Специфика переговорного процесса в деятельности менеджера по продажам

И. Н. Беляева

СПЕЦИФИКА ПЕРЕГОВОРНОГО ПРОЦЕССА В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРА ПО ПРОДАЖАМ

Работа представлена кафедрой Инженерной психологии и эргономики Санкт-Петербургского государственного университета. Научный руководитель - кандидат психологических наук, доцент С. А. Маничев

В статье рассматривается специфика деятельности менеджера по продажам в динамике переговорного процесса. Отдельное внимание уделяется коммуникативной успешности сейлз-ме-

3 8

неджера как залогу его профессиональной эффективности. Также затрагиваются отдельные аспекты данной должностной позиции, оказывающие влияние на процесс переговоров.

This paper examines the specificity of sales-manager's activity in negotiation process dynamic. Communicative success as a key of professional effectiveness takes most focused attention here. We also touch upon a question about different parts of this position which can influence on negotiation process.

Активное развитие сферы продаж за последнее десятилетие повлекло за собой развитие конкуренции. Компании сегодня работают фактически в одинаковых условиях: в любом немонополизированном секторе качество товара и цена имеют незначительную разницу. Это происходит из-за существующих на рынке условий, благодаря которым компаниям приходится договариваться между собой, либо чаще ориентироваться на успешных конкурентов для внедрения схожей стратегии работы с клиентами. Эта ситуация привела к повышенным требованиям к личностным и профессиональным качествам менеджера по продажам, основная задача которого, условно говоря, заключается в привлечении и удержании клиентов. Сегодня идеально знать свой продукт необходимо, но недостаточно: надо обладать определенным набором личностных черт, умений и навыков, отлично выглядеть, но, главное, быть блистательным мастером коммуникации. Процесс коммуникации является превалирующей составляющей в деятельности менеджера по продажам и во многом определяет его успешность1 .

Существуют два подхода к переговорам в продажах. Первый подход рассматривает переговоры как эффективную стратегию продаж. Переговоры здесь являются не битвой двух противников, а процессом, цель которого заключена в поиске приемлемых условий для обеих сторон, и основная ответственность за это ложится на продающую сторону. Второй подход относит переговоры по продаже к одной из разновидностей переговоров, при которых участвующие стороны рассматривают любую возникающую ситуацию как конфликт само-

любий, в котором победить может только тот, кто настоит на своем2. Все стратегии продаж, которые использовались при первом подходе: убеждение, приспособление, компромисс и сотрудничество здесь рассматриваются как стратегия переговоров для достижения своей цели3. Фишер и Юри называют эти подходы деликатный и жесткий соответственно. И предлагают третий вариант переговоров, который они называют принципиальным, основной посыл которого заключается в стремлении участников найти взаимовыгодное решение, а когда возникает конфликт интересов, решение должно основываться на «справедливых стандартах, не зависящих от желаний сторон» 4.

Однако независимо от подхода динамика переговорного процесса остается неизменной. Любые переговоры принято разделять на несколько этапов: установление контакта, процедурная фаза переговоров, сбор информации и информирование, обмен предложениями, разработка предложений, принятие решения и выход из контакта5. В своей деятельности менеджер по продажам придерживается классической схемы переговоров при первой личной встрече с клиентом, определяющей судьбу дальнейших отношений. При последующих встречах каждый этап видоизменяется в зависимости от скорости роста доверия между клиентом и сейлз-менеджером.

Однако стоит обратить внимание, на то, что первый этап - установление контакта -является основным, определяющим ход переговоров и не имеет границ во времени, а проходит лейтмотивом через весь процесс переговоров, а также все последующие встречи. Наличие контакта между сторона-

ОБЩЕСТВЕННЫЕ И ГУМАНИТАРНЫЕ НАУКИ

ми требует постоянного внимания, и в его поддержании заинтересована прежде всего сторона, инициирующая встречу, т. е. менеджер по продажам.

Исследование деятельности менеджеров по продажам 2005 г.6 показало, что наиболее успешными менеджерами являются те, кому удается быстро и легко установить контакт с клиентом и в дальнейшем в сравнительно короткие сроки перевести часть рабочих отношений в плоскость личных, когда предметом разговора являются обсуждение мнений, позиций, подробностей личной жизни участников диалога (семья, хобби, спортивные события, прошедшие выходные, планы на праздники и другие). Это подтвердили 90% менеджеров по продажам при описании рабочего поведения наиболее успешных коллег, а также при фиксировании случаев своего эффективного поведения. Разумеется, все время, уделяемое неформальному общению, сейлз-ме-неджер (менеджер по продажам) должен держать во внимании рабочие цели и задачи, периодически обращаясь к ним7. Но прямая связь успешности с близостью межличностных отношений, возникающих в процессе рабочего взаимодействия, имеет огромное, часто определяющее значение. Вершинной точкой такого типа отношений становится дружба семьями, совместные дальние поездки на отдых, свидетельствующие о высокой доле доверия между кли -ентом и сейлзом. Разумеется, тип продукта или услуги, а также внутренние нормы компании устанавливают границы перехода в «личную зону» сторон переговоров по продажам. Но все же стоит заметить, что умение сделать клиента другом является отличительной чертой самых успешных сейлз-менеджеров, приносящих наибольший доход компаниям в любой отрасли.

