Стратегии развития интегрированных хозяйственных структур

ПРОБЛЕМЫ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ТЕОРИИ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2013. № 3. С. 65-69.

УДК 334.75

СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ИНТЕГРИРОВАННЫХ ХОЗЯЙСТВЕННЫХ СТРУКТУР

DEVELOPMENT STRATEGIES OF INTEGRATED ECONOMIC STRUCTURES

Т.В. Иванова T.V. Ivanova

Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского

Представлены основные этапы разработки стратегии интегрированных хозяйственных структур. Выделены инструменты стратегического анализа, которые обладают рядом достоинств, но имеют и ограничения в использовании. В заключение автор дает рекомендации по формированию и реализации эффективной стратегии развития интегрированной хозяйственной структуры.

The paper presents basic stages working out of strategy of integrated economic structures. The author highlights the instruments of strategic analysis, which have several advantages, but they also have limitations in use. In conclusion, the author makes the recommendations about forming and realization the effective development strategy of integrated economic structure.

Ключевые слова: интегрированная хозяйственная структура, стратегия, выбор стратегии, разработка стратегии, стратегический анализ.

Key words: integrated economic structure, strategy, strategy selection, policy design, strategic analysis.

Актуальность рассмотрения стратегических вопросов развития интегрированных образований обусловлена выполнением совокупностью интегрированных хозяйственных структур роли «станового хребта» экономики страны. Оценка потенциала интегрированной компании, анализ различных вариантов действий необходимы в процессе принятия управленческих решений с целью выживания на рынке и создания устойчивых конкурентных преимуществ.

Стратегию интегрированной хозяйственной структуры можно определить как генеральную программу действий, содержащую совокупность миссии, философии, долгосрочных целей, планов, прогнозов, методов хозяйствования, организационной структуры, бизнес-процессов, а также мероприятий по реализации намеченных планов [1].

Можно выделить несколько основных подходов к формированию стратегии развития интегрированной хозяйственной структуры.

1. Подход, ориентирующий на возможности обеспечения конкурентных преимуществ, согласно которому интеграционные решения должны быть нацелены на достижение дол-

госрочных конкурентных преимуществ компании.

2. Подход, акцентирующий внимание на потенциале взаимовыгодных долгосрочных деловых отношений. Признаками эффективной интеграции в этом случае можно считать развитие системы взаимных связей и отношений внутри группы, интенсивный обмен финансовыми, кадровыми, информационными ресурсами, устойчивость финансового положения компании.

3. Подход, основанный на теории финансового менеджмента. Главное внимание уделяется синергическому эффекту, наличию операционной экономии на основе устранения дублирования управленческих функций и их централизации, а также прочим выгодам, связанным с ростом масштабов производства, диверсификацией, обменом финансовыми средствами.

4. Подход, основанный на оценке стоимости компаний в составе интегрированной структуры [2].

Формирование своей стратегии любые структуры, и интегрированные в частности, начинают с формулирования миссии, отражаю-

© Т.В. Иванова, 2013

щей назначение и масштабы деятельности компании, отличия от других компаний на рынке. Корпоративная стратегия формирует цели компании, базируется на анализе ситуации на рынке, на анализе сильных и слабых сторон интегрированной структуры с точки зрения состояния техники и технологии, обеспеченности человеческими и финансовыми ресурсами.

Второй этап разработки стратегии - это формулировка философии компании. В отличие от миссии философия компании концентрирует внимание не на потребителе, а на принципах своей деятельности. Детализацией миссии и философии является формулирование целей компании. Например, среди целей можно назвать достижение определенного уровня инноваций и инвестиций в развитии интегрированной хозяйственной структуры, уровня качества товаров или услуг, диверсификации, возможность ценовой конкуренции или технологического лидерства. Указанные цели охватывают такие сферы, как положение интегрированной структуры на рынке (конкурентная позиция), технический уровень производства (производительность производственных процессов, качество продукции), управление персоналом (производительность и мотивация труда), инновации и инвестиции (организация производства новых видов продукции) и др.

Особо стоит отметить сферу инноваций, так как общемировой тенденцией становится проникновение инновационного сектора в промышленность и укрепление на этой основе предпринимательской конкурентоспособности. В производственных интегрированных хозяйственных структурах с определенной периодичностью возникают элементы инновационного бизнеса. Эти обстоятельства требуют от интегрированной компании следующих шагов:

1) выделения ресурсов на прикладные научные исследования и разработки в области технологий, организации производства, создания актуальных модификаций выпускаемых продуктов;

2) покупки лицензий на указанные компоненты деятельности в других компаниях;

3) (если это крупное многопрофильное предприятие с серийным производством) учреждения новых дочерних фирм, которые целиком могли бы сосредоточиться на научнотехнической деятельности [3].

