Минимизация сопротивления переменам как Гарант повышения эффективности автоматизации бизнес-процессов вследствие внедрения системы контроллинга на транспортном предприятии

МИНИМИЗАЦИЯ СОПРОТИВЛЕНИЯ ПЕРЕМЕНАМ КАК ГАРАНТ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ АВТОМАТИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ВСЛЕДСТВИЕ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА НА ТРАНСПОРТНОМ ПРЕДПРИЯТИИ

Тимохин А.В., аспирант ФГБОУ ВПО «Норильский индустриальный институт», кафедра «Информационные системы и технологии», специалист 1 категории планово-экономического отдела предприятия группы Компании «Норильский никель» ООО

«Норильский промышленный транспорт»

Живя в постоянном стремлении к открытию новых границ, человеку порой приходится осознать наличие страха перед неизвестным. Когда человек чувствует, что изменение чуждо привычному консервативно-стереотипному мышлению, и имеется неуверенность в конечном результате, то сопротивление логически обосновано и рационально. Оно может носить индивидуальный и групповой характер. Построение системы контроллинга, выступающей в качестве новой концепции для отечественных предприятий транспортной отрасли, способно вызвать сопротивление работников, для преодоления которого важно применять определенную стратегию и методологию.

Ключевые слова: бизнес-процесс; сопротивление переменам; система управления; контроллинг.

MINIMIZATION OF RESISTANCE TO CHANGE EFFICIENCY AS A GUARANTEE OF AUTOMATION BUSINESS PROCESSES CONTROLLING SYSTEM DUE TO THE IMPLEMENTATION OF TRANSPORT SERVICES

Timokhin A., the post-graduate student, FSUE VPO Norilsk Industrial Institute, information systems and technology chair, Specialist Category 1 of Planning and Economic Department of the Group of Companies «Norilsk Nickel» Norilsk industrial trucks, LLC

The man lives in an effort to open new frontiers. There comes a time when one becomes aware of the fear of the unknown. When a person feels that a change is alien to him, and there is uncertainty in the final result, there is resistance. It is logically and rationally justified. Resistance can be individual and group character. In the process of establishing a system of controlling on the transport enterprises of the Russian Federation, there is resistance on the part of employees. To overcome it is necessary to apply a strategy and methodology.

Keywords: business process, resistance to change, the system of governance; controlling

На многих предприятиях при внедрении информационных систем, направленных на автоматизацию бизнес-процессов и их оптимизацию, возникает проблема непринятия новой программы, и, зачастую, ее отторжение непосредственными пользователями, что в свою очередь затрудняет процесс отдачи, ожидаемой менеджером от внедрения системы, как во временном, так и в экономическом выражении. Данное сопротивление может быть вызвано совокупностью факторов, преодоление и минимизация которых позволит не только приблизить менеджера к выполнению поставленных задач. Комплекс мер, необходимых для уменьшения сопротивления переменам, должен приниматься руководителем к практической реализации, как на подготовительном этапе, так и непосредственно на стадии внедрения, а так же в процессе первичного и дальнейшего применения системы, и не должен ограничиваться только узкими рамками использования определенного метода или методологии. Кроме того, выработка оптимального набора методов, применимых к преодолению сопротивления новому в попытке менеджера автоматизировать широкий спектр бизнес-процессов, а так же к любым предприятиям невозможна, ввиду таких факторов, как модель экономического и политического устройства государства, уровень общественного развития, культурно-исторические особенности, специфика отрасли, в которой осуществляет свою деятельность организация, имеющийся уровень автоматизации, и другие. Но применение обобщенной методики за базисом понимания общих проблем, позволит уменьшить негативное влияние отторжения со стороны персонала, а ее доработка к оптимальному применению на определенном предприятии, в свою очередь, повысит эффективность используемых мер. Как и любое развитие, свойственное человеку, обществу, системе, подобная методология требует постоянного совершенствования.

