Внутренний маркетинг как инструмент обеспечения качества услуг санаторно-курортной организации

И.В. ДОЛГОВА кандидат социологических наук Северо-Кавказского института, филиала федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования РАНХиГС при Президенте Российской Федерации*

Внутренний маркетинг как инструмент обеспечения качества услуг санаторно-курортной организации

Активное развитие российской экономики и усиливающаяся конкуренция вынуждает организации различных сфер рыночной деятельности использовать новые инструменты повышения конкурентоспособности, одним из которых является внутренний маркетинг.

Внутренний маркетинг предполагает построение взаимоотношений между компанией и ее сотрудниками по тому же принципу, на котором основаны отношения компании с потребителями, т.е. ориентация на потребителей с их нуждами и потребностями дополняется ориентацией на нужды и потребности персонала компании. Если персонал удовлетворен условиями труда и оплаты, обстановкой и атмосферой в коллективе, он мотивирован на более качественное выполнение своих функциональных обязанностей.

Впервые концепция внутреннего маркетинга была предложена представителем североамериканской школы Л. Берри применительно к маркетингу услуг, поскольку в сфере услуг более чем в какой-либо другой отрасли или сфере деятельности, успех организации зависит от коммуникаций персонала с потребителем. Л. Берри рассматривал внутренний маркетинг как «привлечение, развитие, мотивацию и удержание квалифицированного персонала предлагаемой работой, удовлетворяющей их потребности», как «философию отношения к работнику как к

1

клиенту...» .

Впоследствии данная концепция получила развитие в трудах представителя Северной школы К. Гренрооса, обосновавшего основную идею внутреннего маркетинга как мотивирование персонала компании «на осмысленное обслуживание клиентов, клиентоориентированность и заинтересованность в результатах работы с помощью активного применения маркетингового подхода к внутриорганизационному рынку сотрудников»2. Согласно К. Гренроосу, прежде чем качественная услуга будет продана внешнему потребителю, должно быть обеспечено создание качественного исполнителя услуги, который является частью самой услуги. Это возможно в том случае, когда организация создает своему персоналу удовлетворяющие его в материальном и содержательном отношении условия работы.

Английский ученый Й.Н. Лингс предложил модель внутрирыночной ориентации организации, в которой выделил два аспекта внутреннего маркетинга: личностный и процессуальный .

С позиции процессуального аспекта, персонал рассматривается как необходимый для достижения целей организации ресурс, а с позиции личностного - как клиентская группа организации, ее внутренний потребитель, от удовлетворения потребностей которого зависит качество оказания услуги.

Сущность внутреннего маркетинга раскрывается в трех подходах, рассматривающих его как:

- систему взаимоотношений организации с персоналом;

- внутрифирменную философию рыночной ориентации;

- способ реализации стратегии компании и формирования единых ценностей у всех ее сотрудников.

Раскроем суть каждого из указанных подходов.

В основе первого подхода лежит зависимость качества предоставляемых услуг и удовлетворения потребителей от качества работы и удовлетворенности персонала, оказывающего эти услуги4. Эта зависимость обусловлена присущей каждому сотрудник индивидуальностью,

* Долгова Ирина Владимировна, e-mail: orhid1@yandex.ru

1 Berry L.L. The employee as customer // Journal of Retail Banking. 1981, 3(1), P. 33-40.

2 Gronroos C. Internal marketing-theory and practice // Services marketing in changed environment/ American Marketing Association, Chicago, 1985, P. 41-47.

3 Lings I.N. Internal market orientation: constructs and consequences / Ian N. Lings // Journal of Business Research. 2004, Vol. 57, No. 4, Р. 405-13.

4 Theopold S, Schacherer M. Internal marketing: review on a broadened concept and its operationalisation // DBA Anglia Business School. 2002, Research Paper 2, Р. 54-67.

