Ценностно-нормативные основы развития проектного управления в регионе

Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2015. № 3. С. 154-159.

УДК 65.012

ЦЕННОСТНО-НОРМАТИВНЫЕ ОСНОВЫ РАЗВИТИЯ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ В РЕГИОНЕ1 VALUE-NORMATIVE BASIS FOR THE DEVELOPMENT OF PROJECT MANAGEMENT IN THE REGION

С.Н. Апенько, О.В. Попова S.N. Apenko, O.V. Popova

Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского Omsk State University n.a. F.M. Dostoevsky М.А. Романенко M.A. Romanenko

ООО «УИТ», УК «Сберинвест»

CIT LLC, «Sberinvest» Asset Management Company

Статья поступила в редакцию 10 июля 2015 г.

В последние годы развитие экономики и социальной сферы регионов осуществляется в форме проектов. В этой связи важной задачей обозначено внедрение проектного управления. Отмечается, что данное управление, с одной стороны, зависит от социокультурной среды региона, с другой стороны, влияет на неё. Подкрепляет это влияние общемировая тенденция обращения к ценностно-ориентированному управлению проектами, при котором важнейшими ориентирами в оценке успешности проектов называются ценности стейкхолдеров. Представлено краткое описание сущности концепции ценностного проектного управления и описаны направления проявления ценностно-нормативных основ управления проектами и программами регионов. В частности, ценностно-нормативные основы развития проектного управления проявляются в необходимости разрабатывать такие проектные технологии, которые бы адаптировались в социокультурный контекст региона и страны, в комплексном развитии предпринимательства и проектного управления, что предполагает взаимосвязь и взаимовлияние ценностей предпринимательства и ценностей проектного менеджмента, в формировании проектного управления с учетом ценностей различных стейкхолдеров проекта. Приведены результаты исследования авторами опыта проектного управления на предприятиях Омска. Результаты свидетельствуют о положительных тенденциях развития проектного управления в омском регионе. Вместе с тем авторы отмечают во многих случаях формальный характер проектной деятельности, отсутствие профессионального подхода к управлению проектами. Представлены выделенные экспертами наиболее актуальные профессиональные компетенции менеджеров проекта, в которых также отражены ценности, формируемые как в границах компании, так и в более широкой среде - регионе. Показана динамика данных компетенций за последние три года. Выявлены проблемы, связанные с низким уровнем экспертных оценок значимости этики поведения менеджеров проектов. Сделан вывод о важности дальнейшего продвижения концепции ценностного управления проектами.

In recent years, the development of economy and social sphere of regions has the form of projects. In this regard, an important task is the implementation of project management. It is noted that this management, on the one hand, depends on the socio-cultural environment of the region, on the other hand, affects it. This effect is reinforced by the global trend of appealing to the value-oriented project management, in which the values of stakeholders are the most important benchmarks in measuring the success of projects. The article presents a brief description of the concept of the value project management and describes the direction of existence of value and normative framework for management of projects and programs of the regions. In particular, the value-normative basis for the development of project management are manifested in the need to develop such project technology that would be adapted to the socio-cultural context of the region and the country, in a comprehensive business and project management development that involves the correlation of values of entrepreneurship and values of project management, in forming the project management taking into account the values of the various project stakeholders. The article presents results of the research experience of project management at the enterprises of Omsk. The results indicate positive trends in the development of project management in the Omsk region. However, the authors note, in many cases, the formal nature of project activities, and the lack of a professional approach to project management. The article presents the most relevant professional competence of project managers, which reflect the values generated in the boundaries of the company and in the region. The authors show the development of these competencies over the past three years. The article reveals the problems associated with a low level of expert assessments of the significance of ethics to project managers. The authors conclude about the importance of further promoting the concept of value project management.

Ключевые слова: проектное управление, ценности, ценностно-нормативные основы, проекты региона.

Key words: project management, values, value-normative basis, projects of the region.

