Бюджетирование как управленческая технология: основные понятия

МЕНЕДЖМЕНТ

УДК 658.14:005.511:338.24

А. И. Бородин, Н. И. Новикова

Бюджетирование как управленческая технология:

основные понятия

В статье приведены основные понятия, связанные с бюджетированием деятельности предприятия, видами и формами бюджетов и основными этапами организации бюджетирования.

In the article the basic concepts connected with budgeting of activity of the enterprise, kinds and forms of budgets and the basic stages of the organization of budgeting are given.

Ключевые слова: бюджетирование деятельности предприятия, бюджет, виды бюджетов, бюджетный регламент, бюджетный период.

Key words: budgeting of the company, budget, kinds of budget, fiscal rules, budget period.

В ситуации экономической нестабильности, ужесточения конкурентной борьбы и условий ведения бизнеса, сокращения свободных финансовых ресурсов, повышения их стоимости и снижения доступности для предприятий все более актуальным становится обращение владельцев бизнеса и менеджмента к современным управленческим технологиям, среди которых одно из ведущих мест занимает бюджетирование. Внедренное в практику финансовохозяйственной деятельности предприятий бюджетирование выступает дополнительным конкурентным преимуществом за счет организации более эффективной системы управления финансовыми потоками, обусловливающей финансовую устойчивость хозяйствующего субъекта.

По мнению большинства авторов, работающих в области экономики и управления предприятием и финансового планирования, время сверхприбылей постепенно уходит в прошлое и возникает необходимость превентивного понимания возможностей развития бизнеса и формирования обоснованного прогноза в виде системы бюджетирования.

© Бородин А. И., Новикова Н. И., 2012

Несомненно, особенно актуальной представляется необходимость внедрения бюджетирования на крупных промышленных предприятиях. От уровня и масштабов развития, результатов работы, рациональности использования ими материальных и финансовых ресурсов зависят в конечном итоге темпы роста экономики всей страны.

Однако, как показывает опыт развитых стран Западной Европы, США и Канады, не меньшее количество рабочих мест, обеспечивающее занятость населения, формируется в сегменте среднего и малого бизнеса, и финансовые потрясения на этих предприятиях подрывают экономику страны и вызывают серьезные проблемы социального характера. Поэтому для них также важно управление финансами и построение системы бюджетирования с учетом специфики, обусловленной размером предприятия, областью его деятельности и организацией бизнес-процессов.

До настоящего момента сохраняется определенная дискусси-онность и, соответственно, актуальность вопроса относительно сущности и содержания самих понятий - «бюджетирование», «система бюджетирования», «бюджетный процесс», что подтверждает востребованность исследования данной проблемы. Изучение материалов Интернета по запросу «бюджетирование» показывает, что удельный вес предприятий, пользующихся системой бюджетирования, меньше, нежели тех, кто не имеет системы бюджетирования как регулярного инструмента управления. Но наблюдается увеличение количества статей публицистического характера, касающихся внедрения различных специализированных программных продуктов «для бюджетирования», рост числа компаний, предлагающих услуги, связанные с внутрифирменным бюджетированием - от проведения тренингов до «внедрения под ключ», что является индикатором растущего спроса.

Назрела необходимость систематизировать подходы, понятийный аппарат, практический опыт и обеспечить этот спрос научными исследованиями, позволяющими построить систему бюджетирования как эффективную управленческую технологию.

Проблематика бюджетирования предприятия постоянно поднимается в научных исследованиях многими учеными. Из последних публикаций хотелось бы отметить таких зарубежных авторов, как С. Брег, Д.К. Шим, Д.Г. Сигел, а также отечественных - А.П. Дугель-ного, В.Ф. Комарова, В. Лысковского, В.П. Савчука, И.В. Солнцева,

В.Е. Хруцкого, Т.В. Сизову, В.В. Гамаюнова, Д.А. Шевчук. Несмотря на имеющийся зарубежный и отечественный теоретикопрактический потенциал исследования проблематики бюджетирования на предприятиях, многие вопросы организации данной системы в экономических условиях нашей страны с учетом отраслевой спе-

19

цифики изучены недостаточно, что обусловливает необходимость дальнейшего научного поиска в этом направлении. Целью статьи определено научное обобщение понятийного аппарата процесса бюджетирования предприятия, а также уточнение его структуры.

