"Мы выбрали самый грязный станок и молча отмыли его до блеска"

Председатель наблюдательного совета компании "МАЙ" Игорь Лисиненко о пяти шагах к бережливому бизнесу.

До августа 1998 года наш бизнес рос как ракета: каждый месяц мы нанимали сотни новых сотрудников. И вот в один момент стало понятно, что этот период кончился. Что нужно не просто переждать, а потом продолжать в том же духе — нужно что-то кардинально поменять. Нельзя бесконечно тратить и постоянно расти на сотни процентов в год. Потому что экономика носит цикличный характер, кризисы будут повторяться.

Главная статья расходов для производства — материальные ресурсы. Поиски новых способов бережливого производства привели нас в Японию, в компанию Toyota. Ее знаменитую Production System мы и решили перенять. Для ее реализации необходимы пять основных шагов. Первый шаг — навести чистоту. Если все будет идеально чистым, вы сразу увидите, если где-то будет расходоваться лишнее — например, подтекать масло. Второй шаг — назначить каждой вещи свое место. Можно даже нарисовать его: палета должна стоять именно здесь, а не левее или правее. Это "защита от дурака", интуитивный интерфейс, как у Apple. Третий шаг — все то, что не используется в течение полугода, должно быть помечено бирками и убрано на склад либо утилизировано. Четвертый шаг — созданные за первые три шага условия надо задокументировать: должно быть именно так, а не иначе — например, на рабочем столе не нужно ничего, кроме компьютера. Пятый шаг — проверяем, чтобы все работало по правилам, и пытаемся улучшить сами правила.

Все это может показаться ненужными формальностями, но массовое производство — это такая система, где много людей, не все друг друга понимают. Эффективно этим управлять очень сложно, поэтому появляются ненужные запасы, брак. Однако я уверен, что все эти принципы будут работать и для офисных сотрудников.

Внедрять подход Toyota мы начали с 1999 года. В один прекрасный день весь топ-менеджмент в белых рубашках пришел на производство. Мы выбрали самый грязный станок и молча, ничего не объясняя сотрудникам, отмыли его до блеска. Это стало сигналом, что компании предстоят изменения. Просто объявить, что с завтрашнего дня мы вводим "кайдзен", как на производстве Toyota, мы не могли — это не сработало бы. Нужно воздействовать на другом уровне, показать личный пример.

В "кайдзене" весь персонал должен быть вовлечен в поиск потерь, чтобы исключить их и сберечь ресурсы. Всего в этой системе выделяется семь видов потерь — по-японски muda. Это перепроизводство, потеря времени из-за ожидания, потери при ненужной транспортировке, лишние этапы обработки, лишние запасы, ненужные перемещения внутри цехов и потери из-за выпуска бракованной продукции. Исключать потери нужно при помощи следующих пяти шагов. Первый — определить цену вашего продукта для потребителя, понять, не закладываете ли вы избыточное качество, которое потребитель не может оценить. Например, слишком большую упаковку. Второй шаг — выяснить, что на самом деле потребителю важнее в вашем товаре. Третий — проверить, нет ли препятствий или задержек на всем пути создания продукта, чтобы не уподобляться автомобилю, который газует, но останавливается перед препятствиями и только теряет топливо. Четвертый шаг — оптимизировать запасы в зависимости от продаж, не держать на складах лишнего. Пятый шаг — это, как обычно, постоянное совершенствование системы.

Внедрение "кайдзена" мы закончили в 2003 году. В январе 2015-го мы выполнили план продаж на 130%. К текущему кризису мы готовы, начинаем готовиться к следующему — который случится, видимо, уже в 2021 году.