1 Работа проведена при финансовой поддержке Министерства образования и науки РФ, в рамках государственного задания вузам в части проведения научно-исследовательских работ на 2014-2016 гг., проект № 2378.

© С.Н. Апенько, О.В. Попова, М.А. Романенко, 2015

Ценностно-нормативные основы развития проектного управления в регионе

155

Введение. В последние годы социально-экономическое развитие регионов в целом и его хозяйствующих субъектов осуществляется в виде комплекса проектов и программ. В этой связи на всех уровнях власти говорится о важности внедрения в практику профессионального проектного управления. Омский регион относится к числу регионов, в которых основным трендом можно назвать интенсивное развитие проектного управления, о чем будут свидетельствовать приведенные далее результаты прикладного исследования авторов статьи.

Анализируя тенденции развития проектного управления, необходимо отметить, что на темпы и результаты его внедрения влияет множество факторов, к которым следует отнести государственную экономическую политику, уровень развития регионов России, активность бизнес-сообщества и многие другие. Среди этих факторов важнейшее и существенное влияние на проектное управление оказывает социокультурная среда в целом и доминирующие ценности общества и бизнеса в частности.

Признание мощнейшего влияния на управление проектами социокультурных факторов можно обнаружить как в научно-практических исследованиях разных авторов, так и в современной методологии проектного управления. Примеры исследований и описание концепции ценностно-ориентированного проектного управления приведем далее. Но сначала, обобщив научные и прикладные исследования о взаимосвязях управления проектами и социокультурного его контекста, сделаем заключение о том, что ценностно-нормативные основы развития проектного управления проявляются в различных направлениях и на разных уровнях:

во-первых, в учете социокультурных факторов внешней среды проектов и программ, в необходимости реагировать на эти факторы и разрабатывать такие проектные технологии, которые бы органично адаптировались в социокультурный контекст региона, страны, а международные проекты и в социум мирового сообщества [1-3];

во-вторых, в комплексном развитии предпринимательства и проектного управления, что предполагает взаимосвязь и взаимовлияние ценностей предпринимательства и ценностей проектного менеджмента [4; 5];

в-третьих, в формировании проектного управление с доминантой на учет и реализацию ценностей различных стейкхолдеров

проекта, т. е. развитие ценностно-ориентированной концепции проектного менеджмента [3];

в-четвертых, развитие проектного управления в контексте социокультурной среды предприятий и организаций, реализующих проекты и программы [6].

При этом позиция авторов заключается в том, что влияние проектного управления и социокультурной среды должно быть не однонаправленным, а взаимным. Несмотря на то, что проектное управление является частью системы социальных норм, ценностей, процессов и должно им подчиняться, тем не менее, проектный менеджмент как базовая методология развития социальной и экономической сфер регионов России должен, в свою очередь, выступать детерминирующим фактором становления новых социокультурных образцов организации деятельности и взаимодействий контрагентов. В проектной методологии заложено множество ценностей, которые могут стать толчком к изменению сложившихся и во многих случаях устаревших ценностных ориентаций субъектов управления регионами.

Обзор литературы. В качестве доказательства обозначенного обратимся к крайне популярной в международной практике концепции ценностно-ориентированного проектного менеджмента [7-9]. Главная идея заключается в том, что управление проектами должно включать в себя не только концепцию «тройственного ограничения - качество, сроки, бюджет», но и быть ориентированным на «второстепенные» эффекты, способные принести дополнительную ценность для бизнеса компаний. При управлении проектами, программами и портфелями проектов необходимо учитывать влияние проектной деятельности на интересы и ценности разных групп стейкхолдеров, а также ориентироваться на эти ценности при разработке и реализации проектов. К стейкхолдерам относят население регионов, потребителей продукции и услуг проектов, персонал компаний-партнеров и компаний-конкурентов, инвесторов и прочих лиц, задействованных в проектах или на которых могут повлиять результаты проектов. Причем в современной теории моделей проектной зрелости говорится о том, что одним из важнейших критериев уровня зрелости проектного управления в компании должно стать развитие ценностно-ориентированной концепции менеджмента, степень её использования. Проектное управление считает-

156

С.Н. Апенько, О.В. Попова, М.А. Романенко

ся тем более зрелым, чем более разные виды полезности и ценности оно предоставляет всем стейкхолдерам.

