Обобщение и систематизация подходов к определению понятия «Клиентоориентированность»

Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия: Социальные науки,2016, № 2 (42), с. 17т4 17

УДК 33.338.242

ОБОБЩЕНИЕ И СИСТЕМАТИЗАЦИЯ ПОДХОДОВ К ОПРЕДЕЛЕНИЮ ПОНЯТИЯ

«КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТЬ»

© 2016 г. М.В. Ефремова, О.В. Чкалова

Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского

ochkalova@iee.unn.ru

Статья поступила в редакцию 11.03.2016 Статья принята к публикации 22.04.2016

Целью данного исследования является обобщение и систематизация имеющихся в российской и зарубежной практике подходов к определению клиентоориентированности и установление ее ключевых компонентов. На основе общелогических методов исследований проанализированы научные взгляды к определению понятия «клиентоориентированность». Использованы методы сравнения и обобщения, анализа и синтеза, группировок и классификаций. Выявлено два главных подхода к пониманию клиентоориентированности: во-первых, это набор инструментов выстраивания качественного обслуживания для клиентов, во-вторых, философия бизнеса, пронизывающая все бизнес-процессы организации и направленная на удовлетворение потребностей клиентов. Определены основные компоненты клиентоориентированности: умение выделить целевую группу, понимание и предвидение потребностей клиентов, предложение клиентам кастомизированных товаров с акцентом на эмоциональную составляющую, ориентация не на привлечение, а на удержание клиентов, выстраивание с клиентами индивидуальных коммуникаций и долговременных связей; эффективность основана на оценке и мониторинге удовлетворенности клиентов. Результаты данного исследования являются основой для решения прикладных и научных проблем, связанных с формированием и развитием клиенто-ориентированности в российской науке и практике.

Ключевые слова: клиентоориентированный подход развития организаций, инструменты клиентоориенти-рованности, удовлетворенность клиентов.

Введение

Господствовавшие многие десятилетия в российской экономике стратегии товарной и ценовой дифференциации уходят в прошлое. В условиях насыщенного товарного рынка самой эффективной становится стратегия «клиентской ориентации», или клиентоориентированности [1—3]. Главное преимущество клиентоориентированности в том, что обеспечиваются конкурентные позиции на более долгосрочную перспективу в отличие от более распространенных ассортиментных и ценовых стратегий.

Тема изучения клиентоориентированности является одной из самых популярных в зарубежных научных исследованиях в области стратегического развития сервисных организаций. Теоретические основы клиентоориентирован-ности (dient-oriented, customer centricity, customer-centric approach) в мировой науке начали формироваться с середины 1950-х гг. и значительно возросли к началу 1980-х годов [4-8].

Позднее, после 1990-х гг. стали появляться зарубежные статьи и книги, предметом изучения которых явились отношения с потребителями и другими участниками процесса купли-продажи («relationship marketing»). Особое развитие клиентоориентированность получила в рамках марке-

тинговой концепции «маркетинга взаимоотношений». Указанный термин был введен Берри [9] и подразумевал «завоевание клиентов, поддержание и укрепление взаимоотношений с ними». В российской науке для обозначения данного понятия часто используется ряд однозначных терминов: клиентоцентричность, клиентоориентированность и т.д. В данном исследовании мы будем оперировать термином «клиентоориентированность», как наиболее популярным.

В 1993 г. Д. Пепперс и М. Роджерс (США) опубликовали книгу «Будущее один на один», в которой предложили схему управления отношениями с клиентами. С этого времени клиен-тоориентированный подход стал известен под аббревиатурой CRM (Customer Relationship Management) [10].

В настоящее время тема клиентоориентиро-ванного развития бизнеса стала одной из самых актуальных не только для зарубежных, но и отечественных исследователей, занимающихся вопросами стратегического развития бизнеса [1, 11—13]. Большинство современных исследований в этом направлении посвящены вопросам оценки эффективности данной стратегии с позиции удовлетворенности клиентов [14-16].

В бизнес-практике к стратегии клиентоориен-тированности обратились уже многие современ-

ные зарубежные компании. Особенно преуспели в этом направлении американские организации. Подтверждением эффективности данной стратегии является рейтинг самых успешных компаний мира, согласно отчету «Fortune Global 500» (2015 год). Из первых пяти компаний этого рейтинга в четырех имеется должность директора по клиен-тингу: Walmart (розничная торговля, США), Exxon Mobile (нефтяная компания, Россия), Chevron (энергетическая компания, США), Apple (производитель персональных и планшетных компьютеров, аудиоплееров, телефонов, программного обеспечения; США).

