Исследование мотивации инновационной деятельности

Коваленко А.А.

Исследование мотивации инновационной деятельности

Коваленко Александр Александрович — индивидуальный предприниматель, Москва, РФ. E-mail: akovalenko777@mail.ru SPIN-код РИНЦ: 3174-5749

Аннотация

Статья посвящена изучению вопроса формирования социально ориентированного механизма управления инновационной деятельностью. Основной акцент в данном исследовании уделен изучению мотивационной составляющей при управлении инновациями. Изучение мотивации инновационной деятельности, а также механизма управления инновации в целом на уровне предприятий и организаций, с нашей точки зрения, является ключевым вопросом при формировании национальной инновационной системы. Предметом исследования являются ключевые факторы-мотиваторы, а также составные элементы в инновационной деятельности предприятий и организаций. Был проведен экспертный опрос, который предполагал привлечение специалистов, имеющих стаж профессиональной деятельности более 10 лет, чья работа более 5 лет связана с инновационной деятельностью в различных аспектах ее проявления, а также прошедших специальное обучение в области управления инновациями и / или имеющие ученую степень, звание и стаж научной деятельности в этой сфере. По результатам исследования проведен анализ, выявлены ключевые факторы-мотиваторы в структуре инновационной деятельности, что может быть использовано при формировании и совершенствовании социально ориентированного механизма управления инновационной деятельности. Предложен также вариант дополнения моделей силы мотивации В. Врума и Д. Аткинсона.

Ключевые слова

Управление инновациями, механизм управления инновациями, мотивация инновационной деятельности.

Инновации становятся средством достижения и создания ценности1. Согласно исследованию, проведенному Бостонской консалтинговой группой, 90% предприятий считают инновации своим стратегическим приоритетом. Важность инноваций отмечается во всех секторах экономики, и она растет с каждым годом2. Предприятиям и компаниям, с чьим имиджем непосредственно или даже в первую очередь связано такое понятие, как «инновация», более успешно удается привлекать акционеров и повышать курсовую стоимость акций, основу которых составляет текущий и будущие прогнозы ценности компании, иными словами — потенциал. Они также более успешно привлекают и удерживают новых сотрудников, ведь для большинства людей прогрессивная компания является одним из определяющих факторов в выборе места работы.

Большой интерес вызывают вопросы управления инновационными проектами, особенно проблема управления персоналом: процессы планирования человеческих

1 Дандон Э. Инновации: как определять тенденции и извлекать выгоду / пер. с англ. С.Б. Ильина; под общей редакцией М.Б. Шифрина. М.: Вершина, 2006. С. 18.

2 Smith H. What Innovation Is: How Companies Develop Operating Systems for Innovation. A CSC White Paper. European Office of Technology and Innovation. 2005. URL: http ://www.innovationmanagement. se/wp-content/uploads/pdf/innovation update 2005.pdf (07.11.2014).

Государственное управление. Электронный вестник

Выпуск № 47. Декабрь 2014 г.

ресурсов, распределение и документальное оформление ролей между персоналом,

образование команды проекта, определение ответственности каждого из участников,

развитие команды проекта, контроль за эффективностью деятельности команды.

Значительный вклад в этом направлении внесли Д. Локк3, А. Лестер4, П. Мартин5,

Ф. О'Коннел6, Х. Керзнер7, Г. Клиффорд, К.У. Эрик8.

Важным элементом изучения теории и практики управления инновациями является исследование механизмов управления инновационным развитием, методов оценки вклада инноваций в развитие. Разработке этих вопросов посвящены работы: Р. Такера9, И. Нонако и Х. Такеучи10, Дж. Мура11.

Построение и совершенствование механизма управления инновациями на предприятии и обеспечение его адаптации к современным быстроменяющимся условиям является весьма актуальной для науки управления.

Вопросам изучения механизма инновационной деятельности, в частности социального механизма, посвящены исследования С.В. Ярошенко. Он определяет механизм как совокупность элементов, которые приводят в движение нововведения, и как структуру в инновационном процессе, формирующую отношения, формальные и неформальные правила и нормы взаимодействия участников инновационного процесса12.

В.И. Франчук отмечает, что в социологии уже давно используется понятие социального механизма — взаимодействие социальных структур, норм, институтов и образцов поведения, с помощью которых социальная система функционирует. Исследователь подчеркивает, что ранее социальный механизм состоял из двух частей — объекта и субъекта управления, а также целеполагания.

3 Локк Д. Основы управления проектами / пер. с англ. М.: HIPPO, 2004.

4 Lester A. Project Planning and Control. 4th Edition. Oxford: Elsevier Butterworth-Heinemann, 2003. URL: http://iclass.iuea.ac.ug/intranet/E-

books/PR0JECT%20MANAGEMENT/Project%20Planning%20and%20Control.pdf (07.11.2014).

5 Martin P., Tate K. Getting Started in Project Management. New York: John Wiley & Sons, Inc. 2001.

6 О'Коннэл Ф. Как успешно руководить проектами. Серебряная пуля. 3-е изд. / пер. с англ. М.: КУДИЦ-ОБРАЗ, 2005. С. 62.

7 Kerzner H. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. 10th ed. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, Inc., 2009.

8 Грей К.Ф., Ларсон Э.У. Управление проектами: Практическое руководство / пер. с англ. М.: Дело и Сервис, 2003. С. 31.

9 Такер Р.Б. Инновации как формула роста. Новое будущее ведущих компаний / пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2006.

10 Нонако И., Такеучи X Компания — создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах / пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2003.

11 Мур Дж.А. Преодоление пропасти: маркетинг и продажа хайтек-продуктов массовому потребителю / пер с англ. М.: Вильямс, 2006.

12 Ярошенко С.В. Социальный механизм инновации // Инновации в постсоветской промышленности / под ред. В. Кабалиной. М., ИСИТО, 2001. С. 180-181.

Государственное управление. Электронный вестник

Выпуск № 47. Декабрь 2014 г.

Однако социальный механизм значительно сложнее, нормы должны постоянно меняться в целях развития и функционирования системы. В современном представлении он состоит из трех частей: объекта управления, механизма текущего управления и механизма выживания и развития. Объектом являются социальные субъекты — исполнители, управление которым осуществляется за счет механизма текущего управления, а третий элемент выполняет функцию диагностики проблем организации, ее потенциала и принятия решений, отклонения от принятых социальных норм. Социальный механизм призван решать социальные проблемы с помощью функций структурного и ценностного регулирования13.

