Сравнительный анализ ценностей и их содержательная эволюция в различных организационных формах предприятий

В целом поддержка ЦБ РФ крупных банков в 2008-2009 гг. (через рефинансирование банков своими инструментами, снижение фондов обязательных резервов и т.д.) и Минфином (бюджетными депозитами в банковской системе) составляет более 1,5 трлн. руб., а банковской системы в целом - 900 млрд.руб., всего 2,4 трлн.руб. (5,5% ВВП) [2]. Эти меры переключат фондирование банков на внутренние ресурсы и заместят выпавшие зарубежные источники. Непосредственно в антикризисный пакет входит предоставление субординированного кредита в размере 950 млрд. руб. сроком не менее чем на 5 лет, а некоторым банкам до 31 декабря 2019 г.: Сбербанку - до 500 млрд. руб., ВТБ - до 200 млрд. руб., Россельхозбанку - до 25 млрд .руб., другим банкам - на сумму до 225 млрд. руб[2]. Сбербанк прокредитован непосредственно ЦБ РФ, остальные банки - ВЭБ из правительственных ресурсов. Условием кредитования банков является софинансирование: банки получают кредит под 8% годовых в размере 15% уставного капитала при условии, что 30% будут предоставлены акционерами. Кредиты необеспеченные, но ВЭБ может принять и облигации банков. Специальной поправкой к Закону «О Банке России» ему дано право компенсировать крупным банкам потери от кредитования ими на межбанковском рынке банков с отозванной лицензией.

Однако комплекс негативных макроэкономических событий обусловил изменение в октябре 2008 г. прогноза рейтингового агентства Standard & Poor's по суверенным рейтингам России со стабильного на негативный [6]. Это, в свою очередь, провоцирует новый отток капитала, так как инвестфонды в основном вкладывают в инструменты с формальным ограничением по рейтингам. В Плане действий Правительства [3], направленном на оздоровление ситуации в финансовом секторе и отдельных отраслях экономики, уделяется значительное внимание укреплению институциональных и экономических основ финансово-банковского сектора. Это меры, нацеленные на активное восстановление финансовых рынков, в частности, не практиковавшееся ранее рефинансирование участников рынка ценных бумаг и регулирование их деятельности ЦБ. По сути, они являются шагом к интеграции операций банковского и фондового сегментов, формированию новой финансовой архитектуры, единого рынка капитала. Расширены возможности инвестирования пенси- ^ онных накоплений лиц, не воспользовавшихся правом выбора управляющей компании или негосударствен- ¡5 ного пенсионного фонда. Кроме того, предусмотрены важные меры по снятию барьеров с оборота закладных, О биржевых облигаций и секьюритизации кредитов, упрощению механизма обращения взыскания и реализа- j ции заложенного имущества и пр. ^

На наш взгляд, для повышения инвестиционной привлекательности банковского сектора целесообразно отметить повысить значимость крупнейших частных банков для экономики страны. Необходимо создать Z сильный, коммерчески ориентированный банковский сектор, располагающий стабильной и долгосрочной ре- Ш сурсной базой и функционирующей в качестве независимого финансового посредника. Кроме того, в качес- 2 тве меры повышения инвестиционной привлекательности следует упростить процедуры слияний и поглоще- ° ний. В ситуации, когда уровень доходности банковских операций снижается, прибыльными могут оставаться щ только крупные универсальные банки национального или регионального масштаба, а также средние банки,  специализирующиеся на отдельных видах бизнеса, например, банк «Русский стандарт» (потребительское О кредитование) или «ДельтаКредит» (ипотека). ^

ЛИТЕРАТУРА £

1. Лента новостей «РИА Новости» http://www.rian.ru/

2. Официальный сайт Министерства финансов Российской Федерации http://www.minfin.ru/ о

3. Официальный сайт Правительства Российской Федерации http://www.government.ru ^

4. Официальный сайт Центрального Банка России http://www.cbr.ru/

5. По данным Федеральной службы государственной статистики http://www.gks.ru/

6. Рейтинговое агентство Standard & Poor's http://www.standardandpoors.ru/

ТРОПИНОВА Е.А.

со

сравнительным анализ ценностей и их содержательная эволюция в различных организационных формах предприятий

0

1

I ф

со

I—

Российский государственный педагогический университет им. А.И. Герцена, доцент кафедры маркетинга и стратеги- Q.

