Развитие подпроцесса управления послепродажным обслуживанием потребителей

РАЗВИТИЕ ПОДПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ПОСЛЕПРОДАЖНЫМ ОБСЛУЖИВАНИЕМ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ

Б.Н. Герасимов, докт. экон. наук, профессор Самарский университет государственного управления «Международный институт рынка»

DOI:10.24411/2411-0450-2019-11071

Аннотация. В статье представлен подпроцесс управления послепродажным обслуживанием потребителей. На примере деятельности торгового предприятия контексте оказания послепродажных услуг потребителям были применены некоторые инструменты управления: технология управления подпроцессом, инновационный потенциал и комплекс мероприятий по развитию данного подпроцесса. Был составлен прогноз результативности предложенных мероприятий их влияния на экономические показатели торгового предприятия.

Ключевые слова: послепродажное обслуживание, торговое предприятие, подпроцесс, результативность, мероприятия.

В индустрии товаров длительного пользования, чтобы преодолеть проблемы однородности продуктов, все большее число предприятий связывают свои конкурентные преимущества с услугами. Таким образом, они должны конкурировать за свои услуги, а не просто снижать цены. Во многих случаях основными проблемами покупателей бытовой техники являются не только цена и качество продукта, но и соответствующее послепродажное обслуживание наряду с их пожизненным использованием. Следовательно, качество послепродажного обслуживания потребителей имеет значение при выборе продукции или услуги покупателями.

Базовое послепродажное обслуживание потребителей (т.е. гарантия), такое как обслуживание и ремонт персональных компьютеров и бытовой техники, может быть предоставлено либо изготовителями, либо розничными продавцами. Принимая во внимание, что некоторые производители бытовой техники предпочитают делегировать послепродажное обслуживание своим розничным продавцам. Таким образом, существует два шаблона послепродажного обслуживания потребителей: один заключается в том, что послепродажное обслуживание предоставляется производителями, а другой - в том, что оно предоставляется розничными продавцами [12].

В законодательствах многих стран говорится, что «продавец должен осуществлять послепродажное обслуживание потребителей» и «производитель может самостоятельно осуществлять послепродажное обслуживание или назначать предприятие для его предоставления». То есть производителям важно стратегически принять решение о принятии моделей послепродажного обслуживания потребителей [14].

Данная тема очень актуальна, так как именно уровень послепродажного обслуживания потребителей, после качества товара или услуги, является одним из главных показателей конкурентоспособности предприятия.

Сервис неразрывно связан с распределением и представляет собой комплекс услуг, оказываемых в процессе заказа, покупки, поставки и дальнейшего обслуживания продукции [1]. Объектом сервиса являются потребители материального потока: производственные предприятия, различные распределительные центры и конечные потребители. Осуществляется сервис либо самим предприятием-производителем, либо некоторым отдельным самостоятельным предприятием -экспедиторской фирмой, которая участвует в производственно-сбытовом процессе

и специализируется в области сервисного обслуживания материальных потоков.

В качестве видов сервисного обслуживания потребителей выделяют несколько факторов [5]:

- сервис удовлетворения потребительского спроса;

- сервис оказания услуг производственного назначения;

- сервис послепродажного обслуживания потребителей;

- сервис информационного обслуживания потребителей;

- сервис финансово-кредитного обслуживания потребителей.

Рассмотрим развитие процесса управления послепродажным обслуживанием потребителей на примере торгового предприятия - ООО «Редмонд-Самара».

ООО «Редмонд-Самара» - магазин бытовой техники. В магазине представлен средний по величине выбор крупной и мелкой бытовой техники. Оперативное руководство предприятием осуществляет директор и владелец магазина.

Основная цель деятельности торгового предприятия - удовлетворение спроса населения на бытовую технику, а также получение прибыли. Модельный ряд техники, представленный в магазине, можно разделить на несколько категорий: Redmond Smart Home (умная техника для дома); мультиварки и мультикухни; мультипека-ри; техника для красоты и ухода за собой; техника для спорта; аксессуары и сопутствующие товары [15].

Сервис магазина предоставляет следующие услуги: гарантийное обслуживание бытовой техники, приобретенной в магазине ООО «Редмонд-Самара» при соблюдении гарантийных условий.

