Корпоративная культура QIWI

Корпоративная культура QIWI

Мария Шевченко

КИВИ Банк, председатель совета директоров

Елена Речкалова:

Добрый день. Время меняется, и сейчас, после пандемии и в период развития четвертой технологической революции, все думают о том, как надо трансформироваться, как можно изменить бизнес, какие можно сделать новые бизнес-процессы и продукты, и все это хорошо, но многие подтвердят, что главным драйвером изменений является корпоративная культура, это такое ДНК организаций, без которой ничего не произойдет. Люди приходят на корпоративную культуру и уходят тоже от плохой корпоративной культуры. У нас сейчас время собирать таланты. На эту передачу приходят женщины, которые и есть те таланты, которые строят корпоративную культуру, вводят новые технологии и при этом создают совершенно другую атмосферу для развития.

Сегодня у нас в гостях Мария Шевченко – председатель совета директоров QIWI Групп, зам. генерального директора группы QIWI , человек из технологии и одновременно человек, который говорит о новой корпоративной культуре. О корпоративной культуре QIWI мы слышали неоднократно, и сегодня мы попытаемся узнать, в чем же она состоит, почему в этой компании такая маленькая текучесть кадров, почему люди хотят жить в этой компании, и за этим стоит душа, которая создает новые реальности и успехи в бизнесе. Мария, расскажите, что самое сложное, что нужно сделать на Вашем посту?

Мария Шевченко:

Не то что самое сложное, это самое интересное на этом посту, потому что время сейчас меняется, и отношение людей тоже меняется к тому, что они делают, к своему качеству жизни. И сейчас стоит вопрос как сохранить ту культуру, которая была живой, когда мы все встречались каждый день, когда мы переходим к такому формату работы, когда у нас микс – то онлайн, то офлайн, и как без контакта передавать людям эту энергию, вовлеченность и сохранять это в компании, чтобы люди не уходили. Найти этот баланс – это сейчас вызов, в том числе передо мной.

Елена Речкалова:

Корпоративная культура QIWI появилась до пандемии, и она, может быть, являлась клеем, который позволил вырасти этой ДНК в этот период. Что это такое, Вы ее ощущаете? Как Вы ее измеряете, как Вы поставили перед собой цель и какие были KPI? Какие критерии изменения корпоративной культуры?

Мария Шевченко:

Это точно позволило пройти пандемию с минимальными потерями, потому что на этой культуре мы прожили год в драйве и желании сохранить компанию, сохранить эту культуру, и это было совершенно потрясающе, хорошо, что был такой задел.

С точки зрения KPI я не верю, что можно поставить некий KPI по культуре и от его дотошного измерения что-то будет изменяться. Должны быть какие-то метрики и показатели, но это больше про внутренние ощущения всех сотрудников, что мы делаем.

Елена Речкалова:

Как вы поймете, что достигли своей цели?

Мария Шевченко:

Мы поймем не через эти KPI, а посмотрим через стратегический успех, потому что в конечном счете нет хорошей культуры или плохой, есть та культура, которая позволяет тебе либо выигрывать, либо достигать компании каких-то результатов в данное время. Мы себе ставили целью сделать живую компанию, которая справится с любым вызовом, какая бы стратегия не была, что бы не происходило, то есть люди в этой компании будут по-прежнему энергичны, они по-прежнему будут получать ощущение, что делают что-то нужное и сами смогут перестроиться без указания сверху, вот это была наша идея. И мне кажется, что компания прошла кризис с минимальными потерями, это тоже некий показатель, что эта культура работает и позволяет достигать результатов.

Елена Речкалова:

Но этого же не было лет 5 назад, не было таких задач. Время поменялось? Как Вы это почувствовали, как сформулировали, обсудили и приняли такое решение?

