Реализация стратегического контроллинга с помощью сбалансированной системы показателей

УДК 658.5 Круглова С.Е.

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО КОНТРОЛЛИНГА С ПОМОЩЬЮ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

В статье рассматривается сбалансированная система показателей как инструмент стратегического контроллинга. Дается понятие данной системы, анализируется ее цель и роль при формировании стратегии, а также объясняется как создается эта система в организации. Ключевые слова: сбалансированная система показателей, стратегический контроллинг, стратегия организации, подконтрольные показатели.

Концепция контроллинга охватывает широкий спектр технологий управления, общими чертами которых является формализация целевых показателей, планирование и контроль достижения целей. Применение этой концепции к той или иной области управления предприятием нередко приводит к построению особой методологии, которая приобретает самостоятельное значение. Такими «подмножествами» контроллинга являются бюджетирование и сбалансированная система показателей (ССП). И бюджетирование, и ССП являются составными частями контроллинга, только бюджетирование является понятием оперативного контроллинга (отвечает за текущие показатели деятельности - поддержание прибыльности и ликвидности компании, выполнение средне- и краткосрочных бюджетов), а ССП - стратегического (отвечает за показатели, которые характеризуют развитие бизнеса - доля рынка, рост рынка, рыночная стоимость компании). Следовательно, суть их различий в том, что система оперативного контроллинга - это модуль предприятия, а ССП - это модуль стратегии компании.

Что такое бюджетирование каждый из нас примерно понимает. Бюджет - это некий план деятельности организации, выраженный в количественных показателях. Каждая организация планирует свою деятельность на основе бюджета установленной формы и отчитывается о выполнении заданных показателей. А что же такое сбалансированная система показателей? В чем заключается ее важность? И как создается эта система в организации? Вот те вопросы на которые хотелось бы ответить в данной статье.

Если следовать логике стоимость - ориентированного управления, то основными рычагами увеличения стоимости компании являются увеличение рентабельности и рентабельный рост бизнеса. Овладение этими рыча-

гами зависит от идентификации, так называемых, факторов создания стоимости. В качестве последних рассматриваются такие факторы, которые оказывают существенное положительное воздействие на увеличение стоимости компании. Они могут быть как монетарными (управление ценами, инвестиции на расширение, оптимизация использования активов), так и немонетарными (имидж, качество, квалификация). Немонетарные факторы возникают раньше монетарных и при активном управлении последними обеспечивают устойчивость роста стоимости компании. Как раз на идентификации, активизации и использовании факторов создания стоимости, то есть на последовательном использовании ориентированной на стоимость стратегии и основана известнейшая концепция управления - сбалансированная система показателей - Balanced Scorecard (BSC) [1, С. 196].

Сбалансированная система показателей - инструмент стратегического контроллинга, который позволяет выразить стратегию организации в конкретных показателях, оценить ее эффективность с помощью финансовых и нефинансовых показателей. Создателями системы ССП (в начале 90-х годов ХХ в.) являются Роберт Каплан (Robert Kaplan) - профессор Harvard Business School и Дэвид Нортон (David Norton) - основатель и президент компании Balanced Scorecard Collaborative. Рождение этой системы было обусловлено осознанием того, что в настоящее время (а тем более в будущем) для успешного руководства предприятием уже недостаточно руководствоваться только финансовыми показателями. Созданная ими система Balanced Scorecard учитывает четыре направления показателей: финансовые показатели (первый уровень - проекция финансов), показатели успешности работы с клиентами (второй уровень - проекция маркетинга), оценка внутренних бизнес-процессов организации (третий уровень - проекция внутренних бизнес-процессов) и профессионального уровня персонала компании (четвёртый уровень - проекция обучения и роста). Собранные воедино эти показатели дают целостную картину текущего состояния предприятия и его будущих перспектив. Следовательно, система ССП предназначена дать ответы на четыре важнейших вопроса: Как фирму оценивают клиенты? Какие процессы могут обеспечить фирме исключительные конкурентные преимущества? Каким образом можно достичь дальнейшего улучшения состояния фирмы за счет инноваций в области персонала? Как оценивают финансовое состояние предприятия заинтересованные лица? [2, С. 27]