Послегарантийное обслуживание -платный ремонт бытовой техники.

В ходе анализа деятельности ООО «Редмонд-Самара» было выявлена ведущая роль подпроцесса «Управление послепродажным обслуживанием потребителей». Процесс послепродажного обслуживания потребителей обеспечивает непосредственную взаимосвязь между продавцом и потребителем, необходимую для получения прибыли.

В данном предприятии, как и в любых других предприятиях торговли, имеется ряд проблем, связанных с управлением послепродажным обслуживанием потребителей, в т.ч. такие, как:

- низкое качество обслуживания через интернет-магазин;

- ограниченный список поломок для гарантийного ремонта;

- завышенная стоимость ремонта техники после истечения гарантийного срока;

- долгое рассмотрение заявок потребителей по горячей линии;

- редкое оповещение потребителей о промо-акциях и скидках на продукцию или услуги.

Эти и другие проблемы оказывают огромное влияние как на подпроцесс послепродажного обслуживания потребителей, так и на получение предприятием прибыли [9]. В этом случае необходима разработка и внедрение технологии для решения возникших проблем.

Под технологией понимается совокупность методов и средств, используемых для реализации какой-либо поставленной задачи или её части. Упорядоченная последовательность взаимосвязанных действий, выполняющихся с момента возникновения исходных данных до получения требуемого результата, составляют основу технологического процесса [2, 8].

Технология реализации подпроцесса управления предполагает последовательную реализацию нескольких этапов: подготовка; проведение; заключительные операции (оформление документации); мониторинг (подведение итогов, их анализ).

Каждый этап состоит из нескольких операций, которые позволяют

ООО «Редмонд-Самара» эффективно осуществлять обслуживание потребителей. Фрагмент технологии подпроцесса управления послепродажным обслуживанием потребителей представлен на рисунке 1.

Безусловно, каждая из операций является важным элементом подпроцесса управления послепродажным обслуживанием потребителей [3]. Но стоит обратить особое внимание на те операции, которые позволяю более содержательно понимать

сущность рассматриваемого подпроцесса [6].

Важная характеристика интенсивности и эффективности инновационных процессов предприятия - его инновационный потенциал [11].

Инновационный потенциал отражает способность торгового предприятия к усовершенствованию или обновлению, он характеризует тот максимальный объем инновационной продукции, который возможен при полном применении имеющихся ресурсов [7, 13].

1. Подготовка

Создание анкеты, с целью выявления уровня удовлетворения потребителей — Рассылка информационного письма с анкетой — Анализ результатов анкеты

Определение ответственного лица за проведение улучшений

I

Принятие решения об улучшении и контроле послепродажного обслуживания потребителей

Определение ожидаемого уровня совершенства предлагаемого изменения

Одобрение проекта и установление срока начала работ

X

2. Проведение

Расторжение договора с транспортной службой, которая осуществляла доставку товаров потребителям

Создание в структуре магазина курьерской службы

Найм консультантов-курьеров с водительскими правами

Приобретение машин для курьерской доставки

Создание каталогов и буклетов, для распространения курьерской службой

I

Инструктаж и обучение новых сотрудников особенностям работы с техникой (товаром) и потребителями

Создание системы сопровождения, прикрепление консультанта к потребителю

Создание системы оповещения, быстрое рассмотрение заявок по горячим линиям

Определение возможных последствий от изменений

I

Внедрение в работу интернет-магазина собственную курьерскую доставку

Разработка сметы затрат

Устранение недостатков — Оценка качества изменений в сервисе послепродажного обслуживания — Окончательное утверждение предлагаемых изменений

Рис. 1. Технология управления послепродажным обслуживанием потребителей

Фрагмент инновационного потенциала подпроцесса «Управление послепродажным обслуживанием» представлен в таблице 1.

Таким образом, данное предприятие имеет определенные трудности в проведении инновационного преобразования своей деятельности [4]. Если следовать пред-

ложениям и создать собственную службу доставки, нанять и обучить персонал и взять под контроль гарантийное обслуживание, то можно добиться эффективной реализации инновационного потенциала, которая положительно повлияет на развитие основной деятельности торгового предприятия.

