Применение теории ограничений в менеджменте производственных запасов в автомобилестроении*

ЕВ. БАКУЛИН

Евгений Владиславович Бакулин — аспирант кафедры коммерции и логистики СПбГУЭФ.

В 2008 г. окончил СПбГУЭФ.

Автор 6 публикаций.

Область научной специализации — управление запасами, логистический менеджмент, управление цепями поставок.

^ ^ ^

ПРИМЕНЕНИЕ ТЕОРИИ ОГРАНИЧЕНИЙ В МЕНЕДЖМЕНТЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ЗАПАСОВ

В АВТОМОБИЛЕСТРОЕНИИ*

В настоящее время в автомобилестроении используются современные информационные технологии, позволяющие эффективно управлять производственными запасами, однако большинство компаний сталкиваются с проблемой необоснованно высокого уровня производственных запасов. Основная причина данной ситуации заключается в том, что предприятие не учитывает те или иные системные, инфраструктурные, производственные и другие ограничения [2]. В таких случаях представляется целесообразным внедрение и применение TOC (Theory of Constraints) — теории ограничений, которая помогает предприятиям решить указанную проблему.

TOC — это теория ограничений, созданная на основе OPT (Optimized Production Technology), разработанная израильским ученым, физиком по образованию, Э. Голдратом (Eliyahu Moshe Goldratt). В соответствии с данной теорией предприятие (организация) рассматривается как система взаимосвязанных процессами ресурсов, взаимодействие которых должно быть направлено на достижение поставленных перед компанией целей. При этом снабжение, производство и сбыт рассматриваются как звенья одной цепи, в каждом из которых могут возникнуть проблемы, снижающие общую эффективность функционирования предприятия.

Основная задача TOC — выявить в бизнес-процессах предприятия все имеющиеся ограничения, которые препятствуют реализации целей компании на практике. Иначе говоря, предприятие, используя имеющиеся ресурсы и полагаясь на текущую конъюнктуру рынка, устанавливает цели по каждому показателю коммерческой деятельности предприятия, а также по каждому бизнес-процессу в отдельности. Управление производственными запасами, как отдельный бизнес-процесс производственного предприятия, также имеет свои цели, такие как достижение расчетных уровней запасов и поддержание их в заданных границах, поддержание издержек на содержание запасов в заданных границах. Однако на практике, в силу тех или иных причин, указанные цели не достигаются. Поэтому, согласно теории ограничений, факторы, которые ограничивают возможности предприятия в достижении целей, называются ограничениями. Применительно к управлению производственными запасами следует выделить три основных типа ограничений.

1. Ограничения по внутренним ресурсам (недостаточная мощность оборудования, отсутствие необходимой квалификации персонала, низкая пропускная способность склада и т. д.).

2. Конъюнктурные (внешние) ограничения (отсутствие на рынке качественных посредников и т. д.).

3. Ограничения в методах ведения бизнеса (бизнес-процессы, методы и процедуры управления и т. д.).

С позиций теории ограничений все ресурсы системы управления производственными запасами можно разделить на три группы:

а) ресурсы недостаточной мощности, или «узкие места» (bottleneck);

б) ресурсы избыточной мощности (bottom floor, skyhigh);

в) ресурсы ограниченной мощности (capacity constraints).

ГРНТИ 81.88.75

© Е.В. Бакулин, 2011

* Публикуется по рекомендации д-ра экон. наук, проф. Б.К. Плоткина.

«Узкие места» — любые ресурсы, пропускная способность которых меньше, чем потребность в них, т. е. факторы, которые образуют ограничения. Ресурсы избыточной мощности — любые ресурсы, пропускная способность которых превышает потребность в них. Ресурсы ограниченной мощности — ресурсы, пропускная способность которых практически соответствует потребности в них и которые при условии, что их функционирование не будет четко спланированным и организованным, могут превратиться в новое ограничение системы.

В этом контексте управление системой с наличием ограничений реализуется через следующие пять шагов, которые в современной бизнес-практике называют «процессом непрерывного совершенствования» [3]:

а) выявление и идентификация ограничений, «узких мест» (bottlenecks), критических ресурсов системы;

б) определение способов наиболее эффективного использования «узкого места»;

в) использование системных ограничений как средств мониторинга и контроля;

г) осуществление комплекса действий по увеличению эффективности использования «узкого места»;

д) повторение первого шага с целью предотвращения «инерционного» эффекта, что не позволит старым методам управления, а также новым (разработанным на втором и третьем шагах) методам превратиться в новое ограничение.

В современной литературе в теории ограничений «запас» рассматривается лишь как показатель оценки функционирования операционной системы [4], однако запас имеет сложную структуру и сам может являться ограничением системы. Достаточно привести пример того, что необоснованно высокий уровень производственных запасов приводит к издержкам иммобилизации финансовых ресурсов предприятия. Таким образом создается ситуация, когда ограничение системы формируется из «узких мест» процессов [1].

