Принцип конструктора

Система Business Unit Management вовлекла сотрудников МИАН в соревнование: кто сэкономит больше денег – компании и своих собственных. Ее внедрение закончилось в конце прошлого года, и теперь МИАН пожинает плоды эксперимента

Большой текучкой персонала на рынке недвижимости никого не удивишь. Интерес скорее вызывают сотрудники, верные работодателю с момента основания компании: место этих редких экземпляров в Красной книге. Тем не менее, когда четыре года назад Московское инвестиционное агентство недвижимости (МИАН) покинула добрая половина топ-менеджеров, рынок проявил любопытство. Конкуренты, потирая руки, решили, что компания идет ко дну. Однако с выводами они поспешили.

Риэлтер безболезненно пережил смену управленческой верхушки и даже упрочил свое влияние на рынке. Но главный сюрприз был впереди. Спустя два года со своего поста ушел сам директор, он же совладелец, Александр Сенаторов, передав контроль над бизнесом наемному и к тому же «непрофильному» менеджеру. На рынке, где негласным правилом игры всегда был личный контроль собственника за денежными потоками, начали поговаривать, что МИАН разваливается. Забавно, но именно разделение компании на самостоятельные центры принятия решений в итоге и произошло.

КОЛОНКА ЭКСПЕРТА: «Перестройка оргструктуры высвобождает дополнительные ресурсы»
Марина Трещова, генеральный директор холдинга «ППЕ группа»:

– Структура бизнес-юнитов – относительно новое явление в среде российского бизнеса. До сих пор можно наблюдать компании с жестко выстроенной иерархией, где все решения принимаются гендиректором. Не так давно один мой коллега поделился увиденным: в приемной генерального, возвращавшегося из командировки, собралась очередь в 10–15 человек. Они ожидали его появления, чтобы подписать заявление на отпуск. Комментарии излишни. Время на ожидание и время, которое руководитель затем должен выделить, чтобы подписать бумаги,– это ресурс, растраченный впустую.

Бизнес-юниты – достаточно типичная структура, принятая в современных технологиях менеджмента. Организация разбивается на структурные единицы под определенные стратегические задачи. Руководитель бизнес-юнита получает широкие полномочия для принятия решений и в тоже время полностью отвечает и за эти решения, и за работу юнита в целом. Он и его команда напрямую зависят от конечного результата. Конечно же, это очень отличается от традиционной системы управления в некоторых российских компаниях, и неудивительно, что команда топ-менеджмента МИАНа претерпела изменения. Определенные изменения происходили и в нашей компании, и мы знаем по собственному опыту, как сложно перестроить сложившийся ход вещей и привычку работать «по старинке». Были и непонимание, и неспособность принять возросший объем ответственности.

Перестройка оргструктуры высвобождает дополнительные ресурсы и делает компанию более мобильной, операционные задачи решаются быстрее и более качественно. Наш динамичный бизнес требует современной организации процессов, и только менеджеры, обладающие гибкостью, умением самостоятельно мыслить и быстро реагировать на неожиданные ситуации, действительно создают ценности компании, а сама компания получает конкурентное преимущество. Каждый менеджер-руководитель бизнес-юнита в нашей компании четко определяет цели и задачи своего подразделения и полностью отвечает за их достижение. К тому же, это позволяет мотивировать сотрудников. Несмотря на всю автономию юнитов и сфокусированность на специальных задачах, параллельно поощряется и инициируется командная работа на различных проектах, что дает возможность использования синергии профессионалов, специализирующихся в различных областях. Таким образом, не только бизнес-задача решается с максимальным эффектом, но и выстраиваются горизонтальные связи, сплачивается коллектив.

Бесконтрольный рост

МИАН начался со сделок по покупке квартир в столичном районе Южное Бутово в середине 1990-х. Благодаря связям в правительстве Москвы, а также бойцовским качествам основателей агентства Александра Сенаторова и

Игоря Разлуцкого

их бизнес развивался более чем успешно. Но головокружение от стремительного роста оборотов довольно быстро сменилось головной болью.

До 2000 года всю свою деятельность компания вела из единого офиса. Но затем появилось отделение на Тверской, а в скором времени открылись еще несколько. Одновременно МИАН начал проявлять активность в других перспективных направлениях, в частности в девелопменте. В результате бизнес стал «разъезжаться».

