«Для нас наступила эра ясности»

Когда год назад президент крупнейшего в России частного телекоммуникационного холдинга «Система Телеком» Александр Гончарук покинул свой пост, чтобы возглавить также входящий в АФК «Систему», но гораздо менее прибыльный актив – концерн «Научный центр» (КНЦ), по рынку поползли слухи, что он пошел на понижение и вообще скоро может покинуть «Систему». На самом деле, как рассказал господин Гончарук в интервью СФ, все это время он занимался строительством на базе КНЦ высокотехнологического гиганта, оборот которого через пару лет должен достичь $1 млрд.

«Таких контрактов в российском high-tech еще не было»
СЕКРЕТ ФИРМЫ: Год назад, возглавив КНЦ, вы заявили, что собираетесь создать компанию национального масштаба, работающую в области high-tech. Как вы сейчас думаете, реально ли добиться этого?
АЛЕКСАНДР ГОНЧАРУК: Нами действительно ставилась такая цель. И даже сейчас, спустя год после прихода в КНЦ, я четко осознаю, что это совершенно посильная задача. Более того, мы весьма далеко продвинулись в ее решении. В частности, мы для себя решили, что работаем в области ИТ, телекоммуникационного оборудования, производства элементов микроэлектроники и высокотехнологичной бытовой техники, к числу которой относим даже компьютеры и телевизоры. Таков наш «коридор» high-tech-отрасли, по которому мы движемся вперед, абсолютно точно соответствуя планам, установленным перед нами АФК «Система». Мы даже опережаем их – так, вторая половина прошлого года закончилась с перевыполнением плана на 15–20%. Хотя в этом не только наша заслуга. В России, в целом, сейчас наблюдается стабильная ситуация, даже несмотря на некоторые возмутительные моменты в банковском секторе и на фондовом рынке. Мы растем быстрее рынка. Так, ни у одного из наших подразделений годовой рост показателей не опускается ниже 25–30%. В связи с этим к КНЦ проявляется огромный интерес за рубежом. Нас там заметили, и это очень хорошо. Мы весьма активно общаемся с иностранными компаниями, и эти взаимоотношения уже вылились в заключение нескольких весьма крупных контрактов. Причем подразумевается уже не просто элементарная сборка – речь идет об участии в серьезных технологических разработках. Я пока не стану раскрывать все подробности, но, поверьте, таких контрактов в российском high-tech еще не было.

СФ: К концу 2005 года оборот концерна планируется довести до $800–900 млн. За счет прорывов в каких именно областях вы намереваетесь это сделать?
АГ: Если в прошлом году наш оборот был равен $97 млн, то уже в этом году он должен составить около $600 млн. Это произойдет за счет естественного прироста оборотов всех наших подразделений, а также новых приобретений. Прибавьте к этому еще и общее развитие рынка. Разумеется, не обойдется и без прорывов. Хотя я бы скорее назвал это наращиванием мышечной массы – особенно в области производства высокотехнологичного телекоммуникационного оборудования в рамках принадлежащей нам чешской компании STROM telecom. Дело в том, что в течение предыдущих шести-семи лет мы вкладывали серьезные средства в разработку этого оборудования. И сейчас наступил момент истины, когда у нас появилась целая линейка телекоммуникационного оборудования экстра-класса, которое сертифицировано в Европе и Америке. У нас имеется соответствующее соглашение с Siemens на этот счет. Ведь фактически это означает, что немцы признали наше оборудование равным по качеству своей продукции.

Весь прошлый год мы потратили на отстраивание маркетингового блока STROM telecom, поскольку теперь нужно сделать так, чтобы во всех странах узнали о нашем оборудовании. И первые результаты налицо: появились заказы из США, Гонконга, Ирана, стран СНГ. Таким образом, если до настоящего времени за счет увеличения продаж годовые обороты STROM telecom постоянно удваивались, то в этом году они утроятся.

