Особенности подготовки персонала предприятия по производству автокомпонентов в условиях конкурентной внешней среды

ПОДГОТОВКА И ПЕРЕПОДГОТОВКА КАДРОВ

ОСОБЕННОСТИ ПОДГОТОВКИ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ ПО ПРОИЗВОДСТВУ АВТОКОМПОНЕНТОВ В УСЛОВИЯХ КОНКУРЕНТНОЙ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ А.В. Каляшина, канд. техн. наук, доцент

Нижегородский государственный технический университет им. Р.Е. Алексеева

В данной статье рассмотрен вопрос о достижении реальной результативности обучения персонала предприятия - поставщика автокомпонентов на примере одной из ведущих компаний России - группы ГАЗ в рамках подготовки современной корпоративной системы обучения. В настоящее время требования международного стандарта ISO/TS 16949 -09 зачастую выполняются формально. Предложен подход к обучению персонала предприятия-поставщика автокомпонентов в ходе выполнения процесса APQP. Определены показатели и составляющие результативности. Предлагается: включить в корпоративную систему обучения весь жизненный цикл подготовки специалиста; обеспечить универсальность системы обучения; выделить категория обучаемых для формирования системы компетенций; при формировании системы компетенций выделять две группы функций: основные и работа в команде. Обучение проводится перед каждым этапом проекта. В ходе выполнения работ ведутся консультации. Итоговая аттестация -в форме APQP - команды. Для российских специалистов появляется возможность на деле понять сущность современного подхода к менеджменту

Вступление России в ВТО означает переход предприятий к работе в масштабах мирового рынка. Российским автопроизводителям приходится бороться за продажи с лучшими мировыми корпорациями на своей территории. Но конкурентоспособность - это результат не только разработки и внедрения улучшений на предприятиях. Главное - обеспечить готовность руководства, специалистов и всего персонала добиваться наивысших результатов. Пожалуй, первое, что для этого необходимо, убедить каждого работника в необходимости постоянно учиться. Давно прошли времена, когда специалисту было достаточно один раз в 5 лет обновить удостоверение о повышении квалификации.

В современной России продвижение концепции непрерывного образования обусловлено, прежде всего, прикладными аспектами. Человеку, ищущему работу, требуются первичные знания и навыки в новой сфере деятельности. Выпускнику учебного заведения - практические умения. Для работающего специалиста необходимость постоянного обучения обусловлена необходимостью выполнять новые функции. В данной статье рассмотрен вопрос о достижении реальной результативности обучения персонала предприятия - поставщика автокомпонентов на

примере одной из ведущих компаний России - группы ГАЗ в рамках подготовки современной корпоративной системы обучения.

В последние десятилетия структура автомобильной отрасли в корне изменилась. Теперь и в России преобладают компактные узкоспециализированные чисто производственные предприятия, большая часть из которых, работает только на один головной завод. Они сильно зависимы от своего потребителя, так как вынуждены исполнять все его запросы. Значимыми финансовыми ресурсами такие предприятия не обладают, поэтому для них подготовка каждого специалиста -исключительно ответственная задача.

При формировании системы дополнительного образования необходимо учитывать ограниченность материальных и временных ресурсов предприятий. Работодателю важно дополнительно обучить своего работника, или получить молодого специалиста готового выполнять новые функции, потратив как можно меньше материальных средств и времени. Но предприятия - заказчики образовательных услуг пока не умеют четко формулировать свои требования к содержанию образовательных программ. Поэтому их ожидания можно выполнить только путем мак-

симального приближения обучения к реальным производственным условиям.

Обучение имеет смысл, только если предприятие в состоянии поддерживать длительную конкурентоспособность. А это возможно только при условии получения достаточного объема прибыли, который можно будет использовать для запуска последующих проектов по обновлению своей продукции. Получить прибыль предприятие может только в результате реализации предыдущих проектов. Поэтому важно, чтобы каждый вновь планируемый проект также стал прибыльным.

Основой организации управления проектом в автомобильной промышленности является отраслевой стандарт ГОСТ Р 51814.605 [ 6] В нем выделены 5 этапов проекта:

- планирование и разработка концепции;

- проектирование и разработка продукции

- проектирование и разработка процессов

- окончательная подготовка производства;

- оценка результатов удовлетворенности потребителя, корректирующие действия

Главное достоинство ГОСТ Р 51814.6- 05 - это следование базовому принципу процессного подхода: высокая степень стабильности процессов производства должна обеспечиваться задолго до существования производства - с первых шагов по его инициации и разработке [2]. Начинать новый проект не имеет смысла без формирования высококвалифицированной команды исполнителей.

