Трансформация банковской бизнес-иерархии и внутренних бизнес- процессов (на примере кредитного процесса) в соотвествии с Agile- методологией

МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №3/2016 ISSN 2410-6070

экономических наук / Санкт-Петербургский университет экономики и финансов. Санкт-Петербург, 2004

2 Золоторев, Р.Е. Роль интегрированных организационно-производственных структур в инновационных процессах России // Научные труды Вольного экономического общества России. 2011. Т. 155. С. 422-426.

3 Туровец О.Г. Принципы формирования интегрированной организационно-производственной структуры / Туровец О.Г., Золоторев Р.Е. // Организатор производства. 2011. Т. 50. № 3. С. 12-13.

4 Хацкевич Л.Д. Инвестиции в промышленность, инновации и бизнес-процессное предпринимательство, региональные банки, модели и информационное предпринимательство : монография / Л.Д. Хацкевич, И.А. Шишкин, О.Б. Макеева и др. Воронеж: Центрально-Черноземное книжное издательство, 2010. 206 с.

5 Хацкевич Л.Д. Формирование системы управления бизнес-процессами машиностроительного предприятия [Текст] / Л.Д. Хацкевич, И.А. Шишкин // Вестник Воронежского государственного технического университета. 2012. Т. 8. № 4. С. 88-94.

6 Шишкин И.А. Инвестиционная политика в социальной сфере // Экономинфо. 2008. № 9. С. 37-40.

7 Шишкин И.А. Концепция маркетингового аспекта реализации инновационного процесса на предприятии / В сборнике: Инструменты современной научной деятельности Сборник статей Международной научно-практической конференции. Уфа, 2016. С. 125-127.

8 Шишкин И.А. Маркетинговый аспект реализации инновационных процессов на предприятии / В сборнике: Тенденции и перспективы развития науки XXI века Сборник статей Международной научно-практической конференции. Ответственный редактор: Сукиасян Асатур Альбертович. Уфа, 2016. С. 150-152.

9 Шишкин И.А. Организационно-экономический механизм реализации инвестиционной политики предприятия : диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук / Воронеж, 2004

10 Шишкин И.А. Основные факторы, влияющие на разработку инвестиционной политики предприятия // Организатор производства. 2004. Т. 20. № 1. С. 75-78.

11 Шишкин И.А. Основы маркетинговой составляющей в реализации инновационных процессов / В сборнике: Роль и место информационных технологий в современной науке Сборник статей Международной научно-практической конференции. Ответственный редактор: Сукиасян Асатур Альбертович. Уфа, 2016. С. 196-198.

12 Шишкин И.А. Система развития организационной структуры управления предприятием в условиях кризисной экономики // Вестник Воронежского государственного технического университета. 2012. Т. 8. № 9.С. 108-114.

13 Шишкин И.А. Технико-экономическое обоснование инвестиционных проектов : учебное пособие / И. А. Шишкин ; ГОУВПО "Воронежский гос. технический ун-т". Воронеж, 2008.

14 Шишкин И.А. Управление реализацией инвестиционной политики // Экономинфо. 2006. № 6. С. 19-22.

© Шкарупета Е.В., 2016

УДК 338

Е.В. Щербакова,

выпускник, специализация «Банковское дело», ГУ-ВШЭ г. Н.Новгород, Российская Федерация

ТРАНСФОРМАЦИЯ БАНКОВСКОЙ БИЗНЕС-ИЕРАРХИИ И ВНУТРЕННИХ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ (НА ПРИМЕРЕ КРЕДИТНОГО ПРОЦЕССА) В СООТВЕСТВИИ С АМЬЕ-

МЕТОДОЛОГИЕЙ

Аннотация

Рассмотрены примеры типовых «водопадных» процессов в банке. Показана необходимость трансформации текущих внутренних банковских процессов и бизнес-иерархии. Разработана новая модель

МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №3/2016 ISSN 2410-6070

процесса кредитования клиентов юридических лиц сегмента «средний+» в соответствии с Agile-методологией. Представлена новая структура бизнес-иерархии, обеспечивающая выполнение гибкого подхода в кредитовании юридических лиц.

