Конкурентные стратегии предприятий машиностроения: современная Российская практика

УДК 621:338

КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЙ МАШИНОСТРОЕНИЯ: СОВРЕМЕННАЯ РОССИЙСКАЯ ПРАКТИКА

А.О. Егорова

Нижегородский государственный педагогический университет им. К. Минина

В статье рассматривается понятие и классификация конкурентных стратегий предприятия. Приведены основные положения стратегий ведущих машиностроительных предприятий РФ. Обоснована необходимость разработки глобальных конкурентных стратегий предприятий машиностроения, учитывающих изменения конкурентной среды.

Ключевые слова: машиностроение, конкурентная стратегия, глобализация, конкурентные преимущества, внешняя среда, диверсификация.

В целях обеспечения устойчивого функционирования и развития предприятий машиностроения в условиях турбулентной конкурентной среды, динамичного развития хозяйствующих субъектов, изменения в их целях, методах и способах ведения конкурентной борьбы, резко возрастает необходимость формирования на предприятиях эффективной конкурентной стратегии, как основного фактора успешного и долговременного функционирования на рынке.

Анализ экономической литературы свидетельствует о многогранности конкурентной стратегии как экономической категории.

Конкурентная стратегия, трактуется в литературе как комплексный план действия компании на рынке относительно фирм-конкурентов [8]. Родоначальник стратегического менеджмента И. Ансофф выделяет две взаимосвязанные стратегии [2, с. 168]. Одна из них носит название портфельной, другая - конкурентной. Сущность портфельной стратегии заключается в том, чтобы указать, в каких конкретно стратегических областях бизнеса (СОБ) будет работать фирма в будущем, а также, как СОБ будут связаны между собой. Конкурентная стратегия определяет различные подходы, с помощью которых компания будет действовать в каждой стратегической области (СОБ). По мнению Н.И Герчиковой, конкурентная

стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках [4, с. 141]. Карлоф Б. определяет конкурентную стратегию как совокупность правил, которыми должно руководствоваться предприятие, если его целью является достижение и поддержание конкурентоспособности в соответствующей отрасли [6, с. 100]. Профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер справедливо отмечает, что конкурентная стратегия предполагает такое позиционирование бизнеса, которое позволит увеличить до максимума его потенциал, что отличит его от конкурентов [9, с. 156].

Обобщая различные точки зрения в отношении конкурентной стратегии, предлагаем трактовать конкурентную стратегию как целостную систему действий, направленных на осуществление стратегических целей развития предприятия с учётом влияния внешней и внутренней среды для достижения и поддержания конкурентоспособности хозяйствующего субъекта в долгосрочном периоде.

Конкурентная стратегия является частью корпоративной стратегии предприятия и характеризует набор специфических подходов к ведению конкурентной борьбы на товарном рынке. Основой конкурентной стратегии являются дос-

тигнутые предприятием конкурентные преимущества, т.е. свойства товара (продукции), обеспечивающие предприятию определенное превосходство над конкурентами.

Зарубежными и отечественными исследователями в области стратегического менеджмента предложено несколько классификаций конкурентных стратегий. Наиболее известными и научно обоснованными, на наш взгляд, являются классификации М. Портера, Ф.Котлера, Дж.Траута и Э.Райса, М.Треси и Ф.Вирзема, А.Юданова (рис.1).

Ф.Котлер [7, с.301], Дж.Траут и Э.Райс [12, с.70] классифицируют конкурентные стратегии по признаку доли рынка, занимаемой предприятием. Лидер

рынка реализует как стратегии расширения рынка (или доли рынка) так и оборонительные стратегии (расширение первичного спроса, обновление выпускаемой продукции, широкомасштабные рекламные акции, демаркетинг, освоение новых сегментов рынка и каналов сбыта и т.д.). Предприятия, стремящиеся стать рыночными лидерами реализуют наступательные стратегии (крупные инвестиции в инновации, выпуск новой конкурентоспособной продукции, расширение номенклатуры продукции, крупные рекламные акции, ценовая война (повышение/снижение цен)). Для предприятий -последователей характерно адаптивное поведение, подражание конкретной (чужой) стратегии.