наличием у него собственного мнения и отношения, в силу чего качество услуг неодинаково, непостоянно и неотделимо от людей, предоставляющих эти услуги.

При этом персонал компании рассматривается как внутренний целевой рынок, на котором проводят сегментацию и изучают потребности каждого выделенного сегмента. Удовлетворение этих потребностей происходит в обмен на соблюдение установленных стандартов качества обслуживания внешних потребителей.

Роль внутреннего маркетинга с позиции повышения качества продукции раскрывается в задачах обеспечения сбора информации о работе контактного персонала; определения потребностей внутренних клиентов; содействия осознанию и принятию персоналом идеи ориентации на клиента; обучения персонала управлению ситуациями при взаимодействии с клиентами; создания постоянного кадрового состава за счет снижения текучести кадров, повышения его инициативности и ответственности; формирования клиентоориентированной организационной культуры. Для решения этих задач методология внешнего маркетинга применяется к участникам внутреннего рынка: внутренние маркетинговые исследования, внутренняя сегментация, внутренние коммуникации и т.п.

Ориентация организации на персонал как внутренних клиентов предполагает исследование интересов персонала, понимание руководством компании интересов персонала, разработку стратегий развития персонала. Для решения данных задач необходимо применение маркетингового подхода в управлении персоналом.

Второй подход к внутреннему маркетингу основывается на рыночной ориентации всего персонала компании и рассматривает два основных аспекта5:

- ориентация на клиента, означающая понимание и удовлетворение персоналом компании потребностей клиентов;

- ориентация на конкурентов, предполагающая знание персоналом компании информации о конкурентах, их слабых сторонах и использование этой информации в целях более полного удовлетворения клиентов.

Ориентация на клиентов выступает как связующее звено между ориентацией на конкурентов и ориентацией на персонал. При этом сущность внутреннего маркетинга заключается в том, что удовлетворенность контактного персонала способствует повышению возможностей компании в более полном и эффективном удовлетворении потребностей потребителей.

Концепция внутреннего маркетинга подразумевает, что персонал компании должен быть мотивирован на выполнение работы, ориентированной на потребителя.

Третий подход к внутреннему маркетингу исходит из рассмотрения внутреннего маркетинга с позиции реализации стратегии компании и формирования единых ценностей у всех ее сотрудников6.

Таким образом, внутренний маркетинг можно определить как применение методов маркетинга внутри компании для того, чтобы преодолеть сопротивление персонала изменениям, мотивировать персонал и организовать межфункциональную интеграцию сотрудников с целью достижения наиболее полного удовлетворения потребителей и реализации стратегии компании.

К внутреннему маркетингу можно применить «цепочку ценностей» М. Портера, основной идеей которой является то, что потребители оценивают услуги, основываясь на том, как выполняются действия по разработке, производству, поставке и поддержке услуги7. В соответствии с этим, в компании можно выделить две категории сотрудников: непосредственно участвующие в процессе удовлетворения запросов внешних клиентов, тем самым выполняющие функцию увеличения ценности услуги; непосредственно не участвующие в процессе удовлетворения клиентов, но выполняющие функцию поддержки сотрудников первой категории.

В зависимости от того, кто осуществляет внутренний маркетинг - компания в целом или отдел маркетинга / маркетолог, и на кого направлена их маркетинговая деятельность - на компанию в целом или какой-либо отдел, различают четыре типа внутреннего маркетинга8:

Тип первый: внутренним маркетологом выступает структурное подразделение компании, либо группа сотрудников, либо один сотрудник по отношению к внутренним клиентам - другому подразделению, группе или сотруднику. Цель этого типа внутреннего маркетинга - обеспечить повышение качества на каждом этапе работы компании.

Тип второй: компания в целом направляет свою маркетинговую деятельность на отдельное подразделение, группу сотрудников или одного сотрудника. Цель II типа внутреннего маркетинга

5 Лисечко Н.А. Методические аспекты развития внутреннего маркетинга в сфере услуг // Науч. вестн. Уральской акад. гос. службы: политология, социология, экономика, право. 2010, № 10, с. 92-98.

