Инновационный подход к реорганизации системы управления кадрами, персоналом и человеческими ресурсами

ЭКОНОМИКА ТРУДА

Том 4 • Номер 4 • Октябрь-декабрь 2017 ISSN 2410-1613 Russian Journal of Labor Economics

издательство

Креативная экономика

инновационный подход к реорганизации системы управления кадрами, персоналом и человеческими ресурсами

Мельников О.Н.1, Чибисова В.Г. 1

1 Московский государственный технический университет им. Н.Э. Баумана, Москва, Россия

АННОТАЦИЯ:_

В статье изложены результаты исследований, которые показали, что в настоящее время актуальными являются пересмотр и развитие подходов к управлению человеческим капиталом организаций, который необходимо продолжать рассматривать с трех сторон управления кадрами, персонала и человеческими ресурсами - однако более четко разделяя не только их функциональные назначения, но и их роль и ответственность в организации. Показано, что в настоящее время наблюдается «перекос» их функций и ответственности, что приводит к излишним затратам предприятий на формирование человеческих ресурсов и недостаточную экономическую отдачу от их использования. Предложены меры по устранению данного недостатка, в том числе за счет изменения статуса данных подразделений. Отделы кадров и управления персоналом предлагается наделить функцией вспомогательных подразделений, в то время как функцию управления человеческими ресурсами отнести к основной функции предприятия. Такой подход является инновационным, так как меняет установившуюся систему управления предприятием.

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: кадры, управление персоналом, управление человеческими ресурсами, организационная структура, человеческий капитал

Innovative approach to the reorganization

of the human resources and staff management systems

Melnikov O.N.1, Chibisova V.G. 1

1 Bauman Moscow State Technical University, Russia

Введение

Предложенное в наших работах разграничение взаимодействия между объектом (человеком) и субъектом (менеджментом) управления в зависимости от характера ответственности различных структур [1] (Ме1ткоу, СЫЫзоуа, 2016) позволяет сделать вывод, что управление человеческим капиталом должно включать в себя три последовательных шага, четко разделенных по направлению действий и ответственности за принятые решения, а именно:

1. Управление кадрами - это управление в области юридических отношений соблюдения законов о труде как работником, так и организацией (предприятием, фирмой).

2. Управление персоналом - это управление в области организации производственных отношений между субъектом и объектом при выполнении ими обязательств, взятых на себя организацией (предприятием, фирмой) после подписания соответствующих хозяйственных или других договоров.

3. Управление человеческими ресурсами - это управление в области организации экономических отношений между субъектом и объектом при условии достижения заданной экономической эффективности, выполнения поставленных задач.

Если в результате описанной последовательности управления использованием человеческого капитала организации будет достигнут требуемый экономический результат, то это означает, что руководителем (менеджером) были рационально использованы человеческие ресурсы именно тех сотрудников, которые были способны выполнить данную работу или разрешить данную ситуацию при заранее определенных (проектных) параметрах, которых они должны были достигнуть (например, сроков выполнения, качества, характера и объема вносимых изменений и т.д.).

Однако, как показал анализ деятельности современных предприятий, в настоящее время управление человеческим капиталом сводится главным образом лишь к управлению кадрами (назначение и утверждение сотрудника в должности, заключение тру-

ABSTRACT:_

The article presents the results of studies that show that today it is important to review and develop approaches to the management of companies' human capital that we need to keep addressing from three aspects of staff and human resources management. However, we need to more clearly distinguish not only their functions but also their role and charge in the organization. We show that today there is "imbalance" in their functions and charges, which leads to unnecessary costs of enterprises for formation of human resources and inadequate economic benefits from their use. We suggest measures to eliminate this shortcoming, including through changing the status of these units. We suggest to give staff management departments support function, and at the same time attribute the function of human resource management to the main function of the enterprise. This approach is innovative, as it changes the established system of enterprise management.

