Модель оценки конкурентоспособности информационных технологий

УДК 338:004.94

МОДЕЛЬ ОЦЕНКИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

IT COMPETITIVENESS: ESTIMATING MODEL

Е.В. Кузнецова E.V. Kuznetsova

Сибирская государственная автомобильно-дорожная академия, г. Омск

Проведено обоснование применения информационных технологий управления с целью повышения конкурентоспособности предпринимательских проектов. Составлена матрица потенциальной конкурентоспособности компании и информационных технологий. Разработана модель оценки конкурентоспособности предпринимательских проектов инвестирования в информационные технологии.

The article considers increasing business projects competitiveness through Information Technologies. The author gives the matrix of prospective competitiveness of a company and IT, the competitiveness estimating pattern of IT investment projects being developed.

Ключевые слова: конкурентоспособность, предпринимательские проекты, информационные технологии, управление.

Key words: competitiveness, enterprise projects, information technology, management.

В любом предприятии, независимо от отрасли, не решены вопросы эффективного использования его экономического потенциала в конкурентной среде в целом. В настоящее время предприятия оказались неподготовленными к условиям рынка, самостоятельное ведение хозяйственной деятельности в рыночных условиях такого типа сопряжено с преодолением многих трудностей.

Отсутствие опыта управления производством и сбытом в стихии рыночных процессов, отягощенных кризисом и дополнительно вызванных преобразованиями в экономике страны, затрудняет выработку руководством предприятий производственной стратегии развития. Экономические реформы еще не создали прочной основы информационных технологий управления для вывода отечественного предпринимательства из сложившейся неблагоприятной ситуации. К тому же, оценивая техническое состояние предприятий, приходится констатировать, что процесс их отставания в области техники и технологии значительно усугубился, что вызывает необходимость развития конкурентоспособности предпринимательских проектов.

В настоящее время информация является важнейшим стратегическим ресурсом, особенно в сфере экономики. Процессы, активно развивающиеся в российской экономике, застав-

© Кузнецова Е.В., 2010

ляют пересмотреть традиционные организационно-хозяйственные взаимосвязи и правомочия, серьезно пересмотреть роль изменений информационной инфраструктуры.

Информационную инфраструктуру экономики образуют организации, эксплуатирующие центры обработки и анализа информации, каналы информационного обмена, коммуникации и линии связи, а также средства информационного взаимодействия.

Сегодняшнее информационное пространство российской экономики состоит из слабо связанных между собой информационных секторов (государственных и коммерческих, ведомственных и региональных), каждый из которых в силу различных причин мало доступен для использования и расширения. Современные информационные экономические системы функционируют без должного взаимодействия, что приводит к дублированию работ, избыточности в сборе первичной информации, удорожанию их проектирования и эксплуатации.

В ходе становления рыночных методов управления экономикой значительная часть информационных ресурсов стала формироваться в негосударственном секторе экономики, доминирующем на рынке коммерческой информации и зачастую существенно опережающем государственный. Официальная политика в области формирования и использования информационных ресурсов частного сек-

тора должна способствовать включению негосударственных организаций в информационное пространство при условии их соответствия требованиям организационно-нормативных документов, регламентирующих единый порядок формирования и использования информационных ресурсов различных классов.

Государственная политика совершенствования информационной инфраструктуры экономики должна учитывать значительную территориальную протяженность страны, а также различный уровень развития информатизации в отдельных ее регионах. Состояние информатизации регионов становится одним из важных факторов, сдерживающих их экономическое развитие.

Одну из главных ролей в процессе информатизации современной российской экономики играет комплект информационных технологий, методик их ведения и использования, информационно-телекоммуникационных систем и сетей передачи данных как общенационального назначения, так и специализированных, функционирующих и взаимодействующих на основе единых принципов, обеспечивающих информационную связь Федерации в целом, отдельных регионов, организаций и граждан.

Особое место в ряду применяемых технологий занимают наиболее современные, так называемые новые информационные технологии. Существующие информационные технологии формально можно разделить на два крупных взаимосвязанных класса: программно-математические инструментальные средства информатизации, предназначенные для проектирования современных информационных технологий, и прикладные информационные технологии, обеспечивающие принятие и поддержку решений.