6 Brooks R.F., Lings I.N., Botschen M.A. Internai marketing and customer driven wave fronts // The Service Industries Journal. 1999, Vol.19, Issue 4, Р. 49-67.

7 Портер М. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / Пер. с англ. Калинина Е. / Под науч. ред. Нижельской О.М., 2010, с. 93.

8 Соловьева Ю.П. Внутренний маркетинг как элемент рыночной ориентации организации // Маркетинг в России и за рубежом 2005, №6, с. 3-8.

заключается в повышении инициативности работы персонала на основе создания благоприятного психологического климата в компании.

Тип третий: отдельное подразделение, группа сотрудников или один сотрудник выступают в качестве внутренних маркетологов по отношению к компании в целом. В этом случае от качества и условий работы отдельного подразделения зависит качество работы остального персонала и результаты деятельности компании в целом.

Тип четвертый: компания в целом является одновременно и маркетологом, и рынком, на который направлены действия маркетолога. Цель внутреннего маркетинга этого типа состоит в создании эффективных внутренних процессов между компанией и ее персоналом.

Результатом внутреннего маркетинга является взаимодействие внутренних поставщиков и потребителей, которое формирует систему мониторинга и поощрений, улучшает межфункциональные связи, способствует повышению качества внутренних услуг, росту удовлетворенности персонала и в итоге позитивно влияет на взаимодействие с внешними потребителями.

Особенно важен внутренний маркетинг в организациях санаторно-курортной сферы, поскольку одним из основных факторов качества предоставляемых услуг является персонал организации, в первую очередь, контактный персонал.

В процессе оказания услуги курортной организацией реализуется совокупность определенных этапов, результатом которой является получение потребителем возможности удовлетворения своих потребностей в лечении, отдыхе, лечебном питании. Особенности этого процесса обусловлены спецификой самой услуги как товара - ее неосязаемостью, несохраняемостью, непостоянством качества, неотделимостью от источника.

Важное значение для определения роли персонала в концепции маркетинга санаторно-курортной организации имеет то, что услуга предоставляется при непосредственном контакте потребителя (отдыхающего) и оказывающего ее работника, поэтому качество работы персонала является главным фактором привлечения и сохранения потока отдыхающих, формирования привлекательного имиджа санаторно-курортной организации и получения ею положительного экономического эффекта в виде прибыли .

Однако в настоящее время руководители организаций курортной сферы в недостаточной степени осознают роль качества обслуживания потребителей, обеспечиваемое персоналом организации, а потому рассматривают своих работников лишь как исполнителей определенных, возложенных на них, функций. В то же время потребители «голосуют рублем» именно за возможность получить надлежащий уровень сервиса, заботу и внимание со стороны обслуживающего персонала, что требует совершенно иного взгляда на персонал как основной ресурс организаций санаторно-курортной сферы.

