Стратегии инноваций автомобилестроительных компаний на основе парадигмы открытых инноваций

ИННОВАЦИИ № 11 (145), 2010

Стратегии инноваций автомобилестроительных компаний на основе парадигмы открытых инноваций

В статье даются ответы на следующие вопросы: какие предпосылки предопределяют целесообразность использования концепции открытых инноваций на уровне отечественных автомобилестроительных компаний; что следует понимать под стратегией открытых инноваций на функциональном уровне управления фирмой; какие виды стратегий открытых инноваций применяются в мировой практике автомобилестроения и какие могут быть использованы российскими компаниями; каким образом выбрать одну из стратегий открытых инноваций для автомобилестроительного предприятия.

Ключевые слова: открытые инновации, инновационные стратегии, автомобилестроение.

Обеспечение конкурентоспособности отечественных автомобилестроительных предприятий является одной из наиболее важных народно-хозяйственных задач стоящих перед экономикой на современном этапе. Особая экономическая, стратегическая и социальная значимость автомобильной промышленности предопределяет необходимость осуществления структурной перестройки отрасли и формирования ее долгосрочных конкурентных преимуществ в глобальном масштабе на инновационной основе.

Вместе с тем, активная интеграция отечественного бизнеса в мировую экономику ставит перед автопроизводителями новый уровень стратегических притязаний. Теперь им необходимо поддерживать желательный уровень конкурентоспособности товаров на должном уровне в сравнении с мировыми лидерами. Реализация этой цели возможна только на основе формирования эффективных инновационных стратегий.

1. Предпосылки использования парадигмы открытых инноваций в отечественном автомобилестроении

Анализ развития отечественной автомобилестроительной промышленности позволяет, представить основные ее характеристики в сравнении с мировым уровнем (табл. 1): относительно низкие объемы производства на автосборочных (ОЕМ) предприятиях; отсутствие современных автомобильных платформ и модельной сборки; недостаточный уровень инвестиций в ОКР (около 1% от выручки); ограничений аутсорсинг ОКР и производственных процессов (10-30%).

Крайне низкая конкурентоспособность и технологическое отставание отечественной автомобильной промышленности от мирового уровня требует разработки эффективных инновационных и конкурентных стратегий развития на уровне компаний. В тоже вре-

М. А. Шушкин,

к. э. н., доцент, докторант, кафедра менеджмента и маркетинга Нижегородского государственного архитектурно-строительного университета

e-mail: Shushkin79@mail.ru

мя, используемый ранее ресурсный подход и акцент преимущественно на собственные разработки не может быть эффективно использован отечественными автомобилестроителями в связи с ограниченностью их ресурсов и состоявшимся регрессом в области инноваций в данной отрасли.

Решение этой крупной научной проблемы, по мнению автора, представляется возможным на основе парадигмы открытых инноваций. Основы этой теории заложил Г. Чесбро в монографии «Открытые инновации. Создание прибыльных технологий», которая вышла в Гарварде весной 2003 г. Данная концепция предполагает снижение ограничений на обмен информацией с внешней средой, активизацию сотрудничества в области инноваций с поставщиками, потребителями, посредниками, независимыми центрами НИОКР и конкурентами.

В настоящее время большинство мировых производителей автомобилей, отказались от использования тактики создания новых продуктов на основе исключительно собственных ресурсов. Практика показывает, что использование концепции открытых инноваций позволяет создавать новые продукты в несколько раз дешевле.

