Неизбежное будущее в сценарном планировании

Неизбежное будущее в сценарном планировании

H. Ютанов,

Российский научный центр «Курчатовский институт»

В работе осуществлен анализ методологий современного сценарного планирования. Предложен принципиальный переход от ситуационного анализа для получения ожидаемого ветвления прогнозов к концептуальному прогнозированию. Показано, что при использовании новой методологии при смене ключевых точек развития сценариев меняется только формат описания прогноза, но остается неизменным проект его реализации. Оценены границы применимости существующих методов сценарного планирования, тем самым определено понятие горизонтов планирования. Проиллюстрировано ожиданиями развития различных направлений нанотехнологических разработок.

Директивное управление, проектирование и сценирование

Исторически техника сценарного управления возникла как рефлексия техники проектного управления.

Модель прямого директивного управления («счетной игры»), построенная во второй половине XIX столетия уже в ходе Первой мировой войны столкнулась с непреодолимой трудностью, известной как «кризис аналитичности» [1]. Суть проблемы состояла в одинаковости мышления сторон, вернее, в схожем уровне грамотности такого мышления. Как следствие, любое управленческое действие было прогнозируемым и встречало адекватный и также прогнозируемый ответ: пространство директивных решений, некогда практически «пустое», превратилось в «плотную среду», препятствующую любому изменению своего состояния.

Решение предполагало создание механизма управления над полем всевозможных управленческих решений (управление управлением, управление директивными балансами). Такой механизм, интегрирующий в единую целевую рамку самые разные деятельности, получил название проектного управления.

Всякий проект подразумевал оргпроектное решение и возврат на конечном этапе к директивному управлению.

В течение первой половины XX века происходило постепенное укрупнение проектности с переходом в середине столетия к мегапроектам. Понятно, что

С. Переслегин, ЦНИИ «Атоминформ»

This work contains analysis of modern scenario planning methodologies. It offers fundamental transition from situational analysis for expected branching of prognoses to conceptual forecasting. Inside is showed that while using new methodology only the format of forecast description changes with change of scenario development key points and the project of its realization stays invariable. Also are assessed application borders of existing scenario planning methodologies and thus is given the concept of planning horizons. Included are illustrations of expected courses nanotechnology developing might take.

мегапроекты по мере роста становились совершенно неуправляемыми1, что затрудняло их реализацию и, зачастую, приводило к самым неожиданным побочным результатам. К концу века произошло насыщение мирового проектного пространства «обломками» метапроектов, текущими проектами, проектами, подлежащими утилизации. Плотная проектная среда приобрела системные свойства и начала препятствовать всякому изменению своего состояния: на смену кризису аналитичности пришел кризис проектности.

Суть его состоит в том, что любой проект является либо ответом на современные угрозы и вызовы, либо же — способом реализации сегодняшних целей. Иными словами, проект вписан в текущий контекст. Поскольку реализация проекта не мгновенна, его результаты окажутся вписанными в преобразованный контекст. Понятно, что изменение концепта может модифицировать результаты осуществления проекта или даже обесценить их2.

Крупные проекты организационно выстраивались вокруг фигуры лидера — фигуры масштаба С. Королева, В. фон Брауна, И. Курчатова, Л. Якокки, Г. Геринга, Г. Форда, У. Гейтса, Дж. Лукаса, Дж. Бьолла, А. Печчеи, Д. Коидзуми, Л. Берии и т. п. Исторический опыт показал, что социальные институты, фундированные на личной гениальности ответственных исполнителей, неустойчивы к процессу смены лидера. В настоящее время в мире наблюдается острый дефицит лиц, способных управлять мегапроектами и готовых осуществлять такое управление.

Казуистический, но очень понятный пример: гибель «Титаника» привела к полному обесцениванию мыла, поставленного специально для первого рейса нового элитного суперлайнера и соответствующим образом отрекламированного.

2

ИННОВАЦИИ № 2 (112), 2008

ИННОВАЦИИ № 2 (112), 2008

Ситуационное управление есть попытка решить этот кризис апробированным способом: выходом в следующий рефлексивный слой, созданием механизма управления над полем возможных проектных решений (управление проектностью, управление проектными балансами), интегрирование проектов, в том числе, и существующих лишь в альтернативных реальностях, в единую целевую рамку.