Бюджет предприятия - это план, составленный на следующий период в натуральном и денежном выражении, определяющий потребность предприятия в ресурсах, необходимых для получения запланированных доходов [7]. Таким образом, термин «бюджет» эквивалентен понятию «план» [2].

Что же такое бюджетирование? Существует достаточно много определений для данного понятия. Первоначально представим те, которые достаточно точно характеризуют суть процесса бюджетирования.

Бюджетирование - это непрерывная процедура составления и исполнения бюджетов [7]. Данное понятие предполагает, что сущность бюджетирования состоит в регулярном составлении финансовых планов.

Бюджетирование - это процесс планирования движения ресурсов по предприятию на заданный будущий период и (или) проект [7].

Бюджетирование - это технология управления бизнесом на всех уровнях компании, обеспечивающая достижение ее стратегических целей с помощью бюджетов на основе сбалансированных финансовых показателей [3].

Но если подойти к понятийному аппарату с учетом общепринятой классификации бюджетов [8] и их использования для управленческих целей, то более глубоко отражают сущность бюджетирования следующие определения.

В узком смысле бюджетирование - это финансовое планирование, в рамках которого составляется прогноз трех финансовых отчетов - бюджет движения денежных средств, бюджет доходов и расходов, бюджет по балансовому листу (прогнозный баланс) [2].

В расширенном смысле бюджетирование - это технология хозяйственного планирования, в рамках которой с определенной периодичностью составляется совокупность операционных и финансовых бюджетов, представляющих собой совокупность планов финансово-хозяйственной деятельности предприятия [2].

И в широком смысле бюджетирование - это технология управления финансово-хозяйственной деятельностью предприятия, в рамках которой выполняются планирование, учет, контроль, анализ и регулирование всех видов деятельности фирмы [2]. В этом случае речь идет уже о системе, охватывающей, определяющей и регулирующей все процессы в бизнесе данной компании.

Система бюджетирования решает несколько последовательных задач, которые реализуются в этапах процесса бюджетирования:

1) осмысление бизнеса, формирование целей и задач, определение возможных альтернатив - подготовительный (аналитический) этап: общий анализ ситуации (необходимо понять какие задачи возлагали на предприятие, кто является нашим потребителем и кто -конкурентом, чего мы хотим от бюджетирования и как этого достичь);

2) финансовое планирование - этап первоначального планирования: составление конкретных планов, более детальный анализ состояния внешней и внутренней среды предприятия;

3) коммуникационная задача или координационная - этап детализации и согласования первоначальных планов структурными подразделениями в рамках их компетенции и зон ответственности: непосредственно составление бюджетов (обязательно сопровождается поисками компромиссов, закреплением ответственности, контролем и координацией деятельности и внесением корректив в первоначальные планы);

4) финансовый учет - этап формирования фактических данных в процессе операционной деятельности;

5) финансовый (бюджетный контроль) - этап анализа плановых и фактических данных, сравнения планов и результатов;

6) задача переосмысления и корректировки - общий анализ проделанной работы и ее результатов, выводы. И возврат в «начало» - к новому осмыслению и бюджетному процессу следующего периода.

Некоторые исследователи также выделяют в бюджетной системе «мотивационную задачу» [4], которая обеспечивает участие менеджеров в составлении бюджета и их последующую эффективную работу за счет ясности целей, понимания поощрений и наказаний за неисполнение бюджета. В связи с этой задачей в бюджетной системе можно выделить этап постановки целей для менеджеров, ответственных за исполнение бюджета и этап оценки результатов деятельности этих менеджеров по завершении бюджетного периода1.