Основной постулат теории ограничений можно сформулировать в следующем виде: «Потери в узких местах превращаются в финансовые и корпоративные потери, а избытки мощности являются лишь миражом при бизнес-администрировании» [3].

В автомобилестроении в настоящее время активно используется «процесс непрерывного совершенствования» лишь в отношении ресурсов ограниченной мощности, с целью поддержания их эффективного функционирования. Согласно стандарту ISO/TS 16949 предприятие обязано проводить анализ и предпринимать превентивные меры относительно ограниченных ресурсов. Существуют даже специальные процедуры по учету ограниченных ресурсов — CCL (Capacity Constraints Log). «Узкие места» подлежат описанию с помощью специальных форм (Issue List) и оперативному анализу способов и методов их устранения (Action Plan). Таким образом, управление ресурсами недостаточной мощности осуществляется лишь описательным способом, без наличия систематического подхода. Ресурсы избыточной мощности вообще не анализируются практически ни на одном предприятии.

В менеджменте производственных запасов, исходя из сути теории ограничений, необходимо рассматривать две группы ресурсов: «узкие места» и ресурсы избыточной мощности.

Ресурсы избыточной мощности следует описывать согласно «процессу непрерывного улучшения», только в качестве базы принимаются не ограничения, а, наоборот, ресурсы, использующиеся с неполной загрузкой мощностей. При управлении запасами к таковым можно отнести: излишние складские мощности, повышенную квалификацию персонала и т. д.

Ресурсы недостаточной мощности следует подвергнуть более подробному анализу ввиду их непосредственного влияния на процесс управления производственными запасами. В современной литературе существует понятие «расшивки узких мест» [3], которое описывает процесс системного анализа ресурсов недостаточной мощности и методы их устранения и перевода в разряд ресурсов ограниченной мощности. В практике управления производственными запасами выделяются внешние и внутренние ограничения системы формирования запасов. Описание характеристики ограничений, а также возможных способов их устранения представлено в табл. 1.

К внешним ограничениям относятся: поставщики материалов производственного назначения (высокая стоимость закупки, низкая надежность поставок, условия поставок); поставщики сопутствующих услуг (низкое качество сервиса, высокие цены на услуги и т. д.); форс-мажорные обстоятельства (задержки на границе, изменения в законодательстве, таможенные ограничения и т. д.).

Решения по устранению внешних ограничений затрагивают не только процесс управления производственными запасами, но и другие бизнес-процессы предприятия, поэтому определение способов и методов их устранения зависит от высшего менеджмента. На локальном уровне представляются возможными только анализ и описание ограничений и дальнейшая их передача руководству предприятия.

Проведенное автором исследование показало эффективность теории ограничений на практике деятельности завода в г. Санкт-Петербурге компании Johnson Controls International в 2009 г. Результаты, достигнутые в ходе внедрения TOC, позволили компании создать сбалансированную систему управления производственными запасами с отсутствием явных ограничений. Как видно из полученных результатов, экономический эффект был оценен в снижении издержек на содержание запасов на 15 %, а издержки иммобилизации финансовых ресурсов достигли расчетных значений (см. табл. 2). Логистический эффект отразился в снижении уровня производственных запа-

сов на 35 %, но наибольшую практическую ценность имеет процесс реструктуризации страховых запасов предприятия, который сводится к перерасчету страховых запасов в зависимости от надежности поставок и точности системных данных о комплектующих изделиях и агрегатах. Результатами такого похода стали снижение уровня страховых запасов в целом на 70 % и отказ от использования услуг компании, предоставлявшей услуги по аутсорсингу складских мощностей.

Таблица 1

Способы устранения внутренних ограничений при управлении производственными запасами

Характеристика ограничения Способ устранения

1. Недостаточная пропускная мощность склада — аутсорсинг складских мощностей; — усовершенствование складских ресурсов, вплоть до перестройки склада; — внедрение информационных технологий в процесс управления складом

2. Производственный брак — исключение возможностей появления брака; — внедрение системы "pola yoke"

3. Наличие неточных данных о производственных запасах — ведение детального мониторинга; — использование циклической инвентаризации на постоянной основе

4. Завышенные страховые запасы — диверсификация страховых запасов в соответствии с ограничениями системы

5. Методы управления запасами — анализ и интеграция методов управления запасами в ERP-системе; — адаптация системы управления запасами под действующие потребности и ограничения цепи поставок

6. Низкая квалификация персонала — проведение необходимых курсов и тренингов; — пересмотр кадровой политики

7. Упаковка — введение стандартизированных и/или унифицированных упаковочных спецификаций

8. Отсутствие в информационной системе поддержки необходимых для планирования запасов функций — внедрение «открытого кода» с целью создания на локальном уровне требуемых функций и программ; — пересмотр эффективности функционирования MRP системы в целом

Таблица 2

Логистические издержки до и после внедрения TOC, евро/год

Показатель До внедрения TOC После внедрения TOC

Издержки на содержание запасов 345 000 293 000

Издержки иммобилизации финансовых ресурсов 138 000 89 700

Основная цель применения теории ограничений в менеджменте производственных запасов в автомобилестроительной отрасли заключается в превращении системных ограничений в ресурсы ограниченной мощности предприятия, с целью дальнейшего контроля и управления ими. Таким образом, TOC не ограничивается лишь достижением отдельных показателей управления запасами, а фокусируется на проблемах всей системы, т. е. на проблемах цепи поставок и процессе формирования производственных запасов. Практическая ценность теории ограничений уже оценена некоторыми автомобилестроительными предприятиями, однако зачастую наличие процессных ограничений в компаниях препятствует внедрению TOC, т. е. с позиций менеджмента сама теория рассматривается как ограничение.

