«Человек в тоске не покупает»

Основатель проектов «Дашины пирожки» и «Банч» рассказывает в интервью Дарье Бурлаковой, как строить бренд в условиях, когда каждая новость об эскалации конфликта вызывает спад заказов. В 2022 году Дарья Сонькина не снизила объем продаж и ведет переговоры с крупными оптовыми клиентами.

Это одно из интервью спецпроекта «Своё дело в СВО-времена».

Онлайн-интервью журналиста Дарьи Бурлаковой с основателем проектов «Дашины пирожки» и «Банч» Дарьей Сонькиной

Названия проектов и год их создания: В 2013 году — «Дашины пирожки», в 2020-м — «Банч»

Деятельность: «Дашины пирожки» — производство пирожков и другой выпечки, «Банч» — производство соусов для готовки, намазок и дипов

Основные источники дохода:

B2B (кофейни, которые покупают выпечку, магазины, которые покупают соусы «Банча», в том числе сервисы доставки: «Самокат», «Яндекс.Лавка», «Ешь Деревенское»): 35%

B2C (заказы через сайт и маркетплейсы): 60% и 5%

Количество сотрудников до и после 24 февраля 2022 года: 15–20/15–20

О жизни и бизнесе до и после 24 февраля

— Давай начнем с фактологии, где ты сейчас находишься и почему?

— Я сейчас нахожусь в Москве. Почему? Потому что у меня здесь работа, которая продолжается. У меня двое детей: сейчас — один в садике, а дочка — в школе. Поэтому я здесь. У меня производство, которое работает в Москве.

— Расскажи, пожалуйста, о своем деле. Если бы мы общались до 24 февраля, что бы ты о нем сказала? Чем ты занимаешься, как давно, какова бизнес-модель?

— Слушай, на самом деле я занимаюсь… Я тут посчитала и поняла, какой огромный срок прошел уже. Я с 2013 года занимаюсь бизнесом. Началось все с пирожков. Появился проект «Дашины пирожки». Я ушла в него из журналистики. Я работала в «Газета.ру» и стала печь пирожки, еще работая в газете. Мне предложила сотрудничество тогда достаточно известная «ЛавкаЛавка». Я поняла, что мне нужно либо бросать журналистику и начинать свое дело, либо в каком-то сером поле продолжать печь пирожки на кухне. И я решила, что мне интересно попробовать. Я тогда уже устала от журналистики, у нас на тот момент поменялась значительная часть редакции, поэтому в тот момент меня ничего особо не держало.

Я рискнула, уволилась, занялась бизнесом. При этом такой есть забавный момент, что где-то через месяц или два после того, как я начала это делать, я поняла, что беременна. В общем, у меня так получается, что весь мой бизнес совмещен с материнством. Это отдельный челлендж.

В 2020 году, когда начался ковид, стало понятно, что пирожки,— которые, как правило, люди заказывают в офисы и на какие-то праздники, поэтому у нас всегда был большой средний счет для пирожков,— оказалось, что они никому не нужны. Потому что все люди сели по домам. И я помню, что тогда мои коллеги пытались придумывать какие-то варианты выживания: кто-то стал делать рационы, обеды, еще что-то. Мы стали делать по счастливой случайности обеды для врачей, что нас тогда очень поддержало. Стало понятно, что фокусироваться только на том, что люди будут заказывать себе домой, невозможно.

Поскольку, во-первых, конкуренция среди готовой еды большая, а во-вторых, я, честно говоря, не очень люблю с точки зрения бизнеса доставку готовой еды. Мне это не нравится, это неудобно технологически, это очень сложный ресторан с доставкой. Я сама редко пользуюсь готовой едой с доставкой. Я поняла, что нужна еда, которую люди могут покупать себе домой. Но при этом не пирожки, потому что пирожков ты много не съешь. И так появилась идея делать соусы. Все началось с маринара с тушенкой и песто, так появился «Банч» — мой второй проект, который сейчас уже существует два с лишним года. Это было и есть очень интересное мое второе направление. Вот, собственно, чем я сейчас занимаюсь.

1 / 3

— Ты сказала про производство. Как оно выглядит, вы арендуете какой-то кулинарный цех, как это технически организовано?

— Да, мы арендуем помещение, в котором мы сделали цех. Там мы производим пирожки и «Банч», там работают люди, там есть небольшой офис при производстве, в котором работают менеджеры. Есть операторы, которые принимают заказы, они работают на удаленке, и у нас есть свои курьеры.

