«Россияне будут продолжать смотреть телевизор»

Бывший руководитель Роскомнадзора Александр Жаров, на время работы которого пришлись такие громкие инициативы, как блокировка мессенджера Telegram и подписание антипиратского меморандума, с начала пандемии управляет холдингом «Газпром-медиа». За это время он успел поменять структуру управления и закрыть «Дом-2» на канале ТНТ, который теперь ориентируется на семейную аудиторию. О дальнейших планах топ-менеджер рассказал в интервью “Ъ”.

Фото: Дмитрий Духанин, Коммерсантъ

— Вы пришли в холдинг в марте, а уже вскоре поменяли команду в нем и в крупнейшем активе — ГПМ РТВ (управляет каналами ТНТ, «Пятница», ТВ-3 и др.). Почему не сработались с прежними менеджерами?

— Когда я вхожу в новое дело, всегда ищу единомышленников. Три месяца я использовал, чтобы рассказать руководителям разного уровня о своих планах и слушать, насколько наши позиции близки. С кем-то у меня не совпала точка зрения о развитии холдинга или активов. Я благодарен людям, которые здесь работали, но для реализации моих планов просто потребовалась другая команда. Это было бизнес-решение.

Второе — это пандемия. Я пришел 24 марта, второй квартал был самый тяжелый, и первая задача, которую передо мной поставил акционер,— 20-процентный секвестр бюджета на этот год. Удалось договориться с сотрудниками о том, что жизнь длинная, поэтому у всех, включая руководящий состав, срезали бонусы и премии, зато удалось сохранить штатную численность.

Мы экономили на всем: сократили маркетинговые расходы, стали аккуратнее программировать и использовать библиотеку.

Сделали инвентаризацию всех помещений и от лишних отказались. Оптимизировали сеть распространения сигнала.

Сразу начали создавать общий центр обслуживания, в который вывели все функции поддержки бизнеса: финансовые, юридические, кадровые и т. д., чтобы каналы, радиостанции и другие активы превратились в редакции и могли заниматься основным бизнесом. Мы создали на уровне холдинга функциональные комитеты: контентный, который оценивает затраты на производство, технический, инвестиционный, финансовый. Центром принятия решения по ключевым вопросам стал холдинг. Раньше этот центр был явно смещен в сторону ГПМ РТВ. В новой структуре мне как гендиректору работать проще и легче, потому что я вижу все процессы и логику принятия решений.

— Как это теперь устроено на практике, если, например, канал ТНТ хочет заказать новый сериал?

— Не знаю, как происходило до меня, но сейчас это происходит следующим образом. У канала есть средства, которые он получил на продаже рекламы или контента. На основании этого он формирует сетку будущего года и решает, какие сериалы будет закупать и какие программы будут производиться. Если средств не хватает или продукт недостаточно рентабелен, он приходит на контентный комитет, и мы обсуждаем, что с этим делать.

Обсуждаем и с продакшенами, и c нашим онлайн-кинотеатром Premier. У Premier, помимо оригинального контента, выходит контент телеканалов, соответственно, часть финансирования может идти из бюджета Premier. Но в этом случае коллеги, которые отвечают за финансы, и я понимаем, где и как происходит монетизация контента. Ни в коем случае не хочу критиковать своих предшественников, они жили в другой управленческой логике, и, наверное, тоже это контролировали на уровне ГПМ РТВ. Но каждый руководитель строит систему, в которой ему удобно. Мне удобнее так.

— Стратегия ТНТ менялась несколько раз за последние годы. Сначала канал стал экспериментировать с драматическими сериалами, потом отказался от них и вернулся к молодежному юмору, а сейчас опять показывает серьезные проекты. Куда он движется?

— Существует два принципиальных подхода к позиционированию: канал индивидуалистов и канал семейных людей. У ТНТ аудитория устойчивая, но многие из этих зрителей женились и вышли замуж, у них родились дети. Значит, канал должен быть таким, чтобы его можно было смотреть с еще одним поколением. То есть контент должен становиться в определенных временных слотах помягче, чтобы ты не стеснялся посадить рядом дочку и вместе с ней посмотреть сериал.

