Управление компанией

Управление компанией

Александра Шафорост

Создатель бренда "THE MARC", основатель проекта "Общество с натуральным вкусом №1"

Сергей Турко

- Добрый день, уважаемые слушатели. Вы слушаете радио «МедиаМетрикс» и программу «Дао бизнеса». Мы обсуждаем лучшие управленческие идеи, методы и практики, что работает в России, а что - нет, и как управлять, чтобы организация была успешной. Ведут передачу Сергей Турко - кандидат экономических наук и главный редактор издательства «Альпина Паблишер», и Надия Черкасова - член правления банка «ВТБ 24».

Надия Черкасова

- Добрый вечер. В гостях у нас сегодня Александра Шафорост - создатель «Общества с натуральным вкусом №1». Я думаю, что многие наши слушатели знают хорошо, особенно те, у кого есть дети, бренд «Marс». Добрый вечер, Саша.

Александра Шафорост

- Добрый вечер.

Сергей Турко

- Ну, поскольку у нас передача связана с менеджментом, с таким гостем просто нельзя не обсудить такую тему, которую я давно хотел, - это то, как разные управленческие практики работают или не работают в разных странах. Естественно, весь менеджмент вырос, в основном, из американского опыта. У Александры есть прекрасный опыт работы и жизни, и, соответственно, прекрасных знакомств с управленческими практиками там. Поскольку бизнес здесь, то, естественно, и с русской спецификой. Наверное, для того, чтобы немножко ввести, уважаемые слушатели, вас в курс дела, Александра, расскажи в самых общих чертах, какие вещи ты делала там, потом чем занялась здесь, чтобы мы потом могли построить дискуссию, соответственно.

Александра Шафорост

- Хорошо. На самом деле то, что я делаю последние три года, абсолютно ничего общего не имеет с предыдущей жизнью, потому что последние три года я предприниматель, притом в российском контексте. До этого я, наверное, лет 10-12 была таким офисным хомячком, то есть совершенно целенаправленным человеком, который старался как можно выше зайти по этой лестнице корпоративного роста.

Сергей Турко

- Здесь, в России, или там?

Александра Шафорост

- И здесь, в России, в принципе, и в Америке, и во Франции, и в Италии. То есть история заключается в том, что мне было 19 лет, когда моя семья эмигрировала из Киева в Соединенные Штаты, поэтому первое образование я завершила уже там, хотя начала его в Киеве. После этого я лет десять работала, выполняла различные административные функции, программистом, я преподавала какую-то часть своего времени. Я работала в Штатах. Потом я сделала MBA уже в европейской школе в 2001 году, и вот как раз с 2001 года началось такое стремление расти - стремление управлять людьми, компаниями, скажем так, получать какую-то хвальбу, желательно, в виде бонуса. Поэтому профессиональная жизнь после MВА началась уже в банковской среде в Лондоне. Я была в CSBE. После этого я переехала в Италию, работала уже в менеджмент-консалтинге в Италии в Риме, в Милане, и после этого перебралась во Францию, а потом, соответственно, в Россию. Все эти годы, в принципе, я делала абсолютно разные вещи в разных международных компаниях. А потом, в 2007 году, когда родился мой сын Марк, я ушла из корпоративного бизнеса на три года - это был как раз декретный отпуск. И после этого, в 2010 году, когда я уже вернулась, нужно было принимать решение: либо ты возвращаешься в корпоративный мир и работаешь так же, как раньше (для меня в среднем 16-20 часов - это комфортное расписание роста в компании), ребенок на «аутсорс» с няней, водителем и так далее, либо я меняю приоритеты и занимаюсь чем-то своим (непонятно было тогда, чем).

Надия Черкасова

- Саш, пока мы не ушли в управленческие системы, скажи, ты сказала: «Америка, Франция, Италия». Есть ли какой-то бизнес-менталитет или национальный менталитет в бизнесе, исходя из твоего опыта работы в разных странах?

Александра Шафорост

- Было достаточно интересно, потому что, в принципе, мое осознание того, как выглядит рабочее место, как выглядит рабочая атмосфера, скажем так, оно формировалось скорее в Соединенных Штатах, где у тебя полностью есть ответственность за какой-то определенный кусок работы, тебя никто никогда не контролирует. Твоя задача, в принципе, - не разочаровать работодателя. То есть никого не интересует объяснение, почему это не получилось и так далее. У тебя есть цели. У тебя единственная цель – это превзойти те ожидания, которые были на тебя возложены, с минимальным контролем. Потом, когда я переехала в Лондон, я поняла, что на порядок более всё расслабленно. То есть больше свободы, меньше ответственности, меньше, скажем так, каких-то условностей. Потом я перебралась во Францию, где, вообще, был «расслаб», абсолютно расслабленное отношение к работе. Потом, когда я перешла в Италию, я поняла, что…

Сергей Турко

- Можно вообще не работать.

Александра Шафорост

- Да. Вот эти контрасты - они, конечно, удивительны, когда с каждым шагом.

Надия Черкасова

- И потом в России - это было на понижение или на повышение?

Александра Шафорост

- Нет. В России получилась совершенно другая история. Это не повышение-понижение. Это просто абсолютно другой мир. Другой мир с точки зрения того, что здесь совершенно иные сложности. То есть для меня по-прежнему сложно, допустим, в России – это история того, что люди боятся брать на себя инициативу и боятся нести ответственность. Это полная противоположность Америке. И сколько бы я ни пыталась стимулировать своих работников быть смелее… То есть они были достаточно разговорчивы, они всегда объясняли, почему что-то не было выполнено и как бы оправдывались, но, тем не менее, когда ты им говорил: «Нет, оцени ситуацию сам, дай мне решение и ответь за нее», вот тут моментально люди старались брать пару шагов назад и говорить: «Нет, вы четко мне очертите, что нужно сделать, и я это сделаю».

Надия Черкасова

- То есть сейчас про корпоративный мир, не про бизнес?

Александра Шафорост

- Честно говоря, в собственном бизнесе сейчас я сталкиваюсь абсолютно с той же ситуацией, где люди ожидают микро-менеджмент, в принципе. Это мой личный опыт, когда люди понимают… Может быть, это часть моего характера тоже, потому что я достаточно быстро иду, как паровоз, вперед. У меня очень хорошая интуиция, наверное, поэтому многие вещи я не копаю глубоко, но я схватываю на лету, что что-то здесь не так. То есть я не могу оценить. Я помню, у меня были анналисты (меня всегда удивляли), которые составляли, когда недвижимостью я занималась, эти гигантские модели, которые просчитывали различные риски, различные ставки заемного капитала. Они всё это считали, показывали. Я поняла, что я в жизни бы это не свела в одно, но я вижу, что здесь логическая ошибка. Я вижу, что цифры, которые в конце выпадают, – здесь где-то логика нарушена. И я, даже не вдаваясь в детали математические, хотя у меня хорошо всё с математикой, я просто стараюсь всегда быстро выстроить этот логический ряд в обратную сторону и найти эту ошибку. Для меня на самом деле история и в собственном бизнесе, и в корпоративном, она меня поражает - насколько люди боятся отвечать, боятся брать, скажем так, какой-то рубеж и отвечать за то, что они достигли.

