Внутренний маркетинг как стратегический фактор обеспечения инновационной активности компаний

А.А. ЛИЩУК

Анна Алексеевна ЛПЩУК — кандидат экономических наук, докторант кафедры маркетинга СПбГЭУ.

Автор 12 научных публикаций, в том числе монографий и учебных пособий.

Сфера научных интересов — экономика и управление предпринимательством.

-Ф- -Ф- -Ф-

ВНУТРЕННИЙ МАРКЕТИНГ КАК СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ФАКТОР ОБЕСПЕЧЕНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ АКТИВНОСТИ КОМПАНИЙ

Внутренний маркетинг как концепция рассмотрения сотрудников фирмы в качестве внутренних потребителей и достижения их удовлетворенности в обмен на обеспечение исполнения ими стандартов обслуживания клиентов компании (фактически качественного выполнения своих рабочих функций) впервые была предложена Л. Берри и развита К. Гронроосом применительно к маркетингу услуг. Из всех других отраслевых видов маркетинга маркетинг услуг наиболее нуждается в организации эффективных коммуникаций персонала фирмы с клиентами и исполнения стандартов обслуживания для предоставления качественной потребительской ценности [3; 4].

Сегодня внутренний маркетинг существенно расширил область своей деятельности и используется любыми компаниями, независимо от сферы деятельности, для повышения качества продукции и обслуживания своих клиентов, а также для обеспечения успешного внедрения инноваций, повышения мотивации собственного персонала, его компетенций, которые перерастают в компетенции фирмы и способствуют росту ее обучаемости и адаптивности к изменениям [6].

М. Брун определяет внутренний маркетинг как «систематическую оптимизацию внутрифирменных процессов средствами маркетингового и кадрового менеджмента, ведущую к превращению маркетинга в философию предприятия благодаря последовательной и одновременной ориентации на клиента и персонал» [1, с. 66].

Такая трактовка внутреннего маркетинга фактически приближается к управлению персоналом и затрагивает основы формирования корпоративной культуры, способствующей росту мотивации и ответственности сотрудников за результаты своего труда [5; 7; 9], а также повышению лояльности персонала, искренней веры в конкурентоспособность товаров и услуг фирмы, что отражается на поведении персонала при выполнении своих прямых обязанностей, включая внутренние и внешние коммуникации.

Основным инструментом внутреннего маркетинга являются внутренние опросы персонала на предмет его удовлетворенности работой, рабочим местом, заработной платой и другими предоставляемыми фирмой условиями труда в целях выработки адекватной системы мотивации.

Концепция и инструменты внутреннего маркетинга приобретают важнейшее значение в условиях роста инновационной активности компании, интенсивности рыночной конкуренции, особенно со стороны иностранных производителей, которые эти инструменты используют давно и эффективно [8]. Необходимость в использовании внутреннего маркетинга появилась тогда, когда внешний маркетинг,

ГРНТИ 06.81.12 ©А.А. Лищук, 2013

20

АЛ. Лищук

осуществляемый в отношении внешних потребителей, перестал давать результаты без учета мотивации и настроений сотрудников [10].

Современная формула лояльности конечных потребителей гласит: один лояльный сотрудник дает десять лояльных клиентов. Другими словами, без мотивированных сотрудников нет и лояльных потребителей. Именно через сотрудников потребитель и партнеры компании получают объективную информацию о фирме и ее услугах, конкурентных преимуществах и существующих системах стимулирования сбыта. Лояльные и мотивированные сотрудники, искренне верящие в конкурентоспособность своей компании и ее продуктов, способны на многое: они вдохновляют клиентов и партнеров, повышают объемы продаж, продвигают новые виды продукции, популяризуют бренды компании и, самое главное, все это они делают с радостью и искренним желанием помочь потребителю в решении своих проблем.

Если рассматривать вопросы организации внутреннего маркетинга, то они замыкаются на два основных департамента компании — управления персоналом и маркетинга — и курируются топ-менеджментом компании. Следовательно, для эффективной реализации функций внутреннего маркетинга необходимо тесное взаимодействие между департаментами маркетинга — и управления персоналом, которые являются идеологами и разработчиками программ и инструментов внутреннего маркетинга, а также основными реализаторами этих программ.

