Совершенствование бизнес-процессов управления строительным холдингом. Роль и влияние данной организационной структуры на строительную отрасль страны

Совершенствование бизнес-процессов управления строительным холдингом. Роль и влияние данной организационной структуры на строительную

отрасль страны.

Improving business processes management building holding. The role and impact of the organizational structure of the construction industry of the country.

Вячеслав Анатольевич Калиновский

аспирант Федерального государственного образовательного бюджетного учреждения высшего образования «ФИНАНСОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПРИ

ПРАВИТЕЛЬСТВЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ»

Slava.jet@mail ru

Аннотация

Целью данной работы является анализ управления бизнес-процессами в организации. В ходе работы применяется концепция процессного управления организацией. В результате анализа управления бизнес-процессами организации выявлено, что использование процессного подхода целесообразно и актуально на всех стадиях развития компании начиная от малых организаций и заканчивая сетевыми структурами. При этом, как построение новых бизнес-процессов, так и оптимизация существующих требует ряда специальных подходов, а также качественного анализа текущей ситуации в совокупности с учетом стратегических и тактических целей и задач организации. ABSTRACT

The purpose of the work is the analysis of management of business processes in the organization. During work the concept of process management is applied by the organization. As a result of the analysis of management by business processes of the organization it is revealed that use of process approach expediently and actually at all stages of development of the company beginning from the small organizations and finishing network structures. Thus, both creation of new business processes, and optimization of the existing demands a number of special approaches, and also the qualitative analysis of the current situation in total taking into account strategic and tactical targets and organization tasks.

Ключевые слова: управление эффективностью деятельности, бизнес-процессы, процессное управление организацией, Business Process Management, Business performance management.

Key words:

Management of efficiency of activity, business process, process management of the organization, Business Process Management, Business performance management.

Введение

Строительная отрасль представляет собой отдельную самостоятельную область экономики страны, которая предназначена для ввода в действие новых, а также расширения, реконструкцию и техническое переоснащение действующих объектов производственного и непроизводственного назначения.

К общим, присущим всей отрасли независимо от сооружаемых объектов и их назначения, особенностям следует отнести: изменчивость, временную природу, разнотипность строительного производства и характера конечной продукции; технологическую взаимосвязанность всех операций, входящих в состав строительного процесса; непостоянность соотношения строительно-монтажных работ по их сложности и видам в течение месяца; участие различных организаций в производстве конечной строительной продукции; роль климата и местных условий в строительных работах1. Из этого следует - низкая производительность труда, высокая изношенность основных фондов, несовершенство организационного управления, как на уровне всей отрасли, так и на уровне составляющих его структур, значительное количество подрядных организаций, участвующих в строительстве одного объекта, которое влечет сложность координации строительных работ, взаимонеплатежи между участниками.

Развитие строительной отрасли.

При оценке динамики объемов работ по виду деятельности «Строительство», как показано на рисунке 1 видно, что начиная с 2000 года, по мере улучшения экономической ситуации в стране, после переходного к рыночной экономике периода дела в отечественной строительной индустрии стали постепенно налаживаться.

7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0

6596,3

5061,8

5649

4528.:

3293,3

2350,8

503.8 7038 8

831

1042,7

-1754,4

3869,1

4206,1

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

1

Источник: Составлено автором на основе данных Федеральной службы государственной статистики [электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.fedstat.ru/indicators/start.do Рис. 1 Сравнительная динамика объемов строительных работ в 2000-2013 гг., млрд. рублей

Так, по данным Росстата, объем строительных работ по стране с 2000 года за 14 лет вырос в 13 раз (с 503,8 миллиарда рублей до 6,596 триллиона рублей в 2013 году).

Развитие строительной отрасли, как и любой другой, безусловно, зависит от инвестиций в основной капитал строительных организаций. Вложения в области экономики осуществляются в значительных объемах благодаря высоким показателям прибыльности этого бизнеса, что видно из таблицы 1.

