Сеть с отсрочкой

Инвестиции в сеть продовольственных магазинов «Утконос» оказались значительно длиннее, чем предполагалось изначально. Ускорить срок окупаемости ритейлер надеется за счет выхода в новые сегменты.

Полки со скудным набором товаров первой необходимости: растительное масло, крупы, напитки. Цены с точностью до копейки. Неулыбчивые продавцы, кучкующиеся возле кассы. Песня Аллы Пугачевой из динамиков. В общем, атмосфера хорошего советского гастронома. Так выглядят гипермаркеты сети «Утконос», которая позиционирует себя как самый технологичный формат розничной торговли в Москве.
Конечно, гипермаркетами их можно назвать с большой оговоркой: площадь магазинов такого формата должна быть не менее 8–10 тыс. кв. м, тогда как у «Утконосов» она составляет всего 200–300 кв. м. Зато по ассортименту они вполне сопоставимы с крупнейшими магазинами — в каждом «Утконосе» сегодня около 60 тыс. наименований. Для сравнения: у «Ашана» на площади 16 тыс. кв. м размещено около 40 тыс. товарных позиций. Тотальная оптимизация пространства в «Утконосе» достигается благодаря тому, что 95% товара представлено не в торговом зале, а на сайте компании. Так что получить доступ к продуктовому изобилию можно только через интернет или через специальные электронные терминалы, установленные в магазине. После чего система управления регистрирует заказ и отправляет его на распределительный склад. Заказы аккумулируются и в течение суток развозятся по магазинам. Клиенту необходимо прийти на следующий день, оплатить и забрать товар.
Такая концепция работы позволяет компании расширять ассортимент почти до бесконечности. Весной 2007 года «Утконос» стал торговать мобильными телефонами, а в скором времени займется фармацевтикой. Как утверждает председатель совета директоров компании «Новый импульс» (управляет сетью «Утконос») Алексей Грицай, к концу 2008 года ассортимент должен увеличиться до астрономической цифры 150–200 тыс. наименований. Проблема в том, что количество позиций в прайс-листе — далеко не самый главный критерий успешности розничного магазина. Гораздо важнее срок возврата инвестиций. А с этим показателем дела у «Утконоса» обстоят не так радужно.

Импульс «Северстали»
Своим появлением «Утконос» обязан волне интернет-торговли, захлестнувшей мир в конце 1990-х. В 1998 году в Рунете появился магазин «Озон», специализирующийся на доставке книг, год спустя — «Служба 77», занимавшаяся доставкой на дом продуктов питания. «Озон» существует до сих пор: в 2005 году его выручка выросла на 75% — до $19,3 млн. А вот «Служба 77» в том же году прекратила свое существование. Потому что интернет-коммерция хороша для продвижения товаров отложенного спроса, например книг или бытовой техники, но плохо работает в продуктовом ритейле.
Основатель компании «Новый импульс» Сергей Разумов узрел эту истину еще на рубеже 2000-х. Поэтому, загоревшись идеей продвижения продуктов через интернет, решил развивать ее на базе сети «магазинов шаговой доступности». Преимущество проекта-гибрида перед традиционными форматами торговли виделось в экономии на аренде недвижимости и персонале: как говорит Алексей Грицай, это позволяло удерживать розничные цены на 10–15% ниже, чем в среднем по рынку. С другой стороны, заставляя людей приходить за товарами в магазины, «Утконос», в отличие от той же «Службы 77», значительно экономил на логистических издержках. «Мы проводили эксперименты, просили наших сотрудников поехать по адресам своих знакомых или родственников и несколько минут постоять у квартиры, имитируя выдачу заказа и прием денег. Оказалось, чтобы вовремя доставить заказы со склада, нужно по каждому адресу отправить по одной машине»,— вспоминает Алексей Грицай. В противном случае клиент получал свой заказ не в 18.00, а в полночь. Поэтому компания отказалась от доставки товаров до двери.
Выработка новой концепции заняла больше года. А вот найти деньги под проект оказалось нетрудно. В конце 1990-х — начале 2000-х Сергей Разумов работал исполнительным директором в торговом доме «Эллит», который занимался экспортом металлопродукции холдинга «Северсталь». Владелец «Северстали» Алексей Мордашов и стал основным инвестором проекта, по-дружески вложив в него несколько сотен тысяч долларов.
На эти средства в 2001-м — прошло больше года с момента рождения замысла — «Новый импульс» приобрел в Зеленограде помещение под склад площадью 6 тыс. кв. м, а в марте 2002-го открыл в том же городе два первых магазина под вывеской «Утконос». Название сети произошло из корпоративного сленга: «утконосами» в компании прозывали складских рабочих, формировавших заказы с помощью специального прибора — универсального терминала комплектовщика (УТК), или «утки».

