Роль функциональной модели управления персоналом в системе менеджмента качества организации

УДК 331.1

Вигандт Лилия Степановна Liliya Vigandt

Сараева Юлия Игоревна Yuliya Saraeva

РОЛЬ ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ОРГАНИЗАЦИИ

ROLE OF FUNCTIONAL MODEL OF HUMAN RESOURCE MANAGEMENT IN SYSTEM OF QUALITY MANAGEMENT OF THE ORGANIZATION

Рассмотрена и уточнена роль управления персоналом в системе менеджмента качества организации. Авторами выделены изменения, оказывающие влияние на характер и роль функции персонала. В связи с чем далее механизм управления характеризуется с точки зрения организационного и методического аспектов, вследствие чего авторами проведен анализ научных подходов к толкованию категории «кадровая политика». Сформулировано собственное определение кадровой политики с учетом институциональных преобразований и на его основе разработана структурно-логическая функциональная модель управления персоналом, которая построена с учетом видения и ценностей организации, ориентирована на внешнюю и внутреннюю среду, ситуацию на рынке труда, состояние производственной подсистемы, кадровое обеспечение и т.д. Предложенная модель направлена на комплексный и качественный мониторинг персонала

In the article a human resource management role in the system of quality management of the organization is considered and specified. The authors have personally allocated the changes having impact on character and a role of the personnel's function. In this connection, the mechanism of management is characterized from the point of view of organizational and methodical aspects, owing to what the authors carried out the analysis of scientific approaches to interpretation of the category «personnel policy». The definition of personnel policy taking into account institutional transformations is formulated by the authors and structural and logical functional model of human resource management is developed on its basis, which is constructed taking into account vision and values of the organization, focused on: external and internal environment, situation in labour market, condition of production subsystem, staffing, etc. The offered model is directed on complex and high-quality monitoring of the personnel

Ключевые слова: управление персоналом, кадровая политика, система менеджмента качества, концепции управления кадрами, оценка компетентности специалистов, оценка трудового потенциала рабочих кадров, мониторинг персонала

Key words: human resource management, personnel policy, quality management system, concepts of personnel administration, assessment of experts' competence, assessment of personnel's labour potential, monitoring of personnel

Изменения в условиях деятельности организаций, научно-технический прогресс, повышение степени неопределенности внешней среды, переход на долгосрочное, а затем стратегическое планирование выдвинули в качестве общего для всех организаций требование ориентироваться при формировании ресурсов не только на текущие потребности, но и на длительную перспективу. Это требование касается всех видов ресурсов, в том числе и

В системе управления персоналом практика выделяет организационный механизм управления кадрами в организации, который эволюционирует. Выделяются три основных концепции [4; С. 12; 8]: управ-

человеческих. На характер и роль функции персонала влияют изменения в общественном развитии, основные из которых представлены в табл. 1. Таким образом, роль управления персоналом пересматривается и усиливается, формулируются новые требования и вырабатываются новые подходы, создаются новые возможности для специалистов и консультантов по управлению человеческими ресурсами и их развитию [9; С. 10-12].

ление по отклонениям, управление на основе делегирования полномочий, управление по целям, на которых базируется механизм управления кадрами (табл. 2).

Таблица 1

Изменения, оказывающие влияние на характер и роль функции персонала

Направления изменений Содержание

Уровень управления персоналом Люди, работающие в организациях, - переменились: они стали более образованными и подготовленными для работы, лучше знают свои права, лучше информированы и больше интересуются многими проблемами, которые были прерогативой политиков или правительственных чиновников. Изменилась система ценностей человека, а уровень занятости и жизненные запросы увеличились. Человеческие отношения в организации стали сложнее, разнообразнее и трудно поддаются регулированию

Нормативно-правовое обеспечение Регулируются законом; являются предметом коллективных соглашении между рабочими и предпринимателями

