Повышение эффективности системы управления угольной компанией на основе сбалансированной системы показателей

ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ УГОЛЬНОЙ КОМПАНИЕЙ НА ОСНОВЕ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ Г.Г. Казанцева, аспирант, Т.В. Петрова, д-р экон. наук, доцент

Сибирский государственный индустриальный университет, г. Новокузнецк

В настоящее время на предприятиях внедрены и функционирует многие системы управления (СУ) такие, как система корпоративного управления, система управления по целям - SMART, бережливое производство, контроллинг, реинжиниринг, бюджетное управление и т.д. Несмотря на отдельные преимущества каждой системы управления, комплексного характера воздействия на производственно-

хозяйственную деятельность предприятий они не имеют. Помимо этого, многие СУ в должной мере не способны отражать и учитывать весьма динамичные изменения в обществе и экономике, что отрицательно сказывается на результатах деятельности предприятий.

Последнее время большое количество публикаций появилось в поддержку Сбалансированной системы показателей (ССП). ССП - это сравнительно новая СУ, разработанная на основе выводов исследования, проведенных в 1990 году профессорами Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом. ССП является СУ комплексного воздействия на деятельность предприятий. Она же помогает поддерживать в стабильном состоянии внутреннюю среду предприятия, учитывая все изменения внешней среды.

ССП выявляет факторы, создающие на предприятии экономическую стоимость в долгосрочном ракурсе [1]:

• ориентация на клиента: привлечение, удержание, удовлетворение;

• бизнес-процессы: предоставление профиля предложений целевым клиентам: передовые продукты, высокое качество и гибкость производственных процессов;

• обучение и развитие на уровне организации: развитие квалифицированных мотивированных сотрудников, доступ к стратегической информации, соответствие сотрудников и групп целям компании.

Однако, для использования ССП на предприятиях различных отраслей необходима ее адаптация к специфике ведения хозяйственной деятельности.

Итак, Сбалансированную Систему Показателей (ССП) можно определить как систему управления организацией через формирование совокупности финансовых и нефинансовых показателей эффективности и их оценку на основе видения миссии организации [2].

В данной статье рассматривается возможность адаптации ССП к специфике угольной компании на примере ОАО «ОУК «Южкузбассуголь». Данная компания - это сложный технологический комплекс по добыче и переработке угля, объединивший десятки предприятий юга Кузбасса. ОАО «ОУК «Южкузбассуголь»

занимает лидирующие позиции по объему добычи коксующегося угля в России среди компаний, ведущих подземную разработку угольных месторождений. Сегодня компания реализует многоуровневую программу реформирования производства, предусматривающую не только серьезную модернизацию действующих предприятий, но и строительство новых шахт и углеперерабатывающих комплексов современного уровня.

Для определения основных направлений развития угольной компании или, другими словами, стратегических направлений ее развития, будем придерживаться основных положений по разработке ССП, предложенных Д. Нортоном и Р. Капланом.

В первую очередь, следует определить миссию ОАО «ОУК «Южкузбассуголь» с дальнейшей формулировкой ее видения и стратегий развития компании.

Миссия (mission - «предназначение») определяет основную цель организации - почему она существует. Миссия раскрывает причину существования организации, помимо простого создания богатства акционеров [1, 2, 3, 4]. Основная цель существования ОАО «УК «Южкузбассуголь», т. е. ее миссия - «Обеспечение сегментов топливно-энергетических внутренних и внешних сырьевых рынков угольной продукцией». Т акая миссия обусловлена спецификой товара (уголь), реализуемого угольной компанией, его потребительской ценностью и спектром применения для производственных и бытовых нужд.

Далее, на основе миссии необходимо определить, каким мы хотим видеть наше будущее (visio -«видение»). Каждая организация должна иметь представление о том, какого направления развития она придерживается [1, 2, 3, 4]. Ответом на вопрос: «Каким мы хотим видеть будущее компании?» станет формулировка видения ОАО «УК «Южкузбассуголь» в виде лозунга «Быть устойчиво конкурентоспособной угольной компанией».

Ключевой особенностью формирования стратегических направлений является выбор комплекса действий, который отличается от комплекса, выбранного конкурентами [5].

Для формирования действенных стратегий развития для ОАО «ОУК «Южкузбассуголь» были проведены:

• SWOT-анализ, где определялись угрозы и возможности внешней среды и сильные и слабые стороны внутренней среды;

• анкетирование руководителей и специалистов горнодобывающих компаний юга Кузбасса.

Стратегические направления развития для угольной компании ОАО «ОУК «Южкузбассуголь» были подобраны исходя из проведенного SWOT -анализа и результатов анкетирования вместе.

