Целевое управление как направление решения стратегических проблем промышленных предприятий

9. Shagajda N., Uzun V. Prodovol'stvennaja be-zopasnost': problemy ocenki (Food security: assessment problems), Voprosy jekonomiki, 2015, No. 5, pp. 63-78.

10. Barsukova S. Ju. Doktrina prodovol'-stvennoj bezopasnosti Rossijskoj Federacii: ocenka jekspertov (Doctrine of food security of the Russian Federation: assessment of experts), Terra Economicus scholar, 2012, No. 4, T. 10.

11. Glotov O. A. Prodovol'stvennaja bezopasnost' Rossijskoj Federacii: riski i ugrozy, osnovnye naprav-lenija gosudarstvenno-jekonomicheskoj politiki (Food security of the Russian Federation: risks and threats, main directions of state economic policy), Izvestija TulGU. Jekonomicheskie i juridicheskie nauki. 2011. № 1-2.

12. Martynov K. P. Problemy ocenki prodo-vol'stvennoj bezopasnosti Rossii (Problems of assessment of food security of Russia), Teorija i praktika ob-shhestvennogo razvitija, 2014, No. 14.

13. Gafurov Sh. I. Problemy prodovol'-stvennoj bezopasnosti Rossii (Problems of food security of Russia), Science Time, 2014, No. 12 (12).

14. Greshonkov A. M., Merkulova E. Ju. Analiz potreblenija osnovnyh produktov pitanija po regionam RF (The analysis of consumption of the main products of food on regions of the Russian Federation), So-cial'no-jekonomicheskie javlenija i process, 2014, No. 11.

15. Bagrecov D. N., Voronin B. A., Kovin V. F. Mirovaja prodovol'stvennaja bezopas-nost': sostojanie, problemy (World food safety: state, problems), AVU, 2012, No. 12 (104).

16. Klimova N. V. Prodovol'stvennaja bezopasnost' - osnova obespechenija jekonomicheskoj bezopasnosti regiona (Food safety - a basis of ensuring economic security of the region), Fundamental'nye is-sledovanija, 2012, No. 9-1.

17. Sibiryaev A. S. Problemi realizatsii inno-vatsionnoy politiki v RF (Problems of realization of innovative policy in Russia), Vestnik Universiteta (Gosudarstvenniy universitet upravleniya). 2011. No. 11. pp. 77-83.

18. YAkovenko N. V. Klasterniy podhod i ego primenenie dlya kontseptuirovaniya i strategirovaniya sotsial'no-ekonomicheskogo razvitiya depressivnogo regiona (The cluster approach and its application to conceptualise and strategy development of socioeconomic development of a depressed region), Nauch-niypoisk. 2011. No. 2. pp. 70-74.

19. Kokorev A. S. Innovatsionnoe razvitie promishlennih predpriyatiy v klastere (Innovative development of industrial enterprises in the cluster), Azimut nauchnih issledovaniy: ekonomika i upravlenie. 2017. T. 6. No. 2 (19). pp. 130-132.

20. Monitoring sostojanija prodovol'stvennoj bezopasnosti v Nizhegorodskoj oblasti za 2015 god (Monitoring of a condition of food security in the Nizhny Novgorod Region for 2015) [Jelektronnyj resurs]. Rezhim dostupa: http://www.government-nnov.ru/?id= 104176 (data obrashhenija 8.02.2017).

Дата поступления статьи в редакцию 16.05.2017, принята к публикации 11.07.2017.

08.00.05 УДК 658

ЦЕЛЕВОЕ УПРАВЛЕНИЕ КАК НАПРАВЛЕНИЕ РЕШЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПРОБЛЕМ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

© 2017

Воронов Николай Анатольевич, кандидат экономических наук, генеральный директор АО Нижегородское Научно-Производственное Объединением им. М. В. Фрунзе, Нижний Новгород

Ларионова Наталья Валентиновна, аспирантка ННГУ им. Н. И. Лобачевского, г. Нижний Новгород, (Россия) Рыбакова Ирина Викторовна, кандидат экономических наук, заместитель генерального директора

ООО «Реал Право», г. Нижний Новгород

Аннотация

Введение. Рассматривается роль и функции управления в решении одной из актуальнейших проблем развития российской экономики вне зависимости от ее организационно-функциональной сущности, которой является необходимость ее становления на однозначно бескомпромиссный путь инновационно-стратегического развития. Сама стратегия рассматривается в двух не противоречащих друг другу подходах, условно называемых экстраполяционным и целевым. Дается понятие каждого подхода к оценке их роли и значимости для оперативного и перспективного развития экономики в ее оперативном, тактическом и стратегиче-

ском планах. Подчеркивается важность ориентации развития экономики на целевую сущность стратегии, ориентирующейся не только на современные достижения научно-технического прогресса, но и на ключевые исследования, находящиеся на финишных стадиях и практической реализации в сферах материального производства.

Материалы и методы. Рассматриваются некоторые концептуальные принципы управления стратегическим развитием предприятия. При этом основополагающим инструментом реализации стратегических целей предприятия является выбор базовой конкурентной стратегии в оперативном, тактическом и стратегическом подходах.

Результаты. Констатируется, что применительно к самому реальному процессу стратегического управления решением конкретно возникших и часто не совсем ясных проблем не следует подходить с позиций их прецедентности в тех случаях, когда имеющиеся прецеденты не позволяют установить истинную причину возникшей проблемы.

Обсуждение. Подчеркивается необходимость целевого управления решением инновационно-стратегических проблем, позволяющего сосредоточиться управленческому персоналу принимать только те решения, которые связаны с конкретной инновационно-стратегической программой.

Заключение. В самой постановке возможности решения инновационно-стратегических проблем важнейшую роль должно играть научно-техническое прогнозирование, которое должен выполнять высококвалифицированный персонал.

