Стратегический потенциал инновационного предприятия: содержание, структура, особенности

УДК: 005.21:001.825 ББК: У291.551

Марабаева Л.В., Горин И.А.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ИННОВАЦИОННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ: СОДЕРЖАНИЕ, СТРУКТУРА, ОСОБЕННОСТИ

Marabaeva L. V., Gorin I.A.

THE STRATEGIC POTENTIAL OF INNOVATIVE ENTERPRISES: CONTENT,

STRUCTURE, ESPECIALLY

Ключевые слова: стратегический потенциал, инновации, ресурсная концепция, интеграция, возможности, экономическая стратегия, инновационное предприятие.

Keywords: strategic potential, innovation, resource concept, integration, opportunities, economic strategy, innovative enterprise.

Аннотация: в статье исследуются различные подходы к определению содержания стратегического потенциала инновационного предприятия, рассматриваются элементы, составляющие его структуру. Определяется роль ресурсной концепции в формировании стратегического потенциала, обосновывается необходимость повышения роли стратегического управления.

Abstract: the article will explore different approaches to the definition of the strategic potential of innovative enterprises, explains the parts that make up its structure. Defines the role of the resource in the formation of the concept of strategic capacity, the necessity of increasing the role of strategic management.

Ресурсная концепция оказалась наиболее адекватной для изучения источников и механизмов отличительных преимуществ фирм в кардинально изменившихся условиях конкуренции, прежде всего ускорения обновления продуктов, дезинтеграции традиционных отраслей и конвергенции технологий и видов бизнеса. Отправной точкой этой концепции является понимание фирмы как портфеля организационных компетенций, а не как портфеля бизнес-единиц или конечных продуктов.

Главный тезис ресурсной концепции состоит в том, что присущая фирмам неоднородность может быть устойчивой ввиду обладания уникальными ресурсами и организационными способностями, которые приносят экономическую ренту и определяют конкурентные преимущества. Особенно сильны те из факторов защиты, которые имеют организационное происхождение, встроены в управленческий контур, процессы и культуру фирмы.

Стержневые компетенции компании могут быть идентифицированы по крайней мере тремя способами. Во-первых, они обеспечивают потенциальный доступ к различным рынкам; во-вторых, компетенции

Эффективность функционирования и развития промышленного предприятия в условиях рыночных отношений характеризуется, прежде всего, степенью реализации внутреннего потенциала данной системы, а, в частности, стратегических составляющих ее элементов, которые, в конечном итоге, формируют стратегический потенциал.

Стратегический потенциал представляет собой совокупность резервов организации, ее структуру, возможности; определяется как стратегический баланс на определенный момент времени плюс увеличение потенциала (эффективная хозяйственная деятельность, получение дополнительных возможностей, приобретение дополнительных стратегических важных связей) минус уменьшение потенциала (инвестиции, НИОКР, усиление маркетинговой деятельности, неудачная хозяйственная деятельность, начальный этап корпоративной реструктуризации, ослабление системы управления).

На современном этапе развития теории стратегического управления доминирующими стали представления о развитии фирм и комплексов на собственной основе.

определяют отличительные достоинства конечного продукта компании; в-третьих, они практически невоспроизводимы конкурентами, поскольку представляют собой сложное взаимодействие отдельных индивидуальных технологий и навыков. Конкуренты могут приобрести отдельные технологии и оборудование, входящие в состав стержневых компетенций, но доступ к схемам взаимодействий и внутренней координации, а также к опыту компании закрыт.

