Инновационные процессы: проблемы и поиск их решений

Канд. экон. наук М. В. Зурин

ИННОВАЦИОННЫЕ ПРОЦЕССЫ: ПРОБЛЕМЫ И ПОИСК ИХ РЕШЕНИЙ

В статье рассмотрены вопросы стратегического планирования и управления инновационной деятельностью, подходы к повышению экономической эффективности производства предприятий на основе внедрения инноваций. Автором анализируется возможность выбора и применения различных типов инновационных стратегий в зависимости от конкретных условий и состояния внешней и внутренней среды.

Ключевые слова и словосочетания: инновационный процесс, инновационная стратегия, стратегическое планирование, оценка эффективности инновационных проектов.

Ключевыми направлениями в стратегии социально-экономического развития России должны стать инновационные процессы, которые позволят ей изменить структуру экономики и выйти на новый уровень конкурентоспособности.

Инновационный процесс выступает в качестве особого вида экономической активности, начальный этап которого связан, как правило, лишь с идеей, впоследствии принимающей материальную форму. Каждая инновация неизбежно проходит этапы инновационного цикла: принятие инновационного решения; проектирование; внедрение новшества; производство; изменение в экономической системе, вызванное инновацией; смена нововведения.

Инновационный процесс, базируясь на инновационной деятельности, представляет собой совокупность особого рода работ по созданию новшеств и распространению их в хозяйственной системе, причем последняя не менее важна.

Сущность процесса инноваций состоит в осуществлении хозяйствующим субъектом в рамках сложившейся организационной структуры таких частичных изменений, которые позволят получить качественно новый высококонкурентоспособный продукт или кардинальное улучшение существующей продукции на основе создания ее дополнительных конкурентных преимуществ. Инновации являются реакцией предприятия на изменение вешней среды, чтобы не потерять завоеванные ранее рыночные позиции. Конкурентные преимущества товаропроизводителя находятся в прямой зависимости от избранной им стратегии и успешного ее осуществления.

В основе любых стратегических действий, принимаемых предприятиями, так или иначе находятся нововведения. Инновационная политика (стратегия нововведений) представляет собой синтез фундаментальных и прикладных научных исследований, технической и инвестиционной деятельности, нацеленных на поиск новых технологических решений в отношении определенных объектов. Связь между общей стратегией предприятия и стратегией науч-

но-технических нововведений реализуется при внедрении новой продукции и изменениях в процессе производства.

Инновационная стратегия обеспечивает эффективную динамику процесса воспроизводства на предприятии, и прежде всего его качественных характеристик. Ее правомерно рассматривать в роли двигателя в общей стратегии и как опору для всего круга проблем, решаемых предприятием. Здесь важно определить, как соотносится стратегия нововведения с контекстом общей стратегии, не находятся ли эти нововведения в изоляции, а если так, то их экономическое внедрение находится под угрозой срыва.

Инновации в свою очередь базируются на индивидуальных разработках множества субъектов, создающих новизну (объект, метод, способ, технология, алгоритм и т. д.). В этой связи одним из вопросов функционирования любой инновационной системы является вопрос о передаче интеллектуальной собственности от разработчика производителю.

Практика показывает, что наиболее эффективный способ продвижения результатов научных исследований на рынок - взаимовыгодное коммерческое сотрудничество всех участников процесса коммерциализации, т. е. превращение научных разработок в готовый рыночный продукт. Чем более защищен разработчик, чем меньше риска у производителя и, наконец, чем больше у них доверия друг к другу, тем быстрее и эффективнее идет процесс передачи интеллектуальной собственности и тем активнее инновационная деятельность.

Обеспечение эффективного протекания процессов коммерциализации требует от научных учреждений, организаций и предприятий целенаправленных и системных действий, для чего необходимо сформировать и реализовать стратегию коммерциализации результатов научных исследований.

Коммерциализация объектов интеллектуальной собственности - сложный процесс. При практической реализации процесса коммерциализации разработок можно правильно определить стратегию, включая возможность выхода на международный рынок технологий.

Стратегия управления инновациями представляет собой взаимосвязанный комплекс действий для укрепления экономической устойчивости предприятия. Она предусматривает разработку инновационных планов, включающих реализацию различных форм инновационной деятельности.

