Инструментальные средства управления бизнес-процессами на предприятиях агробизнеса

_08.00.00 ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ_

08.00.05 УДК 658

ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЕ СРЕДСТВА УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ АГРОБИЗНЕСА

© 2019

Любовь Ивановна Зинина, доктор экономических наук, профессор кафедры «Статистика, эконометрика и информационные технологии в управлении» ФГБОУ ВО «Национальный исследовательский Мордовский государственный университет им. Н. П. Огарёва», Саранск

Аннотация

Введение: современные предприятия агропромышленного комплекса находятся в постоянно изменяющихся рыночных отношениях. Несмотря на имеющиеся результаты в рассматриваемой области экономической науки, еще остаются нерешенными вопросы, связанные с инструментальными подходами и методиками, необходимыми для оценки бизнес-процессов. В статье рассмотрены методологические аспекты, касающиеся эффективности бизнеса с точки зрения управления бизнес-процессами и определены инструменты их совершенствования в условиях ведения агробизнеса.

Материалы и методы: используются методы экономического и системного анализа, выделение проблемных областей, ранжирование процессов, метод сравнений, SWOT-анализ. Рассматриваются труды отечественных и зарубежных авторов, материалы научно-практических конференций.

Результаты: опираясь на принцип Парето, были выявлены наиболее важные для предприятия агробизнеса бизнес-процессы, приносящие значимую часть прибыли и нуждающиеся в улучшении. Кроме этого, были использованы такие инструментальные средства, как ранжирование процессов, перепроектирование процессов. При помощи инструментов совершенствования бизнес-процессов удалось выявить наличие проблемных областей и выработать основные направления их улучшения.

Обсуждение: материалы, изложенные в статье, доказывают, что обязательными элементами системы управления эффективностью бизнеса являются множественные инструменты совершенствования бизнес-процессов. Увеличение стоимости бизнеса достигается путем внесения изменений в управление бизнес-процессами на основе аналитических данных о факторах, повышающих стоимость бизнеса. При решении поставленных задач определяется, насколько эффективно работают бизнес-процессы и как их результаты соотносятся с показателями основных конкурентов.

Заключение: предложенные в статье модель и инструменты совершенствования бизнес-процессов могут быть применимы для разработки функциональной стратегии управления бизнес-процессами в условиях цифрови-зации экономики и способствовать обеспечению конкурентных преимуществ агробизнеса. Ключевые слова: SWOT-анализ, бизнес-процесс, инструментальные средства совершенстования бизнес-процессов, карта сети бизнес-процессов, ключевые факторы успеха, показатели эффективности бизнес-процессов, процессный подход, ранжирование процессов, стоимость бизнеса.

Для цитирования: Зинина Л. И., Прокофьева А. А. Инструментальные средства управления бизнес-процессами на предприятиях агробизнеса // Вестник НГИЭИ. 2019. № 1 (92). С. 80-96.

TOOLS FOR MANAGING BUSINESS PROCESSES AT AGRIBUSINESS ENTERPRISES

© 2019

Lyubov Ivanovna Zinina, Dr. Sci. (Economics), the professor of the chair «Statistics, econometrics and information technologies in management»

Alina Alekseevna Prokofeva, bachelor of the chair «Statistics, econometrics and information technologies in management»

Ogarev Mordovia State University, Saransk

80

Abstract

Introduction: modern enterprises of the agro-industrial complex are in constantly changing market relations. Despite the available results in this area of economics, there are still unresolved issues related to instrumental approaches and methodologies necessary for evaluating business processes. The article discusses the theoretical aspects of business performance in terms of business process management and identifies tools for improving business processes in terms of agribusiness.

Materials and methods: the methods of economic and system analysis, the selection of problem areas, process ranking, method of comparisons, SWOT analysis are used. We consider the works of domestic and foreign authors, materials of scientific conferences.

Results: relying on the Pareto principle, the most important business processes for the agribusiness enterprise were identified, which bring in a significant part of the profits and need to be improved. In addition, such tools as process ranking, process redesign were used. With the help of tools to improve business processes, we managed to identify the presence of problem areas and work out the main directions for their improvement.

Discussion: the materials presented in the article prove that multiple tools for improving business processes are essential elements of a business performance management system. The increase in business value is achieved by making changes in the management of business processes based on analytical data on the factors that increase the value of business. When solving the tasks, it is determined how efficiently the business processes work and how their results correlate with the indicators of the main competitors.

Conclusions: the model and tools for improving business processes proposed in the article can be applied to develop anfunctional strategy for managing business processes in a digitalizing economy and help ensure the competitive advantages of agribusiness.

Keywords: SWOT-analysis, business process, business process network map, key success factors, business process performance indicators, improvement tools, business process optimization, process approach, process ranking, business value.

For citation: Zinina L. I.a, Prokofeva A. A. Tools for managing business processes at agribusiness enterprises // Bulletin NGIEI. 2018. № 1 (92). P. 80-96.

Введение

Динамичные социально-экономические изменения во внешнем окружении и потребность в формировании и реализации новых бизнес-моделей требуют оптимизационных решений в управлении бизнес-процессами предприятий различной отраслевой направленности.

Предприятия агропродовольственной системы функционируют в жестких конкурентных условиях, при которых обеспечение прибыльного бизнеса в долгосрочном периоде является комплексной и сложной задачей. Соответственно современные тенденции развития обусловливают необходимость использования эффективных инструментальных средств совершенствования управления бизнес-процессами в агропромышленных предприятиях.

Вопросы управления бизнес-процессами были рассмотрены в публикациях В. В. Репина [1], В. Г. Елиферова [2], В. В. Дубининой [3; 4], О. И. Долгановой [5], Л. И. Зининой [6; 7; 8] и других современных авторов [9; 10; 11; 12; 13; 14; 15].

По числу функционирующих агропромышленных структур Республика Мордовия обладает ведущими позициями среди регионов Приволжского федерального округа. Четыре крупнейших пред-

приятия агропромышленного комплекса - ОАО «Агрофирма «Октябрьская»», ОАО «Птицефабрика «Атемарская»», ОАО «Птицефабрика «Чамзин-ская»» и АО «Тепличное» - входят в число 300 лучших предприятий России [16]. Производственно-экономический потенциал региона с точки зрения инновационного развития и обеспечения продовольственной безопасности следует рассматривать в качестве конкурентного преимущества в связи с необходимостью максимально эффективного использования ограниченных ресурсов.

Мы считаем, что в связи с этим актуально более эффективно использовать и совершенствовать инструментарий процессного управления на предприятиях агробизнеса в целях оптимизации процессов продовольственного обеспечения.