До ресурсной концепции ученые имплицитно исходили из упрощенных представлений о том, что фирмы в рамках отрасли однородны с точки зрения ресурсов и стратегий, и что ресурсы высокомобильны на рынке. Другими словами, преимущества фирм возникают за счет относительно более эффективного использования одних и тех же ресурсов, уникальность которых не рассматривается. Конечно, ключевые понятия ресурсной концепции корнями уходят в классические работы по экономической теории прибыли и конкуренции (А. Смит, Д. Рикардо, Й. Шумпетер и др.), по управлению организациями (Ф. Селзник, П. Друкер, А. Томпсон и др.) и стратегии фирм (А. Чандлер, К. Эндрюс, И. Ансофф и др.). Ресурсная концепция оказалась востребованной в последнее десятилетие в силу того, что, во-первых, было дано актуальное толкование ключевому для теории стратегического управления понятию конкурентного преимущества. Оно возникает, когда фирма реализует такую стратегию создания стоимости (используя свои ценные и редкие организационные ресурсы), которая не может быть реализована никем из ее реальных или потенциальных конкурентов. Во-вторых, по-новому истолкована сущность самого стратегического управления, которая ранее была реактивной, а в ресурсном подходе стала проактивной, поскольку теперь от фирмы требуется опережающее создание и развитие уникальных ресурсов и способностей. Таким образом, содержание успешных стратегий есть не подавление соперника в рыночной конкуренции, а создание собственных, трудно копируемых другими фирмами организационных компетенций как гарантии лидерства в бизнесе.

Следует отметить, что наличие конкурентных преимуществ у предприятия в сравнении с другими, производящими аналогичные товары, является важнейшим условием повышения эффективности производства и роста стоимости предприятия. Различают следующие типы конкурентных преимуществ: преимущества низкого порядка - дешевые: рабочая сила, материальные ресурсы, здания и оборудование, финансовые ресурсы (низкие цены); преимущества высокого порядка - уникальные: продукты, технологии, персонал, ресурсы, связи, бренд.

Если промышленное предприятие имеет конкурентные преимущества низкого порядка, то есть может пользоваться дешевыми ресурсами производства, то это позволяет ему продавать свои товары по более низким ценам, чем у конкурентов, и благодаря этому побеждать в борьбе за покупателей. Но такие преимущества, как правило, недолговечны, так как эти ресурсы могут либо подорожать, либо их перекупят более богатые фирмы-конкуренты. Более устойчивы во времени конкурентные преимущества высокого порядка, полученные благодаря уникальным знаниям, способностям, технологиям. Используя эти преимущества, предприятие может успешно продавать свои товары или предоставлять услуги не только потому, что они дешевле, чем у конкурентов, но и потому, что больше соответствуют требованиям покупателей.

Если рассматривать стратегический потенциал предприятия с учетом элементов, отдельно выделяя систему управления, то он будет состоять из следующих блоков, представленных на рисунке 1.

Если определить стратегический потенциал предприятия как совокупность средств, возможностей, ресурсов для осуществления текущей деятельности и развития предприятия, информацию о потенциале предприятия можно в дальнейшем использовать как инструмент повышения его конкурентоспособности. Рассмотрим характеристику составляющих стратегического потенциала предприятия.

Финансовый потенциал - это наличие собственных, заемных средств и возможностей привлечения тех или других для

Рисунок 1 - Элементы стратегического потенциала предприятия

финансирования текущей деятельности и мероприятий, направленных на потенциал предприятия.

Производственный потенциал - это совокупность возможностей машин, оборудования, зданий, сооружений и технологии для осуществления текущей деятельности и развития предприятия.

Потенциал системы управления можно определить как комплекс возможностей, предоставляемых организационной структурой, интеллектуальным потенциалом и информационным обеспечением, для принятия адекватных решений, отвечающих внешним условиям, в которых функционирует предприятие, а также принятым целям и стратегии развития, максимально учитывая сложившуюся на предприятии корпоративную культуру. Зная ресурсы, которыми обладает предприятие, можно вычислить ее стратегический потенциал. Так как достигнуть поставленной цели можно, реализуя несколько альтернативных стратегий, потребуется рассчитать потенциал, которым должно обладать предприятие для реализации каждой стратегии с учетом приоритета тех или иных видов ресурсов. Расчет будет производиться с применением весовых коэффициентов, отражающих приоритет ре-

сурса. Сравнивая потенциал, необходимый для реализации каждой стратегии с существующим потенциалом предприятия, осуществляется выбор стратегии по критерию роста стоимости предприятия, где ограничением является сумма возможных затрат на реализацию стратегии.

