Основные детерминанты государственной инновационности

СТАТЬИ

А. Ласка

ОСНОВНЫЕ ДЕТЕРМИНАНТЫ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ИННОВАЦИОННОСТИ

Аннотация

Статья анализирует основные детерминанты государственной инновационно-сти. В работе представлены основные понятия касающиеся проблематики инновационности и роли лидерства. Автор рассматривает современную эволюцию лидерства, которая особенно заметна в контекс те пр обле матики инновационности, сводится к исчезновению в ней традиционных атрибутов власти. Лидерство принимает более «служебный» характер, оно направлено на инспирацию и развитие. Это отчетливо видно в экономических реалиях, а через какое-то время будет также заметно в государственной и политической сферах. Весьма вероятно, что преодоление сложных проблем развития, с которыми сталкиваются современные демократии, уже сегодня требует не только изменения мышления о роли лидеров, но также их возвращение к выполнению главных функций в публичной сфере.

Ключевые слова:

инновация, инновационность, развитие, демократия, государство, управление, лидерство.

А. Laska

THE MAIN DETERMINANTS OF THE STATE INNOVATION

Abstract

The article analyzes basic determinants of public innovation. The aim is to present the basic concepts of innovation issues, as well as the concept of the function of leadership. The paper analyzes the evolution of contemporary leadership in the context of the issue of innovation. One of the important symptoms of concept's evolution is the loss of the traditional attributes of power. While loosing power attributes leadership is transformed into public service activity and is geared to inspire and encourage development of the people. Such transformation has already took place in the economic domain and soon it will be also visible in the public sphere, including politics. It's likely that cope with complex developmental challenges that face modern democracies today requires not only a change in thinking about the role of the leaders, but their return to perform the key functions in the public sphere.

Key words:

innovation, innovation, development, democracy, government, management, leadership.

Лидерство является одним из наиболее важных факторов развития организаций, в том числе функционирующих в публичной сфере. Его значение эволюционирует в реалиях экономики, основанной на знаниях, требующей эластичного реагирования, большой эффективности действий и высококачественного предложения. В большинстве случаев эти изменения анализируются относительно ситуации на коммерческих предприятиях. Данные соображения являются не менее важными на

уровне государственных, а также политических организаций, сталкивающихся с рыночными механизмами конкуренции и развития. В этом контексте, проблематика инновационности имеет особое значение не только в коммерческой сфере. В результате чего возникает необходимость более широкого ее восприятия. Прежде всего, как антропоцен-тричного и общественного явления, касающегося различных аспектов жизни и их взаимодействий [12, с. 497-515]. В связи с этим, обусловленность демократического окружения придает особенное значение публичной сфере. Она рассматривается не только в контексте политической власти, но и в общественном аспекте коммуникации, а также как взаимное оказание услуг группами граждан.

Инновационность - это свойство генерации и/или процесс создания инноваций. Последний в свою очередь, заключается в создании результатов, делая что-то новое. Речь идет о повышении эффективности и качества этих результатов. Само новшество не является ее главной отличительной чертой, оно скорее генерирует прогресс в области внедрения [31, с. 13, 19]. Следовательно, категория «инновационность» обозначает возможность поиска новых, прогрессивных решений. А также, определяет их приспособленность к данному контексту, внедрению в практике, а затем их распространению [1, с. 21; 22, с. 49].

Особенность публичной/государственной инновационности связана со спецификой публичной сферы, определяющей и создающей вызовы развития в современных демократиях. Поэтому публичную иннова-ционность следует рассматривать как свойство генерации инноваций и/ или процесс их создания в рамках диалогического и общественного взаимодействия. Суть этого взаимодействия сводится к выполнению артикуляционных, нормотворческих, а также инклюзивных функций [17, с. 37-49]. Иными словами, оно относится к активности государственных субъектов, которая заключается в поиске, а также использовании результатов научных исследований, новых различных концепций и идей. Как в пределах метод и техник в организации, также и в совершенствовании инфраструктуры, качестве оказания услуг и выпускаемой продукции. Все вышеперечисленные аспекты инновационности в реалиях демократического режима не только обусловливают процессы политической власти, дополняют традиционные функции государственной политики, но также в значительной степени предопределены решениями го-

сударственной власти. Несмотря на то, что публичная инновационность восприимчива к поддержке местного самоуправления или государственной администрации, она зависит не только от них. Рассматривая внешние факторы, прежде всего, следует выделить:

- общественную среду, которую составляют индивидуальные и коллективные получатели инициатив государственных субъектов;

- местную культуру, охватывающую межличностные отношения, систему ценностей и норм, обычаи и традиции;

- организацию и практику функционирования политических структур, так как более высокий уровень децентрализации способствует инно-вационности. Местная среда существенно воздействует на качество работы органов власти (сотрудничество, совместное участие, общение и т.п.);

- конкурентные стратегии - существование альтернативных вариантов решений способствует улучшению функционирования государственных субъектов;

- технологии - использование потенциала средств, в целях повышения эффективности государственной деятельности;

- использование потенциала и результатов научных исследований [14, с. 132-134].

