Есть ли карьера после 50?

Есть ли карьера после 50?

Марина Велданова

директор Центра развития здравоохранения Московской школы управления СКОЛКОВО, д.м.н., академик РАЕН

Елена Женина:

Здравствуйте, в эфире программа «Аnti-age медицина», с вами Елена Женина, гость сегодняшней программы Марина Велданова – преподаватель бизнес-школы Сколково. И говорить мы сегодня будем в рамках антиэйдж медицины об очень интересном исследовании, которое провела школа Сколково совместно со Сбербанком о том, есть ли профессиональная жизнь после 50, как работодатели относятся к тем, кто хочет устроиться на работу в этом возрасте, как воспринимают их компетенции, насколько они способны к переобучению и что можно им предложить, как рынок реагирует на этих людей. Почему мы решили предложить эту программу в рамки «Аnti-age медицины», потому что любое исследование, которое проводится, это все-таки наука, и наука имеет отношение и к антиэйджингу, и к медицинским фактам, потому что с точки зрения психологов тоже очень интересное исследование. Откуда возникла эта идея, почему решили его провести, кто в нем участвовал, к каким в итоге результатам пришли?

Марина Велданова:

История началась с инициативы Сбербанка, лично Германа Оскаровича изучать и помочь в обществе изменить отношение к сотрудникам старшего возраста. Сбербанк – это же огромная организация, в ней более 22 тысяч сотрудников – это люди старше 50 лет. И этот мир трансформации, особенно цифровой трансформации, ставит очень остро проблему переобучения, непрерывной адаптации к новым технологиям, изменения себя, изменения культуры коллектива, взаимоотношений, удаленной работы. И на этом месте Сбербанк решил поизучать, что же делать с этими людьми, как посмотреть на них с точки зрения потенциального развития новых компетенций, новых навыков, новых профессий. И для того чтобы ответить на этот вопрос, первое, с чего мы начали, это поисследовали. И я очень рада, что был применим именно научный подход, то есть не просто что-то начали делать, а сначала изучили. Я доктор наук, и для меня очень отрадно, что любые серьезные выводы делаются на основании исследования.

Это было не исследование ради исследования, а исследование ради того, чтобы на его основании сделать очень специфический образовательный продукт для этой категории населения. Для меня важно подчеркнуть такую практическую направленность этого исследования.

Сначала мы думали о том, что сделать исследование только на сотрудниках Сбербанка, их много, можно опросить, огромное количество групп. Потом мы подумали, что это заблуждение, потому что когда мы говорим в целом о рынке труда и о потенциальном рынке труда для этого возрастного сегмента, существуют же не только такие мегапродвинутые инновационные цифровизированные структуры, как Сбербанк, существует масса других индустрий. И мы решили сделать это исследование существенно шире, мы посмотрели порядка 30 различных организаций с точки зрения как принимается решение на имя сотрудника старшего возраста и какая специфика работы с этой возрастной группой.

Мы очень тщательно подошли к выбору этих организаций, сделали серьезный анализ, построили несколько кластеров с точки зрения двух вещей: первое – уровень диджитализации, вот этого самого страшного слова, которое сейчас везде, мы посмотрели организации, где нет диджитализации вообще никакой.

Елена Женина:

У нас есть такие организации?

Марина Велданова:

Была пивоварня, а еще с точки зрения уровня диджитализации не очень была Администрация Президента. Были организации со средним уровнем диджитализации, где уже существует несколько цифровых решений в бизнесе, и организации с высоким уровнем диджитализации, где практически все оцифровано. Это была первая ось. Вторая ось – есть сотрудники старше 50 лет и нет сотрудников старше 50 лет. И когда мы сделали такую кластеризацию, посмотрели разные типы организаций, мы решили, что можем претендовать на некую общую картинку рынка труда нашей страны с точки зрения отношения к сотруднику 50 лет.