Топ-менеджеры многих российских компаний так же все чаще декларируют эту стратегию [17, 18]. Несмотря на высокую практическую значимость, понятие клиентоориентированно-сти не имеет устойчивого научного определения. Каждая компания понимает клиентоориен-тированность по-своему и сводит ее или к высокому уровню менеджмента, или к особому качеству обслуживания, инновациям, сервису для клиентов. Так, в отчете «Клиентоцентрич-ность: метрики, практики, факты», представленном Центром стратегических исследований

Enter, клиентоориентированность сведена ис-

1

ключительно к сервису для клиентов .

С учетом высокой практической значимости возникают прикладные и научные проблемы, связанные со становлением теории клиентоори-ентированности, позволяющие определить это понятие и выделить его ключевые аспекты как основы для формирования и развития клиенто-ориентированности.

Методология

Систематизация публикаций, посвященных исследованию клиентоориентированности, позволяет выделить два главных подхода к определению этого понятия, исходя из логики его процессного построения. Представители первого направления трактуют клиентоориентированность как особый инструмент выстраивания бизнес-процессов с клиентами, уделяя особое внимание работе персонала и качеству обслуживания [1, 7, 19-21] (таблица 1).

По мнению данных исследователей, от работы персонала главным образом зависит удовлетворенность клиентов и эффективность деятельности организации. Согласимся с мнением этих авторов, что профессиональные компетенции персонала: знания, навыки, умения, мотивации, ценности, установки, личностные качества, поведение - характеризуют качество рабочей силы, являются базовым компонентом кли-ентоориентированности [22-24].

Вместе с тем формирование клиентоориен-тированности не ограничивается только профессиональными компетенциями персонала. Так, представители второго направления, изучающие понятие «клиентоориентированность», убеждены, что это философия бизнеса, пронизывающая все бизнес-процессы организации, целью которых является получение того конечного результата, который желает получить сам клиент. Данный подход среди зарубежных и отечественных исследователей набирает особую популярность [8, 13, 24, 25-29]. Наиболее ярко эту позицию отражает определение клиентоориенти-рованности, предложенное в работе О.В. Яшиной: «Клиентоориентированность - это концепция бизнеса, включающая комплекс мероприятий, направленных на удовлетворение и формирование потребностей клиентов (конечных потребителей и торговых посредников), реализуемая на всех уровнях менеджмента во всех функциональных подразделениях, ориентированная на инновационное (проактивное) развитие с целью достижения устойчивого конкурентного преимущества» [12, с. 1-6].

Такое понимание клиентоориентированности позволяет перейти к следующей проблеме -выделению ключевых компонентов определения клиентоориентированности. Анализ имеющихся работ в контексте данной проблемы показал, что клиент в рамках данной стратегии становится «центром всех операций организации» [6, 30, 31] (таблица 2).

Исходя из этого постулата, главной целью клиентоориентированной организации является удовлетворение потребностей клиента. Исследователи из США установили зависимость между ростом индекса удовлетворенности покупателей (ИУП) и ростом капитализации крупной компании: 1% роста ИУП приводит к 3% роста капитализации компании; средний кумулятивный эффект прироста рентабельности (на 11.5% за пять лет) составляет от 1% ежегодного прироста ИУП) [32].

Главным фактором успеха клиентоориенти-рованной организации становится умение определять своих клиентов, выявлять их потребности и использовать эти знания для разработки товаров [4, 6, 7, 17, 20, 31, 33-35 ]. В этой связи клиентоориентированные организации должны уделять первоочередное внимание сбору рыночной информации: «...сбор рыночной информации относительно текущих и будущих потребностей клиентов, распространение этих знаний по всем департаментам, а также реагирование на них в масштабах всей организации» [5, с. 3]. При этом важно идентифицировать и удовлетворять глубочайшие волнения клиентов. На эту особенность

Таблица 1

Подходы к определению понятия «клиентоориентированность» на основе анализа трудов отечественных и зарубежных ученых*

Понятие 1 Автор

Клиентоориентированность - особый инструмент работы с клиентами

Помощь клиентам в совершении таких покупок, которые удовлетворят их потребности Сахе, Вейтз

Ориентация сервисного персонала на клиента, обеспечивающаяся техническими и социальными навыками, мотивацией и полномочиями принятия решений Хенниг-Суро

Инструмент управления взаимоотношениями с клиентами, нацеленный на получение устойчивой прибыли в долгосрочном периоде и базирующийся на трех критериях: ключевая компетенция, целевые клиенты и равенство позиций Рыжковский, 2005

