«Банк не должен заполнять собой личное время клиента»

Конкуренция за премиальных клиентов становится все острее, ведь обеспечивает банкам высокую долю дохода. Как увеличивать лояльность клиента и срок его жизни в банке, почему премиальным клиентам не нужен широкий перечень нефинансовых сервисов и как цифровизация влияет на формат взаимодействия с этим сегментом, в интервью «Деньгам» рассказал руководитель управления по работе с премиальными клиентами Райффайзенбанка Кирилл Матвеев.

Руководитель управления по работе с премиальными клиентами Райффайзенбанка Кирилл Матвеев

Фото: Кристина Кормилицына, Коммерсантъ / купить фото

— Давайте начнем с критериев премиального сегмента в Райффайзенбанке. Какие они?

— Премиальный сервис доступен нескольким категориям клиентов: с капиталом от 2,5 млн руб. или с капиталом от 1,5 млн руб. при ежемесячном обороте по картам от 100 тыс. руб., а также клиентам с операциями по картам от 250 тыс. руб. в месяц. При этом в среднем капитал клиента — это 4–5 млн руб.

— Премиуму Райффайзенбанка в этом году исполнилось десять лет. Какую клиентскую базу удалось нарастить за это время?

— У нас сейчас 100 тыс. клиентов, и это немало. Развиваться здесь можно в двух направлениях. Первый — это масштабирование базы. Например, за два-три года удвоить количество клиентов. А второй — органический рост в районе 15–20% в год. Он означает повышение качества обслуживания и увеличение срока жизни клиента в банке.

Мы склоняемся ко второму варианту. И для этого есть ряд причин. Во-первых, я убежден, что невозможно при быстром росте сохранить текущий уровень качества. Во-вторых, мы видим, что наши клиенты — это не только физлица, но и собственники бизнеса, топ-менеджеры. Нам важнее, чтобы они «жили» с нами дольше, то есть дольше пользовались услугами банка. Таким образом, на горизонте трех лет наша цель — это порядка 140 тыс. премиальных клиентов. При этом ключевая задача не количественный рост, а качественная работа над клиентским сервисом и продуктами.

— Как сделать так, чтобы клиент жил с банком дольше?

— Срок жизни складывается из двух ключевых факторов. Первый — набор продуктов. Чем понятнее продукты и чем лучше они решают задачи клиента, тем дольше он остается с банком. Второе — это сервис. Чем лучше банк решает сложные ситуации, тем клиенту комфортнее. Сейчас средний срок жизни клиента в банке составляет четыре-пять лет, и мы хотим увеличить его до шести-семи лет.

— Если говорить о продуктах, которые отвечают потребностям клиента, то какие сейчас наиболее востребованы в премиум-сегменте и какие будут драйверами роста клиентской базы в будущем?

— В первую очередь инвестиционные продукты. Процентные ставки на рынке снижаются, доходность стандартных продуктов, например депозитов, уже не выглядит интересно, поэтому спрос на инвестиционные продукты сейчас большой. Вторая история — это общебанковские продукты. То есть кредиты, депозиты, денежные переводы. Многие премиум-клиенты сначала приходят на стандартные продукты, а со временем они понимают, что им с банком комфортно и они готовы пробовать инвестиционные инструменты. Поэтому нужна и общебанковская, и инвестиционная продуктовая линейка.

Наверное, три года назад я бы сказал, что этого достаточно, но появилась и третья важная составляющая. Это удобство дистанционного обслуживания. Сейчас можно в чате заказать еду, одежду или бытовую технику. Даже в таких консервативных областях, как госуслуги, все стремительно цифровизируется. Если для того, чтобы получить банковские продукты, нужно идти в отделение, вы получите как минимум недоумение со стороны клиента.

Недавно мы добавили в перечень услуг для премиального сегмента дистанционного менеджера, который всегда на связи с клиентом через любые каналы, однако не привязан к конкретному отделению банка. Для меня самая важная идея премиума состоит в том, что банк не должен заполнять собой личное время клиента. Наоборот, мы должны максимально быстро решать его финансовые вопросы, чтобы у него оставалось больше времени на семью, работу, увлечения.

Дистанционное обслуживание — отличный ответ, как сделать жизнь клиента проще.

Оно не может являться отдельной ценностью, но без него все остальные драйверы не сработают.

— Вы на рынке уже десять лет, другие банки выходили позже. Какие преимущества вы получили за счет более раннего выхода на этот рынок?

— Невозможно за год-два построить качественную систему коммуникации во всех точках и адаптировать продуктовую линейку. Мы же можем улучшать систему, а не строить временную конструкцию. Кроме того, мы «дочка» европейского банка и можем использовать опыт Группы RBI как в части продуктов, так и в части сервиса. Модель дистанционного персонального менеджера мы позаимствовали у наших европейских коллег. Мы не только используем опыт, но видим итоги пилотных проектов, учитываем ошибки, адаптируем к нашим реалиям. Это нам очень сильно помогает.

— В чем еще вам помогает статус «дочки» европейского банка?

— Например, наша страховая компания делает всю линейку продуктов на основании опыта европейской группы. В страховании важен накопленный опыт страховых случаев, событий. Это другой уровень защиты клиентов. Например, мы можем обеспечить клиенту лечение в европейской клинике, зная, по каким случаям в какую клинику лучше отправить. Это очень важно.

Например, сейчас мы работаем над продуктом по открытию и ведению счетов клиентов в Европе. Продукт пока в планах, но он позволит максимально использовать возможности Группы Райффайзен для наших клиентов. В части инвестиций мы можем давать клиенту рекомендации на основании мнения не только аналитиков российского подразделения, но и аналитиков группы с более широким взглядом на международный рынок.

