Использование бизнес-моделей при управлении компанией в условиях кризиса

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ ПРИ УПРАВЛЕНИИ КОМПАНИЕЙ

В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

Харитонова Г., директор консалтинговой компании ДЦПП Климчук А.

Сегодняшний кризис в стране можно рассматривать с двух сторон. С одной стороны он характеризуется серьезными проблемами и снижением активности в бизнесе. С другой стороны - это период «чистки» бизнес-среды, когда из нее уходят слабые и неэффективные игроки. Для прогрессивных компаний это дополнительный шанс усилить свои позиции на рынке, используя недоступные ранее стратегические возможности.

Ключевые слова: бизнес-модель, бизнес-аналитик, управление компанией.

USE OF BUSINESS MODELS AT MANAGEMENT OF THE COMPANY IN THE CONDITIONS OF CRISIS

Kharitonova G., The director of consulting company «DCES» Klimchuk A.

Today's crisis in the country can be considered from two parties. On the one hand it is characterized by serious problems and activity decrease in business. On the other hand is the period of «cleaning» of a business environment when it is left by weak and inefficient players. For the progressive companies it is additional chance to strengthen the positions in the market, using inaccessible earlier strategic possibilities.

Keywords: business model, the business analyst, management of the company.

Для того чтобы использовать данный шанс на все 100%, необходимо понимать, каким и как мы занимаемся бизнесом, в чем мы имеем или хотим иметь конкурентные преимущества, какие долгосрочные и краткосрочные цели перед собой ставим и т.д. На эти вопросы может дать ответ построение вашей бизнес-модели. Определение данного термина достаточно многогранно и нет единой точки зрения на него. В общем можно сказать, что бизнес-модель дает ответ на простой вопрос: что есть ваш бизнес?

Построив бизнес-модель применительно к вашей компании, вы получаете основу для анализа и перестройки бизнеса с тем, чтобы он стал более гибким, устойчивым и открытым для использования новых возможностей. В условиях кризиса в выигрыше окажутся те компании, которые научатся быстро, с учетом изменения факторов внешнего окружения, анализировать свои и «чужие» бизнес-модели и быстро переходить от неэффективных к эффективным бизнес-моделям. Для решения этой задачи потребуется определиться с методами и инструментами описания бизнес-модели компании.

Описание бизнес-модели любой компании является нетривиальной задачей не только для ее руководителей, но для специалистов по моделированию бизнес-процессов, для бизнес-аналитиков, для специалистов по информационным технологиям. Разработка модели бизнес-процесса любого уровня в определенной нотации -для многих сегодня достаточно простая задача. Разработка целостной модели бизнеса компании в доступной и удобной форме - задача, успешно сегодня решаемая очень немногими. Поэтому мы выделяем следующие задачи, связанные с использованием бизнес-моделей в управлении компанией:

• определиться с содержанием термина бизнес-модели;

• определить возможные виды бизнес-моделей, их область применения;

• разработать применимую на практике структуру бизнес-модели;

• предложить инструментарий для построения и использования бизнес-модели;

• сформулировать основные категории задач, которые могут быть решены с помощью бизнес-модели.

Анализ научных публикаций, в которых упоминается термин «бизнес-модель» («Business Model»), показывает, что начиная с 90-х годов прошлого столетия их число растет по экспоненте [1]. Вместе с тем примечательным является и тот факт, что, несмотря на популярность темы, разброс мнений относительно того, что же понимается руководителями под термином «бизнес-модель» более, чем широк. Традиционно термин «бизнес-модель» ассоциируется с терминами «цепочка создания ценности» и «бизнес-процесс». Теоретическую основу формализации, анализа и управления цепочкой создания ценности заложил М.Портер [2]. Он также предложил методологию анализа и управления конкурентными преимуществами фирмы. Дальнейшим логическим продолжением данно-

го исследования является работа Нортона и Каплана над «системой сбалансированных показателей» [3]. В соответствии с ней каждый этап цепочки создания ценности должен иметь целевой показатель из общей системы целей компании.

В области исследования бизнес-процессов традиционно в качестве родоначальников отмечают М.Хаммера и Чампи [4,5], которые выдвинули предположение, что намного более эффективно использовать в качестве объектов управления не отдельных сотрудников компании и выполняемые ими функции, а бизнес-процессы, которые производят необходимый внутри компании или за ее пределами продукт.

