Стиль взаимодействия как один из факторов, определяющих корпоративную культуру организации

УДК 316.6

Т. И. РОГОЗИНА, кандидат психологических наук, НОУ ВПО «ОмГА»

СТИЛЬ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ КАК ОДИН ИЗ ФАКТОРОВ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИХ КОРПОРАТИВНУЮ КУЛЬТУРУ ОРГАНИЗАЦИИ

Автор исследует культуру организаций. Определяет культуру организации, по мнению автора, стиль взаимодействия руководителя с подчиненными. А также качество трудовой жизни коллектива, отражающее конечные результаты деятельности организации, и проектирование как фактор эффективного выполнения работы. Автор исследует типы руководителей.

Культура. Организационная культура. Проектирование работ. Руководитель.

Style of interaction as one of the factors determining corporate culture of the organization

The author investigates the culture of the organizations’. In opinion of the author, the style

of interaction of the head with subordinates defines the culture of the organization. It also

defines the quality of a labor life of the collective, reflecting the end results of activity of the organization, and designing as the factor of effective performance of work. The author investigates types of heads.

Culture. Organizational culture. Designing of works. The head.

В последние годы возрос интерес к культуре организаций. Это связано с осознанием того влияния, которое организационная культура оказывает на успехи организации, и вуза в том числе. Культура - мощный стратегический инструмент, позволяющий

ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие. Исследования, проведенные в начале 80-х гг. XX века (Ouchi, 1981; D. Kennedy, 1982; Waterman, 1982) показали, что процветающие компании отличаются высоким уровнем культуры, которая формируется в результате продуманных усилий.

В нашей стране актуальность социально-психологических исследований

организационной культуры определяется кардинальными изменениями в политической и социально-экономической сферах, влияющими на характер отношений между организацией и человеком, с одной стороны, и на особенности взаимоотношений между сотрудниками - с другой.

Так как организационная культура не имеет явного проявления, то ее сложно изучать. Есть несколько устойчивых признаков, помогающих оценить слабые и сильные стороны организационной культуры. Представление о ней дает то, как люди трудятся на своих рабочих местах, оценивают их, как взаимодействуют друг с другом. Организационная культура включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности, который можно проектировать [2, с. 385].

Проектирование - фактор эффективного выполнения работы, благодаря которому определяются индивидуальные задания и круг обязанностей каждого сотрудника. Проектирование работ следует понимать как продолжающийся динамичный процесс, так как по прошествии времени ожидания в отношении данной работы могут изменяться. Проектирование работ связано с проблемой качества трудовой жизни [1].

Скотт Д. Синком качество трудовой жизни называет среди показателей, способных отразить конечные результаты деятельности организации, обусловливающие ее культуру. Данный параметр отражает восприятие и оценку людьми условий труда и жизни в организации - удовлетворенность трудом, стимулированием, руководством, межличностными взаимоотношениями, пребыванием в коллективе. Зная реальное положение по каждой характеристике и связав их между собой, можно сформировать профиль реальной организационной культуры.

Чаще всего в организациях формируется культура, которую определяет стиль взаимодействия руководителя с исполнителями, являющийся, по сути, средством процесса управления. Представление о взаимодействии в контексте нашей работы наполняется конкретным содержанием - это поведение и стиль руководства. В настоящее время в большей степени стиль понимается как способ самореализации в контексте деятельности. Основной сферой самореализации руководителя является профессиональная, где возникают ситуации жизнедеятельности, в которых происходит взаимодействие с подчиненными.

Изучению особенностей самореализации руководителя как паттерна личностных проявлений, выражающихся в предпочтении конкретной формы взаимодействия с подчиненными, определяющих управленческие функции руководителя, которые включены в организационную культуру, а также определяют особенности этой культуры и оцениваются подчиненными как характеристики работы, посвящено данное исследование.

В исследовании принимали участие 96 руководителей среднего звена, из них 56 мужчин и 40 женщин, а также 180 подчиненных. Это уровень управленцев, находящихся непосредственно над исполнителями. Большая часть рабочего времени руководителей такого ранга (почти 90%) проходит во взаимодействии с подчиненными. Представители этого управленческого звена вносят в решение проблем организации существенный вклад, который определяется характером работы руководимого ими подразделения [3, с. 198].

Структурная схема исследования оценки характеристик работы подчиненными, стиля взаимодействия руководителей и особенностей их самореализации представлена на рисунке 1.

Особенности оценки характеристик работы подчиненными

Блок

1

Блок

3

Блок

2

Содержатель- Ответствен-

ность труда ность за

результат

труда

Знание Межличност-

результатов ные Потребность

трудовой взаимоотноше в росте

деятельности ния

Рис. 1. Структурная схема исследования оценки характеристик работы подчиненными, стиля взаимодействия руководителей и особенностей их самореализации

В данной публикации представлены только особенности стиля взаимодействия руководителя, которые основываются на результатах оценки стиля руководства по методике А.Л. Журавлева в модификации В.П. Захарова, на результатах

управленческой позиции руководителя по методике А.Л. Жуплева и на их взаимосвязях с особенностями самореализации руководителей. Выявлено, что ведущим является коллегиальный стиль. В управленческой позиции руководителя в максимальной степени проявляется ориентированность на достижение высоких производственных результатов

(М = 13,9) и на заботу о создании благоприятного социально-психологического климата в коллективе (М = 12,6). Однако наблюдается незначительное увеличение их внимания в сторону производства.

