Организация оплаты труда как фактор конкурентоспособности предприятия на рынке

Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2015. № 2. С. 84-89. УДК 622.32

ОРГАНИЗАЦИЯ ОПЛАТЫ ТРУДА

КАК ФАКТОР КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ НА РЫНКЕ1

ORGANIZATION OF REMUNERATION AS A FACTOR OF THE COMPANY’S COMPETITIVENESS ON THE MARKET

О.Г. Колосова O.G. Kolosova

Сургутский государственный университет Surgut State University

Статья поступила в редакцию 21 февраля 2015 г.

Проанализированы перспективные, по мнению автора, для российских предприятий подходы к построению оплаты труда. Актуальность их рассмотрения определяется требованиями, предъявляемыми в настоящее время к результатам труда работников, ужесточением условий работы. Традиционные системы оплаты труда надежны для устойчивой внешней среды. В современных условиях для повышения эффективности деятельности предприятия, его способности оперативно реагировать на происходящие изменения персонал должен работать на опережение. Для этого необходим новый взгляд на взаимодействие работодателя и работников в сфере оплаты труда. Цель статьи - представить достоинства и недостатки, которые следует учитывать, осуществляя выбор системы оплаты труда, поскольку любая управленческая технология, чтобы быть эффективной, должна адаптироваться к специфике предприятия, его конкурентным преимуществам, сильным и слабым сторонам. По результатам выполненного автором анализа экономической литературы и обобщения практического опыта организации оплаты труда на предприятиях нефтегазового комплекса сделаны выводы о состоянии и политике заработной платы. В частности, установлено, что тарифную систему на российских предприятиях заменяет грейдирование должностей в сочетании с системой ключевых показателей деятельности. Таким образом, современные подходы предполагают индивидуализацию оплаты труда. Однако зарубежный опыт в российской практике обнаруживает несовершенство. Полученные нами результаты позволяют при обосновании конкретных управленческих решений принимать во внимание как личные интересы работника, так и интересы коллектива.

The article analyzes the promising approaches to the construction of remuneration for Russian enterprises. The relevance of the topic is due to the requirements for the results of labor, and to the tightening of working conditions. The traditional remuneration systems are reliable for stable external environment. In modern conditions in order to increase the efficiency of the company's activity, its ability to react to changes quickly the personnel has to be proactive. It requires a new perspective on relations between employers and employees in the area of remuneration. The article is aimed to present the advantages and disadvantages that should be considered when choosing a system of remuneration. Any management technology in order to be effective must adapt to the specifics of the company, its competitive advantages, strengths and weaknesses.Based on the the author's analysis of the economic literature and generalization the practical experience of the remuneration systems of the enterprises of oil and gas complex, there were made the conclusions about the remuneration state and politics. In particular, it was found that the tariff system at Russian enterprises is being replaced by the grading, combined with a system of key performance indicators. Thus, current approaches involve the individualization of remuneration. However, international experience in the Russian practice reveals imperfections. Our results allow to consider the employee's interests and the interests of the community when making management decisions.

Ключевые слова: индивидуализация оплаты труда, оплата труда за мастерство, ключевые показатели деятельности, коллективные системы стимулирования персонала.

Key words: individualization of remuneration, remuneration for the skills, key performance indicators, collective systems of personnel incentives.

Введение. Во «времена турбулентности» VUCA (англ. Volatility (волатильность - высокая динамика изменений), Uncertainty (неопределенность - отсутствие предсказуемости), Complexity (сложность - хаос и путаница), Ambiguity (двусмысленность - туманная реальность, смешанные причинно-следственные связи)) актуально по-новому взглянуть на отно-

шения между работодателем и наемным работником. Как известно, труд определяет прибыльность предприятия, его конкурентоспособность. Для развития российских предприятий сложившаяся организация и управление трудом стали узким местом. Оплата труда - наиболее проблемная зона взаимодействия собственников и наемного персонала. В период, когда

1 Работа проведена при финансовой поддержке Министерства образования и науки РФ в рамках государственного задания вузам в части проведения научно-исследовательских работ на 2014-2016 гг., проект № 2378.