Большинство технологий, составляющих этот класс, появилось практически одновременно с созданием компьютерных систем в виде специального и общего программного обеспечения, операционных систем различного класса и назначения, пакетов прикладных программ. Эти технологии, а также их более совершенные модификации обстоятельно описаны в научной литературе, их сейчас достаточно активно используют разработчики экономических информационных систем. Остановимся лишь на инструментальных информационных технологиях, получивших наибольшее распространение в последнее время. К их числу можно отнести гипертекстовые технологии, машинную графику, телекоммуникационные методы доступа, САSЕ-технологии, системы искусст-

венного интеллекта, мультимедиа, возникновение которых связано главным образом с новыми техническими возможностями средств вычислительной техники. При создании прикладных информационных систем имеет смысл опираться только на эти более совершенные технологии, которые позволят выйти на современный уровень компьютеризации в экономике и на равных влиться в мировое экономическое пространство.

Основу информационных технологий управления проектами составляют специализированные пакеты (комплексы) программ. Программное обеспечение применяемых технологий отличается количеством форм отчетности, качеством документации, удобством работы с данными обмена ими, наличием графического интерфейса, поддержкой широкого класса внешних устройств и другими характеристиками. С помощью программ информационные технологии эффективно решают задачи календарного планирования работ и ресурсов, а также оперативного управления. В перечисленных пакетах предусмотрено исследование проблем всего жизненного цикла проекта, в часности, рассчитываются предпроектная стадия, стадии выхода проекта на запланированную мощность и его эксплуатации. Отдельные информационно-аналитические комплексы позволяют моделировать конструктивно-технологические решения с последующим расчетом стоимости и эффективности проектов, разрабатывая документацию для определения договорных цен и заключения контрактов, формировать бизнес-планы и т. д.

Внедрение новых информационных технологий требует серьезной перестройки действующей системы обработки экономической информации. Недооценка и значимости способствует нарастанию в стране сложных экономических проблем, поскольку преобразования, не подкрепленные соответствующими информационными технологиями, могут привести к результатам, противоположным ожидаемому. Поэтому при проведении экономического анализа обязательно должна решаться комплексная задача построения эффективной системы обработки экономической, управленческой, научно-технической, законодательной, коммерческой и других видов информации, которая не только способствует практической реализации предлагаемых экономических концепций и программ, но и в значительной мере оказывает на них корректирующее воздействие [1].

В современных организациях информационные технологии (ИТ) воспринимаются зачас-

тую как центр затрат, вкладывая деньги в который, компания не получает непосредственной финансовой отдачи. Такое отношение к ИТ порождает трудности, которые может ощутить любой ИТ-директор (директор отдела информационных технологий) или внешний консультант, пытаясь обосновать необходимость вложения денег в ИТ. Утверждения об оптимизации ИТ-процессов, прозрачности управления не являются весомым аргументом для бизнеса.

Идеальным вариантом было бы наличие универсального «счетчика», который переводил бы доводы об оптимизации работы ИТ на понятный бизнесу язык денег. Оказывается, такая возможность существует благодаря определенной последовательности построения процессов ITSM (англ. IT Service Management).

Суть подхода можно выразить кратко: внедрить систему хозрасчета между информационно-техническими структурами и прочими подразделениями компании и обосновывать вливание денег в ИТ уменьшением стоимости ИТ-услуг при хозрасчете. Причем реальное уменьшение издержек на ИТ тут же проявится в ходе внутреннего расчета между структурами управления. С точки зрения ITSM, речь идет о построении процесса управления финансовой стороной ИТ.

После того, как определен полный каталог услуг (бизнес- и инфраструктурных), необходимо произвести классификацию услуг по следующим трем типам:

корневые сервисы: это те сервисы (бизнес- и скрытые), без которых невозможна деятельность любого из отделов организации;

выборочные сервисы: это те сервисы, которые необходимы только определенной структуре компании; список этих сервисов появится в счетах, предъявляемых отдельным подразделениям;

сервисы по усмотрению: это те сервисы, которые выходят из стандартного пакета услуг, предоставляемого на регулярной основе; к ним можно отнести «ведение ИТ-проектов», «просмотр и оценка новых технологий по требованию бизнеса» и т. д. [2].

