О ресторанном менеджменте

О ресторанном менеджменте

Глеб Марач

со-основатель ресторанной группы Joi Team, проекты True Cost, Nome, Backroom, Code Coffee, Tangiers Lounge, Квартира

Елена Власова: В эфире программа «Успех ресторана». И как обычно по средам, мы встречаемся с самыми лучшими представителями ресторанного бизнеса.

Давно хотелось поговорить о качестве ресторанного менеджмента. Это тема, которая давно волнует всех. Предпринимаются различные усилия для того, чтобы вывести уровень персонала на должный уровень федерации рестораторов и ательеров, и отдельными рестораторами. Но сегодня хотелось бы поговорить об этой теме более подробно. И у нас в гостях Глеб Марач – исполнительный директор группы компаний «354», которые представлены ресторанами «Русский», «БМВ-каток», «На свежем воздухе». А также есть очень большая площадка «Банкетная».

Глеб Марач: Еще «Банкетный зал», «Кристалл рум» и тот проект, очень сложный, интересный и новый для Москвы – и мы нескромно считаем, что и для мира, который сейчас делаем на 84-м этаже под рестораном «Русский».

Вы прямо передовики. И по этой причине хотелось бы поговорить с Вами о том, какое место в Вашей компании занимает персонал, потому что традиционно внимание привлекается к самым ярким. И Вы в этом плане, конечно, привлекаете наше внимание. Хотелось бы о Вас узнать: какой Вы проходили путь, прежде чем заняли такой ответственный пост?

Глеб Марач: На самом деле, мой путь не такой длинный. Не могу похвастаться огромным послужным списком, но, тем не менее, я успел немножко набраться опыта. Так получилось, что я из ресторанной семьи. У меня два старших брата занимаются ресторанным бизнесом. Один занимается и по сей день достаточно успешно – это Илья Марач. Другой от дел немножко отошел, занимается другими вещами, но тоже успешно. И поэтому я с самого раннего детства уже наблюдал всю эту ресторанную историю изнутри, она мне очень нравилась.

Я – айтишник. Причем, получил образование, но уже на первом курсе я понимал, что, скорее всего, буду работать в ресторанной сфере. Это была осознанная история, наследственная. И начал я как раз с братьями. Мы открывали караоке «Истерика» на крыше одного из торговых центров, сейчас уже его не существует. И я в качестве «подай-принеси» начал им помогать, хотя должность моя называлась «заместитель управляющего» в 17 или 18 лет.

Получается, Вы сразу оказались на этой позиции, либо проходили путь от официанта?

Глеб Марач: Я на этой позиции оказался сразу. Она только называлась красиво, а по факту я был «подай-принеси». На этапе стройки – плитку разгрузи, здесь подмети, здесь помоги, здесь бумажку забери и т.д.

Это было 10 или больше лет назад. В тот момент я понял, что надо как-то осознанно подходить к процессу карьерного роста. Я ушел от братьев и пошел работать помощником официанта в ресторан «Шатуш» — был такой на Гоголевском бульваре известный ресторан. И я туда пришел в качестве «басбоя» помогать убирать столы и т.д. Работал там какое-то время, набрался опыта. Научился отслеживать, когда люди воруют деньги. Вот это для меня всегда был самый большой вопрос: как проконтролировать воровство в ресторане.

Это традиционно больная тема.

Глеб Марач: Кто больше всего ворует? Это официанты. Как-то нечестно и некачественно рассчитывают гостей. Я посмотрел, какие есть уже рабочие схемы. Ведь всегда на любую схему находится заплатка. Но русские люди умные, и всегда знают, как эту заплатку обходить. И нужно пережить это самому, чтобы понимать. Я никогда не воровал.

Присматривались, как это делают.

Глеб Марач: Присматривался, задавал вопросы, общался, втирался в доверие и т.д. Там мне предложили некоторый карьерный рост уже спустя месяцев 7 или 8, но я ушел работать менеджером в другое заведение. Поработал менеджером в ресторане на Покровке. Потом у меня был маленький перерыв, я доучивался и защищал диплом, и оттуда пошел работать управляющим маленького фаст-фуда в Теплом Стане. И я не знал вообще ничего, у меня был стандартный менеджерский уровень, а тут целое предприятие. У меня были старшие товарищи, братья, которые мне объясняли и рассказывали, как все это происходит. Вот там я очень многому научился просто за счет того, что надо – делай. К тебе ФМС пришло – реагируй на них, пришла проверка – реагируй, надо получить разрешение – делай.

