Результаты внедрения процессного подхода к управлению субъектами малого предпринимательства на примере логистической службы строительного предприятия

В связи с тем, что в обеспечении корпоративной безопасности задействован целый ряд служб и подразделений, руководители которых находятся в равной статусной позиции с руководителем службы безопасности, желательно введение должности мене-

джера по безопасности на уровне вице-президента или заместителя генерального директора. Задачей этого топ-менеджера будет координация действий всех структур, задействованных в обеспечении комплексной безопасности бизнеса.

Библиографический список

1. Бородин И.А. Основы психологии корпоративной безопасности. М.: Высш. шк. психологии, 2004. 160 с.

2. Финкельштейн С. Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы. М.: Альпина Паблишер, 2006. 394 с.

3. Конституция РФ (принята референдумом 12.12.93) (ред. от 30.12.2008). М.: Айрис-Пресс. 64 с.

4. О защите конкуренции: федер. закон РФ № 135 от 26 июля 2006 г. (ред. от 29.11.2010).

5. О коммерческой тайне: федер. Закон РФ № 98 от 29 июля 2004 г. (ред. от 18.12.2006).

6. О полиции Российской Федерации: федер. Закон РФ № 3 от 7 февраля 2011 г. (ред. от 25.06.2012).

7. О прокуратуре Российской Федерации: федер. закон РФ № 2202-1 от 17 января 1992 г. (с изм. и доп., вступающими в силу с 08.02.2012).

8. О федеральной службе безопасности Российской Федерации: федер. Закон РФ № 40 от 3 апреля 1995 года (с изм. и доп., вступающими в силу с 18.12.2011).

9. О частной, детективной и охранной деятельности в Российской Федерации: федер. закон РФ № 2487-1 от 11 марта 1 992 г.

10. Об информации, информационных технологиях и защите информации: федер. Закон РФ от 8 июля 2006 г.

11. О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках: федер. Закон РФ № 948-1 от 22 марта 1991 г. (ред. от 26.10.2006).

12. Об оперативно-розыскной деятельности: федер. закон РФ № 144 от 12 августа 1995 г. (с изм. и доп., вступающими в силу с 10.07.2012).

13. Об оружии: федер. Закон РФ № 150 от 13 декабря 1996 г. (ред. 10.07.2012).

14. Уголовно-процессуальный кодекс Российской Федерации: федер. закон РФ № 174 от 18 декабря 2001 г. (ред. 28.07.2012).

15. Уголовный кодекс Российской Федерации: федер. закон РФ № 64 от 13 июня 1996 г. (ред. 13.07.2010).

УДК 330

РЕЗУЛЬТАТЫ ВНЕДРЕНИЯ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА К УПРАВЛЕНИЮ СУБЪЕКТАМИ МАЛОГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА НА ПРИМЕРЕ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СЛУЖБЫ СТРОИТЕЛЬНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

л

© Е.В. Фоломеев1

Московский государственный строительный университет, 129337, Россия, г. Москва, Ярославское шоссе, 26.

Рассматриваются субъекты малого предпринимательства строительной отрасли, их место в отрасли и проблемы управления ими. Поднимается вопрос о необходимости внедрения наиболее эффективных методов менеджмента строительной организацией, в частности, процессного подхода. Дается характеристика отдельных элементов данного подхода, приводятся результаты его внедрения на примере логистической службы строительного предприятия.

Ил. 1. Табл. 2. Библиогр. 4 назв.

Ключевые слова: малый бизнес; строительство; менеджмент; процессный подход; логистика; бизнес-процессы; модель управления.

RESULTS OF INTRODUCING PROCESS APPROACH TO SMALL BUSINESS MANAGEMENT BY EXAMPLE OF CONSTRUCTION ENTERPRISE LOGISTIC SERVICE E.V. Folomeev

Moscow State University of Civil Engineering, 26 Yaroslavskoe Shosse, Moscow, Russia, 129337.

The article discusses the subjects of small business in the construction branch, their place in the branch and management problems. It emphasizes the need to introduce the most efficient management methods for construction organizations, in particular, a process approach. Specific elements of the approach are described and the results of its introduction are given by the example of the logistic service of the construction enterprise. 1 figure. 2 tables. 4 sources.

Key words: small business; construction; management; process approach; logistics; business processes; management model.