Ключевые слова: временной фактор, дифференциация управления, стратегия, целевое направление, экс-траполяционное направление, элемент настороженности.

Для цитирования. Воронов Н. А., Ларионова Н. В, Рыбакова И. В., Удалов О. Ф. Макроэкономические факторы внешней среды российских организаций, определяющие особенности их стратегического менеджмента // Вестник НГИЭИ. 2017. № 8 (75). С. 55-65.

TARGET MANAGEMENT AS THE SOLUTION OF STRATEGIC PROBLEMS

OF INDUSTRIAL ENTERPRISES

© 2017

Voronov Nikolay Anatolyevich, the candidate of economic sciences, the general director NNPO name after M. V. Frunze, Nizhny Novgorod

Rybakova Irina Viktorovna, the candidate of economic sciences, deputy general director

Real Right, Nizhny Novgorod

Abstract

Introduction. Examines the role and management functions in addressing one of the most urgent problems of development of the Russian economy, regardless of its organizational-functional essence of which is the necessity of its formation to uniquely uncompromising way of innovative development strategy. The strategy itself is considered in two non-conflicting approaches, conventionally called extrapolation and target. The concept of each approach to evaluate their role and importance for the rapid and promising development of the economy in its operational, tactical, and strategic plan. Stresses the importance of the orientation of the economy in the target entity strategies that focus not only on modern achievements of scientific and technological progress, but key studies are in the final stages and practical implementation in the fields of material production.

Materials and methods. Discusses some of the conceptual principles of strategic development of the company. A fundamental tool for the implementation of the strategic objectives of the enterprise is the choice of a basic competitive strategy in operational, tactical, and strategic approaches.

Results. It is stated that with regard to the very real process of strategic management solution specifically arise and are often not very clear problems should not be approached from the standpoint of their precedent in those cases when the precedents do not allow to establish the true cause of the problem.

Discussion. Emphasizes the need to target management decision innovation-strategic issues in which to focus management staff to make only those decisions that are associated with a specific innovative and strategic program.

Conclusion. In the formulation of possible solutions to innovation-strategic issues critical-should be the role of scientific and technical forecasting functions that must be performed by highly qualified staff.

Key words: strategy, extrapolation direction and the target direction, element of apprehension, the time factor, differentiation control.

Введение

Более чем четвертьвековой период, миновавший после отказа от централизованной системы управления, показал, что адекватной ее замены, эффективно управляющей народно-хозяйственным комплексом страны, до настоящего времени не создано. И здесь все сводится к тому, что рынок все расставит по своим местам, что в принципе совершенно не реально, так как рынок не может являться управляющей структурой ввиду отсутствия элементов персонификации. Между тем выбор стратегии является одним из главных этапов в процессе определения направлений перспективного развития промышленных предприятий, поскольку он является основой для формирования соответствующей организационной структуры управления, наиболее полно соответствующей решению долгосрочных проблем.

Один из главных идеологов так называемой эмпирической школы управления П. Дракер в этом аспекте пишет: «Если нет стратегии, то нет и способа определить, какие действия и решения организации способствуют достижению желаемых результатов, а какие ведут в ложном направлении и только распыляют ресурсы» [10, с. 16].

Материалы и методы

Вариантные аспекты формирования стратегии развития. Существуют два не противоречащих друг другу подхода к пониманию стратегии.

При первом подходе определяется конкретная конечная цель, которая должна быть достигнута через определенное время, и определяются необходимые действия, позволяющие достичь реализации этой цели. Примером такого подхода к пониманию стратегии может служить перспективный план производства инновационной для данного предприятия продукции, с той или иной степенью его конкретизации. Здесь следует отметить, что эта продукция может быть как инновационной в принципиальном аспекте, так и выпускаемой на других предприятиях в стране или других странах [2; 5; 11].

Иначе говоря, здесь стратегия рассматривается как долгосрочный план, предусматривающий реализацию полностью определенной долгосрочной цели, а разработка этого плана представляется как процесс, предусматривающий четкую временную градацию поэтапного решения возникающих здесь

проблем. При этом предполагается, что все изменения, происходящие на предприятии, полностью контролируемы и управляемы [7; 19].

Поскольку в современных условиях скорость изменения не только внешней, но и внутренней среды и возникающие при этом позитивные и негативные явления, заключенные в этих изменениях, постоянно возрастают, то стратегия должна ориентироваться на максимальную возможность использования появляющихся здесь преимуществ и сведение к минимуму или исключению влияния на деятельность предприятий негативных явлений.

Второй подход рассматривает стратегию как долгосрочное, качественно определенное направление развития предприятия в его интегральном понимании, т. е. как единого целого и как роль этого целого, которую оно должно играть во взаимоотношениях с внешней средой. Здесь как бы исключается или, по крайней мере, сводится к минимуму конкретный детерминизм в поведении предприятия, поскольку стратегия определяет свободу выбора и свободу поведения с учетом изменяющейся ситуации во внешней среде. А саму стратегию в этом аспекте можно охарактеризовать как выбор направления поведения предприятия, функционирование в рамках которого должно привести предприятие к достижению поставленных целей [1; 8].

При втором подходе к пониманию стратегии она может предусматривать:

- освоение принципиально новой технологии при производстве принципиально нового вида продукции;

- увеличение доли объема продажи на рынке;

- проникновение в зону деятельности конкурентов;

- укрепление экономической безопасности и

др.

Оценивая оба подхода, следует отметить, что между ними нет какого-либо противоречия, а есть различия в уровне их детализации. Первый подход более конкретен и в этом аспекте более детализирован, второй - представляет стратегию в концептуальном аспекте.