К сожалению, российских специалистов, согласно существующим образовательным стандартам, до сих пор готовят для работы в узкоспециализированных инженерных службах. При этом хорошо известно, что обучение одного-двух специалистов частным вопросом будет заведомо нерезультативным. Обучение следует планировать для проектной команды в полном составе. При этом для успешного выполнения проекта важно не только функциональное обучение, но и обеспечение командной работы, то есть слаженных совместных действий разных специалистов: маркето-

логов, технологов, конструкторов, наладчиков, специалистов служб сервиса, контроля качества, руководителей подразделений. Для российских предприятий организация командной работы является принципиально новым требованием, выполнение которого обеспечит единое управление всего цикла проекта по подготовке и выпуску автокомпонента. Выполняя свои функции участники проектной команды должны быть нацелены на достижение единого конечного результата. А это означает, что каждый [2]:

- должен знать и разделять цели проекта, его вклад в развитие предприятия и коллектива,

- был готов работать в команде, владеть инструментами лидерства,

- умел управлять конфликтами, знать основы психологии,

- уметь выполнять презентацию своей работы.

Кроме того, в рамках крупной корпорации инженер может участвовать в нескольких проектах одновременно. Он будет обязан анализировать и по возможности встраивать решения из одного проекта в другой. Примеры тому - совмещение проектов выпуска «ГАЗель NEXT и «ГАЗель Бизнес», или перебалансировка конвейера на новый план выпуска в уже действующем производстве. Специалисту придется налаживать взаимодействие с несколькими командами и тщательно планировать свое время.

Очень важно предусмотреть, чтобы каждый работник предприятия, независимо от своей сферы деятельности, имел представление о:

- стратегии развития корпорации предприятия,

- ключевых требованиях к качеству автокомпонента,

- системе обеспечения безопасности на рабочих местах,

- организации взаимодействия в команде.

Все эти вопросы должны быть отражены

в государственных образовательных программах.

Таким образом, чтобы получить от проекта запланированный интегральный конечный результат, надо изменить сам принцип организации обучения: перейти к обучению всей команды в привязке к выполнению конкретного проекта. Для этого нужна достаточно подробная систематизация функций членов команды, формирования системы компетенций. Без такого обучения невозможно предупреждение множества потенциальных проблем, возникающих как на этапе подготовки производства, так и уже в действующем производстве.

Поскольку базовый принцип ISO/TS 16949-09 - командная работа, каждый обучаемый должен безукоризненно выполнить собственные функции в проекте, что и обеспечит его результативность. Но хорошо, если уже на стадии обучения работники получат возможность взаимодействовать друг с другом по решению практических задач. Прин-

Одна из важнейших задач обучения - изменения в подходах подготовки руководителей всех уровней. Они должны получить исчерпывающее представление о содержании всех видов работ в проекте, освоить современные инструменты менеджмента, научиться взаимодействовать со всеми категориями специалистов. При этом процесс обучения не должен быть просто использованием прогрессивных методик и инструментов. Отдельным его аспектом должна быть пропа-

цип требует уйти от кабинетного обучения. Поскольку каждый проект индивидуален, основная часть обучения - это планирование и выполнение реальных проектных работ.

На сегодняшний день для определения результативности обучения применяют традиционные подходы: анкетирование, успешность аттестации [5]. Предприятия формируют учебные группы по категориям работающего персонала. В этих группах изучаются те или иные актуальные вопросы. В современных условиях этого явно недостаточно.

В современной действительности окончательная оценка результативности обучения возможна только на стадии серийного производства, когда уже будут конкретные практические результаты навыков, приобретенных в процессе обучения. Показатели и составляющие результативности [2], отражены в таблице 1.

Таблица 1

ганда корпоративных ценностей. Требуется создать адекватную единую корпоративную систему мотивации, чтобы работники поняли свою новую роль в компании, могли овладеть в совершенстве стандартизированной работой и стремиться к постоянному развитию.

Предлагается:

I. Включить в корпоративную систему обучения весь жизненный цикл подготовки специалиста:

Показатели результативности Составляющими результативности

- планирование проекта и формирование всех категорий его участников, - разработка системы функций и компетенций по каждой категории, - выбор базового проекта и разработка заданий на аттестационную работу, - разработка общей и индивидуальной части программ обучения, - планирование и контроль обучения, - выполнение и защита итоговой аттестационной работы. - количество и значимость проектных ошибок, - дополнительных работ по устранению ошибок, допущенных при подготовке производства, - объемы продаж, уровень рентабельности, - объемы штрафов, пеней, связанные с некачественной продукцией, - объемы внутренних потерь в денежном выражении, - качество продукции и степень соблюдения графика поставок, - качество управления (наличие и значимость неадекватных управленческих решений), - Объем внутреннего брака по вине проектной команды.

