Стратегическое бюджетирование в страховых компаниях

стратегическое бюджетирование в страховых компаниях

н.и. морозко,

профессор

всероссийская государственная налоговая академия

В долгосрочной перспективе не будет существовать локального российского рынка, и российским страховым компаниям, чтобы успешно конкурировать даже внутри страны, придется довести качество предлагаемого страхового продукта и его обслуживания до мирового уровня. С другой стороны, открытость национального рынка может принципиально изменить структуру отраслей и расклад сил в них, а также привести к серьезным изменениям в системе и структуре управления компаниями. Это означает следующее:

1. В дальнейшем структура спроса на страховые продукты и услуги в России будет выравниваться в соответствии со структурой спроса на аналогичные услуги в мире.

2. Конкурентоспособность компаний будет определяться их соответствием ключевым факторам принятия решения страхователем.

3. Построение бизнеса российскими компаниями будет основываться на опыте построения успешных западных компаний и соответствовать самым современным западным моделям, формирование которых происходило в условиях открытого рынка и рыночной конкуренции.

Быстрые изменения внешней среды отечественных компаний стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению. Если внешняя среда практически стабильна, то нет особой необходимости заниматься стратегическим управлением. Однако в настоящее время большинство российских компаний работают в быстро изменяющихся и трудно предсказуемых условиях. Теперь компании должны сами определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, рынки сбыта, а самое главное — свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Эту часть плановой работы и охватывает разработка стратегического плана. Сиюминутные стратегические решения, которые принесли некоторым компаниям успех в начале 90-х гг. XX в., теперь не работают, многие компании исчезли или, достигнув определенного уровня, перестали расти. Поэтому все больше российских руководителей приходят к заключению, что для успешного развития их компании необходимо

разработать стратегию. Отсутствие такого документа не позволяет планировать будущее.

Стратегия наиболее эффективно может быть связана с бюджетированием именно через сбалансированную систему показателей. Под сбалансированной системой показателей (ССП) понимается система управления страховой компанией, позволяющая планомерно реализовывать ее стратегические планы, переводить их на язык операционного управления и контролировать реализацию стратегии на основе ключевых показателей эффективности страховой деятельности. Система сбалансированных показателей — сравнительно новая технология. Идея ССП возникла из опыта консультирования компаний, чтобы привести в соответствие с требованиями времени процесс управления планированием и эффективным исполнением. Она разработана на основе выводов исследования, проведенного в 1990 г. профессорами Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом1. Исследование проводилось с единственной целью: выявить новые способы повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса. Проводя исследование, Нортон и Каплан руководствовались следующей гипотезой: управление с помощью финансовых показателей не дает достаточной информации для принятия правильных и своевременных управленческих решений. Основания для такого утверждения у профессоров Гарварда были более чем вескими: например, если разрыв между балансовой и рыночной стоимостью, согласно данным по 3 500 американским компаниям, в 1978 г. составлял 5 %, то к 1998 г. по бухгалтерской стоимости компании недооценивали себя на 72 %. Причиной такого разрыва стало постепенное, но неуклонное увеличение стоимости нематериальных активов — таких как интеллектуальный капитал, инновации, репутация — в общей стоимости компаний.

При разработке ССП стратегия обычно охватывает четыре направления: финансы, клиенты, бизнес-процессы и персонал. ССП в организации

1 Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей: от стратегии к действию. М.: Олимп-Бизнес, 2003, 304 с.

финансы и кредит

51

является тем инструментом, который используют при обсуждениях практически любой деятельности. Например, все фирмы стараются удовлетворить своих покупателей, клиентов, потребителей; у всех организаций есть свои внутренние процессы и установившаяся практика. Поэтому внедрение ССП означает разработку более совершенной системы управления. ССП используются для того, чтобы направлять бизнес согласно миссии и стратегии фирмы, проводить мониторинг деятельности в формате показателей и предпринимать адекватные действия. По сравнению с другими способами описания организационных стратегий ССП имеет две отличительные черты. Первая — это простой формат стратегической карты, описанный ограниченным набором показателей, для каждой из перспектив деятельности: финансовой, клиентской, внутренних процессов, а также обучения и развития. Вторая — это особый акцент на взаимосвязанность перспектив и показателей.

