Не надейтесь на звезд. Стройте систему

Как создать внутри компании систему по подготовке ценных кадров, рассказывает руководитель HR-практики КСК групп Екатерина Вижулина.

На одной из конференций нашей компании ко мне подходит клиент — собственник бизнеса: "Екатерина, какие же в КСК групп замечательные сотрудники: с огнем в глазах, умные, внимательные, активные, сообразительные! Я тоже таких хочу! Найдите их для меня, пожалуйста!" Отвечаю искренне, хотя знаю, что ответ озадачит клиента: "Сергей Иванович, важны не люди, а система, которая делает людей!"

Пример из практики: мебельная компания из Санкт-Петербурга успешно развивается, несмотря на спад на рынке. Выручка растет, клиенты довольны. Продажами управляет звезда фирмы — коммерческий директор Сергей. Он прекрасно мотивирует продавцов и постоянно перевыполняет план. Собственник называет Сергея волшебником и считает своей правой рукой. Такая идиллия длится два года. Потом Сергей уходит из компании и открывает собственный бизнес. С собой он забирает лучших менеджеров и крупных клиентов. Как избежать такой ситуации? Главное — не делать ставку на звезд: в своем ослепительном одиночестве они своенравны и непредсказуемы. Вместо опоры на звезд стройте систему, в которой вы сможете растить квалифицированных специалистов внутри компании. Из них вы вырастите не одну, а много звезд.

О компании

Я расскажу об опыте КСК групп. Мы занимаемся консалтингом для среднего и крупного бизнеса, и для нас проблема квалифицированных кадров очень актуальна. Одновременно мы ведем 280 проектов, в стадии продажи у нас проекты для 600 клиентов. В коммерческом департаменте работает 130 специалистов, которые совершают 300 встреч в неделю. Непосредственные услуги оказывают 300 человек. Оборот компании — 1 млрд руб. в год.

Проблемы внешнего найма

Традиционные способы поиска кадров — сайты, рекомендации коллег и сманивание персонала у конкурентов. Ни один из этих инструментов не обеспечивает компанию нужным притоком готовых кадров со стороны. Из 80 претендентов только один выходит на работу в коммерческий департамент, остальные отсеиваются в процессе собеседования. Блестящее резюме на деле оказывается пустышкой, как только задаешь первый вопрос по существу. Со зрелыми профессионалами из компаний-конкурентов другие сложности. Кто-то хочет параллельно заниматься своими проектами, кто-то — работать удаленно. У всех — завышенные ожидания по заработной плате.

Поэтому только 30% штата КСК групп — это приглашенные профи. Они выросли в других компаниях, и мы помогаем им встроиться в нашу корпоративную культуру. Но по большей части мы не зависим от "внешнего" рынка: 70% позиций КСК групп закрывает своими специалистами. Такой результат дает налаженная система развития кадров.

Зачем нужна система роста?

Опрометчиво считать, что сотрудники будут развиваться самостоятельно. Обычно у работников наших клиентов мы видим стремление не к росту, а к равновесию. Компания быстро попадает в замкнутый круг:

1) сотрудник быстро выучивается выполнять необходимый минимум работ,

2) выполнение этого минимума занимает 100% рабочего времени и внимания,

3) в повышении компетентности сотрудника нет необходимости, потому что он уже выполняет необходимый минимум,

4) на повышение компетентности нет времени и внимания. Оно уходит на выполнение необходимого минимума.

Такие коллективы можно охарактеризовать как "болото": они справляются со своими обязанностями, но в нынешнем виде не могут развиваться. Причина болота — определенное устройство системы, в которой работают люди. Отдельные звезды, которые могут появиться в этом болоте,— скорее проявление амбиций отдельных сотрудников, которые неизбежно захотят уйти.

В болоте бесполезно проводить тимбилдинги и тренинги. Нет смысла вкладывать энергию в конкретных людей и их конкретные задачи. Нужно менять условия, в которых такое болото формируется. Эти условия мы называем системой.

