Нервно-психическое напряжение как фактор демотивации персонала на предприятиях

УДК 316.6

НЕРВНО-ПСИХИЧЕСКОЕ НАПРЯЖЕНИЕ КАК ФАКТОР ДЕМОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ

© И.М. Михалёва1

Иркутский национальный исследовательский технический университет, 664074, Россия, г. Иркутск, ул. Лермонтов, 83.

Рассматривается демотивация персонала предприятий, выделяются специфические симптомы стадий демоти-вации. Доказывается, что ее причиной является высокий уровень нервно-психического напряжения, растущего с увеличением рабочего времени. Автор приходит к выводу, что нервно-психическое напряжение способствует включению механизмов других причин демотивации.

Ключевые слова: демотивация персонала; отрицательный мотивационный комплекс; стадии демотивации персонала; увеличение рабочего времени; нервно-психическое напряжение; психофизиологическое состояние персонала; причины демотивации.

MENTAL STRESS AS A DEMOTIVATIONAL FACTOR FOR ENTERPRISE PERSONNEL I.M. Mikhalyova

Irkutsk National Research Technical University, 83 Lermontov St., Irkutsk, 664074, Russia.

The paper deals with the demotivation of enterprise personnel and identifies the specific symptoms of demotivation stages. It is proved that demotivation is caused by a high level of mental stress, growing with the increase in working hours. The author concludes that mental stress activates the mechanisms of other causes of demotivation. Keywords: personnel demotivation; negative motivational complex; stages of personnel demotivation; increase in working hours; mental stress; personnel psychophysiological stress; causes of demotivation.

Проблема мотивирования персонала на современных предприятиях по-прежнему остается актуальной. Руководство организаций тратит значительное время и средства на разработку и внедрение систем мотивирования, для увеличения производительности и эффективности труда, но сталкивается с тем, что персонал не желает работать в полную силу, более того, наблюдается отрицательное мотивирование, или демотивация. Отрицательное мотивирование может быть связано с преобладанием в мотивационных системах штрафов и других видов наказаний. Руководство некоторых предприятий отмечает, что за нарушениями в работе следуют штрафы, а сотрудники продолжают нарушать, теряя иногда половину зарплаты. В современной психологии осуществляются попытки осмысления этого явления, но их количество не велико. Следует отметить работы Т.С. Андреевой, Н.Н. Богдана, Е.В. Ишешиной, Е.А. Кузнецовой, Ю.А. Калинина, А.А. Дульзон, Д.А. Герасименко, Е.А. Могилёвкина, А.А. Кардашева, Н.Е. Ткаченко.

Так, по мнению В.И. Кардашева и других авторов, к демотивации персонала приводят нарушения правил организационной жизни как со стороны сотрудников (отрицательное отношение к нововведениям; отсутствие чувства принадлежности к предприятию; отсутствие ощущения в достижениях, результатах личного и профессионального роста), так и со стороны руководителей (игнорирование каких-либо навыков сотрудника, которые особенно ценны для него; отсутствие признания достижений и результатов; отсутствие изменений в статусе) [2].

Демотивация - это и достаточно новое явление, в том смысле, что в последние десятилетия мы наблюдаем его проявления в новых исторических условиях, и хорошо известное, характерное для капиталистической общественной формации. В условиях дефицита рабочих мест на предприятиях Восточной Сибири, мотиватором является наличие самой трудовой занятости. Современные сотрудники и руководители трудятся дольше, интенсивнее и напряженнее, чем тридцать лет назад. Растут и противоречия между рядовыми сотрудниками и руководством в организациях, выливаясь в различные формы скрытого противоборства, а иногда переходя в открытый конфликт. Являются ли эти признаки свидетельством демотивации персонала? Что может приводить к демотивации, если названные выше причины в целом отсутствуют?

