Особенности стратегического планирования бизнес-организаций

4. Сластенко В. С. Разработка стратегии управления маркетинговым развитием предприятий / В.С. Сластенко. - М., 2006.

5. Оводков, Д. А. Финансовая стратегия предприятия. И механизм её разработки / Д. А. Оводков. - Волгоград, 2008.

6. Токарев В. А. Экономические методы управления трудовыми ресурсами при реализации инновационной стратегии в. вагоноремонтном производстве / В.А. Токарев. - М., - 2006.

В.В. Портных

ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ БИЗНЕС-ОРГАНИЗАЦИЙ

FEATURES OF THE STRATEGIC PLANING OF BUSINESS ORGANIZATIONS

Аннотация: предложен авторский подход к рассмотрению процесса стратегического планирования бизнес-организации. Рассмотрена логика процесса и его ключевые процедуры. Выявлены и проанализированы ключевые особенности процесса стратегического планирования деятельности бизнес-организаций различного устройства и находящихся на различных фазах своего развития.

Ключевые слова: стратегическое планирование, бизнес-организация, процесс.

Abstract: proposed author 's approach to the consideration of the strategic planning of business organization. Considered the logic of the process and its key procedures. identified and analyzed key features of the strategic planning process of the business organizations of different types and at different stages of development.

Keywords: strategic planning, business organization, process.

Стратегическое управление в современной бизнес-среде является неотъемлемым элементом инновационной модели любой эффективной бизнес-организации, поэтому его внедрение в практику деятельности есть обязательное требование долгосрочного успеха компании. При этом стратегическое управление как один из наиболее молодых современных подходов к организации эффективного управления бизнес-организацией в настоящее время проходит период становления как состоявшаяся теория и широко применяемый практический инструмент [1, 3, 4].

Стратегическое планирование - есть подфункция функции «Стратегическое управление» развитой бизнес-организации. Как и любая функция бизнес-организации стратегическое планирование должно содействовать достижению бизнес-организации ее главной цели - получению прибыли. Задача стратегического планирования проста -разработка эффективного стратегического плана или стратегии. Однако, при этом, ожидаемый результат стратегического планирования (стратегия) представляет собой объект сложный, как для глубокого понимания, так и структурно.

Процесс стратегического планирования - это комплекс последовательных и параллельных мероприятий и процедур, направленных на подготовку стратегического плана и включающий этапы целеполагания, анализа внешней и внутренней среды, выработки системы стратегических задач и разработки системы показателей результатов решения этих задач и их целевых значений. Необходимо особо отметить, что в настоящее время еще не сложился единый общепринятый подход к определению структуры и элементов стратегического планирования. Однако отдельные хорошо

© В.В. Портных, 2012

зарекомендовавшие себя инструменты стратегического планирования уже получили широкое применение в практике деятельности бизнес-организаций [2].

В предлагаемом нами подходе они будут рассмотрены и адаптированы с учетом специфики нашей теории. Логика процесса стратегического планирования заключается в следующем.

Существуют три состояния бизнес-организации (кроме нового бизнеса): прошлое, настоящее и будущее. Для того, чтобы представить и спланировать будущее состояние, необходимо оценить прошлое и проанализировать настоящее. Для этого, понимая предназначение бизнеса, его историю и возможности, можно представить себе будущий прообраз бизнес-организации через определенный значительный промежуток времени, определить главные показатели развития и их целевые значения.

После чего следует оценить внешние и внутренние возможности и угрозы, которые будут способствовать или могут помешать достижению идеала и его характеристик. Далее следует выработать набор задач, одни из которых будут направлены на использование возможностей, а другие на ликвидацию угроз на пути достижения цели. Затем надо проверить эти задачи на соответствие внешним и внутренним трендам и экономический эффект и объединить их в некую логичную систему, а также разработать показатели реализации этих задач и определить их целевые значения. Это будет представлять собой стратегию бизнес-организации. После чего можно переходить к разработке оперативных планов подразделений, направленных на реализацию стратегических задач. Этот этап является переходным от стратегического планирования к оперативному.

Структура стратегического планирования выстраивается в соответствии с выше определенной логикой и выглядит следующим образом (см. рис. 1).

ЭТАПЫ ПРОЦЕССА ПРОЦЕДУРЫ ПРОЦЕССА СУТЬ И ЦЕЛЬ ПРОЦЕДУР ПРОЦЕССА

СТРАТЕГИЧЕС КОЕ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ f Выраб°ткя Л f Выработка ^Ч V миссии J ( видения J Постановка у^У ^ главных целей J Миссия предназначение компании через призму интересов стейкхолдеров. Задает вектор развития. Видение прообраз-компании на определенном этапе развития. Определяет качественные цели развития. Главные цели определяют количественные цели развития выручку, : долю рынка, прибыльность, прибыль, капитализацию.

АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ / \ 1 / Анализ \ f Анализ \ \ / \ ( ill внутренней ) V внешней среды } W i среды Внешняя среда политиче-ские, экономические, социальные, технологические, экологические и правовые факторы. Внутренняя среда масштаб -бизнеса, его позиции, качество и ассортимент продуктов, цены, каналы, клиенты, ресурсы, люди.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕС -КИХ ЗАДАЧ Выработка стратегических задач путем J \SWOT-анализа у SWOT анализ комплексный анализ возможностей и угроз и сильных и слабых сторон бизнеса. Выявляет полный возможный состав стратегических задач. Служит базой для отбора стратегических задач, определенных к реализации.

СОЗДАНИЕ СТРАТЕГИЧЕС -КОЙ КАРТЫ Проверка на Проверка на [ ] ( финансовый 1 соответствие N. У N. эффект У V/ Создание \у 7 стратегической j карты Проверка задач на соответствие оценка соответствия. стратегической задачи внешним и внутренним трендам. Проверка задач на финансовый эффект оценка прироста прибыли за счет решения задачи. Стратегическая карта систематизированное распределение стратегических задач по областям стратегического управления.

СОЗДАНИЕ СИСТЕМЫ ЦЕЛЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ Создание системы показателей Система показателей стратегических задач сбалансированный набор критериев достижения целей стратегических задач и их целевых значений. Служит средством контроля решения задач.

РАЗРАБОТКА ОПЕРАТИВНЫХ ПЛАНОВ у' Разработка оперативных планов подразделений Оперативные планы основа перехода от стратегии к ее реализации, представляют собой системы мероприятий, направленных на реализацию стратегических задач в подразделениях компании.

Рис. 1. Структура процесса стратегического планирования

Далее кратко рассмотрим особенности стратегического планирования для различных бизнес-организаций, отличающихся между собой сложностью структуры и находящихся на разных фазах своего развития. При определении особенностей стратегий и стратегического планирования для разных бизнес-организаций мы будем базироваться на анализе различий в этапах и категориях стратегического планирования между этими организациями.

Корпоративные стратегии и стратегии бизнес-единиц.

Корпорации представляют собой сложные бизнес-организации, устроенные как системно управляемые комплексы отдельных бизнесов, объединенных между собой посредством принадлежности к одним и тем же владельцам, общности финансовых ресурсов, связанности между собой в цепочку создания стоимости или партнерскими отношениями и т.д. Корпорация оперирует на нескольких рынках или нескольких крупных рыночных сегментах, в нее входят несколько бизнес-единиц. Бизнес-единицей считается отдельный бизнес в виде компании или выделенного подразделения компании, характеризующийся наличием комплекса процессов и ресурсов, необходимого для достижения цели получения прибыли на определенном рынке или рыночном сегменте.

Элемент стратегическое планирования Особенности элементов стратегического планирования > Бизнес-единица Корпорация

МИССИ Узкая, отражающая интересьстейкхолдеро конкретном рынке или сегменте Более широкая, объединяющая интересы стейкхолдеро по всембизне -единицам

ВИДЕНИ Определяет позиционирование компании на рынке или рыночном сегменте Включает как ключевые характеристики бизнеса в целом, так и важнейшие характеристики главныхбизне -едини

ГЛАВНЫ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ Состоит из целевых значений показателей выручки, доли рынка, прибыльности, прибыли и капитализации компании Включает целевые значений стратегических показателей как корпорации в целом, так и некоторых наиболее значимых бизнесов

АНАЛИ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ Рассматривает факторы макросреды отрасли и факторы самой отрасли, а также ключевые процессы и ресурсы компании Рассматривает факторы макросреды и факторы всех отраслей присутствия, а также процессы и ресурсы компании и бизнесов

СТРАТЕГИЧЕСКИ ЗАДАЧИ Направлены на достижения главных стратегических целей компании на определенных рынках и рыночных сегментах Разрабатываются по каждой бизнес-единице, а также по корпорации в целом

СТРАТЕГИЧЕСКА КАРТ Является формальным отражением систематизированного комплекса стратегических задач отдельной компании Стратегическая карта корпорации содержит как наиболее важные задачибизне -едини , так и задачи корпоративного управления

СИСТЕМА ЦЕЛЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕ Состоит из целевых значений показателей стратегических задач ключевых областей отдельной компании Состоит из целевых значений показателей стратегических задач ключевых областей корпорации и отдельных бизнесов

ОПЕРАТИВНЫЕ ПЛАНЫ Разрабатываются по всем подразделениям компании с целью достижения целевых средн - и долгосрочных показателей Разрабатываются как по всембизне -единицам, так и по управляющей компании

Рис. 2. Особенности стратегического планирования для корпорации

и бизнес-единицы

Стратегии корпораций по определению (из-за многочисленности объектов управления) представляют собой более сложные чем стратегии бизнес-единиц разработки, требующие вовлечения большего количества участвующих в подготовке и привлечение значительных финансовых ресурсов в части покупки информации о нескольких рынках или рыночных сегментах, а также дополнительной оплаты за высоко квалифицированный и комплексный консалтинг. По сути же процедуры

разработки корпоративных стратегий и стратегий бизнес-единиц в своей основе аналогичны. Главным отличием в них являются наличие фазы разработки стратегии корпорации в целом следом за разработкой стратегий отдельных бизнес-единиц.

