Инновационная составляющая системы сбалансированных показателей телекоммуникационных компаний

Проблемы экономики и менеджмента

УДК 65.01

М.В. Махов

магистрант, кафедра мировой экономики

и менеджмента, ФГБОУВПО «Кубанский государственный

университет»

ИННОВАЦИОННАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ТЕЛЕКОММУНИКАЦИОННЫХ КОМПАНИЙ

Аннотация. Рассматривается информационное обеспечение анализа, планирования и контроля инновационной деятельности телекоммуникационных компаний, что является составляющей системы сбалансированных показателей.

Ключевые слова: телекоммуникации, система сбалансированных показателей, инновационная деятельность, стратегическое управление, внутренние бизнес-процессы.

M.V. Makhov, Kuban State University

INNOVATIVE COMPONENT OF THE BALANCRD SCORECARD TELECOMMUNICATIONS CONPANY

Abstract. The information support analysis, planning and control of telecoms innovation that is part of a balanced scorecard.

Keywords: telecommunications, balanced scorecard, innovation, strategic management, internal business processes.

Мировая телекоммуникационная отрасль в настоящее время проходит через революционные преобразования, связанные с глобализацией экономики. Компаниям, функционирующим в столь динамично развивающейся отрасли, необходима эффективная и гибкая система стратегического управления инновационной деятельностью.

Интерес в данной отрасли представляют концепции, которые, во-первых, доказали свою высокую эффективность на практике и, во-вторых, способны перестраиваться исходя из потребностей компании. Одной из таких концепций является система сбалансированных показателей (ССП), которая была создана в начале 1990-х гг. директором Института Нолана Нортана Д. Нортоном и профессором бизнесшколы Гарвардского университета Р. Капланом.

Основной идеей ССП является необходимость сбалансировать систему показателей из четырех составляющих: финансовой, клиентской, составляющей внутренних бизнеспроцессов и составляющей обучения и развития. Показатели инновационной деятельности являются частью составляющей внутренних бизнес-процессов. Её структура для телекоммуникационной отрасли представлена на рисунке 1.

Инновационный процесс - один из важнейших внутренних процессов. Для телекоммуникационных компаний эффективные и своевременные инновации важнее, чем тщательно организованный операционный процесс. Согласно исследованиям Р. Каплана и Д. Нортона, превосходство инновационного процесса над операционным

54

№ 1 (29) - 2014

Проблемы экономики и менеджмента

заметно в компаниях с большим циклом разработки и развития, к которым и относятся компании телекоммуникационной отрасли.

Телекоммуникационная отрасль - это одна из множества отраслей общественного производства. Так как она предоставляет услуги по обработке, сбору, и передаче информации различным экономическим агентам и населению, телекоммуникации обладают всеми характеристиками материального производства. То есть, в отрасли создается потребительная стоимость. Потребительная стоимость заключается в полезном эффекте процесса передачи информации, которая будет потребляться в производственной и непроизводственной сферах, личной и общественной жизни населения.

Журнал Fortune приводит информацию о том, что ССП является основным инструментом выполнения стратегии в 402 организациях из 500, входящих в рейтинг Fortune-500. Среди этих кампаний есть такие, как «Coca-Cola», «BP», «General Electric», «McDonalds», «L’Oreal», «BMW», «Samsung Electronics»,«Boeing», и другие. Первые примеры внедрения ССП в России - компании «Лукойл» и «Северсталь», а в телекоммуникационной отрасли - ОАО «Связьинвест».

Рисунок 1 - Структура системы сбалансированных показателей телекоммуникационной компании

В 2005 г. на момент внедрения системы ОАО «Связьинвест» объединял в своем составе семь крупных межрегиональных телекоммуникационных компаний, которые оказывали услуги местной и внутризоновой телефонной связи, ОАО «Ростелеком» -крупнейшего российского оператора междугородной и международной связи. Холдинг владел более чем 80% инфраструктуры всей фиксированной связи России с монтированной емкостью около 32,5 млн номеров, с помощью которой обеспечивалось связью 90% населения страны.

В начале внедрения ССП насчитывала 54 показателя, при этом 17 из которых были задаваемыми (обязательными для исполнения), а остальные - индикативными, то есть рассчитываемыми на основе имеющихся плановых и отчетных данных. После первых трех лет практического использования системы сбалансированных показателей

№ 1 (29) - 2014

55

Проблемы экономики и менеджмента

стала возможной не только оценка ее преимуществ при достижении стратегических целей фирмы, но и были выявлены некоторые недостатки. Эти недостатки заключались в слабом учете специфики деятельности телекоммуникационной отрасли, а сама система, по сути, являлась, сводкой финансовой и нефинансовой информации, часто дублируемой в показателях, тесно взаимосвязанных друг с другом.

Как правило, в инновационной составляющей ССП используются следующие показатели:

1) Удельный вес инновационных услуг в их общем объеме. Рассчитывается как отношение новых услуг к общему количеству услуг компании. В российской статистике срок, в течение которого продукция остается инновационной, равен трем годам. Однако, как правило, данный срок зависит от жизненного цикла услуги и рассчитывается компанией самостоятельно.

2) Доля прибыли от инновационных услуг в общем объеме прибыли компании. Оценивает влияние инноваций на финансовые показатели ССП.

3) Доля затрат на инновации, определяется как соотношение затрат на инновации к выручке компании. Данный показатель характеризует способность компании к обновлению. Можно сказать, что чем выше данный показатель, тем успешней будет компания в будущем.

