Последний бой АвтоВАЗа

АвтоВАЗ недавно представил новую маркетинговую стратегию. Весной проведена первая за несколько лет рекламная кампания, направленная на формирование единого брэнда Lada. Модельный ряд полностью обновится к 2012 году. Все это часть «нового курса», позволяющего укрепить позиции компании на российском рынке. Все больше западных автопроизводителей открывают в России свои заводы, и их продукция по цене уже мало отличается от «Жигулей». С присоединением России к ВТО снизятся пошлины и на другие импортные машины. Рыночная доля тольяттинского гиганта падает, и ему все труднее оборонять свои позиции.

«По-моему, АвтоВАЗ выбрасывает деньги. Даже не на ветер, а просто не знаю куда» – так охарактеризовал новую рекламную стратегию автогиганта гендиректор рекламного агентства Elin Олег Панофф. Столь скептическое замечание, очевидно, вызвано тем, что за прошедшие с распада СССР годы компания так и не сумела изменить не слишком позитивный имидж «Жигулей». Это делает АвтоВАЗ очень зависимым от внешней конъюнктуры. Как только уровень доходов населения начинает расти, а правительство устраняет законодательные барьеры на пути в Россию иномарок, у завода начинаются проблемы: склады затовариваются нереализованными машинами, конвейер останавливается.

Впервые это произошло в 1998 году, непосредственно перед кризисом. Тогда у российских потребителей появились деньги, и они стали покупать подержанные иномарки вместо «Жигулей». После кризиса подержанные иномарки подорожали, и продажи АвтоВАЗа, естественно, пошли вверх: в 1999-м они составили 650 тыс. автомобилей (в 1998-м – 520 тыс.), а к 2001 году достигли 729 тыс. Однако к этому времени продажи стали расти не только у АвтоВАЗа – часть потребителей, чье финансовое положение начало выправляться, вновь переключилась на подержанные иномарки, в результате чего их ввоз в Россию в 2001 году превысил докризисные объемы, достигнув 360 тыс. штук.

В целях защиты отечественного автопроизводителя в правительстве была разработана и одобрена концепция развития отечественного автопрома (на рынке тогда говорили, что она была пролоббирована именно руководством АвтоВАЗа). Согласно этому документу, на ввоз подержанных иномарок, в особенности на автомобили старше семи лет, которые и являются главными конкурентами «Жигулей», вводились заградительные таможенные пошлины. В итоге стоимость, к примеру, Volkswagen Golf 1993 года выпуска достигла $5,3 тыс., что сопоставимо с ценой новой «десятки», которая гораздо дешевле в эксплуатации. Однако решение о введении пошлин «зависло» в коридорах власти, в итоге вместо весны 2002 года пошлины были введены лишь осенью. И почти за год импортеры буквально завалили рынок дешевыми иномарками: объем поставок составил 420 тыс., в результате чего АвтоВАЗу пришлось дважды останавливать конвейер – на складах скопилось большое количество нереализованных машин. В итоге вместо запланированных 753 тыс. автомобилей завод произвел лишь 690 тыс.

Итоги года были плачевными для всех производителей: по данным The Boston Consulting Group, доля российских производителей на автомобильном рынке снизилась с 71% в 2001 году до 63% в 2002-м. Другое дело, что АвтоВАЗ, на которого никогда не приходилось менее 45% рынка, ощутил последствия явления, позже получившего название «кризис 2002 года», сильнее всех.

Колосс на глиняных колесах
На АвтоВАЗе пришли к пониманию того, что компания не может так сильно зависеть от внешней конъюнктуры и настало время обновлять устаревший модельный ряд. На самом деле перспективные разработки у компании были еще в начале 1990-х: ВАЗ-2110 («десятка») и ВАЗ-1116 («народный автомобиль»), призванный заменить автомобили классического семейства (ВАЗ-2105, 2106, 2107). Однако проблема была в том, что на разработку и запуск одного нового автомобиля, по экспертным оценкам, требуется не меньше $500 млн, которых, естественно, не было. Было решено, что «десятку» завод все-таки сможет поставить на конвейер своими силами, а вот для запуска «народного автомобиля» ВАЗ-1116 требовался инвестор. Переговоры велись с рядом компаний. Некоторые договоренности были достигнуты с General Motors, однако американцы постоянно откладывали сроки заключения договора и в результате вовсе отказались от производства «народного автомобиля» (который, кстати, еще тогда получил название «Калина»), решив ограничиться созданием СП для производства модифицированной «Нивы».

