Доходное детство

Российский розничный рынок товаров для детей ежегодно растет на 15–20% в год. И эта ниша до сих пор открыта для новых игроков.

Продажа товаров для детей – дело выгодное, хотя бы потому, что дети быстро вырастают и им требуются новая одежда и игрушки. По оценке ИК «Финам», объем российского рынка детских товаров в нынешнем году составит $9,4 млрд, а его потенциальная емкость – $20–22 млрд. При этом доля «цивилизованной» розницы пока не превышает 20%, что весьма привлекательно для развития сетей.

Возможно, новых игроков сдерживает низкая рождаемость в России, хотя, учитывая последние инициативы президента, предложившего доплачивать семьям по 250 тыс. руб. за второго ребенка, в этой сфере со временем могут произойти изменения. А вот в Москве уже несколько последних лет наблюдается беби-бум: если в 2000 году в столице родилось около 72 тыс. детей, то в 2005-м – 92 тыс. По данным Discovery Research Group, объем московского рынка детских товаров достигает $1–1,3 млрд.

Еще один фактор роста – увеличение покупательной способности российских граждан. Например, многие из них постепенно переориентируются с товаров низкой ценовой категории на продукцию среднего и высокого ценового уровня. Однако ниша дорогих товаров для детей в России фактически пуста. Неудивительно, что западные ритейлеры, переживающие не самые лучшие времена из-за насыщения местных рынков, в первую очередь присматриваются именно к нашей стране. Так, в конце сентября в Москве откроется первый магазин итальянской сети Prenatal, которая будет развиваться в премиальном сегменте.

По большому счету в каждой из ниш детских товаров еще достаточно места для специализированных игроков (в частности, магазинов игрушек или товаров для малышей), хотя выгоднее охватывать всю детскую аудиторию и предлагать широкий ассортимент товаров. Решить эту задачу под силу только крупным сетям с магазинами большой площади и развитой логистической системой. Именно такие сети и являются сегодня лидерами рынка. Например, «Детский мир» сумел за два года увеличить оборот в четыре раза, и, по оценке аналитика ИК «Финам» Ольги Самарец, в 2006 году выручка сети составит $410 млн. На пятки «Детскому миру» наступает «Банана-мама», которая также демонстрирует высокие темпы роста. Как предполагают в самой компании, в этом году ее оборот превысит $250 млн.

Другим российским сетям («Кораблик», «Кроха», «Мама + Я» и т. д.) пока трудно противостоять лидерам. Большинству из них не хватает финансовых ресурсов для активного роста. Однако, по замечанию топ-менеджера одной из сетей детских товаров, «сейчас войти в число лидеров может любая компания, которая привлечет хотя бы $50 млн».

«Кораблик»
Сеть основана в начале 2000 года и после появления «Банана-мамы» была вынуждена репозиционировать себя как дискаунтер. Сейчас компания ориентирована на качественный рост и готовит почву для решительного рывка.

Оборот в 2004 году: $15 млн
Оборот в 2005 году: $30 млн*
Стратегия: войти в число лидеров российской детской розницы.
Тактика: свое основное преимущество – низкие цены – «Кораблик» старается закрепить с помощью агрессивной рекламной кампании. В 2006 году на наружную и телевизионную рекламу выделено около $1 млн. Сейчас «Кораблик» ищет новые козыри в конкурентной борьбе и позволяет себе экспериментировать с форматами. Например, сеть открыла интернет-магазин. Хотя результаты его работы руководство компании пока не удовлетворили, «Кораблик» планирует развивать интернет-направление.
Проблемы: компания не имеет такого доступа к инвестициям, как работающая в той же нише «Банана-мама», поэтому не может открывать новые магазины сравнимыми темпами.
Результат: в нынешнем году компания открыла пять новых магазинов, а до конца года планирует открыть еще три. Сейчас сеть насчитывает 20 магазинов средней площадью 800 кв. м. В 2007-м собирается открыть еще десять. Как ожидает руководство «Кораблика», оборот сети в этом году по сравнению с прошлым вырастет в три раза.
Новые цели: стать полноценной федеральной сетью.

* По информации компании

«Детский мир»

Одно из главных преимуществ «Детского мира» – известный с советских времен брэнд, за который основной акционер, компания АФК «Система», боролась с ЗАО «Розничные сети ТД „Детский мир”». Победив, компания стала на путь экстенсивного развития.

