Повышение качества услуг в сфере автомобильного тюнинга

Вестник Челябинского государственного университета.

2018. № 3 (413). Экономические науки. Вып. 60. С. 104—110.

УДК 658.56 (075) + 658.511

ББК 65.305.424.3

ПОВЫШЕНИЕ КАЧЕСТВА УСЛУГ В СФЕРЕ АВТОМОБИЛЬНОГО ТЮНИНГА

Н. К. Топузов, И. В. Дуняшин

Южно-Уральский государственный университет (НИУ), Челябинск, Россия

Повышение качества услуг в сфере высоких технологий основывается на предоставлении квалифицированного обслуживания при относительно низких и конкурентных затратах. В данной статье этот подход базируется на реализации концепции бережливого производства, включающей в себя новую философию управления бизнес-процессами и персоналом. Раскрыты основные проблемы, с которыми сталкиваются компании, предоставляющие услуги автотюнинга. На примере ООО «Рестайлинг» проведен анализ эффективности деятельности предприятия, исследован бизнес-процесс выполнения работы в дилерском центре с учетом результатов внедрения CRM-системы и применения инструментов бережливого производства.

Ключевые слова: инновационное развитие, качество, автотюнинг, бизнес-процесс, СКЫ-система, «Би-трикс», снижение потерь.

Необходимость инновационного развития компании очевидна. Любая коммерческая организация абсолютно в любой сфере деятельности стремится занять лидирующее положение на рынке, обеспечить стабильность и непрерывный рост. Для того чтобы выжить в острой конкурентной борьбе, необходимо знать и укреплять свои конкурентные преимущества, актуализировать и развивать систему контроля и улучшения качества на всех этапах доведения конечного продукта/услуги до потребителя, предлагать клиентам продукты и услуги нового поколения, формировать и самостоятельно удовлетворять потребности общества. В данной статье рассмотрена возможность повышения качества услуг в сфере автомобильного тюнинга за счет применения инновационного решения — внедрения СЯМ-системы. В качестве примера приведена оценка деятельности ООО «Рестайлинг» (компания занимает одну из лидирующих позиций в сфере автотюнинга в России) до и после применения данной системы.

Актуальность исследования заключается в необходимости внедрения СЯМ-системы в функционирование организаций в сочетании с концепцией бережливого производства. Прежде всего актуальность лежит в понимании необходимости внедрения этой системы. Основной целью исследования является выявление проблемных зон организации, предложение инновационного решения по улучшению качества на всех этапах взаимоотношений с клиентом.

Для того чтобы владеть информацией о протекающих в организации процессах, взаимодействии структур, возможностях и угрозах внешней

среды с целью выявления основных проблем и поиска путей их устранения, необходимо провести анализ внешней и внутренней среды предприятия, в данном случае на примере ООО «Рестайлинг». В исследовании использованы наиболее действенные и часто применяемые инструменты, такие как STEEP-анализ, SNW-анализ, и построение на их основе матрицы Глайстера [3].

Исходя из результатов проведенных анализов, определено сильное негативное влияние экономических факторов на компанию, таких как: прогнозируемое дальнейшее падение рубля (организация работает с материалами и покрытиями европейских брендов), снижение покупательской способности населения. При этом предприятие обладает «работающей» базой клиентов, долгосрочными партнерскими отношениями с крупнейшими автомобильными дилерами региона и значительными нематериальными активами (компетенции сотрудников, уникальные технологии). По результатам анализа выяснилось, что ООО «Рестайлинг» имеет достаточно стабильное положение на рынке по сравнению с конкурентами. При этом сама специфика рынка требует от компании постоянных улучшений, обновления технологий, обеспечения нового уровня сервиса и послепродажного обслуживания. Результаты анализа основных проблем предприятия по различным уровням управления дали следующую хар актеристику:

— Менеджеры среднего звена — несогласованное планирование работ и загрузки мастеров. Значительные потери времени на организацию рабочего процесса каждой услуги

и, как следствие, недостаток времени на качественную обработку входящего потока.