Что же испугало американцев? Одна из причин – абсолютная непрозрачность АвтоВАЗа, связанная с использованием черных сбытовых схем. Заместитель директора по связям с общественностью АвтоВАЗа Александр Громков: «После распада СССР мы не могли платить поставщикам комплектующих живыми деньгами, был только бартер: мы получали от заводов комплектующие и отгружали им автомобили. Они, получая машины, продавали их на рынке. Какое-то количество машин все же реализовывалось, но этого хватало только на зарплату, а живых денег мы практически не видели». На одной из пресс-конференций председатель совета директоров АвтоВАЗа Владимир Каданников признался, что завод напоминает ему «черный ящик», в который с одной стороны входят детали и сырье, а с другой выходят готовые машины. Бартерная схема приводила, во-первых, к тотальной криминализации сбыта автомобилей, во-вторых – к отсутствию финансовых ресурсов, в-третьих – к постоянным задержкам налоговых платежей, что однажды чуть не привело к банкротству предприятия.

Еще одним смущавшим американцев моментом была запутанная схема собственности АвтоВАЗа. Структура акционерного капитала завода выглядела следующим образом: 38,2% акций принадлежало «Автомобильному всероссийскому альянсу» (AVVA), при этом сам АвтоВАЗ владел примерно 80% акций этой компании. 23,57% автогиганта принадлежало ЗАО «Центральное отделение Автомобильной финансовой корпорации», 49% которого также владеет АвтоВАЗ, 10% принадлежат AVVA, 15% – швейцарской компании Forus Services S. A., а 26% – компании «Фитом», учредителями которой являются семь топ-менеджеров АвтоВАЗа, в том числе лично Владимир Каданников.

Зачистка конюшен
Так как поиск инвесторов успехом не увенчался, в конце 1990-х годов в АвтоВАЗе решили развиваться за счет собственных средств, благо ситуация на рынке этому способствовала. Увеличение спроса позволило заводу полностью отказаться от бартерных схем, и в 2000 году АвтоВАЗ перешел на работу с дилерами по предоплате. Александр Громков: «На тот момент мы продавали автомобили любым фирмам, которые были в состоянии заплатить живые деньги, а затем уже пришли к тому, что пора формировать цивилизованную дилерскую сеть. Ее основой стали станции техобслуживания, которые сохранились у нас еще с советских времен. Теперь многие из них стали нашими региональными дилерами, и нам по-прежнему принадлежат их контрольные пакеты. А в прошлом году мы начали вводить единый фирменный стиль и ужесточать требования к дилерам. С каждым годом эти требования растут, и мы понимаем – чтобы сохранить свои позиции на рынке, мы должны прийти к цивилизованной системе продаж».

Сейчас дистрибуторская сеть АвтоВАЗа выглядит следующим образом: в большинстве регионов работают управления региональных поставок компании, которые и отгружают автомобили дилерам. В некоторых регионах таких управлений нет, и их функцию выполняет генеральный дистрибутор – например, в Северо-Западном регионе это «Питер-Лада». А на прошлой неделе Владимир Каданников и вовсе заявил о намерении устранить промежуточные звенья, перейдя на прямые поставки автомобилей региональным дилерам.

Благодаря этим действиям в 2000 году компания наконец-то смогла получить живые деньги, что отразилось и на финансовых результатах: если в 1999 году выручка АвтоВАЗа составляла около $2,3 млрд, в 2000-м – почти$3 млрд, а в 2001-м – $3,74 млрд. И хотя прибыль компании все равно оставалось на довольно низком уровне (к примеру, в 2001 году она составила порядка $94 млн), улучшение финансовых показателей дало заводу возможность привлекать кредиты.

