Конкурентоспособность программ вознаграждения труда персонала: формирование и развитие

УДК 331.2

М.А. Еремеев

КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ПРОГРАММ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА: ФОРМИРОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ

Рассмотрены исходные принципы, пользуясь которыми, компании пытаются выявить параметры, влияющие на размеры заработной платы, а также некоторые источники информации, пригодные для получения сведений о рыночной заработной плате. Проанализированы источники справедливого и объективного определения рыночного размера вознаграждения труда.

Вознаграждение труда, оценка должности, гибридная должность, балльно-факторный метод, конкурентоспособность оплаты труда.

M.A. Eremeyev PROGRAMM COMPETITIVENESS OF PERSONNEL REMUNERATION: FORMATION AND DEVELOPMENT

The article considers the principles which companies apply for identifying the options that affect the wages as well as some sources of information suitable for the market wage information. The article analyses the sources of fair and equitable labor market remuneration.

Remuneration, Evaluation Office, hybrid post, ball-factor method, remuneration competitiveness.

Перед компаниями по-прежнему стоит задача поддержания конкурентоспособных программ вознаграждения труда перед лицом глобализации, отмены государственного регулирования, стратегических слияний и реструктуризации. Вдобавок некоторые функции бизнеса требуют большего внимания, нежели другие. Существует, например, высокий спрос на специалистов в сфере сбыта и информационных технологий, которые помогают компании поддерживать конкурентоспособность и идти в ногу со стремительным развитием научно-технического прогресса. Аутсорсинг рабочей силы ставит перед большим числом людей новые задачи и создает для них различные условия труда, а подверженность глобальных рынков резким колебаниям еще сильнее обостряет ситуацию, поддерживая перемещение людских ресурсов. Перед людьми с дефицитной квалификацией открывается множество возможностей. А обладание столь большим числом вариантов для перемен делает людей более независимыми и менее приверженными одной организации, и они действуют как контрактники на рынке, испытывающем нехватку рабочей силы.

Каким образом компания может представить себе подлинную картину имеющихся возможностей и существующих в условиях рынка пакетов вознаграждения труда, которые создают потенциальную вероятность переманивания ценных специалистов? Правильная

структура вознаграждения труда может стать мощным средством для того, чтобы повысить конкурентоспособность на рынке и поддержать преданность сотрудников предприятию. Для определения правильной структуры вознаграждения труда следует задать себе ряд вопросов:

- Кто мои конкуренты в борьбе за людские ресурсы?

- Каковы характеристики моего бизнеса, благодаря которым он похож на другие компании или отличается от них?

- Как наше предприятие хочет позиционировать себя в отношении рыночных методов оплаты труда? Насколько конкурентоспособными мы должны стать, чтобы удержать наших людей? Что мы можем предложить им?

- Каковы те важные функции, которые позволят моему бизнесу получить преимущество в конкурентной борьбе?

- Какова та область, что входит в сферу деятельности моей компании, и как она влияет на мою способность привлекать квалифицированный персонал?

Знание ответов на перечисленные вопросы - первый шаг на пути к пониманию движущих сил, которые влияют на способы оплаты труда, представленные на рынке. Как только компания примет стратегические решения в сфере вознаграждения труда, которые позволят ее практике формирования заработной платы удержаться на конкурентном уровне, она сможет перейти к сбору и интерпретации рыночной информации с целью установления надлежащих размеров оплаты труда.

Благодаря разработке гибких, интерактивных компьютеризованных баз данных по вознаграждению труда сбор и интерпретация данных о конкурентном рынке стали отнимать гораздо меньше времени. Подобные системы позволяют пользователям получать рыночные сведения о сложных, или «гибридных», должностях, которые нелегко найти на рынке. В данной статье кратко рассмотрены компьютеризованные базы данных с поддержкой опросов, проводимых в режиме он-лайн, системы обеспечения многочисленных опросов о принципах ценообразования на рынке и разнообразные методы ранжирования гибридных должностей.

Чтобы понять, какие варианты вознаграждения труда существуют на рынке, компании должны сначала установить, кто является их конкурентами в борьбе за людские ресурсы. Компании должны учитывать как своих прямых конкурентов, работающих в той же сфере деятельности, так и конкурентов на рынке труда. Конкурентом на рынке труда может стать любая компания, которая ищет специалистов, обладающих аналогичной квалификацией и включенных в общий резерв талантов.

Компании всегда сравнивают себя с другими компаниями, представленными на рынке, который выбирается исходя из соответствующей отрасли экономики и размера организации, измеряемого такими параметрами, как финансовые показатели деятельности компании или число сотрудников. Раз отрасль экономики определена, компания может выбрать источники опросов, содержащие значимую информацию о рынке вознаграждения труда.

