Собственная торговая марка

Собственная торговая марка

Фармакология

Сергей Запорожец

Генеральный директор "Рокет Фарм"

Арменуи Даниелян

Коммерческий директор ГК "Эркафарм"

Олег Гончаров:

Программа «Фармакология». Наш сегодняшний эфир посвящен теме «Собственная торговая марка». Тема увлекательная и, отчасти, не очень исследованная, когда мы говорим через призму аптечного сегмента, потому что в мире тема уже достаточно значимая. Есть территории, где в розничном сегменте доля собственных торговых марок в собственных продажах занимает более 90%. Но у нас в стране это не так, хотя уже давно процесс начался, и разные доли, порой, даже значимые, достигаются, в первую очередь, в продуктовом ритейле. Что касается аптечного рынка, то эта тема уже не нова. У нас уже есть крупные игроки, которые активно занимаются развитием собственных торговых марок. На фарме есть и другое название, которое имеет косвенное отношение к понятию собственной торговой марки, это, так называемая, условная собственная торговая марка, УСТМ.

Как мне кажется, цель собственной торговой марки – это получение большего дохода. Всегда возникают внутренние вопросы, может быть, даже и некие риски, связанные с развитием этого проекта в той или иной рознице, в той или иной аптечной сети, потому что, когда мы говорим о более высоком доходе, возникает внутренний вопрос: за счет чего он будет обеспечиваться? Иногда на старте, когда возникали проекты по развитию собственной торговой марки, часто бывало, что высокая доходность обеспечивалась за счет более худшего качества. Но, как показало дальнейшее движение, наш покупатель тоже очень требовательный и тоже достаточно скрупулезно относится к тому, что ему предлагают, поэтому нужно находить разумный баланс.

Что же такое «собственная торговая марка»? Как правильно организовать развитие этого проекта, развитие этого сегмента, ассортимента у себя в аптечной сети? Мы сегодня попытаемся разобраться. У нас в эфире сегодня гости. Первый гость – это Арминуи Даниелян, коммерческий директор ГК «Эркафарм», куда входят достаточно известные аптечные бренды, такие как: «Доктор Столетов», «Озерки», «Радуга», «Первая помощь». Я слышал, что еще входит и бренд «Хорошая аптека».

Вы у нас в студии первый раз, поэтому у меня просьба: расскажите немного о себе для наших слушателей. Как случилось, что вы пришли на фармацевтический рынок? Какой был у вас профессиональный путь?

Арминуи Даниелян:

Профессиональный путь достаточно длинный, но опыт у меня, я бы сказала, исключительно в коммерческой области. С 2006 до 2011 года я была директором по маркетингу компании «Ригла». 5 лет я трудилась в «Ригле», после чего была приглашена на должность коммерческого директора аптечной сети «А5». Сейчас уже, с марта 2016 года я тружусь в компании «Эркафарм» на той же должности. В моей компетенции, в том числе, развитие собственной торговой марки нашей аптечной сети.

Олег Гончаров:

В вашей такой многоликой аптечной сети, куда входит многообразие брендов и многообразие форматов. Здорово!

Еще один гость в нашей студии, Сергей Запорожец – основатель и генеральный директор компании «Рокет Фарм». Я знаю, что он уже достаточно признанный эксперт на фармацевтическом рынке и в развитии проектов собственных торговых марок. Сергей, у меня к вам аналогичная просьба. Расскажите, пожалуйста, о себе. Я знаю, что ваше базовое образование совсем не связывало вас с фармацевтическим рынком, тем не менее, вы на нем оказались. Как это случилось? Почему вы сейчас настаиваете именно на этой экспертности в области собственной торговой марки? Самый главный вопрос: почему ваша компания называется «Рокет Фарм»?

Сергей Запорожец:

На фармрынке я с 2004 года. Базовое образование у меня военное: ракетные войска стратегического назначения, Военная академия Ракетных войск стратегического назначения. Потом защищал немного Родину. Решил посвятить себя заботе о здоровье наших мирных граждан. Свой путь я начал с 2004 года в компании «Протек». В дистрибуции я проработал в управлении продаж около пяти лет. Затем был приглашен в компанию «Ригла», занялся этим проектом, по сути, с нуля.

Олег Гончаров:

Вы – своеобразные пионеры на рынке?

Сергей Запорожец:

Пионеры на рынке у нас другие, про них мы, наверное, тоже вкратце остановимся. Компания «Ригла» – да, это было, по сути, пионерское задание. С нуля мы выстроили определенную работающую систему, которая, можно сказать, давала компании серьезные конкурентные преимущества и до сих пор приносит ей серьезные и компетенции и известность на рынке. Далее я поработал в компании «А5». После известных событий занимаюсь собственным бизнесом уже второй год.