Рис.1 Классификация конкурентных стратегий

По мнению Дж.Траута и Э.Райса, предприятия - последователи при атаке лидера рынка должны использовать следующие фланговые стратегии: повыше-

ние/снижение цен, использование новых каналов дистрибьюции, внедрение инноваций в производство, видоизменение продукции. Наконец, предприятия, зани-

мающие относительно небольшую долю рынка и специализирующиеся на конкретной продукции/услуге придерживаются нишевой стратегии

М. Портер группирует конкурентные стратегии по виду конкурентного преимущества [9, с.320]. Стратегия лидерства в издержках характерна для крупных предприятий, осуществляющих производство и реализацию продукции массового спроса. Стратегию диверсификации используют предприятия, специализирующиеся на производстве и реализации уникальной (эксклюзивной) продукции. Предприятия, ориентированные на узкую рыночную нишу, реализуют стратегию фокусирования. По мнению М. Портера, все указанные конкурентные стратегии защищают предприятие от влияния пяти конкурентных сил (новых конкурентов, существующих конкурентов, конкурентов предлагающих продукты-заменители, власти поставщиков и власти потребителей).

В основу классификации конкурентных стратегий А. Юданова [3] положена биологическая классификация Ра-менского-Грайма и X. Фризенвинкеля, определяющая тип стратегического поведения предприятия и подходы к ведению конкурентной борьбы. Виолентная стратегия характерна для предприятий, осуществляющих массовое производство стандартной продукции. Патиентная стратегия типична для предприятий, специализирующихся на выпуске новой или модернизированной продукции для ограниченного круга потребителей. Экспле-рентная стратегия характерна для предприятий, осуществляющих производство

и реализацию новой (инновационной) или радикально преобразованной продукции. Коммутантная стратегия преобладает у малых предприятий, ориентированных на узкую рыночную нишу.

М.Треси и Ф.Вирзем [1] классифицируют конкурентные стратегии по виду потребительских предпочтений. Стратегию функционального превосходства используют предприятия, обслуживающие потребителей, которым требуется надежная, хорошего качества, продукция за низкую стоимость. Стратегия тесной связи с потребителем характерна для предприятий, нацеленных на потребителей, готовых заплатить большую цену, чтобы получить именно ту продукцию, которую они желают. Стратегию лидерства по продукции используют предприятия, которые нуждаются в современной (инновационной) продукции, не придавая значения затратам на её приобретение.

В условиях глобализации, особое значение приобретает разделение конкурентных стратегий по географическому признаку на локальные и глобальные. Локальные конкурентные стратегии предполагают ведение конкурентной борьбы на внутреннем рынке, а глобальные - на внешнем рынке.

По нашему мнению, приведенные классификации конкурентных стратегий, представляют собой эффективное средство сохранения и поддержания конкурентоспособности предприятия. Ни одна из перечисленных стратегий не подходит абсолютно для любого предприятия, следовательно, при выборе конкурентной стратегии необходимо учитывать размер предприятия, его рыночную долю и потребительские предпочтения. Данные факторы положены нами в основу анализа конкурентных стратегий предприятий машиностроения и оценки степени их соответствия условиям рыночной конкуренции.

Особенностью предприятий машиностроительной отрасли является то, что

производимая продукция может быть с легкостью дифференцирована по целому ряду признаков, вследствие чего наиболее часто используемой конкурентной стратегией является стратегия дифференциации. Стратегия дифференциации используется в тех случаях, когда потребности и вкусы покупателей слишком отличаются от покупателя к покупателю и, поэтому, не могут быть удовлетворены путём производства стандартной продукции.

