Механизм управления развитием внешнеэкономического потенциала промышленного предприятия

УДК 339.9 ББК 65.3

Афоничкин А.И., Чиранова Т.И.

МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Afonichkin A.I., Chiranov T.I.

MECHANISM OF MANAGEMENT DEVELOPMENT OF THE EXTERNAL ECONOMIC POTENTIAL OF ENTERPRISE

Ключевые слова: внешнеэкономический потенциал, стратегия развития ВЭП, факторы развития, механизм развития, матрица стратегических переходов

Key words: external economic potential, strategy of the development of the external economic politics, factors development, mechanism of development, matrix of the strategic transitions.

Аннотация

В работе рассматриваются проблемы формирования механизма развития внешнеэкономического потенциала предприятия, ориентированного на выделение в структуре внешнеэкономического потенциала наиболее конкурентных факторов, задающих ведущую роль в формировании направления и инструментов развития и определяющих стратегические инициативы. Показаны возможные варианты альтернатив направлений развития стратегии внешнеэкономического развития, и на примере конкретного предприятия, определяются факторы, реализующие варианты стратегии развития ВЭП. Дается систематизация параметров стратегий и направлений деятельности в виде матрицы переходов факторов развития.

Annotation

The article deals with the problems of formation of the external economic potential of enterprise based on the allocation of the most competitive factors in the structure of the external economic potential. The factors have a leading role in formation of the line and instrument of development. The authors identify possible variants of the alternative lines of development of the external economic strategy of the particular enterprise, the factors, implementing the strategies of development of the external economic politics, systematization of the options of strategies and lines in the form of the transition matrix.

Успешное осуществление внешнеэкономической деятельности организации во многом определяется эффективностью применяемых механизмов управления, возникающих в процессе производства задач.

При существовании сложных стратегических задач развития предприятия и его конкурентных позиций, целесообразным становится применение системного анализа к проблематике управления факторами развития предприятия, выявлении целей поведения взаимодействующих субъектов, формулировании своих целей и разработке стратегии их достижения. Безусловно, такой подход требует значительно больших затрат времени и средств, оценки и исследования внешних и внутренних факторов развития и динамики конкурентной среды. Одним из современных инструментариев формирования стратегических направлений развития является теория экономического потенциала с выделением структурных элементов данной категории и факторов их влияния на общий потенциал развития.

В зависимости от целей и направления развития, темпов роста, ключевых факторов и инструментария управления, важным становится не просто уровень экономического потенциала, а его тип, отражающий те конкурентные преимущества, которые дают на этом направлении развития наибольший прирост темпа, и соответственно, уровня

эффективности. Одним из таких преимущественных факторов для предприятий, выходящих на международный рынок, являются элементы экономического потенциала, связанные с уровнем развития внешнеэкономической деятельности.

В этой связи, в структуре экономического потенциала (ЭП) можно выделить такие структурные элементы, отражающие факторы развития, как инвестиционный, инновационный, финансовый маркетинговый, ресурсный, производственный, управленческий, кадровый потенциалы, а также и внешнеэкономический потенциал [1, 2, 4, 6].

Именно факторы, отражающие преимущества роста предприятия по данным направлениям, и формируют тот уровень ЭП, который можно развивать и превращать их из возможностей в реальные продукты, технологии, потребительские ценности. Важной задачей здесь является выделение в стратегии системы постоянного мониторинга и оценки состояния, типа и уровня экономического потенциала, на базе которого требуется осуществление корректировок в управлении ЭП.

В работах [2,3] дана более подробная дефиниция и структурная определенность такой категории, как внешнеэкономический потенциал (ВЭП).

Так, в работе [2] рассматриваются факторы внешнеэкономического роста, управляемые параметры, адекватные цели и движущие силы, которые определяют потенциал развития внешнеэкономической деятельности предприятия. Под

внешнеэкономическим потенциалом будем понимать [3] категорию, характеризующую совокупные ресурсы, товар, каналы сбыта, коммуникации и пр. элементы и способности выхода на внешний рынок, развивающие внешнеэкономическую деятельность

предприятия, и охватывающие все специфические элементы деятельности: от всех видов ресурсов до лоббистских возможностей на внешнем рынке.

Таким образом, внешнеэкономический потенциал характеризуется определенным набором ресурсов для организации внешней деятельности, которые должны быть вовлечены в производство или сформированы в каналах сбыта и сбытовых сетях.

