Основные проблемы постановки системы бюджетирования на предприятии

ПРОБЛЕМЫ И СУЖДЕНИЯ

Л.А. Дроздова

доцент кафедры «Мировая экономика

и МВКО»

ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ ПОСТАНОВКИ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Работа в рыночной экономике подразумевает эффективность управленческих решений. Количественный рост предприятий с прежними затратами уже невозможен, поэтому требуется качественное развитие, и именно сфера управления имеет особый приоритет. Существующие инструменты управления не всегда соответствуют поставленным задачам, по этой причине

эффективность принимаемых решений находится на низком уровне, а ведь ее рост дает конкурентное преимущество, что в свою очередь позволяет повышать стоимость компании.

Бюджетирование является одним из действенных инструментов управления. Основная цель его на предприятии состоит в повышении результативности работы. Бюджетирование помогает в условиях неопределенности принимать правильные управленческие решения и может быть эффективным управленческим инструментом. Для получения экономического эффекта от бюджетирования недостаточно только разработки и внедрения, также очень важным вопросом является грамотное управление процессом.

На практике менеджеры зачастую сталкиваются с проблемами, которые не были предусмотрены при разработке системы. Тем не менее эффект от бюджетирования можно увеличить без существенных вложений путем устранения факторов, препятствующих максимальной отдаче.

В связи с этим попытаемся сформулировать ряд проблем, с которыми чаще всего сталкиваются предприятия в процессе постановки системы бюджетирования, и на основе имеющегося опыта предложим некоторые возможные пути их решения.

Итак, обратимся вначале к проблемам, порожденным самой системой бюджетирования, поскольку на российских предприятиях

эти системы достаточно типичны и представляют собой совокупность различных форм отчетов, возникших в разные периоды по требованию руководства. Отметим, что системность в процессах и формах практически отсутствует, отчеты порой дублируют друг друга, порядок работы сложен и непонятен для пользователей. Для участников бюджетного процесса важно однозначное понимание формирования показателей и процедур. Для этого необходимо, чтобы бюджеты были интегрированы с другими системами предприятия.

Бюджет — это не что-то обособленное, его необходимо рассматривать как детальный план действий по достижению стратегических целей компании. Необходимо, чтобы руководство предприятия четко представляло стратегию развития, а все участники бюджетного процесса понимали стратегию компании как ориентир при формировании бюджетов. Для привязки бюджета к стратегии можно выразить ее в определенных показателях, выполнение которых необходимо контролировать.

Отсутствие привязки бюджетов к стратегии компании

значительно снижает ценность бюджетов. Между стратегическими планами и бюджетом должно быть взаимное влияние. Составляя бюджеты на год, мы ориентируемся на цели, поставленные в стратегии компании, в то же время произведенные расчеты могут свидетельствовать о невозможности выполнения намеченной стратегии. Другими словами, в процессе бюджетирования происходит проверка стратегии, то есть постоянный анализ ситуации.

Одной из системных проблем бюджетирования является отсутствие взаимодействия бюджетов с другими системами на предприятии - например, главным образом, с финансовым учетом. Выделим ряд причин, по которым менеджеры должны понимать переход от прибыли, определенной в бюджете, к прибыли, указанной в финансовом учете.

Для крупных компаний ключевое значение имеет оценка их деятельности участниками рынка. Решение инвесторов о вложении средств в компанию принимается на основе внешних данных, указанных в отчетности; в то же время управленческие решения принимаются на основе внутренней информации. Отсутствие понимания взаимосвязи внутренней информации и внешней отчетности не позволит менеджменту компании дать участникам рынка достоверную информацию для справедливой оценки бизнеса, что негативно повлияет на курс акций и другие показатели.

Для собственников компаний, не котирующих свои акции на бирже, важно иметь достоверную информацию о состоянии бизнеса. Источником информации при таких условиях может служить бухгалтерский учет, правильность и достоверность данных которого проверяется посредством аудита, в то время как бюджетные (управленческие) показатели проверить сложнее. Не каждый собственник будет вникать в различия принципов ведения учета. Видя показатели, отражающие экономическую действительность, владелец компании должен быть уверен в их достоверности. Для этого необходимо иметь четкую методику перехода от бухгалтерских показателей, достоверность которых проверена собственником, к бюджетным (управленческим) показателям, на основе которых принимаются внутренние управленческие решения.