Рассмотрим возможность развития инструментальных средств управления бизнес-процессами в условиях агропромышленного предприятия на примере АО «Тепличное», являющегося бюджетообразующим предприятием Республики Мордовия и лидером среди тепличных комплексов России.

Материалы и методы

В последние годы на исследуемом предприятии интенсивно осуществляется строительство но-

вых и модернизация существующих производственных мощностей. Так, с 2005 по 2016 год построено 15 га современных теплиц, введен в действие энергоцентр по выработке собственной электроэнергии, произведена реконструкция котельной с заменой котлов на энергосберегающие. Благодаря этому значительно возросли производственно-экономические показатели предприятия. Объемы производства овощей защищенного грунта за последние 5 лет увеличились в 1,5 раза, производительность труда - в 1,8 раза, среднемесячная заработная плата - в 1,7 раза. Предприятием осуществляются долгосрочные связи с потребителями как в Республике Мордовия (внутрирегиональные), так и за ее пределами по реализации овощей. География поставок продукции включает более 6 регионов, в том числе Москву и Московскую область, Самарскую, Нижегородскую, Свердловскую, Рязанскую и другие области России.

Следует отметить, что в Республике Мордовия, по сравнению со среднероссийскими показателями и показателями соседних регионов, объёмы потребления овощей остаются низкими. Если по России с 2005 года потребление овощей увеличи-

лось на 25,3 %, то в Мордовии всего на 7,8 %. Таким образом, овощной рынок в регионе далек от своего насыщения и имеет значительный потенциал для расширения. Следовательно, развитие бизнес-процессов в АО «Тепличное» следует рассматривать с позиций реализации возможностей производственного роста и расширения рынка сбыта. В связи с этим, исследование основных бизнес-процессов предприятия и выявление условий их совершенствования и перепроектирования дает возможность эффективно организовать его производственно-экономическую деятельность.

Комплексная оценка бизнес-процессов является важнейшим этапом разработки мероприятий по повышению эффективности бизнес-модели предприятия. Мы считаем, что методология процессного управления предприятиями агробизнеса должна предусматривать построение структурно-функциональной модели управления бизнес-процессами, включающей как базовые, так и вспомогательные структурные элементы, интерпретирующими выполнение различных функциональных стадий процессного управления и формирования целостной бизнес-архитектуры предприятия (рисунок 1).

Рис. 1. Структурно-функциональная модель управления бизнес-процессами Fig. 1. Structural and functional model of business process management Источник: авторская разработка

Рассмотрим реализацию предложенной модели управления бизнес-процессами в условиях ведение агробизнеса в АО «Тепличное». При про-

ведении оценки системы бизнес-процессов на первом этапе будет использован SWOT-анализ, позволяющий выявить все имеющиеся слабые и сильные

стороны предприятия, существующие возможности улучшения и угрозы ухудшения, а также конкурентные преимущества. В основу построения матрицы SWOT-анализа положены результаты

Таблица 1. Матрица SWOT-анализа АО «Тепличное» Table 1. Matrix SWOT-analysis of JSC «Teplichnoe»

S - Сильные стороны /Strengths

1. Широкий ассортимент производимой продукции / A wide range of manufactured.

2. Уровень комплексной механизации и автоматизации - 50 % / The level of complex mechanization and automation - 50 %.

3. Наличие мощностей для выработки электроэнергии / Availability of power to generate electricity.

4. Темп роста производительности труда выше темпа роста заработной платы / The growth rate of labor productivity is higher than the growth rate of wages.

5. На предприятии действуют система менеджмента качества ISO 9001:2008 и системы менеджмента безопасности пищевой продукцииISO 22000:2005 / The company has a quality management system ISO 9001: 2008 and food safety management systems ISO 22000: 2005.

6. Квалифицированные кадры / Qualified personnel.

7. Высокая платежеспособность предприятия/ High solvency of the enterprise

W - Слабые стороны / Weak sides

1. Значительное число конкурентов / Significant number of competitors.

2. Высокая себестоимость продукции / High production cost.

3. Низкий уровень маркетинга / Low marketing.

4. Зависимость от импортных поставщиков товаров / Dependence on imported suppliers of goods.

5. Невыполнение стандарта ISO 9001:2008 / Failure to comply with ISO 9001: 2008.

6. Механизм планирования цен на продукцию оставляет без внимания рыночную обстановку / The price planning mechanism for products leaves the market without attention

Источник: авторская разработка

Самыми сильными сторонами предприятия являются широкий ассортимент производимой продукции, автоматизация производства и выработка собственной более дешевой электроэнергии, а наиболее важной возможностью - новые технологии. Слабыми сторонами в первую очередь являются

проведенного анкетирования специалистов предприятия, являющихся руководителями либо исполнителями различных бизнес-процессов (таблица 1).

0 - Возможности / Opportunities

1. Политика государства, направленная на поддержку отрасли сельского хозяйства в области льготного кредитования / State policy aimed at supporting the agriculture sector in the field of concessional lending.

2. Применение новых технологий / Application of new technologies.

3. Появление новых поставщиков / The emergence of new suppliers.

4. Расширение рынка сбыта / Market expansion.

5. Привлечение молодых специалистов в отрасль / Attracting young professionals to the industry

Т - Угрозы / Threats

1. Рост цен на энергоресурсы, составляющих более 40 % в сумме производственных затрат / Rising energy prices, which are more than 40 % in the amount of production costs.

2. Появление новых конкурентов / The emergence of new competitors.

3. Рост курса иностранных валют / Growth in foreign currencies.

4. Низкие цены на аналогичную импортируемую продукцию и продукцию, производимую в южных регионах / Low prices for similar imported products and products manufactured in the southern regions

высокая конкуренция и высокая себестоимость продукции, а одной из значимых угрожающих проблем можно отметить появление конкурентов с более привлекательными ценами на аналогичную продукцию. В таблице 2 представлен SWOT-анализ с учетом выявленных конкурентных преимуществ.

Таблица 2. SWOT-анализ АО «Тепличное» с учетом выявленных конкурентных преимуществ Table 2. SWOT analysis of JSC« Teplichnoye» taking into account the identified competitive advantages

Качество сторон / Взаимное влияние / Mutual influence

Quality sides Возможности / Opportunities Угрозы / Threats

Сильные стороны / Strengths

Слабые стороны / Weaksides

Сила и Возможности / Strength and Opportunity

1. Предприятие платежеспособно, что позволяет брать большие объемы льготных кредитов для развития и модернизации/ The company is solvent, which allows you to take large amounts of concessional loans for the development and modernization.