Истоки сложившейся ситуации следует искать в советском прошлом санаторно-курортной сферы. В то время для курортных территорий России не существовало проблемы привлечения отдыхающих. Многие годы зарубежные курорты были для российского потребителя недостижимы по причинам административных ограничений, поэтому основной поток отдыхающих устремлялся на курорты черноморского побережья Кавказа и Кавказских Минеральных Вод. Однако и эти курорты были доступны не всем желающим. Большая часть населения приезжала на отдых по профсоюзным путевкам. Другим приходилось довольствоваться «диким» отдыхом, поскольку спрос на организованный отдых в стране превышал предложение во много раз. Такое состояние дефицита, отсутствие возможности потребительского выбора автоматически поднимали престижность отдыха на этих курортах, увеличивали их популярность. При этом вопросы качества оказания услуг не рассматривались как наиважнейшие, влияющие на выбор потребителей. Однако в течение последних десяти-пятнадцати лет в санаторно-курортной сфере произошли кардинальные перемены. Во-первых, сложилось многообразие форм собственности, что привело к формированию конкурентной среды в этой сфере и вывело на первый план проблему качества услуг как наиважнейшего фактора конкурентоспособности санаторно-курортной организации. Во-вторых, возник дисбаланс предложения и спроса, поскольку количество мест отдыха в санаториях стало превосходить число потребителей, имеющих возможность оплатить этот отдых, в результате чего обострилась борьба за обеспечение удовлетворенности потребителей полученными услугами. В-третьих, появились потребители, имеющие достаточные финансовые возможности для отдыха на известных мировых курортах. Опыт поездок на зарубежные курорты с высокой культурой обслуживания сформировал у россиян, готовых заплатить за отдых достаточно большие суммы, совершенно иные требования к качеству лечения, организации отдыха, благоустройству курортных территорий.

Таким образом, во главу успешной деятельности санаторно-курортной организации в современных условиях ставится проблема качества предоставляемых потребителям услуг.

9 Гузева А.В. Внутренний маркетинг в управлении организациями сферы услуг (На примере санаторно-курортной отрасли): Дис. канд. экон. наук: 08.00.05: Сочи, 2004, с. 33.

Накапливающийся опыт отечественных санаториев показывает, что руководство начинает понимать необходимость поиска источников конкурентных преимуществ внутри своих организаций; осознавать, что человеческий капитал является тем нематериальным активом, который становится решающим фактором успеха. Очевидно, что решение этой проблемы лежит в плоскости построения совершенно иных взаимоотношений с персоналом санаториев (в первую очередь, с контактным персоналом) в рамках концепции внутреннего маркетинга.

Однако, несмотря на развитие санаторно-курортной отрасли и появление новых форматов санаториев с абсолютно иным, более высоким качеством обслуживания потребителей, персонал большинства российских санаториев при существующей подготовке и имеющейся квалификации не способен удовлетворять растущие запросы потребителей курортных услуг.

Рассмотрим в качестве примера особо охраняемый эколого-курортный регион Кавказские Минеральные Воды. Отдыхающие в санаториях Кавказских Минеральных Вод зачастую сталкиваются с низким качеством обслуживания, с неготовностью персонала выполнять свои функции на высоком профессиональном уровне, отсутствием эмпатии, стремления обеспечить комфортный отдых и лечение. Это подтверждает проведенный автором в 2013-2014 гг. анализ отзывов потребителей санаторно-курортных услуг, размещенных ими на Интернет-сайтах10. Ниже приведены типичные выдержки из отзывов потребителей:

- «Уборка номера ужасная, туалетную бумагу приходилось просить».

- «Процедуры надо выпрашивать, выбивать».

- «Черствое отношение к людям наводит на мысли об отношении к своей работе».

- «Невнимание обслуживающего персонала».

- «Везде в корпусах висит объявление, что процедуры в водолечебнице отпускаются до 15-00, а в талоне поставлено время 15-30. Приходишь к закрытой двери. Претензии предъявить некому. Конечно, проблема решается быстро путем подарков и презентов. Это в санатории поставлено на широкую ногу».

- «Персонал искренне считает, что это мы для них, а не они для нас».

- «Надо ещё дополнительно платить, чтобы тебя добросовестно обслужили»

- «Отношение к клиенту по принципу "заплати и успокойся"».

- «Неоднократно делал замечания (персоналу) по поводу их работы, но любые рекомендации они воспринимают в штыки».

- «Откровенного хамства персонала нет, но нет и особого радушия».

- «Талоны выписывают, не учитывая графика других процедур. Из-за этого время разных процедур накладывается друг на друга, и пациент вынужден частенько выбирать, какой процедурой пожертвовать».