Иной подход рассматривает стратегический потенциал предприятия как разницу между реализуемой и перспективно возможной способностью преобразования совокупности доступных ресурсов в факторы производства для получения товаров, максимально удовлетворяющих платежеспособному спросу в системе интересов «общество - государство - регион - производитель». Стратегический потенциал развития предприятия целесообразно определять как разность потенциалов его состояния на начало и окончание реализации стратегии, по формуле 1 [3]:

СЕР > РЫБ > ЕЕР > РЫБ > ТЕС > БРЫ > ШО,

где:

СRP - потенциальные условия и ресурсы производства;

РМS - потенциал рыночного предложения ресурсов;

FFР - функционирующие факторы производства;

РМD - потенциал рыночного спроса;

ТRС - выручка от реализации продукции предприятия;

SРМ - стратегический потенциал модификации;

КБ - инвестиции стратегического развития.

Стратегически согласованное развитие потенциала предприятия ограничено «снизу» и «сверху» корпоративными, отраслевыми и территориальными приоритетами, императивами и ориентирами расширенного воспроизводства хозяйственных систем фирмы, необходимостью их постоянной модернизации и многоаспектной гармонизации. Для мониторинга и оценки этого процесса целесообразно применить в качестве главного критерия единство конкурентоспособности, устойчивости и безопасности предприятия. Этот критерий может измеряться в адекватной трехмерной системе координат по мере прохождения горизонтов на его траектории стратегического развития.

Важным инструментом конкурентной борьбы становится система индикаторов механизма координации и субординации стратегии отдельных предприятий, базирующаяся, прежде всего, на максимально эффективной реализации совокупного стратегического потенциала предприятия.

Теоретико-модельное представление стратегического потенциала предприятия предполагает, прежде всего, выделение структуры, т.е. составляющих его субпотенциалов, а также видов его дифференциации и характеристик реализации.

Современным промышленным предприятиям присущи непрерывные воздействия разнообразных экзогенных условий и ресурсов, взаимодействия эндогенных факторов, причем они имеют, в основном, межотраслевой и стохастический характер, что определяет необходимость принятия решений в условиях высокой неопределенности.

В условиях российского рынка, характеризуемого нестабильностью спроса и предложения, чрезвычайной изменчивостью цен на товары и факторы производства, рез-

кими изменениями в конкурентной сфере и многими другими макро-, мезо- и микроэкономическими параметрами при регулировании экономических рисков, предприятие постоянно должно использовать инструменты и методы стратегического планирования, прогнозирования изменений среды, активного целенаправленного маркетинга. Однако без достоверной и полной характеристики собственного потенциала комплексов нельзя ни выдвинуть перспективные цели развития их производственной системы, ни выработать предпочтительную стратегию их достижения. Понятие «потенциал» тесно связано с сутью и характером целей. Для достижения одних перспективных целей актуальный потенциал системы, как совокупность возможностей ее развития, будет высок, для других - низок.

При «выращивании» одного «дерева целей» конкретному предприятию нет нужды кардинально изменять комбинацию эндогенных факторов и траекторию своей эволюции, для другого - необходимо ее существенно пересмотреть, учитывая систему как эндогенных и экзогенных, реальных и потенциальных факторов, ресурсов и элементов анализируемого комплекса.

Современное предприятие - это интегрирующий во времени и пространстве процесс производства конечного конкретного продукта на основе целевой комбинации и диверсификации воспроизводства его факторов, ресурсов и условий. Обобщенная миссия предприятия заключается в формировании на рынке оптимальных экономических, социальных, организационных, институциональных параметров бизнес-среды, способствующей эффективным интегрированным производственным процессам, направленным на удовлетворение потребностей предприятий, создание надежной области инвестирования и высокую доходность.

