Использование бизнес-моделей при управлении компанией в условиях кризиса

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ ПРИ УПРАВЛЕНИИ КОМПАНИЕЙ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

Харитонова Г.Г., докторант ИЭСО Климчук А.А.

Сегодняшний кризис в стране можно рассматривать с двух сторон. С одной стороны он характеризуется серьезными проблемами и снижением активности в бизнесе. С другой стороны - это период «чистки» бизнес-среды, когда из нее уходят слабые и неэффективные игроки.

Ключевые слова: бизнес-модели, кризис, бизнес-среда.

USING BUSINESS MODELS IN THE MANAGEMENT OF THE COMPANY IN A CRISIS

Kharitonova G., IESO, the doctoral candidate Klimchuk A.

The current crisis in the country can be viewed from two sides. On the one hand it is characterized by serious problems and decreased activity in the business. On the other hand - this is the period of «cleansing» of the business environment, when to leave it weak and ineffective players.

Keywords: business model, crisis, business environment.

Для прогрессивных компаний это дополнительный шанс усилить свои позиции на рынке, используя недоступные ранее стратегические возможности. Для того чтобы использовать данный шанс на все 100%, необходимо понимать, каким и как мы занимаемся бизнесом, в чем мы имеем или хотим иметь конкурентные преимущества, какие долгосрочные и краткосрочные цели перед собой ставим и т.д. На эти вопросы может дать ответ построение вашей бизнес-модели. Определение данного термина достаточно многогранно и нет единой точки зрения на него. В общем можно сказать, что бизнес-модель дает ответ на простой вопрос: что есть ваш бизнес?

Построив бизнес-модель применительно к вашей компании, вы получаете основу для анализа и перестройки бизнеса с тем, чтобы он стал более гибким, устойчивым и открытым для использования новых возможностей.

В условиях кризиса в выигрыше окажутся те компании, которые научатся быстро, с учетом изменения факторов внешнего окружения, анализировать свои и «чужие» бизнес-модели и быстро переходить от неэффективных к эффективным бизнес-моделям. Для решения этой задачи потребуется определиться с методами и инструментами описания бизнес-модели компании.

Описание бизнес-модели любой компании является нетривиальной задачей не только для ее руководителей, но для специалистов по моделированию бизнес-процессов, для бизнес-аналитиков, для специалистов по информационным технологиям.

Разработка модели бизнес-процесса любого уровня в определенной нотации - для многих сегодня достаточно простая задача. Разработка целостной модели бизнеса компании в доступной и удобной форме - задача, успешно сегодня решаемая очень немногими.

Поэтому мы выделяем следующие задачи, связанные с использованием бизнес-моделей в управлении компанией:

• определиться с содержанием термина бизнес-модели;

• определить возможные виды бизнес-моделей, их область применения;

• разработать применимую на практике структуру бизнес-модели;

• предложить инструментарий для построения и использования бизнес-модели;

• сформулировать основные категории задач, которые могут быть решены с помощью бизнес-модели.

Полисемия термина «бизнес-модель». Проанализировав публикации по данной теме, мы пришли к выводу, что наибольшие различия в трактовке термина «бизнес-модель» возникают у людей, ориентированных на технологию, и у людей, ориентированных на бизнес. Это, очевидно, связано с различиями в фокусе внимания при определении бизнес-модели у технологически-ориен-тированных и у бизнес-ориентированных людей.

Первые рассматривают деятельность любой компании с точки зрения процессов и технологий - фокус их внимания направлен внутрь компании. Вторые, напротив, ориентированы на ценность, которую компания создает для внешних клиентов, и на результаты бизнеса.

Таким образом можно выделить две категории определений термина «бизнес-модель»:

• Определения с акцентом на создание ценности в компании и на привлечение клиентов компании. Другими словами мы спрашиваем себя, каким образом мы привлекаем клиентов и зарабатываем на этой основе прибыль. Это означает взгляд на компанию с ее внешней среды.

