Оргструктура угледобывающего предприятия как декомпозированный функционал его руководителя

© А.Б. Килин, 2014

УДК 65.014 А.Б. Килин

ОРГСТРУКТУРА УГЛЕДОБЫВАЮЩЕГО ПРЕДПРИЯТИЯ КАК ДЕКОМПОЗИРОВАННЫЙ ФУНКЦИОНАЛ ЕГО РУКОВОДИТЕЛЯ

Рассмотрена организационная структура угледобывающего предприятия как декомпозированный функционал его руководителя, осуществляемый персоналом. Под функционалом должностного лица понимается требуемый результат его деятельности. Представлены содержание функционалов руководителей, специалистов и операционного персонала, специфические функции руководителя. Работники, не имеющие четко сформированных и понятных им функционалов, работают с большой неопределённостью выполняемых операций. Это приводит к повышенному расходу ресурсов, снижению эффективности и безопасности производства. Приведены формулы, отражающие функционал руководителя и его заместителя. Важнейшей частью функционала руководителя является конкорда-ция персонала, поскольку она определяет динамику развития предприятия. Автором систематизированы методы повышения конкордации. Приведены формулы ценности выполнения функций персонала, по которым можно определить качество проектирования и функционирования организационной структуры.

Ключевые слова: оргструктура предприятия, функционал должностного лица, специфические функции руководителя, методы конкордации персонала, ценность выполнения функций.

^ Организационная структура предприятия: сущность, роль и значение

Организационная структура - социально-экономический объект, создаваемый собственником капитала или руководителем методом организации долгосрочного сотрудничества заинтересованных лиц на основе баланса интересов. [6]

Организационная структура угледобывающего предприятия (УДП) это система взаимодействия персонала на основе баланса его интересов и ответственности при осуществлении производственного процесса.

Она задается собственником для реализации выбранной им стратегии развития предприятия; формируется, поддерживается и развивается руководителем. Оргструктура подразделения УДП (служба, отдел, цех, участок, бригада) задается руководителем предприятия, а формируется, поддерживается и разви-

вается под его контролем руководителями подразделений. По сути, оргструктура предприятия (подразделения) является функционалом его руководителя, осуществляемым персоналом.

Функционал должностного лица - руководителя, специалиста, оператора - требуемый результат его деятельности. Он достигается выполнением взаимоувязанных функций. Как функционал, так и каждая из составляющих его функций имеют четкую структуру, характеристики и параметры. Функционал должностного лица это его структурированная должностная инструкция, а должностная инструкция, в свою очередь, это неструктурированный функционал. Работники, имеющие должностные инструкции, но не имеющие четко сформированных и понятных им функционалов, работают с большой неопределенностью выполняемых операций в непро-работанных связях и зонах ответственности [2, 4]. Эта неопределенность ведет к значительной демотивации персонала на эффективный и безопасный труд и, в свою очередь, к повышенному расходу ресурсов, снижению эффективности и безопасности производства.

2. Функционал руководителя предприятия

Руководитель - лицо, ответственное за определение:

• общих целей (собственника и каждого работника предприятия);

• задач, решение которых обеспечивает достижение целей;

• механизмов (алгоритмов) решения задач;

• за организацию решения задач и контроль за деятельностью / управляемой им организации [7].

Формула руководства (Р) может быть записана в виде:

Р = Ор = Фр = Ц + Кк + V,

где ОР - реализуемая ответственность руководителя (соответствие требованиям: состояния предприятия в целом и каждой его части; результатов деятельности персонала); ФР - исполняемый функционал руководителя; Ц - целеполагание (соотнесение интересов и целей всех субъектов предприятия для определения баланса их интересов и ответственности); КК - кон-

кордация персонала на целедостижение (конкордация - процесс формирования установок, интересов, умений и навыков личности, позволяющих ей осуществлять свою жизнедеятельность согласованно с деятельностью других членов общества [1]); V - управление (функция организованных систем различной природы, обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию их программ [3]).

