Раздельное летание

За некоторые проекты бессмысленно браться в одиночку. Их реализация стоит колоссальных денег и требует сил, превосходящих возможности отдельно взятой компании. Решить подобную задачу поможет риск-разделенное партнерство.

О «Гражданских самолетах Сухого» (ГСС) знают пока немногие, в основном о них говорят в профессиональных кругах. Компания находится как бы в тени материнской структуры – ОКБ Сухого, истребителям которого рукоплещут на крупнейших международных авиасалонах (Ле-Бурже, Фарнборо). Офис ГСС даже найти непросто – здание, где он расположен, не имеет вывески и стоит чуть в стороне от дороги, ведущей к проходной знаменитого ОКБ.

Внешнее впечатление, впрочем, обманчиво. Роль «Гражданских самолетов Сухого» может оказаться решающей для будущего российского авиационного бизнеса. Компания не просто планирует выход на мировой рынок со своим продуктом. Она готовится сделать это в одном из самых сложных, казалось бы, недоступных для России секторов – коммерческом авиастроении. Программой «Российский региональный самолет» (Russian Regional Jet – RRJ) уже заинтересовались американцы. В декабре прошлого года соглашение о долгосрочном сотрудничестве с российскими разработчиками подписала корпорация Boeing. Гигант авиастроения согласился подключить к проекту лучших своих специалистов и предоставить ГСС всю информацию, необходимую для правильной реализации проекта. Перспективные разработки «Сухого» должны сочетаться с западными методами управления. Только так можно рассчитывать на успех программы в мировом масштабе. Тему отношений с будущими поставщиками комплектующих и авиационных систем к RRJ корпорация Boeing подняла еще на ранней стадии переговоров. С ее точки зрения, риски в проекте должны быть разделены. Те, у кого нет достаточных финансовых ресурсов, чтобы оплатить свою часть работы, к программе не допускаются. Постулат прост: хочешь участвовать в многообещающем проекте – инвестируй в разработку.

Запасной аэродром
Пассажирское направление появилось в «Сухом» в 2000 году как альтернатива военному профилю (именно тогда была создана дочерняя компания). Надо отдать должное руководству ОКБ: оно вовремя разглядело глобальную тенденцию и не стало ее игнорировать – постепенная демилитаризация год от года увеличивала риски оборонных разработок. При этом острая конкуренция на мировом рынке отнимала у «Сухого» все больше средств.

«Еще в 1997 году встал вопрос, как развиваться дальше,– рассказывает генеральный директор "Гражданских самолетов Сухого" Андрей Ильин.– Можно было бы заняться автомобилестроением или чем-нибудь еще. Но мы решили остаться в той отрасли, где имели опыт, и попробовать силы в ее гражданском секторе». Предстояло определить конкретный сегмент: где «Сухой» мог наилучшим образом себя проявить?

Направление поиска подсказала статистика. Анализ объемов пассажирских перевозок и загрузки самолетов российских авиакомпаний дал печальную картину. Период с 1990 по 1999 годы в российской авиационной отрасли был отмечен значительным спадом – обороты авиакомпаний за это время сократились минимум в четыре раза. По словам Андрея Ильина, основная причина заключалась в том, что отечественный гражданский парк тяжел и неповоротлив – он рассчитан на большое число пассажиров. Огромные широкофюзеляжные самолеты, разработанные в советские годы, в рыночных условиях зачастую оказывались неэффективными для авиакомпаний. На многих рейсах они заполнялись лишь наполовину, тем самым принося убытки. Андрей Ильин: «В этом случае неважно, сколько ты гоняешь самолет – затраты все равно не окупаются. Налицо дисбаланс между коммерческими интересами авиакомпаний и имеющимся парком самолетов. Так мы нащупали нишу региональных лайнеров, то есть самолетов средней дальности и небольшой вместимости – до ста посадочных мест».

Идея производства регионального самолета неплохо выглядела и в контексте мирового рынка. Если сегодня доля таких лайнеров в авиапарках западных компаний в среднем увеличивается на 5% в год, то к 2020 году этот показатель, как ожидают эксперты, вырастет до 17%.

