"Рынок M&A носит точечный, бутиковый характер"

1 ноября Транскредитбанк (ТКБ) прекратит свое существование. Три года понадобилось группе ВТБ, чтобы "переварить" крупную покупку. О том, с чем пришлось столкнуться во время присоединения банка к ВТБ 24 и каких результатов удалось достигнуть, обозревателю "Денег" Елене Ковалевой рассказал президент ТКБ Дмитрий Олюнин.

Насколько ТКБ отличался от банков группы ВТБ? В частности, что вас удивило при переходе в новый банк?

— В первую очередь это во многом "семейная" железнодорожная культура. Ведь ТКБ был отраслевым банком РЖД. Целый ряд сотрудников банка или их родственники работали и работают в РЖД. Такое "перекрестное опыление" довольно сильно заметно, особенно в регионах. И во многом это повлияло на выбор стратегии объединения банков.

Изначально планировалось, что ТКБ будет присоединен к ВТБ, а не к ВТБ 24, ведь исторически он больше банк корпоративный. На момент покупки его портфель кредитов юрлицам был около 148 млрд руб. Хотя на долю кредитов самой РЖД приходилось всего 12 млрд руб.— больше не позволяли нормативы ЦБ. Но впоследствии наш анализ показал, что именно задача обслуживания физических лиц--работников РЖД и сам потенциал развития розничного бизнеса в какой-то момент стали определяющими для развития банка.

У нас порядка 1,9 млн активных частных клиентов, из которых около 1,5 млн — сотрудники РЖД и члены их семей. Еще за год до продажи ТКБ запустил проект развития розничного бизнеса. Причем со своей спецификой: банковские менеджеры приходили прямо на предприятия, в депо и там работали с клиентами, поскольку многие работники РЖД не привыкли посещать банковские офисы. Довольно большая часть клиентов банка, даже те, чье сотрудничество с нами не ограничивается получением зарплаты на карту, вообще ни разу в отделении банка не бывали. И когда мы подсчитали, во сколько обойдется нам одно переоформление договоров почти 2 млн клиентов, мы решили, что правильнее присоединять банк именно к ВТБ 24. В этом случае все права и обязательства ТКБ переходят к присоединяющему банку. Клиент практически не заметит этого.

С точки зрения сохранения лояльности клиентской базы, безусловно, это лучший вариант. Хотя здесь возникают другие сложности: объединить продукты двух банков, объединить системы двух разных банков и т. д.

Сколько средств будет затрачено на интеграцию?

— Расходы складываются из трех цифр: расходы ВТБ, расходы ВТБ 24 и расходы ТКБ. Расходы первых двух банков я комментировать не могу. Затраты нашего банка за два года — 1,96 млрд руб. С учетом того что регулярные расходы банка составляют около 14,5 млрд руб. в год, 2 млрд за два года не сильно влияют на результат. Наши расходы — это расходы на персонал, доработки IT-систем, необходимых для присоединения, и относительно небольшие затраты на приведение некоторых наших точек к форматам ВТБ 24.

Банку ВТБ 24 еще предстоят затраты, связанные с переформатированием сети. С приобретением ТКБ группа ВТБ приобрела около 100 новых городов присутствия. И перед ВТБ 24 стоит задача не только развивать в этих городах бизнес для работников РЖД, но и выходить со своими продуктами "на улицу". Мы развивали розничный бизнес, предлагали новые продукты, но работали только с узким сегментом, не использовали весь потенциал широкого рынка. Хотя даже на базе существующих зарплатных клиентов ТКБ рос быстрее рынка.

А почему вы не использовали весь потенциал банка?

— Чтобы избежать внутригрупповой конкуренции, мы не работали на открытый рынок. Но в нашем клиентском сегменте мы реализовали потенциал полностью. И это несмотря на то, что наряду с бизнес-задачами перед нами стояли задачи повышения эффективности, оптимизации системы управления сетью и подготовки к присоединению.

Насколько удалось повысить эффективность ТКБ?

