Принципы и методы организации консалтинговой деятельности в деловой инфраструктуре предпринимательства

Nyuhaev D.V. Advantages and disadvantages of starting up the business in holding companies. As any enterprise associations holding companies have its advantages and disadvantages. Among advantages are: realization of scale of used resources, minimization of negative influence of competition, manufacture diversification, flexibility and

mobility and others. Among disadvantages are noted: impossibility of offset of financial expenses, presence of considerable quantity of transactions, necessity of restrictions observance.

Key words: holding company; basic advantages; disadvantages.

УДК 330.190.2+35

ПРИНЦИПЫ И МЕТОДЫ ОРГАНИЗАЦИИ КОНСАЛТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ДЕЛОВОЙ ИНФРАСТРУКТУРЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

© М.Н. Руденко

Определены методы организации консалтинговой деятельности. Подробно рассмотрены стадии процесса производства консалтинговой услуги. Представлен схематический план типичного консалтингового проекта; выделены основные факторы успеха консалтинговых проектов. Показаны критерии профессионализма консультанта и предпосылки эффективного управления и успешной реализации консультационного проекта.

Ключевые слова: консалтинговая деятельность; консультант; консалтинговая услуга; принципы; консалтинговый проект; план; критерии; успех.

Многообразие проблем и задач, с которыми обращаются бизнес-структуры к услугам консалтинговых компаний, определяют необходимость создания эффективной системы организации консалтинговой деятельности, подчиненной принципам эффективного взаимодействия с элементами деловой среды предпринимательства.

Основной причиной обращения предпринимательскими структурами к услугам профессиональных консультантов выступает потребность в повышении эффективности хозяйственной деятельности или разработка и проведение мероприятий, направленных на ее совершенствование. Основная цель подобных преобразований состоит в необходимости развития деятельности и получения дополнительных конкурентных преимуществ.

Специфика консалтинговых услуг предопределяет принципы, на основе которых строятся как отношения между клиентом и консультантом, так непосредственно организация деятельности консалтинговой компании.

Содержание этих принципов, прежде всего, должно отражать следующие два основных аспекта: специфику консалтинговой деятельности и особенности предоставляемых услуг; организацию взаимодействия между клиентом и консультантом.

Прежде всего, в процессе организации и осуществления консультирования между

клиентом и консультантом должны возникнуть доверительные отношения, что позволяет наиболее адекватно оценить сложившуюся ситуацию и принять правильное решение по устранению проблем. На наш взгляд, формирование подобных отношений является одним из необходимых условий осуществления консалтинговой деятельности.

Консалтинговые услуги имеют длительный цикл продаж. Процесс переговоров о продаже услуг может длиться несколько месяцев, за это время происходит ряд встреч клиента и консультанта. Процесс выбора консалтинговой фирмы можно разделить на 3 основных этапа:

1) клиент формирует список консалтинговых фирм следующими способами: изучение рейтинга консалтинговых компаний; проведение открытого тендера; рекомендации знакомых из смежных сфер бизнеса, информация от других компаний, реализация проектов, для которых была эффективно осуществлена ранее; личный опыт / знакомства; семинары и конференции; специализированные издания и справочники;

2) сбор и анализ информации о компании;

3) выбор консультанта: детальное обсуждение технического задания; реализация пилотного проекта.

В зависимости от требуемой услуги существует специфика выбора консультанта.

Так, среди факторов, имеющих особое значение при выборе исследовательской фирмы, выделяют обеспечение достоверности данных и применяемые методы, оперативность выполнения заказа, а также профессионализм и квалификация исполнителей. При управленческом консультировании важными становятся вопросы субъективного характера: доверие и конфиденциальность. Одним из важнейших элементов успешного взаимодействия заказчика и исполнителя выступает индивидуальный подход, предполагающий разработку индивидуальной стратегии взаимоотношений с каждым заказчиком услуг. Выделим основные группы принципов, которые целесообразно учитывать, при организации консалтинговой деятельности.

1. Принципы, касающиеся формирова-

ния взаимоотношений клиент-консультант, к числу которых, прежде всего, следует отнести: компетентность и профессионализм;

конфиденциальность; этические нормы; интересы клиента; нацеленность на долгосрочное сотрудничество; психологию общения и технику ведения переговоров.

Данные принципы являются основополагающими при организации консультирования, т. к. формируют определенное отношение клиентов к консалтинговой фирме, создают ее репутацию и имидж.

