Процессно-ориентированная система управления обеспечением конкурентоспособности предприятий потребительского рынка

ПРОЦЕССНО-ОРИЕНТИРОВАННАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ОБЕСПЕЧЕНИЕМ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ ПОТРЕБИТЕЛЬСКОГО РЫНКА

А.Н. Чаплина,

заведующий кафедрой менеджмента Красноярского государственного торгово-экономического института, доктор экономических наук, профессор km@mail.kgtei.ru

В статье на основе эволюционной диагностики приоритетности принятия управленческих решений в деятельности организации обоснована необходимость пересмотра управленческой парадигмы для субъектов хозяйствования потребительского рынка города, которая должна базироваться на: развитии организационных способностей фирм; применении клиент-ориентированных подходов; конкурентоспособности моделей бизнес-процессов; компетенциях, встроенных в бизнес-процессы. Для формирования стратегии конкурентоспособности предложена авторская модель бизнес-процесса и обоснована целесообразность использования нейросетевых технологий в формате модели попарного сравнения.

Ключевые слова: «потенциал — стратегия — конкурентоспособность»; стратегии конкурентоспособности, кли-ент-ориентированный подход; бизнес-процесс; сетевые торговые предприятия; нейросетевые технологии.

УДК 005:681.51; ББК 65.291.21

Переход отечественной экономики в новое качественное состояние выдвигает перед предприятиями потребительского рынка задачу пересмотра ряда прежних теоретических и практических ориентиров управленческой деятельности. Управленческая парадигма ХХ1 в. формируется на следующих принципах: развитии организационных способностей фирм; применении клиент-ориентированных подходов; конкурентоспособности моделей бизнес-процессов; компетенциях, встроенных в бизнес-процессы. Актуализация этих основных тенденций современного управления обусловлена эволюцией приоритетности принятия управленческих решений для функционирования и развития современных организаций как объектов экономического исследования и управления. Так, при ремеслененнном производстве признанно, что весь основной бизнес-процесс выполняется одним исполнителем. Адам Смит в конце XVIII в. (промышленное производство) указывает на приоритетность функциональной фрагментации основного бизнес-процесса и закрепления функциональных зон ответственности за специализированными исполнителями. В начале XIX в. (США, железные дороги) акцент делается на: выделение специальных функций координации бизнес-процессов; формализацию управленческой вертикали; регламентацию и контроль исполнения бизнес-процессов. В эпоху Генри Форда (конвейерное производство — начало ХХ в.) главными направлениями при принятии управленческих решений становятся: автоматизация труда; усложнение продукта и упрощение задания; развитие методов координации. Массовое производство начала ХХ в. (Альфред Слоун) отдает приоритет: функциональной фрагментации управления; формированию функциональных сфер менеджмента, маркетинга, финансов и др. Последняя четверть ХХ в. (рост разнообразия производства) явилась временем рождения стратегического управления (выделение управления высшего уровня). В этот же период Майкл Хаммер и Джеймс Чампи призывают к применению процессной концепции. При этом добавление к процессной концепции принципов «Системы менеджмента — качество» стало возможно с введением стандарта ISO: версии 2000. Развитие постиндустриального общества привело к развитию многочисленных прикладных концепций построения процессов: В2В, В2С, B2G..., TGM, CRM, BPI, BPR, e-Government, Электронные регламенты, PMA, IPMA. Современный эволюционный период характеризуется эффектом глобальной экономики. Это обусловливает создание системы управления в условиях: кастомизации продуктов и услуг; развития проектных концепций управления; развития инжиниринга; применения интегрированных бизнес- моделей; управления постоянными изменениями (1).

Эволюционная диагностика признаний управленческих решений в организации деятельности субъектов хозяйствования в экономической системе связана и с эволюцией рынка (рынок

продавца, рынок покупателя, рынок постиндустриального общества, глобальный насыщенный рынок). Это инициирует изменение приоритетов и ключевых методологий управления, так как бизнес-модель организации существенно влияет на ее конкурентоспособность. При этом успешные в прошлом решения управления все быстрее конвертируются из достаточных условий в необходимые. Так, например, сфера достаточных условий рынка продавца (функциональная регламентация; затраты-выпуск) выступает необходимым условием для рынка покупателя (для условий достаточных — маркетинг и продвижение, мотивация). Факторы, которые еще вчера были достаточными для создания конкурентных преимуществ, сегодня обеспечивают только необходимые условия конкурентоспособности. Глобальный насыщенный рынок нуждается в динамичном создании уникальных конкурентных преимуществ в сфере моделей бизнес-процессов организации деятельности и управления изменениями при доступности реализации необходимых условий эффективности.