Здесь необходимо иметь в виду, что полной аналогии между сценированием и проектированием нет: сценирование заключает в себя не только искусственные сконструированные проекты, но и естественные тренды — сценарий в отличие от проекта представляет собой дуальный объект. Кроме того, сценарий более субъективен, нежели проект.

Тем не менее, как проектное мышление подразумевает организационный проект и возврат в директивное пространство, сценарное мышление требует организационного сценария и возврата в проектное пространство. При этом управленческое действие заключается не в проектировании (упаковке группы директивных решений в проект), а в выстраивании сюжета (упаковке группы проектов в сценарий).

Как и все рефлективные управленческие техники, сценирование помогает принимать управленческие решения в условиях недостаточности ресурсов, недостаточности информации, нечеткой постановки целей или даже в отсутствии целевой рамки управления.

Сценирование, опираясь на вероятностную модель исторического процесса, позволяет работать не только в условиях многовариантного выбора, но и историческом континууме, где число выборов более, чем счетно. Еще более существенным является то обстоятельство, что сценарные механизмы принятия решений применимы в ситуациях, не допускающих рационализацию, и не требуют построения оценочной функции.

Сценарные техники не содержат априорных этических ограничений. В технике сценирования всякий прогноз и всякий выбор, навязанный прогнозом, есть выбор не между объективно «плохим» и объективно «хорошим», а между лично приемлемыми и лично неприемлемыми траекториями развития. Подобно тому, как целью войны является мир, который будет лучше довоенного (хотя бы, только с вашей точки зрения), целью сценарной процедуры является осмысление тех возможностей будущего, которые способны изменить настоящее в лучшую (для вас) сторону.

Сценарное мышление, оперирование вариантами будущего на языке настоящего, является одной из ключевых компетенций личности в современных условиях. Среди всего прочего эта компетенция подразумевает овладение столь продвигающей формой управления онтологией, как дизайн вероятных реальностей.

Основные понятия

Будем называть сценированием систему управленческой деятельности, содержащую:

Онтологию сценирования, то есть сценарную модель.

Технологию сценирования.

Целеполагание (мотивацию) сценирования.

Рамки сценирования, в том числе — выделенные долговременные тренды.

Сценарные техники и приемы.

Сценарные инварианты (описание «инерционного сценария» или «неизбежного будущего» в зависимости от принятой технологии сценирования).

Сценарные «растяжки», задающие и проблемати-зирующие пространство выбора.

Пространство сценирования, заданное в форме матрицы сценариев.

Описание механизмов сценарно-сценарного взаимодействия.

Рефлексию сценирования.

Восстановление рамки проектности/стратегиро-вания.

Назовем сценарием элемент пространства сценирования. Упорядоченная совокупность таких элементов образует матрицу сценариев.

Сценарий содержит:

Описание субъектов сценирования с указанием их «первичного» целеполагания, прослеживаемых основных трендов, исходного ресурсного наполнения.

Описание хронологических, географических, концептуальных «рамок», наложенных на сцени-рование.

Целеполагание сценария.

Метафору сценария.

Контурное описание сценария (сценарную гипотезу).

Учет влияния субъективных факторов на сценарий.

Учет влияния объективных факторов на сценарий.

Систему точек ветвления («окон выбора») или оценку зависимости размерности пространства выбора от времени.

Событийное наполнение сценария.

Онтология сценирования

В настоящее время рассматривается два основных подхода к сценированию: исторический и системный.

Исторический подход не содержит никаких онтологических предположений о природе времени и о философии истории.

В историческом подходе сценарий рассматривается как динамическая модель социосистемы, использующая понятие «шага развития».

Такое сценирование использовалось германским (прусским) генеральным штабом для проведения военных игр на картах. В XIX-XX столетиях стратегические игры применялись не только для подготовки офицеров, но и для проработки оперативных планов.

Принципиальным недостатком немецких стратегических игр было практическое отсутствие психо-

логической составляющей в игре. Немцы стремились к объективности, в то время как логика сценирова-ния принципиально субъективна.