В деятельности предприятия выражены две тенденции: интеграция и диверсификация. Интеграция создает устойчивые, длительные, прямые хозяйственные связи между поставщиками и потребителями. Такая форма гарантирует поставку сырья, сбыт продукции, повышение уровня загрузки производственных мощностей, снижение

удельных издержек вследствие специализации, повышение технологического уровня, диктуемого потребностями промышленности как ключевых заказчиков, однако, и высокие бизнес-риски, обусловленные зависимостью от этих основных производств. Диверсификация выражается в значительной удаленности подразделений, что усложняет контроль над деятельностью специалистов подразделений со стороны функциональных руководителей корпоративного центра. Это требует формирования дивизиональной организационной структуры, для которой характерны: сильная руководящая команда корпоративного центра; развитая рыночная ориентация и внимание к клиентской базе, конкретным потребностям клиентов; ясность и измеримость результатов деятельности; быстрота реакции на изменения; широкие полномочия дивизионов по принятию тактических и оперативных решений.

Вышеперечисленные свойства предприятия как структуры говорят о необходимости постоянного мониторинга рисков его рыночной деятельности. Современная практика их функционирования выработала в качестве основных следующие методы регулирования рисков: методы уклонения (отказ от ненадежных партнеров и рисковых проектов); методы диссипации (диверсификация видов деятельности, рынков сбыта, инвестиционного портфеля). Однако необходимо активизировать методы компенсации рисков, прежде всего - стратегического планирования, прогнозирования изменений экономической среды, активного прямого маркетинга, поскольку они обеспечивают предприятие информацией о состоянии и динамике изменений микро-, мезо- и макросреды, позволяют снижать уровень неопределенности при принятии управленческих решений.

Базой для принятия управленческих решений является эффективное привлечение и распределение ограниченных ресурсов, факторов и усилий предприятий между наращиванием потенциала и его использованием, между воспроизводством комплекса и его звеньями в производстве промежуточных и конечного продуктов. Это, при динамичной и труднопрогнозируемой внешней среде, создает условия стратегиче-

ского риска и неопределенности, требуя приоритетного применения ресурснофакторного подхода к разработке методов анализа и развития стратегического потенциала с учетом специфики каждого предприятия.

Неопределенность внешней среды бизнеса способствовала развитию ситуационных теорий управления и соответствующих взглядов на формирование и развитие хозяйственных систем. Общим в ситуационном подходе является то, что нельзя дать универсальную схему анализа и оценки продуктовых предприятий и ориентироваться на этой основе на долгосрочную перспективу.

Еще более новым, по сравнению с ситуационными теориями, является понимание предприятия как событийной системы, где организационная система выступает структурированным потоком событий и коммуникаций. Происходит развитие процессуально-ориентированного представления современных региональных корпораций. Оно связано с кардинально новым пониманием предприятий. «Реляционное» описание взаимодействия между людьми, предпринимательскими процессами и внешней средой не дает возможности фиксировать его реальное состояние для анализа стратегических ресурсов системы. Про-цессуальность описания предприятия предполагает, в свою очередь, анализ ряда специфических способностей системы, отражающих границы реализации ресурсного потенциала.

В условиях рынка, характеризуемого нестабильностью спроса и предложения, изменчивостью цен на товары и факторы производства, изменениями в конкурентной сфере и многими другими макро-, мезо и микроэкономическими параметрами, определять то, на что способен тот или иной комплекс региона, каковы его предельные возможности, да еще в длительной перспективе, становится практически невозможным.

Без характеристики собственного потенциала нельзя ни выдвинуть перспективные цели производственной системы, ни выработать оптимальную стратегию их достижения. Для достижения одного набора

целей нет нужды изменять стратегию развития комплекса, для другого - необходимо ее существенно пересмотреть.

Следовательно, основополагающим принципом выделения элементов предприятия для стратегического управления является оценка возможностей достижения стратегических целей организационной системы, проявляющихся при использовании данного элемента системы. Это значит, что элементами системы должны быть признаны не материализованные средства производства, предметы труда или определенные категории работников, а те возможности достижения стратегических целей производственной системы, которые открываются при использовании этих средств, предметов и категорий.

Указанные возможности - это не что иное, как стратегические ресурсы производственной системы. Собственно же организационной системой можно считать совокупность взаимоувязанных стратегических ресурсов.

