Мотивация и стимулирование служебной деятельности сотрудников уголовно-исполнительной системы: современное состояние и повышение эффективности

Надежность методики изучалась по методу внутренней согласованности. Коэффициенты надежности составили: 0,77 по шкале ПН, 0,79 по шкале ОПП и 0,87 по общей шкале.

Валидность методики изучалась путем сопоставления ее результатов с другими тестами, изучающими сходные конструкты (были использованы методика измерения отношения к праву и правовых установок и шкала моральной нормативности многоуровневого личностного опросника), и по методу контрастных групп. При сопоставлении результатов с другими тестами были выявлены статистически значимые связи в диапазоне от 0,35 до 0,48. Валидность по методу контрастных групп изучалась путем сравнения результатов методики между сотрудниками органов внутренних дел (224 испытуемых) и заключенными, отбывающими наказание в виде лишения свободы в исправительных учреждениях ФСИН России (202 испытуемых). По всем шкалам методики были выявлены значимые различия, характеризующие более высокий уровень развития правосознания сотрудников органов внутренних дел (р < 0,001).

Методика может быть рекомендована к использованию как инструмент скрининга в экспертных ситуациях (например, в профотборе), а также в прикладных исследованиях. Методике было присвоено название методики изучения правосознания (методика ПС).

Литература

1. Бодров В.А. Психология профессиональной пригодности. М.: ПЕР СЭ, 2001. 511 с.

2. ГримакЛ.П. Резервы человеческой психики: Введение в психологию активности. М.: Политиздат, 1989. 319 с.

3. Злоказов К.В. Особенности правовых установок сотрудников полиции в связи с деструктивно-стью личности // Научный портал МВД России. 2014. № 3. С. 118-124.

4. Краткий психологический словарь / ред. сост. Л.А. Карпенко. Ростов-на-Дону: Феникс, 1999. 512 с.

5. Оллпорт Г. Становление личности: Избранные труды. — М.: Смысл, 2002. — 462 с.

6. Мельников В.Г. Динамическая модель группы. Теория и практика развития группы, организации. Киров: Кировская областная типография, 2001. 176 с.

7. Распопин Е.В, Ермош О.В. Методика изучения правосознания сотрудников органов внутренних дел // Правоохранительные органы: теория и практика. 2015. № 1. С. 124-129.

8. Сидоров А.И. Юридические пословицы и поговорки в правовой практике русского народа // Общество. Среда. Развитие (Terra Humana). 2012. № 3. С. 193-198.

МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ СЛУЖЕБНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СОТРУДНИКОВ УГОЛОВНО-ИСПОЛНИТЕЛЬНОЙ СИСТЕМЫ: СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ И ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ

Аннотация: Предмет статьи составляют организационные и правовые проблемы мотивации и стимулиро-

А. Ю. Долинин

вания служебной деятельности сотрудников уголовно-исполнительной системы. Цель — проанализировать совре-

менный уровень мотивации сотрудников уголовно-исполнительной системы и предложить направления повышения эффективности стимулирования их служебной деятельности.

Современный этап развития уголовно-исполнительной системы требует всестороннего исследования проблем стимулирования и мотивации служебной деятельности персонала, которые в современных условиях изучены недостаточно подробно.

Для оценки действенности моти-вационного механизма в уголовно-исполнительной системы предлагается использовать такие статистические показатели как: некомплект сотрудников, уровень текучести кадров, число сотрудников, уволенных на первом году службы, данные о дисциплинарной практике личного состава.

Проведенный автором анализ официальных статистических данных выявил, что в последние годы значительная доля всех уволенных сотрудников прекращают службу в уголовно-исполнительной системе по мотивам текучести кадров, причем половина из них увольняется по собственному желанию. Наблюдается тенденция увеличения числа сотрудников, достигших права на пенсию. Ежегодно увеличивается число случаев нарушений законности сотрудниками и совершения ими преступлений. Статистические данные о состоянии кадрового потенциала уголовно-исполнительной системы свидетельствуют о невысоком уровне мотивации сотрудников и недостатках стимулирования их служебной деятельности.

Это обстоятельство актуализирует поиск резервов повышения эффективности мотивации и стимулирования пер-

сонала уголовно-исполнительной системы. Автором предложены и обоснованы основные направления повышения эффективности данных процессов.

Совершенствование социально-экономической мотивации и стимулирования служебной деятельности сотрудников должно включать дифференциацию и индексацию денежного их довольствия; увеличение количества льгот, обеспечивающих нормальную жизнедеятельность сотрудников; решение их жилищных проблем.

