Управление финансовыми ресурсами в холдинговых компаниях: пути достижения эффективности

УДК. 336.62

Г. Р. Стрекалова

УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСОВЫМИ РЕСУРСАМИ В ХОЛДИНГОВЫХ КОМПАНИЯХ: ПУТИ ДОСТИЖЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ

Ключевые слова: общий центр обслуживания, организация, эффективность, управление, финансовые ресурсы, холдинговые компании, структура, оптимизация, современные технологии, бизнес-процессы.

Рассмотрены вопросы организации общих центров обслуживания, как самостоятельных структур, с целью повышения управляемости бизнеса, унификации процессов, заметного сокращения затрат холдинговых компаний и получения корпоративного эффекта синергизма за счет создания наиболее адекватной и рациональной модели управления финансовыми ресурсами с учетом совокупности внешних и внутренних факторов.

Key words: shared service center, organization, efficiency, management, financial resources, the holding company structure, optimization, advanced technology, business processes.

Questions of shared service centers, as independent structures, to improve the manageability of business, streamline processes, the significant reduction in cost of holding companies and obtain corporate synergies by creating the most appropriate and sustainable management of financial resources, taking into account the totality of external and internal factors.

Введение

Создание крупных корпоративных объединений в ходе рыночных преобразований стали одной из тенденций реформирования российской экономки. Их значимость и роль в развитии интеграционных процессов, как в России, так и в мировой экономике, определяется масштабами деятельности холдинговых структур в стратегически важных областях. Одним из аспектов создания структур холдингового типа является процедура концентрации капитала для централизованного управления им в целях обеспечения конкурентоспособности, финансовой устойчивости, прибыльности, инвестиционной привлекательности предприятий, входящих в холдинг. [1]

Специфика производственной и управленческой деятельности холдинговых компаний требует формирования такой структурно-функциональной организации управления консолидированными финансовыми ресурсами, которая предполагает, получение корпоративного эффекта синергизма, получаемого за счет создания наиболее адекватной и рациональной модели управления финансовыми ресурсами с учетом совокупности внешних и внутренних факторов. Достижению выше обозначенных целей способствует создание и внедрение общего центра обслуживания (ОЦО). [2]

Концепция общего центра обслуживания, успешно зарекомендовавшая себя во многих крупных зарубежных компаниях, сегодня становиться привлекательной и находит спрос и в России. Централизация сервисных функций становится новым трендом существующих моделей управления холдинговыми структурами. Так, например, в зарубежной практике имеется множество примеров построения комплексных центров обслуживания, которые включают в себя не один конкретный бизнес-процесс, а концентрируют в себе обеспечение системы связанных процессов. Достаточно множество компаний холдингового типа имеют ОЦО, которые обеспечивают для компаний реализацию процессов

1Т-сопровождения и поддержки, закупок, хранения данных и документации, в том числе и учетных функций. Именно развитие 1Т-технологий можно считать основой для их создания. Современные технологии позволяют создавать единую информационную базу данных, позволяющую обслуживать компании, передавать свои функции в ОЦО, через единую базу данных вне зависимости от их местоположения, в том числе и территориальных различий. [3]

Остановимся немного на истории создания

ОЦО.

До 80-х годов прошлого века каждая бизнес-единица поддерживала свои функции самостоятельно, поэтому создание общих центров обслуживания было практически невозможно. В период с 1990 по 2000 годы крупные компании стали передавать отдельные свои функции, например, расчет заработной платы, поддержку информационных технологий, и другие в специально выделенные подразделения, так называемые корпоративные центры для централизованного их обслуживания.

Сегодня практически все крупные компании, как в мире, так и в России ориентируются в своей деятельности на построение крупных многофункциональных ОЦО как модели по оказанию ряда услуг.

Общие центры обслуживания в России впервые появились в энергетических компаниях. Позднее комплексные центры обслуживания стали создаваться во многих нефтяных компаниях, далее эстафету перехватили сотовые компании и компании связи в целом, а также и компании других отраслей промышленности и сферы услуг. [4]

Если говорить о развитии ОЦО в корпоративных структурах России, то большинство из них создавались с учетом географического расположения компаний, например, в Поволжье, Урале, Северо-западе и других регионах, поскольку компании применяли модель организации региональных центров. Многие компании реализуют концепцию единого центра для всех предприятий независимо от

направлений их деятельности, а также от места расположения.

В качестве одной из моделей организации ОЦО можно рассмотреть так называемые виртуальные центры, которые формируются в рамках существующей организационной структуры компании на основе развития современных технологий. Виртуальная модель позволяет сотруднику в домашних условиях обслуживать бизнес-процессы не только отдельных корпоративных структур, но и всей страны, при этом достигается значительная экономия не только материальных ресурсов, но и имеет место экономическая целесообразность получения высоких результатов, в том числе и в масштабах общества (исчезают пробки на дорогах, снижаются стрессы и многие другие преимущества).