Однако, в исследованиях недостаточно уделено вниманию комплексному понятию «бизнес-модель», как системы моделей деятельности компании, которые комплексно и полно отражают все важные аспекты деятельности.

Полисемия термина «бизнес-модель». Проанализировав публикации по данной теме, мы пришли к выводу, что наибольшие различия в трактовке термина «бизнес-модель» возникают у людей, ориентированных на технологию, и у людей, ориентированных на бизнес. Это, очевидно, связано с различиями в фокусе внимания при определении бизнес-модели у технологически-ориентированных и у бизнес-ориентированных людей.

Первые рассматривают деятельность любой компании с точки зрения процессов и технологий - фокус их внимания направлен внутрь компании. Вторые, напротив, ориентированы на ценность, которую компания создает для внешних клиентов, и на результаты бизнеса.

Таким образом можно выделить две категории определений термина «бизнес-модель»:

• Определения с акцентом на создание ценности в компании и на привлечение клиентов компании. Другими словами мы спрашиваем себя, каким образом мы привлекаем клиентов и зарабатываем на этой основе прибыль. Это означает взгляд на компанию с ее внешней среды.

• Определения с акцентом на технологию ведения бизнеса внутри компании, акцент на технологию реализации бизнес-процессов и роли сотрудников в них. Это означает взгляд на компанию «изнутри».

К примеру, в своих статьях А. Сооляттэ приводит следующие примеры определений бизнес-модели из первой категории [6,7]:

Модель бизнеса - это то, как компания выбирает потребителя, формулирует и разграничивает свои предложения, распределяет ресурсы, определяет, какие задачи она сможет выполнить своими силами и для каких придется привлекать специалистов со стороны, выходит на рынок, создает ценность для потребителя и получает от этого прибыль. Компании могут предлагать продукты, услуги или технологии, но это предложение основывается на комплексной системе действий и взаимоотношений, которая представляет собой бизнес-модель компании.

Бизнес-модель - это представление о том, как организация делает (или намеревается сделать) деньги.

Бизнес-модель описывает ценность, которую организация предлагает различным клиентам, отражает способности организации, перечень партнеров, требуемых для создания, продвижения и поставки этой ценности клиентам, отношения капитала, необходимые для получения устойчивых потоков дохода.

Бизнес- модель компании - это способ, который компания использует для создания ценности и получения прибыли.

В той же публикации для второй категории определений приводиться следующий пример.

Бизнес-модель — это описание предприятия как сложной системы с заданной точностью. В рамках бизнес-модели отображаются все объекты (сущности), процессы, правила выполнения операций, существующая стратегия развития, а также критерии оценки эффективности функционирования системы. Форма представления бизнес-модели и уровень ее детализации определяются целями моделирования и принятой точкой зрения.

На основе приведенных определений можно сделать вывод, что содержание данного термина достаточно широкое. В то же время ключевыми элементами бизнес-модели любой компании, определяющими ее содержание, являются:

• ценность для внешних клиентов, которую предлагает компания на основе своих продуктов и услуг;

• система создания этой ценности, включающая поставщиков и целевых клиентов , а также цепочки создания ценности;

• активы, которые компания использует для создания ценности;

• финансовую модель компании, определяющую, как структуру ее затрат, так и способы получения прибыли.

Соотнесение категорий бизнес-модель и стратегия. Бизнес-модель часто путают со стратегией, подменяя одно понятие другим, либо включая стратегию как один из компонентов в состав бизнес-модели.

На самом деле бизнес-модель тесно связана со стратегией, но не тождественна стратегии. Наглядно взаимосвязи между бизнес-моделью и стратегией иллюстрирует широко известное «уравнение ценности», предложенное M. Levy:

V=M*S,

где:

V = Value (Ценность);

M = Model (Бизнес-модель);

S = Strategy (Стратегия).

Данное уравнение предполагает, что компания должна определить лучшие бизнес-модели для реализации стратегии и на их основе развернуть и реализовать свою стратегию, направленную на создание ценности для клиентов и других заинтересованных лиц.

