Управление талантами как современный подход к повышению эффективности компании

УДК: 330.3 ББК: 65.05

Садова К.В

УПРАВЛЕНИЕ ТАЛАНТАМИ КАК СОВРЕМЕННЫЙ ПОДХОД К ПОВЫШЕНИЮ

ЭФФЕКТИВНОСТИ КОМПАНИИ

Sadova K. V.

HUMAN CAPITAL MANAGEMENT AS A MODERN APPROACH TO IMPROVE THE EFFICIENCY OF THE COMPANY

Ключевые слова: талант, управление талантами, управление эффективностью, компания, интеллектуальный капитал, HR-менеджмент, стратегическое управление, кадровое планирование, персонал, талантливый сотрудник, человеческий капитал.

Keywords: talent, human capital management, performance management, company, intellectual capital, HR- management, strategic management, workforce planning, personnel and talented employee, human capital.

Аннотация: в данной статье рассматривается понятие «управление талантами» как актуальное направление в управлении персоналом. Автор рассматривает основные аспекты управления персоналом в организации. В работе рассмотрены исторические аспекты данного явления, а также его принципы и аспекты для разработки стратегии управления талантами в компании. Управление талантами рассматривается как современный подход к повышению эффективности компании. Автором разработаны и представлены рекомендации по управлению талантливыми кадрами в условиях конкурентной борьбы.

Abstract: this article discusses the concept of «human capital management» as an important direction in personnel management. The author considers the main aspects of personnel management in the organization. In the article the historical aspects of this phenomenon and its principles and aspects to develop the strategy for human capital management in the company. human capital management is considered as a modern approach to improve the efficiency of the company. The author developed and presented recommendations for the management of talented personnel in a competitive environment.

С развитием глобализации разнообразие человеческих ресурсов в компании становится одним из важнейших факторов для развития, который в то же время требует внимательного отношения к системе управления талантами. Талантливые сотрудники могут играть решающую роль для поддержки качества и целостности человеческого потенциала каждой компании. Таким образом, долгосрочные программы развития сотрудников приобретают первостепенное значение, так как умению и квалификации персонала необходимо постоянное усовершенствование.

Наряду с этим многие специалисты в сфере человеческих ресурсов (HR) утверждают, что существующие системы для управления талантами организации должны быть улучшены. Таким образом, большинство работников считают, что объем кадрового резерва в их организации должен быть увеличен, а другие отмечают, что недостатки корпоративной культуры в их компаниях являются причиной высокой текучести кадров, некоторые обращают внимание на нарушения и недостатки в рамках компетенции персонала в

своих организациях.

Таким образом, когда фирма все большую значимость придает сотрудникам, то повышается ценность такого явления, как талант. Отсюда следует, что теперь одной из главных задач в менеджменте становится выявление особенно полезных для фирмы талантливых, одаренных и выдающихся работников. Наличие таких работников и умелое управление ими является для компании огромным дополнительным конкурентным пре имуществом, а также эти сотрудники могут стать ведущим обстоятельством поддержания целостности человеческого потенциала фирмы и качества товара. Также необходимым становится не только поиск и наличие, но и удержание талантливых работников в организации.

Поэтому лучшая доля рассматриваемого дефицитного ресурса достается фирмам, которые уделяют особое внимание поиску, мотивации и удержанию этих уникальных сотрудников в организации. Следовательно, таким компаниям необходимо рассмотреть понятие «управление талантами».

Управление талантами (от англ. Talent Management) - совокупность инструментов управления персоналом, дающие возможность организации привлекать, эффективно

использовать и удерживать персонал, который способен вносить существенный вклад в развитие компании.

Для практиков не существует однозначного понятия ««управление талантами»; каждая организация под ««талантами» понимает разное: кто-то рассматривает отдельных работников с особо выраженным потенциалом, а кто-то говорит о персонале в целом; какие-то компании утверждают, что «талант» - это способности, данные человеку при рождении, другие организации считают, что это приобретенный временем опыт.

