Структурная перекройка

В 2000 году петербургское швейное предприятие "Первомайская заря" столкнулось с серьезными проблемами. Начались срывы сроков изготовления коллекций, собственные фирменные магазины не справлялись с реализацией увеличивающегося ассортимента, а среди менеджеров стали часто возникать конфликтные ситуации. Обороты компании неуклонно падали. Кризис решили преодолеть, заменив линейную структуру управления предприятием на матричную.

Швейная фабрика женской одежды "Первомайская заря" создана в 1926  году. Сегодня она представляет собой производственно-торговый холдинг, оборот которого в прошлом году составил $12  млн, а объем производства достиг 650  тыс. единиц продукции (3% российского рынка женской одежды). В компании работает 1100  человек. В 1992  году фабрика была приватизирована  – акции достались трудовому коллективу. В 1996  году контрольный пакет "Первомайской зари" выкупила датская компания Kurt Kellermann (позже переименована в SMAPS), остальные акции остались у сотрудников предприятия. Кроме непосредственно производства компания развивает розничное направление  – сейчас у нее около 30  фирменных магазинов и секций "Зарина" в разных городах. Осенью прошлого года был запущен проект по созданию сети розничных магазинов befree  – в ближайшем будущем все магазины "Зарина" будут переименованы в befree.

Фронт работ
1999-2001  годы стали для "Первомайской зари" периодом бурного роста. Компания вывела на рынок марки сезонной одежды ci  mi, "Зарина-Complect", "Зарина-Complect-Plus" и новую брючную линию. В это же время началась трехлетняя программа технического переоснащения, в которую было вложено около $200  тыс. В результате объемы производства увеличились более чем на 20% (c 522,5  тыс. до 634,3  тыс. единиц продукции при ассортименте более чем в 300  наименований), а оборот вырос c $4,789  млн до $9,864  млн.

Расширение ассортимента значительно прибавило работы всему персоналу. Дизайнерам, конструкторам, швеям и административным сотрудникам приходилось одновременно "обслуживать" несколько коллекций одежды. Галина Синцова, генеральный директор "Первомайской зари": "Мы начали ощущать неразбериху в отношениях между подразделениями. Сотрудники никак не могли договориться, кто и за что должен отвечать. Все это приводило к постоянным сбоям на производстве  – срывам сроков доставки тканей, исполнения заказов и  т.  д. А ведь рынок женской одежды не терпит задержек. Если к началу весны мы не вывешиваем в магазинах весеннюю коллекцию, то в мае ее уже никто не купит".

Возникли сложности и в работе фирменной сети. Директор по экономике и финансам "Первомайской зари" Лариса Воеводина: "Нам становилось все сложнее контролировать деятельность каждого магазина, где продавались сотни моделей. Многие торговые точки не выполняли план по продажам".

Сергей Корзун, менеджер проектов аналитического центра "Концепт", считает, что проблемы "Первомайской зари" стали ответной реакцией на ее рост. Такую ситуацию называют потерей управляемости.

Переподготовка
Постепенно руководство "Первомайской зари" поняло, что существующая система управления предприятием себя изжила. Трехмесячная стажировка специалистов компании на французском текстильном предприятии SYM, проходившая в рамках программы TAСIS, только подтвердила этот вывод. Именно на SYM менеджеры "Первомайской зари" впервые увидели матричную структуру управления. Ее особенностью является двойное подчинение  – основному функциональному руководителю и руководителю отдельных проектных групп, которые создаются для работы над разными коллекциями.

На SYM существует внутрифабричный хозрасчет. Чтобы сделать управление предприятием более эффективным, французы создали несколько центров финансовой отчетности. С их помощью каждое подразделение компании может самостоятельно оценить свои издержки и доходы и таким образом контролировать бюджет. Тем, кому удается сократить расходы и повысить прибыль, полагаются бонусы.

Некоторые вещи петербуржцам показались необычными  – например, процесс формирования заказов. На французском рынке модной одежды производственному процессу всегда предшествует предпродажный период, когда определяется спрос на продукцию. Торговые представители устраивают презентации моделей и собирают портфель заказов. Они заинтересованы в успешной продаже моделей, поскольку работают не за зарплату, а за процент с выручки. Группа стилистов, формирующая коллекцию, занимается также маркетингом и логистикой. Они решают, куда и когда отправлять изделия, планируют объем дополнительных заказов на случай повышенного спроса.

От линейки к матрице
Изначально структура "Первомайской зари" строилась по линейно-функциональному принципу. Так, отдел снабжения занимался заказом тканей. Ассортиментный блок, куда входили дизайнеры, конструкторы и швеи, подбирал ткани и цветовые решения для коллекций, а также разрабатывал новые модели. Коммерческий  – доводил коллекцию до покупателя. Каждое подразделение подчинялось функциональному директору.

Было решено изменить структуру управления компанией, создав самостоятельные бизнес-единицы. За каждой из них закрепили определенные торговые марки и линии. "В каждой бизнес-единице мы объединили проектирование коллекции, выпуск и продажу изделий",– говорит Галина Синцова. В результате появилось сразу несколько так называемых управлений марками, каждое со своим штатом дизайнеров, менеджеров по закупкам и продажам. Они одновременно подчиняются руководителю управления и функциональным топ-менеджерам "Первомайской зари". А руководители управлений и функциональные директора в свою очередь находятся в непосредственном подчинении у генерального директора.

Ассортиментный блок в компании упразднили  – вместо него создали конструкторскую группу, в которую вошли швеи, принимающие заказы от управлений марками. Лариса Воеводина: "Бизнес-единицы должны самостоятельно управлять всем бизнес-процессом  – от закупки тканей до реализации готовых изделий. Их руководители контролируют движение коллекции по всем функциональным этапам: формируют концепцию, бюджет марки, планируют сроки исполнения, дают задания дизайнерам, художникам и  т.  д".

