Модель бизнес-процесса разработки функциональной стратегии компании

Пономарев А. С.,

генеральный директор, группа компаний «Юг Руси»

МОДЕЛЬ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ

В работе производится функциональное моделирование процесса разработки одной из функциональных стратегий коммерческой компании - сбытовой стратегии. Сравнение моделей AS IS («Как есть») и TO BE («Как должно быть») позволило идентифицировать «узкие» места в реализуемом изученными компаниями процессе разработки сбытовой стратегии, связанные с исключением из процесса разработки и анализа «пилотного» варианта стратегии, а также с игнорированием преимуществ использования компе-тентностного подхода к построению работы службы сбыта.

Ключевые слова: функциональные стратегии, бизнес-процессы, сбытовая стратегия, ключевые компетенции.

Ponomarev A.S.

A MODEL OF A BUSINESS PROCESS OF FUNCTIONAL STRATEGY OF THE

COMPANY DEVELOPMENT

The paper contains results of functional modeling of a process of one of functional strategies - sales strategy - development. A comparison of two models - AS IS and TO BE - has given an opportunity of some weak points in the process identifying. Producing the sales strategy the companies researched did not develop a «pilot» version of the sales strategy and ignored advantages of competence-based approach to sales department establishing.

Keywords: functional strategy, business process, sales strategy, key competencies.

Стратегия сбыта является одной из функциональных стратегий и в то же время существенным компонентом комплекса стратегии компаний; эффективность дан-

ной стратегии играет существенную роль в формировании конкурентоспособности компании. Различные аспекты разработки сбытовой стратегии фирмы освещены в работах многих отечественных и зарубежных исследователей [1, 2, 3, 4, 5, 6].

Цепочка «сбыт - дистрибьюция -продажи» наглядно характеризует основные составляющие системы продаж [7]. В структуру сбытовой службы компании-производителя входят: коммерческий отдел, деятельность которого направлена на формирование дистрибьюторской сети, отдел продаж, в компетенцию которого часто входит работа с локальными дистрибьюторами и розничными компаниями, и отдел маркетинга. В процессе подготовки и разработки сбытовой стратегии менеджменту компании необходимо решить ряд перечисленных ниже задач:

• проведение комплексного анализа поведения и предпочтений клиентов на целевых рынках;

• выбор структуры каналов распределения на основе глубокого анализа системы отношений между производителем и посредником (дистрибьютором, дилером, розничным торговцем, торговым агентом и т.п.);

• разработку эффективной кредитной политики и системы скидок для потребителей, систем управления сбытовыми операциями и запасами готовой продукции;

• формирование системы клиентского сервиса и сбытовой логистики.

Решение перечисленных задач способствует созданию конкурентных преимуществ и формированию лояльного отношения клиентов к компании.

Специалисты [7] отмечают сложившуюся в мировой и отечественной практике тенденцию к укрупнению дистрибьюторских сетей и росту их роли в увеличении продаж, что повышает значимость задачи обоснованного выбора дистрибьюторов производимой компанией продукции. Поэтому процесс разработки сбытовой стратегии в значительной степени сводится к разработке стратегии привлечения дистрибьюторов.

Целью данного исследования послужило построение функциональной модели и анализ процесса разработки сбытовой стратегии компаниями-производителями мясопродуктов.

Методы исследования

Исследование включило в себя два вопроса: экспертный (ЭО) и анкетный (АО).

Цель ЭО - получение информации о том, как должна разрабатываться сбытовая стратегия компании, при этом усилия автора были направлены на решение следующих задач:

- идентификации структуры процесса разработки сбытовой стратегии, основных этапов и участников этого процесса,

- анализа обмена информацией между сотрудниками, вовлеченными в этот процесс.

В ЭО приняли участие 8 менеджеров, имеющих опыт организации разработки сбытовых стратегий и маркетинговых исследований, ориентированных на потребительские рынки. Основой для вовлечения экспертов в исследование послужили личные контакты автора.