Подход к продажам и отношениям с покупателями, при котором сотрудники компании фокусируются на помощи клиентам, чтобы удовлетворить их долгосрочные потребности и желания Кросс

Организационные структуры компаний должны быть клиентоориентированны-ми. Должна быть установлена взаимосвязь с ориентацией на сервис Джебоер, Ковальск

Клиентоориентированность - философия бизнеса

Качество менеджмента, проявляющееся в различных аспектах Вебстер

Сбор рыночной информации относительно текущих и будущих потребностей клиентов, распространение этих знаний по всем департаментам, а также реагирование на них в масштабах всей организации Кохли, Яворский

Это показатель проводимого компанией маркетинга взаимоотношений со всеми заинтересованными сторонами: с сотрудниками, клиентами, партнерами, поставщиками, акционерами, государством и другими группами Колотухин,2008

Стратегический подход к развитию организации, обеспечивающий повышение ее конкурентоспособности и рост доходности, подразумевающий мобилизацию всех ее ресурсов на выявление, вовлечение, привлечение клиентов и удержание наиболее прибыльных из них, за счет повышения качества обслуживания клиентов и удовлетворения их потребностей Руднев, 2009

Это концепция бизнеса, включающая комплекс мероприятий, направленных на удовлетворение и формирование потребностей клиентов (конечных потребителей и торговых посредников), реализуемый на всех уровнях менеджмента во всех функциональных подразделениях, ориентированная на инновационное (проак-тивное) развитие с целью достижения устойчивого конкурентного преимущества Яшина, 2013

*Составлено авторами.

указывает в своей работе авторитетный французский ученый в области маркетинга Ж.-Ж. Ламбен: «Усилия компании по изучению потребностей потребителей, созданию ценности для них и развитию навыков предугадывать новые покупательские проблемы. В этом случае товар или услуга рассматривается с точки зрения того, для кого он предназначен, и определяется как решение некоторой проблемы» [34, с. 97]. Эту мысль подтверждает В. Лошков, определяя кли-ентоориентированность как способность организации извлекать дополнительную прибыль за счет глубокого понимания и эффективного удовлетворения потребностей клиентов [35]. Компания Body Shop, например, сумела занять значительную долю европейского рынка косметических средств, позиционировав свои шампуни и кремы как продукт, который не испытывался на животных. Большинство европейских покупателей - любителей животных предпочли эту фирму другим, даже не задумываясь о том, что косметические средства на животных вообще никогда не испытываются.

Согласимся с определением, трактующим клиентоориентированность как концепцию бизнеса, для разработки которой важно подчинение всех бизнес-процессов единой цели - удовлетворенности клиентов. При таком понимании клиентоориентированности в разработке данной стратегии принимают участие все сотрудники компании (а не только обслуживающий персонал), а также участники всей цепи поставок: изготовители, поставщики, сервисные организации и даже клиенты. Клиенты перестают быть сторонними покупателями, а становятся ключевыми участниками бизнес-процессов, принимают участие в разработке товаров, постоянно взаимодействуя с поставщиками услуг. В современном российском бизнесе наиболее преуспели в этом провайдеры телекоммуникационных услуг, предлагающие клиентам участвовать в формировании индивидуального пакета услуг. Наиболее ярко эта позиция отражена в работе О.А. Третьяк и А.Г. Рожкова [36, с. 79]: «Именно наличие целостной системы с работающими взаимосвязями между процессами (уровнями

*Составлено авторами.

Таблица 2

Основные компоненты клиентоориентированности* ^_

Сущность клиентоориентированности Автор

Понимание целевых покупателей, удовлетворение их потребностей, полное понимание их цепочки создания ценности и ее развития в будущем, понимание нужд не только собственных клиентов, но и всех членов распределительного канала Нарвер, Слатер

Это бизнес-перспектива, которая делает покупателя основным центром всех операций компании Кравенс

Планирование продуктов и услуг, основанных на потребностях клиентов, а не организационных потребностях. Ориентация на клиента фокусируется на ожиданиях клиентов и стремится удовлетворить клиентов, сохраняя при этом высокие стандарты качества Хендерсон

На клиентах должно быть сфокусировано особое внимание Хейнс

Это набор убеждений, ставящий интересы клиента на первое место. Клиентоори-ентированный бизнес создает ценность клиентов путем определения их желаний и потребностей Алам, Перри

Это одна из базовых организационных ценностей; она означает соответствие организации потребностям, тенденциям рынка, а также привлекательность ее продуктов для клиентуры Пригожин, 2003