И спустя какое-то время вы вновь объединяетесь?

Глеб Марач: Не совсем. Мы с братом вместе этот проект делали. Потом я управлял рестораном на Полянке «Желтое море». Какое-то время там был ресторан «Гринвилль». Вот за провал этого ресторана ответственен я.

Потом мне, я считаю, очень сильно повезло, и я попал в команду к Алексею Васильчуку. Мы сделали несколько проектов. Я был в качестве управляющего, вплоть до того, что занимался столовой. Днем – столовая, а вечером «а-ля» кафе. Потом в моей жизни случился проект «Обед-буфет». В качестве управляющего я открыл три «Обед-буфета» - Метрополис, Новый Арбат и Теплый Стан.

Вы уже поднабрались опыта в разнообразных сферах?

Глеб Марач: Было два существенных прихода знаний в мою жизнь: когда я сам по себе стал управляющим маленького фаст-фуда, и просто вынужден был набираться опыта, и когда попал в структуру Алексея Васильчука. Там, на мой взгляд, одна из лучших школ по ресторанному менеджменту. И там я научился много чему.

Чаще приходилось на практике самому брать знания либо же Вам готовые давали? И как это лучше усваивалось?

Глеб Марач: Готовые не давали. Так получилось, что и мои друзья, и мои братья – это люди, которые обладают колоссальным опытом в ресторанах совершенно разных форматов. Но вот у меня ни разу не было такого, что вот: «Вась, давай с тобой сядем и поговорим, расскажи мне, что там в ресторанном бизнесе?» Не бывает так. Через ошибки, сложности, трудности, стрессы и т.д. происходит это максимально быстрое насыщение. Это, конечно, неправильно, так не должно быть.

Но по-другому никак, потому что сфера довольно молодая и начала развиваться очень бурно лет 5 назад?

Глеб Марач: В нашей стране абсолютно отсутствует институт ресторанного менеджмента, потому что существуют какие-то мастодонты. Только сейчас начинают появляться молодые рестораторы, которые тоже что-то делают уже с позиции предыдущего опыта других людей. А тогда это все было совсем грустно. Поэтому индустрия у нас очень молодая, неразвитая, институтов такого обучения нет. Поэтому ко всему приходишь через пробы и ошибки.

В нашей стране абсолютно отсутствует институт ресторанного менеджмента. Только сейчас начинают появляться молодые рестораторы, которые что-то делают уже с позиции предыдущего опыта. Индустрия у нас очень молодая, неразвитая, нет институтов обучения. Поэтому ко всему приходишь через пробы и ошибки.

Скажите, когда ресторатор либо топ-менеджер начинает заниматься рестораном, он занимается им один. Спустя время он приходит к тому, что ему нужен HR-директор. Как Вы думаете, когда рестораторы решаются наладить все процессы у себя в компании, какой путь будет лучше: когда они берут опытного HR-директора из других сфер, которые более развиты, либо же нужно брать сотрудника с ресторанным опытом, который вырос в ресторанной сфере, поскольку ему будут проще даваться процессы рекрутинга, адаптации, обучения.

Глеб Марач: В моем понимании – это субъективная позиция, но я в нее верю. История с привлечением HR-специалистов из других областей, смежных или не очень смежных, сложная. Есть шанс обрести успех в этом формате, но он невелик, потому что ресторанный бизнес от любого другого бизнеса отличается очень сильно. И имеет огромное количество специфических моментов с точки зрения регламентации. Ведь многие на HR возлагают функцию жесткой регламентации любого бизнес-процесса, происходящего в ресторане. Но ресторанный бизнес, если мы не говорим про фаст-фуд, невозможно – и фаст-фуд тоже невозможно — зарегламентировать на 100%. Это всегда даст обратный эффект. И это будет тяжелая бюрократическая машина, которой очень сложно управлять, которая неповоротливая, немобильная, и самое главное безатмосферная, не про людей. Когда ты все прописываешь и регламентируешь каждый шаг, люди перестают быть людьми. А ресторан – это все-таки про гостеприимство, про хорошую атмосферу, про сотрудников, которые искренне улыбаются, а не потому, что у них в бумажке написано, что они должны улыбаться.

