Формирование эффективного механизма бюджетирования на промышленном предприятии

УДК 65. 0 ББК 65. 290-93

Андреева А. А.

ФОРМИРОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОГО МЕХАНИЗМА БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРОМЫШЛЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ

Andreeva A.A.

FORMATION OF AN EFFECTIVE MECHANISM OF BUDGETING FOR INDUSTRIAL ENTERPRISE

Ключевые слова: бюджет, бюджетирование, система бюджетирования, механизм бюджетирования, риски процесса бюджетирования.

Keywords: budget, budgeting, system of budgeting, mechanism of budgeting, risks of budgeting.

Аннотация

В статье раскрыты содержание и роль бюджетирования финансово-хозяйственной деятельности предприятия, уточнено определение понятия «бюджетирование», выявлены проблемы бюджетирования в ОАО «АВТОВАЗ» и обоснованы основные направления совершенствования механизма бюджетирования предприятия.

Abstract

The article reveals the content and the role of budgeting financial and economic activity of the enterprise. We clarify the definition of “budgeting ”, reveal the problems of budgeting in JSC “AVTOVAZ” and prove the main areas of improving the budgeting of enterprise.

Обеспечение стабильности деятельности промышленного предприятия и устойчивости его развития требует формирования на предприятии гибкой и адекватной современным условиям хозяйствования системы управления. Основным требованием эффективного управления выступает планирование согласованной работы всех структурных подразделений предприятия, обеспечивающее динамичное его развитие и оптимизацию затрат. В связи с этим, система управления большинства современных промышленных предприятий включает бюджетирование как одну из самых эффективных технологий управления финансово-хозяйственной деятельностью предприятия.

Основная задача бюджетирования заключается в повышении эффективности работы предприятия на основе целевой ориентации и координации работы структурных подразделений предприятия, повышении гибкости в функционировании хозяйствующего субъекта.

В качестве преимуществ использования системы бюджетирования можно отнести следующее: интеграция стратегического и оперативного планирования, гибкость

управления предприятием, проведение сценарного анализа, выбор оптимального варианта развития, повышение прозрачности и доступности информации, оценка финансовой состоятельности бизнесов предприятия.

Бюджетирование позволяет повысить эффективность и качество управленческой работы, усилить режим экономии материальных и финансовых ресурсов, выявить причины отклонений тех или иных показателей деятельности компании, разработать эффективные управленческие решения по результатам анализа отклонений.

В период финансового кризиса компании пока не готовы отказаться от координирующей функции бюджетирования, хотя и вносят в процесс бюджетирования собственные коррективы. В 2009 году журнал «&. ФИНАНСИСТ» [5] провел исследование «Практика подготовки бюджетов-2010» путем опроса финансовых директоров компаний: около 96% опрошенных заявили о своих намерениях составлять

бюджет на следующий год, оставшиеся 4% пока не приняли решения. Характерно то, что ни один из респондентов не сообщил о решении отказаться от бюджетирования.

Одной из особенностей формирования в условиях неопределенности бюджета на 2010 год можно назвать уменьшение временного горизонта планирования бизнеса -большинство финансистов считает, что в сложившейся ситуации самым оптимальным горизонтом планирования для бюджета является планирование на календарный год.

Изменение макроэкономических трендов привело к определенным изменениям в показателях, на которых базируются современные бюджеты компаний - если в докризисный период в бюджетных форматах основной упор делался на показатель чистой прибыли и рост величины активов бизнеса (показатель ROE), то в кризисный период доминирующими показателями являются денежные потоки.

Вопросы бюджетирования финансово-хозяйственной деятельности предприятия рассматривали в своих трудах Д. Шим, Д. Сигел [10], Д. Хоуп, Р. Фрейзер [7], О.Н. Волкова [3], В.В. Гамаюнов, В.Е. Хруцкий [8], В.Е. Керимов [4], К.В. Щиборщ [9] и др.

Обобщая подходы к определению сущности бюджетирования [2, 3, 4, 7, 8, 9, 10], под бюджетированием будем понимать процесс формирования, согласования, утверждения бюджетов и контроль за их фактическим исполнением, включая анализ и корректировку в случае необходимости.

В свою очередь, под бюджетом будем понимать план, выраженный в количественных показателях, отражающий поступление и расход средств по операционной, финансовой и инвестиционной деятельности предприятия [3, 4, 8].

Под системой бюджетирования или бюджетной системой, как правило, понимается совокупность взаимосвязанных бюджетов (А. Афанасьев [1]), а также технология их составления и консолидации (В.Е. Хруцкий, В.В. Гамаюнов [8]).