Сегодня централизовано уже обслуживаются такие процессы управления как финансы, на их долю приходится 75% от всех функций выполняемых общими центрами обслуживания, 60% приходится на кадровые процессы, 50% на закупки и маркетинг, 35% на продажи и логистика, 15% функции, реализуемых в общих центрах обслуживания, приходятся на информационные технологии.[5]

Можно найти аналогию и схожесть подобной передачи функций с аутсорсингом, сущность которого заключается в передаче бизнес-процессов сторонним организациям. Однако в случае ОЦО бизнес-процессы не передаются, а выполняются внутри организации, в специально созданном подразделении холдинговой компании

Что может означать для холдинговых компаний внедрение модели создания общих центров обслуживания?

В первую очередь, менеджмент и акционеры холдинга получают доступ к стандартизированной, более достоверной и оперативно обновляемой информации по всем бизнес - единицам (предприятиям), входящим в холдинг. Тем самым бизнес, в который вовлечены десятки юридических лиц, становится более прозрачным и максимально управляемым.

Во вторую очередь у компании появляется возможность существенно экономить свои средства за счет снижения совокупных издержек на бухгалтерский учет, закупочную деятельность, поддержку информационных систем, на управление кадрами и многое другое, поскольку обработка больших объемов операций будет производиться централизован-но.[]

Перечисленные достоинства создания ОЦО в комплексе повышают инвестиционную привлекательность как компании в целом, так и отдельных предприятий, перешедших на обслуживание в общий центр. Кроме того, в случаях расширения бизнеса, или его приобретении, или образования новых предприятий технология ОЦО позволит максимально быстро интегрировать новые звенья в уже действующую технологическую и управленческую иерархию компании.

Организация ОЦО, как самостоятельных структур компании, повышает управляемость биз-

несом, позволяет унифицировать процесс и заметно сократить затраты.

Если рассматривать конкретный пример, то можно остановиться на одной из таковых компаний в Республике Татарстан - агрохолдинге ОАО «Красный Восток». Несмотря на то, что компания является одной из крупнейших, вертикально-интегрированную компаний, наиболее прибыльной и эффективной в своем сегменте по Приволжскому федеральному округу, она стратегически думает о своем развитии. И одним из направлений способствующих развитию компании может служить создание общего центра обслуживания.[6]

Концепция ОЦО предполагает такую модель функционирования компании, при которой общие, повторяющиеся вспомогательные бизнес-процессы выводятся за пределы предприятий или их структурных подразделений и концентрируются для выполнения выведенных бизнес-процессов в едином центре, что дает предприятиям возможность сосредоточить свои усилия на основной деятельности, повышая эффективность своей деятельности и экономить ресурсы.

Общий центр обслуживания по своему статусу представляет собой юридическое лицо, которое функционирует независимо и территориально может располагаться где угодно в любой местности, поскольку высокие технологии и современные информационные системы позволяют в удаленном режиме организовать его качественную нагрузку.

С каждым конкретным предприятием, которое передает в общий центр на обслуживание свои функции и бизнес-процессы, заключается типовой договор - соглашение об уровне предоставления услуг (SLA - Service Level Agreement). В этом договоре регламентируются какие документы, когда, кем, откуда и куда передаются и т.д.

Для эффективной организации работы на предприятиях создаются оперативные отделы, в функциональные обязанности которых относятся непосредственное взаимодействие с общим центром обслуживания по информационному обеспечению и обратной связи. Оперативные отделы предприятий собирают первичные документы, которые формируются в соответствующих подразделениях предприятий на местах возникновения информации и передают их в общий цент обслуживания. Вся дальнейшая работа по переданным бизнес-процессам должна вестись в единой информационной базе ОЦО по обработке данных. При этом используются единые методология и процессы учета, единая шаблонная учетная система. Для этого могут применяться следующие автоматизированные системы учета: программные продукты 1С, SAP/R3, ORACOLE, другие ERP-системы, другие специально разработанные программные продукты.

Как показывает практика наиболее популярными автоматизированными системами, применимыми в деятельности бухгалтерских и финансовых служб, являются программные продукты 1С предприятие и SAP/R3.

Популярность использования программного продукта 1С предприятие объясняется тем, что дан-

ный системный продукт ориентирован на специфику работы бухгалтерии, и создан специально для ведения бухгалтерского и налогового учета. Данный продукт широко распространен, оптимален по стоимости, удобен в применении. К преимуществам данного продукта и других продуктов семейства 1С относится обязательное сервисное обслуживание: они регулярно и оперативно обновляются под все изменения в законодательстве, есть информационно-справочная поддержка в вид правовых консультаций, в том числе и ответы на часто задаваемые и методологические вопросы.

