Бизнес-процессы как основной фактор инновационной деятельности коммерческого банка. Реинжиниринг бизнес-процессов

БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ КАК ОСНОВНОЙ ФАКТОР ИННОВАЦИОННОМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА. РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

Кочеихин А.Л., аспирант Современной гуманитарной академии

В работе подчёркнута основная роль бизнес-процессов для инновационной деятельности в банке, описаны концепция и основные этапы реинжиниринга бизнес-процессов коммерческого банка, сделаны выводы о необходимости выполнения реинжиниринга в рамках целостной структуры организации, предложены показатели качества бизнес-процессов, с помощью которых можно оценить результаты реинжиниринга.

Ключевые слова: инновации, реинжиниринг бизнес-процессов, показатели качества бизнес-процессов.

BUSINESS-PROCESSES AS THE MAIN FACTOR OF INNOVATION ACTIVITIES IN THE COMMERCIAL BANK. BUSINESS-PROCESS REENGINEERING

Kocheikhin A., The post-graduate student, Modern Humanitarian Academy

The article emphasizes the main role of business-processes for innovation activities in the bank, describes the concept and the main steps of business-process reengineering of the commercial bank, concludes the necessity of reengineering implementation within the integral enterprise structure, proposes the business-processes quality indicators with the help of which the results of reengineering can be evaluated.

Keywords: innovation, business-process reengineering, business-process quality indicators.

Введение

Инновационные продукты XXI века - это результат инноваций в архитектуре компании и бизнес-процессах. Основное преимущество таких инноваций состоит в том, что отдельные инновационные подходы или продукты конкуренты копируют достаточно быстро, а вот скопировать организационные инновации практически невозможно, т.к. они неотделимы от самой компании в целом: системы управления, организационной структуры, информационных технологий, кадровых ресурсов и т.п. [3] Поэтому эффективная модель организации становится основным долговременным конкурентным преимуществом компании в современных условиях. Чтобы постоянно создавать инновационные продукты, необходимо начать работать по-новому.

Непрерывные изменения стали одним из отличительных знаков нашего времени. Ни одна отрасль не обладает иммунитетом против этих изменений, которые влияют как на традиционные, так и на новые, только формирующиеся области деятельности. Для организаций подобная трансформация означает постоянное изменение среды, в которой ведётся бизнес. В такой ситуации банковский сектор играет особую роль, ведь банковскую систему можно считать «двигателем» экономического развития. Перед современным банком стоит множество вызовов, связанных с изменениями потребностей клиентов, деятельностью конкурентов, развитием рынка банковских услуг, появлением новых технологий и т.п. Инновации должны быть реакцией на каждый такой вызов. Банкам необходимо внедрять инновации в свою деятельность, формировать инновационную среду, а также повышать инновационный потенциал, чтобы не отстать от быстро меняющихся условий рынка.

Реинжиниринг

Инновационную бизнес-модель недостаточно спроектировать, её нужно эффективно внедрить, чтобы клиенты банка получили реальную выгоду. Здесь на передний план выходят бизнес-процессы, которые являются основным фактором, необходимым для осуществления инноваций и сохранения в организации инновационной культуры. Бизнес-процессы должны быть структурированными, эффективными и гибкими, в противном случае они могут стать барьерами, препятствующими инновациям и преобразованиям. В современных банках существует много подобных барьеров: фрагментированные и неэффективные бизнес-процессы, негибкая функционально-ориентированная организация бизнеса, недостаточная мотивация персонала и т.п.

Одним из методов устранения таких барьеров является реинжиниринг бизнес процессов (РБП). Это достаточно широкий подход, включающий в себя осуществление изменений в организациях для повышения эффективности производства и оказания услуг, а также скорости реакции предприятия на изменение внешних условий. РБП подразумевает смену базовых принципов организации компании, в частности, переход к ориентации не на функции, а на процессы, использование моделирования, анализа и перепро-

