Методические и практические аспекты процесса бюджетирования

Бюджетная политика

МЕТОДИЧЕСКИЕ И ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОЦЕССА БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

Т. В. ВОРОНЧЕНКО, кандидат экономических наук, доцент, заведующая кафедрой «Бухгалтерский учет, анализ и аудит» AHO «Российская Академия предпринимательства»

Бюджетирование представляет собой процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем и оформлены в виде системы бюджетов.

Бюджет, в свою очередь, является финансовым документом, созданнымдотого, как предполагаемые действия (операции) будут выполняться. Ключом к пониманию термина «бюджет» является осознание того, что он предусматривают серию событий, которые совершатся в будущем. Иными словами, это прогноз будущих финансовых операций.

Подготовка бюджета предприятия требует усилий и участия представителей разных подразделений (отделов, служб, цехов, участков, производств и т.д.), а также выполнения значительного количества расчетов, составления обоснований, обобщения и согласования различных показателей.

Поэтому очень важно, чтобы эта работа на предприятии координировалась, и были выработаны соответствующие административные процедуры. На практике эти процедуры должны быть приспособлены к специфике предприятия. Общее требование сводится к установлению процедуры принятия бюджетов и обеспечению соответствующей помощи руководителям в их подготовке.

Для координации работ по составлению сводного бюджета на предприятиях создаются бюджетные комитеты, или бюджетные комиссии.

Бюджетный комитет (комиссия) — это рабочий орган, обеспечивающий разработку и согласование бюджетов. В состав этого комитета, как правило, входят представители высшего руководства предприятия [заместитель директора по финансам (финансовый менеджер), руководители произ-

водственных отделов, отделов маркетинга, закупок (снабжения), планового отдела, бухгалтерии и др.]. Функциональные руководители представляют свои бюджеты на рассмотрение комитета. Если в бюджете предусмотрены необоснованные показатели, не отвечающие интересам всего предприятия, то такой бюджет принят не будет и от функционального руководителя потребуются его корректировка и повторное представление на рассмотрение комитета. Важно, чтобы специалисты, составляющие бюджет, были согласны с замечаниями членов комитета и уверены, что скорректированный бюджет может быть выполнен.

Бюджетный комитет назначает менеджера (директора по бюджету), который осуществляет руководство процессом составления бюджета. Обычно это финансовый директор, начальник планового отдела, главный бухгалтер или бухгалтер-аналитик, в зависимости от организационной структуры предприятия. Его роль заключается в координации отдельных бюджетов, включаемых в обобщенный бюджет предприятия, с тем, чтобы бюджетный комитет имел возможность определить влияние отдельных функциональных бюджетов на сводный бюджет всего предприятия.

Бюджетный комитет во главе с менеджером по бюджету разрабатывает также руководство (инструкцию) по составлению бюджета. В руководстве должны быть описаны цели и процедуры составления бюджетов. Оно должно быть полезным справочным пособием для руководителей, отвечающих за подготовку бюджетов. Дополнительно в руководство может быть включен график, определяющий точный порядок составления бюджетов и сроки

их представления бюджетному комитету. Такое руководство должен получить каждый специалист, принимающий участие в разработке бюджета.

Процесс составления бюджета называется бюджетным циклом, который включает определенные шаги, или этапы формирования бюджета. При неправильном выборе их последовательности обычным результатом будет создание документов, не имеющих практической пользы. Содержательное бюджетное управление возможно только тогда, когда будут выполнены все подготовительные работы. Успешно действующие предприятия уже давно убедились в том, что выбор необходимых шагов бюджетирования полезен для создания бюджета как результата совместной работы всей управляющей команды. Такими шагами обычно являются [1]:

• доведение основных направлений стратегической политики предприятия до сведения лиц, отвечающих за подготовку бюджетов;

• определение ограничительных факторов;

• предварительное составление бюджетов;

• обсуждение бюджетов с руководством предприятия;

• координация и анализ обсуждения бюджетов и возможных изменений в них;

• окончательное принятие (утверждение) бюджетов;

• последующий анализ бюджетов (контроль исполнения).