Эффективная организационно-психологическая мотивация персонала возможна при условии согласования целей каждого сотрудника и целей уголовно-исполнительной системы и должна базироваться на мероприятиях по поддержанию здорового морально-психологического климата и укреплению корпоративной культуры в коллективах сотрудников, совершенствованию нематериальных форм стимулирования сотрудников за счет введение их новых видов.

Ключевые слова: уголовно-исполнительная система, работа с кадрами, персонал уголовно-исполнительной системы, мотивация, стимулирование, оптимизация, сокращение штатов, увольнение.

В современных условиях развития уголовно-исполнительной системы (УИС) решение проблем совершенствования кадрового обеспечения и кадрового потенциала является важнейшим резервом повышения эффективности оперативно-служебной деятельности как отдельных подразделений и учреждений, так и системы в целом. Соответственно основная цель кадровой

работы заключается в формировании высокопрофессионального кадрового состава учреждений и органов УИС, способного эффективно решать задачи, стоящие перед системой. Достижение этой цели обусловливает необходимость всестороннего исследования проблем стимулирования и мотивации служебной деятельности персонала УИС, которые в современных условиях изучены недостаточно подробно [1, с. 146]. Сказанное определяет целесообразность анализа современного уровня мотивации и стимулирования сотрудников УИС и внесения предложений по его повышению.

Для выработки обоснованных выводов о существующем уровне мотивации и стимулирования персонала УИС необходимы соответствующие критерии и объективные данные. Теория управления персоналом исходит из того, что оценка результатов действия мотива-ционного механизма требует своего количественного выражения и детального качественного описания. Для субъекта управления (организации в целом) результаты могут выражаться статистическими показателями, например, производительностью труда, качеством продукции. Для объекта управления, то есть конкретного сотрудника это может быть: степень удовлетворенности работой, уровень материального благополучия. Поэтому помимо традиционно используемых в практикеуправленияпер-соналом социально-психологических методов изучения мотивации (анкетирование, опрос, беседа и т. п.), целесообразно применять анализ официальных статистических данных о работе с кадрами. Для оценки действенности мо-тивационного механизма в УИС пред-

лагается использовать такие показатели как: некомплект сотрудников, уровень текучести кадров, число сотрудников, уволенных на первом году службы, данные о дисциплинарной практике личного состава [2, с. 5-9].

Несмотря на обоснованность и практическую апробацию указанных критериев, в современных условиях первый из них не в полной мере позволяет судить об уровне мотивированности персонала УИС. Данное утверждение обусловлено продолжающейся оптимизацией штатной численности, которая определяет достаточно высокий уровень некомплекта в 2015 г., связанный с ограничением приема граждан на службу в УИС и не отражающий реальные мотивы сотрудников в отношении прохождения службы. Представляется, что в период 2012-2015 гг. объективно судить об уровне мотивации персонала УИС можно по другим перечисленным выше показателям.

Однако до начала штатной оптимизации (2010-2011 гг.) показатель некомплекта с достаточной степенью достоверности позволял судить о мотивации персонала УИС, снижение которой с начала реализации Концепции развития УИС до 2020 года подтверждается официальной статистикой ФСИН России. Так, в 2010 г. некомплект сотрудников УИС составлял 1,82 % (в том числе 2,88 % по должностям высшего, старшего и среднего начальствующего состава, 0,88 % по должностям младшего начальствующего состава); в 2011 г. - 4,39 % (5,32 % и 3,45 % соответственно); в 2012 г. - 4,39 % (5,59 % и 3,19 % соответственно); в 2013 г. — 2,98 % (3,24 % и 2,72 % соответственно) [3]. По состоянию на 01.01.2015 не-

комплект сотрудников УИС составляет 2,66 % [4, с. 3].

Служебная деятельность сотрудников УИС сопряжена с повышенными нервно-психологическими нагрузками и существенными потерями жизненной энергии. Текучесть кадров снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, значительно увеличивает нагрузку на высококвалифицированных специалистов, ухудшает морально-психологический климат в коллективе, увеличивает расходы на подготовку специалистов, повышение квалификации, переподготовку и другие формы обучения.

При изучении уровня текучести кадров в УИС анализируют количественные и качественные показатели сотрудников, уволенных по следующим основаниям: по собственному желанию; по окончании срока службы, предусмотренного контрактом; в связи с нарушением условий контракта; по служебному несоответствию в аттестационном порядке; за грубое нарушение либо систематические нарушения дисциплины и по иным отрицательным основаниям [5, с. 7].

