Инструментарий стратегического планирования предпринимательской деятельности

ИНСТРУМЕНТАРИЙ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Е. Н. ИЛЬИНА

В статье исследуется инструментарий стратегического планирования предпринимательской деятельности. Детально рассмотрены методы стратегического анализа и даны рекомендации относительно каждого метода.

Ключевые слова: инструментарий, предпринимательская деятельность, стратегическое планирование.

В настоящее время руководители и специалисты российских предприятий и коммерческих структур должны осваивать адекватные методы и процедуры управления, самостоятельно определять направления своей деятельности. Особенно острая необходимость возникла в отношении разработки стратегии и обеспечения эффективного управления, позволяющего предприятию в ближайшей и долгосрочной перспективе успешно развиваться в конкурентной среде, т. е. в обстановке, подверженной быстрым, радикальным и зачастую непредсказуемым изменениям. В этих условиях заметно повышается роль стратегического планирования предпринимательской деятельности.

Особенно важным становится один из этапов стратегического планирования предпринимательской деятельности - стратегический анализ.

Этап стратегического анализа интерпретирует стратегическое положение организации с помощью, во-первых, определения изменений, которые возникали в экономическом окружении организации, и выявления их воздействия на организацию и ее деятельность, во-вторых, определения преимуществ и ресурсов организации в зависимости от этих изменений.

Основная цель стратегического анализа -оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации и определение их специфического влияния на стратегический выбор.

Рассмотрим основные методы стратегического анализа.

Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: S - Strengths - сильные сторо-

ны; W - Weaknesses - слабые стороны; O -Opportunities - возможности; T - Threats - угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации [9].

Причем сильные и слабые стороны характеризуют саму организацию, а возможности и угрозы - ее внешнее окружение.

Для проведения SWOT-анализа необходимо заполнить матрицу (рис. 1).

Внешнее окружение

Возможности 1. 2. Угрозы 1. 2.

Сильные стороны 1. 2. 1. Поле «СИВ» 2. Поле «СИУ»

Сильные стороны 1. 2. 3. Поле «СЛВ» 4. Поле «СЛУ»

Рис. 1. Матрица SWOT-анализа

По правилу анализа порядок заполнения следующий [4]:

1. Заполняется квадрант «Возможности».

2. Заполняется квадрант «Угрозы».

3. Заполняется квадрант «Сильные стороны».

4. Заполняется квадрант «Слабые стороны».

5. Заполняются квадранты 1, 2, 3, 4 путем составления всевозможных комбинаций возможностей и угроз с сильными и слабыми сторонами организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

6. Делаются соответствующие выводы по матрице SWOT-анализа.

Чтобы избежать ошибок и извлечь максимум пользы из SWOT-анализа, при составлении необходимо следовать следующим несложным правилам [1].

Правило 1. Необходимо тщательно определите сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Правило 2. Следует проводить различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны - это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу

преимущества и слабости. Они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, при этом будет трудно определить, какие из них главные. Во избежании этого, преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.

Правило 4. Составление SWOT-анализа должно быть объективным и основано на использовании разносторонней входной информации. Безусловно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ - это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в максимально большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

Правило 5. Необходимо избегать пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.

Следующим логическим шагом является структурирование выделенных факторов, т. е. разбивка их на группы. Любая классификация, естественно, должна иметь цель. SWOT-анализ детализируется в формате PEST-анализа (PEST -это аббревиатура четырех английских слов: P -Policy - политика; E - Economy - экономика; S -Society - общество; T - Technology - технология), либо PEST+М-анализа, в котором все факторы внешней среды делятся на пять групп: политические (Р), экономические (Е), социальные (S), технологические (T) и факторы рыночного окружения (M) (рис. 2) [3].

При проведении стратегического анализа одним из важных вопросов является будущий продуктовый портфель компании. Необходимо понимать, какие направления деятельности являются приоритетными, как они будут финансироваться и позиционироваться на рынке. Поэтому при разработке стратегии рекомендуется использовать одну из двух стандартных методик: матрицу Boston Consulting Group (BCG) или матрицу McKinsey.

