Эффективность внедрения корпоративной информационной системы на металлургических предприятиях региона

9(24) - 2005

Экономика региона

ЭФФЕКТИВНОСТЬ ВНЕДРЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ НА МЕТАЛЛУРГИЧЕСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ РЕГИОНА

А. М. ИЛЫШЕВ, доктор экономических наук, профессор кафедры бухгалтерского учета и аудита Уральского государственного технического университета

Л.В.ЮРЬЕВА,

кандидат экономических наук, старший преподаватель кафедры экономики и управления в промышленности Нижнетагильского технологического института

Одной из трудностей возрождения и дальнейшего подъема отечественной промышленности является то, что новое поколение руководителей предприятий, выросшее за последние десять-двенадцать лет, мало знакомо с современными методами и системами управления производством и не всегда ясно представляет себе новые управленческие технологии. Основной областью знаний новых руководителей в сфере управления является бизнес-планирование, иногда — финансовое планирование деятельности предприятия. Чтобы успешно управлять производственной компанией, таких знаний явно не хватает.

Для скорейшего освоения зарубежного опыта управления производством и затратами надо использовать готовые, уже апробированные практикой системные решения, к которым относится, например, система SAP R/3. Эти решения материализованы в основном в программных продуктах западных фирм, годами отрабатывавшихся на предприятиях разного масштаба, в различных странах и сферах производства. И хотя в последние годы на рынке появились и отечественные системы, претендующие на роль корпоративных информационных систем (КИС) управления предприятием, говорить об их надежности и применимости для большинства крупных отечественных предприятий представляется преждевременным.

Система SAP R/3 - это комплекс модулей, предоставляющий пользователю широкий набор средств для организации управления, учета и контроля за финансово-хозяйственной деятельностью предприятия, который в то же время покрывает весь спектр производственно-экономических функций. Модуль «Контроллинг» как составная часть системы SAP R/3 способствует оптимизации учета затрат по местам возникновения благодаря полной согласованности между собой внешней и внутренней систем учета и отчетности. Что позволяет установить специфические факторы, определяющие формирование затрат, и найти многие проблемные области, благодаря чему может быть доведена до совершенства учетная политика предприятия.

В ходе исследований, проведенных авторами, разработаны методологические подходы к анализу экономической эффективности внедрения КИС на металлургическом предприятии. На наш взгляд, анализ экономической эффективности внедрения ERP- системы следует осуществлять по аналогии с инвестиционным проектом. При этом основная трудность заключается в выявлении экономических выгод для компании от его внедрения. Необходимо не только обнаружить эти экономические выгоды, но получить их количественную оценку и структурировать таким образом, чтобы они поддавались интеграции в единый денежный поток. Для

этого необходимо идентифицировать, ради чего осуществляется внедрение системы SAP R/3 на предприятии, что это внедрение может принести компании в экономическом разрезе. .

Основным критерием эффективности выбранного способа внедрения информационной системы должно быть обеспечение максимально быстрой окупаемости инвестиций, направленных на создание этой системы. Как показывает опыт, внедрение систем, подобных системе SAP R/3, снижение трудоемкости управленческих процедур за счет компьютеризации и даже сокращение численности управленческого персонала не могут дать экономии, за счет которой можно было бы обеспечить приемлемый срок окупаемости инвестиций. Этого можно достичь лишь в том случае, если внедряемая система обеспечит оперативную и достоверную информационную поддержку управленческих и учетных решений руководителей, направленных на достижение наиболее приоритетных бизнес-целей.

При обследовании действующих систем управления двух металлургических предприятий Свердловской области — ОАО «Нижнетагильский металлургический комбинат» и ОАО «Металлургический завод имени А.К. Серова» с руководством был определен и согласован ряд бизнес-целей (см. табл.). При этом экспертной оценке подвергались наиболее значимые факторы для практической

работы руководителей верхнего уровня. Оценочная шкала предусматривает трехбалльную оценку (по степени значимости) и построена в градации от 1(*минимальное значение фактора) до 3(***макси-мальное значение фактора). При анализе таблицы видно, что некоторые бизнес-цели предприятий совпадают, поэтому формирование экономического эффекта от внедрения системы SAP R/3 на металлургическом предприятии можно проводить по единой методике.