Ключевые слова

Бизнес-иерархия, бизнес-процессы, Agile

На сегодняшний день банковская сфера является одной из самых масштабных забюрократизированных и низкоэффективных структур (малая инертность системы) в российской экономике. Установленные бизнес-процессы в совокупности с действующей внутрикорпоративной культурой приводят к тому, что инициативность, креативность и клиентоориентированность у сотрудников падает. А главное, у работников меняются приоритеты в работе: главной ценностью становится не получение максимальной с учетом риск-фактора прибыли, а выполнение утвержденных «наверху» инструкций и регламентов.

Целью данной статьи является описание необходимости проведения трансформации банковской бизнес-архитектуры в части реформирования управленческой иерархии, а также адаптация внутренних процессов по принципам Agile на примере кредитного процесса с клиентами сегмента «средний+».

Согласно Фреймворку Кеневин [2] любые системы можно разделить на 4 типа:

Запутанные Сложные

Системы не облают причинно-следственной связью. Это системы легких офаничений и агентов. / Упорядоченные системы с неявной причинно-следственной связью. 1 Действия предсказуемы и \ повторяемы.

Модель принятия решения: / \ Модель принятия решения:

Замсрясм-> Определяем-^/ Реагируем \ Определяем -> Анализирусм-> \ Реагируем

Хаос Простые

Системы не облают причинно-следственной связью. /Упорядоченные системы с явной / причинно-следственной связью. 1 Действия предсказуемы и повторяемы.

Модель принятия решения: Действуем-> Определяем -> Реагируем Модель принятия решения: Определяем^ Катсгорируем-> Реагируем

Рисунок 1 - Классификация систем согласно фреймворку Кеневин

Согласно этой модели существует также еще пятая область - «Беспорядок» - это состояние, когда мы не можем определить в какой области мы сейчас находимся. Стоит отметить, что процесс (методология) принятия решения для каждого вида системы должен быть свой.

Банк в любой момент времени находится во всех 4-х состояниях: для одних процессов с явным повторяющимся набором действий (например, заполнение платежных поручений) наиболее эффективным будет использование принципов «водопадной» методологии (методика использования нормативных документов с четким набором инструкций), для других же процессов (например, работа с клиентом сегмента «средний+», где практикуется индивидуальный подход по каждой услуге) необходимо использовать более гибкие подходы.

МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №3/2016 ISSN 2410-6070

Сегодня типичный бизнес-процесс в коммерческом банке чаще всего имеет «водопадную» или «каскадную» структуру. Рассмотрим на примере кредитного процесса:

Рисунок 2 - Водопадная структура типичного процесса кредитования юридических лиц

в коммерческом банке

Особенностью водопадного подхода является то, что переход от одной стадии работы к другой возможен только после полного и успешного завершения предыдущего шага. Например, на одном из первых этапов с клиентом подписывается максимально детализированный «term sheet», при этом сам «term-sheet» не налагает никаких обязательств ни на одну из сторон. Но процесс его согласования и подписания также требует значительного времени как со стороны клиента, так и со стороны банка.

Затем происходит получение полного пакета документов от клиента (что, при работе с масштабными корпорациями, также является долгим и трудоемким процессом, т.к. каждая сторона пытается максимально сохранить свою коммерческую тайну). Далее происходят внутренние процессы анализа предоставленных документов, получения различных заключений служб (в которых часто выставляются новые требования к клиенту), представление заявки на коллегиальном органе банка, подготовка договоров. При этом, каждая итерация имеет четко обозначенные сроки, сокращение которых в виду высокой забюракратизованности, является часто непосильной задачей. В результате, после довольно длительного срока клиент получает на подписание документацию, условия которой отличаются от первоначального «term sheet». Однако, времени и желания на согласования измененных условий у него уже не остается, в связи с этим сделка не состоится с обоюдной обидой за бесполезно потраченные усилия и время.

С развитием экономики скорость взаимодействия между клиентом и банком, а также способность банка быстро подстраиваться под изменяющиеся потребности клиента являются одними из ключевых факторов для формирования бизнес-отношений. Однако, выстроенные внутрибанковские процессы (которые в том числе определяют и культуру взаимодействия внутри подразделений) не позволяют проявлять высокую гибкость к желаниям клиентов.