Так что у нас есть две линейки. В 20 часов выходит веселая народная комедия: «Ольга», «Жуки», «Реальные пацаны», а когда наступает 22 часа и дети, которым завтра в школу, отправляются спать, там появляется другой контент: «Территория», «Игра на выживание», «Перевал Дятлова» и т. д. Повзрослевшую аудиторию, которой исполнилось 30 и 40 лет и которая любит пожестче, мы хотим сохранить, поэтому говорим им — ребята, вам чуть-чуть попозже, а время с 18 до 22 часов мы адаптируем для семейного смотрения.

— Почему решили закрыть «Дом-2»?

— «Дом-2» — история, которая долго была успешной, при этом она очень дорогая в производстве.

Холдинг ставит перед ТНТ новые амбициозные задачи как по аудиторным, так и по финансовым показателям. У канала есть очевидные сильные стороны — это юмор в любых форматах и сериалы, на них канал и будет делать ставку.

— Что думаете об отставании ТНТ от СТС с тех пор, как ваш канал отказался от голливудского кино?

— Производство контента дороже, чем покупка, но ты можешь формировать из него библиотеку, и есть возможность амортизировать. Если правильно формировать сетку и производить контент, который попадает в аудиторию, вполне реально выигрывать это соревнование. Третий квартал показал, что премьеры ТНТ зашли хорошо, доля продолжает расти. Я поставил перед руководителем ТНТ Романом Петренко задачу, чтобы в будущем году доля была не ниже 9,2%, и думаю, он ее выполнит. В потенциале роста ТНТ и возвращении его на лидерские позиции я уверен.

Решение о полном отказе от мейджорского контента уже не соответствует времени, поэтому работаем над тем, чтобы на наших каналах появилась линейка зарубежных фильмов, комплементарных тому, что сейчас производится.

При этом все-таки мы развлекательное телевидение, и каналы наши веселые.

Мы умеем снимать в таком жанре, поэтому основной упор делаем на собственное производство.

— Вы обновили и команду «Матч ТВ». Чего ждете от канала?

— Национальный спортивный канал должен обрасти атрибутами во всех сегментах: должно появиться информационное агентство, в digital контент должен быть максимально представлен. Ожидаю, что у «Матча» будут лучшие коллекции прав за минимальные деньги. Эфирный канал должен превратиться в витрину, где демонстрируются все спортивные события, а если зритель хочет дальше погружаться в конкретный вид спорта, то ему нужно идти на целевой платный канал и смотреть там, например, футбол, бои, хоккей или регби.

— Планируете сокращать количество бесплатных трансляций на эфирном «Матче»?

— Знаковые соревнования, на которых присутствуют российские спортсмены, будут сохраняться на «Матче», потому что это кредо страны и их должны видеть широкие слои населения, а весь специфический контент должен монетизироваться.

— Принципа спортивной витрины «Матч» придерживался с самого запуска, но это не позволило ему стать прибыльным в запланированные сроки. Что канал делал не так?

— Канал делал то, что и должен был. «Матч» — особый канал. Задача создать красивую витрину, вовлечь людей в спорт, интересно его показать была в тот момент важнее. Прибыльность тут нельзя рассматривать как критерий, правильное ли было решение по витрине или нет. Плюс есть своя специфика в спортивном контенте и его монетизации. Это права, игра вдолгую, долгосрочные инвестиции. Быстрой окупаемости ждать не приходится. И еще момент: «Матч» пять лет назад и сейчас — это разные каналы. Сейчас это полноценная спортивная экосистема.

— Говорят, вы планируете запускать спортивное радио…

— Эфирного радио мы не будем делать точно, опыт «Спорт FM» говорит о том, что это очень затратный процесс, а монетизировать такой проект практически невозможно. Мы запустим на спортивную тему аудиопродукт или сервис в цифровой среде. Мы активно занимаемся спортивными подкастами, будем пробовать разные форматы.

— «Матч ТВ» сейчас прибыльный?

