Стратегическое планирование цепей поставок

И.А. Пузанова

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ЦЕПЕЙ ПОСТАВОК STRATEGIC PLANNING OF SUPPLY CHAIN

Аннотация: в статье рассмотрены понятие стратегического планирования цепей поставок, основные этапы планирования, а также трудности, возникающие перед компаниями в процессе разработки стратегии цепи поставок. Показано, что для поддержания баланса цепи поставок необходимо достижение стратегического соответствия неопределенности цепи поставок и компромисса между ее эффективностью и реактивностью.

Ключевые слова: цепь поставок, стратегическое планирование, стратегия поставок, неопределенность цепи поставок, возможности цепи поставок, модель разработки стратегии поставок.

Abstract: The article deals with the concept of strategic planning of supply chain, the main stages ofplanning and the difficulties of companies in the development of strategy of the supply chain. It is shown that to maintain the balance of the supply chain is necessary to achieve compliance with the strategic uncertainty of the supply chain and the compromise between efficiency and responsiveness.

Keywords: a supply chain, a strategic planning, a supply strategy, an uncertainty of the supply chain, the opportunities of the supply chain, model of the development of the supply strategy.

Стратегическое планирование — процесс разработки и поддержания стратегического равновесия между целями и возможностями цепи поставок в изменяющихся рыночных условиях.

Целью стратегического планирования является определение наиболее перспективных направлений деятельности цепи поставок, обеспечивающих ее эффективность и конкурентоспособность.

Стратегическое планирование цепей поставок можно разделить на трех уровнях планирования.

Первый уровень определяет цепь поставок в целом, характер взаимоотношения участников. Стратегическая деятельность на первом уровне заключается в определении назначения, миссии и целей, выявлении ключевых областей деятельности, а также формулировании стратегий, которые охватывают деятельность цепи поставок. Таким образом, базовыми стратегическими задачами данного уровня являются:

1. Определение миссии цепи поставок.

Миссия - это некая отправная точка, которая определяет цель существования цепи поставок. Миссия и основные ценности, ей сопутствующие, остаются достаточно стабильными на протяжении всего времени функционирования цепи поставок.

2. Формулирование концепции (видения) цепи поставок.

Концепция или видение определяет то состояние цепи поставок, к которому она стремится, и указывает направление развития, формулируя сферы ответственности и требования по сотрудничеству с партнерами. Видение дает четкую картину глобальной цели цепи поставок.

3. Определение ключевых целей и задач цепи поставок.

Стратегические цели представляют собой результаты, которых цепь поставок

стремится достичь в перспективе для обеспечения своего роста и конкурентоспособности.

Второй уровень - формирует конфигурацию цепи поставок.

© Пузанова И. А., 2012

При конфигурировании цепи поставок определяется форма организации цепи поставок и сети дистрибуции, происходит выбор структуры поставщиков, программ сбыта, спектра сырья, материалов и полуфабрикатов, мест закупки, производства и дистрибуции, структуры поставок и распределения, а также необходимых производственных, складских и транспортных мощностей.

Целью стратегического конфигурирования цепи поставок является минимизация затрат в цепи поставок, включая затраты на производство, закупку, хранение, транспортировку, а также использование мощностей и ресурсов с учетом требований к уровню сервиса.

Третий уровень - стратегии предприятий, входящих в цепь поставок. На данном уровне разрабатываются предприятиями стратегии их сферы бизнеса, базирующиеся на едином плане цепи поставок, основной целью которых является повышение конкурентоспособности организаций и их конкурентного потенциала.

Обычно формулируются следующие стратегии: производства, поставок, дистрибуции, транспортировки.

Все эти три уровня стратегического планирования очень тесно взаимоувязаны. Недоработки, ошибки на любом уровне рано или поздно сказываются на реализации принятой стратегии.

Таким образом, стратегическое планирование как процесс включает семь основных стадий:

1. Формирование предпосылок изменений состояния цепи поставок путем пересмотра ее миссии и целей и постановки проблемы вследствие уточнения целей, их значимости и сроков достижения.

2. Всесторонний анализ ресурсов цепи поставок, с целью выявления их уникальности, а также анализ ситуации в ее отрасли и родственных отраслях.

3. Уточнение стратегических целей с учетом потенциальных угроз и возможностей цепи поставок.

4. Разработка собственно стратегии, то есть совокупности проектов, программ, направлений деятельности, реализация которых с высокой степенью обеспечивает достижение стратегических целей в намеченные сроки.

