«Мне нравится бамбуковой палкой лупить человека»

Владелец «Калины» Тимур Горяев сделал свою компанию лидером косметического рынка, построив ее по армейскому принципу. Но для конкуренции с глобальными корпорациями одной дисциплины может оказаться мало.

– У нас нет уникального конкурентного преимущества,– говорит Тимур Горяев.

За спиной у генерального директора и владельца концерна «Калина» – полки из темного дерева, на которых стоят образцы продукции. «Черный жемчуг», «Чистая линия», «32» и другие уникальные, конкурентные марки.

– Мы душим инициативу молодых сотрудников.

Тимур Рафкатович сидит в огромном кожаном кресле. Непонятно, как этот невысокий человек с лицом «молодого профессионала» может кого-то душить. Тем более что он тут же признается:

– Я по натуре очень домашний человек.

Через четыре дня Горяев улетает в Африку охотиться на леопардов, оставляя на время свою компанию, которая занимает второе место на розничном рынке косметики России. Первое – у Procter & Gamble.

НОУ-ХАУ
Путь «Калины»:
1. Преодоление воровства и пьянства на производстве и выстраивание жесткой системы менеджмента.
2. Быстрый захват рынка, оставленного иностранными производителями после кризиса 1998 года.
3. Сокращение ассортимента и развитие брэндов, их поддержка массированной рекламой и использование полученной после кризиса форы.
4. Покупка западной компании Dr. Sheller; цель – с помощью ее марок закрепиться в премиальном сегменте.

Удовлетворительно

Любимое слово в «Калине» – удовлетворение.

«Конечный результат нашей деятельности – удовлетворенные акционеры»,– говорит Горяев.

Чтобы добиться удовлетворенности акционеров, надо чтобы персонал хорошо работал, а для этого нужно его тоже удовлетворить. Так одна удовлетворенность становится следствием другой.

На этом фронте все хорошо. «Удовлетворенность сотрудников каждый год повышается,– сообщает начальник отдела управления персоналом Елена Витковская. – Она составляет 82%. И уже готов план по дальнейшему повышению».

Измеряют удовлетворенность с помощью анонимного анкетирования. У входа на предприятие ставят ящик. В анкете 13 пунктов, на каждый по два-три вопроса. Участвуют обычно около половины рабочих.

Кроме того, измерению подлежит не только то, удовлетворяет ли компания сотрудников, но и то, довольны ли коллеги друг другом. Это называется «оценка внутреннего клиента». Она влияет на карьерный рост.

– Почему твой сотрудник не удовлетворяет внутреннего клиента? – спрашивает Тимур Рафкатович одного из директоров, обсуждая возможность повысить этого самого сотрудника в должности. Выясняется, что удовлетворяет, но не всегда вовремя: есть проблема со сроками.

Человек, попавший на работу в концерн, очень скоро понимает, что гонка «Калины» за P&G – это совсем не то же самое, что гонка Apple за Microsoft. Здесь никто не горит пламенными, но бредовыми идеями про драйв и миссию, и никакой Делл не бегает по коридорам компании с криками: «Убейте IBM!»

– В концерне не принято повышать голос,– не повышая голоса, поясняет мне брэнд-директор Олеся Крючкова, когда я спрашиваю, устраивает ли начальник разносы.

Тимур Рафкатович предпочитает использовать другие методы.

– Я считаю, что брэнд-менеджер «Черного жемчуга» должен получать больше других брэнд-менеджеров, это самая главная наша марка и ответственность больше,– доказывает ему брэнд-директор, пытаясь на совещании отстоять новую зарплату для своего подчиненного.

– Хорошо,– соглашается Горяев.– Вы это обсудите с другими брэнд-директорами. Если они согласятся, я возражать не буду.

И смеется. Удовлетворенно.

В обществе не приветствуется
В научно-исследовательском центре «Калины» в косметической лаборатории стоит микроволновка.

– Первое оружие косметолога? – спрашиваю я.

