«В погоне за маржой мы недостаточно задумывались, для кого мы работаем»

К концу прошлого года X5 Retail Group (сети «Пятерочка», «Перекресток», «Карусель») вернула потерянное в 2013 году лидерство на российском рынке продовольственной розницы, обогнав «Магнит». Как это произошло и каким образом компания намерена удерживать позиции, в своем первом интервью в этой должности “Ъ” рассказал CEO ритейлера Игорь Шехтерман.

— По итогам прошлого года вы снова стали лидером на продовольственном рынке. Но вам теперь надо удержать эту позицию.

— Да, мы уже были лидерами в 2006–2012 годах. В 2011 году у X5 была самая высокая капитализация — около $13 млрд.

— Вы анализировали, почему компания в свое время уступила «Магниту»?

— Я думаю, на это было две основные причины. До 2012 года компания была не очень сфокусирована на покупателе. Тогда у нас была высокая маржа, достаточно хорошая EBITDA, высокая капитализация… Но в погоне за маржой мы недостаточно задумывались, для кого мы, собственно, работаем. Например, в наших магазинах в Татарстане не было баранины. Понимаете, что такое баранина в Татарстане? Компания предпочитала продавать наиболее маржинальные товары, а не те, которые привлекают покупателей. Но это был путь в никуда.

— А вторая причина?

— Наша модель управления. Компания была очень жестко централизована. Это мешало эффективно управлять: решения принимались долго, мы были неповоротливы. Трансформация, начатая Стефаном Дюшармом (председатель наблюдательного совета X5, CEO ритейлера в 2013–2015 годах.— “Ъ”) и происходившая в компании последние четыре года, позволила нам вернуться на первую строчку. Мы в целом изменили нашу философию, изменили CVP (ценностное предложение), ассортимент. Кроме этого мы передали операционное управление — закупки, категорийный менеджмент, развитие, логистику, маркетинг, управление магазинами — непосредственно в торговые сети. В трансформации также серьезную роль сыграла команда, люди, пришедшие в компанию. Мы изначально понимали, что без правильных людей проводить изменения достаточно сложно. Любая трансформация — это риск и неопределенность. Трансформация со сменой команды — это двойной риск и двойная неопределенность. У нас из 120 ключевых топ-менеджеров, которые в компании работают сейчас, 80% пришли начиная с 2013 года. Это очень сильное обновление команды за четыре года, и я не знаю примеров, даже с учетом моего предыдущего профессионального опыта в подборе топ-команд, когда за такой срок была такая кардинальная смена команды. Но без этого мы не вернули бы лидерство. Удерживать лидерство сложнее, психологически сложнее. Нельзя почивать на лаврах, и мы понимаем, что сейчас все только начинается. Российский продуктовый рынок конкурентен, поэтому, чтобы сохранить лидерство, нужно приложить в два раза больше усилий, чем мы прилагали раньше. И в целом лидерство в понимании Х5 — это более широкое понятие, чем объемные показатели, размер выручки или доля рынка. Это вопрос корпоративной философии, это лидерство в способности адаптироваться под меняющиеся условия, лидерство в инновациях и в NPS, то есть в оценке покупателей. Такое лидерство дает фундаментальную стоимость, к которой стремятся акционеры.

— За счет чего вы планируете удерживать лидерство?

