Инновационное развитие и стратегическое планирование как важнейшие факторы обеспечения конкурентоспособности предприятия гостиничного бизнеса

ИННОВАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ВАЖНЕЙШИЕ ФАКТОРЫ ОБЕСПЕЧЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ГОСТИНИЧНОГО БИЗНЕСА

Шихабудинов М.А., соискатель Дагестанского государственного технического университета

Рассматриваются перспективы реализации инновационного развития и стратегического планирования деятельности предприятия гостиничного бизнеса. Показано их влияние на повышение конкурентоспособности предприятия в условиях развивающегося рынка.

Ключевые слова: инновационная деятельность, предприятие гостиничного бизнеса, стратегическое планирование.

INNOVATIVE DEVELOPMENT AND STRATEGICAL PLANNING, AS SIGNIFICANT FACTOF OF SECURITY COMPETITIVE OF DEVELOPMENT HOTEL BUSINESS UNDERTAKING

Shihabudinov M., competitor of Daghestan State Technical University

Prospects of realization of innovative development and strategical planning of hotel business undertaking cutivity are considered. Their influence on the increasing of competition of undertaking under conditions of developing market is shown.

Key word: innovative development, development hotel business undertaking, strategical planning.

Инновационный менеджмент сравнительно новое понятие для российской экономики. Термин «инновация» стал активно использоваться в развивающейся рыночной экономике России, как самостоятельно, так и для обозначения ряда родственных понятий: «инновационная деятельность», «инновационный процесс», «инновационное решение» [1].

Принято считать, что понятие “нововведение” является русским вариантом английского слова innovatoin. Буквальный перевод с английского этого слова означает “введение новаций” или в нашем понимании этого слова “введение новшеств”. Под новшеством понимается новый порядок, новый обычай, новый метод, изобретение, новое явление. Русское словосочетание “нововведение” в буквальном смысле “введение нового” означает процесс использования новшества [2].

Общеизвестно, что переход от одного качества к другому требует затрат ресурсов (энергии, времени, финансов и тому подобное). Процесс перевода новшества (новации) в нововведение (инновации) также требует затрат различных ресурсов, основными из которых являются инвестиции и время. В условиях рынка как системы экономических отношений купли - продажи товаров, в рамках которой формируются спрос, предложение и цена, основными компонентами инновационной деятельности выступают новшества, инвестиции и нововведения. Новшества формируют рынок новаций, инвестиции - рынок капитала (инвестиций), нововведения (инновации) рынок чистой конкуренции нововведений. Эти три основных компонента и образуют сферу инновационной деятельности.

Под инновациями в сфере гостиничного бизнеса может пониматься прибыльное использование новшеств в виде новых технологий обслуживания клиентов, новых видов оказываемых сопутствующих услуг, применение организационно-технических и социально-экономических решений производственного, финансового, коммерческого, административного или иного характера.

Период времени от зарождения идеи, создания и распространения новшества и до его использования принято называть жизненным циклом инновации. С учетом последовательности проведения работ жизненный цикл инновации рассматривается как инновационный процесс [3].

Термины «инновация» и «инновационный процесс» близки, но не однозначны. Инновационный процесс связан с созданием, освоением и распространением инноваций. Создатели инновации (новаторы) в сфере услуг руководствуются такими критериями, как жизненный цикл нового вида услуг и экономическая эффективность процесса их реализации. При этом стратегия их поведения должна быть направлена на то, чтобы превзойти конкурентов, создав новшество, которое будет признано уникальным в области различных услуг, оказываемых проживающим в гостинице, особенно проживающим длительный период. Научные разработки и нововведения выступают как промежуточный результат научно-производственного цикла и по мере практического применения превращаются в инновации, т.е. в конечный результат. Научные разработки

и изобретения являются приложением новых знаний с целью их практического применения, а инновации представляют собой материализацию новых идей и знаний, открытий, изобретений и научных разработок в процессе производства с целью их коммерческой реализации для наиболее полного удовлетворения определенных запросов потребителей.

Непременными свойствами инновации в сфере услуг является новизна в содержании оказываемых услуг или технологий их реализации. Следовательно, инновации в сфере услуг должны:

-обладать новизной;

-удовлетворять рыночному спросу;

-приносить прибыль производителю.

Распространение нововведений, как и их создание, является составной частью инновационного процесса. Обычно различают три логические формы инновационного процесса: простой внут-риорганизационный (натуральный), простой межорганизационный (товарный) и расширенный[4,5]. Простой внутриорганизационный инновационный процесс предполагает создание и использование новшества внутри одной и той же организации, новшество в этом случае не принимает непосредственно товарной формы. При простом межорганизационном инновационном процессе новшество выступает как предмет купли-продажи. Такая форма инновационного процесса означает отделение функции создателя и производителя новшества от функции его потребителя. Расширенный инновационный процесс проявляется в создании новых производителей нововведения, в нарушении монополии производителя-пионе-ра, что через взаимную конкуренцию способствует совершенствованию потребительских свойств оказываемых услуг.