Уточним, что такая ситуация характерна не для всех санаториев региона, однако является весьма распространенной в организациях, принадлежащих ФНПР и некоторых частных санаториях.

Разумеется, впечатления потребителей об отдыхе в санаториях Кавказских Минеральных Вод отражают лишь видимую часть проблемы качества санаторно-курортных услуг, обусловленную взаимодействием с контактным персоналом. Однако и эта часть свидетельствует об отсутствии понимания руководством санаториев значимости развития внутреннего маркетинга не только для успешной деятельности, но и для дальнейшего функционирования организации.

Действительно, во многих санаториях региона персонал, напрямую контактирующий с отдыхающими (выписывающий талоны на процедуры, отпускающий процедуры, убирающий номера т.п.), находится в возрасте старше 40 лет или даже пенсионном, поскольку молодые кадры не готовы работать с большой нагрузкой за невысокую зарплату. В качестве примера приведем вакансии, размещенные санаториями на сайтах «Региональный информационный портал Кавминвод» и «Поиск работы и сотрудников Кту Jobs.ru» в мае 2014 г. (табл. 1)11.

Таблица 1

Предложение вакансий в санаториях КМВ

Вакансия Требуемое образование График работы Заработная плата, руб.

Горничная не ниже среднего специального полный рабочий день 6/1 7500

Диетсестра высшее, среднее специальное полный рабочий день 6/1 9500

10 Курортное Бюро Здравницы Юга России: [Электронный ресурс]. URL: http://www.info-kmv.ru/otzivi.html (Дата обращения: 15.05.2014); Курортное Объединение: [Электронный ресурс]. URL: http://kmv.yesyes.ru/otz/ (Дата обращения: 15.05.2014); Курорты КМВ: [Электронный ресурс]. URL: http://www.kurort26.ru/testimonials/ (Дата обращения: 15.05.2014).

11 Региональный информационный портал Кавминвод: [Электронный ресурс]. URL: http://www.alfakmv.ru/job/vakansii/index.php?ELEMENT_ID=92038 (Дата обращения: 16.05.2014); Поиск работы и сотрудников Kmv Jobs.ru: [Электронный ресурс]. URL: http://kmvjobs.ru/vacancies/19466 (Дата обращения 16.05.2014).

Медсестра на верхние ванны медицинское образование, наличие действующего сертификата (сестринское дело, физиотерапия) полный рабочий день 6/1 10000

Медицинская сестра (работа в палатах или процедурном кабинете) медицинское образование полный рабочий день 9000

Очевидно, что костяк коллективов санаторно-курортных организаций сложился еще в советское время, когда работники санаториев имели совершенно иной, более высокий статус, обусловленный почтением со стороны потребителей, вытянувших «счастливый билет» -получивших путевку от профсоюзной организации. Контактный персонал советских санаториев чувствовал себя «королем», перед которым заискивали отдыхающие, чтобы получить более качественную или дополнительную услугу.

Современный потребитель, заплатив немалые деньги за отдых, справедливо рассчитывает на профессионализм, доброжелательность, эмпатию персонала. Однако работники, занятые в обслуживании отдыхающих, не всегда готовы четко и слаженно работать там, где другие отдыхают, не показывая при этом раздражения, недовольства и не испытывая чувства «социальной зависти» к ним.

Сложившуюся ситуацию в санаторно-курортных организациях региона можно объяснить отсутствием сформированной организационной культуры, системы найма работников, системы морального и материального стимулирования; тем, что работники санатория не рассматриваются руководством санаторно-курортной организации в качестве основного ресурса эффективной работы, т.е. неразвитостью внутреннего маркетинга12.

Внедрение внутреннего маркетинга в санаторно-курортной организации следует проводить поэтапно, начиная с формирования высокой культуры обслуживания, развития маркетингового подхода к управлению персоналом, доведения маркетинговой информации до всех работников и

13

заканчивая созданием системы мотивации13.

