Матричная модель управления бизнес-процессами на предприятиях АПК

МАГОМЕДОВА Н.Г.

МАТРИЧНАЯ МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ НА

ПРЕДПРИЯТИЯХ АПК

В настоящей работе представлена система управления бизнес-процессами на предприятиях АПК, которая должна строиться в форме матричной модели, обеспечивающей взаимодействие между ключевыми бизнес-процессами (исследование рынка; взаимоотношения с заказчиками и потребителями; производство; обеспечение качества продукции; распределение), подсистемами предприятия (взаимодействие с рынком потребителей; воспринимаемая ценность продукта; обеспечение ресурсами; обслуживание; взаимодействие с рынком поставщиков) и видами потребителей.

MAGOMEDO VA N. G.

THE MATRIX MODEL OF MANAGEMENT BUSINESS-PROCESSES IN

THE ENTERPRISES OF THE AGROINDUSTRIAL COMPLEX

In this paper we present a system of management of business-processes at the enterprises of the agroindustrial complex, which is to be built in the form of the matrix model, which provides the interaction between the key business processes (market research; relations with customers and consumers; production; ensuring the quality of the products; distribution), subsystems of an enterprise (the interaction with the market of consumers; the perceived value of the product; provision of resources; maintenance; interaction with the market of suppliers and types of consumers.

Ключевые слова: бизнес-процессы, оптимизация, агропромышленные предприятия, функции, реинжениринг, операции, показатели, метод, эффективность, проектирование.

Keywords: business process optimization, agribusiness, functions, re-engineering, operations, performance, technique, efficiency, design.

Задача любого предприятия АПК - предоставление потребителям определенной ценности, что позволит получить максимально возможную прибыль, обеспечить стабильное и ритмичное развитие, занятость населения. В конкурентной экономике, когда потребители ведут себя все рациональнее и сталкиваются с широким выбором продуктов, производственное предприятие может добиться настоящего успеха только за счет выбора, обеспечения и продвижения высокой ценности для потребителей, создания для них целевого предложения, а также благодаря точной оптимизации процесса предоставления этой ценности.

Каждая организация должна создавать и предоставлять предложения для четко определенных целевых рынков. В соответствии с этим современным подходом к управлению является рассмотрение деятельности организа-

ции как системы, основными элементами которой являются бизнес-процессы.

Бизнес-процессы существуют внутри каждой организации, вне зависимости от того, какой продукт или услугу она производит. Поэтому все процессы должны выстраиваться в соответствии с целями организации.

Предприятия пищевой промышленности АПК имеют свою особенность: выпускаемая ими продукция востребована всегда на рынке, т.к. удовлетворяет в первую очередь физиологические потребности человека. Именно к ней предъявляются самые жесткие требования по безопасности и другим показателям, составляющим качество потребляемых человеком продуктов питания. В то же время, пищевые продукты часто имеют очень короткий жизненный цикл, т.к. многие потребители переходят на совершенно новые продукты (низкокалорийные, обладающие диетическими свойствами, отличительными вкусовыми качествами и т.д.).

На предприятиях пищевой промышленности АПК выполняется большое количество различных процессов, что создает определенные трудности при их идентификации и описании. Общими чертами большинства пищевых производств являются:

❖ высокая степень непрерывности технологического процесса, обусловленная необходимостью быстрой и своевременной переработки сырья, преобладанием в технологии биохимических процессов;

❖ тесная связь между отдельными составными частями технологического процесса;

❖ невозможность или ограниченные возможности создания промежуточных запасов незавершенного производства;

❖ четкое и сравнительно небольшое разбиение процесса по стадиям, работам и операциям;

❖ сырье и готовая продукция имеют ограниченный срок годности, иногда с точностью до часа;

❖ учет готовой продукции по партиям, поддержка классификации продукции рядом дополнительных признаков.

Наряду с общими элементами, бизнес-процессы функционирования предприятий пищевой промышленности АПК имеют свои особенности. Бизнес-процессы закупок, хранения и реализации, осуществляемые на производственных предприятиях, в целом соответствуют бизнес-процессам других производственных предприятий. Отличительными особенностями являются:

❖ зависимость от сырья, которое является сельскохозяйственной продукцией (на качество и объемы влияют климатические условия, агротехнические приемы, условия содержания животных);

❖ сырье и готовая продукция, как правило, имеют ограниченный срок годности;

❖ ежедневное планирование выпуска продукции проводится в строгом соответствии с потребностями рынка, выполняется ежедневный расчет потребности в сырье и материалах;

❖ проводится плановая и фактическая калькуляция себестоимости производства единицы продукции каждого вида, с учетом вспомогательных производств;

❖ номенклатура изделий отрасли очень велика и разнообразна, а рецептура очень изменчива;

❖ низкий процент незавершенного производства.