Технология построения ССП для отдельно взятой компании включает несколько необходимых элементов:

— карту стратегических задач, т. е. диаграмму или рисунок, описывающий стратегию в виде набора стратегических целей и причинно-следственных связей между ними. Карты показателей переводят стратегию в термины повседневной деятельности сотрудников страховой организации. Наиболее распространенным считается сочетание карт показателей и оперативных планов движения денежных средств. Это связано с тем, что бюджеты всегда играли двойную роль: структурировали цели по видам деятельности и прогнозировали потребности в денежных средствах;

— непосредственно карту сбалансированных показателей (количественно измеряющих эффективность бизнес-процессов и сроки, в которые должны быть достигнуты требуемые результаты);

— целевые проекты, обеспечивающие внедрение необходимых изменений;

— систему показателей, которая включает: стоимость компании, эффективности использования капитала, эффективность инвестиций и т. д.

Построение ССП осуществляется таким образом, чтобы задачи и показатели менеджеров более высокого уровня в интегрированном виде отражали задачи и показатели менеджеров более низкого уровня организационной структуры. Это позволяет сделать реализацию стратегии регулярной деятельностью всех подразделений, управляемой с помощью планирования, учета, контроля и анализа сбалансированных показателей, а также мотивации персонала на их достижение. ССП добавляет в бюджетирование системный подход к учету показателей,

отражающих цели и эффективность ведения бизнеса на конкретном предприятии. Целевые показатели ССП образуют иерархию: от стратегических целей к тактическим и оперативным. Эта иерархия задается не только различием в горизонте планирования и не только уровнем консолидации показателей, но и на качественном уровне: стратегия прежде всего определяет, какие параметры будут контролироваться и по отношению к каким нормам будет выполняться сравнение этих показателей.

Учитывая, что бюджетирование — это технология управления бизнесом на всех уровнях компании, обеспечивающая достижение ее стратегических целей с помощью бюджетов, на основе сбалансированных финансовых показателей. Отсюда следует, что бюджетирование финансовой деятельности страховой организации есть процесс организации, планирования, анализа и контроля за ее финансовой деятельностью. Преимуществом бюджетирования является повышение конкурентоспособности и финансовой устойчивости страховой организации. Оно позволяет выявлять проблемы задолго до их реального проявления и вырабатывать последовательность действий по реализации целей, что в свою очередь позволяет скоординировать деятельность подразделений. Набор показателей только тогда становится системой, когда выявлены связи и зависимости между этими показателями. Например, экономия затрат может привести к увеличению прибыли и т. п. Система показателей становится сбалансированной системой в том случае, когда будут определены нормы динамического развития показателей, сбалансированные между собой. Например, количество заключенных договоров и величина технических резервов должны быть сбалансированы по временным периодам с покупательским спросом. Финансовые показатели балансируются на уровне планового балансового бюджета, в разрезе статей активов и пассивов организации.

Страховой бизнес имеет ряд особенностей, которые накладывают отпечаток на систему бюджетов страховой компании:

1) стохастическая природа параметров страховой деятельности (например, страховых взносов по всему страховому портфелю и страховых выплат);

2) страховая организация имеет в своей структуре несколько филиалов или представительств, работающих с клиентами в регионах;

3) часть принятых рисков передается в перестрахование;

4) компания продвигает на рынок несколько (обычно — около десятка) страховых продуктов;

5) страховые выплаты являются прямыми затратами, связанными с конкретным продуктом.

52

ФИНАНСЫ И КРЕДИТ

Процесс стратегического бюджетирования непосредственно для страховой организации включает три основных этапа.

Первый этап — формирование прогнозных значений основных показателей деятельности фирмы. Оно осуществляется на основе бухгалтерской отчетности, анализа складывающихся тенденций развития фирмы, возможных вариантов развития и используется для построения на последующих этапах бюджетирования возможных вариантов бюджета и базового проекта бюджета.

