Экономическая сущность аутсорсинга и возможности его использования в хозяйственной деятельности

A.V. Fedorov

QUALITY MANAGEMENT INTEGRATED PROCESS EQUIPMENT REPAIR ON THE BASIS OF THE INTERACTION CROSS-FUNCTIONAL REPAIR UNITS

The model of quality management of complex repair process equipment engineering company based on the effective organization of cross-functional interactions repair units.

Keywords: quality management, complex repair, processing equipment, loss of primary production, maintenance units, coalition interaction, the criterion of economic efficiency

УДК 005.591.43:338

Д.В. Воронкина, канд. экон. наук, доцент кафедры «Мировая экономика»,

(Россия, Тула, ТулГУ);

Д.В. Качалов, преподаватель ВЕИЭУП

ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СУЩНОСТЬ АУТСОРСИНГА И ВОЗМОЖНОСТИ ЕГО ИСПОЛЬЗОВАНИЯ В ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Изложена суть аутсорсинга как инструмента повышения эффективности работы промышленного предприятия.

Ключевые слова: аутсорсинг, аутстаффинг, производство.

Аутсорсинг, означающий в переводе с английского «внешний источник», сегодня является не только широко употребляемым термином, но и дающим хорошие экономические результаты способом организации хозяйственной деятельности.

Экономическая сущность аутсорсинга состоит в снижении удельных затрат производителя за счет передачи части работ, услуг или процессов внешним специализированным исполнителям.

В отличие от услуг сервиса и поддержки, имеющих разовый, эпизодический, случайный характер и ограниченных началом и концом, на аутсорсинг передаются обычно функции по профессиональной поддержке бесперебойной работоспособности отдельных систем и инфраструктуры на основе длительного контракта. Наличие бизнес-процесса является отличительной чертой аутсорсинга от различных других форм оказания услуг и абонентского обслуживания.

Выгодность аутсорсинга как перспективного направления снижения собственных затрат подтверждается повседневной бизнес-практикой отечественных и зарубежных компаний. Главным источником экономии затрат с помощью аутсорсинга является повышение эффективности предприятия в целом и появление возможности освободить соответствующие

организационные, финансовые и человеческие ресурсы, чтобы развивать новые направления или сконцентрировать усилия на существующих, требующих повышенного внимания.

По данным различных исследований, более 80 процентов руководителей отечественных предприятий намерены использовать аутсорсинг в ближайшее время или в среднесрочной перспективе. В мире, по данным аналитических агентств, к услугам аутсорсинга прибегают свыше 60 процентов компаний.

Как известно, зарождение предпринимательства в современной России проходило в весьма суровых условиях конкурентной борьбы.

Одним из откликов на такие условия было стремление защитить свой бизнес с минимальными затратами. Для многих предприятий была предпочтительнее помощь специализированных охранных организаций, услуги которых обходились дешевле, чем собственная аналогичная деятельность.

Считается, что первыми субъектами аутсорсинга в России стали частные охранные предприятия, позволившие многим производственным, торговым и иным предприятиям защитить свой бизнес более качественно и менее затратно, чем путем создания собственной службы охраны.

Еще одним ранним направлением развития аутсорсинга стала реклама.

С одной стороны, все большее значение приобретала реклама, а с другой — специалистов по рекламе катастрофически не хватало. Это создало благоприятную почву для образования специализированных рекламных агентств, способных выполнять сложные проекты. Затраты на привлечение рекламных агентств всегда окупались за счет создания ими несравненно более качественной рекламы.

В наступившем новом тысячелетии аутсорсинг стал рассматриваться как главный метод оптимизации структуры собственного бизнеса. Одним из направлений оптимизации является отказ от непрофильной для организации деятельности и концентрация усилий на том, что данная компания может делать лучше всех. Появились новые услуги на рынке аутсорсинга. Основными из них стали ИТ-аутсорсинг, кадровый аутсорсинг и аутсорсинг бухгалтерии.

Услугами ИТ-аутсорсинга стали техническое обслуживание офисной техники и системное администрирование. Затем этот список дополнили аутсорсинг ИТ-инфраструктуры, управление приложениями и аутсорсинг ИТ-специалистов. Передача технического обслуживания и системного администрирования сторонним организациям позволяла существенно сэкономить компаниям на расходах. Но в то же время это создавало существенные риски информационной безопасности.

