Современные подходы к управлению персоналом

СОЦИОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ

2019.01.015. А.А. РАРЕНКО. СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ. (Обзор).

Ключевые слова: управление персоналом; управление проектами; программы развития персонала; карьера персонала; организационный гуманизм; модели управления человеческими ресурсами; высокопотенциальный сотрудник.

В настоящее время подходы к управлению персоналом подвергаются пересмотру, поскольку традиционные методы управления, которые не приносят желаемых результатов, не удовлетворяют работодателей. Причиной этого служит изменение макроэкономической ситуации в стране, а также «текущая конъюнктура на рынке труда и складывающиеся потребности как целых отраслей, так и отдельных работодателей», замечают Ю.Г. Одегов и Е.В. Логинова1 в статье «Современные тренды в работе с персоналом: Обзор современных практик» [Одегов, Логинова, 2016, с. 101]. Роль человека в организации претерпевает заметные изменения на протяжении Х1Х-ХХ вв., что оказывается вполне закономерным, потому

что, как отмечают в своей статье А.В. Шабурова и Т.А. Самой-

2

люк , «по мере процесса научно-технического прогресса повыша-

1 Одегов Юрий Геннадьевич - доктор экономических наук, профессор, заслуженный деятель науки Российской Федерации, руководитель Научной школы управления человеческими ресурсами Российского экономического университета им. Г.В. Плеханова.

Логинова Елена Вячеславовна - кандидат экономических наук, доцент, старший научный сотрудник Научной школы управления человеческими ресурсами Российского экономического университета им. Г.В. Плеханова.

2 Шабурова Аэлита Владимировна - доктор экономических наук, доцент, профессор кафедры управления бизнес-процессами Сибирского государственного университета геосистем и технологий. Самойлюк Тамара Андреевна - старший

лись требования к качеству этих способностей (способностей человека. - А. Р.), приоритетное значение приобретали знания работника» [Шабурова, Самойлюк, 2016, с. 47]. Об этом же упоминает в своей работе и О. О. Молого (Центр обеспечения деятельности федеральной противопожарной службы МЧС России), подчеркивая, что «наибольший интерес к проблемам управления кадрами и, в частности, развития персонала организации обнаруживается в период трансформации бизнеса - перехода от комплексного менеджмента, осуществляемого небольшой командой единомышленников, к дифференцированному управлению с использованием большого числа узконаправленных специалистов» [Молого, 2010, с. 49].

Как известно, в начале ХХ в. работы Ф. Тейлора, в которых особое внимание уделялось вопросам управления производством, связанным с отбором, мотивацией и обучением работников, задали особый вектор исследованиям в области повышения эффективности труда. Если изначально в центре внимания управленцев находился отдельный работник, то во второй половине ХХ в. в фокус внимания попадают группы работников. Хоторнские эксперименты Э. Мэйо наглядно доказали наличие связи между степенью удовлетворенности трудом и уровнем производительности труда1.

Важным этапом в развитии управленческой теории следует признать появление в 70-е годы прошлого столетия направления, известного как «организационный гуманизм» (фундаментальные работы А. Маслоу, а также «теория Х» и «теория У» Д. МакГрего-ра, гипотеза Ф. Герцберга и др.)2. Следующим шагом в этом направлении стала концепция управления человеческими ресурсами (УЧР), согласно которой «человек в системе управления рассматривается не только как фактор производства и средство достиже-

преподаватель кафедры управления бизнес-процессами Сибирского государственного университета геосистем и технологий.

1 Mayo E. Hawthorne and the Western Electric Company: The social problems of an industrial rivilization. - Abingdon: Routledge, 1949.

Более подробно см.: Маслоу А. Мотивация и личность. - СПб.: Питер, 2014; McGregor D. The human side of enterprise // Management rev. - Cambridge (MA), 1957. - Vol. 46, N 11. - P. 22-28; Herzberg F. One more time: How do you motivate employees? // Harvard business rev. - Cambridge (MA), 1968. - Vol. 46, N 1. -P. 53-62.

ния цели, но и как цель» [Шабурова, Самойлюк, 2016, с. 48]. Для современной практики управления человеческими ресурсами принципиальное значение имеют две модели - модель соответствия Мичиганской школы и модель Гарвардской школы. Согласно первой из них, системы ЧР и структура организации должны регулироваться так, чтобы соответствовать организационной стратегии. Вторая модель исходит из того, что, во-первых, большая часть ответственности за обеспечение конкурентоспособных стратегии и политики в отношении персонала лежит на руководителях среднего звена и, во-вторых, работники должны вырабатывать правила, которые направляют развитие деятельности персонала и применяются таким образом, чтобы взаимно усилить оба уровня.

