Критерии кластеризации рынка услуг сотовой связи

УДК 338.47

М. В. Перевозникова КРИТЕРИИ КЛАСТЕРИЗАЦИИ РЫНКА УСЛУГ СОТОВОЙ СВЯЗИ

Одним из методов повышения эффективности управления бизнесом является качественное стратегическое планирование деятельности организации. Проанализирован один из подходов к формированию стратегий развития компаний, работающих в сфере телекоммуникаций, а именно кластерный подход, заключающийся в разработке стратегий развития для регионов с учетом их экономических, социальных, демографических, конкурентных и прочих особенностей. Раскрыты суть, понятие и задачи кластеризации с позиций экономики, исследована возможность применения данной концепции к рынку услуг сотовой связи. На основе конкретных примеров рассмотрены классический принцип формирования экономических кластеров, а также принцип, позволяющий формировать экономические кластеры без их деления по географическому признаку. Приведена подробная характеристика основных критериев кластеризации рынка услуг сотовой связи. Предложена примерная классификация кластеров, использование которой возможно при разработке стратегий развития региональных рынков услуг сотовой связи. Сделаны выводы о влиянии критериев кластеризации на различные составляющие стратегического планирования и частные стратегические приоритеты компаний сотовой связи. Доказано, что кластеризация рынка сотовой связи позволяет унифицировать процесс стратегического планирования для региональных подразделений компаний-операторов сотовой связи путем создания универсальных стратегий развития, позволяющих на основе сходных рыночных условий разрабатывать единые концепции продаж, развития сети, продуктовые линейки и др.

Ключевые слова: сотовая связь, рынок, кластер, стратегия, критерии кластеризации.

Введение

В последние годы большинство российских компаний, как коммерческих, так и государственных, при решении вопросов управления уделяют все большее внимание проблеме стратегического планирования развития региональных подразделений компаний. Региональное стратегическое планирование рассматривается в качестве метода повышения эффективности управления региональными подразделениями компании и уровня доходности компании в целом как путем прямого повышения доходов, так и с помощью минимизации издержек, основанного на региональных особенностях рынка, менталитете населения и прочих факторах.

Одним из подходов к формированию региональных стратегий развития является кластерный подход, суть которого заключается в разработке стратегий развития для регионов, исходя из их экономических, социальных, демографических, конкурентных и прочих особенностей, и отнесения региона к определенному кластеру на основании ряда признаков [1]. При этом деление регионов по территориальному признаку не является обязательным, несмотря на то, что в классическом понимании кластер имеет именно территориальную локализацию [2].

Сфера услуг сотовой связи является одной из отраслей экономики, в которой в последние годы все чаще стратегическое планирование развития компаний формируется в соответствии с кластерным принципом разделения рынка, т. к. использование данного принципа позволяет унифицировать процесс стратегического планирования для регионов присутствия оператора связи, объединяя их в кластеры по определенным критериям.

Понятие кластеризации рынка в экономике

С точки зрения экономики, кластеризацию можно определить как выделение рынков, регионов или субъектов хозяйственной деятельности в единую группу по территориальному, отраслевому, социальному, демографическому, конкурентному или иному критерию [1]. Задачей кластеризации является создание кластера, объединяющего в себе хозяйствующие субъекты, города или регионы, имеющие территориальную, отраслевую или иную связь, с целью усиления их конкурентных преимуществ, формирования уникальных компетенций и повышения темпов экономического развития.

В классическом понимании кластер представляет собой группу компаний, локализованных географически и взаимосвязанных общим направлением деятельности. Это могут быть поставщики оборудования, комплектующих, специализированных услуг, научно-исследовательские институты, высшие учебные заведения и другие организации, взаимодополняющие и влияющие на деятель-

ность друг друга. Другими словами, для того чтобы образовать кластер в классическом понимании этого термина, группа территориально связанных компаний и организаций должна действовать в одной определенной сфере и характеризоваться общностью деятельности [3].