— Банк активно развивался во всех сегментах: за 2011-2012 годы портфель кредитов юрлицам вырос в 1,8 раза, почти вдвое обогнав темпы роста рынка. Розничные кредиты выросли на те же 80%. При этом ROA (рентабельность активов) выросла с 2,3% в 2010 году до 2,8% в 2012-м. CIR (коэффициент соотношения затрат и доходов) снизился за 2011-2012 годы с 54% до 40%. Динамика прибыли также говорит сама за себя: в 2011 году мы заработали 8,7 млрд руб., в 2012-м практически удвоили прибыль, заработав 14,2 млрд руб. За шесть месяцев текущего года мы уже заработали 7,4 млрд. И все это несмотря на то, что корпоративный бизнес ушел, а инфраструктурные издержки по нему во многом сохранились.

С какими трудностями вы столкнулись при объединении?

— Интеграция — процесс не одномоментный. Все эти три года мы приближались к стандартам группы ВТБ, перестраивали внутренние процессы. Все-таки ТКБ очень сильно был сфокусирован на РЖД и, как следствие, не был сильно вовлечен в рыночную конкуренцию, борьбу за эффективность. В вопросах организации бизнес-процессов, эффективности операционной модели, управления сетью он отставал от банков ВТБ лет на пять-шесть. В банке не было жесткого централизованного управления. Каждый филиал вроде бы работал по одним и тем же инструкциям, но при этом на свой лад, у каждого была своя структура. В итоге банк был несколько аморфным и непрозрачным. Мы только на подсчет зарплатных клиентов потратили несколько месяцев, поскольку сбор отчетности был полуручной. И при присоединении очень важно было быстро синхронизировать все процессы.

Темп работы, который мы задали, был выше, чем средний темп, к которому привыкли работники. Пришлось где-то поменять операционные подразделения. Зато сейчас у нас операционный директор знает о ситуации в каждом операционном отделе, мы создали систему нормирования, смогли выстроить единую систему управления рисками.

Насколько сильными были кадровые изменения?

— На уровне топ-менеджмента изменений практически не было. После того как ВТБ заключил с РЖД сделку по приобретению банка, в правлении ТКБ из новых людей появились только финансовый директор Андрей Скворцов и я. Собственно, все. Если брать в целом по сети, то и там сокращений тоже практически не было. Мы сейчас даже набираем людей в развивающиеся бизнес-процессы (риски, продажи кредитных продуктов, IT).

В этом году начались кадровые изменения, непосредственно связанные с миграцией и присоединением. Уже прошли сокращения в корпоративном бизнесе. В головном офисе на этом направлении работало 145 человек, а сейчас их 26. Большая часть сотрудников перешла в ВТБ и Банк Москвы. Заметное сокращение предстоит в момент присоединения в подразделениях поддержки и финансовом блоке ТКБ. С даты присоединения практически все их функции (юридическое сопровождение, хозяйственное обеспечение, делопроизводство, корпоративный секретариат, казначейство, реклама) будут сосредоточены в головном офисе ВТБ 24.

Были ли у РЖД какие-то требования по сохранению персонала?

— Было акционерное соглашение, которое регулировало все ожидания, в том числе и кадровые, но эти ожидания РЖД соответствовали нашим. Главная цель была максимально реализовывать потенциал ТКБ. И мы с этим успешно справлялись. К 2012 году мы удвоили прибыль банка.

А мотивация сотрудников изменилась?

— Мы ввели более прозрачную модель премирования, увеличили фонд оплаты труда. В общем-то мы стараемся держаться в рынке по уровню зарплат и постоянно мониторим этот вопрос. Кроме того, у нас разработана программа мотивации по результатам проекта интеграции для топ-менеджмента головного офиса и управляющих филиалов — в общей сложности для 130 человек. Программа рассчитана на три года. Кроме того, у нас есть фонды премирования для среднего менеджмента по каждому направлению интеграционной деятельности. Из 1,96 млрд руб. расходов на объединение значительная часть приходится именно на мотивацию сотрудников.

Какие уроки вы вынесли из процесса присоединения ТКБ к ВТБ 24?

— Все управляемо, все решаемо. Ошибки от незнания, от пренебрежения к людям — это основные источники проблем присоединения. Плюс нужны деньги. Присоединение — это задача для организации, которая способна инвестировать. Вот так прийти и с кондачка все объединить не получится. Нужны инвестиции в людей, в ресурсы. После покупки ВТБ дал нам около 70 млрд руб. межбанковских ресурсов на развитие, инвестировал 7,6 млрд руб. в капитал, выкупив допэмиссию.

