«Санкции держат нас в определенном тонусе»

НПК «Уралвагонзавод» (УВЗ) приняла новую стратегию развития до 2025 года. Какую долю корпорация планирует занять на гражданском и военном рынках, мешают ли ей санкции и что удалось понять после обкатки военной техники в Сирии, “Ъ” рассказал гендиректор УВЗ Александр Потапов.

— Как влияют на УВЗ санкции?

— Пока каких-либо реальных проблем мы не испытали. Санкции держат нас в определенном тонусе — я считаю, что это стимулирует работу конструкторской мысли и способствует развитию собственного производства в рамках программы импортозамещения.

— Ни один проект не закрылся?

— Нет, не было такого.

— И заместители к вам не прибегали со словами «все пропало, шеф»?

— Нет такого, говорю честно. Вот история есть: одна транспортная компания сказала, что не будет покупать у нас продукцию, поскольку не хочет подпадать под санкции. А потом поговорили, и она опомнилась. Так и работаем.

— Вы работаете на УВЗ чуть больше года. Уже определились со стратегией?

— В начале апреля состоялось заседание правления госкорпорации «Ростех», где мы докладывали проект стратегии УВЗ до 2025 года. Первая редакция стратегии была утверждена в конце 2016 года, но после решения о включении УВЗ в «Ростех» была разработана «дорожная карта», которая успешно завершена в конце 2017 года, в том числе путем передачи в собственность ГК «Ростех» всего пакета акций УВЗ. В этой «дорожной карте» одним из пунктов было требование разработать и потом утвердить наше направление развития в привязке к стратегии, которая была утверждена в 2015 году «Ростехом», чтобы интегрироваться и находиться в единой системе координат. Все это было доложено и рассмотрено на правлении госкорпорации и охватывает период до 2025 года.

Основные параметры, которые мы заложили,— это рост выручки в пределах 10% ежегодно с выходом на 2025 год в объеме около 255 млрд руб. Очевидно, у нас два ключевых направления — это выполнение гособоронзаказа и выпуск гражданской продукции. Параметры выпуска гражданской продукции увязаны с параметрами диверсификации, обозначенными президентом в конце 2016 года. Пока мы ставим своей целью достижение доли гражданской продукции в общей выручке 42%.

— К 2025 году?

— Конечно, такова стратегия. Как мы докладывали президенту во время его визита на УВЗ, только по самому заводу по 2017 году у нас доля гражданской продукции в выручке составила 40%. Но мы понимаем, что жизнь многообразна, и в ближайшее время возможен определенный спад, может упасть спрос на нашу железнодорожную продукцию. Поэтому мы это все учитываем и в стратегии, и в тактике и отрабатываем по разным направлениям гражданскую составляющую.

По военной у нас все предельно просто и понятно: утверждена программа вооружения до 2027 года. Мы понимаем, какие предстоят заказы со стороны Минобороны как минимум на пять лет. Мы отработали и проповедуем идеологию длинных контрактов полного жизненного цикла — это и модернизация, и производство, и, что очень важно, послепродажное обслуживание, то есть создание системы сервисного обслуживания, которая будет базироваться на тех ремонтных заводах, которые были переданы нам в управление из Минобороны, а также на создании новых центров компетенции.

Правление «Ростеха» активно интересовалось гражданским сегментом. Почему? Потому что в рамках диверсификации предполагается, что соотношение гражданской и военной продукции должно составить к 2030 году 50% на 50%. Тем более это соответствует стратегической задаче, которую поставил перед предприятиями ОПК Владимир Путин. Диверсификация — это создание устойчивой модели. Для этого нужно понимать стратегию развития гражданского рынка, того сегмента, на котором будем работать, и как мы его будем заполнять. Где-то мы единственные исполнители, где-то есть конкурентная среда, что тоже хорошо, где-то должны открываться наши новые рынки или новые направления, которые позволят диверсифицировать бизнес, производство.

— Есть ли ориентиры по соотношению выручки на внешних рынках и внутри страны?

— В части военной продукции все четко определено: предусмотрен паритет. Впрочем, «паритет» тоже не очень корректно говорить. Нужно уточнить, паритет в чем: в денежном или в количественном выражении? Это важно с точки зрения курсовых разниц. Пока мы исходим из денежного выражения. И понятно, что наши традиционные рынки, в данном случае ВТС, требуют некой модификации. Мы не должны проигрывать оппонентам или тем, кто хочет зайти на наши традиционные рынки. Например, западным партнерам. Это проблема, которую надо решать: например, в бывших странах Варшавского договора нас замещают, что нехорошо, нужно эту нишу забрать. Буквально недавно я был в одной африканской стране и узнал, что там очень успешно и хорошо работают сербы. Я за братьев-сербов порадовался, но был разочарован: а почему не мы? Дал указание, и теперь мы будем это направление возвращать.