Группы по отраслям экономики образуются в результате проведения обширной классификации компаний по характеру их деятельности, а также выпускаемым продуктам или оказываемым услугам. Знание способов, которые применяются для вознаграждения персонала компаниями, действующими в смежных отраслях, поможет определить надлежащие уровни заработной платы. Например, для организаций из регулируемых отраслей экономики (вроде банков и коммунальных предприятий) есть, очевидно, отличия по сравнению с компаниями, действующими в традиционной среде, управляемой рынком, скажем, в автомобилестроении или в производстве товаров широкого потребления. Зрелые отрасли экономики, для которых характерен, как правило, стабильный рост, подобно наземному транспорту, будут, вероятно, придерживаться не той стратегии вознаграждения труда, что быстро развивающиеся отрасли, такие как информационные технологии.

Продукт или услуга, предлагаемые компанией, способны существенно влиять на уровень вознаграждения труда. Компания, производящая товары с использованием опасных для здоровья материалов, должна сравнивать себя с изготовителями аналогичных товаров, поскольку такие компании выплачивают сотрудникам надбавки за профессиональный риск. Компании, предоставляющие услуги, могут весьма различным образом вознаграждать труд работников, что зависит от вида оказываемой услуги (например, управленческий консалтинг в сопоставлении с курьерской службой).

Обычно размер компании влияет на уровень вознаграждения труда, так как размер может отражать сложность ее организационной структуры. Укажем в качестве примера, что размер компании может определяться числом сотрудников, размером клиентской базы (в особенности для страховых компаний и т.п.), объемом сбыта или размерами активов.

К использованию объема сбыта в долларовом выражении как показателя размера следует относиться критически, поскольку сразу же возникает вопрос о том, как трактовать идею добавленной стоимости на доллар дохода. Например, доход энергетической компании существенно зависит от рыночной цены на нефть или природный газ. Предположим, что количество продукции, приходящееся на одного сотрудника, было постоянным, а цена колебалась в значительных пределах. Для производства указанного количества продукции требуется один и тот же объем работы безотносительно к цене, при том, что суммарный доход может измениться. Справедливо ли задавать уровень заработной платы сотрудников в зависимости от доходов компании, когда указанные доходы в сильной степени зависят от рыночной цены продукции? При отборе данных о рынке различия в добавленной стоимости на один доллар дохода, вероятнее всего, должны быть сведены к минимуму, если компании выбирают подходящую для них отрасль экономики или рынок продукции.

Как предприятие хочет позиционировать себя в отношении рыночных методов оплаты труда? Насколько конкурентоспособным оно должно стать, чтобы удержать своих людей? Что оно может предложить им? Ответы на эти вопросы создают основу хорошо продуманной стратегии в сфере вознаграждения труда. Главное - научиться находить баланс между расходами на рабочую силу (или финансовыми средствами, выделенными для этой цели) и получением конкурентного преимущества благодаря более высокой оплате труда ценных сотрудников.

Стратегия вознаграждения труда определяет относительный вклад всех компонентов в корпоративную программу суммарного вознаграждения труда. Например, планируемый размер заработной платы и возможные поощрительные выплаты должны быть соразмерны, чтобы получить наиболее эффективное сочетание постоянной и переменной составляющих оплаты труда. Если одна из них относительно высока в сравнении с принятыми стандартами, то другую можно соответственно уменьшить. Скажем, ответ на вопрос, заслуживает ли сотрудник, занимающий ту или иную должность, получения поощрительных выплат, может повлиять на планируемый уровень базового оклада, что позволит согласовать возможное суммарное вознаграждение с намечаемой в компании стратегией оплаты труда.

При выработке стратегии вознаграждения труда учитываются самые разные факторы, в том числе, какова деловая стадия жизненного цикла компании - стадия зарождения, роста, зрелости или старения. На сегодняшнем рынке, где слияния и поглощения стали обычным делом, подразделения или дочерние компании одной и той же корпоративной единицы могут находиться на разных деловых стадиях жизненного цикла (зачастую в разных отраслях экономики). В зависимости от степени зрелости предприятия могут применяться различные стратегии при выборе планируемых уровней заработной платы в рамках соответствующего рынка труда.

Начинающая компания (стадия зарождения) может позволить себе более высокую степень риска, заложенного в систему вознаграждения труда, допуская, что базовая заработная плата может быть меньше, и в то же время задавая более широкие

возможности получения переменной заработной платы в виде поощрительных выплат. А вот в стареющей компании, переживающей стадии упадка, может существовать совсем другая стратегия с более высоким базовым окладом и меньшими поощрительными выплатами, поскольку в таких компаниях почти нет возможности выплачивать поощрения за экономический рост.

