Конкурентные преимущества компании и роль HR-брендинга в дифференциации от конкурентов

И. С. Саркисян

КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА КОМПАНИИ И РОЛЬ HR-БРЕНДИНГА В ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ ОТ КОНКУРЕНТОВ

Аннотация

В статье рассматривается ведущая в современной ситуации роль сотрудников, отношения с которыми выстраиваются в рамках HR-брендинга, в формировании конкурентных преимуществ бизнеса в вопросе привлечения потребителей и отстройки компании от конкурентов.

Ключевые слова

HR-брендинг, сотрудники, приверженность, потребители, конкурентные преимущества.

I. S. Sargsyan

COMPANY'S COMPETITIVE ADVANTAGES AND ROLE OF HR-BRANDING IN DIFFERENTIATION FROM COMPETITORS

Annotation

Article discusses leading in the modern situation, role of staff attitude which is built within the framework of HR-branding in the formation of competitive advantages of business in engaging consumers and rebuilding the company from its competitors.

Keywords

Employer branding, employees, commitment, consumers, competitive advantages.

На современном рынке вопросы привлечения потребителей и выработки системы конкурентных преимуществ, позволяющих успешно позиционировать свои товары и услуг и развивать бизнес в непростых экономических условиях, предопределяют возможности компании. В этом направлении прослеживается две тенденции, разнонаправленных, но в целом не противоречащих друг другу. С одной стороны, потребители в кризисных условиях позитивно реагируют на сообщения о снижении или не повышении цен и начинают активизировать приобретение товаров и услуг, с другой, немаловажную роль в процессе привлечения и удержания современного потребителя играет качество оказываемых услуг, общая удовлетворенность процессом взаимодействия с фирмой, что лежит в плоскости неценового стимулирования.

Фирме обеспечивать ситуацию, в которой на предлагаемые ею товары и

услуги не растут цены, что благожелательно влияет на поведение потребителей, и одновременно не снижать качество товаров или уровень указания услуг достаточно проблематично из-за собственных трудностей, объясняемых инфляцией, замедлением темпов доходов, ростом тарифов и т. д.

Следует понимать, что удешевление производства за счет перехода на более дешевое сырье или удешевление технологии в целом в итоге станет известно потребителям и вызовет негативную реакцию, сопровождающуюся снижением спроса на такую продукцию. То же справедливо в отношении качества оказываемых услуг. Такие мероприятия могут быть оправданы при их разовом осуществлении и уходе с рынка. При необходимости закрепления в развиваемой рыночной нише и, в идеале, развитии своего бизнеса необходимо искать инструменты отстройки от конкурентов, не

повышения цены, а, по возможности, роста качества товаров и услуг. Это видимое противоречие может быть разрешено следующим образом: организации могут оказывать влияние на рост собственных конкурентных преимуществ в глазах потребителей за счет привлечения наиболее квалифицированных кадров. Кадровое обеспечение становится значимым конкурентным преимуществом и позволяет повысить удовлетворенность существующих клиентов и привлекать новых потребителей. Само информирование о том, что в организации работают «лучшие из лучших» и другие сотрудники с высокими компетенциями стремятся работать в данной компании, способствует вниманию со стороны потребителей. Кроме того, при высоком качестве обслуживания и высоких профессиональных качествах, о которых известно потребителям, информация об отсутствии роста цен на товары и услуги привлекает внимание, не вызывая опасений по поводу снижения качества предлагаемых продуктов и сервисов. Это во многом обосновывает интерес современного бизнеса к качественным характеристикам собственного персонала, который выступает ценным стратегическим ресурсом и позволяет отстраиваться от конкурентов в глазах потребителей [1]. Такая ситуация опосредует необходимость поиска и удержания наиболее компетентных и ценных сотрудников. Дальнейший рост конкуренции и увеличение ее глубины и масштабов на рынках товаров и услуг и усложнение борьбы за потребителя вызывает дополнительный интерес и готовность расходов на наиболее квалифицированный персонал.