В свою очередь, управление предприятием (подразделением) V:

где П - планирование (анализ ситуаций и факторов внешней среды, прогнозирование ее развития, оценка альтернативных вариантов достижения целей; разработка рационального варианта деятельности - решения конкретных задач, обеспеченного всеми необходимыми ресурсами и резервами); О - организация (установление порядка взаимодействия персонала, обеспечивающего реализацию плана); М - мотивация (формирование системы мотивов персонала, обеспечивающей его вовлеченность и конкор-дацию, необходимые для выполнения плана и достижения поставленных целей); К - контроль (обеспечение соответствия производственных процессов заданным параметрам).

Важнейшей частью функционала руководителя, направленной на обеспечение производственного взаимодействия, является конкордация персонала, поскольку она определяет, в конечном счете, уровень эффективности и безопасности производства, а также динамику развития предприятия, его подразделений и отдельных работников. Методы повышения кон-кордации персонала приведены в таблице 1.

Функционал заместителя руководителя (Фзр) предприятия (подразделения):

Заместитель руководителя - должностное лицо, способное заместить руководителя в определенной части его функционала [4]

где АР - часть функционала руководителя, являющаяся его исключительной прерогативой, которую он не может доверить своему заместителю либо в силу исключительной ответственности этой части, либо в силу неподготовленности заместителя к ее надлежащему исполнению.

V = П + О + М + к,

Фзр = ФР - АР,

Из формулы 3 видно, что АР = ФР - Фзр,

то есть, чем большую долю части функционала руководителя выполняет с надлежащим качеством его заместитель, тем меньшее время требуется руководителю на исчерпывающее довыполнение этой части своего функционала и тем больше времени у него остается на главные (специфические) функции (табл. 2). Отсюда

где п - количество заместителей руководителя; т - количество специфических функций руководителя (РРС, табл. 2).

Функционал специалиста

Специалист - должностное лицо, способное квалифицированно готовить эффективные решения сложных профессиональных задач в соответствии со своей специализацией, а также вести мониторинг, учет и анализ производственной ситуации по своему направлению деятельности.

Функционал оператора

Оператор - должностное лицо, способное квалифицированно выполнять технологические операции в своей зоне ответственности в заданных параметрах безопасности, качества и эффективности.

3. Оценка качества проектирования и функционирования организационной структуры УДП может быть произведена по критерию ценности выполняемых персоналом функций по сравнению со среднерыночными ценами на труд, либо по сравнению с конкурентами [5]. Ценность персонала определяется ценностью выполнения им функции (ЦВФ):

где АД - дополнительный доход предприятия от увеличения выручки либо снижения издержек в результате выполнения функции должностным лицом в сравнении с определенной группой должностных лиц (конкурентов), руб.; Т - учетный период времени (смена, неделя, месяц, год, пятилетка и т.д.); Р - количество продукта/услуги определенного качества в денежном выражении, созданное (предоставленное) должностным лицом, руб.; рес - ресурсы в денежном выражении, израсходованные должностным лицом на производство Р, руб.

п

т

ЦВФ = ^ = Г (; Рес; Т),

Таблица 1

Методы повышения конкордацнн персонала

Наименование Содержание/сущность метода Средства реализации метода Результат применения метода

1. Информирование о стратегических и текущих целях, задачах и планах предприятия (подразделения) Соотнесение установок и интересов работников с целями развития предприятия/подразделения Совещания, семинары, индивидуальные собеседования. Программы развития подразделений. Организационные проекты. Публикации в печати Информированные работники

2. Планирование развития каждого работника Соотнесение развития работника с развитием организации Организационные проекты. Программы развития подразделений. Индивидуальные планы развития работника Работник, мотивированный на саморазвитие и развитие организации

3. Разработка функционалов должностных лиц Определение совместно с работниками структуры их функционалов Положение о функционале руководителя, специалиста, оператора Структурированная деятельность конкретного работника, адаптированная под условия ее выполнения и увязанная с деятельностью других работников

4. Освоение функционала каждым работником предприятия Выбор способов освоения работником своего функционала с учетом места должности в иерархии управления и имеющегося потенциала работника Стажировки, в т.ч. на вышестоящей должности. Целевые командировки на предприятия по обмену опытом. Система аттестации Работник, освоивший свой функционал