Исследование, проведенное Российской экономической школой и PricewaterhouseCoopers в основном среди крупнейших компаний (хотя отмечается, что роль малых и средних предприятий в экономике очевидна), работающих в России, посвящено изучению вопроса механизма инноваций в России14. В центре внимания был вопрос о том, кто является источником инновационного процесса в организации, за счет каких ресурсов происходит финансирование инновационной деятельности, кто разрабатывает продуктовые и процессные инновации и какое место они занимают в структуре бизнеса компаний. В результате выявлено, что основные препятствия в инновационной деятельности заключаются в поиске источников финансирования для разработки и внедрения инновационных продуктов и бюрократизированной структуре. Наше же исследование посвящено изучению определенных аспектов инновационной деятельности в основном среди малых, средних и крупных предприятий.

Абсолютно верным с нашей точки зрения является утверждение Д. Херинга и Дж. Филипса о том, что люди и культура являются источниками инноваций на предприятии15. Они уточняют: если люди вовлечены в инновационный процесс и достаточно мотивированы на это, то культура и бизнес-процессы адаптируются под них, а если они не мотивированы, то ничто не сможет их заставить осуществлять инновационную деятельность. Отсюда мы можем сделать вывод: главным двигателем инновационной активности является мотивация к инновационной деятельности, а

13 Франчук В.И. Основы общей теории социального управления / Институт организационных систем. М., 2000. С. 37.

14 Инновационная активность крупного бизнеса в России: механизмы, барьеры, перспективы. Исследование Российской экономической школы, PricewaterhouseCoopers в России и Центра технологий и инноваций PwC // Российский журнал менеджмента. 2010. Т. 8. № 4. С. 81-112. URL: http://www.rim.ru/files/upload/rim/2010/4/rmi 4 10 innovacionnaya aktivnost.pdf (07.11.2014).

15 Hearing D., Phillips J. Innovation Roles: The People You Need for Successful Innovation. White Paper. NetCentrics Corporation. November 1, 2005. P. 5. URL: http://innovationmanagement.se/wp-content/uploads/pdf/Innovation Roles.pdf (07.11.2014).

Государственное управление. Электронный вестник

Выпуск № 47. Декабрь 2014 г.

культура является неким индикатором общей мотивации сотрудников на выполнение

определенных действий, в частности, вовлеченности в инновационную деятельность.

Теоретическим вопросам изучения социально-экономических аспектов и структуры механизма управления инновациями была посвящена одна из статей автора16. В настоящем исследовании уделяется внимание изучению инновационного процесса на малых, средних и отчасти крупных предприятиях на следующую тему: «Механизм управления инновационной деятельностью: ключевые факторы и мотиваторы на уровне предприятий (организаций)»17.

Изучение мотивации инновационной деятельности, а также механизма управления инновациями в целом на уровне предприятий и организаций, с нашей точки зрения, является ключевым вопросом при формировании национальной инновационной системы. Без понимания главных мотивов и работников, и собственников предприятий как элемента национальной инновационной системы не возможно ее эффективное формирование и развитие.

Предметом исследования являются основные факторы-мотиваторы, а также составные элементы в инновационной деятельности предприятий и организаций.

Объект исследования — организации и предприятия, вовлеченные в инновационную деятельность в различных аспектах ее проявления, будь то разработка нового продукта или услуги, или внедрение новых технологий или бизнес-процессов.

Цель исследования заключается в определении социально-экономических аспектов механизма управления инновационной деятельностью.

Исследовательские задачи реализуются в выявлении мотивов, побуждающих людей к занятию инновационной деятельностью, барьеров, препятствующих ей, культуре инноваций и ключевым вопросам, а также барьерам распространения знаний на предприятии.

Методы исследования предполагают использование общенаучных методов: синтеза, анализа и обобщения, а также контент-анализа, изучения интернет-среды, экспертного опроса по разработанной структурированной анкете. Последний инструментарий включает в себя набор закрытых, полузакрытых и открытых вопросов, составленных с использованием шкалы Терстоуна, метода Кано, рейтинговой шкалы,

16 Коваленко А.А. Социально-экономические аспекты механизма управления инновациями // Вестник Московского университета. Сер. 21. Управление (государство и общество). 2011. № 1. С. 100-112.

17 Под инновационной деятельностью мы будем понимать не только внедрение новых для мира или страны продуктов и услуг, технологий и процессов, но и внедрение в организации новых для нее процессов, технологий, разработку новых для организации продуктов и услуг.

Государственное управление. Электронный вестник

Выпуск № 47. Декабрь 2014 г.

метода неоконченных предложений. Анкета содержит пять ключевых разделов,

посвященных: мотивации инновационной деятельности, мотивации распространения

знаний, барьерам инновационной деятельности, социально-экономическим аспектам

потенциала предприятия и инновационной культуре. Последний раздел подготовлен с

использованием методики К. Кэмерона и Р. Куина18.

Экспертный опрос предполагает привлечение специалистов, имеющих стаж профессиональной деятельности более 10 лет, чья работа связана с инновационной деятельностью в различных аспектах ее проявления, а также прошедших специальное обучение в области управления инновациями и / или имеющие ученую степень, звание и стаж научной деятельности в этой сфере. Участвовали эксперты из различных областей и сфер экономики, как из малых и средних, так и из крупных предприятий. В выборку были включены специалисты, проходившие обучение по программам МВА «Инновационный и проектный менеджмент» и магистратуры «Инновационный менеджмент» на факультете Инновационно-технологического бизнеса Академии народного хозяйства при Презилденте РФ (РАНХиГС при Президенте РФ), выпускники программ МВА Американского института бизнеса и экономики, выпускники программ профессиональной переподготовки Государственной академии специалистов инвестиционной сферы (ГАСИС, на данный момент структурного подразделения Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики» — НИУ ГУ-ВШЭ). Кроме того, респондентами выступили эксперты, работающие на крупных предприятиях металлургической отрасли, нефтегазовой, пищевой промышленности, средних и малых предприятий сферы торговли и услуг из трех регионов России. Представленная экспертам анкета состоит из пяти разделов и составляет 12 страниц. Всего в опросе участвовали 48 специалистов.

По результатам исследования проведен анализ, выявлены ключевые факторы-мотиваторы в структуре инновационной деятельности, что является основой для совершенствования эффективного механизма управления инновационной деятельности.

План исследования (разделы):

1. Мотивация инновационной деятельности;

2. Мотивация к распространению знаний как основа управления инновациями;

3. Барьеры в инновационной деятельности;

4. Социально-экономический потенциал предприятия;

5. Инновационная культура.