Мария Шевченко:

Меняется время, приходит молодежь с уже другим ценностным кодом, им уже то, что сказал начальник, совершенно по барабану, и это интересно, тебе нужно относиться к своим сотрудникам не как к детям, а как к взрослым, и ты с ними говоришь, как со взрослыми, и фактически находишься с ними в партнерстве, потому что ты вместе с ними делаешь общее дело, тогда и у них отношение другое к тому, что они делают.

Елена Речкалова:

То есть Вы, как председатель совета директоров, играющий тренер или это партнерство?

Мария Шевченко:

У меня некое раздвоение личности, потому что когда я работаю вместе с командой над каким-то вопросом, я одна из них, нет того, что я председатель совета директоров банка, и когда я на какие-то вещи могу стратегически посмотреть сбоку, я могу, как коуч, сказать, что я сейчас немного отошла и задаю вопросы, но я не говорю, что ребята, мы идем только туда и будем делать только так.

Елена Речкалова:

Вам, наверное, и не позволит так делать корпоративная культура, и в этом тоже очень большая ценность.

Мария Шевченко:

Для меня это уникальный опыт, когда ты можешь отойти и сбоку что-то поспрашивать, порекомендовать, потом внутрь войти и вместе с ребятами над чем-то работать.

Елена Речкалова:

Вы можете привести какие-нибудь примеры?

Мария Шевченко:

Примеры с точки зрения формирования стратегии. Сейчас в формирование стратегии было вовлечено большое количество сотрудников и команд снизу, это был интересный процесс снизу вверх. И потом, когда представляли это наверх, то сверху шел челлендж и возвращались вниз вопросы. И моя задача была здесь неким образом это сфасилитировать, просто я знаю, на какие вопросы нужно поотвечать, чтобы стратегия сформировалась, и я больше отходила вбок, задавая эти вопросы, задавая формат этого обсуждения. А когда мы обсуждаем уже конкретно с точки зрения HR политики и процедуры, я уже внутри вместе с ребятами, говорю: ок, я одна из вас, что вы думаете, почему так думаете, в чем здесь плюсы, минусы, мое мнение такое. И не факт, что мое мнение потом выиграет.

Елена Речкалова:

Расскажите, как Вы построили свою карьеру. Вы с детства понимали, почему Вас выбирают руководителем Звездочки или что-нибудь в этом роде, наверняка же было так.

Мария Шевченко:

Это было еще с детского сада, когда воспитатели могли оставить на меня группу, я могла с ними почитать, выучить гимн, интернационал, потом в пионерском лагере меня выбирали то командиром отряда, то представителем совета отряда. Для меня было очень интересно, мне это нравилось, хотелось поехать в пионерский лагерь, потому что я знала, что там сейчас будем что-то такое делать.

Елена Речкалова:

Наверное, говорили, что Мария самая ответственная.

Елена Речкалова:

За меня бились даже вожатые, чтобы я попала именно к ним в отряд. Поэтому какие-то вещи были изначально. Для меня бабушка была ролевой моделью, потому что она была делегатом 26-го съезда партии, партийный работник, сейчас представление у людей о партии такое, что это что-то бюрократическое, но она верила, была живым человеком, который старался всем помочь, то есть у нее был главный принцип – помогай. И она часами в выходные дома проводила на телефоне, потому что звонили и советовались по разным вопросам, и ее очень уважали за то, что она давала нужные практические советы в жизни. Она очень много в людей вкладывалась, для меня это ролевая модель, человек, который действительно верил в светлое и хорошее, при этом с большим юмором.

Елена Речкалова:

И она Вас воспитывала, говорила о том, что нужно хорошо учиться.

Мария Шевченко:

Она не то, что говорила, что нужно хорошо учиться, просто рядом с ней я не могла плохо учиться, она не сидела со мной и не спрашивала, сделала ли я уроки. Просто желание развиваться для меня было красной нитью, постоянное развитие, никогда не останавливайся в этом.

Елена Речкалова:

А что она такого говорила, что сделало Вас лидером? Ведь у женщин часто есть барьеры, они боятся лидировать, не чувствуют в себе силы, и это только внутренние установки.

