Интеграционные процессы в управлении предприятиями туристского и гостиничного бизнеса

ИНТЕГРАЦИОННЫЕ ПРОЦЕССЫ В УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ ТУРИСТСКОГО И ГОСТИНИЧНОГО БИЗНЕСА

Л. А. ЛЮБИМОВА

В статье рассматриваются интеграционные процессы в управлении предприятиями гостиничной и туристской индустрии. Автор раскрывает концепцию создания гостиничных и туроператорских сетей в России как наиболее перспективную форму работы в туристском и гостиничном бизнесе.

Ключевые слова: интеграционные процессы в гостиничной и туристской индустрии, управление туристским и гостиничным бизнесом.

В настоящее время в туристском бизнесе наблюдается тенденция глобализации, отражающая сотрудничество государств и социальных организаций в политической, экономической, культурной и других областях. Сегодня туристские услуги предлагают около 150 стран мира, каждая из которых имеет свой характерный образ и может положительно влиять на все возрастающий разнообразный спрос и мотивацию поездок туристов. Формирование разнообразных сегментов и ниш международного рынка способствует эффективному развитию туризма и превращению его в лидирующую отрасль мировой экономики.

Процессы интеграции оказывают значительное влияние на развитие туристского рынка России, они сопровождаются резким обострением конкурентной борьбы, ростом числа слияний и поглощений туристских компаний. В сферу туризма внедряются промышленные компании, банки, ассоциации и объединения. На рынке происходит создание деловых альянсов, внедрение новейших технологий и телекоммуникаций, активизируется участие других секторов экономики, растет присутствие представителей туристского бизнеса других стран.

Например, немецкий конгломерат Preussag в настоящее время осуществляет три вида деятельности: снабжение и морские перевозки; промышленность (энергетика, строительство, металлургия) и туризм. Preussag объединяет более 500 компаний, включая TUI Group, Thomson Travel Group и Nouvelles Frontieres.

TUI Group скупила в Турции значительное количество гостиниц, приобрела 75 % компании Gulet Tourism. В середине 1990-х гг. TUI Group стала выходить на рынки стран Восточной Европы, в том числе стран СНГ.

В августе 2004 г. TUI Group пришла и на российский туристский рынок, купив 34 % акций у фирмы Mostravel с перспективой в 2006 г. иметь 51 %. В 2009 г. TUI Group (крупнейший туроператор Европы TUI Travel PLC) и инвестиционная компания S-Group Capital Management Limited пришли к соглашению о приобретении активов двух ключевых групп туроператоров и турагентств в России и на Украине: по 75 % в VKO Group и «Вояж-Киев». Вновь созданное совместное предприятие TUI Russia & CIS заключило также соглашение с Mostravel о приобретении 75 % акций этого российского туроператора, специализирующегося на направлениях Турция и Египет.

TUI Travel PLC, ведущий европейский турхол-динг, осуществляет свою деятельность в 180 странах мира и обслуживает более 30 млн клиентов. Рыночная капитализация составляет 2,5 млрд фунтов стерлингов. TUI Travel PLC также управляет авиакомпанией, осуществляющей перевозки по всей территории Европы и располагающей парком свыше 150 воздушных судов. Более 3500 точек продаж в Европе, 200 с лишним видов услуг и брендов,

50 тыс. сотрудников, ведущий бренд в Германии, Великобритании, Скандинавии и Франции.

S-Gro^ Capital Management Limited находится под контролем Алексея Мордашова, генерального директора и главного акционера ЗАО «Се-версталь-груп». В своей деятельности S-Gro^ рассматривает широкий спектр инвестиционных возможностей. Основным направлением инвестирования является туризм.

VKO Group представляет собой вертикально интегрированную структуру, в составе которой -туроператоры VKO Travel, Travelland и сеть турагентств VKO клуб, насчитывающих около ста

офисов по всей России. Основные направления деятельности: Испания, Греция, Болгария, Хорватия и Чехия. В 2008 г. услугами компании воспользовались 164 тыс. человек.