Результаты

Отдавая должное понятию стратегии, данную другими учеными-исследователями и специалиста-

ми [3; 8; 12], мы предлагаем ещё один подход к пониманию стратегии, не противоречащий вышеуказанным, а рассматривающий стратегию как целевую функцию с точки зрения динамизма научно-технического прогресса, который должен определять долгосрочные цели и задачи промышленных предприятий в целом и предприятий машиностроительного комплекса в частности и в особенности.

Сущность подхода состоит в определении понятия стратегии как функции, аргументом которой является либо реально существующие концептуально-теоретические и НИОКРовские разработки, либо гипотетически необходимые разработки этого плана, без решения которых невозможна реализация крупных практических проблем.

В этом аспекте нами предлагаются два направления стратегии: экстраполяционное, ориентированное на возможности освоения и выпуска инновационной продукции, и целевое, ориентированное на потребности в этой продукции исходя из необходимости практического решения какой-либо крупной научной, научно-исследовательской или практической проблемы.

Экстраполяционное направление стратегического развития предприятия должно браться в качестве магистрального в тех случаях, когда имеются НИОКРовские или уже экспериментальные разработки, связанные с тем видом инноваций, на которые нацелена стратегия развития предприятия, и речь идёт о том, каким образом эти разработки можно довести до практической реализации в виде реального производства продукции на предприятиях.

Целевое направление во главу угла ставит потребность в инновационной продукции вне зависимости от оценки наличия возможности ее изготовления в текущем периоде. Таким образом, если при экстраполяционном направлении аргументом являются возможности реализации намечаемых страте-гическо-инновационных проблем, то при целевом -аргументом выступают потребности, вне зависимости от того, имеются в период постановки этих проблем возможности для их решения или они отсутствуют. И если при экстраполяционном направлении движение условно идет от настоящего времени к будущему, то при целевом - от будущего, т. е. от времени, когда проблема, исходя из ее актуальности, должна найти практическое решение, к настоящему периоду.

В концептуальном аспекте, на основании вышеизложенного, можно сделать вывод, что экстра-поляционное направление условно представляет стратегию догоняющего развития, а целевое - стратегию лидерства, активизирующую научно-исследо-

вательскую деятельность в выбранном направлении стратегического развития с целью обеспечения всех потребностей для реализации цели в установленное время. Это направление, в случае его эффективной реализации, можно назвать стратегией прорыва.

Отметим, что именно целевое направление позволило Советскому Союзу первым запустить искусственный спутник, а затем и человека на околоземную орбиту, осуществив тем самым реализацию стратегии прорыва.

Здесь следует подчеркнуть, что целевое направление стратегии характерно и для решения проблем оборонного характера. И именно это направление позволяет оборонно-промышленному комплексу быть на острие научно-технического прогресса.

По мере роста динамики внешней среды понятие стратегии приобретало все больший динамизм, а сама внешняя среда выступила как бы катализатором перемен в развитии теории стратегии.

Выше приведено понятие стратегии в интегральном плане. Однако существует определение стратегии как бы в деталировке, т. е. в той или иной мере она дифференцируется на отдельные составляющие. И здесь также существует достаточно широкая палитра позиций и мнений, связанных с сущностью стратегии.

Так, Л. Владимирова, например, считает [6, с. 249], что стратегия это:

перспектива, т. е. видение того состояния, к которому надо стремиться;

заранее подготовленная реакция предприятия на изменения внешней среды;

средство достижения конечного результата с объединением всех частей организации в единое целое и охватом всех основных аспектов деятельности предприятия и т. д.

Г. Минцберг [16], являющийся по признанию Р. Коха, «главным в мире мыслителем в области менеджмента» [13, с. 183], обобщая основные направления научных исследований в области стратегии, выделил десять школ, в которых стратегия рассматривается как: общий замысел; план; позиционирование; мечта; процесс мышления; обучение; политика и власть; культура и идеология; стратегия, определяемая внешней средой; стратегия, определяемая временем, местом и ситуацией.

Из вышеизложенного можно сделать вывод о том, что среди авторов существуют определенные разночтения в трактовке понятия стратегии, не носящие принципиального характера, а скорее, конкретизирующие это понятие с учетом тенденций развития внутренней и внешней среды.

Систематизация существующих теорий стратегии и на этой основе определение этапов эволюции как самой стратегии, так и теории стратегического управления продолжается и в настоящее время.

Среди российских специалистов этого плана надо отметить работы В. Катькало [12], который выделяет четыре этапа в процессе эволюции теории стратегического управления:

- первый этап (1960 - первая половина 1970 гг.) - школа планирования (А. Чандлер, И. Ансофф, К. Эндрюс);

- второй этап (конец 1970-1980 гг.) - школа позиционирования и организационных концепций стратегий (М. Портер, Г. Минцберг, Дж. Куин);

- третий этап (конец 1980-1990 гг.) - ресурсная концепция стратегического управления (Б. Вер-нерфельт, Дж. Барни, С. Монтгомери, К. Прахалад, Г. Хамел);

- четвертый этап (первое десятилетие XXI века) - концепция динамических способностей фирмы (Д. Тис, Г. Пизано, К. Эйзенхардт, И. Нонака, X. Такеучи).

Главной идеей концепции динамических способностей является синтез эволюционной, трансак-ционной, ресурсной концепций фирмы, и концепций организационного обучения, предпринимательства и лидерства. Реализация данного подхода должна привести, по мнению сторонников концепции динамических способностей, к формированию «стратегической теория фирмы». При этом суть главного методологического сдвига в теории стратегического управления - в интерпретации Р. Коха - состоит в переходе от стратегического выбора к стратегическим изменениям [13].

Непосредственная взаимосвязь понятий «изменение» и «развитие» позволяет предположить, что рассматриваемые проблемы стратегического развития предприятия вписываются в рамки концепции динамических способностей.