Почему экспертность? Потому что жизнь заставила. Когда ты проходишь некий путь от начала и это все развивается в большой бизнес, наверное, ты с какого-то момента уже начинаешь понимать sales detaile, поэтому в некоторых вопросах – да, я, наверное, являюсь неким экспертом в области собственных торговых марок на фармрынке.

Олег Гончаров:

«Рокет Фарм» – потому что ракетные стратегические войска?

Сергей Запорожец:

Отчасти да. Кроме того, основная миссия нашей компании – попадать точно в цель и быстро доставлять свой боевой заряд, который позволит нашим клиентам почувствовать быстрый результат.

Олег Гончаров:

Предлагаю начать обсуждение нашей темы «Собственная торговая марка». Сергей, у меня первый вопрос к вам. Давайте, сначала разберемся в понятийном аппарате. Что же такое СТМ, собственная торговая марка? Может быть, в силу того, что вы эксперт, вы нам истории расскажете, откуда это случилось?

Сергей Запорожец:

Попытаюсь. Случилось это давно. Наверное, сейчас уже объяснять нашим зрителям, слушателям смысла особого нет, что такое СТМ, все уже знают, наслышаны. Началась история в 1970-х годах прошлого века, когда мы с вами еще были, наверное, маленькими. На Западе тогда первые крупные сети начали напрямую выходить к производителям, размещать свои заказы и выдумывать свои собственные бренды. Например, на развитых западных рынках, таких как Швейцария, доля продуктов собственных торговых марок в розничном обороте в целом всего рынка, не только фарма, но всего ритейла достигает 47%. Например, в Соединенном королевстве Великобритании – это 43%. В целом, глобальный показатель составляет 25%. То есть четверть всего розничного оборота в развитых экономиках приходится на private label, или собственную торговую марку.

В России пока этот показатель, по мнению разных экспертов, составляет 3-4% всего лишь, несмотря на то, что на рынке продуктового ритейла он существенно выше, чем на фарме. В России он начал набирать обороты с начала 2000-х. Первыми были «Ашан», который принес, собственно, западные технологии, и компания «Копейка», которая была поглощена потом «Х5». Естественно, первые опыты были в области продуктов питания. Сейчас, практически, все крупные сетевые структуры занимаются этим направлением, в том числе и косметические, и парфюмерные компании, такие как: «Л'Этуаль», «Подружка», «Ол!Гуд», практически, все компании на фармрынке, у которых есть определенная рыночная устойчивость.

Четверть всего розничного оборота в развитых экономиках приходится на private label, собственную торговую марку.

Олег Гончаров:

На фарме кто первый начал?

Сергей Запорожец:

На фарме первой была всем известная компания «36,6». Она, насколько мне это известно, вначале использовала определенные технологии, наработанные вместе с компанией M-Boots, частью акционеров которых являлись «36,6», с 2005 года. Причем, за свою достаточно насыщенную историю они достигли доли 17% в обороте на момент 2012 года, когда компания была поглощена другими компаниями. В целях у них было 35%, ни много ни мало. При этом они развивали как линейный СТМ, то есть брендонезависимый (то есть под брендом «36,6»), так и нелинейный СТМ (или собственной торговой маркой в полноценном смысле).

Олег Гончаров:

Которые не имеют прямого отношения к «36,6»? Какие-то свои бренды?

Сергей Запорожец:

Да. Следующей на фарме, наверное, была «Ригла», с 2010 года. То бишь, наша команда. Уже потом пошли, наверное, все остальные крупные игроки в эту тему. С каждым годом все набирают и набирают оборот.

Олег Гончаров:

Спасибо, Сергей! Арминуи, а зачем сети это делают? Зачем им СТМ?

Арминуи Даниелян:

В силу того, что очень серьезно усиливается конкуренция и аптека ищет возможности для увеличения прибыльности и доходности. Одно из направлений – это собственная торговая марка, чем и занимаются крупные аптечные сети, и это правильно. В «Эркафарме» собственная торговая марка – одно из стратегических направлений, которое мы развиваем относительно давно. Мы идем большими темпами с 2015 года, наращивая каждый год в два раза выручку по собственной торговой марке. Это правильно, этим нужно заниматься. Но, к сожалению или к счастью, этим не могут заниматься мелкие аптечные сети. Что касается СТМ в фарме, то, безусловно.

Олег Гончаров:

Может быть, особенности есть?

