В ответе за тех, кому поручили

Между заказчиком и исполнителем всегда возникает недопонимание. Это происходит при любом построении бизнес-процесса — в том числе и при передаче всего направления на аутсорсинг. Недопонимание может иметь глобальный характер (см. материал на стр. 38), но чаще речь идет об обычных "рабочих ситуациях". Тем не менее в обоих случаях возникает вопрос: кто должен нести ответственность, особенно если в результате некачественной работы аутсорсингового подразделения всему предприятию нанесен материальный ущерб.

Неудачный аутсорсинг

Как ни парадоксально, но именно на примере конфликтных ситуаций руководители аутсорсинговых компаний доказывают своим потенциальным клиентам выгодность передачи отдельных направлений работы "на сторону". Для этого им всего лишь надо сломать у заказчика стереотипные представления о лояльности собственных сотрудников. "Свои не подведут" — в целом правильный тезис. Но если вдруг подвели? Какой спрос с начальника IT-службы, безвозвратно "убившей" базу данных.

Высшая мера для него — увольнение без выплаты последней зарплаты вместе со всеми сотрудниками. Гипотетически с ним можно судиться, требуя компенсировать нанесенный предприятию ущерб,— только знаете ли вы успешные для работодателя примеры подобных тяжб?

Иное дело — аутсорсинговая компания. Являясь юридическим лицом, она во-первых располагает активами, которые могут быть востребованы в качестве компенсации ущерба. Во-вторых, ее деятельность является предметом страхования. И ответственность за свою работу аутсорсер все чаще делит со страховщиком.

"Бывает, что с формальной точки зрения все требования контракта выполнены, а заказчик недоволен результатами. Такое происходит, например, если представители заказчика относятся формально к этапу постановки задачи или задачу ставят с одними, а принимать работу приходят другие. В результате получается, что сформулированные требования не соответствуют реальности. Такие случаи, к сожалению, были и в нашей практике",— рассказывает Виктор Вайнштейн, генеральный директор компании "Аплана", занимающейся разработкой программного обеспечения и систем оборудования.

Впрочем, большинство представителей аутсорсинговых компаний предполагают, что в работе не такой успешной, как хотелось бы, виноваты либо другие компании, либо клиенты, которые не сумели правильно построить взаимоотношения с аутсорсером.

Надежда Залесская, директор по маркетингу и продажам компании "Корпус Груп", занимающейся различными видами аутсорсинга, склонна полагать, что при выборе партнера по аутсорсингу компании все чаще сталкиваются с недобросовестным ценообразованием — некоторые игроки рынка предлагают своим клиентам работать практически себе в убыток. Это может привести к печальному результату — обслуживание будет некачественным из-за недостаточной компетентности аутсорсинговой компании в отрасли или отсутствия опыта работы.

Мария Драган, руководитель службы маркетинга "Апланы", считает, что в некачественном результате сотрудничества виновата не только компания, предоставляющая услуги, но и заказчик: "Аутсорсинг не предполагает делегирования принятия решений поставщику. Ответственность не лежит только на одной стороне — поставщика или заказчика". Кроме того, по ее словам, многие клиенты сами заводят сотрудничество в тупик, потому что ставят слишком жесткие бюджетные рамки. А в процессе деятельности аутсорсинговой компании ее услуги могут подорожать на 30-50% вследствие возникновения новых, ранее неучтенных существенных требований.

Наталья Стольная, управляющий директор компании "Интеркомп", вообще полагает, что сложности в осуществлении проектов вызваны главным образом не той или иной стороной, а самой ситуацией аутсорсинга. Проблемой, которая приводит к недостаточному уровню сервиса, госпожа Стольная считает сложность вхождения поставщика услуг в уже существующий процесс. Аутсорсер призван решать задачи своего клиента, но у него могут возникнуть определенные проблемы, потому что он встраивается в существующий механизм.

Договорные риски

Итак, как защитить себя от некачественных аутсорсинговых услуг и минимизировать риски при передаче бизнес-направления сторонней структуре? Представители аутсорсинговых компаний говорят, что первый шаг — это правильное составление договора, так называемого SLA (Service Level Agreement).