Одной из основных идей стратегии развития промышленных предприятий является выработка умения приспосабливаться к изменениям внешней среды, влиять на ее состояние и при этом выдерживать курс на достижение и сохранение конкурентоспособности. Д. Аакер в этом плане отмечает: «Стратегическое рыночное управление носит предупреждающий, устремленный в будущее характер. Стратегии не должны подчиняться среде, не должны воспринимать ее как данность. Они обязаны упреждать возможные перемены, влиять на происходящие внутри и вне компании изменения. Так, при помощи творческих активных стратегий можно

воздействовать (быть может, даже контролировать) на государственную политику, потребности покупателей и технологический прогресс» [1, с. 31]. Таким образом, стратегия направлена, с одной стороны, на приспособление предприятия к изменениям внешней среды, а с другой стороны, уместна постановка проблемы приспособления рынка к условиям, возникшим в результате реализации предприятием той или иной стратегии. Процесс приспособления к изменениям среды многочисленные авторы связывают с понятием адаптации, которое занимает одно из ведущих мест в различных теориях.

Э. Маркарян пишет, что адаптация - «это приведение в соответствие, в состояние динамического равновесия рассматриваемых систем со средой в целях ее самосохранения» [15, с. 63]. При этом он отмечает, что адаптация системы это не только ее функционирование, но и развитие. Эффект самосохранения систем достигается благодаря соответствующему упорядочению как самих этих систем, так и тех фрагментов их сред, с которыми они взаимодействуют. Адаптивность всегда предполагает определенную корректирующую деятельность системы по отношению к внешней среде, вызванную изменениями последней. При этом источниками изменений могут быть как процессы, происходящие независимо от поведения рассматриваемой системы, так и вызванные ее собственными действиями. В последнем случае система должна адаптироваться к изменениям, вызванным ею самой.

Существуют два основных критерия самосохранения социальных систем: экономное расходование всех видов ресурсов и адаптация к изменениям во внешней среде. Кратковременная адаптация протекает достаточно быстро, долговременная -через длительные эволюционные процессы развития. Структурная адаптация связана с изменениями в структуре, функциональная - с изменениями в видах деятельности. При пассивной адаптации организация меняет свое поведение под воздействием внешней среды, при активной - сама воздействует на ее состояние.

В представленных определениях просматривается общее понимание адаптации как приспособления социально-экономической системы к изменяющимся внутренним и внешним условиям ее функционирования. При этом авторы по-разному формулируют цели адаптации. Э. Маркарян утверждает, что целью адаптации является самосохранение системы [15, с. 63]. А. Баринов, А. Синельников отмечают, что целью адаптации является существование организации в определенной среде [4, с. 5]. Различия в понимании целей адаптации заключают-

ся в акцентировании внимания исследователей либо на качественных аспектах будущего состояния системы (самосохранение, существование системы), либо количественных (эффективность функционирования системы).

Конкретизация целей стратегического развития достигается посредством разработки программ этого развития, включающих комплекс тактических и оперативных задач, направленных на решение вопросов организации стратегического управления.

Важнейшим элементом концепции управления стратегическим развитием предприятия являются принципы организации стратегического управления. Они должны базироваться на: планомерности, иерархичности, эффективности, открытости, гибкости, случайности, неопределенности, нелинейности. Безусловно, они должны учитывать конкретные особенности, отражающие сферу деятельности предприятия и его базовую систему ценностей. К этим особенностям следует отнести:

- начальные условия, позволяющие повысить качество процесса выбора стратегических направлений его развития;

- форму сочетания принципов управления и самоуправления, выражающуюся в формировании гибких организационных структур управления;

- наличие и уровень общей и инновационной корпоративной культуры, обеспечивающей формирование приверженности персонала предприятия к осуществлению изменений, всегда необходимых в процессе реализации стратегии развития предприятия;

- формирование гибкой системы управления процессом поиска компромиссов при возникновении противодействия изменениям, которые практически всегда возникают в процессе решения проблем стратегического развития предприятия;

- сочетание методов управления прямого и косвенного воздействия на объект управления;

- наличие и соподчиненность базовых и функциональных конкурентных стратегий развития предприятия;

- правильное определение этапа жизненного цикла развития предприятия, предшествующего разработке и реализации стратегии.

Основным инструментом достижения целевых стратегических ориентиров является базовая конкурентная стратегия, выбор которой осуществляется в процессе стратегического позиционирования и анализа внутренней и внешней среды предприятия, включающего оценку его ресурсных возможностей и барьеров, сложившихся на рынке. Определение уровней развития конкуренции явля-

ется важнейшим этапом выбора базовых стратегий развития предприятия и в особенности стратегий вертикальной и горизонтальной интеграции.

В отечественной и мировой практике наибольшее распространение получила линейно-функциональная система управления. Она и в настоящее время не исчерпала своих возможностей. Однако с ростом динамичности производственных процессов, сложности выпускаемой продукции линейно-функциональная система, оставаясь основой процессов управления, стала испытывать определенные трудности. Усложнение параметров выпускаемой продукции объективно привело к интенсификации информационного обмена между функциональными звеньями организационной структуры предприятий и между предприятиями и внешней средой, особенно в тех случаях, когда инновационные проекты, реализуемые на предприятиях, разработаны вне этих предприятий. Эта интенсификация резко увеличила информационную и временную нагрузку на управленческий персонал, с которой он не всегда мог своевременно эффективно справляться, приводя к ситуации так называемого отложенного спроса на руководителя. Под отложенным спросом нами понимается явление, когда имеет место вызванная реальной производственной ситуацией объективная необходимость принятия решения, но это решение не принимается не потому, что соответствующее должностное лицо не хочет этого делать, а в силу отсутствия временных возможностей это делать из-за занятости исполнением других должностных обязанностей. Эти ситуации приводили как к задержкам в принятии решений, так и к принятию ошибочных решений. Ослабление координации деятельности, связанной с решением стра-тегическо-инновационных проблем, приводит к растягиванию сроков их решения, а нередко и к ошибкам, имеющим принципиальный характер. Последнее может привести к тому, что инновационная продукция из-за субъективного фактора (неверного решения) на практике не будет иметь тех параметров, которые в ней заложены документально и которые в принципе реально достигаемы.

