Направления испольования отечественного и зарубежного опыта мотивации персонала организаций

Экономические науки Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского, 2011, № 1, с. 277-283

УДК 005.07

НАПРАВЛЕНИЯ ИСПОЛЬОВАНИЯ ОТЕЧЕСТВЕННОГО И ЗАРУБЕЖНОГО ОПЫТА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИЙ

© 2011 г. О. С. Гапонова

Нижегородский филиал государственного университета -Высшей школы экономики

nta11@mail.ru

Поступила в редакцию 02.11.2010

Анализируются отечественные и зарубежные модели мотивации персонала организаций, разработка направления их использования в современных российских условиях. Дается комплекс предложений по формированию эффективной системы мотивации персонала организации с применением элементов зарубежных моделей мотивации.

Ключевые слова: персонал, мотивация, модель мотивации, стимулирование.

В современном мире успех любой организации определяют человеческие ресурсы. Управление человеческими ресурсами, постоянное повышение производительности труда и заинтересованности работников в конечных результатах приобретают особую значимость и актуальность. От эффективности труда работников зависит успех организации. Несмотря на кризис и возникшую в результате кризиса безработицу, на рынке труда складывается достаточно непростая ситуация, которую можно охарактеризовать, как «кадровый голод». Существует острая нехватка высококвалифицированных специалистов во многих отраслях. С каждым годом данная проблема осложняется ухудшающейся демографической ситуацией. В этих условиях качественно выстроенная система мотивации является важным элементом системы управления персоналом, особенно для растущих и динамично развивающихся организаций. Мотивация труда является связующим звеном между работодателем, работником и результатом работы. В последнее время вопросами согласования целей и задач предприятия с возможностями персонала, повышением степени вовлечения сотрудников в улучшение результатов деятельности занимаются многие ученые и специалисты зарубежных компаний. Так, актуальная проблема вовлечения персонала в процесс достижения стратегических и тактических целей современной организации отражена в работах японского специалиста Е. Кондо [1, с. 28-33]. Профессор Школы бизнеса Мичиганского университета Д. Ульрих акцентирует особое внимание на соблюдении баланса внутренних ресурсов персонала и требований, которые предъявляются к сотрудникам [2, с. 151].

Целью данного исследования стало изучение и обобщение зарубежного опыта использования как традиционных, так и инновационных методов мотивации персонала. В мире существуют различные модели мотивации персонала, учитывающие национальную специфику той или иной страны. В первую очередь это связано с особенностями корпоративной культуры разных народов. Вместе с тем имеются исторически сложившиеся классические модели менеджмента (американская и японская), существенно отличающиеся от всех других.

Основные особенности общей японской модели менеджмента заключаются в следующем.

1. Образование является ключевым фактором успеха японского менеджмента. Отличительной чертой японского образования является ориентация обучения (с младшего возраста) на способность наблюдать процессы, анализировать их, интерпретировать результаты и предпринимать действия.

2. Конкурентоспособность, к решению вопросов которой японские менеджеры подошли с точки зрения комплексных идей качества и последовательного изучения запросов потребителя и воспитания уважения к его требованиям. Государство также оказало влияние на повышение качества, контролируя обязательную сертификацию продукции, предназначенной для продажи на внешнем рынке. Другая составляющая конкурентоспособности японских фирм заключалась в том, что стратегия управления для победы, коренящаяся в философии боевых искусств, формировалась промышленниками и могущественными кланами этой страны с древних времен.

3. Важной особенностью японского менеджмента является система пожизненного найма, истоки которой лежат в национальных традициях. В итоге большинство крупных фирм не знают проблемы текучести кадров, а их сотрудники на всю свою трудовую жизнь отождествляют себя и свои интересы с интересами фирмы [3, с. 61].