2. Принципы, касающиеся непосредственной организации консалтинговой деятельности. К ним относятся: вовлеченность персонала, гибкость, научность, конкретность и объективность, эффективность, целесообразность, информативность.

3. Принципы, касающиеся организации процесса консультирования и формирования консалтингового проекта для каждого конкретного клиента. Основные принципы этой группы и их содержание представлены в табл. 1.

При изучении особенностей организации деятельности в области консалтинговых услуг будем выделять командный и индивидуальный методы организации. Командный метод - в решение проблем клиента участвует группа консультантов - экспертов, специализирующихся в одной или различных областях. Это позволяет избежать риска от принятия неэффективных решений, т. к. они принимаются коллегиально или на основе метода «мозговой атаки». Использование

этого метода целесообразно в случае решения сложных, глобальных проблем клиентов. К числу проблем, решение которых целесообразно осуществлять в рамках командного метода, относятся: разработка бизнес-плана; формирование стратегии выхода на новый рынок; реорганизация бизнеса; вывод на рынок нового продукта и т. п. Индивидуальный метод носит более частный характер, когда изучаемая проблема носит общий характер и не отличается особой сложностью. Например, консультирование по некоторым юридическим, правовым или кадровым вопросам. Кроме того, если говорить о методах организации консалтинговой деятельности, то она может носить комплексный или специализированный характер. Комплексный метод - оказание широкого спектра услуг, затрагивающих основные аспекты организации деятельности. Например, менеджмент, маркетинг, логистика, финансы, кадры, информация.

Специализированный метод - предоставление услуг, касающихся определенного аспекта организации бизнеса и сопряженных с ней областей. Например, аудит и налогообложение. Отдельным методом организации консалтинговой деятельности может быть обучение, которое может выступать и как способ привлечения клиентов, и как один из аспектов повышения качества процесса консультирования. В рамках данного метода широкое распространение имеет проведение различных тренингов и семинаров.

Если говорить о второй группе методов, то их выбор, прежде всего, определяется следующими основными аспектами: характер консультирования (долго - или краткосрочная направленность); финансовые возможности клиента-заказчика; сложность поставленных целей и задач; сроки осуществления консультационного проекта; уровень программно-информационной поддержки

консультационного проекта.

В случае краткосрочности консультационного процесса консультант не имеет возможности детально оценить проблемы и специфику клиента, в связи с чем целесообразно использовать такие методы консультирования, которые могут дать оптимальное решение (совет) в соответствии с поставленными целями. К методам, позволяющим оперативно сформировать адекватное решение, мож-

но отнести: метод мозговой атаки; фокус-группу. Более долгосрочный характер носят такие методы, как: SWOT-анализ; диагностика; анкетирование, опрос, наблюдение.

Корме того, широкое применение в процессе осуществления консалтинговой деятельности могут иметь методы математического и статистического анализа (корреляции, средней взвешенной и т. п.). Теоретическая сущность представленных методов достаточно широко освещена в современной научной литературе и не требует детального пояснения.

Процесс производства консалтинговой услуги - это целенаправленная деятельность консультанта с целью решения проблем клиента и осуществления желаемых изменений в

предпринимательской деятельности клиента. Процесс производства консалтинговой услуги целесообразно рассматривать как совокупность взаимосвязанных последовательных этапов, следующих друг за другом по логически выстроенной схеме (рис. 1). Существует множество моделей процесса консультирования, которые содержат от трех до десяти производственных этапов. Рассмотрим базовую модель из пяти этапов: подготовительный этап процесса оказания консалтинговой услуги; определение проблемы, анализ текущего положения компании на рынке и постановка задач по решению проблемы; планирование проекта; внедрение управленческих решений; внедрение-демонстрация применимости разработанных

Таблица 1

Основные принципы формирования и реализации консалтингового проекта

Принцип Содержание

Своевременность Точный учет временных факторов. Определение требований к консультационному проекту в соответствии с запросами рынка и требованиями клиента

Реализационный принцип Предметная ориентация и относительно высокая конкретизация конкретных консультационных проектов

Комплексность Учет всех особенностей и специфики деятельности клиента. Учет факторов внешней среды и деятельности конкурентов. Интеграция интересов всех участников консалтинговой деятельности

Многовариантность и оптимальность Разработка множества сравнительных вариантов решений и выбор / обоснование одного из них в качестве оптимального по определенному критерию

Целеполагание Формирование и согласование основных целей и задач консультационного проекта

Рис. 1. Этапы производства консалтинговой услуги

подходов для решения поставленных задач. Отметим, что универсальную модель невозможно применять во всех случаях, но следует использовать в качестве базовой модели для выработки и планирования консалтинговых проектов. В практической деятельности возможно изменение последовательности этапов процесса оказания консалтинговой услуги. Так, например, фазу внедрения можно начать до окончания этапа планирования.