С самого начала было понятно, что в национальных границах программе тесно – так она попросту не выйдет на рентабельность. Емкость мирового рынка региональных самолетов до 2020 года оценивается на уровне 8000 бортов, а российские авиакомпании в состоянии потребить не более 5% от этого объема. Так что наибольшие выгоды сулили экспортные поставки. Однако русских самолетостроителей на Западе, разумеется, никто не ждал. Прогрессивная разработка может вызвать живой интерес у крупнейших авиакомпаний, но он быстро угаснет, если в цену самолета не будет заложена послепродажная поддержка техники. Андрей Ильин: «Мы слишком долго жили за железным занавесом, наша авиационная отрасль финансировалась и управлялась государством. А в это время на Западе существовал бизнес. В одну только сервисную инфраструктуру там были вложены десятки миллиардов долларов. Самостоятельный выход на этот рынок – полнейшая утопия».

Требовался международный партнер, который бы помог компании с послепродажным обслуживанием самолетов, а также оказал бы содействие в маркетинге и сбыте за границей. Выбор был невелик. По словам Андрея Ильина, консолидировать усилия имело смысл с одним из двух безусловных лидеров мирового рынка – Airbus или Boeing. Но прежде чем прийти к такому выводу, ГСС провела переговоры с рядом европейских производителей. Проект RRJ их не заинтересовал. «Некоторые из них, правда, предлагали нам лицензионное производство своих самолетов. Но мы на это не пошли, поскольку верили и продолжаем верить в свой продукт. Он значительно лучше, чем большинство западных разработок в этом классе»,– говорит господин Ильин.

Под крылом у Boeing
Согласие Boeing выступить стратегическим партнером RRJ организаторы программы расценили как большую удачу. Это изменило отношение к проекту, повысило его статус в глазах крупнейших представителей авиаиндустрии.

«Гражданское авиастроение переживает сегодня период зрелости,– говорит Мария Флорентьева, вице-президент по корпоративным финансам банка "Держава", выступающего финансовым консультантом проекта.– Кардинальных инноваций здесь уже, скорее всего, не будет. Поэтому главным орудием конкуренции становится цена. Но как только мы начинаем говорить о ней, то упираемся в очень высокие издержки производства в Европе и Америке. Boeing имеет долгосрочную цель: наладить кооперацию с опытным разработчиком, работающим в дешевой производственной зоне,– в будущем это должно помочь корпорации в ее конкуренции с европейцами. Российская компания "Гражданские самолеты Сухого" подошла для этого как нельзя лучше».

Предполагается, что российский региональный самолет обойдется покупателю на 10–15% дешевле, чем подобная продукция иностранных конкурентов – в частности, бразильской компании Embraer. Ценовое преимущество RRJ в основном обеспечивают две вещи. Первый аргумент очевиден: так, часовая оплата американского конструктора начинается от $40–50. То есть в западном исполнении этот проект был бы дороже в 2–2,5 раза.

Другой источник экономии – создание целого семейства самолетов, хотя сама по себе эта идея не нова. Попытки унифицировать парк техники (использовать одни и те же комплектующие для создания самолетов разной вместимости) предпринимались и раньше. Но до сих пор сколько-нибудь значительная унификация иностранным разработчикам не удавалась. К примеру, ни у упомянутой Embraer, ни у германо-американской компании Fairchild Dornier этого не получилось. Конструкция крыльев и двигатели у разных самолетов этих производителей имели различия. Это увеличивало проектные и производственные расходы. В прошлом году Fairchild Dornier обанкротилась, что, по мнению господина Ильина, среди прочего было вызвано ошибками в концепции разработки.

Сейчас «Гражданские самолеты Сухого» пытаются создать семейство из шести лайнеров, где все, заисключением размера фюзеляжа и количества посадочных мест, будет одинаковым – двигатель, крыло, оперение, шасси, силовая установка, кабина экипажа и т. д. Учитывая, что разработка модификации одного и того же агрегата подчас обходится в десятки миллионов долларов, экономия от сужения номенклатуры комплектующих получается внушительной.

Одновременно унификация делает более дешевой эксплуатацию парка – упрощает его техобслуживание и обучение экипажа, инженерно-технического персонала. Вдобавок есть возможность более гибко оперировать парком, неся минимальные издержки в связи с недозагруженностью самолетов. Поэтому спрос авиакомпаний на унифицированные машины должен быть высоким.

