Позиционирование лесопромышленного предприятия в рыночной среде

ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ ЛЕСОПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ В

РЫНОЧНОЙ СРЕДЕ

С.В. ФРОЛОВ, асп. Государственного Университета Гуманитарных Наук

В настоящее время эффективное функционирование предприятия невозможно без его правильного позиционирования на рынке или отдельном рыночном сегменте. Для достижения этого руководители, используя сильные стороны предприятия, добиваются конкурентных преимуществ на рынке или рыночном сегменте, тем самым создавая необходимые предпосылки для его

эффективной деятельности в будущем. Это гораздо перспективнее получения быстрой выгоды от проведения сиюминутных сделок.

Автор считает, что особую значимость проблема правильного позиционирования имеет для предприятий лесного комплекса в связи с его специфической институциональной средой, где преобладают небольшие предприятия, руководители которых часто не

150

ЛЕСНОЙ ВЕСТНИК 2/2005

имеют значительного опыта деятельности в лесной сфере. Это заставляет их без определенного обоснования переориентировать направления деятельности, тем самым снижая конкурентоспособность своих предприятий и ухудшая их функционирование.

Вопросам позиционирования предприятия уделяют внимание многие специалисты в области стратегического менеджмента. Например, И. Ансофф в своей работе «Стратегическое управление» указывает, что для успешного позиционирования предприятия его необходимо оценить «взглядом из внешнего мира», а это требует проведения корректного анализа внешней среды и корреляции ее с потенциалом предприятия. [1 ]

Как указывалось выше, позиционирование осуществляется в результате сегментации. Данный термин был впервые введен в пятидесятые годы Уэнделлом Смитом [2] в связи с переориентацией производителей на запросы потенциальных клиентов.

При сегментации осуществляется выбор приоритетных сфер деятельности предприятия, определяется целевая группа, включающая потребителей производимой продукции в соответствии со структурой их спроса, а также географическая направляющая.

Таким образом, сегмент рынка - это совокупность потребителей с одинаковой реакцией на определенные свойства товара и действия маркетинга, которые определяются в результате их дифференцирования по типам, различиям в потребностях, характеристиках и т. д.

Осуществляя сегментацию, предприятие:

1. На основе анализа своего потенциала, номенклатуры продукции, ее жизненного цикла и технологии производства определяет конкретный перечень целевых рынков, на которые оно хочет получить доступ;

2. Используя матричный анализ, формирует так называемые зоны стратегического хозяйствования для оценки их перспективности с точки зрения привлекательности и возможности успешной конкуренции. По мнению специалистов в качестве критерия привлекательности сегмента можно взять потенциал

роста, увеличение рентабельности и общие тенденции развития макросреды. [3]

3. Учитывая возможные изменения спроса, рентабельности предприятия, производственного потенциала определяет способы позиционирования в соответствующих рыночных сегментах.

Сегментирование может осуществляться по нескольким признакам. Например, некоторые авторы разделяют сегментацию на микро и макро. При макросегментации определяются товарные рынки в соответствии с тремя основными вопросами, стоящими перед предприятием и связанными с портфельной стратегией:

- вид бизнеса предприятия;

- перспективный для предприятия вид бизнеса;

- неперспективный вид бизнеса, от которого следует отказаться.

При микросегментации детализируются внутрирыночные потребности, определенные на стадии макросегментации и детализируются сегменты с целью достижения максимальной однородности спроса внутри каждого сегмента. Для этого можно использовать критерии сегментации рынка, разработанные немецким маркетологом Г.Г. Леттау (табл. 1).

Данная классификация предусматривает две основные группы критериев сегментации: по характеру и назначению товара для определенной группы потребителей и по типу потребителей. Кроме того, можно проводить сегментацию рынка в соответствии со степенью конкуренции в сегменте и имеющимся конкурентом.

Сегментацию рынка лесотехнической продукции можно осуществить в соответствии со следующими принципами:

1. Сегментация клиентов по роду деятельности (строительные организации, частные фирмы, домохозяйства и т.д.);

2. Сегментация продукции на стандартную, специальную, заказную. Особенно это касается сектора деревообработки, где вероятна флуктуация товаров.

3. Сегментация по поставкам и каналам распределения продукции.