Предприятия пищевой промышленности АПК должны создавать единую систему менеджмента, направленную на решение задач в области повышения эффективности управления производством и повышения качества выпускаемой продукции в соответствии с требованиями рынка. Ключевыми факторами успеха предприятий пищевой промышленности АПК, как отмечают В. В. Кудрявцев и А.А. Сидоряк, являются:

❖ концентрация усилий менеджмента на повышение качества уже имеющегося ассортимента выпускаемой продукции;

❖ приоритетность инвестирования в обновление технологических линий и комплексов, закупка новейших технологий производства, позволяющих увеличивать прибыль в пределах заданной рынком цены и добиваться конкурентоспособного качества продукции по мировым стандартам;

❖ направленность на определенные сегменты рынка, переход от пассивной позиции ожидания к активному поиску потребительской ниши, изменения структуры платежеспособного спроса в свою пользу;

❖ развитие деятельности, связанной с организацией продаж (предприятия, имеющие свои магазины и развитые дилерские сети, имеют и прогнозируют рост продаж намного выше, чем предприятия, замкнутые только на производственном процессе);

❖ конструирование и контроль технологической цепочки «поставщик - производитель - потребитель» путем распространения эффективных ценовой, маркетинговой и ассортиментной политик, передачи партнерам собственных управленческих технологий, их кредитование и инвестирование;

❖ создание собственной сырьевой базы с помощью присоединения предприятий по производству основного сырья (мяса, солода, зерна и т.д.), включения в состав компании сельскохозяйственных подразделений, налаживания устойчивых связей с сельскохозяйственными производителями;

❖ переход от затратного метода ценообразования к ценностному на основе позиционирования товара и факторного анализа покупатель -ских предпочтений, когда изучая эластичность спроса и емкость рынка, компания постоянно корректирует объемы выпуска и цены, добиваясь оптимального соотношения затрат и прибыли. [16, с. 43]

Несмотря на то, что каждое предприятие представляет собой уникальную бизнес-систему, многие консультанты и специалисты в области сертификации систем менеджмента качества предлагают общую схему типичных

бизнес-процессов предприятий пищевой промышленности АПК, представленную на рисунке 1. Данная модель построена на жизненном цикле продукции и является общей для всех предприятий, независимо от их отраслевой принадлежности. Она не учитывает особенности предприятий пищевой промышленности АПК. [1-7, 9-15, 17-20, 22, 29]

Рис. 1. Существующее выделение бизнес-процессов

Особенности предприятий пищевой промышленности АПК, обусловленные спецификой перерабатываемого сырья, получаемого готового продукта, используемой материально-технической базы, технологии производства и другие, определяют наиболее критичные области регулирования бизнес-процессов, аналогичные другим предприятиям:

❖ анализ рынка и потребностей потребителя;

❖ разработка концепции и стратегии бизнеса;

❖ производство и его обеспечение ресурсами;

❖ хранение готовой продукции;

❖ организация сбыта продукции.

Между тем, определяющей цепочкой основных бизнес-процессов для предприятий пищевой промышленности АПК, работающих с конечными потребителями (группа А) и потребителями, включающими продукцию в свой бизнес-процесс (подгруппы Б.1 и Б.2), является следующая цепочка, которая построена на этапах жизненного цикла продукции. Такая цепочка представ -лена на рисунке 2:

Рис. 2. Цепочка основных бизнес-процессов для предприятий, работающих с потребителями группы А, подгруппы Б.1 и подгруппы Б.2

Основных стадий жизненного цикла пищевых продуктов в предлагаемой модели насчитывается шесть:

❖ исследование рынка - выявление потребностей потребителей;

❖ разработка и модификация - придание уже существующим продуктам новых качеств, новых свойств, соответствующих требованиям потребителей или разработка абсолютно новых еще неизвестных рынку товаров;

❖ внедрение - определение возможностей выпуска продукции; разработка производственной программы; поиск и выбор поставщиков; установление с ними хозяйственных связей;

❖ производство - физическое создание продукта;

❖ продвижение на рынок - информирование рынка потребителей о его появлении, изменении потребительских свойств;

❖ распределение (отгрузка покупателю и продажа) - доставка товаров в торговую сеть.

