Ключевые факторы успеха в управлении стратегией транспортной компании

УДК656.2.07

КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА В УПРАВЛЕНИИ СТРАТЕГИЕЙ ТРАНСПОРТНОЙ

КОМПАНИИ

Сорокина А.В., к.э.н., доцент ФГБО ВПО «Московский государственный университет путей сообщения Императора Николая II»

Соколов Ю.И., д.э.н., профессор ФГБО ВПО «Московский государственный университет путей сообщения Императора Николая

II»

Статья посвящена актуальной на сегодняшний день проблеме формирования ключевых факторов успеха, как элемента стратегии компании. В статье описываются характерные особенности стратегического управления бизнес-блоков и их контрольных параметров компании железнодорожного транспорта. Особое внимание уделено ключевым ценностям ОАО «РЖД».

Ключевые слова: ключевые факторы успеха, стратегическое управление, бизнес-направления компании, клиентоориентирован-ность, потребительская ценность, стратегические задачи.

KEY SUCCESS FACTORS IN THE MANAGEMENT STRATEGY OF TRANSPORT

COMPANY

Sorokina A., Ph.D., associate professor, FSEIHE «Moscow State University of Railway Engineering under the name of Emperor Nikolay II»

Sokolov Y., Doctor of Economics, professor, FSEI HE «Moscow State University of Railway Engineering under the name of Emperor Nikolay

II»

The article is dedicated to the current issue of the formation of the key success factors as part of the company's strategy. This article describes the characteristics of strategic management of business units and their control parameters of rail transports. Special attention is paid to the key values of JSC "Russian Railways ".

Keywords: key success factors, strategic management, business direction of the company, customer focus, customer's value, strategic objectives.

Сегодня отечественные железнодорожные компании работают в сложных экономических условиях. Операторы грузовых вагонов из-за спада спроса за последние годы были вынуждены снизить ставки с 1200 до 600 руб./сутки, что оборачивается недополучением средств, сокращением инвестиционных программ. Остаются до конца неурегулированными вопросы субсидирования пассажирских перевозок. Холдинг РЖД сталкивается с оттоком клиентов на конкурирующие виды транспорта (автомобильный по грузовым перевозкам и воздушный по пассажирским), выведение ряда доходных бизнесов из структуры холдинга сократило его доходную базу. В этих условиях важным инструментом стабильного развития железнодорожных компаний является совершенствование методов стратегического управления.

В настоящее время во многих научных работахпо стратегическому менеджменту указано о необходимости формирования ключевых факторов успеха, как элемента стратегии компании[6]. Большинство авторов под ключевыми факторами успеха (КФУ) понимают общие для всех компаний определенной отрасли управляемые переменные, дающие компании преимущество перед конкурентами и определяющие ее успех на данном рынке или в данной отрасли бизнеса. КФУ - это те факторы, которым предприятие должно уделять особое внимание, так как они определяют его успех на рынке, его конкурентные возможно-

сти, непосредственно влияющие на прибыльность. Ключевые факторы успеха, как это следует из определения, не имеют количественной оценки.

Из определения следует, что ключевые факторы успеха в значительной мере определяют структуру и содержание стратегии развития компании, так как устанавливают факторы (области деятельности), за счет которых компания получит конкурентные преимущества на рынке. Ключевые факторы успеха формулируются на основе миссии и видения[7]. КФУ являются логическим продолжением миссии и устанавливают пути достижения цели, определенной в миссии. Сложно предложить универсальные формулировки КФУ, так как для каждой компании эти факторы будут представлять собой специфический набор условий развития бизнеса компании (рис.1).

В схеме процесса разработки и реализации стратегии процедуры, связанные с формированием КФУ, располагаются перед процедурами разработки стратегических целей, долгосрочной и среднесрочных программ развития общества, поэтому КФУ не содержат количественной оценки, а устанавливают только лишь фундаментальные условия, определяющие возможность компании выиграть на рынке. Для небольших сбытовых компаний достаточно определить три-четыре таких условия, а для компаний по производству и сбыту продукции целесообразно определить КФУ для продукта и для его производства.

Рис.1. Ключевые факторы успеха в управлении стратегией развития.