Ресторанный бизнес невозможно зарегламентировать на 100%. Это всегда даст обратный эффект. Когда ты все прописываешь и регламентируешь каждый шаг, люди перестают быть людьми. А ресторан – это все-таки гостеприимство, хорошая атмосфера, сотрудники, которые искренне улыбаются, а не потому, что они должны улыбаться.

То есть получается, на Ваш взгляд, подход лучше тот, когда Вы берете ресторанного сотрудника с компетенциями, которые в нем заложены в силу его личностных качеств? Он хочет в этой сфере развиваться, и просто дополнительным обучением поднимать его на свой уровень. Такой подход?

Глеб Марач: Мне кажется, что такой подход имеет больше шансов на успех. Нынешняя история знает примеры, когда бывшие управляющие становятся HR- очень хорошими специалистами. Для HR-специалиста важно быть «про людей», то есть быть ориентированным на людей, важно знать специфику нашей области и иметь структурный, аналитический склад ума. Вот я знаю очень много управляющих, из которых бы получились замечательные HR-специалисты.

В рамках компании Вы придерживаетесь подхода, что HR – это как HR-бизнес-партнер или как HR-исполнитель? Как удобнее существовать?

Глеб Марач: Я много с кем из своих коллег обсуждал его. Здесь очень сложный вопрос, на который у меня до конца нет ответа, потому что в последние лет 5 очень популярна точка зрения, что HR – это второе лицо компании после генерального менеджера, который принимает все решения, всем управляет, влезает во все процессы и т.д. и имеет право вето на любое решение. Такая позиция популярна, и в том числе среди некоторых ресторанных сетей, ресторанных компаний. Я ее не вполне разделяю. Безусловно, я не нахожусь и во втором подходе, когда HR – это исполнитель, которому как скажешь, так он и будет делать. HR – это самостоятельная единица, которая обязана иметь свое мнение, свое понимание парадигмы построения отношений с кандидатами, сотрудниками и т.д. Но мне кажется, что оба из перечисленных нами с Вами полюсов не вполне хорошо. Должна быть золотая середина, наверное, с отклонением в сторону «HR-бизнес-партнера», когда это самостоятельная история. Но ни в коем случае не исполнитель.

Над какими процессами Вы работаете? Что для Вас сейчас камень преткновения?

Глеб Марач: Вы имеете в виду в разрезе HR-политики?

Да. То есть получается совместно HR и исполнительный директор, собственник. Выстраивание каких процессов сейчас актуально? Что уже налажено? Какими «лайфхаками» можете поделиться в этой области?

Глеб Марач: Я не могу сказать, что у нас с точки зрения HR-политики есть какой-то конкретный вектор, что мы движемся в сторону решения вот этих и этих задач, а остальные задачи вторичны. У нас достаточно молодой проект, мы что-то начали делать в рамках «354» с 2016 года. И проект очень быстро развивающийся с точки зрения привлечения людей и всего остального. У нас в «Башне Око» больше 7500 кв. м. Это огромное количество сотрудников, это 3 ресторана, 2 нересторанные концепции, банкетный зал.

Сейчас мы в тестовом режиме запустили ресторан на свежем воздухе, который находится на крыше, он работал в конце прошлого лета.

Друзья, это будет бомбический проект. Каждый должен побывать.

Глеб Марач: Я могу сказать, что очень многое мы поменяли.

Я была на открытии, и уже влюбилась в этот проект.

Глеб Марач: Мы поменяли 80% всего. Там другая мебель, другое меню на 90%. В этом году мы обтесали, обточили все грани, и по-настоящему можем гордиться, потому что проект очень классный. Приходите обязательно.

Но Вы в стадии стабилизации?

Глеб Марач: Мы в стадии стабилизации и в стадии формирования еще всех полей. Потому что мы открыли один ресторан, затем другой, а потом мы открыли каток. Сейчас мы открыли еще один ресторан. И вот эта смена каток и ресторан на крыше будет происходить каждый год. По факту, два открытия в год у нас в любом случае будет происходить всегда. Поэтому HR-стратегии, HR-векторы – очень разнонаправленные. Мы думаем про обучение, подбор, регламентацию определенных бизнес-процессов.

