Методические основы моделирования бизнес-процессов в организации

H.A. Джумиго

МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОДЕЛИРОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

В ОРГАНИЗАЦИИ

Рассмотрены модели бизнеса в организации. Модель бизнеса должна представлять архитектуру, т.е. статические структуры компании, а кроме того, различные потоки событий, т.е. динамическое поведение элементов. Компания, которая осуществила реинжиниринг бизнес-процессов, должна так управлять созданными заново процессами, чтобы достичь адекватных им уровней экономических результатов.

Для того чтобы управляющий персонал мог принимать правильные решения в любых ситуациях, необходимо иметь набор моделей, которые ясно описывают различные аспекты компании и их взаимоотношения.

Моделирование бизнес-процессов может преследовать следующие цели: стратегический анализ организации бизнес-процессов компании как следующий шаг за построением организационно-функциональной модели. Если последняя только определяет и «стратегически» распределяет функции между подразделениями, то на уровне бизнес-процессов можно промоделировать их взаимодействие.

1. Постановку систем качества, также связанную с достижением стратегических целей предприятия. В последней редакции стандарта качества КО 9000 деятельность предприятия рекомендуется описывать как совокупность процессов, что позволяет достигнуть его большей прозрачности в части обеспечения «гарантированного уровня качества разработок, производства и поставки продукции».

2. Организацию и автоматизацию логических цепочек предприятия, направленных на улучшение показателей его эффективности. Однако только немногие компании могут позволить себе иметь полное описание своей деятельности с требуемой степенью детализации процессов. Поэтому в качестве объектов должны быть выбраны ключевые процессы компании, которые сильнее всего сказываются на ее конкурентоспособности.

3. Переход к компьютеризации. Здесь надо еще точнее представить каждый процесс, ресурсы, документы, исполнителей, действия и условия ветвления [1. С. 168].

Как отмечают М. Хаммер и Дж. Чампи, реинжиниринг бизнес-процессов обязательно изменяет практически всё в компании, поскольку аспекты ее функционирования - люди, трудовые задания, менеджеры и ценности - связаны друг с другом. Их называют четырьмя элементами алмазной модели системы внутрифирменного управления (рис. 1). Заглавный элемент алмазной модели - это бизнес-процессы компании, т.е. способ, которым осуществляется работа; второй - ее трудовые задания и организационная структура; третий - системы управления и оценки результатов; четвертый - организационная культура, т.е. ценности и убеждения ее работников [2. С. 125].

Связи между этими элементами играют ключевую роль. Заглавный элемент алмазной модели системы внутрифирменного управления - процессы - определяет второй - трудовые задания и структуру. Способы осуществления работы определяют природу трудовых заданий и то, как люди, выполняющие эти за-

дания, сгруппированы и организованы. Фрагментированные процессы, столь характерные для традиционных компаний, обусловливают узкую специализацию трудовых заданий и организаций, основанных на функциональных отделах. Интегрированные процессы порождают многомер - трудовые задания, выполнение которых лучше всего может быть организовано посредством процессных команд.

Далее М. Робсон и Ф. Уллах отмечают, что некоторые люди ошибочно считают, что РБП подразумевает использование технологии и ничего кроме этого. На самом деле технология - лишь одна из движущих сил радикальных изменений. На практике чаще всего реинжиниринг включает другие элементы: например, правильное использование принципов управления процессами, некоторые подходы к решению проблем, использование методов развития организации и методов Всеобщего качества, а также современные методы мотивации и управления персоналом [3. С. 15-16].

Е. Ойхман и Э. Попов отмечают, что одна из наиболее важных моделей - модель бизнеса, с помощью которой проясняются функции компании во внешнем мире. Модель бизнеса показывает функцию компании во внешнем мире: что она делает, как и когда. Модель должна представлять архитектуру, т.е. статические структуры компании, а кроме того, различные потоки событий, т.е. динамическое поведение элементов архитектуры. Техника моделирования должна быть достаточно мощной для построения как общих моделей компании в целом, так и ее детальных описаний [4. С. 74-75].