В настоящий момент при определении проектной зрелости руководители не до конца понимают, с какой целью им стоит стремиться к повышению уровня зрелости проектного управления, к чему конкретно это приведет, так как в глазах различных стейкхолдеров воспринимаемый успех и ценности проекта будут различаться в зависимости от существующих ценностных ориентиров компании. В связи с этим сегодня все больше ставится во главу угла понятие ценности управления проектами.

В традиционном менеджменте существуют разные определения понятия «ценности». В обобщенном виде ценность определяется как предмет некоторого интереса, желания, стремления, т. е. объект, значимый для отдельного человека или группы людей. В проектном менеджменте С.Д. Бушуев и Н.С. Бушуева [10; 11] предлагают рассматривать ценность проекта в виде удовлетворения потребности ключевых заинтересованных сторон. В их работах ценность - это комплексный показатель, состоящий из ценности процесса, продукта и ценности организации, реализующей проект. В.А. Рач предложил ввести понятие «гармонизированная ценность» [12]. При этом гармонизацию ценности необходимо рассматривать в двух аспектах: гармонизацию со стратегическими целями организации и гармонизацию ценностей заинтересованных сторон.

В работе Г. Керцнера, ценностно-ориентированное управление проектами классифицируется по двум основным категориям: базовые ценности, достигаемые посредством корпоративной методологии управления проектами, часто зависимые от уровня проектной зрелости организации, и стратегические ценности, получаемые в долгосрочной перспективе [13]. Базовые ценности воздействуют на культуру взаимодействия людей в компании, улучшение командной работы, облегчение коммуникаций, повышение доверия. Зрелая практика управления проектами способна облегчить возникновение ценностей данного типа, а потребитель часто напрямую ощущает на себе ее влияние, например, через клиентоориентированное поведение участников проектных групп [14]. Стратегические ценности управления проектами возникают при условии достижения базовых ценностей и обычно являются внутриорганизационны-

ми, невидимыми напрямую потребителю; такими как узнаваемость бренда, включая социальный бренд компании в регионе, поддержание определенной репутации компании, завоевание лидирующей позиции в определенной области и пр. В число стратегических ценностей компании, заботящейся о своей репутации, обязательно должны входить ценности формирования социокультурной среды региона.

Таким образом, взаимная связь между ценностью управления проектами, моделью зрелости компании и существующими практиками управления проектами в компании является одним из ключевых ориентиров стратегии компании. Формирование ценностей проектного управления является стратегическим инструментом для компании при выработке модели своего развития и создания конкурентного преимущества на рынке, а также для формирования единого ценностного бизнес-пространства региона, в котором функционируют проектно-ориентированные предприятия.

Гипотезы и методы исследования. Мы описали модель построения управления проектами, признанную в мировой практике и теории как перспективную и эффективную. Однако её внедрение будет происходить постепенно. Некоторые крупные компании регионов центральной России уже обратились к поиску вариантов внедрения ценностноориентированного проектного управления.

Основной гипотезой нашего исследования стало предположение о том, что в регионах России, в частности в Омске, проектное управление развивается интенсивно. При этом созданы предпосылки для использования ценностно-ориентированного проектного управления.

Рассмотрим опыт Омской области и приведем результаты исследования авторов статьи, демонстрирующие уровень проектного управления на омских предприятиях и некоторые факты, показывающие ценности, присутствующие сегодня в компаниях.