— Я почти готов ответить «да», но посмотрим, сколько будут стоить права в 2021 году. На этом рынке появились совершенно новые игроки: «Яндекс», «Сбер», Megogo. «Матч» живет в ситуации, когда все деньги, вложенные в контент, должны отбиваться. Большие соревнования, конечно, можно монетизировать, но все равно ресурсы ограниченны. Надеюсь, «Матч» будет прибыльным в будущем году.

— Помимо цифровых платформ права на ряд крупных турниров продолжает покупать Telesport. Как растущая конкуренция увеличила их стоимость?

— Стоимость выросла кратно. На ближайшие два–три года основные права на спортивные события уже принадлежат «Матчу», а за остальные коммерческие трансляции, которые интересны определенным группам населения, мы еще поборемся. Для массовой аудитории интересны футбол, биатлон, лыжные гонки, боевые искусства и хоккей. Вот за эти пять направлений будем бороться изо всех сил.

— Недавно вы объявили о перезапуске канала «Супер», который развивала продюсерская команда Yellow, Black & White (YBW). Почему понадобилось резкое переформатирование?

— Время идет, все меняется. Когда «Супер» создавался, существовало аналоговое вещание и не был завершен процесс формирования мультиплексов. Сейчас это все произошло. Канал не входит ни в первый, ни во второй мультиплекс, и его зона распространения в эфирной и неэфирной среде не позволяет ему стать прибыльным в прежней концепции. Мы этот факт для себя приняли, обсудили с креативными командами, что же могло быть на месте телеканала «Супер», перспективного с точки зрения монетизации, и выбрали концепцию канала «Суббота» для женщин 14–44 лет. Оценив, сколько денег нам надо в него вложить в ближайшие три года, мы понимаем, что он экономически будет успешен.

— Значит ли это, что YBW больше не будет производить для вас контент?

— У нас продолжающийся контракт с ними: это сильная команда в производстве сериальной продукции и полного метра, поэтому мы будем и дальше создавать совместные проекты.

— Как скоро хотите сделать прибыльной «Субботу»?

— На третий год она будет прибыльной. Начинать будем по большей части с закупного контента, проверенных временем фанатских сериалов, которые хорошо воспринимаются женской аудиторией, а в дальнейшем покупной контент будет постепенно замещаться на собственный. Планируются две линейки новостей, Николай Картозия (руководитель каналов «Пятница» и «Суббота».— “Ъ”) будет активно развивать канал в digital-среде, привлекать ведущих из TikTok и Instagram. На горизонте пяти–семи лет каналам, которые не входят в мультиплексы, надо трансформироваться и переходить в digital.

— Насколько бюджет «Субботы» меньше, чем у «Супер»?

— В 2021 году он будет меньше в 3,5 раза.

— Что будет с контентом, который YBW произвела за три года для «Супер»? Он будет задействован на других каналах «Газпром-медиа»?

— По договору с «Газпром-медиа» менеджеры и креативные продюсеры «Супер продакшен» должны производить несколько десятков часов контента в год. Эти часы будут амортизироваться на ТНТ либо на Premier. Сейчас это предмет переговоров. Контент, производимый YBW, вполне себе можно представить на ТНТ: это тоже комедии. Но нам надо понимать их тематику, сколько это будет стоить и какие цифры будет давать.

— А то, что уже произведено,— сериалы, выходившие на «Супер»,— будет амортизировано на других площадках? Рассказывали, что, например, цифровые права на них остались в итоге у производителя, а не у холдинга.

— На какие-то наименования цифровые права для первичного релиза были у Start (онлайн-кинотеатр YBW.— “Ъ”), потом они переходили на Premier. Эта команда очень продуктивна, и некоторые проекты делались специально для Start. Но то, за что мы заплатили, остается в нашей библиотеке.

— Вы говорите, «Супер» мешало то, что он не попал в мультиплексы. Вещателям нужен третий мультиплекс?