Стратегическое планирование инноваций основано на системном исследовании, сборе и анализе информации, что обеспечивает контроль и соответствующую реакцию на стремительные изменения, происходящие на рынке. Стратегическое планирование инноваций начинается с четко сформулированных целей. Вместе с тем она предполагает возможные изменения с учетом факторов, угрожающих позициям предприятия или благоприятствующих его деятельности.

Пожалуй, самым трудным этапом в формировании стратегического плана инноваций является подготовка таких исходных данных, как:

- общеэкономические параметры, отражающие экономическую среду, в которой планируется реализация проекта (отчисления в бюджет и другие фонды, общепроизводственные издержки, инфляция по основным группам инвестиций и др.);

- программы инвестирования (объем капитальных вложений, нематериальные активы и оборотные средства, график инвестиционных фаз проекта и др.);

- программы производства и сбыта продукции (график выхода на проектную производственную мощность, прогноз цен поставщиков сырья и материалов, прогноз цен на продукцию и др.);

- финансирование проекта (объем собственных инвестиций, кредиты и условия погашения, возможность реинвестирования прибыли);

- маркетинг (распределение продаж между рынками, прогнозируемые объемы реализации, определение конкурентной и ценовой политики и т. д.).

Как только эта работа будет завершена, по подготовленным данным строится имитационная модель инновационного процесса.

Планирование и реализация инновационных проектов невозможны без использования комплексных информационных систем и технологий, основанных на имитационном моделировании и сценарном подходе. Имитационные модели позволяют проигрывать различные варианты конструкций нововведений и реализации инновационного проекта с учетом состояния внешнеэкономической среды и конъюнктуры рынка. Они дают возможность проверить различные идеи, гипотезы и предложения по перспективам развития бизнеса и проанализировать последствия их реализации. Предприятия и организации, применяющие построение имитационных моделей, могут одновременно прогнозировать движение и изменение финансовых потоков в зависимости от примененных вариантов на каждом этапе инновационного процесса, а также производить расчеты показателей эффективности и принимать обоснованные и оперативные решения по целесообразности того или иного направления деятельности.

В процессе управления инновационными проектами необходимо постоянно принимать различные решения, причем в большинстве случаев их принятие состоит в генерации возможных вариантов, их оценке и выборе наилучшей альтернативы. При этом приходится учитывать большое число разнообразных требований и оценивать варианты решений по многим критериям. Неоднозначность оценки ситуации, ошибки в выборе приоритетов осложняют принятие таких решений, поэтому неопределенность является неотъемлемой составляющей в рамках управления инновационными процессами.

Одним из наиболее распространенных способов, позволяющих устранить неопределенность, выступает субъективная оценка специалиста (эксперта, руководителя). Такая оценка, определяющая предпочтения, оказывается единственно возможной основой объединения разнородных параметров решаемой проблемы в единую модель, позволяющую оценивать варианты решений.

Особую роль при разработке управленческих решений играют экспертиза потенциала инноваций, оценка инновационного и научно-технического уровня проекта, реальной возможности его выполнения, сроков окупаемости, экономической эффективности и т. д. Не всегда имеющаяся в наличии достоверная статистическая информация, необходимая для разработки прогнозов, делает применение методов экспертного прогнозирования весьма актуальным.

Существует большое число модификаций метода экспертных оценок, наиболее распространенными и разработанными из которых являются метод комиссии, метод суда, метод мозговой атаки, метод Дельфи, метод сценариев, метод матриц и др. Следует отметить, что специфические особенности различных методов экспертных оценок накладывают определенный отпечаток на совокупность требований, предъявляемых к экспертам. При проведении экспертиз приходится сталкиваться с проблемой повышения степени объективности экспертных оценок. Успешная экспертная оценка во многом зависит от правильной организации работы экспертов, их профессионального уровня, отсутствия субъективизма и конформизма.

С точки зрения эффективности и качества принимаемых решений по различным аспектам управления инновационной деятельностью необходим дифференцированный подход к оценке самой инновационной разработки. Целесообразно использование сочетания качественных экспертиз с количественными расчетами, что позволит более точно оценить параметры и характеристики процесса инновации. Успех реализации программы, а значит, и инновационной стратегии предприятия возможен лишь при комплексном решении указанных задач.