• Определения с акцентом на технологию ведения бизнеса внутри компании, акцент на технологию реализации бизнес-процессов и роли сотрудников в них. Это означает взгляд на компанию «изнутри».

К примеру, в своих статьях А. Сооляттэ приводит следующие примеры определений бизнес-модели из первой категории [6,7]:

Модель бизнеса - это то, как компания выбирает потребителя, формулирует и разграничивает свои предложения, распределяет ресурсы, определяет, какие задачи она сможет выполнить своими силами и для каких придется привлекать специалистов со стороны, выходит на рынок, создает ценность для потребителя и получает от этого прибыль. Компании могут предлагать продукты, услуги или технологии, но это предложение основывается на комплексной системе действий и взаимоотношений, которая представляет собой бизнес-модель компании.

Бизнес-модель - это представление о том, как организация делает (или намеревается сделать) деньги.

Бизнес-модель описывает ценность, которую организация предлагает различным клиентам, отражает способности организации, перечень партнеров, требуемых для создания, продвижения и поставки этой ценности клиентам, отношения капитала, необходимые для получения устойчивых потоков дохода.

Бизнес- модель компании - это способ, который компания использует для создания ценности и получения прибыли.

В той же публикации для второй категории определений приводиться следующий пример.

Бизнес-модель — это описание предприятия как сложной системы с заданной точностью. В рамках бизнес-модели отображаются все объекты (сущности), процессы, правила выполнения операций, существующая стратегия развития, а также критерии оценки эффективности функционирования системы. Форма представления бизнес-модели и уровень ее детализации определяются целями моделирования и принятой точкой зрения.

На основе приведенных определений можно сделать вывод, что содержание данного термина достаточно широкое. В то же время ключевыми элементами бизнес-модели любой компании, определяющими ее содержание, являются:

• ценность для внешних клиентов, которую предлагает компания на основе своих продуктов и услуг;

• система создания этой ценности, включающая поставщиков и целевых клиентов , а также цепочки создания ценности;

• активы, которые компания использует для создания ценности;

• финансовую модель компании, определяющую, как структуру ее затрат, так и способы получения прибыли.

Таблица 1. Классификация бизнес-моделей «MIT Business Model Archetypes»

Что продается? Типы активов

Финансовые Физические Нематериальные Человеческие

Права на активы Существенное преобразование собственности (Создатель) 1. Предприниматель (серийные предприниматели, фирмы-инкубаторы) 2. Производитель 3. Изобретатель 4. Создатель и продавец человеческих ресурсов

Ограниченное преобразование собственности (Дистрибьютор) 5. Финансовый трейдер 6. Оптовый продавец/ ритейлер 7. 1Р трейдер 8. Дистрибьютор человеческих ресурсов

Использование (Владелец) 9. Владелец финансовых активов 10. Владелец физических активов 11. Владелец нематериальных активов 12. Контрактор

Подбор в соответствии с запросами (Брокер) 13. Брокер по финансовым активам 14. Брокер по физическим активам 15. 1Р брокер 16. Брокер по человеческим ресурсам

Соотнесение категорий бизнес-модель и стратегия. Бизнес-модель часто путают со стратегией, подменяя одно понятие другим, либо включая стратегию как один из компонентов в состав бизнес-модели.

На самом деле бизнес-модель тесно связана со стратегией, но не тождественна стратегии. Наглядно взаимосвязи между бизнес-моделью и стратегией иллюстрирует широко известное «уравнение ценности», предложенное M. Levy :

V=M*S,

где:

V = Value (Ценность);

M = Model (Бизнес-модель);

S = Strategy (Стратегия).

Данное уравнение предполагает, что компания должна определить лучшие бизнес-модели для реализации стратегии и на их основе развернуть и реализовать свою стратегию, направленную на создание ценности для клиентов и других заинтересованных лиц.