Boeing поможет сделать самолеты семейства еще более привлекательными для покупателей. Корпорация предоставила ГСС свои производственные технологии. Это, в частности, позволит российским разработчикам скомпоновать пассажирский салон или сконструировать кабину пилота, максимально приближенную к тому, что есть у Boeing. А значит, минимизирует затраты авиакомпаний на переобучение своих пилотов – в авиационном мире Boeing можно считать синонимом слова «стандарт»: характеристики самолетов этой марки общеизвестны.

В RRJ корпорация принимает участие в необычном для себя качестве. У Boeing нет доли в капитале проекта, но при этом она оказывает ему всестороннее содействие – техническое, маркетинговое, послепродажное (так, обсуждается возможность техобслуживания гражданских самолетов «Сухого» в сервисных центрах Boeing, расположенных по всему миру).

RRJ для Boeing – своего рода венчурный проект, считает Мария Флорентьева. Только инвестирует корпорация не деньги, а свое имя и человеческий капитал (время и мозги сотрудников). Поэтому Boeing щедро делится своим опытом в управлении подобными проектами – он должен быть уверен: все организовано именно так, как надо. Например, управление бюджетами разработок. График расходов должен быть построен таким образом, чтобы основной объем инвестиций скапливался поближе к производственной фазе проекта, как самой дорогой (оснастка самолетов, производство салона, летные испытания).

Однако самая ценная формула, предложенная американцами, касается принципов работы с поставщиками. Так называемое риск-разделенное партнерство (risk-share partnership) давно применяется западными компаниями), но в России практически неизвестно. Это технология управления высокозатратными проектами, поэтому чаще всего ее используют в машиностроении и особенно в сфере производства самолетов.

Разукрупнение рисков
Чтобы составить самое общее представление о рисках проекта, подобного RRJ, достаточно сказать, что только конструкторско-производственная его часть рассчитана на несколько лет. В авиастроении один из самых длинных инвестиционных циклов, иногда он может достигать десяти лет. А за такое время может случиться все что угодно – от стагнации целевого рынка до финансового кризиса. Общие расходы на программу RRJ оцениваются в $2 млрд, а это слишком большая сумма, чтобы рисковать ей безраздельно.

Господин Ильин уверен, что привычная для России система взаимоотношений «заказчик платит смежнику» в авиастроении неэффективна. Более того, она несправедлива по отношению к «самолетчику» (так на профессиональном жаргоне называют компанию, организующую и ведущую проект). «Твой подрядчик получает деньги, но все его риски ложатся на тебя. Это нечестно, и в мире так не работают»,– говорит глава ГСС.

Задачи, которые помогает решить риск-разделенное партнерство (РРП), можно разбить на финансовые, производственные и маркетинговые.

Финансовые задачи. Как явствует из самого названия такого партнерства, РРП распределяет финансовые риски между участниками проекта. Каждый из поставщиков рассчитывает окупить вложения, получив свою долю прибыли от продаж. Это важный мотивирующий фактор. Он не только усаживает партнеров в одну лодку, но и надежно их в ней удерживает.

Риск-разделенное партнерство позволяет аккумулировать «длинные» и значительные инвестиции, которые, учитывая все риски проекта, одной компании привлечь практически невозможно. Так, бюджет разработки двигателя к RRJ превышает $500 млн. Он создается тандемом российской и французской компаний – НПО «Сатурн» и Snecma. По словам Алексея Жаворонкова, заместителя гендиректора НПО «Сатурн», и производственная, и финансовая части делятся партнерами по принципу 50:50. Так что риск-разделенное партнерство может быть не только между самолетчиком и смежниками. Оно действует и на уровне подрядчиков, которые вместе могут производить тот или иной узел и пропорционально своему участию делить риски и доходы. Кстати, объем продаж двигателей в рамках программы RRJ за 20 лет оценивается как минимум в $6 млрд.

Стоимость необходимого заемного капитала для RRJ, учитывая долгосрочность программы, сегодня для авиастроителей неподъемна. К тому же сейчас проект находится в самой уязвимой стадии – на самолеты пока нет твердых заказов (подкрепленных авансовым платежом намерений авиакомпаний купить лайнеры сразу же после сборки и успешных испытаний).

Как вариант еще могло бы рассматриваться размещение акций ГСС на фондовом рынке – но в данном случае только теоретически. В авиационной отрасли, пережившей сильнейший спад после нью-йоркских событий 11 сентября, еще долго будет сохраняться нестабильность. Мария Флорентьева: «Никто из инвесторов ее сейчас не любит – текущее финансовое состояние многих представителей этого рынка катастрофическое. Но именно сегодня, на спаде, нужно инвестировать в проект. Потому что к 2010 году, когда, по прогнозам, будет подъем, мы должны иметь качественный и уже зарекомендовавший себя самолет».