KEYWORDS: staff, staff management, human resources management, organizational structure, human capital

JEL classification: м50, м54, м59 Received: 20.11.2017 / published: 30.12.2017

I© Author

CITATION:_

Melnikov O.N., Chibisova V.G. (2017) Innovatsionnyy podkhod k reorganizatsii sistemy upravleniya kadrami, personalom i chelovecheskimi resursami [Innovative approach to the reorganization of the human resources and staff management systems]. Ekonomika truda. 4. (4). - 283-294. doi: 10.18334/et.4.4.38549

дового договора, внесение информации в трудовую книжку и т.д.) и управлении персоналом («встраивание» сотрудника в организационную структуру, объяснение целей и задач его трудовой деятельности и т.д.). То есть актуальным сегодня является вопрос по обеспечению достижения и роста экономической эффективности выполнения поставленных задач каждым работником в соответствии с их творческими способностями, но в настоящий момент в связи с недостаточным уделением внимания управлению человеческими ресурсами (а точнее, отсутствием в организациях ответственных за достижение данной цели субъектов управления).

Кроме этого, на современных предприятиях имеет место тенденция к наделению отделов персонала избыточным рядом полномочий, которые часто лежат в области ответственности других подразделений. Это приводит к тому, что отдел кадров или персонала на современных предприятиях начинает все более активно принимать участие в руководстве теми направлениями деятельности организации, за которые они не несут должной ответственности.

избыточная роль отдела управления персоналом в управлении человеческим капиталом организации

На рубеже XIX и XX вв. управление персоналом стало активно формироваться как теоретическая и прикладная отрасль управления. Специальные подразделения, занимавшиеся вопросами, связанными с персоналом, начали возникать в 20-30-х гг. прошлого столетия [2] (Adizes, 2014). С тех пор функциональные обязанности данных служб стали возрастать в геометрической прогрессии - от вспомогательной работы по подбору кандидатов на должности до решения практически всех ключевых вопросов, связанных с управлением персоналом компании (обучение, подбор, оценка, расстановка персонала, формирование кадрового резерва и т.д.).

Интенсивное развитие функции и роли отдела управления персоналом в структуре управления привело к тому, что в настоящее время на современных предприятиях центральное, а порой и основополагающее место в управлении человеческим капиталом отводится именно отделу управления персоналом, о чем свидетельствует широкий спектр задач и полномочий, которыми наделены данные отделы. Данное подразделение, как правило, либо напрямую починяется генеральному директору

ОБ АВТОРАХ:_

Мельников Олег Николаевич, доктор экономических наук, профессор кафедры «Менеджмент»

Чибисова Вероника Георгиевна, магистр кафедры «Менеджмент»

ЦИТИРОВАТЬ СТАТЬЮ:_

Мельников О.Н., Чибисова В.Г. Инновационный подход к реорганизации системы управления кадрами, персоналом и человеческими ресурсами // Экономика труда. - 2017. - Том 4. - № 4. -С. 283-294. сЫ: 10.18334М.4.4.38549

организации, либо входит в руководство организацией, что, в свою очередь, еще больше поднимает статус отдела.

Проанализируем положения об отделе управления персоналом крупных промышленных организаций с целью выявления основного спектра задач, которые выполняет данная служба на современных предприятиях.

Из таблицы видно, что, во-первых, по-прежнему отсутствует четкое разграничение ответственности между отделами управления кадрами и персоналом, о чем свидетель-

Таблица

Перечень основных задач отдела управления персоналом на современных предприятиях

№ область задача расходная или доходная часть предприятия

1 Поиск и подбор персонала Привлечение из внешней среды специалистов в количестве, качестве и специализации, достаточной для организации оптимальной и эффективной работы организации. Расходная

2 Контроль Контроль за качественным и количественным составом персонала Расходная

3 Кадровое делопроизводство Составление и оформление трудовых договоров. Расходная

4 Разработка регламентов Составление и актуализация штатного расписания предприятия. Расходная

5 Кадровое делопроизводство Разработка Положений о подразделении, должностных и рабочих инструкций на работников предприятия. Расходная

6 Оценка персонала Проведение оценки персонала с целью выявления наиболее эффективных сотрудников Расходная

7 Формирование кадрового резерва Создание резерва персонала для выдвижения на руководящие и материально ответственные должности. Расходная

