Стратегия управления персоналом филиала международной компании: теоретический аспект

УДК 331.91:658.3.7

СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ФИЛИАЛА МЕЖДУНАРОДНОЙ КОМПАНИИ: ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ

HR MANAGEMENT STRATEGY OF MULTINATIONAL CORPORATION BRANCH

В.С. Половинко V.S. Polovinko

Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского Р.А. Кузменков R.A. Kuzmenkov

КПМГ в России и странах СНГ

Анализ специальной и научной литературы, исследующей вопросы стратегического управления в крупных транснациональных корпорациях, показал отсутствие представлений о способах транслирования стратегии управления персоналом в филиалы компании в разных странах. В статье рассматриваются стратегии управления персоналом международной компании: адаптивная, экспортная и интегративная.

Examining strategic management issues the article reveals the lack of various ways to translate HR management strategies into a number of subsidiaries of a company that are located abroad. The paper also considers adaptive, export and integrative strategic aspects of HR management in multinational co.

Ключевые слова: международная корпорация, стратегия управления персоналом, иностранные филиалы международной компании.

Key words: multinational corporation, HR management strategy, foreign subsidiaries of a multinational company.

Используемая совокупность практик, программ, методов и технологий управления персоналом организации должна способствовать в конечном итоге достижению стратегических целей этой организации. Нацеленность именно на реализацию стратегии компании позволяет подсистеме управления персоналом не только обеспечивать инфраструктурную составляющую операционной деятельности компании, но и создавать ценность для ее клиентов, сотрудников, собственников и других заинтересованных сторон, выводя, таким образом, саму функцию управления человеческими ресурсами компании на принципиально новый качественный уровень. Особую значимость подсистема ИЯ имеет в контексте международных компаний, так как является своеобразным механизмом системной координации и интеграции многочисленных иностранных филиалов компании. В настоящей статье исследуется вопрос выбора стратегии управления персоналом международной компании в зависимости от реализуемой ею стратегической ориентации развития бизнеса.

Довольно часто в современной литературе такие понятия как «международная», «интернациональная», «глобальная» и «транснацио-

нальная» компания употребляются как синонимичные. Мы попытаемся разграничить эти понятия, рассмотреть стадии развития международной компании и особенности системы управления персоналом на разных стадиях. Так, согласно Даннингу, международная компания -это «организация, которая участвует в прямых иностранных инвестициях, владеет или контролирует производство товаров или услуг в более чем одной стране» [1, р. 109]. В данном аспекте, на наш взгляд, международную компанию следует отличать от экспортной, так как последняя, хотя и осуществляет торговые операции в международном масштабе, но не является источником прямых иностранных инвестиций. Также следует добавить, что международная организация, как правило, является прямым работодателем в более чем одной стране.

Американские исследователи Бартлетт и Гошаль провели разграничение между мультинациональными, глобальными, международными и транснациональными компаниями. Каждое из этих определений, в зависимости от того, как организация себя расценивает, подразумевает свою роль, отводимую системе управления персоналом.

© В.С. Половинко, Р.А. Кузменков, 2010

1. Мультинациональная (многострановая) компания - компания, имеющая такое стратегическое положение и такие организационные возможности, которые позволяют ей тонко чувствовать различия национальных условий по всему миру и быстро откликаться на все изменения этих условий. Фактически, подобные корпорации управляют портфелями активов нескольких национальных предприятий.

2. Глобальная компания - компания, международные операции которой определяются прежде всего необходимостью глобальной эффективности и в которой стратегические и оперативные решения принимаются более централизованно. Такие компании рассматривают весь мир как единую операционную структуру, и основными предметами анализа для них являются глобальная операционная среда и всемирные потребительские требования, а не национальные или локальные рынки.

3. Международная компания - стратегии компаний, относящихся к этой группе, основаны преимущественно на передаче знаний и опыта родительской компании на зарубежные рынки и на их адаптации к местным условиям. Родительская компания обладает значительным влиянием и степенью контроля над своими иностранными филиалами, хотя и в меньшей мере, чем глобальная компания. Национальные подразделения могут вносить изменения в продукцию и услуги и приспосабливать к локальным условиям общую идеологию компании, но обладают меньшей независимостью и автономией, чем дочерние предприятия мультинациональных компаний [2].

