"Проблемы наших клиентов решаемы"

Председатель правления банка "ВТБ СЕВЕРО-ЗАПАД" Дмитрий Олюнин поделился с редактором BG планами действий в условиях кризиса и объяснил, почему приоритетом для банка является кредитование своих клиентов, а не других банков. Илья Курмышев

BUSINESS GUIDE:

Какие новые вызовы стали актуальны для банковского бизнеса в условиях разразившегося финансового кризиса?

ДМИТРИЙ ОЛЮНИН:

Учитывая, что экономика развивается циклично и кризисы на рынке неизбежны, проблемы, которые они создают, во многом схожи. При этом нынешний кризис оказался достаточно неожиданным и более масштабным, чем предполагали многие. Если говорить о России, то существует два основных вопроса, от правильности решения которых зависит будущее наших банков.

     Первое — это качество финансовой модели управления банком, подразумевающее его способность выдерживать достаточно резкие колебания ликвидности, смену настроения клиентов, снижение стоимости финансовых активов, а также способность преодолевать сложности с финансированием в условиях, когда фактически "схлопнулся" рынок межбанковского кредитования. Кризис тестирует банки на устойчивость финансовой модели. Мы эту проверку прошли. Так, к примеру, на начало кризиса наш портфель акций, не считая акции самого ВТБ, приобретенных на IPO, уже составлял всего 250 млн рублей, что позволило нам избежать существенного негативного влияния на финансовые результаты.

     Второй важный вопрос — это качество кредитного портфеля. Для российских банков оно сейчас играет намного более важную роль, чем, к примеру, в 98-м году. Так, доля кредитов в активах у большинства банков превысила 70 процентов. В нашем случае кредитный портфель составляет 68 процентов от активов. Из них около 40 процентов — это кредиты промышленности и оборонному сектору, по 15 процентов — кредиты торговле и строительству.

     Качество портфеля определяется в первую очередь двумя факторами — его структурой и правильностью кредитной политики, которая проводилась банком до начала кризиса. Наш банк всегда внимательно подходил к оценке заемщиков, что сейчас имеет очень большое значение, поскольку дефолт 10-15 процентов из них был бы критичен для любого банка. Сегодня банки не могут просто уйти с кредитного рынка и сказать: "Экономика, живи сама по себе; выбирайтесь как умеете". Сегодня в экономике возникают проблемы с выполнением обязательств, ширится цепочка неплатежей. В этой ситуации для нас ключевое значение приобретает деятельность по управлению кредитным портфелем и поддержанию наших клиентов.

     Поддержание клиента означает продолжение пополнения его оборотных средств, помощь в замещении банков, которые выпали с кредитного рынка. Раньше на кредитном рынке работала масса московских банков, да и региональные небольшие банки были намного более активны. Сегодня же в регионе активно кредитует значительно меньшее число банков, среди которых я бы отметил Сбербанк, "Санкт-Петербург", "Россию" и, конечно, группу ВТБ. Наша ответственность в этих условиях возрастает, но мы позитивно оцениваем будущее наших заемщиков, поскольку не видим непреодолимых проблем с точки зрения выбранной ими финансовой модели. В регионе пока нет массовых дефолтов, все компании так или иначе разбираются со своими банками и кредиторами.

BG:

А может, массовых дефолтов нет только потому, что прошло еще мало времени с начала кризиса?

Д. О.:

Возможно, но, работая с нашими клиентами, мы видим, что пока их проблемы решаемы. Мы не видим ни одного клиента, у которого была бы такая кредиторская задолженность и такие негативные перспективы бизнеса, которые исключали бы возможность их дальнейшего финансирования. В нашей поддержке реального сектора мы опираемся как на собственные возможности, так и на ресурсы, предоставляемые государством. Так, банк участвует в аукционах, организованных Минфином, и в безналоговых аукционах ЦБ. Кроме того, банком ВТБ для поддержания нашей текущей деятельности из средств господдержки выделяется долгосрочный ресурс в размере 10 млрд рублей. Эти средства дадут нам возможность дополнительно масштабировать наши усилия. Например, кредитный портфель в ключевом для нас регионе (СЗФО и Кировская область) вырос на 11,3 млрд рублей в сентябре и на 7,5 млрд рублей — в октябре.

