Последний президент

Это очень странный проект. Группа ВТБ не просто купила в 2010 году у РЖД непрофильный актив — банк ТКБ, но и решила его окончательно поглотить в 2013 году. А ведь это один из давно стабильных банков страны, у него около 2 млн клиентов—физических лиц, крупнейшая филиальная и банкоматная сети. И поначалу, и по прошествии двух лет этот проект вызывает вопросы насчет экономической целесообразности. Хотя бы потому, что объективно, несмотря на повышение рейтинга, мультипликатор у банка сейчас был бы ниже, чем в момент покупки. К тому же финальная цена проекта, по экспертным оценкам, составит около 6 млрд рублей, притом что годовая прибыль ТКБ за прошлый год была 5,6 млрд рублей. Но главное, странная получается синергия — растворить динамичный крупный банк, чтобы на выходе получить увеличение госмонополии на финансовом рынке. Да, ТКБ был государственным по причине принадлежности к РЖД. И ВТБ принадлежит государству. Но реально-то уровень предложений на рынке для клиента будет сокращен, то есть конкурентное поле сужается. С этими вопросами я обратился к АЛЕКСЕЮ КРОХИНУ, президенту ОАО "Транскредитбанк".

Алексей Крохин родился в 1971 году. В 1992-1999 годах работал в АБ "Инкомбанк". В 1999-2001 годах — в КБ "Аресбанк". С 2002 года — в ТКБ. В апреле 2012 года назначен на должность президента--председателя правления ОАО "Транскредитбанк".

— Уже два года ТКБ в процессе слияния с ВТБ. Есть ли у вас предварительная оценка ситуации и проекта?

— При покупке ТКБ группой ВТБ был выбран сценарий присоединения. Вариант работы в качестве "дочки", как Банк Москвы, насколько мне известно, тоже рассматривался. Он имел свои преимущества, но рано или поздно присоединяться все равно пришлось бы.

— Когда исчезает банк, который входит в Топ-15 в течение двух лет, возникает вопрос, а экономическое ли основание под этим решением или какое-то другое?

— Причины покупки, безусловно, были экономическими. Понятно, что надо покупать банки тогда, когда ты видишь синергию. Основная синергия для ВТБ заключалась в том, что у ТКБ очень серьезные позиции в транспорте. Прежде всего это РЖД. Также у нас есть клиенты в авиации, в речном, морском, автомобильном транспорте. Это та сфера, в которой у нас есть хорошая экспертиза и хорошее знание клиентов. Практически всех их не так много в России. И это была объективная причина для сделки. Вторая причина — филиальная сеть, расширение географии. Мы представлены филиалами в 100 городах, где группа ВТБ вообще не присутствовала.

Кстати, был еще другой важный фактор, который подвигал к сделке. Мы росли очень быстро, нам нужен был капитал, но РЖД его дать не мог, потому что для РЖД банк — это непрофильный актив. К тому же, насколько я знаю, ВТБ давно хотел купить ТКБ, просто не было для этого предпосылок. А в тот момент они появились.

Другое дело — судьба банка после покупки. Мы — банк немаленький, но все равно в группе ВТБ мы составляем только 10-15% активов. Это довольно много, но, на мой взгляд, точка принятия решения "присоединить-оставить" находится на уровне 20-25% активов. В этом смысле мы находимся в зоне "присоединить", так как иметь в одной группе много схожих объектов управления не очень рационально.

— А с точки зрения рынка?

— Для рынка проект слияния ТКБ с ВТБ положителен, поскольку и тот, и другой банк в том или ином виде государственный. Но если бы мы говорили о слиянии, скажем, госбанка с большим частным банком, я бы сказал, наверное, это минус, потому что у нас и так конкуренции сейчас не хватает.

— Но ведь уход ТКБ с рынка сужает спектр предложений.

— Строго говоря, конкуренция по мере ухода любого игрока, неважно кому принадлежащего, снижается, конечно. Но опять же — специфика момента. Все-таки сейчас тяжелые рынки, и только крупные игроки могут претендовать на какую-то стабильность. В этом смысле объединение двух банков — разумный шаг.