Девиз концепции сбалансированной системы показателей - «If you can’t measure it, you can’t manage it» («Если Вы не можете это измерить, значит, Вы не можете этим управлять»). Все отобранные руководством ключевые показатели эффективности группируются по определенным признакам, а затем выстраиваются в логическую схему. Основная идея сбалансированной системы показателей эффективности как инструментального аспекта финансового контроллинга состоит в том, что здесь отсутствует заранее определенный набор показателей. Выбор подконтрольных показателей осуществляется индивидуально руководством каждой организации в зависимости от поставленных перед ней целей. Логика построения этой системы заключается в том, что руководством вначале определяются цели, а затем для каждой конкретной цели выбирают показатель и рассчитывают его значение, которое будет свидетельствовать о ее достижении [3].

В названии концепции используется термин «сбалансированная» (balanced), указывающий на то, что компания рассматривается с точки зрения абсолютно разных перспектив. Важно, что стратегические цели в сбалансированной системе показателей рассматриваются не изолированно друг от друга, а во взаимосвязи между собой и с видением компании в целом. С целью отражения взаимосвязи между стратегическими целями компании в ССП используется понятие «причинно-следственной цепочки». В ходе ее построения руководство компании оценивает, нет ли противоречий между отдельными стратегическими целями. В центре внимания этой концепции - ориентация на соответствие стратегии всех целей и действий отдельных подразделений компании, вплоть до отдельных сотрудников. ССП представляет возможность формулировки целей с обобщенной точки зрения, что облегчает достижение этих целей. Увязывание целей отдельных подразделений со стратегией компании позволяет оценить вклад каждого сотрудника в достижение целей компании. В свою очередь руководящий персонал, используя сбалансированную систему показателей, получает быструю и комплексную информацию о результатах работы компании.

Если говорить о важности ССП то можно привести пример А.Ф. Кочнева, который писал, что функцию контроллинга с точки зрения управления можно сравнить с принципом управления ракетой, направленной в цель. Датчики системы управления ракетой определяют положение цели. Вычислительная система определяет отклонение траектории

ракеты от положения цели. После этого приводятся в действие двигатели, корректирующие курс ракеты. Аналогичные функции выполняет система контроллинга предприятия, которая обеспечивает определение целевых показателей, сбор информации о фактическом положении дел, определение отклонений от выбранного курса и инициирование принятия решений об устранении отклонений. Таким образом, аналогом сбалансированной системы показателей является система дальнего видения этой ракеты, которая обеспечивает управление баллистической ракетой на начальном участке траектории, когда ракета не видит цель, а «знает» только ее координаты. А когда система управления захватывает цель, уже включаются механизмы слежения и точного наведения (аналог оперативного контроллинга), обеспечивающие точную наводку ракеты [4].

Следовательно, ССП дает высшему руководству компании совершенно новый инструмент управления, представляющий собой набор взаимосвязанных сбалансированных показателей, которые позволяют оценивать критические факторы не только текущего, но и будущего ее развития. Сбалансированная система показателей может быть разработана для всех уровней организационной иерархии предприятия. Цели, устанавливаемые для отдельных подразделений, выводятся из стратегических целей верхнего уровня. Тем самым устраняется один из недостатков большинства систем управления - отсутствие систематических процессов, направленных на реализацию выбранной стратегии. Сбалансированная система показателей позволяет компании реализовать свою стратегию, при необходимости корректируя пакет разработанных мероприятий. Другими словами, на данной системе основан менеджмент в компании.

Как же создается эта система в организации? До разработки сбалансированной системы показателей необходимо определить, для какой организационной единицы будет осуществляться проект. Руководителем, как правило, назначается представитель высшего руководства компании. Его задача состоит в координации деятельности команды проекта, а также в объяснении концепции внутри компании. В процесс разработки ССП следует вовлекать максимально возможное число руководителей компании. Этот процесс для компании столь же важен, как и его результат - разработанная система. Несмотря на участие высшего руководящего персонала, целесообразно привлечение к проекту сторонних опытных консультантов. Их роль состоит в том, чтобы добиться большей открытости и

четкости при проведении интервью и совещаний, а также в привнесении опыта других компаний в построении ССП [1, С.200].

