Оптимизация инновационных бизнес-моделей в промышленных компаниях

ВЕСТН. МОСК. УН-ТА. СЕР. 6. ЭКОНОМИКА. 2009. № 6

В.Г. Дейнега1,

канд. тех. наук, доцент кафедры экономики и менеджмента Урюпинского

филиала Волгоградского государственного университета

ОПТИМИЗАЦИЯ ИННОВАЦИОННЫХ БИЗНЕС-

МОДЕЛЕЙ В ПРОМЫШЛЕННЫХ КОМПАНИЯХ

В статье производится оценка принципов реструктуризации отечественных предприятий авиадвигателестроения при вхождении их в государственную корпорацию (на основе концепции виртуальных предприятий). Приводятся рекомендации, основные инструменты, обеспечивающие использование виртуальных предприятий, и пути повышения эффективности производства продукции.

Ключевые слова: реструктуризация, CALS-технология, виртуальные предприятия, виртуальный маркетинг, авиадвигателестроение, качество, эксплуатация, ремонт, эффективность.

The article deals with assessment of the principles to restore in home Aircraft Engine Manufacturing attached at the state corporation (for basis Industrial Virtual Enterprise). Some recommendations and basic instruments on principles utilization of industrial virtual enterprise and means raise effectiveness backing are considered in the article.

Key words: restore, CALS-technology, industrial virtual enterprise, virtual marketing, aircraft engine, quality, exploitation, upkeeping, effectiveness.

В данной статье исследуются новые формы организации производства высокотехнологичной продукции (прежде всего авиационных двигателей), появление которых связано с широким распространением современных информационных технологий. Наиболее комплексной стратегией организации бизнеса на основе информационных технологий является концепция CALS-техно-логий2. Их использование позволяет реализовать прогрессивные стратегии интеграции предприятий отрасли. При внедрении в отрасли технологий информационной поддержки жизненного цикла изделий (ИПИ) «мягкие» вертикально интегрированные альянсы могут принимать форму так называемых виртуальных предприятий.

1 Дейнега Валентин Григорьевич, тел.: +7 (8442) 3-03-26.

2 Согласно Руководству по применению CALS в НАТО, CALS-технологии (Continous Acquistion and Life Cycle Support) — это «...совместная стратегия промышленности и правительства (государства), направленная на реинжиниринг (изменение, преобразование) существующих бизнес-процессов в единый высокоавтоматизированный и интегрированный процесс управления жизненным циклом систем военного назначения».

Термин «виртуальное производственное предприятие» — Industrial Virtual Enterprise (IVE) — исследователи и специалисты-практики в области организации промышленного производства начали массово применять в указанном смысле с середины 1990-х гг.3 Данные организации включают в себя множество предприятий («агентов»), выпускающих различные комплектующие либо осуществляющих финальную сборку авиадвигателей, их техническое обслуживание и ремонт (ТОиР)4.

Агенты виртуального предприятия могут быть расположены по всему миру, могут иметь разнообразные формы собственности и т.д. В единый производственный комплекс их объединяют общие экономические интересы и единое информационное пространство (ЕИП), содержащее данные о конструкции изделий, технологиях их производства и ремонта, а также о конфигурации и техническом состоянии каждого выпущенного экземпляра изделий данного типа5.

При наличии такой информационной среды, а также при высоком уровне гибкости используемого оборудования, изменение состава виртуального объединения может быть сопряжено с относительно небольшими транзакционными издержками. По мнению многих отечественных и зарубежных исследователей, именно стремление снизить издержки заставляет предприятия прибегать к жесткой вертикальной интеграции.

Таким образом, технологии CALS повышают гибкость альянса при смене субподрядчиков, мобильность структуры двигателестрои-тельных объединений и открывают возможности для оперативной смены поставщиков и субподрядчиков для оптимизации затрат и снижения риска. Появляется возможность оперативно выбирать выгодных поставщиков комплектующих или производственных

3 Следует избегать терминологической путаницы, возникающей потому, что с начала 2000-х гг. в экономической литературе появился термин «виртуальная экономика» (т.е. теневая, полукриминальная), имеющий резко негативный смысл.

