Что должен делать настоящий руководитель на своем месте

Что должен делать настоящий руководитель на своем месте

Кристина Никитина

журналист, финалист Национальной премии «Радиомания»

Евгений Котов:

Здравствуйте, друзья, Евгений Котов, программа «Реальная практика», сегодня мы в студии Мediametrics, и в гостях у меня просто замечательный гость, это Кристина Никитина – журналист, финалист Национальной премии «Радиомания» в категории «Лучший радиоведущий-интервьюер», по версии профессионально сообщества она одна из самых лучших в нашей стране. В этой номинации участвовало более 600 человек, поэтому сегодня я передам слово моей коллеге, гостье программы «Реальная практика», и мы обсудим очень интересную тему – взращивание руководителя внутри компании и что делать, если вы недавно стали руководителем, вас назначили на должность.

Кристина Никитина:

Мы будем говорить с самым лучшим экспертом по мотивации, лидерству, построению команды о том, как стать руководителем и что нужно сделать, чтобы этот опыт, если он стал первым в вашей жизни, не оказался печальным. Евгений Котов – бизнесмен, основатель группы Practicum Group. Евгений, какой солдат не мечтает стать генералом. И вдруг это счастье происходит, он стал генералом, начальником, и в его представлении это такая простая работа – подписывать документы, иногда журить подчиненных, но на самом деле это не так. Какой самый первый шаг должен сделать руководитель, ведь всегда от первого шага очень многое зависит?

Евгений Котов:

Мне довелось общаться с одним высокопоставленным человеком не в нашей стране, который мне рассказал очень интересную историю. Это женщина на высоком посту, и она сказала: «Когда я заняла пост руководителя, пришла в структуру, первое, что я сделала, ничего не ломала, я не отменила ни одного назначения, никого не уволила, я просто изучила, как все работает, прошлась по всем людям, спросила, и люди просто невероятно выдохнули, расслабились, и это позволило мне очень хорошо зайти в должность». Почему я про эту историю вспомнил, на тот момент она была очень успешной на той должности, которую занимала.

Кристина Никитина:

Ситуации как становятся руководителем бывают разные, рассмотрим разные случаи пришествия на эту должность. Первый классический, когда руководитель собственник компании, сам себе режиссер, сам себя назначил, никому не доверяю мой бизнес, как хочу, так и руковожу. Как в такой ситуации не стать подобно героине одного из фильмов самодуром?

Евгений Котов:

Это только образование, потому что проблема всех руководителей – и действующих, и назначенных, и тех, кто два в одном, и владелец, и управленец, в том, что управленческое бизнес-образование очень рваное. Я учился на экономике управления на предприятии в Новосибирске, я оттуда родом, и там про реальное управление нет от слова совсем, это история предпринимательства, в лучшем случае это цифры, тебя учат что-то считать, анализировать. Поэтому как не стать самодуром – это образовываться, учиться, как Аристотель сказал, если у вас нет времени на учебу, вы должны быть очень избирательны в том, что вы изучаете и что читаете. Надо быть очень избирательным к тому, чему учишься и что вам нужно.

Кристина Никитина:

В собственном бизнесе лучше делегировать какие-то полномочия кому-то. Если брать за модель государство как пример, есть классическая система разделения властей, одни принимают законы, другие исполняют, третьи контролируют. В бизнесе нужно сосредоточить в одном месте управление командой, бизнесом или часть делегировать наемному управленцу?

Евгений Котов:

Почему существует распределение ролей в бизнесе, потому что один человек не может полноценно заниматься всем. Как происходит у новоиспеченных руководителей, всегда человека будет тянуть в область, где он наиболее эффективен. Или говорят: «Мне там больше нравится». Нравится, потому что понимаешь и получается, из-за этого ты чувствуешь ценность, и хорошо, когда голова падает на подушку с осознанием, что день был очень продуктивным.

