Ассортиментный максимум

Управлять широким ассортиментом товаров тяжело и невыгодно, если он никак не ранжирован. Верно расставить приоритеты помогает метод АВС-анализа. Московская фирма «Ласта-инструмент» применила его в своем бизнесе и добилась прогресса.

Закрома родины
Фирма «Ласта-инструмент» хорошо известна среди снабженцев производственных предприятий, особенно в Центральном регионе. Ее профиль  – оптовые поставки промышленного инструмента широкой гаммы: от кувалд до алмазных резцов. Компания существует чуть более десяти лет. В свое время идея бизнеса пришла владельцу, Вадиму Баранову, когда знакомая организация попросила его распродать инструменты, лежавшие ненужным грузом на складе еще с советских времен. Товар был реализован быстро и с выгодой для продавца. После этого предприниматель решил заняться освоением перспективной ниши.

От А до С
АВС-анализ может использоваться в отношении любого перечня товаров, услуг, клиентов, материальных и интеллектуальных ресурсов  – достаточно широкого для того, чтобы его ранжировать. Наиболее часто АВС-анализ применяется в логистике, в частности при управлении товарно-материальными запасами. Объекты делятся на три категории по степени важности и в зависимости от их удельной стоимости. Категория  А  – наиболее ценные виды ресурсов, требующие постоянного и скрупулезного учета и контроля. Категория  В  – менее важные для предприятия запасы, которые оцениваются и проверяются при регулярной, однако очень не частой инвентаризации. Категория  С  – широкий ассортимент малоценных видов товарно-материальных запасов, закупаемых в большом количестве.

Западные исследователи Д.  Фогарти, Дж.  Блэкстоун и Т.  Хоффманн выделяют следующие факторы, которые могут влиять на классификацию товарной номенклатуры: годовой объем потребления позиций в стоимостном выражении; цена единицы позиции; дефицитность позиции; доступность ресурсов для ее производства; длительность цикла для позиции; требования к хранению позиции (например, специальные требования к температурному режиму, влажности и  т.  п.); cрок хранения; риск воровства; издержки в результате отсутствия позиции на складе в нужный момент.

С выбором он не прогадал. Запасы инструмента на отечественных предприятиях, казалось, были неисчерпаемы (нередко зарплату рабочим выплачивали гаечными ключами или штангенциркулями, и те спешили выручить за них живые деньги). Посредничество в их продаже удовлетворяло высокий спрос на мелкооптовые партии дешевого инструмента. Конкуренция среди фирм, торгующих таким товаром, была минимальной. Все это позволяло «Ласта-инструмент» работать со сверхрентабельностью. Так продолжалось несколько лет, пока старые запасы покрывали имеющийся спрос. Но потом ситуация изменилась: после августовского кризиса подъем промышленности естественным образом повысил объем заказов на инструмент. Наиболее ликвидные позиции «Ласта-инструмент» начала заказывать на предприятиях-изготовителях. Позже фирма целиком перешла на первичный рынок поставок, вкусив таким образом все прелести работы с нестабильным производственным сектором.

Одновременно в самой компании стало происходить что-то неладное. По неизвестной причине резко обострились отношения между подразделениями сбыта и закупок. К взаимным упрекам персонала добавилась путаница со счетами и искаженная отчетность по продажам. Как результат, участились жалобы от клиентов: оформили заявку, приехали в указанное время, а кладовщик товара в глаза не видел. В то же время на складе мог пылиться инструмент, который планировали распродать еще в прошлом месяце.

Впрочем, все это было бы не так серьезно, если бы не одно обстоятельство. Примерно год назад впервые со времени основания компания показала нулевую динамику развития. Что казалось странным. «Ласта-инструмент» не испытывала дефицита оборотных средств. Она не скупилась на рекламу, привлекая с ее помощью все новых и новых клиентов. Но объемы продаж не увеличивались, и старания руководства исправить положение не давали результата.

Объяснить сложившуюся ситуацию конъюнктурным спадом было нельзя. Рынок рос, доказательством чему служил поток новых клиентов в ответ на очередную почтовую рассылку, рекламную публикацию или участие в специализированной выставке. Судя по всему, компания «уперлась в потолок», и для последующего развития ей предстояла внутренняя оптимизация. Но что именно нужно оптимизировать, было неясно.

