«Мы продаваться не будем никогда»

Московский комбинат «Очаково» – один из самых лакомых кусков для тех западных пивоваренных компаний, которые пока еще не вышли на российский рынок. Президент и крупнейший акционер комбината Алексей Кочетов это понимает и предпочитает заранее принимать меры для защиты от возможного поглощения.

«Раздробить компанию очень просто»
СЕКРЕТ ФИРМЫ: «Очаково» и «Красный Восток» остаются последними крупными российскими пивными компаниями, в которых не участвует западный капитал. Не так давно появилась информация о том, что вы ведете переговоры с Anheuser-Busch. Значит, вы все-таки не исключаете возможности продажи «Очаково» иностранцам?
АЛЕКСЕЙ КОЧЕТОВ: Разговоров было много. Но комбинат никогда не продавался и продаваться не будет. В создание компании было вложено слишком много средств и труда, чтобы потом на блюдечке принести ее иностранцам только потому, что у них есть лишние деньги. Нужно что-то после себя оставить. Я не знаю, как собирается поступать «Красный Восток». Ни я, ни кто-либо из руководства «Очаково» никаких переговоров с Anheuser-Busch не вели.

СФ: Но вы сами в одном из интервью говорили, что разговор с ними был.
АК: Они предлагали, чтобы мы вели с ними официальные переговоры о продаже пакета акций. Но мы отказались. Я общаюсь со многими компаниями, когда бываю за границей, с Heineken, к примеру, но это абсолютно не значит, что я веду с ними переговоры о продаже. Если мы создали такие мощности без иностранного капитала, для чего он нам сейчас? На первоначальной стадии у нас была идея создать СП, потому что не хватало денег, теперь нам это не нужно.

СФ: Недавно «Очаково» провело допэмиссию, основными покупателями акций стали вы и ваша дочь Инна Кочетова, которая является вице-президентом по маркетингу. Но ведь вам обоим и так принадлежит контрольный пакет акций комбината…
АК: Дело в том, что у нас есть миноритарные акционеры. И некоторых из них можно уговорить продать свой пакет. Раздробить компанию при помощи судебных процессов очень просто, даже имея маленький пакет акций. В конце прошлого года ряд иностранных компаний вел переговоры с миноритарными акционерами о покупке их пакетов акций. Теперь же любой, кто захочет реализовать свой пакет, придет на регистрацию, а я ему скажу: было у тебя 3%, а будет 0,03%, если я конвертирую свои привилегированные акции в голосующие. Хочешь деньги выбрасывать – выбрасывай. Поэтому сейчас смысла покупать акции комбината уже нет.

СФ: Интерес инвесторов к «Очаково» понятен, по некоторым оценкам, компания контролирует более 7% российского пивного рынка. Однако в 2003 году вы практически не увеличили объемы производства пива.
АК: По итогам года мы прогнозировали даже снижение объемов производства пива, однако нам удалось сохранить объем продаж на уровне 2002 года с небольшим приростом. Это связано с тем, что в прошлом году мы сконцентрировались на наращивании производственных мощностей. Мы запустили три предприятия: завод по выпуску сухих вин в Краснодаре, солодовню мощностью 100 тыс. тонн в Липецкой области и первую очередь завода в Пензе по производству слабоалкогольных, безалкогольных напитков и кваса. Основные средства направлялись на строительство. Всего в прошлом году мы потратили на увеличение производственных мощностей $100 млн, это огромные средства для пищевой отрасли.

СФ: Планируете ли вы увеличивать производственные мощности и в дальнейшем?
АК: Во-первых, в этом году мы запустим вторую очередь завода в Пензе, там будет производиться пиво. Во-вторых, откроем солодовенный завод в Белгороде. Его мощность, как и у предприятия в Липецкой области, составит 100 тыс. тонн солода в год. Также к началу летнего сезона 2006 года завершится строительство пиво-безалкогольного комбината в Тюмени.

СФ: А сколько вы планируете потратить в этом году на развитие производства?
АК: Не меньше $100 млн, а то и больше.

СФ: Какие еще направления развития вас интересуют?
АК: Сейчас одно из приоритетных направлений развития «Очаково» – создание фирменной сети спорт-баров в крупных городах России. Мы интенсивно прорабатываем эту идею в отдельных регионах и уверены, что она найдет единомышленников. Тем не менее, пока я не стал бы называть какие-то сроки, не все зависит от планов предприятия. Много пишут о том, как чиновники тормозят проекты. Есть регионы, куда приходишь, и тебя спрашивают: «Что вам нужно, чтобы нормально работать?». А в других приходится что-то доказывать, и если начинаются проблемы, мы просто разворачиваемся и уходим.

