«Самая главная задача — синергия между бизнес-линиями в точках сети»

Пандемия заставила банки по-новому взглянуть на планы по развитию своей региональной сети, оценить эффективность и целесообразность присутствия в тех или иных регионах, а также применить новейшие достижения цифровизации. О том, что такое офисы нового поколения, как премиальные клиенты относятся к digital-форматам, и о том, как повышать эффективность работы региональной сети в целом, в интервью «Деньгам» рассказал заместитель председателя ПСБ Сергей Платонов.

Сергей Плат, заместитель председателя ПСБ

Фото: Предоставлено пресс-службой ПСБ

— Как вы оцениваете в целом влияние пандемии на развитие региональной сети ПСБ? Что удалось реализовать, а что пришлось отложить?

— С началом пандемии банки перестроили свою модель бизнеса, и конкуренция переместилась в сферу цифрового формата. Мало просто обладать ресурсом, надо его еще очень быстро и качественно довести до потребителя. По нашему банку очень показательный пример — как мы сработали по линии поддержки малого и среднего предпринимательства. Мы заняли второе место по всей банковской системе страны по количеству выданных МСП кредитов в рамках реализации правительством антикризисных планов поддержки самых пострадавших сегментов в 2020 году как раз благодаря тому, что активно применяли цифровые каналы продаж.

Также важно, что все наши региональные отделения продолжали работать и обслуживать все без исключения клиентские сегменты. По объемам бизнеса ПСБ с опережением выполняет предусмотренные стратегией показатели. Рост активов кратно превосходит динамику рынка: за последние три года при росте рынка примерно на 30% активы банка увеличились почти в три раза и к концу текущего года, по нашим ожиданиям, приблизятся к 4 трлн рублей. И мы продолжаем работать над повышением эффективности наших процессов и услуг.

— Вы имеете в виду уже упомянутую цифровизацию процессов?

— Да, цифровизация является ключевым фактором дальнейшей эволюции бизнес-модели ПСБ, повышения ее конкурентоспособности и достижения стратегических целей. В октябре в ПСБ была утверждена стратегия цифровой трансформации до 2025 года. Документ разработан в соответствии со стратегическими целями банка и учитывает актуальные рыночные тенденции, а также направлен на внедрение российских цифровых решений и импортозамещение.

— Как эта стратегия отразится на развитии региональной сети банка?

— Наша главная задача — вывести все сервисные операции в цифровые каналы продаж, а в офисах проводить уже более сложные операции, например вексельные и ипотечные сделки. В 2021 году ПСБ кратно увеличил продажи в цифровых каналах в сравнении с 2020 годом. Сегодня подавляющую часть операций можно проводить онлайн, это существенно экономит время клиентов и позволяет оптимизировать работу персонала банка.

Наша глобальная цель — сделать так, чтобы клиенты могли комфортно обслуживаться в ПСБ, даже если они живут и работают в регионе, где у нас нет физического присутствия. Кроме того, сейчас пилотируется новый формат обслуживания клиента через видеобанкомат с консультацией в онлайн через видеосвязь (получение банковской карты в один визит, получение выписок и т. д.).

— Насколько private-сегмент готов к обслуживанию в цифровых каналах, ведь традиционно эти клиенты предпочитали личное общение?

— Вы правы — это особый клиентский сегмент. Несмотря на развитие цифровых технологий, эти клиенты предпочитают работать напрямую с персональными менеджерами. В этой части мы переориентировались на альтернативные форматы коммуникаций — выезд к клиентам для подписания документов, использование видеосвязи и мессенджеров для коммуникации и пр.

Кроме того, мы работаем над обновлением стратегии ПСБ Private Banking. В обновленную стратегию войдут принципы стандартизации ВИП-офисов, новый маркетинг и требования к персоналу. Главная задача — усиление синергии между бизнес-линиями в точках сети для достижения максимального результата и эффективности бизнеса.

— Процесс ускоренной цифровизации совпал с серьезным укрупнением банка за счет сделок M&А — ПСБ присоединил Связь-банк и Роскосмосбанк. Как эти сделки повлияли на ваши планы по развитию региональной сети?

— Приобретение банков обеспечивает синергетический рост наших активов и бизнеса в целом. В рамках интеграции Связь-банка мы присоединили 18 точек продаж, из которых 12 — это новые города присутствия. Таким образом, эта сделка помогла нам значительно усилить свою экспансию: ПСБ начал работать в таких городах, как Северск, Орел, Петрозаводск, Биробиджан, Кызыл, Якутск, Йошкар-Ола, Черкесск, Грозный, Махачкала, Владикавказ, Нальчик. В остальных шести городах ПСБ уже работал, но мы нарастили свое присутствие, проведя анализ всей сети Связь-банка и сохранив эффективные точки.

