Вечный студент «Готэк»

Начав однажды учиться в бизнес-школе, глава и основной акционер железногорского предприятия «Готэк» Владимир Чуйков понял, что никогда не сможет остановиться. Стратегия непрерывного совершенствования, выливающаяся в беспрестанное повышение уровня знаний сотрудников, стала главным конкурентным преимуществом компании. И позволила расположенному вдали от основных клиентов и не имеющему собственного сырья предприятию стать одним из лидеров российского рынка упаковки.

Мрачные индустриальные здания без окон, похожие на огромные бараки, встречают каждого прибывающего в Железногорск поездом. Это лишь часть большого хозяйства, принадлежащего одному из крупнейших в России горно-обогатительных предприятий – Михайловскому ГОКу. Собственно, и сам город, расположенный в 100 км от Курска, был создан чуть менее полувека назад для размещения рабочих, добывающих железную руду в этом районе Курской магнитной аномалии.

Однако второе в России по объемам производства железорудного сырья предприятие – вовсе не единственная достопримечательность Железногорска. В этом промышленном городке со 100-тысячным населением действует совершенно необычная для провинции организация. Не очень большая по размерам, не входящая ни в одно из крупных бизнес-объединений, полностью зависящая от поставщиков сырья – олигополий, диктующих свои цены на рынке,– и к тому же производящая отнюдь не уникальную продукцию, компания «Готэк» тем не менее входит в тройку крупнейших российских производителей гофрокартона и упаковки из него.

«Сотрудники – главное наше достояние»,– не устают повторять на предприятии. И это достояние сегодня весьма дорого стоит. Только в обучение персонала компания вложила за последние четыре года 140 млн рублей (для сравнения, в обновление оборудования и строительство нового складского комплекса за два года было инвестировано 550 млн рублей).

Всесторонним повышением уровня знаний в «Готэке» основной акционер и председатель совета директоров Владимир Чуйков решил заняться еще в начале 1990-х – после того как закончил Высшую коммерческую школу при Академии внешней торговли и прошел стажировку в Германии. «Но я понимал, что если один обладаю этими знаниями, все равно ничего изменить не смогу,– вспоминает он.– Надо было менять отношение к бизнесу определенной критической массы людей».

«Обучая свой персонал, „Готэк” решает не только сиюминутные задачи»
Максим Протасов, председатель совета директоров компании «Помидорпром – консервный холдинг»:

– Кадровый голод – это распространенная проблема любой российской компании. При этом наиболее остро она ощущается при поиске даже не топ-менеджеров, а именно «синих воротничков» – квалифицированного производственного персонала. Слом системы профессионально-технического образования привел к тому, что бухгалтеров, PR- и HR-менеджеров в нашей стране сейчас стало больше, чем профессиональных слесарей или, скажем, электриков. И если в крупных городах конкуренцию за такого специалиста предприятие может успешно выиграть путем существенного увеличения зарплаты, то в небольших городах требуемый персонал может просто отсутствовать.

Традиционно решить эту проблему можно двумя способами. Первый – приобретение оборудования, в максимальной степени заменяющего людской труд. Но этот вариант решения имеет очевидные ограничения. Во-первых, значительная стоимость такого оборудования. Во-вторых, данные линии должны обслуживать квалифицированные наладчики, которых также крайне непросто найти в нашей стране. Получается своего рода замкнутый круг.

Второй способ – тот, который выбрал акционер компании «Готэк». Это создание собственной кадровой базы, постоянное обучение своих специалистов. Радует, что рентабельность упаковочного бизнеса позволяет нести указанные расходы на обучение специалистов. Однако даже если эти издержки существенно снижают операционный доход бизнеса, другого пути у предприятия, расположенного в небольшом городе и конкурирующего за производственный персонал с крупным металлургическим комбинатом, просто нет.

