Управление затратами методом сравнения с лучшими показателями конкурентов

управление затратами методом сравнения

с лучшими показателями конкурентов

И.Б. ГУСЕВА, кандидат экономических наук, доцент Арзамасский политехнический университет

Большинство современных мировых рынков характеризуются как конкурентные. Отсюда вытекает настоятельная необходимость в изучении конкуренции, ее уровня и интенсивности, знания сил и рыночных факторов, оказывающих наибольшее влияние на конкуренцию и ее перспективы. В современной российской экономике в условиях начала обострения конкурентной борьбы, с одной стороны, непредсказуемости и нестабильности среды — с другой, одним из слагаемых эффективности отечественных предприятий является наличие у них динамических способностей. Способность предприятия быстро адаптироваться к изменяющемуся рынку, рационально используя знания и законы рынка, является движущей силой усиления его конкурентных позиций. Сегодня российскому предприятию, стремящемуся к лидерству, необходимо использовать передовые инновации во всех сферах: в организации производства и продаж, логистике, управлении персоналом, маркетинге, разработке продуктов, во взаимоотношениях с клиентами и т. п.

Новые требования предъявляются и к менеджменту современных предприятий, который в ближайшей среднесрочной перспективе должен учитывать следующие критические факторы успеха.

1. Проведение конкурентной разведки

Предварительным, но обязательным этапом исследований конкуренции на рынке является сбор информации. Полнота и качество собранной информации во многом определяют эффективность дальнейшего анализа. Проведение углубленных исследований помогает руководству предприятия не только удержать нынешние позиции на рынке, но и увеличить рынок сбыта своей продукции, услуг и достичь преимущества в условиях жесткого конкурентного противоборства. Традиционным инструментом исследования рынка и конкурентной среды является конкурентная разведка. Технологии разведки позволяют более

полно и детально осуществить сбор сведений, интересующих и необходимых предприятиям в условиях противоборства.

Результат проведения конкурентной разведки заключается в том, что предприятия обеспечиваются информационной поддержкой по следующим направлениям (табл. 1):

Указанные данные служат исходным материалом для проведения анализа и построения аналитической системы для соотнесения полученной информации со стратегиями конкурирующих фирм. Причем особое внимание концентрируется на сопоставлении издержек предприятия и его

Таблица 1

Направления конкурентной разведки предприятия

Звено цепочки ценностей предприятия Направления конкурентной разведки предприятия

Поставщики Изучение рынка поставщиков; ценовая политика на рынке поставщиков; информация о поставщиках поставщиков; вопросы предоставления скидок поставщиками нашим конкурентам и т.д.

Исследование Цели, стратегия, тактика деятельности конкурентов; их финансовое состояние и ресурсы; оценка рентабельности операционной, инвестиционной и финансовой сфер деятельности конкурентов; оценка цепочки ценностей продуктов конкурентов; анализ закрытых и открытых информационных данных о различных коммерческих структурах конкурентов; затраты на исследования у конкурентов и т.д.

Дизайн Внешнее оформление продукта у конкурентов; удобство в использовании; элементы новизны у конкурентов и т.д.

Снабжение Виды транспорта; периодичность поставок; близость баз поставщиков; использование посредников и т.д.

вой обучения и опыта, различным уровнем оплаты труда, разными уровнями производительности, разными расходами на административный аппарат, разными уровнями налогообложения и тому подобными факторами;

— различиями в уровне зависимости конкурентов от инфляции и от изменения обменных курсов иностранных валют (что случается в глобальных отраслях, где предприятия конкурентов находятся в разных странах);

— различиями в затратах на маркетинг, продажу и продвижение товара, а также в расходах на рекламу;

— различиями в издержках на транспортировку прибывающего и отправляемого товара;

— различиями в издержках на сбытовую сеть (издержки и надбавки дистрибьюторов, оптовых и розничных продавцов, связанных с доставкой товара от производителя конечному потребителю) и т.д.

