Громкие имена

5:3 в пользу экспатов – таков счет в топ-листе менеджеров года по версии «Секрета фирмы». Но и «варягам», и местным управленцам предстоит приложить немало усилий, чтобы удержаться на пьедестале в новом году.

Чтобы стать одним из самых заметных и обсуждаемых менеджеров 2006 года, достаточно было, являясь гуру своего рынка, просто сменить работу, как сделал Мишель Перирен, сменивший Райффайзенбанк на МДМ-банк. Впрочем, можно было и не уходить, а лишь обозначить такую возможность, как Александр Изосимов, объявивший, что уйдет из «Вымпелкома», раздираемого противоречиями акционеров, а потом так и не покинувший свой пост.

Среди самых заметных управленцев в уходящем году новых лиц больше, чем старых. Но если гуру попали в зону пристального внимания скорее за сумму прошлых заслуг и планов на будущее, то новички списка – больше за будущее. Из всех «первопроходцев», пожалуй, только Сергей Щебетов из «Системы Телеком» может похвастаться зримыми результатами деятельности на новом месте. Да и у него за плечами меньше событий, чем ждет его впереди: перетрясти оргструктуру МТС и провести ребрэндинг – дело нелегкое, но еще сложнее интегрировать все телекомы «Системы» в единое целое. Остальным также придется приложить немало усилий, чтобы оправдать возложенные на них надежды. Единственному российскому менеджеру у руля автоимпортера Оскару Ахмедову надо в несколько раз увеличить продажи Volkswagen, выходцу из Coca-Cola Тони Майеру – разбираться с накопившимися проблемами «Вимм-Билль-Данна», шведу Эрику Эберхардсону – показать российскому автопрому способ жить, а бывшему главе McKinsey Эберхарду фон Ленайзену – превращать «Русский стандарт» в глобальную компанию.

Впрочем, чтобы попасть в число менеджеров года по версии СФ, можно было не поражать сложностью и масштабом взваленных на плечи проблем, а как Стюарт Лоусон, возглавляющий банк «Союз», просто с душой делать небольшой проект, в который никто не верил. Когда Лоусон запускал «Союзник» для молодежи, коллеги посчитали это утопией. Прошел год. «Пожалуйста, продолжайте»,– сказали Лоусону акционеры, посмотрев на результаты. Это, в общем-то, можно отнести ко всем менеджерам года: «Пожалуйста, продолжайте».

Один с Polo

Оскар Ахмедов
Компания: «Фольксваген груп Рус»
Дела: лидерство Audi
Планы: рост продаж главной марки концерна — Volkswagen

Пару лет назад Оскар Ахмедов встречал Новый год на скорости 150 км/ч в Audi Allroad quattro по пути из Лиссабона во Владивосток: будучи главой российского подразделения Audi, он участвовал в 14-дневном автопробеге. «Проехали по всей России и даже по Китаю – так получилось, что мы не нашли дороги между Читой и Хабаровском,– смеется Ахмедов.– Второй раз я бы не поехал – тяжело было оставить близких. Зато многое понял в этом путешествии. Когда летишь в обычную командировку, не осознаешь, какая у нас разнообразная страна, ведь аэропорты, гостиницы и рестораны везде одинаковые».

Полученные знания скоро пригодятся Ахмедову – в июле 2006 года он пошел на повышение, переехал на этаж выше и стал управляющим директором «Фольксваген груп Рус» (продает Volkswagen, Audi, Skoda). Теперь ему предстоит построить обширную региональную дилерскую сеть, которая должна радикально увеличить продажи главной марки концерна. Пока она не может похвастаться хорошими результатами: в 2005 году в России продано только 12 тыс. машин Volkswagen (Toyota продала больше 60 тыс.). К концу 2007 года компания хочет ввести в строй заложенный в Калуге завод, а уже в 2009-м – увеличить продажи почти в шесть раз. Предыдущий опыт Ахмедова: за восемь лет он поднял продажи Audi в сто раз – со 100 машин в 1998-м до более чем 10 тыс. в 2006-м (по итогам этого года Audi впервые должна стать лидером в премиум-сегменте). Неудивительно, что Ахмедов – единственный российский менеджер, вставший у руля автоимпортера (остальные представительства возглавляют иностранцы).