51 % акций принадлежит S-Group и 49 % -TUI Travel. Соглашение с VKO Group, компаниям «Вояж-Киев» и Mostravel в 2010 г. обеспечил новый масштаб работы, который позволил получить значительное влияние на рынках России и Украины. TUI Travel становится на российском туррын-ке первым крупным международным туроператором, за которым величина, ликвидность, технологии, иностранный капитал. Достигнутые договоренности заложили основу консолидации туристского рынка и дадут возможность использовать передовой опыт работы в области туризма с тем, чтобы предоставлять клиентам в России и на Украине услуги, соответствующие самым высоким международным стандартам [1].

В январе 2011 г. TUI Russia & CIS приняла решение приобрести компанию «Свой Трэвел Груп», специализирующуюся на организации туристского сервиса на территории России. Сделка с компанией «Свой Трэвел Груп» будет завершена в ближайшее время. TUI Russia & CIS рассчитывает стать брендом номер один по качеству предоставляемого сервиса и разнообразию туров [6].

В России Группа компаний «Интурист - активно развивающийся туристский холдинг, состоящий из управляющей компании и четырех дивизионов - туроперейтинг, розничные продажи, гостиничный бизнес и транспортные услуги. В 2006 г. «Интурист» приобрел контрольные пакеты двух ведущих туроператоров, специализирующихся на выездном туризме: «Скайвей на московском туристском рынке и «Ривьеру» на рынке Санкт-Петербурга. Помимо этого, «Интурист» совершил сделку по приобретению ряда гостиничных активов - отелей «Космос» и «Пекин» в Москве, Savoy Westend Hotel в Карловых Варах, а также взял в управление гостиницы в Нижнем Новгороде, Петрозаводске и других городах. «Интурист» стремится, подобно другим крупнейшим мировым туроператорам, контролировать все звенья стоимостной цепочки своего бизнеса. В Настоящее время под контролем холдинга находятся все элементы этой цепочки - туроператор, принимающие компании, гостиницы и офисы продаж [5].

Таким образом, в настоящее время глобальные объединения оперируют на мировом рынке, стремятся к планированию и контролю своей деятельности в мировом масштабе, разрабатывают эффективные стратегии развития своих компаний, внедряют новейшие технологии и системы управ-

ления, принимают решения об инвестиции средств, совершенствуют работу персонала, используют рекреационные, инвестиционные ресурсы в тех местах и направлениях, которые обещают перспективу долгосрочного роста и возможности извлечения прибыли из туристской деятельности.

Создание глобального туристского объединения и управление им - сложный процесс, требующий немало времени, рекреационных и инвестиционных ресурсов. В связи с этим многие компании за рубежом обращаются к другой форме организации международного сотрудничества в туристской сфере - стратегическим альянсам, которые имеют ряд преимуществ по сравнению с глобальными объединениями: не требуют значительных капиталовложений для развития туристской деятельности; позволяют преодолеть барьеры антимонопольного законодательства; используют для осуществления координации международной деятельности менее сложно управляемые организационные структуры туристских учреждений.

Современная концепция стратегического альянса определяется такими понятиями, как «дружественные союзы», «конкуренция», «формы совместного предпринимательства с юридическим оформлением договоров, координацией действий партнеров». К видам межфирменного обмена в стратегических альянсах, активно используемым в туристском бизнесе, относятся: соглашения о франчайзинге; контракты на управление; контракты по маркетингу (консорциумы); совместные предприятия.

Выбор того или иного вида межфирменного обмена в стратегических альянсах обусловлен рядом факторов, среди которых: желаемая степень гибкости во взаимоотношениях партнеров; размеры расходов и рисков, связанные с организацией сотрудничества; необходимость получения быстрых результатов; стратегические цели партнеров и т. д.

Контракты на управление предполагают передачу оперативного контроля над туристским учреждением специалистам другой компании за определенную плату. Такие соглашения могут касаться управления производством гостиничных услуг или кадрами, маркетинга или финансового управления. Оплата услуг принимает разные формы: проценты от объема продаж или прибыли, разовые вознаграждения и т. д.

Контракты по маркетингу похожи на соглашения о предоставлении управленческих услуг: начинающая организация делегирует крупной туристской компании индустрии ответственность за все виды деятельности, связанные со сбытом всего или части ее туристского продукта за определенную плату.