Эти шесть основные стадии жизненного цикла формируют шесть основных сквозных процесса, проистекающих на предприятии пищевой промышленности АПК, работающего с конечным потребителем (группа А) или потребителями подгруппы Б.1 (дилеры, дистрибьюторы, промышленные и торговые агенты) и подгруппы Б.2 (промышленные предприятия, предприятия сферы услуг).

Вспомогательные и управленческие процессы, на предприятиях этого типа, обеспечивают эффективную реализацию основных процессов, формируя инфраструктуру предприятия (управление финансами; управление персоналом; доставка и хранение сырья и вспомогательных материалов; обеспечение работоспособности технологического оборудования; управление качеством продукции, включая контроль соблюдения технологического процесса и контроль качества полуфабрикатов и готовой продукции; метрологическое обеспечение производства).

Для предприятий, работающих с потребителями подгруппы Б.З (заказчики или предприятия-партнеры) определяющей цепочкой основных бизнес-процессов будет цепочка, представленная на рисунке 3:

Рис. 3. Цепочка основных бизнес-процессов для предприятий, работающих с потребителями подгруппы Б.З

Основных бизнес-процессов в предлагаемой модели выделено также шесть:

❖ исследование рынка - выявление заказчиков (предприятий-партнеров) и их потребностей;

❖ отношения с заказчиками (предприятиями-партнерами) - изучение представленной ими документации, заключение договоров на производство готовой продукции и ее поставку, возможности использования имеющегося или предлагаемых заказчиками сырья и вспомогательных материалов;

❖ обеспечение качества ресурсов - доставка и сохранность материальных сырьевых и вспомогательных ресурсов; обеспечение квалифицированным персоналом (найм, отбор, прием персонала, его деловая оценка, профориентация и адаптация, обучение, карьерный рост, мотивация и организация труда);

❖ изготовление продукции - физическое создание продукта;

❖ контроль качества продукции - обеспечение соответствия выпущенной продукции требованиям, установленным заказчиком;

❖ распределение - доставка произведенной продукции на склады заказчика (предприятия-партнера) или в торговую сеть, предложенную им.

Управленческие и вспомогательные процессы, которые обеспечивают эффективную реализацию основных бизнес-процессов и формируют инфраструктуру предприятия, будут следующими:

❖ управление финансами;

❖ управление персоналом;

❖ управление качеством продукции и технологического процесса;

❖ доставка и хранение сырья и вспомогательных материалов;

❖ обеспечение сохранности материальных ресурсов;

❖ обеспечение работоспособности технологического оборудования;

❖ метрологическое обеспечение производства.

При этом в предложенных на рисунках 2 и 3 моделях основных бизнес-процессов выделены цветом общие процессы для предприятий, работающих с потребителями разных групп и подгрупп.

В современных условиях многие предприятия пищевой промышленности АПК работают не только с потребителями группы А и подгрупп Б.1 и Б.2, но и одновременно оказывают услуги по производству продукции по заказам предприятий-потребителей подгруппы Б.З, так называемым заказчикам (предприятиями-партнерами), которые имеют собственную сбытовую сеть.

Поэтому для предприятий пищевой промышленности АПК важно идентифицировать ключевые бизнес-процессы, которые позволят выстроить единую систему менеджмента, нацеленную на создание ценности для конечных потребителей разных групп и подгрупп. Ключевые процессы - это такие процессы, отсутствие управления и контроля над которыми может привести к недостижению поставленной цели и задач организации в части обеспечения удовлетворенности потребителей и качества выпускаемой пищевой продукции.

Это - пять ключевых бизнес-процессов, охватывающих всю цепочку создания добавленной ценности для потребителей разных групп (А, Б. 1, Б.2 и Б.З), которые в дальнейшем можно детализировать в соответствии с целями и размерами предприятия. Данная цепочка включает следующие процессы:

❖ исследование рынка;

❖ установление взаимоотношений с заказчиками и потребителями;

❖ производство продукта;

❖ обеспечение качества продукции;

❖ распределение.

Схема предложенных ключевых бизнес-процессов представлена на рисунке 4.