Доведение основных направлений стратегической политики. Поскольку годовой бюджет является составной частью долгосрочного перспективного плана и отражает определенный этап на пути достижения поставленной цели, то, прежде всего, необходимо проинформировать всех специалистов, занятых составлением бюджетов, о политике предприятия на бюджетный период. Эта информация обычно касается объема и ассортимента продукции, ценовой политики, рынков сбыта и может влиять на планируемые изменения в ассортименте продаваемой продукции либо на расширение или сокращение производства каких-либо видов продукции.

Кроме того, должны быть определены и другие важные условия, влияющие на подготовку бюджетов, например поправки, вносимые с учетом прогнозируемой инфляции, повышения заработной платы или изменения производительности труда. Необходимо, чтобы все менеджеры знали о политике высшего руководства по выполнению перспективного плана через бюджет текущего периода, что позволит наметить основные направления деятельности.

Определение ограничительных факторов. Деятельность каждого предприятия ограничивают на каждом этапе какие-либо факторы. Для большинства предприятий ограничивающим фактором является покупательский спрос. Однако возможны случаи, когда производство сдерживают производственные мощности, а покупательский спрос превышает их возможности. В каждом отдельном случае могут иметь место и другие ограничивающие факторы.

Поэтому к началу разработки бюджетов высшему руководству необходимо определить и довести эти ограничения до сведения непосредственных составителей бюджетов. Только после этого приступают к формированию предварительных бюджетов.

Предварительное составление бюджетов. Составление генерального бюджета предприятия начинается с нижнего уровня управления. Это значит, что процесс подготовки бюджетов должен идти снизу вверх. Сначала руководители различных подразделений составляют предварительные бюджеты относительно деятельности, за которую они отвечают, т. е. по своему центру ответственности (бюджетному центру). Например, отдел маркетинга составляет бюджет продаж и бюджет доходов от продаж, отдел снабжения — бюджет закупок сырья и материалов. Кроме того, каждый из них составляет бюджет управленческих расходов по своему подразделению.

При этом следует иметь в виду, что единственного пути количественного определения конкретной статьи бюджета не существует. Данные предшествующих периодов используются как отправная точка подготовки бюджетов. Однако это не означает, что бюджет составляется на основе предположения: если событие имело место в прошлом, то оно произойдет и в будущем. Следует принимать во внимание изменение условий в будущем, а информация прошлых периодов может быть полезна для руководства в дальнейшем. Кроме того, руководители подразделений придерживаются, например, специальных инструкций высшего руководства, касающихся политики цен на сырье и материалы, услуги сторонних организаций и др. Производственные отделы при составлении бюджетов ориентируются на нормативные затраты как основу калькуляции себестоимости продукции, предусмотренной к выпуску в бюджетном периоде.

Обсуждение бюджетов с высшим руководством предприятия. После того как предварительные бюджеты по функциональным подразделениям подготовлены, руководители этого уровня представляют их на утверждение вышестоящим руководителям.

Те, в свою очередь, должны объединить все бюджеты, за которые отвечают, в один и представить его на утверждение своему руководителю, после чего этот руководитель становится ответственным за составление бюджета на своем уровне.

Примером организации процесса бюджетирования является система разработки бюджета доходов от продаж на одном из предприятий мясной промышленности городаМосквы (рис. 1).

Агенты по продажам составляют бюджеты в соответствии с политикой города и основными направлениями, разработанными высшим руководством, по своим секторам и представляют их региональному менеджеру, который отвечает за весь город. Как только региональный менеджер по городу обсудит эти бюджеты с исполнителями, он должен свести их в один бюджет и представить его своему руководителю — главному менеджеру по продажам.