- «Доводка» выпускников вузов под требования работодателей,

- подготовка специалистов под новые требования производства.

II. При проектировании системы обучения важно сделать ее универсальной. Ведь корпорация включает множество предприятий. Например, группа ГАЗ объединяет 13 предприятий в 8 регионах России. Задачи обучения на каждом из них будет зависеть от условий работы на каждом из них.

III. Выполнить группировку предприятий - поставщиков автокомпонентов по следующим классификационным признакам:

1) По сложности и объему продукции,

2) По наличию инфраструктуры.

Например, Минский моторный завод, поставляющий двигатели в сборе, ООО Нижегородский моторы - поставщики коробок скоростей. Эти предприятия выпускают технически сложную, многокомпонентную продукцию, имеют разветвленную инфраструктуру. А вот, группа компаний ООО «Автокомпонент» - поставщик пластмассовых изделий для ООО «ГАЗ» - включает производства достаточно простое, без сложной структуры.

IV. В зависимости от задач проекта, уровня требований к качеству автокомпонента, содержания процессов производства и

следует составлять план обучения каждого специалиста. Сам процесс обучения не должен быть оторван от производства. Его надо вплетать в план - график реально выполняемого проекта.

V. Обеспечить взаимодействие преподавателей и обучаемых с руководством предприятия, а также специалистами головного завода, что поможет выявлять и устранять ошибки по ходу процесса.

Ведущие преподаватели - это эксперты и консультанты с опытом практической работы, то есть тренеры. Например, ОАО ГАЗ имеет в своей структуре «Институт внутренних тренеров», задача которого - готовить квалифицированных преподавателей, каждый из которых имеет опыт практической

работы не менее 3-х лет, ежегодно проходит сертификацию и повышает свою квалификацию.

VI. Для обеспечения конечной результативности проекта при планировании обучения необходимо увязать в единый комплекс:

- участие обучаемого в реализации конкретного проекта,

- обеспечение квалифицированных консультаций,

- реализация самого процесса обучения.

VII. Для формирования принципа создания учебных групп и компетенций определить категории обучаемых:

- высшее руководство предприятия,

- главные специалисты (руководители ЛРОР команд),

- инженеры /менеджеры проектов,

- наладчики,

- работники службы сервиса,

- операторы.

В каждой категории участников проекта предлагается формировать 2 группы функций - проектно-технические (основные) и работа в команде, так как умение работать в команде, обеспечивает максимально высокий конечный результат, а это залог долговременной конкурентоспособности предприятия. И этим навыкам должны обучаться все категории работников. Содержание функций структурируется по этапам и процедурам процесса ЛРОР [6]. Например, для инженера - технолога в таблице 2 приведены примерные компетенции для выполнения основных функций и работы в команде.

Итак, пришла пора принципиально менять организацию и содержание процесса обучения.

Для нынешних предприятий -заказчиков важно, чтобы обучаемые сумели правильно решить комплекс проектных задач по увеличению прибыли и поддержанию долгосрочной конкурентоспособности своего предприятия. Но для этого заказчики обязаны подобрать специалистов и мотивировать их.

Таблица 2

Инженер - технолог ДОЛЖЕН УМЕТЬ:

При выполнение основных функций: При работе в команде:

- анализировать план управления проектом; - предупреждать проектные ошибки; - оптимизировать проектные решения; - составить комплект адекватной технологической документации; - провести MSA; SPC по установочной партии автокомпонента - Обеспечить подготовку элементов PPAP - принять пробную работу оператора и т.д. - Предупреждать ошибки APQP - команды - Управлять конфликтами в команде специалистов - организовать работу команды 8Б - обеспечить лидерство в управлении процессом - Организовать непрерывное улучшение процесса и т.д.

Для специалиста обучение, в первую очередь - анализ и обобщение достигнутых результатов практической работы в составе команды. Для преподавателей - это в большей мере практические консультации и участие в проектных работах. Очевидно, что при такой постановке преподаватель дополнительного образования должен иметь опыт проектной работы, знать действующие нормативные документы, и при этом усиливается его главная функция - индивидуальное взаимодействие с обучаемым по существу содержания проекта.

В условиях российской действительности основой подхода, который позволит выполнить эту задачу, является интеграция промышленных предприятий, как заказчиков и будущих потребителей трудовых ресурсов и региональных учебных центров (технических университетов) как поставщиков этих ресурсов. Сегодня это определяется как организация образовательного кластера. Если прежде восприятие вуза обществом в значительной степени определялось содержанием и качеством узконаправленных основных и дополнительных образовательных программ, то теперь все более востребовано его участие в проектах предприятий - заказчиков. Вуз должен быть также готов обучать молодых специалистов под конкретный заказ.