— Расскажи еще о команде, сколько человек трудится на производственных позициях, сколько тех, кто занимается продвижением, сайтом и так далее.

— Ну смотри, во-первых, есть я, я такой идеолог и «мозг» всей этой истории. То есть рутинные процессы уже отработаны: они могут вполне работать без меня, если там нет никакого форс-мажора. А всякие там инновации, стратегии развития и контакты с потенциальными партнерами — это я. Дальше у нас есть шеф-повар, это, пожалуй, второй по важности человек в моей команде после меня. Она отвечает за вкус и качество.

Она такой человек-оркестр немножко. В том смысле, что она контролирует производственные процессы, на ней тоже частично закупки, и на ней очень важная составляющая, особенно важная для нас,— это вкус. То есть когда нам нужно что-то сделать, я прихожу к ней и говорю: «Света, нам нужно сделать соус к мясу». Сладкий, например. И она придумывает. То есть я могу давать ей какие-то идеи, а она уже их воплощает в жизнь.

Потом у нас есть упаковщики, посудомойщики, в общем персонал. Их сейчас у нас восемь человек. Потом у меня есть два менеджера, которые занимаются документами, закупками, выполняют разные поручения, два оператора, которые принимают заказы и звонят заказчикам, и три курьера. Еще забыла очень важное звено — человек-эсэмэщик, который пишет посты в соцсетях.

— Это одно юрлицо или это два юрлица и два проекта разведены?

— У меня есть ИП и ООО. Они не разведены, но просто каждое выполняет свои функции. Например, есть какие-то оптовые покупатели, которые принципиально работают с ООО. Ок, вот для этого у нас есть ООО, так оно и появилось. Есть те, кому все равно, и с ними мы работаем через ИП.

— Давай приступим к 24 февраля, к этой дате. Для многих она стала переломной. Как вы вообще провели этот день, как ты его провела, были ли какие-то внеочередные совещания по дальнейшей стратегии, что делать дальше и так далее?

— Смотри, здесь на самом деле нужно сказать, что, как я уже говорила, у нас двое детей. И у нас с мужем такое правило, что мы встаем через день — день он с ними встает с утра, а день — я. И это как раз был день, когда он должен был вставать. И он меня разбудил. Уже было часов 10:00 или 11:00, я прямо заспалась. Он меня разбудил словами: «Слушай, извини, но я не могу больше один тут с этим жить, начались военные действия». Притом что накануне, если не ошибаюсь, Путин сказал, что он признает независимость ДНР и ЛНР, и я подумала, что раз признали независимость, то дальше уже никакой эскалации не будет.

Это было супернеожиданно и вообще довольно дико. Честно говоря, я, с одной стороны, была в шоке, с другой — очень надеялась, что вот сейчас максимум неделя — и там все закончится.

На самом деле это было похоже… Это несравнимо по сути событий, но с точки зрения бизнеса это было похоже на то, когда начался ковид. Когда всех посадили дома, начался первый локдаун, я помню, что я просто сидела в замершем состоянии и думала, что вообще сейчас делать, что будет происходить. Даже еще до того, как объявили локдаун, я звонила поставщикам нашим и спрашивала, все ли у них будет в порядке с поставками. И они мне говорили: «Не паникуйте вообще, разводите тут какую-то истерику, все нормально, все будет хорошо». А потом через несколько часов мне перезвонили некоторые из этих поставщиков и сказали: «Слушайте, если вы хотите что-то купить, то лучше это сделать сейчас, потому что у нас сейчас огромные заказы».

Происходит такая вот паника. Так же, как люди скупают что-то в магазине, так же это происходит и в бизнесе, только на уровне закупки упаковки и сырья. Это во-первых. Во-вторых, сразу стало понятно, что сейчас взлетят цены. Поэтому после такого часа, нескольких часов, точно уже не помню… такого состояния, типа «что делать, как мы во всем этом оказались, и как дальше быть», я стала связываться с поставщиками и спрашивать, какой план, как у них все будет и так далее.

