Закадрить конкурента

За сотрудниками этих компаний охотятся конкуренты — так было десять лет назад, то же самое происходит и сейчас. «Секрет фирмы» представляет лучшие кадровые «школы» России.

«Это какой-то заговор,— говорит топ-менеджер крупной компании.— Где бы я ни работал, меня всегда окружали выходцы из Coca-Cola, Mars и McKinsey».

Список можно продолжить — Danone, Unilever, Kraft Foods, Gillette, «большая четверка» аудиторов… Эти компании досыта накормили российский рынок менеджерами — сегодня их бывших сотрудников можно встретить во многих фирмах в самых разных отраслях. И дело вовсе не в заговоре. Просто выходцев из этих компаний считают на рынке труда суперпрофессионалами. В начале 1990-х годов западные фирмы начали обучать российских специалистов новым профессиям, таким как маркетолог и HR-менеджер. С тех пор рекрутеры и эйчары уважительно называют эти компании «кадровыми школами». Кстати, некоторые менеджеры успели закончить не одну школу — например, генеральный директор «Вымпелкома» Александр Изосимов прошел подготовку в McKinsey и Mars, а гендиректор Altimo Алексей Резникович — в Procter & Gamble и McKinsey.

Между компанией-школой и обычной компанией есть как минимум четыре различия. Кадровая школа обладает технологическими ноу-хау, и эти знания представляют большой интерес как для соискателей, так и для конкурентов. Кроме того, компания-школа вкладывает значительные суммы в обучение и развитие персонала. На ее сотрудников существует повышенный спрос на рынке труда, им готовы даже переплачивать. А иногда компании становятся школами благодаря суровым условиям труда, заставляя сотрудников решать нестандартные задачи.

Первыми кадровыми школами можно считать большинство крупных западных компаний, и они до сих пор удерживают за собой это звание. А вот среди российских фирм выделить кадровые школы не так просто — многие из них действительно являются кузницей профессионалов, но лишь на своем рынке. «Секрет фирмы» определил десятку самых известных «школ», которые во многом определили лицо российского рынка труда. И выяснил, чем славятся выходцы из этих компаний.

АВТОМАТ COCA-COLA
Coca-Cola — настоящая машина по производству менеджеров. Выпускников этой компании можно сегодня встретить практически во всех отраслях — от ИТ до цветной металлургии. Не говоря уже о «родной» индустрии — FMCG.

Из Coca-Cola вышли десятки топ-менеджеров российских корпораций — пожалуй, больше чем из какой-либо другой кузницы кадров. В их числе — гендиректор «Сладко» Александр Михайлов, глава Sitronics CE Владимир Левченко, руководитель «Оптителекома» Игорь Столяров. А Тони Майер, назначенный в апреле прошлого года председателем правления «Вимм-Билль-Данна»,— пожалуй, главный «выпускник» Coca-Cola.

Причина популярности в том, что кадровая школа Coca-Cola сочетает сразу две особенности. С одной стороны, здесь стремятся развивать сотрудников, вкладывая огромные деньги в их обучение. В этом плане Coca-Cola является даже не школой, а университетом менеджерских технологий. С другой стороны, компания держит сотрудников «в ежовых рукавицах»: например, их открыто настраивают против главного конкурента — PepsiCo.

В результате у людей, прошедших через Coca-Cola, вырабатываются два весьма полезных качества: структурированность мышления и стрессоустойчивость. За это их и ценят конкуренты. Маркетинг, финансы, HR, ИТ — во всех этих областях сильны сотрудники Coca-Cola. Но чаще всего работодатели охотятся за специалистами по налаживанию каналов продаж. «Торгового представителя из Coca-Cola любая другая FMCG-компания возьмет сразу на должность менеджера по ключевым клиентам»,— говорит партнер компании „Агентство Контакт” Марина Тарнопольская.— Например, когда компания „Исток” несколько лет назад запускала в Москве программу по работе с торговыми точками, они старались переманивать исключительно „кокакольщиков”».

Впрочем, слепая вера в силу технологий — обратная сторона достоинств выходцев из американской корпорации. Некоторые рекрутеры считают, что выпускники Coca-Сola склонны мыслить по шаблону. А такой подход далеко не всем работодателям придется по душе.