Таким образом, внешнеэкономический потенциал - целостная система,

объединяющая все основные составляющие для осуществления эффективной

деятельности на рынке. Как любая система, внешнеэкономический потенциал должен использоваться в комплексе, так как игнорирование того или иного составляющего элемента приведет к потере эффективности всей системы в целом.

В настоящее время управление внешнеэкономическим потенциалом промышленных предприятий, не имеет четкой структуры, как на стратегическом, так и на оперативном и тактических уровнях. Большинство решений, принимаемых в отношении внешнеэкономического потенциала, носят либо слабоструктурированный, либо не структурированный характер.

Перевод задач, решаемых при управлении внешнеэкономическим потенциалом, из разряда не структурированных или слабоструктурированных на уровень стандартных, позволит руководству любого предприятия принимать более взвешенные и экономически обоснованные решения в области внешнеэкономической деятельности.

Несомненным является факт того, что управление внешнеэкономическим потенциалом является неотъемлемой частью управленческой системы всего предприятия. Решения, принимаемые на любом управленческом уровне, так или иначе связаны с внешнеэкономическим потенциалом и воздействуют на него. Управление развитием на базе фактора ВЭП можно представить в виде следующей схемы (рис. 1).

Так, на этапе анализа среды неотъемлемой его частью является оценка различных составляющих ВЭП, таких как привлекательность внешних рынков, конкурентоспособность продукции на внешнем рынке, использование производственных мощностей и финансовых возможностей для экспансии на внешние рынки.

Однако, при подобном управлении воздействие на уровень ВЭП носит случайный и не системный характер. Кроме того, у современных предприятий отсутствует

теоретическая база управления ВЭП, как на стратегическом, так и на оперативном уровнях.

Разработка последовательности операций при осуществлении стратегического управления и определение их содержания, а так же формирование механизма управления на базе ВЭП позволит принимать эффективные решения развития предприятия. Рассмотрим методологию формирования механизма управления развитием ВЭП промышленного предприятия на примере одного из крупнейших экспортеров полупроводниковой продукции России ОАО «Электровыпрямитель».

Анализ среды

АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ

СРЕДЫ СРЕДЫ

Определение Оценка уровня

потенциала использования

предприятия на внешнеэкономичес -

внешнем рынке кого потенциала

Определение миссии

: И целен

; Разработка концепции,

I миссии, цели и задач с

| учетом внешнеэконо

! мических факторов

Выбор стратегии

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ

ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ЗНАЧЕНИЯ ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА

ОЦЕНКА СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ

Реализация стратегического плана

Принятие оперативных решений, воздействующих на уровень использования внешнеэкономического потенциала

Оценка и контроль

Сопоставление запланированных и полученных показателей использования внешнеэкономического потенциала

Рисунок 1 - Схема управления на основе ведущих факторов развития ВЭП

Управление развитием ВЭП предполагает следующие этапы механизма управления.

1 этап. Формирование целевых установок развития ВЭП. Внешнеэкономические цели формулируются и устанавливаются в соответствии с миссией предприятия, а так же

в рамках общефирменных ценностей. Кроме того, внешнеэкономическая цель любого предприятия должна соответствовать нормам и характеристикам, предъявляемым современным менеджментом к целям. Однако, цель экспортоориентированного предприятия имеет ряд особенностей, связанных с видом товара и рынка, на котором он будет реализовываться. Предприятие может развивать собственный внешнеэкономический потенциал по двум направлениям: - товарное (повышение

конкурентоспособности уже имеющихся в производстве товаров, либо создание новых и расширение ассортимента экспорта); - географическое (увеличение охвата рынков или увеличение сбыта продукции на уже освоенных рынках).

В связи с этим, можно выделить два фактора (товар и рынок), влияющих на уровень ВЭП: существующий товар, новый товар, освоенный рынок, перспективный рынок. Комбинация данных переменных позволяет определить четыре направления развития ВЭП промышленного предприятия:

1 . ВЭП существующего товара на освоенном рынке;

2. ВЭП существующего товара на перспективном рынке;

3. ВЭП нового товара на освоенном рынке;

4. ВЭП нового товара на перспективном рынке.

На основе выделенных направлений формируется и внешнеэкономическая цель организации.