4. Система принятия решений «рингисэй». Система «рингисэй» предусматривает многократное согласование решений на всех уровнях управления. В итоге ответственность за принятое решение не ложится персонально на руководителя, а распределяется между всеми менеджерами различных уровней управления (принцип групповой деятельности). Главное достоинство данной системы - в многообразии мнений и свободе при обсуждении изучаемых проектов [3, с. 64].

5. Методы японского искусства управления. Основное своеобразие японского менеджмента заключается в отождествлении служащих с фирмой. Японская система управления стремится усиливать это отождествление. Один из высокоэффективных методов японского менеджмента - интенсивное общение руководителей со своими сотрудниками, поощрение частых и неформальных связей. Особое место в японском искусстве управления занимает патернализм, или своеобразная система «фирма -одна семья» («система сюдансюги»), которая базируется на продуманном учете человеческого фактора.

6. Система оплаты и продвижения «по старшинству». Продвижение по службе и, как следствие, рост заработной платы зависят от трудового стажа в данной компании и от возраста. Основным принципом японской системы мотивации является периодическое повышение оплаты труда в зависимости лишь от стажа (квалификация и должность большого значения не имеют). Кроме того, существуют многочисленные надбавки, учитывающие изменение социального положения, например, наличие детей [4, с. 73]. Все трудящиеся Японии защищены гарантированным уровнем доходов. Большую часть базовой зарплаты составляет минимальная зарплата, устанавливаемая в каждой префектуре в зависимости от потребительской корзины, возраста, семейного положения и других факторов. Другая часть базовой ставки зависит от стажа работы в данной фирме и группы квалификации (устанавливаемой по тарифноквалификационной карте). Довольно разнообразен набор дополнительных льгот и выплат для работающих: единовременное вознаграждение

тем, кто проработал более 8 лет, выплаты на лечение, страхование жизни, обучение; возможность покупки на благоприятных условиях различных товаров. Проработавшим в фирме до 60 лет выплачивается вознаграждение в размере заработка за 4,5 года. Оплата японского менеджера включает часть, зависящую от категории, должности, стажа и семейного положения (жалованье), от доходов фирмы (бонус) и результатов его личной деятельности («оплата по заслугам»). В Японии значительно меньше разрыв в оплате труда между высшим эшелоном менеджеров и рабочими, чем в США [4, с. 49].

Особенности американской модели менеджмента изначально были обусловлены национальными особенностями американцев: способностью бороться до конца, утверждать свое лидерство и индивидуализм. Во многом это было связано с историей США, которые, в отличие от большинства крупных стран, были образованы лишь в 1776 г. Иммигранты и их потомки сформировали в американском обществе психологию человека, который, чтобы выжить в новых для себя условиях существования, вынужден был надеяться только на себя.

Основным видом мотивации в США является денежное стимулирование. Как правило, оно состоит из двух частей: заработной платы, выплачиваемой за выполненную работу, и дополнительных льгот, составляющих, например, в США, около сорока процентов зарплаты [5, с. 67]. В практике американских фирм используются различные методы мотивации и гуманизации труда, связанные с материальным поощрением. Часто применяют так называемые аналитические системы заработной платы, особенность которых - дифференциальная оценка в баллах степени сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и др. Определение приоритетов позволяет установить законность требований к непосредственным исполнителям и исключить безосновательные претензии [2, с. 152]. Например, достаточно популярна так называемая «система грейдов», которую, несомненно, можно порекомендовать к внедрению в современной России. Сущность грейдирования (от англ. grade — степень, класс) такова: все должности компании оцениваются по ряду критериев, таких, например, как уровень ответственности, требования к квалификации, влияние на финансовый результат и т.д., в зависимости от специфики бизнеса компании. На выходе создается система функционально-должностных уровней, где должности выстроены в иерархию в соответствии с их ценностью для