Мы говорили с директорами и с руководителями службы персонала и отдела кадров, то есть те люди, которые фактически принимают финальное решение принимать на работу или не принимать сотрудника 50+, или как работать в коллективе, где есть такие люди. Это был дизайн нашего исследования. Мы его проводили путем глубоких интервью, то есть оно не количественное, я не буду сыпать процентами, нам хотелось глубоко покопаться в восприятии этих людей, как принимаются кадровые решения.

Елена Женина:

Составляли анкеты и на их основании задавали вопросы?

Марина Велданова:

Час-полтора интервью с каждым человеком, потом это все обобщили, кластеризовали и получили огромный великолепный отчет, который сейчас мы положили в основу образовательной программы.

Елена Женина:

Давайте подробности. Какие вопросы были в интервью, на что делался акцент, что больше всего интересовало и к чему пришли?

Марина Велданова:

Вопросов было много, но я бы их разделила на 3 основных блока. Первый блок – как вы принимаете решение при найме сотрудника старшей возрастной группы, готовы ли взять этого человека, если готовы, как вы к этому относитесь, что для вас важно, где вы видите риски.

Второй блок вопросов – у вас есть команда, где есть люди разного возраста, в том числе 50+, какая специфика управления этими людьми присутствует. А третий блок был дополнительный. Когда мы говорили с работодателями, в основном это были люди моложе 50 лет, после того, как мы говорили с ними о том, как вы работаете со старшей возрастной группой, последний блок вопросов – что вы думаете про себя в этом возрасте, как вы видите себя, когда перешагнете этот рубеж, существующий, на самом деле, только в наших головах, и мы позанимались еще этой темой, что вы про себя думаете, где вы себя видите профессионально, задумываетесь ли уже сейчас о смене образования.

Красной нитью через всю эту работу проходил очень популярный термин обучение длиной в жизнь, lifelong learning, и мы смотрели, насколько наше общество впитало, готово, хочет, не хочет, сопротивляется.

Пришли к очень многим выводам, но я хочу поделиться самым удивительным, для меня это был просто «вау» вывод, который очень сильно повлиял на то, как я сейчас смотрю на эту проблему и даже на то, как я себя воспринимаю. Оказалось, что несмотря на то, что мы задали исследовать рубеж 50+, этого вообще не существует, это абсолютно искусственный стереотип, что это некая цифра, которая что-то принципиально в жизни человека определяет. Говоря с работодателями, мы поняли, что чаще всего речь идет не конкретно о 50+, а о неком возрасте, который человек для себя считает, что человек уже другой.

Елена Женина:

То есть возраст – это больше психологическая отметка, нежели паспортные данные или восприятие окружающих.

Марина Велданова:

Когда мы говорили с руководителями IT-компаний, которым 25-28 лет, они к старшей возрастной группе уже относили людей 35-40 лет. Когда мы говорили с руководителями 35-40, они говорили, что за 40 – это уже много. И таким образом получилось, что этот возрасту мог начинаться и в 30, и в 40, и в 50 лет. И поэтому в итоге мы переименовали между собой это исследование не про возраст 50+, а про возраст Х+, этот тот момент, когда для работодателя, коллег мы становимся другими. И одна из самых моих любимых находок этого исследования, когда мы пытались спрашивать: опишите, что особенного в этих людях, почему вы относитесь к ним по-другому – обожаю этот критерий человек Х+ – с ними что-то не то.

Елена Женина:

Никакой конкретики, просто на уровне ощущений.

Марина Велданова:

Я даже мечтаю написать статью, которую так и назову: «Люди Х+ – с ними что-то не то». Получается, то, что нам непонятно, то, что от нас отличается, то, что не такой, как мы, мы воспринимаем, как инородное, не предпочтительное для себя. И самое грустное, что иногда делаем очень серьезное решение относительно этого человека, опираясь на собственное ощущение.

Елена Женина:

Значит ли это, что молодые руководители не будут набирать в команду людей намного старше себя?

