«Мы будем крупным игроком на рынке производства российского кино»

Почти год назад телепродюсер и бывший гендиректор канала СТС Вячеслав Муругов возглавил холдинг «СТС Медиа», вернувшись в компанию после полутора лет отсутствия. Об отношениях с производителями телеконтента, о том, зачем компании участвовать в производстве российских фильмов, и о развитии телеканалов холдинга он рассказал в интервью “Ъ”.

— Вы управляете компанией уже почти год, причем она для вас не новая вы вернулись в «СТС Медиа» после почти двухлетнего перерыва. В каком состоянии вы обнаружили тогда компанию, что в ней изменилось?

— В отличном состоянии: крашеные стены, отремонтированная мебель… (смеется). Главное, что у компании есть прибыль, нет долгов, основные бренды сохранены и активны.

— Когда акционеры делали вам предложение, какие задачи они вам сформулировали?

— У любого руководителя главная задача — развитие бизнеса. Капитализация, стоимость компании в широком смысле, выручка и прибыль. Моя задача — улучшить эти показатели. Понимая это, я прежде всего задумался о команде и системе управления. За более чем десять лет работы в «СТС Медиа» у меня была возможность оценить все существовавшие здесь модели управления и выработать свою.

В качестве примера: мне не нужен генеральный продюсер. В свое время этот пост был искусственно придуман для профессиональной поддержки непрофильного гендиректора, тогда как в моем случае, смею предположить, пост генпродюсера абсолютно бессмысленен. Или другая крайность: сверхконцентрация управления в одних руках, когда генеральный директор холдинга сам управляет всеми каналами.

В моей модели у каждого канала должен быть свой руководитель с широкими полномочиями, такими, к слову, каких у меня на канале СТС в свое время не было. Любой хороший руководитель, прежде чем вырабатывать стратегию, должен собрать команду. И эта команда должна быть максимально сильной — не стоит бояться нанимать людей, которые в чем-то сильнее тебя самого. Когда вы отправляетесь в дальнее плавание, вы не знаете, в какой момент вы попадете в шторм или сядете на риф. Но если у вас на борту на каждой точке стоят настоящие профессионалы, ни шторма, ни рифов можно не бояться.

— Расскажите о финансовых результатах компании.

— Если предельно кратко, то по итогам 2016 года OIBDA выросла, мягко говоря, значительно — в 3,5 раза. Рентабельность по итогам года также пропорционально увеличилась в разы.

— За счет чего она увеличилась?

— В первую очередь за счет нашего флагманского канала, СТС, который приносит около 70% выручки. Мы создали новую программную политику, ввели четкие тайм-слоты, в частности восьмичасовой слот премьер. В девять у нас идет кино, в семь — ситкомы. В целом логика программирования была приведена в соответствие с концепцией канала. В результате последние два месяца по доле мы стабильно обходим конкурентов в прайме.

В то же время мы сокращали расходы, в том числе на амортизацию сетки. Провели оптимизацию и сэкономили по отдельным позициям до 10–15%. За счет таких мероприятий мы привели канал в порядок, полноценно заработали бренды — и получили вышеуказанный результат.

— Входящий в «СТС Медиа» сейлз-хаус «Эверест» объявил, что будет продавать спонсорство на других каналах, включая «Ю». Для этого вам надо будет подробно знать программную сетку этого, по сути, конкурирующего канала. Нет ли тут конфликта интересов?

— Я далек от мысли, что буду пользоваться этим и изучать сетку канала «Ю». Да там и так в принципе все видно. Пока мы только начинаем об этом говорить, в настоящий момент наше сотрудничество ограничивается РЕН ТВ и «Пятым».

— Как у вас с Национальным рекламным альянсом (НРА) разделены продажи эфирной и интернет-рекламы?

— Мы продаем интернет и спонсорство, они занимаются прямой рекламой. «Эверест» выступает супервайзером и представляет наши интересы при общении с НРА.