В случае освоенных внешнеэкономических рынков и существующих товаров формулирование внешнеэкономических целей носит количественный характер. Они могут быть представлены как в натуральном (емкость рынка, количество товара и т. п.), так и денежном выражении.

Для остальных направлений формулирование внешнеэкономических целей носит качественный характер и предполагает желание предприятия совершить переходы от освоенным к перспективным рынкам, от существующих к новым товарам.

В случае освоенных рынков и новых товаров, формулирование внешнеэкономических целей предполагает краткое качественное описание свойств и назначения товара, с которым предприятие хочет выйти на рынок. Если речь идет о перспективных рынках и существующих товарах, формулирование целей подразумевает предположение, какими характеристиками должен обладать перспективный рынок, на котором предприятие хочет реализовывать выбранный товар.

В случае перспективных рынков и новых товаров, сформулировать экспортные цели очень сложно. Как правило, предприятия используют данное направление для диверсификации производства. Тем не менее, предприятие может использовать это направление, если оно стремится выйти на какой-то определенный рынок с высоким уровнем конкуренции, и для успешной работы на котором необходимо разработать товар, не имеющий аналогов на рынке. В данном случае, по мнению автора, необходимо найти точку отсчета: либо это будет товар, который предопределит выбор целевого рынка; либо это будет рынок, который, в свою очередь, определит требования к новому товару.

При формулировании внешнеэкономических целей для всех направлений необходимо помнить, что они должны согласовываться или хотя бы не противоречить миссии предприятия.

2 этап. Оценка ВЭП. Комплексная оценка внешнеэкономического потенциала предприятия предполагает анализ не только экспортной деятельности, но и анализ всех сторон предприятия, так или иначе связанных с экспортом. Анализ каждого элемента внешнеэкономического потенциала в отдельности друг от друга не даст точного представления о резервах предприятия на внешних рынках. В целях всестороннего обоснования и анализа экономической эффективности экспортной деятельности и выявления конкретных резервов её повышения необходимо применять комплексный анализ, основанный на системе взаимосвязанных показателей. В качестве обобщающего в этой системе принимается показатель уровня ВЭП.

В ходе исследования нами было определено, что уровень ВЭП ОАО «Электровыпрямитель» составляет 35,05% от оптимального значения.

3 этап. Выбор стратегии управления внешнеэкономическим потенциалом. Данный этап управления внешнеэкономическим потенциалом предполагает выбор альтернативных вариантов развития внешнеэкономической деятельности. В качестве стратегических альтернатив развития для ОАО «Электровыпрямитель» на основе проведенного ранее анализа внешней среды и ресурсов предприятия предложены следующие: стратегия развития рынка; стратегия вперед идущей интеграции и стратегия концентрической диверсификации.

При оценке стратегических альтернатив было выявлено, что стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для имеющейся продукции, связана с высоким уровнем конкуренции, так как практически все рынки уже поделены между местными производителями, а также испытывают большое давление со стороны иностранных конкурентов. В этом случае необходимо проведение серьезного маркетингового исследования и целевых мероприятий, направленных на освоение рынка, требующих больших затрат. Кроме того, расчеты показали, что освоение новых рынков сбыта приведет к увеличению внешнеэкономического потенциала лишь на 13,2 пункта, что не достаточно для устойчивой конкурентной деятельности и не даст значительного экономического эффекта.

Стратегия вперед идущей интеграции предполагает установление контроля над посредником в системе распределения и продажи, что позволит увеличить добавленную стоимость продукции. Однако, учитывая высокую степень монополизма среди данных структур и достаточно большой риск для исследуемого предприятия, данная стратегия не может быть взята за основу развития.

Стратегия концентрической диверсификации базируется на поиске новых возможностей в производстве новых продуктов, которые уже заключены в существующем бизнесе и используют имеющуюся технологию. Для рассматриваемой организации данная стратегия является оптимальной, т.к. может привести к наиболее полному использованию внешнеэкономического потенциала ОАО «Электровыпрямитель» при наиболее оптимальных затратах.

4 этап. Разработка алгоритма реализации стратегического плана. С данного этапа управления ВЭП начинается применение инструментов воздействия. Хотя механизмов воздействия инструментов и методов управления достаточно, необходимо четко позиционировать их с целями достижения ВЭП и согласовывать с другими показателями деятельности предприятия.