ектирования бизнес-процессов, применение новейших достижений в области информационных технологий, повышение мотивации сотрудников, что в конечном счёте приводит к кардинальному улучшению основных показателей деятельности. Термин был введён американскими учёными М. Хаммером и Д. Чампи, которые определили реинжиниринг как фундаментальное переосмысление и радикальная перестройка бизнес-процессов для достижения кардинальных улучшений критических современных показателей эффективности деятельности компании: стоимости, качества, сервиса и оперативности [4]. Ключевым понятием определения реинжиниринга является бизнес-процесс, который определяется как комплекс действий, в котором на основе одного или более видов исходных данных создаётся ценный для клиента результат [4]. Реинжиниринг не предполагает конкретного алгоритма преобразований в компании, напротив, авторы подхода отмечают большое своеобразие каждого случая. Тем не менее существует ряд общих принципов реинжиниринга, которые сводятся к следующим: ориентация на процессы, ориентация на клиентов, ориентация на сотрудников, пересмотр правил и предположений, творческое использование информационных технологий, сочетание централизации и децентрализации, высокие цели проекта.

Основные этапы реинжиниринга

Моделирование существующего бизнеса. Реинжиниринг всегда начинается с бизнес-процессов, поэтому перед началом реинжиниринга необходимо построить модель существующего бизнеса организации, определить бизнес-процессы, их структуру, взаимосвязь, участников, результаты, показатели эффективности.

Выбор процессов для реинжиниринга. Невозможно сразу провести реинжиниринг всех бизнес-процессов, поэтому требуется определить процессы, подлежащие реинжинирингу в первую очередь. Для банка наиболее важен реинжиниринг основных процессов, которые обеспечивают прибыль, например: кредитование, привлечение денежных средств, операции на финансовых рынках.

Анализ выбранных процессов. После выбора процессов для реинжиниринга требуется провести их анализ. В ходе анализа необходимо определить слабые места процессов, критически осмыслить текущие предположения и правила, взглянуть на процессы глазами клиентов, ведь конечная цель - создать процессы, которые лучше удовлетворяют потребности клиентов.

Выработка инновационных идей, создание картины «идеального» процесса. Этот этап является наиболее важным и творческим. Здесь отсутствуют чёткие алгоритмы, стандарты или процедуры с заранее определённым количеством шагов, которые автоматически приведут к созданию радикально новой схемы процесса. Однако можно выделить ряд методов, вытекающих из общих принципов реинжиниринга: организовать работу вокруг результата процесса, а не задач; рассмотреть процесс с точки зрения клиента; упростить процесс так, чтобы в нём участвовало как можно меньше сотрудников; воспользоваться передовыми дости-

жениями в области информационных технологий; выявить и пересмотреть правила работы и предположения. С помощью указанных мер строится перепроектированный процесс, который проще, эффективнее исходного, в большей степени ориентирован на клиента, на удовлетворение его потребностей и способствует осуществлению инноваций в банке.

Внедрение. Задача данного этапа состоит в том, чтобы компания смогла воспользоваться результатами реинжиниринга. Внедрение означает практический переход к новым перепроектированным процессам.

Реинжиниринг всегда начинается с бизнес-процессов, однако фундаментальные изменения бизнес-процессов оказывают воздействие на все аспекты компании, поэтому реинжиниринг необходимо рассматривать в рамках целостной системной структуры организации [2]. Цель реинжиниринга - максимально ликвидировать «барьеры», препятствующие инновационной деятельности в банке. Поэтому после перепроектирования бизнес-процессов необходимы изменения организационной структуры, структуры управления, информационных и материальных потоков, информационной системы банка. Основные направления изменений

- последовательная децентрализация, интеграция функций и ответственности в рамках команд бизнес-процессов, ориентация на клиентов, упрощение структуры, единые показатели эффективности, целостная оптимизация.

Оценка результатов реинжиниринга.

Качество бизнес-процессов

Качество бизнес-процессов в значительной степени определяет, насколько компания может успешно и эффективно конкурировать с другими участниками рынка. По определению в быстро меняющейся конкурентной среде бизнес-процессы не могут быть статичными. Динамичный характер отрасли диктует также высокие темпы преобразований бизнес-моделей и стратегий. Что ещё более важно, возможности бизнес-процессов должны предлагать новые способы конкуренции.

