ВНЕШНИЕ И ВНУТРЕННИЕ ЦИФРОВЫЕ ЭКОСИСТЕМЫ: РОССИЙСКИЕ ПРАКТИКИ

ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ

Научная статья

DOI: 10.15593/2224-9354/2023.1.11 УДК 330.342:004.9

Н.А. Молодчик, Д.С. Брагина

ВНЕШНИЕ И ВНУТРЕННИЕ ЦИФРОВЫЕ ЭКОСИСТЕМЫ: РОССИЙСКИЕ ПРАКТИКИ

Стремительное развитие цифровых технологий выдвигает новые условия успешной деятельности компаний на рынке. Бизнес-взаимодействия в настоящее время носят экосистемный характер, который имеет ряд преимуществ и недостатков. Компании внедряют экосистемный подход во внешние и внутренние бизнес-процессы, обеспечивая тем самым все большую эффективность своей деятельности и простоту операционных процессов. Цифровые экосистемы - актуальная на сегодняшний день бизнес-модель по причине того, что совместная работа компаний приносит больший эффект в отличие от одиночной деятельности каждой из компаний, входящей в состав экосистемы. Количество цифровых экосистем на российском рынке постоянно растет, кроме этого происходит расширение уже действующих экосистем. Данная ситуация на отечественном рынке является отражением мировой тенденции, активный скачок которой произошел в 2020 г. в связи с пандемией и вынужденным переходом в онлайн. Теперь участие в цифровой экосистеме - необходимый этап развития.

Цель статьи - сопоставление признаков внешних и внутренних цифровых экосистем, отражение их на примерах российских компаний.

В статье проведен анализ понятий «экосистема» и «цифровая экосистема», выявлен ряд признаков цифровой экосистемы. Раскрыты преимущества и недостатки внедрения экосистемного подхода в работу компании. Приведены примеры российских организаций, использующих в своей деятельности внешние или внутренние цифровые экосистемы, доступные на территории России. Обозначены шаги внедрения автоматизированных платформ для постепенного перехода к новой бизнес-модели, а также принципы, по которым происходит отбор наиболее подходящих для компании цифровых продуктов.

Ключевые слова: экосистема, цифровая экосистема, стейкхолдеры, HRM-система, автоматизация, потенциал цифровизации, бизнес-модель.

Введение. Цифровые сервисы активно проникают в деятельность современных организаций. Это связано с возникновением большого количества технологических новшеств, развитием цифровизации и инноваций. Компании борются за устойчивое положение на высококонкурентных рынках и вынуждены внедрять в свою работу сервисы, способные упростить операционную деятельность и высвободить время сотрудников для генерирования новых идей [1].

© Молодчик Н.А., Брагина Д.С., 2023 Молодчик Наталья Анатольевна - канд. экон. наук, доцент кафедры менеджмента и маркетинга ФГАОУ ВО «Пермский национальный исследовательский политехнический университет», e-mail: namdom@ya.ru.

Брагина Дарья Сергеевна - студентка IV курса кафедры менеджмента и маркетинга ФГАОУ ВО «Пермский национальный исследовательский политехнический университет», e-mail: shadowdory@gmail.com.

В таких условиях возникновение экосистем бизнеса, интеграция компаний и их совместное функционирование позволяют создавать больший синергетический эффект, чем при одиночной работе. По этой причине вопрос создания экосистем особенно актуален для устойчивого существования компаний на рынке.

При этом применение экосистемного подхода возможно не только по отношению к внешней среде компании. Экосистемный подход возможен и внутри организации. В таком случае целью создания экосистемы будет комфортная и эффективная работа сотрудников за счет оптимизации процессов и интеграции необходимых данных в единую систему [2].

Цифровые экосистемы. За последнее время в связи со стремительным развитием цифровых технологий бизнес-взаимодействия претерпели значительные изменения. Появилась парадигма экосистемного анализа экономики. Понятие экосистемы бизнес-сообщество переняло у биологов. При этом биологическая трактовка понятия экосистемы значительно отличается от экономического понятия [3].

В экономике под экосистемой принято понимать экономическое сообщество, поддерживаемое базисом из взаимодействующих организаций и отдельных лиц [4]. Такое определение дал Джеймс Мур, именно его считают родоначальником экономического термина.

Основная сложность экосистемного анализа предприятий - появление отношений не только с поставщиками, потребителями и конкурентами, но и с органами власти, средствами массовой коммуникации, университетами и научными организациями [5]. При этом взаимодействие фирмы со структурами, которые так или иначе влияют на ее деятельность, не всегда характеризуется экономическим содержанием.

Цифровая экосистема - понятие достаточно новое и на данный момент не имеет однозначного определения. В нем смешалась неопределенность терминов экосистемы и цифровой платформы. Зачастую под экосистемой понимают модель ведения бизнеса, при которой существует система из взаимодействующих и взаи-мовлияющих элементов - организаций, процессов, проектов, сервисов. Экосистема создает благоприятную среду для сотрудничества, основывающуюся на взаимных интересах и выгодах [6]. Важными признаками экосистемы являются координация и взаимодополняемость организаций. А совместная специализация является их особенностью. В то же время цифровой платформой называют совокупность аппаратного, программного обеспечения и услуг. Также цифровой платформой можно считать бизнес-модель, основанную на создании территории, открытой для сторонних поставщиков, действующих автономно [7].