— Эфирный — нет. Во-первых, это очень дорого, во-вторых, проникновение кабеля очень высокое. Третий мультиплекс может быть неэфирным, как сейчас 21-я и 22-я кнопка закреплены за местными каналами. Кнопки 23–30 могут быть обязательны к распространению в неэфирном сегменте, это интересный подход, и мы хотим эту позицию вписать в концепцию развития телевещания, которую обсуждаем индустриально.

— Как переход на телеизмерения 0+ (с учетом населения в малых населенных пунктах) с 2020 года повлиял на бизнес «Газпром-медиа»? Для кого это оказалось выгодным?

— Этот переход выгоден для вещателей, работающих в развлекательном сегменте, и в значительно меньшей степени для информационных каналов.

Люди в малых городах хотят развлекаться и с удовольствием смотрят мейджорский контент, сериалы очень хорошо заходят в 0+. Эта аудитория по-другому потребляет новости и больше ориентируется на местные информационные порталы. Для них локальная повестка важнее глобальной. Это точно надо учитывать каналам, не имеющим такой региональной сети, как у ВГТРК. Например, нашему НТВ надо больше работать с развлекательным контентом, и цифры говорят о том, что у них это получается: в 2020 году доля канала выросла до 10,3%.

— Какие у вас ожидания от продаж рекламы?

— Я согласен с Национальным рекламным альянсом, что если никаких глобальных катаклизмов не произойдет, то в 2021 году отрасль выйдет в ноль по сравнению с 2019 годом.

Есть обнадеживающие факторы: впервые доля российских рекламодателей превысила долю иностранных. Почему это для нас хорошо? Мы сами занимаемся спонсорством, и его все-таки местным людям предлагать проще, потому что их штаб-квартиры находятся здесь.

— Расскажите про «ГПМ Радио» («Авторадио», «Юмор FM» и др.). Передача продаж радиорекламы в сторонний сейлз-хаус в прошлом году оказалась провальной идеей, и компания вернула себе их с 2020-го. Удалось восстановить потерянные позиции?

— По итогам 2019 года у «ГПМ Радио» был убыток, но в 2020-м ситуация кратно улучшилась, они лишь немного в минусе. План 2021 года — как минимум выйти в ноль и стать прибыльными. Также в планах развивать в регионах сетки вещания молодежных форматов Like FM, Comedy Radio за счет конкурсов и покупки региональных станций. Мы вполне можем побороться за первую позицию в стране на горизонте трех лет.

— Хотите обогнать Европейскую медиагруппу («Европа плюс», «Дорожное радио» и др.)?

— По крайней мере поконкурировать. Это нормальные амбиции — из второго в первые.

— Несмотря на кризис и сокращение доли радио в расходах рекламодателей, вы все же рассматриваете покупки региональных частот?

— Мы хотим присутствовать в крупных городах с университетами, где большой процент молодого населения. Где-то частоты для Like FM и Comedy Radio есть, и мы идем на конкурс, а где-то нет, и мы будем разговаривать с местными вещателями, чтобы эти форматы появились. Я сторонник того, чтобы это было не по франшизе, а была собственная станция. Франшиза — ненадежная история: сегодня она есть, но у владельца назавтра поменялась концепция — и мы у разбитого корыта. На эту программу деньги в бюджет холдинга на следующий год заложены.

— Вы собираетесь развивать систему рибейтов (возмещения затрат кинопроизводителям), что это значит?

— Мы обсуждаем с рядом регионов создание площадки для рибейтов. Но еще более перспективной я считаю ее для иностранных производителей. Пока для них существует проблема таможенной и визовой поддержки, чтобы завезти сюда оборудование, людей для съемок и т. д. Мы выбрали это направление как стратегическое и ведем переговоры с тремя мейджорами, включая Lionsgate, партнера «Централ Партнершип», и крупного латиноамериканского производителя, который вместе с нами хочет снимать в России фильм ужасов. Это перспективы для региона — создается инфраструктура, рабочие места, активизируется внутренний туризм и т. д. Но есть и еще момент: приезжая к нам, западные студии, как правило, приглашают наших специалистов, они учатся и перенимают технологии.

— Почему это важно в условиях закрытых границ?

