Тайм-менеджмент продаж

Столкнувшись с регулярным невыполнением плана продаж, руководство компании «Айтек» задалось вопросами: на что же сотрудники тратят рабочее время и как правильно организовать рабочий процесс?

«Черные дыры» – так называют в «Айтек» проблему, с которой здесь столкнулись два года назад. Тогда при расширении компании в отделе продаж появились менеджеры, которые на первый взгляд всегда были заняты делом, а вот результаты продаж у них оказывались смехотворные.

Отстающих попросили написать отчеты, и выяснилось, что за день они делают меньше десяти звонков и готовят всего два-три коммерческих предложения.

Версию о неэффективной мотивации в компании отмели сразу. По мнению руководства, оклад плюс процент от личных продаж – хороший способ заинтересовать в высоких результатах. Было и другое предположение: расширяя штат, компания взяла на работу людей, которые умело имитируют кипучую деятельность. Однако никто из менеджеров и не отрицал низкую эффективность своей работы. Правда, объяснить, почему на выходе у них такой мизерный результат, они тоже не могли.

«Все дело в неумении организовать рабочий процесс»,– решили в компании. Но как это исправить? Сторонников жесткого контроля (отслеживать интернет-трафик, телефонные разговоры и пр.) в «Айтек» не нашлось. Хотя нет ясности и в том, какими либеральными способами можно устранить проблему.

Этот вопрос был вынесен на обсуждение в рамках совместного проекта «Секрета фирмы» и сообщества менеджеров и профессионалов E-xecutive.ru «Банк идей». Мы получили 87 решений, из которых члены жюри отобрали пять лучших. Вот как эксперты объясняют свои предпочтения.

Автор проблемы
Артем Лебедев, директор по развитию бизнеса компании «Айтек»:

– Многие авторы, в частности Владимир Котов, верно подметили, что у нас нет человека, который бы постоянно курировал работу отдела продаж. Традиционно это входило в мои обязанности, но в последнее время я занимаюсь главным образом развитием бизнеса, и времени на постоянный контроль над сотрудниками недостаточно. Поэтому, наверное, мы последуем его совету и введем такую должность.

В присланных решениях много рекомендаций по изменению системы мотивации. Пожалуй, я поторопился, сказав, что проблем в этой области у нас нет. По мнению Андрея Ефимова, в решении которого много интересных идей, нашу схему вознаграждения трудно назвать эффективной. Ее нужно развить, а именно ввести бонус от «вторичных» заказов, привязанный к индивидуальному плану, и отчисления от продаж новым клиентам. Аркадий Хоменко считает, что процентную часть стоит выплачивать не от объема привлеченных средств, а по достижении определенного уровня. Например, если продано товаров на 200 тыс. руб., то премия – 10 тыс. руб. Следующая ступень – 300 тыс. руб. и премия 15 тыс. руб. С такой прогрессивной системой меньше будет соблазна остановиться на достигнутом. Это мне понравилось.

Алексей Букин советует ввести также коллективную мотивацию – процент за выполнение плана всем отделом. По опыту знаю, что в базе у каждого менеджера есть клиенты, на работу с которыми времени не хватает, но и передавать их коллегам никто не хочет. А если зарплата будет зависеть от общих результатов, то менеджер охотнее будет передавать их тому, кто не так загружен.

В нашей компании менеджеры по продажам ведут заказчика от и до. Людмила Гиндуллина не сомневается, что этот принцип также стоит подвергнуть пересмотру. Необходимость заниматься документами, «выбивать» деньги из заказчика – это «временные дыры», отвлекающие от активных продаж. Я согласен: продажи нужно разделить на активные и пассивные. Но как это быстро и эффективно внедрить – пока не знаю.