Соотнесение категорий бизнес-модель и бизнес-процесс. Бизнес-процессы - это основные элементы бизнес-модели. Согласно определению, бизнес-процесс это набор шагов или действий, которые по заданной технологии преобразуют входы в выходы, необходимые потребителям. На высшем уровне абстракции вся деятельность компании представляется одним бизнес-процессом. При дальнейшей детализации выделяются бизнес-процессы второго уровня и т.д. Поэтому с одной стороны бизнес-процесс и бизнес-модель есть понятия тождественные, а с другой стороны - бизнес-процес-

сы входят в состав бизнес-модели.

В некоторых случаях в бизнес-модель могут быть включены модели не в целом бизнес-процесса, а его элементов. Например, организационная структура отражает модель участия сотрудников в компании. Модель документооборота отражает участие документов в деятельности компании и т.д.

Классификация бизнес-моделей. Среди современных работ, в области классификации бизнес-моделей мы выделяем две классификации [1]:

• классификацию «Архетипы бизнес-моделей MIT» (MIT Business Model Archetypes (BMAs), разработанную группой специалистов из Массачуссетского технологического института в 2004 году;

• классификация бизнес-моделей (Business model framework (BMF), разработанную H. Chesbrough в 2006 году.

Рассмотрим эти две классификации детальнее.

Классификация «Архетипы бизнес-моделей MIT» основана на двух параметрах бизнеса любой компании: типе прав на активы, которые продаются компанией, и типе вовлеченных в бизнес активов. В первом случае данное измерение позволяет выделить четыре базовые бизнес-модели: Создатель (Creator), Дистрибьютор (Distributor), Владелец (Landlord), и Брокер (Broker). Во втором случае измерение позволяет выделить четыре основных типа активов: физические, финансовые, нематериальные и человеческие. Таким образом мы получаем 16 типов специализированных бизнес-моделей. Из них, как свидетельствую публикации, только 7 получили распространение среди крупных компаний в США в настоящее время (см. таблицу 1).

В другой классификации используется только два параметра, по которым, различаются бизнес-модели: масштаб инвестиций, произведенных для поддержки бизнес-модели, и степень открытости бизнес-модели. В результате получаем 6 типов бизнес-моделей (см. таблицу 2).

Объекты бизнес-моделирования. Рассмотренные ранее определения бизнес-модели, а также их классификации позволяют нам выделить основные объекты бизнес-моделирования: определенный продукт, услуга или группы однородных продуктов и услуг; компания в целом; группа компаний, холдинг, корпорация.

Применение бизнес-моделей на практике. Возможно выделить следующие варианты применения бизнес-моделей: для оценки и анализа эффективности бизнеса компании в сравнении другими аналогичными компаниями; для оценки потенциала и инвестиционной привлекательности бизнеса компании в будущем; для оптимизации бизнеса компании с точки зрения стратегии и с точки зрения максимизации и удержания ценности, которую компания создает для клиентов и других заинтересованных в ее бизнесе лиц.

Структура бизнес-модели. При определении требуемой структуры бизнес-модели следует исходить из того, что бизнес-модель должна давать ответы на три основных вопроса: как компания создает ценность для внешних клиентов; как компания зарабатывает деньги; как компания обеспечивает стратегический контроль над цепочками создания ценности.

К примеру, А.Ю. Сооляттэ выделяет следующие базовые элементы, которые целесообразно включать в состав бизнес-модели [7]:

1. Целевые группы клиентов: Кто относится к целевым груп-

Таблица 1. Классификация бизнес-моделей «MIT Business Model Archetypes»

Что продается? Типы активов

Финансовые Физические Нематериальные Человеческие

л a s H a a « X Существенное преобразование собственности (Создатель) 1. Предприниматель (серийные предприниматели, фирмы-инкубаторы) 2. Производитель 3. Изобретатель 4. Создатель и продавец человеческих ресурсов

Ограниченное преобразование собственности (Дистрибьютор) 5. Финансовый трейдер 6. Оптовый продавец / ритейлер 7.1Р трейдер 8. Дистрибьютор человеческих ресурсов

« 03 Я a И Использование (Владелец) 9. Владелец финансовых активов 10. Владелец физических активов 11. Владелец нематериальных активов 12. Контрактор

Подбор в соответствии с запросами (Брокер) 13. Брокер по финансовым активам 14. Брокер по физическим активам 15.1Р брокер 16. Брокер по человеческим ресурсам

Таблица 2. Классификация бизнес-моделей «Business model framework»

Тип бизнес-модели Тип 1 Тип 2 Тип 3 Тип 4 Тип 5 Тип 6

Недифференцированная Дифференцированная Сегментирваонная Внешнеориентирвоанная Интегрированная с инновационным процессом Адаптивная

Примеры Семейные рестораны Начинающие технологические компании Компании, продвигающие какую-то технологию Компании, специализирующиес я на НИОКР и действующие в зрелых отраслях Ведущие финансовые компании Intel, Wall-Mart, Dell

пам клиентов компании, которым она предлагает и поставляет свои продукты, услуги и комплексные решения?