18 Кэмерон К., Куин Р. Диагностика и изменение организационной культуры / пер. с англ.; под ред. И.В. Андреевой. СПб.: Питер, 2001.

© Факультет государственного управления МГУ имени М.В.Ломоносова, 2014 58

Раздел 1. Мотивация инновационной деятельности

1.1. Определены факторы, оказывающие наибольшее влияние, побуждающие людей участвовать и стремиться успешно реализовать любые инновационные проекты, связанные с их трудовой деятельностью (значения от -3 до 3). Результаты представлены в Таблице 1.1 и на Графике 1.1.

Таблица 1.1. Ключевые факторы в реализации инновационных проектов

№ Фактор Среднее Мода Медиана Рейтинг

1 Осознание неполноты имеющихся результатов и стремление их улучшить 1,38 2 2 13

2 Участие в проекте, который позволит увеличить конкурентоспособность моей компании по сравнению с конкурентами 1,13 2 2 14

3 Навыки, которые будут получены в результате участия в проекте, если они помогут увеличить мой доход в будущем 2,56 3 3 1

4 Финансовая выгода, которую я получу от участия в проекте в виде премии, надбавки к окладу (на время участия в проекте) 1,94 3 2,5 6

5 Важно то, что в результате осуществления проекта будут установлены полезные деловые связи со многими организациями, с которыми будет полезно продолжать сотрудничество в дальнейшем как для меня лично, так и для компании, в которой я работаю 2,25 3 2,63 3

6 Все знания и навыки найдут свое применение при реализации проекта 2,00 2 2 5

7 Профессиональные притязания, потребность к достижению высоких результатов 1,94 2 2 8

8 Потребность в контактах с интересными и творческими людьми 1,94 3 2 7

9 Справедливая оценка и оплата труда как применительно к сотруднику, так и к его коллегам является важным рациональным фактором, способствующем эффективной трудовой деятельности 2,44 3 3 2

10 Материальные причины: повышение заработной платы, возможность пройти аттестацию и т. д. 1,56 2 2 11

11 Стремление быть замеченным и по достоинству оцененным 1,63 1 1,31 12

12 Потребность в риске, «игре» 0,88 1 1

13 Ощущение собственной готовности участвовать в инновационных процессах, уверенность в себе 1,38 2 2 13

14 Просто участие в инновационных проектах, так как я люблю этот ни с чем не сравнимый дух первопроходцев 1,06 2 1,03 16

15 Мне нравится быть участником успешной группы, реализующей инновационные проекты 1,56 2 2 11

16 Для успешной реализации проекта всегда требуется, чтобы руководство было непосредственно заинтересовано в успехе и оказывало всяческое содействие на любом этапе проекта 2,44 3 3 2

17 В ходе реализации инновационных проектов часто нарабатываются полезные связи — деловые контакты, что в дальнейшем может способствовать карьерному росту 2,44 3 3 2

18 Опыт и новые навыки, полученные в результате реализации инновационного проекта, гораздо более ценны, чем разовая премия 2,44 3 3 2

19 Когда я чувствую личную ответственность за инновационный проект, это меня заставляет работать с большим усердием 2,19 3 3 4

20 Потребность в самовыражении, самосовершенствовании 1,69 2 2 9

21 Потребность в новизне, смене обстановки, преодолении рутины 1,69 1 1,34 10

22 Желание проверить на практике полученные знания о новшествах 1,13 1 1 15

23 Лучшие условия труда, не говоря уже о наличии кондиционеров в помещениях 0,75 0 0 17

3,00

2,50

2,00

1,00

0,50

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

График 1.1. Ключевые факторы в реализации инновационных проектов

Данные показывают, что в первую очередь наибольший балл был присвоен пяти факторам: опыту и навыкам, которые будут получены после реализации инновационного проекта, если они помогут увеличить доход в будущем. Это относится непосредственно к развитию человеческого капитала. Важны и справедливая оценка и оплата труда сотрудника и его коллег, заинтересованность руководства в достижении результата, а также приобретаемые связи (развитие социального капитала).

1.2. Экспертам был задан вопрос: что является важнейшим условием для успешной реализации инновационных проектов? Вопрос был закрытым и содержал семь вариантов ответов. Распределение полученных вариантов ответов представлено в Таблице 1.2 и на Графике 1.2.

Таблица 1.2. Важнейшие условия реализации инновационных проектов

№ Фактор Среднее Мода Медиана Рейтинг

1 Важно всегда находить поддержку у руководства организации при реализации проектов 3,75 1 3,38 6

2 Наличие финансовых ресурсов 3,25 1 3,13 7

3 Наличие сплоченной команды 2,31 3 2,16 5

4 Наличие единого духа и культуры, способствующей достижению целей 4,44 5 5,00 3

5 Понимание общей стратегии компании и вклада каждого проекта в ее осуществление 4,06 6 4,03 4

6 Поддержка руководства на любом этапе реализации проекта и по любым вопросам 4,63 5 5,00 2

7 Осознание всех участников проекта, а также всех сотрудников, от которых зависит успех, необходимости работы с полной отдачей 5,19 7 6,00 1

График 1.2. Важнейшие условия реализации инновационных проектов

Среди всех вариантов ответов особо был выделен такой фактор, как осознание всеми участниками проекта необходимости работы с полной отдачей, то есть максимальное раскрытие всех способностей.

1.3. Вопрос был посвящен факторам, влияющим на рациональное трудовое поведение сотрудников, и был составлен с помощью метода неоконченных предложений и предполагал, что респонденты дополнят его своими высказываниями. Результаты показали, что здесь главными факторами, являются заинтересованность, высокий уровень стремления к личностному самовыражению и развитию, стремление к достижению поставленных целей, адекватная система стимулирования и оценка заслуг каждого, понимание всеми участниками общей цели и уверенность в том, что их усилия не останутся незамеченными.

1.4. По методике Кано19 был проведен дополнительный анализ следующих 10 факторов-мотиваторов, влияющих на эффективность управления инновационной деятельностью и результаты представлены в таблице. Согласно методу Кано, атрибуты распределяются на следующие категории: А (привлекательные), О (линейные), I (безразличные), Q (сомнительные), М (обязательные), Я (обратная линейная зависимость). Результаты распределения мотиваторов по категориям представлены в Таблице 1.4.

19 Коваленко А.А. Качественное управление инновациями с помощью метода КАНО // Социология инноватики: социальные механизмы формирования инновационной среды. Доклады и выступления на Второй международной конференции по социологии инноватики, 29-30 ноября 2007 г. В 2 т. М.: Российский государственный институт интеллектуальной собственности (РГИИС), 2008. Т. 1. С. 457-459.

