Основные проблемы стратегического управления строительным предприятием в нестабильной среде

САИДОВ М.-П.А.

ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ СТРОИТЕЛЬНЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ В НЕСТАБИЛЬНОЙ СРЕДЕ

Проведен анализ концептуальных основ формирования адаптивных стратегий поведения строительных предприятий на рынке товарной строительной продукции. Даны рекомендации по их использованию в различных условиях динамической экономической среды.

SAIDOV M.-P.A.

MAIN PROBLEM OF STRATEGIC MANAGEMENT BUILDING ENTERPRISE IN SLOPPY AMBIENCE

The Organized analysis conceptual основ shaping adaptive strategy behaviours building enterprise on the market of the goods building product. Recommendations are Given upon their use in different condition of the dynamic economic ambience.

Ключевые слова: строительное предприятие, стратегия поведения, динамическая среда.

The Keywords: building enterprise, strategy of the behavior, dynamic ambience.

Концепция стратегического управления представляет собой одну из важнейших составляющих деятельности строительного предприятия касающихся трех таких жизненно важных, ключевых сфер, как:

❖ выработка и осуществление стратегии развития и поведения во внешней среде;

❖ выработка и осуществление стратегии в отношении создаваемого предприятием товарного строительного продукта;

❖ выработка и реализация стратегии в отношении персонала строительного предприятия.

Формирование стратегии развития строительного предприятия принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой оно находится, возможностей ее развития и состояния окружающей среды. Однако существуют общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются различные стратегии.

Сегодня, в общем случае, в соответствии со сложившейся в экономической среде ситуацией, строительное предприятие может выбрать и реализовать одну из следующих основных стратегий:

❖ стратегия выживания, связанная с выходом строительного предприятия из кризисного состояния и достижением выбранного в соответствии с его возможностями уровня рентабельности;

❖ стратегия стабилизации и закрепления достигнутых результатов, т.е. стратегия, направленная на сохранение строительным предприятием

достигнутого устойчивого состояния и накопление средств для дальнейшего развития;

❖ стратегия развития, которая связана с использованием накопленных предприятием потенциальных возможностей, позволяющих осуществить переход в новое более эффективное устойчивое состояние.

При этом существенное влияние на выбор методического обеспечения стратегического развития строительного предприятия оказывает такой фактор, как динамика окружающей среды. В зависимости от скорости протекающих во внешней среде процессов и характера их изменения среды могут быть с медленной сменой ситуаций (относительно устойчивая среда) и среды с быстрой сменой ситуаций (динамическая среда). Для сред с медленной сменой ситуаций стратегия поведения предприятия во внешней среде может быть достаточно стабильной и корректироваться при необходимости в случае изменения внутренней среды его функционирования, например, при уходе с работы высококвалифицированного менеджера.

При быстрой смене ситуаций внешней среды стратегия поведения строительного предприятия должна быть адаптивной и меняться в соответствии с изменениями условий внешней экономической среды. При этом для формирования адаптивной стратегии поведения строительного предприятия на рынке в ней должны быть предусмотрены и реализованы следующие механизмы адаптации:

❖ при распределении имеющихся или поступающих средств строительное предприятие должно оставлять бамперные запасы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств;

❖ основные показатели, определяющие технико-экономическое состояние строительного предприятия, должны задаваться интервальными оценками, граничные значения которых определяются минимально допустимыми и максимально возможными их значениями. При этом основная задача управления поведением строительного предприятия во внешней среде сводится к недопущению ни при каких обстоятельствах того, чтобы значения оценок состояния выходили за нижний придел, а как можно ближе стремились к верхнему пределу;

❖ организационная структура строительного предприятия должна строиться по матричному типу, допускающему формирование и роспуск, по мере необходимости, проблемно-целевых функциональных групп управления, формируемых для решения спонтанно возникающих проблем;

❖ проведение всестороннего мониторинга экономической среды, служащего для регулярного сбора информации об изменениях внешней и внутренней среды и определения на этой основе тенденций их возможного альтернативного развития;

❖ включать обратные связи в различные контуры стратегического управления строительного предприятия;

❖ обеспечить возможности изменения тактики поведения на рынке в случае возникновения в ней непредвиденных кратковременных спонтанных изменений за счет имеющихся резервов.