бизнеса. К грейду привязывается «вилка» оплаты и объем социальных гарантий и льгот. Таким образом, оплата труда сотрудников становится не только прозрачной и справедливой, но, что очень важно, и управляемой. Очень трудно найти такой универсальный метод стимулирования труда, который учитывал бы интересы и работодателя, и сотрудника. Предприятие всегда старается платить с учетом своих целей, но ровно столько, чтобы работник не уходил, а тот, в свою очередь, стремится получать как можно больше. Именно система грейдов позволяет увязать оплату труда и логику бизнеса, а также решить комплекс проблем, связанных с мотивацией персонала. Внедрение этой системы делает предприятие конкурентоспособным на внутреннем и внешнем рынках, поскольку повышается «прозрачность» организации для инвесторов и, следовательно, увеличивается капитализация. По нашему мнению, система грейдирования своими корнями уходит в теорию справедливости Джона Стэйси Адамса и является ее логическим продолжением. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Эта теория базируется на утверждении, что при определении фокуса своего целенаправленного поведения служащие учитывают две фундаментальные оценки: оценку своего вклада в достижение целей организации и оценку получаемого вознаграждения, особенно по сравнению с возна-

граждением других служащих, выполняющих такую же работу. При проведении этих двух оценок человек в уме выводит определённое соотношение, характеризующее справедливость руководства по отношению к нему. Человек чувствует, что к нему относятся справедливо, если отношения вознаграждений к затратам равны между собой [6, с. 43]. Сотрудник сравнивает свой доход с доходом остальных членов организации и понимает, за что он получает свои деньги. Он понимает, как можно увеличить свою заработную плату, и видит, откуда берется размер заработной платы коллег. Это уменьшает возможность несправедливой оценки и завистливого отношения к более высокой заработной плате других сотрудников, что, в целом, улучшает морально-психологический климат в коллективе и удовлетворенность персонала условиями труда. Система грейдов оценивает все типы рабочих мест, что делает ее чрезвычайно ценным инструментом в формировании структуры оплаты труда.

Система грейдирования в чем-то сходна с применявшейся в СССР тарифной системой. И тарифно-разрядная сетка, и грейды представляют собой иерархическую структуру должностей, где оклады выстроены по нарастающему принципу. Но, на наш взгляд, имеются и существенные отличия, представленные в таблице 1.

К очевидным преимуществам системы грей-дов можно отнести следующее:

1. Она помогает управлять фондом оплаты труда и делает систему начисления заработной платы более гибкой.

Таблица 1

Отличия между тарифной системой и грейдами [5, с. 26]

Тарифные системы Системы грейдов

Построены на основе оценки профессиональных знаний, навыков и стажа работы Предусматривает более широкую линейку критериев, включающую такие показатели оценки должности, как: - управление; - коммуникации; - ответственность; - сложность работы; - самостоятельность; - цена ошибки и т.д.

Должности выстраиваются по нарастающему принципу Грейдинг допускает пересечение частей двух близлежащих грейдов. В результате этого рабочий или мастер низшего грейда, благодаря своему профессионализму, может иметь более высокий должностной оклад, чем, например, специалист по охране труда, находящийся в грейде стоящего рядом высшего порядка

Иерархическая структура тарифной сетки основана на минимальной зарплате, умноженной на коэффициенты Структура грейдов построена только на весе должности, который просчитывается в баллах

Все должности выстраиваются по строгому нарастанию вертикали (от рабочего до руководителя) Должности размещаются только по принципу важности для организации

2. Повышает эффективность ФОТ на 1030%.

3. Упорядочивает дисбаланс заработной платы в организации.

4. Является удобным инструментом для определения базового оклада новой должности.

5. Позволяет сравнить уровни выплат своей организации с выплатами других в одном сегменте рынка или в пределах корпорации.

6. Позволяет соотносить среднюю заработную плату любой должности в своей организации со среднерыночными.