Под качеством бизнес-процессов понимается степень их соответствия «идеальным» процессам, которые были разработаны на соответствующем этапе реинжиниринга. Естественно, на практике сложно добиться полного соответствия планируемых моделей и полученных результатов, поэтому для оценки результатов реинжиниринга необходимо использовать различные показатели, характеризующие качество бизнес-процессов. В качестве таких индикаторов можно использовать следующие группы показателей [1]:

• показатели результативности;

• показатели стоимости;

• показатели времени;

• показатели качества результата;

• показатели фрагментарности.

Рассмотрим указанные группы боле подробно применительно к одному из основных банковских процессов - процессу кредитования.

Группа показателей результативности характеризует результативность бизнес-процесса. Данные показатели характеризуют продукт, который является выходом рассматриваемого бизнес-процесса. Как правило, одним из показателей данной группы является объём производства продукции. Для процесса кредитования такими показателями могут являться количество (Quantity - Q) и объём (Volume - V) выданных кредитов за период.

Группа показателей стоимости характеризует стоимость процесса - величину потребляемых процессом издержек. Данный показатель прямым или косвенным образом определяет цену продукции, соответственно, снижение издержек позволяет снизить операционные и финансовые риски. В качестве показателя будем рассматривать стоимость процесса (Cost - C) как величину издержек.

Группа показателей времени характеризует длительность бизнес-процесса. В настоящее время длительность бизнес-процессов является одним из основных факторов, определяющих конкурентоспособность организации. В современной динамичной среде, на рынке с высоким уровнем конкуренцией и требовательными клиентами, наиболее конкурентоспособными оказываются те компании, бизнес-процессы которых имеют наиболее короткие сроки выполнения. Для процесса кредитования можно использовать следующие показатели: время принятия решения по кредиту (Loan Decision Time - LDT) и показатель эффективности опе-

рационного цикла (Manufacturing Cycle Efficiency - MCE), рассчитываемый как отношение суммарного времени выполнения всех операций процесса к длительности общего цикла бизнес-процесса. Данный показатель всегда меньше единицы, т.к. при выполнении бизнес-процесса неизбежно возникают временные разрывы. Значение MCE позволяет судить о степени «полезного использования времени» в ходе выполнения бизнес процесса, а также о том, какую часть времени занимает взаимодействие различных подразделений исполнителей бизнес-процесса.

Группа показателей качества результата является наиболее широкой группой показателей, характеризующих конечный продукт бизнес-процессов. Для процесса кредитования можно использовать долю просроченных (проблемных) кредитов (Part of Overdue Loans - POL) и степень удовлетворённости клиентов банка (Degree of Customer Satisfaction - DCS). Первый показатель характеризует качество процесса кредитования с точки зрения банка, второй - с точки зрения клиентов.

Наконец, группа показателей фрагментарности характеризует организационную и информационную сложность бизнес-процесса. Организационная сложность определяется количеством различных структурных подразделений и сотрудников компании, участвующих в процессе, информационная сложность определяется количеством различных компонентов информационной системы, в которых осуществляются отдельные этапы процесса. Именно эти показатели должны быть взяты в расчёт в ходе реинжиниринга в первую очередь. Мы будем использовать следующие показатели фрагментарности: степень организационной фрагментарности (Organizational Fragmentariness - OF) и степень информационной фрагментарности (Informational Fragmentariness -IF). Степень организационной фрагментарности определяется как отношение количества организационных стыков и количества функциональных стыков процесса, степень информационной фрагментарности определяется как отношение количества стыков модулей информационной системы и количества функциональных стыков процесса. В случаях если показатели OF=1 и IF=1, то имеет место полная фрагментарность бизнес-процесса (т.е. полная функциональная специализация: каждую функцию выполняет отдельный сотрудник в отдельном модуле информационной системы). Реинжиниринг подразумевает, что значение показателей OF и IF стремятся к минимальным значениям (т.е. минимизируется число организационных стыков и стыков модулей информационной системы при заданном количестве функциональных стыков).

