Разработка финансовой стратегии инновационной политики предприятия

УДК

ПРИМЕНЕНИЕ ТЕХНОЛОГИИ BSC (СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ) В УПРАВЛЕНИИ ИННОВАЦИОННЫМ ПРОЕКТОМ.

А.Ю. Куршин

Динамично развивающийся рынок производственных технологий не может эффективно функционировать без использования новых систем управления. Одной из таких новых систем управления и является сбалансированных система показателей -Balanced Scorecard (BSC). Она позволяет существенно улучшить качество управления процессами компании, особенно если у компании инновационные проекты или несколько направлений деятельности и видов бизнеса. В данной статье дано понятие сбалансированной системы показателей, описано преимущество ее применения, перечислены элементы, входящие в данную систему, представлен пример формирования карты сбалансированных показателей. Ключевые слова: инновации, сбалансированная система показателей, система управления, стратегия.

Широко применяемый традиционный способ оценки инновационных проектов, основанный в основном на анализе финансовых и экономических показателей, не позволяет оперативно и всесторонне оценивать ход реализации проекта и быстро реагировать на изменяющуюся рыночную среду. Увлечение ростом прибыли, при котором не будет уделяться должного внимания другим сторонам деятельности фирмы: инновациям, клиентской политике, квалификации персонала и т. д. чревато различными негативными ситуациями. Это может привести к большим убыткам, снижению доли рынка и в конечном итоге — банкротству компании. Чтобы этого не произошло, компании необходима система BSC.

Сбалансированная система показателей (ССП) (англ. — Balanced Scorecard (BSC)) — концепция переноса и декомпозиции стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроля их достижения. По сути ССП - это механизм взаимосвязи стратегических замыслов и решений с ежедневными задачами, способ направить деятельность всей компании (или группы) на их достижение. На уровне бизнес-процессов контроль стратегической деятельности осуществляется через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ) (англ. — Key Performance Indicator (KPI)). KPI являются измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте, ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления [1].

Концепция Balanced Scorecard была разработана американскими экономистами — директором исследовательского центра Norlan Norton Institute Дэвидом Нортоном (David Norton) и профессором Harvard Business School Робертом Капланом (Robert Kaplan) — и представлена широкой публике в 1992 году.По результатам опроса двухсот успешных компаний в более чем 20 странах мира, проведенного в 2001 году английской компанией Business Intelligence, 57% опрошенных фирм используют при управлении Balanced Scorecard. А по данным компании Balanced Scorecard Collaborative (основанной Д. Нортоном и Р. Капланом), на конец 2002 года более половины фирм, входящих в список пятисот крупнейших фирм мира, который составляется авторитетным журналом «Fortune» (в частности, компании AT & T, Dell, Compaq, Motorola, Siemens), внедрили у себя эту систему.

Несмотря на популярность и широчайшее использование BSC в США, Европе и развивающихся азиатских странах, в России широко не распространенно. С момента появления Balanced Scorecard прошло много лет, а в России о ней до сих пор знают единицы из числа управленческих руководителей. Немногочисленные проекты по внедрению BSC в своем большинстве были реализованы на предприятиях среднего и малого бизнеса -наиболее гибких и быстро приспосабливающихся к условиям окружающей бизнес-среды.

^стема сбалансированных показателей может использоваться в различных отраслях, компаниях, инновационных и инвестиционных проектах: известны примеры ее применения в банковском деле, здравоохранении, правительственных учреждениях, страховании, телекоммуникациях и др.

Преимущество ССП состоит в том, что организация, внедрившая эту систему, получает в результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления инновационным проектом и связывают различные функциональные области. Неверно рассматривать ССП односторонне, с позиции какой-либо функциональной области. Такие попытки делают крайне затруднительным успех применения и дискредитируют концепцию.

Согласно позиции авторов-разработчиков системы, ССП это:

• Новая система управления компанией.

• Механизм реализации стратегии и её корректировки.

• Инструмент перевода стратегии в плоскость конкретных целей, показателей и

задач.