Возвращаясь к понятию цифровой экосистемы, можно сказать, что это совокупность взаимосвязанных и дополняющих друг друга цифровых сервисов, объединенных технологической платформой. Все сервисы, входящие в состав цифровой экосистемы, создают дополнительную ценность для клиентов компании.

Цифровая экосистема имеет ряд признаков, по которым ее можно отличить от других бизнес-моделей. К ним относятся:

1. Главный элемент любой цифровой экосистемы - технология единого входа (Single Sign-On) [8].

2. Наличие единой платежной системы.

3. Модульный принцип. Компоненты экосистемы могут разрабатываться независимо, но функционировать как единое целое. Обычно клиент сам выбирает, какие опции использовать и каким образом их комбинировать.

4. Управление элементами экосистемы происходит посредством координации через правила, стандарты, регламенты. Управление по принципу «сверху вниз» в данном случае является неэффективным из-за сложной организационной структуры.

5. Наличие границ. Пространство границ экосистемы не является однородным. Необходимо различать географическое (геометрическое) пространство и пространство взаимозависимостей [9].

6. Ориентация на клиента. Экосистема - это наиболее клиентоориентиро-ванная бизнес-модель.

Цифровые экосистемы - это новый этап в развитии экономики, их появлению способствовало множество факторов, к которым относятся:

1. Высокий уровень конкуренции на рынке. За счет роста конкуренции начался спад доходности бизнеса, который решался за счет объединения усилий компаний.

2. Активное развитие интернета. Развитие интернета привело к смене характера потребления населения. Люди теперь могут получить все необходимое гораздо проще, чем раньше, поэтому основной задачей компаний является упрощение пути клиента до необходимого ему продукта.

3. Появление нового поколения клиентов. Люди хотят получать максимально возможное количество товаров и услуг в одном месте, это дало толчок к кооперации компаний и активному развитию всевозможных партнерств.

4. Развитие Big Data. Одним из конкурентных преимуществ современных компаний является наличие большого количества разнообразных данных о клиентах. Технология Big Data позволяет анализировать огромные массивы данных и находить ответы на поставленные вопросы, упрощая аналитику и улучшая понимание клиентов.

5. Развитие технологии открытых данных. Технология, позволяющая компаниям иметь доступ к данным других компаний, например, со схожей целевой аудиторией.

Для компаний создание цифровой экосистемы - это выход на новый уровень, который зачастую дается очень нелегко, но при этом имеет множество плюсов:

1. Создание экосистемы или вход в нее для небольшой компании поможет занять более устойчивую позицию на рынке и легче переживать появление новых сильных игроков.

2. Расширение сферы деятельности и, как следствие, получение дополнительной прибыли. Экосистема зачастую включает в себя компании из разных отраслей, что позволяет расширить спектр услуг и получать большую прибыль.

3. Снижение издержек на привлечение клиентов. Особенно это актуально для небольших, начинающих компаний, которые входят в состав крупной цифровой экосистемы, имеющей большое количество клиентов.

4. Повышение лояльности клиентов за счет упрощения получения необходимых продуктов. Цифровая экосистема - это наиболее клиентоориентиро-ванная бизнес-модель, где она получает не только нужные сервисы и услуги, но и бонусы, что безусловно положительно влияет на лояльность.

Бизнес-модель, построенная в формате экосистемы, содержит в себе не только плюсы, но и минусы, среди них можно встретить следующие:

1) невозможность перевода в цифровой формат некоторых направлений деятельности компании;

2) неравномерный уровень развития цифровизации в различных регионах России и мира;

3) необходимость привлечения внушительного объема инвестиций [10].

Цифровые экосистемы условно подразделяются на внутренние и внешние. Внутренние экосистемы ориентированы на сотрудников компании и помогают автоматизировать и упростить деятельность, связанную с управлением персоналом и бизнес-процессами. А внешние цифровые экосистемы представляют собой продукт, позволяющий автоматизировать и цифровизировать различные процессы, связанные с клиентами компании: продажи, сервис и т. д.

Внешние цифровые экосистемы. Наиболее крупными внешними цифровыми экосистемами России являются Яндекс и Сбер. Они созданы на базе партнерств, что подкрепляет факт того, что далеко не всегда одна корпорация должна купить другую, чтобы влить ее в свою экосистему. Сервисы, входящие в состав экосистемы, имеют одну программу лояльности, это один из важных факторов деятельности цифровой экосистемы. И чем больше пользователей имеет экосистема, тем сильнее развивается программа лояльности и тем больше новых пользователей она притягивает. Далее приведено более подробное описание цифровых экосистем Сбер и Яндекс [11].

