Методы оценки персонала в рекрутинговой деятельности

УДК 331.108.2

ЕА. Шшехонова МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В РЕКРУТИНГОВОЙ

ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Аннотация. В статье проанализированы современные методы оценки, которые применяются специалистами по подбору персонала: собеседование, центры оценки, тестирование (профессиональное и личностное), проверка рекомендаций, графология и др. Подробно описаны стратегии проведения собеседования как основного метода оценки кандидатов в рек-рутинговой деятельности. Выделены достоинства и ограничения каждой стратегии. Рассмотрены некоторые возможности использования технологий оценки в зависимости от принципов подбора персонала.

Ключевые слова: оценка персонала, методы оценки, подбор персонала, принципы подбора, собеседование.

Elena Peshekhonova PERFORMANCE APPRAISAL METHODS IN RECRUITING

Abstract. In the article the author analyzes the current estimation methods, which are used by recruiters: interviews, assessment centers, testing (professional and personal), verification of recommendations, graphology. The strategy of conducting the interview as the main method of candidates evaluation in the recruitment activities is described in detail. The author singles out the advantages and limitations of each strategy and explores some of the opportunities to use technology assessment depending on the principles of the personnel selection.

Keywords: the estimation of personnel, the evaluation methods, the personnel selection, the selection of interview, interview.

Одной из центральных задач служб по управлению персоналом является подбор персонала, т.к. работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. Просчеты в оценке кандидатов на этапе подбора могут привести к высокой текучести кадров, плохому морально-психологическому климату (конфликты, халатное отношение к порученному делу и пр.), низкой трудовой и исполнительской дисциплине (низкое качество работы, прогулы, опоздания, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение поручений руководства и пр.) и, как итог, финансовым потерям [10]. Для того, чтобы определить эффективные методы оценки персонала при подборе кадров, необходимо понимать особенности рынка труда, культурные особенности региона и пр.

Существует множество методов оценки при подборе персонала: интервью (или собеседование), тестирование (профессиональное и психологическое), центры оценки, анализ анкеты, резюме и исследование предоставленных документов, проверка рекомендаций, графология, детектор лжи, медосмотр, астрология и др. Рассмотрим основные из них, а также проанализируем их преимущества и недостатки.

Собеседование является основным методом в процедуре отбора персонала. Можно привести множество примеров, когда работников принимали в организацию без проведения конкурсных заданий, но собеседование кандидата с представителем HR-службы и/или линейным руководителем является обязательным [10]. Из анализа литературы можно выделить следующие стратегии проведения собеседования [7; 12].

Блочная стратегия - респонденту задают вопросы из деловой (образование, опыт работы, причины перехода с одного места работы на другое и т.д.) и личной жизни (интересы, личностные особенности и др.). Вопросы формулируются заранее и задаются блоками. Примеры вопросов:

- расскажите о Вашем последнем месте работы;

- почему Вы пошли учиться именно этой специальности?;

- расскажите о себе;

© Пешехонова Е.А., 2014

- как Вы проводите свободное время?

К достоинствам блочной стратегии можно отнести экономичность временных ресурсов (интервью можно провести за полчаса), вопросы являются универсальными, и их можно использовать для различных должностей, к тому же ответы интерпретируются достаточно просто, что не требует высокой квалификации от интервьюера. В качестве недостатков данной стратегии можно назвать ее широкую распространенность. Кандидаты, неоднократно проходившие собеседования, оказываются заранее подготовленными к стандартным вопросам, что повышает вероятность получения с их стороны социально одобряемых ответов. Вопросы являются «прозрачными», что также негативным образом может повлиять на надежность получаемых от респондентов данных. Кроме этого, в рамках данной стратегии интервьюеры часто задают вопросы, которые не связаны друг с другом, тем самым беседа часто превращается в допрос, что препятствует созданию доброжелательной и доверительной атмосферы.

Биографическая стратегия - кандидату задают вопросы, касающиеся его жизненного становления. Собеседование проводится по хронологии жизни человека, когда он последовательно рассказывает о своих местах работы, должностях, особенностях построения карьеры и др. Некоторые интервьюеры не ограничиваются перечнем вопросов из профессиональной сферы, включая в собеседование вопросы из детства и личной жизни. Примеры вопросов:

- расскажите, какие у Вас воспоминания остались от школы?;

- какие предметы/учителя Вам нравились, а какие Вы недолюбливали?;

- опишите Ваши детские увлечения;

- с какими трудностями Вы сталкивались при построении карьеры?;

- сравните Ваше последнее и предыдущее места работы.

