Маркетинговый анализ подготовки высококвалифицированных кадров транснациональных корпораций в РФ и в ЕС

УДК 338.12

В.А. Тётушкин

МАРКЕТИНГОВЫЙ АНАЛИЗ ПОДГОТОВКИ ВЫСОКОКВАЛИФИЦИРОВАННЫХ КАДРОВ ТРАНСНАЦИОНАЛЬНЫХ КОРПОРАЦИЙ В РФ И В ЕС

Тамбовский государственный технический университет

Аннотация: Цель работы заключается в анализе проблем и методов подготовки кадров для ТНК в РФ и переподготовки молодежи в ЕС. В работе с помощью эконометрических и статистических методов проанализирована действующая ситуация в теме переподготовки кадров для транснациональных корпораций, в частности, нефтяных. В работе представлены виды переподготовки и повышения квалификации в нефтяных компаниях, а также проанализированы методы и проблемы подготовки молодежных кадров для компаний в ЕС. Область применения результатов охватывает научные исследования для студентов и преподавателей, а также в качестве рекомендаций для менеджеров ТНК РФ и ЕС.

Ключевые слова: маркетинг, кадры, подготовка, анализ, квалификация, ТНК.

UDC 338.12

V-А. Tetushkin

MARKETING ANALYSIS TRAINING OF HIGHLY QUALIFIED PERSONNEL OF TRANSNATIONAL CORPORATIONS IN RUSSIA AND IN THE EU

Tambov state technical University

Abstract: the Aim of this work is to analyze the problems and methods of personnel training for multinational companies in Russia and retraining of young people in the EU. In working with econometric and statistical methods to analyze the current situation in the subject of retraining of personnel for multinational corporations, particularly oil. The paper presents the types of retraining and advanced training in oil companies, as well as the methods and problems of youth training of personnel for companies in the EU. The scope of the results covers research for students and teachers, as well as recommendations for managers of TNCs of the Russian Federation and the EU. Key words: marketing, personnel, preparation, analysis, qualification, TNK.

Введение. Процессы глобализации на мировых рынках предъявляют все более высокие требования к развитию персонала. Безусловно, это сказывается на образовании. Отвечая на вызов глобализации, учебные заведения реализуют международные программы, что позволяет осуществлять целевую подготовку дипломированных специалистов, квалификация которых соответствует мировым стандартам. Это очень важно для больших транснациональных компаний, активы которых размещены на разных континентах, а персонал должен соответствовать определенным мировым стандартам.

Проведем анализ источников по исследуемой тематике. В статье [1] автором обосновывается необходимость изучения принципов и методов холистического маркетинга руководителями компании в целом; дана оценка актуальности обучения основам холистического маркетинга при подготовке управленческих кадров для индустрии гостеприимства. Статья [2] посвящена процессу становления корпоративного образования в России. Автор отмечает неразрывный характер процесса развития корпораций и корпоративного образования. Хотя в России всегда существовал «свой путь», но с переходом к рыночной экономике ведущие российские предприятия стали активно использовать мировой опыт в области подготовки кадров. Автор делает вывод, что конкурентное преимущество, полученное при использовании корпоративных университетов для обучения сотрудников, стало одним из факторов, позволивших ведущим российским компаниям, таким как «Газпром», «Лукойл», «Норильский никель», стать транснациональными корпорациями. К числу таких принадлежит группа компаний «Норильский никель», входящая в число лидеров горнодобывающей и металлургической промышленности [3]. В работе [4] рассмотрены макропараметры инновационной активности в странах БРИКС. Определены стратегии

поведения транснациональных корпораций в области создания и трансфера нового знания. Показано, что роль локомотива в данных процессах играют компании развитых стран (США, Европа, Япония). Это объясняется тем, что знания особым образом «закодированы», и значит, участники обмена ими должны находиться в схожем интеллектуальном пространстве. Таким образом, происходит передача интеллектуального капитала, созданного и накопленного в стране базирования транснациональных корпораций, их подразделениям в развивающихся странах. Тем не менее, ведущие бразильские корпорации встраивают свою деятельность в мировые цепочки создания новшеств, создавая собственные сети, работающие на удовлетворение потребностей своих отраслей, как в области технологических решений, так и в области подготовки персонала.

Одной из актуальных проблем на сегодняшний день является организация обучения персонала. Обучение - специально организованный управляемый процесс взаимодействия учителей и учеников, направленный на усвоение знаний, умений и навыков, развитие умственных сил и потенциальных возможностей обучаемых, выработку и закрепление навыков самообразования в соответствии с поставленными целями. Невозможно недооценить влияние обучения на формирование и развитие организационной культуры. Организационная культура -это совокупность целей и ценностей организации, цивилизованных правил поведения и нравственных принципов работников. Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки. И главным критерием при выборе того или иного метода является его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника. Обучение персонала играет важную роль для организации, так как обученный и квалифицированный персонал - это неотъемлемая составляющая эффективного функционирования и развития организации [5].