В ходе анализа результатов средних значений и корреляционных связей определились особенности самореализации руководителей, связанные с его стилем руководства. Фрагменты корреляционных плеяд представлены на рисунках 2, 3, 4.

Рис. 2. Взаимосвязи директивного стиля руководства с особенностями самореализации:

1 - застенчивость (ДМО, г = -0,391);

2 - сотрудничество (ДМО, г = -0,416);

3 - альтруизм, ответственность (ДМО, г = -0,386);

4 - системность (МКК, г = 0,370);

5 - мотив смены деятельности (УП, г = -0,438);

6 - мотив гибкого реагирования

Нами было выявлено, что руководитель директивного стиля (рис. 2) предрасположен только к взаимополезным контактам с другими людьми. В своей деятельности он заранее планирует и рассчитывает любое начинание, опираясь при этом на логику, точность и расчет, затем последовательно, по шагам выполняет какой-либо вид деятельности, не имеет тенденции к прекращению работы, которой занят в данный момент, и переключению на другую, что подтверждается обратной связью с компонентом мотива «гибкого реагирования». В межличностных отношениях с подчиненными не стремится к тесному сотрудничеству и к дружелюбным отношениям; не проявляет выраженной готовности помогать им, не склонен брать на себя чужие обязанности.

Рис. 3. Взаимосвязи попустительского стиля руководства с особенностями самореализации:

1 - ориентация во времени (САМОАЛ, г = -0,363);

2 - ценности (САМОАЛ, г = 0,387);

3 - прямолинейность (ДМО, г = 0,682);

4 - зависимость (ДМО, г = 0,434);

5 - альтруизм, ответственность (ДМО, г = 0,399);

6 - сложность задания (УП, г = -0,433);

7 - стабильность места жительства

Попустительский стиль руководства, по описанию В.П. Захарова, характеризуется как «пассивное невмешательство», которое по результатам исследования можно в какой-то мере объяснить отношением руководителя к истине, добру (рис. 3). Возможно, он относится к подчиненным как к совершенным, самодостаточным людям, которые и так знают, что им нужно делать. Чем более он снисходителен к сотрудникам, чем меньше требует и контролирует, тем больше он погружен в прошлые переживания, мнителен и неуверен в себе. В стиле межличностных отношений руководитель такого типа проявляет искренность, непосредственность, прямолинейность, но в то же время нуждается в помощи и доверии со стороны подчиненных, в их признании. Интересен тот факт, что чем сложнее оценивает задание руководитель, а эта оценка выступает в качестве необходимого условия

деятельности, связанной с достижением цели, тем менее проявляются им характеристики попустительского стиля.

Рис. 4. Взаимосвязи коллегиального стиля руководства с особенностями самореализации:

1 - контактность (САМОАЛ, г = -0,364);

2 - зависимость (ДМО, г = -0,385);

3 - системность (мКК, г = -0,404);

4 - мотив смены деятельности (УП, г = 0,418);

5 - интеграция стилей жизни

5 )

По мнению А.Л. Свенцицкого, стиль руководства с преобладанием коллегиального компонента наиболее эффективен для коллектива. Анализ результатов исследования (рис. 4) показал, что руководитель несколько манипулирует подчиненными в своих интересах, используя при этом способности, адекватные его деятельности,

самовыражению в общении. В организации деятельности он мало занимается предварительным планированием, придерживаясь свободы действий. Обратная связь коллегиального компонента в стиле руководства с октантом «зависимый - послушный» (р < 0,05) означает, что руководитель, умеющий распределять полномочия, в

межличностных отношениях с подчиненными все же не зависит от них, не стремится получить от них признание, помощь и доверие. Чем более раскрывается переживаемая руководителем тенденция к прекращению работы, которой он занят в данный момент и стремление переключиться на другую, тем более коллегиальный компонент он использует

Рис. 5. Взаимосвязи ориентации руководителя на

человеческие отношения с особенностями

самореализации:

1 - креативность (САМОАЛ, г = 0,505);

2 - реалистичность (МКК, г = -0,395);

3 - внутренний мотив (УП, г = 0,469);

4 - волевое усилие (УП, г = 0,447);

5 - внешний мотив (УП, г = 0,664);

6 - профессиональная компетентность (КО, г = 0,530);

7 - предпринимательство

В интерпретации А. В. Жуплева ориентация руководителя на «человеческие отношения» в управленческой позиции означает ориентацию на формирование и

поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Анализ результатов (рис. 5) выявил: руководитель с такой ориентацией в межличностных отношениях эмоционально невыдержан, импульсивен, недостаточно управляет своими чувствами, не всегда спокоен в общении, не очень ответственен в доведении дела до конца, так как переменчив в настроении и неустойчив в интересах (р < 0,05). Увлекается заданием самим по себе, что означает ориентацию на процесс деятельности, причем, чем больше выраженность волевого усилия в ходе работы над заданием, тем более руководителю необходим благоприятный социально-психологический климат в коллективе. Он стремится, чтобы его работу ставили в пример, одобряли организаторские способности, уважали и считались с ним. Для него важно построить деятельность так: «вложить туда душу, чтобы это было как бы продолжением его самого» (В.Н. Чикер).