Способность организации извлекать дополнительную прибыль за счет глубокого понимания и эффективного удовлетворения потребностей клиентов Лошков, 2006

Усилия компании по изучению потребностей потребителей, созданию ценности для них и развитию навыков предугадывать новые покупательские проблемы. В этом случае товар или услуга рассматривается с точки зрения того, для кого он предназначен, и определяется как решение некоторой проблемы Ламбен, 2007

Концепция, провозглашающая первенство принципов удовлетворения потребностей клиентов, соответствия их ожиданиям, предвосхищения их желаний при осуществлении всех направлений организационной деятельности Загребной, 2008

Это способность удовлетворить максимальный объем потребностей своего клиента. Прежде всего это означает, что мы должны знать своего клиента и понимать, что ему нужно Греф,2011

Это стратегия, помогающая компании четко выстроить линейку предлагаемых ей товаров или услуг и соотнести их с желаниями и нуждами самых ценных для компании потребителей Фадер

Забота об интересах клиентов для удовлетворения спроса, его увеличения и углубления, создания конкурентных преимуществ для приоритетных групп клиентов Репьев, 2013

Принцип ориентации на клиента предполагает, что потребитель является главным человеком в компании. Необходимо глубоко понимать потребности клиента, эффективно удовлетворять их и получать с этого прибыль Якупаева, Кошурникова, 2013

модели) позволяет говорить об ориентации компании на клиента в рамках взаимоотношений, подразумевающей не только деятельность по сбору и анализу данных о клиенте, но и последовательное формирование соответствующих управленческих механизмов отбора клиентов по степени их значимости для компании и адаптации к обслуживаемому клиентскому потоку».

В условиях насыщенного потребительского рынка предложение очень велико и создать товар под индивидуальные потребности покупателей становится все сложнее. Это становится возможно за счет разработки новой категории товаров, получившей название «кастомизиро-ванные товары». Кастомизированные товары в условиях насыщенного потребительского рынка создаются, главным образом, в конечном звене создания цепочки ценности - в сервисных орга-

низациях при увеличении потребительской ценности за счет создания особых услуг для клиентов. В этих условиях услуги начинают продаваться наравне с материальными продуктами. Научное обоснование этой теории дал Т. Левитт [37] в предложенной им «Концепции тотального продукта». Согласно данной концепции, каждый продукт состоит из набора обязательных и дополнительных атрибутов, составляющих потребительскую ценность. Дальнейшее развитие эта теория получила в трудах других исследователей [1, 38-40]. Применительно, например, к розничной торговле, лучшие торговые организации, специализирующиеся на продаже строительных материалов, переходят от продаж обоев и других строительных товаров к продаже комплексных услуг по ремонту, включая дизайн, доставку, подбор ис-

полнителей, послепродажное обслуживание и другие составляющие, создающие дополнительный комфорт и приятные эмоции. Как показывает современная мировая практика, наиболее успешными являются сервисные компании, способные не только удовлетворить своих покупателей качеством товаров и дополнительными услугами, но и вовлечь их в увлекательный мир бренда, вести за собой, благодаря непрерывному on-line-взаимодействию и коммуникациям, все глубже включать клиентов в управляемый фирмой сценарий развития бренда, создавая новые и новые впечатления с помощью менеджмента вовлечения клиентов. Современные покупатели все меньше ценят покупаемые товары и услуги и все больше платят за ощущения и впечатления, которые с ними связаны. Это обусловливает эволюцию потребительской ценности: от сырья - к товарам - услугам - и к впечатлениям в условиях становления экономики впечатлений. Эмоциональная составляющая ценности свойственна клиентоори-етированному подходу управления.

В этой связи важным аспектом формирования клиентоориентированности становится правильное определение целевой группы. Важность этого направления усиливается тем, что целевая группа при клиентоориентированности остается постоянной длительное время, поскольку стратегия нацелена не столько на привлечение новых клиентов, сколько на удержание старых. В этой связи для организации становится более важно иметь небольшой целевой сегмент потребителей, качественно его обслуживать и выстраивать с ним длительные отношения. При этом клиенты не только сами становятся лояльными к данной организации, совершают покупки в течение длительного времени, но и обеспечивают клиентский поток за счет создания положительного имиджа организации. Так, по данным Европейского института торговли, для привлечения нового потребителя расходуется сумма в восемь - десять раз большая, чем на удержание старого клиента. При этом затраты на внедрение необходимых технологий сопоставимы с обычными рекламными бюджетами компаний. Лояльный покупатель с положительным потребительским опытом приносит в 11 раз большую прибыль. Для типичной американской компании повторные покупки на основе потребительской лояльности составляют до 70% от выручки. Затраты на приобретение нового потребителя в 5-10 раз больше, а затраты на возврат потерянного потребителя в 50100 раз больше затрат на удержание удовлетворенного потребителя. Доказано, что, согласно принципу Парето, 80% прибыли компания по-