Основа системы: цель компании и стратегия

Стратегия развития компании отвечает на вопросы, в какой точке бизнес находится сейчас, куда он должен прийти и какой путь оптимален. Каждый сотрудник должен понимать, на достижение каких целей направлена его работа. Для этого стратегические цели должны быть определены и описаны. Телепатия не работает.

По нашему опыту, каждый собственник уверен, что персонал знает о целях компании. Так ли это на самом деле?

В 2016 году наши специалисты провели HR-аудит в крупной торговой компании. Фирма производит и продает элитный алкоголь. Руководство компании сообщило консультантам, что долгосрочная цель компании — лидерство на рынке, создание бренда премиум-класса.

Во время опроса точно сформулировать цель не смогло 80% руководителей департаментов. Кто-то уверенно отвечал: "Наша цель — качественное производство", кто-то напирал на то, что главное для компании — много продавать. Сотрудники департаментов представили свои варианты. Один работник, например, сообщил, что цель компании — успешное продвижение продукта для "широкого потребителя".

Пока, по нашему опыту, только 20% компаний в России имеют работающую стратегию.

Проблема с формулировкой стратегии часто в том, что компания хочет быть всем сразу: и высокое качество, и массовый спрос, и много продаж, и сокращение издержек, и все подряд. Такие цели не работают, потому что цель делать все равносильна отсутствию цели. Хорошая проверочная методика — ответить на вопрос, куда мы не хотим идти.

Мы не хотим тратить время и силы на массовый рынок, хотим сосредоточиться на премиум-сегменте.

Нам не важно качество продукции за тем порогом, где оно соответствует Гостам. Соответствует — значит, достаточно хорошо. Гораздо важнее — охват и продвижение.

Мой совет: сформулируйте стратегию и донесите ее до сотрудников, причем как позитивную (куда мы хотим идти), так и негативную (чего мы хотим избежать).

Есть задача — есть план: как выстроить систему KPI

При правильной постановке KPI — это эффективный инструмент управления. Но часто компании выстраивают систему ключевых показателей эффективности без учета целей компании.

Например, столичная кондитерская компания планирует выйти в регионы, а у коммерческого директора мотивация привязана только к общему плану продаж. Зачем ему тратить половину времени на то, что в краткосрочной перспективе принесет всего 2% прибавки к его плану?

Развивать продажи в новых регионах — сложная задача. Соответственно, топ-менеджер сконцентрируется на рынках Москвы и МО, такие же KPI он установит для менеджеров. Итог: компания не приблизится к достижению долгосрочной цели владельца.

Всегда привязывайте KPI к конкретным задачам компании, департамента или сотрудника. Следите, чтобы любые задачи поддерживали цели вышестоящего уровня.

Зоны ответственности: у каждого процесса — свой хозяин

Зоны ответственности — это клетки шахматной доски. В каждой клетке — свои задачи и функции. Делим ее на клетки меньших размеров: департаменты — на отделы, отделы "распадаются" на конкретные должности. У каждого сотрудника — своя зона ответственности. Благодаря такому подходу у вас не возникнет ситуации, когда проблема есть, а виноватых — нет.

В едином процессе могут участвовать сотрудники разных департаментов, но у любого процесса обязательно должен быть "хозяин".

Например, в КСК групп за всю работу с клиентом отвечает менеджер по развитию. Клиент взаимодействует с юристами, аудиторами, ИТ, экспертами еще двадцати других компетенций, с финслужбой, с отделом контроля качества. Но единый хозяин процесса обслуживания клиента — его менеджер. Его зона ответственности — в том, чтобы клиент был не только доволен, но и восхищен сервисом.

К сожалению, не существует готовых универсальных моделей, как правильно выстраивать управление в компании, какие нужны тимбилдинги и процессы, кто должен за что отвечать, как обучить сотрудников и что написать им в должностной инструкции. Любой предприниматель знает, что в его бизнесе слишком много нюансов, чтобы искать где-то готовые решения.

Поэтому на старте цели, процессы и KPI лучше выстраивать с профессиональными консультантами по управлению. Консультант знает, как устроены сотни компаний в отрасли, видел их проблемы и может объяснить, почему та или иная практика даст сбой. Обращаясь к услугам консультанта, компании покупают десятки лет совокупного опыта бизнеса из разных отраслей. Можно этого не делать и выстроить то же самое самостоятельно, но ценой всех тех ошибок, которые уже были допущены в других компаниях.