Мария Шевченко:

Я не помню, чтобы она мне что-то говорила, это больше был личный пример. Как партийный работник она встречалась очень много с руководителями метрополитена, каких-то предприятий, и они ее слушали с уважением, несмотря на то, что не она же руководитель, лидерство без титулов, основанное на уважении, очень многое дает.

В своей карьере я не думала, что буду председателем совета директоров или еще кем-то, то есть я не ставила это самоцелью, для меня было важно в первую очередь развиваться, то есть я училась, мне хотелось куда-то это применить, посмотреть, как будет работать то новое, что я знаю, что его можно применить и улучшить банк, в котором я работаю, это замечалось, и поэтому я двигалась постоянно.

Елена Речкалова:

Вы очень долго проработали в Альфе как раз в тот период, когда были кардинальные изменения в структуре, идеологии, появилась розница нового формата, очень технологичная. И у Вас очень интересная карьера: директор по стратегии, руководитель так называемой третьей власти, потому что была триединая власть, разные бизнесы и административная. Альфа это сделала первой на рынке, я помню, как это было болезненно, и нужно было переломить идеологию абсолютно всех. И Вы возглавили эту третью, очень важную часть. Что позволяло Вам претендовать на эти позиции, почему выбирали Вас?

Мария Шевченко:

Я думаю, выбирали меня, потому что мое бесстрашие без перед чем-то новым, даже когда нет каких-то примеров, на что можно посмотреть, то есть пригласить эксперта, который сейчас все сделает. Плюс мое желание улучшать, человеческая энергия и желание делать. И в определенной степени это бесстрашие, потому что даже когда было региональное изменение, это же надо было разговаривать, при этом у нас везде были управляющие, это уже сложившиеся мужчины, звездные люди, а тут я такая молоденькая девчонка, что-то говорю, как теперь это все будет работать, это был личный вызов для меня.

Елена Речкалова:

Потом директор по стратегии, главный операционный директор, член правления. Вам сложно было в том окружении, потому что в Альфе люди, чрезвычайно себя уважающие, и атмосфера там была достаточно жесткая. Как Вы преодолевали эти сложности? Мой пример – я просто лучше готовилась.

Мария Шевченко:

С одной стороны, это постоянный челлендж самой себя, какие вопросы еще могут быть, на что нужно подготовить ответ, чтобы презентация была суперидеальной. Вера в то, что я делаю что-то лучше для банка, я это делаю не для кого-то, не для карьеры, не для денег, а потому что я хотела это сделать лучше. И даже если ты не уверен в каких-то вещах, желание сделать лучше, уж лучше я попробую, чем не попробую.

Елена Речкалова:

Я всегда скрывала, что я хотела сделать что-то хорошее, а прикрывалась понятными всем вещами, а на самом деле мне просто хотелось сделать хорошо, потому что тогда было такое время, тогда не понимали вообще эти категории, был административно-командный вертикальный стиль управления. И то, что сейчас происходит, эта ценность, что вы хотите сделать хорошо и притом с человеческим лицом, вдруг стала главной ценностью профессионала. Что происходит со временем? Я понимаю, что приходит новая молодежь, у нее другие ценности, но это заставляет меняться и руководителей этих бизнесов, они тоже проходят трансформацию. И то, что стало востребовано именно это качество, говорит о том, что не каждый это оценит, и то, что руководители приняли такое решение поставить Вас человеком, который бы отвечал, вдохновлял и был играющим тренером, то есть своим отношением создавал атмосферу, позволяющую проявлять себя людям и воспринимать компанию, как часть себя. Как это произошло?

Мария Шевченко:

Позвонил Сергей Солонин, пригласил прийти в QIWI, он в то время был как раз в кругосветном путешествии, у него не было ни одного банкира, а он начал заниматься банковскими операциями, поэтому позвонил и пригласил. Но мы с ним до этого были знакомы, вместе создавали ассоциацию финтех.