Экосистема Сбера включает в себя банковские услуги, электронную коммерцию, В2В-сервисы, сервисы здравоохранения и многое другое. Единый вход во все сервисы осуществляется с помощью Сбер ГО, также у экосистемы существует программа лояльности «Сберспасибо» и разнообразные подписки на пакеты сервисов с более выгодными условиями, чем при их отдельном использовании [12]. На примере Сбера можно отследить модульный принцип экосистем. Сервисы, входящие в состав основной платформы, появились далеко не за один раз, система постоянно дополняется и развивается, при этом каждый элемент адаптирован к основной платформе и все они функционируют

как единое целое. Все обновления происходят на основании потребностей клиентов компании, именно их запросы являются весомым основанием для появления новых сервисов или доработки уже существующих. Это говорит об ориентации на клиентов компании.

Если говорить о финансовой отчетности Сбера, то по данным отчета за 2021 г., наиболее прибыльной сферой деятельности экосистемы стала электронная торговля (34,8 % от всей выручки компании), за ней следуют доставка еды и транспорт (7,3 %), развлечения (5,8 %).

Экосистема Яндекса также включает в себя широкий спектр разнообразных сервисов: электронная коммерция, доставка еды и транспорт, развлечения и так далее. Яндекс имеет собственную программу лояльности «Яндекс Плюс Кешбэк» и внутренние подписки на сервисы. По данным финансовой отчетности компании можно увидеть, что общая выручка Яндекса в 4-м квартале 2021 г. выросла на 54 % (относительно 4-го квартала 2020 г.) и составила 110,3 млрд руб. За весь 2021 г. выручка компании также выросла на 54 % по сравнению с 2020-м и составила 356,2 млрд руб. [13].

Все принципы цифровой экосистемы также можно отследить на примере Яндекса:

• Яндекс ID - единая система входа для всех сервисов, входящих в состав общей платформы;

• адаптация каждого нового сервиса под общую платформу, постепенное расширение продуктов экосистемы - все это отражает модульность экосистемы;

• наличие границ также можно заметить в работе множества сервисов; Именно границы позволяют специфицировать отдельные продукты цифровой экосистемы;

• вся деятельность сервисов основывается на общих принципах и стандартах работы экосистемы, здесь действует механизм координации, позволяющий избавиться от «слежки» и приобрести автономность, необходимую для эффективного развития отдельных сервисов;

• ориентация на клиентов - наиболее явный признак, который можно отследить по опросам, которые присылает компания своим потребителям, по системе лояльности, по доработке существующих сервисов и т.д. [14].

Внутренние цифровые экосистемы. Актуальность развития цифровых экосистем стремительно растет, компании осознают их ценность и внедряют в свою работу не только внешние, но и внутренние экосистемы. Под внутренними цифровыми экосистемами понимают платформы, позволяющие оптимизировать внутренние бизнес-процессы и облегчить работу сотрудников.

Одним из примеров цифровой экосистемы в HR является экосистема well-being. Компании постепенно переходят от несвязанных друг с другом мероприятий, направленных на благополучие сотрудников, к комплексной системе, которая соответствует HR-стратегии. Экосистема well-being - это система, ко-

торая объединяет различные направления программ здоровья и благополучия в рамках одной системы, вне зависимости от направлений реализации стратегией well-being в компании. Такая экосистема позволяет объединить все инициативы работодателя в одном месте с удобным доступом, а также дает возможность работать индивидуально с каждым сотрудником.

Наиболее популярными направлениями, которые объединяют современные well-being-платформы, можно назвать:

1) оценку состояния здоровья: онлайн-скрининги, биометрические скрининги;

2) мотивацию к ЗОЖ;

3)коучинг здоровья;

4) управление вознаграждениями;

5) геймификацию;

6) коммуникации.

В настоящий момент ряд платформ уже синхронизируются со сторонними медицинскими организациями и приложениями, что позволяет составлять наиболее точную картину о состоянии здоровья сотрудника, контролировать возможные риски.

Внедрение экосистемы well-being обладает множеством преимуществ: повышение вовлеченности и лояльности сотрудников, стоимость внедрения из расчета на 1 сотрудника, возможность работы с удаленными командами, возможность прямой коммуникации с сотрудником, а также отслеживания прогресса сотрудников/подразделений/организации в целом.

Чтобы подобная платформа сохранила все свои преимущества и положительно повлияла на деятельность в компании, важно знать о принципах, которым платформа должна соответствовать:

1. Платформа - это единое входное окно, где находятся все инициативы, коммуникации и мероприятия компании в области well-being.

2. Большинство сотрудников должны иметь возможность с легкостью воспользоваться платформой, по этой причине она должна быть адаптирована для основных систем, которыми пользуются сотрудники.

3. Платформа должна обеспечивать заявленный функционал, а также наполняться полезным, интересным для сотрудников контентом для обеспечения ее востребованности среди персонала.

4. Платформа должна быть адаптивной, чтобы быстро подстраиваться под обновления в области well-being.

5. Удобство и простота - еще одни важные принципы для успешного внедрения платформы в работу компании, она должна быть интуитивно понятной для всех, кто ее использует.

6. Платформа должна быть универсальной, т.е. иметь возможность корректировки/дополнения мероприятий и информации амбассадорами и специалистами на местах.