Цель АО - получение информации о структуре процесса разработки сбытовой стратегии в изученных российских компаниях. В АО приняли участие 42 респондента - руководители различного уровня в отделах маркетинга и продаж: 14 женщин и 28 мужчин в возрасте от 26 до 47 лет. Стаж работы респондентов в отрасли составил от 6 до 22 лет. Респонденты приглашались к участию в исследовании на основе личных контактов автора.

Этапы исследования:

1. Построение на основе результатов экспертного опроса функциональной модели процесса разработки сбытовой стратегии ТО ВЕ («Как должно быть»).

2. Построение на основе результатов анкетного опроса функциональной модели процесса разработки сбытовой стратегии ЛБ К («Как есть»).

3. Проведение сравнительного анализа функциональных моделей ТО ВЕ и ЛБ К.

Функциональные модели были построены с использованием системы функционального моделирования AllFusion Process Modeler r7 в нотации IDEF0.

Результаты исследования

С помощью ЭО были определены основные этапы разработки сбытовой стратегии компании, которые послужили основой для создания концептуальной функциональной модели процесса разработки стратегии сбыта - модели TO BE:

1. Комплексный анализ поведения и потребительских предпочтений клиентов, ситуации на целевых рынках с участием руководителей финансово-экономических служб компании, служб маркетинга и сбыта с целью определения:

• подхода к организации продаж (концепции «первого посредника»/ «тотального управления в канале распределения»),

• вида сбытовой стратегии (стратегии «новых видов деятельности»/ «нового соединения видов»/ «традиционной»),

• концепции продаж (низкоуровневая - «продаем товар»/ «не продаем товар, а решаем проблемы потребителя»)/ «увеличиваем прибыль покупателя»),

• ключевых компетенций сбытовой деятельности и ключевых характеристик целевых клиентов.

Проведение анализа опирается на регулярную отчетность соответствующих служб компании, выполняемую с установленной в компании периодичностью и в удобной для анализа форме, а также на информацию компетентных внешних источников.

2. Уточнение формулировки цели сбыта, детализация целей службы сбыта и разработка критериев эффективности сбытовой деятельности.

3. Определение на основе выбранного вида сбытовой стратегии подходов к организации продаж, к анализу информации о рыночной ситуации, детализация условий функционирования каналов распределения, а также имеющих место стратегических ограничений (кредитной политики, уровней товарных запасов, скидок покупателям):

• ресурсов, обеспечивающих наличие конкурентных преимуществ,

• требований к маркетинговым отношениям между поставщиком и «первым покупателем»,

• перечня условий, ограничивающих деятельность службы сбыта.

Формулирование требований к персоналу (ключевые компетенции персонала службы сбыта) на основе требований к знаниям принципов взаимодействия с клиентами, отделом маркетинга и со службой логистики.

4. Формулирование элементов сбытовой стратегии, связанных с учетом ключевых компетенций персонала, имеющихся в распоряжении менеджмента ресурсов, а также существующих ограничений деятельности компании:

• степени свободы в отношении объемов продаваемых товаров,

• степени свободы в отношении изменения цен, использования скидок и других инструментов модификации цен,

• базовой структуры каналов распределения и системы управления ими,

• основных принципов политики коммерческого кредита покупателям, планирования дебиторской задолженности, механизмов взаимодействия со службой финансов, принципов работы с товарными запасами,

• основных элементов системы сервиса и клиентской логистики, механизмов взаимодействия со службой логистики,

• организационной структуры службы продаж.

Согласование требований и ограничений каждого базового элемента структуры службы сбыта с аналогичными характеристиками других служб.

5. Разработка стратегии сбыта, анализ «пилотного» результата на основе разработанных критериев эффективности

6. Формулирование заданий на сбор дополнительной информации, доработку и корректировку принятых решений с целью

совершенствования разработанной стратегии.

Разработка функциональных моделей осуществлялась с точки зрения топ-менеджмента компании.