Для начала господин Баранов решил послушать мнения со стороны. «Давайте посмотрим, что скажут консультанты»,– предложил он на одном из рабочих совещаний. «Ничего внятного они нам, к сожалению, не сказали,– признает заместитель гендиректора компании по маркетингу и сбыту Михаил Бескаравайный. – Мы хотели провести своего рода маркетинговый аудит, чтобы понять, насколько наша компания адекватна рынку. Но никто не имел достаточных представлений об инструментальной отрасли и уж тем более не проводил исследований на рынке  – кстати, очень специфичном».

Рынок действительно нетривиальный. Жизненный цикл товара практически неограничен (сверло, произведенное в 30-х  годах прошлого века, и по сей день можно использовать в производстве). Не поддается стандартному анализу и политика ценообразования, до недавних пор царившая на рынке. Еще три-четыре года назад 60%  потребности в инструменте удовлетворялось за счет товарных запасов, которые шли по бросовым ценам. «После обращений в Mckinsey, „РОЭЛ-Консалтинг”, БИГ и дюжину других консалтинговых компаний мы утвердились во мнении, что никто нам не поможет. Рецепты на все случаи жизни, которые так любят консультанты, здесь не работают. Поэтому нужно думать самим».

«Думать самим» означало иметь в коллективе светлую голову, не обремененную мыслями о рутинной текущей работе. Среди менеджеров компании кандидата на подобную роль не нашлось.

Смотрящая за развитием
С Оксаной Малиновской Вадим Баранов познакомился в Высшей школе международного бизнеса АНХ, где они оба учились по программе МВА. Однажды он попросил ее об услуге  – требовался переводчик в переговорах с иностранцами. Госпожа Малиновская  – дипломированный лингвист с богатой языковой практикой  – охотно согласилась. От своего сокурсника по бизнес-школе она успела многое услышать о «Ласта-инструмент» и к возможности там побывать отнеслась с интересом.

По окончании горьковского иняза (в 1990  году) Оксана Малиновская попробовала себя в педагогике. Но уже через полгода оставила это занятие, сознательно отведя языку вспомогательную роль в карьере. Некоторое время поработав переводчиком в судоходной компании, она устроилась заместителем управляющего в американское казино «Подкова». Затем перешла в другую инофирму, на этот раз гонконгскую. Интересы азиатской компании в нашей стране были типичными для того времени: сырье в обмен на товары народного потребления. Госпожа Малиновская занимала должность импорт-менеджера, вела переговоры, отвечала за поставки. Когда объемы бартерных сделок пошли на убыль, опытный менеджер со свободным английским без труда нашла работу в программе TACIS. Потом она решила получить степень МВА, выбрала направление «стратегический менеджмент» и надеялась в обозримом будущем поработать по этой специальности. Такая возможность представилась ей даже раньше, чем она предполагала.

В «Ласта-инструмент» она получила должность, которой до сих пор в компании не существовало  – начальник отдела развития. Госпожа Малиновская подчинялась непосредственно генеральному директору.

Первое, что поручили новому сотруднику,– описать внутренние бизнес-процессы. Нужно было в деталях изложить основные и дополнительные функции каждого подразделения.

Знакомство Оксаны Малиновской с компанией началось с вопросов. Отвечать пришлось всем без исключения  – от топ-менеджеров до рядовых сотрудников. «Шеф хотел, чтобы я „расширила узкие места”, так он это формулировал. Поэтому в первую очередь меня интересовало мнение сотрудников, настроенных критично». В беседах госпожа Малиновская подводила визави к откровениям на проблемные темы: что не нравится в работе, что раздражает в коллегах, чем вызваны конфликты с начальством и  т.  д. «Первая реакция на мое поведение была предсказуема: ходит тут, что-то вынюхивает, видно, под кого-то копает. Потом это прошло. Но поначалу я ничего не могла добиться, получала на четко поставленный вопрос ответы, лишенные всякой конкретики».

Диагноз
В конце концов люди заговорили. Особо разговорчивым оказался рядовой персонал. В беседах с ним то и дело проскальзывали загадочные фразы: «менеджеры откладывают товар под себя», «отдел закупок что-то там себе закупает, а нам торговать нечем», «полный склад инструмента, а продать его менеджеры не могут». Юлия Стулова, сотрудник отдела маркетинга, раньше работала помощником начальника склада «Ласта-инструмент»: «Зарезервированного товара в нужный момент просто не оказывалось на полке. Какие проблемы это создавало клиентам, да и самой компании, догадаться несложно. Это провоцировало трения между всеми звеньями процесса  – продажами, закупкамии складом».