8 Обучение Разработка и реализация целостной программы обучения и развития персонала предприятия. Расходная

9 Обучение Проведение ежегодной аттестации персонала и совершенствование технологии проведения аттестационных мероприятий. Расходная

10 Совершенствование организационной структуры Мониторинг и выработка предложений по совершенствованию организационной структуры предприятия. Расходная

11 Разработка регламентов Разработка внутренней регламентирующей документации в части управления персоналом. Расходная

Источник: составлено на основе авторского анализа положений об отделе персонала в ГК «Росатом», ОАО «Лукойл», АО «Белгороднефтепродукт».

ствует наличие среди функциональных обязанностей последнего подразделения задач, связанных с кадровым делопроизводством.

Во-вторых, если судить о разной специфике задач (одни требуют экономического образования, вторые - психологического, третьи - тренерских навыков, четвертые -знаний в области юриспруденции и т.д.) из положения об отделе персонала, возникает вопрос о возможности подготовки специалистов такого широкого профиля. Решением может быть аккумулирование в отделе персонала работников разных областей знаний (один специалист занимается управлением кадрами, другой - решает организационные задачи, третий специализируется на обучении и т.д.). На практике подобное разделение имеет место. Однако возникает вопрос о компетенциях, которыми должен обладать руководитель данного отдела.

Если просмотреть должностную инструкцию руководителя отдела управления персоналом, то в ней в перечне обязанностей всегда можно найти следующие требования [3]:

1. Возглавляет работу по подбору, отбору и расстановке кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств.

2. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов, организует их стажировку и адаптацию в компании.

3. Организует своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия.

4. Контролирует исполнение руководителями подразделений законодательных актов и постановлений правительства, постановлений, приказов и распоряжений руководителя предприятия по вопросам кадровой политики и работы с персоналом.

5. Оценивает эффективность прохождения сотрудниками испытательного срока.

6. Участвует в процедурах оценки и развития персонала.

Из приведенных пунктов должностной инструкции видно, что руководитель отдела персонала, с одной стороны, должен иметь экономические знания, с другой -хорошо знать психологию, с третьей - разбираться в юриспруденции. То есть от одного специалиста мы требуем знаний и профессионализма минимум в трех разных областях. Может ли водитель машины управлять самолетом или ракетой? В исключительных случаях, наверное, может. Но на практике куда легче найти трех разных специалистов, каждый их которых будет заниматься своими обязанностями. Кроме того, предложенный нами подход к разделению труда в сфере управления человеческим капиталом будет способствовать повышению эффективности, т.к. каждый будет заниматься своим делом и оттачивать мастерство в своей области. Данный вывод еще раз обосновывает необходимость разграничения ответственности в областях управления кадрами, персоналом и человеческими ресурсами.

Проведенный нами анализ 100 действующих вакансий на сайте ЫпкеШп показал, что каждый второй руководитель отдела управления персоналом в России имеет

Психологическое

Экономическое

Юридическое

Другое

Рисунок 1. Направление образования руководителей отделов персонала российских компании

Источник: составлено авторами.

образование в области психологии, каждый третий - в области экономики, а каждый пятый - в области юриспруденции (рис. 1).

Проблема подготовки специалистов связана с тем, что в России такая отрасль образования, как обучение специалистов по персоналу, находится на начальной стадии формирования. Государственный образовательный стандарт высшего профессионального образования по специальности «Управление персоналом» (квалификация -менеджер) был введен только в 2010 г. Согласно ему, основными видами деятельности выпускников в службе управления персоналом являются: организаторская, управленческая, правовая, учетно-документационная, воспитательная, педагогическая, социально-бытовая, психологическая, социологическая [4]. Этот вариант приобретает все большую популярность, однако первые выпускники появились только в прошлом году, ведь срок обучения по полной программе (бакалавр и магистратура) - 6 лет. Не удивительно, что пока в отделах управления персоналом их меньшинство. Действующие же специалисты повышают квалификацию на кратковременных курсах, тренингах и семинарах.

