Интеграция моделей сбалансированной системы показателей и предельной эффективности бизнеса как индикатор качества оценки эффективности деятельности компании

ТЕRRА ECONOMICUS

ИНТЕГРАЦИЯ МОДЕЛЕЙ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ И ПРЕДЕЛЬНОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ БИЗНЕСА КАК ИНДИКАТОР КАЧЕСТВА ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ

С.П. ВОРОНОЙ

Ростовский государственный экономический университет «РИНХ»,

доцент

344006, г. Ростов-на-Дону, Б.Садовая ул., 69

Данная статья посвящена анализу возможности использования сбалансированной системы показателей в интегрированной оценке бизнеса. Это достигается посредством ее агрегирования с моделью предельной эффективности бизнеса.

Ключевые слова: эффективность бизнеса; экономический кризис; Balanced Scorecard.

Коды классификатора JEL: М21.

Эффективность деятельности компаний всегда была в центре внимания менеджеров, экономистов, научных работников. Это — вечная проблема, она является базовым предметом изучения экономической науки и практики, так как эволюция самого бизнеса беспредельна.

Практическая значимость оценки эффективности бизнеса огромна — она используется следующим образом (рис. 1):

Рис. 1. Направления практического использования оценки эффективности бизнеса

Глобальный экономический кризис, лопнувший финансовый пузырь на фондовых рынках, банкротство банков и многих компаний, а также обусловленный этим кризис доверия поставили проблему оценки эффективности деятельности компании в центр внимания мирового сообщества экономистов. Помимо всего прочего, в последние гг. интеллектуальный капитал начал оказывать гораздо большее влияние на эффективность деятельности компаний и их рыночную стоимость, чем финансовые и реальные активы. Американские экономисты утверждают: «Нематериальные активы, т. е. те, которые никак не отражаются в финансовой отчетности предприятия, составляют более 75% стоимости компании» [4]. В этом — главная проблема оценки стоимости компании и ее эффективности. Сегодня нет ни одного адекватного способа решения этой фундаментальной проблемы, актуальность которой стремительно нарастает. Это потребовало срочного пересмотра сложившейся системы измерения результативности бизнеса.

Идея измерения влияния знаний и инноваций на внутренние процессы, ценности акционеров и клиентов была реализована Капланом и Нортоном в концепции сбалансированной системы показателей Balanced Scorecard. Главное достоинство концепции BSC, на наш взгляд, заключается в том, что цели в ней всегда разворачиваются каскадом финансовых и нефинансовых показателей на основе причинно-следственных связей через призму четырех «перспектив».

Традиционно система сбалансированных показателей отвечает на четыре основных вопроса:

♦ как оценивают клиенты фирму и ее положение на рынке (аспект клиента, рынка);

♦ какие процессы могут обеспечить компании конкурентные преимущества (аспект внутренних бизнес-процессов);

♦ каким образом можно достичь дальнейшего улучшения состояния компании (аспект роста и обучения);

♦ как оценивают предприятие собственники / акционеры (финансовый аспект). Схематически это представлено на рис. 2, 3.

Сбалансированная система показателей по определению является многокритериальной моделью, поэтому для оценки эффективности деятельности компании на ее основе требуется лишь агрегировать показатели в однозначную оценку. В данной модели это делается достаточно просто: все модули в BSC равноценны, следовательно (хотя это все еще остается дискуссионным вопросом), все они имеют весовой коэффициент 0,25 [5]. Каждая характеристика внутри любого модуля оценивается баллами, к примеру, от 2 до 5, как в методике А.Н. Романова (5 баллов — отличная оценка, 4 балла — хорошая оценка, 3 балла — удовлетворительная оценка, 2 балла — неудовлетворительная оценка).

© Вороной С. П., 2009

ИНТЕГРАЦИЯ МОДЕЛЕЙ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ.

43

Рис. 2. Схема сбалансированной системы показателей Balanced Scorecard [6]

Г

ФИНАНСЫ

Насколько интересно акционерам инвестировать деньги в наше предприятие?

РЫНОК / КЛИЕНТЫ

Чем мы можем заинтересовать наших клиентов, чтобы привлечь их и добиться требуемых финансовых результатов, в чем наши конкурентные преимущества?

