О некоторых традиционных методах управления экономическими системами

А.И. Уринцов

доктор экономических наук, профессор кафедры экономических информационных систем и информационных технологий

О некоторых традиционных методах управления экономическими системами

Совершенствование систем любой природы, в том числе и управления экономическими объектами, характеризуется эволюционными поступательными этапами развития, являющимися следствием постоянного возникновения и последующего разрешения противоречий как между объектом и субъектом управления, так и внутри них.

В условиях нарастающих темпов научно-технического прогресса и убыстряющихся технологических процессов, истощения природных ресурсов, конкуренции и финансовой неустойчивости, характеризующих современную всеобщую изменчивость бизнеса, от субъектов экономики требуется способность оперативно реагировать и адаптироваться к этим изменениям. Именно поэтому так актуальна постановка перед менеджментом принципиально новых задач в рамках общего изменения управленческой парадигмы.

В условиях нарастающих темпов научно-технического прогресса и убыстряющихся технологических процессов, истощения природных ресурсов, конкуренции и финансовой неустойчивости, характеризующих современную всеобщую изменчивость бизнеса, от субъектов экономики (предприятий, компаний, хозяйствующих субъектов) требуется способность оперативно реагировать и адаптироваться к этим изменениям.

Постановка перед менеджментом принципиально новых задач в рамках общего изменения управленческой парадигмы привела к снижению возможности использования накопленного управленческого опыта. Обилие значимых организационных факторов и нетривиальных ситуаций делают проблематичной возможность их «стихийного» разрешения. Современные «постперестроечные» рынки, технологии, запросы потребителей меняются столь стремительно, что механизм управления, действующий на старых основах плановой экономики, теряет способность к необходимой и достаточной оперативности регулирования и не может обеспечить непрерывную подстройку производства, технологий, маркетинга и рыночной политики под выпуск и сбыт пользующейся спросом конкурентоспособной продукции, а большинство руководителей компаний зачастую не в состоянии не только правильно сформулировать стратегические цели субъекта экономики, но и, своевременно принимая тактические решения, нести полную ответственность за конечный результат.

Совершенствование систем любой природы, в том числе и управления экономическими объектами, характеризуется эволюционными поступательными этапами развития, являющимися следствием постоянного возникновения и последующего разрешения противоречий как между объектом и субъектом управления, так и внутри них. Совершенствование и развитие субъектов экономики определяют две группы факторов: внешние и внутренние. Внешние факторы порождают противоречия, возникающие вследствие взаимодействия компании с объектами бизнес-среды (банками, предприятиями, фискальными, правоохранительными и другими органами) и касаются сфер, отражающих эти взаимодействия (сбыт, финансы, снабжение и др.). Внутренние факторы порождают группу противоречий, возникающих вследствие взаимодействия производства (продукции, работ, услуг в определенной сфере) с обеспечивающими его службами и аппаратом управления.

Неадекватная реакция системы управления на внешние изменения или на изменения, связанные с развитием производства (или их отсутствием), ведет к накоплению противоречий, которые могут быть преодолены изменениями организационной структуры, методов и средств управления. Последнее является решающим фактором, поскольку на развитие методов управления оказывают влияние проблемы, возникающие при формировании управленческих решений. В этой связи несомненный интерес представляют исследования того, какими свойствами должен обладать инструментарий оперативной адаптации субъекта экономики к изменениям бизнес-среды, способный обеспечить поддержку реструктуризации системы управления и бизнес-процессов.

Экономика, Статистика и Информатика 23 №1, 2007

Потребность в оперативной адаптации субъекта экономики к изменениям бизнес-среды требует всестороннего анализа существующих подходов, разработки новых взглядов, методов и средств адаптации системы управления и бизнес-процессов. Необходимость решения данной проблемы объективна, так как согласно закону Р. Эшби внутреннее разнообразие субъектов экономики требует соответствующего разнообразия механизмов адаптации. Речь идет о законе необходимого разнообразия, который устанавливает соответствие внутреннего разнообразия системы, в данном случае субъектов экономики, разнообразию механизмов его адаптации: «только разнообразие может уничтожить разнообразие». Это означает, что невозможно управлять системой с помощью инструментов, которые проще нее.

Выбор формы приспособления субъекта экономики к перманентным изменениям бизнес-среды предполагает избыточность ресурсов и управленческих возможностей. Речь идет о модели множественности центров принятия решений (модель С. Бира), а также о децентрализации управления на базе фракталов (модели Вар-неке) [1,2], где обсуждаются вопросы информативной избыточности в рамках поддержки принятия решений, которая является основой для формирования необходимого разнообразия поведения субъекта экономики в изменяющейся бизнес-среде.

