Ошибки, возникающие при создании и внедрении системы ключевых показателей. . 

УДК 331.22

ОШИБКИ, ВОЗНИКАЮЩИЕ ПРИ СОЗДАНИИ И ВНЕДРЕНИИ СИСТЕМЫ КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

А.В. ПАЛАТКИНА, Н.И. СТЕПАНОВА

Статья представлена доктором экономических наук, профессором Фридляндом А.А.

Рассматриваются основные ошибки, которые возникают при построении и внедрении системы ключевых показателей эффективности в компании, и пути их преодоления.

Ключевые слова: ключевые показатели эффективности, система КПЭ, цели, ошибки.

Развитие рыночных отношений в России обусловило эволюцию управления трудовыми ресурсами, систем оплаты труда на основе учета рыночной стоимости трудовых ресурсов, оценки эффективности труда работников и их квалификации. В острой конкурентной борьбе предприятий возрастает роль трудовых ресурсов, как одного из основных ключевых факторов успеха, непосредственно влияющих на достижение целей организации.

В российских компаниях большее значение приобретает наличие прозрачных систем управления персоналом, аналогичных системам компаний развитых стран. Данное требование абсолютно необходимо для компаний, стремящихся к выходу на международные рынки, а также тех, кто намеревается привлечь иностранных инвесторов.

Управленческие технологии, внедренные по принципу «чтобы было», не только не приносят улучшений, но и вредят бизнесу любой компании. Каждая компания имеет свои внутренние причины, по которым она внедряет у себя Система ключевых показателей эффективности (КПЭ). Несомненное достоинство этой системы - возможность создавать для сотрудников индивидуальные ориентиры, включая не только целевые значения результатов деятельности, но и показатели развития самого работника. Однако надо учитывать: система действует, только если она построена верно. Все усилия по сбору и обработке информации, организации и выплате премий могут оказаться неоправданными, если система разработана и внедрена неправильно.

Самое главное, что не следует путать систему КПЭ с системой сбалансированных показателей, ориентированных на стратегические цели и перспективы. КПЭ - контроль стратегической деятельности на уровне бизнес-процессов через систему определенных показателей. Они выступают измерителями достижимости целей, а также характеризуют эффективность бизнес-процессов и работу каждого отдельного сотрудника.

Ключевые показатели эффективности (КПЭ) - это русский, адаптированный перевод с английского языка термина KPI (Key Performance Indicators). Indicators означает не «показатели», а «индикаторы». Между двумя этими понятиями есть разница: показатель - обобщенная характеристика свойств, индикатор же указывает на определенное состояние объекта наблюдения, его конкретное качество. Слово performance означает не «эффективность», а «исполнение». Таким образом, более точный перевод понятия KPI - «ключевые индикаторы исполнения».

Процесс создания и внедрения системы ключевых показателей эффективности включает несколько этапов. В процессе анализа была разработана классификация групп ошибок:

1. Организация процесса разработки показателей. В эту группу включаются те ошибки, которые возникают на самых первых этапах разработки показателей, установлении центров ответственности.

2. Установление целевых значений. К этой группе относятся ошибки, которые возникают на этапе присвоения цели конкретное цифровое значение для количественных показателей и описание для качественных (проектных).

3. Взаимосвязь показателей и целей - ключевые показатели деятельности, используемые для премирования работников, должны не только четко отражать цели предприятия, но и способствовать распределению этих целей на все уровни управления.

4. Расчет ключевых показателей эффективности - методики расчета показателей необходимо прорабатывать еще на этапе разработки показателей, чтобы впоследствии избежать появления ошибок этой группы.

5. Контроль - одна из самых важных групп ошибок, так как именно во время контроля выявляются все недостатки внедренной системы показателей, которые можно скорректировать в будущем. И появляется возможность проследить работу системы ключевых показателей. К первой группе относятся следующие ошибки:

• неправильно разработан сам набор КПЭ, т.е. он не отвечает стратегическим целям компании. Эта задача, требующая очень глубокого анализа деятельности компании и понимания ее специфики, полностью подчиняющаяся законам логики. Если четко знать стратегию компании, на каком рынке и с какими клиентами она работает, как организован процесс и где ее слабые места, то не составит особого труда определить оптимальный набор ключевых показателей;

• разработанные показатели не удовлетворяют основным требованиям (простота и понятность);

• многозначность показателя (под одним показателем подразумеваются разные цели);

• показатель разработан таким образом, что за его выполнение отвечают не только тот персонал, у которого он установлен, но еще и многие другие работники компании, а у них его нет;

• перечень показателей для отдела разработан таким образом, что на его выполнение влияют все работники компании, и в перечне нет ни одного показателя, на выполнение которого влияют сами работники отдела;

• разработан такой показатель, полную информацию по выполнению которого возможно получить только при закрытии бухгалтерской отчетности за весь год;

• отсутствие центров ответственности системы премирования, т. е. показатели устанавливаются для компании в целом, и вклад отдельного ЦО в результаты ее деятельности не определяется;

• установление для центра ответственности показателей, которые он в действительности не контролирует;

• отсутствие дифференциации показателей, а также информирования о них каждого работника или структурного подразделения;

• дублирование функций управления, громоздкость и сложность организации управления предприятием.

Ко второй:

• наличие субъективизма при установлении целевых значений (установлением целей должны заниматься не только персонал, непосредственно рассчитывающие КПЭ, но и сотрудники, которые отвечают за исполнение этого показателя);

• неправильно установлена цель для показателя (она может быть очень сильно завышена или наоборот очень низкая или она просто не может быть достигнута именно в данных условия работы компании);

• установленные целевые значения не отвечают принципу SMART (цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, сопоставимой и определена во времени);

• целевое значение установлено по образцу другой компании или взято «из головы» (при установлении целей необходимо ориентироваться на внутренние документы компании: бюджет, нормативы, стандарты, необходимо рассмотреть исторические данные и учитывать сезонность).