"В процессе реинжиниринга "Первомайская заря" смогла достаточно четко разобраться со всеми внутренними функциями и бизнес-процессами,– считает Сергей Корзун.– Помимо структуризации системы ей удалось провести и сегментацию собственной продукции по моделям и линиям. В то же время сохранились определенные централизованные функции  – учет, бухгалтерия и  проч. Компания применила новые принципы управления. Один из них  – переход на регулярный менеджмент, основанный на современной и адекватной системе управленческого учета, принятии своевременных и стратегически выверенных решений. Любой оргструктурой управляют живые люди, и менеджеры так или иначе преследуют собственные интересы в области бизнеса. В грамотной оргструктуре должен быть соблюден баланс менеджерских интересов. От того, насколько "Первомайской заре" удастся выдержать этот баланс, будет зависеть эффективность ее бизнеса".

Чтобы без обид
В настоящее время матрица включает в себя такие торговые марки, как Zarina, Zarina-Plus, "Зарина", "Зарина-Plus", Kellermann, Kelly и ci  mi. Ими руководят в основном бывшие заместители гендиректора. Каждую марку обслуживают около 20  человек.

Самостоятельной бизнес-единицей в матрице стала и сеть магазинов "Зарина". Была сформирована единая бухгалтерия всех магазинов и информационная система, позволяющая контролировать товаропоток.

Создание матрицы далось нелегко. Галина Синцова: "Мы мучились весь прошлый год. Когда стали выстраивать новые структуры, пришлось перетасовать многих наших менеджеров, ведь к функциональным директорам теперь добавились и руководители бизнес-единиц. У некоторых сотрудников, опустившихся вниз по иерархической лестнице, возникла обида. Не обошлось и без кадровых потерь  – от нас ушло несколько специалистов высокого класса. В это время мы даже ощутили снижение объемов продаж".

По мнению Сергея Корзуна, новая система управления компанией была выстроена довольно грамотно: "В таком процессе главное  – не ошибиться с выделением тех или иных бизнес-процессов. Кроме того, очень часто в подобных оргструктурах возникает сложность с делегированием полномочий. С этой задачей, насколько я понимаю, в настоящее время пытается справиться и 'Первомайская заря'. К примеру, решается, каким образом будут распределены полномочия внутри ее торговой сети. Скорее всего, каждый магазин должен стать самостоятельной единицей, ответственной за свой бизнес".

Торговый уклон
На протяжении последних полутора лет "Первомайская заря" вела активный поиск потенциальных инвесторов среди западных компаний. Однако никто не хотел рисковать, вкладывая средства в предприятие, у которого нет четкой структуры и внятного бизнес-плана. После реструктуризации компании удалось привлечь крупного инвестора в лице шведского финансово-инвестиционного фонда East Capital. Скандинавы собираются вложить в "Первомайскую зарю" в течение трех лет около $8  млн, получив взамен 18,75% акций. На сегодняшний день инвестировано уже около $3  млн. Галина Синцова: "Инвесторов может заинтересовать только прибыльное предприятие с прозрачной структурой. Создав матричную модель, мы стали более понятны нашим иностранным партнерам".

Это мнение разделяет и Сергей Корзун: "Ни для кого не секрет, насколько серьезно подходит инвестор к организационному процессу в развивающейся структуре. Для иностранного инвестора важно, как в компании соблюдены регламент и другие формальные вещи".

Руководство "Первомайской зари" полагает, что процесс реорганизации оказался вполне удачным. Лариса Воеводина: "При минимальных затратах на создание матрицы удалось повысить эффективность предприятия, за счет чего увеличились объемы производства и обороты. Кроме того, если раньше к концу сезона мы выходили с остатками от коллекции, которые в среднем составляли 20-30%, то сейчас нам удалось снизить этот показатель до 10-15%, что сопоставимо с западным модным бизнесом. В планах компании  – к 2005  году увеличить объем продаж не менее чем в три раза и довести свою долю рынка до 5%".

Владельцы "Первомайской зари" разработали бизнес-план дальнейшего развития компании. Ей предстоит пройти через еще одно преобразование  – превратиться из производственного предприятия в торговое, ориентированное на рынок, а не на производство. Кроме того, компания намерена и дальше расширять матричную структуру, пополнив ее еще несколькими бизнес-единицами. Галина Синцова: "Наша текущая задача  – выделить производство в дочернюю компанию и постепенно перенести его в Псковскую область, тем самым сэкономив на стоимости земли. В Петербурге у нас есть несколько собственных зданий. Мы планируем подготовить программу использования питерской недвижимости и расширить нашу матрицу за счет еще одного бизнес-подразделения по недвижимости".

Кстати, организационные изменения происходят и у других участников российского одежного рынка. К примеру, Ивановский меланжевый комбинат выбрал для оптимизации своей структуры принцип экономии, сокращая штат и совершенствуя производственные процессы. Раньше на комбинате работало 12  тыс. человек, а ежемесячный объем производства составлял 4,5  млн  кв.  м тканей. Сейчас число сотрудников сократилось почти в шесть раз, однако объем производства снизился только в два раза. Иван Кожемяков, руководитель аппарата президента ассоциации предприятий текстильной и легкой промышленности "Восток-Сервис", в которую входит Ивановский меланжевый комбинат: "Такой оптимизации бизнеса Ивановскому комбинату удалось добиться за счет грамотного структурного переустройства. В отличие от "Первомайской зари" там были отсечены некоторые дублирующие и повторяющие друг друга структуры, сократилось количество управленцев, и предприятие благодаря этому стало более универсальным".