Потенциал системы развития персонала высокотехнологичного предприятия: концептуальный подход

УДК: 658.3.07

ПОТЕНЦИАЛ СИСТЕМЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ВЫСОКОТЕХНОЛОГИЧНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ: КОНЦЕПТУАЛЬНЫЙ ПОДХОД

© 2016

Эсаулова Ирэна Александровна, доктор экономических наук, профессор кафедры

«Менеджмент и маркетинг» Сокерина Светлана Вячеславовна, аспирант

Пермский национальный исследовательский политехнический университет, Пермь

Аннотация. Непрерывное развитие персонала является важнейшим условием устойчивой конкурентоспособности высокотехнологичного предприятия. При этом система развития персонала должна обеспечивать постоянное обновление и наращивание инновационного потенциала сотрудников. Основная проблема в данной области заключается в том, что кадровые подразделения выступают в роли пассивных исполнителей, не участвуют в разработке стратегических вопросов по развитию инновационного потенциала персонала и не несут ответственности за долгосрочные результаты своей деятельности. Предлагаемая концепция базируется на положении о возможностях создания динамических способностей организации через формирование и активизацию уникального человеческого капитала предприятия. В русле данного подхода ставится вопрос о создании системы развития персонала, способной выступать в качестве проактивного элемента инновационного потенциала высокотехнологичного предприятия. В таком контексте раскрываются проблемы и возможности трансформации традиционного подхода к развитию персонала, сложившегося на предприятиях в рамках деятельности кадровых подразделений, в новую модель, основанную на идеологии HR-партнерства. Такой переход связан не только с изменением роли кадровых подразделений, но и наличием внутренней способности к самопреобразованию. В отличие от функциональной модели системы развития персонала, определяющей операционный контекст деятельности в данной области, на основе методологии самоорганизующихся саморазвивающихся систем (или 2С-систем) выявлены элементы системы развития персонала, в которых сосредоточен ее потенциал саморазвития - это структура, мотивация, лидерство, обучение, культура. Определены механизмы и направления преобразования традиционной системы развития персонала в стратегического HR-бизнес-партнера, вносящего вклад в долгосрочное развитие высокотехнологичного предприятия.

Ключевые слова: человеческий капитал предприятия, концепция динамических способностей, инновационный потенциал персонала, кадровая служба, потенциал системы развития персонала, HR-партнерство, самоорганизующаяся саморазвивающаяся система (2С-система).

THE CAPABILITY OF PERSONNEL DEVELOPMENT SYSTEM OF HIGH-TECH ENTERPRISE: THE CONCEPTUAL APPROACH

© 2016

Esaulova Irena Aleksandrovna, doctor of economics, professor of Management and Marketing department

Sokerina Svetlana Vyacheslavovna, postgraduate student Рет National Research Polytechnic University, Рет

Abstract. Continuous staff development is an important factor for stable competitiveness of high-tech enterprise. Yet, the system of staff development must provide a permanent renewal and innovative building capacity of the staff. The main problem in this sphere is that the personnel units act as passive performers, they do not take part in the formulation of strategic issues for the development of innovative potential of the staff and they are not responsible for the long-term results of their work. The offered concept is based on the position of the possibilities of creating dynamic capabilities of enterprise through the formation and activation of unique human capital assets of enterprise. In line with this approach there is raised a question of creating the system of staff development which can act as a proactive element of innovative potential of high-tech enterprise. This context reveals the problems and opportunities of transformation of traditional approach of staff development, existing on enterprises within the framework of personnel units, to the new model based on the ideology of HR-partnership. This transition is connected not only with the changing role of personnel units, but also with the presence of internal capability for self-transformation. Unlike the functional model of staff development system, which determines the operational context of activity in this sphere, on the basis of methodology of self-organizing and self-developing systems (or 2S - systems), there are identified the elements of staff development, which concentrate its potential of self-development: structure, motivation, leadership, education and culture. There are determined the mechanisms and directions of transformation of the traditional system of staff development to the strategic HR-business partner, contributing to the long-term development of high-tech enterprise.

Keywords: human capital of enterprise, dynamic capabilities concept, innovative personnel potential, Human Resources department, capability of personnel development system, the HR-business-partnership, self-organizing self-developing system (2C system).

Высокотехнологичные предприятия являются ядром национальной системы поддержки инноваций и технологического развития, с которыми связываются перспективы инновационного обновления российской экономики. В Концепции долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года подчеркивается значение высокотехнологичных секторов экономики для обеспечения устойчивой конкурентоспособности нашей страны на основе научного и технологического лидерства, а также предусматриваются меры по масштабному технологическому обновлению производства на основе передовых научно-технических разработок, формированию у предприятий модели инновационного поведения [1].