— Для «Ю» «Эверест» тоже продает рекламные возможности в интернете?

— В этой логике мы ведем переговоры с «Ю», но решения пока нет.

С тех пор как Национальный рекламный альянс начал продавать прямую рекламу на наших каналах, встал вопрос о реструктуризации «Эвереста». Нам стало ясно, что в новых условиях потенциал и накопленная экспертиза сейлз-хауса выходит за рамки четырех каналов, команда способна на большее. Поэтому «СТС Медиа» стал привлекать к сотрудничеству новые каналы, в том числе «Ю». Это взаимовыгодное сотрудничество, от которого дополнительные доходы получают обе стороны.

— Когда новый селлер создавался, «СТС Медиа» осторожно высказывался на тему объединения продаж в альянс. Какие для вас существовали риски и как в итоге на вас повлияло создание НРА?

— Во-первых, прошел только первый квартал, мы потом посмотрим отчетность, и станет яснее, но в настоящий момент никаких претензий у нас нет. Есть рабочие моменты, которые мы решаем, никакой катастрофы не случилось. Я очень доволен селл-аутом, потому что мы полностью распроданы.

— НРА планировал отдать 15% объемов инвентаря на эксперименты с продажами, например аукционы, вы же распроданы на 100%. Как такое может быть?

— НРА, насколько мне известно, запустил ряд экспериментов с остаточным инвентарем, но пока эти процессы носят точечный характер. Мы полностью распроданы.

— Какая на ваших каналах доля спонсорства?

— По холдингу в среднем 14%, где львиная доля у канала СТС, у него этот показатель выше, и это потрясающий результат.

— У «Пятницы» доходит до 16%.

— Ну, это нормально, потому что чем меньше канал, тем больше доля спонсорства. Вот для СТС это, конечно, запредельная цифра.

— В связи с вынужденной продажей в 2016 году «СТС Медиа» переживал сложный период, на который наложился кризис на рекламном рынке. Полка с телеконтентом обеднела, новых рейтинговых проектов не появлялось, а старые работали не так эффективно, и аудитория уходила. Как обстоит ситуация с контентом сейчас?

— Я рад, что у нас в сетке до сих пор идет целый ряд хитов. Передо мной и командой стоит задача добавить новые успешные проекты и насытить компанию контентом, тем более что «СТС Медиа» несколько лет позиционировался как контентный холдинг. Может, нам нужна не одна такая полка с телеконтентом, а несколько. Вопрос в большей степени про СТС, который дает 70% дохода, и главные усилия нужно было бросить именно на него. Спустя год на разной стадии запуска находится несколько десятков проектов. И они не делаются за месяц, в идеале нужно от полутора до двух лет, чтобы выйти в эфир. Премьеры на СТС начнут появляться уже этой осенью.

— Рынок телерекламы восстановился и вернулся к докризисному объему. Вы планируете увеличить расходы на контент в связи с этим?

— Нет. Зачем? Будем увеличивать доходы и маржу. Я вообще думаю, что рынок перегрет. Среди сценаристов, режиссеров, актеров есть, назовем ее так, перегретая элита производителей, которую не знаю сколько еще кризисов сможет привести в чувство. При этом, мне кажется, существует какой-то пласт не дошедших до нас талантливых людей, которые амбициозны, в полном здравии и не перегреты с точки зрения оценки своего труда.

— Кто ваши главные партнеры по производству контента? Сохраняется ли большая зависимость от YBW, много ли производит Art Pictures, с которой вы связаны общим акционером?

— На сегодня нашими главными поставщиками остаются Art Pictures с «Молодежкой», YBW, производящая «Отель “Элеон”», Sony Pictures и их «Воронины». При этом Art Pictures благодаря растущей экспертизе постепенно выходит на первый план и становится нашим стратегическим партнером. Сегодня в производстве у компании находится около десяти новых проектов, за последнее время их объемы увеличились в несколько раз.