Рис. 2. Стратегический анализ факторов внешней среды в формате РБ8Т+М

В соответствии с этими методиками все бизнесы компании позиционируются в координатах «привлекательность рынка» и «конкурентный статус компании на этом рынке». Принципиальное различие между двумя этими методиками заключается в оценке привлекательности рынка и конкурентного статуса на нем компании. В основе матрицы BCG лежит гипотеза о том, что оба эти показателя можно оценить, используя один параметр. Привлекательность рынка определяется по темпу его роста, а конкурентный статус компании на этом рынке - в соответствии с ее долей. Для начала можно использовать даже такой упрощенный подход, но более точную оценку удается получить, только если учитывать несколько параметров, влияющих на привлекательность и конкурентный статус [6].

Данные матрицы предлагают следующий набор стратегических решений (рис. 3):

Привлекательность рынка

Маленькая Большая

Конкурентный статус компании сильный «Дойные коровы» Стратегия - необходим жесткий контроль инвестиций и перераспределение избытка прибыли между новыми перспективными проектами «Звезды» Стратегия - оберегать и укреплять

слабый «Злые собаки» Стратегия - по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин для того, чтобы их сохранить «Дикие кошки» Стратегия - подлежат специальному изучению, чтобы понять, смогут ли они при определенных инвестициях превратиться в звезды

Рис. 3. Матрица BCG для анализа направлений деятельности

Модель ОБ / МсКт8еу представляет из себя матрицу, состоящую из девяти ячеек для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций направлений хозяйственной деятельности организации. Главной особенностью этой модели явилось то, что в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только «физические» факторы (такие как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т. п.), но и субъективные характеристики бизнеса, такие как изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т. п.

В качестве одного из основных достоинств модели ОБ / МсКт8еу можно отметить то, что различным факторам (оси Х и У) могут даваться различные весовые коэффициенты в зависимости от их относительной важности для того или иного вида бизнеса в той или иной отрасли, что, безусловно, делает оценку каждого бизнеса более точной (рис. 4).

___________________________________________ 100

Победитель (1) Победитель (2) Вопрос

Победитель

Создатель прибыли Проигравший

100 0

Относительное преимущество на рынке

Рис. 4. Матрица ОБ / МсКішеу

В центре внимания модели ОБ / МсКіи8еу находится будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены организациям. Другими словами, основной упор

сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе [8].

Таким образом, все рассматриваемые виды бизнеса организации ранжируются в качестве кандидатов с точки зрения получения дополнительных инвестиций как по количественным, так и по качественным параметрам. Для того, чтобы отдельный вид бизнеса «выиграл» хорошие инвестиции в будущем, рассматриваются не только текущие объемы продаж, прибыль и капиталоот-дача (т. е. строго количественные параметры), но и другие разнообразные факторы, как, например, изменчивость доли рынка и технологии, лояльность персонала, уровень конкуренции, общественная потребность (т. е. параметры, которые достаточно трудно выражаются количественно).

Матрица GE / McKinsey имеет размерность 3х3. По осям У и Х выставляются интегральные оценки соответственно привлекательности рынка (или отрасли бизнеса) и относительного преимущества организации на соответствующем рынке (или сильных сторон соответствующего бизнеса организации). В отличие от матрицы BCG в модели GE / McKinsey каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного, многоаспектного измерения. И это делает данную модель более богатой в аналитическом плане по сравнению с мат-

Стратегический SNW-

рицей BCG и одновременно более реалистичной с точки зрения позиционирования видов бизнеса.

Параметры, с помощью которых оценивается положение бизнеса по оси У, практически не подконтрольны организации. Их значение можно лишь зафиксировать, но оказывать влияние на их значение практически невозможно. Позиционирование же бизнеса организации по оси Х находится под контролем самой организации и при желании может быть изменено.

Внутренняя среда организации исследуется с помощью SNW-анализа (аббревиатура трех английских слов: S - Strength - сильная позиция (сторона); N - Neutral - нейтральная позиция; W -Weakness - слабая позиция (сторона)) [7].

Управленческие цели SNW-анализа очевидны: сильные стороны как хороший ресурс организации следует сохранить и постараться усилить, а слабые стороны - плохой внутренний ресурс -устранить. Выявленные в ходе стратегического анализа сильные стороны нужно использовать как «кирпичики» для построения уникального конкурентного преимущества. Причем для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная организация относительно всех своих конкурентов по всем, кроме одной, ключевым позициям находится в состоянии N и только по одному фактору - в состоянии S (табл. 1).

