Использование стратегического анализа в практике предприятий АПК

ГАСАНОВА А.Д. , ЭМИНОВА Э.М.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА В ПРАКТИКЕ ПРЕДПРИЯТИЙ АПК

Аннотация. В настоящей статье приведены доводы, позволяющие сделать вывод, что факторами, влияющими на деятельность предприятий АПК, являются факторы внешней среды, связанные с тенденциями развития целевых рынков. Поэтому совершенствование стратегического анализа данного элемента требует особого внимания. Для российского агропродовольственного рынка характерен интенсивный темп развития, ему ещё далеко до совершенства, он сильно отличается в зависимости от региона и муниципального образования страны, и факторы, которые существенно влияют на его развитие, в зависимости от территории тоже различны. Осуществляя стратегический анализ рыночной среды, предприятиям АПК важно оценить емкость рынка, ее размеры и тенденции к сокращению или росту. Не менее значимо такое направление стратегического анализа рыночной среды, как возможность оценить стратегические ориентиры развития агропродовольственного рынка исследуемой территории. Ассортиментная структура товарного предложения, построенная методом портфельных матриц, предлагается как аргументированное направление, определяющее стратегию, по которой развиваются территориальные рынки товаров аграрного продовольственного сектора. При этом при построении портфельных матриц в качестве базовой берется матрица «Бостонской консалтинговой группы», которая является моделью управления ресурсами, базирующейся на выборе направлений деятельности. Определяющие факторы в данной матрице — это темпы роста спроса на продовольственные товары и уровень рентабельности их производства и реализации в границах исследуемой территории. Эти показатели позволят дать одновременную оценку внешним и внутренним факторам, которые влияют на производство и реализацию производимых товаров на исследуемой территории.

Ключевые слова: предприятия АПК, факторы внешней среды, целевые рынки, стратегический анализ, агропродовольственный рынок, оценка емкости рынка, матрица «Бостонской консалтинговой группы», модель управления ресурсами, темпы роста спроса, уровень рентабельности, рынок, ассортимент, портфельные матрицы, прибыль, конкуренция.

GASANOVA A.D.,EMINOVA E.M.

USE OF STRATEGIC ANALYSIS IN THE PRACTICE OF ENTERPRISES OF THE AIC

Abstract. The present manuscript gives arguments allowing to make a conclusion that the factors that impact the activity of AIC enterprises are factors of the environment connected with tendencies of development of target markets. Therefore, improvement of the strategic analysis of this element requires special attention. Russian agrofood market is typically developing quickly but is far from perfect, and is quite different depending on the region and the municipal entity of the country. Factors that significantly impact its development are also different depending on the territory. Performing a strategic analysis of the market environment, AIC enterprises find it important to evaluate the capacity of the market, its sizes and tendencies towards contraction or growth. The ability to evaluate strategic milestones of the development of agrofood market of the territory studied is as important. The product mix structure of product supply built using the method of portfolio matrices is suggested as an argument-based area of focus that determines the strategy used for the development of territorial markets of products of the agrarian food sector. At the same time, when building portfolio matrices, the basic matrix used is the Boston Consulting Group Growth-Share Matrix that is a model of resource management based on choosing the area of focus of activities. The determining factors in this matrix are the speed of growth of demand for food products and the breakeven level of their production and sales within the limits of the territory studied. These indicators will allow to give a simultaneous evaluation to external and internal factors that impact production and sale of manufactured goods on the territory being studied. Keywords: enterprises of the AIC, factors of the external environment, target markets, a strategic analysis, agro-food market, evaluation of market capacity, the Boston Consulting Group Growth-Share Matrix, a model of resource management, speed of demand growth, breakeven level, a market, a product mix, portfolio matrices, a profit, a competition.

Стратегическому анализу отведена особая роль в системе стратегического управления предприятием [1, 2, 5, 6, 7, 11, 19, 21, 22, 23]. В сельскохозяйственных субъектах этому инструменту стратегического управления присущ ряд особенностей, которые обусловлены технологической и институциональной спецификой их развития. Разрабатывая рекомендации по практическому применению стратегического анализа, необходимо учитывать эти особенно-

сти.

В настоящее время факторами, влияющими на деятельность предприятий АПК, являются факторы внешней среды, связанные с тенденциями развития целевых рынков, на которых они работают. Поэтому совершенствование стратегического анализа данного элемента требует особого внимания.