лучает от 20% постоянных клиентов, а стоимость привлечения нового клиента в 5 раз выше стоимости удержания старого. Увеличение товарооборота от имеющихся клиентов на 10% ведет к увеличению акционерной стоимости компании на 15.5% [41]. Все это доказывает, что налаживание длительных положительных отношений с клиентом дает ощутимую прибыль организации, а удержание уже существующих клиентов является важнейшим фактором обеспечения конкурентоспособности организации.

Из этого следует другой важный аспект, который необходимо учитывать при формировании клиентоориентированности, - организация коммуникаций с клиентами, индивидуальное выстраивание отношений и индивидуализация товаров и услуг за счет приспособления к индивидуальным потребностям клиента, например, такими способами, как использование интернет-сервиса, создание удаленных терминалов, регулярные встречи руководства с ключевыми клиентами, программы лояльности.

На эту принципиальную характеристику указано в работе С. Моториной: «Клиентоориентированность это не только клиентоориентированный персонал. Это еще и то, насколько глубоко компания исследует потребности клиентов, как выстраивает свою работу с ними, как получает от них обратную связь, какие характеристики закладывает в продукт» [42, с. 42].

Важным компонентом клиентоориентиро-ванности является оценка и мониторинг ее эффективности. Традиционные показатели, основанные на измерении продаж и доли рынка, в условиях клиентоориентированности теряют свою актуальность. Эта проблема достаточно подробно освещена в работе Р. Минитер «Миф о доле рынка. Почему «доля рынка» - «золото дураков» в бизнесе», Г. Саймона - «Доля рынка и смерть бизнеса. Как управлять прибылью современной компании» [43, 44]. В условиях кли-ентоориентированного управления вектор измерения смещается с товаров на клиентов и основан не на продажах и доле рынка, а на удовлетворенности клиентов. В работе одного из самых авторитетных в мире ученых в области стратегического менеджмента П. Друкера указывается: «Удовлетворения потребностей покупателей - приоритет организации, соответствие интересов между покупателями и организацией» [4].

Анализ методических подходов в области оценки удовлетворенности клиентов показал, что для этих целей применяется ряд методических подходов. Наиболее распространенной является методика SERVQUAL (термин - производное от двух английских слов: service (сер-

вис) и quality (качество)). Эта методику предложили американские исследователи Парасура-ман, Берри и Цайтамл (1985 г.). Она основана на опросе потребителей и выявлении разрыва между ожиданием и восприятием услуги [45].

В зарубежной специальной литературе представлен ряд других экономических показателей, на основе которых оценивается удовлетворенность клиентов. Наиболее известным является индекс чистой поддержки (Net Promoter Score, NPS), который показывает, насколько фирма преуспела в сфере построения отношений с клиентами. Показатель и методика его оценки предложены американским исследователем Ф. Райхельдом [46]. Данный показатель измеряет степень вероятности, что покупатель будет рекомендовать понравившееся ему сервисное предприятие своим друзьям и знакомым. В основе методики - десятибалльная шкала оценки. Клиентам задают два вопроса: «Какова вероятность Вашей рекомендации компании другу или коллеге?» и уточняющий вопрос открытого типа, позволяющий респондентам самим сформулировать причину лояльности (отказа): «Поясните основную причину Вашей оценки».

В результате проведенного анкетного опроса клиентов делят на три группы:

1) те, кто оценил компанию на 9, 10 баллов: группа «промоутеров». Они готовы продолжать покупать товары и услуги в компании, а также рекомендовать компанию друзьям и родственникам;

2) те, кто оценил компанию на 8, 7 баллов: группа «нейтралов». В целом они довольны организацией, иногда рекомендуют ее друзьям и коллегам. Но это группа легко может перейти к конкуренту, если у него будут более заманчивые предложения;

3) те, кто оценил компанию на 6-1 балл: группа «критиков». Это клиенты, которые не лояльны к торговой сети и отзываются о ней отрицательно.

Индекс чистой поддержки определяется разницей между «промоутерами» и «критиками»:

NPS = % «промоутеров» - % «критиков».