Главный менеджер по продажам несет ответственность и за бюджеты продаж других регионов (включая дистрибьютеров и посредников) и должен объединить согласованные бюджеты продаж по всем этим подразделениям, прежде чем представить объединенный бюджет своему руководителю. Региональные менеджеры других регионов, где нет агентов по продажам, сами составляют бюджеты продаж по своему региону и представляют его главному

менеджеру по продажам. Главный менеджер по продажам объединяет их, дополняет бюджетами продаж дистрибьютеров и посредников, которые он составляет самостоятельно, согласовав с ними основные показатели, и представляет объединенный бюджет директору по маркетингу, который является ответственным за бюджет продаж в целом по предприятию. После обсуждения объединенного бюджета продаж с директором по маркетингу он представляется на рассмотрение бюджетного комитета.

На каждом из этих этапов бюджеты обсуждаются составившими их специалистами и руководителями и по возможности принимаются обеими сторонами, то есть включенные в бюджет показатели являются результатом обсуждения между специалистом, составившим бюджет, и его руководителем.

Координация и анализ обсуждения бюджетов и возможных изменений в них. По мере продвижения бюджетов снизу вверх анализируется соотношение показателей, включенных в бюджет, их соответствие основным показателям долгосрочной программы. Такой анализ позволяет выявить несбалансированность некоторых бюджетов, неувязку отдельных бюджетов с ограничительными факторами и планами, о которых исполнитель мог не знать или на которые не может влиять. В данном случае финансовый директор

Дистрибьютеры

БЦ БЦ БЦ

Агент по продажам

БЦ

ЦО

Агент по продажам

Агент по продажам

БЦ

ЦО

Агент по продажам

БТТ

ПО

Агент по продажам

(крупные

супермаркеты)

БЦ

ЦО

Директор по маркетингу - финансовый директор

Центр ответственности

Региональный менеджер

БЦ ЦО

Фирменный магазин

Региональный менеджер

БЦ

ЦО

Менеджер по продажам

Бюджетный центр

Посредники

БЦ БЦ БЦ

Частные магазины

БЦ

Магазины потребкооперации

БЦ

Другие клиенты

БЦ

Менеджер по продажам по общественному сектору

БЦ

ЦО

БЦ

Больницы

БЦ

Столовые, рестораны

БЦ

Другие клиенты

БЦ

Детские сады, школы

Рис. 1. Формирование бюджетадоходов отпродаж

• подготовка операционного бюджета;

• подготовка финансового бюджета. Каждую из них можно подразделить на отдельные этапы или шаги, выполняемые последовательно один задругим (рис. 2).

Операционный бюджет. Он называется также текущим, периодическим бюджетом. Как видно из рис. 2 операционный бюджет включает в себя бюджет прибылей/убытков (прогноз финансовых результатов), который, в свою очередь, формируется на основе бюджета продаж, бюджета производства, бюджетов закупок, использования сырья и материалов, бюджетов прямых затрат на оплату труда, косвенных производственных, коммерческих, управленческих и прочих доходов, затрат и расходов на бюджетный период.

Первым этапом, или отправной точкой в процессе бюджетирования, является составление бюджета продаж.

Бюджет продаж — это операционный бюджет, содержащий информацию о запланированном объеме продаж в количественном выражении, цене и ожидаемом доходе от каждого вида продукции (товаров, услуг). Этот бюджет составляется на основе результатов прогноза продаж.

