Проблема оценки эффективности инвестиций в человеческий капитал организации холдингового типа

Таблица 1. Динамика затрат на систему сбыта в общих затратах промышленных предприятий.

Годы

2005 2006 2007 2008

Доля затрат на систему сбыта в общих затратах промышленных предприятий 17,1% 17,2% 16,8% 15,3%

2002 2003 2004 2005

Рис. 1. Динамика структуры затрат промышленных предприятий в 2008 г.

Таблица 2. Динамика численности сбытовых служб промышленных предприятий.

Годы

2005 2006 2007 2008

ость сбытовых юмышленных ІТИЙ 5% 12% 10% 8%

После определения экономической сущности понятия сбыта целесообразно провести комплексный анализ сбытовой деятельности в промышленности и определить роль и значение сбытовых служб в деятельности промышленных предприятий. Как видно из табл. 1, в период с 2005 по 2008 г. доля затрат на функционирование сбытовой системы в общих затратах промышленных предприятий оставалась достаточно стабильной, но незначительно понижалась.

Если в 2005 г. затраты на систему сбыта в общих затратах промышленных предприятий составляли около 17,1%, то к 2008 г. этот показатель снизился на 1,8% и остановился на отметке в 15,3%. Таким образом, можно сделать вывод о том, что на стабильных рынках эффективность сбытовой деятельности повышается в связи со снижением удельных сбытовых затрат на единицу общих затрат.

Таким образом сбытовая система, которая обеспечивает 85-90% выручки, занимает в затратах всего 15%, однако на основе анализа международного опыта организации сбытовых систем выявлено, что

уровень затрат в развитых странах (без учета затрат на рекламу и затрат на формирование брэнда) в настоящее время составляет 35%. Таким образом, в настоящее время сбытовые системы российских промышленных предприятий действуют недостаточно эффективно и нуждаются в комплексной перестройке и совершенствовании. Для решения данной проблемы целесообразно предложить набор первоочередных мероприятий, повышающих общую эффективность функционирования сбытовых систем:

• во-первых, введение раздела потребительских инноваций для управление сбытовыми системами в промышленности;

• во-вторых, внедрение в практику деятельности промышленного предприятия критериев потребительской эффективности;

• в-третьих, оценка деятельности сбытовых систем на основе многокритериального алгоритма расчета потребительской эффективности, а также за счет внедрения в практику деятельности сбытовых систем в промышленности ключевых показателей эффективности.

ПРОБЛЕМА ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИНВЕСТИЦИЙ В ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ ОРГАНИЗАЦИИ ХОЛДИНГОВОГО ТИПА

Мельников А.В., аспирант МЭИ

Современные методы оценки эффективности инвестиций в человеческий капитал отличаются встроенностью в общие экономические системы оценки эффективности деятельности организации холдингового типа. Развитие человеческого капитала органично вплетается в систему из четырех групп элементов оценки эффективности включающую финансовые показатели, показатели взаимоотношения с клиентами и показатели операционной деятельности.

Ключевые слова: финансовые показатели, модель Balanced Scorecard, модель Economic Value Added, ДЗО.

PROBLEM OF PERFORMANCE EVALUATION OF INVESTMENTS INTO THE HUMAN CAPITAL OF THE ORGANIZATION OF HOLDING TYPE

Melnikov A., MEI, the post-graduate student

Modern methods of valuation of efficiency of investments into a human capital differ a finding in the general economic systems of performance evaluation of activity of the organisation of holding type. Human capital development is organically intertwined in system from four groups of elements of performance evaluation including financial indexations, indicators of a customer relationship and indicators of operational activity.

Key words: financial indexations, model Balanced Scorecard, model Economic Value Added, DZO.

Рис. 1. Причинно-следственная системы Balanced Scorecard

Традиционно используемые финансовые показатели в системе Balanced Scorecard считаются «поздними» (когда реагировать уже поздно), а показатели, относящиеся к перспективам «Рынок / Клиенты», «Бизнес-процессы» и «Инфраструктура / Сотрудники», рассматриваются как «ранние» (есть возможность реагировать своевременно). Уместной здесь будет аналогия с футболом - получив за нарушение правил желтую карточку, игрок будет, скорее всего, действовать осмотрительнее (возможность своевременной реакции на изменение ситуации).

