Формирование пространства контроллинга в системе логистики производственного предприятия

УДК 658.5.012.7 ББК 65.290-2

В. К. Козлов, Е. С. Царёва

ФОРМИРОВАНИЕ ПРОСТРАНСТВА КОНТРОЛЛИНГА В СИСТЕМЕ ЛОГИСТИКИ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

V. K. Kozlov, E. S. Tsaryova

FORMATION OF CONTROLLING SPACE IN THE STRUCTURE OF PRODUCTION ENTERPRISE LOGISTICS

Представлены основные этапы эволюции концепции контроллинга предприятия, на основе чего сформирована функциональная структура контроллинга предприятия, соотнесённая со структурой управления. Наряду с функциональным измерением пространство контроллинга обусловливают также временное и организационно-управленческое измерения. Представленное пространство формирует среду контроллинга, которая определяет необходимость интегративного видения процессов предприятия и направлена на реализацию логистического подхода в управлении деятельностью предприятия. Сформированное пространство потребует разработки системы стратегических показателей деятельности определённой структуры, охватывающей интегральное пространство факторов достижения результативности, принципиальная структура которых и приведена в заключительной части статьи.

Ключевые слова: контроллинг, управление, логистическая система, производственное предприятие, система показателей деятельности предприятия, стратегия.

The main stages of the controlling concept evolution of an enterprise are presented; on their basis the functional structure of a company controlling is formed, associated with the structure of management. Along with the functional dimension controlling space is provided with temporary and organizational-managerial dimensions as well. The given space forms a controlling environment, which determines the necessity of integrative vision of the enterprise processes and is aimed at realization of logistic approach in the enterprise activity management. The formed space requires the development of activity strategic indicator system of a certain structure, covering the integral space of efficiency achievement factors, the essential structure of which is given in the final part of the article.

Key word: controlling, management, logistic system, manufacturing firm, system of enterprise activity indicators, strategy.

Введение

В настоящее время в структуре целей управления предприятиями объективно начинают превалировать цели поддержания и повышения их эффективности и конкурентоспособности. В системную структуру управления предприятиями встраивается подсистема контроллинга, которая способна стать инструментом повышения их гибкости и эффективности. Специфика концепции контроллинга в структуре логистики состоит в том, что она являет собой не только основу потокового представления процессов как объектов управления, но и широкий спектр инструментов, обеспечивающих поддержку управления.

Данное направление является определённо актуальным в настоящее время, поскольку формирование в структуре логистики промышленного предприятия чётко выстроенной и гибко функционирующей системы контроллинга имеет своей целью повышение эффективности и конкурентоспособности его организации и функционирования именно как сложной системной совокупности звеньев, процессов и ресурсов со всем многообразием их взаимосвязей, как внутренних, так и внешних, в сфере современных динамичных экономических отношений.

В связи с этим перед руководством предприятия встаёт проблема встраивания системы контроллинга в структуру логистики производственного предприятия. Многие современные отечественные и зарубежные авторы уделяют особое внимание данному вопросу, рассматривая отдельные предприятия и предлагая индивидуальные решения внедрения системы контроллинга в структуру предприятия [1, 2]. При этом, как правило, не предлагается универсального решения позиционирования контроллинга в структуре предприятия.

В настоящей статье решается задача формирования пространства контроллинга в системе логистики предприятия и предлагается принципиальная структура системы стратегических показателей деятельности предприятия.

Эволюция концепции контроллинга предприятия

Анализ отечественной и зарубежной литературы в части контроллинга позволяет выявить основные этапы эволюции концепции контроллинга [2-4]. Изначально формирование представления о контроллинге основывалось на учётной концепции - подразумевалось, что к функциям контроллинга относятся учёт и предоставление руководству данных о состоянии предприятия.

Появление учётно-аналитической концепции расширило функции, выполняемые контроллингом, за счёт анализа учётных данных. Можно заметить, что на данном этапе контроллинг представлял собой новый подход к организации управленческого учёта на предприятии.

