Выход в цех

Управлять персоналом производственной компании – совсем не то же самое, что руководить банковскими служащими или специалистами компьютерной фирмы. С рабочими приходится обращаться иначе.

"Внутри большинства организаций скрываются работники особого рода  – злюки, о которых мало написано в литературе по научному менеджменту,– пишет Ричард Бучанан в своей книге 'Враг внутри'.– Эти люди ненавидят то, что делают". В качестве примера он приводит рабочего автомобильного завода, который настолько ненавидел работодателя, что устроил диверсию. Владелец только что купленной машины обнаружил, что в салоне не работает свет. Механики компании долго не могли найти причину и вынуждены были демонтировать крышу автомобиля. Тогда они обнаружили неправильно подсоединенные провода, а рядом записку: "Отлично, умник! Ты нашел это".

Руководители российских предприятий утверждают, что их рабочие таким изощренным вредительством не занимаются. Тем не менее в одной компании, чей завод расположен в Московской области, водители автопогрузчиков регулярно сносят дорогостоящие ворота  – просто так. "Понимаете, такая у этих людей субкультура, иначе они себя уважать не будут",– объясняет владелец крупного холдинга.

По большому счету, проблемы с управлением "синими воротничками" ничем не отличаются от тех, что возникают с другими категориями сотрудников: их нужно найти и мотивировать, чтобы производительность труда была высокой, а дисциплина  – строгой. С одной лишь разницей  – на рабочих сильно влияет та самая "субкультура". Как пишет посетитель форума HR-менеджеров сайта www.e-xecutive.ru, "управлять рабочими часто приходится по принципу "кувалды" и "обеда"  – ударить кувалдой и оставить без обеда. Эти люди, как правило, признают только силу и справедливость. У кого характер тверже, тот и выиграет".

Слесаря вызывали?
Найти нормальных рабочих сегодня не так-то просто, особенно в Москве. Руководитель подразделения Kelly Commercial рекрутинговой компании Kelly Services Наталья Долженкова: "Потребность в кадрах существует у всех работающих предприятий, и практически возле каждого из них стоит громадный стенд со списком вакансий. Этот дефицит связан с тем, что за последние 15  лет значительно сократилось количество учебных заведений, где готовили квалифицированных рабочих". А административный директор ЭКЗ  "Лебедянский" Алексей Молчанов считает, что "за прошедшее десятилетие рабочие в большинстве своем потеряли такое ценное качество, как лояльность предприятию".

Сегодня московский рынок "синих воротничков" благоприятен для кандидатов. Например, шоферу грузовика нужно платить как минимум $300-400 в месяц, и еще не факт, что он задержится в компании надолго. Валентин Тимаков, руководитель отдела по работе с персоналом и обучению компании "Лиггетт-Дукат": "У нас периодически появляются вакансии на базовые должности вроде грузчика или транспортировщика. Дело в том, что для этих позиций прибавка к зарплате в 500-600  рублей очень существенна. И когда рядом с нашей фабрикой открылся "Рамстор", мы потеряли сразу нескольких человек". Чаще всего руководители жалуются на сезонное кочевье рабочих: "Весной у них картошка, летом  – шабашка, осенью  – опять картошка. А зимой можно пойти поработать на завод".

В Подмосковье с рабочими полегче, но и там не всегда можно найти то, что ищешь. Так, Татьяна Бобрикова в прошлом году работала менеджером по персоналу в компании, запускавшей производство в Люберцах: "Мы полагали, что в этом городе рабочие должны бродить толпами. Они действительно бродили  – от одного работодателя к другому. Им было все равно, где устроиться, лишь бы получить первую зарплату и уйти. У нас после первой получки уволилось процентов двадцать из набранных рабочих. И только месяца через два стали появляться другие люди, которые более сознательно относились к работе".

В регионах ситуация складывается по-разному, но стабильно работающие предприятия кадрового голода не испытывают. Даже наоборот. Например, на ЭКЗ  "Лебедянский" (г.  Лебедянь Липецкой области) средняя зарплата  – 10  тыс.  рублей, и на завод стремятся попасть не только местные, но и из соседних районов и даже из Липецка. Поэтому на вопрос "Сколько у вас вакансий?" Алексей Молчанов ответил так: "Утром было двенадцать. Сейчас, я думаю, уже нет ни одной".

Утром деньги
Найти рабочих  – это еще только начало. Главное, чтобы они потом четко выполняли свои обязанности. Общее мнение руководителей сводится к следующему: чтобы зарплата мотивировала рабочих, им должно быть понятно, за что конкретно им платят. Лучше, если она будет сдельной и привязана к конечному результату. "Менеджерам и специалистам можно рисовать красивые схемы вроде управления по целям, но для рабочих это не подходит,– объясняет Алексей Молчанов.– Им нужно очень конкретно обрисовать, что от них требуется: сделаешь вот это  – получишь столько-то. У нас после внедрения такой системы люди стали работать гораздо интенсивнее, а те, кто не справляется, в конце концов уходят сами. В бригадах таких не держат". В компании "Ост-Алко" рабочему-новичку сначала платят самую маленькую зарплату. Затем каждые три месяца его оценивают (успешно ли он работает, какое оборудование освоил и  т.  д.), и по итогам этой оценки зарплату могут повысить. Таким образом, повышение всегда привязано к реальным результатам работы.

Еще один действенный фактор мотивации рабочих  – премиальные системы. На "Лебедянском" почти половину всех выплат рабочим составляют премии  – ежемесячные, квартальные, годовые и  т.  п. Их размер связан с выработкой завода, с успехами подразделения и с личными заслугами сотрудника.