— Если говорить о каждой конкретной торговой сети, то «Пятерочке» нужно продолжать расти за счет открытия магазинов и реконструкции, улучшения CVP, в том числе программы лояльности. Сейчас наш подход позволяет нам быть гибкими и постоянно дорабатывать свою модель, применяя новые технологии. «Перекресток» будет расти за счет региональной концепции. Полтора года назад мы начали адаптировать магазины и сегодня довольны результатом: растет товарооборот, трафик, сопоставимые продажи. В прошлом году «Перекресток» вырос на 19,4%. Это очень хороший показатель для такого сложного сегмента, как супермаркет, клиенты которого находятся в более тяжелой ситуации. При этом мы уверены, что это тот формат, который нужен российским потребителям и в Москве, и в регионах. С «Каруселью» мы еще работаем над тем, чтобы понять, какое именно клиентское предложение необходимо покупателям этого формата. Мы условно называем их рационалистами — семьи, в которых до трех детей, которые хотят и любят делать покупки впрок. Мы уверены, что всегда будут такие потребители, которым нужен хороший гипермаркет, где достаточно большой выбор. Гипермаркеты как формат во всем мире чувствуют себя не очень хорошо — во многом из-за того, что люди становятся активнее и мобильнее, выбирают удобство покупок рядом с домом, стараются экономить время. Это один из важнейших факторов при принятии решения о шопинге. Кроме того, спад спроса на гипермаркеты обусловлен проникновением интернета: в большеформатных магазинах представлено много нонфуд-товаров, продажа которых во всем мире перемещается в интернет. То же самое будет происходить и в России. Поэтому нам нельзя забывать о комфорте и удобстве. Чтобы обеспечить их, мы выбираем оптимальный, на наш взгляд, формат гипермаркета на 4–4,5 тыс. кв. м в правильных локациях. Мы не верим в будущее больших коробок.

— На что еще вы будете обращать внимание?

— Очень важна логистика. Это то, что сегодня сдерживает наше развитие. У нас среднее расстояние доставки от распределительного центра (РЦ.— “Ъ”) до магазина — около 400 км. Это много. У конкурентов меньше. Это, безусловно, влияет на стоимость логистики, качество продукции. Поэтому одна из наших ключевых задач сократить среднее расстояние от РЦ до магазина до 200 км. Для этого необходимо в течение трех лет открыть примерно 20 РЦ. Помимо постоянной адаптации CVP самих сетей и развития логистики очень важным я считаю внедрение инноваций. Существующий ритейл кардинально изменится через три—пять лет. Четвертая промышленная революция, технологическая, уже идет, причем такими темпами, что четко спланировать, как будет выглядеть бизнес через пять—десять лет, практически невозможно. Вы вспомните, iPhone был изобретен десять лет назад, а уже кажется, что мы жить без него не можем. То есть за десять лет одно изобретение изменило всю нашу жизнь. Но сейчас технологии вышли на такой уровень, что изменить дизайн любого бизнеса можно за три-четыре года. Пока кажется непривычным, что в деревне в Вологодской области покупатель через приложение в смартфоне сможет заказывать продукты и ему их будут доставлять. Или ваш умный холодильник сам будет заказывать продукты. Но это наше не самое далекое будущее. Уже сегодня на 3D-принтере можно распечатать некоторые продукты. Как можно быть уверенным, что это не станет нормой через два-три-четыре года? Представляете, как это изменит рынок в целом? Поэтому мы много внимания уделяем инновациям, ведь если не думать об этом сегодня, то завтра уже будет поздно.

— Ваши ближайшие конкуренты много внимания уделяют собственным производственным предприятиям. Auchan строит завод, у «Магнита» их уже достаточно много. Х5 всегда говорила, что это не ее путь. Но вы растете такими темпами, что кажется, будто в скором времени останется всего пара поставщиков, которые смогут вас снабжать достаточными объемами продукции...

— По данным Росстата, в 2016 году на долю торговых сетей пришлось около 33% розничного товарооборота продуктов питания. В высокоразвитых странах, где торговые сети обслуживают 80–90% покупателей, крупнейшие игроки занимают 15–20% каждый. Потенциал роста именно в ритейле у нас достаточный. При этом плюсы и минусы вертикальной интеграции мы с командой обсуждали последние четыре года. Если посмотреть на мировые сети, то, например, в Швейцарии есть два лидера — Migros и Coop. Это крупнейшие игроки, которые полностью вертикально интегрированы. У них есть все — ритейл, собственные производства, банки и т. д. Но есть и примеры, когда компании не имеют вертикальной интеграции. Когда мы принимали нашу стратегию, исходили из того, что нам есть чем еще заниматься в ритейле. Плюс само производство продуктов все-таки совсем другой бизнес, который мы не знаем и не всегда понимаем. И у нас есть принцип: если мы начинаем какой-то бизнес, то мы должны быть в нем лидерами.