Предмет исследования в работе [6] -явление текучести кадров, которое является одним из идентификаторов экономической неустойчивости организации. Рассматривая понятие текучести кадров, а также финансовые затраты, связанные с потерей опытного персонала и необходимостью обучать новых специалистов, автор приходит к выводу о необходимости удержания в организациях квалифицированного персонала, в связи с чем приводят ряд мер и действий, которые должны быть на это направлены.

Статья [7] посвящена проблеме управления персоналом в организации. Эффективное функционирование организаций зависит от качества работы кадрового персонала, соответствия работников профессиональным компетенциям. По мнению автора, для оценки эффективности труда работников организации должны проводить аттестации по определенной совокупности критериев, порядок и последовательность проведения которой должна быть основана на научно обоснованных методах, позволяющих получить достоверную информацию для принятия управленческих решений по подбору и перемещению кадров. В статье [8] рассматривается становление подготовки специалистов по управлению персоналом в России и опыт реализации новой концепции системы подготовки кадров на базе высшего образования в области управления персоналом.

В статье [9] представлено видение направления «управление персоналом» (процесс подбора и расстановки кадров) в контексте отечественной науки. Описана структура управления персоналом, уровни, методы относительно подбора и расстановки кадров. Изучены подходы к организации процесса подбора и расстановки кадров в управленческом звене среднего уровня. Изучены современные тенденции кадрового рынка.

Обучение персонала представляет собой один из главных способов обо-

гащения кадрового потенциала организации. Поэтому не секрет, что изучение вопроса о том, каким образом можно построить систему обучения и каким образом можно ею управлять, будет актуальным достаточно долго. В статье [10] на основе анализа работ отечественных и зарубежных авторов формулируется определение понятия «обучение персонала», дается характеристика видов обучения, обосновывается значимость обучения персонала для организации. В статье раскрываются основные элементы системы обучения персонала, отмечается, что реализация принципов системности и непрерывности будет обеспечивать эффективность процесса обучения. В качестве инструмента управления процессом обучения персонала предлагается Стандарт повышения квалификации и профессиональной переподготовки кадров. Стандарт - это документ, в котором отражен комплекс норм, правил, требований, принимаемый за модель поведения при осуществлении процесса обучения персонала организации.

Статья [11] посвящена одному из элементов системы управления персоналом -методикам оценки персонала. Неординарное мышление работодателей в данном вопросе перестраивается очень медленно. Для эффективного управления персоналом полезно научиться объективно оценивать работников. Представлены различные виды и методы оценки персонала в организации. Описаны наиболее популярные методики российских и зарубежных авторов.

В работе [12] рассматриваются основные подходы к оценке персонала для выдвижения в резерв. Все методы оценки по их основному целевому назначению делятся на две группы: прогностические и практические. Описывается порядок применения данных методов и порядок вынесения суждений на их основе. В статье [13] анализируется сущность и основное содержание процесса оценивания уровня профессиональной подготовленности управленческих кадров современного предприятия, с учетом применения

интеллектуальной системы подготовки персонала. В частности, рассматриваются ключевые функции оценивания, общие требования к системе оценивания, ее структура. Определяются принципы функционирования системы оценивания, которые служат критериями успешности и полноценности технологии инновационного развития профессиональной подготовки управленческих кадров предприятия. В работе [14] рассмотрены понятия «трудовые ресурсы», «персонал», «кадры», приведена классификация трудовых ресурсов, также рассмотрены процесс формирования трудовых ресурсов и два из самых главных компонентов процесса -набор и отбор персонала.

Кризисное положение в стране сулит компании проблемами не только с финансовой стороны, но и со стороны рынка, а именно потери своих позиций. Но главной проблемой является утрата ценных квалифицированных кадров, без которых выход из кризиса невозможен. Сохранение ключевых кадров -одна из важнейших задач менеджера в условиях кризиса и достигнуть этого возможно только своевременно информировав персонал. Также необходимо создать адекватную систему мотиваций персонала [15]. В статье [16] рассмотрены сущность стратегического управления кадрами в организации, взаимосвязь стратегического управления и стратегического управления кадрами. Выявлена роль стратегического управления персоналом в деятельности организации. В работе [17] рассматриваются системный подход к подбору персонала, главные принципы его осуществления и этапы. Приводится методология, на основе которой строится процедура подбора кадров.

В статье [18] рассматриваются особенности системы управление персоналом в современных условиях. Служба персонала, развивая и управляя кадрами, формирует фактор повышения конкурентоспособности организации. Основные тенденции развития системы

управления персоналом отвечают требованиям текущего состояния экономики и особенностям функционирования организаций на рынке. Описываются функциональные особенности и новые составляющие кадрового менеджмента.