К основным функциям внутреннего маркетинга следует отнести: исследование удовлетворенности сотрудников работой; разработку внутрифирменных стандартов обслуживания клиентов; формирование маркетинговой ориентации персонала посредством корпоративных семинаров и обучения персонала; популяризацию внутри фирмы ее продукции за счет распространения знаний об ее преимуществах, о технологии изготовления; стимулирование персонала к постоянному поиску новых способов и методов удовлетворения потребностей потребителей, а также совершенствования внутренних процессов.

Фактически внутренний маркетинг способствует тому, что сотрудники компании становятся чувствительными к любой внешней и внутренней информации, из которой можно извлечь знания для повышения эффективности деятельности компании в сфере удовлетворения потребностей потребителей. Внутренний маркетинг, таким образом, способствует повышению эффективности управления изменениями, поскольку мотивирует сотрудников компании на постоянный поиск и внедрение инноваций в сфере удовлетворения потребностей клиентов.

В отличие от традиционных систем мотивации труда внутренний маркетинг основывается, прежде всего, на глубоком знании потребностей самих сотрудников, их мнении об организации и удовлетворенности работой. Именно знание потребностей персонала позволяет вырабатывать эффективные мо-тивационные системы и адаптировать их в случае необходимости.

Внутренний маркетинг следует использовать как стратегический фактор обеспечения инновационной активности компании, поскольку он поддерживает весь инновационный цикл внутри компании. Мотивированные сотрудники заинтересованы не только в предложении новых инновационных решений, но и в более быстром и эффективном их внедрении. Они не противятся изменениям, а сами являются драйверами этих изменений, поскольку осознают важность роста лояльности клиентов.

Внутренний маркетинг имеет и другую интерпретацию, которая становится все более популярной в связи с постоянным укрупнением бизнеса и развитием крупных предпринимательских структур в виде национальных, транснациональных и глобальных корпораций. Для таких компаний внутренний маркетинг становится инструментом обеспечения удовлетворенности внутренних подразделений (дочерних фирм) корпорации работой на внутрикорпоративном рынке.

Основные функции такого маркетинга заключаются в следующем: продвижение новой продукции различных подразделений корпорации (дочерних компаний) на внутрикорпоративный рынок; продвижение новых идей, проектов во внутреннюю среду корпорации и получение под них финансирования; определение оптимального уровня качества товаров и их ассортимента для реализации внутренним потребителям (составным частям корпорации); маркетинг отношений — поддержание доверительных внутрикорпоративных коммуникаций для полноценного информационного обмена между подразделениями корпорации. Внутрикорпоративный маркетинг создает предпосылки для формирования целостности корпорации, связывает ее различные подразделения в целях обеспечения эффективной реализации общей стратегии корпорации.

Однако не следует четко разграничивать представленные интерпретации внутреннего маркетинга. Очевидно, что для крупной компании характерны оба вида внутреннего маркетинга, а в отношении небольшой компании будет преобладать первый подход. Практика свидетельствует, что для достижения эффективности внутренний маркетинг, так же как и большинство других функций компании (финансы, маркетинг, логистика и т. п.), требует процессного подхода и участия в разработке и реализации его программ не только специалистов нескольких конкретных подразделений, но и всех отделов и сотрудников.

Наряду с развитием концепции внутреннего маркетинга появилась и концепции внутреннего брендинга, которая концентрирует усилия топ-менеджмента фирмы на популяризации миссии, ценностей корпорации, ее социальной и кадровой политики, социальной и экологической ответственности, финансовой открытости, а также миссии и ценности ее корпоративного бренда и товарных брендов в рядах сотрудников. Таким образом, внутренний маркетинг становится составной частью общей стратегии компании, фактором формирования конкурентного преимущества на насыщенных рынках, а также необходимым элементом мотивации персонала и самое главное — стратегическим фактором формирования устойчивости компании к внутренним и внешним изменениям.

Внутренний маркетинг играет важную роль в концепции устойчивого развития, поскольку: регулярно оценивает удовлетворенность сотрудников, а следовательно, их мотивацию и готовность отдавать себя делу; способствует эффективным внутрифирменным коммуникациям, информационному обмену и совместному созданию нового знания в целях роста компетенции компании; делая сотрудников чувствительными к требованиям рынка и потребителей, внутренний маркетинг способствует развитию и внедрению изменений во внутренние бизнес-процессы; распространяя информацию о деятельности фирмы, ее стратегии, миссии, целях на конкретных рынках, внутренний маркетинг способствует росту сознательности сотрудников, их лояльности, которые отражаются на их действиях.