Представленные ключевые бизнес-процессы - это приоритетные процессы текущей деятельности организации, результатом которых является производство выходов, востребованных внешним клиентом (заказчиком или

потребителем). Затем могут быть выделены вспомогательные процессы, которые обеспечивают существование первичных (ключевых) процессов.

Рис. 4. Схема ключевых бизнес-процессов предприятий пищевой промышленности АПК

Ключевые бизнес-процессы дают возможность провести их дальнейшее деление в зависимости от видов основных потребителей, определить входы и выходы каждого процесса, необходимые ресурсы и управляющее воздействие на них, разработать целевые показатели для каждого конкретного процесса.

Дальнейшая детализация процессов может быть представлена в виде древовидной диаграммы, демонстрирующей путь достижения целей. Представленные ключевые бизнес-процессы с помощью древовидной диаграммы могут быть описаны с достаточной глубиной, охватывая при этом все необходимые отделы, так как многие цели достигаются благодаря разрешению проблем, возникающих при передаче работы из отдела в отдел. Использование древовидной диаграммы позволит установить взаимосвязь совокупности процессов с результатами деятельности предприятия, разработать показатели оценки эффективности их функционирования и управления ими.

Исследование рынка

Исследование рынка заказчиков Исследование рынка поставщиков Исследование рынка конечных потребителей

Рис. 5. Виды бизнес-процесса «Исследование рынка» в зависимости от

текущих целей деятельности

Так процесс «Исследование рынка» включает в себя все виды деятельности, направленные на сбор рыночной информации и распространение ее внутри предприятия и последующие действия. Данный процесс можно разделить на три подпроцесса, как это представлено на рисунке 5:

❖ исследование рынка конечных потребителей, выявление их потребностей, желаний по качеству продукта, его потребительской ценностью, необходимым объемом производства;

❖ исследование рынка заказчиков с целью получения информации о необходимости оказания услуг по производству конечного продукта;

❖ исследование рынка поставщиков для выявления имеющихся и альтернативных сырьевых ресурсов, вспомогательных материалов.

Входом этих подпроцессов будет информация о рынке потребителей, их ожиданиях и потребностях, емкости рынка; выходом - информация о необходимости и возможности производства продукта в соответствии с желаниями потребителей, разработка программы производства.

Процесс «Взаимоотношения с заказчиками и потребителями» включает все виды деятельности, направленные на углубление знаний о заказчиках (предприятиях-партнерах) и покупателях, развитие взаимоотношений с ними и разработку предложений для индивидуальных заказчиков. Он делится на следующие виды:

❖ развитие ценности продукта, то есть создание нормативной и технологической документации на новый или модифицированный продукт, или развитие ценности предлагаемой услуги производства;

❖ информирование потребителей о появлении нового продукта, обладающего новой потребительной стоимостью (ценностью) или информирование заказчиков при модернизации технологического оборудования и т.п.;

❖ установление договорных связей с поставщиками, потребителями, заказчиками.

Виды подпроцессов, на которые делится процесс «Взаимоотношения с заказчиками и потребителями» представлены на рисунке 6.

Рис. 6. Виды бизнес-процесса «Взаимоотношения с заказчиками и потребителями»

Входом в данный процесс будет информация о необходимости и возможности производства продукта в соответствии с желаниями потребителей, разработка программы производства; выходом - либо создание необходимой документации, либо информация о новом продукте или возможности оказания услуги производства на новом оборудовании, имеющем более высокие характеристики, либо заключение договоров с потребителями разных подгрупп.

Процесс «Производство» является процессом по физическому созданию продукции. Данный процесс независимо от текущих целей деятельности, можно разделить на следующие подпроцессы, представленные на рисунке 7:

❖ доставка и хранение материальных ресурсов, обеспечение трудовыми ресурсами, контроль качества сырьевых и вспомогательных материалов, обеспечение условий для сохранения качества сырья и материалов;

❖ производственный процесс, т.е. физический процесс создания самого продукта с заданными свойствами, включающий метрологическое обеспечение производства, обслуживание и обеспечение работоспособности технологического и обслуживающего оборудования;

❖ отпуск и хранение на складе готовой продукции.

Рис. 7. Деление бизнес-процесса «Производство»

Входом каждого из подпроцессов является конкретный продукт (сырье, основные и вспомогательные материалы, сам конечный продукт, требования к работоспособности основного и вспомогательного оборудования), который будет востребован следующим внутренним процессом, т.е. будет служить входом в другой процесс.