Кафедрой «Инновационное и проектное управление» экономического факультета Омского государственного университета им. Ф.М. Достоевского проведено исследование методами анкетного опроса и интервью с целью изучения актуальных для регионального рынка компетенций специалистов по управлению проектами [15]. В исследовании приняли участие в 2011 г. 123 предприятия, в 2012-2014 гг. - 53 предприятия и органи-

Ценностно-нормативные основы развития проектного управления в регионе

157

зации Омска, применяющих на разном уровне методологию разработки и реализации проектов.

Результаты исследования. Прежде всего необходимо сказать о том, что ценность проектного подхода к организации деятельности постепенно повышается. В частности, 69 % из опрошенных в 2011 г. предприятий и организаций используют проектную форму деятельности и управление проектами. Причинами, побуждающими обратиться к проектному управлению, чаще всего называют осознание необходимости в новых наиболее эффективных формах деятельности, естественное развитие предприятия и переход его на высокую стадию, на которой формируется потребность в проектном управлении. Имеют значение также отраслевая специфика, обусловливающая неизбежность проектной формы, а также указание руководства о переходе на проектное управление. Опросы в 20122014 гг. показали, что дополнительным фактором стало общественное мнение о важности проектного подхода, распространение в бизнес-культуре проектных стандартов работы.

Вместе с высоким уровнем интереса к проектной форме деятельности необходимо признать, что наблюдается крайне противоречивые трактовки термина «проект», что ведет к рассогласованию позиций разных субъектов. Зачастую проект рассматривается как, в лучшем случае, бизнес-план, новая идея, выделенное направление деятельности, комплекс предложений с небольшим техникоэкономическим обоснованием, в худшем -презентация, набор проектной документации, особое программное обеспечение деятельности. Многие предприятия, использующие термин «проект», не знают сущности управления проектами и не понимают, для чего надо управлять проектами. Это является следствием неверной трактовки сущности проекта и проявляется в практике управления комплексом мероприятий, инновациями, выделенным направлением деятельности с помощью традиционного менеджмента или инновационного менеджмента. Данная практика значительно искажает и снижает эффективность деятельности по управлению проектами.

То есть исследование подтвердило гипотезу о том, что подавляющее большинство предприятий, организаций и учреждений разрабатывают и внедряют различные проекты. При этом гораздо меньше организаций эффективно управляют проектами, еще меньше - пе-

решли к проектно-ориентированному управлению. Это общая особенность, характерная не только для Омска, но и для России в целом.

Для доказательства сделанного вывода отметим, что под проектно-ориентированным управлением понимается особая форма менеджмента и практика использования специализированных управленческих структур, технологий, методов для успешной реализации деятельности, организованной в виде монопроектов, программ, портфелей проектов, мультипроектов [3]. Основными признаками обращения предприятия к проектно-ориентированному управлению являются: организация деятельности в виде проектов, использование инструментов управления проектами, использование особой структуры и особых механизмов управления множеством проектов. Для развития практики проектного менеджмента необходимо осознание, что наличие проектов не тождественно управлению проектами, а управление проектами не тождественно проектно-ориентированному управлению.

По мнению самих представителей предприятий и организаций, деятельность по управлению проектами находится на недостаточно высоком уровне. Эксперты примерно половины предприятий осознают, что управление проектами реализуется не всегда эффективно и системно. Каждое третье предприятие понимает, что управление проектной деятельностью стихийное и ситуативное. Порой такого управления вообще нет, проекты реализуются с помощью текущего управления традиционной функциональной (не проектной) деятельностью.

Рассмотрим экспертные оценки наиболее значимых для управления проектами компетенций. При этом отметим, что в структуру компетенций, кроме знаний, навыков, умений, способностей, относят еще и ценности, нормы и стандарты поведения, социокультурные стереотипы мышления. Кроме того, во многих поведенческих компетенциях отражены сложившиеся атрибуты социокультурной среды региона [16].

Для экспертных оценок взяты компетенции из национальных требований к специалистам по управлению проектами, выработанные Российской Ассоциацией управления проектами «СОВНЕТ» на основе стандартов Европейской ассоциации управления проектами (IPMA).

