Ачественная реализация консалтинговых проектов как важное условие решения актуальных задач малого и среднего предпринимательства

КАЧЕСТВЕННАЯ РЕАЛИЗАЦИЯ КОНСАЛТИНГОВЫХ ПРОЕКТОВ КАК ВАЖНОЕ УСЛОВИЕ РЕШЕНИЯ АКТУАЛЬНЫХ ЗАДАЧ МАЛОГО И СРЕДНЕГО

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

В.Е. Царев, студент Д.А. Вершина, студент В.А. Панова, студент

Дальневосточный федеральный университет

Аннотация. В данной исследовательской работе рассматривается сущность качественной реализации консалтинговых проектов, что является важным условием решения актуальных задач малого и среднего предпринимательства. Отмечена роль этапов процесса совершенствования качества и повышения производительности труда, процедура поиска и отбора консультантов для реализации конкретных консалтинговых проектов и этические принципы, как основополагающий фактор эффективности консалтинговых услуг.

Ключевые слова: бизнес, малое и среднее предпринимательства, управленческий консалтинг, виды консалтинговых услуг, востребованность консалтинговых услуг.

Консалтинговые фирмы являются неотъемлемой частью современной российской экономики. С помощью услуг консультантов происходит достижение общей прибыльности компании и реализация различных проектов. Результатом деятельности консалтинговых фирм являются новые знания и навыки, позволяющие самостоятельно решать проблемы, и новая система управления консультируемого предприятия, выработанная совместно с консультантами, которая даст возможность более эффективно выстроить бизнес-процессы. Именно благодаря применению управленческого консалтинга, многие малые и средние предприятия получает объективную оценку своего положения, а также дальнейшие рекомендации по совершенствованию своих бизнес-планов.

Для повышения производительности и рентабельности в рамках компании необходима тщательная подготовка и планомерный подход [6, с. 5]. Время, потраченное на подготовку и осуществление процесса улучшения, окупится ростом результативности работы, повышением качества и увеличением прибыли, а также ощутимой экономией, ввиду снижения издержек [2, с. 276-277].

Этапы процесса совершенствования качества и повышения производительности труда

Процесс совершенствования качества и повышения производительности труда и в целом работы можно поделить на шесть этапов:

1. Выявление сфер, требующих улучшения. На данном этапе нужно точно сформулировать, на чем необходимо заострить внимание, выявить главную проблему и установить четкие её границы, иначе говоря, поставить максимально точный «диагноз» [4, с. 151]. На данном этапе необходимо заручиться поддержкой лидеров и руководителей высших звеньев, а также проинформировать рабочие группы, которых коснутся в той или иной мере конечные изменения и нововведения.

2. Исследование эффективности работы организации. На данном этапе необходимо детально проанализировать и описать проблемную зону и те её стороны, которые поддаются дальнейшему улучшению. Выясняются причины возникновения проблемы и происходит формирование целей, задач и того положения дел, которого хотелось бы постигнуть в дальнейшем [4, с. 152]. Вместе с этим необходимо учитывать специфику той области, в которой планируется работа.

3. Формулировка плана улучшений. На этапе формулировки плана улучшений отбираются наиболее эффективные и посильные для организации мероприятия.

Устанавливаются более конкретные цели и задачи, подходящие для намеченного мероприятия [5, с. 98]. Затем уже описываются и отбираются эффективные меры, которые могут быть предприняты в отношении установленной проблемы.

4. Проработка отобранных мер воздействия на проблему. На данном этапе происходит развитие отобранных мер воздействия и испытание их действенности на практике до тех пор, пока они не смогу обеспечить устойчивость достигаемого результата.

5. Реализация мер воздействия. Прежде чем решиться на практическое применение отобранных мер по решению поставленной проблемы, необходимо провести ряд подготовительных и учебных мероприятий (адаптация рабочих групп к той среде, в которой произойдут изменения; полная их информированность во избежание потока вопросов и критических замечаний). Только после проведения данного рода мероприятий необходимо реализовывать изменения и доводить их до завершающего этапа.

6. Оценка полученных результатов и закрепление успеха. На данном этапе необходимо проанализировать эффективность действенности нововведенных мер, помогли ли они решить выявленную ранее проблему и осуществить задуманное. Необходимо вести длительный мониторинг в связи с проделанной работой, и в дальнейшем при положительных результатах закрепить успех, путем проведения периодических тренингов на «повторение пройденного материала», чтобы рабочие группы через некоторое время самовольно не вернулись к старым и более привычным методам работы.

Процедура поиска и отбора консультантов для реализации конкретных консалтинговых проектов

Во всем мире уже давно сложилась общая схема поиска и отбора необходимой компании, которая предоставляет консалтинговые услуги. Такие организации как Европейский союз (ЕС), Международный банк реконструкции и развития (Мировой банк), Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР) и авторитетные ассоциа-

ции бизнес-консультантов (Европейская Федерация ассоциаций консультантов по экономике и управлению (FEACO, ФЕА-КО), Американская Ассоциация консультантов по экономике и управлению (ACME) и Институт менеджмент-консалтинга (IMC) выработали детальную схему подбора консультантов. Российским менеджерам её также стоит использовать на практике [4, с. 72-74]. Данная схема включает 3 стадии:

1. Определить профиль, в котором нужна консультирующая помощь, и составить список всех подходящих консультирующих фирм (данные могут быть взяты с сети Интернет, рекламных объявлений, газет, справочников и др.). Выбрать примерно 10-12 фирм для решения крупных проблем, 4-5 для решения средних проблем и 1-3 для решения мелких проблем.

