Концепция проектно-ориентированного университета

А. О. Грудзинский

Концепция проектно-ориентированного

университета

1. Новая внешняя среда: академический капитализм

Новые условия существования университетов поставили перед научно-образовательным сообществом вопрос о том, можно ли сохранить прежний способ работы, основанный на государственном протекционизме и государственном финансировании высшего образования, или же следует приспосабливаться к новым условиям, жертвуя в какой-то степени академической свободой и включаясь в рыночную деятельность.

В 1997 году в США вышла книга Шейлы Слотер и Ларри Лесли с весьма необычным названием — «Академический капитализм» [1]. Дискутируя этот термин, авторы книги указывают, что впервые он был введен Эдвардом Хэкеттом [2] для обозначения важных структурных изменений в науке. При этом они пишут, что Хэкетт в упомянутой статье также отметил, что Макс Вебер описывал медицину и естественные науки как предприятия государственного капитализма. Слотер и Лесли определяют академический капитализм следующим образом:

«Чтобы сохранить или увеличить ресурсы, преподаватели должны были все в большей степени конкурировать за внешние доллары, которые были связаны с рыночно ориентированными исследованиями, относящимися к различным прикладным, коммерческим, стратегическим и целевым исследованиям, были ли эти деньги в форме исследовательских грантов и контрактов, сервисных контрактов, партнерств с промышленностью и правительством, трансфера технологий, или же в форме привлечения большего числа студентов, способных предложить более высокую плату за обучение. Мы называем рыночную или рыночно подобную (тагквШкв) деятельность организации и преподавателей по привлечению внешних денежных средств академическим капитализмом».

Мы будем использовать термин «академический капитализм» для обозначения той новой экономической и социальной ситуации, в которой оказались университеты мира и России в конце XX столетия. Как пишет Майкл Райн в рецензии на книгу «Академический капитализм», речь идет о переходе академического сообщества «от защищенной формы феодализма к хищническому капитализму».

Нарастание проблем в университетском сообществе развитых стран начало ощущаться уже во второй половине XX столетия, а с 70-х годов публикации о перспективах высшего образования стали принимать драматический тон. Так, например, в 1971 году в США вышла книга под названием «Новая депрессия высшего образования» [3]. И в дальнейшем книги и статьи об угрозах высшему образованию продолжали появляться на регулярной основе. По словам Уильяма Тирней [4] тематика публикаций конца 70-х годов, касающихся судьбы высшего образования в следующем десятилетии, представляла собой обсуждение возможного пути академического сообщества в «организационную могилу». Он, в частности, ссылается на работу Мортимера и М. Тирней [5] 1979 года, в которой предсказывалось, что ключевыми словами в высшем образовании 80-х годов станут «сокращение, перераспределение и экономия». А вот пример очередной тревожной публикации, вышедшей через четыре года (в 1983 году) — это книга, опубликованная в Лондоне под названием «Атака на высшее образование» [6]. Еще один пример теперь уже из середины девяностых годов (1996 год) и из другой ведущей державы мира: в США был опубликован материал под названием «Университет в руинах» [7]. Ну и, конечно, следует упомянуть известную российскую публикацию начала нового века (2002 год) — «Образование, которое мы можем потерять» [8].

2. Развитие университетского управления: на пути к предпринимательскому университету

За последние 20 лет университеты развитых стран уже дали некоторые общие ответы на вызовы академического капитализма. Скажем о двух этапах трансформации западной высшей школы. Как уже отмечалось, термин академический капитализм возник в связи с финансовыми проблемами развития научных исследований в развитых странах. При этом, поскольку в США, Канаде, Австралии и Западной Европе научные исследования (особенно фундаментальные) сосредоточены в крупных исследовательских университетах, то это и привело к началу процесса пересмотра основ функционирования высших учебных заведений. Хотя реальные процессы, происходившие в восьмидесятые годы в экономике высшего образования развитых стран, и не были столь драматичны, как предсказывались (университеты, к счастью, не оказались в «организационной могиле»), тем не менее, они привели к существенной организационной перестройке университетской науки. Новый подход к развитию университетской науки получил название «коммерциализация технологий» или «трансфер технологий» [9]. В организационном плане это привело к созданию новой специальной инфраструктуры научных исследований в виде университетских технологических парков. В социальном плане это привело к вовлечению ученых в работу предприятий высоких технологий, и, соответственно, внедрению предпринимательской культуры в научное сообщество.

Еще и до настоящего времени внимание многих исследователей университетского управления в первую очередь сосредоточено на организационных моделях университетской науки. Однако с девяностых годов прошлого столетия в мире на первый план стали выдвигаться проблемы организации массового высшего образования в условиях глобальной конкурентной рыночной среды, а также проблемы роста сложности университетской технологической структуры. Известный европейский эксперт в области университетского менеджмента Карел Таверньи [10] пишет по этому поводу следующее:

«Везде в мире правительства все более не в состоянии оплачивать в полном объеме счета высшего образования: в сравнении с другими приоритетами современные университеты стали чересчур дорогими для существования на деньги общества. Более того, правительства не только не в состоянии, но и не хотят этого делать по той простой причине, что в современном обществе знаний широкий круг университетской продукции приносит значительные дивиденды тем, кто ее приобретает. Кто получает выгоду, должен заплатить хотя бы какую-то часть стоимости. Как следствие университеты становятся некими гибридами: полугосударственными, получастными. По крайней мере, часть своей деятельности они вынуждены осуществлять в условиях глобального рынка с сильными конкурентами, появляющимися с неожиданных сторон: мультинациональные корпорации, превращающие свои внутренние тренинговые центры в аккредитованные корпоративные университеты, являются хорошим примером данной тенденции».