Таблица 1

Критерии сегментации рынка

Критерии сегментации Виды сегментов рынка

1. Сегменты, ориентированные на продажу предприятиям Географические (региональные). Фирменно-демографические. Отраслевые. Технико-прикладные

2. Сегменты, ориентированные на продажу индивидуальным потребителям и пользователям Географические (региональные).Социально-демографические. Социально-экономические. Ориентированные на тип потребления. Психологические. Ориентированные на средства массовой коммуникации. Ориентированные на жизненный стиль

3. Сегменты, определяемые выбранной рыночной стратегией Определяемые продуктом. Ориентированные на цены. Ориентированные на качество. Определяемые стратегией сбыта

В результате сегментации рынка предприятие получает отдельные рыночные сегменты, которые часто называют стратегическими зонами хозяйствования. Выбираются наиболее перспективные из них с точки зрения прибыли, роста и т.п., то есть наиболее конкурентоспособные направления, в соответствии с которыми можно осуществить позиционирование.

Таким образом, при позиционировании предприятие выходит со своей продукцией на рынок или его часть, определенную в результате сегментации. Для этого используется маркетинговая программа, включающая различные конкурентные стратегии, которые предусматривают определенную номенклатуру товаров, логистические проработки, проведение ценовой политики и т. д. Многие зарубежные компании возлагают это на стратегические хозяйственные центры. По нашему мнению, в российских условиях относиться к данному делению в среде лесопромышленных предприятий нужно осторожно, так как, во-первых, среди них преобладают мелкие предприятия, не имеющие достаточно средств и персонала для выделения самостоятельных единиц, а во-вторых, не имеется опыта подобного деления.

Стратегии могут быть:

1. Наступательными, нацеленными на захват рынка или отдельной его части.

2. Оборонительными для защиты существующего положения предприятия.

3. Гибкими, позволяющими дифференцировать продукцию и быть направленными на завоевание той или иной группы потребителей и т.д.

Как указывалось выше, для корректного позиционирования нужно оценить правильную конкурентную позицию предприятия с помощью специальных исследований, направленных на определение:

- его устойчивости при сохранении существующей стратегии и возможных отклонений при ее модификации;

- конкурентных преимуществ по сравнению с другими предприятиями;

- привлекательности рынка с точки зрения потенциала роста, увеличения рентабельности и общих тенденций развития, а также позиции предприятия на нем.

Для этого сравниваются и анализируются:

1. Различные рыночные сегменты с последующим их ранжированием по степени привлекательности, реального и потенциального спроса, оценки рисков, связанных с выходом на них. В конечном счете, определяется целевой сегмент;

2. Предприятия, производящие аналогичную продукцию, которые могут составить конкуренцию в будущем, а также жесткость и динамика конкуренции;

3. Так называемые ключевые факторы успеха:

- внутренний потенциал и способность к диверсификации;

- рыночная доля предприятия и опыт деятельности в данной или аналогичной СХЗ;

- наличие или отсутствие конкурентных стратегий и их эффективность;

- степень корреляции процесса производства определенного товара и требуемых стратегических инвестиций;

- степень интеграции предприятия;

- географическое расположение.

4. Конкурентоспособность предприятия путем сопоставления его позиции и позиции конкурентов по ключевым факторам успеха.

5. Конкурентная позиция предприятия, которая рассчитывается с учетом весовых коэффициентов, определяющих относительные значения ключевых факторов успеха.

Перспективы роста в намеченных СЗХ определяются с помощью:

- числа вероятных потребителей;

- темпов роста;

- перспектив расширения рынков;

- технологических аспектов, например темпов устаревания и обновления ассортимента продукции;

- вероятности насыщения спроса и т.п.

В качестве возможных критериев для

учета рентабельности можно использовать:

- затраты для входа на рынок или выхода из него;

- динамику объемов продаж;

- уровень спроса;

- темпы реального обновления продукции и продолжительности ее жизненного цикла;

- активность основных конкурентов (внутренних и зарубежных);

- конкурентная среда;

- степень информационного воздействия;

- влияние потребителей и т.д.

Некоторые авторы при выборе конкретного целевого рынка предлагают учитывать различия между перспективами роста и рентабельностью в зависимости от сегмента, а также их привлекательность. Например, позиционируясь в новых СЗХ, обращают внимание на темпы роста и лишь затем на рост рентабельности. Для стабилизации предприятия в существующих зонах имеет значение увеличение рентабельности по сравнению с ростом.