Важнейшей задачей высокотехнологичных предприятий в свете этих стратегических инициатив становится

формирование, развитие и активизация инновационного потенциала персонала [2], концентрирующего в себе уникальные знания, навыки, способности и модели поведения сотрудников [3], воплощающихся в роли «драйвера инноваций» [4]. В данной области представлено множество научных исследований, накоплен большой практический опыт. Вместе с тем, имеется целый пласт проблем, связанных не столько с возможностями работников участвовать в инновационной деятельности, сколько со способностью системы развития персонала (далее - система РП) выступать в качестве проактивного элемента инновационного потенциала предприятия. По нашему мнению, успешное формирование инновационного потенциала персонала во многом зависит от того, имеется ли потенциал развития в самой системе РП, в какой степени он реализуется и приводит ли это к осу-

ществлению ее (системы) миссии - создавать и поддерживать в активном состоянии уникальный человеческий капитал предприятия.

Под системой развития персонала принято понимать совокупность политик, процессов, технологий и систематических мероприятий, нацеленных на формирование знаний, навыков и компетенций сотрудников для повышения эффективности организации [3]. Задачи развития персонала делегированы HR-подразделениям, которые, как правило, отвечают за то, чтобы сотрудники были вовремя обучены, а на руководящие должности были подготовлены преемники. Однако в последнее время все чаще ставится вопрос о способности HR-службы вносить вклад в повышение конкурентного преимущества организации. Такая постановка вопроса для самих кадровых служб означает переход от узкой функциональной роли к построению системы, вносящей ощутимый вклад в формирование динамических способностей предприятия.

Динамические способности - это способность организации быть более конкурентоспособной по сравнению с другими компаниями, использующими такие же ресурсы. Следовательно, большей устойчивостью на рынке обладает организация, которая при наличии ограниченных ресурсов, в том числе, человеческих, может более эффективным способом ими распорядиться, оптимизируя и перенастраивая свою деятельность для укрепления стабильности и создания благоприятных внутренних изменений в ответ на динамичные изменения окружающей бизнес-среды. Компании во многом зависят от их человеческого капитала, поскольку их рыночная стоимость больше зависит от нематериальных активов - знаний, ключевых компетенций и организационных возможностей [5, с. 167]. Очевидно, что в таком контексте изменяется восприятие предмета управления в системе РП: от знаний и навыков, требуемых для выполнения работы - к знаниям и навыкам, обладающим свойством уникальности и невоспроизводимости, формирующим человеческий капитал предприятия.

А. Хаслинда определяет управление человеческим капиталом как процесс приобретения, разработки, внедрения и сохранения коллективных знаний, навыков и умений сотрудников путем внедрения процессов и систем, соответствующих бизнес-целям организации [6]. Э. Лоулер III считает, что лучший способ обеспечить полезный вклад в конкурентоспособность организации для HR-службы - стать стратегическим партнером по бизнесу, то есть выйти за рамки выполнения возложенных на нее административных и юридических задач, сконцентрировавшись на процессах улучшения компании, эффективном управлении талантами, управлении изменениями, влияющими на реализацию бизнес-стратегии [5, с. 166]. По мнению Н.К. Хансена и У.Х. Геттеля, HR-службы могут взять на себя ответственность за интеграцию сотрудников в существующую структуру и процессы (развитие организационной структуры) путем создания соответствующих механизмов управления (системы правил), а также способствовать развитию знаний для обеспечения устойчивого эффективного выполнения работы и повышения качества обучения и развития, создавая, тем самым, динамические возможности компании [7, с. 4].

Указанные аспекты все чаще находят отражение в реальной деятельности кадровых служб. В конце 2015 г. на ежегодном саммите HR-директоров был представлен доклад «Основные тенденции в управлении человеческим капиталом в России и в мире» [8], основными из которых являются:

- Стратегическое изменение роли управления персоналом с целью повышения эффективности, конкурентоспособности и адаптивности организации;

- Рост влияния управления талантами на стратегические возможности организации;

- Стремительное возникновение потребностей в но-

вых компетенциях для выполнения не существовавших ранее видов деятельности и задач;

- Изменение инструментария и методов работы кадровой службы под влиянием современных технологий. Активное вовлечение функциональных руководителей в процессы управления персоналом и интеграция процессов управления персоналом в бизнес-процессы организации;

- Широкое распространение проектного подхода в организации труда и формирование временных динамических команд;

- Корпоративное обучение идет по пути интегрированных компьютеризированных систем;

- Выход на первый план задачи управления вовлеченностью сотрудников, критическое значение вовлеченности для производительности труда;

- Рост спроса на производственный персонал в растущих отраслях промышленности при дефиците высококвалифицированных специалистов ряда профессий (инженеры, программисты, технические специалисты и др.);

- Рост важности имижда работодателя для привлечения талантов и удержания сотрудников и повышение значимости финансовых методов мотивации.