Звено цепочки ценностей предприятия Направления конкурентной разведки предприятия

Производство Производственные мощности конкурентов; используемые технологии ведения бизнеса, технологии производства, технологии обучения конкурентов; логистика конкурентов; производственные издержки конкурентов; управленческая иерархия конкурентов, их центры ответственности... и т.д.

Маркетинг Оценка эффективности рекламных компаний и затрат на их проведение у конкурентов; ценовая политика конкурентов; товарная политика конкурентов; оценка относительных преимуществ и недостатков в конкурентной борьбе и т.д.

Сбыт Рынки сбыта конкурентов; сегментация рынков сбыта конкурентов; тактика сбыта конкурентами; объемы продаж конкурентов; формы продаж; затраты конкурентов, связанные со сбытовой сетью и т.д.

Сервис Уровень предпродажной подготовки у конкурентов; виды оказания услуг конкурентами в послепродажном обслуживании клиентов; доля затрат на сервис от общих затрат у конкурентов и т.д.

Покупатели Ценовая политика конкурентов с покупателями; использование связей с клиентами — презентации, ярмарки, бонусы. и т.д.

конкурентов. Различия в издержках у конкурентов могут быть вызваны:

— различием в ценах на сырье, комплектующие, энергию и другие ТМЦ, купленные у поставщиков;

— различиями в технологии и возрасте оборудования (дело в том, что конкуренты обычно обновляют оборудование в разное время, а значит, их предприятия имеют разную технологическую производительность и разные постоянные издержки; обычно старое оборудование обладает меньшей производительностью, но если на его монтаж было потрачено не много средств, то вполне может конкурировать по издержкам с современным оборудованием);

— различиями в производственных издержках, что в свою очередь может быть связано с экономией на масштабе производства, зависящей от предприятия, эффектом кри-

2. Стратегическое позиционирование по конкурентам

Согласно Портеру, предприятие может выдержать конкуренцию:

— либо поддерживая низкие затраты — лидерство в издержках;

— либо предлагая превосходящую конкурентов продукцию (услуги) — дифференциация продукции, услуг (в дальнейшем - продукт). Эти принципиально различающиеся стратегии должны представлять интерес не только в рамках стратегического менеджмента, они предполагают различные перспективы анализа затрат, а значит, и управления затратами. Различия в стратегиях и обусловленные ими различия в управлении затратами приведены в табл. 2 [1].

Информация об издержках в той или иной форме важна для всех предприятий, но различные стратегии требуют различных взглядов на затраты, т.е. стратегическое управление затратами предприятия различно.

Так, стратегия лидерства по издержкам может быть успешно реализована благодаря постоянному управлению затратами с точки зрения их снижения. Для этого необходимо:

— создать на предприятии системы плановых затрат с жестко допустимыми резервами по каждому виду деятельности;

Таблица 2

Подходы к управлению затратами, обусловленные стратегическим позиционированием

Акцент в управлении затратами Основная стратегия

Лидерство в издержках Дифференциация продукции

Роль запланированных затрат при оценке показателей работы Очень важна Не очень важна

Значение гибкого бюджетирования для управления издержками От высокого до очень высокого От умеренного до низкого

Важность выполнения бюджета От высокой до очень высокой От умеренной до низкой

Анализ издержек сбыта Формально не выполняется Критично для успеха

Значение себестоимости в ценообразовании Высокое Низкое

Значение анализа цен конкурентов Высокое Низкое

— ввести системы гибкого бюджетирования для управления затратами в каждом звене цепочки ценностей;

— разработать системы контроля выполнения бюджетов.

Система управления затратами предприятия, реализующего стратегию дифференциации, должна быть ориентирована на обеспечение создания покупательской ценности с разумными издержками. Данная стратегия предусматривает такой фактор как «уникальность», т. е. продукты «brand-name», дизайн, сервис. Повышение качества продукта может потребовать дополнительных инвестиций в разработку и производство, поэтому важно определить приоритетные направления повышения качества и оценить границы соответствующих экономических выгод предприятия. Следовательно, для того чтобы система управления затратами была эффективной, она должна ориентироваться на реализуемую стратегию, а общая система управления должна основываться на альтернативных возможностях.

