Роль региональных и муниципальных структур в управлении АПК

6. Pavlenkov M.N. Kontrolling promyshlennogo predprijatija: metodologija, teorija, praktika: monografija. - Nizhnij Novgorod: Izd-vo Volgo-Vjatskoj akademii gos. sluzhby, 2007. - 364 s.

7. Klejner B.G. Issledovatel'skie perspektivy i upravlencheskie gorizonty sistemnoj jekonomiki // Upravlencheskie nauki. - 2015. - № 4. - S. 7-20.

8. Nagumanova R.V. Sabirova A.I. Kontrolling kak sovremennyj metod upravlenija sub#ektami razlichnyh sfer dejatel'nosti. - Kazan': Izd-vo Kazan, un-ta, 2016. - 82 s.

УДК 338.242.2

Канд. экон. наук П.А. КОНЕВ

РОЛЬ РЕГИОНАЛЬНЫХ И МУНИЦИПАЛЬНЫХ СТРУКТУР

В УПРАВЛЕНИИ АПК

Современные направления в развитии организационных структур управления ориентированы, преимущественно, на создание гибких структур, которые основаны на экономических методах прогрессивного содержания и передовой практике в сфере организационного проектирования, направленных на решение прикладных задач, стоящих перед агропромышленным комплексом на современном этапе развития экономики.

Особую актуальность в связи с этим приобретает научное обоснование направлений развития региональных и муниципальных структур управления агропромышленным комплексом в общей системе управления агропромышленного комплекса России.

Цель исследования - анализ направлений развития организационных структур современного АПК и поиск путей повышения его конкурентоспособности.

Материалы, методы и объекты исследования. Исследование проведено на материалах Росстата, ведомственного статистического наблюдения, отчетности сельскохозяйственных предприятий Ленинградской области. Методы исследования -экономико-математический, графический, статистические. Объекты исследования -сельскохозяйственные организации РФ, учебные заведения среднего профессионального и высшего профессионального образования.

Результаты исследования. Методологические принципы, методический подход к концепции регулирования сельскохозяйственного производства основываются на сочетании механизмов саморегулирования рынка на фоне активного воздействия государственных органов на происходящие процессы. Правительством Российской Федерации одобрена в 2004 году Концепция реформирования бюджетных отношений и бюджетного процесса Российской Федерации, направленная на повышение эффективности бюджетных расходов и оптимизацию механизмов управления бюджетными средствами на всех уровнях бюджетной системы. Суть данной реформы состоит в изменении приоритетов в ходе реализации бюджетного процесса с «управления бюджетными ресурсами (затратами)» на «управление результатами» посредством повышения ответственности и расширения самостоятельности отдельных участников межбюджетных отношений в рамках среднесрочных ориентиров.

Основное направление в реформировании бюджетного процесса - переход преимущественно к программно-целевому регулированию бюджетного планирования, которое обеспечивает прямую взаимосвязь между механизмами распределения бюджетных ресурсов и фактическими (планируемыми) результатами использования этих средств в соответствии с установленными приоритетами в государственной политике на основе механизмов повышения эффективности затрат и бюджетирования [1]. На текущий момент усиление государственного регулирования в сфере агропродовольственного производства ограничивается определенными нестыковками целевых программ в сельском хозяйстве.

В связи с этим приоритетным считаем то, что региональные и муниципальные органы управления в агропромышленном производстве должны преобразоваться на качественном уровне и приобрести способность повышать эффективность государственного управления в рыночной экономике на основе создания механизмов, при реализации которых бюджетное финансирование могло бы приоритетно предоставляться организациям, демонстрирующим повышение показателей эффективности сельскохозяйственной деятельности. Понятие приоритета в приведенном случае означает, что наиболее важные проблемы, а также задачи развития отраслей и звеньев агропромышленного комплекса должны решаться первоочерёдно [1]. Необходимость экстренных мероприятий предопределяется тем, что эффективное развитие села, а также сельских территорий является отражением общего социально-экономического, духовно-нравственного состояния общества и профессионализма руководства. Нужно осознавать, что на уникальных по выполняемым многоцелевым функциям сельскохозяйственных территориях воспроизводится незаменимый естественный базис нашего общества.