© О.Г. Колосова, 2015

Организация оплаты труда как фактор конкурентоспособности предприятия на рынке

85

возрастают требования к результативности, а условия работы становятся более жесткими, работодателю необходимы поливалентные работники: много знающие, много умеющие, способные совмещать несколько видов деятельности, проявляющие разумную гибкость. Обеспечение конкурентоспособности на рынке труда возможно за счет профессиональной поливалентности, расширения круга знаний, умений, навыков, освоения смежных областей деятельности и развития таких компетенций, как трудолюбие и критическое мышление. Задача работников - включиться в процесс изменений, работать на опережение. В рамках определения отношения работника к изменениям, происходящим на предприятии, выделяют базовый, умеренный и углубленный уровни вовлеченности персонала [1, с. 259].

Работники базового уровня вовлеченности трудятся на приемлемом для предприятия уровне, не проявляя заинтересованности в расширении своего функционала. Умеренно вовлеченные работники мотивированы на работу сверх нормы и способны транслировать свою заинтересованность коллегам. Работники с углубленным уровнем вовлеченности не только сами глубоко вовлечены в трудовую деятельность, но и оказывают влияние на коллег, транслируют им свое отношение к работе, регулярно воодушевляют других на эффективную работу.

Наёмный работник включается в общественный труд для достижения собственных интересов. У каждого человека есть базовый комплекс потребностей, ценностная система, которую люди пытаются согласовать с реальностью и воплотить собственными действиями в жизнь. В системе трудовых взаимодействий она может быть реализована посредством регулирования. Современный подход к трудовым отношениям строится на взаимной выгоде от сотрудничества работодателя и наёмного

работника: предприниматель рассчитывает на развитие своего предприятия, а работник - на собственное развитие.

Обзор литературы. В данной статье внимание обращено на проблему неадекватного поощрения. Работодателю необходимо непрерывно проверять поведенческие результаты, порождаемые программой стимулирования. Традиционные западные подходы к построению системы оплаты [2-6] в российской практике обнаруживают несовершенство [7]. Любая управленческая технология требует адаптации к специфике предприятия, его конкурентным преимуществам, сильным и слабым сторонам. Каждая из методик имеет свои достоинства и недостатки, которые необходимо учитывать, осуществляя выбор системы оплаты труда для того, чтобы обеспечить ее эффективность.

Для российских предприятий перспективной является SBP-система (skill-based pay system - система, основанная на личных компетенциях), ориентированная на повременную форму оплаты труда, повышение значимости квалификационного уровня, мастерства, способности к выполнению различного рода работ. Знания, умения, навыки становятся значимыми для работника, когда составляют основу его самореализации. В результате возрастает общий уровень профессионализма работников, расширяется их взаимозаменяемость, уменьшается текучесть персонала, создаются условия, благоприятные для карьерного роста, а следовательно, и повышения заработной платы. Растущая популярность этой формы стимулирования связана с отсутствием строгих предписаний и правил. Эти системы должны формироваться в соответствии с определенными организационными ситуациями, поэтому предлагать какие-то рекомендации по их внедрению не представляется необходимым. В табл. 1 представлены достоинства и недостатки применения системы SBP.

Таблица 1

Достоинства и недостатки применения системы SBP

Достоинства Недостатки

Позволяет вознаграждать качества, которые не вознаграждаются при использовании других систем Трудности при определении критериев результативности некоторых работников

Начисляет премии персоналу, труд которого нелегко измерить Субъективность оценки

Подрыв командной работы

Сост. по: [8, с. 731].

