Управление человеческими ресурсами: новые условия и задачи

ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

2019.02.027. ИГ. МИНЕРВИН. УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ: НОВЫЕ УСЛОВИЯ И ЗАДАЧИ. (Обзор).

Ключевые слова: управление человеческими ресурсами; стратегия предприятия; групповые формы организации; повышение квалификации персонала; человеческий капитал.

Управление человеческими ресурсами (УЧР) тема не новая, тем не менее, эта функция менеджмента постоянно остается в центре внимания исследователей. Более того, и в этой области отмечаются серьезные изменения и новшества, вызванные технологическими сдвигами и другими процессами, которые требуют от УЧР большей гибкости. Как отмечают специалисты, в современных условиях производства, когда человеческие способности представляются наиболее ценным ресурсом, возникают огромные потребности и возможности изменить традиционные взгляды на УЧР как на что-то немного большее, чем просто принудительное соблюдение подчас довольно сложных норм и инструкций.

Концепция стратегической роли УЧР, связи этой функции менеджмента с общей эффективностью функционирования предприятия, также не нова. Более тесная интеграция этой функции в корпоративную стратегию является сегодня одной из центральных задач УЧР. Стратегическое значение функции УЧР прежде всего связывается с трансформацией самой стратегии компаний в направлении быстрого реагирования на колебания рыночной ситуации и запросы потребителей. Не меньшее значение придается более тесным связям УЧР и его элементов с самим процессом выработки стратегии и реализации ее конкретных направлений. Стратегическая роль элементов УЧР связана с их вкладом в реализацию конкретных направлений стратегии компании, с формированием единых и разделяемых всеми сотрудниками компании по-

зиций и моделей поведения. При этом необходимо подчеркнуть сложность достижения согласованности элементов УЧР с организационной стратегией.

Как показывают исследования, применение прогрессивных методов УЧР, их выстраивание в соответствии с общими направлениями совершенствования менеджмента, внимание к таким его составляющим, как обогащение содержание труда, мотивация, развитие персонала, отражаются на экономических показателях компаний. В качестве важнейших направлений УЧР выделяются также обучение, повышение квалификации персонала всех уровней, накопление человеческого капитала.

П. Капелли (профессор Уортонской школы бизнеса Пенсильванского университета) и А. Тейвис (профессор Нью-Йоркского университета) [3] определяют нововведения в сфере УЧР как динамичные методы, более тесно связанные с информационными технологиями (ИТ), практикой менеджмента результатов, межфункциональной групповой организацией труда и усилением ориентации на потребительские запросы. По словам Э. Игнатиуса (гл. редактор журнала «Harvard business review»), корпоративные службы УЧР долгое время руководствовались планово-нормативной моделью, соответствовавшей практике долгосрочного планирования как в сфере производства, так и в сфере кадрового обеспечения. Но сегодня на повестке дня другая стратегия, способность быстрого реагирования, адаптация моделей управления и кадрового потенциала к текущим потребностям. Перспективно мыслящие в этой области службы УЧР, ориентированные на адаптивность и быстроту решений, черпают идеи совершенствования своей работы в сфере информационных технологий [5].

Эти изменения в работе служб УЧР назревали давно. В середине ХХ в., когда в отраслевой структуре экономики доминировала обрабатывающая промышленность, центральное место в УЧР занимали вопросы планирования найма, обучения и продвижения персонала. Господствовали бюрократические методы, соблюдение правил и процедур, ориентация на производственные планы. Такая практика имела смысл, поскольку отражала реальные потребности управления. Но к 1990-м годам, когда бизнес стал менее предсказуем и компаниям понадобился быстрый набор новых квалификаций, внешний набор персонала во многом заменил внутренние

программы развития, возникли новые, расширенные системы тарификации, гибкие системы вознаграждения. Но старые схемы, практика кадрового планирования и годовых аттестаций во многом сохранилась. Преобладающим остался долгосрочный подход несмотря на то, что изменения в экономике и бизнесе часто делали планы бесполезными [3].