4) Среднее время освоения новой услуги. Время освоения включает три этапа: осуществление НИОКР, подготовка и освоение услуги.

Рисунок 2 - Показатели процесса управления инновациями

56

№ 1 (29) - 2014

Проблемы экономики и менеджмента

Как правило, данные показатели используются в любой инновационной составляющей ССП, независимо от отрасли.

Если рассматривать управление инновациями с точки зрения проектного подхода, то оно состоит из четырех процессов:

1. Выявление возможностей для создания новых продуктов и услуг.

2. Управление портфелем исследований и разработок.

3. Проектирование и развитие новых продуктов и услуг.

4. Продвижение новых продуктов и услуг на рынок.

Основные показатели каждого из вышеперечисленных процессов указаны на рисунке 2.

Таблица 1 - Ключевые показатели эффективности инновационной составляющей системы сбалансированных показателей телекоммуникационных компаний

№ Г руппа Показатели

п/п показателей

1 2 3

1 Финансовые Доля прибыли от предоставления инновационных услуг

показатели Доля затрат на инновационную деятельность

Наличие фондов на развитие инициативных разработок

2 Показатели Количество патентов и лицензий на балансе компании

технологи- Удельный вес инновационных услуг в общем объеме

ческого Количество разработанных технологий

лидерства Доля реализованных в срок инноваций согласно программе

инновационного развития предприятия

Длительность процесса разработки новой технологии

4 Показатели Количество разработок или внедрений нововведений

обновляе- Показатели динамики обновления портфеля услуг

мости Количество приобретенных новых технологий

5 Научная Доля сотрудников высшей квалификации

активность Количество публикаций

6 Организацио Доля научно-технических структурных подразделений

нная актив- Доля совместных предприятий, занятых использованием

ность новой технологии

7 Экологичес- 1. Сумма снижения затрат, выплачиваемых в качестве

кая безопас- штрафов на экологию

ность 2. Сумма снижения потребляемой мощности, необходимой для передачи 1Тб трафика

8 Активность в Доля корпоративных стандартов на инновационные

области стан- технологии, услуги в общем количестве корпоративных

дартизации стандартов

№ 1 (29) - 2014

57

Проблемы экономики и менеджмента

В настоящее время четыре крупнейших телекоммуникационных компании России (ОАО «МТС», ОАО «Ростелеком», ОАО «Вымпелком», ОАО «Мегафон»), занимающие суммарно около 90% рынка, используют в своей деятельности систему сбалансированных показателей. Однако инновационную составляющую системы активнее всех развивает ОАО «Ростелеком».

Как правило, современные российские компании рассматривают инновационные показатели не с точки зрения процессного подхода, а по функциональному блоку. Данные показатели приведены в таблице 1.

Показатели любой составляющей ССП делятся на диагностические и стратегические. Первые отражают текущее состояние бизнес-процессов и сигнализируют об изменениях, требующих немедленного реагирования. Вторые отражают результаты, достигнутые в ходе стратегического управления. Для каждого стратегического показателя используется свой набор диагностических показателей. В таблице 2 показатели разделены на стратегические и диагностические.

Таблица 2 - Стратегические и диагностические показатели инновационной составляющей системы сбалансированных показателей телекоммуникационных компаний

Вид показателя Наименование показателя

1 2

Диагностический показатель 1 порядка Удельный вес инновационных услуг в общем объеме

Показатели динамики обновления портфеля услуг

Диагностический показатель 2 порядка Доля затрат на инновационную деятельность

Доля персонала, занятого в НИР и ОКР

Доля рынка для инновационной продукции

Длительность процесса внедрения новой технологии

Количество патентов и лицензий на балансе компании

Диагностический показатель 3 порядка Эффективность инновационной воронки

Доля работников высшей квалификации

Показатель инновационности ТАТ

Доля корпоративных стандартов на инновационные технологии, работы, услуги в общем количестве корпоративных стандартов

На практике, определение стратегических и динамических показателей происходит на основе факторного и корреляционного анализа. Кроме того, показатели инновационной деятельности являются динамическими для других составляющих системы сбалансированных показателей компании. Таким образом, в ССП поддерживается принцип единства и взаимосвязи критериев инновационной деятельности с показателями других составляющих, что позволяет использовать ССП для определения ключевых направлений реализации стратегии предприятия.

58

№ 1 (29) - 2014

Проблемы экономики и менеджмента

Список литературы:

1. Голубицкая Е.А. Экономика связи: учебник для студентов вузов связи / Е.А. Голубицкая, Г.М. Жигульская. - М.: Радио и связь, 1999. - 391 с.

2. Голубицкий Б.И. Система сбалансированных показателей Каплана-Нортона: междунар. опыт для отечеств. компаний / Б.И. Голубицкий, Д.Е. Васильев // Рос. внешнеэкон. вестн. - 2009. - № 10. - С. 31-38.

3. Каплан Р. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / Р. Каплан, Д. Нортон. - М.: Олимп-Бизнес, 2005. - 512 с.

4. Крупнейшие телекоммуникационные компании России [Электронный ресурс] // CNews Telecom, 2012. - Режим доступа: http://www.cnews.ru/ (дата обращения: 14.10.2013).

5. Нортон, Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Р. Каплан, Д. Нортон. - М.: Олимп-Бизнес, 2010. - 320 с.

№ 1 (29) - 2014

59