Управление проектными рисками в процессе бизнес-планирования

В.Г. Гуров

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТНЫМИ РИСКАМИ В ПРОЦЕССЕ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ

В статье рассматриваются методологические и практические подходы к проблеме совершенствования управления рисками в проектном менеджменте. Эти проблемы должны решаться в процессе формирования и мониторинга бизнес-плана проекта, который является важным инструментом стратегического и оперативного управления проектной деятельностью российских предприятий.

Ключевые слова: бизнес-планирование, проектный менеджмент, управление рисками, мониторинг проекта, метод освоенного объема.

Бизнес-планирование представляет собой эффективный инструмент управления, широко применяемый в современной экономической практике, независимо от масштабов, сферы деятельности и формы собственности отдельных предприятий и организаций. Бизнес-план является рабочим инструментом как для вновь создаваемых, так и для уже существующих фирм и представляет собой краткое, доступное и понятное описание бизнеса, являясь, в то же время, важнейшим механизмом при рассмотрении большого спектра потенциально возможных ситуаций. Бизнес-планирование позволяет определить перспективные проектные решения, определить и рассчитать средства для их достижения. В связи с этим возрастает роль процесса бизнес-планирования в проектном менеджменте, поскольку разработка бизнес-плана является одним из наиболее важных и востребованных этапов жизненного цикла любого инвестиционного проекта.

© Гуров В.Г., 2012

В.Г. Гуров

В проектном менеджменте бизнес-план можно рассматривать как комплексный инструмент управления проектами, используя который предприятие решает задачи своего развития в целях:

- обеспечения финансирования внутренних проектов компании, в том числе при получении банковского или государственного кредита, а также в целях привлечения партнеров или спонсоров для реализации проектов компании;

- разработки финансового и технико-экономического обоснования проектов и программ развития предприятия;

- обобщения и переоценки текущей деятельности;

- разработки инвестиционной стратегии деятельности предприятия;

- инновационного развития предприятия;

- успешного участия в тендерах и конкурсах, проводимых заказчиками;

- управления рисками;

- связей с общественностью и освещения результатов и планов деятельности предприятия, а также деятельности партнеров и кон-курентов1.

Приведенное выше целевое многообразие бизнес-планирования позволяет рассматривать этот процесс не только в контексте привлечения определенных инвестиций в проект, но и как один из ключевых инструментов менеджмента, который можно использовать для реализации проектов и программ производства, развития, слияния с другими компаниями, при решении задач повышения эффективности деятельности фирмы, сокращения циклов принятия решений и соответствующих бюрократических процедур, что, в конечном счете, позволяет облегчить управленческую составляющую предприятия. В этой связи целесообразно рассматривать бизнес-план не как единый документ, структура которого неизменна, но как инструментарий, который может меняться в зависимости от актуальных задач и проблем компании или проекта, от изменения условий их реализации.

Объем и структурные особенности бизнес-плана определяются конкретным видом бизнеса и предметной областью самого проекта, однако при этом следует учитывать общепринятые в мировой практике проектного менеджмента рекомендации и принципы, согласно которым приведенные в бизнес-плане данные должны быть достоверными (отражающими истинное состояние дел на предприятии и в его внешнем окружении), информативными (включающими в себя необходимый и достаточный набор информации,

Управление проектными рисками в процессе бизнес-планирования

требуемый для принятия управленческих решений), с понятным, логичным и доступным для восприятия наполнением, с аргументированными и обоснованными доводами. Структура документа может варьироваться, однако должна четко и полно описывать цели проекта и условия их достижения, связывая в единую систему множество показателей, критериев, факторов объективного и субъективного характера, а также механизмов реагирования на изменяющиеся условия внешней и внутренней среды2.

В соответствии с теорией и практикой проектного менеджмента, так называемый Базовый бизнес-план проекта должен содержать девять разделов, соответствующих областям знаний в управлении проектами: «управление содержанием», «управление сроками», «управление стоимостью», «управление качеством», «управление человеческими ресурсами», «управление коммуникацией», «управление рисками», «управление поставками», «управление интеграцией». К основным областям относятся первые четыре: содержание, сроки, стоимость, качество, по которым оценивается статус проекта.

