Механизм управления развитием промышленного предприятия

УДК 330.3:005.332.2:334.716 Игорь Владимирович Филипишин,

канд. экон. наук Институт экономики промышленности НАН Украины, Донецк

МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

На отечественных

машиностроительных предприятиях долгое время сохраняется высокий уровень затрат, низкое качество продукции и слабая инновационная активность, что, в конечном итоге, отражается в

неконкурентоспособности продукции не только на внешних, но и внутреннем рынке. Перед предприятиями стоит глобальная цель выхода на рынки высокотехнологической продукции, реализация которой требует устранения всех перечисленных выше причин.

Планированию изменений обычно предшествует череда неудавшихся мероприятий по модернизации,

реструктуризации, рыночной экспансии предприятия. Так, А.С. Царенко отмечает, что пристальное внимание практическим вопросам дает понимание о важных, но отдельных и разрозненных, аспектах деятельности предприятия. А к неудачам приводит отсутствие общей валидной теоретической модели организационно-экономических изменений и методологии синтеза эффективного управленческого механизма, позволяющего поддерживать процесс принятия решений, отвечая на вопросы «почему», «что», и «как» можно и нужно изменить на предприятии [1].

В работах Р. Паскаля [1] указывается на необходимость осознанного выбора и комбинирования подходов постепенного совершенствования (эволюционного

развития) и трансформационного изменения (революционного, обеспечивающего резкий переход к новым возможностям), прикладные аспекты которых находят отражение в инструментариях постепенного совершенствования (CPI), всеобщего управления качеством (TQM), бережливого производства, управления стоимостью, управления цепочкой ценностей (VCM), управления цепью поставок (SCM) и др. Развитие на основе ресурсного подхода

рассматривается в работах Барни [2] и Фаэйа [3]. Большое внимание уделяется вопросам стратегического управления деятельностью предприятия [4] и ситуационному анализу [5, 6]. Для синтеза управленческого механизма важно выбрать структуру управленческого цикла. Процесс управления с точки зрения решения экономических проблем состоит из таких этапов, как [7]:

1) определение целей развития;

2) выявление угроз и возможностей развития предприятия;

3) диагностирование состояния предприятия, ситуаций, событий;

4) выявление проблем в развитии предприятия;

5) определение альтернативных траекторий развития предприятия;

6) анализ последствий;

7) выбор наилучшей альтернативы;

8) разработка (корректировка) стратегии развития, управленческих решений и проектов их реализации;

9) реализация принятых решений;

10) мониторинг, оценка результатов и отслеживание тенденций.

Согласно управленческому циклу DMIAC первым этапом является выявление ситуаций, определение проблем, угроз и возможностей, которые воздействуют на уровень удовлетворенности потребителей, интересы внутренних и внешних субъектов, состояние и рентабельность предприятия [8].

Цель статьи заключается в синтезе механизма управления развитием

предприятия. При этом важно определение последовательности аналитических блоков, выделение логических и информационных связей между ними и формирование множества сигналов, которые

вырабатываются этими блоками и передаются в блок целеполагания для определения целей развития и функционирования, обеспечивающих

жизнеспособность предприятия и повышение

© И.В. Филипишин, 2011

его рыночной стоимости.

Изменения - это постоянная и неотъемлемая категория эволюции и фундаментальный механизм обеспечения жизнеспособности экономической системы. Это - явление, охватывающее активности по осуществлению нововведений, которые затрагивают субъектов деятельности разных управленческих уровней (индивидов, группы, подразделения, предприятия), технологии, среду и время. Изменениям соответствует события, связанные с появлением, преобразованием и ликвидацией объектов, что в экономической интерпретации представляется как результат, промежуточный или конечный итог.

С точки зрения организационного развития изменения являются проявлением набора поведенческих (научнообоснованных, рефлексивных или импульсивных) теорий, стратегий и механизмов настройки функционирования с целью улучшения индивидуального развития и улучшения организационной эффективности.