Марина Велданова:

Так однозначно я бы не сказала, люди, к счастью, разные, и даже среди молодых руководителей есть три очень устойчивых типа, и каждый из этих типажей принимает решение относительно человека, с которым что-то не то, о найме на работу.

Мы разделили руководителей на три типа и дали им определенные кодовые названия: руководитель-ракета, руководитель-весы и руководитель-функция. Есть еще один тип руководителя, название которому мы пока не придумали. И вот три этих типа руководителей – это люди, по-разному относящиеся к своим кадровым решениям, в том числе относительно возраста 50+. И я подчеркну это слово, потому что наше глубокое убеждение, что здесь дело не столько в возрасте, сколько в отношении к другим людям, которые не похожи на тебя, и 50+ или любой возраст – это просто один из критериев того, что мы отличаемся друг от друга, как пол, как религия, как национальность.

Елена Женина:

Руководитель, когда формирует команду, набирает сотрудников на работу, формирует их под себя, для того чтобы они его понимали, для того чтобы те решения, которые принимаются, или идеи, которые возникают у него в голове, были услышаны коллективом, поддержаны, реализованы максимально эффективно и в максимально кратчайшие сроки. Поэтому, может быть, эта интуитивная история действительно имеет место быть?

Марина Велданова:

Вы сейчас абсолютно точно описали тот тип руководителей, который мы назвали ракетой. Человек, который предпочитает видеть вокруг себя похожих людей с очень четким пониманием, как ими управлять, сам находится внутри команды, люди вокруг него, и всей командой движутся в направлении своей цели, он не очень любит сам меняться, считает, что он достаточно хорош для этой цели, подбирает людей под себя, это типаж ракета. И если это молодой руководитель, он не очень предпочитает набирать команду непохожих на себя людей и не очень любит задавать себе вопросы, что я могу в себе изменить как руководитель, чтобы быть эффективным в управлении и других людей в том числе. По нашему исследованию это наиболее часто встречаемый в инновационных областях, там, где не так много людей разных возрастов, уже имеющих опыт, где немного истории развития отрасли. Отрадно, что это не единственный типаж.

Есть другой типаж – функционал, это чаще всего в больших организациях с высокой оптической структурой, где для руководителя человек – это всего лишь функция, и возраст не является определяющим критерием при найме, при управлении. Главное, чтобы он сделал свою работу, то есть критерием является эффективность, функция, и руководитель такого типа обычно вне команды, он вверху иерархии, компания должна быть прошита процессами, должны быть четко выстроены профили компетенции, и каждый должен выдавать на гора то, что он должен выдавать.

Здесь возникает препятствие относительно старшей возрастной группы – новые компетенции. Возникает некое сомнение, у нас технологическая революция, новые компетенции, мы трансформируемся, сможет ли этот человек быстро переобучиться. Но в то же время есть понимание, что эти люди – носители каких-то традиционных компетенций, люди, которые определяют стабильность, и функционал это ценит.

Елена Женина:

Здесь хорошо миксовать сотрудников с большим стажем и опытом, с немного ограниченными компетенциями, с более молодыми, более креативными сотрудниками, для того чтобы они друг друга подпитывали, учились друг у друга.

Марина Велданова:

Вы идеально ответили на следующий вопрос, что такое тип руководитель-весы. Это руководитель, который взвешивает, что наиболее нужно сейчас для того, чтобы организация была максимально эффективной, как комбинировать разные черты команды, профиль компетенции, как сотворить ту атмосферу, в которой будут, с одной стороны, нацелены на результат, с другой стороны, инновационность, креативность. И вот эти руководитель идут по этому пути, плюс ко всему они сами готовы меняться, понимая, какая их менеджерская компетенция нужна в тот или иной момент в зависимости от цели, атмосферы.

Вот это те три типа, которые мы продиагностировали в результатах нашего исследования по параметру найма на работу, это первый блок.