Следует отметить, что имеющийся потенциал аграрных учреждений системы образования реализуется в настоящее время не полностью, так как только около 1/3 выпусков молодых специалистов работает в отраслях сельского хозяйства, хотя имеется значительный разброс данного показателя по отдельным субъектам Российской Федерации [2].

Доля руководителей с высшим образованием с 2000 по 2010 год сохранялась на уровне 70%, начиная с 2009 года отмечается ежегодное снижение этого показателя. К сожалению, тенденция сокращения насыщенности хозяйств дипломированными специалистами сохраняется. Интенсивность данного процесса за последние годы возрастает, особенно это характерно для экономической, агрономической, зоотехнической служб. Данный процесс во многом объясняется снижением уровня концентрации производства и ростом числа малых предприятий, в которых экономически нецелесообразно содержать полный штат специалистов. Значительную роль играют также отсутствие благоустроенного жилья и низкий уровень заработной платы специалистов, общий недостаточный уровень социальной инфраструктуры в сельской местности.

Анализ имеющейся кадровой ситуации на примере Ленинградской области показал, что изменения в уровнях обеспеченности специалистами определяются следующими показателями: объем и структура подготовки кадров, характеристики системы распределения и уровень сменяемости специалистов на управленческих должностях в сельском хозяйстве (табл.1).

Таблица 1. Уровень насыщенности сельского хозяйства профильными специалистами

Производственные Насыщенность, чел. на 100 хозяйств Изменения %

службы 2010 г. 2012 г. 2015 г. 2015 г. к 2010 г.

Дипломированные специалисты и руководители 1450 1417 1129 77,8

Руководители среднего звена 287 288 198 69,0

Агрономическая служба 82 76 63 76,8

Зоотехническая служба 66 64 51 77,3

Ветеринарная служба 96 96 75 78,1

Инженерно-технологическая служба 131 122 96 73,3

Экономическая служба 55 51 42 76,3

Бухгалтерская служба 318 281 226 71,0

Чтобы избежать ошибок в дальнейшем при подготовке специалистов сферы аграрного производства, необходимо обоснованно определять потребности в специалистах как по объему, так и структуре. Для обозначенной цели следует, прежде всего, определить роль специалистов на перспективу с учетом изменений отраслевой экономической ситуации в целом [2].

В среднем за 2011-2015 гг. закрепляемость молодых специалистов составила 82% (табл. 2).

Таблица 2 . Подготовка молодых специалистов в аграрном секторе России, чел.

Показатели 2011 г. 2012 г. 2013 г. 2014 г. 2015 г. 2015 г. в %; к 2011 г.

Всего 120952 112217 105986 102750 107791 89,1

с высшим образованием 67255 66746 65348 63854 66613 99,0

в % 55,6 59,5 61,7 62,1 61,8 -6,2

со средним образованием 53697 45471 40638 38896 41178 76,8

в % 44,4 40,5 38,3 37,9 38,2 -6,2

В порядке:

очного обучения 76384 70170 65162 59862 60317 78,9

в % 63,2 62,5 61,5 58,3 55,9 -7,3

в том числе:

очного обучения за счет федерального бюджета 53385 51486 46783 43479 32973 61,8

в % 69,9 73,4 71,8 72,6 54,7 -15,2

очного обучения в рамках целевой контрактной подготовки 11334 12110 10816 9024 7301 64,4

в % 14,8 17,3 16,6 15,1 12,1 -2,7

заочного и вечернего обучения 44568 42047 40824 42888 47859 107,4

в % 36,8 37,5 38,5 41,7 44,4 -7,6

Оценивая ситуацию, можно в целом видеть значительное снижение объемов подготовки студентов в учебных заведениях среднего и высшего профессионального образования аграрного профиля [3]. В 2015 году подготовлено 107,8 тысячи специалистов, что на 10,9% ниже уровня 2011 г. Доля специалистов, имеющих высшее образование, в общей структуре подготовленных кадров составила более 60%.