«Мы не могли выделять бюджет на продвижение»
СФ: Собираетесь ли вы запускать новые брэнды?
АК: В этом году мы планируем расширить продуктовую линейку. Ранее мы предпочитали выпускать недорогие напитки и не делали ставку на пиво класса «премиум». Сейчас мы понимаем, что допустили определенную ошибку, так как рынок растет именно за счет этого сегмента. В прошлом году мы уже выпустили одну лицензионную марку Altstein, а в апреле начнем производить еще несколько премиальных сортов, среди которых будут как наши собственные, так и лицензионные. Теперь мы будем накрывать весь спектр: «Ячменный колос» в нижнем ценовом сегменте, в среднем – «Очаково» в ПЭТ-таре, а далее группа «премиум»: «Очаково Pils», «Очаково Lager», «Столичное», лицензионное Altstein и еще две марки, одна наша, вторая лицензионная, о которой мы уже на 99% договорились, но называть партнера я пока не буду.

СФ: У вас же уже есть один премиальный брэнд – «Столичное», зачем вам еще несколько?
АК: Одной марки недостаточно. На полке должно быть минимум три вида, чтобы выстраивалась продуктовая линейка.

СФ: Почему ваша компания ранее не уделяла особенного внимания продвижению своей продукции?
АК: Концентрируя все средства на строительстве заводов, мы не могли выделять бюджет на продвижение. Сейчас так действовать нельзя. В этом году мы вложим в рекламу огромнейшие по сравнению с другими компаниями средства – $20 млн, из которых половина будет потрачена на продвижение пива, вторая половина – на раскрутку остальных наших продуктов. Мы сейчас значительно обновили отдел маркетинга, процентов на восемьдесят, а то и на девяносто. Изменились требования к сотрудникам, ведь рекламные вложения нуждаются в серьезном анализе. Если раньше мы действовали с ошибками, то сейчас наш подход изменился. Средства необходимо тратить максимально эффективно. В 2004 году с учетом всех изменений мы рассчитываем на рост продаж минимум на 5%.

«Мы планируем превратить оптовиков в дочерние компании»
СФ: В начале прошлого года вы уже сократили количество дистрибуторов втрое, а в этом году собираетесь опять пересмотреть систему распространения. Почему?
АК: В прошлом году мы сократили количество дистрибуторов в Москве с 25 до 12. В этом году предпримем следующий шаг – не только будем сокращать число московских партнеров, но и налаживать новую систему отношений с ними. Мы собираемся потратить на это как минимум $1 млн и планируем превратить дистрибуторские компании в свои дочерние предприятия, выкупив в их капитале крупную или даже контрольную долю. В регионы мы поставляем продукцию за свой счет. Помимо этого мы развиваем в Москве, Краснодаре, Белгороде и Пензе – там, где у нас есть производство – и прямые поставки в розницу.

СФ: А за счет каких средств вы финансируете все эти реформы?
АК: Берем кредиты в Сбербанке, еще в некоторых банках. В прошлом году мы выпустили облигации на сумму 500 млн руб., которые также направлены на программы модернизации производства и реформирования системы дистрибуции. Ну и конечно, вкладываем собственные средства: в 2003 году объем продаж у нас составил 10 млрд рублей, а в 2004 году мы планируем довести выручку до 14 млрд рублей.

«Мы купили оборонный завод»
СФ: Какие направления вашего бизнеса прибыльны, а какие убыточны?
АК: Есть одна корзина, в которую со всех направлений складываются средства. И уже оттуда эти средства перераспределяются. Меньше всего мы зарабатываем на безалкогольных напитках: минеральной воде, квасе, но какие-то копейки капают и там. А самую большую прибыль приносят слабоалкогольные коктейли, водка и пиво.

СФ: Вы постоянно увеличиваете производство слабоалкогольных коктейлей. Означает ли это, что вы собираетесь переориентироваться на выпуск этой, более динамично развивающейся товарной категории, сократив производство пива?
АК: Действительно, в 2003 году продажи слабоалкогольных коктейлей выросли на 17,2%. Мы – лидеры этого рынка. Согласно последним данным агентства «Бизнес-Аналитика», наша доля по России составляет 17,7%. А на московском рынке этот показатель еще выше – 24,5 %. Мы собираемся выпускать и новые напитки. В конце прошлого года начали производить напиток «Ода» на основе сухого вина. У него огромный потенциал, и темпы роста продаж дают нам основание полагать, что он займет третье место по продажам среди наших слабоалкогольных коктейлей. В этом году мы планируем нарастить продажи этой группы напитков еще на 20%. А если говорить о пиве, то я считаю, что у производителей есть возможность поднять объем продаж до 70 литров на душу населения в год (сейчас потребление пива составляет в России около 50 литров на человека в год.– СФ), но не более того.