Арминуи Даниелян:

Естественно, есть особенности. В первую очередь, конечно, мы по определенным причинам отстаем от фуд-ритейла по собственной торговой марке с точки зрения доли. В первую очередь, потому что фуд-ритейл запускает СТМ в профильных категориях. Они производят под private label молоко, масло и т.д., хлеб, сахар. Мы такой возможности не имеем в силу законодательных ограничений. Мы не запускаем собственную торговую марку в лекарственных средствах. Запускаем в основном в категориях health&beauty. Собственно говоря, первое ограничение заключается в этом. Второе ограничение, конечно, в том, что запуск СТМ только кажется, что очень просто, а на самом деле это достаточно сложно. По сути, аптечная сеть внутри себя запускает программу «производитель». Нужно заниматься выбором ассортимента, выбирать торговые площадки и заниматься полноценно продвижением и увеличением продаж собственных торговых марок сети. Естественно, наращивать компетенции в этой области, потому как мы не ограничиваемся производством в России. У нас много вендоров за границей, поэтому, чтобы запускать собственную торговую марку аптечной сети, прежде всего, нужна профессиональная команда. Без нее, к сожалению, ничего не получится.

Олег Гончаров:

У сети появляются функции, которые ей были доселе неведомы. Она начинает себя вести, как маленький производитель. Правильно я вас понял?

Арминуи Даниелян:

Маленький производитель с большими амбициями, потому что собственная торговая марка имеет разные доли внутри разных товарных категорий. Зачастую, у нас есть амбиции заполнить СТМ на 100% в брендонезависимых товарных категориях. Это достаточно сложный проект с большим жизненным циклом. Самая главная задача – завоевать сердце потребителя, потому что, прежде всего, он голосует рублем за продукт, который мы выпускаем.

Олег Гончаров:

Вы сказали: «брендозависимые категории» и «брендонезависимые категории». Есть разница? Там, наверное, разные цели? Или стратегии продвижения собственной торговой марки?

Арминуи Даниелян:

Да, разное позиционирование продуктов, которые производим в той или иной товарной категории. Безусловно, основная цель собственной торговой марки – наращивание прибыли товарных категорий. Других глобальных целей, наверное, нет. Но, опять-таки, есть вторая цель, которую мы преследуем, – это дифференциация от конкурентов, потому как эти продукты нельзя найти в соседней аптечной сети. Мы избавляемся от диктата производителя с точки зрения конечной цены на полке, также совершенно свободы в части наценки. Ищем товары с хорошим качеством, которые стоят недорого, и соответственно, потребитель получает возможность в той же товарной категории покупать аналогичные продукты по более низким ценам.

Олег Гончаров:

Это своеобразное лидерство по цене, так?

Арминуи Даниелян:

В том числе. По товарным категориям и брендозависимости могу сказать, что, например, в категории «гигиена» мы заменяем на 100% продукцию СТМ. При этом, очень привлекательные упаковки и красивый дизайн, товары хорошего качества. Это категории, где зависимость от бренда очень низкая. В категориях, где есть брендозависимость, только одной ценой не победишь. Нужно обязательно выбирать качественный продукт, который гарантированно понравится потребителю, он будет покупать его еще и еще раз.

Олег Гончаров:

Получается, кроме того, что произвести, еще надо и продвижением заниматься, и с качеством разбираться?

Арминуи Даниелян:

Конечно. Еще раз хочу сказать, что это компетенция производителя внутри торговой сети. Это и производство, и ценовое позиционирование, и позиционирование на полке, и, естественно, продвижение. Но аптечная есть совершенно свободна в этой области, мы ни у кого не спрашиваем, сами принимаем решения, маржа позволяет делать разные вещи, чего мы не можем себе позволить в коммерческом ассортименте. Поэтому, на самом деле, все акции, которые проводятся в торговой сети по собственной торговой марке, как правило, ведут не только к росту продаж, но и к росту маржи и доходности.

Производство собственной торговой марки заставляет торговую сеть менять компетенции.

Олег Гончаров:

Спасибо, Арминуи! Сергей, вопрос к вам. У нас рынок сейчас меняется. Мы уже перестали, в принципе, говорить о таком понятии как «кризис», потому что кризисом это не назовешь, это, скорее, новые реалии. Они накладывают свое ограничение, либо формируют новые возможности для развития таких проектов, как СТМ?

Сергей Запорожец:

Правильно. У нас никто не любит слово «кризис», тем более, когда кризис, по сути, уже стал новой экономической реальностью. Скорее, правильно назвать стагнацией, потому что мы уже привыкли жить в новых условиях постоянно сжимающегося рынка. Можно говорить про разные цифры, но все мы с вами ходим по улицам, заходим в магазины, видим, несмотря на то, что нам рассказывают, что инфляция у нас в этом году чуть ли не нулевая или даже дефляция. Тем не менее, мы понимаем, что это следствие определенных игр Центробанка, жесткой монетарной политики и т.д. Все равно, факт есть факт, с 2014 года объем розничной торговли в стране существенно снизился. Это можно сказать по основному показателю – падение динамики рынка продуктов питания, потому что это основной рынок, который составляет приблизительно 30-35% от всего розничного оборота. Люди в последнюю очередь экономят на продуктах питания, но даже этот рынок снижается последние два года абсолютно и в натуральном выражении. Фармрынок составляет всего 2% от продуктового рынка. Это первый фактор: у нас меняется структура потребления. Наши покупатели больше реагируют на разные снижения цены, реагируют на акционную активность сетевого ритейла, и т.д. Люди стали экономить, стали более осмотрительны в своих покупках.

