Основные механизмы формирования корпоративной культуры в организациях социально-культурной сферы

УДК 379.8

ОСНОВНЫЕ МЕХАНИЗМЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ОРГАНИЗАЦИЯХ СОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНОЙ СФЕРЫ

© Светлана Николаевна ПАВЛОВСКАЯ

Тамбовский государственный университет им. Г.Р. Державина, г. Тамбов, Российская Федерация, соискатель кафедры социально-культурной деятельности, ассистент кафедры хореографии, e-mail: yur-pavlovsk@yandex.ru

Статья посвящена изучению механизмов формирования корпоративной культуры в организациях социально-культурной сферы. Основное внимание в работе уделяется анализу каждого механизма, посредством которого осуществляется формирование корпоративной культуры в организации сферы культуры и досуга. Кроме того рассматривается влияние первичных и вторичных факторов на формирование корпоративной культуры в организациях данной сферы.

Ключевые слова: корпоративная культура; организация социально-культурной сферы; механизмы формирования.

Формирование культуры организации социально-культурной сферы можно рассматривать как результат взаимодействия двух основных составляющих: во-первых, это предпочтения, поведение и организационные действия создателей и лидеров организации; во-вторых, ответные реакции и приобретенный опыт их последователей и остальных работников.

Одним из существенных для понимания процессов формирования корпоративной культуры является понятие «команда». Руководители и лидеры мало что могут сделать в большой корпорации, если вокруг них нет надежной команды. Следует отметить, что проблемы роли команды и взаимоотношений внутри нее достаточно хорошо исследованы в многочисленной литературе по социологии и психологии управления. В этих исследованиях понятие команды используется для характеристики сплоченной рабочей группы, в которой все сотрудники привержены общим целям и базовым ценностям. Это коллектив единомышленников, объединившихся вокруг лидера. Команда обычно существует и действует как структура, внутри которой неформальные отношения могут иметь не меньшее, а порой и более важное значение, нежели формальное.

Эти общие положения вполне справедливы и для команды, от которой зависит формирование корпоративной культуры в организациях социально-культурной деятельности. Однако специфика такой команды по сравнению с обычными рабочими командами состоит в том, что она группируется

вокруг руководителя организации или узкого круга таких руководителей. Именно про такие команды говорят «пришел новый руководитель и привел с собой команду». Главная задача таких команд состоит в работе с людьми, в трансляции им корпоративных норм и ценностей, в консолидации их вокруг целей и задач компании.

Члены таких команд, помимо выполнения своих непосредственных функциональных обязанностей в организациях, постоянно представляют себя в определенном свете, а именно - как постоянно заботящихся о целях компании, как носителей необходимой корпоративной этики и т. п. Как отмечает известный американский социолог И. Гофман, такое поведение предполагает явное или неявное рабочее соглашение (консенсус) о необходимом «командном эпосе», который должен поддерживаться молчаливо принимаемыми правилами. Следует отметить, что далеко не всегда демонстрируемые и пропагандируемые членами команды корпоративные нормы и ценности в действительности являются и их личными убеждениями. У членов команды, как показывает И. Гофман, обычно есть секреты от публики, от рядовых сотрудников, которые известны лишь членам команды и охраняются ими сообща. Поэтому в отношениях членов команды обычно развиваются особая солидарность и дружеская фамильярность посвященных. Тем не менее, действует ли команда на основе подлинных убеждений, или же искусно играет свою роль, хорошо организованная и сплоченная, она способна достаточно быстро сформиро-

вать или трансформировать основные составляющие корпоративной культуры организации сферы культуры и досуга [1].

Проанализируем теперь те механизмы, с помощью которых корпоративная культура распространяется в организации социальнокультурной деятельности и ассимилируется ее рядовыми членами.

Обычно при обсуждении этих вопросов в нашей литературе в поле зрения оказываются, прежде всего, такие явления, как формирование культуры управления, формирование и доведение до сотрудников миссии организации, внедрение фирменного стиля и т. п. Все это важные вопросы, и некоторые из них будут рассмотрены в дальнейшем. Но до этого, вначале следует проанализировать более глубокие социально-психологические механизмы распространения корпоративной культуры от ее лидеров-носителей до всего коллектива организации социально-культурной сферы. И здесь в первую очередь нужно обратить внимание на такой важнейший механизм, каким является подражание «личностным образцам».