Ряд исследователей предлагают оценивать клиентоориентированность ростом таких экономических показателей, как отдача от инвестиций в клиента, прибыль за период активности клиента, объем продаж клиента, пожизненная ценность клиента [5, 13, 14, 16]. Оценка удовлетворенности на основе этих показателей основана на измерении накопительного удовлетворения за период отношений компании и клиента (потребительского опыта клиента).

Оценка эффективности на основе указанных показателей позволяет подойти к оценке ре-

зультативности компании с позиций удовлетворенности клиентов в долгосрочной перспективе.

Выводы

В результате проведенного исследования выявлено два основных подхода к определению понятия клиентоориентированности. Представители первого направления полагают, что кли-ентоориентированность определяется высоким уровнем работы обслуживающего персонала, обеспечивающим особый комфорт и сервис для клиентов. Представители второго направления уверены, что клиентоориентированность — это философия бизнеса, пронизывающая все бизнес-процессы организации, главной целью которых является удовлетворенность клиентов.

Установлено, что определение клиентоори-ентированности включает ряд основополагающих компонентов. Базовым компонентом являются профессиональные компетенции персонала на всех уровнях менеджмента. Кроме того, участниками создания клиентоориентированно-сти становятся не только сотрудники организации, но и все участники цепи поставок, в том числе клиенты. При этом роль клиентов в создании ценности признается ключевой. Важными компонентами клиентоориентированности являются: умение выделить целевую группу; понимание и предвидение потребностей клиентов; предложение клиентам кастомизированных товаров с акцентом на эмоциональную составляющую; ориентация не на привлечение, а на удержание клиентов; выстраивание с клиентами обратной связи, индивидуальных коммуникаций и долговременных отношений. В условиях клиентоориентированного управления меняются критерии оценки эффективности, основным из которых становится удовлетворенность клиентов. Для измерения удовлетворенности используется ряд таких показателей, как разрыв между ожиданием и восприятием услуги, индекс чистой поддержки, отдача от инвестиций в клиента, прибыль за период активности клиента, объем продаж клиента, пожизненная ценность клиента и другие, позволяющие сфокусироваться на управлении отношениями, а не на доле рынка.

Результаты данного исследования, определяющие понятие клиентоориентированности и устанавливающие ее ключевые компоненты, являются основой для становления теории кли-ентоориентированного менеджмента, решения прикладных и научных проблем, связанных с формированием и реализацией клиентоориен-тированного подхода в практике сервисных организаций.

Обибщение и систематизация пидхидив к ипредеыению пинятия «кыиентиириентириваннисть»

23

Примечание

1. Центр стратегических исследований Enter «Клиентоцентричность: метрики, практики, факты» [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://content. enter.ru/wp-content/uploads/2013/04/client-servise_long. pdf.

Списик ыитературы

1. Gebauer H., Kowalkovski C. Customer-focused and service focused orientation in organizational structures // Journal of Business and Industrial Marketing. 2012. V. 27. № 7. P. 527-537.

2. Porter M., Kramer M. How to Fix Capitalism and unleash a new wave of growth // Harvard Business Review. 2011. - January/February. P. 48-58.

3. Vargo S., Lusch R. Evolving to a New Dominant Logic for Marketing //Journal of Marketing. 2004. V. 68 (January). P. 1-17.

4. Drucker P.F. From Marketing Mix to Relationship Marketing: Towards a Paradigm Shift in Marketing // Management Decision. 1994. V. 32. № 2. P. 4-20.

5. Kohli A., Jaworski B. Market Orientation: The construct, Research Propositions, and Managerial Implication // Journal of Marketing. 1990. V. 54. № 2. P. 1-18.

6. Narver J.C., Slater S.F. The Effect of a Market Orientation on Business Profitability // Journal of Marketing. 1990. V. 54. № 4. P.20-35.

7. Saxe R., Weitz B.A. The SOCO scale: a Measure of the Customer Orientation of Salespeople // Journal of Marketing Research. 1982. V. 19. № 3. P. 343-351.

8. Webster F. The Future Role of Marketing in the Organization // In: Lehmann D., Jocz K. (eds.). Reflections on the Future of Marketing. Cambridge, MA: Marketing Science Institute, 1997. Р. 39-66.

9. Berry L.L., Shostack G. L., Upah G. D. Relationship Marketing // Emerging Perspectives on Services Marketing. Chicago: AMA, 1983. P. 25-28.

10. Пепперс Д., Роджерс М. Управление отношениями с клиентами: Как превратить базу ваших клиентов в деньги. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006. 336 с.