2. Предложение ценности: какие услуги, продукты и решения предлагает компания своим целевым группам клиентов?

3. Каналы продвижения: по каким каналам компания продвигает и продает свои услуги, продукты и решения целевым группам клиентов?

4. Механизм взаимодействия с клиентами: как компания выстраивает свои взаимодействия с клиентами?

5. Модель взаимодействия с партнерами и поставщиками: с какими партнерами и поставщиками работает компания, по каким принципам и на каких условиях?

6. Цепочки создания ценности : какие цепочки создания ценности компания выполняет собственными силами? Какие цепочки создания ценности компания передала на аутсорсинг своим парт-

нерам или контрагентам? Как компания обеспечивает контроль цепочек, переданных на аутсорсинг?

7. Технологическая платформа: имеется ли у компании собственная технологическая платформа, которая позволяет ей производить оригинальные продукты и оказывать услуги, которые сложно повторить конкурентам?

8. Инфраструктура: какие ключевые активы использует компания для выполнения цепочек создания ценности - производства продуктов и оказания услуг?

9. Структура доходов: как и на чем компания зарабатывает деньги, используя существующую бизнес-модель?

10. Структура расходов: какие затраты в разрезе цепочек создания ценности и ключевых активов, используемых для производ-

Уровень 1. Система целей деятельности компании

Уровень 2. Ландшафт бизнес-процессов

По какой технологии реализуется деятельность?

Бизнес-модель

компании

Какова структура и траектория движения информации и докмунетов в компании?

Q

Уровень 5.

Описание

информационных

потоков

Г Уровень 3.

Логические схемы

выполнения

V бизнес-процессов ^

Каков алгоритм и последовательность выполнения работ?

Рис. 1. Предлагаемая структура бизнес-модели компании

Уровень 4. Описание алгоритма выполнения работ

Таблица 3. Стандарты и программное обеспечение для создания бизнес-модели

Уровень Используемый стандарт описания бизнес-процессов Используемое программное обеспечение

Система целей деятельности компании BSC, карта сбалансированных показателей MS Visio

Ландшафт бизнес-процессов Value Added Chain (ARIS) MS Visio

Логические схемы бизнес-процессов IDEFO BPwin

Схемы потоков работ IDEF3 BPwin

Схемы потоков данных DFD BPwin

ства продуктов и оказания услуг, являются наиболее значимыми для компании?

11. Схема финансовых потоков: как выстроены финансовые потоки между компанией, ее партнерами, поставщиками и клиентами?

Мы считаем, что для практических целей может быть использована более упрощенная структура бизнес-модели. Данная структура может быть использована при описании деятельности одной компании или одного бизнеса внутри корпорации. Предлагаемая нами структура приведена на рисунке 1. Приведенная структура обеспечивает решение всего комплекса задач по анализу и совершенствованию деятельности компании.

Как видно их схемы, бизнес-модель состоит из 5 уровней, при этом последний уровень является вспомогательным и используется достаточно редко. На первом уровне строиться модель системы целей деятельности компании. Традиционно для этого применяют методологию сбалансированных показателей [2]. Второй уровень представляет собой так называемый ландшафт бизнес-процессов. Другими словами это «взгляд с птичьего полета» на весь бизнес. Целесообразно при описании ландшафта бизнес-процессов придерживаться методики, предложенной М.Портером в известных публикациях. В этом случае на схеме будут четко отображены бизнес-

процессы, входящие в цепочки создания ценности, и вспомогательные бизнес-процессы.

Поскольку ландшафт бизнес-процессов - это достаточно общий взгляд на бизнес, то не следует засорять модель описанием связей между процессами. В некоторых случаях можно обозначить основные входы и продукты бизнес-процессов, а также сотрудников, участвующих в выполнении бизнес-процессов.

