«Билет» в первый ряд

Что приходит в голову при слове «авиакасса»? Либо турфирмы, для которых продажа билетов – побочный бизнес, либо кассы аэропортов, вокзалов и авиаперевозчиков, где продаются далеко не все билеты, либо существующие еще с советских времен транспортные агентства или отдельные розничные точки, которые отличает соответствующий уровень сервиса и часто неудобное расположение. Всех этих недостатков постарались избежать создатели первой в России брэндированной розничной сети по продаже авиабилетов «Билет».

Бизнес по продаже авиабилетов называется словом, забавно звучащим в русской транскрипции,– тикетинг (от ticket – билет). В 2002 году (итоги 2003-го еще не подведены) те, кто занимается тикетингом в России, продали 26,5 млн авиабилетов, из которых около 11 млн пришлось на международные рейсы, остальное – на внутренние. Подсчитать объем рынка в денежном выражении практически невозможно, так как участники рынка эту информацию не раскрывают. Однако по самым скромным подсчетам билетов в России продается минимум на $2,5 млрд в год. Тем не менее рынок находится в зачаточном состоянии: ни о каких сетях, брэндах и серьезных инвестициях речь не идет. Аналитик «Тройки Диалог» Сергей Донской объясняет отсутствие брэндов тем, что участники рынка не могли обеспечить единый уровень стандартов и сервиса, а это, по его мнению, является одним из основных требований к работе такой сети. Впрочем, в октябре 2003 года появился первый претендент на пустующую нишу – сеть «Билет».

Встреча на Эльбе
Создатели «Билета» Нажия Мухутдинова и Андрей Козлов встретились в офисе одной из столичных сетей по продаже авиабилетов. Госпожа Мухутдинова, которая работает в этой сфере уже около пяти лет, была сотрудником данной компании, а профессиональный маркетолог Козлов разрабатывал для этой сети стратегию продвижения. Однако его идеи отклика у владельцев компании не нашли. Удачливее оказалась Нажия Мухутдинова, давно вынашивавшая идею создания собственной розничной сети. Так и родился проект «Билет».

«Мы пришли к простой и понятной на первый взгляд мысли: нужно создать удобную сеть, чтобы клиент мог купить билет и не запариться. Одним словом, удобство, возведенное в культ,– вспоминает Андрей Козлов.– Ведь сейчас, если человеку нужен авиабилет, то это сразу проблема: где его купить, сколько времени потеряешь, не попадешь ли в перерыв». Еще одной идеей «Билета» стало повышенное внимание к брэндингу. Андрей Козлов: «Я сидел и думал: когда я произношу слово "авиакасса", у меня не возникает никакого ответа, отзыва, а именно такой отзыв хотелось найти».

Создатели «Билета» решили строить классическую розничную сеть, ориентированную на частных клиентов, отказавшись от корпоративных и чартерных перевозок, хотя, к примеру, рынок последних оценивается в $500 млн в год. Причина в том, что продажа чартеров в корне отличается от идеи «билетного ритейла», который и намеревались создать партнеры. Проект назвали просто «Билет», чтобы сразу было понятно, что там продают. Были найдены инвесторы (их имена в компании не раскрывают), один из них согласился выделить под проект несколько миллионов долларов. Нажия Мухутдинова и Андрей Козлов стали наемными менеджерами: она – гендиректором, он – руководителем проекта.

Тикетинг предполагает довольно большой объем первоначальных затрат. Помимо аренды помещений, их переоборудования и т. д. существенных вложений требует покупка прав доступа к системам онлайн-бронирования и продажи. Кроме того, немало времени и средств уходит на обучение персонала умению пользоваться этими системами. Также авиаперевозчики требуют вносить залог за бланки билетов (в среднем $1–2 тыс. за штуку) и четкой финансовой дисциплины. В итоге открытие одной точки обходится в $50–100 тыс.– сумма зависит от размера помещения и необходимости проведения ремонта. А зарабатывают продавцы билетов на комиссии, которую получают от авиакомпаний (5–7%), и сервисном сборе (150–300 руб.). Создатели «Билета» рассчитывают вернуть вложенные в сеть средства за три года.

Билетный ритейл
Бизнес-план предусматривал создание сети из 20 точек в Москве до конца текущего года. Нажия Мухутдинова: «Помимо идеи, денег и некоего уровня доверия со стороны акционеров, не было больше ничего. И мы стали думать, как мы будем искать места, долго обсуждали, с чего начать: с периферии, а потом идти в центр или наоборот – из центра».

Вначале партнеры просто ездили на машине по Москве в поисках помещений, сдающихся в аренду. Исходя из позиционирования «Билета» было решено, что все точки должны располагаться рядом с метро и автостоянкой. Еще одним требованием стала высокая проходимость в разное время суток. Варианты на вторых-третьих этажах, в подворотнях и подвалах отметались сразу – по мнению партнеров, такие помещения не соответствуют формату полноценной розничной сети. Наконец одно подходящее помещение было найдено, и в октябре 2003 года открылся первый офис «Билета».

