Финансовый механизм системы антикризисного управления на предприятии

производительности труда в час 60,2 долл. В то время как в России объем экспорта равнялся 17,9 млн долл. при производительности труда 21,5 долл.

Таким образом, можно наблюдать, что затраты на оплату труда варьируются от 6,97 в России и до 47,38 американских долларов в Германии.

В целом, согласно данным статистики, можно заключить, что в современных условиях объем затрат на оплату труда не оказывает основополагающего значения при торговле между странами. Основываясь на теории сравнительной обеспеченности факторами производства Хекшера-Олина, более успешными в международной торговле должны быть страны, в которых в избытке имеются дешевые трудовые ресурсы, либо капитал. Но, как показывает данне исследование, ни одна из стран-экспортеров электронных приборов не обладает избыточным фактором производства. Соответственно, можно утверждать, что стоимость труда не является содействующим или останавливающим фактором при экспорте товаров приборостроительной отрасли. При этом основными факторами, которые свойственны лидерам в экспорте приборов, являются высокая производительность труда и высокий объем вложений в разработки и исследования. В связи с существенным отставанием российской приборостроительной отрасли от мировых лидеров, перед отечественными предприятиями стоит задача увеличения производительности труда не менее чем в два раза и увеличение вложений в НИОКР до уровня 100 млн долл. в год.

_Литература_

1. Eli Filip Heckscher, Bertil Gotthard Ohlin, «Heckscher-Ohlin trade theory» //MIT Press. -1999. P. 26

2. Ronald Findlay. "Comparative advantage," // The New Palgrave: A Dictionary of Economic. - 1987 - pp. 514-17.

3. Wendy Carlin & Andrew Glyn & John Van Reenen. «Export Market Performance of OECD countries: an empirical examination of the role of cost competitiveness». // IFS Working Papers W99/22. -1999. - Institute for Fiscal Studies.

4. Global Wage Report 2012/13: Wages and equitable growth. Geneva, InternationalLabourOffice.

5. IMF World Economic Outlook 2010 and 2012, Washington, D. C.

6. Официальный сайт международной организации труда http://www.ilo. org

7. Официальный сайт Федеральной службы государственной статистики. URL: http://www.gks. ru/ (дата обращения: 04.04.2013).

8. Официальный сайт Организации экономического сотрудничества и развития. URL: http://stats.oecd. org (дата обращения: 06.04.2013).

КОЗЛОВА И. Е.

ФИНАНСОВЫЙ МЕХАНИЗМ СИСТЕМЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

В статье рассматривается реализация мер антикризисного управления посредством определенного финансового механизма, позволяющего раскрыть методы управления финансами предприятия через известные финансовые элементы ирычаги.

KOZLOVA I. E.

FINANCIAL MECHANISM OF THE ANTI-CRISIS ENTERPRISE

MANAGEMENT

The paper describes the implementation of crisis management measures through some financial arrangement to disclose financial management practices across the enterprise well-known financial items and levers.

Ключевые слова: антикризисное управление, финансовое состояние предприятия, денежные потоки, финансовый механизм антикризисного управления.

Keywords: anti-crisis management, financial condition of the company, cash flows, financial mechanism of the anti-crisis management.

Понятие «антикризисное управление» возникло в России с началом реформирования ее плановой экономики и переходом к рыночным отношениям. Процесс перехода к рынку сопровождался значительным ростом числа убыточных предприятий, не сумевших адаптироваться к новым условиям хозяйствования. По данным статистики, в России около 4/5 всех предприятий по существующим критериям давно следует считать банкротами, об этом говорит и растущее количество дел о банкротстве. Так, только в первом полугодии 2011 г. арбитражными судами РФ было рассмотрено 496 тысяч дел в первой инстанции, в том числе объявлено банкротами 13 348 предприятий. В связи с этим возникла объективная необходимость в принятии на микроэкономическом уровне неотложных мер по улучшению финансового состояния большого числа неплатежеспособных предприятий.

В отечественной финансовой науке к этому моменту не было теоретических и методических разработок антикризисного управления. Спустя годы в стране появились труды таких ученых, как К. В. Балдин, Л. П. Белых, Л. С. Бляхман, О. Ф. Быстров, А. Г. Грязнова, А. Н. Дондуков, Г. П. Иванов, Э. М. Коротков, В. И. Кошкин, Э. А. Уткин, Е. М. Шабалин, Г. Б. Юн и др., посвященные изучению теории и практики антикризисного управления.

