«Мы хотим создать себе новое преимущество»

Инвестиции производителя в логистику рискованны, но для Indesit Company стали выходом. Собственный распределительный центр, уверен глава представительства Indesit в СНГ и странах Балтии Каха Кобахидзе, поможет быть ближе к торговым партнерам и дистанцироваться от конкурентов.

Indesit Company не пугает пустота на рынке. Напротив, компания умеет извлекать из нее немалую выгоду. Итальянцы первыми из международных поставщиков крупногабаритной бытовой техники вложились в собственное производство в России – именно тогда, когда затоваренный импортом рынок был совершенно свободен для такого рода проектов. В итоге на купленном в 2000 году липецком заводе «Стинол» Indesit наладила выпуск холодильников, которыми наводнила все постсоветское пространство. А спустя три года там же запустила завод стиральных машин и менее чем за пару лет получила контроль над четвертью соответствующего рынка (по данным РАТЭК за 2004 год). Однако вскоре Россия стала интересна другим мировым производителям – Electrolux, Bosch-Siemens, LG, Arcelik, Candy Group. Все они сегодня готовы щедро инвестировать в строительство собственных мощностей. В этих новых условиях Indesit решила восполнить очередной пробел в отрасли и занялась современной логистикой, развитие которой в нашей стране только начинается. Неподалеку от производства, в селе Казинка, итальянский инвестор за год и 32 млн евро построил крупнейший в своей истории распределительный центр. Компания увидела верный способ убить двух зайцев – улучшить клиентский сервис и получить новое преимущество перед глобальными конкурентами.

ЭКСПЕРТ НОМЕРА: «У Indesit теперь появится больше гибкости в управлении цепочкой поставок»
Кирилл Корнильев, генеральный директор компании IBM в Восточной Европе и Азии:

– Подход, который Indesit Сompany применила в России с целью усиления конкурентного преимущества, стремясь стать ближе к торговым партнерам, можно охарактеризовать как достаточно привлекательный с точки зрения достижения бизнес-целей.

Темпы роста российского рынка бытовой техники в последнее время действительно впечатляют, спрос довольно высок, но это не тот случай, когда бурный рост сглаживает все минусы и слабые стороны игрока. Пожалуй, сейчас как раз самое время для выбора уникального конкурентного преимущества. Руководство Indesit сумело сделать очень удачный и своевременный выбор между риском, который всегда сопровождает непрофильные инвестиции, и риском понести убытки со своей пропускной способностью в условиях растущего рынка.

В принципе, решение проблем логистики индивидуально для различных предприятий. Наряду с тенденцией к специализации и выделением логистики в самостоятельную отрасль наблюдаются и другие примеры – когда логистика развивается в рамках розничных и даже производственных компаний (хотя последний вариант является наименее распространенным).

Благодаря наличию собственного распределительного центра у Indesit теперь будет больше гибкости в управлении цепочкой поставок, поскольку компания владеет основным коммутационным узлом, через который проходят ее поставки,– как известно, сегодня это один из приоритетных вопросов для большинства производственных компаний. К тому же теперь, по всей видимости, у Indesit упростится интеграция информационных систем, будет ускорен доступ к необходимой информации о товародвижении. Я абсолютно согласен, что за supply chain – будущее, и думаю, что вскоре компании удастся наладить такую схему сотрудничества не только с «Ашаном», но и с другими розничными сетями. Что касается планов Indesit по расширению своего присутствия и оптимизации бизнеса в некоторых отдаленных регионах России, а также ближнем зарубежье, то, на мой взгляд, это очень перспективное направление, даже несмотря на то, что там нередки различные сложности и сбои из-за больших расстояний и особенностей местных рынков.

Финансовые параметры проекта, которые приводит в своем интервью глава представительства Indesit в СНГ и странах Балтии, позволяют рассчитывать на окупаемость в течение достаточно короткого времени, что является хорошим обоснованием сделанных вложений.

