«Мы работаем в сегменте, который не всегда пользовался хорошей репутацией»

В 2017 году «Алкогольная сибирская группа» (АСГ) при росте легальных продаж водки в России на 2,4% (до 72,2 млн дал) увеличила производство на 39%. Несмотря на улучшение ситуации с теневым рынком, водочным компаниям сложно работать с прибылью в экономичном сегменте, рассказал “Ъ” гендиректор АСГ Игорь Савельев. Он также объяснил, почему АСГ не спешит выпускать на международный рынок конкурента «Русскому стандарту» и Beluga.

— Рост производства АСГ в 2017 году вы связывали с успехами государства в борьбе с нелегальной продукцией. Есть оценка, какова сейчас ее доля?

— Есть более или менее официальная оценка, прозвучавшая на заседании СПАП (Союз производителей алкогольной продукции.— “Ъ”). Сокращение нелегального рынка в 2017 году было очень существенным — его объем уменьшился до 25 млн дал. Объем легальной продукции за год при этом составил 80 млн дал. То есть получается, что доля нелегального рынка стала уже меньше 25%. Также хотел бы отметить, что до недавнего времени мы видели, что объем продаж водки в стране превышал объем производства. Теперь ситуация изменилась, что тоже подтверждает — контрафакта на рынке стало меньше.

— Как рост производства сказался на финансовых результатах АСГ — по выручке, чистой прибыли?

— Здесь мы традиционно пользуемся своей привилегией непубличной компании и не раскрываем показателей. Говорить о хороших цифрах в России не принято.

— Почему?

— Это не вызывает любви у байеров в крупных сетях. А говорить о плохих цифрах вообще неудобно. Я скажу так: если два года назад мы фокусировались на увеличении внутренней эффективности и пытались выйти на приемлемую для акционера рентабельность бизнеса, то в прошлом году у нас был сделан упор на рост. Мы будем инвестировать в бренды, в компанию. В прошлом году мы провели достаточно детальную работу по созданию стратегической модели на следующие пять лет. Мы привлекли к этому компанию Bain & Company, входящую в тройку ведущих глобальных стратегических консультантов. Естественно, работу делали мы, но методологически и часто интеллектуально они помогли нам построить этот план. Он поддерживает наше видение того, что мы хотим в перспективе стать лучшей алкогольной компанией.

В течение пяти лет мы должны увидеть удвоение наших объемов и при этом пропорционально увеличить доходность.

То есть мы не будем жертвовать одним в пользу другого. У нас есть намерение быть в тройке лидеров во всех выгодных сегментах алкогольного бизнеса.

— Это каких?

— Водка, вина и крепкие напитки, такие как коньяк, ром, другие близкие к ним по категории. Пиво и слабоалкогольные напитки мы исключаем, не видим в них большой синергии. Основные возможности для роста на ближайшее время мы видим в водочном бизнесе. Мы сейчас пока не готовы к системной работе с вином, поскольку здесь структура рынка такова, что крупные сети находятся в преимущественном положении. Им проще заказывать самим то, что они хотят, чем использовать посредников, не имеющих ни технологий, ни брендов.

— Как вы намерены достигать целей вашей «пятилетки»?

— Андрей Васильевич [Стрелец], наш акционер, любит понятие технологичности бизнеса. Тут можно выделить три направления. Первое — системность. Мы разработали блок четко описанных процессов того, как мы работаем с планированием в годовом, квартальном, ежемесячном цикле. В этом году начали внедрение программного обеспечения SAP — это будет облачное решение, которое только недавно появилось в России, и мы будем пионерами по использованию у нас на рынке. Мы приведем в полностью упорядоченное состояние все наши процессы от закупок сырья и оборудования до контроля за ситуацией на полке и отслеживания того, что в режиме реального времени делает наша торговая команда. Третий блок — введение понятных и просчитанных финансовых алгоритмов работы. Это прибыльность по различным видам промоакций, другие финансовые параметры, которые можно опять же в текущем режиме использовать для управления. И наконец самое важное — создание команды.

