Финансовое самочувствие малого аптечного бизнеса

Финансовое самочувствие малого аптечного бизнеса

Фармакология

Дмитрий Любимов

генеральный директор АС «Муромские аптеки»

Олег Гончаров:

Друзья, коллеги, единомышленники, и снова здравствуйте, канал Мediametrics, программа «ФармаЛогия». И тема нашего сегодняшнего эфира – финансовое самочувствие малого аптечного бизнеса. У нас сегодня в гостях Дмитрий Любимов – собственник аптечной сети «Муромские аптеки». Поговорим сегодня о самочувствии и, вполне вероятно, даже поставим дигноз или найдем какие-то варианты решения и исцеления малого бизнеса, потому что то, что сейчас происходит или происходило в стране, это большое количество изменений, в которые все наши участники погружены, можно свести к одной простой истории. То, что я слышал, посещая всевозможные конференции, встречаясь с нашими коллегами, единомышленниками, налоги выросли в 6, 8, 10 раз, а покупательская способность снизилась, выручки падают, а если даже и растут, все равно не по тому ассортименту, по которому бы хотелось. Конкуренция нарастает, потому что аптеки все равно продолжают открываться, и вроде бы как давление большого бизнеса над малым тоже нарастает. В связи с этим вопрос – действительно все так плохо и финансовое самочувствие малого аптечного бизнеса действительно будет снижаться из-за этих причин?

Дмитрий Любимов:

Актуальная тема и больной вопрос для многих предпринимателей фармы. У нас были с АСНА конференции, и многие предприниматели не знают, что делать, они привыкли к своей аптеке, особенно когда их небольшое количество, тянуть эту лямку, открылся дискаунтер – с ним побороться, с другим побороться. Они постоянно забирают часть выручки, часть прибыли, и в конечном итоге становится все сложнее и сложнее существовать. И многие даже говорят: «Купите, заберите, сделайте что-нибудь, в хорошие руки отдам, потому что жалко, детище всей жизни». Но на самом деле у малого предпринимателя сейчас ситуация гораздо лучше, чем у федеральных сетей, потому что преимущество – это гибкость, то есть чем меньше сетка, тем ближе предприниматель к своей работе, тем быстрее он может перестроиться, подстроиться под покупателя, под изменяющуюся тенденцию, особенно если нащупать дно, то есть выручка ниже уже не падает, мы стоим на ногах.

Здесь главное – надо поймать ветер перемен, потому что когда есть кардинальные изменения, мы видим, что формат дискаунтера изжил свое, и некоторые говорят, что нет уже такого формата. Рынок ждет чего-то нового, и здесь перестроиться будет гораздо удобнее, в гораздо выгодном положении оказывается малый бизнес, чем большие федеральные сети, потому что у них другая модель, у них другие цели, задачи, он построен для другого. И сейчас изменения и законодательства, и пандемия, и открытие онлайн-каналов – это больше удар по ним, чем по нам.

Олег Гончаров:

Но тем не менее малый бизнес ощутимый удар получил, потому что отмена ЕНВД, изменение налоговых режимов, это же произошло. Как к этому подготовиться и что сделать, для того чтобы не было так грустно, что вроде платил одни налоги, а теперь плачу совсем другие?

Дмитрий Любимов:

Что я услышал от Вас и на конференции, что предприниматели путают понятия что такое бизнес, что такое организация или даже ИП. Надо просто понимать, что это не собственность, это общее дело вместе с государством, которое говорит: я тебе разрешаю работать в данной территории на неравных, но на определенных условиях. Моя часть прибыли – это налоги, ваша часть прибыли – то, что вы заработаете. В какой-то момент государство посчитало, что режим ЕНВД обкрадывает его как сособственника этого бизнеса. Надо перестать относиться к бизнесу, как к карману: пошли в продуктовый магазин, что-то надо – залезли, взяли, поехали отдыхать – залезли, взяли. Выручка выросла в сезон – залезли купить машину или квартиру.