Нужно отметить, что банковский бизнес является далеко не уникальной сферой, где работают с глобальными проектами. Примером подобных гигантов являются IT-корпорации. Они также насчитывают огромное количество филиалов по всему миру, имеют значительный штат сотрудников, и что самое главное, они сами работают над масштабными проектами. Однако отличительной чертой IT-бизнеса от банковского является максимальная гибкость в совокупности с минимальной бюрократией основных процессов

МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №3/2016 ISSN 2410-6070

разработки. Не смотря на то, что размеры IT-гигантов схожи с размерами ведущих банков страны, процесс разработки в них выстроен на диаметрально противоположных ценностях и нормах. Дело в том, что ведущие IT-корпорации давно ушли от «водопадной» модели и за основу построения внутренних процессов приняли так называемую «гибкую методологию разработки» или Agile, основными ценностями [3] которой являются:

Таблица 1

Ценности Agile и их критика со стороны сторонников «водопадной» модели

Ценности Agile Критика ценностей Agile со стороны сторонников «водопадной» модели

• люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов; • отсутствие четко прописанных процессов и инструментов порождает хаос в процессе разработки. Люди должны следовать установленному процессу;

• работающий продукт важнее исчерпывающей документации; • отсутствие требований по написанию детальной документации приведет к отсутствию какой-либо документации;

• сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта; • изначально не определен полный перечень работ, что также подрывает стабильность работы над проектом;

• готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану • будут сорваны все сроки, т.к. требования к изменению условий будут идти постоянно

На первый взгляд критика является весьма обоснованной, но это только в том случае, если сотрудниками фирмы являются специалисты с низким профессиональным уровнем. Agile Manifesto [3] не готовит о том, что необходимо полностью отказаться от документации или описания процессов, он лишь говорит о том, как должны быть расставлены акценты в работе над проектом у команды, которая является достаточно «зрелой» для самостоятельного принятия решений и внедрения внутри себя Agile-культуры. «Зрелость» команды означает, что команда готова решать вопросы без помощи тотального контроля со стороны руководства.

Согласно теории ограничений Голдрата [1], для ускорения любого процесса необходимо находить «узкие места». Примером такого явного «узкого места» в банковской структуре является практически любое межструктурное взаимодействие сотрудников в рамках установленных регламентов. Так, в рамках действующей внутренней культуры, обратившийся с вопросом специалист считается «вором времени». Именно поэтому, в качестве инструментов «борьбы с ворами» чаще всего происходит отказ от предоставления телефонных консультаций или назначение конкретного времени приема людей с вопросами. Конечно, для самого сотрудника и его структурного подразделения подобные методы повысят эффективность работы. Однако, в целом для сложной многопрофильной организации это означает, что остальные подразделения, процессы которых тем или иным образом связаны с данным подразделением, будут существенно снижать эффективность работы, что ведет к скрытым затратам банка, в т.ч. в виде недополученной прибыли.

Более того, из-за принятой культуры тотального контроля практически каждая итерация (например, предложение клиенту по ставке) требует от 2-х уровней согласования (территориальный центр -центральное/ столичное подразделение), и это не считая, что при предоставлении такого согласования нижестоящему подразделению каждый специалист должен учитывать мнение своего непосредственного руководителя. Таким образом, каждый уровень согласования (включая руководителей) может считаться «узким местом».

Для решения описанных выше проблем, а также с целью повышения гибкости работы банков (а значит и повышение их конкурентоспособности), необходимо провести трансформацию текущей банковской бизнес-структуры в Agile-организацию. При этом Agile - это не столько конкретная методология трансформации, сколько смена парадигмы мышления с командно-директивной на профессионально-автономную (Agile-minding).

Если обратиться к основным принципам Agile, то можно заметить, что отличительными её чертами являются высокая клиентоориентированность, достигаемая за счет ранней поставки продукта и готовности обсуждать и принимать любые изменения на любой стадии проекта. Немаловажным также является предоставление своим сотрудникам свободы в выборе инструментов и процессов при работе с проектом, а также выбор направления работы самого проекта.