Таблица 1. Условный пример ключевых факторов успеха транспортной компании

Перспектива ТяшпыеКФУ

Финансы hlL"l JI|U4ni,ULI.ikvili Высоюк финансовые результаты

Потребители Поддержание п(можиплш<1гонми.цжа компании ПОСТОЯННЫЙ JOOmpUUIb KIHLTIJJii УСЛ>1' l'mpihlTKa CBCK;B|N.LhjeHHftÎi и сохранной NCpCSOiKH грузов Паддсржанис иттурентоспаябии! пен ии услуги Привлечена? новых жллгнгое Ршнрмшсеп нршзи: уилуг L Ipu.i.i^iiуслуг чере-j иктфНЛ ДОСТУПНЫЙ Н МрСДЮ иргам И'югинний icilhclctck'IHit сервис

IlliyrpCHHIlL' процессы Повышение BHyTpCllllCii "»ф<)1СКТИКНОСТК ПЮНССИ Ниш le итлержки npLiiuH'.'. il i hii Высокая прошнлишьнося труда нчэеонала t'-LlU.-l I14LJLCII -I ИПМПИЗНКИ НрНСЛПКВПЫХ ЛрЦД2Ж Своевременное огпршшелне грузов Ноцие &ил.ы усл^т Ьыичси кииишфинапнч сОгрудниИн MlVIlinLMIM? прбмввдепйноп) г|4фС

Знание h обучение )ф||*:к iiLiihLui система пертииалмюа и горизонтальной иомцунишни Непрерывной развитие челоиеческаго шггенцнии Раичпнекультуры обучения Опытная н \TifKiiiir>47fiBiTa.Hci[poiuiHiiiTJi упраиленчсое ЗИ комзепз Э<|ч|к"»<тнвная система pu-iiium кадров Пришлите компании как безусловнойлидера »спасли

Для анализа и принятия последующих решений ключевые факторы успеха целесообразно разделить на несколько общих групп. Так как ключевые факторы успеха в дальнейшем будут использованы для разработки дерева стратегических целей и для формирования долгосрочной и среднесрочных программ проектов развития целесообразно принять структуру КФУ, идентичную структуре дерева целей и структуре показателей оценок достижения стратегических целей. Нортон, Каплан и ряд

других авторов [3] предлагают рассматривать стратегические цели и показатели оценок достижения этих целей по четырем перспективам: финансы, потребители, внутренние процессы, знание и обучение. Для транспортных компаний, имеющих дорогостоящие производственные активы (вагоны, локомотивы, терминалы и др.) с большим сроком окупаемости, можно рассматривать еще одну перспективу - «производственные активы». Возможны ситуации, в которых КФУ может относиться к

Таблица 2. Стратегические направления бизнес-блоков ОАО «РЖД»

Еазнн4|н! К.и'шчни!' фи к i ары успеха 1 ра 1 ei и 4L1K1 и петь

1. Перевоточиип и логистический повышение качестна транспортного обслуживания до международного уровня, pa л*и 1L3C экспорта транспортник услут на евроазиатском континенте, ||юрчиронанис ком<|юртноИ для клиента ^не^геи лиясшйжо сервиса формирование диверсифицированной продуктовой корзины холдинг* "РЖД* с переводом от оказания ЕЕреимущеетаеннл услуг по 1Есре£изкам к предоставлен ию грузовладельцам комплексных интегрированных услуг ю принципу "от .твери .то пири", пилтклши ршепл нреннЕсч спектра с 2PL до il'l., 414. услуг, i^jop мнронлнпо глобальных кослпдсии цепочек.

2. Пассажирские леревожи и сервис расширенна пелнпип скоростных и высокоскоростных ПСрСВОЭОК межлу крупнейшими агломерациями страны на основе ипреиешш чффеюинных решений. расширение герел.'ктжешв! лотрейит^лим еовремемних гранспорлныл ус дуг, прслусматривакжии ускорение и увеличение мультимолаамюсти перевсийк, повышение ычеям традиций квота терпнем в иогьтак и шпугеп^шщ лссснщис eiltcpax

-. Инфраструктура н|юрмнровяе|||е Hljw|lCKT квнопо механизма финансирования piiïinirnii инфраструктурных проектов, *йяранепне нубличио^ги услуг+ пиудфаншш раулрншиц кис еуйтекта естественной лсоеюполнн. ран tfслссту п и ость ai и потребителей ei 11 BhjeiEH 11 издержек кен||раструктуры. повышпеки НО!МОЖНТ1еТ1ГЙ ^тлп со^лзния повыл лсрснЕтючны); н югиетнческич проектов (скорость, »алежность OxajailHH услуг инфраефактуры, IlUVblUltHHV |ГрОЛОЗЕ|ЫХ ашбШЛМО, мцаер1ЕИ'заини еетн и СтрОйтельетйЬ охупасмыл дополнительных главЕЕих nyreii под возсасгаюшне объемы переноток.