Учитывая большую трудоемкость внедрения всей информационной системы, целесообразно выделить составные части и определить такую последовательность этапов их внедрения, чтобы результатом каждого из этапов был выход на приоритетные управленческие решения. При этом, имея в качестве эталона прототип полнофункциональной информационной системы, обеспечивается гарантия «стыковки» составных частей системы на последующих этапах рабочего проектирования и внедрения.1

Критериями выбора объема внедряемых функций на каждом шаге являются:

• получение реального экономического и управленческого эффекта;

• существующие требования руководства металлургических предприятий;

• общая логика внедрения решений информационной системы;

Таблица 1

Экспертная оценка бизнес-целей на ОАО «Нижнетагильский металлургический комбинат» и ОАО «Металлургический завол имени А. К. Серова»

Наименование бизнес-цели Приоритетность бизнес-цели для предприятия

ОАО «НТМК» ОАО «МЗиС»

1. Снизить затраты на производство продукции и управление заводом *** ***

2. Обеспечить оптимальную загрузку мощностей завода *** ***

3. Обеспечить производство и поставку качественной продукции в договорные сроки * ** ***

4. Повысить оборачиваемость материальных запасов за счет снижения их уровня *** **

5. Оптимизировать величину дебиторской и кредиторской задолженностей ** ***

6. Улучшить финансовые показатели * **

7. Снизить непроизводительные расходы ** **

8. Оптимизировать налоговые платежи * **

9. Получить преимущество на рынке высококачественных легированных и углеродистых сталей * **

10. Сократить время исполнения заказов клиентов *

11. Повысить качество учетной информации для принятия управленческих решений ** ***

1 Управленческий учет / Под ред. В. Палия и Р. Вила. - М.: ИНФРА-М, 1997.

• объем возможных изменений в действующей системе управления.

В результате исследований, проведенных автором, была разработана единая поэтапная методика оценки экономической эффективности внедрения системы SAP R/3 на металлургических предприятий Уральского федерального округа. Методика включает три блока (см. рис.).

Первый блок методики посвящен формированию экономического эффекта на основе постепенного преобразования качественно выраженных бизнес-целей предприятия в конкретные значения количественных показателей. Это возможно при последовательной реализации следующих этапов: 1. Определение приоритетных бизнес-целей, которые выявляются при обследовании системы формирования и учета затрат. Процесс формирования количественных измерителей начинается на этапе обследования действующей системы управления предприятием с целью выявления проблемных областей или направлений, по которым конкурентные позиции компании слабы. Здесь

Блок 1. Формирование экономического эффекта

же оцениваются возможности информационных технологий (ИТ) воздействовать на решение возникших проблем и способствовать снижению потерь или улучшению качественного положения компании на рынке. На этом этапе необходимо количественно выразить возникающие потери компании, а также возможный реалистичный процент снижения этих потерь.

2. Оценка возможностей системы SAP R/3 воздействовать на решение возникающих проблем (метод экспертных оценок). На основе предлагаемой концепции системы SAP R/3 выявить и структурировать возможные улучшения системы управления и учета на уровне бизнес-процессов до экономических факторов эффекта и конечных выгод металлургического предприятия.

3. Выявить и структурировать возможные улучшения системы формирования затрат на предприятии.