Олег Гончаров:

СТМ дает возможность им экономить?

Сергей Запорожец:

Да. К чему это все? По фармрынку, опять же, если мы поднимем, посмотрим отчеты DSM, то, практически, последние четыре года они говорят о снижении импорта. Меняется структура не только потребления – структура самого фармрынка также меняется. Существенно выросла роль дженериков, роль аптечных препаратов, опять же, с 20% до 29%, по-моему, увеличилась. Все это приводит. Главное, что набирает роль, это процессы концентрации. Все наши присутствующие, как представители большого ритейла, могут, наверное, подтвердить, что маленьким, небольшим сетям становится все труднее, большим становится не легче, но это их время. Концентрация у нас продолжается. Более того, на фарме сейчас топ-10 занимает рекордное значение, опять же, если включать туда аптеки, входящие в АСНА, – это 33%. То есть даже на обыкновенном ритейле это всего топ-10, с учетом, что там два явных лидера («Магнит» и «Х5») занимают по 8% доли рынка, то это всего 25%. А у нас – 33%. Соответственно, что остается остальным? Остается как-то выживать. При этом, работают форматы, в основном, либо дисконт-аптеки, либо «магазины у дома», «аптеки у дома».

Я всё к чему? В условиях сжимающегося и усложняющего рынка СТМ, наверное, является одним из инструментов, который позволяет повысить эффективность, доходность своего бизнеса. Этот инструмент, о чем говорит Арминуи, доступен не только для крупного и для большого бизнеса.

Олег Гончаров:

Арминуи, как раз, сказала, что, скорее, для крупного бизнеса, потому что есть свои сложности и ограничения. Но, я так понимаю, что у вас есть понимание возможности и для другого рынка?

Сергей Запорожец:

Вы же не случайно меня позвали в гости? Чтобы выяснить, что есть такая возможность и для других клиентов, для других участников рынка, которые бы тоже могли.

Олег Гончаров:

Мы пришли к выводу, что собственная торговая марка – это, в первую очередь, возможность повышения собственной эффективности, собственной доходности. Арминуи, вопрос к вам. Вы говорите как представитель крупнейшей аптечной сети, которая многоформатна, многолика, работает под разными брендами. Я так понимаю, вы стараетесь развивать этот проект везде? Можете поделиться, каких результатов вы достигли?

Арминуи Даниелян:

Конечно. Прежде всего, важен результат. Чем мы гордимся? Конечно, нам еще пока далеко до фуд-ритейла, но у нас в аптечной сети доля СТМ каждый год растет. Связано это с двумя факторами, как уже было сказано. Благодаря тому, что идет консолидация, мы выросли в этом году в два раза в связи с приобретением объединенной аптечной сети. Нам это очень на руку, потому что кроме того, что мы можем себе позволить уже достаточные тиражи и выходить в другие товарные категории, мы можем снижать существенно, а иногда и в два раза себестоимость, за счет чего растет валовая прибыль. Доля СТМ сейчас у нас – 3,5%. Это порядка 12% валовой прибыли. Но, хочу сказать, что доля СТМ очень важна в разных форматах. Если в открытой форме торговли наша доля уже 6,5-7%, и доля валовой прибыли гораздо выше, то «Озерки», наш бренд–дискаунтер, здесь доля у нас 3,5%. Собственно говоря, это существенный вклад в наценку, в том числе и для дискаунтеров. Это большая доля.

Олег Гончаров:

Если не секрет, какая наценка по СТМ, в среднем?

Арминуи Даниелян:

По итогам 2016 года, по факту у нас получается реализованная наценка 137%. Есть категории, где 200-300%, есть, где гораздо меньше, чем 100%. Тем не менее, если смотреть наценку в коммерции, плюс бэк-маржу, у СТМ плановая наценка должна быть в два раза выше, за счет чего и достигается такая успешность.

Хочу сказать, что в регионах доля собственной торговой марки, как ни странно, выше. Прежде всего, за счет того, что меньше альтернативного ассортимента. Конечно, вклад персонала в продажи СТМ неимоверно велик по той простой причине, что это новая продукция, она нравится. Есть еще такая часть как мотивация персонала, которая влияет на увеличение продаж СТМ. Этими возможностями мы пользуемся и ставим достаточно амбициозные цели. В этом году выручка по собственной торговой марке нашей сети будет 1 миллиард. 700 миллионов мы продадим в аптечной сети «Эркафарм», а в объединенной аптечной сети, начиная с сентября, мы очень резко стартовали. Это был, наверное, первый проект, который мы привезли в новую аптечную сеть. У нас блестящие результаты: мы за четыре месяца продадим товара примерно на 350 миллионов.