Третий этап разработки стратегии - это стратегический анализ потенциала интегрированной хозяйственной структуры.

Заключительным этапом разработки стратегии является ее реализация, причем по сути

это административная деятельность менеджмента интегрированной структуры. На данном этапе решаются задачи формирования структуры, способной обеспечить реализацию выработанной стратегии, обеспечения компании квалифицированными кадрами, разработки бюджета и системы контроля за его исполнением.

Стратегический анализ потенциала интегрированной структуры на третьем этапе разработки стратегии возможен с помощью ряда матриц.

Матрица Бостонской Консалтинговой Группы (БКГ) предполагает сравнение темпов роста компании и доли рынка, которую занимает фирма относительно самого большого конкурента на рынке. В рассматриваемой модели основное внимание уделяется потокам денежных средств корпорации, а вернее тому, насколько эффективно она их использует или могла бы использовать.

Главное достоинство матрицы БКГ в том, что она заостряет внимание на движении наличности и на инвестиционных характеристиках каждого вида бизнеса. Матрица БКГ необходима для принятия решения о характере стратегии для каждого отдельного вида деятельности (бизнеса). Взгляд на диверсифицированную корпорацию через призму поступлений денежных средств от разных хозяйственных подразделений и потребности в них (сейчас и в будущем) является наиболее важным шагом к пониманию финансовых аспектов корпоративной стратегии. Однако модель имеет и ряд недостатков. Например, матрица не отражает относительных возможностей инвестирования между хозяйственными подразделениями, делит их лишь на четыре группы, что является довольно-таки упрощенным подходом. Модель предполагает, что бизнес - области независимы, если же между ними возникает зависимость, модель перестает работать.

Альтернативный подход, устраняющий часть недостатков матрицы «рост/доля» БКГ, был предложен компанией General Electric (GE). Эта девятиклеточная матрица расположена в двухмерной системе координат - отраслевой привлекательности и силы/позиции в конкуренции конкретного бизнеса. К основным преимуществам матрицы GE относятся следующие.

Во-первых, она вводит промежуточные значения между понятиями «высокая/низкая» и «сильная/слабая». Во-вторых, она использует значительно более широкий набор стратегически значимых переменных. Матрица БКГ основывается только на двух показателях: темп роста отрасли и относительная доля рынка.

Матрица GE учитывает целый ряд факторов при оценке долгосрочной привлекательности отрасли и силы/позиции в конкуренции хозяйственного подразделения. В-третьих, матрица указывает направления движения ресурсов корпораций к видам бизнеса, которые вероятнее всего достигнут конкурентного преимущества и смогут лучше всего функционировать [4].

Другим инструментом стратегического анализа является матрица Shell/DPM (DPM -Direct Policy Matrix - матрица направленной политики). В ней по сравнению с матрицей GE сделан еще больший упор на количественные показатели бизнеса. Если критерий стратегического выбора в матрице БКГ основывался на потоке денежной наличности, который, по сути, является показателем краткосрочного планирования, в матрице GE, наоборот - на оценке отдачи инвестиций, являющейся показателем долгосрочного планирования, то модель Shell/DPM предлагает при принятии стратегических решений держать фокус одновременно на этих двух показателях.

Основополагающей идеей модели Shell/ DPM является идея, заимствованная из матрицы БКГ и состоящая в том, что общая стратегия фирмы должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем регулярного развития новых перспективных видов бизнеса. Новые виды бизнеса, основанные на последних научно-технических разработках, будут поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла. Модель ориентирует руководителей на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу, в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем [5].

Выбор стратегии осуществляет руководство интегрированной структуры, и обычно учитываются состояние компании, состояние внешней среды, портфель продукции, а также характер и сущность реализуемых стратегий. Кроме того, при выборе стратегии необходимо учитывать поведение конкурентов и динамику развития самой интегрированной структуры. Из ключевых факторов исследуются сильные стороны отрасли и сильные стороны интегрированной структуры

Согласно А. Хоскингу, факторами, сдерживающими рост, являются финансовые ограничения, ограниченные размеры рынка, незначительные амбициозные устремления лиц, принимающих решения.

При этом способами достижения роста могут выступать:

1. Увеличение продаж имеющихся товаров на существующих рынках.

