Подетальный подход

Преимущества участия в разработке нового продукта поставщиков комплектующих хорошо известны всем. Заклинание «раннее подключение поставщиков» давно уже стало расхожей фразой. Но этот простой рецепт, бывший полезным в 1990-х, сегодня уже не работает. Компаниям требуется более точная система, позволяющая определять оптимальное время и параметры подключения поставщиков к разработке.

«Нас слишком рано подключили к конструкторскому процессу,– говорит отчаявшийся руководитель небольшой компании, производящей глушители для автомобилей.– На разработку влияли два фактора: конструкция должна быть увязана с профилем ходовой части, а настройка системы зависит от конструкции двигателя. Я был доволен, что мог понять базовую концепцию продукта с самого начала, но перенастройка всей выхлопной системы на каждом новом этапе разработки двигателя оказалось пустой тратой времени и денег». В результате все дополнительные затраты поставщика отразились на цене автомобиля. Получается, поставщик должен быть подключен к процессу разработки позже, когда конструкция двигателя уже ясна?

Простого решения проблемы «слишком рано–слишком поздно» нет. График участия в разработке каждого поставщика зависит от типа поставляемых компонентов и их связи с конечным продуктом производителя. Мы предлагаем базовую схему, которая позволит определить роль поставщика и время его включения в разработку продукта.

Классификация видов
Опрос менеджеров среднего звена и инженеров-разработчиков автомобильной промышленности позволил выделить три характеристики компонентов, важные с точки зрения разработки конечного продукта:
• как деталь влияет на восприятие потребителями конечного продукта в целом;
• насколько сложно взаимодействие детали с остальным продуктом;
• какую долю составляет стоимость детали в общей стоимости конечного продукта.

Различные комбинации этих характеристик дают четыре категории компонентов: важнейшие системы; невидимые узлы; простейшие детали; скрытые компоненты.

Важнейшие системы имеют сложные связи с остальными системами продукта, достаточно дороги и серьезно сказываются на общем впечатлении от продукта у потребителя. Скрытые компоненты, напротив, слабо влияют на восприятие потребителя, относительно дешевы и связаны с остальным продуктом посредством простого интерфейса. Между этими крайними точками находятся невидимые узлы и простейшие детали. Хотя стоить те и другие могут как дешево, так и дорого, невидимые узлы меньше влияют на потребительское восприятие и имеют гораздо более сложный интерфейс, чем простейшие детали.

Каждая из этих четырех категорий требует своего подхода к организации отношений поставщик–производитель.

Невидимые узлы (например, электропроводка) незначительно влияют на потребителей, но довольно сложно сопрягаются с остальными агрегатами, что может вести к высоким издержкам. Простейшие детали – бардачки, зеркала или подставка для чашки – сразу бросаются в глаза потребителю, и при этом легко встраиваются в общий дизайн автомобиля. Затраты на такие детали могут сильно варьироваться, но обычно они ниже, чем затраты на важнейшие системы или скрытые компоненты. Они видны потребителю, но сами по себе мало что добавляют к общим затратам на производство, качеству или ожидаемым характеристикам конечного продукта. Тем не менее без них продукт не будет завершенным. Некоторые (например, горловина бензобака) скрыты от глаз водителя, другие (дверной замок) хорошо видны, но в целом скрытые компоненты не оказывают влияния на восприятие продукта.

Поиск баланса
Использовать эту схему классификации легко, однако ее недостаточно. Необходимо также рассмотреть вопросы взаимоотношений поставщиков и заказчика в процессе разработки продукта. С некоторыми поставщиками нужно работать постоянно, с другими – нет. В случае с производителем глушителей раннее включение в процесс разработки оказалось для поставщика менее критичным, чем количество переделок и изменений в проекте. Он предпочел бы реже общаться с командой разработчиков до тех пор, пока не прояснились бы все вопросы с конструкцией двигателя.

Другой вопрос – насколько разработка узла передается в ведение поставщика. Так, заказчик может задать лишь определенные параметры, необходимые для разработки. Или напротив, представит детальные чертежи.

Также отдельного внимания заслуживает вопрос, что предпочесть – унификацию деталей или их разнообразие. Производитель может потребовать от поставщика разработку единого стандартизованного дизайна элементов с целью сократить издержки. Или попытается поднять продажи, предложив более широкий выбор, что позволит максимально удовлетворить уникальные запросы каждого потребителя. Найти оптимальное решение непросто. В конце 1970-х GM, по словам одного из руководителей компании, «производила 20 автомобилей, которые снаружи выглядели по-разному, но изнутри были одинаковыми». Однако в результате перехода к децентрализации НИОКР и использования этого подхода в 1980-х получились 20 машин, одинаковых снаружи и разных внутри. Так GM утратила и преимущества стандартизации, и внешнее разнообразие моделей, ранее позволявшее покупателям выделять их среди остальных.

Еще одна задача – наладить взаимодействие поставщиков с подразделениями производителя. Так, некоторым поставщикам необходимо работать с дизайнерами, определяющими эстетические характеристики конечного продукта; другим – с инженерами, отвечающими за функциональные характеристики, третьим – с финансовым и закупочным отделами, управляющими общим бюджетом разработки конечного продукта.

С учетом общей картины взаимоотношений «производитель–поставщик» в процессе разработки нового продукта можно определить разные роли, подходящие разным поставщикам.

Важнейшие системы
Безусловно, разработка важнейших систем требует наибольшего внимания от производителя конечного продукта. Эти элементы могут быть настолько важны, что их вообще не стоит отдавать на аутсорсинг. Если избежать этого не удалось, необходимо жестко интегрировать поставщика в процесс разработки уже на ранних этапах, чтобы изделие не входило в противоречие с другими системами и компонентами.

