Совершенствование системы мотивации в контексте процесса управления персоналом в новых экономических условиях

Менеджмент

Н.И. МЕРКУШОВА,

Е.Б. ГАФФОРОВА

Совершенствование системы мотивации в контексте процесса управления персоналом в новых экономических условиях

Рассматриваются проблемы конкурентоспособности российских предприятий в связи с предстоящим вступлением России в ВТО. Предлагается механизм совершенствования системы менеджмента качества предприятия сферы услуг на основе создания системы материального стимулирования персонала.

Работы по созданию систем менеджмента качества (СМК) на российских предприятиях различных сфер деятельности набирают темпы, и вступление России в ВТО только усилит эту тенденцию. В то же время появляется все больше материалов, свидетельствующих о низкой результативности и эффективности сертифицированных СМК, их слабом влиянии на общие результаты деятельности предприятий. Во многих публикациях подчеркивается формализм внедряемых систем менеджмента качества1.

Основными причинами формализма можно назвать:

• отсутствие четких показателей/критериев, по которым можно оценить результативность процессов и действенность СМК в целом, а также их влияние на достижение общих целей предприятия;

• незаинтересованность сотрудников в этом инструменте управления. Причем это касается как работников верхнего эшелона, непосредственно принимающих решения, так и всех остальных сотрудников, призванных непосредственно поддерживать СМК на местах, качественно выполнять порученную работу и предлагать способы улучшения.

При более тщательном рассмотрении можно увидеть, что обе причины взаимосвязаны, причем вторая является следствием первой и свидетельствует о том, что на предприятиях отсутствует четкое распределение ответственности руководителей и исполнителей за результаты процессов и деятельности в целом. Несогласованность показателей, по которым оцениваются процессы и труд исполнителей, не позволяет руково-

1 Версан В. Стандарт ИСО 9001: его роль в стандартах ИСО 9000 версии 2008 года / В. Версан // Стандарты и качество. 2006. № 7. С. 66-68.

дителям осуществлять сбалансированное управление процессами и персоналом для получения желаемых результатов. Решение указанной проблемы, как видится, лежит в плоскости создания действенного механизма измерений и оценки всех объектов управления.

Для большинства специалистов, ответственных за функционирование СМК на предприятиях, область решения указанной задачи распространяется на четыре объекта, обозначенных в ИСО 9001:2000 п. 8.2 «Мониторинг и измерение»: 1) удовлетворенность потребителей, 2) собственно СМК (посредством проведения внутреннего аудита), 3) процессы, 4) продукция. Как видно, требованиями стандарта не предусмотрено измерение результатов труда персонала, который, вероятно, должен оцениваться на основании результатов выполняемых им процессов. Однако анализ действующих на многих предприятиях систем мотивации/стимулирования работников показал, что принятый подход в основном связан с количественными показателями выполняемых работ, практически не учитывает их качества и, следовательно, не способствует вовлечению и заинтересованности персонала в функционировании и улучшении внедренных СМК. В такой ситуации необходим пересмотр традиционных систем мотивации и в первую очередь механизма оплаты труда в контексте общей процедуры мониторинга и измерений в системе менеджмента качества.

Безусловно, после Хоторнского эксперимента и особенно в настоящее время человек, являющийся «субъектом экономики», перестал рассматриваться как движимый исключительно материальными интересами. Начиная со второй половины ХХ в. гуманистические подходы к управлению начинают вытеснять взгляд на персонал как на средство труда. Сегодня опора на человека - личность и коллектив - определяет эффективную работу любого предприятия. Признанные специалисты в области менеджмента настаивают на более активном использовании нематериального компонента (делегирование полномочий, участие в принятии решений, обучение, информирование о ходе выполнения работ и т.д.) как главного фактора мотивации персонала.

Однако при нынешнем уровне развития отечественных предприятий и действующих на них подходов к управлению персоналом достаточность использования нематериальных стимулов для повышения качества труда ставится под сомнение. Чтобы более эффективно использовать материальные рычаги, необходим серьезный пересмотр подходов к их применению. В частности, следует признать, что материальный компонент в стимулировании - это не столько большая зарплата и соцпакет, сколько правильно расставленные приоритеты при их выплате, позволяющие увязать размер материального вознаграждения сотрудника с качеством выполненных работ, достижением целей предприятия, в том числе связанных с эффективным функционированием СМК.

Для того чтобы реально привлечь работников к управлению предприятием в рамках созданных СМК, система оплаты труда работников должна строиться на основе гармонизации требований, предъявляемых международными стандартами к выполняемым на предприятии процессам и осуществляющему их персоналу. Установленные руководством пред-

приятия задачи по повышению качества и конкурентоспособности (продукции, услуг) должны быть трансформированы в однозначные и понимаемые персоналом показатели, отражающие состояние действующих на предприятии процессов и результаты качества труда их исполнителей.