2. Расширение продаж имеющихся товаров на новых рынках.

3. Продажи новых товаров на существующих рынках.

4. Продажи новых товаров на новых рынках [6].

Важным фактором стабилизации финансового положения предприятий является своевременная переориентация на иные производственные направления.

К элементам стратегии интегрированной структуры можно отнести:

1) маркетинг;

2) производство;

3) финансы;

4) кадры;

5) снабжение;

6) исследовательская деятельность.

Выбор стратегии интегрированной хозяйственной структуры определяется двумя группами факторов: внешними и внутренними. Внешние: законодательство, социально-экономические и политические условия, привлекательность отрасли и ее продукции, условия конкуренции, а также возможности и опасности. К внутренним факторам относятся: философия компании, устремления руководства, преимущества и недостатки компании, конкурентная позиция компании.

Следующим этапом выбора стратегии является анализ стратегических альтернатив. Такой анализ можно провести с помощью метода SWOT. Ключевым является тот факт, что стратегия должна разрабатываться на основе сильных сторон с учетом источников возможностей и опасностей. Иными словами, SWOT - метод, позволяющий проанализировать всю структуру, внутри и снаружи с целью определения вероятности будущего роста.

Заключительным этапом выбора стратегии является ее оценка, которая сводится к решению вопроса о достижении поставленных компанией целей с помощью избранного варианта действий. При этом производится оценка выработанной стратегии на ее соответствие состоянию и требованиям окружения. Здесь учитываются факторы динамики рынка и жизненного цикла продукта, происходит проверка на соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям интегрированной структуры. Это означает тщательное взвешивание всех возможностей структуры: финансовых,

организационных, производственно-технических, кадровых и др. Затем оценивается степень риска, закладываемая в стратегии: проверяется реалистичность предпосылок реализации стратегии и анализируются возможные негативные последствия.

Критериями оценки выработанной стратегии могут выступать количественные: доля рынка, рост объема продаж, чистая прибыль, курс акций, прибыль на капитал, а также качественные: удовлетворенность поставщиков и потребителей, текучесть кадров, приток свежих кадров и др.

Итак, методика выбора стратегии должна включать в себя следующие этапы:

1. Анализ факторов внешней и внутренней среды.

2. Анализ стратегических альтернатив.

3. Оценка разработанной стратегии с точки зрения ее эффективности.

В.Д. Грибов и В.П. Грузинов все типы стратегий объединяют в три группы [7]:

1) наступательная,

2) оборонительная, или стратегия выживания,

3) стратегия сокращения и смены видов бизнеса.

Наступательная, или стратегия прорыва, преследует цель завоевать определенную долю на рынке или занять лидирующие позиции в отрасли. Первый вариант данной стратегии называется стратегией роста, которая предполагает изменение продукта или рынка.

Стратегии роста, в свою очередь, можно классифицировать на три группы:

1. Стратегии концентрированного роста:

- усиления позиции на рынке;

- поиска новых рынков;

- развития продукта.

2. Стратегии интегрированного роста:

- обратной интеграции (рост фирмы за счет усиления контроля над поставщиками, создания дочерних компаний в области снабжения);

- за счет приобретений или усиления контроля над структурами, опосредующими отношения между корпорацией и конечными потребителями.

3. Стратегии диверсифицированного роста:

- централизованной диверсификации;

- горизонтальной диверсификации;

- конгломеративной диверсификации.

Оборонительная, или стратегия выживания, означает сохранение имеющейся рыночной доли. Такая стратегия является оправданной в случае, когда у корпорации недостаточ-

но средств для проведения активной наступательной стратегии.

Стратегия сокращения и смены видов бизнеса применима в случаях кардинальной перестройки бизнеса по причине снижения эффективности деятельности или структурной перестройки в экономике.

В зависимости от уровня, на котором формируется, стратегия компании бывает:

1) общекорпоративной,

2) стратегией отдельных бизнес-единиц,

3) оперативной,

4) функциональной.

Общекорпоративная стратегия охватывает вопросы создания стратегических зон хозяйствования, инвестиционных решений и синергизма названных стратегических зон.

Стратегия отдельных бизнес-единиц концентрирует внимание на вопросах успешной конкуренции, на адаптации к изменениям в окружающей среде.

Оперативная стратегия направлена на решение вопросов поддержки производственных или функциональных подразделений компании.

Общую стратегию корпорации детализируют на отдельные функциональные стратегии: стратегия маркетинга, финансовая стратегия, производственная стратегия, инновационная, стратегия организационного развития.

