«Российским компаниям нужно немного боли»

Джон Шоул жизнерадостно скачет по сцене кинотеатра «Пушкинский» и размахивает руками. Из зрительного зала на него смотрят тысячи глаз сотрудников компании «Евросеть».

«Повторяйте за мной! — по-английски командует Шоул.— Я успешный!» «Я успешный!» — хором отвечает ему зал по-русски. «Я хочу квартиру в башне „Федерация!“» — орет Шоул. Зал плотоядно подхватывает: «Квартиру в башне „Федерация“!». «Я хочу занять место Евгения (Евгений Чичваркин, совладелец компании.— СФ)!» — неожиданно бросает Шоул. Зал взрывается истерическим хохотом.
Шоул утверждает, что «Евросеть» потратила на этот спектакль полмиллиона долларов. Возможно, траты оправданны — на своем семинаре Шоул весьма доходчиво объяснил, что иногда можно жертвовать правилами компании ради удовлетворения клиента. На Западе это называют empowerment (от англ. empower — «наделять полномочиями»). Empowerment — высший пилотаж сервиса. Считается, что продавец, способный выйти за рамки жестких корпоративных стандартов, приносит компании гораздо больше пользы, чем тот, кто просто следует правилам. О том, как воспитывать в сотрудниках подобную самостоятельность, Джон Шоул рассказал корреспонденту «Секрета фирмы».

«Продавец должен научиться давать чаевые клиенту»
«Секрет фирмы»: Зачем российским компаниям понадобился empowerment? В нашем языке и слова-то такого нет.
Джон Шоул: В сервисе постоянно происходят сумасшедшие вещи. У клиентов возникают проблемы, на решение которых продавец имеет право потратить всего несколько секунд. Потому что если он промедлит, клиент развернется и уйдет. Компании пытаются предугадать проблемные ситуации заранее и обучают сотрудников правилам поведения и стандартам сервиса. Однако это безнадежное дело — невозможно придумать правила для всего. Здесь и приходит на помощь empowerement. Это умение сотрудника самостоятельно найти выход, быстро принять решение, которое удовлетворило бы клиента.
СФ: А разве правила и стандарты мешают заботиться о клиенте?
ДШ: Конечно, ведь люди начинают им поклоняться, даже если правила противоречат здравому смыслу. Например, не так давно сотрудница Northwest Airlines пришла в исступление, когда у меня оказался перевес багажа в 7,5 фунтов (3,4 кг). Она не хотела пускать меня в самолет, хотя я заплатил за билет от Миннеаполиса до Йоханнесбурга целых $6 тыс. Пришлось вытащить лишний багаж из сумки и взять его с собой на борт. Конечно, сотрудница действовала в строгом соответствии с правилами компании, но тем самым она оставила у меня дурное послевкусие от обслуживания в Northwest Airlines. Если бы она была собственником своей компании, что ей было бы дороже — лишние 7,5 фунтов багажа или клиент, который платит $6 тыс. за билет?
СФ: А что нужно делать, чтобы у клиента осталось хорошее послевкусие?
ДШ: Продавец должен научиться давать чаевые клиенту. Идея состоит в том, чтобы потратить немного денег компании на покупателя и разрешить недоразумение на месте, сэкономив гораздо большую сумму. Ведь если возникшую за стойкой проблему начнет решать менеджер продавца, это отнимет у него уйму времени и обойдется дороже. А если клиент уйдет и не вернется, компании придется тратить деньги на привлечение нового. Пожертвовав малым в пользу клиента, компания может его удержать. Например, не так давно очень мудрое решение принял мой банк. Я в принципе не люблю платить годовые взносы за кредитные карты. Получив очередной счет, я позвонил в банк и сказал, что не хочу его оплачивать. Сотрудник ответил: «Никаких проблем, я могу скостить вам годовую плату». Он просто рассуждал здраво: «Я должен что-то сделать, чтобы клиент не аннулировал кредитную карту. Что лучше: сохранить $25 и потерять клиента —или потерять $25 и заработать тысячи?»
СФ: А если клиент попросит чрезмерного одолжения? Или все остальные клиенты захотят такого же отношения? Слишком щедрый сотрудник может разорить компанию.
ДШ: Поставьте сотруднику потолок $50, тогда он никак не сможет разорить вас. Либо введите лимит средств, которые он может потратить на конкретного покупателя. Например, если тот входит в число 1% самых ценных клиентов, сотрудник может потратить на него $200, в то время как на любого другого — $25. Многие ошибочно думают, что речь идет о каких-то огромных суммах, решениях на миллион. На самом деле в России на решение большинства проблем хватило бы и $100.
СФ: Получается, что продавец—разрушитель правил должен служить двум господам: компании и клиенту. Как научить его воевать сразу на два фронта?
ДШ: Нужно учить не правилам обслуживания, то есть как реагировать на ту или иную ситуацию, а принципам сервиса, то есть отношению к клиенту. Я всегда говорю людям: вы не просто продаете, а делаете с клиентом бизнес.

