Методологические аспекты управления мотивацией и стимулированием трудовой деятельности компании

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

УДК 331.108

Л.А. Афанасьева* МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ И СТИМУЛИРОВАНИЕМ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ

В статье анализируются практические вопросы управления мотивацией и стимулированием трудовой деятельности компании, направленной на повышение результативности всей деятельности.

Ключевые слова: мотивация персонала, стимулирование трудовой деятельности, результативность управленческой деятельности.

В настоящее время среди комплекса проблем менеджмента особую роль играет проблема совершенствования системы управления персоналом организации. Задачей этой области менеджмента является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышенж уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы.

Формирование системы стимулирования персонала должно подчиняться определенной методике, которая может быть разработана индивидуально для каждого предприятия, но которой следует неукоснительно придерживаться. Целью анализа кадрового потенциала предприятия должны быть четко сформированные стратегии, обеспечивающие достаточно стабильное положение на региональном рынке, однако существует ряд проблем, решение которых требует тактических действий во всех сферах социально-экономической деятельности [2, с. 24].

В настоящее время основным мотивирующим фактором работников является желание иметь гарантированную заработную плату. При этом ни интенсивность, ни качество труда в расчет не берутся, преобладает желание иметь спокойную работу с небольшим, но гарантированным заработком, нежели интенсивную работу с высокой оплатой [1, с. 94].

В качестве примера рассмотрим деятельность ООО «Рубиком», которое является молодой раз-

вивающейся компанией. За время своего существования компания прошла путь от небольшой торговой организации до крупного предприятия. Целью деятельности организации является удовлетворение потребностей клиентов в товарах и услугах и получение прибыли посредством поставки резинотехнических изделий в любые регионы России. Основным фактором социально-экономического развития ООО «Рубиком» и повышения конкурентоспособности в современных условиях является обеспеченность квалифицированным персоналом. В связи с этим компания достаточно большое внимание уделяет вопросам мотивации и стимулирования трудовой деятельности сотрудников, однако есть следующие проблемы.

1. Рост ставок не связан с профессиональной аттестацией персонала. Решение о повышении заработной платы принимается руководителем того или иного подразделения лично.

2. Большие диспропорции в оплате труда высококвалифицированных и менее квалифицированных специалистов, а также специалистов одной категории.

3. Фонд оплаты группы профессионалов составляет наибольшую долю фонда оплаты отдела так, что вновь пришедшим на работу специалистам приходится долго ожидать повышения окладов, тем более что аттестация персонала в компании проводится формально. По результатам устного опроса можно сделать вывод, что данный

* © Афанасьева Л.А., 2013

Афанасьева Ёюдмила Александровна (ala1909@yandex.ru), кафедра маркетинга и управления персоналом Курского государственного университета, 305000, Российская Федерация, г. Курск, ул. Радищева, 29.

подход является основной причинои текучести кадров среди молодых работников.

4. Премирование работников отделов производится в случае выполнения планового объема доходов за квартал по установленному проценту. При этом величина прямых затрат отдела не должна превышать 50 % от доходов отдела с учетом премиальных выплат. Объем средств, направляемых на премирование, распределяется среди работников отдела на основе субъективного мнения его руководителя.

5. Если говорить о плановых бюджетах доходов и расходов отделов, то они взаимоувязаны так, что плановый объем доходов отдела формируется исходя из необходимости покрытия планируемых затрат.

Таким образом, главная задача менеджмента компании ООО «Рубиком» — обеспечить компанию большим числом заказов. При таком подходе к формированию плана автоматически закладывается возможность его невыполнения, потому что не учитываются риски, связанные с изменением квалификационного состава сотрудников или их увольнением.

В связи с этим данная компания должна обратить внимание на следующие недостатки в мотивационной системе:

— отсутствие системного подхода к формированию и осуществлению мотивации;

— отсутствие системы постоянного контроля над результатами внедрения инструментов мотивации;

— большая часть методов мотивации неэффективна, поэтому руководство компании, а также сотрудники отдела кадров должны активно разрабатывать и внедрять новую программу мотивации персонала.

В связи с этим данной компании рекомендовано разработать целенаправленные мероприятия по формированию эффективной системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности.

Указанные обстоятельства актуализируют необходимость разработки эффективной системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности как фактора роста результативности труда персонала, которая должна позволить эффективно использовать каждого работника, исходя из его возможностей и способностей, что приведет к возможности принятия эффективных решений во

Рис. 1. Программа формирования системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности на ООО «Рубиком»

всех сферах социально-экономической деятельности организации.