— Цех — работа в режиме «форс-мажор», скрытие реальных сроков, необходимых для выполнения работ. Отсутствие регламентов, отчетности и зон ответственности.

— Бизнес-процесс — недостаточное оснащение рабочего места, сопротивление любым изменениям, направленным на увеличение контроля со стороны менеджера.

Исходя из полученных данных, наглядно прослеживается зависимость проблемных точек друг от друга на разных уровнях. В результате низкого уровня планирования менеджеров цех вынужден практически все время работать в режиме «форс-мажор», нарушаясрокии качество услуг.Какот-ветная ревкцшт встяикает щзямаякоррялякионнкя связь с завышением времени, необходимого на выполнение работы. Цех пытается обезопасить себя. Всаэтощэиноднтк наравнумервой зос>нзкемастя-роки нерааооналянспк исивлняонаншо щюючод-стеинных мощносчай. К^с^юю оаелтдьиттза окаут-ствия регламентов регулярно возникают проблемы с недостаточностью оснащения рабочего места ма-сткра.Коннрокь качества услуг также практически невозможен Кез раиа-ления кен с^т^кетстуен^с^с^ка иамзмPншI повятнкйытиочкк взтимодекатвит, то есть организации процессной системы управления.

В качестве решения, не требующего крупных инвестиций и при этом максимально эффективного для срочного устранения основных проблем, в компании в кратчайшие сроки была внедрена CRM-система, которая позволила сделать процессы прозрачными, взаимодействия — понятными, определить ответственных и обрабатывать весь поток входящих заявок без значительных потерь.

Основным условием эффективности функционирования данной системы стала вовлеченность сотрудников компании от цеха до топ-менеджеров в бизнес-процессах бережливого производства, картирования и анализа потерь. Только благодаря этому удалось проанализировать и оценить причины и последствия непродуманных действий в си-стесеоккзакия усккчНтюае СКМ-аистемаатзва-лняеетскадизьконвереию «ховодных зткнкчв>о процент успешных сделок с поступающих от клиентов заявок, упростила управление продажами.

Вкачектввгфимкра эфф^^т^т^мос^^исг^н^ыо-викия ФВМ-акстекы ра^иа^им бнкнет-процнсс ик^ания халис та Кр^^^-эс^тк]зичэ автомоИзмят автосалоне. На рис. 1 представлена его схема.

Длительность бизнес-процесса составляет в среднем 16 часов:

• 1 чае — cатлаcчктниe вреюени, обиамаи с тпимости раКитч г^окготое^в^т! авкомоЛалч к оклейке с менеджером автосалона;

Потенциальный клиент

потребности

М ен еджер а втосалон а Специалист

корпоративных: продаж

Склад

Бухгалтерия

М астер

Заявка на

вы пол н ен ие ра бет

Уточнение требований клиента,, согласование работ и сроков

Корректировка и согласование работ и сроков

Формирование документации

За п рос: о наличии материалов, фор ми рова н и е за каз-н а ряда

Информирование о сроках поставки материалов в случаеотстутствия на складе

.с

Подготовка материалов к выдаче

Отгрузка материалов

Контроль времени и качества выполняемых работ

Прием работы

Рис. 1. Схема бизнес-процесса выполнения работы в автосалоне

• 2 часа — согласование предстоящей работы в салоне с руководителем цеха, определение и закрепление за работой мастера, планирование его загрузки в день оказания услуги;

• 3 часа — уточнение информации о наличии материалов, организация покупки и доставки в случае отсутствия пленки на складе. Согласование объема материалов и формирование заказ-наряда;

• 2 часа — контроль правильного раскроя и качества получаемого со склада материала; формирование документации для передачи в автосалон;

• 8 часов — выполнение работы в салоне, прием работы специалистом корпоративных продаж ООО «Рестайлинг», выдача готового автомобиля менеджеру автосалона, подписание документов.

