Содержательный анализ организационной культуры предприятий Ульяновской области как фактора инновационного развития региона

ИННОВАЦИИ И ИНВЕСТИЦИИ

УДК 005 / 332.1

содержательный анализ организационной культуры предприятий ульяновской области как фактора инновационного

развития региона

т.Ю. иванова,

доктор экономических наук, профессор, заведующая кафедрой управления E-mail: tivanova.j@gmail.com

с.е. куклев,

кандидат экономических наук, доцент кафедры управления E-mail: SEkuklev@gmail.com Ульяновский государственный университет

Статья посвящена вопросам разработки действенных механизмов активизации человеческого потенциала региона за счет развития организационной культуры как на уровне отдельных предприятий и их подразделений, так и на уровне муниципального самоуправления. Предполагаемый инновационный характер развития промышленных районов Российской Федерации выводит эти задачи в число приоритетных.

Цель исследования — определение роли организационной культуры в качестве одного из ключевых факторов регионального инновационного развития, а также выявление превалирующих характеристик организационной культуры на примере Ульяновской области.

На основе синергетической концепции управления осуществлен критический анализ подходов крас-смотрению феномена организационной культуры. Путем выборочного анкетирования представителей различных организаций области проанализированы ее характеристики и сделаны выводы о влиянии на инновационное развитие региона.

В ходе анализа сделан вывод о том, что культура организации представляет собой сложный феномен, управление которым должно быть основано на

выявлении и понимании ее индивидуальных характеристик, превалирующих и взаимодействующих субкультур. В целях ускорения темпов регионального развития необходимо перейти от инструментального и точечного подходов в управлении культурой к комплексному и содержательному подходу. Это должно осуществляться не только на уровне предприятия, но и на региональном уровне. При этом следует формировать соответствующие меры по воздействию на социальную составляющую.

Авторами сделан вывод о том, что в целях достижения интенсивного и инновационного характера развития региона необходимо переосмысление подходов к управлению организационной культурой как отдельных предприятий, так и в рамках формирования программ социального развития региона.

Ключевые слова: анализ, инновационное развитие, промышленный регион, интеграция, организационная культура, субкультура, региональный продукт

Перспективы развития каждого региона в составе Российской Федерации, безусловно, различаются

в зависимости от целого ряда взаимосвязанных факторов, часть из которых сформировалась исторически и в меньшей мере подвержена изменению.

К ним принадлежат:

— природно-климатические условия;

— особенности географического положения,

— сформированные промышленная и социальная инфраструктуры.

Существуют также менее статичные факторы, изменения которых происходят в более короткие промежутки времени, но иногда со значительными усилиями.

К этим факторам можно отнести:

— импортно-экспортный баланс;

— организационно-управленческий ресурс региона;

— взаимоотношения с другими регионами и иностранными агентами и др.

Динамичное развитие регионов возможно только при условии, когда помимо приоритетных направлений четко определены ключевые факторы, являющиеся определяющими для этого направления.

В условиях, когда исторически возникшие промышленные регионы ставят перед собой задачу выйти на инновационный путь развития, значительно возрастают требования к комплексности избранных подходов для ее решения. Комплексность, по мнению авторов, предполагает формирование на региональном уровне резервов в производственной, финансовой, социальной, научно-исследовательской и других сферах. Эти резервы создают потенциал регионального роста, который впоследствии при реализации соответствующих организационно-управленческих мероприятий будет способствовать значительному приросту регионального продукта с высокой эффективностью. Потенциал региона — понятие многоаспектное, складывающееся из природно-ресурсного, географического, производственного, инвестиционного, научно-технического, финансового и информационного потенциалов. Этот список не может считаться законченным, и каждый из его компонентов заслуживает внимания. Тем не менее раскрытие потенциала региона не представляется возможным, когда отсутствуют действенные механизмы активизации его человеческого потенциала.

Признавая важность каждого отдельно взятого фактора регионального развития, в данной работе основное внимание уделено проблеме готовности человеческого капитала региона к включению в

процессы преобразования, определяющую роль при этом играет общая культура, сложившаяся на предприятиях региона. Традиционно в научных кругах принято рассуждать об организационной или корпоративной культуре предприятия либо в целом о гражданской культуре страны или общества.

В рамках данной статьи, по мнению авторов, целесообразно более подробно проанализировать две ключевые проблемы. Первая из них носит методологический характер и состоит в ограниченности подхода, который зачастую применяется при исследовании культуры организаций. Вторая заключается в недостаточной готовности культуры региональных предприятий к инновационному характеру функционирования. Рассмотрим это на примере Ульяновской области.

Культура является подвижным феноменом, т.е. складывается и изменяется исторически за счет коллективного взаимодействия субъектов либо за счет целенаправленного управления ею. Независимо от уровня (культуры государства, нации, организации, коллектива) она содержит в себе ценности и формирует поведенческие нормы и паттерны, а также интеллектуальные модели. В процессе функционирования социальных общностей культура объективируется и во многом определяет поведение субъекта [5, с. 382]. По этой причине в рамках управленческой деятельности стоит задача не столько конструирования организационной культуры, сколько правильной интерпретации культурного контекста, в котором существуют люди и организации.

