Выбор методов моделирования инновационного развития вертикально интегрированной компании на основе системного подхода

УДК 334

СВ. Чернятин ВЫБОР МЕТОДОВ МОДЕЛИРОВАНИЯ

ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ ВЕРТИКАЛЬНО ИНТЕГРИРОВАННОЙ КОМПАНИИ НА ОСНОВЕ СИСТЕМНОГО ПОДХОДА

Аннотация. В статье рассматриваются основные закономерности функционирования вертикально интегрированных компаний, методологические принципы управления корпоративными инновациями, ключевые требования к реализации сформулированных принципов, а также представлены соответствующие им методы моделирования инновационного развития.

Ключевые слова: вертикально интегрированная компания, закономерности функционирования производственно-хозяйственной системы, принципы управления, инновационное развитие вертикально интегрированной компанией.

Sergey Cbernmtin THE SELECTION OF METHODS FOR MODELLING

INNOVATION DEVELOPMENT IN A VERTICALLY INTEGRATED COMPANY ON THE BASIS OF THE SYSTEM APPROACH

Annotation. The article considers the main functioning regularities in vertically integrated companies, methodological principles of corporate innovation management, and key requirements to the implementation of the formulated principles along with the respective methods for modelling innovation development.

Keywords: vertically integrated company, functioning regularities of an economic system, management principles, innovation development in a vertically integrated company.

Для большинства крупных вертикально интегрированных компаний в настоящее время характерна структура управления, обеспечивающая четкое разделение обязанностей и ответственности между ограниченным числом действующих на постоянной основе функциональных подразделений. Основным недостатком применения данного подхода к организации ведения крупного бизнеса в современных экономических условиях является высокая инерция реализуемых бизнес-процессов, существенным образом препятствующая любым попыткам их своевременной адаптации к изменениям рыночной среды. Развитие рыночной мобильности у организаций данного типа предполагает постепенное внедрение ими элементов проектного управления инновациями. Общая эффективность данного процесса во многом определяется способностью применения организационно-экономических механизмов, позволяющих гибко сочетать регулярные виды деятельности с разовыми уникальными работами.

Таким образом, для формирования устойчивых конкурентных преимуществ применение проектного менеджмента в вертикально интегрированной компании должно носить не фрагментарный, а глубинный характер. Следовательно, важнейшим особенностям данного вида хозяйственных объединений и общим закономерностям их функционирования должны соответствовать используемые методологические принципы управления. Многообразие объединенных хозяйственными взаимосвязями юридических лиц и выполняемых ими технологических операций дают весомые основания для применения теории систем и системного анализа к исследованию данного объекта.

С точки зрения системного анализа крупная компания представляет собой сложную производственно-хозяйственную систему открытого типа, активно взаимодействующую с внешней средой посредством непрерывного обмена материальными, финансовыми, человеческими, информационны-

© Чернятин С.В., 2015

ми и иными ресурсами для обеспечения своего функционирования на всех без исключения стадиях жизненного цикла. Основной целью функционирования крупной компании является удовлетворение определенного круга потребностей личности и общества посредством преобразования получаемых из внешней среды ресурсов в готовую продукцию, а также вовлечения последней в широкий рыночный оборот. Утрата способности реализовать данную цель приводит к распаду компании и прекращению ее существования как целостной производственно-хозяйственной системы.

В более широком смысле компанию данного типа можно рассматривать и как неотъемлемую часть экономической системы, функционирующей в условиях многообразия форм собственности, использования рыночного механизма ценообразования и применения правовых барьеров для ограничения недобросовестной конкуренции. Данный тип экономической системы реализует следующие основные функции: 1) обеспечение коммуникации между производителями, продавцами и потребителями; 2) согласование объемов спроса и предложения с уровнем цен в режиме реального времени; 3) информирование участников рынка о состоянии делового климата; 4) обеспечение перетока капиталов из менее прибыльных сфер деятельности в более прибыльные, а, следовательно, сокращение объемов менее востребованной продукции и увеличение объемов более востребованной; 5) вознаграждение дополнительной прибылью производителей наиболее нужной потребителям продукции; 6) наложение штрафных санкций на производителей, не учитывающих потребности потребителей, в виде несения убытков от поражения в конкурентной борьбе [4]. Выполняя перечисленные функции посредством использования различных механизмов организационно-правовой координации деятельности участников рынка, экономическая система оказывает определяющее влияние на состояние и поведение компании.

