Современные инструменты внутрифирменного бюджетирования

СОВРЕМЕННЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ ВНУТРИФИРМЕННОГО

БЮДЖЕТИРОВАНИЯ И.Н. Коробкин, студент

Воронежский государственный технический университет, г. Воронеж

В данной статье охарактеризованы современные инструменты, которые могут быть применены при постановке системы внутрифирменного бюджетирования. Указаны основные достоинства, недостатки данных бюджетов, область их применения, а также прикладные программные продукты, автоматизирующие использование данных методов

Известно, что качественно составить бюджет реальной организации достаточно сложно. Трудно быть до конца уверенным, что полученный результат — лучший из возможных планов. Чтобы повысить эту уверенность, менеджерам приходится не столько строить планы, сколько совершенствовать механизмы их составления. Во многих случаях это позволяет заранее исключить возможность ошибки, вместо того чтобы в будущем исправлять последствия неверно принятых решений. В помощь менеджеру в данной статье предлагается характеристика современных инструментов внутрифирменного бюджетирования.

• Скользящий бюджет

Данный бюджет принимается в начале года. После истечения I квартала к «скользящему» бюджету добавляется еще один квартал (I квартал следующего года), после истечения II квартала — II квартал следующего года и т.д. Этим обеспечивается непрерывное 12-месячное планирование. Данное обстоятельство очень существенно для эффективности управленческого планирования на предприятии. Корректировка бюджета развития и принятие очередного квартального бюджета в течение года происходят одновременно и на основе разработки очередного «скользящего» годового бюджета. Так, подвергая ревизии объемы инвестиций в III квартале бюджета развития, управленцы должны знать ситуацию не только до конца года, но и на год вперед (считая с начала этого квартала), иначе корректировка инвестиционной политики может быть недостаточно обоснованной.

Такой подход целесообразно использовать на крупных промышленных предприятиях, где дополнительные издержки по ведению планово -аналитической работы оправданы в контексте повышения качества принятия управленческих решений. Для средних по размеру предприятий можно рекомендовать планирование на основе двух бюджетов (краткосрочного квартального бюджета и годового бюджета развития). Для мелкого же бизнеса, как правило, разумно практиковать лишь текущее планирование с составлением только квартальных бюджетов. Мелкие компании, в своей основе, наиболее зависимы от внешних факторов рыночной конъюнктуры и при этом наиболее гибко могут «подстраивать» под изменения рынка свой ресурсный потенциал.

Следует отметить несколько проблем, связанных со «скользящим» бюджетированием.

1) Увеличение затрат (скользящее бюджетирование, особенно на этапе внедрения, более затратное в сравнении с периодическим).

Специфика скользящего бюджетирования такова, что в большинстве случаев компании будут вынуждены создавать дополнительные рабочие места или даже целые структурные подразделения. Вновь нанятые сотрудники будут заниматься исключительно вопросами бюджетирования. Это всё - затраты компании.

2) Затраты времени (более частое привлечение сотрудников компании к бюджетному процессу влечёт за собой совокупное увеличение затрат време-ни)[4].

• Кайзен-бюджет

«Кайзен-бюджет» — это подход к бюджетированию, при котором задаются постоянные изменения бюджетных параметров. «Кайзен-бюджет» рассматривает постоянное снижение производственных трудозатрат на протяжении определенного периода. На всем протяжении процесса поставок выявляются возможности по снижению затрат. Например, на заводе Citizen в Токио в бюджет заложено постоянное снижение затрат на 3% в год на закупаемые материалы. С поставщиками, которые соответствуют этим условиям; продлевается контракт по крайней мере еще на год [1].

Значения целевого снижения затрат, которые в совокупности и составляют кайзен-задачу, определяются по целому списку статей затрат (в основ-ном переменных), таких как прямые материальные затраты, прямые затраты на оплату труда (почасовая оплата) и т.д. Постоянные же затраты группируются отдельно по каждому подразделению фирмы, после чего на основании показателей кайзен-задачи и бюджетов постоянных затрат составляется годовой бюджет. [2].

• Гибкий бюджет

Гибкий бюджет - бюджет, условно-переменные затраты которого пересчитываются с учетом фактических изменений объема реализации (производства) продукции. Гибкий бюджет формируется на основании разработанного бюджета предприятия и определяет соответствие между доходами и расходами компании, исходя из реальных обстоятельств. В случаях изменения уровня объема производства, анализ переменных расходов осуществляется сравнением фактических затрат на производство и бюджетных данных, рассчитанных на основе плановых норм и реального выпуска.

