Методы психологического воздействия при внедрении инноваций

Динамика вопросов, их переформулирование являются показателем поэтапного решения профессиональной задачи, в ходе которого дидактическая цель может стать ограниченной для сотрудника. Для руководителя, ориентирующегося на гуманитарную профессиональную парадигму, важно не столько то, чему он научит сотрудника, сколько то, что он понял. Представляется, что формировать умение ставить вопросы необходимо прежде, чем способность отвечать на них. Без этого сегодня не обойтись ни руководителю, ни рядовому сотруднику.

Итак, барьер - объективная характеристика процесса педагогического понимания, следствие отсутствия идентичности участников педагогического процесса в органе внутренних дел. Барьер выступает как факт разрыва между содержанием профессионального обучения и жизненным опытом, как противоречие между имеющимися у руководителя и сотрудников знаниями; умениями и уровнем предъявляемой педагогической управленческой задачи.

Смысловое поле между руководителем и сотрудниками органа внутренних дел представляет собой пространство взаимодействия участников целостного педагогического процесса, ориентированного на обнаружение приемлемых профессиональных смыслов.

Личностный подход в целостном педагогическом процессе в органе внутренних дел понимается как принцип и способ анализа педагогической деятельности руководителя с точки зрения актуальных компонентов личностного бытия и развития сотрудника (личностные мотивы, смыслы, выбор, рефлексия, ответственность) [4, с. 101].

Для осуществления всестороннего понимания в целостном педагогическом процессе в органе внутренних дел всеми его участниками необходима эффективная организация процесса всестороннего осмысления правовых, педагогических, психологических и иных феноменов. Межсубъектное общение не может выполняться без взаимного понимания, при котором сохраняется уважительное отношение к жизненному опыту другого человека, устанавливается приятие друг друга, когда каждый ставит себя на место другого - это готовность руководителя всегда учиться у своих подопечных, одновременно обучая их.

1. СердюкН. В. Герменевтическое обеспечение профессиональной деятельности руководителя органа внутренних дел // Психопедагогика в правоохранительных органах. 2006. № 1(25). С. 15-17.

2. Сенъко Ю. В., Фроловская М. Н. Педагогика понимания : учебное пособие. М., 2007. 189 с.

3. СохорА. М. Объяснение в процессе обучения: Элементы дидактической концепции. М., 1988. 128 с.

4. СердюкН. В. Введение в педагогическую герменевтику для руководителей правоохранительных органов : монография. М., 2006. 123 с.

МЕТОДЫ ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ ПРИ ВНЕДРЕНИИ ИННОВАЦИЙ

Е. М. Шпагина

В статье приводятся результаты исследования применения методов психологического воздействия при внедрении инноваций в профессиональную деятельность органов внутренних дел. Психологическое воздействие рассматривается в качестве важнейшей составляющей модели психологического обеспечения внедрения. Приемы и методы психологического воздействия подвергаются анализу в ракурсе управленческого цикла внедрения инноваций в оперативно-служебную деятельность милиции.

Ключевые слова: психологическое обеспечение, внедрение инноваций в профессиональную деятельность органов внутренних дел; методы и приемы психолого-управленчес-кого воздействия.

Успешное решение задач, стоящих перед органами внутренних дел, диктует необходимость искать новые, эффективные формы работы. В этой связи особую актуальность приобретают методы обеспечения внедрения инноваций в профессиональную деятельность органами внутренних дел (ОВД).

Под инновациями (нововведениями) понимается использование достижений человеческого разума (открытий, изобретений, научных и конструкторских разработок и т. п.) для повышения эффективности деятельности в той или иной ее сфере [1, с. 45]. В практике и организации работы ОВД инновационная деятельность существует, с одной стороны, как инициативные действия сотрудников (руководителей) ОВД вследствие реакции на изменения окружающей среды (экономические, правовые, социальные и другие изменения) в целях повышения эффективности практической деятельности служб и подразделений, так и планируемая система научно-практического обеспечения деятельности, которая регламентируется ведомственными правовыми актами (приказами и указаниями) о научно-практическом обеспечении и распространении передового опыта в ОВД.

Однако, как отмечают многие исследователи, внедрение инноваций требует организационного, правового и психологического обеспечения. Под психологическим обеспечением внедрения инноваций в профессиональную деятельность ОВД мы будем понимать использование достижений психологической науки и практики при подготовке и внедрении новшеств.