В третьей группе можно выделить следующие ошибки:

• отсутствие стратегии или стратегического плана развития предприятия, в результате чего персонал ориентируется на краткосрочные результаты и не учитывает перспектив;

• сохранение старого перечня КПЭ при изменении организационной структуры или долгосрочных целей;

• отсутствие систематизации целей компании, т.е. структуры («дерева целей»), которая должна формироваться от целей верхнего уровня (стратегических) до целей более низкого уровня (тактических);

• отсутствие декомпозиции целей и соответственно ключевых показателей деятельности, вследствие чего линейные менеджеры не способствуют достижению показателей, установленных высшему руководству. Необходимо сначала разрабатывать показатели для верхнего уровня управления, а затем распространять их на более низкие уровни (для начальников цехов, служб, отделов);

• отсутствие прямой связи показателей с результатами деятельности подразделения (сотрудника).

В четвертой группе:

• отсутствие корректировок ранее установленных плановых (бюджетных) показателей или приведения к сопоставимым условиям целевых значений при изменении внешней среды, что приводит к невыполнению показателя за весь год;

• не определенный и не утвержденный порядок или методика оценки показателей (все количественные показатели должны иметь четкую методику (формулу) расчета, для качественных показателей, на этапе установления целевых значений, необходимо сформировать чёткий план оценки показателя);

• невозможность точного измерения количественных и качественных ключевых показателей деятельности. Количественные должны иметь значения в числовом виде, а для качественных нужно заранее ввести шкалу (имеющую, например, два значения - «выполнено» или «не выполнено»);

• отсутствие после расчета рассмотрения причин невыполнения показателей (необходимо после каждого отчетного периода рассматривать причины невыполнения показателей, чтобы в режиме реального времени скорректировать действия сотрудников и направить к достижению поставленной цели).

В пятой группе:

• не определены процедуры пересмотра системы премирования, правила внесения изменений и совершенствования механизма ключевых показателей деятельности;

• при совершенствовании системы премирования не устанавливаются приоритеты в деятельности;

• новые показатели устанавливаются без анализа ранее действовавшей системы премирования и без обсуждения проблем, возникших в прошлых периодах;

• не проводится диагностика текущего состояния компании;

• не определяется цель и необходимость совершенствования системы премирования.

Все вышеперечисленные ошибки приводят к «разрушению» внедренной системы ключевых показателей эффективности. И сам принцип внедрения системы КПЭ в большинстве российских предприятий основан на привязанности к материальному вознаграждению, что приводит к тому, что ради крупного вознаграждения сотрудник иногда может пойти на обман и подтасовку данных. Чтобы избежать все вышеперечисленные ошибки, внедрение системы КПЭ на предприятии проходит в несколько этапов. Последовательность этапов является определяющей, и ее изменение негативно отражается на работоспособности системы.

Ключевыми факторами успешной реализации системы КПЭ являются:

• предварительная разработка стратегии, которая является определяющим фактором успеха. Система ключевых показателей эффективности - это есть лишь инструмент информационного обеспечения процесса принятия управленческого решения;

• определение целей организации с учетом того, насколько достижение поставленной цели увеличивает стоимость компании;

• наличие информационной системы, являющейся источником данных и базой для определения ключевых показателей эффективности;

• поддержка руководства, изменение стиля корпоративного управления и системы стимулирования персонала. При оценке эффективности работы происходит пересмотр принципов стимулирования (премирования) сотрудников, поскольку система оценки ключевых показателей эффективности замыкается на оценку деятельности конкретного сотрудника;

• постоянное использование системы, введение ее в качестве необходимого инструмента в деятельности руководителя.

Если КПЭ объективны, т. е. цели каждого конкретного сотрудника достижимы и при этом увязаны с задачами компании - они становятся мощным мотивирующим фактором. В результате эффективность работы возрастает в разы. Нередко внедренная система КПЭ становится катализатором, заставляющим людей смелее вступать в контакт с руководством, предлагая новые идеи и решения, указывать на слабые места в работе.

ЛИТЕРАТУРА

1. Десслер Г. Управление персоналом. - М.: Бином, 2004.

2. Ряковский С. KPI в российских компаниях: трудности перевода // Справочник по управлению персоналом. - № 5. - 2011.

3. Вишнякова М. Пять «но» использования KPI // Справочник по управлению персоналом. - № 5. - 2011.

4. Клочков А.К. KPI и мотивация персонала: полный сборник практических инструментов. - М.: Эксмо, 2010.

5. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методика. Практика. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

ERRORS AT CREATION AND INTRODUCTION OF SYSTEM OF KEY PERFORMANCE INDICATORS

Palatkina A.V., Stepanova N.I.

The basic errors which arise at construction and introduction of system key performance indicators in the company and a way of their overcoming are considered.

Key words: key performance indicators, system KPI, the purposes, errors.

Сведения об авторах

Палаткина Анна Вадимовна, окончила МГТУ ГА (2009), аспирантка кафедры экономики МГТУ ГА, автор 7 научных работ, область научных интересов - совершенствование системы заработной платы работников авиапредприятий, ключевые показатели эффективности, современные проблемы управления персоналом, маркетинг.

Степанова Нина Ильинична, окончила МИЭИ им. Орджоникидзе (1969), кандидат экономических наук, доцент, заведующая кафедрой экономики ГА, автор 80 научных работ, область научных интересов - экономика воздушного транспорта.