Все ради продажи

Владелец крупнейшей в России сети турагентств «Магазин горящих путевок» Андрей Озолинь пару лет назад решил продать бизнес, однако попытки успехом не увенчались – предлагаемая цена показалась ему заниженной. Чтобы увеличить стоимость компании, предприниматель начал активно захватывать смежные сегменты. Озолинь уверен, что за два года построит бизнес, за который можно будет выручить хорошие деньги. Однако проблемы, с которыми он сталкивается, могут помешать реализации этих планов.

Когда в июне 1998 года Андрей Озолинь открывал первый офис «Магазина горящих путевок», он не строил долгосрочных планов. Для него это был лишь способ быстро получить необходимые средства для спасения основного бизнеса – небольшого туроператора «Деловой визит», организующего туры в Италию, Грецию, Турцию и ОАЭ. В 1997 году компания терпела убытки из-за снижения потока туристов (в Турции произошло землетрясение, и единственный чартер в этом направлении, с которым работала компания, был отменен), и к 1998 году накопила около $850 тыс. долгов.

В то же время в «Деловом визите» столкнулись с тем, что непроданные заранее путевки трудно реализовать в последний момент – в России не существовало структуры, продающей «горящие» туры. Так и возникла идея создания «Магазина горящих путевок». «Сначала я не задумывался всерьез о возможных масштабах нового бизнеса,– рассказывает Андрей Озолинь.– Но результаты превзошли все ожидания: в первый же день у нас появилось около двух десятков посетителей». Успеху проекта способствовало то, что компания первой стала продавать «горящие» путевки со скидками до 50%.

«Горящие» перспективы
Через полгода после начала работы «Магазина горящих путевок» за небольшую сумму Андрей Озолинь продал операторский бизнес (обязательства перед кредиторами он оставил за собой, сумев расплатиться с ними только через четыре года). «На тот момент "Магазин горящих путевок" показался мне гораздо более интересным и прибыльным предприятием,– объяснил Андрей Озолинь.– Ниша была не занята, и "горящие" путевки пользовались ажиотажным спросом».

В открытие первой точки «Магазина горящих путевок» было вложено около $15 тыс. По словам Озолиня, инвестиции окупились очень быстро, и следующие точки открывались уже на прибыль от работы первого офиса. Осенью 1998-го в Москве работало четыре точки новой сети, а через год – восемь. Сейчас в Москве открыто порядка полусотни «Магазинов горящих путевок» и около 120 – в регионах. Из них всего чуть более десятка находятся в собственности компании, остальные – франчайзинговые. Андрей Озолинь: «Из Москвы ежегодно вылетают порядка 1,5 млн туристов. Если разделить это число на 3800 московских турагентств, то на каждое придется около 400 человек. Но это распределение крайне неравномерно. В каждом нашем офисе покупают порядка 1,5 тыс. путевок в год, так что получается в четыре раза выше среднего уровня. И это не самый высокий показатель – на офисы некоторых агентств приходится до 4–5 тыс. человек в год. Несложно представить, сколько остается несетевым и малораскрученным компаниям».

Мало будет
Сделав ставку на франчайзинг, «Магазин горящих путевок» к 2002 году построил крупнейшую по количеству точек сеть турагентств в России. Именно тогда господину Озолиню поступило предложение продать свой бизнес от германской туркомпании TUI (оборот в 2003 году – более 1 млрд евро), которая, по данным Всемирной туристической организации, занимает 90% европейского туристического рынка.

Вдохновившись идеей продать «Магазин горящих путевок», вырученные деньги Андрей Озолинь планировал направить на реализацию новых проектов. «Бизнес, управляемый брэндом, может работать и без меня. И такой бизнес рано или поздно будет продан одному из мировых лидеров, выходящих на российский рынок,– это и выгоднее, и безопаснее, чем конкурировать с международными корпорациями»,– объясняет он.

Однако переговоры с TUI, которые длились около года, ни к чему не привели. В 2003 году германская компания заявила, что откладывает выход на российский рынок. Из-за войны в Ираке, терактов в Турции и эпидемии атипичной пневмонии, значительно снизивших поток туристов, продажи TUI в 2002 году снизились на 4,3%, до 6,5 млрд евро, а чистая прибыль упала на 17, 5% – до 203 млн евро. И лишь этой весной появилась информация о том, что TUI возвращается к планам по освоению российского рынка.