Елена Речкалова:

И он посмотрел на компетенция, я уверена, что это была главная определяющая, плюс хорошая школа Альфа-банка. Почему мы вообще стали говорить о корпоративной культуре, потому что есть замечательный, достаточно молодой клуб Хэдлайнеры, где собрались люди, которые хотят немножко изменить мир, импэкт-сообщество. Мария в этом сообществе делала доклад про корпоративную культуру, она говорила о том, что сотрудников очень сложно вывести с работы, они хотят жить на работе. На чем основан этот социальный клей?

Мария Шевченко:

Там несколько секретных компонентов. Мне кажется, что люди хотят быть счастливы, и это же можно создать на работе. Если у тебя есть смысл, ты приходишь на работу не просто ради денег, потому что просто ради денег никому не интересно, а когда у тебя есть какой-то смысл, это придает драйв и желание двигаться вперед, когда у тебя есть зона влияния, ты понимаешь, что я могу что-то поменять в этой компании, я влияю на принятие решений, и тебе не скажут, что ты молоденький, что ты тут, а действительно с уважением послушают. Понятно, что решения могут быть разные, но может быть у человека такое мнение, которое не основано на нашем предыдущем опыте, но когда человек ощущает что-то, что происходит в моменте, или будущее, которое вот-вот случится, и это очень интересно.

И клеит же не только социальная основа. Мы делали на работе интересные встречи, чтобы люди развивались не только в плане того дела, которое они делают, а приглашаем экспертов из разных областей: космической, нейропсихологии, живописи – просто чтобы у людей был другой взгляд на то, что они делают, потому что иногда инсайты из другой области тебе могут привнести какие-то изменения в текущую работу. Но это не только про то, что ты специально что-то делаешь, чтобы люди оставались на работе, мне кажется, это больше про смысл, атмосферу, уважение, принятие и желание вместе делать что-то драйвовое. Я даже помню, в первый день, когда приехала в компанию, вошла, и у меня мурашки, я почувствовала всем телом, что люди здесь заряжены желанием двигаться вперед, не стоять на месте.

Елена Речкалова:

Как происходит отбор? Если вдруг появляется человек, который не совсем совпадает с корпоративной культурой, но его взяли, это происходит естественным образом, что его команда не принимает, или Вы начинаете его воспитывать в хорошем смысле, расширять его сознание, потому что люди у нас зашорены, он может быть талантливым, но боится это раскрыть и пока не знает, что это то место, где он будет счастлив?

Мария Шевченко:

Мы на входе смотрим, у нас есть такое выражение QIWI фит, человек наш-не наш, есть такая оценка. Но не всегда ты можешь найти полностью такого человека либо тебе нужен какой-то ассессмент, то есть просто по двум интервью не всегда понятно. И через месяц, 2-3 ты видишь – твой или не твой. И когда человек сам понимает, что попал не туда, у нас есть такие примеры, и люди уходили, говорили: «Не могу здесь работать, не мое, я привык к другому». Есть варианты, когда команда говорит: «Нет, не подходит». Причем у команды есть право сказать даже про своего руководителя. Я не могу озвучивать, о ком идет речь, но предпоследний раз, когда такое происходило, я обзванивала специально людей внизу и спрашивала – ваше мнение, руководитель с вами поработал два месяца. И когда послушали всю команду, аргументы были такие, которые мы сочли важными, мы считаем, что намного важнее сохранить нашу культуру, чем ломать все под одного человека.

Елена Речкалова:

Я все-таки про профессионализм, то есть команда в первую очередь сказала, что он недостаточно профессионален и не хочет учиться, ведь может быть и такая аргументация.

Мария Шевченко:

Может быть. У нас одна из ценностей – это мастерство, это не то, что надел корону – я профессионал, а все время нужно повышать свой уровень, чтобы действительно быть мастером своего дела. И если команда говорит, что этот человек не может привнести ничего нового, то есть у меня один из вопросов – что он привнес, что он вам дал, и ничего не дал, ничего не привнес – это очень важный критерий.