Сергей Турко

- С Россией в это вполне легко верится. Мы это знаем даже и не сомневаемся. А вот, если брать все страны, есть кто-то в этом плане на нас похожий - тоже боятся?

Александра Шафорост

- Да. Итальянцы.

Надия Черкасова

- Боятся или не хотят?

Сергей Турко

- Или у них раздолбайство? Потому что это разные вещи всё-таки.

Надия Черкасова

- Или погода хорошая?

Сергей Турко

- Работать не хочется.

Александра Шафорост

- Конечно, Север отличается от Юга, поэтому Милан всегда свысока смотрит на Рим, а Рим, вообще, не понимает, зачем напрягаться, когда жизнь и так прекрасна. Еще есть Испания - еще ниже, еще теплей, еще больше хамона и вина. История заключается в том, я думаю, что люди, допустим, в Европе абсолютно уверены в завтрашнем дне, потому что там сложно уволить, там понятен рост и так далее. В этом есть определенная схожесть с Россией, где у тебя более-менее понятно, что будет завтра, у тебя есть контракт, не контракт, но в России есть Трудовое право, которое тебя…

Сергей Турко

- Не особо в него верят. Мне кажется, оно есть, но…

Александра Шафорост

- Сейчас, как работодатель, который утром вернулся из трудовой инспекции, я скажу честно, что есть достаточно много правовых ограничений, которые, в принципе, дают возможность работнику достаточно расслабленно себя чувствовать, а работодателю очень трудно, допустим, уволить работника на основании того, что тебя не устраивают показатели его работы, потому что эти показатели по российскому праву очень размыты, и это не может являться причиной. Ты не хочешь вдаваться в бумаготворство и выносить какие-то административные нарушения, собирать их и так далее. Ты хочешь, чтобы у человека был стимул, желание расти, стремиться, быть независимым, каждый раз познавать что-то новое и так далее, а эти истории, их очень трудно положить на бумагу, и потом этого человека…

Сергей Турко

- Скажем так, законодательная вещь - понятно. Значит, в Америке с этим проще - я такой могу сделать вывод?

Александра Шафорост

- Да, там проще, потому что там понятнее аргументировать то, что есть плохой работник и плохое исполнение каких-то обязательств, а есть хороший работник и есть бонусы, и так далее. Поэтому система оплаты в Америке тоже довольно сильно отличается. Там бонусная часть на порядок важнее, и она обычно является той «морковкой», которая тебя очень сильно толкает весь год трудиться и идти дальше. Потом, в Америке, в отличие от России, на самом деле, мне кажется, не служба безопасности проверяет твою историю перед тем, как ты идешь на работу в следующую компанию, а там реально проверяются знакомые люди, тот же «Facebook» сейчас и так далее. То есть там на порядок проще понять и проверить, и поймать репутацию человека. И вариант обмана в Америке на самом деле очень сильно карается, он карается жестко, поэтому люди там априори на порядок более честные, выстраивают именно репутацию свою личную, как работника, имея определенное видение долгосрочное, что это будет отслежено, что это, скажем так, будет служить ему «флагом», который поможет пройти через всё.

Надия Черкасова

- А что, получается, по сути, по производительности труда мы сходимся? Что, действительно, это не миф, что производительность труда в Штатах выше? Это менталитет или всё-таки это подходы в управлении, которые используют управленцы там, мотивируя и контролируя своих сотрудников? Или это всё-таки менталитет?

Александра Шафорост

- Я думаю, что это менталитет. Допустим, у меня есть младшая сестра и младший брат (брат на четыре года младше меня был, сестра – на десять лет), которые уже выросли в Америке, скажем так. Они приехали туда, когда, соответственно, брату было около 15, а сестре было на порядок меньше. И это видно, что они это взращивают, начиная с детского сада, со школы, в институте и так далее. То есть у тебя две вещи. Во-первых, взращивается идея того, что, несмотря на то, что ты являешься частью целого (там очень сильно поддерживается история того, что ты должен играть в каких-то групповых видах спорта, делать какую-то командную работу), но, в конце концов, ты единственный, кто несет ответственность за себя. Тебе эту ответственность переложить ни на кого нельзя. И это прямо удивительно видно с детского сада. У меня ребенок у бабушки лето проводит всё время. Он ходит уже там в школу и так далее, поэтому ты видишь, прямо с детского сада это поддерживается. Второе – то, за что я ругала всегда очень своего брата и потом сестру, скорее, даже, - это, скажем так, российское хорошее «стукачество». Все друг на друга «стучат» постоянно и это поддерживается.

Сергей Турко

- Как в корпоративном мире, так и в обществе?

Александра Шафорост

- И в корпоративном мире. Это с детства делается.

Сергей Турко

- Как же это может сочетаться тогда? Хотел задать вопрос другой, но это нельзя оставить так. А как же это сочетается с командной работой? Я принцип понимаю, что если вы вместе, если кто-то отходит от правил, то, в принципе, он как бы делает неправильно.

Александра Шафорост

- За тобой следит команда, поэтому ты не делаешь шаг вправо-влево.

Сергей Турко

- То есть суть командной работы, по сути дела, – это поддерживать каждому члену этот дух единства, для чего команда создалась?

Александра Шафорост

- Да. Это дух порядочности и так далее. Есть определенные правила, поэтому каждый игрок следит за тем, чтобы сосед выполнял эти правила поведения, и эти правила поведения, они во всём – и в стремлении вверх, и в честности, и в, скажем так, поддержке другого. Когда поступала в бизнес-школу в Штатах, интересно было видеть, насколько отличаются темы сочинения. И когда ты проходишь интервью в бизнес-школе в американской и в европейской… Подать документы в хороший американский МBА и не записать, что ты не занимался какими-то групповыми видами спорта - это перечеркивало твой шанс, вообще, куда-то попасть. Естественно, в европейской – наоборот: прекрасно, если ты теннисист, это идеальная история. И, вообще, как-то не очень важно, каким видом спорта ты занимался, давайте сфокусируемся на чём-то другом. Поэтому это, возможно, две вещи, которые противоречат друг другу, но их комбинация, когда это сделано на государственном уровне, она помогает людям, с одной стороны, друг друга поддерживать, с другой стороны, друг за другом присматривать, и с третьей стороны, в конце концов, бонус твой личный, но он потом завязан еще на работе всего отдела и так далее. То есть у тебя есть свои личные цели, которых ты должен достичь, есть цели твоей маленькой группы, есть цели всей компании. И твой бонус, в принципе, математические есть очень сложные формулы, но они комплексные. То есть конечное количество денег, которые ты на руки получишь, оно всё-таки зависит от групповой работы всей компании.