1Фоломеев Евгений Вячеславович, старший преподаватель кафедры экономики и управления в строительстве, тел.: B92662JG34G, e-mail: mcua3@yandex.ru

Folomeev Evgeny, Senior Lecturer of the Department of Economy and Management in Construction, tel.:892652J0340, e-mail: mcua3@yandex.ru

Малые предприятия строительного комплекса функционируют в условиях интенсивной конкуренции, обусловливающей непродолжительность экономического жизненного цикла строительной продукции. Это обстоятельство ограничивает возможности предприятий в области стратегического планирования, снижает длительность рассматриваемого перспективного периода и вынуждает систему управления предприятием искать дополнительные резервы для обеспечения тактической маневренности производственно-рыночного процесса [3].

Конкурентные преимущества малых строительных предприятий кроются в постоянном совершенствовании бизнес-процесса при эффективном использовании и распределении ресурсов. Причем рынок заставляет предпринимателей производить продукт с целью максимального удовлетворения своих потребителей, повышения уровня их лояльности и увеличения доли постоянных клиентов. Этот процесс также требует постоянного совершенствования технологии менеджмента.

В современной науке и практике управления основным направлением менеджмента и его инновационной технологией признается процессный подход, под которым понимается управление деятельностью организации как системой взаимно связанных бизнес-процессов.

Современные информационные технологии дают возможность компании действовать на уровне подразделений полностью автономно (децентрализованно), сохраняя при этом возможность пользоваться централизованными данными, включающими в себя:

• современные информационные технологии;

• специальные методы: системный подход, экономико-математические и статистические методы, объектно-ориентированный метод, имитационное моделирование, графическое моделирование, математическое моделирование, анимация (активная графика), метод экспертных оценок, расчетно-аналитические методы, логические методы;

• инициативы менеджеров и программистов;

• принципы оценки эффективности малого бизнеса.

Концепция повышения эффективности бизнес-процессов малого предприятия применяется для моделирования процесса разработки эффективных бизнес-процессов (ЭБП) малого предпринимательства.

Модель в общем случае - это изображение исследуемого объекта с помощью математических, физических, графических или компьютерных методов [2].

Существует два способа описания моделей: статическое и динамическое описание.

Статическое описание рассматривает структуру модели, т.е. такие аспекты, в которых можно пренебречь временем.

Динамическое описание рассматривает поток событий, т.е. изменение моделируемых явлений во времени, которыми нельзя пренебречь с точки зрения задач, решаемых на предприятии [4].

Таким образом, строительное предприятие малого бизнеса можно представить в виде двух моделей: ста-

тистической модели (структура предприятия); динамической модели (бизнес - процессы).

В общем случае разработка эффективных бизнес-процессов малого предпринимательства включает следующие этапы: стратегическое моделирование; моделирование существующих бизнес-процессов; моделирование эффективных бизнес-процессов малого предприятия.

Непрерывное совершенствование может осуществляться за счет постепенного отказа от неэффективных видов деятельности, передвижения границ между подразделениями, делегирования полномочий с целью повышения производительности и экономии требуемых ресурсов. Все чаще на практике применяется комплексный подход, включающий: процедуры оптимизации бизнес-процессов, использование передовых технологий, инновационные решения, управление персоналом. В отличие от традиционного подхода к учету издержек процессный подход предусматривает введение пооперационного учета издержек на всем пути движения материальных потоков. Так, например, в логистике ключевым событием, объектом анализа является заказ потребителя и действия по выполнению этого заказа. Калькуляция издержек должна позволять определять, приносит ли конкретный заказ прибыль и каким образом можно сократить издержки на его выполнение. Учет издержек по процессам дает наглядную картину того, как формируются затраты, связанные с обслуживанием клиента, какова доля в них каждого из подразделений. Суммируя все расходы, можно определить затраты, связанные с отдельным процессом, заказом, услугой, продуктом и т.д. Основное внимание должно уделяться сокращению издержек, занимающих наибольшие доли в сумме всех издержек предприятия. Так, например, как показывает практика, основными составляющими логистических издержек являются транспортно-заготовительные расходы (до 60%) и затраты на содержание запасов (до 35%). Специфика учета издержек, например в логистике, при рассмотрении данной функциональной единицы с точки зрения процессного подхода, заключается:

во-первых, в необходимости выявления всех затрат, связанных с конкретными логистическими процессами (принцип тотальных затрат);

во-вторых, в группировке расходов не вокруг подразделений предприятия, а вокруг работ и операций, поглощающих ресурсы.