Олег Гончаров:

Мне даже сложно комментировать эту сумму – миллиард. Нормально. Да еще если сопоставить с ней наценки, которые прозвучали, становится очевидным, что этот проект имеет достаточно высокую доходность. Наверное, лучше, чем все другие коммерческие проекты, которые можно запустить внутри той или иной аптечной сети с теми же производителями, с биг-фармой или не биг-фармой, неважно. Но, как вы справедливо отметили, максимальный вклад или результат можно получить, если персонал будет выступать как союзник.

Арминуи Даниелян:

Изначально доверие к аптеке выше, чем к магазину, потому что человеку в белом халате доверяют. Мы производим СТМ, в том числе, в биологически активных добавках, это профильная аптечная категория. Если фармацевт говорит, что нужен именно этот витамин С, конечно, покупатель платит дешевле – покупает то, что рекомендует фармацевт.

Естественно, не все так радужно, есть определенные проблемы. Основная проблематика по СТМ ложится в плоскость логистики, потому что сейчас нам нужно заниматься логистикой по всей стране. Безусловно, проще, если есть глобальный аутсорсер, который готов выдерживать. Но сейчас такой возможности нет, поскольку есть определенные требования по транспортировке продукции, чтобы не потерять в качестве. Мы на пути решения данного вопроса. Если этот вопрос мы решим, у нас доля СТМ, как минимум, удвоится в следующем году.

Олег Гончаров:

Коллеги, я, на самом деле, сижу и загибаю пальцы. С одной стороны, сумма, конечно, потрясающая. Привлекательность проекта очевидная, но при этом возникают и определенные внутренние потребности – это новые компетенции, которыми должна обладать сеть, когда она начинает работать как производитель. Нужно правильно выбрать поставщиков, разобраться с ассортиментом. Я должен научить людей. Я должен заниматься продвижением этого продукта в том числе, в зависимости от стратегии, которая привязана к конкретной товарной категории. Лидерство по цене, либо лидерство по совокупности параметров, в том числе и лидерство по качеству.

Вопрос о качестве, наверное, тоже важный. Я знаю, что в большинстве случаев самый яркий критик этого проекта внутри той или иной сети – это персонал, сотрудники аптек, у которых всегда есть претензии к качеству. Как вы выдерживаете?

Арминуи Даниелян:

Скажем так, не претензии, а они, конечно, ратуют за то, чтобы мы размещали заказы на достойных площадках, которые отличаются качеством. В подразделении СТМ должно существовать обособленное подразделение контроля качества. У нас пока такого подразделения нет, но мы этот вопрос решаем через наших вендоров. Все прекрасно знают, что нужно соблюдать именно то ТЗ, то задание, которое мы поставили заводу, и, если не будет удовлетворять, мы сменим площадку. До сегодняшнего дня у нас не было казусов. Поскольку мы продаем продукцию в аптеке, у нас очень высокие требования к вендорам. Не всегда СТМ производится как первая цена. Зачастую, мы идем в ущерб цене, но выбираем качественный продукт.

Олег Гончаров:

То есть, упор на качество? Лидерство по качеству внутри той или иной категории?

Арминуи Даниелян:

Однозначно, да.

Олег Гончаров:

Спасибо, Арминуи.

Сергей, вы можете прокомментировать? Я думаю, вопрос контроля качества один из обоюдоострых с точки зрения развития этого проекта. Часто бывает, что та или иная сеть, не всегда такая масштабная, как ваша, начинает развитие у себя этого проекта и спотыкается на качестве.

Сергей Запорожец:

Естественно, это очень важный момент. Один из, так сказать, многих моментов, с которыми будет сталкиваться та или иная сеть, которая решила ступить на этот нелегкий путь. Правильно говорит Арминуи, что нужен некий сплав компетенций. Прежде всего, это продуктовое понимание товарной категории, в которой будет делаться СТМ. Потом, это сплав знаний производства, маркетинга и работы с персоналом хотя бы. Плюс, сюда добавляется логистика. Плюс, финансы, связанные с отвлечением ТРК, вложением в ТРК. Далее будут возникать проблемы с оборачиваемостью, с излишками. Естественно, вопросы контроля качества. Работая в свое время в разных компаниях, у нас на этот счет был вариант поддерживать несколько рабочих контрактов по одной и той же продукции на разных площадках. Сейчас у меня восемь активных вендоров, или производителей. Это люди, которых не надо проверять. Я имею в виду, те производства, по которым не нужно отдельно нанимать людей, не нужно делать выборки, как это следовало бы делать по неким регламентам для любой крупной сети, потому что есть такое понятие как «устойчивость качества». Наш поставщик (например, перевязка) не будет отрезать короче бинт или класть марлю не той плотности, вместо 32 г/кв.м – 28 г/кв.м. Будет все так, как заявлено по ТУ. Это первый момент.