Безусловно, IT- сфера, где зародились принципы Agile, и банковский бизнес отличаются степенью контроля со стороны государства, а как следствие, количество различных инструкций и рекомендаций, которые постоянно направляет ЦБ в адрес банков, значительно превышает количество законодательных актов, регулирующих IT- сферу. В связи с чем, полный отказ от регламентной базы невозможен, т.к. это приведет к нарушению банком как законности своего бизнеса, так и резкому возрастанию рисков. В связи с чем, стоит указать, что в настоящей работе речь идет исключительно о трансформации внутренних процессов взаимодействия между сотрудниками разной профильной направленности и разного иерархического уровня. В качестве предпосылки принимается тот факт, что сотрудники являются профессионалами в своей области и знают о действующих законодательных ограничениях и правилах банковского сектора.

Если мы обратимся к схеме внутреннего процесса подготовки сделки, выстроенной в соответствии с принципами «водопадной системы» (см. Рисунок 3), то можно увидеть, что помимо того, что клиентский менеджер (далее по тексту «КМ») потенциально должен согласовать с клиентом от 4-х изменений в первоначальный «term-sheet», он еще должен убедить минимум 8 человек, а именно:

• кредитного аналитика (далее по тексту «КА») и его руководителя;

• юрисконсульта (далее по тексту «ЮК») и его руководителя;

• сотрудника службы безопасности (далее по тексту «СБ») и его руководителя;

• риск-менеджера (далее по тексту «РМ») и его руководителя При этом каждое обособленное подразделение имеет свой KPI.

Рисунок 3 - Типовая схема принятия решений по сделке с клиентом сегмента «средний»

Выстроенная таким образом система позволяет контролировать процесс подготовки сделки минимум на 4 уровнях:

• руководитель КМ;

• руководители профильных подразделений;

• руководитель службы риск-менеджмента;

• коллегиальный орган.

При этом в связи с размытостью КР1, самыми заинтересованными в сделке являются КМ и его руководитель. Столь масштабный контроль на всех этапах и на всех уровнях «водопадной системы» приводит к существенному замедлению процесса подготовки сделки, а также иллюстрирует то, что профессионализм КМ и сотрудников профильных служб на уровне ниже столичного подразделения подвергается сомнению. Подобная закоренелость системы не позволяет проявлять гибкость к потребностям самих клиентов, т.к. любое изменение условий со стороны клиента означает перевод сделки практически на начальный уровень готовности.

Повысить гибкость и скорость обработки заявки клиента в банковской структуре возможно, если выстроить процесс, исходя из Agile-принципов, а именно наделить команду проекта (заявки) полномочиями в выборе как процесса анализа сделки, так и структуры самой сделки:

КМ готовит коммерческое предложение с учетом информации по группе, в которую входит клиент (при этом не должен существовать запрет на

кредитование компаний группы) ? "

нет

да

Руководитель КМ согласен с условиями

предложения

да

нет

да

Клиент согласен с условиями?

Формируется команда по сделке в составе: КМ КА ЮК СБ РМ

При помощи КМ-1~руниы

Команда готовит:

- заключение профильных служб; -анализ причин расхождения условий кредитования от имеющихся в группе;

- проработка с клиентом условий

кредитования

Команда согласна с условиями?

Т

да

нет

Коллегиальный орган уровня КМ клиента согласен с условиями кредитования?

Сделка^

- В случае расхождения с политикой группы в заседании может принимать участие КМ группы

- В случае необходимости вопрос может быть эскалирован на вышестоящий уровень

Рисунок 4 - Схема кредитования клиента сегмента «средний +», выстроенная с учетом Agile -ценностей

Как видно из 4 уровней контроля, при внедрении Agile единственным уровнем окончательного принятия решения по сделке является коллегиальный орган банка. При этом стоит отметить, что уровень принятия решения в большинстве случаев должен быть идентичен уровню команды, которая работала над сделкой. Это сделано для того, чтобы учесть все особенности банковского рынка того региона, где расположена организация-клиент.

Подобная система позволяет не только проявлять максимальную гибкость к потребностях клиента, но существенно ускорить процесс принятия решений со стороны банка о сделке, что в условиях серьезной конкуренции, является подчас определяющим фактором.