Система оценки логистических издержек нужна лишь менеджерам по логистике, которые берут ее за основу процессов. Никакие правила или законы не требуют представлять учет затрат по процессам в финансовых отчетах. Различия финансовых отчетов и отчетов по логистическим издержкам можно для наглядности представить в табл. 1. Отсюда становится наглядным, что конечным пользователем полученных посредством анализа данных является сама компания, а не ее сторонние пользователи - эти процессы происходят исключительно внутри компании и являются ее внутренней средой. Основой осуществления самого процесса является создание некой модели

Таблица 1

Сравнение логистической и финансовой отчетности

Объект сравнения Отчет по логистическим издержкам Финансовый отчет

Пользователи Менеджмент компании Сторонние пользователи

Цели Оптимизация малого предприятия, потока услуг и сопутствующих потоков Контроль администрации, предоставление базы для налогообложения

Критерии качества Соответствие процессам, пригодность решений в области логистики Пригодность для аудита, соответствие инструкциям

Временной аспект Прошлое, настоящее и будущее Прошлое и настоящее

Структура и содержание Индивидуальные, подобранные к каждой конкретной компании, решениям, коммуникациям Нормированные законом и профессиональными организациями

Степень подробности Большая Меньшая

Гласность Может содержать информацию, не разглашаемую сторонним организациям Содержит открытую для сторонних организаций информацию

бизнес-процесса, базирующейся на глубоком знании процесса управления данной организацией или отдельных участков управления вследствие декомпозиции процесса управления. Поэтому необходим анализ ключевых элементов бизнес-модели. Процесс моделирования предполагает построение модели, описывающей систему с разных точек зрения. Это означает, что полная модель складывается из отдельных проекций, отражающих разные аспекты системы. Выбор проекций модели зависит от степени детализации проблемы и принятых решений. Ключом к построению моделей является абстрагирование, когда сосредоточиваются на наиболее существенных деталях, игнорируя при этом остальные. Например, функциональная модель показывает, что делает система в ответ на запросы пользователя (но не как она это делает), логическая модель описывает основные сущности и отношения между ними.

С помощью моделирования различных областей деятельности можно достаточно эффективно анализировать «узкие места» в управлении и оптимизировать общую схему бизнеса, а также иметь перед собой модель деятельности предприятия, которая отражала бы все механизмы и принципы взаимосвязи различных направлений управления.

Модель бизнес-процесса отражает взаимосвязи между всеми участниками процесса. В результате достигается «прозрачность» организации путем построения подробного структурного описания, выстроенного по иерархии управления и исполняемым функциям, направленным на достижение определенных целей. Любая система или подразделение внутри предприятия функционирует в условиях постоянных изменений как внешней среды (рынки, экономические условия, конкуренты, технологии и т.д.), так и внутри самого подразделения или структуры (сотрудники, цели деятельности, продукты, планы, процессы, затраты, заказчики, поставщики и т.д.). При этом надо исходить из аксиомы, что изменения - это нормальная часть бизнеса, и если организация не будет на них адекватно реагировать, то неизбежно отстанет от более динамичных конкурентов. Неслучайно к трем важным качествам логистики, относят отсутствие «жира» (так называемая, «тощая» логистика), интегрирован-ность и динамизм. К сожалению, переход к новому

способу организации работы зачастую сложен и может проходить несколько этапов:

1.Отрицание сотрудниками необходимости перемен как таковых.

2.Защита. Сотрудники оправдывают существующие подходы к решению проблем и критикуют предлагаемые новые.

3.Начало перехода от старых способов к новым.

4.Адаптация. Использование новых способов и признание их выгодности.

5.Полная реализация предложенных усовершенствований и уверенность в их эффективности.