При таких затратах и с учетом стоимости покупки когда ВТБ планирует окупить свои затраты на ТКБ?

— ТКБ уже окупился. Смотрите: ВТБ потратил 64,4 млрд руб. (без учета вложений в капитал). И с тех пор он получил от ТКБ 44,7 млрд дивидендов. Прибавьте к этому капитал 23 млрд руб., который будет присоединен к капиталу ВТБ 24. Так что затраты окупились. Банк приобретался с мультипликатором 2,2 к капиталу, а у нас уже банк стоит ровно столько, сколько было за него заплачено. То есть за три года мы инвестиции отбили.

А если учесть ваши затраты на присоединение?

— Наши расходы уже учтены в нашей прибыли. ВТБ только в этом году начал тратить средства на наше развитие, а ВТБ 24 в этом году еще почти ничего не потратил. Затраты у него будут в 2015-2016 годах. Вообще я считаю, что это была уникальная покупка. ВТБ приобрел банк с большим потенциалом развития и без дыр в балансе. Все реально, никаких дыр.

Будь у вас второй шанс сейчас все начать заново, что бы вы изменили?

— Есть какие-то тактические моменты. Может, в некоторых случаях надо было смелее заменять людей. Но это все рабочие моменты. Каких-то стратегических ошибок я не вижу. Я считаю, что мы правильно выбрали, куда присоединяться, и выполнили все планы по всем параметрам. Нам повезло и с точки зрения внешних рисков: никаких кризисов не было. Когда присоединяли к ВТБ банк "ВТБ Северо-Запад", мы вынуждены были трижды откладывать этот момент. В первый раз было необходимо менять законодательство, так как у ВТБ, на тот момент на 100% принадлежавшего государству, появлялись частные акционеры — миноритарии экс-Промстройбанка. И для этого требовалось вывести ВТБ из списка стратегических предприятий. Во второй раз пришлось все отложить из-за "народного" IPO ВТБ. Совмещать эти процедуры не получалось из-за законодательных ограничений. Третий подход был сделан в августе 2008 года. До того прошли все советы, собрания, и в августе должно было быть окончательное решение ВТБ. А тут — кризис. Помню, я как раз был в отпуске, мне позвонили и сказали, что все отменяется. В тот момент резко упали цены на облигации ВТБ, они стоили дешевле номинала. И у кредиторов было право предъявить требование к их погашению. Получался чистый арбитраж: покупаешь бумаги ниже номинала, приносишь и обмениваешь на номинал. В общем, к проекту присоединения вернулись уже только в 2010 году, а сам процесс закончили в 2011-м. То есть пять лет мы банк присоединяли, а с ТКБ уложились в три года. Мне кажется, что это самый оптимальный срок. Если бы шли быстрее, пострадало бы качество обслуживания клиентов, многое бы просто не успели. Если бы шли медленнее, команда бы устала и целевой сегмент (железнодорожники) был бы перенасыщен нашими продуктами. А так — в самый раз.

Далеко не всегда слияние двух крупных игроков идет на пользу каждой из сторон. Как было в данном случае?

— Я считаю, что от этой сделки выиграли все. Благодаря накопленному опыту ВТБ, команде менеджеров, продуктовым наработкам ВТБ 24 мы помогли ТКБ сделать рывок в развитии. Без нас у банка был бы более долгий путь. Тем более что развитие банка во многом упирается в инвестиции. А у РЖД, как промышленной компании, эти возможности были меньше, чем у нас. Все-таки банк — это непрофильный бизнес. И самое главное: РЖД выручила от продажи немалые деньги, которые сможет потратить на развитие своих основных программ.

Я правильно понимаю, что главной целью приобретения группой ВТБ Транскредитбанка было привлечение крупного корпоративного клиента — РЖД?

— Да, конечно.

А сделка предусматривала сотрудничество?

— Сейчас у нас уже нет никаких формальных обязательств. Опять же надо понимать, что РЖД вообще-то государственная компания, которая проводит тендеры, и ВТБ с ВТБ 24 участвуют в них наряду с другими банками. Однако, безусловно, у нас есть длительная история отношений с РЖД, и мы всеми силами хотим ее сохранить.

После того как РЖД полностью вышла из состава акционеров банка, что изменилось во взаимоотношениях с главным клиентом? Насколько активно другие банки стали отгрызать у вас кусок пирога?

