От человеческого капитала к интеллектуальному: три ступени управления

/Ъ ПРОБЛЕМЫ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО

РАЗВИТИЯ

Гилева Т.А.

ОТ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА К ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОМУ: ТРИ СТУПЕНИ УПРАВЛЕНИЯ

Аннотация. Обоснована целесообразность решения задач развития человеческого капитала в рамках управления интеллектуальным капиталом организации в целом. Предложена трансформационная цепочка преобразования человеческого капитала и выделены три ступени его развития: развитие индивидуальной компетентности и мотивированности, человеческого капитала предприятия в целом и организационных компетенций. Дана укрупненная характеристика этапов и применяемых для их реализации методов: построения профилей компетенций, мотивации по KPI, применения социального паспорта.

Ключевые слова. Человеческий капитал, индивидуальные компетенции, организационные компетенции, интеллектуальный капитал, трансформационная цепочка.

Gileva T.A.

FROM HUMAN CAPITAL TO INTELLECTUAL CAPITAL: THREE MANAGEMENT STAGES

Abstract. Substantiated the expediency of solving problems of human capital development in the management of the intellectual capital of the organization as a whole. Distinguished three human capital development stages: individual competence and motivation developing, enterprise human developing and organizational competences developing. Showed enlarged characteristic of applicable methods: competence profiles building, KPI motivation, social passport applying.

Keywords. Human capital, individual competences, organizational competences, intellectual capital, transformational chain.

Один из наиболее известных принципов кибернетики - принцип эмерджентности - гласит, что «чем больше система и чем больше различия в размерах между частью и целым, тем выше вероятность того, что свойства целого могут сильно отличаться от свойств частей» (У. Эшби). Следствием этого принципа является, в частности, то, что оптимальное функционирование отдельных элементов может не дать (и, чаще всего, не дает) оптимальности системы в целом. Любая организация, как достаточно сложная система, подчиняется действию этого закона. Именно поэтому большое количество исследований и усилий теоретиков и практиков в области управления организациями направлено на обеспечение взаимодействия, согласования интересов и целей отдельных подсистем и элементов организации.

ГРНТИ 06.81.23 © Гилева Т.А., 2016

Татьяна Альбертовна Гилева - доктор экономических наук, доцент, профессор кафедры экономики предпринимательства Уфимского государственного авиационного технического университета. Контактные данные для связи с автором: 450000, г. Уфа, ул. К. Маркса, 12, 3-303 (Russia, Ufa, Karl Marx str., 12, 3-303). E-mail: t-gileva@mail.ru/

В качестве примера можно привести получившую сегодня широкое распространение методологию сбалансированной системы показателей, одной из ключевых особенностей которой является трансляция целей организации на все уровни управления и установление взаимосвязей между целями по всем уровням и направлениям (аспектам) деятельности. Однако данная методология позволяет лишь создать общую канву и выделить наиболее приоритетные цели, на достижении которых должны быть сконцентрированы ресурсы и усилия каждой из подсистем и элементов организации. Для разработки программ и планов развития необходимо применение других методов и инструментов, обеспечивающих достижение поставленных целей. Кроме того, для решения любой задачи, как правило, существует не один, а несколько подходов, рассматривающих проблему с разных сторон и основанных на выделении разных наборов ключевых факторов [2].

Так, в качестве перспективных направлений в области повышения эффективности управления организациями, кроме сбалансированной системы показателей, называются концепция ключевых компетенций, разработка бизнес-моделей, проектное управление, концепция кайдзен, бережливое производство, гибкие методологии разработки и управления ^Пе-методологии) и мн. др. При этом некоторые подходы и модели управления являются взаимодополняющими, а другие - взаимозаменяющими. Исходя из этого, можно сделать вывод, что каждая организация для повышения эффективности своей деятельности из всей существующей теоретико-методической и инструментальной базы должна выбрать свою комбинацию методов и инструментов управления, максимально соответствующих ее специфике и согласованных друг с другом.