G точки зрения бизнес-процессов компаний, находящихся в условиях внешней неопределенности, современная ситуация в сфере управления талантами характеризуются тем, что талантливые сотрудники являются важным активом для решения рыночных задач компаний, а также труднодоступным ресурсом, при этом необходимо заниматься их мотивацией и развитием.

Сам термин ««управление талантами» появился совсем недавно. Впервые он был использован Дэвидом Уоткинсом из компании Softscape в статье, которая была опубликована в 1998 году. Затем термин ««управление талантами» был развит в 2004 году в книге Дэвида Уоткинса ««Системы управления талантами». Несмотря на то, что данное понятие получило развитие в конце ХХ - начале XXI вв., связь между эффективностью структуры организации и развитием человеческих ресурсов была выявлена еще в 1970-х годах. А в конце 1990-х компанией McKinsey (международная консалтинговая компания) был опубликован отчет «Война за таланты».

Вследствие этого менеджеры крупнейших известных компаний, таких как General Electric, Procter&Gamble, стали обращать внимание на работу с талантами в их организациях.

В конце 1990-х годов главным методом поощрения сотрудников стали акции и опционы, что привело к появлению сотрудников-миллионеров, и появилась проблема, как удержать в компании молодой и независимый персонал.

В 2000-х годах уже сложились некоторые представления о системе управления талантами: во-первых, как о наборе инструментов управления персоналом (найм, обучение, оценка, удержание); во-вторых, как о процессе управления талантливыми сотрудниками.

Первый подход нацелен на максимизацию эффективности всех сотрудников в рамках своей работы. Второй принцип подразумевает разделение персонала на талантливых и неталантливых сотрудников, при котором специальные технологии управления и развития направлены только на таланты1.

В наши дни в связи с современной кризисной ситуацией в стране и в мире под угрозой оказывается существование компаний, обостряется конкурентная борьба,

минимизируются бюджеты на рекламу и работу с клиентом. В этих условиях актуализируется борьба за сотрудников с целью увеличения эффективности компании.

В современных условиях не так просто и отыскать, и привлечь, и воспитать истинных лидеров. Но еще более трудно удержать их в своей фирме. Нынешний век изменяет наше представление о талантливых работниках: на сегодняшний день фирмы не борются с ними, они их выращивают. Ранее в HR-сфере существовало такое понятие, как «теория пузыря», где талантливый сотрудник пробивался «в люди» самостоятельно. Теперь «теорию пузыря» сменяет ««управление талантами». Талантливые работники, безусловно, должны обладать высоким потенциалом, уметь легко ориентироваться в оперативных процессах и отлично знать технологию работы. Отсюда возникает вопрос о раскрытии понятия их управления.

Наращивание интеллектуального

капитала является одним из возможных инструментов решения проблем. Он заключает в себе знания, навыки и производственный опыт конкретных людей и нематериальные активы, включающие патенты, базы данных, программное обеспечение, товарные знаки и другое, которые производительно используются в целях максимизации прибыли и других экономических и технических результатов (рисунок 1).

1 Носкова К.А. Управление талантами инновационной организации. - Вестник Владимирского государственного университета имени А. Г. и Н. Г. Столетовых, 2004. -№11. - С. 23.

Рисунок 1 - Составляющие интеллектуального капитала

Это сумма знаний всех работников компании и/или инструменты организации, увеличивающие совокупность знаний, то есть всё то, что обеспечивает экономическую конкурентоспособность. Но особенной ценностью обладают талантливые работники, именно они являются безоговорочным конкурентным преимуществом.

Управление талантами - это раздел HR-менеджмента, занимающийся поиском и привлечением эффективных сотрудников, интегрированием нового персонала, мотивацией и поддержкой работников для удовлетворения настоящих целей организации. В фирмах, придерживающихся политики управления талантами, ответственность за трудовые ресурсы лежит как на отделе по управлению кадрами, так и на руководителях, которые работают в компании. Процесс привлечения и удержания квалифицированных сотрудников, имеющий стратегическое значение, получил название «война за таланты». Переводя на английский язык, ««управление талантами» будет звучать как «Human Capital Management» («HCM»»).

