Проблема соотношения компетенций в современных корпоративных стратегиях ТНК

Сурма И.В.

Проблема соотношения компетенций в современных корпоративных

стратегиях ТНК

Структуру компетенций в транснациональных корпорациях следует рассматривать в двух разрезах: глобальном и региональном. Говоря о глобальном разрезе, будем подразумевать классический трехуровневый принцип международного менеджмента, каждый из которых имеет свою систему и функции:

- высший уровень или Top managment, куда входит Совет директоров (Наблюдательный совет), Комитеты, Правление, выполняющий функции стратегического характера и определяющий всю политику деятельности корпорации;

- средний уровень или Middle management, т.е. центральные административные органы, в чьи функции входит текущий контроль и обеспечение общей эффективности и слаженности работы всех подразделений ТНК;

- низший уровень или Lower management, т.е. подразделения, занимающиеся оперативно-хозяйственной деятельностью в границах отдельных структурных подразделений1.

Следует учитывать, что в различных странах исторически сложились собственные наименования высших органов компании, например, во франкоговорящих странах это Административный Совет или Наблюдательный Совет; в Швеции - Правление, которое переводится шведами на английский язык как Совет директоров; в американских, английских и японских компаниях - Совет директоров (Board of directors); в немецких компаниях принято наименование Наблюдательный Совет.

Распределение функций между Советом директоров и Правлением коротко можно определить следующим образом: Совет директоров осуществляет выработку общей политики, Правление - ее практическую реализацию. Совет директоров -выборный орган, представляющий интересы акционеров, его возглавляет председатель. Правление так же избирается акционерами, но зачастую они только формализуют назначения, сделанные Советом директоров. Глава Правления обычно называется президентом компании.

Как высший управляющий орган корпорации Совет директоров в условиях глобализации деятельности ТНК начинает играть все более важную координирующую роль. Это вызвано в первую очередь ростом международных связей, расширением производства, повышением плановости управленческой деятельности,

интернационализацией капитала.

На роль Совета Директоров (СД) в повышении эффективности работы корпорации стали обращать пристальное внимание еще в конце прошлого столетия. Тогда директор Эшриджской школы бизнеса Майкл Гулд сформулировал два основных направления деятельности СД, в которых этот орган способен создать добавленную стоимость:

- разработка и анализ общекорпоративной стратегии;

- оценка деятельности исполнительных должностных лиц высшего звена2.

При анализе работы высшего коллегиального органа важно учитывать, что существует жесткое разграничение стратегии деятельности дочерних подразделений, корпорации и общекорпоративной стратегии. Первая ориентирована на определение пути роста отдельной бизнес-структуры, использование и умножение ее конкурентных

1 Менеджмент: Учебник для вузов. 4-е изд.,перераб. и доп. М., 2010. С. 79-88.

2 Goold M. The (limited) role of the board // Long range planning, 1996. Vol. 29. № 4. P. 572-575.

преимуществ, увеличение ее доли на рынке соответствующих товаров и услуг. Вторая предназначена для увеличения капитализации всей корпорации, вобравшей в себя стоимость всех ее отдельных бизнес-структур. Эту стратегию можно назвать определением содержания «бизнес-портфеля» корпорации. В этот «бизнес-портфель» входят такие направления деятельности, как принятие решения о переходе на новые виды деятельности или технологии, о выходе на новые рынки, о сокращении присутствия в определенном регионе и тому подобное. В функции коллегиального органа (Совете Директоров) входит в первую очередь обеспечение эффективного «бизнес-портфеля», потому что в противном случае он становится просто дублером действующего в нижних «бизнес-структурах» менеджмента.

Помимо этого члены Совета Директоров могут вносить вклад в повышение капитализации компании, участвуя в выработке решения по отдельным спорным вопросам, обеспечивая по своим каналам контакты, в которых заинтересована компания и т.п. Но все же это только дополнительные элементы их работы, основной же эффект Совет Директоров приносит, выполняя указанные выше ключевые функции. Тем не менее, результат анализа деятельности крупнейших корпораций, особенно в кризисный период, показывает, что до сих пор этот коллегиальный орган зачастую играет лишь декоративную роль, в частности, об этом свидетельствуют банкротства корпораций Enron, WorldCom, Marconi и других. Члены Совета Директоров часто не могут или не хотят противостоять политике генеральных директоров.