Комплексно состояние компании как крупной производственно-хозяйственной системы в заданный момент времени может быть охарактеризовано в рамках использования основных групп финансовых коэффициентов, в том числе: 1) показатели рентабельности; 2) показатели оборачиваемости; 3) показатели ликвидности и платежеспособности; 4) мультипликаторы [3]. Состояние компании может быть исследовано в рамках анализа динамики абсолютных значений за определенный период ограниченного круга показателей, отражающих сущность рассматриваемого аспекта. В частности, инновационное развитие компании определяется ее патентной активностью, количеством лицензий, количеством заключенных договоров отчуждения патентных прав, объемами производства и сбыта технологически новой продукции, величиной затрат на технологические инновации, исследования и разработки, профессиональное развитие персонала.

В процессе взаимодействия с внешней средой компания способна переходить из одного состояние в другое. Причем каждое новое состояние системы определяется результативностью примененного в течение определенного периода времени способа взаимодействия с внешней средой. Однако в течение всего периода существования компании могут быть выделены основные состояния, отражающие наиболее значимые тенденции в изменении ее поведения. Полный жизненный цикл функционирования компании включает прохождение хозяйствующим субъектом следующих фаз.

1. Формирование. Как правило, данная фаза является наиболее продолжительной стадией жизненного цикла компании. Ее проявлениям соответствует последовательность состояний производственно-хозяйственной системы, каждое из которых отличается от предшествующих наличием прироста масштабов бизнеса.

2. Рост. Содержание данной фазы заключается не столько в расширении объема производства, сколько в дополнении существующей номенклатуры продукции новыми видами товаров и/или услуг, а также в применении новых технологий для их производства и/или сбыта.

3. Стагнация. Основным признаком вхождения компании в данную фазу является ее спо-

собность в течение длительного периода времени стабильно сохранять значения выделенных автором и приведенных выше характеристик системы в жестко заданных интервалах.

4. Трансформация/распад. Данная фаза является завершающей в рамках исследования жизненного цикла производственно-хозяйственной системы. Ее основное содержание состоит в постепенном распаде внутренней структуры компании, как следствии, вызывающем сокращение масштабов бизнеса. При этом автономные части компании, утратив с ней все хозяйственные связи, могут объединяться с другими субъектами внешней среды в рамках новых бизнес-структур. Одним из признаков вхождения компании в данную фазу является наличие устойчивой тенденции к снижению основных значений показателей, комплексно характеризующих состояние системы по сравнению с установленными компанией нормативными интервалами.

Морфологически структуру компании можно представить в виде фиксированного набора подсистем, компонентов и элементов, объединенных общими и устойчивыми взаимосвязями в единое целое. В качестве подсистем управления могут быть выделены совокупности бизнес-процессов основного, обслуживающего и вспомогательного производства, концентрируемые, как правило, в отдельных бизнес-единицах, и наделенных либо статусом юридического лица, либо функционирующих как филиал или представительство. Важнейшими компонентами каждой из выделенных подсистем являются структурные подразделения, специализация которых ограничена четким кругом технологически взаимосвязанных операций. К представляющим собой условно неделимые части компании элементам системы управления относится вся совокупность должностных позиций в рамках действующих структурных подразделений.

По мере совершенствования и развития производственно-хозяйственной системы ее структура может дополняться новыми подсистемами, компонентами и элементами. В частности, новые компоненты или подсистемы могут быть сформированы как за счет привлечения необходимых ресурсов из внешней среды, так и в рамках перегруппировки существующих элементов. Соответственно при формировании новых компонентов и подсистем часть существующих может быть утрачена в результате выполненной перегруппировки. Также утрата производственно-хозяйственной системой отдельных ее частей может быть вызвана сменой стратегических приоритетов на переходных этапах развития бизнеса; например, постановкой таких задач, как сосредоточение усилий на узком потребительском сегменте и отказ от непрофильных видов бизнеса, проникновение в новые сегменты рынка за счет снижения себестоимости продукции и т.д.

Функционирование компании осуществляется посредством установления, поддержания и развития взаимосвязей между отдельными ее частями (подсистемами, компонентами, элементами) и субъектами внешней среды (юридическими и физическими лицами). К основным типам взаимосвязей, преобладающих внутри системы, относятся вертикальные и горизонтальные. Сущность внутрикорпоративного взаимодействия по вертикали состоит в том, что управляющая часть (например, компонент или элемент) предписывает управляемой обязательные для исполнения последней действия, а затем, в зависимости от своевременности и качества их выполнения, формирует новые распоряжения. Данный тип взаимодействия реализуется посредством нисходящих и восходящих взаимосвязей между уровнями организационной иерархии. Между различными частями производственно-хозяйственной системы, принадлежащими к одному уровню ее организационной иерархии, устанавливаются и, как правило, на регулярной основе поддерживаются горизонтальные взаимосвязи. Их основное содержание заключается в обмене продуктами реализованных технологических операций (функций) и/или необходимыми для их выполнения в соответствии с установленными корпоративными требованиями ресурсами (например, сырьем, полуфабрикатами, денежными средствами, информацией и др.). Полная последовательность реализации горизонтальных взаимосвязей между под-

системами, компонентами и элементами компании представляет собой общий технологический цикл производства конечной продукции.