Ярким примером подобного пред-приятия-виолента, реализующего стратегию дифференциации, является крупнейший автопроизводитель России -ОАО «АВТОВАЗ». В настоящее время предприятие владеет акциями и долями в уставном капитале 84 обществ, их которых 15 находятся за рубежом, 69 на территории РФ. Численность занятых составляет более 66 тыс. человек. ОАО «АВТОВАЗ» выпускает модели пяти семейств автомобилей LADA (2104/2105/2107, Samara, Granta, Kaiina, Priora). Предприятие занимает лидирующие позиции на рынке легковых автомобилей (в этом сегменте доля компании составляет 23%). Главным конкурентным преимуществом компании является то, что ОАО «АВТОВАЗ» является не региональным, а общенациональным российским производителем. Это позволяет предприятию реализовывать в полной мере стратегию интегрированного роста. В 2011 г. ОАО «АВТОВАЗ» приобрело 100%-ю долю ОАО «ИжАвто» и ОАО «Объединённая автомобильная группа». Приобретая автомобилестроительные предприятия, ОАО «АВТОВАЗ» вкладывает инвестиции в их модернизацию, что ведёт к интенсивному наращиванию объёмов производства автомобилей.

На предприятии разработана программа стратегического развития ОАО «АВТОВАЗ» до 2020 года. Согласно данной программе, основными стратегическими целями ОАО «АВТОВАЗ» являются: 1) достижение европейского уровня

качества автомобиля; 2) ускорение обновления модельного ряда; 3) повышение эффективности производства; 4) стратегическое партнёрство с RENAULT и NISSAN. Программа инновационного развития ОАО «АВТОВАЗ» предполагает реализацию программы развития модельного ряда с обновлением производственных мощностей и достижением целевых параметров качества эффективности производства в условиях партнёрства с RENAULT и NISSAN, а также реализацию поисковых НИР в приоритетных направлениях, с привлечением Вузов и НИИ [10, с.6]

Ещё одним предприятием - виолен-том, реализующем конкурентную стратегию дифференциации, является ОАО «КамАЗ». В настоящее время ОАО «КамАЗ» является крупнейшей автомобильной корпорацией, производящей тяжёлые грузовые автомобили. ГК «КамАЗ» включает более 150 предприятий, расположенных в России и СНГ. В дочерних обществах и подразделениях ОАО «КамАЗ» работает более 56 тысяч человек. Предприятия ОАО «КамАЗ» выпускают широкий ассортимент грузовой техники: грузовые машины (более 40 моделей), автобусы, прицепы, тракторы, силовые агрегаты двигатели и различный инструмент.

На предприятии разработана программа стратегического развития ГК «КамАЗ» на период до 2020 года. Согласно данной программе, перспективными направлениями деятельности ОАО «КамАЗ» на период 2011-2020 г.г. являются [11, с.5]:

— Расширение интеграции с компанией «Даймлер», формирование стратегических партнёрств по компонентам;

— Увеличение экспортных поставок и создание сборочных производств за рубежом;

— Разработка автомобилей экологического класса «Евро-4», «Евро-5»,

развитие семейств автомобилей на газовом топливе;

— Создание нового модельного ряда автомобилей КамАЗ с новыми потребительскими свойствами;

— Расширение продуктового портфеля, модернизация дилерской сети, развитие финансового сервиса.

Реализация программы стратегического развития ОАО «КамАЗ» обеспечивается скоординированным выполнением стратегий бизнес-единиц и ключевых функциональных стратегий, системой планирования и реализацией годовых бизнес-планов, внедрением КР1 (ключевых показателей эффективности) на всех уровнях управления.

Среди предприятий, реализующих конкурентную стратегию диверсификации, можно выделить ОАО «ТВЭЛ». В настоящее время, ОАО «ТВЭЛ» является основным обществом топливной компании госкорпорации «Росатом», консолидирующим все российские предприятия по фабрикации ядерного топлива, конверсии и обогащению урана, производству газовых центрифуг, а также целый ряд научно-исследовательских и конструкторских организаций, связанных с решением задач инновационного развития ядерно-топливного цикла [5, с. 12]. В состав ТК «ТВЭЛ» входят 11 дочерних обществ, расположенных на территории РФ. Численность занятых на предприятиях ТК «ТВЭЛ» составляет 37 тыс. человек. ОАО «ТВЭЛ» обеспечивает потребности 76 энергетических реакторов в России и 15 государствах Европы и Азии, 30 исследовательских реакторов в мире. Каждый шестой энергетический реактор в мире работает на топливе, изготовленном ТК «ТВЭЛ».

