Проблемы при разработке и внедрении корпоративного стандарта управления проектами

Секция «Современнее технологии социального и проектного управления»

зации нового производства и т. д. является не подразделения фирмы, а каждый конкретный ИИП - инновационно-инвестиционный проект. Инжиниринг как интегративный инструмент обеспечивает совмещение во времени процессов проектирования, подготовки производства и воплощения новшеств.

Применением совмещенного во времени проектно-реализационного подхода инжиниринговые фирмы достигают наилучшей координации стадий проектирования, воплощения и реализации нововведений; выигрыш во времени с сокращением инвестиционного цикла. При этом уменьшаются процентные платежи банкам/фондам за кредит/инвестиции, снижается себестоимость новой продукции/услуг за счет сокращения повременной оплаты труда работников и экономии накладных расходов» (Забродин Ю. Н., Ми-хайличенко А. М. Управление инвестиционными программами и портфелем проектов, 2010. С. 63).

Интеграция проектирования и реализации ИИП вызвали появление нового типа менеджеров - профессиональных управляющих проектами - качественно новый этап развития теории и практики управления производством во многих отраслях.

К числу важнейших преимуществ системы инжиниринга следует отнести:

• повышение, при прочих равных условиях, эффективности инвестиций в связи с появлением реальных рычагов воздействия на смету/бюджет проекта;

• сокращение сроков выполнения работ и производственных издержек

• привлекательность для заказчиков перспективы консолидации в одних руках необходимого набора услуг, связанных с осуществлением инвестиционных проектов;

• появление реальных предпосылок для перехода к эффективному профессиональному управлению в связи с сосредоточением в руках инжиниринговой компании технической и стоимостной информации по проекту;

• снижение инвестиционных и других рисков для компании, использующей систему инжиниринга.

© Мадуев А. С., 2012

УДК 669.713.7

С. А. Моковозов Научный руководитель - Е. Л. Соколова Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева, Красноярск

ПРОБЛЕМЫ ПРИ РАЗРАБОТКЕ И ВНЕДРЕНИИ КОРПОРАТИВНОГО СТАНДАРТА

УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Рассматриваются некоторые проблемы и ошибки при разработке и внедрении корпоративного стандарта управления проектами, а также приводятся рекомендации по нивелированию негативных последствий этих проблем.

Корпоративный стандарт управления проектами является основой единой системы проектного менеджмента в компании. Если компания решается внедрить корпоративный стандарт управления проектами, руководству стоит уделить внимание некоторым проблемам, которые могут возникнуть в процессе разработки и внедрения стандарта.

Иногда, при разработке регламентов, у руководства компании возникает желание очень детально расписать все шаги и действия участников проектов. Это может привести к тому, что регламенты станут слишком объемными и трудными для восприятия. Менеджеры будут воспринимать их как тома ненужных бумаг, которые нет времени даже прочитать. Напротив, слишком упрощенные и формализованные регламенты могут ограничить свободу и оперативность действий менеджеров. Следование формальным управленческим процедурам может привести к дополнительным и неоправданным временным затратам менеджмента. Начать лучше с наиболее простого стандарта, регламентирующего только основные требования управления для ключевых типов проектов и постепенно, по мере необходимости, расширять область применения и требования стандарта. Общий

принцип: чем проще проект, тем меньше формальных требований к организации управления.

Иногда при внедрении стандарта за основу берется один из существующих международных стандартов (например, РМВОК) и процессы управления проектами компании пытаются жестко притянуть к структуре и содержанию процессов данного стандарта. Без учета специфики проектов компании данный стандарт будет восприниматься как далекий от реальной жизни и слишком общий документ. Лучшее решение при внедрении корпоративного стандарта - это создать совместную команду консультантов из консалтинговых фирм и собственных специалистов компании. Консультанты помогут быстро стартовать процесс разработки, принесут свой и международный опыт. Специалисты компании наполнят регламенты идеями и наработками из существующего опыта компании, помогут лучше учесть специфику компании. В любом случае, после того как разработана первая версия регламентов, они должны быть протестированы на пилотных проектах в компании. Именно на этом этапе выяснится, какие решения и требования удобны и полезны, а какие требуют доработки и адаптации.