Соотнесение категорий бизнес-модель и бизнес-процесс. Биз-

нес-процессы - это основные элементы бизнес-модели. Согласно определению, бизнес-процесс это набор шагов или действий, которые по заданной технологии преобразуют входы в выходы, необходимые потребителям. На высшем уровне абстракции вся деятельность компании представляется одним бизнес-процессом. При дальнейшей детализации выделяются бизнес-процессы второго уровня и т.д. Поэтому с одной стороны бизнес-процесс и бизнес-модель есть понятия тождественные, а с другой стороны - бизнес-процессы входят в состав бизнес-модели.

В некоторых случаях в бизнес-модель могут быть включены модели не в целом бизнес-процесса, а его элементов. Например, организационная структура отражает модель участия сотрудников в компании. Модель документооборота отражает участие документов в деятельности компании и т.д.

Классификация бизнес-моделей. Среди современных работ, в области классификации бизнес-моделей мы выделяем две классификации [1]:

• классификацию «Архетипы бизнес-моделей MIT» (MIT Business Model Archetypes (BMAs), разработанную группой специалистов из Массачуссетского технологического института в 2004 году;

• классификация бизнес-моделей (Business model framework (BMF), разработанную H. Chesbrough в 2006 году.

Рассмотрим эти две классификации детальнее.

Классификация «Архетипы бизнес-моделей MIT» основана на двух параметрах бизнеса любой компании: типе прав на активы, которые продаются компанией, и типе вовлеченных в бизнес активов. В первом случае данное измерение позволяет выделить четыре базовые бизнес-модели: Создатель (Creator), Дистрибьютор (Distributor), Владелец (Landlord), и Брокер (Broker). Во втором случае измерение позволяет выделить четыре основных типа активов: физические, финансовые, нематериальные и человеческие.

Таким образом мы получаем 16 типов специализированных бизнес-моделей. Из них, как свидетельствую публикации, только 7 получили распространение среди крупных компаний в США в настоящее время (см. таблицу 1).

В другой классификации используется только два параметра, по которым, различаются бизнес-модели: масштаб инвестиций, произведенных для поддержки бизнес-модели, и степень открытости бизнес-модели. В результате получаем 6 типов бизнес-моделей (см. таблицу 2).

Объекты бизнес-моделирования. Рассмотренные ранее определения бизнес-модели, а также их классификации позволяют нам выделить основные объекты бизнес-моделирования:

• определенный продукт, услуга или группы однородных продуктов и услуг;

• компания в целом;

• группа компаний, холдинг, корпорация.

Применение бизнес-моделей на практике. Возможно выделить следующие варианты применения бизнес-моделей:

• для оценки и анализа эффективности бизнеса компании в сравнении другими аналогичными компаниями;

Таблица 2. Классификация бизнес-моделей «Business model framework»

• для оценки потенциала и инвестиционной привлекательности бизнеса компании в будущем;

• для оптимизации бизнеса компании с точки зрения стратегии и с точки зрения максимизации и удержания ценности, которую компания создает для клиентов и других заинтересованных в ее бизнесе лиц.

Структура бизнес-модели. При определении требуемой структуры бизнес-модели следует исходить из того, что бизнес-модель должна давать ответы на три основных вопроса:

• как компания создает ценность для внешних клиентов;

• как компания зарабатывает деньги;

• как компания обеспечивает стратегический контроль над цепочками создания ценности.

К примеру, А.Ю. Сооляттэ выделяет следующие базовые элементы, которые целесообразно включать в состав бизнес-модели

[7]:

1. Целевые группы клиентов: Кто относится к целевым группам клиентов компании, которым она предлагает и поставляет свои продукты, услуги и комплексные решения?

2. Предложение ценности: какие услуги, продукты и решения предлагает компания своим целевым группам клиентов?

3. Каналы продвижения: по каким каналам компания продвигает и продает свои услуги, продукты и решения целевым группам клиентов?

4. Механизм взаимодействия с клиентами: как компания выстраивает свои взаимодействия с клиентами?

5. Модель взаимодействия с партнерами и поставщиками: с какими партнерами и поставщиками работает компания, по каким принципам и на каких условиях?

6. Цепочки создания ценности : какие цепочки создания ценности компания выполняет собственными силами? Какие цепочки создания ценности компания передала на аутсорсинг своим партнерам или контрагентам? Как компания обеспечивает контроль цепочек, переданных на аутсорсинг?