Одним из направлений решения данной проблемы является целевое управление [19].

В принципиальном плане любой управленческий процесс является целевым, поскольку он связан с решением конкретной проблемы в реально функционирующем производстве. И здесь следует вести речь не о какой-то новой форме управления, называя эту форму целевой, а об отличиях этой формы в ее использовании, применительно к решению стратегическо-инновационных проблем.

Эти отличия, в нашем представлении, состоят в следующем. Во-первых, решения по обычным проблемам являются многократно прецедентными, т. е. аналогичные или близкие к конкретной возникшей проблеме производственных ситуаций, уже появлялись в прошлом. По ним принимались соответствующие решения. Результаты этих решений реально проявлялись. Явно неудачные решения выявлены и они оперативным путем исключаются. Во-вторых, функциональные взаимосвязи и функциональные взаимодействия в процессе решения прецедентных проблем также многократно проверены и существует определенный алгоритм поведения управленческого персонала. В-третьих, здесь отсутствует названный нами «элемент настороженности», под которым мы понимаем боязнь ответственности за ущерб от неверно принятого решения. Речь здесь идет не об освобождении от ответственности за неверно или несвоевременно принятое решение, а о заранее известной примерной величине этого ущерба, которая не грозит серьезными санкциями конкретному должностному лицу, принявшему данное решение, оказавшееся неверным. В-четвертых, неверно принятое решение может быть относительно быстро скорректировано без существенных негативных последствий. В-пятых, затраты времени на принятие обычных оперативных решений как правило незначительны.

Существенно иная ситуация складывается при решении стратегическо-инновационнных проблем на стадии их производственной реализации по всем вышеобозначенным факторам. Первый фактор, связанный с информационной прецедентностью проблемы, фактически не имеет места, ввиду отсутствия хотя бы приблизительного аналога как по сути самой стратегической инновации, так и по возникшей в процессе ее реализации проблеме. Анализ реальных ситуаций здесь показывает, что кажущаяся незначительной на общем фоне процесса решения стратегической проблемы неясная ситуация, по которой либо принято кажущееся правильное решение, либо не принято никакого решения ввиду отсутствия его необходимости, может привести к непредсказуемым и даже трагическим последствиям. Одним из самых ярких примеров последнего является принятое решение о возвращении на землю с МКС американских астронавтов с оторвавшейся теплозащитной пластиной на обивке корабля. Это, безусловно, не упрек ученым и исследователям, а пример того, насколько важны факторы прецедентности, которых при решении стратегических проблем практически нет. Взаимосвязи между функциональными структурами, безусловно, имеют место, и часто они даже более тес-

ные и целенаправленные. Но они тоже не опираются на прецеденты и не могут найти быстрого решения по возникшим проблемам. Кроме того функциональные службы предприятий видят свою главную задачу в решении текущих проблем предприятий, поскольку именно они обеспечивают результаты деятельности обычного производства, а следовательно, и уровень их благополучия.

В полной мере при решении стратегических проблем должен учитываться и элемент настороженности, который по-другому можно назвать боязнью ответственности за неверно принятое решение, особенно когда это решение имеет многофункциональный характер, т. е. является результатом компромисса между различными функциональными структурами. Здесь, кстати, надо отметить, что одной из главных задач любого руководителя, ответственного за принятие стратегических решений с неясным исходом, является побуждение имеющих разногласия сторон к компромиссу. Но здесь следует уточнить, что в случае явного отсутствия компромисса руководитель должен принимать кажущееся ему верным решение, которое может не совпадать ни с одной точкой зрения, беря в этом случае на себя полную ответственность за результаты его реализации.

Неправильное оперативное решение, принятое в процессе практической реализации стратегических проблем, обнаруживается, как правило, в процессе его исполнения. И только после этого начинается поиск другого решения, а это по сути новый процесс взаимодействия всех функциональных служб и, следовательно, новые организационные и технико-технологические проблемы.

Несравнимы и затраты времени, необходимые для выработки и принятия решений, возникающих в процессе практической реализации стратегическо-инновационных проектов.

В этом отношении нами проведены исследования, связанные с временными затратами на процессы выработки и принятия решения по возникающим проблемам в устоявшемся (освоенном) производстве и в процессе освоения в производстве инновационной продукции на двух предприятиях радиоэлектронной промышленности. Исследования велись с использованием принципа больших чисел, т. е. анализировались все случаи выработки и принятия решений в обычном и в инновационном производстве с последующим определением средних затрат времени. Они показали, что средние затраты времени на выработку и принятие решений, связанных с проблемами инновационного производства на два порядка (сто раз) превышают эти затраты на решения, связанные с проблемами устоявшегося

(освоенного) производства.

На основании этого нами сделано два вывода. Первый из них состоит в том, что нельзя совмещать у одного и того же руководителя и функции управления установившим производством и функции инновационного производства на стадии его освоения.

Нами также установлено, что если подобное явление имеет место в реалиях, то ухудшается и процесс оперативного управления обычным (освоенным) производством и практически не находят своевременного решения вопросы, связанные с решением перспективных инновационных проблем. Главной причиной этого является вышеуказанный временной фактор.

