Марка с прокатом

Производители, дистрибуторы и ритейлеры, развивающие собственные франчайзинговые сети, на самом деле преследуют разные цели. Рентабельность партнерских магазинов далеко не всегда является для них главным критерием эффективности бизнеса.

В поселке городского типа Челябинской области с символичным названием Бреды живет чуть больше 10 тыс. человек. В Бредах есть два клуба, Дом культуры, больница, четыре школы и столько же магазинов бытовой техники и электроники под вывесками «Эксперта», «Линии тока», LG и местного игрока. Возможно, меняй бредовчане телевизоры каждый месяц, спрос оправдывал бы предложение. Но, по правде говоря, дело тут не в спросе.

«В России существует около 400 франчайзеров (компании, продающие франшизу.– СФ),– говорит Евгений Иванов, управляющий партнер компании „Fransh Стратегия роста”.– Если же говорить о тех, чьи сети на самом деле эффективны, можно сократить список до двух-трех десятков. Остальное – от лукавого».

Однако «битва за Бреды» – не аномалия, не курьез и не пример вопиющей некомпетентности в сфере ритейла. Исследование СФ показало, что, несмотря на кажущуюся универсальность законов франчайзинга, игроки, строящие партнерские сети, зачастую преследуют цели, далекие от повышения рентабельности и операционной эффективности. И зависят эти цели в первую очередь от того, к какому «клану» принадлежит франчайзер: дистрибуторов, производителей или ритейлеров. Этими «родовыми признаками» и определяется, какие метаморфозы претерпит на практике каноническая теория франчайзинга.

Отмирающий вид
«Во многих странах дистрибуторы становятся отмирающим звеном,– говорит Ирина Шеховцова, руководитель PR-службы компании Merlion, крупнейшего российского дистрибутора компьютерной и цифровой техники.– Все определяет доступ к полкам. У кого он есть, тот и царь».

В России дистрибуторам тоже волей-неволей приходится сдавать позиции крупным федеральным сетям с сильными брэндами, отлаженной логистикой и выгодными условиями поставки. С другой стороны, они становятся жертвами развязанной ими же самими ценовой конкуренции. Спасая свои каналы сбыта, дистрибуторы используют против федеральных ритейлеров их же оружие – собирают розничных партнеров в аналогичные по размаху торговые сети с большим закупочным бюджетом и единой торговой маркой. Подобную стратегию уже избрали для себя и компания «Северен» (сеть мобильной электроники «Цифроград»), и дистрибуторы бытовой техники и электроники «Корсо трейд» (сеть «Эксперт») и «Арконада» («Линия тока»). Сейчас в их сетевые проекты входит соответственно 650, 244 и 72 франчайзинговых магазина в различных регионах России.

В марте 2006 года к ним присоединился и Merlion, чья дилерская сеть насчитывает около 1200 участников. К настоящему моменту компания открыла уже 27 франчайзинговых магазинов под вывеской «Позитроника». Для решения этой задачи компании, по словам Ирины Шеховцовой, потребуется в 2006 году бюджет в $30–40 млн, из них $5 млн – на рекламу. При этом доля самих франчайзи в покрытии рекламных затрат незначительна. Вступительный взнос для них отсутствует, а ежемесячные выплаты составят от $800 до $1500. На что же рассчитывают в компании? На частичную компенсацию этих издержек за счет активного привлечения бюджетов вендоров.

Критическая масса
Сеть франчайзинговых магазинов бытовой техники «Эксперт» в 2005 году вложила в рекламу $5 млн. В нынешнем планирует потратить в три раза больше. И примерно половину этих денег выделяют компании-производители. Кроме того, дистрибутор с сильной розницей может рассчитывать и на более выгодные закупочные условия, а также на наиболее интересные позиции, которые раньше доставались преимущественно ритейлерам.