Почему управленцы не делегируют, потому что сами хотят, это то же самое, почему родители не делегируют детям ряд задач, которые можно легко отдать, сами хотят быть эффективными, это эгоизм и необразованность, потому что делегирование – это возможность давать другим работу, если история про лидерства сейчас говорить, про мотивацию, давать людям возможность быть полезными, ценными. Поэтому делегировать нужно, потому что функция владельца и функция управленца – это разные функции. Владелец создает, вдохновляет, а управленец помогает, нагоняет, пушит, давит. Когда это все в одном, у людей возникает вопрос – ты сейчас меня спрашиваешь как кто, ты пришел нас бить или вдохновлять?

Кристина Никитина:

Продолжая тему семейного собственного бизнеса, есть клан, есть семья, собственник, это бизнес не в одном поколении, и когда приходит время сменяемости, молодые приходят на смену старшим, как принять решение, потому что если есть альтернатива, есть равное? Как выбрать лучшего среди равных из семьи и как потом этому избранному члену семьи оправдать ожидания?

Евгений Котов:

В нашей семье старшей дочке не интересен бизнес как таковой, у нее другие увлечения, младшей наоборот, нравится бизнес, нравится спорт, и она с нами, занимает должность менеджера по PR в компании, сейчас внутренним рулит, мы ее готовим к внешнему. Родственник – вообще отдельная должность и выбирать оттуда кто достоин, здесь правильно смотреть у кого есть предрасположенность к той или иной задаче, потому что если бы в компании была какая-то игра для старшей дочки, наверное, она бы заинтересовалась, потому что она сейчас на издательском деле учится, а младшей просто интересен бизнес, управление, тема лидерства, она уже в 14 лет выступала на большой сцене, 800 человек зал был. Важно человека ставить на ту должность, где у него будет получаться, где у него есть предрасположенность.

Кристина Никитина:

И объективно оценить, а не с точки зрения любви.

Евгений Котов:

Абсолютно верно, иначе получается, что ставят самодура на какую-то должность или ставят человека, который не справляется, но он там должен стоять. С родственниками чаще так бывает в продажах: там он не справился, здесь его нельзя ставить, на финансы ни в коем случае, давайте поставим – и это частая ошибка – на найм персонала. И когда ставят на найм персонала дохлого человека, он будет таких же нанимать. Поэтому человека нужно ставить по назначению, чтобы он был в победе на той должности, на которой будет находиться.

Кристина Никитина:

Классическая ситуация, когда руководителем становится один из заместителей, у него тоже очень сложная ситуация. Когда заместителей несколько, и каждый потенциально претендует на эту должность, то ему из себе равных приходится из категории коллеги переходить в категорию руководителя.

Как в этой ситуации повести себя правильно и что ожидает такого руководителя на этом пути?

Евгений Котов:

Я не был заместителем, но на тот момент, еще до собственного бизнеса, была стрессовая история, потому что вчера мы еще обсуждали с коллегами в курилке руководство, все по полочкам, и потом ты становишься руководителем, и ты в другой лиге, другие кулуары. И теперь на тех, с кем ты вчера что-то обсуждал, сопереживал вместе, сплетничал, нужно давить, ты теперь их шеф. Это было очень стрессово, и один из моих на тот момент, как мне казалось, друзей не выдержал и ушел из компании. Я переживал жутко, но это происходит и будет происходить всегда, важно правильно сделать вход в должность, и часть этой процедуры – прояснение ожиданий. Так получилось, что я теперь босс, моя задача просто будет чуть-чуть больше, это помогать вам быть эффективными, ценными, скажите, что ожидаете от меня, что не ожидаете. Человек не всегда знает, что хочется, но он чаще знает, чего не хочется. И второй момент – сказать, что все в порядке, моя цель будет такой-то, я буду иногда жесток, я буду иногда бесить, 100 процентов руководитель всегда будет бесить, лучше это назвать вслух, чем потом по факту это произойдет. Но понимайте, что я ценю каждого из вас, я буду всячески способствовать, чтобы дело шло, мы с вами вместе будем это делать. Понятно, что не все поверят, но это точно лучше, чем просто пытаться быть душевным, приятным, потому что не получится, так же как у меня в какой-то момент подошел основатель компании и сказал: «Я тебя обожаю, ты молодец, ты офигенно продаешь, но еще раз продашь сам, комиссию не получишь за продажу, только с отделом». И тут я начал уже как руководитель расти, начал делегировать, помогать ребятам, ну и, конечно, пушить, давить, чтобы они делали, без этого никак.

