Анализ и оценка внешней среды организации

УДК 338.2

С. А. Нойкин

АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Аннотация. Получена сумма взвешенной оценки, указывающей на степень реакции организации на настоящие и прогнозируемые параметры-факторы внешней среды. Раскрыты составные части внешней среды, такие как микросреда и макросреда, и их основные элементы. В целях повышения конкурентоспособности организаций обоснованна необходимость в анализе и оценке внешней среды компании при формировании стратегии развития.

Ключевые слова: внешняя среда, конкурентоспособность организации, угрозы, анализ воздействий, микросреда, макросреда.

Анализ рынка - важный шаг стратегического управления, позволяющий определить направление деятельности организации или корректировать уже принятую политику поведения. Разработка стратегии непосредственно связана с внешним анализом и оценкой параметров-факторов, находящихся вне зоны контроля управления компанией и влияющих на ее стратегию.

Главное предназначение внешнего анализа - выявить и понять угрозы и возможности, возникающие для компании в текущем и будущем времени, а также выявить стратегические альтернативы [1, 2]. Внешний анализ и оценка считаются неотъемлемой частью SWOT-анализа. Возможности - это положительные тенденции внешней среды, способствующие развитию компании и достижению ей конкурентных преимуществ. Это может быть снижение налоговых сборов, увеличение доходов населения и фирм и т.д. Угрозы являются отрицательными тенденциями, которые приводят при отсутствии соответствующей реакции организации к ухудшению положения на рынке и потере конкурентного преимущества. Примерами таких угроз могут послужить понижение покупательской способности потребителей и компаний, повышение конкуренции на рынке товаров и услуг, ужесточение регулирования со стороны государства. Если фокусироваться на получении прибыли и не проявлять инициативу в конкурентной борьбе, то это приведет компанию к неминуемому банкротству.

Внешняя среда состоит из двух частей: макросреды и микросреды. Микросреда включает многие заинтересованные группы, которые находятся под влиянием основной работы организации или оказывают на нее влияние (акционеры, местные компании, конкуренты, потребители, кредиторы, и др.). В последнее время благодаря развитию стратегического маркетинга, ориентированного не только на исследование покупателей и конкурентов, а на все заинтересованные группы, состав ближнего окружения увеличился. Макросреда делится на элементы, не оказывающие прямого воздействия на компанию, но влияющие на общее состояние бизнес-процессов. В макроокружении выделяют четыре группы факторов: политико-правовые, финансово-экономические, социальнокультурные и технические. PEST-факторы приведены в табл. 1. Каждый из таких факторов имеет взаимосвязь с другими и оказывает влияние на них и на элементы микросреды [3, с. 928].

Наиболее распространенными методами анализа внешней среды являются SWOT-анализ и анализ воздействий. SWOT-анализ характеризуется преимущественно качественным характером. Главное в анализе воздействий состоит в том, что каждому параметру-фактору дается весовое значение от 1 до о при помощи оценки вероятного воздей-

44

Экономика, социология, право

ствия фактора на стратегическую позицию фирмы. Сумма равняется единице. После дается оценка фактора по пятибалльной шкале: «5» - наивысший, «4» - выше среднего, «3» - средний, «2» - ниже среднего, «1» - наименьший. Оценки ставятся на основании специфической реакции организации на этот фактор. В результате вычисляется сумма взвешенной оценки, указывающей на степень реакции организации на настоящие и прогнозируемые параметры-факторы внешней среды. Полагаем, что эта методика имеет статистическое значение.

Таблица 1

PEST-анализ факторов макросреды

Политика Экономика

1. Правительственная стабильность 2. Изменение законодательства 3. Гос. влияние на отрасли 4. Государственное регулирование конкуренции в отрасли 5. Налоговая политика 1. Общая характеристика экономической ситуации 2. Курс национальной валюты 3. Уровень инфляции 4. Уровень безработицы 5. Цены на энергоресурсы

Социум Технология

1. Демографические изменения 2. Изменение структуры доходов 3. Отношение к труду и отдыху 4. Социальная мобильность 5. Активность потребителей 1. Государственная техническая политика 2. Знач. тенденции в области НИОКР 3. Новые продукты (скорость обновлений) 4. Новые патенты

В стратегическом менеджменте огромное методологическое значение имеют матрицы. Но их практическая значимость минимальна. При помощи перекрестной матрицы французской фирмы EUROKIP выявлена необходимость отслеживания величины и структуры издержек фирмы, всех ее финансовых потоков. Это позволяет обеспечить быструю реакцию организации на изменение ситуации.