Основным документом, определяющим стратегию развития ТК «ТВЭЛ», является Стратегия развития топливного дивизиона до 2030 года. Данная стратегия направлена на реализацию стратегической инициативы госкорпорации «Ро-

сатом» «Удержание глобального лидерства в НС ЯТЦ».

Основными стратегическими це-лямина период до 2030 года являются [5, с.47]:

— рост объемов выручки с $6 млрд. долл. в 2011 году до $16 млрд. долл. к 2030 году;

— увеличение доли на базовом рынке в начальной стадии ядерного топливного цикла с 25% до 30-32%.

Стратегические цели достигаются за счёт реализации трёх ключевых стратегических инициатив [5, с.48]: 1) удержания глобального лидерства в НС ЯТЦ; 2) развития второго ядра бизнеса; 3) создания условий для развития бизнеса.

Стратегическая инициатива «Удержание глобального лидерства в НС ЯТЦ» реализуется по двум ключевым сегментам рынка: рынку ядерного топлива и рынку услуг по обогащению урана. По каждому сегменту рынка разрабатываются стратегические мероприятия, направленные на модернизацию и повышение эффективности производства.

Реализация стратегической инициативы «Развитие второго ядра бизнеса» осуществляется по двум основным направлениям централизации существующих производств, обеспечивающих основную деятельность Компании и созданию новых инновационных неядерных производств в рамках трех кластеров инновационного развития (металлургического, машиностроительного и электрохимического). В рамках каждого кластера реализуется ряд стратегических проектов.

Третья стратегическая инициатива-«Создание условий для развития бизнеса» - направлена, в первую очередь, на обеспечение социальной приемлемости деятельности предприятия посредством создания условий для развития бизнеса в регионах присутствия. Реализация данной стратегической инициативы осуществляется в рамках двух направлений: инфраструктурное развитие и организа-

ционное развитие. В рамках каждого направления реализуется ряд стратегических мероприятий.

Средние предприятия машиностроения РФ, в основном, используют патиентную (нишевую) стратегию, так как она позволяет защититься от конкурентного давления со стороны крупных предприятий. Конкурентная борьба в рамках рыночного сегмента ведётся с использованием таких конкурентных преимуществ, как: дифференциация продукции и низкие издержки производства. К таким предприятиям можно отнести региональных производителей автокомпонентов, стратегические действия которых направлены на удержание достигнутых позиций в своём сегменте рынка.

Малые предприятия машиностроительной отрасли реализуют коммутант-ные стратегии. Предприятия-коммутанты осуществляют свою деятельность на стыке сегментов, освоенных крупными компаниями. Данные предприятия не разрабатывают долгосрочных стратегий и используют в конкурентной борьбе главные преимущества малого бизнеса - мобильность, гибкость, территориальную маневренность. Малые машиностроительные предприятия обладают низкой конкурентоспособностью, что делает их уязвимыми перед иностранными конкурентами.

Оценка конкурентных стратегий предприятий машиностроения, свидетельствует о том, что большинство компаний реализуют локальные конкурентные стратегии, не учитывающие изменений конкурентной среды и условий ведения бизнеса в будущем. В целом машиностроительные предприятия РФ слабо используют преимущества глобализации для технической модернизации производства, осуществления реорганизации деятельности и повышения конкурентоспособности. Это обусловлено влиянием ряда факторов: 1) снижением экономического потенциала машиностроения; 2) снижением технического уровня производства.

Для преодоления существующего разрыва в уровне конкурентоспособности отечественных предприятий машиностроения с развитыми странами необходима ускоренная модернизация отрасли, повышение её конкурентоспособности и устойчивости к внешним воздействиям. Основная цель государственного регулирования машиностроения заключается в том, чтобы на фоне вступления России в ВТО максимально приспособить отрасль к функционированию в новых условиях и реализовать её конкурентные преимущества (табл.1).

