Процедуры выбора и реализации стратегии реструктуризации предприятия

Процедуры выбора и реализации стратегии реструктуризации

предприятия

The procedure for selection and implementation of a strategy of company

restructuring

Башин Юрий Борисович Bashin Yuri Borisovich

д.т.н. профессор, МТУ, профессор

Bashin.y.b@gmail.com Борисова Ксения Борисовна

Borisova Ksenia Borisovna

к.э.н. профессор МТУ, профессор Kborissova@yandex.ru

Аннотация. В данной статье представлен подход, который позволяет обосновать выбор стратегии реструктуризации нефинансовых предприятий. Рассматриваются также возможные инструменты для выбора и обоснования варианта реструктуризации и строится процедура,

позволяющая сделать такой выбор и оценить его последствия.

Abstract. This article presents an approach that allows justifying the choice of the strategy of restructuring of non-financial enterprises. Also examines possible tools to select and justify the option of restructuring and building the procedure that allows you to make a choice and assess its consequences.

Ключевые слова. Реструктуризация, стратегия, нефинансовое предприятие, системный подход, эффективность, ключевые компетенции.

Key words. Restructuring, strategy, non-financial enterprise, system approach, effectiveness, core competencies

В работе представлен подход, который позволяет выбрать и обосновать стратегию реструктуризации нефинансовых предприятий.

Реструктуризация предприятия должна производиться в соответствии с принципами проектного менеджмента, которые включают создание рабочей группы по реализации проекта, матрицы ответственности и другие процедуры. Выделим две ведущие цели, определяющие принятие решений по реструктуризации. Цель первая - повышение эффективности функционирования предприятия, цель вторая - вывод предприятия из кризисной ситуации, если она наступила.

Процессы преобразования предприятия, в первом приближении по сложности управления можно разделить на три группы: процессы реорганизации - это наименее сложные процессы, которые носят организационно-управленческий характер, процессы реформирования - это процессы средней сложности, к ним относятся процессы трансформации принципов деятельности предприятия и решения многофункциональных задач управления и, наконец, самые сложные процессы - это процессы реструктуризации. Процессы реструктуризации должны комплексно преобразовывать деятельность предприятия.

Инструменты для выбора и обоснования варианта реструктуризации предприятия разделим на три типа: аналитические, тактические и стратегические. Каждый тип инструментов, в свою очередь, опирается на методы и средства финансово-экономического анализа, организационно-правовые ограничения, присущие процессам преобразования предприятий, формальные и неформальные методы принятия решений. Используются также подходы стратегического планирования.

Если рассматривать предприятие как социально-экономическую систему, состоящую из большого числа подсистем, то можно отметить, что реорганизация и реформирование направлены на изменение режимов работы части подсистем предприятия, а реструктуризация охватывает практически все подсистемы предприятия.

Политика предприятия в области реорганизации, реформирования и реструктуризации может быть активной, реактивной и смешанной.

Реактивные политика связана с вынужденными мерами, вызванными изменениями во внешней среды, причем в том случае, если эти изменения топ-менеджмент своевременно не спрогнозировал и не учел в своей стратегии. Активная политика - это планируемые реакции на прогнозируемые изменения внешней среды или планируемые реакции, связанные со стратегией развития предприятия.

Реактивная политика определяет оборонительную и принудительную стратегию реструктуризации. Цель оборонительной стратегии

реструктуризации предприятия - снижение издержек за счет ликвидации убыточных производств. Эту стратегию инициирует топ-менеджмент.

Стратегия принудительной реструктуризация возможна в том случае, когда в качестве субъекта управления предприятием выступает уполномоченный внешний управляющий. Цель стратегии принудительной реструктуризации - погашение обязательств перед кредиторами. Общие правила реализации этой стратегии определяется в нашей стране Федеральным законом РФ о несостоятельности (банкротстве) [1, 2].

Активные формы стратегии реструктуризации используют специализацию и кооперацию. Оба принципа отражаются в диверсификации производства и аутсорсинге.

В работе предлагается системный подход к реструктуризации предприятия. Субъект управления реструктуризацией - это программа реструктуризации. Объект управления - подразделения предприятия и порядок их взаимодействий.

Субъект управления реструктуризацией предприятия (программа реструктуризации) представляет следующие направления

трансформационной управленческой деятельности: организационное проектирование, управление финансами, информационно-технологическая поддержка, маркетинг, менеджмент.

Субъект управления реструктуризацией как система управления формирует новую модель предприятия (объекта управления), на основании которой далее составляется план реструктуризации, который затем и проводится в жизнь.