5. Согласование стратегии, разработанной на предыдущем этапе, со стратегиями предприятий, входящих в цепь поставок.

6. Разработка промышленной политики предприятий цепи поставок.

7. Контроль и оценка основных результатов деятельности цепи поставок, корректировка выбранной стратегии и способов ее реализации.

Необходимо отметить, в связи с тем, что цепь поставок - это совокупность организаций, различающихся критериями оптимизации функционирования, возникает потребность говорить о стратегическом соответствии, то есть стратегии на всех уровнях должны быть согласованы. Согласованность в этом смысле важна потому, что ресурсы и основные направления деятельность на функциональном уровне должны постоянно поддерживать решение задач на высшем уровне. Например, если общая стратегия цепи поставок обусловливает продажи товаров по низки ценам, то вся функциональная деятельность должна соответствовать способности выведению на рынок продуктов по самым низким возможным ценам.

Результатом стратегического планирования является разработка стратегии цепи поставок.

Стратегия - это не случайный набор отдельных «строительных блоков», а тщательно выстроенная система взаимозависимых частей, элементов. Ее успех зависит не только от качества отдельных элементов, но также от того, как эти элементы усиливают друг друга.

Жизненно важно для компании, чтобы соответствующая стратегия была разработана и принята с учетом всех элементов действующей модели.

Все элементы стратегии ЦП нужно воспринимать только в целостном виде и с учетом всех взаимосвязей.

Давайте более подробно остановимся на каждом элементе.

1. Ресурсы цепи поставок определяют ее эффективность в динамичных условиях конкуренции. Существует следующая классификация ресурсов с точки зрения стратегического планирования:

1) Физические ресурсы (например, заводы, дистрибьюторская сеть, материальные запасы).

2) Человеческие ресурсы (например, операторы станков, начальники производства).

3) Финансовые ресурсы (например, движение денежной наличности, долговые обязательства, акции).

4) Информационные ресурсы (например, системы управления запасами, системы связи, система моделирования цепей поставок).

5) Маркетинговые ресурсы (например, доля рынка, признание марки, лояльное отношение клиентов).

6) Организационные ресурсы (например, отношения с поставщиками, логистические процессы).

7) Юридические ресурсы (например, патенты, авторские права, контракты).

Ресурсы могут принимать разнообразные формы. Они могут быть:

- материальными (например, продукция, обладающая уникальными свойствами или имеющая низкую по сравнению с конкурентами себестоимость; производственные мощности);

- нематериальными (например, торговые марки, технологии; навыки и умения);

- организационными возможностями (логистические процессы, дистрибьюторская сеть и т.п.).

За счет развития отличного от конкурентов набора ресурсов и использования их в продуманной стратегии цепь поставок может достигнуть лучших результатов.

2. «Портфолио» взаимоотношений.

«Портфолио» взаимоотношений определяет спектр разновидностей отношений предприятий внутри цепи поставок: от временных отношений до отношений тесного сотрудничества и партнерства, причем для первого акценты ставятся на интересах и направленности сделок, то для второго - стратегически важна заинтересованность партнеров друг в друге. Как отмечает Пол. Кузинс [5], любой процесс, в том числе и коммуникация должен приводить к результату. Они приводят примеры результатов. Этот результат может быть простым, допустим сокращение цен, и в этом случае и, сам процесс тоже будет относительно простым и, вероятно, ориентированным на закономерности транзакционного характера. Если же природа ожидаемого результата сложнее (например, необходимо поднять общий уровень инноваций), то и сам процесс (т.е. отношения) будут значительно сложнее (партнерские отношения, глубокая кооперация).

Результат, к которому хотят прийти предприятия, выстраивая отношения, должен соответствовать другим элементам кольца. Если результат будет явлением сложной природы, то необходимо четко синхронизировать логистические процессы и контролировать их. Весьма вероятно, что отношения в рамках цепи поставок определяются и имеющимися у нее ресурсами. Например, информационные технологии обмена данными обусловливают тесное сотрудничество на доверительной основе.

3. Логистические процессы.

Логистический процесс - последовательная смена состояний, стадий развития, совокупность последовательных действий для достижения какого-либо результата (например, производственный процесс - последовательная смена операций и

т.п.). Логистические процессы зависят от конфигурации цепи поставок и взаимоотношений между ее участниками. В жизнедеятельности любой организации, в том числе и цепи поставок, объективно существуют ограничения, связанные с ресурсами, взаимоотношениями между участниками внутри цепи поставок. Подобные ограничения определяют конфигурацию цепи поставок и обусловливают логистические процессы.