Активизация экономических процессов в России привела к обострению конкуренции, что заставляет участников потребительского рынка искать пути и способы повышения эффективности деятельности и обеспечения конкурентоспособности. При этом недостаточная степень разработанности методических подходов к управлению и оценке конкурентоспособности предприятий потребительского рынка делает актуальной проблему разработки методического инструментария обеспечения конкурентоспособности для предприятий данной сферы. В сложившейся ситуации возрастающей конкуренции на рынке предприятия потребительского рынка нуждаются в адекватной модели бизнес-процессов обеспечения конкурентоспособности.

Одним из ярких трансформационных процессов в сфере российского потребительского рынка в последнее десятилетие явилось развитие сетевой торговли, что характеризуется проявлением мировых тенденций развития потребительского рынка, которые заключаются в росте доли сетевых предприятий по сравнению с другими формами организации предприятий торговли. Развитие торговых сетей в Красноярском крае можно рассматривать с учетом имеющего место напряженного ожидания прихода в регион сетевых предприятий общенационального масштаба. Поэтому региональные розничные сети заинтересованы в создании конкурентных преимуществ, в освоении новых форматов магазинов, в дальнейшем ускоренном завоевании значительной части регионального рынка. Обеспечение конкурентоспособности является центральной задачей, стоящей пред предприятиями потребительского рынка в стратегическом плане.

Следует отметить, что обеспечению конкурентоспособности предприятия в целом и формированию конкурентной среды на рынке уделяется большое внимание в научных исследованиях, в

публикациях и в России, и за рубежом (4). Однако, несмотря на серьёзную разработку проблем, возникающих в процессе обеспечения конкурентоспособности, многие вопросы, связанные с учетом отраслевой специфики при исследовании факторов, являющихся определяющими при формировании стратегии, обеспечивающей конкурентоспособность, разработаны недостаточно, что и предопределило необходимость проведенного исследования (4).

Конкуренция между предприятиями представляет собой важнейший рычаг повышения эффективности практически всех форм экономической деятельности, способ непрерывного побуждения хозяйственной, деловой активности. При этом именно стратегическое управление обеспечивает достижение оптимального уровня эффективности и конкурентоспособности предприятия в целом, а важнейшей задачей стратегического управления является направленное воздействие на среду, её изменение и создание условий для реализации конкурентной стратегии и достижения стратегических целей. Идеологически стратегическое управление формируется исходя из видения организации и на основе трех базовых составляющих: потенциала, стратегии и конкурентоспособности.

Анализ и критическое переосмысление автором литературы позволяет говорить о диалектическом единстве понятий: «потенциал — стратегия — конкурентоспособность». Однако механизм взаимосвязи этих доминантных категорий стратегического управления в многочисленных научных трудах современных авторов не рассматривается. Сбалансированность этих трех категорий позволяет говорить о формировании процессно-ориентированного управления обеспечением конкурентоспособности.

Современные исследования доказывают, что конкурентоспособность предприятия на рынке является главным критерием эффективности его деятельности, оценки эффективности системы управления. Конкретизация, точнее, границы управления обеспечением конкурентоспособности, определяют «правила» внутриорганизационного устройства бизнес-процессов предприятия, характеризующих эффективность деятельности в условиях неопределенности. Данное условие позволяет выбрать конкретную форму таких свойств, как клиент-ориентированность, инновационность, мотива-ционность и адаптивность предприятия, формирующих его конкурентоспособность.

Разработка мероприятий в рамках обеспечения конкурентоспособности предприятий должна осуществляться на основе следующих принципов:

— принцип системности;

— принцип функциональной направленности;

— принцип учета специфики деятельности;

— принцип информационного обеспечения;

— принцип использования современных технологий и инструментов;

принцип комплексной оценки факторов.

Таким образом, управление конкурентоспособностью предприятия есть процесс, а система управления конкурентоспособностью — механизм, который обеспечивает этот процесс.

