Инвестиционная привлекательность предприятия на основе анализа стратегии

12 (36) - 2010

Инвестиционная политика

инвестиционная привлекательность предприятия на основе анализа стратегии

м. в. Макарова,

кандидат экономических наук, доцент кафедры инвестиционного менеджмента E-mail: MakarovaMV100@rambler.ru Финансовый университет при Правительстве

Российской Федерации

В предлагаемой статье автор анализирует прогнозируемую деятельность предприятия на основе изучения и исследования его стратегии в целом и инвестиционной стратегии в частности.

Ключевые слова: система, сбалансированный, показатель, финансы, стратегия, экономический, инвестиционный.

Одно из определений инвестиционной привлекательности говорит о том, что она связана с будущей деятельность предприятия, его способностью генерировать доход в результате инвестиций. Но все методы оценки инвестиционной привлекательности основываются на анализе результатов деятельности в прошлом.

Конечно, нельзя прогнозировать будущие результаты без анализа ретроспективных показателей. Но выводы по результатам рассмотрения делают не только инвесторы, но и сами предприятия и разрабатывают по результатам анализа различные программы повышения эффективности своей работы. Это первое.

Второе: выводы анализа хорошо использовать в условиях стабильной экономики. Мировой кризис показал, что оценки рейтинговых агентств, построенные на итогах исследования показателей, оказались, мягко говоря, некорректными. Поэтому необходимо изучать и анализировать прогнозируемую деятельность предприятия — его общую стратегию в целом и инвестиционную в частности.

Автор предлагает формулировку экономической категории «инвестиционная привлекательность»: это возможность предприятия создавать условия для привлечения инвестиционного капитала и максимизировать доход от его использования с минимальными для инвестора рисками путем оптимального применения имеющегося инвестиционного потенциала. При этом под инвестиционным потенциалом понимается совокупность отдельных элементов производственно-хозяйственной деятельности предприятия: инновационные, финансовые, производственные и другие возможности.

В 1990 г. профессорами Гарвардской школы экономики Дейвидом Нортоном и Робертом Кап-ланом [1] была предложена сравнительно новая технология разработки стратегии — сбалансированная система показателей (ССП). Исследования проводились с единственной целью: выявить новые способы повышения эффективности и достижения целей бизнеса. По мнению автора, предприятие, применяющее эту систему, заслуживает изучения его инвестиционной привлекательности.

Если исходить из этого, станет ясно: планирование и определение целей в общем процессе управления позволяет предприятию:

• получить (обосновать) количественное выражение результатов, к которым оно стремится;

• определить механизм и обеспечить ресурсы для достижения намеченного;

12 (36) - 2010

Инвестиционная политика

• установить краткосрочные вехи-прогнозы по

финансовым и нефинансовым показателям в

ССП.

Вот почему эта система может быть использована для оценки инвестиционной привлекательности предприятия.

Авторы ССП предложили четыре направления оценки эффективности, отвечающие за самые значимые для успешной деятельности компании вопросы.

1. Финансы (каково представление о компании у акционеров и инвесторов). Финансовые показатели сохранены в ССП, так как они являются индикаторами соответствия стратегии компании общему плану усовершенствования предприятия в целом. Как правило, финансовые цели относятся к прибыльности и измеряются, например, операционной прибылью, доходностью занятого капитала или, как это было до недавнего времени, добавленной стоимостью.

2. клиенты (какой видят компанию покупатели ее продуктов). В клиентскую составляющую входят удовлетворение потребностей покупателей, сохранение потребительской базы, привлечение новых клиентов, а также объем и доля целевого сегмента рынка. Эта составляющая позволяет менеджерам сформулировать стратегию, ориентированную на потребителя, и целевой сегмент рынка таким образом, чтобы в будущем была обеспечена исключительная доходность.

3. Бизнес-процессы (какие составляющие требуют оптимизации, на каких подразделениях стоит сосредоточиться, от каких отказаться). Характерной чертой традиционного подхода является предоставление имеющихся продуктов и услуг имеющемуся клиенту. ССП, как правило, формулирует абсолютно новые процессы, с помощью которых компания должна достичь совершенства, решая финансовые задачи и выполняя желания потребителей.

Бизнес-процесс — это последовательность работ, соотнесенная с отдельным видом производственно-хозяйственной деятельности компании и ориентированная на создание новой стоимости, например выпуск продукции.