Не смотря на парадоксальность своих принципов, психологический феномен сопротивления переменам общеизвестен. Самые незначительные изменения могут вызывать у персонала желание им противостоять, поэтому, сопротивление переменам является серьезной проблемой. Следует понимать, что источник сопротивления обычно не связан с отличительной полярностью в понимании подходов работника и управленца, направленных на оптимизацию, а его возникновение обусловлено такими причинами, как большая загруженность, изменение привычного характера работы, сложившегося за длительный срок рабочего опыта, нарушение привычного рабочего ритма и др. Но помимо индивидуального сопро-

тивления, имеется так же групповое, выражающееся в приверженности части руководства предприятия или руководителей структурных подразделений консервативных стереотипных взглядов на сложившиеся нормы рабочего процесса, и общее отношение к усложнению информационных систем. Данное отношение руководителей отчасти влечет за собой аналогичное мнение подчиненных. Кроме того и те, кто позитивно оценивает создание автоматизированной системы на предприятии, но по причине возникновения противоречий по принципу «начальник-подчиненный», и нежелании последних вступать при этом в конфликтные ситуации с руководством, придерживаются нейтральной или общей обособленной позиции подразделения.

Опыт показывает, что любое сопротивление переменам имеет свою логику, с которой невозможно бороться, применив лишь административное воздействие. Работнику чужды перемены, не связанные с улучшением рабочего процесса или увеличением заработной платы, и он старается придерживаться наработанной годами практике. В качестве примера можно привести опыт внедрения на предприятии ООО «Норильский промышленный транспорт» в IV квартале 2012 года автоматизированной системы АС «Закупки», разработанной специалистами Заполярного филиала ОАО «ГМК «Норильский никель» в рамках программы построения единого информационного пространства закупок товаров, работ, услуг, на внутриструктурных подразделениях Заполярного филиала и дочерних предприятиях группы компании «Норильский никель». На этапе внедрения, была подготовлена расширенная практическая презентация системы, целью которой было разъяснение работникам, которым в дальнейшем требовалось работать в данной системе, и руководителям структурных подразделений, плюсов и минусов системы, перспектив ее развития. Это был верный шаг менеджера в качестве минимизации отторжения и сопротивления переменам, однако для нивелирования последствий требовался комплекс мероприятий, и одного метода разъяснений плюсов и минусов было недостаточно. Кроме того, озвученные положительные моменты системы, как выяснилось в краткосрочной перспективе, лишь отчасти упростили процесс закупки. По-прежнему остро стоит вопрос в минимизации раздутого бумажного документооборота, а информативное наполнение системы превратилось в удвоение обязанностей работников в рамках закупок товаров, работ, услуг. Эти первые практические результаты от апробации системы в течение полугодового функционирования формируют неверные представ-

ления пользователя или группы пользователей о целях ее внедрения в целом, как о системе, которая, по их мнению, добавила дополнительные обязанности, уменьшающие время и, соответственно, тормозящие процесс закупок, своевременный ремонт техники, и, как следствие, исполнение обязательств предприятия в рамках непосредственно самого производственного процесса. Таким образом, для преодоления сопротивления переменам на данном этапе важен объективизм как в коллективном, так и индивидуальном, личностном подходе. Ведь как отмечал Ричард Бэкхард «Люди сопротивляются не переменам, а попыткам изменить их самих». Но не стоит оставлять без внимания и тот факт, что до внедрения нового программного обеспечения, в организации были ранее приняты к эксплуатации и функционируют определенные системы автоматизации бизнес-процессов, такие как ИАС «КУДС», Hyperion Pillar, 1C «Предприятие» и другие, имеющие узкоспециализируе-мую направленность и призванные к выполнению определенных функций ограниченным числом пользователей. Как показывает практика, подобное разнообразие при отсутствии единой платформы и координации между системами, добавляет сложности менеджеру в процессе получения информации, ее оперативности, поскольку для эффективного принятия управленческих решений требуется знание специфики каждой программы в отдельности, а внедрение нового программного обеспечения только увеличивает это разнообразие. Поэтому менеджер все чаще обращается к руководителям структурных подразделений, а те, в свою очередь, к специалистам в своей области. При всех сложностях создания единой широконаправленной информационной системы своевременного и оперативного обеспечения менеджера необходимой информацией в процессе реализации оперативного и стратегического управления, преодоление данной проблемы возможно посредством построения системы контроллинга, призванной выполнять указанные функции. Контроллинг - это концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента, философия и образ мышления руководителей. Согласно [1. стр.8], «Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений».