В настоящее время происходит более масштабная и решительная трансформация, поскольку быстрота инноваций стала стратегическим императивом для большинства компаний. Многие методы заимствуются у компаний по разработке программного обеспечения и организаций Кремниевой долины. Описывая наиболее глубокие изменения в УЧР, Капелли и Тейвис подчеркивают, что так как эта функция менеджмента затрагивает все аспекты организации и всех работников, ее трансформация может оказаться более масштабной и более сложной, чем изменения в других функциях. Перестройка идет по следующим направлениям [3].

• Оценка результатов. В прошлом в основном проводилась ежегодная оценка результатов деятельности компании по степени достижения ее целей, вытекающих из ее годовых задач, а также годовых задач ее подразделений и отделов. Теперь необходимо больше информации и большая ее периодичность, фирмы переходят на частые оценки, нередко связанные с выполнением отдельных проектов, внимание переключается на скорую обратную связь.

• Инструктирование. Компании вкладывают средства, организуют повышение квалификации менеджеров, руководителей низшего звена в области инструктирования и наставничества как методов обучения на рабочем месте, поощряют обмен опытом между коллегами, приглашают профессиональных специалистов. Есть примеры, когда умение инструктировать подчиненных рассматривается как определяющее качество для карьерного продвижения.

• Ориентация на группы. Ранее в центре внимания традиционного УЧР находился каждый отдельный работник, его цели, результаты, потребности, теперь работа многих компаний организуется по проектам, управление и кадровое обеспечение которых ориентировано на функционирование групп (команд). Именно на уровне групп вырабатываются, реализуются и корректируются их

цели и задачи, происходит быстрая адаптация в зависимости от поступления новой информации, они анализируют собственные результаты, выявляют трудности, оценивают руководство и генерируют идеи относительно улучшения работы. Все это связано с решением таких организационных проблем, как многосторонняя обратная связь; расширение прав и самостоятельности в принятии решений на низовых уровнях управления; специальная аналитическая и управленческая поддержка и обеспечение производительной работы групп, эффективной групповой динамики.

• Вознаграждение и премирование. Практика показала, что системы вознаграждения обеспечивают наиболее эффективное стимулирование, когда действуют как можно быстрее. Быстрая премия усиливает воздействие, тогда как годовая прибавка менее эффективна. Формы вознаграждения применяются также в качестве инструмента заинтересованности в обучении и обмене знаниями, а также в целях создания атмосферы сотрудничества.

• Подбор и наем персонала. Оживление экономики предъявляет повышенные требования к оперативности системы набора персонала. Компании применяют новые методы и эксперименты, в том числе в сфере информационного обеспечения, сотрудничают со специализированными фирмами для создания необходимого программного обеспечения.

• Обучение и повышение квалификации. Новые задачи в этой области также сводятся к ускорению процессов. Современные методы обучения персонала включают обучающие онлайн-модули, к которым работник может обратиться при возникновении запроса, выработку индивидуальных планов на основе составления «профиля занятого», анализа его квалификационных потребностей, накопленного опыта, программ обучения, должностного продвижения и интересов. Есть примеры применения цифровых технологий в этой области. Эти новшества нередко сопровождаются отказом от долгосрочного планирования замещения должностей и его заменой поиском кандидата «с нуля», поскольку при появлении вакансий требования к кандидатам могут существенно отличаться от возможностей потенциальных претендентов, уже работающих в компании.

Таким образом, заключают Капелли и Тейвис, целый ряд традиционных подходов к УЧР, в том числе в области набора пер-

сонала, обучения, устаревает, и им на смену приходят новые задачи. Их решение связано со многими трудностями, сопротивлением внутри самой системы УЧР, изменением требований к квалификации ее работников, освоением цифровых технологий, переориентацией на групповую динамику. Но давление возрастает, и вопрос состоит в том, смогут ли компании обеспечить понимание важности изменений и их практическую реализацию [3].