За анализом и оценкой макросреды необходимо исследование микросреды. В ней происходит жизнедеятельность фирмы. Начинающие бизнесмены и фирмы, которые решили расширять сферу своей работы, обязательно должны изучить рынок, в который они хотят войти. Главной задачей отраслевого анализа считается определение привлекательности отрасли. Этот анализ дает возможность определить структуру и динамику данного направления деятельности, характерные возможности и имеющиеся угрозы, выявить факторы успеха отрасли и в результате разработать стратегию поведения организации на товарном рынке. При использовании отраслевого анализа объектом исследования выступает хозяйственная отрасль.

С целью оценки данной ситуации следует использовать конкретные показатели:

- объемы рынка;

- объемы конкуренции (локальной, региональной, национальной, глобальной);

- структуру конкуренции (число конкурентов и их рыночные инвестиции);

- рост технологических изменений и инноваций;

- степень дифференциации;

- среднеотраслевую прибыль.

Привлекательность и прибыль зависят от структуры, которая, по теории М. Портера, выявляется пятью силами или факторами конкурентоспособности [4]:

1. Соперничеством среди идентичных фирм (оценка интенсивности конкуренции, а также применяемых методов фирм-соперников).

45

Вестник Пензенского государственного университета № 3 (11), 2015

2. Угрозой появления новых конкурентов, зависящей от барьеров рынка.

3. Конкуренцией со стороны продуктов, считающихся заменителями (учитывается опасность со стороны товаров-заменителей).

4. Экономическими способностями и торговыми возможностями дилеров.

5. Экономическими способностями и торговыми возможностями потребителей. Суть этого фактора в оценке желания покупателей и их возможности диктовать свои условия.

В том случае, если модель пяти сил М. Портера изменить, то получим программу определенных действий по исследованию микросреды фирмы, которая состоит из четырех этапов:

- анализа соперников;

- анализа потребителей;

- анализа поставщиков;

- анализа барьеров рынка.

Главное - это изучение конкурентов. С этой целью конкурентов разбивают на стратегические группы. Фирмы, находящиеся в различных стратегических группах, не конкурируют между собой.

Можно выделить условия отраслевой конкуренции:

- большое количество конкурентов, равных по масштабам работы и организационному потенциалу;

- рынок стабилен или есть тенденция к сокращению;

- продукция конкурентов очень схожа (выбор покупателя определяет фактор более низкой цены);

- высокие издержки организаций;

- высокие барьеры (выход из отрасли обходится фирме дороже, чем продолжение работы).

Отмечается, что усиление конкуренции организаций-соперников положительно влияет на снижение рентабельности отрасли, так как увеличивает общехозяйственные затраты на СМИ, совершенствование продукции. На данном этапе как начинающему бизнесмену, так и руководителю функционирующей фирмы следует проанализировать возможности конкурентов, товары и их методы работы на рынке [5]. Анализ конкурентов используется с целью определения границ рынка. Осуществление этого анализа связано непосредственно с обработкой большого объема информации.

При анализе конкурентов важными факторами являются:

- определение сильных и слабых сторон;

- прогноз стратегий развития, а также решений конкурентов;

- возможные реакции конкурентов на стратегию и действия фирмы;

- определение влияния конкурентов на преимущества фирмы.

В идеале нужно проанализировать все эти факторы. При подобном анализе выявляются границы среды с выделением из нее критических точек как самых главных факторов, имеющих стратегическое значение. Основным моментом следует считать привлечение к анализу персонала фирмы.

Например, в компании всеми подразделениями ежемесячно заполняется специально разработанная анкета, в которой отмечаются замеченные экспертами факты, тенденции внешней среды, оказывающие, по их мнению, влияние на деятельность компании.

Однако если организация планирует выпустить на рынок новый продукт, она должна досконально изучить товары конкурентов и выявить, какие характеристики бренда наиболее привлекают покупателей. В этом случае применяется методика конструирования наоборот, которая согласно теории зарубежных исследователей применяется 9 из 10 европейских компаний. По М. Портеру, хорошие конкуренты соблюдают правила и поддерживают статус-кво, стараются избегать агрессивных ценовых скачков [6].

46

Экономика, социология, право

На втором этапе анализа микросреды оцениваются потенциальные покупатели. Важно понять структуру спроса, которая влияет на предложение.

Здесь перед экспертом рынка встают вопросы:

- Кто покупает или будет покупать товары фирмы?

- Кто самый крупный покупатель? Согласно правилу Парето 20 % потребителей делают 8о % всех покупок.