Перечисленные факторы представляют инновационное окружение, а также могут эффективно мобилизовать или демобилизовать в выполнении трудных заданий и творческих действий. В контексте инновационной культуры особую роль занимают наличие новых знаний и условий, для увеличения ее ресурсов в данном месте и времени. Среди эндогенных факторов публичной инновационности, ключевое значение занимает атрибут лидерства [18, с. 181-190]. Инновационная организация требует инновационных, креативных лидеров. Прежде всего, индивидуально-креативных, умеющих создать рассматриваемую культуру инноваций [33, с. 14-21]. Определение аксиологических целей групповой и политической активности требует помимо их воображения, еще и навыки преодоления существующих барьеров мышления, касающихся общественных проблем, а также идей. Следовательно, руководитель, выделяющийся своим потенциалом инновационности, креативным подходом к изменениям, становится своего рода артистом публичной сферы [4, с. 27-31]. В то же время складывается впечатление, что часто маргинализируют факт об обусловленности инновационности. Утвер-

ждая, что инновационность имеет не только технический или организационный характер, но также и социопсихический. В связи с этим, задатки лидера являются уникальным сочетанием знаний, навыков, ценностей и взглядов, которые в конечном итоге отражаются на его потенциальной креативности и дисциплине. Следует рискнуть, заявляя, что главную роль, в контексте вызовов публичной инновационности играют лидеры/руководители. Предположительно, именно их дефицит является одной из основных причин кризиса демократических механизмов. Поэтому следует пристально рассмотреть этот тип обусловленности.

Основным заданием руководителя является осознание цели, а также умение убедить команду достигнуть поставленные перед собой цели. Конечно, это не единственная задача, поскольку не менее важным является определение соответствующего направления действий. Это позволяет приблизиться к осуществлению поставленной перед нами цели, а также к обеспечению соответствующего уровня концентрации на приоритетах [3, с. 11-32]. В данном контексте уже очевидно, что выполнение этой роли требует множество различных компетенций. Лидерские способности не имеют однородного и абсолютного характера, так как на различные цели требуются разные типы лидерства. В связи с этим, вызовы публичной инновационности вносят дополнительную специфику.

Лидеры, как креативные новаторы, не опасаются принимать серьезные вызовы, сосредоточиваясь на развитии, инспирации, а также долговременной перспективе. Их ключевую роль играет психическая конструкция, которая включает в себе потенциальную пригодность и мотивацию. Однако, не из-за того, что доминирует над конкретными навыками, а потому что позволяет их раскрыть или мотивирует их приобрести. К наиболее важным психическим состояниям такого типа, определяющие положение инновационности, относится необходимость познания. Не менее существенной потребностью является создание чего-то нового, усовершенствование существующей реальности или некоторых ее аспектов. А особенно важное место занимает необходимость достижения успеха и самореализации, с помощью эффектов собственной деятельности. Однако не будут достигнуты эффекты благодаря инновационным действиям, если руководитель не будет владеть так называемой инновационной потребностью. Именно благодаря ей появляется готовность к выполнению действий, не в силах игнорировать сигналы об инноваци-

онном характере ситуации, в которой оказался. Ее высокий уровень характеризует человека губристического, обладающего расширенными потребностями развития, эмпатии и нонконформизма. Он также выявляет навык к актам трансгрессии, то есть постоянного расширения собственных физических, интеллектуальных и мануальных возможностей. В итоге, это приводит к перемещению границ познания, преодолению барьеров и стереотипов, с целью удовлетворения потребности достижений [28, с. 44-47].