При Совете директоров существуют консультационные структуры, вырабатывающие рекомендации и аналитические заключения, способствующие принятию правильных решений на высшем уровне компании. Обычно эти экспертные структуры носят название Комитетов, Комиссий, Советов и Ситуационных центров.

Высокие требования, предъявляемые условиями современного глобального рынка, диктуют необходимость применения целевого подхода к руководству компанией. В связи с этим резко возрастает роль первого лица корпорации, от которого во многом зависит жизнеспособность фирмы.

Анализируя влияние, которое генеральный или исполнительный директор оказывает на эффективность работы Совета Директоров, специалисты делают разные выводы. Например, в США не принято включать топ-менеджеров в состав Совета Директоров, поэтому количество внешних директоров в составе Совета там постоянно растет и в крупных корпорациях достигает 80%3. В Великобритании придерживаются прямо противоположного мнения.

Распределение обязанностей и ответственностей между коллегиальным органом и первым лицом имеет ряд особенностей, в зависимости от традиций и правил конкретного делового сообщества. Например, в Великобритании исторически принято, что главные функции возлагаются на директора-распорядителя4, в Соединенных Штатах - на Главного администратора5. В любом случае, первое лицо всегда входит в состав Совета директоров компании. Но и здесь есть своя локальная специфика. Так, например, в немецких корпорациях для ведения дел Наблюдательный совет (аналог Совета Директоров в данном случае) назначает Правление6, которое возглавляется Председателем, выполняющим текущее руководство компанией, назначаемое Наблюдательным советом. Правление возглавляется Председателем7, который исполняет в текущей деятельности компании роль Главного администратора. Во

3 Spencer Stuart Board Index. 2003. P. 6.

4 Managing director.

5 Chief executive officer.

6 Vorstand.

7 Vorsitzende.

французских корпорациях оперативные функции возложены на назначенного Наблюдательным Советом Директора8, при этом есть еще и пост Генерального директора - Президента компании9, он же возглавляет и Правление.

Современная иерархия ТНК потребовала создания еще одного звена, предназначенного для ведения дел в специализированных подразделениях. Это должности вице-президентов, которые так же входят в Правление корпорации и в основном функционально предназначены для руководства международной деятельностью компании. В крупных ТНК может быть больше десятка вицепрезидентов, и в зависимости от объема обязанностей и возложенной ответственности эти должности именуются просто вице-президентами, ведущими вице-президентами, старшими вице-президентами, вице-президентами распорядителями, и т.д. Международные операции на уровне производственно-хозяйственных и финансовых групп осуществляются ведущими вице-президентами.

Поскольку масштабы международной деятельности транснациональных корпораций постоянно возрастают, на общекорпоративном уровне стали создаваться так называемые Центральные службы10. Эти службы осуществляют координирующие и связующие функции между различными подразделениями корпорации, централизованно управляя различными направлениями деятельности корпорации: снабжением, маркетингом, финансовым учетом, планированием, технологическими разработками, внутренним аудитом и так далее.

С ростом уровня диверсификации в компании, растет и количество производственных отделений11, которые в свою очередь делятся на многочисленные отделы, группы и сектора. Эти отделения возглавляются менеджерами, обладающими определенной автономией в рамках собственных компетенций.

Основной иерархический принцип ТНК строится на базе коллегиального уровня. Это второй уровень пирамиды, подчиняющийся непосредственно Высшему органу -Совету директоров или Наблюдательному совету. Производственные группы выступают в роли стратегических центров хозяйственной деятельности компании, включая в себя несколько производственных отделений, координируют и направляют их работу12.

В Соединенных Штатах транснациональные корпорации в практике группового управления используют принцип относительной автономии этих производственных групп, с самостоятельной финансовой деятельностью и независимым центром прибыли, превращая их, таким образом, в «стратегические центры хозяйствования» (СЦХ)13. Впервые по такому принципу стала строить свою организационную структуру компания General Electric14.

Этот принцип деятельности (групповой или коллегиальный уровень) представляет собой инновацию в иерархической структуре компании и является одной из отличительных черт современных транснациональных корпораций.