Дистанцируясь от специфики конкретного транспортного предприятия, стоит отметить общность проблемы отечественных предприятий отрасли в целом, заключающейся в необходимости внедрения контроллинга, вызванной потребностью в ускоренной адаптации систем управления предприятиями к требованиям рыночной экономики и государственного регулирования. Как следствие, это необходимость создания современных систем управленческого учета, финансово-экономического анализа, текущего и перспективного планирования для обеспечения конкурентоспособности организации на рынке. В настоящее время контроллинг выступает одним из основных направлений развития систем управления транспортными предприятиями. В сочетании с процессным подходом к транспортному предприятию и управлением по направлениям его деятельности, концепция контроллинга дает возможность создать эффективную систему управленческого учета, позволяющую, в свою очередь, эффективно достигать текущих целей предприятия, а так же разработать и применить жизнеспособную стратегию развития. Вместе с тем, как в случае с отдельно взятым программным продуктом, внедрение контроллинга в структуру транспортного предприятия, как явления нового и малоизвестного рядовому работнику, от ассоциаций и сопоставления одного лишь названия со словом «контроль» уже может вызвать сопротивление как системе в целом, так и сопутствующему обновляемому информационному блоку или программному обеспечению, в частности. Для его преодоления и ускорения процесса получения первых ожидаемых результатов работы, необходим анализ возникающих трудностей, их причин и средств, позволяющих противостоять трудностям. Данное сопротивление носит характер как группового, так и индивидуального, и относится к группе социально-психологических факторов проблем эффективного внедрения системы контроллинга.

Для разработки и применения методологии преодоления сопротивления внедрению контроллинга на транспортном предприятии, важно понимать, что, во-первых, менеджер должен предвидеть такую реакцию персонала и на стадии подготовки создания системы принять превентивные меры, во-вторых, при отсутствии ожидаемых результатов уже после внедрения системы контроллинга, необходимо выявить наличие сопротивления по следующим признакам: отказ ответственного работника от выполнения новых обязан-

ностей, откладывание их на неопределенный срок, неопределенность в результате, присутствие очевидной стратегической неэффективности от внедряемой системы, отступление от намеченных целей внедрения и др. Н. Макиавелли в своем высказывании [3] дал следующую характеристику сопротивлению: «Сопротивление переменам пропорционально силе ломки культуры (образа мышления руководителей) и структуры власти, происходящей из-за перемен». Поэтому, при выборе той или иной стратегии важно изменение подхода к проблеме непосредственного блока руководителей. Кроме того, такая стратегия должна базироваться на понимании выбранной модели изменений, самые известные из которых были разработаны в 1951 году Куртом Левином, в 1969 году Ричардом Бекхардом, в 1979 году Кейтом Тюрли, и дополнены Стаффордом Биром и соавторами в 1990-м. Используемые в каждой из методик подходы и проблемы в процессе преодоления сопротивления переменам, были синтезированы автором [2] в руководство по планированию и реализации стратегий управления изменениями. Актуализировав его под специфику внедрения контроллинга, можно отметить следующие основные позиции:

- понимание менеджером корпоративной культуры предприятия и эффективных рычагов воздействия в ее рамках;

- приверженность руководителей всех уровней единой стратегии необходимости создания современной системы управления на базе контроллинга;

- создание эволюционирующей рабочей среды, направленной на самообучение и саморазвитие предприятия, подобно разумному живому организму;

- непосредственное участие в разработке и реализации системы контроллинга будущих пользователей и специалистов;

- построение адекватной системы поощрений работников (или группы работников), участвующих в продвижении концепции контроллинга в рабочей среде, и принимающих участие в ее создании;

- создание системы контролируемого сопротивления переменам, при регулярном курирующем подходе руководства;

- регулярная работа по разностороннему разъяснению работникам необходимости во внедрении контроллинга, с акцентом на ее плюсы и с открытой информацией о ее минусах и возможных неудачах в процессе внедрения;

- прогнозирование проблем на стадии внедрения системы контроллинга;

- преимущественно мотивирующий характер стратегии построения системы контроллинга (при отсутствии кризисной ситуации), абстрагирование от жестких мер административного регулирования посредством вертикали организационной структуры управления.

