Вопросы формирования комплексной системы контроллинга промышленного предприятия

ВОПРОСЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОМПЛЕКСНОЙ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА

ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Ахметова В.Н., ассистент кафедры Экономики и организации производства ФБГОУ ВПО «Казанский государственный

энергетический университет»

Данная статья посвящена вопросам формирования комплексной системы контроллинга путем анализа основных 'этапов, факторам оказывающих существенное влияние на объем реализуемых функций контроллинга на промышленном предприятии, показателям оценки служб оперативного контроллинга. В статье особо выделена важность использования базовых концепций стратегического планирования и его взаимосвязь с планированием в рамках контроллинга.

Ключевые слова: контроллинг, управление промышленным предприятием, комплексная система контроллинга

ISSUES OF FORMING A COMPLEX SYSTEM OF CONTROLLING INDUSTRIAL

ENTERPRISE

Akhmetova V., assistant, Department of Business Administration FBGOU VPO «Kazan State Power Engineering University»

This article is devoted to the formation of a complex system of controlling by analysis of milestones factors have a significant impact on the amount realized functions of controlling an industrial plant, performance evaluation services operational controlling. The article highlighted the importance of the basic concepts of strategic planning and its relationship with the planning in the controlling.

Keywords: controlling, managing manufacturing plant, a complex system of controlling

В настоящее время промышленное предприятие как относительно обособленная экономическая системапредставляет особый интерес в части формирования системы контроллинга, поскольку характеризуется высокой степенью взаимозависимости управленческих решений, динамичным развитием. Методической основой решения указанной задачи являются работы западных экономистов, освещающих опыт постановки систем контроллинга: - Р. Манн, Э. Майер, Д. Хан, Ю. Вебер, Э. Шерм, Х. Эрман, Ч. Хорнгрен, П. Друкер, Р. Каплан, Д. Нортон. Значительный вклад в адаптацию теории контроллинга к современным условиям российской экономики сделали: Фалько С.Г., Данилочкина Н.Г., Карминский А.М., Дедов О.А., Ивашкевич В.Б, Зайцев С.Н., Уткин Э.А.,Шеремет А.Д. и др.

Хотя исследованию достижений контроллинга в последнее время уделяется всё больше внимания, данная проблема по-прежнему остаётся актуальной и недостаточно изученной. Анализ научной литературы по теме развития контроллингапоказал, что в большинстве работ отсутствует комплексное изучение вопросов формирования контроллинга как системы управления на промышленном предприятии.Настоящая статьяпосвящена презентации некоторых результатов исследования по данной теме.

Решение задачи по формированию комплексной системы кон-троллинга,на наш взгляд, целесообразно разделить на несколько этапов:

- определение специфических условий, в которых происходит совершенствование систем промышленного планирования;

- разработка алгоритма процесса планирования в рамках системы контроллинга на промышленном предприятии;

- установление границ и условий применимости разрабатываемой модели.

Необходимо отметить, что в настоящее время крупные хозяйствующие субъекты наделяют систему контроллинга обширными функциями. При этом, на формирование объема реализуемых функций контроллингаоказываю влияние следующие факторы: размер хозяйствующего субъекта (численность занятых, объем производства); уровень диверсификации производства и номенклатуры выпускаемой промышленной продукции; состояния конкуренции на рынке; квалификации управленческого персонала; квалификации сотрудников отдела контроллинга; финансового состоянияпромыш-ленного предприятия; понимания руководством предприятия важности и полезности функций контроллинга.

Обобщение существующего российского опыта применения контроллингапозволяет выделить ряд условий, без учета которых в настоящее время невозможно создать эффективное управление промышленным предприятием.Они оказывают существенное влияние на создание систем планирования, например к ним можно отнести изменчивость рыночной конъюнктуры и наличие острой конкуренции и нарастающая интеграция мировых рынков и связанная с ней глобализация экономики.

Достижение основных целей промышленного предприятия таких как - долгосрочное устойчивое развитие, получение оптимального финансового результата с соблюдением заданных показателей ликвидности и социальных ограничений основывается на выработке стратегических целей предприятия и их эффективной реализации в повседневной деятельности. Стратегическое планирование, в этом случае, понимается и реализуется как итеративный процесс на отдельных уровнях организационной структуры предприятия. При этом должно обеспечиваться равновесие между тремя факторами стратегического планирования:

- стратегическими целями, для того чтобы занять и/или защитить ведущие позиции на рынке по отношению к конкурентам в мировом масштабе по всем ключевым отраслям, а также создать новые возможности для развития предприятия;

- внешними ограничениями, в первую очередьучетосновных трендов внешнейсреды - глобализация рынков, ускорение темпов внедрения нововведений, инноваций, оптимизация пропорций между ценами и результатами, тенденции формирования системных проектов;

- внутренними возможностями,а именно грамотное использование своих сильных сторон и принятие во внимание ограниченность экономических ресурсов в отношении влияния на доходы, ликвидность, потенциал менеджмента организации и т. п.

Через соблюдение балансаэтих трех факторов происходит трансформация стратегических задач промышленного предприятия в ориентиры повседневной производственной деятельности, с учетом внешних обстоятельств и внутренней специфики предприятия. Названные выше обстоятельства внешнейсреды - ужесточение конкурентной борьбы и глобализация имеют ряд последствий, оказывающих влияние на управление.

Поэтому перед службой контроллинга организации стоит задача обслуживания руководства предприятия, которая заключается в решении отдельных управленческих проблем в ближайшей перспективе, а также в представлении руководству организации объективных данных о затратах, экономических результатах и финансовом состоянии хозяйствующего субъекта.