Формирование эффективной системы мотивации персонала должно подчиняться определенной методике, которая может быть разработана индивидуально для каждой компании, но которой следует неукоснительно придерживаться. Стоит отметить, что наиболее подходящим вариантом, например для группового стимулирования, может стать система Скэнлона, которая является системой финансового вознаграждения, непосредственно взаимоувязанного с повышением производительности [3]. Сущность системы Скэнлона заключается в снижении коэффициента, показывающего отношение стоимости рабочей силы (фонда заработной платы) к объему продаж (реализованной продукции). Это отношение является точным и применимо для рядовых работников и управляющих. Базовый мотивационный фактор в системе Скэнлона — распределение прибыли организации между работниками [3]. В общем виде программа формирования новой системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности в данной организации представлена на рис. 1. В процессе реализации нового комплекса мер по повышению мотивации необходимо четко отслеживать результаты, ведь при провале одного из мероприятий необходимо внедрять новое. Весь комплекс мер должен носить системный характер, исключать противоречия между мероприятиями.

Необходимо провести работу по разъяснению новой системы мотивации, так как ряд сотрудников может самоустраниться по причине непонимания сути и текущих правил работы.

Основное внимание должно быть уделено справедливости в вознаграждении сотрудников. Ошибки руководства в поощрении могут свести на нет все усилия по реализации новой программы. Программа совершенствования системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности на ООО «Рубиком» состоит из нескольких этапов. На начальном этапе необходимо провести анализ существующего уровня мотивации сотрудников. Следует определить состав и численность персонала, ведь при диагностике мотивации сотрудников важен индивидуальный подход и к оценке, и к анализу полученных результатов, и к внедрению или усовершенствованию материальных и нематериальных стимулов. Различия в оценке мотивации зависят от следующих признаков: гендерного признака; возраста сотрудника; профессии и т. д.

Для выявления проблем в сфере мотивации и стимулирования трудовой деятельности в компании следует регулярно проводить анкетирование, которое позволяет получать информацию и своевременно реагировать на значимые факторы для респондентов с целью выявления предпочтитель-

ных для работников факторов отношения к труду и размеру заработной платы компании ООО «Рубиком». Именно полученные результаты после обработки анкет позволяют сделать определенные выводы, благодаря которым можно рассчитывать на эффективное внедрение новой программы мотивации.

На этапе разработки скорректированной программы мотивации и стимулирования ООО «Рубиком», исходя из стратегической ситуации, определяются политика мотивации, а также цели системы мотивации и стимулирования. Данная система должна соответствовать стратегии развития бизнеса, а также принятой политике стимулирования. Это означает, что основания мотивации и стимулирования должны выбираться, исходя из целей развития, составляющих реализуемую стратегию. В данном случае ООО «Рубиком» находится на этапе интенсивного развития, выводя на рынки новые продукты, поэтому важными основаниями стимулирования для компании являются участие в проектах по продаже новых продуктов, освоение обслуживания и сервиса по новым продуктам и т. д.

В рамках новой программы мотивации и стимулирования важную роль занимает материальное стимулирование труда, ведь процесс труда является для работника увлекательным, когда он заинтересован в результатах своей деятельности. Основная задача премирования — поставить размер переменной части заработка в зависимость от индивидуальных и коллективных результатов труда [3].

Таким образом, персоналу ООО «Рубиком» будут предложены следующие варианты материальных поощрений.

1. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей. Такие выплаты осуществляются при выполнении сотрудником (подразделением или банком в целом) определенных задач экономического характера.

2. Участие работников в прибыли компании подразумевает разделение между сотрудниками и компанией той дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения объема продаж или увеличения количества сделок.

3. Вознаграждение по результатам соревнований между отделами. Работа отделов оценивается комиссией, причем минимальное число сбоев в работе отдела является одним из ведущих показателей оценки деятельности сотрудников

4. Вознаграждение руководителя по результатам аттестации сотрудников.

Основными нематериальными факторами, влияющими на процесс идентификации сотрудника и организации, становятся общий климат, стиль руководства, а также возможность самореализации сотрудника в рамках данной организации.

руководителей организации и ее работников путем разработки разнообразных форм материального, морального и социального вознаграждения. Особое место в этих системах должны занять социально-психологические методы мотивации и разрабатываемые для этих целей социально-психологические и организационные программы.

