Разогрев заморозки

Производители мороженого с жаром бьются за розницу. На «замерзшем» рынке контроль за сбытовыми каналами стал главным конкурентным преимуществом.

Рынок мороженого в России до сих пор рос гораздо медленнее других отраслей. По данным исследовательской компании «Бизнес Аналитика», в 2005 году рынок прибавил в весе всего 4% и составил 453 тыс. тонн. При этом, по оценкам Союза мороженщиков России, половину мороженого в стране производят десять крупнейших производителей, а еще в 2004 году эта доля была распределена на 15 компаний. С каждым годом разрыв между лидерами и аутсайдерами становится все заметнее – компании первой пятерки идут в рост, мелкие и средние производители стагнируют. В результате в 2005 году полтора десятка хладокомбинатов сменили собственников.

Когда расти с рынком возможности уже нет, остается два пути: передел или вертикальная интеграция. Мороженщики решили сначала укрепить позиции в рознице, причем на чужих территориях. Зимой новосибирская «Инмарко» установила 700 своих точек в родном для «Русского холода» Барнауле. В ответ «Русский холод» приобрел две сети в Новосибирске: в феврале розницу у компании «Гранд Гулливер», в мае – около 100 киосков ТД «Филиппов».

Аналогичную стратегию выбрали и мороженщики Центрального региона. Например, в мае «Альтервест» приобрел розничную сеть хладокомбината «Коломенский», а компания «Айсберри» купила двух московских дистрибуторов – «Флагман» (одного из крупнейших распространителей замороженной продукции в столице) и «Норд Ист комплекс». Своим путем среди лидеров рынка идет разве что «Талосто»: не имея собственной розницы, компания инвестирует преимущественно в скупку хладокомбинатов.

Большое количество сделок на рынке потребовало существенных инвестиций. Впервые в отрасли компании начали размещать облигационные займы – в декабре «Инмарко», а в марте «Талосто» привлекли по 1 млрд руб. Остроту же ситуации придает то, что доходность предприятий отрасли, по данным Союза мороженщиков России, постоянно снижается. Сейчас рентабельность большей части производителей находится в пределах 5–10%. Впрочем, в скором времени мороженщики могут вздохнуть свободнее: по данным компании «Инмарко», потребление мороженого в России за первый квартал 2006 года выросло на рекордные в последнее десятилетие 11%.

Белгородский хладокомбинат
Крупный региональный комбинат борется за то, чтобы остаться в десятке крупнейших производителей мороженого, используя нестандартные решения. С 2000 года он продает всю свою продукцию под запоминающимся брэндом «Бодрая корова».

Объем производства в 2004 году: 10,5 тыс. тонн
Объем производства в 2005 году: 10,4 тыс. тонн
Стратегия: вывод брэнда на федеральный уровень.
Тактика: комбинат концентрируется на продвижении единственной торговой марки. Привлекает дистрибуторов поставками и сервисом торгового морозильного оборудования, отказываясь от развития собственной сети продаж. Старается быть независимым от поставщиков (в холдинг входит ООО «Семхоз Ракитянский», поставляющее молоко, муку и сахар для собственного производства).
Проблемы: ослабление позиций марки «Бодрая корова» из-за того, что крупнейшие игроки выводят федеральные брэнды с мощной рекламной поддержкой. Отсутствие собственной сбытовой сети и, как следствие, зависимость от дистрибуторов.
Результат: девятое место по объемам производства по данным Союза мороженщиков России. Налаженная работа с дистрибуторами в Северо-западном, Южном, Поволжском регионе.
Новые цели: войти в когорту растущих лидеров. Расширение рынков сбыта за счет зарубежья (Украина). Сохраняется и прежняя цель по выведению брэнда на федеральный уровень, так как предыдущие усилия оказались не слишком успешными.

«Инмарко»

Крупнейший производитель мороженого в России, выросший из небольшой новосибирской компании, по-прежнему скромен: вместо широкомасштабных рекламных кампаний предпочитает вкладываться в дистрибуцию.

Объем производства в 2004 году: 37,5 тыс. тонн*
Объем производства в 2005 году: 43,5 тыс. тонн*
Стратегия: построить самую разветвленную среди российских мороженщиков систему дистрибуции (в 2004 году по количеству морозилок «Инмарко» уступала компании Nestle). При этом заполнять морозилки только собственной продукцией.
Тактика: постоянное расширение ассортимента – каждый год на 10–15 видов, что позволяет сбалансированно заполнить морозилку без привлечения сторонних марок. Массированная установка своих морозильных ларей – только за 2005 год их появилось более 10 тыс. и к началу 2006-го стало 36 тыс.
Проблемы: при сохранении нынешних темпов роста компания рискует в ближайшие годы столкнуться с недостатком производственных мощностей. По оценкам экспертов, строительство нового завода займет три года и обойдется в $50 млн.
Результат: по собственным оценкам, компания контролирует 11% российского рынка мороженого. При этом 48% ее продукции в денежном выражении реализуется через собственные каналы сбыта: магазины, где установлены фирменные морозилки «Инмарко», и 470 киосков.
Новые цели: занять 20% российского рынка.