Для любого бизнеса человеческий фактор и устойчивая корпоративная культура – это не просто какие-то красивые слова, а необходимые условия нормальной деятельности. Отношение коллектива к оборудованию, качеству готового продукта, клиентскому сервису формируется «методом английского газона» – длительным, постоянным уходом и контролем. Поэтому, обучая свой персонал, компания «Готэк» решает не только сиюминутные задачи, но и создает себе задел на успешное будущее. Конечно, при условии, что это не обучение ради обучения, а заранее продуманный и системный курс тренингов.

Компания-университет

Сначала в критическую массу Чуйков включал топ-менеджмент компании. Поэтому отправил всех своих замов «в добровольно-принудительном порядке», как он говорит, изучать основы менеджмента в Москве и Германии. А спустя пару лет образовательное поветрие охватило все предприятие.

Сегодня в «Готэке» учатся все – от руководителей до рядовых сотрудников или претендентов на начальные должности. «Вот уже 14 лет у нас идет непрерывное обучение»,– говорит Владимир Чуйков.

Практически в любое время года в компании можно застать какого-нибудь зарубежного или российского тренера, консультанта по продажам или маркетингу, эксперта в области упаковки. Например, сейчас в «Готэке» уже почти год трудятся консультанты из московского офиса PricewaterhouseCoopers (PwC) – помогают руководству компании наладить систему управления.

Даже поваров фабричной столовой не оставляют без порции знаний. Они ежегодно ездят в Москву на выставку «Пир», где проводятся мастер-классы кулинарной школы, ресторанного бизнеса. Кроме этого, периодически сотрудники столовой проходят стажировку в столичной школе «Ностальжи». Со стороны это выглядит как всеобщее образовательное помешательство.

Трудности упаковки
Однако именно бесконечное усовершенствование всего и вся, считают в компании, позволило некогда небольшому советскому предприятию стать одним из лидеров отрасли.

Первые изменения начались после акционирования предприятия, в результате которого гендиректор компании Владимир Чуйков стал ее основным собственником. Эти события совпали с распадом Советского Союза и началом развития рыночной экономики. Как бывший партийный работник Владимир Чуйков одним из первых попал в группу по подготовке менеджеров для рыночной экономики по условиям соглашения между Михаилом Горбачевым и Гельмутом Колем, по которому российские предприниматели могли обучаться в Нижнесаксонской академии менеджмента. Когда Чуйков закончил обучение сам и обучил своих заместителей, он понял, что на предприятии многое предстоит поменять.

Несколько лет после распада СССР предприятие существовало за счет прежних налаженных связей с заказчиками и не имело проблем со сбытом продукции, поскольку всеобщий дефицит присутствовал и на рынке гофротары. Но где-то к середине 1990-х ситуация начала меняться. Владимир Чуйков: «Количество наших потребителей стало резко снижаться: упало машиностроение, легкая промышленность пошла под откос, особенно кожевенно-галантерейная (исчезла отечественная обувь, которую паковали в наши коробки), затем посуда – тоже наши клиенты, пищевая промышленность. У нас возникли сложности с продажами. И примерно в это же время стали проявляться первые проблемы, связанные с обострением конкуренции».

Чуйков понял – чтобы выжить в таких условиях, необходимо переходить с экстенсивного пути развития к интенсивному, то есть начать работать над усовершенствованием внутренних бизнес-процессов.

Корпоративный вуз
В 1996 году в компании был сформирован учебно-методический центр (УМЦ). Сначала в нем проходили семинары и тренинги по общим вопросам управления – для руководителей отдельных структурных подразделений и топ-менеджмента. Лекции читали немецкие преподаватели – из школ Южной Саксонии и Баварии. С их руководством Чуйков завязал дружеские отношения, когда учился.

Затем начались тренинги по управлению персоналом – тоже в основном для начальников отделов. И наконец, года четыре назад решили обучать рядовых сотрудников.

И тут начались проблемы.