Какое-то время назад мы пытались выделить бэк-офис в отдельное подразделение. Спустя два месяца отказались от этого: очень много времени ушло на то, чтобы сначала ввести людей в курс дела, а потом проконтролировать, все ли они верно выполнили. Хотя, повторюсь, менеджеров разгружать нужно. Для начала переложим контроль задолженности на бухгалтерию. Кроме того, скоро у нас в компании появится человек, который займется подготовкой презентаций, организацией деловых завтраков с партнерами и пр.

Что касается построения работы внутри отдела, то меня заинтересовала идея Романа Краснокутского о ежемесячном проведении круглых столов, на которых менеджеры могут обменяться опытом, обсудить, какие решения работают лучше. Андрей Ефимов развил эту мысль дальше: обобщить наработанный всеми опыт в корпоративной библии и показывать ее новичкам. Если перед глазами будут ответы на самые распространенные отказы – «а у нас все есть», «спасибо, у нас все в порядке»,– это намного облегчит дело.

Чтобы дисциплина не хромала, Рауф Алиев предлагает установить видеокамеры. Идея интересная, но неоднозначная. Все-таки нам бы не хотелось создавать в коллективе нервозную атмосферу.

Практик
Андрей Богачев, директор по продажам компании «Хэппиленд»:

– Первое, на что я обратил внимание: учитывая масштабы вашей компании, у вас довольно большой отдел продаж. То же самое подметила, кстати, и Юлия Зимкина. Мне кажется, что было бы достаточно двух-трех активных продавцов, а остальным можно поручить поддержку клиентов. Я понимаю, что любая реструктуризация отдела – болезненная процедура. Кроме того, многое здесь строится на личных отношениях менеджера и клиента. Но сделать это необходимо.

Во-первых, покупать должны у вашей компании, а не у конкретного человека. Во-вторых, в моей практике были ситуации, когда менеджеры по продажам занимались одновременно и продажами, и административными делами. Сначала энтузиазма хватало на то, чтобы продавать много. Но потом человек просто увязал в бумагах. Освободите «охотников» от рутинных дел, и вы сможете получать максимальную отдачу от них как от продавцов. Уверяю, продажи вырастут даже не в два раза. Заодно можно будет разобраться с теми, кто оправдывает невыполнение плана необходимостью отвлекаться на «консультации клиентов» или «бумажные дела». Если отстающие так и не дотянутся до установленной компанией планки, значит, они просто не продавцы. А за основу при расчете вознаграждения я бы взял схему Андрея Ефимова.

И обязательно должна быть четко описанная технология продаж. Когда у менеджера есть понятный алгоритм действий, он не тратит энергию на придумывание правильных решений и способов подступиться к заказчику. Помимо этого, так можно снизить зависимость компании от самых успешных сотрудников, склонных шантажировать руководство своим возможным уходом. Если будет понятная технология работы – вы всегда легко вырастите смену. И тогда, как правильно заметил Андрей Ефимов, не придется просыпаться среди ночи в холодном поту из-за того, что ушел ведущий

менеджер.

ПОБЕДИТЕЛЬ
Алексей Букин, заместитель генерального директора ЗАО «Страховое общество „Прогресс-Нева”»:
В кейсе нигде не фигурирует начальник отдела, который отвечает за работу продавцов. Если такого нет – необходимо подобрать, если есть – разобраться с его обязанностями и эффективностью работы. Основная задача начальника отдела – организация работы продавцов: составление планов работы на определенный период и контроль за их выполнением. Находиться он обязан среди сотрудников, а не в отдельном кабинете.

Продавцы должны заниматься продажами. Поскольку консультации отрывают их от основной работы, но являются важной частью деятельности самой фирмы, необходимо создать специальный отдел. Продавцы полностью посвятят себя сбыту, и не будет отговорок, что нужно время для консультирования клиентов.

Мотивацию продавцов также стоит пересмотреть, а то планы не выполняются, но продавцы вроде всем довольны. Система мотивации должна включать процент за выполнение личного плана продаж и за аналогичный показатель всего отдела. Если существует проблема передачи опыта, необходимо ввести выплаты за наставничество.