Рассмотрим задачи перечисленных выше направлений деятельности субъекта управления реструктуризацией (программы реструктуризации). Организационное проектирование выполняет следующие задачи: на основе результатов функционально-стоимостного анализа осуществляет изменение состава выполняемых предприятием функций и меняет структуру предприятия, формирует, например, предложения по передаче некоторых структур субподрядчикам.

Управления финансами проводит реструктуризацию долгов предприятия, оптимизирует финансовые потоков компании, разрабатывает мероприятия по повышению эффективности управления финансово-хозяйственной деятельностью предприятия и готовит предложения по формированию акционерного капитала. При этом учитывается новый состав функций, выполняемых предприятием.

Информационно-технологическая поддержка реструктуризации компании проводит модернизацию информационной системы предприятия, разрабатывает новые информационные технологии для повышения производительности труда управленцев за счет совершенствования информационных процессов, формирует новый информационный капитал предприятия на базе решений организационного проектирования по реструктуризации.

Подразделения маркетинга проводит регулярное исследование рынков сбыта, определяют эффективность продаж, рекомендует ассортиментную политику и планы производства и продаж, определяют ценовую политику, формирует эффективную товаропроводящую сеть, позволяющую повысить качество работы с клиентами и уровень продаж после реструктуризации предприятия.

Подсистема управления производством формирует основные и вспомогательные бизнес-процессы, состав и внутренняя структура которых может измениться в результате решений по реструктуризации. К функциям этой подсистемы относятся также поддержка внедрение новых технологий и обеспечение ресурсами сформированной системы бизнес-процессов.

Менеджмент участвует в управлении всеми подсистемами

предприятия, внедряет показатели оценки эффективности функционирования подсистем после реструктуризации и согласовывает на основе системного подхода эти показатели с критерием эффективности функционирования всего предприятия.

В общий критерий оценки эффективности реструктуризации предприятия должны войти показатели по каждой подсистеме предприятия и их пороговые значения. Отметим, что в систему показателей должны обязательна включаться показатели, характеризующие заинтересованность сотрудников в успешном развитии предприятия. Эта заинтересованность сотрудников может быть представлена, например, экспертной оценкой масштабов внедрения на предприятии системы разработки, обоснования и продвижения в хозяйственную практику бизнес-идей и повышения квалификации персонала предприятия.

В результате системного анализа всех подсистем топ-менеджмент должен сформировать общую концепцию реструктуризации предприятия, и разработать на ее основе программу реструктуризации.

Системный анализ каждого направления реструктуризации имеет свою специфику. Например, принятие решений по изменению структуры

5

предприятия на основе применения кластеризации производится после исследования потенциала самоорганизации кластера, внутри кластерной кооперации и конкурирования, обеспеченности ресурсами предприятий кластера, заинтересованностью в долгосрочном сотрудничестве между предприятиями кластера, политике местной власти

Перед тем как принять решение о выборе вида (формы) реструктуризации предприятия, следует сделать прогноз оценки динамики изменения операционной эффективности деятельности предприятия за счет его реструктуризации. Предлагается для прогнозирования динамики

изменения операционной эффективности деятельности предприятия использовать такие показатели, как снижение прямой себестоимости продукции и изменение доли соответствующего продукта в выручке.

Анализ этих показателей прост и убедительно демонстрирует изменение динамики операционной деятельности предприятия. Если в результате реструктуризации предприятия освобождаются

производственные мощности, то в этом случае необходимо сделать прогноз по увеличению роста объема продаж за счет выпуска новых продуктов и удовлетворенности клиентов ассортиментом производимой продукции.

Комплексный показатель «операционная эффективность деятельности предприятия» зависит, в частности, от роста производительности труда сотрудников. Следует отметить, что существует три направления роста производительности (в том числе и производительности труда). Первое направление - это новое строительство. Второе направление - реконструкция и техническое перевооружение. Третье направление - совершенствование организации и управления предприятием.

Проекты по повышению производительности можно сравнивать по объему инвестиций и срокам окупаемости. Известно, что по этим критериям наиболее перспективным будет проект, направленный на совершенствование организации и управления предприятием, а при соблюдении условий,

рассмотренных выше на реструктуризацию предприятия.

Реструктуризация может производится путем передачи части деятельности предприятия путем субподряда, причем возможен обычный аутсорсинг, а если позволяют географические условия, то аутсорсинг в рамках регионального кластера, возможно также создание дочерний компании.

Аутсорсинг реализуется, в частности, при использовании модели «ключевой компетенции» [3,4]. В этой модели декларируется принцип специализации, а именно: «каждый должен заниматься своим делом профессионально». Требования ответственности на основе принципа ключевой компетенции представлены в таблице 1.

Требования ответственности основного предприятия (принцип

ключевой компетенции).

Таблица 1.

№ Виды ответственности основного предприятия Подходы к реализации

1. За итоговую операцию по производству изделия. Выполнение заключительных операций, финишный контроль.