Оценка уровня использования потенциала предприятия является важнейшим фактором в процессе обеспечения конкурентоспособности. Степень реализации конкурентного потенциала определяет совокупность конкурентных преимуществ предприятия. Такой подход рассматривает влияние изменения уровня конкурентного потенциала на деятельность всего предприятия в целом и предполагает наличие взаимосвязи между корпоративной стратегией и стратегией обеспечения конкурентоспособности (Рис.1). При этом стратегия обеспечения конкурентоспособности должна, по мнению автора, удовлетворять следующим требованиям:

— обоснованный и сознательный выбор целей развития предприятия;

— постоянный поиск новых форм и видов деятельности для обеспечения конкурентоспособности предприятия;

— обеспечение соотносительности между предприятием и внешней средой, управляющей и управляемой подсистемами, которое определяет наилучшие условия функционирования и развития;

— индивидуализация бизнес-моделей стратегий;

— четкое организационное разделение задач стратегического управления и задач оперативного управления.

В основе формирования конкурентоспособности лежат два основных подхода к построению стратегии обеспечения конкурентоспособности:

1. «Индуктивный», под которым понимается разработка стратегии обеспечения конкурентоспособности на основе уже имеющегося конкурентного потенциала и конкурентных преимуществ.

2. «Дедуктивный» — под ним понимается кардинальное изменение всей стратегии предприятия, направленной на формирование новых конкурентных преимуществ; данная стратегия будет являться стратегией обеспечения конкурентоспособности.

В современной литературе встречаются многочисленные классификации стратегий. Авторами предлагается подход к классификации стратегий, обеспечения конкурентоспособности на основе коррекции корпоративной стратегии

Общей идеей стратегии обеспечения конкурентоспособности является реализация совокупности моделей бизнес-процессов и проектов, которая позволяет получить положительный эффект за счет рационального сочетания элементов стратегического и конкурентного потенциала предприятия. Следовательно, стратегия обеспечения конкурентоспособности должна отвечать требованиям системного, комплексного и стратегического подходов.

Обобщенный анализ источников научной информации позволяет сделать вывод о том, что этапы по формированию стратегии, как правило, распределяются по трем фазам: фаза подготовки, фаза построения и фаза реализации. Учитывая глубину и полноту проработки на современном этапе развития науки вопросов, характеризующих методы сбора и обработки информации (фаза подготовки), а также исследований в области текущего управления и планирования (фаза реализации) на сегодняшний момент нет необходимости детального рассмотрения этих фаз. Укрупнено последовательность действий по формированию стратегии обеспечения конкурентоспособности, предложенную в монографии (4), можно представить следующим образом:

— выявление наиболее значимых факторов в отрасли (отраслевые конкурентные доминанты);

— выявление наиболее значимых факторов для каждого из крупных предприятий отрасли (ключевые факторы конкурентного потенциала);

— перекрестный сравнительный анализ ключевых факторов конкурентного потенциала отдельных предприятий между собой и с отраслевыми конкурентными доминантами с целью определения пересекающихся и непересекающихся областей;

— распределение предприятий по пересекающимся факторам на основе оценки их значимости путем добавления непересекающихся факторов при помощи формирования стратегии обеспечения конкурентоспособности.

В современных условиях наметилась устойчивая тенденция изменения концепции организации деятельности и менеджмента. Это обусловлено сущностной перестройкой отношений между поставщиками продуктов (товаров и услуг) и их потребителями (клиенты). Определяющей концепцией бизнеса выступает управление отношениями с клиентами. При этом цель управления организацией — персонализация и улучшение отношений с клиентами. Достижение этой цели обеспечивается на основе клиент- ориентированного подхода, направленного на установление таких отношений с каждым клиентом, которые создают уникальные ценности для клиента (часто неэкономические) и являются прибыльными для поставщика продуктов. Сила потребителя (клиента) сегодня значительно выше силы поставщика, что обеспечивает клиенту роль активного и чаще ведущего игрока бизнеса. Это обусловлено влиянием ряда факторов, которые необходимо учитывать при построении моделей бизнес-процессов повышения конкурентоспособности деятельности и менеджмента организации (1):

1. Для оценки стоимости бизнеса важную роль играет клиентская база (бизнес стоит столько, сколько стоят его клиенты, которых также волнует деловая репутация, доля рынка поставщика, финансовая устойчивость и др.).

2. Предельная насыщенность рынка поставщика (часто рынок перенасыщен и постоянно нужно предлагать новые услуги).