В рамках модели Balanced Scorecard четыре упомянутых блока связываются между собой стратегической причинно-следственной цепочкой - квалифицированные, мотивированные, сплоченные в единую команду сотрудники, использую развитую инфраструктуру (информационные системы, оборудование, технологии), обеспечивают необходимое системе качество бизнес-процессов. Отлаженные бизнес-процессы (низкий процент брака, быстрая обработка и выполнение заказа клиента, качественная сервисная поддержка) обеспечивают удовлетворенность клиентов, достижение конкурентных преимуществ и успех организации холдингового типа на рынке. Маркетинговые успехи организации холдингового типа, в свою очередь, служат залогом ее финансовых успехов. Обратная цепочка модели Balanced Scorecard раскручивается в обратную сторону следующим образом: причины неудовлетворительных значений финансово-экономических показателей следует искать в блоке «Клиенты», неудовлетворенность клиентов означает наличие проблем в блоке «Бизнес-процессы», а корни проблем с бизнес-процессами находятся в блоке «Сотрудники» (рисунок 1).

Использование в процессе принятия решений не только финансовой информации, но и информации о ситуации на рынке, информации о времени, стоимости и качестве выполняемых в организации холдингового типа процессов, а также информации о сотрудниках, и есть реализация идеи «сбалансированности» (англ. «Balanced»).

Если говорить об индикаторах, которые используется для измерения перспективы «Финансы / Экономика», то наряду с такими традиционными показателями, как объем продаж, прибыль, денежный поток, коэффициенты рентабельности, ликвидности, оборачиваемости, в последнее время все большую популярность набирает такой показатель, как стоимость организации холдингового типа (англ. Value). Концепция управления, ориентированного на стоимость (англ. Value Based Management), изначально использовалась крупными организациями холдингового типа США как основа максимизации стоимости акций и повышения доходов акционеров. Такая философия управленческого мышления предполагает, что все мероприятия, реализуемые организацией холдингового типа, так или иначе должны быть направлены на увеличение ее стоимости.

В системе управления, ориентированного на стоимость, считается, что стоимость организации холдингового типа определяется дисконтированной величиной будущих денежных потоков (англ. Cash Flow), а дополнительная стоимость (англ. Value Added) возникает в том случае, если рентабельность активов (англ. Return on Assets, ROA) организации холдингового типа превышает средне-

взвешенные затраты на капитал (англ. Weighted Average Cost of Capital, WACC). Стоимость организации холдингового типа увеличивается, если ROA > WACC, и уменьшается, если ROA < WACC. Именно на этой базовом принципе основана концепция экономической добавленной стоимости (Economic Value Added, EVA), разработанной в консалтинговой компании Stern&Stewart (рисунок 2).

Ключевым моментом концепции экономической добавленной стоимости является расчет средневзвешенных затрат на капитал (англ. Weighted Average Cost of Capital, WACC). Методы разработки и внедрения системы Balanced Scorecard хорошо известны и прошли успешную апробацию в сотнях компаний. Причинно-следственная цепочка системы Balanced Scorecard реализуется при разработке стратегии организации холдингового типа.

В рамках модели Balanced Scorecard разработка стратегии начинается с ответа на вопрос: «Какие параметры финансового состояния будут приемлемыми для нас и наших учредителей (перспектива «Финансы \ Экономика»)?». Второй вопрос звучит так: «Как мы должны выглядеть в глазах наших клиентов (по сравнению с конкурентами), чтобы достичь тех финансово-экономических целей, которые мы перед собой поставили?». Третий вопрос - «Как должны выглядеть наши процессы, чтобы мы смогли достичь тех целей, которые мы перед собой поставили по перспективе «Рынок \ Клиенты»? И, наконец, четвертый вопрос звучит так: «Какие инфраструктура и сотрудники нам необходимы для достижения целей по перспективе «Бизнес-процессы»? Типовая последовательность разработки стратегии организации холдингового типа при использовании модели Balanced Scorecard состоит из следующих этапов1:

1. Разработка базовой стратегической ориентации организации холдингового типа

2. Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе «Финансы \ Экономика»

3. Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе «Рынок \ Клиенты»

4. Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе «Бизнес-процессы»

5. Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе «Инфраструктура \ Сотрудники»

6. Построение причинно-следственной цепочки стратегических целей организации холдингового типа

7. Разработка мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей, определение бюджетов, сроков и ответственных за реализацию мероприятий.

Общая схема разработки стратегии организации холдингового типа на основе модели Balanced Scorecard представлена на рисунке 4.4.

Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе «развитие человеческого капитала» для примера может быть представлено в виде таблицы 1.

Разработка системы Balanced Scorecard завершается разработкой мероприятий, реализация которых необходима для достижения

Рис. 2. Модель Economic Value Added, EVA

1 Здесь и далее методы работы в системе Balanced Scorecard приведены в соответствии с работой Р. Каплан Д. Нортон «Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию», М. 2004 г

Рис. 3. Общая схема разработки стратегии организации холдингового типа на основе модели Balanced Scorecard Таблица 1. Показатели развития человеческого капитала в системе Balanced Scorecard.

Стратегическая цель Индикатор

Повысить удовлетворенность сотрудников фирмы Индекс удовлетворенности сотрудников (на основе специально разработанного чек-листа, включающего перечень критериев, важных для удовлетворенности сотрудников, работающих в ДЗО, с присвоением отдельным критериям весов и расчетом взвешенной сумму баллов по каждому сотруднику), Число претендентов на ключевые должности

Повысить квалификацию сотрудников Число обученных работников, затраты на обучение персонала, улучшение качества продукции, рост прибыли.

Сохранить приверженность принципам командной работы и демократизма менеджмента Число общих собраний в квартал (коллегиальность работы измеряется числом собраний (общефирменных, внутри- и межфункциональных), на которых совместно решаются те или иные проблемы).

Реализовать на практике идею непрерывного совершенствования Число рационализаторских предложений. Число реализуемых проектов (фирма стремится к тому, чтобы каждый сотрудник помимо решения текущих («рутинных») задач был вовлечен в тот или иной проект). Внедрение системы менеджмента качества.

Сохранить ключевых специалистов Средняя заработная плата ключевых специалистов

поставленных стратегических целей. Для разработанных мероприятий, как правило, определяется бюджет, сроки выполнения и ответственное лицо. Тем самым модель Balanced Scorecard прокладывает «мостик» из стратегического планирования в планирование оперативное. Информацию этапа 7 удобно представлять в виде следующей последовательно заполняемой таблицы 4.4.

Таблица 1 представляет собой «дорожную карту» реализации миссии и стратегических целей организации холдингового типа. Показатели эффективности в системе Balanced Scorecard определяются в соответствии с целями организации холдингового типа и различны по природе. Поэтому приведенная система показателей является неаддитивной, то есть к ней нельзя применять математический аппарат линейной алгебры. Действительно нельзя сравнивать число работников, прошедших обучение с числом рационализаторских предложений.

Таким образом, технологии применения системы сбалансированных показателей позволяют произвести оценку человеческого капитала организации холдингового типа. Однако для этого необ-

ходимо применить специальные математические методы. Как же с учетом разнородности находить рациональные (оптимизированные) значения применяемых показателей? В качестве математических методов оценки показателей ССП может быть применен факторный анализ. При этом за основу для сравнения выбираются лучшие практики. Однако этот метод имеет ряд ограничений:

• он предполагает наличие лучших практик, что не всегда возможно;

• он не может учесть особенности внешнего окружения организации холдингового типа;

• он не дает адекватной оценки совокупности факторов.

Хорошие результаты метод факторного анализа дает при использовании для организаций холдингового типа находящихся в одинаковых условиях (начальных и граничных) в одно и тоже время. Перспективным, но мало разработанным является метод расчета тензорных сетей с использованием мер в ЦГ-системе Бартини, в рамках фундаментальных законов лежащих в основе устойчивого развития: закона экономии времени и закона роста полезной мощности.

Таблица 1. Информация для разработки мероприятий реализации стратегии.

Стратегическая цель Индикаторы Целевое значение Мероприятия Ответственный Бюджет Сроки

Самым простым методом является метод корреляционного анализа взаимосвязей экономических показателей и показателей инвестиций в человеческий капитал, который использован нами в параграфе 3.3. нашего исследования. Представляется наиболее приемлемым для адекватной оценки показателей эффективности деятельности организации холдингового типа использование математического аппарата нечетких множеств.

Анализируя особенности организацию холдингового типа как объекта оценки по ССП можно сделать вывод о правомерности рассмотрения задачи идентификации как задачи, в которой нечетко представлены множества допустимых альтернатив (возможные бизнес-процессы) и множество целей, соответствующих исследуемым тенденциям (показатели деятельности, отвечающие критериям качества).