Развитие управленческих методик и изменение условий внешней среды выдвигают ряд требований к постановке и функционированию системы бюджетирования на предприятии, в частности, увеличение гибкости системы, повышение роли стратегических задач. Данное обстоятельство предполагает совершенствование механизма бюджетирования, что связано с использованием не всех возможностей системы из-за ее сложности и многофункциональности, непонимания ее возможностей. Только отлаженный механизм бюджетирования позволит достичь запланированных показателей и развиваться в намеченном направлении.

Под механизмом бюджетирования будем понимать последовательность действий, состояний, инструментов и правил, определяющих процесс достижения контрольных и целевых показателей предприятия.

Механизм управления бюджетированием включает следующие локальные механизмы:

1) организационный - предполагает выделение бюджетных единиц (центров) и формирование финансовой структуры предприятия посредством выделения центров финансовой ответственности (ЦФО);

2) экономический - предполагает использование совокупности соответствующих принципов, методов и инструментов бюджетирования;

3) правовой - предполагает разработку совокупности внутренних нормативных документов предприятия, регламентирующих процесс бюджетного планирования, начиная от разработки и заканчивая контролем и анализом бюджетов;

4) мотивационный - предполагает установление зависимости заработной платы сотрудников ЦФО от выполнения закрепленных за ним плановых показателей,

В процессе формирования и поддержания в актуальном состоянии системы бюджетирования перед организацией встает множество проблем, в формулировке и решении которых тесно сплетаются организационные, поведенческие и информационные аспекты. В качестве основных проблем бюджетирования на российских предприятиях в разрезе отдельных локальных механизмов бюджетирования можно выделить следующие:

- организационные - неадекватная финансовая модель компании (неверная типизация центров финансовой ответственности), насаждение бюджетов «сверху вниз», недостаточное вовлечение в процессы планирования руководителей центров ответственности, несоблюдение процедур и регламентов бюджетирования;

- экономические - неадекватные методы и инструменты, используемые в процессе разработки, контроля и анализа бюджетов; отсутствие связи системы бюджетирования с системами управленческого и бухгалтерского учета, отсутствие связи стратегического и бюджетного планирования;

- правовые - неадекватная бюджетная модель, отсутствие четкого регламента

бюджетирования, неправильное определение и разграничение полномочий и

ответственности отдельных структурных подразделений, неверные сроки в регламентах бюджетирования, отсутствие процедур исполнения бюджетов;

- мотивационные - установление для мотивации менеджеров чрезмерно завышенных/заниженных целевых и контрольных показателей и т. п.

По результатам анализа организации процесса бюджетирования в ОАО «АВТОВАЗ» был выявлен ряд недостатков функционирующей на сегодняшний день в компании системы бюджетирования:

- невысокая достоверность результатов;

- несоответствие данных, используемых в различных отчетах;

несовершенство процессов сбора, передачи, обработки, хранения и выдачи результатов расчетов конечному пользователю;

- непрозрачность планирования (подразумевается невозможность проследить путь каждой цифры сводного документа от первичных данных до итоговых);

- отсутствие полнофункциональной системы автоматизации бюджетного процесса ОАО «АВТОВАЗ»;

- недостаточная аналитичность данных, что накладывает ограничения при проведении план-фактного анализа;

- недостаточная оперативность получения необходимых данных;

- высокая трудоемкость процесса сопоставимости и консолидации данных различных отделов, участвующих в бюджетном планировании;

- сложная адаптация существующей на сегодняшний день модели бюджетирования к быстро меняющейся внешней среде;

- высокая трудоемкость планирования и получения фактических данных по требуемым аналитическим признакам;

- проблемы обмена данными между отделами и различными программными продуктами;

- длительные сроки разработки и согласования бюджетов.

Основными направлениями совершенствования механизма бюджетирования в анализируемой компании должны стать:

- повышение качества аналитических данных;

- уточнение роли и четкое определение функций участников бюджетного процесса;

- сокращение длительности периода бюджетирования;

- внедрение полнофункциональной автоматизированной системы формирования, управления, анализа исполнения и контроля бюджетов;

- интеграция процедур риск-менеджмента в систему бюджетирования.

Анализ приведенных вариантов совершенствования процесса бюджетирования показывает, что есть направления, которые особенно влияют на качество и достоверность бюджетного управления и которые необходимо модернизировать в первую очередь. Схема вариантов представлена на рис. 1.

Рис. 1. Варианты направлений совершенствования процесса бюджетирования

Рассмотрим каждое направление более подробно и выделим наиболее приоритетные из них.