Как известно, развитие современных СМК с позиции идеологии стандартов ИСО серии 9000 должно способствовать максимальному удовлетворению требований всех заинтересованных в качестве сторон, инициативе работников в устранении любых несоответствий и проведении предупреждающих мероприятий/действий. Следовательно, основополагающим принципом построения системы материального стимулирования персонала с позиции системного подхода к качеству следует считать принцип приоритетности предотвращения и оперативного устранения любых несоответствий качества на ранних стадиях производства (оказания услуг) и стимулирования персонала к осуществлению превентивных действий.

Залогом действенности системы мотивации персонала является учет при ее создании требований всех заинтересованных сторон (табл. 1). Через соответствие этим требованиям обеспечивается качество самой системы мотивации.

Таблица 1

Требования заинтересованной стороны к системе мотивации

Заинтересованная сторона Требования заинтересованной стороны к системе мотивации

Предприятие Обеспечение выполнения принимаемых решений (в частности, разработка и успешное функционирование СМК). Небольшая трудоемкость реализации положений системы мотивации. Соответствие ресурсам предприятия.

Персонал Возможность реализация собственных потребностей через материальное и нематериальное вознаграждение. Прозрачность системы мотивации. Справедливость системы мотивации (возможность в большинстве случаев проследить связь между собственными усилиями и получаемым вознаграждением в любой форме).

Государство Соблюдение требований законодательства относительно персонала.

Дополнительными требованиями к системе мотивации с позиции общего менеджмента предприятия можно считать:

• Надежность как достоверность (объективность) отображения принятыми показателями реального вклада каждого работника в результаты деятельности предприятия;

• Оперативность действия. Используемые показатели должны соответствовать темпам принятия решений на предприятии и способствовать предотвращению любых несоответствий в работе;

• Простота выражается предельно минимальным количеством показателей, процедур по их измерению и расчету и должностных лиц, вовлеченных в систему (без ущерба для результатов ее функционирования);

• Максимальная ориентация на достижение целей системы менеджмента качества означает, что работа в системе должна быть гармонизирована с созданной на предприятии СМК и в высшей степени целенаправленной, сфокусированной на установленных целях.

На основе обозначенных выше предпосылок и в соответствии с выбранной идеологией нами были разработаны и предложены для апробации на ряде предприятий сферы услуг основные элементы построения механизма оплаты труда в рамках созданной системы менеджмента качества.

В предлагаемом подходе к оплате труда сохраняется традиционная структура материального вознаграждения персонала:

- постоянная часть, выплачиваемая в виде должностного оклада либо на основании расценок за единицу выполненной работы, либо процентов от выручки;

- переменная часть в зависимости от показателей качества работы конкретного работника;

- единовременные выплаты, включающие в себя как обязательный компонент вознаграждения за наиболее значимые достижения и предложения по совершенствованию деятельности предприятия во всех аспектах.

Предварительно необходимо определить соотношение постоянной и переменной частей заработной платы. Оптимальным видится соотношение 50:50. Однако на стадии апробации целесообразно планировать размер переменной части как 10-20% к основной заработной плате с постепенным доведением до соотношения 50:50 при условии, что основной заработок должен обеспечивать физиологические потребности работников и потребности в их безопасности.

Основным этапом, направленным на гармонизацию системы оплаты персонала со структурой СМК, является определение показателей качества труда для начисления переменной части заработной платы. Очевидно, что показатели, отражающие качество труда и влияющие на переменную часть заработной платы сотрудников, должны характеризовать степень выполнения ими различных требований относительно выполняемых работ. С целью установления таких показателей необходимо провести анализ нормативной документации, регламентирующей деятельность каждого сотрудника на предприятии (должностные инструкции, стандарты предприятия и другие документы системы менеджмента качества, технологические карты выполнения работ, инструкции по охране труда, рабочие инструкции и т.п.).

Выявленные в результате анализа характеристики работы персонала, как правило, относятся к следующим группам:

• выполнение требований должностных инструкций, в том числе по составу выполняемых функций, срокам и качеству работ. В этой группе необходимо отдельно рассмотреть характеристики, свидетельствующие об ответственности персонала по процессам СМК, в первую очередь по выявлению и устранению несоответствий, возникших на бо-

лее ранних операциях (этапах работы) и не устраненных основным исполнителем процесса;

• участие и заинтересованность в общих результатах деятельности предприятия с ориентацией на технологически грамотное выполнение всех видов работ и экономное расходование ресурсов, лояльность к предприятию;

• соблюдение этических норм при выполнении всех видов работ, поддержание корпоративной культуры;

• соблюдение трудовой дисциплины, оказывающее влияние на общие результаты хозяйственной деятельности;

• соблюдение требований к охране труда, связанные с поддержанием необходимых условий для здоровья и жизнедеятельности каждого работника и всего коллектива.