Факторы косвенного -* Миссия и

воздействия цели

Уровень концентрации в отрасли

Инструменты и методы управления

Нормативно-правовое обеспечение

Технология

управления

Стратегический

потенциал

предприятия

Уровень интенсивности конкуренции

Конкурентный

потенциал

предприятия

X

Конкурентные

преимущества

Обратная связь на основе оценки конкурентоспособности

Стратегия

предприятия

Конкурентоспособность

предприятия

Рис. 1. Модель механизма обеспечения конкурентоспособности предприятия

ПРОБЛЕМЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ В СОВРЕМЕННОЙ ЭКОНОМИКЕ

Группа

факторов

Условное обозначение фактора в группе

СИі

СИ,

СИк

СЛі

СЛ,

СЛт

Связь факторов

Характеристика стратегического направления Оценка стратеги- ческого направления Условное обозна- чение

СИі+Ві СИ1В1

СИі+В2 СИ1В2

СИ1+Вг СИ1Вг

СИ2+В1 СИ2В1

си2+в2 СИ2В2

си2+вг СИ2Вг

СИк+Вг сиквг

СЛ1+У1 СЛ1У1

СЛ1+У2 СЛ1У2

СЛі+Ур СЛ1Ур

СЛ2+У1 СЛ2У1

СЛ2+У2 СЛ2У2

СЛ2+Ур СЛ2Ур

СЛт+Ур СЛтУр

СЛ1+В1 сл1в1

СЛ1+В2 сл1в2

сл1+вг сл1вг

СЛ2+В1 СЛ2В1

сл2+в2 СЛ2В2

сл2+вг СЛ2Вг

СЛт+Вг СЛтВг

СИ1+У1 СИ1У1

СИ1+У2 СИ1У2

СИ1+УР СЩУр

СИ2+У1 СИ2У1

СИ2+У2 СИ2У2

СИ2+УР СИ2Ур

СИк+Ур СИкУр

Комбиниро-

вание

стратегических

направлений

Характеристика стратегических альтернатив Оценка стратегической альтернативы

Стратегия СИВ1

Стратегия СИВ2

СИВк

Стратегия СЛУ1

Стратегия СЛУ2

СЛУт

Стратегия СЛВ1

Стратегия СЛВ2

СЛВт

Стратегия СИУ1

Стратегия СИУ2

СИУк

Рис. 2. Модель бизнес-процесса разработки стратегии обеспечения конкурентоспособности

предприятия

Группа

факторов

Условное обозначение фактора в группе

СИ,

СИ,

СИк

СЛ,

СЛ,

СЛт

Ух

Связь факторов

Характеристика стратегического направления Оценка стратеги- ческого направления Условное обозна- чение

СИі+Ві СИ1В1

СИх+В2 СИ1В2

СИ1+ВГ СИД

свд СИ2В1

си2+в2 СИ2В2

си2+вг СИ2ВГ

СИк+Вг сиквг

СЛ1+У1 СЛ1У1

СЛ1+У2 СЛ1У2

СЛ!+УР СЛ1Ур

СЛ2+У1 СЛ2У1

СЛ2+У2 СЛ2У2

СЛ2+УР СЛ2Ур

слш+ур СЛтУр

СЛ1+В1 сл1в1

СЛ1+В2 сл1в2

сл1+вг сл1вг

СЛ2+В1 СЛ2В1

сл2+в2 СЛ2В2

сл2+вг СЛ2ВГ

слт+вг СЛтВг

СИ1+У1 СИ1У1

СИ1+У2 СИ1У2

СИ1+УР СИ1Ур

СИ2+У1 СИ2У1

СИ2+У2 СИ2У2

СИ2+УР СИ2Ур

СИк+У„ СИкУр

Комбиниро-

вание

стратегических

направлений

Характеристика стратегических альтернатив Оценка стратегической альтернативы

Стратегия СИВ1

Стратегия СИВ2

СИВк

Стратегия СЛУ1

Стратегия СЛУ2

СЛУт

Стратегия СЛВ1

Стратегия СЛВ2

СЛВт

Стратегия СИУ1

Стратегия СИУ2

СИУк

Рис. 3. Метод формирования стратегии обеспечения конкурентоспособности на основе попарного

сравнения

Инструментарий обеспечения конкурентоспособности сетевых розничных торговых предприятий

Методы

Косвенные

- разработка, принятие и издание нормативных правовых актов в поддержку местных торговых сетей;

- совершенствование системы

государственного

контроля;

- принятие государственных программ;