2. Наличие квалифицированных кадров дает возможность широко использовать новые технологии / The presence of qualified personnel makes it possible to widely use new technologies

3. При выполнении требований стандартов ISO 9001:2008 и ISO 22000:2005 открываются возможности расширения рынка сбыта / When fulfilling the requirements of ISO 9001: 2008 and ISO 22000: 2005 standards, the possibilities of expanding the market are open

Сила и Угрозы / Strength and Threats

1. Выработка собственной электроэнергии при росте цен на энергоносители не допустит резко увеличить себестоимость продукции / The development of its own electric power with rising energy prices will not allow a sharp increase in production costs.

2. Темпы роста производства могут сдерживаться увеличением доли импорта на рынке овощей / Growth rates of production can be restrained by increasing the share of imports in the vegetable market

Слабость и возможности / Weakness and Opportunities

Слабость и угрозы / Weakness and Threats

1. Появление новых поставщиков на отечественном рынке позволит снизить зависимость от импорта / The emergence of new suppliers in the domestic market will reduce the dependence on imports.

2. Возможность привлечения молодого персонала в маркетинг с целью обновления политики позиционирования на рынке и ценообразования / The possibility of attracting young staff to marketing in order to update market positioning and pricing policies

1. Импортное производственное оборудование с ростом курса валют приведет к увеличению затрат / Imported production equipment with an increase in the exchange rate will lead to increased costs.

2. Снижение качества продукции при несоблюдении стандартов и появлении на рынке новых игроков может привести к неконкурентоспособности / Reducing the quality of products with non-compliance with standards and the emergence of new players on the market can lead to non-competitiveness

Источник: авторская разработка

В настоящее время наибольшей угрозой для предприятия является экономическая ситуация, ведущая к снижению цен на производимую продукцию. Данная ситуация при снижении качества производства и невысоком уровне маркетинга может оказать негативное влияние на его конкурентоспособность. Однако в этом же факторе заключается и важное конкурентное преимущество - часть предприятий, работающих по старым технологиям, ве-

дущим к значительным затратам, будут нести убытки и утратят конкурентные позиции.

Результаты конкурентного анализа по методике Майкла Портера, представленные в таблице 3, отражают интенсивность и выраженность конкурентных сил в отрасли и позволяют найти позицию для предприятия, в которой оно будет не только защищено от влияния конкурентных сил, но и сможет оказывать влияние на них.

Таблица 3. Сводная таблица по оценке пяти конкурентных сил Портера Table 3. Summary table for evaluating the five competitive forces of Porter

Параметр / Parameter

Значение / Value

Описание / Description

Направление работ / Direction of work

Угроза со стороны товаров-заменителей / Threat from substitute goods

Средний / Average

Угроза внутриотраслевой конкуренции / The threat of intra-industry competition

Высокий / Tall

Угроза появления новых Игроков / The threat of new players

Высокий / Tall

Угроза нестабильности поставщиков / Threat of instability of suppliers

Средний / Average

Производство недорогих продук-Товары-заменители существуют, тов высокого качества, проведение но их доля на рынке не так велика / активной политики продвижения Goodssubstitutesexist, buttheirmar- товара / Production of in expensive ketshareisnotsogreat high quality products, conducting an

active policy of promoting goods Постоянный мониторинг конкурентов, повышение воспринимаемой ценности продукции, снижение влияния ценовой конкуренции на продажи, дальнейшая модернизация производства / Constant monitoring of competitors, increasing the perceived value of products, reducing the impact of price competition on sales, further modernization of production

Проведение постоянного мониторинга новых компаний и меро-

Высокий риск входа новых игро-

приятий, направленных на дли-

ков связан с государственной под-

тельность контрактов с потребите-

держкой инвестиционной деятель-

лями, повышение уровня знаний о ности в этой области / The high risk . _ ,

товаре / Conducting continuous

of new players entering is associated

monitoring of new companies and

with government support for invest-

events aimed at the duration of con-

ment activities in this area

tracts with consumers, increasing the level of knowledge about the product

Высокий уровень конкуренции с растущим темпом роста производства и совершенствованием технологий / High level of competition ^ with agro wing production growth rate and improved technology

Угроза потери текущих

клиентов / The threat of Средний

losing current / Average

customers

Оптимальное распределение порт- Повышение качества продукции по

феля продаж между клиентами. отстающим параметрам, разработ-

Неудовлетворенность работой по ка мероприятий для клиентов, чув-

некоторым направлениям / Орй- ствительных к ценам / Improving

mum distribution of a portfolio of product quality by lagging parame-

sales between a client. Dissatisfaction ters, developing events for price-

with work in some areas sensitive customers

Предприятие работает с большим

количеством поставщиков, но име- Ведение переговоров о снижении ется зависимость от товаров им- цен, поиск аналогов отечественно-портного производства / The com- го производства / Negotiating price pany works with a large number of reductions, searching for analogues suppliers, but there is a dependence of domestic production on imported goods

Источник: авторская разработка

По результатам анализа положения рассматриваемого предприятия с позиции конкурентных сил можно сделать вывод о том, что у него имеются возможности не только удержать позиции на рынке, но и расширить долю своего влияния. Наличие у предприятия многолетнего опыта работы в данной

отрасли, положительная динамика показателей деятельности, экологическая безопасность производимого продукта обеспечивают его конкурентоспособность. Инвестиции, направленные на модернизацию тепличного хозяйства, позволят АО «Тепличное» увеличить объемы производства овощей и

эффективность экономической деятельности за счет использования новой современной техники и высокоэффективных, экономичных технологий возделывания овощных культур.

При оценке эффективности бизнес-процессов, а также уровня стратегического развития важным этапом является межфирменное сравнение. На основании данных Ассоциации «Теплицы России» редакция «Журнала Агроинвестор» сформировала рейтинг крупнейших тепличных комплексов в Российской Федерации по занимаемой площади, среди которых были новые, которые только открылись, так и существующие уже несколько десятилетий. В рейтинг было включено 35 компаний [16].

Рейтинг возглавил тепличный комплекс Аг-рокомбинат «Южный» (Карачаево-Черкесская Республика). Второе место занимает ТК «Зеленая линия» (Краснодарский край), который принадлежит компании «Магнит». На третьем месте расположился Агрокомбинат «Московский». Рассматриваемое предприятие АО «Тепличное» закрывает первую десятку этого рейтинга.

