Знаки качества

Лидерство, инициативность, способность к командной работе – какими из этих качеств, или, как говорят менеджеры по персоналу, компетенций, должны обладать ваши сотрудники? Определив компетенции, можно создать портрет идеального сотрудника, чтобы привлекать людей, которые ему соответствуют, и развивать качества, которых им не хватает.

Не путать с компетентностью
Управляющая компания, купив производственное предприятие, поставила перед ним амбициозную цель – в течение ближайших пяти лет втрое увеличить объем производства и улучшить качество продукции. Но для начала собственник должен был определиться, какими он хочет видеть сотрудников обновляемого предприятия. Топ-менеджеры завода и его линейные руководители высказывали на этот счет свои мнения, которые во многом противоречили позиции новых владельцев. «Мы поняли, что нужно сообща выработать стандартные критерии оценки персонала, иначе потенциал людей на заводе не сможет отвечать нашим стратегическим интересам»,– говорит HR-директор холдинга. Чтобы решить эту проблему, на заводе пошли по ставшему традиционным во многих российских компаниях пути – начали разрабатывать систему компетенций.

Компетенции – это качества сотрудника, необходимые ему для эффективного выполнения работы на определенной должностной позиции. «Например, способность передавать знания и опыт, гибкость, осведомленность о проблемах организации и другие. Согласно одному из западных исследований 2001 года, таких качеств выявлено 112»,– разъясняет Юрий Шипков, генеральный директор консалтинговой компании SHL. Иногда путают компетенции с компетентностью, то есть с профессиональными навыками человека. Как считают консультанты консалтинговых компаний, смешивать эти понятия ошибочно. Точно так же нельзя ставить знак равенства между компетенцией и психическими свойствами личности. Необщительный человек, к примеру, может преображаться в коллективе, если у него есть такая установка.

На самом деле профессиональная компетентность и психические свойства человека являются составными частями компетенции. Как объясняет старший консультант SHL Дмитрий Хренов, «в понятие "компетенция" входит несколько компонентов, которые описывают поведенческий портрет человека на рабочем месте: профессиональные навыки, мотивы, установки и психические особенности и прочее».

Если компания определит, какими компетенциями должны обладать ее сотрудники, она, по сути, получит портрет своего идеального работника. Список (модель) компетенций можно использовать в качестве базового критерия для подбора персонала, его оценки, а также формирования кадрового резерва. Кроме того, система компетенций дает возможность выявлять, какие качества сотрудников нуждаются в развитии, и строить соответствующие программы обучения.

Правда, как говорят менеджеры по персоналу, разрабатывать подобные системы имеет смысл лишь компаниям с большим числом должностных позиций. По мнению одного HR-директора, «для маленьких компаний это очень дорогое удовольствие: нужно потратить немалые деньги, если приглашать консультантов. Да и какая может быть унификация в управлении персоналом, когда он состоит из одного начальника и пяти подчиненных?»

Как разрабатывать компетенции
Некоторые компании придумывают ключевые компетенции, что называется, из головы. Однако это не лучший путь, гораздо эффективнее воспользоваться существующими технологиями.

Вначале руководители должны определиться, для какой группы сотрудников они будут разрабатывать компетенции. Дело в том, что разные должностные позиции предполагают и разные типы поведения, поэтому компания может создать несколько моделей компетенций – отдельно для руководителей высшего звена, менеджеров по продажам, других категорий сотрудников. Иной вариант – разработать только одну, корпоративную, модель компетенций, общую для всех сотрудников компании. Корпоративная модель позволяет унифицировать персонал с точки зрения соответствия стратегическим целям компании, к тому же она требует меньше времени и организационных хлопот. Но при таком подходе невозможно избежать исключений для ряда должностных позиций. «Предположим, в компании решили, что ключевые компетенции для большинства сотрудников – это "предприимчивость" и "инновационность". Но в то же время очевидно, что идеальный портрет менеджера по продажам может быть дополнен таким качеством, как клиентоориентированность»,– поясняют специалисты.