В 2003 году купить «Магазин горящих путевок» предложила еще одна компания, название которой Озолинь не разглашает. Она готова была выложить $3 млн, однако, по словам Андрея Озолиня, такая цена была явно заниженной.

Туристический калейдоскоп
Поняв, что получить за компанию устраивающую цену не удастся, Андрей Озолинь решил повысить ее стоимость, начав сразу несколько проектов в смежных сегментах турбизнеса. «Еще два-три года необходимо, чтобы довести компанию до необходимого уровня. И тогда это приобретение будет выгодно для любого игрока, выходящего на рынок»,– говорит он.

Сеть «Магазин горящих путевок» значительно расширять не планировалось – в прошлом году появилось всего 15 новых точек. По словам директора по франчайзингу сети Владимира Четверкина, сеть уже и так многочисленна и большее количество офисов снизило бы эффективность работы уже имеющихся. Зато в прошлом году открылись первые офисы сети пляжного туризма «Велл» – проекта, который, по словам Андрея Озолиня, в ближайшие два года должен достигнуть тех же масштабов, что и «Магазин горящих путевок». Сейчас сеть насчитывает 37 точек, большинство из которых франчайзинговые.

Еще один дополнительный бизнес – предназначенный для турагентств каталог «Тонкости продаж», содержащий информацию практически обо всех посещаемых российскими туристами курортах. Также в прошлом году у владельцев компании Port.ru Озолинь приобрел контрольный пакет акций информационного портала Travel.ru. Стоимость сделки обе стороны не разглашают. На этом сайте «Магазин горящих путевок» в ближайшее выложит свою информационную систему SpyGlass о наличии путевок у различных операторов, на базе которой будут работать сразу несколько интернет-магазинов разных компаний.

Месяц назад появился один из самых нашумевших на рынке проектов – интернет-магазин «Мини 7», где можно купить путевку с 7-процентной скидкой. Говорить об эффективности этой системы рано (сейчас поступает не более 10 заказов в день). Пока изучаются нюансы нового для компании механизма оплаты через интернет. Возможно, появление интернет-магазина дешевых путевок обусловлено тем, что сам «Магазин горящих путевок» несколько отошел от первоначальной концепции – торговли дешевыми турами. «Сейчас главное направление "Магазина горящих путевок" несколько потерялось, и компания часто работает как обычное агентство среднеценового сегмента,– считает директор по PR компании Tez Tour Софья Соболева.– Это оправдано, так как спрос на дешевые путевки несколько упал в последнее время».

«Мини 7» спровоцировал волну неудовольствия среди участников рынка. «Если Озолинь будет продавать путевки с 7-процентной скидкой, того же клиенты могут потребовать и от нас,– говорит менеджер одного московского турагентства.– Но торговать с наценкой в 2–3% нет смысла. Столь агрессивная ценовая политика может очень серьезно отразиться на рынке».

Новые проекты Озолиня не потребовали значительных инвестиций, и, по словам предпринимателя, все они быстро окупаются. Открытие одного офиса «Велл» требует около $15 тыс., в каталог для турагентов «Тонкости продаж» было вложено 90 тыс. евро, но первый же номер собрал рекламы на 70 тыс. евро, а второй – уже на 140 тыс. евро. В «Мини 7» было вложено несколько десятков тысяч долларов, однако уже сейчас, по словам Андрея Озолиня, доходы от заказов полностью покрывают зарплату персонала.

Но и на этом основатель «Магазина горящих путевок» ограничиваться не собирается. Сейчас, например, планируется выпустить на DVD серию сюжетов о разных отелях мира – они будут продаваться в сетях и на рынках, торгующих видеопродукцией. Впоследствии планируется также запустить передачу о туризме на телевидении.

Гендиректор компании «Квинтен Консалтинг» Александр Козлов: «Развитие сразу нескольких направлений под разными брэндами – грамотный ход. Такой бизнес легче продать, так как разнообразие марок позволяет диверсифицировать риски. Западным игрокам, стремящимся на российский рынок, такой бизнес должен показаться весьма заманчивым».

Нетотальный контроль
Однако строя заманчивый для потенциальных покупателей бизнес, в компании Озолиня столкнулись с проблемами, возникающими с партнерами – франчайзи и туроператорами. В комплексе эти проблемы могут замедлить развитие бизнеса. «Бывает, что операторы разоряются, это происходит примерно раз в полгода,– рассказывает Андрей Озолинь.– В таком случае компенсации пассажирам или смена для них оператора могут вылиться в потери в десятки тысяч долларов. Подобных ситуаций можно избежать, лишь отслеживая работу операторов по поступающим жалобам и вовремя прекращая сотрудничество с теми, кто испытывает финансовые сложности».