Целью нашей работы является изучение нервно-психического напряжения персонала как фактора демотивации. Данная цель обозначила следующие задачи: 1) оценка выраженности демотивации персонала; 2) определение стадии демотивации персонала; 3) изучение нервно-психического напряжения как причины демотивации персонала; 4) выявление особенностей демотивации в зависимости от уровня нервно-психического напряжения.

Исследование проводилось с 2008 по 2014 годы на шести предприятиях химической промышленности, восьми предприятиях бытовых услуг, десяти предприятиях образования и десяти предприятиях здравоохранения Восточной Сибири, всего 34 организации. Выборочную совокупность составили руководители

1Михалёва Ирина Михайловна, старший преподаватель кафедры психологии, тел.: 89500812395, e-mail: irinamichajl_@mail.ru Mikhalyova Irina, Senior Lecturer of the Psychology Department, tel.: 89500812395, e-mail: irinamichajl_@mail.ru

низового звена управления и рядовые работники в возрасте от 21 до 60 лет, всего 825 человек.

Демотивация устанавливалась с помощью методики К. Замфир в модификации А. Реана «Мотивация профессиональной деятельности», которая выявляет внутренний или внешний мотивационный комплекс и определяет его отрицательную или положительную направленность. Преобладание внешне отрицательных мотивов говорит о демотивации персонала [5].

Как отмечает Н.Е. Ткаченко, «в результате демотивации появляются поведенческие и эмоциональные признаки падения удовлетворенности работой, которые проявляются в раздражительности, повышении склонности к конфликтам, опозданиях, утомляемости, снижении готовности к работе с высокой отдачей, учащении невыходов на работу по болезни, нарушении исполнительской и технологической дисциплины. Повышается склонность к действиям, наносящим ущерб организации, снижается интерес к выполняемой работе, падает приверженность своей организации, снижается готовность к сотрудничеству с коллегами и руководством» [7].

Демотивация персонала предприятий констатировалась в 58% (479) случаев, сотрудники имели отрицательный мотивационный комплекс. Результаты показали похожие тенденции и у женщин - 55%, и у мужчин - 61%. В результате была сформирована Группа 1 - персонал с отрицательной мотивацией, 479 человек, и Группа 2, 346 человек, - персонал с преобладанием положительных мотивационных комплексов. Статистическая обработка результатов проводилась с помощью компьютерной программы Statistica 8. Существует статистически достоверная разница между группами в уровне выраженности демотивации (t -Стьюдента = 2,371, р < 0,001), у представителей Группы 1 выше уровень демотивации по сравнению с представителями Группы 2. Статистически достоверных различий в выраженности признаков «демотивация» при сравнении мужчин и женщин не обнаружено.

Существует несколько подходов к выделению стадий демотивации. Так, Н.Е. Ткаченко выделяет три стадии демотивации: «легкий стресс», «недовольство» и «отчуждение» [7]. Мы опирались на выделение стадий демотивации Н.Н. Богдан, Е.А. Могилёвки-на: первая - «растерянность», «игнорирование» или «разочарование»; вторая - «демонстративность»; третья - «неосознанный саботаж»; четвертая - «без надежды»; пятая - «итальянская забастовка»; шестая - «добровольная каторга» [1].

Для исследования стадий демотивации персонала предприятий использовалась специально разработанная анкета. Первая стадия потери мотивации - «растерянность» наблюдалась у 72,3% всех сотрудников. В Группе 1 первая стадия демотивации переживается 33,6% сотрудников. Интерес представляет то, что среди сотрудников Группы 2, имеющих положительные мотивационные комплексы, 34,1% состава переживают первую стадию демотивации; это свидетельствует о том, что начало демотивации может не фиксироваться методиками (автором на этих группах апробированы и другие методы изучения мотивации,

все давали похожую картину).