Как мы видим, непосредственно процесс выполнения работы занимает 8 часов — только половину от длительности бизнес-процесса. Другие 8 часов — потери, часть из которых обоснованные и устранить которые практически невозможно. Тем не менее большая часть времени тратится на согласование и поэтапное выполнение задач. Как следствие, происходит последовательное решение задач, что приводит к дополнительным потерям.

Рассмотрим карту потерь рабочего времени в бизнес-процессе для ООО «Рестайлинг» (рис. 2).

Наглядно видно, что значительное сокращение времени потерь дает СЯМ-система, которая позволяет уменьшить потери в бизнес-процессе в среднем на 47 %. Внедрение СЯМ-системы по-зволит«запараллел ить»проц е ссыоб е спечения услуги.Алгоритморганизацииэтихпроцессов через СКМ-систевр«Ритрикс» проститииатен:

1. По заявке от менеджера и согласованию услуги в программе специалистом компа-ч«р зави°нтся сдевнасптречнслехисмваах предстоящихрабал, иеоПчлдсмыт мзтевие-нит,нч ктлитсытвл.Пчограмма полно соыю иителрирпзва ан«1С-Прс«привтпс».

2. В режхменгрльнвзьво осуществивший сделку, получает обратную

связь от руководителя цеха (по загрузке цеха и мастеров), со склада (по наличию материалов или необходимости заказа). При необходимости сроки оказания услуги в салоне корректируются и согласовываются.

3. После подтверждения возможности выполнить работу специалист переводит статус сделки из «Новая» в «Сделка успешна». Программа автоматически распределяет задачи: на склад приходит уведомление о своевременной выдаче материала; в бухгалтерию — о формировании новых документов, мастеру — о предстоящей работе и сроках выполнения; маркетологу — об освещении услуги в социальных сетях и на других интернет-ресурсах.

Таким образом, благодаря внедрению СЯМ-системы удается сократить время подготовки и выполнения заказа на 50 %: с 8 до 4 часов. В общем объеме оказания подобных услуг (около восьми в неделю) этот фактор имеет существенное значение.

Также прозрачными становятся все потоки взаимодействия отделов между собой, выявленными— проблемные вопросы, недостаток компетенций, неправильная самоорганизация обеспечения работы в бизнес-процессах.

Существенную роль СЯМ-система играет в управлении продажами. Рассмотрим конверсию звонков, совершенных менеджером по продажам (рис. 3 и 4).

Принимая входящие звонки, а также определив целевую аудиторию и осуществляя исходящие зтoнки,меиeджеrнaмтпи« заивмсресоваытость в 50% звонков, в обработку и первые сделки попа-даео окотоЫ5%,по ст^исн^]^шр(^трнс^в^лтся около 7 % клиентов (см. рис. 3).

После внедрения СЯМ-системы из 100 % звонков оp£«радрпoтвнциaштныxI«шeнрвв,имeю щих пoчижитeлм«рнпмхтшeииe к ыомпании,лтросятся ТР % бтьгораря cврмврэменнoмy peaгытавaчию на аамро сынльентов (см. рис. 4). В разряд клиентов, глтoлыи к первойсдэьке^охадтыт уые четверть звонков благодаря обработке всего входящего по-

Обнаруженные потери Инструменты для устранения потерь Перепро изводство Дефекты Передви жения Транспор тировка Запасы Излишняя обработка Ожидание

Организация рабочих мест (система 5Б) 1

Визуальный контроль 0.5 1

Стандартные операционные процедуры (наличие прописанных регламентов) 0,5 0,5

1(0,5) —

СЮЛ-система 2 1 1

Рис. 2. Карта потерь рабочего времени в бизнес-процессе ООО «Рестайлинг»