Оборот в 2004 году: $92 млн 
Оборот в 2005 году: $202 млн *
Стратегия: создать национальную торговую сеть и открыть магазины практически в каждом крупном городе.
Тактика: компания активно инвестирует в новые магазины, развивает франчайзинг, а также присматривается к другим игрокам. Так, в прошлом году она купила столичную сеть «Вырастай-ка», петербургскую «Чудо-Остров-Нева», а также импортера игрушек S-Toys. Сеть делает ставку на разнообразие ассортимента, который насчитывает около 50 тыс. наименований.
Проблемы: несмотря на ведущие позиции, акционеры намерены пересмотреть стратегию и темпы развития сети. Видимо, именно для этого в июле 2006 года в «Детском мире» сменили гендиректора.
Результат: компания уверенно лидирует на российском рынке. Только в 2005 году «Детский мир» инвестировал в развитие сети $23 млн. Сейчас в России уже 47 магазинов «Детский мир» разных форматов.
Новые цели: довести к 2008 году общее число магазинов «Детский мир» до 160, из них около 20% должны составлять франчайзинговые магазины. Провести в 2007–2008 годах IPO.

 По оценкам экспертов.

«Банана-мама»
Сеть создана в 2004 году совладельцем компании «Эльдорадо» Олегом Яковлевым. Едва появившись в Москве, компания начала экспансию в регионы. Сейчас «Банана-мама» – вторая в стране по обороту.

Оборот в 2004 году: $25 млн *
Оборот в 2005 году: $110 млн 
Стратегия: стать игроком №1 на российском рынке.
Тактика: «Банана-мама» – дискаунтер, торгующий всеми видами детских товаров. Сеть старается открывать гипермаркеты детских товаров рядом с магазинами «Эльдорадо» и придерживается почти того же принципа формирования ассортимента, что и «старший брат». «Банана-мама» стремится представить на полках как можно больше товарных категорий, а в каждой из них – несколько недорогих марок.
Проблемы: из-за недостатка торговых помещений в регионах пришлось сменить концепцию развития. Вместо гипермаркетов площадью 2–5 тыс. кв. м «Банана-мама» отдаст приоритет магазинам «шаговой доступности» площадью около 1 тыс. кв. м. Кроме того, закончилась неудачей попытка построить сеть товаров для детей до трех лет «Банана-беби» – единственный магазин под этой маркой перепрофилировали в «Банана-мама».
Результат: за два года в России открылось около 40 магазинов «Банана-мама». Оборот сети в 2006 году по прогнозам самой компании превысит $250 млн.
Новые цели: компания пока не смогла достичь своей основной цели, поэтому продолжит гонку за лидером.

* По оценкам экспертов.

«Здоровый малыш»
Питерская сеть «Здоровый малыш» является крупнейшим региональным игроком, и начиналась она как сеть здорового питания. Однако до сих пор компания опасается выходить за пределы Ленинградской области.

Оборот в 2004 году: около $50 млн
Оборот в 2005 году: около $55 млн*
Стратегия: удержание лидерства на рынке Санкт-Петербурга и Ленинградской области.
Тактика: стремительному росту сети способствовала благосклонность питерских чиновников. Пособия матерям начисляли на карты, по которым можно было расплачиваться только в «Здоровом малыше». Однако весной 2006 года компания потеряла эксклюзивное право на освоение бюджета социальной помощи. «Здоровому малышу», который ориентировался на товары для детей до трех лет, пришлось значительно расширить ассортимент. Привлекать покупателей компания пытается с помощью прямого маркетинга: сотрудники сети дают консультации в родильных домах, а в магазинах организуют детские праздники.
Проблемы: после отмены «карточной монополии» компания столкнулась с оттоком клиентов, рост бизнеса замедлился.
Результат: сейчас компания насчитывает 60 магазинов cash & carry, каждый в среднем по 500 кв. м.
Новые цели: после некоторого перерыва компания снова начала открывать магазины. «Здоровый малыш» стремится заполнить все вакантные места в Санкт-Петербурге и области.

* По оценке экспертов

Mothercare
Британская сеть вышла на российский рынок еще в 1994 году, открыв магазин на Новом Арбате. Однако, не имея достаточного финансирования, до недавних пор развивалась очень медленно.

Оборот в 2004 году: $30 млн
Оборот в 2005 году: $50 млн*
Стратегия: региональная экспансия.
Тактика: Mothercare, которую первоначально развивала по франшизе катарская компания Mannai Corp., едва не стала жертвой кризиса 1998 года. В конце 1999 года все три магазина сети были закрыты. Снова открылись они только в 2000 году. В конце 2004 года кувейтская Alshaya Group (новый держатель франшизы) начала активно инвестировать в рост сети.
Проблемы: компания, работающая в России в верхнем ценовом сегменте, делает ставку на продуманную логистику, высокое качество обслуживания и специальные сервисы для покупателей. Однако быстрое расширение сети в регионах может лишить ее этих преимуществ.
Результат: за последние два года компании удалось расширить свое присутствие в России. Сейчас сеть насчитывает 14 магазинов: восемь в Москве, по два в Самаре и Санкт-Петербурге, по одному в Казани и Тольятти.
Новые цели: активное развитие в регионах. Осенью компания планирует открыть магазины в Екатеринбурге и Нижнем Новгороде. До конца года сеть должна вырасти до 20 магазинов.

* По оценкам экспертов