«Надо всегда следовать правилу: сказал, что выполнишь,— выполни»

В конце 2016 года Владимир Путин решил передать НПК «Уралвагонзавод» (УВЗ) в ведение «Ростеха», а уже в марте госкорпорация назначила нового гендиректора — заместителя министра промышленности и торговли Александра Потапова. В своем первом интервью он рассказал “Ъ” о том, в каком виде ему достался УВЗ, что он намерен изменить для продвижения гражданской продукции, а что — для военной.

— Как впечатление от первых месяцев пребывания в новой должности?

— Разное. В силу предыдущей работы (замминистра промышленности и торговли.— “Ъ”) я достаточно много занимался вопросами, связанными с оборонкой, и поэтому именно эта тематика мне хорошо известна. Что касается гражданской составляющей, то здесь, скажем так, это для меня не новое, но очень важное направление. Рынок и внутри России, и за ее пределами сложный и неоднозначный, поэтому здесь надо очень внимательно, вдумчиво разбираться, расставлять и выстраивать правильные приоритеты. А затем уже реализовывать задуманное.

— С кадрами как дела обстоят?

— Я достаточно быстро расстался с частью заместителей: к ним были вопросы, на которые не было дано внятных ответов. С такими замами продолжать работать я просто не намерен, поэтому и попросил их освободить занимаемые места. Новую команду уже частично набрал, но этот процесс не решается за сегодня-завтра. При этом в корпорации есть профессиональные люди, которых я знаю и к которым отношусь с большим уважением: их надо сохранить.

— Сокращение персонала на предприятиях предусматривается?

— Слухи о сокращениях на наших площадках, и прежде всего в Нижнем Тагиле, муссируются в региональной прессе постоянно, но я прямо могу сказать: так вопрос не стоит и стоять не будет. Как я ранее говорил, сокращений не будет.

— То есть заказов хватает?

— По отношению к предыдущему году в процентном соотношении объем консолидированной выручки в среднем вырос на 39–41%. Это данные по первому полугодию 2016-го и аналогичному периоду за 2017-й. По гражданской продукции рост составил порядка 70%, по гособоронзаказу — чуть больше, но ВТС на прежнем уровне.

— А по прибыли показатели можете назвать?

— Осознанно не хочу этого делать: сейчас это не показатель. В конце года, в отличие от текущего момента, прибыль из-за производственного цикла будет другой. Сегодня это не будет отображать объективную картину.

— А объем производства в финансовом выражении?

— Первое полугодие — это порядка 66 млрд руб. Могу сказать, что план производства вагоностроительной продукции выполняется, сегодня уже подтверждено производство более 6 тыс. вагонов.

— Какие-то ориентиры на 2017 год ставите?

— По выручке мы поставили план порядка 140–145 млрд руб., что несколько меньше того, что планировалось изначально.

— Из-за чего?

— Внимательнее надо работать над экспортом.

— Существует ли какая-то синергия между гражданским и военным производством?

— У нас поставлена прямая задача: использовать совместный конструкторский ресурс. Уральское конструкторское бюро транспортного машиностроения сегодня занимается в том числе и перспективной гражданской техникой: гусеничные экскаваторы разной грузоподъемности. Челябинский тракторный завод создал трактор в бронированном корпусе, получилось очень хорошо. Я предложил своим коллегам представить его на выставке «Иннопром». Заказчиками такой продукции могут быть такие структуры, как МЧС и другие. Заказ на пять тракторов уже есть.

Технологические аспекты очень важны: технологии, которые мы сегодня используем в военной продукции, можно и нужно использовать и в гражданском сегменте. Придя на УВЗ, я поднял вопрос о возрождении компетенций по созданию дорожно-строительной техники, которые существовали на заводе ранее и которые плавно трансформировалась в то, что сейчас собой представляет Челябинский тракторный завод. Это большой сектор, в котором мы должны работать с потенциальными заказчиками, прежде всего муниципальными. Тут могут использоваться механизмы лизинга, которые предлагают нам крупные коммерческие банки, такие как Сбербанк, ВТБ, «Газпром», поскольку нам нужно обязательно иметь заказ в гражданском направлении. У нас по военной тематике формируется полный жизненный цикл, во время которого мы обеспечиваем и сервисное, и послепродажное обслуживание, поставку запчастей и т. д., аналогично должно быть и в гражданском секторе.