Рассмотрим подробно каждую стадию процесса производства консалтинговой услуги.

Подготовительный этап процесса оказания консалтинговой услуги включает: первоначальные контакты заказчика и исполнителя проекта; обсуждение желаемых изменений в бизнес-процессах, определение роли консультанта и клиента; подготовка плана задания на основании предварительного анализа проблемы, соглашения условий выполнения проекта и заключение контракта. В зависимости от сложности проекта подготовительный этап может длиться несколько недель. Качественно проведенная подготовка является основой успешной последующей теоретической и практической работы, оказывает большое влияние на характер взаимоотношений.

Второй этап процесса оказания консалтинговой услуги представляет собой постановку проблемы и ее глубокий анализ, основанный на тщательном изучении и анализе фактов. Определение ключевых аспектов изучения проблемы, а также методы и способы анализа информации выступают необходимым элементом для выработки правильных и качественных решений. Собирая информацию, консультант влияет на клиента, поэтому изменения в компании проявляются уже на данном этапе.

На этапе анализа выполняется сбор первичной и вторичной информации, разрабатываются модели и структура проекта на основе мнения экспертов и специалистов и анализа собранных данных. Сбор информации осуществляется с помощью различных инструментов: маркетинговые исследования, телефонные интервью, Интернет, фокус-группы и на основе анализа информации периодических изданий. На основе полученной информации разрабатывается модель решения проблемы. Модель - условный образ объекта или процесса, воспроизводящий су-

щественные структурные и функциональные особенности оригинала, позволяющие исследователю понять его закономерности. Поскольку познавательные способности исследователя ограничены, в его представлении об окружающем мире фигурируют модели -условные образы реальных объектов. Без моделей и моделировния невозможно познание. Построение модели дает возможность объяснить сущность непонятного или малоизученного явления путем сопоставления его с хорошо известным, изученным объектом.

Результатом анализа всей собранной информации должен стать набор альтернатив, основывающихся на предложениях о том или ином варианте развития событий. Ключевым фактором успеха разработки эффективной модели выступает способность консультанта мыслить абстрактно.

В процессе анализа формируется алгоритм исследования (сбора информации). Так, например, алгоритм отраслевого исследования может иметь следующую структуру:

1) определение размера рынка и рыночных сегментов: динамика рынка; факторы, определяющие спрос и предложение; основные рыночные сегменты и их развитие; прогноз на срднесрочную перспективу;

2) анализ деятельности конкурентов: основные конкуренты, направления деятельности конкурентов; диагностика конкурентной среды, интенсивность, структура рынка;

3) анализ потребительского поведения: сегментация потребителей; определение критериев выбора продукции / услуги; особенности поведения при принятии решения о покупке;

4) оценка влияния поставщиков: профили ведущих поставщиков и их влияние на деятельность компании; критерии выбора поставщиков;

5) исследование каналов распределения: основные схемы распределения продукции от производителя до потребителя; текущее положение и перспективы национальных и региональных сетей дистрибуции.

Основная цель этапа планирования -разработка решения проблемы. На данном этапе необходимо выработать альтернативные решения и провести их оценку, разработать план осуществления проекта и представить предложение клиенту для принятия окончательного решения.

Ключевым элементом планирования выступают процессы по разработке стратегии тактики осуществления проекта. Основные вопросы, требующие детального анализа и планирования, можно представить следующим образом: разработка стратегии; разработка плана маркетинга; составление бизнес-плана.

На завершающем этапе консультационного проекта консультант-исследователь демонстрирует результаты выполнения проекта и разрабатывает комплекс рекомендаций по эффективному применению предложенных методик в практической деятельности компании-клиента. Схематически типичный рабочий план консалтингового проекта представлен на рис. 2.

Эффективность процесса производства и реализации консалтинговой услуги зависит от глубины понимания проблемы клиента и оценки потенциала возможностей компании для решения проблем потребителей. Таким образом, четкое определение управляемых переменных и эффективное использование их в практической деятельности дает возможность улучшать конкурентные позиции и адаптироваться к условиям внешней среды деловой инфраструктуры.