4. Показатели эффективности.

Целью управления цепями поставок, в том числе процесса стратегического планирования, является повышение ее эффективности. Для оценки результатов деятельности цепи необходимо разработка системы показателей эффективности ее функционирования. Эффективность цепи поставок это достижение компромиссов доходов и затрат, выгод и издержек, которое должно всегда соотноситься с ключевыми логистическими процессами, а затем уже определять различные варианты взаимоотношений в рамках цепи поставок.

Ни один из элементов стратегического планирования нельзя рассматривать в отрыве от других: они полностью взаимозависимы и влияют друг на друга. Цепь поставок должна выбирать такую стратегию, которая будет поддерживать общий баланс и баланс между элементами.

Выделяют три основных этапа разработки стратегии цепи поставок.

Этап 1. Составление спектра неопределенности цепи поставок

В жизнедеятельности любой экономической системы всегда присутствует элемент неопределенности, то есть всегда есть место отклонениям фактических результатов деятельности от ожидаемых. Цепь поставок - это сложная стохастическая система. Неопределенность в цепи поставок зависит как от объективной неопределенности спроса клиентов, так и от неопределенности во взаимодействии между партнерами и от неопределенности самой структуры цепи. Следовательно, неопределенность цепи поставок необходимо оценивать, определяя стратегию развития. Например, цепь поставок, которая должна обрабатывать и удовлетворять только срочные заказы клиентов, будет сталкиваться с большей неопределенностью спроса, чем снабжение потребителей тем же продуктом, но с большим запланированным временем выполнения заказа.

Этап 2. Понимание возможностей цепи поставок.

На этом шаге необходимо решить проблему, каким образом будет удовлетворяться потребительский спрос с учетом имеющихся ресурсов цепи поставок. Основные характеристики цепи поставок рассматриваются в разрезе нахождения компромисса между общими затратами цепи поставок и степенью удовлетворения клиентов качеством поставляемого товара и сервиса. Этот компромисс в теории управления цепями поставок получил название компромисса «реактивность/ эффективность».

«Реактивность цепи поставок» (SCR - Supply Chain Responsiveness) - это способность к быстрому реагированию на изменения внешней среды, а именно:

- реагирование на требуемую рынком широту ассортимента;

- готовность к сокращению времени исполнения заказа;

- поддержка глубины ассортимента (широкого разнообразия желаемых характеристик);

- создание высоко инновационных продуктов;

- поддержание высокого уровня сервиса;

- управление неопределенностью снабжения.

«Эффективность цепи поставок» (SCE - Supply Chain Efficiency) определяется суммарными затратами в цепи поставок от разработки продукта до его доставки конечному потребителю и послепродажного сервиса.

Этап 3. Составление матрицы стратегий.

На этом шаге результаты двух предыдущих этапов заносятся в матрицу (рисунок 1).

Соотношение между параметрами «SCE/SCR» и степенью определенности открывает выбор различных стратегий цепи поставок.

В общем случае в цепи поставок могут быть реализованы следующие стратегии поставок:

1. Стратегия всеохватности

Стратегия всеохватности ориентируется на обеспечение доступности продукции и используется в условиях предсказуемого и значительного спроса на продукцию. Цепь поставок гарантирует, что продукт доступен всегда и везде, когда и где в нем возникнет потребность. Сущность данной стратегии заключается в организации разветвленной

Реактивность

Эффективность

I ¡У

II III

Предсказуемый спрос Непредсказуемый спрос Рис. 1. Модель разработки стратегии цепи поставок

распределительной системы, в значительной степени ориентированной на бренд. Данная стратегия активно применяется цепями поставок, работающих в отрасли пищевой промышленности.

Недостатки данной стратегии являются:

1. Высокие затраты на поддержание дистрибьюторской сети.

2. Сложность управления и организационное напряжение, вызванные многочисленными и потенциально конфликтующими друг с другом каналами распределения.

Из-за высоких затрат и сложности управления эта стратегия больше всего подходит для крупных, богатых ресурсами компаний, являющихся рыночными лидерами.

2. Стратегия сфокусированности на канал

Стратегия сфокусированности на канал направлена на то, чтобы предоставлять продукты в таком виде, чтобы они были привлекательны для канала продаж. В этом случае канал берет на себя ответственность за реализацию продукции. Основным недостатком этой стратегии является отсутствие связи между производственным предприятиями и конечным потребителем. Обычно компании, ориентирующиеся на такую стратегию, тесно взаимодействуют со своими партнерами, определяя лучший вариант распределения участков ответственности в цепи поставок среди участников

так, чтобы минимизировать общие затраты и при этом предоставлять все необходимые услуги.