Согласно статистическим данным сегодня по-прежнему около 80% предприятий опираются на стратегию лидерства в издержках, и лишь 20% считают, что потребителям необходимо предлагать продукцию, превосходящую конкурентов (дифференциация).

Соответственно большинство российских предприятий в современных условиях также предпочитают стратегию лидерства по издержкам. Статистика банкротств в развитых странах показывает, что попытки лидировать при помощи низких цен являются одними из самых распространенных причин ухудшения финансового состояния в долгосрочной перспективе и являются, как правило, губительными для предприятия. С другой стороны, с каждым днем потребителям все

сложнее отдавать предпочтение тому или иному товару, обосновывая свой выбор исключительно его потребительскими свойствами. Поэтому современные предприятия, стремящиеся к долгосрочному лидерству, все чаще избирают в качестве конкурентной стратегии — дифференциацию.

При следовании стратегии дифференциации игрокам рынка необходимо обеспечить предприятие уникальной, а значит, и большей стоимостью в виде нового качества товара, особых его потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Такой подход уместен в тех случаях, когда потребности и вкусы покупателей индивидуальны и не могут быть удовлетворены путем производства стандартной продукции. В этом случае производитель затрачивает достаточно большие средства для тщательного изучения поведения и потребностей таких покупателей в целях выяснения мнения клиентов относительно ценности и значимости тех или иных признаков товара. После этого предприятие дифференцирует свою продукцию согласно одному или нескольким признакам, стимулируя тем самым предпочтение покупателей предлагаемой предприятием продукции.

Но даже на тех рынках, где товары дифференцированы, и неценовая конкуренция играет важную роль, предприятия вынуждены держать издержки на уровне издержек своих конкурентов и, увеличивая их, а значит, повышая цены, создавать товары, имеющие для покупателей дополнительную ценность, которая должна быть больше затрат производителя. Такой конкурентный подход называется стратегией оптимальных издержек. В данном случае производитель имеет самые низкие издержки относительно товаров конкурентов, одинаково позиционированных по ключевым параметрам: качество — обслуживание — характеристики — привлекательность. Эта стра-

тегия особенно привлекательна с точки зрения конкурентного маневрирования. Такая гибридная стратегия позволяет предприятию использовать конкурентное преимущество как при одной, так и при другой стратегии, создавая превосходную покупательскую ценность. На рынках, где покупательские предпочтения делают дифференциацию продукта нормой, многие покупатели смотрят одновременно и на цену, и на ценность товара (а таких покупателей в России большинство), стратегия оптимальных издержек предпочтительнее чистых стратегий лидерства в издержках или дифференциации.

Привлекательность гибридной стратегии заключается еще и в том, что она ориентирована на покупателя в вопросе снижения издержек за полный срок службы продукта. Расчет издержек за весь срок службы четко выражает взаимосвязь между тем, что платит покупатель за изделие и общими затратами, которые покупатель несет в течение всего срока службы данного изделия. Форбис и Мехта описывают, каким образом перспектива расчета издержек за срок службы в цепочке ценностей заказчика может привести к возрастанию рентабельности. Конкретное внимание к затратам после покупки клиентом может привести к более эффективной сегментации рынка и позиционированию продукта. Проектирование изделия таким образом, чтобы снизить затраты клиента после покупки изделия, могут стать основным оружием при завоевании преимущества в конкуренции. Таким образом, использование связей с клиентами является ключевой идеей, лежащей в основе стратегии оптимальных издержек.

3. Стратегический анализ затрат

Для увязки собственных цен с ценами конкурентов используется анализ затрат в сравнении с затратами конкурентов. Концепция исходит из необходимости выхода за пределы предприятия для эффективного управления затратами и делает акцент на анализе затрат на процессы, происходящие за его пределами. Таким образом, важнейшим элементом управления затратами по конкурентам является определение деятельности, функций, процессов по разработке, производству, маркетингу, доставке и поддержке продукта в сравнении с позициями конкурентов.