К основным целям взаимодействия компании с внешней средой относятся: 1) получение ресурсов, необходимых для осуществления технологического цикла производства конечной продукции; 2) реализация конечной продукции потребителям. Общим свойством взаимосвязей компании с субъектами внешней среды является преимущественно временный характер их поддержания. В отличие от более прочных взаимосвязей внутри системы сроки сотрудничества с каждым субъектом внешней среды регулярно пересматриваются, и в случае поступления более привлекательных коммерческих предложений от других субъектов взаимодействие может быть прервано по инициативе заказчика. Более высокая прочность взаимосвязей между частями компании обусловлена специфическими особенностями выполнения отдельных технологических операций и нормами сложившейся корпоративной культуры. Чем выше уровень инновационного развития компании, тем больше вероятность того, что установленная корпоративными требованиями технология не имеет аналогов во внешней среде. Взаимодействия с субъектами внешней среды могут регламентировать договоры с фиксированным окончанием срока действия или бессрочные соглашения, для расторжения которых достаточно проявления инициативы одной из сторон. В случае положительного опыта поддержания хозяйственных связей или по результатам пересмотра рамок технологического цикла на определенных и согласованных партнерами условиях компании могут быть присоединены и включены в их состав отдельные субъекты внешней среды.

Производственно-хозяйственная деятельность компании, реализуемая посредством взаимодействия между ее основными частями (подсистемами, компонентами и элементами), подчинена ряду объективных закономерностей, в том числе: а) закономерностям взаимодействия части и целого (целостность, прогрессирующая систематизация, прогрессирующая факторизация, аддитивность); б) закономерностям иерархической упорядоченности (коммуникативность, иерархичность); в) закономерностям осуществимости (закон необходимого разнообразия, эквифинальность, потенциальная осуществимость); г) закономерностям развития (историчность, самоорганизация) [2, с. 74-75]. Следовательно, в силу объективного и универсального характера воздействия на процессы жизнедеятельности систем указанные объективные закономерности должны быть положены в основу разработки научно обоснованной методологии управления инновационным развитием компании. В частности, по итогам анализа возможных проявлений воздействия закономерностей функционирования и развития систем на состояние объекта исследования можно сформулировать следующие методологические принципы управления инновационным развитием компании: 1) целостность (эмерд-жентность); 2) экономическая эффективность (целесообразность); 3) иерархичность; 4) обратная связь; 5) ранжирование и выбор наилучшей альтернативы из имеющихся; 6) ресурсная обеспеченность; 7) детерминизм и учет конкретных условий (адаптивность); 8) самоорганизация. Рассмотрим их подробнее.

1. Целостность (эмерджентность). Сущность данного принципа состоит в том, что инновационно-ориентированное управляющее воздействие должно обеспечивать появление у компании в целом как производственно-хозяйственной системы таких новых свойств, которые отсутствовали ранее и отсутствуют в фактически рассматриваемый момент времени у любого из отдельных ее элементов (например, бизнес-единиц или их структурных подразделений) [1]. Последовательная реализация данного принципа позволит накопить ту критическую массу прогрессивных изменений, которая необходима для достижения качественно новых результатов производственно-хозяйственной деятельности.

2. Экономическая эффективность (целесообразность). Важнейшим условием существования компании как крупной производственно-хозяйственной системы является обеспечение экономиче-

ской эффективности ее функционирования при прохождении любой стадии жизненного цикла. Основная идея принципа состоит в том, что перед реализацией любого управляющего воздействия проводится оценка его возможной экономической эффективности, предусматривающая расчет отношения величины прогнозируемого результата к величине необходимых для его получения затрат в сопоставимых единицах измерения (например, в денежном выражении).