Психологическое обеспечение внедрения инноваций в профессиональную деятельность ОВД направлено на решение двух основных задач: 1) описать психологические явления и феномены, присущие объекту инновационных изменений; 2) воздействовать с целью изменений.

Данная статья посвящена результатам изучения методов психолого-управленческого воздействия, используемых сотрудниками органов внутренних дел для достижения желаемых изменений на различных этапах инновационного цикла.

По своему значению психологическое воздействие является частным случаем влияния, которое представляет собой процесс и результат изменения индивидом поведения другого человека, его «установок, намерений,

представлений, оценок и пр. в ходе взаимодействия с ним» [2, с. 70].

По определению Г. А. Ковалева, воздействие понимается как «процесс... который реализуется в ходе взаимодействия двух и более равноупорядоченных систем и результатом которого является изменение в структуре (пространственно-временных характеристиках), состоянии хотя бы одной из этих систем» [3, с. 4-5].

Т. С. Кабаченко пишет, что целесообразно «считать воздействие психологическим, когда оно имеет внешнее по отношению к адресату (реципиенту) происхождение и, будучи отраженным им, приводит к изменению психологических регуляторов конкретной активности человека. Психологическое воздействие может рассматриваться и как процесс, приводящий к изменению психологического базиса конкретной активности, и как результат (собственно изменения)» [4, с. 23].

В исследовании мы предприняли попытку изучить некоторые методы психологического воздействия, способствующие (препятствующие) эффективному управлению инновационной деятельностью в органах внутренних дел. В этих целях нами была использована и адаптирована для исследования в органах внутренних дел методика, состоящая из 75 утверждений, описывающих приемы управленческого психологического воздействия [5], предпринимаемые руководителями органов внутренних дел при внедрении новшеств. В результате анализа ответов респондентов из 75 утверждений были отобраны только те, с которыми согласились 50% опрошенных и более.

Таким образом, были выделены наиболее часто используемые методы и приемы управленческого воздействия. В ходе анализа полученных данных «утверждения-приемы» были условно сгруппированы в зависимости от роли каждого из приемов в управленческом цикле внедрения новшеств. Всего в эмпирическом исследовании приняли участие 356 сотрудников органов внутренних дел, из них 129 сотрудников, которые отвечают за распространение передового опыта в различных службах и подразделениях органов внутренних дел; 82 руководителя из категории начальников управлений и отделов органов внутренних дел; а также сотрудники психологической службы органов внутренних дел (психологи и руководители психологических служб из различных регионов России) в количестве 145 человек.

Управленческий цикл внедрения новшеств в ОВД имеет свои особенности. Основное отличие заключается в том, что чаще всего внедряются уже готовые новшества, которые зародились вне организации или выполнены по заказу правоохранительных органов. Указанные новшества по своим характеристикам соответствуют стандартам решаемых задач, но требуют доработки и адаптации. Учитывая эти особенности, а также опираясь на принятые в психологии управления органами внутренних дел понятия, управленческий цикл внедрения новшества можно представить следующим образом: выявление проблемы и обоснование необходимости изменений; принятие решения о внедрении конкретного нововведения; организация выполнения поставленных целей; доведение задач и мобилизация личного состава; контроль и оценка эффективности.

Рассмотрим подробнее полученные результаты использования приемов психологического воздействия на каждом из этапов управленческого цикла.

Первый этап. Выявление проблемы и обоснование необходимости изменений.

Этап выявления вектора изменений в основном носит диагностический характер, вместе с тем у него есть и воздейственная роль: «Изменение будет принято, если оно воспринимается как приводящее к улучшению, которое стоит усилий, затраченных на его достижение» [6, с. 238].

Установление причин малоэффективной работы и аргументированное обоснование необходимости изменений является побудительной силой к формированию мотива, а затем и действия. Инновации в органах внутренних дел начинаются с поиска проблемных направлений в деятельности организации, на основе чего формулируются предложения по созданию прогрессивных планов и программ совершенствования (прием используют 55% опрошенных). В настоящее время поисковая деятельность, направленная на выявление проблем, требующих научной проработки, закреплена в документах, регламентирующих научно-практическое обеспечение служебной деятельности в органах внутренних дел и целенаправленно планируется структурными подразделениями Научно-практического совета (НПС) МВД России.