Примеров классических кластеров в экономике множество. Например, Кремниевая долина (англ. Silicon Valley), расположенная в юго-западной части Сан-Франциско в штате Калифорния (США). Кремниевая долина отличается высокой плотностью высокотехнологичных компаний, связанных с разработкой и производством компьютеров и их составляющих, а также программного обеспечения, устройств мобильной связи и т. п. Возникновение и развитие этого технологического центра объясняются сосредоточением ведущих университетов, источников финансирования, крупных городов на доступном друг к другу расстоянии и в условиях благоприятного климата.

Одним из ключевых моментов, повлиявших на становление и развитие Кремниевой долины, стало создание Стэнфордского индустриального парка. После Второй мировой войны количество студентов в Стэнфордском университете увеличилось, но финансирование осталось прежним, что вызвало дефицит бюджета. Университет владел большим участком земли (около 32 км2), которую не имел права продавать (в соответствии с завещанием основателя университета Леланда Стэнфорда). Фредерик Терман, профессор, декан инженерного факультета, предложил следующий выход из сложившейся ситуации: сдавать землю в долговременную аренду для использования в качестве офисного парка, в результате чего университет стал получать дополнительный доход. Ввод ограничений на такую аренду для высокотехнологичных компаний позволил решить вторую главную проблему университета - выпускники Стэнфорда смогли без труда получить работу [4]. Таким образом, все сложившиеся факторы способствовали формированию инновационного кластера, ставшего одним из крупнейших в истории экономики.

Тем не менее, как отмечалось выше, формирование кластеров возможно и без географической локализации. Подобный подход к кластеризации может быть использован при разработке стратегии развития региональных подразделений крупных компаний. В качестве примера рассмотрим рынок услуг сотовой связи, характеризующийся высоким уровнем конкуренции и большим охватом территории. Последний влечет за собой проблемы, связанные со специфическими условиями региональных рынков - состоянием экономики субъектов, развитостью производств, наличием потенциальных корпоративных клиентов, уровнем доходов населения и пр., что не позволят сформировать универсальную стратегию развития для всех регионов. При этом создание отдельной стратегии развития для каждого региона является сложно контролируемым процессом по причине множества регионов присутствия компаний-операторов сотовой связи. Объединение регионов в кластеры по сходным характеристикам, важным с точки зрения развития бизнеса, и создание для них нескольких унифицированных стратегий упрощают контроль и позволяют осуществить эффективное долгосрочное планирование деятельности компании.

Процесс кластеризации на рынке услуг сотовой связи мы определяем как выделение в единую группу различных региональных рынков, на которых компания сотовой связи осуществляет или планирует осуществлять свою деятельность, по социально-демографическому, общеэкономическому, конкурентному или иным критериям. Задача кластеризации для компаний на рынке услуг сотовой связи заключается в объединении всех регионов фактического или планируемого присутствия, имеющих, с точки зрения компании, сходное конкурентное и общеэкономическое рыночное положение, в несколько кластеров с целью разработки единой стратегии развития.

Анализ критериев кластеризации региональных рынков услуг сотовой связи

Исходя из специфики отрасли, к основным критериям кластеризации рынка услуг сотовой связи можно отнести следующие:

1. Доля оператора связи на рынке по абонентской базе. В соответствии с данным критерием, операторы сотовой связи могут классифицироваться как:

- абсолютные лидеры рынка (доля абсолютного лидера на рынке составляет более 50 %. Данная ситуация может сложиться как на рынке, на котором отсутствует конкуренция вообще (при наличии на рынке одного игрока), так и в случае наличия конкуренции);

- лидеры рынка (компании, обладающие наибольшей рыночной долей среди всех игроков рынка);

- компании, занимающие паритетное положение (доля компании на рынке является наибольшей, но соизмерима (примерно равна) с долями одного или нескольких операторов связи на данном рынке (т. е. оператор делит первое место по рыночной доле с одним или несколькими игроками рынка));