При этом в самом общем виде стратегия представляет собой генеральное направление действий строительного предприятия, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести его к достижению общей стратегической цели эффективной хозяйственной деятельности.

Другими словами, стратегия поведения строительного предприятия на рынке определяется его текущим состоянием, динамикой протекающих во внешней и внутренней среде процессов и выбранной долговременной целью функционирования.

Однако такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении верхних уровней иерархии управления строительным предприятием. Для более низких уровней иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она является средством решения глобально поставленной задачи.

В самом общем случае при формировании стратегии руководство строительного предприятия сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с определением положения строительного предприятия на рынке[1]:

❖ какой бизнес прекратить;

❖ какой бизнес продолжить;

❖ в какой бизнес перейти.

Это значит, что стратегия концентрирует внимание и связана с тем:

❖ что предприятие делает эффективным и неэффективным образом;

❖ что более важно и что менее важно в осуществляемой предприятием деятельности;

❖ какие потенциальные возможности имеет предприятие для повышения эффективности своей деятельности.

Рассмотрим основные проблемы, с которыми строительное предприятие может столкнуться в процессе выработки стратегии своего развития. Обычно на практике используют следующие три основные типа стратегии развития строительного предприятия на рынке [2].

Первый тип связан с достижением лидерства за счет минимизации издержек производства, как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде. В результате этого строительное предприятие может путем снижения цен на пользующуюся спросом на рынке товарную продукцию добиться освоения большей доли рынка. Строительные предприятия, реализующие такой тип стратегии, должны иметь эффективную организацию производства и снабжения, хорошую технологическую и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему сбыта, т.е., чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне управления должны планироваться и осуществляться такие мероприятия, которые обеспечивают снижение себестоимости производимой продукции. Это, прежде всего, сбалансированный ввод производственных факторов и обеспечение оптимального соотношения цены и качества продукции на выбранном сегменте рынка. Маркетинг в данной стратегии не

играет доминирующей роли и она слабо приспособлена к динамической внешней среде, так как требует относительно стабильных условий функционирования предприятия.

Второй тип стратегии связан со специализацией в производстве товарной строительной продукции. В этом случае строительное предприятие должно организовать высокоспециализированное производство и сильный маркетинг для того, чтобы стать лидером в производстве выбранной товарной продукции. Такая стратегия приемлема для строительного предприятия жилищного профиля и может быть реализована в динамической среде. Главное при этом, чтобы выбранная продукция пользовалась на рынке спросом и тогда, как показывает опыт, потребители обычно выбирают продукцию специализированного предприятия, даже если ее цена является достаточно высокой, т.к. при этом достигается высокое качество строительства. Строительные предприятия, реализующие данный тип стратегии, должны иметь высокий научный потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных архитекторов, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третья тип стратегии сводится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий строительного предприятия на выбранном рыночном сегменте. В этом случае предприятие не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в определенном типе продукции. В данном случае предприятие может стремиться к снижению издержек, либо же проводить политику специализации в производстве строительной продукции. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако необходимым условием успешной реализации стратегии третьего вида является то, что строительное предприятие должно строить свою деятельность на глубоком анализе потребностей заказчиков в определенном виде продукции на определенном сегменте рынка, т.е. предприятие в своих намерениях должно исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных заказчиков. Такая стратегия может быть приспособлена к быстро меняющимся условиям внешней среды при постоянном внедрении в производство новых строительных материалов и проектировании оригинальных строительных объектов из имеющихся материалов.

Особую роль стратегия строительного предприятия играет в его конкурентной борьбе. Находясь в конкурентном окружении, строительное предприятие вынуждено прибегать и использовать множество различных форм и методов конкурентной борьбы, зачастую далеко выходящих за пределы традиционной конкуренции товарной строительной продукции. Однако значение и роль конкуренции строительной продукции в общей конкурентной борьбе строительного предприятия постоянно растет. Более того, именно конкуренция продукции, в конечном счете, является решающей для долгосрочного выживания строительного предприятия.