Роберт Ф. Джекобс, согласно [4], в книге «Стратегические перемены в режиме реального времени» предложил формулу, определяющую условия успешных изменений:

С = A*B*D > X;

где C — вероятность успешности изменения,

A — неудовлетворенность существующим положением дел,

B — четкое изложение того состояния, которое должно наступить после перемен,

D — конкретные первые шаги к цели,

X — стоимость проведения изменений.

Важнейшим элементом данной формулы является «А», поскольку при устраивавшем руководителей на местах и их подчиненных положении дел, не всегда можно разглядеть назревшие потребности в изменениях, но и при таком раскладе менеджер, понимающий и осознающий наличие спектра проблем, может создать наглядность в необходимости перемен своим подчиненным, убедив их в обратном. Касательно внедрения системы контроллинга на транспортном предприятии, предпосылки в необходимости создания такой системы были отмечены ранее. Элемент «В» - представляет собой состояние предприятия, которое возникнет после внесенных изменений. Для практической наглядности элементов «А» и «В», возможно использование метода моделирования бизнес-процессов определенного предприятия посредством Computer Associated BPwin, где первая модель будет носить название As-Is (как есть), а вторая To-Be (как будет) с предварительно построенной третьей идеализированной опорной моделью Should be (как должно быть). Элемент «D» в данной формуле призван убедить сотрудника в том, что уже реализованы меры на пути к внедрению системы контроллинга, и получены первые положительные результаты. «Х» - это опорный стоимостной показатель изменений, который не должен

быть больше, чем экономический эффект от внедрения такой системы.

Предопределяя наличие проблемы, при помощи метода наблюдения менеджеру необходимо провести комплексный анализ потенциального влияния от создания системы контроллинга на социально-психологическую реакцию работников подразделений, вовлекаемых в эту систему, определить процент заинтересованности и готовности сотрудников к изменениям. Здесь руководителю важно выбрать верную стратегию управления сопротивлением переменам, поскольку только личностным удовлетворением и приверженности общему делу, разбудить индивидуальное осознание работника в истинной необходимости перемен, в настоящее время как минимум сложно. Стоит обратить внимание на регулярное, своевременное и полное информирование работников о происходящих или предстоящих изменениях, и что не менее важно, организовать совместную работу менеджера и сотрудников на стадии внедрения и реализации контроллинга, непосредственную практическую вовлеченность будущих пользователей в процесс создания такой системы. Данные меры позволят учитывать как групповые, так и индивидуальные мнения и предложения работников, и снизить недоверие к новизне внедряемой концепции. У потенциального пользователя, участвующего в процессе строительства системы контроллинга, должно развиться понимание того, что он, внедряя и применяя новые методы, совершенствует свои навыки и знания в рамках текущей деятельности, что повышает общий интерес к своей работе. Кроме того, работник делает весомый вклад в повышение качества и конкурентоспособности предприятия на рынке, увеличении способность к его выживанию в кризисных ситуациях, что укрепляет собственную оценку значимости такого работника для организации. В конце концов, у такого работника должно сложиться мнение о контроллинге как о передовой системе управления предприятием.

Немаловажным в процессе преодоления сопротивления переменам, является принцип своевременного выявления группы людей среди сотрудников предприятия, наиболее активно разделяющих взгляды внедряемой оптимизационной системы, людей, понимающих проблемы организации и предвидящих краткосрочную и долгосрочную отдачу от создания системы контроллинга. Здесь менеджеру необходимо заручиться непосредственной поддержкой

таких сотрудников в качестве пособников в дальнейшем продвижении требуемого для руководства уровня понимания идей контроллинга среди других работников.