Обобщенная модель идентификации функционального состояния в нечеткой ситуации рассмотрена для случая, когда решения приходится принимать в постоянно меняющейся обстановке, когда существуют сложные связи между целями и ограничениями. Предлагается использовать модель принятия решения на основе нечеткого уравнения связи.

Пусть О = (О1, 02, Он) - совокупность нечетких целей, Ог; I = 1, 2, ..., п - нечеткое множество, характеризующее г-ю нечеткую цель, причем Ог задана на различных универсальных множествах Хг. Пусть С = {С1, С2, ..., Ст} совокупность нечетких ограничений, каждое из которых С';] = 1, 2, ..., т задано на своем универсальном множестве У], а О - нечеткое множество, характеризующее решение и определенное в универсальном множестве 2. Связь между О (целями), С (ограничениями) и решением О можно представить в виде отношения (О, С) •Я = О, которое формализует утверждение: Существует связь между нечеткими целями, ограничениями и решением с учетом свойств декартового произведения и максиминной композиции (01х02х... х0нхС1хС2х... хСт) •Я = О, где Я определено на декартовом произведении Х1хХ2х...хХнУ1хУ2...хУтх2. Причем в Я можно учесть все возможные взаимосвязи, которые могут существовать между О, С, О в процессе решения.

В нашем случае все нечеткие множества О, С, О заданы на одном множестве - множестве показателей эффективности. Пусть это множество X, т.е. Х1=Х2=...=Хп=У1=У2=...Ут=2=Х, а нечеткое отношение Я - диагонально т. е.:

R(x1,x2,...xn,y1,y2,...ym,z)=

1, х1 = х2 =... = y1 = y2... = z

0, в противном случае

Тогда в соответствии с определением максиминной композиции, получим

О

х1,х2,...,хн; у1,у2,...,ун.

Здесь 2еХ, У=Х. Используя (1.14.) получим:

О(Х)= тт(Ог(Х))л тт (С](Х)), г = 1, 2, ..., н, ] = 1, 2, ..., т.

А это ничто иное, как пересечение Ог(Х) и С](Х).

Таким образом, нечетное множество решений определяется пересечением нечетных множеств целей и ограничений т.е.:

D=(n Gi)r(nCj Cj); i=1 j=1

Результат решения задачи по принятию решения (в нашем случае оценки показателей эффективности деятельности организации холдингового типа) в условиях нечетких целей и нечетких ограничений определяется как пересечение целей и ограничений или через функции принадлежностей:

рО

Выражение (4.17) является основным для аналитического решения поставленной задачи. Рассматривая множество решений на Х, где Х универсальное множество альтернатив отметим, что нечеткую цель в Х будем описывать нечетким множеством О в Х с функцией принадлежности рО(Х). С учетом необходимости количественного выражения цели Х может быть представлен числовой осью. Тогда нечеткой целью принятия решения может быть нечеткое множество, характеризующее понятие «величина Х должна быть примерно равна 5» или «желательно, чтобы величина Х была максимальной из интервала (0,1) и предполагается, что присутствую-

щие в подобных описаниям нечеткие понятия уже описаны функциями принадлежности соответствующих нечетких множеств. Чем больше степень принадлежности альтернативы Х нечеткому множеству целей О, т.е. чем больше значение рО1(Х), тем больше степень достижения этой цели при выборе альтернативы в качестве решения. В этом смысле нечетким описанием цели в рамках данного подхода можно считать и функцию полезности в традиционных задачах принятия решения, если нормировать ее к максимуму значения этой функции. Нечеткое ограничение на универсальном множестве Х (вырожденном в числовую ось) может иметь вид: «Х должно быть не слишком большим или «Х не должно быть меньше 30». Тогда с учетом (4.17.) решение задачи - нечеткое множество Б с характеристической функцией цО(Х), которая определяется как: рО(Х)= рО(Х1)л уС(ХХ).

Рассмотренная модель может показаться идеализированной. Реальная задача сложнее. Однако, сложную задачу с помощью ряда преобразований удается свести к исходной, простой.

Согласно (4.17) решением задачи является нечетное множество О. Выбор конкретного решения из нечетного множества называется точной интерпретацией. Существует несколько способов точной интерпретации. Наиболее известна интерпретация по максимуму функции принадлежности, полная интерпретация и интерпретация по методу средней площади. Причем не существует однозначных рекомендаций по выбору одного из них, он зависит от вида решаемой задачи, требований точности, быстродействию.