С каждым годом число компаний, реализующих программы well-being, стремительно растет, что говорит о том, что в скором времени появятся полноценные платформы для реализации экосистем well-being российского производства.

HRM-системы обеспечивают интеграцию между различными процессами по управлению персоналом и всеми необходимыми для этого данными. К экосистемам HRM-системы можно отнести по следующим признакам:

1. Наличие системы единого входа. Несколько программных продуктов, необходимых для работы с HR-процессами, имеют один идентификатор и позволяют произвести вход, войдя в учетную запись.

2. Модульный принцип и адаптация всех составляющих системы под одну платформу. Каждый отдельный элемент системы связан с другими, они функционируют совместно, а также адаптированы к общей платформе.

3. Ориентация на внутренних клиентов компании. HRM-экосистемы отличаются от других цифровых систем ориентацией не на внешних клиентов, а на внутренних, т.е. сотрудников компании.

4. Существует и механизм координации, действующий посредством некоторых выработанных правил и стандартов. Работа всей HRM-системы строится на определенных регламентах, что упрощает деятельность подразделений из-за отсутствия путаницы.

5. Для HRM-экосистем особенно важен принцип границ. Лучше всего он заметен в крупных компаниях с большим штатом сотрудников, так, например, HR-менеджер в главном офисе компании может с легкостью отслеживать прохождение обучения сотрудниками из филиалов компании, которые находятся в других городах или даже странах.

HRM-система - комплексная, автоматизированная платформа, используемая с целью оптимизации HR-процессов: найм, адаптация, обучение, определение премий и льгот и т.д. Зачастую HRM-система охватывает все необходимые процессы в сфере управления персоналом. Такие платформы удобны тем, что собирают в себе огромное количество информации и позволяют HR-менеджеру найти необходимые данные по каждому из сотрудников.

HRM-экосистемы могут быть направлены на разные области управления персоналом. Так, например, в компании РЖД существует экосистема внутренних коммуникаций. Она делится на два основных блока: информирование и обратная связь.

В блок информирования входят следующие элементы:

1) электронные рассылки;

2) корпоративные СМИ;

3) социальные сети и мессенджеры;

4) коммуникационные мероприятия: школы передового опыта, стажировки, слеты молодежи и т.д.;

5) информационные материалы.

Перечисленные элементы помогают компании обеспечивать своевременное донесение актуальной для сотрудников информации, необходимой для качественной работы.

Блок обратной связи также состоит из нескольких компонентов:

1) единый информационный ресурс «Горячая линия» для работников ОАО «РЖД» по социально-кадровым вопросам;

2) социологические исследования.

Связующим звеном между двумя блоками системы является сервисный портал работника, который включает в себя новостную ленту, push-уведомления, баннеры, опросы, онлайн-приемную и т.д. Портал и обеспечивает сотрудников информацией и дает им возможность высказать свое мнение, оставить обратную связь.

Экосистема внутренних коммуникаций помогает компании быстро и эффективно доносить и собирать информацию, что упрощает и делает эффективнее последующие бизнес-процессы.

Существует множество других примеров HRM-экосистем [15]. Например, к экосистемам, направленным на обучение персонала, относят: Active learning, Eduson, Negotraining; к платформам, помогающим проводить оценку персонала, - HR Scaner, Wiildev, Skilltech; к экосистемам, позволяющим управлять HR-брендом, - Inplace, Icanchoose, Dreampost.

Остановимся на одной из платформ - Skilltech. Это комплексный продукт, позволяющий проводить оценку персонала. Система позволяет автоматизировать процесс первичного отбора, аттестации персонала, проводить тестирование в масштабах всей организации или ее отдельных подразделений. Экосистема является гибкой и имеет возможность настройки в соответствии с потребностями компаний. Работа системы состоит в следующем: проведение тестирований для сотрудников (есть готовые тесты, а также возможность создавать свои), подготовка развернутых аналитических отчетов, которые позволяют отслеживать рост сотрудников, а также сравнивать эффективность различных подразделений организации [16].

В 2020 г. во многих компаниях наблюдался недостаточный уровень автоматизации процессов, вынужденный переход на удаленный формат работы выделил имеющиеся проблемы. Многие, особенно малые организации были технически не готовы к подобным изменениям. В то время как более крупные игроки рынка смогли в сжатые сроки перестроиться и продолжить работу.

Автоматизация или процесс создания внутренних цифровых экосистем стал еще более актуальным вопросом для современных компаний. Именно в период пандемии резко вырос спрос на решения, которые позволяют управлять удаленными сотрудниками и обеспечивать для них цифровую рабочую среду. Выводы, сделанные после первых ограничений пандемии, подогрели рынок, в результате в 2021 г. специалисты фиксируют активный рост спроса на системы класса HRM [17].

2022 г. внес свои коррективы, и многие, недавно включенные в работу платформы, стали недоступны на территории России. К ним относятся Oracle HCM, SAP HCM, SAP SF и др. Компании в настоящий момент вынуждены искать альтернативные варианты автоматизации HR-процессов. При этом сложности поиска усугубляются тем, что решение по замене необходимо принимать быстро, нельзя останавливать рабочие процессы, необходимо учитывать будущие риски и стратегические приоритеты бизнеса.