В работах этих экономистов понятие «антикризисное управление» рассматривается в разных аспектах:

❖ с точки зрения проведения профилактических и оздоровительных процедур на микроуровне, способствующих предотвращению разрастаниюкризисных явлений (Э. М. Коротков, Н. В. Родионова, С. Г. Беляев);

❖ с позиции увязки экономических проблем отдельных хозяйствующих субъектов с кризисом государственных финансов и экономики страны в целом (И. К. Ларионов, Н. И. Брагин, А. Т. Алиев);

❖ с акцентом на осуществление процедуры банкротства в рамках закона «О несостоятельности (банкротстве)» (П. А. Бланк).

Появление антикризисного управления вызвано необходимостью финансового оздоровления хозяйствующих субъектов, уже находящихся в состоянии хронической неплатежеспособности. Это объясняет то обстоятельство, что появилось понимание понятия «антикризисное управление» как управление деятельностью предприятия, находящегося в состоянии кризиса, на микроуровне либо на вывод предприятия из этого состояния. Как видим, вопрос о необходимости антикризисного управления в обоих случаях ставится лишь после констатации несостоятельности (банкротства). Такой позиции придерживается Н. В. Родионова, которая

определяет антикризисное управление как применение к предприятию экономически и социально оправданных профилактических и оздоровительных процедур, направленных на повышение его конкурентоспособности.

Проф. С. Г. Беляев также связывает несостоятельность с антикризисным управлением, определяя антикризисное управление как «совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур применительно к конкретному предприятию-должнику. Антикризисное управление является категорией микроэкономической и отражает производственные отношения, складывающиеся на уровне предприятия при его оздоровлении или ликвидации».

Отдельные авторы полагают, что антикризисное управление включает в себя лишь прогнозирование кризиса на предприятии, тем самым обедняя и сужая это понятие.

В работе же 3. Айвазяна и В. Кириченко вводится различие в понятиях «антикризисное управление» и «управление в обычном режиме». А антикризисное управление состоит лишь в «лечении» кризиса. С таким подходом к разделению понятия управления нельзя не согласиться. Вместе с тем представление антикризисного управления только в виде мер по обеспечению выхода из кризиса в краткосрочном периоде нельзя признать правильным, поскольку вывод организации из кризиса, т. е. «лечение кризиса», относится к процессу финансового оздоровления, в то время как программа антикризисного управления разрабатывается как составная часть долгосрочной стратегии развития предприятия.

Существует и множество иных точек зрения на содержание антикризисного управления.

Глубокое и наиболее верное, по нашему мнению, определение антикризисного управления дано в книге «Антикризисный менеджмент» под редакцией проф. А. Г. Грязновой:

«Антикризисное управление - такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы». В данном определении внимание сосредоточено на мерах по предотвращению кризиса, а не на устранении возникшей кризисной ситуации. А ведь именно в этом суть антикризисного управления в организации.

Вместе с тем основные первичные симптомы кризиса проявляются именно в финансовых показателях деятельности предприятия; следовательно, и воздействовать на них можно только методами и инструментами, предоставляемыми, в первую очередь, финансовым менеджментом. Управляя финансами и направляя денежные потоки предприятия с целью стабилизации финансового положения, можно вывести его из состояния кризиса.

Безусловно, верным можно считать утверждение некоторых экономистов о том, что невозможно разработать универсальный «рецепт», позволяющий вывести любой хозяйствующий субъект из кризисного состояния.

Антикризисное управление предприятием реализуется посредством определенного финансового механизма. В современной экономической литературе отсутствует определение понятия «финансовый механизм

антикризисного управления». Тем не менее, по мнению автора, наличие данной дефиниции позволит раскрыть механизм управления финансами предприятия посредством использования конкретных антикризисных приемов и методов через известные финансовые элементы и рычаги, а также четко сформулировать и реализовать процедуру антикризисного управления. Существует множество определений понятия «финансовый механизм» в исследованиях, посвященных управлению предприятием и финансовому менеджменту в частности. Их различает разная степень детализации объекта и субъекта управления.

Поскольку финансовый механизм антикризисного управления предприятием является частью общего финансового механизма управления хозяйствующим субъектом, представляется целесообразным подойти к определению финансового механизма антикризисного управления с позиции его воздействия на объект управления. Заметим, что разные авторы акцентируют внимание на различных аспектах антикризисного управления. Так, в работе Вишневской О. В. в составе финансового механизма антикризисного управления выделены стадии развития кризиса на предприятии. Воздействие на них этот автор видит в диагностике финансового состояния, расчете финансовых коэффициентов и принятии соответствующих управленческих решений на их основе. Такое понимание механизма антикризисного управления сужает представление о сфере его воздействия и не может в полной мере отразить все возможности, имеющиеся в арсенале современной финансовой науки. Кроме прочего, из поля зрения автора совершенно выпала основная теоретическая концепция финансового менеджмента - денежный поток.