Начальные границы (первичные входы) бизнес-процесса «Разработка стратегии сбыта компании» для построения контекстной диаграммы моделей ЛБ 1Б и ТО ВЕ следующие:

• информация от генерального директора компании о цели сбыта,

• информация от службы сбыта,

• информация от финансовой службы,

• информация от отдела маркетинга,

• информация от экономической службы,

• информация от специалистов по рынкам,

• информация от исследовательских компаний.

Конечная граница бизнес-процесса (первичный «запланированный» выход) -стратегия сбыта компании.

Управления бизнес-процесса:

• стратегия развития компании,

• ключевые компетенции компании,

• стратегические ограничения компании,

• процедура разработки стратегии в компании,

• разработанная в компании процедура проведения анализа.

Исполнители бизнес-процесса:

• коммерческий директор,

• руководитель отдела продажи,

• директор по логистике;

• директор по маркетингу;

• финансовый директор;

• руководитель экономического отдела.

Контекстная диаграмма бизнес-процесса «Разработка стратегии сбыта компании» представлена на рисунке 1, диаграмма декомпозиции первого уровня модели ТО ВЕ показана на рисунке 2.

Рисунок 1 - Контекстная диаграмма бизнес-процесса «Разработка стратегии сбыта компании»

По результатам обработки данных АО автором были сформулированы этапы обобщенного варианта процесса разработки сбытовой стратегии в изученных компаниях:

1. Уточнение формулировки цели сбыта, представленной генеральным директором компании.

2. Анализ поведения и предпочтений потребителей, проводившийся с учетом ключевых компетенций компании и на основе информации, собранной службами маркетинга, сбыта, экономической и финансовой службой непосредственно перед разработкой сбытовой стратегии. Цель анализа - оценка потребностей клиентов, стратегий конкурентов, определение КФУ на рынках компании.

3. Разработка концепций формирования сбытовой стратегии на основе поставленной цели сбыта и результатов проведенного анализа:

• выбора вида стратегии сбыта,

• выбора подхода к организации продаж,

• выбора концепции продаж.

4. Определение на основе сформулированных концепций и подходов формирования стратегии продаж с учетом поставленной цели и стратегических ограничений компании, информации о ситуации на рынках компании и условий функционирования каналов распределения:

• перечня ресурсов, обеспечивающих компании конкурентные преимущества,

• перечня ограничений деятельности службы сбыта,

• требований к маркетинговым отношениям между поставщиком и «первым покупателем»,

• требования к персоналу службы сбыта.

Рисунок 2 - Функциональная модель бизнес-процесса разработки стратегии сбыта компании ТО ВЕ «Как должно быть»

5. Формирование с учетом выявленных конкурентных преимуществ, ограничений базовых элементов стратегии сбыта:

• степеней свободы службы сбыта в отношении продаваемых товаров, изменения цен, использования скидок и других инструментов модификации цен,

• базовой структуры каналов распределения и системы управления ими,

• основных принципов политики коммерческого кредита покупателям, планирования дебиторской задолженности, механизмов взаимодействия со службой финансов, принципов работы с товарными запасами,

• основных элементов системы сервиса и клиентской логистики, механизмов взаимодействия со службой логистики,

• структуры службы продажи.

6. Разработка на базе основных элементов стратегии сбыта.

Контекстная диаграмма бизнес-процесса «Разработка стратегии сбыта компании» модели ЛБ 1Б совпадает с одноименной диаграммой модели ТО ВЕ (рис. 1). Диаграмма декомпозиции первого уровня модели ЛБ 1Б показана на рисунке 3.

Анализ результатов АО и ЭО дал возможность сформировать концептуальный алгоритм разработки стратегии сбыта, глубоко изучить процесс разработки сбытовой стратегии в работающих на современных рынках компаниях и построить обобщенный алгоритм, используемый ими для разработки стратегии. На последнем этапе исследований было проведено сравнение моделей ЛБ 1Б («как есть») и ТО ВЕ («как должно быть») процесса «Разработка сбытовой стратегии компании», которое позволило выявить особенности и недостатки алгоритма разработки сбытовой стратегии изученных компаний.

