Смычка города с деревней

Гостиничный холдинг Heliopark, основанный менеджерами двух закрывшихся турфирм, начинал с пионерского лагеря в Подмосковье. Сейчас Heliopark стремится стать многопрофильной сетью, объединяющей городские, загородные и курортные отели.

Heliopark хватается за любые приглянувшиеся объекты, не делая акцента на вопросах собственности – холдинг он с удовольствием берет гостиницы в управление. За последние три месяца Heliopark добавил к имевшимся у него пяти отелям еще столько же – в Москве, Челябинске, Ялте, Ейске (Краснодарский край) и Анапе. «Сегодня в заключительной стадии находятся переговоры по поводу еще одного отеля в Тверской области. Если будет подписан договор, то уже к лету мы будем управлять 11 объектами»,– говорит президент Heliopark Group Александр Гусаков.

Наступательные планы компании соответствуют бодрым настроениям на гостиничном рынке в целом. По оценке правительства Москвы, только в столице его инвестиционный потенциал составляет около $2 млрд. Гостиничной индустрией с недавнего времени активно интересуются крупнейшие финансово-промышленные группы: АФК «Система», «Интеррос», «Базовый элемент». Но рынок еще далек от насыщения, и конкурентная среда здесь не столь агрессивна, как в сфере офисной или жилой недвижимости. А это в свою очередь позволяет рассчитывать на успех игрокам средней весовой категории, таким как Heliopark.

КОЛОНКА ЭКСПЕРТА: «Heliopark становится серьезным игроком на российском рынке гостеприимства»
Инна Овсянникова, генеральный директор компании «Гамма»:
– Мы крайне заинтересованы в развитии российского рынка гостиничных услуг по нескольким причинам. Прежде всего потому, что мы сами выступаем потребителями такого рода услуг. Обучение наших сотрудников, а также наши маркетинговые программы в формате мероприятий для партнеров и дистрибуторов проводятся обычно в конференц-залах бизнес-центров и отелей. Цены в гостиницах, обслуживающих нас под западными брэндами, безусловно, завышены; а поскольку площадок не хватает, «буккирование» зала должно осуществляться задолго до проведения мероприятия – это создает определенные неудобства. Поэтому мы всячески приветствуем развитие отечественных пионеров-хотельеров, предоставляющих такие услуги.

Российский рынок чрезвычайно молод, сейчас он переживает период становления. Это в большей степени касается рынка услуг, на котором до сих пор лежит печать «совковости» (вспомним, как лет 10–15 назад обслуживали в магазинах, прачечных и химчистках). Сфера услуг не является сильной стороной наших компаний. Все, что касается сервиса, до сих пор ассоциируется с бескультурьем, хамством, некомпетентностью сотрудников. Следовательно, поставщикам услуг приходится формировать абсолютно новую систему сервиса. Такие компании, как Heliopark, сейчас самостоятельно формируют, развивают свой бизнес и хорошо понимают, что репутация компании на сто процентов зависит от отношения к клиентам. В этом смысле отрадно, что компания преследует и более глобальную цель: повышение общего уровня российской гостиничной базы.

Пожалуй, стоит отметить, что сегодня остается все меньше отраслей отечественного рынка, которые были бы не в состоянии составить конкуренцию западным аналогам. Примером является рынок обуви, на котором работает множество отечественных производителей, серьезно потеснивших западные марки. Российский рынок может стать конкурентоспособным во всех сферах бизнеса, если мы будем адекватно перенимать зарубежный опыт, стремительно реагировать на новые реальности и тенденции, объективно оценивать риски и правильно выстраивать стратегию развития.

Heliopark становится серьезным игроком на российском рынке гостеприимства, абсолютно конкурентоспособным и стремительно развивающимся. Уверена, что будущее именно за российскими компаниями – поставщиками товаров и услуг.

Из Египта за МКАД

Основатель Heliopark Александр Гусаков до создания компании торговал дубленками и кожаными куртками и продолжает заниматься тем же – ему принадлежит сеть магазинов одежды из меха и кожи Christ. Пять лет назад у Гусакова возникло желание диверсифицировать свои капиталовложения. «Выбирая рынок, я для себя определил, что его емкость должна быть большой, и я на нем должен появиться первым»,– говорит он. Интересы предпринимателя удачно совпали с задумкой топ-менеджеров двух туроператорских фирм:

Алексея Камышана, Виталия Шпакова, Владимира Набокова

из «Пеликан райзен» и

Гульнары Машариповой

и

Юрия Ананьева

из Vantour. Последний из них был знакомым Гусакова по военному училищу.

Обе фирмы специализировались на пляжном отдыхе и входили в десятку лидеров среди туроператоров по Египту, но после теракта в Луксоре в 1997 году, а также появления на этом направлении новых крупных игроков вести бизнес стало сложно. В результате руководители фирм решили, объединив усилия, уйти в гостиничный бизнес. Найдя инвестора в лице Александра Гусакова, они вместе с ним в 2000 году учредили компанию Heliopark.