Oracle и SAP/R3 - это более дорогие системные продукты, разработанные зарубежными фирмами с ориентацией на область управленческой деятельности, но к сожалению имеющие сложные отношения с российским бухгалтерским и налоговым учетом. Большим недостатком данных информационных систем является их высокая стоимость, а в некоторых случаях требуется сопровождение по обучению работы с программным обеспечением. Кроме того при тиражировании некой шаблонной системы вытесняется значительная часть функционала установленного на предприятии систем. Внедрение новой системы, связанной с бухгалтерским и налоговым учетом, требует включения всех договоров, платежей, заявок, маршрутов, согласования и прочего. Так же возможно автоматизировать и заявочную компанию, то есть функционал по управлению закупками и складами. В этой связи в российской практике актуализируется привлечение программистов для разработки собственных продуктов для ведения централизованного учета, охватывающего все задачи предприятий от закупок до составления отчетности.

Модель организации ОЦО, прежде всего, предназначена для компаний, в структуре которых функционируют несколько бизнес-единиц (предприятий). Чем больше их, тем значительнее будет эффект от внедрения ОЦО. Следует иметь в виду, что реальная модель организации ОЦО это, прежде всего, индивидуальное решение для конкретной компании. Выбор оптимальной модели или варианта зависит от того, какие функции и бизнес-процессы наиболее важны для компании и которые они могут централизовать, то есть передать для эффективного управления. Следует отметить, что в общий центр обслуживания можно переводить не целиком функцию, а только какую-то ее часть: например, расчет оплаты труда персонала, учет основных средств, управление дебиторской задолженностью и кредиторскими расчетами и т.п.

Для зарубежных крупных компаний основной целью организации ОЦО является снижение затрат на содержание выводимой в общий центр обслуживания функции. С поставленной целью часто создаются удаленные общие центры обслуживания, например в зонах, где используются налоговые преимущества и разница в оплате труда квалифицированного персонала.

Собственно создание общего центра обслуживания является достаточно затратным мероприятием, поскольку данный центр выполняет фактиче-

ски роль операционного центра и представляет собой полноценную дополнительную бизнес-единицу, поэтому реализация проекта по его построению потребует существенных инвестиций, как на создание технологической платформы центра, так и на квалифицированный персонал. Чем же подобные структуры привлекают российские и иностранные компании, поскольку имеет место тот факт, что холдинговые компании, как в России, так и за рубежом, инвестируют в проекты централизации непрофильных бизнес-процессов, несмотря на их высокую стоимость.

К основным причинам построения ОЦО руководители крупных компаний относят совершенствование централизуемых функций и бизнес-процессов, сокращение затрат, обеспечение гибкости и прозрачности управления, а также гарантированная непрерывность сервисных процессов.

В цифровом выражении основные причины инвестирования в создание ОЦО, по мнению опрошенных руководителей крупных компаний Республики Татарстан, выглядят следующим образом:

- 72% опрошенных считают, что ОЦО повышают качество бизнес-процессов,

- 63% опрошенных считают, что ОЦО обеспечивают гибкость и прозрачности управления,

- 55% опрошенных считают, что ОЦО способствуют сокращению затрат,

- 25% опрошенных считают, что ОЦО обеспечивают непрерывность сервисных функций.

Зарубежная модель создания ОЦО включает в себя следующую последовательность действий:

- диагностика бизнес-процессов во всех подразделениях корпорации;

- использования ключевых показателей эффективности при внутрикорпоративном бенчмар-кинге, с целью выбора оптимально варианта организации бизнес-процессов;

- выбор операционной модели создания ОЦО, включая перечисление набора услуг, которые предполагаются к включению в функциональную деятельность ОЦО; выбор бизнес-процессов для включения их в ОЦО, унификацию и стандартизацию выбранных бизнес-процессов в масштабах корпоративной структуры, что позволяет снизить стоимость бизнес-процессов на данном этапе до 30% за счет их рациональной организации;

- выбор расположения ОЦО с учетом требований по наличию персонала необходимой квалификации, коммуникаций, особенностей налогообложения в данной местности;

- подбор команды руководителей ОЦО;

-выбор организационно-правовой модели

ОЦО;

-определение потребности в необходимом персонале, согласно требованиям к уровню профессионализма и компетенции;

- формирование модели взаимодействия ОЦО с бизнес-единицами корпораций: распределение функций, стратегических зон ответственности и полномочий между взаимодействующими сторонами;

-выбор информационной системы, ее настройки и доработка;

- заключение договоров на оказание работ или услуг;

- разработка методики ценообразования, расчет тарифов на выполняемые работы или оказываемые услуги;

-подбор, обучение, расстановка и мотивация персонала;

- собственно проведение процедуры открытия

ОЦО;

- контроль за эффективностью функционирования ОЦО;

- корректировка деятельности ОЦО.