Концепция цепочки ценностей основывается на системном подходе к формированию и управлению затратами и предлагает учитывать затратооб-разующие механизмы по всей цепочке ценностей

в рамках согласованного набора видов деятельности, начиная с обеспечения сырьем, и продолжается в процессе производства частей и компонентов, сборки и выпуска продукции, оптовой и розничной продажи продукта конечным потребителям. Единой цепочки ценностей, универсальной для всех предприятий, не существует. На каждом предприятии топменеджмент должен принять решение по выбору оптимальной цепочки ценностей с учетом особенностей функционирования предприятия. На рассмотрение предлагается цепочка ценностей промышленного предприятия, включающая следующие виды деятельности:

1) НИОКР (развитие исследований и разработок продукции, технологий и систем) — виды деятельности, издержки и активы, имеющие отношение к процессу исследования и развития продукта, сам процесс, улучшение процесса проектирования, разработка необходимого оборудования, развитие материального обеспечения, системы телекоммуникаций, компьютерные разработки, новые возможности баз данных, развитие компьютерной системной поддержки;

2) дизайн — виды деятельности, издержки и активы, направленные на внешнее оформление продукта, соответствие его вида эстетическим взглядам потребителей;

3) снабжение (материально-техническое обеспечение) — виды деятельности, издержки и активы, связанные с приобретением топлива, энергии, сырья, компонентов, товаров от продавцов; приемка, хранение и сортировка продукции поставщиков; контроль; управление материально-техническими запасами;

4) производство (изготовление) — виды деятельности, издержки и активы, направленные на превращение потока сырья в конечный продукт (производство, сборка, упаковка, обеспечение функционирования оборудования, установка, сертификация качества товара, защита окружающей среды и т.д.);

5) маркетинг — виды деятельности, издержки и активы, имеющие отношение к усилиям по продаже, рекламе и продвижению продукта на рынок, маркетинговым исследованиям и планированию, поддержке дилеров и дистрибьюторов;

6) сбыт (продажи или доставка товара до потребителя) — виды деятельности, издержки и активы, связанные с физической доставкой товара до покупателя: складирование конечного продукта, обработка заказа, составление расписания, отгрузка, транспортировка;

7) сервис (обслуживание) — виды деятельности, издержки и активы, предназначенные для обеспечения помощи покупателям в установке, доставке запасных частей, обслуживании и ремонте, техническом содействии, информировании покупателей и рассмотрения их жалоб.

Таким образом, цепочка ценностей для предприятия, занимающегося какой-то деятельностью, — это согласованный набор видов деятельности, создающих ценность, начиная от исходных источников сырья для поставщиков компонентов готовой продукцией, доставленной конечному пользователю. В этой связи рекомендуется учитывать процессы, происходящие и за пределами предприятия, т.е. каждое предприятие необходимо рассматривать в контексте общей цепи видов деятельности, создающих ценность, как одну из частей этой цепи от исходного сырья до конечного потребителя.

Итак, возможность следовать той или иной стратегии зависит от того, как предприятие управляет своей цепочкой ценностей по сравнению со своими конкурентами. Таким образом, анализ цепочки ценностей необходим для определения того ее сегмента, где либо могут быть снижены затраты, либо повышена потребительская стоимость. Однако стратегический анализ затрат и оценка конкурентоспособности предприятия (с точки зрения затрат) предусматривают не только сопоставление затрат на включение в цепочку ценностей видов деятельности конкурентов. Конкурирующие компании часто различаются по степени своей вертикальной интеграции. Сопоставление цепочек ценностей частично интегрированных и полностью интегрированных конкурентов требует уточнения различий в масштабах осуществляемой деятельности. Более того, неконкурентоспособные цены могут формироваться за счет деятельности, выполняемой поставщиками или системой продвижения готового товара к конечному потребителю. Поставщики или дистрибьюторы могут иметь чрезмерно высокий уровень издержек или размер прибыли, подвергающий риску конкурентоспособность предприятия, даже если внутри его затраты на хозяйственную деятельность достаточно конкурентоспособны. Известно, что сегодня конкурируют между собой уже не товары и даже не компании, а группы компаний, нацеленные на полное и качественное удовлетворение потребностей заказчика за счет интеграции совместных усилий.