Комплекс работ по развитию системы управления включает в себя:

1. Выявление (определение) целей, объективно необходимых задач, функций и полномочий управленческой деятельности в АПК на всех уровнях иерархии.

2. Определение состава, объема и потоков информации для выполнения функции государственного управления на каждом уровне.

3. Определение комплекса современных технических средств для управленческой деятельности в органах исполнительной власти АПК с учетом специфики каждой конкретной функции.

4. Проектирование процесса управленческой деятельности для каждой типовой государственной организации в АПК с учетом современных информационных технологий и технических средств управления, взаимодействия звеньев и органов управления между собой и других объективных факторов.

5. Определение трудоемкости выполнения объективно необходимых функций государственного управления АПК с учетом всех нормообразующих факторов и их значимости на практике.

6. Определение численности работников (персонала) органов управления АПК на всех уровнях иерархии на базе обоснованных нормообразующих факторов.

7. Проектирование структуры органов государственного управления АПК с учетом показателей предшествующих этапов формирования и развития системы управления АПК страны.

8. Рассмотрение вариантов проектов формирования и эффективного функционирования системы государственного управления АПК, апробация их на практике и

принятие решений для применения наиболее обоснованных проектов в масштабе страны, регионов и муниципальных формирований [1].

9. Повышение конкурентоспособности производства на основе интенсивного задействования инструментов и механизмов маркетинга.

Развитие организационных структур управления в региональном агропромышленном комплексе непосредственно связано со следующими причинами: обоснованность выделения и группировки факторов, оказывающих влияние на структуру; установление взаимосвязи между отдельными факторами; точной количественной и качественной характеристикой данных связей; с раскрытием характеристик воздействия каждого вида связей управленческого характера на отношения линейных и функциональных звеньев; распределением полномочий среди работников управления. В связи с этим можно выделить следующие три группы факторов, оказывающих влияние на структуру управления: внешние, объективные и управленческие. К внешним факторам можно отнести: внешнеэкономическую деятельность предприятий, факторы социально-экономического характера, факторы характера иерархической подчиненности, интеграционные и кооперационные связи. К объективным факторам можно отнести производственное направление, специализацию сельскохозяйственных, перерабатывающих предприятий, объем, а также концентрацию производства, характер природных и экономических условий деятельности предприятий (территориальное расположение, уровень развития логистики, дорожные условия и т.п.). Управленческими факторами являются следующие: методы управления, масштаб управляемости, соотношение централизации и децентрализации при принятии решения, и другие [3].

Развитие организационных структур, корректировка основных функций органов управления в сельском хозяйстве должны обеспечить формирование систем управления региональным агропромышленным комплексом на основе прогрессивных организационных технологий, учитывающих следующие параметры работы предприятий: развитие специализации, межхозяйственной кооперации, агропромышленной интеграции; внедрение современной техники и технологии в производство, управление; совершенствование форм, методов экономических отношений, развитие связей организаций сферы сельского хозяйства с перерабатывающими, заготовительными, обслуживающими и другими предприятиями и организациями, в том числе зарубежными.

