Негорючая смесь

Ни один продуктовый ритейлер так и не смог закрепиться на автозаправках. Зато топливные операторы прилежно учатся торговать кока-колой и элитными коньяками. СФ проанализировал, почему интересы игроков никак не могут пересечься.

Экспериментов по «скрещиванию» «взрослого» продуктового ритейла и заправочного бизнеса в России было всего два. Оба они закончились неудачей. Первую попытку сделал ЮКОС, приобретя в 2002 году контрольный пакет сети супермаркетов «Копейка». Но проект был заморожен, фактически не начавшись: в конце 2003-го основатель «Копейки» Александр Самонов договорился о выкупе у ЮКОСа контрольного пакета: 50% акций «Копейки» отошли к «Уралсибу», который «бензиновый» проект продолжать не стал.
Вторая инициатива — уже со стороны продуктового ритейлера — провалилась недавно. В начале августа сеть «Патэрсон» отказалась от проекта, о котором мечтала два года. Ритейлер не смог договориться о партнерстве ни с одним из сетевых топливных операторов, которым такое сотрудничество предлагалось (ЛУКОЙЛ, ТНК-BP, «Роснефть», МТК и «Татнефть»).
Конечно, две попытки — это еще не статистика. Но ее отсутствие как раз и подтверждает, что амбиции топливных операторов и розничных сетей имеют разный масштаб: одни рассчитывают лишь на прибавку к основному бизнесу, цель других — активное наращивание доли профильного рынка.

Удобства во дворе Магазины при АЗС — изобретение американское. Эта идея родилась у топливных операторов США еще в 20-е годы прошлого века: машин было много, дороги хорошие, а американцы уже научились ценить комфорт. Convenience stores (удобные магазины) предоставляли товары первой необходимости и сопутствующие услуги (например, печать фотографий), при этом часто сочетались с фастфудом.
Сегодня продажа сопутствующих товаров и услуг способна приносить оператору АЗС до 70% прибыли, утверждает ACNielsen. Формат «convenience store на заправке» чрезвычайно популярен и в Европе: в среднем около трети городских жителей хотя бы раз в неделю делают покупки в магазинах на АЗС.
То, что львиную долю своих доходов АЗС за рубежом зарабатывают не на бензине, российские топливные ритейлеры прекрасно знают. Но относятся к этому, что называется, без фанатизма. «Топливные операторы начинают рассчитывать на дополнительные виды доходов там, где доход от бензина становится минимальным»,— говорит вице-президент Российской топливной ассоциации Григорий Сергиенко. Но если за рубежом маржа от торговли топливом обычно не превышает 5–7%, то в России она редко опускается ниже 20%.
Да и конкуренция в российской бензиновой рознице гораздо слабее: количество автомобилей на одну российскую АЗС в полтора раза больше, чем в Европе, и недостатка в клиентах нет. Стоит ли удивляться, что нефтегазовые компании, которым принадлежит почти 30% всех АЗС в стране, не проявляют большого рвения в развитии нового формата.
Например, в ЛУКОЙЛе о нетопливной составляющей в структуре доходов автозаправочных комплексов (АЗК) всерьез задумались лишь в прошлом году. В итоге была принята Программа развития розничных продаж нетопливных товаров и услуг до 2014 года. Согласно ей, небензиновый торговый оборот заправок будет увеличен в 4,8 раза — до 9,4 млрд руб. ($361 млн). Доля в операционной прибыли АЗС от магазинов, СТО, моек через семь лет будет составлять 19%.
Сегодня мини-маркет на АЗК ЛУКОЙЛа приносит, по словам начальника отдела организации нетопливных услуг ОАО ЛУКОЙЛ Тимура Бурнашева, лишь 2–2,5% всей прибыли АЗК. Из 1,5 тыс. заправок компании только каждая шестая имеет магазин площадью не менее 150 м и полноценный магазинный ассортимент. Основная же часть ритейла пока функционирует в классическом постсоветском формате — «окошечко с витриной».
Первую (и на сегодня самую успешную) попытку совместить бензин и товары народного потребления в одной точке предприняла компания «Петрол комплекс эквипмент кампани». Пионер заправочного ритейла, принадлежащий ТНК-BP и структурам Шалвы Чигиринского, владеет и управляет 49 АЗК под брэндом BP. Сегодня среднегодовая выручка каждого из магазинов BP Connect колеблется от $1 млн до $2,5 млн. Причем минимальная выручка с 1 кв. м торговой площади вполне сопоставима с показателями крупнейших ритейлеров — более $4 тыс. в год.
Клиенты ВP — люди состоятельные: стоимость бензина на 5–7% выше, чем в среднем на московском рынке. Этим оправдывается и ассортимент магазинов BP Connect, в котором есть не только товары повседневного спроса, но и элитные коньяки. По словам начальника отдела маркетинга сети автозаправочных комплексов BP компании «Петрол комплекс» Василия Георгиева, прибыль от магазинов и кафе полностью покрывает операционные расходы на содержание всех 49 станций BP, включая торговлю бензином. Однако сама компания относится к небензиновой торговле на своих АЗК сдержанно. «Ни магазины, ни кафе не являются самостоятельным бизнесом. Скорее это дополнительный бонус для клиентов, которые у нас заправляются»,— объясняет Георгиев.
Складывается впечатление, что причин, которые заставили бы крупных топливных операторов искать сотрудничества с ритейлерами, нет. Нефтяные компании вполне освоились с современным розничным форматом: как и сети, они закупают товары напрямую у производителей и свободно разбираются в торговом маркетинге. Еще немного — и они сами станут заметными игроками FMCG-ритейла.