— Сразу?

— Не сразу, но мы должны видеть такую перспективу, у нас должны быть накоплены компетенции, опыт и команда. Для начала производства у нас нет ни одного из перечисленных компонентов.

— А можно собственные предприятия в принципе оценивать с точки зрения лидер—не лидер? Вы же производите для себя в первую очередь, то есть не совсем в рынке находитесь.

— Я бы по-другому предложил посмотреть на это. Когда ты априори закупаешь что-то у одной компании, работающей только на тебя, то может страдать качество, ведь рыночную конкуренцию никто не отменял. У этого предприятия уже есть гарантированный канал сбыта, ему не нужно беспокоиться о запуске новой продукции, например. Поэтому мы не очень верим в вертикальную интеграцию. Мы предпочитаем стратегические партнерства. Это то, что мы активно развиваем. Вместе с одним из производителей молочных изделий мы запустили бренд «Сарафаново». У них суперсовременное, полностью роботизированное производство, которое работает целиком на нас. Брендом мы владеем совместно, вместе будем работать и над его развитием.

— Потенциально бренд «Сарафаново» может появиться в других сетях или ваше соглашение с производителем этого не предполагает?

— Этот бренд за нами, мы совместно с производителем являемся собственником торговой марки. И он представлен эксклюзивно только у нас. Зачем нашим конкурентам продвигать бренд, который наполовину принадлежит нам? Если мощности нашего партнера будут позволять производить что-то еще с другими ритейлерами, то такая возможность у него, конечно, есть.

— В каких еще категориях вы предполагаете аналогичные стратегические партнерства?

— В первую очередь в тех категориях, в которых мы видим дефицит качественных производителей. Например, в замороженном хлебе. Сегодня большая часть свежего хлеба готовится в магазинах из замороженных полуфабрикатов. Их производством занимаются преимущественно международные компании. И мы хотели бы найти партнера—производителя полуфабрикатов. Также нам интересны фрукты, овощи, бакалея, мясные полуфабрикаты.

— Auchan экспериментирует с форматом дрогери, «Магнит» уже построил собственную сеть. Вы подобные планы всегда отрицали. Почему?

— Последние четыре года мы занимались трансформацией, не могли работать сразу надо всем. Когда у тебя проблемы с основным бизнесом, смысла запускать новый нет. В принципе на рынке много интересных направлений, которые можно развивать, мы постоянно за ними смотрели и смотрим сейчас, что будет потенциально активно развиваться. В том числе на дрогери-формат, на магазины, где все продается по одной цене. Я, например, считаю, что в России может быть потенциал у «жестких дискаунтеров» в будущем, хотя в настоящее время конкретных предпосылок для его развития в стране нет. У мировых лидеров этого направления — Lidl, Aldi — до 80% оборота занимают собственные торговые марки (СТМ), которые по качеству не уступают, а иногда превосходят крупные мировые бренды, при этом по более разумной цене. В России же пока не хватает предприятий, способных производить частные марки стабильного качества и в достаточных объемах. Но я уверен, что они появятся. То есть я не исключаю, что на каком-то этапе мы выйдем в какое-либо новое для себя направление.

— Прошлый год у вас был рекордным по количеству квадратных метров, которые вы открыли. Вы сохраните такие темпы развития? Возможности для этого есть?

— Мы все-таки мыслим не количеством открытых метров. Ведь мы открываем магазин, когда видим, что он нужен нашим покупателям, когда видим подходящие локации с хорошим трафиком. И будущие открытия зависят именно от этих показателей, а не от желания установить какие-то рекорды. Кроме этого у нас есть антимонопольные ограничения, которые мы должны соблюдать. Когда мы приближаемся к порогу, выходим в другие регионы. Мы провели анализ и видим, что у нас фактически есть возможность удвоить «Пятерочку» и «Перекресток» за три года, для этого достаточно локаций. Но всегда стоит вопрос в эффективности открытия такого числа магазинов.