Интересным в текущей ситуации представляется следующее: отношениями с сотрудниками начинают управлять, привлекая их, удерживая, формируя в них чувство лояльности к организации-работодателю. Именно в таких условиях и при таком подходе сотрудник стремится как можно больше дать своей организации. В этом аспекте отметим, что максимально продуктивное сотрудничество

работодателя и коллектива, задействованного в контактах с потребителями, может и должно осуществляться на основе достижения общего состояния комфорта в рабочей атмосфере на базе некого консесусного компромисса в плане учета интересов друг друга. Такой подход подразумевает взаимное доверие и готовность учитывать взаимные интересы взаимоотношения являются фундаментом идеального места для работы в компании для сотрудников. В целом, рост привлекательности мест для работы у собственного персонала, который тем самым способствует продвижению позитивного имиджа собственной компании, в глобальном аспекте ведет к улучшению качества жизни общества и, как уже упоминалось, способствует привлечению клиентов, что значимо в кризисных реалиях. В таком аспекте важным является такой инструмент, как HR-брендинг компании.

Поясним, что HR-брендинг организации представляет собой основной набор функциональных, экономических и психологических преимуществ, предлагаемых при найме на работу и отождествляемых у сотрудника с компанией-работодателем [2]. В связи с этим следует отметить, что главная роль HR-бренда заключается в предложении согласованной концепции управления с четкими и понятными приоритетами, которая способствовала бы повышению продуктивности деятельности организации, привлечению и удержанию ценных сотрудников, а также формированию их приверженности компании в среднесрочной и долгосрочной перспективе [2]. В дальнейшем эти сотрудники формируют собой зримое конкурентное преимущество компании и способствуют привлечению и удержанию потребителей.

Сам НК-брендинг является своего рода частью корпоративной культуры фирмы. В его задачу входит позиционирование наиболее сильных сторон компании. Управление взаимоотношениями с коллективом — это сложный процесс, он требует постоянного внимания. Вме-

сте с тем, естественным образом, следует понимать, что стратегически данный процесс состоит из определенного набора дискретных мероприятий. В целом, нет противоречия между системной планомерной работой и разовыми акциями, так как успешное развитие НК-бренда компании состоит из того и другого, а осознанный стратегический подход, который поддерживает руководство компании, объединяет и направляет такие усилия и инициативы [3].

В современных реалиях эффективный НК-бренд должен обеспечивать соблюдение следующих условий, таких как:

- формировать позитивное мнение о типе организации и о том, что стимулирует приверженность и позитивные эмоции сотрудников по отношению к этой организации;

- выявлять то, что представляет собой ключевой акцент для сотрудников (что именно делает организация и как она это делает, привлекая и удерживая сотрудников);

- обеспечивать четкую дифференциацию компании на фоне конкурентов или других организаций, занимающихся поиском аналогичных высококомпетентных сотрудников;

- обеспечивать понимание сотрудниками уникальных преимуществ организации, которые осознаются сотрудниками;

- формировать ощущение целостности, формирующей доверие к организации и психологическую приверженность сотрудников в долгосрочной перспективе;

- реализовывать соответствие обещаний собственному коллективу реальным делам, что укрепляет их доверие [2].

Традиционно сам НК-брендинг компании имеет определенную структуру. В связи с этим структура НК-брендинга включает в себя ряд последовательных этапов, которые должны реа-лизовываться в организации.

Первый этап касается определения целевых установок в области осуществ-

ляемой политики привлечения персонала и управления персоналом. На данном этапе важно осознавать ценностные ориентиры сотрудников и выстраивать кадровую политику исходя из их восприятия позитивных сторон организации-работодателя.

Второй этап заключается в понимании изменений в восприятии ценностного предложения сотрудникам и нахождения эффективных средствах его передачи. В этом случае целесообразно использовать исследовательские методы, такие как фокус-группы, опросы и анкетирование руководителей и учащихся среднего звена, а также подготовка отчетов и первичной аналитики о работе сотрудников и их ценностных ориентирах работы в компании.

Третий этап состоит в предложении разработки, ориентированной на выявленные у сотрудников целевые ориентиры и формирование для них ценностного предложения.