Организационные изменения, как реакция на ситуации во внешней среде и внутрифирменные противоречия и сопротивления, в настоящее время нацелены на сохранение и усиление конкурентной позиции, устойчивости оптимального или допустимого режима функционирования. Они проводятся руководством глобально, затрагивая все системы, и локально, эволюционно и революционно, рационально и иррационально.

Синтез механизма управления развитием промышленных предприятий базируется на следующих концептуальных положениях:

способность к реакции на прогнозные изменения обстановки и применению релевантных ей управленческих подходов;

решение проблем неопределенности и маневренность параметров деятельности предприятия с точки зрения его экономического роста и развития;

учет разнородности элементов в процессе развития;

адекватность решений по развитию и реальному состоянию предприятия;

мультикритериальность оценки

эффективности развития предприятия;

возможность формулировки критериев управления исходя из аналитических

выводов и результатов контроля и координации процессов развития.

Отслеживание, измерение и анализ процессов развития и оценки состояний предприятия, выявления проблемных ситуаций, событий, "узких мест", негативных тенденций, угроз и возможностей, в том числе "слабых сигналов" и ошибок базируется на принципах [6, 7]: экономичности; системности; адекватности и релевантности; своевременности;

обучаемости.

Утверждение 1. Одним из способов синтеза механизмов управления развитием предприятия является интеграция и модификация управленческих технологий различных экономических школ, при этом зарубежные альтернативы абсорбируются с учетом отечественной специфики национальной экономики. Разнородные механизмы и технологии управления разными процессами для развития предприятия (инновационными, инвестиционными, финансовыми,

маркетинговыми, производственными,

организационными и т.д.) не могут быть обособленными и представляют собой сложную категорию общего механизма управления предприятием, нацеленного на благоприятные изменения.

Утверждение 2. Механизм управления развитием приводит в действие систему управления, реализует экономические, мотивационные, организационные и информационные способы

целенаправленного и согласованного взаимодействия субъектов во внутренней и внешней среде предприятия.

Проактивное управление соотносится с запланированными изменениями для использования возможностей, а реактивное -со спонтанными изменениями для устранения угроз. Каждое изменение в соответствии с выбранным подходом, методологией и инструментарием характеризуется степенью влияния на скорость, результативность, качество и эффективность развития, как показано на рис. 1.

Для определения целей развития и инициации изменений в рамках управленческого механизма необходима декомпозиция процесса управления развитием предприятия на ряд активностей (этапов), диаграмма которой представлена на

рис. 2.

Рассмотрим этапы процесса управления развитием предприятия, представленные на рис. 2.

А1. Формулировка миссии предприятия является исходным этапом целеполагания._

А2. На следующем этапе задается генеральное стратегическое направление деятельности предприятия на планируемый период времени. В его формировании, с одной стороны, используется информация о ситуа-

Изменения Степень влияния на уровень развития

Отсутствует Низкая Средняя Высокая

Плановые внутренние изменения

Обучение персонала +

Замена станка +

Внедрение системы контроля качества +

Ожидаемые изменения во внешней среде

Увеличение потребности потребителей в продукции +

Увеличение цен на материалы +

Рис. 1. Графическая модель профиля изменений в развитии предприятия

Рис. 2. Укрупненная схема процесса управления развитием предприятия

ции, которая сложилась на предприятии, ситуациях в отрасли, на рынке и состоянии экономики страны в целом. С другой стороны, используется объективная оценка ресурсов (компетенций) предприятия, как совокупности ограничений по

стратегическому ориентиру [3].

Поэтому ресурсный подход к развитию предприятия рассматривает стратегию в виде модели размещения ресурсов для продолжения и совершенствования своей

деятельности [2]. На рис. 3 представлена диаграмма анализа ресурсов в нотации ВРМК На диаграммах в нотации ВРМК круг, содержащий равнобедренный треугольник, обозначает управленческий сигнал, который передается в определенный блок механизма. В большинстве случаев такой сигнал передается в блок целеполагания.