Второй этап — формирование прогнозов бюджета и проекта бюджета страховой организации. Прогноз бюджета представляет собой прогнозную финансовую отчетность страховщика—проект годового отчета его деятельности на основе использования прогнозных значений финансовых показателей. Используемые для построения прогноза бюджета прогнозные значения финансовых показателей должны либо отражать сложившиеся к моменту составления баланса тенденции развития бизнеса в данной страховой организации, либо предусматривать варианты ее развития, в частности с учетом внедрения всех мероприятий, обеспечивающих эффективное развитие. Между показателями бюджета существуют определенные функциональные связи, которые определяют допустимость бюджета. Формально допустимым считается бюджет, для которого соблюдаются функциональные соотношения его показателей, отвечающие эффективному развитию организации. Примером формально допустимого является любой бюджет, обеспечивающий получение прибыли. По желанию менеджеров к числу формально допустимых могут также относиться бюджеты с заданной заранее величиной дефицита (избытка) финансовых ресурсов. Поскольку сложившиеся в бизнесе или в данной страховой организации тенденции не всегда отвечают эффективному развитию фирмы, полученный прогноз бюджета обязательно должен быть проанализирован в целях выявления негативных тенденций и тех кризисных ситуаций, которые могут возникнуть при его реализации. В частности, такие ситуации могут быть связаны с недостатком финансовых ресурсов, возникающим при реализации анализируемого прогноза бюджета. Если анализируемый прогноз является неудовлетворительным, менеджеры фирмы должны сформировать такой вариант развития страховой организации, который позволил бы ей эффективно развиваться и обеспечил финансовую устойчивость. Прогноз бюджета, обеспечивающий финансовую устойчивость страховой организации, отвечающий эффективному развитию и принятый к исполнению, будет являться проектом бюджета. Проект бюджета страховой организации строится на экономически

обоснованных прогнозных значениях показателей, обеспечивающих эффективное развитие страховой компании. Он должен выполнять координирующую функцию в организации ее деятельности и служить основой для выработки решений по управлению финансами. С показателями проекта бюджета будут сравнивать в дальнейшем фактические значения деятельности фирмы.

Третий этап — контроль и анализ исполнения базового проекта бюджета. На исполнение проекта бюджета влияет множество факторов. Поэтому часто реальные значения показателей деятельности фирмы не согласуются с плановыми. Это вызывает необходимость принятия оперативных решений, способствующих реализации принятого варианта бюджета, или формирования нового бюджета, в котором было бы учтено влияние выявленных факторов и в то же время обеспечено эффективное развитие организации.

При составлении проекта бюджета необходимо учесть специфику страховой деятельности, которая определяется рядом дополнительных видов расходов, активов и пассивов.

К числу специфических доходов страховой организации относятся:

1) полученные комиссионные и брокерские вознаграждения, тантьемы, сборы; страховые взносы (премии) по прямому страхованию;

2) страховые премии, полученные по рискам, принятым в перестрахование;

3) полученные возмещения доли убытков по рискам, переданным в перестрахование и ретро-цессию;

4) депо премий и убытков, сформированных у других страховых организаций по рискам, полученным от них в перестрахование;

5) депо премий и убытков по рискам, переданным в перестрахование.

К специфическим расходам страховой организации относятся:

1) страховые выплаты по прямому страхованию;

2) возмещаемая доля убытков, уплаченная по рискам, принятым в перестрахование;

3) уплаченные страховые премии по рискам, переданным в перестрахование;

4) уплаченные комиссионные и брокерские вознаграждения, тантьемы, сборы;

5) премии, возвращаемые при расторжении договоров или изменении их условий.

Если рассмотреть простейший набор бюджетов страховой компании, минимально необходимый для организации стратегии бюджетирования, то он должен включать:

1) бюджет продаж. Все статьи этого бюджета рассматриваются по четырем направлениям: стра-

финансы и кредит

53

ховые продукты, филиалы, бюджетные периоды и версии (плановая, фактическая, отклонение абсолютное, отклонение относительное);

2) бюджет страховых выплат. Его структура включает четыре аналитических направления и статьи «Страховые выплаты», «Входящее перестраховочное покрытие» и «Сальдо», рассчитываемая как разность между первыми двумя статьями. Статья «Сальдо» показывает итоговую величину оплаченных убытков компании. Страховые выплаты прямо и непосредственно связаны с конкретным продуктом, поэтому необходимо обеспечить их планирование и учет в разрезе продуктов, для чего в бюджете и присутствует направление «Продукты»;