Управляемые переменные будем определять как ключевые факторы успеха (КФУ) консалтинговой фирмы. Идентификация КФУ - один из главных приоритетов разработки стратегии взаимодействия с партнерами и клиентами и успеха консалтингового проекта.

Выделим основные факторы успеха консалтинговых проектов:

1) четкое определение проблемы клиента;

2) четкое и измеримое определение целей;

3) обеспечение необходимой поддержки проекта;

4) активное взаимодействие в процессе реализации проекта;

5) компетентное и оперативное решение вопросов;

6) контроль каждой стадии выполнения консалтингового проекта;

7) сильный бренд консалтинговой компании;

8) эффективная система внешнего и внутреннего маркетинга.

К числу эффективных средств взаимодействия консультанта и клиента компании и установления обратной связи относят:

1) рабочие планы и отчеты:

- анализ реализации рабочих планов;

- промежуточные отчеты;

- краткие отчеты по ключевым вопросам;

- полный отчет по проекту (идеи, анализ, выводы, рекомендации);

- резюме для руководства, ведущих специалистов;

- отчеты для публикации;

2) презентации, проводимые консультантами по результатам реализации этапов проекта.

В целях эффективного использования консалтинговых услуг необходимо проводить регулярные встречи с консультантами с целью согласования последующих шагов и оценки результатов, необходим постоянный контроль. Команда, вовлеченная в проект, должна перенимать навыки и знания консультантов, чтобы впоследствии иметь возможность проделать подобную работу самостоятельно.

Наличие разработанного плана консалтингового проекта способствует эффективному внедрению управленческих решений, позволяет снизить сопротивление изменениям, затрагивающим некоторые личные или групповые интересы, связанные с неудовлетворительным управлением проектом со стороны руководства компании-заказчика и консультантов консалтинговой компании.

Постановка * проблемы

Сбор и анализ данных

Результаты

исследований

Выводы и рекомендации

Рис. 2. Схематичный план консалтингового проекта

ґ-----------------\

Внедрение и апробация управленческих решений ------------------

По завершении проекта клиент проводит заключительную встречу с консультантами, на которой проводится оценка проделанной работы, клиент получает ответ на вопросы, возникшие в процессе реализации предложенных разработок, а консультанты убеждаются в верной трактовке их рекомендаций. Определяются перспективы дальнейшего сотрудничества.

Важным моментом взаимодействия консультанта и клиента является контроль выполнения проекта, осуществляемый как клиентом, так и самим консультантом в ходе проекта (мониторинг) и по его завершении (оценка результатов). В ходе мониторинга определяется, прежде всего, соответствие текущей деятельности консультанта техническому заданию, отраженному в договоре.

Определим основные методы оценки работы консультантов в процессе разработки и внедрения управленческих решений.

Первый метод - сравнение деятельности консультанта с требованиями к его работе, определенными в контракте, при этом должна быть определена объективная оценка полноты и качества выполнения задания. Клиент должен определить, насколько консультант придерживается рамок задания. Однако, если он и выходит за эти рамки, клиент все равно может высоко оценить квалификацию консультанта. И наоборот, если консультант слишком точно придерживается рамок задания, клиент может потратить много сил на адаптацию проекта к изменившейся ситуации.

Второй метод - оценка вклада консультанта в повышение экономической эффективности работы компании-заказчика. Влияние его работы должно отражаться на прибыли, а также на других финансовых показателях. Трудность этого метода оценки работы консультантов заключается не только в сложности расчетов экономического эффекта вообще, но и в определении той доли, которая возникает в нем именно благодаря работе консультантов. Кроме того, в консалтинговых проектах, ориентированных на долгосрочные цели, эффект может накапливаться в течение достаточно длительного времени и проявляться в финансовых результатах лишь косвенно.

Третий метод - определение реальных изменений, возникших в результате использования консультанта (новые возможности персо-

нала организации, новые системы, новое поведение, новые программы, новые проекты).

Поскольку консультационный проект базируется на совместных действиях клиента и консультанта, то неготовность к сотрудничеству любой из сторон приводит к неудовлетворенности сотрудничеством, снижается качество выполнения консультационного проекта.

Контроль должен быть непрерывным. На каждом этапе консультационного проекта происходит сравнение клиентом и консультантами достигнутого результата. Промежуточные отчеты являются инструментом контроля за ходом выполнения работ. На основе заключительных отчетов проводится оценка полученных результатов.