Полученные целевые установки содержат требования к ресурсам, технологиям, персоналу. Если имеющие

ресурсы не соответствуют требованиям по целям, процессам, технологиям, проектам, то посылается сигнал о необходимости изменения структуры ресурсной базы предприятия. В случае адекватности ресурсной базы совокупности (дереву) целей делается проверка достаточности ресурсов по объемам. По ресурсным позициям в недостаточном количестве отправляется

'Н) (йй

сигнал о необходимости их приобретения. При этом проверка ресурсов осуществляется в динамике по периодам, и к положительному итогу проверки относится не только их фактическое наличие, но и возможность своевременного приобретения в будущем. При этом разрабатываются сцена-

Изменение ресурсной базы

Приобретение ресурсов

Проверка адекватности ресурсов

Обучение

Проверка количества ресурсов

Проверка

знаний персонала

Проверка готовности персонала к изменениям

Оценка эффективности управления ресурсами

Рис. 3. Диаграмма анализа ресурсов

рии развития для разных событий, ситуаций и соответствующих плановых решений.

Достаточность ресурсов по объемам проверяется по таким позициям, как: операционная деятельность, реализация стратегических планов, проектов и программ по улучшению качества, технологических и управленческих процессов, разработке новой продукции и внедрению инноваций, выходу на рынок и участию в совместных проектах, модернизации технологических линий, реструктуризации функциональных

подсистем, организационных

преобразований.

Далее осуществляется частичная проверка организационного обеспечения по таким ресурсам, как: знания, компетентность, идеи и готовность

персонала к изменениям на предприятии.

Завершающим этапом проверки обеспечения ресурсами является

комплексная оценка экономичности и эффективности управления ресурсами. В случае неудовлетворительной оценки передается сигнал о проведении диагностики для выявления соответствующих причин, на основе которых осуществляется поиск возможностей повышения эффективности управления ресурсами.

Таким образом, предприятие обладает тремя совокупностями основных

характеристик, от которых зависит эффективность управления его развитием

[4]:

долгосрочные простые и согласованные цели и ценности;

ресурсы и способности, организационная структура;

система управления. После концептуализации целей, их декомпозиции и ранжирования они разбиваются на такие группы, как: цели радикальных изменений; цели непрерывного улучшения; ситуационные цели.

Большинство целей первых двух групп характеризуются как относительно-постоянные цели во времени, то есть их формулировка существенно не

корректируется до получения нужного конечного результата. Хотя не исключается их кардинальное изменение или вовсе отказ от них под влиянием новых обстоятельств. Формулировка целей третьей группы не подразумевает длительного постоянства,

поскольку они обусловлены множеством выявленных отклонений.

Окончательным результатом этапа А2 является дерево целей развития предприятия.

А3. Разрабатываются стратегии развития предприятия, которые

основываются на полученном на предыдущем этапе дерева целей, анализе текущей ситуации, оценке уровня развития предприятия (А6) и анализе процессов развития и функционирования (рис. 4). В ходе составления стратегий, как способов достижения целей, выявляются внутренние возможности их практической реализации и внешние факторы, обусловливающие дополнительные ограничения,

сопоставляются ожидаемые эффекты и затраты на их реализацию.

Обоснование подходов к анализу и

выбор критериев

Синтез системы показателей

О

Проверка

соответствия целям и инструментарию управления

Структуризация предприятия

Эмпирические исследования

Вычисление фактических

значений показателей

Сравнение с результатами предприятий-аналогов

Значения показателей

Отклонения

1

Графологические методы, методы структурного моделирования

Имитационные модели, матричные методы, "6 сигм", факторный анализ, методы финансового анализа

т

Распознавание

режима функционирования

Ключевые факты, причинно-следственные связи, казуальные методы, "лучшие практики", анализ временных рядов

Выявление отклонений

Переход к оценке КС и уровня развития

Отклонения 2

Оценка эффекта от программ обучения

Анализ качества продукции и процессов

Точечные меры по улучшению

Новые проекты по качеству

Рис. 4. Диаграмма анализа процессов развития и функционирования предприятия

Обязательными процедурами в анализе контроля являются: процессов развития и функционирования проверка выполнения плана по

предприятия по результатам функции развитию предприятия, отклонений от целей

по количественным, качественным и временным характеристикам, оценка их достижимости с точки зрения компетенций и возможностей предприятия, формирования его потенциала;

выявление других типов

нежелательных отклонений и причин их возникновения, своевременное принятие корректирующих мер по устранению данных причин, а также поиск и использование текущих внутрипроизводственных резервов

[9].