Задача, которая стоит теперь перед Ахмедовым, многим кажется нереальной, учитывая, что на рынке ажиотажный спрос на модели по цене до $12 тыс., а самая дешевый VW – Polo – стоит больше $13 тыс. Но Ахмедов главную проблему видит не маркетинге для увеличения продаж, а в создании дилерской сети и логистики, которые смогут эти продажи обслужить. «Искусство менеджера состоит в том, чтобы соблюдать грань между амбициозностью и выполнимостью,– говорит глава концерна.– Наверное, невыполнимые задачи есть. Но эта – не из их числа».

Шведский ГАЗ

Имя: Эрик Эберхардсон
Компания: Группа ГАЗ
Дела: реорганизация компании
Планы: разработка новой модели автомобиля

Русский язык швед Эрик Эберхардсон начал изучать в 19 лет в армейской школе переводчиков. «Я и предположить не мог, что он мне так скоро пригодится»,– говорит председатель правления группы ГАЗ.

Впервые швед узнал о ГАЗе в 90-х годах, когда делегация AB Volvo объезжала российские заводы, изучая возможности создания автомобильного альянса. Спустя девять лет, когда его пригласили на должность директора по стратегии «Руспромавто» (после реструктуризации в 2005 году – группа ГАЗ), он уже примерно представлял, что надо здесь исправлять. «На заводе никто не просчитывал потребительский спрос, не было связи между планированием, производством и дистрибуцией»,– вспоминает Эберхардсон.

Он предложил спрос просчитывать и уже в середине 2006 года перебрался в кресло повыше – его назначили председателем правления. За год группа ГАЗ добилась впечатляющих результатов: в 2006-м выручка должна увеличиться на 33% по сравнению с 2005 годом – до $4,6 млрд, а рентабельность по EBITDA за девять месяцев 2006 года выросла на 11,4% (бизнес-план предполагал чуть более 10%). Эберхардсон успел подготовить и осуществить сделку с Renault (ГАЗ купил лицензию и оборудование для производства дизельного двигателя DСi11), с DaimlerChrysler (на платформе Chrysler Sebring планируется создать четыре новых легковых модели), а также подписать соглашение о партнерстве с одним из крупнейших в мире производителей автокомпонентов – канадской компанией Magna International и купить бирмингемский завод LDV, где освоена модель Maxus, признанная лучшим коммерческим грузовиком 2005–2006 годов в Европе.

Теперь Эберхардсон ставит перед собой задачу через четыре года предложить рынку автомобиль собственной разработки, не уступающий мировым аналогам. Многим это кажется невыполнимым так же, как и планы по увеличению оборота компании к 2011 году до $11 млрд. Но швед в себе уверен. «Наше основное конкурентное преимущество – знание внутреннего рынка, а недостающие технологии можно купить»,– говорит он.

Черно-желтая полоса

Имя: Александр Изосимов
Компания: «Вымпелком»
Дела: ребрэндинг «Билайна», выход на Украину
Планы: расширение бизнеса в СНГ

Когда в середине года конфликт акционеров «Вымпелкома» достиг апогея, Александр Изосимов пришел домой, налил бокал вина, откинулся на спинку кресла и стал думать, не совершил ли он ошибки, начав бизнес компании на Украине.

«Тогда я сделал вывод, что ничего бы я не поменял, если бы это было возможно,– говорит генеральный директор „Вымпелкома”.– Точкой отсчета для меня были интересы миноритариев: если это хорошо для них, это хорошо и для компании. А выход на Украину был в их интересах». Тем не менее летом Изосимов заявил, что может отказаться продлевать контракт в «Вымпелкоме»: мол, в компании нет стратегической ясности, работать невозможно. Был это всплеск эмоций или просчитанный ход «на повышение», никто не знает. Но к часу Х Изосимов передумал или, возможно, его переубедили миноритарии и представители Altimo, которые поддерживают экспансию на Украине. И хотя 80% голосов его кандидатура не получила, де-факто он остался на своем посту, а Telenor, протестующий против украинского блицкрига, оспаривать это не стал, хотя мог.