У Вас есть мечта?

Глеб Марач: Есть мечта. Мы работаем, и очень активно работаем над созданием HR-бренда, то есть над притягательностью нас как площадки для работы. И мы искренне нацелены, и для нас одним из самых главных приоритетов является создание таких условий работы для людей, которые будут этих сотрудников настраивать на работу на абсолютном драйве. Чтобы человек получал искреннее, истинное удовольствие от того, что он вообще там находится. У нас много для этого есть, очень хорошие исходные. Мы самый высокий ресторан в Европе, видно всю Москву, когда ты приходишь на работу. Я думал, что привыкну к этому виду через какое-то время, но вот больше года я хожу на эту высоту и никак не могу налюбоваться. Каждый раз, как в первый. Но с точки зрения атмосферы внутри коллектива, с точки зрения тех условий, которые мы создаем, как мы, как управляющая компания, относимся к сотрудникам, насколько мы с ними вступаем в диалог, нам очень хочется создать такую идеальную картину, когда каждый сотрудник кайфует от того, что он приходит на работу, когда он бежит на нее. Не опаздывает, а прибегает заранее, потому что ему по кайфу там находиться. Это если говорить про мечты. Отчасти что-то из этого, мне хочется верить, мы уже сделали. Мне кажется, что наши сотрудники хорошо себя чувствуют. Но есть куда расти, всегда есть над чем работать.

Изначально набор персонала, вовлечение в работу строится по-разному – где-то он аттестовывается, где-то не аттестовывается. Есть школы, где выращивают своего управляющего, а где-то они только формируются. Сколько уходит сотрудников из компании – это тоже большой показатель. Это не просто текучесть, а интервью при увольнении. Все это тоже должно проводиться. И опять-таки, с учетом того, как увольняются люди, должно влиять на обратную связь при формировании HR-бренда.

От этой единицы управляющего во многом зависит успех ресторана. Что Вы можете сказать про качество?

Глеб Марач: У разных рестораторов разный подход с точки зрения управления и с точки зрения прокачивания определенных качеств управляющих. Это действительно так. За последние полгода мы прособеседовали астрономическое количество управляющих. И я общался с людьми, которые работали у всех топовых рестораторов, которых мы с Вами можем перечислить сейчас по 10 пальцам рук. И абсолютно верно, что у каждого из них существует разная специфика.

Но что такое управляющий? Управляющий – это как звездочка или окружность. Есть много разных векторов развития. Можно развиваться в сторону взаимодействия с персоналом, гостями, регламентация, знание всех санитарных норм и т.д., умение стартапить проекты. И вот этих критериев много, можно нарисовать окружность. Как правило, приходят кандидаты, когда это действительно не окружность, а ярко выраженная звезда – где-то очень много, а где-то совсем мало. Но здесь я всегда привожу пример, в чем отличается человек от животного? Он много чем отличается. Но в том числе тем, что человек умеет делать все. Дельфин хорошо плавает, пума очень быстро бегает, кенгуру прыгает хорошо. Разные виды в эволюционном процессе развивали свои характеристики, и кто-то в каких-то характеристиках очень сильно преуспел. Человек не преуспел нигде. Плавает он, в сравнении с тем же дельфином, плохо, бегает тоже плохо, лазает по деревьям отвратительно.

И управляет рестораном тоже плохо.

Глеб Марач: Вот. Он делает это все не в суперварианте, но он умеет делать все из этого. И за счет этого он максимально приспособлен, за счет этого мы главенствуем в фауне, мы сами себя провозгласили хозяевами природы. И поэтому мы гораздо более выживаемы. Потому что если вокруг нас что-то меняется и нам нужно меньше прыгать, а больше бегать, мы можем и то, и другое. Такая же история с управляющими. Кого-то я называю «управляющий-метрдотель». Он красивый, у него пиджак, голливудская улыбка, он замечательно общается с гостями, они его обожают, совершенно души в нем не чают. Но он не умеет ничего другого. Он не разбирается в цифрах, не знает, что такое «лайбер кост» — он этого не слышал никогда. Про «фуд кост» он в лучшем случае знает, что это какая-то цифра, которая заранее определена. Либо приходит аналитик, погруженный в цифры. Но при этом он не умеет разговаривать, коммуникативная способность вообще никакая, при этом он не харизматик, не умеет выстраивать отношения с персоналом и т.д.