- Кто является потенциальным потребителем из тех, кто в настоящее время не покупает продукт?

Мотивация потребителей. Обычно выделяют такие вопросы:

- Каковы мотивы покупки и использования продукта?

- Каковы потребительские ценности?

- Какие вероятные изменения мотивации покупателей?

С точки зрения менеджмента покупатель покупает не продукт, а возможность удовлетворения своей потребности, своеобразной ценностью выступает престиж и мода, безопасность и комфорт и масса других факторов. Если прогнозируемая ценность продукта не удовлетворяет покупателя, то данный продукт не будет реализовываться. Что касается цены продукта, то ее недостаточно объяснять понесенными издержками. Главная задача руководителя заключается в расчете цены, соответствии ценности продукта для покупателя.

Следующий этап анализа и оценки микросреды заключается в получении более полной информации о поставщиках. Руководителю нужно решить, что именно требуется для текущей и будущей работы: какое оборудование, сырье, материалы и т.п. Исходя из этого, бизнесмену нужно найти поставщиков, предлагающих необходимые товары и услуги. Также нужно уточнить их цены и условия деятельности. При этом руководитель решает вопросы:

- С кем работать выгодно?

- Деятельность с каким поставщиком стратегически выгодна?

Нужно выбирать поставщика, для которого качество производимой продукции стоит на первом месте. Основным критерием отбора является репутация поставщика. Нужно учитывать и сопутствующие услуги, оказываемые поставщиком при приобретении его товара. Примером может послужить безвозмездная погрузка и доставка до дверей товара и т.п. Как и потребители, поставщики оказывают давление на отрасль и на фирму предпринимателя. Поставщики влияют на отрасль, используя свою возможность увеличивать цены или уменьшать качество товаров (услуг) [7].

Влияние поставщиков значительно в следующих ситуациях:

- доминируют несколько компаний-поставщиков;

- концентрация среди поставщиков выше, чем среди потребителей;

- изделия отличаются высокой степенью дифференциации (или слишком высоки переходные затраты);

- от компаний-поставщиков идет угроза интеграции в отрасль потребителей.

Пример отечественной практики - производство и распределение электроэнергии.

В условиях конкуренции и отсутствия продуктов-заменителей компания, поставляющая электроэнергию, диктует рынку свои условия. Конкурентное давление со стороны поставщиков практически отсутствует в случае поставки обычных предметов потребления, предлагаемых многим компаниями с достаточными мощностями для выполнения текущих заказов. В данной ситуации выбирают нескольких поставщиков и распределяют между ними заказ, провоцируя их тем самым конкурировать друг с другом. Конкурентное давление поставщиков не очень высоко и в том случае, если на рынке имеются товары-заменители, переход на которые не связан с большими затратами.

47

Вестник Пензенского государственного университета № 3 (11), 2015

Например, корпорация AMD - ведущий поставщик процессоров для ПК. Именно на процессор приходится существенная часть стоимости компьютера - до 30 %. Компании-изготовители ПК, приобретающие продукцию AMD, заинтересованы в максимально низких ценах на свою продукцию, следовательно, они пытаются получить процессор, который не уступал бы по качеству продукции компании Intel - основному сопернику корпорации AMD. Впрочем, компании-партнеры очень зависят от основного поставщика до того времени, пока не выйдут на масштабы производства, оправдывающие вертикальную интеграцию. Тогда баланс сил изменится не в пользу партнера. Чем сильнее опасность вертикальной интеграции поставщиков, тем стремительней компании договариваются с поставщиками об оптимальных для себя условиях.

Следующий этап анализа и оценки заключается в установлении барьеров рынка. Препятствия входа на рынок являются барьерами, которые необходимо преодолеть для удачного соперничества. Барьеры бывают следующие:

1. Невозможность экономии на объеме. Фактор отпугивает начинающих, так как заставляет их либо сразу изготавливать огромный объем продукции, либо смириться с более высокими затратами на единицу изделия, следовательно, низкой прибылью.

2. Невыгодное положение по общехозяйственным затратам или ресурсам, не зависящим от размеров начинающего предпринимателя. Компании, работающие на рынке долгое время, имеют преимущество по издержкам и ресурсам в виде отлаженных отношений с поставщиками продукции, выгодных цен, владения патентами и новациями.

3. Отсутствие результата обучаемости. Уменьшение себестоимости товара достигается при помощи эффекта обучаемости.