К стратегическим альянсам относится также создание и функционирование совместных предприятий, что дает инвестору следующие преимущества:

- совместные предприятия, будучи зарегистрированными, пользуются теми же правами, что и чисто национальные предприятия, долевое участие в уставном капитале совместных предприятий снижает для инвестора риск, так как предполагает, что его ответственность ограничивается долей его участия в капитале;

- организационная форма акционерных компаний (преобладающая у совместных предприятий) позволяет привлекать дополнительные (заемные) средства, т. е. ограничивает необходимость иметь достаточно высокий объем начального капитала;

- привлечение местного партнера нередко позволяет получить определенные льготы со стороны принимающего государства, например, льготные условия приобретения земельного участка, прямые государственные субсидии, налоговые льготы и т. д.

Интеграционные процессы наиболее широкое распространение получили у мировых гостиничных цепей. Происходит постоянные процессы слияний и приобретений. В настоящее время 26 % гостиничных номеров распределяются под торговыми марками 50 ведущих глобальных компаний. Одной из таких компаний является Accor, которая присутствует в 88 странах мира. Гостиничный бизнес приносит ей 68 % доходов, вспомогательная туристская деятельность (турфирмы, рестораны, транспорт) - 26 %, корпоративное обслуживание - 6 % [3].

Следует отметить, что интеграционные процессы в сфере гостиничного хозяйства вызваны объективной необходимостью. Во-первых, это обеспечение стабильной загрузки гостиницы. В связи с этим в основе каждой гостиничной цепи лежит собственная система бронирования, ориентированная на первоочередную загрузку входящих в цепь гостиниц. Во-вторых, формирование качественной гостиничной услуги зависит от целого ряда факторов: оформление интерьера, качество оборудования, квалификация персонала и обеспечение безопасности проживающих и их имущества. Поэтому все ведущие гостиничные объединения имеют собственные нормативы и стандарты оснащения всех помещений гостиницы, а также технологию и стандарты обслуживания. Для того чтобы обеспечить соответствие гостиниц принятым нормативам и стандартам оснащения, гостиницы идут на создание не только мощных централизованных снабженческих орга-

низаций, но и специализированных предприятий по производству и ремонту оборудования и мебели. В-третьих, стремление к повышению загрузки гостиницы, поиск новой клиентуры и удержание старой заставляет гостиницы проводить глубокий анализ рынка, клиентуры, гостиниц-конкурентов, поставщиков и т. д., вести активную рекламную и сбытовую политику, что требует использования больших финансовых, информационных и человеческих ресурсов. В-четвертых, совершенствование профессионализма персонала гостиниц, что существенно влияет на качество обслуживания гостя в отеле. Подавляющее большинство крупных гостиниц считают подготовку кадров в государственных или коммерческих учебных заведениях недостаточной и создают свою собственную систему подготовки и повышения квалификации кадров, затрачивая на эти цели значительные средства.

Гостиничные цепи объединяют не только отели, являющиеся собственностью той или иной цепи, но и входящие в них на условиях франшизы. В России при создании гостиниц, принадлежащих мировым гостиничным цепям, наиболее распространен франчайзинговый договор, предусматривающий продажу лицензии на использование торговой марки и прав на участие в системах сбыта и маркетинга сети: московские гостиницы «Мариотт Ройял», «Мариотт Грандъ», «Тверская» (сеть «Marriott»); отель «Холидэй Инн Виноградово» (сеть «Holiday»). При такой форме сотрудничества мировая гостиничная сеть не занимается вопросами менеджмента в отдельно взятой гостинице. Так, например, три московских отеля сети «Marriott» управляются компанией «Interstate», а гостиница «Националь» является муниципальным предприятием [3].

Другим видом межфирменного обмена является заключение между организациями индустрии туризма контрактов на управление, которые широко используются гостиничными цепями для расширения сфер влияния и проникновения на новые туристские рынки. По контракту компания обычно имеет ограниченную финансовую ответственность и во всех случаях получает доход, который зависит от величины прибыли гостиницы.