Елена Женина:

Тема интересна и актуальна, и когда делаешь любое исследование, погружаешься в него, начинаешь оглядываться вокруг, сравнивать с тем, что ты знаешь, и с тем, что могло бы быть, предполагаешь эти варианты.

Марина Велданова:

Вы знаете, сколько у нас стране работает людей старше 50 лет? Более 16 миллионов человек этой возрастной группы, то есть мы говорим об огромном количестве людей, три Болгарии.

Елена Женина:

Это достаточно работоспособный возраст.

Марина Велданова:

Это серьезная группа, если мы сейчас говорим о том, что в 2030 году мы должны войти в клуб 80+, мы достаточно уверенно туда движемся. Мы говорим о том, что пенсионный возраст растет, и если ближайшие 7-8 лет мы дойдем до этих самых 60-65, то понятно, что количество этой популяции, работающие люди 50+, будет вырастать. И важно подчеркнуть, что люди, которые относятся к когорте 44-60, это все еще средний возраст. И только за 60 мы относим их уже к пожилым, 75 – старые и 90 долгожители.

Почему я так оспариваю этот порог 50+, потому что даже по международной классификации возрастов это просто средний возраст. Классификация плюс массивность этой когорты людей, те находки, которые у нас появились, что это вообще не про возраст, это очень оптимистичная история.

Елена Женина:

Самое главное здесь даже не определять цифры, а создавать такие условия и давать возможность людям понимать, что они в возрасте 50, 60 и 60+ могут быть эффективны, полезны, могут чем-то интересоваться, вот это основное направление.

Марина Велданова:

То, что Вы говорите, это и была главная идея нашей образовательной программы, которую мы сейчас практически заканчиваем со Сбербанком. Это очень крутой цифровой продукт, который встроен в платформу Сбербанка, мы его делаем в очень оригинальной манере – в манере соцсети, то есть обучение сотрудников 50+ будет проходить, как будто они в Фейсбуке читают интересные посты.

Елена Женина:

По сути, вы создаете внутреннюю корпоративную социальную сеть, направленную на обучение сотрудников.

Марина Велданова:

Какие задачи мы ставим, в чем мы видели проблему этих людей 50+, особенно когда мы говорим о сотрудниках Сбербанка, это сотрудники массовых позиций, более 11 тысяч, то есть люди, которые работают на достаточно не сложной работе и очень стабильной. И здесь история, когда стабильность людей на рабочем месте факт того, что они работают десятки лет, становится ловушкой, потому что эти люди крайне редко или никогда не сталкивались с тем вызовом, с которым молодежь сейчас сталкивается постоянно: выход на рынок труда, разговор с работодателем, разговор со своим руководителем о продвижении, разговор об обучении, это то, чего в парадигме сотрудника 10-15 лет вообще не было.

И мы поставили цель рассказать этим людям о том, что мир меняется, и это неизбежно. Это не просто что-то произошло, но больше ничего меняться не будет. Мы вступили в эпоху, когда меняться будет непрерывно все, и эта скорость будет убыстряться.

Второе – мы говорим людям: вы работаете много лет на одной позиции в одной организации, вы этим гордитесь, вы успешно эффективны, но мы предполагаем о том, что в вас существует масса других потенциалов и талантов, давайте посмотрим, что вы еще можете делать, что вы любите, где вы можете быть востребованы. Мы предлагаем этим людям пройти очень интересное тестирование и посмотреть на себя шире, увидеть в себе то, что, возможно, никогда даже не было востребовано.

Елена Женина:

В чем заключается тестирование?

Марина Велданова:

Во-первых, на предпочтение человека, к какой сфере у человека способности – креативная, аналитическая, социальная, управленческая. И второе, мы смотрим мотивацию человека на перемену, на изменение, потому что в работе с этой категорией людей самое важное – это смена установок с «мне должны, государство должно, компания должна», это наследие, у нас такая установка существует, на совершенно новую современную установку «за свое развитие я отвечаю сам». И перенос локус контроля с внешнего мира внутрь – это очень важная тема, она не так легко достижима, но это самое главное в нашем развитии, взять ответственность за него в свои руки. А далее мы просто обучаем людей уже с навыком подготовить резюме, или подготовить мой личный бренд, или подготовить, как я выгляжу в организации, как бы я хотел выглядеть, и научиться говорить об этом.