BG:

Для чего в первую очередь предназначены выделяемые государством деньги: для кредитования реального бизнеса или для поддержки других банков?

Д. О.:

Мы остаемся активными участниками рынка межбанковского кредитования. Но в первую очередь доступные нам средства идут на кредитование наших клиентов. По отношению к ним у нас нет кризиса доверия. Мы ведем постоянный диалог с клиентами и обновляем информацию по ним. Проблема с доверием между банками стоит, безусловно, острее. Банковский баланс менее прозрачен, ни один банк не раскроет другому свою кредиторскую задолженность, детальную структуру выданных кредитов, резервы и др. Только "зайдя" внутрь банка можно понять, к примеру, качество его кредитного портфеля. К тому же у банков нет твердых залогов, под которые им можно было бы давать деньги. По нашим клиентам ситуация совершенно иная: я вижу реальную себестоимость, выручку, всю экономику финансируемых проектов.

     Я считаю, что коммерческие банки должны быть в первую очередь нацелены на поддержку экономики, и только во вторую — на кредитование банковской системы. В поддержании банковской системы ключевой остается роль Центрального банка, который является кредитором в последней инстанции и, кроме того, обладает наиболее полной информацией по всем банкам.

BG:

Не возникнет ли у вас конфликта интересов: с одной стороны, власти дают деньги для кредитования компаний, а с другой — может оказаться, что кредитование для вас при определенных условиях будет сопряжено со слишком высокими рисками?

Д. О.:

Определенный элемент противоречия здесь, конечно, есть. Но банк — это продавец услуг. И он не может их не предоставлять. Тем более, что эти услуги жизненно необходимы для государства, населения и компаний. Банк работает почти как врач. Врач не может сказать: "Я лечить не буду!" То же самое и банки: они не могут перестать кредитовать и отстраниться от своей экономической и социальной функции. Кроме того, не кредитовать сегодня — значит способствовать значительному росту рисков по существующему кредитному портфелю. Когда у банка 2-3 клиента, он может уйти с рынка, и клиенты получат поддержку в других банках. Но, например, у "ВТБ Северо-Запада" около 11 процентов рынка корпоративного кредитования в СЗФО, и заместить нас в таких масштабах будет некому. Уход любого системообразующего банка с рынка кредитования сможет обрушить ситуацию.

     Я считаю, что самый плохой страх — это страх перед будущим. Банк в любой ситуации принимает на себя риски, оценивает их и управляет ими. Сегодня я не вижу неизбежности дефолта клиентов и понимаю, как предоставляемые банком кредитные ресурсы позволяют компаниям осуществить необходимые меры по перестройке деятельности и оздоровлению своего финансового положения. У нас есть крупные платежеспособные клиенты, в экономике деятельно присутствует государство, которое сейчас выступает и как крупный кредитор. До тех пор пока государство занимает активную позицию и предприниматели проявляют волю к преодолению проблем, оптимизируют затраты, ищут новые возможности, ситуация не является критической. Я встречаюсь каждый день с клиентами и вижу, что они хотят развиваться. Поэтому у меня достаточно оптимистичный взгляд на ситуацию.

BG:

Проводит ли "ВТБ Северо-Запад" оптимизацию своих затрат?

Д. О.:

Да, безусловно. Хотя у банков, которые переживут кризис, бизнес может даже подрасти, прибыли скорее всего не увеличатся, потому что риски также вырастут. Так что наша задача сегодня — сокращать расходы, но не в ущерб развитию технологий, инфраструктуры, кадрового потенциала. В любой организации есть определенный "жирок" — от него необходимо избавиться. Мы сокращаем расходы, которые не носят первостепенного характера: например, командировочные, представительские и имиджевые расходы. В то же время мне кажется, что кризис заметно остудит рынок труда. В какой-то мере это будет иметь положительный эффект, у людей будет более адекватное понимание себя. Придется не просто приходить на работу, а работать. Нам сейчас легче, поскольку мы оптимизируем затраты уже на протяжении длительного времени в связи с реструктуризацией банка. А вложения в развитие мы не сокращаем. Собираемся, например, перевести все регионы на онлайновую операционную систему.