После полутора месяцев ежедневных интервью Оксана Малиновская пришла к выводу: особой системы в управлении ассортиментом у компании нет  – действия менеджеров по продажам и закупкам не координируются, все работают сами по себе.

Ситуацию усугублял дефицит ликвидного товара. Это стало неизбежным следствием работы с заводами. Производственный цикл некоторых предприятий длится почти два месяца, нередки срывы графика поставок из-за перебоев с сырьем. И у менеджеров по продажам «Ласта-инструмент» срабатывало что-то похожее на инстинкт самосохранения. «Их заработок напрямую зависел от месячного объема продаж,– поясняет госпожа Малиновская.– Дефицит инструмента, который пользуется спросом, чувствительно бил их по карману. Чтобы подстраховаться, они стали выписывать липовые счета несуществующим клиентам и под них с помощью программы „1С” резервировать самый ликвидный товар».

Игра эта была далеко не безобидной, поскольку искажала реальные объемы продаж (они завышались в среднем в полтора раза). На основании дутых цифр за предыдущие периоды компания осуществляла новые закупки.

В результате на складе накапливался товар, ощущалась нехватка площадей, страдал потребитель  – нужный ему инструмент перехватывали другие менеджеры для своих клиентов. «Все это, конечно, не прибавляло компании оборотных средств и тормозило ее рост на фоне развития рынка»,– полагает госпожа Малиновская.

Части целого
Узнав, что на самом деле происходит в компании, начальник отдела развития предложил руководству план возможных действий. Заключался он в следующем.

Номенклатура «Ласта-инструмент» насчитывает около 15  тыс. позиций. Управлять столь громоздким ассортиментом по единому принципу  – неэффективно. Для начала стоит поделить его на сегменты: инструмент металлорежущий, слесарно-монтажный, мерительный, строительный и абразивный. Каждый из них, в свою очередь, разбивается еще на три блока, но уже по критериям валовой доходности: высоко-, средне- и низколиквидные (А,  В и С соответственно). В отношении первых двух групп ликвидности применяется правило Парето, которое в данном случае можно интерпретировать так: 20%  ассортимента обеспечивают 80%  выручки. Тот же закон может использоваться и в определении рентабельности поставок. Сочетание этих двух базовых показателей  – прибыльность и ликвидность товара  – дает объективное представление о приоритетах и аутсайдерах в товарообороте каждой конкретной группы. Предложенный метод известен в теории как АВС-анализ. Его применение позволяет ответить на следующие вопросы:
1.  На закупку какого товара в первую, вторую и последнюю очередь расходуется бюджет компании?
2.  Какому товару достается больше  /  меньше внимания, времени и людских ресурсов?
3.  Поставщики какого товара требуют особых отношений, в каких позициях нужна подстраховка в виде альтернативного производителя на случай срыва поставок?
4.  Какой лимит хранения на складе (время, объемы) должен быть у разных товаров?
5.  На какой части ассортимента следует делать акцент при продвижении торговой марки, рекламной кампании, как должны распределяться затраты на маркетинг?

Табель о прайсах
«Мы посчитали, что такой метод для компании оптимален. Но как всегда, самым сложным оказался этап внедрения»,– говорит Оксана Малиновская. Для того чтобы присвоить товару ту или иную категорию важности, нужны веские основания  – статистика продаж и экспертные оценки менеджеров. Что считать ликвидным, а что нет? На этот счет у продавцов и закупщиков были свои мнения, которые не всегда совпадали. В основном разногласия касались цены. Возможно, она завышена, и это, с точки зрения продавцов, объясняет, почему так часто спрашиваемый инструмент плохо продается. Но отдел закупок тут же парировал: не исключено, что дело все-таки в товаре  – на это указывают низкие объемы реализации. Установить истину помог анализ цен, по которым ту же продукцию продают конкуренты.