В современных условиях транснациональные корпорации (ТНК) сталкиваются с серьезными трудностями с управлением персоналом в масштабе мировой экономики, поскольку зачастую они вынуждены оперировать в различных экономических, политических, правовых и культурных средах, следуя одновременно своей общей стратегии развития, направленной на повышение конкурентоспособности. В настоящей статье рассмотрена роль управления персоналом для наращивания конкурентоспособности ТНК в современных условиях [19].

В статье [20] просмотрена и проанализирована роль маркетингового аспекта управления человеческими ресурсами в деятельности транснациональных корпораций (ТНК), выявлены основные проблемы отечественных систем управления персоналом и разобраны наиболее эффективные примеры применения маркетингового инструментария в зарубежных ТНК.

1. Маркетинговый анализ подготовки кадров в ТНК нефтегазовой отрасли РФ.

Среди главных факторов меняющейся ситуации большинство компаний нефтегазовой отрасли указали на низкий инновационный потенциал производственных мощностей, который определяется, прежде всего, нехваткой высококвалифицированных кадров, которые могут работать на новом оборудовании. Каждая нефтяная компания стремится к максимально эффективной и системной работе с персоналом, который поддерживает идеи непрерывного образования, непрерывного повышения квалификации и переподготовки кадров.

Данные опросов показывают, что, например, башкирские предприятия нефтехимической отрасли уделяют большое внимание системе внутреннего обучения и специальной переподготовке и повы-

шению квалификации, что отражено на

рис. 1.

Рисунок 1 - Виды переподготовки и повышения квалификации в нефтяной компании

Таким образом, большинство компаний решают этот вопрос посредством курсов, наименьшее внимание уделяется краткосрочной стажировке. Важное место в структуре переподготовки и повышения квалификации типов при-

надлежит системе наставничества. 64 % респондентов в нефтяной компании подтвердили, что эта система дает решения кадровых проблем (рис. 2).

70 60

Л

3 50

I I

ш

Е 40

=г 20

10

да

Вариант ответа

Рисунок 2 - Система наставничества в нефтяной компании

В среднем газонефтяная компания тратит около 25 - 50 % для подготовки кадров из средств, специально выделенных для персонала - но немногие компании обладают инструментами, чтобы измерять уровень доходности

этих огромных капитальных вложений. Топ-менеджеры не всегда готовы осознать необходимость этих расходов.

Разовый характер подготовки кадров, который традиционно общий для учебных программ, в сочетании с российской

политической и экономической нестабильностью, из-за которых потребности компаний постоянно меняются, обременение как планирование и построение системы обучения, ориентируются на будущее. Эксперты считают, что эта индустрия пребывает на стадии "частичного исчерпания знаний". Известно, что 20 % профессиональных знаний теряется каждый год после окончания вузов. Знания устаревают в различных областях науки (в связи с ее быстрым развитием, например в области экономики, управления и бизнеса она устаревает через 2 года, в металлургии - на 3,9 года, в машиностроении - в 5,2 лет, в нефтяной и нефтехимической промышленности - в 4,8 года и

др)-

Долгое время компании уделяли большое внимание отбору персонала, компенсациям и льготам, социальным аспектам, корпоративной культуре, но они никогда не обращали внимание на обучение. Они думали, что они могут "купить" или найти специалистов или последние приходят к ним сами, но становится все труднее "купить" специалистов. Поэтому было предложено создать Международную систему повышения квалификации персонала нефтяной отрасли. Поскольку приори-

теты компании топ-менеджеров стремительно меняются и являются направленными на максимизацию краткосрочной прибыли, она становится все более и более трудным для реализации долгосрочных образовательных программ. Для заказа по любой образовательной программе, которая даст желаемые результаты, должно быть четко решено, кто тренирует, что такое обучение, как, когда и с какой целью - только тогда планы могут быть успешно реализованы. С этой целью руководство нефтяных компаний должно определиться по следующим вопросам: какие системы повышения квалификации являются оптимальными, на ваш взгляд? и какие методы обучения применяются в вашей компании?

Судя по специфике работы в нефтяной промышленности, 65.3% респондентов ответили, что оптимальная система повышения квалификации - это система специализированной подготовки. К сожалению, тот факт, что больше внимания следует уделять личностно-

ориентированной образовательной системы, является менее понятым. Личност-но-ориентированная образовательная система будет способствовать повышению значимости персонала в нефтяных компаниях (рис. 3).

Рисунок 3 - Оптимальная система повышения квалификации в нефтяной компании

По итогам проведенного опроса было выявлено, что наиболее популярные методы обучения ориентированы на опыт стажировки. Среди наименее используемых методов - деловые игры.