Новые подходы к «человеческому элементу» Людей начали считать самым ценным ресурсом в организации, из этого основополагающего принципа последовал ряд выводов в отношении правил поведения и мотивации людей для достижения большей эффективности работы, роли руководства, капиталовложений в обучение и повышение квалификации или выбора систем подготовки кадров. Это связано с развитием наук о поведении, в частности психологии и социологии, применительно к функционированию организаций и к отношениям между отдельными лицами и группами внутри них. Появилось много теорий и принципов «повышения эффективности работы организаций», которые начали использоваться при анализе человеческих проблем в организациях и породили методы, способные повысить эффективность индивидуального и группового движения к целям

Подходы к управлению персоналом Область руководства, более всего связанная с вопросами культуры и ценностей. Практика, обычная в одной стране или организации, может быть неприменима в другой среде (например, гибкий график работы, большие служебные помещения без внутренних перегородок, столовые для всего персонала независимо от должности и положения, прямой доступ к высшему руководству или использование секретных личных дел). Как менеджеры по персоналу, так и консультанты по вопросам управления стали с осторожностью переносить практику работы с персоналом из одной среды в другую, если речь идет о людях из разной этнической, социальной, культурной, религиозной или образовательной среды

Таблица 2

Концепции руководства персоналом

Концепция Содержание Негативные последствия

Management by Exception (MbE) Управление на основе выявления отклонений и вмешательство руководителя в исключительных случаях. Предполагается разделение труда между сотрудниками и руководителями, что позволяет снизить нагрузку руководителя; сотрудники принимают решения самостоятельно до тех пор, пока они не превысят своих полномочий или не появятся отклонения от ожидаемых результатов. В этом случае вмешивается руководитель При таком стиле руководства отсутствует обучение персонала и передача опыта в процессе работы, т.к. руководитель оставляет за собой право решать более интересные проблемы

Management by Delegation (MbD) Управление на основе делегирования ответственности. Решения принимаются на тех иерархических ступенях, где для этого имеется достаточный уровень компетенции. Для успешного применения этой концепции важно последовательное делегирование самой задачи, соответствующих полномочий и ответственности за результат выполнения задачи Учитываются только вертикальные иерархические связи, не обращая внимания на горизонтальную координацию и согласование целей

Management by Objection (MbO) Управление с помощью согласованности целей. Концепция считается более современной и разработанной; основополагающим принципом является то, что цели организации могут быть достигнуты лишь тогда, когда они распределены между всеми отдельными иерархическими уровнями и работниками этих уровней Данная концепция является самой затратоемкой и продолжительной в период ее внедрения, а также наблюдается тенденция к концентрации на количественных целях, а не на качественных

Сложность и многогранность деятельности по управлению персоналом [7] предполагает учет следующих аспектов:

— технико-технологический, предполагающий необходимость учета уровня развития конкретного производства, особенности использования в нем техники и технологии, производственных условий и т.п.;

— организационно-экономический, который позволяет учесть вопросы, связанные с планированием численности и состава работающих, моральным и материальным стимулированием, использованием рабочего времени;

— правовой, включающий вопросы соблюдения трудового законодательства в работе с персоналом;

— социально-психологический — дает возможность отразить вопросы социально-психологического обеспечения управления персоналом, внедрения различных социологических и психологических процедур в практику работы;

— педагогический, предполагающий решение вопросов, связанных с воспитанием персонала.

Основой эффективного управления персоналом является кадровая политика

организации, которая основана на той или иной парадигме управления организации и, соответственно, концепции управления людьми. Первоначально термин «политика» (французское polytique (восходящее к греч. polytike) — производное от греч. polis — «город, государство» [10]; «поли...» — приставка «много.») появился в России в Петровскую эпоху, и его употребление связывалось, как правило, только с деятельностью, в т.ч. управленческой, на государственном уровне: «политика государства», «политика правящей партии» и др. В конце XIX в. это понятие получило широкое распространение в общественной жизни [11], что обусловлено возросшим уровнем управленческой культуры в обществе, осознанием того факта, что повышение эффективности социально-экономической деятельности невозможно без четкой постановки цели и разработки принципов и методов ее достижения (финансовая политика, учетная политика, кадровая политика и др.) [1]. К толкованию термина «политика управления персоналом» (или кадровая политика) не существует однозначного подхода (табл. 3), тем не менее, ее ориентация на перспективу признается всеми авторами.