Елена Речкалова:

Мне кажется, сложно попасть в Вашу команду. Но последнее время меняются люди, и становится все больше и больше людей, которые исповедуют эту же идеологию и ищут компании, где они могут себя проявить. Таким образом Вы собираете пул. Корпоративная культура позволяет снять сливки с рынка.

Мария Шевченко:

С одной стороны, снять, с другой стороны, удержать, потому что у нас есть примеры, когда люди уходили за длинным рублем, а потом через какое-то время приходили обратно и говорили: «Ну не могу, я настолько уже привык жить в этом драйве, в изменении, когда решения принимаются быстро».

Елена Речкалова:

Влияет ли на создание корпоративной культуры индустрия? И можно ли создать такую культуру не в IT-компании и можно ли создать такую культуру в не так быстро растущем рынке, потому что мне кажется, что создана такая возможность потому, что это в первую очередь растущий рынок и высокая скорость изменений, и этому подвержен и быт, и стратегии твоего мышления, здесь ты можешь себя проявить и повысить свои навыки? А если индустрия падающая? Рынок сжимается сейчас, что нужно сделать, чтобы создать, и реально ли это?

Мария Шевченко:

Как мы в самом начале говорили, культура должна соответствовать компании и вызовам своего времени. Я здесь апологет спиральной динамики развития организации, которая говорит о том, что мы не только развиваемся вверх, но если у нас происходит какая-то рецессия в экономике, компания может входить в стадию выживания или кризиса, то тебе нужно по этой спирали немножко откатываться вниз, чтобы устоять на месте, а потом уже заново пересобираться. И тогда какие-то качества, которые, например, сейчас важны в IT-компании на росте, когда тебе нужно пересобраться, могут быть не так актуальны, могут быть другие факторы, которые тебе позволят выжить, тебе нужно вжаться до выживания и потом придумать нечто новое, заново пойти на новую спираль.

Елена Речкалова:

Нужно объединить людей, вдохновить их какой-то целью в первую очередь.

Мария Шевченко:

Если у людей нет цели, то это у людей отнимает энергию очень сильно.

Елена Речкалова:

И лидер, ему надо доверять, потому что на падающем рынке многие из слушателей остаются в своих компаниях, потому что они доверяют в первую очередь лидеру.

Мария Шевченко:

Говорят, что приходят в компанию, а уходят от человека. И много примеров, когда ощущение, что в компании ничего не поменялось, но если вдруг меняется руководитель, то резко может даже поменяться ощущение от самой компании. Я вообще считаю, что руководитель задает тон.

Елена Речкалова:

Какие сейчас самые важные 5 качеств лидера для создания ДНК в компании?

Мария Шевченко:

Я читала исследования Маккензи 2020-го года, потому что год был тяжелый, и говорится о том, что на первый план выходят совершенно не стандартные качества, те, о которых раньше как о лидерских не говорили, например, сострадание, осознанность, эмоциональный интеллект, то есть способность ощущать другого человека, эмоции, не просто понимать, что человек себя плохо чувствует, а понимать и сопереживать. И это чисто женские качества, Маккензи говорит о том, что именно они позволяют проходить через кризис, и люди остаются в таких компаниях, где руководители проявляют именно эти качества в это непростое время.

Елена Речкалова:

Мы просто к этому не привыкли, а на самом деле это очень важно, и я знаю много примеров, когда люди уходили, потому что их не поддержали не в бизнесе, а чисто по-человечески.

Мария Шевченко:

Не только сострадание, еще эмоциональный интеллект, можно сказать чуйка или интуиция, у женщин это тоже есть, ощущение будущего, куда это все движется, потому что когда у тебя неопределенность, зона риска, непонятно, как принимать решение, прошлое не работает, все законы порушены, и у тебя ощущение будущего позволяет принимать верные решения, и это качества, о которых раньше не говорили.