4 См.: Балабанов И.Т. Электронная коммерция. СПб., 2001; Буренок В.М., Лав-ринов Г.А., Хрусталёв Е.Ю. Механизмы управления производством продукции военного назначения. М., 2006. С. 185—190; Вютрих Х.А., Филипп А.Ф. Виртуализация как возможный путь развития управления // Проблемы теории и практики управления. 1999. № 5; Иванов В. Качество требует оплаты // Независимое военное обозрение. 2003. № 43; Кривошеев И.А. Внедрение компонентов CALS-технологии в авиадвигателестроении: проблемы и перспективы // Инженерное образование. 2005. № 3; Пейтел К., Мак-Каотни М.П. Секреты успеха в электронном бизнесе / Пер. с англ.; Под ред. Г.С. Осипова. СПб., 2001; Сидоренко С.А. Новые направления в развитии машиностроительных предприятий // СевКазГТУ: сайт. Ставрополь, 2004. URL: http://www.ncstu.ru/content/_trudi/_ns/07/01.pdf (дата обращения: 20.03.2005).

5 См.: Кривошеев И.А. Указ. соч.; Пейтел К., Мак-Каотни М.П. Указ. соч.; Соколова А.Н., Геращенко Н.И. Электронная коммерция: мировой и российский опыт. М., 2000.

услуг заданного качества, снижая себестоимость и поддерживая заданный уровень бездефектности на основе принципов виртуального маркетинга6. Виртуальный маркетинг представляет систему знаний о разумном предложении товара на рынке на основе информационных технологий, интегрирующих маркетинговую деятельность во внутренней и внешней среде предприятия.

Гармонизация отечественных стандартов представления информации с международными стандартами открывает перед российскими предприятиями широкие возможности международной кооперации. Заметим, что нередко вопрос о внедрении технологий ИПИ на российских предприятиях возникает именно в связи с необходимостью выхода предприятия на внешний рынок. Отсутствие на российских предприятиях электронных моделей изделий и их жизненного цикла воспринимается зарубежными партнерами практически как неспособность говорить на общепонятном для зарубежного авиастроения языке.

Предлагаемая матричная структура отрасли при условии полномасштабного внедрения CALS-технологий позволяет российским двигателестроительным и ремонтным предприятиям быстро реагировать на благоприятные возможности международной кооперации как при производстве отдельных компонентов зарубежных авиадвигателей, так и при заказе отдельных компонентов российских авиадвигателей за рубежом7.

Математическая модель функционирования предприятий отрасли в концепции Industrial Virtual Enterprise. Объектом дальнейшего анализа является виртуальное предприятие (разумеется, с учетом отраслевой специфики авиационного двигателестроения, хотя концептуальные подходы и качественные выводы, полученные ниже, могут представлять интерес и для других отраслей, выпускающих сложную высокотехнологичную продукцию).

Поскольку практически все комплектующие изделия, работы и услуги альянс приобретает у независимых поставщиков, одной из главных функций головного предприятия альянса является закупочная деятельность. Поэтому предметом анализа будет прежде всего оптимальная стратегия выбора головным предприятием альянса поставщиков и подрядчиков. Основные вопросы, на которые должна ответить приведенная ниже модель, таковы:

6 См.: Буренок В.М., Лавринов Г.А., Хрусталёв Е.Ю. Указ. соч.; Тарасов В. Причины возникновения и особенности организации предприятий нового типа // Проблемы теории и практики управления. 1998. № 1; Электронная коммерция: Учеб. пособие / Под общей ред. Л.Д. Реймана. М., 2002.