На основе предложенной концепции, можно сформулировать механизм управления развитием ВЭП, который базируется на выделении конкурентных преимуществ в структуре ВЭП и состоит из компонентов: П1 - управленческий потенциал, П2 - товарный потенциал и П3 - ресурсный потенциал.

Механизм управления элементами ВЭП предполагает выявления наиболее «слабых» в развитии элементов, который и определяет величину интегрального показателя ВЭП, как и результативность всей системы в целом. Тогда механизм управления развитием ВЭП будет иметь следующие элементы:

- определение минимального значения среди показателей I уровня (блок П1 -управленческий потенциал, П2 -товарный потенциал или П3 - ресурсный потенциал);

- определение минимальных значений на следующих уровнях в каждом блоке и разработка конкретных направлений действий, реализация которых и детализация их целей показывает приоритет показателям с большим значением весового коэффициента;

- переход на следующий минимальный элемент ВЭП.

Разработанная методика позволяет прогнозировать изменения уровня ВЭП и экономических показателей (рентабельности ВЭД, объема экспорта продукции и др.) в

соответствии с выбором того или иного фактора воздействия, а также того или иного варианта стратегического развития промышленного предприятия.

Рассмотрим применение данного механизма для предприятия «Электровыпрямитель». Видно, что в существующих условиях наиболее целесообразным будет применение стратегии концентрической диверсификации, которая позволит увеличить ВЭП за счет лучшей точечной сегментации товарного ассортимента и предполагает увеличение его параметрических рядов и усиление отдельных конкурентных позиций на уже используемом сегменте рынка.

Проведенное исследование показало, что в структуре показателей ВЭП ОАО «Электровыпрямитель», наименьшее значение имел блок П1 - управленческий потенциал (управление ВЭД) (30,44%), внутри блока - показатели второго уровня имели следующие значения П1.1 - организация системы ВЭД (42,39%), П1.2 - стратегия, планирование контроль (40,88%), П1.3 - сегментация рынка (18,37), П1.4 - маркетинговая информация (13,01). Фрагмент механизма управления ВЭП по данному блоку представлен в таблице 1.

Таблица 1 - Управление фрагментом ВЭП ОАО «Электровыпрямитель»

Показатель До управленческих воздействий Очередность воздействия Изменения в результате воздействия

1 2

П1 Управленческий потенциал 30,44 „ Зв 2 « 5 я Е д § Н С £ ** Создание внешней и внутренней баз данных 37,07

П1.1 Организация системы ВЭД 42,39 43,75

П1.2 Стратегия, планирование и контроль 40,88 42,29

П1.3 Сегментирование рынка 18,37 25,64

П1.4 Маркетинговая информация 13,04 46,96% 50

П2 Товарный потенциал 37,46 38,78

П2.1 Конкурентоспособность 38,79 39,58

П2.2 Факторы сбыта 36,13 37,98

ПЗ Ресурсный потенциал 36,81 56,09

П3.1 Материальные ресурсы 32,02 35,20

П3.2 Нематериальные активы 44,93 48,96

ПЗ.З Кадры 45,83 47,80

П3.4 Информационные ресурсы 22,85 78,15% 100

Внешнеэкономический потенциал 35,05 37,1 44,04 44,04

Таким образом, «слабым звеном» второго уровня является блок Маркетинговой информации. Именно на данный блок необходимо воздействовать в первую очередь для увеличения использования блока П1 и соответственно всего ВЭП. В целях усиления данного блока, нами в первую очередь предлагается организовать маркетинговое исследование существующих рынков сбыта продукции ОАО «Электровыпрямитель». В настоящее время подобных исследований не проводится, и менеджерам при управлении внешнеэкономическим потенциалом приходится руководствоваться лишь вторичной

информацией о данных рынка. Данные исследования должны быть диверсифицированы, и предполагать исследование как спроса, так и предложения на данных рынках.

Формируя анализ и исследование неконкурентных позиций элементов ВЭП, можно выявить слабые места, которые требуют целенаправленного воздействия. В этой связи можно предложить наиболее целесообразное направление стратегии развития ВЭП -концентрическую диверсификацию, а мероприятия, позволяющие увеличить показатели его использования, представить в виде матрицы направлений развития (таблица 2).