Оценить результаты реинжиниринга можно путём анализа указанных показателей по сравнению со следующими целевыми характеристиками:

• показатели результативности должны быть максимальными: Q -> max, V->max;

• показатели стоимости должны быть минимальными: C ->min;

• временные показатели должны иметь значения, при которых минимально время выполнения процесса и максимальна степень полезного использования этого времени, поэтому LDT->min, MCE ->1;

• целевые значения показателей качества результата индивидуальны, в нашем случае POL->min, DCS ->max;

• целевые значения показателей фрагментарности, как уже было показано выше, следующие: OF->min, IF->min.

Заключение

В условиях изменяющейся внешней среды руководству банков необходимо преобразовать организацию бизнеса таким образом, чтобы лучше удовлетворять потребности клиентов, эффективно использовать новые технологии, приспособиться к конкурентной среде и условиям рынка. Кардинальные системные преобразования позволят изменить банк таким образом, что инновационная деятельность станет неотъемлемой частью банковской деятельности. Это позволит банкам постоянно улучшать взаимодействие с клиентами и повышать конкурентоспособность. Реинжиниринг позволяет добиться указанных целей путём коренной перестройки деятельности банка: результатом реинжиниринга является такая организация бизнес-процессов, которая в реальности может обеспечить радикальное повышение эффективности. Оценить результаты реинжиниринга можно с помощью анализа показателей качества перепроектированных бизнес-процессов.

Однако необходимо отметить, что провести успешный реинжиниринг в коммерческом банке достаточно сложно, т.к. проект

по реинжинирингу охватывает всю организацию, требует тщательного анализа и значительных ресурсов, несёт в себе определённые риски и подразумевает серьёзную нагрузку как на руководителей, так и на рядовых сотрудников банка. Тем не менее в случае успеха банк получает возможность добиться кардинальных улучшений своей деятельности, гибко реагировать на изменения и успешно развиваться.

Литература:

1. Ковалев С.М., Ковалев В.М. Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структура. - М.: ГОЛОС-

ПРЕСС, 2009.

2. Кочеихин А.Л. Сравнительный системный анализ предприятий, организованных по функциональному и процессному принципу // Интеграл. - 2010. - №3 (53).

3. Пространство бизнес-инноваций: Создание ценности совместно с потребителем / К.К. Прахалад, М.С. Кришнан; Пер. с англ.

- М.: Альпина Паблишерз: Издательство Юрайт, 2011.

4. Реинжиниринг Корпорации: Манифест революции в бизнесе / Майкл Хаммер, Джеймс Чампи; Пер. с англ. Ю.Е. Корни-лович. - 2-е изд. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2007.

СОЗДАНИЕ ГОСУДАРСТВЕННО-ЧАСТНЫХ ПАРТНЁРСТВ И НЕКОТОРЫЕ ВОПРОСЫ ФИНАНСИРОВАНИЯ РАЗВИТИЯ АЭРОПОРТОВОЙ ИНФРАСТРУКТУРЫ В РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Фисенко А.И., д.э.н., профессор, зав. кафедрой финансов Института экономики и управления на транспорте Морского

государственного университета им. адм. Г.И. Невельского

Комарова В.В., к.э.н., доцент кафедры менеджмента Дальневосточного государственного университета путей сообщения Милая А. В., старший преподаватель кафедры менеджмента Дальневосточного государственного университета путей сообщения

В статье рассматриваются состояние, основные задачи и направления модернизации и финансирования наземной инфраструктуры воздушного транспорта и аэропортовой инфраструктуры, а также вопросы создания на воздушном транспорте государственно-частных партнёрств и управления имуществом гражданских аэропортов и аэродромов.

Ключевые слова: модернизация наземной инфраструктуры воздушного транспорта, государственно-частное партнёрство, аэропортовая инфраструктура, управление имуществом гражданских аэропортов, аренда и налоги аэропортов и аэродромов.