Внутренний маркетинг имеет важное значение для развития компетенций компании, поскольку непосредственно влияет на процесс управления знаниями, повышая его эффективность. Известно, что знания фирмы и знания сотрудников не являются тождественными. Чаще всего фирмы обладают явными знаниями, которые формализованы в конкретных продуктах — патентах, лицензиях, базах данных, регламентах, прописанных процессах и процедурах и т. п. Люди обладают, помимо явных знаний, скрытыми знаниями, т. е. неформализованными знаниями, которые они могут передавать другим, а могут и не передавать.

Сами знания могут быть получены как извне, так и посредством самоконцентрации или совместной работы в группах. И. Нонака и X. Такеучи выделили стадии процесса управления знаниями в фирме (см. рис. 1).

Рис. 1. Управление знаниями [2]

Социализация означает получение неформализованных знаний сотрудниками компании в процессе общения. Экстернализация — процесс превращения неформализованных знаний в формализованные, т. е. разработка инструкций, технологий, регламентов и других процедур. Экстернализация фактически формирует нематериальные активы компании в части ее технологического капитала и стоимости баз данных и баз знаний. Комбинирование представляет собой поиск нового формализованного

22

А.А. Лищук

знания и объединение его с существующими знаниями для создания нового знания. Интернализа-ция — это процесс применения формализованного знания на практике и преобразование его в неформализованные знания за счет полученного опыта использования новых технологий или процессов.

Успешное прохождение всех стадий процесса управления знаниями внутри компании обеспечивается инструментами внутреннего маркетинга, который на базе регулярного мониторинга состояния персонала может вырабатывать стратегии воздействия на него и стимулирования эффективных внутрифирменных коммуникаций, способствующих совершенствованию процессов управления изменениями и стратегического планирования, что повысит адаптационные способности компании к внешним и внутренним изменениям (см. рис. 2).

Стратегическое планирование

Управление изменениями

Формализованные БД и базы знаний, нематериальные активы

Выход: информация

Инструменты внутреннего маркетинга

Рис. 2. Механизм воздействия внутреннего маркетинга на процесс адаптации фирмы к изменениям

ЛИТЕРАТУРА

1. Брун М. Внутрифирменный маркетинг как элемент ориентации на клиента // Проблемы теории и практики управления. 1996. № 6.

2. Нонака И., Такеучи X Компания — создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах / пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2003.

3. Berry L.L. The employee as customer // Journal of Retail Banking. 1981. N 3 (1). P. 33—40.

4. Gronroos C. Internal marketing-theory and practice // Services marketing in changed environment / T.M. Bloch (ed.); American Marketing Association. Chicago, 1985. P. 41-47.

5. Бодрунов С.Д., Заплаткин К.Ю. Принципы построения эффективных систем управления предприятием // Экономическое возрождение России. 2012. № 3. С. 109-113.

6. Багиее Г.Л. Маркетинг взаимодействия: измерение и оценка качества маркетингового обеспечения бизнес-коммуникаций // Известия СПбУЭФ. 2010. № 4. С. 103-114.

7. Козлов В.А., Козлов A.B. Использование фактора времени в современном менеджменте: принципы, инструменты, эффективность // Научно-технические ведомости СПбГПУ. 2012. Сер. «Экономические науки». № 5 (156). С. 17-21.

8. Максимцев И.А., Горбашко Е.А. Оценка конкурентоспособности страны в формировании посткризисной модели экономического роста // Экономика и управление. 2012. № 11. С. 30-35.

9. Плотников В.А., Серегин С.С. Управление рыночными рисками деятельности предприятий на основе использования методов нечеткой логики // Экономика и управление. 2011. № 3. С. 79-82.

10. Юлдашева О. У., Багиев Г.Л., Прокопцов В.Е. Стратегические сети — современные организационные формы совместного предпринимательства и построения цепочек создания ценности // Известия СПбУЭФ. 2013. № 2 (80). С. 49-55.