Доплата за ошибку

Некоторое время назад руководители компании «Независимая лаборатория "Инвитро"» решили провести эксперимент – выплачивать премии сотрудникам за каждую замеченную ошибку, свою или чужую. Работники восприняли нововведение неоднозначно: кто-то поддержал, кто-то побоялся признаваться в проблемах, кто-то просто не захотел стучать на коллег. Через три года эксперимент закончился.

«Независимая лаборатория "Инвитро"» была создана в 1995 году двумя врачами – Александром Островским и Алексеем Мошкиным. В то время в России услуги по лабораторной диагностике предлагали в основном государственные медучреждения. Создатели лаборатории решили завоевывать потребителей новым качеством услуг – имея в виду не только высокий уровень проведения анализов, но и сроки исследований (в «Инвитро» результаты анализов нередко можно получить уже через два часа, максимальный срок исследований – сутки; в госучреждениях некоторые анализы до сих пор делаются неделю), а также дополнительный сервис – по желанию клиента «Инвитро» берет транспортировку анализов и их результатов на себя. Сначала компания работала только с корпоративными потребителями – негосударственными медучреждениями Москвы. Затем стала оказывать услуги и частным лицам, и сегодня у «Независимой лаборатории "Инвитро"» восемь фирменных кабинетов в разных точках Москвы.

По оценкам руководителей компании, «Инвитро» – самая крупная негосударственная медицинская лаборатория в России. Более 200 сотрудников ежедневно обслуживают в среднем около 1500 человек. Объем работ превышает 5,5 тыс. тестов в день (нередко для одного пациента проводится несколько исследований). «Меню» лаборатории включает более 750 тестов.

Производственную цепочку «Инвитро» можно разделить на три этапа: преаналитический, аналитический и постаналитический. В аналитической стадии процент брака близок к нулю – 0,001%. Ошибки появляются там, где работает человек, то есть на пре- и постаналитическом этапах. «Медсестра неправильно возьмет анализ, регистратор перепутает адрес клиента, и все наши старания, вложения в технологии и оборудование сведутся на нет»,– говорит Александр Островский, генеральный директор «Инвитро».

Плата за информацию
Полностью избежать ошибок не удавалось еще ни одной лаборатории, но мировых нормативов брака в лабораторной практике не существует. В «Инвитро» сегодня на 1,5 млн тестов в год приходится чуть больше 100 ошибок. Еще несколько лет назад 100 ошибок стояли в показателях месяца, при этом объемы работ были значительно ниже. Истоки ошибок, по словам господина Островского, кроются в человеческом факторе – усталости и рассеянном внимании, вызванными рутинной деятельностью. Когда объемы заказов были небольшими – 200–500 пациентов в день, проблема решалась легко. В «Инвитро» набирали новых сотрудников и выстраивали посменную работу так, чтобы люди не уставали. С развитием бизнеса такой способ решения проблемы стал нерентабельным. «Необходимо было придумать нечто такое, что встряхнуло бы людей и добавило в рутинную деятельность элемент игры»,– вспоминает господин Островский.

В начале 2001 года на одном из заседаний топ-менеджмента у гендиректора родилась идея премировать сотрудников за выявленные ими свои или чужие ошибки. «Но за ошибки надо наказывать, а не поощрять»,– возразили менеджеры. «Если наказывать, люди будут бояться и начнут скрывать брак»,– возразил директор. После месячного обсуждения сторонников эксперимента среди менеджеров стало значительно больше. «Мы поняли, что игра "найди ошибку" – это дешевый способ покупки информации, поскольку убытки от некачественной работы могут намного превысить расходы на бонусы,– рассказывает Светлана Крупина, руководитель отдела маркетинга "Инвитро".– Введя необычную систему премирования, мы сможем не только минимизировать брак, но и наладить канал поступления информации о проблемах».

Руководители компании объявили во всех подразделениях о начале эксперимента. Сотрудники должны были сдавать своим руководителям листочки с записями, где указывалось имя работника, выявившего несоответствие, суть ошибки и время ее регистрации. За одну выявленную ошибку в «Инвитро» решили платить 50 рублей, а суммарную премию за выявленный брак выдавали в конце месяца.

Издержки премирования
Трудности реализации стали заметны уже в первый месяц работы новой системы. Сотрудники «Инвитро» по-разному отреагировали на эксперимент. Маркетинговые и клиентские службы с энтузиазмом приняли идею. А вот в технологическом отделе большинство работников сочли новый вид поощрения «бредом начальства» и не захотели стучать на коллег. «К тому же,–вспоминает Елена Кондрашева, руководитель технологического отдела,– специфика нашей работы такова, что если ошибка проявляется, она становится очевидной для многих сотрудников нашего подразделения. И кому в таком случае платить премию, не совсем понятно». Большинство работников не сразу поверили, что за выявленный брак не будут наказывать.

Тем не менее эксперимент начался, и уже к концу третьего месяца после старта компания выплатила сотрудникам около 5 тыс. рублей за сотню выявленных ошибок. В основном проблемы фиксировали те, кто работал в регистратуре. «Главное, чего нам удалось добиться за эти месяцы,– переломить стереотипы, сложившиеся еще в советское время,– считает господин Островский.– Люди постепенно начали понимать, что "не стучать" в ситуации, когда вся компания нацелена на решение общей задачи,– это ложное товарищество».