Таблица 1

Конкурентные преимущества машиностроения РФ по видам экономической деятельности

Вид экономической деятельности Конкурентные преимущества

Производство машин и оборудования Широкий ассортимент продукции, соответствие выпускаемой продукции требованиям покупателей, развитость сырьевой базы, налаженные связи с поставщиками сырья

Производство электрооборудования, электронного и оптического оборудования Высокое качество продукции, использование ресурсосберегающих технологий, наличие известных отечественных торговых марок

Производство транспортных средств и оборудования Развитость сырьевой базы, близость торговых точек к потребителю, высокая прибыльность производства, наличие известных торговых марок, широкий ассортимент продукции

Российским предприятиям машино- кальных конкурентных стратегий к гло-

строения необходимо переходить от ло- бальным, поскольку видение глобальных

перспектив важно для создания конкурентных преимуществ и повышение конкурентоспособности отрасли. Переход к глобальным стратегиям должен предусматривать, освоение рынка СНГ и мирового рынка. При этом в конкурентной борьбе необходимо использовать как внешние, так и внутренние конкурентные преимущества предприятий машиностроения: налаженные интеграционные связи с поставщиками, дешевая рабочая сила, невысокие (по сравнению с мировыми) цены на энергоносители, соответствие выпускаемой продукции требованиям потребителей.

Подводя итог, делаем вывод, что интеграция российского машиностроения в глобальную экономику произойдёт не одномоментно, поскольку большая часть российских предприятий машиностроения всё ещё работает на локальном рынке и имеет весьма ограниченные перспективы для своего развития.

ЛИТЕРАТУРА

1. Альтернативные модели построения стратегии / stplan.ru.-

1ЖЬ:1111р:/Ато\¥. stplan.ru/articles/theorv/stmodels.ht т (дата обращения: 15.01.2013).

2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. -Санкт-Петербург: Издательство «Питер», 1999,416 с.

3. Биологический подход к классификации конкурентных стратегий (по теории А.Ю. Юда-нова).- URL: http: //www, economy -web. or g/?p= 110 (дата обращения: 15.01.2013).

4. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 511 с. - (Серия «Золотой фонд российских учебников»),

5. Годовой отчёт ОАО «ТВЭЛ» (Топливная компания ГоскорпорацииРосатом) за 2011 год. -URL:http://tvel.ru/wps/wcm/connect/tvel/tvelsite/fina nce/annual report/.х(дата обращения: 15.01.2013).

6. Карлоф Б. Деловая стратегия: Пер. с англ./ Научн. ред. и авт. послесл. В.А. Приписное.- М.: Экономика, 1991,-239 с.

7. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. 2-е изд./Пер. с англ. С. Г. Божук,-СПб.: Питер, 2006,- 464 е.: ил.-(Серия «Деловой бестселлер»).

8. Онлайн энциклопедия маркетинга. -URL: http: //marketopedia. ru/102-konkurentnav a-strategiva.html (дата обращения: 15.01.2013).

9. Портер, Майкл Э. Конкуренция.: Пер. с англ.- М.: Издательский дом «Вильяме», 2006,608 е.: ил. - Парал. тит. англ.

10. Программа стратегического развития ОАО «АвтоВАЗ» до 2020 г.

URL :http ://media. lada.ru/files/doc/Strategy 2020 ru ssian version.pdf

11. Программа стратегического развития ОАО «КамАЗ» до 2020 г.

URL:http://kamaz.ru/ru/company/strategv/ (дата обращения: 15.01.2013).

12. Райе Э., Траут Дж. Маркетинговые войны.-СПб.: Питер, 2006.-256 е.: ил.- (Серия «Деловой бестселлер»).

Рукопись поступила в редакцию 13.02.13.

MECHANICAL ENGINEERING ENTERPRISES' COMPETITIVE STRATEGIES: PRESENT-DAY RUSSIAN PRACTICE

A. Egorova

In the article enterprise competitive strategies concept and classification are considered. Russian Federation key mechanical engineering enterprises' strategies' main provisions are given. The necessity of mechanical engineering enterprises' global competitive strategies taking account of competitive environment changes is substantiated.

Key words: mechanical engineering, competitive strategy, globalization, competitive advantages, external environment, diversification.