«Наша финансовая модель показала свою жизнеспособность»

Председатель правления банка «Уралсиб» Константин Бобров рассказал в интервью корреспонденту BG Станиславу Ломакину о новой стратегии развития банка и наиболее привлекательных рыночных сегментах.

BUSINESS GUIDE: Каковы финансовые результаты работы банка по итогам первой половины этого года?

КОНСТАНТИН БОБРОВ: В первом полугодии прибыль составила 9,4 млрд рублей. С учетом прогнозных цифр по второму полугодию финансовый результат 2019 года будет на уровне 11–12 млрд рублей. Это двукратный рост показателя по сравнению с 2018 годом. Такая динамика во многом обусловлена благоприятной рыночной конъюнктурой. Если во второй половине 2018 года мы наблюдали волатильность процентных ставок, которая сказалась на результатах работы большинства банков, то сегодня ситуация более стабильна, ожидания по инфляции улучшились, ставки снижаются, розничное кредитование оживилось, а текущие прогнозы по 2019 году — однозначно лучше тех, которые делались в ноябре-декабре.

Безусловно, нужно помнить, что ситуация может развиваться по-разному, есть определенные геополитические риски, которые являются тем самым «черным лебедем», который может реализоваться в любой момент. Мы не можем игнорировать различные варианты развития событий и подвергаем свой баланс регулярному тестированию. Тем не менее базовый сценарий достаточно благоприятен. Он уже реализовался в лучшую сторону в первой половине этого года. Это позволило нам получить очень хорошую прибыль от роста российских облигаций, которую мы зафиксировали, продав значимый портфель ценных бумаг со сроком жизни более пяти лет.

BG: Как проходит процесс финансового оздоровления банка?

К. Б.: Со значительным опережением целей десятилетнего плана. С 1 апреля 2019 года банк полностью исполняет все регуляторные нормативы Центробанка (ЦБ). Согласно плану, этого мы должны были достичь позже. При этом нормативы достаточности капитала выполняются с существенным запасом. У банка есть достаточный запас капитала и ликвидности, чтобы в случае реализации стрессового для рынка сценария чувствовать себя уверенно.

Начиная с текущего года мы реализуем новую стратегию развития на 2019–2021 годы. Ключевой задачей при ее подготовке была способность банка противостоять любым возможным стрессовым сценариям развития событий. Мы тестировали ее по достаточному жесткому набору параметров и пришли к выводу, что наша бизнес-модель устойчива практически в любой ситуации. Но при этом для нас важно в стрессовом сценарии не просто выжить, но и продолжать оставаться привлекательными для клиентов. У нас есть все ресурсы для этого.

BG: На какие сегменты вы делаете ставку?

К. Б.: «Уралсиб» — универсальный банк и сохраняет свое присутствие в большинстве рыночных сегментов. Мы развиваем розничный, малый и корпоративный бизнес, а также бизнес на финансовых рынках. В целом мы придерживаемся достаточно консервативной и сбалансированной стратегии. Есть направления, на которых мы фокусируемся и двигаемся с опережающим ростом, например, это ключевые розничные направления, прежде всего такой хороший низкорисковый продукт, как ипотека. Мы видим потенциал в работе с малым бизнесом, причем необязательно только с точки зрения кредитования, хотя его доля тоже растет. В этом сегменте у нас высокая доля транзакционного бизнеса. Помимо этого, представляют интерес гарантийный бизнес и ВЭД.

Но есть и сегменты, в которых мы более консервативны и предпочитаем агрессивному росту развитие отношений с действующими клиентами — например, в сегменте крупных корпоративных клиентов. Здесь для нас важен не номинальный рост портфеля, а долгосрочные отношения, интересен клиент, которому мы можем предоставить от трех до шести продуктов. Если такой возможности нет и его кошелек разобран, то мы с меньшей вероятностью войдем с ним в кредитные отношения. При этом мы осознанно работаем с меньшими чеками, учитывая тот фактор, что более крупные чеки потенциально могут нести более серьезные риски для баланса банка.

BG: ЦБ рассматривает возможности снижения активности потребкредитования. Видите ли вы риски перегрева рынка?