Из представленного списка отдельно отмечены Агрокомплекс «Чурилово» и ТК «Новосибирский». При меньших по сравнению с некоторыми комбинатами площадях у этих агрокомбинатов намного больший объем валовой продукции. В этих комплексах используется голландская технология выращивания овощей, основанная на малообъемной гидропонике с применением систем светокультур, для которых применяются современные гибриды. Следует отметить, что оба агропредприятия обладают собственными газопоршневыми установками, которые позволяют обеспечивать в течение всего года непрерывную подачу тепла и электроэнергии в теплицы. Такие технологические решения в тепличном бизнесе служат гарантией высоких урожаев. АО «Тепличное» также ввело в эксплуатацию похожие установки и постепенно переходит на технологии выращивания светокультуры, в результате чего ожидается сильный рост производства тепличной овощной продукции.

Выращивание овощей в закрытом грунте по-прежнему является привлекательным бизнесом для инвесторов. Новые проекты будут реализовываться в дальнейшем и в среднесрочной перспективе, ибо тепличному овощеводству оказывается достаточно сильная господдержка.

Результатом проведенного бенчмаркинга следует считать получение преимущества конкурентов в сферах внедрения новых технологий и привлечения инвестиций. Подобные мероприятия проводятся сейчас и в АО «Тепличное». Это позволяет установить уровень стратегического развития как «стратегически ориентированное предприятие».

Но с учетом того, что рынок является достаточно нестабильным явлением, которое находится в непрерывной динамике, у предприятия существует необходимость в оптимизации бизнес-процессов с целью быстрого реагирования на происходящие изменения. Оптимизировать все бизнес-процессы и минимизировать потери невозможно; корректировки требуют лишь процессы, влекущие высокие потери ценности для клиента [17].

Бизнес-процесс, который необходимо оптимизировать в первую очередь, согласно принципа Парето будет выбран из числа самых приоритетных и дающих до 80 % желаемого результата. Ниже представлена карта бизнес-процессов предприятия (рисунок 2).

Для проведения более качественного анализа и правильного выбора бизнес-процесса, требующего оптимизации, все процессы АО «Тепличное» распределены на ключевые и вспомогательные и представлены в следующей группировке:

- основные процессы, существующие для удовлетворения потребностей клиентов и получения прибыли (производство овощей; переработка овощей; закупка сырья, материалов, запасных частей, комплектующих, оборудования и т. п., реализация продукции, проведение ремонтных работ, обеспечение основного производства энергоресурсами);

- обеспечивающие, не представляющие большой ценности для клиентов, но необходимые для стабильной работы предприятия (административно-хозяйственное обеспечение, обеспечение безопасности, юридическое обеспечение, социальное обеспечение);

- управленческие, позволяющие эффективно управлять, осуществлять контроль и устанавливать цели и задачи (стратегическое управление, финансовое управление, управление маркетингом, управление товарными запасами, управление персоналом);

- развивающие, направленные на перспективу (модернизация производства, внедрение новых технологий, разработка новых видов продукции).

Рис. 2. Карта бизнес-процессов АО «Тепличное» Fig. 2. Map of business processes of JSC «Teplichnoye» Источник: авторская разработка

Для отбора приоритетных бизнес-процессов будут следующие критерии:

- важность бизнес-процесса, отражающая долю его вклада в достижение стратегических целей;

- проблемность бизнес-процесса;

- возможность и целесообразность проведения изменений.

Первым шагом в оценке важности бизнес-процессов будет определение критических факторов успеха компании (КФУ), способствующих достижению генеральной цели предприятия [18]. В соответствии с генеральной целью основными стратегическими целями АО «Тепличное» являются:

- обеспечение стабильности и непрерывности всей деятельности;

- увеличение производительности труда;

- расширение рынка сбыта;

- снижение себестоимости выпускаемой продукции;

- снижение затрат, связанных с реализацией продукции;

- повышение качества выпускаемой продукции;

- создание и улучшение имиджа, известности предприятия и его продукции;

- повышение уровня заработной платы;

- повышение уровня квалификации сотрудников;

- обновление производственных мощностей;

- добиться максимального уровня занятости;

- улучшение условий труда.

Исходя из принципа существенности, наиболее важные стратегические задачи, являющиеся КФУ, представлены на рисунке 3.

Следующим шагом оценки важности бизнес-процессов является сопоставление бизнес-процессов с критическими факторами успеха. В частности необходимо определить, какие критические факторы успеха поддерживает исследуемый бизнес-процесс. Важность процесса будет тем выше, чем больше критических факторов успеха его поддерживают.

Степень вклада в достижение стратегических целей предприятия АО «Тепличное» наиболее высокая у бизнес-процессов производства овощей, реализации продукции, стратегического управления и модернизации производства.

Снлжсннс себестоимости выпускаемой пролукшш

Рис. 3. Критические факторы успеха АО «Тепличное» Fig. 3. Critical success factors of JSC «Teplichnoye» Источник: авторская разработка

Оценка степени проблемности приоритетных бизнес-процессов - следующий этап выбора процесса для оптимизации. С этой целью каждый из выделенных процессов изучен с позиции как желаемого, так и фактического состояния, а также конкурентной ситуации в отрасли.

Степень проблемности бизнес-процессов установлена авторами экспертным методом на основе диагностики основных проблем в разрезе каждого процесса. Самыми проблемными из важных бизнес-процессов оказались процессы стратегического управления, производства овощей и реализации продукции.

Оценка степени важности и проблемности бизнес-процессов позволили сформировать матрицу ранжирования, в которой по горизонтальной оси отражена степень проблемности бизнес-процесса, а по вертикальной - степень важности [19]. Отдельно взятый бизнес-процесс согласно степени важности и проблемности размещен в соответствующую

ячейку матрицы, которая разбита на зоны: диагональная с низким приоритетом, горизонтальная со средним приоритетом, вертикальная с высоким приоритетом (рисунок 4).

Менее важными и самыми хорошими следует считать бизнес-процессы, входящие в диагональную зону с низким приоритетом. В текущий момент времени они не требуют проведения улучшений. Бизнес-процессы, относящиеся к категории среднего приоритета, находятся в горизонтальной зоне. Их улучшение необходимо проводить после оптимизации бизнес-процессов приоритетной группы. Наиболее важными и проблемными являются бизнес-процессы, попавшие в вертикальную зону. Они относятся к категории с высоким приоритетом, и их анализом и оптимизацией нужно заняться в первую очередь, потому что их улучшение позволит получить максимальный результат. Но прежде следует провести оценку существующих сейчас возможностей.