Корпоративные стратегии в отличие от стратегий бизнес-единиц часто характеризуются наличием стратегических задач, связанных с реализации потенциала синергий, присущего корпорациям. Это могут быть синергии связанные с использованием общих для всех бизнесов корпорации клиентских баз данных, с оптимизацией расходов на обеспечение и поддержку бизнесов, входящих в корпорацию, с повышением эффективности управления при использовании единых систем управления во всех бизнесах корпорации и др.

Наиболее характерные отличия элементов и категорий стратегического планирования в корпоративных стратегиях и стратегиях бизнес-единиц приведены в таблице на рис. 2.

Корпорации в большей степени чем бизнес-единицы нуждаются в стратегическом управлении в части повышения управляемости компании владельцами, т.к. оно (стратегическое управление) при эффективной организации не требует планирования и контроля бизнеса в деталях. С другой стороны, у корпораций чаще (в отличии от бизнес-единицы) имеются достаточные ресурсы для современной организации стратегического менеджмента.

Стратегии компаний, находящихся на разных фазах своего развития.

Очевидно, что в разные периоды своего развития бизнес-организации разрабатывают и реализуют различные стратегии. Теории жизненного цикла компании предполагают выделение трех и более фаз (этапов) развития компании. Мы предлагаем рассмотреть особенности стратегического планирования бизнес-организаций, находящихся на следующих четырех фазах своего развития:

Фаза 1. Зарождение и становление.

В идеале, при начале серьезного бизнеса, хорошо проработанная стратегия является необходимым документом, наряду, например, с учредительными документами компании. Это объясняется тем, что, как правило, любой бизнес окупается только через несколько лет после старта. А бизнес создается не для того, чтобы только окупиться. Он создается для получения прибыли в долгосрочном периоде. Стратегия показывает долгосрочные финансовые цели и пути их достижения при начале бизнеса.

Особенностями стратегий новых бизнесов являются то, что при отсутствии какой-либо динамики финансовых показателей бизнеса главные стратегические цели компании (выручка, доля рынка, прибыльность и прибыль) определяются достаточно приблизительно, основываясь на предыдущем опыте менеджеров и амбициях владельцев. Кроме того, часто возникают серьезные проблемы в получении качественной информации, необходимой для оценки и прогноза рынка. Стратегические задачи на этом этапе могут быть многочисленны в силу того, что необходимо выстраивать все здание бизнеса с нуля. Система показателей стратегических задач и их целевые значения часто несовершенны из-за недостатка опыта и базовой информации. В целом разработка современной стратегии развития на начальной фазе развития бизнес-организации чрезвычайно полезна, т.к. уже с первых дней рождения компания будет представлять свое будущее и иметь полезный инструмент планирования своего развития.

Фаза 2. Рост и развитие.

На стадии роста и развития большинство компаний, которые до этого не разрабатывали стратегию своего развития, начинают серьезно задумываться о ее необходимости. Это связано с тем, что ко времени состоявшегося становления бизнеса у компании появляется достаточный опыт для выработки долгосрочных планов развития. Кроме того, бизнес-организация уже достаточно хорошо ориентируется в

рыночных тенденциях, потребностях и требованиях покупателей, стратегиях конкурентов и методах и инструментах оптимизации своих расходов.

Особенностями стратегий компаний на данной фазе развития являются достаточно хорошо обоснованные главные стратегические цели и задачи компании, базирующие на реально достигнутых результатах. Система показателей стратегических задач и их целевые значения приобретают стройность структуры, измеримость и реалистичность достижения. В период роста и развития стратегия из инструмента абстрактного планирования превращается в реальный инструмент, способствующий концентрации ресурсов и консолидации механизмов достижения целей бизнес-организации.

Фаза 3. Процветание и совершенствование.

На этапе процветания и совершенствования бизнес-организации стратегия уже является хорошо зарекомендовавшим себя эффективным инструментом долгосрочного управления развитием компании. Это вытекает из того, что, как правило, компания может достичь этой фазы лишь при эффективном внедрении стратегического менеджмента.