Нетрудно подсчитать отношение между работниками, прошедшими специальную подготовку, и количеством несчастных случаев, производственных ошибок или случаев плохого ремонта оборудования, но и в вопросах, касающихся финансовых, юридических и управленческих аспектов деятельности компании, такие расчеты практически невозможны.

Кадровый эксперт "Роснефти" считает, что компания не должна иметь много лидеров, не каждый может стать "звездой" - кто-то должен делать механическую работу тоже. Компании нужны люди, которые могут выполнять только один вид работ правильно. Однако, как оказалось, в российском определении понятия "лидерство" отличается от традиционной, принятой на Западе - под "руководством" они имели в виду личную целеустремленность, способность мотивировать других людей, умение распределять ресурсы эффективно, командный дух, а не умение делать заказы.

Большинство специалистов по развитию персонала считают, что учебные достижения следует начинать с высших чинов (управление). Годовая оценка мероприятий менеджеров может стать стимулом для улучшения их работы, в то время как другие сотрудники, начиная от подбора персонала до среднего звена, менеджеры должны быть в состоянии в полной мере оценить ту прибыль, которую их усилия сделают для компании. Когда люди понимают смысл своей работы, который дается им, они могут заполнить пробелы в знании легче, и они более восприимчивы к обучению.

Обсуждая тему эффективных методов обучения специалистов нефтяной отрасли, можно отметить, что это практическое применение знаний, которые

не могут быть разделены от теоретических занятий - некоторые представители отрасли имели положительный опыт образовательных программ, которые были связаны с практической работой над реальными проектами. Наставничество программ, открытых коммуникационных программ, а также индивидуального обучения выполнены специалистами компании в целях подготовки преемников - все эти методы признаны эффективными при условии, что ментор хорошо осведомлен о новых технологиях и не боится, что их стажер может стать конкурентом, когда они чувствуют, что стажер готов заменить их.

Перевод сотрудников из одного места на Земле в другое место, тоже помогает им набраться опыта, но есть риск, что работник может не вернуться. Существует дефицит специалистов как здесь, так и за рубежом. Российские специалисты отправляются за границу, но почти все из них остаются там. Однако этот сценарий является менее вероятным в международных компаний, таких как Шелл или Бритиш Петролиум, чем в российских, например, "Роснефть".

Ротация персонала, когда сотрудник направляется в региональный филиал компании, чтобы он мог уладить филиал на твердую почву, является еще одним популярным элементом карьерного роста: много компаний предоставляют своим сотрудникам возможность двигаться вверх по карьерной лестнице. Среди других вопросов, тренинг может быть полезен в решении проблем огромного роста компенсации в нефтяной промышленности. Уровень заработной платы увеличился на 20 - 25 % только из-за дефицита квалифицированных специалистов на рынке труда. Наряду с этим, хорошие компенсации в трудовом рынке более часто считаются чисто по внешним факторам, так как работников больше привлекают бонусами, привилегиями и корпоративной культурой. Инвестиции в образование связаны с некоторым риском -например, с риском потерять ценного со-

трудника, который может уволиться по окончании практики.

Было подсчитано, что около 50 % молодых специалистов покидают свою работу в течение первого года работы в компании. Неквалифицированный персонал может легко стать мертвым грузом для компании. Проведенные исследования доказывают, что сотрудники должны быть обучены, несмотря на риск перевода в другую компанию -обучение, по крайней мере, может поднять общий уровень нефтяного рынка. Специалисты по управлению персоналом считают, что обучение имеет еще одну негативную особенность. Она заключается в том, что чем выше квалификация работника, тем выше их требования карьеры и тем выше их амбиции. Однако, этот риск может быть снижен с мотивирующих компенсационных пакетов, грамотно подобранных в соответствии с индивидуальными требованиями каждого работника и качествами. На данном этапе вопрос о причинах дефицита кадров проблема звучит актуально. Вопрос о социальной ответственности государства в сфере подготовки квалифицированных специалистов для промышленности и о современном состоянии высшего образования в нефтяной сфере волнует слишком большую аудиторию.

Российская система образования становится более коммерциализированной. Специалисты по кадрам говорят о том, что университеты не должны следовать устаревшим государственным стандартам, которые должны быть существенно исправлены, в то же время много университетов и педагогов не готовы соответствовать запросам и требованиям нефтяных компаний - и уровень этих потребностей и требований выше с компаниями, чем с государством. Проблема заключается в том, что все факультеты любого вуза имеют менее одного процента учителей моложе 40 лет; преподаватели 60, 65, 70 лет продолжают чтение лекций с использованием тех же материалов, которые они

использовали в начале своей педагогической практики. Многие компании нашли выход, направив своих специалистов и менеджеров в вузы для педагогического партнерства с учителями или, как крупных компаний, таких как "Роснефть", которые могут себе это позволить - за счет организации собственных подразделений университета под руководством менеджеров компании, тем самым, заменяя государство в своей педагогической функции.