2. Развитие категориального аппарата концепции открытых инноваций

Несмотря на возрастающий интерес к данной концепции со стороны мирового научного сообщества, на настоящий момент отсутствует такое понятие, как стратегия открытых инноваций. С точки зрения автора, под стратегией открытых инноваций целесообразно понимать: вид инновационной стратегии на функциональном уровне управления в компании, который предполагает комплексное использование в коммерческих целях как собственных, так и созданных во внешней среде (другими компаниями отрасли,

Таблица 1

Сравнение характеристик российской автомобильной промышленности с мировым уровнем развития отрасли

Ключевые параметры Опыт ведущих зарубежных компаний Опыт отечественных компаний

1. Объемы производства (шт.) на уровне корпорации (ОЕМ) Глобальные автомобилестроительные корпораций (VW, GM, Ford, Toyota и др.) имеют годовые объемы производства автомобилей от З до 8 млн шт.) АвтоВАЗ в 2011 г. планирует произвести около 700 тыс. автомобилей и автокомплектов

2. Объемы производства (шт.) на уровне заводов (ОЕМ) Средний объем производства на заводах от 200 до 400 тыс. шт. АвтоВАЗ — около 700000 шт. ТагАЗ — 106322 (в 2008 г.). ГАЗ —200000 шт.

3. Активность использования автомобильных платформ В рамках группы ОЕМ (корпорации) производство всей линейки автомобилей осуществляется на базе З-б основных совместных платформ АвтоВАЗ использует 4 устаревших платформы. Другие производители используют по одной платформе

4. Средний годовой объем производства моделей на одну автомобильную платформу З00000-700000 шт. 270000-300000 шт.

5. Доля затрат на НИОКР Около 5% Около 1%

6. Виды сотрудничества компаний в технологической цепочке Активное использование аутсорсинга НИОКР и производства Жесткая корпоративная вертикальная интеграция

7.Средний уровень использования аутсорсинга по производству автокомпонентов Около 70-90% Около 10-30%

8. Используемые схемы производства SKD

поставщиками, независимыми центрами НИОКР, потребителями, предприятиями других отраслей) продуктов, идей, результатов научных исследований, с одновременной передачей результатов собственных НИОКР представителям внешней среды.

Важно отметить, что стратегии отрытых инноваций подразумевают именно двухсторонний обмен инновациями с внешней средой. Таким образом, в инновационных процессах можно выделить экспорт и импорт нововведений на уровне компании. Под экспортом автор понимает передачу результатов НИОКР, идей и продуктов сторонним лицам и организациям с целью их коммерческого использования, а под импортом инноваций — заимствование во внешней среде результатов НИОКР, идей и товаров с целью их коммерческого использования в организации.

3. Классификация стратегий открытых инноваций

Сложившиеся на настоящий момент классификации инновационных стратегий не в полной мере соответствуют основным идеям парадигмы отрытых инноваций. В связи с этим, целесообразным является разработка классификации стратегий реализации открытых инноваций применительно к автомобилестроительной отрасли. В качестве критерия представляется возможным рассматривать уровень и способы осуществления импорта и экспорта инноваций на уровне хозяйствующих субъектов. Предлагаемая классификация стратегий представлена на рис. 1.

В зависимости от используемой бизнес-модели компании и характера открытых инноваций компании можно выделить стратегии:

• Производственный аутсорсер (контрактор). Компании ОЕМ-производителей не имеющие соб-

ственных инновационных центров, выпускающие продукцию по заказам лидеров рынка для их дистрибьюторской сети под их брендом. Такая стратегия наиболее распространена для отечественных автосборщиков. Это объясняется снижением себестоимости производства при переносе его на территорию РФ за счет экономии на таможенных платежах. Наиболее крупными представителями такой бизнес-модели на сегодняшний день являются компании: «Автотор», «ТагАЗ».

Покупка лицензий на производство. Подразумевает, что компания приобретает право на производство автомобилей под собственным брендом. Такую стратегию использовала Daewoo при выходе на международный рынок, распространена среди

Рис. 1. Классификация стратегий открытых инноваций

ИННОВАЦИИ № 11 (145), 2010

ИННОВАЦИИ № 11 (145), 2010

Китайских автопроизводителей, применена отечественными компаниями «ГАЗ», «ТагАЗ».