2. За маркетинг и брендинг. Реализация исследований рынка, маркетинговые и брендинговые стратегии, ценовая политика, другие технологии работы с клиентами.

3. За финансы Финансовая политика, IPO, дополнительный выпуск акций предприятия, управление ценными бумагами, кредиторской и дебиторской задолженностью, прочими активами.

4. За инновационную деятельность. Научные и опытно-конструкторские разработки, отраслевое, межотраслевое и международное сотрудничество, бенчмаркинг.

5. За нематериальные активы. Наращивание информационного и интеллектуального капитала.

Структуру предприятия следует оптимизировать за счёт привлечения подрядчиков или аутсорсинга или создания самоокупаемых дочерних предприятий. Принятие решений по выделению видов деятельности из основных видов деятельности реструктурируемого предприятия может быть основана на модели ключевой компетенции. Модель «ключевой

компетенции» представляется адекватной для применения на предприятии, руководитель которого ищет новые пути развития и заинтересован в повышении доходности. Пути развития осуществляется через кооперацию.

Если целесообразность реструктуризация предприятия обоснована правильно, то прогнозируется повышение конкурентоспособности

предприятия. Повышение конкурентоспособности предприятия означает, установление конкурентной цены реализации продукции, текущих расходов и капитальных затрат не выше уровня среднеотраслевых показателей, и, как следствие, повышение стоимости предприятия.

Кроме того, в результате улучшения этих показателей при стабильном спросе на продукцию предприятия увеличивается валовая прибыль, что может позволить при неагрессивном поведении кредиторов погасить заложенности предприятия в установленные сроки или согласовать с кредиторами аргументированные сроки продления кредитов

Предлагается процедура реструктуризации предприятия, объединяющая пять этапов. В соответствии с этой процедурой предлагается на основе системного подхода определить цели и задачи реструктуризации, выбрать стратегию реструктуризации, состав новой структуры, типы связей между элементами, определить задачи управления нового предприятия при взаимодействия подразделений между собой и с внешней средой. Этапы процедуры реструктуризации предприятия представлены в таблице 2.

Задачи реструктуризации предприятия.

Таблица 2.

№ Этапы процедуры реструктуризации Инструменты

1. Определение целей развития предприятия и стратегий реструктуризации Система сбалансированных показателей для вариантов стратегий реструктуризации.

2. Установление характеристик внешней среды Методы маркетинга.

3. Определение границ деятельности предприятия СВОТ-анализ и функционально-стоимостной анализ.

4. Формирование новой структуры предприятия средствами кластеризации и/или структуры субподрядчиков, в том числе дочерними предприятиями. Распределения задач между подразделениями предприятия, предприятиями кластера и субподрядчиками.

5. Определение задач управления новым предприятием. Разработка системы взаимодействия между основным предприятием, кластером и/или субподрядчиками и системы управления внутри предприятия с новой структурой.

Следует отметить, что для реализации каждого этапа процедуры реструктуризации предприятия необходим свой методологический аппарат. В качестве примера рассмотрим порядок принятия решений на этапе «Определение границ деятельности предприятия». При определении

границ деятельности предприятия выделяются непрофильные и убыточные подразделения. Эти подразделения предприятия в результате реструктуризации выйдут на внешний рынок, причем покупателем их товаров или услуг может остаться и старое предприятие, т.е. здесь вполне возможно долгосрочное сотрудничество (системная связь) между новым предприятием и реструктурированным предприятием.

Возникает вопрос, а стоит ли выделять непрофильные рентабельные подразделения в отдельные предприятия? Однозначного ответа на этот вопрос нет, для каждого конкретного предприятия следует разрабатывать свой методологический аппарат, который включает аналитическую часть, подтверждающую непрофильность деятельности подразделения основной деятельности предприятия, оценочную часть, подтверждающую эффективность или неэффективность выделения непрофильного подразделения в отдельное предприятие, решающую часть, определяющую «судьбу» непрофильного подразделения. Рассмотрим более подробно предлагаемый методологический аппарат.

Аналитическая часть. Подтверждение непрофильности деятельности подразделения основной деятельности предприятия. Под непрофильностью деятельности подразделения будем понимать независимость от основной деятельности: производства, программ маркетинга и сбыта, технологий и оборудования, других ресурсов, в том числе и персонала.

Для подтверждения непрофильности деятельности подразделения

исследуются его производственная система, в том числе оборудование и

технологии производства, товаропроводящая сеть, сырье и материалы,

оборотные средства, система управления финансами, система оперативного

10

менеджмента. Если пересечений с основной деятельностью предприятия нет, то переходим к оценочной части.

