«Мы не можем себе позволить иметь 3–4% рынка»

Cadbury Schweppes, одна из крупнейших кондитерских компаний в мире, в 1994 году пришла в Россию, а в 1997-м построила завод в Новгородской области. Однако до недавнего времени бизнес компании в нашей стране оставался убыточным. В прошлом году Cadbury Schweppes купила датского производителя жевательной резинки компанию Dandy и теперь рассчитывает усилить свои позиции. О том, как Cadbury будет использовать преимущества слияния с Dandy, «Секрету фирмы» рассказал генеральный директор Dirol Cadbury Эрик Сандберг.

СЕКРЕТ ФИРМЫ: В чем причина того, что Cadbury так и не удалось стать серьезным игроком на российском рынке?
ЭРИК САНДБЕРГ: Мы пришли в Россию одновременно с другими крупными международными компаниями. Тогда местные предприятия находились в плачевном состоянии, инвестиций не было, модернизация производства не проводилась, шел мучительный процесс приватизации. И иностранные игроки – Nestle, Mars, Stollwerk (в 2001 году бизнес этой компании в Европе был приобретен Kraft Foods.– СФ) и Cadbury – очень легко вышли на рынок. Шоколад продавался так хорошо, что не было нужды в построении дистрибуционной сети. Рынок поглощал все. Потом местные игроки заработали в полную силу, конкуренция с каждым годом возрастала, и встал вопрос: либо развивать собственную дорогостоящую систему дистрибуции, либо скупать локальных игроков, автоматически получая выход на региональные рынки.

СФ: Почему вы не сделали ни того, ни другого?
ЭС: Основная причина в том, что компании-конкуренты являются производителями широкого ассортимента пищевой продукции: начиная с кофе и детского питания и заканчивая кормами для животных. Соответственно, они имели гораздо больше возможностей для финансового маневра по сравнению с нашей компанией, «узко» специализированной на производстве и реализации сравнительно небольшого ассортимента шоколадной продукции. В итоге нашим конкурентам удалось создать сети дистрибуции, которые позволили им иметь хорошие объемы продаж и вкладывать в рекламу больше, чем могли себе позволить мы. Мы этого сделать не сумели, в результате в течение девяти лет нам не удавалось добиться необходимого уровня рентабельности на российском рынке. При этом мы не могли позволить себе развивать дистрибуторскую сеть и вкладываться в рекламу.

СФ: Сколько стоит построить общенациональную сеть дистрибуции для шоколада?
ЭС: Трудно даже представить, какая сумма для этого может потребоваться. В России 250–300 тыс. точек, торгующих шоколадом. И все эти магазины следует обслуживать. Нужна огромная sales-команда, которую мы не можем себе позволить.

СФ: Почему же вы все-таки присутствовали в нашей стране, если все эти годы работали «в минус»?
ЭС: Российский рынок для Cadbury крайне привлекателен. От европейского или американского рынков, будь то кондитерские изделия или напитки, вы можете ожидать ежегодного роста не более чем на 2–3%. Данная цифра сопоставима с уровнем инфляции. Есть не так много развивающихся рынков, которые сейчас интересуют крупные компании и куда они готовы инвестировать. В первую очередь это Россия и Китай, где рост составляет около 10% в год, а в отдельных категориях и до 20%.

СФ: Как вы рассчитываете выправить положение на российском рынке?
ЭС: Очень важную роль сыграло приобретение Cadbury Schweppes датской компании Dandy, производителя жевательной резинки. До недавнего времени у Cadbury Schweppes было два основных направления бизнеса: шоколадные изделия и напитки. Раньше большую часть прибыли мы получали за счет продажи напитков на североамериканском рынке и от операций на шоколадном рынке Великобритании. А несколько лет назад начали развивать категорию жевательной резинки. За последние годы нами приобретено восемь кондитерских компаний. Самой важной покупкой стал Adams, второй по величине производителя на американском рынке, выпускающий такие брэнды, как леденцы Halls и жвачки Chicklets. Мы заплатили за Adams более $4 млрд и, объединившись, стали одной из крупнейших компаний на кондитерском рынке в мире. Брэнд Halls – это $800 млн продаж ежегодно и огромная доля рынка номер один в мире в своей товарной категории. А Chicklets очень хорошо продается в США, на Ближнем Востоке и в Азии. Но проблема в том, что в Европе у жевательных резинок Adams небольшая доля, здесь доминируют Wrigley и Dandy. Поэтому мы приобрели еще и Dandy. Всего же на Adams приходится 18% мирового рынка жвачек, на Dandy – 5%. После этих приобретений мы перестали так сильно зависеть от продажи напитков на американском рынке и хотим развиваться дальше на новой платформе.