За полтора столетия была создана линейка сценарных игр, имеющих предсказательную силу (русское наступление в Восточной Пруссии в 1914 г., разыгрывание немецкого наступления в Белоруссии в 1941 г., сражение у атолла Мидуэй и т. п.). Во всех этих играх учитывался субъективный фактор.

Альтернативный системный подход к сценирова-нию рассматривает сценарий как «историю, заданную на пространстве всех возможных историй».

Вероятностная модель, как и общепринятые представления, рассматривают исторический процесс как совокупность событий, параметризованных естественными координатами, причем информация о событиях задана в виде набора высказываний.

Классическая история видит своей целью построение упорядоченного множества истинных высказываний. Этим, во-первых, предполагается, что в истории существует объективной критерий истинности, и, во-вторых, что любое событие оставляет информационный след, выделяемый на фоне шумов. Оба эти предположения являются неоправданной идеализацией.

Историк, как правило, не является свидетелем описываемых им событий. Перед нами, следовательно, опосредованное наблюдение — «форма» событий, видение их восстанавливаются по сохранившимся информационным следам. При этом исследователь широко использует анализ и синтез, применяет логическое реконструирование и другие формы информационного усиления. Но усилению подвергается не только «сигнал», но и его непосредственное информационное окружение («шум»). Поэтому сигнал искажается, причем степень искажения пропорциональна усилению. Согласно второму началу термодинамики, информационный шум принципиально неустраним.

Это приводит к неопределенности исторического знания: всякая совокупность событий, описывающая ту или иную «историю», с неизбежностью включает события, истинность которых не может быть установлена.

Следовательно, мы обязаны приписывать событиям вероятность истинности. Приходится заключить, что история неоднозначна: существует не единственное фиксированное прошлое, но некоторое распределение альтернативных историй, различающихся вероятностью реализации. Другими словами, историческое знание обладает тем же свойством, что прогностическое знание: принципиальной (неустранимой) неопределенностью.

Для вероятностного подхода существующая «однозначная история» играет ту же роль, что классическая траектория частицы в квантовой механике: она описывает совокупность наиболее вероятных событий.

Однако, делать какие-либо выводы из изучения только этой совокупности нельзя. Для того, чтобы выделить реальные, а не случайные закономерности

исторического процесса, необходимо принять во внимание другие (а в идеале — все) возможные «альтернативные истории».

Переходя к пределу, получаем вероятностный континуум, в котором каждое событие распадается на бесконечный ряд взаимосвязанных проекций. В такой модели нет никакой выделенной реальности. Есть лишь текущая реальность, которую конструирует личность, дабы упорядочить процесс рождения/ уничтожения исторических состояний. Текущая реальность, следовательно, субъективна.

Подобно тому, как в вероятностной истории выбор текущей реальности является экзистенциальным актом и подразумевает наличие волевого ресурса, сценирование экзистенциально. Речь идет о «навязывании» будущему (а, непосредственно или опосредовано и прошлому) определенного формата.

Формально, историческая и системная сценарные модели похожи. Онтологически, однако, они различны и принадлежат не только разным философским школам, но и разным типам мышления.

На практике, обе модели, как правило, предлагают спектр из трех-четырех сценариев. В исторической модели эти сценарии независимы. В системной они воздействуют друг на друга, обмениваясь ключевой информацией. Таким образом, сценирование в системной модели подразумевает учет сценарий-сце-нарного взаимодействия.

Простейшей формой сценирования является ква-зиклассическое приближение, в котором выделяется базовый сценарий и последовательность из нескольких альтернативных сценариев, воздействующих на базовый.

Как правило, можно выделить особые «точки ветвления» («окна выбора»), «раньше» которых альтернативные сценарии неразличимы, а «позже» несоединимы.

Технология сценирования

Пространство сценирования должно пониматься, как совокупность всех вариаций будущего, имеющих приемлемую вероятность реализации (другими словами, тех сценариев будущего, которые могут быть получены из настоящего допустимыми ситуационноинвариантными управленческими действиями).