С одной стороны, воспоминания о прошлом в большинстве случаев «расслабляют», что способствует снятию напряжения в процессе интервью. К тому же подобные вопросы являются для кандидатов более непривычными по сравнению с блочной стратегией, что приводит к снижению социально желательных ответов. С другой стороны, данная стратегия обладает существенными недостатками. Во-первых, трудно подобрать валидные вопросы. Во-вторых, необходимо подходить к анализу ответов с точки зрения системного подхода и обладать большим опытом, а это значит, что успешность интерпретации ответов на данные вопросы сильно зависит от квалификации интервьюера. В-третьих, проверить честность ответов респондента представляется весьма сложной задачей. Кроме этого, для реализации биографической стратегии требуется порядка 3-4 часов.

Кейсовая стратегия - стратегия основана на построении определенных ситуаций и предложении интервьюируемому описать модель своего поведения или решения заданной ситуации с целью оценки его профессиональных (умения, навыки) или индивидуально-личностных компетенций (модели поведения, обучаемость, умение мыслить вне рамок, ценности и мотивация). Условно кейсы можно разделить на три большие группы, которые проверяют:

1) конкретные навыки. Например, широко распространенным кейсом для оценки навыков продаж является «Продайте мне...». Стоит отметить, что с помощью одного кейса можно оценить несколько компетенций. Например, кейс «определите индивидуально-личностные качества, которые необходимы сотруднику HR-отдела и выберите методики для их оценки» позволяет оценить как понимание бизнес-среды в сфере управления персоналом, так и знания в области диагностического инструментария и адекватность его применения. Для разработки кейсов данного типа необходимо хорошо знать сферу деятельности, для которой конструируется задание;

2) ценности и взгляды. Алгоритм построения данного вида кейсов выглядит следующим образом: 1. задается ситуация конфликта интересов или сложная ситуация, в которой проявится/не проявится именно та компетенция, которую мы хотим оценить; 2. получаем ответ. Если ответ не устраи-

вает, необходимая компетенция отсутствует. Если устраивает, необходимо убедиться, что ответ был реальным, а не социально-желательным. 3. Провокация. Если кандидат склонен к социально-желательному ответу, то он воспримет провокацию как намек на то, что интервьюер ждет совсем другого ответа, и откажется от своего решения. Если же ответ был реальным, он будет его отстаивать. Пример. Звонит клиент и раздраженно начинает отчитывать Вас за ошибку, к которой лично Вы никакого отношения не имеете (ответственность коллеги по работе из другого отдела). Ваши действия? Если интервьюируемый отвечает, что постарается каким-то образом решить ситуацию, то выполняется провокация - например, зачем Вам нужно страдать из-за других? Это же не Ваша зона ответственности. По ответам делается вывод: остался ли человек при своем мнении или же его ответ был социально желательным [8];

3) индивидуально-личностные качества. Пример: Вы как руководитель видите, что система материальной мотивации, которая существует в компании, неэффективна, но выгодна людям. Вы считаете, что необходимо изменить систему мотивации, но это может вызвать негативную реакцию. Ваше решение? Оценивается готовность к непопулярным решениям [7].

Основным достоинством данной методики является широта ее применения (от рядовых сотрудников до топ-менеджеров), высокая валидность (при грамотном составлении кейсов) и надежность получаемых данных, т.к. вероятность получения социально-желательных ответов сводится к минимуму. Основной сложностью при реализации кейсовой стратегии является разработка валидизи-рованного инструментария.

Проективная стратегия подробно описана Светланой Ивановой [7] и заключается в том, что кандидату предлагают оценить не себя, а людей вообще или какого-то персонажа. Проективные методики основаны на том, что человек склонен проецировать, т.е. переносить свой жизненный опыт и представления на интерпретацию действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т.п. Пример. Почему люди эффективно работают в отсутствие руководителя? (оценивается мотивация кандидата). При интерпретации ответа на данный вопрос мы можем определить основные мотиваторы респондента и их иерархию.