Несмотря на то, что в инновационности необходим аналитический и практический ум - главную роль, побуждающую творческим мышлением, играет креативный ум. Именно благодаря ему можно эффективно решать новые проблемы, создавая новаторские и полезные решения. Аналитические и практические способности повышают уровень интеллекта, но этого не достаточно. Не менее важной является способность к синтезу, которая помогает воспринимать вещи по-новому, иначе, или обращать наше внимание на оригинальные модели и их связь. Существенное значение имеет также стиль мышления. Особенно важным является неприятие адаптационного характера, так как он подавляет инно-вационность. Необходимо иметь креативное мышление, которое заключается в способности разработки новых концепций или их комбинаций, в основе которых функционируют решения. Это не всегда сознательный процесс накопления фактов, создания модели и ее анализа (препарация), «созревания» идей (инкубация), формирование концепции решений, а также их критической оценки [27, с. 71]. Оно требует рефлексивное управление, генерирующее познавательную открытость руководителя, а также его гибкость и необходимость взаимодействия с окружающей средой. Творческий интеллект руководителя включает в себе также широкий интеллектуальный интерес и внутреннюю мотивацию к действиям. Если проект над которым он работает, вписывается в сферу его интересов или является для него вызовом самому себе, он не будет медлить и сразу проявит инициативу. В этом случае основной мотивацией будет сама проблема. А такие факторы как: нехватка времени, окружающее мнение или заработная плата будут иметь второстепенное значение. Побуждать креативность в нем будет, прежде всего, стремление к успеху, что отождествляется с собственным и индивидуальным развитием. Столь же мотивирующим будет желание сознательного и активно-

го участия, а также ощущение общественной ответственности за последствия принятых решений. А в дополнении, возникнут уже перечисленные ранее личностные факторы, такие как: уверенность в себе, упорство, независимость, открытость новому опыту, импульсивность и склонность к риску. Указанные факторы эффективно повышают творческий интеллект [14, с. 132-134; 26, с. 242].

Среди общих психических факторов можно также выделить те, которые существенно уменьшают инновационный потенциал. Например, такие как: страх неудачи, пессимизм, предрассудки, ощущение отсутствия безопасности, а также страх перед отсутствием помощи от третьих лиц. Кроме того, существует целый комплекс психических, управленческих склонностей, которые ограничивают или просто исключают инновацион-ность. Не относится это, например, к лидеру с надзорным поведением. Его характеризуют отсутствие эмоциональной и когнитивной гибкости, а также нерешительность. Не имеет отношение к этому также руководитель с зависимым поведением, характеризующейся доминирующей беспомощностью. Так как она, в свою очередь, влечет за собой возможность действовать только при поддержке других. Не является также эффективным мизантропическая модель, так как такой руководитель становится отчужденным, скрытым и относительно пассивным. В свою очередь, докучливый лидер характеризуется большой самоуверенностью, несмотря на свою интеллектуальную ограниченность, малую гибкость и предвзятость. Параноидное поведение вызывает чрезмерную уязвимость, а также дефицит доверия, что исключает всякую инновационность. Дисфункциональным по отношению к инновационности является негативистическое поведение. Оно характеризуется высокомерием, склонностью к откладыванию дел на потом, нерешительностью, непокорностью и пессимизмом. Не способствует креативности также антиобщественное поведение, так как оно является подозрительным, эгоцентричным и манипулирующим. Инновационность и нарциссизм могут идти рука об руку. Самовлюбленность характеризуется чувством собственного достоинства и веры в себя, в то, что я являюсь кем-то особенным. В результате, это побуждает к фантазированию о будущем и виденью своего успеха. Но только при условии, что потенциал иррационального оптимизма не будет доминировать над ожиданиями появления доводов восхищения, инструментальным ис-

пользованием людей, ослаблением эмпатии, а также завистливым и высокомерным отношением к другим людям.

Уравновешенный и креативный лидер не имеет проблем при принятии решений с четко определенными целями. Но, несмотря на это, он продолжает искать оптимальные решения проблемы. Его эффективность зависит от умения повысить свои навыки, исходящие из знаний и опыта [1, с. 97-98]. Исследования Хэла Б. Грэгерсэна доказывают, что существует пять отличительных навыков руководителя, определяющие потенциал его инновационности.