Наряду с системой оплаты труда за знания и навыки используется система оценки работ и рабочих мест, основанная на том, что базо-

вая ставка устанавливается применительно к рабочему месту или работе и дифференцируется исходя из индивидуальных показателей

86

О.Г. Колосова

деятельности работников. Система грейдов, заменяющая на российских предприятиях тарифную систему, востребована в силу необходимости сравнения профессионального уров-

ня специалистов с требованиями, складываю щимися на рынке труда. В табл. 2 представлены достоинства и недостатки применения сис темы грейдов.

Таблица 2

Достоинства и недостатки применения системы грейдов

Достоинства Недостатки

Унификация системы оплаты Отсроченность влияния результативности на оплату труда - снижение мотивации

Минимальное количество специалистов по компенсациям Страх работников быть уволенными

Наглядность, понятность, справедливость системы Отсутствие учета потребностей работника

Возможность карьерного и профессионального роста Отсутствие гибкости, догматичность системы

Сост. по: [9].

Методы исследования. Опыт участия автора в научно-исследовательской работе [10] позволяет детализировать рассмотрение оценки работ применительно к управленческому персоналу. Для определения показателей сложности работ, выполняемых государственными служащими, нами использовался аналитический метод. Данная работа актуальна в рамках проблематики количественного выражения качества труда.

На государственную службу определяющее воздействие оказывают три фактора: государство как поставщик услуг, государственный служащий как исполнитель услуг и граждане, на деньги которых осуществляется государственное управление. Эффективность организации госслужбы зависит от эффективности выполнения аппаратом управления своих функций с учетом затрат на обеспечение деятельности этого аппарата. Она распадается на две задачи: организация оплаты ответственности труда административного работника (цена компетенции) и организация стимулирования этого труда (цена квалификации).

Анализ различных работ, должностных обязанностей госслужащих, замещающих высшие, главные, ведущие, старшие и младшие государственные должности, позволил выделить основополагающие признаки их труда, которые достаточно полно и всесторонне характеризуют работу, как закрепленную в должностном регламенте, так и фактически выполняемую соответствующим госслужащим.

Для этого была выполнена экспертная оценка значимости каждого из признаков и установлены степенные ограничения, обусловленные качественными различиями в труде, а также критерии отнесения к ним конкретных работ. Вопрос о числе степеней решался исходя

из общего диапазона работ по каждому признаку, объективной разницы между работами максимальной, высокой, повышенной и средней сложности. Число степеней каждого из признаков не является стабильным и связано с изменениями в содержании труда госслужащих, замещающих соответственно высшие, главные, ведущие, старшие и младшие государственные должности. Это позволило оценить всю совокупность работ, которые выполняет государственный служащий в соответствии со своими должностными обязанностями, и получить интегральный показатель.

При грейдировании, независимо от используемого метода, должность оценивают по трем критериям:

1. Знания и умения (know-how):

- глубина знаний (technical know-how);

- широта знаний (breadth of management skills).

2. Решение проблем (problem solving):

- свобода мышления (thinking environment);

- сложность проблемы (thinking challenge).

3. Ответственность (accountability):

- свобода действий (freedom to act) - наличие или отсутствие личного или процедурного контроля и руководства;

- объем контроля (area impact).

Поскольку работники, занимающие соответствующие должности, обладают компетенциями разной степени развития, использование грейдов часто сочетается с применением универсальной системы ключевых показателей деятельности - KPI (Key Performance Indicators), позволяющих оценить, в отличие от системы грейдов, ориентированных на должность, эффективность управления в целом. В основе KPI - стратегические цели предприятия (Management by Objectives, MBO), представленные в

Организация оплаты труда как фактор конкурентоспособности предприятия на рынке

87

виде матрицы по принципу декомпозиции. Общие стратегические цели предприятия распределяют по группам, внутри которых определяются задачи, в зависимости от них каждому формируют план работы, используя принципы SMART (англ. «умный»). Для этого цели должны быть:

• Specific - конкретными для предприятия, подразделения, работника (все должны воспринимать их одинаково и однозначно);

• Measurable - измеримыми (все можно измерить, в том числе промежуточный результат);

• Achievable - достижимыми (другой вариант Agreed with others - согласованными с другими), необходимо адекватно оценивать ситуацию и понимать, что цель достижима с точки зрения внешних и внутренних ресурсов, которые имеются в распоряжении;

• Result-oriented - ориентированными на результат (Relevant - насущными, Realistic -реалистичными);

• Time-based - определенными во времени (Time bound - имеющими срок или точный период выполнения).

