Методический подход к формированию системы оперативного управления на современном мебельном предприятии

ЭКОНОМИКА

При анализе этих факторов особое внимание уделяется чувствительности чистой дисконтированной стоимости (NPV), где определяющую роль играют первоначальные инвестиции, денежные потоки доходов и расходов проекта и ставка дисконтирования. Принимать решение по одному показателю эффективности инвестиционного проекта, в частности по NPV, нельзя. Принятие к реализации инвестиционного проекта зависит от цели и задачи инвестора. Расчет чувствительности отражает наиболее чувствительные показатели к изменению эффективности инвестиционного проекта.

Инвестор может преследовать цель повышения конкурентоспособности, завоевания большей доли рынка, решения проблемы качества выпускаемой продукции. Во всех случаях наличие дополнительных расчетов, прогнозов будет способствовать уменьшению риска и увеличению доходности инвестированного объекта.

Таким образом, лесопромышленный комплекс нуждается в большом объеме инвестиций на модернизацию и развитие производства. Решить эту проблему только за счет собственных средств и бюджетных ас-

сигнований не удается. Иностранные инвесторы отдают предпочтение инвестиционным проектам с низкой капиталоемкостью, быстрой отдачей и высокой нормой прибыли. В этих условиях качественная подготовка лесопромышленных инвестиционных проектов с детальным изучением вопросов финансового обеспечения, рискованности вложений и прогнозной оценкой бизнес-идеи должна сделать вложения в лесопромышленный комплекс более привлекательными для иностранных инвестиций.

Библиографический список

1. Диденко, Н.И. Основы внешнеэкономической деятельности в РФ / Н.И. Диденко. - СПб.: Питер, 2004. - 560 с.

2. Российский статистический ежегодник: статистический сборник. - М.: Росстат, 2004. - С. 612.

3. Россия в цифрах: краткий статистический сборник. - М.: Росстат, 2007. - С. 422.

4. Смыслов, Д.В. Иностранный капитал на фондовом рынке России / Д.В. Смыслов // Деньги и кредит.

- 2008. - № 1. - С. 17-27.

5. Щиборщ, К.В. Финансово-экономическая оценка инвестиционных проектов / К.В. Щиборщ // Финансовый менеджмент, 2004. - № 4. - С. 94.

6. Янковский, К.П. Инвестиции / К.П. Янковский.

- СПб.: Питер, 2004. - 224 с.

МЕТОДИЧЕСКИЙ ПОДХОД К ФОРМИРОВАНИЮ СИСТЕМЫ ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ НА СОВРЕМЕННОМ МЕБЕЛЬНОМ ПРЕДПРИЯТИИ

А.М. КАТЕРИНИЧ, асп. ВГЛТА

vglta@vglta.vrn.ru

Экономические проблемы современных мебельных предприятий малых и средних масштабов, относящиеся к организационной сфере, являются одним из основных препятствий дальнейшего развития хозяйствующих субъектов деревообрабатывающей отрасли. В ранг первоочередных возводятся задачи корректного составления планов, контроля и регулирования на различных временных отрезках, причем особый интерес представляет оперативный сегмент управленческого «поля», включающего также стратегический (более высокого порядка) и технологический (соответственно более низкого порядка) уровни.

Под современным мебельным предприятием подразумевается хозяйственная единица, применяющая наиболее передовые технологии и методы организации труда и работы с клиентурой, что означает [1]:

- предприятие работает по принципу «все для клиента», обеспечивая максимальное разнообразие ассортимента продукции, простоту выбора сочетаний и достаточную гибкость компоновки изделий;

- продукция производится по сложносоставным индивидуальным заказам, формируемым на этапе приема заявки потенциального потребителя и затем проецируемым на

96

ЛЕСНОЙ ВЕСТНИК 5/2008

ЭКОНОМИКА

производственные планы подразделений, т.е. производство является дискретным;

- технологическое оборудование позволяет осуществлять отдельные операции технологического цикла (ТЦ) и отрезки его цепочек в полуавтоматическом или автоматическом режиме.

Оперативное управление дискретным производством предполагает решение на различных уровнях целого блока типовых задач: оперативно-календарного планирования; оптимизации производственных процессов; контроля и диспетчеризации выполнения сформированных ранее планов.

Проблематичным решение этих задач делает не только недостаток опыта отечественных управленцев (позаказная модель стала активно применяться менее 20 лет назад), но и подчас не соответствующие современной технологической «начинке» предприятия методы и инструментарий управления. Практическую апробацию прошли различные модели и стандарты зарубежных производителей мебели, был сделан серьезный шаг вперед, но утверждать, что плановые системы, в частности их оперативный сегмент, функционируют на уровне «мировых стандартов», по-прежнему рано.