Этот договор — единственная зацепка, используя которую можно заставить аутсорсера исправить собственные ошибки. Ведь законодательно ответственность за предоставление некачественных услуг аутсорсером не установлена. В этом же договоре прописывается и так называемая профессиональная ответственность. Допустим, если аутсорсер, ведущий бухгалтерию предприятия-заказчика, допустил ошибку, следствием которой стали налоговые санкции, то оплачивать их должна аутсорсинговая компания. Сейчас любой договор между заказчиком и аутсорсером содержит пункт, по которому подрядчик должен обеспечивать качество услуг и возмещение убытков.

Впрочем, это правило действует лишь в том случае, если аутсорсинговой компании есть чем заплатить. На практике же аутсорсинговая компания зачастую просто не имеет активов, которыми можно было бы покрыть все возможные убытки от ее некачественной работы.

Поэтому все чаще контракты на обслуживание становятся предметом страхования. Ничего принципиально нового в этом нет — ведь речь идет об обычном страховании профессиональной ответственности. Такое страхование применяется в отношении ряда услуг, например юридических, аудиторских, консалтинговых, IT-услуг.

Его применение наряду со всеми контрактами и договорами можно обосновать: если компания занимается особенно крупными проектами, то ее зависимость от аутсорсера также становится значительной. Бывают ситуации, когда контракт может быть очень крупным, убытки по нему могут достигать сотни тысяч долларов, а основными активами аутсорсера будет интеллектуальная собственность, то есть он не способен будет отвечать по возможным искам.

Собеседники BG считают, что сейчас на российском рынке аутсорсинга все больше появляется спрос на крупные проекты, которые могут повлечь за собой и серьезные убытки, а следовательно, нуждаются в страховании. Между тем рынок страхования ответственности в России пока еще не слишком развит. Решением вопроса в таких случаях может быть привлечение иностранных страховщиков.

В практике развитых рынков у большинства крупных компаний есть полис страхования ответственности. Это не является обязательным, но серьезные игроки рынка аутсорсинга считают, что наличие такого покрытия — важное условие для ведения цивилизованного бизнеса. Российский бизнес пока только подходит к таким методам осуществления профессиональной деятельности. По существу, система страхования аутсорсеров развивается за счет западных компаний, которые, приходя в Россию, считают наличие полиса страхования ответственности у своего аутсорсера необходимым условием, или за счет выдвижения отечественных компаний на западные рынки, где без такого страхования невозможна достойная конкуренция.

Наличие у аутсорсера полиса страхования ответственности — это в первую очередь финансовая гарантия. Например, самолетостроительный концерн работу по написанию программного обеспечения для пилотирования своих самолетов отдает аутсорсинговой компании. Но если в результате сбоя в программном обеспечении произойдет авиакатастрофа, то самолетостроительная компания оказывается ответственной как перед пассажирами, так и перед акционерами; понятно, что убытки могут составить колоссальные суммы. И если причина аварии — программное обеспечение аутсорсера, то заказчик может переложить ответственность за нее на третьих лиц, с обеспечением компенсации как прямых, так и косвенных убытков.

Подводные камни страхования

Пока по отношению к другим страховым продуктам страхование ответственности, тем более страхование ответственности аутсорсеров, которое не выделяется в отдельный пункт, занимает очень маленькую долю. Алексей Жирнихин, сотрудник департамента стратегического маркетинга компании "Росгосстрах", говорит, что сборы по страхованию профессиональной ответственности составляют лишь 0,15% от общего сбора премий на страховом рынке, при этом сам рынок страхования профессиональной ответственности в России не только не растет, но и, напротив, переживает стагнацию.

Объясняется это, по его мнению, несколькими причинами. Во-первых, страхование профессиональной ответственности в России носит вмененный характер и тарифы по нему часто оторваны от реальной картины убытков. Во-вторых, в России пока нечасты случаи судебного преследования специалистов за некачественные услуги. Поэтому и спрос на страхование профессиональной ответственности переживает стагнацию.

С господином Жирнихиным согласен и его коллега руководитель проекта центра страхования ответственности РОСНО Дмитрий Мелесин. Он также считает, что роста данного сегмента страхования в ближайшие годы ожидать не приходится. Нет спроса, нет и предложения. Страховые компании не стремятся развивать направление "профессиональная ответственность", соответственно, и имеющиеся на рынке предложения в массе своей не устраивают ни аутсорсеров, ни их клиентов.