Инструментальный подход, который использует большинство специалистов в области организационной культуры, предполагает, что существуют культуры сильные и слабые, полезные и вредные, хорошие и плохие. Это же можно сказать и об отдельных составляющих культуры. Инструментальный подход ориентирует нас на то, что «полезные» элементы культуры должны внедряться, культивироваться и поддерживаться, тогда как от «плохих» следует избавляться [2, 15; 17, с. 8-13; 18-20; 21, с. 534-545]. Такая позиция во многом представляется не совсем корректной, поскольку подразумевает возможность оценить и обосновать значимость и роль лишь отдельных аспектов культуры в функционировании, эффективности и конкурентоспособности организации [1]. При такой избирательности большая часть элементов культуры просто оказывается за пределами внимания менеджеров [16].

Признавая формализуемость феномена организационной культуры, сторонники инструментального (механистического) подхода признают тем самым возможность выделения ограниченного набора элементов культуры, характеризующих ее, количественного описания культуры и управления этим узким набором элементов в интересах достижения заданных целей. Такого рода моделирование допускает достаточно простое копирование организационной культуры и выводит ее из числа неоспоримых конкурентных преимуществ. Тем не менее способность менеджмента эффективно управлять социальным и культурным аспектами организации выступает ее ключевой компетенцией, которая с трудом поддается имитации. Признавая определенные достоинства моделирования и формализации в управлении организационной культурой, подчеркнем необходимость осторожного отношения к такому подходу и к его широкому культивированию в научных кругах и практической деятельности.

Попытки упростить механизмы управления организационной культурой ведут к неверному впечатлению о простоте их внедрения в организации и препятствуют функционированию таких механизмов. Это снижает практическую полезность от прикладных разработок в этой области. Следовало бы делать больший акцент на формировании у профессиональных менеджеров специфических интеллектуальных моделей, позволяющих более тонко и содержательно интерпретировать организационную культуру своих компаний [7]. Управление организационной культурой должно носить не точечный характер, а основываться на понимании напряженных отношений между различными ее аспектами и порождаемых ими механизмов положительной и отрицательной обратных связей. Отрицательная обратная связь проявляется в способности организационной культуры поддерживать сложившийся порядок и обеспечивать относительную стабильность ценностей, положительная — может реализовываться через принятие изменений, реализацию творческого потенциала, развитие инициативы и т.п.

Шведский профессор и исследователь М. Эл-вессон выделяет еще один аспект узкого понимания культуры, проявляющийся при ее диагностике. Он отмечает, что зачастую анализ организационной культуры сводится к определению идеологии менеджмента. Происходит подмена организационной культуры идеалами, установками и взглядами

менеджеров организации [16]. Действительно, немалая доля исследований в области организационной культуры посвящена выявлению роли лидера в формировании организационной культуры [3, 8, 9, 13]. Так, например, американские ученые К. Камерон и Р. Куинн, выделяя четыре типа культуры, определяют для каждого из них наиболее эффективный тип лидера [6]. Датский ученый Й. Кунде рассматривает культуру как корпоративную религию, где лидер является духовным наставником [10]. В работах американского психолога швейцарского происхождения, теоретика и практика менеджмента Э. Шейна также весьма подробно рассмотрен вопрос влияния лидера через организационную культуру на процессы, протекающие в организации [15]. Безусловно, роль руководителя в формировании организационной культуры высока, и авторы настоящего исследования солидарны с положениями цитируемых работ. Но при таком подходе процесс управления культурой организации носит явный односторонний характер, т.е. в нем проявляются элементы кибернетической концепции управления. Это может быть приемлемо, если речь идет об организациях одного человека. Но времена таких компаний постепенно уходят в прошлое, и ставку необходимо делать на управленческую команду и развитие компетенций персонала. Отождествление управленческой культуры и культуры организации, по мнению авторов, неприемлемо. В этой связи следует разделять корпоративную идеологию и более сложную организационную культуру, которая неоднородна даже внутри отдельно взятой организации.

Неоднородность организационной культуры порождает необходимость рассматривать ее составные элементы, т.е. субкультуры. Помимо того, что субкультуры существуют относительно независимо друг от друга, например, на уровне отдельно взятых подразделений компании, они также вступают друг с другом в определенные взаимодействия. Субкультуры могут вытеснять друг друга, взаимодействовать, устанавливая сложные связи, интегрируя и формируя новые субкультуры.

В управлении организационной культурой необходимо делать ставку не только на силу, но и на гибкость. При этом в организациях с сильной культурой способность к гибкости может серьезным образом ограничиваться [11]. Источником подвижности организационной культуры служит ее разнообразие [4]. При этом сильные культуры могут

препятствовать этому разнообразию, изживая существующие субкультуры вместе с их носителями и блокируя появление и вхождение новых.

