А можем ли мы?

А можем ли мы?

Елена Черникова

Автор концепции Культура Инноваций

Марина Джаши: Добрый день, дорогие радиослушатели и те, кто нас смотрит в видеотрансляции. Вас приветствует MEDIAMETRICS и программа «Мировая бизнес-этика» и я ее ведущая Марина Джааши. И сегодня у нас в гостях Елена Черникова-автор исследования и концепции культуры инновации. Елена, добрый день. Спасибо большое, что к нам пришли. Елена не так давно была в Лондоне и занималась вопросом того, как поставлена культура инновации в Лондоне и в России. И сегодня как раз мы немножечко поговорим о том, что происходит там, о том, что происходит у нас здесь. Елен, вы также сейчас, я могу, наверно, так сказать, запустили этот проект культуры инновации, у вас есть сайт и расскажите нам немножечко поподробнее что это такое, как вы пришли к этой концепции и потом уже мы разовьем тему дальше в контексте нашей программы и кросскультурной коммуникации.

Елена Черникова: Отлично. Спасибо большое, Марина. Спасибо за приглашение, я тоже очень рада быть здесь. Смотрите, я на самом деле очень давно занимаюсь в консалтинговой сфере и чар и очень давно искала что-то новое и несколько даже я разочаровалась в каких-то стандартных подходах, мне много чего не нравилось и было просто скучно, банально. Мне казалось, что нужно что-то улучшать, и я находилась в таком поиске. И, собственно говоря, Лондон не просто так возник. Два года назад, я первый раз попала на стажировку в London Future Economy, где мы исследовали как раз «Тимбола» - это дизайн мышления инновации. Мы исследовали разные компании, Я попала практически случайно. Я программу читала, честно, в самолете, что там будет. Мне просто показалось интересным, у меня было свободное время, мне было…совершенно невозможно было вникнуть в программу и как-то я там очутилась в абсолютно креативной творческой среде. Спрашивать мне у них особо нечего было, я никого не знала, не знала почему это великие люди. Я начала задавать вопрос людям: «Что вы любите в своей работе больше всего?». И оказалось, что… Я думала, что это творческие люди, будет миллиард разных ответов. Оказалось, что все как-то очень похоже. Им говорят про вызов, что это должен быть какой-то челлендж для них, они говорят про то, что им очень важна социальная значимость, чтобы это мы не сделали еще одну очередную игрушку, чтобы она действительно что-то создавала для детей ценное и т.д. И это навело наверно меня на мысль: первое, что на самом деле эта инновационная деятельность поддается некоторой структурированности и какой-то анализ можно провести. А второе мое предположение заключалось в том, что компании, особенно инновационные, особенно успешные, они настолько быстро вынуждены двигаться, трансформируются и меняются, что у них полно крутого, очень интересного опыта, но они не успевают его структурировать, формализовать сами и иногда не то, что рынку, они внутри себя не могут нести. И мы решили заняться, такой вот… у нас была идея, что инновационная компания – это те, кто остается успешными в долгосрочной перспективе, и мы исследовали, есть ли общие законы, которым они подвержены.

Марина Джаши: Понятно. Но вы знаете, что интересно… Что, когда вы говорите «инновационные компании», что подразумевается под такими компаниями? В каком секторе работают компании? Инновационные с точки зрения чара или инновационные с точки зрения каких-то, наверно, бизнес процессов? Что конкретно понимается под этим словом?

Елена Черникова: Очень крутой вопрос. У нас вообще 200 экспертов и 200 определений инноваций есть. Мы даже назвали это «Полный справочник определений – что такое инновации?». Но на самом деле есть очень хороший показатель – это количество инновационных продаж от инновационных продуктов, то есть продуктов менее 5 лет или менее 2 лет в зависимости от рынка в объеме общей выручки компании. То есть так можно понять, насколько компания инновационная. Действительно ли она создает постоянно продукты, которые повышают ее продажи. На самом деле нам очень помогали РВК АСИ, у них есть внутренние рейтинги, есть компании, которые они определяют как инновационные, мы больше полагались на их опыт. Это наоборот разные рынки и вообще у нас очень широкий взгляд, мы даже образовательные проекты смотрели, мы смотрели футурологов, привлекали разных не очень ожидаемых людей чтобы как раз посмотреть на этот процесс широко и … Лондон в том числе… мы лондонские агентства изучали крупные и маленькие для того, чтобы понять чем они например, отличаются от нас, потому что Лондон, он все-таки лидер инновационных компаний, индекс инновационности есть такой. Вот и Лондон сейчас лидирует по этому индексу и нам есть, действительно, чему там у них поучиться.