Французский социолог и специалист в области управления людскими ресурсами Ж.-М. Ле Галь, подчеркивая значимость социального управления, определяет его как функцию, направленную на «обеспечение эффективного и непрерывного равновесия между наличием наемных работников и потребностями в них по численности и квалификации. Задачей такого управления является постоянная оптимизация компетенции персонала в интересах стратегии предприятия, в разработке которой оно принимает

участие» [2; С. 30], т.е. кадровая политика должна основываться на новых технологиях, видах организации и моделях управления, отвечающих требованиям современной науки и практики, ориентированным на повышение кадрового потенциала.

Узкое толкование категории «кадровая политика» (Г.В. Плеханов, Ю.Г. Одегов и др.), по мнению авторов, потребует частого пересмотра кадровой политики, поскольку ориентируется на оперативную деятельность.

Таблица 3

Подходы к толкованию категории «кадровая политика»

Представители Толкование категории

Г.В. Плеханова, Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев, И.Б. Дуракова, О.А. Родин Допускают широкое и узкое толкование. В широком смысле под кадровой политикой организации понимают систему норм и правил, на основе которых основные направления деятельности (тактические шаги) по управлению персоналом заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач. Узкое толкование - набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях человека и организации [10; С. 23]

А.Я. Кибанов Кадровая политика - генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации [11; С. 105]

Н.В. Кузнецова Кадровая политика относится к системе работы с персоналом и определяется как генеральная линия и принципиальная установка в работе с персоналом на длительную перспективу. Государственная кадровая политика формируется парламентом, правящей партией и правительством и в значительной степени определяется типом власти в обществе. На предприятии кадровая политика формируется советом директоров, правлением и директором предприятия [5; С. 7]

Как показал анализ подходов, авторы не проводят разграничения между стратегией в области управления персоналом и кадровой политикой. Например, А.Я. Ки-банов представляет кадровую политику как генеральное направление кадровой работы, что является, прежде всего, кадровой стратегией, а политика должна включать в себя и стратегические, и тактические аспекты. Выделенный им научно-практический инструментарий (совокупность принципов, методов, форм...) также не позволяет выделить кадровую политику. Более того, исследователи проблем стратегического менеджмента (по принципу «сверху вниз») целенаправленно рассматривают вопросы кадрового обеспечения стратегии и управления стратегическими изменениями и не выделяют кадровую политику как таковую.

В противоположность им, специалисты в области кадрового менеджмента выделяют текущие задачи в сфере управления персоналом и процессы формирования функциональной модели в рамках разработанной кадровой политики (по сути, по принципу «снизу вверх»). Отмеченные подходы весьма распространены в теории и практике управления персоналом, поэтому мы ограничились несколькими для демонстрации несовершенства трактовок кадровой политики.

По мнению авторов, политика организации в любой функциональной сфере и области деятельности организации регламентирует определенные управленческие процессы в рамках стратегии ее развития с учетом специфики данного этапа (фазы) жизненного цикла, т.е. при неизменной

стратегии кадровая политика будет изменяться вследствие активных институциональных преобразований, обновления технологии в организации, использовании новых маркетинговых технологий и других изменений в функциональных подсистемах (производство, маркетинг, финансы, сбыт).

Кадровая политика, в соответствии с авторским подходом, представлена как комплекс сбалансированных целей в области управления персоналом (в контексте общей стратегии развития организации), принципов, способов их достижения и методов оценки результатов с учетом взаимовлияния подсистемы кадрового обеспечения с другими функциональными подсистемами организации. Таким образом, кадровая политика позволяет согласовать текущую оперативную деятельность организации со стратегическими целями организации в целом, бизнес-стратегий и функциональных областей посредством адаптации элементов функциональной модели к изменениям внешней и внутренней среды организации и, соответственно, скорректированным (или вновь поставленным) целям и задачам.