— 98% всех сотрудников РЖД по-прежнему наши зарплатные клиенты. Здесь ничего не поменялось. Что касается других вопросов, надо понимать, что ТКБ был основным операционным банком РЖД, но РЖД, например, всегда кредитовалась, размещала депозиты и в других банках, в частности в Сбербанке. Инкассация тоже не везде нами проводилась. На отдельных кусочках РЖД инкассируют Сбербанк и небольшие региональные банки. Тот же Миллениум-банк — он, например, исторически обслуживал дирекцию капитального строительства РЖД. И всегда так было.

Ну а покупка дочерним пенсионным фондом РЖД Абсолют-банка никак не повлияет на ваши взаимоотношения?

— Я не вижу каких-то угроз для сотрудничества в связи с этой сделкой. Транскредитбанк никогда не имел монополии на все операции РЖД. При этом традиционно мы являемся опорным операционным банком с сетью офисов, развернутых под РЖД, с существенными кредитными возможностями, расширившимися после вступления в состав группы ВТБ.

Скажите, ведь объективно далеко не все точки ТКБ рентабельны — много ли отделений вы планируете закрыть?

— Когда мы приобретали банк, было 285 точек присутствия, сегодня их 261. Какие-то отделения дублировались с ВТБ 24, какие-то действительно были убыточны. Но не все отделения можно закрыть, некоторые просто нужны РЖД. Мы сегодня совместно с ВТБ 24 оцениваем дальнейшие перспективы сети. Там еще большой потенциал по повышению рентабельности каждого отдельно взятого отделения. В частности, планируется в самых маленьких городах преобразовать их в новый формат — мини-точки. Сейчас он как раз разрабатывается специально под нас.

Будут ли в отделениях ТКБ продаваться продукты Лето-банка? Ведь он как раз собирался открывать отделения в небольших городах в российской глубинке.

— У Лето-банка другой клиентский сегмент, довольно рискованный. Но варианты кросс-продаж обсуждаются.

Что будет после 1 ноября — юридического присоединения к ВТБ 24?

— Поначалу, сразу после присоединения, все филиалы экс-ТКБ будут замкнуты на головной офис ВТБ 24 в форме отдельной "грозди", имеющей отличные от базовых филиалов ВТБ 24 процессы и оргструктуру. Еще примерно полтора года будет происходить региональная трансформация, то есть 41 филиал экс-ТКБ со своей сетью офисов войдет в состав семи базовых филиалов ВТБ 24. Также надо будет перейти на единые процессы и технологии. Переход на целевые информационные системы ВТБ 24 займет, может быть, даже больше двух лет.

ВТБ 24 предстоит ассимилировать ТКБ в своей структуре. Для этого создается ряд подразделений, которые будут заниматься поддержкой специфических процессов бывшего ТКБ. Например, это управление учета розничных операций внутри операционного департамента ВТБ 24, которое будет как раз заниматься централизацией систем экс-ТКБ и материнского банка; управление продукта в транспортной отрасли в департаменте розничного бизнеса, которое будет поддерживать существующие продукты ТКБ; отдельная организационная структура под специалистов IT-блока экс-ТКБ. Основная часть продуктовой линейки будет замещена продуктами ВТБ 24, но не все. В частности, останется социальная ипотека для сотрудников РЖД, переводы по номеру карты, печать расчетного листка сотрудника РЖД в банкомате, овердрафт к счету.

Приобретение ТКБ проходило в три этапа и растянулось на три года. И каждый следующий этап сопровождался ростом стоимости акций. В итоге ВТБ потратил на покупку 99,6% акций ТКБ 64,4 млрд руб., притом что на 1 января 2011 года 100% акций ТКБ оценивалось правительством в 51,5 млрд руб. Как вы это можете прокомментировать?

— Я считаю, что это была справедливая цена. Дешево продается то, что дешево стоит.

В итоге ТКБ был оценен в 2,2 капитала. Сделка была закрыта в прошлом году. По вашим оценкам, есть ли у нас на рынке еще хотя бы один банк, который удалось бы продать сегодня так же дорого?

— Рынок M&A носит точечный, бутиковый характер. И обстоятельства, в которых рождаются сделки, складываются из специфических особенностей покупателя и продавца, их интересов. По сделкам, которые в последнее время были на слуху, оценки стоимости гораздо более скромные.