Стоит отметить, что выстраивание подобной системы возможно исключительно при наличии следующих условий:

1. высокопрофессиональная команда с высокой степенью коммуникации и взаимопомощью при работе над сделкой;

2.убежденность в профессионализме руководства нижестоящего подразделения со стороны руководителей столичного/головного офиса;

3. готовность команды брать на себя полную ответственность на качество, скорость и результат сделки;

4. работа с распределением нагрузки на сотрудников в соответствии с технологией гибкой разработки (Scrum, Kanban, пр.).

Однако, необходимо учитывать, что далеко не каждая организация готова к смене парадигмы мышления. Компании, которые вводят Agile-культуру, используя директивный метод «сверху-вниз» без внутренней трансформацией самих сотрудников, могут столкнуться с «эффектом карго» [4], т.е. с ситуацией, когда сотрудники будут выполнять все установленные правила без понимания конечной цели и смысла использования того или иного предложенного инструмента. Введение автономной культуры в такой коллектив полностью разрушит текущий бизнес-процесс и приведет к хаосу во всех процессах и взаимодействии.

Помимо трансформации процесса, увеличение гибкости потребует трансформации иерархической структуры. Рассмотрим пример иерархии корпоративного блока типового банка:

Рисунок 5 - Пример иерархии корпоративного блока типового отделения банка

Как видно, чем больше уровней управления /контроля, тем меньше заинтересованность в реализации конкретной сделки, т.к. в случае его неудачи остается потенциальная возможности его «потенциальную выгоду» перекрыть выгодой от другого проекта. При таком настроении, каждое последующее иерархическое звено будет замедлять процесс согласования.

В случае с Agile, типовая структура для работы с сегментом «средний бизнес» будет выглядеть следующим образом:

Рисунок 6 - Пример иерархии корпоративного блока отделения банка, выстроенная с учетом Agile-

методологии

При этом лидер КМ/КА/ЮК/СБ/ профильного подразделения- это высокопрофессиональный сотрудник профильного подразделения, функциями которого являются помощь сотрудникам по профильным вопросам, распределение нагрузки внутри подразделения, решение «бюрократических» вопросов, косвенный контроль за сроками рассмотрения сделки.

Отличительными особенностями подобной структуры являются:

1. единый KPI для всей команды сделки;

2. полная ответственность «линейных» сотрудников за процесс и результат сделки;

3. небольшое количество «уровней согласования», что позволит решить проблему бюрократизации системы.

Стоит отметить, что каждый сотрудник может в случае необходимости участвовать одновременно в нескольких проектах/командах:

Сделка 1 Сделка 2 Сделка 3

Рисунок 7 - Пример участия КМ в нескольких командах

МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №3/2016 ISSN 2410-6070

Рисунок 8 - Пример участия КА в нескольких командах

Во избежание образования очереди из заявок необходимо определить максимальное количество сделок/команд, в которых сотрудник может находиться. В случае «перегрузки» сотрудника, лидер профильного подразделения может перенаправить сделку другому профильному сотруднику. Вопрос распределения задач между командами, а также технология выстраивания процесса внутри команды не являются предметом настоящего исследования.

Заключение

В работе рассмотрены типовые «водопадные» процессы, показана необходимость трансформации текущих внутренних банковских структур в соответствии с Agile-методологией. Показано, что «слепое» копирование и внедрение Agile-методологии в банковский бизнес приведет к разрушению его структуры в целом. Разработана новая модель процесса кредитования клиентов сегмента «средний+», позволяющая проявлять максимальную гибкость к пот-ребностям клиента, а также существенно ускорить процесс принятия решения об окончательной структуре сделки. Представлена новая структура бизнес-иерархии, обеспечивающая выполнение гибкого подхода в кредитовании.

Список использованной литературы

1. Голдрат Э.М. Цель: процесс непрерывного совершенствования / Кокс Дж, П.А.Самсонов. - 2 издание -Минск: «Поррури», 2009, - 496 с.

2. Leaninfo.ru: [Электронный ресурс]. URL: www.leaninfo.ru/2015/04/03/kak-upravlyat-predpriyatiem-v-usloviyah-krizisa-i-neopredelennosti-model-kenevin

3. Agile Alliance: [Электронный ресурс]. URL: www.agilealliance.org/agile101/the-agile-manifesto

4. Wikipedia: [Электронный ресурс]. URL: ru.wikipedia.org/wiki/Наука_самолётопоклонников

© Щербакова Е.В., 2016