Исследования также показали, что нельзя руководителям производственных подразделений полностью складывать с себя полномочия и ответственность за решения инновационно-стратегических проблем, ориентируясь на их вышеприведенную временную трудоемкость, и в частности с ориентацией на то, что в противном случае остается без управления обычный процесс производства.

С аналогичной проблемой, хотя и в меньших масштабах, сталкиваются и руководители конструк-торско-технологических подразделений.

В аспекте решения этих проблем необходимо четкое функционально-временное разделение управления инновационными процессами и управления устоявшимся производством без снятия ответственности с первых должностных лиц, участвующих в этих процессах подразделений предприятий. Понятие «функциональное разделение» состоит в том, что отвечает за исполнение конкретных функций, имеющих отношение к реализуемой стратегии, наделенное соответствующими полномочиями должностное лицо. А понятие «временное разделение» означает, что эти полномочия однозначно ограничены временными рамками решения конкретной стратегической проблемы.

Организационно этот процесс запускается нормативным актом соответствующего вышестоящего руководителя, регламентирующим состав целевой группы и ее руководителя.

В целевую группу включаются компетентные работники функциональных служб, деятельность которых является определяющей при решении стратегической проблемы. Руководитель группы наделяется всеми полномочиями, в части выработки и принятия решений, связанных с конкретной проблемой в рамках предприятия. Специалистам функциональных служб предоставляются права выработки и принятия решений, относящихся к компетенции соответствующей функциональ-

ной службы.

Целевое управление, помимо ускорения и более качественного решения стратегической проблемы, может способствовать, с одной стороны, появлению, а с другой - и возможному решению еще одной важной для предприятия стратегической проблемы. Здесь многое зависит от актуальности конкретно решаемой перспективной задачи. И если результаты ее решения показали, что необходимо и возможно организовать специальное производство в рамках данного предприятия или в рамках самостоятельного функционирования, то состав целевой группы может быть основой для создания автономного руководящего звена нового производства.

Ускорение процесса решения стратегических проблем во многом зависит от тесноты связей и взаимодействия между разработчиками и персоналом предприятий, реализующих инновации.

Инновационная продукция, осваиваемая предприятиями, может разрабатываться либо НИОКРов-скими структурами самих предприятий, либо аналогичными самостоятельными структурами.

Наш непосредственный опыт этого плана показал, что в первом варианте процесс освоения и выпуска продукции существенно короче во времени, это, во-первых. И, во-вторых, здесь находят более полное понимание проблемы, связанные с внесением необходимых корректив в технико-технологические параметры новой продукции, без ухудшения ее качественных показателей, а иногда и с расширением сферы ее использования. Это, безусловно, является отражением включенности разработчиков в интересы предприятия, а также учет уже на стадии разработок технических, технологических и кадровых возможностей предприятия.

Рассматривая процесс управления в функциональном разрезе, исследователи, как правило, подчеркивают его организационно-плановую и контрольно-учетную сущность, предлагая сходные в своей основе варианты названий функций управления, которые и интегрируются в управленческий процесс. Наиболее часто этот процесс определяет такие функции, как планирование, организация, контроль, оперативное регулирование и учет. Данный перечень считался основополагающим, по крайней мере на протяжении XX века, включая и его вторую половину.

В принципе против этого нет существенных возражений, если речь идет о системе оперативного управления производством. Но оперативное управление вступает в свои функции, когда четко и однозначно определены конкретные цели и задачи непосредственно в сфере материального производства, и

здесь реализация указанных функций должна быть обязательной, поскольку в противном случае эффективное функционирование объекта управления не представляется возможным. Конкретное же определение этих целей и задач базируется на фундаментальной стратегии развития объекта управления, а это определение не входит в функции оперативного управления производством.

В прошлом, в условиях относительно низких темпов научно-технического прогресса, формирование стратегических направлений развития промышленных предприятий не испытывало жестких временных ограничений, хотя и здесь выигрывал в конкурентной борьбе тот, кто быстрее понимал необходимость ориентации на инновационные направления в технике и технологии производства. В ситуации, когда глобализация экономики быстро набирает темпы, отставание в практическом использовании современных достижений науки и прикладных инновационных разработок грозит вполне предсказуемыми негативными последствиями для национальных экономик в любой стране мира. И особенно опасно это явление для экономики России, и без того чрезвычайно ослабленной в последнем десятилетии ушедшего века.

Роль прогнозирования в определении стратегии развития экономики

Учитывая изложенное, в приведенном перечне функций управления производством первое место должно принадлежать функции прогнозирования, в задачи которого входит определение стратегических направлений развития объекта управления. Важность высококвалифицированного исполнения этой функции для сферы материального производства вытекает из современной ситуации, для которой характерно резкое обострение конкурентной борьбы как на внутреннем, так и на международном рынках.

В отличие от всех других приведенных функций управления, функция прогнозирования не предполагает конкретного образа действий управленческого персонала, непосредственно связанного со сферой материального производства, поскольку ее задачами являются:

- правильная постановка проблемы;

- альтернативные варианты (направления) решения проблемы;

- позитивные и негативные явления, возможные в каждом альтернативном варианте;

- предоставление информации, необходимой лицам, ответственным за выбор варианта, т. е. за принятие конкретного решения.

Таким образом, задача прогноза является чи-

сто информационной, т. е. он должен с определенной степенью вероятности ответить на вопрос, что может быть и при каких условиях.

Правильная постановка проблемы должна лежать в основе прогнозирования. Утверждая это, мы исходим из одного из главных принципов системного анализа, утверждающего в констатации Опт-нера, что для того, чтобы эффективно решать ту или иную проблему, нужно ее сначала корректно поставить, поскольку искать правильный ответ на неправильно поставленную проблему бессмысленно [18].

