Необходимость применения инновационных подходов в управлении мотивацией персонала крупных промышленных предприятий (на примере нефтехимической компании)

УДК 330.341.1:338.2

М. В. Егорова

НЕОБХОДИМОСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫХ ПОДХОДОВ В УПРАВЛЕНИИ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА КРУПНЫХ ПРОМЫШЛЕННЫХ

ПРЕДПРИЯТИЙ

Ключевые слова: инновации, мотивация персонала, промышленное предприятие.

Рассмотрены базовые компоненты и методы мотивации труда персонала. Проведен сравнительный анализ традиционной и инновационной моделей управления мотивацией персонала. Выявлены особенности трудовой мотивации в крупных промышленных компаниях. Показана необходимость применения инновационных методов мотивации с целью повышения эффективности деятельности персонала и его удовлетворенности трудом в рамках современного этапа социальноэкономического развития.

Keywords: innovation, employee motivation, industrial enterprise.

Considered the basic components and methods of personnel motivation. A comparative analysis of traditional and innovative models of management motivation. The features of the labor-function motif in a large industrial companies. The necessity of using innovative methods of motivation to improve the efficiency ofpersonnel and their job satisfaction in the current stage of socio-economic development.

Организация эффективной трудовой деятельности персонала предполагает глубокое понимание содержания, закономерностей и методов формирования его мотивации. Профессиональное мотивационное управление базируется прежде всего на знании того, что побуждает каждого отдельного человека к деятельности, какие мотивы лежат в основе его трудового поведения, и далее опирается на использование адекватной совокупности методов и инструментов, обеспечивающих удовлетворение всего комплекса потребной конкретного сотрудника. Реализация указанных задач в современных условиях невозможна только с использованием традиционных методов и требует применения инновационных подходов, в связи с чем некоторые специалисты даже видят необходимость создания инновационной системы управления персоналом [1; 2].

Наиболее часто понятия «мотивация» и «стимулирование» употребляются как синонимы, что в большинстве случаев, на наш взгляд, вполне оправдано. При этом понятия «мотив» и «стимул» (мотиватор) имеет смысл рассматривать как отдельные категории: в первом случае

- это удовлетворение определенного вида потребностей человека, а во втором - инструмент создания мотива. Таким образом, может быть выстроена индуктивная причинно-следственная логическая цепь рассмотренных категорий: стимул - мотив - мотивация.

В основе мотивации труда лежит «создание механизма, при котором активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника...» [3, с. 240]. При этом к основным компонентам мотивации, составляющим комплексную систему мотивации могут быть отнесены: культура организации; идентификация с организацией; система участия; обслуживание персонала; организация рабочего места; кадровая политика; регулирование рабочего времени; информирование работников.

Однако среди специалистов существуют различные мнения относительно деления методов мотивации на традиционные и нетрадиционные. Некоторые практикующие специалисты [4] относят к традиционным методам мотивации те, которые применяются всеми или большинством компаний на рынке труда - это заработная плата и социальный пакет. В то время как в разряд нетрадиционных попадают такие методы, как:

- моральные (информирование о заслугах работника в социальной среде);

- патернализм (забота о работнике);

- организационные (мотивация содержанием, условиями и организацией работы, например, предоставлением автономии в работе, права самоконтроля, стимулирование свободным временем или гибким графиком работы);

- участие в управлении (полное и своевременное информирование, участие в выработке решений, участие в принятии решений);

- участие в совладении (участие в прибыли, участие в капитале);

- карьера и развитие (планирование карьеры, работа с кадровым резервом, обучение, наставничество, повышение в должности, горизонтальная карьера);

- негативные стимулы (угрозы увольнения, снижения заработной платы, понижения в должности, негативного отношения со стороны руководства).