ческого планирования, кандидат экономических наук, e-mail: Tropinova@mail.ru ^

О

0

1_

CD

I_

О

- О

со

В статье рассматриваются принципы управления организацией на основе ценностей. Автором доказа- о

но, что организационная структура является каркасом компании, пространством развития элементов о

организационной культуры, инфраструктурой селекции и закрепления организационных ценностей.

Определены этапы эволюции ценностей в различных типах организационных структур, предопределя- ^

емые стилем управления, способами координации, механизмами делегирования полномочий и набо- i

ром компетенций персонала компании. о

Ф

Ключевые слова: ценности; организационная структура; принципы управления по ценностям; эволюция ценностей s

О

Коды классификатора JEL: D23, L22, M14 Ф

Организационная структура выступает каркасом любой компании и представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в оптимально устойчивых отношениях и обеспечивающих необходимый уровень организационной эффективности на основе продуктивной

0

1

о 0)

внутренней и внешней интеграции. Организация развивается в противоборстве и взаимодействии личных и групповых интересов и убеждений. Организационная структура отражает относительные личные интересы (инициаторов организации, менеджеров, обеспечивающих консолидацию субкультур-групп социума), что еще раз подтверждает первичность организационной структуры над стратегией. Организационная культура формирует интересы (личные и групповые), которые в дальнейшем определяют стратегические направления развития компании. Например, личные эмоционально-развивающие ценности (творческий потенциал, креативность, самореализация) обеспечивают поступательное движение личности в коллективе, ее «включенность» в группу, возможности реализовать лидерские устремления. Личность, вооруженная собственными убеждениями об успешности компании, может выступать своеобразной «точкой роста» оптимизма, уверенности в своей субкультуре. Соответственно группа, возглавляемая лидером («точкой роста») порождает убеждения и интересы об экономическом и профессиональном росте группы-подразделения компании, меняя, таким образом, элемент структуры. В дальнейшем, этот элемент структуры, как устойчивый, может получить задачу реализации участка новой стратегии. Группа получает новые полномочия, более широкий горизонт ответственности. Таким образом, структура порождает поведение. Следует сделать вывод о том, что ценностный потенциал организации зарождается, формируется и эволюционирует в структуре. Организационная структура является проводником и катализатором развития ценностей, убеждений и типов организационного поведения, а значит каркасом формирования организационной культуры. Построение организационной структуры базируется на системе принципов, которые отражают специфику взаимодействия элементов организационного потенциала и, прежде всего, элементов культуры:

1. Принцип гармонизации предполагает наличие механизма согласования интересов между структурными подразделениями организации (как элементов с линейным подчинением, так и бизнес единиц, имеющих функциональное подчинение). Причем, гармония должна распространяться на централизованные функции,

Ь на уровне которых проявляются взаимосвязи относительно самостоятельных подразделений организацион-^ ной структуры компании. Реализация этого принципа будет способствовать достижению согласованности X стратегических (задач собственника) и тактических задач (проблем менеджера) и сглаживать внутриорга-низационные конфликты. Конфликтность является одним из самых деструктивных свойств организационной структуры. Поэтому гармонизация интересов является первичной задачей организационного построения. Ее реализация может осуществляться двумя способами, применение которых зависит от того, как формировался социум организации, каковы отношения между социумом и инициатором организации:

а) если социум формируется на основе видения инициатора, тогда гармонизация интересов осуществляет-Ь ся сверху-вниз. Инициатор транслирует собственную систему ценностей на коллектив, пытаясь транс-

00 формировать индивидуальные убеждения персонала в групповые ценности. Этот метод реализуется в

О иерархических организациях, основанных на авторитарном стиле управления (он был востребован во

¡=у всех российских компаниях, созданных до экономических реформ). Достижение гармонизации интере-

сов между подразделениями, как правило, осуществляется через преодоление конфликтности, то есть 0 столкновения множественных систем ценностей при формировании единой неизбежно. Преодоление

ф конфликтов в таких организациях сопровождается использованием методов принуждения, и зачастую

ё через систему увольнений;

о. б) если социум организации формируется на основе группового видения (например, на основе симбиоза ЕЕ профессиональных компетенций), тогда гармонизация интересов осуществляется снизу-вверх. Группа

х формирует систему ценностей, которая, взаимодействуя с системой убеждений и ценностей органи-

ф затора, является доминирующей, настраивая системы ценностей других субкультур. Этот метод реа-

о лизуется в организациях, использующих методологию проектного управления, в сетевых структурах.