Важно подчеркнуть возрастающую роль программно-целевого метода в современных транснациональных компаниях, вызванного к жизни необходимостью дальнейшей централизации производства на высшем руководящем уровне. Этот метод (программно-целевой) позволяет рассматривать предприятие как сложный, но единый

8 Directoire.

9 PDG - President directoire general.

10 Staffs.

11 Divisions.

12 Менеджмент. С. 89-90.

13 Strategic business units.

14 См.: http://www.ge.com/ (03.03.2011).

производственный организм, в котором все части подчинены целому, т. е. общей задаче извлечения максимальной прибыли. В реализации принципа интеграции централизации и децентрализации заключается инновационная особенность современной структуры ТНК.

Поскольку международная деятельность ТНК составляет основу их бизнес-стратегии, то внутри корпорации создается специализированный орган -международное отделение, обеспечивающее связь головной компании с филиалами и дочерними предприятиями, расположенными по всему миру. Через международное отделение осуществляется транслирование единой экономической политики ТНК на все его структуры. Международные отделения регулируют как специализацию конкретных зарубежных подразделений, так и их кооперацию. Через них распределяются сырье, человеческие ресурсы, продуктовые линии, технологии и т.д. и согласовываются деятельность отдельных заграничных структур по всем позициям. Вице-президент корпорации, возглавляющий международное отделение, находится на том же уровне иерархической структуры, что и вице-президетны, возглавляющие производственные или продуктовые группы15.

Вообще функционал (полномочия и зоны ответственности) международных отделений в корпорациях могут различаться в зависимости от специфики деятельности самой ТНК. Во многих американских корпорациях (Xerox, Eastman Kodak, Ford) международные отделения выполняют только административные функции, возглавляя подотчетные им подразделения и осуществляя единую корпоративную политику. Международным отделением в такой компании руководит вице-президент.

В других компаниях международным отделениям предоставлена большая самостоятельность. Они ведут собственную оперативную деятельность и формируют прибыль от своей деятельности. В организационной структуре ТНК такое международное отделение располагается на том же уровне, что и производственные группы. Например, такую структуру имеет General Motors. Обобщенная иерархическая структура американских ТНК располагается в трех уровнях, На верхнем уровне расположен высший орган корпорации (Совет директоров или Наблюдательный совет). На втором уровне находятся подразделения, которые можно назвать «производственными группами», и которые сформированы по принципу производства определенного типа продукции. На том же уровне располагается и международное отделение. На третьем уровне находятся подчиненные международному отделу региональные компании, расположенные в принимающих странах и производящих ту или иную продукцию из общего продуктового портфеля компании.

Корпорации, ведущие диверсифицированную деятельность и производящие множество разных товаров и услуг, имеют другую иерархию. В таких корпорациях международная деятельность встроена в продуктовые группы. На верхнем уровне так же находится высший орган корпорации, на следующем уровне - продуктовые группы, сформированные на основе соответствующего типа продукции, а уже в подчинении у этих продуктовых групп находятся региональные подразделения в различных принимающих странах. Так, например, построена иерархия в компании Motorola.

Глобальные компании, структурированные по дивизионно-региональному принципу, имеют другую модель. Для таких компаний характерно незначительное присутствие на рынке в стране базирования. Примером такой корпорации может служить швейцарский концерн Nestle. В таких ТНК трехуровневая модель иерархии выглядит следующим образом: Высший орган - первый уровень; Производство и Маркетинг - на втором уровне; на третьем уровне находятся региональные подразделения, при этом Производство руководит своими производственными подразделениями в различных принимающих странах, а Маркетинг - своими

15 Кузмина Т.И. Международный менеджмент. М, 2004. С. 66.

маркетинговыми группами в странах размещения. То есть международные операции оказываются встроенными в региональные группы.

Специфически формируется иерархия в ТНК, занимающихся добычей полезных ископаемых (Exxon Mobil). Они имеют функциональную структуру, поэтому их иерархия строится следующим образом: Высший орган, под ним региональные отделения, руководящие группой подразделений, объединенных по географическому принципу. Особняком стоят корпорации, имеющие смешанные дивизионные, т.е. матричные организационные структуры. На втором уровне расположены Отделения продуктовых групп и Отделения региональных групп. Им подчиняются региональные подразделения, причем одно и то же подразделение в такой структуре является подотчетным, как своему Региональному Отделению, так и Отделению своей продуктовой группы. Отсюда возникает двойное подчинение со всеми своими специфическими проблемами. Такие сложные структуры обычно имеют те корпорации, которые возникли на базе слияния нескольких компаний.