Или вот та философия, которую проповедует сегодня Нарендра Моди,— «Make in India». Как-то размышляя на этот счет, я вдруг понял: программа импортозамещения и импортонезависимости где-то сродни программе «Make in India», как это ни парадоксально. И сегодня мы можем точно так же использовать механизм импортозамещения и импортонезависимости в реализации наших внутренних задач. А уж раз внешний контур предлагает такую позицию, мы совершенно точно должны активно это отрабатывать и представлять коллегам и стратегическим партнерам предложения, от которых они не смогут отказаться, не создадут конкурентную среду и не пригласят на эти рынки, условно говоря, Североатлантический альянс.

— Речь идет об обязывающих соглашениях?

— Что у нас на сегодняшний день происходит по линии Минобороны? Мы совместно отрабатываем линию полного жизненного цикла. Что мы, по-хорошему, должны проповедовать по линии ВТС? Да то же самое. Мы должны прописывать в контрактах на перспективу оставшийся жизненный цикл. Тогда не возникает ситуация проведения тендерных мероприятий и приглашения других стран, потому что все это будет формализовано и законтрактовано. Так мы создаем совершенно ясную перспективу на следующие годы, десятки лет.

— Но контракт жизненного цикла, как правило, довольно дорог для покупателя. Что он может получить взамен?

— В контрактных обязательствах, видимо, должны быть предусмотрены некие отлагательные условия, которые позволят хеджировать риски того, что в этом контракте появится новый поставщик из другой страны. Ценовые параметры будут обсуждаться. У нас же есть четкое понимание, как год от года складываются взаимоотношения с заказчиком. Просто это нужно юридически правильно оформить и технически реализовывать.

Понятно, что невозможно спрогнозировать, что к 2020 году обеспечим поставку, допустим, запчастей по такой-то цене. Поэтому должна вестись очень тщательная долгосрочная проработка, и это один из путей сохранения рынков. И потом, мы все-таки ищем новые рынки.

Наша продукция сегодня показала себя в горячих точках, весь мир это увидел, и понятно, что у них возникают определенные мысли, которые должны, надеюсь, реализоваться в конкретных заявках, которые придут в ФСВТС, а мы уж их реализуем.

Идеология полного жизненного цикла — это не только идеология в части ВТС, гособоронзаказа и спецпродукции. Точно такой же подход мы пропагандируем и с традиционными стратегическими партнерами по гражданке. У нас сложились очень конструктивные взаимоотношения с ОАО РЖД, и мы отрабатываем механизм долгосрочных контактов, вырабатываем формулу цены. Причем не только с ОАО РЖД, но и с нашими основными потенциальными покупателями.

— Назовете их?

— Не буду их обозначать, потому что все-таки мы «чуть-чуть санкционные» и люди не всегда любят, когда их имена попадают в СМИ. Это вопрос поставки запчастей, четкого понимания ремонтной документации, глубокая философия проработки того, что, как я считаю, до настоящего времени требовало уточнения и донастройки. Это касается в том числе возможности создания совместных сервисных центров. Может быть, мы к этому придем. Но главное, что у каждого есть желание общаться и находить общие решения. Мы проговариваем с коллегами, в том числе возможность совместного выхода на иностранные рынки. ОАО РЖД может быть флагманом, который заходит в другие страны, а мы уже вместе с ними поставляем дорожно-строительную технику, вагоны разных спецификаций, иные услуги.

— Работа вашей техники в Сирии открыла что-то новое?

— Да. Нам удалось организовать логистику поставки ЗИП (запчасти, инструмент, принадлежности.— “Ъ”) для обеспечения боевой готовности войск. Это реальная работа, она дала результат. Также у конструкторов появились уточнения, которые усилят эксплуатационные характеристики нашей техники.

— Создание бронетанкового холдинга в стратегии записано?

— Нет, поскольку это уровень выше — «Ростеха» с Минпромторгом, Минобороны и ВПК. На бумаге ведь можно написать все, что хочешь, но в реальности это должно коррелировать со стратегиями других предприятий. Этот вопрос выходит далеко за рамки корпоративного управления, он касается безопасности и выполнения госпрограммы вооружений.