Гибкий бюджет предусматривает установление планируемых текущих или капитальных затрат не в твердо фиксируемых суммах, а в виде норматива расходов, «привязанных» к соответствующим объемным показателям деятельности. По реальным инвестици-

онным проектам такими показателями может быть объем строительно-монтажных работ. По операционной деятельности аналогичным показателем может выступать объем выпуска или реализации продукции. В этом случае расходы в целом планируются по следующему алгоритму:

ОЗо = Ипост + ОР х Ипер

где ОЗо - общий объем текущих затрат по конкретному подразделению операционной сферы деятельности предприятия;

Ипост - запланированный объем постоянных статей бюджета;

ОР - объем выпуска или реализации продукции;

Ипер - установленный норматив переменных затрат бюджета на единицу продукции [3].

• Бюджет проекта

В отличие от бизнес-процессов в компании могут реализовываться и проекты, т.е. ограниченные во времени операции. Каждый проект может быть уникален в отличие от бизнес-процессов, которые каждый раз выполняются одинаково. Бизнес-процессы конечно же могут изменяться, но только в том случае, если компания занимается их реинжинирингом с целью повышения их эффективности.

К проектному типу бизнеса можно отнести, например, строительные, юридические и консалтинговые компании. Они зарабатывают прибыль, выполняя проекты. Эти проекты, конечно же, тоже могут быть в какой-то степени уникальными, но тем не менее текущая деятельность таких компаний в большей степени построена на выполнении ограниченных во времени действий, т.е. проектов.

Очевидно, что управлять проектной деятельность гораздо эффективнее, когда есть проектное бюджетирование. На самом деле между деятельностью организованной в виде бизнес-процессов и проектов есть взаимосвязь. Дело в том, что проектная деятельность - это вырожденный случай бизнес -процессной деятельности или можно сказать, наоборот, что бизнес-процессная деятельность - это вырожденный случай проектной, когда время проекта стремиться к нулю. К тому же в последнее время наблюдается тенденция перехода деятельности к проектной даже у тех компаний, деятельность которых с самого начала была ближе к бизнес-процессной.

Такая трансформация может быть актуальна для бизнес-процессной деятельности, у которой производственный цикл становится сравнимым или превосходит период планирования. Например, производственный цикл по некоторым продуктам предприятия, организованного в виде бизнес-процессов, может превышать несколько месяцев.

Вышесказанное вовсе не означает, что у проектных компаний не может быть функциональных бюджетов. В проектных компаниях также могут составляться значительное количество функциональных бюджетов, но, тем не менее, все планирования начинается именно с проектов, а потом уже информация по проектам может консолидироваться, например, в

сводный бюджет закупок, бюджет оплаты труда, бюджет административных расходов и т.д. [5].

• Бюджет нулевого уровня

Суть данного бюджета состоит в том, что каждый из видов деятельности, осуществляемый в рамках центра финансовой ответственности или же структурного подразделения, в начале должен доказать своё право на дальнейшее существование путём обоснования будущей экономической эффективности выделяемых средств. Смысл применения системы состоит в том, чтобы не продолжать финансирование тех проектов и программ, эффективность будущих результатов которых вызывает сомнения.

Система бюджетирования на нулевой основе (zero-based budgeting, ZBB) получила распространение в корпоративном управлении проектами и программами.

Например, если было потрачено 100 млн. долл. в течение пяти последних лет в строительство автосборочного завода или 12 млн. долл. в создание аквапарка, а затем выяснилось, что выпускаемые машины или предоставляемые услуги будут никому не нужны, то в рамках традиционных подходов к бюджетированию вариантами возможных действий могут быть либо продажа созданных мощностей, либо их мучительное перепрофилирование. Система ZBB позволяет уже через год, не дожидаясь завершения проектов, выяснить, насколько изменилась хозяйственная обстановка, какие новые цели стоят перед компанией и какие новые критерии или факторы влияния предстоит принимать в расчет при разработке и принятии управленческих решений. И если это диктуется объективными обстоятельствами, то по завершении первого года внести изменения в проект, в технологическое оборудование, в конструкцию продукции, которую предстоит выпускать, и т. п. [6].

• Бюджет процесса

Бюджет процесса - бюджет, основанный на перечне выполняемых работ (процессов) и их объемов.

Процессно-ориентированные бюджеты представляют собой более широкое поле деятельности и являются более понятными, чем ресурсно -

ориентированные бюджеты.