На вопрос о стандартных сроках внедрения сбалансированной системы показателей точного ответа нет, что, впрочем, естественно. Другое дело, что многие исследователи и консультанты говорят о необходимом времени в 6-7 месяцев, а большинство западных компаний и почти все отечественные предприятия заявляют, что им на разработку и внедрение сбалансированной системы показателей требуется не менее года [5].

При разработке ССП следует обратить особое внимание на то, что в систему сбалансированных показателей должны включаться только стратегически важные цели. Это означает необходимость использования небольшого числа показателей для того, чтобы уменьшить сложность и концентрировать внимания руководства компании на стратегически важных аспектах. Дэвид Нортон и Роберт Каплан ограничили число показателей верхнего уровня двумя десятками. Выбрать небольшое число показателей из огромного числа возможных вариантов - вот одна из основных и самых сложных задач.

Часто при разработке показателей участники проекта останавливаются на таких, как выручка и чистая прибыль. Увы, эти они не должны входить в сбалансированную систему показателей. Причина проста: они, равно как и многие другие, являются результатом действия множества факторов, а не ключевыми факторами эффективности. На рассмотрение таких показателей команде проекта не стоит останавливаться.

Следует остановиться на вопросе числа показателей верхнего уровня, необходимых для того, чтобы должным образом использовать сбалансированную систему показателей в качестве инструмента стратегического управления компанией. Придерживаться принципа «лучше меньше, да лучше» разработчикам сбалансированной системы показателей следует при их определении не только при определении верхнего уровня, но и в отношении выбора других уровней. Участники проекта могут столкнуться со значительными трудностями в случае, когда им понадобится формировать набор показателей для нижних уровней. Очевидно, что для большинства сотрудников компании намного проще отслеживать 3-4 показателя, нежели набор из двух-трех десятков. Многие показатели будут казаться важными и нужными, но для ускорения и значительного упрощения работы следует отбрасывать те из них, которые не будут существенны для реализации стратегии и достижения успеха и окажутся трудны

в оценке. Это существенно ускорит ход проекта. Более того, внимание к небольшому количеству индикаторов позволит обеспечить лучшее понимание со стороны менеджеров, снизив их сопротивление и повысив лояльность изменениям [5].

Роберт Каплан и Дэвид Нортон смотрят на сбалансированную систему показателей как на систему, которая получается декомпозицией стратегии, прохождением от стратегических целей до задач операционного уровня. Они предлагали развернуть ее каскадом: от топ-менеджеров компании до рядовых сотрудников, уровень за уровнем. Последовав этой логике участники проекта смогут значительно ограничить число показателей, с которыми им придется работать в каждом случае, что позволит многократно ускорить разработку ССП. Самое главное, чтобы показатели были связаны между собой и формировали единую картину.

При правильном использовании сбалансированная система показателей позволяет реализовать действительно эффективный процесс разработки стратегии (вместо бесконечных плановых совещаний). Использование ССП позволяет существенно упростить систему и процесс планирования в компании.

Источники

1. Толкач В., Данишевич С., Гавриша М. Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование / HoiVith & Partners // пер. с нем. 2-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 269 с.

2. Сертаков А.С. Управление временем в проекте по внедрению системы сбалансированных показателей. //«Менеджмент в России и за рубежом». 2005. № 6.

3. Калиакпарова Г.Ш. Система сбалансированных показателей и бюджетирование как инструменты контроллинга // Электронный ресурс: URL: http://www.rusnauka.com/12_KPSN_2010/Economics/63661. doc.htm.

4. Кочнев А.Ф. BSC, KPI и другие показатели // Электронный ресурс: URL: http://www.iteam.ru/ publications/strategy/section_27/article_4114/.

5. Карминский А.М., Фалько С.Г., Жевага А.А., Иванова Н.Ю. Контролллинг: учебник / Под ред. Карминоского, С.Г. Фалько-М: Финансы и статистика, 2006. 366 с., ил.

Зарегистрирована 31.03.2011 г.