— Какую долю рынка вагонов, трамваев, гражданской спецтехники компания рассчитывает занять?

— Поставлена амбициозная задача: забрать к 2030 году около 45–50% рынка. Это задача-максимум. Работа будет вестись, да и уже ведется достаточно планомерно.

В стране работает около 9 тыс. трамваев, их парк изношен на 80%. Требуется либо замена, либо модернизация, причем глубокая. Есть три основных производителя, среди них «Уралтрансмаш» УВЗ. В рамках диверсификации производства мы можем выпускать около 150 трамваев в год. Наши коллеги — столько же. Но даже если предположить, что ежегодно мы будем обновлять 300 единиц, то, извините, сколько лет займет программа при девятитысячном парке? Всем хватит. Причем хватит с точки зрения жизненного цикла, и мы понимаем, что возможно еще и развитие.

Мир идет к тому, что трамваи — это экологически чистое, хорошее, востребованное транспортное средство. И может быть, их число будет расти. Наши трамваи уже можно встретить в Нижнем Тагиле, Казани и Коломне. Они достаточно дорого стоят — в несколько раз дороже инновационного вагона. Плюс сегодня есть очень правильная позиция государства в лице Минпромторга — это субсидирование электротранспорта. Мы в нем, безусловно, будем участвовать. Говоря о доле рынка, скажу, что мы хотим забрать тоже 50%. Как? Это может быть либо объединение с кем-либо из тех, кто уже был назван, либо поиск еще одного стратегического партнера. Например, тех же чехов, которые в советское время почти полностью укомплектовали наш рынок трамваями. Поэтому возможны варианты определенного взаимодействия. Также в рамках Таможенного союза на рынке появился сегмент производства в Белоруссии. Это нужно учитывать. Все это наше амбициозное намерение, которое, я думаю, мы претворим в реальность.

— А по дорожно-строительной технике?

— Мы активно восстанавливаем работоспособность Челябинского тракторного завода. Не буду вдаваться в подробности, но ниша есть, не очень большая, к сожалению, но мы будем ее расширять. Здесь мы ищем стратегических партнеров и стратегических инвесторов и хотим предложить всем в рамках той же программы импортозамещения, если есть российский аналог, не закупать Caterpillar или корейскую и китайскую продукцию.

Конечно, коллеги нам могут сказать, что ориентир — это цена-качество, но с чего-то нужно начинать, и, в общем, у нас неплохая, я даже сказал бы, хорошая история и традиция производства.

Кстати, один из наших заказчиков — ОАО РЖД и его дочерняя структура, с которой мы уже начали работу. Также мы выпустили и показали на «Иннопроме» бронированный бульдозер. В горячих точках он может восстанавливать народное хозяйство, и эти горячие точки хорошо известны, мы по ним активно работаем. Помогает правительство, очень хорошо помогает Минпромторг, не забуду, конечно, и «Ростех». Сейчас мы поставили задачу восстановить на УВЗ производство колесных и гусеничных экскаваторов. Были хорошие конструкции. Но потом мы их положили на полку.

— И забыли?

— Как-то не до того было. Сейчас с полки сняли, пыль стряхнули, актуализировали, модернизировали. Они уже проходят испытания, и надеюсь, что УВЗ в ближайшее время начнет эти экскаваторы выпускать. Хорошие. Цена-качество должны обязательно вписаться в тот сегмент, который существует с точки зрения конкурентной среды.

В 2017 году на Дне танкиста мы подписали с губернатором Свердловской области меморандум о том, что готовы восстановить производство и обеспечить поставку коммунальной техники. Здесь у нас тоже были наработки и производство. Будем его восстанавливать и запускать: у УВЗ есть очень хороший филиал в Волчанске, там работает около 1 тыс. человек. Сейчас он выпускает специализированные платформы, минераловозы, окатышевозы. Это градообразующее предприятие города с населением 10 тыс. человек. Проблемы есть. Но у всех горят глаза, очень хороший коллектив, мне очень понравился, и мы будем его развивать, загружать завод такого рода техникой.

