Управление трудовым коллективом предприятий в процессе интеграции

МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «СИМВОЛ НАУКИ»

№2/2016

ISSN 2410-700Х

кадровую политику, сформировать персонал согласно профессиональным качествам специалистов, особое внимание необходимо уделить укреплению корпоративной культуры, задуматься о судьбе уволенных сотрудников. «Цитата» [6].

Одним из ярких примеров мэрджера является поглощение Hewlett-Packard техасской EDS (Electronic Data Systems) в 2008 году. EDS была одной из крупнейших международных компаний по предоставлению услуг и поставок оборудования для корпоративного сектора. После процедуры мэрджера компания сдала свои позиции — многих сотрудников сократили для экономии средств, другие ушли из-за несогласия с политикой руководства HP. Желаемый синергетический эффект достигнут не был. Причин несколько. Оценка стоимости EDS (15,4 млрд. долл.) была сильно завышена. Концентрация на краткосрочных отношениях с клиентами, стремление быстро заработать, непонимание всех процессов внутри компании и неправильный выбор приоритетов — это были основные проблемы интеграции EDS и HP Enterprise Services. «Цитата» [7].

Таким образом, ключевая цель мэрджера — повышение качества работы новой или обновленной компании за счет синергетического эффекта — не всегда может быть достигнута. Да и сама процедура мэрджера, как правило, сопряжена с серьезными затруднениями юридического, экономического, организационного характера. Полностью избежать подобных проблем не представляется возможным, но снизить риски и убытки можно. Для этого необходим детальный предварительный анализ и тщательно спланированная процедура мэрджера, учитывающая особенности функционирования обоих предприятий, их организационные культуры, квалификацию сотрудников. Список использованных источников:

1. Федеральный Закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» (ООО), № 14-ФЗ.

2. Федеральный Закон «Об акционерных обществах» (АО), № 208-ФЗ.

3. Поглощение и слияние компаний, выбор оптимальной организационной структуры. — http://www.s-i-c.ru/napr/audit/ma.php.

4. Инновационный менеджмент: учебник для академического бакалавриата / под общ. ред. Л.П. Гончаренко. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2015. — 487 с.

5. Владимирова И.Г. Слияния и поглощения компаний. — http://dis.ru/library/557/22671/.

6. Влияние слияния компаний на персонал. Центр управленческих кадров. — http://auk-olymp.ru/articles/14-2010-08-13-11-46-30.

7. Гигантские поглощения: Крупнейшие сделки по слиянию ИТ-компаний. — https://vc.ru/p/biggest-it-acquisitions.

© Одинцова М.А., 2016

УДК 331.104

Розумная Наталья Вячеславовна

канд. экон. наук, доцент НГТУ г. Новосибирск, РФ E-mail: rozumnaya.natalya@yandex.ru

УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВЫМ КОЛЛЕКТИВОМ ПРЕДПРИЯТИЙ В ПРОЦЕССЕ ИНТЕГРАЦИИ

Аннотация

Приведены результаты анализа зарубежного и отечественного опыта по вопросу управления трудовыми ресурсами в процессе слияния или поглощения предприятий. Рассмотрены существующие в мировой практике методы регулирования трудовых отношений в процессе интеграции, разработаны рекомендации для внедрения в практику российских компаний

_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «СИМВОЛ НАУКИ» №2/2016 ISSN 2410-700Х_

Ключевые слова

Интеграция, корпоративная культура, менеджмент, слияние и поглощение, кадровая политика,

человеческий капитал, флуктация, стратегия

Одним из важных вопросов при проведении слияния и особенно поглощения предприятий становится отношение коллектива к изменениям, от этого фактора окончательно зависит результат интеграционного процесса. Это подтверждается следующими данными [1]: в поглощенных компаниях 47% топ-менеджеров увольняются в течение года после сделки, а 75% - в течение трех лет; в 70% не достигается запланированный синергетический эффект от объединения; в течение первых 4-8 месяцев производительность труда снижается на 40-50%; исполнительные директора продолжают называть проблемы с персоналом и корпоративной культурой в числе наиболее существенных причин провала слияний; руководители предприятий, объединившихся оценивают финансовые результаты их деятельности как посредственные. Эти тенденции являются характерными для всех видов предприятий. В результате опроса проведенного компанией Watson Wyatt были получены следующие данные, рис. 1

Изменение организационной структуры Найм новых сотрудников Сокращение персонала Согласование политики оплаты труда Обучение персонала Трудовые отношения Преодоление оттока специалистов Интеграция корпоративных культур Сохранение ключевых топ-менеджеров Коммуникации Сохранение ключевых специалистов

О% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Очень важно п Важно п Неважно

Рисунок 1 - Значимость отдельных направлений деятельности в плане интеграционных мероприятий

В исследовании респондентами выступили 190 топ-менеджеров, принимавшие участие в операциях по интеграционным процессам в США. Респондентам также задавались вопросы о важности различных видов информации в процессе подготовки интеграционных сделок, рис. 2

Большинство респондентов отметили, что на завершение интеграции бизнес-процессов их предприятиям потребовалось от шести месяцев до года.