Как считает Дмитрий Хренов, в любом случае необходимо разрабатывать компетенции для топ-менеджеров и линейных руководителей. Вице-президент по HR компании «Исток» Алла Гридасова (на фото):«Компетенции рядовых сотрудников более или менее одинаковы в любой компании, и вопрос, какими компетенциями должен обладать эффективный секретарь, вряд ли вызовет споры: "планирование и организация работы", "внимание к деталям", "ориентация на клиента", "эффективная устная и письменная коммуникация"… А вот какими должны быть топ-менеджеры, сразу не ответишь. Требования к их деловым качествам зависят прежде всего от стратегических целей компании, а единых для всех компаний целей быть не может. Так, стратегия сокращения издержек или стратегия инноваций потребуют от менеджеров совершенно разных компетенций для достижения конкурентного преимущества».

Следующий этап – определить, каким способом будет создаваться система компетенций. Создавать ее можно двумя способами. Первый – самый простой. Он состоит в том, чтобы приспособить уже готовые модели к конкретной фирме. Такие типовые модели создаются в результате исследований управленческого опыта лидирующих компаний – как правило, иностранных. Например, в SHL имеются две готовые модели для линейных менеджеров (наборы из 16 или 36 компетенций), одна – для топ-менеджеров (20) и специалистов по продажам (16 компетенций). Однако в России такой подход используется относительно редко. «Несомненно, существуют универсальные компетенции. Для менеджеров это "умение ставить задачи и контролировать их исполнение", "умение мотивировать сотрудников". Однако каждая компания имеет свои стратегические цели и свои уникальные особенности. Поэтому необходимо определить те критически важные качества сотрудников, которые важны именно в этой организации именно на этом этапе ее развития»,– считает Вероника Луцкина, консультант компании «Экопси Консалтинг».

Гораздо чаще на практике используется второй способ – создание модели компетенций с нуля. Если при этом прибегнуть к помощи внешних консультантов, создание модели компетенций для организации с четырьмя уровнями управления и персоналом около тысячи человек может обойтись в $40—50 тыс. Впрочем, компания может создать компетенции и самостоятельно, но для этого ей необходимо иметь как минимум двух фасилитаторов (профессиональных организаторов моделирования). Рассмотрим данную технологию более подробно.

Моделирование у «Истока»
В конце прошлого года ОАО «Исток» (производитель алкогольной продукции), заводской комплекс которого находится в городе Беслане (Северная Осетия), учредило управляющую компанию в Москве. «В то время у акционеров имелось общее видение следующего этапа развития компании. Конкретную стратегию предстояло разработать новой управленческой команде»,– говорит Алла Гридасова, вице-президент по человеческим ресурсам «Истока».

Для оценки кандидатов на топ-менеджерские позиции было принято решение разработать модель компетенций. Эту работу поручили консалтинговой компании SHL. Ситуация была необычной не только из-за отсутствия у «Истока» четко сформулированной стратегии. «Не было еще и самих топ-менеджеров. Поэтому круг респондентов, среди которых мы проводили сбор данных (стратегия компании, задачи подразделений и индикаторы), был очень узок – только первые лица компании»,– вспоминает Дмитрий Хренов, участвовавший в этом проекте. В итоге консультантами из SHL была разработана корпоративная модель из десяти компетенций: «руководство», «работа в команде», «продвижение идей», «решительность», «устойчивость» и т. д. В январе, опираясь на эту модель, в «Истоке» начали набирать топ-менеджеров для управляющей компании – директора по стратегическому развитию и маркетингу, финансового директора, директора по техническому развитию, директора по продажам и других.

Однако уже в середине года в HR-департаменте предложили внести в модель компетенций существенные коррективы. Сформированная к тому времени управленческая команда определила стратегические цели «Истока» (их не раскрывают, но говорят, что «это очень амбициозные инициативы, осуществление которых сделает производителя первым номером на рынке»), поэтому действующую модель дополнили. Например, в нее включили «эмоциональную культуру» (понимание чувств, мотивов людей и умение строить с ними отношения с учетом их возможных эмоциональных реакций). Кроме того, появились «способность управлять изменениями», а также несколько компетенций, отражающих наличие у сотрудника стратегического видения. Алла Гридасова: «В нашей компании "стратегическая способность" является одной из ключевых для топ-менеджеров. Она предполагает способность сотрудника предлагать, разрабатывать и реализовывать конкурентные стратегии компании».

