Методологические основы исследования социальной компетентности руководителей органов внутренних дел

Буковцова Т.Н.

Аспирант кафедры социологии и управления Белгородского государственного технологического университета имени В.Г. Шухова.

Методологические основы исследования

социальной компетентности руководителей органов внутренних дел

Цель данной статьи - определить методологические основы исследования социальной компетентности руководителей органов внутренних дел (ОВД).

Сделаем предварительно два уточнения, касающихся предметных границ предпринимаемого исследования. Во-первых, непосредственным предметом исследования является социально-управленческая компетентность руководителя, и ей будет уделено основное внимание. Но поскольку она сама является разновидностью управленческой компетентности и несет в себе ее черты, разумеется, в изменчивом, «снятом» (пользуясь диалектической терминологией) виде, то логично будет уделить определенное внимание также родовым чертам управленческой компетентности. Во-вторых, социально-управленческая компетентность руководителя занимает - уже по определению - ведущее место в структуре его социальной компетентности. Данное обстоятельство побуждает к тому, чтобы провести ее анализ с особой тщательностью и полнотой. В-третьих, социально-управленческая компетентность, в отличие от других видов управленческой компетентности, относится в той или иной мере ко всем сотрудникам ОВД независимо от их служебного статуса. Эта мера, конечно же, несопоставима с той, которая присуща непосредственно руководителю ОВД, но, тем не менее, и она заслуживает определенного внимания в качестве проявления «распределенного» управления.

Итак, нам предстоит выделить родовые черты управленческой компетентности с учетом нынешних тенденций ее формирования и развития. Для этого обратимся к отечественной и зарубежной литературе, в которой ставится и обсуждается данный вопрос. Наиболее продуктивно работает в этом направлении Е.И. Кудрявцева.

Принимая во внимание современные тенденции в управленческой де-

ятельности, она выделяет и рассматривает четыре направления развития управленческой компетентности и четыре характерных типа задач.

Первое направление - концептуальность, которая выражается в способности обнаружения, описания, квалификации ресурса, который может быть востребован при решении конкретной проблемы. Концептуализация ресурсов - это ключевая задача, решение которой приводит любую организацию к успеху.

Второе направление - контекстность, которая связывается с интуитивным включением будущих трендов, выделением «прошлых» аналогов и острым ощущением актуального контекста. Контекстность управленческой компетентности - это способности анализа и оценки предмета управления в локальном хронотопе, т.е. в системе необходимых и достаточных пространственно-временных отношений.

Третье направление, относящееся к характеристике организационно-управленческого пространства субъекта управленческой деятельности, - это организация взаимодействия с сотрудниками, направление их деятельности, постановка цели и определение задач для других. При этом, управление взаимодействием сотрудников отражается непосредственно в формулировке у них конкретных представлений, оценок, ориентиров.

Четвертое направление - повышение карьерной компетентности, связанной с готовностью субъекта управленческой деятельности ориентироваться на широкую среду, пониманием организационного, социокультурного и других контекстов. Карьерная компетентность связана также с рефлексивной оценкой собственной компетентности и предъявляемых организацией требований (компетенций).

Управленческие компетенции, являясь, по утверждению Е.И. Кудрявцевой, индивидуальными технологиями самоопределения и самоактуализации субъекта управленческой деятельности, способствуют решению различного класса задач. Задачи первого класса - это интеграция значимой и актуальной ситуации как управленческой, т.е. ситуации, нуждающейся в целенаправленном изменении. Задачи второго класса определяются в качестве задач управленческой самоактуализации, т.е. принятия руководителем, менеджером позиции субъекта управления. Задачи третьего класса определяются интерактивным характером совместной управленческой и производственной деятельности, когда в качестве основного формата организационной деятельности выступает взаимодействие, управленческое включение людей в решение производственных задач. Задачи четвертого класса «привязаны» к сосуществова-

нию традиционных управленческих инструментов, механизмов и новых технологий, форматов управления. В этой связи актуализируется необходимость интеграции возможностей, которые представляют механизмы традиционного и современного управления.

В нынешних условиях реформирования деятельности МВД России повышение ее эффективности не представляется возможным без совершенствования управления его организацией, что предусматривает, прежде всего, решение таких задач:

• ужесточение контроля, повышение спроса за конечные результаты деятельности;

• обеспечение постоянного анализа реального состояния оперативной обстановки, своевременная выработка и реализация решений по ее нормализации;

• развитие организационных способностей руководителей и сотрудников, эффективная расстановка кадров и должное использование кадрового потенциала;

• формирование объективной и гибкой системы оценки эффективности работы.

