Разработка стратегии комплекса мер по улучшению качества кадрового состава в сфере производства

УДК 06.77.59

С.Ш.Останина

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ КОМПЛЕКСА МЕР ПО УЛУЧШЕНИЮ КАЧЕСТВА КАДРОВОГО СОСТАВА В СФЕРЕ ПРОИЗВОДСТВА.

Маркетинговая стратегия входит в общую корпоративную стратегию, например в стратегию всей организации, холдинга или его дочерних компаний, стратегических бизнес-едини. Стратегическое планирование - обязательный процесс определения стратегических целей предприятия и распределения ограниченных ресурсов для их достижения.

Ключевые слова: антикризисная стратегия, стратегия предприятия, управление предприятиями, стратегическая карта.

S.Sh.Ostanina Development of a strategy of the measures on improve of the quality of the cadre in the production field

The marketing strategy is included in the overall corporate strategy, for example in the strategies of the organization, holding company or its subsidiaries, strategic business units. Strategic planning is a mandatory process of determining the strategic purposes of the enterprise and the allocation of scarce resources to achieve them.

Key words: anti-crisis strategy, strategy of enterprise, management of enterprise, strategy map.

В литературе по антикризисному управлению обычно выделяют следующие принципы как совокупность требований к разработке и реализации АКС.

1. Целевой принцип. С учетом поставленных задач (финансовое оздоровление, достижение лидирующего положения в отрасли и т.д.) выбирается стратегия расширения, стабилизации или сжатия бизнеса для достижения целей.

2. Системный принцип. В рамках разработанной стратегии определяется комплекс мер в основных сферах деятельности предприятия, направленный на существенное улучшение качества используемых активов, затрат, кадрового состава и пр.

3. Принцип адекватности антикризисных мероприятий. Набор мероприятий должен максимально соответствовать постав ленным целям и задачам по времени исполнения (согласно календарному графику мероприятий, например, в плане внешнего управления) и по достигнутому эффекту (с учетом финансового и технико-экономического анализа). Например, для финансового оздоровления достаточно провести краткосрочные инициативы в области маркетинга (гибкое ценообразование) или в кадровой сфере (повысить дисциплину труда). Иногда требуется длительная стратегическая реструктуризация в сфере производства и в инвестициях.

4. Принцип приоритетности. Чем глубже кризис на предприятии, тем меньше свободных средств и финансового маневра имеется у антикризисного управляющего. Действия управляющего, особенно вначале, должны быть крайне обоснованы поочередности и экономны. По мере наращивания экономического потенциала это требование выполнить легче.

5. Командный принцип - формирование слаженной команды управляющего для реализации стратегии. Примером может служить команда руководителя автомобильного предприятия Ниссан-Рено М. Гозана из Франции, прославившегося в начале 2000-х годов успешным достижением финансового оздоровления японской фирмы за счет безжалостного увольнения излишних работников на разных уровнях организации.

Современная российская и западная литература позволяет представить АКС как стратегическую карту, состоящую из 4-5 уровней разработки и реализации АКС (таблица 1).

Разработка АКС осуществляется в процессе стратегического планирования (СП) - Strategic Planning. СП - обязательный процесс определения стратегических целей предприятия и распределения ограниченных ресурсов для их достижения. В литературе указаны различные методы планирования: экстраполяция, сценарии, экспертные оценки, ситуации, матрицы альтернатив и пр. Для проведения СП руководители предприятия должны:

Сформулировать миссию и видение компании, ее фундаментальные ценности и цели. Этот важный этап иногда называют MOST-анализом (Mission - миссия, Objectives - цели, Strate - стратегия, Tactics - тактика). Он может быть дополнен PEST-анализом (Politics - политика, Economy -экономика, Society - общество, Technology - технологии).

Таблица 1

Современное многоуровневое представление антикризисной стратегии

как стратегической карты

Уровень Описание

1 Разработанная и формализованная как интеллектуальная собственность фирмы, АКС на основе аналитических инструментов, включая PEST, MOST, SWOT-анализ

2 Антикризисная политика разрабатывается и проводится в основных сферах деятельности компании:

маркетинг финансы производство, организация кадры

3 Мероприятия, инструменты, кампании, инициативы (как правило, краткосрочные) реализуются как внутри каждой сферы деятельности, так и между ними

4 Бизнес-интеллект

5 Антикризисная политика, а в ее рамках - мероприятия, инструменты и другие разрабатываются и проводятся для каждой стратегической бизнес-единицы (материнской) компании. Пятый уровень отражает внутрифирменную организационную детализацию

Провести СВОТ (SWO7)-анализ (Strength - сильных сторон, Weakness - слабостей, Opportunities - возможностей и Threats - угроз) компании. СВОТ-анализ был введен в оборот с 1963 г. для целей стратегического планирования гарвардским ученым К. Andress (США). Анализ внешней среды фирмы позволяет выделить ключевые возможности успеха бизнеса для раз работки стратегии. Анализ внутренних факторов развития позволяет выделить ключевые компетенции фирмы для осуществления конкурентной стратегии. Позднее СВОТ-анализ был усложнен динамическим анализом матрицы из 4 составляющих. Особую роль в СВОТ-анализе сыграли работы М.Портера о конкуренции.