В некоторых случаях сотрудникам подразделений ОВД не хватает специальных знаний в той или иной области (например, технические инновации). Обращение к научным специалистам и сотрудникам других заинтересованных организаций используют 56% опрошенных сотрудников. Указанный прием опирается на психологический феномен «авторитета специалиста и профессионала» из другой организации и описан в научной литературе по психологии воздействия и влияния (Т. С. Кабаченко, Е. В. Сидоренко, П. С. Таранов, Р. Чалдини).

Довольно часто в практике руководителей органов внутренних дел применяется прием информирования о передовом опыте, основанный на феномене социального подражания значимым для человека людям, членам референтной группы и профессионального сообщества (в данном случае - другим сотрудникам ОВД) [7; 8]. Обобщение и распространение информации об успехе других аналогичных подразделений, которые достигли его благодаря аналогичным идеям и предложениям, используют 59% опрошенных. Указанный прием закреплен в документах, регламентирующих научно-практическое обеспечение деятельности органов внутренних дел [9]. Его психологическое значение заключается в том, что подкрепление положительной информацией об эффективности использования предлагаемых новшеств вызывает желание подражать, чтобы быть таким же успешным. Другой положительный эффект этого приема -в снятии тревожности, вызванной когнитивным диссонансом (противоречием между старым и новым) в сознании («так делали другие, и у них получилось.»).

Учитывая, что инноваторов всегда мало, мы должны упомянуть психологический феномен, описанный Ф. Зимбардо и М. Ляйппе. Он заключается в том, что, с одной стороны, исследования в социальной психоло-

гии подтверждают так называемую «власть большинства или численного превосходства», которое создает давление, вызывающее комформность. Вместе с тем существует и «власть немногих инакомыслящих», в том случае, если эти немногие активные и настойчивые... Но если меньшинство просто упорно не соглашается, этого недостаточно. Для оказания влияния необходимы три качества: 1) меньшинство должно казаться уверенным; 2) стараться не производить впечатления ригидного и догматичного и 3) владеть искусством социального влияния [10, с. 349-351]. В подтверждение сказанному в нашем исследовании выявлено, что настойчивое аргументированное высказывание инновационных идей на собраниях и совещаниях применяют в своей управленческой практике 80% опрошенных сотрудников.

Второй этап. Принятие решения о внедрении конкретного новшества.

Управленческое решение представляет собой формально зафиксированный проект какого-либо изменения в организации, в осуществлении которого помимо субъекта решения участвуют и другие члены организации [11, с. 258]. По мнению В. И. Черненилова, «.принятие управленческих решений в правоохранительных органах - сложный когнитивно-волевой акт преодоления неопределенности поведения в проблемной ситуации путем формирования личной и должностной позиции по ее разрешению» [12, с. 352].

А. М. Столяренко называет решение и приведение его в жизнь важнейшим средством приведения в действие каких-либо факторов, проявлением не только воли, но и ответственности и заботы руководителя. Управленческое решение является психологическим феноменом, оно есть продукт сознания руководителя и других субъектов управления. В системе социального управления оно призвано привести людей в движение, изменить их действия или их психологию [13, с. 219].

Своевременное воздействие на принятие решения -один из ключевых моментов в развитии инновационного процесса в ОВД. По своей сути, управленческое решение об изменениях в организации служит пусковым механизмом инновационной деятельности. Принимая решение, закрепляя его в соответствующих документах, руководитель берет на себя ответственность за его выполнение и направляет работу подчиненных на исполнение поставленных задач. В практике управления органами внутренних дел решения могут приниматься и самостоятельно одним человеком, и в коллегиальном порядке. В нашем исследовании выявлено, что простые решения, не требующие особой компетенции, принимают самостоятельно большинство участников инновационного процесса (87% опрошенных).

Принятие более сложных решений требует других средств, например таких, как целенаправленное аргументированное воздействие, т. е. убеждение. По мнению Б. Ф. Поршнева, человек достаточно высокого уровня развития нуждается в убеждении - автоматическое заражение действует на него либо ослабленно, либо не действует совсем [14, с. 137].

В целях убеждения применяются следующие приемы. Например, задача предварительно решается само-

стоятельно, и «на суд большинства» выставляются положительные результаты (используют 66% опрошенных). Другой прием убеждения, используемый большинством респондентов (84%), основывается на том, что инициатор предлагаемого решения выдвигает сразу несколько альтернативных вариантов и доказательно обосновывает наиболее приемлемый вариант решения проблемы.