СФ: А почему именно жевательная резинка?
ЭС: Cadbury Schweppes всегда уделяла больше внимания шоколаду. Но сейчас стало очевидно, что жевательная резинка очень интересный сегмент, растущий быстрее, чем весь рынок кондитерских изделий. К тому же сама категория дает больше возможностей для воздействия на разные аудитории благодаря широкой сегментации. Есть жвачка со стоматологическим эффектом, с отбеливающим, для детей, для взрослых… С шоколадом так играть нельзя.

«Мы не были довольны позицией небольшого игрока»
СФ: Как организационно выглядит процесс интеграции в России?
ЭС: Произошло слияние нескольких юридических лиц: ЗАО «Дирол» (владелец фабрики в Новгородской области), ООО «Данди Дистрибьюшн» и АО «Кэдбери», куда входило и производство, и дистрибуционная сеть. Если говорить о командах, то они объединились. Я, к примеру, из Dandy, наш финансовый директор – из Cadbury. И на фабрике часть людей из Dandy, часть из Cadbury.

СФ: Но ведь во всем мире подобного слияния не произошло, Dandy остается самостоятельным подразделением в рамках Cadbury Schweppes.
ЭС: Cadbury Schweppes вместе с Dandy имеют оборот $9 млрд. Из них на Dandy приходится $320 млн, это небольшой бизнес. В России ситуация принципиально иная. Суммарный оборот Dirol Cadbury составляет более $200 млн, из которых большая часть приходится на Dandy (по оценкам экспертов, объем продаж Cadbury в России составляет порядка $50 млн ежегодно.– СФ). По сравнению с такими монстрами, как Nestle или «Объединенные кондитеры» Cadbury Schweppes в вашей стране небольшой игрок. Наша доля составляет 3–4%, не более. А Dandy – крупный производитель с долей в 40%. И Cadbury, рассматривая Россию и государства СНГ как приоритетные рынки, конечно, не была довольна позицией небольшого игрока. Мы крупный международный производитель, и жить с 3–4% рынка себе позволить не можем. Поэтому мы и решили объединиться с Dandy в вашей стране, чтобы использовать плюсы, которые нам даст слияние, для роста всех направлений Cadbury Schweppes в России.

СФ: Какие это плюсы?
ЭС: Самое главное, у Dandy лучше развита российская сеть дистрибуции, и за счет ее использования мы смогли сделать свой бизнес в России рентабельным.

СФ: Как Dandy удалось создать общероссийскую сеть дистрибуции?
ЭС: Шоколад в России производится около ста лет. Были и есть очень серьезные региональные производители, способные очень дешево производить и продавать свои изделия без всякой дистрибуции. Для нас же везти продукцию во все регионы слишком дорого. Другая проблема в том, что шоколад не такой быстрооборачиваемый продукт, как жевательная резинка, труднее играть с маржей, ограничены сроки хранения продукта. К тому же налицо перепроизводство. Сейчас производственные мощности на 40% превышают потребности рынка. Со жвачкой ситуация иная. Данный продукт для рынка нов, поэтому раскупается лучше. Конкуренция ниже – всего две компании, Dandy и Wrigley. В то же время жвачка наряду с водкой и сигаретами – один из самых быстрооборачиваемых продуктов, поэтому она чрезвычайно интересна для розницы.

СФ: В чем разница между дистрибуционными сетями Dandy и Cadbury?
ЭС: У Cadbury все продажи шли через Москву, а Dandy, наоборот, располагала очень широкой сетью собственных региональных представительств. И теперь мы можем использовать сеть Dandy для продажи продукции Cadbury, что очень выгодно, так как можно продавать шоколадные изделия эффективнее и без дополнительных инвестиций.