5. Повышение квалификации 6. Вовлечение персонала в процесс развития предприятия (в процесс непрерывных улучшений) Формирование у работников понимания, знаний, умений и навыков, методического инструментария, необходимых для эффективного и безопасного труда Снижение явного и скрытого сопротивления работников участию в процессе непрерывных улучшений, формирование творческого отношения к делу, поощрение инициативы Система повышения практической и методической квалификации. Стажировки, в т.ч. на вышестоящей должности. Система аттестации Имитационно-моделирующие семинары. Программы развития подразделений. Индивидуальные планы развития Система аттестации. Публикации в печати Персонал, обладающий необходимой компетенцией для решения текущих и стратегических задач развития предприятия Синергия как результат эффективного взаимодействия работников и возможность для ускорения темпа развития, как предприятия (подразделения), так и развития самого работника

7. Мотивация персонала Формирование совместно с работником системы мотивов, необходимых ему для реализации своего функционала с максимальной выгодой для себя и предприятия Выявление явных и неявных мотивов. Предоставление работнику возможностей реализовать свои мотивы развития. Система аттестации Работник, мотивированный на максимальное удовлетворение своих мотивов

8. Внутрипроизводственные инновационные циклы Включение функции развития в функционал работника, освоение ее с приемлемыми темпом и эффективностью Имитационно-моделирующие семинары. Программы развития подразделений. Индивидуальные планы развития. Система аттестации. Система рейтингов результатов деятельности Работник, активно участвующий в инновационной деятельности

Наименование Содержание/сущность метода Средства реализации метода Результат применения метода

9. Четкая связь «труд-результат-оплата» Установление достоверной управляющей связи «труд-результат-оплата» для регулирования параметров трудового процесса и организации согласованного производственного взаимодействия Стандарты, нормы и нормативы выполнения операций, функций, процессов. Положение об оплате труда. Положение о внутрифирменном хозрасчете Опережение темпа роста производительности труда работников над оплатой труда, значимое снижение трудовых конфликтов

10. Экономический механизм управления Деятельность подразделения/ работника как предоставляемая «УСЛУГА», характеризуемая качеством и ценой Стандартизация. Система норм и нормативов. Внутрифирменный хозяйственный расчет. Бюджетирование Баланс интересов работников, менеджмента и собственника

11. Достоверный учет результатов деятельности Установление влияния результатов реализации функционала работника на состояние его объекта управления Система норм и нормативов. Система визуализированного учета и контроля результатов деятельности Возможность оценки соответствия реального состояния объекта/субъекта управления заданным параметрам эффективности и безопасности

12. Оценка и ранжирование результатов труда Выстраивание по рангу результатов труда работников по принципу наибольшего соответствия их целям и стратегии развития подразделения, предприятия Система рейтинговой оценки руководителей и специалистов Внутренняя конкурентная среда для профессионалов, позволяющая реализовать потенциал работника в использовании его с максимальной эффективностью для самого работника и предприятия

Таблица 2

Специфические

Функция Сущность Значимость для организации Персональная ответственность

1. Доработка стратегического замысла развития предприятия до конкретного технического задания на проектирование (совместное с собственником или руководством материнской компании) Четко сформулированный замысел создания и развития предприятия как в целях, так и в путях их достижения - основа высокой конкорда-ции собственника и руководителя, следовательно - и персонала предприятия Ясность в целях и путях их достижения позволяет сформировать коллектив, способный обеспечить работу предприятия на высоком уровне эффективности и безопасности производства За достижение полной ясности и договоренности с собственником в отношении стратегического замысла развития предприятия и определение главных его параметров

2. Руководство разработкой проекта Сотрудничество проектных организаций и эксплуатационников позволяет разработать гармоничный и легкореализуемый проект Сбалансированный теоретически, методически и практически проект является основой эффективного и безопасного предприятия За рациональность, сбалансированность и реализуемость проекта

3. Формирование и развитие управляющей команды предприятия (подразделения) Слаженная работа управляющей команды и высокий темп ее развития обеспечивают устойчивое развитие предприятия и занятие им лидирующих позиций в своем секторе рынка За формирование управляющей команды и высокий темп ее развития