Сила воздействия на отношение к инновациям (установку) в процессе коллегиального принятия решения прослеживается в применении такого приема, как привлечение наиболее авторитетных, но «сомневающихся» сотрудников к процессу проработки идей инноваций. При активном участии в разработке и обсуждении проекта их сопротивление ослабевает, и они включаются в реорганизацию. Данный прием используют 53% опрошенных.

Третий этап. Организация выполнения поставленных целей.

«Воздействие через создание благоприятных условий - в этом мудрость и гуманность управления» [15, с. 219]. В нашем исследовании были выявлены приемы, основанные на включении инноваций в стратегию управления на организационном уровне: в планах, предложениях, организационных мероприятиях, договорах о сотрудничестве с другими подразделениями и вышестоящим руководством.

«Умелые руководители поддерживают контакт со всеми подчиненными, со многими коллегами и управленцами других ведомств» [16, с. 19]. Возможность влиять на проведение организационных мероприятий по внедрению новшеств путем налаживания контактов с подразделениями, занимающимися планированием, формированием политики организации и принятием управленческих решений, используют в своей практике 63% опрошенных сотрудников. Воздействие на реализацию нововведений с помощью заключения договоров о сотрудничестве и взаимопомощи со смежными отделами применяют в управленческой практике 55% опрошенных сотрудников.

Активно поддерживают работу тех подразделений, от ресурсов или услуг которых зависит успех внедрения новшеств, 54% из числа опрошенных. Объединение представителей всех имеющих отношение к нововведению отделов в рабочую группу с целью изучения и обсуждения затруднений и проблем, сопутствующих работе, используют 60% опрошенных.

Четвертый этап. Доведение задач и мобилизация личного состава.

Формирование у личного состава делового смысла (замысла) и образа предстоящей деятельности происходит в управленческой практике органов внутренних дел путем доведения задач до сотрудников. Общими психологическими требованиями эффективного формирования адекватного образа предстоящей деятельности у сотрудника является побуждение сотрудника к активному усвоению сообщаемой информации, формирование должного отношения к предстоящей деятельности [17, с. 328]. Воздействие на подчиненных путем доведения задач - один из самых распространенных приемов управленческой деятельности в ОВД, он осуществляется в

различных формах: устной и письменной, индивидуально и коллегиально. Самым ярким выражением этой формы является письменный приказ (распоряжение), исполнять который надлежит в указанные сроки. Поэтому составление и доведение до личного состава образа исполнительских действий - важная задача руководителя, возглавляющего внедрение новшеств. По данным нашего исследования, указанное обстоятельство умело используют сотрудники при внедрении новшеств. Это выразилось в том, что 63% опрошенных сотрудников - при подготовке повестки совещания, проекта решений совещания, информационных материалов для докладов руководству и самих распоряжений - составляют соответствующие документы таким образом, чтобы акцентировать внимание на основных факторах, имеющих значение для внедрения новшеств. Указанный метод описан также в литературе как «построение психологически однозначного образа действительности», которое обеспечивается фиксацией внимания на ясно выделенных ключевых объектах, параметрах ситуации, связях, отношениях, требованиях, оценках, стандартах, основаниях [18, с. 189].

Следующие два приема воздействия при доведении задач до личного состава связаны с особенностями подачи информации о новшествах.

Первый прием основан на предъявлении информации о новшествах в позитивном ключе и умении продемонстрировать «товар лицом». Психологическое значение использования этого приема заключается в том, что он помогает зафиксировать и закрепить «благоприятный» образ предлагаемого новшества, часто отождествляемого с образом человека, который его продвигает [19, с. 176-181]. Симпатия или положительные чувства, кото -рые мы испытываем при такой коммуникации, делает нас доступными воздействию их аргументов [20, с. 71-80]. Указанный прием используют 48% опрошенных.

Второй прием используется сотрудниками (52%) в том случае, если на практике они столкнулись с резким отторжением и критикой новшества. Прием основан на повторении в несколько измененном виде ранее отвергнутого предложения и направлен на преодоление барьера «новизны и непонимания» предложенной информации. Указанный психологический феномен описан в литературе как «повтор комплексных сообщений» и заключается в возрастающем воздействии на реципиента информации, которая логически последовательно повторяется несколько раз [21, с. 297]. Человеку свойственно вытеснять из памяти неосознанную и непонятную информацию. Вместе с тем для понимания и осознания нужно время.