«Однажды мы поняли, что конкурируем сами с собой»,– вспоминает Александр Сенаторов то время, когда спонтанная диверсификация едва не завела компанию в тупик. Перед риэлтерами ставилась задача продавать в первую очередь объекты, построенные при участии МИАНа, и они игнорировали пожелания клиентов, которые хотели купить квартиры других застройщиков. Инвестиционный бизнес в свою очередь стал заложником собственных агентов, ведь объекты не продавались через другие компании.

Бизнес стал непрозрачным: ослаб контроль за действиями персонала и, что еще серьезнее, финансовыми потоками. Сегодня в компании прежнюю логику распределения бюджета между подразделениями сравнивают с котлом: больше получал тот, кто быстрее подбегал с ложкой.

Банковский десант
Решение проблемы пришло из банковской среды (кстати, родной для Сенаторова): до того как стать риэлтером, он был банкиром и одним из основателей банка «Российское финансовое общество». Так что управляющему клиентскими инвестициями МДМ-банка Сергею Озерову не составило особого труда заинтересовать директора МИАНа малоизвестной в России системой управления Business Unit Management (BUM).

В конце 2001 года Озеров со своей командой перешел в агентство и фактически получил карт-бланш от владельцев бизнеса на его радикальную перестройку. Правда, потребовались подготовительные работы. Так, поначалу у МИАНа даже не было системы управленческого учета – на ее установку ушло без малого полгода.

К тому же параллельно с BUM рассматривались другие варианты реструктуризации бизнеса (например, путем перехода к процессному управлению). Но в конце концов наиболее актуальным решением для компании посчитали BUM. Система позволяла четко и сравнительно быстро разграничить зоны ответственности менеджеров, поскольку их полномочия уже заметно выходили за пределы здравого смысла. «Доходило до идиотизма,– рассказывает Роман Ковалев, один из менеджеров, пришедших в МИАН вместе с Озеровым.– Один и тот же человек принимал решения и об инвестициях на $2 млн, и о покупке принтера».

Первая задача состояла в том, чтобы выделить среди департаментов компании профит-центры (центры генерации прибыли, имеющие собственные бюджеты) и центры затрат, цель которых сводится к сокращению издержек.

В разгар внедрения Business Unit Management и случился массовый исход топ-менеджеров, но компания тем не менее продолжала расти. Так, в 2003 году ее обороты увеличились на 30%, а только за первое полугодие 2004 года – на 100%, до $300 млн. Роман Ковалев считает этот рывок заслугой BUM. «Система серьезно снижает роль личности в рутинных процессах, поскольку снимает с менеджеров заботу о мелочах»,– считает он.

Когда реструктуризация завершилась, МИАН был преобразован в группу, состоящую из компаний, отвечающих за профильные виды деятельности – риэлтерский, девелоперский, эксплуатационный и телекоммуникационный. Для координации работы этих независимых бизнес-юнитов в рамках холдинга была создана управляющая компания (УК).

Внутренний рынок
В границах корпорации юниты живут в едином информационном пространстве. УК в лице функциональных департаментов (финансового, экономического, бухгалтерии, маркетингового, кадрового и т. д.) оказывает им разнообразные услуги. Основное правило этого внутреннего рынка – качество и стоимость продукции должны успешно конкурировать с тем, что предлагают внешние поставщики. Если ожидания не соответствуют конечному продукту, счет за услуги, выставленный юнитом своим коллегам, не будет оплачен.

Очевидцы внедрения BUM вспоминают, какие жаркие споры вызывала сетка трансфертных цен, по которым подразделения продают друг другу услуги. На тот факт, что тарифы не должны быть намного ниже рыночных (в этом случае страдает качество), поначалу не обратили внимания. Руководитель одного из юнитов попытался сэкономить на зарплатах и впоследствии был искренне удивлен, что за скромную оплату получил сотрудников невысокой квалификации.

В целом экономическая целесообразность покупки некоторых услуг внутри группы не вызывала сомнений. Телекоммуникационный бизнес, например, родился, когда был сделан расчет, показывающий, что прокладка телекоммуникаций в строящихся холдингом зданиях станет эффективнее, если этим займется внутренняя структура. Но одновременно BUM открыл для компании и привлекательность внешнего подряда. В частности, в холдинге отказались от ксерокопирования документов в офисе, так как услуги копи-центра оказались дешевле. Правда, аутсорсинг возможен не во всех случаях: в сферу информационных технологий внешних поставщиков не допускают из соображений безопасности.