Сергей Турко

- Александра, я что хотел спросить. Понятно, что с позиции классического менеджмента, эта модель близка к идеальной, потому что, действительно, производительность труда в Штатах выше, и в целом их экономика лидирует по отношению к другим странам. Другие все страны, как и мы, и Европа, в принципе, в курсе этого, читают те же самые учебники, тем не менее, в каждой стране выстраивается какая-то своя система. В Японии – своя, в Китае – своя. И так далее. Как ты думаешь, до каких пределов нужно, скажем так, этот самый менталитет как-то прогибать в ту или иную сторону, которая кажется тому или иному руководителю хорошей? Просто я знаю на опыте, что если сформировалась критическая масса менеджмента, которая придерживается какой-то идеологии, они найдут в любой стране людей, которые в эту идеологию впишутся, и нет проблем. Могут вполне русские люди заниматься нормальным американским менеджментом и работать в американской компании. Здесь русский менеджмент, но точно так же, как там. Всё прямо, как ты говоришь. Вот где эта граница между тем, что мы хотим построить здесь что-то подобное, и мы постоянно будет наталкиваться на что-то, что не получается? Может, не надо? Вот французы живут себе. Немцы тоже не сильно «впаривают».

Александра Шафорост

- Нет, мы всё-таки ближе к европейской модели, чем к американской, даже по менталитету. Это просто исторически сложилось. На уровне, наверное, генотипа это тоже где-то заложено. Но мне кажется, прежде всего, то, что я видела, и то, что ты видишь в Америке, то, что ты видишь здесь, - в принципе, личный пример каждого индивидуума лучшего всего работает, чем любой другой лозунг и любая другая пропагация. Как пишется «цели, пути достичь», «mission, vision» и так далее, вся эта история. То есть в Америке, допустим, это давно уже работает на протяжении, не знаю, последних 60 лет, определенная пирамида корпоративная, которая выстроена. И каким образом выстраивать можно взаимоотношения внутри компании – это просто отработанная система, и они идут целенаправленно к этому. У нас сейчас этого нет. Но то, что у нас очень хорошо работает или не очень хорошо, не знаю (с учетом большой текучести кадров, которая вокруг меня, наверное, не очень хорошо), ты стараешься своим примером показывать, что можно быть ответственным, можно не бояться этих рисков, потому что ты, в принципе, берешь ответственность, а потом логично пытаешься найти выход из этого. Не жалуешься, не объясняешь, а обходишь их стороной. Второе - в принципе, технически ты можешь показать своим примером: «Ребят, смотрите, у нас очень маленькая группа людей, которые здесь работают, но мы работаем на порядок эффективнее, чем любая другая компания, в которой вы работали. Значит, в принципе, это работает. Значит, вы не бойтесь. Я вас не буду…». То есть у меня по-прежнему остается плетка и «морковка». Вчера как раз я на ребенке своем опробовала. Эти истории с детьми - они очень хорошо работают. Я прочла историю, которая всем известна. Опять же, когда ты делаешь домашнюю работу с ребенком, правило зеленого карандаша и красного карандаша: ты фокусируешься на победах или ты фокусируешься на ошибках. Абсолютно точно в России с детства мы фокусировались на красном карандаше: мы указываем на ошибки, и мы наказываем за ошибки, и отнимаем баллы и бонусы. В Америке совершенно точно в школе вообще нет красного карандаша. Зеленый карандаш постоянно. И это удивительно, как это работает. Потому что я – человек советской системы. Для меня как раз стыд… стимул был всегда красный карандаш, потому что медалист и так далее, поэтому любой красный карандаш меня толкал к новым каким-то достижениям. Современные дети, современные взрослые, у них намного больше выбор, поэтому они начинают капризничать. Когда красным, он в какой-то момент устает и говорит: «Так, мне это надоело. Я лучше поменяю работодателя, потому что здесь меня постоянно ругают. Мне некомфортно. Я себя чувствую неадекватным. Внутри вроде бы я же звезда, а снаружи говорят о том, что я не звезда, а делаю ошибки». С зеленым карандашом - я вчера на ребенке поняла, я ему показываю: смотри, как хорошо. На самом деле, с точки зрения психологии реально запоминает мозг то, что ты обвел. Без разницы – красным или зеленым. Поэтому, если ты обводишь постоянно ошибки, ребенок или взрослый человек запоминает именно эти ошибки, и потом ему сложно с них сойти и сфокусироваться на выигрыше.

Сергей Турко

- Поэтому инициативы боятся? В этом основа?

Александра Шафорост

- Я думаю, да. Потому что они боятся, что им укажут на ошибку, и они боятся, что за эту ошибку будет штраф или эта ошибка повлияет на конечный годовой бонус.

Надия Черкасова

- То есть это и формирует менталитет. Ты знаешь, на самом деле очень интересное правило, я никогда о нем не слышала – красного и зеленого карандаша. Ты чуть раньше сказала, что еще одно правило используешь в бизнесе – это собственный пример. Скажи, какие правила ты используешь сейчас в своем бизнесе, и какую корпоративную культуру ты формируешь?

Александра Шафорост

- Я стараюсь, в принципе, делать в какой-то степени… Я всегда говорю «все мы вне и внутри» - это более американская система. То есть малый бизнес подразумевает, что это реально семейный бизнес, даже если там других членов семьи нет, поэтому мы стараемся делать следующее. Во-первых, все работники должны друг друга заменять. То есть в маленькой компании ты должен достаточно много знать (все функции маленькой компании) для того, чтобы это было «interchangeable».

Надия Черкасова

- Сколько сейчас у тебя человек?