Александр Гончарук родился 26 марта 1956 года в Севастополе в семье морского офицера. По окончании Военно-морской академии в Ленинграде проходил службу в Главном управлении кораблестроения ВМФ СССР, после чего ушел в бизнес. С 1994-го по 1996 год занимал посты гендиректора и члена совета директоров акционерного страхового общества «Лидер», входящего в состав АФК «Система». В 1996 году Гончарук переориентировался на телекоммуникационный бизнес и был назначен начальником департамента телекоммуникаций – вице-президентом и членом совета директоров «Системы», а также вошел в состав совета директоров МГТС. С июля 1998-го по июль 2003 года возглавлял компанию «Система Телеком», объединяющую телекоммуникационные активы АФК «Система», и являлся председателем совета директоров МТС. В июле 2003-го назначен генеральным директором ОАО «Концерн "Научный центр"».

«Продвинутого западного системного интегратора так просто не приобретешь»
СФ: В июле вы купили крупнейшего украинского системного интегратора «Квазар-Микро». Какие цели вы преследовали данной сделкой?
АГ: Это было стратегическим решением «Системы». Дело в том, что у нас просто отсутствовало направление системной интеграции в бизнесе. А я был глубоко убежден, что конфигурация КНЦ должна его включать. Это еще во многом не сложившийся рынок, не особенно емкий, но при этом развивающийся гораздо быстрее, чем на Западе. Поэтому нам очень важно занять на нем свою нишу – ведь в будущем его объемы будут приближаться к миллиардам долларов. И перед нами было только два пути: либо построить его самим, либо купить уже готовый бизнес. Очень продвинутого западного системного интегратора так просто не приобретешь – это чересчур дорого. Поэтому нам надо было найти компанию, которая имела бы серьезный потенциал,– но не очень крупную и доступную по цене. Мы отсмотрели несколько десятков претендентов, но «Квазар-Микро» привлекла нас больше других, поскольку к тому времени компания уже очень мощно вышла на российский рынок системной интеграции.

СФ: По словам президента «Квазар-Микро» Евгения Уткина, стратегическим преимуществом объединенной компании может стать доступ к дешевой рабочей силе с Украины. Это действительно является определяющим фактором?
АГ: В системной интеграции реальная прибыль компаний невелика. Поэтому для них исключительно важен уровень себестоимости продукции, а значит, и стоимость часа рабочей силы. Украина в этом смысле действительно обладает двумя существенными преимуществами: наличием большого числа квалифицированных и невысокооплачиваемых работников и выгодной дислокацией – близостью к Европе. Хотя я думаю, суть не только в этом – Евгений многого недоговаривает. Ведь он собирает команду сотрудников из различных регионов СНГ.

СФ: Да и планы анонсирует на редкость амбициозные – «Квазар-Микро» рассчитывает через полтора года войти в тройку крупнейших ИТ-компаний в России, а через три – стать номером один в Центральной и Восточной Европе.
АГ: Действительно, задачей номер один для «Квазар-Микро» сейчас является завоевание российского рынка системной интеграции, на котором компания пока представлена все-таки слабо, несмотря на то что уже выполняет ряд серьезных проектов. Ну а потом – выход в Европу. Понятно, что европейский ИT-рынок в разы превосходит российский, то есть перед нами открывается необозримое поле для деятельности. Кстати, «Квазар-Микро» уже сейчас работает на аутсорсинге для западных компаний.

СФ: А вы лично согласны со столь высокими планками?
АГ: Конечно. Во-первых, Евгений Уткин безусловный лидер и харизматическая амбициозная личность. Если бы он не был именно таким, мы, возможно, даже не пошли бы на эту сделку. Потому что прежде всего важна команда. Мы вошли в стратегический альянс с командой «Квазар-Микро», во главе которой стоит Уткин. Кстати, он во многом, может быть, даже перерос этот бизнес, поэтому и искал новые возможности. Мы очень хорошо понимаем друг друга, ведь я считаю себя человеком такого же склада характера.

СФ: Предприятия «Квазар-Микро» останутся на Украине или будут переведены в Россию?
АГ: Мы комбинируем. Мы уверены, что очень важно создать умному и полезному сотруднику комфортные условия. Ведь нельзя же его просто пересадить в любое другое место и заставить работать. Поэтому с каждым подобным человеком мы вынуждены себя вести очень гибко. И кстати, чтобы привлечь еще больше новых толковых людей, мы реализуем целую программу. У нас тут в Зеленограде на берегу Истры есть своя база отдыха «Клен». И мы хотим за полтора года превратить ее в город программистов. Строим там учебные центры, дома, где можно было бы постоянно жить с семьями, помещения для международных конференций – этакий академгородок. У нас в стране много говорят о том, что нужно строить наукограды, но ведь это все из прошлого. А мы хотим создать современную модель. Это действительно очень важно. Ведь программисты обладают рядом совершенно уникальных качеств. Многие из них трудятся даже не ради зарплаты – их прежде всего привлекает проект или масштаб работ. Это люди с другим сознанием, и если общаться с ними в их плоскости, это пойдет на пользу общему делу.