– Третье. Первое – ум. Второе – мешалка. Микроволновка – третье. Разогреваем в ней составы. Вообще, у нас очень похоже на кухню. Да кухня и есть.

– А Горяев к вам на кухню приходит?

– Нет. Он понимает, что везде должны быть профессионалы. Он нам просто указывает светлый путь. А мы должны пройти его самым дешевым и оптимальным способом. И проходим.

Чтобы идти по светлому пути было легче, Горяев написал для сотрудников десять заповедей. Так он нашел способ незримо присутствовать в жизни подчиненных. В первой Тимур Рафкатович отдает дань первоисточнику и призывает почитать Бога. Остальные заповеди дают ЦУ на каждый менеджерский день: главное – результат, а не усилия, подвиги на рабочем месте не нужны, а о потребителях косметики «Калины» сотрудники должны думать как о своих родственниках.

Как у всякой компании, которую возглавляет менеджер, увлеченный процедурами, у концерна «Калина» есть корпоративный кодекс. Там, например, написано: «В обществе не приветствуется установление личных взаимоотношений с подчиненными и обращение с подчиненными, которое может быть отмечено другими как неделовое».

Еще в концерне издана своя синяя книга, в которой для каждого расписаны «приоритеты» – главные показатели, по которым оцениваются результаты деятельности, по два-три на человека. Работе над приоритетами предписано отводить не меньше 75% времени. За невыполнение плана по приоритетам премии лишают. За перевыполнение не хвалят, потому что ведь в «кодексе Горяева» написано – подвиги никому не нужны. Выполняй то, что указано в инструкции, и будешь получать указанную в договоре зарплату. О всяких строгостях и говорить нечего: дресс-код, за опоздание на работу – штраф, на обед – тридцать минут в отведенное тебе время.

Неудивительно, что далеко не каждый человек может получить удовлетворение, работая в такой компании. Елена Витковская даже коллекционирует жуткие мифы о «Калине». Она выделяет четыре вида, и еще у каждого – по три-четыре подвида. Но совсем неудивительно, что все они, в общем-то, сводятся к одному утверждению: «Калина» – тюрьма.

С хомутами сражается

Прежде чем купить завод, Тимур Горяев занимался тем, против чего стал потом бороться «тюремными» методами.

В бизнес он пришел, потому что жена выгнала на заработки. Отслуживший в армии студент получал стипендию 50 руб. и не работал, а жена получала 160. Тратили поровну.

Поработав сначала в небольшой консалтинговой компании, которая помогала советским предприятиям осваивать правила хозрасчета, Горяев не усидел и стал возить из Москвы в Свердловск факсы и ксероксы. Наряду с тонированной «девяткой» эти предметы входили в джентльменский набор бизнесмена, поэтому продавались хорошо.

Когда появилась возможность, поехал путешествовать – сначала в Турцию, потом в Израиль.

Там и познакомился с земляками. Они работали сторожами на автостоянке, а еще были владельцами фирмы и во время дежурств думали, каким бы бизнесом заниматься. Горяев им предложил водочный. Они на израильских заводах размещали заказы на производство. Он в России продавал. У марки «Стопка» нашлось уникальное торговое предложение: она была одной из первых на нашем рынке водок с лимонным ароматизатором. Продавалась так бойко, что Горяеву с партнерами приходилось возить ее «водкотанкерами».

Когда Тимур Рафкатович основал инвесткомпанию, купил среди прочих советский косметический завод «Уральские самоцветы» и решил сосредоточиться на его развитии, чересчур активные потребители водки стали для него главной проблемой.

– Звоню гендиректору, которого сам назначил, спрашиваю, как дела,– вспоминает Горяев.– «Рафкатыч, у нас ситуация непростая, на второй косметике хомуты полетели». Ну, думаю, человек стоит на страже интересов компании. С хомутами сражается. А он мне раз про хомуты, другой, третий. Я решил съездить и посмотреть, что за хомуты-то такие. Приехал и застаю его на рабочем месте в клетчатой рубахе и напитого как следует.