Александра Шафорост

- У меня четыре человека. Все остальные на «аутсорсе». То есть я большой фанат (это еще одна история американская) не раздутия штата, а, прежде всего, повысить КПД каждого человека. Когда я вижу, что реально физически они уже не могут… Я через себя сначала пропустила абсолютно всё. Будь то водитель, пекарь, логист, коммерческий директор, я сначала сама это делаю целый день, я понимаю, где лимит. Я потом делю это на три и говорю: если хотя бы треть они сделают того, что я сделала, значит, в принципе, это достаточный объем. И вторая история. Помимо того, что они семья «interchangeable», это история «аутсорс». То есть я максимально стараюсь те вещи, которые не критичны для компании, и которые точно не требуют «full time» работы, даже если полноправный целый день, мне проще сделать «аутсорс», чем управлять этими людьми. Так намного проще. Они на расстоянии, они меньше утомляются от того, что ты требуешь от них много (а я очень требовательный, скажем так, начальник), и у них есть гибкость. В принципе, многие люди очень ценят эту гибкость. Это тоже американская история – гибкость. Меня интересует только результат. Меня абсолютно не интересует, во сколько ты приехал на работу, сколько ты часов высидел и так далее. Меня интересует только то, чего ты достиг за этот рабочий день. Если ты это сделал за час и это реально эффективно – прекрасно. Ты свободен, чтобы провести оставшееся время…

Надия Черкасова

- Сейчас в России реально находить такие компании на «аутсорсе» или это трудно?

Александра Шафорост

- Скорее, это не компании, а это индивидуумы. То есть я нахожу конкретных людей, которые мне близки по духу. Я провожу сначала с ними тестирование. Я смотрю, насколько быстро они реагируют, насколько они хотят работать на тебя, насколько для них точно так же важно сделать безошибочно какой-то результат, добиться с минимальным количеством потраченного на это времени. И после этого мы начинаем с ними более долгосрочное сотрудничество.

Сергей Турко

- Вопрос про культуру очень важный. Александра, скажи, подтверждаешь такой тезис, что культура в организации ровно такая, как культура топ-менеджмента, то есть как себя ведут основатели, самый верх? Именно так? Смотря кто там, их может быть несколько и так далее. Вот именно так будут люди ролевую модель воспринимать, иначе невозможно внедрить культуру, которая тебе не близка по духу.

Александра Шафорост

- Я думаю, что да. Ты можешь быть достаточно хорошим актером, но в какой-то момент ты просто устанешь, тем более что всё-таки ты не профессиональный актер, поэтому играть двойную роль внутри себя, чувствовать полную противоположность с тем, что ты проецируешь на других, - это очень утомительно.

Сергей Турко

- Александра, у тебя американский опыт, и он тебе пошел на пользу. Ты знаешь, как выстроить, по сути дела, компанию по духу тамошнему. А у человека, у которого нет такого опыта, который не впитал, допустим, не поработал, в крупной американской компании… У меня есть такой приятель в России. Ему каким образом воспользоваться какими-то преимуществами этого образа? Или ему надо понять, что пусть он делает что-то свое и не строит из себя того, что… Потому что нельзя натянуть на себя то, чего у тебя нет.

Надия Черкасова

- То есть всё-таки исходить из собственного менталитета или стараться натянуть на себя ту систему управления, которая для этой фирмы?

Александра Шафорост

- Изменить себя можно немного. Всё равно ты можешь в какой-то короткий период времени или более длинный период времени сравнить два стиля управления, два стиля работы и принять тот, который тебе ближе. Я сталкивалась с большим количеством людей, собственных работников или тех же людей, которые были на «аутсорсинге», которые не смогли подстроиться под меня, которые вроде бы теорию понимали, что это эффективно, а практически говорили: «Слушай, не могу. Мне легче расслабиться, ничего не делать, зарабатывать в пять раз больше». Это вот тоже российский менталитет. Это поражает меня по сравнению с американским менталитетом. Люди сначала жалуются на то, что им не хватает денег, а когда им даешь денег, но говоришь, что за это нужно приложить какие-то усилия, они предпочитают оставаться без денег, чем ломать себя и прикладывать усилия.

Сергей Турко

- А что вот в этом лежит? Здесь же не боязнь инициативы, здесь уже что-то другое.

Надия Черкасова

- Детские сказки про Емелю.

Сергей Турко

- Вот что еще? Люди действительно, так сказать, в недостаточно критической ситуации находятся, что они так себя ведут?

Александра Шафорост

- Они не достаточно амбициозны, потому что амбициозность никогда не была частью общей российской культуры, мне кажется. Это никогда не поддерживалось. Это никогда не было целью. У нас достаточно мало все-таки каких-то ролевых исторических фигур было, по меньшей мере, когда я росла, я не имею в виду Президента, или как у нас было - председателя ЦК КПСС.

Сергей Турко

- Но тоже не назовешь Брежнева сильно амбициозным.

Александра Шафорост

- Брежнева, да. В нас воспитывали, что есть лидер, но этот лидер как бы извне, почти равен Богу и так далее. Но у нас, когда меня в детстве воспитывали, никогда не поддерживали идею того, что ты с нуля можешь подняться и стать этим лидером, и что то, что ты выделяешься из толпы, - это громадный плюс. В Америке это всегда поддерживалось. И всегда у тебя приводятся и в классе, и так далее, ты изучаешь историю на примере конкретных людей, обычно тех конкретных людей, которые вырастают из ничего во что-то великое. И это, я думаю, два контраста тоже. Почему здесь очень часто люди принимают решение о том, что «я не буду прикладывать усилия, потому что я не вижу, как я могу вырваться из той рутины, к которой я уже привык», и они смиряются.

Надия Черкасова

- Раз уж мы затронули тему амбиций, знаешь, меня так и подмывает спросить: какие твои амбиции, какую компанию ты строишь? Что ты хочешь? Чего ты хочешь достичь?

Александра Шафорост

- Скажу честно, то, чего мы достигли за три года, я абсолютно не предполагала, что я буду здесь, и что это будет кого-то интересовать, три года назад. Скажу честно. Поэтому на сегодняшний день амбиции скорее… Так как мы понимаем, что я всё-таки научилась создавать те продукты, которые людям нравятся, реально нравятся, и это показывают продажи в различных магазинах, как «Marc 100% натурально», так и новый детский снек, который мы запустили всего три месяца назад, – «Marc и Фиса». Его продажи растут настолько быстро… Шесть месяцев назад, когда эта идея зародилась в голове, я даже не планировала, что это будет успех.

Надия Черкасова

- Даже, по-моему, международное. Вы были в Милане?