Марина Джаши: Понятно. Ну, очень интересно, потому что если сравнивать наш опыт, мы с вами до эфира немножко упомянули о том, что есть разница менталитетов как и во всем. Потому что если мы что-то заимствуем западное, то, что мы считаем, будет здесь развиваться и какой-то будет от этого прогресс и польза и т.д. Бывает так, что наша внутренняя почва не все принимает, не все семена, которые можно прорастить где-то еще, прорастают здесь ввиду, как мы говорим, местной специфики. Расскажите, пожалуйста, насколько культура инновации здесь в России отличается от подходов там, ну скажем в Лондоне, например? Т.е. ближайший пример, который можете привести.

Елена Черникова: Кардинально отличается и я считаю, что в этом у нас есть таких два больших пункта, на которые мы, например, смотрим, исследуем и смотрим, как, например, в наших программах они отражаются. Первое, что на самом деле по менталитету нам больше подходят инновации, чем европейцы в принципе. Мы – нация, которая вообще априори готова ко всему, что угодно. Есть такой Сергей Хапров, футуролог и мне очень нравится его метафора. Он говорит, европейцы он как Марио, у него есть некоторый путь понятный, он там больше монеток может собрать, меньше монеток, у него там принцесса, вот здесь враг и он….быстрее можете проходить путь, т.е. есть какие-то критерии, но все-таки это Марио, он очень узкоспециализированный, он понимает, куда он идет. Образ российский - это Илья Муромец. Илья Муромец на коне, у него здесь шпага, тут меч, там мешок какой-то. Он готов ко всему, чему угодно.

Марина Джаши: Понятно. Вот это очень интересно. Знаете, я впервые слышу такое сравнение, но оно, наверно, действительно дает пищу для размышлений и стоит здесь немножко подумать тем, кто занимается разницей менталитета. С одной стороны я согласна с тем, что российские люди готовы ко многому, потому что непредсказуемая среда, в которой мы живем, но не только, наверно, мы просто сейчас мир живет в такую эпоху некой турбулентности, скажем так. Т.е. меняются сейчас очень подходы, все очень быстро развивается, не только в России, но и во всем мире. Это такая вот глобальная тенденция и еще, наверно, также связана с современными технологиями, потому что мир стал меньше и ближе и соответственно какие-то процессы унифицировались. С помощью вот этого. Ну вот это сравнение мне очень интересно и пожалуй, оно достойно того, чтобы его рассматривать и как-то от него уже, наверно, отталкиваться. Ну, это вот такой один момент, т.е. русские люди открыты инновациям, т.е. они не консервативны, скажем так, да?

Елена Черникова: Они… Мы проще переходим… Ну, если нам надо, мы быстрее используем технологии,мы их, знаете как, (?)…

Марина Джаши: Ключевой момент – если нам надо?

Елена Черникова: Если нам надо, мы не будем ждать. Т.е. мы адаптивнее и это большой плюс на самом деле, где европейцы учатся целенаправленно развитию творческого мышления россий ским бизнесам достаточно MBAвские книжки отложить в сторону, и они готовы в бой ринуться. У нас есть второе как бы, то что нам мешает действительно, то что нас от англичан и от лондонцев особенно сильно отличает, это закрытость и нежелание делиться. И как Катя Сламинер, организатор стажировки, она говорит, вот я когда встречаю человека и говорю, ты знаешь, я занимаюсь культурной инновацией. И я занимаюсь культурной инновацией, классно, супер, давай дружить, а вообще что ты делаешь, с кем ты работаешь, а как ты это делаешь? И люди, правда, очень активно меняются информацией и они все время растят эту сферу, они все время в этом потоке.

Марина Джаши: Да. То есть развивают эту систему?

Елена Черникова: Да. У них очень много специальных мест в компании, где проходят вечеринки. Очень много вещей, которые специально нацелены на то, чтобы больше было этих кроссфункциональных пересечений. То у нас, если я например встречаюсь с кем-то, кто говорит я тоже занимаюсь культурной инновацией, то это сразу такой как бы «Стоп» и скорее всего…

Марина Джаши: Так, нужно развернуться и уйти от этого человека, да?

Елена Черникова: Да. Или, например, есть там компании-партнеры с кем мы работали, как только они понимают, что мы где-то начинаем конкурировать, они тоже закрываются и боятся взаимодействовать.