Пришлось юристу, бывшему оптовому торговцу и фондовому игроку Горяеву взять управление в свои руки. Хотя все кругом повторяли фразу, которую Горяев заучил наизусть: «Это производство. Понимать надо».

Выбритым и трезвым
Когда Горяев служил на Дальнем Востоке, он трижды становился сержантом. Один раз его разжаловали вместе со всеми – за массовую драку «на межэтнической почве». Другой раз за то, что застали на дежурстве с девушкой. В армии Горяев и познал главный управленческий принцип.

– В роте были 130 человек. Большинство – из союзных республик, некоторые даже по-русски не говорили. У многих было два-три года отсидки уже. Словом, люди собрались дикие, униженные, способные на многое. Но все держалось благодаря личности комбата. Я тогда понял: если первое лицо не позволяет себе какие-то неправильные вещи, то и подчиненные не будут. Если командир приезжает на работу трезвый, выбритый, не ругается матом, проверяет многое лично, то его подчиненные невольно следуют заведенным порядкам. Система невольно репродуцируется.

Осмыслив урок комбата, Горяев стал на свое свежеприобретенное предприятие ездить вовремя, выбритым и трезвым. Даже с бизнес-партнерами вечером в ресторане водку не пил, потому что утром на работу, а к алкоголю в компании «нулевая толерантность».

Сам он говорит, что ему дисциплина тоже нелегко дается: «Следование любым правилам тяжело, я бы с удовольствием с утра поспал, но вынужден, как все, ходить на работу вовремя». Но со стороны кажется, что последовательно придерживаться установленных правил для Тимура Рафкатовича так же естественно, как совершать вдохи и выдохи.

Он пытается сделать системным каждое свое действие – даже в личной жизни. Например, человек сознательно отказался от увлечения горными лыжами: побоялся, что времени не хватит. Ведь всем в жизни надо заниматься основательно, а лыжи отнимут время у давних хобби – охоты и дайвинга. И что бы ни происходило на работе, не пропускает тренировки по кэндо, потому что «в долгосрочной перспективе надо тренироваться».

– А увлечение кэндо как-то связано с увлечением самураями? – спрашиваю я, потому как прочитал где-то заметку, в которой владельца «Калины» назвали самураем.

– Это связано с тем, что мне нравится бамбуковой палкой лупить другого человека,–- смеется Горяев.

По заветам траутизма
Тимур Рафкатович на прикроватной тумбочке держит две книжки. Если день был тяжелый, перед сном читает, что полегче, художественную. Если не очень – книгу по бизнесу. Сейчас, например, для не очень тяжелых дней лежит новая книга Эла Райса, «потому что мы верны заветам траутизма и райсизма».

Собственно, компания «Уральские самоцветы», переименованная в «Калину», оборот которой только за последние пять лет вырос на $100 млн (до $182,6 млн), и построена-то по книжкам. Горяев изучает учебники по управленческим технологиям, а потом внедряет те у себя.

Как и положено юристу и финансисту, Горяев верит, что нет у России никакого специфического пути и, для того чтобы удовлетворить акционеров, надо просто мировой опыт взять и применить. Причем чтобы взять и применить, даже не нужны никакие консультанты и дорогие западные управленцы: главное, чтобы своя голова на плечах была. Поэтому нет ничего в «Калине» уникального – все заимствованное. Ну, или если есть что-то, так это уникально последовательное выполнение процедур.

– Исполнение играет роль,– объясняет Горяев.– Даже мировые лидеры далеки от совершенства. Мы сейчас проводим кампанию по техперевооружению, потратили на нее $15 млн. В качестве поставщиков выбрали тех, кто в мире номер один. И я понял, что презентухи они делают красиво, а по качеству продукта и сервиса очень уязвимы. Одна фирма в течение трех месяцев не могла наладить работу собственного оборудования, хотя в контракте на это отводилось 10 дней. У другой мы купили три станка по $250 тыс. каждый. Когда пришла фура, нашли в ней одни обломки: они оборудование ненадежно закрепили, и все разбилось вдребезги.