На что можно закрыть глаза при подборе управляющего?

Глеб Марач: Я могу сказать, на что нельзя закрыть глаза.

На что нельзя закрыть?

Глеб Марач: Нельзя закрыть глаза на потухшие глаза у кандидата. На тех собеседованиях, которые я провожу и по результатам которых даю заключения, я всегда задаю очень много вопросов из каждой области. И при этом ничего страшного, если человек чего-то не знает. Это нормально. В той системе, в которой мы находимся – индустрия очень молодая, неразвитая, институтов очень мало, и все грустно, по большому счету. Поэтому я понимаю, почему люди чего-то могут не знать, что кажется мне очевидным. Больше того, если меня прособеседовать, я тоже что-то не буду знать нужное тому человеку, который будет меня интервьюировать.

Нельзя закрыть глаза на потухшие глаза у кандидата в управляющие. Ничего страшного, если человек чего-то не знает. Ресторанная индустрия очень молодая, неразвитая, институтов очень мало. Поэтому люди могут чего-то не знать, что мне кажется очевидным.

На стажировке Вы даете возможность раскрыться? Либо же сразу берете и оформляете?

Глеб Марач: Безусловно, мы стажируем. У нас есть период адаптации и понимания. Невозможно на собеседовании определить личные качества человека. Можно задать ему вопрос, но нет никакой гарантии, что он ответит на него искренне или что он искренне не заблуждается сам.

У него просто высокая мотивация пройти положительно это собеседование, и все.

Глеб Марач: Конечно. Поэтому это все раскрывается только в бою, только в работе, когда человек попадает в стрессовую ситуацию.

Невозможно на собеседовании определить личные качества человека. Можно задать ему вопрос, но нет никакой гарантии, что он ответит на него искренне. Все раскрывается только в бою, только в работе, когда человек попадает в стрессовую ситуацию.

А с шеф-поварами тяжелее?

Глеб Марач: С шеф-поварами вообще тяжелее. И вообще шеф-повар – это тоже признак неразвитости индустрии. У нас превалирует система, в которой менеджмент находится над шеф-поваром. Сейчас некоторые рестораторы у нас эту систему пытаются менять, как это происходит на западе, когда шеф-повар – это первое лицо ресторана. Но это не везде так. Но там этот подход более распространен. Шеф-повара – отдельная песня, это же художники.

Если перечислить прямо по пунктам, на что Вы обращаете внимание при выборе управляющего?

Глеб Марач: Первое, я пытаюсь выяснить, насколько структурные знания есть у человека, насколько системное мышление, насколько он понимает, его осознанность. Это очень важно.

Когда ты понимаешь, что каждое твое решение на что-то влияет. У него должна быть логическая цепочка?

Глеб Марач: Безусловно. И, помимо этого, он должен знать не только, как правильно, но и почему правильно именно так. Недостаточно знать просто готовое решение. Исходя из опыта, ты знаешь, как в той или иной системе поступить, потому что у тебя богатый опыт, и через пробы и ошибки просто опытным путем это установил.

То есть, первое – системное мышления. Второе?

Глеб Марач: Второе – необходим некий инструментарий, которым человек владеет, чтобы я мог не тратить время на обучение. Банальный пример: человек должен владеть Excel. Я не понимаю, когда приходит руководитель, даже не управляющий, а любой человек, который чем-то или кем-то управляет, и ничего не может сделать в Excel. Это такой же инструмент, как калькулятор, ручка, бумага.

Я не понимаю, когда приходит даже не управляющий, а руководитель, и ничего не может сделать в Excel. Это такой же инструмент, как калькулятор, ручка, бумага.

То есть, какие-то технические навыки? Знание программ?

Глеб Марач: Определенная компьютерная грамотность.

Человек должен вести за собой коллектив, вдохновлять, уметь мотивировать и т.д.

Глеб Марач: Конечно. Четвертое – это креативность. Я иногда специально ставлю людей в неловкие ситуации или задаю совсем нестандартные вопросы, которых они не ожидают. Например, прошу без калькулятора посчитать процентное отношение «х» от «у», условно говоря.