Следующей системной проблемой бюджетирования является реагирование на изменение внешних условий.

Бюджетирование является инструментом для достижения целей функционирования компании, поэтому менеджерам предприятия важно не столько запланировать свою деятельность, сколько достичь намеченных показателей. Поэтому важным свойством системы является ее способность реагировать на изменение условий функционирования предприятия. Процесс регулирования включает две составляющие: первая — анализ ситуации, вторая — внесение корректировок в бюджеты.

В данном процессе ключевым фактором является время предоставления информации об отклонениях от плана. Оперативный анализ имеет ценность только при условии, что по его результатам можно влиять на ситуацию, поэтому информация по выполнению бюджета должна поступать регулярно. Достигается это следующими путями:

- интеграцией управленческих данных о бюджетных показателях с бухгалтерским учетом как источником информации;

- обеспечением надежности информации в бухгалтерском учете, в котором в отличие от бюджетных показателей строго соблюдается принцип двойной записи.

Вопрос выбора варианта сводится к цене, которую предприятие готово платить за оперативность, а также к определению необходимого уровня оперативности. Для руководителей эти затраты должны быть оправданными, поэтому следует учитывать потенциальные потери от позднего реагирования на изменение условий.

Предприятие ведет хозяйственную деятельность во внешней среде и во многом от нее зависит. Принятие решения должно сопровождаться обеспечением достоверной информации. Для того чтобы бюджет был максимально реалистичен, необходимо использовать при его составлении прогнозы внешних условий, особенно в части прогноза продаж. В большинстве случаев качество прогноза продаж является ключевым фактором при формировании реалистичного бюджета, иначе с началом планового периода бюджет потребует корректировки. Подход к решению данной проблемы зависит от ресурсов предприятия, специфики его деятельности, а также цены ошибки в прогнозах.

Во главе угла системных проблем стоит «ответственность». Отсутствие адресности в бюджете сводит на нет все другие усилия по его составлению. Данное условие трудно реализуется на практике. Назначить ответственного недостаточно — сотрудник должен иметь влияние на свою сферу ответственности. Параметры работы того или иного отдела определяются в бюджетах, но условия не следует детализировать сверх необходимого уровня, чтобы не слишком ограничивать руководителя при принятии текущих решений. Например, не имеет смысла ограничивать способ поиска клиентов для отдела продаж — решение о рекламе в газете или через адресную рассылку может принять сам руководитель отдела без громоздких процедур согласования.

Наделив обязанностями, необходимо предоставить и права — без делегирования соответствующих полномочий требовать от сотрудников эффективной работы бессмысленно. Надо, однако, помнить, что при делегировании ответственности начальник не снимает с себя эту ответственность перед вышестоящим руководителем. К тому же результаты деятельности оцениваются при анализе исполнения бюджета. При составлении бюджета должны быть определены ответственные лица за каждое поступление, отток, использование ресурсов. В этой связи необходимо обратиться к понятию «центр ответственности».

Предприятие представляет собой совокупность центров ответственности. Центр ответственности — это организационная единица предприятия, выполняющая определенную работу. Нижняя ступень такого центра ответственности — сотрудник предприятия. Каждый сотрудник, выполняющий определенную работу, должен нести за нее ответственность. Отдел — центр ответственности более высокого порядка. Работа центра ответственности

оценивается по степени эффективности выполнения закрепленных за ним функций.

Можно выделить несколько центров ответственности: центры доходов, центры расходов, а также производственные, административные, исследовательские, коммерческие, бизнес-единицы. В бюджете центр ответственности представляется в виде бюджетодержателя, который отвечает за выполнение бюджетных показателей.