Наиболее «популярным» в настоящее время является западный стандарт ERP (Enterprise Resource Planning), на который, как правило, ориентируются разработчики корпоративных информационных систем как на базовую систему организации финансово-хозяйственной деятельности предприятий. ERP предполагает пересмотр устоявшихся схем взаимодействия структурных подразделений и построение СОУДП по новым стандартам. Эффективность этой парадигмы подтверждена опытом внедрения на зарубежных предприятиях аналогичной ориентации, однако сложность переноса западных новинок на фундамент отечественной промышленности не позволяет считать установку ERP-систем окончательным и достаточным решением.

Перечень недостатков, обычно выявляемых при анализе функционирования производств, поддерживающих позаказную производственно-учетную модель с применением ERP-технологий, достаточно обширен:

- нерациональность управления объемом незавершенного производства;

- отсутствие сбалансированности соотношения требуемых и имеющихся ресурсов;

- низкая эффективность внутрицехового управления;

- хроническая недогрузка используемого оборудования;

- недостаточная информированность высшего руководства о ситуации на местах.

Возникающие проблемы в первую очередь связаны с ограниченностью понимания управленцами самой сути ERP-системы: обеспечивая контроль за финансовыми потоками, поддержанием ресурсной базы, данная модель не в состоянии (да и не должна) увязывать высокоуровневую деятельность стратегического характера (возлагаемую на ERPS) c оперативным календарным планированием, входящим в относительно обособленный производственный блок. Периоды реагирования на изменение внешних условий в последнем на порядок ниже, чем на уровне, непосредственно контролируемом ERPS. Планирование в большинстве таких систем ведется на основе старого стандарта MRPII без учета текущей загрузки данного оборудования и состояния обработки изделий. Любой детальный ERP-план будет практически невыполнимым, любое планирование на уровне ERP ограничивается лишь формированием объемного месячного (декадного) плана.

Таким образом, можно говорить об организации мебельного производства, контролируемого ERP, лишь как производства с определенным запасом «устойчивости» по отношению к возникающим отклонениям от составленного объемного плана. Вся тяжесть при этом ложится на исполнителей (руководителей цехов, участков, технологов, снабженцев), получающих «карт-бланш» на выбор пути достижения плановых показателей и при этом отягощаемых излишней ответственностью за результат. Более того, ERP-система не в состоянии будет скорректировать готовые планы в случае возникновения такой необходимости, -«точечные» планы-графики, необходимые для управления на уровне цехов, в системах этого стандарта отсутствуют в принципе.

ЛЕСНОИ ВЕСТНИК 5/2008

97

ЭКОНОМИКА

В системе оперативного управления дискретным производством существует очевидный «разрыв» между высшим и низшим уровнями. Доступ к централизованной системе планирования имеют руководители и специалисты планово-экономической службы, технологи, а также экономисты, оценивающие стоимость выполнения заказа. «За бортом» учетной системы остаются руководители производственных подразделений, вынужденные руководить производственным процессом, в который вовлечено до нескольких десятков тысяч деталей различных спецификаций, практически интуитивно, не имея действенного инструмента контроля и управления сегментом производства (в данном случае - цехом, участком, службой).

Успешно заполнить этот пробел могут производственные исполнительные системы стандарта MES (Manufactural Executing Systems). Подобные контрольно-управленческие структуры способны покрыть все пространство информационной среды мебельного предприятия, не входящее ни в блок стратегического планирования, ни в блок технологической подготовки производства [2].

Функции MES имеют следующий регламентированный состав (аббревиатуры приведены в соответствии с англоязычной терминологией):

- контроль состояния и распределение ресурсов (RAS);

- оперативное/детальное планирование (ODS);

- диспетчеризация производства (DPU);

- управление документами (DOC);

- сбор и хранение данных (DCA);

- управление персоналом (LM);

- управление качеством продукции

(QM);

- управление производственными процессами (PM);

- управление техобслуживанием и ремонтом (MM);

- отслеживание истории продукта

(PTG);

- анализ производительности (PA).

Внедрение систем класса MES потребует пересмотра существующих в классической ERP-модели взаимосвязей и построения

трехуровневой иерархической системы принятия управленческих решений.

1. Технологический уровень АСУТП

- с наименьшим периодом реагирования, измеряемым от секунд до минут. Здесь формируется и обрабатывается большое количество параметров технологического плана, которые затем становятся базой для выработки передаваемой на следующий уровень информации.

2. Производственный уровень MES

- период адаптации (реагирования) от нескольких часов до минут. Специалисты этого уровня имеют дело с конкретными плановопроизводственными показателями: объемом выпуска, себестоимостью продукции, производительностью труда, эффективностью использования основных и оборотных фондов и т.д.