При этом необходимо учитывать, что по собственному желанию и в связи с нарушением условий контракта, а также по выслуге срока службы, дающего право на пенсию, увольняются, как правило, сотрудники, профессиональная компетентность и личные качества которых востребованы другими правоохранительными органами, коммерческими и государственными организациями. Это обстоятельство позволяет дополнить указанный перечень еще одним основанием — наступлением у сотрудника выслуги срока службы, дающего право на пенсию.

В 2010 г. из общего числа сотрудников, прекративших службу в УИС, 62,28 % сотрудников уволены по мотивам текучести кадров (из них 55,37 % — высший, средний и старший начальствующий состав, 67,97 % — рядовой и младший начальствующий состав), в 2011 г. — 65,57 % (57,43 % и 73,05 % соответственно), в 2012 г. — 59,21% (57,43 % и 69,39 % соответственно), в 2013 г. — 53,2 % (48,31 % и 57,45 % соответственно) [3]. В 2014 г. по мотивам текучести кадров уволено 67,26 % сотрудников, в том числе 32,91 % по собственному желанию, 30,42 % по выслуге срока службы, дающего право на пенсию, 2,02 % в связи с нарушением условий контракта, 1,91 % по отрицательным основаниям [4, с. 3].

Таким образом, значительная доля всех уволенных сотрудников, прекращают службу в УИС по мотивам текучести кадров, причем половина из них увольняется по собственному желанию. Характерно, что это выражается зачастую в стремлении сотрудников уволиться по собственному желанию до истечения срока контракта. Эти факты не способствуют стабилизации кадровой обстановки,а также свидетельствуют о том, что мотивация службы в УИС в качестве пожизненного выбора стимулируется явно недостаточно.

Право выхода на пенсию в 2010 г. имели 32,41 % сотрудников от списочного состава УИС, в 2011 г. — 32,29 %, в 2012 г. — 32,93 %, в 2013 г. — 36,16 % [3]. Учитывая тенденцию увеличения числа сотрудников УИС, достигших права на пенсию, расширение возможности их трудоустройства после увольнения из УИС в государственных и коммерческих структурах, в 2015 г. и в

дальнейшем проблема сохранения кадрового потенциала УИС будет сохраняться.

Одним из показателей, определяющих уровень мотивации молодых сотрудников УИС, является показатель увольняемости на первом году службы. В 2010 г. из общего числа сотрудников, прекративших службу в УИС, на первом году службы уволены 5,97 % сотрудников (в том числе 3,3 % по должностям высшего, старшего и среднего начальствующего состава, 8,17 % по должностям младшего начальствующего состава), в 2011 г. — 4,29 % (2,23 % и 6,18 % соответственно); в 2012 г. — 4,94 % (2,28 % и 7,77 % соответственно); в 2013 г. — 1,98 % (0,82 % и 2,99 % соответственно) [3]. В 2014 г. на первом году службы уволены 1,7 % сотрудников [4, с. 3]. Таким образом, доля сотрудников, прослуживших в УИС менее одного года, в числе увольняемых в последние годы снижается, что во много обусловлено объективной причиной — сокращением приема граждан на службу в УИС.

Для оценки уровня мотивации сотрудников УИС не менее важны показатели нарушений ими дисциплины и законности, а также совершения преступлений. В 2010 г. 13,7 % сотрудников УИС допустили нарушения служебной дисциплины (из них 19,2 % сотрудников из числа высшего, старшего и среднего начальствующего состава, 6,5 % — из числа младшего начальствующего состава), в 2011 г. — 15,0 % (20,7 % и 7,2 % соответственно); в 2012 г. — 16,5 % (22,9 % и 8,3 % соответственно); в 2013 г. — 23,1 % (31,4 % и 12,9 % соответственно) [3]. Следует отметить, что в структуре дисциплинарной практики более 50 % занимают нарушения исполнительской дисциплины.

Начиная с 2010 г. ежегодно увеличивается число случаев нарушений законности сотрудниками УИС и совершения ими преступлений. Несмотря на произошедшее в 2014 г. некоторое снижение количества совершенных сотрудниками УИС преступлений, нарушений законности и дисциплины, их число по-прежнему вызывает тревогу. Так, в 2014 г. количество нарушений дисциплины снизилось на 6,5% (2013 г. — 64642, 2014 г. — 60453). По итогам 2014 г., на 47,5% снизилось количество нарушений законности сотрудниками УИС (2013 г. — 760, 2014 г. — 370). На фоне сокращения на 20,5% (2013 г. — 440, 2014 г. — 349) количества уголовных дел, возбужденных в отношении сотрудников УИС за совершение преступлений, остается высоким уровень коррупционных преступлений. По факту получения(дачи)взятки возбуждено 101 (29%) уголовное дело [4, с. 12-13].