Возвращаясь к таблице: третий вывод, который можно сделать, заключается в том, что отдел персонала должен выступать сервисной службой - нанимать, оценивать, обучать персонал, обеспечивать рабочим местом и необходимыми для эффективного выполнения задач материальными ресурсами и т.д. Все перечисленные действия требует от предприятия создания запроса (на подбор необходимого сотрудника, на нехватку компетенций у работников, на недостаточную оснащенность рабочего места и т.д.).

Если численность сотрудников небольшая, то контроль за количественным и качественным ее составом могут осуществлять работники отдела персонала. Но на крупных и даже средних предприятиях сотрудники отдела управления персоналом просто не смогут качественно проследить за всем (5-10 сотрудников не могут проконтролировать 100-500 и даже более человек соответственно), поэтому запрос на нехватку персонала должен лишь поступать в данный отдел, а не формироваться им. Данные запросы должны создаваться менеджерами (руководителями отделов/проектов/структурных групп) организации, которые в полной мере владеют информацией о профессиональ-

ных способностях и экономической отдаче каждого из своих подчиненных, о соотношении количественного и качественного состава персонала, способного справляться с объемами поставленных задач и т.д.

реорганизация системы управления человеческим капиталом на современных предприятиях

Управлять предприятием - значит оказывать такое воздействие на его работников, которое будет в наибольшей мере обеспечивать достижение главной цели создания предприятия:

1) либо получениюе прибыли (в случае коммерческой организации);

2) либо удовлетворение общественной потребности (для некоммерческого предприятия).

Следовательно, результат работы любой организации напрямую зависит от эффективности функционирования системы управления человеческим капиталом. Очевидно, несмотря на то, что работа по управлению кадрами, персоналом и человеческими ресурсами направлена на различное воздействие организации на человека, она способствует получению синергетического экономического эффекта. Получение данного эффекта невозможно при отсутствии одной из составляющих (например, управления человеческими ресурсами - что часто встречается на практике) либо при чрезмерной централизации другой составляющей (например, отдела управления персоналом - что свойственно для современных организаций).

Анализ деятельности отдела кадров и управления персоналом позволяет сделать вывод, что она, как правило, связана только с расходованием ресурсов организации (финансовых, временных, материальных и т.д.). Действительно, чтобы нанять работника, организация тратит временные ресурсы на его поиск, проведение вступительных собеседований, финансовые затраты на оплату работы кадровых агентств. Чтобы провести обучение или переквалификацию сотрудников, нужны, как минимум, время на поиск нужных курсов повышения квалификации и финансовые вложения на покупку выбранных программ. Даже для заключения трудового договора необходимо его перед этим распечатать (а это материальные затраты: бумага, заправка картриджей и т.п.).

Возникает парадокс: с одной стороны - конечная цель управления человеческим капиталом сводится к получению дохода, с другой - анализ положений об отделах, специализирующихся на управлении человеческим капиталом, показывает, что деятельность данных подразделений зачастую сводится только к расходованию ресурсов, а не к обеспечению доходов организации.

Для повышения эффективности управления необходимо оценивать влияние человеческих ресурсов на результаты работы предприятия. Неудивительно, что в настоящее время наблюдается тенденция к переформированию отделов управления персоналом в отделы управления человеческими ресурсами. Однако функциональные обязанности данных подразделений практически одинаковы, с отличием в том, что

в положении отдела управления человеческими ресурсами больший акцент делается на задачах, связанных с оценкой персонала. То есть правильнее было бы говорить не о трансформации отдела управления персоналом, а просто о его переименовании. Однако, как видим, такие изменения не решают проблему, связанную с достижением экономической эффективности с помощью системы управления человеческим капиталом организации.

Отсюда следует, что получение экономического эффекта должно стать результатом управления именно человеческими ресурсами, что обеспечивает наличие и получение дохода благодаря комплексно выстроенной системе управления человеческим капиталом организации. На практике наиболее эффективно представлять данную структуру скорее не специальным отделом (например, отделом управления человеческими ресурсами), а передавать выполнение этих функций сотрудникам различного руководящего уровня: от собственников и топ-менеджмента организации до руководителей отделов и проектных групп.

