Условия повышения конкурентоспособности хозяйствующих субъектов в АПК

2. Bloch L. et al. Du défaut de paiement au dépôt de bilan: les banquiers face aux PME en difficulté // Revue d’Economie Financière. — 1995. — n°32.

— P. 229-256.

3. Rapinel L. Caractéristiques financières des PME ayant bénéficié d’un plan de redressement judiciaire // Bulletin de la Banque de France. — 1994. — 3-e trimestre. — P. 55-69.

4. Modigliani F., Miller M. The cost of capital, corporation finance and the theory of investment // American Economic Review. — Vol. 48. — 1958. — № 3. — P. 261-297.

5. Combier J., Blazy R. Les défaillances d’entreprises: aspects économiques, juridiques et théoriques. — Paris: Presses Universitaires de France, 1998.

6. De Angelo H., Masulis R. Optimal capital structure under corporate and personal taxation // American Economic Review. — Vol. 8. — 1980. — № 1.

— P. 3-29.

7. Stiglitz J. On the irrelevance of corporate financial policy // American Economic Review. — Vol. 64. — 1974. — № 26. — P. 851-866.

УДК 338.43

Е.И. Ситникова

УСЛОВИЯ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ХОЗЯЙСТВУЮЩИХ СУБЪЕКТОВ В АПК

Посвящена условиям повышения конкурентоспособности предприятии, функционирующих в сфере АПК. Создание альянсов малых и средних предприятии рассматривается в качестве важнейшего фактора обеспечения их конкурентоспособности.

Постоянная изменчивость — главная особенность внешней среды, воспринимаемой на уровне компаний, приобрела по мере глобализации характер стремительных преобразований. Для того чтобы выжить в таких условиях, компании должны соответствовать высокому уровню развития, оперативно реагировать на те или иные новации, а лучше — становиться их автором и лидером. Все чаще такие задачи становятся непосильными для отдельно взятой компании и, как следствие, обостряется потребность в партнерстве. Вопросы — с кем объединять усилия и каким образом — приобретают сегодня особую актуальность [1].

В настоящее время наиболее слабым звеном в системе агропромышленного комплекса является сбыт. Основные производственные фонды заготовительных организаций и сельской торговли не превышают 9 % общей их величины в АПК, а численность занятых работников составляет еще

меньшую долю. Низкая эффективность системы сбыта в аграрной сфере влечет за собой значительные потери сельскохозяйственной продукции при заготовке, транспортировке, переработке и хранении, которые дополняются, кроме того, потерями из-за неравномерности поставок, сезонности снабжения сырьем. Капитальные вложения в сферу реализации мизерны, хотя мировой опыт свидетельствует, что система сбыта должна развиваться опережающими темпами по сравнению с производством продукции.

В связи с этим поиск оптимальной организационной формы, способной обеспечить максимально быстрое и эффективное реагирование на изменение внешней среды, — задача управляющего любой организации.

Разработка эффективной стратегии развития экономики предприятий должна основываться в первую очередь на учете общемировых тенденций. Анализ отечественного и зарубежного опыта показывает, что одним из условий активизации деятельности предприятий АПК является развитие интеграционных процессов. При этом современные структурные преобразования в аграрной сфере экономики привели к поиску новых форм и механизмов развития субъектов хозяйствования в АПК.

С учетом выявленной необходимости, возникает вопрос: на какой основе могут создаваться эффективные объединения в исследуемом секторе рынка. По нашему мнению, наиболее приемлемы для решения этой проблемы формы деловых сетей или стратегических альянсов. Если долгосрочные отношения предполагают обмен долгосрочными стратегиями, то возникает стратегическое партнерство, высшей формой которого выступают стратегические альянсы.

При таком варианте возникает возможность, с одной стороны, централизованно проводить в жизнь единую научно-техническую, производственную и кадровую политики, определять стратегию развития, а с другой стороны, децентрализовано управлять производственной деятельно -стью в каждом конкретном хозяйстве, избегать потерь и искажений управленческой информации, укреплять мотивацию сотрудников.

При этом решение проблем стратегического управления должно быть основано на интеграции объектно-ориентированных технологий проектирования, интеллектуальных услуг, современных информационных технологий, использующих передовые достижения в области анализа, прогнозирования, ситуационного моделирования и формализованных знаний эксперта для обработки оперативной информации в анализируемой сфере [2].

Стимулом объединения нескольких предприятий в один комплекс является увеличение сохранности продукции и рост прибыли участников процесса.

Альянс — вариативная по своей природе структура, содержание которой зависит от характера конкретных участников. Одновременно существует ряд условий, соблюдение которых обязательно для любого альянса [1].

