Возможности использования методики комплексной оценки конкурентоспособности на примере предприятий машиностроительной отрасли

КАЧЕСТВО И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ

ВОЗМОЖНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ МЕТОДИКИ КОМПЛЕКСНОЙ ОЦЕНКИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЙ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНОЙ ОТРАСЛИ В.В. Дорофеева, канд. экон. наук, доцент

Байкальский государственный университет экономики и права, г. Братск

В статье предложен алгоритм процедуры оценки уровня конкурентоспособности промышленного предприятия. Представлены аналитический и графический методические подходы к оценке уровня конкурентоспособности. Приведен пример применения авторской методики на основании данных по предприятиям дорожного машиностроения

В условиях глобальной нестабильности, усиления конкуренции и бурного роста высоких технологий многократно возрастает роль поиска новых подходов к изучению и повышению адаптационного потенциала промышленных предприятий.

Оживление и подъем машиностроения -базового сегмента российской экономики является основой ее экономического роста. Между тем понижательный тренд в динамике производства машиностроительного сектора наблюдается уже не первый год. В нынешнем году спад производства в машиностроительной отрасли стал практически нормой. Из шести месяцев первого полугодия в четырех динамика производства была отрицательной. При этом в марте снижение производства составило 9,8%, что стало худшим показателем после декабря 2009 года. Согласно оценке экспертов Рейтингового агентства «РИА Рейтинг», совокупный индекс производства в машиностроении составил 97,0% по отношению к аналогичному периоду прошлого года [1].

Необходимость выживания и эффективного функционирования предприятий машиностроительного сектора актуализируют проблему их адаптации - быстрого и адекватного реагирования на изменения, генерируемые внешней средой. При этом в качестве экономического критерия жизнеспособности промышленного предприятия может рассматриваться показатель уровня его конкурентоспособности [5]. В этой связи возникает проблема объективной оценки конку-

рентных преимуществ конкретного производителя, что в дальнейшем дает возможность определить направленность стратегии адаптации предприятия. Авторская разработка методических подходов (аналитического и графического) к оценке уровня конкурентоспособности предприятия направлена на решение данной проблемы. В основе аналитического подхода - формирование аналитической таблицы «матрица конкурентоспособности предприятий», а в основе графического - построение параметрических многоугольников конкурентоспособности [2, с.89].

С целью упорядочения последовательности действий в решении поставленной задачи автором разработан алгоритм оценки уровня конкурентоспособности предприятия, приведенный на рис. 1.

Возможности применения разработанной автором методики представлены на примере оценки уровня конкурентоспособности предприятий дорожного машиностроения, разрабатывающих и производящих автогудронаторы и автобитумовозы. Такая оценка включает семь позиций.

1) По согласованию с руководством ОАО «Иркутский завод дорожного машиностроения» (ОАО «ИЗДМ») в качестве основных конкурирующих предприятий были выбраны ЗАО «Бецема» машиностроительный завод (ЗАО «Бецема»), ОАО «Грабовский завод спецавтомобилей» (ОАО «ГрАЗ») и ОАО «Курганский завод дорожного машиностроения» (ОАО «Кургандормаш»).

Рис. 1. Алгоритм оценки уровня конкурентоспособности предприятия

Рис. 1. Алгоритм оценки уровня конкурентоспособности предприятия

2) Определены экспертные оценки локальных показателей предприятий. Поскольку требуемая информация с предприятия ОАО «Кургандормаш» отсутствовала, возникла необходимость его исключения из дальнейших расчетов (табл. 1).

3) Уровень согласованности мнений экспертов, в качестве которых выступали специалисты-практики, был оценен на основе коэффициента конкордации. Полученное численное значение его (0,88) позволяет считать, что эксперты имеют высокую степень согласованности.

4) Для определения ранга факторов конкурентоспособности был применен метод анализа иерархий (МАИ) Т. Саати, заключа-

ющийся в специальной процедуре определения элементов н'1 - матрицы попарных сравнений с последующим расчетом векторов приоритетов [2, 4]. Для этого выполнено следующее: а) осуществлена декомпозиция задачи и ее представление в иерархической форме (рис. 2); б) избрана шкала относительной важности факторов конкурентоспособности (табл. 2) с учетом [21, с. 29-30]; в) проведена экспертная оценка силы влияния факторов на конкурентоспособность предприятия - ^5) и сформирована матрица [£/ 5x5] размерностью 5x5 по числу факторов конкурентоспособности (табл. 3); г) рассчитан собственный вектор А и векторы приоритетов (табл. 4).