Простой инновационный процесс переходит в товарный вид за две следующие фазы: 1) создание новшества и его распространение; 2) диффузия нововведения. Первая фаза представляет собой последовательные этапы научных исследований, опытно-конструкторских работ, организации опытного производства и сбыта, организации коммерческого производства. На первой фазе еще не реализуется полезный эффект нововведения, а только создаются предпосылки такой реализации. На второй фазе общественно-полезный эффект перераспределяется между производителями нововведения, а также между производителями и потребителями.

Для успешного управления инновационной деятельностью необходимо тщательное изучение инноваций, особенно с точки зрения их последующей реализации на рыке. Кроме того, необходимо уметь отличать инновации от несущественных видоизменений в содержании оказываемых услуг и технологических процессах их реализации (например, эстетические изменения - цвета, формы и т. п.). От незначительных внутренних или внешних изменений содержания услуг, следует отличать расширение номенклатуры оказываемых услуг за счет освоения производства дополнительных услуг, прежде не оказываемых данным предприятием, но уже известных на рынке, с целью удовлетворения текущего спроса и увеличения доходов предприятия. Новизна инноваций оценивает-

ся по технологическим параметрам, а также с рыночных позиций.

Главное внимание в инновационном менеджменте уделяется разработке стратегии формирования инновации и мер, направленных на ее реализацию. При этом разработка и оказание новых видов услуг становится приоритетным направлением стратегии развития предприятия гостиничного бизнеса, так как определяет все остальные направления ее развития.

Осуществление инновационного менеджмента в целом пред-полагает[6]:

- разработку планов и программ инновационной деятельности;

- наблюдение за ходом разработки новых видов услуг и их внедрением;

- рассмотрение проектов создания новых услуг и условий их реализации;

- проведение единой инновационной политики;

- координацию деятельности в этой области различных предприятий, реализующих различные виды услуг, входящих в услуги предприятия гостиничного бизнеса (предприятия общественного питания, туристические предприятия, прачечные, предприятия бронирующие и реализующие проездные билеты, развлекательные центры и т.д.);

- обеспечение финансами и материальными ресурсами программ развития инновационной деятельности;

- обеспечение инновационной деятельности квалифицированным персоналом;

- создание временных целевых групп для комплексного решения инновационных проблем - от идеи до реализации услуги клиентам, проживающим в гостинице.

Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности. Предприятие гостиничного бизнеса может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и своевременно на них отреагировать. Таким образом, выбор стратегии является важнейшей составляющей цикла инновационного менеджмента. В условиях рыночной экономики руководителю недостаточно иметь хороший продукт, он должен внимательно следить за появлением новых продуктов и технологий, планируя их внедрение на своем предприятии, чтобы не отстать от конкурентов. Большое значение в данном процессе имеет также и стратегическое планирование деятельности предприятия гостиничного бизнеса, преследуя следующие две основные цели.

1. Эффективное распределение и использование ресурсов. Это так называемая «внутренняя стратегия». Планируется использование ограниченных ресурсов, таких, как капитал, технологии, люди. Кроме того, осуществляется приобретение предприятий, оказывающих сопутствующие услуги в новых отраслях, т.е. выполняется подбор эффективного «портфеля» предприятий, оказывающих сопутствующие услуги.

2. Адаптация к внешней среде. Ставится задача обеспечить эффективное приспособление к изменению внешних факторов (экономические изменения, политические факторы, демографическая ситуация и др.).

В общем случае стратегическое планирование основывается на проведении многочисленных исследований, сборе и анализе данных. Это позволяет обеспечить постоянный контроль состояния рынка гостиничных услуг. При этом следует учитывать, что на современном рынке обстановка стремительно и часто непредсказуемо изменяется. Следовательно, стратегия должна быть разработана так, чтобы при необходимости ее можно было заменить другой или скорректировать в соответствии с происходящими изменениями.

Разработка стратегии начинается с формулировки общей цели предприятия гостиничного бизнеса, которая должна быть понятна всем его работникам. Постановка цели играет важную роль в связях и взаимодействии предприятия с внешней средой, рынком, потребителями. При выборе цели нужно учитывать два аспекта: кто является основным потребителем услуг, оказываемых предприятием, и какие дополнительные потребности оно может удовлетворить. Другими словами, общая цель должна быть направлена на максимальное удовлетворение потребностей клиентов и на получение максимально-возможной прибыли. При этом, учитывая противоположность интересов клиентов (желающих получить полный цикл обслуживания по минимальной цене) и предприятия гостиничного бизнеса (получение максимальной прибыли) обе составляющие основной цели должны быть сбалансированы или должно быть найдено компромиссное решение для обеих ее составляю-

щих. Решение данной задачи связано с применением методов многокритериальной оптимизации.