7. Технологическая платформа: имеется ли у компании собственная технологическая платформа, которая позволяет ей производить оригинальные продукты и оказывать услуги, которые сложно повторить конкурентам?

8. Инфраструктура: какие ключевые активы использует компания для выполнения цепочек создания ценности - производства продуктов и оказания услуг?

Рис. 1. Предлагаемая структура бизнес-модели компании

9. Структура доходов: как и на чем компания зарабатывает деньги, используя существующую бизнес-модель?

10. Структура расходов: какие затраты в разрезе цепочек создания ценности и ключевых активов, используемых для производства продуктов и оказания услуг, являются наиболее значимыми для компании?

11. Схема финансовых потоков: как выстроены финансовые потоки между компанией, ее партнерами, поставщиками и клиентами?

Мы считаем, что для практических целей может быть использована более упрощенная структура бизнес-модели. Данная структура может быть использована при описании деятельности одной компании или одного бизнеса внутри корпорации. Предлагаемая нами структура приведена на рисунке 1.

Приведенная структура обеспечивает решение всего комплекса задач по анализу и совершенствованию деятельности компании.

Как видно их схемы, бизнес-модель состоит из 5 уровней, при этом последний уровень является вспомогательным и используется достаточно редко.

На первом уровне строиться модель системы целей деятельности компании. Традиционно для этого применяют методологию сбалансированных показателей [2].

Второй уровень представляет собой так называемый ландшафт бизнес-процессов. Другими словами это «взгляд с птичьего полета» на весь бизнес. Целесообразно при описании ландшафта бизнес-процессов придерживаться методики, предложенной М.Порте-ром в известных публикациях. В этом случае на схеме будут четко отображены бизнес-процессы, входящие в цепочки создания ценности, и вспомогательные бизнес-процессы.

Поскольку ландшафт бизнес-процессов - это достаточно общий взгляд на бизнес, то не следует засорять модель описанием связей между процессами. В некоторых случаях можно обозначить основные входы и продукты бизнес-процессов, а также сотрудников, участвующих в выполнении бизнес-процессов.

Внутреннее наполнение каждого из бизнес-процессов описывается на следующем уровне - логической схеме выполнения бизнес-процессов. Задачей данного уровня является показать бизнес-логику реализации бизнес-процессов, закрепить знания компании о ведении бизнеса и регламентировать бизнес-процессы для сотрудников.

Часто на практике возникают ситуации, которые требуют чет-

Таблица 3. Стандарты и программное обеспечение для создания бизнес-модели

Уровень Используемый стандарт описания бизнес-процессов Используемое программное обеспечение

Система целей деятельности компании BSC, карта сбалансированных показателей MS Visio

Ландшафт бизнес-процессов Value Added Chain (ARIS) MS Visio

Логические схемы бизнес-процессов IDEFO BPwin

Схемы потоков работ IDEF3 BPwin

Схемы потоков данных DFD BPwin

кой привязки выполнения бизнес-процессов ко времени, отражении их альтернативных сценариев. Например, такая ситуация возникает при описании бизнес-процесса выдачи кредита в банке. В этом процессе участвует много сотрудников из различных подразделений и проблемы в коммуникациях между ними приводят к увеличению срока рассмотрения заявки клиента и как следствие - снижению конкурентоспособности данного банковского продукта. Поэтому появляется необходимость в четвертом уровне описания бизнес-процессов - описанию потоков работ.

Необходимость в пятом уровне бизнес-модели возникает тогда, когда на основе описанных бизнес-процессов на первых трех уровнях требуется сформировать техническое задание для настройки и внедрения программного обеспечения для автоматизации различных функций.

Зачастую автоматизации подлежат сквозные бизнес-процессы, т.е. бизнес-процессы, которые не локализированы в отдельном под-

разделении, а «пронизывают» несколько подразделений. Например, процесс взаимодействия с клиентами (CRM - система), процесс учета и планирования, процесс управления логистикой. Поэтому перед началом проекта по автоматизации полезно максимально подробно описать объект автоматизации.