Таблица 1

Результаты обработки оценок экспертов_

Оценочный локальный показатель Экспертная оценка, балл

ОАО «ИЗДМ» ЗАО «Бецема» ОАО «ГрАЗ» ОАО «Кургандор-маш»

Эксперт Среднеарифметическая оценка Эксперт Среднеарифметическая оценка Эксперт Среднеарифметическая оценка Эксперт Среднеарифметическая оценка

1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3

1 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

1. Товар: качество 8 8 8 8,000 10 10 10 10,000 6 6 6 6,000 5 5 5 5,000

технические параметры 9 8 9 8,667 9 9 10 9,333 5 5 6 5,333 4 4 5 4,333

дизайн 7 8 7 7,333 10 10 9 9,667 6 5 5 5,333 5 4 5 4,667

гарантийный срок 10 10 10 10,000 10 10 10 10,000 8 7 8 7,667 8 8 8 8,000

надежность 9 10 9 9,333 9 9 10 9,333 8 8 7 7,667 7 8 7 7,333

средний срок службы 10 10 9 9,667 10 10 9 9,667 9 9 8 8,667 8 8 8 8,000

прейскурантная цена 7 8 7 7,333 8 8 8 8,000 10 9 10 9,667 9 8 9 8,667

степень известности продукции 8 9 8 8,333 10 10 9 9,667 7 7 8 7,333 6 5 6 5,667

Среднеарифметическая оценка 8,583 9,458 7,208 6,458

2. Положение предприятия на рынке: приверженность покупателей продукции 8 9 9 8,667 10 10 10 10,000 7 7 6 6,667 6 6 6 6,000

рыночная доля 8 8 8 8,000 10 10 9 9,667 5 4 5 4,667 н/д н/д н/д -

качество послепродажного обслуживания 10 10 9 9,667 7 7 8 7,333 4 4 4 4,000 н/д н/д н/д -

торговая марка 8 8 9 8,333 10 9 10 9,667 6 5 6 5,667 4 4 4 4,000

репутация руководства 10 9 10 9,667 7 7 8 7,333 5 5 4 4,667 5 5 4 4,667

темп роста обслуживаемых сегментов рынка 6 6 6 6,000 9 9 8 8,667 6 5 5 5,333 4 5 4 4,333

Среднеарифметическая оценка 8,333 8,533 4,867 4,222

3. Продвижение товара и сбыт: эффективность каналов сбыта 7 7 7 7,000 8 8 9 8,333 5 5 5 5,000 5 6 5 5,333

реклама и паблик ри-лейшнз 6 6 7 6,333 8 9 9 8,667 5 4 5 4,667 5 5 6 5,333

стимулирование сбыта 7 7 7 7,000 5 6 5 5,333 6 5 6 5,667 н/д н/д н/д -

формы оплаты 5 5 6 5,333 5 6 5 5,333 7 6 6 6,333 н/д н/д н/д -

процент скидок 9 9 8 8,667 7 7 8 7,333 7 7 6 6,667 6 6 5 5,667

индивидуальные продажи 7 7 8 7,333 10 10 10 10,000 5 5 5 5,000 4 4 5 4,333

Среднеарифметическая оценка 6,944 7,499 5,556 5,166

4. Менеджмент: культура управления 9 9 9 9,000 8 8 9 8,333 8 8 9 8,333 н/д н/д н/д -