Внутреннее наполнение каждого из бизнес-процессов описывается на следующем уровне - логической схеме выполнения бизнес-процессов. Задачей данного уровня является показать бизнес-логику реализации бизнес-процессов, закрепить знания компании о ведении бизнеса и регламентировать бизнес-процессы для сотрудников.

Часто на практике возникают ситуации, которые требуют четкой привязки выполнения бизнес-процессов ко времени, отражении их альтернативных сценариев. Например, такая ситуация возникает при описании бизнес-процесса выдачи кредита в банке. В этом процессе участвует много сотрудников из различных подразделений и проблемы в коммуникациях между ними приводят к увеличению срока рассмотрения заявки клиента и как следствие - снижению конкурентоспособности данного банковского продукта. Поэтому появляется необходимость в четвертом уровне описания

Таблица 4. Методы анализа и совершенствования бизнес-модели

Метод анализа Описание метода Результаты использования метода

1. Кластерный подход В рамках общей бизнес-модели компании по географическому, продуктовому или клиентскому признаку выделяются «кластеры» -мини-бизнесы, которые включают в себя совокупность цепочек создания ценности (ЦСЦ) продуктов/услуг, участников цепочек, объектов инфраструктуры и технологий, используемых в рассматриваемых ЦСЦ. Далее выполняется анализ возможностей повышения конкурентоспособности компании в рамках кластера Решения по повышению производительности, прибыльности, конкурентоспособности в рамках кластера.

2. Решетка ценности На основе совокупности ЦСЦ, выполняемых компанией, ее поставщиками, партнерами, клиентами, а также компаниями из смежных областей выполняется анализ возможностей по повышению эффективности и развития бизнеса компании по «вертикали», «горизонтали» и «диагонали» на основе «решетки ценности» Решения по расширению бизнеса на основе существующих ЦСЦ, по централизации общих процессов для нескольких ЦСЦ, по передаче отдельных ЦСЦ или процессов из ЦСЦ на аутсорсинг, по диверсификации бизнеса в смежные области

3. Анализ разрывов в стратегически X компетенциях На существующей и перспективной бизнес-модели компании (возможно - в сравнении с ведущими компаниями отрасли) выделяются стратегические компетенции компании, которые необходимо развить, создать или «купить» Выявленные «разрывы» в стратегических компетенциях. Решения по развитию, созданию или «покупке» компетенций

4. Анализ миграции ценности Анализ динамики выручки, рыночной стоимости бизнеса и их соотношения для оценки способности бизнес-модели компании и бизнес-моделей ее конкурентов или ведущих компаний отрасли создавать стоимость Решения по изменению существующей бизнес-модели или разработке новой бизнес-модели

бизнес-процессов - описанию потоков работ.

Необходимость в пятом уровне бизнес-модели возникает тогда, когда на основе описанных бизнес-процессов на первых трех уровнях требуется сформировать техническое задание для настройки и внедрения программного обеспечения для автоматизации различных функций. При разработке бизнес-модели важным вопросом является выбор стандарта описания бизнес-процессов и программного обеспечения, в котором будет формироваться бизнес-модель. В следующей таблице приведены возможные их варианты.

В завершении статьи мы хотим вкратце остановиться на методах, с помощью которых может производиться анализ и совершенствование бизнес-модели деятельности компании. Эти методы приведены в таблице 4.

ВЫВОДЫ

В настоящее время в условиях глобального кризиса многие бизнес-модели утратили свою эффективность и конкурентоспособность. Отечественные компании, использовавшие старые бизнес-модели, разоряются, терпят убытки, уходят с рынка. И наоборот, ряд бизнес-моделей, не актуальных в докризисный период, оказались высокоэффективными в условиях кризиса и обеспечили компаниям, которые их применяют, новые возможности для роста и развития бизнеса.

Дальнейшее применение неэффективных бизнес-моделей и неповоротливость при определении новых бизнес-моделей, медли-

тельность при переходе к ним могут привести многие компании к существенным финансовым потерям и утрате возможности остаться в бизнесе в принципе. Кризис - это шанс для многих компаний значительно усилить свои позиции на рынке, используя недоступные ранее стратегические возможности.