С учетом обозначенных групп требований для каждого сотрудника определяются:

• основные показатели (гармонизированные с показателями результативности процессов СМК), характеризующие качество его профессиональной деятельности (компетентность) в рамках должностных инструкций и выполнения процессов СМК;

• поправочные коэффициенты, связанные с квалификацией и опытом работника, его индивидуальным вкладом в общие результаты деятельности предприятия, а также соблюдением норм корпоративной культуры;

• условия выплаты переменной части заработной платы, состоящие в выполнении сотрудниками правил трудовой дисциплины и охраны труда.

Основной подход к измерению показателей (при отсутствии надежных количественных показателей, характеризующих выполнение определенного требования) может состоять в оперативном учете количества отклонений (несоответствий) при выполнении любого из обозначенных выше требований, нашедших отражение в выбранных показателях. Значения поправочных коэффициентов определяются экспертным методом с применением предварительно разработанных шкал.

Одним из важнейших требований при разработке системы мотивации персонала является упрощение использования выделенных показателей для расчета переменной части заработной платы. В предлагаемой системе для простоты учета фактических значений показателей в начислении переменной части предлагается использовать 10-балльные шкалы, посредством которых осуществляется перевод фактических значений показателей в баллы. Уровень переменной части определяется количеством набранных баллов, которое рассчитывается суммированием набранных баллов по каждому показателю (максимум составляет 10 баллов), их умножением на поправочные коэффициенты и корректировкой (уменьшением) в случае невыполнения условий начисления переменной части заработной платы:

% пп 1 = % мах X I б / 10,

где % пп 1 - доля переменной части заработной платы 1-го работника по отношению к основной части его заработной платы;

% мах - максимальный размер переменной части заработной платы, который установлен руководством для выплат в данном периоде;

I б - всего баллов, набранных за месяц по выделенным показателям с учетом поправочных коэффициентов и выполненных условий:

I б = ((I 1-п) х к! х к2 х к3 ) - I бу,

где I 1-п - сумма набранных баллов по выделенным показателям, к! , к2 , к3 - поправочные коэффициенты, I бу - сумма баллов, снимаемых за невыполненные условия.

Для сбора данных по выделенным показателям предлагается использовать контрольные листки (пример формы для главного механика предприятия сферы услуг представлен в табл. 2). Перечень показателей компетентности данного специалиста был сформирован на основании показателей результативности процессов СМК, в которых он является руководителем. На данном предприятии это такие процессы, как управление инфраструктурой, управление технологическим оборудованием и управление устройствами для мониторинга и измерений. В контрольном листке в скобках указан порядковый номер показателя результативности процессов СМК (в соответствии с действующим на предприятии Перечнем показателей по всем процессам СМК).

Такой листок должен находиться на каждом рабочем месте. Выявленные несоответствия по процессам, за которые отвечает сотрудник, в течение месяца отмечаются как самим работником, так и вышестоящими руководителями и специалистами предприятия в соответствии с выполняемыми функциями.

Важным моментом при заполнении контрольного листка является то, что, преследуя цель мотивировать работника к самостоятельному выявлению и предотвращению любых несоответствий, все отклонения по показателям, отмеченные и устраненные самим работником, не влияют (в сторону снижения) на размер переменной части заработной платы, а используются для анализа и дальнейшего совершенствования процессов СМК. Уровень ответственности, проявленный сотрудниками при самостоятельном установлении любых несоответствий, влияет на значение поправочного коэффициента, учитывающего индивидуальный вклад работника в общие результаты деятельности предприятия (повышает его).

Отдельно следует прокомментировать такой показатель, как «предложения и действия по совершенствованию деятельности в рамках СМК и должностных обязанностей». Известны два основных подхода к осуществлению инновационной деятельности. Первый базируется на выплате фиксированного вознаграждения в процентах от полученной прибыли, второй предполагает в большей степени моральное поощрение сотрудников. Как известно, последний подход наиболее широко применяют японские предприятия. По числу зарегистрированных патентов небольшая Япония превосходит такие промышленно развитые страны, как США и Германия. Успех этой страны после Второй мировой войны объясняется именно грамотно выстроенной системой стимулирования инноваций.