Во-первых, все новаторы имеют одну общую способность - задавать провокационные вопросы, подрывающие существующий статус-кво. Неустанно пытаются выяснить, что происходит и почему, затем пытаются понять, что случилось бы, если изменились стандартные подходы [5, с. 23-38]. Они думают иначе, сопоставляя или выстраивая ассоциации между вещами, которые никто раньше не пробовал соединить. Формирование ассоциаций является вторым важным навыком. Благодаря этому появляются новые идеи, создаются связи между вопросами, проблемами или идеями, исходящие из совершенно разных сфер жизни. Важным является также вышеприведенная способность - наблюдать. Она помогает определять лидерам инновационные ситуации, а также принимать сигналы, побуждающие к креативному мышлению. Внимательное и пристальное наблюдение всего происходящего вокруг, позволяет замечать явления, последствия которых могут быть раскрыты только в будущем. В то время как их антиципация может перенестись на борьбу с расходами. Тем не менее, главным является понимание ситуации, которая требует инновационной активности, а также осознания последствий удержания на длительное время нерешенной ситуации. Служит этому вышеприведенная способность сочетания наблюдаемых явлений с постигнутыми образцами, которые основаны на имеющихся знаниях. На дальнейшем этапе наблюдения важно заметить возможность и необходимые действия. В свою очередь умение строить сеть отношений, позволяет лидерам взглянуть по-другому и по-новому на проблемы, под влиянием людей из другой среды. Высоко инновационные лидеры сознательно ищут отличающихся от них людей, чтобы с помощью разговора прийти к новой идее или усовершенствовать уже существующую. И наконец, последним преимуществом инновационного лидера, по мнению Х. Б. Гре-

герсена, является - умение экспериментировать. Осуществление инноваций часто зависит от масштаба детерминации до самостоятельного испытания новых концепций и приобретения опыта [29, с. 189-216]. Сутью инновационных компетенций являются решительные действия в ощущении свободы и возможности самоутверждения [13; 1, с. 91-92].

Навыки не создадут потенциал инновационности, если они не будут идти в паре с вышеперечисленными психологическими качествами лидеров. Следует добавить, что для функционирования в демократической государственной сфере, особенно важным является идеализм. Несмотря на то, что идеи могут быть результатом опросов, наблюдений, создания сетевых отношений, экспериментирования и формирования ассоциаций - они не смогут возникнуть, если лидер не является идеалистом. Инновации требуют идейность, представление невозможного и даже своего рода утопическое мышление. В этом контексте раскрывается дополнительный навык, а именно - концептуальный навык. Руководители, владеющие этим навыком, не имеют проблем в сфере абстрактных идей и далеко идущих планов, формирующих развитие государственной организации.

Современная специфика лидерства в плюралистическом окружении требует использования креативной силы хаоса. Это единственный способ, с помощью которого можно избежать стагнации или поражения при адаптации к новым ситуациям [23, с. 73-83]. С такой ситуацией не справится ни один лидер, выступающий в роли менеджера, основывающий свои действия на идее рациональной организации. Не учитывая тот факт, что чрезмерное вмешательство в деятельность субъектов, как правило, полностью ограничивает индивидуальную креативность. Следовательно, это может подавлять инновационный потенциал управляющей команды. Креативность в определении целей организации в иррациональном пространстве - это главный критерий отличия лидера от менеджера. Этот фундаментальный критерий также необходим для понимания сущности инновационного лидера.

Авраам Залезник в своей статье, опубликованной в «Harvard Business Review» доказывает, что лидеры и менеджеры отличаются друг от друга из-за того, что они являются просто разными людьми. Менеджеры - реактивные люди. Несмотря на то, что при решении проблем они предпочитают работать в команде, они не принимают в этом участие на

эмоциональном уровне, а стремятся ограничить количество возможных вариантов. Лидеры являются эмоционально активными. Вместо того чтобы ограничиваться только оцениванием и выражением своего мнения, они еще стремятся к созданию идеи. Они работают с целью развития наиболее доступных направлений действий, в отношении долгосрочных вопросов. Согласно А. Залезнику, менеджерская культура делает акцент на рациональность и контроль. Независимо от целей, ресурсов, организационной структуры или людей, энергия менеджера сосредоточена на решении проблем. Выполнение обязанностей менеджера не требуют от него ни гениальности, ни героизма. Оно основывается на выносливости, реализме, трудолюбии, интеллекте, аналитических способностях, а также возможно, в наибольшей степени, на толерантности и доброй воле. Лидеры, в рамках возможного, изменяют восприятие своих последователей. Наблюдения А. Залезника показывают, что причины, почему некоторые люди ищут риск, а другие подходят к всевозможным вызовам с осторожностью, заложены в их характере и в полной мере не осознаны. Менеджерами становятся чаще всего те люди, у которых инстинкт самосохранения доминирует над склонностью к риску. Эффектом этого является культ конкретной тяжелой работы. Лидеры часто расценивают такие обязанности как реальное несчастье [32].