Далее следует этап опробирования и утверждения плана коммуникационной стратегии, после начинается развертывание внешней коммуникации и внутреннее вовлечение и коммуникации, при этом реализация согласованных активностей должна осуществляться упорядоченно [2].

Заключительным этапом принято считать подготовку отчетности, а также внутренние и внешние метрики, что помогает оценить результативность осуществляемых мероприятий и провести анализ успешности применения всех инструментов НК-брендинга [2].

Кроме того, необходимо отметить, что в настоящее время принято выделять ряд следующих направлений НК-брендинга, которые существенны для современного бизнеса. Их дифференцируют по общему направлению реализации и по функциональному аспекту. Традиционно выделяют принятую в компании стратегию лидерства в аспекте кадровой политики, формирование ценностных ориентиров, выработки

корпоративной идентичности, выбора коммуникационных инструментов и ре-путационного имиджа компании.

В функциональном аспекте наибольшую роль играют подбор персонала, разграничение ответственности между сотрудниками и введение их в курс дела имиджевой и кадровой политики компании, развитие профессиональных навыков персонала, управление основными показателями деятельности организации, рабочая атмосфера, принятая система стимулирования и механизм вознаграждения сотрудников и поддержания с ними продуктивных контактов по окончанию их трудовой деятельности в компании.

В итоге, можно заключить, что НК-брендинг в настоящее время в сложившихся реалиях, в практике пока преимущественно крупных компаний, приобретает большое значение в стратегическом развитии и отстройке от конкурентов. Его роль для роста лояльности сотрудников к организации за счет эффективной кадровой политики способствует привлечению и удержанию потребителей. Когда компания стремится стать привлекательным работодателем и эффективно реализует кадровую политику, продолжая сотрудничество с бывшими сотрудниками и привлекая новых, она формирует благожелательный имидж в плане позиционирования себя как приоритетного желательного места работы. Заинтересованные в качестве работы своей организации — работодателя сотрудники стремятся оказывать качественные услуги и наиболее полноценно удовлетворять потребительские запросы, что в конечном итоге выступает значимым конкурентным преимуществом и позволяет компании занять лидирующие позиции с точки зрения эффективности ведения клиен-тоориентированного бизнеса.

В условиях жесткой рыночной конкуренции каждая организация сама определяет и прокладывает для себя собственный путь к успеху, одним из

таких путей представляется формирование имиджа «идеального места работы», на которое хочется вернуться. Это мотивирует сотрудников и создает потенциал развития фирмы даже в сложных экономических условиях.

Библиографический список

1. Маннапов, Р. Г., Берешева, Л. А. Управление человеческими ресурсами в организациях сферы услуг: научные основы формирования и развития : мо-ногр. — М. : МАКС Пресс, 2011.

2. Саркисян, И. С. Каким образом организации с высоким уровнем доверия извлекают максимальную пользу из бренда работодателя [Электронный ресурс] // Экономика, менеджмент, маркетинг. — Режим доступа : https://inte ractive-plus.ru/e-articles/collecti on-20140225/collection-20140225-1436.pdf (Дата обращения: 10.03.2016).

3. Стратегический подход к HR-брендингу [Электронный ресурс]. — Режим доступа : http://hr-portal.ru/blog/ strategicheskiy-podhod-k-hr-brendingu (Дата обращения: 10.03.2016).

Bibliographic list

1. Mannapov, R. G., Beresheva, L. A. Management of human resources in organizations of sphere of services: scientific basis of formation and development : monograph. — M. : MAKS Press, 2011.

2. Sargsyan, I. S. How organizations with high trust are making the most of employer brand [Electronic resource] // Economics, management, marketing. — Mode of access : https://interactive-plus.ru/e-articles/collection-20140225/collection-20140225-1436.pdf (Date of access: 10.03.2016).

3. Strategic approach to HR-branding [Electronic resource]. — Mode of access : http://hr-portal.ru/blog/strategic heskiy-podhod-k-hr-brendingu (Date of access: 10.03.2016).