Сравнение диаграмм первого уровня модели ЛБ 1Б и ТО ВЕ выявило в процессе разработки сбытовой стратегии наличие следующих характерных «узких» мест:

• отсутствует компетентностный подход - не обозначаются ключевые компетенции службы сбыта,

• уточнение представленной генеральным директором цели сбыта в модели ЛБ 1Б выполняется на основе несистематизированной информации, собранной персоналом службы сбыта, без проведения анализа рыночной ситуации, учета ключевых характеристик клиентов и ключевых компетенций службы сбыта, которые менеджментом изученных компаний не разрабатываются,

• на этапе анализа рыночной ситуации и потребностей клиентов в модели ЛБ 1Б не привлекается коммерческий директор и руководитель отдела продаж, то есть не учитываются мнения сбытовиков о ситуациях, складывающихся непосредственно при контактах с покупателями, и о реальных реакциях покупателей на них,

• следует отметить существенное различие в качестве используемой для анализа информации в моделях ТО ВЕ и ЛБ Анализ потребностей покупателей продукции, оценка конъюнктуры рынка в модели ТО ВЕ основываются на регулярной отчетности всех привлеченных к разработке стратегии служб компании, систематизированной и представленной в необходимой для анализа форме. В модели ЛБ 1Б используется несистематизированная отчетность сотрудников отдела маркетинга, службы сбыта, основанная на наблюдениях при непосредственных контактах с потребителями, что свидетельствует о недостаточной полноте используемой для анализа информации,

• не формулируются четко ключевые компетенции персонала службы сбыта, разработчики ограничиваются перечнем требований к персоналу,

• в компаниях при разработке стратегии сбыта не разрабатываются критерии оценки результатов реализации стратегии сбыта,

• компаниями не внедряется и не анализируется «пилотный» вариант стратегии сбыта, включающей разнообразный комплекс элементов (принципов, подходов, структур), что не позволяет в последующие периоды совершенствовать разработанную стратегию.

Рисунок 3 - Функциональная модель бизнес-процесса разработки стратегии сбыта компании ЛБ К «Как есть»

Таким образом, проведенные исследования позволили выявить «узкие» места в реализуемых в изученных компаниях процессах разработки одной из важнейших функциональных стратегий - сбытовой стратегии. Корректировка упомянутых «узких» мест может позволить повысить эффективность деятельности коммерческих компаний.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Бесходарный А.А. Управление эффективностью маркетинга и продаж с помощью системы ключевых показателей. Экономические науки, 2011, №78, с. 231-234.

2. Золтнерс А.А., П.Синха, С.Э.Лоример; пер. с англ. Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс. - 2005. - 512 с.

3. Петров К.Н. Управление отделом продаж. Планирование. Организация. Контроль. М.: Вильямс, 2011. - 328 с.

4. Baldauf A., Cravens D.W., Piercy N.F. Examining Business Strategy,

Sales Management, and Sales Person Antecedents of Sales Organization Effectiveness. Journal of Personal Selling & Sales Management, vol. XXI, No. 2 (spring 2001), pp. 109-122.

5. Gitomer J. Are you making sales or measuring sales activity? Corridor Business Journal, Jan, 14-20, 2013, p. 8-9, Raymond W. La Forge, Thomas N. Ingram and David W. Cravens. Strategic alignment for sales organization transformation. Journal of Strategic Marketing Vol. 17, Nos. 3-4, June-August 2009, p. 199-219.

6. Raymond W. La Forge, Thomas N. Ingram and David W. Cravens. Strategic alignment for sales organization transformation. Journal of Strategic Marketing Vol. 17, Nos. 3-4, June-August 2009, pp. 199-219.

7. Баркан Д.И. Управление продажами. СПб.: Издат. дом Санкт-Петербургского гос. ун-та, 2007. - 908 с.