Наш нижегородский «Буревестник» в рамках ПМЭФ-2017 подписал лицензионное соглашение с одной из американских фирм (Bulk Handling Systems, по выпуску мусоросортировочных заводов.— “Ъ”), которая, невзирая ни на что, готова продолжать сотрудничество. Сейчас ведем переговоры с рядом регионов. Мы надеемся, что в 2018 году заключим несколько контрактов, чтобы начать производство. Опять же с точки зрения диверсификации очень хорошо получается: если «Уралтрансмаш» — артиллерийский комплекс и занимается диверсификацией в виде производства трамваев, то «Буревестник», также артиллерийский, разрабатывает и готовит программу в интересах муниципалитетов.

— Речи о передаче вам Усть-Катавского вагоностроительного завода, который выпускает трамваи и входит в структуру «Роскосмоса», не идет?

— Мы проговаривали с «Роскосмосом» и обсуждали в других кабинетах власти создание единого холдинга. Но с Усть-Катавом с точки зрения государственного подхода проблема в том, что это градообразующее предприятие. Если ты забираешь долю, возникает вопрос социальной напряженности — или ты должен предложить какую-то альтернативу. Поэтому если мы будем что-то совместно делать, то должны дать хорошие конкретные предложения. Сейчас идут переговоры, проработки, но на начальной стадии.

— Можете ли вы уточнить, на какой спрос на вагоны, трамваи, дорожно-строительную и коммунальную технику вы ориентируетесь, когда формируете представление о целевой доле рынка?

— По железнодорожной тематике мы отчетливо понимаем, что есть определенные пики спроса. Те, что были в 2016–2017 годах и отчасти переходят на 2018 год и, может быть, 2019 год, прежде всего, связаны с большим объемом проведенной утилизации. Следующие годы не показывают выбывания такого количества подвижного состава. Поэтому задача на сегодняшний день — плавно формировать портфель заказов, чтобы не случилось, как в предшествующие годы: сначала густо, потом пусто. Вы помните, как мы выпускали по 30 тыс. вагонов, а потом опустились до трех—пяти? Это недопустимо. Поэтому наша философия в том чтобы поддерживать медленный, но уверенный рост. Если в 2017 году мы выпустили около 15 тыс. вагонов, то в этом запланировали больше 17 тыс. В 2019 году будем держать, наверное, тот же уровень.

Но здесь есть другая составляющая: мы говорим о традиционных полувагонах, но не надо забывать о расширении линейки. Поэтому сегодня относительно большое количество НИОКР, в рамках которых мы отрабатываем с основными заказчиками новые модели, будь то окатышевозы, зерновозы или платформы, в том числе и в интересах Минобороны. Линейка должна быть широкой — это раз. Два — мы должны говорить не только непосредственно о выпуске вагонов, но и об обеспечении их запчастями. Выстроить логистику так, чтобы наши вагоны пользовались серьезным спросом по отношению к другим. У некоторых конкурентов это хорошо получается, у кого-то не выходит вообще.

— При этом вы можете влиять на конкурентов через лицензионные соглашения, с которыми в 2017 году у многих уже возникли проблемы…

— Мы очень внимательно начинаем следить за отношениями с заводами, которые имели лицензию УВЗ. Выдавая лицензию, мы фактически несем персональную ответственность за качество и безопасность движения. Поэтому должны быть абсолютно уверены, что по этой лицензии выпускается качественная продукция. Раньше мы не следили надлежащим образом, как следствие, возникло большое количество контрафактной продукции, которая в конечном итоге влияла на качество и на имидж УВЗ и его продукции. Это, безусловно, недопустимо.

Через механизм лицензирования мы должны формировать в том числе загрузку своего предприятия — это один момент. Второй момент — нам очень неприятно, когда возникают, условно, говоря, клоны. С этим мы тоже не готовы мириться. Мы перезаключили четыре лицензионных соглашения с традиционными партнерами, которые приняли условия в части исключения «клонов» и создания нормальных цивилизованных отношений. При этом должен быть единый подход. У нас нет эксклюзивных условий: с тебя я, допустим, возьму роялти 3%, а с тебя — 100 руб. неизвестно когда.

Все это формализовано в виде базового лицензионного соглашения, по которому мы работаем. Не со всеми мы находим общий язык. Буквально недавно, не доходя до окончательных судебных решений, мы разорвали по обоюдному согласию лицензионное соглашение с «Алтайвагоном» и считаем это абсолютно правильным. Идет большое количество нареканий по вагону, произведенному «Алтайвагоном», который эксплуатируется на Дальнем Востоке. Мы крайне заинтересованы, чтобы у коллег все было хорошо, но также и в том, чтобы, если возникнут какого-либо рода проблемы, они не проецировались на нас.