• Сателлит. Предприятие — поставщик первого или второго уровня, реализующее инновации на собственном уровне по заказу OEM-производителей;

• Имитирование. Представляет собой копирование продуктов и нововведений защищенных производителем коммерческой тайной и отсутствием лицензий, на слабо защищенных законодательством. Примером таких заимствований может быть копирование китайскими производителями концепции и дизайна автомобилей у японских лидеров рынка. Здесь речь идет о таком виде бенчмаркинга, как «лучшая практика». Данная стратегия активно применялась при разработке автомобиля «ГАЗель», а на сегодняшний момент использована компанией «ТагАЗ» при создании автомобилей «ТагАЗ-С100».

• Лицензирование. Распространенная практика в автомобилестроении, когда компания продает лицензии на выпуск автомобилей. В некоторых случаях, осуществляется и продажа производственного оборудования (обычно устаревшего и бывшего в использовании). Классическими примерами в отечественной практике бизнеса — это продажа лицензий на выпуск автомобилей ВАЗ украинскому автозаводу «Богдан». Зарубежными наиболее яркими примерами являются: производство по лицензии Opel автомобилей Daewoo Nexia.

• Дирижирование. Данная стратегия подразумевает, что компания получает превосходство координатора сети и технологического лидера. Для этого она направляет научные исследования и разработки поставщиков в необходимое направление для создания на своем уровне инновационного продукта. Такую стратегию обычно используют мировые лидеры по производству автокомпонентов (поставщики первого уровня): Seimens; Magna и т. д. Потенциальными приверженцами этой стратегии среди отечественных компаний можно выделить: «группа компаний СОК», «ЗМЗ».

• Интегратор. Компания, использующая эту стратегию направляет инновационную деятельность и объединяет в своих инновационных разработках новаторские решения и продукты поставщиков автокомпонентов. Такая практика применяется большинством мировых лидеров в производстве автомобилей. Имеются в виду OEM-производители, активно развивающие свои инновационные разработки (GM, Toyota, BMW, Volkswagen; Ford).

• Кооперирование. Используется для совместной разработки узлов, автокомпонентов и перспективных технологий компаниями, не интегрированными по вертикальной производственной цепочке, и находящихся в конкуренции на рынке конечного продукта. Такую стратегию использует концерн BMW при совместной разработке автокомпонентов с компанией Daimler. Совместно разработанными компонентами впоследствии комплектуется собственная конечная продукция каждого из партнеров. Например, «Вольво» вместе с «Рено»

Контрактное производство: создает эффективное производство, внедряются современные производственные технологии, обучается производственный персонал, создается имидж производителя

Покупка лицензий: выпуск востребованных автомобилей на рынке под собственным брендом, формирование собственной розничной и сервисной сети, развитие НИОКР на уровне совершенствования дизайна автомобиля, компоновки автокомпонентов, совершенствования

Имитирование: создание востребованных на рынке автомобилей, развитие собственной конструкторской базы, использование современных управленческих инструментов на уровне

Интегратор: создание сети инновационно активных поставщиков автокомпонентов; внедрение автоматизированных систем взаимодействия с участниками сети (РЬМ), полноценные собственные

Рис. 2. Последовательность использования инновационных стратегий при развитии инновационного потенциала автомобилестроительной компании

создали дизели и коробки передач, которыми затем укомплектовывали некоторые модели своих магистральных тягачей. Но этот факт никак не устранял прямой конкуренции на рынке между их моделями.

4. Последовательность использования инновационных стратегий при развитии инновационного потенциала автомобилестроительной компании

Представляется возможным проследить эволюцию успешных отечественных автомобилестроительных компаний относительно используемых инновационных стратегий согласно предложенной классификации (рис. 2). В частности показателен пример компании «ТагАЗ», которая сначала использовала стратегию контрактора, затем приобретение лицензий, имитирование стратегию, и на настоящий момент становится полноценным интегратором. Следует особенно отметить, что переход от низшего уровня открытых инноваций (контрактинг, покупка лицензий) к высшим (интегратор, дирижирование) не представляется возможным без развития собственных инновационных центров. Именно этот путь развития инновация на настоящий момент проходят китайские автопроизводители.

