Работа с прохладцей

Глава компании "Добрый холод" опасается, что его сотрудники уйдут и откроют конкурирующий бизнес. Участники "Банка решений" посоветовали предпринимателю купить им смартфоны и ввести надбавки за стаж.

Компания "Добрый холод" занимается ремонтом, обслуживанием, продажей и монтажом холодильного оборудования, а с недавнего времени еще и кондиционеров. В прошлом году оборот компании составил около 12 млн руб. "Каждый день мы получаем пять-семь заявок на ремонт, в месяц — 10-15 заказов на продажу и монтаж оборудования. Кроме того, около 300 объектов находится на обслуживании",— рассказывает генеральный директор и владелец "Доброго холода" Александр Табельнов.

Табельнову всего 24 года. В компании работают 11 сотрудников (шесть механиков и пять человек в офисе). Большинство персонала — молодежь: механиков Александр отбирает из числа выпускников колледжа, который когда-то окончил и сам. Вот уже пять лет предприниматель работает без отпусков и выходных. Но нанять толкового главного инженера или взять себе заместителя опасается, потому что такому человеку придется отдать "все концы". А для того чтобы начать самостоятельную работу на этом рынке, по мнению Александра, достаточно иметь опыт, клиентскую базу и контакты с поставщиками. Сами затраты невелики: около 50 тыс. руб. стоит комплект необходимых инструментов, неплохо бы иметь еще и машину.

Гендиректор должен решить сложную задачу — придумать, как избежать риска увода клиентов, в то же время делегировав часть полномочий, и позволить себе хотя бы немного отдыхать. Можно было бы воспитать заместителя из числа толковых сотрудников, но Александр не доверяет молодым ребятам "с амбициями". Взять в партнеры другого предпринимателя и разделить с ним ответственность Табельнов тоже не хочет, не веря в устойчивость таких отношений. Как найти специалиста, готового взять на себя часть руководящих функций? Как правильно выстроить отношения с сотрудниками и наладить эффективную работу предприятия? С этими вопросами Александр Табельнов обратился к читателям "Секрета фирмы" и участникам сообщества E-xecutive.ru.

Автор проблемы

Александр Табельнов, генеральный директор компании "Добрый холод"

— Почти в каждом из 25 писем я нашел для себя по одной-две полезных мысли. Например, Владимир Капустин и Андрей Соколов предлагают выдать сотрудникам служебные смартфоны, чтобы отслеживать их перемещения, что исключит возможность делать "левые" заказы в рабочее время. Я и сам обдумывал подобную идею. Предложение Игоря Базылева нанимать индивидуальных предпринимателей я и так реализую, когда возникает необходимость в срочной работе, как правило, при починке кондиционеров. Но делать это основной бизнес-моделью не хочу.

Мне нравится идея Андрея Соколова ввести для сотрудников надбавки за стаж. Я даже готов проводить для них ежегодную аттестацию: поставить на складе холодильник, выдернуть проводок. Если рабочий найдет поломку — повышу ему разряд (всего их будет шесть) и прибавлю зарплату.

Интересное решение у Артемия Зоркина и Макса Орлова: они предлагают создать диспетчерскую службу, которая бы принимала заказы и распределяла их по отделам — "холодильному" и "кондиционерному". Кроме того, они советуют поделить сотрудников по их квалификации на диагностов (как правило, это студенты, им не хватает практических навыков) и ремонтников, которые подчинялись бы старшему мастеру. Александр Горохводацкий предлагает заказать красивую спецодежду, которая отличала бы работников "Доброго холода" от сотрудников других компаний. Денис из Москвы, не назвавший свою фамилию, советует демпинговать.

Здравой кажется мысль Сергея Кондратьева, который хочет поделить компанию на сектора. Разные задачи выполняют разные люди — диспетчер, мастер, менеджер по закупкам. При этом у менеджера по закупкам не должно быть контактов заказчика, а мастер должен иметь только адрес клиента, но не знать, где покупается оборудование. Что до руководящего состава, то интересно предложение Марии Калинкиной, предлагающей поделить мои полномочия между техническим и коммерческим директором. Единственная поправка: я  бы предпочел выполнять коммерческие функции сам, делегировав управление технической стороной бизнеса опытному заместителю.