В зависимости от множества других факторов, компания может решить, следует ли ей превысить уровень заработной платы, присущий конкурентному рынку труда, нацелиться на этот уровень или даже опуститься ниже него. Как отмечалось выше, для разных организационных подразделений или групп должностей могут в случае необходимости устанавливаться различные ориентиры заработной платы.

Размер заработной платы определяется тем, какое значение компания придает отдельной функциональной области организации. Определяющий характер отдельной функциональной области может побудить компанию отойти от ориентации на рынок при задании определенного уровня вознаграждения труда.

Например, предприятию, выходящему на более конкурентную арену, потребуется привлекать специалистов из области сбыта и маркетинга за пределами своих традиционных источников рабочей силы. Компания, которая преуспела в этом, потенциально обладает конкурентным преимуществом: она приобретает трудовые

ресурсы, уровень квалификации которых превосходит квалификацию сотрудников других предприятий. Если другое предприятие отвечает на эту угрозу со стороны конкурента, переманивая ключевых сотрудников из первой компании, маятник может качнуться в другую сторону. Чтобы обезопасить себя от потери других обученных и подготовленных специалистов, первое предприятие может прийти к решению «выделить» должности, связанные со сбытом и маркетингом (или ключевых сотрудников, выполняющих эти функции), и оплачивать их по специальной схеме. Компания может придерживаться двух или более стратегий в сфере вознаграждения труда: для ключевых исполнителей из отделов сбыта и маркетинга - 75% рыночного уровня заработной платы, а для всех остальных - медианного рыночного уровня заработной платы.

Географическое положение того места, где работает сотрудник (в городе или сельской местности, внутри страны или за ее пределами), и стоимость жизни в этом регионе могут существенно влиять на уровень заработной платы, рыночная заработная плата в пределах городской черты может быть существенно выше, нежели рыночная заработная плата для аналогичных должностей на предприятии, расположенном в сельской местности. Сотрудникам, изъявившим желание работать в отдаленных районах или за пределами страны, могут выплачиваться надбавки.

Ответы на вопросы о конкурентах, характеристиках бизнеса, о стратегии в сфере вознаграждения труда, функциях, важных для бизнеса, и географическом положении создают основу для сбора и интерпретации данных о конкурентном рынке. Те, кто занят поиском необходимой информации о рыночном вознаграждении труда, могут производить его несколькими способами: в опубликованных опросах, путем заказа опросов, в базах данных о вознаграждении труда и обращаясь к знаниям отдельных людей.

Во всех случаях участники опроса могут оказывать существенное влияние на полученные результаты о состоянии рынка. Существуют опросы для различных отраслей экономики, компаний разной величины, функциональных областей и географического положения. На основе анализа соответствующего рынка труда компания выбирает наиболее подходящий рыночный ориентир. Затем пользователь обязан просмотреть список участников каждого опроса, чтобы понять, как распределяются компании по тем или иным параметрам. Например, в опросе может быть заявлено, что собранная информация относится ко «всем отраслям экономики», а на самом деле список участников на 70% состоит из производственных или страховых компаний. Аналогично опрос в банковской сфере будет включать в себя наиболее пригодные для сравнения должности и

функциональные области, но может оказаться неподходящим средний размер компаний-участников.

Уровень заработной платы тех или иных лиц, занимающих одинаковые должности, может быть индивидуально скорректирован в зависимости от наличия конкретной квалификации, образования, знаний или демонстрируемых профессиональных качеств. Глубокое знание определенного программного приложения, например, может служить основанием для того, чтобы выплачивать надбавку одному из двух служащих, занимающих одинаковую должность.

Уровни оплаты труда, указанные в опубликованных опросах, можно также корректировать в зависимости от продолжительности пребывания человека в должности. Для некоторых категорий профессионалов, таких как инженеры, юристы и ученые, на размеры ставок заработной платы в особенности влияет опыт работы человека, т. е. срок пребывания в данной должности.

Компании могут выделить определенные группы людей, выполняющих те или иные функции, в качестве ключевых исполнителей. Ключевые исполнители - это те люди, которые непосредственно создают конкурентное преимущество и чей переход к конкурентам помешал бы успеху компании. Компании могут решить, кому следует выплачивать надбавки за сравнительно большую значимость для организации.