Если говорить о самом термине «управление талантами», то каждая фирма может понимать его по-своему. Для одних организаций под «талантами» понимают отдельных работников, обладающих особым потенциалом, другие говорят обо всем персонале в целом.

Практическая деятельность показывает,

что:

1. Организации, обладающие наиболее эффективными работниками, имеют право сами отбирать интересные для их работы проекты (American Express, IBM) и достигают высоких финансовых показателей по сравнению с другими компаниями-конкурентами.

2. В нынешних условиях многие фирмы встречаются с потребностью уменьшения издержек. Здесь система управления талантливыми сотрудниками может исполнять роль инструмента оптимизации

производительности как любого работника, так и всей фирмы. Множество фирм только начинают применять концепцию управления человеческим капиталом. В действительности, лишь 5% компаний могут утверждать о наличии четкой политики управления талантливыми сотрудниками, что еще раз подчеркивает актуальность данного исследования1.

Основная цель стратегического управления НСМ - привлечение талантливых людей. В рамках данного вопроса возникают следующие проблемы:

1. Развитие системы поиска и удержания лучших специалистов;

2. Развитие талантливых сотрудников.

Большинство организаций вкладывают

много труда для привлечения новых работников, при этом прилагая недостаточно сил, времени и средств, чтобы удерживать и развивать талантливых сотрудников уже работающих в компании. Одной из важных частей повседневной бизнес-стратегии каждой фирмы должна стать система управления талантливыми работниками на любом ее уровне.

Поэтому повышение эффективности работы компании будет возможным, если правильно все спланировать, следуя предлагаемым автором рекомендациям.

1. Управление талантливыми

сотрудниками должно выступать

дополнительным, но самостоятельным управленческим процессом. Управление талантливыми сотрудниками должно быть сконцентрировано на контингенте, который демонстрирует высокую результативность или имеет перспективы дальнейшего продвижения в компании2.

Таким образом, наличие талантов в организации есть безоговорочное конкурентное пре имущество для любой компании. Организации, обладающие наиболее эффективными работниками, будут иметь право сами отбирать интересные для своей работы проекты и достигнут высоких финансовых

1 Катценбах Д. Компандный подход: Создание высокоэффективной организации. / Д. Катценбах, Д. Смит. -М.: Альпина Паблишер, 2013. - С. 301.

2 Соколова Е. Кадровый резерв: эффективный инструмент наращивания потенциала компании // Управление человеческим потенциалом. / Е. Соколова. - 2006. - № 3. -С. 184 - 189.

показателей по сравнению с другими компаниями-конкурен-тами.

2. Талантливые сотрудники являются важным активом для решения рыночных задач компаний Необходимо детально подходить к задаче поиска, привлечения, рекрутинга, обучения, развития, сохранения, продвижения и роста работников в компании. Такой метод, как правило, очень полезен для повышения производительности и рыночной капитализации компании, а также благотворно воздействует на доход фирмы и повышает ее репутацию, проявляющаяся в положительных отзывах клие нтов. На сегодняшний день немаловажно не только привлечение квалифицированных кадров в компанию, но и сохранение в ней ранее нанятых ценных специалистов.

3. Для отбора таланта существуют специально обученные рекрутеры. Для решения задач в четырех ключевых областях -рекрутмент, управление эффективностью, обучение и развитие, формирование компетенций - необходимо использовать интегрированные программные продукты, представляющие собой автоматизированные инструменты (TMS). 50% компаний начинают автоматизировать управление талантливыми сотрудниками с работы над эффективностью кадров, 30% начинают с поиска и подбора персонала и 10% - с автоматизации корпоративного обучения.

В последние годы спрос на автоматизацию процессов талант-менеджмент увеличился в несколько раз. Предложение высококвалифицированных сотрудников и руководителей не всегда поспевает за спросом, который увеличивается вместе с рынком. Комплексный подход управления Hi-Po-сотрудниками интересует крупные холдинговые структуры, имеющие средства для выстраивания карьерной лестницы и полноценной системы корпоративного обучения.