Аналогичным образом высказываются Ричард Хьюз, Роберт Гиннет и Гордон Керфи. Исследователи отмечают, что управление своей тяжестью ассоциируется с понятиями: эффективность, планирование, процедуры, контроль. В то время как лидерство указывает на динамику, креативность, изменения, видение и принятие рискованных решений. Но прежде всего, лидерство прочно связано с выбором ценности. В основном, менеджеры являются администраторами, сосредоточенными на поддержании и контроле, а также краткосрочной перспективе. Они пытаются сохранить статус-кво, а также взамен креативности предпочитают копировать чужие идеи. Тем временем инновационность становится отличительной чертой эффективного лидера. Такой руководитель не боится решать сложные задачи, сосредотачиваясь на развитии, инспирации, а также долгосрочной перспективе. На практике, лидерство и управление являются взаимодополняющими понятиями [11, с. 135]. Однако, рассматривая инновационность как отличительную черту лидера -необходимо откинуть возможность сравнения ролей лидера и менедже-

ра, особенно в публичной сфере [16, с. 82-90]. В частности, это касается политической сферы, где принимаются решения, определяющие цели развития общества. А также установление аксиологически выделенных критериев аллокации и дистрибуции общественных благ. Это формирует суть управления. Другими словами, политика - в отличие от администрации - это сфера управления. Следовательно, она является прерогативой лидеров, а не менеджеров, администраторов или чиновников.

Приведенные замечания, не изменяют факт, что обусловленность лидеров публичной инновационности в контексте лидерских навыков, приводит также к соответствующему управлению команды. Несмотря на то, что лидер не является менеджером - реалии современной демократии требуют также от него типично управленческих компетенций. Инновационное лидерство нуждается в отчетливом ориентировании группы на цель, а также в рефлекторном использовании конкретных техник креативности. Например, таких как: мозговой штурм, массив элементов, а также анализ заинтересованных лиц [31, с. 72-83]. Важным также является непрерывное улучшение потока информации внутри организации. Это побуждает к обмену знаниями и созданию условий, благоприятных для обучения, включая создание обучающейся организации [20, с. 217-232]. Следовательно, про-инновационный подход сводится не только к определенным качествам, включая веру в людей и желание взаимодействовать с ними, но также и к конкретным навыкам, знаниям.

Роль руководителя проявляется также в пределах других эндогенных факторов, определяющих публичную инновационность. Например, он играет важную роль в контексте организации работы и структуры государственного органа. Креативность требует ограничения чрезмерной формализации и бюрократизации, так как сложные, расширенные и окостеневшие организационные структуры не способствуют инновационной активности. В данной ситуации труднее выявить инновационного лидера. А если все же удалось, то появляется он благодаря контестационной активности. Соответствующее построение организации требует тщательного наблюдения сквозь призму динамики окружения. В этом контексте основной формой активности, определяющей про-инновационное развитие, является работа в командах. Она позволяет использовать идеи, с помощью которых отдельные лица и группы могут эффективно функционировать в определенных организационных условиях. А также она

дает возможность принять влияние других лиц и групп на функционирование субъекта. Инновации по-прежнему возникают под воздействием выдающихся лиц. Иногда они появляются случайно, но чаще всего инновации являются результатом систематических действий, которые требуют объединения усилий множества людей, представляющих различные отрасли знаний. Поэтому задачей лидера является не только реализация его собственных идей, но также и стимулирование про-инновационного сотрудничества команды [9, с. 113-127].

Несмотря на то, что руководители определяют инновации в процессе управления, они также выступают в роли архитекторов инноваци-онности. Данное определение, предложили Пэдди Миллер и Томас Ве-дел-Веделсборг. Оно возлагает на лидеров роль «вызволителей» инновационного потенциала в управляющей ними организации. Вышеуказанные исследователи выделяют пять основных про-инновационных особенностей, необходимых для функционирования коллектива:

- концентрация - фокусирование на идеях, имеющих значение для организации;

- контакт - обеспечить команде контакт с внешним миром, с целью поиска новых идей.

- модификация - совершенствование первостепенных идей и повышение «планки»;

- выбор - выбор наилучших идей и исключение оставшихся;

- дипломатия - присоединение инновационной политики в текущую деятельность организации, даже там где существуют жесткие правила и процедуры.

Перечисленные особенности рассматривают также выносливость, понимаемое как непрерывное стремление к внедрению инновационности [19, с. 27]. В свою очередь, Питер Ф. Друкер отмечает, что, руководителю, как создателю инноваций в организации, следует:

- производить убеждение, что появление инноваций выгодно не только руководству, но и всей команде, а также организации;

- продвигать идею и потребность в инновациях. Создавать условия для взаимного общения между членами организации всех уровней, что способствует поиску пути к инновациям;

- установить конкретные цели и планы осуществления инноваций. Освободить наиболее креативных от других заданий, чтобы они могли полностью посвятить себя их осуществлению [7, с. 95].