На этапе подготовки проекта, по словам Андрея Ильина, альтернативы финансовому участию риск-разделенных партнеров просто не существует: «Мы идем на риск и вкладываем в программу собственные средства, это придает уверенность нашим поставщикам в том, что их не обманут».

Доля риска самолетчика самая высокая среди участников проекта – $650–700 млн. Самолет должен пройти сертификацию по международным стандартам и воплотить в себе все лучшее, что только есть в современной авиации. В наших условиях, в отличие от Запада, эта нелегкая задача усложняется необходимостью обновления станочного парка. Сборочное оборудование, которое есть в России, устарело, и для строительства самолетов международного класса непригодно. Это существенно увеличивает расходы ГСС.

Производственные задачи. В технологически сложном проекте РРП позволяет наладить тесную и интегрированную кооперацию поставщиков. По словам господина Ильина, только производителей наиболее сложных и дорогостоящих узлов и систем более двадцати (двигатель, авионика, система управления, шасси, системы навигации, радиосвязи, метеолокатор, средства бортовых измерений, гидравлика, системы опознавания, противопожарной защиты, антиобледенения и т. д.). А если к этому добавить все мелкие поставки, например лампочки, суммарное число поставщиков может достичь тысячи. Хотя реально их значительно меньше – каналы поставок комплектующих, как правило, объединяются и их количество может составить несколько десятков. Мировая практика доказывает, что в рамках риск-разделенного партнерства столь сложная координация возможна и, более того, эффективно работает. Качество управления поставщиками, контроль за производством, четкий выверенный график – все это имеет большое значение. Но слаженность работы во многом достигается благодаря нацеленности всех участников процесса на результат – создание технически безупречного и дешевого самолета.

Все партнеры по проекту заинтересованы в высоком качестве своих комплектующих. Обнаруженный дефект конструкции или сбой в бортовой электронике чувствительно ударит по любому из них. Поскольку все они инвестировали свои деньги, знания и репутацию, то могут окупить затраты только при условии успешных продаж.

При этом общееоперативное и стратегическое руководство проектом до его окончания сосредоточено в одном месте – в ГСС. Компания единолично владеет правами на конструкторские разработки RRJ. Ее участие в производстве – в основном сборка планера (корпусная часть) и установка в нем всех прочих систем.

Маркетинговые задачи. Риск-разделенные партнеры нередко проводят совместный маркетинг и продажи. Для этого они могут использовать, например, свои контакты в авиакомпаниях. По мнению госпожи Флорентьевой, у холдинга «Сухой» в этом проекте есть один существенный недостаток: он широко известен как производитель военных самолетов. А как производителя гражданской авиации его почти не знают. Мария Флорентьева: «Для нас важно, чтобы производители комплектующих, которые уже имеют высокую и устойчивую репутацию в гражданской авиации – к примеру, Snecma, на встречах с авиакомпаниями говорили: у нас нет сомнений, самолет отличный».

У партнерства в риск-разделенной схеме есть общий принцип – финансирование разработки и производства комплектующих за счет поставщика. В остальном условия договора с разными смежниками могут иметь вариации.

По словам Андрея Ильина, в работе с риск-разделенным партнером используются два базовых подхода. Первый: сам поставщик оплачивает только разработку и производство своего изделия, однако сверх этого не несет расходов на проект в целом. Он может рассчитывать на возмещение затрат и определенную премию с продажи самолетов, но не более того. Второй подход предполагает дополнительное финансовое участие партнера в том, что авиастроители называют самолетной программой. Она охватывает конструкторские работу, сертификацию, испытания, маркетинг и продажи (все это уже напрямую не касается того «профильного» задания, которое смежник получает в рамках проекта). В этом случае самолетчик может увеличить долю партнера в ожидаемой прибыли и гарантировать ему эксклюзивность поставок его комплектующих.

В виде исключения иногда встречается третий вариант взаимоотношений. Он предусматривает компенсацию части затрат смежника, которые можно отнести к категории невозвращаемых (расходы на разработку отдельных комплектующих могут быть весьма значительными и не покрываться прибылью поставщика от участия в продажах).