Для среднего и малого бизнеса тоже существуют свои интересные решения в области автоматизации. Все более используемыми становятся облачные сервисы (такие как «Oracle Taleo», «SAP Success Factors»), которые дают организациям возможность пользоваться всей мощью нынешних решений по управлению талантливыми кадрами, не внедряя при этом тяжеловесного комплексного IT-решения.

4. Необходимо вкладывать много труда для привлечения новых талантливых работников, при этом прилагая еще больше сил, времени и средств, чтобы удерживать и

развивать талантливых сотрудников, уже работающих в компании. Привлечение талантливого персонала начинается с кадрового планирования и определения ключевых характеристик талантов.

Любой сотрудник с большим желанием пойдет работать в компанию с уже известным именем и хорошо зарекомендованным брендом.

5. Для идентификации талантливого сотрудника необходимо пользоваться либо процедурой ассесмента, либо оценкой. Для этого прибегают к помощи независимых экспертов, дабы избежать субъективизма. Но недостаточно лишь отыскать и идентифицировать талантливого сотрудника. Здесь значение имеет предоставление ему шанса на реализацию своего потенциала на пользу организации.

6. При отборе талантов необходимо учитывать набор характеристик, которым должен обладать сотрудник, наиболее подходящий на вакантную должность. На основании этих требований кандидаты должны оцениваться на конкурсной основе в процессе отбора.

В процессе исследования были выявлены характеристики, на которых основывается объективное решение о выборе талантливого сотрудника:

- образование кандидата;

- уровень его профессиональных навыков;

- опыт предшествующей работы;

- медицинские характеристики;

- персональные характеристики и личные качества.

7. Проходя процедуру найма, потенциальный работник должен пройти собеседования и испытания. Чтобы нанять талантливого сотрудника и вызвать у него желание работать именно в данной компании, необходима обратная связь на входящие резюме, позитивное впечатление о компании при собеседовании, презентация предприятия перед потенциальным талантливым сотрудником.

8. Оценить талант человека можно, судя по его предыдущим результатам. Однако это не значит, что этот работник будет демонстрировать такие же успехи на новом месте работы.

В ходе исследования были выявлены основные методы оценки: система внутренней аттестации, ежеквартальные отчеты, оценка финансовых показателей, «Рост -Инновации», коуч-сессии.

На основе результатов оценки деятельности таланта можно принимать

обоснованные административные решения, такие как повышение или понижение по службе, перевод на другую работу, направление на обучение, увольнение.

9. Одной из важных частей повседневной бизнес-стратегии должна быть система управления талантливыми работниками на любом ее уровне. Система управления талантливыми сотрудниками может исполнять роль инструмента оптимизации производительности как любого работника, так и всей фирмы. Ответственность за профессиональное усовершенствование и развитие различных навыков подчиненных лежит на линейных руководителях организации. Для решения поставленных задач и достижения нужной цели внутренним отделам компании необходимо открыто делиться друг с другом нужной информацией.

10. При построении системы управления талантливыми сотрудниками необходимо учитывать не только уровень компетенций и результативность, но и потенциал сотрудника для дальнейшего развития и профессионального роста. Выстраивая процесс управления талантливыми сотрудниками, необходимо принимать во внимание как настоящий уровень компетентности и результативности работника, так и его потенциал, потому что одним из признаков наличия таланта являются способности расти и развиваться.

Наиболее эффективными программами управления талантами выявлены внутренние программы обучения, внутренние стажировки, коучинг. При этом малоэффективными практиками стали планирование замещения должностей, внешние стажировки, обучение действием.

11. Также в ходе исследования было выявлено, что наиболее выгодным является воспитание таланта в уже работающем сотруднике, чем в «новичке». Методика «выращивания» таланта из обычного работника заключается в четырех этапах:

1 этап - общая подготовка компании;

2 этап - ключевое знание;

3 этап - передача информации при помощи производственного инструктажа;

4 этап - проверка уровня знаний.

Основной сотрудник является объектом,

нуждающимся в развитии и обучении, которые, в свою очередь, требуют инвестиций. Однако любой недочет в выборе сотрудника может стоить организации очень дорого. Именно талантливые лидеры присваивают своим корпорациям знаменитые на весь мир названия, они формируют их философию и культуру.