- компании, занимающие растущее положение (доля компании на рынке значительно отстает доли от лидера (второй, третий или четвертый игрок рынка), но при этом показывает устойчивый рост доли рынка по числу абонентов, занимая первое место по продажам);

- компании, занимающие нишевое положение (доля оператора на рынке незначительна по сравнению с рыночными долями остальных игроков);

- компании, теряющие рыночные доли (в течение нескольких отчетных периодов рыночная доля оператора снижается).

2. Доля оператора связи на рынке по объему доходов от основной деятельности. В данном случае доля компании на рынке определяется по аналогии с оценкой доли на рынке по абонентской базе. Как правило, доли компаний на рынке по числу абонентов и по объему доходов совпадают: оператор сотовой связи - лидер рынка по числу абонентов, вероятнее всего, будет лидером и по объему, размеру доходов. Но бывают и исключения, например, компания может занимать лидерскую долю рынка по числу абонентов, но иметь вторую долю по объему доходов. Это может быть обусловлено тем, что основную массу абонентов такого оператора составляют низкодоходные клиенты, следовательно, средняя выручка на одного пользователя (англ. Average Revenue Per User (ARPU)) будет низкой. Соответственно, суммарный доход оператора от оказания услуг связи будет ниже, чем у его конкурента с меньшим числом абонентов, использующих более дорогие тарифные планы

3. Доля на рынке по объему продаж (доля по количеству новых подключений/активаций). Положение компании на рынке определяется аналогично оценке доли на рынке по абонентской базе: компании могут быть лидерами по объему продаж; занимать паритетное положение по объемам продаж наравне с двумя или тремя другими операторами; занимать нишевое положение (в случае, если объем продаж компании ниже объемов продаж остальных игроков рынка). При этом наибольший объем продаж, как правило, наблюдается у игроков, занимающих паритетное или растущее положение по числу абонентов. Лидеры рынка по числу абонентов обычно занимают второе или третье место по объему продаж, поскольку именно они (особенно компании - абсолютные лидеры рынка) являются «донорами» новых абонентов для других игроков в условиях высоконасыщенного (с высоким уровнем проникновения) рынка услуг сотовой связи.

4. Доля на рынке по числу абонентов-пользователей услуг доступа в Интернет, или DATA-пользователей (англ. data - данные). Как и в предыдущих случаях, доля компании на рынке по этому показателю определяется по аналогии с оценкой доли на рынке по абонентской базе. В то же время, как и в случае с долей на рынке по объему продаж, положение на рынке по числу DATA-пользователей может не совпадать с положением на рынке по числу абонентов. Например, лидерская доля на рынке по числу DATA-пользователей может принадлежать игроку рынка, занимающему второе место по числу абонентов. Количество DATA-пользователей оператора зависит от тарифной политики, технологического стандарта работы оператора, емкости и зоны покрытия сети, а также от восприятия компании абонентами (репутация компании, позиционирование на рынке). Иными словами, оператор сотовой связи может обладать лучшей зоной покрытия, высочайшим качеством сети и конкурентоспособными тарифными предложениями, но историческое восприятие компании потенциальными абонентами будет препятствовать росту DATA-пользователей данного оператора (например, при выходе оператора на рынок качество сети было низким; абоненты, воспользовавшиеся услугами передачи данных, предоставляемыми этим оператором, сформировали стойкое мнение о качестве интернет-сервисов; несмотря на значительное улучшение качества и зоны покрытия сети оператора с течением времени, абоненты, памятуя о неудачном опыте, отказываются снова пользоваться услугами данного оператора).

5. Уровень оттока абонентов:

- низкий - до 2,5 % в месяц;

- нормальный или допустимый - от 2,5 до 3,5 % в месяц;

- высокий - более 3,5 % в месяц.