88

77

66

55 Реализация

продукции

44 Производство Стратегическое

овощей управление

Внедрение Переработка

Важность бизнес-процесса новых овощей;

33 технологий закупка;

обеспечение

— количество энергоресурсами

критических

факторов успеха Разработка Финансовое

(КФУ) новых видов управление;

22 продукции; управление

модернизация маркетингом

производства

Административно- Проведение Управление

хозяйственное; ремонтных товарными

юридическое; работ; запасами

11 социальное обеспечение

обеспечение безопасности;

управление

персоналом

1 2 3 4 5

Проблемность бизнес-процессов

Рис. 4. Матрица ранжирования бизнес-процессов АО «Тепличное» Fig. 4. Matrix of ranking business processes of JSC «Teplichnoye» Источник: авторская разработка

Для оценки степени возможности и необходимости проведения изменений в бизнес-процессах по каждому из них выделены и ранжированы по шкале от 1 до 5 основные барьеры, препятствующие проведению изменений:

- финансовые, связанные с затратами на улучшение процессов (возросшие текущие затраты и разовые инвестиции в новые технологии и средства производства);

- кадровые, связанные с сопротивлением персонала (потеря ценных сотрудников, снижение производительности труда);

- законодательные, не позволяющие проводить изменения в силу закона;

- временные, связанные с продолжительностью этих изменений и скоростью получения результата от их введения.

По результатам исследования наибольшей возможностью проведения изменений располагают обеспечивающие бизнес-процессы и процессы управления.

Завершающим шагом выбора бизнес-процесса для оптимизации будет построение таблицы ранжирования на основе трех ранее выбранных критериев (таблица 4).

Самым важным, проблемным и обладающим высокой степенью возможности проведения изменений оказался бизнес-процесс «Реализация продукции».

Принято выделять пять основных методов достижения целей совершенствования бизнес-процессов организаций: методика быстрого анализа решения (FAST), бенчмаркинг процесса, перепроектирование процесса, инжиниринг процесса, реинжиниринг процесса.

Таблица 4. Ранжирование процессов по степени важности, проблемности и возможности проведения изменений

Table 4. Process ranking in order of importance, problem and possibility of change

Бизнес-процесс / Buisness process

Важность

Проблемность (по шкале

1-5) / Problematic

Возможность проведения изменений

Приоритетность =

Важность + Проблемность +

Возможность

Производство овощей / Vegetable production

3

10

4

3

Переработка овощей / Vegetable processing Закупки / Purchases Реализация продукции / Product sales

Ремонт ОФ / Repair of PF Обеспечение энергоресурсами / Energy Supply

Административно-хозяйственное обеспечение / Administrative support Обеспечение безопасности / Security Юридическое обеспечение / Legal support

Социальное обеспечение / Social Security

Стратегическое управление / Strategic management Финансовое управление / Financial management Управление маркетингом / Marketing management Управление товарными запасами / Inventory management Управление персоналом / Personnel Management Модернизация производства / Modernization of production Внедрение новых технологий / The introduction of new technologies Разработка новых видов продукции/ Development of new types of products

Источник: авторская разработка

3 3 3 9

3 3 4 10

5 4 4 13

1 2 5 8

3 3 3 9

1 1 5 7

1 2 3 6

1 1 5 7

1 1 5 7

4 4 3 11

2 3 5 10

2 3 4 9

1 3 5 9

1 2 4 7

4 2 2 8

3 2 2 7

2 2 3 7

При построении структуры сбыта целесообразны следующие приоритетные задачи:

- достижение максимально возможной рентабельности продаж;

- максимальный охват рынка потенциальных потребителей;

- максимально эффективная загрузка производственных мощностей;

- располагать полной и достоверной информацией о рынке.

Для реализации поставленных целей могут быть рекомендованы следующие стратегические приоритеты:

- для максимального охвата потенциальных потребителей продавать продукцию как на региональном рынке, так и за его пределами;

- сделать акцент на продажи в собственной торговой сети конечным потребителям;

- изыскать возможности для снижения коммерческих расходов.

Для привлечения внимания потребителей специалисты отдела реализации наряду с формами личных продаж используют каналы неличной коммуникации, такие как наружная реклама; реклама на телевидении; наличие собственного Web-сайта, участие в выставках. Выставочная деятельность рассматривается как возможность не только наладить новые контакты, но и оценивать и учитывать опыт ведущих компаний.

Однако в настоящее время на предприятии плохо используются маркетинговые методы исследования рынка сбыта, не изучается конкурентная среда. Сложившаяся конъюнктура рынка овощей обеспечивает рост величины спроса над величиной предложения и позволяет реализовать продукцию без дополнительных маркетинговых усилий. Отсюда возникает необходимость разработки в рамках стратегического планирования маркетинговой стратегии, что позволит быстро реагировать на изменяющиеся тенденции рынка и изыскивать дополнительные возможности.

Было выявлено, что транспортные проблемы возникают из-за несогласованных действий агента по торговле и диспетчерской службы. Для улучшения процесса реализации продукции на предприятии предлагается провести следующие мероприятия, которые позволят обеспечить максимизацию объемов реализации в собственной торговой сети и снизить долю коммерческих расходов:

- своевременный прием заявок на продукцию от торговых точек;

- распределение транспорта с учетом потребностей собственной торговой сети;

- использование для доставки продукции оптовым покупателям транспорт, предназначенный для снабженческих нужд и определять маршруты доставки продукции, позволяющие загрузить сырье и материалы от поставщиков;

- предоставление покупателям возможность хранения на складе той части оплаченной продукции, которую они не в состоянии на момент покупки разместить на собственных площадях;

- ведение системы прайс-листов, содержащих перечень производимой продукции с указанием актуальных цен на сайте.

Для оценки возможностей и перспектив увеличения доли рынка, занимаемой предприятием, необходимо оценить его потенциал, тщательно изучить рынки сбыта продукции (потребности покупа-

телей, стратегию местных производителей, остроту конкуренции).

Результаты

Рост стоимости бизнеса и его функционирование должно основываться на оптимальном сочетании объемов продаж, прибыли и затрат ресурсов. Исчисленная сумма затрат на реализацию маркетинговой стратегии предприятия, состоящая из затрат на исследование рынка и обеспечение конкурентоспособности продукции, разработку товарной и ценовой политики, системы сбыта и продвижения, составляет 1 314,6 тыс. руб. На опыте предприятий, осуществляемых аналогичную деятельность, грамотно выстроенная маркетинговая стратегия, создание и продвижение web-сайта позволило увеличить выручку на 5-10 %. Для предприятия АО «Тепличное» средний рост выручки оценивается в размере 7,5 %. В результате получим дополнительный объем выручки в размере 116 258,3 тыс. руб.