После постановки общей цели осуществляется второй этап стратегического планирования, связанный с конкретизацией содержания связанных с ней подцелей. Например, могут быть определены следующие основные подцели:

1) прибыльность, т.е. добиться в текущем году определенного уровня чистой прибыли;

2) рынки (объем заказов, доля рынка, внедрение на новые сегменты), например, довести долю рынка до 20% или довести объем заказов на сопутствующие услуги до 40% ;

3) повышение производительности, например, путем расширения зоны обслуживания;

4) продукция (общий объем оказываемых услуг за счет привлечения дополнительных клиентов, расширение ассортимента сопутствующих услуг и др.);

5) финансовые ресурсы (размер и структура капитала; соотношение собственного и заемного капитала; размер оборотного капитала и др.);

6) внедрение новых технологий реализации оказываемых услуг и связанной с ними деятельности (основные показатели, технологические характеристики, стоимость, сроки внедрения);

7) организация - проведение изменений в организационной структуре и деятельности, например, открыть представительство фирмы в определенном регионе;

8) человеческие ресурсы (их использование, движение, обучение и т.п.);

9) повышение социальной ответственности.

Стратегическое планирование опирается на тщательный анализ внешней и внутренней среды предприятия гостиничного бизнеса. Это обусловлено тем, что процессы и изменения во внешней среде оказывают существенное влияние на деятельность предприятия. Основные факторы, связанные с внешней средой, возникают в области макроэкономики, политики, рынка, развития технологий и в конкурентной борьбе.

Особенно важным фактором является конкуренция. Поэтому необходимо выявить основных конкурентов и выяснить их рыночные позиции (доля рынка, объемы продаж, цели и т.д.). Тщательное изучение сильных и слабых сторон конкурентов и сравнение результатов их деятельности с собственными показателями позволят лучше продумать стратегию конкурентной борьбы.

Стратегия является отправным пунктом для проведения теоретических и эмпирических исследований. Предприятия, оказывающие сопутствующие услуги (питание, развлечение) могут отличаться тем, насколько их руководители, принимающие ключевые решения, связали себя со стратегией использования нововведений, принятых на базовом предприятии гостиничного бизнеса. Если высшее руководство поддерживает попытки реализовать нововведение, вероятность того, что оно будет внедрено на предприятии, существенно возрастает. Кроме того, по мере вовлечения в процесс принятия решений высшего руководства различных предприятий, оказывающих сопутствующие услуги, значение стратегических и финансовых целей возрастает.

Принятие решений по инвестированию осложняется различными факторами: вид инвестиций, стоимость инвестиционного проекта, множественность доступных проектов, ограниченность финансовых ресурсов, риски и т.д. Очевидно, что решения должны приниматься в условиях, когда имеется ряд альтернативных или взаимно независимых проектов. В этом случае необходимо сделать выбор одного или нескольких проектов, основываясь на критериях выбора, вытекающих из основной цели функционирования, например, максимальным образом удовлетворить потребности клиентов при минимальных затратах на реализацию оказываемых услуг и получить максимальную прибыль.

Принятие решений инвестиционного характера, как и любой другой вид управленческой деятельности, основывается на применении различных формальных и неформальных методов. Одного универсального метода, пригодного для всех случаев жизни, не существует.

Необходимо так же отметить, что в последнее время мощным средством интенсификации любых разработок стало применение ПЭВМ. Первым ее вкладом в интенсификацию инновационного процесса на предприятии становится автоматизация процессов обработки информации и принятия решений. Создание информационно-справочных и информационно-поисковых систем, банков дан-

ных, баз знаний и т.д., позволяет резко увеличить полноту охвата имеющейся информации, целенаправленность ее поиска и использования, и на этой основе повысить эффективность принимаемых решений.

В современных условиях интенсивного производства новых знаний процессы создания новых технически оснащенных видов услуг характеризуются возрастающей сложностью задач их разработки: растет число альтернатив выполнения отдельных подсистем, узлов, блоков, увеличивается список физических процессов, которые закладываются в основу их производства. С ростом числа альтернатив увеличивается и число осуществляемых и работоспособных комбинаций этих альтернатив. Все это ведет к необходимости формирования адекватного информационного обеспечения поисковых и исследовательских работ, которые невозможно выполнить без помощи ПЭВМ из-за возрастающего потока информации, используемой для принятия решений.

