"Проектов больше, чем людей, способных их осуществить"

Председатель совета директоров управляющей компании IQ One УЛЬВИ КАСИМОВ уверен, что необходимо менять систему организации труда, а стандартизация элементарных процедур может резко увеличить производительность.

BUSINESS GUIDE: Чем принципиально отличается российский бизнес от бизнеса на Западе?

УЛЬВИ КАСИМОВ: В целом социально-экономическая среда у нас очень бедная. Например, ОСАГО ввели пять или шесть лет назад, не говоря о многих других вещах. Если сравнивать с тем, что "там", и тем, что "здесь", то у них там чернозем, а у нас здесь — пустыня. В пустыне, конечно, иные методы земледелия, нежели в черноземье. Здесь нужно создавать условия — особенно если мы хотим сделать все быстро. Благодатную почву на западных рынках собирали по крупицам достаточно долго, тогда как в России все выдувало революциями и экспериментами, и сейчас нужно создавать искусственные оазисы или теплицы. Чаще всего получается так: подглядели, "как у них", посмотрели, сделали очень похоже, но понимания того, как это внутри устроено, нет. Я считаю, что нам во многом надо перестать слепо копировать образцы, которые делают "там", в противном случае это будет выглядеть как мраморный телефон старика Хоттабыча — очень похоже, но не работает. Надо из себя, изнутри выращивать, учитывая, конечно, особенности менталитета. Некие образцы должны быть перед глазами, но создавать что-либо надо самостоятельно.

BG: За какими отраслями рынка вы наблюдаете особенно пристально?

У. К.: Хотя это и заезженная тема — меня интересует все, что касается искусственного интеллекта. Кроме того, мне интересно модное сейчас направление нанотехнологий. Третье, на что я обращаю внимание,— это вопросы организации людей как таковые. В последнее время я увлекся историей, много читаю на эту тему — и понимаю, что человек по сути за последние тысячи лет не изменился, и в сутках по-прежнему 24 часа, как и много лет назад. Время не изменилось, скорость мышления не изменилась — значит, объем "помысленного" остался таким же, как и тысячи лет назад, увеличилась фрагментарность — то есть количество этих мыслей. Возможно, это связано с технологиями, но человек по сути своей не изменился, и технологии просто позволяют дать новую редакцию ответов на старые вопросы.

BG: Кстати, о вопросах организации труда: как вам удается успешно управлять такими разными проектами?

У. К.: Конечно, это мотивация людей, четко поставленные цели и задачи и грамотная гибкая система управления и контроля. В нашей ежедневной работе, например, мы поступаем так: опытный менеджер, в том смысле, что у него есть опыт работы в нашей команде, если он реализует проект и проект приносит деньги, то менеджер получает за это ежегодный, а не разовый, бонус. Фактически у такого сотрудника есть мотивация работать хорошо всерьез и надолго. Вместе с тем менеджерам требуется свобода принятия решений — но это не означает отсутствия контроля. К примеру, если где-то в бизнесе возникает проблема, я с помощью нашей собственной разработанной корпоративной экспертной системы оперативно могу узнать, что произошло. Подобной организацией труда мы "заразили" и наши портфельные компании. А иногда случается, что такую схему организации труда начинают применять даже те стартапы, которые мы еще не купили.

Сейчас во всем мире, в частности, рефреном звучит такая проблема: проектов больше, чем людей, которые могут их делать.

Всеобщая автомобилизация началась не столько с высоколобых изобретателей, которые вручную свинчивали "роллс-ройсы", а тогда когда появились конвейеры, на которых люди не понимающие вообще, что такое автомобиль, в больших количествах начали собирать те же "форды". Тут та же самая история: наша задача — чтобы выпускники вузов, не имеющие опыта, могли бы свинчивать кусочки проектов в единое целое. Для постороннего человека наша корпоративная экспертная система выглядит как оракул, которому можно задать вопрос и получить ответ, но на самом деле это целый управленческий стандарт, проектный конвейер. У нас резко увеличилась производительность за счет того, что сотрудники с невысоким потенциалом стали работать лучше.