— Вы стремитесь занять половину российского производства вагонов, а какой видите долю рынка комплектующих? Будет ли она расти в свете изменений ваших отношений с лицензиатами?

— Чтобы было понятно, по тележке 18–100 мы никому ничего не поменяли. Только неким образом упорядочили. А вот что касается инновационной тележки, то по ней мы сейчас очень внимательно следим за производителями и уже подписали соглашения с рядом предприятий, которые признают наши лицензионные договоры.

Но рынок запчастей не такой уж объемный. Нам хотелось бы, чтобы на него не попадала контрафактная продукция, по обычной тележке. После утилизации вагонов остались запасные части, которые сегодня находятся у собственников на складах и которые они могут использовать в нормальной производственной деятельности. Здесь я не вижу проблем. А что касается инновационных вещей, то мы просто будем очень четко и внимательно смотреть на производственные возможности этих предприятий, чтобы в идеале не было брака.

— Правда ли, что по новым договорам лицензия выдается только на год?

— Не совсем. Мы выдаем лицензии на срок до трех лет. Буквально сегодня обсуждался этот вопрос: все договоры в основном трехлетние.

— Есть ли механизм каких-либо долгосрочных гарантий для лицензиатов, которым придется перестраивать под выпуск этой тележки свое производство?

— Это хороший вопрос, но ответ очень простой: мы выдаем лицензию на уже готовое производство, на готовую литейку, на готовую механообработку, на готовые другие технологические переделы. То есть завод уже понес определенные инвестиционные расходы и теперь приходит и говорит: «Дайте нам лицензию». Он же не пришел к нам и не сказал: «Дайте нам лицензию, а мы тогда понесем инвестиционные расходы». Конечно, есть несколько векторов развития. Первое — работай качественно, хорошо, отрабатывай с УВЗ. Второе — хеджируй риски и разрабатывай свою продукцию, проводи сертификацию и выходи на рынок со своим продуктом. И третье — хеджируй риски по другим направлениям работы, которые ты можешь выполнять на этом технологическом оборудовании.

— Что касается тележки 18–100, история о введении единой ремонтной документации на нее получила широкий резонанс. В отрасли опасаются, что УВЗ будет единолично контролировать выпуск комплектующих к вагонам. Сохранят ли позиции на рынке альтернативные производители литья и комплектующих?

— Про ремонтную конструкторскую документацию надо говорить так. Во-первых, мы держатели конструкторской документации на тележку 18–100. Мы, безусловно, должны находиться в определенных стандартах, нормативах, они определены. Мы никоим образом не ставим под сомнение те лицензионные договоры, которые заключены нашими коллегами, нашими предприятиями, работающими на этом рынке. Поэтому глубоких опасений я здесь не вижу. Другое дело, что эта документация предполагает защиту интересов разработчика-производителя и должна исключать возможность появления «клонов» и контрафакта. Например, сейчас мы с Минтрансом отрабатываем возможные механизмы чипирования. Разрабатывали даже возможность оснащения ГЛОНАСС, у нее есть не только функции позиционирования, но еще и масса других контрольных функций, фиксирование температурных изменений, которые могут повлиять на тележку.

— ГЛОНАСС в каждую деталь?

— Нет. Была такая идея, но здесь должен быть разум, а то так можно уйти куда угодно. Мы думаем о каких-то новых направлениях, новых вещах, и, прежде чем что-то делать, мы будем изучать обстановку, делать опрос, кому ГЛОНАСС нужна, какой эффект дает, сколько стоит и как использовать.

— Как оцениваете шумный резонанс вашей лицензионной кампании?

— В прежней жизни, находясь на разных должностях, я даже и в страшном сне себе не мог представить, как СМИ могут использоваться для решения конкретных задач. Я с большим уважением всегда относился и отношусь к вам, и подтверждением тому является вдумчивая, правильная позиция, особенно в федеральных СМИ. Если же взять местные, то пресса оставляет желать лучшего. Но я не исключаю, что сегодня определенные группы лиц, создавая определенный отрицательный шлейф, решают свои задачи.

У нас есть такой, помните, фильм «Иван Васильевич меняет профессию», там был прекрасный стоматолог по фамилии Шпак, помните? «Куртка замшевая — три» и «все, что нажито непосильным трудом». Так вот, с рядом компаний мы просто разрываем отношения и будем разрывать, потому что считаем их недобросовестными, считаем, что это не конкуренты, а паразиты. И мы знаем, что кто-то вкладывает определенные бюджеты для того, чтобы создать неустойчивое равновесие, в том числе и на УВЗ, по тематике, по которой мы сейчас говорим. Мы это знаем и будем действовать строго в рамках закона, строго в рамках интереса корпорации УВЗ, строго в интересах наших потребителей.