«Продавить вендора» – такова, с точки зрения специалистов по франчайзингу, основная цель многих сетевых проектов, инициированных дистрибуторами. По сути это «закупочные кооперативы», для которых важно не столько качество работы франчайзинговой сети, сколько количество ее участников: чем длиннее список, тем вероятнее, что производитель будет уступчивее. «Часто модель работает так: в крупных городах открываются „магазины-витрины”. Их можно показать производителю в качестве своеобразной рекламы-отчета. В маленьких городах формату и таким вещам, как оформление, брэндинг, технологии торговли и прочее, уделяют гораздо меньше внимания»,– рассказывает Антон Васильев, директор по маркетингу компании MOST marketing.

«Бывали случаи, когда магазины, включенные в списки франчайзи, и вовсе не существовали,– говорит Евгений Иванов.– Если франчайзер считает, что так можно получить дополнительные скидки от вендора, то может создать номинальную фирму и заключить с ней франчайзинговое соглашение. При желании можно целую сеть на бумаге построить. Правда, это практика довольно старая. Сейчас так все-таки уже не обманывают: могут проверить».

А вот случаи, когда магазины наряду с новой сетевой вывеской открыто сохраняют старую, нередки и сейчас, замечает Антон Васильев. Владельцы таких магазинов мотивируют задержку с полной интеграцией в формат франчайзера тем, что радикальная перемена названия может отпугнуть покупателей. Но в действительности они лишь страхуют себя – а вдруг проект не пойдет? Тогда можно просто демонтировать вывеску франчайзера и работать как прежде. «Иногда доходит и вовсе до смешного,– продолжает Антон Васильев.– Маленькой наклейки „Член партнерской программы Х” на двери магазина бывает вполне достаточно, чтобы дистрибутор мог считать, что поставил магазин под ружье».

За чистоту жанра
Сформировав сбытовой кулак, компании рано или поздно задумываются о его качестве. Ведь, создавая сеть, франчайзеры, как правило, начинают с довольно символической платы за право пользования своей франшизой. Даже «Эксперт» (250 магазинов от Санкт-Петербурга до Комсомольска-на-Амуре) довольствуется роялти, которое, по словам генерального директора сети Кирилла Новикова-Глушкова, в два-три раза меньше прямых и косвенных доходов от вступления под его брэнд.

Соответственно, решив первую задачу – выбив у вендора выгодные условия поставки и маркетинговые бюджеты «под сеть», франчайзер начинает борьбу за «пропускную способность» сети – увеличение объема продаж.

«Есть целый ряд критериев, которые должны строго соблюдаться, будь то форма сотрудников, мерчендайзинг или культура обслуживания. Мы используем так называемые чек-листы – контролирующие органы приезжают в магазин и составляют список: что соответствует корпоративному стилю, что нет. Проверки проходят ежемесячно – и плановые, и неплановые»,– рассказывает Михаил Вуколов, главный специалист отдела франчайзинга компании «Югснаб» (владеет сетью из 21 магазина для автомобилистов под брэндом «Покрышкино», пять из которых работают по франшизе).

Компания «Оптима» – дистрибутор часов и создатель сети «Московское время» – в 2003 году создала специальный отдел по работе с региональными франчайзи, обнаружив, что те регулярно демонстрируют нулевую рентабельность. Однако в настоящее время в сети «Московское время» 30 магазинов. Если же речь идет о крупномасштабной экспансии, когда в неделю открывается по две-три точки, уследить за всем трудно. По мнению Евгения Иванова, оптимально, когда один сотрудник компании курирует не более трех франчайзи. Что же говорить о сетях, в которые входит несколько сотен компаний!

Другой источник максимизации прибыли – увеличение маржи на отпускаемом «своей» сети товаре. Здесь у дистрибутора-франчайзера есть прекрасный способ компенсации издержек – поставлять своим партнерам продукцию далеко не с минимально возможной наценкой. Правда, в этом случае владельцы магазинов могут принять ответные меры – тайно закупить эти категории у сторонних дистрибуторов. «Представим себе ситуацию,– говорит Антон Васильев.– Стоит павильончик. Продавец сам купил по оптовым ценам товар, продает его, а деньги кладет в карман. Владельцу же павильона говорит: „Не покупают, извините”».