Однако может показаться, что «подружившись» с клиентом, менеджер по продажам обеспечивает себе комфортное существование в рамках взаимодействия с клиентом. Это не совсем так. Скорее хорошие

ровные отношения, внешне выраженные как приятельские, исключают потерю времени и энергетических ресурсов, необходимых для достижения согласия. Чтобы не вводить в заблуждение, еще раз подчеркнем, что кроме умения общаться сейлз в первую очередь должен быть профессионалом, т. е. блестяще владеть информацией о своем продукте или услуге, регулярно обновлять знания, а также постоянно внутреннее стремиться к профессиональному и личностному развитию. К списку компетенций, необходимых для эффективного управления отношениями с клиентом можно также отнести нацеленность на резуль -тат, так как, несмотря на необходимость поддерживать положительный эмоциональный фон в отношениях, сейлз не должен «растекаться», заискивать и т. п. Умение оказывать влияние, т. е. вносить изменения в поведение другого человека, его установки, намерения, представления и оценки в ходе взаимодействия с ним также можно считать ключевым.

Анализ требований, предъявляемых менеджерами по персоналу при приеме на работу, подтверждает приведенные данные: в 86% на первом месте стоит коммуникабельность, умение легко устанавливать контакт с людьми любого уровня. Ответственность (24%) и уверенность в себе (23%) разделяют второе место в перечне качеств, необходимых для работы в сфере продаж. Оптимизм, позитивное отношение к жизни, активная жизненная позиция, постоянный внутренний драйв (16%) также имеют большое значение для создания и поддержания прочных долговременных отношений с клиентом8.

Продажи существовали всегда, но менеджер по продажам сегодня - это не просто продавец, он прежде всего менеджер. Джефф Талл, рассматривая эволюцию продаж, выделяет три эры взаимодействия сейлз-менеджера и клиента: менеджера по продажам первой эры он называет «убеждающим продавцом», сегодня этот стиль

продаж используется в телемаркетинге и продаже подержанных автомобилей. Сейлз второй эры является «решающим проблемы». Джефф Талл считает, что большинство обучающих курсов по продажам, представленных на рынке сегодня, построены на принципах второй эры: умение слушать, умение строить взаимоотношения с клиентом, основанные на доверии. Это, безусловно, важно, и такой тип отношений является базовым в продажах, но в наши дни этого не достаточно. Тип менеджера по продажам XXI в. должен быть «предоставляющим бизнес-выгоду», когда идет переход от продаж к процессу развития бизнеса: «от продаж к управлению решениями, от решения проблем к управлению изменениями, от удовлетворения потребностей к управлению ожиданиями, от сделок к управлению отношениями, от реагирования к управлению свободным взаимодействием с клиентом»9. В настоящий момент в России наиболее крупные компании уже перешли на тип работы, характерный для третьей эры, т. е. «предоставляющий бизнес-выгоду», однако большая часть предприятий по-прежнему ориентируется на способ взаимодействия с клиентом, который Джефф Талл относит ко второй эре. Таким образом, умение слушать и слышать клиента, умение вызывать доверие являются определяющими.

Сейлз-менеджер находится в довольно сложном положении: с одной стороны, при взаимодействии с клиентом, ему необходимо также придерживаться интересов своей компании. С другой стороны, он должен быть клиентоориентированным, т. е. четко понимать и принимать интересы клиента как приоритетные при решении задач, быть в определенном смысле представителем клиента в своей компании10. При этом набор инструментов воздействия на клиента достаточно узок. Материальное мотивирование клиента затруднено, так как сейлз достаточно крепко скован условиями, поставленными компанией. Таким образом, центральное внимание при разработке стратегии переговоров в продажах, как правило, уделяется управлению психологическими факторами.

Как мы увидели, обязательным условием успешных продаж являются коммуникативные способности менеджера по продажам, сосредоточенные в навыках быстрого установления и поддержания длительных доверительных отношений с клиентом, контакта, при котором оба участника общения видят точку зрения собеседника, находятся на одной волне, разделяют чувства друг друга11. Эта идея прослеживается в огромном количестве литературы, направленной на помощь в повышении эффективности продаж, представленной сегодня на книжном рынке.

ПРИМЕЧАНИЯ

1 Potgieter Jan. Negotiation Training and Sales Strategy. Режим доступа: http://www.negotiationtraining. com.au/articles/negotiate-selling-strategically/

2 Фишер P., Юрии У., Патон Б. Переговоры без поражения. Гарвардский метод. М.: Эксмо, 2007. С. 26.

3 Солтицкая Т. А. Тренинг продаж. СПб.: Изд-во С.-Петерб. ун-та, 2004. С. 88.

4 Фишер Р., Юри У., Патон Б. Переговоры без поражения. Гарвардский метод. М.: Эксмо, 2007. С. 26.

5 Novemskya Nathan, Schweitzerb Maurice E. What makes negotiators happy? The differential effects of internal and external social comparisons on negotiator satisfaction // Organizational Behavior and Human Decision Processes. November 2004. Iss. 2. Vol. 95. P. 186-197.

6 Беляева И. H. Анализ деятельности сейлз-менеджера // Психология XXI века: Материалы международной научно-практической конференции студентов, аспирантов и молодых специалистов «Психология XXI века» 22-24 апреля 2005 г. / Под науч. ред. В. Б. Чеснокова. СПб.: Издательство С.-Петербургского университета, 2005. С. 429.

4 1

ОБЩЕСТВЕННЫЕ И ГУМАНИТАРНЫЕ НАУКИ

7 Кайзер Томас С. Переговоры с клиентом, которого нельзя потерять // Ведение переговоров и разрешение конфликтов / Пер. с англ. М.: Альписа Бизнес Букс, 2006. С. 96.

8 БеляеваИ. Н. Указ. соч. С. 429-433.

9 Талл Джефф. Искусство комплексных продаж. М.: Евро , 2005. С. 26.

10 БеляеваИ. Н. Указ. соч. С. 431.

11 Хоган К., Хортон У. Самураи продаж: XXI век - новая технология продаж / Пер. с англ. Ю. О. Анохиной. М.: РИПОЛ КЛАССИК, 2004. С. 137.