Необходимость внедрения бюджетирования в организациях

ISSN 2311-9411

Проблемы. Мнения. Решения

НЕОБХОДИМОСТЬ ВНЕДРЕНИЯ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

Гамлет Яковлевич ОСТАЕВ

кандидат экономических наук, доцент кафедры бухгалтерского учета, финансов и аудита, Ижевская государственная сельскохозяйственная академия, Ижевск, Российская Федерация

История статьи:

Принята 22.03.2016 Принята в доработанном виде 20.04.2016 Одобрена 24.05.2016

Ключевые слова:

бюджетирование, бюджет, учет, план, затраты, себестоимость

Аннотация

Предмет и тема. В статье рассматривается необходимость внедрения бюджетирования в организациях, позволяющее целенаправленно повышать эффективность управления и экономической выгоды. С помощью надежного информационного обеспечения функций планирования, контроля и принятия управленческих решений достигается наиболее высокая эффективность. Любое принятое управленческое решение должно базироваться на своевременно разработанном бюджете.

Цели и задачи. В настоящей работе приведены некоторые элементы бюджетирования. Целью исследования является обоснование теоретических подходов, анализ и разработка рекомендаций по внедрению бюджетирования в организациях. Бюджетирование необходимо каждой организации, любой отрасли для определения более подходящих для них производств, продажи продукции и получения максимальной прибыли.

Методология. В настоящей работе представлен алгоритм внедрения бюджетирования посредством определения центров ответственности. Бюджетирование является комплексной системой, правильно организованные элементы которой позволяют реализовывать задачи эффективного управления организацией. В процессе хозяйственной деятельности бюджет следует постоянно корректировать для достижения максимального эффекта. Существование в организации системы бюджетирования призвано обеспечить реализацию не только управленческой функции бюджетирования, но и функции контроля - наблюдения за процессами реализации бюджетов и выявление возникших отклонений.

Результаты. Представленный вариант внедрения бюджетирования раскрывает определенные возможности реализации бюджета в организации. В системе бюджетирования при выделении центров ответственности происходит выделение неких контрольных показателей для каждого центра ответственности, которые в последующем контролируются на предмет их выполнения.

Выводы и значимость. Сделан вывод о том, что используя и объективно оценивая особенности организации, учета и бюджетирования можно достигнуть желаемого экономического эффекта.

© Издательский дом ФИНАНСЫ и КРЕДИТ, 2016

В обстановке экономической неопределенности необходимо прогнозировать будущее, предвидев возможные изменения условий деятельности с помощью опережающего планирования и контроля, то есть с помощью системы бюджетирования.

Имея общую методологическую базу, система бюджетирования адаптируется для каждой компании согласно поставленным целям и задачам, которые необходимо реализовать предприятию как на текущий момент, так и в перспективе в условиях постоянно изменяющейся внешней среды. Все это предопределяет практическую значимость и актуальность темы исследования.

Бухгалтерский управленческий учет тесно связан со сметным (бюджетным) планированием и контролем, которые являются его составной частью. Рыночные процессы, с одной стороны,

воздействуют на колебания объемов производства и реализации продукции, с другой - влияют на поведение затрат, а значит, и на прибыль. Для того, чтобы выявить и проанализировать динамику производства требуется информация о затратах, неискаженная искусственным распределением накладных расходов по видам продукции.

Бюджет - это финансовый план в стоимостном выражении, документ, обеспечивающий взаимоувязку расходов организации с имеющимися (или возможными) доходами.

Бюджетирование - это финансовое планирование, охватывающее все стороны деятельности организации, позволяющее составлять все понесенные расходы и полученные доходы (результаты) в финансовых терминах на предстоящий период. Это и запланированные финансовые сметы, и прогнозируемые объемы привлеченных внешних ресурсов, и т.п.

Составление бюджета занимает одно из важных мест в управлении, позволяя координировать действия в разных направлениях бизнеса, таких как маркетинг, производство, снабжение (закупки) и финансы.

Представляя программу действий на предстоящий период, бюджеты учитывают текущие условия, физические, человеческие и финансовые ресурсы, которыми располагает компания.

Выполнение бюджетов может рассматриваться в качестве одной из целей организации, вместе с тем сами бюджеты должны быть направлены на достижение нескольких целей в зависимости от временных границ их функционирования, сферы применения и степени детализации.

Координация деятельности подразделений организации в процессе бюджетирования имеет чрезвычайно важное значение. Составление бюджета (сметы) является своего рода механизмом, при помощи которого действия различных подразделений организации могут быть согласованы и сведены в единый процесс.