Ц

БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ

Какие процессы играют наиболее важную роль при реализации нашего конкурентного преимущества нашим клиентам?

ОБУЧЕНИЕ / РАЗВИТИЕ

За счет каких знаний, умений, опыта, технологий и прочих нематериальных активов мы сможем реализовать наше конкурентное преимущество?

J

Рис. 3. Традиционная схема сбалансированной системы показателей

Balanced Scorecard, как уже было отмечено нами выше, рассматривает эффективность деятельности компании по четырем взаимосвязанным составляющим: финансовой, клиентской, внутренних бизнес-процессов, обучения и развития. В рамках этих составляющих выделяются показатели, для которых можно определить целевое значение, достижение которого отвечает стратегическим задачам компании. Если индикатор не достигает своего целевого значения, то это свидетельствует о наличии фактора, сдерживающего или противодействующего достижению стратегических целей. Таким образом, данная система позволяет анализировать эффективность деятельность компании по основным составляющим и структурным подразделениям. Однако Balanced Scorecard не дает четкого интегрированного показателя, который мог бы выступать в качестве итоговой оценки, что не позволяет собственникам получить представление об эффективности деятельности компании в целом. На наш взгляд, это является существенным ограничением данной концепции для интегрированной оценки эффективности бизнеса.

Чтобы традиционная модель сбалансированной системы показателей, изображенная на рис. 2 и 3, стала пригодной для интегрированной оценки бизнеса, ее необходимо агрегировать с моделью предельной эффективности бизнеса:

Т > Т > Т > Т ,

д — о — а — к,

где: Тд — отдача бизнес-процессов;

То — характеристика рыночной активности, которая в сбалансированной системе показателей представлена как отдача модуля «клиенты»;

Та — интерпретируется с точки зрения «облегчения» структуры активов (лизинг, аутсорсинг, активы компании интегратора), которое в сбалансированной системе показателей обеспечивается модулем «обучение и рост»;

Тк — интерпретируется с точки зрения достаточности капитала, факторов и показателей роста финансового потенциала и в конечном счете роста стоимости для акционеров.

Финансовый потенциал любой компании сегодня проявляется в четырех основных формах:

1) финансовые резервы (возможность управлять рисками);

2) потоки наличных денежных средств от разных текущих видов бизнеса (возможность и умение создавать денежные потоки — надо иметь в виду, что в российской отчетности не предусмотрена квартальная форма 4, со всеми вытекающими из этого последствиями для внешних пользователей и инвесторов);

3) доступ к различным финансовым рынкам (возможность обеспечивать финансовую устойчивость);

4) относительная стоимость капитала (возможность маневрировать структурой и стоимостью капитала).

Такое понимание финансового потенциала нацелено исключительно на потенциал роста стоимости бизнеса.

TERRA ECONOMICUS ^кономичєский вестник Ростовского государственного университета) ^ 2009 Том 7 № 3

ТЕRRА ECONOMICUS (Экономичeский вестник Ростовского государственного университета) ^ 2009 Том 7 № 3

44

С.П. ВОРОНОЙ

Та > Тк можно получить посредством использования финансового рычага. Но рычаг работает, пока То > Таа; значит, Та > Тк на длительном интервале нужно страховать другими инструментами.

То > Та можно объяснять аутсорсингом. Но главное выполнение данного неравенства — повышение эффективности бизнес-процессов, а значит, сокращение удельных издержек. Последнее открывает путь к выполнению

Тд > То

В обычных условиях добиться выполнения этого неравенства удается не всегда, это — идеальный случай, демонстрирующий достижение высшей эффективности бизнеса; зачастую выражение предельной эффективности бизнеса представляют в следующем виде:

То > Та > Тк [8].

Если модель предельной эффективности достигается, то обязательно обеспечиваются:

• во-первых, темп роста доходности собственного капитала — именно поэтому можно судить о высшей эффективности с позиций заданной доходности и переходе в трехмерное измерение;

• во-вторых, темпы роста стоимости бизнеса;

• в-третьих, темп роста EVA.

Тем не менее, в модели остаются неясными следующие моменты:

• из какой доходности исходить;

• от какого исходного уровня по фактору времени и размеру превышения предельных значений надо отклоняться?