Нужно еще сказать, что мы в августе прошлого года подписали контракт с «Самокатом». И первый заказ нам пришел 24 февраля. Я думала о том, делать его или не делать. Потому что, как я сказала, все цены взлетели просто в космос. Потому что очень много цен зависит от евро, а даже если не зависят от евро напрямую, все равно все поставщики говорят: «Ну вы же видите курс доллара и курс евро, вот поэтому у нас банка теперь стоит в два раза дороже, чем было». Вот.

Один из наших поставщиков сказал мне: «Прости, я не могу говорить, у меня сейчас все родственники в Украине, я сейчас пытаюсь понять, как дальше жить». Плюс мы сразу же созвонились с шефом (имеется в виду шеф-повар.— “Ъ”), а в целом я не ездила на работу, потому что позвонила и поняла, что у них там все в порядке. Они работают в обычном режиме. А мне сейчас важно и нужно побыть дома с мужем и детьми.

— А с точки зрения бизнес-процессов что изменилось в твоем деле? Какие процессы были трансформированы и сколько времени потребовалось на эту перестройку?

— На самом деле из-за всей этой ситуации было трансформировано довольно много процессов, какие-то потом вернулись в обратный режим, но в целом эта перестройка была как любой кризисный период. Потому что, во-первых, с точки зрения технологии, с точки зрения взаимодействия с сырьем нужно было понять, как менять себестоимость. Во-вторых, искать новых поставщиков. В-третьих, какие-то продукты просто исчезли, и нужно было решить: либо их чем-то заменяем, либо просто выводим позиции, в которых это сырье используем.

В целом, поскольку мы уже так делали, было понятно, как это делать. Проблема просто в том, что это всегда занимает много времени и денег — пока ты перестроишься, какой-то микроменеджмент бесконечный… Просто ты погружаешься с головой в эту рутину, из которой, казалось бы, уже вылез. Но это тот момент, в который сам управляющий бизнесом, которым фактически я являюсь, должен решать прямо вот на земле, что мы делаем.

Потом, — это было прямо сложно, потому что нет никаких инструкций, нет никаких правил, — нужно было понять, как теперь мы ведем коммуникацию в соцсетях. Что мы говорим, что мы не говорим, что мы транслируем, есть ли вообще смысл сейчас вести соцсети. И понятно было, что абсолютно у всех людей есть свое мнение по этому поводу. Под всеми людьми я имею в виду именно наших подписчиков. Поэтому нужно было просто для себя выстроить приоритеты и решить, что мы делаем так и мы считаем это правильным.

Что еще было…Вообще по-другому стал работать мозг у людей, у наших покупателей.

Когда ты в шоке, ты не понимаешь, что делать, ты не понимаешь, то ли тебе уезжать, то ли не уезжать, грозит ли тебе какая-то опасность, и в принципе, как дальше жить. Людям, конечно же, не до заказа каких-то продуктов, которые не про выживание, а про украшение жизни.

Потому что наши продукты — это про украшение жизни. Такой вот жизненный гедонизм. Ты хочешь себе сделать приятное. Конечно, в режиме психологического выживания тебе хватает мозга заказать хлеб, молоко, яйца, хлопья для детей. А подумать о том, что сейчас я сделаю себе суперзавтрак,— это довольно сложно. Поэтому это тоже был сложный момент и с точки зрения продаж, и с точки зрения коммуникации — как говорить с людьми, и можно ли говорить с людьми, и готовы ли они слушать про твой продукт. Вот это были три сложные сферы, с которыми нам пришлось работать.

О росте цен, поддержке покупателей и сделке с оптовиками

— С учетом этого я как потребитель помню, что сильно выросли цены на муку, и, соответственно, во всех кафе и условно чебуречных выросли цены на эти позиции по меню. Ты сказала, что что-то вообще исчезло. Как вы в связи с этим трансформировали свой ассортимент?

— Смотри, например, мы для производства соусов долго использовали итальянские пелати. Пелати — это помидоры без кожуры. Они продаются, точнее, продавались, в больших консервных банках. Они были достаточно недорогими, и это был на самом деле суперхороший вариант, качественный, для производства соусов. Они исчезли в какой-то момент. Просто исчезли, и их больше вообще не стало. Спустя время появились другие помидоры, но вот эти, которыми мы пользовались, они просто пропали, их нигде нет. Сначала они подорожали, потом они пропали. И мы стали делать пелати сами.

Потом жутко подорожал сахар. Тоже нужно было понимать, что делать. К каким решениям мы пришли? Я решила, что поднимать цены на стоимость сырья — это такая подстава и для покупателей, и для нас тоже. Они не будут покупать, потому что это очень дорого.