При проведении сценарного анализа, обычно, считается, что пространство возможностей дискретно и исчерпывается предложенным заказчику набором сценариев. Как правило, указывается инерционный сценарий (что будет, если ничего не делать, то есть, делать то же самое, что делается всегда, осуществляя текущее, но не проектное управление системой?) и возможные пути отклонения от него (рис. 1). Для каждого такого отклонения рисуется «окно возможностей», внутри которого могут быть приняты управленческие решения, модифицирующие реальность, то есть, отклоняющие развитие системы от инерционного сценария. Неявно предполагается, что после прохождения «окна выбора» изменить сделанный выбор нельзя, и дальнейшее развитие будет носить фиксированный характер до следующей «точки ветвления».

ИННОВАЦИИ № 2 (112), 2008

ИННОВАЦИИ № 2 (112), 2008

Рис. 1. Классическая схема сценирования

Хотя такая схема и распространена, особенно в

бизнес-сценировании, необходимо принять во внимание следующие простые соображения:

1. Содержание сценариев определяется характером сценарных растяжек, которые выбираются с достаточной степенью свободы. Эти растяжки, конечно, не вполне произвольны: они должны упаковывать некоторые наблюдаемые тренды и содержать определенную амбивалентность3, но таких амбивалентных трендов может быть выделено много.

Во всяком случае, характер развилок определяется тем, в какой логике (политической, технологической, деловой, управленческой... ) осуществляется сценарная сборка.

2. Сценарная развилка может быть двух-, трех- и многовариантной. Этот выбор также содержит личное решение.

3. Количество сценариев может быть определено как произведение числа развилок и их вариантности. При этом три «тройные» развилки порождают 27 независимых сценариев, а четыре «двойные» — 16. В действительности, число значимых развилок намного более велико, а сравнительный анализ хотя бы двух десятков сценариев едва ли возможен. Таким образом, одним из важных элементов техники сценирования является редуцирование количества сценариев до потребностей конкретного заказчика, при этом, обычно, число сценариев колеблется между четырьмя и восемью. Понятно, что такое упрощение сценарного пространства также форматируется поставленной задачей.

4. Еще больше свободы содержит в себе процедура определения границ «окон выбора», что же касается событийного наполнения сценария, то оно почти в полной мере определяется полем сопутствующих форсайтных исследований и гипотезами разработчика.

5. Наконец, язык сценирования не вполне адекватен языку принятия решений. Как правило, «окно выбора» заключает в себе не единовременное управленческое действие, а выбор определенной стратегии, которая, как и любая стратегия, может быть не реализована.

3 Например: «численность населения Земли непрерывно растет, что приведет либо к перенаселенности и демографической катастрофе, либо же к изменению процесса воспроизводства населения».

Рис. 2. Схема сценирования по методологии неизбежного будущего

Вышесказанное, отнюдь, не надо понимать в том смысле, что метод сценирования исключительно субъективен и дает случайные результаты. Однако, подход к сценированию, как к процедуре, организующей исчерпывающее дискретное пространство выбора — недостаточен.

Альтернативный подход построен на представлении о неизбежном будущем (рис. 2). «Неизбежное будущее» определяется безальтернативными трендами и никак не зависит от принятых управленческих решений. «Невозможное будущее» представляет собой версии развития социосистемы, несовместные с «неизбежным будущим».

Любая область в пространстве вероятностей, которая включает в себя «неизбежное будущее», но не пересекает «границу невозможного», является допустимой версией развития. С любой такой версией может быть ассоциирован сценарий.

Чем меньше горизонт прогнозирования, тем ближе смыкаются границы неизбежного и невозможного.

Пространство сценирования включает в себя любые допустимые конфигурации развития, и, следовательно, формально число сценариев является бесконечным.

В этом подходе деятельность лица, принимающего решение, заключается в выборе субъективно наиболее приемлемой версии развития. Такая версия в обязательном порядке включает в себя «неизбежное

Горизонт 2

ческая

сложность

°трезок о - 3 лет 3-7 лет 7+лет

Системы • Нет * Энергонезависимая память , Биометрические материалы Биоэлектроника • Наноэлектронная память

Структуры • Дисплеи и устройства • Сенсоры, диагностика, анализ • Топливные элементы • Солнечные элементы * Обновленная терапевтика с помощью специальных дендримеров, нанотрубок, других наночастиц для целевой лекарственной терапии

Пассивные/* Наночастицы материалы • Покрытия • Катализаторы • Инструменты * Высокоэффективные нанокомпозиты, керамика, металлы • ???