Таблица 1 - Инвестиции в основной капитал организаций, осуществляющих строительную деятельность2

Год Млрд. руб. (в фактически действовавших ценах) В процентах от общего объема инвестиций

2000 60,3 11,9

2001 68,4 9,7

2002 80,1 9,6

2003 102,2 9,8

2004 123,1 9,3

2005 172,7 9,8

2006 288,4 12,2

2007 442,5 13,4

2008 681,8 15,1

2009 696,1 18,0

2010 770,1 18,3

2011 794,3 15,7

2012 820,8 14,5

2013 832,4 12,6

Источник: Составлено автором на основе данных Федеральной службы государственной статистики [электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.fedstat.ru/indicators/start.do

Однако с внедрением в практику строительства инвестиционных объектов изменились критерии оценки результатов производственной деятельности организации. Переход организаций строительного комплекса России на рыночные методы управления, возникновение конкуренции, перестройка хозяйственных и производственно-технических связей требуют переосмысления сложившихся ранее форм, принципов и методов управления инвестиционными ресурсами, совершенствования системы анализа и оценки инвестиционных проектов.3

Из приведенного ниже рисунка 2 видна высокая степень износа основных фондов в строительной отрасли.

50п

45

40

.л-

35 30 25 20 15 10

479

43,6

.Г

46;

/1 О Т.

('б-НТН

4751

№л

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

5

0

Источник: Составлено автором на основе данных Федеральной службы государственной статистики [электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.fedstat.ru/indicators/start.do Рисунок 2. Степень износа основных фондов в строительной отрасли в 2000-2013 гг., проценты

Проблемы инвестиционно-строительного комплекса чрезвычайно важны по причине изменившихся ориентиров, обусловленных переходом к рыночной экономике, повышением требований рынка к техническим и экономическим предложениям в строительстве, социальным потребностям населения. Совершенствование и повышение эффективности управления инвестиционными процессами в строительном комплексе предполагает производство и выпуск конкурентоспособной строительной продукции, ликвидацию нерентабельных строительных организаций, повышение качества строительных услуг, а также обеспеченность населения объектами строительства.4

Российские строительные организации значительно уступают мировым лидерам в качестве оказания услуг, инвестирования, проработке проектов, материально-техническому обеспечению и другим параметрам. Хотя, с другой стороны, являются конкурентоспособными благодаря проводимой ценовой политике, осуществлению мероприятий по совершенствованию бизнес-процессов5. Значительное количество подрядных организаций участвующих в строительстве одного объекта, влечет сложность координации строительных работ, взаимонеплатежи между участниками, что позволяют сделать вывод о том, что в организационно-структурном плане предпочтительнее строительная холдинговая структура, как организация комплексного типа. К такому выводу приходят подавляющее число участников строительной отрасли.

При анализе типичного для отрасли строительного холдинга Гостехстрой, выявлены факторы, влияющие на его текущую деятельность, а именно: нехватка управленческих ресурсов для реализации масштабных изменений, нехватка квалифицированной рабочей силы, низкая производительность труда, высокая изношенность парка машин и механизмов, медленное приведение системы мотивации и оценки менеджмента и специалистов к необходимому уровню, низкая скорость внедрения новой ИТ-системы, недостаток финансирования изменений в планируемые сроки и др. Из этого следует, что ключевой проблемой строительного холдинга на текущий момент времени является организационное управление строительным процессом, в этой связи подвергнуто критическому анализу состав и содержание бизнес-процессов строительного холдинга.

Анализ состава бизнес-процессов в организации строительной отрасли.