Второй момент: опять же, что такое компетенции? Компетенции выстраданы, прежде всего, продажами и повторными покупками. Очень легко затоварить сеть высокомаржинальным продуктом, но очень сложно обеспечить хорошую, устойчивую оборачиваемость. Хорошую – это на уровне хотя бы 30-35 дней. Потому что, в целом, СТМ с учетом тех сложных категорий, о которых говорит Арминуи, – бьюти, косметика – может уходить и 70, и 90 дней. Если говорить о боевом ассортименте, которым я занимаюсь, то здесь мы абсолютно уверены в повторных покупках.

Есть товарные категории, в которых нужно просто привезти достойного поставщика, достойного производителя. Например, продукты питания. Как правило, во многих компаниях, я имею в виду в фарме, эта категория складывается стихийно. Мы занимаемся тремя видами продукции: батончики мюсли, леденцы и, как ни странно, жвачка. Причем, жвачка не какая-нибудь а-ля «Orbit» или «Dirol», а функциональная жвачка со специфическими аптечными свойствами, в блистерной упаковке, которая сама себя продает. Или энергетическая жвачка. Производитель батончиков мюсли «Tekmar» находится в Словакии. Я там лично был на заводе. Знаю собственника завода и представляю, что каждый батончик взвешивается, просвечивается, не допускаются никакие дополнительные вложения. В России, к сожалению, даже нет культуры производства аналогичных продуктов. Эта культура, опять же, выстрадана, как вы говорите, многолетним опытом. Эта площадка является контактной площадкой для СТМ всей Восточной Европы. Это как пример из жизни.

Поэтому, можно другим сетям изобретать велосипед или становиться на те же самые грабли, которые били меня и мою команду много лет. Но мы уже этот путь прошли. Доверьтесь профессионалам. У нас нет случайного ассортимента, мы выбрали в каждой товарной категории. Более того, это профильные товарные категории: ЕМН, гигиена, перевязка, продукты питания, уход за больными, планирование семьи. В основном это брендонезависимые, кстати, категории, которые не требуют специфических знаний или специфической мотивации, где достаточно поработать с ассортиментом, сделать кластерные замены, убрать альтернативный менее доходный ассортимент – и всё, у вас счастье, у вас сразу наценка поперла вверх.

Арминуи Даниелян:

Не в ущерб коммерческому ассортименту. Это не должно быть в ущерб ему.

Сергей Запорожец:

Хорошо, если есть человек, который умеет это все разрулить. Мне, так сказать, помогало в судьбе, у нас всегда был здравомыслящий коммерческий директор, что в компании «Ригла», что в компании «А5», который замыкал на себе вопрос и регулировал противоречия внутри товарных категорий.

Олег Гончаров:

Такие противоречия возникают?

Сергей Запорожец:

Они возникают неизбежно. Во-первых, потому что выстроена мотивация персонала. Если она правильно выстроена, то на рост товарной категории, на доходность, на рост валового дохода от товарной категории – на это замотивировали. Второй смысл – это максимизация бонусов от производителя, чем заняты категорийные менеджеры. Не все могут правильно считать доходность полки. Полки у нас не безразмерные, они ограничены, в любом случае. Но, любой контракт с производителем (наверное, Арминуи тут лучше скажет, чем я) сколько может дать итого круг маржи, с учетом максимальных ретро-бонусов, плюс, прямая наценка? Наверное, от 60%, максимум – 60-70%.

Арминуи Даниелян:

Здесь, наверное, фактором успеха является точное управление розничной ценой на полке – раз. Второе, запускать собственную торговую марку за счет аутсайдеров – ни в коем случае. Я, например, очень люблю бренды и люблю строить взаимоотношения, мы строим их долгосрочными с нашими партнерами. Не выводим целенаправленно рейтинговые позиции. Так можно накачать долю СТМ до 100%. Безусловно, нет. СТМ нужен для того, чтобы чистить ассортимент от аутсайдеров и наращивать, в том числе, и выручку категорий за счет новых продуктов, более универсальных. Потому что мы имеем такую экспертизу, как розница. Мы знаем лучше, что нужно потребителю, что он ищет, и какими свойствами должен обладать тот или иной продукт, чтобы быть популярным в этой категории.

Олег Гончаров:

То есть, нужен баланс?

Арминуи Даниелян:

Да, разумный баланс. Не нужно замахиваться на то, что нужно всё выкинуть ради наценки, ни в коем разе нет. В среднем, у аптеки наценка на парафармацевтическую продукцию, хорошо, если 40-50%, и ретро-бонусы на уровне 10-20%. Мы говорим о наценке в три раза выше. Поэтому априори СТМ выгоднее, его долю нужно наращивать, но в разумных пределах.