Вот я бы не посчитала. Но я считаю, что во мне есть креативность. Как быть дальше?

Глеб Марач: А здесь самое интересное. И в процессе этого – я сейчас расскажу у Вас все тайны на передаче.

Ничего. Для нас, креативщиков, разве проблема еще парочку приемов придумать?

Глеб Марач: Мне не очень важно, посчитает человек или не посчитает. Хотя это базовая история, мы со школы еще должны знать, как это делать. Кто-то забыл, кому-то не приходилось.

Я вообще просто не люблю математику.

Глеб Марач: Кто-то не любит математику и т.д. В процессе ответа на этот вопрос самое важное, как человек реагирует. Он может закрыться и сказать: «Это было в 5 классе, я не знаю». А может начать что-то делать.

Нужно еще смотреть на ответ? Есть два типа реакции: либо вокруг все виноваты, либо это я виноват, что работая на такой позиции, необходимого функционала я так и не освоил.

Глеб Марач: Есть кандидаты, и у меня их было много, которые не знали с ходу, как это делать, но в процессе «дайте мне, пожалуйста, 2 минуты, ручку, бумажку, сейчас я вспомню» он сидит и вспоминает. Важно, насколько человек креативен с точки зрения поиска решения и насколько он не готов останавливаться перед элементарной преградой – сделать это достаточно легко. Поэтому по реакции уже очень многое понятно.

Какие параметры являются препятствием? Кандидат объективно хорош, но Вы его не примите на работу потому что – первое, второе, третье?

Глеб Марач: Сложно сказать. В очень редких случаях такая история может быть с внешностью, потому что мы все-таки работаем в сфере обслуживания. И это та сфера, в которой нас, как сотрудников этой сферы, оценивают. Гость приходит, оценивает ресторан, оценивает по человеку и формирует какое-то мнение о ресторане.

При современной развитости медицины, косметологии, стилистов нет ничего невозможного для человека с интеллектом.

Глеб Марач: Это, безусловно, факт. Но здесь для меня это вопрос личностного характера. Мне всегда в таких деликатных вопросах тяжело, потому что почему я должен оценивать человека? Почему я вправе советовать ему или не советовать что-то?

Я предлагаю Вам переступить через это и напрямую озвучивать. Кандидаты будут Вам очень благодарны.

Глеб Марач: Вы знаете, Вы замечательный кандидат, но от Вас неприятно пахнет.

Про неприятно пахнуть я могу сказать, что я говорю кандидатам следующее: «Следующее собеседование у нас будет с собственником, выглядеть постарайтесь презентабельно, ароматно пахнуть и т.д.». То есть можно такими словами преподать. И если вот уже на встречу с собственником человек приходит полностью неподготовленный, это говорит о его бесшабашности, безответственности в таких моментах. И, конечно, сразу до свидания.

Глеб Марач: Но здесь же может быть и другая проблема. То, что он на встречу с собственником помоется, причешется, подушится и все остальное.

Если люди на встречу с собственником приходят уже понимая, какими они должны быть, спустя время они будут меняться. Может быть, стоит поработать с этим человеком, даже если он изначально Вам показался неприятным?

Глеб Марач: Возможно. Но, повторюсь, это деликатный момент. И я бы его, на самом деле, назвал в последнюю очередь.

Но, тем не менее, он очень важен.

Глеб Марач: Он очень важен. Если человек не может грамотно строить речь, грамотно писать – это тоже всегда очень сильно отталкивает. Потому что это говорит об определенных вещах. Здесь всем повезло по-разному, у всех разное образование. Можно быть блестящим профессионалом и не знать, как пишется слово «еще». Но мне кажется, что человек развитый должен развиваться везде. Это же не сложно — спросить у «Яндекса», как пишется какое-то слово. Я всегда так делаю, если не уверен.

Хочу я посмотреть эту Вашу звездочку, про которую Вы так рассказываете. Это некий Ваш «лайфхак», который состоит из тех направлений, которые Вы целенаправленно взращиваете в сотрудниках, правильно?

Глеб Марач: Безусловно.

Что можно к этому отнести?