Необходимо признать отсутствие возможности построения плоской и абсолютно однородной культуры. Организационная культура есть результат сложного многоуровневого взаимодействия различных субкультур вплоть до индивидуальных ценностных структур каждого индивида, входящего в организацию.

Низкая эффективность российской экономики во многом обусловлена недостаточной развитостью общей управленческой культуры, отсутствием понимания взаимосвязи между социокультурной сферой и устойчивым развитием организации [12, 14]. При этом основная проблема, на взгляд авторов, состоит в отсутствии интегрирующего воздействия культуры на социальную составляющую самой организации и интегрирующего влияния на взаимодействие между организацией и внешней средой.

Это послужило предпосылкой для проведения исследования, направленного на выявление общих характеристик организационной культуры, свойственной предприятиям, функционирующим на территории Ульяновской области. Для сбора первичной информации проводился опрос в форме анкетирования различных категорий работников среди организаций области. Для связи с респондентами было использовано личное (индивидуальное, а не групповое) интервью, проводимое специально подготовленными интервьюерами. Для фиксирования результатов интервью была использована анкета, состоящая из 30 открытых и закрытых вопросов, в том числе вопросов с использованием шкалы ранжированных ответов.

Основной упор в исследовании был сделан на интегративную функцию культуры. Исследованию были подвергнуты культурные особенности внутриорганизационных взаимосвязей как на

уровне коллектива, так и на уровне взаимодействия персонала и руководства. Также анализировалась принципиальная позиция руководства и персонала в отношении взаимосвязи внешней среды и самой организации. Поскольку внешняя интеграция во многом зависит от способности организации активизировать и использовать собственный творческий потенциал, то в исследовании также обращалось внимание на характерные черты культуры, к которым относятся склонность к риску, принятие изменений, поощрение инициативы. Черты организационной культуры, проанализированные в рамках исследования во взаимосвязи с внутренней и внешней интеграцией отражены в табл. 1.

Исследование проводилось на основе случайно сформированной выборки. Общее количество респондентов, вошедших в выборку при проведении опроса в рамках данного исследования, составило 285 чел., в том числе 155 женщин и 130 мужчин.

Вопросы № 1-6, 9, 10, 20-22 предназначены для характеристики самой выборки. Рассмотрим результаты, которые были получены в ходе анализа ответов на оставшиеся вопросы проведенного анкетирования и остановимся на выводах.

Ответы на вопрос № 7 отражают индивидуальную готовность к принятию на себя ответственности за бизнес. Полученные при этом данные демонстрируют готовность принимать на себя ответственность, что указывает на наличие идентичности между организацией и ее потенциальным руководителем (рис. 1).

Отвечая на вопрос № 8 о причинах, по которым респондент готов принимать на себя ответственность, чаще всего указывались сугубо личные мотивы (табл. 2).

Это нивелирует значение данных, полученных по предыдущему вопросу, и свидетельствует о тенденции к низкой идентичности между организацией и ее членами.

Таблица 1

Исследуемые характеристики организационной культуры

Характер интеграции Характеристики культуры

Внешняя интеграция Ответственность за бизнес. Склонность к изменениям и восприятие риска. Понимание взаимосвязи между организацией и внешней средой. Преобладающие ценности

Внутренняя интеграция Инновационный потенциал. Воспринимаемая сила воздействия культуры. Наличие обратной связи. Идентичность между организацией и ее членами

Готовность взять на себя ответственность

Отсутствие желания брать на себя ответственность

О возможности взять на себя ответственность респондент никогда не задумывался Рис. 1. Готовность принять на себя ответственность за ведение бизнеса

Ответы на вопрос о частоте изменений, инициируемых в организации (№ 11) показывают, что изменения в организациях, в которых работают респонденты, проводятся достаточно часто. Распределение ответов на вопросы представлено на рис. 2.

Значимость результатов, полученных по данному вопросу, можно подвергнуть сомнению:

— во-первых, у респондентов может отсутствовать достаточно четкое представление о том, что же подразумевается под организационными изменениями;

— во-вторых, слишком частые и фрагментарные меры в области организационных преобразований не способствуют ни активизации социальной составляющей организации, ни ее устойчивому развитию.

Вопрос № 12 дает возможность оценить преобладающий тип реакции на предстоящие в организации изменения. Стоит отметить, что респонденты склонны принимать предстоящие преобразования на первых этапах, что говорит об их толерантности. При этом стоит отметить, что с возрастом вероятность принятия изменений незначительно снижается. Помимо возрастной инертности это может быть обусловле-Рис. 2. Частота проведения организационных изменений на исследуемых но предШестаующим неудачным

пРедпРиятиях опытом изменений. Результаты

Следующие вопросы (№ 11-19, 30) характери- ответов на данный вопрос представлены в табл. 3.

зуют адаптивные качества культуры, заложенную в Следующий вопрос (№ 13) характеризует то,

ней склонность к преобразованиям и инновацион- насколько склонны руководители опрошенных рес-

ной активности. пондентов разъяснять суть предстоящих изменений.