Таким образом, цепочка ценностей пред-

приятия отражает набор связанных между собой направлений деятельности и функций, выполняемых внутри и вне предприятия. Эта цепь включает в себя границы прибыли, так как надбавка к затратам предприятия по созданию стоимости обычно включается в итоговую цену (или полные издержки), уплачиваемую покупателями, а получение стоимости, превышающей затраты на ее создание, является основной целью бизнеса. В рамках каждого из стратегических направлений, выбранных предприятием, возможно планирование увеличения значения издержек на каком-либо участке цепочки ценностей, если это вызовет адекватное снижение издержек для других участков либо принесет предприятию другое конкурентное преимущество.

4. Анализ структурных и функциональных за-тратообразующих факторов

Итак, в настоящее время для отечественных предприятий наиболее значимым показателем стратегического положения является конкурентоспособность его издержек по отношению к конкурентам. Для того чтобы предприятие было конкурентоспособным, его издержки должны примерно соответствовать издержкам конкурентов. В то же время некоторая разница в издержках может существовать, если товары конкурентов существенно дифференцированы. Позиция фирм с высокими издержками уязвима тем больше, чем значительнее эти издержки превышают издержки непосредственных конкурентов. Сравнение издержек особенно важно для сферы производства товаров широкого потребления, где все продавцы предлагают покупателям одинаковые потребительские ценности, и ценовая конкуренция играет важнейшую роль, а на рынке лидируют компании с низкими издержками.

Поэтому относительная минимизация затра-тообразующих факторов является решающей при формировании конкурентного преимущества, для лидерства в издержках и даже в рамках стратегии дифференциации (стратегия оптимальных издержек). Нужно также учесть, что при выявлении основных конкурентов в соответствии с типами стратегий необходимо учитывать степень мобильности их стратегий и проводить всестороннее исследование перспектив эволюции стратегии конкурентов.

Вывод: на основе реализуемой стратегии для оперативного и тактического управления затратами предприятию необходимы учет и планирование как традиционно учитываемых прямых затрат

УпраВлеНие з<яТрлТлми

14 (71) - 2006

(цены на сырье, энергию, заработная плата работников и т. д.), так и рассматриваемых в современных условиях влияний функциональных и структурных затратообразующих факторов [2].

Функциональные факторы связаны со способностью предприятия успешно функционировать. К числу функциональных факторов можно отнести все виды внутрифирменных ресурсов и эффективность их использования, а также вовлеченность рабочей силы в процесс постоянного усовершенствования, комплексное управление качеством, рациональность планировки, конфигурацию проекта, использование связей с поставщиками и/или заказчиками. Более высокий уровень этих функциональных показателей улучшает положение предприятия в вопросе управления затратами.

В числе структурных факторов — масштаб деятельности и объем инвестиций, горизонтальная и вертикальная интеграция, кривая опыта хозяйствующего субъекта, технологии, используемые на каждой стадии цепочки затрат, сложность, обусловленная широтой ассортимента изделий и услуг. При некоторых допущениях возможно определение влияния на затраты каждого такого фактора. Необходимо отметить, что структурные факторы не соизмеряются пропорционально с показателями деятельности предприятия (например, с ростом объема производства), но влияют на эти показатели.

До последнего времени на конкурирующих предприятиях главным образом рассматривалась зависимость поведения затрат от функциональных факторов. Однако в практике консалтинга в последние годы наблюдается рост интереса к структурным затратообразующим факторам. Учет данных факторов позволяет предприятию лучше адаптироваться к внешним условиям и добиваться ощутимых конкурентных преимуществ в издержках. Очевидно, структурные затратообразующие факторы влияют на общий уровень затрат не столько в учетном бухгалтерском, сколько в экономическом смысле. Эффект оптимизации в данном случае достигается не в результате изменения состава затрат, а за счет рационализации использования внутрихозяйственных ресурсов, повышения их оборачиваемости.