Отличительными чертами стратегий процветающих бизнесов являются то, что они опираются на всесторонний анализ внешней и внутренней среды бизнеса, широко используют информацию о потребителях, конкурентах, поставщиках, следуют примерам лучших отраслевых практик, выверено определяют стратегические цели и задачи. Такие стратегии, как правило, комплексные, т.е. предусматривают множество инициатив по управлению факторами прибыли (рынком, долей и прибыльностью). Постановка стратегических задач и определение целевых значений стратегических показателей проходит на основе проверенных эффективных процедур с привлечением широкого круга экспертов. На данном этапе цели стратегического планирования могут расширяться в сторону учета интересов потенциальных инвесторов и партнеров, сам стратегический менеджмент становится широко применяемым инструментом, стоящим на вершине корпоративного управления.

Фаза 4. Угасание и ликвидация.

На этапе угасания и ликвидации бизнес-организации нуждаются в особых стратегиях, связанных с максимально аккуратным выходом из бизнеса. Особенностями стратегий ликвидации являются то, что собственникам и менеджменту понятен финал жизнедеятельности компании. При этом главной целью является выход из бизнеса с максимальной прибылью, либо с минимальными потерями. Стратегические цели, определяемые на период «дожития» бизнеса, должны предусматривать достижение приемлемого баланса между выручкой и расходами. Стратегические задачи и целевые стратегические показатели в большей степени ориентированы на снижение рыночной (внешней) активности при осуществлении жесткого контроля за внутренними процессами.

Стратегия ликвидации компании должна быть строго регламентируемым документом, предусматривающим разработку и реализацию специальных нормативов, регламентирующих и операционную деятельность. В конечном счете, фаза угасания и ликвидации одного бизнеса может дать начало созданию новой компании, для которой цикл стратегического планирования начинается вновь.

В таблице на рис. 3 приводятся особенности стратегических целей и стратегических задач для бизнес-организаций, находящихся на выше рассмотренных четырех фазах своего развития.

Необходимо отметить, что для отдельной бизнес-организации на протяжении ее жизненного цикла стратегия должна постоянно видоизменяться согласно описанным особенностям. При этом стратегия, как инструмент управления долгосрочными целями, необходима на всех фазах развития компании. Таким образом, стратегическое

планирование, являясь основным элементом управления долгосрочными целями бизнес-организации, представляет собой формализованный процесс, который в своей основе может быть общим для всех компаний, и может отличаться в деталях в зависимости от свойств самих бизнес-организаций.

Фазы жизненного цикла бизнес-организации Особенности главных элементов стратегического планирования на разных фазах жизненного цикла бизнес-организации Стратегические цели Стратегические задачи

Зарождение и становление Главная цель - выход в прибыль, т.е достижение положительной прибыльности. Следующая цель рост доли и выручки, необходимый для укрепления положения на рынке. Главные задачи - достижение приемлемого уровня расходов, рост выручки за счет освоения новых рынков, новых каналов сбыта, новых продуктов, обеспечение необходимого объема товарного предложения.

Рост и развитие Главная цель - интенсивное увеличение доли и выручки. Следующие цели -достижение целевой прибыльности, оценка и прогноз рынка. Главные задачи - рост доли за счет новых товаров, наилучшего удовлетворения клиентов, развития каналов сбыта и продвижения, а также оптимизация расходов.

Процветание и совершенствование Главная цель - максимизация прибыли и рост капитализации. Следующие цели -управление рынком, достижение целевой выручки и доли, повышение прибыльности. Главные задачи - создание системы комплексного управления бизнесом (в том числе стратегического), развитие отношений с клиентами, совершенствование комплекса маркетинга и бизнес-процессов, создание системы эффективной мотивации.

Угасаниеи ликвидация Главная цель - максимизация финансового результата при ликвидации. Следующие цели - поддержание необходимого уровня выручки и прибыльности. Главные задачи - создание системы эффекти вного управления расходами, поддержание отношений с ключевыми клиентами, сохранение боеспособной команды.

Рис. 3. Особенности главных элементов стратегического планирования различных фазах жизненного цикла компании

Литература

1. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: - 2-е изд. - М.: Изд-во Проспект,

2008.

2. Derek F. Abell., John S. Hammond. Strategic Market Planning, Prentice-Hall, INC., Englewood Cliffs, New Jersey, 1979.

3. Портер М. Е. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. Пер. с англ., М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

4. Г. Минцберг, Дж. Б. Куинн, С. Гошал. Стратегический процесс. Концепции. Проблемы. Решения. - Питер, 2001.

М.И. Филушкина

МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИМ РАЗВИТИЕМ ТУРИСТСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

METHODS OF CONTROL OVER STRATEGIC DEVELOPMENT TOURISM ORGANIZATION

Аннотация: в статье классифицированы методы управления стратегическим развитием туристской организации. Рассмотрена роль методов управления

© М.И. Филушкина, 2012