А4. Следовательно, по результатам разработки стратегий проверяется адекватность целей, характеризующихся набором критериев и значениями показателей по ним, сложившейся ситуации. В случае, если цели завышены или занижены, то есть выявлены отклонения между целевыми и возможными значениями по множеству используемых показателей,

производится корректировка целей. Здесь же используются и сведения о результатах реализации стратегий.

С помощью системы показателей и методов оценки развития промышленного предприятия его руководство постулирует происшедшие изменения на предприятии и в его деловом окружении, и актуализирует определенные направления (проекты) по совершенствованию технологических,

управленческих, инновационных,

финансовых, маркетинговых и других процессов. На основе оценки уровня развития предприятия осуществляется выработка сигналов об изменении стратегии, разработке проектов, разработке

стратегических планов и программ по сферам управления и деятельности предприятия, а также о продолжении реализации и модели развития (рис. 5).

Выбор Методы

концептуального оценки

подхода к оценке уровня

развития развития

«

Разработка Изменение проектов стратегии

Разработка планов и программ по сферам

Продолжение реализации модели развития

Рис. 5. Диаграмма оценки динамики уровня развития

Руководствуясь оценкой уровня развития предприятия вырабатываются сигналы об изменении стратегий развития, разработке и корректировке проектов по внедрению инноваций, модернизации и реструктуризации, и программ по совершенствованию сфер деятельности (маркетинг, логистика, производство, отношения с клиентами и т. д.).

Обеспечение обратной

информационной связи, корректировки управленческих решений и практической их реализации, а также уточнение системы показателей, методов диагностики и оценки развития произ-

водится с помощью процедур регулирования развития промышленного предприятия.

Стадии анализа тенденций и возможностей для развития предприятия выделены на диаграмме рис. 6.

Таким образом, рассмотренные принципы, подходы и особенности развития и функционирования предприятия, структура управленческого цикла, содержание аналитических и управленческих процедур являются необходимым базисом для разработки механизма управления развитием предприятия, общая схема которого представлена на рис. 7.

Методы прогнозирования, имитационные модели, нейронные сети, генетические алгоритмы, эвристические методы

Прогнозирование изменений в деловом окружении

Разработка способов использования благоприятных возможностей

Идентификация "слабых мест"

Разработка рекомендаций по устранению слабых мест

Поиск резервов для внутренних преобразований

Разработка сценариев реализации изменений

Методы сценарного анализа, исследования операций

Нормативные методы

Формирование образа "идеальной" ситуации

Формирование образа наиболее вероятной ситуации

Формирование образа проблемной ситуации

Рис. 6. Диаграмма анализа тенденций и возможностей развития предприятия

Мониторинг и анализ делового окружения 0

га о. то

X 3

О)

о

го Ч

5 О. О 1-

X

О

Сбор и обработка информации

Анализ

ресурсов 0

Расчет затрат, сроков и >рисков ^

Корректировка Структурные Необходимость целей изменения гос. поддержки

Мобилизация Подтверждение ресурсов 0 мобилизации

Предоставление требуемых данных в качественном формате

Подготовка и обучение персонала

Анализ процессов

развития и функционирования 0

Анализ тенденций и

Анализ конкурентоспособности т

Динамическая модель

Оценка динамики уровня развития 0

возможностей 0

1

Определение

стоимости предприятия

Анализ причин отклонений

Поиск Сохранение способов текущего повышения режима

Разработка

мер по устранению причин

0) X

го о о о.

