Механизм разработки стратегии развития предприятия на основе использования концепции количественных оценок

Механизм разработки стратегии развития предприятия на основе использования концепции количественных оценок Mechanism of working out the strategy of an enterprise development on the basis of use the idea of quantitative estimates.

Трофимов Олег Владимирович д.э.н., профессор кафедры «Экономика и управление предприятиями и организациями» ФГБОУ ВПО ННГУ им. Н. И. Лобачевского Серова Любовь Геннадьевна аспирантка экономического факультета ГОУ ВПО ННГУ им. Н. И. Лобачевского

Аннотация. В работе рассматриваются теоретические и практически аспекты разработки стратегии деятельности предприятий. Обосновывается значимость использования при стратегическом планировании матричного метода. На основе анализа и систематизации имеющихся теоретических разработок, автором сформулированы положения применения концепции количественных оценок в рамках стратегического планирования. Приводится статистический материал по промышленным предприятиям стекольной промышленности.

Annotation. Theoretical and practical aspects of working out of strategy of activity of an enterprise are examined in the work. Significance of use of matrix method under strategic planning is grounded. On the basis of analyses and systematization of the available theoretical workings, the author formulates regulations of use of the idea of quantitative estimates in the context of strategic planning. Statistic material on glass industry enterprises is listed.

Ключевые слова: стратегия, матричные методы, концепция, стекольная промышленность, объем экспорта, объем импорта, складские запасы, спрос, предложение

Key words: strategy, matrix methods, idea(concept), glass industry, volume of exports, volume of imports, storage, demand, supply

Сложность и высокая динамика бизнес - процессов, возрастающее давление со стороны конкурентов на традиционных рынках требуют от предприятий постоянного системного развития, эффективной реализации существующего потенциала, формирование адекватных методов оценки и выбора стратегических альтернатив, отвечающих сложившейся ситуации в экономике. Данная задача не может быть решена в рамках оперативного управления организациями и требует комплексного стратегического подхода, ориентированного на работу топ - менеджера в пространстве рыночных возможностей и перспектив.

На сегодняшний день большинство предприятий и организаций ставят перед собой задачу достижения докризисных состояний и не просматриванию стратегии развития. Финансовый кризис в ключевых сферах отечественной экономики принимает фазу управленческого и создает существенные угрозы для конкурентоспособности большинства игроков.

На данный момент одним из ключевых инструментов планирования, способным обеспечить стабильный рост предприятия, является стратегия развития. Обширная методическая и методологическая база исследований в области стратегического управления базируется на многокритериальных методах принятия решений, не позволяющих дать однозначного ответа в отношении целесообразности использования того или иного подхода к разработке стратегии развития предприятия, особенно в условиях неопределенности и высокой динамики внешней среды. Необходимо отметить, что данные проблемы и противоречия в современных научно -

практических подходах создают предпосылки для дополнительных поисков в пространстве процессов формирования стратегий и стратегических программ предприятий.

Для целей настоящего исследования предлагается определит понятие « стратегия развития предприятия» как вид генеральной стратегии организации, представляющий собой ориентированный на формирование баланса между сложившимися рыночными условиями и внутренним потенциалом организации долгосрочный план или программу действий, а также систему уникальных правил и принципов ведения бизнеса, в соответствии с которым обеспечивается достижение поставленных целей и переход предприятия на более перспективную рыночную позицию.

В настоящее время в России работает 12 заводов, выпускающих листовое стекло, 8 из них используют современную флоат - технологию, при помощи которой можно выпускать высокомарочное стекло. Это ОАО «Салаватстекло», «AGC Борский стекольный завод» г. Бор (Нижегородская область), «AGC Flat Glass Klin» г. Клин (Московская область), Pilkington п. Раменское (Московская область), «Гардиан Стекло Рязань» г. Рязань (Рязанская область), «Саратовстройстекло» г. Саратов (Саратовская область), «Красногвардейский завод стекла» с. Красногвардейское (Ставропольский край), ОАО «Саратовстройстекло», г. Саратов (Саратовская область). В 90-е годы стекольная промышленность, как и вся остальная промышленность России, испытывала большие трудности в связи с переходом на новую систему хозяйствования. Результатом этого явилось ее значительное отставание от мировых стандартов. Сократились не только внутренние поставки, но и доля предприятий на зарубежных рынках.

Попытки проникновения российских производителей на западные рынки обозначили существовавшие на тот момент проблемы отечественной стекольной промышленности:

1. Отставание технологического уровня от мировых стандартов промышленно развитых стран.

2. Высокая энерго- и ресурсоемкость производства в связи с высокими ценами на энергоносители.

3. Сложное состояние минерально-сырьевой базы.

4. Утрата научно-технического потенциала отрасли.

5. Отсутствие грамотной стратегии развития отрасли.

Однако эта отрасль одна из первых в России смогла начать восстанавливать былой потенциал и долю рынка. Это было сделано во многом благодаря грамотному менеджменту. Так была разработана четкая стратегия развития отрасли.

