Методические подходы к повышению эффективности функционирования сервисных предприятий

МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ СЕРВИСНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

APPROACHES TO IMPROVE THE EFFICIENCY OF THE SERVICE ENTERPRISE

УДК 338.46.658

БЛАГОВА Ирина Юрьевна

доцент кафедры управления экономическими и социальными процессами Санкт-Петербургского государственного университета кино и телевидения, кандидат экономических наук, blagovairina@yandex.ru

BLAGOVA Irina Yurievna

associate Professor, Department of economic and social processes, St. Petersburg state University of cinema and television, candidate of economic Sciences, blagovairina@yandex.ru

Аннотация.

В статье рассмотрены основные направления повышения эффективности деятельности сервисных предприятий, основанные на внедрении системы управления знаниями, повышении производительности труда и использования системы сбалансированных показателей эффективности.

Ключевые слова: показатели экономической эффективности, сфера услуг, управление знаниями, система сбалансированных показателей.

Annotation.

The article describes the main ways of increasing the efficiency of service industries based on, implementing knowledge management systems, enhancing productivity and the use of balanced scorecard performance.

Key words: economic performance, services, knowledge management.

Высокая неопределенность рыночных процессов, наблюдаемая, современный период, повышает значимость проблем разработки механизмов повышения эффективности функционирования субъектов хозяйствования всех отраслевых составляющих и форм собственности. Эти проблемы всегда относились к разряду наиболее сложных для малых и средних предприятий сферы услуг. Сложности возникают как на уровне определения понятия эффективной деятельности предприятия сферы услуг, так и на уровне разработки

методологических основ для ее правильной оценки, а также в рамках поиска методов и механизмов, способных повысить эффективность деятельности предприятия и определить адекватные меры по преодолению ее снижения в долгосрочном периоде времени в условиях нестабильности и рисков.

Сфера услуг обладает рядом особых характеристик, анализ которых может помочь предприятиям в разработке инструментов и механизмов повышения эффективности как превентивных, так и направленных на пре-

одоление реально существующих проблем с ее снижением под влиянием макроэкономических колебаний и ужесточения конкуренции на соответствующих рынках. Среди этих характеристик автором выделяется относительная гибкость бизнеса большинства предприятий сферы обслуживания, способность быстро реагировать на изменения потребительского спроса и предпочтений, меньшая по сравнению с промышленным производством капиталоемкость и фондоемкость производства услуг, возможность его диверсификации и перепрофилирования в сжатые сроки. Данные характеристики следует рассматривать как конкурентные преимущества сферы услуг, опираясь на которые можно решить широкий круг управленческих задач, в том числе задач, связанных с оценкой и повышением эффективности деятельности.

Целью настоящей статьи является определение наиболее общих подходов к повышению эффективности деятельности предприятий сферы услуг, применяемых на предприятиях различной организационноправовой формы, разного размера и отрасли.

Отметим, что эффективность является одним из наиболее общих экономических понятий, не имеющих единого общепризнанного определения. В современном экономическом словаре под эффективностью понимается достижение каких-либо определенных результатов с минимально возможными издержками или получение максимально возможного объема продукции из данного количества ресурсов. Согласно основам теории систем, под эффективностью системы понимается ее свойство, характеризующее способность системы выполнять задачи по назначению. С общественной точки зрения эффективность представляет собой степень достижения системой своих целей при использовании ограниченных ресурсов [1]. Представляется целесообразным определить общее понятие эффективности функционирования предприятия сферы услуг как одну из возможных характеристик предприятия сферы услуг, а именно его характеристику с точки зрения соотношения понесенных затрат и итоговых результатов функционирования.

Существует ряд предпосылок, диктующих необходимость разработки и использования особых методологических подходов к оценке эффективности деятельности предприятий сферы услуг. В первую очередь представляется необходимым включать в систему оценочных показателей эффективности показатели, характеризующие не только экономический, но и социальный эффект, который проявляется при оказании ряда услуг. Особенно ярко подобного рода социальная эффективность традиционных услуг проявляется на региональном уровне, где доступность современных услуг высокого качества зачастую ограничена. В случае, если социальная или экологическая эффективность деятельности малого или среднего предприятия превышает фактическую экономическую эффективность, при разработке стратегий регионального развития целесообразно рассмотреть возможности финансовой и нефинансовой формы поддержки подобных предприятий.