В первую очередь надо считать, нужно определить себе зарплату, если это ваше собственное помещение, значит арендную плату, которая существует на рынке, и все это вложить в расходы. Вы получаете зарплату, вы на нее живете. Если вы сработали хорошо, если вы получили прибыль, тем более состоите в каком-то союзе, к вам приходит бэк-маржа от производителя – вот ваша премия, вы получаете ее и на нее живите, но бизнес не трогайте. Самая главная ошибка в понятии выручка, то есть деньги и прибыль – это вообще разные значения. Может быть большая выручка, большие деньги на расчетном счету, но прибыли не быть, и может наоборот, все уйти в запас товара, в авансовые платежи, будет прибыль, а денег не будет.

Олег Гончаров:

Как-то раз на эфире у меня был Александр Павлович Филиппов, генеральный директор аптечной сети «Ригла», и мы с ним обсуждали очередной кризис, его влияние, воздействие на аптечный рынок. И он возразил мне и сказал: «Олег, ну какой кризис, перестань, мы всегда живем в эпоху, когда что-то происходит, и основные проблемы не из-за этого». Он просто задал вопрос – назови мне аптечные сети, у которых есть финансовый директор. Как следствие, другое отношение к внутренним финансам. Он говорит, что в этом большинство проблем, и Вы сейчас это подытожили, то есть нужно научиться в текущих реалиях по-другому относиться к финансам, выстраивать по-другому внутри. А с чего начать, на что в первую очередь обратить внимание?

Дмитрий Любимов:

Сейчас любые программы – я так понимаю, что не осталось тех, кто на калькуляторе считает реестр и выручку – показывают маржинальность бизнеса, не наценку, наценку можно сделать 100, маржа никогда не будет больше единицы, она всегда будет меньше, то есть это то, что мы получаем при реализации какой-то позиции. Например, 100 процентов мы наценили к 100 рублям, получили 200 рублей продажную цену, но от 200 100 рублей, которые мы получили маржу, она будет всего 50 процентов. Поэтому маржинальность бизнеса надо посчитать, посмотреть, какая маржа приходит, вычесть из нее постоянные расходы: аренда, если это собственность, все равно аренда, какие-то постоянные расходы вычесть. Также можно посмотреть примерно при этой выручке расходы на зарплату, тот же бензин, если мы возим что-то куда-то, упаковка, те же канцтовары, менеджер, который занимается чем-то, или старшая заведующая на несколько объектов, тоже будут переменные расходы, или косвенные их можно назвать. Все надо посчитать и посмотреть, конкретно по каждому объекту, если это один, что он генерирует в итоге.

Потом сложить все это вместе, посмотреть общую доходность организации и вычесть косвенные расходы, офисные расходы на всю организацию, это может быть и интернет, и канцтовары, откуда заявки идут, или человек, который сидит с компьютером. Но так как у ИП нет амортизации, они списывают сразу по законам бухгалтерии, то все равно надо это учитывать, что износ оборудования идет, компьютеры надо будет менять, и программное обеспечение недешево стоит. Все это посчитать и посмотреть, что же в итоге выходит. После этого уже определить, хватает нам этой маржи, чтобы покрывать текущие расходы, или не хватает. Если результат отрицательный, значит надо каким-то способом увеличивать маржинальность.

Олег Гончаров:

Буквально недавно провел опрос, причем делал его первый раз в мае 2020 года, когда случилась первая волна пандемии, и тогда все немножко занервничали и даже стали произносить такие названия, как новая аптечная реальность, мир никогда не будет прежним. И тогда я задал вопрос участникам нашего дискуссионного клуба – какие бизнес-процессы требуют самого пристального внимания сейчас со стороны управленца, ключевого собственника. На первое место тогда вышло формирование ассортимента, на второе место – ценообразование, и на третьем месте был экономический анализ работы аптеки. Сейчас, когда я проводил тот же самый опрос в сентябре текущего года, на первое место вышел экономический анализ работы аптеки, а уже потом формирование ассортимента и ценообразование. Вы сейчас об этом очень подробно рассказали. Надо посчитать экономику, а потом уже заниматься развитием тех или иных инструментов. Мы все с вами долго жили в парадигме того, что большой бизнес всегда имеет преимущество перед малым, и в нашем конкретном аптечном случае это звучало как – большие сети имеют лучшие условия закупа у дистрибьюторов, цена на входе всегда ниже, чем у малого. Это еще в совокупности с большими отсрочками, они получают возможности, у них априори они больше с точки зрения получения бэк-маржи. Так ли это на самом деле? На практике у Вас не все случалось сразу, сначала Вы работали на фронте, а потом стали подключаться к маркетинговым союзам, конкретно к АСНА, и стали получать бэк, Вы для себя какие открытия в связи с этим делали? И увидели ли Вы вот эту колоссальную разницу на входе между большим и малым игроком?

