Моделирование организационной культуры крупной страховой компании

После внесения изменений наблюдается существенный рост показателей уровня знаний и информационных технологий, что положительно сказывается и на доходе компании. Суммар-

ный годовой доход компании вследствие этих действий увеличился на 159,84 млн р., что говорит о высокой эффективности разработанных на основе моделирования рекомендаций.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Емельянов, А.А. Имитационное моделирование экономических процессов [Текст] / А.А.Емельянов, Е.А. Власова, Р.В. Дума. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 368 с.

2. Долятовский, В.А. Имитационное моделирование в управлении экономическими системами [Текст] :

моногр. / В.А. Долятовский, Л.В. Долятовский. -Азов: РГСУ, 2009. - 167 с.

3. Долятовский, Л.В. Оптимизация стратегии развития промышленного предприятия [Текст] / Л.В. Долятовский // Сборник научных работ докторантов и аспирантов. - Ростов-на-Дону: ИУБиП, 2005. - С. 63-67.

УДК 658.3

А.С. Иванова

МОДЕЛИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ КРУПНОЙ СТРАХОВОЙ КОМПАНИИ

Развитие рыночной экономики ознаменовало глобальные перемены во всех сферах производства и народного хозяйства, потребовало превращения современных предприятий в гибкие системы, где решающую роль играют человеческие ресурсы. Большое значение приобретают знания, квалификация и мотивация персонала, без которых невозможна реализация знаний, идей, инициатив работников. В настоящее время сильнейшим мотивирующим фактором, регулятором и индикатором деятельности персонала на предприятии выступает организационная культура.

Знание особенностей организационной культуры предприятия позволяет оценить степень его стабильности и его конкурентоспособность, возможные направления управленческих решений, а также способность достигать запланированных результатов. Этими факторами обусловлена актуальность изучения организационной культуры предприятия

Особенность ведения бизнеса в сфере страхования заключается в том, что страхование

является имиджевым «видом спорта». Не производя тех или иных продуктов, которые можно ощутить тактильно, страхование предоставляет широкий спектр услуг населению и юридическим лицам. В данном контексте все, что может предложить страховщик своему потребителю, это некая гарантия в случае наступления страхового случая, чувство защищенности и заботы. Поэтому как ни в какой другой сфере предпринимательства гармония и надежность внутри компании не играют такую большую роль. Ведь именно от позиций, взглядов, которых придерживаются сотрудники компании, психологического климата внутри нее напрямую зависит работа с клиентами и, следовательно, успешность предприятия в целом. Сформировать и поддержать правильное отношение к коллегам, клиентам, руководству, идеологической линии, которой придерживается компания, помогает именно корпоративная культура.

Изучение организационной культуры имеет давнюю историю. Зарубежные исследования представлены работами М.Х. Мескона, М. Аль-

берта, Ф. Хедоури, Р. Килманна, У. Оучи, Р. Уо-термена, К. Фея, Д. Денисона, Э. Шейна и др. В отечественной науке проблематикой организационной культуры занимались Г.М. Андреева, А.Л. Журавлев, В.В. Новиков, Н.П. Фетискин, Л.А. Петровская, М.А. Макарченко, О.С. Ви-ханский, В. А. Спивак и др.

Одна из самых известных работ в области организационной культуры - книга Э. Шейна «Организационная культура и лидерство». Исследователь дает следующее определение организационной культуры: «Паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем» [5, с. 31].

Формирование организационной культуры представляет собой специфический и сложный процесс, который требует грамотного управления, также как и производство, продажи, маркетинг и т. д.

Организационная культура создается искусственно одновременно с созданием страховой компании, поэтому она должна быть управляемой, ее необходимо планировать, формировать и развивать в соответствии с требованиями организации.

Ввиду малой изученности данной проблемы в России, недостатка системности в работах зарубежных авторов, руководители сталкиваются с практическим отсутствием моделей формирования необходимой организационной культуры в конкретной компании.

Окружающая среда всегда оказывает значительное влияние на деятельность компании, что незамедлительно находит свое отражение в организационной культуре. В то же время практика показывает, что две находящиеся и функционирующие в равных условиях компании могут иметь разные культуры. Формирование организационной культуры в страховой компании происходит в результате совместного преодоления ее сотрудниками трудностей процессов внешней адаптации и внутренней инте-

грации. Внешняя адаптация представляет собой набор направленных действий, связанных с поиском и нахождением компанией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. В этом заключается процесс достижения компанией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды.