4. Отсутствие доступа к новациям и ноу-хау компаний, работающих на рынке. Выход на некоторые рынки непосредственно связан с наличием технологически сложного оборудования, ноу-хау, которых нет у начинающего предпринимателя. Например, AMD значительно увеличила конкурентные позиции в борьбе с более сильными компаниями розничной торговли.

5. Отсутствие необходимого объема финансовых вложений. Чем больше инвестиций требуется для успешного выхода на рынок, тем меньше вероятных конкурентов.

6. Недоступность каналов реализации. С потребительскими товарами начинающий предприниматель борется за доступ к каналам сбыта, возможность создать собственную розничную сеть.

7. Тарифы и международные торговые ограничения. Правительства устанавливают всевозможные барьеры, такие как: антидемпинговое законодательство, санкции, квоты для затруднения проникновения на их рынок зарубежных компаний и защиты местных изготовителей. Например, индийское государство требует, чтобы 90 % комплектующих автотранспорта, реализуемых в Индии, были местного изготовления.

Приведем еще один пример. Фармпромышленность - самое прибыльное направление, но доступ в нее очень затруднен, так как деятельность защищена патентами и необходимы крупные вложения для проведения научных исследований. Обращает на себя внимание еще одна преграда рынка - товары-заменители. Соперничество со стороны товаров-заменителей заключается в их доступности, готовности покупателей перейти на данные продукты. Доступность продуктов-заменителей по низким ценам создает конкурентное преимущество, создавая границу цены в отрасли, превышение которой чревато переключением покупателей на заменители и уменьшением объемов реализации. Как правило, чем меньше цена продуктов-заменителей, лучше качество, ниже затраты покупателей на переключение, тем сильнее они оказывают влияние на конкуренцию в отрасли. Получив информацию прошедших этапов, предпринимателю необходимо осознать движущие силы конкуренции - первостепенные и второстепенные поводы изменений в отрасли [8].

Выводом из проведенного отраслевого анализа для руководителя является определение и дальнейший прогноз основных факторов успеха в отрасли. Главные факторы

48

Экономика, социология, право

успеха (ГФУ) - элементы, отвечающие за успех организации. В ГФУ входят: свойства продуктов, стратегия, на основании которых покупатели выбирают бренд либо подрядчика; ресурсы и вероятности, обеспечивающие компании лидерство в конкурентной борьбе; высокопрофессиональный навык, эффективность, принятые меры по достижению конкурентного превосходства. Все компании в отрасли обязаны уделять ГФУ самое первостепенное внимание: именно от них зависит финансовое благополучие и конкурентоспособность компании. В табл. 2. приведены примерные ГФУ для двух направлений.

Таблица 2

Элементы, обеспечивающие успех компании

Факторы успеха

В технологиях

Качество проводимых исследований Инновации в производственном процессе Разработка нанотоваров Овладение современными технологиями Использование AMD

В производстве

Низкая себестоимость товаров Качество продукции

Интенсивное использование основных средств Выгодное местонахождение организации Высокая производительность труда Приток квалифицированных кадров Изготовление товаров на заказ

Список литературы

1. Горбенко, Л. И. Методические подходы к проведению анализа экономических факторов деловой среды организаций региона / Л. И. Горбенко// Современные проблемы развития теории и практики управления организациями : моногр. - Ставрополь : СевКавГТУ, 2007.

2. Ибрагимова, М. Х. Анализ внешней среды компании для принятия стратегических решений / М. Х. Ибрагимова // Проблемы современной экономики. - 2012. - № 2 (42). - С. 42-47.

3. Томпсон-мл., А. А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А. А. Томпсон-мл., Ш. А. Дж. Стрикленд. - М. : Вильямс, 2006. - С. 928.

4. Портер, М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов / М. Портер. -М. : Альпина Бизнес Букс, 2007.

5. Репина, Е. А. Стратегическое позиционирование предприятия в условиях усиления конкуренции / Е. А. Репина. - Ростов н/Д : Изд-во РСИ, 2008.

6. Портер, М. Конкурентное преимущество / М. Портер. - М. : Альпина Бизнес Букс, 2008.

7. Ансофф, И. Стратегическое управление / И. Ансофф. - М. : Дело, 1989. - С. 202.

8. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. - СПб. : Питер, 1999. - С. 146-188.

Нойкин Сергей Анатольевич Noykin Sergey Anatol'evich

аспирант, postgraduate student,

Пензенский государственный университет Penza State University

E-mail: n.s.a.79@mail.ru

УДК 338.2 Нойкин, С. А.

Анализ и оценка внешней среды организации / С. А. Нойкин // Вестник Пензенского государственного университета. - 2015. - № 3 (11). - C. 44-49.