Александра Шафорост

- Да, мы были в Милане. Я была послом России, именно как представитель малого бизнеса, который создает продукты, которые, в принципе, могут конкурировать на мировом уровне. Прошлой весной я провела какое-то время в Азии, и мы тестировали именно рынок Азии. Поэтому, безусловно, амбиции есть – вырастить из этого глобальный проект. Опять же, в Америке, в UK есть достаточно большое количество компаний, которые… ты видишь, насколько они выросли за последние 15 лет. Это всегда вопрос тоже российского менталитета. Когда ты строишь бизнес, ты понимаешь, что ближайшие пять лет, десять лет, возможно, ничего не будет, ты будешь маленьким и так далее. А следующий скачок реально будет долгосрочный. И вкладывать деньги в Россию, в долгосрочные проекты и рассчитывать на то, что ты будешь этим заниматься следующие 20 лет (я не имею в виду нефтяной бизнес или что-то такое неосязаемое, но очень доходное), это сложно здесь. Но я росла на других примерах бизнеса, где ты понимаешь, что ближайшие 5-10 лет это будет настолько мелкий бизнес, и ты, скорее всего, мало что будешь на нем зарабатывать, но после этого, настроив его, ты можешь его вывести на тот уровень, когда он станет уже более взрослым, когда реально можно говорить о глобальном.

Надия Черкасова

- Ты планируешь вывести продукт на международный рынок?

Александра Шафорост

- Да. Мы планируем до конца года выйти в Азию. Мы сейчас уже в процессе подписания контракта. И скажу честно, я, наверное, больше принимаю… Меня просто родители и друзья всё время спрашивают, так как я американка, мне реально нужно бороться за то, чтобы по паспорту оставаться в России, я всегда прилагаю неимоверное количество усилий для того, чтобы официально здесь быть, работать и так далее. Мне здесь неимоверно комфортно и интересно, но, допустим, в Америке я не хочу заниматься сейчас этим бизнесом, если только совсем жизнь меня не припрет к границе и не скажет, что это единственный рынок. Для меня нужны рынки, для меня интересны рынки, проекты, которые неимоверно сложные, которые крайне непредсказуемы, поэтому для меня – это бизнес в России. Поэтому следующий скачок – мне больше импонирует скачок в Азию, чем скачок в Европу или в Америку, потому что он сложнее.

Сергей Турко

- В Азии, в смысле, выход на рынки, но будучи здесь, как русские?

Александра Шафорост

- Будучи здесь, но, опять же, это вопрос объемов, это вопрос размеров компании и так далее. Если в этом есть необходимость, то в любом случае нужно будет открывать офис, и это здесь вопрос.

Надия Черкасова

- Ты видишь больше возможностей на российском рынке, на азиатском рынке с точки зрения того, что там рынок менее конкурентный или еще какие-то другие причины?

Александра Шафорост

- Нет. Я вижу на самом деле две вещи. Объемы рынка – это первое. Второе – это всё-таки диверсификация рисков. Это всё равно риски, которые нужно… Я не любитель, скажем так, класть все яйца в одно лукошко, хотя все деньги снесла в «Сбербанк» - в одно лукошко.

Надия Черкасова

- Есть еще государственные банки, кроме «Сбербанка».

Александра Шафорост

- Да, я верю, есть. Я народном тоже принимала участие.

Надия Черкасова

- Не будем называть имя этого банка.

Александра Шафорост

- Здесь вопрос международных амбиций, потому что даже на российском рынке все равно факт того, что ты присутствуешь на международном рынке, помогает растить капитализацию компании. Поэтому, несмотря на то, что бизнес вырос с моей домашней кухни, и, казалось бы, такая «house wife», классическая на тот момент… Три года, когда я занималась только ребенком дома и ничем другим, и пекла дома пирожки (печеньки, в моем случае), всё равно, как бы там ни было, я не могу быть просто домохозяйкой. Поэтому я могу растить только бизнес, который имеет ценность.

Надия Черкасова

- А можно еще про бизнес? Как пришла к тебе идея? Думаю, что для слушателей будет интересно. Выйдя уже из корпоративного мира, что именно печеньки, как ты говоришь…

Александра Шафорост

- Абсолютно случайно. Мне пришлось просто начать готовить для собственного сына, потому что он не мог есть сладости с белым сахаром. Вкус понравился другим детям, другие родители стали тоже более заинтересованно к этому относиться, и в какой-то момент я поняла, что нужно попробовать. Значит, на рынке есть ниша, которая не заполнена. Мало того, что в России в любом случае этих ниш бесконечное количество, потому что рынок настолько в зачаточном состоянии, по меньшей мере, в натуральных продуктах (а меня интересуют только высококачественные натуральные, интересные продукты), что я на тот момент, в принципе, проанализировала американский рынок, UK, французский, посмотрела, что есть, посмотрела на российский рынок и поняла, что, в принципе, за последние несколько лет, пока я отсутствовала, когда родился Марк, тема здоровой еды стала интересовать покупателей. И не просто интересовать на бытовом уровне – пойти и найти любимую бабушку на Даниловском рынке, например, и только у нее покупать свой творог. С этим мы росли всегда, это никто не менял. А вот именно на полках, именно более массовая стала заинтересованность в более натуральных и полезных продуктах. Тогда я поняла, что надо, наверное, всё-таки попробовать эту тему посчитать, открыть «Excel», забить и так далее.

Сергей Турко

- Ты можешь на своем опыте подтвердить, что именно сейчас из-за наших тяжелых ситуаций с эмбарго, что действительно хороший момент именно в продуктовой сфере устраивать бизнес?

Александра Шафорост

- Скажем так, тут я приверженец того лагеря, который говорит, что любой кризис – это возможность для роста. То есть в любой кризис нишевый продукт (без разницы, это продуктовая линейка, именно FMCG-сектор или любой другой), - это шанс для тебя. Пока большие игроки находятся в шоке и урезают штат, решают вопросы финансирования и так далее, потому что у них заводы, у них обязательства перед работниками, у них кредиты и так далее, это шанс для маленького игрока поймать волну и вырасти на этой волне.

Сергей Турко

- А ты видишь (понятно, что бизнес – это всегда тяжело) какие-то признаки того, что у нас с бизнес-климатом всё-таки есть некий позитивный тренд? Или нет? Все равно сам через трудности, никто тебе не поможет, руку не протянет? Я имею в виду, что любые государственные органы как-то могут помешать.

Александра Шафорост

- Этот риск никто не убирал. Классическая российская история - случайного наезда или заказной какой-то проверки. У нас проблема единственная в России по сравнению с Америкой… Почему опять-таки в Америке я не веду этот бизнес? Потому что он неимоверно конкурентный, поэтому там неимоверно сложно зайти на полку, но еще более сложно удержаться, потому что там его очень легко начать, потому что там очень легко получить деньги, потому что там очень четко прописана юридическая база. Опять же, почему в России такая низкая конкуренция среди маленьких игроков? Потому что очень трудно найти адекватное финансирование, и любой закон, любая статья (мне просто пришлось последнее время штудировать много законодательных каких-то талмудов) – везде остается двойная интерпретация. То есть настолько сложно здесь вести бизнес именно потому, что законодательная база очень размыта.