Отметим также, что в одной из лучших имеющихся работ, посвященных организационной культуре, Э. Шейн выделяет в ее составе три элемента или уровня: артефакты, провозглашаемые ценности и базовые представления. Как представляется, Шейн недостаточно учитывает поведенческие аспекты корпоративной культуры. Поэтому целесообразно более подробно рассмотреть эти аспекты, показать важность стереотипов и образцов поведения в формировании и распространении корпоративной культуры [2].

Мы полагаем, что в передаче корпоративной культуры, особенно новым работникам, важны механизмы подражания, прежде всего формальным и неформальным лидерам групп и компании в целом. Эти люди выступают «личностными образцами», «образцами, выступающими как предмет притязаний». Раньше в социально-психологической литературе считалось, что вокруг таких личностей распространяются волны подражания, часто бессознательного, похожего на гипноз. Как известно, важность подражания как механизма распространения культуры раскрывалось еще в XIX в. такими классиками социальной психологии и социологии, как Г. Тард и Э. Дюркгейм. Французский ученый

Г. Тард считал, что «общество - это подражание, а подражание - род гипнотизма». С этих позиций он анализировал распространение религий, моды и многих других социальных и культурных явлений. Тард полагал, что процессы подражания подобны распространению волн в воде, когда от брошенного камня волна распространяется по большой поверхности. Идеи Тарда о подражании, о существенной роли этого явления в распространении культуры важны, однако трактовка им подражания как рода гипноза существенно ослабляет его позицию и находит мало сторонников.

Э. Дюркгейм также считал подражание существенным социальным механизмом, но ограничивал его достаточно узкой сферой: во-первых, подражанием в сфере эмоций, например, когда на улыбку отвечают улыбкой, на плач - плачем; во-вторых, подражанием как повторением за кем-то определенных движений, например, когда кто-то зевает.

Позднее некоторые социологи, в частности У. Мак-Дугалл, М. Мид и др., выявили более высокий уровень подражания: стремление походить на человека, вызывающего уважение или восхищение. Это наиболее интересный и важный для нашей темы уровень, поскольку он непосредственно связан с трансляцией ценностей, что очень существенно для распространения корпоративной культуры. Также нужно отметить, что в современной литературе понятие «подражание» все чаще вытесняется понятием идентификации с кем-то. Так или иначе, лидеры, являющиеся главными носителями корпоративной культуры, одновременно чаще других становятся личностными образцами для подражания. Причем такое подражание связано с передачей не только образцов поведения, но и ценностей, что важно для распространения культуры организации [3].

Рассмотрим в этой связи понятие «личностный образец». Этот термин представляется более удачным и точным, чем сходные понятия, которые также употребляются -«идеалы личности», «идеальный тип человека в данной культуре», «модель» и т. п.

В общем плане под личностным образцом мы понимаем реальное или вымышленное лицо, которое побуждает или должно побуждать к подражанию. Применительно к распространению корпоративной культуры в

качестве личностных образцов могут выступать основатели организации СКС, ее действующие лидеры, члены их команды и другие авторитетные лица организации данной сферы. Необходимо отметить, что личностный образец - это образ человека, который должен служить или фактически служит для отдельных сотрудников или же тех или иных групп работников «объектом притязаний». Также для формирования культуры важны не только образцы, но и «антиобразцы», поскольку для индивидов и групп важную роль играет не только притягательность, но и отмежевание от кого-либо, выступающего негативным образцом. Это существенно, поскольку для корпоративной сплоченности, как отмечалось, необходимо отличить себя от других.

Необходимо подчеркнуть, что личностные образцы нужно отличать от личностных стереотипов. Стереотип - это образ человека, принадлежащего к определенной группе, составленный из черт, которые считаются характерными и привычными для этой группы. Стереотипы упорядочивают и облегчают процессы коммуникации и действия, что является их положительной стороной. Однако стереотипам присуща тенденция к окостенению, отставанию от изменений.

По-видимому, нельзя понять определенную корпоративную культуру, не зная, какие образцы лежат в основе ее становления и последующего функционирования. Важно также то, что часто люди подражают личностным образцам не просто потому, что их привлекает определенная личность, а по той причине, что они желают в своей деятельности достичь аналогичного мастерства или компетенции. Например, молодой сотрудник подражает опытному специалисту социально-культурной деятельности потому, что это позволяет ему лучше реализовать его собственные цели.

