Организационная культура, организационные изменения в машиностроительном производстве

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА, ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ В МАШИНОСТРОИТЕЛЬНОМ ПРОИЗВОДСТВЕ Гурьевских А.А.

Гурьевских Александр Александрович — бакалавр, Пермский национальный исследовательский политехнический университет, г. Пермь

Аннотация: в статье раскрываются проблемы формирования организационной культуры в машиностроительном производстве. Раскрыта роль организационной культуры в системе управления человеческими ресурсами коллектива. Обозначено, что любые организационные изменения всегда сопряжены с организационным развитием предприятия. Поэтому важно на каждом этапе оценивать возможные альтернативы и эффективность процессов управления персоналом. Все это поможет своевременно принимать управленческие решения, направленные на повышение эффективности организационной культуры предприятия.

Ключевые слова: организационная культура, организационные изменения, управление персоналом промышленного предприятия, организационное развитие.

УДК 331.1

Машиностроение является ведущей промышленной отраслью государства. Продукция машиностроительных предприятий играет важную роль в осуществлении научно-технического прогресса во всех сферах экономики. Развитие машиностроения невозможно без внедрения на предприятиях системы менеджмента, которая направлена на совершенствование технологических процессов, развитие человеческого потенциала, снижение издержек производства и увеличение конкурентоспособности. Актуальность этой проблемы привела к необходимости формирования на промышленных предприятиях, и, прежде всего, на предприятиях машиностроения, механизма управления организационными изменениями.

Формирование механизма управления организационными изменениями должно исходить из следующей гипотезы: в условиях недостаточных объемов инвестиций для расширенной модернизации машиностроительного производства необходимо уделять внимание направлениям, связанным с развитием человеческих ресурсов, как менее затратным, и позволяющим быстрее получить желаемый результат. Поэтому, для того, чтобы найти решение существующей проблемы, следует рассмотреть наиболее известные подходы к управлению изменениями, на основе которых может быть сформировано управление организационной культурой машиностроительных предприятий.

Опыт отечественных и зарубежных компаний свидетельствует о необходимости своевременного и эффективного осуществления организационных изменений не только в период экономического роста, но и с целью преодоления кризисных явлений. Основной целью организационных изменений является обеспечение дальнейшего развития предприятия.

Организационные изменения - изменения в системе функционирования работников, подразделения или организации в целом, с целью организационного развития, совершенствования. Организационные изменения - неотъемлемая часть любой структуры в любой сфере, так как является двигателем к развитию, сохранению конкурентоспособности организации на рынке, удержанию спроса на продукцию [3].

Исследование организационных изменений следует рассматривать в двух направлениях, а именно [5]:

- адаптация (незначительные изменения) предприятия к внутренней и внешней среде функционирования. Это направление предусматривает исследование изменений, результаты которых проявляются в краткосрочном периоде;

- кардинальные изменения на предприятии. Данное направление предполагает исследование более глубоких изменений в организации. Их результаты проявляются в средне или долгосрочной перспективе.

Изменения на промышленных предприятиях всегда направлены на совершенствование их производственного потенциала, улучшение условий труда, использования новейших технологий в производстве, поэтому можно сделать вывод, что организационные изменения тесно связаны с организационным развитием предприятия.

В научной литературе выделяют две концепции организационного развития промышленных предприятий, разработанных профессорами Гарвардской школы Майклом Биром (Michael Beer) и Нитином Нориа (Nitin Nohria) - «Теория Е» и «Теория О» [8].

«Теория Е» рассматривает финансовые цели и ориентируется на их эффективное достижение, учитывая постоянное давление акционеров компании, а «Теория О» рассматривает организацию как

систему, способную к саморазвитию и больше ориентированную на организационную культуру, цели и мотивы сотрудников организации.

Руководители, использующие в своем управлении «Теорию Е», ориентированы, как правило, на жесткие методы. В данном случае осуществление изменений происходит сверху вниз. Основное внимание сосредоточено на создании определенной структуры, то есть имеет место механистический подход.

Менеджеры, применяющие в управлении «Теорию О», все усилия направляют на обучение и развитие сотрудников, а также изменение организационной культуры предприятия. Для них характерно осуществления изменений снизу вверх.

На сегодняшний день менеджмент представляет организационную культуру как сильный стратегический инструмент, который позволяет ориентировать все подразделения организации и ее сотрудников на общие цели.

Организационная культура определяет взаимоотношения между людьми внутри самой организации. Особенно важен такой фактор как соответствие собственных ценностей основным ценностям, разделяемым в этой организации. Сплоченная, дружная команда — это половина успеха любого дела. Хорошие отношения в коллективе могут даже компенсировать малопривлекательный, неинтересный труд. Реализация потенциала работника во многом зависит от условий работы в коллективе, от психологической атмосферы, от культуры взаимоотношений.

Определение «организационная культура» менялось с течением времени. Авторами конца XX -начала XXI вв. были даны следующие формулировки, например:

1. Культура корпорации - очень сложное, многослойное, динамичное явление, включающее и материальное, и духовное в поведении организации по отношению к субъектам внешней среды и к собственным сотрудникам. Это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды [6].

2. Организационная культура - это набор убеждений, ценностей и усвоенных способов решения реальных проблем, сформировавшийся за время жизни организации и имеющий тенденцию проявления в различных материальных формах и в поведении членов организации [9].