Привлекательность рынка или рыночного сегмента определяется с учетом его емкости, требуемых расходов на маркетинг, темпов роста и т. д. Для этого используются различные технологии маркетинга. Например, замеры емкости рынка.

Обычно определяемый объем равен величине спроса и может быть вычислен с помощью статистических данных. При их отсутствии используют специальные методы расчета.

1.1 Определение емкости рынка на основе его структурных характеристик

Для этого учитывается общий объем производства продукции (Пр); объем ее экспорта государством и негосударственными торговыми организациями (Эг, Энг); государственный и негосударственный импорт (Имг, Имнг); данные об остатках продукции на начало и конец анализируемого периода на складах производственных (Опн, ОпК) и торговых организаций (Отн, ОтК); изменение государственных запасов за тот же период (Згн, ЗгК). Используя перечисленные данные, рассчитываем суммарную емкость анализируемого рынка (Е), которая будет равна

Е = Пр- (Эг+ Энг) + (Имг + Имнг) + + (Опн - ОпК) + (Отн - ОтК) + (Згн - ЗгК).

1.2. Определение емкости рынка на основе суммирования первичных, повторных и дополнительных продаж

Потребители товара дифференцируются на первичных потребителей данной продукции ( рынок первичных продаж -Еперв), тех кто покупает товар на замену старого (повторные или вторичные продажи -Еповт), и тех, кто приобретает второй, третий и так далее экземпляры товара дополнительно к уже имеющемуся (дополнительные продажи - Едоп). Учитывая это, можно определить общий объем реализации

Е Еперв + Еповт + Едоп.

Для каждой конкретной фирмы данные продажи распределены во времени: повторные и дополнительные продажи могут иметь место только в том случае, если были первичные. Однако для рынка в целом в каждый фиксированный момент времени присутствуют все три типа покупателей. Поэтому для оценки емкости рынка большое значение имеет измерение их активности.

Таблица 2

Матрица Мак-Кинси для выбора СЗХ

Привлекательность СХЗ

-5 0 +5

КСФ +5 Извлечь максимальную выгоду и уйти Реинвестировать Инвестировать, реинвестировать, сохранять позиции

0 Медленно уходить Извлечь максимальную выгоду и уйти Инвестировать, реинвестировать, наращивать потенциал

-5 Быстро уходить Медленно уходить Инвестировать или уходить

Руководствуясь привлекательностью СХЗ и конкурентного статуса предприятия. Решение о включении зоны в стратегический портфель или исключении из него, а также о выборе подходящей стратегии принимается. Для этого можно использовать матрицу Мак-Кинси (табл. 2).

Более эффективному выбору стратегических зон хозяйствования могут способствовать факторы синергизма, позволяющие определить влияния решений, принимаемых в одних зонах, на позицию других.

Подобная оценка осуществляется следующим образом:

- составляется матрица (в столбцах -прибыльные СХ3, в строках - дотируемые);

- на пересечении ячеек отмечается оценка поступления и отдачи финансовых ресурсов;

- в столбцах оценивается значение данной СХЗ для всех остальных;

- определяется средняя величина синергизма всего набора. Синергизма можно достичь в результате использования общих производственных мощностей, обслуживающих подразделений и т.д.

После проведения вышеобозначен-ных исследований строятся графики динамики наборов СХЗ с учетом стадии их жизненного цикла. Затем они сравниваются между собой и выбираются варианты, не имеющие провалов или разрывов. При необходимости производится требуемая корректировка (например, смещение сроков начала и окончания работ по освоению СХЗ).

Данный метод обеспечивает стратегическую гибкость предприятия, позволяющую быстро скорректировать деятельность предприятия в случае изменения условий хозяйствования.

Сегментация рынка и позиционирование предприятия в выбранных сегментах требует учета некоторых принципов:

1. Достижение однородности сегмента. При сегментировании необходимо добиваться определения границ сегмента, то есть его однородности. Для этого необходимо выделять одинаковые по своим свойствам товары, отличающиеся от товаров другого сегмента. Это позволяет добиться сокращения издержек и эффективной логистики из-за высокого уровня специализации. Нарушение однородности сегмента повышает затраты на продвижение продукции, сокращает рыночную долю предприятия.

