Реинжиниринг бизнес-процессов как инструмент реструктуризации управления предприятием легкой промышленности

РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ КАК ИНСТРУМЕНТ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ ЛЕГКОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ Борисова Д.С.

Борисова Дарья Сергеевна - магистрант, кафедра логистики, Сибирский государственный аэрокосмический университет, г. Красноярск

Аннотация: в работе представлен реинжиниринг бизнес-процессов как инструмент реструктуризации управления бизнесом на предприятиях легкой промышленности, на основе выделения зон ответственности.

Ключевые слова: реинжиниринг, реструктуризация, бизнес-процесс.

УДК 65

На современном этапе развития Российской экономики повышение общественного производства по-прежнему остается одной из важнейших хозяйственных задач. Колоссальным резервом роста эффективности производства предприятий легкой промышленности, является совершенствование управления предприятием.

В современно практике реструктуризация управления предприятием является одной из первостепенных задач повышения эффективности бизнеса легкой промышленности. В случае реструктуризации управления происходит перераспределение ответственности по подразделениям, сокращение бизнеса, слияние и трансформация служб, появление новых либо измененных функций и так далее. Наиболее эффективным инструментом реструктуризации управления предприятием является реинжиниринг бизнес-процессов. Эффективное управление видами деятельности предполагает концентрацию усилий не на отдельных функциях структурных подразделений, а на сквозных цепочках операций, проходящих через множество структурных подразделений, которые составляют бизнес-процессы. В процессном подходе происходит смещение акцентов с управления отдельными ресурсами и соответственно центрами затрат предприятия на управление бизнес -процессами, связывающими воедино деятельность взаимодействующих подразделений. Такой процессный подход к управлению предприятиями позволяет сконцентрироваться на получении конечного результата процесса, повышает степень скоординированности выполнения операций, резко ускоряет бизнес-процессы и повышает качество работы.

Современные предприятия имеют сложную структуру, обусловленную много профильностью деятельности, территориальной распределенностью подразделений, большим числом кооперативных связей с партнерами. При этом возрастает динамичность финансово-хозяйственной деятельности предприятия, связанная с постоянно изменяющимися потребностями рынка, ориентацией производства товаров и услуг на индивидуальные потребности заказчиков и клиентов, непрерывным совершенствованием технических возможностей и сильной конкуренцией, которые объясняют повышенное внимание в современных условиях менеджмента к адаптивной организации множества видов деятельности предприятия.

Вид деятельности предприятия соответствует в терминологии стратегическому полю бизнеса и имеет следующие отличительные признаки:

• Характеризуется самостоятельным решением рыночных задач путем продажи собственных продуктов и услуг в рамках четко сформулированных целей;

• Имеет ясно определенных внешних конкурентов, с которыми эта стратегическая единица конкурирует;

• Обладает относительной хозяйственной самостоятельностью при реализации ключевых хозяйственных функций (разработка, производство, сбыт), несет

определенную ответственность за результаты хозяйственной деятельности, имеет при необходимости собственную систему планирования, учета и контроля.

Задача реструктуризации предприятия сводится к формированию такого портфеля видов деятельности, который бы обеспечивал устойчивое функционирование в долговременной перспективе с постоянным развитием его потенциала [3].

Основой определения содержания и структуры видов деятельности является концепция цепочки создания добавленной стоимости (value-added chain), разработанная М. Портером. Цепочка создания добавленной стоимости включает последовательность функций структурных подразделений предприятия (центров ответственности) в том порядке, как они выполняются при создании конкретного вида потребительной стоимости (стоимостного объекта). Типичными функциями цепочки создания добавленной стоимости для любого основного вида деятельности являются функции закупки, производства, доставки, продажи продукции и оказания услуг. Управление цепочкой создания добавленной стоимости осуществляет предприятие, которое имеет статус центра прибыли. Отдельные функции цепочки создания добавленной стоимости выполняются структурными подразделениями, называемыми центрами затрат. Для сокращения непроизводительных накладных расходов многие предприятия отдают вспомогательные функции для выполнения на сторону (аутсорсинг): складирование, транспортировка, коммунальное обслуживание и т.д. Любое звено цепочки может быть выделено в самостоятельный вид деятельности (центр прибыли), обслуживающий не только потребности собственного производства, но и выходящий на внешний рынок. Например, при горизонтальной интеграции видов деятельности, объединяющей производство родственных или близких видов продукции, выделяются общие научно проектные, заготовительные, сбытовые центры, которые в принципе могут осуществлять и самостоятельную коммерческую деятельность.