Данные тенденции демонстрирует отчетливую нацеленность на создание и развитие человеческого капитала как активного ресурса долгосрочной конкурентоспособности предприятия. Поэтому новая модель системы РП предполагает перенастройку зон ответственности HR-подразделений, перенося акценты на решение задач формирования, активизации и развития инновационного потенциала персонала (ИПП). Такая ответственность в условиях высокотехнологичного предприятия, по нашему мнению, охватывает четыре ключевые области [3], показанные на рис. 1.

Фор миров ание ИПП:

- наличие персонала дня эффективной деятельно сти пр едпр пятня: колич ество, качество. демогр афня, дина мика;

- пр I ¡влечение, интегр п ция ^ и у дер жанне сотрудников с высоким потенциалом роста иразвшня

Развитие ИПП:

- 'знания, навыки, компетенции, модели поведения сотрудников;  когорта лидеров изменений всех уровнен

Активизация ИПП:

готовно сгь р а б отников вносить положительныйвкп а д в деятельность рабочей группы,подра зделенпя. гц) едпр пятая чер ез

вовлечение, системы вознаграждения, создание н поддержа нне культурынннов ацнй

'Зоны ответственности НИ-службы в о б ли сто |> Я ШГП1Я пер (оно ля

Эффективность пктемы р извнпи персонала: -результашвность, качество и гибкость пр оцессов р а звитня пер сонала; эффеетивность инвестиций в обучение и р а чвип те пер сонала; - компетенции НЕ,- специалистов

Рис. 1. Области развития персонала высокотехнологичного предприятия

Источник: разработано авторами

Формирование ИПП - наличие персонала для эффективной деятельности предприятия подразумевает достаточное количество стабильных работников с требуемыми компетенциями - этот параметр определяет вероятность того, что в долгосрочной перспективе предприятие будет обеспечено необходимыми человеческими ресурсами [9, с. 11]. В контексте стратегических целей необходимо учитывать демографические и профессионально-квалификационные переменные, темпы обновления персонала, особенно на критически важных для высокотехнологичного предприятия позициях - исследователи, разработчики, руководители, сотрудники, чья деятельность связанна с внедрением, коммерциализацией, продвижением инноваций.

Развитие ИПП - формирование способности и готовности персонала к инновационной деятельности на предприятии через формирование компетенций, приводящих к повышению его эффективности. Главными задачами в этой области являются развитие и наращивание знаний, навыков и моделей поведения работников, согласующихся с характером их деятельности и ролью в инновационном процессе, а также создание когорты лидеров всех уровней, способных и готовых инициировать и реализовывать положительные изменения на предпри-

ятии.

Активизация ИПП предполагает активное вовлечение работников в деятельность рабочей группы, подразделения, предприятия в целом для участия в инновационных процессах путем создания и поддержания культуры инноваций, использования систем вознаграждения, стимулирующих инициативу работников и укрепляющих их приверженность предприятию [10].

Эффективность деятельности HR-службы в области развития персонала заключается в результативности, качестве и гибкости процессов развития персонала, эффективности инвестиций в обучение и развитие персонала; наличии актуальных компетенций у HR-специалистов. Эффективность системы РП проявляется в улучшении результатов работы персонала, активном участии сотрудников в инновационной деятельности, инициативе на всех уровнях предприятия, укреплении корпоративной культуры, снижении уровня потери ключевых сотрудников и т.д.

Однако проблема состоит в том, что большинство HR-подразделений не ориентированы на стратегии, функционально задетерминированы и слабо интегрированы в процессы организационного развития. В исследовании Т.А. Солтицкой, охватившем 30 организаций из различных российских регионов, в 60 % компаний доминирует функциональная политика, при которой процессы обучения персонала сосредоточены в функциональных HR-подразделениях и не связаны друг с другом в целостную систему организационного обучения. Только в 3 компаниях из 30 автор обнаружила перспективно-ориентированную политику, когда обучение является стратегической задачей менеджмента [11]. Отделы по обучению и развитию персонала по-прежнему результаты своей деятельности измеряют через выполнение операционных показателей (объем часов обучения на одного работника, коэффициент внутренних замещений и т.п.), а не оценку вклада в реализацию стратегии предприятия.