В России наряду с франчайзингом и контрактом на управление широкое распространение получила практика создания совместных предприятий. В этом случае цепь становится инвестором проекта, привнося в него свой капитал, ноу-хау и участвуя в дальнейшем в прибылях отеля. Схема образования совместных предприятий в индустрии туризма сводится примерно к следующему: имеются два или более инвесторов - собственни-

ки будущего отеля, которые несут финансовые риски коммерческой деятельности строящегося объекта в рамках своей доли в уставном капитале гостиничной организации. Собственники будущей гостиницы принимают решение о привлечении той или иной торговой марки для продвижения услуг отеля на внутреннем и международном рынках. Условия, на которых гостиница приобретает известную торговую марку, оговариваются отдельно. Это может быть франчайзинговый договор, а может быть иное соглашение с компанией, владеющей торговой маркой. Иногда участником совместного предприятия является гостиничная компания - владелец торговой марки.

В гостиничных цепях сокращение расходов идет за счет роста объема продаж. Ошибки в процессе деятельности одной из гостиниц могут быть покрыты за счет значительных доходов и поддержки других отелей, входящих в цепь. Независимые отели почти не имеют возможности на ошибку. Поэтому с целью обеспечения своей конкурентоспособности независимые гостиницы создают консорциумы.

Главной целью, которую преследуют независимые отели при объединении в консорциумы, является проведение совместного маркетинга для увеличения доходности своих предприятий, а также снижение издержек при совместных централизованных закупках, проведении совместного отбора кадров и их тренинге.

Выделяют четыре основных вида консорциумов:

- полные консорциумы обеспечивают не только маркетинговые исследования и обслуживание, но и помогают в управлении персоналом, проведении закупок;

- маркетинговые консорциумы обеспечивают маркетинговые исследования;

- консорциумы системы бронирования обеспечивают центральную систему бронирования, базирующуюся обычно на отдельных бесплатных телефонных линиях;

- направленные консорциумы представляют объединения отелей с авиакомпаниями и их системами бронирования [4].

Многие средства размещения могут стать членами сразу нескольких консорциумов. Однако сами консорциумы не приветствуют это и пытаются ограничить участие своих членов в других консорциумах с помощью специальных условий в соглашениях о членстве. При заключении контракта с новым участником консорциумы стараются привлечь гостиницу с большим опытом работы, с иностранными клиентами, которые привели бы с собой свою клиентуру. С другой стороны, консорциумы

помогают гостиницам внедриться на новые рынки, что без участия в консорциумах сложно. Главное преимущество консорциумов состоит в том, что их члены приобретают уже всем известную на международном рынке торговую марку. С этой целью ряд российских гостиниц также входит в международные консорциумы: «Art Hotel» - в «Best Western Hotels»; «Аэростар» - в «Supranational Hotels».

Консорциумы, в отличие от гостиничных цепей, не могут контролировать качество гостиничного продукта и ценовую политику отелей. Однако, по правилам членства, каждый отель должен подвергаться детальной инспекции. Критерии при инспекции могут различаться в разных консорциумах, но они должны учитывать оценку местности и окружающей среды, физические характеристики объекта, уровень обслуживания в них, кухню и средства развлечения, персонал, а самое главное - соблюдение стандартов обслуживания.

Объединение организаций индустрии туризма может принимать вид ассоциации, объединяющей организации, отвечающие определенным требованиям. Наряду с разветвленной системой продаж и маркетинга организации индустрии туризма получают узнаваемое имя и привлекательный имидж. Ассоциации жестко контролируют соблюдение своих стандартов, не вмешиваясь в управление организации, но оставляя за собой право исключения ее из членов в случае грубых нарушений корпоративных норм.

В России, однако, очень мало полноценных национальных гостиничных цепей. Те объединения, которые существуют в стране в настоящее время (ГАО «Москва» и «Best Eastern Hotels» -ВЕН), правильнее называть консорциумами или «добровольными гостиничными цепями». Так, в настоящее время в ВЕН входит более З00 гостиниц России и стран СНГ. Гостиницы, являясь членами такого консорциума, платят взносы в единый фонд, который идет на объединенную рекламную, маркетинговую деятельность. Полностью сохраняется финансово-экономическая и управленческая самостоятельность гостиниц. Для того чтобы вступить в ВЕН, средство размещения (не ниже, чем З звезды) передает право ВЕН представлять свои интересы в глобальных системах бронирования и предоставляет для клиентов ВЕН цены на гостиничные номера на 20 % ниже цены «от стойки» или должно внести оплату (в размере стоимости десяти одноместных номеров) за один год [2; 3]. Таким образом, основная цель вступления гостиниц в ВЕН - это возможность увеличения продаж путем представления в каталогах цепи, системах резервирования и т. д.