-система реализации и соблюдения законодательства

- антимонопольная политика;

- разработка механизма защиты местных торговых сетей в условиях усиления межрегиональных связей

Правовые Административные Экономические

1

Инструменты

- регистрация; -лицензирование отдельных видов деятельности; -применение системы санкций за нарушение в сфере торговой деятельности;

-введение

административных мер (изъятий

ограничительного

характера)

- определение правового поля государственного вмешательства в сегмент сетевой торговли;

- создание инфраструктуры потребительского рынка

I

к

к

К

I

- государственная поддержка и финансирование, -использование на льготных условиях объектов недвижимого имущества;

- прямое проектное финансирование,

- участие в уставном капитале органов власти

- назначение и дифференциация налоговых ставок;

- дотации, субсидии, бюджетные ссуды

- амортизационная политика

- установление предельных ставок банковского ссудного процента;

- антиинфляционные меры;

- льготные займы;

- регулирование эмиссии и общей денежной массы

л

н

к

й)

2

&

к

к

сл

Рис. 4. Инструментарий обеспечения конкурентоспособности сетевых розничных торговых предприятий

Прямые

Private Label Процесс создания торговой марки, принадлежащей сети; стимулирует увеличение объемов продаж, также способствует лояльности покупателей магазинам сети

Public Relations Инструмент управленческой деятельности, основанный на элементах неценовой конкуренции посредством искусства управления информационными потоками

Бенчмаркинг Механизм сравнительного анализа эффективности работы одной сети с показателями других, более успешных торговых сетей.

Мерчендайзинг Комплекс мероприятий, направленный на увеличение объемов продаж в торговой сети посредством, специальных работ по размещению и выкладке товара, оформлению мест продаж и созданию эффективного запаса.

Франчайзинг Система взаимоотношений, при которых одна сторона предоставляет возмездное право реализовывать товары (обладающие известной торговой маркой; номенклатура товаров ограничена) конкретной торговой сети

Брендинг Процесс присвоения товару отличительного названия, разработки уникальной упаковки, уникального дизайна или логотипа, посредством которого торговая сеть выделяет своё предложение товара на фоне конкурентов

ПРОБЛЕМЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ В СОВРЕМЕННОЙ ЭКОНОМИКЕ

3. Активно функционирующая и постоянно развивающаяся логистическая инфраструктура рынка (обеспечивается доставка продуктов самым удаленным потребителям).

4. Высокая однородность товаров и услуг (коммодитизация), которая создает трудности в отличии их в среде конкурентов.

5. Современный потребительский рынок имеет развитый информационно- коммуникационный комплекс (клиент информирован и имеет возможность сделать обоснованный выбор продукта).

6. Стирается разница между товаром и услугой, которая может быть более прибыльной для поставщика (сервесизация товаров).

7. Важнейшей ценностью культуры организации выступает персонализация и психологизация отношений с клиентом (лицом к потребителю).

Бизнес-процессы показывают организацию деятельности компаний и фирм в формате описания входов действий и выходов действий. Такие описания помогают лучше представлять организацию деятельности, регламентировать, автоматизировать, управлять и т. п. Целесообразно придерживаться следующей классификации бизнес — процессов (1):

1. Основные бизнес- процессы (создают добавленную стоимость продукта; создают продукт, представляющий ценность для внешнего клиента; формируют результат, за который внешний клиент готов платить деньги; нацелены на получение прибыли).

2 Обеспечивающие бизнес-процессы (клиентами являются основные бизнес- процессы; создают инфраструктуру компании).

3. Бизнес-процессы развития (нацелены на получение прибыли в долгосрочной перспективе; обеспечивают совершенствование деятельности компании).

4. Процессы управления (нацелены на управление деятельностью компании).

Для реализации данных факторов предложена модель бизнес-процесса разработки стратегии обеспечения конкурентоспособности, который включает 14 этапов, распределенных по трём фазам. (Рис. 2) Учитывая все требования, предъявляемые к информации управленческого характера, информационное и техническое обеспечение современных организаций, рекомендуется в таких моделях использовать нейросетевые технологии как инструмент для анализа и обработки информации.

Искусственная нейронная сеть представляет собой некоторое устройство, состоящее из большого числа простых, параллельно работающих процессорных элементов — нейронов, соединенных адаптивными линиями передачи информации

— связями или синапсами. У нейронных сетей выделяют группу входных связей, по которым она получает информацию из внешнего мира, и группу выходных связей, с которых снимаются выдаваемые сетью сигналы.