По мнению авторов [1], базовой стратегией развития отрасли в целом и отдельных ее предприятий явилась стратегия развития инноваций. Ее цель -восстановление научно-технического и конструкторского потенциала отрасли, путем модернизации оборудования, повышения качества продукции, повышения квалификации кадрового состава. Это одна из самых сложных стратегий. Она предполагает развитие компании за счет инвестиций в конструкторские идеи, направленные на разработку конкурентоспособных товаров на мировом уровне. Такая деятельность может осуществляться и в партнерстве с иностранными компаниями, и на основе приобретения зарубежных активов, и заимствования их технологий в основное производство. Условием реализации такой стратегии является эффективная деятельность компании по всем функциональным областям управления, так как ни одна из этих функций (производство, маркетинг, инновация, персонал, финансы) не может быть передана в полной мере на аутсорсинг.

В экономической литературе приводится множество различных матриц, которые соответствуют уровням стратегического планирования. В таблице 1 представлено применение имеющихся матриц по отношению к данным уровням.

Таблица 1.

Применение матриц на различных уровнях стратегического планирования предприятия [2].

1. Корпоративный уровень Матрица BCG* Матрица MCC (соответствие целям, соответствие возможностям предприятия) Матрица SWOT Матрица GE Матрица Hofer/ Schendel Матрица Shell/DPM Матрица ADL (стадии жизненного цикла отрасли, относительное положение на рынке) Матрица Портера Матрица стратегий бизнеса, переживающего спад Матрица основных форм объединений (производственная кооперация, наличие совместной собственности) Матрица вектора экономического состояния (основные показатели ФХД предприятия, года) Матрица Томпсона - Стрикленда

2. Бизнес - уровень Матрица улучшения конкурентной позиции (охват рынка, дифференциация) Матрица дифференциация - относительная эффективность затрат Матрица эластичности конкурентной реакции на

рынке (стадии развития отрасли, стратегическое положение организации) Матрица альтернативных стратегий ценообразования ценности (определяет качество товара в зависимости от цены) Матрица производительность - инновации/ дифференциации Матрица группировки товара (ответная реакция сбыта, маржа валовой прибыли) Матрица качество - ресурсоемкость (зависимость качества от ресурсоемкости продукта) Матрица воздействие / неопределенность

3. Функциональный уровень Маркетинг Матрица стратегии расширения марочных семейств (отличительные преимущества, сегменты целевого рынка) Матрица осведомленность - отношение к марке товара (степень осведомленности, отношение к марке) Матрица маркетинговых каналов (темпы развития рынка, ценность добавляемая каналом) Матрица контакт уровень приспособления услуг (степень контакта персонала с клиентом, уровень приспособления услуг к требованиям клиентов) Матрица диагностики маркетинга (осуществления стратегии, стратегия (верная, неверная)) Матрица типов покупательского поведения (степень вовлечения покупателей, степень

рациональности)

Матрица эволюции конкурентно стратегии

Матрица важность / выполнение работы

Матрица Блейка - Мутона

Матрицы стратегического планирования по существующим признакам можно классифицировать следующим образом :

1.Классификация по количеству исследуемых ячеек. К первой группе относятся матрицы, состоящие из четырех ячеек. Во второй группе находятся матрицы, состоящие из девяти ячеек, в третьей - из шестнадцати, в четвертой - более шестнадцати ячеек.

2.Классификация по объекту изучения. Классификация по объекту изучения делит матрицы на группы в зависимости от изучаемого объекта. В матрице «Осведомленность-отношение» объектом изучения является персонал, так же как и в матрице «Влияние оплаты на взаимоотношения в группе». Другим объектом исследования выступает портфель компании. В этой группе примерами могут служить матрицы Shell/DPM, BCG.

3.Классификация по получаемой информации. Данная классификация разделяет матрицы на две группы по получаемой информации: либо количественной, либо смысловой. В этой группе примером матрицы, образованной за счет информации в виде числа, является матрица вектора экономического состояния организации, а образованной за счет логической информации - матрица основных форм объединений.

Основой концепции количественных оценок является тезис о том, что при стратегическом планировании в первую очередь должны использоваться методы позволяющие с заданной степенью точности на основе анализа взаимовлияния групп разноуровневых показателей или их интегральных значений формировать планы стратегического развития и задавать целевые

значения оценки их эффективности с использованием различного рода расчетных методов.

Положения предлагаемой концепции заключаются в следующем:

1. Рассмотренные методы матричного анализа применяемые в стратегическом планировании можно охарактеризовать как качественные. Такое утверждение основывается на том, что большая часть используемых методов предполагает качественное описание некоторых процессов или объектов.

2. Для принятия управленческого решения стратегического характера необходим анализ не столько качественного, сколько количественного характера, то есть рассмотрение ряда показателей, или их интегрального значения в динамике.

3. Многообразие матричных методов стратегического планирования позволяет разрабатывать большое число матриц с использованием конкретных значений показателей, отражающих состояние процессов или объектов, что, в свою очередь делает возможным детализацию стратегических планов на нескольких уровнях.