Практик

Джунаид Тулпарханов, директор по развитию сети "Мульти-мастер"

— Главный вопрос этого кейса — как контролировать бизнес, чтобы сотрудники не уходили и не открывали конкурирующие фирмы. Для нашей компании это тоже актуальная проблема, и она, к сожалению, не имеет 100-процентного решения. В присланных предложениях было много воды, но попадались толковые и содержательные ответы — их авторами были девушки.

Например, Мария Калинкина предлагает взять на пост коммерческого директора женщину. В нашей компании есть статистика: действительно, девушки более ответственны, лояльны и порядочны. Кажется дельным и совет отдать должность технического директора представителю старшего поколения. У таких сотрудников нет желания часто менять место работы и уходить куда-то еще. Екатерина Моржухина советует подбирать персонал при помощи психологических тестов. Однако мне кажется, здесь лучший "тест" — опыт самого Александра Табельнова, сложившийся из общения со множеством мастеров.

Елена Кошмина очень верно замечает: сейчас для клиента не существует разницы между услугами, оказываемыми компанией "Добрый холод", и аналогичными услугами частного мастера. Нужно перестроить концепцию бизнеса так, чтобы клиенту было выгоднее сотрудничать с фирмой, но не с частником. С ней согласен и Евгений Лян, он отмечает, что необходимо работать на имидж компании, ведь мастера меняются, а фирма остается. Мне не близка идея Игоря Базылева про наем индивидуальных предпринимателей, которые будут получать процент с заказа. При такой бизнес-модели очень сложно контролировать качество, зато легко испортить свое имя, ведь именно под ним будут работать частные мастера.

А вот совет Андрея Соколова выстроить четкую и прозрачную систему оплаты труда для сотрудника мне понравился. Действительно, работник должен понимать, что вы оплачиваете аренду, рекламу, тогда у него не возникнет иллюзии, что создать собственный бизнес так уж легко. Сергей Кондратьев предлагает на несколько дней "отпустить вожжи управления" и посмотреть, кто из сотрудников проявит лидерские качества. Это неплохой способ вычленить людей, которым можно делегировать часть полномочий.

Цитата

Работник должен понимать, что вы оплачиваете аренду, рекламу, тогда у него не возникнет иллюзии, что создать собственный бизнес легко

Консультант

Владимир Сметанников, консультант консалтинг-центра "Шаг"

— Когда 20 лет назад я начинал заниматься собственным бизнесом, вопросов в моей голове было больше, чем ответов. Александру повезло: у него есть возможность обратиться к коллективному разуму в лице читателей "Секрета фирмы". Твердую пятерку, наверное, я бы не поставил никому. Но решения на четыре с плюсом были. Владимир Кириевский посоветовал создать сеть франчайзинговых мастерских, где в роли франчайзи выступали бы бывшие сотрудники, желающие начать свое дело. Бизнес еще не в той весовой категории, чтобы говорить о франшизе всерьез, но это может стать интересным ходом на будущее.

Мне стоило определенных усилий дочитать полное сарказма письмо Игоря Базылева, но в итоге я с ним согласен. Он предлагает создать компанию, которая взяла бы на себя продажи, рекламу, поддержку материально-технической базы и роль диспетчера, а сотрудников набирать среди индивидуальных предпринимателей, платя им процент от суммы заказа.

Андрей Соколов сделал разумный разворот: распределить управленческое внимание по нескольким направлениям, разведя продажи оборудования и его ремонт и обслуживание. Подход Екатерины Моржухиной сложно назвать полным, зато она единственная, кто вообще уделил внимание теме продаж — этого очень не хватало в других кейсах. Александр Табельнов — технарь, построивший инженерно ориентированную организацию. Спасибо Екатерине, которая напомнила: думать о маркетинге необходимо. Она критикует сайт "Доброго холода" и советует думать о развитии брэнда. С такой мыслью согласна Наталья Булатова. Евгений Лян высказывает здравые идеи о мотивации сотрудников, которым стоит платить процент от каждой выполненной работы.