РЫНОК РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ является в России одним из наиболее динамичных. По данным самих ритейлеров, в 2006 году его объем превысил $250 млрд (примерно на 12% больше, чем годом ранее). Лидерами по обороту являются Центральный федеральный округ (27% рынка), Северо-Западный (9,5%) и Дальневосточный (около 4%).

На продовольственные товары приходится 46,1% продаж. Доля сетей в общем обороте продовольственной розницы выросла в 2006 году с 21% до 29%. Крупнейшие игроки по количеству точек — сети «Магнит» (свыше 1,5 тыс. магазинов), «Пятерочка» (более 750) и «Дикси» (более 320). Все они работают в формате дискаунтеров, то есть ориентируются на ту же аудиторию, что и «Утконос». Правда, несмотря на увеличение концентрации торговых сетей, степень обеспеченности магазинами современных форматов остается недостаточной даже в Москве, не говоря уже о региональных городах.

По прогнозам экспертов, насыщение сегмента цивилизованного ритейла должно произойти к концу 2008 года. После этого рост рынка снизится примерно до 8% в год.

Тяжелое подспорье

Алексей Мордашов не мог нарадоваться на проект своего друга. «В Зеленограде магазины просто штурмуют»,— заметил он в одном из интервью в 2002 году. По словам Алексея Грицая, средняя дневная выручка зеленоградских магазинов в тот момент составляла 150 тыс. руб. Путем несложных калькуляций можно высчитать, что за год каждый из них приносил по $2 млн. У «Пятерочки», подросшей в 2002 году на 62 магазина, каждая торговая точка в среднем приносила примерно $3,5 млн в год. В защиту «Утконоса» можно сказать, что тогда он еще не использовал в полную силу свое ассортиментное преимущество — магазины торговали всего 4,5 тыс. наименований. Впрочем, на тот момент компания едва управлялась даже с таким товарооборотом.
Из-за несовершенства компьютерных программ покупатель подчас получал неверно собранный заказ, а то и не получал его вовсе. Так продолжалось до тех пор, пока компания не перешла на информационную систему SAP/R3 — а это случилось лишь в 2005 году. И это при том, что действительность подстегивала компанию к более активным действиям.
В конце 2002 года во время одного из своих традиционных субботних объездов мэр Москвы Юрий Лужков посетил магазин «Утконос». Градоначальник приятно удивился демократичным ценам. Поэтому уже в феврале 2003 года было принято постановление «О развитии в Москве системы торговли по предварительным заказам населения на примере опыта Зеленограда». Затем последовал конкурс на право реализации программы. Это была чистая формальность: два других кандидата не имели ни опыта, ни практических наработок. В итоге компания «Новый импульс» заключила с правительством Москвы контракт, по которому к концу 2006 года должна была открыть более 400 магазинов с ассортиментом не менее 50 тыс. наименований. Кроме того, в течение 10 лет она обязалась поддерживать цены на 15–20% ниже среднего уровня по Москве (последний рассчитывается на основе данных Росстата). В обмен городские власти обещали выделить для сети необходимое количество нежилых помещений. «Новый импульс» брал их в аренду на пять лет с условием последующей пролонгации — по ценам более низким, чем на коммерческую недвижимость на вторичном рынке.
«Это серьезное подспорье,— считает директор по брэндингу формата супермаркет УК „Виктория” Владимир Попик.— Сети, которые ищут помещения самостоятельно, должны создавать дирекции развития и широкие агентские сети для сбора информации. К тому же помещения, за которыми охотятся сети, давно приватизированы, и их владельцы устраивают настоящие аукционы, в ходе которых стоимость существенно вырастает». Цены, предлагаемые департаментом имущества Москвы, действительно «несколько ниже коммерческих на вторичном рынке».
С другой стороны, многие помещения, которые власти выделяли для «Утконоса», никак нельзя назвать лакомой недвижимостью. Ритейлеров широкого профиля интересуют в первую очередь торговые площадки от 400–500 кв. м, расположенные в проходных местах. Но, например, никак не будки теплоцентрали (недавно прошла информация, что правительство Москвы собирается поселить магазины «Утконоса» в помещениях ЦТП — центров подключения систем тепловодоснабжения к центральным городским системам Московской энергетической компании).
Между тем в обмен на покровительство города «Новый импульс» фактически взвалил на себя невыполнимые обязательства. За два года, к концу 2005-го, он открыл всего 10 магазинов, причем лишь один из них в пределах МКАД. Чтобы осуществить качественный скачок, компании требовались инвестиции — и гораздо большие, чем предполагалось вначале.

