На все 700%

«Секрет фирмы» представляет первый рейтинг самых быстрорастущих компаний России. До последнего времени бизнес рос на волне потребительского бума и госинвестиций, но на некоторых рынках он начинает стихать. Уже в следующем году, чтобы удержать взятый темп, чемпионам придется изрядно потрудиться.

Локомотивы роста
Росстат рапортует об успехах российской экономики: по его подсчетам, в августе 2006 года промышленность выросла на 5,6 процентных пункта по сравнению с августом прошлого года. Локомотивов у экономики три. Во-первых, дорогая нефть. Во-вторых, неожиданно проснувшийся у наших сограждан вкус к жизни взаймы: объем выданных кредитов в 2005 году, по подсчетам Росстата, вырос почти вдвое, до 1,179 трлн руб. (5,5% от ВВП). Ну и, в-третьих, государственные инвестиции, идущие нога в ногу с потребкредитованием: в 2005 году, по данным главы Минэкономразвития Германа Грефа, они составили 1 трлн руб., а в 2006-м должны достигнуть 1,3 трлн.

Одного взгляда на первые строки рейтинга самых быстрорастущих российских компаний достаточно, чтобы определить наиболее эффективную стратегию роста-2005: нет смысла бежать впереди паровоза. Важно правильно выбрать состав.

Пожалуй, наиболее ярко в рейтинге выступили компании потребительского сектора. Так, взлет холдинга «Марта», абсолютного лидера с фантастическим показателем среднегодового темпа роста 706,7%, безусловно объясняет бум потребления. То же можно сказать и о «Тойота мотор», сбытовой «дочке» японского автоконцерна Toyota Motor, занявшей третью строчку рейтинга быстрорастущих компаний, а также о номерах пять и шесть (соответственно сеть гипермаркетов «Ашан» и петербургская сеть супермаркетов «О’Кей»). А восьмую строку рейтинга занял родоначальник российского потребкредитования – банк «Русский стандарт», принадлежащий Рустаму Тарико, первому, кто поставил выдачу кредитов населению на поток.

Все возможные источники роста компании можно разделить на две категории: активную и пассивную. Пока спрос на товар или услугу растет, компания сидит на «допинге» пассивного роста – именно это происходит с большинством лидеров-2005.

Пассивное состояние
Самый простой вариант пассивного роста – госзаказ. За счет освоения бюджетных денег растут многие инфраструктурные предприятия, такие как «Казметрострой», занявший 12-е место в общем зачете. Правда, этот источник не всегда надежен. В пятилетней перспективе многие компании, работающие с бюджетными деньгами, показывают посредственные результаты: например, выручка государственной АХК «Сухой» (номер два в рейтинге аутсайдеров) в 2003 году равнялась 44,3 млрд руб., а в 2005-м – всего 6,8 млрд.

Еще один классический пример пассивного роста – увеличение рынка сбыта (и в натуральном, и в денежном выражении). В денежном выражении это, как правило, происходит в условиях ограниченного предложения. У компаний, работающих на подобных рынках,– скажем, российские нефтяники (в лидерах рейтинга занимающая вторую позицию «Объединенная нефтяная группа» и номер четыре «Русснефть»),– нет проблем со сбытом. «Главный источник роста выручки российских сырьевых компаний – повышение цен на сырье»,– отмечает Михаил Зак, начальник аналитического управления ИК «Велес капитал». По мнению эксперта, поскольку сырье – ресурс исчерпаемый, наращивать производство бесконечно нельзя: «Отсюда простой вывод: цены будут расти». Михаил Зак считает, что у такого сценария есть один существенный минус: в какой-то момент продукция станет настолько дорогой, что ей найдут замену. У нефти уже есть серьезный конкурент в виде альтернативных источников энергии – они уже развиваются в США, Китае. Вопрос только в критической точке (при каких ценах на нефть этот ресурс станет невыгоден мировой экономике). Определить ее непросто. Еще год назад казалось, что $65 за баррель нефти станут для США последней каплей, но этого не произошло, экономика адаптировалась.

Впрочем, нефтяники довольно грамотно распоряжаются плодами своего развития. Они инвестируют в разработку новых месторождений и в то же время повышают долю доходов от продажи нефтепродуктов – прием, характерный для компаний, использующих стратегию активного роста. По мнению Михаила Зака, у нефтяников в будущем кроме поглощений есть только один приемлемый путь – диверсификация. Скажем, инвестиции в новые технологии переработки нефти, те же альтернативные источники энергии. Так, в конце августа 2006 года ЛУКОЙЛ (170-е место в рейтинге, среднегодовой прирост за пять лет 34,4%) заявил о запуске совместного проекта с американской Bioenergy International. Американская «дочка» ЛУКОЙЛа – LUKOIL Americas – станет эксклюзивным покупателем этанола из кукурузы, который будет производиться на строящемся заводе Bioenergy в Пенсильвании.

Активная позиция
Средний среднегодовой прирост, зарегистрированный в рейтинге СФ 350 самых быстрорастущих компаний, составляет 45,1%. В то время как за 2005 год он вырос только на 31%. Рынки, бурно развивающиеся последние пять лет, вступили в стадию зрелости (см. СФ 47/2005). В этих условиях сохранить бодрые темпы развития становится уже не так просто.