Сравнить и оценить альтернативные стратегии с помощью планирования сценариев и случайностей (ПСС) (Scenario and Contingency Planning). Это - аналитический инструмент исследования разных сценариев и условий деятельности фирмы. ПСС - необходимый элемент стратегического планирования и прогнозирования. Сценарное планирование оценивает приемлемость для будущего развития набора оперативных процессов и экономических условий. Планирование случайностей оценивает вероятность непредвиденных рыночных изменений или разрушений коммерции и их возможное влияние на деятельность фирмы. ПСС - это также необходимый элемент антикризисного управления предприятием, когда у менеджмента разработаны планы антикризисных мероприятий при наступлении неожиданных негативных событий. Для проведения ПСС руководители предприятия должны определить временной горизонт планирования, определить возможные сценарии и непредвиденные события (несколько ближних, несколько дальних), протестировать их влияние на бизнес, ранжировать ил по важности и неопределенности и т.д.

- Создать адекватную организационную структуру компании (2-5-й уровни АКС). М.Портер в начале 80-х гг. XX в. выдвинул идеи относительно конкурентных стратегий, выведенных из некоторых базовых постулатов. В книге «Стратегия конкуренции» он представил три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности: лидерство в снижении издержек (поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов); дифференциация (производство уникальной продукции); фокусирование (сосредоточение на определенной группе покупателей).

Портер предложил типологизировать конкурентные стратегии, основываясь, с одной стороны, на масштабе рынка (широкий, узкий) и, с другой - на направлении приложения усилий организации либо на минимизацию издержек, либо на выпуск уникальной продукции (придание товару специфических черт), что позволяет устанавливать более высокие цены. Комбинации перечисленных предпочтений позволяют выделить четыре типа стратегий:

-стратегия лидерства по издержкам (поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов);

-стратегия дифференциации; -стратегия фокусирования на издержках;

-фокусирование на дифференциации.

По Портеру, организация должна решить, следует ли ей выпускать уникальную продукцию и продавать ее по завышенной цене или ей надлежит снижать затраты ниже уровня затрат конкурентов и таким образом добиваться конкурентных преимуществ.

А.А.Томпсон и А.Дж.Стрикленд предложили несколько иную модель классификации подобных стратегий - пять вариантов подходов к стратегии конкуренции:

• стратегия лидерства по издержкам (снижение издержек, что привлекает большое количество покупателей);

• стратегия широкой дифференциации (придание товарам специфических черт, что привлекает большое число покупателей);

• стратегия оптимальных издержек (большая ценность для покупателей за счет сочетания низких издержек при широкой дифференциации);

• сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках (низкие издержки и узкий сегмент покупателей);

• сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции (полное удовлетворение требований клиентов из выбранного сегмента);

• стратегия концентрированного роста: усиления позиции на рынке (рост за счет победы над конкурентами); развития рынка (вслед за освоением рынка областного центра, осуществляется освоение рынка малых городов и поселков); развития продукта, когда, например, вслед за выпуском йогурта, организация начинает выпускать йогурт с малиной, йогурт с черникой и т.д., что позволяет удовлетворять в большей степени вкусы потребителей и тем самым обеспечивать рост бизнеса;

• стратегия интегрированного роста: «обратной вертикальной интеграции» и «вперед идущей» вертикальной интеграции. В первом случае организация приобретает долю в поставщика, чтобы и в его бизнесе навести порядок, обеспечивающий снижение издержек, рост качества и объема ритмично выпускаемой продукции и т. п. Инвестиции обеспечивают прирост бизнеса, как за счет деятельности поставщика, так и за счет появления новых конкурентных преимуществ у продукции самой организации в силу отмеченных улучшений поставок. Во втором случае интеграция с оптовыми покупателями или создание собственной дилерской сети позволяет обеспечивать рост как за счет объемов дополнительного вида деятельности, так и за счет повышения чувствительности к изменениям ситуации на рынке товаров самой организации;

• стратегия диверсифицированного роста: центрированной диверсификации (как расширение номенклатуры выпускаемой продукции, например, автомобилей); горизонтальной диверсификации (как частичный переход в смежную с основным миом деятельности отрасль: например, выпуская автомобили, осваиваем выпуск химической промышленности - моющих средств для автомобилей): конгломеративной диверсификации, когда ключевая компетентность позволяет на ее базе организовать выпуск продукции различных отраслей (например, компетенции в производстве микропроцессоров позволяют выпускать швейные машинки, холодильники, автомобили и другие, технически сложные в управлении изделия);

• стратегия сокращения: ликвидации в случае банкротства или состояния близкого к банкротству; сбора урожая, когда продается «раскрученный» бизнес для инвестирования вырученных средств в быстрорастущий сегмент рынка: сокращения расходов (например, в период экономического спада).