Формирование положительного отношения к предстоящим нововведениям достигается путем согласования мотивов. Доведение задач протекает успешно, когда стремления руководителя и подчиненного сделать нужное совпадают [22, с. 227]. Это достигается с помощью формирования уверенности у членов служебного подразделения, что новшества, предлагаемые руководством организации, приведут к повышению эффективности их деятельности и помогут преодолению трудностей в работе, а также будут способствовать профессиональному успеху и служебному росту. Согласование возможнос-

тей развития подразделения с учетом потребностей и стремлений сотрудников используют 69% сотрудников, участвующих в исследовании. И наоборот, точкой отсчета становится определение нужд организации, на основании чего внедряются в будущем собственные инновационные идеи. Данный прием используют 50% из числа всех опрошенных.

По результатам нашего исследования, 76% опрошенных сотрудников, чтобы получить при продвижении новшеств поддержку членов служебного подразделения, показывают, как нововведение будет способствовать преодолению трудностей в работе. Таким образом, согласовываются потребности отдельной личности (предлагающей новшество) с потребностями служебной группы.

Подкрепление инновационного поведения с помощью вознаграждений усиливает мотивацию. Создание условий для профессионального успеха и продвижения по службе лицам, помогающим в реализации нововведений, используют 59% сотрудников, принимавших участие в исследовании.

Пятый этап. Контроль и оценка эффективности.

«Управление неотделимо от контроля за деятельностью подразделений и отдельных сотрудников и ее результатов, что выполняет функцию обратной связи, обеспечивает получение информации о ходе и результатах деятельности, правильности принятых и исполняемых управленческих решений и др., без чего невозможны внесение корректив и улучшение дела» [23, с. 345].

Руководитель, устанавливая контроль за внедрением новшества, обеспечивает себя возможностью быть в курсе событий и оперативно влиять на них. С этой целью используются следующие приемы.

Установление контроля над поступлением определенного объема информации, который необходимо получать от всех подразделений, задействованных в эксперименте (внедрении новшеств), как управленческий прием используют 61% опрошенных. Отслеживание этапов продвижения своих идей, активное влияние на процесс их внедрения применяют 67% опрошенных сотрудников.

Объединение под свой контроль взаимосвязанных, но интегрированных устремлений, имеющихся в разных отделах, используют чаще всего инноваторы (53% из их числа).

Прием создания системы четкого контроля, которая помогает оценивать отношение к нововведению и эффективность его внедрения, а также находить возможности для расширения инновации на другие области, используют 52% из числа опрошенных.

Необходимо отметить, что воздействие носит субъектно-объектный характер, т. е. имеет определенную направленность. В нашем исследовании субъектом воздействия выступает руководитель инновационной деятельности в ОВД. Объектом воздействия выступают участники инновационной деятельности: члены группы служебного подразделения, вышестоящие руководители, члены группы других служебных подразделений, общественность.

В процессе анализа было выявлено, что из 40 используемых приемов управленческого воздействия 11 приемов (что составляет 28%) направлены на привлечение

ресурсов власти вышестоящего руководителя. Выявленный феномен подтверждает, что руководителю органов внутренних дел принадлежит ведущая роль в инициации и управлении процессом нововведений. Инициируя деятельность по внедрению новшества, руководитель берет на себя персональную ответственность. Данное обстоятельство накладывает на психику руководителя дополнительные нагрузки, заставляя его делать непростой выбор, что вызывает напряженность и порождает психологическое сопротивление (психологический барьер). Между тем именно руководитель имеет властные полномочия инициировать или запретить какую-либо деятельность. Сотрудники, в том числе и сами руководители среднего звена, понимая это, направляют свои управленческие усилия на формирование у вышестоящего руководства положительного отношения к новшеству в целях использования ресурсов власти руководителя на всех этапах управленческого цикла внедрения. Как и остальные сотрудники, руководитель также нуждается в подготовке к инновационной деятельности.

Результаты исследования методов психолого-управ-ленческого воздействия в процессе внедрения инноваций, представленные в данной статье, являются важным звеном для понимания особенностей психологического обеспечения внедрения инноваций в деятельность ОВД и научного обоснования психологического обеспечения внедрения инноваций. Полученные данные могут лечь в основу подготовки руководителей органов внутренних дел и лиц, занимающихся внедрением новшеств и передового опыта в подразделениях и службах ОВД.