Таблица 2

Причины, по которым респонденты готовы принять на себя ответственность за ведение бизнеса

Причина Количество респондентов, %

Стремление вывести организацию на лидирующие позиции 37,70

Стремление к власти 4,60

Стремление находиться на виду 6,90

Потребность в личном и профессиональном росте 50,80

Инновации и инвестиции Innovation and investment - 7 -

Таблица 3

Реакция респондентов на предстоящие изменения, %

Реакция респондентов Возрастная группа

20-25 лет 25-30 лет 30-40 лет 40-50 лет Старше 50 лет

Воодушевление 29,87 31,57 21,73 25,00 0,00

Безразличие 31,16 5,26 21,73 37,50 33,30

Раздражение 1,29 5,26 17,39 37,50 33,30

Гнев 2,59 0,00 0,00 0,00 0,00

Иное (интерес и надежда на лучшее) 35,09 57,91 39,15 0,00 33,40

Помимо того, что ответы на этот вопрос расширяют представление о динамичности организационной культуры, они также характеризуют степень интеграции между руководством организации и персоналом. Распределение ответов респондентов по этому вопросу представлено на рис. 3.

Анализ данных, представленных на рис. 3, показывает, что руководители в 68% случаев при проведении изменений склонны информировать персонал о сути и целях предстоящих изменений. Однако к таким результатом нужно относиться сдержанно, поскольку они не позволяют охарактеризовать сложившуюся ситуацию ни как положительную, ни как отрицательную, т.е. стоит отметить, что 1/3 руководителей предприятий Ульяновской области не видят необходимости в том, чтобы доводить до сотрудников суть предпринимаемых мер. Это свидетельствует о недостаточной степени внутренней интеграции.

Подобная ситуация сложилась в рамках ответа на вопрос о том, насколько часто руководители изменяют стиль своего поведения в условиях перемен (рис. 4).

Данные, представленные на рис. 4, показывают, что 65% респондентов отмечают изменения в поведении руководителей при проведении реформ. Это свидетельствует о статистическом динамизме в поведении руководителей, однако до конца неясно, как и в какую сторону происходят эти изменения.

Распределение ответов респондентов на вопрос № 15 о желании внести изменения в организации представлено в табл. 4, из которой видно, что в среднем около 88% опрошенных ощущают необходимость внесения изменений на предприятиях, в которых они работают. Это, как правило, свидетель-

Рис. 3. Структура стилей поведения руководителей исследуемых предприятий при проведении изменений

Рис. 4. Изменчивость стилей поведения руководства при проведении изменений

ствует о наличии определенных проблем в организациях, вызывающих недовольство персонала.

Анализ данных, приведенных в табл. 4, показывает, что распределение ответов на этот вопрос изменяется в зависимости от принадлежности респондента к той или иной возрастной группе. Желание вносить какие-либо изменения в организации убывает с возрастом, что может свидетельствовать о наличии определенного креативного потенциала у сотрудников в возрасте от 20 до 40 лет.

Инновации и инвестиции Innovation and investment - 8 -

Таблица 4

Понимание необходимости каких-либо изменений в организации, %

Мнение респондента Возрастная группа

20-25 лет 25-30 лет 30-40 лет 40-50 лет Старше 50 лет

Видит необходимость изменений в организации 90,90 84,21 91,30 62,50 67,00

Не видит необходимости в изменениях 9,10 15,79 8,70 37,50 33,00

0,6615 Л

Обращался к вышестоящему руководству с предложениями, касающимися организационных изменений

Не обращался к вышестоящему руководству с предложениями, касающимися организационных изменений

Рис. 5. Обращение работников предприятий к вышестоящему руководству с инициативами по улучшению деятельности

Рис. 6. Реакция руководства на предложения сотрудников

Отчасти этот вывод подтверждает и распределение ответов респондентов на вопрос № 16 (рис. 5). 66,15 % опрошенных в своей деятельности обращались к руководителям с предложениями по направлениям совершенствования деятельности организации.

Отвечая на вопрос о реакции руководства на предложения сотрудников (вопрос № 17), респонденты отметили, что по отношению к большинству их предложений не было проявлено должного внимание (рис. 6.). Фактически, только 15% предложений,

выдвинутых сотрудниками, были использованы для совершенствования деятельности организации. Это указывает на недостаточную развитость обратных связей в организации и недооценку восходящих и горизонтальных коммуникаций. Кроме того, стоит признать, что на большинстве предприятий, в которых работают респонденты, внутренняя интеграция достаточно слаба.

Вопрос № 18 отвечает тем же целям, что и предыдущий. Чуть более половины опрошенных при ответе на него указали на отсутствие каких бы то ни было механизмов сбора предложений от сотрудников, т.е. на предприятии нет ни службы, ни должностного лица, которые были бы в состоянии систематически осуществлять подобную деятельность. Это еще раз указывает на 43% неразвитость обратных связей и не/ достаточное взаимодействие между "ч{ персоналом организации и руководя-1 щими структурами (рис. 7). ^^Н Это же подтверждают и ответы, В данные респондентами на вопрос ^^ № 19. Респондентам предлагалось указать, осуществляется ли в организации поощрение сотрудников за внесение предложений по улучшению деятельности. Результаты ответов, представленные на рис. 8, свидетельствуют о том, что в большей части организаций из числа попавших в выборку виды мотивации подобного рода отсутствуют.