Следует отметить, что данный критерий является достаточно условным, нормальным можно считать и более высокий уровень оттока, при условии, что при существующих продажах обеспечивается плановый прирост абонентской базы.

6. Качество и зона покрытия сети. По данному показателю компании могут занимать следующие позиции на рынке:

а) лидер. Оператор-лидер обладает (в соответствии с одним из следующих вариантов):

- наибольшей зоной покрытия и высоким качеством сети;

- наибольшей зоной покрытия и паритетным качеством сети;

- паритетной зоной покрытия и высоким качеством сети;

б) оператор, занимающий паритетное положение, т. е. обладающий:

- паритетной зоной покрытия и паритетным качеством сети;

в) оператор, занимающий нишевое положение, т. е. обладающий:

- наименьшим территориальным покрытием (зона локаций оператора меньше, чем у конкурентов в целом по региону);

- нестандартным географическим покрытием (оператор имеет локации на территориях, значимо важных для региона (к ним относятся, например, месторождения полезных ископаемых; зоны отдыха, удаленные от населенных пунктов; другие территориальные зоны в регионе). В данном случае нишевый игрок принимает решение не расширять зону покрытия сети на какие-то из населенных пунктов, где уже действуют операторы-конкуренты, по причине нерентабельности такого проекта (капитальные затраты по строительству сети не окупятся из-за низкой доли на рынке). Оператор принимает решение строить сеть в таких местах, где отказываются работать другие операторы из-за незначительного количества потенциальных абонентов (например, при строительстве сети с расчетом на корпоративных клиентов). Таким образом, по количеству базовых станций зона покрытия сети оператора может относиться к паритетным, а по их географическому положению - к нишевым;

- значительно более низким технологическим стандартом по сравнению с конкурентами (например, все игроки рынка оказывают услуги по технологии 30 и (или) 40, а один из игроков -только по технологии 20);

- низким качеством сети по сравнению с другими игроками рынка (т. е. географически зона покрытия сети оператора сотовой связи распространяется на большое количество населенных пунктов, однако емкость сети недостаточна для обеспечения высокого уровня качества связи).

7. Наличие собственной розничной сети. Операторы могут иметь:

- развитую собственную розничную сеть;

- развивающуюся собственную розничную сеть;

- слаборазвитую собственную розничную сеть;

- отсутствие собственной розничной сети.

8. Сплит (т. е. структура) продаж по тарифным планам, который оценивается по доле интегрированных тарифных планов в общем объеме продаж:

- на тарифные планы с фиксированной ежемесячной платой приходится более 50 % сплита продаж;

- на тарифные планы с фиксированной ежемесячной платой приходится более 35 % сплита продаж;

- на тарифные планы с фиксированной ежемесячной платой приходится менее 15 % сплита продаж.

На текущем этапе развития российского рынка сотовой связи голосовые услуги становятся условно бесплатными, а в будущем стремятся стать бесплатными полностью (благодаря появлению различных программ, удешевляющих разговоры и позволяющих общаться на расстоянии посредством Интернет-сервисов, например, 8куре или У1Ьег, голосовые вызовы вытесняются и спрос на них падает, поэтому операторы снижают цены на голосовые услуги, все чаще делая внутрисетевые вызовы бесплатными). Именно по этой причине операторы сотовой связи заинтересованы в увеличении объемов продаж БАТА-услуг и интегрированных тарифных планов с фиксированной абонентской платой, что обеспечивает получение гарантированной доходности для компании. Для клиентов пользование интегрированными предложениями также вы-

годно, фактически - это покупка услуг оптом, что значительно дешевле подключения услуг по отдельности (единый тариф, включающий оплату голосовых услуг, Интернета, текстовых сообщений). Для офисов продаж компаний-операторов связи реализация интегрированных тарифов также удобна и выгодна - они получили возможность продавать клиентам единое комплексное предложение, в то время как раньше, помимо продажи основного тарифа, требовалось продавать еще и дополнительные опции в зависимости от потребностей клиента (DATA-услуги, пакеты SMS, пакеты минут на межгород и т. п.).

