Прививка корпоративной культуры

Два года назад группа «Альфа» купила страховую фирму ВЕСтА и, объединив ее со своей компанией «Альфа-Гарантии», вывела на рынок новый брэнд – «АльфаСтрахование». После слияния службе персонала пришлось решать проблемы, неизбежно возникающие в результате объединения разных компаний.

Формирование страхового блока в «Альфа-групп» началось в сентябре 2000 года с создания компании «Альфа-Гарантии». С тех пор страхование стало рассматриваться как одно из приоритетных стратегических направлений в деятельности холдинга. Перед новой компанией поставили амбициозные задачи: быстрыми темпами занять в страховой отрасли достойное место. «Зная, как динамично развиваются все структуры "Альфа-групп" и какие высокие планки ставят акционеры перед своими бизнес-единицами, можно проецировать эту ситуацию и на молодую страховую компанию»,– говорит директор по управлению персоналом «АльфаСтрахования» Екатерина Успенская.

«Альфа-Гарантии» создавалась с нуля, и в подборе кадров для нее принимали активное участие сотрудники Альфа-банка. В 2001 году в компании уже работали около ста человек, сильными специалистами были укомплектованы юридическая и финансовая службы, ИТ-департамент, блоки медицинского и отраслевого страхования, работающие с крупными юридическими лицами. Но к тому времени, когда «Альфа-Гарантии» начала свою деятельность, страховой рынок уже был практически поделен, и маленькие компании не могли составить серьезную конкуренцию крупным игрокам. Быстрый старт с низких позиций стал невозможен. Оценив ситуацию, акционеры «Альфа-Гарантии» решили приобрести действующую страховую фирму. Выбор пал на Восточно-европейское страховое агентство (ВЕСтА), которое работало уже десять лет и занимало хорошие позиции. В 2001 году «Альфа-групп» купила контрольный пакет акций ВЕСтА, и в сентябре того же года весь страховой бизнес холдинга был объединен под торговой маркой «АльфаСтрахование». Новый брэнд начал экспансию на рынок и сразу же заявил о себе яркой рекламной кампанией. Однако слияние двух разных корпоративных культур поначалу проходило не слишком гладко.

Первые потери
Действительно, общего между компаниями «Альфа-Гарантии» и ВЕСтА было мало. Екатерина Успенская: «"Альфа-Гарантии" – динамичная компания, нацеленная не на процесс, а на результат. По духу она была близка к Альфа-банку с его безумным ритмом и интенсивностью работы. Люди, ориентированные на карьеру, здесь растут очень быстро, а кто такого ритма не выдерживает, те уходят в более спокойные места. Каких-то особых традиций в "Альфа-Гарантии" создать еще не успели, но, поскольку компания была маленькая, все сотрудники хорошо знали друг друга».

Иную картину являла собой ВЕСтА. В 2001 году в ее московском офисе работали 500 сотрудников, еще 600 человек – в регионах, причем управляли бизнесом сами владельцы. «ВЕСтА была компанией с "семейным" укладом,– продолжает Екатерина Успенская.– Но не потому, что здесь работали родственники (хотя и это тоже встречалось), а благодаря своей теплой семейной атмосфере и множеству традиций. Сотрудники работали очень размеренно, без всякой гонки».

Из-за того, что объединились две очень разные по духу организации, неизбежно возникали типичные для таких ситуаций проблемы. Первая и самая серьезная – отток ценных специалистов. Когда у ВЕСтА сменились собственники, многие сотрудники стали увольняться. Несколько десятков человек во главе с бывшим заместителем гендиректора Алексеем Степановым ушли во вновь созданную страховую компанию «Авест». В «АльфаСтраховании» об этом искренне сожалеют: «Это хорошие специалисты, которые нам бы пригодились». Как рассказал сам Алексей Степанов, он уволился потому, что не смог договориться с новым гендиректором: «Меня не устроили условия, которые предлагались. Много людей покинули компанию, но еще больше профессионалов осталось, так что кадровые потери для "АльфаСтрахования" были относительными».