Основными предпосылками эффективного управления и успешной реализации консультационного проекта являются:

1) знание процедуры поиска и выбора консультационной фирмы (консультанта);

2) согласование сторонами и включение в контракт формулировки проблемы, объемов и сроков выполнения работы, прав и обязанностей сторон в соответствии с выбранной моделью консультирования, принципов оплаты труда и т. д.;

3) формирование команды для работы по проекту из специалистов высокого профессионального уровня;

4) оперативная обработка, анализ информации, управление и контроль процесса реализации проекта.

Для наиболее эффективного использования консультационных услуг консультанты как профессионалы должны удовлетворять общим критериям профессионализма с позиций знаний и умений, этических норм и личностных качеств (табл. 2).

В соответствии с перечисленными знаниями, умениями и опытом этим выделяют консультантов-универсалов и консультантов-специалистов. Универсалы имеют широкое образование и широкий круг интересов. В круг их обязанностей входит подготовка и координация глобальных заданий, осуществление предварительной диагностики, представление клиенту предложения по решению проблем.

Специалисты имеют знания и опыт в конкретной отрасли или области работ. Большое разнообразие видов консультационных услуг

Таблица 2

Критерии профессионализма консультанта

Требования к личностным характеристикам консультанта Требования к прос іессиональной компетенции

Необходимые профессиональные знания Ключевые компетенции

Творческое мышление Развитые навыки делового общения Психологическая зрелость Хорошее физическое и духовное здоровье Способность к самосовершенствованию, самодисциплина, самоорганизованность Самокритичность Профессиональная этика Методы управления Процедуры ведения отчетности Способы получения и обработки информации Владение программными продуктами и умение применять при реализации проектов Организационные основы консультирования Методические основы консультирования Факторы, влияющие на результативность консультирования Определение и эффективное решение проблемы клиента Разработка и использование нестандартных управленческих решений Умение принять педагогические навыки в процессе обучения клиентов компании Побуждать работников к творческой деятельности Формирование и развитие эффективных рабочих групп Применение предыдущего опыта консультирования в различных областях при решении различных проблем Непрерывное обновление знаний Активное участие в разработке и реализации стратегии консалтинговой компании

предполагает и разнообразие специализаций консультантов. Наличие квалифицированного персонала и сотрудников, аккумулирующих знания и опыт, является первостепенным фактором для консультационных компаний. Некоторые компании делают акцент на научной подготовке персонала. Другие фирмы отмечают «большой и практический опыт работы своих консультантов на высших руководящих должностях» в реальном секторе экономики [1-6]. Так, например, исследовательские фирмы заботятся об уровне подготовки своих внештатных сотрудников-интер-вьюеров и организуют для них обучение.

Необходимым условием на этапе внедрения результатов является их адаптация с учетом культурных и социально-экономических особенностей компании-заказчика, а также ее филиалов и представительств. В связи с этим возникает необходимость тестирования результатов или моделирования возможных негативных последствий. Важно отметить, что выбор методов и моделей консультирования осуществляется в процессе тесного взаимодействия клиента и консультанта. Наличие традиционных методов исследования и анализа не определяет однозначность их использования в каждой конкретной ситуации. Сущность консалтинга предопределяется возможностью индивидуального подхода к клиенту и поиском нестандартных решений поставленных задач.

1. Березин И. Рынок маркетинговых исследований и консалтинга: состояние, проблемы и перспективы. иКЬ: http://www.bcimarketing. aha.ru/s_berez.htm. Загл. с экрана.

2. Консалтинг. Российская специфика // ЭиЖ. 1996. № 26.

3. Хайниш С. 20 лет российскому управленче-

скому консалтингу: некоторые уроки, размышления, парадоксы, иллюзии. иКЬ:

www.ptpu.ru. Загл. с экрана.

4. Ярмиш В. Консалтинг - как много в этом слове... иКЬ: http://www.manage.ru/. Загл. с экрана.

5. Ярмиш В. Управленческий консалтинг. Попытка систематизации. иКЬ: www.consulting.ru. Загл. с экрана.

6. иКЬ: www.raexpert.ru

Поступила в редакцию 24.11.2008 г.

Rudenko M.N. Principles and methods of organizing consulting activity within business infrastructure. The methods of organizing consulting activity are defined. The stages of production process of consulting service are considered in detail. The schematic plan of a typical consulting project is presented; the major successful factors of consulting projects are determined. The criteria of consultant’s professionalism and the preconditions of efficient management and successful realization of consulting project are shown.

Key words: consulting activity; consultant; consulting service; principles; consulting project; planet.