Во-вторых, существенное влияние на эффективность деятельности субъектов хозяйствования сферы услуг оказывают возможности поддержки из госбюджета (в большей степени это касается таких отраслей, как строительство, культура, телекоммуникации), а также уровень качества маркетинговых исследований рынков услуг, их тенденций и перспектив.

В первую очередь необходимо отметить тенденцию, формирующую основной вызов для современного третичного сектора экономики. В настоящее время отмечается резкий рост доли нематериальных, неутилитарных благ в структуре потребления населения. К ним относятся не только медиапотребление и сфера культуры, что естественно, но и вся бытовая сфера (включая транспортные, туристические услуги, размещение, связь), которые еще не так давно считались утилитарными.

Иными словами, в изменившейся социально-экономической ситуации используемые потребителями услуги (а также и их поставщики) используются как сигналы и сообщения, призванные стратифицировать современное «общество потребления», определить принадлежность человека к какой-либо соци-

альной прослойке. Ответом на указанный вызов, с учетом высокой динамики конъюнктуры на современных рынках услуг, может служить только глубокий системный прогноз всей совокупности факторов, детерминирующих поведение как потребителей, так и конкурентов.

Направления повышения эффективности функционирования предприятий сферы услуг, по мнению автора, в первую очередь следует разрабатывать с учетом оценки и влияния государственной политики регулирования отдельных отраслей сферы услуг и на основе подробного анализа конъюнктурообразующих факторов на рынках.

Не подлежит сомнению, что разработка механизмов повышения эффективности деятельности предприятий сферы услуг должна исходить из трех основополагающих предпосылок: избранной на федеральном уровне стратегии перспективного развития данной отраслевой составляющей, степени государственного вмешательства (мер по поддержке либо ограничению конкуренции), степени развития рыночных отношений в отрасли, а также текущей рыночной конъюнктуры. Анализируя пример платных медицинских услуг, где при активной государственной поддержке в настоящее время формируется современный конкурентный рынок, основанный на консолидации государственных и частных активов, необходимо отметить, что рынок частной медицины - один из самых слаборазвитых в сфере услуг. Реформа системы здравоохранения, проводимая в настоящее время, по сути заключается в создании оптимальной программы, которая гарантирует бесплатные услуги, и вычленении прочего в частный сектор. Таким образом, рынок медицинских услуг, в настоящее время незрелый и раздробленный, имеет все шансы на динамичный стабильный рост в ближайшей перспективе.

Для предприятия эффективность будет выражаться в росте показателей доходности, прибыльности, рентабельности экономической деятельности, возможности привлечения дополнительных инвестиций. Потребителям эффективность деятельности предприятий обеспечит повышение доступности качественных медицинских услуг, основанное на снижении

издержек и цен на услуги частных компаний, результативность процесса оказания данных услуг. Для каждой из сфер услуг необходим подробный предварительный анализ текущей обстановки, формирование обоснованных прогнозов о перспективных направлениях развития отрасли.

В научной литературе отмечается, что одно из главных отличий сферы услуг от хозяйствующих субъектов отраслей материального производства состоит в том, что в сфере услуг высока доля ручного труда, качество которого зависит от мастерства персонала. В этой связи одним из перспективных направлений повышения эффективности, рекомендуемых для всех предприятий сферы услуг, может быть развитие фирменной системы управления профессиональными знаниями персонала. Питер Друкер отмечал в своих работах, что большинство ресурсов не являются специфичными: капитал, оборудование, материальные ценности не могут быть использованы для того, чтобы отличить один бизнес от другого по своей глубинной сути. Самый главный ресурс, отличающий бизнес и дающий решающие конкурентные преимущества - это используемые в нем специфические производственные и управленческие знания. Knowledge Management (КМ) выделяет в качестве объекта управления все то, что знает и умеет предприятие, а также получение выгоды посредством выявления или создания благоприятных возможностей, о которых еще и не думали конкуренты [2].

Знания, обеспечивающие успех, дают предприятию весомое конкурентное преимущество, возможность лидировать в отрасли. Предприятие сферы услуг (особенно актуально для деловых, консалтинговых, медицинских, образовательных услуг) может иметь практически тот же самый уровень и качество знаний, как и у конкурентов, однако специфические знания персонала могут помочь использовать стратегию дифференциации. Эти знания относятся к разряду ключевых. Поскольку период обновления знаний все время сокращается, то защита от копирования и улучшение конкурентной позиции требуют постоянного обучения персонала предпри-

ятия сферы услуг. Только способность организации аккумулировать знания позволит ей обеспечить стратегическое конкурентное преимущество.