ТопФактор - один из возможных и доступных вариантов для автоматизации HR-процессов российских компаний. Это HR-экосистема на базе 1С, включающая в себя элементы, показанные на рис. 1.

Платформа позволяет автоматизировать весь жизненный цикл сотрудника внутри компании (рис. 2).

Рис. 1. Элементы HR-экосистемы

Рис. 2. Возможности HR-экосистемы

Рассмотрим возможности платформы на реальных кейсах. Одним из ярких примеров является опыт компании СЫе81 Рагшасеийа. Это международная группа

компаний, которая занимается исследованиями в области здравоохранения. В российском филиале компании работают 170 сотрудников, 50 из которых трудоустроены в Москве, а остальные разбросаны по другим городам страны.

Люди являются для компании приоритетом, по этой причине здесь всегда был набор льгот, который включал в себя различные программы ДМС, дополнительный отпуск, доплата за стаж, компенсация транспортных расходов и мобильной связи, корпоративное обучение с доступом к библиотеке, страхование жизни и прочие бонусы. Список льгот регулярно пересматривался и расширялся, также пересматривались правила их предоставления, поэтому было принято решение оптимизировать весь процесс выбора и реализации корпоративных бонусов.

Точка А:

1. Простая презентация с перечнем льгот и их кратким описанием.

2. Хранение всей информации в разрозненных источниках.

3. Коммуникация через почтовые рассылки.

4. Отсутствие базы для хранения документов в электронном виде.

5. Отсутствие достаточной гибкости страховых компаний-партнеров.

Что было сделано? Были проанализированы все недостатки текущего положения компании в области льгот и сформулирована новая концепция под названием «Конструктор бенефитов», в основе которой лежат гибкость, адаптивность, автоматизация и интерактивность.

Также были сформулированы критерии, на основании которых был сделан выбор программного продукта для автоматизации:

1) репутация компании на рынке;

2) реализация функционала с технологией единого входа;

3) простой и интуитивно понятный интерфейс;

4) возможность получения исходного программного кода для дальнейших самостоятельных доработок;

5) возможность обновления платформы;

6) возможность бесшовной интеграции с программными продуктами 1С.

Выбор был сделан в пользу работы со специалистами компании ТопФак-

тор. Именно они настраивали процессы, обучали сотрудников использованию программного продукта и помогали с внедрением программы.

Точка Б:

1. Наличие платформы, которая работает по принципу конструктора: каждый сотрудник может собрать собственный пакет льгот, исходя из своих потребностей и желаний.

2. В личном кабинете находится полный перечень льгот.

3. Появилась возможность компенсировать затраты на гибкие льготы дважды в год - в середине страхового года и по его окончании, а также видеть в системе остатки средств, которые можно потратить на ту или иную льготу.

4. Возможность быстро доносить до сотрудников актуальные ценностные предложения и оперативно корректировать программы льгот.

5. Наличие инструкции по использованию платформы, которая минимизирует риски появления технических ошибок и других проблем.

Внедрение платформы в работу компании позволило:

1) оптимизировать бюджет - в сравнении с «пакетным» подходом на этапе заключения договоров с поставщиками услуг экономия бюджета составит 3 %, а на одного сотрудника получится расходовать меньше на 15 % при том же опционале;

2) сформировать более устойчивый подход к прогнозированию затрат;

3) увеличить индекс удовлетворенности сотрудников на 40 %;

4) автоматизировать процессы и не тратить время сотрудников на сбор бумажных документов;

5) укрепить HR-бренд компании [18].

Другой компанией, использующей продукты ТопФактор, является ТОО «RG Brands Kazakhstan» - производитель и поставщик продуктов питания в Казахстане и странах ближнего зарубежья [19]. Основным запросом компании была автоматизация процессов управления и обучения персонала. В ходе решения поставленной задачи были выявлены следующие проблемы:

1) высокая трудоемкость процесса премирования;

2) недостаточная прозрачность и унификация процессов, связанных с оценкой персонала и дальнейшим планированием обучения.

Такой была точка А. Основная задача была сформулирована следующим образом: внедрить гибкий инструмент, который позволит управлять качеством работы персонала.

Для решения поставленной задачи были сформулированы критерии выбора программного продукта, среди них:

1. Возможность интеграции с 1С ЗУП, 1С Бухгалтерия;

1) наличие простого и понятного интерфейса;

2) возможность получения исходного кода для дальнейшей самостоятельной доработки системы;

3) возможность обновления платформы;

4) репутация компании на рынке.

Оптимальным решением стали программные продукты компании ТопФактор: «1С: Управление по целям и KPI» и «ТопФактор: Управление талантами».

Благодаря внедрению программных продуктов, компании удалось достичь следующих результатов:

1. Проведение оперативной оценки по KPI для каждого сотрудника, а также расчет коэффициента годовой премии на основании результатов оценки.

2. Обеспечение прозрачности оценки персонала.

3. Эффективное выстраивание процессов, связанных с составлением индивидуальных планов развития сотрудников.