Таблица 1.4. Распределение факторов (атрибутов) инновационной деятельности

№ Фактор (атрибут) А О I О м Я

привлекательные линейные безразличные сомнительные обязательные обратная линейная зависимость

1 Материальное стимулирование 0,63 0,19 0,06 0,00 0,19 0,00

2 Полезные знания и навыки, полученные при реализации проекта 0,44 0,31 0,06 0,00 0,25 0,00

3 Получение новых связей и знакомств (развитие социального капитала) при реализации проекта 0,75 0,00 0,13 0,06 0,06 0,00

4 Возможность раскрыть все способности и возможность 0,69 0,19 0,13 0,00 0,06 0,00

5 Справедливая оценка всех заслуг, как личных, так и коллег 0,19 0,50 0,06 0,31 0,00 0,00

6 Ожидание руководством высоких результатов 0,31 0,06 0,25 0,00 0,44 0,00

7 Профессиональный рост и развитие 0,56 0,25 0,19 0,00 0,13 0,00

8 Карьерный рост и продвижение 0,69 0,19 0,13 0,00 0,06 0,00

9 Слава, почет и уважение 0,47 0,00 0,47 0,00 0,06 0,00

10 Дополнительные полномочия, ответственность и возможность принимать решения 0,50 0,06 0,25 0,06 0,19 0,00

Как мы видим, факторы 1-4, 7-8 и 10 были отнесены экспертами к категории привлекательных, 5 — отнесен к категории линейных, 6 — к категории обязательных, 9 — к двум категориям (этот фактор набрал одинаковое количество баллов, но мы все же отнесем этот фактор к категории привлекательных).

Раздел 2. Мотивация к распространению знаний как основа управления инновациями

2.1. Какие факторы в первую очередь мешают успешной реализации инновационных проектов в организации, отмечено в Таблице 2.1. и представлено на Графике 2.1. (Эксперты расставили значения от 1 до 7, где 7 — самый сильный, 1 — наименее значимый фактор).

Кроме того, среди причин, препятствующих успешной реализации проекта, отмечали отсутствие четкого плана и понимания общей цели всеми участниками проекта, а также слабый менеджмент, неспособный скоординировать действия всех членов команды при достижении поставленной цели.

Таблица 2.1. Факторы, препятствующие реализации инновационных проектов

№ Фактор Среднее Мода Медиана Рейтинг

1 Сложность привлечения финансирования для инновационного проекта 5,19 7,00 5,09 10

2 Недостаток перспективных идей, которые можно реализовать в краткосрочной и среднесрочной перспективе 5,56 6,00 6,00 6

3 Несправедливость вознаграждения отдельных или большей части сотрудников 5,25 6,00 6,00 9

4 Неудачи в реализации предыдущих проектов 3,81 4,00 4,00 13

5 Ожидание того, что реализация инновационного проекта повлечет за собой ухудшение положения для определенной группы сотрудников 3,56 2,00 3,28 14

6 Неправильное понимание ситуации и неспособность предвидеть положительные результаты работы (проекта) 5,81 7,00 6,00 3

7 Плохо подобранная проектная команда 6,06 7,00 6,53 2

8 Сомнение в успехе 4,94 7,00 5,00 11

9 Отсутствие поддержки со стороны руководителей организации 6,13 7,00 7,00 1

10 Конфликты между участниками проекта 5,13 7,00 5,06 8

11 Высокие риски, сложность предсказать результаты 4,56 4,00 4,28 12

12 Неинформированность сотрудников — участников проекта, неясность цели 5,75 6,00 6,00 5

13 Отсутствие компетентных специалистов по некоторым или основным сферам реализации проекта 5,69 7,00 6,00 4

14 Неадекватная оценка достигнутых промежуточных результатов 5,25 7,00 6,00 7

График 2.1. Факторы, препятствующие реализации инновационных проектов

Государственное управление. Электронный вестник

Выпуск № 47. Декабрь 2014 г.

2.2. Среди факторов на макроуровне, препятствующих реализации инноваций,

можно выделить следующие (их оценка произведена по семибалльной шкале от 1 до 7,

где 7 — самый сильный, 1 — наименее значимый фактор).

Таблица 2.2. Факторы, препятствующие реализации инноваций на макроуровне

№ Фактор Среднее Мода Медиана Рейтинг

1 Сложность прогнозирования социально-экономического положения в стране 4,50 5,00 5,00 6,

2 Излишнее влияние государства на экономику 4,25 5,00 5,00 7

3 Недостаточная поддержка инновационной деятельности со стороны государства 5,06 7,00 5,53 5

4 Несовершенная и быстроменяющаяся законодательная база 4,94 5,00 5,00 6

5 Ощущение незащищенности вложенных инвестиций 5,25 7,00 6,00 2

6 Макроэкономическая нестабильность, кризисы 5,25 4,00 5,00 3

7 Нехватка в стране квалифицированных сотрудников 5,31 5,00 5,00 1

8 Низкий уровень подготовки специалистов в системе высшего и среднего специального образования 5,13 4,00 5,06 4

Q х. ШЛ\ИГХ У pUDV^ÍlD Xlv/jí-^X \J X UDlvil 4^XX4^XX,XXCXJXXX4^ X WD ХЭ UílVlViU^ DDiUm^i VJ XX WpWAHWl CIO Л АЛ - 1

o 5,13 4,00 5,06 4 | специального образования_|_|_|_

6,00 у-

ШИШ

1 2 3 4 5 6 7 8

График 2.2. Факторы, препятствующие реализации инноваций на макроуровне

На первом месте был отмечен фактор нехватки квалифицированных сотрудников. Эта проблема действительно свойственна для некоторых отраслей экономики, в частности, для металлургии, где этот фактор особенно проявляется. Также на первое место по модальному критерию можно поставить пятый фактор — ощущение незащищенности вложенных инвестиций.

Государственное управление. Электронный вестник

Выпуск № 47. Декабрь 2014 г.

Раздел 3. Мотивация к получению и распространению знаний

3.1. Нам было важно выявить, какие факторы оказывают наибольшее влияние, побуждая людей делиться своими знаниями в организации, ведь этот процесс является основой и источником инноваций, согласно концепции И. Нонако и Х. Такеучи20. Шкала была составлена со значениями от -3 до 3. Результаты представлены в Таблице 3.1 и на Графике 3.1.