Прогноз продаж — это оценка (предположение) будущих объемов реализации продукции (товаров, услуг). Практически для всех предприятий прогноз объема продаж является не только отправной точкой, но и наиболее трудным и ответственным моментом всего процесса бюджетирования. Это связано с тем, что объем продаж определяется не столько производственными возможностями предприятия, сколько возможностями сбыта на реальном рынке, который подвержен влиянию неконтролируемых факторов,часто с большой долей неопределенности. Поэтому при подготовке бюджета продаж необходимо первоначально осуществить оценку возможных продаж, учитывая множество факторов, таких как история продаж, общее состояние экономики, це-Рис. 2. Структура сводного (генерального) бюджета новая политика, деятельность кон-

производственного предприятия курентов, стабильность поставок,

должен выявить такие несоответствия и в бюджет должны быть внесены соответствующие изменения. Вносить изменения в бюджет может только специалист, ответственный за его подготовку. На этапе координации следует прогнозировать финансовые результаты, денежные потоки и баланс, чтобы убедиться, что все бюджеты взаимоувязаны и образуют единый документ, приемлемый для предприятия. В противном случае может потребоваться внесение дополнительных исправлений и не исключено повторное прохождение бюджетов снизу вверх, и так до тех пор, пока не будет выработан генеральный бюджет, полностью отвечающий интересам предприятия в целом.

Условно процесс бюджетирования может быть разделен надве составные части [1,9]:

Сводный (генеральный) бюджет производственного предприятия

результативность рекламы, цикличные, сезонные и другие случайные колебания, наличие ограничений со стороны государства и др.

Существуют два метода оценки, лежащие в основе прогноза продаж:

• статистический прогноз на основе математического анализа общеэкономических условий и конъюнктуры рынка, данные о которых получают в результате маркетинговых исследований, изучения кривых роста производства и других факторов;

• экспертная оценка на базе информации, собранной специалистами службы маркетинга. На отдельных предприятиях персонал отдела продаж оценивает сбыт каждого товара каждому из клиентов исходя из долгосрочных двухсторонних контрактов и результатов прошлых лет или ежедневных заявок на поставку продукции.

Оба эти метода имеют преимущества и недостатки. Практика показывает, что большинство крупных предприятий использует комбинацию этих методов. Многие полагают, что использование сложных методик, таких как регрессионный анализ, анализ «выпуск / затраты» и эконометрические модели, не дает более точного прогноза, чем «наивные» методы, включая опыт персонала и простую экстраполяцию результатов прошлых периодов.

В любом случае оценка общего объема продаж является компетенцией высшего руководства предприятия, которое формирует свое решение в процессе консультаций со специалистами отдела продаж (маркетинга). Во многих случаях объем продаж ограничивается имеющимися производственными мощностями. Формирование бюджета продаж и контроль за его исполнением входят в сферу ответственности начальника отдела продаж (маркетинга).

При составлении бюджета продаж используется следующая формула:

Объем продаж = Количество планируемых к продаже единиц изделий х Цена единицы продукции.

Бюджет продаж и его товарная структура предопределяют не только уровень, но и общий характер всей деятельности предприятия и оказывают воздействие на большинство других бюджетов, которые по существу составляются на базе информации, определенной в бюджете продаж.

Бюджет производства формируется, как правило, только в количественном выражении и входит в сферу ответственности начальника производства. Целью этого бюджета является обеспечение объема производства, достаточного для удовлетворения покупательского спроса и создания экономически

целесообразного уровня запаса готовой продукции. Таким образом, он определяет как запланированную номенклатуру, так и объем производства. Бюджет производства вытекает из бюджета продаж с учетом запланированных запасов готовой продукции. Поэтому при составлении бюджета производства используется следующая формула:

Объем производства — Объем продаж + Прогнозируемый (необходимый) запас готовой продукции на конец периода — Запас готовой продукции на начало периода.

Руководство предприятия сначала должно определить, остается ли уровень запасов готовой продукции прежним либо он должен быть увеличен или уменьшен. На практике предприятия либо планируют объем запасов в количественном выражении, либо уровень запасов определяется в процентах от объема производства (продаж), или прогнозируется на основании другого выбранного критерия.

Бюджет закупок сырья и материалов и бюджет их использования могут быть подготовлены как в виде одного документа, так и в виде отдельных самостоятельных бюджетов.