Елена Речкалова:

Все равно это основано на профессионализме, и ты понимаешь, что изменится именно в этой индустрии. Как у вас стратегические решения принимаются?

Мария Шевченко:

У нас есть стратегический комитет, который очень сбалансированный, потому что там 50 процентов мужчин, 50 процентов женщин. Мы обсуждаем и тренды, и что делают конкуренты, и в чем сильные, слабые стороны компании, где и почему мы можем выигрывать, обсуждается и рождается некий путь.

Елена Речкалова:

Который вы потом транслируете своим сотрудникам. Как это происходит, потому что по статистике Маккензи, даже если в компании разработана действующая корпоративная стратегия, то в 80 процентов случаев она не доводится до самого нижнего сотрудника.

Мария Шевченко:

В этом плане в QIWI все коммуникации доводятся до самого нижнего сотрудника, сама культура у нас такая, что мы не удержим у себя эту информацию. Как в других компаниях, есть у начальника информация, он ей не делится, чтобы снизу его не подсидели. Мы стараемся максимально все рассказывать всем, отвечать на любые острые, не острые вопросы так, чтобы людям было понятно.

Елена Речкалова:

К примеру, вы обсуждали в совете директоров вопрос и пришли к какому-то мнению. Дальше вы делаете коммуникацию, пишете, говорите, транслируете?

Мария Шевченко:

Да. Мы как раз в марте утвердили стратегию на совете директоров, но нужно сказать, что это не было только обсуждение на верхнем уровне, то есть ее готовили люди снизу вверх, а сверху задавались вопросы. Сейчас, когда стратегия уже утверждена, мы сделали подкаст с микрофонами в студии, мы рассказали о стратегии простыми словами, показали основные цифры, посылы, максимально сделали, чтобы люди поняли, во время эфира просили задавать вопросы и на эти вопросы отвечали. Сейчас следующая задача – мы делаем опрос насколько понятно, что еще нужно разъяснить, насколько то, что они услышали, связано с теми целями, которые они себе ставят, и дальше у нас пойдет серия демо-дней, когда команды, которые работают над стратегическими инициативами, сами рассказывали, что они делают, что у них получилось, и чтобы все сотрудники компании могли не только послушать, но и могли связать свою работу с данными целями.

Елена Речкалова:

Понять, что они не винтики.

Мария Шевченко:

Да, что они влияют на достижение этого результата сами, не просто высокие люди докладывают, как прекрасно идет стратегия, а вот они, люди, которые руками все это делают.

Елена Речкалова:

Получается, что должен быть другой трек построения карьеры. Какой он получается?

Мария Шевченко:

Очень много руководителей, которые сейчас доросли до верхнего уровня, начинали с самых низов, они росли, и сами команды поднимали их наверх, это удивительно для меня, то есть это не выбор сверху, а рост снизу.

Елена Речкалова:

Получается идеальная картина, и, возможно, слушатели, как обычно, в эту картину не верят. Насколько ваши сотрудники верят в то, о чем Вы сейчас говорите? Если это будет 90 процентов, супер. Вы такие замеры делали?

Мария Шевченко:

Замеры мы не делали, здесь вопрос в том, что из-за того, что организованная структура компании очень плоская, то есть мы стараемся минимизировать количество иерархий руководителей, это больше командная работа, круги, которые принимают решения, и руководителем этого круга может быть не формальный руководитель, который находится в иерархии, а совершенно другой человек. Есть такой момент, что люди, которые уходят из компании, говорят: «Мы не понимаем, в какой момент времени меня вдруг продвинут и назначат на следующий уровень». Сказать, что у тебя будет такая карьера и ты будешь здесь начальником, мы не можем, потому что у нас все очень живое, у нас очень быстро все собирается, разбирается, переразбирается, и мы говорим людям: у вас всегда будет шанс расти, заниматься чем-то новым, проявить себя, делать какой-то проект, но может быть у вас в трудовой книжке не будет написано, что вы директор чего-то там. И здесь вопрос – насколько у людей меняется сознание, насколько важна запись в трудовой книжке, что он директор, либо ему важнее реализовывать себя творчески и реализовывать свой потенциал, работать с людьми, которые тебя уважают и с которыми интересно работать.

