Сравнительный анализ методик исследования организационной культуры

ТО ТХУ ЧАНГ

Сравнительный анализ методик исследования организационной культуры

В последнее время термин «организационная культура» как стратегический инструмент для развития компании все чаще становится объектом изучения ученых и специалистов по менеджменту. В данной статье проводится сравнительный анализ существующих количественных методик исследования организационной культуры и его влияния на эффективность деятельности компании.

Ключевые слова: организационная культура, методика Денисона, методика Хофстеде, методика Камерона-Куинна, методика Ван де Поста-Конин-га-Смита, методика Левкина.

A comparative analysis of methodologies for the study of organizational culture. TO THU TRANG.

Recently, the term "organizational culture" as a strategic instrument for the development of the company has become the object of study for a growing number of scholars and specialists in management. This article makes a comparative analysis of existing quantitative methodologies for the study of organizational culture and its impact on the efficiency of a company.

Key words: organizational culture, Denison methodology, Hofstede's methodology, Cameron and Quinn's methodology, Van der Post, De Coning. & Smit methodology, Levkin's methodology.

Изучение организационной культуры начало формироваться с ХХ в., с началом переосмысления значимости человеческого фактора в системе управления. В работе Роетлисбергера и Диксона [6] упомянуто, что еще в 1930-е гг. нормы поведения групп людей в организациях могли оказывать влияние на эффективность деятельности организации. Однако заинтересованность западных ученых в количественной методике диагностирования организационной культуры появилась только в конце второй половины ХХ в. Также в результате многих исследований такой закономерности было выявлено следующее [5]:

1) организационная культура может повлиять на долгосрочные финансовые показатели эффективности фирмы;

2) организационная культура может стать важным фактором определения успеха и неудачи фирмы в следующие десятилетия;

3) иногда, несмотря на наличие интеллигентных сотрудников, организационная культура может сдерживать общее развитие организации и негативно влиять на ее долгосрочные финансовые показатели;

4) организационная культура сложно поддается изменению и может способствовать повышению эффективности работы фирмы.

Предполагается, что фирма с сильной организационной культурой не нуждается в системе контроля и развитии бюрократической системы, и сотрудники сами принимают правильные решения, руководствуясь установленными нормами и правилами действия. Однако не всегда организационная культура рассматривается как фактор повышения конкурентоспособности организации. В связи с осознанием степени важности культуры для организации и появлением гипотезы о влиянии организационной культуры на эффективность деятельности фирмы возникает необходимость в анализе и оценке организационной культуры.

Из существующих методик количественного исследования организационной культуры [1] методики Денисона, Хофстеде, Камерона-Куинна, Ван де Поста-Конинга-Смита и Левкина позволяют изучить организационную культуру с учетом особенностей внутренней и внешней среды организации. В связи с этим проводится сравнительный анализ данных методик по следующим параметрам (табл.1):

1) дата разработки (год);

2) объект анализа;

3) количество направлений (измерений, индексов, характеристик) культуры;

4) количество ключевых вопросов (показателей) в анкете;

5) шкала балльной системы;

6) значимость национальной характеристики организационной культуры;

7) наличие связи между параметрами организационной культуры и параметрами успешности организации;

8) используемые показатели эффективности.

Согласно таблице сравнительного анализа количественных методик диагностирования организационной культуры количество измерений культуры в анкете меняются: от 3 до 15 - характеристики и от 6 до 135 - вопросы.

Из таблицы можно сделать следующие выводы:

- в методике Денисона, Камерона-Куинна, Ван де Поста-Конин-га-Смита предмет анализа - все сотрудники организации, что делает результат исследования более объективным;

- анкета в методиках Ван де Поста-Конинга-Смита и Хофстеде включает слишком много утверждений (97 и 135), что требует немало времени для ее заполнения;

Таблица 1

Сравнительный анализ количественных методик диагностирования организационной культуры

Ван де

Характеристика Денисон Хофстеде [4] Камерон и Куинн Пост, Конинг и Смит Левкин

Дата разработки 1990-е 1980-е 1999 1997 2009

Объект анализа Все Не все Все Все Не все

сотруд- сотруд- сотруд- сотруд- сотруд-

ники ники ники ники ники

Количество направлений культуры 4(12 индексов) 6 6 15 3

Количество

вопросов (показателей, 60 135 6 97 20

утверждений)