Одним из главнейших элементов в процессе анализа и оценки методов и инструментария управления экономическими системами, оперативной адаптации субъекта экономики к изменениям бизнес-среды является понятие технологии как некой совокупности методов изменения чего-либо. Понятие технологии отражает свод действий и правил, регламентирующих выполнение огромного количества самых разных технологических процедур и операций, выполняемых последовательно (параллельно) во времени, поэтому целесообразно, осуществляя анализ методов и инструментария, выделить

среди них класс традиционных методов (инструментов) адаптации субъекта экономики и класс информационных методов (инструментов), базирующихся на информационных технологиях.

Традиционные методы и инструменты адаптации субъекта экономики к перманентным изменениям бизнес-среды, позволяющие компаниям строить свое конкурентное преимущество на организационных решениях, сохраняя плодотворный баланс между эксплуатацией существующего и созданием нового, включают классические методы реструктуризации системы управления и бизнес-процессов, управление по задачам, матричное управление, даунсайзинг, аутсорсинг, реинжиниринг и.т.д. Данный класс методов и инструментов содержательно не зависит от применения средств вычислительной техники и предполагает автоматизацию типовых задач для разных уровней управления, обеспечивая многократное ускорение обработки формализованной информации.

Класс информационных методов и инструментов использует в качестве критерия адаптивности новые информационные технологии, образующие многопользовательскую иерархическую распределенную экономическую информационную систему, представляющую собой инструментарий оперативной адаптации субъекта экономики к изменениям бизнес-среды. В данной статье мы остановимся лишь на некоторых наиболее распространенных так называемых традиционных методах управления и адаптации субъекта экономики к перманентным изменениям бизнес-среды.

Термин «реструктуризация» в отечественной справочной и экономической литературе обозначает «... реорганизацию, преобразование, переустройство на некоторых новых началах, например, изменение структуры и функций учреждений, предприятий, организаций и др.». Словарь терминов антикризисного управления определяет понятие «реструктуризация» как «структурная перестрой-

ка в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех ресурсов предприятия (материальных, финансовых, трудовых, земли, технологий), заключающаяся в создании комплекса бизнес-единиц на основе разделения, соединения, ликвидации (передачи) действующих и организации новых структурных подразделений, присоединения к предприятию других предприятий, приобретения определяющей доли в уставном капитале или акций сторонних организаций» [3,4]. Генеральное направление реструктуризации основано на совершенствовании организационной структуры, методов и процессов управления. Организационная структура переупорядочивается в соответствии с новыми требованиями производства и бизнес-среды. В свою очередь появление новых функций управления в конкретных управленческих службах требует модификации программного обеспечения системы управления, что позволяет говорить о тенденции неуклонного сближения классов традиционных и информационных методов и инструментов адаптации субъекта экономики.

Реструктуризация производится в том случае, если принятое решение касается глобальных изменений во взглядах на методы и средства достижения целей руководства. Мы вслед за [5,с.175] в рамках понятия «реструктуризация» будем различать па-раметрическую1, функциональную2, структурную3 и полную4 реорганизации системы (см. табл.1), акцентировав внимание на двух основных типах реорганизации субъектов экономики — стратегической и текущей, обеспечивающих появление и развитие новых форм интеграции субъектов экономики по горизонтали и по вертикали.

Стратегическая реорганизация направлена на увеличение в долгосрочной перспективе капитализации предприятия, сохранение корпоративной собственности и профиля компании. Как разновидность стратегической реорганизации можно упомянуть имеющие место и

_

достаточно интенсивно идущие процессы агломерации малого, среднего и крупного предпринимательства на разных уровнях, разного масштаба и направления.

Текущая реорганизация включает конкурентную борьбу за корпоративный контроль. В этом арсенале содержатся три следующих, тесно взаимосвязанных основных рода деятельности: расширение — слияние, поглощение, консолидация, различные виды агломерации (в т.ч. создание совместного предприятия); сокращение — распродажа, отделение, сокращение собственного капитала, отчуждение активов, ликвидация; операции с собственностью и контроль (получение контроля, предотвращение захватов, программа выкупа акций, изменение в структуре капитала).

Для обеспечения выживания в постоянно меняющемся и усложняющемся мире, субъект экономики вынужден осуществлять реструктуризацию, преобразовывая свой бизнес, разрабатывая принципиально новые подходы, способы и методы ведения бизнеса, которые позволили бы менеджерам корректнее планировать, организовывать, осуществлять адекватные изменения и усовершенствования системы управления и бизнес-процессов в ответ на изменения бизнес-среды субъекта экономики. Для этого субъект экономики, производя оценку ситуации, своих реальных возможностей, формирует стратегические и тактические цели, определяет приоритеты, намечает продуктовую программу и т.д5. Реструктуризация субъекта экономики меняет и саму парадигму управления как целенаправленного внешнего воздействия на объект для перевода его в другое состояние, обеспечивая реформирование и усовершенствование организации бизнеса.