На доработку модели ушло около трех месяцев. «Мы использовали специальные методы, проводили фокус-группы, опирались на опыт наиболее успешных компаний»,– говорит госпожа Гридасова. В итоге компетенций в новой модели стало 16, и для удобства их объединили в пять групп. Например, группу «стратегическая способность» составили компетенции «понимание бизнеса», «стратегическое мышление», «инновативность».

Сейчас в «Истоке» планируют использовать полученную модель для оценки и развития всего персонала компании. Правда, рядовые сотрудники будут оцениваться не по всем 16 компетенциям. «По таким компетенциям, как "способность управлять изменениями" и "формирование и развитие команды", а также по компетенциям из группы "стратегическая способность" должны оцениваться только руководители»,– считает Алла Гридасова.

Технология
Создание модели начинается с формулировки стратегических целей компании. «Для этого фасилитаторы проводят опрос первых лиц компании, которые главным образом и определяют стратегию. Как правило, это два-три, а иногда только один человек – президент. Выяснив главные цели компании, можно сосредоточиться на выделении ключевых задач непосредственно для персонала»,– говорит Дмитрий Хренов.

Затем следует определить поведенческие реакции (индикаторы), которые должны проявляться у эффективных сотрудников в ходе решения задач. «Когда стратегическая цель компании – снижение себестоимости, то, кроме прочего, возможно, потребуется сокращать персонал. Тогда необходимо определить объем возможных сокращений, юридически грамотно организовать процедуру увольнения, правильно объяснить происходящие изменения в компании, чтобы не допустить конфликтов в коллективе и дальнейших судебных разбирательств. В этом случае эффективный управленец долженпроявить творческое мышление, навыки влияния на людей и некоторые другие индикаторы»,– объясняет Вероника Луцкина. Как правило, для определения индикаторов устраивают мозговые штурмы, фокус-группы, опросы с участием сотрудников тех уровней, для которых создается модель (хотя иногда опрашивают только топ-менеджеров и линейных начальников). Конечно, у каждого участника обсуждения может быть собственное видение качеств идеального сотрудника, поэтому для того, чтобы максимально уменьшить субъективность их высказываний, имеет смысл использовать комплекс определенных методик.

Как говорят специалисты, индикаторов может набраться несколько сотен. Понятно, что такое их количество компании ни к чему, поэтому все названные индикаторы необходимо сгруппировать в более общие категории. Такие сформированные категории и будут компетенциями. Дело в том, что многие индикаторы похожи по смыслу. Если одна из актуальных задач компании – поиск выхода из кризисной ситуации, один топ-менеджер заявит, что его подчиненным необходимо умение быстро приспосабливаться к изменениям, другой отметит навык быстро ответить на неожиданный вопрос, а для третьего будет важно отсутствие страха перед изменениями. Но все эти качества можно объединить в одну компетенцию – «гибкость».

Оптимальное число компетенций для сотрудника – семь (плюс-минус две). «Такова психологическая особенность человека – он не может держать в поле восприятия большее количество объектов одновременно,– говорит Вероника Луцкина.– Поэтому в итоговую модель компетенций следует включать только наиболее важные компетенции сотрудника, критические для выполнения поставленных перед ним задач».

Но на этом работа не заканчивается. Модель станет эффективным инструментом оценки персонала только тогда, когда компания сможет измерять степень проявления у сотрудника каждой компетенции. Для этого необходимо создать шкалу оценки. Обычно средние баллы такой шкалы соответствуют уровню развития компетенции, достаточному для выполнения определенной задачи. Если принята пятибалльная шкала для компетенции «ориентация на качество», то тройка может означать способность человека выполнять работу в соответствии с установленными стандартами качества, а четверка говорит уже об умении организовать рабочий процесс таким образом, чтобы исключить возможные ошибки и срывы.

Клонирование менеджера
Именно таким образом, то есть с нуля, создавалась модель компетенций в деревообрабатывающем холдинге «Свеза» (входит в «Северсталь-групп»). Примерно год назад руководство четко сформулировало для себя цели развития на пять лет: превращение «Свезы» в лидера отрасли, ассоциация брэнда компании с наилучшим качеством, создание условий для сотрудников, при которых в компании будет интересно работать. «Для достижения этих целей нужно разработать программы развития сотрудников, мотивации, подготовки кадрового резерва. Все это невозможно без описания того, какими должны быть наши сотрудники. Поэтому мы решили создать для холдинга корпоративную модель компетенций»,– говорит Андрей Митюков (на фото),HR-директор управляющей компании «Свеза-лес».