Чтобы программы вознаграждения труда шли в ногу с изменениями на рынке, необходимо, чтобы информация о методах оплаты труда для должностей, присутствующих на рынках, была легкодоступной. Сегодня для того, чтобы произвести учет должностей, содержания работы, отраслей экономики, информации о сфере деятельности компании и методах оплаты труда, используют компьютеры, что позволяет пользователю комбинировать ряд параметров и извлекать нужную информацию о вознаграждении труда. Преимуществами ведения баз данных о вознаграждении труда на компьютере являются гибкость, легкость доступа, сокращение объема бумажной документации и расширение возможностей для составления отчетов.

В базах данных о вознаграждении труда содержатся данные из одного или нескольких источников опросов. Гибкость заключается в том, что пользователь имеет возможность выполнить следующие действия:

- выбрать должность по ее названию или осуществить сопоставление с ним посредством поиска по ключевым словам;

- согласовать степень сходства между должностной инструкцией, приведенной в опросе, и должностью, имеющейся в компании;

- выбрать отрасль экономики и размер компании.

На основании скорректированного запроса система выдаст комплексную информацию о рыночном уровне вознаграждения труда с указанием размера базовой заработной платы и полных денежных выплат.

Мощным средством управления данными, полученными из опросов, стал Интернет. Модели рыночного ценообразования, размещенные на локальных веб-сайтах, позволяют многочисленным пользователям быстро и с наименьшими затратами найти информацию о вознаграждении труда.

Как правило, при оценке общей конкурентоспособности размера заработной платы в компании выбирают эталонные должности, которые играют роль репрезентативной выборки всех должностей в организации. Для каждой эталонной должности собирают рыночные данные, на основании которых делаются предположения и получаются выводы об общей внешней конкурентоспособности. Используя небольшую выборку должностей, компания экономит средства и время, необходимые для выполнения оценки. Но что делать компании, когда требуется определить рыночный конкурентоспособный размер заработной платы для большого числа сотрудников или должностей, соответствия которым непросто найти среди должностей, представленных в опросе?

Одно из решений заключается в том, чтобы воспользоваться баллами для оценки сложности работы (полученными с помощью факторно-балльной системы типа системы

Э. Хэя), для того чтобы создать шкалу значимости должностей, а затем на основе тех же оценочных баллов включить должности, указанные в опросе, в образовавшуюся иерархию. Соответствие между баллами, набранными должностью внутри компании и должностью из опроса, можно применить к рыночной цене должности из опроса, чтобы получить рыночную стоимость для должности внутри компании.

Если компания не пользуется факторно-балльной системой для оценки сложности работы или если данные из опроса не были соответственно отсортированы, то с целью создания шкалы значимости должностей и извлечения рыночных данных можно использовать альтернативный метод множественного ранжирования. При его выполнении специальная комиссия определяет сначала относительную ценность каждой должности для организации в соответствии с ее системой значимости. Сходным образом определяется ценность для организации тех должностей, что включены в опубликованные опросы, после чего на основании полученных количественных результатов формируется единая иерархия ценности внутренних и внешних должностей. Зная соотношение между внутренними и внешними должностями, а также рыночные данные о внешних должностях, можно получить расчетные рыночные стоимости для всех внутренних должностей. В результате образуется полный набор расчетных рыночных стоимостей для всех должностей в организации, в том числе для гибридных должностей и должностей, соответствия которым непросто найти среди должностей, представленных на рынке.

Общим для обоих описанных выше методов является то, что ценность (или число баллов) определяют как для внутренних, так и для внешних должностей. Количественная характеристика этих критериев и установление их соотношения с рыночными данными позволяют компании получить рыночные данные для большого числа должностей.

ЛИТЕРАТУРА

1. Горелов Н. А. Вознаграждение работникам (компенсационный менеджмент): учеб. пособие / Н.А. Горелов. СПб.: ЛИК, 2007. 816 с.

2. Олдкорн Р. Основы менеджмента / Р. Олдкорн. М.: Дело и Сервис, 1999. 320 с.

3. Хендерсон Р. Компенсационный менеджмент / Р. Хендерсон; пер. с англ.; под ред. Н.А. Горелова. СПб.: Питер, 2004. 880 с.

4. Энциклопедия систем мотивации и оплаты труда / пер. с англ.; под ред. Д. Бергер, Л. Бергера. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. 761 с.

5. Abosh K.S. Confronting Six Myths of Broadbanding / K.S. Abosh // АСА Journal. 1998. Vol. 7. № 3. Autumn. Р. 28-35.

Еремеев Максим Александрович -

кандидат экономических наук, доцент кафедры «Экономика труда и управление персоналом»

Саратовского государственного социально-экономического университета

Eremeyev Maksim Aleksandrovich -

Candidate of Economic Sciences,

Associate Professor of the Department

of «Economics of Labor

and Personnel Management»

of Saratov State Social-Economic University

Статья поступила в редакцию 16.04.10, принята к опубликованию 23.09.10