Мотивационная программа в системе формирования устойчивых социально-трудовых отношений в организациях региона

Д. В. ОКУНЕВ

МОТИВАЦИОННАЯ ПРОГРАММА В СИСТЕМЕ ФОРМИРОВАНИЯ УСТОЙЧИВЫХ СОЦИАЛЬНО-ТРУДОВЫХ ОТНОШЕНИЙ

В ОРГАНИЗАЦИЯХ РЕГИОНА

Ключевые слова: социально-трудовые отношения, мотивационная программа, социальное управление, заработная плата, нематериальное стимулирование Key words: social and labour relations, motivational programme, social management, wages, non-material stimulation

Социальное управление в отличие от других его видов осуществляется в системе человеческих отношений и представляет собой воздействие на отдельных индивидуумов, слои, группы, коллективы для сохранения или изменения их качественных и количественных характеристик, совершенствования и развития. Именно здесь управление приобретает характер определенного рода деятельности, а решающим для социотехнических систем управления является не технический (использование различных машин и технических устройств) и даже не технологический (совершенствование технологии управления), а человеческий фактор.

В настоящее время одним из важных элементов, составляющих систему социального управления, стала программа мотивации и стимулирования труда. В последние годы тема мотивации трудового поведения приобрела актуальность, хотя многие фундаментальные проблемы управления системой мотивации трудовой деятельности еще не решены и не решаются должным образом1. Учитывая специфику и сложность функционирования систем в управлении, можно предложить, что создание новых и совершенствование уже имеющихся механизмов мотивирования будет по-прежнему происходить на стыке общих теоретических обоснований и интуитивного подхода к проблеме.

ОКУНЕВ Денис Викторович, доцент кафедры экономической теории Мордовского государственного университета, кандидат экономических наук.

Исследование системы мотивации, сложившейся на российских предприятиях, позволило выявить ряд существенных ее недостатков. Очевидно, что перестройка системы мотивации коллектива позволит более эффективно использовать возможности сотрудников, работающих сплоченной командой. В этом случае способность предприятия устоять перед угрозами воздействия внешней среды увеличивается в разы2.

Первым шагом к созданию эффективной системы мотивации должно стать реформирование системы материального вознаграждения сотрудников. Новая система должна быть основана на ряде принципов. Во-первых, размер заработной платы каждого работника должен определяться личным трудовым вкладом в общий результат коллективного труда (сейчас на размер зарплаты результат общей работы организации влияет сильнее, чем собственный трудовой вклад работника). Во-вторых, необходимо усилить дифференциацию в оплате труда в зависимости от его сложности и качества, потребительских свойств выпускаемой продукции (последнее обстоятельство имеет принципиальное значение для актуализации мотивов общественной полезности труда и гармонизации направленности интересов «на себя» и «на других»). В-третьих, следует постепенно отказаться от денежных компенсаций за непривлекательный труд и вредные санитарно-гигиенические условия. Такие компенсации не только «консервируют» неблагоприятные условия труда, но и снижают мотивирующую функцию денежного вознаграждения. В-четвертых, надлежит расширить стимулирующую зону оплаты труда путем установления оптимальных соотношений гарантированного обществом минимума заработной платы, дающей воспроизводство квалифицированной рабочей силы, и максимально возможного заработка, обеспечивающего качественные различия в уровне благосостояния работников с разным трудовым вкладом. В-пятых, требуется изменить функции и роли премиальных систем. В настоящее время они слабо стимулируют трудовую активность, так как используются в основном для реализации властных функций администрации, чаще всего в качестве санкций за невыполнение каких-то требований руководства, а не в качестве стимула.

Анализ результативности действующих систем оплаты труда, проводившийся на крупных предприятиях Республики Мордовия с 2002 по 2010 г., позволил выявить некоторые

тенденции. Действующие на предприятиях системы оплаты труда, несомненно, являются одним из основных методов мотивации эффективной деятельности персонала. Но постоянное повышение уровня заработной платы на предприятии не способствует продолжительному поддержанию трудовой активности работников и росту производительности труда. Работники со временем привыкают к такому виду мотивирования, а оплата труда перестает выполнять функцию мотивации. По результатам проводившихся исследований было установлено, что премирование сотрудников имеет мощный потенциал воздействия. Однако очень часто наблюдается принцип «уравнительного» распределения премиального фонда, особенно на уровне отдельно взятого подразделения предприятия. Существенно снижается уровень стимулирующего воздействия периодических (квартальных, годовых) премий. Восприятие такого рода поощрений приобретает характер «обыденных выплат» и часто не сопоставляется с личными результатами работы3.