Ввиду данных причин и описанных в статье результатов применения теории ограничений представляется очевидным, что разработка методов применения TOC и их практическая реализация не только в менеджменте производственных запасов, но и в общем менеджменте предприятия приводят к оптимизации функционирования бизнес-процессов, увеличению эффективности коммерческой деятельности, а также к повышению конкурентоспособности компании в отрасли и на рынке в целом.

Опыт применения теории ограничений также выявил и ряд вопросов, для решения которых требуется развитие научной базы указанной теории. Проведенное исследование показало, что теория ограничений должна развиваться в направлении ее интеграции с логистическим менеджментом в производственно-коммерческой деятельности предприятий автомобилестроительной отрасли.

ЛИТЕРАТУРА

1. Болдышев Э.И. Перспективы развития логистических центров в современной России // Известия СПбУЭФ. 2010. № 1. С. 69-71.

2. Большаков М.А. Логистические аспекты обеспечения конкурентоспособности многопрофильной компании // Там же. № 2. С. 82-84.

3. Голдратт Э.М., Кокс Дж. Цель: Процесс непрерывного улучшения. Цель-2: Дело не в везенье. М.: Логос, 2005.

4. Стерлигова А.Н., Фель А.В. Операционный (производственный) менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2009.

ИМ. БЛОХИНА

Ирина Михайловна Блохина — стажер кафедры банковского дела СПбГУЭФ.

В 2007 г. окончила Международный банковский институт. Автор 4 публикаций.

Область научной специализации — банковское дело, оценка стоимости

бизнеса.

^ ^ ^

ОЦЕНКА СТОИМОСТИ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА: СРАВНИТЕЛЬНЫЙ ПОДХОД*

В настоящее время существует три подхода — доходный, затратный и сравнительный — и ряд реализуемых в их составе методов, с помощью которых даются денежные оценки стоимости как предприятия, так и коммерческого банка. Выбор конкретного подхода и метода оценки стоимости коммерческого банка зависит от цели оценки, типа определяемой стоимости и имеющейся в распоряжении оценщика информации. Каждый из подходов позволяет рассматривать банковский бизнес с различных позиций: с точки зрения приносимого дохода и потенциальных будущих выгод, затрат на создание и поддержание действующего бизнеса, с позиции восприятия банка рынком [3].

Центральным в данном исследовании является сравнительный подход и применяемый в его рамках метод компании-аналога. Утвержденные постановлением Правительства РФ от 06.07.2001 г. № 519 «Стандарты оценки, обязательные к применению субъектами оценочной деятельности» содержат следующее определение сравнительного подхода: это совокупность методов оценки стоимости объекта оценки, основанных на сравнении объекта оценки с аналогичными объектами, в отношении которых имеется информация о ценах сделок с ними [7]. Широкое использование данного подхода определяется рядом преимуществ: быстротой проведения, небольшим числом вводных данных, легкостью восприятия результатов и др. Эти свойства подтверждают мнение А. Дамодарана о том, что в действительности большинство оценок являются сравнительными [2, с. 24].

Основную идею ключевого для данного исследования метода компании-аналога С.В. Валдайцев формулирует следующим образом: оценивая сегодняшнюю или прогнозируемую будущую рыночную стоимость предприятия, эту еще не подтвержденную рынком стоимость определяют по аналогии с рыночной стоимостью котируемых на фондовом рынке аналогичных предприятий, по которым уже выявились относительно устойчивые соотношения, характеризуемые соответствующими мультипликаторами [1, с. 85]. Из данного определения следует, что двумя основными компонентами сравнительного подхода являются обнаружение сопоставимых компаний и расчет мультипликаторов. Кроме того, очевидно, что данный метод базируется на данных, сформированных открытым фондовым рынком. Оценки, получаемые на его основе, будут в наибольшей степени отвечать требованиям стандарта обоснованной рыночной стоимости в случае максимально развитого и финансово «прозрачного» фондового рынка страны.

Наиболее сложным и трудоемким аспектом при использовании метода компании-аналога, по мнению как отечественных, так и зарубежных исследователей, является определение компаний-аналогов. Это объясняется тем, что не существует двух фирм, которые были бы совершенно одинаковыми в отношении показателей роста и риска.

ГРНТИ 06.73.55

© И.М. Блохина, 2011

* Публикуется по рекомендации д-ра экон. наук, проф. Г.Н. Белоглазовой.