Нейросети являются предпочтительным инструментом обработки информации там, где имеется очень много входных данных, в которых скрыты определенные закономерности. В качестве входных данных рассмотрены факторы, оказывающие влияние на конкурентоспособность предприятия (в работе сформирована выборка из 90 факторов), в качестве выходных данных —результирующие показатели, характеризующие конкурентоспособность предприятия: операционная эффективность и стратегическое позиционирование. Задачник включает в себя также 12 примеров (статистические данные о деятельности 4 ведущих сетевых розничных торговых предприятий за 3 года);

таким образом, выборка содержит 1080 параметров. Возможности нейросетевого имитатора позволяют получать достаточно точные результаты вычислений при большом количестве входных факторов и малом количестве примеров. Ни один из других методов обработки информации при таких условиях не позволяет получать результаты. При этом выбор нейронной сети в исследовании в качестве инструмента обработки информации определён следующими условиями: нейронные сети могут обучаться любым функциям, важен только объем предоставленных данных и выбор правильной нейронной модели; использование нейронных сетей позволяет автоматически минимизировать количество исходных (входных) факторов, оказывающих влияние на конкурентоспособность предприятия, и определять их значимость.

В результате критического анализа научной литературы можно сделать вывод, что в современных исследованиях не находят достаточного отражения вопросы, связанные с разработкой вариантов стратегии, их оценкой и критериями выбора. Представленные в научных трудах разработки, в основном, являются узконаправленными и касаются ограниченного количества факторов оценки, число которых обычно не превышает комбинацию пяти. На основе этого заключения предложен метод формирования стратегии обеспечения конкурентоспособности с использованием принципа попарного сравнения, что обеспечивает логическую прозрачность разработки стратегии. Выполняя процедуру попарного сравнения, необходимо: сочетать все значимые факторы между собой; представить словесную характеристику этого сочетания в виде стратегического направления; провести числовую оценку каждого стратегического направления; скомбинировать полученные стратегические направления и представить соответствующую характеристику полученных стратегических альтернатив; получить числовую оценку стратегических альтернатив и выбрать предпочтительную стратегию по критерию максимума суммы баллов (Рис.3).

Конкурентная среда является многофакторной и многоуровневой категорией, используемой как для текущего, так и для стратегического планирования развития потребительского рынка. Следовательно, система обеспечения конкурентоспособности сетевых торговых предприятий состоит из набора механизмообразующих элементов, которые являются сложными объектами, определенным образом взаимосвязанными между собой. Степень агрегированности этих элементов предопределяет устойчивость и эффективность функционирования всей системы. Интенсивные темпы развития сетевого формата торговли обусловливают формирование конкурентной среды в данном сегменте потребительского рынка. В такой ситуации необходим механизм выявления взаимосвязей инструментов и методов, обеспечивающих конкурентоспособность объектов в условиях обостряющейся конкуренции.

Обеспечение конкурентоспособности является центральной задачей, стоящей перед предприятием, поэтому в современных условиях сетевые розничные торговые предприятия нуждаются в адекватных инструментах формирования и обеспечения конкурентоспособности (Рис. 4) (6).

В заключение необходимо отметить, что предложенная процессно-ориентированная система построения стратегии обеспечения конкурентоспособности была апробирована на примере ведущих сетевых розничных торговых предприятий Красноярского края (торговые сети «Красный Яр», «Командор», «Каравай» и «АЛПИ»).

Литература

1. 7 НОТ менеджмента. Настольная книга руководителя // Под ред. В.В. Кондратьева. — 7-е изд., перераб. и доп. — М.: Эксмо, 2008. — 976 с. — (7 нот менеджмента).

2. Чаплина А.Н., Войцеховская И. А. Организационно-экономические инструменты реализации стратегии развития организаций рынка потребительских услуг / Краснояр. гос. ун-т. — Красноярск, 2004. — 340 с.

3. Чаплина А.Н., Войцеховская И.А. Факторы и инструменты обновления предприятий российского бизнеса / Краснояр. гос. ун-т. — Красноярск, 2005. — 215 с.

4. Чаплина А.Н., Максименко И.А. Механизм обеспечения конкурентноспособности сетевых розничных торговых предприятий / Краснояр. гос. ун-т. — Красноярск, 2008 — 215 с.