Александр Горохводацкий предлагает наложить штраф за желание сотрудника досрочно расторгнуть договор. Я сомневаюсь в законности подобных действий. С другой стороны, можно предложить работнику подписать бумажку, по которой он обязуется не выносить за пределы компании коммерческую информацию, базы данных клиентов. Конечно, в арбитраж потом с этим договором глава "Доброго холода" не пойдет. Но существует статистика, по которой работник, давший письменные обязательства, скорее всего, не будет их нарушать.

Я обратил внимание на совет Николая Елисеева — он предлагает перевести механиков на сменный график, например два дня работы и отдыха при рабочем дне по 12 часов. Это позволит не платить дополнительные деньги за переработки и выходные дни.

Бизнес еще не в той весовой категории, чтобы говорить о франшизе всерьез, но это может стать интересным ходом на будущее

Победитель

Андрей Соколов, территориальный супервайзер ЗАО United Bakers, Нижний Новгород

1. Установить обратную связь с клиентами и заинтересовать их продолжить работу с фирмой. После выезда и устранения проблем — обзвон или рассылка писем по электронной почте клиентам с указанием преимуществ работы с компанией, а не с персональным механиком.

2. Предложить гарантию на работу. Заключать контракт на ежемесячное обслуживание.

3. Лично выезжать к клиентам, которые повторно не звонят в течение долгого времени — это даст возможность отслеживать "левые" заказы механиков.

4. Выдать сотрудникам смарт-телефоны с функцией записи передвижения механика в течение рабочего времени. Это позволит установить дополнительный контроль.

5. Выстроить прозрачную систему оплаты труда, чтобы каждый сотрудник знал, сколько он сможет получать, проработав в компании месяц, два, год и т. д. Сделать надбавки за стаж.

6. Замотивировать механиков: чем больше заявок обслужил, тем больше заработал.

ЛУЧШИЕ РЕШЕНИЯ

Место 1

Балл 26

Автор Андрей Соколов

Компания ЗАО United Bakers

Должность территориальный супервайзер

Город Нижний Новгород

Место 2

Балл 22

Автор Артемий Зоркин, Макс Орлов

Компания МТБанк, ircapital project

Город Минск

Место 3

Балл 18

Автор Евгений Лян

Компания Nestle

Должность старший брэнд-менеджер

Город Ташкент

Место 4

Балл 12

Автор Александр Горохводацкий

Компания Евразийский банк

Должность начальник управления рыночных и операционных рисков

Город Алма-Ата

Место 5

Балл 12

Автор Мария Калинкина

Компания —

Должность независимый project manager

Город Москва

Худшее решение

Сделать компанию "Добрый холод" инкубатором аналогичных фирм, для чего учить и воспитывать новых владельцев, снабжать их информацией о рынке и клиентах, давать взаимную рекламу, помогать новым компаниям выполнять административные и вспомогательные функции.

Слово для печати

Описание новой проблемы можно найти на нашем сайте в разделе "Банк решений" (www.kommersant.ru/sf/solutions.aspx). Свои решения можно прислать в редакцию, заполнив форму на сайте, или по почте (sf-idea@kommersant.ru), а также оставить на сайте www.e-xecutive.ru (раздел "Образование менеджера", "Бизнес-кейсы") до 12.07.2011. Указывайте, пожалуйста, свои имя и фамилию, местожительства, компанию, где вы работаете, и должность. О лучших решениях, выбранных независимым жюри, СФ и E-xecutive.ru сообщат 03.08.2011, тогда же мы объявим победителя конкурса.

Как оценивались бизнес-решения

Члены жюри выбирают несколько наиболее понравившихся им решений, которые детально обсуждаются. Затем три эксперта независимо друг от друга оценивают решения в баллах (от одного до десяти) по интегральному показателю - эффективность рекомендаций по решению проблемы, описанной в кейсе. Баллы, проставленные экспертами, суммируются для каждого решения. Побеждает то, которое получило максимальный итоговый балл.