«Лидеры ВЕСтА пользовались авторитетом и смогли увести большой кусок коллектива. С другой стороны, они, наверное, восприняли покупку компании как интервенцию, а нас как завоевателей, которые пришли со своим уставом,– говорит Екатерина Успенская.– Может быть, имело смысл попытаться их удержать. Но на тот момент это просто некому было делать – службы по работе с персоналом в "АльфаСтраховании" еще не существовало. Меня пригласили в октябре 2001 года – на той стадии, когда уход людей уже стал данностью». До «АльфаСтрахования» госпожа Успенская работала на аналогичной должности в транспортной компании «Юнитранс», а еще раньше в паевом фонде «Пионер Первый» (сейчас «ПиоГлобал Эссет Менеджмент»). Перед дирекцией по персоналу, в которой тогда было четыре человека, стояла весьма сложная задача: навести порядок в компании и выстроить с нуля все кадровые процедуры. И, как это обычно бывает, у HR-подразделения не было возможности последовательно решать задачи, приходилось делать все и сразу.

О пользе бюрократии
Поскольку после проведения крупной сделки новая компания неизбежно попадала под прицел регулирующих органов, первым делом предстояло восстановить и привести в соответствие с законами кадровую документацию, доставшуюся от ВЕСтА. «Когда мы своими силами провели кадровый аудит, то обнаружили огромное количество нарушений. Приди в тот момент инспекция из Минтруда, нас бы оштрафовали на сумасшедшую сумму, причем по каждому пункту, по которому вообще возможно»,– вспоминает госпожа Успенская.

Вот как, например, обстояли дела со штатным расписанием ВЕСтА. Все перемещения или изменения записывались в один файл, а соответствующие отметки в трудовых книжках делались не всегда. То же самое было и с оформлением приказов. Скажем, в штатном расписании сотрудник числился начальником отдела, тогда как, согласно трудовой книжке, он был принят на должность специалиста. В какой момент он стал начальником, через какие промежуточные стадии прошел – это из имеющейся документации понять было невозможно, как не было возможности восстановить ход событий. Не лучшим образом велся и учет отпусков. Все эти бюрократические проблемы службе персонала пришлось решать в сжатые сроки. «Вспоминаю то время как кошмарный сон,– делится Екатерина Успенская.– Особенно если учесть, что до этого я работала в компаниях с западным капиталом, где каждый четко понимал, что он делает, и мы знали, в каком месте что лежит».

Еще один момент касался различий в технологии работы ВЕСтА и «Альфа-Гарантии». Так, в ВЕСтА не были прописаны бизнес-процессы, отсутствовала единая клиентская база и т. п. Получалось, что с клиентом был связан только сотрудник, который непосредственно с ним работал, и, если этот сотрудник уходил, обрубались все выходы на клиента. «Никто, кроме собственно сотрудника, не знал, по каким технологиям он работал, и не было одного регламента, чтобы другой человек мог прийти, прочесть инструкцию и хотя бы примерно разобраться что к чему»,– говорит Екатерина Успенская. Надо заметить, что это проблема страховой отрасли в целом – продажа страхового продукта строится прежде всего на личных отношениях и доверии. Алексей Степанов, возглавляющий сегодня страховую компанию «Авест», высказал на этот счет свое мнение: «ВЕСтА – большая компания, в которой было не так много упорядоченных процессов. Может быть, это создавало хаос, что-то дублировалось. Однако на конечный результат это не влияло, все работало. Но мы как раз начинали задумываться о том, что пора заняться формализацией бизнеса».

В новой компании начали активно прописывать бизнес-процессы, и не всем выходцам из ВЕСтА это понравилось. «Человек десять лет работал и считал себя уникальным специалистом. А тут пришло новое руководство и обязало сделать регламент, чтобы все технологии были изложены и к ним в случае чего имели доступ другие люди. Конечно, это в какой-то степени принижало их собственную значимость, но того требовали интересы бизнеса»,– считает Екатерина Успенская.

