"Для российского бизнеса сейчас главное — не упустить момент"

Сегодня у России есть неплохие шансы выйти на рынки стран Латинской Америки с проектами поставок и обслуживания комплектного оборудования. Как считает первый вице-президент Газпромбанка ДЕНИС КАМЫШЕВ, глобальная кооперация — единственный способ сделать это достаточно быстро и эффективно, поскольку времени у России на реализацию такой возможности осталось не так много. Об этом он рассказал в интервью "Ъ".

— Какие страны Латинской Америки интересны России?

— Нам более интересна материковая часть этого региона. Центральная Америка интересна, но с точки зрения бизнеса проекты, которые там реализуются, часто носят геополитический характер. То есть если реализуется проект, например, в Никарагуа, Панаме или Гондурасе, это будет скорее проект межстранового взаимодействия, он будет касаться всех окружающих стран. Если же реализуется огромный проект в Бразилии, он, скорее всего, и останется бразильско-российским.

— Вас интересует не геополитика, а именно экономика в латиноамериканском регионе? Достаточно ли благоприятные условия для этого есть сегодня?

— Конечно, у нас экономические цели. У того оборудования, которое было поставлено и введено в эксплуатацию в советское время, подошел срок естественного износа. Сейчас для его обновления очень правильный момент. Кубинцы, например, сейчас готовы проводить модернизацию своих заводов. Понятно, что первым делом они обратятся к тем, кто их строил, то есть к России. Я думаю, совпадение их потребностей в оборудовании и наших производственных возможностей, которое наблюдается сейчас на рынках Латинской Америки, наиболее полное в сравнении с другими странами. С Азией, например, или с Африкой такого совпадения по профилю оборудования нет.

Цели по индустриализации и диверсификации своей экономики, безусловно, поставлены политиками новой волны в Латинской Америке. Это решение очень хорошо совпало с нашими целями. Несмотря на то что политический диалог интенсифицируется, в основе его с обеих сторон лежит экономическая база. Это абсолютно точно. Сможем ли мы воспользоваться этим шансом — другой вопрос. Для российского бизнеса сейчас главное — не упустить момент.

— По результатам первого квартала текущего года Латинская Америка стала единственным регионом мира, куда выросли объемы российского экспорта. При стремлении этого региона диверсифицировать свою экономику Россия наверняка столкнется там с серьезной конкуренцией. Насколько она к этому готова?

— Это очень важный момент. Если взять азиатский рынок, то на нем мы оказались между Сциллой и Харибдой — сверхтехнологичным японским и корейским оборудованием и сверхдешевым китайским. Все местные рынки так или иначе распределились между этими центрами.

В Латинской Америке четко понимают, какое оборудование мы туда поставляем и зачем. Если смотреть глобально, с точки зрения конкурентности мы находимся не в верхнем сегменте, но в хорошей позиции по соотношению "цена-качество". Наша цель — не только зафиксировать существующую долю этого рынка. Создавая СП и осуществляя трансфер технологий в Латинскую Америку, мы должны полученные средства пускать не на экстенсивное увеличение объемов поставок, а на интенсивное повышение качества оборудования. Кстати, если сравнивать нас с китайцами, то мы наследники более высокой технологической базы. Развитие китайского экспорта идет с нуля, хотя крайне устойчиво. Поэтому, думаю, лет через пять-десять они вполне смогут с нами конкурировать, если мы остановимся. Пока они нас не догнали, но если мы не будем инвестировать в тех объемах, как это необходимо, то останемся в этом низком сегменте.

— Но сейчас вряд ли можно сказать, что с собственными технологиями в России все хорошо. Или вы имеете в виду западные технологии, которые работают в России?

— У нас, безусловно, есть что-то свое. Но, с другой стороны, с точки зрения международного бизнеса, мне кажется, нужно избегать логики "только собственные комплектующие". Не этому надо учиться. Не нужно приобретать все заводы, чтобы получить полностью подконтрольную технологическую цепочку. Надо учиться работать со смежниками, чтобы у них тоже был экономический интерес. В этом случае не страшно наличие в технологических цепочках западного оборудования. Наоборот, это правильно. Я не вижу никакой проблемы в том, что, например, при строительстве ГЭС мы поставим свои турбины, АСУТП купим у Siemens или General Electric. Если такой подход работает и позволяет все это продать комплектно — это то, что нам надо.

Я думаю России сегодня невозможно воспроизвести опыт СССР, когда все могло быть произведено в рамках одного экономического блока без широкой кооперации с западными странами — такие попытки изначально обречены на провал. Примеры международного объединения на общей экономической основе мы знаем. Можно, например, по-разному трактовать результат проекта Sukhoi Superjet 100, но это интернациональная история успеха под флагом нашей страны. Можно подсчитывать, сколько в нем российского, итальянского или французского, и это нормально. Когда у нас будет свой двигатель, мы будем конкурировать, чтобы его в этом проекте использовали. А для запуска проекта надо было решать: либо мы все доступные возможности используем, включая технологии наших зарубежных партнеров, либо Sukhoi Superjet вообще как проект не состоится. Это касается всех отраслей, которые живут в замкнутом на себя цикле поставок: они становятся неконкурентными в международном масштабе и постепенно начинают отставать. Если мы будем в сложносоставные проекты строительства ГЭС или металлургических заводов встраивать элементы международной кооперации, делая это под своим контролем в роли генподрядчика,— это нормально. В этом и есть логика комплектных поставок, которая успешно применялась в СССР. Только теперь в комплектации участвуют не только российские компании, а все заинтересованные компании с мирового рынка. При такой экономической модели продаж маржа максимальна.

— Страны Латинской Америки сейчас показывают едва ли не самый быстрый рост своих экономик. Динамика развития Китая также всем известна. Но если вы говорите, что у России есть шанс занять нишу в этой гонке, сколько времени на это осталось?

— Честно говоря, думаю, что лет десять. Если не меньше. Но действовать надо засучив рукава. Иначе мы потеряем эту возможность. Необходимо осознать, что время играет не на нашей стороне.

Конечно, мы не сможем работать как Китай, которому финансовые возможности позволяют начать работать во всех латиноамериканских странах одновременно. У нас нет такого ресурса. Нам надо фокусироваться на том, что мы можем делать действительно хорошо. Это, безусловно, конкурентоспособное атомное оборудование, продукция завода "Криогенмаш", входящего в структуру "Объединенные машиностроительные заводы", отдельные сегменты продукции "Уралмаша" находятся даже на верхнем уровне конкурентности. Например, на этом заводе выпускаются шагающие экскаваторы, аналогичные машины производят лишь три компании в мире. Всего таких отраслевых сегментов, в которых мы точно конкурентоспособны, я думаю, у нас около десяти.

— Как вы видите роль Газпромбанка в этой стратегии выхода на рынки Латинской Америки?

— Шаг за шагом, сотрудничать с государственными органами и бизнес-кругами стран Латинской Америки, координировать усилия всех предприятий группы Газпромбанка, помогать им находить правильные, экономически обоснованные и политически защищенные проекты, заручаться поддержкой российского государства, где необходимо,— это основная роль банка в развитии потенциала региона. Действовать постепенно: потратили ресурс — получили результат, углубили его, закрепились на рынке. Пусть это будет медленное движение, но устойчивое.