Это приводит к необходимости реорганизации существующей системы управления человеческим капиталом современных организаций, в которой отделам управления кадрами и персоналом отводится вспомогательная роль, связанная с их обязанностью обеспечивать менеджеров различных руководящих уровней предприятия необходимым контингентом работников (с точки зрения качественных и количественных характеристик) и юридической поддержкой (оформлением) данного персонала в организации.

Деятельность данных служб связана только с расходованием ресурсов организации, поэтому за получение дохода должны отвечать менеджеры различных уровней управления, которые, в свою очередь, лишь формируют запросы во вспомогательные отделы, к которым, как было нами указано выше, следует отнести отделы кадров или управления персоналом. Разработанный авторами статьи инновационный подход к реорганизации системы управления кадрами, персоналом и человеческими ресурсами представлен на рисунке 2.

Следует отметить, что предложенная реорганизация системы управления человеческим капиталом организации приводит к необходимости оценки эффективности применяемых менеджерами методов управления человеческими ресурсами. В настоящее время существуют различные методы экономической оценки человеческого капитала. На практике в основе оценки эффективности системы управления часто лежит информация как о каждом сотруднике, так и в целом о персонале, об уровне квалификации, уровне образования, суммарном опыте работы, наличии тех или иных компетенций и т.д.

С целью оценки человеческих ресурсов организации и определения уровня компетентности специалистов в настоящее время становится популярно использование таких методов, как оценка 360 градусов, 180 градусов, ассессмент-центр и т.п. Следует отметить, что данные методы направлены на определение личностных (коммуника-

Получение дохода Расход ресурсов организации

Рисунок 2. Инновационный подход к реорганизации системы управления кадрами, персоналом

и человеческими ресурсами Источник: составлено авторами.

ция, сотрудничество, уровень мотивации и т.п.), а не профессиональных компетенций сотрудников. Также и при подборе персонала скорее оцениваются личностные данные сотрудника и его прошлый опыт (что не удивительно, если, как было выявлено нашими исследованиями, каждый второй специалист отдела персонала имеет образование психологической направленности). Но наличие опыта и нужного образования не гарантирует, что работник будет полезен предприятию. Человек должен не просто обладать хорошими знаниями, навыками, опытом, но и уметь их воплощать на практике в экономические продукты. Подобная «недооценка» человека требует создания единой модели и разработки новой методики оценки человеческих ресурсов. Прежде всего, с позиций их творческих (созидательных) способностей.

заключение

Понятия «управление кадрами», «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами» имеют как общие, так и специальные цели обеспечения эффективной деятельности организации. Рассмотренные три вида управления человеческим капиталом необходимы для организации выполнения бизнес-задач предприятия за счет повышения эффективности управления человеческими ресурсами с наименьшими затратами материальных, финансовых и других видов ресурсов.

На практике в настоящее время чаще всего все функции управлениями человеческим капиталом организации (юридическая, организационно-управленческая, организационно-экономическая) выполняют специалисты отдела управления персоналом, однако такой подход сегодня сдерживает, а не развивает эффективность использования человеческого капитала современных предприятий.

Управление кадрами и управление персоналом - это чисто расходные части экономики предприятия, в то время как управление человеческими ресурсами обеспечивает получение доходного экономического результата.

Предложенный инновационный подход к реорганизации системы управления человеческим капиталом организации (согласно которому отделы управления кадрами и персоналом должны, во-первых, позиционироваться как расходная (затратная) составляющие экономики предприятия, во-вторых, функционально играть чисто вспомогательную роль) способен помочь руководителям всех уровней управления в решении вопросов, с одной стороны, связанных с затратно оправданным наймом, юридическим оформлением, обучением, обеспечением персонала рабочим местом и т.п., с другой стороны, с обеспечением экономически эффективного использования созидательных возможностей человеческих ресурсов организации.