В ходе решения проблем централизации и децентрализации функций управления необходимо применять следующий подход: научной основой решения проблем централизации и децентрализации является разделение каждой функции на составляющие ее подфункции, работы, отдельные операции. Разная природа элементов, которые составляют функцию, обуславливает различную направленность при реализации функции: одна группа работ по функции тяготеет к централизации, другая - к децентрализации [4]. Практически нет функций управления, которые могли бы быть реализованы только в одном из названных направлений. Решение данного вопроса должно основываться на делении функции управления на две следующие группы работ (по характеру операций): творческие и рутинные. С повышением уровня централизации управления возрастает эффективность при выполнении рутинных функций. Выполнение творческих работ требует глубоких знаний специфики объекта, его подсистем, поэтому они могут быть выполнены эффективнее на тех уровнях системы управления, работники которых имеют необходимые знания. Централизация выполнения этих функций без учета данного фактора ведет неизбежно к снижению эффективности управленческой деятельности, а также общей эффективности производства [4].

Вопрос о целесообразности централизации отдельных видов работ решается на основе учета конкретных условий работы органа управления, в том числе и объемов производства, разбросанности объектов управления, технической оснащенности управленческого труда, территориальной разобщенности предприятий, организаций и др. Это связано прежде всего с тем, что централизация вызывает уменьшение количества уровней управления, сокращение маршрутов прохождения документов, создает возможность для большей интенсификации

труда, уменьшения численности управленческого аппарата организаций. В то же время централизация управленческих процессов может значительно ухудшать само качество решений, связанных с недостатком информации. Поэтому определение уровня соотношения централизации и децентрализации полномочий, ответственности должно осуществляться на основе требований следующего содержания: концентрации полномочий на верхнем уровне управления по выработке, дальнейшей реализации производственно-экономической политики; сосредоточения полномочий, ответственности на том уровне и в том органе, который обладает необходимой информацией при принятии решений. В документах, регламентирующих деятельность структур управления на каждом уровне, должны устанавливаться показатели права, обязанности, ответственность субъектов управления.

Особая важность при развитии организационных структур заключается в необходимости активной работы над технологическим и техническим аспектами управления, поскольку в практике управления сельскохозяйственным производством имеются значительные потери рабочего времени со стороны аппарата управления, а также просчеты в сферах управленческой деятельности вследствие недостаточного уровня координации процессов управления [3]. Например, во многих региональных и муниципальных органах управления сельскохозяйственным производством имеет место высокая загруженность руководителей сбором, обработкой и передачей информации, подготовкой различных справок, согласованием документов и т.д. На данные работы тратится порядка 50-60% рабочего времени сотрудников аппарата управления. Это не позволяет уделить достаточного внимания решению вопросов «по существу», разработке, внедрению современных достижений в области техники, технологий, передовых практических наработок и других важных аспектов управленческой деятельности [3].

В основе предлагаемой структуры управления АПК на уровне региона лежит принцип разделения управленческого труда. Данная структура предусматривает четырех заместителей руководителя. Каждый заместитель отвечает за выполнение отделами функций по основным направлениям деятельности, таким как финансы, экономика, производство, переработка сельскохозяйственной продукции, развитие территорий, социальная политика, ветеринарный контроль и т.д. К особенностям подобной структуры управления можно отнести то, что данная структура ориентирована на сосредоточение внимания органов государственной власти на ключевых направлениях; сведение к минимуму распыленности ответственности, переплетения, а также рассредоточения функций; полное использование преимуществ специализации и упорядочение деятельности основных подразделений органов управления отраслью [4]. Проведенное исследование позволяет констатировать следующее: цели, структуры, функции, методы, а также процесс управления, информационная база, его техническое, кадровое, финансовое, правовое, научное обеспечение в сфере АПК, стиль и методы работы специалистов органов управления во многом не соответствуют требованиям современной экономики. Поскольку механизм рынка не может рассматриваться как идеальная форма, государством используется обширный набор средств административного, правового, прямого, косвенного регулирования экономических отношений.

