Стратегия реформирования системообразующего холдинга

Стратегия реформирования

системообразующего холдинга

Е.В. ЮРЧЕНКО,

генеральный директор ОАО «Связьинвест»

М

ежрегиональные компании, входящие в группу «Связьинвест», владеют более 80% телекоммуникационной инфраструктуры Российской Федерации, являются операторами сетей связи общего пользования с мотивированной емкостью более 32,5 млн номеров и обслуживают более 90% населения страны.

Развитие холдинговых компаний

- одна из основных тенденций эволюции мировой экономики. Наибольшую активность в развитии холдинговых отношений проявили и проявляют американские корпорации. Известно, что в США еще к концу 1920-х гг. из 513 крупнейших национальных корпораций, около 490 характеризовались наличием холдинговых отношений. Примерно к середине 1980-х гг. в стране было зарегистрировано уже более 6 тыс. холдингов, контролирующих активы более чем в 2200 млрд долл. Причем количество холдингов в США продолжает расти и сегодня.

Что показал опыт предыдущей реформы?

Нужно обратить внимание, что холдинговые компании имеют как минимум две тенденции развития. Первая - интегрированное предпринимательство разнообразных по характеру деятельности юридических лиц с общими стратегическими целями. Вторая - интегрированное предпринимательство схожих по характеру деятельности юридических лиц, что повышает их конкуренто-

14 Век Качества N° 4

Стратегия совершенствования ОАО «Связьинвест» - это стратегия сложнейшей реорганизации, которая основана не только на слиянии и объединении компаний. ОАО «Связьинвест» -крупнейшая телекоммуникационная компания в России и одна из самых больших телекоммуникационных групп в мире. Ее основными активами являются 7 межрегиональных операторов фиксированной связи, национальный оператор «Ростелеком», «Центральный Телеграф» и институт проектирования средств связи «Гипросвязь».

В условиях перехода индустриальных обществ в информационные важное значение для обеспечения жизнедеятельности государства приобретает развитие телекоммуникационной инфраструктуры и услуг. Отсюда меняются и требования к холдингу «Связьинвест», занимающему особое место в телекоммуникационной инфраструктуре Российской Федерации.

Четкая схема реформирования холдинга и превращение его в единого национального оператора, предоставляющего под государственным контролем целый спектр телекоммуникационных услуг, будут предложены в сентябре. В данной статье изложены основные пути повышения качества управления системообразующим холдингом на телекоммуникационном рынке

способность в определенном сегменте национальной экономики.

Группа компаний ОАО «Связьинвест» представляет собой пример объединения второго типа, то есть интегрированного предпринимательства одинаковых по характеру деятельности юридических лиц. Однако в развитии холдинга сложилась ситуация, когда темпы рост доходов компаний группы стали ниже, чем темпы роста телекоммуникационного рынка. Российский телекоммуникационный рынок вырос за 2008 г. на 20%, а рост операционных доходов компаний, входящих в группу, составил около 4%.

За 2008 г. резко снизилась операционная, коммерческая эффективность компаний холдинга, более чем на 9% упала прибыль от продаж, на 6%сократилась и чистая прибыль. Совокупная рыночная доля МРК на лицензионных территориях уменьшилась с 28,3% до 25,1%, а в целом по итогам 2008 г. доля компаний на телекоммуникационном рынке России сократилась с 23,8% до 21%.

Инвестиционная программа группы компаний «Связьинвест» за

прошлый год не превысила 3 млрд долл. А стоимость контрольных пакетов акций МРК, принадлежащих «Связьинвесту», на конец 2008 г. составила менее 500 млн долл. Очевидно, что непродуманная политика холдинга, которая выразилась в росте объема заимствований для финансирования этой инвестиционной программы без учета валютных и процентных рисков, послужила одной из причин резкого падения капитализации группы компаний «Связьинвест». Сократилась доля компаний в сегменте услуг местной, зоновой, сотовой и МГ/МН-связи. В течение года суммарная капитализация семи МРК практически обрушилась, сократившись почти в 7 раз - с 218 до 32 млрд руб. В ряде компаний капитализация упала в 10 раз! В результате расчетная капитализация самого «Связьинвеста» уменьшилась с 253 до 131 млрд. руб. А с учетом падения курса рубля этот показатель в валютном выражении выглядит еще более печально.

Долговая нагрузка на 1 января 2009 г. достигла 144,6 млрд руб., что существенно превышает значение

2007 г. Только за 2008 г. долги компаний «Связьинвеста», номинированные в долларах и евро, в рублевом эквиваленте выросли почти в два раза. В 2009 г. предстоит рефинансировать задолженность в размере 58 млрд руб., 200 млн долл. и 50 млн евро. В условиях нынешнего финансово-экономического кризиса это достаточно сложная задача.