Возможность - это совокупность средств, условий, обстоятельств, необходимых для осуществления чего-нибудь. Иметь возможность - значит располагать необходимыми условиями, средствами. Какими же условиями и при каких обстоятельствах необходимо располагать, чтобы достичь тех или иных стратегических целей организационной системы? Являются ли эти условия одинаковыми для ее подсистем или они должны быть конкретизированы?

Постановка этих вопросов обусловлена действием, по крайней мере, двух свойств - коммуникативности и эквифи-нальности. По первому - условия внешней среды влияют на выбор целей и средств их достижения; по второму - внутренняя среда оказывает влияние на предельные возможности.

Положение регионального комплекса в сосредоточении множеств взаимных ожиданий и интересов (интеграционная теория) выдвигает ряд условий, которыми должна располагать система, чтобы адекватно отвечать на вызов внешней среды, а именно ее способность:

- макроэкономического анализа ситуации в регионе и за его пределами;

- своевременного обнаружения актуальных нужд, потребностей и запросов потенциальных потребителей;

- анализа экономической конъюнктуры региональных рынков товаров и услуг, позволяющих эффективно, своевременно и качественно удовлетворять обнаруженные нужды, потребности и запросы;

- анализа экономической конъюнктуры рынков факторов производства (зон стратегических ресурсов), а также анализа деятельности групп стратегического влияния;

- выдвижения конкурентоспособных идей в области конструирования и технологии производства товаров и услуг, пользующихся спросом на региональном и национальном рынках;

- реализации конкурентоспособных идей в процессе производства товаров и услуг, продвижению их на региональный рынок, организации их послепродажного сервиса;

- обеспечения независимости регионального комплекса от изменения конъюнктуры рынков товаров, факторов производства, финансовых рынков за счет внешней гибкости системы;

- поддержания конкурентного статуса экономического комплекса региона за счет управления стратегическими наборами зон хозяйствования.

К условиям (или способностям), позволяющим постоянно совершенствовать производственный потенциал предприятия, т.е. расширять его предельные возможности и тем самым устранять вероятность возникновения различных внутренних и внешних дисбалансов между ресурсными составляющими и средой, можно отнести способность:

- обеспечить внутреннюю гибкость предприятия за счет оснащения производственных процессов адаптивными технологиями;

- обеспечить внутреннюю гибкость организационной системы предприятия за счет использования в производстве производительной технологии;

- обеспечить внутреннюю гибкость системы за счет формирования адекватного кадрового потенциала предприятия;

- осуществлять изменения организационно-проектировочных решений, адекватных изменениям целей функционирования предприятий;

- обеспечить уровень конкурентоспособности товаров и услуг, требуемый для захвата лидерства в обслуживаемых и перспективных сегментах регионального и национального рынка;

- гарантировать выпуск товаров и услуг в объемах, соответствующих потенциальному спросу на них в соответствующих сегментах рынка с учетом конкурентного статуса регионального комплекса и планируемой доли захвата рынка;

- создавать условия для высокой эффективности функционирования предприятия за счет наиболее рационального использования инвестиционных возможностей комплекса;

- обеспечить эффективную разработку и реализацию стратегической программы технического и социального развития комплекса.

Из вышеизложенного следует, что для эффективного достижения краткосрочных и долгосрочных стратегических целей предприятия как совокупности взаимоувязанных стратегических ресурсов необходимы анализ и оценка этих ресурсов, управление их качеством. Такое планирование способно преодолеть негативные последствия раздробленности национальной экономики, вывести хозяйствующие субъекты на путь долгосрочного согласованного развития.

Современная система принятия решений нуждается в повышении роли стратегического управления. Качество стратегических решений выступает базовым условием при реализации потенциала предприятия и эффективного использования его ресурсов. В этой связи особое значение имеет разработка теории и методов анализа потенциала экономических систем. Основной задачей здесь является создание инструментальных средств, позволяющих выявить, проанализировать, оценить потенциал предприятия и разработать систему стратегического планирования на основе оценки уровня его использования.