И в принципе через какое-то время цены стабилизировались, к счастью. Они снизились не до того же уровня, который был, но все-таки они перестали быть такими конскими.

Что-то мы вывели из ассортимента, но мы при этом не опускали качество, нам просто пришлось больше работать над тем, чтобы сохранить качество прежним. Мы вынуждены были больше работать, то есть искать новых поставщиков, с ними договариваться. Вот есть базилик за Х денег, а я говорю: «Мы Х не можем платить, а можем платить в полтора раза меньше». Вот такая торговля занимает все время и в каком-то смысле нервы, потому что ты никогда не знаешь до конца, пока не получила результат, получится у тебя что-то сделать или нет. Плюс тут еще один момент, что все оптовики решили, что в ходу гораздо больше будет сегмента экономкласса. А у нас все-таки премиум-сегмент. И в связи с этим все хотели, чтобы мы не повышали цены, а нужно понимать, что оптовые цены итак существенно ниже розничных. Поэтому тут тоже надо было принимать решения: то ли мы говорим, что мы пока не работаем, то ли мы все-таки работаем, но на грани прибыли. В общем, это был и на самом деле есть тяжелый период, просто мы сейчас уже привыкли с этим работать и как-то встроились в колею работы в кризис.

— С точки зрения как раз ваших клиентов. Вот за этот период с 24 февраля, как поведение клиентов изменилось? Был ли какой-то спад в связи с общим снижением покупательной способности? Насколько сильно вы это ощутили по своим продажам, можешь об этом рассказать?

— Изменения происходят с 24 февраля. У меня есть дурацкая, смешная и нелепая одновременно история, вернее, не очень смешная, но сквозь слезы. Сначала было начало бизнеса. Потом мы как-то перестраивались, начинали работать с оптовиками. Это был тяжелый период, потому что мы попали в кассовый разрыв. Это был такой вот долгий процесс.

И в январе 2020 года… Январь всегда обычно бывает плохой. Это просто такой как бы закон бизнеса, не нужно ничего с этим делать, просто нужно знать об этом. Потому что в декабре люди много покупают, подарки, пятое-десятое, а в январе все экономят. Кто-то куда-то уезжает. В общем, январь бывает плохой. И вот январь 2020 года у нас был очень хороший! И я подумала, что раз такой январь, значит, весь год будет просто супер. Но потом получился ковид. А потом был очень хороший январь 2022 года, просто прекрасный. Я думаю, раз такой январь, значит, год будет просто прекрасным. Наконец-то мы вышли из ковида. Но дальше случилось 24 февраля.

Надо понимать, что довольно большая часть нашей аудитории уехала. Кто-то уехал в феврале, кто-то — летом, кто-то — в сентябре. Но это люди, которые были с нами долго и которые просто снялись. У нас есть клиент, который купил в прошлом декабре подписку на год. Подписка — это когда каждый месяц мы человеку отправляем на определенную сумму еды. И в прошлом месяце мы отправляли ему его подписку в Беларусь. Хорошо, что он не очень далеко уехал. Мы можем СДЭКом отправить в Беларусь, мы с ним договорились, все довольны и счастливы.

Если смотреть на цифры по выручке, мы либо идем вровень с прошлым годом, если смотреть по месяцам. Февраль к февралю, март к марту. Либо мы идем с опережением. Причем опережение может быть и какое-то совсем маленькое, в 1%, и большое, типа 70%, как у нас было в июле почему-то.

Это суперхороший результат. То, что мы не упали, это просто здорово. Спасибо всем нашим покупателям и команде, потому что это реально круто. Потому что очень многие падают. Но мы при этом не выросли так, как мы планировали в этом году, что, конечно, грустно. Но в сложившейся ситуации лучше так, чем никак.

Сейчас к нам продолжают приходить потенциальные оптовые клиенты. Это очень круто. Мы сейчас ведем переговоры с «Мясновым». Они сами к нам пришли. Мы ведем переговоры с «Кофеманией». Они сами к нам пришли. Это вообще мой любимый формат, когда люди сами узнают про наш продукт и хотят с нами работать. Это про то, что мне удалось создать какой-то значимый бренд. Поэтому грех жаловаться. Хотя маржа в процентном соотношении стала меньше, чем в прошлом году.