Дутый ассортимент

«По сравнению с любым другим розничным бизнесом „Утконос” требовал безумных инвестиций. Речь идет о создании распределительного центра и информационной системы»,— говорит управляющий партнер «Ритейлер групп» Даниил Сомов.
Полнофункциональная система SAP/R3 могла обойтись компании в несколько миллионов долларов. А гигантский распределительный центр в Южном Бутове, где должны были храниться товары, не поместившиеся на полках тесных магазинов, по оценкам экспертов, стоил $225 млн. (Основным инвестором выступали структуры, близкие к акционерам «Северсталь-групп», судя по тому, что помимо Сергея Разумова именно они на сегодняшний день являются крупнейшими акционерами «Нового импульса».) На эти средства можно было открыть по меньшей мере 10 гипермаркетов с торговой площадью 10 тыс. кв. м. Но ввод новой площадки дал мощный толчок развитию сети: к настоящему моменту «Утконос» разросся до 160 магазинов, и его ассортимент подскочил с 4,5 тыс. до 60 тыс. наименований. Сейчас годовая выручка среднего магазина по сети оценивается примерно в $4,2 млн. Но при чистой рентабельности продуктового ритейла в среднем 6–7% инвестиций в распределительный центр вернутся лет через пять. Как считают эксперты, при текущей бизнес-модели «Утконоса» реальный срок возврата может достичь и 10 лет. Тогда как гипермаркеты могли бы окупиться года за два.
Руководство «Нового импульса» рассчитывает сократить срок возврата инвестиций за счет интенсивного открытия новых магазинов (склад в Бутове рассчитан на обслуживание до 250 «Утконосов»), а также добавления в ассортимент новых товарных групп. Например, мобильных телефонов.
Исполнительный вице-президент сети «Цифроград» Владимир Пляко уверен, что сотовый ритейл не займет существенной доли в общем обороте сети: «При продаже аппарата необходим грамотный консультант, который сможет рассказать о функциях телефона, помочь выбрать необходимую модель и объяснить, как ею пользоваться». У Алексея Грицая на этот счет свое мнение: «Вы пришли в специализированную сеть, рассмотрели интересующую модель, вам профессионально рассказали обо всех плюсах и минусах, потом вы пришли в „Утконос” и купили дешевле». Другое дело, что удешевляться «Утконосу» особо некуда. Ведь специализированные операторы работают с вендорами напрямую, а «Утконосу» из-за малых объемов продаж приходится закупать товар у оптовиков, то есть на 2–3% дороже.
Не менее спорным является и другое начинание ритейлера — торговля фармацевтикой. В общей сложности компания рассчитывает продавать 10 тыс. наименований лекарственных препаратов; ассортимент стандартной аптеки — 5–6 тыс. наименований. «Если „Утконос” в своих 160 помещениях откроет 160 обычных аптек, то он сразу займет существенную долю рынка,— признает генеральный директор аптечной сети А5 Владимир Кинцурашвили.— Но система заказа лекарств с отсрочкой смысла не имеет. Потому что когда человек заболел, он хочет прийти в аптеку и сразу получить нужное лекарство». «Вообще, покупка аптечных товаров через интернет не пользуется большой популярностью в России,— подливает масла в огонь генеральный директор аптечной сети „Ригла” Ольга Шелудченко.— Многие потребители не доверяют качеству товаров, продаваемых через интернет. Чаще покупатели отдают предпочтение аптекам, где они могут купить товар гарантированного качества, проконсультироваться с фармацевтом и воспользоваться различными дополнительными услугами». Наконец, так же как и в случае с сотовым ритейлом, «Утконосу» вряд ли стоит рассчитывать на выгодные условия сотрудничества с фармдистрибуторами.