функции управления 10 9 10 9,667 6 6 6 6,000 3 3 3 3,000 2 3 2 2,333

технологии управления 9 8 9 8,667 5 6 6 5,667 3 4 3 3,333 н/д н/д н/д -

принципы управления 9 8 8 8,333 3 3 4 3,333 3 3 4 3,333 н/д н/д н/д -

Среднеарифметическая оценка 8,500 4,500 3,333 -

5. Производство: технология 7 7 7 7,000 10 10 9 9,667 5 5 6 5,333 4 4 5 4,333

гибкость производства 6 7 6 6,333 8 8 9 8,333 6 6 7 6,333 6 5 6 5,667

гибкость стратегии 9 8 8 8,333 9 9 9 9,000 4 5 4 4,333 4 5 4 4,333

Продолжение табл.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

гибкость организацион-

ной структуры управ- 7 6 7 6,667 8 9 8 8,333 6 5 6 5,667 6 5 5 5,333

ления

экологичность 8 7 7 7,333 9 9 8 8,667 6 6 6 6,000 7 6 7 6,667

экономические показа-

тели производства, в

том числе:

фондоотдача 6 7 6 6,333 8 9 8 8,333 6 5 5 5,333 5 5 6 5,333

фондовооруженность 7 7 7 7,000 10 9 10 9,667 7 6 7 6,667 7 7 7 7,000

уровень производительности труда 5 6 5 5,333 9 8 9 8,667 5 5 6 5,333 5 6 6 5,667

Среднеарифметическая оценка 6,792 8,833 5,625 5,541

1-й уровень

Конкурентоспособность предприятия

2-й уровень

3-й уровень

Рис. 2. Декомпозиция задачи в иерархию Шкала относительной важности факторов конкурентоспособности

Таблица 2

Интенсивность относительной важности Характеристика фактора

1 Равное значение

2 Промежуточное значение

3 Умеренное преимущество

4 Промежуточное значение

5 Существенное преимущество

Таблица 3

Матрица попарных сравнений (расчетная)_

Фактор конкурентоспособности ФК1 ФК2 ФК3 ФК4 ФК5

ФК1 - товар 1 5 1/3 1/3 2

ФК2 - положение предприятия на рынке 1/5 1 1/3 1/2 2

ФК3 - продвижение товара и сбыт 3 3 1 1/3 4

ФК4 - менеджмент 3 2 3 1 5

ФК5 - производство товара 1/2 1/2 1/4 1/5 1

Итак, с помощью метода анализа иерар- конкурентоспособности (векторы приорите-хий автором был рассчитан ранг факторов тов): 0,166; 0,095; 0,269; 0,402; 0,068.

Таблица 4

Результаты расчета векторов_

Фактор конкурентоспособности Приоритетный вектор Нормативный вектор приоритетов

Расчетная формула Числовые значения Расчетная формула Числовые значения

ФК! а = 5 1 5 W1 W1 W2 Wз W5 1,017 1 А 0,166

ФК2 а =5 5 W2 W2 Wз w5 0,581 II а а 0,095

ФК3 а = 5 5 Wз Wз Wз Wз Wз W Wз w4 w5 1,643 ь =аз Ь А 0,269

ФК, а4=\ W4 W4 W4 W4 W4 W Wз w5 2,460 ь =а± Ь4 А 0,402

ФК5 а =5 5 w5 w5 w5 w5 w5 W w2 Wз w5 0,416 II а а 0,068

Всего II А = 6,117 1,000

5) Составлена расчетная матрица конкурентоспособности предприятий (табл. 5). Как идеальное избрано гипотетическое предприятие, имеющее максимальные оценки по каждому фактору конкурентоспособности и соответственно максимальный уровень конкурентоспособности. Расчет коэффициентов конкурентоспособности позволил установить следующие их значения: ОАО «ИЗДМ»

- 0,796; ЗАО «Бецема» - 0,681; ОАО «ГрАЗ»

- 0,488.

6) Построены пятиугольники конкурентоспособности каждого предприятия-конкурента (рис. 3), рассчитаны их площади, а также коэффициенты конкурентоспособности, характеризующие ранги товаропроизво-

дителей на конкретном рынке. Полученные результаты оценки уровня конкурентоспособности предприятий идентичны независимо от способа (аналитического или графического) их расчета (табл. 5).

Как показывает сравнительный анализ результатов расчетов в ходе применения данных методов, полученные оценки совпадают. При этом трудоемкость вычисления площадей параметрических многоугольников с помощью графического метода компенсируется наглядностью графической интерпретации. Использование персонального компьютера полностью устраняет все неудобства и трудности расчетов.