Мы рассмотрим наиболее приемлемый для нашей конкретной задачи метод интерпретации решения по максимуму функции принадлежности. Он состоит в выборе альтернативы, имеющей максимальную степень принадлежности нечеткому множеству решений

О, т.е. выбирается альтернатива Х* такая, что: рО(Х*)=тах рО(Х); хеХ.

Такую альтернативу называют максимизирующим решением. Введем норму нечеткого множества О:

}Ю=^Ю(Х*).

Тогда для Он нормализованного нечеткого множества решений: рОп

Эта степень принадлежности альтернативы Х к нечеткому множеству О. При этом степень принадлежности альтернативы Х к О можно интерпретировать как степень соответствия альтернативы поставленной задаче.

Во всех ранее рассмотренных формулах мы считали, что функции принадлежности, описывающие нечеткие множества известны, т.е. каким-либо методом построены. Нечеткие множества дают возможность строго и в формализованном виде описывать присущие языку человека расплывчатые элементы, восполнить отсутствие статистической информации. Можно выделить две группы методов определения функции принадлежности: прямые и косвенные. Прямые определяются тем, что эксперт непосредственно задает правила определения значений функции принадлежности, характеризующей некоторые понятия. Эти значения согласуются с его предпочтениями на множестве Х, например, метод доверительных интервалов. В косвенных методах значения функции принадлежности выбираются таким образом, чтобы удовлетворить заранее сформулированным условиям. Экспертная информация является в этом случае лишь исходными данными для дальнейшей обработки.

Для примера рассмотрим задачу оценки показателей эффективности деятельности организации холдингового типа в области обучения персонала. За универсальное множество Х принимается совокупность параметров показателя (обучение персонала): число обученных работников, затраты на обучение персонала, улучшение качества продукции, рост прибыли. При этом глубина разложения на составляющие показателя определяется степенью его влияния на эффективность организации холдингового типа. Структурно важные параметры определяют универсальное множество Х на котором выделяется нечеткое множество О(Х) процессов с ограничениями соответствия С(Х) организации холдингового типа свойствам эффективности с функцией принадлежности ЦО(Х). При этом задача идентификации системы может свестись к выбору показателя таким образом, чтобы параметр, например, число обученных было не больше (меньше) установленного, при этом параметр качества (характеризующий эффективность организации холдингового типа) был максимальным. Сформулированная задача решается рассмотренным нами способом.

m

Определяющим при ее решении является нахождение функции принадлежности рО нечеткого подмножества О и степени принадлежности альтернативы к нечеткому множеству О.

Теория распознавания образов определяет, что результатом единичного акта распознавания (идентификации) является решение, а результатом решения задачи распознавания - решающее правило (или алгоритм принятия решения, или решающая функция), которое определяет отображение множества сигналов (ограничений) на множество решений, т.е. для каждого сигнала указывает определенное решение. Согласно этой теории, когда отсутствует объективная классификация сигналов (признаков) ее можно представить с помощью некоторого дискретного параметра, называемого исходным параметром. В общем, случае может быть несколько исходных параметров, и они могут быть непрерывными. Если удается построить такую функцию, что она определяет принадлежность или не принадлежность любого показателя к интересующему нас подмножеству эта функция будет решающей. Вместо нее может быть сформулировано некоторое решающее правило, использующее значение этой функции или иную процедуру, которую трудно выразить в виде аналитической функции.

Таким образом, аппарат нечетких множеств может быть, использован для оценки деятельности организации холдингового типа по показателям эффективности. Задача состоит в том, чтобы найти исходные параметры, критерии, используя которые можно было бы оценить эффективность деятельности организации холдингового типа. В случае оценки развития человеческого капитала для оценки ее составляющей развития компетенций функция принадлежности может быть определена исходя из следующих соображений. Возьмем за основу рассмотрения затрат на обучение персонала модель полезности. Согласно этой модели затраты на поддержание и повышение квалификации необходимо рассматривать как инвестиции, т.е. как вид активов, направляемый на хозяйственную деятельность в целях получения дохода. В связи с этим показатели оценки эффективности инвестиций могут использоваться для оценки квалификации персонала.

Инвестиции в человека, и особенно в обучение только до определенной величины есть инвестиции в повышение его производительности, далее инвестиции лишь повышают рыночную стоимость человека и не возвращаются в виде роста производительности. Где грань, какие объемы инвестиций оптимальны? равило формулирования функции принадлежности для параметра повышения компетентности показателя развития человеческого капитала может звучать так: число обученного персонала организации холдингового типа должно быть не меньше 30% среднесписочной численности. Это правило формулируется на основе рассуждений проведенных в разделе 3.3. нашего исследования.