Проанализировав ответы на три из последних рассмотренных вопросов, можно констатировать, что культуру организаций, действующих на территории Ульяновской области, сложно назвать динамичной и стимулирующей инновационную активность персонала.

Заключительный вопрос из группы (№ 30), отражающей адаптивные качества культуры и ее инновационный потенциал, требовал от респондентов охарактеризовать себя и свое отношение к творчеству и новым идеям. Ответы по данному вопросу представлены в табл. 5.

Предложение руководством принято с обещанием рассмотреть

Предложение руководством принято и внедрено в производство

Предложение руководством отвергнуто

Респондент не обращался к руководству с предложениями

Рис. 7. Осуществление сбора предложений от сотрудников

Рис. 8. Данные о мотивации персонала к внесению предложений на исследуемых предприятиях

48%

52%

Считают, что для достижения цели организации приемлемы только хорошо проверенные методы

Считают, что для достижения цели организации возможны не только хорошо проверенные методы

Рис. 9. Мнение респондентов о приемлемых средствах достижения целей организации

Анализ данных, представленных в табл. 5, показывает, что практически половина опрошенных считает себя творческими людьми, способными к появлению новых идей. Помимо этого, 35% респондентов склонны поддерживать и способствовать воплощению идей своих коллег. Всего 15% респондентов предпочитают стабильность переменам и не желают участвовать в преобразованиях и инновационных проектах. Полученные данные подтверждают, что у некоторых сотрудников организаций имеются и возможности, и стремления к инновационному поведению. Очевидно, что на предприятиях реализация этих способностей не только не поощряется, но и сдерживается.

Вопросы № 23 и 25 были предложены респондентам в целях определения их отношения к риску. На вопрос № 23 требовалось ответить, какие методы и средства более приемлемы для достижения целей организации. Данные, представленные на рис. 9, показывают следующее: более половины респондентов (52%) полагают, что достижение организационных целей должно осуществляться исключительно методами, подтвердившими свою надежность, т.е. более половины сотрудников ульяновских компаний не склонны к риску и не осознают важности нестандартных подходов к ведению бизнеса.

Если ответы на вопрос № 23 скорее косвенным образом дали возможность оценить склонность сотрудников к риску, то в следующем вопросе респондентам было предложено оценить свою готовность взяться за реализацию проекта, сопряженного с риском, и обладающего значимостью для фирмы. Распределение ответов респондентов по данному вопросу представлено на рис. 10.

Анализ данных, представленных на рис. 10, показывает, что 29% опрошен-

Таблица 5

Распределение респондентов по категориям творческих специалистов, %

Мнение респондента Возрастная группа

20-25 лет 25-30 лет 30-40 лет 40-50 лет старше 50 лет

Считает себя творческим человеком, придерживается принципа «Творчество во всем» 54,54 47,36 43,47 50,00 0,00

Склонен оказывать поддержку идеям других 36,36 42,10 30,43 12,50 66,00

Не склонен изменять привычный ход вещей 9,10 10,54 26,10 37,50 34,00

19%

28%

Респондент займется реализацией интересного и полезного для организации проекта даже несмотря на высокий риск

Респондент займется реализацией интересного и полезного для организации проекта только при минимальном риске

Респондент займется реализацией интересного и полезного для организации проекта только при условии отсутствия риска для фирмы

Респондент не займется реализацией интересного и полезного для организации проекта, так как не хочет ничего менять

Респондент займется реализацией интересного и полезного для организации проекта только после проведения взвешенной оценки риска и построения математических прогнозных моделей развития событий

Рис. 10. Данные о склонности к риску сотрудников исследуемых организаций при реализации проектов

Рис. 11. Данные о воздействии культуры организации на работников иссле дуемых предприятий

ных имеют склонность к значительным рискам, 66% — по тем или иным соображениям не желают браться за проекты, сопряженные с высоким риском для организации, и еще 5% нуждаются в рациональном обосновании проектов, связанных с риском, на основе математических моделей и обоснованных прогнозов развития ситуации. Эти результаты подтверждают относительно невысокую склонность к риску.

Ответы на следующий вопрос (№ 24) показали, как оценивают роль культуры организации сами сотрудники (рис. 11):

— почти 60% утверждают, что ощущают на себе воздействие организационной культуры компании и видят ее роль в сплочении коллектива;

— 26,15% опрошенных влияния на себя со стороны организационной культуры не ощущают,

— 14,62% респондентов полагают, что культуры компании вовсе нет.

Статистически значимыми в плане оценки влияния культуры исследуемых организаций на сотрудников эти данные признать сложно. Тем не менее стоит отметить, что полное понимание сущности организационной культуры среди работников предприятий Ульяновской области в настоящий момент отсутствует.