• Надежный инструмент контроля показателей будущего.

• Система мотивации персонала.

• Система обратной связи, обучения и постоянного развития.

Основной принцип Balanced Scorecard, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии управления - управлять можно только тем, что можно измерить.[2]

От стратегии к действию. Иначе говоря, цели можно достигнуть только в том случае, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели, говорящие управленцу, что именно нужно делать и правильно ли с точки зрения достижения цели он делает то, что делает.Balanced Scorecard делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие, казалось бы, с трудом поддающиеся измерению, аспекты деятельности как степень лояльности клиентов, или инновационный потенциал компании. Авторы Balanced Scorecard предложили четыре направления оценки эффективности, отвечающие на самые значимые для успешной деятельности компании вопросы:

• Финансы ("каково представление о компании у акционеров и инвесторов?");

• Клиенты ("какой компанию видят покупатели ее продуктов?");

• Бизнес-процессы ("какие бизнес-процессы требуют оптимизации, на каких организации стоит сосредоточиться, от каких отказаться?");

• Обучение и рост ("какие возможности существуют для роста и развития компании?").

Технологически построение BSC для отдельно взятой компании включает несколько необходимых элементов:

• карту стратегических задач, логически связанных со стратегическими целями;

• непосредственно карту сбалансированных показателей (количественно измеряющих эффективность бизнес-процессов, "точку достижения цели" и сроки, в которые должны быть достигнуты требуемые результаты);

• целевые проекты (инвестиции, обучение и т.п.), обеспечивающие внедрение необходимых изменений;

• "приборные панели" руководителей различных уровней для контроля и оценки деятельности.

"Приборная панель" менеджера каждого уровня включает те показатели, которыми он оперирует в своей деятельности. Для топ-менеджера это показатели стоимости компании, эффективности использования капитала, эффективности инвестиций и инноваций и т.д. На уровне руководителя производственной единицы - показатели операционных затрат, загрузки мощностей, величины брака и т. п. Построение BSC осуществляется таким образом, чтобы задачи и показатели менеджеров более высокого уровня в интегрированном виде отражали задачи и показатели менеджеров более низкого уровня оргструктуры. [4 ]www.insapov.ru/ bsc.2006^

Таким образом, удается сделать реализацию стратегии регулярной деятельностью всех подразделений, управляемой с помощью планирования, учета, контроля и анализа сбалансированных показателей, а также мотивации персонала на их достижение.

Стратегические цели инновационного проекта необходимо разбить на функциональные цели, которые в свою очередь группируются по сферам и уровням управления, то есть по проекту в целом, отдельным элементам, а иногда и по подэлементам. Все функциональные цели должны удовлетворять следующим условиям:

1. Необходимость и достаточность: цели необходимо сформулировать для всех направлений деятельности компании.

2. Привязка ко времени: должны быть установлены сроки достижения цели (например, снижение управленческих расходов на 5% в течение года).

3. Согласованность по времени: должна быть установлена четкая очередность достижения целей, чтобы не получилось так, что программа автоматизации бюджетирования будет внедрена позже, чем система ежедневного формирования управленческого баланса.

4. Согласованность по иерархии управления: целевые показатели подчиненных

подразделений не должны противоречить целевым показателям руководящих подразделений и компании в целом.

5. Измеримость: все функциональные цели должны иметь количественное выражение (например, увеличение рентабельности продаж на 20%, увеличение доли постоянных клиентов на 10%, увеличение количества сотрудников, прошедших курсы повышения квалификации, до 70% от общего числа сотрудников компании и т. д.).

После того как функциональные цели будут сформированы, нужно определить для каждой из них критические факторы успеха (КФУ) . КФУ — это факторы, от которых зависит достижение функциональных целей (например, рентабельность продаж зависит от уровней доходности, оборачиваемости и затрат). Нужно отметить, что некоторые фирмы формируют КФУ сразу после разработки стратегии либо после описания функциональных целей переходят непосредственно к определению КР1 [3] Журнал «Финансовый Директор», № 3 за 2003 год.