— Но круг предприятий, выпускающих вагоны, сужается, на рынке остаются только УВЗ и ОВК, и озабоченность покупателей понятна: им выгоднее, чтобы поставщиков было не двое, а, например, пять или шесть.

— Правильно. Мы того же хотим от своих комплектантов. Это нормально. В целом никто не мешает и не запрещает иным заводам, иным КБ разрабатывать что-то свое. При этом конкуренция существует. Вот, пожалуйста, УВЗ и ОВК. Они наши конкуренты, и они нас стимулируют, чтобы мы лучше работали, как и мы их.

— Действительно ли вы собираетесь открывать совместные сервисные центры с ОВК?

— У ОВК своя тележка, у нас — своя. Что нам даст создание таких центров? Как это юридически будет оформлено? Так вопрос в настоящее время не стоит.

— А по производству деталей?

— Если есть задача оптимизировать и унифицировать что-либо, то надо использовать положительный опыт. Только этот положительный опыт не должен идти во вред, чтобы это не стало заложником конкуренции.

— Поддерживаете ли вы стратегию транспортного машиностроения до 2030 года в части введения штрафов за эксплуатацию старых вагонов?

— Здесь все предельно просто: каждый кулик свое болото хвалит. Мне, конечно, нужно, чтобы у предприятия была загрузка. Если я буду отвечать за что-то другое, мне, может, будет что-то другое интересно.

— Когда УВЗ планирует вывести на рынок вагоны с нагрузкой 27 тонн на ось? В какой стадии находится их разработка?

— Был выпущен соответствующий приказ, создана конструкторская группа, которая занимается разработкой тележки, мы двигаемся, в том числе и в рамках конкурентной среды. Другое дело, какова перспектива, много ли будет заказов и как это будет дальше формировать рынок перевозок. Мы хотим завершить работы в этом году, в следующем году планируем вывести.

— А есть у покупателей интерес?

— Есть. Есть и заявки. Даже количество знаю (смеется).

— Какие планы по выпуску таких вагонов на 2019 год?

— Я не готов об этом сейчас говорить. Это будет некорректно: необходимо получить подтверждение, сертификацию и все, что с этим связано. Но работа идет. Тем более что в 2018 году в рамках господдержки уже предполагаются субсидии на 27 тонн на ось.

— Покупатели жалуются, что вагоны очень дорогие. В какой степени цена формируется, условно говоря, за счет металла или прочей сторонней продукции и продолжится ли рост цены?

— Когда я говорил о долгосрочных контрактах, это не пустые слова: мы понимаем, что будем работать по формуле, и ее отрабатываем с несколькими ключевыми партнерами и заказчиками. Чтобы потом сформировать по возможности некую универсальную формулу цены.

— Вы имеете в виду цену на конечную продукцию, на вагон?

— Конечно.

— В нее как переменная может быть заложена цена металла на внешних рынках и еще что-то?

— Правильно, конечно. Мы выходим в эту плоскость. Более того, я дал коллегам поручение проработать такой вариант: если вы хотите хеджировать с ростом цен на металл на Лондонской бирже, давайте будем рассматривать, что вы нам будете этот металл поставлять. И мы тогда уже будем формировать цены исходя из этого. Мы очень внимательно относимся к нашим издержкам, сейчас рассматриваем программу сокращения накладных расходов. Но не это должно привести к повышению рентабельности, а сама продукция должна быть таковой, прибыльной, и позволяла бы нам вкладывать часть денег в новые проекты.

В выступлениях руководителя «Ростеха» в свое время было заявлено, что большее количество проблем, которые возникли в том числе и с финансовой составляющей, было привнесено за счет выпуска гражданской продукции. Никоим образом не буду опровергать, но понимаю, что если мы будем работать ниже себестоимости, то далеко не уйдем. Поэтому задача такая: минимизировать внутренние издержки, в том числе модернизировать отчасти наше производство исходя из контура объема выпуска на следующие годы, чтобы понимать, за счет чего мы будем либо отрабатывать проценты, либо возвращать основной долг, если это кредитный ресурс.