Конечно, аграрный рынок со сложившимися тенденциями и конъюнктурой на уровне государства в целом все же более четко определен границами регионов и отдельных муниципальных образований. В то же время, как показала практика, этот ключевой вопрос рассматривается с должным вниманием, что связано с тем, что уровень развития экономико-информационной инфраструктуры очень низок, информационные ресурсы дороги и недоступны, а положение предприятий АПК нестабильно [3, 8, 10, 12, 13, 15, 20, 26].

Целями стратегического анализа рыночной среды для предприятий АПК являются следующие:

- содержательное и формальное описание основных рыночных элементов;

- выявление их характеристик, закономерностей и тенденций развития и степень влияния их на деятельность производителя.

При проведении стратегического анализа рыночной среды предприятиям АПК сперва важно выявить факторы, которые влияют на развитие продовольственных товаров аграрного рынка. Следует иметь в виду, что, исходя из продуктового признака, аграрный рынок подразделяется на специфичные рынки с собственными характеристиками. Данный рынок состоит из следующих крупных сегментов, а именно, из рынков: зерна и зернопродуктов, картофеля и овощной продукции, сахара, мяса и мясной продукции, молока и молочной продукции. Перерабатывающие предприятия АПК, направленные на потребительский рынок, ориентированы на следующие рынки продовольственных товаров, а именно: хлеб и хлебобулочные изделия, плоды и овощи, сахар и кондитерские изделия, мясо и мясопродукты, молоко и молокопро-дукты, растительное масло, рыба и рыбопродукты и проч. Каждый из этих рынков обязателен для любой территории и обладает специфическими особенностями [9, 14, 16, 24, 25, 27].

Для российского агропродовольственного рынка характерен интенсивный темп развития, ему ещё далеко до совершенства, он сильно отличается в зависимости от региона и муниципального образования страны, и факторы, которые существенно влияют на его развитие, в зависимости от территории тоже различны.

Осуществляя стратегический анализ рыночной среды, предприятиям АПК важно оценить емкость рынка, ее размеры и тенденции к сокращению или росту. Следует отметить, что изменения размеров емкости, а также её качественные параметры на рынке агропродовольствен-ных товаров зависят от платежеспособности населения и уровня развития непроизводственной сферы экономики.

Достаточно низкий расход нашим населением белковых продуктов объясняется дороговизной и низким уровнем реальных доходов. Такое положение дел является свидетельством высокого уровня неудовлетворенных потребностей и возможного потенциального увеличения емкости рынка конкретно этих товарных групп, при условии что доходы населения выросли. Агропромышленные предприятия, деятельность которых связана с мясным животноводством и рыбным хозяйством, должны следить за этими факторами. Это даст им возможность в ходе планирования объемов производства провести точные расчеты.

Не менее значимо такое направление стратегического анализа рыночной среды, как возможность оценить стратегические ориентиры развития агропродовольственного рынка исследуемой территории [8, 13, 16, 24, 25, 27]. Такой подход, связанный с выявлением стратегических преимуществ в данном направлении, был дан ещё Риккардо в его теории сравнительных издержек. В этой теории говорилось о том, что на определенной территории следует заниматься производством тех товаров, которые обходятся дешево, а для импорта производить те товары, на производство которых уйдет меньше издержек за пределами данной территории, чем внутри. Тем не менее сложные условия, отношения и факторы на современном этапе развития общества усложняют и выбор стратегических ориентиров.

Ассортиментная структура товарного предложения, построенная методом портфельных матриц, предлагается как аргументированное направление, определяющее стратегию, по кото-

рой развиваются территориальные рынки товаров аграрного продовольственного сектора. При этом при построении портфельных матриц в качестве базовой берется матрица «Бостонской консалтинговой группы», которая является моделью управления ресурсами, базирующейся на выборе направлений деятельности. Один из принципов этого подхода — обеспечить максимальную эффективность, распределяя ограниченные ресурсы между различными видами деятельности или видами товаров [4, 17, 18].

о &

о л

и Н

Активная поддержка внутренних производителей

со стороны территориальных органов власти

Поддержка со стороны территориальной администрации для сохранения существующего положения

Стимулирование деловой активности

внутренних производителей либо интенсификация импорта

Активная поддержка внутренних производителей или полное замещение импортом

Уровень рентабельности производства и реализации товаров

Рис. Портфельная матрица стратегий развития территориальных рынков агропродовольственных товаров

Определяющие факторы данной матрицы — это темпы роста спроса на продовольственные товары и уровень рентабельности их производства и реализации. Эти показатели позволят дать одновременную оценку внешним и внутренним факторам, которые влияют на производство и реализацию производимых товаров на исследуемой территории.