Марина Джаши: Хорошо. Лен, такой вопрос. Плохо ли это или хорошо? Давайте смотреть… С разных точек зрения на это посмотрим, потому что, да, я тоже пришла к такому выводу, анализируя может быть какие-то другие ситуации. Связано это, наверно, с тем, что у нас почему так плохо развит институт менторства, да? Очень трудно обращаться к каким-то людям за экспертным советом, не всегда ты его можешь получить и т.д. Ну это мы сейчас к этому вернемся. И вот здесь, смотрите, даже такое понятие как нетворкинг, почему у нас, в принципе, то что на Западе уже прошлый век, а у нас пользуется таким успехом, мастер-классы, тренинги по нетворкингу. Казалось бы, это то, что должно быть настолько естественно у человека, общение с его профессиональной какой-то аудиторией, коллегами и т.д. Значит, смотрите, почему так устроено? Почему, например, в других культурах люди охотнее делятся такой полезной профессиональной информацией, а у нас такая закрытость? Если это как-то институционально объясняется, т.е. человек может быть чувствует свою незащищенность какую-то законодательную также есть копирайт, тоже здесь какие-то права нарушаются… Что? Почему так? Или это какая-то культура закрытости?

Елена Черникова: Это культура. Посмотрите на подростков, которые вот… Мы недавно были, Рыбаков Фонд делал очень интересную там… Плейакт у них был форум и вот мы на них смотрели. И они там абсолютно открыто очень много делятся, обсуждают, они помогают… Они соревнуются за гранд, но они друг друга поддерживают в том, чтобы сделать классную презентацию, чтобы другой выиграл. Я думаю, что это остатки прошлых поколений и то, что я наблюдаю, например, очень часто люди начинают компании особенно большие на корпорации начинают в историю с инновациями входить и понимают, что инновации это усиленная коммуникация между сотрудниками, то я задаю вопрос: « Что вам мешает построить, таким образом, работу?». Они не могут найти ответ, т.е. это некоторые установки, которые были почему то, они есть, но мы их объяснить не можем. Я думаю, что это все пережитки советского времени, когда действительно было страшно честно про свои идеи и знаете как, взрослые сейчас, скажем так, в возрасте люди, надо все доесть, это из этого же, надо про все молчать, не рассказывай про свои идеи, не делись

Знаете, да. Т.е., это такой момент, который действительно тормозит ситуацию с одной стороны, с другой стороны человека можно понять, потому что нами иногда правят наши естественные страхи, они мешают нам развиваться и т.д. Но здесь я приведу тоже такой пример, что когда я училась в Лондоне, делали МВА, я была поражена тому, как легко было входить в контакт с разными людьми: с руководителями каких-то компаний, предприятий. Достаточно было сказать того, что я студентка, я делаю МВА, ответьте мне, пожалуйста, на несколько таких вопросов для моей работы, для моей курсовой и т.д., или дипломной работы. Т.е. люди очень-очень охотно открывались, я не могу уже представить, что можно это сделать в Москве, позвонить кому-то, какому-то руководителю. Во-первых, никогда не дадут тебе никто номер телефона и доступ и в общем-то сказать, что ты студент и делаешь МВА… Конечно, может быть не все очень.… Некоторые уже…

Ну, очень похоже на правду…

Марина Джаши: Да. Ну очень похоже на правду. Т.е. такая вот, к сожалению, ситуация. А вот скажите, насколько в вашем проекте вы готовы …. Вы больше анализируете все-таки, это какие-то исследования или что-то направлено на то, чтобы менялась бы как-то культура, менялись бы подходы? Что это больше?

Елена Черникова: Мы вообще, считаем себя, конечно, евангелистами инновации и мы в этой стране живем, мы понимаем, что это очень для нас будет достаточно естественный, на самом деле, путь, который позволит нам быстро удержать или вернуть свои позиции на мировом рынке, поэтому это то, что достаточно легко применимо, это не мегасложная концепция или мегасложная система, который нужно с помощью больших решений внедрять, она интуитивно понятна. Поэтому мы пропагандируем, что «Занимайтесь инновацией. Инновационная компания может быть любая». Т.е. это просто нужно приглядеться к ресурсам своих сотрудников, нужно построить отношения друг с другом в первую очередь, нужно постараться быть более осознанными, понять все, что зачем вы это делаете. Но на самом деле, это то, что нам действительно поможет. Мы это открыто заявляем. С другой стороны, то, что мы наблюдаем, например, в Англии и в Лондоне, и то, что нету барьеров между людьми, у нас такой интересный пример, Дэвид Янг – это… Дэвид Янг Эбби, который … Я ему написала в Фэйсбуке, он мне ответил через 5 минут, через 15 минут у меня был контакт его человека, который мне ответил на вопрос. Я не буду называть имени, но один декан факультета «Менеджмент инновации» одного из ведущих институтов в России, намой запрос…. Меня ещедолго отговаривал со словами: «Девушка, хватит заниматься ерундой». Для меня это был, конечно, тоже небольшой шок, потому что там была фраза типа, что «Что же вы в инновации эти идете? Зачем они вам нужны?». Я говорю, мне кажется, вы должны пропагандировать как раз, что это круто еще мы…. Инновации это классная штука, потому что это действительно творческий потенциал людей, это там, где приятно работать, где вы создаете действительно что-то нужное, не то, что просто принесет лишние деньги и то, что повышает эффективность компании и повышает ее стоимость на рынке. И нам кажется, что она просто естественным образом должна прижиться, но у нас все равно есть такие вот конфликты.