Существенным преимуществом данной методики является снижение вероятности получения социально положительных ответов от респондента, т.к. вопросы не адресованы к нему лично, они сформулированы в общем виде и направлены на других, что дает человеку большую свободу при ответе. Среди минусов можно отметить возможность оценки только индивидуально-личностных особенностей, временные затраты и достаточно высокие требования к профессиональным знаниям и навыкам интервьюера. Несмотря на то, что в настоящее время проективные вопросы и принцип их моделирования разработан и апробирован более чем на 5000 респондентах, остается важным вопрос правильного применения методики и интерпретации полученных данных. Практика показывает, что нередки случаи, когда специалисты по подбору и оценке персонала начинают реализовывать данную методику, тщательно не разобравшись в ее правилах и тонкостях использования, что приводит к неверному применению и истолкованию полученных от респондентов результатов.

Стратегия критических инцидентов - респонденту задают вопросы относительно сложных, проблемных ситуаций, которые возникали в его профессиональной или личной жизни. Данные ситуации могут носить и вероятностный характер [16]. Примеры вопросов:

вспомните самый сложный проект в Вашей трудовой деятельности и расскажите о нем;

- какие клиенты у Вас вызывают негативные чувства?; Как Вы с ними выстраиваете взаимодействие?

Основным преимуществом данной стратегии является ее приближенность к ситуационно -поведенческому тестированию, а недостатком - ограниченность сферы применения, например, она

трудноприменима, если респондент не имеет опыта работы или занимался однообразной деятельностью.

Критериальная стратегия - соискателю задаются достаточно прямые вопросы относительно тех качеств, которые необходимо оценить. Сначала вопрос формулируется в общем виде, а затем задаются дополнительные вопросы, более «узкие» и «неудобные», позволяющие глубже проанализировать человека. Примеры вопросов:

- вы внимательный человек?

- приведите примеры, как это качество проявляется в Вашем поведении.

- как Вы поступите, если разговариваете по телефону, а в это же время приходит электронное письмо и кто-то входит в дверь с вопросом, где Ваш начальник?

При реализации данной стратегии применяют также метод дихотомий: респонденту предлагается на выбор несколько качеств, каждое из которых носит позитивный оттенок, его задача - выбрать наиболее ему подходящее, или описываются двойственные ситуации с вариантами поведения в них, среди которых респондент должен сделать выбор в пользу одного из них с обоснованием. В данной стратегии могут использоваться и элементы кейсовой стратегии, когда респонденту предлагается сложная ситуация с целью описания своего поведения в ней, при этом сама ситуация должна быть связана с изучаемым критерием. Основным достоинством стратегии является ее краткость при возможности получения информации о различных личностных характеристиках. Кроме этого, критериальное интервью, провоцируя попытки представить себя в хорошем свете, дает возможность минимизировать данный фактор. Но стоит отметить, что применение данной стратегии предъявляет достаточно высокие требования к опыту интервьюера.

Стрессовая стратегия заключается в моделировании для респондента стрессовых ситуаций и изучением его поведения в них. В рамках данной стратегии акцент делается не на содержании задаваемых вопросов, а на оценке поведения респондента, его общей адекватности. Для создания стрессовых ситуаций используются различные приемы: высокая скорость вопросов, использование слишком больших пауз в речи, отвлечение на телефонные звонки и др. К достоинствам стратегии относится возможность непосредственного наблюдения за поведением соискателя в стрессовых ситуациях, однако возникает серьезный риск негативных последствий как для респондента (уровень его психического и соматического здоровья), так и для имиджа интервьюера и организации в целом.

Центры оценки или ассессмент-центры (АЦ). На сегодняшний день существует, как минимум, два подхода к понятию АЦ. Согласно узкому пониманию, процедура АЦ включает в себя моделирующие упражнения, в которых наблюдается и оценивается поведение участников. Большинство же экспертов придерживается другой точки зрения, согласно которой технология АЦ включает в себя помимо ситуационно-поведенческого исследования структурированное интервью и тестирование (профессиональные и психологические методики) [2; 3; 5; 6]. За поведенческими проявлениями участников наблюдают специально подготовленные эксперты и оценивают их по строго заданным критериям. На основании оценки делается заключение о степени пригодности человека к данной работе, о необходимости дополнительного обучения или индивидуальных консультаций, о продвижении по службе. Количество участников АЦ ограничено - 4-12 человек, а продолжительность мероприятия занимает от одного до трех дней [2].