На прошлой неделе проводил совещание со всеми руководителями предприятий, входящих в УВЗ. Что было решено: по гражданской тематике мы должны в течение июля выпустить каталог продукции, которую мы производим; каталог наших услуг, какие у нас есть технологические компетенции, будь то литье или механообработка; и обязательно — каталог НИОКР, которые мы ведем по новым гражданским проектам. Первый каталог я обязательно передам нашим потенциальным заказчикам, а второй и третий позволят хотя бы понять, что у нас есть, и выстроить систему внешних заказов и внутри корпорации УВЗ. Исходя из этого можно будет уже равномерно распределять нагрузку.

— Соотношение гражданской и военной продукции как распределяется?

— На гражданское производство приходится где-то 30% от общего объема, а остальное — ГОЗ и ВТС. В послании президента четко было сказано, что к 2030 году соотношение выпускаемой продукции на предприятиях ОПК должно составлять 50% на 50%. Стратегия «Ростеха» предполагает доведение доли гражданской продукции до 50% к 2025 году. Здесь, правда, стоит учитывать, что, когда эта стратегия принималась, УВЗ еще не входил в состав госкорпорации. Но так или иначе, мы должны существенно нарастить объемы производства и поставок гражданской продукции. Это задача серьезная: если ты стартуешь с соотношения 30% на 70%, а темпы роста выпуска спецпродукции будут выше темпов роста выпуска гражданской, то доля гражданской продукции у нас будет уменьшаться. Более того, ведь соотношение 30/70 — это средняя позиция по предприятиям корпорации. У нас есть, например, специализированный завод, который выпускает пушки, и вот сейчас мы пока думаем, что же именно он будет выпускать в гражданской составляющей. На Петербургском экономическом форуме мы подписали пакет договорных документов с одним из ведущих мировых производителей автоматизированных мусоросортировочных комплексов и оборудования для утилизации твердых коммунальных отходов о локализации производства на одном из предприятий УВЗ.

Проектом предусматривается проведение НИОКР, направленных на адаптацию и разработку конструкторской и технологической документации с дальнейшей локализацией производства оборудования в России до уровня 75–80% к 2020 году. При этом первый комплекс должен быть реализован до конца 2018 года.

Этот сегмент даст возможность нашим предприятиям увеличивать гражданскую составляющую. Мы ищем разные направления. Одно из направлений по гражданской продукции, которое развивалось не так динамично, как бы хотелось,— это трамвайное производство. Трамваи у нас сегодня ходят старые, многие требуют замены. Но для того чтобы обеспечить замену, нужно финансирование, необходимо иметь соответствующую ремонтную базу и мощности, которые бы позволили провести задуманное.

— Но ведь муниципалитеты не то чтобы жаждут закупать новые трамваи, в этом сегменте есть проблема платежеспособного спроса.

— Они жаждут, только у них ресурсное обеспечение недостаточное… Поэтому мы начали проводить переговоры с крупными банками, которые могут помочь развить это направление через свои лизинговые компании: надеюсь, что в ближайшее время мы сделаем с нашими региональными структурами один-два таких проекта. Это может стать хорошим направлением для нас.

— Ближайшее время — это 2018 год?

— Планируем 2017-й. Мы хотим сделать пробный шаг: у нас есть наработки со «Сбербанк Лизингом», хочется посмотреть, как эта схема заработает. Также не надо забывать, что очень серьезную поддержку нам дает государство в лице субсидирования дополнительных расходов, которые мы несем. Мы будем обращаться в Минпромторг и в другие министерства с просьбой оказать нам помощь и содействие в этих вопросах: они могут нам помочь небольшими деньгами, но общий эффект будет весомым.

— Речь идет о субсидировании ставки?

— Может быть и субсидирование ставки, может быть субсидирование лизинговых платежей… Что угодно, что снизит нагрузку.

— Есть ли уже решение министерств по этому вопросу? Минпромторга, в частности?

— Мы это проговаривали в рабочем порядке, но скажу так: ответная реакция на мое предложение не была негативной. На 2018 год хотелось бы, конечно, увидеть в бюджете средства на господдержку этого направления.

— Чиновники правительства неоднократно говорили о тяжелой финансовой ситуации на предприятии. Насколько все плохо? И как из этой ситуации планируете выходить?