Марина Джаши: Стереотипность мышления какая-то. Вы знаете, здесь что интересно? Здесь, мне кажется, еще также конфликт поколений то, что в примере, который вы привели. С одним человеком – основателем компании, который быстро развивается (Дэвидом Янгом) и дамой, которая представляет, наверно, такую традиционную систему образования, статусный ВУЗ и так далее. Т.е. вот разница подходов. С одной стороны компания, которая мобильная, гибкая, быстро принимает решения, открыта к каким-то интересным предложениям, с другой стороны, наверно, здесь такой неповоротливый динозавр, который тоже в принципе хотел бы как-то приобщиться и модернизироваться, но где-то ему это сложно сделать в силу своих каких-то внутренних, наверно, барьеров, которые мешают, и здесь вот такая культура. Но вот Елена, знаете, что интересно, вы затронули такие моменты: работа в коллективе, работа между людьми – это очень-очень сложные процессы и чтобы правильно их выстроить, тоже очень нужно подобрать, во-первых, правильно людей, да? Ведь люди – это тоже такой сложный механизм, со своими амбициями, со своими интересами, возникают конфликты интересов. Когда возникает конфликт интересов, уже инновации уходят на второй план. Как с этим бороться? Ведь все-таки, когда работают люди, скажем так, в профессии, которые вне каких-то иерархий, структур отношений, то есть у них какой-то участок работы свой, те самые бирюзовые компании, по-моему, они так называются… Т.е. нет вертикали управления как таковой, а люди имеют участок, фронт работы, они работают над этим и все, собственно. Здесь мало очень места для того, чтобы был бы какой-то конфликт между людьми и возникали бы какие-то трения и т.д. Как со всем этим быть?

Елена Черникова: Ну, несколько моментов. Во-первых, есть такая вещь… мы проводили исследование когда, мы убедились, что, например, в компаниях… о чем говорят люди? Почему у них не получаются инновации? На первом месте то, что у них просто нету времени и ресурсов, выделенных специально под то, чтобы как-то заниматься своими идеями. Естественно, они перегружены кипиаймиями и не могут ими рисковать и поэтому они не могут просто в эту историю вступить. Поэтому если компания хочет запускать что-то в этом роде, у нее должно быть выделено под это время возможности. Это не только 20% времени, это может быть хакатоны, тренинги, все что угодно. Но должно быть пространство, где я могу свою идею с кем-то подумать. Неважно в каком виде, на самом деле. Мы, например, в Лондоне… Есть такое агентство «MayBayMany», они изобрели хакабол – это такой мячик, который программируется, он учит детей программированию, они мигает разными цветамии реагирует на разные телодвижения типа удара или что-то еще, медленное движение-быстрое и вибрирует, стучит. И дети могут программировать, например, когда он быстро передвигается - он зеленого цвета, а когда он быстро передвигается – он вибрирует и загорается красный. И я их спрашиваю: « Вы когда исследовали, какой у вас был самый большой сайт по поводу детей? Современные дети, это технологии? Что же там вообще такого изменилось?». Они говорят: «Да на самом деле, самый главный инсайт, что детям по- прежнему наплевать на чужое мнение, они по-прежнему творческие и способны придумывать игры. Их идея была, чтобы дети сами придумывали игры. И с инновациями примерно тоже самое. М пытаемся настроить очень какие-то вещи сложные, а на самом деле нужно позволить людям быть творческими, реализовывать их идеи, и те, кому это интересно, начнут делать автоматически. Но есть кучи всяких фишек, которые могут усилить этот процесс. Это, например, доконкурентное пространство, как Майкрософт, их гараж. Мы были в акселераторе Майкрософт в Лондоне и это было вообще очень интересно, потому что он правда выглядит как гараж. Т.е. там стулья, что- то накидано, они сидят… Ты понимаешь, что ты в центре, эпицентре инноваций Майкрософт и тебе вообще непонятно, что происходит, потому что все общаются с тобой абсолютно на равных, руководители очень с хорошим чувством юмора, с подколками. И очень часто этому процессу нужно просто дать возможность быть. Он … И то, как мы смотрим сейчас происходит, он запускается сам по себе.

Марина Джаши: Т.е. вы имеете ввиду, запускается здесь, да, сам по себе?