4. Международный НнжниирИНГ и зрилиеюртеше стронтсльстЕО ЕЧивитне уникальны* компетенций, приекгирпнцнич н еср0н1ель£ i ва пГнъеююн ;ке:]езнод<!р(ккноги ТрйНСИОрТП, СйЗДЕЛКЯ сложных систсм управления инфраструктурой и 1 1ереноЗКиМн. OpiaiiH ЭаинИ твиаллшя. уириилемня ЖОЕЮМИКОЁГ н фЕ|ННЕ|СНГЕЕ| железных лдрпг укрепление н расширение прису1сгвия Холднша на pbiHKt iapoaHûro ?к4летн<ша>роскноро инжиниринга El инфрисгруктурноги TpaHL i icpr ноги строительства

5. Социальный блок поннииння з качни или коллектива Ховдинга лак ключевого актива, СПОСОБНОГО ОбССПСЛИТ! достижение лзлгиерочных ucjifh рвлвития, и ЫКПрИЛПЗЕЯ еОППВЛЕ.НОИ Сферы Ховдинга в качестле значимого конкурентного г реп ну шестки, Ек"иек1 и иной пцелкп дтУанлекЕшп псищнти, еотдлллсиой за ечет еоцва.и.ной патдержкн катлясгшв и эф(|ккт(гвного использования активов этого &лока апя окатаипч рнамнШ услуг

нескольким перспективам.

Несмотря на индивидуальность КФУ, можно выделить типовые решения для транспортных компаний (табл. 1).

При формировании стратегии развития компании специалисты должны выделить небольшое количество факторов, которым руководство компании и менеджмент будут уделять постоянное внимание. Это может быть и 1-2 фактора, а может быть и 5-6. БиллБирнбаум[1] предлагает выделить 2-3 фактора, которые по-

зволят добиться успеха. Другие авторы предлагают выделять 5-7 факторов. Очевидно, что каждая компания для своего успешного развития должна сформировать свой набор ключевых факторов успеха, но число их должно ограничено, что позволит сконцентрировать ресурсы на решении приоритетных задач.

Например, ключевыми факторами долгосрочного успеха ОАО «РЖД»являются [4,5]:

1. диверсификация и расширение продуктовой линейки,

Таблица 3. Контрольные параметры целевого состояния бизнес блоков ОАО «РЖД»

CrptTCWWIM Пишкм Период

шшричнпк 21Шг 2(130 r

Кочна hum

[Rkiiicc Ô. lf'K j

L k![№]№lU4IIMH H Выручка, % +3йв%

логистический EBITDA, % 125ГЛ 46T%

Объем инвестиций i« НДС1, мл pa, руб. 670.6 1 756ft

Ректя&ЛЬНДОП' инвестированного каптала (ttOCEfc % 21,2% 17,6%

Лсяг?'EBITDA, ры 11,1, (t,2

Jlnrpy-SKa. млн. т ] 590,0 1 7SÎJ

1 'рузЛиййрОт, млрд. г-км 3 411,1 J ^(fi.4

Доля траняюртио-жи н^шческкх yaiyj п. и^лфе.че OicjEîLtj Холдинга, % 23% 3JM

1 [дсснжирскнс выручка, % +112**

nCpCFÎTÎKK H EltlTDA, % -861%

ссррис Субси-мнн (операционные), % -5% +25%

Обьем инвестиций вез НДС1, млра.руб. : 260.0

л том числе инвестиции чоллингл «РЖД^, млрд. руб 9Ю.7

государственная поддержка3, нлрздуб 1 293,3 3 321,2

Рентабельность ннвеггировапншо кдничила fJî(KT!>, % 5,5% 7,4%

Долг/EBITDA, рйэ 1,1

J luia^Kupuooopor, млрд. напс-км I6i,<5 Ш.2

Средняя сирость пригородногоссюба^нна, км-ч лоШ*

1 1ротяткеч шоеть скоростных и высокоскоростных магистралей, км S J90 10 fi3i

л тпи числе Ht'M, км T7D 3 7ÎI

До.чя imççîHKHpçii дальнего еЛСЛОврлнн, исппдьуччцит; ННГМ.ЦД, 12%

Доля ЖО^ш[)ЛррО«ЦГОт|ЩЭСООрта ii оГидем пЗСС&жнрОй&ЭДОге, % S3,DW

Выручка u-tiHlmiiiHijjO KOmillénjLi, ыюиичал транспорт но-пересадочный yiiitj, "о н 4 iS%  753%