Низкие Мыг.пкыр Сложность регулировки и циклы жизни продукта

Рис. 3. Оценка появления значимого нанотехнологического бизнес-продукта

Таблица 1

Дискретный сценарный анализ

Количество возможных версий развития Конечно Бесконечно

Сценарии понимаются как: Версии развития Орты, определяющие пространство развития

Сценарный инвариант Инерционный сценарий Неизбежное будущее

Управленческая практика Выбор варианта развития

Базовый сценарий Один из вариантов развития, субъективно наиболее привлекательный Субъективно привлекательная траектория в пространстве развития, как правило, не совпадающая ни с одним из ортов

Временные ограничения на принятие решения «Окно выбора» Горизонт прогнозирования (с течением времени границы невозможного и неизбежного меняются, что ограничивает выбор: некоторые возможности можно было реализовать «вчера», но не «сегодня»

Зависимость от выбора системы растяжек Формальная Калибровочная

будущее», но на больших временных горизонтах может быть намного богаче его.

В сущности, управление развитием есть процедура «упаковки» неизбежного будущего в приемлемый для заказчика контекст.

Процедура сценирования понимается как один из наиболее удобных и адекватных способов описания пространства выбора: сценирование придает этому пространству структуру. Сценирование упрощает и факторизует выбор, задавая «координатные векторы» — крайние и наиболее «чистые» версии развития («сценарные орты»). Такие «орты» являются допустимыми, но не самыми вероятными исходами: на практике, они маркируют «границу невозможного». Сценирование выполнено грамотно, если любой разумный сценарий может быть описан через содержание «ортов».

Понятно, что «орты» могут быть выбраны различными способами, но если их система ортогональна (ни один «орт» не может быть выражен через другие) и полна (любой разумный сценарий может быть раскрыт чрез «орты»), то произвол в выборе «ортов» не будет влиять на управленческие решения. На практике, требование полноты выполняется «в пределах возможного», поскольку реальность не исчерпывается конечным набором выборов.

Задача сценариста сводится к построению наиболее адекватной системы «ортов» — сценариев, генерализующих тренды и маркирующих сценарные «растяжки». Такие сценарии, конечно, являются граничными, и вероятность их реализации крайне мала, хотя, и не равна нулю.

Задачей управленца является выбор сценарной траектории в пространстве «ортов» — фиксация базового сценария. Реализация базового сценария носит проектный или же стратегический характер, при этом все возможные альтернативы базовому сценарию рассматриваются, как его риски.

Сравним оба подхода к сценированию будущего (табл. 1).

Горизонты прогнозирования

Следует заметить, что на малых горизонтах прогнозирования, когда «граница невозможности» практически совпадает с «границей неизбежности», оба подхода к сценированию дают одинаковый результат.

Тем самым практика современного прогнозирования позволяет оценить границы применимости различных методов:

* Горизонт 1 (до 3 лет): применимо классическое бизнес-сценирование с использованием традиционной двумерной матрицы «интенсивность развития — структурная оптимизация».

* Горизонт 2 (3-7 лет): экстраполяционный бизнес-прогноз начинает давать ошибку, поскольку начинает меняться тип и формат продукта. Разумно применение классического метода сценирования.

* Горизонт 3 (7-12 лет): Работает классический сценарный метод, но нарастает ошибка прогноза и трудоемкость расчетов в связи с увеличением числа точек ветвления сценарного дерева. Становится достаточно сложным сравнительный анализ версий сценария. Оптимально использование методологии неизбежного будущего.

* Горизонт 4 (более 12 лет): Возможно использование только методологии неизбежного будущего. Нарастание неопределенности хорошо иллюстрирует бизнес-ожидания нанотехнологических исследований, оцененные компанией AtomWorks [2]. Практически уже на горизонте 3 при классическом прогнозировании вместо конечного продукта ставится гипотеза его технологического содержания.

Литература

1. С. Переслегин. Самоучитель игры на мировой шахматной доске. СПб: TF, М:АСТ, 2004.

2. S. Murdock. Establishing Nanotechnology Leadership in the Midwest. AtomWorks, 2005.

ИННОВАЦИИ № 2 (112), 2008