Ключевой элемент модели бизнеса - описание архитектуры компании, т.е. описание ее наиболее важных статических структур - отделений, отделов и т.д. Однако просто организационная схема плохо отражает архитектуру компании. Другие важные статические структуры - процессы (их описание, но не исполнение), продукция, человеческие и технические ресурсы. Структуры состоят из взаимосвязанных элементов. Элементы имеют ответственных за них владельцев - кого-либо из сотрудников компании. Элементы осязаемы: они имеют содержание, им может быть присвоено значение (иногда несколько значений), у них есть ограничения. Обычно динамику - поток событий в компании - не рассматривают как часть архитектуры. Определяя архитектуру, как правило, не принимают в расчет ни совместное функционирование элементов, ни то, что они делают в данной ситуации или как они взаимодействуют, чтобы выполнить свое назначение. Наличие некоторого потока событий (например, процесса) имеет отношение к архитектуре, но сам способ протекания со-

Рис. 1. Алмазная модель системы внутрифирменного управления

бытий не относится к архитектуре. Действия и принимаемые решения, образующие поток событий, являются деталями отдельного процесса [4. С. 74].

Авторами книги «Семь нот менеджмента» предлагается несколько этапов организационной разработки (рис. 2).

Реинжиниринг процессов проводят не компании, а люди, и потому необходимо уделить внимание тому, кто его осуществляет. Способ, которым компании отбирают и организовывают людей, реально осуществляющих реинжиниринг, - ключ к успеху всего начинания.

М. Хаммер и Дж. Чампи отмечают, что во время их контактов с компаниями, проводившими реинжиниринг, мы обнаружили наличие у них следующих персонажей, действующих отдельно или в различных комбинациях [2. С. 152-153]:

- лидер - один из высших руководителей компании, санкционирующий и мотивирующий в целом ре-инжиниринговые мероприятия;

- хозяин процесса - менеджер, несущий ответственность за специфический процесс и за мероприятия по его реинжинирингу;

-реинжиниринговая команда - группа лиц, приверженных реинжинирингу конкретного процесса, которая диагностирует существующий процесс и контролирует его перепроектирование и освоение заново;

- руководящий комитет - группа старших менеджеров, вырабатывающая политику, разрабатывающая общеорганизационную стратегию реинжиниринга и отслеживающая ее реализацию;

- «царь» реинжиниринга - лицо ответственное за разработку методов и инструментов реинжиниринга внутри компании и за обеспечение синергизма ее различных реинжиниринговых проектов.

В идеальном мире взаимоотношения между этими действующими лицами являются следующими: лидер

назначает хозяина процесса, который создает реин-жиниринговую команду для проведения реинжиниринга процесса при поддержке со стороны «царя» и под покровительством руководящего комитета.

М. Робсон и Ф. Уллах выделяют в реинжиниринге бизнес-процессов шесть ключевых ролей: владелец процесса, лидер команды, коммуникатор, участник команды, внешний консультант и координатор [3. С. 69].

Каждый из выбранных процессов прежде всего должен получить своего «владельца», который будет отвечать за его организацию и выполнение. На этапе же моделирования бизнес-процессов требуется не просто пересчитать и закрепить бизнес-процессы и функции, а определить взаимодействия между элементами.

Особенности построения оргструктуры по улучшению бизнес-процессов представлены на рис. 3.

Консалтинговая группа «БИГ» предлагает решение следующих задач в ходе совершенствования бизнес-процессов [5. С. 354-355]:

- описание существующего бизнес-процесса;

- согласование требований клиентов и владельцев бизнес-процесса;

- измерение бизнес-процесса;

- моделирование нового бизнес-процесса;

- описание (картирование) нового бизнес-процесса;

- разработка плана-графика внедрения изменений и определение потребностей в ресурсах;

- контроль внедрения нового бизнес-процесса, анализ результатов;

- развитие ключевых факторов, способствующих изменениям;

- ответственность за весь бизнес-процесс.

