Семеро быстрых

«Секрет фирмы» представляет наиболее динамично растущие компании в семи ключевых секторах российской экономики. Каждый из победителей своим путем пришел к верхним строкам рейтинга. И практически каждый рискует покинуть их уже в следующем году.

Как и положено лидерам, все семь компаний-победителей оказались самобытными и на первый взгляд непохожими на соседей по пьедесталу. Тем не менее их можно разделить на две группы. Одна смогла верно определить динамичный сегмент. Так, «Русский стандарт» сосредоточил усилия на развитии потребительского кредитования. «Трансгарант» изначально застолбил несколько узких сегментов перевозок, которые впоследствии обеспечили ему рост. «Мегафон» в отличие от конкурентов поставил на высокодоходную, а главное – реально действующую (без «мертвых душ») абонентскую базу. В результате у него не только самый высокий темп прироста по отрасли, но и самая высокая выручка с абонента.

С другой стороны, выделяется группа компаний, входящих в более крупные структуры и растущая во многом за счет их технологических, политических и финансовых ресурсов. Так, «Тойота мотор» получает от материнской Toyota не только проверенную годами управленческую модель, но и более чем конкурентоспособный товар с оптимальным соотношением цены и качества. «Объединенная нефтяная группа» была создана на деньги «Базэла» и при помощи политического капитала его основного владельца – Олега Дерипаски.

Войдя в фазу взрывного роста, практически каждая компания столкнулась со своими проблемами и ограничениями. «Тойоту» могут потеснить автоконцерны, разворачивающие в России свои производства, а МТС и «Вымпелком» уже исправили в своем бизнесе те ошибки, которых сумел избежать «Мегафон». Что, в общем, вполне естественно: конкуренция превращает быстрый рост в эстафету, переходящую от одной компании к другой.

Мартовский разгон
Текст: Анатолий Казаков

Название: холдинг «Марта»
Основной акционер: австрийская компания Marta Unternehmensberatung, 75% которой владеет Георгий Трефилов, 25% – Борис Васильев.
Профильный рынок: розничная торговля, девелопмент коммерческой недвижимости, производство упаковки
Год основания: 1992
Рост выручки за 2005 год: 110%
Стратегия: активное региональное развитие и сочетание различных направлений бизнеса
Конкуренты: Pyaterochka Holding N.V. («Перекресток» и «Пятерочка»), «Седьмой континент», «Ашан», «Рамэнка», «Дикси-центр», ТД «Копейка»

«Мы больше известны как ритейлер, который развивает несколько сетей. Но главная наша особенность – диверсификация направлений развития»,– говорит Георгий Трефилов, президент холдинга «Марта», преуспевшего в скрещивании разнородных бизнесов.

Помимо ритейла в состав «Марты» входят несколько предприятий по производству упаковки, а также старейший дивизион «Марта – Отделочные материалы», в течение 14 лет импортирующий напольные покрытия и двери. Впрочем, впечатляющий рост холдингу обеспечила именно розничная торговля. И даже это направление тоже можно считать диверсифицированным. Сейчас туда входят сеть из 94 продовольственных супермаркетов «Гроссмарт», 26 магазинов бижутерии и аксессуаров Colours & Beauty, а также несколько интернет-порталов по продаже бытовой электроники.

«В 2005 году рынок продовольственной розницы по сравнению с 2000-м увеличился втрое,– отмечает Георгий Трефилов.– По прогнозам аналитиков, до 2010 года он вырастет еще как минимум в 2,7 раза». Верно оценив конъюнктуру, компания, чтобы успеть за динамикой розничного рынка, параллельно развивает девелопмент. Самостоятельное строительство торговых зданий упростило «Марте» выход в регионы и существенно снизило операционные издержки, в первую очередь на аренду площадей. К слову, работающие в России западные сети, в частности IKEA, давно и успешно используют тот же путь.

Заметный вклад в рост «Марты» внесли и иностранные партнеры. В 2004 году она создала СП с одной из крупнейших торговых компаний Европы – REWE Group. Совместно с ней «Марта» начала развивать супермаркеты Billa – сегодня их уже 33.