Получившая новое развитие тенденция децентрализации оперативного управления обозначила первое важное качество службы контроллинга - транспарентность хозяйственных связей и процессов планирования хозяйственной деятельности. Это задача является необходимым условием для организации эффективного управления в настоящее время. Другим важным аспектом процесса планирования является синтез оперативного и стратегического планирования. Взаимная увязка оперативного и стратегического планирования приобретает особо важное значение в системе контроллинга промышленного предприятия.

Кроме того, возникает принципиальная потребность в четкой регламентации процесса планирования для отдельных структур хозяйствующих субъектов: определения целей, осуществления про-

цедур, применения методик и составления отчетности - по единому стандарту для большинства хозяйствующих субъектов.

При этом показателями оперативного контроллинга (т.е. инструментом оперативного управления) являются:

- оценка продуктов и рынков основана на соотношении дохода к потенциальной доходности продуктовых групп или рынков (рентабельность);

- оценка хозяйствующих субъектов как структурных единиц предприятия базируется на соотношении дохода и потенциала доходности отраслей (эффективность);

- оценка функции - величина эффективности к потенциалу эффективности в разрезе функций или факторов производства (продуктивность).

Для оценки масштаба комплексности используемых инструментария и информации, для системыконтроллинга, можно перечислить ряд критериев, к полному достижению которых она должна стремиться:

- привязанность к проектам и периодам, в частности, этот критерий особенно важен с точки зрения необходимости трансляции стратегических результатов проектов на привязанный к периодам оперативный уровень. Это означает, что вся планируемая деятельность организации должна рассчитываться в рамках определенного проекта и периода, что позволяет разрешить счетные и методические проблемы в определении как плановых, так и фактических результатов работы в рамках определенного проекта или в течение определенного периода времени;

- переводимость показателей, этот критерий является обязательным условием комплексного подхода в контроллинге, по сути является аналогом предыдущего, но устанавливается в виде правила, которое обязывает отображатьинформацию во всех хозяйственных актах, на результате какого продукта или функции отобразится данная транзакция. Это позволяет устранить проблемы как с планируемым, так и отчетным результатом хозяйствующего субъекта. Особенно это актуально для промышленного предприятия, если сложность учета всех хозяйственных процессов становится серьезным препятствием для прозрачности деятельности, а значит и управляемости.

- возможность отбора, агрегируемость,этот важный критерии особенно востребован при разграничении информации на управленческую (плановую) и оперативную (фактическую).

Взаимосвязь стратегического планирования и контроллингап-роявляется в том числе и в гармоничном использованиив контроллинге следующих базовых концепций:

1. Концепции экономического управления:

- структуризация деятельности и результатов;

- ориентация на лидеров (бенчмаркинг);

- система учета результатов на уровне предприятия.

2. Концепции управления персоналом:

- предпринимательская ориентация в работе с персоналом;

- гибкие системы оплаты труда на базе участия в прибыли.

3. Организационно-управленческие концепции:

- развитие организационной структуры управления;

- концепции создания центров ответственности;

- совершенствования процессов принятия решений на предприятии.

Все перечисленные концепциидолжны быть в той или иной мере отражены в принципиальной схеме контроллинга. Однако следует обозначить ряд обязательных условий, при которых возможно использование указанной системы контроллинга:

-наличие стратегического планирования на предприятии;

-наличие управленческого и бухгалтерского учета, в рамках которого возможно получение информации о результатах деятельности хозяйствующих субъектов в разрезе отраслей, мест возникновения затрат, носителей затрат и видов издержек; высокий уровень квалификации персонала и готовность к инновациям.

Поскольку любое промышленное предприятие - интегрированная составляющая разветвленной динамичной системы (национальной экономики), ее развитие в итоге не может быть предсказано совершенно определенно, даже на основе самых передовых методов прогнозирования. В соответствии с этим было бы неверно ожидать от системы планирования в рамках системы контроллинга, чтобы она обеспечивала абсолютную надежность принятия решений. Признание, которое контроллинг получил в качестве инструмента управления, обусловлено в большей степени тем, что в условиях невозможности исключения неопределенности он формирует

процесс понимания системных взаимосвязей, потенцилов и рисков, тенденций развития отраслей, стратегий конкурентной борьбы и т. д. Контроллингдает потенциальную возможность управлять этим процессом, и это позволяет в разумных пределах оперировать фактором неопределенности.

Таким образом, теория и практика управления вызывают необходимость развития современных подходов к управлениюпромыш-ленным предприятием.

Успешное функционирование системы контроллинга предпри-ятияможетобеспечиваться путем последовательной реализации вышеперечисленных концепций,с учетом факторов оказывающих существенное влияние обеспечение его функций и критериев оценки деятельности служб контроллинга.

Литература:

1. Гусева, И.Б. Модель стратегического контроллинга // «Проблемы теории и практики управления» - Москва, ФГУП «Известия», 2008. - № 3. - С. 100 - 108.

2. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е.А Ананькина, С.В.Данилочкин, Н.Г.Данилочкина и др. Под ред. Н.Г.Данилочкиной.- М.: Аудит, ЮНИТИ, 1999.

3. Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих. Пер. с нем. - М.: Финансы и статистика, 1995.

4. Фольмут Х. Инструменты контроллинга от А до Я. Пер. с нем. - М.: Финансы и статистика, 2001.

5. Хан Д., Хунгенберг Х. Планирование и контроль: стоимос-тно-ориентированная концепция контроллинга / Д. Хан, Х. Хунген-берг; пер. с нем. Л.Г. Головача, М.Л. Лукашевича и др. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 928 с.

6. Шигаев А.И. Контроллинг стратегии развития предприятия / А.И.Шигаев. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 351 с.