Два-три года назад мы были, в общем-то, региональной компанией, вышедшей на федеральный уровень, которая имела историю успеха, но не имела еще звезд и лампасов, которые могли бы привлекать кандидатов высокого уровня. Во-вторых, мы работаем в сегменте алкоголя, который не всегда пользовался хорошей репутацией. В-третьих, мы российская частная компания, что тоже может быть не слишком привлекательным моментом для многих. Поэтому задача формирования лучшей команды при всей простоте формулировки была небанальной. Сейчас я могу просто с гордостью сказать, что у нас звездная команда, которая сформирована благодаря проведению нескольких процессов оценки внутри, в результате которых мы выявили у себя несколько больших, хороших, сильных талантов действительно мирового класса и сейчас целенаправленно развиваем их. Это произошло благодаря тому, что мы смогли привлечь ресурсы из лучших международных компаний, которые давно работают на этом рынке.

— Из каких, например?

— У нас есть люди, которые по многу лет очень успешно работали в Unilever, в Coca-Cola, в Bacardi. То есть в компаниях как из алкогольного сегмента, так и из других сегментов FMCG. Эти люди приносят с собой лучшую практику, так нужную алкоголю.

— Когда вы про технологичность говорили, я все ждал, что прозвучит популярное в последнее время слово «блокчейн»...

— Да, я надеюсь, мы туда подойдем, эти две большие темы — блокчейн и big data — нас реально интересуют. В области big data происходят изменения, которые радикально трансформируют рынок. Применительно к нам они позволяют лучше понимать потребителя, дают возможность более продуманно, персонализированно формировать предложение, поскольку мы будем знать, с кем имеем дело. Другая тема, которая остается актуальной, это применение тех же технологий к анализу ситуации на полке. Но если говорить, например, о сегменте вин, то в нем настолько много продуктов, что какое-то категорийное управление пока остается проблематичным.

— Выполнение пятилетней стратегии потребует привлечения внешнего финансирования?

— Мы сейчас практически не закредитованы, у нас нет долгосрочного долга, что дает нам возможность привлекать финансирование в случае необходимости. Поэтому ответ простой — нет, мы не планируем привлекать крупные долговые или иные вложения в компанию, сейчас это нам не нужно.

— Андрей Стрелец в 2014 году в интервью “Ъ” говорил, что АСГ будет делать экспортный суперпремиальный водочный бренд. Что стало с этими планами?

— Эти планы остаются. Мы по-прежнему считаем, что для еще одного премиального российского бренда есть место на международном рынке. Успех «Русского стандарта» и Beluga очевиден, но никак не закрывает полностью нишу. Но такой продукт может быть успешным только тогда, когда он в первую очередь успешен у себя в стране. Однако на внутреннем рынке, безусловно, идет смещение в сторону недорогой продукции.

— Я недавно общался с вашими коллегами из другой водочной компании, которые как раз сказали, что видят очень хорошие возможности для роста в экономичном сегменте. Они объяснили это уходом с рынка компании «Статус-групп», которая многие свои водки продавала на уровне минимальной розничной цены, чего не могли позволить себе другие. Будете ли вы увеличивать свое присутствие в этом сегменте?

— Это сегмент с непростой экономикой, и не все его части одинаково доступны, если работать так, как работаем мы, то есть полностью вбелую. Мы вошли в него с «Кедровицей» почти два года назад. Это был перезапуск. Бренд существовал до этого, потом какое-то время им не пользовались. Сейчас годовой объем «Кедровицы» — около 500 тыс. дал. Мы думаем над тем, чтобы расширить присутствие в сегменте, учитывая то, что розница требует продукта именно в этом ценовом диапазоне, то есть до 280 руб. за 0,5 литра. И у нас есть несколько брендов, которые мы потенциально можем использовать.

Но все-таки для нас важнее не объем, а связь с потребителем. Это будет особенно важно в будущем, потому что то, что происходит сейчас в категории, иначе как массированной коммодитизацией не назовешь. Уровень промо растет до, на мой взгляд, малообъяснимых и малооправданных размеров.

Достаточно зайти в магазин, чтобы увидеть, как некоторые бренды, которые традиционно начинали продаваться в диапазоне 400–500–600 руб., теперь стоят на полке по 270 руб.

Рынок очень сильно сдвинулся в сторону промо, что не нравится, конечно, производителям и что безусловно не нравится на этом этапе и ритейлерам тоже, поскольку они понимают, что дальше разгонять эту машину будет все труднее и труднее.

— Нельзя в рамках СПАП, куда входят все основные игроки водочного рынка, договориться, чтобы прекратить эти ценовые демпинговые войны?