9. Конкурентная ситуация:

- отсутствие конкуренции (на рынке существует один игрок). Данная ситуация характерна для небольших отдаленных населенных пунктов, а также для мест добычи полезных ископаемых;

- низкая конкуренция (на рынке присутствует один оператор-конкурент);

- нормальная конкуренция (на рынке присутствуют три оператора-конкурента);

- высокая конкуренция (более трех игроков на одном рынке).

Исходя из перечисленных критериев, компании сотовой связи могут сформировать кластерные группы регионов и определить для них общие стратегические приоритеты. Например, регионы могут быть объединены в следующие кластеры и нацелены на достижение следующих результатов:

1. Растущие регионы. В этом кластере реализуется стратегия «Захват рынка» (т. е. оператору принадлежит небольшая доля рынка по числу абонентов, но весомая доля - по объему продаж). Цель - наращивание абонентской базы и доходов.

2. Сильные регионы первого типа. В этом кластере реализуется стратегия «Лидер рынка» (т. е. оператору принадлежат наибольшие доли рынка по числу абонентов и объему доходов, а также значительная доля рынка по объему продаж). Цель - удержание базы и сохранение либо максимизация ARPU.

3. Сильные регионы второго типа. В этом кластере реализуется стратегия «Лидер рынка -удержание базы» (оператору принадлежит наибольшая доля рынка по числу абонентов, но незначительная доля рынка по объему доходов и (или) незначительная доля рынка по объему продаж). Отнесение регионов к данному кластеру возможно также при наличии на рынке игрока-агрессора с демпинговыми ценами. Основная цель - защита своей доли на рынке и монетизация базы путем продаж дополнительных сервисов и услуг на собственной абонентской базе.

4. Средние регионы. В этом кластере реализуется стратегия «Захват или удержание рынка» (оператору принадлежат паритетные доли на рынке по числу абонентов базе и объему доходов). Цель - наращивание либо сохранение доли рынка по числу абонентов и (или) объему доходов.

5. Нишевые (или слабые) регионы. В этом кластере реализуется стратегия «Ниша» (оператору принадлежат низкие доли рынка по числу абонентов и объему продаж). Цель - увеличение доли компании в общем объеме продаж на рынке.

Предложенная кластеризация является примерной, количество кластеров может увеличиваться, их цели и задачи могут изменяться в связи с наличием частных критериев кластеризации, способных оказывать влияние на различные аспекты формирования стратегий, например, на ценообразование продуктовой линейки компании, формулирование методик продаж, строительство сети и др. В рамках одного кластера возможно также формирование частных стратегических направлений.

Заключение

Перечисленные выше критерии могут применяться операторами связи для кластеризации регионов присутствия и формирования региональных стратегий развития бизнеса на основе кластеров. В их числе присутствуют ключевые критерии, составляющие основу общей стратегии компании в том или ином регионе/макрорегионе. К таким критериям относятся доли компании на рынке по числу абонентов и по объему доходов; конкурентная ситуация в регионе; качество и зона покрытия сети. Общая стратегия, в свою очередь, включает стратегию продаж, ценовую стратегию, стратегию поведения на корпоративном рынке, стратегию развития и управления качеством сети (техническую стратегию) и другие составляющие. На формирование более узких страте -гических направлений развития влияют остальные критерии кластеризации.