Подражанию лидерам, которые выступают в качестве образцов, способствует несколько факторов. Во-первых, этому способствуют позитивные эмоции, например: уважение, восхищение, доверие, симпатия и др. Разумеется, такие эмоции возникают тогда, когда подчиненные видят наличие у своих руководителей реальных лидерских качеств, к наиболее важным из которых относятся способность формировать эффективную ко-

манду, прислушиваться к мнению коллег и подчиненных, умение принимать неординарные решения и вовлекать других в их осуществление.

Во-вторых, в социальной психологии отмечается такой очень важный фактор: социальная дистанция между объектом подражания и тем, кто подражает, не должна быть слишком большой.

В определенной мере уменьшению дистанции между руководителями и сотрудниками организаций СКС могут способствовать различные совместные мероприятия: выезды на природу, спортивные соревнования, входящие ныне в моду корпоративные праздники и т. п. Это важная часть жизни организации, такие мероприятия побуждают людей быть более лояльными своей компании, позволяют работникам общаться со своими руководителями в неформальной обстановке. Вместе с тем разовые мероприятия, конечно, не могут заменить ситуации, когда сотрудники ежедневно видят «личностные образцы» в процессе их реальной деятельности.

Завершая анализ роли личностных образцов в формировании корпоративной культуры организации сферы культуры и досуга, необходимо отметить, что следует различать два типа образцов: образцы пропагандируемые и образцы признаваемые. Первый тип обычно прямо воплощает в себе весь набор черт, которые желательны компании. Такие образцы постоянно мелькают в корпоративных изданиях, приводятся в пример руководством, однако очень часто они выступают образцами лишь на словах, а реально персонал ориентируется совсем на другие личностные примеры.

В практическом же плане из проделанного анализа вытекает, что очень сильное влияние на корпоративную культуру оказывает ежедневное поведение и поступки первых лиц организации. Поэтому если они хотят позитивно влиять на культуру организации, то должны начать работу с самих себя.

Поскольку всякая культура поддерживается и развивается благодаря механизмам ее трансляции от поколения к поколению, то важными факторами формирования корпоративной культуры являются способы ее освоения в ходе трудовой адаптации новых работников организаций СКС. Адаптация нового сотрудника к корпоративной культуре

формируется последовательно, в процессе обучения и приобретения опыта работы в учреждении сферы культуры и досуга. Это происходит во многом благодаря непосредственному общению с носителями культуры, как и вообще социализации в определенной субкультуре. В последнее время проблема адаптации уже не сводится лишь к освоению профессиональных навыков, существенное место в ней начинает отводиться адаптации к корпоративной культуре. В этом плане можно привести и важное рассуждение Э. Шейна. Он пишет: «На мой взгляд, мы понимаем под культурой прежде всего то, что передается новым поколениям членов группы. Изучение того, чему обучают новых членов групп, на деле является неплохим средством нахождения определенных элементов культуры, однако следует помнить, что средство это позволяет выявить только поверхностные ее аспекты. Это верно еще и потому, что многое из того, что составляет суть культуры, невозможно выразить в наборе правил внешнего поведения, к которым приучают новичков. Мы знаем определенно, что деятельность любого нового члена группы во многом состоит в дешифровке характерных для этой организации норм и представлений. Однако успех названной дешифровки зависит от реализуемой старожилами политики поощрений и наказаний, сопровождающих различные варианты поведения новичков. В этом смысле обучение происходит постоянно, пусть процесс этот и не носит систематического характера» [2].

Таким образом, поддержание, воспроизводство и распространение корпоративной культуры существенно зависит от способов подбора специалистов социально-культурной деятельности и методов их адаптации в организации сферы культуры и досуга. В этом отношении большое значение для поддержания и совершенствования культуры имеют действия и образцы поведения тех людей, которые выступают в роли формальных и неформальных наставников новичков. При этом нужно учитывать, что если их реальное поведение отличается от того, что они провозглашают и к чему призывают новых работников, то ни о каком принятии целей и ценностей организации как собственных у них не может быть и речи.

Наряду с «обучением собственным примером» формирование и распространение корпоративной культуры, в т. ч. и при адаптации новых работников, может и должно проводиться путем целенаправленной и систематической работы с персоналом. Эта работа, на наш взгляд, должна состоять из совокупности первичных и вторичных факторов формирования корпоративной культуры.