Елена Черникова: Да. Но у нас еще есть такая преграда – это корпоративные традиции, корпоративные рамки. Вот опять, если сравнивать себя с Лондоном, самое большое количество людей в тапках, которые мы встречали просто в офисе. Это компания Твиттер или маленькие агентства, у них там собаки в офисе, дети и все время что-то непонятное происходит, и когда мы начали задавать вопросы «Почему так?», мы увидели, кстати у Фридерика Лалу, в его «Открывая организации будущего» тоже написано, что «Почему это важно? Чтобы дети, собаки, тапки? Чтобы человек оставался как можно чаще самим собой. Чтобы ему не приходилось носить социальную маску, потому что нам очень сложно с собачками и с детьми держать какой-то статус. А когда мы сами по себе, у нас больше творческих ресурсов, больше потенциала».

Марина Джаши: А, ну то есть это как такой инструмент, да? Внешний вид как инструмент. Понятно. Интересно. Т.е. такой расслабленный, неформальный…

Елена Черникова: А у нас опять пока нету вот этой культуры доверия, которая бы позволила нам…Ну я привожу пример, что да, вот моя помощница, Женя, которую вы видели сегодня, нас однажды отчитали, что у нее бледно-розовый цвет волос был на модерации тренинга… Мы говорим, это тренинг по креативности и инновациям, вот… Но, да. Без пиджаков ходить не везде можно.

Марина Джаши: Консервативная культура, да. Т.е., с одной стороны…. Помните, вначале программы мы говорили о том, что наоборот русские открыты и хотят инноваций, а с другой стороны вот такой консерватизм?

Елена Черникова: Нет, они способны… Мы творческие, способные инновациям сами с собой, запереться в комнатке и что-то придумать. Это вообще отлично. Никому не говоря. А если, например, да даже грубо говоря с пиджаком, нам все равно, в чем проводить тренинги. Нам нужно быть максимально комфортными для людей, с которыми мы встречаемся. Но с другой стороны, нам же нужно им показать какой-то образ, образ такого эффективного поведения, образ целостности. И здесь немножко….

Марина Джаши: Розовые волосы в нашем сознании не вписываются, да? То есть когда приходит человек получить какой- то солидный тренинг и если он заплатил еще какую-то сумму денег, то есть он хочет видеть человека, который в его понимании все пунктики отмечает. Розовые волосы, да. Но кстати, знаете что интересно, что наши подходы, если бы это человек поехал в Англию и увидел бы тренера с розовыми волосами, у него бы не вызвало….

Елена Черникова: Он был бы в восторге. Он бы говорил, боже мой, ты не представляешь, они такие крутые, смелые и т.д. Но у нас пока это не работает.

Марина Джаши: Видите, какая разница, да? Т.е. одного и того же человека переместить в другую географию – он отреагирует одним образом, оставить его дома – он реагирует на тот же самый раздражитель другим образом. Вот это тоже очень интересно, т.е. с этим нужно работать, мне кажется, а как с этим работать? То ли это время, то ли это сам человек должен пройти и развиться, чтобы понять что происходит и так далее.

Елена Черникова: Ну, пока единственный пример, который мы видели, это топы. Мы знаем одного такого топа, очень известного в России, который очень активно пропагандирует, что ему нужны трансформации, изменения, он сначала выглядел совсем смешно и все смеялись… До сих пор подсмеиваются, сейчас я смотрю по людям, которые не совсем с этим связаны и они говорят: «Не, ну они молодцы, да. Они меняются. Мы видим результат», то есть он закладывает постепенно. Это такая достаточно долгая работа и ее должны начинать руководители компаний, они должны сформировать тот самый образ поведения.

Марина Джаши: Тот самый, да. Образ культуры, наверно, ценности компании. Потому что, действительно, многие вещи происходят сверху вниз, некоторые вещи снизу вверх, некоторые и снизу и сверху, ну, в общем, должно быть какой-то задано направление, наверно, харизматично топам и так далее. А вот Елен, скажите, пожалуйста, на чем основывается, вы говорили про 6 принципов в инновациях. Напомните нам, пожалуйста, расскажите слушателям, какие вы выделяете принципы?

Елена Черникова: 6 ценностей?

6 ценностей, да.