Еще один мощный фактор роста – стремительная консолидация в отрасли. «По нашим прогнозам, к 2015 году доля организованной розницы составит порядка 65% рынка,– считает аналитик „КИТ Финанс” Максим Саенков.– Скорее всего, останется около десятка сетей, работающих в национальном масштабе. Между тем „Марта” сейчас занимает лишь 18-е место среди ритейлеров». Позиция и вправду невысокая. Однако Георгий Трефилов не согласен с этим: он рассчитывает, что через пять лет холдинг войдет в пятерку лидеров. Для этого, по оценкам «ПИК Финанс», холдингу придется или за три года увеличить выручку в десять раз, или ежегодно расти более чем на 200%. Заметим при этом, что 2005 год обеспечил компании прирост выручки 110% (по сравнению с предыдущим периодом это замедление).

С другой стороны, основание для оптимизма дает скорость, с которой компания скупает региональные сети: только за последние полтора года «Марта» приобрела 95 супермаркетов в Москве, Курске, Казани и Владимирской области. Компания спешит в регионы, рынки которых на ближайшие годы считает мощным источником роста.

Возвращение олигарха
Текст: Семен Рудик

Название: «Объединенная нефтяная группа»
Основной акционер: Олег Дерипаска
Профильный рынок: разведка, добыча и переработка нефти
Год основания: 2004
Рост выручки за 2005 год: 488,3%
Стратегия: усиление позиций в нефтепереработке, обеспечение перерабатывающих мощностей собственной нефтью
Основные конкуренты: ЛУКОЙЛ, «Газпром», «Роснефть», ТНК-ВР, «Сургутнефтегаз», «Татнефть», «Башнефть», «Русснефть»

В том, что самая быстрорастущая российская сырьевая компания «Объединенная нефтяная группа» (ОНГ) располагается не где-нибудь, а в Краснодарском крае, есть нечто символическое. Во-первых, в 1864 году здесь, в районе станицы Киевская, началась история российской нефтяной промышленности. Во-вторых, на Кубани вырос Олег Дерипаска, владелец «Базэла», в который входит ОНГ. В-третьих, Краснодарский край с его почти олимпийским городом Сочи – политически модное сегодня направление инвестиций.

У нефтяной «дочки» «Базэла» было трудное детство: алюминиевому магнату долго не удавалось получить членскую карточку клуба нефтяных баронов. Первая попытка Дерипаски приобщиться к нефти относится к середине 2001 года: близкие бизнесмену фирмы купили у Тюменской нефтяной компании долю в трасте, которому принадлежали значительные пакеты акций «Славнефти» и ее дочерних компаний. Тогда Дерипаска не нашел лучшего применения активам, кроме как продать их ТНК и «Сибнефти»: пакеты оказались слишком малы для того, чтобы обеспечить доступ к реальному управлению нефтяными предприятиями. История повторилась весной 2003 года, когда «Базэл», предварительно скупив небольшой пакет акций «Башнефти», безуспешно попытался провести своего представителя в совет директоров башкирской компании.

Наконец, в начале 2004 года Дерипаска напал на «месторождение активов»: он купил у группы инвесторов, возглавляемой компанией «Нафта-Москва», небольшой Афипский НПЗ, нефтехранилища и 12 АЗС в Краснодарском крае. Этим бизнесом теперь управляет ОНГ.

Относительно скромные стартовые позиции позволили Дерипаске стремительно нарастить объемы в 2005 году, но у его нефтяных планов есть мощный ограничитель: все основные активы отрасли распределены между «грандами», контролирующими львиную долю добычи и переработки нефти в стране. В год создания ОНГ из 458,9 млн тонн российской нефти 414,5 млн тонн были произведены девятью крупнейшими вертикально интегрированными нефтяными компаниями. Серьезной нефтедобычей компания Дерипаски не обладает до сих пор. Более того, Афипский НПЗ был построен в качестве спутника Краснодарского НПЗ и потому до сих пор не имеет собственного доступа к нефтепроводу. А Краснодарский завод принадлежит еще одной быстрорастущей нефтяной империи – «Русснефти» (номер два в рейтинге быстрорастущих сырьевых компаний), которая облегчать жизнь конкуренту явно не собирается. В мае 2005 года бизнесмен приобрел 6,6% привилегированных акций «Транснефти» – этот актив может быть козырем в ведущихся сейчас переговорах с транспортной монополией о строительстве трубы до завода. А впереди еще распродажа активов ЮКОСа, в числе которых литовский нефтеконцерн Mazeikiu Nafta.