СФ: Как вы будете объединять сети, торгующие настолько разным товаром?
ЭС: Это интересный вопрос, ответ на который еще предстоит найти. Исторически не было прецедента строительства национальной дистрибуционной системы для трех категорий товара: шоколада, жевательной резинки и сахаристых изделий, например леденцов. В прошлом году мы экспериментировали в нескольких городах. Создали разные команды продавцов, занимавшихся либо только шоколадом, либо только жевательной резинкой, а в некоторых городах одни и те же люди продавали сразу все три категории. Имелась небольшая проблема, в некоторых регионах у нас оказалось по два дистрибутора, один из которых работал с Dandy, другой – с Cadbury. Но таких нашлось всего 25–30%. С кем-то пришлось расстаться. Весь процесс занял несколько месяцев. Сейчас мы пришли к выводу, что формировать единую сеть дистрибуции можно, проблема только в том, что логистическая система не позволяет продавать все наименования продуктов достаточно эффективно. Сейчас, если вы зайдете в супермаркет, то увидите там сотни брэндов, поэтому нам нужно выбрать приоритетные брэнды в каждой товарной категории.

СФ: А вы не планируете пойти по пути сокращения числа дистрибуторов до нескольких компаний, как уже сделали, скажем, пивоваренные и табачные холдинги?
ЭС: Это имеет смысл только при наличии общенациональных дистрибуторских сетей. В 1997–1998 годах дистрибуторы были очень маленькими и примитивными. Они работали с любым продуктом, который могли достать, вопрос заключался только в том, кто предложит им более выгодные условия. Сейчас они становятся серьезным бизнесом со значительными оборотами и начинают выбирать, с каким продуктом им работать. Кто-то предпочитает шоколад, кто-то жвачки, кто-то алкоголь. К нам они предъявляют более высокие требования, они намерены много зарабатывать, хотят от продукта более высокой оборачиваемости, удобства в хранении и т. д. С другой стороны, теперь мы для них интереснее, поскольку предлагаем сразу три товарные категории и у нас есть крупные международные брэнды, поддерживаемые рекламой. Сейчас отрасль должна прийти к следующему этапу – созданию общенациональных дистрибуторских сетей, не сфокусированных на одном регионе. Пока в России подобных сетей нет, но, я думаю, в течение ближайших пяти лет они появятся. И тогда нам, может быть, хватит пяти дистрибуторов.

СФ: Вы не боитесь, что такие мегадистрибуторы будут диктовать вам свои правила игры?
ЭС: Консолидация дистрибуторов представляет некоторую угрозу. Но не для нас. Сейчас в России производится около 2 млн тонн кондитерской продукции ежегодно, из них на брэндированную продукцию приходится всего 50 тыс. тонн. Пока у локальных игроков есть возможность попадать в ассортимент дистрибуторских компаний. Грубо говоря, вы можете положить на полку все что угодно – неважно, полезно ли это, вкусно… Нам нужно принять это сегодня, так как дистрибуторы не консолидированы. Если взглянуть в будущее, то крупные дистрибуторы не станут брать небрэндированную продукцию, так как брэндированная все равно продается лучше. Если оценивать потенциальные риски, то они гораздо выше от модернизации торговых сетей. В Европе на них приходится 35–40% рынка, и отношения с ними достаточно тяжелые. Они очень требовательны к производителю и немного его душат. Хотя сейчас в России все сети занимают 5% рынка, но растут-то они на 50% ежегодно.

СФ: После объединения вам стало легче с ними разговаривать?
ЭС: Отрасль будет консолидироваться, и в России окажется сложно выжить компаниям, представленным только в одной товарной категории. Сейчас розничные сети понимают, что производителям очень важно присутствовать во всех магазинах. Вы не получите места на полке, если у вас небольшой бизнес. И когда мы начали продавать брэнды трех разных категорий, вести переговоры с розничными сетями стало проще. У нас появилось больше пространства для маневра: допустим, шоколадные плитки, в отличие от батончиков и жвачек, не продаются на кассах. А мы сейчас пытаемся «воткнуть» туда и шоколад. Кто сказал, что плитка не может там лежать?

СФ: Как вы хотите этого добиться?
ЭС: Очень просто. Вопрос не в товаре как таковом, а в формате. В чем здесь проблема? Плитка, в отличие от жевательной резинки, занимает слишком много места. И что мы делаем? Выпускаем плитку Fruit & Nut в упаковке 38 грамм, она по размеру такая же, как и батончики, и может уместиться на кассовом аппарате.