Первая стадия демотивации характеризуется растерянностью и дискомфортом сотрудников, которые перестают понимать, что нужно делать и почему работа не ладится. На этой стадии взаимодействие с руководителем и коллегами позитивно, производительность труда не падает, даже может возрастать за счет более интенсивной работы персонала. Сотрудники пытаются найти причины дискомфорта в себе, критически смотрят на руководителя, ищут изъяны в организации труда на предприятии. Проявления этой стадии потери мотивации малозаметны. Поэтому любые отклонения от обычного поведения работника должны насторожить руководителя.

Автор предлагает группу симптомов первой стадии для разных типов предприятий. Симптомами этой стадии демотивации на предприятиях химической промышленности являются: во-первых, у персонала начинают возникать ошибки, которые не приводят к авариям и инцидентам, но заставляют членов подразделений пережить стресс; во-вторых, сотрудники начинают критически обсуждать распоряжения и приказы вышестоящего руководства, сомневаться в их правильности, это заметно отвлекает их от деятельности, эти разговоры как будто дают им эмоциональный заряд; в-третьих, социально-психологический климат становится менее благоприятным, коллеги не поддерживают друг друга.

На предприятиях службы быта, образования и здравоохранения симптомы первой стадии демотивации похожи. В первую очередь это снижение уровня внимания при непосредственной работе: сотрудники образования и здравоохранения делают ошибки в документации, работники службы быта ошибаются при оказании услуг, хотя ранее такого не наблюдалось. Во вторую очередь, жалобы сотрудников руководителю на клиентов, пациентов и учащихся и их родителей, осуждения и обсуждения всех. Особенность этой стадии демотивации в том, что она сложна в обнаружении, но обратима, может быть сигналом для руководителей о необходимости проведения мероприятий по снятию симптомов демотивации и работе и на положительное мотивирование.

Вторая стадия потери мотивации - «демонстративность», характерна для 22,9% сотрудников в Группе 1, в Группе 2 эта стадия демотивации не представлена. Поведение сотрудников характеризуется то подчеркнуто оборонительной позицией, то экспрессивным поведением. Персонал считал, что причина неудач и усталости заключается в неправильном руководстве сверху. Это приводило к осознанному и неосознанному саботажу: укрыванию информации о неблагополучной обстановке на рабочих местах, конфликтам внутри подразделения, с клиентами и пациентами, сокрытию пьянствующих рабочих и других нарушений. Затем переживалось разочарование в вышестоящем руководстве и предприятии в целом. Этот этап сопровождался потерей эффективности работы. Демонстрировалось презрение к дисциплине труда и соблюдению инструкций, проявлялась вербальная агрессия. Выполнение работы затягивалось, нормы труда не

вырабатывались. Корректировка ситуации затруднена, но возможна.

Третьею стадия потери мотивации - «неосознанный саботаж», или «подсознательной надежды», констатировалась у 17,9% представителей Группы 1. Сотрудники на этой стадии демотивации выбирали стратегию поведения, дающую надежду зарекомендовать себя с лучшей стороны, проявляли усердие, чтобы быть заметными для руководителя, но количество ошибок и неточностей в работе только росло, порождая недовольство руководителя. Эти сотрудники старались сами подольше задержаться на работе, стараясь быть замеченными.

Четвертая стадия потери мотивации - «без надежды», или «разочарование», наблюдалась у 11,9% представителей Группы 1. Производительность труда этих сотрудников снижается до минимально допустимого уровня, что ими осознается, но инициативы по изменению ситуации не проявляется. Задержки на работе есть, и тратятся они на деятельность для себя.

Пятая стадия потери мотивации - «итальянская забастовка» констатировалась у 8,9% представителей Группы 1. Сотрудники на этой стадии демотивации стараются максимально сузить границы своих обязанностей, начинают вести себя подчеркнуто вызывающе, заметно пренебрегают работой, деформируется система моральных ценностей, которой человек придерживался ранее, в коллектив вносится разлад. Задерживаются сверх рабочего времени, но стараются ничего не делать.

Шестая стадия потери мотивации - «добровольная каторга» констатировалась у 6,8% представителей Группы 1. Окончательно разочаровавшись в своей работе, сотрудники заняты в рабочее время поиском вакансий или относятся к работе как к каторге.