Как отмечают эксперты в вопросах развития персонала, даже в том случае, если HR-службы занимаются вопросами привлечения, развития и удержания талантов, сами HR-специалисты, как правило, остаются вне поля этой деятельности, в первую очередь, речь идет о компетенциях, соответствующих современной роли управления персоналом в организации [12]. Отсутствие стратегической ориентации и неспособность создать действенные механизмы управления ИПП являются серьезным барьером для развития предприятия. Решение этой проблемы состоит в создании системы РП, способной управлять формированием и развитием человеческого капитала предприятия на основе адаптивных внутренних структур и процессов [3]. Следовательно, чтобы активно и эффективно содействовать реализации стратегических целей предприятия, система РП должна обладать потенциалом саморазвития.

В широком понимании потенциал системы выражается в ее способности к эффективному функционированию для достижения определенных целей. Являясь сложной динамической системой, система РП, как и любая другая управленческая система, имеет свой потенциал, обладая как скрытыми качествами, которые могут быть улучшены, так и способностью к внутреннему преобразованию и обновлению [13].

По мнению А.С. Гейда и И.В. Лысенко, потенциал характеризует не только состояния, в которые система может перейти, но и то, какова возможность таких переходов, каким образом, с помощью каких действий может быть осуществлен переход из заданного состояния в потенциальное, а также то, насколько эти возможные состояния соответствуют целям.

При этом именно «приспособленность» системы к внутреннему изменению указывает на возможность такого перехода в результате целенаправленных процессов ее функционирования [14]. Такой подход связывает в

единое целое факторы перехода потенциала в желаемые состояния, соответствующие направления и виды деятельности для целенаправленного функционирования системы и ее повышения эффективности. В.Е. Лепский считает принципиально важным наличие готовности самой «среды обитания субъектов инновационного развития» к гибкой «настройке» на изменяющиеся цели (потребности), успешное осуществление которой «возможно лишь при условии передачи в эту среду от ее субъектов отдельных «свернутых» форм активности» [15, с. 148]. Следовательно, развитие организации возможно только при наличии среды, способной воспринимать, инициировать и преобразовывать потенциал субъектов в открытые формы деятельности, направленной на достижение ее стратегических целей [16]. Такая способность отражает динамический потенциал организации, одним из элементов которого согласно концепции самоорганизующихся саморазвивающихся систем (2С-система) является система развития персонала [17].

Это означает, что в современных условиях должно быть сформировано новое понимание системы РП как субъекта управления инновационным потенциалом персонала (ИПП) на основе развития ее способности к саморазвитию.

Во-первых, система РП должна обладать, с одной стороны, способностью гибкого реагирования на изменения, происходящие на предприятии и вовне, предлагая новые решения и технологии развития персонала, а с другой - инициировать изменение сложившейся практики, если она не обеспечивает требуемого предприятию уровня развития ИПП.

Во-вторых, такая возможность возникает при условии наличия лидеров изменений не только в системе управления предприятием, но и в системе РП.

В-третьих, построение системы РП как элемента инновационного потенциала предприятия в целом связано с наличием особых механизмов, поддерживающих сознательное саморазвитие и инициативу HR-специалистов на основе внутренней мотивации [18]. При этом потенциал системы РП формируется на стыке возможностей формальной организации ее деятельности и инновационного потенциала HR-специалистов, и раскрывается в проактивности HR-подразделений по изменению политик и внедрению новых практик развития персонала всякий раз, когда это будет необходимо для достижения стратегических целей предприятия. Общие контуры такой модели системы РП показаны на рис. 2.

Рис. 2. Модель проактивной системы развития персонала

Динамический потенциал саморазвития системы РП может быть охарактеризован через совокупность элементов 2С-системы, описываемых следующим образом [17]:

Структура - гибкая структура, финансовая ответственность подразделений, децентрализация управления путем делегирования полномочий по принятию решений;

Мотивация - внутренняя мотивация работников как

движущая сила инновационного развития компании;

Лидерство - лидеры являются основой возникновения инноваций и их успешной реализации;

Обучение - приоритетно саморазвитие работника на основе внутренней мотивации к улучшению своей работы;

Культура - нормы и правила компании поддерживают инициативное поведение сотрудников, творческий подход к работе, командную деятельность, сотрудничество и нацеленность на повышение личной и групповой эффективности.

