Некоторые аспекты управленческого учета в организациях общественного питания

Некоторые аспекты управленческого учета в организациях общественного питания

П.И.Шихатов

В статье рассматриваются некоторые аспекты становления управленческого учета в организациях общественного питания.

Ключевые слова: управленческий учет, общественное питание

Для цитирования: Вестник МИЭП. 2016. № 3 (24). С. 43-50.

Управленческий учет прочно вошел в экономическую жизнь нашей страны. Становление управленческого учета проходило своеобразно, путем вытеснения существовавших ранее в СССР систем производственного учета и планирования. Многие крупные организации, в том числе организации общественного питания, на рубеже веков активно стали внедрять управленческий учет. Рассмотрим некоторые аспекты развития управленческого учета.

Одним из важных условий эффективной организации управленческого учета являются внедрение и укрепление внутрихозяйственного управления и, как следствие, внутрихозяйственного расчета [3]. Не следует ассоциировать современное понятие «внутрихозяйственный расчет» с «хозяйственным расчетом» времен социализма.

Необходимость применения внутрихозяйственного расчета связана с тем, что сетевые крупные организации общественного питания сочетают в себе одновременно производство, торговлю и услуги. Крупные размеры и территориальная разобщенность сетевых организаций общественного питания могут создавать проблемы на пути их дальнейшего развития, как и у предприятий торговли [3].

Управление такими организациями из моноцентра не всегда приводит к ожидаемым результатам: из-за несвоевременной информации не в полной мере учитывается множество факторов и обстоятельств жизнедеятельности подотчетных им организаций и структурных подразделений. В этих условиях решение проблемы — это достижение оптимального соотношения между централизованной и децентрализо-

Шихатов Павел Иванович— магистр экономики, доцент кафедры бухгалтерского учета, анализа и аудита Международного института экономики и права. Адрес для корреспонденции: pulivan@yandex.ru.

ванной системами управления и, как следствие, развитие внутрихозяйственного управления и внутрихозяйственного расчета [2].

Внутрихозяйственное управление и внутрихозяйственный расчет предполагают не только расширение самостоятельности и увеличение прав управленческого персонала при принятии ими управленческих решений, но и повышение персональной ответственности за последствия таких решений. В этих условиях повышаются роль и значимость управленческого учета, поскольку предоставляемая им информация должна позволять менеджерам своевременно и качественно измерить эффективность принятия ими тех или иных управленческих решений, контролировать и оценить результаты деятельности внутренних структурных единиц. Следовательно, управленческий учет должен соответствовать целям и задачам внутрихозяйственного управления и внутрихозяйственного расчета.

Одним из важнейших условий развития внутрихозяйственного управления организаций общепита является доведение принципов хозрасчетной деятельности до структурных подразделений.

К основным элементам внутрихозяйственного расчета следует отнести:

♦ оперативно-производственную и имущественную самостоятельность подразделений, четкое разграничение и определение функций, прав и обязанностей каждого хозрасчетного подразделения, руководителей и работников;

♦ технико-экономическое планирование, четко и своевременно определяющее производственное задание, место и роль каждого хозрасчетного подразделения в выполнении общехозяйственных планов;

♦ технико-экономическое нормирование издержек обращения и валовых доходов;

♦ внутрихозяйственный учет и отчетность, точно, достоверно и своевременно отражающие состояние дел в каждом структурном подразделении, фактический вклад коллективов каждого подразделения в общехозяйственные результаты;

♦ регулирование взаимоотношений между подразделениями, обеспечение строгого соблюдения материальной ответственности за упущения в работе, отнесение потерь на результаты работы того подразделения, которое в них виновно;

♦ анализ хозяйственной деятельности и контроль результатов работы каждого подразделения, объективная оценка результатов деятельности, гласное и быстрое подведение итогов работы, до-

ведение сведений об этих итогах до всех работников подразделений;

♦ материальное и моральное поощрение за хорошие результаты работы с целью повышения эффективности деятельности, ответственности за допущенные в работе недочеты или случаи бе схозяйственно сти.

Мотивация работников будет одним из ключевых моментов экономического роста организации [5].

Общие принципы внутрихозяйственного расчета должны быть едиными для всех подразделений организации общепита. Деятельность подразделений должна регулироваться и контролироваться при помощи системы плановых показателей. По своим функциям в управлении плановые показатели должны быть подразделены на утверждаемые и расчетные.

Утверждаемые плановые показатели должны разрабатываться функциональными подразделениями организации общепита и утверждаться его руководителем. Расчетные показатели должны использоваться для технико-экономического обоснования утверждаемых плановых заданий и исчисляться в самих хозяйственных подразделениях.

Вместе с тем общими показателями для всех организаций общепита могут выступать:

♦ объем и структура товарооборота;

♦ ритмичность;

♦ численность работающих;

♦ фонд заработной платы работников;

♦ производительность труда одного работающего;

♦ уровень издержек обращения и др.