Партнеры начали с того, что выкупили заброшенный объект в 80 км от МКАД, где ранее размещался пионерский лагерь, а затем пансионат «Вербилки». «Идея была такая,– рассказывает Александр Гусаков.– Люди, которым надоели пансионаты советского образца, стали охотно ездить в Египет и Турцию, где на тот момент отели уже имели хороший сервис, анимацию, шведский стол и так далее. Тогда мы подумали: а почему бы не создать отель подобного уровня в Подмосковье?».

В общей сложности проект обошелся в $2,5 млн. Открывшийся в 2001 году Heliopark Country позиционировался как семейный загородный отель средней ценовой категории (стоимость номера в нем колебалась от $60 до $80 в сутки) и оказался по сути единственным в своем роде в окрестностях столицы. Кроме того, менеджеры Heliopark ввели любопытную систему: за различные услуги клиенты платили не сразу, а при выписке из номера. Таким образом, в процессе отдыха у людей возникало знакомое по Турции и Египту ощущение all inclusive, и они тратили деньги гораздо охотнее. Довольно быстро среднегодовая загрузка у Heliopark Country достигла 80%. В 2003 году количество номеров было увеличено почти на треть – до 154 комнат. В том же году Heliopark взял в управление пансионат под Звенигородом, выкупив к тому же 25-процентную долю в объекте. На его базе был создан отель Heliopark Talasso, по типу аналогичный первому проекту компании, плюс предлагавший гостям услуги талассотерапии и wellness.

Раскол и развод
Вскоре после открытия второго отеля компания Heliopark попал в поле зрения владельцев гостиниц. Первым к ней в 2004 году обратился Международный промышленный банк, незадолго до этого купивший старую гостиницу «Приморская» в Сочи. Heliopark предложил наладить систему продаж номеров. Ради возможности получить в управление гостиницу на курорте компания пожертвовала изначальными амбициями: «Приморская» со своими разномастными комнатами и общими удобствами на этаже явно не вписывалась в концепцию качественного трех-и четырехзвездного отдыха. Тем более на тот момент банк отказался вкладывать деньги в ее реконструкцию.

Зато благодаря такому «шагу в сторону» сеть стала стремительно разрастаться. В том же году компания Heliopark получил в управление отель Emmaus в Тверской области, а в следующем – «Крокус» на горнолыжном курорте Домбай и бизнес-отель Old Estate Hotel & SPA в Пскове. Лишь в последнем из них Heliopark приобрел себе долю. Таким образом, портфель предложений компании наполнился самыми разнородными гостиницами. По мнению руководителя департамента развития и гостиничных технологий сети AMAKS Grand Hotels Екатерины Гараниной, для России это вполне обычная практика: «Компании стараются инвестировать только в окупаемые проекты, отодвигая на второй план однозначность трактовки стратегии. Думаю, в большинстве случаев на вопрос, почему взят в управление тот или иной объект, самым честным будет ответ: так получилось».

Однако учредители Heliopark, пришедшие из турбизнеса, отнюдь не поддерживали подобную стратегию. В 2004 году бывшие руководители «Пеликан райзен» и Vantour покинули компанию, продав свои доли Александру Гусакову. «Под единой маркой Heliopark собрались отели совершенно разной направленности. Мы же были сторонниками разделения гостиничного бизнеса на несколько брэндов, чтобы клиент четко понимал, чего ему ждать от того или иного отеля»,– объясняет Виталий Шпаков, ныне член совета директоров и совладелец компании Marco Polo Hotel Management. Компания Шпакова как раз развивает три отдельных брэнда: Marco Polo для городских отелей, Foresta для курортно-развлекательных комплексов и Ecoland для поселков коттеджного типа на природе.

Вероятно, вопрос вывески – не единственная причина, побудившая создателей Heliopark расстаться. Однако и нынешнее руководство компании, и ее бывшие акционеры предпочитают не распространяться на данную тему.

Отельная дипломатия
Увеличение масштабов деятельности поставило Heliopark перед необходимостью реструктуризации. В начале 2005 года из управляющей компании Heliopark Hotel Management были выделены девелоперская компания Heliopark Development и «Русский уикенд сервис» – единый центр бронирования для своих отелей. Все эти структуры образовали холдинг Heliopark Group.

Отказавшись от долевого участия в большинстве подконтрольных объектов, Heliopark с минимальными затратами создал гостиничную сеть, работающую и на северо-западе, и на юге России. Для справки: инвестиции в строительство отеля на сегодня оцениваются в $1500–2500 за квадратный метр, в зависимости от региона. С другой стороны, платой за снижение финансовых рисков оказывается опасность конфликтов с владельцами отелей. «В большинстве случаев очень велико желание собственника участвовать в повседневной управленческой деятельности, принятии оперативных решений,– замечает Екатерина Гаранина.– В итоге собственник либо остается недовольным краткосрочными результатами и неправильными, по его мнению, действиями сотрудников управляющей компании, либо те не выдерживают вмешательства в отлаженный механизм управления неконтролируемой внешней силы. И то и другое приводит к досрочному разрыву взаимоотношений».