— Вы знаете, я слышал эти разговоры в рамках очень многих отраслевых ассоциаций. В кондитерской промышленности и так далее. Как заявление о намерениях это звучит всегда очень благостно, но рассыпается при первом же контакте с байерами ключевых сетей. Переговоры с ними — самая большая трудность. Тут каждая компания должна делать выбор для себя. Я не смогу озвучить эту цифру, но мы установили для себя достаточно жесткие параметры, за рамки которых не выходим. Потому что я считаю, что между любвеобильностью и проституцией существует определенная грань, дальше которой мы не готовы двигаться. Вы видите, что из всех сетей самый существенный рост переживают дискаунтеры. Для того чтобы встать на их полки, надо давать определенную цену, подходящую для потребителя этого сегмента магазинов. Можно выйти с чем угодно, с каким угодно привлекательным продуктом, но если он выходит за рамки восприятия потребителя дискаунтера, то он не будет федеральным долго. Потому многие бренды, которые раньше позиционировались на премиальном уровне, в прошлом году посыпались в среднеценовой сегмент, в результате чего в нем возникла очень жесткая конкуренция. В итоге все зарабатывают меньше.

— На российском водочном рынке, как говорят, сейчас достаточно предложений по продаже брендов. «Росспиртпром», например, выставил на торги свои товарные знаки, включая «Калину красную». Подобные приобретения вы для себя рассматриваете?

— У нас есть интерес к покупке брендов, но в этом вопросе все зависит от соотношения цены и качества. Пока мы смотрим, что появляется на рынке, но не видим того соотношения, которое бы нас устраивало. Мы вели разговоры с некоторыми производителями, но они, на мой взгляд, имеют достаточно завышенное представление о том, сколько могут стоить их активы.

— У вас есть два собственных завода по производству водки — в Омске и в Подмосковье. Насколько они загружены сейчас? Хватит ли их мощностей с учетом ваших планов по расширению производства водки?

— Если говорить про Омск, то при наших планах на ближайшие пять лет мы не выйдем по загрузке за уровень 85%. Сейчас, в зависимости от линии, у нас там есть порядка 40% запаса. По подмосковному заводу примерно близкие цифры. Поэтому в перспективе пяти лет я не вижу необходимости расширять мощности.

— Тем не менее вы не рассматриваете вариант контрактного розлива для сокращения затрат на логистику?

— Мы и в прошлом, имея достаточно мощностей, говорили с разными производителями о возможности контрактного розлива применительно к какому-то сегменту рынка. На этом этапе такие партнерства никак не являются для нас стратегическим направлением. У нас сейчас есть небольшой проект по контрактному розливу на предприятии Latvijas balzams в Латвии продукции, предназначенной на экспорт.

— Что вы там будете разливать?

— Пока до конца с ассортиментом не определились, но это будет наш базовый портфель — «Хаски», «Пять озер», «Белая березка». Первую партию там мы уже произвели.

— Почему выбран именно Latvijas balzams? Вы вели переговоры непосредственно с Юрием Шефлером (владелец SPI Group, в которую входит Latvijas balzams.— “Ъ”)?

— Непосредственно с Шефлером мы не проводили переговоров. Мы продаем нашу продукцию в Прибалтику и смотрели на возможности развития нашей дистрибуции там и в Германии. У нас сейчас не очень большие объемы экспорта — на него приходится порядка 7% от оборота. Но это одно из направлений, которое мы будем в будущем развивать. И для того чтобы найти какие-то новые точки роста, глядя на Прибалтику, мы познакомились с SPI. У них есть склады и хорошая система дистрибуции.

— С учетом розлива на Latvijas balzams как в будущем может увеличиться доля экспортных продаж АСГ?

— В рамках нашей стратегии мы планируем органический рост на всех крупных экспортных рынках: Великобритания, США, Германия, дальше — Канада, Бразилия и еще несколько стран. Но мы пока не видим у нас в портфеле продукта, который был бы оптимален для них. Поэтому принимать решение о развитии экспорта, видимо, где-то в следующей итерации нашей стратегии.

— То есть пока фокус будет только на Прибалтике?

— Прибалтика, Европа, Средняя Азия, немножко Китай.

— Получается, контракт с Latvijas balzams нужен вам только для логистического удобства?