Одной из основных является также проблема реалистичности бюджетов. Искусство управления заключается в том, чтобы реальность соответствовала планам. В процессе работы над бюджетами достичь максимальной реалистичности можно путем непрерывности планирования и согласования планов между собой, а также логичности распределения ответственности между центрами.

К проблемам бюджетирования можно отнести сосредоточенность на неключевых показателях и несущественных суммах. В положении о бюджетировании необходимо выработать методику определения существенности. К примеру, тратить ресурсы на выяснение причины потерявшихся 100 долл. при объеме продаж в 10 млн долл. нерационально. Зачастую при составлении, анализе и мониторинге бюджетов излишнее внимание уделяется тем показателям, которые никак не влияют на реализацию стратегии. Поэтому вопросы существенности принципиальны при постановке системы бюджетирования на предприятии.

Камнем преткновения в системе бюджетирования является сложность процесса составления бюджетов. Взаимодействие между участниками бюджетного процесса должно быть максимально простым и понятным. Сложность в схемах обмена информацией влечет за собой невозможность проконтролировать процесс, поэтому при разработке системы бюджетирования необходимо ориентироваться на доступность контроля за процессом. Все сроки и обязанности необходимо прописать в должностных инструкциях с учетом реальных возможностей.

Если цель бюджетирования получить качественный инструмент при принятии управленческих решений, то необходимо, чтобы участники процесса уделяли ему времени ровно столько, сколько требуется для соответствующего уровня. У руководства должно быть четкое понимание того, что функционирование системы требует ресурсных затрат.

Правильно подобранный персонал — это половина решения проблемы, но, к сожалению, не всегда нужные кадры есть в наличии. Исходя из этой предпосылки, одним из свойств бюджетного процесса должна быть адекватность требований к сотрудникам. Решения, предполагающие наличие высокой квалификации, целесообразно концентрировать на уровне нескольких должностей, либо следует предусмотреть возможность консультации со специалистами.

Для успешного составления бюджетов каждый участник процесса должен понимать его цели. Решить эту задачу можно посредством подготовки специальных документов, регламентирующих как общие цели бюджета, так и текущие, — например, бюджетной политики компании. На практике в некоторых компаниях бюджет рассматривается в качестве инструмента «добывания» денег для своего подразделения. Непростая задача стоит перед менеджерами по созданию условий, при которых бюджет не будет использоваться для решения частных вопросов на предприятии.

Следующая проблема относится к системе стимулирования.

При адекватном стимулировании сотрудников можно добиться повышения эффективности работы предприятия. Однако на практике бюджет зачастую пытаются использовать в качестве ориентиров для мотивации сотрудников. По этой причине устанавливаются напряженные бюджетные показатели и, как следствие, формируется невыполняемый бюджет. По нашему мнению, такой подход нельзя назвать рациональным. При выработке системы стимулирования необходимо определить факторы, влияющие на бюджетные показатели, и исходя из этого стимулировать непосредственных исполнителей, а ответственных за выполнение бюджета следует поощрять за реалистичное планирование.

Здесь встает психологическая проблема бюджетирования -излишняя формализация данного процесса. В процессе бюджетирования экспертные оценки играют значительную роль, поэтому нельзя формально подходить к участникам бюджетного процесса. Например, типичная ситуация, когда за невыполнение поступлений следуют упреки в адрес составителя бюджета. Если цель только в том, чтобы наказать, а не выяснить причины произошедшего, то участники процесса начнут планировать «с запасом». Отклонения — это не причина для наказания, это только сигнал о существовании проблемных мест. Искусство менеджера и

состоит в том, чтобы найти компромисс между выполнимыми и «напряженными» уровнями показателей.

Следующей психологической проблемой бюджетирования является сложность отчетности и бюджетных показателей. Показатели должны быть ранжированы в зависимости от подготовленности пользователя, а отчетность проста для восприятия. Перегруженные цифрами и всевозможными показателями отчеты не воспринимаются пользователями в полном объеме. Зачастую просматриваются только ключевые показатели, и только по необходимости —детализация. При создании системы бюджетирования следует стремиться к максимально простым отчетам и системе показателей, но, конечно, не в ущерб качеству.