— Открытие границ — вопрос времени. Да и мы здесь моментально все административные вопросы не снимем. Используем это время для системной проработки вопроса. А как только откроют — у нас все готово.

— «Газпром-медиа» планирует цифровую трансформацию. Что это значит?

— ТВ все еще самое охватное медиа, его доля в общих расходах на рекламу выросла в этом году впервые за 11 лет. Но если десять лет назад мы боролись только за рост доли, то сейчас ситуация изменилась. Молодая аудитория потребляет контент и рекламу в основном в интернете, где совсем другие возможности таргетирования. Обилие каналов коммуникации и информации ведет к перегрузу потребителя нерелевантной рекламой и ненужным контентом.

У нас есть контент во всех форматах, инструментарий по таргетированию и данные о пользователях — эта комбинация подводит к тому, что мы должны превратиться в фабрику по производству адресного контента и рекламы. У зрителей и рекламодателей есть запрос на пользовательский контент, и мы работаем над созданием таких каналов распространения информации. Молодой продвинутой аудитории нужен ресурс с вертикальным коротким видео по типу stories в Instagram или TikTok, но с универсальными возможностями монетизации. То есть помимо донатов и рекламы там в идеале должен быть e-commerce. Плюс там должен быть удобный пользовательский интерфейс для производства видео и включения аудиопродукта, естественно, легального.

— Какие проекты уже есть?

— У нас уже есть несколько продуктов в формате вертикального видео, и мы ведем переговоры с Тимуром Бекмамбетовым, в том числе обсуждаем производство его screenlife-сериалов (формат, действие в котором происходит на экране электронного устройства.— “Ъ”) для Premier.

Обновленный Rutube, по которому в ближайшие дни завершим сделку и станем 100% владельцами («Газпром-медиа» выкупает 50% сервиса у Александра Карманова.— “Ъ”), ориентирован на другую аудиторию. Там будет и профессиональный, и любительский, но более длинный контент. Потребление пойдет в основном по рекламной модели.

Среди других направлений мы работаем с подкастами, изучаем возможность инвестирования в производство игр, ведь игры и производство сериалов в сценариях, продакшене, базовых механиках — очень похожие процессы, поэтому мы с ведущими разработчиками в стране обсуждаем партнерство.

— На что еще опирается стратегия холдинга?

— Мы рассматриваем эти новые направления как элементы экосистемы: они могли бы достроить нашу систему производства и распространения контента и дополнят традиционный бизнес, потому что, я уверен, россияне будут продолжать смотреть телевизор.

Еще одно направление нашей деятельности — данные, их аналитика, нейронные сети и искусственный интеллект. Мы боремся за внимание и время каждого пользователя, и точность попадания в него без нейронных сетей просчитать сложно. Мы планируем создать центр нейросетей.

Таким образом, ускорение и улучшение производства профилированного контента, работа с данными и нейросети лежат в основе нашей цифровой трансформации, цель которой — создание платформы персонализированного контента и маркетинга.

— Как нейросети будут работать на практике? Допустим, для зрителя, который сидит перед телевизором и смотрит ваш канал, или зрителя, который пришел на фильм вашего производства в кино?

— Нейросети начинают работать задолго до того, как зритель собирается что-то посмотреть на ТВ или в кино. Они помогают увидеть скрытые закономерности за счет анализа большого количества факторов и предложить зрителю именно ту передачу, которую он захочет посмотреть, и тот фильм, который подходит именно ему. А делается это за счет обучения на основе знаний о людях, которые уже смотрели эту или похожую передачу или фильм и им понравилось. Это называется обучающая выборка, то есть набор характеристик зрителя, которому понравилось. И мы ищем похожих среди тех, кто не смотрел.

Другой пример: у нас есть огромная база фильмов, сериалов и телепередач. Мы знаем, как их смотрели и сколько денег каждый продукт собрал. Анализируя эти данные, можно на старте предсказать, какие комбинации актеров и сценариев будут наиболее выигрышны, и таким образом делать более качественный контент. Не гениальный, ведь творцов не заменит ни одна нейросеть, но нейросети помогут в поддержании стабильно высокого среднего уровня продукта.