Стратегически мы не делаем ставку только на одну компанию. Любой студии сложно произвести пять хитов подряд. Скорее, пять студий произведут по одному хиту — вот моя стратегия. Важно также отметить, что «СТС Медиа» меняет политику в области контроля прав.

Наш бизнес строится не на том, что продакшен-компании берут и напрямую зрителю в конвертах высылают свой контент. Деньги на создание хитов дают в конечном счете рекламодатели каналов. И в России каналы являются студиями по производству контента. Мы не просто предоставляем площадку для монетизации проектов. Мы выбираем этот проект, мы берем на себя риски, в том числе риск провала, мы оплачиваем весь цикл производства, а также все расходы по маркетингу и рекламе, мы программируем проект. Мы не просто покупаем права и потом ставим шоу в сетку. Давайте называть вещи своими именами: мы выводим бренд на рынок. И мы также должны иметь права на этот бренд.

— Удается ли вам решить вопросы контроля прав на контент?

— Мы готовы полностью оплачивать производство при полном тотальном контроле всех прав. При этом мы некровожадны и готовы делиться доходами. Будет разработана система мотивации компаний. Я за то, чтобы партнерски монетизировать контент, сделать его с продакшеном и потом делиться с ним доходом от успехов. Это будет честнее, нежели текущая ситуация, когда студии пытаются сразу же заработать на производстве и все свои вопросы решить.

Конечно, будут возражения и будут другие варианты сотрудничества: есть компании, которые готовы делить риски с каналом и вкладываться в производство. Наши двери открыты, со всеми нужно сотрудничать.

— Важно ли для компании снижать зависимость от таких брендов, скажем, когда на трех удачных проектах строится весь канал?

— Если эти три ключевых бренда со временем меняются, то это не страшно. Хуже, если это одни и те же три конкретных бренда. Очевидно, что в любом случае их должно быть больше.

— Сколько вам требуется таких долгоиграющих проектов, способных хорошо работать на повторах?

— Если мы говорим о сериальных брендах, то в идеале это пять-шесть хитов. Чтобы поддерживать в сетке такое количество успешных проектов, должен быть соответствующий объем производства, которое надо отладить с точки зрения контроля качества, что мы и сделали в первую очередь. Тогда ситуация стабильна, хотя какие-то бренды со временем отмирают, новые приходят.

— У вас уже есть эти пять-шесть хитов или это только то, к чему вы стремитесь?

— Это моя мечта. Пока мы держимся на трех-четырех хитах, и при сегодняшнем телесмотрении это уже хорошо. Пять-шесть — это то, к чему мы стремимся и рано или поздно придем.

Если брать проекты, из которых можно сделать сезон, то полным ходом готовится «Отель “Элеон”», работают «Воронины», «Молодежка». Уже понятно, что у «Молодежки» после текущего сезона будет еще один. После которого, правда, с художественной точки зрения уже будет сложно продолжать проект. Был еще хороший бренд — сериал «Вы все меня бесите»,— но он задумывался как разовый проект без продолжения. Хорошая история, но делать похожие короткие шоу сегодня нецелесообразно, потому что ты тратишь много усилий, чтобы бренд раскрутить, но не имеешь возможности его продолжить.

«Воронины» тоже вопрос времени: мы очень довольны результатом. Но этот бренд выглядит сегодня как 90-летний человек, который классно бегает и в хорошей форме, пробежал и вроде несильно запыхался, но все понимают, что на 91-й год может случиться всякое. Поэтому просто сидеть и ждать не имеет смысла. В конце концов главная ценность продюсера не продолжить старые, а открыть новые хиты. Мы рады, что открыли «Отель “Элеон”», который стал нашим новым хитом. И осенью, я надеюсь, кое-что появится.

— В какую сторону двигается канал СТС?