Использованы данные ИА «Бизнес Аналитика»

«Талосто»
Единственный из лидеров на рынке мороженого, который может похвастать тем, что свидетельство о регистрации подписал Владимир Путин, бывший в 1992 году председателем комитета по внешним связям мэрии Петербурга.

Объем производства в 2004 году: 22,2 тыс. тонн
Объем производства в 2005 году: 33,8 тыс. тонн
Стратегия: концентрация на производстве. Покупка успешных производителей, в том числе владеющих сильными марками.
Тактика: отказ от развития собственной розницы. Акцент на работе с дистрибуторами. Широкая и разнообразная рекламная поддержка торговых марок («Оазис», «Слитки», «Ля Фам»). Один из самых активных рекламодателей-мороженщиков (в 2004 году в продвижение торговых марок вложено $4 млн). В ноябре 2005 года, после покупки «Метелицы», компания вышла на второе место среди российских производителей мороженого.
Проблемы: зависимость от дистрибуторов. По оценкам конкурентов, на оптовиков приходится около 80% продаж. Даже в городах, где открыты филиалы, этот показатель составляет более 50%.
Результат: филиала (в Ростовской области и Подмосковье). За год объем производства вырос на 18% (без учета покупки «Метелицы») – самый высокий показатель в первой десятке компаний.
Новые цели: по экспертным оценкам, компания готовится к привлечению стратегического инвестора.

* Использованы данные ИА «Бизнес Аналитика»
** Данные Союза мороженщиков России

«Русский холод»
Компания выделяется среди остальных лидеров самой высокой степенью контроля над дистрибуцией – она самостоятельно доставляет в магазины 80% продукции.

Объем производства в 2004 году: 24,0 тыс. тонн*
Объем производства в 2005 году: 28,1 тыс. тонн*
Стратегия: повышение стоимости бизнеса, наращивание объема продаж, выход на IPO в 2007–2008 годах.
Тактика: продажи через 15 торговых филиалов в крупных городах, что позволяет самостоятельно доставлять в магазины 80% продукции (в розничных точках «Русскому холоду» принадлежат более 25 тыс. ларей). Производство 50% продукции до последнего времени компания размещала у партнеров, теперь развивает его на базе своих площадок в Барнауле и Подмосковье.
Проблемы: разветвленная сеть филиалов затрудняет управление. Отсутствие сильных брэндов не позволяет захватить доминирующие позиции в сетевых магазинах.
Результат: крупнейшая в России сеть фирменных киосков (после покупки последней крупной сети в Новосибирске их количество приблизилось к 900) и самый современный завод в России – в Подмосковье.
Новые цели: в течение трех лет увеличивать производство на 10 тыс. тонн в год. Развивать продажи, чтобы полностью загрузить самую мощную в России фабрику. В ближайший год разместить еще 10 тыс. морозильных ларей. Добиться лидерства в европейской части России.

*Использованы данные ИА «Бизнес Аналитика»

Nestle
Вышла на российский рынок мороженого через покупку в 1996 году фабрики в Подмосковье. Первой предложила продавцам фирменное холодильное оборудование, но вскоре прием переняли конкуренты.

Объем производства в 2004 году: 21,8 тыс. тонн*
Объем производства в 2005 году: 22,2 тыс. тонн*
Стратегия: стать лидером в премиум-сегменте.
Тактика: предоставление продавцам эксклюзивных холодильников. Продвижение двух групп торговых марок: ретробрэндов (например, «48 копеек») и международных (Extreme, Maxibon, Mega и Heaven Dream). Ориентация на самые динамичные сегменты рынка – рожки и мороженое для домашнего потребления. Московский рынок является приоритетным.
Проблемы: среди лидеров самые медленные темпы роста продаж в натуральном выражении в течение последних двух лет. Хорошо растут продажи только у международных брэндов. Доля на российском рынке мороженого за год сократилась с 5% до 4,9%. Недостаток поставщиков качественного сырья.
Результат: по оценкам самой компании, ее доля в сегменте премиального мороженого близка к 50%. Nestle имеет в России два завода по производству мороженого: в Тимашевске (Краснодарский край) и Жуковском (Московская область).
Новые цели: стратегия компании – лидерство в премиум-сегменте – остается без изменений

*Использованы данные ИА «Бизнес Аналитика»