— Станет меньше таможенных и иных барьеров. На начальных этапах экспорта продажа маленькими партиями гораздо проще тогда, когда ты внутри можешь эти партии формировать, а не снаружи.

— Планируете ли вы увеличивать объемы импорта?

— По увеличению импорта на ближайшие пять лет мы видим большие возможности за счет работы с агентскими брендами крупных международных производителей.

— Пока у вас в импортном портфеле только некоторые продукты Diageo. Довольны работой с ними?

— Мы довольны сотрудничеством с Diageo, и, так понимаем, в Diageo довольны сотрудничеством с нами. У них есть целый набор брендов, которые они считают приоритетными для российского рынка, их дистрибуцией занимаются сами. А есть другие бренды, которые они готовы отдавать в агентское использование. Мы отработали с ними три года, недавно у нас было несколько встреч, на которых обсуждался стратегический план на будущее, предусматривающий возможность расширения партнерства.

— С кем-то еще из зарубежных производителей алкоголя вы ведете переговоры?

— Мы сейчас ведем пока предварительные разговоры с несколькими возможными партнерами. Считаем, что в пятилетней перспективе на импортную продукцию может приходиться порядка 10–15% нашего оборота. Нам есть чем хвастаться и есть что предложить партнерам с точки зрения покрытия розницы, ресторанов. Здесь мы в числе лидеров, знаем всех основных продавцов, с наиболее существенной их частью у нас хорошие отношения.

— Насколько вы лично плотно общаетесь с органами госвласти? Мне доводилось видеть на разных мероприятиях в правительстве топ-менеджеров компаний Roust и Beluga, но вас ни разу не встречал.

— Попали, это моя существенная недоработка (смеется). Если серьезно, то мы считаем важным взаимодействовать с правительством. Но у нас есть отраслевой союз, через который мы осуществляем это взаимодействие. В рамках этого союза есть люди, всю жизнь проработавшие в отрасли. Я же в этом смысле немножко пришелец извне, поэтому логично, что в тех контактах, которые от имени СПАП осуществляются с правительством, принимают участие люди, которые дольше функционируют в этой отрасли. Пока у меня нет оснований предполагать, что позиция, которую отстаивают они, отличается от того, о чем мы договариваемся на совещаниях в СПАП.

Савельев Игорь Владимирович

Личное дело

Родился 2 апреля 1961 года. Окончил Московский педагогический институт иностранных языков им. Мориса Тореза.

В 1984 году начал работать в секретариате ООН в Женеве. С 1989-го по 1994 год был переводчиком в Министерстве иностранных дел РСФСР. С 1995 году перешел на работу в компанию Wrigley. Занимал пост генерального директора по России, а затем президента компании по региону «Восточная Европа, Ближний Восток, Индия, Африка и Южная Америка».

В 2010 году стал председателем совета директоров ГК «Наш хлеб» и компании «Акваника». С 2013 года — гендиректор жирового комбината «Русагро» (Екатеринбург). 21 октября 2015 года занял должность генерального директора «Алкогольной сибирской группы».

«Алкогольная сибирская группа»

Company profile

Один из крупнейших производителей алкоголя, ведущий свою историю с основанного в 1993 году ООО «Омсквинпром» (Омск). Первоначально компания занималась разливом и оптовой продажей крымского вина, позднее переключилась на производство водки. В 2009 году в качестве головной компании была создана «Алкогольная сибирская группа» (АСГ), занимающаяся продажами. С 2016 года продукция компании также стала производиться на Рузском купажном заводе (Московская область).

АСГ выпускает алкогольные напитки под торговыми марками «Хаски», «Пять озер», «Кедровица», «Сиббитер» и другие. Согласно данным компании Nielsen, водка «Пять озер» в январе 2018 года вышла на первое место по объему продаж в России. Ее доля в натуральном выражении составила 4,2%, а в денежном — 4,4% водочного рынка страны. В апреле 2014 года АСГ запустила производство коньяков под маркой «Великая династия».

В 2017 году общий объем производства продукции под брендами компании составил 53 млн литров. География поставок включает страны СНГ, а также США, Израиль, Великобританию, Германию, Вьетнам и другие. По данным «Картотека.ру», выручка компании в 2016 году составила 15,7 млрд руб., чистый убыток — 110,6 млн руб. Владелец и председатель совета директоров — Андрей Стрелец.