– А книжки, которые вы перед сном читаете, пишут ведь на основе опыта этих компаний…

– Да, проверенные рецепты успеха разработаны путем анализа опыта лучших западных корпораций. Но сами западные корпорации эти рецепты на практике не применяют.

По Горяеву, чтобы успешно развивать бизнес, надо просто исполнять книжные указания лучше других, дисциплинированнее. А для этого строго соблюдать процедуры и делать это быстрее, не тратя время на бесполезные обсуждения.

– Мы стараемся победить стихийность в сознании людей,– говорит Горяев.– Представьте: вы в армии отдаете приказ наступать. Вы знаете, что в первом эшелоне будут потери 80%, во втором 40%, в третьем 20%. И вы так запланировали. Но первый эшелон вдруг говорит: мы считаем, наступать не нужно, у нас большой процент женатых в коллективе, да и патронов маловато, нам нужно в оборону. Ничего ведь не получится?

– Но компания ведь не армия?

– А какая разница?

– Разница в том, что армии креативность не нужна, а для компании бюрократизм – зло, потому что душит инициативу.

– Вопрос, что считать бюрократизмом,– пожимает плечами Горяев.– У нас нет времени на оценку незрелой креативности. Гораздо важнее креативность зрелая. Всех распирают идейки. Но идейки должны быть по поводу. Есть задача – в ее рамках и прояви себя. Изложи по заданной форме. Без лишней болтовни. На пол-листочка бумаги. И точно к сроку. Тогда оценим.

Роль исполнения
Вот уже двадцать лет в западных книжках пишут о том, что разница между армией и бизнесом есть, а компаниям любые идеи пригодятся. С подачи Тома Питерса проблемы неформальности, уникальности, разрушения административных барьеров и прочей бизнес-романтики до сих пор мучают менеджеров мировых корпораций.

Очевидно, такие книжки не попадают на прикроватную тумбочку Горяева. Но долгое время это не мешало концерну успешно развиваться и конкурировать с иностранцами.

По данным EuroMonitor, в 2004 году «Калина» заняла четвертую строчку в рейтинге ведущих компаний на косметическом рынке (4,9%) после Avon и Oriflame, которые специализируются на прямых продажах, и Procter & Gamble. Ближайший российский конкурент – «Невская косметика» – занимает только десятую позицию (3,1%). Остальные места в топ-10 принадлежат транснациональным корпорациям.

Исполнение действительно сыграло свою роль. Если в 1995 году 90% рынка принадлежало иностранцам, то после кризиса у них осталось 30%. В пору ударного замещения импорта «Калина» получила неоспоримое преимущество перед другими компаниями, большинство из которых возглавляли директора старой формации. Построившись и вооружившись «кодексом Горяева», концерн бодрым маршем завоевал немалую рыночную территорию.

Проблемы у «Калины» начались только в 2002 году: рост доли рынка остановился. В Россию возвращались глобальные игроки, увеличивая свое присутствие на рынке. Не скажешь, что Горяев сидел, сложа руки. Он делал логичные, «книжные» шаги.

Компания начала строить сильные брэнды, вкладывая десятки миллионов долларов в рекламу хитовых марок, таких как «Черный жемчуг» и «Чистая линия». Горяев снизил долю немарочной продукции в обороте концерна и начал продавать неудачные приобретения, которые были названы «непрофильными активами».

Еще за год до этого были проданы доли в Московским и Екатеринбургском жировых комбинатах. Потом – украинский завод «Алые паруса», бизнес которого держался на производстве дешевых советских марок, и заводы в Узбекистане – Алмалыкский бытовой химии и косметический «Лола атир упа». При этом завод по выпуску пластиковых туб для парфюмерно-косметической продукции «Новопласт», который тоже предполагалось продать, до сих пор принадлежит концерну.

В 2004 году «Калина» провела IPO на ММВБ, получив 733,4 млн руб. Часть денег ушла на маркетинг, дистрибуцию и логистику, а часть – на покупку весной 2005-го 59% акций немецкой компании Dr. Sсheller, чьи марки «Калина» использует для выхода в премиальный сегмент и на рынок декоративной косметики.