Теперь Александр Изосимов строит планы на будущее: он хочет доказать, что можно растить бизнес на насыщенном рынке, развиваться дальше в СНГ (за год «Вымпелком» начал бизнес в Узбекистане, Таджикистане, Грузии, Армении), а также намеревается за год определиться, стоит ли идти в дальнее зарубежье. «Год начинался нервозно, сейчас температура снизилась – акционеры пытаются найти выход и, я надеюсь, найдут»,– говорит Изосимов.

Но под звон киевской мыльной оперы перспективы компании выглядят уже не такими радужными, как сразу после ребрэндинга. МТС с помощью яйца удалось поднять голову, а желто-черные полоски пошли по кругу. Как и год назад, накануне зимних каникул Telenor и Altimo в очередной раз обменялись сценариями, как можно было бы разрешить конфликт, однако утвердить консолидированный бюджет на следующий год им это не помогло. Сложившаяся ситуация, впрочем, не помешала компании, как и в прошлый раз, заявить, что она будет прекрасно жить и без бюджета.

Собиратель яиц

Сергей Щебетов
Компания: «Система Телеком»
Дела: IPO «Комстара», ребрэндинг МТС, покупка блокпакета «Связьинвеста»
Планы: интеграция активов

Сергей Щебетов собирает яйца. Коллекционер он по воле случая: в начале года стал президентом «Системы Телеком», провел удачное IPO «Комстара» и оказался основным идеологом ребрэндинга МТС и других телекомов группы.

После того как прошел сквозной ребрэндинг, главным символом которого стало яйцо, деловые партнеры начали привозить ему со всего мира соответствующие сувениры. Коллекция насчитывает десятки экземпляров символов начала всего сущего. «Конечно, есть такие личности, что им ни покажи, всегда найдут самое плохое,– говорит Сергей Щебетов.– Но я верю, что большинство людей стремится к хорошему». Хорошее в яйце – инновационность, которая была необходима МТС. «В компании царил дух лузерства,– объясняет Щебетов.– Надо было встряхнуть березу сверху донизу и согнать с нее ворон, которые на ней сидели и каркали. Теперь все, кто нас критиковал, замолчали». Замолчали они потому, что капитализация компании достигла $20 млрд, которых требовал достичь основной владелец Владимир Евтушенков (конечно, причина не только в ребрэндинге, но и в новом менеджменте, программе реструктуризации компании, а также в введении принципа «платит звонящий», сыгравшего на руку операторам).

Под конец года Щебетов с командой удачно провел переговоры о покупке за $1,3 млрд блокирующего пакета «Связьинвеста» у Access Industries, который «Система» хотела получить, ожидая грядущей приватизации госкомпании. «Взятие блок-пакета для развития нашей региональной экспансии – это как нога, вовремя подставленная в приоткрытую дверь». Но даже если приватизации в ближайшее время не будет, у «Системы» есть программа-минимум – увеличить капитализацию актива, поучаствовав в реорганизации компании. Да и без «Связьинвеста» у Щебетова обширный фронт работ: необходимо интегрировать все телекомы «Системы», чтобы выводить на рынок конвергентные услуги, которые были обещаны при запуске сквозного брэнда. «Я думаю, все произойдет очень быстро,– говорит Сергей Щебетов.– Вы и оглянуться не успеете».

Другой стандарт

Имя: Эберхард фон Ленайзен
Компания: «Русский стандарт»
Дела: руководство восточноевропейским офисом McKinsey
Планы: строительство глобальной компании

«Нужно воспитать себе смену, а когда она созреет – отойти в сторону,– говорит Эберхард фон Ленайзен. – Для меня настало время уступить дорогу и заняться чем-нибудь другим».

Дорога, которую он уступил,– карьера в McKinsey (фон Ленайзен был главой восточноевропейского офиса), а «что-нибудь другое» – должность генерального директора в компании «Русский стандарт». Как-то так совпало, что одновременно уступить дорогу решил и основатель холдинга Рустам Тарико, который прежде сам признавался, что иногда испытывает некоторые сложности с делегированием полномочий. Предыдущий экспат – Ян Анкерсен – продержался у Тарико не больше полугода. Если напомнить фон Ленайзену эту историю, он только пожмет плечами и скажет: «Чтобы быть успешным, как Рустам Тарико, нужна большая внутренняя сила». А также укажет: Анкерсен и Тарико были малознакомы до назначения, а сам Ленайзен работает с «Русским стандартом» уже почти десять лет – Тарико был его первым клиентом в России.