К указанным действиям необходимо также добавить эффективную коммуникацию и соответствующее качество межличностных отношений. Так как они способствуют повышению качества сотрудничества [30, с. 563-575].

Лидерские детерминанты публичной инновационности касаются также контекста стратегии организации, которая в значительной степени зависит от ее лидера. На данный момент, никто не должен сомневаться в необходимости стратегического управления государственной структурой. Только в случае правильной формулировки и систематическом осуществлении стратегии, достигаются реальные, инновационные результаты. Локальное развитие уподобляется процессам, происходящим в крупных корпорациях, действующих на разных рынках и использующих множество источников с целью привлечения финансовых средств [24, с. 188-198]. Государственные, а также коммерческие субъекты, характеризуют целенаправленность действий, иерархичность организационных структур, восприимчивость к воздействиям окружающей среды, а также высокая степень зависимости от человеческого фактора. Тем не менее, существуют различия, которые являются причиной того, что использование методов управления инновационностью, известных на практике компаний, являются усложненными либо невозможными в условиях государственной организации. Ссылаясь на мнение Януша Кота, можно выделить различия, охватывающие следующие вопросы:

- основная цель компании состоит в максимизации прибыли и создании ценности для ее владельцев. Несмотря на это, конечная цель государственной организации заключается в создании условий, при которых качество жизни общества будет расти;

- процесс определения стратегии в государственных органах является более демократизированным, чем на предприятиях. Например, руководящий орган исполняет свои обязанности на основе демократического мандата. А в управляющих компаниях - на основе разрешения ее владельцев;

- стратегическое планирование в государственных организациях является более сложным из-за многоаспектного характера развития, а также из-за более развитой и разнообразного ряда целей. В результате

она подвергается различному давлению, со стороны многих заинтересованных сторон. В то время как бизнес единицы и отдельные элементы ее структуры работают на общую цель;

- стратегические решения на предприятиях принимаются на основе внеполитических критериев; в государственных органах, как правило, имеют характер политического выбора;

- контроль в государственной сфере, согласно законодательству, носит часто открытый характер. Осуществляется в рамках компетенции контрольных и надзорных органов. Также не менее важными здесь являются общественные механизмы. В свою очередь, сфера контроля как функции управления в коммерческих органах, возникает согласно потребностям владельцев компании, а также согласно положениям законодательства. Общественный контроль практически не существует [15].

Предложенное выше субъектное понимание инновационности, в некоторой степени, приводит к способности лидера, рассматриваемой как «способность к чему-то». Данное объяснение оправдывало бы оптимистическое убеждение, что ее сегодняшнее отсутствие не предопределяет возможности завтрашнего дня, а упомянутые способности можно приобрести или даже выучить. Такое мнение разделяют уже вышеупомянутый Х. Грэгерсэн, а также Джефф Дайер и Клейтон Кристенсен. Они подчеркивают, что ключевой особенностью истинных новаторов является приобретение «новаторских умений», которое состоит из своеобразного «ДНК новатора». Несмотря на название, авторы не подразумевают врожденные качества. По их мнению, каждый может принимать решения, связанные с вырабатыванием такого поведения и необходимых навыков, которые в результате улучшат способности инновационного мышления [8].

Вышеуказанное мнение обосновано в крайне ограниченной степени. Так как другие исследования четко указывают, что выучить можно максимально 2/3 инновационных компетенций. Одна третья - это указанные в начале генетические обусловленности, которыми являются неизученные элементы человека [13]. Именно они позволяют воспользоваться креативным воображением и уподобляют руководителя к артисту. С точки зрения Мэри Джо Хатч, Моники Костера, Андрея Козьминского, благодаря генетическим обусловленностям лидер способен заметить возможности изменений, вытекающих из хаотической среды. Для лидера-артиста - это

естественное пространство, раскрывающее возможности, а также не внушающий опасения источник угроз [10, с. 132-141].