Дмитрий Любимов:

Такой злободневный вопрос был уже давно, мы не понимали, почему возит один и тот же дистрибьютер в дискаунтеры и к нам, мы готовы брать у него коробками, он говорит: «Низкая цена, ниже тот же Мезим форте. – Но там же дешевле, вы же поставляете. – Да, мы, но поставляем дороже, чем вам. – Почему цена-то у них ниже? Вы обманываете. – Нет, и все». В конечном итоге Александр Кондратьев в АСНА, когда проводил региональные конференции, когда АСНА только активно строилась, ответил на этот вопрос не только мне, это была вся Владимирская область, Ивановская собиралась, и всех этот вопрос волновал – ну как? Он говорит: вы что, не знаете что ли, есть маржинальный товар, бэк-маржа, есть трафиковые позиции, брендовые позиции, рекламируемые, которые у всех на слуху, за которыми покупатель идет и их спрашивает. У них есть бэк, они на бренд ставят нулевую наценку, может быть, плюс 5, в то время и минус 15 могли поставить жесткие дискаунтеры. И на биржевой товар, это шприцы, вата, ушные палочки, что-то такое мелкое и незаметное, была наценка ого-го какая. А мы ценили как: кто-то ценит 10 – это низко, кто-то ценит 30 – это хорошо, кто-то больше – это много, то есть линейное мышление было, и мы привыкли в этом работать. В лучшем случае кто-то на более дешевое больше ценил, на более дорогое меньше ценил, но ни о каком категорийном менеджменте и раскладыванию по категориям речи тогда не было.

И когда маркетинговый союз предложил условия по работе с маркетинговым товаром, с бэк-маржой, мы вообще поменяли ассортимент, больше половины ассортимента пришло нового, который раньше никогда не брали. Были опасения у фармацевтов, что это брать не будут, это не рабочие позиции, но если покупателю говорить, что это дженерик, что это качественный европейский производитель или отечественный, по стандартам GMP выпускающий продукцию, покупатель с удовольствием это брал.

И на сегодняшний момент вторая линейка – это высокомаржинальные товары. У АСНА очень большой перечень, и те, кто в АСНА, наверное, видят рейтинги продаж сеток, что некоторые могут делать почти 30 процентов на высокомаржинальных товарах. Соответственно, это очень большой оборот, это очень большая доходность, то есть процентов 80, и 120, и 200 наценка, и цена на остальной ассортимент может быть другой.

Олег Гончаров:

Если доля продаж высокомаржинальных товаров 30 процентов выручки, а Вы назвали цифры доходности, то в первую очередь это как возможность противостоять тем же дискаунтерам, снижать цену на весь остальной ассортимент, потому что уже есть гарантированная доходность, которая покроет те самые расходы, которые мы только что посчитали, но при этом создав большую модель конкурентоспособности.

Дмитрий Любимов:

Тут все сложно, ведь федеральные сети могут переклеивать ценники каждый день, они занимаются парсингом. Есть компании, которые за деньги через интернет обрабатывают ценовые предложения конкурентов и в маркетинговый отдел отправляют, они пересматривают цены в том или ином регионе, и за ними просто не угнаться. Плюс, если маленькая сеть, держать категорийного менеджера – во-первых, где его взять, а во-вторых, как проверить его работу, если сам об этом не знаешь. Данная ситуация позволяет, если кто-то линейно наценяет, делать более низкую наценку, какие-то позиции на слуху можно убавить. Но возвращаясь назад, что у нас увеличились налоги, это один из способов увеличивать маржинальность бизнеса, чтобы платить налоги.