Перед тем как назначить конкретных людей на

роли, рассмотренные выше, нужно немедленно сделать следующее: во-первых, выявить основные процессы, существующие в организации; во-вторых, выбрать из них те, над которыми будут проводить реинжиниринг.

Рис. 2. Этапы организационной разработки [1. С. 19]

Рис. 3. Построение оргструктуры по улучшению бизнес-процессов [5. С. 355]

М. Робсон и Ф. Уллах отмечают, что решения, над какими процессами проводить реинжиниринг, должны приниматься на основе последовательной процедуры отбора, которая отражает стратегическую важность этой задачи, и выполняться командой старших менеджеров во время специального занятия, когда описываются процессы и выбираются из них подлежащие реинжинирингу. Это называется семинаром по

управлению качеством процессов. Авторы считают, что список из 15 процессов обеспечивает нужный уровень детализации и широту охвата [3. С. 91-108].

Далее необходимо установить критические факторы успеха. Авторы предлагают 8 факторов успеха. На основе этих факторов дается оценка работы каждого процесса. Существует четыре критерия, которые можно использовать для отбора процессов: стратегичес-

кая важность процесса, его жизнедеятельность, ожидания клиентов и возможности. Предлагается матрица ранжирования процессов [3. С. 107].

Следующая стадия процесса реинжиниринга включает в себя назначения командой старших специалистов подкоманд для работы с отобранными во время семинара процессами и начало выполнения реинжиниринга.

Авторы книги «Семь нот менеджмента» предлагают типовые варианты описания бизнес-процессов [1. С. 170]:

1. Словесное описание в произвольной форме, т.е. инструкции руководства и т.д. Язык - универсальная моделирующая система, которая справится и с этой задачей. Но, как правило, такое описание настолько громоздко, что ошибки и неточности в нем становятся неизбежными, а сам документ обречен на забвение.

2. Формальное описание. Это некоторое ограничение языка, при котором вводятся специальные внут-

ренние формы, с помощью которых процесс описывается через систему частных документов - таблиц, документооборота, формуляров действий и т.п.

3. Графическое описание. Большим шагом к достижению желаемой ясности и наглядности в описании процесса является переход к графическому языку - диаграммам процессов, «деревьям» структур данных и т.п.

Здесь уже необходим какой-то стандарт - универсального графического языка не существует. Возможны варианты: принять собственный стандарт предприятия или перейти на международные стандарты.

Таким образом, компания, которая осуществила реинжиниринг бизнес-процессов, должна:

1) так управлять созданными заново процессами, чтобы достичь адекватных им уровней экономических результатов;

2) обучать тому, как работать и управлять в подобной организации, что является критически важным условием, иначе пожинать плоды реинжиниринга не придется.

ЛИТЕРАТУРА

1. Семь нот менеджмента: Современный проект еженедельника «Эксперт» и консалтинговой группы «БИГ». 5-е изд., перераб. и доп. М.,

2002. 652 с.

2. Хаммер М. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе / М. Хаммер, Дж. Чамп; Пер. с англ. СПб., 1997. 332 с.

3. Робсон М. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов / М. Робсон, Ф. Уллах. СПб., 1997. 222 с.

4. Ойхман Е.Г. Реинжиниринг бизнеса: Реинжинириг организаций и информационные технологии / Е.Г. Ойхман, Э.В. Попов. М., 1997. 336 с.

5. Кондратьев В. Джаз-Менеджмент, БИГ-Реинжиниринг (модульная программа). Органайзер 4. М., 2003. С. 258-408.

Статья представлена кафедрой менеджмента экономического факультета Алтайского государственного университета, поступила в научную редакцию «Экономические науки» 30 июня 2006 г.