— То есть темпы открытий будут сохраняться?

— Ближайшие два-три года мы не планируем их снижать, я бы так сказал. Сегодня уже около 2% наших магазинов работают в труднодоступных местах — в небольших населенных пунктах, и их доля постепенно растет. Безусловно, косты на запуск, реконструкцию, логистику там выше, но за счет наших масштабов мы можем обеспечить необходимую экономику таких объектов.

— Вы недавно запустили интернет-магазин «Перекрестка». Уже успели его лично протестировать?

— Сам пока не пользовался. У меня, честно говоря, не было времени. Но получал обратную связь от членов семьи, знакомых. Они в целом довольны. Но проект работает недавно, и мы еще дорабатываем операционную модель.

— Как вы в долгосрочной перспективе видите свое присутствие в интернете? Есть ли смысл организовывать собственный онлайн-магазин, например, для «Карусели» или делать общую онлайн-площадку для всех форматов?

— Когда мы думали о запуске онлайн-доставки, отталкивались от того, что она должна соответствовать существующему ценностному предложению какого-либо из форматов. Очевидно, что это необходимо именно клиентам «Перекрестка» как дополнительный сервис. Как вы знаете, сегодня в мире за редким исключением нет эффективно работающей торговли продовольствием через интернет, которая была бы прибыльна. Но мы прекрасно понимаем, что это будущее и если не заниматься этим сегодня, не инвестировать, не нарабатывать экспертизу, то завтра останешься на обочине ритейла. Хотя мы довольны первыми результатами: мы уже получаем несколько сотен заказов в день. Средний чек — 3,5 тыс. руб., что в семь раз больше, чем в традиционных «Перекрестках». Если конкретно отвечать на ваш вопрос, то пока мы не планируем как-то объединять онлайн-развитие разных сетей. Но, работая над концепцией «Карусели», мы рассматриваем несколько инновационных решений, в том числе связанных с интернетом.

— Вы верите, что продажи продуктов в основной своей массе уйдут в сеть?

— Сложно ответить однозначно. Если технологии дойдут до того, что еду будут печатать на принтере, то и магазины в их нынешнем виде уже будут, может быть, не нужны. Я, конечно, утрирую сейчас. Технологии развиваются настолько стремительно, что делать точные прогнозы практически невозможно. Например, в Китае огромное количество услуг можно получить через одно приложение-интегратор, уже не нужны отдельные приложения магазина или банка. Это довольно сильно повлияет на формат в том числе ритейла.

— Если говорить об офлайн-ритейле в России в краткосрочной перспективе, каковы ваши прогнозы? Крупные компании окончательно вытеснят мелкие?

— Я считаю, что у покупателя должна быть возможность пользоваться любыми форматами торговли: рынками, современными, специализированными, нишевыми, фермерскими магазинами и т. д. И то, что происходит сегодня, ведет как раз к этому. Безусловно, какая-то консолидация будет продолжаться, но в целом пул крупных игроков уже сформирован. Неорганизованная торговля будет развиваться. Например, мы уже сделали проект в Твери, когда в выходные перед «Каруселью» открывали вместе с местной администрацией фермерскую ярмарку. Аналогичные проекты готовим в Санкт-Петербурге и Липецке. Мы понимаем, что в любом случае не можем поставить в свои магазины продукцию маленьких фермеров из-за ограниченности их объемов и нерегулярности поставок. Поэтому такого рода проекты — дополнительный сервис для наших покупателей. Нам это дает дополнительный трафик, когда покупатель пришел к фермеру, приобрел что-то у него, а потом зашел в наш магазин за тем, что фермеры не продают.

— Но ведь фермеры обычно продают молоко, яйца, творог — то есть те продукты, которые есть и на вашей полке...