7 См.: Буренок В.М., Лавринов Г.А., Хрусталёв Е.Ю. Указ. соч.; Иванов В. Указ. соч.; Катаев А.В. Виртуальные предприятия — новая ступень в организации НИОКР // Стратегические аспекты управления НИОКР в условиях свободной конкуренции: Отчет по НИР № 01.2.00100692. Таганрог, 2001.

— какое влияние на эффективность работы виртуального предприятия оказывают технико-экономические параметры информационных систем и технологий?

— каких изменений в организационном поведении предприятий следует ожидать при массовом внедрении CALS-технологий?

Принципиально важно подчеркнуть чрезвычайно упрощенный характер приведенной ниже экономико-математической модели виртуального предприятия, поскольку:

— реальный процесс функционирования любого предприятия подвержен влиянию множества плохо формализуемых факторов;

— ответ на поставленные вопросы требует не точных количественных расчетов, а, скорее, оценок по порядку величины и соответствующих качественных выводов.

В дальнейших рассуждениях примем следующие предположения:

1) всего головному предприятию доступен выбор из п > 1 поставщиков комплектующих данного вида либо подрядчиков, выполняющих работы или оказывающих услуги данного вида8. Поставщики могут быть расположены как в России, так и за рубежом и представлять собой специализированные предприятия, выпускающие комплектующие изделия данного вида для многих типов конечных изделий на гибком, универсальном оборудовании;

2) каждый потенциальный поставщик располагает достаточной мощностью, чтобы полностью удовлетворить потребности рассматриваемого виртуального предприятия в комплектующих данного вида, составляющие q единиц в год.

Как отмечено выше, одной из главных проблем, стоящих перед головным предприятием, является рациональный выбор поставщиков комплектующих изделий и подрядчиков, т.е. задача оптимальной закупки. Будем считать изменение отпускных цен отдельных поставщиков случайным и непредсказуемым для головного предприятия. Примем предельно упрощенное представление изменчивости цен. Предположим, что цена предложения каждого поставщика может принимать высокое значение, равное рвыс в среднем на период Твыс (в годах), и низкое значение рнизк < рвыс, которое наблюдается в среднем в течение Тнизк лет. Периоды повышения и понижения цен чередуются. Обозначим амплитуду колебаний цен Ар = рвыс - рнизк. Случайные процессы изменения цен отдельных поставщиков будем считать независимыми.

Заметим, что в рамках такого «ценового» подхода можно моделировать не только изменения официальных отпускных цен по-

8 В дальнейшем для простоты изложения будем пользоваться единым термином «поставщики», имея в виду в том числе и подрядчиков, выполняющих работы или оказывающих услуги производственного назначения.

ставщиков, но и сравнительно небольшие колебания9 качества комплектующих. Незначительное ухудшение уровня качества вызывает следующие возможные последствия:

— повышение фактической закупочной цены единицы кондиционной продукции за счет выбраковки определенной доли некондиционных комплектующих;

— дополнительные затраты на доработку дефектных комплектующих до установленных параметров.

Обоим перечисленным явлениям соответствует определенная стоимостная оценка.

Рассмотрим стратегию выбора единственного «наилучшего» поставщика. Вероятность того, что цена отдельного поставщика в данный момент снижена, равна: Тнизк / (Тнизк + Твыс), а вероятность того, что цена не снижена, равна: 1 - Тнизк / (Тнизк + Твыс) =

= Твыс /

При «пассивной» стратегии головного предприятия, когда избранный поставщик не меняется, средняя закупочная цена комплектующих изделий составит:

рпассив =

Однако буквальная реализация этой стратегии невозможна вследствие ненулевых затрат времени и средств на смену поставщика. Единовременные затраты на смену поставщика обозначим ксм. Эти затраты прежде всего обеспечивают технологическую подготовку производства согласно конструкторской и технологической документации, переданной головным предприятием альянса, и освоение отдельным поставщиком производства комплектующих или производственных услуг заданного качества. Характерное время, необходимое для смены поставщика, обозначим тсм. Оно включает в себя не только продолжительность подготовки производства, но и продолжительность производственного цикла (с учетом доставки комплектующих заказчику), поскольку по окончании подготовки к выпуску регулярные поставки начнутся только по прошествии как минимум одного производственного цикла. Будем считать, что при выборе нового поставщика прежний продолжает поставки в течение периода тсм (в противном случае в составе затрат на смену поставщика ксм необходимо учитывать и убытки из-за прекращения поставок на этот период). Таким образом, единовременные затраты и потери альянса, связанные со сменой поставщика, можно выразить формулой:

9 Подход к экономико-математическому моделированию радикального ухудшения качества комплектующих и ритмичности их поставок обсуждается ниже.

Cсм = + тсм х Ар х q.

Можно назвать эту величину транзакционными потерями, связанными с изменением состава виртуального предприятия. Определим условия, при которых активная стратегия смены поставщиков становится заведомо невыгодной. Прежде всего, смена поставщика бессмысленна в том случае, если период снижения цены относительно короток по сравнению со временем, потребным для смены поставщика тсм, и возможная экономия на закупке комплектующих будет ниже, чем затраты на смену поставщика: Ар х q х (Тнизк - тсм) <

Кроме того, и период пребывания цены на относительно высокой отметке рвыс может быть сравнительно коротким: Ар х q х Твыс < Таким образом, лишь при выполнении следующих неравенств

Тнизк > /

стратегия активной смены поставщиков потенциально может иметь смысл. Но, как будет показано ниже, даже при выполнении этих неравенств активная стратегия смены поставщиков не обязательно будет эффективной, поэтому ограничения (3) носят лишь предварительный, рамочный характер.

Необходимо найти величину фактической ожидаемой экономии на закупках при заданных ненулевых значениях тсм и Нсм. Для этого требуется оценить частоту смены поставщиков. Совокупность потенциальных поставщиков альянса можно представить в виде замкнутой системы массового обслуживания (СМО) (рисунок):

Граф состояний и переходов системы поставщиков — у всех поставщиков цены высокие; S1 — у одного поставщика цена снизилась; St — у i поставщиков цены снизились; Sn — у всех поставщиков цены снизились.

Интенсивность перехода (т.е. среднее количество переходов за год) системы из состояния с номером i в следующее состояние с номером i + 1 равна: А,. /+1 = (п - /)/Твыс, поскольку в (/ + 1)-м состоянии потенциально могут снизить цены п - / поставщиков, а интенсивность обратного перехода равна: ц. /+1 = ^ - /)/Тнизк, поскольку в (/ + 1)-м состоянии потенциально могут повысить

цены (i + 1) поставщиков. По прошествии некоторого времени устанавливается так называемый стационарный режим, при котором система будет пребывать в каждом из возможных состояний с определенными вероятностями Р. Эти вероятности соответствуют средней доле времени пребывания системы в тех или иных состояниях.

Разумеется, можно предложить гораздо более адекватные модели изменчивости цен отдельных поставщиков с учетом их корреляции и т.д. Однако данная модель преследует исключительно цель оценки экономической эффективности формирования виртуальных предприятий, основанных на принципах технологий CALS, по порядку величины. При наличии прогноза изменения цен можно предложить и более рациональные стратегии поведения головного предприятия. Если бы динамика цен каждого поставщика была предсказуемой (пусть и нестационарной), можно было бы поставить следующую оптимизационную задачу с указанием полной информации: в какие периоды времени и какого размера заказы следует размещать головному предприятию альянса на тех или иных предприятиях-поставщиках. Формально такая модель аналогична задаче апостериорной оптимизации стратегии управления портфелем активов и относится к классу линейных динамических оптимизационных задач. Следует отметить, что в указанной работе уже учтены транзакционные издержки и затраты времени, связанные с переформированием портфеля, что обеспечивает полную аналогию моделей с математической точки зрения.