Современная экономическая ситуация в России и в мире не дает оснований полагать, что специалисты-аналитики как в нашей стране, так и в мире квалифицированно подошли к исполнению прогнозной функции не только применительно к конкретным предприятиям сферы материального производства, но даже и на макро- т. е. на мировом экономико-финансовом уровне.

Безусловно, для квалифицированного исполнения прогнозной функции нужны высококлассные специалисты, которых, кстати, до настоящего времени у нас в стране никто не готовит. Практика наших исследований показала, что исполнение прогнозной функции даже на элементарном уровне может позволить промышленным предприятиям избежать явно неправильной ориентации своей деятельности хотя бы в кратко- и среднесрочном периоде.

Отметим, что правильно определить «время старта» чрезвычайно сложно, особенно для крупных промышленных комплексов с четко налаженным процессом производства и устойчивым сбытом своей продукции. Эти предприятия приходят к осознанию необходимости перемен часто тогда, когда уже встречаются с явно неожиданными для них и в их представлении внезапно возникшими трудностями внепроизводственного характера. «Внезапность» же этих трудностей есть результат либо отсутствия, либо неуважительного отношения к прогнозной функции управления производством. В конечном итоге предприятия попадают в сложную, нередко кризисную ситуацию с большими негативными последствиями для их деятельности в целом. При этом предприятие встает перед выбором: либо перейти на инновационный путь развития, либо ликвидироваться.

Яркий пример неуважительного отношения к прогнозной функции управления как таковой либо к выводам, сделанным на основе качественной информации, но проигнорированным властными структурами при принятии решений, дает современный кризис мировой экономики, начавшийся в США. Данный вывод подтверждает следующая ин-

формация в констатации А. Дейкина. В 2006 г. рост экономики США продолжался пятый год подряд при увеличении ВВП на 3,4 % (что выше среднего многолетнего уровня), снижении безработицы до

4.6 % и росте почасового заработка в среднем на

1.7 %. Период устойчивого роста, как предполагалось, должен был продолжиться до 2012 г. средними темпами 3 % в год при хорошей занятости и низкой инфляции [9]. Однако в конце 2007 г. разразился кризис, превратившийся в мировой, а это свидетельствует либо об игнорировании прогнозной информации в соответствующих органах управления, либо о некачественном прогнозе.

Обсуждение

Немаловажную роль в выборе пути развития играет интуиция организаторов производства, как, кстати, и выбор «времени старта». Так, известный предприниматель А. Морита, отступив от японских принципов коллективного принятия решений, создал в середине XX века фирму «Сони» по производству портативных радиоприемников при еще только зарождавшемся спросе на них на рынке, которая в настоящее время является одной из ведущих фирм мирового уровня [17].

Заключение

Заметим, что инновационный потенциал российских промышленных предприятий в настоящее время не позволяет им осуществить инновационный рывок. Изменить ситуацию в лучшую сторону может, на наш взгляд, только сильное влияние властных структур в решение указанных проблем.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление: пер. с англ. 7-е изд. / Под ред. С. Г. Божук. СПб. : Питер, 2007. 496 с.

2. Алехина О. Ф. Управление производством на промышленных предприятиях: информационно-временной и поведенческий аспекты : Монография. Нижний Новгород : Изд-во ННГУ, 2009. 188 с.

3. Амосов А. И. Модернизация в России в контексте глобализации // МЭМО. 2010. № 3.

4. Баринов В. А. Синельников А. В. Развитие организации в конкурентной среде // Менеджмент в России и за рубежом. 2000. № 6. С. 3-13.

5. Белорусов А. С. Международный менеджмент и американские ТНК // США, экономика, политика, идеология. 1998. № 3.

6. Владимирова Л. П. Планирование и прогнозирование в условиях рынка. М. : Изд. Дом «Дашков и К», 2001. 308 с.

7. Воронов Н. А., Удалов Ф. Е. Модернизация на промышленных предприятиях: информаци-

онный и квалификационный аспект // Проблема теории и практики управления. Международный журнал. Официальное издание Международного научно-исследовательского института проблем управления. М. : 2013. № 5. С. 128-134.

8. Eroshkin S. Y., Kallaur G. Y., Papikian L. M. Lean construction and BIM: complementing each other for better project management // Review of Business and Economics Studies. 2016. Т. 4. № 4. С. 17-22.

9. Дейкин А. И. «Командная экономика» администрации Дж. Буша-мл. // США - Канада. Экономика. Политика. Культура. 2009. № 5. С. 29.

10. Дракер П. Задачи менеджмента в XXI веке: пер. с англ. М. : Издательский дом «Вильямс». 2006. 432 с.

11. Иноземцев В. Л. Модернизация в России в контексте глобализации // МЭМО. 2010. № 2.

12. Катькало В. С. Эволюция теории стратегического управления. СПб. : Изд-во С.-Петерб. гос. ун-та, 2008. 548 с.

13. Кох Р. Стратегия. Как создать и использовать эффективную стратегию: 2-е изд.. СПб. : Питер, 2003. 320 с.

14. Кулешов В. В. Модернизация экономики и ее кадровое обеспечение // ЭКО. 2010. № 6.

15. Маркарян Э. С. Теория культуры и современная наука: Логико-методологический анализ. М. : Мысль, 1983. 284 с.

16. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. СПб : Питер, 2003. 512 с.

17. Морита А. Сделано в Японии: история фирмы «Сони» / Пер. с англ. М. : Прогресс, 1993.

18. Киевский Л. В. Мультипликативные эффекты строительной деятельности // Интернет-журнал Науковедение. 2014. № 3 (22). С. 104.

19. Удалов Ф. Е. Кадровая проблема: ретроспектива и современность // ЭКО. 2012. № 7. С. 160-167.

20. Удалов Ф. Е. Централизованная система управления - благо или зло? // ЭКО. 2013. № 4. С. 149-157.