Обеспечение качества продукции

Контроль качества готовой продукции Отпуск и хранение готовой продукции на складе изготовителя

Рис. 8. Виды подпроцессов бизнес-процесса «Обеспечение качества продукта»

Процесс «Обеспечение качества продукции» - это процесс, основной целью которого является контроль соответствия созданной ценности требованиям, установленным потребителем или заказчиком (предприятием-партнером). Входом в данный процесс будет информация о предъявляемых заказчиками и потребителями требованиях к продукту, который проверяется в производственной лаборатории на соответствие этим требованиям. Причем проверка соответствия проводится не только на показатели, установленные в договоре, технической документации, но и на те показатели, которые составляют потребительскую ценность для всего общества в целом (показатели

безопасности, удобства пользования и др.). В зависимости от вида потребителей, данный процесс представлен следующими подпроцессами, в соответствии с рисунком 8:

❖ контроль качества готовой продукции;

❖ отпуск готовой продукции на склад изготовителя и обеспечение условий хранения в целях сохранения ее ценности.

Процесс «Распределение» включает все виды деятельности, направленные на прием и обработку заказов, своевременную поставку готовой продукции и прием платежей. Он также делится в зависимости от вида потребителей на следующие подпроцессы, представленные на рисунке 9:

❖ отгрузка заказчику (предприятию-партнеру) в соответствии с заключенными контрактами;

❖ отгрузка товаров в торговую сеть, т.е. доставка на оптовые или роз-

ничные торговые предприятия.

Распределение

Отгрузка заказчику (предприятию-партнеру) Отгрузка в торговую сеть

Рис. 9. Виды подпроцессов бизнес-процесса «Распределение»

Представленная на рисунке 5 модель ключевых бизнес-процессов определяет пути их идентификации при создании ценности конечных результатов деятельности предприятий пищевой промышленности АПК для потребителей, действующих на разных рынках. Сформулированная М. Портером концепция создания ценности бизнесом находит отражение в представленной модели. Идентифицированные ключевые бизнес-процессы ориентированы на создание ценности для конечного потребителя, посредника или заказчика (предприятия-партнера).

Цепочки сквозных (декомпозиционных) бизнес-процессов выстраиваются таким образом, чтобы в ходе создания ценности в каждом ее звене обеспечивался минимум издержек и выявлялись резервы повышения эффективности деятельности, выделялись владельцы бизнес-процессов. Данная схема ключевых бизнес-процессов позволяет представить систему управления организацией (предприятием) в виде циклической модели, позволяющей:

❖ описать объекты управления (ключевые бизнес-процессы), выделить параметры контроля за их эффективностью и результативностью;

❖ составить описание регламентов бизнес-процессов управления относительно выделенных владельцев сквозных бизнес-процессов;

❖ создать контуры управления на каждом уровне ответственности;

❖ определить ресурсы, необходимые для выполнения каждого из процессов.

Система взаимосвязанных процессов, образующих замкнутый цикл управления организацией (предприятием), представлена на рисунке 10._

Рис. 10. Схема управления бизнес-процессами организации

Эта цепь позволяет предприятию избежать аварийных ситуаций, принятие скоропалительных, часто необоснованных решений, содержащих массу внутренних противоречий, избыточных или нефункциональных связей.

Для того чтобы провести усовершенствование основных бизнес-процессов пищевых предприятий АПК, работающих на разных рынках, необходимо выполнить их оптимизацию за счет учета взаимовлияния реализуемых функций по управлению производством. Управление предприятием заключается в разработке целей его деятельности, доведении этих целей до исполнителей и контроле по их достижению.

В представленной схеме управления бизнес-процессами выделяется два контура управления предприятием:

❖ первый контур: руководитель предприятия - руководитель бизнес-процесса;

❖ второй контур: руководитель бизнес-процесса - исполнители бизнес-процесса.

Выделение этих контуров управления позволяет распределить ответственность менеджмента предприятия за функционирование бизнес-процессов и достижение конечных целей деятельности.