Но, безусловно, данная система не лишена недостатков. К ним необходимо отнести трудоемкость и затратность внедрения и составления данной системы мотивации, так как она требует достаточно большого периода времени для прописывания всей системы и значительных денежных ресурсов. Также система является сложной, поэтому возникает необходимость в стороннем консультанте для того, чтобы построить и внедрить ее профессионально. Для эффективной работы системы необходимо внедрение в организации процедуры оценивания персонала, и осуществлять ее нужно не реже одного раза в год [7, с. 52]. По результатам процедуры у работника либо остается прежний квалификационный уровень и, соответственно, та же зарплата, либо ему присваивается более высокая категория, увеличивающая его доход. Осознание работниками своей значимости для компании положительно отражается на качестве их внутреннего развития и стимулирует появление новых полезных инициатив. Поэтому система оценки персонала является логичным и необходимым продолжением системы грейдов. В каком объеме будет реализована оценка персонала, - это уже зависит от возможностей и особенностей организации. Это может быть, как просто формальная оценка уровня образования и профессионального стажа, так и более полная оценка по профессиональным компетенциям работников. Также известно, что большинство нововведений наталкивается на недовольство со стороны тех, на кого они распространяются.

Российским организациям еще предстоит выбрать наиболее подходящую для них модель управления человеческими ресурсами, переработать западный и азиатский опыт, руководствуясь отечественными традициями, а также российской теорией и практикой управления и заметно укрепившейся в последние годы базой прикладных знаний и навыков. Формируя комплексную систему управления персоналом, российской организации необходимо опираться как на американский путь управления человечески-

ми ресурсами, ориентированный на развитие инициативы и творческой самостоятельности работников, так и на японский опыт, направленный на создание корпоративного духа, способствующего обеспечению положительного социально-психологического климата в коллективе. Также совершенно необходимо учитывать опыт, накопленный в Советском Союзе, по части морального стимулирования персонала и, возможно, использовать даже элементы социалистического соревнования. И если отбросить идеологические догмы, то соревнование как таковое не только не изжило себя, но по-прежнему должно являться одним из движущих мотивов повышения социальной и творческой активности работников в ускорении темпов научно-технического прогресса. В настоящее время практика соревнования широко используется в фирмах Японии и других стран. Как мы можем видеть из таблицы 2, общие принципы управления персоналом в России в целом ближе к японскому, чем к американскому подходу.

Все же необходимо принять во внимание, что некоторые особенности российского общества не позволяют применять японскую модель, отождествляющую интересы работника с интересами организации (клана, корпорации) в чистом виде. Несмотря на приписываемый русским коллективизм, они не могут копировать восточных соседей с их культом гармонии трудовых отношений, пожизненным наймом, постепенным продвижением по служебной лестнице, отеческой заботой начальства о подчиненных. Семейственность и устройство на работу по знакомству широко распространены на российских предприятиях, что нередко приводит к нежелательной демотивации остальных сотрудников. Если сотрудник видит, что к нему относятся несправедливо, его рабочее поведение становится девиантным. Сначала он пытается компенсировать для себя те блага, которые считает «недополученными», затем саботирует рабочие задания и, наконец, увольняется. Если говорить о применении в современных российских условиях системы грейдов, то не вызывает сомнений тот факт, что она является мощным мотиватором для работников, удобным инструментом управления персоналом для руководителей и эффективным средством для достижения целей и реализации стратегии организации. Система грейдов вполне логична и доступна для реализации собственными силами практически в любой организации. Но в любом случае это потребует тщательного изучения этого вопроса, особенно его практической стороны,

Таблица 2

Различия и сходства американского, японского и советского подходов к управленческим ценностям [8, с. 45]

Американский подход Японский подход Советский подход

Технологический императив Объединенная оптимизация Ближе к американскому

Люди - продолжение машин Люди - дополнение машин Ближе к японскому

Люди как «запчасти» Люди как ресурс, который необходимо развивать Ближе к японскому

Узкая специализация, предполагающая максимальное дробление операций Группировка работ, многоаспектные специальности Практически как у американцев