В свою очередь, В.Н. Старцева [5] считает, что целесообразно выделение подходов к мотивации персонала организаций в зависимости от характерного этапа развития экономики, а именно: традиционного подхода, как применявшегося в эру индустриальной экономики, и инновационного подхода, ориентированного на функционирование организаций в эпоху информационной экономики. При этом набор методов мотивации остается неизменным, а отличия проявляются в рамках технологий, используемых в разных подходах.

Рассмотренные точки зрения на содержание традиционных и нетрадиционных методов мотивации имеют как свои сильные, так и слабые стороны. В первом случае можно не согласиться с отнесением негативных стимулов к категории нетрадиционных методов мотивации, поскольку в практике современных организаций данный вид стимулов как правило «идет в комплекте» с зарплатой и соцпакетом. В остальном же вполне очевидно просматривается чисто практический аспект обеспечения организации новыми для нее средствами мотивации. Во втором случае вызывает определенные сомнения взаимосвязь между изменением содержания мотивации работников и информационным характером экономики. В тоже время заслугой автора является сама попытка осмысления сущности мотивации и соответственно методов воздействия на нее в изменяющейся социально-экономической среде. Следует отметить, что представленные точки зрения не являются взаимоисключающими и вполне могут быть увязаны в рамках ситуационного подхода, представляя собой различные ракурсы рассмотрения проблем мотивации персонала современных организаций.

Рассмотрим еще один методологический аспект в области исследования и поиска эффективных инструментов мотивации.

Серьезным препятствием к формированию высокомотивационного поведения персонала становится отсутствие понимания менеджерами различий в понятиях «мотивирование» и «мотивация». В основе мотивирования лежат действия, базирующиеся на желании одной из сторон организации (руководителя) побудить другую сторону (персонал) лучше работать, то есть речь идет обычно о поиске внешних стимулов для обеспечения воздействия на работника со стороны (внешнего воздействия). Мотивирование - это поиск стимулов, благодаря которым у руководителя появляется возможность обеспечить лишь кратковременный эффект повышения мотивации, но именно мотивирование является наиболее распространенным процессом в современных организациях [6].

Мотивация же представляет собой постоянный процесс работы внутреннего «двигателя» человека, основанный на взаимной ответственности всех сторон в организации. Именно мотивация позволяет достичь долгосрочного эффекта, поскольку система, построенная на взаимной ответственности, способна самостоятельно себя воспроизводить. Основу данного процесса составляет «привычка» (если она, конечно, предварительно сформирована) персонала, например, помогать друг другу, находить выходы из сложных ситуаций, объяснять новым сотрудником «правила игры», рассказывать о достижениях и истории коллектива, испытывать гордость за свою работу и организацию и т. д.

Рассмотренный выше комплекс методологических предпосылок позволил провести покомпонентный сравнительный анализ традиционной и инновационной моделей формирования и управления мотивацией персонала организаций (табл. 1).

Таблица 1 - Сравнительный анализ моделей управления мотивацией персонала

№ п\п Инструменты и методы мотивации Традиционная модель Инновационная модель

1 2 3 4

1. Базовый механизм мотивации Мотивирование как процесс создание внешних мотивов Мотивация как процесс создания внутренних мотивов

2. Целеполагание Отсутствие прямой связи мотивации с целями организации либо простая согласованность целей Согласованность личных целей сотрудника с целями подразделения, организации

3. Управленческий ориентир Управление по целям Управление по результатам

4. Делегирование Отсутствие или низкая степень делегирования Широкомасштабное делегирование

5. Организация труда Должностные инструкции; высокий уровень контроля; жесткий график работы Обеспечение комфортных условий и обогащение содержания труда; обеспечение автономии и самоконтроля, свободный режим работы

6. Оценка деятельности Формальная процедура оценки (аттестация) на основе соответствия нормативам; отсутствие или слабая связь результатов с поощрением Сложная система оценки с включением качественных характеристик; прямая связь результатов и поощрения

7. Компенсационные системы Заработная плата + соцпакет; формальная уравнительная система премирования Заработная плата + соцпакет как базовая часть оплаты труда; сложная дифференцированная система премирования