4. Уровнями влияния на реализацию стратегических планов являются макроуровень - состояние экономики в целом; уровень отрасли (вида деятельности) - состояние отдельного сектора экономики с системной точки зрения; уровень субъекта отрасли (вида деятельности) - состояние и перспективы развития отдельного предприятия, организации находящегося в определенном секторе экономики.

5. Согласно общей теории менеджмента после анализа каждого уровня влияния на реализацию стратегических планов должны быть разработаны конкретные мероприятия их реализации, а также использованы соответствующие методы оценки их эффективности.

6. Концепция количественных оценок достижения и планирования стратегических целей основывается на положении, что в каждый момент времени объект исследования (промышленное предприятия) находится в

некотором секторе матрицы стратегий, который характеризуется набором значений установленного количества показателей, принятых за нормативные.

7. Показатели матрицы являются интегральными, то есть они есть не что иное как сводные показатели от группы других, число которых может варьироваться от 3 до 5, в зависимости от того в каком секторе матрицы находится объект исследования.

8. Каждый сектор матрицы предполагает набор действий по закреплению в данном секторе, либо по переходу в другой, более перспективный сектор.

9. Предлагаемый подход определяет три варианта стратегии развития. Первый - стратегия следования за рынком. То есть субъект отслеживает первую группу факторов и реализует стратегию фактически не являющейся развитием. Такая стратегия широко известна на рынке ценных бумаг -делаем то, что делают ключевые игроки на рынке. Характеризуется относительной стабильностью, низким уровнем риска. Рост оценивается от достигнутого в пределах 3 - 4% (показатель роста выводится на основе анализа статистики).

10. Второй - стратегия следования за отраслью. Развитие отрасли не обязательно копирует макроэкономическую обстановку (спорный момент). Значит есть тенденции, идущие в разрез с основными макроэкономическими трендами. Такая стратегия будет скорее всего носить инновационный характер и основываться на том, что используются не стандартные решения. В рамках данной стратегии характерны слияния и поглощения, смена профиля выпускаемой продукции, создание временных альянсов. Характеризуется повышенным уровнем риска, в некоторых случая высокими затратами и возможным банкротством. Однако может давать так называемый «взрывной рост» до 25 % (данные нужно обосновать).

11. Третий - стратегия роста на основе использования системного подхода и метода количественных оценок достижения и планирования стратегических целей. Предполагает количественную оценку показателей

достигнутого уровня роста с точки зрения стратегии и определение стратегических целей на этой основе. Главная идея учет макроэкономических и внутриотраслевых факторов и разработка и реализация стратегии роста на указанной основе. Все три группы факторов должны быть объединены в матрицу принятия стратегических решений. При формировании матрицы учитывается взаимозависимость и взаимовлияние факторов всех трех уровней.

В рамках применения методики количественных оценок к макроэкономическим факторам относятся:

- экспорт/импорт (определяют зависимость предприятия от иностранных производителей и степень влияния отрасли на внешних потребителей);

- структура спроса/ предложения (отражает фактическое состояния рынка стекла и его тенденции);

- динамика развития основных потребителей (учитываются предприятия и организации являющиеся потребителями продукции и использующие ее как материал в производстве, или как объект торгово -закупочной деятельности).

Стратегические рекомендации являются основой для формирования общей стратегии и различных сценариев развития предприятия, а также разработки бизнес-плана, расчета прогнозных экономических показателей.

В заключение можно отметить практическую и теоретическую значимость предлагаемой системы стратегического планирования и сделать следующие основные выводы.

1. Разработанные и усовершенствованные автором методики в области экспертного анализа позволяют в значительной степени облегчить принятие решений менеджментом, собственниками и инвесторами предприятия.

2. Предлагаемая система стратегического планирования обеспечивает рассмотрение различных возможных альтернатив развития

предприятия, выбор наиболее подходящей стратегии развития, а также определение основных экономических показателей деятельности и рисков в выбранной стратегической перспективе.

3. Предложенная система стратегического планирования может быть легко использована в практической работе, так как опирается на существующие, вновь созданные и опробованные методы. При необходимости на основе разработанной авторами функциональной модели процесса стратегического планирования возможно создание интегрированной информационной системы. Список литературы:

1. Боев Г.А., Воронин С.И. Обзор современных подходов к формированию стратегии развития предприятия / Г.А. Боев, С.И. Воронин // Вестник Воронежского государственного аграрного университета. - 2011. - № 1. - С. 110-114.

2. Ефремов В.С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель SHELL / DPM1 // Менеджмент в России и за рубежом. - 1998. - № 3; Котлер Ф. Маркетинг менеджмент: анализ, практика, внедрение, контроль. - СПб.: Питер, 1999; Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: Дело. 2001.

3. Соколова Н.Н. Теоритические основы формирования стратегии развития предприятий / Н.Н.Соколова // Вестник Красноярского государственного аграрного университета. - 2007. - №2. - С. 19-25

4. Маськов С.А. Особенности выбора стратегии развития предприятия. / С.А.Маськов // Новые технологии. - 2008. - № 6. - С.63-65