Как следует из упоминавшейся выше статьи Ю.Г. Одегова и Е.В. Логиновой, в России ИЯ-менеджмент особенно интенсивно развивался в конце ХХ - начале XXI в. и прошел в своем развитии три этапа. На первом этапе основное внимание уделялось качественному найму готовых специалистов, на втором - обучению персонала. В этот период в данной сфере деятельности появились такие новые направления, как дистанционное обучение, бизнес-стимуляция, деловые игры, фасилитация, коучинг. На третьем этапе приходит осознание необходимости оценки сотрудников и соискателей, их слабых и сильных сторон. Как показывает обзор специальной литературы, посвященной данной теме, постепенно намечается тенденция к переходу от отдельных направлений в работе с персоналом к системной работе с ним.

В 2013 г. фокусом внимания руководителей предприятий являлись инвестиции в обучение сотрудников, в их развитие и сохранение в штате, а также улучшение имиджа компании как работодателя, отмечают Ю.Г. Одегов и Е.В. Логинова [Одегов, Логинова, 2016]. В этот период совершенствовались и разрабатывались новые программы оценки формирования внутреннего и внешнего кадрового резерва, инструменты развития наставничества и преемственности. Большее внимание уделялось выявлению перспективных сотрудников на ранних этапах их работы. Продолжалось развитие социальных сетей как инструмента поиска работы и работников, разрабатывались новые мобильные решения для рынка труда, технологии для эффективного функционирования удаленного рабочего места. В 2014 г. общемировыми тенденциями

в сфере управления были: 1) необходимость «умного роста»; 2) сложности, связанные с недостатком квалифицированных специалистов на развивающихся рынках; 3) социокультурное многообразие персонала; 4) меняющийся характер доверительных отношений между работниками и работодателями; 5) изменения в моделях управления персоналом.

Как показывают наблюдения и мировая практика, при ухудшении экономической ситуации организации резко сокращают персонал, а при выходе из рецессии происходит обратный процесс: организации стремятся компенсировать число сотрудников, сокращенных в период спада, однако и сами сотрудники увольняются по собственному желанию. Отказ от привычной уже модели поведения мог бы дать организациям преимущества: если бы сначала организации направили усилия на обеспечение роста за счет существующих кадровых ресурсов, а потом увеличивали численность персонала медленными темпами, они могли бы повысить показатель рентабельности инвестиций в человеческий капитал.

Обычно для создания прогнозов по наличию квалифицированных специалистов и принятия обоснованных решений в области управления персоналом успешные компании используют аналитические данные. В 2015 г. ключевыми задачами в политике управления персоналом считались: 1) вовлечение и удержание ключевых сотрудников, сохранение и развитие «ядра» коллектива; 2) обучение персонала; 3) управление эффективностью сотрудников. В этот период неопределенность экономической ситуации в мире повлияла на стремление руководства компаний к выявлению высокопотенциальных сотрудников (Н1Ро). Понятие ШРв в разные временные периоды может наполняться разным смыслом. Так, если раньше высокопотенциальным считался сотрудник ответственный, мотивированный и лояльный к организации, то сейчас к нему предъявляются также требования, которые жизненно необходимы в быстро меняющейся среде: умение оперативно адаптироваться к обстоятельствам и реагировать на изменения; навыки работы в режиме высокой интенсивности, многозадачности и неопределенности; высокая вовлеченность в бизнес-процессы компании; инициативность; ориентация на результат собственной и коллективной деятельности. Авторами статьи отмечается, что в 2015 г. на 9% по сравнению с предыдущим годом возросло количество орга-

низаций в мире, занимающихся выявлением ШРв (с 40 до 49%) [Одегов, Логинова, 2016, с. 103-104]. В 2016 г. среди основных тенденций в области управления персоналом в России авторы статьи выделяют следующие: 1) битва за производительность; 2) расширение использования данных и аналитики; 3) вовлечение ИЯ-руководителей в проекты за пределами функции управления персоналом и усиление их влияния на бизнес и управление компаний; 4) рост эффективности организации и персонала в условиях нестабильной экономический ситуации; 5) оптимизация затрат на управление персоналом в условиях нестабильного развития экономики; 6) индивидуализация подходов к мотивации и управлению талантами; 7) повышение лояльности сотрудников, снижение частоты смены места работы; 8) дальнейшее распространение гибких форм организации труда; 9) оптимизация компенсационных пакетов; 10) сокращение инвестиций в новые технологии, дорогостоящие информационные системы и подготовку персонала [Оде-гов, Логинова, 2016, с. 106-107].