Созданное в ноябре 1992 года ОАО "Транскредитбанк" специализировалось на обслуживании предприятий транспортной отрасли. В 1999 году основными акционерами стали структуры Министерства путей сообщения России. В 2007 году государственный пакет акций Транскредитбанка в размере 74,99% был внесен в уставный капитал ОАО "Российские железные дороги". Осенью 2010 года ОАО РЖД и ОАО "Банк ВТБ" приняли решение о поэтапном вхождении ВТБ в капитал ОАО "Транскредитбанк". На сегодняшний день ОАО "Банк ВТБ" принадлежит 99,6% голосующих акций; ЗАО ВТБ 24 — 0,0726% голосующих акций; юридическим и физическим лицам — 0,3274% голосующих акций ТКБ. Банк входит в Топ-15 российских банков по активам, имеет 300 офисов более чем в 190 городах России.

Приобретая банк, смотришь на его баланс и попадаешь в какую-то магию хороших цифр, не понимая, что это все не гарантировано в будущем. Но что такое банк? Это большой компьютер и большая группа людей. Вот эти два основных актива, что из них важнее, не скажешь. Даже скорее, я бы сказал, для корпоративного банка — это персонал, для розничного — роль "компьютера" выше.

Нельзя недооценивать работу с персоналом, нельзя недооценивать стоимость этого актива. Недооценка важности этого актива и недостаточно плотная работа по удержанию и сохранению персонала приводят к тому, что стоимость банков после их приобретения падала многократно.

Во всех тех случаях приобретения и слияния банков в России, которые мне известны, об этот камень споткнулись абсолютно все. Это первое.

И второе, должен быть очень четкий план интеграции, максимально подробно расписанный, с алокацией ресурсов и сроков, потому что в том обилии мероприятий, которые приходится проводить, ты рано или поздно теряешь не то чтобы суть происходящего, но ты перестаешь понимать, что откуда вытекает, что и зачем следует, что является продолжением какого процесса.

Если у тебя нет четкого алгоритма, не сделанное сегодня действие повлечет за собой спустя продолжительное время задержку другого действия, и ты сразу эти взаимосвязи не увидишь.

Например, в нашем плане мероприятий несколько тысяч пунктов, и нам практически каждую неделю приходится собираться и здесь, и в ВТБ и все контролировать. Многое меняется по ходу, потому что ситуация меняется.

Поэтому первое — план, второе — персонал. Два краеугольных камня этого процесса, если не углубляться в детали, я бы так назвал.

— Например, Брэнсон и Касперский рассказывают о своем негативном опыте поглощения компаний. А вы по меньшей мере говорите об этом конструктивно.

— А я и отношусь к этому как к конструктивному процессу. Известна статистика, что только 20% слияний в мире являются успешными. Слияние компаний с разными культурами иногда приводит к тому, что ты часть своего капитала теряешь, получить "один плюс один — два" не получается. Но уверен, не в нашем случае.

— Когда в ТКБ узнали, что банк покупает ВТБ, и ТКБ не станет, какая была реакция?

— ВТБ надо отдать должное, заходил очень деликатно, не спеша, представители ВТБ занимались тем, что узнавали наш коллектив, наши внутренние процессы пытались понять и т. д.

Исходя из плана, который был опубликован и принят наблюдательным советом ВТБ, мы все понимали, что есть горизонт, когда банка не станет. Он довольно длинный, но он есть. Ключевой момент тут — мотивация дальнейшей работы в банке. Парадокс в том, что даже у тех, кто понимает, что он будет трудоустроен после присоединения, мотивация иногда снижается, поскольку люди были заточены на развитие бизнеса. И вот с этим надо работать обязательно.

— Как?

— Ключевым людям надо обязательно сделать офер, то есть они должны понимать хотя бы за полгода, за девять месяцев до присоединения, какое место им будет предложено, на каких условиях. Это ключевой момент. Это раз. Во-вторых, вы должны предусмотреть для сотрудников систему денежной мотивации, поскольку работа по присоединению ложится нагрузкой сверху на текущую работу и эти усилия также должны оплачиваться. И тогда в сочетании этих двух вещей, то есть ключевому персоналу вы показываете перспективу трудоустройства и плюс всему персоналу, который задействован в интеграции, помимо своей текущей работы, еще даете денежную мотивацию, это позволяет ситуацию держать стабильной. ВТБ в данной ситуации сделал все правильно.

— То есть персонал на первом месте?

— Для меня здесь вопроса вообще нет, безусловно, все люди делают. Ну, если представить себе гипотетически ситуацию, что завтра у нас полбанка разбежится, то проводить слияние будет сложно.

У нас практически никто не ушел, такого не было. Все проявили себя достаточно сознательно и работали спокойно. Объективно картина такова, что пришел профильный инвестор, сильный рыночный игрок. Это открывает интересные перспективы.

— Так ведь и деваться особенно некуда, переизбытка предложений нет на банковском кадровом рынке?