Елена Речкалова:

Я считаю, что двигателем прогресса являются амбиции. Как Вы удовлетворяете амбиции?

Мария Шевченко:

Через другой инструмент – даем возможность лидировать, заниматься чем-то новым, даже если человек этим не занимался, он заявляется, и ему это дают. Моя карьера тоже так строилась – дайте мне попробовать. Купили другой банк, как его сливать – мне, стратегия – мне. И здесь такие же ребята, и они мне очень близки по духу. И это ребята, которые не уходят, они остаются.

Елена Речкалова:

Это здорово, найти свою компанию, но таких компаний не много. Возвращаясь к теме нашей передачи, а наша тема все-таки женское лидерство, мы всегда говорим, что у женщин много барьеров, которые они себе поставили, и поставили их исторически, не было ролевых моделей, воспитание в школе способствовало, что надо быть вторыми и третьими, и амбиции – это плохо. Какие Вы можете дать советы девушкам, которым сейчас 20 лет, они определяют свои карьерные треки, что они хотят. По статистике, все больше и больше женщин хотят работать и даже строить карьеру, что прекрасно.

Мария Шевченко:

Я лично верю, что неким образом мысли определяют качество жизни и то, как складываются обстоятельства. Если я верю в то, что я могу, то у меня и получится. Начинают складываться обстоятельства, какие-то люди начинают тебя замечать, потому что у тебя есть внутренняя энергия, вера в то, что ты делаешь что-то правильное и сможешь это сделать.

Елена Речкалова:

Ключевая вещь – сделать правильно, потому что если это хорошая идея, весь мир помогает, а если эта идея неинтересная, то можно потратить кучу сил, и мир не поможет.

Мария Шевченко:

Я верю, что мне Вселенная, люди помогают делать что-то светлое, хорошее, на улучшение той компании, в которой я работаю, и не только компании, но и про развитие людей, это всегда помогало. Поэтому если вы движетесь в сторону улучшений, вас заметят, вам помогут и дадут шансы и возможности.

Второе – никогда не останавливайтесь в развитии, потому что это один из моментов, который может отличить вас от других, когда вы дополняете чем-то коллектив. Несколько мужчин могут быть суперумными, стратегическими, с прекрасными операционными качествами, но если вы как женщина чувствуете, что будет происходить либо можете добавить креатив, другой взгляд на вещи, тогда вас будут слушать, то есть вы помогаете, а не конкурируете с ними. И вас начинают ценить, потому что вы привносите что-то новое, а для этого нужно никогда не останавливаться, постоянно развиваться, считывать эти сигналы и тренды.

Елена Речкалова:

Баланс между работой и семьей – всегда у женщин это большая проблема. Как его достичь?

Мария Шевченко:

Его трудно достичь, здесь вопрос какого-то периода жизни, вы просто фокусируетесь на чем-то. Если работа вас наполняет энергией, то вы привнесете это и в семью. Если работа вас изматывает и забирает энергию, то и в семье будет плохо. Поэтому найдите ту работу, где вы будете реализовываться, не просто отдавать энергию, но и получать и чувствовать эту энергию. Может быть, это не баланс, необязательно, чтобы это было 50 на 50, может быть, это будет маленькое количество времени, которое вы будете уделять семье, но которое будет наполнено таким качеством и такой энергией, что этого будет достаточно.

Елена Речкалова:

Спасибо большое. Столько инсайтов, но мое представление такое, что корпоративная культура – это энергия, которая движет и определяет успех компании, потому что эта энергия объединяет людей, дает им энергию, для того чтобы делать что-то полезное и приятное, и это дает смысл во всех сферах твоей жизни: в семье, на работе. Но самое главное, надо делать очень правильные и нужные дела. Всего хорошего.