Кристина Никитина:

Женщина-босс вдруг появляется в коллективе, а еще если в мужском коллективе, а еще если молодая красивая блондинка, как поставить себя в такое положение и заставить не обращать внимания на внешность, не обращать внимания на то, что слабая и беззащитная, но при этом оставаться женщиной, чтобы тебя воспринимали руководителем?

Евгений Котов:

По моим наблюдениям, это всегда стрессовая ситуация для женщины, которая стала занимать руководящий пост.

Кристина Никитина:

А для кого она больше стрессовая – для нее или для починенных?

Евгений Котов:

Зависит от характера, насколько она впечатляется этим, потому что все равно женщины по природе эмоциональнее, чем мы, и даже когда гнете нас об колено, вы все равно переживаете. Но здесь опять же правильное прояснение позиций, лучше всего способ называть как есть, говорить правду, назвать очевидное, это очень классная история для выступлений, переговоров, для любого нелепого случая, когда девушка выходит и говорит: «Ребята, я теперь вами руковожу, не надо смотреть на то, что я блондинка, не надо смотреть на меня, как на женщину».

Руководитель, лидер – это существо бесполое, поэтому в истории есть женщины великолепные управленцы. Я недавно изучал историю Маргарет Тэтчер, потрясающая история, там есть чему поучиться и мужчинам в правильной позиции, правильном управленческом подходе. Поэтому здесь прояснение позиции, принять меня, как руководителя, моя цель такая-то, потому что вся проблема начинается во взаимодействии, неправильное восприятие друг друга, из-за этого проблемы с родственниками, друзьями, потому что смешение должностей, должность друга и должность сотрудника – это разные должности. У меня команда более 30 человек, большая часть – это девчонки, и сейчас на ключевых управленческих постах у меня стоят девушки, и они более стрессоустойчивы, чем многие мальчики.

Кристина Никитина:

Когда руководитель очень сильно отличается по возрасту от своей команды, когда он старше, в этом есть некий плюс, ассоциация с отцовством, уважение к старшим. Когда приходит молодой руководитель, возможно, даже опытный, даже очень талантливый, и он на своем месте, но в коллектив, где его подчиненные значительно старше, как справиться с такой ситуацией?

Евгений Котов:

А если это еще девушка, блондинка, это самый сложный кейс, и когда парень в женском коллективе – это тоже история, если молодой парень руководит женским коллективом, где они старше, много мам в комплекте, несогласных, как правило, с твоей политикой.

Я попал как-то в ситуацию, стал руководителем достаточно зеленым, мне было чуть больше 20 лет, и так получилось, что мои наставники как раз научили меня, что возраст вообще не имеет никакого значения. Как кто-то из мудрых сказал, что какая разница на какого года выпуска машинке кто-то ездит, водитель всегда молодой. У меня были хорошие наставники, которые во мне эту точку зрения, как зернышко посеяли, что смотри всегда на человека, как на молодого, не надо смотреть на возраст машины, на которой он ездит. Кстати, никто никогда не встал на дыбы с этим примером, все говорят: ну, кстати, да. И эта правильная позиция работает на детях, работает на повзрослевших детях, даже на постаревших детях, и это будет мой ответ – не имеет значения, какой возраст у коллектива, это люди, это человеческий фактор, они такие же мальчишки и девчонки в душе, а то, что он стал более ворчливым, у него что-то болит, выглядит присыпанным мудростью, это вообще никак не отражается на продуктивности. Есть молодые абсолютно бестолковые, есть возрастные абсолютно бестолковые, и также наоборот, есть молодые абсолютно продуктивные, есть люди в возрасте, и они дадут фору молодым по энергии, подходу, гибкости, желанию обучаться, меняться. Так что надо просто понимать, в чем состоят главные функции руководителя и делать их.