Это привело к пониманию, что не только наука, но и образовательная деятельность университета должна быть переведена на новые организационные рельсы. Общий ответ на тотальное вовлечение университетов развитых стран в академический капитализм заключается в трансформации университета в своеобразное предприятие общественного сектора экономики и выработке общеуниверситетской предпринимательской культуры. Таким образом, по мере нарастания проблем, западные университеты шли по пути коммерциализации тех сфер своей деятельности, где в первую очередь ощущалась нехватка финансовых средств. Это путь от коммерциализации науки к общему предпринимательскому стилю работы «предприятия Университет» [11].

Пути развития университетов в XXI веке связаны с организационно-управленческой перестройкой, адекватной неустранимой реальности в виде академического капитализма. Учитывая, что современные предприятия, борющиеся за лидерство на рынках товаров и услуг, непрерывно совершенствуют и диверсифицируют свою организационную структуру в поисках

эффективных управленческих решений, вузы также должны отказаться от управленческого консерватизма. В последние два десятилетия ведущие теоретики и практики менеджмента в индустриально развитых странах последовательно развивают идеи необходимости не просто смены организационной структуры компаний или методов руководства подчиненными, но кардинального изменения всей философии менеджмента и развития как корпорации, так и менеджеров принципиально нового типа. Указывается, что теория и практика менеджмента начала — середины ХХ века более не удовлетворяет новым задачам и вызовам внешней среды, в которой функционируют фирмы, что старые управленческие подходы не могут обеспечить корпорациям долгосрочные преимущества.

3. Проектно-ориентированная организация

Современные методы органического менеджмента при наличии своей специфики в каждом из них, тем не менее, имеют много общего. Все они подразумевают высокую организационную культуру корпорации, наличие широкого слоя высокообразованных и инициативных сотрудников с предпринимательской жилкой и наличие общих традиций свободы и демократического управления как вне организации, так и внутри нее. В России, где стиль авторитарного руководства формировался веками на макро- и микроуровнях, ментальные барьеры на пути перехода к принципам органического менеджмента представляют собой серьезную проблему. В этом смысле университеты кажутся наиболее подготовленными к такому переходу в силу традиций академических свобод и коллегиального управления. Однако эта относительная готовность не означает, что новый подход к управлению будет с готовностью восприниматься во всех университетах. Профессиональная бюрократия, которой по Г. Минцбергу является университетская организация [12], имеет тот существенный недостаток, что многие представители «технологического процесса» отождествляют свою высокую квалификацию в «производстве» (то есть в науке и образовании) с квалификацией в области менеджмента и практическим умением руководить. Это может привести даже к более серьезным человеческим проблемам при реформе управления, чем в механистической бюрократии. В механистической бюрократии, основанной на приказах, «революция сверху» не встречает организованного сопротивления. В профессиональной бюрократии «стратегическая вершина», то есть ректорат, должен считаться с мнением «операционного ядра», которое выражается его представительным органом — Ученым советом университета. Таким образом, в случае проведения в университете реформ сверху, что, собственно, является наиболее коротким путем к трансформации бюрократической организации, возникает указанная, в частности, Б. Кларком [13] проблема стимулирования преподавательского ядра. В связи с этим представляется исключительно важным, чтобы избранный к внедрению новый управленческий подход имел понятную и относительно привычную форму, а главное, чтобы он в том или ином виде уже применялся в организации. Другими словами, этот подход должен быть не внедрен в организацию, а «выращен» в ней из уже имеющихся ростков, появившихся в результате спонтанной деятельности коллектива по преодолению трудностей, связанных с новыми условиями существования.

Предлагаемый проектно-ориентированный подход [14] к организации и управлению университетом, как форма органического предпринимательского менеджмента, представляется весьма приемлемым в этом смысле. Несмотря на некоторую путаницу, связанную с двойным смыслом слова «проект» в русском языке (проект как дизайн или структура некоторой конструкции и проект как целенаправленная работа или предприятие), понятие проектной деятельности прочно вошло в жизнь и, хотя бы на интуитивном уровне, воспринимается всеми образованными людьми. По крайней мере, словосочетание «научный проект» является широко используемым в университетской жизни.

Мы будем использовать, разумеется, второе из вышеприведенных значений слова «проект» и понимать под ним некоторую целенаправленную и ограниченную по времени деятельность. Еще одной характеристикой проектной деятельности, важной для понимания принципов применения ее в условиях университета, является ее возможный «рисковый» характер. Деятельность по достижению целей проекта может быть довольно длительной, но, в то же время, наличие вероятности внезапного ее прекращения, например, в силу резко изменившихся внешних условий,

может не позволить на основе этой деятельности создать некоторую стабильную организационную структуру. Примером, иллюстрирующим вышесказанное, является реализация некоторой учебной программы в условиях меняющегося рыночного спроса. Отметим также, что в соответствующем контексте слово «проект» мы будем использовать и для обозначения организационной структуры, созданной для выполнения проектной деятельности.

Проектная форма работы существует в течение очень длительного периода истории человечества, однако как специальная форма менеджмента (project management) она была осознана и сформулирована только во второй половине XX века. Существует обширная зарубежная литература по этой проблеме, включая «Полное руководство по управлению проектами для «чайников» [15]. В качестве примера основательного российского учебного пособия по вопросам управления проектами можно назвать книгу И. И. Мазура, В. Д. Шапиро и Н. Г. Ольдерогге [16].

Концепция проектно-ориентированного университета есть результат анализа и обобщения организационных инноваций, проводимых в Нижегородском государственном университете в течение последних десяти лет. Эти инновации дали значительные положительные результаты. Теоретической основой для анализа послужила, во-первых, концепция предпринимательского университета, изложенная в ряде работ, и в первую очередь в уже упомянутой книге Б. Кларка «Создавая предпринимательские университеты: организационные пути трансформации». А, во-вторых, основой анализа послужили современные теории органического менеджмента, в частности, концепция индивидуализированной корпорации [17], а также теория управления проектами. Концепцию проектно-ориентированного университета следует рассматривать как развитие концепции предпринимательского университета в сторону разработки конкретных организационных схем поддержки «интрапренерства», то есть предпринимательской деятельности внутри организации.