Агрегирование сбалансированной системы показателей с моделью предельной эффективности позволяет объединить преимущества двух моделей и нейтрализовать их недостатки, описанные нами выше. Механизм агрегирования заключается в замене центральной составляющей BSC «миссия и стратегия» на выражение предельной эффективности (рис. 4).

Направленность линий на рис. 4 означает переход к так называемому «бархатному» управлению, т. е. к управлению «снизу вверх». На наш взгляд, это разумно, поскольку всю основную работу выполняют сотрудники и самый нижний модуль — «обучение и рост» — имеет сегодня фундаментальное значение.

Суть модификации сбалансированной системы показателей Balanced Scorecard усматривается в следующем:

♦ не надо искать обобщающий показатель;

♦ не надо искать и обосновывать подходящие показатели, они должны вытекать из модели высшей эффективности бизнеса (три первых элемента — это нефинансовые параметры, последний — финансовый, как и в сбалансированной системе показателей Balanced Scorecard);.

♦ модель высшей эффективности можно с успехом использовать в процессе оптимизации финансового плана и финансовой реструктуризации, анализа цепочки создания стоимости, т. е. область ее применения совпадает с Balanced Scorecard;

Суждения с позиции предельной эффективности необходимы для понимания процессов развития бизнеса и его угасания.

Соединение модели предельной эффективности бизнеса и сбалансированной системы показателей позволяет построить адекватную стратегическую карту по наращиванию стоимости бизнеса.

Карта стратегии (рис. 5) описывает процесс трансформирования нематериальных активов в материальные результаты для потребителей и более высокие финансовые результаты для компании в целом. Она представляет руководителям модель описания стратегии и управления ею в экономике, в основу которой положены знания.

Алгоритм построения карты включает следующие шаги на основе внутреннего бенчмаркинга:

I. Выявление резервов роста эффективности (стоимости) компании. Резервы определяются в результате сравнения показателей деятельности за последний г. с лучшими в предшествующем периоде анализа.

ИНТЕГРАЦИЯ МОДЕЛЕЙ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ.

45

II. Выявление резервов роста эффективности бизнес-процессов:

а) улучшение структуры факторов бизнеса;

б) исключение оппортунизма в части отказа от «кешевого» бизнеса, а также обеспечение достаточности капитала прежде всего на восполнение собственных источников для финансирования недостающих производственных запасов и восполнение выведенных основных производственных фондов.

Рис. 5. Карта стратегии

Выявленные резервы позволяют сформулировать количественные характеристики стратегии компании, направленной на рост стоимости компании для акционеров в будущем. Это означает, что в финансовом модуле ключевым показателем является рентабельность собственного капитала, рассчитанного по чистой прибыли с учетом выявленных резервов. Кроме того, в этом модуле необходимо обеспечить восстановление «правильных» знаков в соответствии с моделью высшей эффективности бизнеса.

Карты стратегии достаточно сложны, модифицированная модель сбалансированной стратегии показателей, объединяющая в себе BSC и модель высшей эффективности бизнеса, представленная нами в тексте статьи, проще, но и она позволяет повысить аналитический потенциал сбалансированной системы показателей, нейтрализовать недостатки моделей, которые каждая имеет сама по себе, и в результате получить эффективный интегрированный инструмент, позволяющий качественно оценивать эффективность деятельности компании.

ЛИТЕРАТУРА

1. Гершун А., Горский Микаэл. Технологии сбалансированного управления. 2-е изд., перераб. М.: Олимп-Бизнес, 2006.

2. Каплан Р., Нортон Д. Организация, нацеленная на стратегию. М.: Олимп-Бизнес, 2004.

3. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. М.: Олимп-Бизнес, 2003.

4. Каплан Р., Нортон Д. П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в матери-альные результаты / Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2005.

5. Мэй М. Трансформирование функции финансов : Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2005. С. 175.

6. Оценка эффективности деятельности компании : Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей: Пер. с англ. М.: Вильямс, 2003. С. 190.

7. Пол Р. Нивен Сбалансированная система показателей — шаг за шагом: максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003.

8. Экономика фирмы : Учебник / под ред. проф. Н.П. Иващенко. М.: ИНФРА-М, 2006. С. 380.

ТЕRRА ECONOMICUS (Экономичeский вестник Ростовского государственного университета) ^ 2009 Том 7 № 3