Заметим, что в научной литературе крайне мало работ, посвященных финансовому механизму, и в них нет одинакового подхода к выделению подсистем, включаемых разными исследователями в систему антикризисного управления.

В работе, выпущенной под редакцией В. Е. Ланкина, в финансовом механизме антикризисного управления отражены следующие подсистемы: диагностика и прогнозирование финансового состояния; маркетинга; антикризисной инвестиционной политики; производственного менеджмента; финансово-экономического менеджмента; организационно-управленческих мер. Позитивным моментом данного подхода является то, что в подсистеме финансово-экономического менеджмента авторы обратили внимание на необходимость антикризисного управления денежными потоками. Однако выделенные ими подсистемы скорее являются составными частями всей антикризисной программы финансового оздоровления предприятия.

Большинство авторов, рассматривая систему антикризисного управления, акцентируют внимание на принципах, целях и этапах управления объектом, игнорируя саму сущность системного подхода, а именно выделение подсистем, в первую очередь попадающих в «кризисное поле». В работе Продченко И. А. система антикризисного управления рассматривается через призму важнейших индикаторов оценки угрозы банкротства. Среди прочих элементов автор называет чистый денежный поток, состав активов, структуру капитала, рыночную стоимость предприятия и др. Оценивая данную позицию, следует заметить, что перечисленные элементы, названные автором «индикаторами», по своей сути являются важнейшими объектами управления в управляемой подсистеме антикризисного менеджмента.

Еще одним подтверждением того, что выделение в качестве цели антикризисного управления только восстановление финансовой устойчивости и платежеспособности коммерческой организации влечет за собой и соответствующий подбор элементов системы антикризисного управления, предложенный в работах Колчиной Н. В., Португаловой О. В. и Макеевой Е. Ю.

Эти авторы в качестве элементов системы антикризисного управления выделяют «... самостоятельные категории, обслуживающие потребности антикризисного управления» и включающие: стратегическое управление; риск-менеджмент; кризис-менеджмент; реинжиниринг; бенчмаркинг; реструктурирование.

Между тем правильнее считать, что финансовый механизм системы антикризисного управления представляет собой часть финансового механизма предприятия, образующего совокупность форм и методов антикризисного управления с целью преодоления кризисных симптомов, обеспечения платежеспособности, финансовой устойчивости и роста свободного денежного потока.

В связи с этим следует заметить, что понятие «система» произошло от греч. БуБ1еша и означает целое, составленное из частей, соединение. Данное понятие не имеет однозначного толкования. Одно из них подразумевает под системой определенную структуру, основанную на планомерном расположении, единстве и взаимной связи отдельных элементов. Применительно к антикризисному управлению предприятием система может представлять взаимодействие двух подсистем: управляющей и управляемой (рис. 1.).

Рис. 1. Общая схема системы антикризисногоуправления на предприятии

Управляющей подсистемой является субъект управления в виде финансовой службы или финансового менеджера организации. В недрах финансовой службы формируются и реализуются стратегия и тактика антикризисного финансового управления, целью которого является стабилизация платежеспособности и ликвидности предприятия. Функциями субъекта

антикризисного управления являются: превентивная разработка антикризисной программы, мониторинг основных финансовых показателей и коэффициентов, оценка степени угрозы кризисных симптомов для финансовой устойчивости предприятия, реализация мер по их устранению.

Управляемая подсистема (или объект управления), на наш взгляд, должна включать следующие основные элементы: денежные потоки, активы предприятия (внеоборотные и оборотные активы, дебиторская и кредиторская задолженность), собственный и заемный капитал. Выделение таких элементов управляемой подсистемы объясняется тем, что ошибки в управлении ими, как правило, являются внутренними причинами и вызывают первые симптомы возникновения кризиса. Однако среди выделенных элементов приоритетным, на наш взгляд, являются денежные потоки, генерируемые предприятием, в том числе и чистый денежный поток. С таким подходом к оценке денежных потоков и их воздействию на финансовое состояние предприятия перекликаются позиции Ивашковской И. В. и Янгеля Д. О., считающих, что: «...Именно способность бизнеса выступать генератором потока денежных средств либо, напротив, его настроенность на преобладание расходования денег над их поступлением являются ключом к анализу компании как в краткосрочном, так и долгосрочном ракурсах".

В самом деле, нерациональное управление денежными потоками повлечет за собой возникновение кризисных симптомов в остальных элементах управляемой подсистемы, так как они все сопровождаются движением денежных потоков.