8. Обучение Формализованный процесс повышения квалификации; стандартные процедуры и методы обучения; наставничество Системный подход к определению потребностей организации и самого сотрудника в обучении; использование «креативных» методов обучения

Управление карьерой Отсутствие заинтересованности организации в управлении карьерой персонала; хаотичный, непредсказуемый характер назначений; самостоятельный рост персонала Совместное планирование карьеры и поддержка со стороны организации; предсказуемый, «прозрачный» процесс назначений

9. Развитие Отсутствие заинтересованности организации в развитии персонала; самостоятельное развитие персонала Горизонтальная карьера; индивидуальный подход к удовлетворению потребностей сотрудника в развитии

10. Командообразование Временные трудовые коллективы Временные творческие коллективы

11. Информирование Приказы, распоряжения, слухи Максимально открытый доступ к внутренней информации; «прозрачные» информационные потоки и организационные системы

Окончание табл. 1

1 2 3 4

12. Организационная культура Корпоративная культура как механизм принуждения; средство реализации поведенческих ограничений сотрудника Культура формирует как внешнюю, так и внутреннюю мотивацию; средство поддержки и развития сотрудника

13. Участие в принятии решений Частичное или формальное участие в обсуждении проблем организации Максимальное участие в обсуждении и принятии решений по всем важным вопросам

В качестве традиционной в данном случае рассматривается модель, свойственная большинству организаций, не уделяющих специального внимания вопросам мотивации своего персонала, и, как правило, использующих известные методы и инструменты мотивации формализованно и (или) принудительно. Инновационная модель предусматривает не только ориентацию на достижение целей организации, но и гуманизм и реальную заинтересованность в личностном, профессиональном и организационном развитии персонала путем обращения к его внутренней мотивации. К сфере инновационного подхода также может быть отнесен методический инструментарий, являющийся новым для практики российских предприятий.

Мотивация персонала крупных промышленных предприятий имеет ряд особенностей, отличающих их от других организаций и предприятий [7]. Данные особенности могут быть объединены в ряд направлений, позитивно или негативно сказывающихся на мотивации персонала.

1. Стабильность материальной мотивации. Работники крупных промышленных предприятий, получая традиционно не слишком высокую зарплату, тем не менее вполне удовлетворены самой стабильностью ее получения. Вкупе с традициями и рабочими династиями таким образом обеспечивается минимальный (приемлемый) уровень мотивации и трудовой активности персонала без серьезных дополнительных моральных и материальных затрат со стороны руководства.

2. Организационные ограничения возможности самореализации сотрудников. Наличие значительного числа правил, инструкций, положений и пр., жестких иерархических структур оказывает негативное воздействие на реализацию творческого потенциала работников, затрудняя тем самым проявление внутренней мотивации деятельности.

3. Противостояние «труда и капитала». Поскольку крупное промышленное предприятие представляет собой прообраз «государства в государстве» из-за многочисленности персонала и наличия сложной разветвленной иерархии, рыночный (капиталистический) характер внешней среды переносится на внутреннюю среду предприятия, приводя к возникновению «классового самосознания» и существенному снижению уровня управляемости мотивацией персонала.

4. Консервация особенностей социальных процессов. Также, являясь прообразом социума, крупное промышленное предприятие характеризуется тем, что существующие в обществе особенности социальных процессов закрепляются и переходят в устойчивые явления внутренней среды предприятия. Сюда относятся, например, такие явления, как семейственность, «барство», привнесение личных симпатий и антипатий в производственные отношения и пр., т.е. явления, активно изживаемые рыночной средой, если это снижает возможность получение прибыли. Достижение производственных целей и оптимизация организационных процессов отходят на «второй план», вызывая перманентное снижение мотивации всех имеющих к этому отношение сотрудников и зачастую приводя к сильному латентному сопротивлению (иногда даже саботажу).