X X

Определение целей

В

-2--

I

Координация процессов целеполагания и планирования

Разработка стратегий, проектов, планов и программ 0

ГРдцмонэльнэя модель, 1_рефлексивнэя модель

Карта развития

Общая модель планирования, модель управления по целям и др.

к -^- Реализация.

го —т -  — -О Контроль.

X с; Регулирование

га и ы

а.

Рис. 7. Схема механизма управления развитием предприятия

На основе обработки отчетности о состоянии предприятия, аналитических результатов диагностики, структуры целей вырабатываются сигналы об инициации изменений в системе управления.

По разработанным сценариям реализации изменений на предприятии, предполагающих предотвращение и накопление неблагоприятных изменений (угроз) и использование благоприятных возможностей с учетом специальных способов их использования, слабых и сильных сторон предприятия, и резервов для внутренних преобразований, осуществляется формирование образов глобальной ситуации (обстановки): образ «идеальной» глобальной ситуации; образ наиболее вероятной глобальной ситуации; образ проблемной глобальной ситуации.

Определение целей развития и стратегий их достижения является сложной новаторской задачей, поэтому важна разработка программы развития личных навыков персонала, которая включает подпрограммы саморазвития, управления временем, управления изменениями и, наконец, стратегического планирования.

Формируя модель рефлексивного управления развитием предприятия, необходимо ключевую роль в обеспечении достижения целей и оценке его эффективности отводить анализу обучения менеджеров и сотрудников предприятия -"... новый уровень практики, который позволяет компании систематически и надежно измерять и оценивать функциональность, действенность,

актуальность и полезность обучения, а также соотносить его с общей бизнес-стратегией компании" [10]. Поэтому в систему показателей включаются показатели оценки качества обучения и экономического эффекта от него.

Выводы. Таким образом,

разработанный механизм управления развитием промышленного предприятия интегрирует управленческие подходы и

технологии в упорядоченную

последовательность аналитических и управленческих функций, позволяет своевременно инициировать изменения в целях и обеспечивать эффективное их достижение.

Литература

1. Царенко А.С. В поисках рецепта эффективных организационных изменений / А.С. Царенко. - М.: ИПЦ «Маска», 2010. -204 с.

2. Barney J.B. Gaining and sustaining competitive advantage / J.B. Barney. - Reading: Addison-Wesley Publishing Company, Inc., 1997.- 586 p.

3. Фаэй Л. Курс МВА по стратегическому менеджменту / Л. Фаэй, Р. Рэнделл. -М.: Альпина Паблишер, 2002. - 608 с.

4. Грант Р.М. Современный стратегический анализ / Р.М. Грант. - СПб.: Питер, 2008.-560 с.

5. Дорофеева А.А. Подходы к оценке эффективности управления в государственном секторе промышленности / А.А. Дорофеева // Науковi пращ Донецького нац. тех. ун-ту. Серiя: Економiчна. - Вип. 69. -Донецьк: ДонНТУ, 2004. - С. 220-225.

6. Пономаренко В.С. Стратепчне управлшня / В.С. Пономаренко. - Х.: Основа, 1999. - 620 с.

7. Герасимчук В.Г. Стратепчне управлшня шдприемством. Графiчне моделювання: навч. пошб. / В.Г. Герасимчук. -К.: КНЕУ, 2000.-360 с.

8. Taylor G.M. Lean six sigma service excellence: A guide to green belt certification and bottom line improvement / G.M. Taylor. -NY, USA: J.Ross Publishing, 2008. - 289 c.

9. Савицкая Г.В. Теория анализа хозяйственной деятельности: учеб. пособие / Г.В. Савицкая. - М.: ИНФРА-М, 2007. -288 с.

10. Морозов И.О. Оценка эффективности обучения в организации / И.О. Морозов, А.Ю. Логинова. - М.: Компания АйТи, 2006. - 276 с.

Представлена в редакцию 13.10.2011 г.