СФ: Многие пивоваренные компании так же, как и вы, сочетают производство пива, безалкогольных напитков и минеральной воды. Но вот крепкий алкоголь никто не выпускает.
АК: Для нас это направление непрофильное. Мы производим водку скорее для души. В начале была только «Очаковская», потом мы стали выпускать еще водку «Куцкова» (Куцково, или Кучково – это древнее название Москвы), идущую большей частью на экспорт в Америку и Германию. Мы не планируем резкого увеличения производства крепкого алкоголя, это скорее для ассортимента. Появится необходимость – можем поставить более мощную линию, но пока не собираемся. Это направление будет развиваться с учетом экспорта, мы не хотим конкурировать с «китами», работающими в Москве и области.

СФ: А зачем вам винный завод?
АК: Нормальных сухих вин с начала 1990-х в России не выпускалось – портвейны, крепленые и прочая бормотуха. Мы решили изменить ситуацию и купили проблемный колхоз в Краснодарском крае, восстановили виноградник и с нуля построили новое производство по выпуску высококачественных сухих вин. Инвестировали 500 млн рублей, с долгами стали рассчитываться, и другие производители всполошились, что мы можем стать монополистами. В итоге на сегодняшний день конкуренты строят в Краснодарском крае еще пять винных заводов.

СФ: У вас весьма многопрофильное производство…
АК: Вообще, мы не ставим себе цели концентрироваться на выпуске каких-то конкретных напитков. «Очаково» сейчас – это 17 предприятий. Мы, к примеру, купили в Краснодаре оборонный завод «Сатурн» по производству комплектующих для космических кораблей.

СФ: А это вам зачем?
АК: Некоторые приобретают, чтобы перепродать и заработать. Мы купили этот завод, чтобы он остался в собственности российской компании, иначе его выкупили бы иностранцы. И уже сегодня он ведет переговоры о поставках продукции с зарубежными компаниями.

«Снижение объемов продаж меня не очень волнует»
СФ: Сейчас много говорится о консолидации пивного рынка. Эксперты утверждают, что уже через три-четыре года на нем останется всего три-четыре компании. За счет чего вы планируете удержаться на рынке?
АК: Политика государства построена так, чтобы малых предприятий не было. Во всем мире малые предприятия платят меньше налогов, у нас же все под одну гребенку. Сейчас в Москве выстраивается система лицензирования торговли как алкогольными напитками, так и пивом. Люди, принимающие решения, не понимают, к чему это приведет. Мы-то с «Эфес» («Пивоварня Москва-Эфес».– СФ) выдержим, а вот остальные столичные предприятия загнутся. У них просто не хватает средств на переоснащение производства, маркетинговые мероприятия. Так что, если смотреть с позиций сегодняшнего дня – все будет именно так, конкурировать с крупными предприятиями малым заводам все сложнее и сложнее. Но руководители МП не учитывают опыт Германии и Бельгии, где в каждом городе есть небольшой локальный завод, имеющий своего потребителя. Так должно быть и у нас. В принципе, основных производителей будет пять-шесть, но если сегодня малые предприятия немного подумают, то они смогут выжить. Хотя рентабельность у них, конечно, снизится.

СФ: Насколько я понимаю, вы вообще скептически относитесь к западным компаниям и считаете, что на нашем рынке лидирующие позиции должны занимать именно российские производители. В чем причина такой неприязни?
АК: Простой пример: филиал западной компании выполнил годовой план, получил прибыль. Если нет планов строительства завода, выплатили дивиденды, и деньги ушли на Запад. А если у меня снизился объем продаж, то меня этот факт не очень волнует. Я смотрю стратегически – в этом году мы решали одни задачи, а объем продаж увеличим в следующем. Для них снижение объемов продаж – катастрофа. Котировки акций падают, головы менеджеров летят и так далее. Еще для нас важно, что все наши прибыли остаются в России, идут налоговые поступления в бюджет, значительную часть прибыли мы инвестируем в развитие сельского хозяйства, промышленности. Я считаю, ну что мы, глупее что ли? Ведь «Очаково» показало, как и без иностранцев можно создавать эффективные производства. Не надо смотреть на Запад и ждать, когда они придут, у них совершенно другая идеология.

СФ: Но у западных компаний финансовые возможности лучше, чем у вас, на порядок.
АК: Для нас не стоит задача устоять – мы твердо стоим на ногах. Цель – увеличить объемы продаж. Мы увеличили рекламный бюджет в три с лишним раза. Наши маркетологи подсчитали, сколько нужно вложить денег в развитие марок компании, я в это даже не вмешивался. Мы, в случае чего, проживем без прибыли год. Вот если бы было падение процентов на 15, тогда я бы волновался. А при снижении на 5% – нет. Мощности мы создали, можно развиваться дальше.