На рис. представлена такая портфельная матрица.

В данной портфельной матрице в представленных квадрантах отображаются стратегические зоны развития с характерными для неё условиями.

В верхнем левом квадранте представлена товарная группа, для которой характерен увеличивающийся быстрыми темпами спрос. Этому квадранту присущ высокий уровень рентабельности и реализации товаров и, как следствие, высокая доходность.

Такая ситуация может возникнуть на рынке вследствие высокого уровня ненасыщенности с одновременным ростом доходов или ростом числа покупателей в результате изменения демографических показателей в границах исследуемой территории (например, увеличение положительного сальдо миграции).

Такое положение заманчиво для хозяйствующих субъектов. Растет конкуренция, включая конкуренцию за счет внешних хозяйствующих субъектов. Это выгодно для потребителей, которые проживают на данной территории. Однако активизация импорта на этой территории лишает саму территорию части дохода. Поэтому территориальным органам власти следует активизировать поддержку уже действующих на территории внутренних хозяйствующих субъектов и способствовать дальнейшему росту конкуренции за счет новых фирм, особенно тех фирм, которые располагаются на данной территории. В качестве такой поддержки может выступить государственный или муниципальный заказ, налоговые льготы, предоставление гарантий по займам, выделение льгот на предоставление объектов недвижимости для размещения производства, снижение ставок арендной платы и т. п.

Нижний левый квадрант представляет такую деятельность на агропродовольственном рынке, для которой характерен постоянный, сформировавшийся спрос и высокий уровень рентабельности производства и реализации. Чаще всего это традиционные продукты, которые поль-

зуются постоянным спросом. Для них характерны высокий объем продаж и прибыли и в результате высокий объем налоговых отчислений. Для территориальных органов власти важно и выгодно, чтобы такое положение товарной группы было как можно дольше. Стратегическое направление, которое выберет в данном случае территориальная администрация, будет заключаться в поддержке хозяйствующих субъектов, которые производят и реализуют данный товар.

Верхний правый квадрант представляет такую деятельность, для которой характерен постоянно растущий спрос, но при этом для производства и реализации данного на исследуемой территории характерен низкий уровень рентабельности. Такая ситуация может возникнуть, если производителями были сделаны просчеты или предприятие было ограничено в первоначальных ресурсах, или ресурсы были относительно дороги. Исходя из перспективности таких товаров, территориальные органы власти в этом направлении должны выбрать стратегию стимулирования деловой активности среди отечественных хозяйствующих субъектов. Это возможно при предоставлении разнообразных экономических льгот, информации, касающейся рынка, и других консультаций. Если снижение расходов за счет внутренних резервов невыполнимо, то территориальным органам власти целесообразно применить стратегию интенсификация импорта товаров данного вида деятельности, которая будет направлена на то, чтобы обеспечить сбалансированность продовольственного рынка и удовлетворить потребности населения управляемой территории.

Нижний правый квадрант матрицы представляет деятельность, для которой характерен сформировавшийся постоянный объем спроса и низкий уровень рентабельности производства и реализации. Такая ситуация может сложиться при применении устаревших технологий в производстве продовольственных товаров, а также при производстве социально значимых продовольственных товаров, и цены на такие товары должны быть относительно низкие. Причем производство социально значимых продовольственных товаров на агропродовольствен-ном рынке обязательно. Таким образом, органы территориальной власти в этом направлении должны выбрать активную поддержку хозяйствующих субъектов в данной сфере деятельности (а именно: дотации, кредитование внедрения новых производственных технологий и т. п.) либо полностью заменить импортные товары при объективной невозможности повышения рентабельности внутреннего производства.

Сравнение продукции конкретных предприятий с данной матрицей и отнесение ее к той или иной стратегической зоне дает возможность сделать выбор, который будет соответствовать общим целям развития исследуемой территории и позволит позиционироваться на территориальном рынке наилучшим образом.

Ещё одно весьма важное направление стратегического анализа рыночной среды для предприятий АПК — это установление зависимости между собственными сильными и слабыми сторонами предприятия с возможными рыночными угрозами и возможностями (SWOT-анализ). Необходимым условием при этом, по нашему мнению, является количественная оценка степени рисков.