Для понимания процессов формирования корпоративной культуры первичные механизмы более важны, поскольку они действуют непосредственно. Вторичные же факторы существенны для понимания механизмов и приемов управления культурой в компаниях, которые будут рассматриваться позднее.

К первичным факторам относятся следующие.

1. Точки концентрации внимания высшего руководства. Объект, о котором постоянно говорят, обсуждают руководители, постепенно превращается в предмет внимания большинства сотрудников организации СКС и включается в число норм, на основе которых формируется поведение специалистов социально-культурной деятельности.

2. Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации сферы культуры и досуга. От того, как руководители подходят к разрешению проблем и кризисных ситуаций, во многом зависит формирование системы ценностей организации.

3. Отношение к работе и стиль поведения руководителей. Руководители занимают особое положение в организации, на них обращено повышенное внимание сотрудников, следовательно, стиль их поведения, отношение к работе приобретают характер эталона для поведения в организации социально-культурной деятельности.

4. Критерии оценки деятельности, учитываемые при поощрении сотрудников. Сотрудники организации СКС осознают, за что они получают вознаграждение либо наказание, формируют для себя представление о системе приоритетов и ценностей.

Группа вторичных факторов.

1. Организационная структура управления. В зависимости от типа структуры распределения работ между подразделениями, отдельными сотрудниками, делегирования полномочий у работников формируется впечатление о доверии руководства.

2. Система передачи информации и информационные процедуры. В организации социально-культурной сферы поведение сотрудников регламентируется различными процедурами и нормами. Их регулярность, повторяемость создают определенный климат в организации.

3. Внешний и внутренний дизайн, оформление помещения, в котором располагается организация, способы размещения специалистов социально-культурной деятельности создают определенное представление о ценностях и ориентирах данной организации.

4. «Мифы» и истории о важнейших событиях и отдельных лицах, сыгравших ранее или играющих главную роль на определенном отрезке жизни организации СКС.

5. Формализованные положения о философии, смысле существования организации сферы культуры и досуга, сформулированные в виде принципов, кредо и должным образом доведенные до каждого специалиста социально-культурной деятельности, способствуют формированию корпоративной культуры, адекватной миссии организации сферы культуры и досуга [4].

На основе проведенного анализа можно сделать вывод, что формирование корпоративной культуры у специалистов организации сферы культуры и досуга является достаточно сложным и длительным процессом, в котором переплетаются явные и латентные факторы. Этот процесс труден и во многом неподвластен рационально-волевым решениям, т. к., во-первых, культура является в зна-

чительной мере непреднамеренным продуктом деятельности, направленной прежде всего на решение конкретных деловых проблем. Иными словами, культура постепенно, эво-люционно инкорпорирует в себя отработанные в процессе развития организации социально-культурной сферы оптимальные способы и принципы решения задач, которые в итоге складываются в культурную парадигму организации.

Во-вторых, в формировании культуры значительную роль играют межличностные отношения, среди которых особую роль выполняют механизмы следования определенным «личностным образцам», подражания им. Формирование таких образцов поведения, создание и утверждение норм взаимодействия, норм деятельности, обогащение культуры привносимыми сотрудниками новыми чертами составляют суть жизни корпоративной культуры.

1. Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. СПб., 2001.

2. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. СПб., 2002.

3. Дугина О. Корпоративная культура и организационные изменения // Управление персоналом. 2000. № 12.

4. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / пер. с англ. СПб., 2001.

Поступила в редакцию 8.09.2011 г.

UDC 379.8

BASIC MECHANISMS OF FORMATION OF CORPORATE CULTURE IN ORGANIZATIONS OF SOCIAL-CULTURAL SPHERE

Svetlana Nikolayevna PAVLOVSKAYA, Tambov State University named after G.R. Derzhavin, Tambov, Russian Federation, Competitor of Social and Cultural Activity Department, Assistant of Theatrics Department, e-mail: yur-pavlovsk@yandex.ru

The article is devoted to study of the mechanisms of formation of corporate culture in the organizations of social-cultural sphere. The focus of the work is paid to the analysis of each mechanism, by means of which is formation of corporate culture in the organization of the sphere of culture and leisure. In addition examines the impact of primary and secondary factors on the formation of corporate culture in the organizations of that sphere.

Key words: corporate culture; organization of socio-cultural sphere; mechanisms of formation.