Большинство специалистов признали необходимость установления контактов с вузами с целью организации собственных образовательных программ. Проблемы, которыми обременены такого решения вопроса заключается в неготовности некоторых образовательных учреждений к сотрудничеству с работодателями и в устаревших образовательных стандартов, государственные университеты должны соблюдать. В связи с этим многим компаниям придется платить университетам за возможность организовать образовательные программы или нанять/взять в качестве стажеров наиболее грамотных студентов, которые проходят обучение внутри компании. Важно отметить, что специалисты почти в один голос согласны с тем, что сегодня выпускники не готовы присоединиться к этой работе активно, они слишком много теоретизиро-ваны. Во многих аспектах они не имеют чувства реальности и понимания того, как работают бизнес-процессы. Они могут обладать хорошим запасом теоретических знаний, но, к сожалению, этого не достаточно. Современный бизнес требует умений и навыков практического применения и умения устанавливать адекватные отношения в коллективе.

Менеджеры Департамента корпоративного обучения и развития ТНК-ВР более тесно связаны со школами, техникумами и вузами, компания реализует комплекс программ многоуровневой подготовки молодежи. Каждый год ТНК-ВР принимает более 300 молодых специалистов, которые становятся участниками программы развития "три горизонта".

Это трехлетняя программа, состоящая из этапов (горизонтов) тренингов "моя компания и я", "моя профессия и я", "моя карьера и я", цель которой - помочь молодым специалистам освоить те знания и навыки, которые являются лучшими в мировом опыте. Компания Shell инвестирует достаточно большие средства в систему отбора и подготовки молодых специалистов, которая проходит по всему миру. И знания, полученные в вузе, для потенциальных участников не имеют решающего значения. Их потенциал, способность быстро принимать решения, анализировать ситуацию, достигать поставленных целей и устанавливать отношения с людьми как внутри компании, так и за ее пределами являются важными для компании.

Анализ наблюдаемых тенденций показывает, что, если нефтяные корпорации хотят остаться в бизнесе в течение 25 - 35 лет больше, они должны заинтересовать студентов для работы в нефтяной отрасли как можно скорее. Так как население уменьшается в целом, а репутация нефтяной отрасли ухудшается, конкурс лучших руководителей в сфере IT, рекламы, маркетинга и законодательство постоянно ужесточается. И нефтяные компании должны объединить свои усилия, чтобы вызвать интерес к отрасли среди студентов и детей. Забота о репутации для всей отрасли в глазах школьников поможет нам в будущем.

Исследование показывает, что даже на фоне общего сокращения численности работников в российской нефтяной промышленности качественное процентное увеличение их наблюдается в силу профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации, который привел к росту доли работников с высшим и средним специальным образованием, кандидатов и докторов наук. Наиболее перспективные формы и направления развития системы переподготовки и повышения квалификации, дополнительного профессионального образования в крупных

компаниях российской нефтяной промышленности в соответствии с запросами рынка являются следующие: отраслевые и корпоративные системы непрерывного профессионального образования с акцентом на практические работы и психолого-социальные знания и умения, дистанционное обучение, проведение выездных семинаров, информационные телекоммуникации, тренинги, отдельные приоритетные программы подготовки нового типа руководителя-лидера и кадрового резерва, международное сотрудничество в реализации современных образовательных программ.

Таким образом, влияние повышения квалификации и переподготовки производственного персонала состоит в том, что работники, обладающие необходимым объемом знаний, умений и навыков, обеспечить производственную и экологическую безопасность, высокую эффективность производства, качество, мотивации труда и ряд экономических и социальных преимуществ, рационального использования материальных ресурсов. Поэтому влияние повышения квалификации и переподготовки кадров на производстве зависит не только от количества сертифицированных специалистов, но и от качества их образования.

2. Маркетинговый анализ поддержки развития качества молодежной работы в Европе

Качество работы с молодежью в ЕС определяется как стратегия, направленная на постоянное обеспечение и улучшение оптимальной работы с молодежью для обеспечения практики для молодых людей, чтобы гарантировать, что работа с молодежью является актуальной и отвечающей интересам и потребностям молодых людей и оптимизировать ее роль в обеспечении их развития, благосостояния и социальной интеграции.

