Реализация программно-целевого планирования в инновационном управлении

УДК - 658

РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОГРАММНО-ЦЕЛЕВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ИННОВАЦИОННОМ УПРАВЛЕНИИ

Н.В. Грачева, ИВ. Гаврева

Ставится задача системного подхода к управлению инновационными процессами. Предполагается её решение строить, основываясь на программно-целевом планировании. Рассматриваются принципы и операции разработки целевых программ. Даются рекомендации по организационному устройству управления, обеспечивающего эффективность реализации бизнес-планов.

Ключевые слова: инновационное управление, программно-целевое планирование,

программа, бизнес-план, структура, модель, операции, процесс.

Реализация программно-целевого планирования в инновационном управлении предполагает рациональное сочетание заданных целей с конкретными средствами их достижения. Это требование реализуется на основе следующих, отвечающих рыночным условиям принципах:

- системного подхода к процессу управления инновационной деятель-ностью, воплощающего стратегию «цели - ресурсы - коммерческий результат»;

- тесная взаимосвязь структур научно-технической сферы предприятий, включенных в инновационный процесс;

- нахождение возможности создания управления целевыми программами из одного центра и концентрации в нём ресурса, обеспечивающего достижение поставленных целей.

Принцип системного подхода к процессу управления инновационной деятельностью предполагает то, что каждая целевая программа должна не только обеспечивать полный цикл создания нового продукта, но и предусматривать получение от него конечного результата посредством рыночной реализации.

Данный принцип обусловлен тем, что в настоящее время научно-технические структуры при разработке и реализации целевой программы действуют разрозненно. Например, на предприятиях самостоятельно функционируют конструкторские и технологические подразделения. Каждое из них выполняет свою производственную функцию, контактируя друг с другом больше по вопросам согласования определённых решений. Выполнение же целевой программы требует постоянного делового сотрудничества их специалистов.

Практика показывает, что эффективнее реализуется целевая программа, если она управляется из единого центра. Поэтому зачастую на предприятиях создаются матричные структуры, объединяющие специалистов разных подразделений. Но, будучи временными структурами, они не добиваются того эффекта, который дают структуры, работающие на постоянной основе. К тому же деятельность этих структур не подкрепляется концентрацией ресурсов, которыми по своему виду работ наделяются функциональные подразделения предприятий. Кроме того, при существующей ныне системе планирования их ресурсы нередко расходуются не по назначению.

Программно-целевое планирование можно представить как набор некоторых видов деятельности, адресно - увязанных по продукту, ресурсам, исполнителям и срокам осуществления комплекса целенаправленных мероприятий. Таким образом, планирование перманентным образом перерастает в управление инновационными процессами. Каждый такой процесс состоит из операций, предполагающих соответствующих исполнителей. Данные операции служат основой разработки разделов программно-целевого планирования. Операции можно классифицировать следующим образом:

1. На стадии подготовки к разработке программы составляется модель процесса и определяются его результаты, например, величина экономического эффекта. Операция сводится к прогнозу, предусматривающему тесноту связи сценария с практическими требованиями тех, кто принимает в дальнейшем решения.

2. Определяется генеральная цель программы, а возможно, несколько равнозначных целей, например, овладение рынком, получение прибыли за счёт принципиально нового продукта и т.д. Главное, из перечня целей следует выбрать существенную. Под эту цель разрабатываются оценочные критерии составляющих программу элементов.

3. Проводится процедура перехода от целей высокого уровня к целям более низкого уровня

и дальше к подцелям этого уровня целей. Причём для каждой подцели конкретного уровня формируется перечень подцелей следующего уровня, обеспечивающих выполнение подцели предыдущего верхнего уровня. Число уровней перехода от целей к средствам может изменяться. Следует при этом учитывать, что наибольшие изменения на верхних уровнях иерархии способны вызвать значительные изменения на низших уровнях. Чтобы, всё-таки, прийти к желаемому результату, целесообразно операцию корректировать по принципу обратной связи. Для осуществления операции и получения нужного ожидаемого конечного результата, целесообразно создание единого органа управления программным процессом, координирующего действия всех задействованных в нём исполнителей.

4. Оцениваются элементы программы. Это вызвано тем, что отдельными подразделениями осуществляются разные операции. Их результативность оценивается по различным критериям. Таким критерием для конструкторов может быть конструктивная материалоёмкость продукции, для технологов - её техно-логичность. Оценка может быть коэффициентной, натуральной, стоимостной.

5. Исследуются альтернативы и выбирается из них существенная. Операция вызвана тем, что возможно многовариантность выбора средств для достижения генеральной цели программы. Для выбора требуется проведение сравнительного анализа альтернатив.

Разработанная целевая программа должна быть сориентирована на определённый тип организационной структуры подразделения-исполнителя, способной обеспечить управление, устанавливающее взаимосвязь операций, подлежащих выполнению.