Но у нового работодателя и без проблем с делегированием в этом году было немало сложностей. Сначала компания потеряла дистрибуцию брэндов Diageo, которая передала эксклюзивные права на продажу марок Smirnoff, Jonnie Walker, Bailey’s собственному СП с А1. Потери «Русского стандарта» оценивались в $20 млн. Затем пришлось отбиваться от атаки «Ливиза» на сам брэнд «Русский стандарт». Пока владелец вел боевые действия, фон Ленайзен занимался тем, чем и должен заниматься «человек McKinsey»,– оптимизацией бизнес-процессов. Когда он появился в компании, заговорили даже, что Тарико подумывает об IPO, для того и пригласил в компанию консультанта. Но сам фон Ленайзен предположения опровергает: такой задачи нет.

Стоит другая задача – начать новый бизнес, а старый водочный после отладки бизнес-процессов превратить в глобальный (в 2007 году в компании ждут наибольшего роста именно на экспортном направлении). Фон Ленайзен прекрасно знает, что ценят иностранцы в России. «Мы тут добились успеха, а водка – национальный русский продукт,– говорит он.– Поэтому можем добиться такого же успеха в мире. Это ключевая задача».

Cливки c колой

Имя: Тони Майер
Компания: «Вимм-Билль-Данн»
Дела: руководство региональным подразделением Coca-Cola
Планы: реорганизация и оздоровление сокового бизнеса

«Я всегда был одержим идеей заниматься полезными для здоровья продуктами»,– говорит Тони Майер, отдавший Coca-Cola 30 лет своей жизни. Он дослужился до должности регионального директора и контролировал продажи «шипучки» в нескольких европейских странах, в том числе в России.

Весной 2006 года мечта Майера сбылась – он покинул бизнес, в котором отвечал за продажи на $3 млрд и стал председателем правления «Вимм-Билль-Данна» (ВБД), получив от акционеров в управление соково-молочную компанию с оборотом $1,3 млрд и кучей проблем – низкой рентабельностью (в 2005 году – около 6% против 22% у «Лебедянского»), невысокой капитализацией (цена за акцию – $30 против возможной $50–60), стремительно падающим соковым направлением (если в 2002 году ВБД был первым на соковом рынке, то к 2005-му скатился на третью позицию).

Появление человека из Coca-Cola, очевидно, стоило любых затрат. Акции компании стали расти еще до того, как в начале осени появились первые результаты деятельности Майера – отчет за полугодие, в котором чистая прибыль компании увеличилась больше чем в пять раз. Когда акционеры проводили осенью допэмиссию, чтобы получить деньги на личные проекты, акции стоили уже $37,5. В начале декабря ВБД даже стал лидером по динамике роста курса акций (+18%, в то время как индекс РТС вырос только на 4%).

Но пока все это авансы, выданные Майеру за брэнд Coca-Cola. Он, конечно, начал формировать новую команду и сделал дежурные антикризисные заявления (будем сокращать портфель марок, строить собственную дистрибуцию, реструктурировать компанию, менять маркетинговую стратегию). Но пока рост рентабельности Майер обеспечил прежде всего за счет сокращения издержек.

Переломить ситуацию с соками гораздо сложнее – по данным «Бизнес Аналитики», в первом полугодии 2006-го у ВБД было 19,5% рынка, в то время как годом раньше – 22,9%. «Два года маркетинг был прыгающим»,– критиковал Майер работу предшественников. Но и сам не смог удержаться от соблазна прыжков: в конце года ВБД вывел на рынок сливочные трюфели без консервантов, которые другие кондитеры до сих пор продавали в России только ограниченными партиями. К концу года трюфели оставались единственной видимой новинкой ВБД «новой эры Майера».

Золотое детство

Стюарт Лоусон
Компания: банк «Союз»
Дела: запуск молодежного проекта «Союзник»
Планы: создание полумиллионной армии лояльной к банку молодежи

Что сказал председатель правления банка «Союз» Стюарт Лоусон, когда узнал, что инициативный менеджер в Краснодаре заключил соглашение с тремя городскими вузами о выпуске дебетовых карт? Он сказал: «Стоп! Зачем ты хочешь выпускать обычные карты, когда есть „Союзник”?»