Елена Черникова: Первая ценность – это мироцентричность, т. е. должно быть что-то, это не всегда, кстати про что-то «Неси добро людям», это очень часто преследование границ. А можем ли мы увеличить возраст человека до 160 лет? А можем ли мы полететь, преодолеть какое-то расстояние? А можем ли мы вот это? И вот такой вопрос «Можем ли мы?» очень часто является такой хорошей целью для инновационного поиска, поиска каких-то новых решений. Второе – это самоорганизация. Это когда люди способны в компании что-то делать самостоятельно не по указке сверху. И это кстати одинаково хорошо работает там и в бирюзовых компаниях, и в жесткой иерархии, например, в 3М, в которой четкая структура, но вы… инновационный процесс, очень сложно сверху, он практически не управляется, поэтому важно, чтобы люди умели самоорганизоваться друг с другом. И там есть три таких пункта, это автономность по времени, то есть я должна понять, сколько мне надо времени на это решение, я столько и получу. Автономность по задаче, что именно я буду делать, и самое важное, это автономность по людям, потому что очень часто…. Второй, кстати, пункт, почему проваливаются у нас инновации что у меня идея классная, у меня ее там топы одобрили и дали мне Петю, Васю. А меня Петя и Вася вообще не вдохновляют на совместную работу. И я не готов с ними вообще делиться, мне не интересны. И получается из-за Пети, Васи я не пойду. Следующее это обязательно предпринимательство. Предпринимательство не с точки зрения создания своего бизнеса, а сточки зрения на ориентации на действия, не бесконечные совещания, а именно что-то сразу делать прототипы, делать совместные проекты и ориентация на пользователя. Хорошо понимать, что от этого получит конкретный человек. Даже из-за этого очень часто именно бизнес-процессы внутри улучшаются, когда моим пользователем является служба какая-то внутренняя. Следующее – это многообразие. Тоже на трех уровнях это многообразие людей, рынков и идей. И, например, когда мы с Гуглом разговаривали, есть ли… Хорошо, у них есть там, знаете, наверно, «Гуглер» - вот это понятие, такие же как они. Вот у вас три гуглера на собеседовании, кого вы возьмете? Он говорит, мы возьмем того, который больше всего на нас не похож. Потому что работа каждый день с человеком другой культуры, бэкграунда, цвета кожи, религии – это постоянная тренировка принятия нового знакомства с новым, новое поле и контрасты.

Марина Джаши: Контрасты какие-то, да? Извините, что перебиваю. Выход из своей зоны комфорта? Ну, вот говорили, клише употребляю, да, уже все, заезженная так сказать. Но, тем не менее, это и есть выход из зоны комфорта, это возможность для роста там, где есть точки роста какие-то. Даже присмотреться к людям, знаете что интересно, недавно я общалась с профессионалами, которые занимаются образованием, путешествуют по разным странам мира, общаются с университетами и концепция одного университета, сейчас не буду называть имя, такова, что берутся дети в одну группу (ну не дети, это уже, наверно, подростки, это бакалавриат) которые совершенно из разных стран, разных бэкграундов и религий, культуры, языки… Даже из стран, которые находятся друг с другом в конфликтных каких-то отношениях, бывает так, что дети не хотят учиться друг с другом, они не хотят посещать занятия, вот на таком уровне, да? А их ментеры, тьютеры, учителя, преподаватели заставляют их в этих группах работать. И они считают, что очень важно изучать вот в таком уже молодом, но еще не совсем, скажем, оформившемся, зрелом возрасте конфликтологию, уметь находить друг с другом общий язык, не конфронтация. Ведь это очень- очень сложно, это колоссальная работа над собой, внутренняя работа.

Елена Черникова: А так и получается, что инновации сегодня они не в одном поле, они всегда между. Есть такая модель ТишейПипл, которая говорит о том, что мы ушли от мира Айшейб, когда я был суперспециалистом по левой колонке. И теперь мы переходим в некоторую новую систему, где у меня должна быть глубинная экспертиза, в чем-то я должен хорошо разбираться, но я должен серфить и хорошо понимать в других областях. Возможно, в какой-то области у меня начнет еще одна экспертиза появляться. И по прогнозам ТрендВочинг в 2050 году мы перейдем в такую модель Тупласкоиярс, когда у нас будет более двух карьер и мы, если вы еще хотите дрессировать дельфинов, вы будете это делать, не надо себе отказывать. Это очень круто, потому что у меня у самой есть помощник, он в 10 классе учится, я его иногда беру на какие-то мероприятия и мы с ним очень много общаемся, его спрашиваю чем он живет. И он мне очень много дает с этой точки зрения как раз.

Да, т.е. это такая, знаете, связь с поколением, потому что вот я тоже заметила и пришла сама к такому выводу, что очень полезно общаться с людьми, которые намного тебя моложе из другого поколения. С одной стороны, честно признаюсь, в какой-то момент поймала себя на мысли, что меня раздражают какие-то подростки, ну такой возраст сложный, они шумные… А потом я посмотрела на эту историю с другой стороны, ну хорошо, это дети, они тоже со своим мировоззрением каким-то, своим миром, они… Вот я была в каком-то публичном пространстве, туда вошла группа детей, таких вот… позднеподросткового возраста и от них было столько шума. Но потом … а я в этот момент хотела о чем-то подумать, я поняла, собственно, они же безвредные, они не делают никаких…, акты агрессии не совершают, ни с кем не ругаются, они просто между собой увлеченно о чем-то говорят. И в этом тоже есть и энергия интересная, и мысли какие-то, т.е. тоже иногда следует выйти из, наверно, такого шкафа…