При выборе структуры подразделения можно исходить их двух её моделей: функционально

- статистической и процессно - динамической. По функционально - статистической модели строятся постоянно действующие во времени структура и управление, выполняющие определённую функцию. По такой модели выстроено в своем большинстве управление конструкторскими и технологическими подразделениями предприятий. Однако, применение данной модели для управления инновационными бизнес-процессами является недостаточно эффективным. Эта модель не обеспечивает в необходимой мере непрерывность процесса из-за возможного принятия различных и даже противоречивых решений разными функциональными руководителями, которые участвуют в процессе, но линейно не подчинены друг другу. Не всегда достигается и согласованность разрозненно действующих структур по цепочке операций инновационного бизнес-процесса и средствам их осуществления. Не устраняет она противоречий и по поводу участия структур в коммерциализации продукта инновационного бизнес-процесса и в распределении получаемого от него дохода. Однако эти недостатки не отрицают саму модель.

В рамках этой модели по потребности повышения эффективности управления или прочим обстоятельствам создаются разные структуры подразделений, например, такой структурой может быть единое научно-техническое подразделение, включающее конструкторов, технологов и других специалистов. В этом случае управление является более мобильным и по принятию решений, и по использованию средств. В нём меньше тех недостатков, которые имеют место при раздельном функциональном управлении. Однако они есть. Структуры остаются недостаточно самостоятельными в своих действиях, ибо, по сути, напрямую зависят от руководителя предприятия. Принимаемые решения исходят в основном из цели предприятия, и эта цель может не совпадать с целью инновационных подразделений. Предприятие в основном беспокоит не рынок инноваций, а техническое обеспечение производства, т.е. производственная функция управления.

Возможно создание укрупненных организационных структур подразделений. Например, объединяющих опытно - конструкторские бюро с подразделениями, занимающимися научно -технической информацией, стандартизацией, исследовательской деятельности лабораториями. Функции укрупненной структуры становятся по количеству, качеству, масштабности более значительными, так как делегируются этим подразделением от центрального органа управления предприятием. Им передаются функции оперативного планирова-ния, заключения договоров с внешними заказчиками, с субподрядчиками по инновационным целевым программам, финансированию. Связи между руководителями предприятия и такими структурами являются не командами сверху, а связями согласования, реализуемыми часто на договорной основе. Но и эти структуры не решают полностью проблемы коммерциализации инноваций, создаваемых в системе предприятия.

Как показывает практика, такие организационные структуры управления не успевают своевременно реагировать на структурно - продуктовые изменения. Этот существенный для инновационного бизнеса изъян можно исправить, строя структуры подразделений по процессно -динамичной организационной модели. Имеются в виду структуры, создаваемые для осуществления не одновременно нескольких бизнес-комбинаций, состоящих из многих инновационных процессов, а для вполне конкретных целевых программ, исполняемых по полному жизненному циклу, т.е. с включением в цикл производимой структрурами инновационной продукции, стадии коммерциализации. Эта работа может осуществляться структурами на

договорных началах (контрактной основе), в том числе по кооперации с другими участниками разработки и реализации целевых программ. Управление инновационной целевой программой с вариантами кооперации на контрактной основе представлено на рис. 1.

Рис. 1. Схема договорного по кооперации управления целевыми инновационными

программами

Эффективность контрактного управления зависит от порядка разработки и оперативности визирования договоров и обеспечения их качества. Решение этой задачи требует, прежде всего, определения стандартных правил анализа договоров, снижающих степень их разночтения и трудовые затраты на этапах разработки и согласования (визирования), а также установления гарантий чёткого исполнения обязательств участников, реализующих программу.

Построение рационального программно - целевого планирования инновационных процессов и создание для их исполнения эффективных организационных структур управления позволяет успешно решить на качественно новом уровне многие проблемные вопросы в инновационной сфере деятельности промышленных предприятий.

The problem of the system approach to management of innovative processes is put. Is supposed its decision to build, being based on programmno-target planning. Principles and operations of working out of target programs are considered. Recommendations about the organizational control mean, providing efficiency of realization of business plans are made.

The key words: innovative management, programmno-target planning, the program, the business plan, structure, model, operations, process.

Список литературы

1. Бляхман Л.С. Экономика, организация управления и планирование научнотехнического прогресса.М.:Высш.шк.,1991.

2. Грачева Н.В., Одиноченков В.В. Организационно-экономическое и инвестиционное управление инновационным развитием промышленных предприятий.Брянск, БИПКРО, 2009.

3. Экономика региона: инновационный путь развития.М.: ЛОГОС, 2003.

Об авторах

Грачева Н. В. - кандидат экономических наук, доцент Брянского государственного университета имени академика И.Г. Петровского, nv7511@rambler.ru

Гаврева И. В. - кандидат экономических наук, доцент Брянского государственного университета имени академика И.Г. Петровского, gavreva.inga@yandex.ru