4. Разработать направления экономического эффекта и сопоставить их с бизнес-целями. На основе сопоставления возможных экономических

Блок 2. Затратная часть

Этап 1. Определение приоритетных бизнес-целей

it

А

Этап 2. Оценка возможностей системы SAP R/3 воздействовать на возникающие проблемы

i I

Этап 3. Выявление основных критериев усовершенствования учета затрат с целью их оптимизации

Этап 4. Разработка целевых показателей для оценки бизнес-целей

Этап 5. Согласование целевых показателей (этап 4) и возможностей системы SAP R/3 (этап 2) it

Этап 6. Расчет целевых показателей экономического эффекта 11

Этап 7. Разработать мероприятия по достижению рассчитанных целевых показателей

-1 I

Блок 3. Анализ экономической эффективности

Этап 1. Сопоставление суммарных доходов и затрат

it

Этап 2. Анализ эффективности реализации внедрения

Этап 8. Формирование единого интегрального показателя

Этап 1. Определение затрат, связанных с использованием системы SAP R/3 на предприятии:

1. Аппаратное и программное обеспечение.

2. Администрирование

3. Поддержка

4. Разработка

5. Услуги телекоммуникации

6. Косвенные затраты

7. Скрытые затраты

к У

Этап 2. Определение и оценка затрат, связанных с невыполнением сроков и бюджета проекта

v У

Этап 3. Определение затрат, связанных с методикой внедрения системы SAP R/3

N Ч/ 7

Этап 4. Определение суммарных показателей

Рис. 1. Основные этапы реализации методики анализа экономической эффективности внедрения системы SAP R/3

выгод, выявленных на 1-м н 2-м этапах, а также согласования предлагаемой конфигурации системы SAP R/3 с требованиями заказчика принять в качестве целевых ориентиров проекта согласованные показатели, выраженные в терминах конечных финансово-экономических выгод.

5. Согласовать выбранные ориентиры (п. 2) и возможные получаемые эффекты (п. 4). Необходимо также согласовать выбранные целевые ориентиры по многоуровневой цепочке до целевых значений характеристик совершенствования процесса формирования и учета затрат на нижнем уровне.

6. Рассчитать показатели экономического эффекта внедрения системы SAP R/3.

7. Составить дерево целей по предложенной структуре. Скорректировать данный процесс (п. 2-5) на каждом этапе принятия важных решений, касающихся разработки проекта; внесения изменений, способных существенно повлиять на конечный эффект; а также решений о приостановке или продолжении внедрения проекта на различных этапах.

8. Формирование единого интегрального показателя на основе разнородных по смыслу факторов. Объединить полученные экономические эффекты (п. 6; 7) с помощью расчета интегрального показателя.

Точность оценки количественных значений факторов экономического эффекта весьма различается, поскольку основывается в значительной мере на экспертных оценках. В связи с этим для оцениваемых факторов необходимо вводить дополнительную оценку вероятности реализации оцениваемого фактора2.

Разработанный метод позволяет не подвергать процесс оценки субъективным дополнительным влияниям, если предложенный диапазон разброса несущественно влияет на конечный результат, а сконцентрироваться на уточнениях, то есть сужении первоначального диапазона.

Второй блок методики включает оценку затратной части проекта внедрения системы SAP R/3. Анализ затратной части будет осуществляться на основе модели совокупной стоимости владения (ССВ). ССВ по праву является одним из основных инструментов в экономическом анализе информационных технологий. Важность этого понятия определяет соотношение первоначальных и

2 Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления: опыт лучших компаний. Пер. с англ. / Общ. ред. и вступ. ст. Л.И. Евенко. М.: Прогресс, 1986.

эксплуатационных затрат, так как годовая сумма эксплуатационных затрат значительно превышает первоначальные вложения. Наряду с этим ряд категорий затрат, учитываемых в рамках модели ССВ, весьма трудно поддается исчислению, а его результаты сильно различаются в зависимости от методики.