О значении диалога в команде и новом подходе к соцсетям

— А с точки зрения команды, непосредственно людей, с которыми ты работаешь, произошли ли здесь какие-то изменения? Как вообще вы обсуждали эту ситуацию, как они ее переживали, было ли какое-то снижение трудоспособности? Как ты с этим справлялась как лидер команды? Плюс была ли какая-то часть сотрудников, которые хотели бы, например, уехать? Ведь у тебя бизнес связан в основном с тем, чтобы человек был на месте, это же не айтишник, который может работать удаленно. Столкнулась ли ты с такой проблемой и как ее решала?

— У нас два человека какое-то время работали на удаленке. В смысле один какое-то время не работал, потом вернулся. А другой работал на удаленке. Причем один — это курьер. Он мне написал: «Я не смогу пока выходить, пришлете ли вы мне зарплату?» Я говорю: «Господи, конечно, пришлю, какие тут вообще вопросы!» Они оба вернулись.

А психологически у всех нас были сложные периоды. Они и до сих пор периодически возникают. Явно я вижу, что человек захандрил, ему сложно, плохо и так далее.

Самый действенный способ для моей команды и для меня (как-то он у нас работает всегда) — мы довольно много разговариваем. Мы много разговариваем о работе, но мы еще обязательно говорим о том, у кого и что происходит. Просто, как дела, как ты себя чувствуешь, что ты думаешь.

И на самом деле, когда человек начинает рассказывать и как-то делиться, явно становится легче. Понятно, что мировая ситуация от этого не улучшается никак. Но то, что человек выговорился, снял камень с души, это уже очень хорошо влияет.

У нас был такой момент, когда команда разделилась на людей с противоположными точками зрения. Но, к счастью, все достаточно зрелые и здравые люди… Ну и плюс я еще об этом говорила, что каждый имеет право на свою точку зрения, мы никого за это не шеймим и так далее. Мы можем выслушать другого, молча. Но я говорю всегда ребятам: «Слушайте, ребят, я не вижу никакого смысла вступать в какие-то дискуссии. Потому что у человека вот такая точка зрения, она не влияет на работу, и она не должна влиять на отношения в коллективе. Он имеет на нее право». Поэтому примерно так мы с этим работаем.

— Что касается мобилизации, 21 сентября. Были ли какие-то изменения во всех этих аспектах, о которых мы говорим, в поведении клиентов, может быть, сильнее был отток? 21 сентября — как оно повлияло на твое дело?

— Каждая эскалация конфликта и каждые новости в рамках этого конфликта всегда вызывают спад продаж. И каждый раз, когда мне говорят: «Ну как это влияет на тебя, почему это влияет, что влияет, вот есть же продукты в магазинах» На самом деле влияет. Я считаю, и я давно уже об этом говорю, что здесь очень важна психологическая составляющая.

Если человек в тоске, в тревоге, он не покупает или он покупает меньше. Просто потому, что он не с радостью готовит себе ужин, а он ест бутерброд всухомятку. Или он не с радостью готовит себе завтрак, а просто лежит лицом к стене. Или он не зовет друзей в гости, друзья все уехали, а он как-то перебивается пельменями замороженными.

Поэтому, да. У нас упали продажи. С точки зрения сырья ничего не изменилось, поскольку курс валюты пока стабильный, все на том же уровне. В общем, пока вот так. Тут еще надо понимать, что есть люди, которые все-таки увольняются, или есть люди, которые не увольняются и которых не увольняют, но они… Например, одному моему знакомому зарплату урезали на 30%. Понятно, что человек меняет свою структуру расходов. Или, например, кого-то не уволили, но компания временно прекратила свою деятельность. То есть сотрудники ходят в офис, но они не понимают, что их ждет через месяц. Поэтому они, конечно, тоже тратят деньги уже совершенно по-другому. Они откладывают. Кто-то собирается уезжать. И понятно, что на это тоже надо много ресурса — и психологически, и финансово. Поэтому да, конечно, все влияет.

— В связи с такими изменениями в поведении клиентов вы какие-то меры принимали, чтобы привлечь новых клиентов?

— Конечно, у нас есть акции. Плюс мы работаем с блогерами, которые здесь. И это хорошо работает. Плюс мы стараемся больше рассказывать про наш бизнес. Допустим, у нас в соцсетях появилось больше каких-то видео с производства или видео со мной. Потому что людям важно видеть, как вообще производится их продукт.