5. Методический подход выбора стратегии открытых инноваций

Переход отечественных автомобилестроительных компаний от практики осуществления закрытых НИОКР к одной из предложенных стратегий открытых инноваций может осуществляться вне зависимости от уровня развития их инновационной системы. Однако выбор конкретной стратегии из предложенных выше является важным управленческим решением и зависит от ряда факторов.

Представляется целесообразным использование двух следующих критериев для выбора вида стратегии открытых инноваций:

1. Инновационная активность компании на настоящий период времени. Данный критерий обычно

Таблица 2

Критерии балльной оценки показателей инновационного развития автомобилестроительной компании

^ч.Критерии оценки в баллах Показатели 1 2 3 4 5 6

Наличие подготовленного персонала для осуществления НИОКР Персонал для проведения НИОКР отсутствует В компании есть отдел для проведения некоторых ОКР В компании есть полноценная структура НИОКР с персоналом имеющим образование в области своей специализации На ключевых направлениях НИОКР компания имеет зарекомендовавших себя сотрудников Компания привлекает наиболее перспективных сотрудников, ведет их развитие, прививает идеи новаторства в коллективе Персонал занятый в НИОКР состоит из лидеров в своей области знаний, организационная культура основана на ценностях новаторства и разделяется сотрудниками

Уровень развития инновационной инфраструктуры Специализированное оборудование и ПО отсутствуют Компания имеет устаревшее оборудование необходимое для ОКР Компания имеет не самое современное оборудование для ОКР, использует не интегрированное ПО Компания имеет оборудование и PLM-решения, что позволяют отдавать на аутсорсинг некоторые этапы ОКР Компания имеет современное оборудование, совершенное ПО и PLM-решения В компании самое передовое оборудование, испытательные центры, PLM-решения, обеспечивающие интегрирование НИОКР с поставщиками

Наличие лицензий или инновационных продуктов готовых к внедрению Отсутствуют Компания имеет собственные продукты Компания имеет ряд лицензий и собственных продуктов конкурентоспособных на некоторых рынках Компания имеет разработки, которые можно продать другим производителям Ряд продуктов компании являются одними из лучших в ключевых направлениях НИОКР в отрасли Компания обладает уникальными разработками и лицензиями, обеспечивающими конкурентные преимущества

Уровень развития стратегического маркетинга и его взаимосвязи с НИОКР Нет стратегического маркетинга и рыночных исследований Маркетинг носит несистемный и стихийный характер Результаты НИОКР проходят проверку на основе маркетинговых исследований Мониторинг конкурентной среды и бенчмаркинг. Маркетинг консультирует НИОКР Мониторинг рыночной среды и потребностей. Маркетологи активно участвуют в проектах НИОКР Мониторинг конкурентной среды, потребностей в том числе скрытых. НИОКР предопределяются маркетингом

Уровень взаимосвязи с поставщиками автокомпонентов в области НИОКР Взаимосвязи нет Адаптация автокомпонентов под требования ОЕМ-компании Разработки комплектующих производится поставщиками по техзаданию ОЕМ-производителя Осуществление совместных разработок без единого программного обеспечения и PLM-решений Совместные разработки на базе единого ПО и PLM ОЕМ-компания выступает инициатором и интегратором НИОКР, которая ведется совместно с поставщиками на базе единой PLM-системы, и на долгосрочной основе

в уровне расходов на НИОКР (% от выручки). В автомобилестроительной отрасли сложились общепринятые нормативы по этому показателю: до 1,5% — низкая, от 1,5 до 3% — средняя, выше 3% — высокая инновационная активность.