1 Сам термин «мотивация» является в данном случае спорным, авторы согласны с коллегами, считающими, что мотивация является внутренним свойством человека и говоря об этапе бюджетного процесса более корректно оперировать понятием «система стимулирования» как часть системы бюджетирования, «стимулирующая задача».

Следует отметить, что среди этих этапов нет более (или наоборот - менее) важных. Все их нужно рассматривать в совокупности и каждому уделить должное внимание [5].

Подводя итог вышесказанному, можно отметить, что бюджетирование, в широком смысле этого слова, представляет собой совокупность взаимосвязанных процессов планирования, контроля и анализа деятельности как всего предприятия в целом, так и его отдельных подразделений.

Самое важное, что дает бюджетирование предприятию - это возможность осмысленно и уверенно двигаться к поставленной цели. Основой такого движения является оценка как результата следующего шага, так и затрат на его достижение. Несмотря на очевидные достоинства подхода, его реализация требует определенных действий со стороны вышестоящих менеджеров предприятия, а также временных, финансовых и материальных ресурсов. Следовательно, ответ на вопрос о том, нужно ли данному предприятию бюджетирование, определяется не принадлежностью к какой-нибудь отрасли или форме собственности, а тем, действительно ли хотят менеджеры того или иного предприятия двигаться к поставленной цели, используя имеющиеся возможности.

Бюджетирование как управленческая технология преследует следующие цели [2]:

• планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период;

• оптимизация затрат и прибыли предприятия;

• координация - согласование деятельности различных подразделений предприятия;

• коммуникация - доведение планов до сведения руководителей разных уровней;

• стимулирование руководителей на местах на достижение целей организации;

• контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических показателей доходов и затрат с нормативом, закрепленным соответствующим бюджетом;

• выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков.

Бюджетирование на предприятии выполняет три основные функции [6]: планирования (эта функция является самой важной); прогноза (сущность данной функции заключается в расчете прогнозных показателей по выполнению плановых заданий на основе соответствующего учета, прежде всего бухгалтерского); анализа (является немаловажной для предприятия, потому что как бы ни

был хорош план, он остается бесполезным, если нет эффективного анализа его осуществления).

Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности. Однако есть общепринятый подход к классификации бюджетов по их экономической сущности и группировке информации отдельных блоков и /или процессов хозяйственной деятельности, в рамках которого группируются практически все виды бюджетов, поскольку, по сути, они являются результатом детализации информации, углубления аналитических ракурсов.

В основе системы бюджетирования лежит общий бюджет, который представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы для компании в целом. Он состоит из операционного и финансового бюджетов, состав которых компания определяет сама. Набор операционных бюджетов может варьироваться в зависимости от приоритетов руководства и требований к организации и степени глубины бюджетного планирования, размера и специфики предприятия. Финансовые бюджеты (и их три) являются результирующими, строятся на основе операционных - бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и прогнозный баланс.

Например, для производственных предприятий (ПП) стандартный предлагаемый набор бюджетов выглядит примерно таким образом:

1. Операционный бюджет ПП:

- бюджет продаж;

- бюджет производства;

- бюджет производственных запасов;

- бюджет закупок (использования материалов или прямых затрат на материалы);

- бюджет общепроизводственных расходов;

- бюджет затрат на оплату труда;

- бюджет коммерческих расходов;

- бюджет общих и административных расходов.

В составе операционных бюджетов могут быть вспомогательные бюджеты, цель которых - более детально представить (расшифровать) отдельные аспекты финансового состояния предприятия, например, бюджет капитальных вложений (бюджет инвестиций), кредитный план - анализ привлеченных кредитов с расшифровкой условий получения, процентов, сроков и сумм возврата.

2. Финансовый бюджет ПП:

- бюджет доходов и расходов;

- бюджет движения денежных средств;

- прогнозный баланс.

Для детализации распределения статей финансовых бюджетов после завершения формирования операционных и финансовых бюджетов могут составляться дополнительные бюджеты - бюджет расчетов с кредиторами, бюджет распределения чистой прибыли и т. п.