Проблема, с которой мы столкнулись, – люди старшей возрастной группы не очень умеют «продавать» себя, они недооценивают важность построения личного бренда, это не значит, что я становлюсь celebrity, это значит, мир меня видит как специалиста в каком-то сегменте. Я представляю из себя в определенном смысле гарантию, что когда я возьмусь за эту работу, все получится, и масса других аспектов. У этих людей нет навыка грамотно поговорить о себе, подсветить свои сильные стороны, сформулировать, в чем я хочу развиваться.

Елена Женина:

Это не только компетенции, это еще и экспертиза.

Марина Велданова:

Навык выйти не только на рынок, а прийти просто к руководителю и сказать: в организации происходят серьезные перемены, я 10 лет сижу на этой работе, я бы хотел, чтобы ты увидел во мне потенциал делать что-то новое, давай поговорим, как я могу этому научиться, где я могу этому научиться, дай мне шанс попробовать – это тоже определенная новая парадигма в трудоустройстве, быть требовательным и формулировать свой запрос на развитие, на работу.

Елена Женина:

Руководитель должен хотеть услышать сотрудника, выслушать его и подумать о том, как можно это применить в работе.

Марина Велданова:

В этой теме я вижу как минимум три очень важных аспекта, на которых надо фокусироваться и развивать дальше. Во-первых, это культура организации, та культура, которая говорит, что у нас есть место раскрыться потенциалу каждого нашего сотрудника, мы готовы к диалогу с персоналом. Поэтому всегда в такого типа проектах огромный блок – это внутренняя коммуникация с сотрудниками.

Во-вторых, у руководителя должны быть навыки управлять разными людьми, навыки разговаривать с людьми, которые формулируют те или иные запросы. И здесь история о soft skills, мягкие навыки, коммуницировать, слышать человека, когда включается эмоциональный интеллект, руководитель без этих мягких навыков понимать разных людей несовременен, он неэффективен.

Один из блоков нашей программы, открытие этого исследования, это специфические навыки руководителя по управлению сотрудниками этой возрастной группы. Мы добавили эти особые навыки в образовательную программу управленцев Сбербанка, для того чтобы не просто обучать людей управлять людьми, а обучать управлять разными людьми, достигая максимальной эффективности в том или ином случае, это второй аспект.

А третий – мы сейчас говорим только о возрастных критериях людей, а на самом деле сейчас крайне модная тема, и в Россию она скоро придет очень мощно, это работа в разнообразных командах, diversity, по разным критериям. Я очень много лет была генеральным директором компании, мне подчинялись генеральные директора в других странах, и это было всегда вызовом –подчиняться женщине, а мне было вызовом руководить иногда мощными мужчинами, особенно в разных странах, которые имеют другую культуру. Я очень увлекалась темой женского лидерства и старалась понять, что надо делать иначе, чтобы получалось. Женщины имеют какие-то слабости внутри себя, и я думала, как эту слабость компенсировать и стать сильнее. Потом пришла тема возрастов в мою жизнь, потому что я пенсионер, я в 55 лет ушла из корпоративного мира и пришла преподавать в бизнес-школе у молодежи, как работать эффективнее, как быть лучше. Поэтому тема возрастов меня сейчас тоже затрагивает. Получилась тема пола, тема возраста, и я думала, что это мои проблемы, и решила поизучать эту тему как ученый, и оказалось, что существуют очень серьезные фундаментальные исследования, которые на цифрах, на очень большой выборке доказали, что чем более разнообразна команда, тем более она эффективна с точки зрения результатов бизнеса. Это не только nice to have, хорошо иметь разных людей в команде, это гуманистическая повестка. Сейчас доказано, что это абсолютно источник роста компании, который лежит в разнообразии компании.