Статистические данные о состоянии дисциплины и законности в УИС свидетельствуют о недостаточной мотивации сотрудников к службе в УИС.

Проведенный анализ актуализирует поиск резервов повышения эффективности мотивации и стимулирования персонала УИС. Решение этой задачи невозможно без анализа мотивов персонала УИС к прекращению службы. Результаты предшествующих исследований позволили определить основные причины и условия текучести кадров в УИС, которые, как представляется, не изменились:

- неудовлетворенность условиями прохождения службы, организацией и режимом труда;

- несоответствие денежного довольствия и организации системы со-

циального обеспечения объему сложности и напряженности служебной деятельности сотрудников УИС;

- отсутствие четкой и логичной нормативной регламентации правового статуса сотрудников УИС;

- профессионально-квалификационные мотивы;

- недостаточная организации системы адаптации молодых сотрудников [5, с. 13-14].

Исходя из сложившихся в практике управления персоналом УИС представлений о разделении мотивации и стимулирования сотрудников на два подвида (социально-экономическая и организационно-психологическая) [2, с. 10], уместно предложить следующие направления повышения эффективности данных процессов.

В целях стабилизации кадровучреж-дений и органов УИС, повышения мотивации сотрудников к выполнению служебных обязанностей приоритетным направлением должно быть совершенствование денежного содержания сотрудников УИС и их социальной обеспеченности. Руководством ФСИН России уже давно признается, что основным фактором, определяющим кадровую ситуацию в УИС, продолжает оставаться денежное довольствие сотрудников. Кроме того, в соответствии с решением Комиссии Государственной Думы по противодействию коррупции от 16.11.2006 № 21/2 признано, что главными причинами, влияющими на состояние коррупции в УИС, являются высокий уровень текучести кадров, низкий уровень заработной платы, неудовлетворительное состояние социальной защищенности и бытовых условий сотрудников.

Однако, несмотря на свою актуальность и своевременность, разработка этого направления совершенствования мотивации сотрудников сталкивается с рядом серьезных трудностей, связанных со снижением в 2015 г. объемов финансирования УИС и уменьшением объемов денежного довольствия персонала. В связи с этим важными задачами руководства учреждений и органов УИС являются контроль за ситуацией в служебных коллективах, повседневная забота и внимательное отношение к нуждам сотрудников, соблюдение действующего законодательства в отношении не только спецконтингента, но и персонала учреждений и органов УИС.

Проведенные в последнее десятилетие исследования проблем кадрового обеспечения УИС обосновывают основные направления совершенствования социально-экономической мотивации и стимулирования служебной деятельности сотрудников, которые представляются актуальными и в современных условиях: дифференциация денежного довольствия сотрудников; индексация денежного содержания сотрудников; увеличение количества льгот, обеспечивающих нормальную жизнедеятельность сотрудников; решение жилищных проблем сотрудников [2; 5; 6; 7].

Необходимо учитывать, что современный этап работы с кадрами УИС характеризуется тем, что в настоящее время более 40 % сотрудников составляют лица в возрасте до 30 лет, многие из которых являются выпускниками ведомственных образовательных учреждений, прибывающие на службу в подразделения УИС по распределению из других регионов. Для ука-

занной категории сотрудников решение их социально-бытовых проблем является особенно важным. Поэтому недостаточная организация системы социально-экономической мотивации молодых сотрудников в период их адаптации может привести к кризису при введении в должность, который случается вследствие несоответствия работы и получаемого за нее вознаграждения и зачастую оканчивается увольнением.

Дифференциация денежного довольствия сотрудников УИС должна отражать сложность и неоднородность их служебной деятельности, различия в условиях прохождения службы, общественную значимость службы в УИС. Чтобы решить эти задачи дифференциация денежного довольствия должна осуществляться в таких диапазонах и формах, которые максимально соответствуют современной концепции развития УИС, создают достойный уровень материального обеспечения сотрудников, обеспечивают воспроизводство трудовых ресурсов УИС. В настоящее время дифференциация между должностными окладами и окладами по специальному званию сотрудников УИС несущественная и зачастую не соответствует объему и социальной значимости выполняемых сотрудником задач, уровню его ответственности. Незначительная дифференциация размеров должностных окладов и окладов по специальным званиям приводит к уравниванию (нивелированию) окладов денежного содержания сотрудников УИС, а получение ими очередного специального звания существенным образом не влияет на улучшение материального положения.