Заставить рядовой персонал отнестись к обучению серьезно оказалось непросто. Одни считали это «мероприятием для галочки» и надеялись на то, что идея вскоре затухнет, вспоминает начальник УМЦ Дмитрий Горбунов. Другие и вовсе пытались отказаться от занятий. Владимир Буренков, директор по развитию бизнеса: «У некоторых сотрудников это вызывало полное отторжение. «Вы скажите, что вам надо, и мы вам сделаем. Что вы к нам пристали с какими-то умными разговорами»,– объясняли они свою позицию».

Сломать сопротивление удалось лишь после того, как появились первые результаты обучения. Самым усердным ученикам вручили денежные премии. Тех, кто успешно сдал экзамен по повышению квалификации, ожидали и увеличение зарплаты, и продвижение по службе.

Сегодня обучение и переобучение персонала в компании поставлены на поток. Постоянно проходят как плановые семинары (для производственных сотрудников раз в год, для менеджеров по продажам – практически ежеквартально), так и внеплановые (когда появляется новое оборудование или приглашается сторонний специалист для проведения того или иного тренинга).

Собственно, за УМЦ закреплено всего два тренера: один проводит занятия по технике продаж, а другой – по производственным технологиям. Но помимо этого в компании существует штат из 40 так называемых внутренних преподавателей – наиболее квалифицированных и опытных сотрудников разных отделов, которые периодически проводят занятия (за дополнительную плату) для своих подчиненных или работников других отделов.

По результатам плановых проверок у сотрудников как раз и появляется возможность, успешно сдав экзамен, вырасти в должности и получить прибавку к заработной плате. Оценка качества знаний производится путем сравнения имеющихся у сотрудника навыков с требованиями, которые компания предъявляет каждому, находящемуся на его должности. Если дельта между этими показателями велика, сотруднику придется поучиться снова.

Внеплановые же занятия помогают вовремя выявить причины недобросовестности в работе сотрудников и устранить их. Дмитрий Горбунов: «В августе прошлого года к нам стало поступать неожиданно много претензий и рекламаций со стороны клиентов. Где-то что-то не пропечатали, где-то плохо упаковали продукцию. Мы провели оценку, и оказалось: одной из основных причин было то, что люди просто не знали, как правильно упаковывать продукцию по каким-то новым регламентам. Естественно, мы им это объяснили, а через полтора месяца решили узнать, каковы же результаты. И что вы думаете? Количество рекламаций снизилось более чем в три раза».

Помимо стандартного анализа рекламаций заказчиков, в компании существует также своя система, по которой оценивается удовлетворенность клиентов. У наиболее значимых заказчиков периодически выясняют, насколько их устраивает работа с «Готэком». А московский офис компании и вовсе был создан для оперативного реагирования на запросы и пожелания клиентов, почти никаких других функций он не выполняет. «Московский офис не столько продает, сколько поддерживает отношения,– объясняет Владимир Буренков.– Его менеджеры всегда знают, что клиентам надо, они постоянно с ними общаются, дружат. Это своего рода наше министерство иностранных дел. Благодаря ему мы вовремя узнаем, что, например, клиент запускает какой-то новый продукт, где будет нужна упаковка, или что есть какие-то проблемы».

Эта же тактика позволяет «Готэку» быстро реагировать на изменения требований клиента. Например, летом прошлого года, рассказал СФ директор по закупкам McDonald’s Виктор Эйдемиллер, его компания несколько изменила диаметр стаканов («Готэк» производит подстаканники для «Макавто»). В итоге они плохо держались в изготовляемых «Готэком» подстаканниках. Представители McDonald’s сообщили о проблеме поставщику, и в «Готэке», по словам Эйдемиллера, «очень оперативно внесли изменения в продукцию».

Доверчивая корпорация
«Мы находимся в глубинке, поэтому для нас рынок труда ограничен. Понятно, что переманить хороших сотрудников из Москвы, Питера, других городов практически нереально. Поэтому мы готовим специалистов с нуля. С одной стороны, это вроде бы минус, ведь на это уходит много времени и финансовых ресурсов, но с другой стороны, и большой плюс – на выходе мы получаем человека, полностью „сделанного” под наши технологии, нашу культуру»,– так Дмитрий Горбунов объясняет целесообразность инвестирования в обучение кандидатов.