Эта стратегия строится на затратах и обслуживании и требует эффективно действующей и высокопроизводительной цепи поставок, способной удовлетворять ожидания канала.

3. Стратегия индивидуализированного обслуживания потребителя

Данная стратегия предназначена для использования характеристик цепи

поставок для повышения ценности, получаемой потребителями. Цепи поставок, применяющие эту стратегию, имеют ключевые ресурсы, необходимые для установления с потребителями хороших отношений, а затем и для их сохранения и упрочнения.

Компании работают с каждым заказчиком отдельно. Для обслуживания этого очень дифференцированного рынка цепи поставок обычно в максимально возможных вариантах практикуют перенос ряда завершающих работ на последние звенья общей цепи, благодаря чему обеспечивается широкий потребительский выбор, не имея в запасе многочисленных конфигураций.

При применении этой стратегии компании сталкиваются со следующими трудностями:

1. Взаимодействие с отдельными потребителями требует больших затрат на поддержание работы цепи поставок (но они могут быть компенсированы за счет снижения инвестиций в запасы и снижения объемов устаревшей продукции).

2. Соблюдение конфиденциальности требований покупателей и использования информаций, собранной в ходе продаж.

4. Стратегия операционной динамичности

Данная стратегия ориентируется на разработку характеристик, позволяющих оперативно изменять конфигурацию параметров продуктов и цепи поставок, чтобы максимально удовлетворять возникающие потребительские запросы. Компании, использующие эту стратегию, основное внимание уделяют получению наценки за то, что они первыми появляются на рынке с новым продуктом.

Многие компании, взявшие на вооружение эту стратегию, передают на аутсорсинг любые функции цепи поставок, а сами концентрируют усилия на разработке продукции и маркетинге. Обычно у них прочные взаимоотношения с широким кругом потенциальных партнеров по цепи поставок.

Эта концепция особенно широко применяется в электронной отрасли, где в качестве партнеров на подряд может приглашаться значительное число производителей и предприятий по выпуску полупроводников.

Стратегия операционной динамичности требует от компаний желания и возможности действовать инновационно, разрабатывать новый продукт и процессы для новых рынков. Цепь поставок, имеющая собственную инфраструктуру, должна иметь возможность быстро изменять сфокусированность своей инфраструктуры и по мере необходимости адаптировать или изменять эту инфраструктуру. Как правило, чтобы добиться максимальной гибкости, цепи поставок соглашаются с более высокими затратами.

В процессе разработки стратегии цепи поставок предприятия-участники сталкиваются с определенными трудностями и препятствиями, а именно:

1. Глубина ассортимента.

Сегодня потребительский рынок характеризуется увеличением спроса на продукцию, изготовленную на заказ с учетом особенностей требований клиентов.

Увеличение ассортимента продукции усложняет проектирование цепочки поставок за счет трудно прогнозируемого спроса. Рост неопределенности и неуверенности часто приводит к увеличению расходов и снижению степени реагирования в рамках цепочки поставок.

2. Снижение жизненного цикла продукции.

С увеличением ассортимента жизненный цикл продукции сокращается. Так, например, продукция на основе высоких технологий характеризуется коротким жизненным циклом. Продукт проходит через этапы жизненного цикла, начиная с фазы введения, когда только появляется заинтересованность, до точки насыщения рынка. Таким образом, цепи поставки должны все время меняться и подстраиваться в соответствии с жизненным циклом продукции.

3. Требования клиентов.

В настоящее время потребительский спрос характеризуется ростом предъявляемых требований к логистике производственных компаний, т.е. существует потребность в быстром исполнении, лучшем качестве при сохранении определенного уровня цены. Это означает, что цепочки поставок должны предоставлять больший спектр логистического сервиса для сохранения своего бизнес и поддержания конкурентоспособного уровня.

4. Горизонтальная интеграция цепочки поставок.

Цепочка поставок интегрирует различные предприятия, отличающиеся формой собственности, что усложняет управление цепью. Каждый элементы цепи поставок имеет своего владельца, политику и интересы, что затрудняет координацию их деятельности в рамках цепи поставок.

5. Глобализация.

Партнеры глобальной цепи поставок могут находиться друг от друга в тысячах километрах, в результате чего затрудняется координация их деятельности.