Благодаря этому в течение трех следующих лет компании удалось вложить более $850 млн (из которых существенная часть пришлась на заемные средства) в разработку «Калины» и еще одной модели под рабочим названием «Проект 2170», а также строительство новой линии мощностью 220 тыс. машин в год. Заодно АвтоВАЗу наконец удалось договориться и с General Motors о запуске СП «GM-АвтоВАЗ» по производству автомобилей Сhevy-Niva, в котором обеим сторонам принадлежало по 41,5%, а еще 17% – ЕБРР, выступавшему для GM своеобразным гарантом серьезности намерений российской компании.

Спасательный брэнд
Инвестиции в разработку новых моделей в конце концов позволили компании объявить о грядущем запуске сразу двух новых моделей. Первая «Калина» (ориентировочной стоимостью $6–7,5 тыс.) сойдет с конвейера в ноябре 2004 года, а новая модель «Проект 2170» (предполагаемая цена $8–9,5 тыс.) – еще через год. Ожидается, что до 2012 года модельный ряд АвтоВАЗа пополнится также еще одной дешевой моделью (скорее всего, это будет обновленная «восьмерка» или «Ока»), а также автомобилем D-класса. Последний, кстати, будет стоить уже около $12 тыс., что сопоставимо с ценой произведенного в России Ford Focus. Вместе с тем полностью отказываться от производства «классики» в компании пока не готовы – ее сборка постепенно переносится на заводы «Ижмаш» и «Рослада», которые подконтрольны группе СОК. «Сейчас порог массового спроса находится на уровне $6–7 тыс. в год, так как уровень жизни у нас в стране пока невысок»,– говорит Александр Громков.

Грядущее обновление модельного ряда заставило АвтоВАЗ обратить внимание еще на одну проблему – отсутствие единого брэнда. С учетом сближения цен на Lada и «российские иномарки» этот вопрос становится все более актуальным. Поэтому в компании решили, что настало время всерьез заняться брэндингом. «Раньше у нас царил полный беспорядок: были "Жигули", "Самары", "Спутники", "десятки". Однажды я даже не смог найти наши автомобили в каталоге московского автосалона: было непонятно, на какую букву искать»,– сетовал несколько месяцев назад в беседе с СФ директор по связям с общественностью АвтоВАЗа Петр Нахманович. В итоге было решено перейти к двум торговым маркам: брэнд производителя будет называться АвтоВАЗ, брэнд автомобиля – Lada.

В середине 2003 года производитель заключил контракт с одним из ведущих рекламных агентств BBDO на разработку имиджа обновленных «Жигулей». Александр Громков: «Изначально мы ставили задачу продвижения десятого семейства, а потом начали копать глубже и поняли – проблема в том, что потребитель должен покупать нас не только потому, что мы на несколько тысяч долларов дешевле. К примеру, в Москве продается порядка 120 тыс. "Лад" в год, в основном это «десятки». За $6,5 тыс. народ их покупает: дешевле запчасти, дешевле обслуживание. Но вот Lada за $10 тыс. по этим причинам покупать не будут. Именно поэтому мы и занялись брэндингом. Завтра, когда мы начинаем конкурировать с иномарками не только по цене, но и по качеству, когда мы обновим модельный ряд, эта проблема встанет особенно остро. И сегодня важно вернуть лояльность к брэнду».

BBDO сняло для АвтоВАЗа четыре имиджевых ролика, из которых в эфире появились три. Первая рекламная кампания прошла весной, но это, по словам Александра Громкова, только начало: «Более масштабная рекламная кампания стартует после вывода "Калины" в конце этого года, однако начинать формировать новый имидж Lada нужно именно сейчас». Общий рекламный бюджет завода в 2004 году составит около $3 млн.