Конечно, дистрибуторы, как правило, обязывают своих франчайзи к некоему закупочному минимуму. Однако это условие не стимулирует магазин на дополнительные продажи. Более продуктивный, хотя и трудоемкий путь – создание ИТ-программы, которая бы контролировала франчайзи «от и до». Хотя проблема контроля и повышение эффективности сети – общая для всех типов франчайзеров. Так, дистрибутор «Корсо трейд» собирается ввести подобную систему для сети «Эксперт» к 2007 году. Ритейлер «Эльдорадо» с 2002 года использует систему SAP, которая в режиме онлайн отслеживает информацию о наличии товара в каждом магазине-франчайзи. А производитель одежды и владелец одноименной сети корпорация Sela добилась полной отчетности примерно полтора года назад. «Самое главное – помимо оборотов мы знаем арендные ставки, текущие расходы, которые ложатся на наших партнеров в регионах, наценку, которую они делают, остатки в магазине и на складе»,– утверждает генеральный директор московского представительства корпорации Sela Ирина Никифорова.

Имидж – все
В мире франчайзинга есть игроки, которые владеют всемирно известными брэндами и могли бы позволить себе лучшие ИТ-программы, контролирующие каждый вздох франчайзи, и целую армию менеджеров-контролеров, но ни о чем подобном и не думают: у них другие цели. Речь о производителях.

Например, у компании Samsung 43 фирменных магазина в России. Часть из них является совместными предприятиями: под брэндовой вывеской работают независимые предприниматели, которые обязуются торговать исключительно продукцией корейского производителя. Директор по маркетингу Samsung Сергей Певнев настаивает на том, что проект не имеет ничего общего с франчайзингом. «Мы просто проводим с партнерами совместные промоакции, рекламные кампании, различные спецпрограммы, например такие, как приглашение менеджеров-консультантов (продавцов) на крупнейшие российские и мировые выставки электроники. Но как таковой франшизы никто не приобретает. Это общая политика Samsung для всех стран»,– объясняет он.

На фирменные магазины приходится незначительная доля товарооборота компании (точную цифру в Samsung не разглашают). Точно так же семь «Сони-центров» и восемь специализированных магазинов в России не делают погоды для Sony. Мировые корпорации создают собственные сети скорее из имиджевых соображений, не случайно даже средства на их содержание относятся к расходам на маркетинг. «В фирменном магазине представлен наиболее полный ассортимент компании по всем товарным группам. Если у „М.Видео” в какой-нибудь товарной группе пять позиций Samsung, то у нас целых 25,– отмечает Александр Пиюк, директор компании „Профит плюс” (владеет партнерским магазином Samsung в Краснодаре).– У нас есть обязательства поддерживать на полках наличие определенных наименований товаров – так называемый дисплей. Может быть, это не всегда выгодно, но ведь фирменный магазин – своего рода выставка достижений Samsung».

Конкурировать с мультибрэндовыми магазинами фирменным непросто, но для увеличения дохода есть простое решение – на свой страх и риск дополнить ассортимент монобрэндового магазина продукцией других марок, доход от реализации которой к тому же не надо показывать партнеру.

Антон Васильев вспоминает случаи, когда буквально за день до приезда делегации из головного офиса в магазин поступал звонок, и к нужному времени «левый» товар исчезал с полок. Да и сами менеджеры из головного офиса подчас смотрят на ситуацию сквозь пальцы. Управление монобрэндовым магазином – непростая задача. Доказывает это пример компании Polar, которая, по словам участников рынка, тоже пыталась привлечь франчайзи к развитию строящейся ею сети. Однако за все время существования этого предложения, несмотря на привлекательные условия, ни одного желающего так и не нашлось. Правда, в компании эту информацию опровергают и говорят лишь о сети из 20 собственных магазинов, которая недавно была ликвидирована – последний магазин закрылся в апреле 2006 года.