Ценой всех этих усилий в прошлом году Горяеву удалось-таки сдвинуть компанию: впервые за три последних года она обогнала рост рынка, ее доля выросла с 4,3% до 4,9%. Проблема «Калины» в том, что примерно на столько же выросли доли L’Oreal, Schwarzkopf & Henkel, Gillette и Unilever.

Градус процедурности
Тимур Рафкатович сидит с одной стороны стола, откинувшись в кресле с огромной спинкой, а с другой стороны на краешке стула сидит высокая девушка.

– Ты пытаешься мыслить логически,– упрекает ее Горяев.– А должна демонстрировать знание маркетинговых инструментов.

Девушка должна демонстрировать знания, потому что проходит аттестацию на новую должность. Она анализирует кейс, в котором перед петербургской сетью кофеен стоит задача территориального расширения бизнеса.

– Выйти на московский рынок будет сложно…

Голос дрожит, мне даже кажется, что она сейчас сорвется.

– Сложность – немаркетинговое понятие,– замечает Горяев.– Используй термины, которым тебя учили в университете. А то сразу хочется вцепиться – в каких единицах будешь сложность мерить?

Горяев не первый год приучает «Калину» «оцифровывать» все – от бизнес-планов до отношений между людьми. Но удастся ли ему победить иностранных противников их же средствами, делая ставку на «совершенное исполнение»? Очевидно ведь, что в ближайшие годы конкуренция с глобальными компаниями будет усиливаться. В «Калине» верят, что нашли верный градус процедурности: концерн все же гораздо меньше глобальных компаний, поэтому кризис креативности ему не грозит.

– Есть баланс между инновационностью и бюрократизированностью,– размышляет Александр Петров, финансовый директор «Калины».– Он не увеличивает время на принятие решений, а сокращает. Я видел, как работают «креативные» компании. Придумают они инновационный продукт, а бутылочка в фасовочную линию не лезет. Что делать – непонятно: то ли линию менять, то ли бутылочку. Хоть плачь.

Тимур Рафкатович придумал
Баланс – вещь хрупкая. Во всяком случае, Горяеву часто не удавались великие идеи. В 1999 году компания пыталась захватить рынок подгузников, но не смогла этого сделать. Закрыт и другой амбициозный проект «Калины» – самое массовое корпоративное издание страны тиражом 1 млн экземпляров, оно было бесплатной версией Cosmo и распространялось в косметических магазинах. Но, наверное, самая тяжелая для Горяева потеря – неудача с проектом «Аромат года».

Тимур Рафкатович придумал, как сломить предубеждение россиян против отечественной парфюмерии. Он решил сделать для лидирующих мировых компаний, которые занимаются разработкой ароматов для «Калины», конкурс. Победитель получал контракт на выпуск своего запаха под брэндом «Аромат года». Просуществовав три года, проект был закрыт: перебороть потребительские стереотипы оказалось невозможно.

Люди, работавшие в «Калине», утверждают, что Горяеву сложно жить в рамках процедур. Он то и дело увлекается какой-то идеей, отдает ей много сил, а потом оставляет на откуп менеджерам, и идея гибнет – иногда в силу изначальной нежизнеспособности. В этом проблема «баланса Горяева» – сравнительно небольшой размер компании и энергичный характер гендиректора не позволяют ему строго следовать процедурам, но в «пламенном угаре» инноваций он все же не идет настолько далеко, чтобы превратить безумие в гениальность.

Впрочем, сам Тимур Горяев утверждает, что акционер в нем гораздо сильнее менеджера, да и доходов от акций больше, чем от зарплаты. Поэтому при необходимости он спокойно передаст руль «Калины» в чужие руки. «Если человек перестал быть эффективным, надо искать себя в чем-то другом,– считает Горяев.– Здесь нет никакой личной трагедии. Я же не балерина, которая плясала-плясала в Большом, а ей говорят: „Ну, хорош, иди отcюда”».