Организация работ по внутрифирменному планированию может быть различна. Обычно различают два метода составления бюджетов [1]: «сверху-вниз»; метод «снизу-вверх».

По методу «сверху-вниз» руководство компании определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели детализируются и включаются в планы подразделений.

Метод «снизу-вверх» подразумевает составление бюджетов на уровне подразделений, вынесение их на рассмотрение руководством, принятие бюджета.

Выбор метода зависит от внешних факторов: состояние экономики, особенности рынка, на котором действует компания и внутренних условий - целей предприятия при внедрении и использовании системы бюджетирования, приоритетов руководства и используемых методов управления.

Так, предприятия, действующие на стабильном и определенном (или ограниченном) рынке, как правило, используют метод планирования «сверху-вниз». Основная цель бюджетного процесса - контроль затрат, регламентация видов и объема издержек.

Те же предприятия, которые действуют на динамичном рынке, с высоким уровнем конкуренции, но и широкими возможностями для развития предпочитают метод планирования «снизу-вверх». Их основная цель - диверсификация бизнеса, рост объемов продаж, выход на новые рынки, и для ее достижения руководству необходимо делегировать полномочия и действовать вместе с командой менеджеров. Традиционно считается, что этот метод является более точным, так как опирается на накопленный опыт практиков и предполагает большую ответственность руководителей внизу. Поэтому он применим и эффективен для предприятий, нацеленных на командную работу, динамику, развитие бизнеса. Для того чтобы составление бюджета принесло реальную помощь предприятию, необходимо сравнивать прогнозы с результатами исполнения бюджетов, выявлять причины несоответствия и вырабатывать соответствующие решения.

План должен быть основан на целях, которые необходимо достигнуть в планируемом периоде, другими словами, тактический план - это развернутая система конечных целей деятельности предприятия. Чтобы тактический план выполнял возложенные на него функции, он должен удовлетворять следующим требованиям: гиб-

кость плана (бюджеты, механизм корректировок); полнота планирования (сценарии); поддержка со стороны высшего руководства; комплексность планирования (подшивки бюджетов); ответственность за разработку и выполнение планов; приоритет текущих решений перед планом (план-факт анализ); точность, ясность, лаконичность формулировки плана; участие исполнителей в разработке плана (несколько пользователей, разграничение прав).

Внедрение технологии бюджетирования требует наведения внутреннего порядка в компании, выделения центров ответственности и разработки соответствующего организационного регламента.

Под центрами ответственности понимаются структурные подразделения предприятия, участвующие в объеме их функций и полномочий в бюджетном процессе и являющиеся «объектами финансового планирования» [6]. Совокупность центров ответственности составляет финансовую структуру предприятия. Вопросы выделения финансовой структуры, центров ответственности наиболее дискуссионны и недостаточно проработанны терминологически и методически. Для классификации верхнего уровня употребляются термины «бизнес-единицы», «центры ответственности», при определении сущности объектов внутри классификации существуют разночтения, вплоть до противоположной трактовки одинаковых названий.

При всем многообразии подходов, при анализе экономической сущности, места и роли объектов в системе бюджетирования, наиболее рациональным представляется деление объектов бюджетирования в организационной структуре предприятия на три основные группы:

• места возникновения затрат - ответственные за регулируемые (контролируемые) затраты;

• центры финансового учета (места возникновения прибыли) -ответственные за доходы и имеющие возможность на них влиять (на объем продаж, объем производства);

• центры финансовой ответственности - подразделения, выделенные по принципу дивизионов и ответственные за финансовый результат в полном объеме, с возможностью распоряжаться денежными потоками [6].

Все остальные «терминологические игры» при более подробном рассмотрении укладываются в эту классификацию.