Таблица 5

Матрица конкурентоспособности и рангов предприятий дорожного машиностроения

Фактор конкурентоспособности Усредненная экспертная оценка предприятия Ранг фактора Интегрированный факторный показатель предприятия

ОАО «ИЗДМ» ЗАО Бецема» ОАО «ГрАЗ» Гипотетическое предприятие ОАО «ИЗДМ» ЗАО «Бецема» ОАО «ГрАЗ» Гипотетическое предприятие

1. Товар 8,583 9,458 7,208 10,000 0,166 1,425 1,570 1,197 1,660

2. Положение предприятия на рынке 8,333 8,533 4,867 10,000 0,095 0,792 0,811 0,462 0,950

3. Продвижение товара и сбыт 6,944 7,499 5,556 10,000 0,269 1,868 2,017 1,495 2,690

4. Менеджмент 8,500 4,500 3,333 10,000 0,402 3,417 1,809 1,340 4,020

5. Производство 6,792 8,833 5,625 10,000 0,068 0,462 0,601 0,383 0,680

Коэффициент конкурентоспособности 0,796 0,681 0,488 1,000

Площадь параметрического пятиугольника конкурентоспособности 1,425 1,090 0,535 2,387

Ранг предприятия на рынке 2 3 4 1

ФК, А

ФК,

£3

ФК3

ФК4

а)

ФК, А

ФК

1,495 О

ФК3

ФК,

в)

ФК,

п

ФК2

ФК,

ФК3

ФК,

б)

ФК, А

ФК2 й

ФК,

о

ФК3

г)

4,020 &

ФК,

а - ОАО «ИЗДМ»; б - ЗАО «Бецема»; в - ОАО «ГрАЗ»; г - гипотетическое предприятие

Рис. 3. Пятиугольник конкурентоспособности предприятий ОРГАНИЗАТОР ПРОИЗВОДСТВА. 2014. № 1

ФК2

ФК5

7) Согласно полученным результатам оценок уровня конкурентоспособности руководители исследуемых предприятий могут и должны принимать конкретные меры, способствующие улучшению деятельности по отдельным направлениям, на конкретных участках. Усилия должны быть направлены на исследование рынков сбыта, поиск новых форм сотрудничества с конкурентами и поставщиками, улучшение качества продукции и снижение затрат, поиск рыночных ниш, каналов сбыта, моделей и видов продукции, организацию эффективной системы продвижения, формирование новых ценностных ориентиров. При этом модели поведения руководителей должны быть адекватны изменяющимся условиям хозяйствования.

Использование предложенной автором методики оценки уровня конкурентоспособности позволяет выработать подходы к более обоснованному выбору стратегии адаптации предприятия, создать условия для объективной оценки конкурентных преимуществ товаропроизводителя на внешнем и внутреннем рынках сбыта и реальных возможностей оптимального их использования в практической деятельности.

Литература

1. Аналитический бюллетень [Текст] // Машиностроение: тенденции и прогнозы. Вып. 11. Итоги января-июня 2013 года. URL:

http:// www.riarating.ru

2. Андрейчиков, А. В. Анализ, синтез, планирование решений в экономике [Текст] / А. В. Андрейчиков, О. Н. Андрейчикова. -М.: Финансы и статистика, 2000. - 368 с.

3. Дорофеева, В. В. Методика оценки уровня конкурентоспособности промышленных предприятий [Текст] / В. В. Дорофеева // Известия Иркутской государственной экономической академии (Байкальский государственный университет экономики и права). -2011. - № 4 (78). - С. 89-94.

4. Саати, Т. Принятие решений. Метод анализа иерархий [Текст] / Т. Саати; пер. с англ. Р. Г. Вачнадзе. - М.: Радио и связь, 1993. - 315 с.

5. Тимохин, В. Н. Конкурентоспособность предприятия как аспект жизнедеятельности [Текст] / В. Н. Тимохин // Новое в экономической кибернетике. Управление маркетинговым потенциалом предприятия. -2003. - №2. - С. 85-94.

8-964-214-63-14

E-mail: d310574@yandex.ru

Ключевые слова: адаптация, машиностроение, предприятие, уровень конкурентоспособности, факторы конкурентоспособности, метод анализа иерархий.