Цель процессно-ориентированного бюджетирования — дать руководителям и рядовым работникам достоверную информацию о видах деятельности, бизнес-процессах, задачах и рабочей нагрузке, и дать эту информацию в нужное время, для того, чтобы все они были в состоянии принимать правильные решения.

Основная же идея заключается в том, что процессно-ориентированное бюджетирование концентрирует свое внимание на изучении видов деятельно -сти и их связи с достижением стратегических целей. Используемый вместе с таким планированием метод калькуляции затрат исходя из особенностей продукции и услуг основан на выявлении вариаций процессов, вызванных специфическими требованиями или условиями (особенностями) отдельных продуктов и услуг. Знание таких особенностей помогает компаниям понять и минимизировать вариации, в резуль-

тате чего затраты становятся более предсказуемыми и управляемыми[7].

• Бюджет с выделенными «сценариями»

Изменение внешних условий зачастую опережают выполнение запланированных мероприятий по продукции в отдельных рыночных сегментах вследствие быстрого рыночного развития новых технологий, сильно затрудняющих планирование. Для преодоления подобных проблем используют бюджет с выделенными сценариями. Исходя из различных (оптимистических, пессимистических) предположений о вероятном развитии внешней среды, получают альтернативные базовые предпосылки для разработки планов. Разработав несколько сценариев развития, предприятие снижает риск неопределенности будущего, получает возможность спланировать свои действия для любой ситуации.

Согласно данному подходу, составляются бюджеты: "пессимистичный", "оптимистичный" и "основной". Данные сценарии закрепляют результаты анализа "что будет, если". Если в течение периода фактические результаты ниже или выше запланированных цифр генерального бюджета, то предприятие переходит на один из составленных сценариев.

• Стратегически-ориентированный бюджет

Стратегически-ориентированный бюджет позволяет перевести расплывчатые стратегические планы в плоскость конкретных целей, мероприятий по их достижению и показателей их выполнения. В основе концепции стратегически ориентированного бюджетирования лежит Сбалансированная Система Показателей - ССП (BSC - Balanced ScoreCard), разработанная Р.Капланом и Д.Нортоном. В соответствии со стратегическим планом развития компания разрабатывает стратегические карты, которые отражают ее цели в четырех проекциях: «Финансы», «Клиенты»,

Современные инструменты внутрефирменного бюджетирования

Инстру- мент Преимущества Недостатки Область применения Поддерживающие ППП

Скользящий бюджет • гибкость управления проектами и всей компанией в целом • Большие затраты на бюджетирование • Большие затраты времени В условиях с высокой степенью неопределенности прогнозируемых показателей бюджета. Эффективен для крупных производственных организаций, где есть хорошие плановые отделы. • ИНТ АЛ ЕВ: Корпоративные финансы • Hyperion Pillar • Adaytum е.Planning • BPlan • PROPHIX • SAP R/3

Бюджет процесса • позволяет оценить эффективность конкретных процессов на предприятии • позволяет спланировать и обосновать бюджеты подразделений, работа которых напрямую не связана с запланированным выпуском готовой продукции • позволяет планировать деятельность компании с высокой точностью; • создает возможности контроля на том этапе, когда можно принять меры; • большие затраты на бюджетирование • необходима подготовка предприятия к внедрению системы • на предприятии должен быть введен процессный подход • большая сложность и трудоемкость в связи с выделением конкретных процессов • отсутствия отработанной отечественной технологии внедрения и программных средств поддержки Предприятия с существующей системой традиционного бюджетирования, желающие определить и повысить эффективность процессов • ИНТАЛЕВ: Корпоративные финансы • 1С:Предприят ие 8. "1С-ВИП Анатех: ABIS . ABC • SAP R/3 • ARIS • BPwin • Бизнес - инженер • Business Studio

«Бизнес-процессы», «Персонал». Для каждой проекции определяются ключевые факторы успеха и их индикаторы - ключевые показатели эффективности КПЭ.

В проекции «Финансы» стратегия компании представлена либо стратегией роста доходов, либо стратегией снижения затрат. Ключевыми показателями эффективности выступают такие показатели, как доля рынка, рентабельность бизнеса, свободный денежный поток и т.д.

Достижение указанных показателей характеризует успешность реализации стратегии компании. Для расчета КПЭ формируют бюджетные показатели -объем продаж, прямые и накладные расходы по статьям и т.д. Бюджетные показатели подразделений являются составной частью бюджетных показателей компании. Выполнение бюджетных показателей должно найти свое отражение в системе мотивации, которая является связующим звеном между целями компании и целями персонала.