Причины демотивации персонала многообразны и для каждого человека имеют свои значения. Одни и те же стимулы и механизмы мотивации могут выступать и как мотиваторы, и как демотиваторы [1].

Причины демотивации персонала предприятий изучались с помощью методик «Оценка нервно-психического напряжения» Т.А. Немчина, и «Диагностика привлекательности труда» В.М. Снеткова, позволяющих оценить степень субъективной удовлетворенности потребности в различных аспектах трудовой жизни и ее желательного удовлетворения. Основные трудовые потребности имели средний уровень удовлетворенности: в творческой и интересной работе, в благоприятных условиях труда, в признании, в личном авторитете, в собственном развитии, в личном материальном и социальном обеспечении, в принципиальных и требовательных взаимоотношениях в коллективе, в активной жизненной позиции всех членов коллектива, в хорошей организации труда, в общественном признании личного вклада и важности работы коллектива в целом.

Нервно-психическое напряжение (НПН) - особое психическое состояние, возникающее в тяжелых, непривычных для психики условиях, требующих перестройки всей адаптационной системы организма. Та-

кие состояния могут возникать при работе в экстремальных условиях и ситуациях, при высокой интенсивности труда, при работе в условиях частых стрессов, при отсутствии сбалансированных ритмов «работа-отдых» и др. [6].

При сравнении групп персонала предприятий Восточной Сибири установлена статистически достоверная разница между группами в уровне нервно-психического напряжения (t-Стьюдента = 2,532, при р < 0,001). В Группе 1 уровень нервно-психического напряжения выше по сравнению с Группой 2, с преобладанием чрезмерного уровня выраженности. Статистически достоверных различий в уровне нервно-психического напряжения при сравнении мужчин и женщин не обнаружено.

Тщательный анализ уровня нервно-психического напряжения персонала, в зависимости от стадии де-мотивации, выявил следующую динамику. Нервно-психическое напряжение растет, достигая максимума в четвертой стадии демотивации, а затем немного снижается.

На первой стадии демотивации нервно-психическое напряжение имеет умеренную выраженность, показатели находятся на средней границе уровня выраженности, при котором происходит мобилизация физиологических и психологических резервов. Психофизиологический ресурс перестраивается таким образом, чтобы обеспечить организму возможность решить более сложные задачи. Это сопровождается усталостью, при которой возможность отдыха не приносит расслабления, общее напряжение растет. Напряжение прорывается в социальную среду и проявляется как симптоматика первой стадии демотива-ции.

Вторая стадия потери мотивации сопровождалась умеренным уровнем нервно-психического напряжения (показатели находились в пределах верхних границ). На этой стадии демотивации отмечался рост психофизиологического напряжения у персонала, в этой группе сотрудники в два раза чаще брали больничные листы, опаздывали, жаловались на постоянную усталость, чаще конфликтовали.

На третьей стадии демотивации показатели нервно-психического напряжения у персонала имели чрезмерный уровень, в пределах его нижних границ. Эти испытуемые имели физический дискомфорт.

На четвертой стадии потери мотивации показатели нервно-психического напряжения у персонала имели чрезмерный уровень, в пределах его средних границ. Они переживали стресс и частый психический дискомфорт, наблюдались признаки генерализован-ности напряжения, выражавшиеся в частоте соматический заболеваний (часто в необходимости работать больным).

На пятой стадии демотивации нервно-психическое напряжение у персонала немного падало, до верхних границ умеренного уровня. Возможно, это происходило из-за включения защитных механизмов человека, позволяющих экономить силы.

На шестой стадии демотивации показатели нервно-психического напряжения у персонала имели уме-

ренный уровень, но не ниже середины. Возможно, снижение уровня нервно-психического напряжения связано с появлением новой мотивации сотрудника к поиску новой работы.