Выводы. В основе построения рациональной структуры, а также оптимального набора функций управления со стороны органов власти регионального агропромышленного комплекса должны лежать следующие принципы:

- соответствие организационных структур управления производственной структуре отрасли, базовым научно-техническим, хозяйственно-экономическим и социальным задачам, которые решаются органами управления в сфере сельского хозяйства;

- рациональное сочетание уровней централизации, а также децентрализации функций, разграничение целей, задач, прав, обязанностей, ответственности органов управления и управленческого аппарата на основе функциональных характеристик, а также делегирования полномочий;

- построение организационных структур управления с наименьшим количеством звеньев управления;

- повышение экономичности, а также эффективности работы системы органов управления;

- приближение системы органов управления к производственным процессам и отношениям путем оказания необходимой помощи, предоставления сельскохозяйственным предприятиям возможности самостоятельного решения ряда вопросов производственно-экономической деятельности, развития;

- развитие и самосовершенствование систем управления, образование новых структур, качественное обновление с учетом изменяющихся условий.

Одним из направлений развития структур управления является сочетание рациональной централизации и децентрализации функций управления, которые предполагают грамотное распределение полномочий, прав, ответственности между отдельными органами управления, подразделениями аппарата управления.

Для повышения оперативности управления, а также экономичности аппарата регионального и районных (муниципальных) структур АПК возможна централизация целого ряда работ по управленческим и производственно-хозяйственным функциям. Например, на уровне региона могут быть централизованы работы по управлению внешнеэкономической деятельностью и научно-техническим прогрессом, инвестиционной деятельности, по внедрению передового опыта, по подготовке кадров и др.

Литература

1. Ткаченко В.А., Конев П.А. Взаимосвязь планирования и управления с затратами в сельском хозяйстве //Известия Санкт-Петербургского государственного аграрного университета. - 2014. - № 35. - С. 150-153.

2. Макушова О.М., Конев П.А. Возможности и условия перехода к маркетинговой ориентации в управлении хозяйствующими субъектами аграрной сферы экономики //Известия Санкт-Петербургского государственного аграрного университета. - 2015. - № 33. - С. 118-123.

3. Девяткин Е.А. Теория и практика конкуренции: учеб.-метод. комплекс. - М.: ЕАОИ, 2015. - 232 с.

4. Колпакова М.А., Дмитриева О.В.. Управление затратами как фактор повышения конкурентоспособности полиграфической организации. - М.: МГУП имени Ивана Федорова, 2015.

5. Макушова О.М., Михнева Е.С. Роль бизнес-планирования в развитии малого и среднего бизнеса // II Лужские научные чтения. Современное научное знание: теория и практика: материалы междунар. науч.-практ. конференции (отв. ред. Т. В. Седлецкая). - Луга, 2014. -С. 119-126.

Literatura

1. Tkachenko V.A., Konev P.A. Vzaimosvyaz' planirovaniya i upravleniya s zatratami v sel'skom hozyajstve //Izvestiya Sankt-Peterburgskogo gosudarstvennogo agrarnogo universiteta. - 2014. -№ 35. - S.150-153.

2. Makushova O.M., Konev P.A. Vozmozhnosti i usloviya perekhoda k marketingovoj orientacii v upravlenii hozyajstvuyushchimi sub"ektami agrarnoj sfery ehkonomiki //Izvestiya Sankt-Peterburgskogo gosudarstvennogo agrarnogo universiteta. - 2015. - № 33. - S. 118-123.

3. Devyatkin E.A. Teoriya i praktika konkurencii: ucheb.-metod. kompleks. - M.: EAOI, 2015. -232 s.

4. Kolpakova M.A., Dmitrieva O.V. Upravlenie zatratami kak faktor povysheniya konkurentosposobnosti poligraficheskoj organizacii. - M.: MGUP imeni Ivana Fedorova, 2015.

5. Makushova O.M., Mihneva E.S. Rol' biznes-planirovaniya v razvitii malogo i srednego biznesa // II Luzhskie nauchnye chteniya. Sovremennoe nauchnoe znanie: teoriya i praktika: materialy mezhdunar. nauch.-prakt. konferencii (otv. red. T. V. Sedleckaya). - Luga, 2014. - S. 119-126.