Задачей анализа должен явиться расчет внутреннего потенциала экономическо-

го комплекса и представление данных в качестве параметров внутренней среды предприятия. Это позволит сформировать множество стратегических альтернатив на основе анализа внутренней и внешней среды предприятия, разработать адекватную и наиболее эффективную стратегию его развития, спрогнозировать изменения уровня использования потенциала предприятия в условиях реализации выбранной стратегии.

У каждой организации есть свои сильные и слабые стороны, а потому совершенно оправдан подход, когда в ходе формулирования стратегии руководство компании старается расширять или максимизировать одни и сдерживать или минимизировать другие стороны предприятия. При этом важно понять, в чем именно заключаются эти сильные и слабые стороны. Эффективное стратегическое планирование предполагает знание менеджментом ключевых характеристик организации и наличие стабильных критериев их оценки. Для этого менеджеры должны проанализировать использовавшиеся в прошлом стратегии, политику и действия компании, акцентируя внимание на разрывах между ожидавшимися и реальными результатами. Результатом этого должно стать определение компетенций организации (ее возможностей), т.е. текущих и потенциальных способностей достижения намеченных целей, несмотря на противодействие неблагоприятных обстоятельств или конкуренцию.

Сильные стороны компании (составляющие ресурс ее роста и диверсификации) совершенствуются по мере накопления опыта в процессе создания продуктов, их продвижения на рынке, развития связанных, сопутствующих продуктов, без которых основные не имеют смысла (наладка, обслуживание, ремонт и пр.). К определяющим компетенции компании факторам относятся также: сильные стороны сотрудников, степень эффективности использования способностей каждого из них в интересах организации, качество координации индивидуальных усилий и работы команды.

Отличительные компетенции организации - это не просто то, что она способна производить, в каких сферах деятельности могли бы осуществляться ее операции.

Имеется в виду выявление сильных сторон не только в основной деятельности, но и в других, позволяющих ей выйти на новые перспективные рынки, обнаружить, новые, еще не задействованные резервы организации.

На рисунке 2 приведена схема формирования экономической стратегии, опирающаяся па приведение в соответствие рыночных возможностей и имеющихся ресурсов компании [3].

Следует отметить, что, безусловно, вне зависимости от компетенции компании, ее основными ресурсами на стадии разработки стратегии являются человеческие, прежде всего, управленческий персонал, и технические; финансовые ресурсы менее значимы. На стадиях завершения стратегии значимость их выстраивается в обратной последовательности, поскольку результатом должен стать экономический эффект в виде дохода, а в итоге, в прибыли, которую фирма может реинвестировать в бизнес и обеспечить переход к новой стратегии.

Стратегическое управление промышленным предприятием состоит в способности менеджмента найти и мобилизовать рассредоточенные знания, умения и технологии, консолидировать и рутинизировать их в производственные навыки и компетенции, наделяющие все предприятие потенциалом адаптации к изменяющимся рыночным условиям, создающим асимметрию ресурсов и факторов. Это ведет, к повышению устойчивости и конкурентоспособности промышленного предприятия.

К основным принципам, исходя из которых выделяется место промышленного предприятия в хозяйстве, можно отнести:

- условное существование единства качественных и количественных параметров форм каждой уровневой организации хозяйства как его одновременных представителей в их общем актуальном пространстве;

- переход от общего к частному, от поверхности к сути, от центра системы к ее ядру для обеспечения последующего восхождения от простого к сложному, от части к целому, от элемента к системе, от меньшего к большему, а затем представления системы в ее многообразии;

- определение способа реализации каждого уровня хозяйственной системы в адекватных формах организации, функциях и обособленных продуктах ее деятельности, что подтверждается фактически и статистически в актах, учете и отчетности в хозяйственной практике;

- использование как традиционно сложившихся обозначений уровней хозяйственной системы, так и вновь введенных в современную теорию хозяйства, основанных на единстве размерности и соотношении масштабов уровней.

Исходя из вышеуказанных условий и принципов, следует согласиться с мнением ученых, утверждающих, что методологической основой определения совокупного ресурсного потенциала, наряду с теорией факторов производства, является теория воспроизводственного процесса, охватывающего взаимосвязи всех субъектов, факторов и условий хозяйства.