Надия Черкасова

- А в чем именно ты имеешь в виду? Бухгалтерия, юридическая?

Александра Шафорост

- Бухгалтерия, Трудовое право, Гражданское право и так далее. Знаешь, «Есть ли у меня план?» - «У меня два плана», и вот ты начинаешь разговаривать с двух сторон. Ты понимаешь, что ты можешь стать на противоположную сторону, если у тебя конфликт, и одно и то же предложение или статью ты можешь интерпретировать с двух сторон, которая может либо одну сторону правоты доказать… Неоднозначна. Она просто плохо прописана.

Сергей Турко

- Это главная проблема у нас такая, глобальная?

Александра Шафорост

- Я думаю, что в любом государстве, в принципе, правовая база – это тот столб, незыблемый столб, на котором строится всё остальное.

Надия Черкасова

- Вход в бизнес у нас сложнее, потому что правила непонятные?

Александра Шафорост

- Потому что непонятные правила, потому что это добавляет риск, потому что ты понимаешь, что в любой момент, допустим, могут тебя на чём-то поймать, и могут быть правы, потому что, опять же, двоякая интерпретация. Именно эти риски обуславливают высокий…

Сергей Турко

- Искусственное ограничение конкуренции.

Александра Шафорост

- Это не искусственное. Вообще, право… Я просто когда-то думала стать юристом, и как раз собиралась идти в MWU делать «low degree». Это, конечно, очень сложная история – правильно и хорошо прописать законодательство. Это просто неимоверно тяжело, скучно, и лингвистически очень и очень такая неоднозначная история. Поэтому мне кажется, что это одно из самых больших препятствий, потому что любое право, которое имеет отношение к бизнесу, оно просто непрозрачно, и именно это обуславливает очень высокие ставки по кредитованию, потому что ты не можешь ничего оспорить. Именно это усложняет, не знаю, даже запатентовать свое открытие или бренд.

Сергей Турко

- Понятно. С этим мы ничего сделать пока…

Александра Шафорост

- Пока не можем, поэтому закрывать нужно на это глаза и идти вперед.

Сергей Турко

- А с чем можем? Хотел всё-таки задать вопрос про амбициозность. Ты говоришь, не наша сильная черта, с этим проблема. А вот здесь, на твой взгляд, когда у тебя…

Александра Шафорост

- Это не национальная черта. Безусловно, есть исключения.

Сергей Турко

- Я хочу сказать, что я имел в виду. Вот, допустим, есть какой-то коллектив. Допустим, человек приходит на должность топ-менеджера, и у него есть некий коллектив, который, он считает, не хочет никуда рваться, как-то так по минимуму. С ним можно что-то сделать, с этим коллективом, с таким как есть? Либо надо поставить крест: «Ребята, простите, не по пути нам. Я лучше подберу себе таких людей, которые мне ближе по духу»?

Надия Черкасова

- То есть получается, ты выращиваешь свой персонал, или ты его меняешь и ищешь то, что тебе нужно?

Сергей Турко

- В маленьком бизнесе можно найти. А если побольше?

Александра Шафорост

- Скажем так, я не хочу никого обидеть, но те, кто никуда не хотят, они пойдут в бухгалтерию - там нужна именно стабильность, никакой амбициозности, там нужно постоянство. Поэтому, я думаю, здесь нужен баланс, потому что большое количество очень амбициозных людей приведут к внутренним конфликтам. Это совершенно невозможно обойти. Поэтому тебе нужен баланс между людьми, которые амбициозны, внимательны, с уважением относятся. Это тоже история российская, когда меня поражает: люди считают возможным без уважения, не с должным уважением, не на равных относиться с людьми, которые на уровень или на десять уровней ниже. То что в Америке абсолютно… Это бытовое хамство, и это меня всегда поражает. Потому что в Америке, безусловно, всегда за это очень сильно наказывают, и поэтому ты относишься с абсолютно одинаковым уровнем уважения со своим начальником, с уборщицей или с водителем, с кем угодно. Мне кажется, что две вещи. Во-первых, конечно можно, брать молодых людей, умных, амбициозных, но в меру, и растить из них ту смену, и растить из них ту организацию, которую ты видишь или хочешь видеть лет через пять. Скажу честно, в России я работала только в одной компании несколько лет – «Jones Lang LaSalle» - как раз это иностранная компания, у которой, безусловно, 97% персонала было российского и 3%, наверное, были экспаты. И ты видел очень четко, что у нас очень хорошо работало – мы работали очень много с лучшими выпускниками лучших вузов и из них старались ковать вот этот симбиоз американского, британского (это американская компания, в принципе) подхода к бизнесу, к амбициям, к ответственности, к инициативе, наложенный на российский… Я ищу молодых и не москвичей - приезжих и молодых.

Сергей Турко

- Понятно, что всё это, наверное, верно, но мне кажется, историй достаточно было и у нас, и в стране вещей. Если вспомнить того же Суворова или Нахимова, который стимулировал инициативу и не ругал за ошибки. И достижений, на самом-то деле, хороших и технологических, и научных у нас очень много. Тем не менее, каким-то образом удавалось такие коллективы сформировать и в давние времена, и недавно, и сейчас. Здесь всё-таки это что? По большому счету нашим людям нужно какую-то сверхзадачу поставить? Как вот? Это же не просто объясняется менеджментом – вот менеджмент собрал студентов, и они запустили что-то. Здесь что-то большее, наверное?

Александра Шафорост

- Здесь что-то большее. Во-первых, гордость за то, что ты делаешь. Гордость за то, что ты - часть этой организации. То есть, как растет «Google», как растет «Facebook» и так далее, как росли раньше, допустим, различные НИИ и так далее, где ты мог быть гениальным ученым, но у тебя была гордость за тот исследовательский институт или за ту компанию, в которой ты работал.

Сергей Турко

- Именно за НИИ гордость, а не за что-то большее?

Александра Шафорост

- Нет, у нас и за страну, безусловно. У нас прекрасная история «Амон-Ра» - прекраснейший рассказ Пелевина, когда за идею, за гордость, за страну и так далее, ты готов пропустить себя через гигантские лишения и отдать свою жизнь ради более высокой цели.