Следовательно, основная цель овладения новыми знаниями для персонала предприятия сферы услуг - формирование конкурентных преимуществ организации. Этой цели подчинена оценка нематериальных активов компании, инвентаризация внутренних и внешних источников информации, данных и знаний, которыми владеют люди и которые содержатся в процессах и инфраструктуре. Инвестиции в человеческие ресурсы, информационные технологии и другие составляющие интеллектуального капитала становятся главным фактором экономического успеха и конкурентоспособности на рынке услуг [2].

Специфика российской действительности и ее трансформации в сфере услуг связаны не только с большим объемом и высоким качеством требуемых от персонала профессиональных знаний, но и с воздействием на них со стороны менталитета и общего уровня культуры.

Управление знаниями на предприятиях сферы услуг включает в себя следующие компоненты:

• стимулирование прироста знаний;

• отбор и аккумулирование значимых сведений из внешних по отношению к данной организации источников;

• сохранение, классификация, трансформация, обеспечение доступности знаний;

• распространение и обмен знаниями, в том числе в рамках организации;

• использование знаний в деловых процессах, в том числе в процессе принятия управленческих решений;

• воплощение знаний в производимых услугах;

• оценка знаний, измерение и использование нематериальных активов организации.

Таким образом, управление знаниями как основа для повышения эффективности деятельности субъектов хозяйствования сферы услуг является искусством создавать стоимость из нематериальных активов организации. Иными словами, в сфере услуг данное направление повышения эффективности вы-

ступает как целенаправленный процесс конвертации профессиональных знаний и умений персонала в потребительскую стоимость услуг.

Менеджмент знаний рассматривает не только отдельные элементы сформировавшихся дисциплин, но и их взаимодействие. Так, например, стандартным и известным способом повышения индивидуальной компетенции сотрудников являются их обучение, тренинги, ротация. Компетенцию сотрудников можно увеличить, опираясь также на некоторые маркетинговые приемы, в частности, путем активного использования информации, поступающей от потребителей, формирования соответствующих баз данных и систем обратной связи с потребителями. Многие элементы индивидуальной компетенции можно использовать для увеличения организационного капитала (создание малых творческих групп и команд способствует переводу индивидуальной компетенции в коллективные знания и умения).

Позиция автора заключается в том, что формирование, сохранение и повышение конкурентоспособности предприятия сферы услуг в условиях современной экономики невозможно без обеспечения постоянного роста производительности труда. В наиболее общем смысле производительность труда является качественной характеристикой работы персонала, отражающей эффективность его труда.

В первую очередь отметим, что оценка производительности труда в сфере услуг должна быть основана на использовании более адекватных для отраслей услуг методологических подходов и измерителей затрат и результатов.

Одновременно с этим очевидно, что в силу высокой доли сферы услуг в общей хозяйственной системе низкие темпы роста производительности труда занижают общеэкономические показатели по всей экономике Российской Федерации. В 2011 году сфера услуг сформировала 65% валовой добавленной стоимости, доля предприятий сферы услуг составляет 85% от общего числа предприятий.

Наиболее перспективными путями повышения производительности труда в сфере услуг представляются анализ структуры мотивов и потребностей работников через

конкретные мероприятия по выражению им признания руководителем и по стимулированию на высокие результаты, через улучшение информационной структуры и структуры принятия решений посредством улучшения общения. Производительность работников зависит не только от односторонних требований и поощрений, но и от взаимного внимания и партнерства.