Таблица 3.1. Факторы, способствующие распространению знаний

№ Фактор Средне е Мода Медиан а Рейтин г

1 Членство в какой-либо группе позволяет ее участникам с большим доверием делиться знаниями именно в этой группе 1,56 2,00 2,00 3

2 Готовность делиться знаниями, если это требуется организации, в обмен на новые для индивида знания 1,06 2,00 2,00 7

3 Материальное вознаграждение за распространение знаний является самым эффективным фактором 0,94 2,00 2,00 8

4 Осознание того, что управление знаниями — дело каждого работника 1,06 3,00 1,03 6

5 Способность и желание организации для создания новых продуктов объединяться с другими организациями в стратегические сообщества 1,19 0,00 1,00 5

6 Для развития процесса управления знаниями в организации необходим ответственный сотрудник или специально созданный отдел, такой же как, например, финансовый 1,19 2,00 1,59 4

7 Руководство организации, которое обязательно должно способствовать процессу распространения знаний в организации 2,38 3,00 3,00 1

8 Необходимо поощрять каждого работника в его стремлении думать о том, как его деятельность вне работы может помочь организации (Многие успешные идеи по созданию новых продуктов и услуг были связаны с интересами сотрудников вне работы) 1,69 2,00 2,00 2

9 Ощущение недостатка знаний и готовность постоянно их пополнять 1,69 2,00 2,00 2

2,50

12 3 4 5 6 7 8 9

График 3.1. Факторы, способствующие распространению знаний

20 Нонако И., Такеучи X Указ. соч. С. 36.

Государственное управление. Электронный вестник

Выпуск № 47. Декабрь 2014 г.

Как мы видим, наиболее значимым фактором, побуждающим людей делиться

своими знаниями, является поддержка руководства этого процесса.

Раздел 4. Потенциал предприятия

4.1. На вопрос о том, с чем именно ассоциируется понятие «потенциал предприятия», было получено следующее распределение ответов, представленное в Таблице 4.1 и на Графике 4.1.

Таблица 4.1. Ассоциации, связанные с понятием «потенциал предприятия»

№ Ассоциации Доля выбранных вариантов Рейтинг

1 Будущее состояние предприятия через несколько лет 0,17 1

2 Возможности предприятия по развитию 0,17 1

3 Наличие ресурсов через некоторое время 0,03 4

4 Способность предприятия выжить (например, в условиях кризиса) 0,12 3

5 Способность предприятия увеличивать его стоимость 0,17 1

6 Привлекательность предприятия для инвесторов 0,16 2

7 Привлекательность предприятия для работников (для устройства на работу) 0,17 1

График 4.1. Ассоциации, связанные с понятием «потенциал предприятия»

4.2. Проранжировав факторы, оказывающие влияющие на потенциал предприятия, его повышение и развитие, представляем следующие данные, отраженные в Таблице 4.2 и на Графике 4.2 (значения от 1 до 6, где 6 — самый важный, 1 — наименее значимый фактор).

Таблица 4.2. Факторы, влияющие на потенциал предприятия

№ Фактор Среднее Мода Медиана Рейтинг

1 Повышение инвестиционной привлекательности 1,38 1 2 5

2 Снижение рисков (например, социальных) 0,81 1 2 6

3 В повышении конкурентоспособности продукции, услуг 4,19 6 6 1

4 В повышении конкурентоспособности процессов 3,31 5 5 2

5 В повышении интеллектуального капитала 2,44 4 3,56 4

6 В изучении мотивации персонала и формировании адекватной системы стимулирования 2,69 3 3,31 3

График 4.2. Факторы, влияющие на потенциал предприятия

4.3. Нами был поставлен вопрос о том, что является первоочередным критерием развития предприятия с точки зрения рационального собственника (или управленца)? Необходимо было выбрать три наиболее подходящих варианта ответа. Доли выбранных вариантов ответов представлены ниже.

Таблица 4.3. Критерии развития предприятия

№ Фактор Доля выбранных вариантов Рейтинг

1 Рост стоимости предприятия 0,16 2

2 Рост его эффективности, которая выражается в повышении рентабельности (например, по сравнению с конкурентами) 0,22 1

3 Выживание в конкурентной среде 0,12 4

4 Рост выручки 0,10 5

5 Рост числа клиентов 0,10 5

6 Рост числа сотрудников 0,00 6

7 Повышение инвестиционной привлекательности 0,14 3

8 Повышение потенциала организации 0,16 2

0,25

1 2 3 4 5 6 7 8

График 4.3. Критерии развития предприятия

4.4. Мы также попытались выявить факторы, определяющие мотивацию рационального поведение инвестора (собственника предприятия, руководителя) при инвестировании средств в инновационную деятельность? Надо было выбрать три наиболее подходящих варианта. На первый фактор, представленный в Таблице 4.4. и на Графике 4.4., пришлась самая большая доля ответов.

График 4.4. Ключевые факторы, влияющие на мотивацию инвестора

Таблица 4.4. Ключевые факторы, влияющие на мотивацию инвестора

№ Фактор Доля выбранных вариантов Рейтинг

1 Повышение эффективности деятельности предприятия 0,31 1

2 Финансовые выгоды, проявляющиеся в увеличении прибыли (сокращении затрат) 0,29 2

3 Чисто спортивный интерес достижения новых вершин 0,09 4

4 Нравится дух первопроходцев, первооткрывателей 0,07 5

5 Нравится участвовать в интересных проектах 0,16 3

6 Просто скучно, инновации — мое развлечение 0,04 6

7 Инновации — дань моде! 0,04 6

4.5. Важным, с нашей точки зрения, был вопрос о том, что требуется для наиболее полного раскрытия и использования всех возможностей и способностей каждого работника предприятия. Надо было выбрать три варианта. Преимущество было отдано пятому фактору, представленному в Таблице 4.5 и на Графике 4.5.

Таблица 4.5. Факторы, способствующие раскрытию потенциала работников

№ Фактор Доля выбранных вариантов Рейтинг

1 Улучшить условия труда 0,24 1

2 Сделать более справедливой оплату труда 0,20 3

3 Внедрить новые технологии 0,13 4

4 Укрепить трудовую дисциплину 0,11 5

5 Улучшить социально- психологический климат коллектива 0,29 2

6 Смена руководителей предприятия 0,02 6

7 Повышение заработной платы за счет сокращения штата сотрудников и более интенсивного графика 0,00 7

График 4.5. Факторы, способствующие раскрытию потенциала работников

Раздел 5. Инновационная культура

5.1. Что в первую очередь свойственно культуре инноваций на предприятии? Необходимо было отметить три наиболее подходящих варианта ответов. Результаты представлены в Таблице 5.1 и на Графике 5.1.