Существует ряд первичных и вторичных факторов, которые оказывают существенное влияние на организационную культуру страховых компаний. К первичным факторам относятся:

- точки концентрации внимания высшего руководства;

- реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации;

- отношение к работе и стиль поведения руководителей;

- критериальная база поощрения сотрудников;

- критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.

Вторичные факторы:

- структура организации;

- система передачи информации и организационные процедуры;

- внешний и внутренний дизайн помещения, в котором располагается организация;

- мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации;

- формализованные положения о философии и смысле существования организации [1, с. 64].

Процесс формирования организационной культуры в страховой компании включает в себя следующие этапы, которые должны выполняться в определенной последовательности:

1. Выбор миссии организации, определение стратегии, основных целей и ценностей (принципов, норм, поддерживаемых образцов поведения, приоритетов).

2. Изучение существующей организационной культуры. Определение степени соответствия сложившейся организационной культуры стратегии развития организации, выбранной руководством, выявление позитивных и негативных ценностей.

3. Разработка организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие

и закрепление желательных ценностей и образцов поведения.

4. Целенаправленные меры воздействия на организационную культуру с целью искоренения негативных ценностей и развития установок, которые способствуют разработанной стратегии.

5. Оценка успешности воздействия на организационную культуру и внесение необходимых корректив [5, с. 65].

Наряду с элементным построением указанный алгоритм должен включать этап организационного (структурного) построения, что подразумевает создание структуры системы управления процессом формирования и развития организационной культуры страховой компании. В страховых компаниях субъектом подобной системы является специальное структурное подразделение - отдел, который создается в рамках отдела кадров (численность и состав отражены в следующей таблице).

Состав структурного подразделения

по формированию организационной культуры страховой компании

В большинстве страховых компаний система управления формированием организационной культуры входит в состав отдела управления персоналом и подчиняется директору по управлению персоналом (см. рисунок).

В состав элементов модели организационной культуры страховой компании входят исполнители и ресурсы, необходимые для организации их работы. В качестве исполнителей должны выступать специалисты в области менеджмента, организационной культуры, управления имиджем и репутацией, культурологии. Организация работы исполнителей требует обеспечения право-

выми (законодательная база), финансовыми (денежные средства для выплаты заработной платы, премий, средства для проведения мероприятий в рамках реализации принятых задач организационной культуры), техническими (компьютерное обеспечение, оргтехника), информационными (данные о культурных традициях, нравах, обычаях, ценностях компании) ресурсами.

Функции, которые возлагаются на отдел управления персоналом, не ограничиваются только оформлением документов при приеме на работу и увольнении, расчетом заработной платы и пенсии и другими обязанностями, относящимися только к кадровому учету, как в большинстве компаний, а должны быть расширены за счет более обширной работы с персоналом. Поэтому целесообразно введение должности менеджера по организационной культуре, например директора по управлению персоналом, который находится в непосредственном подчинении у генерального директора.

В процессе развития крупной страховой компании внутри департамента по управлению персоналом, как правило, происходит функциональное разделение направлений деятельности, отвечающих за развитие организационной культуры, обучение сотрудников и распределение заработной платы. Такое распределение позволяет высшему руководству сосредоточиться на стратегических вопросах и добиться результатов за счет специализации.

Основной задачей такого подразделения в страховой компании является передача, распространение, усвоение и сохранение корпоративных ценностей среди сотрудников путем проведения различных мероприятий и создания внутреннего этического кодекса. Такой подход позволяет сотрудникам вне зависимости от занимаемой ими должности, срока работы ознакомиться с ценностями компании, понять и принять их. Примером подобных мероприятий в крупной страховой компании могут быть периодические семинары для сотрудников в отдельных филиалов, представительств и компании в целом, на которых бы обсуждались ценности компании, возможность их преобразования. Новый сотрудник должен проходить процедуру ознакомления с этическим кодексом компании. Рекомендуется назначить ему в наставники коллегу, который в течение определенного времени

Состав подразделения Количество человек

Исполнитель 1

Психолог 1

Специалист по связям с обществен- 1

ностью

Менеджер-культуролог 1

Итого 4

Рис. 2. Схема структурного подразделения, отвечающего за развитие организационной культуры крупной

страховой компании

будет объяснять смысл основных ценностей, принятых в компании, и следить за их соблюдением. Это один из наиболее важных аспектов организационной культуры крупной страховой компании, так как ценности являются центральной составляющей организационной культуры и через систему этих ценностей регулируется деятельность сотрудников.

Последовательное и качественное выполнение этапов формирования организационной культуры позволяет выработать необходимую конкретной страховой компании внутреннюю политику с заданным курсом.