Нейронные сети помогают сделать даже любительский контент красивым и качественным или провести автоматическую модерацию, фильтруя ненормативную лексику. Наконец, нейросети, обученные на распознавание голоса, способны создавать автоматические субтитры для фильмов и шоу. Что значительно ускорит процесс и сократит сроки на этот этап постпродакшена.

— Как будет развиваться Premier?

— Мы прорабатывали различные сценарии, рассматривали покупку других онлайн-кинотеатров и в итоге решили, что Premier будет домом российского кино и российских сериалов и нет смысла приобретать кого-то еще. В 2021 году мы начнем продавать рекламу на Premier, потому что пользователю нужны все возможности: и подписка, и покупка, и просмотр по рекламной модели.

— Зачем рассматривалась покупка других сервисов? Вы хотели увеличить долю рынка, расширить библиотеку?

— Мы хотели купить время. Мгновенно увеличить долю рынка. Можно было сделать это быстро, купив большой онлайн-кинотеатр и соединив его с Premier, или развивать Premier и бороться за меньшую, но постепенно растущую долю.

— Концепция «дома российского кино» конкурирует со Start, в котором холдинг владел 26%,— он тоже сфокусирован на русском контенте. Почему не стали объединять усилия со Start?

— Premier конкурирует не только со Start, но и с другими сервисами. Над производством для Premier работает много творческих команд, контент разнообразен, и мы покупаем контент на внешних рынках, то есть «дом российского кино» не отрицает того, что там могут быть и иностранные фильмы, просто подавляющее большинство наименований должно быть российским. Ну и мы в принципе отказались от покупки, посчитав математически вложения и сроки окупаемости.

— Как вы видите новую реальность, в которой производители контента на ходу меняют систему дистрибуции? Warner в следующем году выпустит все фильмы одновременно в кинотеатрах и в онлайне, с онлайн-премьерами экспериментируют и отечественные кинопроизводители. Для «Газпром-медиа» кино — существенная часть выручки. Готова ли компания на подобные ходы?

— Сокращение «окон» или их отсутствие в больших премьерах — это эволюционные изменения в результате пандемии. Но мы к этому не готовы из-за пиратства. В кинотеатре собирался большой бокс-офис, поскольку все отечественные премьеры мы защищали на 100%. Если параллельно премьера состоится в онлайне, где контроля, как в кинотеатрах, где товарищи ходят с лазерными указками и требуют выключить телефон, нет, то премьера появится на пиратских площадках. Если маркировать контент, можно это оперативно выявлять и гасить. Мы сейчас эту технологию опробуем.

— Говорят, что сейчас, по мнению правообладателей, крупнейшим видеопиратом вместо «Яндекса» стал Telegram. Вы согласны?

— Проблема такая есть, но Telegram же не видеосервис, он просто отправляет вас к видео. «Яндекс» тоже был главным пиратом, и мы обо всем договорились. Уверен, что через шаг и с Telegram все решим.

— Кстати, как принималось решение о разблокировке Telegram Роскомнадзором в июне 2020 года?

— Мы с вами говорим про процесс или про результат? Результат отличный, сервис легален, и у государства к Telegram нет претензий. Но путь к этому результату был долгий, где у каждого были свои роли. Я считаю, что Роскомнадзор свою роль в этом процессе сыграл. А результатом я абсолютно удовлетворен.

— Помимо пиратства есть и нежелание кинотеатров брать в прокат фильм, который можно одновременно посмотреть в интернете.

— В ближайшие пару лет одновременные онлайн- и офлайн-премьеры российских фильмов все равно произойдут, и кинотеатры увидят, что это не наносит ущерба их бизнесу, потому что пойти в кино и посмотреть фильм дома — абсолютно разные развлечения. В кинотеатр люди наряжаются, покупают кока-колу, попкорн; это семейное событие. Эти истории будут дополнять друг друга, тем более сейчас заполняемость кинотеатров только 25% из-за пандемии, остальные 75% могли бы посмотреть кино онлайн.