В последнее время в связи с расширением деятельности ТНК и приданию этой деятельности поистине глобального характера появилась новая модель международной деятельности путем создания дочерней компании по управлению международными операциями16. Подобные органы имеются в глобальных транснациональных корпорациях, с огромным продуктовым портфелем и широчайшими рынками сбыта. Такая дочерняя компания по согласованию с высшими органами самостоятельно ведет международную деятельность корпорации, определяя ее стратегические направления и решая текущие задачи. Она функционирует как самостоятельное юридическое лицо, поэтому в ней есть все те структуры (финансовые, маркетинговые, по управлению персоналом и т. д.), которые имеет любая самостоятельно действующая хозяйственная единица. В функции такой дочерней компании входит руководство всеми сторонами деятельности подразделений, расположенных в принимающих странах: снабжением, финансированием, выпуском продукции, НИОКР, сбытом и т. д.

Во главе такой дочерней компании стоит вице-председатель Совета директоров ТНК, являясь одновременно и председателем Совета директоров дочерней компании. Иерархическая структура такой ТНК выглядит следующим образом: Высший руководящий орган на верхнем уровнем, а под ним на одном уровне располагаются Отделения продуктовых групп и дочерняя компания по международной деятельности.

По такому принципу построена деятельность зарубежных подразделений корпорации IBM. Ее дочерняя компания IBM World Trade руководит многочисленными зарубежными подразделениями ТНК. С 2000 года в функции IBM World Trade включено так же и проведение научных и технологических разработок и исследований, наряду с осуществлением текущей деятельности зарубежных производственных структур. Для лучшей координации работы на всех своих международных площадках в такой глобальной компании, как IBM, были созданы еще и подразделения, подконтрольные IBM World Trade - IBM World Trade America/Far East и IBM World Trade Europe/ Middle East/ Africa. Они тоже были учреждены в статусе дочерних компаний и отвечают за интересы головной корпорации в соответствующих регионах17. Результаты деятельности такой структуры показывают, что создание специализированных органов в иерархии ТНК повышает их уровень конвергенции в национальные рынки и повышает уровень международной экспансии компании.

Современные информационные технологии вызвали к жизни совершенно новые принципы организации структуры ТНК. Ключевую роль начинает играть скорость коммуникации и обмена информацией. Причем такой обмен посредством современных

16 Кузмина Т.И. Международный менеджмент. С. 71.

17 Дафт Ричард Л. Менеджмент. 8-е изд. СПб., 2010. С. 296.

телекоммуникационных технологий ведется не только внутри корпоративных подразделений, но и между поставщиками и подрядчиками, клиентами и заказчиками.

Эти же технологии привели к модификации организационной структуры корпораций. Интернет оказался решающим фактором, повлиявшим на сокращение иерархии. Современные коммуникационные системы позволяют избавляться от многоуровневой структуры. В первую очередь выпадает средний уровень, передававший информацию по цепочке. Так же сетевые коммуникации позволяют привлекать к работе многочисленных консультантов и экспертов, сокращая количество юристов, экономистов и других сотрудников специализированных служб в структурных подразделениях корпорации. Обмен документацией ведется посредством электронных систем18. Поэтому компании, связанные контрактными цепочками, имеют возможность проводить многие деловые операции автоматически.

Инновационные процессы и высокие технологии влияют на характер мирового рынка. Анализ его показывает, что компании индустриального типа постепенно утрачивают на нем свои позиции. В середине прошлого века 500 ведущих корпораций США давали 17% ВВП. К 70-ым годам прошлого века он достиг своего пика, а потом начал стремительно падать. При этом кардинально поменялся профиль лидирующих компаний. По данным списка «Global 500»19 в прошлом году из этого списка выпало более 60 компаний, а из рейтинга Us 500 - более 70. Всего с конца прошлого века из лидеров рейтингов исчезло более 37% компаний, находившихся в тот момент в первых рядах мирового бизнеса. И связано это в первую очередь не с их эффективностью, а с тем, что корпорации, работающие в сфере новых технологий, в первую очередь информационных, стремительно занимают первые места в рейтингах. Лидируют, помимо информационного сектора, такие области, как производство наукоемкой продукции, фармацевтика и сфера электронной рекламы и развлечений.