— Перед Дарьей Фиалко (директор СТС Дарья Легони-Фиалко.— “Ъ”) стоит сложная задача — нарастить женско-семейную аудиторию, что уже происходит. Мы отказались на ближайшем этапе от мистики, фантастики, зомби и такого рода экспериментов в пугающих и напрягающих жанрах. Они не укладываются в концепцию бренда с ядром аудитории «молодые женщины 25–35», которые разделяют семейные ценности. Это решение, в свою очередь, даст возможность расти «СТС Love»: его аудитория с ядром 17–25 моложе, чем у СТС. Такие проекты, как «Закрытая школа», «Папины дочки» и другие откровенно тинейджерские продукты, в том числе «Молодежка», идеально впишутся на «СТС Love», где мы будем развивать тинейджерские драмы.

— Расскажите подробнее о планах на «CTC Love» — что он будет показывать, помимо проектов из библиотеки СТС?

— У Киры Ласкари (директор «CTC Love».— “Ъ”) много идей по развитию бренда, а у нас с приходом Киры планы по развитию канала стали намного более агрессивными. Мы планируем производство для «CTC Love» своих форматов, разного рода реалити, плюс там будет контент, который будет отходить со временем с основного СТС, но не так массово, как сейчас это происходит. Я считаю, что пока бренд идет на каком-либо канале холдинга, он не может идти на другом. Вот когда он уже закончит жизнь на флагманском канале, можно дать ему новую либо на другом канале холдинга, либо в онлайн-кинотеатрах.

— С учетом смещения СТС не будет ли он забирать зрителей у «Домашнего»?

— Ядро аудитории «Домашнего» как раз постарше — 35+, и там не столько семейный, сколько конкретно для женщин контент. Это тот случай, когда мы не думаем про мужчину, да простят меня мужики. Так что получается, что все аудитории комплиментарны друг другу и мы с четырех сторон заходим на запрос рекламодателя. Я допускаю, что «Домашний» под руководством Марины Хрипуновой будет чуть-чуть отъедать аудиторию СТС, но лучше пусть это сделают они, чем другие, деньги будут оставаться в холдинге.

— Планируете менять целевую аудиторию каналов?

— Думаю, было бы логично потратить год, чтобы сделать «CTC Love» стабильным игроком, и затем перейти на 10–45 и пакетно продавать его совместно с СТС.

— Аудитория СТС в прошлом году выросла, в то же время у многих крупных каналов она снижается. Как долго, по-вашему, удастся поддерживать рост доли СТС, есть ли предел роста?

— Конечно, есть. Мы смотрим, что происходит со всем миром. Только сумасшедшие думают, что рост может продолжаться бесконечно. У нас, мне кажется, доля может расти еще несколько лет.

Если шире отвечать, то в конечном итоге мы занимаемся бизнесом, а не ростом доли или творческой самореализацией. Мерилом являются деньги, и доля — это один из инструментов, важный, но не единственный для того, чтобы их зарабатывать. Мы меряемся с другими каналами только долями, потому что они хорошо заметны, а финансовые показатели — нет. Если задача стоит только растить долю, то можно убить рентабельность.

У СТС, кстати, в свое время доля могла снижаться, когда мы перестраивали канал. У канала был отток совсем молодой аудитории, но ядро взрослой аудитории росло, что как раз и было важно. В результате финансовые показатели канала в этот период увеличивались.

В конечном итоге предел роста определяет эффективность. «СТС Медиа» не Netflix, у нас другая бизнес-модель. Мы должны быть эффективными, зарабатывать деньги, а не бесконечно расширяться. Пока рост эффективен, прибыль растет, будем стараться наращивать доли за счет производства интересного зрителям контента.

— Какие у вас планы в отношении «Че», чей ребрендинг не принес положительного результата?