Очевидно, что в условиях вступления России в ВТО сама парадигма дополнительного образования требует пересмотра [4]. Оно должно вплетаться в практику решения сегодняшних задач непрерывного обучения

и только при таких условиях станет локомотивом развития основного профессионального образования.

Литература

1. Каляшина, А. В. Оценка качества системы подготовки производства автокомпонентов [Текст] / А. В. Каляшина // Организатор производства. - 2013. - № 3.

2. Касьянов, С. В. Подготовка персонала поставщика автокомпонентов для успешной реализации проекта по подготовке производства и выпуска нового автокомпонента [Текст]: монография / С. В. Касьянов, А. В. Каляшина, А. Н. Сидоренков. - Ярославль, 2013.

3. Касьянов, С. В. Планирование целевой подготовки студентов для промышленных предприятий региона [Текст] / С. В. Касьянов, А. В. Каляшина // VII Всероссийская конференция по дополнительному образованию. - Казань. - 2006.

4. Вступительное слово В.В. Путина на заседании Совета по науке, технологиям и образованию, 25 октября, 2005 год, http://snto.ru

5. Шибаков, В. Г. Современный университет для перспективного экономического района [Текст] / В. Г. Шибаков, С. В. Касьянов, Н. Р. Халилов. // Высшее образование сегодня. - 2008. - № 12. - С. 14-21.

6. ГОСТ Р ИСО/ТУ 16949-2009 Система менеджмента качества. Особые требования по применению ИСО 9001:2008 в автомобильной промышленности и организациях,

производящих соответствующие запасные части.

9 8-920-075-85-41

E-mail: anna_vik@mail.ru

Ключевые слова: корпоративная система обучения, командная работа, международный стандарт качества, процедура APQP, конкурентоспособность, проект, жизненный цикл, подготовка производства.

FEATURES OF TRAINING COMPANIES ENGAGED IN MANUFACTURING AUTOMOTIVE COMPONENTS IN A COMPETITIVE ENVIRONMENT

A.V. Kalyashina

This paper considers the question of achieving real effectiveness of personnel training enterprise, for example, supplier of automotive components - one of the leading companies Russia's GAZ group, in terms of preparation modern corporate training system. At present, the requirements of the international standard ISO / TS 16949 -09 are often formally performed. An approach to training staff of an enterprise-automotive components supplier in the implementation process APQP is suggested. Indicators and components performance are defined. It has been proposed to include the entire life cycle of specialist training in to corporate training system; to ensure universality training system; selection category of students for forming the system competence; to allocate two groups of functions: the main functions and teamwork. The training is carried out before each stage of the project. Consultations are being held during the work performance. Final certification is carried out in the form of APQP-team. There appears an opportunity to understand in practice the essence of modern management approach to Russian specialists

Key words: system of corporate education, team work, the international standard of quality, the APQP procedure, competitiveness, project life cycle, production preparation.

Literatura

1. Kaljashina, A. V. Ocenka kachestva sis-temy podgotovki proizvodstva avtokompo-nentov [Tekst] / A. V. Kaljashina // Organizator proizvodstva. - 2013. - № 3.

2. Kas'janov, S. V. Podgotovka personala postavshhika avtokomponentov dlja uspeshnoj re-alizacii proekta po podgotovke proizvodstva i vypuska novogo avtokomponenta [Tekst]: mono-grafija / S. V. Kas'janov, A. V. Kaljashina, A. N. Sidorenkov. - Jaroslavl', 2013.

3. Kas'janov, S. V. Planirovanie cele-voj podgotovki studentov dlja promyshlennyh predpri-jatij regiona [Tekst] / S. V. Kas'janov, A. V. Kaljashina // VII Vserossij-skaja konferencija po dopolnitel'nomu obra-zovaniju. - Kazan'. - 2006.

4. Vstupitel'noe slovo V.V. Putina na zasedanii Soveta po nauke, tehnologijam i obrazovani-ju, 25 oktjabrja, 2005 god, http://snto.ru

5. Shibakov, V. G. Sovremennyj universitet dlja perspektivnogo jekonomicheskogo rajona [Tekst] / V. G. Shibakov, S. V. Kas'ja-nov, N. R. Halilov. // Vysshee obrazovanie segodnja. - 2008. - № 12. - S. 14-21.

6. GOST R ISO/TU 16949-2009 Sistema menedzhmenta kachestva. Osobye trebovanija po primeneniju ISO 9001:2008 v avtomobil'noj promyshlennosti i organizacijah, proizvodjashhih sootvetstvujushhie zapasnye chasti.