3. Термином «организационная культура» охватывается большая область явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества выпускаемого продукта и т.д. [4].

Стоит отметить, что по мере разработанности данной темы авторы начинают точнее трактовать термин «организационная культура», делая упор на более ясные условия, при которых существует данный феномен.

Проанализировав данные определения, можно выделить несколько общих часто упоминаемых особенностей, определяющих организационную культуру:

- совокупность базовых правил, убеждений, стратегий, выработанных в процессе решения проблем за все время жизни организации;

- наиболее значимые элементы культуры (миссия, общие ценности, цели компании, кодексы, традиции и ритуалы), несомненно, понимаются и разделяются членами организации;

- образец поведения, которому сознательно или подсознательно следует каждый член организации;

- система правил, которая не требует доказательств, а все нормы принимаются на веру и также передаются из поколения в поколение каждому члену организации;

- организационная культура одной компании всегда отличается от организационной культуры другой компании.

Авторы Д. Ульрих, У. Брокбэнк выделяют в организационной культуре три уровня [10].

Первый уровень организационной культуры проявляется через символику, обычаи и другие подобные элементы организационной жизни [2].

Второй уровень культуры сосредоточен в нормах, ценностях, неписаных правилах организации. В основном, определения организационной культуры основываются на первом и втором уровнях. Но этого недостаточно, потому что есть еще один, более глубокий уровень, который несет в себе наибольший потенциал для длительного успеха бизнеса.

На третьем уровне предприятие стремится утвердиться в сознании основных клиентов как исключительный производитель той или иной продукции, тем самым данная особенность компании закрепляется в самоощущениях персонала.

Для наиболее эффективного управления машиностроительным предприятием руководство может использовать следующие методы:

- использовать демократический стиль управления, основанный на продвижении инициативы персонала. Большинство руководителей машиностроительных предприятий используют директивой стиль управления, который снижает уровень инициативности и мотивации сотрудников и, как следствие, лишает завод новых перспективных предложений, в частности, от молодых специалистов [7];

- улучшить трудовую дисциплину. Наиболее продуктивным методом считается убеждение как основной способ укрепления трудовой дисциплины. Он основан на принципах поведения работников в процессе работы, а именно на самодисциплине [1];

- повысить мотивацию сотрудников. Это предложение может включать совершенствование системы оплаты труда с учетом индивидуального вклада работников;

- привлекать молодых специалистов. На машиностроительных предприятиях наблюдается «старение» кадрового состава. В связи с этим рекомендуется сотрудничать с учебными заведениями. Таким образом, предприятие обеспечит приток молодых специалистов и увеличит свой трудовой потенциал;

- создавать новые традиции и обычаи. Японские менеджеры давно поняли, что фундаментом для сплоченности коллектива является установление традиций, обычаев, а также прививание корпоративных ценностей.

Проведение организационных изменений в системе управления промышленным предприятием напрямую зависит от соблюдения поэтапного осуществления изменений. Изменения не должны осуществляться без предварительного анализа возможных последствий и оценки всех возможных альтернатив.

Эффективность внедрения организационных изменений оценивается по результатам, к которым привели эти изменения, а также по возможным перспективам, которые были созданы в результате внедрения изменений. Также для оценки целесообразности внедрения организационных изменений на машиностроительном предприятии, следует проводить расчет социально-экономической эффективности предлагаемых мероприятий.

Таким образом, чтобы организовать эффективную деятельность машиностроительного предприятия, необходимо улучшать организационную культуру, которая позволит сформировать имидж предприятия, будет способствовать повышению производительности труда за счет повышения мотивации сотрудников, а также ориентировать каждого работника к достижению общей цели предприятия.

Список литературы

1. Абаимова М.С., Гнедкова М.А. Новые тенденции в зарубежном опыте формирования организационной культуры на промышленном предприятии // В сборнике: Актуальные вопросы теории и практики управления человеческими ресурсами Сборник научных статей кафедры «Экономика труда и управление персоналом» Южно-Уральского государственного университета (национального исследовательского университета). Челябинск, 2018. С. 98-103.

2. Кашкин Е.В. Три уровня организационной культуры // Экономика и менеджмент инновационных технологий, 2017. № 4. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://ekonomika.snauka.ru/2017/04/14497/ (дата обращения: 19.06.2019).

3. Красовский Ю.Д. Организационное поведение. 2-е изд. М., 2003. 487 с.

4. Кричевский Р.Л. Если вы руководитель...Элементы психологи менеджмента в повседневной работе. - М., 1998. С. 147.

5. Кучер В.А., Рожко О.В. Сущность организационных изменений на промышленных предприятиях// В сборнике: Экономика и маркетинг в XXI веке: проблемы, опыт, перспективы сборник материалов XV международной научно-практической конференции, 2018. С. 40-48.

6. СпивакВ.А. Корпоратив. культура: теория и практика. М.: Питер, 2001.

7. Трохина М.М. Практические аспекты формирования организационной культуры промышленного предприятия // Экономика и менеджмент инновационных технологий, 2016. № 4.

8. Beer M., Nohria N. Resolving the Tension between Theories E and O of Change // Breaking the Code of Change. Harvard Business School Press, Boston, 2000. P. 1-33.

9. Brown A. Organizational Culture. /A. Brown. London: Pitman Publishing, 1995.

10. Ulrich D. The HR value proposition / D. Ulrich, W.Brockbank. Boston: Harvard Business School Press, 2015.