Впрочем, по мнению аналитиков, отсутствие брэнда – не самая актуальная проблема АвтоВАЗа. «Основная проблема, характерная для большинства российских автопроизводителей,– это все еще низкое качество автомобилей по сравнению с большинством иномарок. Модели, запущенные АвтоВАЗом еще в 1980-х годах, даже при низкой цене перестают интересовать потенциального покупателя. Необходимо сделать акцент на развитие производства моделей более высокого класса, чему может помочь сотрудничество с General Motors, а также усилить контроль качества»,– считает аналитик компании «АВК-Аналитика» Елена Шашкина. Еще более скептически настроен Гайрат Салимов, аналитик «Тройки Диалог»: «Запуска одной "Калины" мало. А на разработку других моделей АвтоВАЗу нужны большие средства, $2,5–3 млрд. В то же время их маржа невелика, при этом и занять такие средства им не удастся из-за недостаточной прозрачности».

Еще одной проблемой АвтоВАЗа может стать размер компании. «Таким гигантам, как АвтоВАЗ, тяжело перестроиться от монополии к работе в конкурентной среде,– говорит исполнительный директор ассоциации "Автокей" Евгений Подольский.– Сейчас проблем у АвтоВАЗа довольно много – это и ценообразование, и контроль качества, и продвижение продукции. Компании надо развиваться: ставить на конвейер новые модели, совершенствовать технологические и бизнес-процессы, а не приспосабливаться к реалиям. На решение этих проблем нужно время, и гарантией успеха компании в новых условиях является ее менеджмент, который либо успеет изменить АвтоВАЗ, либо нет».

Российские иностранцы
Независимо от того, что думают по поводу инициатив АвтоВАЗа на рынке, начавшая «новую жизнь» компания может столкнуться с существенными проблемами по вполне объективным причинам. Растет импорт иномарок, все больше западных компаний открывают свои представительства в России. Сейчас у нас в стране действуют пять сборочных производств – помимо «GM-АвтоВАЗ», это «Донинвест» (собирает в Таганроге Hyundai и Kia), «Автотор» (производит в Калининграде BMW), СП «Автофрамос», на котором скоро будет запущено производство машины под рабочим названием Renault X90, и завод Ford во Всеволожске. Цены на российские «иномарки» колеблются в пределах $10–15 тыс., а минимальная розничная цена Renault X90 и вовсе составит 7 тыс. евро. «Российский рынок растет, и все больше потребителей хотят приобрести именно иномарку. А иномарки, произведенные в России, стоят дешевле импортируемых, что позволяет нам рассчитывать на ежегодные продажи до 60 тыс. автомобилей к 2007 году»,– говорит пресс-секретарь «Автофрамоса» Ванесса Леви.

По данным PricewaterhouseCoopers, в 2003 году в России было продано 1,495 млн автомобилей. Из них 870 тыс. –автомобили отечественных производителей, 400 тыс.– подержанные, 170 тыс.– новые иномарки и 55 тыс.– иномарки, произведенные в России. При этом продажи отечественных машин растут даже медленнее, чем весь рынок (по данным PwC, порядка 3,3% против 5,5%), а вот продажи новых иномарок выросли на 45% (для импортируемых машин) и на 390% (для произведенных в России). В денежном соотношении этот разрыв еще больше, так как иномарки стоят дороже. Не лучшим образом эта тенденция отразилась и на АвтоВАЗе: по итогам 2003 года объем производства (включая те автомобили, которые были выпущены на «Ижмаше» и «Росладе») сократился до 680 тыс. автомобилей, а рыночная доля компании упала с 49% до 47%.

В самой компании объясняют это увеличением поставок машинокомплектов на заводы группы СОК. Другие версии у экспертов. «После введения пошлин произошло перераспределение потребителей подержанных иномарок. Но не в пользу АвтоВАЗа, а в пользу новых импортных машин и иномарок, произведенных в России,– говорит Гайрат Салимов.– АвтоВАЗу пока не удалось перебороть стереотипы потребителей, которые не ассоциируют эту марку с чем-то качественным. И с течением времени доля компании на рынке будет все сильнее сокращаться. Их продажи будут расти, но медленнее рынка, который будет увеличиваться примерно на 10% в год. И в относительном выражении доля АвтоВАЗа к 2010 году сократится до 30%».