РАСТОЧИТЕЛЬНАЯ ЭКОНОМИЯ
Моющие средства Procter & Gamble экономят деньги домохозяек. P&G как работодателя тоже отличает стремление к экономии: сотрудников не балуют сверхзарплатами, а хедхантерам и вовсе не достается ни копейки.

Визитной карточкой Procter & Gamble является принцип «продвижения изнутри». «Мы нанимаем людей только на позиции специалистов, ассистентов и младших менеджеров,— говорит менеджер отдела кадров P&G Варвара Лялягина.— Подавляющее большинство новых коллег приходит к нам практически без опыта работы прямо с университетской скамьи». А вот на обучении персонала компания не экономит — ежегодно она вкладывает в него миллионы долларов.

Такой подход открывает хорошие возможности для развития сотрудников внутри компании — более 25 человек, начинавших карьеру в российском офисе P&G, сегодня занимают руководящие посты в ее отделениях по всему миру. Но еще больше компания помогает конкурентам. Для них P&G — поистине золотая жила: оттуда всегда есть кого переманить. Например, один из самых известных «выпускников» — генеральный директор Altimo Алексей Резникович, который пришел в P&G в 1992 году на позицию помощника брэнд-менеджера.

Первыми трофеями конкурентов обычно становятся маркетологи P&G, которых ценят за высокую квалификацию и профессиональную смелость. В отличие, например, от строго регламентированной Coca-Cola, P&G поощряет маркетинговые эксперименты. «В P&G можно запустить любой брэнд»,— говорит бывший сотрудник компании Сергей Глухов. Некоторые эксперименты заканчиваются неудачно, но большинство продуктов, как правило, «выстреливают». С этим подходом связан и основной недостаток выходцев из P&G — они привыкают к свободной творческой атмосфере. «Если „проктеровцу” приходится постоянно преодолевать внутреннее сопротивление, он теряется»,— говорит Сергей Глухов. Возможно, поэтому выпускники P&G с трудом адаптируются в тех компаниях, где не приветствуют отступления от стандартов.

ЗВЕЗДНЫЕ СТРАТЕГИ
Компания McКinsey & Co превратилась в своеобразный фетиш российского кадрового рынка. Хорошо или плохо работают ее сотрудники — выходцам из McKinsey всегда будут предлагать золотые горы.

Принято считать, что консультанты McKinsey — это аналитические машины. McKinsey великолепно умеет капитализировать аналитические способности своих сотрудников,— говорит управляющий партнер хедхантинговой компании Winner Partners Григорий Окунь.— За это их и ценят на рынке труда».

Впрочем, это мнение верно лишь отчасти. Да, сотрудники McKinsey невероятно внимательны к деталям, даже дотошны. Например, бывший консультант McKinsey Виталий Несис свою первую программу оптимизации бизнес-процессов разработал еще в возрасте 25 лет, когда был директором по стратегии УАЗа. Тогда стратегию не приняли, и реализовывать свои идеи Несису пришлось на новом месте работы— в компании «Полиметалл», которую он возглавил 2003 году. И прекрасно справился с задачей, приведя компанию к IPO.

Но достоинства сотрудников McKinsey отнюдь не ограничиваются аналитическими умениями. Консультанты компании сформировали представление о сущности менеджерского таланта, которому в полной мере отвечают сами. Они создали миф об эффективном менеджере как о творце, который умеет разрушать старые бизнесы и строить на их обломках новые. Выдающиеся выпускники McKinsey, такие как глава «Вымпелкома» Александр Изосимов и руководитель Altimo Алексей Резникович, доказали, что обладают этими качествами сполна.

Выходцы из McKinsey не лишены и недостатков. Слабым их местом традиционно считается переход от искусственной реальности, которую они создали в книгах, к управлению настоящим бизнесом. «Сотрудники McKinsey, переходя в бизнес, зачастую не могут расстаться с ролью консультантов,— объясняет Григорий Окунь.— Поэтому у них далеко не всегда получается стать сильными управленцами-практиками». Однако это не останавливает работодателей, выстраивающихся в очередь за птенцами гнезда McKinsey.