2. Уровень развития НИОКР, накопленный в прошлом периоде. Этот критерий является важным в связи с тем фактом, что без определенного научного задела не представляется возможным использование инновационных стратегий высшего уровня, таких как интеграция и кооперация. С точки зрения автора, с целью всестороннего исследования уровня развития НИОКР, накопленного в прошлые плановые периоды, применительно к предприятиям автомобилестроения следует выделить: наличие подготовленного персонала для проведения НИОКР; уровень развития инновационной инфраструктуры; наличие лицензий или инновационных продуктов готовых к внедрению; эффективность взаимодействия НИОКР со стратегическим маркетингом, и уровень развития последнего в компании; уровень взаимодействия с поставщиками автокомпонентов в отрасли.

В связи с отсутствием единой системы показателей, сложностью их интеграции в абсолютных значе-

ниях, предлагается проводить их оценку с помощью оценочных моделей, в которые заложены факторы развития инновационной деятельности. Возможные значения каждого фактора оцениваются в баллах от 1 до 6. Критерии оценки исследуемых показателей в баллах представлены в табл. 2.

С целью визуализации уровня сильных и слабых сторон компании в области развития инновационного потенциала, представляется возможным построение диаграммы бенчмаркинга, в которой кроме значений для ОЕМ-компании могут быть представлены аналогичные показатели конкурентов (рис. 3).

Определение общего уровня инновационного развития компании накопленного в прошлом периоде (IID — indicator of innovative development), представляется возможным на основе интеграции предложенных показателей с учетом весовых коэффициентов (k). Общий вид интегрального показателя имеет следующий вид (1):

IID =2

где IID — интегральный показатель уровня развития инновационной деятельности компании, достигнутый в прошлом периоде; k — весовые коэффициенты, определяемые экспертным путем (их сумма равна 1);

ИННОВАЦИИ № 11 (145), 2010

ИННОВАЦИИ № 11 (145), 2010

- *-  Эталонное значение

Рис. 3. Диаграмма инновационного развития автомобилестроительной компании

I — частные показатели уровня развития инновационной деятельности; п — количество частных показателей участвующих в расчете.

Расчет интегрального значения применительно к выбранной системе показателей уровня инновационного развития компании осуществляется по формуле (2):

IID k1 ^personal + k2 infrastructure + k3 ^backlog +

+ k I + k 1

4 marketing 2 suppliers’

где Ipersonal — уровень подготовки персонала занятого в НИОКР; Iinfrastructure — уровень развития инновационной инфраструктуры; Ibacklog — уровень имеющегося научно-технического задела (наличие лицензий и готовых к внедрению продуктов); Imarketing — уровень развития стратегического маркетинга и его взаимосвязи с НИОКР; Isuppliers — уровень взаимосвязи с поставщиками автокомпонентов в области НИОКР.

Использование двух критериев выбора инновационной стратегии (инновационная активность компании на настоящий период времени, и уровень развития НИОКР накопленный в прошлом периоде) позволяет построить матрицу использования стратегий открытых инноваций (рис. 4).

Данная матрица содержит 9 секторов, каждый из которых характеризуется определенными значениями показателей «R&D spending» и «IID», и представляет собой наличие условий а также целесообразность реализации различных тактик или стратегий развития НИОКР на основе принципов открытых инноваций. Рассмотрим более подробно каждый из секторов матрицы.

Сектор 1. В этом случае, компании предпочитают осуществлять поглощение автомобилестроительных предприятий с эффективно функционирующим центром НИОКР. Такая тактика объясняется тем, что развитие собственной полноценной инновационной структуры «с нуля» обычно занимает около 10 лет, а при наличии финансовых ресурсов для покупки автопроизводителя с существующим подразделением

НИОКР а также пакетом новых продуктов и лицензий вопрос выхода в инновационные лидеры решается сразу после оформления сделки M&A. Однако данное направление не представляется возможным назвать стратегией развития инновационной деятельности, так как весь НИОКР обычно так и осуществляется в поглощенной компании в рамках холдинга-покупателя. Следует отметить, что данную тактику начинают использовать: Tata-motors при поглощении Land Rover, Mahindra & Mahindra проводит процедуру поглощения южнокорейской Ssangyong, китайская Geely приобретает компанию Volvo.