Поскольку устойчивой тенденцией экономического развития в последние десятилетия стало возрастание роли человеческого фактора и нематериальных ресурсов, или интеллектуального капитала, в создании устойчивых конкурентных преимуществ, в рамках данной статьи будет рассмотрен ряд вопросов, связанных с развитием человеческого капитала и его преобразованием в интеллектуальный капитал организации. Обеспечивая взаимосвязанное решение последовательности задач, можно добиться большего согласования различных подсистем, увеличивая тем самым (согласно упомянутому в начале статьи второму принципу кибернетики) их суммарный вклад в повышение эффективности деятельности организации в целом.

Под нематериальными ресурсами, или интеллектуальным капиталом (ИК) организации понимают совокупность явных и неявных, формализованных и неформализованных знаний, объединяющих все, что имеет стоимость для организации и заключено в работающих в ней людях, или возникает из производственных процессов, систем или организационной культуры [5]. Одним из первых развернутую структуру ИК разработал К.Э. Свейби, включив в нее три основных компонента: индивидуальную компетентность - способность людей действовать в различных ситуациях, включающую умения, образование, опыт, ценностные установки, социальные навыки; внутреннюю структуру предприятия, к которой относится то, что создано работниками предприятия и является его собственностью: технологии, управленческую и информационную системы, а также организационную культуру; внешнюю структуру предприятия, которая состоит из связей с заказчиками, поставщиками и конкурентами, включая торговые марки и имидж предприятия.

Сегодня, как правило, в составе ИК выделяют три основные составляющие [5, 7]:

• человеческий капитал (ЧК) - сформированные в результате инвестиций и накопленные человеком здоровье, знания, навыки, способности, мотивации, которые ведут к повышению квалификации работника, используются в процессе трудовой деятельности, содействуют росту производительности и качества труда. Основными составляющими ЧК являются профессиональная компетентность, здоровье, удовлетворенность работников, а также развитие персонала, обеспечивающее поддержание его профессиональной компетентности и являющееся одним из факторов роста удовлетворенности;

• организационный капитал (ОК) - формализованные, закрепленные знания, которые могут передаваться любому сотруднику и остаются в организации, несмотря на изменение ее кадрового состава. В состав ОК входят корпоративная культура, структура и системы управления, бизнес-процессы, информационные технологии и базы знаний, а также объекты интеллектуальной собственности;

• рыночный капитал объединяет элементы, определяющие характер и тесноту отношений с внешней средой организации: потребителями, поставщиками, партнерами, инвесторами и кредиторами,

посредниками и пр. Сюда относятся деловая репутация и имидж предприятия, фирменные и товарные знаки, удовлетворенность и приверженность потребителей, теснота делового сотрудничества с финансовыми кругами, рекламными компаниями, общественностью.

Фундаментом формирования ЧК является развитие индивидуальной компетентности и мотивированности сотрудников. Для решения первой задачи наиболее распространенным является построение профилей компетенций, их анализ и выбор на этой основе методов профессионального развития сотрудников, обеспечивающих сформированность необходимого уровня компетенций. Для оценки уровня сформированности компетенций разрабатываются специальные шкалы (см. табл.). Затем, на основании сопоставления профилей компетенций должности и сотрудника, формируются рекомендации по выбору наиболее предпочтительного (с учетом ограничений по имеющимся срокам и финансовым средствам) метода обучения [4].

Таблица

Шкала оценки уровня сформированности компетенции (фрагмент)_

Компетенция: Ориентация на изменения

Уровень 1 Уровень 2 Уровень 3 Уровень 4

Может оказывать некоторое сопротивление изменениям, но, осознав необходимость, способствует им Положительно воспринимает изменения в компании, доверяет решениям руководства. Организует эффективную реализацию изменений Мотивирует участие сотрудников в изменениях, инициированных руководством компании. Способствует их успешной реализации Способен инициировать изменения в деятельности подразделения, соответствующие целям компании. Грамотно управляет изменениями

Для разработки программы по развитию системы мотивации целесообразно применение КР1, поскольку они обеспечивают: ориентацию на конечный результат - сотрудник получает вознаграждение за достижение результата и за выполнение работ, необходимых для достижения целей предприятия в целом; справедливость - дается конкретная оценка вклада сотрудника в общий успех компании и справедливое распределение рисков (между сотрудником и компанией) в случае неуспеха; ясность -сотрудник понимает, за что компания готова его вознаграждать, а компания понимает, за какие результаты и сколько она готова заплатить.