3. Иерархичность. Сущность принципа проявляется в самом направляющем характере воздействия, которое оказывается элементами вышестоящего иерархического уровня на элементы нижестоящего. Данный принцип, в частности, предусматривает установление менеджерам в зависимости от их принадлежности к одному из основных уровней организационной иерархии компании особых требований к объему и содержанию выполняемых ими функциональных обязанностей в управленческом цикле оказания инновационно-ориентированного воздействия. Таким образом, реализация данного принципа осуществляется посредством разделения управленческого труда, предусматривающего специализацию менеджеров основных уровней организационной иерархии на решении определенного круга управленческих задач.

4. Обратная связь. Коммуникации между нижестоящим и вышестоящим иерархическими уровнями системы осуществляются посредством передачи информации о зафиксированном уровне соответствия фактического состояния контролируемых параметров плановым значениям. Таким образом, данный принцип реализуется путем обеспечения на любом вышестоящем иерархическом уровне системы оперативного получения и анализа информации о фактическом состоянии объекта управления, а также с помощью выработки и оказания инновационно-управляющих воздействий, адекватных данному состоянию. Следовательно, уже на стадии разработки механизмов управления инновационными процессами в компании, наряду с нисходящими коммуникационными потоками, предусматривающими целенаправленное воздействие управляющей подсистемы на управляемую, необходимо предусмотреть и формирование каналов своевременной передачи информации в обратном направлении.

5. Ранжирование и выбор наилучшей альтернативы из имеющихся. Содержание принципа состоит в том, что из всего множества потенциально возможных альтернативных вариантов инновационно-ориентированных управляющих воздействий должен быть избран тот, который в наибольшей степени соответствует цели данного воздействия с точки зрения обладания необходимым набором существенных свойств.

6. Ресурсная обеспеченность. Любое управляющее воздействие осуществляется посредством расхода определенного объема или уже имеющихся внутри системы, или привлеченных в нее из внешней среды ресурсов (материальных, финансовых, человеческих, информационных и др.). Данный принцип предполагает проведение отбора и принятие к реализации только тех инновационно-ориентированных управляющих воздействий, для выполнения которых у компании либо уже имеются в достаточном количестве ресурсы требуемого уровня качества, либо же они могут быть привлечены на экономически приемлемых условиях в течение заданного интервала времени. Остальные варианты должны быть отклонены, при необходимости с указанием рекомендаций по дальнейшей доработке.

7. Детерминизм и учет конкретных условий (адаптивность). На каждом этапе осуществления управленческого цикла, от формирования цели и выбора способа инновационно-ориентированного управляющего воздействия до его реализации и оценки эффективности, должны учитываться: а) информация об истории функционирования компании; б) основные тенденции развития внутренней и внешней среды объекта управления, как краткосрочного, так и долгосрочного характера.

8. Самоорганизация. Являясь открытой производственно-хозяйственной системой, непрерывно взаимодействующей с внешней средой, а также способной рождать собственные инициативы по

дальнейшему развитию в силу наличия активного начала у ее основных компонентов, вертикально интегрированная компания обладает высоким потенциалом к самоорганизации. Таким образом, основное содержание рассматриваемого принципа состоит в том, чтобы максимально использовать имеющийся у компании потенциал к самоорганизации в управленческом цикле подготовки, оказания и оценки эффективности инновационно-ориентированных воздействий. Реализация данного принципа предусматривает закрепление за субъектами внешней среды самого минимального состава ролей, в частности: 1) за органами государственной власти - роли арбитра, поддерживающего соблюдение правовых норм ведения бизнеса; 2) за организациями, стремящимися к установлению и/или поддержанию и/или развитию договорных отношений с вертикально интегрированной компанией - роли делового партнера по реализации инициированных вертикально интегрированной компанией инновационных проектов; 3) за физическими и юридическими лицами, стремящимися к приобретению продукции, работ, услуг компании - роли потребителей (клиентов).

Формирование научно обоснованной методологии управления инновационным развитием компании предусматривает обеспечение соблюдения изложенных принципов посредством разработки методических рекомендаций с целью их прикладного использования (см. табл. 1).