Для того чтобы довести функции выделенных бизнес-процессов предприятия до конкретного исполнителя, можно использовать матричную модель системы управления бизнес-процессами, в которой каждый из бизнес-процессов может быть прописан с максимальной глубиной в соответствии с правилом, выдвинутым М. Хаммером и Д. Чампи: «Одна функция (работа) -один человек (должностное лицо)». [ 2 7 , с. 48; 30, с. 45]

Матричная модель системы управления бизнес-процессами формируется как пересечение процессов и подсистем. Пересечение процессов и подсистем дает задачи, необходимые для выполнения производственным предприятием при оказании услуги производства (заказчик) или при выпуске готовой продукции, поступающей конечному потребителю или в оптовую торговую сеть (дилеры, дистрибьюторы), а также промышленным предприятиям и предприятиям сферы услуг, которые используют продукцию для выпуска собственной продукции или оказания услуг. Определенные таким образом задачи увязываются в единую систему. [23-26, 28]

Наличие точных и реальных регламентов бизнес-процессов позволит при необходимости подключить к деятельности предприятия новых специалистов.

Указанные выше ключевые бизнес-процессы предприятий пищевой промышленности АПК взаимодействуют с подсистемами по следующим признакам:

❖ подсистема, осуществляющая взаимодействие с рынком потребителей, т.е. с макросредой предприятия (рынком потребителей);

❖ подсистема формирования ценности - понятие, являющееся основным в современном менеджменте. Суть понятия «ценность» отражает утверждение, что потребитель, приобретая продукт или услугу по производству потребительского товара, оплачивает не собственно продукт или услугу, а сумму необходимых ему потребительских качеств - ценность, присущую этому продукту. При этом ценность может быть сформулирована для любого продукта или услуги, имеющих рыночный спрос. Таким образом, потребитель приобретает не продукт питания, а свойственную ему некую ценность, воспринимаемую на личностном, технологическом или социокультурном уровне.

К ценностям продукции предприятия следует, в рамках данного подхода, отнести, например, пищевую и энергетическую ценность продукта, его упаковку, условия доставки и т.д., то есть то, что имеет значение для конечного потребителя или ценность технологического процесса, обеспечение предприятия квалифицированным кадрами, что позволяет выпускать продукцию, отвечающую всем требованиям современных потребителей;

❖ подсистема обеспечения необходимыми ресурсами. Основными видами ресурсов, которые необходимы для функционирования предприятий пищевой промышленности АПК, являются:

0 сырьевые (материальные) - это сырье, основные и вспомогательные материалы, энергоресурсы, вода, тепло, холод и др.; 0 трудовые - квалифицированный управленческий, основной и

вспомогательный персонал; 0 финансовые - средства, необходимые для функционирования бизнес-процессов и обеспечения социальной и финансовой удовлетворенности персонала и владельцев предприятия, включающие прибыль от основной деятельности, от реализации имущества, целевые поступления, устойчивые пассивы, паевые и иные взносы трудового коллектива, продажа собственных ценных бумаг, страховые возмещения, кредиты, дивиденды и проценты по ценным бумагам других эмитентов, бюджетные субсидии и др.; 0 технологические - необходимое технологическое оборудование,

технологическая документация; 0 информационные - получение и сбор информации о . потребностях потребителей и заказчиков; 0 временные - точность выполнения договорных условий, соблюдение поставок сырьевых и материальных ресурсов. Таким образом, данная подсистема отвечает не только за физический состав продукта, но и за обеспечение предприятия-изготовителя квалифицированным персоналом, необходимым оборудованием, информацией, финансами;

❖ подсистема обслуживания ресурсов, обеспечивающая бесперебойное снабжение и поддержание требуемых количества и качества ресурсов; обеспечение соблюдения технологических процессов и готовой продукции установленным требованиям; обслуживания заказчиков;

❖ подсистема взаимодействия с рынком поставщиков, т.е. с макросредой предприятия (рынком поставщиков).

Предлагаемая матричная модель системы управления бизнес-процессами для предприятий пищевой промышленности АПК представлена на рисунке 11. Данная матричная модель позволяет:

❖ осуществлять целевое управление предприятием, определить цели и задачи каждого структурного подразделения;

❖ определить ключевые показатели эффективности бизнес-процессов;

❖ оценить эффективность системы управления предприятием;

❖ оценить достижение поставленных целей;

❖ установить внутри предприятия экономические отношения на основе сочетания принципов бюджетирования и самоокупаемости всех основных, управленческих и обеспечивающих бизнес-процессов.