Высокая культура обслуживания предполагает маркетинговое обучение персонала, ориентирующее его в своей работе на понимание потребностей потребителя и оказание ему всяческого внимания и помощи. Вместе с тем, результат обучения скажется лишь в том случае, если руководство санаторно-курортной организации будет поддерживать и поощрять таких работников.

Организация с высокой культурой обслуживания отличается от обычной организационной структуры тем, что в ней на первом месте всегда стоит потребитель, и каждый сотрудник, желающий добиться успеха, беспокоится не о том, как руководство оценивает его работу, а о том, как лучше обслужить потребителя.

Маркетинговый подход к управлению персоналом санатория предполагает создание рабочих мест, привлекательных для высококвалифицированных и профессиональных кадров; организацию процесса найма персонала с помощью воздействия на него комплекса маркетинга, включающего не только характер и график работы, оплату труда, но и привлекательное месторасположение, хорошую транспортную доступность, наличие перспектив продвижения. Также для работников важно постоянное обучение новым технологиям оказания санаторно-курортных услуг, организации питания, досуга и т.п. Обученный персонал чувствует свою сопричастность к решению задач организации и испытывает удовлетворение от работы.

Доведение маркетинговой информации до рядовых работников санатория необходимо, чтобы предупредить возникновение каких-либо проблем для потребителя. Так, контактный персонал санатория должен узнавать о новых услугах и программах лечения, проводимых акциях и мероприятиях не из рекламы и не от самих отдыхающих (что недопустимо), а от работников маркетинговой службы.

Система мотивации сотрудников должна основываться на стандартах обслуживания и методах оценки, определяющих, насколько работа каждого сотрудника отвечает этим стандартам. Положительно влияет на отношение персонала к работе и потребителям оценка уровня обслуживания, данная потребителем, при условии, что результаты оценки доведены до сведения всех, а тот, кто обслуживает хорошо, получает определенный вид вознаграждения. Если организация хочет иметь сотрудников, ориентированных на потребителя, то и система наград и премий должна быть основана на оценке уровня обслуживания потребителей.

Таким образом, внутренний маркетинг предполагает применение методов традиционного маркетинга по отношению к персоналу компании, при этом стандарты оказания услуг внешним

12 Шостак М. Маркетинг человеческих ресурсов в курортной сфере // Культура народов Причерноморья. 2005, №58, с. 99102.

13 Котлер Ф. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм: Учебник для студентов вузов / Ф. Котлер, Дж. Боуэн, Дж. Мейкенз; пер. с англ. 4-е изд., перераб. и доп. М., 2014, с. 411-433.

потребителям рассматриваются как внутренний продукт, который продается персоналу компании как внутреннему потребителю. Внутренний маркетинг, обеспечивая привлечение, обучение, мотивирование и удержание квалифицированного персонала за счет удовлетворения его нужд, формирует для работников обстановку позитивного мироощущения и создает условия предоставления услуг высокого качества.

Долгова И.В. Внутренний маркетинг как инструмент обеспечения качества услуг санаторно-курортной организации. В статье рассматриваются основные положения концепции внутреннего маркетинга, раскрывается его сущность и типология. Анализируются причины отсутствия внутреннего маркетинга в российских санаторно-курортных организациях. Обосновывается взаимосвязь внутреннего маркетинга и качества обслуживания потребителей. Предлагается алгоритм внедрения внутреннего маркетинга в санаторно-курортной организации.

Ключевые слова: внутренний маркетинг, персонал, санаторно-курортная организация.

Dolgova I. Internal marketing as a tool to ensure the quality of spa services organization. In this article discusses the basic concepts of internal marketing, revealed his nature and typology. Analyzes the reasons for the lack of internal marketing in Russian sanatorium organizations. Substantiates the relationship of internal marketing and customer service quality. An algorithm implementing internal marketing in the health resort of the organization.

Key words: internal marketing, personnel, sanatorium organization.