Вследствие этого реформирования субъект экономики проходит определенные этапы или фазы. На начальном этапе, в рамках внутреннего аудита, разрабатываются мероприятия по сокращению затрат, формируются предложения по созданию

новых продуктов, под которые перестраивается производство, происходит организация управленческого учета, призванного обеспечить раздельное бюджетирование продуктов и направлений бизнеса субъекта экономики. На следующем этапе осуществляется структурная перестройка продуктовой программы субъекта экономики. Если в начале бизнес-деятельности продуктовая программа субъекта экономики составлялась исключительно на основе маркетинговых оценок (что пользуется спросом у покупателей), то на данном этапе, учитывая затраты и доходы по продукту (маржинальную прибыльность), принимаются решения с учетом того, что выгодно производить субъекту экономики. Следующий этап характеризуется сокращением лишних производств и запуском новых проектов. Появляется необходимость в трансформации организационной структуры и создании интегрированной функциональной системы управления, включающей комплексное бюджетирование субъекта экономики, расчет себестоимости по продуктам, подразделениям и регионам, интегрированный учет в рамках всей компании. Завершающей фазой является девизионализация, внедрение стратегического маркетинга и планирования.

В рамках повышения эффективности деятельности субъекта экономики, производительности труда его структурных подразделений и в конечном итоге прибыльности бизнеса, существенное значение имеют вопросы, связанные с тем, как структурирован бизнес, поскольку именно организационная структура является основой любых управленческих процессов. Существуют четкие признаки неправильной организации системы управления: руководитель не может получить точную информацию о том, кто несет ответственность за тот или иной участок работы; топ-менеджмент перегружен текущей работой и не имеет четкого представления о том, что именно наиболее важно в текущий момент и в перспективе; у собственника создается ощущение, что компа-

ния развивается по каким-то непонятным законам.

Основные недостатки действующих на российских предприятиях оргструктур управления6 достаточно глубоко исследуются в работах [6—11], где авторы в числе важнейших из них выделяют:

ц непрозрачность процедур и процессов принятия решений при чрезмерной замкнутости структурных подразделений на первых руководителей (как минимум главного менеджера) и, как следствие, перегрузка последних;

ц отсутствие необходимой информационной поддержки управления предприятием;

ц множество заместителей главных менеджеров с размытыми и пересекающимися диапазонами ответственности;

ц отсутствие руководителя службы управления изменениями, обеспечивающего ориентацию на постоянно меняющиеся требования бизнес-среды, финансового директора, службы экономической безопасности (охрана интеллектуальной собственности и защита договорной базы);

ц функциональные задачи чаще всего рассматриваются и осуществляются обособленно друг от друга, в результате чего накапливается отставание организационной структуры производства от внедрения новых технологий и др.

Переход от одной организационной модели к другой является сложной задачей, требующей адекватных методов и средств решения. Несмотря на то, что на сегодняшний день существует множество подходов и схем построения организационных структур управления, организационные структуры большинства российских субъектов экономики однотипны. Это объясняется тем, что в условиях перехода к цивилизованным рыночным отношениям (характеризуемого периодами сверхприбылей) организационные структуры крупных субъектов экономики формировались стихийно, опираясь только на собственный опыт отечественного менеджмента, многие из них наследовали черты «гос-

Экономика, Статистика и ИнформатикаН 25

I

структур» и постсоветских гигантов. Это приводило к тому, что многие крупные и до недавнего времени успешно функционировавшие субъекты экономики превращались в громоздкие структуры и в силу своей раздутости, инертности, неповоротливости, неэффективности, отсутствия созидательных творческих усилий и безразличия к нуждам клиентов становились банкротами.

В современном менеджменте различают два основных класса организационных структур управления: механистические и органические. Механистические структуры считаются традиционными и наиболее распространенными в реальной практике. Они имеют такое название потому, что в основе их функционирования лежат достаточно жесткие принципы. Они сформулированы Максом Вебером в начале XX века. Согласно этим принципам механистические структуры должны поддерживать четкое разделение труда, иерархичность уровней управления, наличие системы правил и стандартов, обеспечивающих однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей, обеспечивая тем самым детальную регламентацию.

