Теоретические основы структурного подхода, основные типы организационных структур и их возможности

это, разумеется, ограничивает-'попытки банковских организаций диктовать свои условия промышленным партнерам), считается, что финансовые структуры должны выполнять первостепенную или существенную роль в группе, обладать необходимой финансовой устойчивостью и потенциалом для рисковых долгосрочных инвестиций.

Значительный интерес для российской практики представляет и опыт зарубежных холдинговых компаний («родина» которых - США и Англия). Он свидетельствует о постоянных поисках оптимальных

отношений между централизацией и децентрализацией в управлении финансами, наиболее рациональных форм контроля финансовых потоков со стороны материнской компании, лучших способов распределения инвестиционных ресурсов между отдельными претендентами - дочерними фирмами.

Процессы интеграции финансового и промышленного капитала являются естественными в условиях переходной экономики, поэтому формирование финансово-промышленных корпораций - это важный элемент структурной отечественной перестройки.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРУКТУРНОГО ПОДХОДА, ОСНОВНЫЕ ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР И ИХ ВОЗМОЖНОСТИ

Л.Н. КАЗНОВСКАЯ, ст. преп. кафедры экономики и управления

Большинство современных футурологов сходятся во мнении о том, что развитие цивилизации, кроме прочих факторов, характеризуется ростом числа организаций. Среди них есть теоретики организаций и философы общества, которые видят в формировании организации единственный путь достижения таких целей, как мир, процветание и социальная справедливость. С другой стороны, очевидно, что продолжаются рост, бюрократизация и централизация организаций, несущие крайне негативные последствия для всего общества и конкретного человека.

- г' На этапе социально-экономических трансформаций в России мы становимся свидетелями и участниками зарождения, развития и распада большого числа организаций, которые в той или иной мере влияют на нашу жизнь. Новые требования к построению и поведению организации предъявляют рыночные отношения, предпринимательская активность, развитие различных форм собственности, изменение функций и методов государственного регулирования и управления. Организационная деятельность испытывает влияние ревЬлюцйонных изме-

нений в технологической базе производства. Переход к эффективным формам организации и управления, построенным на научных принципах, стал главным условием успеха экономических реформ.

Что же такое организация? Традиционно обзор определений начинается с работ Макса Вебера, давших общее определение организаций, в которых отмечаются их «непрерывная целевая специфическая деятельность» [1], как бы «надстоящая» над отдельным человеком. Другой взгляд, принадлежащий Честеру Барнарду, предполагает деятельность, «осуществляющуюся через сознательную, преднамеренную и целевую координацию усилий двух или более лиц» [2]. Главным является то, что организации требуются коммуникации, желание ее членов участвовать в деятельности и общая для них цель.

Многие ведущие экономисты и социологи сходятся во мнении, что организация -это зарождающийся,,изменяющийся и отмирающий организм. Разумеется, такой сложный организм как современная организация не может быть понят только с позиций рассмотрения его формальной структуры и разложе-

ния его на отдельные части. Наряду со структурным подходом, отражающим преимущественно статику организации, ключевое значение имеет поведенческий подход, нацеленный на выявление динамики организации и ставящий в центр исследования человека, систему отношений между людьми, их компетентность, способности, мотивации к труду и достижению установленных целей.

Рассмотрим подробнее организационную структуру предприятий. Под организационной структурой организации мы понимаем «расстановку людей в разных социальных позициях, которые влияют на ролевые отношения между этими людьми» [3]. Хотя, на мой взгляд, необходимо подчеркнуть, что структуры организаций не являются все время неизменными, скорее, они формируют то, что происходит в организации, и в свою очередь формируются тем, что происходит в организации.

Структуры организаций имеют три основные функции. Во-первых, они предназначены для создания того, что производят организации, другими словами, для эффективного достижения поставленных целей. Во-вторых, структуры предназначены для того, чтобы свести к минимуму или, по крайней мере, регулировать влияние индивидуального поведения в организации. Структуры вынуждены обеспечивать согласование людей, входящих в организацию, с ее требованиями, а не наоборот. В-третьих, структуры являются образованиями, с помощью которых осуществляются властные функции (структуры также устанавливают или определяют, какие позиции являются главными и определяющими с точки зрения иерархии), в которых принимаются решения (направление потока информации для принятия решений, главным образом, определяется структурой) и в которых выполняется деятельность организации (структура является местом действия организации).

Исследование схем формальных организаций показывает, что существует уровень вертикального и горизонтального разделения труда. При вертикальном разделении труда руководитель верхнего уровня управляет деятельностью руководителей среднего и низше-

го уровней, т. е. формально обладает большей властью и более высоким статусом. Вертикальная дифференциация связана с иерархией управления в организации. Чем больше ступеней иерархической лестницы между высшим уровнем управления и исполнителями, тем более сложной является данная организация. Полномочия распределяются по должностям и руководителям, занимающим эти должности. Цель организации рассматривается как ориентир для направлений потоков связей и полномочий.