Олег Гончаров:

И как я слышу от участников рынках и невольно сравниваю, то мне кажется, это очевидное преимущество малого аптечного бизнеса, потому что такие доли продаж высокомаржинальных товаров, 20, 30 процентов, я, как правило, слышу от небольших сетей, где собственник сам активно участвует в управлении, и у него есть возможность дотянуться до каждого сотрудника, потому что здесь основным источником спроса выступает специалист, работающий за первым столом. А когда я начинаю общаться с крупными сетями, даже федерального масштаба, то там звучат более скромные цифры. У меня как-то здесь присутствовал Александр Кузин, это аптечная сеть «36,6», он на тот момент времени сказал, что у них доля превышает чуть более 4 процентов, а Евгений Нифантьев, аптечная сеть «Столички» и «Неофарм», сказал, что у них чуть больше 1 процента. Получается, это даже преимущество, некая возможность. А у вас, если не секрет, какая доля продаж ВМТ, и как Вы к ней пришли?

Дмитрий Любимов:

Порядка 25 процентов у нас доля. Мы состоим в АСНА, и, допустим, 2,5 процента у нас не АСНАвского товара, остальная доля – это товары АСНА. Поставил себе задачу вместе со своими девушками (у нас девушки в коллективе), собрались девчонки, и говорю: «Давайте, и вы заработаете, и я заработаю». Первое – это погружение собственника, второе – изменение заработной платы.

Олег Гончаров:

Тяжело Вы вздохнули при этом.

Дмитрий Любимов:

Да, потому что когда меняешь условия работы, коллектив тяжеловато воспринимает любые изменения, будь то изменения правил работы или оплаты труда, и по статистике только порядка 80 процентов могут перестроиться на новую форму оплаты труда. У нас примерно так и было, порядка 20 процентов у нас отсеялись, из этих 80 процентов 20-30 смотрят, получится, не получится, и уже потом идет работа.

Вернемся к первому – погружение собственника. Во Владимирской области много было сеток, и на конференции потом с ними встречался, получается парадоксальная ситуация. Собственник услышал, что есть такие позиции, аптеку загрузил, на конференцию прислал управляющих, те посидели, послушали концерт, а не выступления специалистов, и на этом дело встало. Провизор говорит: «Зачем мне их продавать, у меня их не спрашивают, у меня интереса никакого нет». И так большинство как пришло, так и ушло, недовольные еще тем, что нельзя получить маркетинговый бюджет, это очень долго. Если вы продаете, по крайней мере в АСНА, ВМТ, то вы взаимозачетом получите этот маркетинговый бюджет через три месяца, то есть зачтетесь, и все, как только объявят.

С коллективом – чтобы изменить форму оплаты труда, надо не обижать коллектив, надо сесть и посчитать их зарплату за какой-то предыдущий период, например, за полгода, сказать: «Девчонки, вы получали вот столько-то, я перевел на новое условие, вы будете получать то же самое. Но если вы захотите заработать больше, пожалуйста, заработайте, вот вам инструмент, и я заработаю, и вы заработаете». У нас открылись таланты, мы не подозревали, что у нас есть люди, которые способны творчески подойти, им это помогает не застояться в том же болоте, особенно когда профессию немножко деградируют или теряют ее значимость и ценность. Это придает динамику, интерес, потому что не только ведь материальная составляющая главная в работе, но и отношения в коллективе. Мы со всеми собрались и сказали: как будем, индивидуально или коллективно. Все сказали – коллективно, теперь они друг друга подтягивают, тащат, где-то помогают, нет такого, что я первый к кассе, это мой, это твой покупатель, все здорово.

Олег Гончаров:

Работа с высокомаржинальными товарами – это сложная система, которая сразу тянет за собой не только изменение ассортимента, даже какие-то элементы категорийного управления, но это изменение системы мотивации, личное погружение собственника, порой даже нематериальные мотивации, его неравнодушие, участие, и это приносит результат, наверное, не сразу. Во всех категориях уместен ВМТ?

Дмитрий Любимов:

Вы коснулись немножко и категорийного менеджмента, и работы с категориями, я сказал, что это тяжело. Я не знаю, как работают другие сети, мы пока успешно работаем с АСНА, они разложили все по кластерам, по категориям и предлагают в эту категорию высокомаржинальный товар. Дают рекомендации, что оставить, что убрать, потому что если мы раздуем категорию леденцы от горла до бесконечности – смысл, покупатель приходит и говорит: «Дайте что-то от горлышка пососать», – или стрепсилс конкретно называет. Поэтому нет смысла ее раздувать, и получается инструмент, по которому вы можете увидеть, в какой категории что держать, и становится легче работать с этой категорией.