Бюджетный регламент - это установленный в организации порядок составления (разработки), представления (передачи), согласования (визирования), консолидации (обработки и анализа), проведения план-факт анализа и оценки исполнения бюджетов различного вида и уровней. Составные элементы бюджетного регламента [8]:

• принятые в организации бюджетный период (срок, на который составляется бюджет) и минимальный бюджетный период (т. е. раз-

бивка отдельных бюджетов на подпериоды внутрибюджетного периода);

• сроки (график) и порядок разработки, согласования, представления, консолидации и утверждения бюджетов различных уровней;

• бюджетный цикл или шаг финансового планирования. Это период, по истечении которого (а это может быть один или несколько минимальных бюджетных периодов) составляются отчеты об исполнении ранее разработанных и утвержденных бюджетов, проводится план-факт анализ и осуществляется пересмотр (корректировка) бюджетов на оставшуюся часть бюджетного периода;

• периодизация бюджетного контроллинга (определение регламента план-факт анализа), т. е. системы внутреннего контроля и оценки исполнения бюджета, включающей всю структуру формальных и (или) неформальных процедур, предназначенных для анализа и оценки эффективности управления ресурсами, затратами, обязательствами структурных подразделений и компании в целом в течение бюджетного периода.

Главная задача бюджетного регламента - обеспечение возможности контролировать ход исполнения бюджетов различных видов и уровней управления. При разработке и внедрении бюджетного регламента прежде всего предстоит определить бюджетный период, или, как его еще называют, горизонт финансового планирования для предприятия или фирмы.

Бюджетный период - это период, на который составляются и в течение которого корректируются бюджеты, осуществляется контроль за их исполнением.

Минимальный бюджетный период - единица измерения бюджетного периода (квартал, месяц, декада и т. д.) по видам бюджетов.

Итогом всех усилий по организации внутрифирменного бюджетирования является разработка графика документооборота. Без этого документа постановка внутрифирменного бюджетирования и превращение его в элемент управленческого контроля невозможны. Назначение графика документооборота состоит во взаимоувязке всех процедур и регламентов бюджетирования, усилий отдельных структурных подразделений предприятия на различных уровнях управления по составлению бюджетов в единую систему [8].

Итак, бюджетирование предприятия позволяет получить конкурентные преимущества через создание эффективной системы управления ресурсами, предугадывая возможные проблемы и соответствующим образом планируя будущие действия. Внедрение системы бюджетирования предприятия позволяет руководству планировать финансово-хозяйственную деятельность с расчетом на достижение определенного финансового результата, т. е. четко определить цели и установить поддающиеся измерению контрольные

показатели деятельности. Кроме того, появляется возможность направить деятельность всех подразделений на достижение целевого финансового результата, выделив сферы ответственности и распределив функции финансового управления между руководителями подразделений. Улучшаются информационный обмен и взаимодействие структурных подразделений между собой.

Таким образом, бюджетирование представляет собой эффективный инструмент управления компанией. Чтобы его использовать, необходимо овладеть методикой бюджетирования и знать основные этапы его организации в компании. Надо помнить, что его постановка невозможна без внедрения системы оперативного управленческого учета. Несмотря на то что при внедрении системы бюджетирования обычно возникает немалое число вопросов и проблем, многие специалисты теперь уже могут сказать, что бюджетирование на предприятии - это важно, актуально и необходимо.

Список литературы

1. Брег С. Настольная книга финансового директора - М.: Альпина Бизнес Букс, 2010. - 536 с.

2. Дугельный А.П., Комаров В.Ф. Бюджетное управление предприятием: учеб.-практ. пособие. - 2-е изд. - М.: Дело, 2008. - 432 с.

3. Лысковский В. Бюджетирование в 10 схемах. - URL: ITeam.ru. - 2009, апр. 27.

4. Савчук В.П. Управление прибылью и бюджетирование. - 2-е изд. - М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2010. - 432 с.

5. Солнцев И.В. Финансовый менеджмент. - М.: ИНПРЕСС, 2007. - № 3 -144 с.

6. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 400 с.

7. Шевчук Д.А. Бюджетирование: учебное пособие [Электронный ресурс]. -М.: ЭКСМО. - 217 с.

8. Шим Д.К., Сигел Д.Г. Основы коммерческого бюджетирования. Пошаговое руководство. - М.: Азбука, 2008. - 496 с.