У персонала предприятий рост отрицательных мо-тивационных комплексов приводит к росту нервно-психического напряжения, с ростом которого повышается уровень демотивации; увеличение рабочего времени приводит к росту нервно-психического напряжения и как следствие - к демотивации персонала.

Обобщая вышесказанное, необходимо отметить, что проблема демотивация персонала сегодня сохраняется, причем в последние годы статистика подтверждает ее актуализацию на предприятиях, независимо от специфики деятельности, одинаково и на заводах химической промышленности, где трудятся в основном мужчны, и в сферах, привычно занятых женщинами, а это образование, здравоохранение и бытовые услуги.

Увеличение рабочего времени сверх нормы из-за роста интенсивности и напряженности труда, приводит к росту уровня нервно-психического напряжения от умеренного, но уже связанного с мобилизацией физиологических и психических ресурсов, до чрезмерного. Психофизиологические ресурсы, исчерпываясь, становятся причиной демотивации. Установлено, что вслед за высоким уровнем нервно-психического напряжения теряют актуальность другие мотиваторы. Нервно-психическое напряжение является самостоятельной причиной и способствует включению механизмов других причин демотивации.

Нервно-психическое напряжение является важнейшей характеристикой и показателем границ пси-

хофизиологического состояния работника. Необходимо учитывать этот показатель при оценке трудовых мест и возможных переработок рабочего времени, ограничивая их. Современные сотрудники по разным причинам задерживаются на рабочих местах сверх нормативного времени, не замечая, как уровень нервно-психического напряжения начинает нарастать. На ритм труда и отдыха сотрудников руководитель должен обращать внимание. Это новый аспект в деятельности руководителя, который должен мотивировать сотрудника к эффективному и результативному труду. Без учета нервно-психического напряжения персонала, который склонен в последнее время к трудоголиз-му, уходу в работу, все чаще наблюдается демотивация профессиональной деятельности.

Демотивация является процессом динамическим, имеет тенденцию к снижению времени нахождения в ней от первой стадии к последующим. Поэтому особенно важно выявлять симптоматику первых трех стадий из-за обратимости процессов и возможности положительного мотивирования персонала предприятий, с использованием всех существующих наработок в этой области. Еще Хоторнские эксперименты Э. Мейо в начале ХХ века доказали, что внимание в его разных позитивных формах может быть хорошим мотиватором труда, повышая его эффективность.

Автор успешно разработал и внедрил на исследуемых предприятиях различные психологические программы: образовательные, включенные в собственно производственно-образовательную деятельность на предприятиях, и групповые, индивидуальные психотерапевтические мероприятия.

Статья поступила 24.12.2014 г.

Библиографический список

1. Богдан Н.Н., Могилёвкин Е.А. Мотивация и демотивация профессиональной деятельности персонала вуза // Университетское управление. 2004. № 3 (31). С. 89-97.

2. Кардашев В.И. Развитие мотивации труда в системе управления организацией: автореф. дис. ... д-ра экон. наук. Москва, 2007. 22 с.

3. Кузнецова Е.А. Демотивация персонала: причины, факторы, методы устранения. Современные исследования социальных проблем [Электронный ресурс]. URL: http://sisp.nkras.ru/e-ru/issues/20l2/11/kuznetsova.pdf

4. Пономарёва И.К. Механизмы развития стратегической системы управления мотивацией трудовой деятельности

канд. экон. наук. Пенза, 2010.

руководителем: дис. 245 с.

5. Реан А.А., Коломинский Я.Л. Социальная педагогическая психология. СПб.: Питер, 2008. 416 с.

6. Смирнов Б.А., Долгополова Е.В. Психология деятельности в экстремальных ситуациях. М..: Гуманитарный Центр, 2007. 276 с.

7. Ткаченко Н.Е. Риск демотивации персонала: анализ структурных характеристик и возможности трансформации [Электронный ресурс]. URL: http://www.vuzlib.com.ua/ arti-cles/book/35055Risk_demotiva%D1 %81 ii_personala_an/1 .html