Указанные элементы комплексно охватывают главные признаки и свойства системы управления любого предприятия и позволяют описать ее состояние в зависимости от уровня развития.

Кроме того, они сами являются механизмами управления в рамках саморазвития (самоорганизации) предприятия, а значит, могут быть использованы для моделирования и построения системы РП более высокого порядка. Используя данную модель, мы определили основные элементы потенциала системы РП, используя который HR-служба сможет реализовать свою стратегическую роль по управлению ИПП высокотехнологичного предприятия (таблица 1).

Таблица 1 - Элементы потенциала системы развития персонала

Элементы потенциала системы РП

Функциональная гибкость, широкая специализация сотрудников ИЯ-службы; Финансовая самостоятельность в вопросах использования бюджетов на обучение и развитие персонала; Делегирование ответственности за принятие решений по формированию и реализации стратегий и программ развития персонала на уровень ИЯ-службы

ИЯ-служба как лидер изменений;

Выращивание и выдвижение новых лидеров в ИЯ-подразделениях; Поддержка инициативы ИЯ-специалистов;

Инициирование инновационных проектов в ИЯ-службе

Открытость новому: ведется постоянный поиск новшеств, которые могут оказаться полезными для улучшения деятельности ИЯ-службы; ИЯ-специалисты по собственной инициативе занимаются самообучением и саморазвитием; Используют различные источники для получения нового знания и опыта

ИЯ как пример вовлеченности и приверженности целям и ценностям предприятия; Нацеленность ИЯ-специалистов на результат; Ориентация на улучшение: в ИЯ-службе постоянно идет поиск способов, при помощи которых можно улучшить работу как отдельных специалистов, так и всего подразделения

Нацеленность на самореализацию и построение карьеры на предприятии

Характеристика

Гибкость навыков и поведения ИЯ-специалистов: способность легко усваивать и принимать новые технологии, методы и способы работы, а также новые ценности и направления работы компании;

Наличие механизмов гибкого перенастраивания процессов и процедур внутри ИЯ-службы;

Ответственность за результативность программ развития персонала в показателях стратегического соответствия

ИЯ-лидер, способный инициировать и поддерживать положительные преобразования в подразделении и организации; Наличие результативных ИЯ-специалистов, обладающих потенциалом роста и развития

Наличие внутренней политики развития персонала ИЯ-службы;

ИЯ-специалисты - активные пользователи корпоративных систем обучения и управления знаниями; Сформирована группа наставников и экспертов для развития ИЯ-специалистов; Налажен регулярный обмен опытом и знаниями

Регулярная оценка результативности и потенциала ИЯ-специалистов; Разнообразие видов признания и поощрения инициативы;

Карьерный коучинг; Поддержка саморазвития ИЯ-специалистов со стороны руководства;

Заработная плата зависит от компетентности и увеличивается по мере ее роста; Вознаграждение увязано с достижением показателей результативности

£ И

В ИЯ-службе поддерживается инициатива и творческий подход к работе; Преобладает командный стиль работы;

ИЯ-специалисты проявляют готовность к переменам; Позитивно оценивают перспективы изменений на предприятии и поддерживают такой же настрой у других сотрудников

Активные каналы коммуникаций с высшим руководством предприятия, руководителями подразделений и сотрудниками; Регулярное информирование ИЯ-специалистов о деятельности предприятия; ИЯ-специалисты по собственной инициативе объединяются в команды для решения сложных задач, реализации инициативных проектов

Таким образом, понимание потенциала системы РП дает возможность выявить и активизировать механизмы ее перехода на уровень стратегического партнера высокотехнологичного предприятия, сформировать эффективную модель управления ИПП на основе гибкой перенастройки политик, процессов и технологий развития персонала, а также определить требования к самой системе РП и HR-специалистам. Развитие (саморазвитие) системы РП предполагает проведение значительных, а иногда и длительных, как в случае с организационной культурой, преобразований. Однако как подчеркивает В.П. Лепский, частичная оптимизация в пределах внутреннего рассмотрения проблем не способствует созданию долгосрочной конкурентоспособности организации - только выход за границы создает предпосылки для успешного и долговременного существования [19, с.192]. Этот выход, по нашему мнению, в первую очередь связан с поведением HR-специалистов, поскольку, как отмечает И.А. Гришин, «... на уровне индивида отсутствуют внешние ограничения и корпоративные регламенты для творчества и новаций. Все ограничения устанавливаются самим человеком в соответствии с его мировоззрением, мотивационной структурой, системой целеполагания ...» [15, с. 159]. По сути, главным фактором создания и эффективного функционирования системы развития персонала нового типа являются компетентность, инициатива и творчество в повседневной деятельности HR-специалистов [20] как отражение про-активной роли HR-службы в реализации стратегии развития высокотехнологичного предприятия.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Распоряжение Правительства РФ от 17.11.2008 N 1662-р (ред. от 08.08.2009) «О Концепции долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года» http://www. consultant.ru/document/cons_doc_LAW_82134/