Вечный двигатель
Текст: Дмитрий Крюков

Название: «Тойота мотор»
Основной акционер: Toyota Motor Corporation
Профильный рынок: автомобили
Год основания: 2002
Рост выручки за 2005 год: 34,2%
Стратегия: поддержание оптимального соотношения цены и качества и увеличение доли рынка путем открытия собственного производства в России
Основные конкуренты: Hyundai, Ford, Mitsubishi, Nissan, Renault, Kia

Вряд ли успехи российской «дочки» Toyota были бы возможны без подъема всей корпорации. В то время как конкуренты пытались стимулировать рост за счет слияний (например, в конце 1990-х немецкая компания Daimler объединилась с американской Chrysler), Toyota изначально выбрала по-самурайски неторопливый путь «вечной» компании – именно так, ни больше ни меньше называет ее Джеффри Лайкер в своей книге «Дао Toyota». «Все, чем мы занимаемся,– это отслеживаем интервал между размещением заказа потребителя и получением денег за выполненную работу,– заметил как-то основатель компании Тайити Оно.– Мы сокращаем этот промежуток времени, устраняя звенья, которые не добавляют ценности». До последнего времени эта концепция неплохо работала и в России.

«Дао» Toyota в России началось в день смеха – 1 апреля 2002 года – с открытия местного представительства «Тойота мотор». По прошествии четырех лет у руководства компании по-прежнему есть повод улыбнуться. «Тойота мотор» – самая быстрорастущая компания в своей области: за первые шесть месяцев 2006-го она продала в России 40 839 автомобилей под маркой Toyota и по этому показателю занимает третье место среди иностранных производителей после Hyundai из более дешевого ценового сегмента и Chevrolet, в объем продаж которой входят отечественные Chevrolet Niva.

Основная мудрость корпорации Toyota сформулирована в принципе just in time – «точно вовремя».

Российская «Тойота» старается действовать по принципам всей корпорации. Например, работа с дилерами построена в истинно самурайском духе. Каждый обязан иметь три S: собственный автосалон (showroom), сервисную станцию (service shop) и склад-магазин запчастей (spare parts shop). При этом у «Тойоты» как минимум два дилера в каждом регионе, что позволяет сохранить независимость от торговых партнеров.

Впрочем, после удачного вхождения на российский рынок «Тойота» постепенно сдает позиции. Хотя ее выручка в 2005 году возросла на 34,2%, сектор иномарок в целом подскочил на 50–55%. «Форд моторс» вырос в течение прошлого года на 61,3%, «Автофрамос», производящий Renault, на 79,5%, выручка «Рольфа», продающего, в частности, Mitsubishi и Hyundai, увеличилась на 58,4%. Торможение произошло на ступени производства. «В этом году дилеры „Тойоты” запланировали хороший прирост, но получили только треть от этой квоты. Если бы штаб-квартира в Токио могла выделить большее количество машин на российский рынок, они все были бы проданы»,– убежден Олег Дацкив, директор проекта Auto-dealer.ru.

Так что затеянное Toyota строительство собственного завода под Петербургом (он должен заработать в конце 2007 года, мощность первой очереди составит 20 тыс. машин в год) – для компании вполне just in time. Иначе в ближайшем будущем ей придется уступить скоростную полосу конкурентам.

Двойной стандарт
Текст: Александр Бирман

Название: «Русский стандарт»
Основной акционер: Рустам Тарико
Профильный рынок: банковский бизнес
Год основания: 1999
Рост выручки за 2005 год: 152,3%
Стратегия: ранний выход на рынок и агрессивное продвижение услуг потребительского кредитования
Основные конкуренты: Сбербанк, Росбанк

«Наверное, сказывается то, что я родился во времена советского дефицита, поэтому мы стремимся сделать элитные товары более доступными». Так трактует миссию группы Roust Inc. ее владелец Рустам Тарико. Впрочем, едва ли исключительно этими мотивами он руководствовался в 1999-м, когда, купив и проведя «стандартный» ребрэндинг малоизвестного и ничем не примечательного Агрооптбанка, занялся потребкредитованием.