Эта классификация становится существенной в дальнейшем при построении модели затрат.

Это самая сложная часть перехода к внутреннему расчету, так как требует поддержки руководства в части изменения модели расчета ИТ-затрат в финансовом отделе организации. Как правило, руководство компании заинтересовано в получении актуальной информации о расходах внутри ИТ, но привыкший

работать по установленной схеме финансовый отдел с высокой степенью вероятности будет оказывать сопротивление изменениям.

После того как определены все элементы затрат, их надо разделить на прямые и косвенные. Прямыми затратами являются те затраты, которые непосредственно связаны только с данным сервисом и не могут быть зачислены на другие статьи расходов. Это может быть, к примеру, заработная плата сотрудников, которые постоянно занимаются предоставлением данного сервиса, или амортизационные расходы на оборудование, которое используется только данным сервисом и т. д. Косвенные затраты - это те затраты, которые распределяются по нескольким сервисам. Например, это могут быть затраты на аренду офиса, трансферные затраты на отдел кадров и т. д. Очевидно, что эти элементы затрат не входят ни в один сервис.

После того как элементы затрат разделены на прямые и косвенные, остается начислить соответствующие затраты из элементов. Надо отметить, что в большинстве случаев информация об элементах затрат уже содержится в бухгалтерии. Прямые затраты начисляются на сервис полностью. Из косвенных затрат на сервис начисляется лишь какая-то доля. Если косвенные затраты одинаково распределяются по всем ИТ-сервисам, то общая сумма таких косвенных затрат делится на количество ИТ-сервисов и равными долями начисляется каждому из них. Такие косвенные затраты называются несоотнесенными (или непоглощенными), а доля таких затрат, начисляемая на сервис, называется добавочным процентом. Если косвенные затраты распределяются неодинаково по ИТ-сервисами (электроэнергия, налоги и т. д.), то необходимо прежде всего согласовать с финансовым отделом метод распределения затрат по сервисам. В качестве такого метода (или «драйвера») можно принять систему распределения по количеству сотрудников, участвующих в каждом из сервисов, по степени потребления электроэнергии ИТ-ре-сурсами (по показанию счетчиков), по количеству занимаемой площади, просто согласно установленной процентной доле расходов по сервисам и т. д. Такие косвенные затраты называются соотнесенными (или поглощенными).

Обычно, как показывает российская практика, классическим примером распределения косвенных затрат является распределение «по головам», когда все косвенные затраты делятся на количество сотрудников организации и каждому сотруднику присваивается так назы-

ваемый «инфраструктурный расход организации на сотрудника». Далее инфраструктурные расходы на одного сотрудника умножаются на количество ИТ-специалистов, участвующих в предоставлении ИТ-сервиса, что дает долю всех косвенных затрат, начисляемых на данный сервис.

Применение данной модели дает четкое представление о совокупной стоимости владения (Total cost of ownership, TCO) скрытых ИТ-сервисов.

В случае бизнес-услуги общая схема расчета TCO остается без изменений. Единственное, что появляется - это дополнительный элемент затрат «скрытые ИТ-услуги», в который входят все скрытые сервисы. Этот элемент затрат классифицируется как косвенный и TCO скрытых сервисов распределяется по бизнес-услугам согласно изложенной ранее схеме.

То есть стоимость скрытых сервисов не показывается в счетах при хозрасчете, а входит в качестве накладных расходов в стоимость бизнес-услуг.

Если себестоимость бизнес-услуги зависит от степени ее потребления, то в этом случае формируется «единица затрат» данной услуги. Например, себестоимость услуги, предоставление которой напрямую зависит от количества пользователей данной услугой. Поэтому себестоимость этой услуги можно разделить на количество пользователей и вычислить себестоимость предоставления одной услуги. В случае увеличения потребительской нагрузки на данную услугу ИТ-структура увеличивает счета за предоставление услуги при хозрасчете, основываясь на увеличении количества потребляемых «единиц затрат».