Новый путь
«Увеличение ассортимента им не поможет. „Утконос” изначально мертворожденный проект,— еще более категоричен в своих оценках Дмитрий Потапенко, владелец продуктовых сетей „Продэко” и „Гастрономчикъ”.— Они уже пять лет обещают, что вот-вот разовьются и тогда принесут прибыль. Но этого не происходит». Чтобы наконец порадовать инвесторов, «Утконосу», скорее всего, придется пересмотреть свою красивую концепцию. Ведь до сих пор он ориентировался на малообеспеченных и в первую очередь пожилых людей, чем отчасти и снискал расположение московских чиновников. Однако эта категория населения часто не отличается технической подкованностью, а потому скорее предпочитает более понятные магазины-дискаунтеры наподобие «Пятерочки», «Копейки» или «Дикси». Так что сегодня Алексей Грицай всерьез задается вопросом: «Что такое социальный проект? В магазине „Азбука вкуса” бутылка коньяка может стоить 12 тыс. руб., а у нас такая же — 6600 руб. Этот магазин удобен как для людей со скромными доходами, которые имеют возможность приобрести товары по низким ценам, так и для обеспеченных, которые экономят время».
Чтобы сэкономить время обеспеченных граждан, компания вернулась к модели работы, отвергнутой в далеком 1999 году, а именно к доставке продуктов на дом. Теперь, когда число магазинов перевалило за сотню, это стало рентабельно, поскольку везти заказ можно не из центрального распредцентра, а с небольшого склада, находящегося при каждом магазине. Стоимость услуги — 99 руб. Правда, удастся ли завоевать лояльность обеспеченных людей — большой вопрос. Для многих из них имидж ритейлера имеет не последнее значение, и не факт, что они захотят отовариваться в «магазине для пенсионеров».
Гораздо реальнее другой вариант развития событий. Логистический центр, отнявший у компании столько ресурсов, может сам по себе стать весьма доходным направлением бизнеса. В середине июня 2007 года «Утконос» и «Мосмарт» заключили соглашение о создании некоммерческого партнерства «Ника-ритейл» для эффективной работы с поставщиками. «Этот проект будет способствовать повышению рентабельности обеих сетей»,— скупо комментирует заместитель генерального директора компании «Мосмарт» Семен Слуцкий. По словам участников рынка, истинная суть соглашения в том, что «Утконос» передаст «Мосмарту» около 40% своих логистических мощностей. Ведь распределительный центр в Южном Бутове сегодня явно недозагружен.
С учетом того, что совокупная рентабельность логистического бизнеса оценивается сегодня в 25%, владельцы «Нового импульса» вполне могут переключиться на этот проект с утратившего первозданную привлекательность «Утконоса». Не случайно «Новый импульс» планирует ввести в строй еще три крупных распредцентра — гораздо больше, чем требует план развития сети. Под один из них, расположенный в Новокосине, компания уже завершает оформление земельного участка.