Несмотря на столь широкий спектр задач, которые решаются в процессе бизнес-планирования в проектном менеджменте, в отечественной практике этот термин зачастую сводится к процедурам написания стандартных разделов бизнес-плана и (или) финансово-экономического обоснования проекта. В управлении же конкретным проектом бизнес-план чаще всего не используется или используется не полностью. В связи с этим актуальной проблемой проектного менеджмента становится задача использования бизнес-планирования не только в качестве поискового и проектно-исследовательского инструмента инвестиционного анализа, но и в качестве инструмента управления ходом реализации проекта. В этом случае можно своевременно оценить сильные и слабые стороны проекта, четко увидеть возможные ошибки и оперативно приложить усилия по управлению и минимизации проектных рисков3.

Проблема выявления, оценки и нейтрализации рисков планируемых мероприятий становятся особенно важной в современных условиях нестабильной экономической и финансовой ситуации на мировом и отечественном рынках и должна быть решена на всех этапах жизненного цикла проекта - как на этапе идентификации и оценки потенциальных рисков в ходе подготовки раздела бизнес-плана «Риски и гарантии», так и на этапе реализации проекта при осуществлении функций мониторинга и контроля.

В.Г. Гуров

В общем виде система управления проектными рисками включает:

1) идентификацию рисков, которая заключается в выявлении различных видов потенциальных рисков проекта и их классификацию по выбранным критериям;

2) количественную и качественную оценку рисков, включающую выбор методов квантификации рисков и корректную интерпретацию результатов оценивания, а также определение влияния конкретного риска на эффективность проекта и реализацию общей предпринимательской стратегии предприятия;

3) систематический мониторинг, экспертную оценку и контроль риска в рамках стратегического и оперативного управления реализацией проекта в целях ограничения рискованных решений и нейтрализации их последствий.

Идентификацию рисков проводят на первой стадии подготовки бизнес-плана проекта. Для того чтобы придать процессу идентификации рисков системность, используются специальные формы документов, в которых отражаются источники рисков, окружение проекта, особенности выходных продуктов проекта, используемые технологии, опыт команды проекта. Следует отметить, что идентификация рисков не является разовой процедурой и должна повторяться регулярно по мере изменения ситуации в ходе мониторинга проекта. В современной практике риск-менеджмента используются следующие методы идентификации рисков:

- сравнение с полным списком категорий рисков, при этом важно учесть часто упускаемые из внимания специфические риски: культурные риски (даже если проекты разворачиваются в одной стране); риски, связанные с качеством работ по проекту; риски, связанные с удовлетворенностью заинтересованных сторон проекта, контрактные риски и пр.;

- анализ рисков предыдущих проектов посредством изучения записей, связанных с предыдущими проектами;

- использование техники «мозгового штурма», задача которого состоит в том, чтобы выявить как можно больше возможных рисков в кратчайшее время в рамках работы группы высококвалифицированных специалистов;

- экспертные методы идентификации, в частности, техника номинальной группы (nominal group technique) и дельфи-техника (delphi technique).

Результатом этапа идентификации рисков являются перечни источников рисков и потенциальных событий риска. Перечень

Управление проектными рисками в процессе бизнес-планирования

источников рисков должен быть максимально полным вне зависимости от вероятности и значений событий риска и приведен в разделе бизнес-плана проекта «Риски и гарантии». Здесь же целесообразно перечислить причины (источники) риска, которые включают в себя как ошибки проектирования, изменения требований к проекту, неверные оценки тех или иных параметров, недостаточно подготовленный персонал команды проекта и др.

Важным этапом управления рисками являются количественная оценка и анализ рисков, который представляет собой процедуру выявления факторов риска и оценки их значимости, т. е. анализ вероятности того, что произойдут определенные нежелательные события и отрицательно повлияют на достижение целей проекта. Анализ рисков включает оценку рисков и методы снижения рисков или уменьшения связанных с ними неблагоприятных последствий.