Построение механистических структур основывается на принципах «функциональной специализации» и базируется на специалистах, выполняющих узкоспециализированные задачи и функции. М. Хаммер и Дж. Чам-пи [12] отмечали, что построенная в соответствии с принципами функциональной специализации организационная структура большинства компаний была хорошо приспособлена к условиям быстрорастущих рынков. Такая структура способствовала увеличению их масштабов. Когда субъектам экономики требовался рост, производился набор большего числа работников на нижний уровень структуры, после чего заполнялись специалистами вышестоящие уровни управленческой пирамиды. Разделив трудовую задачу на отдельные составляющие, менеджеры низшего звена обеспечивали слаженность и контроль над деятельностью исполнителей. То же самое касалось и тех, кто осуществлял контроль менеджеров

№1, 2007! 26

низшего уровня. При такой системе управления вышестоящим подразделениям было несложно формировать задачи и отслеживать контроль их исполнения нижестоящими подразделениями. Данная организационная форма благоприятствовала реализации непродолжительных программ обучения работников, так как большинство производственных заданий были простыми.

Но одновременно с этим, в процессе роста компании, методы ведения бизнеса и управления субъектом экономики, основанные на принципах функциональной специализации, могут стать малоэффективными, поскольку внутри субъекта экономики возникает «внутренняя разрушительная» конкуренция, характеризуемая постоянными противоречиями и конфликтами между его отдельными структурными подразделениями7, а сами подразделения ориентированы на локальное, узкое видение и разрешение проблем, стоящих перед компанией, и не заинтересованы в выполнении работ, напрямую не входящих в круг их функциональных обязанностей.

Все механистические структуры характеризуются формальной обез-личенностью в рамках функционирования компании и руководстве ею. Механистические структуры подразделяются на два хорошо известных и распространенных подкласса: линейно-функциональные и дивизио-нальные структуры.

Линейно-функциональная структура является наиболее распространенной формой построения предприятия, особенно в России, поэтому ее часто называют «классической». В компаниях с такой структурой исполнители сгруппированы строго в соответствии со своими задачами и функциональными обязанностями. Если размер субъекта экономики велик, то функциональные подразделения дробятся на более мелкие составляющие, но, что важно, это дробление осуществляется в рамках целого функционального подразделения. Так, департаменты делятся на управления, те в свою очередь на отделы, отделы на сектора, сектора на группы и т.д.

В дивизиональной структуре деление компании ориентировано на потребителя, продукт или регион. Такие структуры стали активно внедряться относительно недавно, поэтому в России они встречаются крайне редко. Их появление явилось следствием увеличения размеров многих компаний и роста диверсификации их деятельности.

Суть дивизиональной структуры состоит в том, что всё оперативное управление деятельностью субъекта экономики и его ресурсы делятся в зависимости от выбранной модели: по классам потребителей, продуктам или регионам. Например, в случае с продуктовой дивизиональной структурой — для каждого производимого субъектом экономики продукта создается своя, как бы «независимая» компания (а иногда и действительно независимая), осуществляющая управление всем спектром работ по производству определенного продукта (выполнению работ, оказанию услуг), его реализации и всем дополнительным обслуживающим процессам. В этом случае часть служб (например консультационная) может дублироваться в разных дивизионах (подразделениях). При потребительской ди-визиональной структуре подразделения субъекта экономики группируются в соответствии с классами потребителей, имеющими различные потребности и критерии оценки работы субъекта экономики. Одним из традиционных типов такого деления является деление на обычных и корпоративных (У.1.Р.) клиентов. В региональной дивизиональной структуре деление подразделений субъекта экономики производится по региону или группе регионов. Дивизиональные структуры целесообразно использовать в случае наличия существенных различий в технологии производства и путей реализации продукта (услуги), именно в этой ситуации они наиболее эффективны.

Объединение линейно-функциональной и дивизиональной структуры позволяет говорить о наиболее сложном элементе в рамках данного класса. В нём структурные подразделения, обеспечивающие выполнение поставленных задач, подчинены вы-

_

шестоящим подразделениям — управлениям промежуточного уровня, которые сами могут устанавливать свои локальные цели, подчиненные, однако, глобальным управленческим целям субъекта экономики. В то же время при такой структуре могут сохраняться элементы управления, выделенные по принципу однотипности выполняемых управленческих функций. Такая система организации усложняет и повышает стоимость затрат на управление, но повышает уровень его качества.

Органические структуры — это недавно появившийся новый класс организационных структур, которые призваны максимально соответствовать задачам управления компании в условиях меняющейся бизнес-среды, нестабильности экономических условий, бурного развития наукоемких технологий на активных динамичных сегментах рынка. Название этого класса структур «органические», или «адаптивные», объясняется их возможностью быстро адаптироваться к изменениям бизнес-среды. По своей новизне данный класс организационных структур управления представляет наибольший интерес.

В пределах класса органических структур следует выделить два подкласса: проектные и матричные. Проектная структура — это структурная схема, ориентированная на выполнение тех или иных проектов и перестраивающаяся каждый раз по мере выполнения поставленных задач. Таким образом, структурная схема, построенная по проектному типу, постоянно меняется, мобилизуя каждый раз именно те ресурсы субъекта экономики, которые необходимы для выполнения проекта (задачи) в заданные сроки и на требуемом качественном уровне.