11. Ребязина В. А., Смирнова М. М. Клиентоори-ентированность российских компаний: результаты эмпирического исследования // В кн.: XIV Апрельская международная научная конференция по проблемам развития экономики и общества: в 4 книгах. Книга 3 / Отв. ред. Е. Г. Ясин. М.: Издательский дом НИУ ВШЭ, 2014. С. 265-269.

12. Яшина О. В. Клиентоориентированность корпорации - сущность категории и основные цели //Молодежь и наука: Сборник материалов ГХ Всероссийской научно-технической конференции студентов, аспирантов и молодых ученых с международным участием, посвященной 385-летию со дня основания г. Красноярска. Красноярск: Сибирский федеральный ун-т, 2013 [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://conf.sfu-kras.ru/sites/mn2013/section 021.html (дата обращения: 24.08.2015).

13. Fader P. Customer Centricity: Focus on the Right Customers for Strategic Advantage (Wharton Executive Essentials). Wharton Digital Press, 2012. P. 128.

14. Kumar V., Sunder S., Leone R. Measuring and Managing a Salesperson's Future Value to the Firm // Journal of Marketing Research. 2014. V. 51. № 5. P. 591-608.

15. Ngobo P.-V., Casta J.-F., Ramond O. Is Customer Satisfaction a Relevant Metric for Financial Analysts? // Journal of the Academy of Marketing Science. 2011. V. 40. № 3. P. 480-508.

16. Skiera B., Bermes M., Horn L. Customer Equity Sustainability Ratio: A New Metric for Assessing a Firm's Future Orientation // Journal of Marketing. 2011. V. 75. P. 118-31.

17. Греф Г. Интервью Президента, Председателя Правления Сбербанка России Г. О. Грефа // Деньги и кредит. 2011. № 11. С. 5.

18. Загребной В. Клиентоориентированность - основной залог успеха на рынке страхования в условиях жесткой конкуренции // ЭКСПЕРТ. 2008. № 36. С. 62.

19. Рыжковский Б. Когда клиент голосует деньгами? //Управление компанией. 2005. № 7. С. 46-48.

20. Cross V. Customer Orientation Examples [Electronic resource]. URL: http://smallbusiness.chron.com/ customer-orientation-examples-10201.html. (дата обращения: 22.08.2015).

21. Hennig-Thurau T. Customer Orientation of Service Employees: Its Impact on customer Satisfaction, Commitment, and Retention // International Journal of Service Industry Management. 2004. V. 15. № 5. P. 460-478.

22. Хохлова Т.П. Генезис компетентностно ориентированной модели управления: от истоков к перспективам // Менеджмент в России и за рубежом. 2015. № 1. С. 4-13.

23. Цветков М.А., Цветкова И.Ю. Влияние глобальных изменений на подходы к развитию инновационно-активного предпринимательства // Российское предпринимательство. 2013. № 13 (235). С. 4-14.

24. Шавровская М. Н. Клиентоориентированность персонала как комплексная профессиональная компетенция // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2011. № 4. С. 225-229.

25. Готовац С. Клиентоориентированность формирует будущее компании // Управление персоналом. 2012. № 11. С. 39-41.

26. Зинкевич А. Секреты клиентоориентирован-ности. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. 43 с.

27. Колотухин Э. Клиентоориентированность. E-xecutive.ru [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.e-xecutive.ru/community/articles/819115/ (дата обращения: 24.08.2015).

28. Патлах И. Клиентоориентированность как философия бизнеса // Ваш Бизнес. 2011. № 10. С. 24-26.

29. Руднев Р.В. Клиенториентированный подход в работе современной строительной компании // Рекламный рынок России: проблемы и перспективы. Международная научно-практическая конференция. Орёл: ОрёлГИЭТ, 2010. С. 49-54.

30. Alarm I., Perry Ch. A Customer-oriented New Service Development Process // Journal of Services Marketing. 2002. 16(6). P. 515-534.

31. Henderson J.L. Assessing Customer Orientation in Public, Non-profit Organizations: a Profile of Ohio State University Extension // Journal of Agricultural Education. 1998. V. 39. № 4. P. 11.

32. Fornell C., Rust R., Dekimpe M. The Effect of Customer Satisfaction on Consumer Spending Growth // Journal of Marketing Research. 2010. V. 47. № 1. P. 28-35.

33. Бусаркина В. В. Понятие клиентоориентирован-ности предприятия и проблемы ее оценки // Проблемы современной экономики. 2007. № 4 (24). С. 179-182.

34. Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг: Пер. с англ. СПб.: Питер, 2007. 800 с.

35. Лошков В. Клиентоориентированность, в чем суть? [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.rosbo.ru/articles.php?cat_id=2&id=2. (дата обращения: 22.08.2015).