Идея перехода университета на функционирование на принципах предпринимательского менеджмента с использованием элементов проектной организации (именно это и подчеркивается термином проектно-ориентированный в отличие от термина проектный университет) не означает слома традиционной функциональной департаментализации образовательной деятельности. Предлагаемый подход состоит во введении дополнительно к ней элементов матричной (многомерной) организации, что всегда есть результат совмещения двух организационных альтернатив — функциональной и продуктовой. «Серийная» деятельность университета по реализации традиционных образовательных программ должна быть дополнена проектно-продуктовым подходом, нацеленным на выполнение рисковых, разовых и «малосерийных» заказов рынка образовательных и научных услуг.

Существующую многие годы традиционную схему организации деятельности университета и проектную схему организации следует рассматривать как статическую и динамическую составляющие общей системы управления проектно-ориентированным университетом, значимость которых меняется в зависимости от стабильности общества и экономики.

Проектно-ориентированный подход к управлению университетом дает некоторый универсальный ответ об организационных мероприятиях, которые нужно выполнить при появлении нового рыночного заказа. Называя конкретные классы образовательных программ, научных результатов, социальных сервисов и т.п. продуктами деятельности университета, мы можем сказать, что проектно-ориентированный подход дает ответ на вопрос, в чем состоит типовой путь организационной трансформации N-продуктового университета в N+1-продуктовый университет.

Уже в традиционном университете существуют элементы проектной организации. Путь развития ведущих университетов мира в последние десятилетия — это путь диверсификации продукции и создания соответствующих «производственных» подсистем. Рассмотрим этапы стихийной эволюции университетов в сторону проектной организации.

3.1. Эволюция проектной подсистемы университета

По Г. Минцбергу крупная организация состоит из пяти типов компонент, различающихся по виду выполняемых функций. Операционное ядро включает персонал, выполняющий основные производственные функции. Стратегическая вершина представляет собой органы управления. Средняя линия обеспечивает передачу управляющего воздействия от стратегической вершины к операционному ядру. Технологическая структура объединяет экспертов, обеспечивающих работу других подразделений и определяющих технологии функционирования операционного ядра. Технический персонал — это вспомогательный персонал, не участвующий в основном производственном процессе, то есть не включаемый в операционное ядро.

Рассматривая университет как, в первую очередь, образовательную организацию и учитывая, что в мире существует значительное количество университетов, сконцентрированных только вокруг образовательной деятельности, операционное ядро университета можно представить как совокупность образовательных программ (специальностей, дисциплин, степеней). Образование людей в рамках избранной специальности, подтвержденное соответствующим дипломом (присвоением степени), является единственным продуктом такого университета. Символом «учебного» университета является аудитория — та «производственная площадка», где преподаватели и студенты «изготавливают» продукцию университета. Принимая всю совокупность стандартных образовательных программ за обобщенный «образовательный продукт», мы можем назвать такой университет «однопродуктовым».

Ведущие университеты мира обеспечивают высококачественное образование на базе научных исследований, проводимых их академическим персоналом. При этом научные исследования университета являются не только вспомогательным средством обеспечения учебного процесса, но и самостоятельным продуктом деятельности университета, выраженным либо в виде научного знания, либо в виде коммерциализуемых технологий. В исследовательском университете научная работа преподавателей занимает такой же временной объем, как и учебная деятельность. Следует отметить, что научное направление, которым занимается преподаватель, далеко не всегда в точности совпадает с преподаваемой им дисциплиной. Потребности научной деятельности заставляют самоорганизовываться ученых университета в коллективы по интересам, которые опять же далеко не всегда структурно совпадают с теми учебными подразделениями, где они работают в соответствии с основным контрактом. Эти коллективы могут иметь временные формы (временный творческий коллектив), а могут быть оформлены в виде самостоятельных научно-исследовательских институтов, работа в которых преподавателей ведется на основе совместительства. Таким образом, очевидно, что появление второго обобщенного продукта деятельности университета (науки) приводит к появлению новой организационной подструктуры, в общем случае не совпадающей с иерархией функциональной департаментализации, основанной на учебном процессе. Символом исследовательского университета выступает пара: аудитория — лаборатория, задающая двумерную структуру операционного ядра.

В рамках двухпродуктового университета устанавливаются неформальные горизонтальные связи между представителями разных учебных подразделений. Эти связи могут быть институциализированы в виде межкафедральных или межфакультетских структур, обычно называемых «центрами». Заметим, что возможность самостоятельного создания таких нетрадиционных структур есть следствие институциональной автономии университетов. Традиционные университетские научно-исследовательские институты также могут быть интерпретированы в виде таких горизонтальных структур, поскольку объединяют работающих по совместительству преподавателей разных кафедр и факультетов университета. При этом штатные работники институтов в свою очередь участвуют в разных образовательных программах университета.

Развитие исследовательских университетов в условиях технологической революции информационного общества привело к возрастанию роли технологической подсистемы университета. Традиционно к числу технологий операционного ядра относят систему управления качеством учебного процесса, систему информационной поддержки на основе компьютерных технологий (ресурсный центр), библиотеку (которую теперь все чаще называют центром изучения — learning centre), структуру, обеспечивающую копирование документов, типографию и другие подобные им структуры. Однако в последнее время состав технологической подсистемы

начинает расширяться в первую очередь за счет служб, которые ранее рассматривались как вспомогательные. Например, в условиях внебюджетной деятельности и относительной самостоятельности в управлении финансами отдельных подразделений университета структура финансового менеджмента становится неотъемлемой частью технологического процесса как учебной, так и научной деятельности. Другой пример — транспортное обеспечение многочисленных филиалов вуза. Доставка преподавателей в соответствии с расписанием занятий во множество удаленных точек региона превращается в элемент технологии учебного процесса, реализация которого не может быть осуществлена в рамках традиционной административно-хозяйственной службы вуза.