— В чем принципиальное отличие ваших продуктов для премиума от линейки для сегмента масс-маркет?

— Во-первых, это широта линейки. У нас есть продукты для премиального сегмента, которые не имеют смысла для массового клиента. Во-вторых, условия. Например, у нас большая линейка страховых продуктов. В частности, страхование недвижимости. Страховые лимиты в премиальном сегменте будут отличаться, так как стоимость жилья выше. Если такой клиент оформил бы стандартный продукт, он бы не решил его проблему при наступлении страхового случая. Поэтому у нас есть базовая линейка продуктов, которые модифицированы под профиль премиум-клиента.

Еще один пример — страхование для путешественников. В премиальном сегменте оно распространяется на всю семью. У нас 70% премиум-сегмента — семейные люди. И такие важные нюансы есть в каждом направлении, мы их учитываем.

— Банки идут по пути цифровизации всех процессов. Как это отражается на формате взаимодействия с премиальными клиентами? Они по-прежнему предпочитают личное общение или тоже активно используют дистанционные каналы?

— Мы начинали с того, что премиум — это отдельная зона в отделении банка. А сейчас это множество каналов общения клиента с банком: чат в мобильном приложении, телефон, СМС. Клиенты не стали реже общаться с личным менеджером, но стали реже ходить в отделение. Сегодня у нас можно дистанционно оформить продукт, через СМС подтвердить его оформление и в отделение вообще не приходить. Клиент не хочет тратить драгоценное время на поездки в банк. Но при этом, если ему потребуется, клиент всегда может прийти и поговорить с менеджером. В среднем они пользуются этой возможностью не чаще раза в год.

При этом в премиуме есть два субсегмента. Первый — классический премиальный клиент, который стал частью среднего класса пять—десять лет назад. Они многие вещи решают с помощью телефона, однако при размещении крупной суммы денег обязательно идут в отделение и общаются с менеджером. Это гибридная модель работы с банком: у них есть вопросы, которые они никогда не будут решать по телефону. Но параллельно с ними формируется новая аудитория. Это те, кто вошел в средний класс относительно недавно. Для них даже инвестиции на крупные суммы не являются поводом прийти в отделение, если они доверяют банку. При этом вторая категория более дотошно изучает продукты и условия.

— Как в целом меняется поведенческая модель управления капиталом у премиального сегмента?

— Мы видим, что у клиентов есть огромная потребность в персонализации предложения. Они хотят не только узнавать о новых продуктах, а понимать, почему им это предлагают и почему это выгодно. Клиент рассуждает так: если вы владеете информацией, используйте это, чтобы предложить мне интересный продукт.

Также мы видим огромный спрос на продукты доверительного управления, когда стратегия пишется под клиента или он участвует в закрытом пуле, когда собираются заявки на конкретную инвестиционную идею. То есть выборочное потребление переносится сегодня и на финансовые продукты. Раньше статус премиальности означал обслуживание в одном банке, а сегодня клиент может иметь разные продукты в разных банках и даже иметь премиальное обслуживание сразу в нескольких банках.

Именно поэтому увеличение срока жизни клиента в банке — это вдвойне амбициозная задача. То есть даже если сегодня это твой клиент, это не гарантирует, что он оформит в твоем банке ипотеку или кредитную карту. Продукты каждого банка конкурируют друг с другом напрямую. Это серьезный вызов, ведь линейка продуктов для премиума гораздо шире, а интерес к этому сегменту у банков гораздо выше.

— Набор небанковских привилегий помогает конкурировать с другими игроками?

— Скорее это набор обязательных факторов. Напрямую клиент не делает выбор на основании перечня этих привилегий. Банковские продукты и репутация банка гораздо важнее. Одно время был бум небанковских привилегий, когда клиент получал широкий набор бесплатных опций. Но это привело к тому, что этих сервисов стало много, но они не были востребованы. Если этим пользуются мало, то сложно поддерживать высокое качество сервиса. Сейчас я вижу другой тренд — небанковские привилегии переходят в формат дополнительных услуг. Банк рекомендует партнера на более выгодных условиях для клиента, при этом банк не выступает провайдером этого сервиса.

— Недавно был опубликован рейтинг премиальных банков Frank Research Group, и вы там заняли второе место. Чего не хватило, чтобы стать первыми?

— Конечно, быть первым всегда приятно, особенно если это оценка профессионального сообщества. Но мы не хотим быть первыми любой ценой. Если бы мы поставили ставку по депозитам 8% годовых, то мы были бы первыми. Но это вопрос нашей политики. Улучшить качество премиального сервиса далеко не так просто, как изменить ставку по депозитам. Для нас важнее — первый фактор.

Наша текущая позиция вполне достойна, а конфигурация гораздо более перспективна, чем выгодные продукты с менее высоким уровнем сервиса.

— Какой доход получает Райффайзенбанк от премиального сегмента?

— 60% пассивов розницы — это премиальные клиенты. Они обеспечивают около 40% прибыли розничного бизнеса. Я думаю, что у нас сегодня хороший баланс между доходом банка и уровнем сервиса для клиента. Конечно, всегда есть желание наращивать доходы и удовлетворенность клиентов. Но здесь важно сохранять паритет между доходами и уровнем сервиса. Наша цель — органически увеличивать клиентскую базу, не теряя уровень сервиса и дохода этого бизнеса. Я уверен, что сегодня банк находится в отличной форме для реализации этой стратегии.