Структура активов любого хозяйствующего субъекта существенным образом влияет на финансово-экономическое состояние предприятия, а их несбалансированность рождает причины возникновения кризиса. Так неоправданно высокий уровень внеоборотных активов, относящихся к низколиквидным средствам предприятия, ухудшает ликвидность баланса, замедляет оборачиваемость авансированных в бизнес средств, что в конечном счете приводит к снижению величины положительного денежного потока.

Аналогичное воздействие на появление симптомов кризиса оказывает несбалансированность оборотных активов, проявляющаяся в неоправданно высоких запасах товарно-материальных ценностей, в том числе сырья, материалов и покупных полуфабрикатов. Такая тенденция характерна особенно для предприятий малого бизнеса в условиях неопределенности экономического развития и протекающих инфляционных процессов.

Для отечественных предприятий распространенным явлением последнего десятилетия стал рост дебиторской задолженности, в том числе просроченной (таблица 1).

Сложившаяся ситуация с ростом дебиторской задолженности на отечественных предприятиях показывает, что в настоящее время менеджмент хозяйствующих субъектов слабо использует современные методы управления не только величиной, но и структурой дебиторской задолженности.

Одним из путей предотвращения кризисных явлений, а также выхода из кризиса является инвестиционная деятельность предприятия. Как известно, при разработке инвестиционной политики особое внимание обращается на формирование оптимальной структуры объектов инвестирования, источников их финансирования, а также сроки окупаемости вложений. Следует заметить, что модернизация внеоборотных активов предприятия представляет собой достаточно длительный процесс, требующий отвлечения значительных денежных ресурсов на продолжительный срок, что негативно отражается на его

текущей финансовой устойчивости, увеличивая зависимость от внешних финансовых источников. В качестве решения проблемы следует рассматривать такие специфические источники финансирования, как лизинг и ипотечное кредитование, которые в настоящее время не нашли должного признания на практике.

Таблица 1

Динамика дебиторской задолженности организаций (без субъектов малого предпринимательства) Российской Федерации на конец года, до 1998 г. -_трлн руб., млрд руб._

Дебиторская задолженность из нее: просроченная Из общего объема дебиторской задолженности

задолженность покупателей и заказчиков из нее: просроченная

2007 11061 887 5807 627

2008 13783 1051 6966 797

2009 15442 1011 7505 756

2010 18004 1048 8589 805

2011 21797 1167 10121 925

2012 22867 1225 11824 946

*Источник: Госкомстат России

Другим направлением финансового оздоровления предприятия и улучшения его платежеспособности является слияние и поглощение как особый вид реструктуризации с целью расширения сферы деятельности. Использование механизма слияния и поглощения широко используется в отечественной практике и направлено на улучшение финансового положения организации. В процессе слияния и поглощения определяется реальная стоимость хозяйствующего субъекта. В связи с этим следует согласиться с мнением Португаловой О. В. и Малахова С. О., изложенным в статье «Влияние временного фактора поступления денежных средств на стоимость компании», о том, что реальная стоимость предприятия зависит от времени поступлений денежных средств на ее расчетный счет и необходимостиучета временного фактора при оценке стоимости.

Таким образом, главными элементами финансового механизма антикризисного менеджмента должны стать, по мнению авторов, именно денежные потоки, генерируемые предприятием, поскольку показатели движение денежных средств позволяют на ранних стадиях выявить симптомы наступления кризисных ситуаций с целью предупреждения и ликвидации негативных последствий.

_ Литература

1. Антикризисное управление: учебник / Под ред. Э. М. Короткова. М.: ИНФРА-М, 2003. 432 с. (Высшее образование).

2. Антикризисное управление: учеб.пособие / Рук. авт. коллектива проф. И. К. Ларионов. 3-е изд., перераб. и доп. М.: Дашков и К, 2005. 292 с.

3. Бланк И. А. Антикризисное финансовое управление предприятием. К.: Элъга, Ника-Центр, 2006. 672 с.

4. ГрязноваА. Г. Антикризисный менеджмент. М.: ЭКМОС, 1999. 368 с.

5. Родионова Н. В. Антикризисный менеджмент: учеб.пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. 223 с.

6. Колчина Н. В. Финансовый менеджмент: учеб.пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления / Н. В. Колчина, О. В. Португалова, Е. Ю. Макеева; под ред. Н. В. Колчиной. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. 464 с.

7. Португалова О. В., Малахов С. О. Влияние временного фактора поступления денежных средств на стоимость компании //Перспективы науки. 2013, апрель. № 4.

8. URL: http://arbitration.narod. ru ¡Economic articles.html