ЕСТЬ ЛИ ЖИЗНЬ ПОСЛЕ «МАРСА»?
Секрет успеха менеджеров Mars — в особой корпоративной культуре компании, которая резко контрастирует с внешне неприветливой оболочкой.

Семья Марс, владеющая компанией, тщательно оберегает ее внутреннюю жизнь от посторонних наблюдателей. Когда в 1999 году умер основатель бизнеса Форрест Марс, компания отказалась подтвердить прессе даже сам факт его смерти.

Российский офис Mars выглядит таким же неприступным. Несколько лет назад компания переехала из Москвы в подмосковный город Ступино. Говорят, что после этого на рынок труда вышло немалое количество «марсиан», которые не захотели покидать столицу. К немалой, кстати, радости других работодателей, которым обычно приходится ждать, пока кандидаты «созреют».

«Mars не бюрократический бегемот, а большая компания с предпринимательским духом»,— уверяет экс-сотрудник компании Дмитрий Ширшов. За это, кстати, и ценят ее питомцев. Например, Роман Петренко, ныне возглавляющий телеканал ТНТ, в свое время придумал концепцию знаменитого ролика Chappi с говорящими собаками.

Креативность «марсиан» во многом связана с семейным духом, царящим в компании. По традиции, заложенной Форрестом Марсом, сотрудники компании работают в помещениях без перегородок и кабинетов. Постоянное общение друг с другом не только стимулирует творческий процесс, но и способствует обмену знаниями между сотрудниками. «Mars учит мыслить кросс-функционально»,— объясняет Дмитрий Ширшов. Именно этой чертой славится, пожалуй, самый известный «марсианин» — генеральный директор «Вымпелкома» Александр Изосимов.

САПЕРЫ ИМПЕРИИ
«Бывают компании-республики и компании-империи. Например, Microsft — это республика, а вот SAP — империя». Так охарактеризовал своего работодателя сотрудник немецкой ИТ-компании SAP.

Корпорация SAP вышла на российский рынок в 1992 году и сразу поразила грандиозным размахом своей деятельности. Она тратила огромные деньги на обучение российских сотрудников в своей штаб-квартире в Вальдорфе, а затем наводнила страну консультантами по внедрению ERP-систем, фактически создав в России эту профессию.

Помимо знания передовых информационных технологий консультантов SAP ценят за умение продавать очень дорогие продукты — контракт на внедрение ERP-системы стоит миллионы долларов, а риск того, что оно провалится, велик. Так что «саперами» сотрудников SAP прозвали не только из-за названия компании, но и за умение работать в ситуации, когда проект под угрозой срыва. В общении с клиентом «саперы» не имеют права на ошибку, поэтому новичков здесь не бросают на амбразуру, а наоборот, держат подальше от переднего края. Как правило, их ставят в пару к опытному специалисту и разрешают работать самостоятельно лишь тогда, когда позволит наставник.

У такого подхода есть и оборотная сторона. Страх провала, который сопровождает работу консультантов, создал специфическую корпоративную культуру, от которой весьма сложно освободиться. «Рабочий процесс в SAP слишком регламентирован»,— говорит ее бывший сотрудник. Поэтому на работу, предполагающую креативность, чаще предпочитают брать людей из компаний с другими, «республиканскими» ценностями.

ДЕМБЕЛЬСКИЙ АККОРД «РЕНЕССАНСА»
«Если ты скажешь, что умеешь водить самолет, в „Ренессансе” тебе дадут им управлять и даже не спросят о пилотском стаже»,— говорит бывший сотрудник группы «Ренессанс Капитал».

Конкуренты ценят выходцев из «Ренессанс Капитала» в первую очередь за то, что они «пропитаны» англосаксонским корпоративным духом. Компания, созданная Стивеном Дженнингсом и Борисом Йорданом, делает ставку на индивидуализм, здоровую наглость и даже культ силы. Тут не принято, чтобы новички задавали ветеранам вопросы. «Обращаясь с просьбой, ты показываешь свою слабость»,— поясняет сотрудник компании.