Стратегия оперативного бюджетирования, то есть перечень используемых бюджетов и последовательность их составления в ее «классическом» виде представлена на рис. 1.

Представленная схема бюджетирования носит упрощенный характер и не отражает всех взаимосвязей составляемых бюджетов.

Бюджетирование, как правило, начинается с разработки операционных бюджетов, среди которых, обычно,ринято выделять определенные виды (рис. 2).

Сохранение и снижение уровня затрат связано с управлением затратами уже на производственной стадии. Это обеспечивается через единую для всей организации систему финансирования,

формируемую с помощью бюджетирования.

Хорошо поставленная бюджетная система очень важна для организаций. Она помогает:

— усовершенствовать координацию всех его подразделений;

— избегать кризисных ситуаций;

— улучшить мотивацию;

— повысить ответственность управленцев всех уровней;

— предсказать финансовый результат;

— предотвратить нежелательные ситуации.

На основании изложенного сущность бюджетирования в общем виде можно раскрыть как рис. 3.

Бюджетная система выполняет контрольную функцию, определяя сферу ответственности руководителей различного уровня и соотнося ее с показателями бюджетов и смет.

Финансовый контроль и оценка результативности несут при этом характер прямой и обратной связи.

Сравнение бюджетных и фактически достигнутых показателей осуществляется контролем с обратной связью, а на сравнении бюджетных показателей с установленными организацией целями основан контроль с прямой связью.

Через механизмы контроля с прямой и обратной связью строится система вознаграждения руководителей (премии, льготы и др.) (рис. 4).

Бюджетирование представляет собой постановку целей деятельности в виде количественных и качественных показателей, которые необходимо достигнуть организации за тот или иной период.

В основу контроля исполнения бюджетов заложено несколько принципов:

— сочетание текущего и итогового контроля;

— обеспечение контроля исполнения планов по организации в целом и по отдельным центрам ответственности;

— определение причин и виновников отклонений от исполнения бюджета;

— сочетание персональной и коллективной ответственности за исполнение бюджетов;

— рациональное закрепление контрольных показателей за ответственными лицами;

— рациональный формат отчетов об исполнении бюджетов.

Внедрение в организации системы бюджетирования призвано решить следующие задачи (рис. 5).

Выполнение бюджетов может рассматриваться в качестве одной из целей организации, вместе с тем сами бюджеты должны быть направлены на достижение нескольких целей в зависимости от

временных границ их функционирования, сферы применения и степени детализации.

Для эффективной постановки бюджетирования в организации необходимо выполнить некоторые этапы подготовки (табл. 1).

Результатом внедрения системы бюджетирования будет являться достижение тех целей, которые поставлены перед организацией в целом и перед различными менеджерами или отделами в частности. Результатом успешного внедрения может являться повышение эффективности деятельности компании.

Эффективность деятельности компании может быть повышена в следующих бизнес-процессах предприятия: управление компанией,

производительность труда, продажи, управление ресурсами компании.

Повышая эффективность, организация достигает определенных результатов, которые могут быть представлены в виде:

— снижения себестоимости продукции;

— увеличения финансового результата;

— внедрения новых инвестиционных проектов;

стратегических

достижения целей.

поставленных

На основании выше изложенного можно сделать вывод, что представленная функциональная модель бюджетирования по центрам ответственности представляет собой систему, позволяющую четко организовать процесс контроля, и, соответственно, бюджетирования и управления затратами, доходами, прибылью, а также за счет личной ответственности за результаты работ каждого центра будет способствовать повышению эффективности принимаемых управленческих решений.

Таблица 1

Этапы подготовки и внедрения бюджетирования

№ Действие Этап Итоги

1 Определить финансовую структуру компании На данном этапе необходимо провести анализ организационной структуры, изучить хозяйственную деятельность компании по всем отдельно взятым отделам, участкам, службам По результатам проведенного анализа определяется статус каждого структурного подразделения в плане формирования на его основе центра ответственности

2 Определить принципиальную финансовую модель На данном этапе необходимо определить состав и основные элементы бюджетов и их существенные взаимосвязи. В этом случае важно продумать структурную организацию бюджетов таким образом, чтобы добиться личной ответственности за каждый бюджет При идеальном варианте каждый бюджет должен быть закреплен за одним центром ответственности

3 Разработать состав и аналитику показателей бюджета На данном этапе необходимо соблюсти грань между желаемым и возможным Следует профессионально подойти к анализу бюджетных показателей, учитывая принцип существенности планируемых событий