С проблемой стагнации рынка столкнулись, например, сотовые операторы. Показатели среднегодового прироста за пять лет у «Мегафона» (40-е место в рейтинге), «Вымпелкома» (53-е) и «Мобильных телесистем» (77-е) оказались выше, чем в 2005 году. Неподключенных абонентов в России осталось не так много – всего 10% от потенциальной аудитории. Возможная стратегия активного роста в такой ситуации – выпуск продуктов с более высокой добавленной стоимостью. Руководитель проекта Mobile Research Group Эльдар Муртазин такими продуктами считает неголосовые услуги (SMS, доступ в интернет и т. д.), пакетные предложения (например, проект МТС в Москве – мобильная и фиксированная связь плюс интернет «в одном флаконе»). А также специальные «гостевые» SIM-карты, позволяющие экономить на роуминге, и наконец, IP-телефония.

Диверсификация – еще один способ обеспечить рост на стагнирующем рынке. Например, в 2004 году производитель вермишели быстрого приготовления «Роллтон», занявший седьмое место в рейтинге, занялся снеками. Через год компания решилась на еще более авантюрный шаг: вышла на рынок кофе, вотчину таких гигантов, как Nestle. «Есть рынки, где даже 1% – уже хороший кусок пирога»,– объясняет руководитель департамента маркетинга ТД «Роллтон» Александр Соколоверов.

К эффективной, но в целом затратной стратегии активного роста следует отнести давление на конкурентов. Решив закрепиться на стагнирующем российском водочном рынке, украинская «Немирофф» ввязалась в открытый бой с местными производителями. Компания ежегодно вкладывала в рекламу около $20 млн, спонсировала трансляции боксерских поединков и концерты рок-звезд, чего ранее не делал ни один алкогольный производитель. Только за 2005 год доля «Немирофф» выросла более чем вдвое – до 2,2%, а по итогам работы за три года компания заняла 15-ю позицию среди самых быстрорастущих.

Ложка дегтя
Первая пятилетка второго тысячелетия принесла крупнейшим российским компаниям не только победы. Двадцатка аутсайдеров (компании с наиболее отрицательной динамикой среднегодового прироста выручки за последние пять лет) иллюстрирует некоторые особенности обратной стороны роста.

Наиболее коварным по отношению к российским компаниям оказался все тот же госзаказ. По его милости в первой строчке антирейтинга – Балтийский завод, попавший сюда в результате драматического шестикратного снижения годового оборота в 2005 году. Директор по экономике петербургского предприятия Олег Костиков объяснил снижение показателей «длительным периодом реализации судостроительных контрактов, а соответственно – цикличностью платежей». Менее утешителен вердикт бывшего генерального директора Балтийского завода Олега Шуляковского. «В России судостроения фактически нет»,– заявил он в своем прощальном интервью год назад. Ярким подтверждением этих слов стал выход в 2005 году из судостроительного бизнеса предыдущего собственника завода – группы компаний «Ист». Похоже, что баржу сможет тащить лишь государство: на объединение отрасли под его эгидой рассчитывает новый владелец Балтийского завода – Объединенная промышленная корпорация. Впрочем, госзаказ еще может вернуться и наладить бизнес компаний вроде Балтийского завода. Менее завидная судьба у тех, кто перешел дорогу госкорпорациям и рейдерам.

О том, что такое «бодаться» с «Газпромом», не понаслышке знает Дмитрий Мазепин. Со своим новым холдингом «Конструктивное бюро» он в конце 2004 года под носом у «Газпрома» смог приватизировать одного из крупнейших в России производителей минеральных удобрений – Кирово-Чепецкий химкомбинат (КЧХК). Но газовый концерн начал сырьевую блокаду предприятия. И уверенно растущий бизнес КЧХК вошел в штопор: в 2005 году его выручка втрое снизилась по сравнению с предыдущим годом, а среднегодовое падение, рассчитанное по итогам пяти лет, составило 16,9%.

Основной причиной сокращения бизнеса группы «Титан» стал корпоративный конфликт. Еще несколько лет назад «Титан» контролировал 30% внутреннего рынка тарного картона и считался вторым по величине лесопромышленником России. Ему принадлежала компания «Архбум», через которую проходила вся продукция и финансовые потоки Архангельского ЦБК (АЦБК). Ахиллесовой пятой компании было то, что самим АЦБК компания не владела – комбинат находился у нее в управлении. Когда в ноябре 2004 года 33,6% АЦБК оказались в собственности «Базэла», Олег Дерипаска смог добиться уменьшения доли «Титана» в «Архбуме», зависимом от поставок комбината. В результате «Титан» лишился блокирующего пакета (контроль над трейдером перешел к АЦБК). И это не замедлило сказаться на финансовых показателях группы.

Впрочем, анализ рейтинга аутсайдеров радует уже тем, что практически во всех случаях выручка его участников падала по нерыночным мотивам. Это значит, что шансы на рост есть практически у каждой компании.