В такой ситуации, когда много бизнесов закрывается, особенно важно показывать свой бренд и рассказывать, кто мы и что делаем. Чтобы все-таки у людей было ощущение причастности. И особенно у наших покупателей, потому что у нас супертеплая и отзывчивая аудитория.

Они реально очень нам помогают работать, какой-то фидбэк дают все время и так далее. И мы стараемся это очень поддерживать. Сейчас особенно. Потому что мне вообще кажется, что иметь какую-то эмоциональную связку с продуктами, с которыми ты взаимодействуешь (я сейчас говорю не только про продукты питания, про любой продукт), это суперважно. Это заземляет, и это просто тебе дает какую-то опору. Мы собираем фидбэк от людей, что для них «Банч» или пирожки, потому что это просто помогает жить, понимаешь?

Ты открываешь банку аррабиаты (традиционный итальянский острый соус для заправки пасты.— “Ъ”), а там такой сильный запах базилика, и ты думаешь, что день-то налаживается! В общем, стараемся, насколько мы можем, давать вот эту опору.

Плюс у нас есть рассылка. Это вообще моя гордость, я сама ее пишу. Это просто письма-разговоры с покупателями, я могу рассказывать что-то о себе или о компании. И мне тоже кажется, что это очень важная составляющая нашей работы сейчас. Совершенно не обязательно, что человек что-то купит по этой рассылке. Но иметь вот эту связь, мне кажется, это суперважно.

— Эту рассылку вы ввели именно после 24 февраля или она и раньше была?

— Нет, рассылка была всегда. Просто это то, что и тогда работало, и продолжает работать. И сейчас, мне кажется, в этом есть даже еще больше смысла и каких-то плюсов.

— Как на данный момент ты оцениваешь состояние своих двух проектов? Они в состоянии относительной стабильности или вы их заморозили, не развиваете, как планировали, и пока поддерживаете то, что есть?

— Мы ничего не заморозили. Но я очень обстоятельно подхожу к тому, на что стоит тратить деньги, а на что нет. Допустим, мы в этом году не будем делать адвент-календари (традиционный в Европе календарь для отслеживания времени до прихода Рождества; обычно календарь выглядит как коробка с окошками, в каждом из которых лежит сладость.— “Ъ”).

Один человек уехал, который для нас делал часть этих календарей. Есть еще парочка проблем с составляющими. И плюс они достаточно дорогие. Я понимаю, что мы потратим много сил, а выхлоп будет небольшой. Я слежу за тем, чтобы затраченные силы были пропорциональны какому-то обороту потом. При этом мы ничего не заморозили. Допустим, сегодня, вчера ночью, я получила новый логотип от дизайнеров, он прям суперклассный. Мы еще собираемся подписать два договора. И я надеюсь, что мы сделаем это до конца года с оптовиками, причем очень интересными (речь идет о компаниях «Мяснов» и «Кофемания».— “Ъ”). Поэтому нет, мы работаем, и надеюсь, что так и дальше пойдет.

— Что касается горизонта планирования, он как-то изменился?

— Горизонт планирования, конечно, изменился. Изменился и мой личный горизонт планирования, и вообще горизонт планирования в бизнесе. Потому что если раньше я составляла планы на пять лет, на год и на месяц, например, то сейчас я действую очень осторожно.

Я смотрю, откуда дует ветер, так сказать. Потому что все меняется, при этом никто никогда не был в такой ситуации. Понятно, что были разные военные действия на территории разных стран, но, чтобы это так влияло на весь современный мир, такого не было.

Можно, конечно, бесконечно слушать разных политологов, экономистов и так далее, но по факту все равно все просто предполагают на основе каких-то своих мыслей. Самое лучшее, что я могу сделать, это просто смотреть, что происходит каждый день, быть на связи со своим бизнесом и, исходя из этого, принимать решения. Понятно, что все равно есть горизонт планирования на неделю и, допустим, до конца года точно. Просто потому, что новый год будет. Но делать какие-то планы на следующий год я пока еще не делала.

Рутинная работа будет как обычно. А делать план на 2023-й, скорее всего, я этим займусь в январе, когда будет понятно, какая ситуация.

Мне пока кажется, что строить долгосрочные планы — это, с одной стороны, трата времени, а с другой стороны, скорее всего, какое-то разочарование, потому что ты так хорошо все придумал, а потом вдруг пошло не так.