во взаимодействии с подчиненными.

Возможно, он считает, что это можно сделать только при благоприятных, достаточно близких отношениях с подчиненными.

Рис. 6. Взаимосвязи ориентации руководителя на производство с особенностями самореализации:

1 - ценности (САМОАЛ, г = 0,382);

2 - креативность (САМОАЛ, г = 0,372);

3 - независимость (ДМО, г = 0,457);

4 - познавательный мотив (УП, г = 0,455);

5 - профессиональная компетентность (КО, г = 0,531).

Согласно А.В. Жуплеву ориентация руководителя в управленческой позиции на производство отражает ориентированность на достижение производственных целей, опору на формальную организацию и власть руководителя.

Анализ результатов взаимосвязи ориентации руководителя на производство с особенностями самореализации (рис. 6) позволяет сказать следующее: данный

руководитель разделяет такие ценности самоактуализирующейся личности как добро, истина, целостность, отсутствие раздвоенности, справедливость, порядок, самодостаточность. Он стремится к гармоничному бытию и здоровым отношениям с людьми, в межличностных отношениях независим (р < 0,05), уверен в себе, но, возможно, проявляет при этом соперничество. Для руководителя, ориентированного на производство, более значим результат деятельности, чем ее процесс.

Результаты анализа, представленные в данной публикации, подтверждают взаимосвязь стиля руководства с особенностями самореализации.

Полученные результаты позволяют нам сделать следующие выводы:

1. В результате аналитического обзора литературы и теоретического анализа проблемы было определено, что элементами организационной культуры являются выполняемые людьми работы; проектирование работ - способ, благодаря которому руководители определяют индивидуальное задание и круг обязанностей каждого работника; воспринимаемое содержание работы - специфические черты трудовой активности и общая характеристика работы в оценке производителя работы (восприятие содержания работы предшествует ее выполнению); социальная среда - основание, определяющее восприятие содержания работы и ее оценку; одно из условий социальной среды - стиль взаимодействия руководителя с подчиненными; руководитель проявляет себя во взаимодействии как личность, он самореализуется в процессе деятельности.

2. При коллегиальном стиле взаимодействия руководитель, во-первых, склонен к оперативному принятию решений (малосистемен, ориентирован на мотивацию к смене текущей деятельности); во-вторых, во взаимодействии с подчиненными в значительной степени ориентирован на собственное мнение (снижена общая предрасположенность к контактам, отсутствует зависимость от мнения коллектива).

3. При директивном стиле взаимодействия руководитель, во-первых, уделяет внимание предварительной подготовке, планированию решений (системен, не имеет склонности к смене текущей деятельности, у него слабо выражен мотив гибкого реагирования); во-вторых, во взаимодействии, хотя и направлен на контакты, но все же от подчиненных несколько отдален (не склонен брать на себя чужие обязанности, не имеет стремления к тесному сотрудничеству и дружелюбным отношениям, нет выраженной готовности помогать окружающим.

4. При попустительском стиле взаимодействия руководитель разделяет ценности самоактуализирующейся личности. Слабо ориентирован на настоящее. Во

взаимодействии с подчиненными проявляет гуманистическую направленность (искренен, непосредственен) и зависимость от них. При высокой оценке им сложности задания «пассивное невмешательство» снижается.

5. Для руководителя, ориентированного на человеческие отношения, важен как процесс деятельности, так и ее результат, и для сохранения баланса между ними ему необходимо прилагать выраженное волевое усилие. Руководитель с данной ориентацией -импульсивный, недостаточно управляющий своими чувствами человек. Для руководителя, ориентированного на производство, в деятельности значим ее результат. Он разделяет высшие ценности самоактуализирующейся личности. Во взаимодействии с подчиненными независим.

6. Баланс ориентаций на отношения и на производство в управленческой позиции

руководителю обеспечивают: выраженная установка на профессиональную

компетентность и высокая креативность.

Библиографический список

1. Гибсон, Дж. Организации, поведение, структура, процессы / Дж. Гибсон, Д. Иванцевич, Дж. Доннели. - М., 2000. - 662 с.

2. Занковский, А. Н. Организационная психология / А.Н. Занковский. - М., 2000. - 648

с.

3. Почебут, А. Г. Организационная социальная психология / А.Г. Почебут, В.А. Чикер. - СПб., 2000. - 298 с.

Рецензент: А. А. Головин, д-р мед. наук, профессор