2. Бухвалов Н.Ю., Молодчик А.В., Попов В.Л., Пустовойт К.С. Управление организационными инновациями на предприятии обронно-промышленного комплекса // Креативная экономика. 2012. № 10. С. 3-9.

3. Эсаулова И.А. Инновационный потенциал персонала как источник динамических возможностей организации // Вестник НГУЭУ. 2015, № 2. С. 262-271.

4. Kesting P., Ulh0i J.P. Employee-driven innovation: extending the license to foster innovation // Management Decision. 2010. Vol. 48. № 1. Р. 65-84.

5. Lawler E.E. III. From Human Resource Management to Organizational Effectiveness // Human Resource Management. 2005. Vol. 44. No. 2. Pp. 165-169.

6. Haslinda A. Evolving Terms of Human Resource Management and Development // The Journal of International Social Research. 2009. Vol. 2 (9). Рp. 180-186.

7. Hansen N.K., Güttel W.H. Human Resource Management Systems, Dynamic Capabilities and Environmental Dynamics: A Practice-Theoretical Analysis // 4th International Conference on Organizational Learning, Knowledge and Capabilities (OLKC). Amsterdam (The Netherlands), April 25-28, 2009.

8. Лебедев А.А. Основные тенденции в управлении человеческим капиталом в России и в мире. Итоги

ежегодного исследования оргкомитета саммита HR-директоров HR-TRENDS-2015. [Электр. ресурс]. URL: http://www.hr-summit.ru/ru/novosti/kolonki-ekspertov/392-itogi-ezhegodnogo-issledovaniya-hr-trends-2015 (Дата обращения 21.02.2016).

9. Nisula A.M., Kianto A. Evaluating and developing innovation capabilities with a structured method // Interdisciplinary Journal of Information, Knowledge, and Management. 2013. Vol. 8. Р. 59-82.

10. Crant J.M. Proactive Behavior in Organizations // Journal of Management. 2000. Vol. 26. No. 3. Pp. 435-462.

11. Солтицкая Т.А. Политика обучения персонала в российских компаниях // Российский журнал менеджмента. 2005. Том 3. № 2. С. 155-174.

12. The Next Steps Forward Talent Is The Key To HR Effectiveness. [Электр. ресурс] URL: www.mercer.com (Дата обращения 14.03.2016).

13. Сокерина С.В. Потенциал системы развития персонала инновационно-ориентированной организации // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. 2016. № 1 (22). С. 53-56.

14. Гейда А.С., Лысенко И.В. Задачи исследования потенциала социально-экономических систем // Труды СПИИРАН. 2009. Вып. 10. С. 63-84.

15. Лепский В.Е. Рефлексивно-активные среды инновационного развития. М.: Когито-Центр. 2010. 255 с.

16. Молодчик А. Концепция мотивационного механизма в саморазвивающейся организации // Кадровик. 2009. № 5-3. С. 5-11.

17. От самоорганизации к саморазвитию: смена парадигмы менеджмента: монография / Под науч. ред. С. В. Комарова; предисл. акад. А. И. Татаркина/ Ин-т экономики УрО РАН. Екатеринбург, 2013. 257 с.

18. Эсаулова И.А. Мотивационный механизм саморазвития сотрудников как фактор инновационного развития организации // Известия высших учебных заведений. Серия: Экономика, финансы и управление производством. 2014. № 1 (19). С. 68-71.

19. Гришин И. А. Поведенческий аспект в теории менеджмента и исследованиях экономики наноуровня // Вестник Волгоградского государственного университета. Серия: Экономика, экология. 2012. № 1 (20). С. 156-163.

20. Андруник А.П., Молодчик А.В. Методология управления поведением персонала в самоорганизующихся, саморазвивающихся инновационных предприятиях // Вестник Университета (Государственный университет управления). 2012. № 1. С. 99-103.