За составление бюджета закупок ответственность несет руководитель отдела закупок (снабжения), так как именно он отвечает за приобретение запланированного количества сырья и материалов для обеспечения потребностей производства. Его задача заключается в своевременном приобретении сырья и материалов для обеспечения непрерывного процесса производства.

Объем необходимых закупок находится в прямой зависимости от объема производства каждого периода и уровня предполагаемых начальных и конечных запасов сырья и материалов.

Бюджет закупок содержит расчет количества сырья и материалов, которые необходимо приобрести в бюджетном периоде, и стоимости этих закупок. Можно выделить две стадии этого расчета.

На первой стадии бюджетирования рассчитывается объем продукции, для производства которой необходимо приобрести сырье и материалы (сделать необходимые закупки). Этот показатель определяется по следующей формуле:

Необходимые закупки = Объем производства + Необходимый конечный запас готовой продукции — Начальный запас готовой продукции.

Очень важно в данном процессе правильно определить объем продукции, на который планируются запасы сырья и материалов на начало и конец бюджетном периода. Обычно он планируется в процентах от объемов производства текущего и следующего периода соответственно.

На второй стадии бюджетирования определяется стоимость закупок каждого вида сырья и материалов и всех закупок в целом. Для расчета можно использовать одну из следующих формул:

Стоимость закупок = Необходимые закупки (объем продукции, на производство которой необходимо закупить сырье и материалы) х Расход материала на единицу продукции х Цена за единицу материалов.

Стоимость закупок = Необходимые закупки х Материальные затраты по каждому виду сырья и материалов на единицу продукции;

Бюджет закупок можно составить также на основе бюджета использования сырья и материалов и планируемых их запасов на начало и конец бюджетного периода по следующей формуле:

Необходимые закупки = Использование каждого вида сырья и материалов в бюджетном периоде + Необходимый запас сырья и материалов на конец периода — Запас сырья и материалов на начало периода.

Бюджет прямых материалов затрат определяет количество, номенклатуру и стоимость сырья и материалов, необходимых для выполнения производственной программы бюджетного периода. Стоимость таких материалов определяется исходя из объема производства, норм материальных затрат на единицу продукции и метода оценки материальных запасов. Для расчета стоимости использования каждого вида сырья и материалов (прямых материальных затрат) применяются следующие формулы.

1. Стоимость использования материалов (прямые материальные затраты) = Объем производства х Стоимость материалов на единицу продукции.

2. Стоимость использования материалов = Объем производства х Расход материалов на единицу продукции х Цена за единицу материала.

Бюджет прямых затрат на оплату труда определяет рабочее время в часах, необходимое для выполнения запланированного объема производства, и денежные затраты на его оплату. При его составлении используются нормы прямых затрат на оплату труда за единицу продукции. В случае отсутствия таких норм их необходимо рассчитать исходя из численности, режима работы рабочих, непосредственно занятых производством определенного вида продукции, и их тарифных ставок.

Для определения бюджета прямых затрат на оплату труда применяется следующая формула:

Прямые затраты на оплату труда = Объем производства х Прямые затраты на оплату труда за единицу продукции.

Бюджет косвенных производственных затрат

представляет собой детализированный план пред-

полагаемых производственных затрат, связанных с обслуживанием и управлением производственных подразделений, необходимых для выполнения производственной программы в бюджетном периоде, но отличных от прямых материальных затрат и прямых затрат на оплату труда. Этот бюджет имеет две цели:

• интегрировать все бюджеты общепроизводственных затрат, разработанных менеджерами по производству и его обслуживанию;

• аккумулируя эту информацию, вычислить нормативы (ставки) распределения этих затрат по видам продукции.

