Использование инструментария стратегического управления применительно к планированию инвестиционно-строительного проекта

Н.А. Кошкош

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ИНСТРУМЕНТАРИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРИМЕНИТЕЛЬНО К ПЛАНИРОВАНИЮ ИНВЕСТИЦИОННО-СТРОИТЕЛЬНОГО ПРОЕКТА

USING STRATEGIC TOOL FOR REAL ESTATE DEVELOPMENT PROJECT MANAGEMENT

Аннотация: автор предлагает рассмотреть инвестиционно-строительный проект (ИСП) как отдельную стратегическую зону хозяйствования и использовать инструменты стратегического менеджмента для его управления. Именно с этих позиций мы можем подойти к процессу планирования и реализации ИСП. Каждый инвестиционно-строительный проект, как правило, имеет длительность, сопоставимую с временной перспективой стратегического планирования, и поэтому может рассматриваться как отдельная стратегическая зона хозяйствования.

Ключевые слова: инвестиционно-строительный проект, стратегическая зона хозяйствования, управление проектами.

Abstract: the author suggests to consider the investment-construction project as a separate strategic zone of managing and suggests to use instruments of strategic management. From these positions we can approach to process of planning and investment- construction project realization. Each investment-construction project, as a rule, has the duration comparable to temporary prospect of strategic planning and consequently it can be considered as a separate strategic zone of managing.

Keywords: investment-construction project, strategic zone of managing, project management. В самом общем случае под проектом понимается деятельность, имеющая начало и конец во времени, направленная на достижение определённого результата/цели, создание определённого продукта или услуги, при заданных ограничениях по ресурсам и срокам, а также требованиях к качеству и допустимому уровню риска [3]. Жизненный цикл ИСП может занимать довольно длительное время. Его продолжительность зависит от сложности и объемов возводимых объектов, а также целей Заказчика (Заказчика-застройщика, т.е. Девелопера), его участия в различных фазах реализации проекта. Конечные цели проекта могут изменяться по ходу его реализации. Например, Девелопер может в силу ряда обстоятельств продать проект на любой из стадии, не доводя объект до сдачи в эксплуатацию, а может сам эксплуатировать построенный объект в целях извлечения прибыли от его использования [4]. При управлении такими проектами стандартных методик управления недостаточно в силу специфики и индивидуального характера инвестиционно-строительных проектов, разнообразия возводимых объектов, больших объемов и сложности строительных работ. Известно, что стратегическое управление распространяется на долгосрочные цели и опирается на прогноз влияния внешних и внутренних факторов, что дает нам основу для принятия стратегических решений. Длительность и сложность проектов дает нам основание приравнивать ИСП к отдельной стратегической зоне хозяйствования и использовать инструменты стратегического управления.

Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) является основной единицей стратегического анализа и представляет собой отдельный сегмент окружения, на котором действует фирма или на который она хочет получить выход [2]. Иными словами, СЗХ определяется как пара «продукт/рынок», (т.е. одна СЗХ от другой может отличаться либо продуктом, т.е. его назначением, особенностями производства), либо рынком (особенностями сбыта в географическом сегменте, потребительской нише), либо и тем и другим. В нашем случае продуктом является готовый строительный объект или производственные, торговые, складские, жилые площади, подлежащие продаже, сдаче в аренду или дальнейшей эксплуатации с целью извлечения прибыли. В соответствии с характером объекта и назначением его площадей выделяется и рынок потребителей (покупателей, арендаторов) строительной продукции. Автор считает, что сочетание и взаимосвязь стратегического и проектного управления на всех стадиях жизненного цикла и рассмотрение ИСП в качестве самостоятельной

стратегической единицы приведет к повышению эффективности девелоперской организации.

Сам процесс формирования стратегий и стратегических решений как по развитию самой строительной организации, так и в части разработки концепции и планирования реализации ее отдельно взятого проекта, может быть вполне традиционным и содержать все элементы стратегического планирования в составе контура стратегического управления (с учетом того, что структура и последовательность действий в этом контуре были разработаны в рамках

«рациональной» научной школы стратегического планирования). Т.е. для каждого ИСП должна быть разработана своя миссия, укладывающаяся в рамки общей миссии девелоперской организации (ДО); сформировано свое дерево целей (встраиваемое в общее дерево целей в качестве его отдельной ветви); осуществлен анализ условий реализации проекта; сформулированы альтернативы стратегий по реализации каждой из поставленных целей и подцелей, осуществлен выбор наилучших из них (с учетом индивидуальных особенностей как отдельного проекта, так и сильных и слабых сторон ДО); сформировано итоговое дерево стратегий, соответствующее дереву целей; разработан стратегический план реализации проекта, включающий его календарную, ресурсную, технико-экономическую составляющие.

Разработка стратегии реализации каждого ИСП при этом может трактоваться как формирование стратегии на бизнес-уровне, т.е. стратегии отдельного бизнеса, создания конкурентных преимуществ строительной продукции, которая должна поддерживаться соответствующими функциональными и оперативными стратегиями. Характеристики стратегий 2-го, 3-го и 4-го уровней зависят от многих факторов. К их числу относятся: наличие у организации Заказчика-застройщика проектных, строительных, ремонтных и эксплуатирующих подразделений; продолжительность и характер самого ИСП, его завершающей стадии. Очевидно, что цель создания ИСП одновременно является локальной составляющей глобальной стратегической цели ДО, а конкурентная (продуктово-рыночная) стратегия ИСП - локальной составляющей конкурентной стратегии ДО.