В последнее время все большее значение приобретают человеко-машинные экспертные системы, позволяющие соединить опыт, знания и интуицию людей с возможностями электронно-вычислительной техники. Особенно перспективно применение таких систем в инновационном процессе, как правило, характеризующемся значительной неопределенностью сроков, необходимых ресурсов, ожидаемых результатов.

Огромные возможности экспертных систем лучше всего раскрываются в их сочетании с другими функциональными блоками и разработанными пакетами прикладных программ систем автоматизированного проектирования и принятия решений.

В США, например, уже есть новые средства программного обеспечения ПЭВМ, позволяющие резко ускорить и повысить точность предварительных расчетов себестоимости готовящихся к выпуску и уже оказываемых услуг. Как свидетельствует опыт отдельных компаний, при умелом использовании данных программ отклонения результатов предварительных расчетов от фактических показателей себестоимости не превышают 10 процентов. Специализированные системы автоматического проектирования, предназначенные исключительно для расчетов смет, способны оперировать большими базами, включающими данные о более чем 250 видах материалов и 60 типах технологического оборудования.

С помощью специальных моделей подобных комплексных систем оптимизируется выбор новых технологий, рассчитываются

оптимальные сроки реализации услуг, определяется себестоимость услуг и затраты времени на проверку качества оказываемых услуг. Внедряются в практику и принципиально новые подходы к построению подобных программ, ориентированных при разработке на содержание оказываемых услуг. Этими программами оснащаются экспертные системы, предназначенные для работников и менеджеров предприятия сферы услуг.

Основной принцип, в соответствии с которым формируется база данных таких систем, состоит в том, что от 50 до 80 процентов будущей себестоимости могут быть точно определены на этапе технологической разработки. Обычно эти программы вводятся на автоматизированные рабочие места технологов, что значительно повышает эффективность их использования. Благодаря этому, в частности, появляется возможность анализа многих вариантов себестоимости. Наиболее опытным специалистам удается рассчитывать с помощью новых программ ожидаемую себестоимость будущих услуг с точностью до 5% за полчаса[7].

Таким образом, экспертные системы не только являются средством интенсификации технологии инновационного процесса, но и способны играть роль эксперта, выискивающего неизвестные инновационные направления. Все это позволяет повысить конкурентоспособность предприятия гостиничного бизнеса за счет интенсивного использования его производственного потенциала.

Литература:

1. Хучек М. Инновации на предприятиях и их внедрение. - М.: Луч, 1992.

2. Морозов Ю.П. Управление технологическими нововведениями в условиях рыночных отношений. - Н. Новгород, 1995.

3. Инновационный процесс в странах развитого капитализма (методы, формы, механизм)./Под ред. Рудаковой И.Е. - М.: МГУ, 1991.

4. Ильенкова С.Д., Гохберг Л.М. Инновационный менеджмент.

- М.: ЮНИТИ, 2003.

5. Водачек Л., Водачкова О. Стратегия управления инновациями на предприятии. - М.: Экономика, 1989.

6. Овсянников Н.М. Инновационный менеджмент. -М.: РУДН, 2002.

7 Джексон Грейсон младший, Карла О’Делл. Американский менеджмент на пороге XXI века. -М.: Экономика, 1993.

АНАЛИЗ СООТВЕТСТВИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ СФЕРЫ УСЛУГ СОВРЕМЕННЫМ ТРЕБОВАНИЯМ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Магомедова Т.М., соискатель Дагестанского государственного технического университета

Рассматриваются общие принципы формирования организационных систем управления предприятием сферы услуг и даются рекомендации по их дальнейшему совершенствованию.

Ключевые слова: организационная структура, эффективное управление, сфера услуг.

ANALYSIS OF THE CORRESPONDENCE TO OF THE ORGANIZING STRUCTURE OF THE ENTERPRISE OF THE SPHERE OF THE SERVICES TO MODERN REQUIREMENTS OF EFFICIENT MANAGEMENT

Magomedova T., competitor Dagestanskogo state technical university

They Are Considered general principles of the shaping organizing managerial system enterprise of the sphere of the services and are given recommendations upon their further improvement.

Key words: organizing structure, efficient management, sphere of the services.

Эффективность организационной структуры предприятий и объединений предприятий сферы услуг следует рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев. Наиболее существенно на ее действенность и эффективность влияют такие факторы как:

- совпадение установленных и действительных взаимосвязей между людьми и их работой. Это отражается в схемах и связях организационных структур и в должностных обязанностях функциональных подразделений;

- действующая политика руководства и эффективность методов, влияющих на человеческое поведение;

- правильность распределения полномочий и функций между работниками организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

При умелом сочетании указанных трех факторов в организации может быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достиже-