На основании ответов на следующий вопрос (№ 26) авторы с иной стороны проанализировали степень внешней интеграции, заложенную в культуре предприятий Ульяновской области. Респондентам предлагалось расставить приоритет между социально-психологическим климатом в организации и ее положением в деловой среде (рис. 12).

Анализ данных, представленных на рис. 12, показывает, что половина респондентов отдают приоритет климату и взаимоотношениям между работниками, а 40%, наоборот, полагают, что положение организации в деловой среде важнее. Лишь 9,2% опрошенных считают, что такого рода противопоставление не имеет смысла, а внутриорганизационный климат и положение организации в деловой среде взаимозависимы. Это свидетельствует о замкнутости организационной культуры и ее неспособности обеспечивать внешнюю интеграцию. В организации отсутствует понимание принципов синергетического подхода.

Далее респондентам было предложено распределить характеристики организации по степе-

Рис. 12. Значимость организационного климата в сравнении с положением компании во внешней среде

ни их важности (вопрос № 27). На гистограмме, представленной на рис. 13, можем видеть, как в итоге распределились средневзвешенные оценки значимости элементов в соответствии с мнением опрашиваемых.

В подавляющем большинстве случаев среди наиболее важных характеристик респонденты от-

мечали развитую систему контроля. Повышение квалификации и сплоченность коллектива также попадают в число наиболее значимых характеристик, хотя и значительно уступают элементу «развитость системы контроля» по средневзвешенной оценке. На последнем месте по степени важности оказалась характеристика «приспособляемость организации к внешним условиям». Эти результаты указывают, во-первых, на бюрократический характер организационной культуры, а во-вторых, в очередной раз на ее неспособность обеспечивать внешнюю интеграцию и отсутствие понимания взаимосвязи между внешней средой, положением в ней организации и положением работника.

Следующий вопрос (№ 28) носит этическое содержание. На основе полученных ответов было определено, как видится респондентам соотношение целей организации и средств их достижения. Полученные результаты показывают невысокую социальную эффективность организаций Ульяновской области (рис. 14).

Средневзвешенная оценка

90

80 70 60 50 40 30 20 10 0

80

35 35

Приспособляемость к внешним условиям  Прибыль

Четкое планирование овладение информацией

Повышение производительности  Сплоченность коллектива

Повышение квалификации персонала  Развитая система контроля

Рис. 13. Значимость характеристик организации для работников предприятий

Рис. 14. Данные о приемлемых средствах достижения целей организации, по мнению сотрудников исследуемых фирм

Рис. 15. Значимость для респондентов материального благополучия и интеллектуального развития

Как следует из данных, представленных на рис. 14, лишь 9,24% опрошенных считают, что достижение целей организации должно осуществляться в соответствии с этическими нормами. Оставшиеся 90,76% не видят организацию в роли морального агента. При этом 38,46 % полагают, что для достижения целей подойдут любые средства. Из этого следует, что для организационной культуры характерны эгоцентризм и непонимание необходимости изменения парадигмы организационного мышления в сторону социально ответственного поведения.

Последний вопрос (№ 29), предложенный респондентам в рамках данного исследования, также касался ценностных приоритетов сотрудников предприятий. Респондентам предлагалось оценить, что в настоящий момент для них наиболее важно: материальное благосостояние или внутренний интеллектуальный рост и развитие. Полученные данные, которые представлены на рис. 15, свидетельствуют о том, что большинство склонно

рассматривать в качестве приоритетных материальные ценности.

Это, во-первых, указывает на то, что принимаемые в рамках исследуемых предприятий ценности сотрудников не способствуют достижению социальной эффективности. Во-вторых, стоит поставить под сомнение сделанное ранее заключение о наличии определенного креативного потенциала у респондентов. На поверхностном уровне они позиционируют себя в качестве творческих личностей, но их ценностные установки свидетельствуют об обратном.

Таким образом, ряд заключений, которые были сделаны авторами в ходе анализа полученных данных, стоит воспринимать достаточно сдержанно ввиду их неоднозначности. Однако можно сделать несколько очевидных выводов, подтвержденных результатами исследования.

1. Для предприятий Ульяновской области свойственна низкая степень как внутренней, так и внешней интеграции. Особенно стоит отметить отсутствие представлений о единстве организации и внешней среды.

2. Можно вести речь о наличии динамических характеристик на уровне культуры отдельно взятых респондентов (стремление к творчеству, принятие изменений, понимание необходимости перемен), но общая культура не способствует раскрытию этого потенциала. Ее можно охарактеризовать как инертную, тормозящую организационную динамику.

3. Для культуры организаций, функционирующих на территории Ульяновской области, не характерна восприимчивость риска, тем более склонность к нему.

4. Культура во многом носит бюрократический характер с акцентом на нисходящие вертикальные связи и контроль вместо координации на фоне отсутствия обратной связи. Для культуры свойственны эгоцентризм и техноцентризм, т.е. материальные ценности преобладают над стремлением к развитию.