в анкете

Шкала балль-

ной системы 5 5 100 7 5

оценки

Ван де

Характеристика Денисон Хофстеде [4] Камерон и Куинн Пост, Конинг и Смит Левкин

Значимость

национальной

характеристик Не Указана Не Не Не

и организаци- указана указана указана указана

онной культу-

ры

Наличие связи

между пара-

метрами организационной Да Нет Нет Да Да

культуры и ус-

пешности ор-

ганизации

Рост

Используемые показатели эффективности Общая результативность; рыночная доля; рост продаж; прибыль; Нет Нет Рост суммы активов; рентабельность активов; продаж; текучесть и оплата труда персонала; производительность труда; фондоотдача;

Окончание табл. 1

Характеристика Денисон Хофстеде [4] Камерон и Куинн Ван де Пост, Конинг и Смит Левкин

удовлет- рентабель- оборачива-

воренность ность емость

Используемые персонала собствен- оборотных

показатели эф- и клиен- Нет Нет ного средств;

фективности тов; капитала; прибыль;

качество рентабель- рентабель-

и развитие ность ность акти-

продукта акций вов

- в методике Хофстеде уделяется внимание изучению национальной особенности сотрудников, однако она не позволяет проанализировать связь между параметрами организационной культуры и параметрами успешности организации, как это происходит в методиках Денисона, Ван де Поста-Конинга-Смита и Левкина.

В связи с плотным графиком работы сотрудников организации возможно использование одной методики исследования организационной культуры. По сравнению с другими методиками методика Денисона обладает рядом преимущества:

- учитывает мнение всех сотрудников организации;

- анкета раздается всем сотрудникам организации независимо от их занимаемой должности. Методика Левкина не предполагает участия руководителя предприятия в процессе анкетирования. В методике Хофстеде опрашиваются только менеджеры высшего звена и их секретариат, ведущие работники разных подразделений;

- рассматривает связи между параметрами организационной культуры и успешностью организации. Методики Хофстеде и Камерона-Куинна не позволяют проанализировать влияние организационной культуры на успешность деятельности организации;

- имеет приемлемую 5-балльную шкалу оценки;

- позволяет участникам опроса быстро оценивать вопросы анкеты.

- методология анализа и оценки данных подробно расписана и удобна в применении. В методике Денисона анализируются данные опроса всех сотрудников, что делает порядок расчета более простым. Методология не содержит множества расчетов и отнимает немного времени для анализа и оценки. В методике Левкина проводится два разных опроса: для экспертов (специалисты и работники высшего звена предприятия) и для работников (менеджеры высшего, среднего и низового звеньев, специалисты и часть основных рабочих, кроме руководителя предприятия). Многоуровневый порядок расчета требует значительного количества времени для обработки первичных данных;

-включает относительно небольшое количество (60) вопросов в анкете.

Несмотря на вышеперечисленные преимущества, методика Де-нисона не учитывает национальные особенности при оценке организационной культуры компании.

Для выбора методики исследования организационной культуры вьетнамской компании автором выбрана методика Денисона, которая была адаптирована к национальным условиям. Опросный лист, включающий 60 утверждений, был переведен на вьетнамский язык и отправлен в три вьетнамские компании. Опрос проводился на анонимной основе в связи с тем, что целью анализа является получение общего представления мнений сотрудников о компании. В качестве респондентов выступали руководители и специалисты компании. По результатам опроса сотрудников вьетнамской компании только в одной компании - ООО «А» (производство пластиковых упаковок и продажа пластиковых гранул) - заполнили анкету 65 % респондентов. В итоге всего одна компания подходила для проведения анализа влияния организационной культуры на результаты ее деятельности.

Для проверки степени достоверности результатов опроса (уровень согласованности пунктов шкалы анкеты) применяется коэффициент Альфа Кронбаха [2], который рассчитывается по формуле

где N - количество пунктов в шкале; 82 - дисперсия показателей; -дисперсия суммарного балла показателей.