При формировании ЧК на основе интеграции способностей его сотрудников в роли системообразующего механизма выступает ОК предприятия как система организационно-экономических отношений субъектов предприятия по поводу эффективного соединения в пространстве и времени факторов производства с целью создания и распределения добавленной стоимости. В роли «основных игроков» в процессе развития ЧК выступают такие составляющие организационного капитала, как структура управления, системы профессионального развития и мотивации персонала, корпоративная культура.

Исследованию вопросов повышения эффективности управления ЧК организации сегодня посвящено большое количество работ [10, 14, 16]. Не будет ошибкой сказать, что именно эта область исследований является наиболее популярной и проработанной в теоретико-методическом плане. Однако часто принятие решений в области управления ЧК затруднено отсутствием необходимой информации. В качестве информационно-аналитической базы развития ЧК может быть использован социальный паспорт предприятия, предлагаемая структура которого приведена на рис. 1. Кроме показателей, традиционно применяемых при проведении анализа трудовых ресурсов предприятия, в социальный паспорт включены:

• коэффициент удовлетворенности работников, оцениваемый по результатам анкетирования с применением таких показателей, как степень комфортности рабочего места, гигиенические условия труда, удовлетворенность содержанием выполняемой работы, отношения в коллективе, уровень трудовой дисциплины, уровень оплаты труда, справедливость в оплате труда, социальное обеспечение со стороны предприятия, возможности для повышения квалификации, уровень стресса на работе;

• показатели затрат и результативности реализации программ развития персонала, в том числе - коэффициент окупаемости инвестиций в ЧК, характеризующий количество дохода, полученного на каждый рубль, инвестированный в поддержание ЧК предприятия.

Таким образом, между ЧК и ОК предприятия существует тесное взаимодействие: с одной стороны, ЧК является основой создания ОК, с другой - именно ОК создает необходимые условия для выполнения сотрудниками организации своих обязанностей, реализации программ профессионального развития персонала и роста мотивации, что, в конечном счете, приводит к приращению знаний организации в целом. На стыке взаимодействия человеческого и организационного капиталов возникает феномен, исследованию которого в последние десятилетия посвящается все большее количество исследований - организационные компетенции. Сегодня все больше исследователей называют их основой успешной стратегии организации [9, 11, 12], сформировалось особое направление в менеджменте: компетентностное управление (Competence based management) [17, 18], объединяющее управление человеческими ресурсами и, соответственно, индивидуальными компетенциями, а также область формирования, использования и развития организационных компетенций.

Блок объемно-структурных

Блок квалификационно-

Блок показателей мотивации и удовлетворенности персонала

Блок показателей социального развития

Рис. 1. Структура социального паспорта предприятия.

Одним из первых компетенции предприятия стал рассматривать И. Ансофф, построивший «профиль компетенций» предприятия, коррелированный с его «конкурентным профилем» с целью выявления источников получения синергетического эффекта [8]. Дальнейшее развитие этот подход получил в работах Г. Хамела и К. Прахалада, в соответствии с мнением которых компетенция представляет собой совокупность умений и технологий, которая позволяет компании обеспечивать своим потребителям существенную выгоду. Особое значение для повышения конкурентоспособности организации имеют ключевые компетенции, в качестве основных свойств которых выделяются [13]: способность приносить существенные выгоды с точки зрения потребителей; быть трудно копируемой, а еще лучше - не поддаваться имитации; давать потенциальный доступ к широкому спектру рынков.