Олег Гончаров:

Есть же разные подходы как увеличить долю продаж высокомаржинальных товаров, и некоторые начинают очень сильно оптимизировать ассортимент. В начале Вашего выступления Вы сказали, что мы практически полностью изменили ассортимент. А не возникают ли здесь риски, потому что покупатель у нас тоже не дурак, и наверняка лидеры, бестселлеры продаж все равно должны остаться в аптеке, иначе мы просто начнем терять своего покупателя. Где этот баланс и как его найти?

Дмитрий Любимов:

Обязательная часть, что бренды обязательно должны оставаться на полке, нельзя никуда задвигать, они должны быть всегда на виду. Но бренды можно еще в кавычки взять, на каждой территории есть еще в виде дженерика свой бренд, врачей поучили, они его назначают и выписывают стабильно и четко. И многие приходят со списком, говорят, что мне другого не надо, дайте только это. Надо обязательно эти позиции иметь в наличии, на отказе далеко не уедешь, то есть когда мы всем говорим: «Нет, только вот это», – и предлагаем только это, покупатель, услышав нет, может сказать: «Да тут нет ничего», – и просто туда не пойдет. Мы уже в той передаче говорили, что пандемия раскрыла немножко другие требования покупателя, не только цена нужна минимальная, но цена нужна теперь доступная и наличие здесь и сейчас.

Олег Гончаров:

Это как некий уровень покупательской удовлетворенности, я его называю очень просто – точность. Если я пришел, у меня выбор сформирован до конкретного бренда, не надо мне его менять, потому что мы много чего уже про это узнали из всяких передач в СМИ, разоблачительных интервью вот с такими фармацевтами и провизорами. И поэтому если аптека регулярно проваливает экзамены на точность, либо сознательно, либо несознательно, судьба этой аптеки предопределена.

Но тут же возникает еще одна история, Вы сами сказали, что при работе с высокомаржиналкой всегда нужно перестраивать систему мотивации. Вроде бы большинство позиционирует, что это несет возможность нашему специалисту больше заработать, но иногда же срабатывает не очень хорошая история – я никого не хочу обидеть, но как говорят, заставь дурака Богу молиться, он и лоб расшибет. Когда вроде все есть, вы настояли на том, чтобы в аптеке бренды были на виду, но наш горячо любимый специалист, понимая, что это не принесет ему дополнительного финансового результата, начинает навязывать высокомаржинальные товары. Бывает такое и как с этим бороться?

Дмитрий Любимов:

Личное присутствие, надо все-таки посещать свои объекты, надо заходить, прислушиваться, что запрашивают и каким образом покупатели, что им отвечает наш специалист. Если человек пришел, по телефону ему кто-то что-то говорит, или он пришел со списком от врача, не стоит его запутывать. Если это ваш постоянный покупатель, и вы готовы ему что-то порекомендовать, пожалуйста, порекомендуйте, если покупатель приходит с запросом и не знает, что ему нужно, как раз эта рекомендация здесь нужна.

Чтобы работали над широкой линейкой позиции, надо мотивацию настроить на широкую линейку позиции, но просто сделать разную мотивацию: на что-то она будет одной, на что-то другой. Тут выбор каждого, кто-то делает на розничную цену, кто-то на наценку. Но в свое время я услышал, что фармацевт должен четко понимать за что он работает. Четко он может понять за что он работает, если он будет мотивирован от розничной цены. Если вы сможете настроить на весь свой ассортимент мотивацию, вообще супер, тогда весь ассортимент будет продаваться, двигаться.

Олег Гончаров:

А какие есть еще новые дополнительные возможности управления доходностью аптек? Может быть, какие-то краткосрочные, долгосрочные инструменты, которые сейчас стали доступны, но которые не все активно используют?

Дмитрий Любимов:

Мы упомянули о том, что надо учиться считать, потому что бизнес-класс Сбербанк и Google, это было несколько лет назад, несколько регионов объединил, по всей стране проводил, и там кроме тренингов по созданию ценностей для покупателя были и финансы. Считать финансы нужно всегда, на сегодняшний момент если мы не будем считать, то у нас их просто не будет.