Одни объясняют подобный шаг предпринимательским гением Тарико, другие – трезвым расчетом «водочного короля». Ведь после кризиса 1998-го стоимость «входа» на находящийся в коматозном состоянии отечественный банковский рынок была сравнительно невысока даже для не имеющего сырьевых активов торговца импортным алкоголем. К тому же из-за падения курса национальной валюты реальные доходы населения существенно сократились, и многим уже не хватало собственных сбережений для приобретения импортной бытовой электроники.

«Русский стандарт», который, в отличие от посткризисных банкротов, не брал деньги, а наоборот, выдавал их, был обречен на популярность. Даром что реальная стоимость обслуживания «стандартовских» кредитов могла зашкаливать за 50% годовых. Предельно упростив процедуру оценки платежеспособности заемщика, банк Тарико устанавливал такие процентные ставки, чтобы прибыль с лихвой покрывала возможные потери от невозвратов. А потребитель, сталкиваясь с дилеммой время–деньги, предпочитал экономить первое. В результате «Русский стандарт» со временем стал одним из самых высокорентабельных банков страны.

Неслучайно еще летом 2004-го французский BNP Paribas готов был заплатить за 50% «Русского стандарта» $300 млн. Банк с капиталом чуть более $160 млн оценили с коэффициентом 3,6 – очень неплохая цена даже по сегодняшним временам. Однако Тарико считал, что его банк стоит не меньше $1 млрд, и сделка с BNP Paribas была расторгнута.

За отказ от первоначальных договоренностей и чрезмерное сребролюбие несостоявшиеся французские партнеры запретили владельцу «Русского стандарта» продавать банк (ни полностью, ни частично) в течение ближайших пяти лет. В противном случае Тарико придется заплатить BNP Paribas штраф, равный сумме новой сделки.

Судя по последним результатам деятельности «Русского стандарта», нельзя сказать, что требования его владельца по отношению к BNP Paribas были слишком завышены. По крайней мере, растущая конкуренция (потребкредитованием занимаются уже практически все крупные финансовые институты) пока не очень сильно сказывается на темпах развития бизнеса банка Рустама Тарико. Есть только одна загвоздка: даже если «Русский стандарт» сейчас и стоит $1 млрд, получить эти деньги Тарико в ближайшем будущем вряд ли удастся.

Поезд дальше не пойдет
Текст: Семен Рудик

Название: МУП «Казметрострой»
Основной акционер: администрация Казани
Профильный рынок: строительство подземных транспортных сооружений
Год основания: 1997
Рост выручки за 2005 год: 83,6%
Стратегия: своевременное выполнение муниципального заказа на строительство казанского метрополитена
Конкуренты: нет

Муниципальное унитарное предприятие «Казметрострой» оказалось в числе лидеров рейтинга неслучайно. Дело в том, что время в Казани течет по-особому. Еще в 1977 году столица Татарии была моложе Москвы – тогда власти города собирались отметить его 800-летие. А в прошлом году, по прошествии 28 лет, Казани стукнуло уже 1000. Так что быстрорастущим компаниям в Казани – быть.

Но если серьезно, заслуга самого «Казметростроя» в столь впечатляющих темпах роста невелика. Если бы археологи не обнаружили свидетельства почтенного возраста столицы Татарии, вряд ли у президента республики Минтимера Шаймиева нашелся бы весомый повод направить в 1996 году в федеральный центр заявку на строительство подземки к юбилейному 2005 года. Тогдашний президент России Борис Ельцин не отказал юбиляру. Строительство было решено финансировать примерно поровну из федерального и местного бюджетов (до конца 2007 года суммарный объем финансирования должен составить 21,4 млрд руб.). Для освоения этой денежной массы постановлением главы администрации Казани и был создан «Казметрострой» – генподрядчик объекта, на котором были заняты около 12 тыс. человек из более чем 150 организаций. Так что «Казметрострой» – типичный представитель компаний, выросших на освоении бюджетного заказа.