Один из используемых здесь методов развития персонала — постоянное увеличение нагрузки. Чем больше работы сотрудник может взвалить на свои плечи, тем быстрее, по мнению руководства, он растет. «Когда я работал в „Ренессансе”, Стивен Дженнингс нагружал людей обязанностями, чтобы создать им напряженные условия,— говорит «выпускник» «Ренессанс Капитала» Роман Кирюхин.— И в этой ситуации некоторые сотрудники добивались потрясающих профессиональных успехов».

В итоге из компании выходят люди, умеющие выполнять любую работу. «В „Ренессанс” идут, как в армию,— говорит вице-президент конкурирующей компании.— Поработав там несколько лет, можно потом претендовать на любую должность в инвестиционном бизнесе». Заместитель генерального директора по инвестициям «Альянс РОСНО» Олег Мазуров в июле 2006 года занял пост вице-президента Renaissance Investment Management. «Отслужив» там менее полугода, он вернулся в «Альянс РОСНО», но уже на должность генерального директора.

БИЗНЕС-ШКОЛЬНИКИ ВАРДАНЯНА
«Мне неинтересно, обойдем ли мы конкурентов,— говорит председатель совета директоров группы «Тройка Диалог» Рубен Варданян (на фото).— Интересно доказать миру, что порядочным быть выгодно».

Для Рубена Варданяна «Тройка Диалог» не просто компания, а способ самовыражения. По свидетельству голландского консультанта Манфреда Кетса де Вриса, одно из важнейших качеств Варданяна — постоянное стремление к развитию. И свою компанию он превратил в своего рода бизнес-школу. По затратам на обучение «Тройке», пожалуй, нет равных на ее рынке. «Они ездят учиться во все концы света,— говорит топ-менеджер конкурирующей компании.— Нам бы так».

По словам вице-президента компании Пиоглобал» Ольги Исса, «Тройка» платит едва ли не больше всех. Но конкурентов это не останавливает: они готовы переманивать некоторых специалистов компании на еще большие деньги. Именно так работодатели оценивают опыт внедрения инноваций — «Тройка Диалог» стала первым маркет-мейкером РТС, первой среди инвестбанков начала развивать региональную сеть, первой провела первое рыночное размещение корпоративных облигаций…

Не так давно Варданян объявил о масштабном расширении бизнеса (см. СФ №13/2007), и к 2010 году «Тройка» планирует подготовить тысячи новых специалистов. Видимо, кое-что со временем перепадет и конкурентам. Правда, как отмечают хедхантеры, у «Тройки» есть недостаток— культура компании не приемлет жесткой внутренней конкуренции, ей присуща своеобразная вальяжность.

«МАГНИТНАЯ» МОБИЛИЗАЦИЯ
Конкуренты розничной сети «Магнит» с откровенной завистью смотрят на специалистов этой компании по развитию бизнеса в регионах.

Существует мнение, что СССР выиграл Вторую мировую войну в том числе и потому, что научился формировать новые дивизии прямо по ходу военных действий — уставший вермахт встретили свежие войска. Похоже, компания «Тандер», владеющая сетью «Магнит», усвоила эти уроки.

Весь рынок следит за сумасшедшими темпами развития «Магнита» — крупнейшей российской продуктовой сети. В 2003 году компания владела 610 магазинами, к концу 2005 года — 1500, а сейчас их уже 1900. Благодаря такому росту у ритейлера появляется огромное количество внутренних менеджерских вакансий, своевременное заполнение которых становится вопросом выживания. С помощью системы учебных центров «Магнит» развивает собственных менеджеров, почти не прибегая к внешнему рекрутингу.

Сетевые компании, выходящие в регионы, готовы с руками отрывать специалистов у «Магнита». Наибольшим спросом пользуется средний командный состав. «Супервайзеры, которые в „Магните” отвечали за несколько десятков магазинов, уходят в другие сети руководить гипермаркетами»,— говорит консультант компании Bordin & Partners Алексей Тихонов.

Впрочем, приглашение человека из «Магнита» связано и с определенными рисками. Так, по мнению конкурентов, сеть пока не уделяет большого внимания рекламе, а ее сотрудники не всегда понимают роль маркетинга как бизнес-функции.