Проводили большое исследование на 17 очень крупных глобальных корпорациях в мире, и чем более разнообразна компания, тем больше у нее эффективность по прибыли и по продажам. Причем максимальная и минимальная разнообразность отличалась на 21%, то есть на 21% лучше шел бизнес, когда было максимальное разнообразие команды. А когда было максимальное разнообразие совета директоров, на 31%. То есть в нашем мире, где за 1% прибыли на рынке идет борьба, такие существенные возможные скачки в эффективности.

Елена Женина:

Есть еще параллельно одно исследование, когда женщины входят в совет директоров компании, тоже значительно эффективнее, чем когда состоит только из мужского правления.

Марина Велданова:

В этом исследовании основной акцент делался на гендерных различиях и в том числе культурных и этнических. И то исследование, которое мы сейчас сделали со Сбербанком, эта программа для меня видится, как старт определенного расширенного движения к принятию, что разнообразие – это не просто норма, разнообразие – это выгодно, это новый стандарт отношений, в том числе к бизнесу. Это удивительная история, когда то, что приятно, еще оказывается и полезно.

Елена Женина:

Не соглашусь с Вами, мне кажется, что люди увлеченные, когда нет возраста, границы стираются, когда человек занимается тем, что ему интересно, ему это обязательно доставляет удовольствие. Поэтому люди, которые не останавливаются на чем-то, которые постоянно развиваются, все время занимаются тем, что им интересно и получают от этого удовольствие. Это и есть их работа в том числе.

Марина Велданова:

Чтобы мир предоставлял нам такую возможность, мне представляется важным работать максимально с широким сообществом, в том числе работодателей и руководителей, потому что если у работодателя точка зрения, что я отсекаю человека, с которым что-то не то, и не рассматриваю в радаре своих возможностей для компаний, то пробиться через это очень сложно.

Елена Женина:

Исследование очень емкое, потому что то, к чему Вы сейчас пришли, после 50, получается, что у человека есть возможность и переобучиться, и найти работу, и двигаться дальше. Но помимо того, что вывели и предложили программу переобучения сотрудников, получается, что из этой программы можно сделать дальше исследование, предложить собственникам бизнеса взгляд на совет директоров, из кого он должен состоять, примерно какой возрастной категории он должен быть, для того чтобы это было более эффективно для компании, то есть потенциал огромный.

Марина Велданова:

Я в этом вижу огромное развитие проекта, составлять эффективные команды под бизнес-модель, но вне собственных стереотипов, потому что когда мы занимались очень подробно в этом исследовании барьерами, почему существует этот барьер при взгляде на человека другого возраста, мы тоже классифицировали эти барьеры на три типа, причем ни один из них не был объективным. Первое – это страхи, иногда работодателю просто страшно нанять человека старше себя, потому что вдруг он будет более компетентен. Второе – это псевдорациональные объяснения, раз он старше, значит он хуже учится, он менее гибкий. И когда мы разбирались с респондентами, на основании чего вы

делаете выводы, чаще всего оказывалось на основании очень узкого личного опыта, то есть под это нет даже нормальной статистики. И третий блок – это просто стандарты восприятия, то есть человек выглядит не так, как я, он одевается немножко по-другому, другая прическа, и вот это восприятие влияет на мое решение, рассматриваю я этого человека как потенциального сотрудника в свою команду или нет. Все три барьера – страхи, псевдорациональное объяснение и восприятие – это не имеющие обоснования установки, стереотипы, существующие в наших головах, которые мы транслируем миру, которые мы превращаем в наши бизнес-решения, а самое грустное, которые мы, люди старше 50 лет, к себе потом приклеиваем.