О плюсах кризиса и качествах, которые помогают его преодолеть

— Видишь ли ты какие-то плюсы в этой ситуации? Например, такой условный плюс, но с точки зрения бизнеса это плюс — какие-то конкуренты закрывались, становилось больше людей, которые могли стать клиентами. Какие-то позитивные аспекты этой ситуации были ли для бизнеса?

— Окно возможностей, как любят говорить. На самом деле то, что ты перечислила. То есть кто-то закрылся, кто-то пришел на его место. Любой кризис, он все равно как-то учит тебя работать еще как-то по-другому. И если ты не гибкий, ты не можешь делать бизнес. Поэтому тут еще такая дополнительная тренировка гибкости и понимания своих возможностей и каких-то задач.

Мне кажется, пока еще рано говорить. Надо, чтобы еще полгода прошло, и тогда будет понятно, оглядываясь назад, что в этом было позитивного.

То, что мы перестроились на какие-то новые рельсы,— да. Кто-то закрылся, на его место пришел кто-то другой — да. Возможно, но это просто мое предположение, люди больше будут ценить то, что есть, те хорошие продукты, качественные, которые есть. Просто потому, что сейчас не съездишь просто так в Италию, например, поесть прекрасной пасты в Риме. Поэтому в этом смысле может быть какой-то плюс.

Не знаю, возможности, конечно, всегда есть, то, что нас не убивает, делает нас сильнее, как говорится. Но все-таки я бы смотрела это, наверное, чуть попозже, чтобы была более широкая перспектива.

— Была ли мысль о полном закрытии или ты понимала, что будут какие-то кризисные моменты, но они преодолимы и все равно все как-то выровняется?

— Я не думала о закрытии, потому что я вообще не вижу смысла закрывать бизнес, который долго и хорошо работает. Я думала о продаже. Потому что это как раз тот случай, когда, например, для кого-то это тоже теоретически могло быть возможностью — у него есть похожий на мой бизнес, а у меня есть контракты с покупателями, и, продавая свой бизнес, я продаю ему еще больше мест на полке, еще больше сбыта. Плюс у нас классный бренд, который знают и к которому приходят. Поэтому была такая мысль. Но просто закрытие — мы уже не в том состоянии, чтобы просто закрыться, потому что мы слишком классные.

— По поводу продажи ты думала, когда думала о переезде или в связи с чем была такая мысль?

— Да, когда я думала о переезде. Я думала о том, что есть смысл продать бизнес, потому что для производства нужен человек, который все-таки находится рядом с производством. Понятно, что в идеале ты должен много делегировать, и у меня много достаточно делегирования. Но есть какие-то вещи важные, которые все-таки нужно делать самому. Просто должен быть идейный лидер-вдохновитель. Даже не для того, чтобы ввести какой-то новый соус, а просто прийти к людям и с ними поговорить, их как-то поддержать. Сейчас это особенно важно. Поэтому — да, в случае какого-то переезда, конечно, было бы лучше, чтобы таким идейным вдохновителем был другой человек, но который не наемный работник с зарплатой, а прибыль которого зависит непосредственно от успеха бизнеса.

— Ты отказалась от этого плана или еще рассматриваешь его?

— Тут мы возвращаемся к вопросу о планировании. Мы сейчас работаем, и я не загадываю надолго.

— Вопрос такой. В России есть люди, которые по разным причинам не хотят или не могут уехать и либо продолжают свой бизнес, либо думают о его открытии. Советуешь ли ты открывать бизнес в сфере потребительского рынка в таком премиум-сегменте, каким вы являетесь? Насколько это сейчас перспективно? Или лучше отложить и рассмотреть другие сферы?

— Это такой сложный вопрос. Я считаю, что сейчас нужно приоритетом ставить в принципе свое ментальное и физическое здоровье. Бизнес — это сложная история. Нужно принимать много решений, нужно быть гибким, нужно быть готовым к каким-то неожиданным или ожидаемым ударам судьбы. И если человек чувствует в себе силы этому противостоять — флаг в руки.