Все KPI должны работать в системе, каскадироваться от верхнего уровня желаемых результатов работы предприятия до самого нижнего уровня менеджмента в иерархии. Они должны легко измеряться и справедливо устанавливаться. Показатели KPI предназначены для того, чтобы оценивать эффективность действий. Работник может получить в качестве KPI только те параметры, на которые может реально влиять. KPI увязывают ежедневную работу персонала со стратегическими целями предприятия и делают труд осмысленным с точки зрения понимания каждым своего вклада в достижение общего результата. Если работу можно измерить единственным значимым показателем труда, вознаграждение может осуществляться в виде процента, а также бонуса, изменяющегося в определенном диапазоне. Таким образом, переменная часть заработка при использовании системы оплаты по KPI может сокращаться. В табл. 3 представлены достоинства и недостатки применения системы KPI.

Таблица 3

Достоинства и недостатки применения системы KPI

Достоинства Недостатки

Размер бонуса работника напрямую зависит от выполнения его персональных KPI Из-за слишком большого количества KPI в общем бонусе доля каждого из них мала

За каждым закреплена ответственность за определенный участок работы Слишком большой вес одного из показателей ведет к перекосам в работе

Работник видит свой вклад в достижении общей цели предприятия Реально недостижимые KPI демотивируют работников

Сост. по: [11, с. 80].

На практике используются разные модификации этой системы. В зависимости от методики определения KPI может выступать в роли индивидуального профессионального коэффициента при расчете заработка работника, а также при определении его премии. При этом премия, как правило, делится на три части [12, с. 155-156]:

1) премия за индивидуальные достижения в труде (перевыполнение плана по выпуску продукции без потери в качестве и т. п.);

2) премия по результатам работы отдела, цеха, подразделения за расчетную единицу времени;

3) премия, носящая корпоративный характер, зависящая от успешной работы всего предприятия.

Получение первой части премии является условием получения остальных ее частей. Так,

премия, носящая корпоративный характер, может быть получена только при выполнении требований, учитываемых при выплате премии за индивидуальные достижения в труде и премии по результатам работы микроколлектива.

Результаты исследования. Таким образом, современные подходы предполагают индивидуализацию оплаты труда. Наряду с ними в зарубежной практике используются и коллективные системы стимулирования персонала (gain sharing incentive plans), когда работники участвуют в распределении доходов по результатам улучшения конкретных показателей производственной деятельности (снижения издержек производства, экономии затрат по заработной плате и др.).

Эти системы применяются, когда для достижения эффективности производства важны работа группой или кооперация, поэтому вы-

88

О.Г. Колосова

делить индивидуальные результаты труда затруднительно. Они проще в использовании, поскольку планирование и учет результатов коллективного труда требуют меньше времени, чем индивидуального. В большинстве случаев коллективные системы премирования связаны с результатами деятельности предприятия, проявляющимися в его прибыли. Однако по российскому законодательству выплаты вознаграждения из прибыли попадают под двойное налогообложение, поэтому участие работников в прибылях не получает распространения.

Взаимосвязь индивидуального и коллективного стимулирования достигается при ис-

пользовании системы Pay for Performance (PFP) - «плата за исполнение», когда вознаграждение работника зависит от индивидуальных заслуг и коллективных достижений. К наиболее распространенным типам гибких схем оплаты труда относятся: комиссионные, премии за достижение поставленных целей, специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности работника, программы разделения прибыли, акции и опционы на их покупку. В табл. 4 представлены достоинства и недостатки применения системы PFP.