При выборе базы для определения норматива косвенных затрат по видам продукции необходимо выбрать такой критерий, величина которого изменялась бы по тому же типу и образцу, что и косвенные затраты. В традиционных системах отнесения затрат наиболее часто используемыми критериями являлись человеко-часы или тарифные ставки рабочих. Однако в настоящее время многие производственные процессы полностью автоматизированы. Это приводит к тому, что, во-первых, растет доля косвенных производственных затрат в общей сумме затрат на производство и, во-вторых, снижается важность прямых затрат на оплату труда. По этой причине многие предприятия используют в качестве критерия (базы) машино-часы, продолжительность выполнения отдельного процесса, длительность производственного цикла в целом и т.д. То есть выбираются такие критерии, которые лучше отражают схему накопления косвенных производственных затрат. На практике для каждой статьи косвенных затрат может быть выбран отдельный критерий (база), то есть может применяться дифференцированный подход к распределению косвенных затрат.

Бюджет производственной себестоимости готовой продукции составляется по данным предшествующих бюджетов. Бюджетная себестоимость готовой продукции определяется на основе бюджетов прямых материальных затрат, прямых затрат на оплату труда и косвенных производственных затрат в бюджетном периоде с учетом запланированных остатков незавершенного производства. Для расчета используется следующая формула:

Себестоимость готовой продукции = Прямые материальные затраты + Прямые затраты на оплату труда + Косвенные производственные затраты + Изменения незавершенного производства.

Бюджет себестоимости продаж — это плановый документ, содержащий расчет себестоимости продукции, которую предполагается реализовать в бюджетном периоде. Компонентами этого бюджета являются данные предыдущих бюджетов.

В основе составления бюджета себестоимости продаж лежит следующая формула:

Себестоимость продаж = Остаток готовой продукции на начало периода (по себестоимости) + Себестоимость произведенной в бюджетном периоде готовой продукции — Остаток готовой продукции на конец бюджетного периода (по себестоимости).

Бюджет прочих доходов представляет собой детализированный план прочих доходов предприятия, не связанных с продажами продукции (товаров, услуг) и не относящихся к инвестиционной и финансовой деятельности предприятия. Этот бюджет необходим для составления бюджета прибылей/убытков (прогноза финансовых результатов) от прочей деятельности предприятия на бюджетный период.

Бюджет коммерческих расходов (расходов на продажу). В нем детализируются все предполагаемые расходы, связанные со сбытом продукции (товаров, услуг) в бюджетном периоде. Некоторые расходы, такие, например, как расходы по транспортировке, возврату и снижению цен на продукцию (товары, услуги), могут быть переменными, другие, такие как расходы на приобретение лицензий, рекламу, изучение рынка и т. д., в большинстве случаев являются постоянными. Ответственность за разработку и исполнение бюджета коммерческих расходов несет руководитель отдела продаж (маркетинга).

Бюджет управленческих расходов представляет собой детализированный план текущих расходов, отличных от расходов, непосредственно связанных с производством и сбытом продукции, но необходимых для поддержания в бюджетном периоде деятельности предприятия в целом. Разработка этого бюджета необходима для обеспечения информацией, которая потребуется при подготовке бюджета прибылей/убытков и бюджетаденежных средств, а также для целей контроля за этими расходами. Большинство элементов (статей) этого бюджета составляют постоянные расходы.

Бюджет прочих расходов определяет перечень прочих расходов, которые не включены в состав перечисленных выше бюджетов, но предположительно будут иметь место в бюджетном периоде.

Бюджет прибылей/убытков (прогноз финансовых результатов). Составлением прогноза прибылей/убытков завершается процесс подготовки операционного бюджета. Используя информацию об ожидаемых доходах из бюджета продаж и бюджета других операционных доходов, информацию о себестоимости продаж — из бюджета себестоимости продаж и информацию о расходах — из подготовленных частных операционных бюджетов

(коммерческих, общих, административных и других операционных расходов), составляется бюджет прибылей/убытков (прогноз финансовых результатов) от операционной деятельности предприятия.