Наряду со стратегическими изменениями и созданием на строительном предприятии необходимого климата важной задачей, которую приходится

решать руководству строительного предприятия на стадии реализации стратегии, является формирование и мобилизация имеющихся ресурсов и его человеческого потенциала.

Существует два очень важных момента в проблеме стратегической мобилизации и использовании человеческого потенциала[3].

Во-первых, важнейшим условием осуществления стратегии является приверженность, преданность работников строительного предприятия тому делу, которое оно ведет, в частности делу осуществления стратегии, реализуемой предприятием. Как показывает опыт различных стран, развить чувство такой приверженности из-за грядущих изменений достаточно сложно. Для этого на стадии выполнения стратегии руководство должно сделать все, чтобы у работников строительного предприятия выработалось как можно более устойчивое восприятие стратегии строительного предприятия как своего личного дела.

Во-вторых, успех осуществления стратегии во многом зависит от того, насколько работникам строительного предприятия присуще стремление к достижению на своем рабочем месте наилучших результатов. Умение хорошо работать и стремление работать лучше являются теми характеристиками людей, которые всегда должны находиться в центре внимания руководства и, в частности, должны быть предметом особого внимания поощрения на стадии выполнения стратегии.

Процесс же формирования мобилизации ресурсов начинается с того, что механизм использования ресурсного потенциала строительного предприятия приводится в соответствие с осуществляемой стратегией для того, чтобы высшее руководство могло привести характер и направленность деятельности функциональных подразделений в соответствие с решением задач, приводящих к реализации стратегии. При этом для функциональных подразделений, осуществляющих управление движением ресурсов внутри предприятия, должны быть поставлены и доведены данные задачи. Важно также устранить сопротивление с их стороны, возникающее в связи с проведением изменений, и убедить их в необходимости эффективного участия в осуществлении стратегии и проведения для этого соответствующей подготовительной работы и изменений.

К основной деятельности по мобилизации ресурсов следует отнести выявление резервов и оптимальное их распределение по отдельным составляющим стратегии строительного предприятия. Для этого может быть использован критерий получения максимально возможной прибыли или сокращения сроков сдачи объектов заказчику. Важнейшим условием эффективного использования ресурсов и соответственно эффективного осуществления стратегии является их правильное распределение во времени. Это обусловлено тем, что в динамической экономической среде предприятие может потерпеть неудачу со своей стратегией, даже если она была очень хорошо разработана. Поэтому для того, чтобы избежать провала при реализации стратегии на стадии ее выполнения, руководство должно организовывать правильное распределение финансовых ресурсов строительного предпри-

ятия, постоянно имея запасы для того, чтобы в нужный момент всегда имелись бы необходимые денежные средства при появлении в среде непредвиденных изменений.

Для этого руководство должно установить стратегические ориентиры использования денежных средств, которые определяют то, на какие цели могут осуществляться затраты, и то, куда деньги не следует вкладывать. Далее на стадии выполнения должна быть проанализирована потребность в денежных средствах различных производственных подразделений строительного предприятия для решения отдельных задач и выполнения производственных функций, определены приоритеты в распределении денежных средств. Приоритеты устанавливаются таким образом, чтобы финансирование в наибольшей мере способствовало эффективному осуществлению стратегии.

Процесс мобилизации ресурсов на стадии выполнения стратегии предполагает наряду с эффективным распределением ресурсов также удержание источников поступления капитала. Руководство не только должно знать о тех источниках, которые оно может использовать для получения средств, о возможностях и ограничениях на их использование, о стоимости капитала, но и делать все возможное для того, чтобы сохранять эти источники и обретать новые, если это необходимо для осуществления стратегии. Для этого следует стремиться к повышению инвестиционной привлекательности предприятия.

Основным инструментом, используемым для распределения ресурсов, является составление и исполнение бизнес-плана функционирования и развития строительного предприятия, который должен учитывать не только денежные средства, но и запасы, капитальные средства, объем заказов и т.д.

Выполнение всегда является самой сложной стадией в любом процессе. Ключевая роль в выполнении стратегии принадлежит руководству строительного предприятия и состоит из следующих двух основных задач: проведения стратегических изменений и мобилизации потенциала строительного предприятия на осуществление стратегии.