В других вариантах организации внутрихозяйственного расчета могут использоваться условные показатели маржинального дохода, прибыли и рентабельности [1]. Такой вариант достаточно часто используется в организациях общепита.

Порядок работы организаций общепита должен быть указан в положении о хозрасчетных подразделениях. Положение должно быть утверждено руководителем предприятия и введено в действие его приказом.

Немаловажное значение в организации внутрихозяйственного расчета имеет хозяйственный расчет малых структурных единиц. Он отличается тем, что число показателей, устанавливаемых для этих подразделений, меньше и охватывает в основном те работы и затраты для их выполнения, на величину которых непосредственно влияют работники

конкретного участка. При подобной организации труда повышается ответственность работников за выполняемую работу, а при передаче смены в сквозной системе растет производительность труда, упрощаются планирование, учет и контроль их работы.

Принципы внутреннего хозрасчета можно применять и в работе некоторых функциональных отделов организации общепита. Цель заключается в том, чтобы материально заинтересовать их работников в повышении результативности деятельности организации. Применение принципов внутрихозяйственного хозрасчета позволит повысить эффективность как всей организации, так и ее структурных подразделений.

Управленческий учет является необходимой подсистемой управления организацией. Определенная специфика требований аппарата управления к предоставляемой ему учетной информации заключается в том, что должна быть обратная связь между характеристиками управленческого механизма организации — его организацией, уровнем, жесткостью, объемом — задачами и формами учетных систем. В условиях развития конкурентной рыночной среды происходит резкое увеличение числа административных решений всех типов. В результате поток оперативной информации гипертрофируется, центральный офис ею перегружается, и деятельность центрального управленческого аппарата становится малоэффективной. Отсюда возникает необходимость в децентрализации управления, что подразумевает распределение полномочий и обязанностей принимать решения между различными уровнями управления.

Как известно, при децентрализованной системе управления происходит распределение (делегирование) ответственности между менеджерами в части управления, планирования и контроля затрат. В этих условиях менеджер децентрализованной системы управления в пределах своих полномочий имеет право самостоятельно, без согласования с высшим руководством оперативно принимать решения на установленную сумму денежных средств.

В изменившихся условиях практически все руководители крупных организаций вынуждены делиться властью в гораздо большей степени, чем это делали их предшественники. Административно-командная модель управления устарела.

Обобщая вышеизложенное, следует отметить, что децентрализация управления — это, прежде всего, характеристика отношений между руководителями различного уровня в управленческой иерархии организации. Однако децентрализация — это не отрицание управления,

а его модернизация, позволяющая максимизировать в конечном итоге совокупные доходы организации. Децентрализация управления воздействует на организационную структуру и способствует более четкому выделению всех уровней управления.

Центр ответственности — это часть организации общепита, о деятельности которой целесообразно аккумулировать учетную информацию. Отчет центра ответственности должен включать только те статьи затрат и поступлений (доходов, выручки), на которые может повлиять менеджер центра.

Организация управленческого учета по центрам ответственности позволяет предприятию преобразовать систему учета так, что затраты аккумулируются и отражаются в отчетах на определенных уровнях управления. Одним из правил организации учета по центрам ответственности является то, что каждую структурную единицу предприятия общепита обременяют те и только те расходы, за которые она может отвечать и которые контролирует.

Применяя концепцию учета по центрам ответственности, необходимо различать два понятия: центр затрат и центр ответственности.

Центр затрат — это сегмент предприятия общепита или область деятельности, по которым целесообразно аккумулировать затраты и руководители которых могут контролировать только затраты.

Центры ответственности — это сегмент (сектор) предприятия, по которому контролируются как производственные затраты, так и полученный доход или процесс его инвестирования. Причем руководитель центра ответственности несет ответственность за процесс формирования этих показателей. Цель учета по центрам ответственности состоит в обобщении данных об издержках обращения и результатов деятельности по каждому центру ответственности с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретное лицо.

С позиции управления деление организации общепита по центрам ответственности должно определяться спецификой конкретной ситуации и отвечать следующим основным требованиям:

♦ центры ответственности необходимо увязать с производственной и организационной структурой предприятия;

♦ во главе каждого центра ответственности должно быть ответственное лицо — менеджер;

♦ в каждом центре ответственности должны быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения затрат;

♦ необходимо четко определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого центра ответственности. Менеджер

отвечает только за те показатели, которые он может контролировать;

♦ для каждого центра ответственности необходимо установить формы внутренней отчетности;

♦ менеджеры центра ответственности должны принимать участие в проведении анализа деятельности центра за прошлый период и составлении планов (бюджетов) на предстоящий период [4].