Матричная (двухплечевая, бригадная) структура — наиболее сложный и, в тоже время, самый передовой тип организационной структуры. Он представляет собой совмещение традиционных механистических структур с органическими, соединяя, как правило, для субъекта экономики функциональную или потребительскую структуры с проектной. Подобное совмещение помогает объеди-

нить все положительное, что есть в традиционных структурах и системах управления с новейшими тенденциями. Матричной структуре свойственно двойное подчинение: с одной стороны, исполнитель участвует в каком-то проекте, с другой — он является частью функционального подразделения. Система взаимоотношений и подчиненности в структурах этого типа очень сложна, но, как показывает практика, сами по себе эти структуры весьма эффективны именно в современных условиях.

Рассмотрим механизм формирования матричной структуры. Традиционная структура управления субъектом экономики включает множество функциональных (ресурсных) подразделений, таких как отдел сбыта, отдел материально-технического обеспечения, производственный отдел, финансовый отдел и т.д., которые занимаются ресурсным обеспечением хозяйственной деятельности. Суть изменений в организационной структуре заключается в том, что в дополнение к функциональным подразделениям для реализации и управления бизнесом создаются специальные процессные подразделения, которые соответствуют определенным видам деятельности, существенно отличающимся друг от друга. Например, могут быть выделены процессные подразделения, соответствующие производству по индивидуальным заказам и массовому производству, выпуску продукции широкого потребления и промышленного назначения, производству готовых изделий и сервисному обслуживанию и т.д. Таким образом, организационная структура становится матричной. В рамках трансформации системы управления и бизнес-процессов субъекта экономики ресурсные подразделения становятся ответственны за поддержание ресурсов в работоспособном состоянии (закупка и ремонт оборудования, подбор и подготовка кадров), а процессные — за выполнение работ, связанных с реализацией потребностей клиентов.

Процессные подразделения, возглавляемые администраторами процессов, арендуют ресурсы у функциональных подразделений, возглавля-

емых администраторами ресурсов, для выполнения конкретных реализаций (экземпляров) процессов. Для выполнения этих экземпляров процессов создаются под управлением менеджеров процессов временные сквозные команды (бригады, рабочие группы) из работников, выделяемых функциональными подразделениями. Между работником, администратором функционального подразделения и администратором процесса заключается трехсторонний договор, таким образом, ресурсное подразделение несет ответственность за качество выполнения процесса его работником. Это, в свою очередь, обусловливает развитие экономических отношений внутри субъекта экономики и может приводить к установлению процессными подразделениями экономических отношений со сторонними организациями в части приобретения необходимых ресурсов, если это выгодно экономически, что должно стимулировать повышение эффективности деятельности внутренних ресурсных подразделений. Кроме того, четкое формулирование требований подразделений-потребителей к подразделениям-поставщикам способствует повышению качества выполняемых работ.

В рамках замещения матричными структурами стандартных схем уп-равления8, в управленческую парадигму вводится решения по формированию временных команд исполнителей, ориентированных на конкретный проект, с привлечением специалистов извне, проводится четкое разграничение производственных подразделений и производств на центры прибыли и центры услуг, реализуется внутреннее бюджетирование, вводится в практику непрерывный анализ структуры затрат и доходов.

Помимо вышеописанных организационных структур необходимо выделить смешанные или переходные структуры, которые нельзя однозначно отнести к механистическому или органическому классу, так как они могут объединять в себе отдельные черты разных классов и типов. Такие структуры достаточно часто находят практическое применение и оказываются весьма эффективны,

Экономика, Статистика и ИнформатикаН 27

I

поскольку способны отражать индивидуальные особенности и потребности субъектов экономики.

В процессе анализа методов и схем реструктуризации системы управления и бизнес-процессов субъекта экономики, в рамках совершенствования организационных структур управления, следует выделить такие образовавшиеся самостоятельные направления как аутсорсинг (outsourcing), предполагающий передачу сторонним компаниям ряда функций или работ9, и даунсайзинг (downsizing), призванный обеспечить разукрупнение компании в целом или её отдельных структурных элементов на основе оптимального уменьшения размеров субъекта экономики с целью сокращения расходов (затратной части бюджета) и повышения рентабельности, что, как правило, осуществляется за счет массового сокращения кадров.

Аутсорсинг обуславливается необходимостью использования внешних специалистов зачастую на условиях неполной занятости. Это связано с необходимостью достаточно редкого (например, раз в полгода) использования дорогостоящего оборудования и специалистов, постоянное содержание которых не по средствам не только малому бизнесу, но даже и более крупным субъектам экономики.