— Снимаю шляпу перед смелостью Рубена Оганесяна (бывший гендиректор «Че».— “Ъ”) и огромным количеством усилий, которые он проделал. На «Че» все было испробовано, но прежняя концепция канала себя исчерпала. Мы оставим это название, не будем больше мучить ребрендингами ни канал, ни зрителя.

Лев Макаров (нынешний гендиректор «Че».— “Ъ”) работает над новой концепцией канала. Мы хотим вернуть его в унисекс-аудиторию, в идеале 50/50. Канал стал очень мужским, а Лев предложил и продвигает концепцию канала с сильным характером, где главным героем может быть и женщина.

Мы вычистили контент, который не соответствовал представлениям о новом телеканале. На смену пришли очень качественные продукты. Появилась линейка западных сериалов, слот «Сильное кино» с классикой боевиков. Но главное, идет активный запуск российских сериалов и реалити-шоу, так что канал будет состоять не только из западного продукта, но прежде всего из проектов собственного производства.

— Есть ли направления бизнеса, помимо телеэфира, в которых телекомпания может существенно заработать?

— У нас в структуре выручки 96–97% — прямая реклама, остальное — монетизация в интернете и т. д. Рынок интернет-рекламы растет очень быстро, и, наверное, некорректно сравнивать, перегонит ли он телевизионный. Раньше, десять лет назад, работала формулировка «мы покупаем права и показываем», сегодня она морально устарела, потому что каналы, как я уже говорил,— это студии по генерации контента, который мы можем монетизировать самыми разными способами.

При этом не стоит забывать, что есть аудитория, которая смотрит только телевидение, есть аудитория, которая смотрит и телевидение и интернет, но появилась и аудитория, которая смотрит только интернет. И мы намерены стать игроками в производстве контента, нацеленного на эту аудиторию. Мы активно ищем и разрабатываем такой контент.

— Будете ли вы вкладывать в анимацию и детский контент?

— Да, конечно. Наш дебютный проект — анимационный сериал «Три кота» — прошел в эфире с хорошими цифрами, прекрасно монетизируется через продажу лицензионных товаров. К сожалению, производство анимации у нас в стране развито пока не так хорошо, как хотелось бы. Но мы сотрудничаем с разными студиями, и, конечно, мы будем и производить, и показывать. Сегодня помимо «Котов» у нас в запуске ряд новых брендов, включая полный метр.

— До присоединения Крыма у вас был такой источник дохода, как продажа контента на Украину, которая давала $15–20 млн в год.

— И больше иногда.

— Чем можно компенсировать эти выпадающие деньги? Другие страны способны закупать такие объемы?

— Мы пытаемся заработать за счет интернета, других территорий — Белоруссии и Казахстана. Внутри дирекции, которой управляет Ирина Варламова, создан департамент для продаж по всему миру как готового ready-made-контента, так и форматов. Думаю, через год-два у нас будет серьезная большая библиотека контента с контролем 90% всех прав, но уже сейчас мы прилагаем значительные усилия, чтобы заработать на продвижении контента за рубежом.

— Ирина Варламова, бывший гендиректор РЕН ТВ, управляет и другим департаментом, через который закупается западное кино для «СТС Медиа» и каналов НМГ — РЕН и «Пятого». Какого эффекта вы ждете от этого альянса и не будет ли таким образом у РЕН, показывающего довольно много иностранных фильмов, меньше самостоятельности в их выборе?

— Действительно, РЕН всегда был самостоятельным игроком в нише кинопоказа, но объединение закупок с «СТС Медиа» открывает перед нами совершенно другие возможности. За счет синергии и мы, и каналы НМГ улучшим свой пакет с точки зрения его эффективности и разнообразия и в целом укрепим позиции на рынке. Например, сейчас мы ведем переговоры с Paramount и Sony, в результате которых РЕН получит доступ к пакету, который никогда раньше ни один ни другой мейджор ему не отгружал.

— Какова доля западных фильмов в вашем эфире?