После этого стало ясно, что в большинстве спорных случаев предложения «Ласта-инструмент» заметно дороже, чем в среднем по рынку. Последовали коррективы. Первым делом это коснулось товаров-индикаторов (тех, которыми интересуются чаще остальных). Отдел маркетинга даже ввел понятие «справочная цена». Рассудили так: ни один клиент не будет держать все цены в голове. Он представляет себе их уровень, причем на определенные позиции в нескольких группах. Такие «справочные» позиции удалось выявить при помощи:
а)  пересечений в заявках новых клиентов;
б)  телефонных разговоров потенциальных клиентов с менеджерами по продажам;
в)  экспертных оценок отдела закупок;
г)  анализа «маркетинговых заявок» конкурентов (сбрасывают заявки на самые ходовые позиции, чтобы получить информацию о ценах и скидках).

Первые плоды
Товарам группы  А (и в меньшей степени  В) теперь полагалось приоритетное финансирование. Это, в частности, позволяло закупать инструмент с некоторым избытком с целью более точного определения спроса (за какое время его удастся продать). В отношении низколиквидного инструмента действовал остаточный принцип. Более того, на его дополнительную закупку наложили строгое табу  – за исключением случаев, когда это нужно отделу маркетинга в интересах клиента, перспективного для компании. Группа  С сохранила свое место на складе еще и потому, что это полезно для имиджа компании. Любому клиенту всегда можно сказать: «Есть все что пожелаете, даже раритеты». Однако оставались позиции, по которым не наблюдалось движения по шесть и более месяцев. Оксана Малиновская: «Их решили ликвидировать или продать по любой цене в случае скупки оптом. Мы все равно выиграли на освобождении места на складе, оборотных средств, а также уплаты налога на товар».

Понимание приоритетов в ассортименте экономило время и силы менеджерам, делало их работу более сфокусированной. Но отказаться от привычной практики было не так просто. Впрочем, по словам госпожи Малиновской, к изменениям персонал отнесся с пониманием. В теории управления инновациями есть понятие «размораживания–замораживания». Сначала сотрудников подводят к мысли о необходимости перемен («размораживают»), а затем, после того как они произошли, закрепляют новые корпоративные стандарты («замораживают»). «„Размораживать” тех же менеджеров по продажам почти не пришлось»,– вспоминает Оксана Малиновская. Ведь новая политика учитывала и их интересы, а они устали от вечной борьбы за инструмент. От этого падала производительность, тратилось время, которое можно было посвятить поиску новых клиентов. «Потребовалось лишь объяснить им все в доступной форме: чего хотим, к чему это приведет и почему нам так необходима их поддержка. Мы хотели, чтобы они поверили в успех нововведений, прекратили двойную игру и смирились с тем, что результат будет месяца через два-три, не раньше. Наши менеджеры  – вменяемые люди, все с высшим образованием, к тому же лояльные по отношению к компании и директору лично. Так что сопротивляться они не стали».

АВС-анализ был проведен всего несколько месяцев назад. Однако уже сегодня Оксана Малиновская готова отметить позитивные изменения:
*  сократилось количество липовых счетов (об этом можно судить хотя бы по плановым отчетам, их содержание стало более достоверным); соответственно, появилась возможность точно просчитывать необходимые объемы закупок по разным группам и подгруппам;
*  улучшилась координация отделов, а вместе с ней и отношения в коллективе;
*  номенклатуру безвозвратно покинули 500  неликвидных позиций. Это высвободило свыше 3,5  млн рублей, или 10% от стоимости товарных запасов;
*  наконец, была решена самая важная проблема: компания преодолела стагнацию, наметилась положительная динамика продаж(+3% через два месяца, +5% через три, +3,5% через полгода после внедрения).

Время для ABC-анализа было выбрано компанией удачно, считает Михаил Бескаравайный. Это произошло после того, как поставщик стал соотносить большую часть своих действий с запросами клиента. «Для компании, основная задача которой купить, а не сбыть товар, в технологии АВС толку мало. А именно так до недавнего времени строилась наша работа  – впереди всегда были закупки». Сегодня рынок меняется. По мнению Оксаны Малиновской, сейчас важно работать не только на привлечение, но и на удержание клиента  – постепенно завоевывая его лояльность. Инструментальный рынок уже близок к насыщению, за этим последует острая конкурентная борьба между китами бизнеса, к которым «Ласта-инструмент» причисляет и себя. В неизбежном противостоянии фора будет у того, кто лучше знает свой ассортимент и может сосредоточиться на его ключевых позициях.