«Dirol и Orbit сражаются в умах потребителей»
СФ: Каковы ваши планы на рынке жевательной резинки, где Dandy постепенно проигрывает Wrigley – если раньше соотношение было 50 на 50, то сейчас 40 на 60?
ЭС: Наша цель – стать первыми. Если говорить о брэндах, то ключевые брэнды Dirol и Orbit сейчас сражаются друг с другом в умах потребителей, и мы хотим усилить брэнд Dirol, чтобы данная марка стала номером один.

СФ: За счет чего это можно сделать?
ЭС: Во-первых, когда мы приобрели Adams, нам досталась технология, благодаря которой компания сможет усилить вкус жвачки и сделать его более стойким, чем раньше. Это действительно серьезное конкурентное преимущество. Во-вторых, мы изменим свою маркетинговую стратегию. Прежде мы тратили больше денег на поддержку запуска новых вкусов, а сейчас мы будем больше поддерживать Dirol и Stimorol как брэнды. Если посмотреть на продукты, то сейчас жвачка – это уже не только жвачка, это и конфеты, и пластинки, и подушечки. Если продвигать именно брэнд, средства уже не будут размываться. Параллельно мы попытаемся донести «месседж» про более насыщенный вкус и лучшее качество продукта. Я думаю, это улучшит узнаваемость нашего брэнда и его рыночные показатели.

СФ: В чем разница в позиционировании Stimorol и Dirol?
ЭС: Dirol – стоматологический брэнд, а Stimorol – стилеобразующий. Соответствующим образом различаются и их целевые аудитории. Для Stimorol это люди 11–25 лет, для Dirol – старше 18 лет, причем среди них больше женщин, чем мужчин. Возможно, раньше коммуникация была слабая, поэтому это понимали не все потребители, но сейчас мы будем ее усиливать. Поскольку Dirol предпочитают женщины, нам важно понять, что их привлекает в данном брэнде, что для них важно: белизна зубов, удобная упаковка или нечто иное. Мы пытаемся на этом играть в рекламе, ведь целевая аудитория жевательной резинки довольно велика и размыта. «Зацепить» ее можно, лишь акцентируя внимание на конкретных нюансах.

СФ: Вы будете увеличивать рекламный бюджет? Ведь у вас он был традиционно ниже, чем у конкурентов. По сведениям RPRG, в 2002 году Dandy потратила на рекламу $16,36 млн, а Wrigley – $30,88 млн.
ЭС: Да, мы будем увеличивать медиабюджет, что связано в первую очередь с запуском новых брэндов, например детcкой надувной жевательной резинки Malabar. Раньше мы не присутствовали в данном сегменте, хотя он, согласно данным компании «Бизнес Аналитика», является вторым по размеру после стоматологической жвачки и составляет около 13% рынка. К тому же дети потребляют жевательной резинки почти в два раза больше взрослых.

СФ: Почему вы не продаете в нашей стране напитки Schweppes?
ЭС: Мы концентрируемся на продвижении своих напитков на североамериканском рынке, где занимаем третье место после Pepsi и Coca. В Европе рынок напитков очень фрагментирован, много локальных производителей. Поэтому мы продали право использовать брэнды напитков в России, как и на многих других рынках, компании Coca-Cola. Но в некоторых европейских странах компания, наоборот, приобрела сильные местные торговые марки. Так произошло в Германии, Франции и Испании. Мы все еще пытаемся конкурировать в некоторых странах Западной Европы с PepsiCo и Coca-Cola, но в Восточной Европе сочли это нецелесообразным. В наших интересах быть сильным «номером три», как в США, а вот положение слабого «номера три» нас не устраивает.

СФ: Насколько долго вы готовы финансировать кондитерское направление за счет продаж жевательной резинки?
ЭС: Российский шоколадный рынок в течении трех-четырех лет будет консолидироваться, и на нем останутся четыре-пять игроков. Это Mars, Nestle с «Россией», Kraft и «Объединенные кондитеры». За пару лет компания должна определиться, хочет ли она быть крупным производителем, как эти четыре. В таком случае нам придется вести более агрессивную политику на рынке. Если нет, то нужно сконцентрироваться на продвижении других товарных категорий. Сейчас мы думаем, как развивать свой бизнес. Здесь есть два пути: выпускать новые брэнды и расти за их счет или приобретать новые компании. Какую из этих моделей мы выберем, еще не решили. Пока мы развиваемся за счет собственных ресурсов и пытаемся проанализировать, насколько все это окажется успешным.