Для качественного анализа наибольший интерес имеет не абсолютная экономия на закупках, выраженная в рублях в год, а относительная экономия в процентах от затрат на закупку комплектующих и производственных услуг при «пассивной» стратегии.

Мерой экономической эффективности (точнее, неэффективности) функционирования виртуального предприятия, построенного на основе технологий CALS, в рамках данной модели целесообразно считать относительный проигрыш по сравнению с идеальным случаем.

Разумеется, можно выразить эту величину аналитически через исходные параметры модели, но получаемое выражение выглядит чрезвычайно громоздким10.

Описанным выше образом головное предприятие может действовать на рынках всех потребных комплектующих и услуг, достигая аналогичной (по порядку величины) экономии на закупках. Следовательно, анализируя эффективность внедрения в отрасли технологий CALS, следует вместо стоимости конкретного вида

10 Для автоматизации расчетов по описанной модели была разработана программа в табличном редакторе Microsoft EXCEL, предназначенная исключительно для исследовательских целей.

комплектующих изделий рассматривать агрегированные материальные затраты двигателестроительных предприятий. Поскольку относительная изменчивость цен комплектующих изделий и производственных услуг может в реальности составлять всего лишь несколько процентов, теоретически возможная экономия также составит (по порядку величины) несколько процентов, поэтому на первый взгляд описанный выше эффект облегчения смены поставщиков при внедрении CALS-технологий покажется малозначительным. В то же время в целом ряде работ справедливо отмечено, что даже малая относительная экономия на закупках может приводить к значительному повышению прибыли предприятия, в особенности работающего по принципу аутсорсинга.

В подтверждение этого тезиса приведем следующий пример. Пусть стоимость покупных комплектующих (т.е. доля материальных затрат) составляет хотя бы 50% себестоимости продукции, что соответствует доле материальных затрат в себестоимости продукции многих российских производителей финальных изделий. Заметим, что для виртуального двигателестроительного альянса, придерживающегося стратегии аутсорсинга, эта доля может быть значительно выше. Предположим, что сложившаяся рыночная цена готового изделия изначально превышала себестоимость на 10%. Тогда снижение закупочных затрат всего лишь на 1% увеличивает прибыль альянса приблизительно на 0,5 х 0,01 / 0,1 = 0,05 или 5%.

Таким образом, эффект снижения материальных затрат виртуального предприятия при использовании активной закупочной стратегии следует признать существенным и даже определяющим.

В рамках предложенной упрощенной модели головному предприятию достаточно в любой момент времени иметь одного наиболее выгодного (по критерию закупочной цены) поставщика. Однако в действительности задача наилучшей закупки намного сложнее. Как научными работниками, так и практическими специалистами в области закупочной логистики признается необходимость диверсификации поставщиков, т.е. заказ выдается не одному «наилучшему» поставщику, а распределяется между несколькими (к < п) поставщиками. Диверсификация поставок целесообразна по меньшей мере по двум причинам:

— для обеспечения непрерывности производства и продажи продукции при возможных нарушениях ритмичности поставок;

— для обеспечения конкуренции между поставщиками и подрядчиками во избежание возможной монополизации рынков комплектующих, услуг и работ.

Вероятно, в каждом конкретном случае существует оптимальная степень диверсификации (т.е. число поставщиков однотипных комплектующих к 4), которая определяется, с одной стороны, соображениями надежности поставок, возрастающей с ростом числа

поставщиков, а с другой — соображениями экономии на масштабах при концентрации производства комплектующих на немногих предприятиях.