Кристина Никитина:

Есть такая присказка, что в Тулу со своим самоваром не ездят. Но когда приходит руководитель на свою должность, так или иначе он приносит свой самовар в виде своих правил, новых членов команды. Как этот самовар сделать не чуждым, чтобы он пришелся ко столу, с одной стороны, сохранив предыдущие традиции условного чаепития, но при этом сделать так, чтобы последнее слово и окончательное решение оставались за тобой?

Евгений Котов:

Этого никогда не избежишь, потому что новый руководитель сразу привносит свои правила, свой подход, свой дух, и здесь вопрос на каком уровне развития компания, потому что когда в компании не описаны процессы, должности, структуры, нет правил, по которым проводится игра, это то же самое, как с сотрудниками, если не сказать, куда идем, человек сам найдет. Можно показать ребенку вариации целей, помочь ему, а можно сказать: он должен сам выбрать, и он сам что-то выберет, причем все равно будут рядом те, кто ему покажут, как правило, друзья. Если никаких правил нет, то новый руководитель принесет свой самовар, а если уже стол накрыт, самовар есть, то важно новому просто учиться пользоваться самоваром и осваивать всю сервировку, которая уже была для него.

В плане людей этого не избежать, руководитель все равно будет адаптироваться с коллективом или кого-то из своих людей приводить, потому что важно, чтобы дело делалось, и поэтому люди тащат своих доверенных, лояльных, на которых можно опереться. И если непонятно какие результаты должны быть у руководителя, а человек иногда тащит непонятных людей в коллектив, просто чтобы ему было комфортнее, кто не будет мешать, не будет цокать на координациях собраний, что у нас так не принято.

Кристина Никитина:

Ритуалы очень важны? Сейчас очень популярен сериал «Корона», где показывают, как британская королевская семья сохраняет традиции, красный ящик с надписью «Кинг» или «Королева», куда складываются документы. Обязательные ритуалы в каждой организации свои, особенно если это касается государственной сферы: определенная папка, куда кладется на подпись, в определенное время заносится. Вот эти ритуалы важны в современном мире, в

больших скоростях, совещание в одно и то же время, в один и тот же день, несмотря ни на что, или это нужно отпустить?

Евгений Котов:

Есть порядок, например, в одно и то же время совещание или координация, собрания, это вносит порядок, из-за этого можно планировать деятельность.

Ритуалы – это немножко другая вещь, она относится больше к символике. И важно, чтобы это не замедляло поток, потому что сейчас тренд скорости, не когда большие съедают маленьких, а быстрые медленных. И здесь важно, чтобы ритуал не превращался просто в ненужные реверансы. Но, с другой стороны, ритуалы, семейные традиции, манеры – это то, что нас объединяет. В Англии есть традиция afternoon tea, специально накрывают в разных локациях, это определенная еда, сейчас бы мои друзья из Татарстана сказали, у нас это всегда было внедрено, это они у нас взяли, чай попить. Я за традиции, но которые не тормозят потоки.

Мы сейчас сделали традицию last friday, последняя пятница месяца, мы с командой смотрим, чем будем заниматься. Январскую перенесли на февраль, потому что у нас не вся команда была в Москве, мы делаем совместные мероприятия, это традиция, это прикольно, у нас есть коробка идей, для прессы называется сделаем компанию лучше, это коробка, куда каждый сотрудник, от уборщицы до финансового директора, может бросить свою идею по внесению изменений и улучшению какого-то бизнес-процесса компании. За идею, которая оказывается принятой и реализованной, мы поощряем того, кто ее инициировал. Ну зачем коробка, можно же виртуально, сейчас кто-то скажет – мы сделали это некоторым ритуалом, людям нравится. Я сегодня приеду в офис, у меня лежит 5 идей, и я буду рассматривать их. Так что я за традиции, ритуалы, которые не тормозят, а порядок – это хорошая вещь.