Соревновательный эффект: в компании остаются лучшие

Чтобы сотрудники развивались профессионально, они должны соревноваться между собой по прозрачным рейтингам KPI.

В департаментах продаж в КСК групп работает система "Преследуй лидера или уходи в сторону". У менеджеров два варианта: либо выполнять KPI и продвигаться по карьерной лестнице, либо покидать компанию. Остаются те, кто продает больше остальных.

Также мы создаем соревнование среди департаментов: в КСК групп пять юридических практик, четыре отдела продаж, три практики аудита и т. д. Отделы, которые дают лучшие результаты, получают больший бонус, и наоборот. Некоторые наши крупные клиенты умудряются обслуживаться во всех департаментах, обсуждая с руководством подразделений и сравнивая сервис и качество и тем постоянно укрепляя общий профессионализм нашей большой команды.

Мы внедрили соревновательность на всех уровнях: внутри департаментов, между департаментами и даже в тех отделах, которые редко контактируют с клиентом.

Обратная связь: почему для руководства важно слышать сотрудников

Система создана и дает результат: сотрудники растут профессионально, если уходит специалист, его место без потери качества занимает заместитель. Остался последний штрих: начинайте проводить регулярный SWOT-анализ. С его помощью вы будете знать, где система просела и какие компоненты нужно совершенствовать. В КСК групп этим занимается служба персонала: опрос анонимный, сотрудники не боятся испортить отношения с коллегами и руководством — честно сообщают о недостатках.

Многие собственники уверены, что и без SWOT-анализа знают сильные и слабые стороны бизнеса. Часто это не так. Например, в 2016 году КСК групп проводила HR-аудит у дистрибутора бытовой техники. При опросе сотрудников выяснилось, что компания практически не работает с внутренним кадровым резервом. Ценный ресурс — это менеджеры по продажам, которые прекрасно разбираются в продуктовой линейке. Многие из этих специалистов хотели попробовать себя в маркетинге или закупках, но в компании не было "лифтов" между департаментами. Для менеджеров было огромной проблемой договориться об интервью даже на начальные позиции.

Руководство теряло увольнявшихся "переросших" специалистов и даже не подозревало о такой проблеме. Сейчас HR-департамент компании налаживает систему карьерного роста, в которой станет легче перейти из одного департамента в другой.

Что дает система

1. Цель и стратегия — сотрудники понимают, куда идет компания, и настроены на общую цель. Производственник решает ту же задачу, что и маркетолог, просто каждый — своими инструментами.

2. KPI завязаны на цели — если вы хотите развиваться в регионах, то больше всего бонусов должно быть за развитие в регионах.

3. "Хозяева" процессов — основа ежедневного управления. Клиенты не должны проваливаться в функциональные дыры компании, автоматика должна ускорять работу, а у всех ключевых процессов должны быть междисциплинарные ответственные.

4. Соревнование в основе саморазвивающейся системы. Мы используем принцип "Расти или уходи", благодаря которому все действующие сотрудники постоянно напряжены и стремятся улучшать свои показатели.

5. Целостный подход к работе — не местечковые решения-заплатки типа "внедрим CRM", а системные решения, которые соответствуют целям, влияют на процессы, меняют KPI. Для внедрения таких целостных решений мы советуем обращаться к профессиональным консультантам, которые знают все тонкости. Можно и самостоятельно, но ценой всех ошибок, которые совершили другие.

Для нас эти методы работают. Специалистов высших уровней мы уже несколько лет растим внутри компании. Многие уходят в самом начале, не справляясь с высокими требованиями. В результате на ключевых позициях в КСК групп находятся лучшие из лучших. Это лояльные сотрудники, глубоко понимающие специфику работы в консалтинге, настоящие профессионалы.

Это одна из причин, по которой наша компания ежегодно растет на 50% по маржинальной прибыли. Мы создали для себя систему, которая держит всех в напряжении и заставляет развиваться. Для нас система — путь к успеху.