Как видно из таблицы, представители омских предприятий осознают значимость многих поведенческих компетенций. Судя

158

С.Н. Апенько, О.В. Попова, М.А. Романенко

по проставленным оценкам, эксперты видят менеджера проекта как специалиста, способного эффективно руководить и проявлять лидерство, вовлеченного и мотивированного на проектную деятельность, надежного, ориентированного на результат, способного работать в команде и согласовывать интересы, решать проблемы.

С 2012 по 2013 г. наблюдается динамика экспертных оценок [17]. В частности, эксперты подтвердили первоочередное значение лидерства в проекте. Стали еще более весомыми компетенции, связанные с команд-ностью, а именно способности работать в команде, взаимодействовать с участниками проекта. Повысилось внимание к совокуп-

ности компетенций, позволяющих согласовывать интересы разных групп, вести продуктивные переговоры, решать возникающие проблемы, управлять конфликтами и кризисами. Это связано с тем, что напряженность и кризисогенность среды растут. Как следствие, еще более значимыми становятся способности к стрессоустойчивости, навыки снятия напряженности, надежности во всех её проявлениях. Позитивным является рост осознания такой компетенции, как понимание ценностей компании и проекта. Это подтверждает нашу гипотезу, выдвинутую в начале статьи, о том, что ценностно-ориентированное проектное управление постепенно завоевывает своё почетное место.

Распределение ответов на вопрос: «Какими поведенческими компетенциями должен обладать менеджер по управлению проектами?» (% от числа опрошенных) [17]

Компетенция Год

2012 2013

Компе- тенция очень важна Компе- тенция важна Компетенция не важна Компе- тенция очень важна Компе- тенция важна Компетенция не важна

Руководство и лидерство в проекте 73 23 4 76 24 0

Вовлеченность и мотивация 69 31 0 64 36 0

Работа в команде 58 42 0 66 34 0

Самоконтроль и самоорганизация 38 58 4 25 69 6

Уверенность и убедительность 46 42 12 44 46 10

Снятие напряженности, стрессоустойчивость 16 72 12 26 70 4

Творческий подход 12 69 19 18 68 14

Ориентированность на результат 54 46 0 51 49 0

Эффективность 42 58 0 40 60 0

Способность согласовывать интересы, вести переговоры 46 50 4 52 48 0

Способность управлять конфликтами и кризисами 31 46 23 45 31 14

Надежность 54 46 0 61 39 0

Понимание ценностей организации и проекта 19 54 27 37 49 14

Этика поведения 16 54 32 23 50 27

Разрешение проблем 42 50 8 56 37 7

Наряду с этими тенденциями, стоит отметить сохраняющийся низкий экспертный статус компетенции «этика поведения». По-прежнему данная компетенция стоит на последнем месте в рейтинге всех ключевых профессиональных компетенций. Это серьезный сигнал к тому, что в целом в бизнесе России и в её регионах, в частности в Омске, пока этические нормы взаимодействия не признаются приоритетными, руководители считают возможным игнорировать этику поведения или обращать на неё внимание не всегда. Данный сигнал косвенно характеризует социокуль-

турную среду функционирования проектноориентированных компаний, так как низкое признание важности этики поведения в бизнесе - это отражение общей культуры бизнеса. С другой стороны, развитие данной компетенции в отдельно взятых проектно-ориентированных организациях способно положительно повлиять на динамику общего социокультурного фона предпринимательства в регионах.