Стратегия маркетинга направлена на разработку, производство и доведение до потребителя товаров и услуг, в наибольшей степени отвечающих потребностям покупателей.

Финансовая стратегия имеет целью оптимизацию финансовых потоков корпорации, совершенствование структуры капитала компании для достижения поставленных руководством целей. Это могут быть максимизация прибыли при минимизации расходов или обеспечение финансовой стабильности.

Производственная стратегия представляет собой комплекс взаимосвязанных мер по выбору продукции (услуг), технологии и организации производства, позволяющих обеспечить необходимый выпуск продукции и в то же время эффективное развитие интегрированной структуры.

Инновационная стратегия предполагает комплекс мер по финансированию фундаментальных и прикладных научных исследований по разработке новых видов товаров, а также меры технического и организационного характера, необходимые для обеспечения конкурентоспособности интегрированной структуры.

Стратегия организационного развития предусматривает изменение организационной

структуры управления, методов управления и нацелена на средне- и долгосрочную перспективы.

Все вышеперечисленные стратегии предполагают решение задачи повышения эффективности деятельности интегрированных хозяйственных структур.

По словам Ф. Аналоуи и А. Карами, стратегии компаний, специально предназначенные для обеспечения их роста и эффективности, должны основываться либо на технологических или коммерческих инновациях, либо на принципах сфокусированной стратегии, в основе которой лежит дифференциация продукта или набора услуг [8].

Крайне важным является поддержание скоординированности между факторами стратегического руководства, такими как структура, культура и ресурсы организации.

Управление стратегией - это не единичное событие, а постоянная работа, требующая выполнения определенных мероприятий и контроля за результатами совершенных действий.

Анализ исследований разных авторов по стратегическому управлению позволяет обобщить и представить ряд рекомендаций по формированию и реализации эффективной стратегии развития интегрированной хозяйственной структуры.

1. Разработка стратегии должна основываться на выявлении и максимальном включении уникальных компетенций предприятий интегрированной структуры.

2. Привлечение профессионалов к процессу разработки и оценки стратегии корпорации.

3. Выработка альтернативных вариантов действий - количество сценариев действий, допустимых с точки зрения наличия ресурсов и текущей ситуации на рынке.

4. Планирование согласованных действий отдельных структурных подразделений интегрированной корпорации.

Наши предложения относительно разработки стратегии интегрированной структуры носят рекомендательный характер и, безусловно, могут ограничиваться бюджетом предприятий, входящих в структуру. Тем не менее общая картина и стратегический план дейст-

вий должны быть сосредоточены на главных проблемных вопросах развития крупной структуры, обеспечивать стабильное и предсказуемое развитие.

Применение методических основ выбора стратегии развития интегрированной хозяйственной структуры возможно при разработке и реализации стратегий роста или сокращения российскими интегрированными компаниями.

Таким образом, формулирование и разработка стратегии интегрированной хозяйственной структуры должны включать анализ внешней среды функционирования корпорации и оценку возможных результатов целевых показателей, которые могут быть достигнуты на основе внутренних ресурсов корпорации.

1. Иванов И. Н. Менеджмент корпорации : учебник. - М. : ИНФРА-М, 2004. - 368 с. -(Высшее образование).

2. Иванова Т. В. Методика оценки целесообразности интеграции на омских оборонно -промышленных предприятиях // Вестн. Ом. ун-та. Серия «Экономика». - 2011. - № 4. -С.25-30.

3. Рубин Ю. Б. Основы бизнеса : учебник.

- М. : Маркет ДС, 2008. - 320 с.

4. Аистова М. Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. Стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. - М. : Альпина Паблишер, 2002. - 287 с.

5. Кузнецова Т. В. Применение матричного анализа при поглощении // Вестн. Ом. ун-та. Серия «Экономика». - 2006. - № 1. -

С. 32-36.

6. Хоскинг А. Курс предпринимательства : практическое пособие: пер. с англ. - М. : Ме-ждунар. отношения, 1993. - 352 с.

7. Грибов В. Д., Грузинов В. П. Экономика предприятия : учеб. пособие. Практикум. - 3-е изд., перераб. и доп. - М. : Финансы и статистика, 2003. - 336 с.

8. Аналоуи Ф., Карами А. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий : учебник. - М. : Юнити-Дана, 2012. - 399 с.

9. Лавров Е. И. Слияния и поглащения в промышленности // Экономические науки. -2007. - № 36. - С. 122-124.