— В этом году крупнейшая сделка в онлайн-видео — партнерство «Национальной медиа группы» (НМГ) и Netflix. Планирует ли «Газпром-медиа» отвечать на нее чем-то — может, партнерством с Amazon?

— Нужно развивать то, в чем ты хорош. Мы хороши в производстве качественного контента, юмористических сериалов и развлекательных программ. Если нам будет сделано коммерчески выгодное и лестное предложение, мы согласимся. Но ходить и стучать в дверь Amazon — не вижу в этом перспективы. Насколько я знаю, НМГ с Netflix много лет вели переговоры, и финальных договоренностей мы не знаем, а по прошлой работе могу сказать, что дьявол всегда в деталях.

— «Газпром-медиа» обсуждает с Netflix продажу контента?

— Netflix интересуется несколькими нашими продуктами, которые пока в производстве, и один из принципиальных для нас пунктов, который будет обсуждаться,— что у креативной команды должны сохраняться права на территории своей страны. В таких переговорах два момента важны: цена и что с правами. Netflix приходит ко всем с предложением: все права мне, тебе — деньги. Но для производителя это тяжелая утрата, творцы любят свои сериалы как деточек и хотят иметь возможность дополнительной монетизации.

— Какие сделки вы планируете на будущий год?

— Мы всегда ведем поиск креативных команд. Все мы стареем, а зритель наш молодеет и появляется новый, для этого нужны понимающие сценаристы и режиссеры. Возможно, в 2021 году в зоне производства контента мы какие-то небольшие приобретения совершим. Совершенно точно будем покупать команды и стартапы в области цифрового развития. У нас есть интерес к производству подкастов, игр и блогерским площадкам, эти направления будем систематизировать.

Жаров Александр Александрович

Личное дело

Родился 11 августа 1964 года в Челябинске. В 1987 году окончил Челябинский медуниверситет, в 2006 году — юрфак Академии госслужбы. До 1996 года трудился анестезиологом и реаниматологом в Челябинске.

В 1997 году — обозреватель, заместитель главного редактора московского журнала «Семейный доктор: практические советы по медицине». С 1998 по 1999 год — советник председателя правления РИА «Вести». С 1999 по 2004 год был пресс-секретарем Минздрава, затем — помощником и пресс-секретарем премьера Михаила Фрадкова. С 2006 года — заместитель гендиректора ВГТРК. В 2007–2008 годах — директор департамента пресс-службы, информации и протокола правительства. С 2008 года — заместитель министра связи. С мая 2012 года — руководитель Роскомнадзора. 24 марта 2020 года назначен гендиректором АО «Газпром-медиа холдинг».

Награжден орденами Почета, «За заслуги перед Отечеством» IV степени, Александра Невского. Кандидат медицинских наук, тема диссертации — «Пропаганда здорового образа жизни». Женат, шестеро детей.

АО «Газпром-медиа холдинг»

Company profile

Основан в 1998 году для управления активами в СМИ, которые на тот момент принадлежали концерну «Газпром». Основные активы получил в 2001–2002 годах от компании «Медиа-Мост». В настоящее время холдинг управляет эфирными телеканалами (НТВ, ТНТ, ТВ-3, «Пятница!», ТНТ4, «Матч ТВ», 2х2, «Суббота»), тематическими телеканалами группы «Ред Медиа» и «ГПМ Матч», оператором спутникового ТВ «НТВ-Плюс».

В «Газпром-медиа» входят производители ТВ- и киноконтента, включая «Киностудию КИТ», Comedy Club Production, Good Story Media, 1–2–3 Production и др., кинодистрибутор «Централ Партнершип» (партнер Paramount в России), онлайн-видеосервис Premier, 11 радиостанций («Эхо Москвы», «Авторадио», Comedy Radio и др.), издательства «Семь дней» и «Медиа Пресс». Рекламные возможности холдинга продвигает сейлз-хаус «Газпром-медиа».

Основной акционер — АО «Газпромбанк». По данным отчетности банка, за первые три квартала 2020 года консолидированные доходы медиахолдинга снизились на 3% и составили 65,3 млрд руб.