Решающее влияние на создание центров ответственности оказывают производственная и организационная структуры предприятия общепита. Производственная структура предприятия показывает виды продукции, состав и структуру отделов, служб, формы построения и взаимосвязи на каждом уровне управления. Организационная структура предприятия официально находит свое выражение в штатном расписании. Фактически она обеспечивает согласованность отдельных видов деятельности предприятия и усилий подразделений по выполнению основных задач и целей.

Внедрение управленческого учета — внутреннее дело любой организации и предприятия. Администрация сама решает вопросы о необходимости и рамках применения этого вида учета. При внедрении управленческого учета могут возникнуть вопросы:

♦ как классифицировать затраты;

♦ насколько детализировать места возникновения затрат и как увязать их с центрами ответственности;

♦ в разрезе каких видов затрат организовать учет: фактических или плановых (нормативных), полных или производственных;

♦ каким образом организовать взаимодействие управленческого и финансового учета и др.

В международной практике существуют четыре варианта организации управленческого учета.

При первых двух вариантах управленческий и финансовый учет ведутся раздельно. Учет затрат в разрезе экономических элементов и доходов по видам деятельности ведется в финансовой бухгалтерии, а затрат в разрезе статей калькуляции и доходов по видам вырабатываемой продукции (работ, услуг) — в управленческой. Для этой цели на предприятиях используются три класса счетов: счета финансового учета, счета управленческого учета, счета забалансового учета. При этом учет затрат и доходов как в финансовом, так и в управленческом учетах ведется методом «затраты — выпуск» и требует применения специальных счетов для отражения затрат в пределах установленных норм (стандартов) и по отклонениям от них.

При первом варианте для осуществления взаимосвязи между финансовыми и управленческими учетами используются специальные связующие счета.

При втором же варианте управленческий учет по отношению к финансовому становится полностью автономным, а взаимосвязь между ними осуществляется оперативным путем, т.е. вне системы счетов бухгалтерского учета.

При третьем варианте учет затрат в разрезе экономических элементов и доходов по видам деятельности ведется в финансовой бухгалтерии. Ведение же управленческого учета в аналитическом разрезе организуется без использования системы бухгалтерских счетов, но управленческий учет объединяется с оперативным учетом.

При четвертом варианте управленческий и финансовый учет ведутся в общей бухгалтерии с использованием единого счетного плана. Этот вариант основан на полной интеграции довольно громоздкой системы учета затрат и доходов в общую бухгалтерию. Следует отметить, что в большинстве отечественных организаций применяется именно этот вариант организации бухгалтерского учета.

Правильнее всего строить управленческий учет на основе индивидуального плана счетов управленческого учета.

На практике могут применяться разные варианты корреспонденции счетов и, соответственно, взаимосвязи финансового и управленческого учета.

Рассмотренные варианты ведения управленческого учета внедрены во многих отраслях экономики, чего нельзя уверенно сказать об общественном питании, где во главу угла поставлена калькуляция блюд. Элементы управленческого учета используются в организациях общественного питания, но полноценное ведение управленческого учета в большинстве случаев отсутствует. О применении элементов управленческого учета в общественном питании можно судить по широкому распространению специализированных программных продуктов. Необходимо отметить, что акцент в таких программных продуктах сделан на калькуляции блюд. Однако в организациях общественного питания, помимо расходов на производство блюд, присутствуют другие весомые расходы, такие как вознаграждения работникам [6], на специальную одежду, содержание оборудования, помещения.

Исходя из вышеизложенного, приходим к выводу, что существующие системы управленческого учета в организациях общественного питания требуют переосмысления и модернизации для современных

условий ведения бизнеса, требуется создание новой, современной модели управленческого учета для этой отрасли экономики.

Литература

1. Аврова И.А. Управленческий учет. М., 2003.

2. Апчерч А. Управленческий учет: принципы и практика. М., 2002.

3. Керимов В.Э. Организация управленческого учета на розничных торговых предприятиях системы потребительской кооперации // Аудит и финансовый анализ. 2002. № 4. www.auditfin.eom/fin/2002/4/ гкептоу/гкептоу^р.

4. Шевченко И.Г. Управленческий учет. М., 2001. С. 44.

5. Шихатов П.И. Мотивация работников как элемент механизма экономического развития предприятия // Вестник Международного института экономики и права. 2015. № 1. С. 32-35.

6. Шихатов П.И. Совершенствование бухгалтерского учета выплат вознаграждений работникам в организациях общественного питания // Вестник Международного института экономики и права. 2014. № 4. С. 14-21.

Some aspects of management accounting in the organizations of public catering

Shikhatov Pavel — Master of Economics, Associate Professor of the Chair of Accounting, Analysis and Audit of the International Institute of Economics and Law Address for correspondence: pulivan@yandex.ru

This article discusses some aspects of formation of management accounting in the organizations of public catering.

Key words: management accounting, public catering

For citation: Herald of International Institute of Economics and Law. 2016. N 3 (24). P. 43-50.