Учитывая процессуальный характер инновационности, следует отметить, что на каждых ее этапах требуются разные качества лидера. С этой точки зрения, главной особенностью в организации является так называемый креативный фронт, на котором генерируются все идеи, которые со временем преобразовываются в осуществляемые концепции. А второй особенностью является исполнительная власть, где все усилия устремляются на дисциплинированное действие с целью трансформации концепции в готовую инновацию. Оба этапа требуют сложных комбинаций функциональных факторов. Но отличаются они, на каждом из этих этапов , с точки зрения, требуемых талантов, способностей, отношения и стилей лидерства. На фронте, функциональным является именно положение лидера-артиста. Его характеризуют ранее проанализированные свойства, такие как: сверх открытость на новые идеи, ненасытное любопытство мира, обостренное чувство наблюдения, одобрение нестандартных способов мышления, склонность к работе на многих фронтах, стремление к открытиям, способность к восприятию закономерностей, даже среди неясных причин, желание учиться и экспериментировать, а также хорошая переносимость неопределенности, риска и ошибок. Однако гораздо важнее является дисциплина, а также аналитическая строгость, сосредоточивание внимания на важных вопросах, оперативные знания, способность выполнять множество функций одновременно, скорость принятия решений и скорость в действиях, соответствующее видение приоритетов, готовность выделять средства, прагматизм в управлении рисками, а также умение решать проблемы [6, с. 58-60]. Следовательно, появляется сфера для управленческих компетенций лидера.

Очень тяжело лидерам сочетать в себе такие разные качества и навыки. Поэтому оптимизация инновационности, в рамках государственной организации, часто требует предоставления сети руководства. Если воспользоваться понятиями Скотта Бланчарда, Дреа Зигарми и Викки Эссари, то на должность стратегического лидера, который ищет видение и стратегические цели, а также заботится о функциональной, по отношению к ним, организационной культуре, необходим другой кандидат, нежели к исполнению должности операционного руководителя. Последний, служа коллективу, ищет ответы на вопрос о том, как осуще-

ствить свое видение. А также он готов проявить для этого свою инициативу [2]. Однако все это не изменяет того факта, что особенно желанными среди лидеров в публичной сфере являются те, которые сочетают в себе креативность и дисциплину, а следовательно эмоциональность и реализм [2, с. 44-46]. Несмотря на то, что инновационность заключается в видении возможностей, генерировании идей и разработки концепций, по мере имплементации, этот процесс требует большей дисциплины и функциональной эффективности имплементационных групп. Именно из-за такого дуализма - креативности и дисциплины, так трудно осуществлять инновационность. Согласно категории, предложенной Чарльзом Орейли III и Майклом Тушманом, лидеры, справляющиеся с различными типами задач и являющиеся компетентными как на фронте так и в тылу, называются амбиспособными (ambidextrous) [21, с. 74]. По всей вероятности, выше представленная оптимальная модель, идет рука об руку с концепцией стратегического руководства. Она также представлена как синергическая комбинация визионерского лидерства и выполнения управленческих функций. Она требует операционного надзора повседневной деятельности и одновременно долгосрочного видения и ответственности. Этот тип лидерства характеризуется непрерывным приспосабливанием, переориентацией и совершенствованием организации. Его суть состоит во введении изменений, начиная с направлений действий, заканчивая видением будущего и созданием необходимых направлений эволюции [25, с. 207-209]. Таким образом, раскрывается динамическая модель внимательного, но также и служебного руководителя.

Подытоживая, следует сделать вывод, что современная эволюция руководства, которая особенно заметна в контексте проблематики инно-вационности, сводится к исчезновению в ней традиционных атрибутов власти. Лидерство принимает более «служебный» характер, оно направлено на инспирацию и развитие. Это отчетливо видно в экономических реалиях, а через какое-то время будет также заметно в государственной и политической сферах. Весьма вероятно, что преодоление сложных проблем развития, с которыми сталкиваются современные демократии, уже сегодня требует не только изменения мышления о роли лидеров, но также их возвращение к выполнению главных функций в публичной сфере. Это является особенно важным с точки зрения необходимости поиска новых, более превосходных и выходящих за стандарты решений.

References

1. Bal-Wozniak T. Innowacyjnosc w uj^ciu podmiotowym. Uwa-runkowania instytucjonalne, Warszawa 2012.

2. Blanchard K.K., Blanchard S., Zigarmi D. Przywództwo stuzebne. K. Blanchard (red.), Przywództwo wyzszego stopnia. Blanchard o przywództwie i tworzeniu efektywnych organizacji, Warszawa, 2011.

3. Boottger P. The Leadership Imperative - Driving wealth creation. P. Boottger (ed.), Leading in the Top Team: The CXO Challenge, Cambridge. 2008.

4. Borins S. In The Persistence of Innovation in Government. Cambridge, 2014.

5. Cheng J.L.C. Critical issues in international management research: an agenda for future advancement. European Journal of International Management. 2007. №1.