Именно поэтому стали появляться новые разновидности аутсорсига, в частности аутстаффинг.

В большинстве случаев к аутстаффингу прибегали для создания проектной команды на относительно небольшие сроки. Это позволяло сократить расходы на поиск персонала, что было особенно актуально для найма временных сотрудников. Кроме того, аутстаффинг позволяет сотрудникам поработать на нескольких различных проектах без смены места работы, что очень удобно для многих специалистов.

Аутсорсинг бухгалтерии в первое время вызывал опасения среди собственников и менеджеров, но постепенно как западные, так и российские компании отдают свою бухгалтерию сторонним организациям, делая тем самым свой выбор в пользу аутсорсинга.

Стоимость аутсорсинга бухгалтерии пропорциональна количеству обрабатываемых документов, поэтому позволяла многим небольшим компаниям обойтись без штатного бухгалтера.

Следует отметить, что желание снижения издержек при сохранении высокого качества необходимых компании работ делают аутсорсинг перспективным направлением развития предпринимательства.

Нельзя не сказать и о том, что при всей новизне аутсорсинга, он, по сути, мало чем отличается от традиционных принципов организации деятельности. Любая деятельность, будь то деятельность индивида или деятельность группы индивидов — организации, содержит элементы передачи части функций другому исполнителю. Или, по крайней мере, желания передать эти функции. При этом этот другой исполнитель всегда находится в позиции внешнего по отношения к исходному исполнителю работы. Конечно, понятно, что характер взаимоотношений между субъектами в условиях аутсорсинга существенно отличается от взаимоотношений делегирования полномочий, но главный принцип, лежащие в основе выбора предпочтительного варианта передачи функций, остается незыблемым — максимум экономической выгоды.

Что же делает аутсорсинг привлекательным? Прежде всего, это те выгоды, которые могут быть получены от аутсорсинга.

Во-первых, снижение стоимости реализации бизнес-процессов за счет сокращения издержек, например расходов на зарплату штатным работникам, экономия на налогах на их зарплату; освобождение внутренних ресурсов компании для других целей, возможность получения синергети-ческого эффекта.

Во-вторых, увеличение качества получаемых продуктов или услуг за счет повышения уровня специализации компаний по основной деятельности как заказчика, так и исполнителя; разделение и частичная передача другой компании рисков; доступ к дополнительным финансам и повышение на этой основе инвестиционной привлекательности фирмы.

Вместе с тем необходимо учитывать и присущие аутсорсингу недостатки: определенная потеря рычагов управляющего воздействия, что может привести к снижению эффективности процессов и увеличению затрат

на обслуживание; наличие рисков нарушения сохранности имущества, безопасности и утечки сведений конфиденциального характера в результате предоставления нерегулируемого доступа к документам, данным и материальным ценностям предприятия; увеличение времени решения проблем в безотлагательных ситуациях, связанное с лишним передаточным звеном и согласованиями.

Многие руководители используют аутсорсинг в основном, чтобы избавиться от второстепенных, вспомогательных видов деятельности и сократить издержки. Одновременно все большее число компаний используют аутсорсинг для того, чтобы получить доступ к конкурентным навыкам, повысить уровень обслуживания и свою способность реагировать на потребности рынка.

Как показывают исследования, почти треть компаний используют аутсорсинг для того, чтобы серьезно улучшить ключевые возможности своего бизнеса.

Аутсорсинг, целью которого является улучшение бизнеса, добивается нужных результатов при следующих основных условиях.

1. Существование поддержки аутсорсинга со стороны высшего руководства компании. Очень важна позиция высшего руководства компании в преодолении возникающих препятствий и сопротивления, перераспределении ресурсов, обучении персонала новым навыкам и т. п.

2. Необходима конкретная программа действий, поскольку аутсорсинг означает достаточно большие и быстрые перемены.

3. Необходимо достаточное финансовое обеспечение аутсорсинга. Кроме того, необходимо мотивировать партнера по аутсорсингу, объединяя цели, разделяя риски и участие в результатах.

4. Необходимы доверительные отношения с партнерами по аутсорсингу, поскольку аутсорсинг означает передачу партнеру важных процессов.