В результате был сформирован набор стратегических направлений:

• удовлетворение потребителей;

• ведение эффективного, безопасного и экологически чистого производства;

• внедрение инноваций, прогрессивных техники и технологий, новых видов продукции;

• мотивация и повышение квалификации персонал.

Для создания стратегической карты ССП угольной компании использованы результаты проведенного анкетирования. На рис. 1 отображены стратегические направления, цели и показатели, принятые для формирования ССП ОАО «ОУК «Южкузбассуголь», а также основная логика взаимосвязей между составляющими и поставленной перед компанией миссии (сформированные по результатам анкетирования).

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ НАПРАВЛЕНИЯ Удовлетворенние потребителей Мотивация и увеличение квалификации персонала Ведение эффективного, безопасного и экологически чистого производства Внедрение инноваций, прогрессивной техники и технологий, новых видов продукции

т

Структура основных фондов но группам

ФИНАНСОВАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ

і '

і

Т

<25

Увеличение стоимости компании

Рентабельность инвестиции

^^Повьи

\коммер

Повышение инвестиционной и коммерческой привлекательности

компании

Рыночная стоимость компании

Прибыль

Рентабельность в сравнении с конкурентами

f

Клиентская составляющАя

"'Ч^*Нялаживание партнерских'*^

С отношений с потребителем

готовой продукции _|

Е

%

СП

Объем продаж в денежном выражении

Стабильность отношений с клиентами

Выполнение контрактных условий поставок

О

С

Е

ІГ

И

t—

Е

£

Т

С

f

I

I—

I

Производительность труда работников ППП

[ Соблюдение графика (ввода- выбытия очистных забоев1 I

СОСТАВЛЯЮЩАЯ ВНУТРЕННИХ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ і і

І I Себестоимость 1 тонны угля

Эффективное производство ^

V------ ---—Ч-------------С

£

I

I Соблюдение допустимых норм 1 загрязнения окружающей среды,

Объективность планирования

Безопасное производство*^^

Процент использования | производственных мощностей |

I

Соблюдение требований ТБ I и промышленной безопасности I

f

I

Я

О

со

Т

Е

:=

И

Расходы

СОСТАВЛЯЮЩАЯ ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ

на обучение персонала

і

I Уровень удовлетворенности I персонала условиями 1 работы и вознаграждениями

I-

Эффективные трудовые ресурсы

Уровень квалификации персонала

Уровень травматизма на 1000 тонн

t

I I

I СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ і

Рис. 1. Причинно-следственная связь в ССП ОАО «ОУК «Южкузбассуголь»

Стратегические цели составляющей «Финансы» могут быть достигнуты после достижения стратегических целей и показателей составляющей «Клиенты». Другими словами, если клиенты удовлетворены работой нашей компании, то финансовые результаты деятельности нашей компании будут хорошими.

Для того, чтобы клиенты могли быть удовлетворены представленной им товарной продукцией (ее ассортиментом, качеством, объемами и сроками поставок) следует развивать производство в соответствии с требованиями потребителей (клиентов) к угольной продукции, что отражено в целях и показателях составляющей «Внутренние бизнес-процессы». Они, в свою очередь, могут быть выполнены лишь при уровне квалификации персонала, соответствующем сложности производственных и управленческих процессов в компании отраженном в составляющей «Обучение и развитие».

В результате выполнения всех стратегических целей и показателей по всем составляющим ССП ОАО «ОУК «Южкузбассуголь» будут реализованы ее стратегические направления. Каждый показатель, включенный в ССП, должен быть информативным звеном в цепи причинно-следственных связей. Посредством этих показателей компания получает сведения о реализации стратегических направлений. На рис. 1 представлена только общая логика подчиненности составляющих ССП друг другу и стратегическим направлениям.

На рис. 2 отображены причинно-следственные связи между стратегическими показателями и направлениями.

Из рис. 2 видно, что часть показателей являются одновременно и опережающими и отсроченными. Первый вид показателей (опережающие) дает предварительную информацию о возможных последствиях, т. е. о втором виде показателей (отсроченных) по итогам определенного периода с точки зрения успешности реализации стратегических направлений. Данная схема представляет собой стратегическую карту для реализации стратегий ОАО «ОУК «Южкузбассуголь». На рис.

2 представлена вся структура ССП, как системы управления, где видны ее управляющие и управляемые подсистемы и элементы и их взаимодействия.

Отметим, что разработанная стратегическая карта предназначена для высшего уровня управления ОАО «ОУК «Южкузбассуголь». Для доведения миссии, видения и стратегических направлений компании для остальных уровней управления и функциональных подразделений, а также формирования личных стратегических карт ССП необходимо провести каскадирование уже разработанной ССП, методика которого описана ранее.