Состав внутренних бизнес-процессов холдинга определяется наиболее важными видами ее деятельности для достижения целей клиентов и инвесторов. Для такой организации существуют стандартные бизнес-процессы с достаточно унифицированной схемой реализации. В общем случае в состав конкретного бизнес-процесса компании могут входить следующие бизнес-процессы (в дальнейшем будет использоваться многоуровневая нумерация бизнес-процессов и их элементов: 1-ый уровень - № б/п; 2-ой уровень - № подпроцесса (п/п); 3-ий уровень - б/з):

1. Бизнес-процесс «ПОДГОТОВКА ПРОИЗВОДСТВА». Обеспечивает развитие производства, улучшение качества выпускаемой продукции, внедрение новых технологий и методов организации производства. Результатом подготовки производства является налаженное производство на основе конструкторской и технологической документации и новых технологических веяний, поэтому в составе этого бизнес-процесса можно выделить три подпроцесса: Конструкторская подготовка (На выходе этого подпроцесса должна быть конструкторская документация на проектируемое изделие, продукцию); Технологическая подготовка (На выходе этого подпроцесса должны быть технологические маршрутные карты производства изделия, продукции); Техническая подготовка (Этот подпроцесс включает в себя подготовку и монтаж технологического оборудования и оснастки, опытное производство).

2. Бизнес-процесс «ОСНОВНОЕ ПРОИЗВОДСТВО». Этот бизнес-процесс обеспечивает выпуск продукции, количественные и качественные характеристики которой определяют финансовые результаты деятельности организаций. При производстве сложной продукции в качестве подпроцессов можно выделить процессы производства основных ее узлов или сегменты производства. Ключевыми этапами этого бизнес-процесса являются: Анализ и планирование; Организация; Технологические работы; Учет состояния бизнес-процессов. Содержание этого бизнес-процесса существенно раскрывает схемы материальных и

информационных потоков. Организационно-логическая схема (ОЛС) реализации бизнес-процессов существенно зависит также от масштаба производства и сложности производимой продукции.

3. Бизнес-процесс «ВСПОМОГАТЕЛЬНОЕ ПРОИЗВОДСТВО». Этот бизнес-процесс может содержать множество подпроцессов, связанных с обеспечением основного производства и производством товарной (неосновной) продукции компаний. Возможными подпроцессами являются: Производство инструментов и технологической оснастки; Производство вспомогательной продукции (смотреть перечень бизнес-задач основного производства).

4. Бизнес-процесс «МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ». Основной задачей является обеспечение организации всеми видами материально- технических, сырьевых ресурсов и при этом имеет две составляющие

5. Бизнес-процесс «МАРКЕТИНГ». Маркетинг как бизнес-процесс адаптирует деятельность организации к условиям рынка. Поэтому основные подпроцессы связаны с сегментированием и анализом рынка, продвижением продукции на рынке и разработкой новой продукции. Одной из важных общих задач маркетинга - оценка эффективности маркетинга, необходимая для так называемого маркетинг-менеджмента. Возможными подпроцессами являются: Сегментирование рынка (существует два вида целевых сегментов рынка: сегменты рынка входных ресурсов и сегменты рынка продукции организации. Их сегментирование производится по трем группам признаков: географическим, социально-экономическим, товарным (ресурсным)); Анализ рынка (Анализируется каждый сегмент рынка с использованием различных методов, определяются параметры этого рынка для планирования деятельности организации); Продвижение продукции (на целевых сегментах рынка); Разработка новых товаров.

6. Бизнес-процесс «СБЫТ И СЕРВИСНОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ». Бизнес-процесс «Сбыт» может быть интегрирован в бизнес-процесс «Маркетинг» как подпроцесс, так как, многие задачи, связанные с рынком потребителей можно рассматривать как задачи маркетинга. Однако без нарушения принципов выделения бизнес-процессов и их задач можно выделить сбыт и задачи, связанные с сервисным обслуживанием в отдельный бизнес-процесс. Возможными подпроцессами являются: Сбыт продукции; Сервисное обслуживание.

7. Бизнес-процесс «ФИНАНСЫ». В состав этого бизнес-процесса входит задачи: бюджетирования, составления сметы доходов и расходов, нормирования, расчета себестоимости и формирования цен на продукцию, распределения финансов по проектам и статьям затрат, контроля исполнения финансовых планов. В качестве важнейшего подпроцесса

в состав этого бизнес-процесса может входить бухгалтерский учет, так как бухгалтерский учет является основным инструментом реализации и учета финансовых потоков. Однако бухгалтерский учет может быть выделен в отдельный бизнес-процесс без нарушения вышеизложенных принципов.