И Hf| (растру ктурр Ныручка, % +n% -

Себестоимость перйииЭДк {без инирч ншцин в ценах. 2012 г.), % -4,6% -5.2%

EBITDA, % | Л% 261%

Обьем инвестиций без НДС', млрд. руб 5 ti?8,3 14 433,3

Ttw тавсл ьност* и меесгироран ного капитала {ROC Е|.% 2,8%

Долг/ее гп>а , рщ 2.ii

l'pywofjgpqr, млрд. г-км 3

Паседжнриобор^, млрд. пвсС-км 262.2

Доля ГДОЗйШХ On ipamsif, .'|Лс'|"Лн. liн 11 ы \ к норм il l ннныи СрОк. % «>%

Срелияя tKopitcTi, доставки фуввых отправок h пружен ыч нагона*, км'оут 310 350

и том числе контеИ i iepoB. км/сут 500 oew

Протяженность скоргетныч и Бысоноскороетнъп магистралей, км 3 j90 1(163,1

До ы протяженности линий общего пельзованш, имеющих три ничьим и пропускной СПОСОБНОСТИ, % l^jOh 12,

Снижение улелывдго расхода тлектртпергии на тягу пастдов. <№,7°/ù У4,

Снижение удельного рлехщз ycnaœoro топлива из тягу пос^лоп, tya 913V.

Уровень безопасности движения, кол-до событии лимлн. norjju-KM 1.0905 0,9226

Международный 1]ыр\чкал млрд. руб 123.5

нпошнрннт и

транспортное EBITDA, ИПрЛ. руб. 1.0 2,4

строительства

Соившшк Рост 11 pOfllBÛJHDftJI ьнОСти трулй, %

ШфЙПСтС Соотношение уровня оплати труда работников Холдинга с общероссийски и. раз 1,4 1,4

Накопленным итогом с 2013 г.

2Накопленным итогом с 2013 г. с учетом инвестиций в пассажирскую инфраструктуру.

3Без учета объема государственной поддержки проектов ВСМ

4В крупных агломерациях после реконструкции инфраструктуры.

5Накопленным итогом с 2013 г.

6Накопленным итогом с 2013 г.

2. улучшение качества клиентского сервиса

3. географическая экспансия бизнеса.

Так как ключевые факторы успеха будут использованы в построении дерева стратегических целей и в формировании программы стратегических инициатив, предлагается в каждой группе КФУ выделить приоритетные факторы, Таким образом, будут выделены 4-8 наиболее важных факторов на ближайшую перспективу. При этом следует учитывать, что приоритетность факторов может меняться во времени. Как было, указано выше, ключевые факторы успеха не всегда могут быть оценены количественно по данным отчетности, поэтому для выделения приоритетных факторов можно применить метод экспертных оценок.

В Холдинге РЖД бизнес-модели по 5 ключевым блокам и разработки стратегии достижения целевых показателей по каждому из блоков и Холдингу в целом. Целевая бизнес-модель определяет сбалансированное и взаимоувязанное развитие холдинга «РЖД» по пяти ключевым блокам [2]

Следует отметить, что решения по стратегическому управлению не в полной мере могут быть ориентированы на достижение основных параметров реализуемой стратегии ОАО «РЖД» и обеспечение КФУ, направленных на создание максимальной потребительской ценности продукции и услуг [8]. Необходимо достаточной эффективно использовать при принятии стратегических решений по управлению КФУ взаимодействие всех участников реализации стратегии, а также всех составляющих производственно-операционной деятельности Компании. Необходимо разработать экономический механизм и инструменты стратегического управления компаниейи систему КФУ, которая будет учитывать специфику функционирования каждого бизнес-блока железнодорожного транспорта, для повышения эффективности функционирования общей стратегии ОАО «РЖД».