Организация аутсорсинга включает несколько существенных для его результата этапов.

Во-первых, поиск стратегического союзника, заинтересованного в получении приемлемых для партнеров результатов.

Во-вторых, необходима четкая организация процесса передачи партнеру функций, при этом должны быть распределены ответственность и контроль.

В-третьих, должны быть поставлены абсолютно понятные цели и объединены ресурсы.

Однако главным в реализации этих этапов должно быть абсолютное доверие между партнерами по аутсорсингу.

При производственном (или промышленном) аутсорсинге сторонней организации передаются частично или целиком производство продукции или ее компонентов.

Одним из перспективных направлений развития производственного аутсорсинга, на наш взгляд, могли бы стать услуги по подготовке продукции производственно-технического назначения, например конструкционных материалов к последующему применению на промышленных предприятиях в процессах изготовления изделий.

Привлекательность аутсорсинга для использования в организации заготовительных операций обусловлена многими причинами.

Во-первых, возрастание единичной мощности и быстродействия производящих продукцию машин и агрегатов, увеличивающиеся масса и объем единицы производимой продукции, грузоподъемность транспортных средств являются факторами, определяющими необходимость создания мощных заготовительных производств. Эти факторы одновременно являются своего рода условиями, ограничивающими возможности решения этой задачи. Так, если раньше рулоны сматывали только в относительно тонкую стальную полосу, а прокат толщиной более 5 мм поставляли потребителям в виде отдельных листов, то в настоящее время освоен выпуск полосы в виде рулонов толщиной до 30 мм. Одновременно возросла и ширина полосы. Если раньше она составляла 3500-3800 мм, то на современных прокатных станах удалось достичь полуторакратного ее увеличения. В таком же направлении развивается производство горячекатанной проволоки — катанки. Если еще недавно вес мотка составлял не более 250-300 кг, то на современных станах проволоку прокатывают в мотки весом 2-2,5 т. Значительно — до 50 мм — увеличилось поперечное сечение проката, сматываемого в мотки. Очевидно, что размотать, выправить и порезать такой прокат сможет не каждое металлопотребляющее предприятие.

Кроме того, в условиях возрастающей грузоподъемности транспортных средств поставка потребителям мелких партий материала становится для производителя невыгодной как с экономической, так и организационно-технической стороны.

Для крупных промышленных предприятий при больших объемах потребления увеличение массы единицы поставляемых материалов выгодно. Здесь организуются мощные заготовительные цехи, оснащенные высокопроизводительной техникой, которые и осуществляют централизованную в рамках предприятия подготовку материалов к производственному потреблению. Что же касается мелких и средних предприятий, то здесь подготовка материалов к производственному потреблению сопряжена со значительными трудностями, неоправданными затратами и большими потерями материалов. Преодолеть эти трудности можно, создав специализированные производства, которые осуществляли бы в централизованном порядке подготовку материалов к производственному потреблению.

В каком же из звеньев воспроизводственного процесса наиболее целесообразна организация подготовки продукции производственно-

технического назначения, например материалов, к последующему использованию в производственных целях?

На сегодня возможны три основные схемы ее организации: подготовка материалов их же производителем; подготовка этих материалов в сфере обращения; подготовка их потребителем, например, в его заготовительных подразделениях.

В качестве оценочного показателя при выборе варианта может служить показатель удельных затрат в расчете на единицу подготавливаемого материала.

Сопоставление удельных затрат по каждому из возможных вариантов указывает на предпочтительность варианта подготовки в сфере обращения, например, на оптовых предприятиях, осуществляющих обеспечение материалами промышленных предприятий. Такой вывод основан на объективно существующих у оптовых предприятий преимуществах, вытекающих из факта концентрации на этих предприятиях больших объемов однородных материалов, что позволяет организовать для их подготовки к последующему использованию в производстве промышленной продукции высокотехнологичные, специализированные процессы, удельные затраты в которых на подготовку единицы материала будут минимальными.

Применение аутсорсинга в деятельности промышленных предприятий не ограничивается только заготовительными операциями. Многие операции снабжения, складирования, транспортирования, операции прецизионной обработки, а также другие специфические работы могли бы с большим успехом передаваться для выполнения внешним исполнителям.