Сергей Турко

- А там за корпоративной гордостью стоит гордость более высокого уровня - идеалы свободы, предпринимательства?

Александра Шафорост

- Да. Американцы на самом деле, впрочем, как и французы, как и немцы (но особенно американцы)… Мы недавно это обсуждали как раз со знакомыми на даче, прощаясь с летом, за шашлыками, потому что мы все - выходцы из Советского Союза, и мы выросли с гордостью за Советский Союз (наше поколение, по меньшей мере). Это удивительно, насколько пропаганда эффективно работала в Союзе и толкала нас на подвиги. И она точно так же работает в Америке. То есть у тебя, у среднего звена, у нижнего звена людей неимоверная гордость за то, что ты живешь в лучшей стране и за то, что ты вкладываешь себя в развитие этой страны.

Сергей Турко

- Но она тоже не сразу сформировалась, последние 60 лет в Америке.

Александра Шафорост

- Я думаю, где-то лет 150.

Сергей Турко

- Побольше? Ну, хорошо. То есть получается, что если это всё-таки является первопричиной, из которой растет всё, нам-то что? Снизу двигать или ждать сверху перемен, так сказать? Видишь ли ты какие-то ролевые модели, которые сдвинут это всё?

Александра Шафорост

- Не надо ничего ждать, нужно делать на микроуровне что-то. В чём проблема? Я вижу, что две вещи. Во-первых, мы привыкли, что нам дадут директиву, и мы пойдем тогда к светлому будущему и так далее, и, в принципе, нам не нужна инициатива. Потом, последние 30 лет, сказали: «Нет, директива - это плохо. Давай, сам себе ставь цели и будь индивидуумом и так далее». И эти люди за последние 20 лет в России и Советском Союзе стали на порядок менее управляемы. То есть молодое поколение уже ничего не уважает и неуправляемо, а более старшее поколение, наоборот, еще не привыкло это делать. У нас просто физически, мне кажется, сейчас разрыв поколений. Нужно время для того, чтобы это объединить.

Сергей Турко

- То есть молодое поколение будет автоматически более амбициозным, ты считаешь?

Александра Шафорост

- Оно будет более амбициозно, потому что у него нет уверенности в завтрашнем дне, потому что оно понимает, что всё, что у него есть - это то, что оно само заработает. В старом поколении мы прекрасно понимали… Я, когда в 19 лет уехала в Штаты, я, вообще, не представляла, что до 30 нужно зарабатывать хотя бы копейку. Я видела себя аспирантом, мне нужно было начать научную деятельность, закончить институт и бла-бла-бла. А деньги – это вторично. Я, вообще, не представляла, откуда они берутся, что с ними делать. Когда я переехала в 19 лет в Америку, и мне сказали четко: «А ты знаешь, деньги никто тебе не даст». Чтобы доехать на троллейбусе до института, тебе реально сначала нужно заработать эти деньги, чтобы купить этот проездной, купить тетради, и так далее. Поэтому первые восемь месяцев я просто работала и копила деньги, чтобы сделать этот шаг. Для меня был самый большой шок переезда в Америку – это то, что вдруг ты должен был отвечать полностью сам, независимо от родителей, за каждую копейку. Ты мог потратить только то, что ты сам заработал. Мне кажется, молодое поколение, оно уже это понимает, что будущего вообще нет, что уволить могут в любую минуту, скажем так, что всё, что ты имеешь в своих руках, тебе уже никто не даст, а пенсия, медицинские все проблемы, которые могут возникнуть и так далее, ты за всё должен платить.

Сергей Турко

- То есть незащищенность – это ключ к прогрессу?

Александра Шафорост

- Да, эта незащищенность – стимул к тому, чтобы бороться и биться.

Сергей Турко

- А наш человек не уйдет в хитрость, как обычно?

Александра Шафорост

- Если есть, где хитрить, конечно, уйдет. Это нормальный способ выживания.

Надия Черкасова

- Другое дело, как за хитрость получить деньги.

Александра Шафорост

- Да, как за хитрость получить деньги, а не получить удар ниже пояса, скажем так.

Надия Черкасова

- Саш, знаешь, чуть раньше ты сказала, почему ты делаешь, в том числе, в России бизнес. Я буквально записала за тобой, что проще попасть на полки в России и проще удержаться. Означает ли это, что в России как-то больше доверия, партнерства, есть какое-то дружеское плечо? Есть ли в этом смысле преимущество или нет?

Александра Шафорост

- В бизнесе скорее – нет. В личных отношениях – да. И поэтому я здесь - именно потому, что есть этот дух партнерства, единения и так далее, плеча. В бизнесе… Почему стало проще сейчас на полки попасть, возвращаясь к вашему вопросу? В контексте последнего года, уже чуть больше года, всех этих изменений, стало проще попасть на полки, потому что конкуренция не столь высока, потому что мало маленьких компаний, и с учетом ухода многих иностранных брендов, скажем так, полки опустели. Они освободили это место для альтернативы.

Надия Черкасова

- То есть твой бизнес в правильном месте в правильный момент.

Александра Шафорост

- Мой бизнес, безусловно, растет. Он рос и до этого. Но этот прекрасный рост сейчас, то, что мы завоевываем всё больший кусок этого рынка, - это, безусловно, благодаря тому, что сети стали готовы разговаривать с российским производителем, который делает дорогие и интересные вещи, относительно дорогие, то, что раньше делали только иностранцы. То есть у нас была ниша с «Marc 100% натурально», потому что это более премиальная линейка («Marc и Фиса» - это дешевая линейка). «Marc 100% натурально» встало на такое количество полок и расширило визуальное место на полке за счет того, что освободилось место иностранных марок того же печенья или сухих завтраков, и так далее – то, о чем раньше невозможно было договориться. Когда три года назад я первый раз пришла в «Азбуку вкуса» для того, чтобы представить свой продукт, мне ответили совершенно те же категорийные менеджеры, с которыми мы сейчас разговариваем: «Российское печенье не может стоить столько же, сколько иностранное. Оно российское. Клиенты этого не поймут. Оно сложное по своим компонентам. Они не поймут эти вкусы, во-первых. А, во-вторых, невозможно российского покупателя в той же «Азбуке вкуса», в «Глобус Гурмэ» убедить, что нужно купить российского производителя за 300 рублей, а не французского».

Сергей Турко

- Это восприятие бренда?

Александра Шафорост

- Да.

Надия Черкасова

- А что теперь говорят те же самые?

Сергей Турко

- Но название всё-таки у тебя на латинице пишется, выглядит как западное.