3. Стратегический уровень ERPS, освобождаемой от основных функций оперативного управления и сосредоточенной на поддержке бизнес-процессов высокого уровня.

Переход производственно-управленческой базы предприятия к новым принципам организации не может пройти безболезненно для отдельных служб и системы в целом. Процесс модернизации системы оперативного управления производством и совершенствования схем циклических процессов имеет комплексный, многоуровневый характер.

Первый этап модернизации - переосмысление функциональных связей между подразделениями предприятия, отвечающими за различные этапы проектирования, производства и реализации мебельной продукции. Приоритет должен быть отдан совершенствованию не отдельных служб, а системы в целом, т.е. повышению функциональной гибкости элементов и итерационности производственного процесса. Создаваемая модель предприятия предполагает переход от традиционного понятия «структурное подразделение» к современному понятию «бизнес-процесс».

Второй этап - переход от исследования собственно позаказного производства мебели к рассмотрению его в подетально-пооперационном аспекте с привязкой к особенностям технологического цикла. Сложности, связанные с разрозненным движением дета-

98

ЛЕСНОЙ ВЕСТНИК 5/2008

ЭКОНОМИКА

леи, относящихся к одному заказу, представляются вполне разрешимыми уже доступными средствами (алгоритмический язык GPSS и соответствующая среда проектирования).

Среди особенностей можно также упомянуть слабую практическую разработанность алгоритмического аппарата. Решение этой и других задач в рамках описанной проблематики предлагается осуществлять по принципу «от частного - к общему», поступенчато наслаивая смоделированные отражения факторных признаков исходя из приоритетности.

В каждом из слоев может производиться конкретизация абстрактных построений применительно к информационным структурам: так, описание общего массива производственных мощностей возможно заместить характеристикой отдельных обрабатывающих центров, так называемых «узких мест»; многоуровневую оценку воздействия случайных факторов - комплексным коэффициентом и т.д. Функционирование созданной таким образом логико-математической модели будет основано на итерационном расчетном процессе, отталкивающемся в первую очередь от вариативных модификаций производственных расписаний уровня ТЦ.

Третий этап - внедрение системы составления производственных планов по подразделениям, основанных на определении даты исполнения заказа исходя из агрегированных показателей риска, включающих целевую оценку каждого звена технологического процесса (частичного процесса). Критерием выбора здесь является соотношение возможных убытков от создания резервов времени и потерь от их недостатка.

Построение системы планирования на данном этапе регламентируется принципами:

- детальное планирование и диспетчеризация частичного процесса производится лишь в случае наличия информации в объеме, достаточном для создания виртуальной модели. Приемлемой при этом должна быть и периодичность актуализации;

- принцип минимизации вертикальных транзакций: передача данных с вышестоящего уровня системы управления на нижестоящий производится в наименьшем возможном

объеме. Таким образом, распределение узлов обработки данных по уровням носит характер качественной дифференцированности. Информационные ресурсы организации должны позволять автоматизированное «дополнение» сжатых плановых указаний вышестоящих подразделений.

- укрупнение планов: при «спуске» планового задания по иерархическим звеньям оргструктуры предприятия происходит детализация заданий. Если же подразделение/ участок не в состоянии обеспечить увязку реализуемого «точечного» плана с общепроизводственным, его полномочия в контрольной сфере делегируются вышестоящему подразделению с учетом установленных норм управляемости;

- при определении «центров ответственности», т.е. подразделений и участков, полностью контролирующих частичные процессы определенного типа, необходимо принимать во внимание как отношения подчинения структурных единиц системы управления, так и характер их «горизонтального» взаимодействия.

Четвертый, заключительный этап -проектирование и внедрение системы, позволяющей составлять и контролировать выполнение производственных планов-графиков на основе вычисления длительности производственного цикла изготовления партий деталей заказа в каждой из технологических цепочек.

Реализация предложенной концепции позволит существенно повысить эффективность функционирования управленческих структур отечественных мебельных предприятий, упростить производственный контроль и даст руководству мощный инструмент варьирования производственно-экономическими ресурсов в предельно сжатые сроки без снижения рентабельности.

Библиографический список

1. Потапова, Т.Б. Информационно-управляющие системы. Эволюция. Проблемы. Решения / Т.Б. Потапова. - М. : Промышленные АСУ и контроллеры, 2002. - 270 с.

2. Фролов Е.Б., Загидуллин Р.Р. MES-системы как они есть или эволюция систем планирования про-изводства.Режим доступа: World Wide Web. URL: http://erpnews.ru/doc2592.html.

ЛЕСНОЙ ВЕСТНИК 5/2008

99