«Лучше сказать „извини“, чем заменить телефон»
СФ: Самостоятельность и находчивость продавцов — это, конечно, хорошо. Но что делать компании, если она вообще ничем не может помочь клиенту?
ДШ: Каждая компания совершает ошибки. Весь вопрос в том, может ли она компенсировать клиенту их последствия. Такие ситуации часто возникают в послепродажном обслуживании, когда просто нет возможности немедленно выполнить требование клиента. Например, человек купил телефон в «Евросети» за $400, а тот сломался. Пропустив по этой причине несколько важных звонков, клиент пришел в «Евросеть», а сотрудник сервисной службы говорит ему: «Ну, извини». В этом весь советский менталитет — лучше сказать «извини», чем заменить телефон.
СФ: А если новый телефон дать невозможно?
ДШ: Извинения — это очень мило, но продвинутый клиентский сервис состоит в том, чтобы добавить к ним что-то более весомое. Речь вовсе не о деньгах, просто нужно дать клиенту нечто, обладающее ценностью в его глазах. Положите ему 100 бесплатных минут на счет или подарите радиогарнитуру. Ключевой момент: сотрудник компании должен принять решение самостоятельно, иначе идея компенсации потеряет смысл.
СФ: Почему?
ДШ: Потому что клиенту придется ждать, пока компания примет решение. Не так давно я купил в Dell лэптоп и обнаружил, что у него жесткий диск не на 80 гигабайт, как утверждалось в рекламе, а всего на 63,5. Я позвонил сотруднице Dell, которая мне его продала, и сообщил об этом. Она ответила, что я просто не туда смотрю — на самом деле в нем 80 гигабайт. Тогда я написал письмо в компанию. В ответ мне, признав ошибку, посоветовали вернуть компьютер и получить деньги обратно. Я отказался, поскольку уже загрузил в него много всего. В конце концов мне позвонила сейлз-менеджер и предложила бесплатно взять дополнительный жесткий диск.
СФ: И в чем мораль этой истории?
ДШ: Продавец в салоне не умела действовать самостоятельно. Если бы она извинилась и добавила мне год гарантии, я бы просто сказал, что это круто. Клиента ведь подкупает не только факт компенсации, но и то, что сотрудник сам принял решение помочь ему. Как-то в одном из супермаркетов штата Колорадо я купил молоко, оказавшееся кислым. Я вернулся и сказал об этом. Они тут же вернули мне деньги, хотя у меня и чека-то с собой не было.

«Трудно найти человека, который даст вам пинка»
СФ: Если позволить сотрудникам самим принимать ответственные решения, компании придется ужесточить отбор персонала. Где взять столько самостоятельных людей?
ДШ: Да где угодно. Они уже работают на вас. Вам всего лишь нужно, чтобы люди поверили в себя и начали мечтать.
СФ: О чем?
ДШ: Неважно, чем занимается ваш сотрудник — бронированием, приемом звонков или продажами. Будь он хоть механик или электрик — ему нужно верить в себя, мечтать и видеть себя успешным. Если бы я был охранником, я был бы лучшим охранником компании. И через три месяца меня бы повысили.
СФ: Звучит несколько утопично, не находите?
ДШ: Нет. Существует установка, что человек должен быть неуспешным — это часть советского наследия. Поэтому, если кто-то, загадав мечту, поделится ей со своими друзьями, они всегда найдут объяснение, почему она не сбудется. «Тебя не повысят, потому что ты блондинка. Ты русский, у тебя ничего не получится». Трудно найти человека, который даст вам пинка и скажет: «Иди за мечтой, детка». Поэтому никогда не стоит делиться своими мечтами ни с кем кроме тех, кто успешнее вас. Я бы очень удивился, если бы среди десяти лучших друзей Евгения Чичваркина оказался один неудачник. Если вы хотите быть успешными, общайтесь с более успешными, вот чему я учу.
СФ: Что еще, кроме настроя на неудачу, мешает внедрению культуры empowerment в России?
ДШ: Проблема российских компаний в том, что в покупателе и сотруднике они часто видят врага. Думаю, это тоже часть советского наследия — люди росли в очень суровом окружении, где воровать нужно было просто для того, чтобы выжить. Поэтому во многих компаниях господствует установка, что сотрудник что-то у них украдет. Нет никакого доверия к сотруднику, да и к покупателю тоже, иначе не было бы столько охранников, которые портят впечатление о сервисе.
СФ: А как охранники могут заботиться о покупателе? Ведь они часто являются сотрудниками охранного агентства, и за обслуживание клиентов им никто не платит.
ДШ: Аутсорсинг охраны — ошибка. Более того, часто не нужны и сами охранники. Возьмите ваши рестораны. Понятия не имею, почему в них так много охраны. Компанию просто попусту тратят деньги, эти люди абсолютно неэффективны. Если вы придете в американский ресторан, вы не встретите там охранников. Разве что в баре, где много алкоголя и люди могут стать буйными. Раз уж без них не обойтись, то нельзя просто поставить охранников у дверей, их нужно научить сервису. Это возможно. Посмотрите, например, на мексиканскую сеть кинотеатров Cinepolis — у них потрясающие охранники, очень корректные и вежливые.
СФ: Хотя сервис во многих наших компаниях далек от идеала, у них нет недостатка в клиентах. Может быть, российским компаниям и нет никакой нужды в чрезвычайных полномочиях продавцов?
ДШ: Проблема России — бизнес очень хорош и людям не нужно больше. У них и так много денег. Я заметил, что когда в экономике все хорошо, качество сервиса падает. Сервис нужен маленькому, который хочет стать большим. Возможно, российским компаниям нужен небольшой экономический спад, немного боли, чтобы они начали держаться за клиентов.