Кроме того, исследования Европейской Комиссии "Работа с молодежью: значение работы с молодежью в ЕС" определяют факторы, которые ведут к успешной работе с молодежью и описывает следующие элементы качества работы:

- Активную информационную работу среди молодых людей, нуждающихся в помощи и поддержке;

- Гибкость, доступность и адаптацию к потребностям молодых людей;

- Возможности обучения, постановки целей и признания достижений;

- Безопасной, благоприятной среды, стимулирующей молодых людей к опыту жизни и участию со сверстниками в свободное время спортом и отдыхом в приятной и веселой обстановке;

- Возможности 'стоять на ногах', который позволяет молодым людям вести их собственное обучение и развитие и иметь автономию;

- Устойчивости и партнерским отношениям с другими субъектами (например, формальное образование, социальная работа);

- Обязательством молодых людей, молодежных работников и сообществ.

На основании вышеизложенного, и для достижения большего выравнивания молодежной политики, положений и практики, цель программ способствует следующим рекомендациям относительно качества работы с молодежью.

- Поощрения в работе с молодежью, предоставление им практики, упор на качество и достижение результатов работы с молодежью, которые способствуют развитию, благосостоянию и социальной интеграции молодых людей.

- Поддержка расширения сотрудничества между всеми заинтересованными сторонами работы с молодежью (в частности, исследователей, политиков, организаций гражданского общества, практиков и молодых людей) с целью определения влияния качества работы с молодежью, сектора молодежной политики и смежных областей, например, через развитие признаков влияния качества работы с молодежью и, облегчая и улучшая признание и валидацию неформального и информального обучения на национальном и европейском уровнях.

- Продвижение через качество работы с молодежью возможностей и про-

грамм, экспериментального обучения и развитие навыков и признания и проверки таких навыков и компетенций.

- Поддержка молодежного сектора в разработке ее структуры, методов работы и каналов связи, с тем, чтобы охватить больше молодых людей, особенно подверженных риску социальной изоляции.

- Содействие вклада качества работы с молодежью путем увеличения возможностей финансирования для поддержки эффективной работы с молодежью.

- Стимулирование посредством соответствующих программ, платформ и ресурсов хранилищ, европейского и международного обмена передовым опытом, обучения, приобретения навыков и познавательной работы в отношении качества сосредоточения работы с молодежью.

- Стремление построить на результатах исследования о ценности молодежной работы в выявлении, какие инициативы необходимы для поощрения на основе показателей качества и эффективной работы с молодежью.

- Учет других исследований и инициатив в этой области. Распространить полученные выводы и разработать обучение для политики, научных исследований, практики и молодежных сообществ и для смежных областей политики.

- Рассмотрение любой последующей деятельности на предстоящих исследованиях о ценности молодежной работы и итогах тематической группы экспертов по качеству работы с молодежью.

На этой основе можно будет выявить ценный и устойчивый вклад в поддержку создания потенциала в качестве одного из ключевых элементов развития качества молодежной работы в Европе. В рамках данного проекта, наращивание потенциала в принципе можно понимать как:

- на микроуровне - развитие человеческих ресурсов: стратегии и меры для оснащения лицам, работающим по найму, фрилансеров или волонтеров в работе с молодежью с профессиональными компетенциями (знания, навыки, отношения) и доступа к информации, знаниям и про-

фессиональной подготовки, что позволяет им эффективно выполнять свои функции.

- на мезо-уровне - Организационное развитие: разработка информированности, стратегии, процессов и процедур в работе с молодежью организации, но и в отношениях между различными организациями и секторами (государственными, частными и общинными).

- Макро-уровень - Системные основы развития: создание нормативных изменений или создания систем и структур для включения организаций, учреждений и ведомств на всех уровнях и во всех частях работы с молодежью, расширения их возможностей.

В ЕС есть намерение создать виртуальную "Европейскую Академию качества работы с молодежью" в качестве устойчивого и постоянного элемента для укрепления потенциала в работе с молодежью в Европе. В рамках основного мероприятия 1 - мобильность молодых рабочих, программы поддержки инициативных проектов для реализации учебных мероприятий и разработки учебных понятий. Ключевое действие 2 - стратегическое партнерство оказывает поддержку молодежи заинтересованных сторон и молодежной политики лиц, принимающих решения, на национальном, региональном и местном уровне, чтобы стимулировать инновации в качестве работы с молодежью посредством новых форм укрепления потенциала, учебных моделей, материалов, программ и стратегий.

В рамках основного мероприятия 2, посредством Транснационального сотрудничества, возможности предлагаются для мониторинга осуществления этой деятельности и ее влияния на качество молодежной работы и форы для проекта промоутеров для обмена передовой практикой, представления новых концепций и инструментов и обсуждения трансфера инноваций в практику работы с молодежью.

ЕС предусматривает в 2017 году европейскую конференцию для предста-

вителей директивных органов и специалистов-практиков. Конференция должна преподать хорошую практику в Европе для исследования дальнейших возможностей для развития Европейской стратегии развития качества работы с молодежью в Европе путем наращивания потенциала молодежных работников и тренеров и внести свой вклад в развитие молодежной стратегии ЕС с 2019 года.