При внедрении управления на предприятии на основе процессного подхода возникают трудности, связанные с сопротивлением как рядовых сотрудников функциональных подразделений, так и их руководителей. Большинство людей не любят изменений, так как для их осуществления требуются большие усилия, отказ от старых и привычных приемов; овладение новой квалификацией, изучение новых способов действий, отработка незнакомых ранее процедур, формирование новых отношений. Сотрудники функциональных подразделений сопротивляются изменениям, которые лишают их чувства собственной безопасности, например, когда они не ориентируются в направленности изменений; вынуждены принимать риск на себя; опасаются оказаться в результате изменений ненужными; считают, что не справятся с новыми обязанностями; не способны и (или) не желают обучаться новым навыкам и новому поведению.

Руководители функциональных подразделений оказывают сопротивление, когда изменения ставят под угрозу их позиции и власть, то есть в тех случаях, когда уменьшается их доля в доходах предприятия; уменьшается их влияние на принятие решений; сокращаются возможности их контроля над ресурсами предприятия; наносится ущерб их репутации.

Таким образом, изменениями необходимо управлять, понимая, какие именно усовершенствования необходимы, умея убедить персонал в необходимости и полезности усовершенствований (использование теории мотивации), умея организовать внедрение изменений.

Одна из важных характеристик изменений - темпы их осуществления. Различают два основных подхода к

управлению изменениями:

1. Непрерывное совершенствование, представляющее собой поток относительно небольших изменений, которые предприятие может принять без крупных для себя потрясений. При этом существенно снижается риск, так как от неудачных нововведений легко отказаться и вернуться к прежнему варианту.

2. Реинжиниринг бизнес-процессов - фундаментальное изменение мышления и радикальное перепроектирование бизнес-процессов, позволяющее добиться значительного улучшения важных показателей деятельности: затрат, качества, уровня обслуживания и скорости реагирования. Идея реинжиниринга состоит в том, что организация не ищет возможностей для совершенствования текущих операций, а начинает создавать новый процесс с самого начала.

Первый подход можно сравнить с мелким ремонтом, подкрашиванием старого автомобиля, а реинжиниринг аналогичен в данном случае покупке нового автомобиля.

На окончательной стадии построения модели стратегии, то есть принятия и внедрения изменений, происходит согласование инициатив по возможному преобразованию бизнес-процессов малого строительного предприятия (рисунок).

В результате анализа выбираются методы и при-

емы, применяемые для преобразования бизнес-процессов. Определяются показатели деятельности малого бизнеса, которые будут изменяться. Рассматриваются возможные изменения по отношению к продукту, функциям, менеджменту, ресурсам. Намечаются возможные изменения бизнес-процессов малого строительного предприятия, т.е. создается грубая модель предприятия малого бизнеса.

После того как на строительном предприятии построена и внедрена система процессного управления, руководству становится автоматически ясным, какие же процессы следует вынести на аутсорсинг, а какие имеет смысл оставить в рамках «ключевого бизнеса». Система аутсорсинга позволяет профессионалам сконцентрировать внимание на главной работе, тем самым, повышая уровень и качество производительности труда исполнителей. Так, например, применяя процессный подход к управлению на одном из российских малых предприятий строительной отрасли, руководство компании поставило задачу по оптимизации (снижению) издержек на основе процессного подхода, который потребовал учета издержек не с традиционной, функциональной точки зрения, когда выделяются и учитываются издержки по конкретным функциям, а с точки зрения распределения издержек по тому или иному бизнес-процессу.

Согласование инициатив по возможному преобразованию малого бизнеса [1]

Основное внимание было уделено сокращению издержек, занимающих наибольшие доли в сумме всех логистических издержек. Таким образом, специфика учета издержек в логистике стала заключаться в необходимости выявления всех затрат, связанных с конкретными логистическими процессами (принцип тотальных затрат), а также в группировке расходов не вокруг подразделений предприятия, а вокруг работ и операций, поглощающих ресурсы.

Данная специфика напрямую диктуется требованиями процессного подхода. Таким образом, мы видим, что учет издержек в логистике с точки зрения процессного подхода напрямую влияет на качество логистического процесса в компании. Для максимально полного учета издержек с целью их анализа и оптимизации был соблюден ряд требований, а именно: выделены затраты, возникающие в процессе реализации каждой логистической функции; введен учет издержек по логистическим процессам для выявления специфических издержек, связанных с одним процессом, но возникающих в разных подразделениях; сформирована информация о наиболее значимых затратах и о характере взаимодействия наиболее значимых затрат друг с другом; определены изменения затрат, расходы, вызванные отказом от данного процесса; в соответствии с принципом тотальных затрат было недостаточно контролировать только те затраты, которые образуются в пределах одного предприятия, было необходимо выявлять затраты всех участников логистической цепочки (ЛЦ) и выяснять механизм их образования и взаимную обусловленность.