— Если бы мы стартовали с нуля, то была бы одна история, а мы стартуем… Я не хочу сказать со дна океана, это уж совсем было бы печально. Но точно мы находимся под водой. Видимо, надо сначала всплыть, зафиксироваться, а дальше уже подниматься в небеса. (Смеется.)

Но если серьезно, то ситуация реально непростая. Предприятие несет большое количество обязательств, в том числе и перед коммерческими банками: фактически вся рентабельность, которая у нас имеется, идет на обслуживание кредитного портфеля. Не решив этот вопрос — какими бы мы ни обладали супервозможностями,— искать выход из ситуации будем долго. Поэтому было принято решение о начале переговоров с крупными банками (Сбербанк, ВТБ.— “Ъ”) на предмет снижения существующей процентной ставки. И нам это удается: Сбербанк пошел нам навстречу. У нас был облигационный заем, мы погасили обязательства и понизили нагрузку на предприятие с 13% до 9,75%. Я встречался с руководителями двух крупнейших банков, понимая, что от них поддержка будет, если мы будем вести правильную финансово-экономическую политику в корпорации. Дальше мы планируем все-таки растянуть сроки погашения этих кредитов. Один банк под госгарантию выставил УВЗ ставку по кредиту в 24%. Я когда об этом узнал, то просто дара речи лишился. С президентом этого банка я встречаться отказался, перекредитовались в другом месте.

— Это был частный банк?

— Он самый. Мы хотим работать с нормальными крупными уполномоченными банками, с узким кругом. Если мы перекредитуем весь портфель, то снизим нагрузку порядка на 5–6 млрд руб. в год. Впоследствии рассмотрим выход из непрофильных проектов и ненужных активов, которые существуют.

— Например?

— Были решения по покупке активов за рубежом, были вхождения в угольные проекты, было много чего еще, может быть, и интересного, но для нас не являющегося профильным. Важно посчитать экономику, понять реальную себестоимость той продукции, которую ты выпускаешь, определить контракты, в том числе и действующие, которые для нас нерентабельны. Мы такую ревизию проводим, выходим с предложениями по пересмотру цен, новые заказы делаем, исходя из того, что они не должны нести в себе никоим образом убытки. Есть, правда, такие проекты, которые нам помогает поддерживать государство, и эти проекты точечно мы ведем. Все остальное мы максимально пытаемся исключить… Новым и неосвоенным участком, в отличие от ВТС, я считаю экспортный рынок гражданской продукции — здесь просто отчасти недорабатывали, много хороших конкурентных предложений проходило мимо.

Структурно я начинаю проводить некоторые изменения: компетенция экспорта должна быть очень четко выверена, должны работать профессиональные люди, хорошо знающие внешний рынок и работающие на нем. Конечно, с высоты прожитых лет иногда думаешь: «Хорошо, давайте конкурировать на внутреннем рынке между российскими компаниями, но на внешнем не будем конкурировать — будем там договариваться». В этом направлении есть поддержка и понимание Минпромторга и «Ростеха». Мы сейчас также находим для себя крупных партнеров, которые могли бы выходить единым пулом на то или иное государство для представления своей продукции. Сегодня мы очень конструктивно ведем диалог с ОАО РЖД, у нас сложились деловые отношения, которые мы будем сохранять и развивать.

— Бронетанковый холдинг с Курганмашзаводом когда будет создан?

— Создание бронетанкового холдинга находится в ведении госкорпорации «Ростех». Я думаю, сам вектор будет выстраиваться в этом направлении, но сейчас нужно навести порядок на УВЗ, отработать здесь идеологию развития — точно такие же задачи стоят у коллег с Курганмашзавода. А после этого уже можно говорить о неких объединениях.

— Разделения на военную и гражданскую составляющие производства не будет?

— Есть определенные технологические переделы, которые существуют у нас на заводе: и как его будешь резать? По живому, что ли? Вот цех УВЗ, где ведется раскройка металла: он работает как в интересах бронетанковой техники, так и железнодорожной продукции. Как-то взять и разделить — в принципе невозможно.

— Как происходит интеграция УВЗ в «Ростех»?

— Есть два направления. Первое носит юридический характер: в следующем году завершатся корпоративные процедуры в соответствии с указом президента. Вместе с тем имеется достаточно большой комплект нормативных документов, которые наработаны сегодня в «Ростехе», и мы, не дожидаясь этого вхождения, начинаем реализовывать механизмы единого казначейства, единые подходы по аудиту и многое другое.