В рамках сделки по приобретению Роскосмосбанка было присоединено пять точек продаж в новых городах, где ПСБ ранее не был представлен, включая зарубежную локацию,— Плесецк, Мирный, Байконур. Эта покупка нам особенно важна с точки зрения выстраивания дальнейших партнерских отношений с «Роскосмосом» — ПСБ активно участвует в развитии космической промышленности, планомерно развивая сотрудничество с госкорпорацией.

— Можно ли уже оценить, как повлияли эти сделки на эффективность региональной сети?

— Во-первых, можно отметить стабильное увеличение операционного результата ПСБ — за девять месяцев этого года активы банка увеличились на треть, чистая прибыль выросла почти в 2,5 раза, а рентабельность капитала приблизилась к 20%. Также растет кредитный портфель и объем привлечения. Кроме того, мы отмечаем, что в новых регионах присутствия, куда ПСБ вышел благодаря сделкам M&A, темпы роста показателей выше среднего по сети банка.

— Какие меры по оптимизации сети, регионального штата, расходов ПСБ принимал в пандемию?

— С 2020 года сеть ПСБ сократилась на 27 точек продаж, из них 24 были закрыты именно в 2020 году. Мы закрывали только те офисы, которые показывали низкую эффективность, что, однако, не является прямым следствием пандемии. Причем ПСБ не вышел ни из одного региона присутствия в ходе оптимизации сети.

— Как регионы адаптируются к новым реалиям? Это требует определенной корректировки планов по развитию в них сегодня?

— Наиболее устойчивыми к новым реалиям оказались города-миллионники. В целом разная по сложности эпидемиологическая обстановка напрямую не коррелирует с эффективностью наших офисов, что еще раз свидетельствует о правильном подходе банка в выстраивании работы.

— Какие новые технологии и принципы обслуживания вы планируете внедрять?

— Мы планируем запуск пилотного отделения нового поколения в формате «Идеальный офис». Это инновационное отделение с новыми современными технологиями. Так, в пилотном отделении планируется использование принципов «безбарьерного» обслуживания с различным цифровым наполнением, включая работу сотрудников на ноутбуках, видеобэнкинг, цифровой аватар, интерактивную витрину и прочее. Офисное пространство будет соответствовать новым передовым технологиям оснащения. Это отделение в инновационном формате станет прототипом для дальнейшего возможного тиражирования на всю региональную сеть.

Еще один проект, который сейчас находится в стадии проработки,— использование такого инструмента, как геомаркетинг. Это важно для достоверной оценки потенциала регионального присутствия точек продаж в различных форматах с учетом комплексного геоинформационного и пространственного анализа. Это поможет нам усилить эффективность управления сетью банка.

— Какие у вас планы по развитию сети на 2022 год? Какие ключевые задачи стоят перед банком?

— Самая важная задача — модернизировать отделения, внедряя новые технологии и принципы обслуживания клиентов, которые я уже упомянул. Мы будем менять подходы и в части оптимизации инфраструктуры сети, и использования цифровых каналов для продаж продуктов банка. Отдельное направление работы — это одновременная централизация функций мидл- и бэк-офиса вне сети банка. При этом, разумеется, мы будем расширять присутствие банка в новых городах и продолжать наращивать бизнес.

Также важная для нас задача — не останавливать темпы кредитования: клиенты всегда имели доступ к финансированию в рамках работы, которая проводилась в антикризисный период в рамках антикризисных мер, и наша задача сейчас этот темп сохранить.

Мы продолжим совершенствовать свою региональную сеть, в том числе с точки зрения ее оптимизации, повышения эффективности и усиления позиций ПСБ по всей стране. Наиболее перспективными для развития бизнеса видим регионы с большей емкостью рынка: те из них, которые взяли активный старт на реализацию национальных проектов, развитие жилищного строительства, социальной сферы. Также стратегическими для нас, как для опорного банка ОПК, являются регионы с развитой оборонной промышленностью, где мы предоставляем как финансовую поддержку самим предприятиям сектора, так и банковское обслуживание сотрудников этих организаций.

В ближайшие годы мы планируем кратно увеличить клиентскую базу, и не менее половины этого роста придется на регионы.