5. Запутанность корпоративной сети социальных связей. Возникновение микро- и макроколлективов на предприятии на основе внутри- и межсемейных, а также дружеских и интеллектуальных связей в сочетании с профессиональными, технологическими, структурно-

иерархическими отношениями приводят к образованию сложной (часто очень запутанной) иерархической системы социального взаимодействия, затрудняя в итоге реализацию управленческих мотивационных технологий.

6. Противоречивость параметров внутренней и внешней среды для работника. Замыкание социальных связей внутри предприятия способствует сплоченности коллектива и повышению уровня комфортности внутренней социально-психологической среды, таким образом, содействуя высокому мотивационному настрою и повышению эффективности функционирования предприятия. Одновременно снижается устойчивость работников к жестким проявлениям внешней среды, что приводит к формированию негативного отношения к окружающему миру и проникновению данного мировоззрения в деловую среду предприятия.

7. Изолированность внутренней среды крупного промышленного предприятия часто приводит к уменьшению разнообразия жизненных впечатлений его сотрудников и как следствие является причиной снижения их творческого потенциала.

8. Размывание индивидуальности работника и появление фактора «мотивационной несправедливости» по причине высокого уровня «скученности» персонала, приводящие к мотивационным потерям в виде «социальной лености» и уменьшения прилагаемых к работе усилий со стороны работников.

9. Промышленная организационная культура как фактор стабилизации уровня мотивации к труду. На крупных промышленных предприятиях, как правило, складывается устойчивая организационная культура, и независимо от качества такой культуры сотрудник автоматически будет стремиться подстроиться под нее, чтобы не выделяться не общем фоне. Поэтому, если в корпоративной культуре в числе приоритетов заложены идеи трудовой активности, целеустремленности, коллективизма и т.п., то это в значительной степени будет обеспечивать автоматический механизм включения высокой трудовой мотивации персонала.

Еще одной немаловажной отличительной особенностью крупных промышленных предприятий является значительное число не только самих работников, но подразделений и профессий, что усложняет выработку универсальных мотивационных технологий на предприятии. Например, на крупном нефтехимическом предприятии ОАО «Нижнекамскнефтехим» работает свыше 17,5 тыс. сотрудников более 300 профессий. Кадровый состав работников представлен следующим образом: рабочие - 71,4%, служащие - 1,6%, специалисты - 14,5%, руководители - 12,5% [8, с.50]. Для того чтобы стимулировать эффективность деятельности и развитие трудового потенциала каждого работника внедрена ранговая система оплаты труда, а также разработаны индивидуальные доплаты работникам. Ежегодно увеличивается объем социальных выплат.

На предприятии реализуется стандартизированная практика формирования кадрового резерва, включающего руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым к должности определенного ранга, а также подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую подготовку. При этом при подборе и выдвижении сотрудников в резерв соблюдаются следующие условия: учитывается мнение коллектива; оцениваются деловые качества кандидата и результаты аттестации; проводится тестирование; учитываются отзывы и характеристики руководителей. Из числа рабочих на должности руководителей и специалистов ежегодно выдвигается порядка 200 человек, что свидетельствует о повышении квалификационного уровня работников и их стремлении занять руководящие должности, а также об отлаженности системы переподготовки кадров. Также существует система награждений орденами и медалями, присвоения почетных званий. Ежегодно число награжденных составляет более 500 человек.

На предприятии ведется также мониторинг удовлетворенности персонала различными аспектами трудовой жизни. Используемая для этого анкета содержит 98 показателей трудовой деятельности, которые объединены в шесть направлений (целевых программ) измерения трудовой жизни персонала: ЦП «Система» характеризует удовлетворенность персонала системой организации труда; ЦП «Стимул» определяет уровень стимулирования и мотивирования со-

трудников, а именно: уровень способности руководителей побуждать персонал работать на организацию; ЦП «Кадры» характеризует работу менеджеров в области повышения квалификации своих подчиненных; ЦП «Морально-психологический климат» направлена на изучение климата в коллективе; ЦП «Личность» характеризует внутреннюю среду предприятия и ее влияние на личность работника; ЦП «Социальное здоровье» призвана показать степень удовлетворения базовых потребностей персонала предприятия.