В процессе своей работы я замечал, что существенная часть ресурсов просто выбрасывается в никуда. Если в рабочей цепочке есть "слабое звено" то общий результат с большой долей вероятности будет такой же слабый. Поэтому прежде чем налаживать высокие технологии, нужно сначала разобраться с "невысокими" — непосредственно с технологиями менеджмента. Например, в XIX веке, введение в обиход простейшей процедуры мытья рук снизило детскую смертность в 2 раза. Вот и стандартизация элементарных процедур может резко увеличивать производительность труда.

BG: Практикуете ли вы какую-либо синергию между теми областями, в которых работаете?

У. К.: Пару лет назад я увлекся китайской игрой го. Го — это, по сути, аппарат для стратегического мышления, позволяющий максимально абстрагироваться от предмета и схематизировать любую стратегию. В частности, в го необходимо строить группы и потом связывать их воедино для укрепления собственных сил на доске. Сама идея того, что основные группы должны быть связаны между собой — это стратегическая формула. Конечно, я постоянно держу в голове идею о том, что то, чем я пытаюсь заниматься, должно быть связано и рано или поздно должно связаться между собой. Скажем, как относятся друг к другу агропромышленный бизнес и ИТ ? На первый взгляд связь увидеть сложно, но например можно сказать следующее, сотрудники, которые занимаются аграрными фондами, отлично справятся с постановкой задачи для ИТ. Проблемы везде одни и те же, достаточно один раз решить их — и потом тиражировать решение везде. В частности, прежде, чем начать развитие земельного бизнеса, мы внедрили собственную систему управления.

BG: Каким вы сейчас видите развитие российского сегмента интернета?

У. К.: Начну издалека: когда строились первые гипермаркеты за чертой города, мне казалось, что организаторы сильно рискуют: что за магазин, который находится не рядом с метро? Между тем за рубежом формат home-depot популярен и востребован уже не один десяток лет. Поэтому взять идею, разобраться, как это работает, и применить этот опыт здесь — и все, получится успешный проект! С "Одноклассниками" та же история. Там это уже работало, человек понял, как это обустроено, и сделал то же самое, но в нашей культуре, специфике. В принципе, можно просто копировать зарубежный опыт, но здесь есть нюансы, как в случае с сетевыми играми: например, за рубежом охотно покупают виртуальную собственность, тогда как здесь, чтобы купить что-то неосязаемое в интернете, человек должен плотно на это что-то "подсесть". И вообще у нас покупки через интернет не такая уж популярная вещь — в отличие от зарубежного eBay.

Виртуальная реальность, в сущности, ничем не отличается от "реальной" реальности — более того, эти два понятия сейчас все больше смешиваются. Например, электронные деньги: если где-то по дороге случайно потеряется пара нулей — это ударит гораздо весомее, чем потеря кошелька. Если воспринимать интернет не как параллельную реальность, а как часть реальной жизни — там можно много чего делать.

BG: Есть ли в Рунете рыночные ниши с высоким потенциалом, еще не охваченные конкуренцией?

У. К.: Безусловно. Например, рынок интернет-торговли совершенно в зачаточном состоянии. А это из-за того, что у нас, например, платежные системы не очень развиты. Я, например, боюсь оставлять на разных сайтах номер своей кредитной карточки. Как только вопрос гарантий и защиты платежей будет решен, рынок расширится. Возможно, помогли бы какая-нибудь государственная программа или закон, который гарантировал бы возврат денег, как в случае со страхованием вкладов. Инновации частенько приходят из-под палки, если бы не было нужды — никаких инноваций бы не было.

BG: А как сейчас выглядит рынок инвестиций в информационные технологии?

У. К.: Вообще на инвестиционном рынке информационных технологий в России картина сейчас такая: подавляющее большинство действует по принципу "все побежали, и я побежал". И очень небольшое количество видит связь с окружающим миром, понимает, что такое реклама, торговля — и начинает в этой области что-то делать. На сегодняшний день есть довольно большой шанс, что интернет и все, что с ним связано, станут ближе к повседневной жизни. В принципе, сейчас людям свойственно экономить, поэтому нужно также понимать, что экономия — это товар, и ее также можно продать. И интернет — очень хорошая среда для продажи экономии, будь то виртуальный офис или виртуальный магазин. Это одна из идей, а дальнейшее ее развитие — сложнейшая работа управляющей компании по продумыванию и организации всех тонкостей.

BG: Нужно ли инвестору быть экспертом в той области, куда он вкладывает собственные деньги — или существует общая политика инвестирования, не зависящая от отрасли?