Следует отметить, что осуществление стратегического анализа рисков предприятия АПК определяется спецификой стратегического управления, а именно: реализация выбираемой стратегии подразумевает относительно длительное время, и результативность выбранной стратегии зависит от достаточно большого числа факторов. Поэтому при стратегическом анализе рисков необходимо исследовать:

- участников разработки и реализации стратегии и степень их влияния на ход реализации планов;

- факторы, влияющие на ход реализации стратегии; факторы, влияющие на предприятие в целом.

Сложность анализа риска заключается в том, что влияние рискообразующих факторов происходит не в определенной последовательности их возникновения, а в совокупности и взаимосвязи. Сталкиваться с различными видами рисков приходится на всех стадиях разработки и реализации стратегий предприятия. Риски могут варьироваться по времени и месту их возникновения, а также от времени и степени влияния. За основу стратегического анализа рисков следует взять вероятностный подход. В процессе анализа рисков необходимо следующее:

- проведение идентификации и классификации рисков;

- выявление основных источников рисков;

- определение вероятности наступления рискообразующих факторов;

- измерение степени рисков;

- определение направлений возможной реакции на влияние рисков.

Стратегический анализ риска можно провести, используя различные схемы и разную степень глубины проведения. Выбирая метод, характер, степень стратегического анализа, необходимо учитывать следующие факторы, которые состоят из:

- отношения к рискам субъекта управления предприятием;

- уровня приемлемого риска;

- финансовых возможностей предприятия.

Порядок стратегического анализа, предложенный для агропромышленных предприятий, включает в себя постепенное построение ряда таблиц, которые описывают и оценивают соответствующее состояние. Так, первый этап анализа выявляет сильные и слабые стороны предприятия, угрозы и возможности его развития, которые закреплены в виде матрицы.

На следующем этапе исследуют различные комбинации сильных сторон с угрозами и возможностями, а также сочетания слабых сторон и угроз и возможностей. В то же время в пересечении строк и столбцов могут располагаться как мероприятия, определенные конкретной комбинацией сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями (на этапе планирования мероприятий), так и количественные оценки важности взаимодействия сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями на данном этапе анализа.

Следовательно, второй шаг заключается в количественной оценке сильных и слабых сторон, угроз и возможностей. Данный шаг делается в матрице сопоставления. В месте пересечения строки и столбца матрицы ставится экспертная оценка значимости данного сочетания угроз и возможностей, сильных и слабых сторон. В результате получаем количественную оценку проблемных зон, которые возникают в месте пересечения сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями внешней среды. При этом выбор шкалы оценки может быть любой удобный в данной ситуации, по мнению экспертов.

Общая сумма полученных оценок определит общую значимость сильных и слабых сторон, угроз и возможностей.

На следующем этапе анализа необходимо оценить вероятность наступления значимых, с точки зрения эксперта, комбинаций сильной и слабой сторон, угроз и возможностей. Установив количественные оценки, следует определить направление стратегических действий по проблемным зонам для каждой значимой комбинации сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями, особенно для тех, чья вероятность наступления наибольшая.

Важно отметить, что сочетание сильных и слабых сторон, угроз и возможностей, которые на момент выполнения стратегического анализа не имели высокого значения, следует непрерывно наблюдать, для того чтобы выявить возможные изменения, которые способны воздействовать на деятельность предприятия.

Особое внимание должно быть уделено тем возможностям, которые вероятнее всего наступят, даже если у них относительно низкая значимость. Такие возможности необходимо изучать в дальнейшем, для того чтобы быстро их использовать, когда они возникнут. На практике это реализовывается путем формирования резервных стратегий.

В отношении тех состояний, вероятность наступления которых мала, но предполагается довольно большое влияние на деятельность предприятия, необходимо применить мониторинг. Это необходимо для того, чтобы изучить динамику обстановки и быть готовым к их воздействию, если вероятность их наступления вырастет.

Литература

1. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия. — СПб. : Питер Ком,1999.

2. Ансофф, И. Стратегическое управление. — М. : Экономика, 1989.

3. Аткина, Н. А., Ханжина, В. Л., Попов, Е. В. Стратегическое планирование использования рыночного потенциала предприятия //Менеджмент в России и за рубежом. 2003. № 2. С. 3-12.

4. Белковский, А. Н. Конкурентная стратегия современных компаний //Менеджмент в России и за рубежом. 2004. № 4. С. 3-8.

5. Боумен, К. Основы стратегического менеджмента ; пер. с англ. ; под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соко-

ловой. — М. : «Банки и биржи», «ЮНИТИ», 1997.

6. Веснин, В. Р. Стратегическое управление : учеб. — М. : ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005.