С точки зрения финансовой, наверное, я бы открывала сейчас бизнес (если представить себе, что у меня нет бизнеса, а я думаю открыть), в случае если у меня есть деньги, которые мне не страшно потерять, то я бы открывала. Но я бы открывала на каком-то задоре, помимо трезвых расчетов, в формате «я сейчас попробую, получится — хорошо, не получится — нет». Если этого нет, то я считаю, что лучше подождать стабильности. Стабильность — это не обязательно какие-то тучные годы или, наоборот, плохие. Это просто понимание того, что у тебя происходит завтра, или через месяц, или через год. Или ощущение того, что это понимание есть.

Понятно, что мы 20 февраля не думали о том, что 24 февраля случится то, что случилось.

Я по крайней мере не думала. Поэтому я бы здесь подождала какой-то стабильности. Но все зависит от людей. Я считаю, что плохо давать советы, потому что бывает, что человек такой: «Вот я чувствую, что это пойдет». А ему все говорят: «Ты что, с ума сошел, сейчас не время, сиди тихо на своей работе в корпорации». А он такой: «Нет, вот я прям чувствую!» Это тоже хороший вариант. Человек чувствует — о`кей!

Здесь еще помимо финансов и чутья, мне кажется, очень важно понимать, нужна ли тебе поддержка моральная в этом. Если нужна, то есть ли она у тебя?

Бизнес — это сложная многосоставная история. Такой огромный пазл. И в моменты, когда у тебя этот пазл не складывается, или когда тебе кажется, что все, кошмар, и дальше вообще ничего хорошего не будет, нужно, чтобы был кто-то, к кому ты можешь прийти, и он скажет тебе: «Слушай, я с тобой, держимся, ты молодец. Закроешься — хорошо, не закроешься — тоже хорошо».

Просто у меня такая поддержка была и есть. И я понимаю, насколько это важно и как это помогает даже в какие-то самые темные времена.

— Какие качества в себе нужно развивать, культивировать, чтобы вообще оставаться на плаву и быть способным вести свое дело в российской экономике?

— Гибкость, то есть способность к постоянным изменениям. Твердость, потому что бывает, что никто не верит в то, что ты делаешь. Но если ты твердый, то ты делаешь. И способность жить не только моментом, но как бы подниматься над ситуацией, смотреть на нее с высоты птичьего полета.

Мне кажется, это три таких важных качества, которые точно пригодятся. Причем они пригодятся вне зависимости от того, стабильна российская экономика или нет. Потому что помимо экономических каких-то событий или изменений в бизнесе, по крайней мере в моем бизнесе, в производстве, просто каждый день может происходить все что угодно. И если ты к этому готов, и ты не прячешь голову в песок, а такой: «Так, у меня произошло вот это, значит, сейчас мы делаем вот это, это, это и работаем дальше или останавливаем процесс и открываемся завтра, условно». Вот в этих ситуациях повышенной адаптации, которая нужна в любом бизнесе, в любое время, тогда — да, это качество, которое реально необходимо, мне кажется.

— Есть ли что-то, что я не спросила, а ты считаешь важным сказать?

— Мне еще кажется, наверное, это тоже к качествам. Когда ты делаешь бизнес для людей, очень важно быть с этими людьми на связи. Я не имею в виду, разговаривать с клиентами каждый день. Хотя это тоже важно, но просто быть любознательным и быть открытым к общению. К критике или к похвале. К людям. Не потому, что это твои клиенты, просто потому, что важно чувствовать какие-то социальные потоки, как сейчас чувствует себя общество, какие настроения. Наверное, вот это я бы еще хотела сказать, а так, наверное, все.

— Благодарю тебя за беседу.

Бизнес-кредо Дарьи Сонькиной:
Быть гибким, чутким и держать марку

Другие истории предпринимателей из сферы торговли и услуг можно прочитать здесь.

Команда спецпроекта
Продюсер, выпускающий редактор: Дарья Бурлакова
Дизайн, иллюстрации: Мария Леонова
Автор идеи: Кирилл Урбан
Верстка и программирование: Алексей Шабров, Антон Жуков, Дмитрий Маскалев
Менеджер проекта: Юлия Гадас
Видеомонтаж: Дарья Бадьянова, Нигина Бобоева
Фото: Александр Миридонов, Дмитрий Духанин, Александр Казаков, Игорь Иванко, Анатолий Жданов, Ирина Бужор
Также принимали участие: Светлана Демшевская, Бела Соломко, Ольга Шейкина, Анна Выборнова, Мария Калинина, Василий Кузнецов, Дмитрий Кучев