Европейская молодежная работа Конвенции будет наиболее важной Европейской платформой для повышения качества молодежной работы в Европе. Она намеревается построить общую почву в пределах разнообразия по работе с молодежью, чтобы добиться признания молодежной работы. В настоящее время работа с молодежью позволяет обсудить текущие и будущие вызовы для работы с молодежью в Европе. Опираясь на опыт первых двух мероприятий в 2010 и 2015, третья Европейская молодежная работа Конвенции должна поставить повышение потенциала молодежных работников и тренеров на повестку дня развитие качества молодежной работы в Европе. Получая больше знаний о создании потенциала в молодежной работе в Европе позволяет оценить влияние на качество работы с молодежью. Существуют ограниченные знания о наращивании потенциала и тренингов для молодежных работников в Европе и его влиянии на качество работы с молодежью. Развитие качества работы с молодежью и влияние тренингов для работников по делам молодежи, реализуется посредством наращивания потенциала и будет включено в ЕС в доклад по вопросам молодежи. Разработка модульной системы подготовки инструкторов в программе в области молодежной работы гарантирует развитие необходимых компетенций для тренеров и необходимого высокого качества тренингов.

Предложения направлены на разработку совместно с национальными агентствами и другими экспертами модульной системы подготовки инструкторов. Система будет служить согласованной основой для подготовки инструкторов и дать

ориентации и наведения для различных субъектов в сфере подготовки тренеров. Модульная система будет базироваться на набор компетенций для тренеров, разработанных в рамках программы "молодежь в действии и его курсы и тренинги для тренеров". Модульная система должна предлагать различные виды тренингов и тренеров, как стандартные курсы, начинающие и продвинутые курсы и набор наиболее соответствующих специальных тренингов.

Так называемые "мосты для тренеров" предполагается проводить раз в год, направленные на обмен опытом и передовой практикой, изучения тенденций в работе с молодежью и разработке инновационных подходов. Инициативы по оценке и признанию результатов обучения участников курсов повышения квалификации, организуемых как элемент модульной системы подготовки инструкторов должны быть запущены. Опираясь на существующую практику, программа будет способствовать изучению потребностей и потенциальных возможностей дистанционного обучения для распространения знаний, опыта и надлежащей практики для широкой аудитории. Электронное обучение и смешанное обучение разных форматов должны быть разработаны дополнительно для предложения возможностей в качестве молодежной работы, тренеров и экспертов и поддержки развития инновационных электронных учебных моделей, методов и продукции и его распространение и использование результатов. В ЕС был создан самый известный и используемый Европейский портал для специалистов в работе с молодежью, молодежных работников и тренеров. Функция данного портала должна быть улучшена, чтобы стать главным Европейской онлайн-площадкой для общения специалистов, молодежных работников и тренеров в молодежной сфере.

Следующие дополнительные инструменты для молодежных работников и

тренеров в Европе будут сохраняться:

- Европейский учебный календарь (главный инструмент в Европе для запуска звонков для участников тренингов в работе с молодежью);

- Атлас позволяет найти партнеров для проектов молодежной работы в Европе;

- Панели инструментов (дают возможность поделиться педагогическими методами);

- Методы европейских тренеров (предоставляют услуги инструкторов для учебных центров).

Новый инновационный онлайн-инструмент должен быть создан, чтобы доставлять информацию в области укрепления потенциала в работе с молодежью, налаживания сотрудничества и обмена передовой практикой, способствовать онлайн-дебатам молодежных работников, тренеров и исследователей и предложения открытых образовательных ресурсов и электронных средств обучения для повышения потенциала молодежных работников и тренеров. Консультативная группа должна собираться как минимум дважды в год; она будет работать под председательством Европейской Комиссии - Генеральный Директорат по образованию и культуре. Члены, представляющие основные европейские партнеры и рабочие группы для развития качества работы с молодежью в Европе путем наращивания потенциала молодежных работников и тренеров: представители генерального директората по образованию и культуре; представители сети для национальных учреждений в сфере молодежной политики; представители сети ресурсных центров; представители ЕС и Совета Европы молодежного партнерства; эксперты в сфере работы с молодежью, как в качестве постоянного члена и на разовой основе, представители национальных органов рабочей группы для Транснационального сотрудничества.