В среднем на каждого кандидата, желающего найти работу в «Готэке», компания тратит около 60–70 тыс. рублей и примерно полгода работы внутренних преподавателей, тренеров и наставников. Таких людей потом проще заставить относиться к результату своего труда как к очень важной части общей работы. А это, в частности, помогает компании бороться с браком.

Мы идем по шумному цеху «Готэк-Принт», одного из предприятий группы «Готэк», которое занимается производством упаковки с многоцветной печатью. Работники у печатных машин сосредоточенно что-то отмечают на бумаге, периодически рассматривая готовую продукцию.

– Что они там пишут? – спрашиваю я у руководителя службы качества ЗАО «Готэк-Принт» Игоря Никулина.

– Осуществляют самоконтроль,– отвечает он.– В полиграфии полный контроль третьей стороной, например ОТК, невозможен. Вы видите, какая скорость у печатных машин. Чтобы все это проверять, пришлось бы за каждым рабочим закрепить контролера. Поэтому мы решили работать над тем, чтобы повышать самосознание людей. Мы им говорим: ребята, если вы видите в своей операции брак, говорите об этом. В помощь им разработаны так называемые контрольные карты, в которых отражаются требования к данной технологической операции. И там перечислены критерии, которым должен соответствовать продукт или заготовка, выпускаемые на данном технологическом этапе, а также предельно допустимые отклонения. Установлена периодичность проверки. Рабочие самостоятельно проверяют продукцию и заполняют контрольную карту. Если они обнаруживают отклонение, то сначала сами пытаются его устранить, а если не получается, ставят в известность начальника смены.

– А что мотивирует людей сообщать о браке?

– За брак мы стараемся не наказывать, хотя, конечно, все зависит от конкретной ситуации. Если нарушение серьезное, то можем и премии лишить.

– Вы всегда сообщаете о том, что допустили брак? – спрашиваю у печатника Владимира Копенко.

– Да, вот у нас контрольная карта. Если брак имеется, мы указываем в ней о нем и сообщаем об этом начальству.

– Но ведь за ошибку могут и наказать?

– Но если потом обнаружат брак, будет еще хуже.

Наказание за уже допущенный и переданный на следующую операцию брак, объясняет Игорь Никулин, действительно будет серьезнее, чем если рабочий сам об этом сообщит.

Правда, как считает руководитель отдела по связям с общественностью компании «Шатура» Вадим Бахтов, если не наказывать за брак или наказывать редко, но при этом и не поощрять сотрудников за выявление брака, то результата не будет. «Фактически работнику уже не грозят кнутом, но и пряник не дают. В таком случае отлаженной работы системы не будет»,– считает он. На самой «Шатуре» рабочего не только не наказывают за допущенный брак, но и платят за бракованную деталь как за годную, если он вовремя заметит ее и отложит в сторону. Доля брака за годы работы этой системы, как утверждают в компании, снизилась до 0,012.

Но, как говорят в «Готэке», их методика тоже работает. «Объем производства у нас, по сравнению с 2003 годом, увеличился на 30%. И при этом на столько же уменьшилось количество внешних претензий. Фактический уровень внешней дефектности у нас составляет в среднем 0,3%. И это при том, что, подписывая договор с клиентом, мы обещаем ему предельно допустимый уровень примерно в 2,5%»,– отмечает Игорь Никулин. Хотя, по его словам, достичь таких показателей удается не только за счет самоконтроля: «100% готовой продукции у нас проходит приемочный контроль. И по статистике около 10–15% на этой стадии все-таки отбраковывается. Тем не менее это позволяет не допустить брак до клиента».