8. Бизнес-процесс «БУХГАЛТЕРСКИЙ УЧЕТ». Задача этого бизнес-процесса наиболее формализована, и их решение производится с использованием современных информационных технологий.

9. Бизнес-процесс «ОБЕСПЕЧЕНИЕ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ». Планирование трудовых ресурсов должно производиться в соответствии с решаемыми задачами и выполняемыми работами во всех бизнес-процессах, в соответствии с нормативами загрузки трудовых ресурсов.

10. Бизнес-процесс «ТРАНСПОРТНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ». Внутренние и внешние транспортные перевозки, техническое обслуживание транспортных средств и многие другие планово-аналитические, организационные, технологические и учетные задачи являются содержанием данного бизнес-процесса. Транспортное обеспечение - обеспечение движения всех материальных ресурсов на территории организации и из внешней среды.

11. Бизнес-процесс «ЭНЕРГЕТИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ». Обеспечение организации всеми видами энергоресурсов (планирование, организация, финансовый учет).

12. Бизнес-процесс «РЕМОНТНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ». Ремонт и техническое обслуживание технологического оборудования в деятельности организации может представлять самостоятельный сегмент деятельности.

13. Бизнес-процесс «МЕТРОЛОГИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ». Обеспечение измерительными средствами и экспертизами.

14. Бизнес-процесс «СТРОИТЕЛЬСТВО». В состав данного бизнес-процесса могут войти подпроцессы, связанные с текущим и капитальным ремонтом, а также новым строительством.

15. Бизнес-процесс «СОЦИАЛЬНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ». Охрана труда, обеспечение условий деятельности; Обеспечение прав, льгот и гарантий работников организации; Медицинское обслуживание, профилактика здоровья и обеспечение санаторно-курортного лечения; Организация корпоративных (культурных, спортивных и иных) мероприятий.

16. Бизнес-процесс «ОБЕСПЕЧЕНИЕ ОСНОВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ». Правовое обеспечение, делопроизводство, обеспечение безопасности, хозяйственное обслуживание.

17. Бизнес-процесс «ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ». Многие задачи всех бизнес-процессов невозможно решить без информационного обеспечения. Обеспечение информационными ресурсами, управление информационными потоками - важнейший сегмент

деятельности организации, влияющий на измеряемость, управляемость и эффективность бизнеса. Возможными подпроцессами являются: Обеспечение информационными ресурсами (Обеспечение техническими ресурсами, обеспечение математическими ресурсами, обеспечение информационными базами данных, обеспечение программными ресурсами, обеспечение организационно-правовыми, трудовыми ресурсами, обеспечение информационной безопасности); Обеспечение информационных потоков (ПИС, разработка задач ИС, внедрение и опытная эксплуатация ИС).

18. Бизнес-процесс «УПРАВЛЕНИЕ». Управление должно рассматриваться как непрерывный процесс (непрерывный менеджмент), должно осуществляться на основе показателей эффективности решения бизнес-задач. Возможными подпроцессами являются: Стратегическое управление, которое включает в себя задачи планирования и управления параметрами деятельности организации сроком на 3-5 лет с учетом макроэкономических параметров; Стратегическое планирование осуществляется в форме планирования основных бизнес - процессов на определенный срок (производство, финансы, сбыт, маркетинг). Среднесрочное управление - планирование и управление сроком на 6-18 месяцев; Оперативное управление, которое включает в себя управление решениями бизнес-задач и управление бизнес-процессами сроком до 3 месяцев. Оперативное управление всеми бизнес-процессами входит в состав самих бизнес-процессов. Менеджмент качества, который включает в себя разработку и внедрение системы менеджмента качества, а также контроль качества процессов, продуктов.