Многочисленные исследования в области менеджмента показывают, что руководители, добивающиеся наибольших успехов, - независимо от уровня управления и специфики деятельности имеют схожий профиль компетенций, т.е. имеют одни и те же качества, которые, по идее, становятся основой и причиной их успешности. Первое место занимает способность оказывать благотворное воздействие на людей, в том числе сотрудников. На втором месте - директивность руководителя, что выражается в его настойчивости при достижении установленных целей и задач, даже если окружающие далеко не всегда одобряют это качество.

Ещё одна общая компетенция, присущая успешным руководителям - ориентация на достижения. Для руководителей этого типа характерно стремление повысить как индивидуальную эффективность, так и эффективность подчинённых. Эта компетенция выражается ярче всего на исходном этапе становления организации, когда руководитель заряжает своей энергией всех сотрудников. По сути, рассматриваемая компетенция подразумевает высокую профессионально-трудовую мотивацию на протяжении всего управленческого цикла, включающего определение целей и задач, планирование и организацию деятельности, а также контроль этой деятельности с последующим анализом достигнутых результатов.

Еще одна компетенция эффективного руководителя - командная работа и сотрудничество, которые предусматривают эффективное делегирование управленческих полномочий, соучастие подчиненных в управлении, организацию их совместной работы и сочетание трудовых усилий с целью достижения эффекта синергии. Благодаря такому эффекту коллективные усилия становятся в несколько раз более успешными, чем при простом сложение результатов такого же числа отдельно работающих членов организации. Кроме собственно административных навыков, руководителю важно иметь способность добиваться высокого командного духа и морального состояния группы, эффективного предотвращения и разрешения возможных в ней конфликтов.

Продолжая характеристику социально-управленческой компетентности сотрудников ОВД, обратим внимание на характерные особенности социального управления как разновидности управленческой деятельности. Опираясь на работы Ю.Е. Волкова, В.И. Иванова, А.И. Ковалевой, Ю.Д. Красовского, И.В. Конева, В.А. Лукова, Б.Ф. Усманова, В.И. Франчу-ка, считаем возможным выделение нескольких принципиальных особенностей социального управления.

Во-первых, социальное управление основывается на другом концептуальном подходе, нежели тот, который лежит в основе экономического и административного подходов. Последние базируются на представлении об одностороннем (частичном) - «экономическом» или «организационном» человеке, социальное управление акцентирует внимание на целостном человеке в многообразии его отношений и потребностей. Для экономического или административного управления индивиды являются исключительно средствами достижения внешних в отношении них целей, социальное управление воспринимает их в качестве самоцели».

Во-вторых, социальное управление связано непосредственно с формированием определенных установок, мотивов, поведенческих стратегий у участников данных процессов, повышением их готовности к эффективным действиям в меняющейся социокультурной и социально-экономической среде.

В-третьих, социальному управлению присуще более широкое представительство субъектов управления, участие в управленческой деятельности инициативных групп (группы качества, временные творческие коллективы и т.п.).

В-четвертых, социальное управление принципиально отличают технологии и средства целенаправленного воздействия. Коль скоро в нем

доминирует непосредственное воздействие на сознание людей и их поведение, то в механизме этого воздействия преобладают социально-психологические, конвенциональные, коммуникативные, социоэкологические, компаративно-состязательные и др. методы. Это более широкий набор методов в сравнении с инструментарием экономического или административного управления.

В-пятых, социальному управлению присуща также своя ресурсная «составляющая», а именно непосредственное использование человеческого ресурса.

В-шестых, следует отметить и то, что социальное управление характеризует преимущественная ориентация на перспективу, будущее.

В-седьмых, имеются и определенные функциональные особенности социального управления. В нем доминируют диагностико-аналитиче-ские, мотивационные, регулятивные функции.

Завершая анализ социально-управленческой компетентности руководителей органов внутренних дел, отметим следующее.

1. Выделенные и рассмотренные выше компоненты социально-управленческой компетентности имеют отношение к деятельности не только руководителей органов внутренних дел, но и других руководителей, занятых в разных сферах. Специфика социально-управленческой компетентности руководителей ОВД проявляется в профессиональных и ситуационных контекстах. Показательны в этом отношении формулировки целей кадровой политики в системе МВД. Все они - а их семь - выражают и конкретизируют императивы социального управления. В них выражается необходимость повышения качества кадрового потенциала ОВД, воспитания и всестороннего развития личности сотрудника ОВД, обеспечения благоприятного социального самочувствия и др.