В целом технологическая подсистема должна отвечать возросшим сервисным требованиям операционного ядра. Сложность этих новых задач такова, что требует очень высококвалифицированных специалистов, при этом хорошо знающих особенности университетского «производства». При попытке решения задач кадрового обеспечения создания технологической подсистемы такой сложности университеты сталкиваются с двумя проблемами. Во-первых, трудно найти вне университетской среды специалистов, хорошо понимающих потребности научного и образовательного процесса. Во-вторых, высококлассные специалисты оказываются слишком дорогими для университетов. Особенно это актуально для российских вузов, где зарплата такого специалиста будет неизбежно сравниваться с низкими зарплатами основных работников операционного ядра. Практически реализуемый способ решения этой кадровой проблемы состоит в привлечении к работе в технологической подсистеме преподавателей университетов. Такой преподаватель делит свое рабочее время уже не на две части (наука — учебный процесс), а на три, уделяя значительное время проблемам развития порученного ему участка технологической подсистемы. Результаты работы технологической подсистемы (назовем их сервисами) могут рассматриваться как самостоятельный продукт деятельности университета. В основном этот продукт потребляется в университете. Однако современная тенденция состоит в том, что университет все чаще предлагает воспользоваться его технологической подсистемой сторонним лицам и организациям. Это относится к возможностям пользования библиотекой, к использованию возможностей университета для проведения конференций и семинаров, к оказанию консультационных услуг. Символом такого трехпродуктового университета является тройка: аудитория — лаборатория — офис. Его схема может быть представлена в виде трехмерной структуры, представляющей собой двухмерное операционное ядро, слитое с технологической подсистемой университета.

Еще одним поводом формирования рабочих групп преподавателей, не совпадающих со стандартными подразделениями университета, является ориентация деятельности университета на конкретные территории, где создаются филиалы вузов. Филиал университета, расположенный на удаленной территории, может иметь свой некоторый постоянный состав преподавателей, проживающих на этой территории. Однако, как правило, учебный процесс обеспечивается преподавательским составом и технологической подсистемой университета. Этот состав преподавателей, участвующих в работе филиала на основе совместительства, может быть организационно оформлен в виде «центра» или даже особого «территориального факультета» университета. На первый взгляд, продукт, производимый «территориальным факультетом», не отличается от того, с которого мы начинали рассмотрение продуктовой схемы университета: он тоже представляет собой образовательные программы (степени). Однако это не совсем так. Помимо очевидной разницы между «продуктом в магазине» и «продуктом с доставкой на дом», в общем случае следует говорить о новом виде товара — товаре, подстроенном под потребителя, о товаре под заказ. Одним из примеров подгонки (кастомизации) образовательного продукта может быть преподавание на преобладающем на данной территории языке в многонациональном государстве. В связи с этим, мы полагаем, что следует говорить о появлении еще одного самостоятельного продукта деятельности университета — образовательные программы для конкретных территорий и, соответственно, о четырехпродуктовой модели университета.

Дальнейшая логика развития многопродуктовой модели университета может быть основана на диверсификации вышеперечисленных основных результатов работы научно-преподавательского коллектива. Новые продукты университета появляются, например, в результате различных форм реализации одной и той же образовательной программы. Самостоятельными продуктами являются

ускоренные программы обучения, дистанционное обучение, обучение иностранцев. Кроме запроса на стандартные образовательные программы, возникают запросы на множество нестандартных программ, включая междисциплинарные программы, курсы переподготовки и повышения квалификации различной длительности, консультационные услуги. Для выполнения всех этих задач формируются те или иные дополнительные организационные подструктуры (например, иностранный факультет). Другими словами, университет ориентируется на разные рынки, что означает появление еще одного (рыночного) измерения университета. То же самое можно сказать о научной деятельности университета. Работа по коммерциализации технологий приводит к созданию разных видов научных продуктов, основанных на одном научном направлении, и, соответственно, к различным способам группирования ученых в творческие теоретические группы, спин-оф компании и т. п.

Проведенный выше анализ показывает, что при сохранении традиционной иерархической функциональной департаментализации университета, обслуживающей «серийный» учебный процесс, в университетах стихийно складываются многочисленные дополнительные структуры, обеспечивающие реализацию все увеличивающегося количества новых продуктов деятельности университета. Эти структуры не вписываются в схему вертикальной функциональной департаментализации и представляют собой горизонтальные схемы, объединяющие персонал традиционных подразделений.

Предлагаемый управленческий проектно-ориентированный подход систематизирует эту совокупность новых структур и дает механизм их создания на основе принципов проектной организации.

3.2. Организация проектов в университете

Рассмотрим основные понятия и организационные схемы проектно-ориентированного университета.

Проектная группа в университете

Основной организационной подструктурой проектно-ориентированного университета, реализующей конкретный проект, является полуавтономная группа сотрудников университета, которую мы называем проектной группой. Термин «полуавтономная» означает, что группа действует в рамках миссии, стратегического плана и устава университета, общих процедур финансового менеджмента в конкретном университете, однако имеет высокую степень самостоятельности в выборе методов решения поставленных задач, контроль ее деятельности проводится не на основе оценки процесса, а по результатам работы, распределение заработанных денежных средств является прерогативой руководителя группы в рамках оговоренной схемы разделения средств с университетом.

Цель создания проектной группы состоит в реализации нового продукта (набора продуктов) деятельности университета.

В зависимости от сложности решаемых задач и продолжительности их решения проектные группы могут иметь ту или иную степень структурированности и различный статус внутри университета. Группы, создаваемые для решения несложных разовых задач, особенно включающие сотрудников одного и того же подразделения (например, факультета), могут вообще не оформляться документально и решать вопросы оплаты труда, пользуясь возможностями подразделения.