Однако, как показывает практика, довольно редко специалисты по автоматизации используют существующие бизнес-модели. Отдавая дань традиции или предполагая, что сформированные без их участия бизнес-модели мало полезны, они предпочитают самостоятельно изучать предметную область как один из этапов проекта по автоматизации (которые естественно увеличивает общую стоимость проекта).

При разработке бизнес-модели важным вопросом является выбор стандарта описания бизнес-процессов и программного обеспечения, в котором будет формироваться бизнес-модель. В следующей таблице приведены возможные их варианты.

Таблица 4 Методы анализа и совершенствования бизнес-модели

Метод анализа Описание метода Результаты использования метода

1. Кластерный подход В рамках общей бизнес-модели компании по географическому, продуктовому или клиентскому признаку выделяются «кластеры» -мини-бизнесы, которые включают в себя совокупность цепочек создания ценности (ЦСЦ) продуктов/услуг, участников цепочек, объектов инфраструктуры и технологий, используемых в рассматриваемых ЦСЦ. Далее выполняется анализ возможностей повышения конкурентоспособности компании в рамках кластера Решения по повышению производительности, прибыльности, конкурентоспособности в рамках кластера.

2. Решетка ценности На основе совокупности ЦСЦ, выполняемых компанией, ее поставщиками, партнерами, клиентами, а также компаниями из смежных областей выполняется анализ возможностей по повышению эффективности и развития бизнеса компании по «вертикали», «горизонтали» и «диагонали» на основе «решетки ценности» Решения по расширению бизнеса на основе существующих ЦСЦ, по централизации общих процессов для нескольких ЦСЦ, по передаче отдельных ЦСЦ или процессов из ЦСЦ на аутсорсинг, по диверсификации бизнеса в смежные области

3. Анализ разрывов в стратегических компетенциях На существующей и перспективной бизнес-модели компании (возможно - в сравнении с ведущими компаниями отрасли) выделяются стратегические компетенции компании, которые необходимо развить, создать или «купить» Выявленные «разрывы» в стратегических компетенциях. Решения по развитию, созданию или «покупке» компетенций

4. Анализ миграции ценности Анализ динамики выручки, рыночной стоимости бизнеса и их соотношения для оценки способности бизнес-модели компании и бизнес-моделей ее конкурентов или ведущих компаний отрасли создавать стоимость Решения по изменению существующей бизнес-модели или разработке новой бизнес-модели

В завершении статьи мы хотим вкратце остановиться на методах, с помощью которых может производиться анализ и совершенствование бизнес-модели деятельности компании. Эти методы приведены в таблице 4.

В настоящее время в условиях глобального кризиса многие бизнес-модели утратили свою эффективность и конкурентоспособность. Отечественные компании, использовавшие старые бизнес-модели, разоряются, терпят убытки, уходят с рынка. И наоборот, ряд бизнес-моделей, не актуальных в докризисный период, оказались высокоэффективными в условиях кризиса и обеспечили компаниям, которые их применяют, новые возможности для роста и развития бизнеса.

Дальнейшее применение неэффективных бизнес-моделей и неповоротливость при определении новых бизнес-моделей, медлительность при переходе к ним могут привести многие компании к существенным финансовым потерям и утрате возможности остаться в бизнесе в принципе. Кризис - это шанс для многих компаний значительно усилить свои позиции на рынке, используя недоступные ранее стратегические возможности.

Литература:

1. The business model ontology a proposition in a design science approach. Alexander Osterwalder, 2004. www.hec.unil.ch/aosterwa/ PhD., 172с.

2. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. оберт Каплан, Дейвид Нортон. М., Олимп-Бизнес, 2006 г., 304с.

3. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. Майкл Портер. М. Альпина Бизнес Букс, 2008 г., 720с.

4. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. Майкл Хаммер, Джеймс Чампи. М., Манн, Иванов и Фербер, 2007 г., 288с.