При более тесной координации процессов в бизнесе наблюдается тенденция к вертикальной интеграции функций цепочки создания добавленной стоимости, когда предприятиями приобретаются виды деятельности поставщиков, субподрядчиков, дистрибьюторов и включаются в управляемую цепочку процессов. В основе эффективности применении процессного подхода лежит решение задачи выделения бизнес-процессов, от которого зависят организация планирования и координации работ внутри цепочек создания добавленной стоимости, распределение материальных и финансовых ресурсов, в конечном счете достижение с стратегических целей предприятия. Идентификация (выделение) бизнес-процессов предполагает формирование состава функций (операций) бизнес-процессов, определяющих их границы, организационной ответственности подразделений за выполнение функций, взаимодействия бизнес-процессов между собой (организация интерфейсов). Результаты идентификации бизнес-процессов отражаются в следующих атрибутах:

• Владелец (менеджер) бизнес-процесса - лицо, которое отвечает за организацию и результаты процесса и может изменять его структуру.

• Поток бизнес-процесса, определяющий вход (исходные объекты) и выход (результат) процесса.

• Внешняя среда процесса. У любого бизнес-процесса есть поставщики, поставляющие на вход процесса исходные материалы, и клиенты, которые потребляют результат выхода. Поставщики и клиенты могут быть как внешними, так и внутренними;

• Интерфейс бизнес-процесса - набор объектов, с помощью которых бизнес-процесс взаимодействует с другими процессами.

Важность правильного определения перечисленных атрибутов бизнес-процессов связана с необходимостью выделения зон ответственности и точек координации для эффективного управления. Имеет место следующая закономерность: чем больше управляемых бизнес-процессов, тем больше интерфейсов и необходимость координации на меж процессном уровне. Чем меньше бизнес-процессов, тем шире зона

51

ответственности владельца (менеджера) процесса, который выполняет координацию выполнения функций внутри процесса. При смене объекта управления в цепочке создания добавленной стоимости происходит выделение другого бизнес-процесса. Например, а материально-техническом снабжении может происходить, формирование консолидированного заказа на закупку материалов из множества заказов от различных видов деятельности. В этом случае осуществляется интерфейс двух бизнес-процессов «производство» и «закупка» в рамках одной цепочки создания стоимости [2].

В связи с возникновением интерфейсных отношений в цепочке создания добавленной стоимости выделяются роли процессных и ресурсных подразделений (клиентов и поставщиков), осуществляющих соответственно потребление и обеспечение ресурсами. В этом случае внутренние клиенты предприятия (прежде всего производственные подразделения) выполняют основные бизнес-процессы по реализации потребностей внешних для предприятия потребителей, а внутренние поставщики (функциональные подразделения) обеспечивающие процессы по поддержанию ресурсов, используемых в основных процессах, в рабочем состоянии.

Интерфейсы между основными и обеспечивающими бизнес-процессами могут быть как прямыми, так и опосредованными. Прямые взаимодействия бизнес-процессов осуществляются в рамках первичных цепочек создания добавленной стоимости; например маркетинг, бизнес-планирование, опытно-конструкторская разработка, наладка оборудования, закупка материалов, целенаправленное обучение персонала предшествуют выполнению основного бизнес-процесса в рамках конкретного вида деятельности. Опосредованное взаимодействие бизнес-процессов характерно для процессов инфраструктуры, обеспечивающих все виды деятельности предприятия, например, содержание зданий, сооружений и оборудования, наем работников, управление финансами и т.д., которые образуют вторичные виды деятельности.