«Это непростой бизнес и зачастую не очень выгодный»
СФ: В мае компания «Мобильные Телесистемы» объявила, что под ее брэндом КНЦ будет выпускать сотовые телефоны. Это первый опыт производства телефонов под маркой оператора на российском сотовом рынке. Какие цели преследуются этим проектом?
АГ: На самом деле МТС не выпускает эти телефоны. Просто руководство и акционеры КНЦ пришли к решению, что нам необходимо заняться производством «трубок». Но бизнес этот довольно сложен и имеет много нюансов. Поэтому мы решили не начинать глобальное производство, а сделать пока опытную партию на основе поставляемых из Китая деталей. А чтобы на нее обратили внимание, мы решили привлечь к сотрудничеству МТС, которая проверила качество наших телефонов и разрешила поставить на них свой брэнд. То есть это была проба пера, приуроченная к выставке «Связь-Экспоком-2004». В результате мы создали информационный повод и решили для себя ряд технологических вопросов, что позволило приступить к реальному производству телефонов.

СФ: Под каким брэндом?
АГ: Наверное, это будет «Ситроникс». МТС имеет право закупать телефоны и делать ко-брэндинг, о чем у компании существует договоренность с рядом производителей – Nokia, Siemens и т. д. Но мы еще подумаем, пойдет ли на такой шаг КНЦ. Действительно, для оператора нетипично производить телефоны. Но, с другой стороны, если МТС поставит на них свой логотип, это будет означать «Проверено. Претензий по качеству нет».

Вообще же, предваряя все ваши дальнейшие вопросы по этой теме, могу сказать следующее. Это очень непростой бизнес и зачастую не очень выгодный. Но мы тем не менее хотим им заниматься, поскольку это очень высокотехнологичное производство, в развитии которого нам могут помочь связи с ведущими мировыми производителями – Siemens, Alcatel и др. Не скрою: я лично знаком с их руководителями, нас связывает многолетняя дружба. Запустить с их помощью производство высоких технологий проще. И мы эффективно используем свои связи. И этого совершенно не нужно стесняться. Наоборот – нужно продолжать спрашивать и учиться. От этого собственный имидж совершенно не пострадает. Для нас важно войти в высокотехнологическую среду и научить своих сотрудников работать в ней. Кстати, наши люди постоянно проходят стажировку за рубежом. Был даже беспрецедентный случай – китайский ИT-гигант Huaway, к примеру, впервые в своей истории допустил представителя другой компании в лице нашего сотрудника в свой центр проектирования для обучения.

«Эти различия во взглядах были катастрофическими»
СФ: Какие цели преследовал КНЦ, заключив в апреле сделку по объединению «Ситроникс» и российского сборщика и дистрибутора компьютеров «Клондайк Компьютерс»?
АГ: Этого объединения уже не существует. Мы произвели реституцию сделки.

СФ: Неожиданная новость. Почему?
АГ: Не сошлись с ними ментально. Дело в том, что крупная корпорация и небольшая компания имеют абсолютно разные менталитеты – если это понятие вообще применимо к юридическим лицам. Мы долго общались на тему слияния с руководством «Клондайк Компьютерс». Они очень серьезные люди, я искренне уважаю их за то, что они построили. Я, пожалуй, не сумел бы создать и развивать такую компанию, а для меня это высшая проба уважения к другому человеку – он умеет то, чего не умею я. Но они по-другому воспринимали то, что должно получиться в результате слияния наших компаний. Эти различия во взглядах были катастрофическими. И в определенный момент я почувствовал, что мы не сможем договориться.