Праздник, который всегда
К новой системе работы люди привыкли не сразу. И первым испытанием для молодой компании стало празднование нового 2002 года. Поскольку ВЕСтА имела много традиций, ее сотрудники привыкли к массовым корпоративным праздникам с заказанными ресторанами, артистами и т. п. Но когда их компанию купили, они услышали, что пышного празднования не будет. Кроме того, в «АльфаСтраховании» решили использовать опыт Альфа-банка, где Новый год частично финансируют сами сотрудники. Хотя суммы были символическими, реакция вестовцев оказалась неожиданной. Екатерина Успенская: «Мы предложили всем принять финансовое участие в праздновании, но получили, мягко говоря, бойкот. Бывшие сотрудники ВЕСтА просто заявили: "Не нужно нам такого Нового года!" Мероприятие было практически сорвано, сотрудники ВЕСтА собирались своим коллективом и за свой счет ходили в кафе. А те, кто работал в "Альфа-Гарантии", не праздновали вообще».

Чтобы сгладить эту ситуацию, служба персонала решила убедить руководство выделить бюджет на корпоративные мероприятия. «С одной стороны, мы понимали, что у компании жесткий бюджет и он должен работать на развитие бизнеса, тогда как наши предложения прямого отношения к такому развитию не имели. С другой стороны, изменение психологического климата и выстраивание новых традиций повышает лояльность коллектива к компании, и пользу от этого трудно оценить в деньгах».

Правление «АльфаСтрахования» пошло навстречу этим предложениям, и в прошлом году состоялось уже несколько корпоративных мероприятий. Так, компания начала отмечать 8 Марта и 23 Февраля. Кроме того, всех сотрудников стали поздравлять с днем рождения через корпоративную газету и открытками от имени гендиректора. Кстати, он никогда не ставит факсимиле, лично подписывает каждую. А менеджерам еще и дарят цветы. «Большего пока позволить себе не можем, но важно просто создать человеку праздничную атмосферу»,– отмечает Екатерина Успенская.

Состоялось и большое выездное мероприятие для всей компании – дни спорта и отдыха. В первый день проводились веревочные тренинги для менеджеров, а во второй – спортивные соревнования, барбекю и концерт, поставленный силами управленцев. Один из топ-менеджеров даже сочинил слова на музыку песни «Как здорово, что все мы здесь сегодня собрались» – так у «АльфаСтрахования» появился свой гимн. Наконец, новый 2003 год компания праздновала всем коллективом в ДК железнодорожника. «У нас даже зародилась хорошая традиция открывать празднование слайд-фильмом, который пролистывает страницы минувшего года,– говорит Екатерина Успенская.– И на сегодняшний день я уже не вижу никакого деления на "тех" и "других", люди начали воспринимать компанию как единое целое».

Третья сторона
Службе персонала пришлось не только сплачивать людей из ВЕСтА и «Альфа-Гарантии». Практически сразу в компании появилась и третья группа сотрудников – новички. Компания быстро росла, и набор специалистов происходил постоянно. Но с рекрутингом возникли свои сложности.

Бюджет на подбор персонала был минимальным, практически всех специалистов приходилось искать своими силами. Направлений поиска было немного. Прямая реклама в СМИ отпадала, а использовать предыдущие места работы в качестве источника кадров сотрудники управления персонала не могли: согласно неписаным этическим правилам, HR-менеджер не должен уводить бывших коллег в течение двух лет. Наконец, в отличие от других сфер бизнеса страховая отрасль практически не подпитывается выпускниками вузов. Квалифицированных страховщиков очень мало, и если компания хотела нанять опытного специалиста, это означало, что его нужно откуда-нибудь переманить.

«Нам первым делом пришлось проанализировать зарплаты всех специалистов – ИТ, финансистов, андеррайтеров, специалистов по урегулированию убытков, методологов и т. д.,– рассказывает Екатерина Успенская.– Анализ проводили своими силами, наш рекрутер Наталья Евдокимова собрала статистику в интернете по каждой специальности за несколько месяцев. В конце концов мы смогли оценить, что по большому числу специальностей наши зарплаты находятся у нижнего предела вилки. С этим нужно было что-то делать».