Литература:

1. The business model ontology a proposition in a design science approach. Alexander Osterwalder, 2004. www.hec.unil.ch/aosterwa/ PhD., 172с.

2. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. оберт Каплан, Дейвид Нортон. М., Олимп-Бизнес, 2006 г., 304с.

3. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. Майкл Портер. М. Альпина Бизнес Букс, 2008 г., 720с.

4. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. Майкл Хаммер, Джеймс Чампи. М., Манн, Иванов и Фербер, 2007 г., 288с.

5. Бизнес в XXI веке: повестка дня. Майкл Хаммер. М., Добрая книга, 2005 г., 336с.

6. Бизнес-модели компаний: определение, эволюция, классификация. А.Ю.Сооляттэ. www.finexpert.ru.

7. Бизнес-модель компании: разработка и описание. А.Ю. Сооляттэ. www.finexpert.ru.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МЕТОДОВ ПРОЦЕССНОГО УПРАВЛЕНИЯ ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ДИВЕРСИФИКАЦИИ КОРПОРАЦИИ

Харитонова Г.Г., Поляничко В.С. директор консалтинговой компании ДЦПП

Текущая ситуация сложилась таким образом, что величина финансовых рисков при принятии стратегических решений для любой компании, независимо от сферы и формы организации её деятельности, - значительно возросла. Не исключение и корпорации.

Ключевые слова: стратегическая диверсификация, рыночная экономика, корпорация, процессный менеджмент.

USE OF METHODS OF PROCESS MANAGEMENT FOR INCREASE OF EFFICIENCY STRATEGIC CORPORATION DIVERSIFICATIONS

Kharitonova G., Polyanichko V. The director of consulting company «DCES»

The current situation has developed in such a manner that size of financial risks at acceptance of strategic decisions for any company, irrespective of sphere and the form of the organisation of its activity - has considerably increased. Not an exception and corporations.

Keywords: a strategic diversification, market economy, corporation, process management.

Сегодня значительно возросли требования к качеству управления отечественными корпорациями. Это обусловлено целым рядом факторов, среди которых наиболее весомыми являются:

• финансово-экономический кризис;

• приобретение странами СНГ статуса стран с рыночной экономикой обозначило новый этап развития отечественного бизнеса, для которого характерны более цивилизованные методы управления и направления развития.

Корпорации обладают сложными структурами, которым не свойственны адаптивность и органичность. Вследствие чего, сохранить баланс между управляемостью и динамичностью компании в долгосрочной перспективе намного труднее.

Специфика корпорации, как одной из форм организации бизнеса, предполагает разно отраслевую направленность. Стратегическая диверсификация - наиболее эффективный путь развития корпорации, который позволяет минимизировать риски и повысить деловую активность компаний за счет внутрикорпоративных сделок. Максимизация эффекта от стратегической диверсификации корпорации может быть достигнута за счет синергии деятельности отдельных бизнес-направлений.

Изучение проблемы стратегической диверсификации корпораций, по нашему мнению, представляет собой развернутую проблему, содержащую множество аспектов. В частности, важными ас-

пектами, на наш взгляд, являются: процесс формирования диверсифицированных корпоративных структур, определение основополагающих теоретических концепций и обстоятельств, влияющих на решения о диверсификации деятельности компаний. Также немаловажную роль в процессе диверсификации играют факторы, связанные с реализацией стратегии и внедрением синергетическо-го потенциала от диверсификации деятельности. Качество процессов интеграции бизнесов во многом определяют результаты реализации стратегии. Использование методов процессного менеджмента для формирования внутрикорпоративной базы знаний позволит оптимизировать интеракционные издержки1 на различных этапах стратегической диверсификации.

Инициирующим событием стратегической диверсификации служит выявление критических несоответствий между существующим портфелем бизнесов и требованиями основных заинтересованных сторон. На рисунке ниже представлены основные этапы стратегической диверсификации корпорации. Завершающим этапом является не просто принятие управленческого решения, а разработка полномасштабного проекта стратегической диверсификации.

Однако стоит отметить, что принятие эффективного решения -это только половина успеха. Все зависит от грамотной реализации. В отношении стратегической диверсификации грамотная реализация - это обеспечение вхождения нового бизнеса в структуру кор-

1 Hagel J., Singer M. Unbundling the corporation // The McKinsey Quarterly. - 2000. - №3.