Анализ проблем обеспечения надежности поставок также может быть проведен в рамках предложенной выше упрощенной модели, однако при этом необходимо дополнительно учесть ряд факторов. Во-первых, при нарушении ритмичности поставок возникает необходимость в поиске нового поставщика, но отличие от смены поставщиков для оптимизации закупочных цен состоит в том, что во время поиска нового поставщика комплектующие вообще не поставляются и головное предприятие терпит значительные убытки, которые необходимо включать в критериальную сумму затрат виртуального предприятия. Во-вторых, в каждом состоянии СМО S, при i < k, головное предприятие не сможет пользоваться наиболее низкими закупочными ценами, поскольку i из k выбранных поставщиков снижают цены, а остальные (k - i) — нет. Таким образом, некоторый неизбежный проигрыш в затратах на закупку комплектующих является платой за большую надежность диверсифицированных поставок.

Рассмотренная в этом разделе модель закупки комплектующих может служить элементом моделей общего равновесия и применяться в итеративном режиме. На первом этапе при заданной динамике цен поставщиков описанным выше способом определяется средняя фактическая закупочная цена. На втором этапе поставщики при заданной закупочной цене корректируют свою производственную и ценовую политику, стремясь к получению максимальной прибыли от продажи комплектующих или услуг. На третьем этапе вновь решается задача об оптимальной закупке в интересах головного предприятия и т.д.

Влияние CALS-технологий на организационные стратегии предприятий отрасли. На основе предложенной упрощенной модели можно выработать ряд рекомендаций по проектированию программно-аппаратных средств CALS и организации их внедрения на предприятиях. В рамках предлагаемой модели именно время тсм и стоимость ксм смены поставщика комплектующих являются важнейшими технико-экономическими параметрами, на которые влияет внедрение технологий CALS.

Разумеется, время и стоимость освоения выпуска тех или иных комплектующих на предприятиях-поставщиках определяются не только техническим уровнем информационных систем, но и организационными факторами, а также прочими технологическими факторами, не относящимися к автоматизации (например, гибкостью оборудования, возможностью его переналадки для выпуска комплектующих к авиадвигателям того или иного типоразмера). Тем не менее можно прогнозировать (в том числе и на основе зару-

3 ВМУ, экономика, № 6

33

бежного опыта), что при внедрении технологий CALS радикальному снижению величин тсм и hCM способствуют следующие факторы:

— разработка всей конструкторско-технологической, ремонтной, эксплуатационной документации в безбумажном виде;

— свободный обмен между разработчиками и серийными изготовителями изделий всей необходимой информацией по глобальным компьютерным сетям в рамках ЕИП;

— автоматизация процессов технологической подготовки производства (в частности, автоматизированная переналадка гибких производственных комплексов с числовым программным управлением) и т.д.

По данным Научно-исследовательского центра (НИЦ) CALS-технологий «Прикладная логистика» (г. Москва), сокращение как времени, так и стоимости освоения серийного производства компонентов авиатехники при внедрении CALS-технологий в авиапромышленности США составило по меньшей мере 60—75%.

Рассмотрим пример. Пусть двигателестроительный альянс намерен закупать у поставщиков определенный функциональный модуль авиадвигателя (компрессор либо турбину) в количестве 100 единиц в год. Потенциальных поставщиков 4, причем в среднем в течение первых 0,5 лет каждый поставщик предлагает изделия по цене 1 млн долл., а в течение следующих 0,5 лет — по цене 1,2 млн долл. В отсутствие технологий CALS среднее время, необходимое для смены поставщика, равно 0,3 года, а затраты на смену поставщика составляют 2 млн долл. Тогда, пользуясь формулой (2), можно получить среднюю закупочную цену, равную 1,12 млн долл. Таким образом, активная смена поставщиков менее выгодна, чем пассивная стратегия, при которой средняя закупочная цена (согласно формуле (1)) составит 1,1 млн долл. Если же в результате внедрения технологий CALS затраты на смену поставщика сократятся до 0,5 млн долл., а потребное время — до 0,1 года, то средняя закупочная цена сократится до 1,05 млн долл. и относительные транзакционные потери составят лишь 39%. В идеальном случае средняя закупочная цена составляет 1,01 млн долл.