Таблица 1

Взаимосвязь закономерностей функционирования компании и методов моделирования

ее инновационного развития

Закономерности Методологические Основные условия реализа- Методы

№ функционирования принципы ции принципов анализа и

компании управления моделирования

Взаимодействия час- Целостность Формирование такого управ- Системный анализ

ти и целого ленческого воздействия на внутрикорпоративные процессы подготовки, принятия и реализации решений, которое обеспечит системную основу для внедрения инноваций во

1. всей компании

Экономическая эф- Выбор для реализации только Методы экспертных

фективность (целе- тех управленческих решений, оценок (в том числе

сообразность) прогнозные экономические результаты которых превышают требуемые затраты и могут быть достигнуты с минимальным уровнем риска ранжирования, парных сравнений)

Иерархической упо- Иерархичность Распределение функциональ- Кластерный анализ

рядоченности ных обязанностей по уровням организационной иерархии Моделирование компетенций

Обратная связь Формирование и регулярное Ситуационное модели-

9 использование каналов не толь- рование

ко прямой, но и обратной связи для обмена информацией между основными уровнями организационной иерархии компании

Окончание таблицы 1

№ Закономерности функционирования компаний Методологические принципы управления Основные условия реализации принципов Методы анализа и моделирования

3. Осуществимости Ранжирование и выбор наилучшей альтернативы из имеющихся Формирование альтернативных вариантов управленческих решений, установление критериев их отбора Методы экспертных оценок

Ресурсная обеспеченность Выбор для реализации только тех вариантов управленческих решений, которые в полной мере удовлетворяют актуальным ресурсным ограничениям компании Ситуационное моделирование. Моделирование компетенций

4. Функционирования и развития Детерминизм и учет конкретных условий (адаптивность) Проведение анализа макро- и микросреды компании Системный анализ. Ситуационное моделирование

Самоорганизация Использование в алгоритмах управления замкнутых циклов, предусматривающих отклонение и доработку управленческих решений, не соответствующих установленным критериям отбора Методы экспертных оценок. Ситуационное моделирование

Рассмотрим особенности применения представленных принципов к моделированию инновационного развития компании. Принцип целостности может быть реализован посредством применения портфельной теории к организации процессов отбора проектов для реализации, их группировки и выбора наиболее рационального варианта из имеющихся альтернатив. Принцип экономической эффективности соблюдается при отборе для будущего инвестирования проектов с наилучшими прогнозными значениями показателей прибыльности, рентабельности и окупаемости. К основным направлениям реализации принципа иерархичности относятся: 1) разграничение функций между основными заинтересованными сторонами проекта (инициатором, заказчиком, инвестором, исполнителем, а, в отдельных случаях, и потребителем); 2) разграничение функций между линейными менеджерами и руководителями проектов. Принцип обратной связи выполняется за счет использования информации о полученных результатах управляющего воздействия при принятии будущих решений и при корректировке принятых. Принцип ранжирования и выбора наилучшей альтернативы из имеющихся реализуется посредством применения установленных количественных значений для избранных критериев отбора (например, период реализации, уровень риска, количество требуемых ресурсов, прибыльность, рентабельность, окупаемость и др.). Принцип ресурсной обеспеченности соблюдается как при определении источников финансирования проекта уже на стадии его инициации, так и при распределении финансовых ресурсов между проектами. Кроме того, данный принцип может быть реализован при формировании индивидуальных планов развития работников компании с целью обеспечения проекта человеческими ресурсами требуемой квалификации к моменту его начала. Принцип адаптивности - детерминизма и учета конкретных условий - в рамках внедрения элементов проектного управления в компании включает всесторонний анализ как внешней, так и внутренней среды функционирования, включая оценку компетентности штатных работников. Обеспечить следование принципу самоорганизации может разработка и применения организационных процедур,

предусматривающих использование различных вариантов управленческих решений, в зависимости от полученного результата оценки контролируемых параметров.

Реализация изложенных принципов в полном объеме позволит сформировать в соответствии с корпоративными стратегическими приоритетами и ресурсными ограничениями сбалансированный портфель инновационных проектов вертикально интегрированной компании.

Библиографический список

1. Волкова, В. Н. Теория систем и системный анализ в управлении организациями : Справочник: учеб. пособие / Под ред. В. Н. Волковой и А. А. Емельянова. - М. : Финансы и статистика, 2012. - 848 с. - ISBN 5279-02933-5.

2. Волкова, В. Н. Теория систем и системный анализ в управлении организациями: учебник для бакалавров / В. Н. Волкова, А. А. Денисов. - М. : Издательство Юрайт, 2013. - 616 с. - (Бакалавр. Аадемический курс). - ISBN 978-5-9916-4213-2.

3. Герасименко, А. В. Финансовая отчетность для руководителей и начинающих специалистов / А. В. Герасименко. 4-е изд. - М. : Альпина Паблишер, 2012. - 434 с. - ISBN 978-5-9614-2234-4.

4. Румянцева, Е. Б. Новая экономическая энциклопедия. 3-е изд. - М. : Инфра-М, 2008. - VI, 826 с. - ISBN 978-5-16-003264-1.