"Потребность в инновациях возникает там, где есть конкуренция"

Игорь Агамирзян, генеральный директор "Российской венчурной компании", рассказал редактору BG о мерах по созданию комфортной среды для инновационного бизнеса, объяснил, почему спрос на инновации в России недопустимо низок, и поделился своими впечатлениями от работы в государственной компании.

Business Guide: В ряде интервью вы говорили о значимости создания комфортной экосистемы для развития инновационных, высокорисковых проектов. Но может ли такая экосистема функционировать в условиях существующего в России бизнес-климата?

Игорь Агамирзян: Существующие проблемы могут иметь только комплексное решение. Сейчас условия ведения бизнеса в России не способствуют появлению инноваций. Этому есть ряд объективных и субъективных причин.

К первым можно отнести, например, то, что корпоративное законодательство у нас плохо приспособлено к бизнесу, основанному на работе с нематериальными активами. Законы писались в начале 90-х годов под нужды советских приватизированных предприятий. Такого рода проблемы могут решаться только системно.

Есть и менее объективные сложности — это вопросы правоприменения. Последний пример — регистрация и перерегистрация ООО. Московская налоговая требует обязательного участия первого лица, хотя в законодательстве это прямо не прописано. Я сам провел недавно несколько часов в очередях и понимаю, что пока в таких вещах не будет порядка, бизнес-среда в России будет недружелюбной.

BG: Как все это сказывается на инновационном бизнесе?

И. А.: В силу того, что высокотехнологичный бизнес не связан с материальными активами и потому очень «текуч», он быстро покидает некомфортную среду и перемещается в юрисдикции с более подходящими условиями. Поэтому головные офисы многих компаний, которые мы знаем как российские, зарегистрированы либо в офшорах, либо в странах Европы или США. С моей точки зрения, общей задачей институтов развития является комплексное обеспечение комфортной среды для обеспечения инновационного бизнеса в России, среды, которая бы сделала российскую юрисдикцию не менее привлекательной. Только это может заставить поток умных людей, идей и компаний идти к нам, а не от нас.

Однако даже в условиях несовершенного бизнес-климата для инновационного бизнеса можно создать особые условия, правда, на практике этого пока реализовать в России не удавалось. На мой взгляд, можно выделить два основных направления в создании таких условий. Это стимулирование в виде льгот и снятие барьеров. Снятие барьеров сейчас, с моей точки зрения, актуальнее, чем стимулирование, и может за меньшие деньги дать больший эффект.

BG: Какие меры «Российская венчурная компания» планирует предпринять для изменения ситуации в инновационной сфере в лучшую сторону?

И. А.: Сейчас мы завершаем проработку бизнес-плана, который будем выносить на совет директоров в конце года. Там как раз пойдет речь о том, что мы считаем необходимым сделать. Предварительно мы провели глубокий анализ рынка с привлечением профессиональных консультантов, провели опрос членов инновационного сообщества с одной целью — выяснить, чего реально не хватает в инновационной инфраструктуре. В итоге было выделено девять направлений деятельности: развитие инфраструктуры для посевных компаний; стимулирование спроса на инновационные продукты и услуги; развитие партнерских сетей; программа институциональных инициатив; стимулирование самоорганизации инновационного сообщества; обеспечение доступности и высокого качества бизнес-экспертизы; инвентаризация и мониторинг инновационной экосистемы; продвижение инновационного предпринимательства; глобализация российской инновационной системы. Последнее направление предполагает встраивание российских инноваций в глобальные цепочки, то есть привлечение в Россию капитала, экспертизы, технологий с внешних рынков и помощь российским инновационным компаниям в выходе на глобальные рынки. По этим направлениям идет разработка конкретных инициатив, по которым будет возможно финансовое планирование. Сейчас таких инициатив набирается 44, что меня, честно говоря, слегка пугает. Бюджет на эти цели необходим достаточно большой, но я пока не могу его озвучить. Однако это минимальный объем действий, необходимый для того, чтобы добиться системного эффекта, по сути — реальная программа модернизации экономики.