Впрочем, неразвитость рынка страхования ответственности в России не единственный недостаток такого обеспечения финансовой безопасности. Другой минус состоит в том, что, обеспечивая финансовое покрытие, такой полис не страхует репутацию компании. Если у поставщика услуг есть страховой полис и он может сказать об этом клиенту — это, безусловно, положительно, но вот если по полису производятся страховые выплаты и об этом узнает пресса, то репутацию компании можно считать безвозвратно погибшей. Когда происходят такие случаи, то аутсорсеры стараются сделать так, чтобы выплата страховой суммы прошла незамеченной.

Страховщики также предпочитают не говорить о случаях выплат по подобным полисам. Конечно, в их интересах показать, что они выплачивают значительные суммы денег, но, с другой стороны, если страховщики хотя бы минимально заинтересованы в своих клиентах, то разглашать информацию они не будут. Поэтому в качестве примеров выплат по полисам обычно приводятся западные компании. Скажем, ставшую хрестоматийной историю с консалтинговой компанией Arthur Andersen, аудитором, заверявшим не соответствовавшую действительности финансовую отчетность Worldcom. Arthur Andersen потерпела крах, но большую часть убытков покрыли страховщики.

Кроме того, есть экономический аспект, из-за которого многие компании отказываются от идеи завести полис профессиональной ответственности. Серьезное покрытие, которое может компенсировать все возможные ущербы клиента и которое можно ему предъявить, стоит довольно дорого. Это необходимо компенсировать, и поэтому стоимость услуг застрахованной компании растет. "Наличие такой страховки у поставщика автоматически предполагает увеличение стоимости услуг на 7-10%,— говорит Виктор Вайнштейн, генеральный директор компании 'Аплана'.— В то же время компании, которые обходятся без страховки, могут удержать стоимость своих услуг на приемлемом уровне. Поэтому иногда приходят клиенты, которые просят сделать ставку поменьше, и тогда приходится проводить 'идеологическую работу', ему приходится разъяснять, что речь идет о надежности и репутации компании, а значит, скупиться нельзя".

Клиентская несознательность

Несмотря на все препоны, на российском рынке постепенно появляются аутсорсеры, которые страхуют свою профессиональную ответственность. Например, в компании "Интеркомп" (которая, отметим, однажды была вынуждена выплачивать клиенту компенсацию) профессиональные риски, связанные с неправильными расчетами, страхуют в РОСНО. Страховая сумма достигает $500 тыс., но за все время существования такого полиса страхования в "Интеркомпе" им ни разу не воспользовались.

Но все же компаний, которые пренебрегают страхованием, пока еще гораздо больше. Для поставщика аутсорсинговых услуг, считает директор компании "Аплана", репутация является основным капиталом, поэтому он и без страховки сделает все возможное, чтобы сотрудничество было успешным.

Кроме того, дело не только в готовности аутсорсинговых компаний страховать свою профессиональную ответственность, но и в низком спросе на подобные услуги. Дмитрий Фишелев, директор по развитию бизнеса компании Data Fort, рассказывает, что у них в компании пока нет ни одного прецедента страхования рисков проекта. "Это один из вопросов, которые очень любят задавать наши заказчики, но пока еще серьезно с нами никто об этом не говорил,— объясняет господин Фишелев.— И когда появится клиент, который скажет: 'Застрахуйте наш проект', мы это сделаем".

Словом, несмотря на все выгоды страхования профессиональной ответственности аутсорсеров, пока еще эта практика в России не слишком распространена — клиенты не хотят переплачивать за риски, вероятность которых не так велика, а аутсорсеры не доверяют российским страховщикам.

ТАТЬЯНА КОМАРОВА

Вы что никогда не отдадите на аутсорсинг?

Сергей Петров, председатель правления группы компаний "Рольф":

— "Хьюман ресорсис", подготовку человеческих ресурсов. Это политика нашей компании. Мы слишком тщательно отбираем и воспитываем кадры, чтобы их кому-то потом отдавать. Далеко не каждый человек способен у нас заработать.