Трудности при открытии ОЦО могут возникнуть на любом из перечисленных этапов. Трудности зависят от специфики бизнеса и типа ОЦО. Запуск ОЦО в западных корпорациях по времени длится от 9 до 18 месяцев. Собственно открытие ОЦО стоит достаточно дорого: от 750 тысяч до 3 млн. евро. [2] В большинстве случает при организации ОЦО основные затраты приходятся на оплату работы консультантов на стадии определения и выбора модели ОЦО. Опыт иностранных компаний по организации ОЦО в российской практике изучался на примере таких специализированных компаний, как Shared Services Benchmarking Association или The Shared Services & Outsourcing Network. В целом внедрение ОЦО в холдинговых компаниях может занять время до 24 месяцев.

Таким образом, внедрение ОЦО в действующую модель бизнеса представляет собой длительный процесс, в данном конкретном случае на примере агрохолдинга «Красный Восток» он занимает по проведенным расчетам ориентировочно 8 месяцев. Это связанно с тем, что в состав холдинга входит большое количество предприятий и разгрузка функций управления финансами и бухгалтерского учета не может произойти спонтанно. Так же данный этап связан с подбором профессионально-квалифицированных работников ОЦО, оптимизацией численности сотрудников, разработкой должностных инструкций для данной структуры, программы развития персонала его обучения и системы мотивации.

Проект по созданию ОЦО в группе компаний «Красный Восток» планируется начать в мае 2014 года с передачи центру функции учета и отчетности. Планируется провести сравнительные анализы различных вариантов развития, анализ эффективности центра обслуживания. После этого начать реструктуризацию финансовой функции. [6]

Для выявления наилучшей модели ОЦО для агрохолдинга «Красный Восток» необходимо провести масштабную работу по диагностике работы бухгалтерий дочерних зависимых организаций для разработки подходов к оптимизации существующих бухгалтерских функций. В январе 2015 года после

соответствующего обоснования выбранного варианта трансформации управленческой и учетной функций планируется запуск пилотной модели ОЦО.

За период работы пилотной модели необходимо выявить и скорректировать проблемы, которые могут возникнуть при деятельности ОЦО. После проверки эффективности их работы на пилотной модели можно приступать к внедрению единого центра в производство.

Проектной группой для облегчения адаптации предприятий на целевые бизнес-процессы будут разработаны следующие документы:

-регламент документооборота, в котором представлена опись всех документов, для совместного использования бухгалтерией и профильными подразделениями;

-собственно описание бизнес-процессов по документообороту и учету, в которых детализируются действия, как бухгалтерии ОЦО, так и других профильных департаментов;

-дополнительные инструкции, позволяющие облегчить переход на новые бизнес-процессы;

- check-list как форма контрольного отчета изменений бизнес-процессов.

Наиболее сложными являются процессы стабилизации и оптимизации ОЦО. Это процессы сопровождающие вывод ОЦО в режим промышленной эксплуатации.

Добиться равномерной и бесперебойной работы ОЦО не так просто, поэтому на эту стадию выделяется ориентировочно 5 месяцев. На данном этапе могут возникнуть сложности в приспособлении ОЦО к возможным изменениям, в том числе с изменениями в принятых законодательных актах, налоговых органах, руководителей самих корпораций.

Литература

1. Коршун С. Как централизовать все финансы холдинга / С. Коршун // Forbes. - 2012. - № 8. - С. 72-76.

2. Желтухин В. Общие центры обслуживания: современно и эффективно / В. Желтухин // Управляем предприятием. - 2011. - № 5. - С. 40-46

3. Роднянский Д.В. Формирование программы управления изменениями в холдинговых компаниях на региональном уровне. Вестник Казан. технол. ун-та, 2010, № 5, с. 250255.

4. Бунимович И.Д. Возможности аутсорсинга части управленческих функций инновационных предприятий по производству полимерных и композиционных материалов элементам региональной инновационной системы Вестник Казан. технол. ун-та, 2013, № 5, с. 300-304.

5. Латыпова К. Д. Стимулирование инновационной деятельности промышленных предприятий. Вестник Казан. технол. ун-та, 2011, № 19, с. 258-264.

6.Официальный сайт Агрохолдинга «Красный Восток» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.kvagro.ru/ свободный.

© Г. Р. Стрекалова - канд. техн. наук, доц. каф. МиПД КНИТУ, strekalova-9@mail.ru.

© G. R. Strekalova - candidate of technical Sciences, associate Professor of the Department of Economics Kazan state technological University, strekalova-9@mail.ru.