Совершенные звонки 100%

Потенциальные клиенты; положительное отношение к услугам 50%

Клиенты в обработке; первые сделки 15%

Постоянные клиенты; повторные сделки 7%

Совершенные звонки 100%

Потешшальные клиенты: положительное отношение к услугам 60%

Клиенты в обработке; первые сделки 25%

Постоянные клиенты: повторные сделки 11%

Рис. 3. Конверсия продаж ООО «Рестайлинг» до внедрения CRM-системы

Рис. 4. Конверсия продаж ООО «Рестайлинг» после внедрения СRM-системы

тока,своевременным напоминаниям, соблюдению всех договоренностей. НЭтонозвалило увмлдчить наЫ1 % ппнтотнныхклиедтмв,поланивныихна-чественндюиалугу Теодхтерь. Относительно небольшой прирост (на 4 %) в ко науре«Пзстоянн ые клиенты» имеет огромное значенин.Каждыйно -яльный клиент — это нескольеонявыхалиентнв

Слыдуен зeрeтиаe]0'гoпыpeродрyхлрслeнию аооснавеСВие-системы атал возмсжен пна мзло-аиисeснвеaсиокoн цепино прненяно-процасвевЧ авманиядОарежливагн пронввоб1Сн^^ [В]. Данаое модоаациоваое рюше^иыи^л^^ио^^с^о-кую эффективность только в случае полной вовлеченности сотрудников, вззимодействия всех отдедов вpрмрaоыRM-елатeмы, рационального подхода при определении з онответсн«енности, адресного руководства в соответствии со стратегией и принципами компании, а также при достаточном уровне развития компетенций сотрудников.

Действия, направленные няпбеышебчеивал и-фикации персонала, совершенствованиесистемы

иотиаилин а зосоннчьостч езнедртпиемСКМ-аиаеемьн иновоия нощный синер-

ютичeeхиНэффeтт параллельно с организацией работы предприятия через «Битрикс» или другую знаногнпнуюсистему

Обочщля практлну «римензиия бн—ормаяиза-сниНи^1^^з- процеееча, можно здллазь ccздnыщиe вывода:

— доя знаиотеиьного снижения потерь вре-меьн т бизнес-проценсароказання темчь-нанпд cллжныxчкaиecявзнныxеллптнe-мНлвними нолшлзпзро внздpмтьнинцвнним CЫMсЗизеecы с элементами бережливого производства, визуализации и картирования потерь, последующей разработкой группы ииезктлв «понтониных улипшвннл»;

— coизтянист«cтeм информатизации, картирования потерь, использования организационно-технических мероприятий наиболее эффективно взаимодействует с организацией проектно-процрссной cнлтзмы упиавлзння инзнеч-пииц елзаа^тзо блннoзoфspлмкa-зания технически сложных услуг.

Список литературы

1. Крылов, Э. И. Анализ эффективности инвестиционной и инновационной деятельности предприятия : учеб. пособие для студентов по экон. специальности / Э. И. Крылов, В. М. Власова. — М. : Финансы и статистика, 2003. — 608 с.

2. Бородин, А. Экономические механизмы устойчивого развития / А. Бородин. — М. : Экономист, 2005. — 677 с.

3. Волков, И. П. Экономика предприятий / И. П. Волков. — М. : Новое знание, 2004.

4. Мазур, И. И. Управление качеством / И. И. Мазур. — М. : Омега-Л, 2005. — 334 с.

5. Топузов, Н. К. Стратегия формирования ресурсосберегающих компетенций персонала в цикле управления разработкой инновационной продукции / Н. К. Топузов // Глобал. науч. потенциал. — 2012. — № 6. — С. 80—85.

6. Топузов, Н. К. Формирование механизма управления ресурсосбережением в системе инновационного развития предприятия: монография / Н. К. Топузов. — Челябинск : Изд. центр ЮУрГУ, 2012.

7. Топузов, Н. К. Новая парадигма и методы инновационного управления ресурсосбережением / Н. К. Топузов, А. А. Алабугин // Креатив. экономика. — 2010. — № 7 (43). — С. 19—27.

8. Топузов, Н. К. Как построить инновационно-ориентированную систему ресурсосберегающего развития предприятия? / Н. К. Топузов, А. А. Алабугин // Упр. персоналом. — 2009. — № 14.