Анализ ошибок и соблюдение интересов основного акционера

Вышеприведенные факты наглядно свидетельствуют о качестве управления, уровне эффективности предпринимательской деятельности. Есть еще одна важная сторона, отражающая качество управления холдингом и достигнутые результаты. Государство является основным владельцем системообразующего холдинга, поэтому управление им -важнейшая народнохозяйственная задача. Доля государственных активов на телекоммуникационном рынке к 2009 г. сократилась до недопустимого уровня, и в результате государство все более утрачивает контроль над развитием телекоммуникационного рынка. Это становится вопросом экономической и национальной безопасности страны.

Как показывает анализ развития мировой экономики, из всех моделей развития национальных телеко-мов в Америке и в Европе (государственная, частная, смешанная) предпочтение отдается схеме, при которой доминирующая роль сохраняется за государством.

Телекомы в Германии, Норвегии и Франции, контролируемые государством, покрывают от 40 до 50% рынка. «Теленор», «Дойче Телеком» и

служит связующим звеном, без которого невозможен информационный обмен между органами государственной власти, хозяйствующими субъектами, людьми. Любое государство нуждается в единой современной телекоммуникационной инфраструктуре, которая объективно создает ус-

- планирования и контроля;

- коммерческой, операционной эффективности спектра предоставляемых услуг, качества услуг и обслуживания клиентов.

В определенной мере мероприятия, направленные на реализацию этих задач, пересекаются, и нередко

Государство является основным владельцем системообразующего холдинга, поэтому управление им - важнейшая народнохозяйственная задача

ловия реализации современных технологий и организации деятельности, выступает локомотивом экономики информационного общества, его материально-технической основой, способствует росту ВВП. Поэтому необходимость создания в России под контролем государства универсального оператора, предоставляющего своим клиентам весь спектр телекоммуникационных услуг, на нынешнем этапе вполне очевидна.

Составляющие новой стратегии

Таким образом, разработать стратегию и определить инструменты ее реализации - наша первостепенная задача. Выработать стратегию развития можно через системно-функциональный анализ, позволяющий систематизировать цели развития холдинга, определить задачи и подходы к построению систе-

Выработать стратегию развития можно через системно-функциональный анализ, позволяющий систематизировать цели развития холдинга, определить задачи и подходы к построению системы управления

«Франс Телеком» являются не только национальными лидерами, но и ведут агрессивную международную экспансию, получая более половины своих доходов именно от международных операций (к примеру, у «Теленора» этот показатель составляет 72%).

В структуре современной экономической модели развития стран телекоммуникационная отрасль занимает особое место. Она не только

с с с.

мы управления. В результате структурирования приоритетных целей становится очевидным, что решить стратегическую задачу - создания глобального игрока, современной компании мирового уровня - можно через изменение стратегии управления, существенные изменения достигнутого уровня в области:

- капитализации компании и ее инвестиционной привлекательности;

проведение того или иного пункта программы влияет на решение всего спектра задач. Тем не менее, повышение уровня капитализации и инвестиционной привлекательности будет проходить по нескольким направлениям:

^ создание единой современной телекоммуникационной инфраструктуры, консолидация активов «Свзязьинвеста» на базе «Ростелекома», объединение на базе единого бренда;

^ реорганизация собственных мобильных активов и объединение с компаниями, действующими на рынке;

^ развитие широкополосного доступа (ШПД), увеличение количества пользователей ШПД с 3,7 млн (2008 г.) до 5,3 млн (2009 г.), удержание доли рынка в регионах до 52%;

^ доведение выручки от услуг доступа в Интернет с 17% (2008 г.) до 21% (2009 г.);

^ увеличение стоимости нематериальных активов компании, управление стоимостью ее нематериальных активов;

^ привлечение финансовых институтов, банков, инвестиционных компаний, в том числе таких крупных, как Внешэкономбанк, на основе кредитов, облигаций, вексельных займов и участия в капитале. Мировая практика свидетельствует, что холдинговые компании становятся наиболее эффективными и устойчивыми при слиянии с банковским капиталом. Привлечение финансового капитала станет дополнительным фактором для досрочного погашения обязательств МРК, которые к настоящему моменту составляют 134,5 млрд руб.

Совершенствование инвестиционной политики непосредственно связано со стремлением повысить уровень планирования и контроля как функ-

Июль-август 2009 г.