На практике участников бюджетного процесса не удовлетворяет длительный период составления бюджетов. Процесс разработки, утверждения и согласования бюджетов порой занимает несколько месяцев, за это время информация о внешней среде изменяется, и актуальность бюджета снижается.

Для оптимального планирования процессов существуют методики сетевого планирования. В 1956 г. М. Уолкер из фирмы «Дюпон» разработал метод описания проектов. Этот метод использовался при планировании графиков комплексов работ. Метод получил название «метода критического пути» (Critical Path Method). Параллельно с М. Уолкером в 1958 г. консалтинговая фирма «Буз, Аллен и Гамильтон» разработала метод анализа и оценки (пересмотра) программ PERT (Program Evaluation and Review Technique).

Существует также ряд компьютерных программ для составления графиков работ. Не всегда для планирования бюджетного процесса рационально тратить средства на покупку программ календарного планирования, поэтому главное понимать принцип методик.

На российском рынке сегодня представлены следующие программы проектного планирования: MS Project (разработчик — Microsoft); Time Line (разработчик — Time Line Solutions); SureTrak Project Manager (разработчик - Primavera inc. / представитель в России -ПМ СОФТ); Primavera Project Planner (разработчик - Primavera inc. www.primavera.com / представитель в России - ПМ СОФТ www.primavera.msk.ru); Open Plan (разработчик - Welcom Software Technology www.wst.com / представитель в России - A-Project Technologies; в настоящее время - Департамент управления проектами холдинга «Ланит» www.projectmanagement.ru); Spider Project (разработчик/представитель в России - компания

"Технологии управления «Спайдер» www.spiderproiect.ru). Обзор вышеперечисленных программных продуктов можно найти в статье Валерия Вязового «Системы управления проектами» в Интернете по адресу http://www.manage.ru/software/proiect/pms-review.shtml.

Для оптимизации процесса составления бюджета его можно разделить на следующие этапы: определение бюджетных

показателей, расчет вариантов достижения целей, согласование и утверждение варианта, разработка бюджетов продаж, коммерческих расходов, производства, производственных запасов, затрат труда, накладных, управленческих расходов, составление прогнозного отчета о прибылях и убытках, инвестиционного бюджета, бюджета движения денежных средств, прогнозного баланса, утверждение бюджетов на бюджетном комитете.

Каждый этап располагают на графике в определенной хронологической последовательности. Сроки работы на каждом этапе обозначаются в соответствующей ячейке. Например, возможна приводимая ниже подекадная схема графика.

ПРИМЕРНАЯ ПОДЕКАДНАЯ СХЕМА ГРАФИКА

Этапы Ответственные I декада II декада III декада

Определение бюджетных показателей Бюджетный комитет ішша

Расчет вариантов достижения целей Плановый отдел

Согласование и утверждение варианта Плановый отдел Бюджетный комитет ІШ5Ш

Разработка бюджета продаж Бизнес-единицы кчччччччч

Разработка бюджета коммерческих расходов Бизнес-единицы 1555555551 кчччччччч

Данный подход помогает сократить время составления бюджетов и позволяет вывести на качественно новый уровень контроль за их выполнением.

Технической проблемой бюджетирования является

автоматизация данного процесса. Поэтому необходим внимательный подход к оценке его вариантов. Хотя рынок систем бюджетирования сравнительно молод, однако на нем уже работает ряд серьезных компаний, предоставляющих специализированные программные продукты (см. приводимую ниже таблицу).

ПРОГРАММНЫЕ ПРОДУКТЫ ДЛЯ АВТОМАТИЗАЦИИ ПРОЦЕССА БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

Компания Наименование продукта

Adaytum Adaytum e. Planning

Comshare Comshare MPC

Epicor Software Active Planner

Hyperion Hyperion Pillar

ИНЭК Компьютерная технология бюджетирования

Инталев Инталев: Бюджетное управление

Интерсофт Лаб Контур Корпорация. Бюджет

СофтПром BusinessBuilder Application

Кроме компаний, предоставляющих специализированные

программные продукты, на рынке России работают такие фирмы, как SAP (программный продукт R3) и Огае!е. Многие компании автоматизируют бюджетный процесс в Excel или Access.