Таким образом, раскладывая операции, производимые предприятием, на стратегически связанные действия и тактические направления деятельности, можно лучше понять структуру затрат предприятия и определить их основные элементы. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и связывает в свою очередь активы. Соотнося производственные затраты предприятия и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним. Затраты предприятия при выполнении каждого действия в любом из звеньев цепочки образования стоимости могут быть увеличены или сокращены под влиянием двух основных типов факторов:

— структурных (экономия на масштабах производства, эффект кривой опыта, технологические требования, интенсивность капиталовложений, широта товарного ассортимента и т.д.);

— исполнительных, т.е. функциональных (насколько открыта рабочая сила для постоянного усовершенствования позиции персонала и организационные возможности предприятия по обеспечению качества продукта и производственного процесса, период цикла по выводу нового продукта на рынок, использование существующих мощностей, достаточно ли эффективно налажены дела внутри самого предприятия, а также насколько эффективно работает предприятие с поставщиками и/или клиентами в целях снижения своих издержек...).

При этом процесс управления затратами по конкурентам должен рассматриваться как взаи-

Внешняя среда

Управление затратообра-

зующими факторами в соответствии со

стратегией

Конкурентное преимущество

Стратегия позициониров-вания

Функциональные факторы

Внутренняя среда

Структурные факторы

Управление цепочкой образования стоимости

Конкуренты

Поставщики

Потребители

Учет затратообразующих факторов в вопросе управления затратами по конкурентам

мосвязанный системный процесс (см. рисунок), направленный на оценку альтернатив, реализацию стратегий и усовершенствование характеристик производительности и качества на основе изучения конкурирующих фирм.

Таким образом, понимание возможностей предприятия требует понимания следующих моментов:

1) пытается ли оно добиться конкурентных преимуществ путем:

— снижения издержек — в этом случае усилия руководства по снижению издержек по всей цепочке ценностей должны быть особенно очевидны;

— дифференциации — в этом случае менеджеры могут намеренно тратить больше усилий в целях развития необходимых для дифференциации направлений деятельности;

2) в любом случае необходимо учитывать формирование затрат в каждом звене цепочки ценностей и то, как затраты на выполнение одного вида деятельности влияют на затраты в остальных звеньях.

Как только предприятие определило цепочку ценностей и установило факторы затрат изменения для каждого вида деятельности, создающего ценность, оно может получить преимущество в конкурентной борьбе двумя путями:

Этапы управления г

— управляя факторами изменения затрат лучше,

чем его конкуренты;

— перестраивая цепочку ценностей.

5. Разработка эталонной стратегии управления затратами

Остановимся подробнее на вопросе корректировки стратегии с учетом изменения внешней и внутренней среды предприятия. Ее предлагается выстроить на базе сопоставления оценок текущих и прогнозных факторов внешней и внутренней среды с характеристиками эталонной стратегии.

Если профиль эталонной стратегии управления затратами на предприятии методом сравнения с лучшими показателями конкурентов, составленный по значениям параметров его внешней и внутренней среды, взять за норму, то при анализе реальной ситуации сравнение параметров окружения предприятия с эталонными значениями позволит относительно объективно осуществлять выбор той или иной стратегии или корректировать ее.