— Их продукция производится практически вручную, она премиальная, высокого качества. Мы даем потребителю выбор — доступный товар заводского производства или более дорогой домашний. Понимаете, если кто-то любит фермерский творог, он пойдет за ним туда, где он продается, а на обратном пути он зайдет за условным стиральным порошком еще куда-то. Если же мы предложим фермерский творог рядом с нашим магазином, то потом покупатель зайдет и к нам. Самим фермерам тоже выгодно сидеть на нашем трафике.

— Вы просчитывали, как такой проект сказывается на вашем трафике?

— Пока сложно говорить о влиянии ярмарок в масштабе компании, но могу привести конкретный пример: в день ярмарки на площадке «Карусели» в Твери трафик покупателей был на 6% выше, чем обычный. При этом рядом с нашими магазинами активно развиваются небольшие предприниматели. Они либо размещают свои лавочки прямо у нас, в формате shop-in-shop, либо арендуют не используемые нами площади. Вместе с 10 тыс. наших магазинов сосуществуют более 5 тыс. торговых точек наших партнеров, около тысячи из них сделали ставку на фермерские продукты.

— Фермерская продукция все-таки доступна не всем. Обычные потребители как себя чувствуют?

— Две трети покупателей продолжают ориентироваться на более дешевые товары, 70% сохраняют интерес к промо. В этом году инфляция снизилась до рекордных показателей. Буквально в апреле или мае Росстат фиксировал рекордное падение доходов населения за последние восемь лет. Экономически ситуация не сильно меняется, потребитель находится в непростой ситуации. Но мы видим, что психологически покупатели устали от кризиса. У нас в день приходит 10 млн покупателей. Анализируя чек, мы видим, что в нем стало больше позиций, хотя его средняя сумма не изменилась. То есть они покупают больше, но более дешевого, расширяют свой ассортимент и не готовы держать себя в тисках.

— Вы верите, что потребительское поведение вернется к докризисному типу или произошли безвозвратные перемены?

— Уже сформировалась новая экономическая реальность. Люди к ней привыкли, предпосылок менять обратно свое поведение у них пока нет. Появятся такие предпосылки или нет, я не могу вам сейчас сказать. Но мы видим влияние, например, на доступность продуктов. Импортозамещение реально сказалось на развитии российского производства продовольствия и сельского хозяйства. Это позволило сдержать рост цен и по многим позициям даже снизить их. Мы видим, что стоимость, например, сахара, консервов, бакалеи снизилась по сравнению с прошлым годом. При этом картошка остается во многом импортным товаром — российская заканчивается в январе-феврале, и приходится закупать египетскую. С яблоками аналогичная ситуация. У нас хорошие яблоки, но инфраструктуры для их длительного хранения не хватает. В нее нужно инвестировать, чтобы снизить цены и повысить потребление. Мы инвестируем в логистическую инфраструктуру около 7 млрд руб. в год, и это могут позволить себе только крупные компании. Но это один из основных факторов, обеспечивающих стабильность продовольственного рынка, снижение розничных цен, и в то же время канал межрегиональных продаж для локальных производителей.

— Некоторое время назад вы и ваши коллеги из других сетей обращались к поставщикам с просьбой снизить закупочные цены в связи с укреплением рубля. Много партнеров откликнулось на ваше предложение?

— Действительно, мы принимали повышение оптовых цен от многих поставщиков, имеющих ощутимую импортную составляющую в течение последних двух лет. У нас были четкие договоренности и заверения, что если рубль пойдет вверх, то будет обратный процесс, что мы и реализовали с этой частью поставщиков. В момент повышения оптовых цен мы демпфировали это за счет своей маржи, и вы можете видеть по индексу «Пятерочки», что стоимость потребительской корзины в среднем по России, по данным Росстата, была последние пару лет стабильно на 3–10% выше стоимости аналогичной корзины в «Пятерочке». В этом году укрепление курса, хороший урожай и решения, достигнутые в рамках реализации нового закона «О торговле», привели к тому, что по 15–20% ассортимента есть дефляция, то есть стоимость ниже, чем год назад.