Сектор 2. Компании, попадающие в этот сектор, на основании предлагаемого методического подхода целесообразно осуществлять активное внешнее заимствование результатов НИОКР у лидеров отрасли. В этом случае, в рамках концепции открытых инноваций для таких компаний целесообразным является использование стратегии приобретения лицензий на производство продукции.

Сектор 3. Предприятия попадающие в этот сектор не имеют возможностей для разработки собственной продукции в тактической перспективе, поэтому в рамках концепции открытых инноваций им следует использовать стратегию контрактного производства, что позволит им загрузить имеющиеся производственные мощности.

Сектор 4. Основная проблема таких компаний заключается в том, что они не могут в краткосрочной перспективе на основе исключительно собственных разработок создать инновационные продукты. Эта проблема решается в рамках концепции открытых

Уровень расходов на НИОКР в текущем периоде

R&D spending

1,5

Тактика приобретения компаний с эффективно функционирующим центром НИОКР Сектор 1 Стратегия имитирования второго типа (использование принципов заимствованной технологии с целью создания собственной) Сектор 4 с Л Стратегия интегрирования и кооперирования на уровне инновационных лидеров £> Сектор 7

Приобретение лицензий на производство продукции Сектор 2 1Г Стратегия имитирования первого типа (использование наиболее эффективных элементов заимствования в совокупности с собственными НИОКР) к Сектор 5 Г 1М Стратегия интегрирования и кооперирования на уровне инновационных последователей '^ Сектор 8

У Контрактное производство Сектор 3 У «Зависимая тактика» — функционирование в рамках корпорации с высокоразвитыми НИОКР Сектор 6 «Деградация инновационной системы предприятия» Сектор 9

) 2 4 6

Уровень инновационного развития, накопленный в прошлом (баллы) — 1ГО

| | — зоны реализации стратегии открытых инноваций

| | — нестратегические зоны

I—Ч — последовательность реализации стратегий, в рамках модернизации отечественной автомобилестроительной отрасли

Рис. 4. Матрица использования стратегий открытых инноваций

инноваций на основе использования стратегии имитирования второго (высшего) типа. Она предполагает использование принципов заимствованной технологии с целью создания собственной. К сожалению ни одна отечественная автомобилестроительная компания на настоящий момент не соответствует ключевому требуемому условию реализации данной стратегии. Это связано с тем, что расходы на НИОКР у российских автопроизводителей значительно ниже норматива в 3%. Примерами реализации этой стратегии являются китайские компании BTD и FAW которые активно ее используют при разработке гибридных автомобилей.

Сектор 5. Исследования показали, что именно к таким компаниям относятся «Группа ГАЗ» и «КАМАЗ», которые несмотря на все усилия своих конструкторских отделов так и не могут предложить конкурентоспособные инновационные продукты, но при этом обладают вполне приемлемым для этого потенциалом. Для преодоления данной проблемы, в рамках стратегии открытых инноваций предлагается использовать стратегию имитирования первого (низшего) уровня, которая предполагает использование наиболее эффективных элементов заимствования в совокупности с собственными НИОКР.

Сектор 6. Этот сектор не является стратегическим, так как нежелание высшего руководство бюджетировать НИОКР может объясняться стремлением к функционированию компании в рамках международного холдинга. Такая тактика ведет к полной деградации собственных НИОКР и разрушительна для компании в долгосрочной перспективе.