А тут еще интересная штука, что вы можете… Ну вот мы это очень много изучаем 2 года, у нас куча всяких отчетов, я все это могу рассказать вам очень красиво в презентации, но пока он у вас рядом не находится, вы не понимаете до конца что это такое и с чем это едят. Последний наш разговор был с (?), он говорит, я пытался понять, как думает компьютер. Меня сама формулировка… Она меня выбила, потому что, во-первых, он себе так именно сформулировал запрос, а во-вторых, он понял, как думает компьютер. А я, например, до сих пор не поняла, для меня это абстрактная все равно какая-то вещь, которую нужно… научиться на ней работать. Они уже воспринимают это как таких помощников и то, что мы говорим про … Если именно с точки зрения многообразия – это как раз способность компании разные идеи в себя имплементировать и сегодня такой был спор, что песочницы инновации (сейчас все создают песочницы инновации) зачем это? Как построить эффективно? И бизнес, когда пытаются ее построить, говорит, нам нужны инновации, которые с нашим бизнесом рядом находятся, и которые мы можем в себя как-то быстро вживить. А на самом деле, идея создания песочницы инновации заключается в том, что вы создаете бизнесы в других рынках, вообще не связанные с вами и если ваша бизнес-модель через какой-то промежуток времени исчерпает, вы уже будете с помощью другого продукта просто успешно знать другой рынок. И вы можете свои ресурсы переформулировать и не этот продукт можете (?), другой. На этом рынке вы сможете работать.

Марина Джаши: Понятно. Другими словами, как бы такой подстраховочный вариант иметь?

Елена Черникова: Не один. Желательно 15.

Марина Джаши: Да, да. То есть развивать какие-то бизнесы, несколько разных и смотреть, как все развивается. Да, но вот здесь тоже интересный момент. Как вы сказали, что если бизнес-модель исчерпает себя, потому что мне кажется, это то, что многие инноваторы и владельцы бизнесов может быть не сразу понимают вначале пути, т.е. они полны энтузиазма о своей какой-то идеи, концепции, они не думают, что через какое-то время может что-то произойти, что повлияет на бизнес-модель, повлияет на ход развития событий. Потому что если смотреть анализ Суот – ваши сильные стороны, слабые стороны, возможности и так далее, угрозы. Не всегда не все угрозы и какие-то отрицательные факторы внешние можно прочитать и увидеть. И это тоже влияет очень сильно на вашу модель.

Елена Черникова: Ой, мы сейчас очень любим метафору. Мы ее стащили у Алексея Благирева, по-моему. И она о том, что бизнес… Вот МВА кстати наш, Лондон бизнес… Лондон Метрополитен Университет в этом очень преуспел. И когда вы туда приходите, вы чувствуете этот дух шахмат, что есть стратегия, есть книги, вы можете изучить предыдущий опыт, у вас есть доска, есть противник, он делает ход, вы делаете ход, вы считаете, кто лучше, кто больше знает. Кто лучше считает стратегию, тот победил. А мы вообще находимся в мире тетриса, когда на нас просто падают разные технологии, новые подростки, новые идеи, новые рынки. И мы должны как-то строить свой бизнес, у нас уровень не должен пропасть, мы должны работать и двигаться дальше. И это абсолютно другой подход к бизнесу, новый. И он требует от других решений, другой организации. Не всегда нужно, кстати, тоже такой ошибочный путь пытаться что-то сломать. Всегда нужно строить параллельно всякие решения, инновации они всегда про то, что что-то параллельно вы выстраиваете, не трогая такое основное тело компании, которое будет постепенно отработать.

Марина Джаши: Понятно. Т.е. нужно быть гибким, другими словами, да?

Елена Черникова: Кстати, пятая ценность (мы про ценности не закончили) эта ценность называется у нас трансформация. Но по разному может звучать. Мы, когда про нее рассказываем, мы говорим, что инновации – это естественное развитие всего вместе, т.е. это новые идеи. И мы, когда говорим, сравниваем это с эволюцией, то и говорим про эволюцию. Что в эволюции самое известное – это естественный отбор. У нас вообще руководители естественный отбор очень любят. Потому что это значит, есть какие-то варианты, надо из них выбрать самого сильного и с ним работать. А на самом деле там есть еще один закон, это случайные мутации. Что для того, чтобы что-то выбирать, у вас должно что-то случайно получаться. И есть такой пример про бабочек. В Манчестере, в промышленном городе, когда сначала там была популяция белых бабочек, потому что стволы деревьев были белые и черные бабочки погибали от случайной мутации, которые получались. А потом была промышленная революция, стало очень много производств в этом городе и потемнели стволы деревьев и стали выживать бабочки с темным окрасом крыльев, а белые погибать. И получается то, что вчера вас убивало, сегодня делает вас сильнее. Но для того, чтобы получать эти решения, вы сначала должны производить много решений, которые вас будут убивать. И очень крутой российский пример, это киви, которые сами себя убивали несколько раз. То есть у них была одна платежная система, они ее убили, сделали терминал. Потом когда терминал, они сделали киви-кошелек, который убил их терминал. И я думаю, что они дальше будут двигаться в этом русле, они самостоятельно убивают свой бизнес собственными решениями и таким образом, они остаются в долгосрочной перспективе. И это очень важно не просто говорить, что трансформируемся, меняемся, а постоянно имплементировать в себя разные штуки, которые вас где-то портят, потенциально для вас являются угрозой.