Представители всех регионов отмечали, что закрепление ключевых сотрудников, коммуникации и интеграция корпоративных культур играли ведущую роль в интеграционных планах мероприятий, однако лишь 8% респондентов указали на менеджмент человеческого капитала как на главный приоритет. Всего 4% считают основным приоритетом коммуникации.

Как видно из рис. 1-2 одной из основных проблем в ходе объединения, слияния или поглощения является резкое повышение флуктуации сотрудников. Особенно это касается предприятий, которые поглощаются. Дело в том, что много слияний и поглощений связаны со значительным сокращением персонала в ходе ликвидации дублирующих функций и централизации. Однако желаемая флуктуация крайне отличается от реальной. Неуверенность в сохранении своего рабочего места заставляет большинство

_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «СИМВОЛ НАУКИ» №2/2016 ISSN 2410-700Х_

сотрудников (в том числе исключительно ценных) начать поиск новой работы. Другой причиной начала поиска нового места работы может быть нежелание работать под руководством «чужаков».

Рисунок 2 - Виды информации, собираемой в процессе всестороннего обследования деятельности

предприятий в процессе интеграции, [2].

Проблема в том, что в ходе такой флуктуации уходят, прежде всего, наиболее квалифицированные работники и управленцы высшего звена, которым легко найти выгодное предложение на рынке труда. Вместе с сотрудниками предприятие лишается не только ноу-хау, но и часть клиентов, связанных с сотрудниками многолетними отношениями.

Важно отметить, что отношение коллективов предприятий к изменениям значительно влияет на результаты работы и, конечно, на эффективность процессов интеграции в целом. Благоприятная или неблагоприятная сложилась ситуация для интеграции в компании, можно определить коэффициентом, который характеризует отношение коллектива к интеграции предприятия, [3]:

, Ч + Ч + 2Ч„ Кот.к = 1---3,

где Ч - общая численность коллектива предприятий-партнеров, чел;

Ч1, Ч2, Чз - количество работников, которые относятся к интеграции: негативно, нейтрально и положительно.

Диапазон значений показателя приведен в табл. 1.

Таблица 1

Шкала значений показателя Кот.к

Значение Кот.к Ситуация для интеграции

0.0-0.1 очень благоприятная

0.11-0.2 благоприятная

0.21-0.3 нейтральная

0.31-0.4 неблагоприятная

более 0.4 чрезвычайно неблагоприятная

Важным способом повышения возможности сотрудников принять изменения является привлечение их к участию в планировании стратегии интеграции. Это участие должно происходить в открытой, свободной и поддерживающей атмосфере. Руководители должны информировать коллектив об изменениях в целях и структуре предприятия. Важно проводить программы обучения персонала и необходимые тренинги, вводить

_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «СИМВОЛ НАУКИ» №2/2016 ISSN 2410-700Х_

служебные правила (этические нормы) и компенсационные системы, то есть создать новую и эффективную внутреннюю среду.

Список использованной литературы:

1. Моросини П. Управление комплексными слияниями / П. Моросини, У. Стеджер: пер. с англ. В.О. Шагоян. - Дн.: Баланс Бизнес Брукс, 2005. - 276с.

2. Галпин Т. Полное руководство по слияниям и поглощениям компаний / Т. Галпин, М. Хэндон. - М.: Вильямс, 2005. - 237 с.

3. Евдокимов Ф.И., Розумная Н.В. К проблеме оценки эффективности интеграции промышленных предприятий / Ф.И. Евдокимов, Н.В. Розумная // Экономика промышленности, 2007. - №1 (36). - С. 139-146.

© Розумная Н.В., 2016

УДК 330

Романова Светлана Валентиновна

к.э.н. доцент кафедры «экономика и менеджмент» ИСОиП (филиала) ДГТУ в г. Шахты Шарипова Вероника Александровна магистрант 1 курса кафедры «экономика и менеджмент» ИСОиП (филиала) ДГТУ в г. Шахты e:mail: veronika.donetsk@mail.ru

НОРМАТИВНАЯ ДОКУМЕНТАЦИЯ БУХГАЛТЕРСКОГО И НАЛОГОВОГО УЧЁТА В ГОСУДАРСТВЕННЫХ (МУНИЦИПАЛЬНЫХ) УЧРЕЖДЕНИЯХ

Аннотация

В статье отражены изменения в нормативной документации, применяемой государственными (муниципальными) учреждениями при ведении бухгалтерского и налогового учёта, при составлении финансовой отчётности, а также определены перспективы развития учёта с применением стандартов по учёту и отчётности

Annotation

The article reflects the changes in the regulatory documents applied state (municipal) institutions in the conduct of accounting and tax accounting, the preparation of financial statements and determined prospects of using accounting standards on accounting and reporting

Ключевые слова

Казённое учреждение, бюджетное учреждение, автономное учреждение, налоговый учёт, бухгалтерский

учёт, финансовая отчётность.

Keywords

Public institutions, state-financed organization, autonomous institution, tax accounting, аccounting, financial

statements

История бухгалтерского учёта, как и любого вида человеческой деятельности, является непрерывным, сплошным процессом развития. В процессе развития рыночной экономики возрастает потребность общества и органов государственного управления в получении достоверной информации о состоянии государственных и муниципальных финансов. Для решения данной задачи ключевую роль играет бюджетный учёт,