Были определены следующие пути снижения уровня логистических затрат:

1. Поиск и сокращение тех видов деятельности (процедур, работ, операций), которые не создают добавленной ценности, путем анализа и пересмотра цепи поставок.

2. Проведение переговоров с поставщиками и покупателями по установлению более низких отпускных и розничных цен, торговых надбавок.

3. Оказание содействия поставщикам и покупателям в достижении более низкого уровня затрат (программы развития бизнеса клиентов, семинары для торговых посредников).

4. Интеграция прямая и обратная для обеспечения контроля над общими затратами.

5. Поиск более дешевых заменителей ресурсов.

6. Улучшение координации деятельности предприятия с поставщиками и потребителями в логистической цепи, например, в области своевременной доставки продукции, что уменьшает затраты на управление запасами, хранение, складирование, доставку.

7. Компенсация роста затрат в одном звене логистической цепи за счет сокращения затрат в другом звене.

8. Использование прогрессивных методов работы для повышения производительности труда сотрудников.

9. Улучшение использования ресурсов предприятия и более эффективное управление факторами, влияющими на уровень общих затрат.

10. Обновление наиболее затратных звеньев логистической цепи при осуществлении инвестиций в бизнес.

Помимо вышеуказанных задач, были выделены задачи, которые должны были быть решены непосредственно транспортным отделом:

1. Отыскание оптимального числа поездок автомобилей на маршрутах при установленном времени пребывания в наряде (задача на минимальные потери рабочего времени);

2. Отыскание оптимального варианта закрепления получателей за поставщиками однородной продукции (задача на минимум нулевых пробегов);

3. Составление рациональных маршрутов работы подвижного состава - увязка поездок (задача на минимум холостых пробегов);

4. Организация развозочных и сборочных маршрутов (задача на определение минимального пробега при объезде грузопунктов);

5. Распределение подвижного состава и погрузо-разгрузочных средств по маршрутам работы (задача на максимальное использование рабочего времени автомобилей и погрузо-разгрузочных механизмов).

Реализация вышеуказанных мероприятий позволила добиться снижения доли логистических издержек в общих издержках компании (табл.2).

Снижение среднего расхода топлива на 100 км пробега в совокупности по транспорту компании позволило сэкономить 36 540 рублей в 2010 г. Увеличение совокупного пробега транспорта в 2010 г. на 35% вызвало количественный рост издержек на топливо в размере 491 тыс. рублей.

Необходимо отметить снижение затрат на ремонт и обслуживание автотранспорта при возросшем пробеге и общей нагрузке на транспорт. Таким образом, общая доля издержек на транспорт и грузоперевозки относительно общей выручки компании составила 6% в 2010 г. против 9% в 2009 г. Применение процессного подхода в логистике компании (который стал составной частью логистической концепции компании) только по одному из показателей деятельности - издержкам в логистике - позволило:

Логистические издержки

Таблица 2

№ п/п Наименование показателя 2009 2010 Абсол. откл.

1 Транспортные издержки, тыс.руб. 9200 950 - 8250

2 Средний расход топлива на 100 км пробега, л 14,5 14,2 -0,3

3 Совокупный пробег, тыс.км 450 609 159

4 Затраты на ремонт и обслуживание автотранспорта, тыс.руб. 941 848 - 93

5 Среднегодовая стоимость дизтоплива, руб./л 22 25 3

1. Выявить и систематизировать логистические издержки по бизнес-процессам, а не подразделениям компании;

2. Провести анализ издержек и наметить пути и методы их оптимизации, как в целом, так и касательно конкретного процесса;

3. Оптимизировать издержки логистики и снизить их долю в общих издержках компании с 9% до 6%.