1. КузыкБ. Н., ЯковецЮ. В. Россия-2050: стратегия инновационного прорыва. М., 2004. 672 с.

2. Словарь практического психолога / сост. С. Ю. Головин. Минск, 1997. 800 с.

3. Ковалев Г. А. О системе психологического воздействия (К определению понятия) // Психология воздействия (проблемы теории и практики) : сб. науч. тр. М., 1989. С. 4-43.

4. Кабаченко Т. С. Методы психологического воздействия : учебное пособие. М., 2000. 540 с.

5. Санталайнен Т., Воутилайнен Э., Поринней П., НиссененX. Управление по результатам / пер. с фин. М., 1993. 320 с.

6. Стюарт Дж. Тренинг организационных изменений. СПб., 2001. 256 с.

7. Зимбардо Ф., Ляйппе М. Социальное влияние. СПб., 2000. 448 с.

8. Майерс Д. Социальная психология. СПб., 2008. 688 с.

9. О Совете МВД России по науке и передовому опыту [Электронный ресурс] : приказ МВД России от 30 мая 2005 г № 425. иРГ: http://www.innovbusiness.ru/pravo/DocumShow_ DocumID_122531.html (дата обращения: 12.02.2010).

10. Зимбардо Ф., Ляйппе М.Указ. соч.

11. Пригожин А. И. Методы развития организаций. М., 2003. 863 с.

12. Энциклопедия юридической психологии / под общ. ред. проф. А. М. Столяренко. М., 2003. 607 с.

13. Прикладная юридическая психология : учебное пособие для вузов / под ред. проф. А. М. Столяренко. М., 2001. 639 с.

14. Поршнев Б. Ф. Социальная психология и история. 2-е изд., доп. и испр. М., 1979. 235 с.

15. ДебольскийМ. Г., МартынцеваЛ. И. Психология внедрения новшеств в коллективе ОВД. М., 1992. Вып. 19. 38 с.

16. Там же.

17. Энциклопедия юридической психологии / под общ. ред. проф. А. М. Столяренко.

18. Майерс Д. Указ. соч.

19. Чалдини Р. Психология влияния. 4-е изд., перераб. и доп. СПб., 2001. 288 с.

20. 0‘Коннор Дж., Сеймор Дж. Введение в нейролингвистическое программирование. Как понимать людей и как оказывать влияние на людей / пер. с англ. А. Б. Бродского. 2-е изд., испр. Челябинск, 1998. 272 с.

21. Майерс Д. Указ. соч.

22. Прикладная юридическая психология : учебное пособие для вузов / под ред. проф. А. М. Столяренко.

23. Там же.

СОЦИАЛЬНО-ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ УСЛОВИЯ ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТИ СОТРУДНИКОВ ОВД

В. И. Шмыков

Рассматриваются вопросы полисистемного подхода в изучении жизнедеятельности сотрудников ОВД. Представлено влияние социально-профессиональных условий (в «объект-субъектных» отношениях) на жизнедеятельность профессионала.

Ключевые слова: полисистемный подход, условия жизнедеятельности, юристы органов внутренних дел, результаты исследования.

Жизнедеятельность субъекта профессиональной деятельности (юриста) - система психосоциальной деятельности, динамическая результирующая взаимодействия систем «интегральная индивидуальность» и «общество», профессиональной среды, условий и качества жизни.

Полисистемный подход изучения жизнедеятельности юриста

Предложенная нами гипотеза о сущности жизнедеятельности юриста в теоретическом плане согласуется с некоторыми механизмами психического развития и профессионального становления. Так, Ю. П. Поваренков, разработав системогенетическую концепцию профессионального становления человека, утверждал, что она по своим масштабам сопоставима с категорией жизнедеятельности, которая не сводится к профессиональной деятельности и имеет принципиально общую психологическую структуру [1, с. 361]. Полисистемный характер профессионального становления можно описать как механизмы: социализации и индивидуализации; жизненного пути личности; научения и развития; проявления активности. Поэтому анализ профессионального становления осуществляется в направлении изучения мотивации, целей и планов, актов выбора, контроля и коррекции профессионализации. Профессиональное становление не может быть сведено ни к одному из них, на разных стадиях становления личности оно может быть реализовано в форме учебной или трудовой деятельности, в форме познания, общения и профессиональной адаптации [2, с. 362].

Это принципиально важное положение концепции Ю. П. Поваренкова соотносится с выстраиваемой нами