4. Руководство выстраиванием функционалов ключевых работников Системность в выстраивании функционалов ключевых работников обеспечивает высокий уровень синергии их взаимодействия Четкое взаимодействие ключевых работников на основе полной определенности и взаимосвязанности их функционалов обеспечивает высокую организованность, эффективность и безопасность производства За полную определенность ответственности ключевых работников и ясность для них своих функционалов

ы

—I

Функция Сущность Значимость для организации Персональная ответственность

5. Организация освоения функционалов ключевыми работниками с требуемой динамикой Высокая динамика развития ключевых работников в их взаимодействии обеспечивает высокую динамику развития предприятия в целом За максимально возможный темп развития ключевых работников

6. Страхование ключевых работников от критических ошибок, страхование производства от аварий и травм Страхование обеспечивается системой опережающего контроля производства, использованием страховых резервов и резервов развития предприятия Высокий уровень устойчивости и надежности работы предприятия, его подразделений, ключевых работников и персонала в целом За надежность и эффективность опережающего контроля производства

7. Подготовка руководите-лей-лидеров, способных быстро осваивать и занимать более ответственные должности Стажировка ключевых работников на смежных и более ответственных должностях мотивирует их на поиск, разработку, реализацию и освоение более эффективных методов работы Непрерывное совершенствование производства повышает его эффективность и безопасность, в целом - конкурентоспособность предприятия За систему подготовки руководящих кадров более высокого уровня профессионализма

8. Формирование резервов Система резервов предприятия обеспечивает его устойчивость и высокую динамику развития За систему резервов предприятия, обеспечивающую его устойчивость и динамику развития

9. Коммуникации с владельцами, руководителями органов государственного управления Баланс интересов и ответственности с владельцами, органами управления государством и социумом обеспечивает уровень единства, необходимый для нормальной жизнедеятельности предприятия За эффективные взаимоотношения и взаимодействия с субъектами (органами) управления

АД формируется:

• в условиях кризиса - от снижения издержек при максимально допустимых рисках;

• в условиях нормального воспроизводства - от снижения издержек при снижении рисков;

• в условиях роста и развития - от увеличения выручки при снижении рисков (возможен временный рост издержек).

Ценность выполнения функции руководителем определяется качеством взаимодействия руководимого им персонала по решению поставленных задач и достижению намеченных целей

ц = УВП = МП х КвП х КонП

Р УВПК МПК х КвПК х КонПК '

где УВП - уровень взаимодействия персонала; УВПК - уровень взаимодействия персонала конкурента; МП - мотивация персонала; КвП - квалификация персонала; КонП -коэффициент конкордации персонала; МПК - мотивация персонала конкурента; КвПК - квалификация персонала конкурента; КонПК - коэффициент конкордации персонала конкурента.

Ценность выполнения функции специалистом определяется качеством и важностью подготавливаемых им решений

Цс ,

с УЗ, РК

где УРЗ - уровень решаемых задач; УЗ, РК - уровень задач, решаемых конкурентом.

Ценность выполнения функции оператором определяется стандартом выполнения им производственных операций

Цо = УСО,

О УСК

где УСО - уровень стандарта, выполняемого оператором; УСК - уровень стандарта, выполняемого конкурентом.

В конечном итоге ценность персонала определяется коэффициентом использования им ресурсов и возможностей.

Кроме того, необходимо наличие базы, в которой должна содержаться информация о конкурентах, а также их рейтинг, -для постоянного мониторинга результатов и ценности сотрудников.

Организационная структура угледобывающего предприятия, спроектированная, сформированная и развиваемая на основе функционального подхода, позволяет выстроить систему взаимоотношений и взаимодействия персонала, исключающую излишнюю работу. Это позволяет значительно - в разы - повысить как безопасность, так и эффективность угледобычи.

- СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Артемьев, В.Б. и др. Конкордация - критерий и средство повышения эффективности и безопасности производства / В.Б. Артемьев, А.Б. Ки-лин, А.С. Костарев, В.П. Кавышкин, В.А. Галкин, А.М. Макаров // Уголь. -2014. - №3. - С. 68-72.