36. Третьяк О.А., Рожков А.Г. Ориентация на клиента: моделирование и диагностика // Вестник Российского экономического университета им. Г.В. Плеханова. 2012. № 4(46). С. 76-84.

37. Levitt T. The Pluralization of Consumption. Harvard Business Review. 1988. V. 66. P. 7-8.

38. Oliva R., Kallenberg R. Managing the Transition from Products to Services // International Journal of Service Industry Management. 2003. V. 14. № 2. P. 160-172.

39. Tuli K.R., Kohli A.K., Bharadwaj S.G. Rethinking Customer Solutions: From Product Bundles to Relational Processes // Journal of Marketing. 2007. V. 71. № 3. P. 1-17.

40. Wise R., Baumgartner P. Go Downstream: the New Imperative in Manufacturing // Harvard Business Review. 1999. V. 77. № 5. Р.133-41.

41. Schulze C., Skiera B., Wiesel T. Linking Customer and Financial Metrics to Shareholder Value: The Leverage Effect in Customer-Based Valuation // Journal of Marketing. 2012. V. 76. № 2. P. 17-32.

42. Моторина С. Клиентоориентированность должна стать ДНК, корпоративной религией компании // Управление персоналом. 2012. № 11. С. 42-50.

43. Минитер Р. Миф о доле рынка. Почему «доля рынка» - «золото дураков» в бизнесе. М.: Добрая книга, 2003. 176 с.

44. Саймон Г. Доля рынка и смерть бизнеса. Как управлять прибылью современной компании. М.: Вершина, 2008. 262 с.

45. Parasuraman A., Zeithaml V.A. and Berry L.L. SERVQUAL: a Multiple Item Scale for Measuring Customer Perceptions of Service Quality //Journal of Retailing. 1988. V. 64. № 1. P. 12-37.

46. Reichhel F.F. The Ultimate Question: Driving Good Profits and True Growth. Boston: Harvard Business School Publishing, 2006. 211 р.

47. Пригожин А.И. Методы развития организации. М.: Международный центр финансово-экономического развития, 2003. 863 с.

48. Репьев А. Клиентоориентированность: какой она должна быть // Репьев А. Деловой мир. 2013. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://delo-voymir.biz/2013/07/02/klientoorientirovannost-kakoy-ona-dolzhna-byt.html (дата обращения: 24.08.2015).

49. Якупаева С.Г., Коршуникова Ю.Е. Доверие и клиентоориентированность как факторы успеха фирмы // Экономические науки. 2013. № 6. С. 971-975.

50. Coltman T., Devinney T.M., Midgley D.F. Customer relationship management and firm performance // Journal of Information Technology. 2010. V. 26. № 3. Р. 205-219.

51. Heiens A.R. Market Orientation Toward an Integrated Framework // Academy of Marketing Science Review. 2000. № 1. P.1-4.

GENERALIZATION AND SYSTEMATIZATION OF APPROACHES TO THE DEFINITION OF «CUSTOMER FOCUS»

M.V. Efremova, O.V.Chkalova

Lobachevsky State University of Nizhni Novgorod

Increased competition in the Russian economy requires a search for effective policy-making business organization. In the new environment, more and more successful top managers of Russian companies choose customer focus as one of the most competitive strategies. Despite its high practical relevance, the concept of customer focus has no consistent scientific definition. There is no single approach to understanding customer focus, and no holistic vision of the problems and tasks that must be solved when implementing this strategy. In Russian studies, analysis, compilation and systematization of approaches to the definition of the concept of customer focus have only been undertaken within the framework of theoretical reviews preceding the presentation of empirical results, and have not been considered as an independent scientific problem. The aim of this study is to summarize and systematize Russian and foreign approaches to the definition of customer focus, and to establish its key components. Based on general logical research methods, we examine the approaches to the definition of the "customer focus". We reveal two main approaches to the understanding of customer focus: first, it is a set of tools for providing quality services to customers, second, it is a business philosophy that underlies all the business processes of an organization and is aimed at meeting the needs of customers. The main components of customer focus include: the ability to identify a target group, understanding and anticipating the needs of customers, offering customized products to customers with an emphasis on the emotional component, the focus on retaining rather than attracting customers, building individual communications and long-term relations with customers, assessing and monitoring customer satisfaction to achieve effectiveness. The results of this study provide the basis for solving applied and theoretical problems related to the formation and development of customer focus in the Russian science and practice.

Keywords: customer-focused approach to organization development, customer-focused tools, customer satisfaction