1. Повышение качества аналитических данных. Так, например, с целью оценки достижения контрольных показателей сформированных совокупного бюджета доходов от продаж и бюджета поступления от продаж в ОАО «АВТОВАЗ», в частности, проводится маржинальный анализ. При этом при расчете показателя маржинальной прибыли на единицу продукции (по основным группам ассортимента) учитываются только прямые материальные затраты (часть переменных затрат), что позволяет значительно сократить время на необходимые расчеты, однако не позволяет достоверно оценить уровень безубыточности продукции. Для проведения достоверных расчетов в рамках маржинального анализа необходимо использование такого метода калькуляции себестоимости как директ-костинг (Direct Costing). Данный метод имеет два варианта: простой директ-костинг, основанный на использовании в учете данных только о переменных затратах (используется для проведения стандартного маржинального анализа); развитый директ-костинг, при котором в себестоимость наряду с переменными затратами включаются и прямые постоянные затраты, связанные с производством и реализацией продукции (используется для проведения углубленного маржинального анализа).

2. Уточнение роли и четкое определение функций участников бюджетного процесса. В процессе анализа существующей на сегодняшний день в ОАО «АВТОВАЗ» системы бюджетирования было выявлено, что между руководителями различного уровня управления отсутствует дублирование функций. Однако в процессе изучения ролей участников бюджетного процесса был отмечен ряд недостатков, требующих устранения.

Так, разработка проектов бюджетов продаж по промышленной и непромышленной деятельности находится в компетенции Управления корпоративного бюджетирования Дирекции по экономике и планированию. Однако функции анализа исполнения бюджета продаж по непромышленной деятельности и формирования Отчета о его исполнении возложены на Дирекцию по финансам. С целью оптимизации процесса бюджетирования целесообразно данные функции возложить на Управление корпоративного бюджетирования.

В свою очередь, необходимо отметить, что на Управление корпоративного бюджетирования возложено чрезмерное количество функций, что приводит к увеличению длительности периода бюджетного планирования. Роль данного подразделения в бюджетном процессе сводится к осуществлению функций в трех областях: в части операционной, финансовой и инвестиционной деятельности. Для оптимизации бюджетного процесса необходимо увеличение концентрации внимания Управления корпоративного бюджетирования на его функциональных обязанностях в части операционной деятельности, которая является центральным звеном системы бюджетирования. Решением данной задачи может послужить делегирование части функций по финансовой деятельности Казначейству, которое является структурным

подразделением в составе Дирекции по финансам, а именно: разработка кредитной политики ОАО «АВТОВАЗ»; планирование привлечения внешнего финансирования; планирование погашения обязательств, процентов по обязательствам. Стоит отметить, что введение данных изменений относительно не увеличит трудоемкость работы данного подразделения, так как они тесно связаны с уже существующими функциональными обязанностями.

3. Сокращение длительности периода бюджетирования. Длительность процедуры бюджетирования, начиная от прогнозирования исполнения бюджета за текущий год до утверждения бюджета на предстоящий год, составляет четыре месяца. На основе изучения организационно-временной регламента формирования, балансировки, контроля и анализа исполнения бюджетов ОАО «АВТОВАЗ», выявлены возможности сокращения периода бюджетного процесса на 15 дней за счет:

- сокращения длительности процесса утверждения значений целевых показателей на год на 6 дней (в настоящее время процесс утверждения значений целевых показателей на бюджетный год длится 18 дней, в то время как сам проект значений целевых показателей формируется за 7 дней);

- сокращения длительности процедуры согласования перечня контрольных показателей, используемых в системе стимулирования на 4 дня (поскольку перечень контрольных показателей является практически стандартным и в зависимости от изменений внешней и внутренней среды требует лишь незначительных корректировок);

- сокращения длительности процесса формирования прогнозных данных для проекта контрольных показателей на 5 дней (своевременное доведение данных прогноза параметров внешней среды и прогноза исполнения бюджета на текущий год до всех подразделений, участвующих в процессе формирования бюджетов позволит начать процедуру формирования прогнозных данных для проекта контрольных показателей раньше на 5 дней).

4. Внедрение полнофункциональной автоматизированной системы формирования, управления, анализа исполнения и контроля бюджетов на каждом этапе бюджетного процесса. На сегодняшний день компания, не имея эффективной автоматизированной системы бюджетирования (АСБ), осуществляя деятельность по бюджетному планированию, использует корпоративные информационные системы (КИС) локально, что является причиной увеличения длительности и трудоемкости данного процесса.

ОАО «АВТОВАЗ» имел опыт попыток внедрения КИС в процесс бюджетного управления путём сотрудничества с консалтинговыми компаниями. На сегодняшний день, благодаря сотрудничеству ОАО «АВТОВАЗ» с КОГИТО Менеджмент Консалтинг, разработана методологическая база, повышена оперативность сбора информации от подразделений, методологически укреплено среднее звено руководителей в части экономического, финансового управления и учета, значительно повышено качество системы планирования и учета. Однако, не все задачи, поставленные перед КОГИТО Менеджмент Консалтинг, были решены.