Основу кадровой политики составляют три приоритетных направления: привлечение компетентных работников; создание условий, способствующих профессиональному развитию и повышению лояльности и приверженности к организации наиболее компетентных менеджеров и специалистов, а также рядовых работников; совершенствование организации управления персоналом.

Таким образом, по мнению авторов, при формировании кадровой политики необходимо учитывать следующие существенные взаимосвязи:

— между корпоративной стратегией и системой управления персоналом, которые представляют собой стратегии и политики для различных аспектов управления персоналом: организационная структура управления, система коммуникаций, организационная культура и климат, подбор

персонала, преемственность, система мотивации и вознаграждения и др.;

— между подсистемой управления персоналом и другими функциональными подсистемами — производственной, финансовой, маркетинговой и др.

Причем эффективность функционирования кадровой подсистемы является определяющей по отношению к другим функциональным подсистемам. Это положение определяется специфическими особенностями социально-экономической системы и наличием активного элемента, что обусловливает такие свойства организационных систем, как уникальность, способность адаптироваться не только к возмущающим, но и управляющим воздействиям.

В соответствии с теорией жизненного цикла организации каждая стадия развития хозяйствующего субъекта обусловливает уникальные требования к компетенциям работников, которым они должны соответствовать для достижения стратегических и тактических целей. Стратегии и политики в области управления персоналом, по мнению авторов, формируются в рамках корпоративной стратегии, и целью их разработки является выявление стратегических разрывов между: имеющимся кадровым потенциалом, который рассматривается как совокупность «компетентностей» отдельных работников; требуемыми компе-тентностями (с учетом влияния внешней среды, прежде всего, рынка трудовых ресурсов); принимаемыми мерами для ликвидации имеющихся диспропорций.

Как показали результаты исследования, каждая организация формирует уникальную на определенном этапе своего развития кадровую политику, которая основана на мониторинге уровня компетентности работника с позиции его функциональных обязанностей, необходимых для достижения как текущих, так и стратегических целей с учетом потребности формирования «кадров новой формации». Предлагаемая авторами структурно-логическая модель разработки и реализации кадровой политики организации приведена на рис. 1.

Рис. 1. Структурно-логическая модель разработки и реализации кадровой политики организации

Выбор функциональной модели управ- уровень зрелости организации, типы ее

ления персоналом (в части ее содержатель- организационной структуры и культуры,

ного наполнения) основан на учете следу- стратегия развития, финансовые возмож-

ющих факторов: парадигма управления, ности, факторы внешней среды (например,

передача некоторых специализированных функций на принципах аутсорсинга сторонним организациям).

Функциональная модель управления персоналом обеспечивает достижение стратегических и тактических целей организации, если:

— обеспечивается адаптация к внешнему и внутреннему рынку труда (индивидуальное планирование карьеры, подготовка и переподготовка персонала, стимулирование профессионального роста и ротации кадров);

— имеются гибкие системы организации работ (автономные проектные группы);

— используются системы оплаты, построенные на принципах всестороннего учета уровня компетентности и персонального вклада работников;

— поддерживается достаточный уровень участия отдельных работников и рабочих групп в разработке и принятии управленческих решений, касающихся организации их повседневной работы;

— применяется практика делегирования полномочий подчиненным;

— обеспечивается высокий уровень развития коммуникаций, обеспечивающих двух- и многосторонние вертикальные, горизонтальные и диагональные связи внутри организации.

Таким образом, в системе менеджмента организации подходы к управлению персоналом изменялись в ходе эволюции самой науки. Терминологическое разнообразие связано с тем, что авторы вкладывают разный смысл в понимание роли, места, значимости человека в экономической жизни. В настоящее время сущность управления персоналом — это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях эффективного функционирования организации и всестороннего развития занятых работников.

Литература-

1. Вебер М. Избранные произведения: пер. с нем. М.: Погресс, 1990. С. 644.

2. Галь Ж.-М. Управление людскими ресурсами / пер. с фр. М., 1995. С. 30.

3. Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование персонала: взаимосвязь понятий / Кадровик. Кадровый менеджмент, № 6, 2008.