Следующим шагом в развитии контроллинга стала концепция внутрифирменной интеграции. Посредством этой концепции реализовывался системный подход к рассмотрению деятельности предприятия во всём многообразии внутренних связей посредством горизонтальной интеграции (материально-техническое обеспечение - производство - сбыт) и вертикальной интеграции (руководство предприятия - руководители подразделений - работники). Можно заключить, что на данной стадии, во-первых, к функциям контроллинга добавилась функция увязки планов подразделений, во-вторых, что немаловажно, система контроллинга предприятия реализовывала процессно-потоковый подход в части управления деятельностью предприятия.

Координационно-навигационная концепция привнесла в систему контроллинга принцип иерархичности. Данный принцип заключается в том, что каждому уровню организационной структуры соответствует определённый уровень детализации показателей результативности деятельности предприятия. В итоге руководство получает возможность быстрой идентификации наличия проблем в производственной системе, а посредством изучения более детализированной информации, которой располагают подразделения или конкретные работники, обеспечивается обнаружение причин отклонения, обусловливаются пути их преодоления.

В настоящее время происходит формирование концепции стратегической навигации. В данном случае речь идёт о переводе стратегии на операционный уровень посредством инструментов численного измерения стратегических намерений и их детализации до операционного уровня. Иными словами, подразумевается разбиение показателей достижения стратегии вплоть до показателей еженедельной/ежедневной/ежеминутной результативности.

Определённо, более поздние концепции не отрицают более ранние, но в некотором роде дополняют их посредством либо введения в структуру выполняемых функций новых, либо трансформации видения внутренних процессов деятельности предприятия, инструментов достижения стратегии.

Пространство контроллинга в структуре предприятия

В первую очередь при формировании системы контроллинга перед руководством встаёт вопрос, каким образом он должен вписываться в структуру предприятия. При всём многообразии подходов к рассмотрению функциональной структуры контроллинга необходимость чёткого её определения привела нас к пониманию контроллинга как синтеза комплекса функций поддержки управления и комплекса собственно функций управления. Контроллинг в данном случае представляется как система, которая не только является структурной составляющей блока управленческих функций, но и обеспечивает релевантной информацией указанный блок. К первому блоку функций относятся, несомненно, контроль и планирование, ко второму - учёт и анализ. Функциональное разделение управления и контроллинга представлено на рис. 1. Собственно, перечисленные компоненты и определяют функциональную структуру контроллинга на рис. 2.

Управление Функции собственно управления:

Координация Конгро Функции и управления и контроллинга: 11ланирование Контроль ЛЛИЫГ

Функции собственно контроллинга: Учёт Анализ

Рис. 1. Соотношение функций управления и контроллинга

Кроме этого, при построении системы контроллинга реализуется принцип согласованности и взаимообусловленности стратегической и операционной составляющих деятельности производственного предприятия. Реализация данного подхода возможна, в том числе при использовании сбалансированной системы показателей, которая позволяет переводить стратегию предприятия на язык количественных показателей, детализируемых до операционного уровня. Таким образом, можно отметить, что сбалансированная система показателей создаёт основу консонансной операционной деятельности всех подразделений предприятия, согласующейся, в свою очередь, со стратегической направленностью производственного предприятия. На этой основе специалистами выделяются взаимообусловленные и взаимозависимые виды контроллинга: операционный и стратегический.

При разработке, формировании и функционировании системы контроллинга в структуре предприятия основным является принцип иерархичности или принцип разноуровневой детализации показателей предприятия. Означенный принцип обусловливает необходимость декомпозиции показателей деятельности предприятия до уровня конкретных рабочих мест. Следует отметить, что выстраивание контроллинговых функций осуществляется вокруг потока создаваемой ценности, что обеспечивает вовлечённость в процессы учёта, контроля и анализа практически всех работников предприятия. Таким образом, структура немногих рассчитываемых показателей на уровне отдельных рабочих мест должна обеспечивать расчёт более ёмких показателей на уровне подразделения, которые, в свою очередь, формируют базу расчёта показателей на уровне предприятия в целом, что в конечном счёте обусловливает принятие тех или иных управленческих решений. Другими словами, организация контроллинга зависит в том числе от специфики организационной структуры предприятия.