— Принятую ранее стратегию УВЗ будете пересматривать?

— Понимаете, брать и разом все менять — это не совсем правильно. Стратегия была одобрена советом директоров, где были очень профессиональные и компетентные люди. Другое дело, что она принималась еще до решения о вхождении нас в структуру госкорпорации «Ростех». И мы сейчас этим занимаемся: до конца года планируем завершить эту работу, и после того, как мы ее представим и совет директоров ее утвердит, я думаю, мы ее озвучим. Те амбициозные планы, которые были, конечно, хороши, но надо всегда следовать правилу: сказал, что выполнишь,— выполни.

— То есть разрушать до основания и создавать что-то новое не будете?

— Разрушать не надо, надо созидать, мы же не в каменном веке живем. Программа будет дорабатываться, пока могу точно сказать: направления по гражданской тематике мы точно будем расширять.

— В том числе и по спектру выпускаемой продукции?

— Да. Например, на сегодняшний день, если касаться вагонной тематики, у нас массовое производство инновационного вагона налажено, но при этом рынок имеет свойство насыщения. Что делать? Недавно мы отдали первую партию окатышевозов «Евразу» — 21 единицу. То есть речь идет о спецвагонах — это и зерновозы, и другой подвижной состав. Диверсификация для нас важна. Направление, которое также требует развития,— реализация жизненного цикла изделия. На дорогах более 1 млн единиц подвижного состава, а по линии запчастей загрузка на 30%. Отсюда возникает вопрос: а куда идут и откуда появляются остальные 70%?

— Из распиленных вагонов, надо полагать…

— И не только, кстати. Наша задача сегодня — четко сформировать рынок запчастей, создавать качественную продукцию. Потому что та или иная запчасть — это не только безопасность на дороге, но и сохранение человеческой жизни.

— Прежде всего по инновационным вагонам?

— Почему? Вагонов-то большое количество выпущено.

— Говоря о расширении спектра продукции, вы упомянули дорожно-строительную технику, трамваи — в этой части что еще может быть?

— Трамваи, коммунальная техника. У нас есть предприятия, которые имеют приборостроительный уклон. Недавно была выставка МЧС, где мы показывали плавающий транспортер. Он очень хорош для тех или иных условий. У нас есть двухзвенники, которые могут сегодня использоваться в условиях тундры и Крайнего Севера. Они очень надежны, востребованы на гражданском рынке, «Газпром» или иные крупные компании могут сегодня это все закупать, и мы, конечно, делаем им такие предложения. У нас много тем по нефтепереработке. Мы создали очень технологичный контейнер для перевозки сжиженного природного газа — СПГ. Его можно перевозить автомобильным, морским, железнодорожным транспортом… И сам по себе этот контейнер может быть источником тепла и энергии в удаленных точках. Приехал, снял, поставил, система жизнеобеспечения подключилась — и все работает! Небольшой поселок или небольшая деревня. Это очень удобно. Мы проговаривали этот вопрос с НОВАТЭКом, «Газпромом» и «Роснефтью». Думаю, что работы продолжатся, обсуждали это в Минэнерго.

— УВЗ очень крупный региональный работодатель. Те непрофильные активы, которые вы наметили к продаже, легко будет продать?

— Это вопрос цены и востребованности на рынке.

— «Алтайвагон» вы будете покупать?

— Мы всегда открыты к диалогу. Коллеги предлагают рассмотреть такую возможность. Но инициатива не то чтобы от нас исходит. Я считаю, что это предприятие обладает хорошими компетенциями в литье. Его продукция востребована на рынке, но пользуются они, как и многие другие, нашими лицензиями. В последнее время появилось очень много тележек-клонов, за которые мы несем персональную ответственность. Последнего очень бы не хотелось. Мы проводим ревизию всех лицензий и лицензионных обязательств по тем предприятиям, которые пользуются нашими разрешениями.

— По всем отраслям или только по железной дороге?

— По всем, это же системный подход. Нужно провести ревизию и посмотреть: кому-то переподтвердить лицензию, кому-то не подтверждать, если идут нарушения лицензионных требований. А как иначе? Только так.

— И когда собираетесь завершить этот процесс?

— Я считаю, что до конца года большую часть работы мы проведем.

— Как с «УВЗ-Логистик» (УВЗЛ) дела обстоят?