4. Обеспечение сотрудникам доступа к личному кабинету, в котором представлена информация о всех начислениях.

5. Создание возможности участия в формировании индивидуального плана развития с использованием «единого кабинета сотрудника».

6. Обеспечение автоматического обмена данными с платформой 1С: Предприятие.

Еще одним успешным кейсом можно назвать пример компании «Доктор Мебель», занимающейся созданием мебели для медицинских учреждений [20]. За 10 лет существования компании удалось достичь следующих результатов:

1) в 6 раз увеличить численность персонала;

2) расширить ассортимент продукции до 800 наименований;

3) оснастить мебелью более 7000 медицинских учреждений;

4) запустить собственный производственно-логистический комплекс.

Быстрый рост требовал внедрения единой сквозной системы управления

результативностью персонала, от уровня директора до каждого производственного рабочего. Для решения этой задачи компания разработала систему целеполагания, систему грейдов и оценки результативности. Основными сложностями стали необходимость ручной обработки данных, а также широкое разнообразие должностей. Именно такой была точка А.

За 4 года система целевого управления была полностью сформирована и отлажена. Настало время проекта автоматизации. Для выбора автоматизированной системы необходимо было:

1) изучить ИЯ-ТесЬ-решения, существующие на российском рынке;

2) найти решение, совместимое с ИТ-инфраструктурой компании;

3) найти надежного провайдера для старта проекта;

4) организовать процесс внедрения ПО;

5) продолжать развитие методической и технической составляющих системы.

В результате анализа выбор компании остановился на продукте «1С: Управление по целям и КР1» и компании ТопФактор. Внедрение прошло следующим образом:

1) было проведено обучение сотрудников администрированию системы;

2) некоторое количество сотрудников было отправлено на глубокое освоение функционала продукта для дальнейшей дополнительной настройки и исправления возможных ошибок;

3) была проведена промышленная эксплуатация в масштабах всего предприятия.

Точка Б:

1. Каждый сотрудник может видеть свой текущий результат по ключевым показателям (КР1) в режиме реального времени.

2. Сотрудник может принять меры в случае отставания от плановых результатов, прогнозировать свои премиальные выплаты.

3. Руководители всех уровней обладают гибким инструментом для мониторинга работы подразделений и прогресса в достижении корпоративных целей.

Примеры компаний доказывают эффективность автоматизации HR-процессов. Особенно успешными на данный момент являются те решения, которые позволяют выстроить HRM-экосистему и объединить все имеющиеся процессы в области управления персоналом компании в одном месте. Подобные платформы значительно упрощают операционную деятельность сотрудников, помогают прийти к новым результатам: оптимизировать затраты на управление персоналом, увеличить индекс лояльности сотрудников, ускорить достижение стратегических целей компании, связанных с персоналом за счет каскадирования целей и эффективной оценки результатов деятельности и т.д.

Цифровые экосистемы - это будущее, которого не стоит бояться, к нему стоит идти. Компаниям необходимо автоматизировать бизнес-процессы, основываясь на модульном принципе: не стоит пытаться внедрить все и сразу, важно планомерно, шаг за шагом внедрять новые решения, которые помогут упростить работу и повысить ее эффективность. Отечественное программное обеспечение -это надежное решение, не уступающее зарубежному в функциональности и технологичности, об этом говорит множество успешных кейсов.

Список литературы

1. Володина Н.Л. Преимущества создания цифровой экосистемы // Организатор производства. - 2021. - № 4. - С. 107-109.

2. Ларионов В.Г., Шереметьева Е.Н., Горшкова Л.А. Инновационные экосистемы в цифровой экономике // Вестник АГТУ. Экономика. - 2021. - № 1. -С. 49-51.

3. Меденников В.И. Цифровая экосистема агропромышленного комплекса: научный подход // Международный сельскохозяйственный журнал. -2022. - № 2. - С. 116-118.

4. Кукушкин С.Н. Транзакционный анализ бизнес-экосистем // Вестник Российского экономического университета имени Г. В. Плеханова. - 2021. -№ 5.- С. 138-139.

5. Попов Е.В., Симонова В.Л. Потенциал цифровизации экосистемы фирмы // Вопросы управления. - 2022. - № 1 (74). - С. 34-36.

6. Третьяков О.В. Анализ факторов успеха создания, функционирования и развития цифровых экосистем в бизнесе // Московский экономический журнал. - 2022. - № 2. - С. 644-648.

7. Что такое цифровая платформа для ритейла [Электронный ресурс]. -URL: https://slddigital.com/article/chto-takoe-cifrovaya-platforma-dlya-ritejla/#tsifro-vaya-platforma-kak-biznes-model (дата обращения: 30.07.2022).

8. Что такое цифровая экосистема? [Электронный ресурс]. - URL: https://rb.ru/opinion/what-is-digital-ecosystem/ (дата обращения: 30.07.2022).

9. Третьякова Е.А., Фрейман Е.Н. Экосистемный подход в современных экономических исследованиях // Вопросы управления. - 2022. - № 1 (74). -С. 7-11.