К. Б.: Потребительское кредитование сейчас требует более внимательного подхода. Мы видим, что ЦБ все больше смотрит на соотношение возможности контрагентов оплачивать риск. С точки зрения объемов это мало отражается на выдачах, тем не менее мы понимаем, что данный сегмент может быть довольно непростой историей. По нему нужно уметь быстро оценивать ситуацию, быстро отвечать на запросы регулятора.

BG: Как на устойчивость банка может повлиять смерть Владимира Когана?

К. Б.: Уход Владимира Игоревича стал большой личной трагедией не только для его родных и близких, но и для всех, кто его знал и работал с ним. Для меня в том числе. А с точки зрения банка каких-то изменений мы не ожидаем. По большому счету, все продолжается в прежнем формате. Последний год мы жили в ситуации, когда Владимир Игоревич не мог существенно участвовать в работе банка из-за болезни. Но за это время мы показали, что банк силен, его стратегия продолжает действовать и давать свои результаты. Если говорить о том, что будет с банком с точки сохранения собственника, сохранения непрерывности работы, то лучше всего будет сослаться на слова регулятора. Он сразу же заявил, что финансовое оздоровление проходит успешно и пересмотра условий санации банка не будет. Теперь у нас есть полгода, в течение которых будет определен наследник, которому перейдут права инвестора, но назначение Евгения Когана председателем наблюдательного совета банка уже состоялось.

BG: Как рейтинговые агентства восприняли эти события?

К. Б.: В марте-апреле текущего года состоялось очередное повышение рейтингов банка международными рейтинговыми агентствами. Обоснованием рейтинговых действий являлись результаты нашей работы за последнее время — рост прибыльности, стабильность базы фондирования, существенный буфер ликвидности и возможности дальнейшего стабильного развития бизнеса по ключевым для банка направлениям.

Безусловно, рейтинговые агентства реагируют на ту ситуацию, которая произошла с акционером. И не все однозначно. Так, агентство S&P отказалось от пересмотра рейтингов банка, разместив информацию, что не видит в этом необходимости для стабильно функционирующего банка, способного обеспечить преемственность и с точки зрения владении банком, и с точки зрения стратегии его развития. Есть рейтинговые агентства, которые в первый момент высказывали сомнения, но, надеемся, нам удалось их развеять. Если говорить о рисках финансовой модели, то она показала свою жизнеспособность на трехлетнем горизонте. Рост наших показателей — не разовая, а воспроизводящаяся история, и мы надеемся, что наш прогресс, прежде всего в российских рейтинговых агентствах, сохранится. От этого будет зависеть не только допуск к участию в госпрограммах, но и объем этого участия. Мы рассчитываем, что к концу 2020 года в нашем рейтинге BBB– буква B поменяется на A. Будет ли это A– или A — это уже дело вкуса.

BG: Как вы оцениваете свои позиции в конкуренции с лидерами рынка, у которых несопоставимо больше ресурсов?

К. Б.: Хуже, чем хотелось бы, но лучше, чем могло бы быть. Конкуренция на рынке — жестокий забег, в котором важно иметь силы, чтобы выстоять. И для этого совсем не обязательно возглавлять гонку. Теоретически появляются инструменты, которые должны позволят небольшим игрокам конкурировать с более крупными. Но проблема не только в наличии или отсутствии у банка инструментов или продуктов. Потому что основные вызовы связаны не столько с наличием ресурсов и стоимостью технологий, сколько со способностью эти технологии и продукты имплементировать и затем развивать. А для этого нужны кадры, высококлассные специалисты. Однако борьба здесь еще более ожесточенная, нежели борьба за технологии. Рецепт один: быть привлекательным работодателем. Быть готовым к тому, что у тебя всегда должны быть люди «на вырост».

Поэтому, образно говоря, конкуренцию на рынке можно сравнить с боксом, когда ты ведешь бой и вроде бы даже выигрываешь, но все равно не можешь расслабиться, потому что соперник может сменить тактику и в следующем раунде нанести критичный удар. Мы сейчас стоим в этом затяжном поединке и стараемся все время быть конкурентными.