Андрей Королев: у нас в стране сложилась неэффективная модель рынка

О том, как за последние годы изменилась роль банков и международных платежных систем в стране и мире, специальному корреспонденту "Денег" Максиму Буйлову рассказал глава российского представительства Europay-MasterCard с 1997 по 2008 год Андрей Королев.

Насколько кризис 2008 года изменил отношение к банкам и саму банковскую систему?

— В начале 2008 года мало кто был настолько прозорлив, чтобы предвидеть, насколько существенно изменится роль и место банкиров в экономике. Резкая переоценка этой роли произошла летом-осенью 2008 года, когда стало понятно, что западная бумажная экономика терпит крах. При этом одни и те же процессы на Западе и в России привели к разным последствиям. В России вмешательство государства в деятельность финансовых институтов усилило позиции госбанков, что повлияло как на структуру работы рынка в целом, так и на условия работы на нем. А вот на Западе, где условный J. P. Morgan вчера был государственным, а завтра опять будет выкуплен акционерами и станет публичным, подобные действия не оказывают на структуру рынка какого-либо влияния. Хотя действия одни и те же: государство заливает проблему деньгами. Но то, как J. P. Morgan разбирается с регулятором, не сильно влияет на его бизнес-процессы и клиентов.

А как у нас влияет?

— У нас меняется уровень и модальность диалога. Раньше любой банк на рынке был прежде всего коммерческим игроком и исходя из этого строил стратегию своей работы и политику в отношении платежных систем. А сейчас предпринимаются попытки переосмыслить сложившуюся систему: с одной стороны, нам говорят о преимуществах открытой модели рынка, а с другой — мы слышим о нейтрализации агентов влияния международных платежных систем в правительстве. Вот как изменение баланса на рынке приводит к изменению тональности. Эти перемены неизбежно влекут за собой изменение стратегии крупных участников рынка.

На Западе тоже имеет место смена ментальности, взять хотя бы акцию "Захвати Уолл-стрит".

— Там поменялось публичное отношение к банкам, но сами бизнес-модели, и в частности отношения банк--платежная система, остались прежними. На Западе четко функционируют устоявшиеся инфраструктурные институты, которые пока остаются незыблемы. Там диалог банк--платежная система остается на уровне "Каким еще бизнесом мы займемся?". У нас же, как только весы сдвинулись в сторону госбанков, этот вопрос сразу сменился на "Кто займется здесь этим бизнесом?". И это существенно отличает нас от остального мира.

Как вы вообще оцениваете российский рынок пластиковых карт как бизнес? С этой точки зрения есть здесь что-то столь интересное, чтобы попытаться подвинуть международные платежные системы?

— Здесь вопрос в верности оценки модели развития и правильно выстроенной стратегии. В этом смысле может быть показательна история развития эквайринга в России. С самого начала единственным "пряником", который интересовал банкиров в карточном бизнесе, была возможность заниматься эквайрингом. Банки, может, и понимали, зачем им нужна эмиссия, но еще лучше, как им казалось, они понимали, зачем нужен эквайринг. Он почему-то изначально считался сверхприбыльным бизнесом. Действительно, у иностранцев, приезжающих сюда с картами, были деньги, а комиссии по эквайрингу были высокие. Но когда наши банки начали строить этот бизнес в масштабе страны, стало очевидно, что у российских держателей карт денег не так много, а торговые точки не готовы платить комиссии, которые платили гостиницы и рестораны, обслуживающие иностранцев. При этом рынок уже наводнили игроки, которые включили единственный механизм — снижение комиссий. И эквайринг, застыв далеко от уровня насыщения рынка, приобрел тот вид, который имеет сейчас, то есть фактически перестал быть бизнесом.

Но в результате карточный бизнес все-таки появился?