Василий Медведенко, вице-президент компании "Роснефтегазстрой":

— Никаких стратегических канонов быть не должно, бизнес должен развиваться свободно. Сейчас в России очень интересная перспективная ситуация, начавшаяся три-четыре года назад, когда доминирующим фактором стал интеллект. Такие крупные компании, как наша, начали заниматься различными, не только профильными, видами деятельности, становиться интегрированными. Мы занимаемся любым строительством, успешно готовили малые и средние предприятия по всей России телекоммуникационной и других отраслей, вплоть до выхода на международную арену. Отказаться и передать на аутсорсинг можно только мелочь вроде бытового обслуживания и питания сотрудников. И то лучше самим этим заниматься — лучше регулировать и меньше мороки. Другое дело, если есть крупный бизнес за рубежом, то нужно к кому-то обратиться за помощью. В первую очередь требуются переводчики, специалисты по местному бизнесу. Мы стараемся это делать на долгосрочной взаимовыгодной основе со своими давними партнерами. А скоро открываем в Брюсселе центр российского бизнеса, который будет заниматься консалтингом европейских фирм по российскому бизнесу и наоборот.

Юрий Кобаладзе, управляющий директор инвестиционной группы "Ренессанс Капитал":

— Кроме основной деятельности еще то, чем я занимаюсь: связь с общественными и правительственными учреждениями. Это должен делать человек, который сидит внутри компании, хорошо знает ситуацию и персонал. Хотя для организации и участия в выставках и конференциях мы привлекаем компании, которые этим непосредственно занимаются. Тем более что таких мероприятий может не быть по полгода, а потом понадобится провести сразу несколько.

Олег Сысуев, первый зампред совета директоров Альфа-банка, в 1997-1998 годах вице-премьер правительства РФ:

— Семью. А в профессиональной деятельности никогда банковские учреждения не отдадут на аутсорсинг все, что касается клиентских денег. То есть любой профильный вопрос, а непрофильные — пожалуйста. Наша корпорация придерживается именно такой политики: все непрофильные сферы деятельности передать на аутсорсинг на конкурсной основе.

Владимир Евтушенков, президент АФК "Система":

— Вопрос неожиданный. Я даже не задумывался над этим, поскольку это не стратегическое направление. Мы, наоборот, сами за все беремся.

Евгений Викулов, первый заместитель гендиректора компании "Капиталъ Страхование":

— Страховщику никогда не следует отдавать те функции, которые являются априори внутренним делом компании. Это те функции, которые обеспечивают финансовую стабильность и конкурентные преимущества. Никогда нельзя отдавать на аутсорсинг оперативный управленческий финансовый учет, андеррайтинг, поскольку функции по регулированию портфеля и оценке рисков всегда должны находиться внутри компании.

Александр Воловик, президент нефтегазовой корпорации "Би-Газ-Си":

— До сих пор я не задумывался над этим. Хотя системообразующие направления полезно было бы проверить аутсорсингом: добыча нефти, производство бензина, нефтепереработка. Затраты большие, а заметного эффекта не ожидается. Аутсорсинг — это модное течение, которое приносит определенные плоды, но это все-таки не панацея для хорошей организации производства.

Леонид Гозман, член правления РАО "ЕЭС России":

— Я бы никогда не отдал только принятие решенией и то, что требует от исполнителя идентификации с компанией. А все остальное можно организовать любым способом.

Госприемка

Несколько лет назад правительство США взяло под свой контроль работу крупных аудиторских компаний, которые на основе аутсорсинга обслуживают крупные производственные структуры по всему миру. Для контроля за их работой создан Совет по контролю за бухгалтерской отчетностью публичных компаний (Public Company Accounting Oversight Board, PCAOB). Согласно первому же заключению этого регулирующего органа, аудиторские компании "большой четверки" допускали серьезные ошибки при проведении проверок, позволяя тем самым отдельным клиентам искажать данные бухгалтерской отчетности.

Проверка проводилась с июня по декабрь 2003 года. PCAOB, который изучал политику, методы работы и процедуру, используемую крупными аудиторами при проверке бухгалтерской отчетности, установил, что те, в частности, позволяли своим клиентам относить некоторые долги к долгосрочным долговым обязательствам. Таким образом, компании снижали сумму текущих обязательств и увеличивали объем рабочего капитала, искажая финансовое положение компании. Кроме того, аудиторы в некоторых случаях пропускали нарушения в подсчетах клиентами обычных акций компаний и отсроченных налогов, а также принимали неправильно оформленную документацию.

По результатам проверки восемь клиентов Deloitte & Touche (названия этих компаний PCAOB не указывает), шесть клиентов KPMG, три клиента PricewaterhouseCoopers и три клиента Ernst & Young вынуждены были пересмотреть свою отчетность.