Такое положение меняет систему корпоративных отношений, выдвигая новые требования к корпоративной стратегии корпорации. Решающей в ней оказывается возможность получать информацию, использовать информацию, производить информацию и продавать информацию. Косвенным образом этот факт подтверждается небывалой активностью корпоративных процессов в области производства информации и обработки данных.

Из вышеизложенного можно сделать вывод, что основным направлением развития корпоративных структур в нынешнем веке могут стать сетевые корпоративные структуры. Построение сетевой структуры может идти по разным направлениям.

Один из путей, когда ведущая компания передает часть определенных производственных функций мелким предприятиям, объединенным в сеть. Контроль за их работой ведущая компания осуществляет не традиционным способом участия в капитале, а только посредством рыночных отношений. Это кардинально отличает сетевую корпоративную структуру от традиционной, при которой дочерние предприятия были «привязаны» через акционерный капитал к материнской компании. По сравнения с традиционными корпорациями сетевые структуры имеют большую гибкость и лучше приспосабливаются к условиям современного рынка.

Другой путь «сетизации» связан с объединением юридически независимых бизнес-единиц в одну сеть, при этом эти бизнес-единицы формируют что-то вроде содружества в экономической и производственной деятельности. Между собой они связаны всемирной электронной сетью и обладают большим конкурентным потенциалом.

18 Electronic Document Interchange, или EDL.

19 См.: http://money.cnn.com/magazines/fortune/global500/2010/full_list/ (11.05.2011).

Можно с некой долей условности сказать, что сейчас многие компании, работающие в инновационных областях, по сути, являются сетевыми транснациональными корпорациями. Через сеть Интернет они осуществляют исследование рынка, распределение заказов, все финансовые операции, и контролируют свои сетевые структуры. Так действует компания New World Computing, работающая в сфере компьютерных технологий. Само по себе - это юридически независимое предприятие, входящее в международную компанию «BDO», но в то же время New World Computing зависит от «BDO», как производитель программного продукта, предназначенного для техники, которую выпускает этот разработчик игровых приставок.

В качестве общеизвестного примера можно привести ТНК «Microsoft», чьи дочерние подразделения разбросаны по всему свету, но все они объединены корпоративной сетевой структурой. Функционирование внутри такой структуры значительно снижает издержки, позволяет быстрее отзываться на запросы рынка и в целом повышает экономическую эффективность корпорации.

Таким образом, современная глобальная экономика, базирующаяся на знаниях, выдвигает новые требования к моделям ТНК. От эффективности такой модели зависит не только деятельность отдельной корпорации. Все это, в конечном счете, влияет на капитализацию, на инвестиционные процессы, на выход на международные финансовые рынки, на общий экономический рост и обуславливает процесс постоянного совершенствования корпорации в соответствии с потребностями времени. Транснациональная корпорация не только влияют на экономическое, политическое и социальное состояние общества, но и выступают как ведущий фактор мирового развития. И для осуществления деятельности такого специфического и сложного объекта необходимы современные механизмы и инструменты, отличные от тех, что применялись до недавнего времени. Здесь начинают играть большую роль внутренние и внешние консалтинговые структуры, а изучение ведущих транснациональных корпораций показывает, что все большее значение в этой системе начинают приобретать знания. Ключевая роль смещается от влияния на различные хозяйственные структуры, к компетенциям, коммуникациям и информационным системам. Очевидно, что сама по себе система ТНК не может служить носителем знания. Таковое знание эта система должна уметь получать, анализировать и использовать. Носителем знания в данном контексте могут выступать различные консультативные органы и консалтинговые структуры, роль которых в современных ТНК постоянно возрастает.

Список литературы:

1. Владимирова И.Г. Исследование уровня транснационализации компаний // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. № 6.

2. Дафт Ричард Л. Менеджмент. 8-е изд. СПб., 2010.

3. Менеджмент: Учебник для вузов. 4-е изд.,перераб. и доп. М., 2010.