Простое применение как финансовых, так и нефинансовых показателей к существующим бизнес-процессам может привести лишь к незначительным изменениям, но не к кардинальному улучшению деятельности компании. Достижение хороших показателей бизнес-процессов — это лишь способ выживания, который не дает компании уникального преимущества. Для достижения конкурентного преимущества необходимо значительно обойти конкурентов не только по показателям всех бизнес-процессов, но и по общей эффективности.

Четкая стратегия, выраженная в виде целей и показателей бизнес-процессов, направлена на удовлетворение ожиданий клиентов и акционеров (инвесторов). Такой подход от общего к

частному (сверху вниз) позволяет выявить абсолютно новые бизнес-процессы, в которых и с

6

помощью которых компания сможет достичь превосходства .

Исходя из анализа состава бизнес-процессов строительной организации, можно сделать вывод, что многие перечисленные бизнес-процессы стандартны и универсальны для многих организаций, поэтому разработанная технология управления бизнес-процессами для отдельной компании может быть применима для организаций других сфер деятельности с небольшой

~ 7

адаптацией.

Методика совершенствования бизнес-процессов.

Если говорить об оптимизации бизнес-процессов интегрированных холдинговых структур, то автор предлагает методику, состоящая из пяти шагов.

Автор использует следующие критерии при выделении бизнес-процессов, подлежащих оптимизации: важность бизнес-процесса, проблемность бизнес-процесса, возможность и стоимость проведения изменений бизнес-процесса, цикличность однородных бизнес-процессов на всех уровнях холдинга. Далее необходимо определить критические факторы успеха организации (КФУ). Критические факторы успеха - это те стратегические задачи, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая компания должна обеспечивать или стремиться к этому, чтобы быть конкурентоспособной и добиться успеха на рынке8. Выделим восемь из них: возможность инноваций в производственном процессе (КФУ-1), низкая себестоимость продукции (КФУ-2), высокая степень использования производственных мощностей (КФУ-3), доступ к квалифицированной рабочей силе (КФУ-4), высокая производительность труда (КФУ-5), степень овладения (знание) определенной технологией (КФУ-6), уровень информационных систем (КФУ-7), большой опыт и ноу-хау в области менеджмента (КФУ-8).

Следующим действием определения степени важности бизнес-процессов является их сопоставление с критическими факторами успеха. Для наглядного оформления результатов используем матрицу сопоставления. После определения восьми основных факторов успеха составляется таблица с учетом всех бизнес-процессов организации, по которым можно установить связь между процессами и КФУ, что наглядно изображено в таблице 2. Число КФУ, на которое влияет данный процесс, оценивает его значимость.

Таблица 2. - Оценка связей между процессами и КФУ

Бизнес-процессы КФУ1 КФУ2 КФУ3 КФУ4 КФУ5 КФУ6 КФУ7 КФУ8 Число КФУ Степень качества

П 1 - Подготовка

производства + + + + 4 А

П 2 - Основное

производство + + + + + 5 Б

П 3 - Вспомогательное

производство + + + + + 5 В

П4 - Материально-

техническое обеспечение + + + + + + + 7 В

П 5 - Маркетинг + + + + 4 Б

П 6 - Сбыт и сервисное

обслуживание + + 2 В

П 7 - Финансы + + + + + + + + 8 С

П 8 - Бухгалтерский учет + + + + + 5 А

П 9 - Обеспечение

трудовыми ресурсами + + + + + + 6 Б

П10 - Транспортное

обеспечение + + + + 4 Е

П11 - Энергетическое

обеспечение + + + 3 Б

П12 - Ремонтное

обеспечение + + 2 В

П13 - Метрологическое

обеспечение + 1 С

П14 - Строительство + + + + + + + 7 В

П15 - Социальное

обеспечение + + + 3 А

П16 - Обеспечение

основной деятельности + + + + 4 С

П17 - Информационное

обеспечение + + + + + 5 В

П18 - Управление + + + + + + + + 8 Б

Источник: Разработано автором

Следующим шагом выбора приоритетных бизнес-процессов является оценка степени их проблемности. Для этого нужно рассмотреть все бизнес-процессы с точки зрения их желаемого и текущего состояния и каждый бизнес-процесс оценить по шкале: А - отличная; В - хорошая; С - удовлетворительная; D - плохая; Е - очень плохая. Для оценки степени проблемности бизнес-процессов предлогается использовать следующие критерии, приведенные в таблице 3.