Таблица 4

Достоинства и недостатки применения системы PFP

Достоинства Недостатки

Программа повышает организационную продуктивность и доходы работников Ненужная конкуренция между работниками

Делегирование полномочий - передача части обязанностей и ответственности по принятию решений на более низкий уровень организационной структуры; работники чувствуют, что предприятие внимательно к ним и доверяет их компетентности Вознаграждение работника во многом определяется субъективным мнением менеджера, которому сложно установить и описать значимые различия между хорошо выполняющими свою работу подчиненными

Сост. по: [13].

Заключение. От того, насколько обоснован выбор системы оплаты труда, во многом зависит эффективность деятельности предприятия, его способность оперативно реагировать на динамику рынка для поддержания конкурентоспособности. Главное в оплате труда на предприятии - предоставить работникам возможность зарабатывать, для чего руководителям необходимо организовать высокоэффективный труд. Чем лучше будет работать сотрудник, тем на больший успех может рассчитывать работодатель. Для получения прибыли и роста конкурентоспособности предприятия нужна организация труда, в которой наилучшим образом учитываются как личные интересы работника, так и интересы коллектива, общества. Первоочередная задача предприятий - определение стратегии и тактики выработки и реализации социальных программ, имеющих конкретные и стабильные источники финансирования, закладываемые в инвестиционные проекты и программы развития производства. При этом взаимоотношения работодателей и наемных работников должны быть последовательно честными. 1

1. Долженко Р. А. Вовлеченность персонала: индикаторы и способы оценки // Мотивация и оплата труда. - 2014. - № 4. - С. 258-267.

2. Аткинсон М., Чойс Р. Т. Достижение целей. Пошаговая система. - М. : Альпина Паблишерз, 2013. - 281 с.

3. Милкович Дж. Т., Ньюман Дж. М. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала / пер. с англ. И. Л. Белоус и др.

- М. : Вершина, 2005. - 760 с.

4. Энциклопедия систем мотивации и оплаты труда : пер. с англ. / под ред. Д. Бергер, Л. Бергера. - М. : Альпина Бизнес Букс, 2008.

- 761 с.

5. Henderson R. I. “Short Term Incentives” Compensation Management: Rewarding Performance. - Englewood Cliffs, N.J. : Prentice-Hall, 1988.

6. Purcell J. Payment Systems. Unpublished Lecture Notes. - Oxford : University of Oxford, 1992.

7. Сабирова Л. Т., Стукен Т. Ю. Внутрифирменная политика оплаты труда: теория и современная практика. - Омск : Изд-во Ом. гос. ун-та, 2011. - 232 с.

8. Колосова Р. П., Василюк Т. Н., Артамонова М. В., Луданик М. В. Экономика персонала : учебник. - М. : ИНФРА-М, 2009. -896 с.

9. Методическое пособие по применению грейдинговой системы. - URL : http://www.hr-portal.ru.

Организация оплаты труда как фактор конкурентоспособности предприятия на рынке

89

10. Разработка нормативов штатной численности государственных служащих и работников, осуществляющих техническое обеспечение деятельности органов государственной власти Ханты-Мансийского автономного округа : отчет по выполнению договора № 411 от 7 июля 2004 г. - Сургут : СурГУ, 2006.

11. Кириллова О. Г., Петрова Т. И. Современные подходы к совершенствованию оплаты труда в рыночных условиях // Общество:

политика, экономика, право. - 2012. - № 2. -С.78-80.

12. Организация и регулирование оплаты труда : учеб. пособие / под ред. М. Е. Сорокиной. - М. : Вузовский учебник, 2012. - 301 с.

13. Построение системы материальной

мотивации труда: современные тенденции. -URL : http://coachmg2b.m/stati?mode=view& post_id=1838601.