Сегодня пока основная задача связана с модернизацией танков Т-72Б3, но бесконечно это продолжаться не может. При этом мы понимаем, что нужно расширять линейку некрупных контрактов и в гражданском сегменте — около 150–300 штук. Для этого мы запустили 135-й цех, раньше он был военным, сегодня нацелен на выпуск гражданской продукции. Это яркий пример конверсии, о котором мы докладывали президенту. Мы подготовили это производство сейчас на 1,2 тыс., а в целом годовая программа рассчитана на 2 тыс. специализированных вагонов. Там мы закладываем нормальные технологии, нормальную оснастку, тем самым снижая себестоимость нашей продукции.

— А что еще будет в эту формулу заложено? Какие показатели?

— Мы хотим максимально заложить всю покупную продукцию. И многие с этим согласны. Соседи у нас покупают окатышевозы, с ними тоже можно говорить о том, чтобы вводить формулу цены либо учитывать в цене поставку комплектующих. Просто это не для всех подходит, больше касается таких крупных металлургических компаний, с ними можно говорить. А с другими — что поделаешь, если цена растет. Иностранные государства ввели пошлины на ввоз металла, значит, это как-то скажется на нашем рынке и по гражданской продукции. У нас очень металлоемкая продукция. Потом, нам надо снижать количество брака в производстве комплектующих. Мы должны отрабатывать новые конструкции, которые более технологичны, более надежны. Был упругий элемент для инновационных тележек, с которым возникли проблемы, сейчас контроль повысили, создали стенды, которые обеспечивают его контроль. Все это непрерывный процесс.

— Собираетесь ли вы покупать какую-либо вагоностроительную компанию?

— Покупать? Это же денег стоит.

— За спасибо тоже можно купить.

— За спасибо — пожалуйста. Чтобы покупать, нужно продать что-то либо или заработать, чтобы было из каких средств. Если кто-то к нам захочет прийти бесплатно — будем смотреть. Ведь забирая бесплатно, можно оказаться в положении скупого, который платит дважды. Вот мы бесплатно приобрели Юргинский машзавод, вложили не один миллиард рублей, а проблема не разрешается. Это сказано не в упрек, а в пример. В советский период он производил артиллерийскую составляющую, и это была одна из мотиваций, но мы ничего не заплатили, а получили проблемы. При этом завод, безусловно, можно развивать. Уже сегодня рассматриваются поставки в страны Азии и Северной Африки.

— А в чем проблема?

— Проблема простая: он выпускает горно-шахтное оборудование, которое сегодня востребовано на рынке, казалось бы, но почему-то покупают европейское, и прежде всего польское. Когда я это понял и узнал, мягко говоря, сильно удивился. Поэтому уже сделан ряд обращений в адрес тех, кто регулирует эти процессы, обратили внимание. При этом все компании не подпадают под 223-ФЗ (о госзакупках.— “Ъ”), они как хотят, так и покупают. Поэтому, когда я говорю, что мы готовы рассматривать предложения за бесплатно, это, скорее, сыр в мышеловке. Конечно, мы будем все изучать.

— За деньги — нет?

— Нам ресурсы нужны на развитие своего уже существующего производства, решения своих задач, в том числе и в рамках реализации стратегии.

— История с «УВЗ-Логистик» закрыта?

— Мы актив продали, окончательный расчет будет произведен в течение нескольких лет. С учетом существующих экономических реалий это далеко не худший вариант.

— Создание этой структуры себя оправдало?

— На переходный период скорее да, чем нет. Это было спасением. Что касается экономики проекта, то там были свои сложности, но с моей стороны говорить об этом сейчас некорректно.

— Как вы оцениваете финансовое положение УВЗ?

— Консолидированный убыток за 2016 год был 4,2 млрд руб., а 2017 год принес прибыль около 1,3 млрд руб. Уже не минус. Вообще, прибыль у нас будет, хотя далась она очень тяжело. Предыдущие годы давали хорошую рентабельность по контрактам в сфере ВТС, а рентабельность по гособоронзаказу и гражданской продукции оставляет желать лучшего. Мы снижали расходы, провели большую работу по реструктуризации кредитного портфеля.

— Перекредитовались?

— Да, в этом вопросе оперативно помогал «Ростех».

— В Новикомбанке?