Возможности применения аутсорсинга в промышленности способствуют развитию такого направления, как промышленный субконтрактинг. Промышленный субконтрактинг решает комплексные задачи в сфере кооперации между промышленными предприятиями, развивает сотрудничество между крупными предприятиями и мелкими производителями.

Субконтрактинг подчинен главной стратегической задаче — загрузке производственных мощностей предприятий, привлечению партнеров, в том числе иностранных, и инвестиций.

Для реализации этих задач начали создаваться специализированные центры промышленного субконтрактинга. Они ищут потенциальных изготовителей продукции, имеющих свободные производственные мощности, обеспечивают реальную связь между крупными, средними и малыми предприятиями.

Сотрудничество центров с технологическими институтами и информационное взаимодействие с рядом научных центров обеспечивает внедрение в производство инновационных технологических и конструкторских решений и создание изделий, имеющих высокие технические характеристики и ресурс работы.

Центры участвуют в разработке программ финансового обеспечения инновационных проектов, программ технического перевооружения, помогают внедрению программ оптимизации снабжения и сбыта.

Центры промышленного аутсорсинга плодотворно сотрудничают с различными промышленными предприятиями по следующим направлениям: токарным работам по обработке мелких деталей; токарным работам по обработке длинномерных деталей; фрезерным работам на обрабатывающих центрах; обработке резанием крупногабаритных деталей и изделий; фрезерованию плоскостей, уступов, пазов, профилей; расточным работам по обработке корпусных деталей; профильному и бесцентровому шлифованию; зубообработке; зубофрезерованию; зубодолблению; обработке зубчатых колес; электроэрозионной обработке; литью стальному; литью чугунному; литью медному, алюминиевому; точному литью; центробежному литью; ковке, объемной штамповке; прессовой штамповке; термической, ацетилено-кислородной, воздушно-плазменной, лазерной резке; гибке; сборке металлоконструкций; гальваническому покрытию, в том числе цинкованию, меднению, никелированию, хромированию, оловянированию; химическому покрытию; ионно-плазменному, вакуумному покрытию; электроискровому напылению; электромагнитному упрочнению; оксидированию, анодированию, фосфатированию, эпиламированию; термообработке деталей: закалке, отпуску, отжигу; цементации; стилоскопическому, спектрографическому, химическому анализу металлов, электролитов, растворов, лакокрасочных материалов, нефтепродуктов, формовочных материалов; климатическим, механическим, гидравлическим испытаниям аппаратуры и деталей; ультразвуковой, цветной дефектоскопии, рентгенокон-тролю; контролю качества сварных соединений и линейно-угловых размеров деталей с применением современных приборов и методов.

Не менее перспективно использование аутсорсинга в торговой сфере. В качестве звена, оказывающего аутсорсинговые услуги, выступают так называемые распределительные центры. Смысл этих услуг заключается в том, что пользователь аутсорсинговых услуг — торговое предприятие — может не являться владельцам обширных складских площадей даже при больших объемах товарооборота. Эти площади предоставляет распределительный центр, одновременно берущий на себя выполнение функций обеспечения товарами точек, принадлежащих торговому предприятию.

Типичная схема — товар от производителей централизованно поступает в распределительный центр, а затем отгружается в филиалы, заказчикам или в точки розничных продаж.

Практика пользования услугами распределительных центров указывает моменты, на которые следует обращать внимание.

Во-первых, организация бизнес-процессов — очень сложное действие. Поэтому надо быть готовым к тому, что могут потребоваться дополнительные финансовые вложения и время.

Во-вторых, успех аутсорсингового проекта напрямую зависит от организации работы распределительных центров и компетентности его работников.

В-третьих, состояние информационного обеспечения, поскольку при его сбоях потери от аутсорсинга могут быть весьма ощутимыми.

Важно также избежать тех осложнений, которые могут возникнуть в отношениях между партнерами по аутсорсингу в следующих схемах.