3) бюджет расходов филиалов, объединяющий данные по операционным расходам каждого филиала. Состав статей является индивидуальным для каждой компании. При этом необходимо использовать один и тот же классификатор для каждого филиала, чтобы иметь возможность сравнительного анализа;

4) бюджет инвестиционных доходов — это документ, в котором планируются и анализируются суммы доходов компании от размещения свободных денежных средств. Как правило, общая сумма доходов разбивается на статьи «Проценты к получению», «Доходы от участия в других организациях», «Дооценка финансовых вложений» и «Прочие доходы по инвестициям»;

5) бюджет расходов управляющей компании содержит статьи расходов, связанные с управлением компанией (офисные расходы, заработная плата управленческого персонала и т. п.). В целом структура этого бюджета не несет какой либо отраслевой специфики. Специфичной же особенностью является необходимость разнести рассчитанную в этом бюджете сумму расходов на филиалы и продукты;

6) бюджет доходов и расходов является результирующим бюджетом рассматриваемой модели. После разнесения косвенных расходов в рассмотренных выше бюджетах на филиалы и продукты появляется возможность рассчитать бюджет доходов и расходов в этих разрезах. Все статьи этого бюджета являются расчетными. Сумма заработанных премий рассчитывается по данным бюджета продаж, инвестиционный доход — на основании бюджета инвестиционных доходов (разносится на филиалы и продукты). В итоге рассчитываются чистая прибыль и рентабельность. Специфика активов и обязательств страховой организации, которая должна быть учтена при бюджетировании, определяется наличием особых статей баланса. К ним относятся: ссуды по страхованию жизни; депо премий по рискам, принятым в перестрахование; депо премий по рискам, переданным в перестрахование; страховые резервы; доля перестраховщиков в страховых ре-

зервах; дебиторская и кредиторская задолженность по операциям страхования, сострахования и перестрахования. При составлении модели бюджета должны быть учтены особенности баланса страховой организации, а также специфика ее расчетов со страхователями и страховщиками. При определении финансового результата страховая организация дополнительно учитывает суммы, присужденные в пользу страховщика по регрессным искам лицам, ответственным за причиненный ущерб. Специфическими для страхования являются страховые резервы: резерв незаработанной премии, резерв по страхованию жизни, резервы убытков, стабилизационный резерв. Прогноз бюджета страховой организации представляет собой прогнозный баланс прихода и расхода денежных средств, формируемый на основе следующих групп показателей:

• в приходной части: а) поступления от страховой деятельности; б) поступления от инвестиционной деятельности; в) поступления от брокерской деятельности; г) прочие доходы;

• в расходной части: а) возмещение убытков; б) расходы по продаже (комиссионные агентам и брокерам, реклама); в) расходы на перестрахование; г) административные расходы (представительские и командировочные расходы, приобретение основных средств и нематериальных активов, обслуживание других основных средств); д) оплата услуг сторонних организаций; е) налоги; ж) инвестиционные расходы; з) прочие расходы.

Поскольку страхование связано с непредсказуемостью возникновения ущерба и с неизвестным заранее влиянием внешних факторов, многие параметры, описывающие страховые операции, носят случайный характер, то при построении прогноза бюджета можно использовать значения случайных параметров, а можно вместо этих конкретных значений использовать их статистические характеристики. Следовательно, проект бюджета может быть сформирован на основе многовариантных расчетов, отвечающих различным конкретным значениям его параметров, или на основе единственной модели, параметрами которой являются статистические характеристики используемых финансовых показателей.

Стратегическое бюджетирование позволяет получить конкурентные преимущества за счет создания эффективной системы управления ресурсами благодаря использованию возможности предугадывать проблемы и соответствующим образом планировать будущие действия. Последовательно внедряя данную идеологию бюджетирования, можно достичь основополагающего результата данной модели управления, который заключается в том, что будет получена сбалансированная система управления, прозрачная для владельца бизнеса.