Зачем же тогда владельцы магазинов становятся франчайзи монобрэндовых проектов? Ответ: многие из них являются также хозяевами других магазинов, порой целых небольших локальных сетей. А с помощью монобрэндового «члена семьи» они получают доступ к эксклюзивным условиям поставки данной марки и различным бонусам для всех своих точек. Как, в конце концов, проверишь, где был продан товар, полученный для магазина-франчайзи,– в нем самом или в соседнем, под названием «Аудиовидео»?

Организация подобной «трубы», по которой товар «закачивается» во все магазины владельца франшизы,– беда не только монобрэндовых сетей. Порой на такую практику не обращают внимания – ведь объем продаж растет. Но, как правило, стараются принимать меры. «Все-таки это нечестная игра. Поэтому в таких случаях мы договариваемся о том, чтобы перестроить под наш формат все розничные точки игрока. Сейчас один наш партнер как раз занимается переоборудованием второго своего магазина в стандарт нашей сети»,– свидетельствует Михаил Вуколов.

Как бы то ни было, франчайзер стремится заполучить локальную партнерскую сеть целиком. Наиболее масштабные прецеденты: 50 магазинов челябинской «Рембыттехники» влились в сеть «Эксперт», а оренбургская «Коминком» теперь работает под вывеской «Линии тока».

От каждого – по потребностям
Если кто и заставляет франчайзи выкладываться по максимуму, так это федеральные ритейлеры. Их бизнес-модель построена на том, что каждый магазин должен приносить прибыль, а не фиктивно числиться в списке. Новосибирская книготорговая компания «Топ-книга» отказывается от торговой точки, если та не выходит на уровень рентабельности в течение полугода, а книжный бизнес отнюдь не самый доходный.

Свою марку федеральные торговые сети продают дороже, чем другие категории франчайзеров. «Стоимость нашей франшизы – около $1 млн (на регион.– СФ), роялти – 2% от оборота. Наши партнеры получают готовую бизнес-модель, которая уже апробирована в различных регионах и полностью готова к использованию, с максимальной эффективностью и прибылью»,– объясняет Олег Высоцкий, управляющий сетью «Пятерочка».

В отличие от лидера продуктового ритейла, «Эльдорадо» долгое время не брала вступительный взнос. Зато отыгрывалась на роялти. По данным на 2003 год, их размер составлял 25% от разницы между закупочной и отпускной ценой или 5% с оборота в закупочных ценах (информацию об условиях приобретения франшизы на настоящий момент компания не раскрывает).

Ритейлеры с федеральной рекламой и эксклюзивными условиями от поставщиков обладают явным преимуществом перед своими локальными коллегами. К примеру, по данным компании «Эльдорадо», узнаваемость ее брэнда в большинстве российских регионов превышает 80%. Получить франшизу федеральной сети выгодно хотя бы потому, что рано или поздно она все равно придет в провинциальный город, и тогда лучше оказаться с ней по одну сторону баррикад. Этими преимуществами не могут похвастать региональные сети – соответственно, им реже удается завлечь к себе франчайзи. В сентябре 2005 года омская сеть «Технопарк» тоже пыталась собрать независимые магазины под свою вывеску. «Мы вообще не предполагали брать плату. Требовалось лишь участие в затратах на маркетинг на уровне 1% от оборота. Условие очень комфортное, если считать, что расходы на сопровождение брэнда составляют приблизительно 3%»,– отмечает Виктор Корб, бывший директор Омского медиацентра, управляющей компании сети «Технопарк». Тем не менее магазины не согласились даже на столь щадящие условия. Франчайзер с шестью-семью магазинами и локальным брэндом – малопривлекательная партия.