Для развития каждого сотрудника разрабатывается индивидуальный план, в них вкладывают и продвигают по карьерной лестнице, а после оценивают их работу. Расходы на усовершенствование Ш-Ро превосходят расходы на усовершенствование обычного работника.

12. Необходимо уделять талантам достаточно внимания и считать их своими внутренними клиентами. Нужно помнить, что от знаний сотрудников зависит то, что производитель будет продавать.

По сравнению с привлечением и отбором ценных кадров, их удержание и развитие являются наиболее сложными процессами. Основной проблемой предприятий является неимение специальных подразделений или сотрудников, которые отвечают за поддержание комфортной для кадров атмосферы и которые занимаются вопросами корпоративной культуры.

13. Руководство компании необходимо обучать системам управления талантами. Следует проводить семинары не только для подчиненных, но и для руководителей компании. Для того чтобы удержать таланты в своей компании, необходимо заниматься их развитием, повышением их квалификации, продвижением, обучением.

14. Для удержания талантов необходима серьезная мотивация. Одним из подходов в мотивации талантливых сотрудников может быть нематериальное стимулирование, что-то вроде вручения грамот, награждения руководством, применение новых разработанных подходов в выполнении задач, здесь ориентироваться нужно на потребность в уважении.

Талантливых сотрудников необходимо мотивировать путем ассоциации их с компанией, то есть сотрудник должен чувствовать сопричастность с жизнью компании, должен стремиться улучшать результаты компании (по мере своих возможностей), быть инициативным (предлагать идеи по оптимизации деятельности компании). При этом компания может достичь такого эффекта за счет стимулирования «сверхвозможностей» сотрудников, чтобы выполняемые действия приносили ощутимый результат и для таланта (за перевыполнение нормы - бонус, за идеи - грамоты, за очень хорошие идеи - процент от результата, прозрачная иерархия должностей и требований, одинаковое отношение ко всем сотрудникам, возможности обучения для увеличения эффективности сотрудников в их областях и

т.д.)

Важнейшим элементом для мотивации талантливых сотрудников является создание соответствующей среды компании, которая не только призывает работников к проявлению талантов, но и способна эти проявления принимать и развивать. Создание всевозможных конкурсных программ для решения проблем компании с продуманной формой поощрения. Установка ящиков обратной связи. Сотрудники, проявляя свои таланты, ожидают получить одобрение их идей, повышение его статуса в компании и признание коллег.

В основном, лояльность талантливых сотрудников к компании заключается в осознании своей необходимости и ценности для компании. Чувство того, что тебя ценят, уважают, позволяет приносить компании наибольшую пользу.

Корпоративная культура напрямую влияет на поведение талантливых сотрудников. Соблюдение традиций, правил позволяет талантам участвовать в принятом стратегическом направлении развития компании, поддерживать основные идеи ее существования.

Конечно, также существуют

персональные подходы к талантам, а, соответственно, и индивидуальная мотивация.

15. Многие работники нуждаются в поддержке высшего руководства, таким образом, можно организовать регулярные неформальные встречи с руководителями организации для рассмотрения ключевых вопросов на текущий момент. Также для некоторых сотрудников важны: предложение возможности обучения, создание реальных ступеней для карьерного роста, предоставление системы льгот, которые соответствуют потребностям работника, организация квалифицированной системы кураторов-наставников, введение ведущих принципов управления кадрами и соблюдение этих принципов на практике, организация рабочей атмосферы, которая будет способствовать процветанию компании, организация системы материального и нематериального вознаграждения.

В ходе исследования было выявлено, что основными мотивациями для талантов являются высокая заработная плата, продвижение по карьерной лестнице и интересная работа.

16. Для того чтобы обеспечить получение талантливым работником внутреннего вознаграждения, нужно создать ему нормальные условия работы, обеспечив его всем необходимым, и четко поставить задачу,

определить его права и обязанности, ответственность.

За образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжительную и безупречную работу, новаторство в труде и за другие достижения на работе вводить такие поощрения, как:

- объявление благодарности;

- выдача премии;

- награждение ценным подарком;

- награждение почетной грамотой;

- занесение в Книгу почета, на Доску почета.