К критериям кластеризации рынка связи могут относиться практически все показатели эффективности бизнеса, которые можно прямо или косвенно сравнить с показателями эффективно-

сти деятельности конкурентов на данном рынке, начиная от абонентской базы и заканчивая сплитом продаж тарифных планов. Исходя из условий рынка, компании-операторы связи выбирают несколько критериев кластеризации для формирования рыночных кластеров в конкретной стране, макрорегионе или регионе. Совокупность тех или иных критериев в рамках одного кластера в конечном счете позволяет сформировать стратегию развития, определяющую основные цели и задачи для регионов или городов со сходными рыночными условиями; разработать для них единые концепции продаж, развития сети, продуктовые линейки и др.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Портер М. Конкуренция / М. Портер. М.: Издательский дом «Вильямс», 2005. 608 с.

2. Помитов С. А. Кластеры: характеристика и модели / С. А. Помитов // URL: http://ekportal.ru/page-id-1805.html (дата обращения: 10.10.2015).

3. Джумаев Р. Сущность, виды кластеров и их роль в экономике / Р. Джумаев // URL: http://conference.be5.biz/r2012/2209.htm (дата обращения: 05.10.2015).

4. Наумчук Ю. Силиконовая долина - взгляд изнутри / Ю. Наумчук, Т. Померанцева, В. Критов // URL: http://startup.kpi.ua/sikorsky/files/2012/12/Silicon-Valley-A-view-from-the-inside.pdf (дата обращения: 05.10.2015).

Статья поступила в редакцию 16.10.2015

ИНФОРМАЦИЯ ОБ АВТОРЕ

Перевозникова Марина Владимировна - Россия, 680035, Хабаровск; Тихоокеанский государственный университет, аспирант кафедры «Экономика и менеджмент»; per-evoznikova.marina@mail.ru.

M. V. Perevoznikova CLUSTERING CRITERIA OF CELLULAR COMMUNICATION MARKET

Abstract. One of the ways to improve the efficiency of business management is a high-quality strategic planning of the organization. This article describes one of the approaches to the formation of strategies for the development of companies operating in the telecommunications sector - the cluster approach involving the development of the strategies for the regions, taking into account their economic, social, demographic, competitive and other regional characteristics. The paper reveals the essence, the concept and the objectives of clustering in the economy and its application in the mobile cellular market. The classical understanding of the economic cluster and its examples, as well as the principle of formation of economic clusters without geographical localization are considered. The basic criteria of cellular market clustering, their composition and value are reviewed and analyzed. The approximate classification of the basic clusters are presented, its use is possible in the development of the strategies to grow the regional markets of cellular communication service. The conclusions about the impact of clustering criteria on the various components of strategic planning and private strategic priorities of telecommunication companies are made. It is stated that clustering of the mobile communication market makes it possible to unify the process of strategic planning for the regional departments of the mobile operators creating new strategies of the development that based on the similar market conditions help find unified concepts of sales, network development, product lines and others.

Key words: mobile communication, market, cluster, strategy, clustering criteria.

REFERENCES

1. Porter M. Konkurentsiia [On competition]. Moscow, Izdatel'skii dom «Vil'iams», 2005. 608 p.

2. Pomitov S. A. Klastery: kharakteristika i modeli [Clusters: characteristics and models]. Available at: http://ekportal.ru/page-id-1805.html (accessed: 10.10.2015).

3. Dzhumaev R. Sushchnost', vidy klasterov i ikh rol' v ekonomike [Essence, types of clusters and their role in economics]. Available at: http://conference.be5.biz/r2012/2209.htm (accessed: 05.10.2015).

4. Naumchuk Iu., Pomerantseva T., Kritov V. Silikonovaia dolina - vzgliad iznutri [Silicon Valley - outward glance]. Available at: http://startup.kpi.ua/sikorsky/files/2012/12/Silicon-Valley-A-view-from-the-inside.pdf (accessed: 05.10.2015).

The article submitted to the editors 16.10.2015

INFORMATION ABOUT THE AUTHOR

Perevoznikova Marina Vladimirovna - Russia, 680035, Khabarovsk; Pacific National University; Postgraduate Student of the Department "Economics and Management"; perevoznik-ova.marina@mail.ru.