— Нет. Но всегда есть спрос на очень хороших специалистов. У нас такие тоже есть. Но в массе своей, конечно, найти работу сейчас непросто. В ТКБ каждый прошел какой-то путь, был оценен. Сейчас зарплата за долгие годы стала соответствовать уровню квалификации.

— А был момент паники?

— Паники не было никогда. Сначала, конечно, мы не понимали своих перспектив через год-полтора. Но ситуация быстро изменилась. Менеджмент ВТБ, начиная с руководства, с самого начала обращал внимание на этот вопрос. У нас прошло несколько встреч.

— По вашей инициативе?

— Нет, не по нашей инициативе, по инициативе нового акционера. Как раз сейчас мы занимаемся формированием оферов для сотрудников банка, в первую очередь занятых обслуживанием корпоративных клиентов. До конца года команда будет понимать, что кому предлагается в рамках группы ВТБ. То есть мы сейчас этим занимаемся плотно. Чтобы люди работали спокойно и не волновались, чем они будут заниматься завтра.

— А как насчет клиентов, которые, собственно, третий и, может быть, основной актив банка?

— Мы должны до 1 июня 2013 года перевести всю систему РЖД, это порядка 600 юридических лиц, на обслуживание в ВТБ. А до 1 июля 2013 года мы должны завершить передачу ВТБ всего крупного корпоративного бизнеса ТКБ — это еще около 1700 клиентов. Мы как раз сейчас этим занимаемся, стараясь сделать максимально приемлемым для ВТБ наш клиентский портфель. В рамках этой задачи мы сближаем технологии и стандартные требования к заемщикам, чтобы мы видели и оценивали клиента одинаково.

Главная наша цель в том, что клиенты не должны ничего потерять при переходе из ТКБ в ВТБ, ни в деньгах, ни в качестве.

— Тот самый непредсказуемый случай, который невозможно учесть, какие бы умные внешне решения ни принимались со стороны нового акционера?

— Наша задача не просто передать механически клиента в ВТБ, а передать его так, чтобы ему там было комфортно. Я думаю, что сейчас мы с этой задачей справляемся успешно.

— А как вы будете передавать частных клиентов, ведь у вас около 2 млн человек?

— Вот для "физиков", для клиента розничного, практически не меняется ничего. Ему выбирать и принимать решение по переходу из одного банка в другой не придется. Он видит только улучшения, потому что в ВТБ 24 есть продукты, которых нет в ТКБ. Люди будут приходить на обслуживание в те же помещения. Просто в какой-то момент на банковских бланках вместо ТКБ будет написано ВТБ 24.

— И на пластиковых карточках тоже?

— Широкомасштабной разовой кампании по замене карточек не будет. По карточкам будет отдельный график планового перевыпуска.

— Соответственно, какое-то время в ВТБ будут приходить клиенты с карточками ТКБ.

— Безусловно.

— Сколько займет времени весь проект по поглощению ТКБ группой ВТБ?

— К ноябрю 2013 года должно завершиться присоединение ТКБ к ВТБ 24. Далее последует проект так называемой трансформации, подразумевающий перевод на единую IT-платформу и единый стандарт управления сетью. В 2015 году проект будет полностью завершен.

— Для поглощения одного крупного банка другим еще более крупным банком потребуется пять лет?

— Пять лет — совершенно объективно. Сливаются два абсолютно разных банка. Все-таки мы универсальный банк, а ВТБ 24 — розничный банк. Это сложный проект.

— А для себя лично какой урок вы уже извлекли из этого процесса?

— Нет учебников, нет людей, которые могли бы прийти и все сделать. Просто прецедентов таких не было на рынке, приходится все проходить с нуля. Для меня откровением был громадный объем бумажной и контрольной работы. Документооборот, количество согласований и собраний, глубина анализа и уровень детализации, в которую приходится погружаться при планировании и контроле каждого процесса. Это объективно необходимо.

Много смежных вопросов, которые требуют решения двух сторон — и ТКБ, и ВТБ 24. Масса людей с двух сторон вовлечена, их действия приходится регламентировать, иначе система просто не работает. Проект не провернется, если не будет правильно оформленного расписанного задания со сроками исполнения, на энтузиазме мы этот процесс пройти не сможем.

Но поскольку процесс новый и рисковать не хочется, приходится погружаться в детали.

— Точка невозврата пройдена, можно ли сейчас капитализировать личный приобретенный опыт? Личный?

— В дальнейшем его, вероятно, можно будет капитализировать. Но не ранее чем мы успешно завершим этот проект.