Еще одной потенциальной проблемой АвтоВАЗа является грядущее присоединение России к ВТО. Для ускорения этого процесса Михаил Фрадков уже пообещал комиссариату ЕС снизить таможенные ставки на ввоз новых импортных автомобилей с 35% до 20%. А Министерство промышленности и энергетики предложило снизить пошлины и на комплектующие для сборки иномарок в России, причем в этом году и сразу в десять раз – с 30% до 3%.

Впрочем, АвтоВАЗ готовится к переменам на рынке уже сейчас. Так, в компании проходит управленческая реформа, в рамках которой все основные направления деятельности выделяются в самостоятельные бизнес-единицы, а для управления холдингом создан корпоративный центр ОАО «АвтоВАЗ». Естественно, в компании рассчитывают и на то, что свои плоды принесут и маркетинговые инновации. «Мы производим автомобили в этой стране больше тридцати лет и знаем этот рынок. Сегодня мы могли бы остановиться на выпуске "классики", она бы так и продавалась, потому

что у народа нет денег,– говорит Александр Громков.– Но мы понимаем, что если не начнем развиваться, то через пять лет нас перестанут покупать. Поэтому мы и начали все эти преобразования».

«Для производителя "Жигулей" случилось страшное»
Илья Кузьменков, председатель совета директоров коммуникационной группы «Кузьменков и партнеры»
– Пошаговое распутывание каждой проблемы АвтоВАЗа, несомненно, может дать определенный положительный результат. Однако вначале нужно понять, в чем корень всех проблем. Когда речь идет о товарах миллионного или стотысячного потребления, важно начать с маркетинга, в частности с анализа потребителя. Потребитель должен быть заинтересован и мотивирован. Пятнадцать лет назад «шестерка», а десять лет назад «девятка» и «десятка» были символами жизненного успеха. Обладание этими машинами было культовым явлением, что хорошо продемонстрировано в фильме Эльдара Рязанова «Гараж».

Именно «Жигули», а не «Москвич» или «Волга» были заветной мечтой рядового советского гражданина. А «Волги» были либо такси, либо служебными автомобилями, а если и продавались, то в основном за валюту. За прошедшее с тех пор время для производителя «Жигулей» случилось страшное. Архетип отношения к этому брэнду заметно изменился – для той же целевой аудитории «Жигули» стали символом жизненной неудачи. Поэтому сегодня проблема производителя не в сравнении ценовой категории с иностранцами, а в другом.

Люди сегодня готовы переплачивать за иностранные автомобили, чтобы с их помощью подчеркнуть свою принадлежность к другой социальной страте – слою людей, у которых что-то удалось. Для отечественного брэнда это, конечно, катастрофа. Мне кажется, что в будущем основная борьба развернется не за уже существующих автомобилистов, а за тех, кто только собирается сесть за руль и формирует свое представление. В них кроется потенциал для АвтоВАЗа. Будущим автомобилистам любой автомобиль в радость.

Почему рекламные кампании российских автопроизводителей оказываются неуспешными? Большинство кампаний показывают наши автомобили с надраенными до блеска боками, как у «Шевроле», но от этого выглядят только еще более убогими и проигрывающими иностранцам. Проблема АвтоВАЗа – в переосмыслении таких устоявшихся понятий, как «Жигули», «классика» и тех ассоциаций, которые они вызывают. Глубинная потребительская мотивация и поведение, к сожалению, не корректируются с помощью пусть даже самой бюджетной рекламной кампании, а, напротив, только усиливаются. Поэтому потребителю нужно предложить новую ценность брэнда и только потом подключать самые изощренные и эффективные способы рекламы с тем, чтобы ДНК брэнда снова восстановилась. Только так можно вернуть брэнду ценностный потенциал. Без этого все остальные шаги бесполезны.