2. Социально-управленческая компетентность неотделима от других видов социальной компетентности, скажем, социально-аналитической или социально-коммуникативной. Она неотделима также от профессиональной компетентности в целом. Только являясь профессионалом в своей области, руководитель может успешно применять методы социального управления.

3. Практическая реализация социально-управленческой компетентности руководителя ОВД возможна при условии комплексного, системного использования технологического арсенала социального управления. Сложение потенциалов различных средств воздействия в контексте комплексного управления создает синергетический эффект, а следование

системному подходу позволяет также видеть ближние и дальние последствия управленческих действий.

4. При всем этом нельзя забывать и о важности ситуационного подхода, поскольку специфика производственной ситуации оказывается, зачастую, основным фактором выбора методов и правил социально-управленческого воздействия.

Список литературы:

1. Бабинцев В.П. Социально-технологическая компетентность государственного гражданского служащего // Государственная служба. 2010. № 3. С. 93-95.

2. Бабинцев В.П., Сычева М.И. Формирование и развитие профессиональной компетентности менеджеров: социально-технологический аспект // Современные проблемы науки и образования. 2012. № 3. С. 405-408.

3. Данакин Н.С., Гусева Т.С. Социальное управление инновациями в сфере профессионального образования: монография. -

Белгород: Изд-во БГТУ 2008. С. 38-39.

4. Дорожная карта дальнейшего реформирования органов внутренних дел РФ. // Расширенная рабочая группа ПРИ МВД РФ по дальнейшему реформированию ОВД.: М.: 2013.

5. Захаров В.М. Реновационная система воспроизводства профессионального потенциала как условие обеспечения эффективности регионального управления. Белгород: НИУ «БелГУ», 2016.

6. Захаров В.М. Самооценка профессиональной компетентности кадров регионального управления // Образование и общество. 2013. № 4 (81). С. 11-14.

7. Захаров В.М. Технология оценки профессиональных компетенций государственных и муниципальных служащих// European Social Science Journal (Европейский журнал социальных наук). 2014. Т. 1. № 3. С 110-118.

8. Концепция кадровой политики Министерства внутренних дел Российской Федерации в органах внутренних дел (на период до 2020 года). М.: 2012. С. 5.

9. Кудрявцева Е.И. Психология управленческой эффективности в условиях распределенного управления // Управленческое консультирование. 2013. № 9 (57). С. 22-31.

10. Кудрявцева Е.И. Управленческие компетенции как предмет образования // Гуманизация образования. 2013. № 5. С. 59-63.

11.Кудрявцева Е.И. Управленческие компетенции как субъектные технологии обеспечения управленческой компетентности // В мире научных открытий. 2013. № 11 (47). С. 226-244.

Bibliography

1. Babintsev V.P. Socio-technological competence of a state civil servant // Public Service. 2010. № 3. P. 93-95.

2. Babintsev V.P., Sycheva M.I. Formation and development of professional competence of managers: socio-technological aspect // Modern problems of science and education. 2012. № 3. P. 405-408.

3. Danakin N.S., Guseva T.S. Social management of innovations in the field of vocational education: monograph. - Belgorod: BSTU Publishing House 2008. P. 38-39.

4. Roadmap for further reform of the internal affairs bodies of the Russian Federation. // Expanded working group under the Ministry of Internal Affairs of the Russian Federation for further reform of the Department of Internal Affairs.: M.: 2013.

5. Zakharov V.M. Renovation system for the reproduction of professional potential as a condition for ensuring the effectiveness of regional management. Belgorod: NRU "BelGU", 2016.

6. Zakharov V.M. Self-assessment of professional competence of regional management personnel // Education and society. 2013. № 4 (81). P. 11-14.

7. Zakharov V.M. Technology for assessing the professional competencies of state and municipal employees// European Social Science Journal. 2014. Vol. 1. № 3. P. 110-118.

8. The concept of the personnel policy of the Ministry of Internal Affairs of the Russian Federation in the internal affairs bodies (for the period up to 2020). M.: 2012. P. 5.

9. Kudryavtseva E.I. Psychology of managerial efficiency in conditions of distributed management // Administrative consulting. 2013. № 9 (57). P. 22-31.

10. Kudryavtseva E.I. Management competencies as a subject of education // Humanization of education. 2013. № 5. P. 59-63.

11. Kudryavtseva E.I. Managerial competencies as subjective technologies for ensuring managerial competence // In the world of scientific discoveries. 2013. № 11 (47). P. 226-244.