Стратегия развития Холдинга до 2030 года также определяет, что однойиз ключевых ценностей Компании (КФУ) является клиентоориентированность,взаимовыгодное долгосрочное партнерство с клиентами, постоянное развитиепортфеля продуктов и услуг в интересах потребителей.Но у ОАО «РЖД» существует проблема в этом направлении: отсутствие у компании права выбирать ключевого клиента. Чтобы достичь высоких показателей КФУ в этом направлении необходимо решение следующих задач:

Построение системы сегментации клиентов в каждом виде бизнеса, определить и реализовать потребности для каждого сегмента

Развитие инфраструктуры под большее количество групп клиентов - определяя их при этом ключевыми

Разделение инфраструктуры для пассажирского и грузового движения

Развитие транспортных коридоров, Классификация железнодорожных линий

Проблема повышения клиентоориентированности железнодорожной компании может быть разложена на три элемента:

1. Работа с персоналом, внедрение идеологии внимания к клиенту, заботы о полном и своевременном удовлетворении его потребности в перевозках и сопутствующих услугах;

2. Создание инфраструктуры клиентоориентированности (развитие информационных технологий взаимодействия с клиентами, разработка корпоративных стандартов работы с потребителями, создание удобства места и времени совершения сделки по приобретению транспортных услуг и т.п.);

3. Технологические изменения, необходимые для повышения качества транспортного обслуживания грузовладельцев и пассажиров (наращивание пропускной способности участков, относящихся к «узким местам» сети, совершенствование оборудования вокзалов и пассажирских поездов, совершенствование технологии перевозочного процесса, своевременный пересмотр правил перевозок грузов и т.п.).

Для решения задачи развития клиентоориентированности-холдинга «РЖД», безусловно, необходимы меры стратегического характера -и сегодня мы видим их в формировании корпоративной системы внутренней ивнешней клиентоориентированности холдинга «РЖД», котороепредполагается вести в несколько этапов.

В настоящее время ориентация на клиента во всех сферах

деятельности холдинга «РЖД»является ключевым фактором успеха Компании на рынке иповышения ее конкурентоспособности в долгосрочной перспективе. Клиентоориентированность для ОАО «РЖД» - это новый уровень взаимодействия всех заинтересованных групп; самодиагностика клиентоориентирован-ности; выявление параметров неэффективности взаимодействия с клиентами компании. Клиентоориентированность для ОАО «РЖД» также взаимодействие с потенциальными клиентами - производителями продукции, которые зависят от поставок сырья и комплектующих, а в дальнейшем - от транспортировки конечного продукта к рынкам сбыта.

Успех в управлении стратегией ОАО «РЖД» может быть достигнут с учетом грамотно сформированных ключевых показателей эффективности компании, направленных на развитие программы«клиентоориентированности», что позволитполучить следующие эффекты:

выход на новые сегменты рынка с единых для всех структурных подразделений ОАО «РЖД» параметрами качества;

наращивание и продвижение предоставляемых услуг для максимального соответствия запросам рынка и индивидуальным потребностям клиентов;

увеличение доходности;повышение эффективности производственной деятельности и конкурентоспособности на транспортном рынкев соответствии со стратегическими задачами и ценностями компании;

Литература:

1. Birnbaum, B. (2004). Strategic Thinking: A four-piece puzzle. Costa Mesa, California: Douglas Mountain Publishing.

2. Распоряжение Правительства РФ от 17.06.2008 N 877-р «О Стратегии развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации до 2030 года»

3. Роберт Каплан, Дейвид Нортон. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: Олимп-Бизнес, 2006, - С. 304

4. Соколов Ю.И. Управление качеством продукции на железнодорожном транспорте. - М.: МИИТ, 2008. - 168 с.

5. Соколов Ю.И., Лавров И.М. Анализ влияние участников перевозочного процесса на обеспечение качества транспортного обслуживания грузовладельцев // ЭТАП, 2012, № 6. - с. 134-142.

6. Сорокина А.В. О связи маркетинга и транспортно-логистических услуг в холдинговых компаниях // Соискатель - приложение к журналу Мир транспорта. 2015. № 1 (9). - С. 84-86.

7. Сорокина А.В. Система взаимоотношений уровней управления при формировании и реализации стратегии компании // Экономика. Управление. Право. 2013. № 4 (30).- С. 25-29.

8. Сорокина А.В., Басыров М.А. Модельная самооценка премируемого качества // Мир транспорта. 2013. Т. 11. № 2 (46). С. 96-101.

9. Межох З.П. Концепция разработки комплексной системы управления рисками на железнодорожном транспорте // Транспорт: наука, техника, управление. 2006. № 11.