«Думаю, мы начали бы терять клиентов»
«Секрет фирмы»: В чем суть проблемы, на решение которой компания не пожалела 32 млн евро непрофильных инвестиций?
Каха Кобахидзе:

Большие деньги, не правда ли? Но 5 млн евро – тоже немало. Это грубая оценка стоимости 20 тыс. единиц техники, которую мы не смогли отгрузить в августе. Только из-за логистики. И только за один месяц. Объемы производства давно превысили наши складские возможности. Сегодня мы выпускаем холодильников в два раза больше, чем после прихода в Липецк в 2000 году. А еще стиральные машины – дополнительно полмиллиона. Всего в этом году мы произведем 1,7 млн единиц техники. Теперь представьте ситуацию. Все эти внушительные объемы нам приходилось отгружать со склада готовой продукции, расположенного на территории самого предприятия. Приезжая утром на работу, видишь очередь грузовиков, которые отстояли ночь. Уезжаешь вечером – картина все та же. Кругом раздражение. Водители ждут трое суток, ночуют в фурах. Партнеры несут серьезные накладные расходы, а едут к нам со всего бывшего СССР. Не менее 20% техники, производимой в Липецке, экспортируется в СНГ и страны Балтии. Думаю, мы начали бы терять клиентов, если бы решились оставить все как есть.

СФ: Что конкретно вы изменили?
КК: До сих пор у нас было три загрузочных выхода для автотранспорта. Сейчас таких выходов 19. Все, проблемы ожидания водителей больше не существует. Кроме того, в центре есть таможенный пункт. В своем бизнесе мы единственные берем на себя растаможивание всего ассортимента крупногабаритной техники.

СФ: А зачем производителю самому вкладываться в логистику, вместо того чтобы найти партнера?
КК: Согласен, прямые инвестиции в строительство складских помещений для нас не лучший вариант. Возьмите Европу: там все просто. Существуют профессиональные провайдеры, у которых мы арендуем площади. Они же берут на себя управление складским хозяйством. Но в России ситуация другая.

СФ: В Московском регионе вы наверняка получили бы то, что искали,– современные складские площади и логистического провайдера, работающего на уровне мировых стандартов.
КК: Такая альтернатива была, но мы ее отклонили, и я объясню почему. Во-первых, нам нужно было иметь центр логистики рядом с заводами. Мы долго подбирали место и в конце концов остановились на Казинке. Здесь было где развернуться. Расстояние до наших предприятий – не более 15 км. Издержки на перемещение товара с производства на склад минимальные. Второй момент. Липецк очень удачно расположен, в самом центре России. 30% продаж холодильников приходится на юг страны. Как-то нелогично было бы сначала везти товар за 400 км в Москву, а затем продавать его, к примеру, в Ростове. В бизнесе крупногабаритной бытовой техники логистика очень дорогая. Например, только расходы на транспортировку холодильника стоимостью 300–400 евро, допустим, из Англии в Россию составляют 80 евро. Это 20%. Ясно, что чем ближе к рынку сбыта производство и склад, чем меньше перемещений товара, тем дешевле он обходится нам, нашим партнерам и конечному потребителю.

СФ: Но в Липецкой области не было рынка профессиональной логистики.
КК: Да, это проблема. Но что мы могли сделать? Попытаться найти и пригласить туда провайдера со стороны. Сколько времени заняли бы эти поиски? Честно говоря, не знаю. Два-три года, может, пять лет. А теперь посмотрим на российский рынок бытовой техники. Темпы его роста за последние годы выражаются двузначными цифрами. По нашим данным, современной стиральной машины не имеют, но хотели бы купить 60% российских семей. Так вот, на одной чаше весов были риски непрофильных инвестиций, а на другой – коммерческие потери, которые мы бы несли со своей пропускной способностью в условиях растущего рынка. Вложения в центр логистики под боком у производства показались нам своевременными и правильными.

«За такой схемой будущее»
СФ: Вы создали распределительный центр, но, конечно, сами им управлять не собираетесь.
КК:

Нет, конечно. Этим займется наш партнер, французская фирма Geodis. Мы уже с ней работали над аналогичным проектом в Венгрии. Специалисты Geodis будут принимать произведенный нами товар, размещать его правильно и предоставлять хороший сервис для наших клиентов.

СФ: Говоря о хорошем сервисе, вы имеете в виду скорость отгрузки?
КК: Не только. В перспективе, когда у нас будет полноценная supply chain (интегрированная цепь поставок, в управлении которой особое внимание уделяется конечному звену, подробнее об этой концепции см. СФ №5/2005), возможно, они же будут обеспечивать прямую доставку нашего товара из логистического центра прямо в магазины. С «Ашаном» мы так работаем уже сегодня. Привозим товар на их центральный склад. Так сказать, от двери до двери. В принципе за такой схемой будущее. Да, нам не хватало места и некуда было девать произведенный товар. Но, поверьте, это не самый важный из мотивов, побудивших нас построить центр логистики.