Далее остается начать сам процесс хозрасчета, в ходе которого ИТ-структура будет регулярно выставлять счета заказчикам за предоставление определенных ИТ-сервисов на согласованном уровне.

Счета за корневые сервисы выставляются всем заказчикам на регулярной основе, счета за выборочные сервисы выставляются лишь определенным заказчикам, тоже на регулярной основе, счета за сервисы по усмотрению выставляются по факту выполненных соответствующих работ.

Таким образом, ИТ-структура формирует не только список бизнес-услуг с заранее согласованным уровнем, но и стоимость каждой ИТ-услуги.

Построенная таким образом модель означает переход ИТ-структуры из центра затрат в центр прибыли. Причем, начиная с этого мо-

мента, руководство ИТ может предсказывать финансовый эффект от вливания финансов в ИТ и явно демонстрировать этот эффект при внутреннем хозрасчете.

Построение любого нового процесса ITSM, оптимизация работы ИТ-служб, введение и соблюдение внутренних соглашений об эксплуатации (Operational level agreement, OLA), внедрение любого нового ИТ-решения

- все это даст два эффекта при хозрасчете:

- уменьшение стоимости предоставляемого сервиса (за счет сокращения ресурсов);

- увеличение уровня сервиса без увеличения стоимости.

Причем второй пункт может быть выражен в денежном эквиваленте по формуле:

лс=.“L,

SL • С

где ЛС - уменьшение стоимости сервиса при том же уровне предоставления (экономический эффект); ЛSL - увеличение уровня сервиса; SL - текущий уровень сервиса; С - текущая стоимость сервиса.

Это будет означать для бизнеса одно: вложение денег в ИТ является непосредственно окупаемым. С этого момента слова об оптимизации ИТ-процессов, о прозрачности управления или о соответствии передовым технологиям уже становятся необязательными, так как руководство компании будет видеть реальный экономический эффект от внедрения новых ИТ-технологий. Переход ИТ-структуры из центра затрат к центру прибыли означает прежде всего изменение отношения к ИТ как к полноправному бизнес-партнеру.

Основные шаги к центру прибыли:

• построить/оптимизировать службу технической поддержки;

• определить ИТ-сервисы;

• классифицировать ИТ-сервисы (бизнес-, скрытые, корневые, выделенные, по усмотрению);

• интегрировать каталог ИТ-услуг с имеющейся базой данных инцидентов;

• определить методы распределения косвенных несоотнесенных затрат;

• внедрить модель затрат в организации;

• определить единицы затрат для заказчиков;

• перейти на систему хозрасчета;

• внедрять новые ИТ-решения, отражая экономический эффект в счетах при внутреннем расчете;

• планомерно переходить в статус бизнес-партнера [3].

Построение экономико-математической модели оценки конкурентоспособности предпринимательских проектов инвестирования в информационные технологии.

Любая компания должна добиваться того, чтобы организационная структура соответствовала ее конкурентной стратегии. Каждая концепция конкурентной стратегии предъявляет свои требования к корпоративной культуре. Если компания производит дифференцируемую продукцию, ей нужны творческие личности, способные взять риск на себя. Если компания выбрала стратегию в области минимизации себестоимости, для сотрудников более важны такие качества, как экономность, дисциплинированность, внимание к деталям. Корпоративная культура может усилить конкурентное преимущество, которое компания стремится достичь при помощи определенной стратегии, но сама по себе корпоративная культура - не цель, а средство. Бывают случаи, когда компания выбирает какую-либо стратегию, а затем выясняется, что сложившаяся в ней корпоративная культура для этого не годится.

Рассмотрение конкурентоспособности компании как фактора ее инвестиционной привлекательности предполагает необходимость разработки методических подходов к измерению и мероприятий по их совершенствованию. При этом наиболее сложна оценка степени конкурентоспособности компании, под которой понимаются преимущества одной компании перед другими [4]. Это предполагает решение ряда задач: выбор базовых объектов (т. е. компаний) для сравнения; определение критериев сравнительной оценки; информация о состоянии рынка, на котором работает данная компания.