Хочется отметить, что хотя мы работаем как коммерческая организация, статус института развития позволяет нам делать некоторые вложения, не дающие сиюминутной отдачи. Но в более долгосрочной перспективе и вложения в фонды, и даже финансирование инициатив по развитию инфраструктуры рынка должны окупиться. Конечно, меры по развитию инфраструктуры рынка рассчитаны на широкий эффект, но они должны привести к большей денежной отдаче и от работы наших фондов. Частный игрок не смог бы мыслить десятилетней стратегической перспективой, а государственный должен. Я рассчитываю, что со временем мы будем не только вкладывать, но и зарабатывать, и реинвестировать прибыль в дальнейшее развитие. Пока у нас не было еще ни одного «выхода» из проекта (продажи фондом своей доли в инновационной компании), поэтому эффективность работы оценивать сложно. Первые «выходы» намечены примерно на 2012–2013 годы. Но уже сейчас можно говорить, что в нашем портфеле, состоящем примерно из двадцати проектов, три или четыре — чрезвычайно перспективные. Для венчурного бизнеса это очень хороший показатель.

BG: Вы планируете реализацию обозначенной программы своими силами?

И. А.: Мы можем взять на себя координирующую роль и финансирование этих инициатив, а основная работа по обозначенным направлениям будет проводиться партнерами и подрядчиками. Пока еще не рассматривался вопрос о том, что должны делать в рамках этой программы другие институты развития. Хотя мы и сейчас активно сотрудничаем с Фондом содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере и «Роснано».

BG: Стыкуется ли ваша программа с отраслевыми приоритетами модернизационной политики, обозначенными в послании президента России Федеральному собранию?

И. А.: В первую очередь, мы ориентируемся на общую инфраструктуру для всех сфер инновационной активности, хотя у нас есть и фонды по направлениям. Сейчас, например, продумываем модель кластерного фонда для биотехнологий и фармацевтики. Из выделенных президентом приоритетов мы точно не затрагиваем ничего, связанного с ядерными технологиями. Это сфера ответственности Росатома. Все остальные приоритетные направления мы так или иначе покрываем.

BG: В каком формате выстраивается ваше взаимодействие с венчурными фондами?

И. А.: С венчурными фондами первой и второй волны, которые создавались нами в рамках частно-государственного партнерства, взаимодействие идет следующим образом: мы участвуем в их инвестиционных комитетах, но без права решающего голоса. Нам принадлежит доля в 49% в каждом из этих фондов. При этом установлен определенный порядок информационного обмена, и фонды предпочитают прислушиваться к нашему мнению.

В Фонде посевных инвестиций, запущенном в конце прошлого месяца, у нас 99% — и 1% у Фонда содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере (фонда Бортника). Инвестиционный комитет включает наших представителей, представителей фонда Бортника и независимых членов. Частно-государственное партнерство осуществляется здесь уже не на уровне фонда, а на уровне проекта. Таким образом, одним из необходимых условий для инвестирования фонда в проект является наличие частных инвестиций. Это, по сути, является существенной гарантией качества проектов и этапом их отбора. До конца года мы ожидаем регистрацию уже 10–15 венчурных партнеров фонда, которые начнут приносить проекты. Возможно, один-два проекта будут даже проинвестированы.

BG: В какой пропорции будут распределяться деньги Фонда посевных инвестиций и частного инвестора при вложении в конкретные проекты?

И. А.: Фонд будет инвестировать в размере не более 75%.

BG: Есть мнение, что на посевной стадии в принципе проблематично нахождение частных денег. Что вы будете делать, если частные инвестиции в такие проекты не будут найдены?

И. А.: Я думаю, что инвесторы найдутся. Мы уже ведем предварительные переговоры с достаточно большим количеством потенциальных партнеров, готовых участвовать в финансировании. Но время покажет.

BG: Как работа Фонда посевных инвестиций будет встроена в существующую систему поддержки инноваций?

И. А.: Наша цель — добиться формирования цепочки превращения инновационных идей в конкурентоспособные бизнесы. Определенную базу для работы Фонда посевных инвестиций создает Фонд Бортника, который финансирует исследования, позволяет превращать их в проекты на посевной стадии. В случае работы с Фондом посевных инвестиций проект готовится уже к следующему этапу — еще до выхода на самоокупаемость он может заинтересовать обычные венчурные фонды. Затем при удачном развитии проекта и выводе его на прибыльность, необходимо думать о выходе венчурного фонда из проекта — вариантом может быть либо перепродажа стратегическому инвестору, либо IPO.

BG: Существует ли сейчас спрос на бизнесы, выращенные венчурными фондами?