Внешний жесткий количественный контроль Тонкий, неформальный внутренний контроль (саморегулирующиеся подсистемы) Почти как у американцев

Строгая иерархичность организационной системы с акцентом на автократизм Плоская организационная схема. Пар-тисипативный стиль Как у американцев

Конкуренция, политическая игра Сотрудничество, коллегиальность Несравненно ближе к японскому

Только интересы организации Интересы организации сочетаются с интересами общества Несравненно ближе к японскому

Отчужденность интересов работников от интересов организации Приобщенность интересов работников к интересам организации Ближе к японскому

Склонность к риску при принятии решений Превентивный анализ возможных последствий Сходен с американским

Краткосрочный наем Пожизненный наем Практически японский подход

Быстрая оценка и продвижение Постепенное продвижение Ближе к американскому

Специализированная деятельность Неспециализированная (широкоаспектная) деятельность Сходен с американским

Индивидуальное принятие решений Коллективная многоступенчатая система принятия решений (рингисэй) Сходен с американским

Индивидуальная ответственность Коллективная ответственность Сходен с американским

«Человеческому фактору» в управлении придается важное, но все же второстепенное значение «Человеческому фактору» в управлении уделяется главное внимание Выражено слабее, чем у американцев

чтобы получить наиболее оптимальный результат при использовании минимальных временных, человеческих и финансовых ресурсов. Ни одна из управленческих систем не является единственно верной и универсальной. Все зависит от множества факторов и характеристик, которые относятся к организации. Надо помнить и о том, что для некоторых отраслей вводить стандарты оценки труда вообще неприемлемо. Например, если компания занимается инновациями и консалтингом. В этом случае удобнее системы оплаты, зависящие от профессиональных навыков и компетенций, а не от обязанностей сотрудников.

На основании проведенных исследований можно выявить следующие особенности российской модели мотивации.

1. Российская модель мотивации стандартизирована и незыблема, всякое отклонение от этих стандартов считается нарушением суще-

ствующих нормативных законодательных актов и локальных нормативных документов, которые базируются и функционируют на основе законодательных актов.

2. Мотивационные системы советской эпохи не только способствовали уравнительности в системах оплаты труда и премирования данной категории работников, но и сохраняли тенденцию стимулирования в равном объеме лучшего и худшего, так как размер должностного оклада инженеров одной квалификационной категории оплачивался одинаково, независимо от трудового вклада. Таким же методом осуществлялось премирование. Выплата премии независимо от итогов труда и даже незначительный отрыв премии от достигнутых результатов искажает их сущность, превращает в механическую добавку к основной заработной плате.

3. Социальное поощрение трудовой деятельности управленческих работников, как и других

категорий работников, осуществлялось преимущественно без учета результатов индивидуального труда, так как социальными благами коллективного труда пользовались как работники, достигшие высоких показателей в работе, так и работники, не проявляющие особого интереса к трудовой деятельности.

4. Превалирующая роль морального поощрения над материальным. В этом плане опыт, накопленный в России в части морального поощрения лучших работников, заслуживает не только одобрения, но и широкого распространения на предприятиях других стран [6, с. 60].

На основе вышеизложенного могут быть даны следующие рекомендации по вопросам мотивации персонала для российских руководителей:

- на предприятиях с низким уровнем зарплаты эффективны материальные стимулы: премии, социальные гарантии и т. д., а мотивационные факторы средне- и высокооплачиваемых работников могут быть разнообразнее и включают в себя внутренние стимулы. Важнейшие из них - профессиональный рост, самосовершенствование, возможность удовлетворения потребностей высшего уровня [6, с. 61];

- также возможно использование заработной платы как нематериального мотиватора. Значение стимулирующего механизма заработной платы обусловлено не только рабочей долей заработной платы в общем доходе работника. Традиционно в сознании работника заработная плата психологически ассоциируется с признанием его авторитета в организации, косвенно выражает его социальный статус. Через заработную плату работник косвенно оценивает себя, свои успехи в работе сравнительно с другими. В этом случае деньги становятся как бы материальным символом успеха, результата. С этой точки зрения деньги можно рассматривать и как нематериальный мотиватор;