5. Само воздействие культуры на социальную составляющую организаций незначительное, что говорит о ее недостаточной силе и развитости. Характеристики культуры не предоставляют возможность для активизации деятельности всех составляющих человеческого потенциала региона.

Таким образом, признавая высокую роль организационной культуры в достижении высоких тем-

пов развития региона, авторы считают, что уровень ее развития в Ульяновской области весьма низок. Характер культуры не соответствует установкам на инновационный характер роста, что позволяет говорить о необходимости переосмысления и выработке соответствующих программ в области социальной политики региона и мер по развитию промышленного производства, а также малого и среднего бизнеса.

Список литературы

1. Горшков Л.А., Поплавская В.А. Методика управления организационной культурой крупного промышленного предприятия // Экономический анализ: теория и практика. 2012. № 20. С. 27-42.

2. ГрошевИ.В., Юрьев В.М. Менеджмент организационной культуры. М.: МПСИ, 2010. 760 с.

3 . Гэлэгер Р. Душа организации: как создать успешную корпоративную культуру. М.: Добрая книга, 2006. 352 с.

4 . Захарова Л., Леонова И. Ценностный конфликт как ресурс развития предприятия // Проблемы теории и практики управления. 2012. № 11-12. С. 147-157.

5 . Иванова Т.Ю., Приходько В.И. Теория организации. М.: КноРус, 2010. 432 c .

6 . Камерон К., Куин Р. Диагностика и изменение корпоративной культуры. СПб.: Питер, 2002. 320 с.

7. Комаров С.В., Молодчиков А.В., Пустовой К.С. На рубеже изменения парадигмы менеджмента: саморазвивающиеся, самоорганизующиеся системы // Журнал экономической теории. 2012. № 3. С. 132-142.

8 . Кларк Э. Вокруг корпоративного костра. Ростов-н/Д: Феникс, 2005. 224 с.

9. Корпоративная культура и управление изменениями. М.: Альпина, 2006. 191 с.

10. Кунде Й. Корпоративная религия. СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2002. 268 с.

11. Мингалеева Ж.А., Широнина Е.М. Преобразование организационной культуры // Креативная экономика. 2013. № 1. С. 102-106.

12 . Мясоедова Т.Г. Организационная культура российской корпорации // Менеджмент в России и за рубежом, 2009. № 3. С. 139-144.

13 . Тромпенаарс Ф., Хэмпден-Тернер Ч. Национально-культурные различия в контексте глобального бизнеса. М.: Попурри, 2004. 528 с.

14 . Фэй К., Денисон Д. Организационная культура и эффективность: российский контекст // Вопросы экономики, 2005. № 4. С. 58-74.

15. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2013. 352 с.

16. Элвессон. М. Организационная культура. Харьков: Гуманитарный центр, 2005. 460 с.

17. Baker E.L. Managing organizational culture // Management Review, June 1980. Vol. 69. P. 8-13.

18. Gardell B.B., Johansson G. Working Life: A Social Science Contribution to Work Reform . Chichester: John Wiley & Sons, 1981. 362 p.

19 . Kanter R.M. The Change Masters: Innovation for Productivity in the American Corporation . New York: Simon & Schuster, 1983. 432 p.

20. Kilmann R.H., Saxton M.J., Serpa R. (Eds.). Gaining Control of the Corporate Culture. San-Francisco: Jossey-Bass, 1985. 451 p.

21. Wiener Y. Forms of value systems: A focus on organizational effectiveness and cultural change and maintenance // Academy of Management Review. October 1988. Vol. 13. № 4. P. 534-545.

Regional economics: theory and practice Innovation and investment

ISSN 2311-8733

SUBSTANTIVE ANALYSIS OF THE CORPORATE CULTURE OF THE ULYANOVSK REGION ENTERPRISES AS A FACTOR OF INNOVATIVE DEVELOPMENT OF A REGION

Tat'yana Yu. IVANOVA, Sergey E. KUKLEV

Abstract

Importance The article deals with the issues of effective mechanisms development for enhancing human potential of a region through corporate culture development, both at the level of individual enterprises and their business units, and at the level of municipal self-government The expected innovative development of the Russian Federation industrial districts puts a priority on those tasks

Objectives The study aims to determine the role of corporate culture as a key factor of regional innovation development, and to identify the prevailing characteristics of corporate culture in the case study of the Ulyanovsk region

Methods On the basis of synergetic management concept, we have carried out a critical analysis of approaches to the consideration of corporal culture phenomena By means of selective questioning of representatives of various organizations of the region, we have analyzed its specific features and came to a conclusion about its impact on the region's innovation development . Results In the course of the analysis, we concluded that organizational culture is a complex phenomenon Its management should be based on identifying and understanding its individual characteristics, and the prevailing and interacting subcultures. In order to accelerate the regional development rate, it is necessary to move from instrumental and rifle approaches in the culture of management towards an integrated and meaningful approach These measures should be carried out not only at the enterprise level, but also at the regional level. At the same time, it is necessary to take appropriate measures aimed at impacting the social component

Conclusions and Relevance We conclude that in order to achieve the region's intensive and innovation-based development, it is necessary to rethink approaches to the issues of management of organizational culture both of separate entities, and within the framework of generation of social development programs in the region .