Иную классификацию стратегий предлагают авторы коллективной монографии «Стратегическое планирование»:

• стратегия стабильности - сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их;

• стратегия роста - увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков (разновидностями стратегии роста являются вертикальная и горизонтальная интеграция; последняя, в частности, проявляется через поглощение, слияние, присоединение и создание совместных организаций);

• стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой (разновидностями отмеченной стратегии являются: стратегия разворота - отказ от неэффективного использования ресурсов и поиск новой стратегии: стратегия отделения - продажа

структурного подразделения или выделение его в самостоятельную организацию; стратегия ликвидации - распродажа активов).

Стержневые компетенции являются коллективным знанием организации, направленным на координирование разнотипных производственных навыков и связывание воедино множественных технологических потоков. Стержневая компетенция должна:

• обеспечивать компании возможность проникнуть на рынок и успешно конкурировать на нескольких рынках;

• повысить значимость продукта в глазах покупателя по сравнению с его конкурентным аналогом;

• иметь такие свойства, которые не могут быть воспроизведены конкурентами.

Стержневые компетенции и отличительные способности компании помогают понять, как

организация может достигнуть качества, обеспечивающего ей превосходные результаты деятельности, и определить, где именно компания может применять свои компетенции и способности.

Одной из самых распространенных моделей анализа других возможных стратегических направлений является матрица Ансоффа. Эта матрица показывает потенциальные сферы применения стержневых компетенции и генерических (родовых) стратегий. Возможны четыре широкие альтернативы:

• проникновение на рынок - увеличение рыночной доли на старых рынках с помощью существующей продукции;

• освоение рынка - внедрение на новые рынки и новые сегменты рынка с помощью существующей продукции;

• разработка продукта - разработка новой продукции для обслуживания старых рынков;

• диверсификация - разработка новых продуктов для обслуживания новых рынков.

В настоящее время формируется стратегическая модель современного антикризисного маркетинга (стратегическая карта маркетинга) на следующих уровнях:

- На первом уровне происходят выбор и разработка антикризисной маркетинговой стратегии, направленной на вывод предприятия из зоны кризиса, на рост прибыли и стоимости бизнеса, на восстановление отношений доверия и гармонии между всеми участниками компании и в первую очередь на восстановление отношений с потребителями (стратегические пели).

- На втором уровне осуществляемся маркетинговая политика, направленная на реконструкцию старых и/или на приобретение новых маркетинговых активов - маркетинговые исследования, торговые марки, лояльность потребителей, стратегические партнерства в товародвижении посредством эффективных маркетинговых инвестиций.

- На третьем уровне происходит антикризисное управление маркетинг-миксом (набором) инструментов, мероприятий в рамках «4Р». «Под маркетинг-миксом понимается ряд направленных на достижение маркетинговых целей операционных решений на целевом рынке» - На четвертом уровне в рамках мониторинга маркетинговой эффективности и контроля маркетинг-менеджмента разрабатывается набор ключевых показателей маркетинговой деятельности.

Чтобы выбрать антикризисную стратегию маркетинга, надо классифицировать маркетинговые стратегии. Многие определения в теории и практике современного маркетинга до сих пор не стандартизированы. Это относится также к понятию, видам и области применения «маркетинговой стратегии». «Нет общего соглашения о том, что конкретно должно входить в стратегию маркетинга. В качестве руководства можно предложить: формулировку целей; инвестиционную цель для данной марки товара; конкурентную стратегию: основную стратегию (стратегию сегментирования); стратегию поддержки марки; стратегическое обоснование». На основе различных источников можно дать определение: Маркетинговая стратегия - это формализованное знание предприятием того, как достичь стратегических целей маркетинга через скоординированную политику в областях товаров, цен, продвижения и распределения для эффективного управления отношениями с потребителями.

Литература

1.Абчук В.А Азбука маркетинга - СПб: Изд - во «Союз», 2005.-270с.

2.П. Дойль. Маркетинг, ориентированный на стоимость. - С. 271.

3. Д. О'Шонесси. Конкурентный маркетинг. Стратегический подход / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2002. - С. 118.