В настоящем разделе будет использована модель ССВ ИТ-инфраструктуры предприятия, основанная в первую очередь на разработках компании Gartner Group, которая ввела в 1988 г. само понятие совокупной стоимости владения информационной инфраструктуры предприятия. Под совокупной стоимостью владения понимаются «полностью учтенные ежегодные расходы предприятия, связанные с приобретением и использованием информационных технологий в бизнесе»3. Формирование затратной части осуществляется при последовательной реализации следующих этапов:

1. Определение затрат, связанных с использованием информационных технологий на предприятии. Охарактеризованные затраты условно можно разделить на явные (прямые и косвенные) и противопоставляемые им скрытые. Прямые затраты на ИТ осуществляются на:

• аппаратное и программное обеспечение — капитальные затраты и оплата лизинга серверов, клиентские ПК, периферийные устройства и сетевые компоненты;

• администрирование — оплата труда сотрудников, управляющих системами, сетями и устройствами хранения данных, оплата внешних услуг поддержки и услуг по контрактам аутсорсинга;

• поддержка — прямые и косвенные (управленческие) затраты труда на техническую поддержку и обучение пользователей, закупки, командировки и контракты на техническую поддержку;

• разработка — затраты труда и оплата внешних услуг по проектированию, разработке, документированию, включая разработку новых приложений, доработку и техническую поддержку;

• услуги телекоммуникации — затраты на передачу данных между компьютерами, удаленный доступ к серверу и затраты на глобальную сеть4.

3 Кутыркин С. Б. и др. Повышение качества предприятия с помощью информационной системы класса ERP // Методы менеджмента качества. № 4. 2000.

4 Скрипкин К Г. Экономическая эффективностьинформаци-онных систем. — М.: ДМК Пресс, 2002.

Косвенные затраты на ИТ можно разделить на следующие элементы:

• простои пользователей — потери производительности вследствие запланированной (по графику регламентных работ) и незапланированной недоступности системы, измеренной в оплачиваемых потерях рабочего времени или иным способом;

• самоподдержка пользователей — потери производительности вследствие отвлечения пользователей на решение проблем, находящихся в компетенции информационных систем, а также потери времени сотрудников информационных систем в связи с исправлением последствий непрофессиональных действий пользователей;

• взаимоподдержка пользователей — сумма потерь от простоя пользователя, а также потерь и затрат, связанных с поддержкой одного пользователя другим (те же, что и в случае самоподдержки).

Под скрытыми затратами понимаются затраты, которые в рамках рассматриваемой модели относятся к несоответствующим им объектам либо учитываются единой строкой без связи с объектами затрат вообще.

2. Определение и оценка затрат, связанных с невыполнением сроков и бюджета проекта. Формирование этого этапа зависит от наличия объема работ, не учтенного на этапе планирования, включая работы, как совершено неучтенные, так и недооцененные по объему и срокам. Причинами возникновения этих затрат являются:

• низкий уровень планирования и организации проекта - в этом случае состав работ на этапе оценки фактически неизвестен, то есть сроки и бюджет не соответствуют реальному объему работ;

• слабое организационное обеспечение работ со стороны руководства предприятия. Внедрение крупной финансово-экономической системы практически неизбежно связано с изменением организационной структуры и регламентов бизнес-процессов предприятия. По этой причине лидером проекта должен быть один из менеджеров предприятия, обеспечивающий, в частности, безоговорочное подчинение руководителей среднего звена требованиям проекта и быстрое принятие необходимых нормативных документов. Отсутствие такой поддержки приводит к недостатку человеческих ресурсов в проекте, медленному принятию норматив-

ных документов и тем самым к срывам сроков проекта;

• слабое ресурсное обеспечение работ со стороны как предприятия, так и внешнего консультанта. Речь может идти о низкой квалификации сотрудников, привлеченных к проекту, недостаточном их количестве, нехватке ресурсов (помещений и т.д.). Эти проблемы могут быть связаны как со слабым организационным обеспечением, так и с неудачным выбором консультанта;

• отсутствие регламента контроля качества работ и внесение изменений в объем проекта. Экономическое обоснование проекта, его план и бюджет строятся, исходя из предположений об объеме проекта. Поэтомулюбое существенное его изменение влечет за собой пересмотр всех трех документов, что означает не только ощутимые расходы на проект и управление им, но и аннулирование ранее сделанных расходов. В свою очередь, зафиксированный объем работ должен быть подкреплен процедурами контроля качества, обеспечивающими соответствие объема и качества, фактически выполненных работ требованиям заказчиков проекта5.