Концепция внутреннего оформления была основана на предоставлении посетителям максимума удобств. Решили, что офисы разворачивающейся сети непременно обязаны быть просторными и иметь большое количество касс, чтобы избежать очередей. Мебель заказали такую же, как в банках, позволяющую поставить сумку или портфель, убрали стеклянный барьер между клиентом и продавцом, чтобы создать более «доверительную» атмосферу.

Сразу же было решено, что кассы «Билета» должны работать круглосуточно – без перерывов на обед и выходных. «Экономически торговать ночью абсолютно невыгодно: на промежуток времени с 21.00 до 9.00 приходится около 5% продаж, а расходы те же, что и днем: зарплата, охрана, свет и т. д.,– говорит Андрей Козлов.– Но мы же позиционируемся как самая удобная сеть, поэтому должны работать всегда. Простой пример: как-то ночью к нам в кассу пришел человек с собакой. Собака породистая, большая. Он с ней днем никуда не может попасть, так как все ее боятся. В итоге он от нас уже второй раз летает в Лондон».

Деньги в кассы, билеты в массы
Наверное, одной из основных сложностей, с которой столкнулась компания, стал поиск персонала. Основатели «Билета» хотели видеть в своих кассах молодых и контактных, но при этом профессиональных людей. Дело в том, что для универсальной продажи билетов необходимо знание как минимум двух основных систем бронирования – Gabriel (она используется для международных рейсов, а также для всех полетов «Аэрофлота») и «Сирены» (основной поток внутренних авиаперевозок). Большая часть агентств работает либо в одной, либо в другой. В итоге источником кадров для новой сети стали выпускники авиационных школ и сотрудники конкурирующих касс. Однако из трех-четырех претендентов берут только одного. Андрей Козлов: «Проблема в том, что мы хотим видеть не кассиров, а специалистов по продажам. Сейчас вам зачастую продадут не тот билет, который удобен, а который проще выписать. Например, вы заходите и говорите: хочу улететь в Анапу. Они говорят: есть билеты из Внуково в девять утра. А вы не хотите лететь из Внуково в девять утра! Они говорят: ничем помочь не можем. Дело в том, что во многих агентствах зарплата кассира зависит от цены билета, и будущему пассажиру постараются продать самый дорогой тариф из всех возможных. Поэтому мы никогда не будем строить такую систему мотивации. Пока у всех наших сотрудников фиксированные оклады, а в дальнейшем мы постараемся выстроить оптимальную систему, которая не будет зависеть только от продаж. Сейчас ситуация с авиаперевозками очень конкурентна. Только в Питер, например, больше десятка рейсов в день. И тем не менее на рынке все остается так же, как будто есть один "Аэрофлот", один рейс в день и по одной цене. Не только кассиры, но и окружающие не понимают, что жизнь поменялась. Мы спрашиваем людей: какое время вам удобнее, какой аэропорт? Народ буквально ошарашен: как это? Можно выбрать аэропорт? Можно выбрать время?»

Сейчас в «Билете» работает около 70 человек, большую часть составляют кассиры. «Их задача – не просто продать человеку билет, а продать такой, который будет удобнее и выгоднее. Однажды наш сотрудник подобрал людям, которым нужно было лететь в Анапу, билеты через Краснодар, что обошлось рублей на 350 дешевле и оказалось гораздо удобнее»,– рассказывает Нажия Мухутдинова.

Вывеска как медиа
Чтобы дистанцировать «Билет» от остальных касс, был разработан даже внешне новый для рынка фирменный стиль. Как правило, вывески авиакасс оформляются в бело-синих тонах, по мотивам логотипа «Аэрофлота». Однако Андрей Козлов решил использовать ярко-оранжевый цвет, на котором белыми буквами было бы написано название сети. И вывески точек, по его замыслу, должны представлять собой «постоянную рекламную кампанию». Поэтому они очень большие (8–14 метров длиной). Разработкой логотипа и фирменного стиля занимались знакомые Козлова из агентства «Бегемот». Все «под ключ» обошлось примерно в $20 тыс., и, как утверждают в компании, результат был впечатляющий. Нажия Мухутдинова: «Когда мы открывали первый офис, то обнаружили, что в том районе довольно много авиакасс. Прошло время, и когда мы привезли вывеску 14 метров длиной, всех остальных касс сразу видно не стало».

К концу прошлого года у «Билета» было уже четыре точки, а сейчас – 12, разбросанных по всей Москве. Сейчас компания, по словам господина Козлова, в состоянии открывать три-четыре офиса в месяц, а для поиска помещений даже нанят специалист по недвижимости: «Мы просто поняли, что мест, подходящих нам по формату, в Москве крайне мало, и не можем себе позволить упускать их в условиях такого дефицита. Был такой случай: пока ехали до точки, ее уже забрал кто-то другой».