Таблица 5.1. Понимание культуры инноваций

№ Фактор Доля выбранных вариантов Рейтинг

1 Наличие системы сбора идей от сотрудников предприятия 0,14 4

2 Наличие эффективной системы коммуникаций между всеми сотрудниками в организации 0,18 3

3 Поощрение любых инициатив, направленных на улучшение и развитие существующих процессов и идей 0,22 2

4 Формирование заинтересованности каждого сотрудника в поиске любых возможности для повышения эффективности деятельности организации 0,26 1

5 Справедливая оценка заслуг каждого сотрудника 0,12 5

6 Стремление внести свой вклад в развитие организации 0,08 6

График 5.2. Понимание культуры инноваций

5.2. Понятия, с которыми в первую очередь связана культура инноваций представлены в Таблице 5.2; и их распределение у экспертов наглядно представлено на Графике 5.2.

Таблица 5.2. Понятия, связанные с культурой инноваций

№ Фактор Доля выбранных вариантов Рейтинг

1 Лояльность 0,00 6

2 Преданность 0,02 5

3 Доверие 0,02 5

4 Взаимовыручка 0,02 5

5 Инициатива 0,24 2

6 Знания 0,32 1

7 Эффективность 0,22 3

8 Развитие 0,16 4

График 5.2. Понятия, связанные с культурой инноваций

5.3. С помощью метода неоконченных предложений мы предложили экспертам дополнить три высказывания (выделены жирным шрифтом), связанных с культурой инноваций, и получили следующие данные:

- «Я считаю, что культуре инноваций в первую очередь сопутствуют инициатива сотрудников, справедливая система поощрения, вовлечение руководства в инновационный процесс, начиная от поддержки и продвижения идей, стремление к личностному развитию».

- ««Я думаю, что без доверия, дисциплинированности работников, порядочности, новых идей, поддержки руководства, наличия и понимания общей цели, системы обмена опытом и знаниями, достойного вознаграждения не может быть никакой культуры инноваций на предприятии».

Организацию с ярко выраженной культурой инноваций от других организаций (с менее выраженной или отсутствующей) отличают наличие благоприятного рабочего климата, эффективная система коммуникаций и управления знаниями, включая систему сбора и обмена знаниями и идеями, стремление к обновлению, к четкому взаимодействию и партнерские взаимоотношения, благоприятный климат в коллективе, качественно подобранный кадровый состав, а также наличие стремления к обновлению.

Анализ организационной культуры показывает, что на предприятиях, в которых работали эксперты, преобладали два типа — бюрократическая и рыночная. Но для нас была важна желаемая картина — в какую сторону эксперты хотели бы сместить акцент. В итоге получилось, что акцент должен быть смещен в сторону адхократической составляющей (Таблица 5.4.1 и 5.4.2, График 5.4).

Таблица 5.4.1 Настоящее положение

КЛАН АДХОКРАТИЯ Линия на рисунке

24,8 20,1

27,6 27,5

БЮРОКРАТИЯ РЫНОК

Таблица 5.4.2 Желаемое положение

КЛАН АДХОКРАТИЯ Линия на рисунке

25,4 28,6

21,5 24,5

БЮРОКРАТИЯ РЫНОК

Рисунок 5.4. Контуры организационной культуры

Полученный результат в ходе исследования по методике Кано можно совместить с концепциями В. Врума и Д. Аткинсона. В частности, сила мотивации (Ст), согласно концепции В. Врума, определяется следующим образом:

Ст = Е * I * V,

где Е — оценка самим сотрудником вероятности того, что его усилия приведут к необходимым результатам. Вероятность оценивается от 0 до 1: если очевидно, что

Государственное управление. Электронный вестник

Выпуск № 47. Декабрь 2014 г.

задание можно выполнить в полном объеме, оценка будет 1; если же сотрудник

понимает, что это не выполнимо, что бы он ни делал, результат будет 0;

I — оценка индивидом на основании прошлого опыта или по другим

основаниям, вероятности того, что достижение поставленных целей приведет к

ожидаемым им результатам. Например, если индивид уверен, что выполнение

поставленных задач гарантирует в ближайшем будущем повышение ему заработной

платы, то этот показатель будет ближе к 1. Если же с точностью наоборот, то

показатель будет ближе к 0;

V — этот коэффициент определяется предпочтением того или иного стимула,

вознаграждения. Показатель изменяется от -1 до 1, в зависимости от отношения к

стимулу индивидом. Данный показатель, как отмечает Ф. Ланенбург, связывает теорию

В. Врума с содержательными теориями мотивации21.

Теория трудовой мотивации Д. Аткинсона говорит о том, что люди в своих действиях руководствуются двумя мотивами: стремлением к успеху (Ms) и избеганию неудач (Mf). Эти мотивы находят подтверждения в других исследованиях: например, Н.Б. Рудык в своей работе приводит примеры и результаты этих исследований22. В теории Д. Аткинсона есть и другие коэффициенты: на поведение людей влияют вероятность успеха и его привлекательность. Эти два коэффициента соотносятся следующим образом:

Ps = 1 - Vs,

где Ps — привлекательность достижения результата, Vs— вероятность его достижения.

Сила мотивации (Cm) будет выглядеть следующим образом:

Cm = Ms * Ps * Vs

Если Cm — max, Ms = const, то наибольшая сила будет достигнута при Vs = 0,5

Проведенное исследование в части использования методики Кано позволяет нам предложить дополнительный коэффициент к имеющимся моделям. Так, среди 10 факторов (атрибутов) один был отнесен к группе линейных (№ 5 — справедливая

21 LunenburgF.C. Expectancy Theory of Motivation: Motivating by Altering Expectations // International Journal of Management, Business and Administration. 2011. Vol. 15. No 1. P. 1-6.

22 Рудык Н.Б. Поведенческие финансы или между страхом и алчностью. М.: Дело, 2004. С. 131.

оценка личных заслуг и заслуг коллег). Мы можем предположить, что данный показатель измеряется и ему присваивается определенное значение (от 0 до 1), и этот показатель также влияет на силу мотивации. Следовательно, он может дополнить вышеуказанные формулы коэффициентом 0ц.