3. Затраты, связанные с методикой внедрения системы. Методика ведения проекта представляет собой обобщенную модель проектов данного класса, которая дает возможность сформировать перечень работ, календарный план проекта, его требования к ресурсам, организационную структуру проекта и проектную документацию. Маршрутная карта методики внедрения системы SAP R/3 включает в себя следующие этапы:

A. Подготовка проекта. На этом этапе формируются стандарты проекта, руководящие органы проекта и проектная команда. Исходный пункт — принятие руководством предприятия решения о внедрении системы SAP R/3 и подписание пакета договоров с поставщиком программного обеспечения и консультантом по проекту внедрения.

B. Концептуальное проектирование. К задачам данного этапа относятся разработка и утверждение модели бизнес-процессов, реализуемой в проекте. Модель должна учитывать как требования конечных пользователей, так и возможности самой системы, вследствие чего неизбежно представляет собой компромисс. Исходный пункт — приказ руководителя предприятия о ведении работ по проекту. Конечный пункт —утверждение концепту-

5 Скрипкин К.Г. Экономическая эффективность информационных систем. - М.: ДМК Пресс, 2002.

ального проекта: Основные проектные документы, подготавливаемые наданном этапе, — это: концептуальный проект системы, настроенные в системе прототипы бизнес-процессов, уточненный объем проекта, уточненный план проекта.

С. Реализация проекта. Данный этап предполагает настройку системы в соответствии с концептуальным проектом, формирование необходимых справочников, локальное и интегральное тестирование и документирование проведенных работ.

И. Заключительная подготовка. Наданном этапе настроенная и протестированная система переносится в продуктивную среду. Далее производится тестирование устойчивости системы при штатных и нештатных ситуациях. Работоспособность системы при большой нагрузке в штатном режиме работы проверяется объем-тестом, работоспособность во внештатных ситуациях - стресс-тестом. На том же этапе проводятся разработка пользовательской документации и обучение конечных пользователей работе в системе. Параллельно на основании рабочих материалов проектной группы готовятся техническое описание и технические инструкции, необходимые для сопровождения системе на этапе эксплуатации.

Е. Промышленная эксплуатация. Данный этап является итоговым, так как при успешном завершении интегрального теста остановка или замораживание проекта на данной стадии маловероятно6.

4. Итоговые затраты по всему проекту определяются как сумма по предыдущим пунктам.

Третий блок методики состоит в оценке экономической эффективности. В нем будет рассмотрена модель анализа экономической эффективности использования информационной системы, которая

принимает форму сопоставления потока доходов в случае реализации проекта развития информационной системы и затрат на внедрение, а также вероятности остановки проекта.

Для формирования оценки экономической эффективности внедрения системы SAP R/3, следует решить две проблемы:

1. Необходимость конструирования расчетных формул для трансформации качественных улучшений на нижних уровнях в количественные экономические выгоды.

2. Учет фактора времени. Очевидно, что изменение каких-либо качественных факторов деятельности предприятия не сразу ведет к изменению значений конечных экономических показателей, и запаздывание реакции увеличивается при движении вверх по дереву целей.

Решение первой проблемы заключается в построении логической цепочки «качественная выгода —» фактор —> фактор экономической эффективности». Поскольку для конечного фактора экономического эффекта расчетная формула известна, за счет «понижающего» расчленения каждого из компонентов расчетной формулы можно добраться до качественной выгоды - фактора, и здесь экспертно определить степень его влияния. На данном этапе необходимо оценить потенциальные выгоды от внедрения системы SAP R/3 на основе экспертного анализа. Кроме того, можно использовать практический опыт внедрения подобных систем на других предприятиях. Опыт показывает, что источниками эффективности ERP-систем являются существующие возможности ликвидации излишних потерь и активизации не используемых компанией резервов.

6 Скрипкин К.Г. Экономическая эффективность информационных систем. - М.: ДМК Пресс, 2002.