Дорогие надежды
Впрочем, в компании отнюдь не испытывают головокружения от успехов. Работать на рынке гофротары и упаковки в целом в последнее время становится все труднее. «В прошлом году произошел резкий скачок цен на сырьевые материалы (картон, бумагу, полиэтилен) для основного производства, а также на металл, ГСМ, строительные материалы, необходимые для развития производств и доставки продукции,– говорит Владимир Чуйков.– Мы, как и большинство предприятий, работающих на потребительском рынке, столкнулись с реальной угрозой для своего существования – сговором монополистов (нефтяников, металлургов, производителей картона и бумаги). Предприятия-производители, не связанные с сырьевыми ресурсами, сегодня находятся на грани выживания, и эти негативные тенденции усиливаются. В подобной ситуации могут выживать только высокоорганизованные коллективы, обладающие профессиональными умениями и знаниями».

Ситуация усугубляется еще и тем, что на рынке в ближайшее время могут появиться новые сильные игроки. Так, недавно корпорация «Илим Палп» заявила о планах вложить около $100 млн в открытие пяти предприятий по производству гофроупаковки. «У нас есть собственное сырье. Кроме того, мы будем строить свои предприятия вблизи основных потребителей продукции»,– сообщил СФ руководитель направления гофроупаковки «Илим Палп» Юрий Айвазов.

Правда, и в «Готэке» собираются постепенно перебираться поближе к основным потребителям. В прошлом году компания приступила к строительству упаковочного комбината в городе Новомосковск Тульской области. Именно здесь расположен крупный клиент «Готэка» – Procter & Gamble. Кроме того, там расположено еще около сотни промышленных предприятий, часть которых железногорская компания рассчитывает сделать своими заказчиками.

Но даже без «Илим Палпа» в сегменте гофроупаковки (на нее сегодня приходится 65% выручки «Готэка») достаточно конкурентов. По подсчетам специалистов «Готэка», производством гофропродукции в России занимаются около 150 фабрик. Правда, основная доля рынка приходится на семь крупнейших игроков, среди которых Набережно-Челнинский КБК, Светлогорский ЦКК, лесоперерабатывающее предприятие шведско-финского холдинга Stora Enso. Причем большинство основных соперников «Готэка» имеют серьезное конкурентное преимущество – собственное сырье.

Поэтому серьезные надежды «Готэк» возлагает на внутренние структурные изменения, которые должны повысить эффективность работы предприятий группы и снизить издержки. Именно этим сейчас и занимаются специалисты PwC. По словам Ховарда Полиньски, менеджера PwC, специализирующегося на услугах по управлению эффективностью бизнеса, реализация проекта должна вывести на новый уровень систему управления «Готэка».

В настоящий момент в компании полным ходом идет пересмотр всех функциональных и структурных подразделений. Одни объединяются, другие расформировываются, у третьих появляются новые функции. В итоге компания должна полностью перейти на процессное управление.

В «Готэке» очень рассчитывают на то, что мировой опыт одной из лучших консалтинговых компаний мира поможет выжить в сложной конкурентной борьбе на рынке. И не жалеют на это финансовых ресурсов. Во сколько именно обходятся услуги PwC, в «Готэке» не раскрывают, однако, по словам Владимира Буренкова, «на доходности это не сказывается положительно».

«Естественно, работа с таким проектом – это большая финансовая нагрузка, и на отчетности она, безусловно, сказывается отрицательно,– соглашается Владимир Чуйков.– Но расходы находятся в пределах разумного. Мы прагматичные люди и не строим будущее любой ценой. Тем не менее мы понимаем, что период, в котором сейчас работаем, один из тяжелейших по целому ряду причин. И если мы хотим, чтобы наша компания в 2006 году не прекратила свое существование, то должны что-то менять».

Судя по всему, у главы «Готэка» есть все основания верить в правильность своих действий. До сих пор тактика непрерывного совершенствования приносила компании серьезные преимущества. За три последних года «Готэк» увеличил объем продаж втрое. В то же время сам рынок вырос лишь на 20%.