С учетом рассмотренных факторов организации контроллинга возможным становится формирование пространства контроллинга в структуре предприятия, модель которого и представлена на рис. 2. Модель пространства контроллинга образуют, во-первых, организационно-

управленческое измерение (О), во-вторых, функциональное измерение (Ф) и, в-третьих, временное измерение (В). В частности, временное измерение позволяет осуществлять функцию контроллинга в разных временных периодах, выделяя при этом операционную и стратегическую деятельность предприятия.

Собственно, представленное пространство формирует среду контроллинга, которая обусловливает необходимость интегративного видения процессов предприятия и направлена на реализацию логистического подхода в управлении деятельностью предприятия.

Структура стратегических показателей деятельности предприятия

Как правило, предприятия, обозначившие своей целью функциональную трансформацию предприятия, по завершении этапа формирования идеального представления пространства контроллинга в структуре предприятия разрабатывают детализированную систему контроллинга, после чего начинается, собственно, этап внедрения, который включает в себя также переходный период. Переходный период подразумевает либо внедрение системы контроллинга в отдельных «пилотных» подразделениях предприятия, либо постепенный переход от традиционного подхода к учёту, анализу, контролю и регулированию к реализации концепции контроллинга производственного предприятия.

Необходимо на стадии внедрения системы контроллинга в структуру деятельности предприятия понимать, что данная концепция востребует не только применения процесснопотокового подхода к рассмотрению деятельности предприятия, но и смещения функциональных центров. В данном случае подразумевается, что функции учёта, анализа и контроля осуществляются в основном на уровне потока создания ценности. Реализация на практике означенного постулата ведёт к существенным трансформациям не только в сфере распределения ответственности между подразделениями, но и в сфере распределения ролей работников и подразделений.

Как уже было отмечено, сбалансированная система показателей создаёт основу консо-нансной операционной деятельности всех подразделений предприятия, согласующейся, в свою очередь, со стратегической направленностью производственного предприятия. Более того, посредством разноуровневой детализации система сбалансированных показателей доводит до сведения каждого работника количественную интерпретацию стратегии предприятия, определяя при этом индивидуальный вклад в достижение и реализацию означенной стратегии. Иными словами, операционная деятельность каждого из сотрудников становится стратегически направленной. К представленному выше следует добавить, что сбалансированная система показателей представляет не только структуру плановых значений показателей, но и учётных, и аналитических.

Для наиболее успешного использования системы сбалансированных показателей предполагается построение согласованной системы стратегий предприятия, соответствующих, в свою очередь, корпоративной миссии предприятия. Необходимо не только выявить реализуемые

стратегии (и предприятия в целом, и функциональные стратегии), но и проверить их соответствие и непротиворечие друг другу. На следующем этапе руководству предприятия предстоит перевести на язык количественных и измеримых показателей выявленные стратегии предприятия. В итоге формируются стратегические показатели результативности деятельности предприятия, в литературе встречается также понятие «построение стратегической карты» [4, с. 209].

В итоге формирование структуры стратегических показателей результативности становится возможным посредством выявления структуры внутренних факторов результативности и структуры субъектов оценки результативности. К группе внутренних факторов результативно -сти относятся процессы (функции) предприятия, ресурсы и организационно-управленческий фактор, направленный на формирование взаимодействия при создании ценности. Единство этих составляющих представляет собой интегральное пространство внутренних факторов достижения результативности, представленное на рис. 3. Собственно, показатели результативности имеют своё специфическое проявление: процессно-функциональная составляющая обусловливает производительность, ресурсная составляющая - продуктивность, организационно-управленческая -эффективность деятельности предприятия, а значит, и реализации стратегии.

С другой стороны, степень достижения уровня этих показателей определяется в контексте оценки удовлетворения групп потребителей, иными словами, субъектами оценки результативности предприятия.

В результате выявленные факторы достижения результативности и субъекты оценки результативности формируют пространство стратегических показателей результативности деятельности предприятия, представленное на рис. 4. В конце концов спектр стратегических показателей являет собой основу формирования пространства операционных показателей деятельности предприятия.