При массовом применении описанных активных стратегий смены поставщиков двигателестроительные альянсы смогут закупать большую долю комплектующих и производственных услуг по относительно низким ценам. Напротив, в периоды повышения цен поставщикам все труднее будет удержать заказчиков. Следовательно, средние закупочные цены на комплектующие изделия, работы и услуги производственного назначения будут снижаться, как и амплитуда их изменения. То же самое касается и уровня дефектности комплектующих изделий, а также частоты нарушения ритмичности поставок. Таким образом, широкое внедрение технологий CALS радикально усиливает конкуренцию на рынках компо-

нентов авиатехники и ее послепродажного обслуживания, поскольку выпуск тех или иных комплектующих, ремонт авиадвигателей и их элементов можно освоить на многих предприятиях с относительно малыми затратами времени и средств на новые технологические процессы. Появление таких возможностей не только желательно, но и необходимо, так как в настоящее время целый ряд российских предприятий — производителей финальных изделий (самолетов, авиадвигателей) сталкивается с серьезными проблемами снижения качества покупных комплектующих изделий, а также неограниченного роста их цен в силу монополизма так называемых «смежников». Повышенная гибкость виртуальных предприятий позволяет решить проблему «смежников».

Ряд отечественных исследователей, изучающих ментальные и даже философские аспекты новых форм организации производства, указывают на далеко идущие последствия «виртуализации» традиционных российских предприятий. Прежде всего необходимы значительные изменения менталитета работников отрасли. Некоторые отечественные специалисты и руководители предприятий не видят принципиальной разницы между оперативным выполнением предприятием-поставщиком заказа, поступившего от головного предприятия альянса, и характерными для плановой экономики авралами в конце отчетного периода. Существуют также опасения, что включение предприятия в глобальные сетевые и матричные структуры приведет к размыванию его границ, снижению ответственности и мотивации работников. Однако скорее можно прогнозировать обратное: в рамках виртуального предприятия любой, даже самый мелкий агент (поставщик) может оказывать большое позитивное влияние на успех всего проекта в целом. В данном случае применяется термин «Super Responsibility» — «супер ответственность».

Сокращение времени и стоимости смены поставщиков при внедрении CALS-технологий способно значительно смягчить для виртуального предприятия последствия срыва поставок комплектующих по тем или иным причинам. В числе этих причин, разумеется, могут быть и контрактные проблемы — недобросовестность поставщиков, их оппортунистическое поведение. Отчасти эти факторы и заставляют предприятия в переходных экономиках (в том числе и в российской) прибегать к жесткой вертикальной интеграции. В то же время повышенная гибкость, обретенная благодаря CALS-технологиям, позволяет виртуальному предприятию существовать и устойчиво функционировать даже в присутствии контрактных проблем, несмотря на отсутствие жесткого формального закрепления вертикальных связей. Таким образом, можно утверждать, что CALS-технологии открывают путь к массовому образованию в российской промышленности «мягких» альянсов предприя-

тий, которые предполагается создать и в российском авиационном двигателестроении. Повышенная адаптивность, возможность гибкого изменения состава и структуры при сравнительно небольших транзакционных издержках являются основными преимуществами виртуальных предприятий перед традиционными жестко интегрированными организационными структурами. Можно даже утверждать, что для виртуальных предприятий стирается грань между традиционно разделяемыми в экономической литературе методами реформирования — реструктуризацией и реинжинирингом бизнес-процессов. По существу, постоянное адаптивное изменение состава объединения (т.е. одна из разновидностей реструктуризации) становится для такого предприятия рутинным бизнес-процессом. Именно рассмотренное в данной статье повышение адаптивности организационной структуры предприятий является одним из важнейших источников экономического эффекта применения CALS-технологий на динамично развивающихся высокорисковых рынках сложной наукоемкой продукции, в том числе авиатехники.