Как пример, сейчас убрали ЕНВД, мы перешли на ОСН, но есть способы и с ОСН сэкономить. Например, деньги сегодня и деньги через год – это разные деньги. Деньги нужны всегда, и особенно если мы говорим, что финансовый год начинается, первый квартал – это апрель в большинстве случаев, когда надо платить, уже сезон снижается, то есть с оборотными средствам еще хуже становится, то можно с помощью авансовых платежей переходить на 1 процент, то есть авансировать арендную плату, в конце квартала имеется в виду, авансировать платежи своим поставщикам, то есть сесть и за несколько дней посчитать, сколько нам нужно проплатить аванс, чтобы мы оказались в 1 проценте. Все это, конечно, накопится к концу года, но годовые платежи уже буду через год. Да, мы заплатим те же налоги, но заплатим гораздо позже.

Олег Гончаров:

Еще какие-то есть инструменты или лайфхаки как еще повлиять на аптечную доходность?

Дмитрий Любимов:

Тема сегодняшнего дня и этой передачи, что мы должны считать не только сегодня, но и пытаться просчитать на завтра. Есть такое понятие кассовый календарь, мы должны понимать, что мы будем платить завтра, его все программы позволяют вести, которые у нас есть, в крайнем случае можно завести в Еxcel, вносить туда предстоящие платежи. Внести туда платежи по зарплате, по аренде, поставщикам, туда можно изложить выручку, которая была год назад, и ее дисконтировать, например, в отношении предыдущего месяца или года, мы примерно будем видеть свою доходность. Это можно разложить даже понедельно и увидеть в какой неделе какая сумма нужна.

Как только мы научимся обращаться со своими финансами, у нас будет генерировать прибыль, то есть мы будем видеть, если мы имеем маленькую маржинальность, то значит, надо изменить ценообразование, не стесняться, надо увеличить, потому что маленькой компании легче работать с высокой маржинальностью и невысокой выручкой, чем работать с низкой маржинальностью и высокой выручкой. Чем выше выручка, тем больше работы, тем больше надо специалистов, которые будут обрабатывать.

Олег Гончаров:

Вы сказали, что малый бизнес, который давно присутствует на территории, и еще территория славится тем, что там все уже есть, все заходили, большинство остались, и федералы, и крепкие межрегиональные сети, которые заходят как дискаунтеры, как завоеватели, конкистадоры, и вроде бы это приводит к тому, что малый аптечный бизнес достиг некой точки, дна, и это, скорее, возможность нежели недостаток. Можете пояснить, почему это так?

Дмитрий Любимов:

Все на себе, если мы говорим о малом бизнесе, ощутили, когда падает выручка, когда мы привыкли создавать какую-то ценность для себя в первую очередь. Предприниматели делают для себя ценность: создают объект, вкладывают душу, стараются что-то на нем сделать лучше, красивее, и открывать следующий. У него растет выручка, не доходность, и он считает, что делает все правильно. И в тот момент, когда начинает с помощью дискаунтеров отъедаться трафик, отъедаться выручка, начинается падение маржинальности, денег начинает не хватать, он не знает, что делать, он не привык работать в этих условиях.

Те, кто смог сейчас адаптироваться и уже просел настолько, что понимает, что стоит ногами, не падает, стоит на ровном дне, вот отсюда новый рывок гораздо проще сделать, чем когда все валится, рушится, и чем больше сеть, чем выше они находятся, тем громче будут падать. Не секрет, уже есть примеры на рынке, и дальше эти примеры будут еще громче падать, потому что цели и задачи у этих компаний были другие, потому что малый бизнес всегда работал за ту территорию, на которой он открыл аптеку, за ту маржинальность, которая есть, обрабатывал себя, сотрудников.

Олег Гончаров:

Вы произнесли это сладкое слово сотрудники, оно вызывает очень много внутренней боли, потому что я часто слышу от собственников, управленцев самых разных территорий, что самая большая беда – это кадры, причем все давно перестали называть квалифицированные кадры, порой берешь абы кого, лишь бы аптеку открыть. А все-таки есть у малого бизнеса какие-то преимущества с точки зрения большого бизнеса в кадровой политике? Может ли он создать большую привлекательность как работодатель?