9. Alabugin, A. Integrative-cyclical approach to the study of quality control of resource saving by the use of innovation factors / A. Alabugin, N. Topuzov, S. Aliukov // Mediterranean J. of Social Sci., 4th World Conf. on Business, Economics and Management. — 2015. — Р. 420—426.

10. Алабугин, А. А. Принципы формирования механизма управления ресурсосбережением в системе инновационного развития корпорации / А. А. Алабугин, Н. К. Топузов // Вестн. Челяб. гос. ун-та. — 2008. — № 29. — С. 131—138.

11. Топузов, Н. К. Комплексный метод исследования систем управления ресурсосбережением предприятия / Н. К. Топузов, А. А. Алабугин, С. В. Алюков // Вестн. Челяб. гос. ун-та. — 2010. — № 26. — С. 112—120.

12. Топузов, Н. К. Оценка резервов и направлений экономии производственного времени в процессах ресурсосбережения предприятия / Н. К. Топузов, А. Е. Щелконогов. — Челябинск : Изд. центр ЮУрГУ, 2013.

13. Вумек, Дж. П. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании / Дж. П. Вумек, Д. Джонс. — М. : Альпина Паблишер, 2013. — 472 с.

14. Лайкер, Дж. Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира / Дж. Лайкер. — М. : Альпина Бизнес Букс, 2005. — 402 с.

15. Пряхин, Г. Н. Психология управления формированием и развитием бизнеса. Методология познания рынка мягких факторов предпринимательской деятельности / Г. Н. Пряхин // Труды выездной международной научно-практической конференции. Израиль, Иерусалим, 17—19 марта 2008 года. — Челябинск : УралГУФК, 2008.

Сведения об авторах

Топузов Николай Константинович — кандидат экономических наук, доцент кафедры «Управление инновациями в бизнесе» Южно-Уральского государственного университета (НИУ), Челябинск, Россия. diaku@yandex.ru

Дуняшин Иван Витальевич — студент магистратуры очной формы обучения кафедры «Управление инновациями в бизнесе» Южно-Уральского государственного университета (НИУ), Челябинск, Россия. div1994@list.ru

Bulletin of Chelyabinsk State University.

2018. No. 3 (413). Economic Sciences. Iss. 60. Pp. 104—110.

QUALITY IMPROVEMENT OF THE AUTOMOBILE TUNING SERVICE USING THE EXAMPLE OF "RESTYLING" COMPANY

N.K. Topuzov

South Ural State University, Chelyabinsk, Russia. diaku@yandex. ru

I. V Dunyashin

South Ural State University, Chelyabinsk, Russia. div1994@list.ru

Services quality improvement in high-tech technologies is based on providing client with good work at low cost. In this article, the approach is rooted on lean manufacturing concept, which includes new philosophy, business process and human recourse management. The main issues of automobile tuning companies are described. With the example of "Restyling" company various efficiency analysis of work have been carried, moreover, described business process of work implementation in dealership. CRM-system as a method of financial loss reduction and effective sales management has been offered.

Keywords: innovative development, quality, automobile tuning, business process, CRM-system, Bitrix, loss reduction.

References

1. Krylov E.I., Vlasova V.M. Analiz effektivnosti investitsionnoy i innovatsionnoy deyatel'nostipredpryatiya [Analysis of efficiency of investment and innovative activity of the enterprise]. Moscow, Finance and Statistics Publ., 2003. 608 p. (In Russ.).

2. Borodin A. Economic mechanisms of sustainable development [Ekonomicheskiye mekhanizmy ustoychivogo razvitiya]. Moscow, Economist Publ., 2005.