Следующее мероприятие, позволяющее увеличить объемы продаж и сократить коммерческие расходы, не требует дополнительных расходов. В данном случае лишь необходимо правильно скоординировать деятельность агента по торговле в работе с транспортным цехом [20, с. 89]. Своевременное обеспечение собственных торговых точек продукцией позволит дополнительно продавать до 150 тонн тепличных овощей в месяц. При средней цене реализации 76,91 руб./кг годовой экономический эффект составит 138 438 тыс. руб.

В структуре коммерческих расходов АО «Тепличное» наибольший удельный вес имеют расходы по транспортировке продукции. В 2016 году они составляли 46,5 % от общей суммы коммерческих расходов или 2,3 руб. на 1 кг тепличных овощей, в 2017 году соответственно 48,5 % или 2,43 руб./кг. Следовательно, в результате продаж в своей торговой сети дополнительных 150 тонн овощей защищенного грунта отпадает необходимость их перевозок, что приведет к сокращению коммерческих расходов 364,5 тыс. руб. Общий годовой доход от проведения данного мероприятия может составить 138 802,5 тыс. руб.

АО «Тепличное» на протяжении нескольких лет тесно сотрудничает с производителями минеральных матов, необходимых для выращивания овощей в теплицах. Поставляются данные материалы из Ульяновской и Рязанской областей, доставка которых осуществляется транспортом заказчика. С покупателями этих же регионов заключены договоры на поставку тепличных овощей, транспортировку которых осуществляет продавец. Если предприятие будет согласовывать с поставщиками даты от-

грузки материалов в соответствии с датами поставки овощей, то дополнительно сможет сэкономить до 676,2 тыс. руб.

Последнее мероприятие по предоставлению покупателям возможности хранения на складе оплаченной продукции поможет не только принести дополнительные доходы за хранение оплаченной продукции, но и побудить существующих клиентов увеличить количество закупок продукции, так как одним из факторов, влияющих на объем закупок, является возможность хранения продукции. В данном случае комбинат дополнительных затрат не не-

сет, так как затраты на хранение продукции на складе распределяются по всему объему произведенной продукции пропорционально и тем самым включаются в стоимость потребления. Единовременно АО «Тепличное» дополнительно может разместить на своих складах до 500 тонн овощной продукции. Среднегодовые расходы на хранение 1кг овощей 3,9 руб. в месяц. Следовательно доходы по хранению продукции потенциальных покупателей могут составить до 23 400 тыс. руб. в год. Результаты, полученные от внедрения предложенных мероприятий, представлены в таблице 5.

Таблица 5. Экономический эффект от внедрения мероприятий по совершенствованию процесса реализации овощей АО «Тепличное»

Table 5. The economic effect of the introduction of measures to improve the process of selling vegetables JSC «Teplichnoye»

Затраты Доходы от Экономиче ский

на проведение проведения эффект,

Наименование мероприятия / Event name мероприятия, тыс. руб. / The cost мероприятия, тыс. руб. / Revenues from тыс. руб. / The economic effect,

of the event, the event, thousand

thousand rubles thousand rubles rubles

Разработка и внедрение маркетинговой стратегии / Development and implementation of marketing strategy 1 314,6 116 258,3 114 433,7

Доработка и продвижение сайта / Completion and promotion of the site

S1G

Согласованность действий агента по торговле

и диспетчера транспортной службы / - 138 802,5 138 802,5

Consistency between the agent and the transport dispatcher

Согласованность действий сотрудников сбытовой

и снабженческой служб / Consistency of actions -

of sales and supply services

Предоставление услуг хранения продукции, оплаченной

покупателем / Providing services for the storage - 23 400 23 400

of products paid by the buyer

Итого / Total

2l9 l3l 2ll 312,4

Источник: авторская разработка

Внесение изменений в процесс реализации и принятие дополнительных мер по управлению процессом позволит получить годовой экономический эффект в размере 277 312,4 тыс. руб.

Обсуждение

Обобщая вышеизложенное, приведем сравнительную оценку финансового результата с учетом предлагаемых инструментов управления (таблица 6).

В результате проведения мероприятий по совершенствованию бизнес-процесса по реализации

продукции АО «Тепличное» его выручка увеличится на 278 096 тыс. руб., коммерческие расходы уменьшатся на 1 041 тыс. руб., прибыль вырастет на 277 312 тыс. руб., а рентабельность продаж повысится на 10,6 %. Следовательно, можно сделать вывод о достижении целей оптимизации процесса продаж на рассматриваемом предприятии за счет предлагаемых инструментов совершенствования бизнес-процессов.

Таблица 6. Оценка финансового результата АО «Тепличное» Table 6. Assessment of financial result of JSC «Teplichnoye»

Наименование / Name

Единица измерения/

Unit measurements

Фактические показатели, 2017 г. / Actual Indicators, 2017

Оценочные показатели, полученные в результате преобразований / Estimates obtained as a result of transformations

Абсолютные отклонения

Выручка / Revenue Себестоимость продаж / Cost of sales

Коммерческие расходы / Selling expenses Прибыль от продаж / Sales profit

Рентабельность продаж / Return on sales

тыс. руб. тыс. руб.

тыс. руб.

тыс. руб.

%

Источник: авторская разработка

1 550 111 966 500

111 800

471 811

30,4

1 828 207 968 325

110 759

749 123

41,0

+ 278 096 + 1 825

- 1 041

+ 277312

+ 10,6

Заключение

На различных иерархических уровнях управления агробизнесом очевидна потребность в разработке и реализации функциональной стратегии управления бизнес-процессами, сущность и содержание которой в условиях цифровизации экономики следует рассматривать с позиций:

а) формирования информационного механизма управления предприятием с учетом обеспечения интеграций бизнеса и ИТ-отрасли;

б) снижения ресурсоемкости производства и обеспечения его конкурентоспособности на основе реализации инновационно-информационных бизнес-моделей;

в) обоснования альтернативных вариантов (сценариев) стратегического развития предприятия (оптимистичный, консервативный, инерционный, интерактивный, стабилизационный и т. д.) с учетом

прогрессивной отечественной и зарубежной практики;

г) мониторинга стоимостных, технологических, технических, качественных параметров (метрик) как приоритетных, так и проблемных бизнес-процессов;

д) использования концепции BSC (системы сбалансированных показателей), целеполагания, ключевых факторов успеха, SWOT-анализа, а также архитектурного подхода к управлению предприятием с учетом бизнес-требований.