Таблица 1. Инновационный потенциал подпроцесса «Управление послепродажным об-

служиванием потребителей»

Наименование подпроцесса Состояние

низкое среднее высокое

1. Востребованность послепродажного обслуживания потребителей 1.1 Оценка поломок техники и объема возвратов по сравнению с предыдущими годами 1.2 Ориентация на среднее число покупок и поломок 1.1 Оценка поломок и объемов возвратов техники по сравнению с конкурентами 1.2 Ориентация на анализ: какой вид техники возвращают, причины, характеристика клиентов 1.1 Оценка поломок и объемов возвратов техники по сравнению с конкурентами и в общем по нише 1.2 Привлечение комиссии для анализа и оценки

2. Управление квалифицированными сотрудниками 2.1 Набор сотрудников по знакомству 2.2 Отсутствие мероприятий по адаптации сотрудников 2.3 Отсутствие мер для устранения текучки 2.1 Набор, адаптация, мотивация сотрудников 2.2 Планирование, контроль, обучение сотрудников 2.1 Оценка личной эффективности сотрудника 2.2 Контроль за затратами на обучение, обмен опытом

3. Управление качеством доставки 3.1 Набор автомобилей и водителей от случая к случаю 3.2 Отсутствие контроля за порчу товара во время доставки 3.1 Заключение договора с транспортной компанией 3.2 Обучение сотрудников из транспортной компании 3.3 Контроль за службой доставки 3. 1 Собственная служба доставки 3.2 Привлечение квалифицированных водителей 3.3 Обучение, мотивация, обеспечение специализированным оборудованием

4. Управление гарантийной службой 4.1 Долгий анализ поломок 4.2 Ограниченное количество запчастей 4.3 Низкоквалифицированные сотрудники 4.1 Анализ поломки согласно установленным нормам 4.2 Постоянная закупка запчастей 4.3 Контроль и обучение сотрудников-техников 4.1 Предварительное консультирование и анализ поломки «на месте» 4.2 Плановые поставки запчастей по графику

5. Управление сервисом «Интернет магазин» 5.1 Долгое рассмотрение заявок на горячей линии или на почте. 5.3 Низкоквалифицированные сотрудники на online-линии 5.1 Оперативное рассмотрение заявок, жалоб и передача соответствующему отделу 5.2 Обучение сотрудников для качественного консультирования онлайн 5.1 Оперативное рассмотрение заявки и принятие решения по ней. 5.2 Контроль, обучение, мотивация онлайн-консультантов

Средством для осуществления технологии подпроцесса управления послепродажным обслуживанием потребителей в ООО «Редмонд-Самара» является разра-

ботка и внедрение ряда мероприятий. Ниже представлен фрагмент предложений по развитию данного подпроцесса (табл. 2).

Таблица 2. Предложения по развитию подпроцесса «Управление послепродажным об-

служиванием потребителей» в ООО «Редмонд-Самара»

Наименование мероприятия Средства реализации Ожидаемые результаты

1. Повышение качества ремонта 1.1 Новое оборудование 1.2 Новая технология 1.3 Инструктаж 1.4 Специалисты 1.5 Качественные запчасти 1. 1 Быстрая оценка поломки 1.2 Оперативный ремонт 1.3 Повышение производительности 1.4 Довольный клиент

2. Набор квалифицированных сотрудников 2.1 Сотрудники с техническими специальностями 2.2 Станки и приборы 2.3 Практики и курсы 2.1 Освоение навыка ремонта определенной техники 2.2 Качественная диагностика 2.3 Качественное консультирование клиента по работе с техникой

3. Улучшение услуги доставки 3. 1 Автомобили 3.2 Квалифицированные консультанты и водители 3.3 Накладные 3. 1 Доставка техники в срок 3.2 Снижение поломок товара во время доставки 3.3 Качественный инструктаж клиента 3.4 Правильное оформление документов

4. Увеличение объема оповещения клиентов о магазине Редмонд 4.1 Интернет, почтовая рассылка 4.2 Рекламные материалы 4.3 Квалифицированные консультанты 4.4 Скидочные и накопительные системы 4.1 Увеличение продаж дополнительных услуг 4.2 Повышение продаж расходных материалов 4.3 Удовлетворенные потребителей 4.4 Привлечение новых потребителей