Первым условием является выбор партнера. Необходимо тщательно анализировать вовлеченность и способности потенциальных партнеров. Вначале рекомендуется оценивать предполагаемого союзника как «само-

стоятельную единицу», а затем как участника потенциальных «взаимоотношений». Процесс выбора партнера должен быть четко структурирован и сориентирован на ключевые компоненты вероятного сотрудничества — определенная комбинация видов продукции и услуг, знаний, технологий, способностей, финансового положения и таланта. Вместе с тем его стратегия обязывает использовать или развивать способности скорее в союзе, чем независимых попытках, слияниях или рыночных трансакциях. Таким образом, первостепенное значение придается оценке потенциальных взаимоотношений.

Определяя стратегические намерения потенциального партнера, менеджеры могут выяснить, насколько серьезно он относится к объединению, каких сотрудников и какие ресурсы он склонен передать в совместное управление. Как правило, работа с предполагаемым партнером над небольшим предварительным проектом позволяет получить перед созданием полномасштабного объединения более полное представление о культуре и способностях другой стороны. Только такой союзник способен адаптироваться и добиваться успеха в условиях непрерывных изменений в технологиях, рынках и политики правительств [3].

Вторым условием является определение целей альянса. Цели альянса должны быть четко согласованы, и хотя они могут полностью не совпадать с индивидуальными целями партнеров, обязательно должны отражать их интересы как общие, взаимозависимые и взаимовыгодные. Только в таком случае возможно успешное для обеих сторон сотрудничество. В связи с этим представляется необходимым составление отдельного бизнес-плана, в котором подробно описываются цели союза и вклады каждой из сторон.

Третьим условием является обеспечение сотрудничества. Для того чтобы альянс работал эффективно, каждой компании-участнице необходимо быть достаточно уверенной в желании и способности партнера взаимодействовать. Это тем более важно в связи с тем, что каждая организация в союзе объективно преследует свои собственные интересы, но ей приходится их сдерживать, чтобы объединение было успешным. Таким образом, появляется необходимость в создании оптимального соотношения между соперничеством и сотрудничеством.

При этом между партнерами должно установиться доверие, так как одним из основных требований к функционированию созданного объединения является его «открытость».

Доверие между членами стратегического альянса снижает вероятность оппортунистического поведения и, следовательно, потребность в сложных системах контроля, позволяет экономить на трансакционных издержках. Однако основное преимущество доверительных отношений — не в части издержек, а в области выгод. В частности, облегчается последовательное развитие стратегического сотрудничества, повышается его материальная и финансовая отдача, сглаживаются взаимосвязи на всех уровнях управления альянсом за счет открытого общения и обмена информацией,

что особенно важно в условиях нестабильной внешней среды. По сути, доверие стало существенным источником конкурентного преимущества.

Достижение доверия — сложный и длительный процесс, в высокой степени неопределенный и зависящий от многочисленных обстоятельств; содержания сотрудничества, характера партнеров, их предварительного опыта ит. д.

Межорганизационное доверие, охватывающее все уровни сотрудничества от высшего до самого низшего, обусловливает максимизацию потенциального синергетического эффекта. Тем самым оно играет ключевую роль в стратегическом альянсе. Естественно, значимы при этом этическое поведение, взаимное уважение партнеров и их репутация в деловой среде. Западные исследователи, например, выделяют следующие черты привлекательности партнера:

- цельность — уровень честности и принципиальности;

- открытость истинных стратегических намерений;

- последовательность поведения, надежность и предсказуемость в различных ситуациях;

- открытость, желание, не скрывая отдельной информации и намерений, обсуждать возникающие проблемы;

- способность сохранять конфиденциальность стратегических планов альянса и ключевой информации.

Как правило, такого рода доверие в значительной степени характерно для тщательно продуманных стратегических альянсов. Проблемы если и возникают, то обычно бывают связаны с недоверием к стратегическим намерениям партнера или способности сохранять конфиденциальность стратегически важной информации [1].

Четвертым, значимым условием является наличие способностей к формированию и управлению альянсом. Чтобы альянс успешно работал, необходимы, как считают западные специалисты, деликатность и компро-миссность. Ответственные за функционирование альянса менеджеры должны иметь четкое стратегическое понимание текущих и необходимых в будущем деловых способностей своей компании. В стремлении к сделке, удовлетворяющей первоочередные потребности, менеджеры рискуют утратить соответствие данному условию. А в результате компания может заключить альянс, целесообразный в рамках дискретной сделки, но чреватый стратегическими опасностями [3].

Пятое условие — человеческий фактор — главная движущая сила стратегического альянса, поэтому к нему должны привлекаться лучшие сотрудники и управленцы компаний-партнеров.