Строительное предприятие, бросающее вызов рыночному окружению, должно быть достаточно сильным, но не занимающим позиции лидера. Основная стратегическая цель развития такого строительного предприятия должна сводиться к захвату дополнительных частей рынка за счет отвоёвывания их у других фирм. При переходе к реализации данной цели строительное предприятие должно четко определить для себя, у кого оно собирается отвоевывать часть рынка. При этом возможны две альтернативы[4,5]:

❖ атака на лидера;

❖ атака на более слабого и мелкого конкурента;

Атаку на лидера предприятие может начинать только в том случае, если у него имеются явные конкурентные преимущества, а у лидера недостатки, которые оно может использовать в конкурентной борьбе. При этом предприятие не обязательно выбирает лобовую атаку. Для этого обычно используется широкий спектр завуалированных мер.

В динамической внешней среде, на наш взгляд, для строительного предприятия наиболее приемлема фланговая атака на лидера, т.к. она требует

наименьшего расхода ресурсов, которые еще могут понадобиться в случае неожиданного появления на рынке нового сильного претендента на лидерство.

При этом, к основным принципам реализации различных способов конкурентной борьбы на рынке можно отнести следующие:

❖ установление более низких цен на высококачественное производство строительных работ, чем цены на строительные работы атакуемого лидера;

❖ выведение на рынок нового вида товарной строительной продукции и создание новых потребностей;

❖ улучшение обслуживания заказчиков и его привлечение в процессе строительства объектов к управлению качеством производства строительно-монтажных работ;

❖ улучшение и расширение системы сбыта и распределения;

❖ усиление и улучшение рекламы и систем продвижения предлагаемой к реализации товарной строительной продукции.

При этом в динамической экономической среде предприятие должно сформировать достаточно мощную информационную систему и подсистему адаптивного мониторинга окружающей среды.

По своей же сути стратегия представляет собой набор правил для принятия решений, которыми строительное предприятие должно руководствоваться в своей деятельности. В самом общем случае существует четыре различные группы правил вывода стратегических решений[4,5]:

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности строительного предприятия в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а их количественное содержание - заданием.

2. Правила, по которым складываются отношения строительного предприятия с внешней средой, определяющие: какие виды продукции и какого качества оно будет производить, куда и кому сбывать свою готовую продукцию (характерно для предприятий жилищного строительства), каким образом добиваться превосходства над конкурентами.

3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри строительного предприятия в соответствии с культурой организации и производства. Их нередко называют организационной концепцией.

4. Правила, по которым строительное предприятие ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

При этом различные стратегии поведения предприятия на рынке имеют несколько характерных отличительных черт.

1. Процесс выработки стратегии обычно не сводится к выбору какого-либо немедленного действия. Обычно он заканчивается установле-

нием общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и устойчивость позиций строительного предприятия на рынке.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в стратегии развития отпадает, как только реальный ход развития выведет строительное предприятие на желательные рубежи и тогда наступает период стабилизации и накопления ресурсов.

4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все ситуации, которые могут открыться при проведении конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах и возможных путях развития. В этой связи стратегия должна обладать механизмами адаптации, обеспечивающими ее корректировку в соответствии с непредвиденными изменениями экономической среды.

5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

6. Поскольку для выбора направления действий применяются как стратегии, так и ориентиры и в определенный момент может показаться, что это одно и то же, но это разные по своей сути вещи. Ориентиры представляет собой цели, которые предприятие стремится достичь, а стратегия представляет собой направление и средства для достижения целей. Выбор стратегических ориентиров осуществляется на самом высоком уровне принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, может оказаться неэффективной со сменой ориентиров развития строительного предприятия.

7. Стратегия и ориентиры являются взаимозависимыми и могут быть взаимозаменяемы как в отдельные моменты времени, так и на различных уровнях принятия решений в системе управления. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент времени могут служить для предприятия ориентирами, а в другой - становятся стратегией строительного предприятия. Однако поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются во внутренней среде предприятия может возникнуть типичная ситуация, когда то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних - превращается в ориентиры.