Выводы. Принимая вызов 21 -го века, российские руководители начинают понимать, что трудно говорить о достижении нового уровня эффективности и невозможно победить в конкурсе без резко-

го улучшения в работе с кадрами. Сегодня под условия, которые изменяют стремительно и постоянно меняется, важность непрерывного мастерства и повышения квалификации персонала постоянно растет. Эффективное и безопасное использование продукции в решающей степени зависит от квалификации персонала. В настоящее время деятельность нефтяных компаний в области инноваций крайне низка. Экономический и социальный эффект от по-

вышения квалификации и переподготовки кадров из российских нефтяных компаний имеет большое практическое значение для ре-производства трудового потенциала и предотвращения возможных проблем в ней. Повышение квалификации и переподготовка работников - это инструмент измерения их настроения и оно может быть использовано для исследования основных процессов, которые происходят внутри и за пределами компании.

Список литературы

1. Артеменкова А.О. Необходимость внедрения образовательных программ по холистическому маркетингу при подготовке управленческих кадров для индустрии гостеприимства // Сервис в России и за рубежом. 2011. № 2 (21). С. 4-7.

2. Денисов Д.С. Взаимосвязь между созданием корпораций и образованием корпоративных университетов в России // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2010. № 4. С. 40-42.

3. Маркеев М.А. Особое значение процесса обучения, или чем хороша зарубежная практика // Аккредитация в образовании. 2012. № 3. С. 50-51.

4. Соболева Е.Н., Петиненко И.А., Редчикова Н.А., Чиков М.В. Стратегии поведения бразильских корпораций: от использования знаний к роли координатора инновационной сети // Современные проблемы науки и образования. 2013. № 6. С. 473.

5. Филкина Ю.Ю., Филкина Л.Ю., Рогова К.А. Организация обучения персонала как залог квалифицированных кадров // Молодежь и наука. 2015. № 1. С. 29.

6. Ковалева И.В. Удержание квалифицированного персонала как следствие текучести кадров // Научное обозрение. 2015. № 18. С. 177-180.

7. Лытнева Н.А. Методический инструментарий оценки кадров в управлении персоналом организации // Актуальные направления научных исследований: от теории к практике. 2015. № 2 (4). С. 212-216.

8. Кибанов А. Опыт реализации новой концепции подготовки кадров в области управления персоналом // Кадровик. 2013. № 3. С. 111-117.

9. Артемьева И.Г. Подбор и расстановка кадров как необходимые составляющие эффективного управления персоналом // European Social Science Journal. 2012. № 9-2 (25). С. 366-373.

10. Садовникова Н.О. Стандарт повышения квалификации профессиональной переподготовки кадров как инструмент управления обучением персонала // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. 2014. Т. 3. № 1 (10). С. 26-32.

11. Кириллова О.Г., Валькович О.Н., Сланченко Л.И. Оценка персонала как важнейший инструмент управления кадрами в организации // Экономика устойчивого развития. 2014. № 3 (19). С. 94-99.

12. Ботвинник С.Л. Методы подбора и оценки персонала в резерв руководящих кадров // Перспективы науки. 2012. № 3 (30). С. 72-76.

13. Шнайдер И.В., Рыжов И.В. Оценивание уровня компетентности управленческих кадров предприятия с применением технологий инновационного развития на базе интеллектуальной обучающей системы подготовки персонала // Экономика и предпринимательство. 2013. № 3 (32). С. 294-301.

14. Чечко Н.А. Формирование трудовых ресурсов и эффективность их использования // Экономика и управление: новые вызовы и перспективы. 2015. № 8. С. 150-153.

15. Селезнева Е.А. Мотивация сотрудников в период кризиса // Экономика и бизнес: теория и практика. 2015. № 4. С. 27-30.

16. Тануркова И.Г. Стратегическое управление кадрами как фактор эффективной деятельности организации // Современные научные исследования и инновации. 2015. № 12 (56). С. 759-761.

17. Гапонова О., Чилипенок Ю. Подбор персонала в организации: методологический подход // Проблемы теории и практики управления. 2012. № 2. С. 112-119.

18. Грызлова С.И. Особенности развития системы управления персоналом в условиях повышения конкурентоспособности предприятия // Экономика. Управление. Право. 2010. № 12. С. 14-18.

19. Иолкин Д.А. Совершенствование управления персоналом как фактор повышения конкурентоспособности современных транснациональных корпораций // Актуальные вопросы современной науки. 2014. № 35. С. 262-279.

20. Илюхин А.С., Кизим А.А. Маркетинговый аспект управления человеческими ресурсами и его роль в развитии ТНК // Экономика устойчивого развития. 2014. № 2 (18). С. 101-107.

Информация об авторах:

Information about authors:

Тётушкин Владимир Александрович,

кандидат технических наук, доцент, кафедра экономического анализа и качества, Тамбовский государственный технический университет, г. Тамбов, Россия

Tetushkin Vladimir Aleksandrovich

candidate of technical sciences, associate professor, sub-department of economic analysis and quality, Tambov State Technical University, Tambov, Russia