Так вместо привычных карт студенты краснодарских вузов стали получать стипендию на «фановые» молодежные карты. Когда Стюарт Лоусон год назад придумал и вывел на рынок банковский проект для школьников и студентов, заместитель председателя правления Инвестсбербанка Максим Чернущенко назвал это глупостью, поскольку российской молодежи нечего класть на дебетовые карточки. «Глупость» Лоусона уже разрослась до 35 тыс.– столько карт «Союзнику» удалось выдать за год. Правда, Лоусон рассчитывал на 50 тыс., да и реальными пользователями стали лишь 15–20% молодых людей, получивших карты. «Ну да, меньше, чем я думал, но кто вообще верил, что я даже этих показателей достигну?» – спрашивает Лоусон.

Ему удалось привлечь 26 ритейлеров, которые предоставляют владельцам карт скидки, а начинался проект всего с трех партнеров. В планах на будущий год не только сотрудничество с вузами и ритейлерами, но и контракты с компаниями, которые активно берут на работу молодежь. Цель этих действий – завоевать в отдаленной перспективе не меньше 500 тыс. юношей и девушек. Причем не так важно сразу зарабатывать на них, ведь 5% молодых людей ежегодно взрослеют и начинают пользоваться «взрослыми» банковскими продуктами, а они и являются главной целью проекта. Лоусон, пожалуй, единственный, кто решил в России по-западному приучать клиентов к банковскому брэнду с детства – у нас мало кто готов к таким длинным инвестициям.

«Сразу после 1998 года горизонты в России несколько сузились. Ну и что? Да, будут какие-то события,– говорит Лоусон и делает волнообразные движения рукой.– Но если мы не верим в будущее, зачем раздаем ипотечные кредиты? Месяц назад я обсуждал проект „Союзник” с наблюдательным советом банка, рассказал, чего мы достигли. Они сказали: „По-видимому, это очень хорошая идея”. Пожалуйста, продолжайте».

Перемены Перирена

Имя: Мишель Перирен
Компания: МДМ-банк
Дела: превращение Райффайзенбанка в одного из лидеров российского рынка
Планы: превращение МДМ в универсальный банк

Десятая часть рынка розничных финансовых услуг в России – хорошая цель для западного банка, который даже не входит в десятку крупнейших в мире и по капитализации в два с половиной раза уступает Сбербанку? А Мишелю Перирену не понравилось.

Он позволил себе критиковать и цель, и средства ее достижения, поскольку был не в восторге от планов скупки активов и искусственного раздувания розничного направления за счет рискованных кредитов. Результат – Перирен вынужден был оставить пост председателя правления Райффайзенбанка. С ним не стали продлевать контракт, сославшись на преклонный возраст банковского гуру и острую потребность кредитного учреждения в стабильности, несмотря на то что именно Перирен превратил российское подразделение Raiffeisen International в один из самых успешных западных фининститутов на нашем рынке, добился того, что Райффайзенбанк по объему активов вошел в десятку российских банков. Вскоре после расставания Raiffeisen объявил о покупке Импэксбанка за $550 млн.

«Все не может быть прекрасно всегда,– говорит Мишель Перирен.– Теперь у меня появилась уникальная возможность работать в банке, где есть взаимопонимание с акционерами». Взаимопонимание он нашел с владельцами МДМ-банка Андреем Мельниченко и Сергеем Поповым. Их не смутил возраст Перирена, и они поставили перед новым председателем правления амбициозные цели: создать крупный универсальный банк, увеличив розничный кредитный портфель в пять раз к 2010 году, но при этом оказались столь же осторожны в средствах, как и сам Перирен, который предпочитает добиваться результатов минимальными затратами.

Теперь он строит сеть из 500 розничных точек МДМ по всей России и проводит рестайлинг банковских отделений, на что получил бюджет $200 млн. С его точки зрения, исторически сильные корпоративные и инвестиционные подразделения МДМ-банка – не помеха розничному направлению, а подмога – будет синергия за счет превращения корпоративных клиентов в частных. «Выйти на клиента можно через сестру или бабушку,– говорит Перирен.– Поверьте моему опыту, это работает очень хорошо. Оказав услугу, начинаете расширять сотрудничество. И предлагаете, предлагаете, предлагаете».