10. Муратова М.А., Саитов Р. Е. Цифровые экосистемы как новая модель развития крупнейших компаний // Studnet. - 2022. - № 5. - С. 3415-3419.

11. Почему холдинги и корпорации превращаются в экосистемы [Электронный ресурс]. - URL: https://www.vedomosti.ru/partner/articles/2021/12/21/ 901907-pochemu-holdingi (дата обращения: 3.08.2022).

12. Сбер - больше, чем банк [Электронный ресурс]. - URL: https://clck. ru/xlw2k (дата обращения: 3.08.2022).

13. Что входит в экосистему Яндекса? [Электронный ресурс]. - URL: https://yandex.rU/q/question/khochu_poniat_chto_vkhodit_v_ekosistemu_1072e7f5/ (дата обращения: 3.08.2022).

14. Гонка экосистем: как «Сбер» будет конкурировать с «Яндексом» и Mail.ru Group [Электронный ресурс]. - URL: https://www.forbes.ru/finansy-i-investicii/437337-gonka-ekosistem-kak-sber-budet-konkurirovat-s-yandeksom-i-ma-ilru-group (дата обращения: 4.08.2022).

15. WFM И HRM (Системы управления персоналом) [Электронный ресурс]. - URL: https://korusconsulting.ru/infohub/wfm-i-hrm/ (дата обращения: 4.08.2022).

16. Как это работает? [Электронный ресурс]. - URL: https://skilltech.ru/ howitworks/ (дата обращения: 6.08.2022).

17. Российский рынок HRM-систем [Электронный ресурс]. - URL: https://clck.ru/xly9u (дата обращения: 6.08.2022).

18. Как кафетерий льгот мотивирует сотрудников и экономит бюджет [Электронный ресурс]. - URL: https://neohr.ru/korporativnaya-kultura/article_ post/kak-kafeterij-lgot (дата обращения: 6.08.2022).

19. Автоматизация процессов целевого управления, премирования, оценки и развития персонала в компании «RG Brands Kazakhstan» [Электронный ресурс]. - URL: https://topfactor.pro/blog/avtomatizacia-processov-celevogo-upravlenia-premirovania-i-razvitia-personala-v-kompanii-RG-Brands-Kazakhstan/ (дата обращения: 6.08.2022).

20. Отзыв компании «Доктор мебель» по проекту автоматизации системы целевого и kpi-управления [Электронный ресурс]. - URL: https://topfactor. pro/blog/otzyv-kompanii-doktor-mebel/ (дата обращения: 6.08.2022).

References

1. Volodina N.L. Preimushchestva sozdaniia tsifrovoi ekosistemy [Advantages of creating a digital ecosystem]. Organizatorproizvodstva, 2021, no. 4, pp. 107-109.

2. Larionov V.G., Sheremet'eva E.N., Gorshkova L.A. Innovatsionnye ekosistemy v tsifrovoi ekonomike [Innovative ecosystems in digital economy].

Vestnik Astrakhanskogo gosudarstvennogo tekhnicheskogo universiteta. Ekonomika, 2021, no. 1, pp. 49-51.

3. Medennikov V.I. Tsifrovaia ekosistema agropromyshlennogo kompleksa: nauchnyi podkhod [Digital ecosystem of the agroindustrial complex: A scientific approach]. Mezhdunarodnyi sel'skokhoziaistvennyi zhurnal, 2022, no. 2, pp. 116-118.

4. Kukushkin S.N. Tranzaktsionnyi analiz biznes-ekosistem [Transaction analysis of business-ecosystems]. Vestnik Rossiiskogo ekonomicheskogo universiteta imeni G. V. Plekhanova, 2021, no. 5, pp. 138-139.

5. Popov E.V., Simonova V.L. Potentsial tsifrovizatsii ekosistemy firmy [Potential of a company's ecosystem digitalization]. Voprosy upravleniia, 2022, no. 1 (74), pp. 34-36.

6. Tret'iakov O.V. Analiz faktorov uspekha sozdaniia, funktsionirovaniia i razvitiia tsifrovykh ekosistem v biznese [Analysis of success factors of creation, functioning and development of digital ecosystems in business]. Moskovskii ekonomicheskii zhurnal, 2022, no. 2, pp. 644-648.

7. Chto takoe tsifrovaia platforma dlia riteila [What is a digital retail platform]. Available at: https://slddigital.com/article/chto-takoe-cifrovaya-platforma-dlya-ritejla/#tsifrovaya-platforma-kak-biznes-model (accessed 30.07.2022).

8. Chto takoe tsifrovaia ekosistema? [What is a digital ecosystem?]. Available at: https://rb.ru/opinion/what-is-digital-ecosystem/ (accessed 30.07.2022).

9. Tret'iakova E.A., Freiman E.N. Ekosistemnyi podkhod v sovremennykh ekonomicheskikh issledovaniiakh [Ecosystem approach in modern economic research]. Voprosy upravleniia, 2022, no. 1 (74), pp. 7-11.

10. Muratova M.A., Saitov R.E. Tsifrovye ekosistemy kak novaia model' razvitiia krupneishikh kompanii [Digital ecosystems as a new model of the development of the largest businesses]. Studnet, 2022, no. 5, pp. 3415-3419.