Интересная премиальная программа разработана на Чебоксарском заводе промышленных тракторов. Рабочие имеют свое личное клеймо качества  – операторы станков с ЧПУ, фрезеровщики и токари ставят его на произведенную ими продукцию. Рабочих, использующих такое клеймо, предприятие поощряет доплатой. Кстати, право клеймить детали получают далеко не все желающие  – его нужно заслужить.

Для водителей–испытателей техники на заводе действует другая программа  – "600  часов". Водитель после обкатки трактора указывает в его паспорте свою фамилию, а после того как машина продана, лично контролирует ее работу, выезжая к клиенту для ежегодных испытаний. 600  часов  – это минимальная планка безотказной работы для техники, и водитель кровно заинтересован, чтобы трактор не ломался как можно дольше, потому что за это ему полагается дополнительное вознаграждение. Такой способ повышает ответственность водителей-испытателей, ведь протоколы испытаний прошлых лет показывали, что трактора способны нарабатывать без отказа и 1500, и 3000  часов.

Помимо денежного вознаграждения, важно создать хорошие условия на производстве. Сюда входят техника безопасности, питание, форменная одежда, транспортное и медицинское обслуживание и  т.  д. Как считает Татьяна Бобрикова, "рабочие не живут идеями и не станут отдавать жизнь за работодателя, но нормальными условиями они дорожат. Например, одна женщина устроилась к нам, потому что у нас в цеху тепло, а раньше ей приходилось работать в холодном помещении".

Почет и уважение
"В ЭКЗ  "Лебедянский" Сергей Ермаков пришел в 1999  году автомехаником. И уже через три месяца возглавил транспортный цех". Так в заводской газете "Наш Тонус" начинается интервью с передовиком производства. Для офисных служащих корпоративные газеты могут не значить ничего, но в управлении рабочими, как показывает практика, это важный элемент. Валентин Тимаков: "К доскам почета и корпоративным изданиям у рабочих отношение особое. Если про них написали, они гордятся этим, показывают родственникам. В конце концов, людям всегда приятно, что им говорят спасибо". Корпоративные газеты выполняют еще одну важную функцию  – информирование. По словам Валентина Тимакова, на местах необходима постоянная разъяснительная работа, поскольку отсутствие информации о том, что происходит в компании, сразу рождает домыслы и слухи. Например, в прошлом году государственный фонд социального страхования пересмотрел бюджет, и с бесплатными путевками возникли сложности. Люди узнали об этом постфактум, что вызвало недопонимание и массу вопросов.

Лучше всего, если руководитель компании сам время от времени будет выходить в народ. Что, собственно, и практикуют сегодня многие топ-менеджеры. Так рабочим дают понять, что они  – часть команды (но панибратство здесь исключено  – оно будет расценено как слабость). С этой же целью можно активнее привлекать рабочих к решению разных производственных проблем. Например, генеральный директор компании "Акма-Консалтинг" Ольга Колосова рассказала историю, как на серпуховском заводе "Сертов" рабочие отказывались носить бэджи. Выяснилось, что они им просто мешали. Например, у одной сотрудницы табличка упала в чан с сырьем, и все его содержимое пошло в брак. Тогда был устроен мозговой штурм с участием всех заинтересованных сторон, и в конце концов выход нашли  – договорились делать специальные бэджи на липучках.

Битва за дисциплину
Как выразился пресс-секретарь крупного завода, отвечая на вопрос о проблеме пьянства и воровства, "на любом производстве существуют элементы, которые портят всю картину". Искоренить их, наверное, невозможно, но есть разные способы держать ситуацию под контролем.

Топ-менеджер небольшой компании поделился своим опытом "воспитания" рабочих и охранников (честно предупредив, что все его меры незаконны). Так, если кто-то из рабочего персонала придет в нетрезвом виде или совершит серьезный проступок, с нарушителем разбираются по-мужски, то есть применяют меры физического воздействия. "Эти люди отлично понимают такой разговор,– говорит руководитель.– Но если нарушение повторяется, мы человека увольняем". Другой способ, используемый в компании, называется "депозит". У проштрафившегося сотрудника удерживают часть месячной зарплаты (обычно 20-30%) с условием, что в течение нескольких месяцев он будет работать без серьезных замечаний. Если испытательный срок завершится успешно, деньги возвращают. В противном же случае рабочий не только их не получит, но и будет уволен без последней зарплаты. По словам менеджера, примерно половина нарушителей такой "депозит" выдерживает.

Конечно, крупные компании вряд ли используют подобные способы (или просто никогда в этом не признаются). Но и они безжалостно наказывают и увольняют нарушителей, даже если это суперспециалисты. Как пишет на одном интернет-форуме гендиректор фирмы, "были случаи, когда рабочие все вместе просили меня не увольнять "хорошего" парня, но после того как я предложил им поручиться за него своей зарплатой, с подобной просьбой больше не обращались".

Любителей выпить можно отсекать еще во время собеседования, особенно когда у них "все на лице написано". В компании "Ост-Алко" говорят, что у них уже выработалось чутье на таких "специалистов". Во всяком случае, из десяти кандидатов сюда берут только двоих. На "Лиггетт-Дукат" случаев с пьянством среди рабочих практически не бывает, потому что уровень зарплат достаточно высок и человек сто раз подумает, прежде чем нарушить дисциплину. Валентин Тимаков: "К тому же у нас высокотехнологичное производство, одна из скоростных линий производит до 16  тыс. сигарет в минуту. Работать на ней в нетрезвом виде просто невозможно".

Также решительно многие предприятия сейчас борются и с воровством. Достаточно возбудить пару уголовных дел против рабочих, пытавшихся вынести батон колбасы или пакетик сока, и на полгода можно забыть о подобных нарушениях. Наказание должно быть неотвратимым.