Keywords: analysis, innovation development, industrial region, integration, organizational culture, subculture, regional product

References

1. Gorshkov L.A., Poplavskaya V.A. Meto-dika upravleniya organizatsionnoi kul'turoi krupnogo promyshlennogo predpriyatiya [Corporate culture management methodology for a large industrial enterprise]. Ekonomicheskii analiz: teoriya i praktika = Economic analysis: theory and practice, 2012, no. 20, pp.27-42.

2. Groshev I.V., Yur'ev V.M. Menedzhment organizatsionnoi kul'tury [Corporate culture management]. Moscow, MPSI Publ., 2010, 760 p.

3 . Gallagher R. Dusha organizatsii: kak sozdat ' uspeshnuyu korporativnuyu kul 'turu [The Soul of an Organization: Understanding the Values That Drive Successful Corporate Cultures]. Moscow, Dobraya kniga Publ., 2006, 352 p.

4. Zakharova L., Leonova I. Tsennostnyi konflikt kak resurs razvitiya predpriyatiya [Conflict of values as a resource of company development]. Problemy teorii i praktiki upravleniya = Problems of Theory and Practice of Management, 2012, no. 11-12, pp. 147-157.

5. Ivanova T.Yu., Prikhod'ko V.I. Teoriya organizatsii [Organizational theory]. Moscow, KnoRus Publ., 2010, 432 p.

6. Cameron K.S., Quinn R. Diagnostika i iz-menenie korporativnoi kul'tury [Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework]. St. Petersburg, Piter Publ., 2002, 320 p.

7. Komarov S.V., Molodchikov A.V., Pustovoi K.S. Na rubezhe izmeneniya paradigmy menedzhmenta: samorazvivayushchiesya, samoorganizuyushchiesya sistemy [At the turn of management paradigm shift: spontaneous, self-organizing systems]. Zhurnal eko-nomicheskoi teorii = Journal of Economic Theory, 2012, no. 3, pp. 132-142.

8. Clark E. Vokrug korporativnogo kostra [Around the Corporate Campfire: How Great Leaders Use To Inspire Success]. Rostov-on-Don, Feniks Publ., 2005, 224 p.

9 . Korporativnaya kul 'tura i upravlenie izmeneni-yami [Corporate culture and management of changes]. Moscow, Al'pina Publ., 2006, 191 p.

10. Kunde J. Korporativnaya religiya [Corporate Religion]. St. Petersburg, Stockholm School of Economics in Saint Petersburg Publ., 2002, 268 p.

11. Mingaleeva Zh.A., Shironina E.M. Preobra-zovanie organizatsionnoi kul'tury [Transforming organizational culture]. Kreativnaya ekonomika = Journal of Creative Economics, 2013, no. 1, pp. 102-106.

12 . Myasoedova T. G . Organizatsionnaya kul'tura rossiiskoi korporatsii [Organizational culture of a Russian corporation]. Menedzhment v Rossii i za ru-bezhom = Management in Russia and abroad, 2009, no.3, pp.139-144.

13. Trompenaars F., Hampden-Turner C. Natsio-nal 'no-kul 'turnye razlichiya v kontekste global 'nogo biz-nesa [The national-cultural differences in the context of global business]. Moscow, Popurri Publ., 2004, 528 p.

14. Fey C.F., Denison D. Organizatsionnaya kul'tura i effektivnost': rossiiskii kontekst [Organizational Culture and Effectiveness: The Case of Foreign Firms in Russia]. Voprosy Economiki, 2005, no. 4, pp.58-74.

15. Shein E. Organizatsionnaya kul 'tura i liderstvo [Organizational culture and leadership]. St. Petersburg, Piter Publ., 2013, 352 p.

16 . Alvesson . M . Organizatsionnaya kul'tura [Understanding Organizational Culture]. Kharkov, Gumanitarnyi tsentr Publ., 2005, 460 p.

17. Baker E.L. Managing organizational culture. Management Review, June 1980, vol. 69, pp. 8-13.

18. Gardell B.B., Johansson G. Working Life: A Social Science Contribution to Work Reform . Chichester, John Wiley & Sons, 1981, 362 p.

19. Kanter R.M. The Change Masters: Innovation for Productivity in the American Corporation New York, Simon & Schuster, 1983, 432 p.

20. Kilmann R.H., Saxton M.J., Serpa R. (Eds.). Gaining Control of the Corporate Culture. San-Francisco, Jossey-Bass, 1985, 451 p.

21. Wiener Y. Forms of value systems: A focus on organizational effectiveness and cultural change and maintenance . Academy of Management Review, October 1988, vol. 13, no. 4, pp. 534-545.

Tat'yana Yu. IVANOVA

Ulyanovsk State University, Ulyanovsk, Russian Federation tivanova .j@gmail . com

Sergey E. KUKLEV

Ulyanovsk State University, Ulyanovsk, Russian Federation SEkuklev@gmail.com