В целях повышения эффективности стимулирования сотрудников УИС, совершенствования оплаты их труда целесообразно модернизировать систему дифференциации денежного довольствия в части увеличения диапазонов должностных окладов и окладов по специальным званиям различных категорий персонала. Кроме этого, в соответствии с индексом потребительских цен и уровнем инфляции необходимо ежегодно осуществлять индексацию денежного содержания сотрудников.

Общеизвестно, что в современных нестабильных экономических условиях жилье становится мощным стимулом профессионально-служебной деятельности. Этот стимул, определяющий реальные перспективы службы, особенно актуален для молодых сотрудников УИС. В связи с этим долговременным стимулирующим фактором может явиться доступная система ипотечного кредитования сотрудников.

Как отмечалось ранее, совершенствование социально-экономического направления мотивации сотрудников УИС затруднено по объективным обстоятельствам. В свою очередь, совершенствование организационно-психологической мотивации сотрудников УИС—задача реально достижимая. В ее решении главная роль отводится руководству органов и учреждений УИС всех уровней, начиная с федерального и заканчивая конкретным структурным подразделением. При этом для обеспечения эффективного руководства и действенной системы мотивации каждый руководитель должен:

1) создать условия, при которых каждый сотрудник работал бы в соответствии со своими профессиональны-

ми и личностными качествами с полной отдачей;

2) согласовать цели каждого сотрудника и цели учреждения УИС, то есть обеспечить, чтобы система мотивации, постановки целей, контроля и оценки строилась по следующему принципу: при достижении целей организации достигаются цели отдельных личностей.

Достичь этого можно посредством укрепления корпоративной культуры в коллективах сотрудников, совершенствования нематериальных форм стимулирования сотрудников УИС за счет введение их новых видов (например, выдача путевки в ведомственное оздоровительное учреждение в любое время года по желанию сотрудника; предоставление лучшим работникам отпуска в любое удобное для них время, в том числе возможность разделения его на части; размещение фотографии отличившегося сотрудника на сайте ФСИН России или сайте территориального органа УИС).

Концепция развития УИС до 2020 года ставит своей целью обеспечение сбалансированности процессов сохранения и обновления количественного и качественного состава кадров, повышения их профессиональной компетенции. Решить задачи по стабилизации кадров возможно при условии формирования действенной мотивации к службе в УИС и стимулирования профессионального роста сотрудников, поддержания здорового морально-психологического климата в коллективах, создания надлежащих условий труда.

Литература

1. Долинин А.Ю. Проблемы оценки мотивации персонала уголовно-исполнительной системы // Прикладная юридическая психология. 2009. № 2. С. 146-150.

2. Долинин А.Ю. Мотивация персонала уголовно-исполнительной системы: аналит. обзор. Рязань: Академия ФСИН России, 2008. 24 с.

3. Формы статистической отчетности К-1 (Сведения о составе и численности государственных гражданских служащих и работников учреждений и органов ФСИН России); К-2 (Отчет об укомплектованности государственными гражданскими служащими и работниками уголовно-исполнительной системы, изменении их численности и образовательном уровне); 3-Д (Отчет о состоянии дисциплины среди сотрудников уголовно-исполнительной системы); 3-ПР (Отчет о состоянии законности и преступлениях среди сотрудников уголовно-исполнительной системы). // Данные НИИИТ ФСИН России за 2010-2014 гг.

4. Об организации работы с кадрами в уголовно-исполнительной системе в 2014 году: обзор ФСИН России от 30.03.2015 № исх-02-16587. М., 2015. 17 с.

5. Долинин А.Ю, Акчурин А.В., Брыков Д.А. Факторы, влияющие на текучесть кадров учреждений и органов уголовно-исполнительной системы: аналит. обзор. Рязань: Академия ФСИН России, 2007. 36 с.

6. Шогенова Н.У. К вопросу о понятии формирования кадрового состава уголовно-исполнительной системы // Уголовно-исполнительное право. 2012. № 2 (14). С. 26-28.

7. Гришин Д.А, Чудакова С.Н. Организационные и административно-правовые проблемы текучести кадров (прекращения службы) в учреждениях и органах Федеральной службы исполнения наказаний // Человек: преступление и наказание. 2014. № 4. С. 71-76.