Дмитрий Любимов:

Наверное, да. Если вы еще не перестроились на работу с маркетингом и высокомаржинальным товаром, если вы планируете только изменить мотивационные условия для своих сотрудников, поделюсь своим примером. Мы собрались, я говорю: «Девчонки, вариантов на рынке мало остается, или мы работаем с этим и учимся вместе, вы, я, и вы становитесь первоклассными специалистами, вас с руками возьмут в любую сетку. Или мы остаемся до тех пор, пока нас не затопчут». Все приняли решение учиться и учиться вместе, в этом большой плюс, что нахожусь я, находятся они, их ошибки, мои ошибки, их просчеты, мы все вместе решаем не только рабочие проблемы, но и бытовые.

В сетке все гораздо сложнее, там есть оборачиваемость, сумма чека, определенные продажи ВМТ, все зависит от сетки, все это надо выполнить кровь из носа, обслужить толпу людей, и только тогда ты получишь доходность. Руководитель где-то там, он не видит специфики, тонкостей каждого объекта. В малом бизнесе вот он, руководитель, и если он любит свой коллектив, свою работу, свое детище, сотрудники это чувствуют и идут за ним, это самое главное. От этого и формируется семья, коллектив.

Олег Гончаров:

И коль мы заговорили о новой аптечной реальности, то ее неотъемлемая составляющая сейчас – это тот самый E-com. К нам пришли пришельцы, это представители других отраслей, как сейчас звучит очередная страшилка: неслучайно нас назвали каменные аптеки, что мы уже представители прошлого, а будущее будет другим. У малого бизнеса какие здесь есть возможности превратить эти возможные минусы в плюсы?

Дмитрий Любимов:

Мы живем в век неопределенности, причем век разгоняется с такой скоростью, что как раньше был черно-белый телевизор, мы знали, что он будет еще очень долго, потом купим цветной телевизор, накопим денег, потом еще что-то. Сейчас технический прогресс, логистический, и говорить о том, что есть E-com, онлайн-торговля, и люди будут через это просто заказывать... Нельзя строить линейный прогноз, есть логистика, которая развивается очень быстро, что было 20 лет, что было 5 лет назад и что стало за последний год, это вообще небо и земля, а что будет завтра, послезавтра, мы не знаем. Возможно, производитель напрямую нам будет поставлять пациенту лекарства через нашу аптеку как пункт выдачи. Мы не знаем, как разовьется логистическая модель.

E-commerce хочет как можно больше охватить рынки, хочет дешевле сделать свою доставку, по сумме свою корзину наполнить, то есть создать воронку продаж. И как мы только что говорили, как в аптеке нужен ассортимент, так и в маркетплейсе нужен ассортимент, нужна ширина, горизонталь и вертикаль, чтобы покупатель зашел и всегда мог найти то, чего он нигде найти не может. Бороться с ними – только сотрудничать.

Олег Гончаров:

Вы с кем-то сотрудничаете?

Дмитрий Любимов:

Есть АСНА.ru, с Пульсом совместный проект. Когда АСНА что-то придумывает, мы стараемся всегда вступить в эту вещь первыми, попробовать, пощупать, посмотреть, потому что понимаем, что если мы сейчас не будем делать никаких шагов, то просто останемся за бортом. Лучше сделать шаг в сторону, чем шаг назад.

Олег Гончаров:

Та же АСНА.ru – это своеобразный агрегатор, когда вы туда вступаете, вы видите и всех остальных. Получается, что это просто дополнительный канал, но там другие правила. Вы строите какую-то особую систему ценообразования под этот канал?

Дмитрий Любимов:

На сайте есть возможность выбрать ценообразование, может быть, оно пока находится в упрощенном виде, не отслеживая цены конкурентов, но это действительно дополнительный канал покупателю, который хочет получить товар сегодня и в одном месте, то есть это не сказать, что мы самые дешевые, давайте все к нам.

Олег Гончаров:

А программа лояльности, это то, что до недавнего времени было неким преимуществом крупных аптечных сетей, потому что они могли себе это позволить, это удовольствие весьма недешевое. Сейчас есть какие-то возможности у малого бизнеса, или это пока компенсируется душой небольшой аптечной сети, потому что там по-другому сотрудник встречает покупателя?

Дмитрий Любимов:

Программа лояльности, если вы хорошо и честно ее для покупателя сделаете, будет работать. Когда у нас была в свое время скидка пенсионерам по пенсионный карточкам, доходило до того, что у нас фармацевт, посмотрев на человека, спрашивал: «У вас пенсионное? – Да. – Вам скидка».