Вводить новую систему нужно аккуратно, чтобы она не ущемила лидеров по продажам. Для создания здоровой конкуренции следует подумать о возможности выделения нескольких служб продаж, например в зависимости от каналов реализации.

Теоретик
Глеб Архангельский, генеральный директор компании «Организация времени»:

– В большинстве решений авторы призывали исследовать психологические портреты сотрудников, связи между разными отделами, анализировать рыночную ситуацию. Мало кто говорил о менеджменте, а проблема-то как раз в управленческих недоработках.

Решение Алексея Букина хоть и краткое, но он правильно задал главный вопрос: кто и как управляет отделом продаж? Без руководителя, который будет постоянно находиться в отделе, контролировать сотрудников, составлять план продаж, не обойтись.

А что касается планирования работы отдела, то задачу, конечно, можно поставить и так: делай что хочешь, но выполни план. Скажу сразу – в России эта схема работает неэффективно. Многим сотрудникам хватает зарплаты, обеспечивающей минимальный уровень комфорта. Поэтому стимулировать активность увеличением зарплаты до 15 тыс. руб., за что выступает Дмитрий Смирнов, бессмысленно. Мне ближе идея Романа Кулешова: снизить ее до 1,5–2 тыс. руб. Это однозначно подстегнет сотрудников.

Для отдела продаж с такой структурой, как у «Айтек», предпочтительнее жесткое управление. Но не стоит подходить к этому буквально и составлять четкий план: с 9 до 11 утра занимаюсь звонками, следующие два часа обрабатываю документы. Хотя в моей практике были примеры, когда в отделе продаж внедрили такую систему. Все началось с установления гонга. В 10 утра сотрудники появлялись на работе, начальник ударял в гонг, и все начинали звонить. Удар в гонг в 11.15 означал небольшой перерыв на чай, во время которого обсуждается реакция клиентов на предложения. Звучащий после обеда гонг – сигнал к поездкам на презентации. После внедрения системы продажи увеличились в полтора раза. И все потому, что был задан четкий ритм.

Но планирование может быть и более гибким: 60% рабочего времени – на активные продажи, 40% – на административные дела. Чтобы это соблюдалось, в отделе обязательно должен быть «дирижер». Но он ни в коем случае не должен заглядывать туда время от времени. Смысл в постоянном контроле. Присутствие начальника всегда дисциплинирует. Заниматься шесть часов выставлением одного счета сотрудники точно не будут. И не бойтесь разрушить контролем благоприятную атмосферу. Как справедливо заметил Роман Кулешов, его введение не значит недоверие.

По сути, руководитель отдела продаж – тренер: он ставит менеджерам голос, расписывает диалоги, то есть отвечает за технологию. Это очень удобно – менеджеры занимаются продажами, а не творчеством. Но заточкой схем придется заниматься в интерактивном режиме. Не продается товар или услуга с «холодного звонка» – руководитель тут же должен придумать другой вариант. У нас менеджер на этой должности, получает процент от объемов продаж отдела.

Идея установить видеокамеры, высказывавшаяся в том числе Александром Кимом, имеет смысл, только если у вас 100 человек. А в этом случае можно сделать очень простую и эффективную вещь: развернуть мониторы так, чтобы они были на виду у руководителя. Мне приходилось видеть такое на практике. Продажи после этого выросли на 20%. При этом начальник отдела придерживалась довольно либеральных взглядов: не карала сотрудников за посещение развлекательных сайтов. Все понимают, что периодически людям нужна передышка.

Ценные советы по сложным проблемам
В своей бизнес-практике вы наверняка сталкиваетесь с проблемами, которые по тем или иным причинам не можете решить самостоятельно. Помочь найти выход из сложных ситуаций или просто дать совет могут другие практики или консультанты в рамках нашего проекта «Банк идей». Чтобы получить помощь представителей делового мира, вам достаточно прислать краткое описание своей проблемы в редакцию «Секрета фирмы» по электронной почте idea@sf-online.ru