Аутсорсинг обеспечивает более эффективное использование финансово-административных, профессиональных, производственно-технологических, территориальных и др. ресурсов. Финансово-административные ресурсы аутсорсинга характеризуются тем, что подрядчик в большей степени специализирован на выполнении определенных проектов или функций; профессиональные — подрядчик располагает кадрами высокой квалификации, постоянный наем которых нецелесообразен для заказчика; производственно-технологические — подрядчик располагает оборудованием более высокого класса. Территориальные ресурсы характерны для международного аутсорсинга и характеризуются использованием таких факторов, как наличие развитой инфраструктуры в раз-

личных регионах и странах, наличие там более дешевой рабочей силы и др.

Еще одним методом и инструментом, способным обеспечить поддержку процессов управления и адаптации субъекта экономики является реинжиниринг бизнес-процессов. Термин «реинжиниринг бизнес-процессов» (business process reengineering) появился в начале девяностых годов прошлого столетия и был назван революционным методом управления субъектом экономики, представляющим совокупность различных действий, обеспечивающих радикальное переосмысление всех аспектов бизнеса, успешное применение которого позволяет добиться беспрецедентного увеличения эффективности деятельности субъекта экономики.

Термин «реинжиниринг» произошел от английского слова «инжиниринг» (engineering), который означает технику проектирования, инженерное искусство. Согласно [9,13] под инжинирингом бизнеса понимают систему методов и приемов, используемых для создания бизнеса, удовлетворяющего целям, поставленным перед субъектом экономики. Инжиниринг бизнеса базируется на применении потенциала стратегического планирования, представляет собой взаимосвязанный комплекс работ по усовершенствованию субъекта экономики и включает систему специальной терминологии, знания, процедуры проектирования бизнеса, позволяющие измерить степень соответствия формирующегося бизнеса установленным целям.

Как идея, новое направление в теории и практике управления реинжиниринг бизнес-процессов был предложен М. Хаммером, Т. Давен-портом и М. Чампи, которые полагали, что в центре реинжиниринга бизнеса находится отказ от устаревших правил и подходов, лежащих в основе существующих деловых операций. Каждый субъект экономики перенасыщен негласными правилами, сохранившимися от предыдущих десятилетий. Эти правила базируются на предпосылках о технологиях, людях и организационных целях, которых

уже давно нет. Авторы определяют реинжиниринг как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность»; исследование и кардинальное изменение технологий неконкурентоспособных процессов субъекта экономики, приводящее к существенному улучшению их параметров.

В результате фундаментального переосмысления и радикального перепроектирования бизнес-процессов субъекта экономики происходят кардинальные улучшение его экономических показателей. Но, несмотря на чрезвычайную актуальность данного подхода, эффективность и результативность его внедрения для большинства российских субъектов экономики весьма затруднена, поскольку реинжиниринг предполагает управление бизнес-процессами, а само понятие «бизнес-процесс» представляет наибольшую трудность для большинства руководителей, которые сосредотачивают свое внимание и усилия на задачах, операциях, людях, структурах и совершенно не ориентированы на процессное управление.

Если обобщить точки зрения зарубежных и отечественных специалистов, занимающихся исследованиями в области перепроектирования бизнеса, его совершенствования и реформирования, бизнес-реинжиниринг можно определить как совокупность методов и средств, предназначенных для конструирования бизнес-среды субъекта экономики, носящих инновационный характер, а сама бизнес-среда субъекта экономики рассматривается, как система, которая может быть спроектирована, сконструирована и при необходимости перманентно усовершенствована в соответствии с инженерными принципами, основанными на четко организованных процессах. По нашему мнению, инновационность реинжиниринга предопределяется соблюдением следующих концептуальных положений:

ц формулирование способов создания и управления обновленным бизнесом в соответствии с инженерными принципами: проектирование, конструирование, постоянное согласование и анализ сконструированных моделей бизнес-среды субъекта экономики, внедрение адекватных бизнес-моделей и анализ результатов;

ц детальное и формализованное представление процессов, функций подсистем, работ, выполняемых для исполнения этих функций на различных уровнях иерархии бизнеса субъекта экономики;

ц отражение результатов формализации бизнеса в стандартные взаимосвязанные учетные регистры (блоки);

ц повышение результативности действий менеджмента от этапа к этапу. При этом конечные (выходные) итоги предыдущего этапа становятся входными для следующего этапа.

Рассмотрим наиболее распространенные подходы к проведению реинжиниринга. Наиболее известными из отечественных решений являются подходы, предложенные Э. Поповым, Е. Ойхманом, Г. Каляновым, из зарубежных — И.Якобсоном и Дж. Мартином.