Впервые появившись в середине 1950-х гг. в Великобритании, АЦ завоевали широкое признание в практике работы как государственных, так и частных организаций [3]. В России метод начал применяться с начала 1990-х гг., и в настоящее время среди организаций его востребованность возрастает [6]. Несмотря на противоречивые данные исследований относительно валидности метода, большинство экспертов солидарны с тем, что проведение АЦ оправдано и влечет за собой большее количество позитивных для компании последствий, чем применение любого другого метода [9]. АЦ

дает высокую точность результатов благодаря использованию различных взаимодополняющих методов и методик оценки и принципу системности в анализе результатов. Технология АЦ является самой надежной, но и наиболее трудоемкой из всех существующих на сегодняшний день методов оценки персонала [1], поэтому некоторые организации предпринимают попытки упростить процедуру, например, сократить программу АЦ, не проводить пилотажное исследование и др. Следует понимать, что данные меры представляют серьезную угрозу для качества услуги [11].

Тестирование. Тестирование в настоящее время является одним из популярных методов оценки при подборе персонала [12; 15]. При этом стоит разделять профессиональное и тестирование психологическое. Тесты, предназначенные для оценки профессиональных качеств сотрудников (знаний, специальных навыков, реже умений), называются профессиональными, или «тестами достижений» [13]. Как правило, они составляются специально для каждой конкретной профессии. Примером методик данной группы являются тесты на знание кадрового делопроизводства, английского языка, скорость печати текста и др. Наиболее ценными среди них являются тесты на проверку умений -«сложные характеристики, которые опираются на знания и навыки, однако не ограничиваются ими, а отражают усвоенные человеком способы выполнения действий» [14]. Именно комплексные, системные умения обеспечивают успешность выполнения профессиональной деятельности. Примерами подобных тестов являются такие задания, как сдача экзамена на получение прав по управлению транспортным средством, изготовление блюда при приеме шеф-повара в ресторан, интерпретация результатов психологического обследования для психолога и пр. [12].

Психологическое тестирование в рамках подбора персонала предназначено для оценки значимых для конкретной должности индивидуально-личностных особенностей человека. Среди формализованных психодиагностических методов для этих целей часто используются тесты, опросники и реже проективные техники. Наиболее надежными и валидными среди них являются тесты, далее опросники и на последнем месте располагаются проективные техники [4]. Тесты позволяют получить прогностичные результаты в оценке основных психических процессов (например, свойств внимания, мышления), обучаемости, интеллекта. Опросники предназначены в основном для оценки типа и черт личности, ценностей, установок, интересов, мотивации. Но стоит иметь в виду, что опросники являются «стандартизированными самоотчетами», поэтому вероятность получения от респондентов социально-желательных ответов резко повышается. Проективные техники предназначены в большей степени для глобальной оценки личности, а не отдельных ее черт. Проективные методики основаны на анализе продуктов воображения и фантазии и направлены на раскрытие внутреннего мира личности, мира ее субъективных переживаний, мыслей, установок, ожиданий. Наиболее существенным признаком проективных техник являются стимулы, которые респондент должен сам дополнять, интерпретировать, развивать и т.д. В качестве примера проективной техники можно привести методику «Несуществующее животное». Несомненным преимуществом проективных техник является их «непрозрачность» для респондента, что сводит к минимуму возможность получения от него социально положительных ответов. При этом использование данного класса методик требует существенных временных затрат и предъявляет высокие требования к профессиональным знаниям и навыкам специалиста по оценке.

На сегодняшний день насчитывается огромное количество методик, однако далеко не все из них обладают удовлетворительными психометрическими параметрами и являются адаптированными для России. Это означает, что применение подобного инструментария может приводить к снижению точности в оценках и, как следствие, разочарованию и потере доверия к психодиагностическим методикам.

Проверка рекомендаций часто является неотъемлемой составляющей отбора. Лучшим реко-мендателем считается непосредственный руководитель с предыдущего места работы, который может

охарактеризовать профессиональные качества кандидата. Однако нельзя исключать, что рекомендация может оказаться неадекватной, существует вероятность получения как завышенных, так и заниженных оценок.

Применение при отборе персонала детектора лжи, методов астрологии, графологии в России считается скорее экзотикой. На проведение этих процедур требуется согласие соискателя в письменной форме. Результаты этих методов не могут служить основой для принятия решения о приеме на работу и рассматриваются как дополнительная информация [10].

Немаловажное значение для выбора методов оценки являются принципы, которыми мы руководствуемся при подборе кадров [15].