Действительно, динамичный рост компании начался в 2000 году, когда правительство залатало дыры в бюджете и смогло позволить себе новые расходы. За пять лет активной фазы строительства «Казметрострой» выполнил солидный объем работ: проложил 12,8 км тоннелей и освоил 14,3 млрд руб. Наиболее интенсивно работы велись накануне юбилея, именно тогда выручка компании росла самыми быстрыми темпами: с 939 млн руб. в 2003-м до 8873 млн руб. в 2005 году.

Сегодня казанский метрополитен – это пять станций, расположенных на одной линии протяженностью 7,3 км. В планах городских властей – строительство еще двух станций в 2007–2008 годах. Однако прежних невероятных темпов роста «Казметрострой» уже не покажет. Прогнозы на 2006-й относительно скромные – 2,38 млрд руб., а всего до 2008 года компания должна освоить 7 млрд руб. Развернуться за счет строительства метро в других городах ей не под силу. Во-первых, трудовые ресурсы компании полностью задействованы на строительстве казанской подземки: по проекту горадминистрации, в отдаленной перспективе местное метро будет состоять из трех веток суммарной протяженностью 46 км. Во-вторых, квалифицированные строители и вспомогательные структуры найдутся в любом городе и у любого градоначальника – был бы соответствующий бюджет. Если бы это было не так, то метро в Казани создавали бы самые опытные в России метростроевцы – московские.

Козырные вагоны
Текст: Анатолий Казаков

Название: «Трансгарант»
Основные акционеры: менеджмент компании и «Северсталь» (по 50% акций); в настоящий момент менеджеры выкупают долю «Северстали»
Профильный рынок: транспорт
Год основания: 1997
Рост выручки за 2005 год: 30,5%
Стратегия: расширение ассортимента подвижного состава и соответственно более широкий охват клиентуры
Основные конкуренты: «Новая транспортная компания», «Евросиб», «Трансгрупп АС»

Не клади весь груз в один вагон – так можно кратко сформулировать стратегию «Трансгаранта». Этот независимый грузоперевозчик выделяется среди прочих железнодорожных операторов по двум параметрам: у него самый широкий ассортимент вагонов и самый быстрый темп роста. Второе обусловлено первым.

Рынок частных транспортных компаний, владеющих собственными вагонами, начал формироваться в 2001 году, когда государство решилось на либерализацию системы железнодорожного транспорта. Из существующих ныне 2 тыс. операторов половина была зарегистрирована в течение полугода после начала реформы. «Трансгарант» существовал и раньше – с 1997 года он оказывал экспедиторские услуги. При первой же возможности компания стала обзаводиться собственным подвижным составом. Только за последние два года он вырос в 2,5 раза. Сейчас компания эксплуатирует свыше 12 тыс. вагонов, из которых ей принадлежат около 70%.

По данным компании, на нее приходится существенная доля в транспортировке нескольких видов грузов: например, в ее вагонах «путешествует» более 71% российской серы и 30% окатышей. Однако подобными показателями по другим грузам могут похвастать многие крупные игроки. Главный козырь «Трансгаранта» – запас специализированных вагонов. По словам Сергея Блынды, заместителя генерального директора «Трансгаранта», парк компании наиболее разнообразен среди всех независимых операторов. «Для компании главное – усиливать позиции в тех сегментах, где требуется специализированный подвижной состав,– говорит Блында.– Здесь порог входа для новых участников высок, и операторы менее охотно идут в узкие ниши». Между тем компания продолжает расширять ассортимент перевозимых грузов. «Последние покупки платформ для перевозки штрипса отлично вписываются в нашу стратегию развития»,– говорит коммерческий директор «Трансгаранта» Николай Фалин.

Специализация требует особой самостоятельности от филиалов компании. «В перспективе „Трансгарант” планирует развивать региональные подразделения, делегируя им большую часть полномочий»,– объясняет Сергей Блында.