ИСТОЧНИКИ:

1. Мельников О.Н., Чибисова В.Г. Анализ единства и отличий целевых функций управления «кадрами», «персоналом» и «человеческими ресурсами» современных предприятий // Креативная экономика. - 2016. - № 3. - с. 307-320. - doi: 10.18334/ ce.10.3.35078.

2. Адизес И. Отделы управления персоналом: почему они не являются проводниками

перемен // Экономические стратегии. - 2014. - № 4(62). - с. 82-83.

3. Должностная инструкция директора по персоналу, должностные обязанности ди-

ректора по персоналу, образец должностной инструкции директора по персоналу. Rabota. [Электронный ресурс]. URL: https://www.rabota.ru/guide.

4. Государственный образовательный стандарт высшего профессионального образо-

вания по специальности «Управление персоналом» (квалификация - менеджер). Guu.ru. [Электронный ресурс]. URL: https://guu.ru/wp-content/uploads/080504-%D0%93%D0%9C%D0%A3.pdf.

5. Пул М., Уорнер М. Управление человеческими ресурсами. / Серия «Бизнес-класс. -

СПб: Питер, 2012.

6. Щербина В.В. Филонович Р.С. Менеджмент в сфере управления человеческими

ресурсами: содержание деятельности и проблемы развития // Вестник Санкт-Петербургского университета. Сер. 8. - 2014. - № 1. - с. 77-89.

7. Мельников О.Н., Алабужев Д.С. Методические подходы к оценке инновационной

активности сотрудников организаций при разработке конкурентоспособной продукции. Российское предпринимательство. [Электронный ресурс]. URL: http:// bgscience.ru/lib/7610.

8. Мельников О.Н., Чибисова В.Г. Насколько эффективно формирование творческой

активности студентов в процессе обучения в высшей школе // Креативная экономика. - 2015. - № 4. - с. 539-552. - doi: 10.18334/ce.9.4.211.

9. Цивун В.В., Панасюк М.О. Модель компетенций менеджера в условиях экономи-

ки знаний // Креативная экономика. - 2016. - № 7. - с. 869-882. - doi: 10.18334/ ce.10.7.35371.

10. Howard Bremner, "Technology Transfer: the American Way", International Patent Licensing Seminar, Tokio, Japan, January 2013

11. Torrance E. The nature of creativity as manifest in the testing // The nature of creativity. Cambridge, 2016

references:

Adizes I. (2014). Otdely upravleniya personalom: pochemu oni ne yavlyayutsya provodnikami peremen [Staff management departments: why they are not agents for change]. Economic strategies. 10 (4(62)). 82-83. (in Russian).

Melnikov O.N., Chibisova V.G. (2015). Naskolko effektivno formirovanie tvorcheskoy aktivnosti studentov v protsesse obucheniya v vysshey shkole [How effective is the formation of students' creativity in the process of studying at higher education institutions]. Creative economy. 9 (4). 539-552. (in Russian). doi: 10.18334/ ce.9.4.211.

Melnikov O.N., Chibisova V.G. (2016). Analiz edinstva i otlichiy tselevyh funktsiy upravleniya «kadrami», «personalom» i «chelovecheskimi resursami» sovremennyh predpriyatiy [The analysis of uniformity and differences between the target functions of staff management, personnel management, and human resource management at modern enterprises]. Creative economy. 10 (3). 307-320. (in Russian). doi: 10.18334/ ce.10.3.35078.

Pul M., Uorner M. (2012). Upravlenie chelovecheskimi resursami [Human resource management] SPb.: Piter. (in Russian).

Scherbina V.V. Filonovich R.S. (2014). Menedzhment v sfere upravleniya chelovecheskimi resursami: soderzhanie deyatelnosti i problemy razvitiya [Management in human resources management: content of the activities and development issues]. Vestnik Sankt-Peterburgskogo universiteta. Ser. 8. (1). 7789. (in Russian).

Tsivun V.V., Panasyuk M.O. (2016). Model kompetentsiy menedzhera v usloviyakh ekonomiki znaniy [Model for competences of the manager in conditions of knowledge-based economy]. Creative economy. 10 (7). 869-882. (in Russian). doi: 10.18334/ce.10.7.35371.