— Да, конечно, и продолжает демонстрировать устойчивый рост. Сначала двигателем роста были зарплатные проекты. А после кризиса 1998 года произошла перегруппировка бизнес-моделей и игроков на рынке, появились новые продукты, такие как потребительские кредиты, что стало предвестником прихода и кредитных карт. Да и народ богаче зажил. По данным ЦБ, у нас активно около 50% кредитных карт и 70% дебетовых. При этом и тех и других выпущено примерно по 60 млн. Таким образом, в стране более 120 млн карт, из которых больше половины используется. А это 50-70 млн активных карт, то есть практически все трудоспособное население. Даже с поправкой на средний класс — людей, у которых больше одной карточки (и кредитная, и зарплатная, и дебетовая),— цифра получается внушительная. Рынок вполне сформирован и требует системных решений для дальнейшего развития.

К кризису 1998 года, насколько я помню, у нас достаточно распространены были зарплатные карты. Эта идея пришла снизу, от банков, или платежные системы надоумили?

— В Европе таких карт тогда не было — это наше ноу-хау. Такую систему придумали, обнаружив неохваченную нишу для быстрого распространения карт. Представьте, в начале 1990-х банки потратили несколько миллионов, чтобы поставить все необходимые железки и купить софт, вступить в платежные системы, набрать и обучить специалистов. Любой председатель правления или его заместитель, отвечающий за розницу, в таких условиях будет регулярно интересоваться: "А где рост бизнеса, где карточки?". И люди, которые отвечали за развитие карточных технологий, искали точки роста. Охватили всех богатых, которые ездили заграницу. Раздали карты друзьям, родственникам. Попытались, наконец, через отделения продавать, но быстро поняли, что у народа нет денег и мотивации платить за карту. И тогда родился совершенно логичный и правильный продукт — зарплатные карты. Банки получают некий процент с фонда оплаты труда, а компании экономят на распределении зарплат. И в этом сегменте рост шел вплоть до 2000 года. А дальше темпы эмиссии поддерживались уже за счет активного развития рынка потребительского кредитования и, соответственно, массового выпуска кредитных карт. Затем произошло насыщение рынка продуктами и появилось давление на ставки. А в 2008 году обрезали фондирование, и весь этот рост прекратился. Риски и издержки стало нечем покрывать, изменилась ситуация с невозвратами. Но это все тактическая характеристика. Если полшага назад сделать, мы как раз начали с того, что стали говорить об изменении роли и места банков с 2008 года.

Не с 2004-го?

— Это очень хороший вопрос: действительно, стоит разобраться, где причины и где следствия. Я допускаю, что, с одной стороны, модель банковской системы с большим количеством независимых игроков стала подвергаться критическому анализу уже в 2004 году. Но с точки зрения реализации системных рисков — это 2008 год.

Не видите здесь политической составляющей?

— Прямого политического влияния тут нет. Но усиление роли государства, в том числе в банковской сфере, происходило на наших глазах с середины 2000-х. Я допускаю, что здесь не столько чья-то политическая воля, сколько неспособность коммерческих банков выстроить эффективную модель крупного бизнеса в масштабе страны, с созданием необходимых для эффективного развития инфраструктурных элементов рынка. С другой стороны, если источник денег в стране — государство, то логично, что именно госбанки будут усиливать свое влияние. Вот на этом фоне и предстоит искать свежие решения для дальнейшего развития бизнеса платежных систем в стране.

То, что MasterCard объединился с Europay, в такой ситуации дает преимущество?

— Появилось больше рычагов, чтобы влиять на ситуацию, зато возможностей оперативно реагировать на нее стало меньше. Это влиятельная крупная компания. И, как в любой большой структуре, здесь все делается по заведенным правилам и шаблонам, менять которые очень тяжело. У MasterCard с Europay было соглашение о полномочиях по работе с брендом на территории Европы, которое в 2002 году изменилось путем вхождения Europay в MasterCard. Когда мы в середине 1990-х развивали рынок пластиковых карт в России, то исходили из допустимости национального саморегулирования и из некоммерческого характера надстройки — головной компании Europay. Каждый год принимался бюджет, который должен был быть потрачен на поддержание работоспособности системы. Если какие-то деньги оставались, Europay перераспределяла их между участниками. Внутри каждой национальной организации был тот или иной способ ведения бизнеса. Их представители собирались в Europay на совете директоров, чтобы договариваться, как между этими странами будут ходить трансакции. Но система, когда банки садились и решали, как вместе вести бизнес, менялась по мере того, как сливались Europay и MasterCard. В результате была образована вертикально интегрированная коммерческая структура, и она была выведена на биржу. Соответственно изменились отношение к представительству банков в органах управления и их влияние на принятие решений. В итоге мы пришли к парадигме диалога двух коммерческих игроков: платежная система--банк.