Еще одним направлением повышения эффективности деятельности предприятий сферы услуг представляется развитие инструментов перераспределения фонда заработной платы. Одним из механизмов такого перераспределения для крупных предприятий сферы услуг является внедрение в систему управления персоналом предприятий сферы услуг технологий грейдированных систем начисления заработной платы. Грейдинг представляет из себя систему процедур по оценке и ранжированию должностей, в результате которых они распределяются по группам (грейдам) в соответствии с их ценностью для компании [3]. На наш взгляд, включение в систему управления персоналом предприятия сферы услуг позволяет объективно установить ценность сотрудников предприятия, оценить профессиональную квалификацию персонала, организовать прозрачность карьерных перспектив. Согласно экспертным оценкам, использование грей-динговых технологий позволяет увеличить эффективность использования фонда оплаты труда от 10 до 50% [3]. При этом спектр отраслевых составляющих сферы услуг, на предприятиях которых использование технологии грейдинга окажется наиболее эффективным, достаточно широк. Наиболее оптимальным автору представляется использование в сфере транспортных, торговых, финансовых услуг. Технология грейдирования на предприятиях данных отраслевых составляющих сферы услуг позволит систематизировать все должности, установить верхние и нижние границы оплаты труда для каждого уровня и создать инструмент для организации оплаты труда.

В зависимости от подхода можно разделить грейдирование на 2 типа: формальный и персональный. Формальный подход чаще всего наблюдается в больших компаниях, где есть очень

много различных подразделений, и иерархия персонала имеет много градаций. Персональный подход позволяет оценить и распределить по грейдам людей лично. Здесь учитывается как ценность для компании выполняемой работы, так и ценность самого человека, с его уникальным набором компетенций, личных качеств, опыта и таланта. На взгляд автора, в организациях сферы услуг целесообразно использовать персональный подход.

Общеметодологический подход к построению системы грейдирования заключается в выявлении обязанностей, которые выполняет работник на данной должности (данный процесс в первую очередь должен быть основан на анализе цепочки создания потребительской стоимости производимой предприятием услуги), разработке таблицы компетенций, полностью отражающей ключевые навыки и характеристики, необходимые для работы на данном предприятии сферы услуг, шкалирование полученных компетенций в зависимости от того, каково значение компетенций для каждой конкретной должности (в сфере услуг допустимо проводить шкалирование на основе экспертных оценок, анализа нормативно-правовых документов), определение весомости каждого балла в рублях (или ином денежном выражении) и определение «цены» для каждой должности. Последним этапом технологии является составление итоговой таблицы грейдов, где каждая должность занимает конкретный уровень.

Еще одним путем повышения эффективности деятельности предприятий сферы услуг представляется использование адаптированных моделей оценки эффективности бизнеса, например, включение в систему управления предприятием сферы услуг современных СРМ-технологий. Концепция управления эффективностью бизнеса на основе СРМ-технологий заключается в полной интеграции избранной стратегии и текущей деятельности, направленной на создание картины по всей цепочке создания стоимости и предоставления услуги. Применительно к организациям сферы услуг модель будет представлять из себя непрерывный цикличный процесс, состоящий из следующих этапов:

разработка стратегии; переложение избранной стратегии на операционный уровень; сбор и оценка данных; анализ результатов, выявление причин отклонений от целевых значений; оптимизация систем и процессов с учетом полученных результатов.

Концепция управления эффективностью деятельности основана на разработке ключевых показателей эффективности (КПЭ), разрабатываемых на основе стратегии и ключевых факторов формирования стоимости услуги. Главной идеей управления эффективностью в рамках таких концепций является то, что оценка эффективности предприятия с акцентом на одном показателе (например, прибыльности) без учета всех рисков может привести к убыткам. В зарубежной практике система ключевых показателей эффективности выступает в качестве системы, интегрирующей финансовые и нефинансовые показатели эффективности хозяйственной деятельности. Для субъектов малого и среднего бизнеса сферы услуг использование подобного подхода представляется особенно актуальным в силу специфических особенностей производства услуги как продукта, обладающего свойствами неосязаемости, непостоянства качества, высокой зависимости результатов предоставления услуг от профессионализма и знаний персонала и т. п. Цели и индикаторы эффективности в сбалансированной системе показателей выводятся на основе концепции развития и стратегии компании.

Среди альтернативных инструментов управления эффективностью бизнеса можно выделить модель EFQM (European Foundation for Quality Management), метод AIE (Applied Information Economics), ABPA (Activity-Based Performance Analysis или процессно-ориентированный анализ рентабельности), а также другие методы, суть которых сводится к расчету одного или нескольких ключевых показателей (например, EVA, ROI, ROE, TSR и т. д.) и анализу факторов, влияющих на их значения.

В системе EFQM делается акцент на внутренних процессах и эффективном руководстве для удовлетворения потребностей клиентов и сотрудников. В то же время EFQM недостаточно фокусируется на стратегических

целях и перспективах компании. Одновременное использование EFQM и сбалансированной системы показателей возможно и позволяет сгладить недостатки обеих систем [4].