2. Составить предварительный список наиболее подходящих кандидатов (отобрать по одной - две фирмы для решения каждого уровня проблем). Отбор осуществляется на основе следующих факторов:

- профессиональный уровень персонала, работающего в данной фирме;

- опыт данной компании;

- статистика успешности осуществления консалтинговых проектов;

- клиенты фирмы;

- отзывы и рекомендации.

3. Окончательный отбор. Он осуществляется по двум параметрам:

- оценка и рассмотрение конкретных предложений фирмы;

- цена (данный фактор не является основополагающим: экономия на консалтинговых услугах может не произвести должного эффекта не конечный результат).

Описанная процедура поиска и отбора управленческих консультантов и фирм, предоставляющих консалтинговые услуги, является достаточно трудоемким процессом. Однако в последствие окупается и помогает обеспечить необходимое качество решения актуальных проблем и задач компании-клиента.

Этические принципы как основополагающий фактор эффективности консалтинговых услуг

Консалтинговая деятельность должна обязательно регламентироваться этическим кодексом бизнес-консультанта [3, с. 76]. Несоблюдение моральных и этических норм снижает качество консалтинговых услуг и приводит к потере авторитета консалтинговой компании [17, с. 111]. На практике можно выделить несколько групп нарушений этических норм:

1. Заведомо ложные гарантии. Некоторые консалтинговые фирмы гарантируют возможность сделать из любой организации сверхприбыльный бизнес. Консультант реорганизовывает бухгалтерскую отчетность или повышает нормативно-правовую грамотность служащих, что приводит к дисбалансу системы организации в целом. Консалтинговые компании должны составлять объективный прогноз развития компании, чтобы в случае неудачи не потерять доверие в лице клиента.

2. Унификация всех фирм. При существующем понятии о том, что все организации - это четко отлаженный механизм, к которым можно применять одинаковые методы экономического воздействия, консультанты забывают учитывать особенности того или иного предприятия. Финансовое положение дел, рынок конкурентов, востребованность товара или услуги, предоставляемой фирмой-клиентом - все эти факторы, в совокупности, вызывают необходимость индивидуализации подхода к решению проблемы конкретной фирмы.

3. Несоблюдение правил конфиденциальности. Недобросовестные консультанты используют полученную информацию от фирмы-клиента либо в своих интересах, либо в интересах фирмы-конкурента. В подобном случае, чтобы защититься, руководителю предприятия следует заключить «Соглашение о конфиденциальности» с консалтинговой фирмой.

4. Необъективность цен. Некоторые

большей прибыли) или занижают (чтобы охватить весь рынок) стоимость своих услуг. Это неправильный подход, поскольку цена, за оказанную услугу, должна быть реальным отражением проделанной работы. Именно хороший результат, а не завышенная цена создают репутацию компании.

5. Нарушение договоренностей. Консалтинговые фирмы порой нарушают договоренности о сроках выполнения работ, о стоимости оказанных услуг, или о качестве и объеме проделанной работы. Всё это негативно отражается на репутации компании.

Всем участникам консалтингового проекта (исполнителям и заказчикам) следует уделять особое внимание этическим аспектам построения взаимодействия. С одной стороны любое нарушение этических принципов при реализации консалтингового проекта приводит к негативным и разрушительным последствиям для компании-заказчика. С другой стороны снижается профессиональный авторитет консалтинговых фирм.

Заключение

Целесообразность привлечения тех или иных управленческих консультантов необходимо рассматривать в контексте целей, задач и приемлемых моделей взаимодействия, актуальных для конкретной бизнес-организации [1, с. 55]. Поэтому руководителям среднего и малого бизнеса важно уметь правильно выбирать квалифицированных консультантов, ориентироваться в этических аспектах консультационной деятельности, знать основные этапы реализации консалтинговых проектов и обеспечивать качество их реализации. Таким образом, грамотно выстроенное консалтинговое взаимодействие во многом обеспечивает успех малого и среднего предпринимательства.

консультанты завышают (для получения

Библиографический список

1. Дроздов И.Н. Сравнительный анализ коучинга с другими видами экспертного предпринимательства: тренинг, консалтинг, психотерапия, психологическое консультирование: материалы науч.-практ. конф. С междунар. участием. Владивосток: ПФ РАНХиГС при Президенте РФ. 2015. С. 51-55.

2. Маринко Г.И. Управленческий консалтинг. М.: ИНФРА-М, 2005. 384 с.

3.Мороз Ю.С., Дроздов И.Н. Принципы эффективности консалтингового предприни-

мательства // Известия Дальневосточного федерального университета. Экономика и управление. 2015. 3(75). С. 72-80.

4. Пизенгольц В.М. Роль консалтинга в оптимизации управленческих решений: учеб. пособие. М.: РУДН, 2008. 268 с.

5. Токмакова Н.О. Основы управленческого консультирования: учебно-практическое пособие, М.: МЭСИ, 2006. 240 c.

6. Blass F.R., Ketchen D.J. So, you want to be an entrepreneur? Lessons from the entrepre-neurship bootcamp for veterans with disabilities // Business Horizons. 2014. Vol. 57(1). P. 5-9.

QUALITATIVE IMPLEMENTATION OF CONSULTING PROJECTS AS

AN IMPORTANT CONDITION FOR SOLVING URGENT PROBLEMS OF SMALL

AND MEDIUM-SIZED BUSINESSES

V.E. Tsarev, student D.A. Vershina, student V.A. Panova, student Far Eastern federal university

Abstract. In this research work, the essence of the qualitative implementation of consulting projects is considered, which is an important condition for solving actual problems of small and medium-sized businesses. The role of the stages of the process of improving the quality and increasing the productivity of labor, the search and selection of consultants for the implementation of specific consulting projects and ethical principles, as a fundamental factor in the effectiveness of consulting services.

Keywords: business, small and medium business, management consulting, types of consulting services, demand for consulting services.