Таблица 1

анализ внутренней среды

Сфера Фактор Качественная оценка позиции

Сильная Нейтральная Слабая

Организация общего управления 1. Организационная структура (распределение прав и обязанностей). 2. Организация системы коммуникаций. 3. Эффективность системы контроля. 4. Организационный климат и культура. 5. Процедуры принятия решений.

Производство 1. Стоимость сырья и его доступность, отношения с поставщиками. 2. Система контроля запасов. 3. Эффективность использования производственных мощностей. 4. Местонахождение производственных помещений. 5. Фондоотдача.

Маркетинг 1. Продукты, производимые фирмой. 2. Сбор информации о рынке. 3. Доля рынка. 4. Номенклатура товаров и возможность расширения. 5. Жизненный цикл товара.

Следующим методом стратегического анализа является матрица И. Ансоффа, предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка [2].

По одной оси в матрице рассматривается вид товара - старый или новый, по другой оси - вид рынка, также старый или новый (рис. 5).

Виды рынка Старый рынок Новый рынок

Старый товар Совершенствование деятельности Стратегия развития рынка

Новый товар Товарная экспансия Диверсификация

Рис. 5. Матрица Ансоффа

Рекомендации по выбору стратегии в матрице Ансоффа можно определить следующим образом.

Стратегия совершенствования деятельности. При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.

Товарная экспансия - стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.

Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями.

Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

Таким образом, в жесткой борьбе за успешное выживание в долгосрочной перспективе первоочередной становится необходимость думать и действовать проактивно, регулярно проводя стратегический (качественный) анализ внешней и внутренней среды компании.

Литература

1. Аналоуи Ф. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий (Зарубежный учебник). М., 2005.

2. Ансофф И. Стратегическое управление / под ред. Л. И. Евенко. М.: Экономика, 1989.

3. Виханский О. С. Стратегическое управление : учебник для вузов. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Гарда-рики, 2003.

4. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика : учеб. пособие для вузов. М.: Аспект Пресс, 2002.

5. Кемпбелл Э., Лаче К. С. Стратегический синергизм. СПб.: Питер, 2004.

6. Стратегический менеджмент : учебник / под ред. А. Н. Петрова. СПб.: Питер, 2005.

7. Суханов С. Стратегический анализ - практическая методология // иЯЬ: http://www.gaap.ru/biblio/ management/strategic/053.asp - официальный сайт интернет-издания «GAAP.RU».

8. Эткинсон Дж., Уилсон Й. Стратегический маркетинг: ситуации, примеры : учеб. пособие : пер. с англ. М., 2001.

9. URL: http://ecsocman.edu.ru - официальный сайт федерального образовательного портала «Экономика. Социология. Менеджмент».

* * *

THE TOOLKIT OF STRATEGIC PLANNING OF ENTERPRISE ACTIVITY

E. N. Ilyina

In article the toolkit of strategic planning of enterprise activity is investigated. Methods of the strategic analysis are examined in details and recommendations concerning each method are made.

Keywords: toolkit, enterprise activity, strategic planning.

Literature

1. Analoui F. Strategic management of small and average enterprises (the Foreign textbook). M., 2005.

2. Ansoff I. Strategic management / under the editorship of L. I. Evenko. M.: Economy, 1989.

3. Vikhansky O. S. Strategic management: textbook for universities. 2nd ed. M.: Gardariki, 2003.

4. Zub A. T. Strategic' management: the theory and practice: the Manual for universities. M.: Aspect Press, 2002.

5. Kempbell E., Lache K. S. Strategic sinergism. SPb.: Peter, 2004.

6. Strategic management: the Textbook / Under the editorship of A. N. Petrov. SPb.: Peter, 2005.

7. Sukhanov S. Strategic analysis - practical methodology // URL: http://www.gaap.ru/biblio/management/

strategic/053.asp - The official site of the Internet edition «GAAP.RU».

8. Etkinson J., Wilson J. Strategic marketing: Situations, examples: Manual. M., 2001.

9. URL: http://ecsocman.edu.ru - the official site of the federal educational portal «Economy. Sociology. Management».