Отразим в таблице основные преимущества, недостатки, область применения рассмотренных выше инструментов, а также программные продукты, которые поддерживают реализацию данных инструментов.

Вероятно, вариации на тему выбора инструментов бюджетирования бесконечны. Большое количество литературы и специализированных фирм предлагает свой "уникальный" и "наиболее эффективный" метод. Задача менеджера — выбрать тот из них, который окажется не только теоретически правильным, но будет работоспособен на его предприятии и органично вписан в другие процессы. На основании предложенных в статье бюджетных инструментов, организация может выбрать свой, наиболее приемлемый для данных конкретных условий.

Продолжение таблицы

Гибкий бюджет • Обеспечивает заинтересованных лиц прогнозными данными, скорректированными на изменения в уровне выпуска • Позволяет выбрать оптимальный объем продаж или производства. • Увеличение затрат • Большие Затраты времени • Увеличение объёма бумажных работ Целесообразен при нестабильности объемов производства, сезонности выпуска. • КИС:Бюджети рование 2.x • Adaytum е.Planning • Hyperion Pillar • SAP R/3

Бюджет проекта • Позволяет оценить эффективность каждого проекта • Есть возможность ограничения или поддержки наиболее успешных проектов. • Отражает этапы проекта, что делает управление проектами более прозрачным • При росте числа проектов необходима достаточно затратная система их контроля. Любые организации, деятельность которых связана с выполнением проектов Производственные и торговые предприятия, реализующие какой либо проект • -Primavera • -Spider Project • -MS Project • 1C 8.0 • SAP R/3

Бюджет нулевого уровня • Периодический пересмотр и оптимизация статей бюджета • Исключена возможность повторения предыдущих ошибок • Увеличение затрат • Большие Затраты времени • Увеличение объёма бумажных работ Предприятия с изменчивой внешней средой, • SAP R/3

Стратегически-ориентированный бюджет • Мотивация персонала связывается со стратегическими показателями • Позволяет не только оценить, но и влиять на эффективность подразделений • Увеличение затрат • Большие Затраты времени Для эффективной реализации стратегии через бюджеты. • ARIS BSC Portal • SAP R/3 • «ИНТАЛЕВ: Корпоративный навигатор» • Hyperion Pillar

Кайзен- бюджет • Способствует сокращению затрат • Необходимость усовершенствования способствует постоянному поиску путей снижения себестоимости • Сложность прогноза изменения параметров • При неточном прогнозе может возникнуть нехватка бюджетных средств Для планирования желаемой динамики изменения целевых показателей • Hyperion Pillar • SAP R/3

Бюджет с выделенными «сцена-рииями» • Учет различных возможных вариантов развития событий • Уменьшение план-фактных отклонений • Увеличение затрат • Большие затраты времени • Усложнение бюджетов • Увеличение объёма бумажных работ Для снижения риска неопределенности будущего состояния организации и возможности спланировать свои действия для любой ситуации. • Adaytum e.Planning • Hyperion Pillar • SAP R/3

Литература

1. Хорнгрен Чм Фостср Дж., Датар Ш. Х-79 Управленческие учет, 10-с вдд. / Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2005. — 1008 с: ил. —

2. http://www.cfin.ru/ias/kaizen costing.shtml -Константин Редченко. Маленькими шагами к большому успеху: кайзен-костинг, 2003 г.

3. Батрин, Ю.Д. Особенности управления финансовыми ресурсами промышленных предприятий: монография / Ю.Д.Батрин, П.А.Фомин. - М.: Высшая школа, 2002. - 276 с.

4. В.Н.Едронова: «Методы коммерческого

бюджетирования», учебное пособие для ВУЗов, Москва, изд-во «Экономистъ», 2005 год.

5. http://www.bud-tech.ru/budget project.html -А.Карпов - Бюджет проекта

6. http://www.elitarium.ru/2009/05/06/bjudzhetirov anie га nulevojj osnove.html - В.Е. Хруцкий - Бюджетирование на нулевой основе

7. БримсонДж. Процессно-ориентированное бюджетирование: Внедрение нового инструмента управления стоимостью компании / Пер. с англ. В. Д. Горюновой; Под общ. ред. В. В. Неудачина. М., 2007.

& 89081305142

Ключевые слова: внутрифирменное бюджетирование, инструменты, скользящий бюджет, кайзен-бюджет, гибкий бюджет, бюджет проекта, бюджет нулевого уровня, бюджет процесса, бюджет с выделенными «сценариями», стратегически-ориентированный бюджет, программный продукт