Бизнес-процесс — это упорядоченный во времени набор знаний, применяемых как людьми, так и информационными системами предприятия, который направлен на достижение заранее известной бизнес-цели в известное время.

Бизнес-процесс — это ряд определенных и поддающихся измерению задач, выполняемых людьми и системами, которые направлены на достижение заранее запланированного результата.

Остановлюсь подробнее на бизнес-процессах развития. К этой группе относят следующие процессы:

• бизнес-процессы, целью которых является получение прибыли в долгосрочной перспективе;

• бизнес-процессы совершенствования и развития деятельности организации;

• инвестиционные виды деятельности, где усилия прикладываются сегодня, а результаты получаются по прошествии определенного периода.

Отличительной особенностью бизнес-процессов развития является то, что они на 80 % представляют собой проектную деятельность. Что такое проект? Проект — это процесс, который реализуется один раз, после чего завершает свое существование. Ему на смену приходит новый проект, и эта ситуация повторяется многократно.

Проекты требуют иных техник управления и предъявляют другие требования к сотрудникам компании, которые ими управляют и участвуют в их реализации. Проектный менеджер отличается от менеджера операционного как по профессиональным, так и по личностным качествам. Для примера рассмотрим более детально реинжиниринг, чтобы развеять возникшие о нем сомнения.

Реинжиниринг — это деятельность, направленная на радикальное изменение фундаментальных процессов бизнеса и дающая результаты, которые по количественным и качественным критериям в десятки и сотни раз превосходят предыдущие значения. Подобного рода задачи встают перед фирмой в случае, когда ни один из существующих методов улучшить, изменить или исправить процесс не позволяет добиться результатов.

Скачок вперед обеспечивается благодаря функциям, которые обеспечивает реинжиниринг. В определение этого процесса (если рассматривать терминологию М. Хаммера [2]) заложены четыре ключевых термина: «фундаментальный», «радикальный», «резкий» и «процесс». Первое слово говорит о том, что реинжиниринг базируется на четких принципах, не допускающих предположений и вероятностных оценок. Компания должна знать, как происходит бизнес (описание «а8 is»), чтобы изменить его (описание Ье»). Радикальный означает изменение сущности вещей, а не методов или интерфейсов, взаимодействующих с ними. Реинжиниринг требует кардинального пересмотра базового процесса, изменение или регенерация которого могут повлечь за собой глобальные перестановки в производстве и бизнесе.

ФИНАНСОВАЯ АНАЛИТИКА

проблемы и решения

Инвестиционная политика

12 (36) - 2010

Резкий означает, что реинжиниринг нельзя затягивать на годы. Компания может просто потерять бизнес, если решающим образом не отреагирует на сверхдинамичные темпы развития конкурентов и новых рынков. Обычно реинжиниринг растягивается на 9—15 мес., что позволяет не только коренным образом поменять процессы, но и изменить психологический и моральный настрой персонала компании (новых исполнителей процессов) для понимания того, что происходит и произойдет после окончательного реинжиниринга.

Понятие «процесс» — это совершенно новая экономическая категория, которая пока только укрепляет свои позиции в сфере бизнеса, ориентированного на объекты и процессы. Бизнес-процесс — это множество шагов, действий, процедур, взаимодействий, направленных на конечное получение эффективного вложения средств, усилий и времени. В частном случае эта эффективность — деньги. Бизнес-процесс с точки зрения реинжиниринга означает динамически развивающуюся деятельность, в которой взаимодействуют объекты (клиенты, персонал, партнеры) и которая состоит из формализованно описанных (и понятных) шагов. Назначение каждого процесса в том, чтобы обеспечить объект необходимым продуктом, сервисом и качеством обслуживания, удовлетворяющим потребности всех сторон взаимодействия.

4. процессы обучения и роста (какие возможности существуют для роста и развития компании). Организационное обучение и карьерный рост имеют три главных источника: люди, системы и организационные процедуры. Существует разрыв между этими составляющими и целями прорыва в деятельности. Чтобы ликвидировать этот пробел, предприятие должно инвестировать в переобучение персонала, усовершенствование информационных технологий и систем.

Четыре составляющие ССП позволяют достичь баланса между долговременными и краткосрочными целями, между желаемыми результатами и факторами их достижения.

Финансовые критерии отражают долгосрочные цели компании: обеспечить наибольшую доходность капитала, вложенного в бизнес-единицу. В качестве финансовых целей выбирают выгодность, возвратность, повышение доходности. Это свидетельствует о связи ССП с долгосрочными задачами компании.

