Производительность для роста

Экономический эффект от нацпроекта «Производительность труда» для предприятий Москвы в первый же год превысил 900 млн руб. Так свои результаты оценили 18 предприятий, завершивших первый этап внедрения практик бережливого производства. Всего в 2022 году к проекту присоединились 111 участников. До конца 2024 года их будет почти 500.

Фото: Виктор Коротаев, Коммерсантъ

В Москве подвели итоги первого года реализации нацпроекта «Производительность труда», в рамках которого компании могут улучшить производственные процессы, оптимизировать издержки и повысить финансовые показатели при безвозмездной помощи экспертов и без значительных затрат благодаря инструментам бережливого производства. На пресс-конференции об итогах проекта в 2022 году министр Правительства Москвы, руководитель Департамента экономической политики и развития Мария Багреева отметила, что за год к проекту присоединились 111 столичных предприятий.

«Программа выгодна всем: бизнесу, сотрудникам предприятий, экономике города в целом. У участников проекта растут объемы производства, продажи, увеличиваются доходы. Раскрывается не только технологический потенциал компании, но и кадровый: предприятия получают инструмент для карьерного роста, мотивации и удержания имеющегося персонала. По нашим данным, в компаниях, завершивших первый этап проекта, выросла заработная плата. При этом все городские расходы на программу покрываются за счет роста экономической активности»,— рассказала Мария Багреева.

Из 111 компаний 18 уже успели завершить первый этап участия в нацпроекте длиной в полгода. В среднем производственные мощности этих компаний, по их собственной оценке, выросли на треть, а время протекания процессов и неиспользуемые запасы сократились на 35% и 39% соответственно. Общий экономический эффект превысил 900 млн руб.

На первом этапе, напомним, на предприятии выбирается пилотный процесс, который будет скорректирован совместно с экспертами Регионального центра компетенций Москвы, подведомственного столичному Департаменту экономической политики и развития. Специалисты анализируют процесс, ищут в нем недостатки и определяют траектории улучшений, чтобы внедрять их на предприятии в следующие полгода. В арсенале специалистов такие инструменты, как картирование (фиксация текущего состояния процессов в компании и определение идеального), диаграмма спагетти (для сокращения избыточных перемещений сотрудников по производству) и так далее. К повышению производительности приводят даже относительно простые, но не всегда очевидные решения, например внедрение системы адресного хранения складских запасов, что позволяет освободить площади. Одновременно Региональный центр компетенций Москвы занимается обучением сотрудников и руководителей организаций, чтобы по завершении проекта предприятия не растеряли темп и продолжили позитивные изменения.

Мария Багреева отметила, что проект «Производительность труда» — один из самых эффективных в системе поддержки бизнеса. «Результаты проекта проявляются практически сразу: все участники продемонстрировали рост ключевых для бизнеса показателей уже через полгода. Особенность проекта — самовоспроизводящиеся результаты. Компании сами распространяют практики бережливого производства и внутри — на все производственные процессы, и снаружи — на общение с заказчиками и поставщиками. Роль города — дать начальный импульс»,— рассказывает она.

Специалисты Центра компетенций не ограничиваются обучением сотрудников в рамках пилотного проекта, но и готовят себе смену. Всего в 2022 году более 1 тыс. сотрудников прошли обучение, подготовлены и сертифицированы 74 наставника. Они должны стать локомотивом изменений в будущем и переносить практики бережливого производства на все процессы организации.

Многие предприятия—участники проекта, как показывает практика, имеют несколько площадок: в Москве или других регионах. Поэтому перенос через московские предприятия культуры бережливого производства на региональные филиалы и компании-контрагенты будет способствовать росту производительности труда по всей стране.

Большинство предприятий в проекте относятся к обрабатывающим производствам, но есть и представители строительной отрасли, торговли и транспорта. Эффекты в таких компаниях не менее впечатляющие. Они достигаются в том числе за счет оптимизации логистических цепочек и процессов управления запасами, рассказывают в столичном правительстве.

На пути к доверию

Генеральный директор оператора нацпроекта в столице — Агентства стратегического развития Москвы Дмитрий Смольников признается, что у многих предприятий на старте возникают опасения. Часть не без оснований переживали, что проект не взлетит и не даст результат: дело в том, что у некоторых компаний—участников проекта уже был негативный опыт обращения к консалтинговым услугам.

«Мы хотели найти точку роста и обратились на рынке к консультантам по бизнес-процессам, рассчитывали, что нам все настроят, наладят. Но в результате исполнители оказались некомпетентны, и наши расходы оказались неоправданны»,— рассказал на пресс-конференции совладелец и директор по маркетингу Новинского завода металлоконструкций (НЗМК) Юрий Суздальцев. По его словам, поэтому и нацпроект на первых порах был воспринят в штыки как руководством, так и сотрудниками, однако после первых шагов уже стали заметны результаты.