Использование сбалансированной системы показателей как стратегической системы можно представить в виде схемы:

Уточнение видения и перевод его в стратегию

* Разработка видения

• Достижение консенсуса

Коммуникация и связь

Информация и обучение Постановка целей Связь поощрений с достигнутыми показателями

Стратегическая обратная связь и обучение

• Формирование общего видения

• Налаживание стратегической обратной связи

• Пересмотр стратегии и обучение

Планирование и постановка целей

Постановка целей

Взаимосвязь стратегических инициатив

Распределение ресурсов

Распределение обязанностей

Рис.1. Сбалансированная система показателей эффективности как стратегическая схема

действий[2]

Использование системы сбалансированных показателей и ее интеграцию в управление инновационным проектом, например можно сформировать следующим образом:

Сбалансированная система показателей инновационного проекта по производству нового продукта

Стратегическая цель Показатель Конкретное значение

Финансы: положение компании с позиции инвесторов Достижение нормы прибыли на используемый капитал выше средней по отрасли Обеспечение темпов роста продаж выше рыночных. Увеличение притока денежных средств Прибыль на используемый капитал Прирост продаж Дисконтированная норма поступления денежных средств Не менее 24% Свыше 10% Прирост 15% в год

Клиент: положение компании с позиции клиента Поддержание имиджа предприятия как новатора Улучшение соотношения цены и качества продукта Доля новых товаров и услуг в продажах Оценка клиента Доля продукции моложе двух лет свыше 60% 1-е место с точки

Положение приоритетного зрения не менее

поставщика Доля продаж постоянным клиентам 60% клиентов Свыше 50%

Прирост 10% в

Заблаговременное влияние на потребности клиента Проведение презентационных год

Процессы: мероприятий

хозяйственные процессы для достижения Развитие регионального рынка А Количество новых клиентов в регионе А Прирост 10% в год

максимальных результатов Резкое улучшение управления проектами Рабочие дни между размещением заказа и началом производства 90% менее 15 дней

Количество Прирост 10% в

консультационных год

Персонал, Постоянное улучшение семинаров по наладке

обучение: оборудования на

сохранение тепловозах

гибкости и Более 80%

возможности

улучшения Повышение

положения удовлетворенности Индекс удовлетворенности

предприятия сотрудников сотрудников по улучшению на одного сотрудника Более 20 предложений на человека

В нашей стране BSC имеет широчайшие перспективы и потенциал с точки зрения ее использования на отечественных предприятиях, что открывает возможности для перехода на качественно новую модель управления. С другой стороны, существуют и препятствия, обусловленные спецификой ведения бизнеса и традициями управления во многих российских компаниях, где миссия, цели и стратегии либо существуют в качестве деклараций, либо, что чаще всего, отсутствуют. Высшему менеджменту этих компаний необходимо уделять большее внимание стратегическим управлением инновационных процессов, потому-что применение новых технологий и инструментов управления способны обеспечить инновационное развитие.

Dynamically emerging market of production technologies can't effectively develop without use of new control systems. One of such new control systems is the balanced system of indicators - Balanced Scorecard (BSC). It allows to improve significantly quality of company processes management, especially if the company have innovative projects or several activities and types of business. In this article the concept of the Balanced Scorecard is given, advantage of its application is described, elements of this system are listed, example of balanced scorecard drawing up is presented.

The key words: innovations, Balanced Scorecard, control system, strategy

Список литературы

1. [1]материалы сайта www.ru.wikipedia.org.

2.[2] Роберт С. КАПЛАН Дейвид П. НОРТОН «Сбалансированная система показателей»ЗАО «Олимп-Бизнес», Москва, 2003год.

3.[3] Журнал «Финансовый Директор», № 3 за 2003 год.

4.[4]Материалы сайта www.insapov.ru/ bsc.2006^

Об авторе

Куршин А.Ю. - соискатель Брянского государственного университета им. Академика И.Г.

Петровского, xm-kapital@mail .ш; kurshin@ukbmz. щ

Мобильный телефон 8-960-554-57-57 Kurshin A.Y.