В настоящее время существует достаточно много взаимодополняющих определений понятия ключевых, а также организационных компетенций, анализ которых позволил выделить их характерные

особенности [3]: основной задачей компетенций организации является создание конкурентных преимуществ на основе предоставления дополнительной ценности потребителям; сущность организационных компетенций заключается в способности комбинировать и интегрировать имеющиеся ресурсы и навыки, создавать их уникальные сочетания, которые обладают свойством синергии и которые трудно (долго или дорого) воспроизвести конкурентам; в комбинации ресурсов обязательно участвуют как материальные, так и нематериальные ресурсы; при этом материальная составляющая является основой для практической реализации уникальных знаний и умений предприятия, а нематериальная создает препятствия для имитации конкурентами; в формировании организационных компетенций принимает участие одновременно несколько видов нематериальных ресурсов; компетенции должны постоянно обновляться.

Понятие организационных компетенций тесно связано с положениями ресурсной концепции стратегического планирования, в рамках которой в качестве основных источников конкурентных преимуществ компании рассматривается не рыночное позиционирование, а наличие у нее уникальных ресурсов и способностей, на основе которых создается дополнительная ценность для потребителя. В теории стратегического планирования есть несколько точек зрения на соотношение понятий «способности» и «компетенции»: от их отождествления до дифференциации по разным признакам. Так, в работе [6] в качестве элементов инновационной системы организации рассматриваются инновационные ресурсы, инновационные способности и ключевые компетенции. На наш взгляд, с позиций практики управления такие отличия являются несущественными, поэтому предлагается рассматривать инновационные компетенции как одну из «высокоуровневых», или стратегических, типов организационных компетенций, характеризующих способность предприятия к непрерывному развитию [3].

В основу выделения различных уровней формирования компетенций предприятия положено понятие синергетического эффекта, предложенное Х. Итами [8, с. 68-72]. Выделяя два вида ресурсов (материальные и нематериальные), Х. Итами обосновывает наличие двух типов эффекта: комплементарного, направленного на наиболее полное использование материальных ресурсов; синергетическо-го, возникающего в результате одновременного применения ресурсов в нескольких областях деятельности без какого-либо ущерба для каждой из них (так называемый «эффект безбилетника»), что возможно только на основе использования нематериальных ресурсов.

В первую очередь формируются ресурсные компетенции, отражающие наличие у предприятия необходимых возможностей для достижения целей текущей деятельности и являющиеся, в свою очередь, компонентами компетенций более высокого уровня - комплементарных, предполагающих совместное использование различных видов материальных ресурсов предприятия. Стратегические компетенции основываются на такой комбинации материальных и нематериальных ресурсов предприятия, которая обеспечивает существенные выгоды для потребителей, может быть использована применительно к разным продуктам и рынкам без какого-либо ущерба для каждого из них и является трудно копируемой конкурентами. В свою очередь, ключевые компетенции являются особым видом организационных компетенций и их идентификация возможна по следующей совокупности критериев: создание дополнительной ценности для потребителя; конкурентоспособность; долговечность; устойчивость и потенциал [1, 3].

Таким образом, можно сформировать определенную «трансформационную цепочку» (рис. 2), в которой ЧК, являясь центральным звеном, развивается на основе приращения и интеграции индивидуальных компетенций сотрудников, а затем, в результате дальнейшего взаимодействия с организационным капиталом, приводит к формированию организационных компетенций, среди которых особую роль в создании дополнительной ценности для потребителей и устойчивых конкурентных преимуществ играют ключевые компетенции. В рамках этой трансформационной цепочки можно выделить три ступени формирования, развития и преобразования ЧК организации:

1) развитие отдельных работников - компетентности (профессиональное развитие) и мотивированности (организационное развитие);

2) развитие ЧК предприятия;

3) формирование и развитие организационных компетенций.

Следует также отметить, что с учетом развития форм организационного взаимодействия (создания кластеров, сетевого взаимодействия организаций), исследования в области организационных компетенций развиваются дальше и выходят за рамки отдельных организаций. Так, в работе [15] затрагива-

ются вопросы формирования кластеров компетенций как необходимое условие эффективности создания и функционирования кластерных структур.