Кристина Никитина:

Есть такое понятие в менеджменте, когда руководитель кого-то обвиняет и показывает пальцем, то в ответ на него смотрят три другие пальца – кто принимал решение, кто назначал исполнителей и кто контролировал исполнение. На какие вопросы сам себе должен ответить руководитель, для того чтобы потом на него не только три, но и все пять пальцев не показывали, для того чтобы потом не винить себя в ошибках или даже в самом решении стать руководителем?

Евгений Котов:

Первый вопрос, который должен задать себе руководитель, это когда ты это впервые почувствовал, увидел, но не нырнул туда, потому что я ни разу не встречал ни у себя в практике, ни у кого бы то ни было, чтобы «ба, какая новость». Ты всегда почувствовал, что что-то не то, ты видел плохие индикаторы, заранее видел, что что-то не то с этим сотрудником, и чувство, что в той области ты не контролишь, и тебе нужно сунуть туда нос, посмотреть, ты перестал получать оттуда отчеты, то есть всегда скрылось солнце за тучами и пошел дождь, всегда есть какой-то предвестник. Поэтому первый вопрос – это когда ты на это не посмотрел впервые, второй момент – что ты сделал для того, чтобы этого не произошло. Всегда изучать какую-то область или обучать кого-то в какой-то области нужно до того, как возникла проблема.

Так как я занимаюсь бизнес-образованием, есть дурацкая традиция у бизнеса, на постсоветском пространстве в большей степени, но вообще это мировая тенденция – обучаться после возникновения проблемы, то есть когда все хорошо, никто не обращается. За 15 лет компании к нам обратились всего несколько клиентов в момент, когда у них было все отлично. У нас есть потрясающий практикум для первых лиц по мотивации команды, создание системы мотивации, приходят и говорят: проблема с командой. Почему ты не идешь, когда нет проблем с командой? Правильно же поощрять, выстраивать разные мотивационные системы, развивающие людей, когда с ними все хорошо, а не когда все плохо, лучше идти к зубному до, а не после. Почему ты не обучал их до того, как возникла проблема? Начался спад продаж – нужен тренинг для продавцов. Проблема с наймом, одни дебилы – кто их набрал, кто позволил их набрать, кто поставил того, который их набрал? Я все равно найду вопрос, который приведет все пять пальцев в сторону того, кто недоволен. Поэтому высокий уровень осознанности предпринимателя возникает в тот момент, когда он понимает, что является источником, но этого недостаточно, и второе, когда он понимает, что надо с этим что-то делать, а не просто голову пеплом посыпать, потому что самый первый уровень, когда он всех критикует, второй момент – он понимает, что виноват, но ничего не делает, и третий – он понимает, что я источник, я не мог повлиять и не сделал это, что я могу сделать, чтобы этого не произошло в дальнейшем.

Кристина Никитина:

История про розовые очки, которые обычно бывают у юных и романтичных натур, но все-таки у руководителя, который приходит в новый коллектив, а если вдруг он еще приходит из другой сферы, а если вдруг еще он приходит первый раз, и он заходит счастливый, рад своему событию, здравствуйте, дорогие коллеги, приподнимает очки и вдруг не видит счастливых лиц и тех, кто так же рад этому обстоятельству, а, возможно, сталкивается с активным противодействием. Как, сняв эти очки, найти в себе стимулы продолжать?

Евгений Котов:

Сам термин розовые очки в бизнесе существует в контексте, что руководитель дает второй шанс тем, кому давать его не надо, потому что он продолжает смотреть на кого-то радужно, что у него потенциал, и я здесь всегда привожу пример, что есть потенциальная ценность, есть реальная. Смотреть нужно на реальную, с потенциалом, у всех людей есть потенциал. Почему мне нравится моя деятельность, она помогает раскрывать потенциал людей, предпринимателей, но в каком контексте реализовывать это в реальную ценность, чтобы они были более ценны и эффективны в бизнесе. И розовые очки – это когда управленец смотрит на разных сотрудников не в контексте реальной ценности, а в контексте потенциальной и от этого занимается командообразованием. А это проблема, потому что результатов реальных нет, зачем этот человек стоит здесь, и как это бывает часто на госслужбе, потому что удобно. Это так не работает, просто когда система большая, она статично продолжает какое-то время двигаться вперед, но потом все равно становится медленной, неповоротливой, и возникает проблема.