— Мы в середине июня по согласованию с «Ростехом» поменяли там руководство. Сегодня перед компанией стоит несколько задач, требующих достаточно оперативного решения: улучшить финансово-экономическое положение, увеличить доходную часть, уменьшить расходную часть — я убежден, что сегодня сделать это вполне реально. При этом понятно, что сегодня УВЗЛ должна генерировать прибыль. Но это бизнес, который я называю самостоятельным. Для нас же важно, чтобы все инвестиции, вложения, которые мы туда произвели, вернулись — и чем быстрее, тем лучше. Поэтому перед новым руководством компании поставлена задача максимально быстро подготовить несколько сценариев развития, которые в том числе предполагают погашение прямых денежных обязательств, которые были внесены, а также тех поручительств, которые были даны за УВЗЛ. Чтобы было понятно: в цифрах это порядка 30 млрд руб. «живых» денег и порядка 88 млрд руб. поручительств. Выход из этой конструкции с точки зрения обязательств УВЗ может серьезно улучшить его финансово-экономическое положение.

— Будете ли вы ее продавать?

— Это же механизм, можно действовать по-разному в том, что касается погашения обязательств перед УВЗ с точки зрения дальнейшей судьбы УВЗЛ. По крайней мере, я могу насчитать сразу три варианта развития. Но пока говорить о них не хочу.

— А Александр Карманов и ГТЛК к вам приходили с предложением выкупить УВЗЛ с премией?

— Ко мне не приходили.

— Вам вообще об этом предложении что-нибудь известно?

— Только из прессы.

— Вас не беспокоит низкая рентабельность по контрактам по линии Минобороны РФ?

— Это очень хороший вопрос. Недавно к нам приезжал вице-премьер Дмитрий Олегович Рогозин, этот вопрос мы с ним подробно обсудили. Еще я изложил проблематику по рентабельности и по гособоронзаказу. Ситуация следующая: при заключении госконтракта головной исполнитель получает аванс от Минобороны в размере, допустим, 50%. При этом головной исполнитель, в данном случае УВЗ, выполняет 20–25% собственных работ от цены госконтракта. Все остальное — покупные детали, кооперация, комплектация. Так вот, если я получил 50% на входе, при этом кооперация требует 100-процентной предоплаты, то я просто вынужден либо вкладывать свои деньги, либо брать кредит. А как только я беру кредит — я попадаю на проценты. Это один элементарный пример, который говорит о том, что так просто считать не получится.

— И какие у вас предложения?

— Предельно простые. 100% авансирования не нужно, хватит и 80%, или у нас должно быть зеркальное отражение между головной компанией и исполнителем. Существующий порядок не позволяет мне как головному исполнителю воздействовать на кооперацию для того, чтобы соблюдать зеркальные договорные отношения. Этот вопрос я уже адресовал в ФАС, которая взяла на себя функцию контролера в этой части. Думаю, что, ответив на этот вопрос или как-то его правильно закрепив, мы несложными операциями повысим определенным образом рентабельность для головного исполнителя. Но это как пример.

— А какова реакция была?

— А как на это можно отрицательно реагировать? Невозможно же. Я понимаю Минобороны, которому спускаются лимиты в рамках гособоронзаказа исходя из коэффициента дефлятора, и понимаю, что мы сталкиваемся с теми же самыми металлургами, которые смотрят на эту ситуацию по-другому. Вот и все.

— Как реализуется госпрограмма вооружений до 2020 года?

— Я здесь проблем с точки зрения нашей продукции особо не вижу: и по модернизации танков Т-72 до уровня Б3, и по поставкам танков Т-90. С военными у нас полное взаимопонимание: если возникают вопросы, обращаемся, находим решение.

— Какую ставку делаете на следующую госпрограмму вооружений?

— У меня нет больших опасений, что это направление для нас будет проблемным: закладываемые в нее параметры будут выполнены, спецпроизводство у нас готовится.

— Ставку на «Армату» делаете?

— Мы работаем по всем направлениям. Т-14 — перспективная модель, но ее тоже нужно воспринимать как базовую. Это база с большим будущим: в нее заложено значительно больше того, что она может на начальном этапе. Мы поставили танк Т-72 на производство в начале 70-х — сегодня у нас Т-72Б3 остается такой же прекрасной машиной.

— Серийная закупка Т-14 начнется после 2020 года?