Выбор в пользу той или иной программы обусловлен многими факторами. Самое главное — оценить готовность компании к автоматизации бюджетного процесса. На практике система бюджетирования не всегда внедрялась как отдельная система. Довольно типична ситуация, когда существующий процесс бюджетирования сформировался постепенно по мере поступления запросов руководства. В этом случае никакой системы нет.

Некоторые предприятия идут по другому пути, создают систему бюджетирования под программное обеспечение. Но такой вариант могут позволить себе только небольшие предприятия, так называемый малый бизнес. Если рассматривать более крупные предприятия, то здесь необходимо учитывать требования пользователей к бюджетам. Специализированные программные продукты не всегда могут удовлетворять индивидуальным запросам каждого предприятия.

Программный продукт должен соответствовать в первую очередь требованиям к самой системе бюджетирования, хотя, по нашему мнению, необходимо предъявлять и некоторые другие требования к программам:

S пользователи должны работать с одной базой данных; особенно это важно для предприятий, где в процессе бюджетирования участвуют много пользователей;

^ программа должна быть достаточно гибкой для внесения изменений; необходимо, чтобы программа соответствовала хозяйственным процессам, а не процессы подгонялись под программу;

^ работа с программой должна быть максимально простой для пользователя; с ней должны уметь работать сотрудники любой квалификации (это требование обусловлено существующим дефицитом кадров);

^ программа должна обладать возможностями ограничения доступа различных пользователей к информации и изменения параметров самой программы.

Таким образом, обобщение практики действующих систем бюджетирования дает возможность разделить все проблемы постановки таких систем на предприятии и рекомендации по их решению на следующие группы, представленные в приводимой ниже таблице.

ПРОБЛЕМЫ ПОСТАНОВКИ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Характер

проблем

Содержание проблем

Пути решения проблем

Системные

проблемы

Организационн ыепроблемы

1. Несогласованность бюджета со стратегией компании.

2. Отсутствие интеграции с бухгалтерским учетом.

3. Позднее реагирование на изменение внешних условий.

4. Отсутствие ответственных лиц. Отсутствие влияния на ответственных лиц.

5. Нереалистичность бюджетов и концентрация на неключевых показателях.

1. Сложность процесса составления бюджетов и его администрирования.

2. Высокие требования к квалификации участников процесса.

3. Недостаточная вовлеченность в процесс исполнителей и руководителей.

4. Отсутствие данных для принятия решений.

1. Необходимо увязывать процесс бюджетирования со стратегией.

2. Необходимо иметь четкое представление, как перейти от бюджетных показателей к бухгалтерским.

3. Анализ раннего оповещения.

4. Создание центров ответственности. Распределение ответственности. Согласование бюджетных целей со всеми ключевыми лицами на предприятии, создание особых условий стимулирования, организация процесса таким образом, чтобы решения были очевидными, в этом случае появляется повод для влияния на руководителя.

5. Создание системы ключевых показателей и выявление факторов, на них влияющих.

1. Организация процесса таким образом, чтобы максимально просто можно было отследить документооборот, подготовка инструкций.

2. Процесс должен быть налажен с расчетом на

низкоквалифицированный персонал или должен быть организован процесс обучения основам бюджетирования.

3. Участие в процессе непосредственных исполнителей.

4. Обмен информацией с внешней средой.

Психологичес кие проблемы

1. Неправильное понимание участниками процесса цели бюджетов.

2. Слабая мотивация участников процесса бюджетирования.

3. Излишняя формализация процесса и сложность понимания отчетности.

1. Наличие документа, регламентирующего как общие, так и текущие цели бюджета.

2. Создание системы стимулирования.

3. Формирование простой для восприятия системы форм отчетности, причем форматы должны быть ориентированы на пользователя.

Временные и

технические

проблемы

Длительность процесса составления бюджета и технические проблемы наличия единой базы данных.

Автоматизация, оптимизация процесса составления бюджетов на принципе целостности данных.