Разработанная нами стратегическая карта для высшего уровня управления имеет принципиальное отличие от стратегических карт, разработанных Р. Капланом и Д. Нортоном, так как в ней дополнительно проработаны:

• связи между каждым стратегическим показа-

телем и стратегическими направлениями, а не только между составляющими и стратегиями;

• обратные связи. В классической теории ССП стратегические показатели рассматриваются только как индикатор достижения или не достижения стратегий. В разработанной ССП для ОАО «ОУК «Южкузбассуголь» показатели рассматриваются еще как средство реализации стратегий. Двойственный подход к характеристикам показателей дает возможность разделить их на категории опережающих и отсроченных показателей.

Р. Каплан и Д. Нортон предложил характеризовать стратегические показатели не только на опережающее и отсроченные, но еще на финансовые нефинансовые, качественные и количественные показатели внешней и внутренней среды с целью достижения баланса между ними, как критерия эффективности ССП. Рассмотрим эти классификации подробнее.

Говоря об опережающих и отсроченных показателях, авторы высказывают мнение, что показатели должны охватывать прошлое, настоящее и будущее. Проблема большинства критериев оценки состоит в том, что они фокусируются на прошлом. Однако если это все, что необходимо измерять, то вряд ли есть возможность оставаться лидером в отрасли в течение следующих лет. Показатели прошлого и настоящего периода - самое простое, чем можно оперировать, поскольку всегда есть информация подобного рода. Критерии оценки будущих событий помогают предугадать успех предприятия на более долгий срок, чем предстоящий месяц или квартал [4].

Правильно составленная ССП должна иметь сбалансированный комплекс результатов (отсроченных характеристик) и факторов достижения результатов (опережающий показателей), что является неотъемлемой частью общей стратегии [5]. Предложенный в работе двойственный подход, который дает нам возможность рассматривать один и тот же показатели как опережающий, так и запаздывающий. Это является одним из отличий разработанной ССП от классической ее схемы, в которой стратегический показатель мог быть либо опережающим, либо отсроченным.

В категорию финансовых показателей разработчики ССП предлагают включать стратегические показатели, входящие в составляющую «Финансы». Их доля не должна превышать 30% в структуре этого баланса по рекомендациям основоположников данной теории. Большая доля нефинансовых стратегических показателей по сравнению с финансовыми объясняется тем, что вторыми невозможно управлять, так как они есть лишь итоговые результаты первых.

Количественные показатели должны превалировать (но не более 80%) над качественными, так как они удобны для оценки и анализа. Отказ от качественных показателей невозможен из-за важности некоторых параметров для управления эффективностью производственно-хозяйственной деятельностью компании. Например, оценить удовлетворенность персонала ус-

ловиями работы в численном (количественном) выра- А не придавать этим факторам значения недопустимо,

жении очень трудно, так как здесь важно учитывать их вследствие, их прямого влияния на производитель-

мнения, эмоциональное и психологическое состояние. ность труда и качества работы персонала.

Опираясь на что мы можем Что мы можем улучшить

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ

осуществить стратегии С 11АТЕГ ИЧЕСКИЕ при осуществлении стратегий

Удовлетворенние потребителей

Мотивация и увеличение квалификации персонала

Ведение эффективного, безопасного и экологически чистого производства

Внедрение инноваций, прогрессивной техники и технологий, новых видов продукции

Структура основных фондов

ФИНАНСОВАЯ Рентабельность

СОСТАВ. ЛЯЮЩАЯ в сравнении с конкурентами

Рыночная стоит [ость компании

Приб

КЛИЕН

СОСТАВЛЯЮЩАЯ

Выполнение контракт ных условий поставок

Стабильность отн(

СОСТАВЛЯЮЩАЯ Себестоимость 1 тонны угля т^ттлт-™-,-ттттТ™- Объективность

’ ВНУТР н нгл/лт

Соблюдение графика

ввода- выбытия очистных забоев

Производительность т зуда работников ППП

Уровень травматизма на 1000 тонн

ОБУЧІ

РАЗВ

Уровень удовлетворенности персонала

Рентабельность инвестиции

ТСКАЯ

Объем продаж в денежном выражении

шений с клиентами

:нних

планирования

БИЗНЕС-П РОЦЕСОВ Соблюдение требований ТБ

пр

омышленной безопасности

Процент использования про >изводственных мощностей

Соблюдение допустимых норм загрязнения окружающей среды

СОСТАВЛЯЮЩАЯ

НИЯ И

ТИЯ

Расходы на обучение персонала

Уровень

квалификации персонала

условиями работы и вознаграждениями

Внедрение инноваций, прогрессивной техники и технологий, новых видов продукции

Ведение эффективного, безопасного и экологически чистого производства

Мотивация и увеличение квалификации персонала

Удовлетворенние потребителей

Что мы можем улучшить СТРАТЕГИЧЕСКИЕ Опираясь на что мы можем

при осуществлении стратегий НАПРАВЛЕНИЯ осуществить стратегии

Рис. 2. Причинно-следственные связи стратегических показателей и направлений

К показателям внутренней среды в теории ССП относятся показатели, входящие в составляющие «Обучение и развитие» и «Внутренние бизнес-