Горизонтальная дифференциация отражает степень разделения труда между отдельными структурными единицами. Чем больше в организации различных сфер, требующих специализированных знаний и навыков, тем более сложной она является. Горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций. Она охватывает определение работы (соединение различных отдельных заданий) и определение взаимосвязи между различными видами работ, которые могут выполняться одним или многими работниками. При горизонтальном разделении труда необходимо различать подходы к охвату контролем (число подчиненных, которые отчитываются перед одним руководителем) и функционализации (разнообразие заданий, которые должны быть выполнены, чтобы достичь целей организации).

В некоторых организациях высшие руководители принимают все решения, а управляющие низшего уровня лишь выполняют их директивы. В других организациях процесс принятия решений перемещается вниз к руководителям, наиболее тесно связанным с конкретными проблемами, по которым принимаются решения. Первый случай известен как централизация, второй как децентрализация.

Сравнение различных типов организационных структур показывает, что организации с меньшим числом уровней управления и более широким охватом контролем оказываются более гибкими и динамичными, чем централизованные пирамидальные структуры. Широкий охват контроля облегчает передачу полномочий вниз, децентрализацию управления. Создаются условия для деятельности бо-

лев; профессионально подготовленных руководителей, сокращения сети коммуникаций, уменьшения административной дистанции между уровнями управления. Так, при пирамидальной системе процесс управления растянут по многим вертикальным уровням структуры и число этих уровней, в сущности говоря, не лимитировано, а при плоской структуре диапазон управления расширяется за счет безусловного сокращения вертикальных звеньев. Плоская организационная структурах максимальной децентрализацией развивает ориентацию работников на использование внутренних возможностей подразделений, инициативу и способность персонала самостоятельно принимать решения.

На соотношение централизации и децентрализации в управлении непосредственное влияние оказывают такие факторы, как размер организации, технология производства, внешняя среда.

Организационная структура, представляющая собой определенность, упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, создает условия для осуществления предприятием своей деятельности и достижения установленных целей. Широкий диапазон структур простирается от стабильных монолитных образований до динамичных многогранных построений современных организаций.

Разнообразие организационных структур связано с различиями в области деятельности, характере и сложности выпускаемых продуктов, размерах, степени дифференциации и территориальном расположении предприятий. Так, структура небольшой организации несравнима с организационной структурой транснациональной корпорации и финансово-промышленной группы.

Вместе с тем проблемы организационной структуры возникают не только на крупных предприятиях. Организация вертикальных и горизонтальных связей, проектного управления необходима и на средних по размеру предприятиях. При всех условиях организации необходимо выбрать тот' или иной тип организационной структуры, адекватный реальным требованиям внешней и внутренней

среды, задачам удовлетворения потребительского спроса, технологическому и социальному развитию. К настоящему времени сложились два основных класса организационных структур: иерархические («механические») и адхократические («органические») структуры. Рассмотрим наиболее распространенные типы этих структур.

Иерархические (механические) структуры. Наиболее известная разновидность иерархических организационных структур - это линейно-функциональная организация управления. В ней соединяются идеи иерархии с департаментаризацией (функциональной специализации - группировкой персонала по широким задачам, которые они выполняют, например, производство, маркетинг, финансы и т. д.). Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый шахтный принцип построения. Согласно ему организация департаментализуется й далее по каждому департаменту формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. По этим вертикальным линиям передаются управленческие полномочия, образуя в итоге сеть скалярных цепей управления. Скалярная цепь представляет собой иерархию уровней управления, создаваемую делегированием полномочий для осуществления вертикального разделения координированных работ.

Иерархическое построение присуще и другой разновидности структур - линейноштабной структуре управления. Ее суть состоит в том, что каждый или некоторые уровни предполагают - при сохранении их общей иерархии - дополнение по горизонтали и координируются так называемыми штабами, обеспечивающими более эффективную реализацию управленческих функций.

Эти два типа структур наиболее полно и последовательно воплощают идею иерархии, являются в целом достаточно эффективными и потому - широко распространенными. Однако и они по мере усложнения и увеличения масштабов организационного функционирования потребовали модификаций, поисков новых принципов и структур Построения организаций. Так, например, в крупных орга-

низациях подразделения будут вынуждены координировать столь большие участки работ, что для этого потребуется множество дополнительных уровней и подотделов. Линейная скалярная цепь станет очень длинной, громоздкой и неэффективной.

В связи с этим возникает новый тип -дивизиональная структура (лат. divisio - отдел). Сохраняя иерархичность структуры, этот тип организации предполагает ее разделение на элементы и блоки другими, не использовавшимися ранее способами. Например, по видам товаров и услуг (полномочия по их производству передаются соответствующим руководителям, которые имеют в своем подчинении ряд вторичных функциональных служб), по группам потребителей продукции, по географическим регионам (региональные отделы выступают, фактически, как филиалы фирмы).

В основу иерархических структур положен главный - субординационный признак. Стройность и четкость этих традиционных структур очевидны. Очевидны, однако, и те недостатки, которые свойственны любой иерархии, как бы совершенна она ни была.