Также эффективным является разовое поощрение. Оно может выдаваться за высокий уровень соблюдения талантом своих трудовых обязанностей, дисциплины труда в организации, а также при достижении выдающихся успехов (повыше ние производительности труда, улучшение качества продукции, новаторство, изобретательство, рационализаторская

деятельность и т.п.).

В рыночных условиях хозяйствования меры морального поощрения обычно применяются в сочетании с материальными. Некоторые меры поощрения могут сочетать и материальные, и моральные стимулы к добросовестному труду (ценный подарок, продвижение по работе, повышение в должности и др.).

Также, кроме заработной платы, рекомендовано предоставлять основной пакет с социальными выплатами для таланта и его семьи, возможность пользоваться

корпоративным имуществом, предоставление льгот, оплата различных внерабочих мероприятий.

17. Необходимой частью единого процесса управления талантливыми сотрудниками являются собрания, которые называют «обзор талантов», предназначенные для оценки талантливых сотрудников, имеющие возможность подготовить фирму к различным изменениям; таким как: слияние, расширение или сокраще ние персонала. «Обзор талантов» определяет настоящее положение талантливых сотрудников и предстоящих нужд преемников компании.

18. Стратегия управления талантливыми сотрудниками должна быть интегрирована в стратегию бизнеса. Успешные практики управления талантливыми сотрудниками позволяют создать долгосрочное конкурентное пре имущество, увеличить доход и продажи, сократить издержки, ускорить инновационный процесс, а менее успешные практики или их

отсутствие препятствуют достижению целей компании, оказывают негативное влияние на результат и становятся источником конкурентной пассивности.

Стратегия управления талантливыми сотрудниками должна быть ориентирована на будущее, а совершенствование персонала не ограничивалось небольшой группой

сотрудников, которые ориентированы стать лидерами и которых зовут талантливыми.

Для достижения наилучших результатов в фирмах, придерживающихся политики управления талантами, ответственность за трудовые ресурсы должна лежать как на отделе по управлению кадрами, так и на руководителях, которые работают в компании.

Внедрение в работу программы управления талантами должно начинаться со стратегического процесса, как с осмысления управления талантливыми сотрудниками. Стратегия организации должна просматриваться даже еще до окончательной формулировки основных задач.

Разрабатывая подобную программу, необходимо её тесно связывать с политикой бизнеса и его бизнес-задачами. Стоит задаваться огромным количеством вопросов: например, что движет талантом работника? что именно может поспособствовать достижению результата? какие шаги будут наиболее эффективными? какая программа обучения будет подходящей?

Сегодня во время растущих потребностей в квалифицированных работников множество организаций используют в работе с кадрами маркетинговый подход, который подразумевает, что 20% покупателей приносят организации 80% доходов и именно на эти 20% клиентов компания должна тратить максимум сил и времени. Точно так же и в работе с кадрами. В организации работники ранжируются по своим вкладываниям в достижения компании, а не по иерархическому принципу. Компании стремятся сделать акцент на этих работников и предоставить им особые возможности для их обучения и повышения квалификации.

Согласно одному из проявлений закона Парето в бизнесе, 80% всей прибыли компании приносят именно 20% ее персонала - те самые сотрудники класса А

19. Необходимо использование новейших

методик, которые включают в себя формирование структуры компетенций для компаний, также имеющие словарь компетенций, помогающий разработать должностные инструкции.

Если рассматривать «управление талантами» с другой стороны, то здесь организация делает ставки на сегодня и на будущее, опираясь на talent-pool. Лидеров развивают не под определенную должность, их развивают под определенный уровень и зачастую организация не предполагает, какие именно позиции они займут после окончания обучения, но сотрудники могут быть уверены -в любой позиции они будут играть основную роль в компании.

20. Не нужно забывать о времени, требующегося для эффективного результата. Стратегические инвестиции в персонал чаще всего начинают давать обратную связь спустя несколько лет.

