Модели управления персоналом организации

ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ

Модели управления персоналом организации Куликов Ю. А.

Куликов Юрий Александрович / Kulikov Yuriy Alexandrovich - кандидат экономических наук,

доцент,

кафедра менеджмента и маркетинга,

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение Высшего профессионального образования

Российский химико-технологический университет имени Д. И. Менделеева, г. Москва

Аннотация: в статье рассматриваются модели управления человеческими

ресурсами, построенные на основе американской и японской школ. Проанализированы взгляды специалистов на представления об эффективной системе кадрового менеджмента. Приведены основные принципы формирования модели управления персоналом организации.

Abstract: the article discusses the model of human resource management that are based on American and Japanese schools. Analyzed the views of experts on ideas about effective system of personnel management. The basic principles of forming a model of personnel management of the organization.

Ключевые слова: человеческие ресурсы, управление персоналом, «жесткая модель», «мягкая модель», методы организации труда, подходы к управлению, эффективность использования кадрового потенциала.

Keywords: human resources, personnel management, «rigid model», «soft model», methods of work organization, approaches to management, efficient use of personnel potential.

УДК 331.101

Повышение экономической эффективности и результативности - одна их приоритетных целей руководства любой организации, реализация которой практически всегда затрагивает систему управления персоналом.

Любые программы, проекты, планы, которые формирует менеджмент организации, могут затрагивать экономичность использования различных видов ресурсов (материальных, финансовых, временных, энергетических), но воплощение идей осуществляет персонал посредством решения конкретных задач. Основные функции менеджмента (планирование, организация, реализация, мотивация, координация, контроль) фактически направлены на упорядочивание и регулирование деятельности персонала, на повышение эффективности использования человеческого потенциала посредством тех или иных методов.

Анализ литературных источников показывает, что взгляды специалистов на эффективную и действенную модель управления персоналом весьма отличны [1, 2]. Например, Легг считает, что существует тесная интеграция политики управления персоналом со стратегией бизнеса, что сотрудники организации - это средство достижения целей, которым необходимо правильно управлять и которое следует без особого сожаления использовать для получения материальных благ [1]. В работах Трусса указывается, что реальность часто требует жестких мер, и интересы организации преобладают над интересами личности, поэтому автор рекомендует работодателям устанавливать жесткие критерии найма, чтобы потенциальный работник мог справиться с тяжелыми условиями труда [2]. В исследованиях Дайера и Холдера подчеркивается, что методы управления персоналом должны варьироваться в зависимости от выбранных к реализации решений, состояния рынка труда, сложившихся социальных норм и постулатов национальной культуры [2].

85

Можно предположить, что на выбор модели управления персоналом оказывают существенное влияние следующие основные компоненты: уровень гуманистического развития общества; принципы, лежащие в основе организационной культуры; уровень развития технологической базы предприятия.

Анализируя известные методы управления человеческими ресурсами в странах с развитой экономической системой, можно сделать вывод, что современный менеджмент опирается, в основном, на две модели, появившиеся в США и Японии. Они считаются в какой-то мере эталонными в сфере управления человеческими ресурсами и применяются в различных организациях с учетом их характерных особенностей в структуре, культуре, размере, специфике хозяйственной деятельности, форме собственности и пр. [3].

Первая модель - американская, которую условно будем называть «жесткой». Она сформировалась в начале ХХ века в эпоху развития крупносерийного и массового производства, в силу чего и по настоящее время эта модель достаточно распространена. Ей присущи индивидуализм, практичность, прагматичность, то есть те основные качества, которые необходимы для предпринимательской деятельности в условиях агрессивной конкурентной борьбы. «Жесткая» модель предполагает использование четких должностных инструкций, выполнение ежедневных детальных указаний руководителя. Известно [4], что подавляющее большинство современных американских организаций в своей работе руководствуются четкими инструкциями, которыми стараются охватить практически все нюансы трудовой деятельности. Следование «жесткой» модели управления призвано воспитывать в работниках исполнительность, но такая система организации труда, по сути, создает человека-посредственность, формирует «рамочный», структурированный стиль поведения, не давая развиваться мышлению, творчеству, инициативе.

Вторая «мягкая» модель - японская - сформировалась в середине ХХ века. Она построена на менталитете нации, которую характеризуют такие культурные особенности, как коллективизм, бережливость, практичность, пунктуальность, трудолюбие. Она призвана воспитывать в сотрудниках инициативность, приветствует творческий подход к работе. Руководством организации исполнителям ставятся задачи, которые описываются в общих чертах, указываются результаты, которых следует получить, а выбор способа их достижения является прерогативой работника. Сотрудники организации при этом находятся в общем информационном поле компании и обладают большим количеством данных относительно поставленной задачи и смежных с ее решением областей, что позволяет им в своей трудовой деятельности самостоятельно принимать решения в пределах своей компетенции и участвовать в оптимизации организации труда на предприятии. «Мягкая» модель нацелена на формирование гибко мыслящих универсальных сотрудников, для которых по мере достижения значимых результатов на конкретном рабочем месте осуществляется ротация в начале по горизонтали, а затем и по вертикали.