При этом очевидна необходимость в использовании вышеизложенных инструментальных средств совершенствования бизнес-процессов в отечественной практике ведения агробизнеса.

Статья выполнена при поддержке гранта РФФИ № 19-05-00066.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Репин В. В., Елиферов В. Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. М. : Манн, Иванов и Фербер, 2013. 544 с.

2. Елиферов В. Г. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: учебное пособие. М. : ИНФРА-М, 2018. 319 с.

3. Дубинина В. В. Управление бизнес-процессами предприятия // Вестник Самарского государственного университета. 2012. № 5 (127). С. 39-47.

4. Дубинина В. В. Показатели оценки бизнес-процессов предприятия // Вестник Пермского университета.

2016. № 2 (29). С. 179-190.

5. Долганова О. И. Моделирование бизнес-процессов : учебное пособие для студентов вузов. М. : Юрайт,

2017. 289 с.

6. Зинина Л. И., Ефремова Л. И. Корпоративные информационные системы в архитектуре предприятия // Вестник Волжского университета им. В. Н. Татищева. 2018. № 3 (2). С. 132-138.

7. Зинина Л. И., Тезина Л. Е. Стратегические решения в управлении инновационной деятельностью предприятий агробизнеса // Вестник НИИ гуманитарных наук при Правительстве Республики Мордовия. 2018. № 3 (47). С. 188-204.

8. Зинина Л. И., Курганов А. Н. Совершенствование бизнес-процессов в контексте формирования архитектуры предприятия // Вектор экономики. 2018. № 5 (23).

9. Козырь Ю. В. Стоимость компании: оценка и управленческие решения : научно-практическое пособие. 2-е изд. М. : Альфа-Пресс, 2009. 370 с.

10. Громов А. И. Управление бизнес-процессами: современные методы : монография. Москва : Высшая школа экономики, 2016. 367 с.

11. Ермоленко О. Д. Факторы повышения эффективности работы сельскохозяйственных предприятий в России // Учет и статистика. 2016. № 2 (42). С. 54-58.

12. Jeston J., Nelis J. Business Process Management: Practical Guidelines to Successful Implementations // Elsevier. 2008. P.504.

13. Porter M. E., Miliar V. E. How Information Gives You Competitive Advantage // Harvard Business Review. № 85.1985. P.149-160

14. Mayer R. Delivering Results: Evolving BPR from Art to Engineering [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.idef.com (Дата обращения: 10.01.2019 г.).

15. Ротер М. Учитесь видеть бизнес-процессы: Построение карт потоков создания ценности. М. : Аль-пина Паблишер, 2015. 130 с.

16. О Республиканской целевой программе развития Республики Мордовия на 2013-2021 годы: пост.правительства Республика Мордовия от 8 окт. 2012 г. № 363 [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.consultant.ru/regbase/cgi/online.cgi?req=doc&base=RLAW314&n=53780&dst=100009#0383195465962 15326

17. Оптимизация бизнес-процессов: методы, этапы, ошибки [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.kom-dir.ru/article/1960-optimizatsiya-biznes-protsessov

18. Выбор приоритетных бизнес-процессов для оптимизации. BusinessTuning.ru [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.businesstuning.ru/op/149-vybor-prioritetnyh-biznes-processov-dlya-optimizaciihtml

19. Improving Business Processes: Expert Solutions to Everyday Challenges // Harvard Business School Press.2010 P. 112.

20. Алферьев В. А. О ресурсообеспечении сельского хозяйства на основе логистики и маркетинга // Экономист. 2017. № 6. С. 89-93.

Дата поступления статьи в редакцию 12.11.2018, принята к публикации 10.12.2018.

Информация об авторах: Зинина Любовь Ивановна, доктор экономических наук,

профессор кафедры «Статистика, эконометрика и информационные технологии в управлении» Адрес: ФГБОУ ВО «Национальный исследовательский Мордовский государственный университет им. Н. П. Огарёва», 430005, Российская Федерация, г. Саранск, ул. Большевистская, 68 E-mail: zininali@mail.ru Spin-код: 5799-9720

Прокофьева Алина Алексеевна, бакалавр кафедры

«Статистика, эконометрика и информационные технологии в управлении»

Адрес: ФГБОУ ВО «Национальный исследовательский Мордовский государственный университет им. Н. П. Огарёва», 430005, Российская Федерация, г. Саранск, ул. Большевистская, 68 E-mail: pr.prokofeva@mail.ru

Заявленный вклад авторов: Зинина Любовь Ивановна: научное руководство, критический анализ материалов, формулирование основной концепции исследования.

Прокофьева Алина Алексеевна: подготовка текста статьи, критический анализ материалов, формулирование выводов, верстка и форматирование статьи.

Все авторы прочитали и одобрили окончательный вариант рукописи.

REFERENCES

1. Repin V. V., Eliferov V. G. Processnyj podhod k upravleniyu. Modelirovanie biznes-processov [Process approach to management. Business process modeling], Moscow, Mann, Ivanov i Ferber, 2013, 544 p.

2. Eliferov V. G. Biznes-protsessy: Reglamentatsiyaiupravlenie [Business Processes: Regulation and Management], uchebnoe posobie, INFRA-M, 2018, 319 p.

3. Dubinina V. V. Upravlenie biznes-protsessami predpriyatiya [Enterprise Business Process Management], Vestnik Samarskogo gosudarstvennogo universiteta [Bulletin of Samara State University], 2012, No. 5 (127), pp. 39-47.

4. Dubinina V. V. Pokazateli otsenki biznes-protsessov predpriyatiya [Indicators of an assessment of business processes of the enterprise], Vestnik Permskogo universiteta [Bulletin of the Perm university], 2016, No. 2 (29), pp. 179-190.

5. Dolganova O. I. Modelirovanie biznes-protsessov [Business process modeling], uchebnoe posobie dlya stu-dentov vuzov, Yurajt, 2017, 289 p.

6. Zinina L. I., Efremova L. I. Korporativnye informatsionnye sistemy v arkhitekture predpriyatiya [Corporate information systems in enterprise architecture], Vestnik Volzhskogo universiteta im. V. N. Tatishheva [Bulletin of the Volga university of V. N. Tatishchev], 2018, No. 3 (2), pp. 132-138.

7. Zinina L. I., Tezina L. E. Strategicheskie resheniya v upravlenii innovatsionnoj deyatel'nost'yu predpriyatij agrobiznesa [Strategic decisions in the management of innovative activities of agribusiness enterprises], Vestnik NII gumanitarnykh nauk pri Pravitel'stve Respubliki Mordoviya [Bulletin of scientific research institute of the humanities at the Government of the Republic of Mordovia], 2018, No. 3 (47), pp. 188-204.