СФ: Тогда какой самый важный?
КК: Повысить добавленную стоимость своих услуг для торговых партнеров. В этом и есть главный смысл нашей инвестиции. В своем сегменте мы контролируем более трети российского рынка. Это очень много. И мы понимаем, что за все приходится платить. Конкуренция обостряется. Это объективная реальность. Наше главное конкурентное преимущество на российском рынке до сих пор сводилось к тому, что мы не импортировали товар, а производили его на месте. Теперь, когда все кругом инвестируют в собственные российские заводы, мы хотим создать себе новое преимущество. И следующим фронтом конкурентной борьбы будет логистика. Уверен в этом на сто процентов.

«Совершенство – это склад одного дня»
СФ: Схема адресной доставки рассчитана на крупные сети, а привлекать и удерживать обычных клиентов вы как собираетесь?
КК: Здесь мы соблюдаем баланс интересов. Идеальный вариант для контрагента – месячный склад (хранение зарезервированного дистрибутором товара на складе в течение месяца.– СФ). Но получается слишком большая нагрузка на наш оборотный капитал, компания замораживает средства на 30 дней. Неэффективно. Совершенство в нашем понимании – это склад одного дня: привезли и сразу отгрузили. Но это опять же расходится с нашими стандартами клиентского обслуживания, и, вообще говоря, так не бывает. Особенно если мы ведем речь об импорте, когда определенное время занимают таможенные процедуры. Ведь с липецкого склада мы будем поставлять на рынок технику, произведенную не только в России, но и в других странах Европы. Заводы Indesit Company есть в Великобритании, Италии, Польше, Турции.

СФ: Так к какому решению относительно сроков вы в итоге пришли?
КК: Две недели. Максимальная месячная пропускная способность нашего центра – 200 тыс. единиц. Получается, что двухнедельный склад – это 100 тыс. единиц техники в виде неснижаемого остатка. Кстати, не исключаю, что по прошествии определенного времени нам не хватит места и придется расширять складские площади. Ведь уже следующим летом, в пик дачного сезона, мы планируем производить 250 тыс. единиц в месяц.

«Речь об огромной территории, на которой мы хотим быть „номером один”»
СФ: Распределительный центр, даже крупный и современный, проблемы большой территории полностью не решает. Как вы думаете ускорить движение товаров в Сибирь или, к примеру, на Дальний Восток?
КК: Конечно, рынки Хабаровска, Владивостока нам очень интересны. Однако партнеры обнаруживают определенную инерцию. Сначала они получают сигнал о том, что рынок растет, потом размещают у нас заказ, он обрабатывается, следует оплата, отгрузка, долгая транспортировка – а техника туда идет 10–12 дней, и это еще по оптимистичному сценарию. И вот уже месяц прошел. Держать товар в своем центре весь этот срок было бы с нашей стороны неграмотно. Поэтому в будущем мы планируем создать сеть небольших региональных складов, где товар будет храниться до момента своего попадания в каналы сбыта. Если «Ашан», «М.Видео» или «Эльдорадо» захотят, чтобы мы поставляли товар прямо на их региональные склады или в магазин, где бы они ни находились, мы должны быть в состоянии это сделать. Мы к этому готовимся.

СФ: Очевидно, инвестировать в эту инфраструктуру будете уже не вы.
КК: Думаю, это исключено. Только капитал независимых провайдеров – дистрибуторов или профессиональных логистических операторов. Все-таки мы говорим об огромной территории, на которой наша компания хочет быть «номером один». Сейчас у нас есть аргументы, с помощью которых мы убеждаем партнеров самостоятельно инвестировать в складские мощности. Промежуточный этап этого плана – так называемые склады ответственного хранения, принадлежащие нашим партнерам. То есть товар наш, но размещен на их площадях. Как только повышается спрос, мы об этом узнаем от клиентов, выписываем им инвойс, и они выкупают товар, уже физически находящийся в том же самом Хабаровске или Владивостоке.

СФ: А своим присутствием в ближнем зарубежье вы сегодня довольны?
КК: Его мы тоже будем расширять. Правда, это завтрашний день. Например, на Украине мы думаем о своей торговой компании. Возможно, там же будет центр логистики, но на сей раз без финансового участия с нашей стороны. Только аутсорсинг, партнерство с профессионалами рынка логистических услуг. К тому времени, надеюсь, их будет достаточно, чтобы сделать удачный выбор.