Таблица 3 - Критерии оценки степени проблемности бизнес-процессов

Степень проблемности процесса Критерии

А. Отличные Потребители, аудиторы и владельцы считают, что выход процесса в значительной степени лишен дефектов. Нет серьезных операционных недостатков. Достигнуто серьезное улучшение в работе бизнес-процесса. Ожидаются и планируются изменения в будущем.

В. Хорошие Было достигнуто значительное улучшение качества бизнес-процесса по сравнению с уже разработанными критериями отсутствия дефектов. Ожидаются и планируются положительные изменения в будущем.

С. Удовлетворительные Используемые в бизнес-процессе на данный момент процедуры являются эффективными, нет серьезных проблем. Проводятся мероприятия по улучшению качества бизнес-процессов. Были разработаны критерии отсутствия дефектов.

D. Плохие Бизнес-процесс обладает некоторыми операционными недостатками, которые требуют принятия мер для исправления. Недостатки можно исправить. Проводятся основные мероприятия по управлению качеством.

Е. Очень плохие Бизнес-процесс неэффективен или почти не действует. Существуют серьезные недостатки, требующие принятия мер для исправления. Основные мероприятия по управлению качеством не проводятся.

Источник: Разработано автором

После оценки степеней важности и проблемности бизнес-процессов нужно построить матрицу ранжирования. Каждый бизнес-процесс согласно своей степени важности и проблемности помещается в соответствующую ячейку матрицы, что видно на рисунке 3. Бизнес-процессы, которые попали в зону ближе к правому нижнему углу матрицы, являются самыми важными и самыми проблемными. Так же выделяем процессы, получившие средний приоритет. Третьим шагом оцениваем бизнес-процессы по критерию возможности проведения изменений.

А П15 П 1 П 8

В П 6 П12 П 3 П17 П4 П14

С П13 П16 П 7

Б П11 П 5 П 2 П 9

Е П10 П18

1 2 3 4 5 6 7 8

Количество КФУ на которые влияет процесс.

Рисунок 3. - Матрица приоритетов по выбору бизнес-процессов для оптимизации.

После определения основных барьеров по каждому выделенному бизнес-процессу нужно ранжировать величину каждого барьера по шкале от 1 до 5. По каждому бизнес-процессу нужно рассчитать суммарную величину сил всех барьеров, которые могут помешать проведению изменений в нем. Полученное значение называется степенью возможности проведения изменений в бизнес-процессе. Далее рассматривается последний четвертый показатель - цикличность однородных процессов на всех уровнях холдинга, определяется вес

оптимизируемого процесса в разрезе основного бизнес-процесса холдинга. Показатель цикличности бизнес-процесса автор предлагает определить как количество повторов (раз) процесса в выбранный отчетный период. Далее величина нормируется по шкале от 1 до 5, где 5 соответствует наибольшему количеству повторов.

Пятым шагом определяется итоговый показатель, характеризующий приоритетность бизнес-процесса в оптимизации. Итоговый показатель вычисляется как сумма четырех рассчитанных ранее степеней важности, проблемности, возможности проведения изменений и цикличности. Таким образом, бизнес-процессы выстраиваются в очередь на оптимизацию9.