Достижение гармонизации между подразделениями происходит эволюционно, организация характери- зуется невысоким уровнем конфликтности. Множественные системы ценностей объединяются в еди-

0 ную, которая фильтруется в ходе развития организации. Это организации-демократии, использующие з коллегиальный способ принятия решений, основанный на профессиональных компетенциях, а не орга-^ низационной иерархии.

2. Принцип целостности и полноты снабженческо-производственно-сбытовой и организационной подсистемы компании. Этот принцип является общесистемным, его суть заключается в том, что многие предприятия, не являясь структурированными организациями, не могут найти эффективного варианта распределения функций между управляющей подсистемой, структурными подразделениями. Невозможность применения

§ этого принципа является фактором, дестабилизирующим организационный потенциал компании и систему его внутренних и внешних отношений. Реализация данного принципа будет означать сглаживание пробле-£ мы департаментализации, которая характерна для сложных организационных структур. ^ Реализация этого принципа в организационном проектировании означает необходимость согласования

1 структуры ценностного потенциала компании. Основные группы ценностей: эмоционально-развивающие, о этико-социальные и экономико-прагматичные, безусловно, отражают различные аспекты развития органи-ш зационной культуры и социума, однако на различных стадиях жизненного цикла, в различных аспектах фун-'! кционирования организации могут вступать в конфронтацию. Это происходит в результате модификации о целей организации, при изменении задач, стратегий, когда на первый план, например, выходят задачи укрепит ления финансового потенциала компании, а социальные задачи уходят на второй план - персонал может ока! зывать сопротивления изменившимся параметрам развития организации. В этой связи, в организационном ° проектировании важно учитывать баланс различных групп ценностей.

9 3. Принцип гибкости рассматривается как необходимость и возможность предприятия своевременно реа-О лизовывать определенный (приемлемый, лучший, оптимальный) вариант организационной реструктуриза-

ции. Необходимость, трансформированная в результате действий руководства и персонала в реализованную совокупность бизнес-процессов, соответствующую стратегическому выбору компании, означает достижение принципа гибкости.

Как подчеркивалось, организационная структура - динамично меняющийся элемент организационного потенциала компании. При этом, система ценностей достаточно инертна, меняется длительно, проходя стадии «интересы - мнения - убеждения - ценности». Организационная гибкость означает готовность системы меняться под воздействием системы внутренних и внешних факторов. Для того, чтобы система ценностей организации не выступала в процессе организационной реконструкции блокирующим элементом, в организационной структуре выделяются «узлы коммуникации» - то есть зоны взаимодействия субкультур, в которых может возникнуть конфликтность. При необходимости скорого реагирования на изменения именно в «узлах коммуникации» осуществляется работа с убеждениями (при текущей неизменности всей системы ценностей), позволяющими социуму нормально реагировать на изменения организационной структуры.

4. Принцип мобильности. Реализация стратегий организационной реконструкции как конкретного стратегического варианта новой совокупности бизнес-процессов возможна в определенные сроки реализации управленческих нововведений, которые должны завершиться в рамках намеченного периода. Это должно подкрепляться переносом управленческого эффекта на показатели рентабельности основных бизнес-процессов предприятия в рамках принципа экономической эффективности. Если предприятие успевает осуществлять организационные изменения, не нарушая способность адаптироваться к рыночной конъюнктуре, то можно говорить об удовлетворении по принципу мобильности при управлении организационными проблемами, характерными для данной стадии эволюции предприятия.

Современная концепция менеджмента[1] рассматривает организационную структуру как альтернативу штатному расписанию, структурному срезу по персоналу. Она отражает специфику проявления важных элементов организационного потенциала - механизмы координации, специфику распределения компетенций, ^ численный состав подразделений, количество иерархических уровней. В настоящее время сформировалось ¡5 несколько базовых подходов построения организационных структур. Рассмотрим их. О

Функциональный подход. Сотрудники объединяются в отделы в соответствии с видами выполняемой де-  ятельности, профессиональными компетенциями и модификацией (инженерный отдел или бухгалтерия). В функциональных структурах организация строится по принципу «одно подразделение - одна функция», поэтому содержательное наполнение компании в таком случае прозрачно, что позволяет персоналу, менедж- ^ менту и инициаторам достаточно свободно ориентироваться в наборах профессиональных компетенций, СО распределенных между отделами. С другой стороны, сложность в организации деятельности в подобных 2 структурах заключается в том, что ключевые ресурсы отдельных подразделений находятся в распоряжении ° функциональных менеджеров. Поэтому для организации сквозного бизнес-процесса, который необходим для эффективной реализации стратегии компании необходимо согласование интересов функциональных  подразделений. Еще одной проблемой функциональных организаций является слабость горизонтальных О связей между функциональными блоками. В рамках функционалов формируются уникальные субкультуры, достаточно замкнутые на системе уникальных профессиональных компетенций. В горизонтальных связях