Полнофункциональные АСБ должны поддерживать весь цикл корпоративного управления, включая планирование, учет, контроль, анализ результатов, кроме того, АСБ должны предоставлять возможности для расчета показателей финансово-хозяйственной деятельности компании для прогноза ее финансового положения.

5. Интеграция процедур риск-менеджмента в систему бюджетирования. Основная цель риск-менеджмента в системе бюджетирования компании - улучшение качества управляемости ресурсами и процессами компании и обеспечение ее экономической безопасности. Интеграция процедур риск-менеджмента в процесс бюджетного управления способствует проведению постоянного мониторинга факторов внешней и внутренней среды компании, хода исполнения бюджетов и внесению корректив в утвержденные ранее бюджеты.

На рис. 2 отразим связь между системой бюджетирования и риск-менеджментом. С одной стороны, значения целевых и контрольных показателей, данные о ходе реализации бюджетов являются информационной базой принятия решений по управлению рисками, с другой стороны, приемы риск-менеджмента позволяют обеспечить достижение целевых и контрольных показателей (либо сократить отрицательные отклонения фактических показателей от плановых), организацию выполнения и эффективный контроль выполнения намеченных плановых заданий.

При этом на каждом этапе бюджетного процесса необходимы учет, оценка и факторный анализ рисков, препятствующих достижению запланированных результатов. Кроме того, необходима разработка различных вариантов бюджетов в зависимости от прогнозов развития ситуации (базовый, оптимистический, реалистический). В настоящее время в ОАО «АВТОВАЗ» подобные варианты разрабатываются только при формировании бюджетов продаж и производства.

1 - идентификация, анализ и оценка рисков, принятие решения по управлению рисками в процессе реализации стратегического плана;

2 - оценка достижимости целевых и контрольных показателей;

3 - разработка сценариев бюджетов, выбор методов управления рисками;

4 - мониторинг факторов, влияющих на бюджетные показатели, наиболее рискованных сфер деятельности предприятия, реализации решений по снижению рисков;

5 - выявление причин отклонения фактических показателей от плановых;

6 - разработка предложений по внесению корректив в бюджеты, мероприятий по оптимизации бюджетного процесса

Рис. 2. Управление рисками в процессе бюджетирования Таким образом, процесс бюджетирования представляет собой сложный комплекс научной и практической деятельности экономистов и менеджеров. Уровень его организации значительно влияет как на ход разработки плановых показателей, так и на

конечные результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Поэтому на всех этапах процесса бюджетирования необходимо применять наиболее совершенные методы, технологию и средства научного обоснования бюджетов предприятия.

Совершенный механизм бюджетирования позволит оптимизировать предстоящую финансово-хозяйственную деятельность предприятия, а также текущую плановую работу руководителей и экономистов.

Библиографический список

1. Афанасьев, А. Особенности бюджетной модели компании [Электронный ресурс] /

A. Афанасьев. - Режим доступа: http://www. intalev. ru/.

2. Бригхем, Ю. Финансовый менеджмент. Полный курс: В 2 ч. [Текст]: пер. с англ. / Ю. Бригхем, Л. Гапенски. - СПб.: Экономическая школа, 2005.

3. Волкова, О.Н. Управленческий учет [Текст] / О. Н. Волкова. - М.: ТК Велби, Проспект, 2008.

4. Керимов, В.Э. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отдельных отраслях производственной сферы [Текст] / В.Э. Керимов. - М.: Дашков и Ко, 2011.

5. Колиснык, М. Антикризисное бюджетирование. Как грамотно подойти к составлению бюджета - 2010, чтобы добиться его максимальной эффективности. [Электронный ресурс] / М. Колиснык. - Режим доступа: http:// www. econfin. ru // или [Текст] : // &. ФИНАНСИСТ. - 2009. - №11.

6. Лапенков, В.И. Основы бюджетирования [Электронный ресурс] / В.И. Лапенков. -Режим доступа: http://www. iteam. ru//.

7. Хоуп, Д. Бюджетирование, каким мы его не знаем. Управление за рамками бюджетов [Текст]: пер. с англ. / Д. Хоуп, Р. Фрейзер. - М.: Вершина, 2005.

8. Хруцкий, В.Е. Внутрифирменное бюджетирование. Настольная книга по постановке финансового планирования. - 2-е изд., перераб. и доп. [Текст] / В. Е. Хруцкий,

B. В. Гамаюнов. - М.: Финансы и статистика, 2006.

9. Щиборщ, К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России [Текст] / К.В. Щиборщ. - М.: Дело и Сервис, 2005.

10. Шим, Д. Основы коммерческого бюджетирования. Пошаговое руководство [Текст]: пер. с англ. / Д. Шим, Д. Сигел. - СПб.: Бизнес-Микро, 2001.