процессы», а к показателям внешней среды - показатели составляющей «Клиенты» и «Финансы». Это объясняется тем, что успехи, отраженные в состав-

ляющей «Финансы», интересуют, прежде всего, акционеров, а их достижение возможно только через реализацию стратегических целей составляющей «Клиенты», направленной на увеличении их удовлетворенности. Обе эти категории показателей являются лишь итоговыми показателями деятельности уголь-

ной компании, а значит, в отрыве от производства изменению не поддаются. Прямое влияние на них может оказать лишь производственно-хозяйственная деятельность компании, которая отслеживается стратегическими целями и показателями входящими в составляющие «Внутренние бизнес-процессы» и «Обучение и развитие». Показателей, оценивающих внутреннюю среду, должно быть больше по сравнению с внешними, так как управлять и влиять на внешние возможно только через внутренние. Рекомендаций величие структуре данного баланса показателей Р. Каплан и Д. Нортон не приводят.

Р. Каплан и Д. Нортон рекомендуют использовать в ССП не более 25 стратегических показателей [1, 3, 5], так как пришли к выводу, что большее число показателей трудно проанализировать любому работнику и, следовательно, принять эффективные решения на их основе. Также их опыт свидетельствует о том, что большое число показателей, требующих расчетов в его деятельности, занимает почти все его производительное рабочее время, не оставляя сил на ана-

В результате, получена ССП, состоящая из следующих подсистем и элементов: четырех стратегических направлений, четырех составляющих, шести стратегических целей; девятнадцати сбалансированных стратегических показателей.

На основе перечисленных подсистем и элементов сформирована стратегическая карта ССП для ОАО «ОУК «Южкузбассуголь». Разработанная ССП позволяет: системно охватывать проблемы всех сфер деятельности угольной компании; держать под вниманием внутреннюю и внешнюю среду компании; получать дополнительную пользу (информацию) по типовым показателям оценки производственнохозяйственной деятельности компании, рассматривая их с разных позиций (категорий: опережающие и запаздывающие, финансовые и нефинансовые и т.д.).

Литература

1. Каплан Р. С. Сбалансированная система показателей: от стратегии к действию / Р. С. Каплан, Д.П. Нортон. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: Олимп-Бизнес, 2004. - 294 с.

2. Браун М.Г. Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения; пер. с англ. / М. Г. Бра-

лиз рассчитанных показателей. В данной работе количество стратегических показателей ССП ОАО «ОУК «Южкузбассуголь» не превысило норму и составило 19 единиц, которые были распределены по всем категориям балансов.

Полученная структура стратегических показателей по категориям балансов была сравнена с рекомендованными значениями балансов и приведена в таблице. Виды балансов, для которых нет рекомендаций Р. Каплана и Д. Нортона представлены без сравнения с нормативными значениями.

Как видно из таблицы, рекомендованные значения балансов выдержаны. Для опережающих и отсроченных показателей в разработанной ССП баланс рассмотрен как равенство. Данное равенство дает возможность получить на выходе плановую величину показателей (отсроченных), так как на входе существует возможность опереться на конкретные показатели (опережающие), обуславливающие объективность планирования и достижения плановых показателей.

ун. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 224 с.

3. Каплан Р.С. Организация, ориентированная на стратегию: Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей / Р.С.Каплан, Д.П.Нортон. - М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2004. - 392 с.

4. Нивен П.Р. Сбалансированная система показателей - шаг за шагом: максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов; пер. с англ. / П. Р. Нивен. - Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2003. - 328с.

5. Каплан Р.С. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты; пер. с англ./ Р.С. Каплан, Д.П. Нортон. - М.: Олимп-Бизнес, 2005. - 482 с.

Э 3843 70-15-49

[1] Термин сбалансированная система показателей употребляется в работах [1], [2], [3].

[2] Термин стратегическая карта употребляется в работе [5].

Балансировка стратегических показателей

Вид показателя Рекомендованный уровень Полученный уровень, %

Финансовый »30% 42%

Нефинансовый »70% 58%

Качественный »20% 42%

Количественный »80% 58%

Внутренней среды - 42%

Внешней среды - 58%

Опережающие - 68%

Отсроченные - 68%

Всего показателей < 25 19