Актуальные проблемы авиации и космонавтики. Социально-экономические и гуманитарные науки

Чтобы стандарт реально заработал в компании, а не формально утвердился руководством, необходимо не только провести обучение персонала, но и начать реально следовать требованиям стандарта в первую очередь руководителям компании. Использовать документы стандарта и отчеты на совещаниях и при повседневном принятии решений по проектам, пресекать попытки отдельных руководителей отклоняться от требований стандарта при принятии ключевых ре-

шений в обход менеджера проекта и т.п. В компании должен быть ответственный за применение стандарта (тот, кто помогает в его применении участникам проектов, дорабатывает стандарт при необходимости).

Следование этим рекомендациям, позволит создать наиболее эффективную корпоративную систему управления проектами.

© Моковозов С. А., 2012

УДК 65.012.123

Е. С. Поляков, А. С. Амирханян Научный руководитель - И. С. Ушанова Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева, Красноярск

ИНВЕСТИЦИИ В ИННОВАЦИОННЫЕ ПРОЕКТЫ - КАК НАПРАВЛЕНИЕ ВЕНЧУРНОГО ФИНАНСИРОВАНИЯ

Название «венчурный» происходит от английского «уепЫге» - «рискованное предприятие или начинание». Сам термин «рисковый» подразумевает, что во взаимоотношениях капиталиста-инвестора и предпринимателя, претендующего на получение от него денег, присутствует элемент авантюризма.

Рисковый капитал или венчурное финансирование связано, прежде всего, с рисковыми предприятиями, которые заняты разработкой научных идей и превращением их в новые технологии и новые продукты или инновации. Этот процесс можно назвать инновационным предпринимательством. И именно в этом заключается отличие этих предприятий от обычных. Основная сфера деятельности рисковых предприятий направлена на цифровые технологии, биоинженерию, новые средства связи, информатику, химию и др. Рисковое предприятие выполняет связующую роль между наукой (фундаментальными и прикладными исследованиями) и массовым производством нового вида продукта (инновация) промышленностью. В современной экономической ситуации инновационная активность предприятия является главным фактором выживания в конкурентной борьбе и залогом успешного хозяйствования.

Инновационноеаинвестированиеаявляетсяакрайне анеобходимымадляаразвития отечественного высокотехнологичного предпринимательства. Однако этот бизнес имеет высокий риск. Его выделяют в особую сферу финансирования, так как его отличают особые методы мобилизации капитала, структуру источников и условия предоставления финансовых средств, а также цели, стоящие перед потенциальными инвесторами, кредиторами. В соответствии с мировой практикой, одной из форм организации инновационных процессов является рисковый бизнес, который включает три составляющие:

1) научно-исследовательскую фирму (инновационная идея);

2) внедренческую фирму (производственный потенциал);

3) фонд венчурного капитала (рискоинвестиции). Венчурная компания представляет собой деловое сотрудничество владельцев компании с владельцами

риско-капитала, осуществляемое для реализации высокорисковых инновационных проектов, характеризуемых высокой отдачей первоначального капитала.

Развитие риско-фирмы происходит в несколько этапов. Их выделено четыре. Элементами системы финансирования инновационной деятельности являются источники инвестиционных ресурсов, создание механизма накопления финансовых средств и их инвестирование в инновационные проекты, управление инвестиционными ресурсами для обеспечения их эффективного использования и возвратности заемного капитала. В целях государственной поддержки, прежде всего, нахождения источников финансирования, компенсирующих риск, Правительством принимаются меры. Ситуация в малом бизнесе Российской Федерации показывает, что хотя правительством предпринимается ряд мер и направлений мобилизации резервов экономики, отдача все еще не эффективна. Учитывая, что этот сегмент экономики имеет значительные резервы для развития страны, представляется важным и приоритетным направить сюда усилия, позволяющие реально реализовать все меры и довести предпринимательство и малый бизнес до оптимальных уровней, соответствующих уровню передовых стран.

В целом, необходимо инновационный малый бизнес выделить в отдельную систему, которая должна поддерживаться на государственном уровне в приоритетном направлении. На макроуровне следует разработать генеральную программу поддержки, развития и финансирования малого инновационного бизнеса, которая должна быть действительно государственной, подкрепленной федеральным бюджетом Российской Федерации.

© Поляков Е. С., Амирханян А. С., 2012