Данная методика была применена в строительном холдинге Гостехстрой. Выработаны предложения совершенствования организационной структуры управления строительным холдингом в части отмеченных ключевых бизнес-процессов и некоторых других -«Информационное обеспечение», «Обеспечение основной деятельностью», «Социальное обеспечение». Было предложено расширить сферы деятельности холдинга с углубленным проникновением на рынок строительства, внедрить новую современную технику, повысить качество выпускаемой продукции, понизить уровень материалоёмкости и энергоемкости производимой продукции, улучшить систему материально-технического обеспечения, разработать и принять меры по повышению эффективности управленческого процесса.

В таблице 7 приведен сравнительный анализ итоговых экономических показателей двух прошедших лет деятельности холдинга. Вначале 2013 г. были внедрены предложенные методы совершенствования.

Таблица 7 - Сравнительный анализ итоговых экономических показателей за 2012-2014гг.

Показатели 2012г. 2013 г. 2014 г.

Выручка, млн. руб. 3481 3472 6300

в т.ч. собственными силами 2110 2050 2812

Чистая прибыль, млн. руб. 176 172 188

Чистые активы, млн. руб. 199 196 329,7

Средняя численность, чел. 2340 2333 2700

Среднемесячная зарплата 1 работающего, руб. 25500 25000 26500

Источник: Разработано автором

Из сравнительного анализа видно, что выручка по сравнению с 2013годом повысилась на 2 828 млн. руб., в т.ч. собственными силами на 762 млн. руб., чистая прибыль увеличилась на 16 млн. руб., чистые активы увеличились на 133,7 млн. руб., средняя численность увеличилась на 367 чел. Среднемесячная зарплата 1 работающего возросла до 26500 руб.

При отсутствии внедрения предложенных проектных решений, спрогнозировано: падение выручки, чистой прибыли, уменьшение чистых активов, сокращение персонала.

Заключение

Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод, что одной из наиболее динамично развивающихся отраслей экономики Российской Федерации является строительная отрасль и её состояние отражает состояние инвестиционной привлекательности всей страны в целом. Несмотря на свои огромные размеры и экономически сложный период, связанный с потерей ликвидности на рынке ценных бумаг и оттока капитала, она продолжает успешно развиваться. И на сегодняшний день данная отрасль из фазы кризиса и стагнации перешла в фазу оживления и подъема. Предложенные методика совершенствования бизнес-процессов, положительно влияет на развитие ключевых структур отрасли - строительных холдингов. При применении вышеуказанной методики на действующем строительном холдинге, выявлен положительный результат: выручка по сравнению с 2013 годом повысилась на 2 828 млн., чистая прибыль увеличилась на 16 млн. руб., чистые активы увеличились на 133,7 млн. руб., средняя численность увеличилась на 367 чел. Предложенная система организационного управления бизнес-процессами может быть использована в типичных организациях отрасли.

Литература

1. Экономика строительства / Под ред. Степанова И. С. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Юрайт-Издат, 2007. - 620 с.

2. Федеральная служба государственной статистики, основные показатели инвестиционной и строительной деятельности в Российской Федерации в 2011 году, № 3, МОСКВА.

3. Федеральная служба государственной статистики, основные показатели инвестиционной и строительной деятельности в Российской Федерации в 2011 году, № 1, МОСКВА.

4. Асаул А. Н. Экономика строительства / под ред. Казанского Ю. Н., Панибратова Ю. П., АСВ. - М., 2004

5. Антипин А. И. Инвестиционный анализ в строительстве. - 2008. - 240 с. Академия

6.[электронный ресурс] http://www.elitarium.ru/2013/03/13/print:page,1,pokazateli_jeffektivnosti_biznes_processov.html (дата обращения 08.06.13).

7. [Электронный ресурс] http://www.ikasteko.ru/page/osnovnoj-sostav-biznes-processov-predprijatija (дата обращения 20.05.13).

8. Кизиков И.В., Савченко Я.В. Методика выбора бизнес-процессов для оптимизации в интегрированных холдинговых структурах // Современные проблемы науки и образования. -2011. - № 6.

9. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес - процессов/ В.В.Репин, В.Г. Елиферов - М.:РИА «Стандарты и качество», 2004.- 48 с.