11. Pochemu kholdingi i korporatsii prevrashchaiutsia v ekosistemy [Why holdings and corporations are turning into ecosystems]. Available at: https://www.vedo-mosti.ru/partner/articles/2021/12/21/901907-pochemu-holdingi (accessed 03.08.2022).

12. Sber - bol'she, chem bank [Sberbank is more than a bank]. Available at: https://clck.ru/xlw2k (accessed 03.08.2022).

13. Chto vkhodit v ekosistemu Iandeksa? [What is included in the Yandex ecosystem?]. Available at: https://yandex.ru/q/question/khochu_poniat_chto_vkho-dit_v_ekosistemu_1072e7f5/ (accessed 03.08.2022).

14. Gonka ekosistem: kak "Sber" budet konkurirovat' s "Iandeksom" i Mail.ru Group [Ecosystem race: How Sberbank will compete with Yandex and Mail.ru Group]. Available at: https://www.forbes.ru/finansy-i-investicii/437337-gonka-ekosistem-kak-sber-budet-konkurirovat-s-yandeksom-i-mailru-group (accessed 04.08.2022).

15. WFM I HRM (Sistemy upravleniia personalom) [WFM AND HRM: Human resource management systems]. Available at: https://korusconsulting.ru/info-hub/wfm-i-hrm/ (accessed 04.08.2022).

16. Kak eto rabotaet? [How it works?]. Available at: https://skilltech.ru/how-itworks/ (accessed 06.08.2022).

17. Rossiiskii rynok HRM-sistem [Russian market of HRM systems]. Available at: https://clck.ru/xly9u (accessed 06.08.2022).

18. Kak kafeterii l'got motiviruet sotrudnikov i ekonomit biudzhet [How the benefits cafeteria motivates employees and saves budget]. Available at: https://ne-ohr.ru/korporativnaya-kultura/article_post/kak-kafeterij-lgot (accessed 06.08.2022).

19. Avtomatizatsiia protsessov tselevogo upravleniia, premirovaniia, otsenki i razvitiia personala v kompanii "RG Brands Kazakhstan" [Automation of target management, bonuses, evaluation and staff development in the "RG Brands Kazakhstan" company]. Available at: https://topfactor.pro/blog/avtomatizacia-processov-celevogo-upravlenia-premirovania-i-razvitia-personala-v-kompanii-RG-Brands-Kazakhstan/ (accessed 06.08.2022).

20. Otzyv kompanii "Doktor mebel'" po proektu avtomatizatsii sistemy tselevogo i kpi-upravleniia [The "Doctor Furniture" company review of the target and kpi-management system automation project]. Available at: https://topfactor.pro/blog/otzyv-kompanii-doktor-mebel/ (accessed 06.08.2022).

Оригинальность 89 %

Поступила 07.09.2022 Одобрена 03.10.2022 Принята к публикации 15.03.2023

N.A. Molodchik, D.S. Bragina

EXTERNAL AND INTERNAL DIGITAL ECOSYSTEMS: RUSSIAN PRACTICES

The rapid development of digital technologies puts forward new conditions for the successful operation of companies in the market. Business interactions are currently of an ecosystem nature, which has a number of advantages and disadvantages. Companies are implementing an ecosystem approach in external and internal business processes, thereby ensuring the increasing efficiency of their activities and the simplicity of operational processes.

The purpose of the article is to compare the features of external and internal digital ecosystems, interpreting them by the examples of Russian companies.

The article analyzes the concepts of "ecosystem" and "digital ecosystem", reveals a number of features of the digital ecosystem. The advantages and disadvantages of introducing an ecosystem approach into the work of a company are revealed. Examples of Russian organizations using external or internal digital ecosystems in their activities are given. The steps for introducing automated platforms for a gradual transition to a new business model are outlined.

Keywords: ecosystem, digital ecosystem, stakeholders, HRM system, automation, digitalization potential, business model.

Natalia A. Molodchik - Associate Professor, Department of Management and Marketing, Perm National Research Polytechnic University, e-mail: namdom@ya.ru.

Darya S. Bragina - 4th year student, Department of Management and Marketing, Perm National Research Polytechnic University, e-mail: shadowdory@gmail.com.

Received 07.09.2022 Approved 03.10.2022 Accepted for publication 15.03.2023

Финансирование. Исследование не имело спонсорской поддержки. Конфликт интересов. Авторы заявляют об отсутствии конфликта интересов. Вклад авторов равноценен.

Просьба ссылаться на эту статью в русскоязычных источниках следующим образом: Молодчик, Н.А. Внешние и внутренние цифровые экосистемы: российские практики / Н.А. Молодчик, Д.С. Брагина // Вестник ПНИПУ Социально-экономические науки. -2023. - № 1. - С. 142-158.

Please cite this article in English as:

Molodchik N.A., Bragina D.S. External and internal digital ecosystems: Russian practices. PNRPU Sociology and Economics Bulletin, 2023, no 1, pp. 142-158 (In Russ).