Заключение. Подводя итоги, необходимо признать, что развитие проектного управления неизбежно будет происходить на ос-

Ценностно-нормативные основы развития проектного управления в регионе

159

нове концепции ценностного подхода к менеджменту. Построение ценностно-нормативных основ проектного управления - это требование времени и актуальная задача, обусловленная как экономическими, так и социальными выгодами от такого управления. Авторы статьи, наряду с иными исследователями, подтверждают тенденцию, связанную с возрастанием потребности в управлении ценностями проекта, требованиями и интересами стейкхолдеров, т. е. всех лиц, влияющих на проект и на которых может повлиять проект. В этой связи необходимы такие действия, как идентификация и работа с ожиданиями и интересами стейкхолдеров, планирование и достижение сопутствующих ценностей проекта. Сегодня важна не только предпринимательская экономическая цель проекта, но и что он дает для всех заинтересованных лиц. Наряду с экономическими результатами проекта внимание перемещается на социальное окружение проекта, важно удовлетворять интересы потребителей услуг или продукции, населения региона, жизнедеятельность которого может измениться под влиянием результатов конкретного проекта.

1. Мазур И. И., Ольдерогге Н. Г., Шапиро В. Д. Управление проектами : учеб. пособие для студентов / под общ. ред. И. И. Мазура. - М. : Омега-Л, 2005. - 664 с.

2. Руководство по управлению инновационными проектами и программами. Р2М. Т. 1. Версия 1.2: пер. с англ. / под ред. проф. С. Д. Бушуева. - Киев : Наук. свгг, 2009. -173 с.

3. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВоК) 5-е изд. Project Management Institute, Fourteen Campus Boulevard, PA 190733299 USA, 2013. - 589 с.

4. Васянин М. С. Ценности предпринимательства в жизни российского общества // Социология и общество: глобальные вызовы и региональное развитие: материалы IV Всерос. социолог. конгресса. - Уфа, 2012. -С. 6325-6327.

5. Васянин М. С. Ценности предпринимательского слоя современной России // Известия высших учебных заведений. Поволжский регион. Общественные науки. - 2012. -№ 2.- С. 133-151.

6. Хьюберт К. Рамперсад. Универсальная система показателей для оценки личной

и корпоративной эффективности. - М. : Альпина Бизнес Букс, 2006. - 148 с.

7. Бланшар К., О'Коннор М. Ценностное управление. - Минск: Попурри, 2003. -144 с.

8. Clare W. Graves. ^mpared with other theories. - URL : http://www.clarewgraves.com/ theory_content/compared/CGcomp1.htm (дата обращения: 25.11.2014).

9. Новиков Д. А., Иващенко И. И. Модели и методы организационного управления инновационным развитием фирмы. - М. : КомКнига, 2006. - 332 с.

10. Бушуев С. Д., Бушуева Н. С. Механизмы формирования ценности в деятельности проектно-управляемых организаций // Восточно-Европейский журнал передовых технологий. - Харьков, 2010. - Вып. 1/2 (43). - С. 4-9.

11. Бушуева Н. С. Модели и методы проактивного управления программами организационного развития. - Киев : Наук. свщ 2007. - 270 с.

12. Рач В. А. Методи оцшки альтерна-тивних проекпв стратегш регюнального розвитку // Управлшня проектами: стан та перспективи: матерiали конференций -Микола1в, 2009. - С. 4-6.

13. Керцнер Г. Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости. - М. : АйТи, 2003. - 320 с.

14. Апенько С. Н., Шавровская М. Н. Клиентоориентированность персонала: технологии формирования и оценки. - Издат. Дом: LAP LAMBERT Academic Publishing. -URL: http://www.lap-publishing.com/ (дата обращения: 25.11.2014).

15. Апенько С. Н. Региональные тенденции развития управления проектами как профессионального труда: результаты исследования в Омске // Вестник СибАДИ. -2013. - № 4 (32). - С. 124-130.

16. Социокультурный портрет Омской области / Омский гос. ун-т им. Ф.М. Достоевского; сост. и общ. ред. В. С. Половинко. -Омск : ОмГТУ, 2011. - 396 с.

17. Апенько С. Н. Поведенческие компетенции человеческих ресурсов проекта в международных профессиональных стандартах // Диспут плюс. - 2013. - № 6 (16). - С. 27-36.