6. Deschamps J.-P. Liderzy innowacyjnosci. Jak rozwijac i utrzymywac innowacyjnosc w firmie, Warszawa. 2014.

7. Drucker P.F. Innowacje i przedsi^biorczosc. Praktyka i zasady, Warszawa, 1992.

8. Dyer J., Gregersen H.B., Christensen C.M. DNA innowatora. Jak opanowac pi^c umiej^tnosci przetomowych innowatorów, Warszawa, 2012.

9. Eggers W. D., Singh S. K. The Public Innovator's Playbook: Nurturing Bold Ideas in Government, Deloitte Research, 2009.

10. Hatch M.J., Kostera M., Kozmiiski A.K. The Three Faces of Leadership: Manager, Artist, Priest, Oxford, 2005.

11. Hughes R.L., Ginnett R.C., Curphy G.J. Leadership: enhancing the les sons of experience, New York, 2006.

12. Ileczko B. Podstawy typologiczne ogólnej teorii innowacji. Zagad-nienia Naukoznawstwa. 1979. №4.

13. Jak rozwijac innowacyjnosc swoj^ i firmy, Wywiad S. Prokurata z H.B. Gregersenem, Portal. Harvard Bussines Review Polska, http://www.hbrp.pl/redakcja_poleca.php?id=857 (дата обращения 15.11.2014).

14. Karaszewski R. Przywództwo w srodowisku globalnego biznesu, Toruii. 2008.

15. Kot J. Zarz^dzanie rozwojem gmin a praktyka planowania strate-gicznego, Lodz. 2003.

16. Laska A., Nocon J. Teoria polityki. Wprowadzenie, Warszawa,

2010.

17. Laska A. Sfera publiczna jako kategoria analizy teoriopolitycznej. W. Paruch i in. (red.), Cechy - procesy - przebudowa, Przestrzen publiczna we wspotczesnych systemach politycznych, Rzeszow, 2011.

18. Lewicka D. Rozwoj przywodztwa wspieraj^cego innowacyjnosc wyzwaniem dla wspotczesnych organizacji, "Organizacja i zarz^dzanie" 2013, z. 49.

19. Miller P., Wedell-Wedellsborg T. Architekci innowacyjnosci. Jak pomagac pracownikom wdrazac wartosciowe pomysty, Warszawa, 2014.

20. Mrowka R. Przywodztwo w organizacjach. Analiza najlepszych praktyk, Warszawa, 2010.

21. O'Reilly Ch., Tushman M.L. The Ambidextrous Organization. Harvard Business Review. 2004. №82(4).

22. Podr^cznik Oslo Manual, OECD/European Communites, Warszawa.

2008.

23. Quinn J.B. Managing Innovation: Controlled Chaos. Harvard Business Review. 1985. May-June.

24. Rizvi G. Innovations in Government: Serving Citizens and Stren-thening Democracy. S.F. Borins (ed.), Innovations in Government: Research, Recognition, and Replication. Washington, 2008.

25. Sajdak M. Przywodztwo strategiczne w zwinnym przedsiQ-biorstwie. Organizacja i zarz^dzanie. 2013.

26. St^pien J. Regionalne systemy innowacji. M. Bielinski, A. Potoczek (red.), Polityka innowacyjna w wojewodztwie kujawsko-pomorskim, Torun, 2010.

27. St^pien J. Socjologia pracy i zawodu. Poznan, 2001.

28. Smirnova A.L., Shumilov A.V., Shumilova O.V. Istoricheskii opyt uchastiya molodezhi Chuvashii v innovatsionnoi deyatel'nosti (1970-1980 gg. ). Sovremennye problemy nauki i obrazovaniya. 2014. №6.

29. Szczepanski M.S., Pokusy nowoczesnosci. Polskie dylematy rozwo-jowe, Katowice, 1992.

30. Thomke S. Oswiecone eksperymentowanie - szybki i tani model innowacyjnosci. Zarz^dzanie innowacj^, Harvard Business Review, Gliwice, 2006.

31. Vidotto G., Vicentini M., Argentero P., Bromiley P. Assessment of Organizational Trust: Italian Adaptation and Factorial Validity of the Organizational Trust Inventory. Social Indicators Research. 2008. №88.

32. West M.A. Rozwijanie kreatywnosci wewn^trz organizacji. Wars-zawa, 2000.

33. Zaleznik A., Menedzerowie i liderzy. Czym rozni^ si§ od siebie?, „Harvard Business Review Polska. 2004. №16.

34. Zuba K., Przywodztwo w teorii nauk politycznych // L. Rubisz, K. Zuba (red.), Przywodztwo polityczne. Teorie i rzeczywistosc, Torun. 2004.