В упрощенном виде международная организация следует двум типам ориентации - мультинациональной или глобальной [3]. Стратегия присутствия в нескольких странах подчеркивает возможность локального реагирования благодаря структуре, которая обеспечивает высокую степень автономности иностранным филиалам, в свою очередь, глобальная стратегия, направленная на повышение эффективности, требует организации такой структуры, которая обеспечивает различные степени координации политик, процедур и операционной деятельности в различных подразделениях. Выбор в пользу той или иной стратегии чаще всего определяется отраслью, в которой оперирует организация, но эффект глобализации может усилить необходимость процессов интеграции. Так, согласно Де Виту и Мейеру, растущая схожесть в спросе на товары и услуги в различных странах может позволить организациям получить значительную экономию на масштабе посред-

ством стандартизации товаров и услуг [4]. В свою очередь, еще большая степень стандартизации товаров и услуг усиливает международную интеграцию операций и подталкивает организации к поиску путей дальнейшего сокращения издержек посредством централизации производства в меньшем количестве центров. Глобальные компании ищут глобальных поставщиков, что обеспечивает дальнейшую глобальную конвергенцию. Организации, оперирующие на глобальных рынках, осознают, что они должны быть в состоянии координировать свои стратегии и деятельность в различных национальных средах. Требования стандартизации товаров и услуг, централизации и согласованности стратегического регулирования наиболее точно могут быть обеспечены в рамках глобальной ориентации, т. е. в организации с сильным корпоративным центром, нежели в организации с практически автономными национальными филиалами.

Бартлетт и Гошаль идентифицировали организационные структуры международных компаний, соответствующие следующим типам стратегий: многострановая, международная, глобальная и транснациональная. Так, многострановая, или мультицентровая, структура соответствует стратегии, в которой иностранные филиалы международной компании используют локальный подход для максимального соответствия локальным правовым критериям и рыночным условиям. Компания с подобным типом организационной структуры максимально децентрализована, и ее иностранные филиалы относительно независимы от ресурсов родительской компании и наоборот. Организация, следующая международной стратегии, устроена таким образом, что ее иностранные филиалы имеют определенную свободу в адаптации продуктов и услуг к локальным условиям, в то время как они напрямую зависят от родительской компании в аспекте разработки новых продуктов и услуг. Глобальная стратегия компании характеризуется стремлением к глобальной эффективности и внутренней интегрированности. Структура международной компании, следующей глобальной стратегии, как правило, централизована, и иностранные филиалы напрямую зависят от ресурсов родительской компании. И, наконец, структура, соответствующая транснациональной стратегии, должны быть максимально гибкой и характеризуется как интегрированная система взаимоотношений, которая объединяет основные части компании. Ресурсы в подобной структуре не централизованы и не децентрализованы.

Международные рынки функционируют в конкурентных, динамичных и взаимосвязанных локальных средах, поэтому международные компании стремятся избегать тенденции использовать знания (экспертизу, технологии, методы и приемы работы), однажды полученные в условиях домашнего рынка, по всему миру в странах присутствия компании, а пытаются модифицировать и адаптировать имеющиеся знания к условиям локальной среды или разрабатывать новые. Данный аспект деятельности международных компаний подчеркивается в определении, данном Сандарэмом и Блэком: «международная компания - это организация, которая осуществляет транзакции в/или между двумя независимыми юридическими лицами, оперирующими в рамках единой системы принятия решений, которая, в свою очередь, обеспечивает контроль над ресурсами и организационными возможностями компании. Транзакции компании находятся под постоянным влиянием экзогенных по отношению к среде родительской организации факторов» [5, р. 733].

Различные стратегии отражаются в различных стратегических ориентациях систем управления персоналом международных компаний, что, в свою очередь, приводит к различию в применяемых ими методах управления человеческими ресурсами. Для более полного и комплексного анализа форм организации системы управления персоналом международной компании, на наш взгляд, необходимо рассмотреть стадии развития международной компании в аспекте развития ее филиалов, поскольку применяемые методы, технологии и инструменты управления персоналом напрямую зависят от задач бизнеса. Так, широко используемая концептуализация стадий развития международных компаний была разработана учеными Йохансоном, Уиндершейм-Полом и Омаи [6; 7].

Как правило, данное развитие начинается с экспорта, затем происходит организация локальных центров продаж и дистрибьюции. На следующем этапе компании организуют сборочные или упаковочные центры и в конце концов организуют центры с полным производственным циклом - данная стадия может протекать как посредством основания дочерней организации с нуля, так и с помощью поглощения локальных компаний или организации совместных предприятий.

Для руководителей международных компаний в данном аспекте присутствует задача организации таких структур управления, которые выступали бы в качестве инструментов

координации и контроля деятельности иностранного филиала международной компании. Данная задача выделена Камоче как одна из наиболее критических в аспекте отношений корпоративного центра и иностранных филиалов [8]. Поскольку международная организация расширяет свои операции в различных направлениях, она сталкивается с увеличением уровня неопределенности и риска в отношении осуществляемых инвестиций, а также с рядом комплексных проблем организационного контроля, вызванного необходимостью обеспечения единого движения всех частей (филиалов и корпоративного центра) к выполнению единой стратегии организации, целей и задач [9].

Иностранные филиалы международной компании в момент выбора той или иной практики управления персоналом, как правило, сталкиваются с двумя вариантами: либо адаптация существующей локальной практики управления персоналом, либо внедрение практики управления персоналом, разработанной в головной компании. Международная компания может поддерживать свою однородность посредством внедрения единой политики управления персоналом, разработанной родительской компанией, во всех своих иностранных филиалах. В этом аспекте Тейлор и др. выделяют три основные ориентации стратегии управления персоналом международной компании: адаптивная, экспортная и интегративная.