Подход, предложенный Г. Каляно-вым, заключается в построении двух типов моделей. Первый тип — модель деятельности — «снимок» положения дел в компании (организационная структура, взаимодействия подразделений, используемые технологии, автоматизированные и неавтоматизированные бизнес-процессы) на момент обследования, что позволяет оценить, что делает и как функционирует субъект экономики с точки зрения системного анализа, а также выявить ошибки и узкие места и на этой основе сформулировать предложения по улучшению ситуации. Второй тип — модель автоматизации, формируемая на основе предложений менеджеров, сотрудников организации, экспертов и системных аналитиков. Она позволяет сформировать представление о том, как вновь создаваемая система будет функционировать и решение каких задач она обеспечит.

Подход предложенный Э. Поповым и Е. Ойхманом заключается в том, что при разработке модели бизнеса в ходе прямого и обратного реинжиниринга создаются две модели субъекта экономики: внешняя «П-мо-дель» так называемая прецедент-модель и внутренняя «О-модель» так называемая объект-модель. «П-модель» служит для характеристики субъекта экономики и его бизнес-среды. Эта модель представляет процессы, удовлетворяющие интересы клиентов вне компании. Рекомендуется описывать внешнюю модель субъекта экономики и её бизнес-окружение в терминах прецедентов: «Модель, основанная на прецедентах, показывает компанию как систему, ее заказчиков — как пользователей этой системы, а ее процессы—как различные прецеденты использования системы клиентами, т.е. П-модель описывает бизнес так, как он виден извне, т.е. как он воспринимается теми, кто хочет его использовать», при этом особое внимание уделяется описанию связи между каждым процессом в рамках бизнес-среды. О-модель служит для описания построения бизнес-процессов, исходя из рабочих задач и ресурсов, которые используются внутри субъекта экономики. Эта модель использует объекты, соответствующие рабочим задачам, и объекты, соответствующие предметам бизнеса.

Методология И. Якобсона, получившая название объектно-ориентированный инжиниринг, построена на объектно-ориентированном подходе, основанном на прецедентах. Суть её заключается в параллельном создании двух взаимосвязанных систем — бизнес-среды субъекта экономики и поддерживающей ее информационной системы. Речь идет о последовательности создания моделей, характеризующих систему управления и бизнес-процессы субъекта экономики. При построении моделей используется общая методологическая база: модели первого типа описываются в терминах примеров использования (прецедентов), а модели второго типа раскрывают особенности реализации этих примеров в терминах объектно-ориентированного моде-

лирования. Согласованная разработка моделей бизнес-среды и информационной системы компании позволяет выявить взаимосвязь этих систем и осуществить параллельное их конструирование и последующее развитие. Основным недостатком этой методологии является сложность конструируемых моделей.

Дж. Мартином предложен подход, особенность которого состоит в сочетании СЛ8Б-технологии10, представляющей совокупность методологий анализа, проектирования, разработки и сопровождения сложных систем, базирующихся на объектно-ориентированных средствах автоматизации и статистических экспертных систем. Указанный подход предусматривает создание диаграмм, отражающих потоки работ, структуры данных, взаимосвязи объектов, состояния и переходы в описании процессов. Подход обеспечивает поддержку процесса разработки программного обеспечения от создания диаграмм, описывающих модель бизнеса, до работающего программного кода.

Рассмотренные отечественные и зарубежные подходы по проведению реинжиниринга в абсолютном большинстве ориентированы на разработчиков информационных систем, а не на менеджеров компаний и вследствие этого достаточно сложны для адекватного понимания и внедрения. Менеджеры компании, не имеющие специального технического образования и определенных навыков работы с инструментальными средствами, как правило, оказываются неспособными оперировать разрабатываемыми моделями. Более того, большинство из рассмотренных подходов носит «концептуальный характер» и их прикладное применение возможно только при проведении широкого комплекса работ по детализации и адаптации применительно к объекту исследования. Существенным моментом также является необходимость адаптации зарубежных методологий к условиям ведения бизнеса в России. Кроме того, в условиях российской действительности необходимость проведения реинжиниринга бизнеса зачастую осознается как вынужденная, проходит стихийно, субъекты

Экономика, Статистика и Информатика 29 №1, 2007

экономики предпочитают заимствование опыта друг у друга.

Литература:

1. Бир С. Мозг фирмы./пер. с англ. М.: Радио и связь, 1993.

2. Варнеке X. Ю. Революция в предпринимательской культуре. Фрактальное предприятие / Пер. с нем. М.: Маик, 2000.

3.Большой экономический словарь / Под ред. А.Н. Азрилияна. М.: Фонд «Правовая культура», 1994.

4. http://dic.academic.ru/misc/ anticris. nsf/byid/ nt00011 da6

5. Мухин В.И. Исследование систем управления: Учебник. М.: Экзамен, 2002.