И это же большая проблема, когда мир говорит: тебе больше 50, ты уже не гибкий, ты учишься уже не так и выглядишь не современно. И люди опускают руки, они говорят, что зачем мне бороться за то, чтобы хорошо выглядеть, держать себя в физической форме, не наращивать лишний вес, ну как я пойду учиться, когда мне столько лет? Стереотип в головах одних людей рождает огромный стереотип в головах других и влияет на их жизнь.

Елена Женина:

Но Вы даже сейчас определили критерии, по которым мы воспринимаем людей, как своих или как не своих, то есть это активность, внешний вид, способность к обучению, позитивное отношение к миру, потому что это наиболее важно, если ты чувствуешь от человеке эту энергетику, которая от него идет, чувствуешь, что любопытен, что он хочет меняться, что он готов меняться, он получает от этого удовольствие, то ты будешь идти ему навстречу и будешь давать ему возможность реализовывать себя.

Марина Велданова:

Абсолютно согласна, и здесь 2 аспекта. Первое – давайте дадим шанс этим людям Х быть увиденными с другой точки зрения, давайте не будем видеть их через очки нашего восприятия, посмотрим на этих людей без своих предрассудков. Второе – это работа, в том числе с людьми старше 50+ с этим сообщением: ваша жизнь – это вторая половина жизни. Ведь если мы говорим, что миллениалы, те, кто родились после 2000-х, ровно половина из них доживет уже до 100 лет, то когда мы говорим про 50+, это вообще про что? Мы применим огромное количество интересных открытий из этой области, но надо дать шанс этим людям быть воспринятыми по-другому и самим начать себя чувствовать по-другому, а это работа с установками.

Елена Женина:

Вы не рассказали про четвертого руководителя.

Марина Велданова:

Мы так толком и не нашли ему название, придумали слово осознанный руководитель, это весы, которые ставят перед собой цель развивать себя и развивать команду. Это не просто человек, который набирает команду, оптимальную на данную задачу, данную индустрию, а который имеет видение, куда развивается моя организация и куда я буду развивать команду, в том числе себя. То есть это динамическая история, и мы назвали руководитель осознанный, не могу сказать, что мы встретили много таких людей, но некий портрет идеального руководителя будущего построен.

Елена Женина:

Возвращаясь к возрасту Х и к тем людям, которые востребованы в определенном возрасте, в определенных сферах и отраслях, что получилось, есть какая-то градация или все-таки это больше внутренний потенциал человека к росту и развитию?

Марина Велданова:

Бесспорно, это внутренний потенциал, но когда мы говорим о той технической революции, в которой мы сейчас живем, я далека от мысли, чтобы сказать: неважно, человеку 30 или 50, он может одинаково быстро научиться сложным техническим вещам. Конечно, скорость обучения определенным вещам будет разная. Но я бы тут еще позанималась с другой стороны – это про возраст или это потенциал человека, про желание. Это то, что будет являться исследованиями будущих времен, когда мы поймем более точно, что эта цифровая экономика требует от людей, насколько здесь требуются специфические знания или достаточно просто принятия того, что нужно меняться в этом направлении. На этот вопрос я точно не отвечу, это то, что требует дальнейшего изучения.

Елена Женина:

Основной камень преткновения для переобучения людей этого возраста – это то, что те, кому уже за 50, имеют меньше компетенции в рамках цифровизации, для них сложнее осваивать программы, компьютер, потому что повсеместная диджитализация всех организаций, которая сейчас происходит, это же не только работа в какой-то одной программе, это работа с совершенно разными программами и умение пользоваться всем этим.

Марина Велданова:

С одной стороны, здесь нет абсолютных ограничений. В Сбербанке есть особый проект «Школа 21», который готовит программистов, людей, которые работают в этом сегменте, и сейчас закончил это обучение один из людей в 60 лет, вполне успешно обучился, то есть это потенциально возможно.