— Вы упомянули закон «О торговле». Как вам живется с новыми правилами игры?

— Переход на новые правила проходил в довольно сжатые сроки, поэтому было определенное напряжение. Но в нашей стратегии уже была заложена работа с поставщиками через чистую цену еще до принятия поправок к закону. Поэтому мы были готовы. В целом конструктивные изменения в регулировании мы воспринимаем позитивно, они делают наши отношения с поставщиками более прозрачными. Есть моменты, которые мы считаем излишними, например, ограничения по оплате маркетинга и логистики. Это ограничило возможности продвижения для мелких и средних российских производителей.

— Такое законодательное вмешательство в вашу работу не может быть предвестником регулирования наценок или цен? Ваши коллеги высказывали подобные опасения.

— Любое регулирование цен так или иначе ведет к дефициту. Все-таки задача поправок к закону была именно в создании более прозрачных и добросовестных отношений между поставщиками и ритейлерами. У нас нет больших оснований ожидать грядущего регулирования цен — это радикальное изменение всей экономической системы и отход от принципов рыночной экономики.

— У вас нет ощущения, что из ритейла делают козла отпущения? Если посмотреть на обилие инициатив, возникающих вокруг розничной торговли, причем иногда достаточно одиозных…

— Часть предложений мы поддерживаем и считаем эффективными. Это те предложения, которые направлены на повышение добросовестности отношений поставщиков и сетей. Логика здесь простая: наша рентабельность по чистой прибыли сейчас 2–3%, хотя, как вы прекрасно знаете, в ритейле она ниже, чем в производстве. Но и мы, и наши акционеры, и инвесторы заинтересованы в долгосрочном и стабильном развитии нашего бизнеса. А это возможно только в том случае, если условия его ведения будут достаточно благоприятны и в них не будет возникать рисков, угрожающих бизнесу как таковому. Для этого бизнес должен активно взаимодействовать со своими партнерами, с регуляторами, с территориями, уметь слышать их и не доводить взаимные ожидания и запросы до уровня критических противоречий, которые требуют резких решений. Поэтому мы как компания учимся слышать и выстраиваем эту систему постоянного диалога, в частности в отношениях с поставщиками, перенастраиваем работу коммерческих департаментов. Приведу пример. Мы одними из первых отказались от возврата непроданного хлеба поставщикам. Это действительно была не самая лучшая практика, которая сложилась на рынке за несколько лет в результате высокой конкуренции между производителями. В других категориях возвраты мизерные, менее процента, и по небольшому числу продуктов, но с января 2018 года мы и от них полностью откажемся. Для нас это будет означать более точную работу с заказом, которая в конечном итоге повысит эффективность. В то же время в отношениях с производителями мы все-таки представляем интересы покупателя и решаем задачу гарантированной поставки широкого ассортимента по доступным ценам. А уже покупатель показывает кошельком, насколько хорошо мы все сделали свою работу. Что касается отношения к отрасли, то ритейл, мне кажется, смело можно называть драйвером роста экономики сегодня. Это крупнейшая несырьевая отрасль. Я думаю, это понимают в правительстве, в профильных министерствах. Ритейл — это около 14,3% ВВП, 11,5% поступлений в бюджет. Х5 в прошлом году уплатила около 26,8 млрд руб. налогов, создала более 20 тыс. новых рабочих мест в разных регионах. Крупные ритейлеры — публичные компании, достаточно прозрачные, и поэтому являются партнерами государства по многим проектам повышения прозрачности бизнеса, таким как ЕГАИС, онлайн-кассы и т. п.

— То есть вы считаете существующий диалог отрасли с властью эффективным?

— Да. Нас слышат. Мы слышим.

— В начале интервью вы упоминали, что у вас прошло серьезное обновление менеджерской команды. Я слышала, что вы не берете на руководящие должности выходцев из «Магнита». Это какое-то стратегическое решение?