2. Соответствие емкости выбранного сегмента рынка возможностям организации. Для эффективного функционирования в сегменте требуется корреляция его емкости оптимальному объему производства продукции. При этом обеспечиваются минимальные издержки производства и реализации товара. Несоответственно большие или малые объемы производства и реализации могут сократить рыночную долю.

3. Необходимость постоянного отслеживания изменений емкости сегмента. На объем продаж в сегменте влияет количество реальных потребителей и объем закупаемой ими продукции. Поэтому колебания конъюнктуры могут изменить данные характеристики. Попытка увеличить объемы продаж в сегменте со снижающейся емкостью приводит к убыткам. В тоже время адекватное следование изменению емкости сегмента также не всегда эффективно. Например, сокращение объема продаж в соответствии с уменьшением емкости сегмента может нарушить минимизацию удельных затрат на производство и реализацию товаров. В этом случае целесообразнее

разрабатывать более перспективные и стабильно развивающиеся сегменты рынка.

4. Удачная логистика в выбранном сегменте рынка. Успех реализации продукции соответствует хорошо организованной логистике. В противном случае, то есть при невозможности противостоять конкурентам в области реализации продукции, рекламного воздействия и т.д. объемы продаж могут быть сокращены.

Кроме того, при сегментации могут возникнуть проблемные моменты, вызванные ориентацией многих руководителей на старый стиль управления, когда внешнее окружение рассматривается с позиций товаров, производимых в течение многих лет. Однако это может противоречить рыночным условиям с их турбулентностью внешней среды и непредсказуемыми ситуациями.

Постоянного наблюдения и анализа требуют также множество переменных, существующих в СЗХ. Среди них перспективы роста и рентабельности, ожидаемый уровень нестабильности, поиск ключевых факторов успешной конкуренции и т.д. Все они трудно предсказуемы. Для принятия рационального решения по выбору СЗХ и распределению ресурсов между ними в процессе сегментации должен осуществиться анализ большого числа вариантов.

В тоже время довольно сложно проанализировать сами параметры. Так, например, перспективы роста должны оцениваться не только темпами роста отрасли, но и по характеристикам жизненного цикла спроса. Если жизненный цикл спроса на продукцию предприятия выявит, что она находится на стадии насыщения или стадии замедленного роста, ее желательно обновить или разработать новую. На перспективы развития может также повлиять ожидаемый уровень нестабильности, включая экономическую нестабильность, высокие темпы инфляции, что препятствует капиталовложениям в производство.

Выбирая СЗХ, рекомендуется обращать внимание на определенные моменты. Например, И. Ансофф рекомендует учитывать следующие факторы:

- перспективы роста в выбранной СЗХ определяют не только темпы роста

продукта, но и характеристики его жизненного цикла;

- перспективы рентабельности и прибыли часто не совпадают;

- ожидаемый уровень нестабильности играет важную роль, так как он часто меняет перспективы развития, что воздействует на планы организации;

- успеху предприятия в СЗХ содействуют так называемые ключевые факторы успеха.

Для корректного позиционирования предприятия существует несколько методических приемов. Например, матрица И. Ан-соффа, матрица БКГ, модель Мак-Кинси и т.д. Одним из эффективных приемов является матрица, разработанная Бостонской консультационной группой (БКГ). Данная матрица в качестве показателя перспектив развития предприятия использует два критерия - темпы роста целевого сегмента рынка как характеристику его привлекательности и долю рынка относительно наиболее крупного конкурента как характеристику конкурентоспособности. Кроме того, не менее эффективна модель Мак-Кинзи и т. д.

Таким образом, на эффективность позиционирования предприятия в значительной мере влияют используемые им корпоративная и маркетинговые стратегии. Например, в зависимости от потенциала предприятия можно выбрать защитную стратегию, стратегию атаки и т.д. В частности, стратегия, предусматривающая глубокие маркетинговые проработки, может увеличить узнаваемость товара и т.д. Стратегия, направленная на расширение масштабов производства или вертикальную интеграцию, повышает входные барьеры. В данном случае на положение предприятия частично оказывают воздействие внешние силы, частично шаги самого предприятия.

Библиографический список

1. Ансофф И. Стратегическое управление - М.: Экономика, 1989.

2. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Омега-Л, 2004.

3. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник - М.: ООО «Т.Д. «Элит-2000», 2002.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Гардарики, 1998.