Рассмотрим ИСП в качестве стратегической хозяйственной системы. Такая система относится к классу больших систем, т. е. имеет иерархическую структуру в виде подсистем различного уровня. В основу ее декомпозиции могут быть положены различные этапы разработки и реализации проекта, основные бизнес-функции. Например, ИСП может охватывать всю вертикальную цепочку создания конечной стоимости строительной продукции: проект, землеотвод, проектирование, строительство, эксплуатация, ремонтно-восстановительный и иной сервис. По этому признаку могут выделяться стадии разработки и реализации проекта в рамках его жизненного цикла. Выполнение каждой стадии может осуществляться на основе собственной стратегии. С другой стороны, в рамках ИСП реализуются основные бизнес-функции (маркетинг, инновации, проектные и строительные операции, распределение, продажи, организация управления проектом), каждая из которых опирается на свою функциональную стратегию. При этом на разных стадиях подготовки и реализации проекта в качестве ведущих могут рассматриваться различные функциональные стратегии.

Применение идеологии и инструментария стратегического менеджмента при управлении ИСП не означает отказа от традиционных механизмов проектного управления, особенно на стадии реализации проектных решений. Т.е. механизмы стратегического и проектного управления должны использоваться параллельно и дополнять друг друга с акцентом на том или ином виде управления, в зависимости от фазы жизненного цикла проекта. Особенно важен стратегический подход на прединвестиционной фазе ИСП, т. е. на стадии планирования проектных решений. При этом, в отличие от традиционного проектного подхода, ориентированного на существующие условия строительного бизнеса, текущее состояние рынков строительных услуг и строительной продукции, стратегический подход ориентирован на будущие условия строительного проектирования, экспертизы и утверждения проектов, получения различных согласований и разрешительной документации, ведения строительных работ и приемки готовых строительных объектов, на будущий спрос на объекты недвижимости. Формирование стратегического видения перспектив в строительном бизнесе и возможности реализации строительной продукции в момент завершения строительства, а также в период эксплуатации объектов недвижимости, позволят девелоперской организации

использовать новые возможности со стороны внешней среды, преодолеть предугаданные опасности, снизить риски ИСП, т.е. настроить ИСП под прогнозируемые условия его реализации. Именно в этом и заключается источник эффективности стратегического подхода, конечно при условии, что стратегическое видение руководителя проекта будет достаточно точно отражать будущие условия бизнеса, опираться на аналитический инструментарий, адекватный уровню изменчивости внешней среды.

Стратегическое управление проектом реализует следующие процессы [1]: диагностика внешней и внутренней среды; проведение стратегического анализа; разработка концепции корпоративной стратегии и бизнес-стратегий в рамках отдельных СЗХ (стратегический маркетинг); разработка стратегической программы действий, ее реализации; стратегический контроль и стратегический контроллинг (стратегическая реакция на отдельные спонтанные стратегические проблемы).

Стратегическое управление ДО включает:

• Анализ текущей позиции компании и внешних условий.

• Установление и корректировка долгосрочных целей. Необходимым компонентом системы целей является система распределения ответственности за достижение этих целей, равно как и за выполнение действий (стратегий, программ, проектов, мероприятий, процессов и отдельных задач), направленных на достижение целей.

• Стратегическое планирование с учетом анализа существующих рынков офисной или жилой недвижимости, требований потребителей, внешних угроз и конкурентов по всем видам

деятельности и т. д.

• Формирование и развитие организационной структуры проектной группы.

• Управление системой бюджетирования.

• Формирование, контроль, анализ работоспособности и регулирование системы мотивации и стимулирования сотрудников, выработка критериев оценки деятельности структурных подразделений.

• Контроль, анализ выполнения и изменение стратегических планов Компании.

• Управление портфелем проектов. Общий контроль выполнения проектов.

• Выстраивание отношений с заинтересованными сторонами.

• Реализация стратегии лоббирования интересов компании в госструктурах.

• Разработка стратегии и тактики компании по связям с общественностью.

Таким образом, можно сделать вывод, что стратегическое управление по своей функциональной структуре имеет массу пересечений с функциональной структурой традиционной системой проектного управления по реализации продолжительной во времени производственной программы строительной организации.

Все это лишний раз убеждает в том, что инструментарий и экономический механизм реализации программ стратегического управления может быть с успехом использован при построении и организации процессов управления ИСП на отдельных этапах его жизненного цикла. Таким образом, руководство девелоперской организации может использовать дополнительные возможности повышения качества выработки стратегических решений при реализации ИСП, что, в конечном счете, приведет к существенному повышению эффективности всех подлежащих осуществлению бизнес- процессов.

Литература

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия/ И. Ансофф. - СПб, 2003. - 414с.

2. Ансофф И. Стратегическое управление/ И. Ансофф. - М, 2004. - 345 с.

3. Куприянов Н.С. Стратегический менеджмент в строительстве. - М., 2004, - 355с.

4. Мазур И.И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами. - М., 2009. - 960 с.

5. Пейзер Р.Б., Фрей А.Б. Профессиональный девелопмент недвижимости. Руководство ULI по ведению бизнеса. - М., 2003.