В статье О. О. Молого рассматривается сущность стратегии управления персоналом и ее основные элементы - кадровая стратегия предприятия и кадровая политика. Автор подчеркивает, что «основная задача стратегии организации состоит в создании условий и мотивировании развития персонала, консолидации интересов и взаимного контроля деятельности всех участников управленческой деятельности» [Молого, 2010, с. 50]. Человеческий капитал является главным конкурентным преимуществом для многих компаний в настоящее время, вот почему управлению им уделяется большое внимание. Кадровая стратегия организации представляет собой «совокупность основных подходов организации к разработке системы воздействий на персонал для реализации выработанной стратегии развития организации», при этом объектом кадровой политики выступает ее персонал - «совокупность физических лиц, имеющих трудовые отношения с организацией, выступающей как работодатель, называемых ее сотрудниками и обладающих определенными количественными и качественными характеристиками, определяющими их способность к деятельности в интересах организации», а субъектом - «система управления персоналом организации, состоящая из служб управления персоналом, структурных самостоятельных подразделений организации,

объединенных по принципу функционального и методического подчинения, и линейных руководителей на всех иерархических уровнях управления» [там же]. Как следует из статьи, главной целью реализации кадровой политики является «обеспечение качества ее персонала на уровне, позволяющем наиболее эффективно реализовать стратегические цели и политические задачи организации на каждом этапе ее деятельности» [Молого, 2010, с. 51].

Кадровая политика, продолжает О.О. Молого, является частью общей политики организации, понимаемой как «системы правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему» [Молого, 2010, с. 51]. Термин «кадровая политика» используется в широком и узком значениях. Во-первых, это «система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации». Во-вторых, это «набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации» [там же, с. 52].

Традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую. Для открытой политики характерна прозрачность для потенциальных сотрудников на любом уровне, т.е. можно устроиться на работу на любую должность - как на самую низовую, так и на должность руководителя самого высокого уровня. Иначе говоря, организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. В то время как начать работать в организации с закрытой кадровой политикой можно только с низшего должностного уровня, причем замещение вакансий происходит исключительно из числа сотрудников организации. Цель закрытой кадровой политики заключается в том, чтобы создать определенную корпоративную атмосферу, сформировать особый дух причастности [там же, с. 52].

М.А. Романенко 1 обращается к теме разработки методики управления человеческими ресурсами проектов предприятия. Как замечает автор, руководители предприятий часто сталкиваются с тем, что им приходится отходить от традиционных методов управления персоналом. Под управлением проектами в статье понимается область менеджмента, охватывающая те сферы деятельности организации, в которых создание продукта или услуги реализуется как проект. Наряду с этим термином активно используется в настоящее время еще одно понятие - проектное управление. Это такая концепция и соответствующая практика, которые отвечают на вопрос о том, каким должно быть управление на базе проектной методологии в компании, реализующей проектную деятельность. В настоящее время все чаще под проектную деятельность создается новая подсистема - управление человеческими ресурсами портфеля проектов и программ предприятия. Таким образом, существуют принципиальные отличия классического управления персоналом и управления человеческими ресурсами проекта, которые тем не менее неизбежно взаимодействуют и формируют связи, так как являются не автономными системами, а подсистемами системы управления предприятием.

М.А. Романенко ставит вопрос о том, следует ли рассматривать управление человеческими ресурсами проектов как часть элементов системы управления персоналом предприятия или все данное управление представляет собой относительно самостоятельную подсистему. Как поясняет автор, «научная гипотеза сформулирована следующим образом: управление человеческими ресурсами проектов и управление персоналом предприятия, реализующего проекты, имеют отличия и выступают относительно автономными, но при этом связанными подсистемами общей системы предприятия и его внешней среды» [Романенко, 2016, с. 132]. Автор последовательно анализирует выдвинутую им гипотезу и в конце статьи приходит к выводу о том, что подсистема управления человеческими ресурсами - относительно самостоятельное системное образование.

1 Романенко Михаил Алексеевич - инвестиционный директор УК «Сбе-ринвест» (Москва).

Таким образом, в современной специальной литературе подчеркивается, что подходы к управлению человеческими ресурсами постоянно подвергаются пересмотру - уточняются и конкретизируются - в зависимости от экономической ситуации в мире, в конкретной стране и на предприятии.

Список литературы

Молого О.О. Стратегия управления персоналом // Научные и образовательные проблемы гражданской защиты. - Химки, 2010. - № 3. - С. 49-56. Одегов Ю.Г., Логинова Е.В. Современные тренды в работе с персоналом: Обзор современных практик // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». -Омск, 2016. - № 4. - С. 101-109.

Романенко М.А. Управление человеческими ресурсами проектов и управление персоналом предприятия: Положение и взаимосвязи в системной среде // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». - Омск, 2016. - № 3. - С. 131-138. Шабурова А.Э., Самойлюк Т. А. Современные подходы к управлению человеческими ресурсами // Теория и практика общественного развития. Серия «Экономические науки». - Краснодар, 2016. - № 2. - С. 47-48.