В этом случае заказчик должен определить требуемые рабочие характеристики, включая издержки. Поставщик же должен обладать свободой для достижения баланса в рамках предоставленных заказчиком параметров. Заказчику следует больше внимания уделять требованиям потребителей, чем непосредственному управлению разработкой.

Расширяя линейку портативного инструмента, Black & Decker Corp. приступила к разработке нового клеевого пистолета. Ключевой элемент в прочей продукции компании – электродвигатель. Поскольку клеевой пистолет в нем не нуждался, компания полностью отдала его на аутсорсинг. Сама же сосредоточилась на исследовании рынка, чтобы выяснить, какие функции продукта наиболее востребованы.

В работе с важнейшими системами также часто приходися выбирать между разнообразием и стандартизацией. Потребительское восприятие сильно зависит от разнообразия, поэтому предложение широкого выбора функций важнейших систем должно привлекать потребителей. С другой стороны, важнейшие системы имеют много зон сопряжения с другими системами и стоят дорого, так что стандартизация повышает надежность и снижает издержек. Ответ обычно лежит где-то посередине: производители предлагают небольшой выбор возможностей, предлагая программу «от хорошего к лучшему».

Поставщики важнейших систем должны быть привязаны ко всем бизнес-функциям процесса разработки. Разработчикам нужны данные от поставщиков, чтобы понимать все ограничения (многие части конечного продукта разрабатываются «вокруг» важнейших систем, а не наоборот). Взаимодействие инженеров и поставщиков также позволяет достичь намеченных целевых характеристик и избежать несостыковок между различными элементами конечного продукта. Наконец, затраты на важнейшие системы могут составлять значительную часть всех затрат на НИОКР, поэтому финансовый и закупочный отделы должны участвовать в процессе с самого начала, чтобы определить целевые затратные показатели для поставщика.

Невидимые узлы
Оптимальная схема интеграции поставщика невидимых узлов совсем иная. Во-первых, единственной причиной разработки и производства этих элементов у себя является отсутствие качественных внешних производителей. «Внутреннее» производство в этом случае не создает стратегического преимущества и может стать недостатком, если внутренние процессы уступают тому, что способен предложить внешний поставщик.

Как и в случае с производителем глушителей, поставщики невидимых узлов должны как можно раньше получить представление об общих стратегических целях. Однако их не стоит подключать к процессу разработки до тех пор, пока не установлены его параметры. Поставщик может предлагать несколько моделей дизайна для достижения оптимального баланса между затратами и характеристиками, но выбор должен жестко контролироваться, поскольку эти компоненты слабо влияют на потребительское восприятие. На раннем этапе НИОКР достаточно участия лишь финансовых и закупочных отделов, так как именно они отвечают за соответствие издержек по разработке отдельных деталей издержкам на НИОКР конечного продукта в целом.

Denso Corporation, долгое время входившая в сеть дочек-поставщиков Toyota, а теперь ставшая глобальным игрок в автомобилестроительной отрасли, служит хорошим примером интеграции производителя невидимых узлов в разработку нового продукта. Denso производит несколько типов генераторов для производимых Toyota автомобилей. Toyota информирует Denso об общей стратегии продуктовой линейки, а Denso по заранее согласованным ценам производит ряд компонентов, которые должны соответствовать параметрам важнейших систем. Denso предлагает 5–6 модификаций генераторов разного размера, применимых в десятках разных моделей для сотен конфигураций автомобилей Toyota.

Простейшие детали
Наиболее успешные компании постоянно улучшают простейшие детали, получая информацию из разнообразных источников. В некоторых случаях они сами разрабатывают концепцию таких деталей; в других – используют внешние идеи. Однако вне зависимости от источника их производство и детали разработки (подбор материала, допуски) следует отдавать внешнему поставщику. Так, разработчики сотовых телефонов должны знать, какие функции клавиатуры нужны потенциальным потребителям, чтобы суметь дифференцировать свой продукт. Но им совсем не нужно быть экспертами в производстве этих клавиатур.

Соответственно, поставщикам простейших деталей следует уже на этапе концептуального дизайна находиться в тесном контакте с разработчиками. Так как эти детали низкозатратны и легко сопрягаются со всеми узлами и элементами, их номенклатуру можно разнообразить. Когда общий дизайн уже создан, детали можно оставить на усмотрение поставщика.

Скрытые компоненты
Взаимодействие с поставщиками скрытых компонентов стоит минимизировать. С точки зрения потребителя эти узлы не являются отличительными чертами продукта – кто обращает внимание на характеристики привода омывателя ветрового стекла? В этом случае лучше иметь стандартный дизайн для всех деталей, не являющихся отличительными.

Такие стандартные компоненты, часто производимые в больших количествах для использования в разных конечных продуктах, позволяют экономить на масштабе. Большинство компаний хотели бы создать такую систему, при которой конструктору проще использовать уже имеющуюся стандартную деталь, не «изобретая» новую (в одной компании инженерам пришлось рисовать новые омыватели для новой машины – это было проще, чем найти в каталоге сертифицированного поставщика подходящий).

Безусловно, минимизация затрат на НИОКР не всегда оборачивается прямой экономической выгодой. Однако создание собственной модели взаимоотношений с поставщиками на этапе разработки продукта убережет от многих досадных ошибок, всегда выливающихся в прямые издержки.

* Tim Laseter, Kamalini Ramdas, Dorian Swerdlow. © Reprinted with permission from strategy + business, the award-winning quarterly management magazine published by Booz Allen Hamilton. www.strategy-business.com