6. Владимиров И.Т. Организационные структуры управления компаниями. // Управление изменениями. -1999. № 4. С. 57—61.

7. Гуияр Франсис Ж., Келли Джеймс Н. Преобразование организации / Пер. с англ. О.Е.Гончаровой, И.Г.Егоровой; научн. ред. С.Р. Филонови-ча; Гос. ун-т управления; Нац. фонд подготовки кадров. М.:Дело, 2000.

8. Кондратьев В.В. Краснова В.Б. Реструктуризация управления компанией: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 6. М.: ИНФРА-М, 2000.

9. Кравченко В.Ф., Кравченко Е.Ф., Забелин П.В. Организационный инжиниринг: Учеб. пособие. М.: ПРИОР, 1999.

10. Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации: Учеб. пособие. М.: Русская Деловая Литература, 1999.

11. Системный анализ в управлении: Учеб. пособие / В.С. Анфилатов, А.А. Емельянов, А.А. Кукушкин; Под ред. А.А. Емельянова. М.: Финансы и статистика, 2002.

12. Хаммер М., Чампи Дж. Реинже-ниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского ун-та, 1997.

13. Рапопорт Б.М., Скубченко А.И. Инжиниринг и моделирование бизнеса. М.: Экмос, 2001.

14. Проектирование экономических информационных систем: Учебник / Смирнова Г.Н., Сорокин А.А., Тельнов Ю.Ф.; Под ред. Ю.Ф. Тельно-ва. М.: Финансы и статистика, 2001.

№1, 20071 30

15. Автоматизация информационных технологий в экономике / Под ред. Г.А. Титоренко. М.: ЮНИТИ, 1998.

16. Автоматизированные системы обработки экономической информации / Под ред. В.С.Рожнова. М.: Финансы и статистика, 1986.

17. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организации и информационные технологии. М.: Финансы и статистика, 1997.

18. Антонюк Б.Д. Информационные системы в управлении. М.: Радио и связь, 1986. — 382 с.

19. http://www.forrester.com/ home/0,6092,10,ff.html

20. http://www.ibm.com/us/

21. Васкевич Д, Стратегии клиент/ сервер. Руководство по выживанию специалистов по реорганизации бизнеса. Киев: Диалектика, 1996.

Ссылки:

1 Изменение свойств параметров системы или её элементов.

2 Изменение функций, содержания решаемых задач, состава целей, оперативных направлений для отдельных элементов существующей системы.

3 Изменение организационного или пространственного построения элементов существующих систем (варьирование структуры, направление характера и количества связей; пересмотр мест дислокации и базирования и т.д.).

4 Создание более перспективных систем, комплексов и отдельных образцов техники, предполагающих формирование новых или преобразование существующих организационных подразделений, осуществляющих обслуживание и применение системы подобного типа.

5 Каждый субъект экономики стремится: в стратегическом плане стать настолько гибким, насколько это возможно для своевременного и упреждающего приспособления к динамичным изменениям условий рынка, настолько рациональным, насколько это необходимо для обеспечения превосходства над соперниками по конкурентной борьбе; в инновационном плане стать настолько способным к систематическому выведению на рынок новых

продуктов, работ и услуг, использованию новых технологий производства, управления и рыночного обеспечения, насколько это необходимо, для того, чтобы товары данного субъекта экономики всегда выглядели оригинальными и содержащими новшества; в плане ориентированности на потребителя — обеспечивающим высокую привлекательность своих товаров за счет наилучшего, по сравнению с конкурентами, соотношения качества и цены, что достигается на основе оперативной диверсификации товарного ряда в рамках закономерностей жизненного цикла товара; конкретизация товарного ряда в рамках маркетинговых исследований обеспечивается постоянным поиском наиболее благоприятной рыночной ниши.

6 Следует отметить, что организационные структуры и методы управления отечественными предприятиями не менялись в течение десятилетий и достигли, по-видимому, предела эффективности, поскольку устарелые формы иерархического управления, распределение функций между подразделениями, до сих пор сохраняющими внутреннюю структуру и стиль поведения, характерный для административно-бюрократической системы, уже не соответствуют решаемым сегодня задачам.

7 Речь идет о противоречиях и конфликтах между службами финансов и бухгалтерии, подразделениями маркетинга, сбыта и производственными подразделениями и т.д.

8 Наиболее широко матричные организационные структуры используются в проектных организациях и на предприятиях с высокой диверсификацией (разнообразием) бизнес-процессов, например в компании Microsoft вся деятельность разбита по проектам, соответствующим отдельным видам программных продуктов, в каждом проекте заняты рабочие группы по 10 человек.

9 В классическом варианте — передача стороннему подрядчику некоторой части бизнес-процесса компании.

10 Comрuter Aided Software/System Engineering. _