Формирование и определение деятельности на уровне подразделений происходит путем наложения стратегических целей предприятия и объемов

затрат на выпуск продукции на полученную матрицу задач, в рамках чего придаются приоритеты тем или иным направлениям деятельности, компетенциям и результатам работы._

Вид потребителя Бизнес-процессы

Исследование рынка Взаимоотношения с заказчиками и потребителями Производство Обеспечение качества продукции Распределение

Подсистема «Взаимодействие с рынком потребителя» Потребитель Определение возможного продукта Определение потребностей (прогнозирование потребности) Создание потребностей в продукте (информирование рынка) Заказ продукта Отгрузка и сопровождение продукта в торговую сеть

Заказчик (предприятие - клиент) Определение потребностей в услуге Создание потребности в услуге Установление требований к услуге Заказ услуги Отгрузка продукта заказчику

Подсистема «Воспринимаемая ценность продукта»» Потребитель Разработка инфраструктуры Нового продукта Развитие ценности в новом продукте (создание НД и ТД) Создание ценности продукта (технологический процесс) Контроль качества готовой продукции Отгрузка и сопровождение ценности в торговую сеть

Заказчик (предприятие - клиент) Изучение требований к услуге Соблюдение требований, установленных в договоре Создание ценности услуги Отгрузка и сопровождение ценности заказчику

Подсистема «Обеспечение ресурсами»» Потребитель Определение доступных сырьевых ресурсов Определение количества доступных сырьевых ресурсов Отпуск сырьевых ресурсов в производство Контроль качества сырьевых ресурсов Обеспечение ресурсами продаж

Заказчик (предприятие - клиент) Определение доступных технологических ресурсов Доставка сырьевых ресурсов Повышение квалификации персонала Логистика

Подсистема « Обслуживание»» Потребитель Развитие доступных сырьевых ресурсов

Заказчик (предприятие - клиент) Определение временных ресурсов Обслуживание заключенных договоров Обеспечение требований к услуге (метролог, обеспечение, работоспособности оборудования. Квалифицированный персонал) Обеспечение доставки товара заказчику

Подсистема «Взаимодействие с рынком поставщиков» Потребитель Заключение договоров на поставку ресурсов Закат доступных сырьевых и технологических ресурсов, своевременная оплата сырьевых ресурсов Доставка доступных сырьевых и технологических ресурсов Обеспечение качества ресурсов Обеспечение плана поставок

Заказчик (предприятие - клиент) Заключение договоров на необходимые технологические ресурсы Заключение договоров на оказание услуги Получение сырьевых ресурсов Обеспечение сохранности сырьевых ресурсов Логистика

Рис. 11. Матричная модель системы управления бизнес-процессами организации

При распределении целей между производственными подразделениями и в зависимости от стратегии развития предприятия для каждого из подразделений выстраивается свой набор шагов, каждый из которых представляет некоторую последовательность действий.

В матричной модели учтены особенности жизненного цикла пищевой продукции, особенности жизненного цикла ресурсов, планирования работ, особенности работы с различными видами потребителей. Вопросы администрирования решаются путем композиции подразделений по процессному, функциональному или матричному принципу.

Таким образом, система управления бизнес-процессами организации должна строиться в форме матричной модели, обеспечивающей взаимодействие между ключевыми бизнес-процессами (исследование рынка; взаимоотношения с заказчиками и потребителями; производство; обеспечение качества продукции; распределение), подсистемами предприятия (взаимодействие с рынком потребителей; воспринимаемая ценность продукта; обеспечение ресурсами; обслуживание; взаимодействие с рынком поставщиков) и видами потребителей.

_Литература_

1. Аронов, И.З. Современные методы менеджмента качества и фордизм. // Стандарты и качество. - 2005. - № 12. - С. 74 - 78.

2. Баринов, В.А. Реинжиниринг: сущность и методология. // Управление качеством. - 2006. - № 8. - С. 48 - 55.

3. Винокуров, С.Г. Методологические основы систем оперативного менеджмента. // Кожевенно-обувная промышленность. - 2006. - № 6. - С. 15-17.

4. Волошин, Д.А. Совершенствование и развитие системы управленческого учета на предприятии. // Экономический анализ: теория и практика. - 2007. - № 22. - С. 22 - 26.

5. Воронина, В.М., Федорищева, О.В., Мулов, А.В. Ретроспективный анализ и группировка факторов внутренней среды промышленного предприятия. // Пищевая промышленность. - 2007. - № 8. - С. 48 - 50.

6. Гончаров, Э.Н. Некоторые соображения по поводу идентификации процессов системы менеджмента качества. // Стандарты и качество. - 2007. -№ 9. - С. 68-72

7. Губта, П. Новая модель менеджмента процессов. // Стандарты и качество. -2007. - № 5.- С. 94 - 98.