Таблица 2

Контрольный лист сбора данных для начисления переменной части зарплаты главного механика предприятия сферы услуг

Главный механик Несоответствия (обоснованные претензии) Итого- вое значе- ние Шкала для оценки показателей Оценка показа- теля

отмеченные самостоятельно в ходе выполнения работ выявленные по результатам работы

Показатели профдеятельности (компетентность) 1. Безаварийное работа закрепленного оборудования, отсутствие внеплановых простоев (21, 22, 23) Отсутствие несоответствий - 2 б. (балла); 1 несоответствие - 1 б.; 2 и более - 0 б.

2. Состояние и ведение закрепленной документации (планы, графики ППР и т.п.) (2, 3, 4) Отсутствие несоответствий - 1,5 б.; 1 несоответствие - 1 б.; 2 и более - 0 б.

3. Рациональное расходование ресурсов при выполнении работ Отсутствие несоответствий - 1,5 б.; 1 несоответствие - 1 б.; 2 и более - 0 б.

4. Обеспечение всем персоналом предприятия соответствующего санитарного состояния и правильной эксплуатации закрепленного оборудования и помещений Отсутствие несоответствий - 2 б.; 1 несоответствие - 1 б.; 2 и более - 0 б.

5. Выполнение планов, программ и графиков, обеспечивающих функционирование СМК (19, 20, 25, 26, 27) Без отклонений по показателям СМК - 1 б.; 1 несоответствие - 0,5 б.; 2 и более - 0 б.

6. Предложения и действия по совершенствованию деятельности в рамках СМК и должностных обязанностей (33) 0...2 балла

ИТОГО

Окончание табл. 2

Главный механик Несоответствия (обоснованные претензии) Итого- вое значе- ние Шкала для оценки показателей Оценка пока- зателя

отмеченные самостоятельно в ходе выполнения работ выявленные по результатам работы

Поправочные коэффициенты 1. Квалификация и опыт работника к1 = 0,5 ... 1,5

2. Индивидуальный вклад работника в общие результаты деятельности предприятия ,5 1, ,5 0, =

3. Соблюдение этики в общении с сотрудниками, клиентами и партнерами ,5 1, ,5 0, =

ВСЕГО

Условия 1. Соблюдение трудовой дисциплины (отсутствие опозданий, оставления рабочего места без замены), правил охраны труда 1-2 сл. (случаев невыполнения условий) - минус 3 б. за каждый сл. 3 и более сл. - переменная часть заработной платы не начисляется

2. Предотвращение аварий закрепленного оборудования При наличии хотя бы 1-го сл. переменная часть зарплаты не начисляется

3. Предотвращение денежных исков к предприятию в связи с невыполнением должностных обязанностей При наличии хотя бы 1-го сл. переменная часть зарплаты не начисляется

ВСЕГО (с учетом выполнения условия) - % переменной части заработной платы

В данной системе мы предлагаем учитывать небольшие, локальные изменения без расчета экономического эффекта в размере до 2 баллов из 10 возможных в переменной заработной плате. Это связано с тем, что, во-первых, не всегда оправданно заставлять неподготовленных сотрудников производить необходимые экономические расчеты. Во-вторых, иногда гораздо важнее показать, что работников ценят.

Видимые на первый взгляд и ожидаемые преимущества разработанной системы мотивации состоят в том, что:

• заработная плата перестает быть простым мерилом количества выполненных работ, она стимулирует работника к исполнению всесторонних требований, а значит, зависит уже и от качества труда;

• качество труда персонала рассматривается как качество обслуживания не только внешних, но и внутренних потребителей, что является непременным требованием к действующей на предприятии системе менеджмента;

• нацеленность системы на предотвращение внешних несоответствий и стимулирование их выявления самими работниками позволит уменьшить число случаев «укрывательства» и «круговой поруки» в отношении выполняемых процессов, повысить объективность данных, необходимых руководству для анализа результативности системы менеджмента качества и производства в целом;

• простота и прозрачность системы должны способствовать повышению доверия персонала к руководству предприятия и нацеливать его на достижение не только личных, но и коллективных целей.

Использование данного подхода становится особенно актуальным в преддверии вступления России в ВТО, которое откроет российский рынок для иностранных компаний и повлечет усиление конкурентной борьбы. Предлагаемый подход к построению системы оплаты и стимулирования работников позволит отечественным предприятиям составить достойную конкуренцию нерезидентам, облегчив освоение стандартных управленческих технологий, таких как стандарты ИСО серии 9000.

© Меркушова Н.И., Гаффорова Е.Б., 2007 г.