BG:

Как изменились в связи с кризисом приоритеты в управлении банком?

Д. О.:

Приоритеты не поменялись. Как и ранее, первым приоритетом для нас является качество кредитного портфеля и оказываемых нами услуг, во вторую очередь — эффективность нашей деятельности. Мы действуем в соответствии с имеющимися правилами и процедурами. Хотя изменения в процедурах принятия решений, конечно, происходят. Существенно большее количество решений, в первую очередь кредитного свойства, решений по управлению ликвидностью и рисками, принимается на уровне руководства банка. Но мы так работали и в 2004-м, и в 98-м году. В сложные моменты руководство банка берет на себя больше полномочий, глубже погружается в конкретные решения: кому давать, какие суммы, на какие сроки. Ситуация меняется очень быстро, формируется оперативный штаб по управлению наиболее важными процессами.

BG:

Приходится ли вам общаться с вашими коллегами из других банков на предмет реагирования на угрозы кризисного периода?

Д. О.:

Мы сейчас более часто обсуждаем с нашими коллегами-банкирами меры по поддержанию клиентов. Конкуренция уступает место координированию политики банков по отношению к заемщику. Как я уже говорил, мы замещаем некоторые банки, но становиться единственным кредитором какой-то компании нам тоже бы не хотелось. Мне интересно иметь 2-3 сокредитора по конкретной крупной компании.

BG:

Можно ли говорить о том, что сейчас большее число вопросов решается на уровне руководства — как в вашем банке, так и у компаний-клиентов?

Д. О.:

Безусловно, да. Уровень принятия решений в последние месяцы заметно вырос. Мы всегда разговаривали с руководителями компаний, но сейчас они чаще выходят на нас, чтобы информировать о том, как удается преодолевать кризис. От этого зависят перспективы нашего сотрудничества.

BG:

Существуют ли особые черты, присущие управлению в банковском бизнесе? Чем топ-менеджер банка отличается от руководителей компаний других сфер бизнеса?

Д. О.:

Я не вижу каких-то кардинальных отличий. Я видел много успешных переходов руководителей банка в реальный сектор и наоборот. Многие сегодняшние руководители промышленных холдингов в 90-е годы руководили банками. Хотя у банковского менеджмента есть, конечно, своя специфика, связанная с тем, что это очень технологичный бизнес, даже "виртуальный" в плане своего продукта.

BG:

Существует мнение, что банкир не должен быть предпринимателем, поскольку не может рисковать в той степени, как топ-менеджеры компаний реального бизнеса. Вы согласны с этим?

Д. О.:

Нет. Я полагаю, что руководителю любой компании не стоит идти на неоправданный риск.

BG:

Какие функции, возложенные на вас как на председателя правления банка "ВТБ Северо-Запад", наиболее сложны с точки зрения их реализации? Какие управленческие задачи наиболее интересны для вас?

Д. О.:

Мне всем нравится заниматься. Главное — видеть бизнес как систему, где все элементы взаимодействуют друг с другом, и управлять этим взаимодействием. Особенно интересно следить за тем, как отдельные решения меняют качество работы этой системы, влияют на конечный результат работы. Очень важно найти баланс между опорой на отдельных талантливых людей и преодолением зависимости от них всего бизнеса. Другими словами, сотрудники должны иметь возможность привносить что-то в систему, но при этом система должна спокойно переживать обновления коллектива. Главное, чтобы компания не превращалась при этом в бюрократический неповоротливый аппарат, тормозящий развитие.

     Большое значение в обеспечении системности работы играют и технологии управления, связанные с внедрением стандартов качества, информационных систем, инструментов оценки, измерения, позволяющие видеть причину, по которой складывается тот или иной результат. Руководитель должен обладать обобщенной и при необходимости — детализированной информацией по всем направлениям работы банка. От этого зависят его возможности оперативного реагирования на складывающееся положение дел в каждый конкретный период времени.