7. Виханский, О. С. Стратегическое управление: учеб. — М. : Изд-во МГУ, 1995.

8. Гаджиева, Э. А. Модели управления эффективностью агропромышленного предприятия / Э.А. Га-джиева, С.В. Дохолян //Региональные проблемы преобразования экономики. 2010. № 4. С. 214-230.

9. Гасанова, А. Д. Конкурентная стратегия как основа обеспечения развития предприятия / Гасанова А.Д. //Вопросы структуризации экономики. 2005. № 2. С. 188-200.

10. Гасанова, А. Д. Построение эффективной системы стратегического планирования в аграрном секторе экономики /А.Д. Гасанова, Э.М. Эминова //Апробация. 2014. № 12 (27). С. 27-30.

11. Гольдштейн, Г. Я. Стратегический менеджмент: конспект лекций. — Таганрог : ТГРУ, 1995.

12. Гудашев, В. А. Стратегия развития регионального АПК // Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. 2004. № 12. С. 29-31.

13. Дохолян, С. В. Методологические аспекты формирования стратегии развития агропромышленного комплекса / С.В. Дохолян, Ю.Д. Умавов // Научное обозрение. Сер. 1. «Экономика и право». 2012. № 6. С. 192-197.

14. Дохолян, С. В. Организационные аспекты процесса стратегического планирования на перерабатывающем предприятии АПК / С.В. Дохолян, З.А. Ибрагимова // Региональные проблемы преобразования экономики. 2011. № 2. С. 235-248.

15. Дохолян, С. В. Стратегические направления устойчивого высокоэффективного аграрного производства / С.В. Дохолян, Д.Г. Эмиргамзаев //Региональные проблемы преобразования экономики. 2012. № 3.

C. 168-185.

16. Дохолян, С. В. Экономическая устойчивость агропромышленного предприятия : сущность и факторы / С.В. Дохолян, М.Э. Магомедова // Региональные проблемы преобразования экономики. 2011. № 3. С.169-191.

17. Драшкович, В. Дилемма стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. 2004. № 3. С. 98-103.

18. Кинг, У., Клиланд, Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. — М. : Прогресс, 1982.

19. Корчагин, В. А. Стратегическое планирование : учеб. пособие. — Липецк : ЛЭГИ, 1998.

20. Курбанов, К. К. Стратегическое управление производством на сельскохозяйственных предприятиях АПК региона // К.К. Курбанов, Р. К. Казалиев; Дагестанский науч. центр РАН; Ин-т социально-экономических исслед.; Российская акад. с.-х. наук; Дагестанский науч.-исследовательский ин-т сельского хоз-ва. — Махачкала, 2010.

21. Маркова, В. Д., Кузнецова, С. А. Стратегический менеджмент : курс лекций. — М. : ИНФРА-М; Новосибирск, 2006.

22. Стратегический менеджмент ; под ред А.Н. Петрова. — СПб. : Питер, 2005.

23. Стратегическое управление : регион, город, предприятие ; под ред. Д.С. Львова, А.Г. Гранберга, АЛ. Егоршина / ООН РАН, НИМБ. — М. : ЗАО «Изд-во «Экономика», 2004.

24. Темирханова, З. З. Определение стратегических направлений развития аграрного производства на сельскохозяйственных предприятиях Республики Дагестан / З.З. Темирханова, Э.М. Эминова // Региональные проблемы преобразования экономики. 2014. № 8. С. 119-124.

25. Эминова, Э. М. Механизм формирования стратегических приоритетов развития пищевой промышленности / Э.М. Эминова, А. М. Абдулатипова // Региональные проблемы преобразования экономики. 2014. №11. С. 44-54.

26. Эминова, Э. М. Определение стратегических направлений развития аграрного производства на сельскохозяйственных предприятиях Республики Дагестан / З.З. Темирханова, Э.М. Эминова // Региональные проблемы преобразования экономики. 2014. № 8. С. 119-125.

27. Эминова, Э. М. Формирование системы разработки стратегических решений по повышению конкурентоспособности предприятий АПК / С.В. Дохолян, Э.М. Эминова // Экономика и предпринимательство. 2015. № 2. С. 857-864.

References:

1. Now, Ansoff I. New corporate strategy. — SPb. : Peter Kom, 1999.

2. Now, Ansoff, I. Strategic management. — M. : Economics, 1989.

3. Atkin, N. A., Khanzhin, V. L. Popov, E. V. Strategic planning of market potential of the enterprise // Management in Russia and abroad. 2003. No. 2. S. 3-12.