В данном случае рассматриваются два вида конкурентоспособности: компании в целом как хозяйствующего субъекта и выпускаемой продукции.

Конкурентоспособность компании может быть определена качественно и количественно. Наиболее предпочтительна последняя оценка, так как она позволяет увязать ее с мерой инвестиционной привлекательности. Потенциал конкурентоспособности формируется под влиянием следующих групп факторов: ресурсов компании - технических, технологических, кадровых, пространственных, организационных, информационных и финансовых (здесь активы рассматриваются в плане обеспечения конкурентоспособности) - и условий обеспечения конкурентоспособности компании в целом.

В матричной форме взаимосвязь и взаимообусловленность перечисленных выше групп

факторов, в результате действия которых формируется потенциал конкурентоспособности, может быть представлена следующим образом.

Рассматриваются условия обеспечения конкурентоспособности, которые можно разместить по горизонтали в матрице:

- обеспеченность активами,

- состояние менеджмента,

- устойчивость функционирования,

- потенциальные конкуренты,

- поставщики,

- покупатели,

- ИТ-продукт,

- конкуренция в отрасли, j новый фактор;

по вертикали же идут:

- способность к макроэкономическому анализу ситуации в регионе и отрасли;

- способность к своевременному обнаружению новых потребностей и запросов потенциальных покупателей;

- способность к анализу конъюнктуры рынков ИТ-продуктов и услуг;

- способность к выдвижению конкурентоспособных идей в области технологии и организации производства;

- возможность анализа экономической конъюнктуры рынков факторов производства;

- возможность реализации конкурентоспособных идей в процессе предпринимательского проектирования ИТ-продукта и услуг;

- способность к обеспечению независимости предприятия от изменения конъюнктуры товарных, финансовых и прочих рынков;

- способность обеспечить внутреннюю гибкость предприятия за счет формирования адекватного изменения целей;

- способность обеспечить уровень конкурентоспособности ИТ, требуемый для захвата лидерства в обслуживаемых и перспективных сегментах рынка;

- способность обеспечить ИТ-проекты в объемах потенциального спроса;

- способность обеспечить высокую эффективность функционирования компании за счет наиболее рационального использования инвестиционных возможностей;

- любое другое условие.

Для оценки потенциала конкурентоспособности компании используется метод экспертных оценок, в соответствии с которым способности компании с точки зрения имеющихся возможностей и ресурсов оцениваются по 10-балльной шкале (при этом 10 баллов характеризует наличие или полное использование ресурсов, а 0 баллов - их отсутствие).

В соответствии с таким подходом балльная оценка 1-го условия по необходимым факторам обеспечения конкурентоспособности равна величине.

П

2 Л

Р,= ^---------------------,

П

где - оценка возможностей выполнения 1-го

условия; /у - элемент матрицы (табличный),

т. е. балльная оценка 7 -го фактора конкурентоспособности по , -му условию; П - число факторов обеспечения ресурсами.

Суммарная балльная оценка потенциала конкурентоспособности компании определяется в следующем виде:

т

Т.*

Р = ,

т

где Рк - оценка потенциала конкурентоспособности; - оценка выполнимости , -го ус-

ловия; т - число условий, включенных в рейтинг.

Балльная характеристика потенциала конкурентоспособности может быть дополнена качественной оценкой путем использования пороговых значений качественного состояния, которые соответствуют оценкам:

• низкий (ниже 3,5 балла);

• средний (от 3,5 до 5,0 балла);

• выше среднего (от 5,0 до 7,5 балла);

• высокий (выше 7,5 балла).

Несмотря на определенный субъективизм

градации оценок, они достаточно логически обоснованы и позволяют оценить не только состояние компании в плане конкурентоспособности в данный момент времени, но и наметить стратегические направления повышения конкурентоспособности в перспективе. При этом полученные оценки напрямую связаны со степенью инвестиционной привлекательности: чем выше балльная оценка потенциала конкурентоспособности, тем более привлекательной для инвестора является данная компания, и наоборот.