Александра Шафорост

- Безусловно. Во-первых, так пишется имя моего сына. Так как он всё-таки родился во Франции, поэтому еще и «С» на конце. «Мarc и Фиса» большинство русских читает как «Марс и Фука». Мы как раз думаем, может быть, так и надо тогда произносить его. На самом деле, когда мы делали первую упаковку печенья, во-первых, я делала его под свой личный вкус, с одной стороны, но с другой стороны, безусловно, первая реакция была – «мы не верим, что это российское». И до сих пор на выставках, когда мы показываем, не верят, что это качество российское. Я, в принципе, с гордостью говорю о том, что мы поменяли в какой-то степени среди определенного количества покупателей восприятие того, что российское не может быть таким же дорогим и красивым, и так далее.

Надия Черкасова

- Упаковка тоже российская?

Александра Шафорост

- Всё российское. Всё делается в России – дизайн и так далее. Безусловно, когда мы только это запускали три года назад, мы специально сделали достаточно большой акцент на английский текст и название, и везде перевод на английский текст, и так далее. Это для того, чтобы был проще вот этот переход: «Боже, за российское заплатить 300 рублей? Нет. Бельгийское – понимаю. А российское – нет».

Сергей Турко

- А сейчас не пошел перекос в то, чтобы глаголицей всё оформить, тогда пойдет лучше? До такого не дошли еще?

Александра Шафорост

- Нет. Я думаю, что не дошли, потому что, в принципе, мы всё равно стараемся… Что было с «Маrc и Фиса»? «Маrc и Фиса» – это специальная линейка, которая была создана для детей, но сейчас мы ее перепозиционировали просто в среднюю линейку. То есть каши будут, детские снеки и так далее. Это просто средняя ценовая линейка. И что мы хотим сделать (мы это делаем, сейчас мы ведем переговоры с «Дикси», с «Х5» гипермаркетом) - хотим просто сказать, что даже дешевое может быть очень хорошим.

Надия Черкасова

- Ты знаешь, что интересно. Слушатели не знают, что сейчас у нас в руках упаковка «Marc и Фиса». Уже Марк написано латиницей, а Фиса написано по-русски.

Александра Шафорост

- Фиса написана по-русски, да-да-да. То есть здесь практически нет английского текста. Его на порядок меньше.

Надия Черкасова

- А, поэтому «Фука» читается?

Александра Шафорост

- Да. «Марс и Фука». Мы стараемся, на самом деле, поднять более средних покупателей, ниже среднего покупателя и сказать: «Ребята, только потому, что это дешево, оно не должно выглядеть, как мусор». Вот как классически стараются это делать. Мы видим, что покупатели готовы заплатить чуть-чуть больше, но чувствовать, что они получили очень качественный продукт в руки. Он и натуральный, и упаковка говорит о том, что он качественный.

Сергей Турко

- Нам надо сейчас уже потихонечку закругляться. Скажем так, мы идем, естественно, к позитиву какому-то. В любом случае у нас не было такого, что какие-то у нас глобальные проблемы, наоборот, все вроде как в целом хорошо. И всё-таки, на какие (ты говоришь, правило зеленого карандаша) положительные вещи, которые свойственны нашему человеку, нам стоит в управлении акцентировать и, может быть, строить свою культуру? Вот что у нас, в исконном нашем человеке советском, российском такого есть хорошего, на чем можно построить трамплин вот этот?

Александра Шафорост

- Я думаю, то, что у нас отсутствует «стукачество».

Сергей Турко

- Это разве хорошо?

Александра Шафорост

- Это хорошо, потому что, если ты сможешь создать в бизнесе атмосферу семьи, то ты понимаешь, что это будет российская семья, где члены ее поддерживают друг друга. Это я вижу на собственном опыте, и это на самом деле очень помогает.

Надия Черкасова

- То есть поддерживают, действительно, а не просто формально улыбаются?

Александра Шафорост

- Действительно. Нет, они действительно берут в руки свой лэптоп, переходят, или если у нас отгрузки и так далее. Они действительно предлагают постоянно помощь.

Сергей Турко

- Что еще?

Александра Шафорост

- У нас умные люди. У нас на самом деле высокоинтеллектуальные люди и многогранные, поэтому, в принципе, если правильно, скажем так, зерно проращивать, то из них могут получиться совершенно прекрасные и управленцы, и работники, потому что люди умеют думать.

Сергей Турко

- То есть не надо бояться доверять им сложные задачи?

Александра Шафорост

- Их нужно просто поддерживать в том, чтобы они перестали бояться, что их накажут за это.

Сергей Турко

- То есть отсутствие культуры наказания.

Александра Шафорост

- Да. Они не готовы работать за бонус, потому что они не понимают, это абстрактно. Скажем так, для них это не такой сильный стимул для работы, как для американцев, этот бонус, потому что он абстрактный, он в будущем. Они не умеют планировать свою работу, потому что в России тоже очень часто работники уходят в последнюю минуту, боясь сказать тебе о том, что «я ухожу», по-человечески: за месяц уведомление и так далее. Поэтому, мне кажется, нужно (то, что я пытаюсь растить), чтобы они перестали бояться.

Надия Черкасова

- Быть свободными, что ли, чуть-чуть?

Александра Шафорост

- Быть свободными в своих решениях, поэтому говорю: «Ты аргументируй его». Не просто бери...

Сергей Турко

- А чего бояться? Всё впереди.

Александра Шафорост

- И расти, да-да-да. Прекрасно, что сейчас кризис, потому что это прекрасный повод для того, чтобы вырасти, для того, чтобы себя переоценить.

Сергей Турко

- И показать всем, что мы на самом деле можем. Уважаемые друзья, мне кажется, просто прекрасный у нас получился разговор, оптимистичный. Поняли, чем мы сильны. Много чем сильны, надо просто это всё правильно использовать. Я надеюсь, что, Александра, у тебя здесь проблем никаких нет. Я думаю, что и наши слушатели, кто-то, может быть, заразился интересом. Хотя я уверен, что вы и так всё прекрасно понимаете. Но, тем не менее, надеюсь, наш разговор зародит в вас какие-то полезные мысли, выводы и изменения. Вы слушали программу «Дао бизнеса» на радио «МедиаМетрикс». Вели передачу Сергей Турко и Надия Черкасова.

Надия Черкасова

- И сегодня в гостях у нас была Александра Шафорост - создатель «Общества с натуральным вкусом №1», бренд «Marс». И, как я сейчас прочитала на упаковке: «За деньги нельзя купить счастье, но можно купить идеальное печенье».

Александра Шафорост

- Спасибо большое за приглашение.

Сергей Турко

- Спасибо.

Надия Черкасова

- Спасибо.