С нашей точки зрения, премия должна начисляться из фонда оплаты труда на должностные оклады за фактически отработанное время и достигнутые результаты в расчетном периоде. Предлагаем использовать следующие показатели премирования структурных подразделений предприятия: соблюдение предельного уровня затрат на 1 руб. готовой продукции, отсутствие претензий по качеству изготовления готового продукта и сверхнормативных простоев оборудования, выполнение плана по ремонту оборудования и мероприятий по экологической безопасности, своевременность и качество предоставляемой информации, своевременность обеспечения производственного процесса необходимой документацией, отсутствие случаев травматизма на производстве, контроль за выполнением мероприятий по технике безопасности, отсутствие случаев хищения материальных ценностей с предприятия, соблюдение пропускного режима и правил внутреннего распорядка.

Кроме того, рекомендуются понижающие показатели в оценке трудового вклада, которые также влияют на размер премии. Понижающие показатели, их количественная оценка в баллах представлены в таблице. Применение понижающих показателей позволит снизить проявление абсентизма (равнодушия), а также повысить ответственность сотрудников за свою работу.

Таблица

Понижающие показатели трудового вклада работника

Показатель Понижение премиальной выплаты, % Примечание

Отказы клиенту по вине работника 50—100 За один случай

Несоблюдение инструкций и положений 100 За один случай

Несоблюдение чистоты и порядка на рабочем месте и закрепленном участке 10—20 За один случай

Задержка ввода оборудования в эксплуатацию 10 За отработанный месяц

Нарушение трудовой и производственной дисциплины 20—50 За отработанный месяц

Самовольный уход с рабочего места, опоздание на работу 20—50 За отработанный месяц

Прогул 100 За один случай

Появление на рабочем месте в нетрезвом состоянии 50 За один случай

Нарушение правил общественного порядка 40—50 За один случай

Невыполнение оперативной и технологической дисциплины 50 За один случай

В мотивационной программе можно также применить и другие системы оплаты труда:

— индивидуальные специальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника. Во-первых, это могут быть специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент. Во-вторых, это могут быть премии за лояльность компании, которые получают сотрудники, проработавшие на предприятии определенное время. Такие премии могут выплачиваться и специалистам, уход которых отнюдь не желателен для предприятия;

— программы разделения прибыли. При такой схеме сотрудники получают определенный процент прибыли компании. С одной стороны, эта программа может применяться как индивидуальное вознаграждение, и в таком случае при хорошем выполнении своей работы сотрудник получает заранее оговоренный процент прибыли. С другой стороны, предприятие может установить схему разделения прибыли для всех сотрудников (или отдельно взятого подразделения). В таком случае это не способ вознаграждения за отличную

работу, а механизм психологического объединения работников предприятия;

— акции и опционы на их покупку. При такой схеме формально сотрудник никаких выплат в форме «живых» денег не получает. Вместо этого совет директоров компании принимает решение о безвозмездном предоставлении сотруднику в собственность определенного количества акций оговоренного размера.

Плюсы этих систем оплаты труда заключаются в тесной связи вознаграждения, которое получает сотрудник, с эффективностью его деятельности, которая приносит дивиденды сотруднику и предприятию. Работник получает возможность заработать больше денег при условии хорошей работы, а также ориентиры для оценки своей эффективности. Предприятие же получает мотивированных сотрудников4.

При формировании мотивационной программы необходимо учитывать, что отдельные группы персонала, должности и работники играют разную по значимости роль в производственно-коммерческой деятельности предприятия. Это означает, что решения по индивидуальной мотивации работников должны отличаться друг от друга в зависимости от того, какое значение для предприятия имеет их труд. Подчеркнем, что это не относится к системе оплаты труда, которая должна быть единой для всего персонала: имеются в виду некоторые дополнительные стимулы (материальные и моральные), учитывающие особенности определенной работы и личности. В первую очередь необходимо разработать специальные стимулы для ведущих руководителей предприятия — лиц, занимающих высокое положение в управленческой иерархии. Понятие «высокое положение» конкретизируется в условиях каждого предприятия, и число высших руководителей может колебаться от 2—3 до 15—20 чел.

Необходимость дополнительной мотивации руководителей должна определяться особенностями их труда, среди которых следует назвать:

— высший уровень ответственности;

— непосредственное и сильное влияние действий руководителя на конечный результат работы предприятия: решение высшего руководства в области выбора ассортимента и номенклатуры продукции фирмы на рынке ресурсов и

товаров, финансовой стратегии и тактики фактически во многом формируют доход и прибыль предприятия;

— основные условия труда руководителя, которые объективно не являются тяжелыми и вредными, однако характеризуются чрезвычайно высокой интенсивностью труда;

— осознанный риск действий руководителя, природа которого заключается в том, что чем выше потенциальная эффективность принимаемого решения, тем больше возможность получения прямо противоположных результатов: в рыночной экономике высокая прибыль всегда уравновешивается возможностью высоких убытков;

— выполнение функций представительства — контактов с внешней средой предприятия;

— особое требование к личным качествам руководителя, к которым относятся предприимчивость, инициатива, творческий подход к разработке управленческих решений, коммуникабельность, педагогические способности, позволяющие руководителю, с одной стороны, в ходе управления повышать квалификацию своих подчиненных, с другой — сочетать административные требования с разъяснением сути и важности принимаемых решений их исполнителям;

— возможность злоупотребления руководителем своим служебным положением. Чем выше уровень руководителя, тем больше свободой принятия решений он пользуется и тем больше у него возможности извлечь из них личной выгоды в ущерб интересам предприятия.