8. Денищенко, Г. Успешное развитие бизнеса на основе описания бизнес-процессов. // Контролллинг. - 2004. - № 12. - С. 7 - 14.

9. Егоров, В.С, Леляков, В.Ф., Резниченко, В. Г., Юрченко, Г. А. Применение процессного подхода при создании системы менеджмента качества на основе ИСО 9001:2000 // Методы реализации процессного подхода. Серия «Все о качестве. Отечественные разработки». Выпуск 10, 2001. - М.: НТК «Трек», 2002. - 48 с.

10. Ильин, В. Роль бизнес-моделирования в построении эффективной системы качества. // Управление качеством. - 2007. - № 6. - С. 16-19

11. Каблашова, И.В. Применение концепции процессного подхода в практике организации производства. // Стандарты и качество. - 2007. - № 2. - С. 97

12. Калянов, Г.Н. Моделирование, анализ, реорганизация и автоматизация бизнес-процессов: Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 240 с: ил.

13. Козлов, А.С. Проектирование и исследование бизнес-процессов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Флинта: МПСИ, 2006. - 272 с.

14. Котлер, Ф., Келлер, К.Л. Маркетинг менеджмент. 12-е изд. - СПб. : Питер, 2006. - 816 с: ил. - (Серия «Классический зарубежный учебник»).

15. Краснова, В.М. Техника подхода к разработке менеджмента качества по требованиям стандарта ИСО9001: 2000. // Управление качеством. -2006. - № 2. -С. 59-61.

16. Кудрявцев, В.В., Сидоряк, А.А. Механизм формирования конкурентных преимуществ мясоперерабатывающих предприятий // Пищевая промышленность. - 2006. - № 10. - С. 42 - 43.

17. Курицын, А.Н. Эффективный менеджмент: учиться у Японии. // Управление качеством. - 2007. - № 3. - С. 7 - 9.

18. Мирошников, В.В. Система менеджмента качества : методика внедрения и подготовки к сертификации. // Сертификация. - 2002. - № 1. - С. 11.

19. Пономарев, С.В., Миронов, С.В. Формирование и оценка показателей результативности и эффективности процессов СМК. // Стандарты и качество. -2007.-№8.-С. 70-72.

20. Резников, Р. Критерий качества продукции и показатель успешной хозяйственной деятельности предприятия. // Стандарты и качество. - 2003. -№ 2. - С. 61-63.

21. Репников, Д. А. Этапы реинжиниринга бизнес-процессов компании // Пищевая промышленность. - 2006. - № 5. - С. 44 - 45.

22. Романова, М.М., Бородин, В.А. Применение новых методов управления на предприятиях. // Экономический анализ: теория и практика. - 2007. - № 19.-С. 58-60

23. Тихомиров, И.А., Цыганова Л.В. Подходы к формированию сети процессов современного предприятия. // Управление качеством. - 2007. - № 2. - С. 39-43

24. Фидельман, Г.Н., Дедиков, С.В. Бизнес-процессы и изменение организации. // Методы менеджмента качества. - 2002. - № 1. - С. 14-18

25. Фидельман, Г.Н., Дедиков, С.В. Бизнес-процессы и изменение организации. // Методы менеджмента качества. - 2002. - № 2. - С. 11 - 14.

26. Фролова, Н.Н., Храброва, Н.Н., Еремин, С.В., Панкрат, О.М. Создание системы менеджмента качества на пищевом предприятии. // Пищевая промышленность. - 2007. - № 8. - С. 55 - 57.

27. Хаммер, М. Реинжиниринг корпорации : Манифест революции в бизнесе / Майкл Хаммер, Джеймс Чампи ; пер. с англ. Ю. Е. Корнилович. - М.

: Манн, Иванов и Фебер, 2006. - 287 с.

28. Хлебников, Д., Яцына, А., Савушкин, Л. Матричная модель предприятия. [Электронный ресурс] / Web-сайт «Е-xecutive». - Электрон, дан. - М., 2000 - 2007.

29. Цаприлов, Д.А., Чудаев, А.В. Построение системы процессного управления как элемента системы менеджмента качества. // Управление качеством. - 2007. - № 6. - С. 106.- 109.

30. Hammer, M., Champy, J. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolutioon. -N-Y : Harper Collins, 1993. -223 p.