8. Zinina L. I., Kurganov A. N. Sovershenstvovanie biznes-protsessov v kontekste formirovaniya arkhitektury predpriyatiya [Improving business processes in the context of the formation of the enterprise architecture], Vektor eh-konomiki [Economy Vector], 2018, No. 5 (23).

9. Kozyr' U. V. Stoimost' kompanii: otsenka I upravlencheskie resheniya [Trump Company value: evaluation and management decisions], nauchno-prakticheskoe posobie, 2-nd publ, Al'fa-Press, 2009, 370 p.

10. Gromov A. I. Upravlenie biznes-protsessami: sovremennye metody [Business process management: modern methods], monografiya, Moscow, Vysshaya shkola ehkonomiki, 2016, 367 p.

11. Ermolenko O. D. Faktory povysheniya ehffektivnosti raboty sel'skokhozyajstvennykh predpriyatij v Rossii [Factors increasing the efficiency of agricultural enterprises in Russia], Uchet I statistika [Account and statistics], 2013, No. 2 (42), pp. 54-58.

12. Jeston J., Nelis J. Business Process Management: Practical Guidelines to Successful Implementations, Elsevier. 2008. pp. 504.

13. Porter M. E., Miliar V. E. How Information Gives You Competitive Advantage, Harvard Business Review, No. 85, 1985, pp. 149-160.

14. Mayer R. Delivering Results: Evolving BPR from Art to Engineering [Electronic resource]. Available at: http://www.idef.com (Accessed: 10.01.2019).

15. Roter M. Learn to see business processes: Creation of stream cards of value creation, Alpina Publisher, 2015,130 p.

16. O Respublikanskoj celevoj programme razvitiya Respubliki Mordoviya na 2013-2021 gody: post. pravi-tel'stva Respublika Mordoviya ot 8 okt. 2012 g. No. 363 [About the Republican target development program of the Republic of Mordovia for 2013-2021: post. Government Republic of Mordovia from October 8. 2012 № 363] [Electronic resource]. Available at: http://www.consultant.ru/regbase/cgi/online.cgi?req=doc&base= RLAW314&n=53780&dst=100009#03831954659621 (Accessed: 10.01.2019).

17. Optimizatsiya biznes-protsessov: metody, ehtapy, oshibki [Optimization of business processes: methods, steps, errors] [Electronic resource]. Available at: https://www.kom-dir.ru/article/1960-optimizatsiya-biznes-protsessov (Accessed: 10.01.2019).

18. Vybor prioritetnykh biznes-protsessov dlya optimizatsii [Selection of priority business processes for optimization] [Electronic resource]. Available at: http://www.businesstuning.ru/op/149-vybor-prioritetnyh-biznes-processov-dlya-optimizaciihtml (Accessed: 10.01.2019).

19. Improving Business Processes: Expert Solutions to Everyday Challenges, Harvard Business School Press, 2010, pp.112.

20. Alfer'ev V. A. O resursoobespechenii sel'skogo khozyajstva na osnove logistiki i marketinga [On the resource supply of agriculture on the basis of logistics and marketing], Ekonomist [Economist], 2017, No. 6, pp. 89-93.

Submitted 12.11.2018; revised 10.12.2018.

About the authors: Lyubov I. Zinina, Dr. Sci. (Economy),

the professor of the chair «Statistics, econometrics and information technologies in management» Address: «Ogarev Mordovia State University», 430005, Russia Federation, Saransk, Bolshevistskaya Street, 68 E-mail: zininali@mail.ru Spin-код: 5799-9720

Alina A. Prokofeva, bachelor of the chair «Statistics, econometrics and information technologies in management» Address: «Ogarev Mordovia State University», 430005, Russia Federation, Saransk, Bolshevistskaya Street, 68 E-mail: pr.prokofeva@mail.ru

Contribution of the authors:

Lyubov I. Zinina: scientific management, critical analysis of materials, the formulation of the basic concept of the study. Alina A. Prokofieva: preparation of the text of the article, critical analysis of materials, formulation of conclusions, layout and formatting of the article.

All authors have read and approved the final manuscript.

08.00.10 УДК 336.02

ПРОГНОЗ РАЗВИТИЯ ФИНАНСОВОГО СЕКТОРА В ХМАО-ЮГРА

© 2019

Владлена Борисовна Князева, аспирант

Югорский государственный университет, Ханты-Мансийиск

Аннотация

Введение: прогнозирование развития финансового сектора региона сегодня является актуальным направлением ввиду повсеместного проникновения различных финансовых организаций во все сферы жизнедеятельности человека.

Материалы и методы: объектом исследования является финансовый сектор ХМАО-Югра. В основе прогнозирования финансового сектора автором использовался корреляционно-регрессионный анализ и построение уравнений тренда, статистический метод. Также для оценки тенденций и трендов развития финансового сектора был проведен опрос среди организаций, имеющих отношение к данной отрасли.

Результаты: на основе уравнений тренда были рассчитаны прогнозные значения факторов на период до 2028 года в трех вариантах: наиболее вероятный, пессимистический, а также оптимистический, с учетом отклонений на основе значений стандартной ошибки уравнений тренда влияющих факторов. Результаты опроса показали устойчивые тенденции в финансовом секторе региона.

Обсуждение: решение обозначенных проблем в исследовании заключается в обеспечении субсидирования местных финансовых предприятий (с финансовым центром в регионе), предоставлении возможности за счет средств регионального бюджета (софинансирование) приобрести и адаптировать имеющиеся федеральные технологии для использования предприятиями, не имеющими на их (технологий) приобретение собственных ресурсов.

Заключение: автор отмечает, что большую часть добавленной стоимости составляет банковский сектор, который необходимо обеспечить возможностью повышения квалификации сотрудников с участием региональных институтов отрасли и оценкой уровня и качества предоставления услуг. Внедрение совокупности технологических и институциональных мер будет способствовать увеличению количества предприятий в отрасли, поддержание здоровой конкурентной борьбы, и, как следствие, увеличение темпов роста добавленной стоимости в финансовом секторе ХМАО-Югры в перспективе.

Ключевые слова: валовая добавленная стоимость в финансовой деятельности, инвестиции в основной капитал в финансовую деятельность, кредитная организация, прогнозирование, финансирование, финансовая деятельность, финансовый сектор.

Для цитирования: Князева В. Б. Прогноз развития финансового сектора в ХМАО-Югра // Вестник НГИЭИ. 2019. № 1 (92). С. 96-106.