И. А.: Перечень возможных покупателей достаточно ограничен. Если говорить о стратегическом инвесторе, им может стать транснациональная компания, заинтересованная, к примеру, в конкретных разработках для технологического развития или для расширения своего продуктового предложения. Формально венчурный бизнес к технологиям не привязан, но на практике он имеет дело в основном с технологическими компаниями. В России корпораций, заинтересованных в приобретении удавшихся инновационных фирм, достаточно мало, как мало и крупных компаний, в принципе заинтересованных в инновационных разработках. Исключение может составлять разве что сфера телекоммуникаций.

На мой взгляд, потребность в инновациях возникает там, где есть конкуренция, а у нас бизнес-среда не только недружелюбна, но и неконкурентна. Вообще, деньги в первую очередь идут в высокомаржинальные ниши. На Западе такие ниши все уже заняты, и их маржинальность упала под воздействием конкуренции. У нас — не так. Когда цены на недвижимость росли с фантастической скоростью, странным было бы вкладываться в технологический бизнес. В связи с кризисом, правда, ситуация несколько поменялась.

Покупателями инновационных технологических бизнесов могут быть также фонды «последних стадий», нацеленные на вложения в компании с высокой ликвидностью. Их в России достаточно много. Но и они рано или поздно должны выводить эти компании на IPO или продавать «стратегу».

BG: Кого включает в себя партнерская сеть, формируемая «Российской венчурной компанией»?

И. А.: Партнерская сеть «РВК» разнородна. В первую очередь мы будем работать с венчурными партнерами. Венчурный партнер должен либо самостоятельно инвестировать проект, либо найти стороннего частного инвестора. Грубо говоря, или взять деньги из своего кармана, или обеспечить доступ к чужим деньгам. Но сами разработчики не могут быть венчурными партнерами, это не их функция, они не смогут качественно «упаковать» проект. Венчурными партнерами становятся бизнес-ангелы, фонды или компании, внутри которых появилась инновационная идея, реализация которой структуре этого бизнеса затруднена. Такие компании, чтобы снизить свои риски, могут выступить в качестве венчурного партнера Фонда посевных инвестиций, вкладывая свои деньги и получая софинансирование Фонда с правом обратного выкупа проекта при достижении определенных показателей.

BG: Какие еще типы партнеров могут помогать развитию венчурного бизнеса в России?

И. А.: Самые разные. Например, образовательные партнеры — у нас уже есть целая сеть организаций, которые способны проводить курсы по обучению технологическому предпринимательству. Планируется внедрять учебные программы разного типа — тренинги для целевых групп, университетские программы (у меня есть идея введения курса технологического предпринимательства в программы технических вузов). Существуют и информационные партнеры, которые помогают нам распространять информацию о венчурном рынке, популяризировать инновационное предпринимательство.

Партнеров некоторых типов мы еще не нашли. Это, в частности, консалтинговые партнеры. В России в принципе плохо с консалтинговыми услугами в венчурной сфере, особенно с тем, что касается вопросов оформления интеллектуальной собственности.

BG: Вы руководите открытым акционерным обществом, полностью принадлежащим государству. Какая модель управления организацией и внутреннего контроля позволяет вам бороться с субъективным подходом к принятию решений, избегать коррупционности и других издержек, присущих многим государственным проектам?

И. А.: В каждом направлении, связанном с выделением государственных средств, предусматривается конкретный антикоррупционный механизм. Например, в инвестиционных комитетах венчурных фондов мы не имеем права решающего голоса при принятии инвестиционных решений. Это делается для того, чтобы на нас было бессмысленно давить в попытках лоббировать какой-то проект.

Система отбора венчурных фондов предусматривает проведение конкурсов. Для Фонда посевных инвестиций механизмы контроля включают специальную процедуру регистрации венчурных партнеров и привлечение в инвестиционный комитет независимых членов.

В управлении компанией мы нацелены на оценку результата работы, для этого разработаны KPI (ключевые показатели эффективности) на 2009–2010 годы. Они все количественные и достаточно простые — число новых фондов, объем денежных средств в фондах (в том числе привлеченных частных), количество поддержанных компаний, обученных специалистов и т. д. Сейчас мы разрабатываем механизм трансляции KPI компании на подразделения и на сотрудников. Внутренний управленческий механизм будет предполагать постановку каждому сотруднику измеримых задач, в итоге часть вознаграждения будет зависеть от их выполнения.