00

Ш

О

между функциональными подразделениями доминируют эмоционально-развивающие ценности, то есть сотрудники, обладающие уникальными компетенциями, формируют профессиональные или социальные  барьеры (нередко бюрократические надстройки в организационной структуре), которые обеспечивают им о реализацию собственного социального потенциала, но за счет снижения качества организационного про- ^ цесса. Замкнутость субкультуры функциональных подразделений требует формирования в организации институтов согласования, что также перегружает организационную структуру дополнительными элементами, затрудняя информационные, управленческие, производственные и социальные взаимодействия. Механизмы согласования в функциональных структурах, как правило, находятся в оперативном управлении среднего и высшего менеджмента, что, безусловно, снижает эффективность стратегического управления компанией,

со

I I

что является первичной задачей топ-менеджмента компании. Устойчивое и эффективное развитие функци- со ональных структур возможно в условиях стабильной внешней среды и при отсутствии у инициатора органи- о зации стремлений к росту. Как правило, это малые предприятия, социум которых сформирован по семейному о принципу. Система ценностей подобной организации инициатором и транслируется «сверху» на коллектив. ^

0

1_

0

1_

о о

Дивизионалъный подход. Отделы группируются в самодостаточные подразделения в соответствии с общностью выпускаемых товаров, потребителями или по географическому принципу. Базисом департамента-лизации выступает не столь сходство, сколько разнообразие навыков и умений. Организация подобных компаний осуществляется на основе группировки персонала в рамках создаваемой цепочки ценностей, при этом подразделение формируется из совокупности разноплановых компетенций, осуществляющих свой вклад в 2 создание конечного продукта организации. Базовый принцип дивизиональной организационной структуры ^ «одно подразделение - один бизнес процесс», то есть результатом его функционирования является изме- о ряемый по количеству и качеству продукт (или его часть). При этом бизнес-процессы дивизиональной организации взаимодействуют между собой по принципу «вход-выход», в этом просматриваются важнейшие ^ организационные и производственные связи между подразделениями, требующие взаимодействия субкультур и согласования интересов. Структуризация дивизиональной организации по бизнес-процессам позволяет достаточно четко определить ответственность, полномочия, производственную программу и результат владельцев и участников процесса. ^

Формируемые в рамках дивизионов субкультуры являются вторичными по отношению к технико-инстру- ф ментальной подсистеме предприятия, поскольку дивизион должен обеспечивать функционирование замкну- ^ той производственной подсистемы. Лежащие за необходимостью освоения и обеспечения эффективности § нормы, ценности и убеждения на начальных этапах реализации дивизионального принципа организации не ^ доминируют. Система ценностей раскрывается, как правило, через призму научного или технологического ^

ф

менеджмента. Вовлеченные в матрицу технологического процесса субкультуры, осваивая технологию, постигают закономерности распределения полномочий через систему распоряжений, приказов (то есть формирование ценностного потенциала идет через инструментальные ценности). Встроенность дивизиона в общую структуру предприятия обеспечивается через организационные «вещи-символы»: центральное здание предприятия символизирует порядок, власть, прозрачность. Однако субкультуры, формируемые на уровне дивизионов, как правило, не вступают в непосредственное взаимодействие с субкультурой управляющей подсистемы предприятия, а через руководителя дивизиона (через его личностную систему ценностей, сформированную управляющей подсистемой, но редуцированную субъективными факторами). Таким образом, в дивизиональной структуре усиливается множественность субкультур организации (а значит и обеспечивается вариативность ценностных характеристик различных подгрупп социума организации). Достаточная разобщенность дивизионов, имеющих разную технологическую и производственную специализацию, не обеспечивает непосредственного взаимодействия субкультур. Поэтому ценностный комплекс организации развивается на основе системы автоматических ритуалов, реализуемых каждым подразделением одинаково, что обеспечивает консолидацию социума организации и его стабильность.