Выводы исследователей подтверждаются практикой, в том числе примером гиганта информационной индустрии компании IBM. Компания, интенсивно обновляющая свой бизнес и внедряющая инновации, чтобы обеспечить прибыльность и рост, должна обновлять системы УЧР, прежде всего, придавая им оперативность и быстроту реакции. IBM отказалась от традиционных методов обучения и, используя собственные технологические решения, разработала обучающую платформу, индивидуализирующую обучение для каждого из 380 тыс. работников. Система, использующая технологию искусственного интеллекта, в процессе опросов и интервью определяет нужные области дополнительного обучения и предлагает работнику конкретные способы углубления знаний, например, в форме вебинаров, внутренних и внешних курсов [2].

Другой характерный пример представляет практика банковской сферы. Когда Интернет и мобильные приложения обрушились на банковскую систему, изменились как поведение клиентов, так и стандарты обслуживания. Международная банковская группа ING в качестве первого шага внедрила подвижную, ориентированную на группы систему кадрового обеспечения, повышения квалификации и оценки результатов во всех отделениях, для чего была организована гибкая структура подразделений. Такие подразделения в свою очередь могли сами создавать внутри себя междисциплинарные команды для обслуживания конкретных потребительских запросов. В каждой команде имеются наставники, которые помогают налаживать эффективное сотрудничество и решение проблем. Кроме того, назначаются координаторы, которые осуществляют связь между специалистами одного профиля (например, аналитиками, системщиками) в разных командах, отвечают за обмен наилучшим опытом, а также профессиональное развитие работников и оценку их работы [1].

М. Подолски (Йоркский университет, Торонто, Канада) подчеркивает необходимость использования вырабатываемой стратегии в качестве основы для формирования потенциала и характеристик занятых, требуемых для реализации этой стратегии, определяя такой процесс как стратегическое рабочее моделирование (СРМ) (strategic work modeling). Такой процесс призван интегрировать существующие методы стратегического анализа и анализа содержания работы (трудовых операций), с тем чтобы обеспечить глубокое понимание связей между стратегией фирмы, УЧР и практикой менеджмента, с одной стороны, и позициями, поведением и результатами работы занятых - с другой [6].

Процесс СРМ должен начинаться на высшем уровне управления компанией со стратегического анализа и формулирования стратегии и рыночного предложения, т.е. преимуществ производимого продукта или услуги для потребителя. Далее группа, состоящая из представителей всех ключевых функциональных подразделений, определяет основные направления и виды деятельности компании, условия их осуществления и ожидаемые результаты. На этой основе специалисты по УЧР совместно с функциональными менеджерами могут определить ключевые компетенции и поведенческие модели, детализируя их вплоть до рабочего места. В идеале задача УЧР состоит в согласовании СРМ и анализа рабочих операций, с тем чтобы добиться понимания, как отдельные функции соотносятся с общими целями и требуемыми компетенциями в рамках стратегии. В результате в работе служб УЧР основное внимание переключается с ориентации на эталоны и освоения передового опыта на позиции и поведение работников в их связи со стратегическими задачами фирмы. Стратегическая роль УЧР реализуется тогда, когда освоение передового опыта и лучших методов подчинено конкретным требованиям рыночной стратегии [6, р. 22].

Наконец, стратегические аспекты УЧР связываются с развитием человеческого капитала (ЧК), причем в формах, специфических для конкретной фирмы, адаптированных под ее стратегию. Адаптация, происходящая на рабочих местах в процессе реализации производственных функций в соответствии с требованиями и условиями конкретной рыночной стратегии, создает специфический для фирмы ЧК. Методы УЧР, способствующие координации

между ключевыми операциями и индивидуальным поведением, служат накоплению такого специфического ЧК и тем самым повышают стратегический потенциал фирмы [6].

Б. Джерард и Э. Локетт (Университет г. Лидс и Школа бизнеса г. Уорик, Великобритания) напоминают о том, что в теории, согласно ресурсному подходу, ЧК рассматривается как ключевой фактор эффективности и конкурентоспособности фирм. Сосредоточив в своем исследовании внимание на роли ЧК применительно к эффективности групповой организации, авторы отмечают, что показатели ЧК на групповом уровне демонстрируют положительную и значительную корреляцию по отношению к результатам деятельности группы. В связи с этим подчеркивается значение таких аспектов УЧР, как совершенствование квалификации, накопление опыта, а также улучшение качества работы, направленной на снижение текучести кадров, в том числе управленческого персонала [4].