Для ускорения получения первых результатов отдачи, ожидаемых менеджером от внедрения контроллинга, необходимо настроить специалистов по контроллингу (в рамках рабочей группы), либо в случае создания отдельного бюро или отдела - контроллинговую службу, на сбор и предоставление необходимой руководителю информации, параллельно апробируя обновленный информационнопрограммный блок. После накопления достаточного объема информации о фактическом положении дел, можно будет делать определенные выводы, и принимать конкретные меры по повышению эффективности работы планово-аналитического и финансово-экономического блоков транспортного предприятия. Более того, специалисты контроллинга, отныне понимающие качественный и количественный состав документооборота организации, будут способны представить предложения по оптимизации данной области. Дальнейшее внедрение контроллинга при отсутствии кризисной ситуации требуется осуществлять в умеренном темпе, с детальной проработкой каждой стороны вопроса, своевременным и непрерывным обучением персонала, эволюционной перестройкой бизнес-процессов и расширением спектра возможностей информационной системы на базе единой платформы.

Литературы:

1. Карминский A.M., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. - М.: Финансы и статистика (2-е изд.), 2002. - 256 с.

2. Джеймс Брайан Куинн (James Brian Quinn). Сопротивле-

ние изменениям и методы его преодоления [Электронный ресурс].

- Режим доступа: http://www.elitarium.ru/2010/07701/

soprotivlenie_izmenenijam.html

3. Ансофф И. Стратегическое управление. Индивидуальное и групповое сопротивление изменениям [Электронный ресурс]. -Режим доступа: http://be5.biz/ekonomika/u004/20.htm

4. Нестерова М. Сопротивление изменениям - как его преодолеть [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://

85.21.218.138/biblio/mngacc/controling/044.asp

ТРАНСПОРТНЫЕ КОМПАНИИ РОССИИ НА МИРОВОМ ФОНДОВОМ РЫНКЕ: ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ

Скобелева И.П., д.э.н., профессор, зав. кафедрой Финансов и кредита, Государственный университет морского и речного флота

имени адмирала С.О. Макарова

Котов С.А., к.э.н., ст. преп. каф. Финансов и кредита, Государственный университет морского и речного флота имени адмирала

С.О. Макарова

В статье рассматриваются вопросы выхода российских транспортных компаний на мировой фондовый рынок, дается анализ фондовой динамикироссийских эмитентов на лондонской биржеза период 2009-2012 годов, определяются ключевые перспективы и актуальность такого способа привлечения капитала в отрасль.

Ключевыеслова: транспорт; мировой фондовый рынок; потенциал развития; проблемы привлечения капитала;

RUSSIAN TRANSPORT COMPANY IN THE WORLD STOCK MARKET: CHALLENGES AND PROSPECTS

Skobeleva I., Doctor of Economics, Professor, Head of the Department of Finance and Credit, Admiral Makarov State University of Maritime

and Inland Shipping

Kotov S., Ph.D., head lecturer, Department of Finance and Credit, Admiral Makarov State University of Maritime and Inland Shipping

The article deals with the entry of Russian transport companies on the world stock market, an analysis of the dynamics of the stock of Russian companies on the London Stock Exchange for the period 2009-2012, sets out the key perspectives and the relevance of this method of raising capital in the industry.

Keywords: transport; global stock market; development prospects; problem of raising capital.

Актуальность развития транспортной отрасли приобретает для та между Европой и Восточной Азией достиг в 2012 году 1 млрд.

России все более высокое значение. Это связано с развитием миро- тонн, а ежегодный темп роста мирового рынка грузоперевозок пре-

вого транспортного рынка, исторически благоприятными позиция- вышает 4%.

ми России на нем и ориентацией мировой экономики на евразийс- В настоящее время государство активно стимулирует разви-

кие транспортные потоки, где географическое расположение дает тие транспортной инфраструктуры, финансирует строительство

нашей стране дополнительные преимущества. Объем грузооборо- новых и модернизацию старых путей, в том числе на принципах