Шестое условие — фактор культуры. Причины успешных и неуспешных альянсов во многом определяются культурной средой, в которой они развиваются. Речь идет о взаимоотношениях специалистов, менеджеров, культуре их поведения, деловой философии и этике, честности, целостности, неформальности и умении слушать партнера. Недостаток взаимопонимания, отсутствие стремления понять и преодолеть культурные, про-

фессиональные и национальные различия приводят к снижению эффективности альянса. Следует заметить, что культурные различия неизбежны, но они не должны пугать партнеров. Их следует рассматривать как объект активного управления, добиваясь совместимости культур, доверия и преданности общему делу.

Именно таким образом формируется корпоративная культура, которая представляет собой ряд ценностей, обусловливающих поведение и ожидания сотрудников. Чтобы достичь успеха альянса, необходимо максимально сблизить эти ценности, в противно случае под сомнение ставится доверие между партнерами, возникает основа серьезных конфликтов. Поэтому для создания альянса и его управления необходим особый менеджер, способный работать с разными корпоративными культурами.

Наконец, седьмым условием является организация коммуникационного процесса и обучения. Для альянса необходимым условием является решение возникающих проблем, открытое общение между партнерами путем прямого обсуждения. Недостаток общения обычно является причиной конфликтных ситуаций. Следовательно, в основе управления стратегическим альянсом должна находиться сеть межличностных отношений и внешних инфраструктур, обеспечивающих максимальное обучение.

Отмечая данное обстоятельство, западные исследователи подчеркивают, что открытое общение способствует обсуждению всех спорных вопросов по мере их возникновения. Таким образом, не создаются негативные ситуации, когда партнеры узнают важную информацию от третьих лиц. При этом следует особое внимание в стратегических альянсах уделить передаче информации, а также знаний о продукции, навыках и технологиях [1].

Следовательно, руководство должно быть готово к неожиданным проблемам и должно быть готово позитивно, конструктивно и быстро на них реагировать. Это значит, что с самого начала должно быть установлено открытое, честное и четкое партнерство.

С целью предотвращения конфликтов или снижения их остроты необходимо:

- быстро включить в процесс объединения весь персонал, донести до него видение новой, улучшенной организации, вовлечь его в разработку новой стратегии;

- организовать всестороннюю информационную поддержку интеграционного процесса, так как помимо заявлений высшего руководства необходима постоянная информационная поддержка непосредственными руководителями.

С учетом вышесказанного для предприятий АПК, отличающихся многоканальной системой финансирования, зависимостью от государственных органов власти, установление долгосрочных отношений с деловыми партнерами в современных условиях становится важнейшей задачей. Решение данной задачи предполагает использование современной концепции маркетинга — маркетинга взаимодействия.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Карпухина Е.А. Международные стратегические альянсы. Опыт исследования. — М.: Издательство «Дело и Сервис», 2004.

2. Иваницкий А.Ю., Ежкин Л.В. Совершенствование управления в регионах России на основе создания бизнес-инкубаторов // Менеджмент в России и за рубежом. — 2002. — № 5. — С. 81-90.

3. Юнгблюдт С.В. Условия формирования корпоративных образований // Российское предпринимательство. — 2007. — № 5 (1). — С. 11-15.

УДК 339.13

О.Б. Бигдай

КООРДИНАЦИОННАЯ ФУНКЦИЯ МАРКЕТИНГА В СИСТЕМЕ АГРОБИЗНЕСА КАНАДЫ И США

Рассматривается координационная функция маркетинга в системе агробизнеса на примере Канады и США.

В управлении воспроизводственным процессом рыночная состязательность является побудительным мотивом к использованию элементов маркетинга в сельском хозяйстве и координирует основные направления деятельности предприятий промышленно-сбытовой сферы. Поэтому стратегия развития маркетинга в системе агробизнеса в той мере в какой рынок не справляется с координирующей функцией, должна соответствовать интересам производителей и предпочтениям покупателей продовольственных товаров.

Недостаток собственного опыта по реализации координационной функции маркетинга в системе агробизнеса РФ требует оценки ее экономических последствий в высокоразвитых зарубежных странах. Например, в Канаде и США на макро- и микроуровнях на основе договорных отношений действует отлаженная система производства, переработки, сбыта и потребления сельскохозяйственного сырья и продовольствия.

Посредством установления формальных связей между хозяйствами, производящими сырье, а также предприятиями, перерабатывающими его и поставляющими продовольствие потребителю, воспроизводственная структура агробизнеса адаптируется к конъюнктуре рынка. В результате формируются устойчивые межсубъектные производственно-маркетинговые связи, которые способствуют повышению эффективности сельскохозяйственного производства.

Следует отметить, что подключение маркетинговых формирований к производственной структуре сельского хозяйства интенсифицирует процесс производства, переработки и реализации аграрных продуктов. За счет