Олег Гончаров:

Внутри все равно баланс ассортимента оставлять, потому что, действительно, как вы справедливо сказали, есть брендозависимые, есть брендонезависимые. Есть устойчивые позиции признанных лидеров, бестселлеров продаж в той или иной категории. Эти производители тоже готовы, в принципе, выстраивать взаимовыгодное сотрудничество. Да и персонал должен чувствовать себя достаточно комфортно, иначе возникают перекосы. Когда ты приходишь в аптеку, и тебе говорят: есть единственно возможное решение, и оно наше. Но я вижу, что даже сотрудникам об этом сложно говорить, потому что они сразу ждут подвоха, или обвинения: зачем вы занимаетесь этим? Мы хотим свое, привычное.

Арминуи Даниелян:

У нас продукты под своим дизайном, визуально даже не видно, что это собственная торговая марка. Иногда даже это более привлекательно, чем бренды. Поэтому, на самом деле, визуально потребитель этого не замечает. Тем самым первостольнику проще их предлагать.

Олег Гончаров:

Они говорят коронную фразу: «Это есть только у нас. Только в нашей сети». Эксклюзив, и вы можете доверять.

Арминуи Даниелян:

Конечно. Сейчас сложно заниматься эксклюзивным ассортиментом, поскольку и взаимоотношения меняются, и объем бизнеса другой. Поэтому, на самом деле, свой продукт развивать – это правильно.

Олег Гончаров:

Сергей, скажите мне, вы разделяете мнение Арминуи о том, что собственная торговая марка доступна только крупным сетям? Или есть варианты?

Сергей Запорожец:

Варианты всегда есть, даже когда их нет. Во-первых, разные картины в разных товарных категориях. Конечно, Арминуи абсолютно права, что нужен баланс интересов. Но мы в начале разговора говорили, что есть категории, в которых продукцию 100% можно заменить на продукцию СТМ. Сейчас вы продаете, берете у дистрибьюторов влажные салфетки, бактерицидные пластыри, и продаете их с наценкой 40-50%. При этом, в лучшем случае, у вас есть от 5% до 10% ретро. Итого, на круг 60-66% маржи, вы можете посчитать. Мы же вам предлагаем готовое решение по данной продукции, где будет наценка минимум 200%, сразу в три раза больше. Да, нужно вывести аналогичный ассортимент. Но и всё, и будет тебе счастье.

Есть товарные категории, где, действительно, нужно соблюсти баланс интересов и нужно поддерживать отношения с партнерами, поставщиками, где есть сильные лидеры. Можно приводить кучу примеров. Есть товарные категории, где надо просто навести порядок, как те же продукты питания, или просто уйти от диктата производителя. Например, в планировании семьи (моя любимая категория) я могу поставить тесты с наценкой 300%, а мне говорят: «Мы имеем ретро-бонус в размере 30%, и счастливы все». Ну я говорю: «Оставьте эти бонусы. Возьмите, рядом поставьте мои, уберите низкодоходность рынка, у которого нет глубоких бонусов, и максимизируйте прибыль». Достаточно просто посчитать всё с помощью ручки.

Олег Гончаров:

Таким образом, Сергей, ваше решение направлено на средние и мелкие сети? Вы делаете возможным работать в этих проектах?

Сергей Запорожец:

Да, я к этому и веду. Наша компания чем занимается, собственно? Чтоб было просто предельно понятно. Многолетний, по сути, семилетний, опыт работы в области собственных торговых марок мы выложили в некий готовый, уже сбалансированный портфель, где в каждой товарной категории есть некий лидер. Всего там 200-220 позиций. Как правило, крупная сеть берет от 70 до 90 позиций, потому что где-то есть закрытый ассортимент, где-то есть сложившийся, рабочий боевой ассортимент. Опять же, это лидеры продаж в своей товарной категории. Мы позволяем зарабатывать сети, мы работаем на минимальной наценке. По сути, мы являемся монопроизводителем СТМ, то есть еще одним производителем, но который дает вам доходность не в виде ретро, а сразу в прямую маржу.

Олег Гончаров:

То есть при продаже каждой упаковки вы уже зарабатываете свои проценты?

Сергей Запорожец:

Да, не ждете, когда вам раз в квартал производитель начислит. Надо обежать кучу народа, надо еще выполнить какие-то планы, нужно, наверное, соблюсти все последовательности документооборота, и т.д. Всегда возникает. Это очень непросто. Бедные люди, особенно, в конце квартала, в конце года. А здесь вы видите здесь и сейчас. Поэтому мы и «Рокет Фарм». Бомбануло, попал – всё, сразу в цель.