5. Улучшение работы сервиса «интернет-магазин» 5.1 Интернет 5.2 Сайт 5.3 Программисты 5.4 Горячая линия 5.1 Оперативное рассмотрение жалоб/заявок потребителей 5.2 Консультация потребителей онлайн 5.3 Увеличение дополнительных продаж на услуги (доставка, монтаж, ремонт и т.д.) 5.4 Легкая система оплаты для потребителей

6. Увеличение объемов продаж сопутствующих и расходных материалов 6.1 Оригинальные товары 6.2 Консультанты 6.3 Товароведы 6.4 Схема товарной раскладки 6.1 Увеличение продаж 6.2 Увеличение прибыли 6.3 Ненавязчивое предложение дополнительной покупки 6.4 Более довольные потребители

7. Улучшение работы гарантийной службы 7.1 Специалисты 7.2 Оборудование 7.3 Оригинальные запчасти 7.4 Гарантийные бланки 7.5 Наличие эксперта 7.1 Анализ поломки/проблемы на месте 7.2 Качественный ремонт по гарантии 7.3 Оперативная замена товара на новый, в случае неисправности 7.4 Счастливые потребители

При реализации мероприятий по совершенствованию подпроцесса «Управление послепродажным обслуживанием потребителей» нужно учитывать несколько факторов [10]. Так, создание службы доставки и повышение квалификации консультантов подразумевает определенные денежные затраты. А значит, предприятие должно проанализировать собственную прибыль и сделать расчет расходов на его проведение.

Таким образом, каждое из мероприятий по модернизации подпроцесса «управление послепродажным обслуживанием по-

требителей» имеет определенные условия для начала внедрения изменений.

Экономическое обоснование предложений - это определение основных количественных и качественных экономических показателей, показывающих целесообразность разработки и внедрения технологии и мероприятий по развитию подпроцесса.

Эффективность - качественная категория, связанная с интенсивностью развития предприятия. Она характеризует способность выполнять работу и достигать необходимого или желаемого результата с наименьшей затратой времени и усилий, а

3s

также продуктивность использования ресурсов в достижении какой-либо цели.

В ходе анализа данных о предприятии в качестве наиболее эффективных мероприятий по реализации инновационного потенциала были выделены:

- создание собственной службы доставки;

- улучшение гарантийной службы и качества ремонта;

- набор квалифицированных специалистов.

Для того чтобы определить целесообразность применения данных предложений необходимо составить прогноз эффективности их влияния на экономические показатели ООО «Редмонд-Самара».

Для осуществления данных мероприятий требуется приобретение перечня товаров, который представлен в таблице 3.

Таблица 3. Перечень необходимых товаров

Наименование товара Цена, руб. Количество Стоимость, руб.

Автомобиль Toyota Toyoace 1GGGGGG 4 4GGGGGG

Рабочий стол 2GGG S 1GGGG

Стулья 1GGG s 5GGG

Компьютер/ноутбук 3GGGG 5 15GGGG

МФУ 5GGG 5 25GGG

Итого 419GGGG

Для эффективной деятельности пред- смету затрат на реализацию предложений приятия нужны затраты на организацию (табл. 4). предложенных мероприятий. Рассмотрим

Таблица 4. Смета затрат на реализацию предложений

Статья затрат Сумма, руб.

Найм нового персонала 25000

Обучение персонала 34100

Приобретение мебели и техники 210000

Компьютерное обеспечение 16000

Канцелярские товары 7000

Оплата персонала:

- водитель-консультант 30000

- консультант зала 24000

- веб-дизайнер 20000

- техники 20000

Итого 379100

В качестве основных показателей дея- Данные показатели были взяты из отчёта

тельности ООО «Редмонд-Самара» будут «О прибылях и убытках ООО «Редмонд-

выступать доход, себестоимость, валовая Самара»» (табл. 5). прибыль, чистая прибыль, рентабельность.

Таблица 5. Сведения о деятельности ООО «Redmond-Самара» в 2013-18 гг.

Наименование показателей Значение показателей о деятельности организации за

2013 г. 2014 г. 2015 г. 2016 г. 2017 г. 2018 г.