Адхократические

структуры. Традиционные структуры все чаще стали на практике уступать место принципиально новому их классу - классу адаптивных (адхократических) структур. Адхократические структуры (от лат. adhocracy - ad hoc -специальный, предназначенный для данного случая; и греч. - kratos - власть, господство) -это не вариации и не модификация бюрократического принципа. Они строятся на принципах и идеях, радикально отличных от него. Внутри данного класса выделяются четыре основных типа структур: проектная организация, матричная структура, организация конгломератного типа и свободная структура.

Проектная организация представляет собой временную структуру, которая создается для решения конкретной задачи и объединяющая наиболее квалифицированных сотрудников организации для максимально эффективного ее решения. После завершения проекта и решения всех связанных с этим задач привлеченные в команду работники воз-

вращаются в свои подразделения к постоянной работе по выполнению другого проекта. Руководителю проекта полностью подчинены все члены команды и все ресурсы, выделенные для данной цели.

Одной из наиболее распространенных разновидностей проектной организации является матричная структура, при которой члены проектной команды подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают. Организация развивается одновременно в двух измерениях. Таковы, например, организации, основанные на сочетании осуществляемых функций с территориальной структурой либо ориентацией на определенный тип потребителей, либо на вид выпускаемой продукции. При такой форме организации руководители проекта отвечают за планирование проекта и ход его выполнения по всем количественным, качественным и временным показателям. Что касается руководителей функциональных подразделений, то они делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, где и как должна быть выполнена та или иная работа.

При матричной структуре достигается определенная гибкость в расходовании ресурсов, и открываются большие возможности для эффективной координации работ. Введение проектного управления связано с тем, что ли-нейно-функциональная структура не может обеспечить осуществление множества проектов. При организации подразделений по специализированным функциям много усилий затрачивается на установление и выяснение взаимоотношений между дифференцированными ролями. Поскольку линейно-функциональная структура продолжает существовать наряду с проектным управлением, последнее следует скорее характеризовать как механизм преодоления недостатков и дополнения указанной структуры, а не как ее замену.

Однако матричным структурам присущи и недостатки. Так, например, в психологическом плане матричная структура ставит исполнителей в двойственную позицию («двойное подчинение») и порождает тем са-

мым одну из разновидное гей общего психологического феномена маргинашьности. В отличие от маргинальное™ руководителя, это -маргинальНость исполнителя.

Одним из типов адаптивных структур является организация конгломератного типа. Она характеризуется тем, что в пределах одной организации сочетаются два или более рассмотренных выше типа организационных структур. Так, например, в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая дивизиональная структура, в другом - линейно-функциональная, а в третьем - матричная организация.

Наиболее современным организационным типом структур является свободная структура. Она не имеет жесткой и стабильной организации, а изменяет ее и приобретает тот или иной ее вид в зависимости от меняющихся внешних условий и стоящих в тот или иной момент основных задач. В ней, таким образом, функциональное разделение заменяется структурой, ориентированной на результат. Свободные структуры характеризуются очень низкой степенью иерархической сопод-чиненности; принятие решений в них максимально децентрализовано. Главным достоинством и основным назначением свободных структур является способность быстро и гибко отвечать на высококонкурентные, сложные и быстро меняющиеся внешние условия. Главный же их недостаток - слабая административная управляемость, а также возможность использования только в узком диапазоне условий - лишь при наличий высокого уровня

профессиональной компетентности исполнителей.

Подведем итоги. Исходя из всего вышеизложенного, видно, что не существует одной, оптимальной для всех ситуаций структуры организации. Как и во всех процессах управления, в проектировании организации существует только наиболее подходящий для данной ситуации способ. Так, ученые-экономисты (У. Френч и С. Белл), изучающие зависимость успешного функционирования организации от ее структуры, пришли к заключению: «Теория и практические исследования говорят о том, что при любых обстоятельствах ни чисто органическая, ни полностью механическая структура не могут быть оптимальными, но необходимо, чтобы технология, задачи, внутренние и внешние условия функционирования организации, а также знания и умения ее сотрудников хорошо согласовывались между собой» [4].

Иерархическая и адхократическая структуры представляют собой лишь две крайние точки в континууме таких форм. Реальные структуры реальных организаций лежат между ними, обладая признаками как иерархических, так и адхократических структур в разных соотношениях.

Литература

1. Weber М. The Theory of Social and Economic Organization. -N.Y. 1947.

2. Barnard C.I. The Functions of the Executive. — Cambrige. 1938.

3. Blau, Peter M. On the Nature of Organizations. New York. 1974.

4. Wendell L. French and Cecil H. Bell. Organization Development.-N.Y. 1986.

ОБ УПРАВЛЕНИИ ЛЕСНЫМ СЕКТОРОМ В ДОПЕРЕСТРОЕЧНЫЙ ПЕРИОД

Л.Н. КАЗНОВСКАЯ, ст. преп. кафедры экономики и управления

Выбор обоснованной структуры управления ЛПК в немалой степени зависит от того, насколько точно определено исходное состояние лесопромышленного комплекса

страны, а также народного хозяйства страны в целом в дореформенный период. В оценке нашей экономики важно определиться с тем, в какой степени ей были присущи товарно-