Другая проблема заключается в непростых взаимоотношениях с туроператорами. Дело в том, что агрессивная ценовая политика компании вызывает недовольство других участников рынка: о владельце «Магазина горящих путевок» сложилось мнение как о человеке несговорчивом и конфликтном. Тем не менее мало кто отваживается ссориться с компанией. «„Магазин горящих путевок” – компания крупная, и иногда делает оператору 10–15% оборота, поэтому многие предоставляют ей выгодные условия»,– говорит Софья Соболева. Это подтверждает и сам Андрей Озолинь: по его словам, операторы дают «Магазину горящих путевок» комиссию до 12%, тогда как в среднем по рынку она составляет 7–8%. Но без «отказников» все же не обходится. К примеру, с оператором «Натали Тур» Озолинь не работал около 1,5 лет, так как эту компанию не устроила дисконтная программа «Магазина горящих путевок» (по дисконтным картам даются скидки до 6%). В «Натали Тур» утверждали, что «Магазин горящих путевок» демпингует. Лишь несколько месяцев назад сотрудничество было восстановлено.

Однако большая часть проблем возникает с франчайзи. «Франчайзинг – партнерство, а не тотальный контроль, поэтому конфликтные ситуации практически неизбежны»,– говорит Андрей Озолинь. В Омске в прошлом году франчайзи «Магазина горящих путевок» проиграл оборотные средства своего агентства, около $70 тыс., на FOREX. Головному офису пришлось компенсировать эти потери операторам. Впоследствии деньги были возвращены – агентство продали другому инвестору.

По словам Владимира Четверкина, максимально сократить количество таких случаев помогает тщательный отбор франчайзи. С каждым проводится собеседование, изучается история его бизнеса – франчайзи «Магазина горящих путевок» становились в подавляющем большинстве участники рынка. Франшизу «Велл» продают и непрофессионалам, но в головной компании стараются подбирать для франчайзи менеджеров на руководящие должности.

Зачастую франчайзи начинают конкурировать между собой. Например, в Нижнем Новгороде произошел открытый конфликт из-за недобросовестной конкуренции местных франчайзи. У одного из них пришлось отозвать франшизу. «В большинстве случаев проблемы с франчайзи заключаются в том, что они не всегда обеспечивают необходимое качество услуг,– рассказывает Владимир Четверкин.– Например, не оплачивают оператору вовремя туры. В случае отказа от тура штрафы должно выплачивать агентство, а франчайзи иногда отказываются от этих обязательств. Большинство таких случаев решается полюбовно, но вот, например, в прошлом году пришлось лишить франшизы партнера „Магазина горящих путевок” из Липецка. Он в течение нескольких недель задерживал проплаты оператору».

Директор по PR сети «Куда.ру», также продающей франшизу, Богдан Курилко называет проблемы с франчайзи неизбежными: «Именно поэтому наша компания основой бизнеса все же считает собственные офисы – их сейчас у нас примерно половина от общего количества точек. Своему офису можно приказать, а с франчайзи – только договариваться. Конечно, существует договор и можно разорвать соглашение в случае невыполнения обязательств. В нашей компании было несколько таких случаев. А от банкротства франчайзи путь спасения только один – тщательный отбор кандидатур».

Несмотря на все сложности, Андрей Озолинь уверен, что медленно, но верно движется к поставленной цели. Сейчас он оценивает совокупную стоимость своего бизнеса в $10 млн, из которых $8 млн приходится на «Магазин горящих путевок» (консолидированный оборот этой сети в 2003 году составил $100 млн). Но еще через два-три года, по его словам, стоимость «Велл» вырастет примерно до $8 млн, а вместе все проекты будут стоить гораздо выше, чем каждый по отдельности. «Крупная компания с оборотом в $100 млн может стоить около $10 млн, если ее прибыльность составляет 10–12%,– считает Александр Козлов.– Правда, до сих пор ни одна турфирма в России столько не стоила. Большое значение в турбизнесе, где компании не обладают крупными активами, имеет формирование известного брэнда и положительного имиджа. Если остальные проекты у "Магазина горящих путевок" будут развиваться так же успешно, владелец компании вполне может добиться своей цели».