Оценочная часть. Оценка эффективности выделения непрофильного подразделения в отдельное предприятие. Эта оценка включает экономию средств за счет снижения производственных затрат, затрат на реализацию программ маркетинга и сбыта, сырье и материалы, экономию оборотных средств и затрат на оперативное управление. Оцениваются также потери прибыли от реализации непрофильной продукции. На основе сопоставления затрат и результатов в ближайшей перспективе делается вывод об эффективности выделения непрофильного подразделения.

Решающая часть. Принятие управленческого решения по выделению непрофильного предприятия. Если уровень эффективности значим для предприятия, то данное непрофильное подразделение целесообразно выделить в отдельное предприятие.

Итак, нерентабельные профильные подразделения и нерентабельные и рентабельные непрофильные подразделения могут быть выделены в отдельные предприятия. Возможно также ликвидация убыточных непрофильных подразделений.

Принятие решений по выделению подразделений в отдельные предприятия необходимо обосновывать, прогнозируя, в частности, динамику использования инвестиционных ресурсов потенциальных партнеров. Перечень работ по мероприятию по «Определению границ деятельности предприятия» представлен в таблице 3.

Перечень работ по мероприятию «Определение границ деятельности

предприятия».

Таблица 3.

№ Наименование работы Результат

1. Установление непрофильности деятельности подразделения и Перечень непрофильных и убыточных подразделений.

убыточности профильных подразделений

2. Технико-экономическое обоснование выделения непрофильных и убыточных подразделений в отдельные предприятия. Формирование предложений по выделению подразделений в отдельные предприятия.

3. Формирование организационно-распределительной документации Регистрация предприятий и договоров субподрядов в установленном порядке.

Далее предлагается провести аудит новой структуры предприятия. Состав аудита: проверка соответствия всех целей подсистем предприятия основной его цели, сопоставления конкретных результатов деятельности подсистем, заявленным целям.

Затем целесообразно провести редактирование матрицы личной ответственности руководящих работников, отвечающих за достижение конкретных целей и результатов и далее провести проверку на угрозу «зарегулируемости» управления предприятием.

Зарегулируемость возникает, если есть конфликт в приоритетах принимаемых управленческих решениях. Этот конфликт обнаруживается при анализе матрицы ответственности, а также при анализе конкретных результатов. После ликвидации угрозы конфликта проводится проверка возможности использования ресурсов для поддержки новых бизнес-инициатив, производственных и коммерческих предложений, а затем проверка возможности персоналом предприятия реализации новых идей научно-технического развития предприятия. В таблице 4 представлен порядок аудита новой структуры предприятия.

Порядок аудита новой структуры предприятия.

Таблица 4.

№ п/п Наименовании работы Действия по результатам проверки

1. Проверка соответствия всех целей подсистем предприятия основной его цели Разработка рекомендаций по повышению согласованности целей подсистем.

2. Сопоставления конкретных результатов деятельности подсистем, заявленным целям. Разработка рекомендаций по совершенствованию деятельности подсистем.

3. Редактирование матрицы личной ответственности руководящих работников, отвечающих за достижение конкретных целей и результатов. Представлении новой версии матрицы ответственности.

4. Проверка на угрозу «зарегулируемости» управления предприятием Составление матрицы приоритетов управленческих решений, проверка транзитивности принимаемых решений и временные ограничения на сроки принятия решений.

5. Проверка возможности использования ресурсов для поддержки новых бизнес-инициатив, производственных и коммерческих предложений. Оценка маневренности ресурсами для реализации поставленных целей.

7. Проверки возможности реализации новых идей научно-технического развития предприятия. (Оценка роста интеллектуального потенциала Оценка маневренности ресурсов для генерации и апробации новых научных и технических идей.

предприятия).

Разработанные процедуры предлагаются в качестве основы для разработки стратегии реструктуризации, а также разработки руководящих методических материалов и типовых проектных решений при подготовки комплексной программы реструктуризации крупного нефинансового предприятия.

Работа подготовлена при финансовой поддержке Российского фонда фундаментальных исследований (проект № 15-02-00157).

Библиографический список

1. Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.2002 N 127-ФЗ. (принят ГД ФС РФ 27.09.2002) (действующая редакция от 29.12.2014). URL: http: //www.consultant.ru/popular/bankrupt//

2. .Башин Ю.Б., Борисова К.Б. Основы методики реструктуризации предприятия средствами антикризисного управления. Управление экономическими системами, Кисловодск, 2015.

3. Селиашвили Д.С. Модель формирования и развития ключевых компетенций предприятия. Российское предпринимательство, 2006, №7.

4. Башин Б.Б., Борисова К.Б. Стратегия реструктуризации предприятия на базе аутсорсинга. Стратегическое планирование и развитие предприятия. ЦЭМИ РАН 2016.