— Нет, хотя и этот банк оказал нам содействие. Могу сказать, что по 2017 году благодаря тесному сотрудничеству с федеральными органами и правительством, прежде всего я благодарен Минфину, вышел приказ, который позволил цессировать кредитные договоры с сохранением госгарантии. За это спасибо, и спасибо очень большое. Данный маневр позволил нам вести активные переговоры с рядом банков, которые имеют, конечно, не такой процент по ставке, который нам хотелось бы иметь. Лично я считаю 10,5% годовых — это дороговато под госгарантию.

Некоторые банки говорят, что у нас ставка ЦБ и собственная маржа. А маржа у всех разная: у кого-то — 2%, у кого-то — 1%. Ключевая ставка сейчас 7,25%, мы ставим задачу, чтобы опуститься ниже 9%, сейчас у нас процентная ставка средневзвешенная 9,2%. Прибыль, которую мы получили, в том числе связана с экономией на процентной ставке за 2017 год около 2,5 млрд руб., что уже неплохо. И вообще, курочка по зернышку клюет.

— Как работает в новых условиях система уполномоченных банков?

— Для нас эта система сводится в основном к трем банкам, с которыми мы работаем. Если сейчас конструкция поменяется в связи с опорным банком, посмотрим, как это будет выглядеть. Есть положительные моменты: они сводятся к упорядочению денежных средств в рамках отдельного госконтракта. Кроме того, она лишает определенные горячие головы возможности использовать эти средства не по назначению.

Вместе с тем закон не запрещает проводить оплату с одного отдельного счета в интересах другого в рамках гособоронзаказа. Но эти операции, как правило, не проводятся банками, и для нас это достаточно большая проблема. Смотрите: если у меня один контракт, условно говоря, на 100 танков, то это хорошо, а если у меня пять контрактов по 20 танков, то мне нужно проводить пять отдельных конкурсных процедур. Я изучил этот вопрос, общался с ЦБ, но есть позиция уполномоченных банков. Она, к сожалению, происходит из-за рисков обнуления отдельного счета по госконтракту, который еще не исполнен. Такие факты уже были в других отраслях.

— Рентабельность контрактов по линии Минобороны действительно всего 3–5%?

— Правда. Это вечная проблема, которая до сих пор не решается. Я в свое время предлагал ввести зеркальное авансирование и расчеты с контрагентами после оплаты заказчиком, но вопрос с места не двигается. Реализовать это удалось только внутри УВЗ административными методами.

Потапов Александр Валерьевич

Личное дело

Родился 23 февраля 1963 года в Москве. Окончил Московское высшее техническое училище имени Баумана по специальности «оптико-электронные приборы» (1986).

В 1985–1991 годах работал инженером-электроником в Московском институте теплотехники и в КГБ. С 1992 года трудился в руководстве ряда бизнес-структур. С 1998 года — советник, заместитель директора Федерального долгового центра при правительстве РФ. С 2001 года — советник исполнительного директора негосударственного долгового центра «Родник» (Москва). В 2002–2004 годах — заместитель гендиректора Российского агентства по обычным вооружениям. С 2004 года — начальник управления промышленности обычных вооружений Роспрома. С 8 июля 2008 года — директор департамента промышленности обычных вооружений, боеприпасов и спецхимии Минпромторга, с 3 октября 2012 года — директор Рособоронзаказа. С 7 июля 2014 года был заместителем министра промышленности и торговли РФ. 2 марта 2017 года назначен гендиректором Уралвагонзавода.

Кандидат экономических наук. Награжден орденом Почета.

АО «НПК "Уралвагонзавод"»

Company profile

Уральский вагоностроительный завод (УВЗ) основан в Нижнем Тагиле в 1931 году. В настоящее время объединяет около 40 предприятий, НИИ и конструкторских бюро в Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Челябинске и других городах. В 2007 году преобразован в ОАО, в 2015 году — в АО. 100% акций принадлежат госкорпорации «Ростех».

УВЗ выпускает военную продукцию (танки, машины разминирования, боевые ремонтно-эвакуационные и иные машины), железнодорожную технику (вагоны, цистерны), дорожно-строительную и сельскохозяйственную технику (погрузчики, экскаваторы, тракторы) — всего около 200 видов продукции. На УВЗ изготовлено более 1 млн вагонов различного назначения, а также более 100 тыс. единиц бронетехники. Численность сотрудников УВЗ — около 28 тыс. человек. Выручка по РСБУ за январь—сентябрь 2017 года — 61,1 млрд руб., чистый убыток — 3,2 млрд руб. Гендиректор — Александр Потапов, председатель совета директоров — первый заместитель гендиректора «Ростеха» Владимир Артяков.