СФ: Когда запускался «Ситроникс», вы говорили, что это будет зонтичный брэнд. Что выпускается под ним сейчас и какие производства будут добавлены в дальнейшем?
АГ: Под маркой «Ситроникс» мы выпускаем много товаров бытовой электроники и бытовой техники. Мы не производим под этим брэндом, пожалуй, только компьютеры, поскольку сейчас у нас появился «Квазар-Микро» со своей фабрикой. Самое масштабное производство на «Ситроникс» – телевизоры. Разумеется, будут добавляться и новые товары, но пока об этом говорить не буду – рано.

СФ: А как вы оцениваете рыночные перспективы этого брэнда?
АГ: Признаюсь честно, это был самый тяжелый проект из всех тех, что ждали меня здесь, в Зеленограде. Мы с нуля пытались прорваться в очень сложный бизнес, в котором мы изначально не слишком глубоко разбирались. Хотя сегодня, год спустя, его рыночные перспективы вполне радужные. Мы собираемся дополнять производство на «Ситроникс» новыми фрагментами посредством слияний и поглощений, наращиваем обороты.

«Шантаж со мной не пройдет»
СФ: Говорят, АФК перебросила вас в КНЦ как сильного кризис-менеджера, чтобы вы повторили здесь успех «Системы Телеком».
АГ: Если на то пошло, то я бросился сюда сам. К тому же я считаю, что самые громкие успехи «Системы Телеком» еще впереди. Да и зачем что-то повторять? В каждом новом случае будет своя интрига, но никак не повтор.

Меня уже тысячу раз спрашивали, зачем я ушел в КНЦ. Наблюдатели и комментаторы разделились на две группы: одни решили, что я сошел с ума, а другие – что я медленно ухожу из «Системы». Однако говорю вам абсолютно честно: я сам предложил руководству и акционерам «Системы», что перейду в КНЦ. И сделал это потому, что хочу, чтобы «Система» была действительно диверсифицированной компанией, а не заложницей одного бизнеса. Кстати, сейчас это наконец-таки происходит – хорошо развивается и строительство, и страхование. КНЦ также постепенно приобретает все большее значение в общем портфеле активов «Системы». А ведь я же один из акционеров АФК. Акционеры же это как родители: какими бы ни были плохими или хорошими, но они тебя родили. Акционер может уйти только одним способом – продав акции. Есть и еще одно обстоятельство, объясняющее мой переход в КНЦ. Каждый грамотный руководитель должен уметь использовать КПД своих сотрудников на 100%, а для этого нужно досконально знать, на что они способны. И руководство «Системы» пришло к решению, что возглавить КНЦ должен Гончарук, потому что он просто заточен для этой работы. Ведь я антикризисный менеджер.

СФ: Про вас говорят, что вы воспроизводите агрессивную стратегию развития через поглощение мелких компаний, которая принесла в свое время успех МТС. А как вы сами оцениваете свой управленческий стиль?
АГ: Да, я очень жесткий и агрессивный человек, но не просите меня подробнее оценивать себя. Потому что цена человека на самом деле измеряется дробью: в числителе – истинная цена человека, а в знаменателе – самомнение. Если самомнение стремится к бесконечности, тогда вся дробь обратно пропорционально все больше сводится к нулю. А вы меня спрашиваете как раз про знаменатель. Да я просто не смогу ответить. Если я скажу «ноль» – обману, да и не может быть нолей в знаменателе дроби. А если я скажу «бесконечность», буду выглядеть неадекватно.

СФ: Тогда, какие именно достижения на посту главы КНЦ вы можете поставить себе в заслугу?
АГ: Достижение одно: план выполняется. Кроме того, нам наконец стало совершенно понятно, куда мы стремимся и что нас ждет в трех-пятилетней перспективе. Для нас наступила эра ясности. И теперь нужно просто продолжать работать и двигаться дальше.

СФ: А с какими основными трудностями или неожиданностями вам как менеджеру пришлось столкнуться после перехода в КНЦ?
АГ: Очень сложно работается с предприятиями по производству микроэлектроники. Я дажене подозревал, что это может быть так сложно. Модель функционирования этой отрасли оказалась несколько дальше от моего понимания, чем я ожидал. Ею, разумеется, можно овладеть, но на это требуется больше времени и сил. То есть я уже отдал КНЦ больше сил, чем предполагал, а процесс его выстраивания еще не закончен. До прихода сюда я думал, что примерно года будет достаточно.