Адаптивная стратегия управления персоналом: международная компания реализует в каждом отдельном своем иностранном филиале такую систему управления персоналом, которая максимально отражает локальную специфику. Организация, которая реализует экспортную стратегию ИЯ стремится осуществить трансфер тех практик ИЯ, которые доказали свою эффективность и прогрессивность на уровне штаб-квартиры компании. В свою очередь, организации, реализующие интегративную стратегию ИЯ, распространяют наиболее эффективные технологии, методы и инструменты управления персоналом по всей организации в целом, независимо от того, разработаны они в иностранном филиале или в головном офисе. Стратегия развития международной компании в совокупности с ценностными установками и убеждениями высшего руководства компании определяют стратегию ИЯ этой компании.

На рис. представлено соответствие стратегии развития международной компании и стратегии управления персоналом ее иностранных филиалов. Мы видим, что для компаний, во-

площающих многострановую (или мультинациональную) стратегию развития, характерны адаптивные ориентации стратегии ИЯ иностранных филиалов, в то время как для глобальных и многоцентровых компаний характерно воплощение интегративной и/или экспортной стратегии ИЯ. Важно отметить, что интегративная и экспортная стратегии управ-

ления персоналом, как правило, реализуются в виде комбинации друг друга. Так, для компаний с глобальной стратегией развития характерно доминирование интегративной стратегии управления персоналом, а для международной стратегии - экспортной стратегии управления персоналом.

Стратегия МНК

Стратегия управления персоналом

Многострановая

Международная

Глобальная

I Адаптивная стратегия HR j

I Экспортная стратегия HR

Рис. Соответствие стратегии ИЯ стратегической ориентации международной компании

В любом случае успешные организации должны отвечать потребностям своих клиентов, поэтому разумно предположить что, несмотря на необходимость экономии на масштабах, они должны оставаться гибкими в аспекте локальных потребительских предпочтений и различий. Так, Омаи [7] высказал точку зрения, что наиболее продвинутая стадия процесса интернационализации компании - это «глобальная локализация», ситуация в которой топ-менеджмент международной компании ориентируется и на глобальные и на локальные потребности одновременно. Бартлетт и Гошаль предположили, что если ранее компания могла преуспевать, следуя по одному из трех направлений: или развивая реагирование на локальные факторы, или при помощи трансфера ноу-хау, или посредством глобальной эффективности, то в настоящий момент и в будущем международные компании должны следовать этим трем направлениям одновременно, и подобную ситуацию они определяют как «транснациональное решение», прогнозируя что большинство компаний в различных отраслях промышленности и сферах услуг в своем организационном развитии движутся по направлению к описанной модели. По крайне мере, не являясь универсальным для каждой организации, «транснациональное решение» соответствует тенденциям развития организаций, оперирующих в высоко комплексной среде. В аспекте ИЯ стратегии компаний, реализующих

«транснациональное решение», интегративные стратегии ИЯ, на наш взгляд, имеют более комплексную структуру и характеризуются не только усиливающимися потоками трансфера знаний, инноваций, экспертизы и технологии ИЯ от родительской компании в ее иностранные филиалы, но и стремительными потоками реверсивного трансфера знаний (от иностранного филиала в родительскую компанию).

Таким образом, можно выделить глобальную, многострановую и международную стратегические ориентации развития бизнеса международной компании, которым соответствуют интегративная, адаптивная или экспортная стратегии ИЯ.

1. Dunning J.H. The Globalization of Business, Routledge. - London, 1993.

2. Корнелиус Н. HR менеджмент: Поиск, подбор, адаптация, мотивация, дисциплина, этика: пер. с англ. - Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2005. - 520 с.

3. Porter M.E. The Competitive Advantage of Nations. Free Press, New York, 1990.

4. De Wit B. and Meyer R. Strategy: Process, Content, Context, 2nd ed. // International Thompson Business Press, London, 1998.

5. Sundaram A.K., Black J.S. The Environment and Internal Organization of Multinational Enterprises // Academy of Management Review. 1992. - No 17. - P. 729-757.

6. Johanson J. and Wiedersheim-Paul F. The internalization of the firm - four Swedish case studies // Journal of Management Studies. - 1975. - Vol. 12. - P. 305-322.

7. Ohmae K. The Borderless World, Harper-Collins, London, 1994.

8. Kamoche K. The integration-differentiation puzzle: a resource-capability perspective in inter-

national human resource management // The International Journal of Human Resource Management. - 1996. - Vol. 8. - No. 3. - P. 213-225.

9. Chang E. and Taylor M.S. Control in multinational corporations (MNCs): the case of Korean manufacturing subsidiaries // Journal of Management. - 1996. - Vol. 25. - No. 4. - P. 541.