Мы также предлагаем дополнить вышеуказанные модели еще одним показателем, который относится к гигиеническим факторам, и в ходе исследования в пункте 4.5 ему было отдано максимальное количество баллов. Эксперты отметили, что для максимального раскрытия способностей и возможностей каждого работника важен социально-психологический климат внутри коллектива. Этот показатель также можно измерить и оценить (например, от 0 до 1), для чего вводится формула, позволяющая определять силу мотивации в концепциях В. Врума и Д. Аткинсона. Данный показатель можно обозначить как К

В модели В. Врума коэффициент Е совпадает с коэффициентом V в модели Д. Аткинсона, поэтому в нашей модели мы оставим коэффициент Ец. В итоге мы получаем следующую формулу:

С, = М, * Е, * I, * V * Р, * 0г * К,

где С — сила мотивации, М — стремление к успеху,

Е — оценка самим сотрудником вероятности того, что его усилия приведет к необходимым результатам,

I — оценка индивидом, что достижение поставленных целей приведет к ожидаемым им результатам,

V — коэффициент определяется предпочтением того или иного стимула, Р — привлекательность достижения результата, 0 — справедливость оценки заслуг (как личных, так и коллег), К — социально-психологический климат в коллективе.

В изменениях во внешней и во внутренней среде предприятия видится определенный потенциал для инноваций. Представляется, что люди всегда будут сопротивляться изменениям. Б. Коффман считает, что это не верно. Люди стараются избегать изменений, если не знают или верят в то, что они приведут к ухудшению их

Государственное управление. Электронный вестник

Выпуск № 47. Декабрь 2014 г.

положения23. Это естественное поведение рационального человека: он боится потерять

свои позиции, контроль над ресурсами, которые он старается сохранить.

При выборе своих действий люди сопоставляют свои действия и их

результаты. Люди руководствуются правилом индивидуального рационального выбора,

которое предполагает, что они выбирают наиболее предпочтительные действия, а также

стремятся снизить неопределенность и принимать решения в условиях максимально

возможной информированности24. Задача управления сводится к поиску такого

механизма, который обеспечивает максимальную эффективность функционирования и

взаимодействия всех сотрудников. Работник получает вознаграждение от работодателя,

соглашаясь выполнять определенные действия. Принцип рациональности заставляет

работодателя направлять действия агента в определенных интересах, необходимых

работодателю. Таким образом, работодателю необходимо контролировать действия

агентов, как правило, за счет определенных мотивов. Рациональный индивид —

работник должен стремиться максимизировать свою выгоду, а цель работодателя —

создать определенную структуру, которая бы максимально эффективно способствовала

достижению своих целей с учетом мотивации сотрудников.

Список литературы:

1. Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять организациями. М.: Синтег, 2004.

2. Грей К.Ф., Ларсон Э.У. Управление проектами: Практическое руководство / пер. с англ. М.: Дело и Сервис, 2003.

3. Дандон Э. Инновации: как определять тенденции и извлекать выгоду / пер. с англ. С.Б. Ильина; под общей редакцией М.Б. Шифрина. М.: Вершина, 2006.

4. Инновационная активность крупного бизнеса в России: механизмы, барьеры, перспективы. Исследование Российской экономической школы, PricewaterhouseCoopers в России и Центра технологий и инноваций PwC // Российский журнал менеджмента. 2010. Т. 8. № 4. С. 81-112.

URL: http://www.rjm.ru/files/upload/rjm/2010/4/rmj_4_10_innovacionnaya_aktivnost.pdf (07.11.2014).

5. Коваленко А.А. Качественное управление инновациями с помощью метода КАНО // Социология инноватики: социальные механизмы формирования инновационной среды.

23 Coffman B. Building the Innovation Culture. Some Notes on Adaptation and Change in Network-Centric Organizations. Principal, InnovationLabs, 1997. P. 2. URL: http://www.innovationmanagement.se/wp-content/uploads/pdf/Building the Innovation Culture.pdf (07.11.2014).

24 Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять организациями. М.: Синтег, 2004. С. 23.

Государственное управление. Электронный вестник

Выпуск № 47. Декабрь 2014 г.

Доклады и выступления на Второй международной конференции по социологии

инноватики, 29-30 ноября 2007 г. В 2-х т. М.: Российский государственный институт

интеллектуальной собственности (РГИИС), 2008. Т. 1. С. 457-459.

6. Коваленко А.А. Социально-экономические аспекты механизма управления инновациями // Вестник Московского университета. Сер. 21. Управление (государство и общество). 2011. № 1. С. 100-112.

7. Кэмерон К., Куин Р. Диагностика и изменение организационной культуры / пер. с англ.; под ред. И.В. Андреевой. СПб.: Питер, 2001.

8. ЛоккД. Основы управления проектами / пер. с англ. М.: HIPPO, 2004.

9. Мур Дж.А. Преодоление пропасти: маркетинг и продажа хайтек-продуктов массовому потребителю / пер с англ. М.: Вильямс, 2006.

10. Нонако И., ТакеучиХ. Компания — создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах / пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2003.

11. О'Коннэл Ф. Как успешно руководить проектами. Серебряная пуля. 3-е изд. / пер. с англ. М.: КУДИЦ-ОБРАЗ, 2005.

12. Рудык Н.Б. Поведенческие финансы или между страхом и алчностью. М.: Дело, 2004.

13. ТакерР.Б. Инновации как формула роста. Новое будущее ведущих компаний / пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2006.

14. Франчук В.И. Основы общей теории социального управления / Институт организационных систем. М., 2000.

15. Ярошенко С.В. Социальный механизм инновации // Инновации в постсоветской промышленности / под ред. В. Кабалиной. М., ИСИТО, 2001.

16. Coffman B. Building the Innovation Culture. Some Notes on Adaptation and Change in Network-CentricOrganizations. Principal, InnovationLabs, 1997.

URL: http://www.innovationmanagement.se/wp-content/uploads/pdf/Building_the_Innovation_Culture.pdf (07.11.2014).

17. HearingD., Phillips J. Innovation Roles: The People You Need for Successful Innovation. White Paper. NetCentrics Corporation. November 1, 2005. URL: http://innovatio nmanagement.se/wp-content/uploads/pdf/Innovation Roles.pdf (07.11.2014).

18. KerznerH. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. 10th ed. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, Inc., 2009.

19. LesterA. Project Planning and Control. 4th Edition. Oxford: Elsevier ButterworthHeinemann, 2003. URL: http://iclass.iuea.ac.ug/intranet/E-

Государственное управление. Электронный вестник

Выпуск № 47. Декабрь 2014 г.

books/PR0JECT%20MANAGEMENT/Proiect%20Planning%20and%20Control.pdf

(07.11.2014).

20. Lunenburg F.C. Expectancy Theory of Motivation: Motivating by Altering Expectations // International Journal of Management, Business and Administration. 2011. Vol. 15. No 1. P. 1-6.