Математически число обученных работников определяет универсальное множество Х на котором выделяется нечеткое множество О(Х) обучаемых работников с ограничениями соответствия С(Х) (например: затраты на обучение или потери рабочего времени) организации холдингового типа свойствам эффективности с функцией принадлежности:

1,Х > 0,3

0,Х < 0,3.

Таким образом, математический аппарат нечетких множеств позволяет произвести оценку компетентностной составляющей человеческого капитала организации холдингового типа. Исследованные методы не могут быть использованы в задачах когда параметры оценки отсутствую или они разнообразны на столько, что не рационально их исследование с использованием аппарата нечетких множеств (т.е. не возможно определить (не рационально определять) функцию принадлежности). В этом случае используются методы социологических опросов и статистические методы обработки их результатов.

Для оценки второй, качественной мотивационной составляющей развития человеческого капитала организации холдингового типа, наиболее приемлемыми являются параметры, определяющие мотивацию работников на эффективный труд в организации холдингового типа. Они могут оцениваться посредством применения различных опросных форм. Примером может служить проведенный в 2008 году опрос менеджеров среднего звена сервисных и ремонтных служб электроэнергетических организаций холдингового типа практически из всех регионов России. В результате были получены следующие данные.

1. Работники ДЗО ответственно подходят к мероприятиям, сопутствующим реорганизации ДЗО:

• полнота заполнения анкет - более 75%,

• проявление заинтересованности в деятельности ДЗО путем заявления предложений и рекомендаций - около 90%,

• особая активность проявляется при оценке различных форм ценообразования и материального стимулирования -100%,

• предложения о стимулировании экономии затрат ДЗО дали 56%.

Заинтересованность работников компаний, удаленных от Центра, выше, так же выше заинтересованность работников филиалов ДЗО или дочерних зависимых организаций по сравнению с работниками центральных региональных аппаратов.

2. По управляемости ДЗО:

• нет негативных явлений в передаче управляющих воздействий;

• нет негативных явлений в распределении функциональных обязанностей;

• нет негативных явлений в исполнительской дисциплине;

• практически нет неконструктивной или эмоциональной критики руководства;

• практически отсутствуют нарекания на стиль и методы управления (менее 2%);

• указывается на необходимость более внимательно прислушиваться к своим работникам;

• редки предложения по уменьшению административного аппарата;

• часто встречается утверждение «на усмотрение руководства»;

• предложений по повышению индивидуальных окладов как стимулирующего фактора - менее 2%.

Однако имеются основания утверждать, что по мере перехода управления от менеджмента станций к ОГК или ТГК негативные настроения будут появляться и в краткосрочной перспективе усиливаться.

3. Анализ предпочтений по оплате труда показывает, что большинство работников предпочитают оплату труда, связанную с коллективной ответственностью подразделения:

• фиксированный оклад и премия по результатам работы ДЗО -

29%,

• фиксированный оклад и премия по результатам работы подразделения - 51%,

• фиксированный оклад - 2%,

• минимальный оклад и система доплат - 5%,

• максимальный оклад и система штрафов - 8%,

• сдельная оплата от прямых результатов - 5%.

4. По измеримости показателей работы:

• наиболее часто встречающимся показателем является безаварийная работа;

• собственный труд относительно холдинговых ДЗО определяют и оценивают - 97%, относительно потребителей - 42%.

5. У большинства работников преобладает функциональное представление о работе и результатах.

6. Большинство предложений работников были направлены на стратегию выживания, а не на стратегию развития ДЗО.

До начала реформирования, персонал энергетических ДЗО никогда не испытывал необходимости развивать в себе специальные управленческие и предпринимательские навыки. Когда такая необходимость появилась, первая естественная реакция таких работников - отторжение. Как видно из результатов анализа опросов они позволяют сделать заключения о качественных мотивационных составляющих человеческого капитала, которые достаточно трудно формализовать и сформулировать критерии показатели и параметры прямой оценки. Приведенные методы оценки различных составляющих человеческого капитала организации холдингового типа отличаются не только содержанием, но, что является существенным, и стоимостью их осуществления. При выборе методов оценки человеческого капитала необходимо исходить из принципа разумной достаточности и эффективности затрат на производство процедур оценки.