2. Артемьев, В.Б. и др. Развитие функционала начальника участка для повышения эффективности и безопасности производства на угольном разрезе / В.Б. Артемьев, А.В. Дьяконов // Уголь. - 2013. - №11. - С. 64-67.

3. Большой энциклопедический словарь. - М.: «Большая Российская энциклопедия»; СПб.: «Норинт», 1997. - 1456 с.

4. Галкин, В.А. и др. Проектирование организационной структуры угледобывающего предприятия: Отдельная статья / В.А. Галкин, А.Б. Килин, А.М. Макаров // Горный информационно-аналитический бюллетень. - 2014. - 28 с.

5. Килин, А.Б. и др. Цена и ценность инженерной службы: [Отдельная статья Горного информационно-аналитического бюллетеня] / А.Б. Килин, В.А. Азев и др. - М.: Изд-во «Горная книга», 2009. - 27 с. (Сер. «Б-ка горного инженера-руководителя». Вып. 2).

6. Козовой, Г.И. Организационно-технологическое обеспечение инновационной деятельности угледобывающих предприятий: Дис...докт. техн. наук / Г.И. Козовой. - СПб, 1998. - 244 с.

7. Румянцева Е.Е. Новая экономическая энциклопедия. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 724 с. \ГШ

КОРОТКО ОБ АВТОРЕ -

Килин Алексей Богданович - кандидат технических наук, исполнительный директор ООО «СУЭК-Хакасия».

UDC 65.014

ORGANIZATION STRUCTURE OF A COAL MINE AS THE DECOMPOSED FUNCTIONAL OF ITS TOP EXECUTIVE

Kilin Aleksey Bogdanovich, Candidate of Engineering Sciences, Executive Director, SUEK-Khakassia LLC

The organizational structure of a coal mine is considered as the decomposed function of its top executive, implemented by personnel. The functional of an executive is interpreted as the required result of its activity. The article describes the content of the functionals of executives, specialists and operators, and the specific functions of top executive. Without clearly formulated and understood functionals, the employees work at a high uncertainty of the functions to be accomplished. This results in increased consumption of resources and in decreased production efficiency and safety. The formulas of the functional of a top executive and its deputy are given in the article. The most important part of the functional of a top executive is the concordance of personnel, which conditions advancement of an industrial undertaking. The author has systematized the methods of concordance enhancement. The presented formulas of value of personnel performance allow evaluation of quality of the organizational structure design and functioning.

Key words: organizational structure of industrial undertaking, functional of executive, specific functions of top executive, personnel concordance methods, value of performance.

REFERENCES

1. Artem'ev V.B., Kilin A.B., Kostarev A.S., Kavyshkin V.P., Galkin V.A., Makarov A.M. i dr., Ugol, 2014, No 3, pp. 68-72.

2. Artem'ev V.B., D'jakonov A.V., Ugol', 2013, No. 11, pp. 64-67.

3. Bolshoj jenciklopedicheskij slovar (The big encyclopaedic dictionary), Moscow, «Bol'shaja Rossijskaja jenciklopedija»; SPb., Norint, 1997, 1456 p.

4. Galkin V.A., Kilin A.B., Makarov A.M. Proektirovanie organizacionnoj struk-tury ugledoby-vajushhego predprijatija (Designing the organizational structure of the coal-mining enterprise), Otdel'naja stat'ja, Gornyj informacionno-analiticheskij bjulleten', 2014, 28 p.

5. Kilin A.B., Azev V.A. i dr. Cena i cennost' inzhenernoj sluzhby (Price and value engineering services), Otdel'naja stat'ja Gornogo informacionno-analiticheskogo bjul-letenja, Moscow, 2009, 27 p. (Ser. «B-ka gornogo inzhenera-rukovoditelja». V. 2).

6. Kozovoj G.I. Organizacionno-tehnologicheskoe obespechenie innovaci-onnoj dejatelnosti ugledobyvajushhih predprijatij (Organizational-technological support of innovative activity of the coal-mining enterprises), Doctor's thesis, SPb, 1998, 244 p.

7. Rumjanceva E.E. Novaja jekonomicheskaja jenciklopedija (New economic encyclopedia), Moscow, INFRA-M, 2005, 724 p.