- применение новых западных систем оплаты труда, в частности применение системы грейдинга, в настоящее время может быть успешно перенесено на российскую почву с учетом дифференцированного подхода к специфике конкретных организаций;

- необходимо учитывать тот факт, что большинство нововведений наталкивается на недовольство со стороны тех, на кого они распространяются. Когда речь идет о пересмотре условий оплаты, риск всегда увеличивается. При внедрении систем оплаты труда с «плавающим» окладом риск потерять хорошего сотрудника велик, потому что он сам будет чув-

ствовать себя ущемленным из-за негарантированной зарплаты;

- формирование российского менеджмента должно учитывать основную тенденцию развития российского менталитета в сторону развивающегося индивидуализма, все больше ориентируясь на личность, осуществление индивидуального контроля, учет индивидуального вклада и оплату согласно ему. Это означает, что на предприятиях все большее значение должно приобретать повышение по службе, основанное не на знакомстве и семейных связях, а исключительно на личных способностях каждого индивида. При формировании системы управления надо в первую очередь учитывать лидерские и деловые качества индивида;

- при этом работников с коллективистской психологией целесообразно использовать на участках, где применяются специфические, адекватные им методы управления, с акцентом на коллективный труд, коллективную ответственность и контроль, использование бригадной формы организации труда и его оплаты и т.д. Рекомендуемый стиль управления — наставничество - подразумевает, что усилия руководителя в равной и в высокой степени ориентированы и на задачу, и на отношения (поддержку). В системе мотивации рекомендуется соблюдать баланс поощрения (за личные результаты, высокую ответственность и эффективность) и наказания (за отклонение от норм и правил);

- при таком подходе необходимо осуществлять и целенаправленное обучение управляющих. Современный российский менеджер должен уметь на практике осуществлять эффективное мотивирование персонала организации, базируясь на индивидуальном дифференцированном подходе к каждому сотруднику и тщательном анализе и изучении теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования. Он должен учитывать высокие темпы морального старения и постоянные перемены, которые вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же, к изменению стиля руководства и методики мотивации персонала.

Основные положения, выводы и результаты проведенного анализа могут найти практическое применение в качестве составной части системы мотивации в современных российских организациях различных форм собственности.

Список литературы

1. Кондо Е. Хосин канри - один из подходов японского менеджмента качества // Методы менеджмента качества. 2001. № 5.

2. Ульрих Д. Эффективное управление персоналом: новая роль HR-менеджера в организации: Пер. с англ. М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2о07. 304 с.

3. Алехина О.Ф. История менеджмента. Н. Новгород: Изд-во ННГУ, 2005.

4. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. М., 1987.

5. Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента. М., 1991.

6. Гапонова О.С. Организационно-экономический механизм формирования системы мотивации и стимулирования труда в сфере НИОКР промышленного приборостроения: Монография. Екатеринбург -Нижний Новгород: УрО РАН, 2010. 188 с.

7. Адаменко Е. Оценка результативности персонала // МенеджеR по персоналу. 2006. № 9. С. 52-56.

8. Удалов Ф.Е., Удалов О.Ф., Алехина О.Ф.: Менеджмент: американский и японский подходы. Н. Новгород: Изд-во ННГУ, 1999. 53 с.

SOME GUIDELINES FOR THE USE OF DOMESTIC AND FOREIGN EXPERIENCE OF STAFF MOTIVATION

O.S. Gaponova

The author provides an analysis of domestic and foreign models of staff motivation and gives some guidelines for their use in modern Russian conditions. The article includes a set of proposals to build an effective system of staff motivation in an organization using some elements of foreign models of motivation.

Keywords: staff, motivation, motivation model, stimulation.