У. К.: Конечно, надо быть хоть в чем-то экспертом, идеальна экспертиза в той отрасли, в которую вкладываются инвестиции. Но если смотреть на вещи трезво — зачем инвестору еще кто-то нужен, если у него есть и деньги, и глубокое понимание предмета инвестирования? Если сейчас задать вопрос большинству инвесторов, какова их цель — все как один ответят: "Прибыль!" или назовут ее производные: бренд, капитализацию. А вот на следующий вопрос — "зачем тебе прибыль?" — ответит, мягко говоря, не каждый. И вот в той степени, в которой инвестор для себя ответит на этот вопрос, он и может претендовать на получение прибыли. Здесь многое зависит от того, в какой степени инвестор отвечает на этот вопрос, если он хочет получить десять процентов годовых прибыли — его надо направить в Сбербанк.

BG: Как инвестору выбрать себе стартап "по душе"?

У. К.: В выборе стартапа не может быть хаотичности как то: для того, чтобы продать что-то ненужное, надо сначала купить что-то ненужное. Прежде всего, мы должны видеть, на что сейчас есть спрос, проще говоря — понимать, кому и как мы можем это продать. Далее мы находим проект, отвечающий критериям, чистим, приводим в божеский вид и продаем.

Все равно, с чем пришел стартапер. По большому счету, нет разницы, что думает его команда, самое главное, что мы понимаем порядок своих действий и наши цели, связанные с этим начинанием. Стартаперы могут преследовать свои цели, но это не должно мешать нашему плану.

BG: Что, по вашему мнению, является самым важным для успешной деятельности стартапа?

У. К.: Ключевой показатель — это отсутствие ложной эйфории у проектной команды. Как только я вижу, что ребята стали витать в облаках — это для меня тревожный звоночек. Самый главный мой обманщик — это я сам. Поэтому такого обманщика в себе надо ловить чтобы смотреть на вещи трезво. То же самое справедливо и для портфельных компаний, в которые мы вкладываемся.

Обычно мы берем компанию и делаем из нее полноценный проект, с которым можно идти к бизнес-ангелам или инвестиционным фондам, или развивать его дальше самим. Иногда бывает так, что проект мы уже "взяли" на развитие для продажи отраслевому инвестору, и тут выясняется, что менеджер проекта не всегда понимает, что нужно делать. Не продам же я его вместе с компанией? Приходится работать с ним индивидуально. Здесь роль играет только человеческий фактор, я пока не знаю, как это технологизировать.

BG: Часто ли в России практикуется привлечение управляющей компании для стартапа?

У. К.: Сейчас, я думаю, это тренд. Опять же, проблем больше, чем тех, кто эти проблемы может решить. Скажем, в компании есть один компетентный человек, а проблемы надо решать одновременно в ста местах. Разрешить эту ситуацию возможно только привлечением управляющей компании. Так что это крайне модная тенденция: количество проектов растет, напряжение в области менеджмента растет. Сейчас дефицит грамотных управляющих, большой дефицит.

BG: Как Вы считаете, что может помочь развитию экономики России?

У. К.: Я для себя рисую картинку этой страны через сто лет и спрашиваю себя: чего я хочу? Я бы хотел, чтобы у нас было три избытка: избыток энергии, территории и образования. Когда человеку все равно, где жить — что в Сочи, что в Магадане, потому что энергии хватит на то, чтобы создать теплый оазис где угодно. Когда при мысли о повышении собственного уровня образования у любого человека в мире возникала бы вторая мысль — "надо ехать в Россию". Если представить, что через сто лет должно быть именно так, легко провести "обратный отсчет" и понять, что нам нужно сделать именно сегодня. Несложно составить такой план действий, чтобы всего на один год все было просто отлично, а потом "хоть потоп". Если же мы хотим что-то изменить к лучшему в стране, нужно понять, какие действия сегодня приведут к тому, чтобы сто лет было хорошо.

BG: Так что же нужно делать для того, чтобы "было хорошо"?

У. К.: Нужно начинать с себя, просто рассматривать свои действия как привлекательный образец. Образец, который может себя вести как вирус, передаваться и распространяться дальше. В этом смысле все, что мы здесь делаем, это в некотором смысле модель. Модель, конечно, действующая, хотя и в рамках нашего коллектива. Ее можно тиражировать и применять в других областях.