Финансовый бюджет — это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансирования и использования финансовых ресурсов. Он включает в себя бюджет капитальных вложений или прогноз результатов инвестиционной и финансовой деятельности, и подготовленные на их основе одновременно с бюджетом прибылей/убытков прогноз денежных средств и прогноз бухгалтерского баланса (финансового состояния).

Бюджет капитальных вложений. Определение необходимости капитальных вложений и получение под них инвестиционных ресурсов является комплексной задачей всего управленческого учета. Проблема состоит в том, чтобы решить, какие долгосрочные активы приобрести или построить на основе выбранного критерия для принятия решения, связанного с определением рентабельности инвестиций.

Информация, касающаяся долгосрочных капиталовложений, влияет на бюджет денежных средств, затрагивая вопросы выплаты процентов за кредиты, на бюджет прибылей/убытков, на прогноз баланса, изменяя сальдо на счетах основных средств других долгосрочных активов. Следовательно, все решения по капитальным вложениям должны планироваться и включаться в генеральный бюджет.

Бюджет денежных средств. Движение денежных средств является одним из наиболее важных аспектов операционного цикла предприятия. В рамках подготовки генерального бюджета бюджет денежных средств разрабатывается после того, как уже завершены все периодические (операционные) бюджеты и бюджет прибылей/убытков. Бюджет денежных средств (или прогноз денежных потоков) представляет собой план поступлений и выбытий денежных средств в бюджетном периоде. Он суммирует все потоки денежных средств, которые будут иметь место согласно планируемым операциям на всех этапах генерального бюджета. В целом этот бюджет отражает ожидаемое конечное сальдо на счете денежных средств и финансовое положение на каждый квартал (месяц) года, для которого разрабатывается бюджет. Таким образом, могут быть запланированы периоды наибольшего и наименьшего наличия денежных средств. Очень большое сальдо на счете денежных средств означает, что финансовые средства не были использованы с наиболее возможной эффективностью. Низкий уровень этого показателя может указывать на то, что предприятие не

в состоянии будет расплатиться по своим текущим обязательствам. Вот почему необходимо тщательно планировать движение денежных средств.

Бюджет денежных средств состоит из двух частей — ожидаемые поступления и ожидаемые платежи и выплаты. Для определения ожидаемых поступлений за бюджетный период используется информация из бюджета продаж, данные о продаже в кредит или за наличные, данные о порядке сбора средств по счетам к получению. Планируется также приток средств и из других источников, таких как продажа акций, продажа активов, возможные займы.

Суммы ожидаемых платежей берутся из различных операционных бюджетов. Ответственный за подготовку бюджета денежных средств должен знать, какие затраты на материалы и рабочую силу предусмотрены на бюджетный период, какие товары и услуги необходимо приобрести, а также будут ли они оплачены сразу же или возможна отсрочка платежа. В этой связи очень важно знать политику платежей и выплат предприятия. Помимо регулярных текущих расходов, денежные средства могут также быть использованы на приобретение оборудования и других активов, на возврат займов и иных долгосрочных обязательств. Вся эта информация необходима для подготовки правильного бюджета денежных средств.

Прогноз баланса (прогноз финансового состояния). Последним шагом в процессе подготовки генерального бюджета является составление прогноза финансового состояния, или прогноза баланса для предприятия в целом, предполагая, что вся запланированная деятельность будет иметь место. Для этого прогноза используются данные всех операционных и финансовых бюджетов. После составления бюджета денежных средств и определения их конечного сальдо, а также расчета чистой прибыли и суммы предполагаемых капитальных вложений можно приступить к подготовке прогноза баланса на конец бюджетного периода.

Прогноз баланса на конец бюджетного периода строится на основе прогнозного баланса на начало этого периода с учетом предполагаемых изменений каждой его статьи. Для определения изменений в каждой статье баланса используется информация, содержащаяся в бюджете прибылей/убытков, бюджете денежных средств и других операционных бюджетах в соответствии с формулой:

Сальдо на конец бюджетного периода — Сальдо на начало бюджетного периода + Начисления (из бюджета прибылей/убытков и других бюджетов) + Поступления (из бюджета денежных средств) — Выплаты (из бюджета денежных средств) — Выбытие (из других бюджетов).