Процесс определения стратегических целей и ключевых задач компании, а также поиск индикаторов компания проводила на четырех ежеквартальных сессиях (по два рабочих дня каждая). В первой сессии (осенью 2002 года) участвовали семь ключевых менеджеров управляющей компании: гендиректор, директора подразделений (маркетинга, продаж, HR и т. д.) и три директора заводов. Но, как говорят в «Свезе», самостоятельно проводить обсуждение им не понравилось: не было опыта, да и сотрудникам неудобно одновременно выступать в роли фасилитатора и участника обсуждения. Организацией сессий занимались два консультанта из компании «Экопси Консалтинг».

Мария Макарушкина, консультант «Экопси Консалтинг»: «Мы устраивали для топ-менеджеров "Свезы" мозговой штурм, деловые игры, задавали вопросы. Затем обобщали их высказывания и выносили на доску ключевые задачи и необходимые для их эффективного решения качества сотрудников (типы поведения). Последних в итоге набралось около сорока». Менеджеры часто спорили. К примеру, когда определили такое важное для компании качество, как нацеленность на развитие персонала, долго не могли решить, каких сотрудников следует развивать: всех или обладающих высоким потенциалом. Пришли к мнению, что, поскольку финансовые ресурсы ограничены, выбор нужно делать только в пользу самых способных. «Последнюю сессию, целиком посвященную определению поведенческих индикаторов, мы провели в июне этого года в подмосковном центре отдыха. Возвращались выжатые как лимон, в автобусе никто не разговаривал, наговорились за время сессии»,– вспоминает Андрей Митюков. Один из топ-менеджеров, листая материалы по результатам обсуждений, заметил: «Все это похоже на подготовку к клонированию "человека «Свезы»"».

Итоговое описание 40 индикаторов эффективного поведения заняло около двух недель. Их сгруппировали в семь компетенций: «знание бизнеса и стратегии», «ориентация на результат», «предпринимательский подход к работе», «командная работа», «лидерство в инновациях», «ориентация на качество», «развитие сотрудников». Первые шесть компетенций – общие для всех сотрудников, последняя является обязательной только для руководителей. Как посчитали в «Свезе», умение обучать сотрудников – ключевое качество эффективного руководителя. Примечательно, что в модели «Свезы» нет компетенции «лидерство». «Мы решили, что проявление такого общего качества, как лидерство, невозможно корректно оценить на практике. И эта компетенция имеет у нас прикладной характер – "лидерство в инновациях". Это способность проводить необходимые для развития компании изменения, эффективно преодолевать связанное с ними внешнее и внутреннее сопротивление и многое другое»,– говорит Андрей Митюков.

После того как были созданы компетенции, разработали четырехбалльную шкалу для измерения их выраженности. Мария Макарушкина: «Ноль баллов означал отсутствие компетенции. Двойка, например, по компетенции "командная работа" предполагала, что сотрудник проявляет интерес к деятельности коллег, оперативно реагирует на их запросы, придерживается выработанных командой правил. Этот балл показывает, что человек эффективен. А единица означает, что сотрудник координирует работу с коллегами из других подразделений только тогда, когда это совпадает с его собственными интересами».

В июле модель компетенций впервые использовали в ходе аттестации топ-менеджеров управляющей компании. Не все руководители получили требуемые двойки, и для них уже разработаны индивидуальные программы развития. В январе следующего года модель будет применена для оценки еще 250 менеджеров «Свезы», а с 2005 года по ней будет работать весь персонал холдинга (около 5 тыс. человек). Предполагается, что для ряда должностей будут разработаны дополнительные компетенции – в частности, для финансовой службы «точность и внимательность к деталям».

«Об эффективности нашей модели можно будет точно судить только через несколько лет, но я доволен хотя бы тем, что мы знаем, какими должны быть наши сотрудники»,– говорит Андрей Митюков. По его наблюдениям, после аттестации топ-менеджеры стали внимательнее к своему поведению. Если кто-то из руководителей принимает решение, не подумав о том, как оно отразится на деятельности другого подразделения, то можно услышать: «Плохо, не развита у тебя еще компетенция командной работы».