Три пути
Итак, у потенциального франчайзи есть три возможности встать под знамена сетевого брэнда. Федеральные сети обладают наиболее раскрученными марками и выгодными условиями от производителей, но участие в их команде стоит хороших денег. Кроме того, у франчайзеров-ритейлеров самые жесткие условия для своих франчайзи. Их цель – максимизация выручки.

Дистрибуторы подходят к франчайзи мягче, часто не берут вступительного взноса за право торговать под своей вывеской, и размер роялти здесь невысок. Цель дистрибуторов – сам факт вхождения в розницу, пусть с разношерстной и непрозрачной командой партнеров, получение инструментов давления на вендора и обретение гарантированного канала сбыта. Правда, и партнеров ищут в первую очередь среди проверенных дилеров. К тому же названия большинства таких проектов появились на рынке недавно и не столь узнаваемы потребителями, как брэнды крупных ритейлеров.

Те же, кто решит вступить в альянс с производителями, сразу получают узнаваемую марку и эксклюзивные условия на поставки товара при относительно вольной жизни. Минус в том, что производители требуют, чтобы на полках присутствовала только их марка. Цель владельца брэнда – эффект присутствия, решение маркетинговых задач. Монобрэндовому же магазину нелегко конкурировать с мультибрэндовыми торговыми точками.

В этих условиях вполне логичный ход – содержать сеть магазинов, часть которых является франчайзи и производителей, и дистрибуторов, и ритейлеров. Поэтому не стоит удивляться, если «битва за Бреды» продолжится и в других российских населенных пунктах. Ведь победителем из нее выходят все участники.

ЭКСПЕРТ НОМЕРА: «В российском франчайзинге мы наблюдаем невыполнение обязанностей как с той, так и с другой стороны»
Ирина Гандзюк, генеральный директор компании «Аудит – новые технологии»
– Франчайзинг сам по себе как бизнес-инструмент достаточно интересен. Идея продажи «алгоритма успеха» за проценты изначально представляется привлекательной как для франчайзера, так и для франчайзи: первый получает возможность избежать административных издержек, сконцентрировавшись на развитии брэнда, а второй приобретает раскрученный брэнд, и при этом ему не надо тратиться на маркетинг, рекламу и т. д. Вместе с тем прекрасно известно, что любое начинание можно выхолостить, довести до абсурда и даже превратить в противоположность первоначальной идеи. В российском франчайзинге мы наблюдаем невыполнение обязанностей как с той, так и с другой стороны. С одной стороны, зачастую франчайзеры практически не поддерживают франчайзи. С другой – покупатель франшизы грешит тем, что, сокращая издержки, снижает качество, чем вредит не только брэнду, но и развитию собственного бизнеса. Ведь предпринимательский бизнес, построенный на основе франшизы, предполагает долговременное стратегическое развитие, а не получение сиюминутной выгоды.

В качестве примера можно привести тенденцию снижения доверия к сетевым брэндам АЗС, супермаркетов. Характерно, что интерес ослабевал как с той, так и с другой стороны. В связи с отсутствием маркетинговой поддержки падал интерес со стороны франчайзи, а франчайзеры были недовольны качеством – вплоть до того, что франшиза отзывалась в связи с плохим качеством бензина (случай сетевых АЗС). Сегодня стало уже тенденцией, что наиболее сильные игроки на рынке франчайзинговых предложений вводят ограничение на продажи франшиз, так как экономические потери от недоверия покупателей ощутимо больно могут ударить по экономическим показателям компаний.

Трудно сказать, является ли ситуация с российским франчайзингом уникальной, или это просто болезнь роста, через которую проходят развивающиеся рынки. McDonald’s, славящийся своей технологией быстрого питания и очень жесткими правилами для персонала, во всем мире работает по франчайзингу, и только в России все рестораны McDonald’s являются дочерними компаниями. В нашей стране практика франчайзинга пока настолько далека от совершенства, что часто безопаснее отказаться от этого удобного способа управления. Тем не менее я надеюсь, что с развитием рынка использование этого инструмента станет более цивилизованным.