Как уверяют в компании, благодаря огромным и ярким вывескам удалось сразу же «разобраться» с небрэндованными конкурентами. Нажия Махмутдинова: «К примеру, в Южном Бутово была точка, которая разместила четырехметровый рекламный щит в районе метро – огромное конкурентное преимущество. А после того как мы установили восьмиметровую вывеску, к нам оттуда пришел кассир и говорит: "Вы у нас хлеб отобрали". Потом пришел во второй раз – и попросил взять его на работу».

Правда, однажды эта концепция дала сбой: компания открыла офис на Новом Арбате, но там продажи не пошли. Когда стали разбираться, выяснилось: причина в том, что, по выражению Андрея Козлова, улица оказалась «братской могилой»: там и так много больших и ярких вывесок, и логотип «Билета» просто потерялся.

Билет в один конец
В рекламу компания особенно не вкладывается, ограничившись несколькими перетяжками около своих офисов. Андрей Козлов объясняет это не отсутствием средств, а целенаправленной стратегией развития: «Мы не ставим перед собой задачу развиваться революционно, предпочитая эволюционную стратегию. Дело в том, что в сфере услуг, как только запускаешь массированную рекламную кампанию, получаешь наплыв людей. И ты сгораешь, таких примеров очень много».

Такой эволюционный подход принес свои плоды: за полгода обороты достигли примерно $400 тыс. (еще в ноябре они составляли около $65 тыс.). Компания начала продавать и железнодорожные билеты (правда, пока они реализуются лишь в одном офисе). Дело в том, что из-за перераспределения полномочий между МПС и РАО «Российские железные дороги» установка специальных терминалов для продажи билетов (каждый обходится в $3 тыс.) временно прекращена.

В планах «Билета» – до конца года открыть до 25 точек в Москве, а в дальнейшем стать самой крупной сетью столицы. О региональной экспансии речь пока не идет. «С Москвой бы справиться!» – смеется Нажия Мухутдинова.

Однако подрезать крылья только набирающему обороты бизнесу может разгоревшийся недавно конфликт между «Аэрофлотом» и другими авиакомпаниями. Поводом стала односторонняя отмена крупнейшим авиаперевозчиком агентской комиссии, которая была заменена рекомендуемой розничной наценкой в 5%. Тем самым «Аэрофлот» поставил себя в особые условия по сравнению с другими российскими авиакомпаниями, чем последние, естественно, оказались недовольны.

Свое недовольство авиакомпании выразили через Торговую клиринговую палату (ТКП). Этот орган, созданный на осколках Министерства гражданской авиации СССР, выпускает универсальные бланки, на которых можно выписывать билет любого авиаперевозчика (они являются соучредителями палаты). Большая часть агентств работает не с отдельными авиаперевозчиками, а с ТКП.

Все члены ТКП продолжали торговать по старой схеме, а «Аэрофлот» попросил сделать для него исключение, но получил отказ. В итоге авиакомпания приняла решение о выходе из палаты, решив продавать билеты на свои рейсы самостоятельно. Ответ оппонентов последовал незамедлительно: в конце апреля было решено, что уполномоченные агенты ТКП могут продавать билеты только компаний–членов этой организации, то есть всех российских авиакомпаний, кроме «Аэрофлота». В случае если уполномоченные продавцы ТКП все-таки будут торговать «Аэрофлотом», они лишатся лицензии палаты. Жертвами конфликта уже стало несколько туристических компаний, в том числе достаточно известная на рынке «Инна-Тур».

«Аэрофлот» через некоторое время восстановил старую систему агентских вознаграждений на внутренних рейсах, однако разрешению конфликта это пока не помогло. Как считают эксперты, война между «Аэрофлотом» и ТКП может привести к непредсказуемым последствиям для рынка: на авиакомпанию до сих пор приходится 11,5% внутренних и около 50% международных перевозок. Как философски заметил представитель «Мострансагентства», занимающегося продажами билетов, «на рынке наступили трудные времена».

С ним соглашается и Ирина Тюрина, пресс-секретарь Российского союза туриндустрии: «Сейчас не лучшее время для выхода на рынок. ТКП путем контрольных закупок уже отключила от своих систем бронирования несколько крупных операторов, так что определяться, с кем ты, в любом случае придется. Кроме того, на мой взгляд, отсутствует ниша. Сейчас авиакасс больше, чем булочных, и чтобы новая сеть смогла стать настоящим брэндом, ее создателям придется очень серьезно вложиться в продвижение и открывать офис буквально на каждой улице». Однако Андрей Козлов не склонен драматизировать ситуацию: «Хочется верить, что все это не отразится на перспективах растущего рынка авиаперевозок. Что же касается наличия ниши, то я уверен: если у нас будет лучше и удобнее, мы сможем сформировать круг лояльных посетителей, а, согласно статистике, средний пассажир, с учетом членов семьи, за всю жизнь тратит на билеты около $30 тыс.».