1. Меритократия. Согласно данному принципу выбор делают в пользу лучшего кандидата из всех претендентов.

2. Избегание рисков - кандидатов рассматривают с точки зрения рисков (физическое или психологическое несоответствие работе, недостаточная квалификация и пр.), которые они могут нанести организации, с целью предотвращения принятия их на работу.

3. Занятость и возможность карьерного роста. Принцип отражает идею справедливого распределения занятости и карьерных возможностей среди соискателей. Выражением этого принципа является подбор большего числа соискателей из неблагополучных групп.

4. Равные шансы. Принцип подразумевает равенство шансов для всех соискателей (например, лотерейная схема).

5. Двусторонность. В данном случае работодатель и кандидат рассматриваются как партнеры, у каждого из которых есть свои интересы и права. Принцип выражает большую степень открытости и демократичности.

6. Вовлеченность. Этот принцип выражает идею вовлеченности в процесс отбора не только кандидатов и работодателей, но и потенциальных коллег.

Доминирование тех или иных принципов в различных странах зависит от разных факторов: условий рынка труда, позиции заинтересованных сторон и др. Если говорить о России, то на первый план выходят принципы меритократии и избегания рисков. Это означает, что для российской действительности актуальными являются надежные и валидные методы оценки, т.е. те, с помощью которых получение объективных оценок возрастает, а субъективных снижается.

Описанные методы оценки необходимо рассматривать как взаимодополняющие друг друга. Владение различными техниками развивает гибкость специалиста в области оценки персонала и повышает надежность и объективность сделанных им выводов.

Библиографический список

1. Базаров Т.Ю. Комментарий к Нормативам и этическим принципам создания и проведения Центра оценки // Организационная психология. - 2011. - Т. 1. - № 2. - С. 48-50.

2. Базаров Т.Ю. Технология центров оценки персонала: процессы и результаты: практическое пособие / Т.Ю. Базаров. - М.: КНОРУС, 2011. - 304 с.

3. Баллантайн И. Ассессмент-центр. Полное руководство / И. Баллантайн [и др.]. - 2 изд. - М.: ГИППО, 2008. - 201 с.

4. Бурлачук Л.Ф. Психодиагностика: учебник для вузов / Л.Ф. Бурлачук. - СПб.: Питер, 2010. - 385 с.

5. Гуревич А.М. Ассессмент: принципы подготовки и проведения / А.М. Гуревич. - СПб.: Речь, 2005. - 235 с.

6. Даринская В.М. Оценка и развитие персонала методом «Ассессмент-центр» / В.М. Даринская [и др.]. -СПб.: Речь, 2008. - 224 с.

7. Иванова С.В. Искусство подбора персонала: как оценить человека за час / С.В. Иванова. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2012. - 160 с.

8. Иванова С.В. Развитие потенциала сотрудников: профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации / С.В. Иванова [и др.]. - М.: Альпина Паблишер, 2012. - 280 с.

9. Куприянов Е.А. Стоит ли игра свеч: валидность центров оценки // Организационная психология. - 2011. -Т.1. - № 2. - С. 50-58.

10. Максимова Л.В. Управление персоналом: основы теории и деловой практикум: учебное пособие / Л.В. Максимова. - М.: Альфа-М: ИНФРА-М, 2009. - 256 с.

11. Маслов Е.В. Комментарий к Нормативам и этическим принципам создания и проведения Центра оценки // Организационная психология. - 2011. - Т. 1. - № 2. - С. 45-47.

12. Мотовилин О.Г. Оценка персонала в современных организациях. Ассессмент-технологии. Профессиогра-фия. Организационная диагностика / О.Г. Мотовилин [и др.]. - М., 2009. - 388 с.

13. Психологическая диагностика: учебник для вузов / Под ред. М.К. Акимовой, К.М. Гуревича. - СПб.: Питер, 2008. - 652 с.

14. Психология. Словарь / Под общ. ред. А.В. Петровского, М.Г. Ярошевского. - М.: Политиздат, 1990. -494 с.

15. Роу Роберт, Ван Ден Берг Петер. Пер. с англ. А.А. Дятловой. Подбор персонала в Европе: контекст, перспективы и программа исследований // Организационная психология. - 2012. - Т. 2. - № 3. - С. 39-66.

16. Спенсер Л.М. Компетенции на работе / Л.М. Спенсер [и др.]. - М.:Н1РРО, 2005. - 384 с.