Ключевой идеей, лежащей в основе процессного подхода к организации и управлению экономической деятельностью, является интеграция одних процессов в другие, а также их взаимозависимость и взаимообусловленность. Бизнес-процессы выстраиваются в последовательные цепочки, реализация первых делает возможным выполнение последующих через промежуточные результаты, так называемые индикаторы. Промежуточные индикаторы делают возможным оценку текущего результата, то есть функция «контроль» становится уже обязательной на каждом отрезке об-

щего процесса, что сокращает возможность допущения ошибок, ведущих к негативным последующим экономическим результатам. Обусловлено это тем, что потоки материалов, ресурсов, финансов и информации, существующие сами по себе на технически самостоятельных этапах и стадиях деятельности, могут быть взаимосвязаны посредством общей системы управления, что может дать существенный экономический эффект.

Применение процессного подхода позволяет произвести декомпозицию постоянных затрат в составе общей себестоимости продукции, что зачастую ведет к отказу от многочисленных расходов. Предыдущие дорогостоящие вертикали управления процессами реализации проектов интегрируются в несколько параллельных горизонталей управления, которые становятся независимыми друг от друга и, в конечном счете, способствуют достижению положительного экономического эффекта.

1. Абдикеев Н.М., Данько Т.П., Ильдменов С.В., Киселев Д.А. Реинжиниринг бизнес-процессов. М.: ЭКСМО, 2005. 122 с.

2. Зиндер Е.З. «^-предприятие» - модель трансформирующейся системы // Директору информационной службы. 2000. № 4. С.29.

3. Песоцкая Е.В., Шейхов М.О. Модели и методы управления жизненным циклом продукции малых и средних предприятий

Библиографический список

строительного профиля [Электронный ресурс] // Энциклопедия маркетинга.URL: http://www.marketing.spb.ru/read/article/ a04.html (дата обращения: 22.02.2011г.). 4. Фирсов М.В. Механизм эффективного управления бизнес-процессами малого предпринимательства: дис. ... канд. экон. наук: 08.00.05. М., 2000. С.66.

УДК 336.763

ПРОТИВОПРАВНЫЕ ДЕЙСТВИЯ ПЕРСОНАЛА КОММЕРЧЕСКИХ БАНКОВ ПРИ ПРОВЕДЕНИИ ОПЕРАЦИЙ С ЦЕННЫМИ БУМАГАМИ

© Г.А. Шаламов1, А.В. Люлькина2, О.С. Яскевич3

Иркутский государственный технический университет, 664074, Россия, г. Иркутск, ул. Лермонтова, 83.

Рассматриваются проблемы, возникающие у коммерческих банков при проведении операций на рынке ценных бумаг. Среди этих проблем особо выделяются рыночные и криминальные риски. При этом в центре внимания находится не только российская, но и зарубежная практика работы коммерческих и инвестиционных банков на фондовых рынках. Предлагаются конкретные меры по снижению рисков мошенничества и воровства денежных средств трейдерами, осуществляющими операции на рынке ценных бумаг. Табл. 1. Библиогр. 15 назв.

Ключевые слова: фондовый рынок; коммерческий банк; инвестиционный банк; закон Гпасса-Стиголла; операции банков на рынке ценных бумаг; трейдер; мошенничество.

UNLAWFUL ACTS OF COMMERCIAL BANK PERSONNEL DURING SECURITIES TRADING G.A. Shalamov, A.V. Lyulkina, O.S. Yaskevich

Irkutsk State Technical University, 83 Lermontov St., Irkutsk, Russia, 664074.

The paper deals with the problems arising in commercial banks when trading in securities market, emphasizing the market and criminal risks. It focuses on the Russian practice of commercial and investment banks operation in equity markets as well as on foreign one. The authors propose specific measures to reduce the risks of fraud and theft of monetary

1Шаламов Георгий Александрович, доцент кафедры экономической теории и финансов, тел.: 89140001530, e-mail: gshalam@rambler.ru

Shalamov Georgy, Associate Professor of the Department of Economic Theory and Finance, tel.: 89140001530, e-mail: gshalam@rambler.ru

Люлькина Анастасия Викторовна, аспирант, тел.: 89086660099, e-mail: lav.89@bk.ru Lyulkina Anastasiya, Postgraduate, tel.: 89086660099, e-mail: lav.89 @ bk.ru

3Яскевич Ольга Сергеевна, студентка Института экономики, управления и права, тел.: 89500827145. Yaskevich Olga, Student of the Institute of Economics, Management and Law, tel.: 89500827145.