Сектор 7. В данный сектор попадают компании-лидеры мирового автомобилестроения: Ford, GM, Тоуо1а, VW, BMW. Именно эта стратегическая позиция должна быть активной целью для всех компаний, не отнесенных этому списку. Траектория выхода отечественных компаний на уровень соответствующий условиям реализации этой стратегии представлен в матрице в виде фигурных стрелок и подразумевает прохождение через промежуточные стратегии: имитирования первого и второго уровней.

Сектор 8. В качестве примеров компаний, расположенных в данном секторе можно привести такие, как Hyundai, Fiat. Стратегию, в рамках открытых инноваций, которые реализуют данные корпорации можно определить как интегрирования и кооперирования на уровне инновационных последователей. Они не стремятся быть лидерами в области перспективных разработок, используя хорошо зарекомендовавшие себя технологии при производстве качественных автомобилей низшего и среднего ценового сегментов. Именно эта стратегическая цель представляется наиболее достижимой для отечественных компаний в рамках десятилетнего периода стратегического планирования.

Сектор 9. В этом случае речь идет о деградации инновационной системы предприятия. Данный сектор не является стратегическим, а его практические примеры как отечественном, так и зарубежном автомобилестроении отсутствую. В подобную ситуацию попадали отечественные компании авиастроения в 90-е гг. прошлого века. В результате этого лидерство отрасли было утеряно.

Проведение предложенных расчетов и построение матрицы служит базой для принятия ряда управленческих решений, в частности: дает возможность обосновать уровень расходов на НИОКР в тактической и стратегической перспективах; позволяет обосновывать управленческие решения о кооперации в области НИОКР с развитыми автомобилестроительными компаниями; служит ориентиром в принятии решений об уровне интеграции в области НИОКР с поставщиками автокомпонентов; позволяет осуществлять выбор одной из предложенных стратегий открытых инноваций на основе формализованных критериев и системы показателей.

6. Дальнейшие направления исследования

Проведенное автором исследование позволяет ответить на ряд концептуальных вопросов в области управления ОКР в автомобилестроительных компаниях: что подразумевают собой стратегии открытых инноваций? Какие их виды целесообразно использовать в отечественной практике бизнеса? На основе каких критериев и формализованных показателей осуществить их выбор?

Полученные результаты, преимущественно, относятся к области методологических разработок и не охватывают методический и прикладной инструментарий реализации стратегий открытых инноваций. В связи с этим, перспективные направления исследования могут быть связаны:

• с изучением факторов способствующих и сдерживающих отечественные компании к использованию идеологии открытых инноваций;

• разработкой технологий реализации стратегий открытых инноваций для автомобилестроительных компаний;

• формированием организационно-экономических механизмов стратегического управления на основе парадигмы открытых инноваций.

Список использованных источников

1. И. Г. Владимирова, А. В. Дубинский. Классификация стратегий развития автомобилестроительных компаний в современном мире и перспективы отечественного автопрома//Менеджмент в России и за рубежом, № 1, 2005.

2. А. А. Трифилова. Формирование и развитие теории открытых инноваций. (Беседа с проф. В. Ванхавербеке)//Инновации, № 1, 2008.

3. Н. Chesbrough. Open Innovation. The New Imperative for Creating and Profiting from Technology, 2003.

4. H. Chesbrough, K. Schwartz. Innovating Business Models with Codevelopment Partnerships, Research Technology Management, January-February, 2007.

5. http://auto.samara24.

6. http://www.gazgroup.ru.

Innovative strategies of automobile companies based on open innovation paradigm M. A. Shushkin, candidate of economic science, docent, PhD-candidate, Nizhny Novgorod Architecture and Civil Engineering State University.

The paper studies the following issues: which preconditions determine the need of domestic automobile companies to focus on the open innovation paradigm; what is to be understood by open innovation strategies on the functional level of companies; which open innovation strategies use internationally in automobile industry and which can be applied by Russian companies; how to chose one of many open innovation strategies for an automobile company.

Keywords: open innovation paradigm, open innovation strategies; automobile companies.

ИННОВАЦИИ № 11 (145), 2010