4. Belkovsky, A. N. Competitive strategy of modern companies // Management in Russia and abroad. 2004. No.

4. P. 3-8.

5. Bowman K. fundamentals of strategic management; lane. from English. ; ed L. G. Zayceva, M. I. Sokolova. — M: Banks and exchanges, UNITY, 1997.

6. Vesnin V. R. Strategic management: textbook. — M. : TK velbi, Publishing house Prospect, 2005.

7. Vikhansky O. S. Strategic management: textbook. — M. : Izd-vo MGU, 1995.

8. Gajiyeva, E. A. the Model of efficiency management of agro-industrial enterprises / E. A. haciyeva, S. V., Dokholyan // Regional problems of transformation of the economy. 2010. No. 4. P. 214-230.

9. Gasanova, A. D. Competitive strategy as a basis for ensuring development of the enterprise / Gasanova A.

D. // problems of structuring of the economy. 2005. No. 2. P. 188-200.

10. Gasanova, A. D. building an effective system of strategic planning in the agrarian sector of economy/A. D. Gasanova, E. M. Eminova // Testing. 2014. No. 12 (27). S. 27-30.

11. Goldstein, G. J. Strategic management: lecture notes. — Taganrog : THRU, 1995.

12. Kudashev, V. A. development Strategy of regional agriculture // Economics of agricultural and processing enterprises. 2004. No. 12. P. 29-31.

13. Dokholyan, S. V. Methodological aspects of formation of strategy of development of agroindustrial complex /S. V., Dokholyan, Y. D. Umavov //Scientific review. Ser. 1. "Economics and law". 2012. No. 6. P. 192197.

14. Dokholyan, S. V. Organizational aspects of the strategic planning process at the reprocessing plant APK / Dokholyan, S. V., Ibragimov Z. A. // Regional problems of transformation of the economy. 2011. No. 2. P. 235248.

15. Dokholyan, S. V. Strategic directions of sustainable high-efficient agricultural production / S. V., Dokholyan, D. G. Amurgushev // Regional problems of transformation of the economy. 2012. No. 3. S. 168-185.

16. The dokholyan, S. V. Economic sustainability of agricultural enterprises : the essence and factors / Dokholyan S. V., Magomedova M. E. // Regional problems of transformation of the economy. 2011. No. 3. P. 169-191.

17. Draskovic, V. the Dilemma of strategic management // Problems of theory and management practice. 2004. No. 3. S. 98-103.

18. King, W., Cleland D. Strategic planning and economic policy. — M. : Progress, 1982.

19. Korchagin, V. A. Strategic planning : proc. allowance. — Lipetsk : LEGI, 1998.

20. Kurbanov, K. K. Strategic management ofproduction in agricultural enterprises of agroindustrial complex of region // K. K. Kurbanov, R. K. Cazalieu; Dagestan scientific. center of RAS, Institute of socio-economic research.; Russian Acad. of agricultural Sciences; Dagestan scientific.-research Institute of agricultural households Islands. — Makhachkala, 2010.

21. Markova V. D., Kuznetsova S. A. Strategic management : course of lectures. — M. : INFRA-M; Novosibirsk, 2006.

22. Strategic management ; edited by A. N. Petrova. — SPb. : Peter, 2005.

23. Strategic management : region, city, enterprise ; edited by D. S. Lvov, A. G. Granberg, AL. Egorshina / UN -wounds, the HALO. — M. : JSC "Publishing house "Ekonomika", 2004.

24. Temirkhanova, Z. Z. Definition of strategic directions of development of agricultural production in agricultural enterprises of the Republic of Dagestan / Z. Z. Temirkhanov, E. M. Eminova // Regional problems of transformation of the economy. 2014. No. 8. C. 119 to 124.

25. Eminova, E. M. the Mechanism offormation of strategic priorities of development of the food industry / by E. M. Eminova, A. M. Abdulatipov // Regional problems of transformation of the economy. 2014. No. 11. P. 4454.

26. Eminova, E. M. Determination of strategic directions of development of agricultural production in agricultural enterprises of the Republic of Dagestan / Z. Z. Temirkhanov, E. M. Eminova // Regional problems of transformation of the economy. 2014. No. 8. P. 119-125.

27. Eminova, E. M. the development system, strategic decisions to improve the competitiveness of agricultural enterprises/S. V., Dokholyan, E. M. Eminova //Economics and entrepreneurship. 2015. No. 2. P. 857-864.