Индивидуальные компетенции

Человеческий капитал

Организационный ХдОрганизационные У/ капитал /У

// // компетенции

Рис. 2. Трансформационная цепочка формирования и преобразования человеческого капитала.

Интеграция всех трех направлений развития ЧК осуществляется в рамках стратегического управления интеллектуальным капиталом предприятия [5], составляющими которого являются: человеческий капитал - как источник его создания, а также организационный капитал, рыночные капитал и организационные компетенции. Только взаимосвязанное управление интеллектуальным капиталом как единым целым может обеспечить формирование устойчивых конкурентных преимуществ и достижение предприятием целевой стратегической позиции в условиях усиливающейся конкуренции и непрерывных изменений внешней среды.

ЛИТЕРАТУРА

1. Андриссен Д., Тиссен Р. Невесомое богатство. Определите стоимость вашей компании в экономике нематериальных активов. М.: Олимп-Бизнес, 2004.

2. Вертакова Ю.В., Харченко Е.В., Железняков С.С. Интеграция подходов к управлению современной организацией: монография. Курск: Изд-во Юго-Западного гос. ун-та, 2010.

3. Гилева ТА. Технология идентификации и оценки компетенций как инструмент стратегического управления нематериальными ресурсами предприятия // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского политехнического университета. Экономические науки. 2008. № 2. С. 166-171.

4. Гилева Т.А. Технология разработки программы стратегического развития персонала // Менеджмент в России и за рубежом. 2008. № 5. С. 98-108.

5. Гилева Т.А. Развитие интеллектуального капитала предприятия: методы и инструменты // Менеджмент в России и за рубежом. 2014. № 3. С. 119-126.

6. Казанцев А.К., Логачева А.В. Инновационные способности российских компаний: измерение и управление // Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия Менеджмент. 2014. Вып. 4. С. 3-26.

7. Карлик А.Е., Платонов В.В., Тихомиров Н.Н., Воробьев В.П., Ковалева А.С. Управление интеллектуальными ресурсами инновационно-активных предприятий. СПб.: Изд-во СПбГЭУ, 2013.

8. Кемпбелл Э., СаммерсЛачсК. Стратегический синергизм. СПб.: Питер, 2004.

9. Лукутина М.В., Хачатуров А.Е. Развитие ключевых компетенций компании // Менеджмент в России и за рубежом. 2015. № 5. С. 18-27.

10. Марченкова Л.М., Плотников В.А., Рудакова О.В. Человеческий и интеллектуальный капитал как основа инновационного развития промышленности // Известия Юго-Западного университета. 2012. № 1-2. С. 205 - 210.

11. Попов С. Конкурентоспособная стратегия на основе корневых компетенций // Экономические стратегии. 2010. № 11. С. 70-79.

12. Управление компетенциями: структура, институты, механизмы / под общ. ред. Р.М. Нижегородцева и С.Д. Резника. М.: ИНФРА-М, 2016.

13. Хамел Г., Прахалад К. Ключевая компетенция корпорации // Вестник СПбГУ. Серия 8. 2003. № 3. С. 18-41.

14. Хачатурян А. От управления персоналом к управлению человеческим капиталом компании // Проблемы теории и практики управления. 2015. № 4. С. 86-95.

15. Хорева Л.В., Латыпова Е.В. Кластеры компетенций в системе инновационного развития сферы услуг // Теория и практика сервиса: экономика, социальная сфера, технологии. 2014. № 2. С. 59-65.

16. Человеческий капитал: теория и практика управления в социально-экономических системах / под общ. ред. Р.М. Нижегородцева и С.Д. Резника. М.: ИНФРА-М, 2015.

17. Sanchez R. (ed.). Knowledge management and Organizational Competence. Oxford: Oxford University Press, 2003.

18. Tidd J. (ed). From Knowledge Management to Strategic Competence: Assessing Technological, Market and Organizational Innovation. UK: World Scientific Publishing, 2012.