Проектные группы, предназначенные для выполнения сложных долгосрочных заданий, должны получать документальное оформление. Стандартным приемом оформления проектной группы является создание приказом ректора «Центра» с определенной тематикой работ, отраженной в названии, и с указанием уровня его горизонтальных связей. «Центр» (проект) может быть создан с расчетом взаимодействия на межкафедральном уровне или межфакультетском уровне. Ему может

быть придан общеуниверситетский характер. Более того, если проект рассчитан на взаимодействие с внешними организациями, например, с органами местной власти, и решение задач регионального характера, то «Центр» может именоваться региональным.

Иногда межкафедральные или межфакультетские структуры, то есть в нашей терминологии «проектные» структуры, университета называют виртуальными. Виртуальная организация фирмы является одной из современных организационных инноваций [18]. Идея виртуальной организации состоит в том, что при современных информационных технологиях нет необходимости собирать сотрудников в одном месте и тратить большие средства на штаб-квартиру корпорации. Контакты и обмен информацией может осуществляться на основе сетевых компьютерных технологий. Эти идеи к настоящему времени не нашли реального применения в крупных корпорациях, поскольку, как представляется, не учитывают большое количество факторов психологического характера (имеется некоторая аналогия с концепцией дистанционного обучения, которое, как показывает реальный опыт, не может заменить традиционное обучение на основе личного контакта с преподавателем). Тем не менее, частичное применение этих идей может оказаться эффективным. Конкретный случай организации проектной группы в университете является удачным приложением идеи виртуальной организации. В университете просто нет возможности отводить специальное помещение для каждой создаваемой проектной группы. Поэтому многие проекты могут существовать без штаб-квартиры, а члены команды пользоваться современными средствами связи. Для коллективного обсуждения проблем команда виртуальной организации (проектной группы) может использовать аудитории университета или возможности технологического парка университета, если таковой имеется.

Динамическая устойчивость проектной структуры

Несмотря на ограниченность во времени и рисковый характер каждого отдельного проекта, некоторые проектные структуры могут существовать продолжительное время и не иметь заранее определенного срока прекращения работы. Это структуры, которые созданы, условно говоря, для «серийного» выполнения проектов. Они основываются на постоянно пополняющейся смеси различных проектных работ. Таким образом, хотя каждый отдельный рисковый проект представляет собой неустойчивую во времени структуру исполнения, динамически меняющаяся смесь проектов может обеспечить устойчивость проектной структуры, созданной для ее исполнения. Такую проектную структуру мы будем называть динамически устойчивой. Динамическая устойчивость проектной структуры обеспечивается постоянной целенаправленной работой проектной группы по инициированию новых проектов, продлению старых проектов, мониторингу внешней среды и другими необходимыми действиями поддержания «рабочей смеси» проектов. Концепция проектно-ориентированного университета основывается на гипотезе его динамической устойчивости как проектной структуры. Вместе с тем сохранение внутри проектно-ориентированной модели традиционной структуры выполнения серийных образовательных программ и научной деятельности гарантирует его нормальное функционирование при любых условиях внешней среды.

Кроме университета в целом, в нем может существовать целый ряд динамически устойчивых проектных подструктур, обеспечивающих выполнение серий проектов. Примерами могут служить структура обеспечения работы филиалов вуза, структура реализации ускоренных программ высшего образования, структура переподготовки и повышения квалификации (везде, разумеется, идет речь о внебюджетных программах).

Поскольку динамически устойчивые проектные структуры проводят регулярную работу по привлечению оплачивающих свое обучение студентов и слушателей, а понятие «проект» или «центр» мало что объясняет человеку, принимающему решение о выборе программы обучения, то возникает вопрос о «внешнем облике» динамически устойчивых проектных структур. Кроме того, участники проектной группы, работающие в динамически устойчивой структуре длительное время, также нуждаются в понятном для окружающих определении своей позиции в университете. В этих условиях вполне оправданным является использование традиционных названий университетских подразделений для обозначения динамически устойчивых образовательных

проектов. Так, проектная структура университета, реализующая широкий спектр образовательных программ ускоренного обучения, может быть названа факультетом. То же можно сказать о проектной структуре, реализующей программы обучения на удаленной территории.

В случае необходимости структурирования работ внутри динамически устойчивого проекта возникает необходимость в его департаментализации. Соответствующие подструктуры проектного факультета могут называться кафедрами. Вместе с тем проектная «кафедра» не обязательно должна создаваться в структуре именно проектного факультета. Она может быть создана на традиционном факультете или носить общеуниверситетский характер.

Применение привычных названий к проектным структурам естественным образом вызывает перенос наименований должностей участников проектной группы. Так, руководитель проекта может именоваться деканом или заведующим кафедрой (исполняющим обязанности заведующего кафедрой). Соответственно, могут быть введены должности заместителя декана по разным аспектам деятельности проекта. Вместе с тем сущность проектного управления делает ненужными стандартные университетские процедуры избрания на должность заведующего кафедрой или декана. Эти должности должны заниматься руководителями соответствующих проектных структур по приказу. При таком подходе после окончания отдельных проектов, входящих в динамическую смесь, имеется возможность оперативно перепланировать кадровый состав, переведя сотрудников на другие должности в «связи с переходом на другую работу».

Динамически устойчивые проектные структуры могут иметь собственные материальные ресурсы обеспечения деятельности. За ними могут быть закреплены учебные аудитории, компьютерные классы, офисные помещения.

Использование традиционных названий подразделений для обозначения проектных структур имеет чисто внешние, ориентированные на рынок цели. Это, в частности, позволяет руководству проектных групп не вдаваться в детали при объяснении их позиции в университете, что также важно для отношений с внешними организациями. Вместе с тем, еще раз подчеркнем, что проектные структуры не могут заменить кафедры и факультеты, поскольку формирование и рост научно-педагогических школ не может осуществляться на краткосрочной основе и требует наличия постоянных позиций для ученого и преподавателя. Вопросы позиционирования проектных групп в университете, а также вопросы их внутреннего и внешнего управления обсуждаются в статьях [19,20].