Таблица 2 - Мероприятия по направлениям развития ВЭП ОАО «Электровыпрямитель»_________________________________________

Уровень П1 Уровень П2 Минимальный уровень Направления воздействия управленческих мероприятий

1. Управленческий потенциал 1.3. Сегментирование рынка Определение более четких сегментов сбыта продукции, отвечающих стратегии концентрической диверсификации. Обеспечение позиционирования предприятия в данных сегментах

1.4. Маркетинговая информация Организация маркетинговых исследований существующих рынков сбыта на основе полевых исследований и вторичной информации. Активнее использовать все источники маркетинговой информации для принятия стратегических и тактических управленческих решений; использовать текущую маркетинговую информацию разных уровней о конъюнктуре рынка; привлекать внешних специалистов про проведению маркетинговых исследований внешних рынков; изучать запросы целевых потребителей

2. Товарный потенциал 2.1. Конкурентоспособность В данном направлении целесообразным для исследуемого предприятия будет увеличение параметрических рядов производимой продукции, за счет расширения спектра качественнотехнических характеристик продукции, направленных на удовлетворение спроса конкретных сегментов рынка. Обратить внимание на энергоемкость и экономичность в потреблении сырья на единицу товара; стоимость сырья и эксплуатационных материалов; характер технологии и уровень безопасности потребления, экологическую чистоту и уровень загрязнения окружающей среды; надежность, периодичность и стоимость ремонтов и технического обслуживания

2.2. Факторы сбыта Провести мероприятия по обеспечению узнаваемости торговой марки «Электровыпрямитель» и его продукции.

Обеспечить использование нескольких методов ценообразования на продукцию предприятия; разработать четкую систему скидок в целях стимулирования целевой аудитории

Разработать и применить систему дистрибуции продукции предприятия на зарубежных рынках, обеспечивающую более прозрачное движение товара до конкретного потребителя. Более активно применять систему продвижения товара как посредством выставок, так и интернета

3. Ресурсный потенциал 3.1. Материальные ресурсы Укрепить ресурсную базу предприятия за счет применения лизинга и более активного участия в региональных и федеральных программах субсидирования экспортеров отечественной продукции

3.4. Информационные ресурсы Создание внутренней базы данных о деятельности предприятия, позволяющей своевременно и точно проводить мероприятия эккаунтиг-мененджмента. Формирование внешней базы предприятия с целью своевременного использования при принятии управленческих решений

Таким образом, использование предложенного механизма управления развитием ВЭП дает возможность повысить эффективность отдельного предприятия на таком направлении, как внешнеэкономичекая деятельность, выделяя в структуре ВЭП наиболее слабые его составляющие и формируя направления по улучшению этих показателей.

Библиографический список

1. Афоничкин, А.И., Сорокина, И.О., Игнатьев, Н.М. Развитие инвестиционного потенциала интегрированных экономических систем в современных условиях [Текст] (монография) / А.И. Афоничкин, И.О. Сорокина, Н.М. Игнатьев. - Тольятти: Изд-во Волжского ун-та им. В.Н. Татищева, 2006. - 260 с.

2. Афоничкин, А.И., Колесник, Е. Экономический потенциал экономической системы. Определение, структура, элементы [Текст] / А.И. Афоничкин, Е. Колесник // Актуальные проблемы науки и практики. Актуальные проблемы социальноэкономического развития: Территориальные и отраслевые аспекты. Ч.2. Матер. 6-ой Междун.науч.-практ. конфер. г. Тольятти, ВУиТ, 16-19 апреля 2010 г. - 416 с.

3. Манин, П.В., Чиранова, Т.И. Сущность и структура внешнеэкономического

потенциала промышленного предприятия [Текст] / П.В. Манин, Т.И. Чиранова // Актуальные проблемы науки и практики. Актуальные проблемы социальноэкономического развития: Территориальные и отраслевые аспекты. Ч. 1. Матер. 6-ой Междун.науч.-практ. конфер.

г. Тольятти, ВУиТ, 16-19 апреля 2010 г.- 416 с.

4. Симионов, Р. Анализ конкурентных преимуществ строительного предприятия в рыночной среде [Текст] / Р. Симионов // Проблемы теории и практики управления. - 2006. - № 12.

5. Стексова, С.Ю. Методология определения ресурсного потенциала строительного предприятия [Текст] / С.Ю. Стексова // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - № 4.

6. Таран, И. В. Теоретические основы формирования производственного потенциала в системе рыночных отношений [Текст] / И.В. Таран // Сборник научных трудов СевКавГТУ Серия «Экономика». - 2007. - № 6