С другой стороны, я бы не стала так сильно фокусироваться 50+, цифровизация, потому что тем, кому сейчас будет исполняться 50, это люди, которые уже учились в институтах и начинали работать в компьютерную эру, то есть вот этот шифт поколенческий, когда 50+ не будет обозначать «я ничего не понимаю в компьютерах», он исчезнет за 10 лет. Эта тема не является очень важной.

Более важной темой является работа с установками, что я имею все для того, чтобы реализовать свой потенциал в любом возрасте. И здесь очень важный момент – мой потенциал, то есть надо понимать себя. Я не говорю, что мы можем все, надо понимать себя, нужно осознавать себя, а дальше просто грамотно выстраивать свой карьерный путь, образовательную траекторию. В этом взгляде нет вообще никаких ограничений. Реализация темы через 10 лет, мы даже будем удивляться, зачем об этом мы говорим сейчас, потому что это будет норма жизни, и 50-летние люди будут цивилизованными.

Елена Женина:

Из всего того, что я слышу, основной вектор – это внутренняя мотивация человека к развитию и какому-то движению. Подразумевает ли это под собой то, что людям после 50 необходима работа с психологом?

Марина Велданова:

Так однозначно я бы не формулировала, потому что достаточно большое количество людей возраста Х очень даже мотивированы развиваться. Я работаю в бизнес-школе, где учатся взрослые люди, и я бы сказала, что вообще нет никаких проблем с мотивацией развиваться, есть только проблема удовлетворять эту мотивацию новейшими образовательными инструментами. Это внутренний локус контроля «я отвечаю за свое развитие», здесь тот момент, где пока еще поколение сегодняшних 50+ недостаточно активно, они отчасти ждут, что о них кто-то позаботится, или не решаются заявить миру, что я хочу меняться, я хочу быть другим, дайте мне шанс, и я к этому готов. То есть это работа не только с мотивацией, а с установкой на взятие ответственности за себя в свои руки.

Елена Женина:

А что с физической выносливостью? Все-таки молодой человек 25-30 и человек в 50-55 – это несколько разный потенциал в физическом плане.

Марина Велданова:

Трудно спорить, это факт, но когда мы говорим про умственный характер труда, речь идет ведь не о физической выносливости, речь чаще идет об усидчивости. И когда мы смотрели, какие преимущества видят руководители у сотрудников 50+, то как раз стабильность, выносливость, усидчивость, больше исполнительская дисциплина, то есть немножко не та физическая форма может иметь другую сторону медали – внимательность, усидчивость, исполнительская дисциплина, готовность в большей степени делать монотонный труд, когда это надо. Поэтому здесь вопрос, скорее, лежит в области здоровья, нежели чем физические особенности разных возрастов.

Елена Женина:

Здесь мы как раз подходим к антиэйдж медицине.

Марина Велданова:

Отношении к своему здоровью, и я даже предположу, что сейчас у молодежи проблем больше, чем у не молодежи.

Елена Женина:

Сейчас молодежь начинает больше задумываться о своем здоровье, чем наше поколение задумывалось об этом в их возрасте, то есть мы жили, не думали о том, что мы едим, как мы двигаемся, сколько мы двигаемся, что мы делаем. Вы сделали огромную работу, полезную работу, спасибо Вам за это, потому что то, что реализуете сейчас в Сбербанке, это потом пойдет уже на государственную основу. В свете того, что у нас сейчас пенсионный возраст двинулся, и то, что мы сейчас начинаем сами заботиться о своем здоровье, переносим локус контроля на себя, что наше здоровье в наших руках, и 50% зависит только от нас, от того, как мы мыслим, что мы едим, как мы двигаемся, как мы живем. И рамки возраста сдвигаются благодаря тому, как мы отвечаем за себя. Я думаю, что многие, кто нас сегодня слышал, видел, посмотрит на себя под другим углом и сделает что-то, о чем давно задумывался, но боялся это сделать в силу определенных причин. Не стойте на месте, двигайтесь, движение – это жизнь. У нас действительно большие возможности, было бы желание. До новых встреч.