Интерфейс бизнес-процессов в многозвенной цепочке создания добавленной стоимости может быть организован двумя способами:

• С помощью требования (запроса, заказа) - реактивный гип интерфейса «клиент-исполнитель», в котором исполняемый процесс должен реагировать на поступающие запросы/заказы. Каждое последующее звено макропроцесса может выступать в роли заказчика или клиента предшествующего звена процесса. В данной схеме цепочка создания добавленной стоимости организуется не на основе директивных заданий, а на основе договорных отношений, в которых оговариваются условия поставок (вид продукции/услуг, внутренние цены, особые условия) [1].

Следует отметить, что абсолютизация идеи рыночного функционирования подразделений предприятия способна навести урон его системной целостности и послужить тормозом его стратегическому развитию. Это может произойти в том случае, когда ресурсным подразделениям будет выгоднее обслуживать сторонние организации, чем процессные подразделении самого предприятия. Поэтому функционирование процессных и ресурсных подразделений предприятия должно быть скоординировано и осуществляться в русле его стратегических и тактических целей, закрепленных в коллективном договоре, устанавливающем рамки хозяйственной самостоятельности подразделений предприятия.

Список литературы

1. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. Санкт-Петербург. Издательство Санкт-Петербургского университета, 2012.

2. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. Москва. Высшая школа, 2013.

3. Тутунджян А.К. Реструктуризация предприятий в условиях перехода к рыночной экономике: проблемы теории и практики. Москва. ЗАО «Издательство экономика», 2014.

ФИНАНСОВАЯ ОТЧЕТНОСТЬ Михайлова Е.Ю.1, Турищева Т.Б.2

1Михайлова Елена Юрьевна - студент, финансовый факультет; 2Турищева Татьяна Борисовна - научный руководитель, кандидат экономических наук, доцент, Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова, г. Москва

Аннотация: в статье рассматриваются сущность и содержание бухгалтерской финансовой отчетности. Перечислены все формы бухгалтерской отчетности. Дается характеристика информации, содержащейся в отчетности. Ключевые слова: бухгалтерский учет, финансовая отчетность.

Рыночная экономика в России утверждает свои позиции. Ключевым ресурсом рыночной экономики, бесспорно, является информация. В качестве аналитической базы бухгалтерская финансовая отчётность используется заинтересованными пользователями финансовой информации, к которым относятся как внутренние пользователи (менеджмент, экономисты, финансисты), так и внешние пользователи (акционеры, инвесторы, конкуренты).

Финансовая отчетность - это систематизированная совокупность денежных результатов, характеризующая финансовое положение предприятия за определенный период. Она составляется с помощью планов-счетов в учетных таблицах, журналах-ордерах либо других регистрах и содержит финансовые показатели о движении товара или продукции, имущества, ценных бумаг.

Функциональность финансовой отчетности распространяется в двух направлениях: своевременном предоставлении достоверной информации и осуществлении контроля над ситуацией в компании.

Информационность предполагает в отчетности наличие сведений о фактическом положении дел и итогах осуществляемой компанией деятельности как в целом, так и по всем участкам и производствам [2].

Контролирующая функция заключается в обеспечении качественного наблюдения за предоставлением действительно достоверных сведений. Подобный внутренний финансовый надзор осуществляется по каждому учетному циклу, т. е. каждый отчетный период заканчивается составлением финансового отчета, являющегося логическим завершением периода и документальным подтверждением полученных компанией результатов работы.

Итак, отчетность предприятия - это заключительный этап учетной работы и обобщение сведений об имущественном и финансовом состоянии компании. Отчетная информация используется внешними пользователями, оценивающими эффективность компании (например, в отрасли), а также для проведения аналитической работы внутри организации. Кроме того, глава компании опирается на данные финансовой отчетности при осуществлении оперативного руководства, а для экономических служб - это исходная база в вопросах планирования и последующего развития производства. Отчетность формируется на основе принципов достоверности и своевременности отражения учетных операций, а также сопоставимости конечных показателей отчета с аналогичными данными прошлых периодов [1].