Базовые подразделения проекта

Создавая межфакультетскую или межкафедральную структуру, следует каким-то образом очертить круг подразделений, с которыми устанавливаются горизонтальные связи и которые, по существу, обеспечивают работу проектной группы. Такие подразделения могут быть названы базовыми подразделениями проекта. В приказе о создании проектной группы должен быть перечислен список базовых подразделений проекта. Применяя классификацию Г. Минцберга, следует сказать, что базовые подразделения играют основную роль в исполнении проекта, являясь его «операционным ядром» и «технологической подсистемой». Роль базового подразделения состоит не только в предоставлении персонала, но и в обеспечении проекта научно-методическими и материально-техническими ресурсами.

В качестве базовых подразделений могут выступать отдельные кафедры, факультеты, университетские научно-исследовательские институты и их подразделения. Другие динамически устойчивые проектные структуры также могут оказаться необходимыми для обеспечения деятельности новых проектов. Во многих случаях проектные группы вынуждены обращаться к внешним организациям, например, при отсутствии в университете соответствующих помещений или других материально-технических ресурсов. Возникают также и проблемы, связанные с отсутствием в университете специалистов нужного профиля. В этом случае в качестве базового подразделения проекта может быть выбрана сторонняя организация.

Создание совместных проектов с внешними организациями — это перспективный ход для сильного университета, ведущий к интер-институциональной интеграции. Кроме договора об аренде, две организации могут заключить договор о сотрудничестве по выполнению проекта. Особенно это важно и необходимо, если базовой сторонней организацией является учебное или научное учреждение, и кроме данного конкретного проекта университет и базовая организация имеют дополнительные сферы взаимного интереса.

Участники проекта

Руководящее ядро проекта — это инициативная группа менеджеров, которая либо сама нашла заказ на рынке и инициировала создание проекта по его исполнению, либо руководство университета выбрало ее для выполнения «спущенного сверху» проектного задания. Руководящее ядро совершенно не обязательно должно состоять из специалистов в прикладной области деятельности проекта. Это, прежде всего, группа менеджеров, решающая традиционные задачи управления выполнением проекта. Прикладную, технологическую сторону работы, как говорилось выше, должны обеспечить базовые подразделения проекта. Члены руководящего ядра могут выполнять несколько разных проектов. В проектно-ориентированном университете руководство должно иметь некоторый резерв сотрудников, обладающих предпринимательскими качествами и владеющих приемами менеджмента. В современной терминологии их называют «интрапренерами», то есть предпринимателями, ориентированными на деятельность внутри организации. Разумеется, что интрапренер — это не должность. Сотрудники университета, руководящие исполнением проектов, занимают традиционные позиции в структуре университета и могут иметь любую должность от ректора до ассистента. Этот резерв, конечно, не может быть искусственно сформирован. Он выращивается в организации по мере вовлечения ее в предпринимательскую проектную деятельность в течение продолжительного времени.

Важным действующим лицом проектной группы является «главный инженер» — руководитель программы обучения или научный руководитель проекта, то есть лицо, ответственное за технологию работы проекта. Эти сотрудники, как правило, отбираются из профессорско-преподавательского состава базового подразделения, обеспечивающего выполнение, например, программы обучения конкретному направлению, специальности.

Другими участниками проектной группы становятся преподаватели, научные сотрудники, учебно-вспомогательный персонал базовых подразделений (в том числе сторонних), работающий на основе совместительства, почасовой оплаты, договоров оказания услуг и других форм, позволяющих оплачивать их труд в соответствии с конкретным вкладом в выполнение проекта. Проектные группы, выполняющие смесь проектов и активно работающие по поиску новых заказов, могут позволить себе иметь небольшой штат сотрудников, привлекаемых к исполнению проектов на основе полной занятости (в основном, это касается вспомогательного состава). Однако следует иметь в виду, что целью проектно-ориентированного университета является интенсификация использования уже имеющихся человеческих ресурсов с соответствующим их материальным поощрением, а не экстенсивный рост.

Подбор сотрудников в проектную группу производится в соответствии с принципом обеспечения наиболее эффективного исполнения работ.

Серьезной проблемой создания проектно-ориентированного университета является формирование такой организационной культуры, при которой руководители подразделений оценивают деятельность своих сотрудников только по результатам их работы и умеют договариваться между собой о совместном использовании кадров. Другими словами, руководители базовых подразделений не должны устанавливать формальные барьеры на пути привлечения их сотрудников к работе над проектами. Возможные способы разрешения конфликтных ситуаций при привлечении сотрудников в проектные группы будут рассмотрены ниже.

Координационный совет проекта

Коллегиальным органом управления проектом, обеспечивающим функционирование горизонтальных связей проектной группы, является координационный (научно-методический) совет проекта. Роль этого консультативного органа состоит в следующем. Во-первых, он формально определяет персональный список руководящих сотрудников, несущих ту или иную степень ответственности за выполнение проекта. В состав координационного совета включаются руководители базовых подразделений проекта и, возможно, заказчика. Кроме того, в совет включаются руководитель проекта, руководитель (руководители) программ обучения, научный руководитель. Координационный совет возглавляется ректором (проректором) университета, как лицом, которому a priori подчиняются все члены координационного совета. Во-вторых, координационный совет может выполнять экспертные функции, осуществляя коллегиальное научно-методическое руководство проектом. В-третьих, совет является инструментом разрешения конфликтных ситуаций, которые могут возникнуть между руководством проекта и его базовыми подразделениями. Эта третья функция является наиболее важной.