На старте руководство и сотрудники предприятий действительно опасаются изменений: это и риски сокращений при повышении производительности труда, и банальное нежелание меняться. Однако, как показывает практика, освободившиеся руки идут на решение других задач, а руководство не просто не сокращает персонал, но и нанимает новый в расчете на развитие бизнеса. Со временем и сами сотрудники видят: их мнение относительно работы предприятия может быть услышано и учтено — и активно включаются в процесс. «Вскоре предложения по улучшению производственных процессов уже пошли снизу — от сотрудников»,— продолжает Юрий Суздальцев. За успешные практики в самой компании решили дополнительно поощрять сотрудников премиями.

Эксперты РЦК Москвы — об источниках роста на предприятиях

На протяжении всего проекта повышения производительности компанию сопровождают эксперты Регионального центра компетенций (РЦК) Москвы, которые и помогают выявить на предприятиях потери и их источники, скорректировать процессы и помочь руководству и сотрудникам компании освоить новую производственную культуру.

Фото: Анатолий Жданов, Коммерсантъ

Как показывает практика, проблемы могут быть выявлены на любом уровне. Так, эксперт московского РЦК Александр Иванов перечисляет, где чаще всего находятся источники потерь:

Запасы полуфабрикатов, заготовок, деталей, материалов часто размещают у оборудования, в проходах, на складах, в местах временного хранения. В таких условиях эти запасы не учтены или учтены некорректно, то есть планирование производства происходит неточное и выпуск продукции затягивается.
Перемещение материалов, заготовок (и так далее) без установленных маршрутов может увеличить время выпуска продукции, а также создать риски порчи продукции и возникновения брака.
Перепроизводство ненужной продукции: часто руководители нагружают рабочих лишь для того, чтобы люди работали.
Ожидание: рабочие ждут задание на работу, детали, материалы, полуфабрикаты. Готовые детали ждут перемещения от операции к операции, проверки ОТК. Все это увеличивает срок изготовления изделия, повышая риск не выполнить заказ в срок и получить штрафы за срыв контракта.

Эксперт РЦК Москвы Денис Ахмедьянов отмечает, что процессы легко диагностируются и упорядочиваются с помощью инструментов бережливого производства: картирования потока создания ценности и диаграммы спагетти. По его словам, инструменты позволяют выявить истинные причины производственных потерь, связанных с ошибками планирования, ошибками взаимодействия и ошибками распределения функционала между персоналом.

Команда РЦК на первых этапах часто сталкивается с определенной настороженностью и даже сопротивлением работников предприятий. «Барьеры есть практически по всем направлениям реализации программы: от элементарного непонимания необходимости изменений и постоянного поиска причин, почему нельзя изменить процесс, до явного саботажа, связанного с боязнью вскрытия фактов недобросовестного выполнения обязанностей на любом рабочем месте. И здесь важно на самых первых этапах программы создать атмосферу доверия между экспертом, руководством и сотрудниками, особенно если до этого на предприятии были неудачные попытки внедрения бережливого производства»,— рассказывает Денис Ахмедьянов.

Изменения часто вызывают стресс, и эксперты РЦК понимают, что работникам компании требуется время, чтобы привыкнуть к изменениям. Для эффективной реализации изменений в проекте есть действенный инструмент — система подачи предложений на улучшения. Она помогает вовлечь как рядовых работников в решение проблем по обеспечению безопасного труда, повышению его производительности, так и руководителей, которые должны реагировать на предложения сотрудников и искать ресурсы для улучшений.

Эксперты рассказывают, что по завершении проектов РЦК регулярно получает благодарственные письма от компаний, а их контакты с участниками рабочих групп уже продолжаются на уровне дружеских отношений. Участие в проекте помогает вскрыть проблемы, показать методы их решения, причем незатратные или малозатратные, достичь заметных результатов всего за полгода. Также эксперты столичного РЦК справедливо полагают, что одна из главных целей проекта — это создать на предприятии команду единомышленников, обучить ее теории и практике проектного управления, основам бережливого производства, организовать их взаимодействие на всех уровнях, а также на выбранном пилотном потоке отработать эти навыки. «В дальнейшем предприятия сами тиражируют полученный опыт на все интересные им процессы. В проекте вместе с РЦК предприятие может получить хорошие результаты, но если проектная команда предприятия не будет работать дальше самостоятельно, то эффект будет минимален»,— считают они.

Компании опасаются и того, что по завершении совместной работы изменения прекратятся, но в РЦК Москвы напоминают о подготовке наставников и тренеров. Так, к примеру, в одной из компаний специалисты выявили сразу 69 проблем. Часть из них закрывается в рамках проекта, а для решения оставшихся на предприятии создан проектный офис.