После определения потенциала конкурентоспособности компании в целом необходимо оценить конкурентоспособность наиболее представительных видов предпринимательских проектов инвестирования в информационные технологии (Кпр ), применяемые в данной компании. Проект считается конкурентоспособным, если выполняется следующее условие:

Е

Кпр = ^ таХ ,

где Е - полезный эффект использования данного вида ИТ; 2 - затраты потребителя на приобретение и использование ИТ.

Оценка конкурентоспособности предпринимательского проекта в ИТ происходит в несколько этапов. Сначала необходимо определить круг сравниваемых параметров по ИТ-аналогам, часть из которых будут характеризовать их потребительские свойства (потребительную стоимость), а другая - экономические свойства (стоимость). При этом потребительские свойства каждого вида ИТ, определяющие величину ее полезного эффекта, описываются набором так называемых «жестких» и «мягких» потребительских параметров. Первые характеризуют важнейшие функции ИТ и связанные с ними основные характеристики, обусловленные функциональными возможностями ИТ-продукта (например, эксплуатационными, пользовательскими, адаптацией в действующей системе и др.). Вторые описывают потребительские качества, такие как простота освоения ИТ, не конфликтность при работе с другими системами и др.

Наиболее ответственным моментом является определение круга потребительских параметров сравниваемых ИТ-аналогов, после которого осуществляется ранжирование этих параметров по принципу наибольшей значимости для потребителя.

В той же последовательности производится выбор стоимостных параметров ИТ-ана-логов, определяющих его основные экономические характеристики, т. е. затраты потребителя на приобретение и использование ИТ-про-дукта в течение всего периода эксплуатации.

Величина экономических параметров определяется совокупностью затрат: ценой ИТ-продукта (Япр), затратами на его доставку ($т), установку (Яу), подготовку персонала (Яп), эксплуатацию (Яэ), техническое сопровождение и поддержку (Smo), выплату налогов (М) и т. д., которые в итоге составляют затраты потребления ИТ-продукта (2 ):

2 = ^пр + Ят + + Яп + + 8то + М + ...

Определение интегрального показателя относительной конкурентоспособности данного ИТ-продукта основывается на сравнении его параметров с параметрами аналогов (или субститутов), что обусловливает необходимость количественной оценки «жестких» па-

раметров в определенных границах (информативная объемность, системность, модификация и др.). Следует отметить, что параметры (свойства) определяются так, что увеличение их значений соответствует росту покупательной привлекательности ИТ-продукта.

По каждому такому параметру рассчитывается 1кт - к-й параметрический индекс т-го ИТ-продукта:

Р

1 =^кт_ , .

икт р ,

ка

где Ркт - фактическое значение, отражающее к-е свойство т-й модели ИТ-продукта, конкурентоспособность которой определяется; Рка -

значение соответствующего параметра у ИТ-продукта-аналога (субститута).

Далее определяется сводный параметрический индекс (1свт), который отражает степень удовлетворения потребностей пользователя потребительскими свойствами т-й модели ИТ-продукта:

к=1

где йкт - вес к-го параметрического индекса у

к

т-го ИТ-продукта (2 ^кт = 1 для всех ИТ-

к=1

продуктов данной группы), к - число анализируемых параметров т-го ИТ-продукта.

В случае, если 1свт > 1, анализируемый

ИТ-продукт более конкурентоспособен по сравнению с собственным ИТ-продуктом, выступающим в качестве аналога, если 1свт < 1 - то

уступает, если 1свт = 1 - находится на одном

уровне. Добиться повышения интегрального показателя конкурентоспособности ИТ-продукта можно путем улучшения соответствующих потребительских и экономических параметров предпринимательского проекта в ИТ.

Уровень конкурентоспособности проекта в ИТ непосредственно отражается на рыночной цене, характеризует сравнительную предпочтительность данной модели перед аналогами и вероятность выбора именно этой ИТ.