Через полгода после начала эксперимента процедуру сообщения о выявленных ошибках решили оптимизировать. Так, в каждом отделе были заведены специальные «Журналы проблем». Проблемам (брак теперь назывался именно так; руководители «Инвитро» убеждены, что это более позитивное понятие, чем «ошибка») присвоили коды. Все возможные несоответствия были поделены на семь групп: проблемы при регистрации пациентов медицинских центров и собственных «пунктов приема» (от ошибок в инициалах до выполнения несоответствующего теста); проблемы технологов при исследовании анализов пациентов (например, не вовремя передали данные исследования в курьерскую службу); проблемы выездной бригады и процедурных кабинетов; проблемы секретарей и диспетчеров; проблемы раскладчиков; проблемы службы отправления факсов; проблемы курьерской службы.

В журнал теперь вносились не только имя сотрудника, заметившего несоответствие, время регистрации, суть ошибки, но и код конкретной проблемы. Подобный способ отчетности позволял легко выделить часто повторяющийся брак, выявить и устранить системные сбои. «Однажды при анализе проблем мы заметили, что одну и ту же ошибку в течение месяца повторял один и тот же сотрудник,– рассказывает Елена Кондрашева.– Когда мы стали выяснять причины происходящего, то выяснили, что за время отпуска этого работника в производственный процесс были внесены технологические изменения, о которых ему просто забыли сказать». Еще через несколько месяцев бумажный журнал трансформировался в электронную версию и стал более доступен. Любой сотрудник в любое время мог занести туда сведения о проблемах, которые в режиме онлайн отслеживал секретарь, или посмотреть на ошибки, которые вписали в журнал другие сотрудники.

Введение журналов выявило еще один нюанс, который руководители «Инвитро» не учли изначально. При очередном анализе месячного брака менеджеры заметили, что один и тот же сотрудник второй месяц подряд находит ошибки на 9 тыс. рублей – при общей премиальной сумме компании в 12–15 тыс. рублей в месяц. Этим работником оказался секретарь, который собирал рекламации от клиентов, поступающие по телефону. «Конечно, мы исправили ситуацию – назначили секретаря ответственным за фиксирование информации, а премию разово распределили на отдел секретариата и диспетчеров. В дальнейшем мы больше не выплачивали бонусы за выявленные ошибки секретарю, а просто ввели в должностные обязанности этого работника еще один пункт»,– рассказывает Александр Островский. Но то, что заметило руководство при анализе проблем, намного раньше стало очевидным другим работникам компании: «Мы пашем, а он лишь ошибки наши считает».

Еще большее напряжение в коллективе (и, как следствие, отторжение эксперимента) вызвал факт постоянной задержки премий. С конца 2002 года новая система мотивации уже ушла из списка приоритетов бизнеса (руководство занялось новыми задачами – решением проблем роста, развитием брэнда), процесс выявления ошибок пошел самотеком, и финансовые службы стали задерживать выплаты. Дело в том, что финансовая дирекция была изначально настроена против эксперимента. «Мы должны штрафовать или увольнять людей, допускающих брак, а мы их премируем»,– говорили руководители этого подразделения. Пока новую систему контролировали топ-менеджеры, выплаты производились регулярно. Но как только внимание руководства ослабло, с выплатой премий начались проблемы.

К весне 2003 года люди окончательно потеряли интерес к эксперименту. Ошибки в журналы вносились скорее по инерции, их зарегистрированное количество стало снижаться. «Мы сами допустили грубую ошибку,– признает Александр Островский.– Любое начинание требует системного подхода, а менеджмент не смог грамотно выстроить реализацию идеи».

Естественная смерть
Последний раз премии за ошибки в компании «Инвитро» были выплачены в октябре 2003 года – чуть больше 3 тыс. рублей за 60 выявленных проблем. Персонал довольно спокойно отнесся к отмене данных бонусов – никто уже серьезно и не рассчитывал на эти деньги. Сотрудники некоторых служб, таких как технологический отдел и процедурные кабинеты, к тому времени практически забыли о том, что в их компании проходил эксперимент.

Тем не менее, как утверждает руководство «Инвитро», опыт необычного поощрения помог выявить и решить ряд проблем. Учет ошибок показал, что 98% брака допускается всего на нескольких этапах работы. Самыми проблемными зонами оказались точки регистрации – здесь в фамилиях пациентов часто допускались ошибки (например, в случае проведения операции бланки с опечатками считаются недействительными), путались адреса и проч. Чтобы исправить ситуацию, в компании перешли на систему штрих-кодов. Кроме этого, чтобы избежать неточностей, данные о пациенте при регистрации стали вноситься печатными буквами. Еще одной проблемной зоной была курьерская служба. Чтобы сократить время на дорогу, были стандартизированы маршруты к постоянным партнерам и введены путевые листы с контрольными сроками (когда курьер забирает анализы из процедурного кабинета, когда привозит их в лабораторию, когда забирает результаты и когда доставляет их клиенту).

В сфере же управления человеческими ресурсами, по мнению представителей компании, главным результатом стал выработанный у сотрудников «рефлекс» информирования об ошибках. Электронный «Журнал проблем» по-прежнему ведется, и каждый месяц в него поступает около 100 записей. Сегодня этот журнал пополнился еще одной графой, в которую заносятся те проблемы, которые удалось решить внутри компании в процессе работы так, что они остались незаметными для клиента. Таких, по словам сотрудников лаборатории, 60–70% от общего числа ошибок.

Пример «Независимой лаборатории "Инвитро"», по мнению директора консалтинговой компании Human Factors Кирилла Никифорука, довольно редкий, но не единичный.

Господин Никифорук уверен, что в окончании эксперимента нет ничего противоестественного, поскольку любая мотивационная система рано или поздно себя изживает. «Конечно, при желании можно было бы продлить опыт,– говорит консультант,– но для этого пришлось бы ввести дополнительные мотивационные рычаги. Например, внедрить параллельно с материальным поощрением депремирование, как это сделали в компании "Шатура", или назначить дополнительную премию тем, кто за месяц выявил наибольшее количество ошибок».