Выводы

1. Реструктуризация отрасли и включение ее в государственную корпорацию должны происходить добровольно и осознанно, должны быть обоснованы необходимостью изменения бизнес-процессов, а не интересами лоббистских групп. От нынешней структуры российского авиационного двигателестроения, когда на каждом предприятии фактически реализуется полный цикл производства нескольких типов авиадвигателей, целесообразно постепенно (при разработке и освоении серийного производства новых изделий) переходить к такой структуре отрасли, при которой отдельные предприятия специализируются на разработке, выпуске и ремонте определенных компонентов авиадвигателей нескольких типов. Полный цикл разработки, производства и послепродажного обслуживания определенного типа авиадвигателей реализуется в рамках «мягких» альянсов — системных интеграторов. Такая организационная структура обладает гибкостью, устойчивостью к разнообразным рискам, позволяя одновременно пользоваться экономией на масштабах выпуска тех или иных компонентов авиадвигателей или производственных услуг.

2. Для достижения устойчивости различных видов предприятий и благоприятной рыночной конъюнктуры необходима конкуренция как среди специализированных предприятий — производителей компонентов и производственных услуг, так и среди альянсов, выпускающих отдельные типы авиадвигателей.

3. Организация вертикально интегрированных альянсов внутри государственной корпорации в форме виртуальных предприятий, гибко изменяющих свой состав, позволяет одновременно достичь:

— снижения материальных затрат за счет гибкой стратегии закупки компонентов авиадвигателей и производственных услуг у специализированных предприятий;

— снижения разнообразных рисков за счет существенного повышения адаптивности альянса по сравнению с жесткой вертикальной интеграцией.

Возможность и экономическая эффективность формирования виртуальных предприятий в отрасли определяются:

— степенью гибкости специализированных производств, выпускающих комплектующие изделия и производственные услуги;

— техническим уровнем используемых информационных систем и технологий и глубиной их внедрения на предприятиях.

Полномасштабное внедрение в отрасли информационных технологий (в частности, CALS-технологий) способно привести к кардинальным изменениям производственной и ценовой политики предприятий и их организационного поведения.

Список литературы

Балабанов И.Т. Электронная коммерция. СПб., 2001.

Буренок В.М., Лавринов Г.А., Хрусталёв Е.Ю. Механизмы управления производством продукции военного назначения. М., 2006.

Вютрих Х.А., Филипп А.Ф. Виртуализация как возможный путь развития управления // Проблемы теории и практики управления. 1999. № 5.

Иванов В. Качество требует оплаты // Независимое военное обозрение. 2003. № 43.

Катаев А.В. Виртуальные предприятия — новая ступень в организации НИОКР // Стратегические аспекты управления НИОКР в условиях свободной конкуренции: Отчет по НИР № 01.2.00100692. Таганрог, 2001.

Кривошеев И.А. Внедрение компонентов CALS-технологии в авиадви-гателестроении: проблемы и перспективы // Инженерное образование. 2005. № 3.

Пейтел К., Мак-Каотни М.П. Секреты успеха в электронном бизнесе / Пер. с англ.; Под ред. Г.С. Осипова. СПб., 2001.

Попов Е.В. Теория маркетинга. Екатеринбург, 1999.

Сидоренко С.А. Новые направления в развитии машиностроительных предприятий // СевКазГТУ. Ставрополь, 2004. URL: http://www.ncstu.ru/ content/_trudi/_ns/07/01.pdf

Соколова А.Н., Геращенко Н.И. Электронная коммерция: мировой и российский опыт. М., 2000.

Тарасов В. Причины возникновения и особенности организации предприятий нового типа // Проблемы теории и практики управления. 1998. № 1.

Электронная коммерция: Учеб. пособие / Под общей ред. Л.Д. Реймана. М., 2002.