Доход, руб. 3G52GGG 313GGGG 327GGGG 352GGGG 37265GG 4G1GGGG

Себестоимость, руб. 1G43GGG 13762GG 158GGGG 189GGGG 155GGGG 182GGGG

Валовая прибыль, руб. 2GG9GGG 17538GG 169GGGG 163GGGG 21765GG 219GGGG

Чистая прибыль, руб. 1756GGG 15GG8GG 1437GGG 1377GGG 19G35GG 1937GGG

Рентабельность, % б5,8 5б 51,б 4б,3 58,4 54,б

Для прогнозирования деятельности ООО «Редмонд-Самара» были представлены сведения о его деятельности. Они были представлены группе экспертов, состоящей из пяти человек. В состав группы экспертов вошли: директор, менеджер-

маркетолог, управляющий, менеджер-аналитик, директор по финансам. Экспертами было сделано три прогноза.

Первый прогноз характеризует показатели деятельности предприятия на текущий период времени (2019 г.) (табл. 6).

Таблица б. Прогноз деятельности ООО «Pедмонд-Самара» на 2019 г.

Наименование показателей Значение показателей Среднее значение экспертов

Эксперт 1 Эксперт 2 Эксперт 3 Эксперт 4 Эксперт 5

Доход, руб. 2562500 2630520 2580000 2656000 2711000 2628004

Себестоимость, руб. 1200000 1542201 1320201 1203200 1321621 1317444

Валовая прибыль, руб. 1362500 1088319 1259799 1452800 1389379 1310559

Чистая прибыль, руб. 1162500 913089 918799 1177479 968379 1028049

Рентабельность, % 53,1 41,3 48,8 54,6 51,2 49,8

Второй прогноз отражает показатели этом предложения по улучшению не были деятельности организации на 2020 год, при учтены (табл. 7).

Таблица 7. Прогноз деятельности ООО «Редмонд-Самара» на 2020 г. без учёта предложений

Наименование Показателей Значение показателей без учёта предложений Среднее значение экспертов

Эксперт 1 Эксперт 2 Эксперт 3 Эксперт 4 Эксперт 5

Доход, руб. 4356920 5000000 4321560 3490900 4210000 4275876

Себестоимость, руб. 1345200 1460560 1455200 1380630 1350630 1398444

Валовая прибыль, руб. 3011720 3539440 2866360 2110270 2859370 2877432

Чистая прибыль, руб. 2561720 3049440 2475840 1759470 2459170 2461128

Рентабельность, % 69,1 70,7 66,3 60,4 67,9 66,9

Третий прогноз деятельности организации определяет показатели на 2020 г. с учётом реализации предложений (табл. 8).

Таблица 8. Прогноз деятельности ООО «Редмонд-Самара» на 2020 г. с учётом предложений

Наименование показателей Значение показателей с учетом предложений Среднее значение экспертов

Эксперт 1 Эксперт 2 Эксперт 3 Эксперт 4 Эксперт 5

Доход, руб. 4356000 5210000 5120320 4860000 4900000 4889264

Себестоимость, руб. 1750000 1530000 1800000 1650000 1750000 1696000

Валовая прибыль, руб. 2606000 3680000 3320320 3210000 3150000 3193264

Чистая прибыль, руб. 2064000 3124000 2869430 2604770 2479200 2628280

Рентабельность, % 59,8 70,6 64,8 66 64,2 65,1

На основе оценок экспертов были выявлены изменения экономических показателей ООО «Редмонд-Самара» в ту или иную сторону, которые также представляются в процентном соотношении показа-

телей данного периода к данным выбранного периода (2019 г.).

Данные о прогнозах деятельности и деятельности ООО «Редмонд-Самара» за 2017-2020 гг. сводятся воедино (табл. 9).

Таблица 9. Сведения о деятельности и прогнозах деятельности ООО «Редмонд-Самара» за 2017-2020 гг.

Наименование показателей Значение показателей

2017 г. 2018 г. 2019 г.