Альфа Кронбаха может принимать значения от 1 до Если коэффициент имеет значение, равное 1, то тест полностью надежен. Для вьетнамской компании по всей шкале показателей значение Альфа Кронбаха равно 0,925. Согласно модели Нунналли [3] (1978) данное значение, превышающее величину 0,70, говорит о приемлемой степени достоверности результатов опроса.

Для перевода ответов респондентов из пятибалльной шкалы оценки в среднее значение оценки характеристики организационной культуры в целом была использована таблица перевода ответов респондентов (табл. 2).

Таблица 2

Таблица перевода ответов респондентов, в баллах

Далее по каждому индексу рассчитывается средняя арифметическая оценка на пять вопросов (табл. 3). После усреднения оценок всех 12 индексов рассчитываются средние значения индексов в целом по организации, на основании которых выводятся средние оценки характеристики организационной культуры в целом. После обработки анкет респондентов устанавливается уровень развития орга-

низационной культуры компании. Нами получена информация по уровню развития характеристик организационной культуры вьетнамской компании (табл. 4).

По значению интегрального показателя организационной культуры определяется уровень ее развития в целом (табл. 5).

Таблица 3

Средние значения индексов, в баллах

Индексы Средние значения

Создание изменений 0,6038

Фокусирование на потребителях 0,6346

Организационное обучение 0,6923

Стратегическое направление и намерение 0,7038

Цели и перспективы 0,6923

Видение 0,6885

Разделение ключевых ценностей 0,6192

Умение достигать согласия 0,7154

Координация и интеграция 0,7192

Делегирование полномочий 0,6385

Ориентация на работу в команде 0,7423

Развитие способностей 0,6538

Таблица 4

Уровень развития характеристик организационной культуры вьетнамской компании, в баллах

Характеристики культуры Оценка ответов

Приспособляемость (адаптивность) 0,6436

Миссия 0,6949

Последовательность (согласованность) 0,6846

Вовлеченность 0,6782

Общая оценка 0,6753

Таблица 5

Уровень развития культуры организации

Интегральный показатель, балл Уровень развития культуры

От До

0 0,25 Очень низкий

0,25 0,5 Низкий

0,5 0,75 Средний

0,75 1 Высокий

Показатель развития характеристик организационной культуры вьетнамской компании составляет 0,6753. Это означает, что данная компания имеет средний уровень развития культуры. В табл. 6 представлены финансовые показатели.

Таблица 6

Финансовые показатели деятельности вьетнамской компании

№ пп. Показатель 2011 2012 Темп прироста за 2011-2012 гг.

1 Чистая прибыль, млрд вьетнамских донгов 27 31 14,81 %

2 Выручка, млрд вьетнамских донгов 1100 1350 22,73 %

3 Сумма активов, млрд вьетнамских донгов 470 470 -

4 Рентабельность активов 5,74 % 6,6 % 0,86 %

Результаты исследований профилей организационной культуры более 1000 компаний по методике Денисона показывают: чем выше уровень развития организационной культуры в компании, тем лучше показатели их эффективности. По данным обследования 127 публичных компаний, которые прошли оценку организационной культуры по методике Денисона, первые 25 % компаний с сильной организационной культурой имеют показатели рентабельности активов 3,5 % и общий показатель прироста выручки 24,8 %. Компании со слабой организационной культурой имеют показатели эффективности, равные 1,2 % и 7,5 %.

Данные вьетнамской компании (табл. 6) показывают, что прирост выручки компании составляет 22,73 %, рентабельность активов за 2011 г. равна 5,74 %, за 2012 г. - 6,6 %. Сравнивая эти показатели с данными 127 публичных компаний, можно сделать вывод, что результаты деятельности вьетнамской компании являются весьма хорошими. Эти данные позволяют представить профиль организационной культуры вьетнамской компании (см. рисунок).

Культурный профиль организации дает общую картину результатов исследования, а данные о значениях по каждому из пунктов показывают более детализированный результат. Из полученных значений индексов можно сделать следующие выводы о деятельности компании.

Организация имеет достаточно четкое представление о своем предназначении и направлении деятельности (индекс «стратегическая направленность и цели» - 0,7). Разработанная руководством миссия понятна всем сотрудникам и придает их действиям целенаправленность (индекс «видение» - 0,69, индекс «цели и задачи» - 0,69).