Но ведь банки являются и акционерами этой коммерческой структуры.

— Да, но в принятии решений и управлении не участвуют. С платежной системой они взаимодействуют как с коммерческим партнером. Сегодня платежные системы — публичные компании, которые выстроены для решения глобальных задач. Это раньше банки сидели и решали, как будет действовать эта структура для поддержания их бизнеса, а сейчас вопрос стоит иначе: как она будет зарабатывать еще больше денег. Фактически за десять лет произошла такая трансформация.

Что это значит для банков в плане тарифов, страховых депозитов?

— Если у корпорации есть задача повысить доходность, как вы думаете, что будет с тарифами? Ответственный участник диалога назовет это постоянным развитием продуктов и услуг. Компания делает для вас еще больше и надеется, что вы будете за это ей еще больше платить. Вот по этому пути идет любая коммерческая структура, и платежные системы здесь не исключение. Банки в этой структуре, с одной стороны, акционеры, и потому заинтересованы в финансовом результате, а с другой — они плательщики. И чем больше сервисов они покупают, тем больше платят.

Но это выглядит вполне разумным. В чем же проблема?

— То, что делалось 20 лет назад на рынке, осуществлялось с учетом нужд этого рынка, и результирующий вектор действий уточнялся каждую неделю. Сейчас, если вектор корпорацией уже выстроен, изменить его практически невозможно. Поэтому либо платежная система вступает в ступор, либо пытается искать адекватные рынку решения в заданных рамках. И это не самый эффективный способ решения проблем национальных рынков. Не говоря уж о том, что изначально выстроить универсальный вектор действий близко к потребностям конкретного рынка сложно, поскольку он должен максимально учитывать различные рыночные особенности в рамках основополагающей задачи — минимизации рисков и максимизации прибыли.

Это глобальные проблемы Visa и MasterCard, а если говорить о российских реалиях?

— Называя вещи своими именами, у нас в стране сложилась неэффективная модель рынка. Эта модель корнями уходит в то время, когда банки начали работу в рамках международных систем и не смогли договориться между собой об эффективной модели взаимодействия внутри страны. Мы не организовали то, что называется инфраструктурными элементами, необходимыми для функционирования национальной системы в целом. Банки-участники, клиентская база и необходимые мощности, процессинг и эквайринг — все это у нас есть и успешно развивается. Но главное, что не было сделано, а с этого и планировалось начать,— это национальные switch (маршрутизатор потоков обмена информацией с платежными системами), клиринг и расчеты. Только последний из перечисленных элементов — расчеты в рублях — появился в конце 90-х благодаря усилиям ЦБ. В Европе и в мире построили то, что построили, потому что там банки сумели договориться между собой о том, где они зарабатывают и конкурируют, а где покрывают затраты и сотрудничают. Но чтобы система работала эффективно и имела будущее, локальные switch и клиринг здесь появятся, рано или поздно их придется построить. Если кто-то будет заниматься поддержанием эффективности и конкурентоспособности национального платежного пространства, конечно.

В чем же неэффективность нынешней системы, вроде бы все работает?

— У нас 99% операций по картам осуществляется внутри страны, из них 89% операций вообще не выходят за рамки банка, то есть проходят по карте банка в терминале банка. Ну и зачем два канала связи, один — в Лондон, другой — в Сент-Луис, с поддержанием уникальных протоколов обмена данными, с необходимостью выверки технологического и административного соответствия постоянно меняющимся требованиям?

Затем, чтобы можно было спокойно ездить за границу и там расплачиваться.

— Для 1% клиентов? Именно для этого и нужен международный бренд на каждой карточке? Денег в стране и у банков мало, поэтому мы не можем себе позволить избыточно дорогие и неэффективные решения. Вопрос в том, сколько это может продолжаться и какой путь будет выбран для дальнейшего развития рынка.