Правление «АльфаСтрахования» приняло решение существенно увеличить оклады – правда, не все, а в основном для редких и специфических страховых специалистов.

Поиск кадров велся исключительно при помощи интернета, и занимался этим один человек – Наталья Евдокимова. «В страховании труднее специалистов найти, чем предложить им сменить работу»,– считает госпожа Евдокимова. Ей приходилось работать практически без выходных – целыми днями искать кандидатов, а затем встречаться с ними. Зато за год удалось подобрать 140 человек вообще без всяких финансовых затрат.

Сейчас в штате «АльфаСтрахования» уже два рекрутера, к тому же упорядочен процесс подбора. По словам Екатерины Успенской, к середине 2002 года получилось создать график заполнения вакансий. Руководителей обязали планировать, когда конкретно им понадобится определенный специалист. Конечно, график соблюдался не на 100%, но это уже не водопад вакансий, которые срочно нужно закрыть. «По сложным позициям мы имеем возможность начинать поиск заранее, а не за месяц, как в рядовых случаях, то есть можем уже управлять этим процессом»,– говорит госпожа Успенская.

За парту
После того как были улажены первые кадровые проблемы, в компании приступили к программам развития персонала. Одно из последних нововведений в «АльфаСтраховании» – создание корпоративного университета. «Нам предстоит сделать серьезный прорыв, мы хотим через несколько лет стать лидирующей компанией на страховом рынке. А такие цели предполагают, что нужно много вкладывать в обучение людей,– говорит руководитель университета Ирина Лазунина.– И у нас действительно серьезный бюджет на развитие персонала».

Когда в 2001 году сразу после покупки ВЕСтА компания стала планировать программы обучения на будущий год, время было только на то, чтобы просто опросить линейных руководителей, каких знаний и навыков не хватает их подчиненным. Любопытно, что каждый второй из них заказывал программу по тайм-менеджменту. Как потом оказалось, многие сотрудники уже проходили подобное обучение, а некоторые и не по одному разу. «Но в тайм-менеджменте в последнее время не появилось новых технологий. Так зачем обучать людей тому, что они, в сущности, знают? – рассудили в компании.– Чтобы понять, кого чему учить, нужно не опрашивать руководителей, а оценить профессиональные качества сотрудников».

По этому пути в компании и пошли через год и для начала провели аттестацию. Екатерина Успенская: «Мы договорились, что первая аттестация будет пробная, то есть без обязательных оргвыводов. Просто надо было приучить персонал к процедуре. В течение месяца мы ездили по офисам и проводили тренинги для руководителей разного уровня, как надо проводить аттестацию. Приходилось объяснять, что поставить оценки – это еще не все, основную управленческую нагрузку несет послеаттестационная беседа. Но все равно далеко не все сотрудники получили обратную связь».

По итогам аттестации теперь формируются личные планы обучения и развития каждого сотрудника. По словам Ирины Лазуниной, поскольку компания является продающей, то основной блок корпоративного университета – обучение продажам: «Мы разработали базовый курс. Затем идет более углубленный курс по мастерству продаж. И наконец, переговоры. Такая ступенчатость позволяет обучать людей на разных уровнях подготовки и создать задел для очередных курсов». Два следующих образовательных блока – менеджмент и профильное обучение (ИТ, финансы, страхование и т. д.). Обучение специалистов проводится как собственными силами, так и с привлечением сторонних организаций.

«В общем, сначала перед нами стояли одни проблемы, а сейчас – другие,–подводит итог Екатерина Успенская.– Теперь мы думаем над ротацией кадров. Это хороший инструмент для удержания людей, и, если, скажем, нет возможности для вертикального или горизонтального роста, можно давать человеку осваивать смежные участки, расширяя его кругозор».

Наконец, в «АльфаСтраховании» разработана новая система материального стимулирования. Для ее создания приглашали консультантов из PricewaterhouseCoopers. «Это наше ноу-хау»,– говорят в компании. Но поскольку реальных результатов большинство сотрудников пока на себе не ощутили, некоторые относятся к нововведению скептически. И о том, насколько система эффективна, можно будет сделать вывод лишь в будущем году.