«Наш проект не про консалтинг исключительно: здесь нет стороннего консультанта, который придет и напишет программу, как дальше замечательно жить, и оставит предприятие работать с этой программой. Здесь полное сопровождение»,— объясняет причины успеха проекта Дмитрий Смольников. Он добавляет, что специалисты центра пристально наблюдают за тем, как внедряются изменения: первые полгода сотрудник центра работает на предприятии в течение 80% времени, а по мере внедрения процессов и обучения сотрудников — уже 20%, что достаточно для мягкой коррекции процесса изменений.

К первым результатам

В Правительстве Москвы отмечают, что каждый участник нацпроекта «Производительность труда» получил индивидуальные экономические результаты за счет внедрения методики бережливого производства: одни компании сэкономили на материальных ресурсах и затратах, другие увеличили продажи или высвободили замороженные деньги для дальнейшего развития. Например, компания «Окна столицы» увеличила выпуск продукции на одного работника в смену на 93%, тогда как компания «Информтехника и связь» нарастила производительность в пересчете на одного сотрудника на 97% — с 7,8 тыс. до 15,3 тыс. руб. на человека в час, а компании «Терморос» удалось сократить операционный цикл при торговле системами водо- и теплоснабжения с семи до двух дней.

Подробно опытом участия в нацпроекте на конференции поделились две компании. Гендиректор «Арисмо Инжиниринг» Сергей Овчинников рассказал на пресс-конференции, что компания работает уже 12 лет, во время пандемии коронавируса предприятие уже заметно адаптировало процессы и повысило производительность, выпуская по 1,5 тыс. дезинфекторов за десять дней. «Но мы хотели расти дальше. И мы понимали, что нам нужно развивать культуру производства, добиваться новых эффектов»,— поясняет он. Нацпроект стартовал на предприятии в марте 2022 года. Для реализации проекта было выбрано производство напольных дезинфекторов — это современное оборудование, помогающее бороться с распространением инфекционных заболеваний. Доля производства таких дезинфекторов в выручке компании составляла 18%, а численность работников потока — семь.

По результатам картирования выяснилось, что лишние ожидания и перемещения (более 30% всего рабочего времени сотрудники тратили на вынужденные перемещения по предприятию) приводят к большим потерям времени, а следовательно, к потере прибыли. Для улучшения процессов в потоке были приняты меры по внедрению анализа производственных процессов и стандартов качества, переходу от сборки партиями к потоку единичных изделий, объединению мест хранения комплектующих в один склад, организации рабочих мест и так далее.

За шесть месяцев участия в нацпроекте объем производства напольных дезинфекторов увеличился на 58% — с 60 до 95 изделий за смену. Время сборки одной партии напольных дезинфекторов из восьми штук сократилось вдвое — с 6 до 3 часов, а время комплектования заказа на 41% — с 39 до 16 минут. Запасы склада комплектующих также уменьшились на 30% — с 41 млн до 28,7 млн руб. В результате экономический эффект превысил 35 млн руб., предприятию удалось высвободить средства в размере 29 млн руб. Выручка предприятия выросла с 3 млн до 22 млн руб. В компании рассчитывают, что в 2023 году удастся вырасти еще на 30% уже силами собственных специалистов: во внутреннем обучении практикам бережливого производства в рамках проекта приняли участие 19 сотрудников, а также подготовлены 2 внутренних тренера.

Новинский завод металлоконструкций присоединился к проекту в июле 2022 года. В качестве пилотного направления компания выбрала производство ферменных металлоконструкций (фермы покрытия и перекрытия). Доля такого производства в выручке компании составляет 40%, площадь производственной линии — 3 тыс. кв. м, на потоке работали 30 человек. Среди основных мероприятий по повышению производительности на предприятии называют организацию мест хранения готовых конструкций, изменение логистики внутри цеха, систематизацию порядка выполнения работ. В течение полугода методике бережливого производства обучены 18 сотрудников и подготовлен один инструктор.

Все это позволило нарастить объем выпуска продукции в 1,5 раза — с 8 до 12 штук в сутки, сократить время производства металлоконструкций на 57% — с 9 до 4 суток, а объем запасов производства на 51% — со 166 до 82 штук. Экономический эффект для завода оценивается в 14 млн руб., при этом компании удалось высвободить денежные средства на 6,7 млн руб. Совладелец НЗМК Юрий Суздальцев рассказывает, что заводу, например, удалось раньше оговоренного с заказчиком срока выполнить крупный заказ по поставке металлоконструкций. В перспективе завод сможет выпускать на 100 ферменных металлоконструкций больше и увеличить годовую выручку на 18,5 млн руб.

До конца 2024 года в нацпроекте смогут принять участие еще 380 предприятий. Столичные власти готовы кратно увеличить поддержку предприятий. Кроме того, с каждым из участников проекта власти готовы работать дополнительно, подбирая и другие меры поддержки. Как признался Дмитрий Смольников на конференции, «становясь участником проекта, компания получает дополнительные возможности, чтобы рассказать о своих внутренних трудностях. Участники проекта уже подтвердили, что это умный и готовый меняться бизнес — а такой бизнес всем хочется поддержать».