Раньше основной системой оценки эффективности предприятия была финансовая отчетность, рассматривавшая в качестве краткосрочных

инвестиции в развитие способностей персонала, создание баз данных и информационных систем; связи с клиентами; систему качества; гибкость компании во взаимоотношениях с потребителями и партнерами; инновационные продукты и услуги. Финансовая система отчетности не предоставляла инструмента оценки и управления стоимостью, создаваемой при расширении возможностей нематериальных активов.

Финансовые показатели необходимы, чтобы подводить итоги. Эти критерии дополняются тремя дополнительными нефинансовыми составляющими — клиентской, внутренних бизнес-процессов, а также обучения и роста. Все это — факторы достижения успеха и опережающие индикаторы будущих финансовых результатов, основа сбалансированной системы показателей эффективности предприятия.

В течение последних десятилетий наблюдается четкая смена тенденций развития: от экономики, основанной на материальных активах и сфокусированной на конечном продукте, к созданию компании, ориентированной, прежде всего, на нематериальные активы: знания и услуги. После появления и бурного развития автоматизированных котировок NASDAQ и множества виртуальных компьютерных сетей нематериальные активы, которые не отражаются в финансовой системе предприятия, составляют более 75 % стоимости компании. Средняя величина материальных активов компании (балансовая стоимость активов минус пассивы) составляет менее 25 % ее рыночной стоимости.

Стратегия компании описывает, каким образом производить ценность для акционеров, клиентов и членов общества вообще. Если более 75 % стоимости организации составляют нематериальные активы, то создание стратегии и ее реализация должны быть направлены на мобилизацию и стратегическое соответствие этих активов намеченным целям.

То, что справедливо для предприятий, справедливо и для страны в целом. Такие государства, как Венесуэла и Саудовская Аравия, имеют большие материальные ресурсы, но их инвестиции в людей и системы неоправданно малы. Как следствие, производство на душу населения и рост благосостояния значительно меньше, чем, к примеру, в Сингапуре или на Тайване, которые не так богаты природными ресурсами, но усиленно инвестируют в человеческий, информационный капитал и эффективные внутренние системы.

Чтобы создать систему оценки, которая смогла бы описать вашу стратегию, необходимо иметь об-

12 (36) - 2010

Инвестиционная политика

щую модель этой стратегии. ССП предлагает такую структуру для описания стратегий создания стоимости. Она состоит из нескольких элементов.

Финансовая деятельность, запаздывающий индикатор — главный показатель успеха организации. Стратегия описывает, как компания собирается обеспечивать устойчивый рост стоимости для акционеров.

успешное сотрудничество с целевыми клиентами — основной компонент улучшения финансовых результатов. Помимо оценки таких отложенных индикаторов, как удовлетворение клиента, сохранение и расширение клиентской базы, клиентская составляющая определяет предложение потребительной стоимости для целевого сегмента рынка, а это является центральным элементом стратегии.

внутренние бизнес-процессы создают и предоставляют предложение ценности клиенту. Результат этих процессов — опережающий индикатор будущих улучшений параметров клиентской и финансовой составляющих.

нематериальные активы — основной источник устойчивого создания стоимости. Составляющая обучения и развития описывает, как люди, технология и общая атмосфера компании способствуют реализации стратегии. Улучшение показателей этой составляющей являются опережающими индикаторами для составляющих внутренних бизнес-процессов, клиентской и финансовой.

Цепь четырех взаимозависимых составляющих представляют собой цепь причинно-следственных связей. Активное использование нематериальных активов в решении стратегических задач способствует улучшению показателей внутренних бизнес-процессов, что, в свою очередь, обеспечивает успех для клиентов и акционеров.

Стратегическая карта ССП — это визуальное представление причинно-следственных связей между элементами стратегии компании — оказалась в наши дни таким же важным и значимым явлением, как сама сбалансированная система показателей.

Стратегическая карта представляет собой модель, демонстрирующую, как стратегия объединяет нематериальные активы и процессы создания стоимости. Финансовая составляющая описывает материальные результаты реализации стратегии при помощи традиционных финансовых понятий. Такие показатели, как ROI, стоимость для акционеров, прибыльность, рост доходов и удельные издержки, являются отсроченными индикаторами, свидетельствующие об успехе или провале страте-

гии компании. Клиентская составляющая определяет предложение потребительной ценности для клиентов. Потребительское предложение в данном случае — условие, при котором нематериальные активы создают стоимость.