Резонно полагать, что если в организации существует четкое разделение труда, за каждым работником жестко закреплены определенные функции, результаты трудовой деятельности измеряются преимущественно количественными показателями, то в таких условиях наиболее приемлема «жесткая» модель управления; если в компании приветствуется дух свободы, творчества, доверия, самостоятельности, прислушивания к иному мнению, то за основу лучше брать «мягкую» модель.

«Жесткая» модель управления четко базируется на организационной структуре компании, деятельность персонала формализована в соответствии с инструкциями, регламентами, нормами, правилами. При «мягкой» модели управления сотрудники исполняют свои обязанности, основываясь на логических доводах и выстроенных в гармоничную систему суждениях, что способствует реализации творческого потенциала.

86

Закономерно, что применение только одной системы управления персоналом невозможно в силу того, что не каждый сотрудник согласится брать на себя ответственность за самостоятельное решение задач и станет проявлять инициативу в устранении производственных проблем, равно как и не каждый человек способен действовать строго по инструкциям, налагать во время работы на себя непререкаемые ограничения.

Несмотря на то, что две модели управления вполне самостоятельны, с конца ХХ века все больше отмечается их взаимное проникновение друг в друга. Парадоксально то, что если производственные процессы в «жесткой» модели управления выходят из -под контроля, и на сложившуюся ситуацию не предусмотрен какой-либо регламент или инструкция, то персоналу предлагается действовать самостоятельно. При «мягкой» системе управления происходит совершенно противоположное: производственный процесс выстроен так, что он фактически не требует воздействия руководителя, но если процесс выходит из-под контроля, то от персонала требуется действовать строго по инструкциям и предписаниям, чтобы с меньшими неблагоприятными последствиями устранить несоответствие. Таким образом, американская модель управления в повседневной деятельности жестко регламентирует деятельность персонала, но становится гибкой при нестандартных ситуациях, тогда как гибкая японская модель при выходе ситуации из-под контроля становится жесткой.

Необходимо отметить, что «жесткая» модель управления персоналом фокусирует внимание на том, что каждый человек обладает огромным ресурсным потенциалом, который нужно выявить и использовать с максимальной выгодой для организации. Управление человеческими ресурсами в американской системе строится на принципе рационального расчета, который нацелен на то, чтобы «выжать» из сотрудника как можно больше, заставить его полностью отдать себя работе, мотивировав в первую очередь материальными стимулами. «Жесткой» модели управления персоналом отдается предпочтение в экономических организациях современной России, однако руководство значительного количества предприятий не уделяет должного внимания каким-либо методам мотивации, в силу чего сама идея жесткого, а порой и диктаторского стиля управления выступает в качестве конфликтогена, расшатывает внутреннюю среду организации и не способствует повышению ее конкурентоспособности.

«Мягкая» модель управления персоналом базируется на принципах гуманизма. Этот подход являлся квинтэссенцией идеи школы человеческих отношений, основанной Элтоном Мэйо в 1933 году. Ученый считал, что производительность персонала находится в прямой взаимосвязи с удовлетворенностью сотрудника своим трудом, что результаты работы всегда будут высокими, если руководители заботятся о своих работниках, воспринимают их как членов семьи и не осуществляют за ними слишком строгий контроль [4]. «Мягкая» модель управления персоналом предполагает, что сотрудники - значимый актив организации, источник ее конкурентного преимущества. В японской системе управления качество и производительность организации отождествляются в главной мере с персоналом. Интересно отметить, что Кант в 1781 году в ряде своих работ пропагандировал, что с людьми следует обращаться как с личностями, а не как со средством достижения цели [5]. «Мягкая» модель управления персоналом во главу угла ставит корпоративный дух, который должен охватить сердце и разум работника, вовлечь его в общее дело, включить в процесс коллективного сознания, что приведет сотрудников к глубокой преданности своей организации.

Подводя итоги рассмотренных моделей управления человеческими ресурсами, можно выделить их основные черты.

Для «мягкой» модели характерны:

- индивидуальная ответственность работника вне зависимости от должности;

87

- коллективное принятие решений;

- долгосрочная перспектива сотрудничества при найме персонала;

- забота менеджмента организации о душевном комфорте и физическом здоровье работников;

- «невидимый» контроль и применение формализованных методов ликвидации несоответствий.

Для «жесткой» модели характерны:

- большая мера ответственности руководителя, чем работника;

- индивидуальное принятие решений менеджером;

- краткосрочная перспектива сотрудничества при найме персонала, связанная преимущественно с выполнением проектных работ;

- документирование всех управленческих процессов по строгой теоретической базе с использованием нормативов;

- четкая иерархическая структура, в которой часто выражено единоначалие;

- строгое соблюдение должностных инструкций;

- незамедлительный контроль качества выполненной работы;

- строгие материальные санкции за нарушение трудовой дисциплины, правила которой установлены внутренним регламентом организации;

- установление идентичных условий режима труда и отдыха, системы стимулирования для сотрудников одного горизонтального уровня иерархии.