Важно на этом этапе различать качественную и количественную оценку рисков. Качественная оценка может быть сравнительно простой, ее главная задача - определить возможные виды рисков, а также факторы, влияющие на уровень рисков при выполнении определенного вида деятельности. Количественная оценка рисков определяется через вероятность того, что полученный результат окажется меньше требуемого значения (намечаемого, планируемого, прогнозируемого), а также посредством произведения ожидаемого ущерба на вероятность того, что этот ущерб произойдет.

Основной задачей мониторинга бизнес-плана является контроль и регулирование проекта, когда последний находится на стадии реализации. Поскольку бизнес-план может рассматриваться в качестве своеобразной виртуальной модели проекта, то он должен периодически пересматриваться и подвергаться корректировке в целях устранения возможных отклонений в процессе реализации проекта и выбора предприятием и инвестором стратегически правильных решений.

В ходе мониторинга бизнес-плана осуществляются процедуры контроля и регулирования проекта, которые в общем случае представляют собой классическую схему управления с обратной связью. На стадии реализации проекта необходимо управлять:

- реализацией отдельных задач и работ проекта;

- временем (продолжительностью) выполнения работ;

- затратами и стоимостью выполнения работ;

- расходованием материалов, правильностью использования оборудования;

В.Г. Гуров

- осуществлением контроля за выполнением заключенных контрактов с организациями, выполняющими определенные работы по проекту, с поставщиками оборудования и материалов;

- рисками проекта;

- качеством проекта и др.

Технология мониторинга стоимости и времени выполнения работ предполагает создание плана периодичности сбора информации о выполнении работ проекта и использование ряда таких современных методов определения объемов выполненных работ как метод процента выполнения работы, метод фиксированной формулы, метод взвешенных вех, контрольных точек и диаграмм, метод освоенного объема и др. Использование этих методов позволяет менеджеру проекта постоянно отслеживать соответствие бизнес-плана и реальных показателей проекта, прогнозировать как успешность его завершения, так и риски выхода из намеченных сроков, бюджета и т. п.

Мировая практика проектного менеджмента убедительно свидетельствует о том, что основным методом контроля эффективности и рисков выполнения проектов в настоящее время является метод освоенного объема (EVM - Earned Value Management), который основан на использовании ряда числовых индексов, рассчитываемых по ходу поэтапного исполнения проекта. Этот метод может быть успешно использован не только в рамках методологии финансового управления отдельными проектами, но и в ходе общего контроллинга крупных проектно-ориентированных организаций.

Однако в российской практике использование этого метода затруднено в связи с тем, что среди менеджеров проектов принято считать, что метод освоенного объема очень сложен и слишком математизирован. На наш взгляд, непопулярность среди российских менеджеров этого достаточно эффективного и относительно простого аналитического инструмента управления проектами связана с недостаточной подготовкой и невысокой квалификацией специалистов в области проектного анализа, отсутствием во многих университетах России учебных программ по подготовке риск-менеджеров и проектных менеджеров.

В связи с этим в настоящее время в российской практике проектного менеджмента для мониторинга статуса проекта в подавляющем большинстве случаев используются достаточно простые средства визуализации, такие, как процент выполнения работ и диаграмма контрольных точек. Однако в этом случае алгоритм

Управление проектными рисками в процессе бизнес-планирования

мониторинга привязан не столько к иерархической структуре работ (ИСР), сколько к критериям поставки оборудования и материалов, производства продукта проекта. В последнее время в современной практике используется и более сложный вариант мониторинга - диаграмма типа «светофор», когда на некоторую дату контроля проекта фиксируют, какие работы из ИСР в соответствии с Базовым бизнес-планом должны быть выполнены, какие -находиться в процессе выполнения, а какие могут быть даже не начаты. На следующем этапе фиксируется фактическое выполнение этих работ («выполнена», «в процессе», «не начата»), причем менеджер проекта дает по каждой работе субъективную оценку статуса ее выполнения («все в порядке - зеленый сигнал», «держать на контроле - желтый сигнал», «немедленно вмешаться - красный сигнал»). Эти инструменты просты в применении, однако могут быть использованы только в случаях, когда ИСР достаточно проста или проект не подразумевает жесткого контроля использования временных и финансовых ресурсов, что на практике встречается крайне редко.