Составлением прогноза баланса заканчивается процесс бюджетирования и начинается процесс анализа бюджета. Генеральный бюджет показывает руководству предприятия, как его планы, предусмотренные в бюджетах, скажутся на финансовом состоянии предприятия. Именно на этом этапе руководство должно решить: принять генеральный бюджет в целом или следует изменить планы и пересмотреть отдельные бюджеты снова.

На практике первый вариант генерального бюджетаредко оказывается окончательным. Если меняются планы (стратегия) руководства, касающиеся деятельности предприятия в целом или его отдельных подразделений, то вносятся соответствующие изменения в генеральный бюджет и вновь анализируется влияние планов предприятия на его финансовое состояние. Таким образом, на этом этапе процесс планирования и процесс бюджетирования сливаются в один процесс управления.

Окончательное принятие (утверждение) бюджетов. После того как составлен генеральный бюджет, включающий совокупность всех операционных и финансовых бюджетов, обобщающими элементами которого являются прогноз финансовых результатов (бюджет прибылей/убытков), бюджет денежных средств (прогноз денежных потоков) и прогноз баланса (прогноз финансового состояния), бюджетный комитет (комиссия) утверждает этот обобщенный документ и направляет его для утверждения всем руководителям центров ответственности предприятия.

В международной практике [2] этот подход называют двухсторонним процессом: установление целей и стратегии их достижения по нисходящей — сверху вниз; подготовка бюджетов по восходящей — снизу вверх; затем утверждение составленных бюджетов снова по нисходящей — сверху вниз.

Принятие генерального бюджета руководителями всех центров ответственности является основанием для его исполнения.

Исполнение бюджета. Контроль за исполнением сводного бюджета осуществляет менеджер (директор) по бюджету. Успешность этого процесса определяется двумя важными моментами. Во-первых, важно добиться точного и правильного понимания ожиданий и целей всеми ответственными работниками предприятия. Все, кто вовлечен в деятельность предприятия, должны знать, что от них требуется, и обеспечить выполнение указаний по достижению поставленных перед ними целей. Во-вторых, не менее необходима поддержка и система поощрений со стороны высшего руководства. Как бы ни был сложен процесс составления бюджета, он будет успешным только в том случае, если

руководители среднего и нижнего уровней будут убеждены, что высшее руководство действительно заинтересовано в конечных результатах и будет поощрять работников за выполнение запланированных показателей.

Последующий анализ бюджетов (контроль исполнения). Процесс подготовки бюджетов не заканчивается их утверждением. Ежемесячно (или еженедельно) фактические результаты деятельности предприятия должны сравниваться с бюджетными. Это позволяет определить, какие показатели бюджетов не выполнены, и выяснить причины отклонений. Если причина отклонений входит в компетенцию руководства, то сразу можно принять соответствующие меры, чтобы не допустить таких отклонений в будущем. Но отклонения могут быть вызваны и тем, что бюджет изначально был составлен нереальным или

реальные условия сильно отличаются от спрогнозированных в процессе составления бюджета. Это означает, что бюджет должен быть уточнен. В этом случае бюджетный комитет (комиссия) должен пересмотреть бюджеты предприятия на оставшуюся часть бюджетного периода и спрогнозировать ситуацию на следующий бюджетный период. Таким образом, бюджетирование выступает непрерывным динамичным процессом планирования деятельности предприятия на краткосрочный период времени.

Список литературы

1. Голов С. Ф. Управленческий бухгалтерский учет. Скарби, Киев, 2008. 384 с.

2. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет. М.: «Аудит» ЮНИТИ, 2008. — 783 с.