— На канале СТС мы вернули боевой вечерний слот в девять вечера, где показываем кино, и 95% в нем — голливудские фильмы, остальное — российское кино, которое отчаянно пытается нарастить этот процент. Я не могу спокойно смотреть, когда практически половина программного бюджета уходит к иностранным мейджорам.

— Если только 5% кино на СТС российское, не значит ли это, что голливудские фильмы работают в сетке лучше?

— Совсем нет. Просто нам не хватает русского контента. В Голливуде огромные студии с многовековой историей, с огромными библиотеками. Наша киноиндустрия пока не в состоянии обеспечить СТС, в России столько фильмов физически не выпускается. А из тех, что выпускаются, далеко не все подходит нам по формату.

Моя амбиция — значительно увеличить количество российских фильмов в сетке. Органично нарастить эту цифру можно в течение трех—пяти лет, обеспечив себя правами на фильмы, в которых мы участвуем. В рамках реализации этой стратегии у нас в библиотеке уже есть права на пять лет на такие, например, фильмы, как «Гуляй, Вася», «Супербобровы», «Кухня. Последняя битва» и другие.

Мне не нравится низкий процент российского кино в эфире, и я хочу серьезно поменять это соотношение. Мы хотим быть игроками по производству полнометражного кино.

— «СТС Медиа» будет снимать кино?

— Одним словом, да, мы будем крупным игроком на рынке производства российского кино. Это будут проекты с разного рода участием: от инвестиций в права до сопродюсирования. Будем инвестировать в российский контент, а не в западные библиотеки. Таким образом мы повысим долю российского кино в нашем эфире с нынешних 5%.

Мы открыты для сотрудничества со всеми студиями, в то же время у нас уже сложились партнерские отношения с Art Pictures и Yellow Black & White. Если государство эту инициативу поддержит, будет вообще здорово.

Медиахолдинг "СТС Медиа"

Company profile

Основан в 1989 году (до 2004 года — StoryFirst Communications). Управляет в России телеканалами СТС, "Домашний", "Че" и "СТС Love", "31-м каналом" в Казахстане и международной версией канала "Перец" (до 2011 года — ДТВ), цифровыми активами — videomore.ru, ctc.ru, domashniy.ru, chetv.ru, ctclove.ru, Caramba TV. Председатель совета директоров — Иван Таврин, гендиректор — Вячеслав Муругов. Выручка в 2015 году — $350,6 млн, чистая прибыль — $43,3 млн. В 2006 году медиахолдинг провел IPO на NASDAQ, разместив 16,38% акций (удалось привлечь $345,9 млн). В мае 2016 года торги обыкновенными акциями были прекращены. В декабре 2015 года "СТС Медиа" для соответствия закону "О СМИ" закрыл сделку по продаже 75% российского и казахстанского бизнеса холдингу ЮТВ Алишера Усманова и Ивана Таврина за $193,1 млн.

Муругов Вячеслав Александрович

Личное дело

Родился 26 января 1969 года в Новосибирске. Окончил Высшее военно-артиллерийское училище (1991), Высшие курсы сценарного и режиссерского мастерства. В 1997-м начал карьеру на телевидении как сценарист ряда шоу ОРТ и РТР, в качестве автора и продюсера создал более 50 сериалов и шоу, был продюсером кинофильмов. В 2000-х годах вместе с партнерами создал продакшен-компанию "Леан-М", которая в 2005 году была приобретена Sony Pictures Television. В 2005 году присоединился к команде "СТС Медиа", где проработал до 2015 года. Затем был генеральным продюсером и партнером в компании "Арт Пикчерс". В 2016 году вернулся в "СТС Медиа", заняв пост гендиректора холдинга. Лауреат 14 премий ТЭФИ и 5 премий Ассоциации продюсеров кино и телевидения. В апреле 2017 года награжден медалью Почета (Medaille d`Honneur) MIPTV.