По сравнению с описанным инструментарием метод освоенного объема - серьезная аналитическая методология, позволяющая оценить выполнение проектных работ по трем основным областям: содержание, сроки, стоимость. Вспомогательным инструментом для решения задачи мониторинга статуса проекта является диаграмма Гантта. Идеология EVA (метода освоенного объема) основана на вычислении и сравнении между собой на некоторую дату контроля трех стоимостных характеристик проекта:

- плановый объем (плановая стоимость запланированных работ ( PlannedValue, PV) - бюджетная стоимость работы, которая, согласно бизнес-плану, должна быть выполнена в результате операции или элемента ИСР к определенному сроку;

- освоенный объем (плановая стоимость выполненных работ -Earned Value, EV) указанный в бюджете объем работы, действительно выполненный в результате плановой операции или элемента ИСР в течение определенного отрезка времени;

- фактическая стоимость (фактическая стоимость выполненных работ - Actual Cost, AC) - общая стоимость выполнения работы в результате плановой операции или элемента ИСР в течение определенного периода времени.

Информационное обеспечение данного метода предполагает также использование данных бухгалтерского и управленческого учета в целях определения планового бюджета проекта (BAC -

В.Г. Гуров

Budget at Completion) и построения кумулятивного планового графика затрат по проекту (S - кривая), на котором отражена зависимость плановых суммарных затрат проекта от времени.

В ходе мониторинга бизнес-плана проекта использование метода освоенного объема позволяет вычислить следующие основные абсолютные и относительные показатели, которые позволяют оценить отклонения в ходе реализации проекта, выявив, тем самым, его основные риски.

Отклонение по расписанию SV

SV = EV - PV (в ден. ед.);

SV%= EV - PV/ PV x 100% (в процентах).

Индекс выполнения расписания SPI

SPI = EV/ PV.

Отклонение по затратам CV

CV = EV - AC (в ден. ед.);

CV % = EV - AC/ EV x 100% (в процентах).

Индекс выполнения бюджета CPI

CPI = EV / AC.

Прогнозный бюджет проекта EAC (Estimate at Completion) EAC = BAC / CPI.

Индекс необходимой эффективности TCPI

TCPI = BAC - EV / BAC - AC.

Прогнозная стоимость затрат, необходимых для завершения проекта ETS

ETS = BAC - EV / CPI = EAC - AC.

Управление проектными рисками в процессе бизнес-планирования

Прогнозное отклонение от бюджета VAC

VAC = BAC - EAC.

Анализ приведенных выше абсолютных и относительных показателей позволяет руководителю проекта и проектной команде отслеживать волатильность данного проекта, т. е. отклонения объема и стоимости работ, фактически выполненных к данному моменту времени, от того объема и стоимости, которые были запланированы на данный момент. При этом принципы метода освоенного объема могут быть применены к любым проектам и в любой отрасли. Как известно, степень волатильности процесса является важным оценочным показателем риска. Поэтому метод освоенного объема, помимо его традиционного использования при определении, укладывается ли проект в запланированный бюджет и будет ли он завершен в запланированные сроки, должен активно внедряться в практику управления проектными рисками и стать действенным инструментом мониторинга бизнес-планирования.

В заключение отметим, что мониторинг бизнес-плана проекта - задача чрезвычайно сложная, поскольку в реальной жизни часто возникают рисковые ситуации, препятствующие выполнению планов - несвоевременные поставки оборудования и материалов, непредвиденные задержки работ по различным объективным и субъективным причинам, задержки сроков различных необходимых согласований и т. п. Работа менеджера проекта на этом этапе является чрезвычайно напряженной и требующей специальных знаний, опыта, практических навыков в применении эффективных методов планирования и управления проектными рисками в процессе стратегического развития российских предприятий.

Примечания

1 Гуров В.Г. Бизнес-план как условие стратегического развития организации //

Вестник РГГУ. 2011. №4. С. 121-127.

2 Бринк И.Ю., Савельева Н.А. Бизнес-план предприятия. Теория и практика.

Ростов н/Д: Феникс, 2002. 340 с.

3 Волков И.М., Грачева М.В. Проектный анализ: продвинутый курс. М.: ИНФРА-М,

2011. 495 с.