Финансовая и клиентская составляющие описывают желаемые результаты стратегии. Обе имеют множество отсроченных индикаторов. Составляющая внутренних процессов, или внутренняя составляющая, определяет несколько важнейших процессов, которые имеют решающее значение в реализации стратегии. Например, одна организация может увеличить инвестиции в разработку и продвижение на рынок новых продуктов и технологию их производства таким образом, что в результате клиенты получат высокотехнологичный инновационный продукт. Другая, пытаясь предоставить аналогичное предложение потребительной ценности, принимает решение создавать новые товары, используя совместные предприятия и партнерства.

Составляющая обучения и развития отражает нематериальные активы, которые являются наиболее важными для стратегии. Цели этой составляющей устанавливают виды деятельности (человеческий капитал), системы (информационный капитал) и моральный климат (организационный капитал), необходимые для поддержки процессов создания стоимости. Все они должны быть взаимосвязаны и обязаны соответствовать основным внутренним процессам.

Цели всех четырех составляющих связаны друг с другом причинно-следственными отношениями. Все начинается с гипотезы о том, что финансовые результаты могут быть получены только в том случае, если удовлетворена целевая группа клиентов. Предложение потребительной ценности описывает, как увеличить объемы продаж и завоевать лояльность этой группы покупателей. Внутренние же процессы создают и предоставляют это предложение. И, наконец, нематериальные активы, поддерживающие осуществление внутренних процессов, представляют собой основание для стратегии. Приведенные в стратегическое соответствие цели всех составляющих и есть основной инструмент создания стоимости, а следовательно, сфокусированной и последовательной стратегии.

Такая архитектура причин и следствий, связывающая четыре составляющие ССП, является каркасом, вокруг которого строится стратегическая карта.

ССП представляет финансовую составляющую как конечную цель для компании, которая

ФИНАНСОВАЯ АНАЛИТИКА

проблемы и решения

Инвестиционная политика

12 (36) - 2ü1ü

добивается получения максимально возможных прибылей. Финансовые цели обычно относятся к увеличению прибыльности, показателями которой являются, например, доход от основной деятельности предприятия и ROI. Финансовые результаты компании улучшаются посредством двух основных факторов — роста доходов (экстенсивный фактор) и производительности (интенсивный фактор).

Компания может добиться роста доходов, укрепляя отношения с существующими клиентами. Это позволяет увеличить объем продаж имеющихся продуктов и услуг или их дополнительного ассортимента. Той же цели — увеличения доходов — можно достичь, продавая совершенно новые продукты.

Рост производительности, второй фактор финансовой составляющей, также достигается двумя способами. Во-первых, это снижение себестоимости посредством сокращения прямых и косвенных издержек, позволяющее компании производить то же количество продукции при более низких затратах на оплату труда, материалов, электроэнергии и поставок. Во-вторых, более эффективно используя свои финансовые и физические активы, предприятие сокращает оборотный и основной капиталы, необходимые для поддержания данного уровня бизнеса.

Связь стратегии и финансовой составляющей ССП возникает в том случае, если организация устанавливает некоторое равновесие между двумя зачастую противоречащими друг другу факторами — ростом и производительностью. Главной финансовой целью должен быть устойчивый рост стоимости для акционеров. Именно поэтому финансовый компонент стратегии должен иметь и долгосрочный (рост), и краткосрочный (производительность) показатели.

Каждая компания приспосабливает модель стратегической карты для решения своих специфических задач. Обычно для достижения целей четырех составляющих требуется от 20 до 30 показателей ССП, связанных причинно-следственными связями и превращающих ССП в единую стратегию.

Список литературы

1. Роберт Каплан, Дейвид Нортон. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М. : Олимп-Бизнес, 2010.

2. Hammer Michael. Reengeneering work: don't automate, obliterate // Harvard Business Review, 1990.

Нужны статьи

в электронном виде?

На сайте Электронной библиотеки «dilib.ru» собран архив электронных версий журналов Издательского дома «ФИНАНСЫ и КРЕДИТ» с 2006 года и регулярно пополняется свежими номерами.

Доступ к ресурсам библиотеки осуществляется на платной основе: моментальная оплата электронными деньгами, банковской картой, отправкой SMS на короткий номер. Возможны и другие способы оплаты.

Подробности на сайте библиотеки: www.dilib.ru

ДЕНЫ"И@ГТ1СИ1.ГиL II Masffl

V/SA

ÍIndex

money-yandex-ru