К сожалению, уникальные и одаренные сотрудники тоже обладают своими недостатками и зачастую компании сталкиваются с трудностями при работе с ними. Например, изначально талантов сложно найти, это особый «клад», обнаружить который может не каждый; талантливые сотрудники нуждаются в постоянной интересной работе и им быстро докучает рутина; взамен на свои способности таланты многого требуют и порой злоупотребляют своим положением.

Подытоживая все вышенаписанное, можно утверждать, что при сегодняшней экономической ситуации в стране и в мире в целом необходимо внедрять систему управления талантами, которая будет содействовать в достижении множества стратегических целей фирмы, такие как укрепление конкурентоспособности и компетенции сотрудников, формирование образа привлекательного работодателя на рынке труда. Таким образом, система управления талантами должна предоставлять возможность работникам получать опыт, возможность карьерного роста и развития своих ранее полученных навыков и умений, т.к. рост эффективности каждого талантливого сотрудника будет способствовать повышению эффективности компании в целом.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Адизес, И. Развитие лидеров / И. Адизес. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 250 с.

2. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Арсмстронг. - М.: Питер, 2008. - 832 с.

3. Баскина, Т. Техника успешного рекрутмента / Т. Баскина. - М.: Альпина Паблишер, 2014. -

288 с.

4. Баттерис, М. Корпоративные бриллианты: как удерживать талантливых сотрудников в компании / пер. с англ. / М. Баттерис., Б. Ройтер. - М.: ГроссМедиа, 2005. - 253 с.

5. Беккер, Г. Человеческое поведение: экономический подход. Избранные труды по экономической теории / Г. Беккер. - М.: ГУ ВШЭ, 2003.- 672 с.

6. Брукинг, Э. Интеллектуальный капитал / Э. Брукинг. - СПб.: Питер, 2001. - 288 с.

7. Вагнер, Р. 12 элементов успешного менеджмента / Р. Вагнер, Дж. Хартер. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. - 245 с.

8. Вудраф ,Ч Центры оценки и развития / пер с англ / Ч. Вудраф. - М.: HIPPO, 2005. - 384 c.

9. Герчиков, В. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании / В. Герчиков. - М.: Инфра-М, 2008. - 282 с.

10. Григорьева, И. Что помогает и что мешает компаниям выигрывать войну за талантливых сотрудников? / И. Григорьева // Управление человеческим потенциалом. - 2008. - № 3. - С. 228-234.

14. Иванов, А. Рекрутинг - как это делается в России / А. Иванов. - СПб.: Финикс, Ост, 2006. -

176 с.

15. Иванова, С. Поиск и оценка линейного персонала: Повышение эффективности и снижение затрат / С. Иванова. - М.: Альпина Паблишер, 2014. - 129 с.

16. Итан, М. Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач / М. Итан, Расиел. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 184 с.

17. Катценбах, Д. Компандный подход: Создание высокоэффективной организации. / Д. Катценбах, Д. Смит. - М.: Альпина Паблишер, 2013. - 376 с.

18. Клочков, А. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. / А. Клочков. - М.: Эксмо, 2010. - 103 с.

19. Луцкина, В. Кадровая непотопляемость // Обучение персонала. - 2007. - № 8. - С. 17-21.

20. Носкова, К.А Управление талантами инновационной организации // Вестник Владимирского государственного университета имени А. Г. и Н. Г. Столетовых, 2004. - № 11. - С. 23.

21. Монрель, П. Технология эффективного найма / П. Монрель. - М.: Добрая книга, 2005. - 252 с.

22. Нив. Г. Организация как система / Г. Нив. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 369 с.

23. Робертсон, А., Грэм, Э. Управление талантами. Как извлечь выгоду из таланта ваших подчиненных / А. Робертсон. - М.: Баланс-Клуб, 2004. - 200 с.

24. Соколова, E. Кадровый резерв: эффективный инструмент наращивания потенциала компании // Управление человеческим потенциалом / Е. Соколова. - - 2006. - № 3. - С. 184 - 189.

25. Ульрих, Д. Эффективное управление персоналом: новая роль HR-менеджера в организации. / Д. Ульрих. - М.: Вильямс, 2006. - 304 с.