Не надо давать вторых, третьих шансов, потому что всегда есть рядом человек, который трудится, может быть, он не такой комфортный, может быть, колючий, но он делает результат. Я иногда на своих выступлениях привожу пример, подхожу к первому ряду, к участникам и договариваюсь, что человек сейчас мне подыграет, сыграет руководителя, который дает задачу. И человек говорит: «Евгений, принеси мне, пожалуйста, бутылочку воды». И вначале я играю колючего сотрудника: «Почему я это должен делать, почему вы просите меня, я вообще этим не должен заниматься, и когда вы меня нанимали, вы не говорили, что это делать». В этот момент я иду, беру бутылку воды, возвращаюсь, все еще ворчу, говорю: «И вообще, не нравится – увольняйте». Потом он ставит задачу принести бутылку воды, я никуда не иду, говорю: «Всегда хотел сказать, что вы самый адекватный руководитель в моей жизни, просто великолепный, всегда от вас задачи, вот вы сейчас четко сказали воды, я прям понял – воды, ничего другого. Вам же сейчас ее принести?» И дэдлайн понятен, понятен срок, задача, после этого я обычно сажусь рядом и говорю: «А сейчас мне нужен честный ответ от всех управленцев, находящихся в аудитории, какой сотрудник для вас более комфортен? Не надо мне давать какой правильный, какой комфортен эмоционально?» Вначале заминка и потом отвечают: «Ну конечно, второй. – А какой более правильный для бизнеса? – Первый». Поэтому розовые очки – это способность смотреть на то, что у вас оказалась в руках выполненная задача, принесенная сотрудником, а не эмоциональный комфорт, который доставил, или пошел за водой, а принес чай ваш любимый. Поэтому средство против розовых очков – это образованность.

Я недавно прояснил слово дисциплина, оказывается с латинского дисциплина – это развитие образования. Лидерство – это дисциплина, это постоянное образование, именно образование, развитие снимает розовые очки и помогает смотреть прямо на многие вещи, на которые иногда очень некомфортно смотреть.

Кристина Никитина:

В Вашем примере у меня вдруг возник третий вариант, когда ты толкаешь рядом сидящего: «Петь, принеси воды». Ситуация, когда перепоручаются поручения, и другая ситуация, когда говорят: вассал моего вассала не твой вассал. Нужно ли давать руководителю напрямую распоряжение не своим непосредственным подчиненным, а более низкого звена?

Евгений Котов:

Большая ошибка, когда руководитель перепрыгивает через головы того, кто должен давать задачи, это практикуется, и я этим грешил не раз, это ставит в состояние неопределенности непосредственно руководителя, то есть когда руководитель, как в «Бриллиантовой руке», в сторону, щенок, столкнул и напрямую к кому-то обратился, это сразу подрывает влияние, власть, уверенность непосредственного руководителя, это делать нельзя, это надо делать только через непосредственного руководителя, если только это не состояние чрезвычайно положения, когда все грохнулось в какой-то области, вы отодвигаете, говорите, постой в сторонке, я сейчас справлюсь, потушу, потом с тобой будем разбираться. На моем канале в Youtube очень классный ролик, что руководитель ворует у подчиненных – работу ворует.

Кристина Никитина:

Не может это быть сигналом к тому, если руководитель вдруг осознает, что он очень часто дает напрямую такие поручения, что, может быть, это промежуточное звено все-таки лишнее?