Воспроизводственный процесс включает воспроизводство трудовых, природных, технических, организационных, институциональных и информационных ресурсов, служащих факторами производства человека, общества и экологической среды. В этом процессе ресурсы переходят в факторы, а потом в товарные и денежные результаты, которые в современных условиях распределяются и обмениваются посредством механизма рынка, как регионального, так и более высоких уровней.

Таким образом, рынок предстает в форме сложной территориальной организации, сферы обращения различных факторов и ресурсов, где происходит согласованная реализация интересов их производителей и потребителей.

Только взаимосвязанная совокупность всех факторных и ресурсных рынков (потребительского, капиталов, денежного, труда, статусов, информации и т.д.) обеспечивает эффективное развитие региональной экономики. Система рынков образует особый потенциал экономической организации территории, который в рамках отраслевой специализации производства и с учетом

Рисунок 2 - Схема формирования экономической стратегии

базовых приоритетов развития трансформируется в стратегический потенциал промышленного предприятия.

Теория рыночных потенциалов основывается на «гравитационном» подходе, согласно которому экономика (система рынков) представляется в виде масс факторов, продуктов, денег. Рыночные связи рассматриваются как взаимодействия этих масс, а частота и интенсивность рыночных взаимодействий подчиняются определенным законам, влияющим на поведение отдельных элементов внутри каждой массы. Значение рыночного потенциала территории зависит от расстояния до региональных рынков, транспортных издержек, а также от размеров финансового потенциала предприятия, с которыми имеется рыночное взаимодействие.

Применительно к предприятию гравитационный подход описывается законами Рейли и Конверсе, в соответствии с которыми характеризуется распределение уменьшения спроса на продукты фирмы по мере удаления от границ региона.

Закон уменьшения объемов продаж,

которые сглаживаются мероприятиями прямого маркетинга, т.е. непосредственной работы с каждым конкретным потенциальным заказчиком организации, определения параметров в точном соответствии с потребностями организации-клиента.

Исходя из этого подхода, совокупный хозяйственный потенциал предприятия -это комплекс условий, ресурсов и факторов, обеспечивающих в нем воспроизводственный процесс, зависящий от уровня их интернализации и утилизации. Он учитывает объем расположенных в пределах конкретного региона вещественных ресурсов и факторов, выраженных в специальных качественных и количественных показателях, которые выражают потенциальные возможности их реализации.

Иными словами, доступные для использования в роли факторов воспроизводства ресурсы с учетом их качества, количества и комбинации определяют совокупный хозяйственный потенциал предприятия.

В складывающейся системе организации российской экономики реализация выгод и преимуществ фирмы становится до-

полнительным (зачастую решающим) условием устойчивого конкурентоспособного развития территории. Современный этап формирования и развития предприятий во многом характеризуется нестабильной внешней средой, усилением конкуренции на российском рынке, (в том числе и с иностранными производителями), обострением борьбы за потребителя и каналы сбыта.

Важным инструментом конкурентной борьбы становится правильно определённая стратегия предприятия, базирующаяся, прежде всего, на максимально эффективной реализации именно стратегического потенциала промышленного предприятия. Это связано с многоаспектным пониманием самого термина «стратегия». По Г. Минцбер-гу, стратегия толкуется «как план, как ловкий прием, как паттерн (принцип поведения, устойчивая схема действий), как позиция и как перспектива» [0] . Взаимосвязь этих пяти «П» стратегии дает ее понимание на региональном уровне. В качестве плана стратегия имеет дело с действиями топ-менеджеров по управлению развитием предприятия, их усилиями придать ему определенное направление.

Стратегия как прием связана с областью прямой конкуренции, где в ходу различные маневры, применяемые для достижения преимуществ над противником, т.е. характеризует динамичный контекст стратегии, где одно движение порождает другое.

Стратегия как паттерн фокусирует внимание на ее осуществлении, более или менее устойчивых процедурах и принципах поведения, последовательности в действиях организации, которые могут повторяться, воспроизводиться.