Каждый руководитель по выделенным характерным чертам двух проанализированных моделей может определить, какой метод управления человеческими ресурсами он считает наиболее приемлемым для себя и для организации. Естественно, строго следовать какой-то одной модели управления невозможно, о чем свидетельствует отмеченный ранее парадокс взаимного проникновения моделей друг в друга.

Тем не менее, реалии сегодняшнего дня все больше склоняют менеджмент организаций к применению японской модели управления человеческими ресурсами, из-за того что она:

1. Применяется во многих странах Юго-Восточной Азии и Европейского союза, на протяжении долгосрочного периода доказывая свое преимущество и результативность, поскольку использовавшие ее организации получали стабильные и высокие показатели финансово-хозяйственной деятельности.

2. Зарекомендовала себя в странах с рыночной экономикой, где высока роль государства в макроэкономических процессах.

3. Оказалась эффективной в недавно образованных организациях и в малом бизнесе, где наиболее востребованы универсальные сотрудники, ограничения на которых налагать в силу незначительного количества ресурсов не имеет смысла. Подобные организации нередко имеют размытую структуру управления, строятся на сложившихся родственных отношениях. Кроме того, документирование управленческих процессов и безоговорочное следование инструкциям может оказаться никому не нужным и высоко затратным процессом.

4. Наиболее продуктивна в наукоемких отраслях промышленности, в которых для создания инновационных продуктов необходим творческий, аналитический, созидательный, нетривиальный, неформализованный подход.

Многие специалисты в области управления человеческими ресурсами утверждают [2, 3, 5], что именно сотрудники организации (всех без исключения иерархических уровней) формируют различия между компаниями. Естественно, в большей мере это относится к руководителям высшего звена, поскольку они выбирают модель управления человеческими ресурсами, определяют системные механизмы ее организации. Вместе с тем, элементами кадровой системы являются работники, от которых зависит, как конкретно эта система будет функционировать. С одной стороны, система управления персоналом устанавливает сотрудникам границы

88

допустимого и недопустимого, но с другой стороны, если построенная система управления персоналом окажется противоречивой, то в процессе трудовой деятельности она станет вызывать все большее количество конфликтных ситуаций, которые подтолкнут руководство организации к ее структурным изменениям.

Резюмируя, можно сделать вывод о том, что лучше всего использовать комбинированную модель управления персоналом, применяя ситуационный подход и используя лучшие черты обеих школ. Такая золотая середина сочетает в себе достоинства американской и японской моделей управления персоналом и приемлема для большого числа организаций.

Литература

1. Бабосов Е. М., Вайнилович Э. Г., Бабосова Е. С. Управление персоналом. - М.: ТетраСистемс, 2012. - 288 с.

2. Бухалков М. И. Управление персоналом: учебник. / М. И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 400 с.

3. Кибанов А. Я. Управление персоналом: учебное пособие. / А. Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 238 с.

4. Маслова В. М. Управление персоналом. - М.: Юрайт, 2012. - 492 с.

5. Мелихов Ю. Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий: учеб.-практ. Пособие. / Ю. Е. Мелихов, П. А. Малуев. 2-е изд. - М.: Дашков и К, 2010. - 342 с.

Инновационная направленность обучения персонала сельскохозяйственного предприятия Шулятьева Г. М.

Шулятьева Галина Михайловна /Shulyatyeva Galina Mikhailovna - кандидат экономических

наук, доцент,

кафедра экономики и организации производства,

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение Высшего профессионального образования Вятская государственная сельскохозяйственная академия, г. Киров

Аннотация: актуальность выбранной темы обусловлена необходимостью

повышения квалификации кадров сельскохозяйственных предприятий в связи с изменением условий функционирования сельскохозяйственного производства, повышением требований к уровню подготовки кадров, внедрением новых технологий, приобретением современной высокопроизводительной, сложной техники и оборудования. Обучение кадров в рамках предприятия должно быть направлено на выявление, развитие и реализацию инновационного потенциала каждого работника. Abstract: the relevance of the chosen topic due to the need for advanced training of agricultural enterprises in connection with change of conditions of functioning of agricultural production, increased requirements to the level of personnel training and the introduction of new technologies, acquisition modern high-performance, complex machinery and equipment. Training of personnel within the enterprise should be aimed at the identification, development and implementation of innovative potential of each employee.

Ключевые слова: обучение персонала на предприятии, критерии оценки результатов обучения, квалификация кадров, мотивация, самореализация, самооценка, энтузиаст, лидер.

Keywords: staff training in the enterprise, assessment criteria of learning outcomes, qualification of personnel, motivation, self-realization, self-esteem enthusiasts, leader.

89