4 Разработать детальную финансовую модель На данном этапе следует на математическом уровне выявить взаимозависимости бюджетных показателей Тщательно прописать экономический смысл исходных данных

5 Проработать регламент бюджетного процесса На данном этапе после выполнения можно будет точно определить кто, что и когда делает при составлении бюджета и контроле его выполнения Бюджетный регламент определяет сроки и процедуры согласования бюджетов с указанием ответственных лиц

6 Автоматизировать систему бюджетирования На данном этапе происходит внедрение программного продукта системы бюджетного управления Позволяет организации автоматизировать все расчеты бюджетного планирования и анализа исполнения бюджета

7 Обучить персонал организации На данном этапе необходимо, чтобы персонал организации детально изучил каждый пункт программного продукта Успешное реализация проекта и внедрение системы бюджетирования позволит работникам организации сократить трудозатраты

Источник: составлено автором

Рисунок 1

Последовательность составления бюджетов

Бюджет продаж

1 г

Бюджет производства

I

Бюджет прямых материальных затрат. Бюджет прямых затрат на оплату труда. Бюджет потребности в мощностях

г

Бюджет общепроизводственных затрат. Бюджет цеховой (производственной) себестоимости

1 г

Бюджет общехозяйственных затрат

1 г

Бюджет коммерческих затрат

Бюджет доходов и расходов

Бюджет инвестиций

Бюджет движения денежных средств

Прогнозный бюджет

Источник: составлено автором

Рисунок 2 Виды бюджетов

Источник: составлено автором

Рисунок 3

Сущность бюджетирования

Источник: составлено автором

Рисунок 4

Контроль с прямой и обратной связью в системе бюджетирования организации

Источник: составлено автором

Рисунок 5

Задачи бюджетирования

Список литературы

1. Алборов Р.А. Совершенствование управленческого учета в системе внутреннего управления сельскохозяйственным производством // Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. 2012. № 2. С.46-50.

2. Алборов Р.А. Совершенствование планирования и управленческого учета затрат в системе внутреннего менеджмента эффективностью сельскохозяйственного производства / Р.А. Алборов, Б.Н. Хосиев // Известия Горского государственного аграрного университета. 2013. Т. 50. № 3. С.213-218.

3. Вахрушина М.А. Этапы разработки инвестиционного проекта // Современная торговля. 2008. № 5. С. 4.

4. Виткалова А.П. Бюджетирование - инструмент финансового менеджмента // В сборнике: Проблемы и перспективы развития экономики, финансов и управления: вызовы современности. Материалы Международной научно-практической конференции. Энгельс, 2015. С. 15-19.

5. Виткалова А.П. Бюджетирование и контроль затрат в организации: учеб. пособие /А.П. Виткалова, Д.П. Миллер. Москва, 2006.

6. Ивашкевич В.Б. Проблемы организации и методологии управленческого учета в хозяйственных организациях // Вестник Казанского государственного финансово-экономического института. 2006. № 4. С. 7-8.

7. Карпова Т.П. Учетно-контрольно-аналитическое обеспечение управления затратами организации // Экономика и управление: проблемы, решения. 2014. № 3 (27). С. 126-129.

8. Концевая С.М. Контрольно-аналитическое обеспечение управления затратами в сельском хозяйстве / С.М. Концевая, Г.Я. Остаев // В сборнике: Новая экономическая стратегия промышленно развитого региона. Материалы Всероссийской научно-практической конференции. Федеральное агентство по образованию, ГОУ ВПО Ижевский государственный технический университет, Правительство Удмуртской Республики, Институт экономики УрО РАН. 2008. С. 290-292.

9. Марковина Е.В. Инструменты государственного антикризисного регулирования сельского хозяйства / Е.В. Марковина, Г.Я. Остаев, М.И. Ахметзянов // Вестник Ижевской государственной сельскохозяйственной академии. 2012. № 4 (33). С. 21-24.

10. Остаев Г.Я. Современные методы исследования информации для целей управленческого учета / Г.Я. Остаев, Б.Н. Хосиев, Г.Р. Концевой // Известия Горского государственного аграрного университета. 2015. Т. 52. № 2. С. 208-213

11. ОстаевГ.Я. Управленческий учет: учебник. М.: Дело и Сервис, 2015. 272 с.

12. Широбоков В.Г. Роль управленческого учета в развитии современной организации / В.Г. Широбоков, А.Н. Иващенко // Экономический анализ: теория и практика. 2010. № 5. С. 15-18.