Стратегия как позиция ориентирует на рассмотрение организации в ее реальной среде, включающей в себя конкурентные процессы, т.е. каким образом организации определяют позиции и защищают их от конкурентов, вступают в прямую конкуренцию или уклоняются от нее.

Стратегия как перспектива нацеливает на рассмотрение условий, при которых цели организации становятся коллективными нормами и ценностями, т.е. способствуют выживанию в динамичной среде и произ-

водству определенных продуктов (специализации).

Таким образом, стратегия выступает не столько как инструмент конкурентной борьбы на рынке, сколько как способ восприятия, мышления, концепции бизнеса, придающий самой организации иную природу, что в настоящее время для большинства российских предприятий, работающих в условиях глобальной рыночной среды, весьма актуально.

Необходимость адаптации отечественных предприятий к сложным условиям реформирования экономики обусловила активизацию интереса к формированию потенциала предприятия, так как без выявления перспектив и предвидения, будущих тенденций развития практически невозможна и выработка тактических мер в современных сложных рыночных условиях.

Формирование и реализация стратегического потенциала предприятия предполагает, во-первых, получение определённого представления о будущем развитии; во-вторых, активное использование современных методов управления, обеспечивающих определённую сбалансированность и стратегические направления развития.

Теоретико-модельное представление стратегического потенциала предприятия предполагает, прежде всего, выделение структуры стратегического потенциала -составляющих его субпотенциалов, а также видов его дифференциации и характеристик реализации с учетом имеющейся ресурсной базы и складывающейся геоэкономической ситуации.

К числу базовых составляющих элементов стратегического потенциала предприятия следует отнести следующие субпотенциалы: ресурсный; материально-

технический; социально-демографический; геоэкономический; финансовый; инвестиционный; инновационный; институциональный.

Реализация стратегического потенциала характеризуется условиями, механизмами и инструментами реализации, степенью реализации и самим результатом - устойчивым, конкурентоспособным развитием предприятия, обусловленным получением дополнительного дохода и росте маржи-

нальной прибыли в процессе реализации инновационного и предпринимательского потенциала предприятия, что в конечном итоге создает новые возможности устойчивого воспроизводства в целом.

Стратегический потенциал предприятия характеризуется еще одним важным аспектом - возможностью оказывать решающее влияние на общие условия обращения производимых продуктов на соответствующих рынках и затруднять допуск на данный рынок других хозяйствующих субъектов. При этом барьеры входа, в основном, создаются за счет стратегического ценообразования, вертикальной интеграции и диверсификации внутри корпорации. Таким образом, другим фирмам трудно получить доступ к каждому из звеньев интегрированной цепи. Диверсификация отражает распределение продуктов предприятия между

различными целевыми рынками, что увеличивает масштаб производства, долю рынка, оптимизирует портфель заказов.

Барьеры выхода с рынка, в основном, определяются высокой специализированно-стью бизнеса, невозможностью перепрофилирования производственных мощностей, а также высокими затратами собственников, связанные с процедурой прекращения деятельности и банкротства. Риск, связанный со сложностью выхода с рынка, служит фактором, дестимулирующим вход в отрасль потенциальных конкурентов.

Для повышения же эффективности реализации стратегического потенциала промышленного предприятия необходимо разработать механизм, позволяющий определить текущий уровень использования данного потенциала.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИМ СПИСОК

1. Катькало, В.С. Место и роль ресурсной концепции в развитии теории стратегического управления // Вестник СПбГУ, 2003. - Сер. 8. - Вып. 3. - № 24. - С.10-11.

2. Копылов, А.В., Ломовцева, О.А., Харебава, Р.П. Формирование и оценка стратегических ресурсов предприятий: Монография. - Волгоград: Перемена, 2002. - 100 с.

3. Соколов, С.Н. Формирование и развитие стратегического потенциала регионального нефтегазостроительного комплекса: дис. ... доктора экономических наук: 08.00.05. - Волгоград, 2004. - 323 с.

4. Минцберг, Г., Альстрэнд, Б., Лэмпел, Дж. Школы стратегий.- СПб: Питер, 2001. -

336 с.