Согласно представленным компанией данным, большая часть премиальных расходов (59 %) приходится на специалистов с высшим образованием. Это связано с тем, что основная нагрузка по внедрению и осуществлению новой программы мотивации ложится именно на эту категорию сотрудников [4]. Кроме того, следует обратить внимание на достаточно высокий процент роста мотивации на социальную полезность и социальный институт, что говорит о постепенном вовлечении сотрудников в коллектив.

Обеспечение карьерного роста — серьезный стимул качественной работы персонала. В настоящее время в компании практически отсутствует система управления деловой карьерой. В целях внедрения данного инструмента следует использовать перечень методов развития профессиональных знаний и навыков.

В таблице приведены возможные изменения в мотивации различных групп сотрудников.

В большей степени скорректированная программа окажет воздействие на специалистов, нежели

Таблица

Структура мотивации сотрудников компании ООО «Рубиком» до и после внедрения программы, %

Мотивация Работники высшего звена Управляющие высшего звена Управляющие среднего звена Специалисты с высшим образованием Специалисты со средним и средним специальным образованием

До внедрения программы мотивации

Жизне- обеспечение 21 17 20 19 20

Деловая активность 20 14 20 17 21

Комфорт 9 24 21 19 25

Социальная полезность 9 12 10 6 15

Социальный институт 6 11 10 6 12

После внедрения программы мотивации

Жизне- обеспечение 19 22 19 19 19

Деловая активность 22 21 26 27 28

Комфорт 22 20 21 21 22

Социальная полезность 14 15 10 9 18

Социальный институт 9 12 10 11 14

Наиболее эффективными нематериальными формами мотивации труда сотрудников ООО «Рубиком» должны стать:

1) внутреннее обучение;

2) повышение квалификации за счет средств компании;

3) различные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы, посвященные значимым событиям (юбилеи, праздники, достижение определенных результатов работы и др.);

4) делегирование полномочий, предоставление сотруднику определенной самостоятельности и зоны собственной ответственности;

5) меры, основанные на коммуникационных инструментах, которые призваны систематизировать процесс обмена информацией между руководством и сотрудниками, такие как информирование персонала о проблемах организации; обеспечение информацией, необходимой для выполнения работы; предоставление информации о возможностях карьерного роста и др.;

6) ротация кадров, то есть плановое служебное горизонтальное перемещение или существенное изменение должностных обязанностей работника, в связи с тем что длительное пребывание в одной должности снижает мотивацию, ограничивает кругозор сотрудника и т. д.

Механизм стимулирования компании ООО «Рубиком» должен обеспечить интеграцию интересов

б5

%

цяь.

/eVR.

%

'пол

%

съ

%

У(*Ъ

Ъ>

<>А

Рис. 2. Динамика изменения мотивации персонала в результате внедрения скорректированной программы, %

на руководящий состав. Очевидно, руководители изначально были мотивированы на успех работы компании, так как это является основной задачей их деятельности. Критериями оценки эффективности внедряемой программы должны стать экономические показатели работы компании. Все они должны быть разделены на две большие группы — обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места. Основными методами обучения на рабочем месте являются инструктаж, ученичество и наставничество. Резкий рост мотивации на деловую активность объясняется тем, что сотрудники начинают связывать свое благополучие с профессиональным и карьерным ростом (рис. 2).

Стоит помнить, что при разработке системы мотивации важно, чтобы она была настроена на решение стратегических задач компании и стратегического развития персонала. Необходимо ежегодно пересматривать мотивационную программу

персонала: учитывать недоработки, ошибки, новые цели и задачи, изменения внутренней и внешней среды и т. д.

Библиографический список

1. Афанасьева Л.А. Социально-экономические факторы стимулирования результативности труда персонала // Основы экономки, управления и права. 2012. № 3. С. 94-97.

2. Меньшикова М.А., Афанасьева Л.А. Совершенствование системы стимулирования труда персонала в обеспечении эффективности деятельности организаций // Вестник КГСХА. 2012. № 8. С. 24.

3. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. 4-е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРА-М, 2011. 695 с.

4. Официальный сайт ООО «Рубиком». URL: http:// www.rubicom.ru.

L.A. Afanasieva* METHODOLOGICAL ASPECTS OF MANAGEMENT BY MOTIVATION AND STIMULATION OF LABOUR ACTIVITY OF THE COMPANY

In the article the practical questions of management by motivation and stimulation of labour activity of the company aimed at effectiveness of all activities.

Key words: motivation of staff, stimulation of labour activity, effectiveness of management activity.

* Afanasieva Lyudmila Alexandrovna (ala1909@yandex.ru), the Dept. of Marketing and Personnel Management, Kursk State University, Kursk, 305000, Russian Federation.