Короткий пример из жизни. В «Ригле», когда мы только начинали, мы сделали влажные салфеточки, которые сейчас только ленивый не переделал. Ты сделал 7 позиций влажных салфеток с наценкой, по-моему 240%, или 280% было. Наценка по всей компании «Ригла», тогда это было 570 аптек, если я правильно помню, увеличилась на 1% по всей компании, не только по парафарме. Чтобы понять, насколько этот проект может быть интересен с точки зрения максимизации прибыли, с точки зрения защиты от диктата производителя, с точки зрения гибкости и дополнительных возможностей для трейд-маркетинговой активности, о которой говорила Арминуи. Вы на свою продукцию, так называемый, СТН или условный СТМ, можете давать настолько глубокие скидки, которые не можете давать на чужую: 50-70%, две по цене одной, и т.д. Вот три основных момента: прямая маржа, независимость от других поставщиков и плюс активный трейд-маркетинг. По-моему, этого достаточно, чтобы хотя бы задуматься об этом и просто посчитать доходность по категории «парафарма».

Олег Гончаров:

Вы предлагаете это уже прямо сейчас?

Сергей Запорожец:

Конечно! Наливай да пей! Я предлагаю, хоть с завтрашнего дня мы готовы работать.

Олег Гончаров:

Но у вас, все равно, есть же какие-то ожидания? Что должна делать та же мелкая или средняя есть? Что должно появиться у них? Какая компетенция, какие навыки? Готовность к чему?

Сергей Запорожец:

Во-первых, да, мы не можем работать с одиночными аптеками, потому что есть определенная кратность заказов, квант поставки. Понятно, что хотя бы 20-30 аптек, до 200 аптек – вот наш потенциальный клиент. С одной стороны, те люди, которые хотят, но не могут себе позволить СТМ. С другой стороны, много клиентов, которые, в принципе, этим занимаются. Так как у меня есть эксклюзивные бренды, например, в той же категории «гигиена», я работаю и с компаниями, которые активно работают по прямым контрактам, в том числе и с присутствующими компаниями, я работаю по своей марке, потому что ей все равно есть место на полке за счет более высоких показателей по доходам. Поэтому. Что я хотел сказать?

Олег Гончаров:

Доверяйте профессионалам.

Сергей Запорожец:

Да, я к тому, что у нас все готово. У нас нет случайных позиций, которые не продаются. Требование, вернее, не требование, а пожелание к нашим клиентам только одно: поверить в это, посмотреть, что творится вокруг, что весь мир уже несколько десятилетий так живет. Это, наверное, один из основных инструментов повышения доходности в условиях новых рыночных реалий. Второе: легко сравнить наше предложение с тем, что вы имеете на рынке и увидеть очевидную выгоду. Третье: конечно, нужно сделать внутри себя определенные изменения. Прежде всего, ассортимент почистить, убрать случайные закупаемые позиции, почистить стоки. В идеале, конечно, замотивировать персонал на этот ассортимент, потому что это выгодно сети. Даже если в виде дополнительной мотивации выплатите 5 или 10% с розничной цены, вы все равно будете в плюсе большем, чем продавая ассортимент просто независимого бренда.

Ну, и последнее – вопрос логистики. Мы не можем делать поаптечную логистику, это берет на себя наш партнер. Но сейчас, в основном, наши клиенты – как раз региональные клиенты, которые умеют это выстраивать, потому что куча предложений профильных компаний, региональных оптовиков, просто логистических компаний. По Москве мы можем делать поаптечную логистику, вообще нет проблем. Возможны варианты. Мы готовы обсуждать любые условия. Главное, проснитесь, посмотрите вокруг, и все – Welcome!

Олег Гончаров:

Коллеги, мы с вами поговорили сегодня о собственных торговых марках. Мы услышали достаточно много интересных, в том числе и мотивирующих цифр, выдающихся результатов. По традиции нашей программы, я прошу вас, Арминуи, несколько пожеланий нашим слушателям.

Арминуи Даниелян:

Что я хочу сказать? Ввиду того, что сейчас засилье дискаунтеров, и торговать дешево – много ума не надо, нужно, конечно, заниматься разными доходными проектами: собственная торговая марка, условный СТМ, Е-коммерс и т.д., что мы, собственно говоря, сейчас и делаем. У нас очень много интересных проектов. Я надеюсь, что программа лояльности, которая сильно сшивается с проектом СТМ, где очень большие возможности, позволит держателям дисконтных карт приобретать СТМ еще дешевле. Развивать нужно разные проекты и не бояться никаких кризисов. Консолидация только нам на руки.

Олег Гончаров:

Сергей, наш фармацевтический ракетчик, скажите нам тоже какое-нибудь пожелание.

Сергей Запорожец:

Я всем желаю здоровья, счастья и успехов! Главное, максимизации прибыли в новом году! Спасибо, Олег, за приглашение!

Олег Гончаров:

Спасибо большое!