1. Клиент (партнер) плюс централизованное управление товарными запасами. В этом случае клиент (партнер) должен выплатить центру деньги за товар. Но деньги могут появиться только от продажи товара. Возникает просроченная дебиторская задолженность либо делаются попытки возврата товара. Таким образом, клиент (партнер) находится в нелепом положении: не решает, что и в каком количестве закупать, но имеет жесткие финансовые обязательства перед центром. Теоретически создание такой комбинации возможно, но центр в этом случае должен иметь очень качественную, сбалансированную систему расчета поставок в компании. На практике это бывает редко, и описанные проблемы при использовании такой комбинации неизбежно возникают. И проблем от создания распределительного центра становится гораздо больше, чем выгоды.

2. Удаленный склад плюс децентрализованное управление товарными запасами. В этом случае мы видим другую крайность. Удаленный склад, не обязанный выплачивать деньги за полученный товар, не способен поддерживать оптимальные запасы, у него нет к этому мотивации. В результате на складе оказывается замороженным товар, который, возможно, нужен в других местах. Как правило, проблему нехватки товара центр устраняет при помощи санкций. В ответ на это склад заказывает товары с излишком, устранить которые сложно, так как требуются обратные перемещения товара. Для бизнеса в целом такая схема работы является разба-лансированной. Теоретически нормальная работа возможна и в такой ситуации, но удаленный склад должен иметь качественную, сбалансированную систему поддержания товарных запасов, что на практике бывает редко.

3. Клиент (партнер) плюс децентрализованное управление товарными запасами. В этом случае интересы компании (клиента или партнера) рано или поздно придут в противоречие с глобальными интересами центра. Например, центр обязывает клиента (партнера) содержать на своем складе не менее 90 % ассортимента. Но по разным причинам такой ассортимент не востребован покупателями в регионе. Клиент (партнер) начинает сокращать ассортимент, хитрить и действовать по самому простому для себя методу. Наиболее рискованную, с его точки зрения, часть ассортимента он заказывает из распределительного центра только «при заявке от потребителей», а также работает по принципу «торговля с колес». То есть старается на собственном складе лишние запасы не держать, чтобы иметь

возможность расплачиваться за товар. Таким образом, смысл такого филиала становится непонятным. Полного ассортимента там нет. Распределительный центр работает фактически с той же нагрузкой, что и раньше, комплектуя в центре заказы конечных клиентов. Филиал превращается просто в лишнее звено в цепочке товародвижения. А распределительный центр — в структуру, которая дает заработать этому лишнему звену. Выгода от такой системы с точки зрения глобальных интересов компании весьма сомнительна.

Внедрение в компании аутсорсинга требует понимания того, что передача любого бизнес-процесса на аутсорсинг не возможна без наличия в компании специалистов, которые анализируют поступающую от аутсорсе-ра информацию, следят за качеством, полнотой и стоимостью его услуг. Кроме того, передача ключевых бизнес-процессов на аутсорсинг приводит к постепенной утрате компанией ряда ключевых компетенций. По сути, компания за свои деньги создает себе конкурента на рынке. Особенно это заметно в производственном аутсорсинге.

Успех аутсорсинга во много зависит от изначально правильного выбора аутсорсера. Переключение на другого аутсорсера, особенно при аутсорсинге производства, может оказаться достаточно дорогостоящим и излишне рискованным, так как новый аутсорсер может, понимая свое исключительное положение, поднимать цены или неудовлетворительно выполнять переданную ему работу.

В заключение следует отметить, что, несмотря на явную привлекательность аутсорсинга, многие его аспекты пока не отрегулированы в должной мере законодательством. И это, на наш взгляд, является фактором, сдерживающим его развитие.

Библиографический список

1. Бабанов В.Н., Воронкина Д.В. Управление переменными факторами производства. М.: МАП, 2006. 195 с.

2. Бекасова И.Э. Аутсорсинг: правовые аспекты [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.rk-al1dit.ru/buhuchet/ statiya7.

3. Дж. Брайан Хейвуд. Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ. М.: «Вильямс», 2004. С. 176.

4. Грибов В.Д., Грузинов В.П. Экономика предприятия. М.: Финансы и статистика, 2006. 336 с.

Voronkina D.V., Kachalov D.V.

ECONOMIC NATURE OF OUTSOURCING AND OPPORTUNITIES TO USE IN ECONOMIC ACTIVITY

In the article the author describes outsourcing as a tool to improve the efficiency of production process.

Keywords: outsourcing, outstaffing, production process.