Известной проблемой проектной организации труда на любом предприятии является двойная подчиненность сотрудников. Работник базового подразделения, привлеченный в проектную группу, получает дополнительного начальника в лице руководителя проекта. Приоритеты подчиненности в данной ситуации не могут быть формально прописаны, и разрешение конфликтов управления основывается фактически на организационной культуре и доброй воле руководителей. Опыт показывает, что в большинстве случаев на практике так и происходит, то есть проблемы подобного сорта улаживаются в рабочем порядке, поскольку присутствует материальная заинтересованность всех сторон в успешном выполнении работы (о финансовых схемах работы проектов мы будем говорить в специальном разделе). Однако при сильно развитой проектной организации работ такие конфликты могут возникать. При множестве проектов в университете один сотрудник может иметь не только двух, но и большее количество непосредственных начальников. Более того, возможны такие сложные ситуации, когда два человека одновременно являются и подчиненными и начальниками по отношению друг к другу в разных проектных и традиционных подразделениях. Смысл обсуждаемой третьей функции координационного совета состоит в том, что ректорат делегирует ему права разрешения управленческих конфликтов внутри проекта. Следует подчеркнуть, что координационный совет решает задачи по мере их возникновения и не должен собираться на заседания на некоторой регулярной основе. При налаженной проектной работе коллектива университета этот совет может даже ни разу не собраться за все время выполнения работ.

В динамически устойчивых проектных структурах, реализующих набор образовательных и научных программ, возрастает роль технологической подсистемы проекта и, соответственно, коллегиального решения технологических проблем. В таких проектах кроме собственно координационного совета может быть создан специальный научно-методический или ученый совет. При этом за координационным советом сохраняются только координационно-управленческие функции. Научно-методический совет проекта формируется из специалистов-экспертов и призван решать проблемы, связанные с управлением технологическим процессом выполнения проекта (учебный план, подбор преподавателей, работа со студентами или слушателями и т.п.). Этот совет может собираться независимо от координационного совета и на относительно регулярной основе.

3.3. Пример создания проектной группы

Проиллюстрируем создание проектной группы в университете примером. Допустим, что правоохранительные органы региона заказали университету программу краткосрочного повышения квалификации своих сотрудников, для оплаты которой они имеют оговоренные финансовые средства. Подобные программы обучения носят «малосерийный» характер. Как правило, речь в таких случаях идет об обучении по определяемой совместно с правоохранительными органами программе нескольких групп сотрудников в заданные сроки (обычно несколько месяцев, причем даты начала и конца обучения могут быть фиксированными). Важной особенностью подобных программ является тот факт, что заказчик обычно выдвигает дополнительные требования к программе обучения, придающие ей междисциплинарный характер.

В случае с подготовкой сотрудников правоохранительных органов в качестве такого типового дополнительного требования выступает обычно заказ на усиленную подготовку в области информационных технологий.

Очевидно, что в данном случае мы имеем дело с ограниченной во времени работой, носящей характер проекта. Может быть, конечно, подобный заказ повторится и в будущем, однако на данном этапе параметры будущей работы определить, как правило, не представляется возможным, хотя бы по причине невозможности спрогнозировать финансовую ситуацию.

В каждом конкретном вузе его руководство даст ответ, как оно организует у себя эту работу. Однако в каждом случае это будет организационное решение, основанное на специфике имеющихся подразделений конкретного вуза, и трансфер этого know-how в другой университет может оказаться просто невозможным. Мы же обсуждаем некоторый унифицированный подход, основанный на известных принципах организации проектных работ на предприятии с адаптацией их на типовую структуру университета.

Итак, руководство университета принимает решение о создании проектной группы для выполнения заказа. Следует предположить, что в условиях острой конкуренции за подобные заказы, руководство университета поставит задачу его выполнения на максимально высоком качественном уровне по всем основным параметрам: качество занятий (лучшие преподаватели), качество технического обеспечения (современная оргтехника, средства презентации, лучший компьютерный класс), лучшие аудитории, оказание дополнительных сервисных услуг в виде кофе-брэйков, обедов и т.п. В современном крупном региональном классическом университете, ориентирующемся в настоящее время как на элитное, так и на массовое образование и обучающем в связи с этим десятки тысяч студентов, все человеческие и материальные ресурсы вуза не могут находиться на одинаково высоком уровне или быть сосредоточены в каком-то одном подразделении. Поэтому понятно, что перед руководством университета встает задача «собрать в кулак» ресурсы для выполнения ответственной задачи, то есть создать специальную команду или, другими словами, проектную группу.

Руководитель проекта выбирается ректором университета из его «резерва интрапренеров». Это, в частности, означает, что в нашем примере руководитель проекта совсем не обязательно будет юристом или специалистом по информационным технологиям. Руководителем программы обучения, разумеется, должен стать специалист. В нашем примере, скорее всего, назначенный руководитель проекта пригласит двух преподавателей — руководителей программ, один из которых разработает программу юридической подготовки, а другой — программу в области правовой информатики.

Руководитель проекта совместно с руководством университета должен определить базовые подразделения, которые в состоянии выполнить содержательную задачу и обладают необходимыми ресурсами. Здесь следует учитывать целый ряд на первый взгляд второстепенных с точки зрения содержания образования, но зачастую имеющих определяющее значение факторов. Типичным таким фактором является место проведения занятий.

Опыт показывает, что заказчик может сознательно пойти на некоторое снижение качества образовательной программы ради обеспечения существенного комфорта обучения. В нашем примере в качестве базовых подразделений проекта могут выступить юридический факультет и факультет вычислительной математики и кибернетики. Вполне возможна ситуация, при которой указанные факультеты не в состоянии обеспечить все необходимые ресурсы требуемого качества. Это касается как преподавательского состава, так и материально-технических ресурсов. Что касается преподавателей, то обычно в коллектив требуется включить юристов-практиков, работающих в правоохранительных органах, например, судей, работников прокуратуры и адвокатуры. Таким образом, проектная группа расширяется за счет внештатных сотрудников. Более удобно расположенные или более качественные аудитории и компьютерные классы (оснащенные требуемым программным обеспечением) также могут оказаться в ведении других университетских подразделений. Например, они могли быть созданы в ходе выполнения других

проектов и в данный момент закреплены за каким-нибудь «Центром», выполняющим эти другие проекты. В этом случае «Центр» может также выступить в качестве базового подразделения нового проекта. Предположим, что в рассматриваемом примере возникла именно такая ситуация. Тогда в качестве третьего базового подразделения нового проекта будет выбран упомянутый «Центр». Пусть для определенности в качестве базового проекта-центра выступает Центр дополнительного профессионального образования университета. Кстати, в этом случае руководство университета может принять решение «погрузить» новый проект в базовый проект, превратив новый проект в проектный департамент. Решение в данном случае принимается с учетом целого ряда конкретных параметров организации, важное место среди которых занимают человеческие отношения между руководителями проектов. Допустим, что было принято решение выделить новый проект как самостоятельный, не включая его в структуру Центра дополнительного профессионального образования, то есть закрепив за последним статус базового подразделения.