3. Volkov I.P. Ekonomikapredpriyatiya [Economics of enterprises]. Moscow, New knowledge Publ., 2004. 677 p. (In Russ.).

4. Mazur I.I. Ypravleniye kachestvom [Quality control]. Moscow, Omega-L Publ., 2005. 334 p. (In Russ.).

5. Topuzov N.K. Kontseptsiya formirovaniya resursosberegayushchikh kompetentsiy personala v tsikle upravleniya razrabotkoy innovatsionnoy produktsii [Strategy of resource competencies of staff in development of innovative products and managing cycle]. Global'nyy naychnyy potentsial [Global publishing scientific potential], 2012, no. 6, pp. 80—85. (In Russ.).

6. Topuzov N.K. Formirovaniye mekhanizma upravleniya resursosberezheniyem v sisteme innovatsionnogo razvitiya predpriyatiya [The formation mechanism of resource saving in the system of innovative development]. Chelyabinsk, 2012. (In Russ.).

7. Topuzov N.K., Alabugin A.A. Novaya paradigma i metody innovatsionnogo upravleniya resyrsosberizhe-niyem [New paradigm and methods of innovative resource management]. Kreativnaya ekonomika [Creative economy], 2010, no. 7 (43), pp. 19—27. (In Russ.).

8. Topuzov N.K., Alabugin A.A. Kak postroit' innovatsionno-oriyentirovannuyu sistemu resursosberegayu-shchego razvitiya predpriyatiya? [How to build an innovation-oriented system of resource-saving enterprise development?]. Ypravleniye personalom [Personnel management], 2009, no. 14. (In Russ.).

9. Alabugin A., Topuzov N., Aliukov S. Integrative-cyclical approach to the study of quality control of resource saving by the use of innovation factors. Mediterranean Journal of Social Sciences, 4th World Conference on Business, Economics and Management, 2015. Pp. 420—426.

10. Alabugin A.A., Topuzov N.K. Printsipy formirovaniya mekhanizma upravleniya resursosberezheniyem v sisteme innovatsionnogo razvitiya korporatsii [Principles of the formation mechanism of resource saving in the system of innovation development Corporation]. Vestnik Chelyabinskogo gosudarstvennogo universiteta [Bulletin of Chelyabinsk State University], 2008, no. 29, pp. 131—138 (In Russ.).

11. Topuzov N.K. Alabugin A.A., Alyukov S.V. Kompleksnyy metod issledovaniya sistem upravleniya resursosberezheniyem predpriyatiya [Complex method for the study of systems of resource-saving management of enterprise]. Vestnik Chelyabinskogo gosudarstvennogo universiteta [Bulletin of Chelyabinsk State University], 2010, no. 26, pp. 112—120 (In Russ.).

110

Н. K. Топузов, H. B. flywwuH

12. Topuzov N.K., Shchelkonogov A.E. Otsenka rezervov i napravleniy ekonomiki proisvodstvennogo vremeni v protsessakh resursosberezheniya predpriyatiya [The estimation of reserves and areas of saving production time in processes of resource-saving enterprise]. Chelyabinsk, 2013. (In Russ.).

13. Womac J.P., Johns D. Berezhlivoye proizvodstvo: Kak izbavit'sya otpoter' i dobit'sya protsvetaniya vashey kompanii [Lean manufacturing: How to eliminate losses and to achieve prosperity of your company]. Moscow, Al'pina Publ., 2013. 472 p. (In Russ.).

14. Liker J. Dao Toyota. 14 printsipov menedzhmenta vedushchey kompanii mira [Toyota management principles leading companies of the world]. Moscow, Al'pina Biznes Buks Publ., 2005. 402 p. (In Russro).

15. Pryakhin G.N. Psikhologiya upravleniya formirovaniyem i razvitiyem biznesa. Metodologiya poznaniya rynka myagkikh faktorov predprinimatel'skoy deyatel'nosti [The psychology of management by formation and development of the business. The methodology of knowledge of the market of soft factors of entrepreneurial activity]. Trudy vyezdnoy mezhdunarodnoy nauchno-prakticheskoy konferentsii [The field works of the international scientific-practical conference]. Chelyabinsk, 2008. (In Russ.).