Глеб Марач: Это знания технического характера, компетенция тренинг-менеджера, то есть умение обучить, научить, вырастить. Я считаю одним из самых главных kpi для руководителя, причем любого звена, то, насколько его подчиненные растут рядом с ним. Можно быть блестящим руководителем, но не отдавать, не делиться и не передавать. Вот это, мне кажется, самое ужасное. Самое главное в нашей миссии, не только в общественном питании, а вообще в принципе – это распространять, делиться знаниями. Не аккумулировать в себе, а обязательно транслировать.

Я считаю одним из самых главных kpi для руководителя, причем любого звена, то, насколько его подчиненные растут рядом с ним. Можно быть блестящим руководителем, но не отдавать, не делиться и не передавать. Вот это самое ужасное. Самое главное в нашей миссии – распространять, делиться знаниями.

Кто для рестораторов является для Вас в какой-то степени ориентиром? В плане развития бизнеса, отношения к персоналу, к его развитию?

Глеб Марач: Я могу лично про себя сказать, кто меня вдохновляет. Это те люди, с которыми мы работаем – наши инвесторы. Это звучит всегда, как лизоблюдство, но это правда. Я считаю, что мне очень повезло с теми людьми, с которыми я работаю. Мы встретились с братом в проекте «354», хотя я пришел в этот проект через Алексея Васильчука. Но те люди, с которыми мы работаем, — это ориентиры, потому что они очень многого добились и с точки зрения своих личных качеств, и профессиональных качеств. Есть у меня нестандартный пример — компания «До-до пицца». Они не совсем ресторанный продукт, это смесь IT-продукта и ресторанного продукта. И они сделали такую гремучую смесь, которая показывает невероятные результаты.

Зачастую рестораторы прибегают к «хантингу». В каких случаях это оправдано, а в каких нет?

Глеб Марач: Это очень простой вопрос. Ты либо можешь делать это сам на достаточном для твоего видения уровня, либо ты не можешь это делать сам. В зависимости от объема, масштаба и т.д. Поэтому иногда оправдано, будучи маленькой кафешкой, привлечь помощь извне. И практически всегда оправдано привлекать помощь извне, когда ты большой и толстый монстр, большая компания.

Какой ресторан для Вас пример качественной работы с гостями и правильного коста?

Глеб Марач: Не готов ответить на этот вопрос. Объясню, почему. Потому что в срезе баланса восприятия гостя и в срезе восприятия этого, как бизнес с точки зрения правильных цифр, правильного финансового результата, правильного управления костами и т.д., я не могу сравнить. Я могу оценить либо ресторан изнутри, когда я им занимаюсь, либо ресторан извне, когда прихожу в него, как гость. Поэтому не могу ответить на этот вопрос. С точки зрения получения ощущений, как посетитель ресторана, я могу сказать, что в Питере поразился абсолютно в баре «Эль Капитос». Там просто что-то сумасшедшее: атмосфера, работа сотрудников, прямо «must visit» 100%. Я не понимаю, как они так делают. Либо они просто все одна семья, они все братья и сестры между собой и еще с половиной гостей, либо я не знаю.

В последнее время HR и маркетологи говорят о слиянии этих двух сфер. HR и маркетинг вместе могут давать интересные результаты, интересное решение проблем? Может ли ресторан быть успешным, если он держится только на сильном маркетинге и PR?

Глеб Марач: Я считаю, что ресторан в Москве может быть успешен вообще непонятно почему. Иногда это просто хорошая локация. Там все плохо, но просто уникальная локация, в которой он находится. И больше там по определенным причинам никто не может находиться рядом. И он все равно будет успешен. Возвращаясь к конкретике вопроса: может только с PR и сильным маркетингом, может и без PR и маркетинга, может и с HR, может с этой коллаборацией маркетинга и HR, что я считаю очень круто и очень правильно – это очень крутая тенденция, она очень естественная. Это действительно те две сферы, которые в идеале очень круто взаимодействуют друг с другом, одно дает другому и наоборот. И оно работает во все стороны. Я думаю, что за этим будущее.

Елена Власова:

У нас в гостях был Глеб Марач, исполнительный директор группы компаний «354». Приходите в эти прекрасные рестораны, подписывайтесь на Глеба Марача. И всего доброго! До новых встреч!