Следует отметить, что если внешняя среда, технологии, условия конкуренции меняются в привычном темпе, управляющие могут постепенно адаптировать свои навыки работы, пользуясь накопленными знаниями и опытом. Например, управляющий службой НИОКР вполне может согласовывать свои

действия с управляющими сбытовых и производственных подразделений. Тем самым достигается достаточно сбалансированный организационный рост. Стратегия остается стабильной и внешне не обнаруживается.

Учитывая этот факт, следует поставить и ответить на несколько вопросов относительно необходимости стратегии как таковой[6,7].

Первый вопрос о том, насколько плодотворна систематическая и открытая стратегия. Некоторые авторы (как правило, специалисты не по управлению фирмами, а по процедурам принятия решений в государственном аппарате) утверждают, что сложность организации, неточность информации и ограниченные возможности и субъективизм человеческого восприятия не позволяют применять системный подход к выработке стратегии. Они считают, что выработка стратегии должна идти не систематическим, не формальным, адаптивным путем, что и наблюдается на многих предприятиях. Но судить следует только по результатам. Однако очень многие строительные предприятия начали в последние годы формулировать свою стратегию и открыто объявлять о ней.

Если признать, что систематическая выработка стратегии - дело реальное, то возникает второй вопрос: повышает ли стратегия, пришедшая на смену адаптивному росту, эффективность работы предприятия? До самого последнего времени никто не мог ответить на этот вопрос утвердительно. Однако в последние годы получено несколько конкретных подтверждений такого ответа.

Выяснено, что сознательная, систематическая предварительная разработка стратегии поглощения обеспечивает значительно более высокие финансовые показатели, чем отсутствие плана и действия, исходя из конкретной ситуации. Достоверность таких результатов подтверждается их строгой статистической верификацией.

Кроме того, еще целый ряд исследований подтвердили, что открыто сформулированная стратегия может улучшить результаты хозяйственной деятельности строительного предприятия.

И последний вопрос, который следует задать, состоит в том, когда именно обращение к стратегии становится жизненно необходимым? При этом одним из условий является возникновение внезапных изменений во внешней среде строительного предприятия. Их причиной могут стать насыщение спроса, крупные изменения в технологии внутри или вне строительного предприятия, неожиданное возникновение многочисленных новых конкурентов и изменения макроэкономических показателей окружающей среды.

В таких ситуациях традиционные принципы и опыт строительного предприятия не соответствуют задачам по использованию новых возможностей и не обеспечивают предотвращения опасностей. Если у строительного предприятия нет единой стратегии, то не исключено, что различные подразделения могут сформулировать для себя разнородные, противоречивые и неэффективные цели. Например, служба сбыта будет бороться за возрождение прежнего спроса на продукцию строительного предприятия, производственные подразделения - делать капитальные вложения в механизацию устарев-

ших технологий производств, а служба НИОКР и проектирования - разрабатывать новую строительную продукцию на базе старых технологий. Это приведет к конфликтам, задержит переориентацию строительного предприятия и сделает его работу неритмичной и неэффективной. Может обнаружиться, что переориентация начата слишком поздно, чтобы гарантировать строительному предприятию выживание или эффективное функционирование.

Оказавшись перед лицом подобных сложностей, строительное предприятие вынуждено будет решать для себя две чрезвычайно трудные проблемы:

1. Выбрать нужное направление роста из многочисленных альтернатив, которые трудно поддаются оценке.

2. Направить усилия многочисленного коллектива в нужное русло. Необходимость решения данных проблем и составляет сущность выработки и реализации стратегии. Именно в данном случае и в такой момент стратегия становится управленческим инструментом, жизненно важным и крайне необходимым для повышения эффективности функционирования в нестабильной, слабо предсказуемой внешней среде.

_Литература_

1. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989.

2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб: Издательство «Питер»,

1999.

3. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарики, 2003.

4. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятия. - СПб.: СПбУЭФ, 1992.

5. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. - М., 1988.

6. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. - СПб.: Питер,

2000.

7. Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия. - СПб.: СПбУЭФ, 1993