21. Martin P., Tate K. Getting Started in Project Management. New York: John Wiley & Sons, Inc. 2001.

22. Smith H. What Innovation Is: How Companies Develop Operating Systems for Innovation. A CSC White Paper. European Office of Technology and Innovation. 2005. URL: http://www.innovationmanagement.se/wp-content/uploads/pdf/innovation_update_2005.pdf (07.11.2014).

Kovalenko A.A.

A Study of Innovative Activity Motivation

Alexander A. Kovalenko — Entrepreneur, Moscow, Russian Federation. E-mail: akovalenko777@mail.ru

Annotation

The article studies the formation of socially oriented management mechanism of innovation management. The main goal of this article is to study the motivational component of innovation management. The study of motivation in innovation management at the level of enterprises and organizations, from our point of view, is the key issue in the formation of the national innovation system in Russia. We have studied the key factors-motivators, as well as the elements of the innovation activity of enterprises and organizations. According to the research results we have analyzed the key factor- motivators in the structure of innovative activity that can be used in the formation and improvement of the socially-oriented innovation management mechanism. We also gave our vision of adding and developing the models of measuring power of motivation in V. Vrum's and D. Adkinson's concepts. We conclude that knowledge management is the key process in innovation management, so we have studied the key factors that could help this process to be more effective. We presented the ideal structure of organizational culture for innovation activity. We used the Kano method for studying key factors-motivators, and the methodology of Cameron and Quinn for studying organizational culture.

Keywords

Management of innovation, mechanism of innovation management, motivation for innovation activity, motivation factors.

References:

1. Burkov V.N., Novikov D.A. Kak upravliat' organizatsiiami. Moscow: Sinteg, 2004.

2. Grei K.F., Larson E.U. Upravlenie proektami: Prakticheskoe rukovodstvo / per. s angl. Moscow: Delo i Servis, 2003.

3. Dandon E. Innovatsii: kak opredeliat' tendentsii i izvlekat' vygodu / per. s angl. S.B. Il'ina; pod obshchei redaktsiei M.B. Shifrina. Moscow: Vershina, 2006.

4. Innovatsionnaia aktivnost' krupnogo biznesa v Rossii: mekhanizmy, bar'ery, perspektivy. Issledovanie Rossiiskoi ekonomicheskoi shkoly, PricewaterhouseCoopers v Rossii i Tsentra tekhnologii i innovatsii PwC.

Rossiiskii zhurnal menedzhmenta, 2010, vol. 8, no 4, pp. 81-112.

URL: http://www.rim.ru/files/upload/rim/2010/4/rmi 4 10 innovacionnaya aktivnost.pdf (07.11.2014).

5. Kovalenko A.A. Kachestvennoe upravlenie innovatsiiami s pomoshch'iu metoda KANO. Sotsiologiia innovatiki: sotsial'nye mekhanizmy formirovaniia innovatsionnoi sredy. Doklady i vystupleniia na Vtoroi mezhdunarodnoi konferentsii po sotsiologii innovatiki, 29-30 noiabria 2007 g. V 2-kh t. Moscow: Rossiiskii gosudarstvennyi institut intellektual'noi sobstvennosti (RGIIS), 2008. T. 1. Pp. 457-459.

6. Kovalenko A.A. Sotsial'no-ekonomicheskie aspekty mekhanizma upravleniia innovatsiiami. Vestnik Moskovskogo universiteta. Ser. 21. Upravlenie (gosudarstvo i obshchestvo), 2011, 1, pp. 100-112.

7. Kemeron K., Kuin R. Diagnostika i izmenenie organizatsionnoi kul'tury / per. s angl.; pod red. I.V. Andreevoi. Saint Petersburg: Piter, 2001.

8. Lokk D. Osnovy upravleniia proektami / per. s angl. Moscow: HIPPO, 2004.

9. Mur Dzh.A. Preodolenie propasti: marketing i prodazha khaitek-produktov massovomu potrebiteliu / per s angl. Moscow: Vil'iams, 2006.

10. Nonako I., Takeuchi Kh. Kompaniia — sozdatel' znaniia. Zarozhdenie i razvitie innovatsii v iaponskikh firmakh / per. s angl. Moscow: Olimp-Biznes, 2003.

11. O'Konnel F. Kak uspeshno rukovodit' proektami. Serebrianaia pulia. 3-e izd. / per. s angl. Moscow: KUDITs-OBRAZ, 2005.

12. Rudyk N.B. Povedencheskie finansy ili mezhdu strakhom i alchnost'iu. Moscow: Delo, 2004.

13. Taker R.B. Innovatsii kak formula rosta. Novoe budushchee vedushchikh kompanii / per. s angl. Moscow: Olimp-Biznes, 2006.

14. Franchuk V.I. Osnovy obshchei teorii sotsial'nogo upravleniia / Institut organizatsionnykh sistem. Moscow, 2000.

15. Iaroshenko S.V. Sotsial'nyi mekhanizm innovatsii. Innovatsii v postsovetskoi promyshlennosti / pod red. V. Kabalinoi. Moscow, ISITO, 2001.

16. Coffman B. Building the Innovation Culture. Some Notes on Adaptation and Change in Network-Centric Organizations. Principal, Innovation Labs, 1997. URL: http : //www. innovationmanagement. se/wp-content/uploads/pdf/Building the Innovation Culture.pdf (07.11.2014).

17. Hearing D., Phillips J. Innovation Roles: The People You Need for Successful Innovation. White Paper. NetCentrics Corporation. November 1, 2005. URL: http ://innovationmanagement. se/wp-content/uploads/pdf/Innovation Roles.pdf (07.11.2014).

18. Kerzner H. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. 10th ed. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, Inc., 2009.

19. Lester A. Project Planning and Control. 4th Edition. Oxford: Elsevier Butterworth-Heinemann, 2003. URL: http://iclass.iuea.ac.ug/intranet/E-

books/PRQJECT%20MANAGEMENT/Proiect%20Planning%20and%20Control.pdf (07.11.2014).

20. Lunenburg F.C. Expectancy Theory of Motivation: Motivating by Altering Expectations. International Journal of Management, Business and Administration, 2011, vol. 15, no 1, pp. 1-6.

21. Martin P., Tate K. Getting Started in Project Management. New York: John Wiley & Sons, Inc. 2001.

22. Smith H. What Innovation Is: How Companies Develop Operating Systems for Innovation. A CSC White Paper. European Office of Technology and Innovation. 2005. URL: http ://www.innovationmanagement. se/wp-content/uploads/pdf/innovation update 2005.pdf (07.11.2014).