В контексте деятельности собственно производственного предприятия на первый план, при прочих равных, выходит процессно-функциональный фактор результативности, поскольку в первую очередь процессная организация представляет функциональную основу создания ценности для потребителя. С процессной точки зрения деятельность предприятия трактуется как сложный системный потоковый процесс, характеризующийся составляющими его процессами как материальной, так и экономической трансформации в процессе создания-изготовления готового продукта. Экономическая трансформация, в свою очередь, включает две составляющие: затратную и результативную. С экономической точки зрения производство является процессом накопления затрат (потоком затрат) и переноса (вменения) ценности ресурсов на вновь создаваемую ценность - продукт при выполнении предприятием своей функциональной деятельности.

стратеги

Рис. 3. Интегральное пространство внутренних факторов достижения результативности

Структура

внутренних

факторов

достижения

результативности

Конкурентная стратегия

Функциональные стратегии

Корпоративная миссия предприятия

Стратегия

материально-

технического

обеспечения

Производственная

стратегия

Стратегия

сбыта

Процессно-

функциональные

Ресурсные

Организационно-

управленческие

Рис. 4. Пространство стратегических показателей результативности деятельности предприятия

Визуализация потоков затрат и результатов возможна посредством использования такого инструмента, как карта потока создания ценности, который обеспечивает представление текущего и желаемого (при этом возможного) состояния исследуемого потока создания ценности. Таким образом, происходит детализация стратегических и операционных показателей системы сбалансированных показателей. Описанная карта визуализирует трансформацию материального потока не только с результативной точки зрения, но и с затратной. Кроме основного материального потока находят отражение и сопутствующие его движению материальные, финансовые, информационные и трудовые потоки.

Последующий уровень детализации стратегических и операционных показателей осуществляется посредством расслоения потоков затрат и результатов (создаваемой ценности) по критериям роли процессов (основной, вспомогательный и обслуживающий), регулируемости (регулируемый, нерегулируемый), уровня добавленной ценности (эффективный, неэффективный).

Заключение

Таким образом, нами сформирована принципиальная модель пространства контроллинга и представлена принципиальная структура стратегических показателей деятельности предприятия. При этом, в зависимости от специфики предприятия и особенностей видения концепции контроллинга руководством предприятия, модель пространства контроллинга может трансформироваться. Более того, эволюционное развитие концепции контроллинга не закончено. В частности, учёные отмечают, что в настоящее время происходит становление концепции контроллинга оптимизации интересов заинтересованных лиц, круг которых составляют государство, потребители, кредиторы, акционеры, собственники, персонал, социальные и экологические институты, местное сообщество. Определённо, развитие концепции контроллинга наложит свой отпечаток на его позиционирование в структуре предприятия, в том числе за счёт расширения пространства контроллинга посредством охвата субъектов внешней среды, оценивающих деятельность предприятия.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Фалько С. Г. Контроллинг для руководителей и специалистов. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 272 с.

2. Пич Г., Шерм Э. Уточнение содержания контроллинга // Проблемы теории и практики управления. -2001. - № 3. - С. 101-107.

3. Дайле А. Практика контроллинга. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 336 с.

4. Хан Д., Хунгенберг Х. ПиК. Стоимостно-ориентированные концепции контроллинга. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 928 с.

Статья поступила в редакцию 9.04.2012

ИНФОРМАЦИЯ ОБ АВТОРАХ

Козлов Владимир Константинович - Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов; канд. экон. наук, доцент; доцент кафедры «Коммерция и логистика»; e.tzaryova@mail.ru.

Kozlov Vladimir Konstantinovich - Saint-Petersburg State University of Economics and Finance; Candidate of Economic Sciences, Assistant Professor; Assistant Professor of the Department "Commerce and Logistics"; e.tzaryova@mail.ru.

Царёва Елена Сергеевна - Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов; аспирант кафедры «Коммерция и логистика»; e.tzaryova@mail.ru.

Tzaryova Elena Sergeevna - Saint-Petersburg State University of Economics and Finance; Postgraduate Student of the Department "Commerce and Logistics"; e.tzaryova@mail.ru.