Олег Гончаров:

Такой аттракцион неслыханной щедрости, всем скидка.

Дмитрий Любимов:

И когда заходят с порога, не спрашивая цену: «У вас скидки есть пенсионерам? – Нету», – и уходят, это единицы. Да, это запоминается, да, это бьет по нервам, что кто-то ушел, но это единицы, кто так заходит, потому что очень многие пенсионеры, получив со скидкой товары, все равно считают сколько им это обошлось, это первое.

Второе, очень много негатива ко всяким накопительным карточкам, особенно Магнит, Пятерочка в нашем регионе, которые ноль ноль чего-то там, все плюются, баллов много, а в деньги вообще ничего. Или пример других федеральных сетей, причем из фармы: вот на это будут баллы, а на это не будет баллов, а везде заявляется, что у нас до 10, до 15 вы можете получить, самое главное – можете. Поэтому здесь четко надо говорить, что вот ваши баллы, вы их получили, можете их потратить. Сейчас наши программисты обещали доработать программу и на ценниках указывать количество баллов, то есть если человек покупает по программе лояльности, он будет сразу видеть на ценнике сколько баллов он получит, чтобы он мог уже прямо в лоб сравнить цену.

После изменения программы лояльности, введения бонусной честной программы, где мы четко прописали сколько человек получит, что он это получает, даже услышали благодарность от людей, что у вас действительно это работает, вы не обманываете, потому что покупатель обидится, он не придет. Не все гонятся за ценой, многих устраивает удобная локация, удобный фармацевт, цена, а многие ходят в аптеку только когда заболеют, они не акцентируют мнение, что здесь дешевле, здесь дороже.

Олег Гончаров:

Слушая Вас, я для себя сделал вывод, что самое главное, чтобы любая аптечная сеть вне зависимости от масштабов, возможностей всегда формировала некое ценностное предложение. Здесь может быть совокупность факторов, которые покупатель оставляет в вашей аптеке, или даже заставляет его туда вернуться, потому что возникает та самая лояльность. И масштаб здесь не играет большой роли. Я прав или нет в своем выводе?

Дмитрий Любимов:

Конечно, очень много покупателей идут к фармацевту, их много, они радуются, когда видят этого человека на улице, здороваются с ним, и иногда говорят: «Со мной здороваются, а я даже не помню, кто это». Идут со своей историей, со своей судьбой, и здесь главное этих людей не отталкивать, это наши покупатели. Они готовы простить, если у вас будет на 10 копеек дороже, для них это не критично, для них удобно прийти к вам, поговорить. Или идут за молочком по утрам, у них же свой ритуал, своя жизнь, и если мы находимся на этой тропе, то они будут к нам ходить, иначе они эту тропу просто поменяют.

Есть хронически больные люди, они и интернет облазят, и все аптеки проедут, и найдут среди дешевых самые дешевые, и не будут привязаны к какой-то конкретной аптеке. Есть аптеки, которые себя зарекомендовали, потому что там есть все, там низкая цена. Люди едут, но когда потом выясняется, что там уже не самая низкая цена, они обижаются и не хотят туда идти, приходят и рассказывают нам, что вот там, оказывается, дороже стало. Обман ожиданий покупателя – самое плохое, что может быть на рынке. Когда он ожидает получить услугу у конкурента или у вас, и он ее не получает, он просто обижается.

Олег Гончаров:

В финале нашей встречи я бы хотел, чтобы Вы эмоционально обратились к нашим слушателям, а это и собственники, и управленцы, и иногда даже нас слушают заведующие, первостольники, на что обратить внимание в первую очередь?

Дмитрий Любимов:

В первую очередь давайте считать свой бизнес, давайте его уважать и не пользовать его как кошелек на все случаи жизни. Давайте уважать свой труд и делать максимально, что мы можем для этого сделать. И готовиться к переменам, они обязательно будут, тот же ОСН, налоговая сейчас рассматривает варианты, даже кто работает доходы минус расходы, о едином налоге, то есть который будут администрировать. Например, мы будем платить только через банк зарплату, и даже НДФЛ будет банк администрировать. У нас будет какой-то социальный налог, то есть государство не бросает, государство этим занимается, надо выстоять, и все будет хорошо. Работать и еще раз работать.

Олег Гончаров:

Спасибо большое и до новых встреч, всего вам доброго.