Большим потенциалом обладают объединенные усилия страховых компаний в области поддержания и развития организационной культуры. Примером такого сотрудничества является подписание этического кодекса профессиональной деятельности наиболее крупными и значимыми представителями страхового рынка. Основу кодекса составляют «10 принципов российского страхового бизнеса», например: отказ от влияния на представителей власти в своих целях, борьба с дискриминацией сотрудников, сохранение природных ресурсов. Для различных категорий участников рынка -страховщиков, брокеров, экспертов - устанавливаются и специальные этические принципы. Так, страховщики должны вести добросовестную конкуренцию, не переманивать друг у друга сотрудников для расширения своего бизнеса и т. д.

Ни одна крупная страховая компания не может не обладать нематериальными активами, к которым относятся: репутация страховой компании и ее страховых продуктов, конкурентные преимущества, управленческие ресурсы (профессионализм и опыт руководителей компании) и другие виды интеллектуальной собственности. Интеллектуальную собственность крупной страховой компании составляют авторские права на те или иные страховые продукты, программы, технологии страхования и перестрахования, технологии продажи страховых продуктов, средства индивидуализации юридического лица (название компании, используемое для осуществления деятельности по страхованию), фирменное наименование, зарегистрированный знак обслуживания).

Обобщая вышесказанное, необходимо отметить, что формирование организационной культуры в страховых компаниях представляет собой сложный процесс, который должен осуществляться последовательно, в несколько этапов. Данный процесс протекает под воздействием первичных и вторичных факторов, которые накладывают отпечаток на организационную культуру компании.

Положительный результат, полученный в ходе выполнения каждого из этапов, служит надежным фундаментом для осуществления последующих этапов и в результате способствует построению эффективной организационной культуры страховой компании.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Виханский, О.С. Стратегическое управление [Текст] : учебник / О.С. Виханский. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 1998. - 296 с.

2. Максименко, А.А. Организационная культура: системно-психологические описания [Текст] / А.А. Максименко. - Кострома: КГУ им. Н.А. Некрасова, 2003. - 386 с.

3. Николенко, Н.П. Менеджмент человеческих

ресурсов [Текст] / Н.П. Никоненко. - СПб.: Страховое ревю, 2004. - 354 с.

4. Стеклова, О.Е. Организационная культура [Текст] : учеб. пособие / О.Е. Стеклова. - Ульяновск: УлГТУ, 2007. - 127 с.

5. Шейн, Э.Г. Организационная Культура и лидерство [Текст] / Э.Г. Шейн. - СПб.: Питер, 2001. - 389 с.

УДК 330.4 + 332.852.2

А.П. Косяков

МОДЕЛЬ ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОДАЖ ПРОДУКЦИИ СТРОИТЕЛЬНОЙ ОТРАСЛИ

Для современного промышленного предприятия бюджетирование - это система согласованного управления отдельными его подразделениями на основе систематической обработки экономической информации в условиях динамично изменяющегося бизнеса. При этом основная задача бюджетирования заключается в повышении эффективности работы хозяйствующего субъекта на основании целевой ориентации и координации всех событий, охватывающих изменение хозяйственных средств предприятия и их источников, выявления рисков и снижения их уровня, а также повышения гибкости функционирования экономического субъекта.

Процесс разработки бюджета промышленного предприятия всегда связан с преодолением ряда трудностей и решением сложных задач, таких как планирование продаж на будущий период, планирование ресурсов и мощностей, управление материальными потоками и т. д. Зарубежная практика показывает, что высокий агрегированный положительный эффект возможен только тогда, когда процесс разработки каждого отдельного бюджета предприятия рассматривается не как отдельная независимая за-

дача, а как составная часть процесса разработки общего бюджета компании, подчиненная единой рыночной стратегии компании. Прежде всего это касается разработки бюджета продаж компании на будущий период.

По оценкам специалистов, из-за того, что малые отечественные предприятия не уделяют должного внимания бюджетированию своей деятельности, они теряют за год до 20 % своей прибыли. Это говорит о том, что бюджетирование должно стать неотъемлемой частью деятельности любой компании и при этом занимать одно из приоритетных мест в ее деятельности. По нашему мнению, такая ситуация объясняется тем, что бюджетирование деятельности на большинстве отечественных предприятий до сих пор рассматривается как некоторая локальная обособленная задача, не являющаяся частью производственного процесса компании, в то время как необходим интегрированный подход к управлению процессом производства и процессами, связанными с анализом деятельности предприятия - бюджетированием.

Важным моментом при планировании деятельности предприятия является адекватная оценка уровня производственных запасов