Какой подход и к какому поставщику будет использован «Сухим» в этом проекте, пока неизвестно. На текущий момент заключено только одно риск-распределенное соглашение – между ГСС, НПО «Сатурн» и Snecma.

Твердая посадка
В «Гражданских самолетах Сухого» подсчитали, что окупаемость RRJ возможна в случае продажи примерно 250 лайнеров. Твердые заказы на 40–60 бортов в ГСС надеются получить не позднее весны следующего года. И это при том, что по планам первый самолет «в железе» должен появиться только к концу 2006 года. Пока ГСС лишь проводит тендеры среди поставщиков для RRJ. К концу этого лета их полный состав уже должен быть сформирован.

Получение твердых заказов на лайнеры резко увеличивает ответственность продавца перед авиакомпаниями. Самолеты, строго отвечающие современным техпараметрам, должны быть поставлены в определенное место и время. Малейшее нарушение требований грозит поставщику серьезной неустойкой. Заказчику нужен тотальный контроль за ходом проекта – никто не пойдет на сделку вслепую. «Мы говорим о тоннах документов, различной отчетности,– объясняет Мария Флорентьева.– По завершении каждого этапа работ должен быть конкретный результат по всем направлениям текущих работ. Поверьте, это очень длинный список. Хотя сами этапы короткие – по несколько месяцев. Подобная железная дисциплина ведения проектной работы в России никому и не снилась».

Авиакомпании нередко просят производителя что-либо изменить или добавить в конструкции или системы самолета и затем следят, чтобы все их предписания неукоснительно выполнялись. Возможно, все это ожидает «Гражданские самолеты Сухого» в работе с такими клиентами, как Air France, Delta, AeroMexico, Finnair и Lufthansa. Эти авиаперевозчики уже проявили повышенный интерес к RRJ.

Риск в складчину
Сделки категории risk-sharing partnership (риск-разделенное партнерство, РРП) необычны для России, но широко распространены на Западе. Как правило, контракт о РРП заключается в рамках одного проекта, однако есть примеры долгосрочного сотрудничества на условиях разделения рисков.

В январе 1996 года началась разработка нефтяного месторождения Schiehallion, обнаруженного в 1993 году на атлантическом побережье западнее Шетленда (Великобритания). Операторы месторождения BP, Shell и Amerada Hess предоставили контракт на ведение инженерных работ на шельфе совместному предприятию Western GECO. Оно было создано на условиях РРП компанией Baker Hughes INTEQ, ведущим специалистом по разработке технологий бурения нефтяных скважин, и фирмой Schlumberger Oilfield Services (подразделение компании Schlumberger Limited), оказывающей услуги по сейсмическому и технологическому анализу при буровых работах. В 1998 году началась промышленная добыча нефти – 142 тыс. баррелей в сутки. Прибыль Western GECO за 1999 год составила около $1,5 млрд и была разделена между Baker Hughes и Schlumberger в соотношении 7:3.

В ноябре 1996 года стартовал проект компании Raytheon Aircraft по созданию небольшого трансконтинентального самолета Hawker Horizon. На условиях РРП в него вошли крупные производители авиационного оборудования и комплектующих. Японская Fuji Heavy Industries подписала контракт о поставке крыльев, Pratt & Whitney обязалась поставить двигатели, Honeywell взяла на себя авионику, Messier Dowty – посадочные механизмы, Vickers – гидравлику, Smiths Industries – топливную систему, Sundstrand Corp. занялась комплексированием функций управления вспомогательными системами, Fokker Elmo – кабельными системами. В июне 1999 года поступил первый заказ на 50 самолетов от компании Executive Jet Inc. на сумму $1 млрд. Поставки Hawker Horizon начались в 2002 году.

В апреле 1998 года южноафриканский оператор атомной электростанции Koeberg (Кейптаун) компания Eskom и французская Electricite de France (EDF) продлили еще на пять лет действовавший с 1982 года контракт. Условия участия сторон в проекте, по которому французский энергетический гигант должен был обеспечить системами безопасности блоки АЭС Koeberg, были изменены на risk-sharing partnership. Такой тип партнерства был выбран для того, чтобы единственная в Африке АЭС соответствовала международным стандартам безопасности. Для EDF это означает, что вложенные ею средства вернутся в зависимости от показателей работы АЭС. До конца 2003 года EDF должна решить, продлевать ли еще на пять лет контракт с Eskom.