Организация обладает достаточно высоким уровнем преданности сотрудников и имеет собственный метод ведения бизнеса (индекс «согласие» - 0,72, индекс «согласованность и единство» - 0,72).

Внешний фокус

Внутренний фокус

Профиль организационной культуры вьетнамской компании по методике Денисона

Организация сложнее поддается изменению (самый низкий индекс «создание изменений» - 0,6 и индекс «фокусирование на потребителях» - 0,63) и слабо адаптирована к внешней среде деятельности.

Сотрудники организации обладают умеренными полномочиями, однако они преданы своей работе и заинтересованы в своей причастности к организации (самый высокий индекс «командная ориентация» - 0,74).

В целом организация ориентирована на стабильное развитие (суммарный показатель стабильности - 4,14, гибкости - 3,95) и на внутренний фокус (суммарный показатель внутреннего фокуса - 4,09, внешнего фокуса - 4,00).

При исследовании организационной культуры с помощью методики Денисона возник ряд трудностей.

Большой объем вопросов в анкете (60 утверждений) снижает у сотрудников желание ее заполнять и встречает отказ от руководителей проводить анкетирование своих сотрудников из-за сохранения их уровня производительности труда.

Время для заполнения анкеты в среднем занимает от 10 до 18 минут.

Не все сотрудники организации могут принимать участие в анкетировании (нет времени для заполнения анкет).

Сложность в получении финансовых показателей результатов деятельности компании.

Вопреки всем трудностям, которые встречаются в процессе исследования, автору удалось провести анализ организационной культуры. Результат изучения организационной культуры вьетнамской компании ООО «А», проведенного по методике Денисона, подтверждает существование взаимосвязи между сильной организационной культурой компании и эффективностью ее деятельности.

Литература

1. Тху Чанг То. Исследование организационной культуры: методология количественной оценки и анализа // Экономика, статистика и информатика. Вестник УМО. 2014. № 2. С. 130-133.

2. Cronbach L.J. Coefficient alpha and the internal structure of tests // Psychometrika. 1951.Vol. 16. P. 297-334. September.

3. Baba Hafiz, Jamal Abdul Nassir Shaari. Confirmatory factor analysis (CFA) of first order factor measurement model-ICT empowerment in Nigeria // International Journal of Business Management and Administration. 2013. Vol. 2(5). P. 081-088, may.

4. Hofstede, G. (2011). Dimensionalizing Cultures: The Hofstede Model in Context.OnlineReadingsinPsycologyandCulture, 2(1).

5. Kotter J.P., Heskett J.L.. Corporate culture and performance. New York: The Free Press, 1992. 214 p.

6. Roethlisberger F.J., Dickson W.J. Management and the worker. An account of a research programme conducted by Western Electric Company, Hawthorne Works Chicago. Cambridge: Harvard University Press, 1975. 613p.

References

1. Thu Trang To. Issledovanie organizacionnoj kul'tury: metodologija kolichestvennoj ocenki i analiza. Jekonomika, statistika i informatika. Vestnik UMO - Economy, 2014, № 2, pp. 130-133.

2. Cronbach, L. J. Coefficient alpha and the internal structure of tests. Psychometrika, 1951, vol. 16, pp. 297-334, September.

3. Baba Hafiz, Jamal Abdul Nassir Shaari. Confirmatory factor analysis (CFA) of first order factor measurement model-ICT empowerment in Nigeria. International Journal of Business Management and Administration, 2013, vol. 2(5), pp. 081-088, may

4. Hofstede, G. Dimensionalizing Cultures: The Hofstede Model in Context. OnlineReadingsinPsycologyandCulture, 2011, 2(1).

5. Kotter, J.P. & Heskett, J.L. Corporate culture and performance. New York: The Free Press, 1992. 214 p.

6. Roethlisberger, F.J. & Dickson, W.J. Management and the worker. An account of a research programme conducted by Western Electric Company, Hawthorne Works Chicago. Cambridge: Harvard University Press, 613 p.

© То Тху Чанг, 2014