Удовлетворенность работников качеством трудовой жизни находится на достаточно высоком уровне, превышая границу в 62%. Динамика уровня общей удовлетворенности представлена в табл. 2.

Таблица 2 - Динамика общей удовлетворенности персонала ОАО «НГХК»

2001г. 2002г. 2003г. 2004г. 2005г. 2006г. 2007г. 2008г. 2009г.

Уровень общей удовлетворенности, % 79,4 82,0 85,0 80,2 82,0 69,0 81,0 85,0 87,0

Количество опрошенных, чел. 1963 1441 1890 1119 1205 1636 1023 1649 1600

Источник: [8, с.59].

В рамках одного из проведенных на предприятии исследований мотивации сотрудников было выявлено, что доля неудовлетворенных в различной степени своей работой составляет около 20%, в то время как удовлетворены нынешней работой более 60% опрошенных.

Четверть участников опроса не удовлетворена своей заработной платой, однако более двух третей опрошенных в целом уверены в завтрашнем дне. Недовольны условиями и организацией труда около 15%. Полученные данные позволяют констатировать, что состояние так называемых «гигиенических» факторов мотивации (по Ф. Герцбергу) для такого крупного предприятия можно считать вполне удовлетворительными. Однако, что касается собственно «мотивационных» факторов, действительно оказывающих влияние на уровень трудовой мотивации, то здесь присутствуют некоторые проблемы. В частности, показательно, что только половине опрошенных известны критерии оценки их работы со стороны руководителей, и они признают их объективными. Аналогична ситуация с известностью перспектив собственного развития, а также развития предприятия (подразделения) на ближайший год или месяц.

Несмотря на многие положительные моменты в организации системы мотивации, реализуемой на исследуемом предприятии, указанное положение дел свидетельствует о наличии значительного потенциала не задействованных инструментов и механизмов так называемого нематериального мотивирования и особенно «внутренней» мотивации, предполагая широкие возможности использования указанных выше инструментов инновационного подхода к управлению мотивацией персонала.

Литература

1. Глухова, А.А. О необходимости развития инноваций в системе управления персоналом в организации / А.А. Глухова, Е.Н. Вишнякова // Вестник Казан. технол. ун-та. - 2009. - №4. - С. 295-301.

2. Гарипова, Г.Р. Методические основы внедрения управленческих нововведений: зарубежный опыт и отечественная практика / Г.Р. Гарипова, И.В. Гилязутдинова // Вестник Казан. технол. ун-та. - 2009.

- №2. - С. 235-241.

3. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учеб. для вузов / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 304 с.

4. Официальный сайт консалтинговой компании «Проект «Дельфы» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.delfy.biz.ru, свободный.

5. Старцева, В.Н. Инновационные технологии управления мотивацией персонала как проблема современного менеджмента / В.Н. Старцева // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия Социальные науки. - 2008. - №1(9). - С. 92-97.

6. Нефедова, К. Мотивация или мотивирование? Вот в чем вопрос! / К. Нефедова // Управление персоналом. - 2008. - №17. - С. 65-69.

7. Холодков, А.В. Особенности мотивации персонала крупных промышленных предприятий / А.В. Холодков, Е.В. Карпова, С.А. Сурков // Управление персоналом. - 2008. - №12. - С. 42-46.

8. Социальный отчет - 2009 [Электронный ресурс] // Официальный сайт компании ОАО «Нижнекамскнефтехим». - Режим доступа: http://www.nknh.ru/soc_rep.asp, свободный.

© М. В. Егорова - д-р экон. наук, проф. каф. экономики КГТУ, emv32@rambler.ru.