21. Якокка Л. Карьера менеджера / Пер. с англ. Тольятти : Изд. Дом «Довгань», 1997. 350 с.

REFERENCES

1. Aaker D. Strategicheskoe rynochnoe uprav-lenie (Strategic market management), per. s angl, 7-e izd, red. S. G. Bozhuk, SPb, Piter, 2007, 496 p.

2. Alehina O. F. Upravlenie proizvod-stvom na promyshlennyh predprijatijah: informacionno-vremennoj i povedencheskij aspekty (Management of production at the industrial enterprises: information and

time and behavioural aspects), Monografija, Nizhnij Novgorod, Izd-vo NNGU, 2009, 188 p.

3. Amosov A. I. Modernizacija v Rossii v kontekste globalizacii (Modernization in Russia in the context of globalization),MJeMO, 2010, No. 3.

4. Barinov V. A. Sinel'nikov A. V. Razvitie orga-nizacii v konkurentnoj srede (Development of the organization in the competitive environment), Menedzhment v Rossii i za rubezhom, 2000. No. 6, pp. 3-13.

5. Belorusov A. S. Mezhdunarodnyj menedzhment i amerikanskie TNK (International management and American multinational corporations), SShA, Jekonomika, politika, ideologija, 1998, No. 3.

6. Vladimirova L. P. Planirovanie i prognozi-rovanie v uslovijah rynka (Planning and forecasting in the conditions of the market), M, Izd. Dom «Dashkov i K», 2001, 308 p.

7. Voronov N. A., Udalov F. E. Modernizacija na promyshlennyh predprijatijah: informacionnyj i kvalif-ikacionnyj aspekt (Modernization at the industrial enterprises: information and qualification aspect), Problema teorii i praktiki upravlenija. Mezhdunarodnyj zhurnal Oficial'noe izdanie Mezhdunarodnogo nauchno-issledovatel'skogo instituta problem upravlenija, M, 2013, No. 5, pp. 128-134.

8. Eroshkin S. Y., Kallaur G. Y., Papikian L. M. Lean construction and BIM: complementing each other for better project management, Review of Business and Economics Studies. 2016. T. 4. No. 4. pp. 17-22.

9. Dejkin A. I. «Komandnaja jekonomika» ad-ministracii Dzh. Busha-ml («Command economy» of J. Bush's administration Jr.), SShA-Kanada. Jekonomika. Politika. Kul'tura, 2009, No. 5, pp. 29.

10. Draker P. Zadachi menedzhmenta v XXI veke (Management tasks in the 21st century), per. s angl. M, Izdatel'skij dom «Vil'jams», 2006, 432 p.

11. Inozemcev V. L. Modernizacija v Rossii v kontekste globalizacii (Modernization in Russia in the

context of globalization), MJeMO, 2010, No. 2.

12. Kat'kalo V. S. Jevoljucija teorii strategiches-kogo upravlenija (Evolution of the theory of strategic management), SPb, Izd-vo S.-Peterb. gos. un-ta, 2008, 548 p.

13. Koh R. Strategija. Kak sozdat' i ispol'zovat' jeffektivnuju strategiju (Strategy. How to create and use effective strategy), 2-e izd., SPb, Piter, 2003, 320 p.

14. Kuleshov V. V. Modernizacija jekonomiki i ee kadrovoe obespechenie (Modernization of economy and its staffing), JeKO, 2010, No. 6.

15. Markarjan Je. S. Teorija kul'tury i sovre-mennaja nauka: (Logiko-metodologicheskij analiz) (Theory of culture and modern science: (Logiko-metodologichesky analysis)), M, Mysl', 1983, 284 p.

16. Mincberg G. Struktura v kulake: sozdanie jeffektivnoj organizacii (Structure in a fist: creation of the effective organization), SPb, Piter, 2003. 512 p.

17. Morita A. Sdelano v Japonii: istorija firmy «Soni» (It is made in Japan: history of Sony), Per. s angl, M, Progress, 1993.

18. Kievskiy L. V. Mul'tiplikativnie effekti stroitel'noy deyatel'nosti (Multiplier effects from construction activities), Internet-zhurnal Naukovedenie. 2014. No. 3 (22). pp. 104.

19. Udalov F. E. Kadrovaja problema: retro-spektiva i sovremennost' (Personnel problem: retrospective and present), JeKO, 2012, No. 7, pp.160-167.

20. Udalov F. E. Centralizovannaja sistema upravlenija - blago ili zlo? (The centralized control system - the benefit or the evil?), JeKO, 2013, No. 4, pp.149-157.

21. Jakokka L. Kar'era menedzhera (Karyera Manager), per. s angl, Tol'jatti, Izd. Dom «Dovgan'», 1997, 350 p.

Дата поступления статьи в редакцию 15.05.2017, принята к публикации 17.06.2017.

08.00.05

УДК 338.2

ФОРМИРОВАНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ПОЛИТИКИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯМИ ОБОРОННО-ПРОМЫШЛЕННОГО КОМПЛЕКСА С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ СОВРЕМЕННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ УПРАВЛЕНИЯ

© 2017

Гусева Ирина Борисовна, доктор экономических наук, профессор кафедры «Экономика и управление» Арзамасский филиал Нижегородского государственного университета им. Н. И. Лобачевского, профессор кафедры «Экономика и управление в машиностроении» Арзамасский политехнический институт (филиал) Нижегородского государственного технического университета им. Р. Е. Алексеева, Арзамас (Россия) Далёкин Павел Игоревич, главный специалист департамента корпоративной отчетности, магистрант Общество с ограниченной ответственностью «Военно-промышленная компания», Арзамасский филиал Нижегородского государственного университета им. Н. И. Лобачевского,

Арзамас