдется в сумму до 20 тыс. руб.

«Мы относим свою продукцию к среднему и средневысокому ценовым сегментам. Сейчас многие производители идут по пути fast-fashion, „одноразовой“ одежды, которая стоит недорого, но быстро приходит в негодность. Наши вещи передают следующим поколениям, и мы не собираемся снижать планку: за качественную одежду для детей в России люди готовы платить»,— комментирует Заборонская.

Помощь друга

Сначала одежда Gulliver продавалась в мультибрэндовых магазинах, сбытом занимались оптовики. «Мы пытались организовать производство в России, но закупка фурнитуры, любого элемента будущей одежды требовала участия заказчика и сложной логистики для „сбора“ изделия из отдельных комплектующих»,— рассказывает Заборонская. Позже компания наладила сотрудничество с азиатскими фабриками, которые закупают все сами и отправляют заказчику уже готовую партию одежды. Разработкой коллекций Gulliver занимаются европейские модельеры. Основными конкурентами в компании считают Zara Kids, Okadi, Benetton. К близкой ценовой категории относятся российские детские брэнды Оrby, Stillini, Born.

Практически все поставщики детской одежды развивают бизнес по франчайзингу. Условия Gulliver особо не отличаются от других игроков: компания не требует паушального взноса, роялти и других выплат. Инвестиции, необходимые для открытия торговой точки площадью 80–100 кв. м,— 2–3 млн руб., примерные сроки окупаемости — 20–26 месяцев. Выручка успешного партнерского (как и собственного) магазина составляет около 100 тыс. руб. с 1 кв. м в год.

«Условия у одежных франчайзеров более или менее схожи. Специфика, возможно, кроется в деталях. Например, многие компании просят потенциального франчайзи предоставить уже заключенный договор аренды помещения, мы же готовы не только оценить потенциал предполагаемого места, но и подыскать его»,— говорит руководитель отдела развития Gulliver Дмитрий Плюснин.

Открыть магазин можно не в любом городе: компания рассчитывает возможное число торговых точек для каждого населенного пункта, а преимущественное право открыть второй магазин в городе получает уже действующий франчайзи. Например, владелец первого открывшегося в Ростове-на-Дону магазина имеет сейчас уже пять точек.

Суровые будни

Для привлечения партнеров Gulliver размещает рекламу в СМИ, в интернет-магазинах франшиз и на собственном сайте. Ежемесячно компания получает около 100 заявок, из них реализуется примерно шесть.

«Общаясь с потенциальным франчайзи, я должен понять, что это за человек, чем он занимался раньше, имеет ли опыт в бизнесе, готов ли учиться. Очень важны управленческие навыки. Но к нам обращаются и люди без опыта, например молодые мамы, которым просто нравится брэнд. Хорошо, если у дамы есть муж-предприниматель, который сможет ей помочь в случае необходимости. Но если дети требуют все ее внимание, а нанять хорошего управляющего дама не готова, то, скорее всего, мы ей откажем»,— рассказывает Дмитрий Плюснин.

Отказывают, например, и предпринимателям, которые собираются открывать магазин на кредитные деньги: в компании считают такой подход слишком рискованным. «Некоторые заявители отказываются сами, осознавая объем работ. Ведь изначально они предполагают, что вложат деньги, а потом бизнес пойдет сам собой»,— поясняет Заборонская.

Львиную долю успеха, по мнению Дмитрия, обеспечивает правильный выбор расположения торговой точки. «Идеальное место для магазина — раскрученный торговый центр с несколькими якорными арендаторами среднего и средневысокого ценовых сегментов. Мы сами готовы проводить с переговоры с владельцами центров»,— говорит он. После того как место найдено, Дмитрий составляет для франчайзи бизнес-план и прогноз рентабельности — еще до подписания договора.

Объем закупок успешного магазина в год составляет более 5 млн руб. в год, а неудачный проект — это финансовые потери для компании. Так, в процессе запуска (обычно этот срок составляет полтора месяца с момента предоставления данных обмера помещения) на франчайзи бесплатно работает команда специалистов: дизайнер, менеджер по строительству, мерчандайзер и маркетолог. Потом сотрудники компании обучают партнеров принципам формирования и управления ассортиментом, работе с персоналом, проводят тренинги.

Первый год требует максимума усилий от франчайзи. «Идеально, если он может контролировать магазин каждый день. Многие успешные партнеры начинали с того, что сами становились за прилавок,— так владелец может лучше понять тонкости бизнеса. Если же регулярный контроль со стороны собственника невозможен, нужно нанимать управляющего»,— рассказывает коммерческий директор.

Школа управления

Магазины франчайзи, прошедших отбор, приносят прибыль, но, по мнению Заборонской, ее можно увеличить, а для этого нужно соблюдать стандарты сервиса и контролировать ключевые показатели эффективности — KPI. Необходимо, например, отслеживать конверсию — соотношение между числом посетителей и числом покупателей. Низкий показатель во многих случаях указывает на проблемы с качеством сервиса. Выявить их помогает ежеквартально проводимая франчайзером оценка магазина по методу «таинственный покупатель». Бывает, что по итогам проверки партнер полностью меняет персонал. «Но некоторые франчайзи не готовы воспринять результаты как обратную связь и вместо того, чтобы сделать выводы, начинают раздражаться, защищать своих нерадивых продавцов»,— рассказывает Заборонская.

Пытаются партнеры отвертеться и от контроля КPI, увиливая от передачи данных собственнику. А если показатели отличаются от запланированных, откладывают принятие мер на потом. «Реагировать на проблемы в одежном бизнесе надо по горячим следам, иначе сезон будет упущен. Но от неблагоприятных итогов первого сезона часто отмахиваются, считая, что дальше все будет хорошо, и в том же режиме „закупил-привез-отключился“ проходит следующий сезон. Потом возникает обида на франчайзера: обещали одно, а получили другое»,— говорит Заборонская.

Одежный бизнес имеет ярко выраженную сезонность, Gulliver передает франчайзи схему работы с остатками и правила организации распродаж. «Но новички-партнеры их часто игнорируют: им жалко распродавать товар со значительной скидкой. А опоздание с закупкой новой коллекции и пропуск пика сезона грозят значительной потерей прибыли»,— объясняет коммерческий директор. Контролировать остатки нужно и для того, чтобы оценить спрос на ассортиментные группы и размерную сетку.

Сейчас Gulliver планирует ужесточить контроль за KPI каждого магазина фирменной сети, а для партнеров, нарушающих требования компании, повысит закупочные цены. Но будет ли этого достаточно?

В 2013 году компания планирует нарастить обороты и к концу года собирается иметь не менее 150 магазинов. Ресурсы для открытия собственных магазинов есть: в частности, Gulliver планирует выкупить торговые точки двух партнеров, желающих выйти из проекта. Но в то же время компания ищет способы выстроить эффективную систему поиска и «воспитания» франчайзи. Как выстроить стратегию развития розницы? За советами Нина Заборонская и компания Gulliver обращаются к читателям «Секрета фирмы» и участникам сообщества E-xecutive.ru.

Свои решения можно прислать в редакцию, заполнив форму на сайте, или по почте (sf-idea@kommersant.ru) до 11.02.2013. Обязательно указывайте, пожалуйста, свои имя и фамилию, место жительства, компанию, где вы работаете, и должность. О лучших решениях, выбранных независимым жюри, СФ и E-xecutive.ru сообщат 03.03.2013, тогда же мы объявим победителя конкурса.