Heliopark так и не смог найти общий язык с владельцами домбайского «Крокуса». «После внедрения нашей системы продаж сроки по переоборудованию отеля, оговоренные в договоре, не выдерживались. К началу зимнего сезона 2005–2006 он так и не достиг уровня, который соответствовал бы ожиданиям наших гостей, и мы расторгли договор по нашей инициативе»,– объясняет генеральный директор Heliopark Hotel Management Дмитрий Степаненко. Одновременно на рынке появились слухи, что холдинг отказывается от управления «Приморской» и Emmaus.

Как выяснил СФ, договор управления с «Приморской» действительно не был пролонгирован на 2006 год, поскольку гостиницу ожидает серьезная реконструкция. Однако был подписан договор франшизы, по которому гостиница продолжает работать под брэндом Heliopark. Что касается отеля в Тверской области, то Степаненко решительно опровергает слухи: «Загрузка до нашего прихода в Emmaus составляла 30–35%. Отель был в минусе. Сейчас 75% номеров заполнено, доходность повысилась в три-четыре раза, и собственник доволен».

Развод по брэндам
Расширив сеть за последние месяцы вдвое и запланировав столь же быстрый рост в будущем, руководство Heliopark пришло к идее, на которой настаивали прежние соучредители компании,– развести отели по нескольким брэндам.

«Если раньше мы управляли всеми отелями под единым брэндом Heliopark Hotels, то сейчас понимаем: у них разная аудитория, разные кампании по продвижению, разный маркетинг. Поэтому зонтичный брэнд Heliopark останется, но могут быть добавлены другие, например, Heliopark City, Heliopark Resort или Heliopark Club в зависимости от направленности отеля»,– объясняет Дмитрий Степаненко.

К началу 2009 года Heliopark надеется расширить свою сеть до 25–30 гостиниц, причем не только в России, но и за ее пределами. Наиболее перспективными руководству холдинга представляются города-миллионники. Пока первыми шагами в этом направлении стало получение компанией в управление отеля четырехзвездного уровня в районе Белорусского вокзала в Москве (Heliopark Empire) и гостиницы в Челябинске. В холдинге также присматриваются к Санкт-Петербургу и Нижнему Новгороду. Heliopark Group теперь намерена выступать в качестве не только управляющего, но и инвестора. По словам Александра Гусакова, наряду с поиском финансовых партнеров, холдинг будет вкладывать и собственные средства.

По мнению аналитиков, Heliopark, работающий в среднем ценовом сегменте, пользуется моментом, пока в эту нишу не ринулись более состоятельные игроки. «В Москве при завершении всех заявленных пятизвездных проектов (бывшие „Интурист”, „Москва”, „Украина”, „Минск”), с учетом уже открытых отелей того же класса, спрос на дорогие места размещения будет удовлетворен,– рассуждает Андрей Механиков, руководитель департамента развития компании „Русские отели”.– Тогда инвесторы будут осваивать следующую ступень – три-четыре звезды». По прогнозам «Бекар. Консалтинг», на гостиничном рынке Петербурга, где ежегодное увеличение спроса составляет от 5% до 9,5%, наибольший дефицит предложения наблюдается именно в среднем ценовом сегменте.

В Heliopark планируют сохранить сложившийся баланс между городскими, загородными и курортными отелями (в настоящий момент их примерно поровну). Между тем знатоки гостиничной индустрии полагают, что разветвленность сети далеко не главный показатель ее жизнеспособности. «По большому счету, Heliopark просто набирает пакет,– считает генеральный директор Hotel Consulting and Development Group Александр Лесник.– Это можно рассматривать как консолидацию активов. Но управление сетью предполагает наличие кадрового резерва, а отечественных специалистов в данной сфере единицы. Чтобы открыть отель, скажем, в Пскове, нужно не только нанять грамотный персонал там, но и иметь квалифицированных людей в Москве, готовых поехать на место и наладить работу».

В свое время, чтобы выдержать единый стандарт обслуживания, Heliopark делегировал в гостиницу «Приморская» сразу пять управленцев высшего звена, начиная от генерального менеджера и заканчивая шеф-поваром. Задуманное расширение потребует от компании значительно больших усилий. Дмитрий Степаненко признает: «Конкуренция в гостиничном бизнесе обостряется, и остановиться, перестать расти сейчас смерти подобно. Но в определенный момент это надо сделать, чтобы, так сказать, провести чистку в своих стройных рядах, проанализировать маркетинговую политику, улучшить стандарты. И уже после этого снова двигаться вперед».