Особенно существенное значение фактор ЧК приобретает в наукоемких и инновационных производствах. Как показал анализ 245 британских фирм высоких технологий отсутствие возможности повышения квалификации специалистов и управляющих на начальных этапах существования фирм снижает показатели роста, а на последующих этапах повышает вероятность прекращения деятельности даже несмотря на высокие начальные показатели. Подчеркивается необходимость особого внимания к развитию ЧК не только в управленческом звене, но и применительно ко всему персоналу как условию долгосрочного роста и процветания предприятия [7].

Список литературы

1. Barton D., Carey D., Charan R. One bank's agile team experiment // Harvard business rev. - 2018. - Vol. 96. - Mode of access: https://hbr.org/2018/03/the-new-rules-of-talent-management#hr-goes-agile

2. Burrell L. Co-Creating the employee experience // Harvard business rev. - 2018. -Vol. 96. - Mode of access: https://hbr.org/2018/03/the-new-rules-of-talent-mana gement#hr-goes-agile

3. Cappelli P., Tavis A. HR goes agile // Harvard business rev. - 2018. - Vol. 96. -Mode of access: https://hbr.org/2018/03/the-new-rules-of-talent-management#hr-goes-agile

4. Gerrard B., Lockett A. Team specific human capital and performance // British j. of management. - 2018. - Vol. 29, N 1. - P. 10-25. - Mode of access: https://online library .wiley.com/doi/full/10.1111/1467-8551.12173

5. Ignatius A. How tech is transforming HR // Harvard business rev. - 2018. -Vol. 96. - Mode of access: https://hbr.org/2018/03/how-tech-is-transforming-hr

6. Podolsky M. The process of strategic work modeling: Drawing clear connections between organization strategy and human resource management practices // Organizational dynamics. - 2018. - Vol. 47, N 1. - P. 17-24. - Mode of access: https://ac.els-cdn.com/S009026161730133X/1-s2.0-S009026161730133X-main. pdf?_tid=7fe0fb4c-ef93-4db8-b41d-ff89ce98c27b&acdnat=1522220169_49af7e66 ac43fc55aa5229296e6ccae8

7. Siepel J., Cowling M., Coad A. Non-founder human capital and the long-run growth and survival of high-tech ventures // Technovation. - 2017. - Vol. 59, N 1. -P. 34-43. - Mode of access: http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/ S0166497216303121

2019.02.028. ШАМОНТЭН Л. ГЕОПОЛИТИКА И СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ.

CHAMONTIN L. La géopolitique, un composant essentiel des stratégies d'entreprise // Rev. geoplitique. - 2018. - 23.09. - Mode of access: https://www.diploweb.com/La-geopolitique-un-composant-esse ntiel-des-strategies-d-entreprise.html

Ключевые слова: геополитика; геополитические риски; стратегия предприятия.

В статье профессора Высшей школы внешней торговли (École supérieure du commerce extérieur, ESCE) (Франция) анализируются геополитические риски, с которыми сталкиваются предприятия, и приводятся рекомендации по разработке стратегий компаний в современных условиях.

Автор отмечает, что фундаментальных работ, касающихся геополитических рисков предприятий пока немного1, поскольку это направление исследований только зарождается. Но оно, по мнению Л. Шамонтена, несомненно, очень перспективно в связи с тем, что геополитические риски становятся все более важным эле-

1 Chipman J. Why Your Company Needs a Foreign Policy // Harvard Business Rev. - 2016. - Vol. 94, N 9. - P. 36-43; Rice C., Zegart A. Managing 21st-century Political Risk // Harvard Business Rev. - 2018 - Vol. 96, May-June. - P. 130-138; Rosenberg M. Strategy and Geopolitics: Understanding Global Complexity in a Turbulent World. - Emerald Publishing, 2017.