Отсутствие в России национальных гостиничных цепей можно объяснить следующими причинами:

- российское законодательство не способствует развитию национальных гостиничных сетей (получение многочисленных лицензий, не определены вопросы собственности на тот или иной объект и т. д.), хотя федеральные и муниципальные программы развития туризма декларируют поддержку гостиничного хозяйства;

- отсутствие финансовых средств для развития отечественных гостиниц, невозможность их привлечения на фондовом рынке;

- инвестирование в гостиничный бизнес связано с большим риском из-за отсутствия полной, достоверной статистики по туризму и серьезной аналитики;

- недостаточное количество высокопрофессиональных управленцев и специалистов гостиничного бизнеса в России;

- руководство многих отечественных гостиниц преследует свои узковедомственные или частные интересы и не стремится к вхождению в сети.

Сегодня все большее число владельцев современных средств размещения привлекают управляющие компании. Управляющая компания в гостиничном бизнесе - специализированная организация, оказывающая профессиональные услуги по управлению гостиницами. Различают независимую управляющую компанию и компанию, управляющую гостиничной сетью.

Независимая управляющая компания обычно имеет дело с несхожим гостиничным продуктом, представленным отелями различного уровня обслуживания и связанными (или не связанными) франчайзинговыми отношениями с другой компанией. Компания, управляющая гостиничной сетью, в основном имеет дело только с гостиничной недвижимостью, объединенной торговой маркой, как например, К^-СагИоп. В таком случае владелец гостиницы выплачивает управляющей компании гонорары за услуги управления, а также за предоставление ряда иных услуг, в том числе, за использование торговой марки.

Возможны варианты, когда сама управляющая компания подписывает договор франчайзинга с гостиничной сетью. Практика использования услуг управляющих компаний стала популярной по следующим причинам:

- финансово-кредитные институты неохотно предоставляют займы гостиницам, не управляемым профессионалами;

- управляющая компания позволяет владельцам, не имеющим соответствующего опыта и

знаний, достичь высоких финансовых результатов от эксплуатации принадлежащей им гостиничной недвижимости;

- возможность контроля со стороны владельца за деятельностью управляющей компании;

- невысокий риск для оператора, так как финансовое бремя ложится на владельца;

- оплата профессиональных услуг управления обходится владельцу дешевле, чем приобретение услуг по договору франчайзинга.

В заключение необходимо отметить, что туристские и гостиничные предприятия не должны ограничиваться использованием какой-либо одной концепции управления. В условиях возрастающей конкуренции, глобализации и интернационализации гостиничного и туристского бизнеса целесообразно находить и применять оптимальные на данный период времени различные формы и методы управления.

Литература

1. Грунин М. Комиссионное вознаграждение будет снижаться // Туризм: практика, проблемы, перспективы. 2009. № 5.

2. Малышкина Е. А., Селиванова М. А. Международные кулинарные фестивали как направления развития событийного туризма // Развитие индустрии туризма и гостеприимства: опыт, проблемы, инновации: сб. науч. ст. I Междунар. науч.-практ. конф., 18 мая 2010 г. / гл. ред. О. Ю. Тарасова; отв. ред. С. Н. Море-ва. Тамбов, 2010.

3. Морозова М. А. Инновационные процессы в организации управления средствами размещения на современном этапе // Проблемы современной экономики. 2009. № 2(30).

4. Чудновский А. Д., Жукова М. А., Сенин В. С. Управление индустрией туризма России в современных условиях. М., 2007.

5. Этапы большого пути // Туризм: практика, проблемы, перспективы. 2009. № 1 (Спецвыпуск).

6. иКЬ: http://www.vkotravel.com

* * *

INTEGRATION PROCESSES

IN MANAGEMENT OF TOURISM AND HOTEL BUSINESS ENTERPRISES

L. A. Lyubimova

This article discusses the integration processes in management of hotel and tourism industry. The author discloses the concept of hotel and tour operator networks in Russia as the most promising way of working in tourism and hotel business.

Key words: integration processes in hotel and tourism industry, management of tourism and hotel business.