5. Бизнес в XXI веке: повестка дня. Майкл Хаммер. М., Добрая книга, 2005 г., 336с.

6. Бизнес-модели компаний: определение, эволюция, классификация. А.Ю.Сооляттэ. www.finexpert.ru.

7. Бизнес-модель компании: разработка и описание. А.Ю. Со-оляттэ. www.finexpert.ru.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МЕТОДОВ ПРОЦЕССНОГО УПРАВЛЕНИЯ ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ДИВЕРСИФИКАЦИИ КОРПОРАЦИИ

Харитонова Г.Г., докторант ИЭСО Поляничко В.С.

Корпорации обладают сложными структурами, которым не свойственны адаптивность и органичность. Вследствие чего, сохранить баланс между управляемостью и динамичностью компании в долгосрочной перспективе намного труднее.

Ключевые слова: диверсификация, корпорация, системный анализ.

USE OF PROCESS CONTROL FOR IMPROVING EFFICIENCY OF STRATEGIC DIVERSIFICATION CORPORATION

Kharitonova G., IESO, the doctoral candidate Poljachenko V.

Corporations have complex structures that are not inherent adaptability and organic. The result is that, to maintain a balance between handling and dynamic company in the long run is much more difficult.

Keywords: diversification, the corporation, system analysis.

Текущая ситуация сложилась таким образом, что величина финансовых рисков при принятии стратегических решений для любой компании, независимо от сферы и формы организации её деятельности, - значительно возросла. Не исключение и корпорации. Сегодня значительно возросли требования к качеству управления отечественными корпорациями. Это обусловлено целым рядом факторов, среди которых наиболее весомыми являются:

• финансово-экономический кризис;

• приобретение странами СНГ статуса стран с рыночной экономикой обозначило новый этап развития отечественного бизнеса, для которого характерны более цивилизованные методы управления и направления развития.

Специфика корпорации, как одной из форм организации бизнеса, предполагает разно отраслевую направленность. Стратегическая диверсификация - наиболее эффективный путь развития корпорации, который позволяет минимизировать риски и повысить деловую активность компаний за счет внутрикорпоративных сделок. Максимизация эффекта от стратегической диверсификации корпорации может быть достигнута за счет синергии деятельности отдельных бизнес-направлений.

Процесс разработки и реализации стратегии для корпораций, осуществляющих свою деятельность на постсоветском пространстве, является довольно сложным. Существующий теоретический и практический инструментарий корпоративного стратегического управления является следствием интеграции и синтеза технологий различных экономических школ, адаптированных к специфике трансформационной экономики и в соответствии с требованиями отечественного законодательства.

На нынешнем этапе развития коренным образом изменяются способы расширения зон деловой активности корпораций. На смену периода стихийного роста корпораций в 90-х годах прошлого века пришел этап стабильного развития, который требует более качественных систем управления. Отечественные корпорации перешли на новый этап жизненного цикла, который, если бы не экономический кризис, можно было бы назвать стабильностью. Фокус стратегического целеполагания смещается с внешней среды на внутреннюю. Приоритетны не цели выживания, расширения деловых горизонтов, а - обеспечения стабильности, прибыльности бизнеса.

Главная проблема отечественных корпораций в том, что отсутствует четкое понимание о том, как организован бизнес, как взаимодействуют между собой стратегические бизнес - единицы. Поэтому для того чтобы обеспечить эффективность стратегической диверсификации корпорации необходимо сделать ее деятельность достаточно «прозрачной» и управляемой. Методы процессного управления позволяют формализовать и регламентировать структуру управления корпорацией, в том числе и стратегического, что значительно упростит процессы диверсификации корпорации.

Изучение проблемы стратегической диверсификации корпораций по нашему мнению представляет собой развернутую проблему, содержащую множество аспектов. В частности, важными аспектами, на наш взгляд, являются: процесс формирования диверсифицированных корпоративных структур, определение основополагающих теоретических концепций и обстоятельств, влияющих на решения о диверсификации деятельности компаний. Также немаловажную роль в процессе диверсификации играют факторы,