средн. измен, % средн. измен, % средн. измен, %

Доход, тыс. руб. 372б 4G1G 2б28 -34,4б 4275 б,бЗ 49GG 22,19

Себестоимость, тыс. руб. 155G 182G 1317 -27,б1 1398 -23,1б 175G -3,85

Валовая прибыль, тыс. руб. 217б 219G 131G -4G,16 2877 31,39 315G 43,84

Чистая прибыль, тыс. руб. 19G3 1937 1G28 -4б,93 24б1 27,G6 2479 27,99

Рентабельность% 58,4 54,б 49,8 -8,79 бб,9 22,53 б4,2 17,58

После проведенного анализа изменения тийной службы, интернет сервисов и персо-показателей, выполненных экспертами, нала для повышения конкурентоспособно-можно сделать вывод, что затраты на сти как товара, так и магазина, так как при сформированные мероприятия в конечном прочих равных условиях потребители пред-итоге принесут организации дополнитель- почтут товар той фирмы, у которой наибо-ный доход, а также положительным обра- лее лучше организована сервисная полити-зом повлияют на основные экономические ка.

показатели деятельности ООО «Редмонд- По данным проведенного исследования

Самара». можно сделать вывод, что все затраты

Таким образом, в данной работе был полностью окупятся, а предложенная тех-проанализирован подпроцесс управления нология развития принесет большой до-послепродажным обслуживанием, кото- полнительный доход и положительно по-рый призван сконцентрировать усилия на влияют на экономические показатели ком-слаженной работе службы доставки, гаран- пании.

Библиографический список

1. Волков О.И. Моделирование и управление бизнес-процессами. Экономика предприятия (фирмы). М.: ИНФРА-М, 2004. 601 с.

2. Герасимов Б.Н. Моделирование процесса управления изменениями в организациях // Креативная экономика и социальные инновации. 2011. №1. С. 10-19.

3. Герасимов Б.Н. Структура и содержание процессов деятельности организаций // Менеджмент и бизнес-администрирование. 2017. №4. С. 17-26.

4. Герасимов Б.Н. Механизм отношений элементов структуры организации // Менеджмент и бизнес-администрирование. 2018. №1. С. 157-165.

5. Герасимов Б.Н., Герасимов К.Б. Производственный менеджмент: теория, методология, практика. Самара: Изд-во МИР, 2014. 344 с.

6. Герасимов Б.Н., Герасимов К.Б. Инструменты обеспечения технологий решения задач управления организации // Управленческие науки. 2018. Т. 8. № 1. С. 82-89.

7. Герасимов К.Б. Инновационный потенциал корпоративной культуры организации // Основы экономики, управления и права. 2014. № 6 (18). С. 33-39.

8. Герасимов К.Б. Разработка технологии определения инновационного потенциала организации // Вестник Самарского государственного технического университета. Серия: Экономические науки. 2012. № 2. С. 39-46.

9. Елизарова О.И. Организация производства и менеджмент. М.: МГУП, 2010. 265 с.

10. Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. 121 с.

11. Марцинковский А.В., Данилин В.Н. Управление процессами. Краснодар: Изд-во КубГТУ, 2006. 146 с.

12. Матросова Ю.А. Механизм повышения эффективности управления послепродажным обслуживанием на основе скоринга // Контроллинг. 2016. № 61. С. 62-69.

13. Серебренников Г.Г. Организация производства. Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. унта, 2004. 96 с.

14. Тимофеев Д.В. Управление процессом послепродажного обслуживания // Вестник Поволжского государственного университета сервиса. Серия: Экономика. 2011. № 6 (20). С. 98-105.

15. ТоргушинаЕ.В., Романеева Е.В. Факторы развития сервисных услуг в самарском регионе // Вестник Поволжского государственного университета сервиса. Серия: Экономика. 2015. № 4 (42). С. 83-87.

DEVELOPMENT OF SUBPROCESS CONTROL AFTER-SALES CUSTOMER SERVICE

B.N. Gerasimov, Doctor of Economic Sciences, Professor Samara State University of Management «International market institute»

Abstract. The article presents a subprocess of management of aftersales customer service. On the example of the activity of a trading enterprise in the context of providing after-sales services to consumers, some management tools were used: the technology of subprocess management, innovative potential and a set of measures for the development of this subprocess. Has been made a forecast of the impact of the proposed activities to their impact on the economic performance of the commercial enterprise.

Keywords: aftersales service, trade enterprise, subprocess, efficiency, activities.