ABPA - метод, основанный на двух концепциях: Balanced Scorecard и ABC (метод процессно-ориентированного учета затрат или Activity-Based Costing). ABPA последовательно рассматривает цепочку эффективности компании, подразделяя ее сначала по потребителям и доходам, затем по бизнес-процессам и затратам, что в итоге позволяет соотнести затраты с потребителями, а доходы - с бизнес-процессами [4].

В конечном итоге CPM-технологии призваны увязывать цели, задачи и систему мотивации каждого сотрудника со стратегическими целями компании, что значительно повышает вероятность достижения последних. Руководству легче управлять компанией, когда для каждого уровня в организации есть свои цели и набор показателей, по которым можно отслеживать степень их достижения. Применение CPM также помогает лучше понимать бизнес, быстрее реагировать на меняющиеся условия.

Сложность внедрения CPM обусловлена тем, что не существует универсальных инструментов управления эффективностью, методик или наборов КПЭ. Система управления эффективностью бизнеса должна создаваться под конкретную организацию с учетом ее целей, задач, размеров, структуры, операционной модели, бизнес-процессов, культуры и т. д. Неизменным остается одно - CPM служит достижению стратегических целей компании и повышению ее эффективности.

На наш взгляд, существует ряд препятствий на пути развития систем CPM на предприятиях сферы услуг Российской Федерации. В первую очередь отметим, что на многих предприятиях сферы услуг (малого и среднего бизнеса) зачастую отсутствует сама стратегия развития, на основе которой разрабатывается и система показателей. Контроллинг как самостоятельная информационно-консультационная система поддержки менеджмента в сфере услуг Российской Федерации в настоящее время пока не получил широкого распростране-

ния. Зачастую внедрение СРМ в деятельность малых и средних предприятий в сфере услуг вызвано недостатком интегрированных ИТ-систем, недостатком средств на финансирование разработок, недостаточной поддержкой и инициативой руководства. Затрудняет внедрение СРМ систем на предприятиях сферы услуг Российской Федерации также отсутствие современных учетных систем, некорректная расстановка приоритетов с акцентом на процедурах планирования, а не на оценке результативности, опасения сотрудников, связанные с возможной неправильной интерпретацией полученных результатов оценки эффективности. Можно с уверенностью говорить о том, что концепция управления эффективностью актуальна и является обязательным элементом стратегического управления современным предприятием сферы услуг.

Развитие систем СРМ, на наш взгляд, может дать малым и средним предприятиям сферы услуг такие конкурентные преимущества, как индивидуальная система управления рисками, более гибкая (по сравнению с традиционно используемой в сфере сервиса) операционная модель менеджмента, система управления затратами, упрощенная и более

удобная система взаимодействия с потребителями услуг. С На базе СРМ-технологий в сфере услуг видится целесообразным также развитие внутрифирменных информационных сетей, стандартизация процесса оказания услуг и связанных бизнес-процессов. На взгляд автора, использование СРМ - технологий является эффективным инструментом повышения эффективности деятельности современных предприятий сферы услуг, поскольку инструментами ее реализации являются принципы менеджмента, заложенные в блоке международных стандартов качества.

Таким образом, в условиях макроэкономической нестабильности и рисков внедрение системы управления эффективностью деятельности потребует серьезных изменений в работе предприятия сферы услуг Необходимо учитывать специфику предприятий сферы обслуживания и опираться на такие принципы, как инициатива руководителей, профессионализм коллектива, информированность всех участников процесса о целях, задачах и принципах работы системы CPM, участие персонала в разработке показателей эффективности, увязка показателей эффективности и системы мотивации персонала.

Список литературы

1. ТиняевР. П. Управление эффективностью бизнеса: проблемы и перспективы // Управление экономическими системами № 6 (42). [Электронный ресурс] Режим доступа: НИр://’^^^ иес8.ги/тдех.рЬр?ор1:юп=сотАех1соп1еп1&у1е’№=11ет8&:1д=1383

2. Управление знаниями в инновационной экономике. М.: Экономика, 2009.

3. Сперанский В. И. Технологии управления персоналом. М.: Альфа-Пресс, 2008.

4. Ветлужских Е. К. Системная карта, стратегический подход и КР1: Инструменты для руководителей. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.