Таким образом, исходя из анализа конкурентной стратегии компании, ее положения на рынках, конкурентоспособности ИТ-продукта, можно ввести следующие градации рейтинговой оценки компаний по этому фактору:

• конкурентная стратегия компании эффективна, положение компании стабильно, ИТ-продукт конкурентоспособен;

• конкурентная стратегия требует обоснования (доработки), положение компании временно-стабильное, ИТ-проект конкурентоспособен;

• отсутствие обоснованной конкурентной стратегии, положение компании нестабильное, и лишь часть предпринимательских проектов в ИТ конкурентоспособны;

• отсутствуют положительные оценки по каждой характеристике ИТ-проектов, компания и, соответственно, ИТ-проект предпринимательства неконкурентоспособен.

Перечисленные рейтинговые оценки могут быть выполнены по отношению к среднеотраслевым показателям компаний, осуществляющих инвестирование предпринимательских проектов в ИТ или с учетом динамики изменения конкретных факторных показателей. По этой причине необходимо пояснение, для каких условий проведена рейтинговая оценка и в каком промежутке времени она произведена.

Помимо рейтинга, не менее важным является стимулирование спроса на информационно-технологическую продукцию и услуги -это фундаментальный внешний фактор, определяющий успех развития рынка ИТ в России. Неадекватное развитие этого фактора тормозит развитие отрасли, однако и резкий спрос повышает риск снижения устойчивости развития отечественного производителя. Спрос должен быть сбалансирован, поскольку, с одной стороны, он определяется востребованностью у потребителя, с другой - возможностью ее удовлетворения отраслью с необходимым уровнем качества. Сбалансированный спрос обусловлен наличием потенциала диверсификации российского информационно-технологического бизнеса, который зависит от качества корпоративного менеджмента, образования сотрудников и доступом к капиталу.

Востребованность потребителя в ИТ-ус-лугах определяется мотивациями (интересами) участников рынка ИТ, соразмеренными с их финансовыми возможностями. В органах государственной власти к таким интересам можно отнести:

• решение стратегических задач, повышение безопасности и устойчивости развития за счет улучшения системы бюджетного планирования, организации деятельности, контроля и принятия решений на основе информационных технологий;

• закрепление норм и регламентов, направленных на постоянное улучшение согласованного информационного взаимодействия органов государственной власти, особенно при

сквозной межведомственной реализации функций по оказанию государственных услуг;

• рост имиджа и поддержки деятельности органов власти населением и бизнесом за счет повышения удобства предоставления услуг.

На предприятиях и организациях корпоративного сектора к таким интересам можно отнести:

• существенное увеличение прозрачности и уровня менеджмента, создающих предпосылки для усиления компаний путем слияния, получения инвестиций и роста капитализации;

• участие в процессах принятия государственных решений, включая стратегические, подготовке нормативных правовых актов (электронная экспертиза);

• наличие развитой инфраструктуры рекрутирования, подготовки и переподготовки сотрудников, в том числе для поддержки формирования региональных ИТ-кластеров;

• рост добавленной стоимости, снижение производственных и транзакционных издержек;

• снижение риска капитала, инвестируемого в отрасль, в том числе за счет развития системы страхования;

• рост качества и конкурентоспособности ИТ-продукции и услуг на российских и зарубежных рынках;

• рост предсказуемости и повышение устойчивости развития бизнеса.

Все направления и мероприятия, изложенные в настоящей статье, могут служить стимулированию сбалансированного спроса, если в качестве основных критериев их реализации будут выбраны перечисленные выше мотивационные интересы. Целесообразно разработать нормативные электронные регламенты, позволяющие осуществлять вариативную разработку ИТ с учетом избранных критериев.

1. Ивасенко А.Г., Гридасов А.Ю., Павленко В.А. Информационные технологии в экономике и управлении: учеб. пособие. - М.: КноРус, 2005. - 154 с.

2. ОаЫапё J. Total Quality Management. Second Edition. - Oxford: Butterworth - Heine-mann, 1993.

3. Волков А. С. Инвестиционные проекты от моделирования до реализации. - М.; СПб.: Вершина, 2006. - 255 с.

4. Курилов П.Г. Инновационные процессы определяют конкурентоспособность и развитие малого бизнеса // Актуальные проблемы управления - 2004: материалы Междунар. на-уч.-практ. конф. (10-11 ноября 2004 г.). - М., 2004. - Вып. 5. - С. 242-243.