а

ции управления. Именно исходя из оптимизации планирования и глубокого анализа экономической ситуации были сделаны выводы о необходимости значительного сокращения инвестиций (на 70%) в 2009 г. и концентрации оставшейся части средств на высокодоходных проектах с высоким уровнем возврата вложений.

Совершенствование функции контроля во многом определяется избранием новых советов директоров, изменением их полномочий, принятием положения о необходимости утверждения советами директоров стратегии, решением ряда организационных вопросов, наделением полномочиями контроля за реализацией стратегий, а также ряда оперативных вопросов.

В планировании своей деятельности компании будут стремиться к усилению лидирующих позиций в секторах фиксированной связи, Интернет-услуг и мобильной связи как на московском, самом высокодоходном рынке, где сосредоточено 34% доходов телекоммуникационного рынка, так и в регионах.

Борьба за клиента -одно из ключевых направлений

Повышение операционной эффективности связано как с оптимизацией затрат, ресурсов, так и с технологией предоставления услуг, качества обслуживания клиентов. Исследования показывают, что в решении этих вопросов новые операторы пока опережают структуры МРК, которые, к сожалению, более консервативны, инерционны. Рост конкурентоспособности услуг и решений группы компаний «Связьинвест» не может быть достигнут без учета этого фактора, сложившихся реалий уровня развития бизнеса, взаимодействия с потребителем.

Усиление позиций на рынке и успешная конкуренция с альтернативными операторами возможны лишь с учетом качества услуг и обслуживания потребителей.

Решение стратегической задачи по созданию глобального игрока, компании современного мирового уровня предполагает выход единого национального оператора за пределы российского рынка - на мировой, что обуславливает прозрачность всей деятельности холдинга, в том числе финансовую и технологическую.

Тема повышения качества управления системообразующим холдингом на телекоммуникационном рынке получит свое дальнейшее развитие в последующих публикациях после принятия окончательной стратегии реформирования ОАО «Связьинвест». •»

16 Век Качества N° 4

Оценка СМК

организаций связи

А.Ю. МХИТАРЯН,

младший научный сотрудник НИИ «Интерэкомс»

В настоящих экономических условиях, когда во многих сегментах инфотелекоммуникационного рынка завершается период экстенсивного роста и от компаний требуется решение вопросов по усилению конкурентной борьбы за клиента и доходы, необходимы решения, направленные на повышение качества услуг и обслуживания клиентов. Таким образом, основным фактором, усиливающим рыночные позиции предприятий, является качество их деятельности.

Об особенностях создания и внедрения системы менеджмента качества в организациях связи, а также проведения ее оценки рассказывается в статье

правление качеством — одна из ключевых функций менеджмента, основное средство достижения и поддержания конкурентоспособности. Системы менеджмента качества (СМК) содействуют организациям в повышении удовлетворенности потребителей и становятся социальной необходимостью.

Стандарт ИСО 9001:2008 содержит положения, позволяющие разработать и внедрить СМК на предпри-

ятии. Успех может быть достигнут в результате внедрения и поддержания в рабочем состоянии СМК, разработанной для постоянного улучшения деятельности организации с учетом потребностей всех заинтересованных сторон.

В процессе создания и развития СМК особенно актуальным становится вопрос ее оценки. На предприятии данный вопрос встает, как минимум, дважды: первый раз — когда начинают разработку СМК и приходят к решению о ее сертификации (а что это нам даст?); второй раз — после того, как система разработана, внедрена и чаще всего, сертифицирована, так как одно из обязательных требований стандарта ИСО — это постоянный анализ результативности СМК. Здесь уже предприятие хочет знать, а что же оно получило.

Мотивация проведения оценки СМК может быть обусловлена и другими причинами (рис. 1). Учитывая, что СМК является частью системы менеджмента организации, которая направлена на достижение результатов, удовлетворяющей потребности и ожидания потребителей, а также других заинтересованных сторон, оценка СМК может включать всебя три составляющие: результаты деятельности организации, процессы и систему менеджмента качества. Однако нередко оценки касаются только СМК (как правило, оценивается ее результативность) или отдельных процессов (результативности и/или эффективности).

В зависимости от целей в настоящее время используются различные способы оценки СМК.

Аудиты СМК

Аудиты применяются для оценки результативности СМК и определения возможностей их улучшения, степени выполнения требований к СМК, выявления несоответствий в системе и поиска всех причин выявленных несоответствий с последующим проведением корректирующих мероприятий. При этом различают внутренние аудиты и внешние аудиты. Нормативной основой для аудита являются стандарты ИСО на СМК и соответствующая документация организации.

Внешний аудит включает в себя проверки, обычно называемые «аудитом второй стороной» проводится заинтересованными в деятельности орга-