АВАНГАРДНАЯ АРХИТЕКТУРА КАДРОВ
Несколько лет назад Москва чуть было не стала столицей «Русского авангарда», разработанного архитектором Эриком ван Эгераатом. Знаменитого голландца впервые пригласила в Россию еще одна «школа кадров» — «Капитал груп».

Нашумевший архитектурный проект «Русский авангард» так и не был реализован, но даже без него девелоперский холдинг «Капитал груп» снискал репутацию компании, которая берется за самые интересные и амбициозные проекты. Так, за 15 лет существования холдинг реализовывал лишь эксклюзивные объекты и не занимался массовой застройкой микрорайонов. Кроме того, «Капитал груп» одним из первых начал привлекать звезд мировых архитектурных бюро и опытных западных консультантов.

«К сожалению, на рынке нет профессиональных образовательных учреждений, которые готовили бы специалистов в области девелопмента. Именно поэтому крупным компаниям, таким как наша, приходится брать обучающую функцию на себя»,— говорит коммерческий директор холдинга Алексей Белоусов. Похоже, конкуренты горячо одобряют эту инициативу — они давно положили глаз на кадры компании.

По словам рекрутеров, «Капитал груп» охотно нанимает молодых специалистов. Им платят не очень высокие зарплаты, но зато их серьезно натаскивают. И эти специалисты обычно не рассматривают другие предложения (которые обещают в два, а то и в три раза больше денег), пока проект, в котором они участвуют, не будет реализован. Зато потом их стоимость резко возрастает. «Видя, каких результатов добилась компания, мы понимаем, чему могли научиться ее менеджеры,— говорит старший аналитик RosExpert Executive Search Михаил Судаков.— Когда девелоперские компании заказывают нам проекты на поиск менеджеров, то в качестве источника кадров первой из российских фирм обычно называют „Капитал груп”». Например, один из старших руководителей проекта «Капитал груп» недавно возглавил небольшую девелоперскую компанию, которая участвует в проекте «Москва-Сити».

ШКОЛА ВЫЖИМАНИЯ
Год работы в компании «Ист Лайн» можно смело засчитывать за два, а то и за три — из-за специфических условий труда и жесткой корпоративной культуры. Но у тех, кто сумел пройти эту школу, буквально вырастают крылья.

Похоже, «Ист Лайн» ничуть не тяготится своей репутацией антибрэнда на кадровом рынке (см. СФ№41/2006). Да и другие компании охотно нанимают на работу ее бывших сотрудников. А все благодаря тому, что «Ист Лайн» умеет лепить из новичков настоящих профессионалов.

Как объясняет Евгения Варламова, бывший начальник отдела оценки персонала «Ист Лайна», компания привыкла покупать на рынке лучшие кадры на ключевые позиции, с тем чтобы они внедряли лучшие практики и передавали знания и навыки молодым специалистам. В результате молодежь прямо на рабочем месте обучается передовым технологиям в области финансов, управления персоналом и так далее, не говоря уже об основной специализации компании. По данным компании, расходы на обучение персонала в 2006 году составили около $2 млн.

Но система обучения еще не все. Выходцев из «Ист Лайна» ценят за психологические качества. Во-первых, людям приходится выдерживать большие нагрузки, и если человек проработал в компании не меньше года, значит, он достаточно вынослив и умеет справляться со стрессом. А во-вторых, «выпускники» «Ист Лайна» приучены к дисциплине и жестким правилам внутреннего распорядка, о которых на рынке ходят легенды. Все эти умения выглядят весьма привлекательно в глазах многих работодателей. «Мои бывшие сотрудники, которые начинали с нуля, сейчас работают в других крупных фирмах на уровне руководителей HR-направлений. Это серьезный рост»,— рассказывает Евгения Варламова.

Опытные менеджеры тоже не зря проводят время в «Ист Лайне» — компания дает им карт-бланш, чтобы реализовывать амбициозные проекты. «Когда я пришла в компанию, мне сразу предоставили необходимое количество сотрудников и лучшее программное обеспечение»,— вспоминает Варламова.

Несмотря на хорошую школу, многие специалисты уходят из «Ист Лайна» по собственной воле. Пока люди растут, в них вкладывают деньги и «выжимают». Но если компания не видит перспектив в отношении сотрудника, то его не удерживают.