В зависимости от конкретных условий и состояния внутренней и внешней среды предприятие может выбрать один из двух основных типов инновационной стратегии: адаптационный, носящий пассивный характер, либо наступательный, носящий активный характер. В отечественной практике проблема выбора того или иного типа инновационной стратегии стоит наиболее остро. В относительно стабильных экономических условиях адаптационная стратегия является малоэффективной, поскольку инновации в данном случае становятся исходной базой лишь для повышения конкурентоспособности продукции, расширения и укрепления рыночных позиций. И все же хозяйствующие субъекты отдают предпочтение именно адаптационной стратегии. Сказывается недостаток теоретических знаний и практического опыта, а также боязнь риска и возможных последствий принятия нестандартных решений в условиях, когда многие товаропроизводители балансируют на грани выживания и не решаются на активную инновационную стратегию развития. Говорить сегодня о широком распространении наступательной инновационной стратегии в наших отечественных условиях было бы преждевременным.

Для предприятия представляет интерес содержательная сторона эффекта инноваций. На каждом конкретном предприятии существуют свои специфические факторы, оказывающие влияние на эффективность инновационных проектов. Универсальной системы оценки проектов нет, и все же ряд факторов имеет отношение к большинству из них. На основе этих факторов выделяют критерии для оценки инновационных проектов, которые включают маркетинг, НИОКР, финансы, производство.

Целью маркетингового исследования инноваций является оценка не только спроса, но и объема продаж выпускаемого товара, причем эта оценка очень важна, так как она представляет собой конечный показатель успеха проекта. Оценивая возможный объем продаж, определяются общий размер рынка, доля рынка, сроки выпуска продукции и вероятность коммерческого успеха.

Оценка НИОКР показывает вероятность достижения научно-технических показателей и их влияние на результаты деятельности предприятия. Инновации могут представлять собой как изолированную разработку, так и тиражированное семейство новых продуктов. Оценивать инновации следует не только с позиции его новизны. Целесообразно выявить и учесть возможные перспективы использования разработки в течение нескольких лет, а также применение соответствующих технологий для дальнейших разработок продукта или других сфер его приложения. Для предприятия большую привлекательность представляет тот инновационный проект, результат которого имеет долгосрочные перспективы.

Одной из проблем, стоящих перед любым предприятием, является правильное планирование и расходование денежных средств. Здесь важно соотнести во времени прогноз денежных поступлений с прогнозом необходимых финансовых затрат, требующихся для продвижения инновационного проекта. При выборе инновационного проекта большое значение имеет правильная оценка его эффективности (прибыльности). В некоторых случаях проекты, требующие значительных затрат, могут быть отвергнутыми в пользу менее эффективных, но требующих меньших затрат, так как финансовые ресурсы направляются на другие инновационные проекты. Концентрировать все финансовые ресурсы предприятия на разработке одного проекта не всегда целесообразно. Это позволительно лишь в том случае, когда инновационному проекту гарантирован 100%-ный технический и коммерческий успех. Рациональнее направлять ресурсы на разработку нескольких инновационных проектов, поскольку возможная неудача одного из проектов может быть компенсирована успехом от реализации других.

Стадия производства является заключительной в реализации инновационного проекта. В первую очередь важно оценить потребность производства в основных фондах, специализированном оборудовании, высококвалифицированных кадрах; обстоятельно проанализировать производственный процесс, четко представлять организацию системы выпуска продукции, контроля соблюдения технологического процесса, достижения требуемого качества нового продукта и т. д. Скорость и издержки внедрения инновационных проектов в производство различны, причем чем больше разрыв между требованиями, необходимыми для организации производства нового продукта и существующими производственными возможностями, тем значительнее соответствующие траты на реализацию этих проектов.

Полная оценка инновационного проекта является синтезом рассмотренных выше основных элементов реализации проекта.

Список литературы

1. Зурин М. В. Сущность рыночного потенциала предприятия // Вестник Российского экономического университета имени Г. В. Плеханова. - 2013. -№ 6 (60).

2. Мудрова С. В. Управление предприятием в условиях экономических изменений // Вестник Российской экономической академии имени Г. В. Плеханова. - 2011. - № 4 (40).