Следующим шагом в рамках формирования мотиваци-онной программы может стать разработка на предприятии «Декларации прав работника». Она гарантирует каждому работнику полную реализацию культурных, социальных и других прав, а также даст гарантию получить дополнительное вознаграждение за активное участие в производственной деятельности предприятия. Примерное содержание «Декларации прав работника» может выглядеть следующим образом.

Каждому работнику гарантированы: культурные и социальные права, право на свободный выбор профессии и вид занятости, охрану труда, справедливое вознаграждение, ограничение рабочего времени, отпуск, образование.

Поощряются: инициатива работников, направленная на рост доходов предприятия от всех видов деятельности, а также разработку новых методов и технологических про-

цессов и их внедрение; формирование имиджа предприятия через СМИ; экономию ресурсов и сокращение затрат на производство продукции; совмещение профессий, овладение смежными профессиями; повышение квалификации и рост профессиональных знаний и умений; участие во всех формах обучения и подготовки рабочих кадров; деловые качества работника, необходимые для оптимального выполнения им своих функциональных обязанностей (дисциплинированность, самостоятельность, пунктуальность, исполнительность, трудолюбие, коммуникабельность, настойчивость, целеустремленность, предприимчивость); нравственные качества работника, необходимые для работы в коллективе и выполнения своих функциональных обязанностей (отзывчивость, доброжелательность, внимательность, способность воспринимать критику).

Запрещается: разглашать сведения, составляющие коммерческую и служебную тайну; применять к рабочим и служащим методы физического или грубого психологического воздействия; в любом виде злоупотреблять финансовыми или материальными ценностями предприятия в личных или корыстных целях; нарушать правила внутреннего распорядка.

Внедрение на предприятии предложенной «Декларации прав работника» значительно повысит информированность сотрудников, четко сформирует алгоритмы поведения работников в зависимости от выполнения тех или иных условий, обозначенных в этом документе. По нашему мнению, подобная декларация является существенным и эффективным инструментом нематериального стимулирования сотрудников предприятия.

Нематериальное вознаграждение сейчас становится все более актуальным. Особенно важны при решении творческих задач положительные физические и психические ощущения исполнителя при качественном выполнении задания. Их воздействие на мотивацию деятельности значительно увеличивается, когда заметно положительное отношение со стороны коллег, руководства, внешнего окружения предпри-ятия5. В этом контексте руководителю важно осуществить следующие мероприятия: подведение итогов работы подразделений за короткие периоды времени и организацию обмена опытом между их коллективами; систематическое отслеживание соответствия карьерного роста каждого со-

трудника достигнутым результатам; привлечение самых опытных и наиболее активных членов коллектива к работе в рамках внутрифирменного образования и совершенствования подготовки персонала; обеспечение участия работников в разнообразных конкурсах, выставках, конференциях, круглых столах и других мероприятиях, проводимых вне предприятия; организацию коллективного решения сложных ситуационных задач, связанных с деятельностью предприятия, обеспечением должного уровня материального и морального вознаграждения лучших работников; обеспечение постоянного контроля за соблюдением норм авторского и других форм права своих сотрудников.

Эффективным методом социально-психологического воздействия также является предоставление работнику предприятия участие в группе, добившейся особенного успеха. Причастность человека к подобному коллективу, его достижениям всегда будет ориентировать работника на увеличение отдачи от дальнейшей работы. Таким образом, внедрение всего комплекса предложенных мер в рамках мотивацион-ной программы в значительной степени позволит повысить эффективность системы управления социально-трудовыми отношениями и в итоге повлиять на результат производительности труда предприятия в целом.

ПРИМЕЧАНИЯ

1 См.: Дятлов А.Н., Плотников М.В., Мутовин И.А. Общий менеджмент: концепции и комментарии: учебник. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. 400 с.

2 См.: Майкова С.Э., Окунев Д.В. Трудовая сфера промышленного предприятия и экономическая безопасность: источники угроз и их идентификация // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. 2009. № 9. С. 25—34.

3 Там же. С. 30.

4 См.: Майкова С.Э. Социальные детерминанты качества трудовой жизни работников промышленных предприятий региона // Регионология. 2009. № 1. С. 192—204.

5 См.: Человеческий капитал: теория и практика управления в социально-экономических системах: моногр. / под общ. ред. Р.М. Нижегородцева и С.Д. Резника. М. ; Пенза, 2008. 394 с.

Поступила 16.03.11.