— Я могу сказать, что сейчас мы находимся на этапе НИОКР и решение о сроках поставки «Арматы» в войска будет после завершения госиспытаний. Но если говорить другим языком, то экватор мы уже перешли.

— Рынок бронетанковой техники в сегменте ВТС насыщается. Как выходить из ситуации?

— Здесь все предельно просто: мы меняем свои подходы, исходя из того, что требует рынок. Вот если Нарендра Моди произнес девиз «Make in India», значит, мы должны встраиваться: мы не встроимся, встроятся другие. И я не собираюсь упускать этот шанс, для того чтобы сохранить традиционный рынок. Вообще надо отдать Индии должное, именно она в начале 2000-х годов дала возможность сохраниться и существовать УВЗ, сделав заказ на танки. Не было бы этого заказа — и я не знаю, какое будущее было бы у Уралвагонзавода. Это дорогого стоит. В ближайшее время поеду туда на переговоры: будем обсуждать послепродажное обслуживание и создание сервисных центров.

Это помогает решить сразу несколько задач — например, связанных с поддержанием в боевой готовности техники. То есть она не стоит на складе в войсковой части, где пылится. Ну и мы стараемся исключить контрафакт запчастей. Плюс создаем рабочие места, формируя и воспитывая людей, которые работают на этих предприятиях, для того чтобы на следующем этапе можно было перейти к вопросам модернизации техники на этих предприятиях. Это может быть неглубокой модернизацией, но она уже будет формироваться компетентными людьми.

— Перспективы БМПТ туманны? Кроме Казахстана их никто не покупал, даже Минобороны РФ.

— У военных, насколько я знаю, поменялось неким образом отношение к этой машине. Поэтому, думаю, реакция будет положительной. Кроме того, возможность ведения боевых действий в ограниченных пространствах для нее достаточно подходит. Другое дело, что мы не стоим на месте и рассматриваем новые калибры орудий, занимаемся модернизацией боевых отделений, в том числе для БМПТ.

— Какого калибра?

— Я так аккуратно говорю: новые калибры, которые, мне кажется, могут тоже представлять интерес для военных. А с другой стороны, оптимизация калибров на предмет унификации и уменьшения этой избыточности для боеприпасной отрасли.

АО «НПК “Уралвагонзавод”»

Company profile

Уральский вагоностроительный завод (УВЗ) основан в Нижнем Тагиле в 1931 году. В настоящее время представляет собой научно-производственную корпорацию, которая объединяет более 30 предприятий и НИИ в Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Челябинске и других городах. В 2007 году преобразован в ОАО, в 2015 году — в АО. 100% акций принадлежат государству (через «Ростех»). УВЗ выпускает военную продукцию (танки, машины разминирования, боевые ремонтно-эвакуационные и подобные машины), железнодорожную технику (вагоны, цистерны), дорожно-строительную и сельскохозяйственную технику (погрузчики, экскаваторы, тракторы) — всего около 200 видов продукции. На УВЗ изготовлено более 1 млн вагонов различного назначения, а также более 100 тыс. единиц бронетехники. Численность сотрудников Уралвагонзавода — около 28 тыс. человек. Выручка в 2016 году составила 93 млрд руб., чистая прибыль — 1,5 млрд руб. Генеральный директор со 2 марта 2017 года — Александр Потапов, председатель совета директоров — Владимир Артяков.

Потапов Александр Валерьевич

Личное дело

Родился 23 февраля 1963 года в Москве. Окончил Московское высшее техническое училище имени Баумана по специальности «оптико-электронные приборы» (1986).

В 1985–1991 годах работал инженером-электроником в Московском институте теплотехники и в КГБ. С 1992 года трудился в руководстве ряда бизнес-структур. С 1998 года — советник, заместитель директора Федерального долгового центра при правительстве РФ. С 2001 года — советник исполнительного директора негосударственного долгового центра «Родник» (Москва). В 2002–2004 годах — заместитель гендиректора Российского агентства по обычным вооружениям. С 2004 года — начальник управления промышленности обычных вооружений Роспрома. С 8 июля 2008 года — директор департамента промышленности обычных вооружений, боеприпасов и спецхимии Минпромторга, с 3 октября 2012 года — директор Рособоронзаказа. С 7 июля 2014 года был заместителем министра промышленности и торговли РФ. 2 марта 2017 года назначен гендиректором Уралвагонзавода.

Кандидат экономических наук. Награжден орденом Почета.