— Я бы удивился, если бы вы не спросили про нашего основного конкурента. (Улыбается.) Сергей Галицкий (основатель сети «Магнит».— “Ъ”) — выдающийся бизнесмен и предприниматель, он очень много сделал для российского ритейла, можно сказать, закладывал его основы и продолжает делать. Но что касается выходцев из «Магнита», то у нас нет ограничений.

— Просто вам никто не подошел?

— У нас в принципе нет никаких ограничений на прием на работу выходцев из каких-либо компаний. Выбирая сотрудника, мы смотрим, насколько он сильный, эффективный и насколько соответствует корпоративной культуре, вписывается в команду. А, где он работал до этого, для нас непринципиально. Сейчас в первой линии менеджмента у нас фактически нет сотрудников и из других конкурирующих сетей. А ниже, на втором-третьем, есть люди из «Магнита» и других крупных ритейлеров. Кроме того, есть случаи, когда от нас уходят в «Магнит».

— И как вы относитесь к таким сотрудникам? Как к предателям?

— Каждый вправе выбирать место работы. Это конкуренция, рынок. Важно не куда уходит сотрудник, а почему. Ему, может быть, у нас неинтересно, он может не разделять наши корпоративные ценности, мы можем понимать, что человек не вписывается в компанию, и инициировать расставание с ним. Это нормальный процесс. Мы за честную конкуренцию и свободный выбор. Стратегически у нас есть ставка на внутренние кадры, мы стремимся к тому, чтобы большая часть назначений была из собственного резерва.

X5 Retail Group N.V.

Company profile

Создана 18 мая 2006 года путем слияния торговых сетей «Пятерочка» и «Перекресток», зарегистрирована в Нидерландах. Является крупнейшим продуктовым ритейлером России — по итогам 2016 года заняла 8% рынка. В 2007 году группа X5 приобрела сети «Страна Геркулесия» и «Корзинка», в 2008 году — сеть гипермаркетов «Карусель» в Санкт-Петербурге. В 2009 году X5 купила сеть универсамов «Патэрсон». В 2010 году приобрела торговые сети «Остров» и «Копейка». С 2010 года X5 увеличила количество магазинов на 6,8 тыс.— и по состоянию на 31 декабря 2016 года объединяла 9187 магазинов, в том числе 8363 «Пятерочки», 539 супермаркетов «Перекресток», 91 гипермаркет «Карусель» и 194 магазина «у дома». В управлении сети находятся также 35 распределительных центров. X5 присутствует в 58 субъектах РФ. Чистая торговая площадь — 4,3 млн кв. м. Штат — более 196 тыс. сотрудников. 47,86% акций Х5 принадлежат «Альфа-групп», 14,43% — основателям «Пятерочки», 0,06% — менеджменту компании, 0,01% — казначейские, 37,64% находятся в свободном обращении. Выручка за 2016 год — 1,03 трлн руб., чистая прибыль — 22,3 млрд руб.

Шехтерман Игорь Владимирович

Личное дело

Родился 9 ноября 1970 года в Калининграде. Окончил Калининградский технический институт по специальности «бухгалтерский учет и анализ финансовой деятельности предприятия» (1992), учился в бизнес-школах Institute d’Administration des Entreprises во Франции (1994) и Danish Management School (1995). В 1992–1994 годах работал финансовым менеджером в японской ювелирной компании Belouna в России, затем два года — в кадровом агентстве «Контакт». В 1996 году выступил сооснователем компании RosExpert, специализирующейся на подборе управленческих кадров. В 2005 году она вошла в альянс с американской консалтинговой компанией Korn Ferry. В 2013 году Игорь Шехтерман вошел в состав наблюдательного совета X5 Retail Group, где занимал пост председателя комитета по назначениям и вознаграждениям. C 13 ноября 2015 года — исполнительный директор X5 Retail Group. Член наблюдательного совета консорциума «Альфа-групп», член президиума Ассоциации компаний розничной торговли.