Следующим шагом является формирование списка координационного совета. В него должны войти руководитель проекта, оба руководителя программ, декан юридического факультета, декан факультета ВМК, руководитель Центра дополнительного профессионального образования, а также, возможно, представитель заказчика. Как уже говорилось, возглавить координационный совет должен ректор или проректор по поручению ректора.

После проведения рассмотренной подготовительной работы может быть издан приказ ректора о создании проектного подразделения. Назовем его, например, «Межфакультетский центр повышения квалификации работников прокуратуры». В этом приказе также назначаются все должностные лица проекта, и формируется координационный совет.

По окончании исполнения проекта можно издать приказ о ликвидации Центра, однако это совершенно не обязательно. Члены проектной группы, включая руководителя, продолжат работу на своих основных рабочих местах и в других проектах. Вполне возможно, что через некоторое время поступит другой подобный заказ, и тогда «замороженный» Центр станет структурой выполнения нового проекта или будет реорганизован приказом ректора в связи с новыми параметрами заказа. В любом случае проблема существования недействующих («висящих») проектных подструктур в составе университета не представляется в организационном плане серьезной.

4. Заключение

В основе концепций менеджмента всегда лежат наблюдения за методами управления на конкретных предприятиях. Успешная устойчивая работа отдельного предприятия на новых организационных принципах позволяет сделать вывод о рождении нового управленческого подхода и предложить его к применению в других организациях. Не является исключением в этом смысле и рассмотренная концепция проектно-ориентированного университета.

Будучи органической концепцией, «выращенной» в Нижегородском госуниверситете в результате естественного развития известных принципов проектной организации, она уже в течение почти десятилетия приносит плоды устойчивого экономического роста университета. Это позволяет сделать вывод о ее применимости как системы управления и в других университетах, тем более что в той или иной форме проектные структуры уже давно существуют в большинстве высших учебных заведений, как это и было показано в данной статье.

Литература

1 Slaughter S., Leslie L. L. Academic capitalism. Politics, Policies, and the Entrepreneurial University. The John Hopkins University Press, 1997.

2 Hackett E. J. Science as a vocation in 1990s: The changing organizational culture of academic science. Journal of Higher Education. 1990. 61:241-77.

3 Cheit E. F. The New Depression in Higher Education. New York: McGraw-Hill, 1971.

4 Tierney W. G. On the Road to Recovery and Renewal: Reinventing Academe // The Responsive University. Restructuring for High Performance. The John Hopkins University Press, 1998.

5 Mortimer K. P., TierneyM. L. The Three «R's» of the Eighties: Reduction, Reallocation, and retrenchment. AAHE-ERIC Higher education report. № 4. Washington, D. C.: American Association for Higher Education (ED 172 642), 1979.

6 KoganM., Kogan D. The Attack on Higher Education. London: Kogan Page, 1983.

7 Readings B. The University in ruins. Harvard University Press, Cambridge (MA), 1996.

8 Образование, которое мы можем потерять / Под ред. В. А. Садовничего. М.: МГУ, 2002.

9 Коммерциализация технологий: российский и мировой опыт / Под ред. А. А. Петруненкова, Н.М. Фонштейн // АНХ при Правительстве РФ. М.: «ЗелО», 1997.

10 Таверньи К. Стратегический менеджмент в европейском контексте // Стратегическое управление и институциональные исследования в высшем образовании. Материалы первой международной конференции, Москва, 3-4 дек. 2002 г. Казань: Физтехпресс, 2003.

11 Грудзинский А. О. Университет как предпринимательская организация // Социологические исследования. 2003. № 4.

12 Князев Е. А., Таверньи К. Теория организации и современный университет // Развитие стратегического подхода к управлению в российских университетах, Казань: Унипресс, 2001. С.216-228.

13 ClarkB. R. Creating entrepreneurial universities: organizational pathways of transformation. Issues in Higher Education. Paris: IAU Press; Pergamon, Elsevier Science, 1998.

14 Хохлов А. Ф., Стронгин Р. Г., Грудзинский А. О. Проектно-ориентированный университет // Высшее образование в России. 2002. № 2.

15 Baker S., Baker K. The Complete Idiot's Guide to Project Management. Alpha Books, 1998.

16 Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Управление проектами. М.: Экономика, 2001.

17 Ghoshal S., Bartlett C.A. The Individualized Corporation. A Fundamentally New Approach to Management. Random House Business Book, 2000.

18 Крейнер С. Ключевые идеи менеджмента. М.: ИНФРА-М, 2002.

19 Groudzinski A. Responding to New Consumers //Proceedings of the DEAN Third Annual Conference. Frier University. Berlin, 2001.

20 Хохлов А. Ф., Стронгин Р. Г., Грудзинский А. О. Структуры управления образовательными проектами в университете // Стратегическое управление и институциональные исследования в высшем образовании: Материалы первой междунар. конф. Москва, 3-4 дек. 2002 г., Казань: Физтехпресс, 2003.

© А. О. Грудзинский, 2003

Грудзинский А. О. Концепция проектно-ориентированного университета / А. О. Грудзинский // Университетское управление: практика и анализ. - 2003. - № 3(26). С. 24-37.