В 2006 году «Трансгарант» уже не будет фигурировать в рейтинге быстрорастущих компаний как самостоятельный игрок: предстоит объединение с Дальневосточным морским пароходством (ДВМП). Сделка проходит в два этапа: сначала менеджеры выкупают 50-процентный пакет акций у «Северстальтранса», а затем обменивают его на акции ДВМП. Возможно, после слияния к менеджерам «Трансгаранта» перейдет управление всеми сухопутными перевозками ДВМП (компания владеет 50% «Русской тройки» и 100% «Дальрефтранса»). Зато у объединенного холдинга появится шанс покинуть рейтинг аутсайдеров, где ДВМП занимает 20-е место (среднегодовой прирост за четыре года –0,2%).

Догоняющий лидер
Текст: Дмитрий Крюков

Название: «Мегафон»
Основные акционеры: «Телекоминвест» (31,3%), «Сонера холдинг БВ» (26%) «ЦТ-Мобайл» (25,1%)
Профильный рынок: технологии и телекоммуникации
Год основания: 2002
Рост выручки за 2005 год: 58,2%
Стратегия: ставка на качественную абонентскую базу и развитие эмоциональной составляющей брэнда
Основные конкуренты: МТС, «Вымпелком»

По данным ACM-Consulting, на 1 сентября 2002 года в России насчитывалось 13,4 млн абонентов сотовой связи. Через месяц их стало на 1 млн больше. Именно галопирующий рост рынка позволил петербургскому «Мегафону» взять стремительный старт. Конечно, корпоративные клиенты и основная масса состоятельных людей были поделены между МТС и «Вымпелкомом» уже тогда. Зато, выступая в роли догоняющего, питерский оператор смог обойти грабли, на которые наступали конкуренты.

В каждом регионе «Мегафон» открывал свою компанию, а не искал альянса с действующими игроками. «С одной стороны, когда вы приобретаете готовый бизнес, вы сразу получаете доходы. А когда начинаете с нуля, приходится инвестировать большие средства, отдача от которых будет через два-три года,– признает первый заместитель генерального директора компании „Мегафон” Алексей Ничипоренко.– С другой стороны, это позволяет сразу реализовать единую технологическую цепочку и единые управленческие процессы».

Правда, некоторые региональные конкуренты, например самарский СМАРТС, утверждали, что выстраивать федеральный бизнес «Мегафону» помогала власть. В самой компании связывают эти слухи с понятным недовольством местных игроков (тем более что в каждом новом регионе новичок рассчитывал как минимум на долю в 20%). Так или иначе сегодня «Мегафон» единственный из российских операторов работает на всей территории России – от Калининграда до Дальнего Востока.

При этом в борьбе за абонентов МТС и «Вымпелкома» он по-прежнему предпочитает апеллировать не к рациональным показателям (территориальный охват, цена, качество связи), а к эмоциям. Здесь «Мегафон» оказался на шаг впереди «старших братьев». Он с самого начала угадал с целевой аудиторией – активные, позитивно мыслящие молодые люди.

Еще одна инновация «Мегафона», позднее ставшая повсеместной практикой,– бесплатные входящие звонки на мобильные. Компания впервые применила этот тарифный план в Москве в 2002 году. «Мы опередили время. Люди перестали думать, что за каждую минуту платят деньги, и стали охотнее разговаривать»,– хвалится Алексей Ничипоренко. В результате ARPU (выручка на одного абонента) у «Мегафона» оказалась на 20–30% выше, чем у других лидеров отрасли. «Сначала „Мегафон” привлекал тем, что минута у него была в среднем дешевле, примерно 6 центов против 8–10 центов у „Билайна” и МТС,– свидетельствует партнер ACM-Consulting Антон Погребинский.– Но сейчас цены практически сравнялись, а ARPU держится на том же уровне. Это значит, что „Мегафону” удалось создать здоровую, то есть платежеспособную абонентскую базу».

Впрочем, с 1 июля 2006 года входящие во всех сетях бесплатны, а главные соперники «Мегафона» провели масштабный ребрэндинг. Догоняющему лидеру опять придется придумывать что-то новое.

Лидеры роста по отраслям (табл., часть 1)

Лидеры роста по отраслям