Марина Джаши: Здесь важно все это понимать, понимаете, здесь нужна такая интересная аналитика, потому что можно здесь увлечься какими-то процессами деструктивными, т.е. создавать, уничтожать и т.д. Здесь нужно понимать, куда мы с этим идем, зачем с этим идем? Т.е. если… Вы знаете, есть такое английское выражение « If It ain’t broke, Why fix it? » , т.е. «Если не сломан, зачем чинить?», ну, т.е. другими словами, здесь, наоборот как бы они сделают, потом ломают. Тоже интересно, как они решают на каком этапе, когда убить то, что они создали и придумать что-то новое.

Елена Черникова: На самом деле это все достаточно… Читайте английскую литературу или прессу. Технологии для это уже есть. Есть технологии, которые вам подскажут когда… это с трендами большая проблема, что рано вложились в тренд, потеряли деньги, потому что недостаточный рынок еще. Поздно вложились – уже не первый, кто- то там … UBER уже есть, оно… на самом деле, быть 2 и 3 тоже неплохо, это нужно помнить и если вы боитесь смертельно рисковать, то следите за конкурентами или за соседями, соседними рынками или не соседними, кто к вам на рынок приходит, что кто делает и попробуйте вторым стать, вторым тоже неплохо.

Марина Джаши: Тоже интересно то, что если в Америке два было таких ведущих арендодателей машин, арендаторов вернее машин, и Херс по-моему был на втором месте какое-то время и они используя это в своем слогане, говорили: « Мы - вторые. А это значит, что мы стараемся еще больше» - It why hider. Они использовали такой пример, что да, у нас и сервис бывает лучше, услуги и т.д., потому что мы на втором месте, мы хотим выйти в лидеры. Вот видите как. То есть они использовали второе место себе на пользу. Елена, мы подходим к завершению нашей программы, давайте резюмируя то, что мы говорили, а мы говорили очень много интересно о многом, как вы видите развитие культуры инновации в России? Все же мне очень интересно и отрадно было услышать, что есть люди, которым это интересно. Есть запрос на инновации, есть молодое поколение, которое открыто. Какую динамику вы видите в будущем? Какие вы для себя… Вы оптимистично смотрите или все же есть какие-то, может быть, опасения? Или это сдержанный оптимизм? Вот как вы смотрите в будущее? Все-таки инновации это будущее. Ваши ощущения?

Елена Черникова: Слушайте, честно, я не смотрю, я делаю. У меня смотреть нету времени совершенно, у меня… я вижу, что…Знаете как начинается очень часто разговор мой с коммерсантами, с собственниками бизнеса очень часто, с собственниками особеннно крупного бизнеса, когда я говорю, вот… Ну они говорят: « Чем вы занимаетесь?» Я говорю, у меня система, культура инноваций, мы помогаем компаниям запустить трансформационные процессы и так далее. И они… практически первая фраза – это «Ой, Елена, зачем вы занимаетесь такой ерундой?» и т.д. Если у меня есть возможность хотя бы 20-15 минут с человеком поговорить, то обычно это заканчивается тем, что «ой, нам надо все, нам тоже это нужно». У нас к самому слову «Инновации» есть некоторое не очень рьяное отношение. Это неплохо, я думаю, что все в наших руках. Я вижу очень много людей, которые туда идут, идут очень активно, я вижу очень много, где мы про себя ошибаемся, у нас на самом деле очень крутой ресурс, у нас хорошие инженеры, у нас есть очень много классных находок и большой потенциал. И здесь, я думаю, что думать не нужно, здесь нужно больше людей, которые… они будут бояться в эту тему идти. И думаю, что все получится. Почему нет?

Хорошо, Елена. Спасибо вам большое. На этой позитивной ноте мы завершаем наш разговор, и действительно хотелось бы, чтобы было больше людей, которые открыты, которые занимаются инновациями, себя развивают и в общем-то создают некую положительную и полезную экосистему. С нами сегодня в гостях была Елена Черникова, автор исследования и концепции культуры инновации. Спасибо большое.

Спасибо, Марина.