Сверхэкономная экономика
Постепенно борьба за оптимизацию расходов превратилась в увлекательную, захватившую сотрудников игру. «Раньше руководителя подразделения заботили доходы его отдела, но не общие издержки компании. BUM изменил их угол зрения, все стали страшно экономны»,– говорит Роман Ковалев, ныне возглавляющий департамент экономики и финансов ЗАО МИАН. Следить начали буквально за всем. Недавно кто-то заметил, что служебный парк составляет 20 машин, а используются максимум пять, в результате его сократили до трех.

Некоторые менеджеры так увлеклись минимизацией расходов, что приходилось их останавливать, когда они доходили буквально до крайности, вынуждая поставщика продавать дешевле ластики или бумагу для принтера, а потом с удовлетворением рапортовали о ничтожной экономии. Курьез случился в бухгалтерии: ее оставили без курьеров, посчитав, что основное время они не заняты. Но курьеры оказались в дефиците, когда пришла пора сдавать отчетность. С такими минимизаторами пришлось проводить воспитательную работу, объясняя, что рентабельность должна достигаться не только за счет снижения расходов, но и повышения доходов.

УК нам не указ
Располагая финансовой свободой в отношении расходов, юниты находятся под контролем управляющей компании и совета директоров в утверждении и выполнении финансовых планов. Изначально план исходит от руководителя подразделения: он лучше знает свой участок рынка и свои возможности, но при этом должен вписываться в общую стратегию компании, определяемую советом директоров.

Низкая или высокая степень самостоятельности юнита зависит от прогнозируемости бизнеса и его текущих финансовых результатов. Так, самым предсказуемым для МИАНа является риэлтерский блок, а самый рентабельным – девелопмент. Эксплуатационное направление относительно новое, поэтому и вмешательства в его оперативную деятельность со стороны УК больше.

Создание режима особого благоприятствования юнитов для бизнеса можно считать главной задачей управляющей компании. Правда, услуги не всех ее департаментов одинаково востребованы. Так, директор одного из юнитов редко пользуется службой маркетинга управляющей компании. Он может обратиться туда, если дело касается изготовления рекламного баннера, в остальном же предпочитает работать с профессиональным агентством.

Однако до сих пор никто не пытался оспорить роль управляющей компании как стратега, финансового управляющего и пиар-менеджера всей группы, который продвигает ее торговую марку.

BUM на фоне бума
Выбранная МИАНом структура холдинга не является раз и навсегда определенной. В зависимости от тенденций рынка из нее могут быть выделены новые юниты (скажем, отдел, занимающийся оформлением документов при регистрации сделок с недвижимостью), а старые – реализованы как самостоятельно функционирующие бизнесы. Впрочем, пока юниты приносят прибыль, компания не планирует их продавать.

Руководитель выполняющего план юнита может оставить себе от 25% до 50% прибыли и распорядиться ею по собственному усмотрению (как правило, в виде бонусов ее получает персонал). Остальное идет в резервный фонд, существующий на случай снижения оборотов или убытков. Если же и фонд оказывается исчерпан, нерентабельное подразделение попросту закрывается.

Пока МИАН не сталкивался с такой ситуацией. Сейчас дела у группы обстоят лучше, чем когда бы то ни было. В 2005 году ее обороты достигли $450 млн (13% роста по сравнению с предыдущим годом). Считать это заслугой лишь BUM, разумеется, нельзя: рост рынка недвижимости на сотни процентов в год и разогретый спрос на квартиры делают сомнительной чистоту эксперимента.

Тем не менее, считает Нина Кузнецова, результаты внедрения задают динамику развития компании на перспективу. «Мы стали более адекватно понимать бизнес-процессы,– говорит она.– Увидели, кто какой вклад вносит в общее дело. Это большое достижение, которое принесет компании еще немало дивидендов». Сегодня МИАН знает про себя все, даже стоимость каждого рабочего места с точностью до цента.

Но главное – система сделала прозрачнее конечную цену услуг, что до сих пор так редко встречается на рынке недвижимости, живущем по неписаным законам.