Евгений Котов:

Это промежуточное звено и начинает думать, что оно лишнее. Оно может быть не лишним, оно может быть просто не действующим, но не действующее оно часто по причине как раз этих прямых распоряжений, прыжков через голову вышестоящего руководителя. Когда вы прыгаете через голову в управлении, вы должность того забираете на себя, если вам нечем заняться, ok, но ведь если кто-то перепрыгивает через голову, он же в этот момент не делает свою работу. Если у вас нет времени на обед, значит у кого-то их два.

Кристина Никитина:

Я предлагаю вернуться к теме активного противодействия, когда руководителя не хотят принимать категорически, и даже осознавая, что ни к чему это не приведет, поскольку собственники определили, но конфронтация и все.

Евгений Котов:

Вопрос сразу упирается в главную цель. У руководителя есть две главные функции – ставить задачи и добиваться выполнения. Внутри добиваться выполнения находится контроль, потому что смысл контроля, если ты не добился, значит контролируешь плохо.

Противодействие всегда будет, если мы возьмем громкость на микрофоне или яркость на камере, всегда будет в какой-то степени. Оно может быть скрытое, открытое, может быть сильно очевидное, чуть ли не на уровне бунта, и это тоже недоработки владельца. Если вы не мотивируете своих сотрудников, их будет мотивировать кто-то другой внутри компании или снаружи. Если вы не обучаете, их будет обучать кто-то другой внутри или снаружи, и так же здесь, они все равно будут противостоять, и задача руководителя просто через тернии к звездам, как это делал в российский истории Александр Суворов. Он не был мягким руководителем, он был жестким, поэтому в истории это человек, который из 99 сражений 99 и выигрывал. Он был жестким, но в то же время его уважали.

Поэтому в момент того, когда вы продавливаете свою линию, будет конфронтация, вопли, крики, но если дело сделалось, все скажут: жесткий, неудобный, но справедливый. Поэтому здесь нужно смотреть не на то, чтобы всем понравиться в момент, когда они вопят, чтобы прогнуть ситуацию, не людей, и внимание людей направлять на это, надо сделать работу.

Кристина Никитина:

Когда руководитель окружает себя не умными людьми, для того чтобы на их фоне выглядеть более сильным и боится умных людей в своем окружении, принимая такие решения, расставляя таким образом на вышестоящие должности либо набирая штат, такая позиция – это первый шаг в пропасть?

Евгений Котов:

Конечно. Мир развивается сейчас таким образом, что интеллектуальная сила все больше и больше имеет значение, ресурсная сила и сила разумная дает власть, потому что когда человек опирается только на ресурсы, ему приходится в итоге окружать себя людьми странного интеллектуального и морального уровня, потому что более умные люди начинают задавать вопросы, начинают не соглашаться. Для лидера важно постоянно обучаться, чтобы быть немножечко умнее и сильнее, лучше.

Моя пограмма по развитию лидерских качеств, программа по созданию мотивации для команды, первую установку, которую я даю, что мотивация для сильных, научитесь управлять сильными и умными, а не пьяными и слабыми. У меня очень сильная интеллектуальная команда, управленческий состав с хорошим управленческим опытом в других компаниях, это меня сильно мотивирует, мне нужно всегда чуть-чуть быть лучше, немного удивлять.

Кристина Никитина:

Не каждый мечтает быть руководителем и не каждый им станет, мы должны дать совет и бонус тем, кто является подчиненным, есть такая фраза – ты начальник, я дурак, я начальник, ты дурак. Что делать подчиненному, если его начальник дурак?

Евгений Котов:

Если вы любите свою компанию, если вы любите бренд, если вам хоть немножечко что-то нравится в шефе, но он делает неправильно, некомпетентно, посодействуйте тому, чтобы он обучался, вам не нравится, как он вас мотивирует – отправьте его к нам на курсы. Вы видите, что он раз за разом ошибается в найме – отправьте его на курсы найма. Каждый раз, если что-то не нравится в семье, ты же не будешь всю семью менять, ты просто улучшаешь.

Кристина Никитина:

Хороший пример, улучшайте свою жизнь, улучшайте своих руководителей, себя, чувствуйте себя комфортно в своей команде.