4. Спивак В.А. Компетенции лидера: монография. СПб.: Изд-во С.-Петерб. ун-та экономики и финансов, 2012. 193 с.

5. Кузнецова Н.В. Персонал организации как объект обеспечения ее кадровой безопасности // Шестой Байкальский кадровый форум. Материалы интернет — конференции «Управление человеческими ресурсами: практика и теория». Иркутск: БГУЭП - Р. № 3. 2014. 10 с.

6. Малышев Е.А. Система образования как одна из основ формирования саморазвивающихся регионов // Вестник ЧитГУ. 2012. № 4 (83). С. 13.

-References

1. Weber M. Izbrannye proizvedeniya [Chosen works]: trans. from German. Moscow: Progress, 1990.644 p.

2. Gal Zh.-M. Upravlenie lyudskimi resursami [The human resources management]. Moscow, 1995. 30 p.

3. Kibanov of A.Ya. Kadrovik. Kadrovy menedzhment (Personnel officer. Personnel management), 2008, no. 6.

4. Spivak V.A. Kompetentsii lidera [Competences of a leader]: monograph. St.-Petersburg: publishing house — St. Peters. Un-ty of Economy and Finance, 2012.193 p.

5. Kuznetsova N.V. «Upravlenie cheloveches-kimi resursami: praktika i teoriya» («Management of human resources: practice and theory»): The sixth Baikal personnel forum. Materials of the Internet — conferences - Irkutsk: BGUEP - R, no. 3, 2014. 10 p.

6. Malyshev E.A. Vestn. Chit. Gos. Univ. (Transbaikal State University Journal), 2012, no. 4(83), p. 13.

7. Профессиональный стандарт «Управление (руководство) организацией». М.: Национальный центр сертификации управляющих, 2010.

8. Спивак В.А. Лидерство. СПб., 2011.

9. Старобинский Э.К. Как управлять персоналом: монография. М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2010. 388 с.

10. Управление персоналом: Толковый словарь / Авт.-сост. В.М. Маслова. М.: Дашков и К, 2013. 120 с.

11. Управление персоналом в России: история и современность: Монография / А.Я. Кибанов, И.А. Эсаулова [и др.]; Под ред. А.Я. Кибанова. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. 240 с.

7. Professionalny standart «Upravlenie (ru-kovodstvo) organizatsiey» [Professional standard «Management (Management) of the Organization»]. Moscow: National center of certification of managing directors, 2010.

8. Spivak V.A. Liderstvo [Leadership]. St.-Petersburg, 2011.

9. Starobinsky E.K. Kak upravlyat personalom [How to manage the personnel] : monograph. Moscow: Intel-Sintez Biznes-shkola, 2010. 388 p.

10. Upravlenie personalom [Human resource management]: Explanatory dictionary. Moscow: Dashkov and Co, 2013. 120 p.

11. Kibanov A.Ya., Esaulova I.A. [etc.]. Upravlenie personalom v Rossii: istoriya i sovremennost [Human resource management in Russia: history and present]: Monograph. Moscow: Research Center IN-FRA-M, 2015. 240 p.

Коротко об авторах_

Вигандт Л.С., д-р экон. наук, профессор, Забайкальский государственный университет, г. Чита, Россия

Научные интересы: народное хозяйство, экономическое положение, экономическое планирование, производство

Сараева Ю.И., канд. экон. наук, Забайкальский институт железнодорожного транспорта — филиал ГОУ ВПО «Иркутский государственный университет путей сообщения», г. Чита, Россия druzh-yuliya@yandex.ru

Научные интересы: труд, наука о труде, экономика труда, организация труда

_Briefly about the authors

L. Vigandt, doctor of economic sciences, professor, Transbaikal State University, Chita, Russia

Scientific interests: national economy, economic situation, economic planning, production

Yu. Saraeva, candidate of economic sciences, Transbaikal Institute of Railway Transport — branch of Irkutsk State University of Communication Means, Chita, Russia

Scientific interests: work, science about work, work economy, organization of work