Матричный подход. Сосуществование функциональных и дивизиональных перекрывающих друг друга командных цепочек, когда сотрудники подотчетны двум непосредственным начальникам - руководителю производственного модуля и топ-менеджеру матрицы. В отличие от дивизиональных структур, матрица - как форма организационного проектирования характеризуются большей самостоятельностью, экономической, производственной, социальной автономией входящих в ее состав модулей - дивизионов и предприятий. Автономия усиливает значимость развития субкультур и ценностного потенциала предприятий, входящих в матрицу, при этом для обеспечения стабильности взаимодействия предприятий в матричной структуре не-^ обходима новая единая культура, основанная на философии семейственности (именно поэтому матрицу, как ^ правило, называют группой или семейством предприятий, подчеркивая значимость групповых ценностей). Ь Но чтобы эту новую культуру одинаково воспроизводили все элементы и подсистемы матрицы необходи-(0 мо, чтобы инициаторы матрицы (управляющая подсистема или интегрирующее предприятие) посредством X «символических» деяний открыто продемонстировали субкультурам значимость для них новой культуры и ^ желание претворять в жизнь новую систему ценностей и идей. То есть в матрице вновь актуализируется (как

и в линейных, функциональных структурах) ведущая роль лидера, организатора и интегратора множества ^ субкультур. Матричные структуры нуждаются в персонификации желаемых добродетелей, стиля поведения ^ (при этом, не скатываясь на культуру единичной личности).

^ Ассоциативность, достигаемая в матричной организации, меняет философию привычной организационной I- идентичности. Через активные взаимодействия в системе деловых коммуникаций, объединения с предпри-

ятиями, имеющими сходные цели и интересы, с политическими, культурными организациями, динамически,

постоянно обновляясь, образуется профиль идентичности матричной организации - своеобразный биотоп О как альтернатива обычному слиянию. Идентичность элементов матрицы при этом не теряется, в биотопе она

«созревает» и совершенствуется, благодаря взаимодействию с идентичностью предприятий-партнеров. Здесь справедливо сравнение с группой высокоинтеллектуальных индивидуумов, когда их социальное взаимодейс-2 твие облагораживает, совершенствует потенциал личностей. То есть организационная культура, ценностый потенциал матрицы наполняется в результате межфирменных взаимодействий и интеграции, выступающей о механизмом организационного построения. Матрица способна освобождаться от бюрократических надстроек ф в организационной структуре, поскольку активные менеджерские функции, связанные с цепочкой ценностей, Ц передаются непосредственно исполнительским командам. Мезо-менеджмент осуществляет организационные > инновации, инициирует, планирует организационную активность в рамках общей философии корпоративной о культуры. Развитие человеческого капитала в матричной структуре также как и в дивизиональных структурах о основано на механизмах включенности, а также на системе корпоративного обучения в интервизионных группе пах, состоящих из представителей различных предприятий матрицы. Благодаря этому осуществляется диалог £5 субкультур матрицы и корпоративные культурные особенности прямо или косвенно рефлектируются и преоб-о разуются. Внешняя ротация работы приводит к формированию эффективных механизмов разрешения конф-о ликтов, выставляя высокие требования к способности руководства и персонала к разрешению противоречий.

Командный подход. Для выполнения специфических задач и координации деятельности основных отделов о в организации создаются команды, пронизывающие все ее уровни от офиса президента до цехов. Командный Ф подход, как правило, используется в дополнение к традиционному организационному построению. В чистом о виде он используется лишь в случаях, когда традиционная организация неэффективна. Будучи элементом £3 организационного проектирования, командный подход нацелен на выделении в организационной структуры § уникальной группы-команды, способной решать проблемы, которые не способны решить стационарные под-£ разделения. В этом случае, в организационной культуре намеренно формируется субкультура, с альтернатив-

0 ными, или более реактивными целями и убеждениями, более высокой степенью мотивации и уверенности в ^ успехе. Если этой группе в период осуществления ею своей миссии удастся стать «точкой роста» организа-

1 ции, то в дальнейшем возможно распределение ее ценностного потенциала на всю структуру. В противном о случае субкультура команды, противоречащая философии компании, будет разрушать систему коммуника-т ций во внутренней среде компании. В результате команда может быть вытеснена другими субкультурами

(команда уйдет из компании вместе с руководителем) или вытеснит иные группы организации. ^ Сетевой подход, в рамках которого проявляются следующие свойства реализации ценностного потенцией ала: фрактальность сетей, проявляющаяся в относительной автономии ее подразделений и элементов. При ц этом в элементах сети достигается взаимопроникновение внутреннего (принадлежащего системе) и внешне-о го (внесистемного), что позволяет говорить о голографичности и свойстве самоподобия элементов сетевой о организации, что означается - даже самый малый элемент модельно воспроизводит структуру всей системы, % то есть несет структурные и функциональные характеристики всего целого. Фрактальность сети не нарушает