Для составления профиля эталонной стратегии необходимо выбрать параметры внешней и внутренней среды, которые в наибольшей степени влияют на выбор той или иной стратегии. В частности, к параметрам внешней среды можно отнести:

Таблица 3

ратами по конкурентам

№ п/п Этап управления затратами Постановка основных задач

1. Постановка цели Управление затратами в сравнении с затратами конкурентов

Исполнители Закрепление ответственности в разработке стратегии за соответствующей службой — отделом стратегического контроллинга

Критерии управления Оптимизация таких параметров, как затраты, качество, клиенты, сроки

2. Анализ 1. Сбор информации, касающейся рынков продуктов конкурентов (конкурентная разведка). 2. Анализ стратегического позиционирования предприятия и конкурентов. 3. Сравнительный анализ цепочки ценностей предприятия с предприятиями-конкурентами. 4. Анализ структурных и функциональных затратообразующих факторов контрагентов. 5. Определение различий в характеристиках. 6. Разработка внутри- и внефирменной сравнительной базы, позволяющей провести прямое или косвенное сравнение затрат по конкурентам: выявление всех факторов изменения затрат, регулирующих каждый вид деятельности по созданию стоимости в цепочке ценностей; определение размера затрат для каждого вида деятельности; идентификация отставаний в критически важных для предприятия областях по сравнению с лучшими конкурентами; выявление причин отставания и возможностей для улучшения положения; разработка мероприятий по достижению цели. 7. Обсуждение результатов сравнений и выбор конкурентной стратегии предприятия

№ п/п Этап управления затратами Постановка основных задач

3. Планирование Проект будущих характеристик предприятия с учетом проведенного анализа по конкурентам Проект цепочки образования стоимости предприятия по продуктам и клиентам с учетом традиционных, структурных и функциональных затратооб-разующих факторов Проект размера затрат для каждого вида деятельности Разработка эталонной стратегии управления затратами методом сравнения с лучшими показателями конкурентов

4. Реализация Закрепление ответственности в разработке этапов стратегии за соответствующими подразделениями предприятия Постановка целей для всех подразделений предприятия по достижению новых параметров затратообразующих факторов Управление цепочкой образования стоимости согласно поставленным целям Контроль результатов на всех этапах цепочки ценности предприятия Анализ отклонений, возникающих в связи с внутренними и внешними факторами, влияющими на предприятие

5. Новый цикл Постановка целей для всех подразделений предприятия по достижению новых параметров затратообразующих факторов и т.д.

— пять сил Портера;

— этапы жизненного цикла продукта (услуги);

— цепочку ценностей предприятия;

— возможность выхода на новые рынки и т.д.

К параметрам внутренней среды можно отнести:

— затраты, регулирующие каждый вид деятельности;

— качество продукта (услуги);

— цену продукта (услуги);

— уровень инновационности;

— уровень технологий;

— маркетинговые усилия;

— качество персонала и т.д.

Оценка каждого выбранного параметра дается на основании описания конкретной эталонной стратегии и представления службы контроллинга о том, какое влияние (по направлению и силе воздействия) должен иметь оцениваемый параметр, чтобы предприятие выбрало именно эту эталонную стратегию управления затратами по конкурентам для реализации.

На основании вышесказанного на рассмотрение предлагается методика управления затратами по конкурентам, разрабатываемая аналитическим отделом

(службой контроллинга) предприятия, которая в общем виде выглядит следующим образом (табл. 3).

Как видно из методики, данный способ управления затратами базируется на постоянном сопоставлении показателей предприятия по продукции и процессам с аналогичными данными других предприятий — его конкурентов.

Сведения о затратах, полученные службой контроллинга на разных участках работы, используются руководством данного предприятия для разработки стратегии, направленной на создание и реализацию его устойчивого конкурентного преимущества.

ЛИТЕРАТУРА

1. Управление затратами на предприятии.// Под общей редакцией Г.А. Краюхина. — С-Пб: «Бизнес-пресса», 2003. - 256 с.

2. Шанк Дж., Говиндараджан В. Стратегическое управление затратами. — С-Пб.: Бизнес — Микро, 1999. — 280 с.

3. ГусеваИ.Б., ПлехановаА.Ф. Контроллинг на предприятии: Учеб. Пособие.- Н. Новгород, РИО НГТУ, 2004. — 92 С.

4. Гусева И.Б. Нефинансовые критерии оценки деятельности предприятия в системе контроллинга // Контроллинг. — 2004. — № 12 — С. 48 — 56.