СФ: В вашей жизни вообще было уже немало весьма резких профессиональных «трансформаций» – служба в вооруженных силах, страховой бизнес, телеком. Чем объясняются столь кардинальные переходы?
АГ: Я просто не могу жить без таких трансформаций. Наверное, во мне была изначально заложена такая программа. Ведь я руководствуюсь при таких переходах только ощущениями, признаюсь вам в этом совершенно честно. Каждый раз решение о переходе возникало абсолютно спонтанно. Кстати, о том, что я уйду в микроэлектронику, мной было сказано моим коллегам за два года до того, как я возглавил КНЦ.

СФ: А почему понадобилось так много времени, чтобы наконец уйти?
АГ: Ну нельзя же было просто так встать и вдруг уйти. Ведь руководство «Системы» первым делом спросило бы меня, кто именно будет работать вместо меня. То есть надо было предложить как минимум несколько вариантов, кто будет моим преемником. Я вообще полагаю, что руководителя можно считать действительно состоявшимся, если он имеет минимум три-четыре кандидатуры не менее эффективных менеджеров, способных занять его место. В этом весь смысл – воспитать таких людей. А когда тебе говорят: вот, я хочу уйти, но мне нет замены, то такого человека можно смело увольнять, ибо это называется шантаж. Шантаж со мной не пройдет.

«Помощь государства не должна быть абстрактной»
СФ: В одном из своих интервью вы говорили, что планируете вывести КНЦ на одну из западных бирж. Почему вы не хотите разместить акции сначала в России?
АГ: На Западе можно получить больше денег за акции нашей компании. Хотя на самом деле этот вопрос я вообще не комментирую, поскольку для нас сейчас главная задача выйти на те показатели, которые установила «Система». Вот приблизим оборот к миллиарду, тогда и поговорим об IPO.

СФ: Не так давно вы заявляли, что через год-два на базе КНЦ вырастет компания, которая будет стоить не менее $1,5 млрд. Это действительно произойдет в означенные сроки?
АГ: Обязательно произойдет. Важно другое – мы можем сделать еще больше. На это работают три обстоятельства. Первое: мы уже поставляем оборудование и программные продукты на западный рынок, который гораздо больше российского. Второе: мы наконец стали обладать конкурентоспособными продуктами. Это, представьте себе, как если бы мы построили в России автомобиль и продавали его в Германии за цену, равную Mercedes. Третье: большинство западных компаний видят огромный потенциал российского рынка и хотят к нему приблизиться. Они побаиваются, осторожничают, изучают рынок, но пока еще ни одна из иностранных high-tech-компаний не открыла здесь своего производства. А у КНЦ уже сейчас имеются предварительные договоренности с целым рядом крупнейших мировых производителей о строительстве в России заводов. Причем мы будем на равных допущены к технологиям, а наш персонал – соответствующим образом обучен.

СФ: Некоторые эксперты считают, что по достижении $1,5 млрд КНЦ может просто подороже продать крупный пакет акций иностранному инвестору.
АГ: КНЦ теоретически планирует найти стратегического партнера – если это будет выгодно, концерн будет здраво оценен, и сотрудничество пойдет на пользу. Но все зависит от ситуации. Если и в дальнейшем все будет развиваться так, как сейчас,– такая сделка, возможно, состоится. Но при этом мы рассчитываем в том числе и на государство, которое, кстати, все чаще оглядывается на нашу отрасль. Наконец-то все поняли, что она не должна быть второстепенной и что в нее нужно вкладывать деньги, поскольку отставание в ИT может повлечь за собой серьезные государственные проблемы – в том числе и в области национальной безопасности. Но помощь государства должна быть не абстрактной. К примеру, если крупная немецкая компания строит завод в любой стране мира, то ей, как правило, предоставляются серьезные преференции, вплоть до финансовых субсидий. У нас таких прецедентов еще не было. И мы сейчас стараемся спакетировать все подобные представления и модели присутствия западных ИT-компаний в России, донести их до сведения правительства, а также войти в те или иные правительственные программы. Мы хотим доказать, что способны построить нечто, реально работающее, а не абстрактные наукограды ценой в десятки миллиардов долларов. Нам не нужны такие деньги от государства. Нам нужны преференции, обычные для всех цивилизованных стран.