Результатом стратегического планирования является разработка стратегического плана цепи поставок, содержащего:

- определения общих задач и целей участников логистической цепи;

- формализацию цепочки поставок, с выделением фокусной компании;

- систему показателей эффективности реализации стратегии (КР!) и систему управления по результатам;

- оценку необходимого уровня информационного обмена.

Выделяют следующие основные характеристики стратегического плана:

1. Стратегический плана задает перспективные направления развития предприятия, определяет основные направления деятельности, позволяет увязывать в единую систему предприятия различной сферы деятельности (производство, распределение, снабжение, транспорт), а также позволяет понимать лучше структуру потребностей, процессы планирования, продвижение и сбыта продукции, механизм формирования рыночных цен.

2. Он устанавливает каждому предприятию, всей цепи поставок конкретные и четкие цели, которые согласуются с общей стратегией развития цепи поставок.

3. Он обеспечивает координацию усилий всех предприятий, входящих в цепь поставок.

4. План стимулирует предприятие лучше оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможностей, ограничений и изменений окружающей среды.

5. Он определяет альтернативные действия предприятий в долгосрочный период.

6. Создает основу для распределения ограниченных экономических ресурсов.

7. Демонстрирует важность практического применения основных функций планирования, организации, управления, контроля и оценки деятельности цепи поставок как единую систему управления цепи поставок ^СМ).

Литература

1. Бочкарев А. А. Планирование и моделирование цепи поставок: Учебно-практическое пособие. - М.: 2008.

2. Гаррисон А. Логистика. Стратегия управления и конкурирования через цепочки поставок: учебник / Гаррисон А., Ван Гок Р.; [науч. ред. К.В. Садченко]; Пер. 3-го англ. изд. - М.: 2010.

3. Управление цепями поставок: Справочник издательства Gower / Под ред. Дж. Гатторны (ред. Р Огулин, М. Рейнольдс); Пер. с 5-го англ. изд. - М.: 2008.

4. Кузинс Пол. Стратегическое управление цепочками поставок: теория, организационные принципы и практика эффективного снабжения: учебно-практическое руководство / П. Кузинс, Р. Ламминг, Б. Лоусон, Б. Сквир; [пер. с англ. и науч. ред. В.М. Дудникова]. - М.: 2010.

5. Шатт Дж.Г. Управление товарным потоком: рук. по оптимизации логистических цепочек / Джеффри Г. Шатт; пер. с англ. С.В. Кривошеин; науч. ред. А.Н. Тарашкевич. - Минск: 2008.

Р.В. Серышев С.А. Грачев

КОНЦЕПТУАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ ОПТИМИЗАЦИИ И ИНТЕГРАЦИИ

БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ЦЕПИ ПОСТАВОК

CONCEPTUAL MODEL OF OPTIMIZATION AND INTEGRATION

OF BUSINESS PROCESSES AT THE ENTERPRISES OF THE CHAIN

OF DELIVERIES

Аннотация: в статье предлагается разработанная концептуальная модель оптимизации и интеграции бизнес-процессов на предприятиях цепи поставок в основе которой лежит цикл Шухардта-Деминга.

Ключевые слова: концепция интеграции и оптимизации бизнес-процессов цепи поставок, цепи поставок, методы реинжиниринга бизнес-процессов.

Abstract: in article the developed conceptual model of optimization and integration of business processes at the enterprises of a chain of deliveries at the heart of which is offered the cycle of Shukhardta-Deminga lies.

Keywords: concept of integration and optimization of business processes of a chain of deliveries, chains of deliveries, methods of reengineering of business processes.

Проведенное исследование проблемы реинжиниринга бизнес-процессов предприятий цепи поставок показало, что ряд вопросов теоретического и методического характера, остались малоизученными и требуют дальнейшего исследования, а именно моделирование процессов, протекающих при интеграции и оптимизации (реинжинринга и перепроектирования) бизнес-процессов в цепи поставок, раскрытие которых позволит идентифицировать все аспекты деятельности предприятий в звеньях цепи поставок и спрогнозировать его поведение с учетом определенных факторов, представленных в предлагаемой ниже модели.

Нами предлагается модель исследования и оптимизации бизнес-процессов в звеньях цеп поставок, в основе которой лежит цикл Шухардта-Деминга. Стандартный цикл PDCA был модифицирован.

Модель представлена на рисунке 1.

© Серышев Р.В., Грачев С.А., 2012