CREATION OF PUBLIC-PRIVATE PARTNERSHIPS AND SOME ASPECTS OF AIRPORT INFRASTRUCTURE FINANCING IN RUSSIAN FEDERATION

Fisenko A., Doctor of Economic Sciences, Professor, Head of Finance Department of Institute of Economics and Transport Management of

Maritime State University named after Admiral G.N. Nevelskoy Komarova V., Candidate of Economic Sciences, Associate Professor of Management Department of Far East State Transport University Milaya A., Senior Lecturer of Management Department of Far East State Transport University

The article delves the current state of affairs of air transport ground infrastructure, main goals and directions of its modernization and financing. Also the article considers issues offorming government-private partnerships in the sphere of air transporting and issues of inventory management in civil airports and airfields.

Keywords: modernization of air transport ground infrastructure, public-private partnership, airport infrastructure, inventory management in civil airports, lease and taxes of airports and airfields.

В «Транспортной стратегии Российской Федерации на период до 2030 года» определены основные направления по созданию транспортных условий для инновационного развития страны и повышения качества жизни её граждан. Особое место в этом документе отводится модернизации и развитию наземной инфраструктуры воздушного транспорта и, в первую очередь, национальной опорной сети аэродромов, включающих в себя, в качестве основного элемента, аэродромы федерального значения [см. 5]. Сегодня из 328-и действующих аэродромов национальную опорную сеть образуют 117 аэродромов (35,6%), из которых 71 аэродром (60,7%) допущен к международным перевозкам [см. 13].

В 2000-е годы объемы перевозок воздушным транспортом в Российской Федерации быстро увеличивались. Так, например, за 2001-2008 годы пассажирооборот воздушного транспорта вырос в 2,3 раза, а грузооборот в 1,5 раза. Аэропорты России в 2008 году обслужили более 89,3 млн. чел., в том числе 35,3 млн. чел. (39,5%) на международных линиях, а также 715 тыс. тонн грузов, из которых 243 тыс. тонны грузов (почти 34%) - международные. Всего лишь через два года, в 2010 г. численность пассажиров, обслуженных воздушным транспортом, несмотря на экономический кризис 2009 г., превысила 100 млн. чел. Это, конечно, заметное достижение, но далеко не предел, и уж тем более, не ориентир на будущее (для сравнения - только один аэропорт Лос-Анджелеса (США) имеет пассажиропоток около 80 млн. чел. в год, а аэропорт США в Анкоридже ежегодно перерабатывает более 2,5 млн. тонн груза). Это стало возможным в т.ч. и в результате ряда антикризисных мер (например, субсидирования перевозок авиапассажиров с Дальнего Востока), предпринятых Правительством РФ. Однако в целом по гражданской авиации их объём оказался явно недостаточным, что в ряде случаев привело к нарушению технических требований и

повышению рисков, связанных с обеспечением безопасности полётов. Изменился и парк воздушных судов: в настоящее время большинство авиапассажиров в стране перевозится самолётами зарубежного производства, а перевозки на международных авиалиниях выросли почти в 18 раз [см. 3, 4, 13].

Однако, большинство аэропортов страны сегодня находятся в очень непростом экономическом положении, и не имеют необходимых объёмов работ, которые могли бы гарантировать привлекательность их бизнеса на перспективу, а, кроме того, многие аэропорты находятся в частной собственности, а аэродромы - в пользовании частного сектора, несмотря на то, что государство направляет значительные инвестиции на их развитие, несопоставимые с размером частных инвестиций.

Не секрет, что воздушный транспорт России нуждается в ускоренном и надёжном техническом обновлении, так же как и вся инфраструктура гражданской авиации, которая за последние два десятилетия испытывала хроническое недофинансирование и практически не обновлялась. Кроме того, необходимо учитывать и тот факт, что основные технические решения, например по аэродромной сети, закладывались почти 50 лет назад, когда международные авиаперевозки практически не выполнялись (их общий объём не превышал в то время 3 %), а все рейсы выполнялись воздушными судами отечественного производства.

В условиях, когда за последние двадцать лет число действующих аэропортов сократилось почти в 4 раза, а износ оставшихся основных фондов (начисленный) превысил 80 %, Минтранс России и Росавиация предпринял все возможные условия для того, чтобы сохранить, прежде всего, аэродромную сеть и воздушные перевозки отечественными авиаперевозчиками, а также предоставить воздушному транспорту необходимые инвестиции в рамках