Мелочь, а непонятно

Если неторопливость топливных операторов хоть как-то оправданна, то недостаток энтузиазма в освоении бензинового канала продаж у продуктовых ритейлеров кажется странным. По крайней мере, на первый взгляд.
Если при всех 20 тыс. АЗС, разбросанных на просторах России, появятся продуктовые мини-маркеты по образу и подобию самых маленьких из BP Connect (120 кв. м с минимальной годовой выручкой $4,5 тыс. с 1 кв. м), то их совокупный годовой оборот составит почти $11 млрд, или 7% розничных продаж продовольственных товаров в России за 2006 год. Это не так уж и мало, особенно если учитывать низкий уровень консолидации российского розничного рынка: на первую пятерку, по данным ACNielsen, приходится всего лишь 6% розницы.
Пусть модернизация всех 20 тыс. заправок страны под формат BP попадает в область ненаучной фантастики. Но, например, 250 магазинов площадью от 150 кв. м на АЗК ЛУКОЙЛ — вполне реальный канал продаж. Его емкость при средней для обычного ритейла выручке с 1 кв. м $4,5 тыс.— почти $170 млн в год. Это 5% от оборота X5 Retail Group ($3,489 млрд) и 7% оборота сети «Магнит» ($2,504 млрд) за прошлый год. Такие цифры, казалось, могли бы впечатлить любого продавца из пятерки лидеров.
Однако впечатлительностью продуктовые ритейлеры не страдают. Например, в компании «Тандер» (сеть «Магнит») над этим форматом даже не думали. «Наша цель — рост доли рынка,— поясняет Хачатур Помбухчан, директор по маркетингу компании „Тандер”.— Какую реальную долю рынка можно получить, открывая магазины при АЗС, нам пока не ясно».
Зато становится понятно, почему у дверей нефтегазовых компаний нет очереди из ритейлеров. «Сети мыслят по-другому,— рассказывает Тимур Бурнашев.— Им нужны сотни метров торговой площади, десятки киловатт электроэнергии, коммуникации. Подстраиваться под нашу специфику они не готовы». Кстати, главной причиной неудачного альянса с «Патэрсоном» в «Татнефти» назвали запросы ритейлера — тот хотел торговать на площадях не менее 400 кв. м, которых у топливного оператора не было.
И все же ритейлеров можно понять. При маленьких площадях магазинов и больших расстояниях между ними (основная доля АЗС располагается на трассах) возрастает удельный вес расходов на логистику. Выправлять же рентабельность за счет увеличения наценки не всегда разумно — могут упасть обороты. Кроме того, как признают сами топливные операторы, в России еще не сложилась потребительская привычка к магазинам при АЗС. Для большинства автомобилистов торговая точка на заправке — это магазин, где можно купить лишь жидкость для омывателя или снеки в дорогу.
По оценкам экспертов, convenience store, куда относятся «магазины у дома» и при АЗС, становится актуальным для крупных розничных игроков, когда доля сетевого ритейла переваливает за 30%. В России же этот показатель пока не превышает 12% (оценка A. T. Kearney). Сегодня гораздо более выгодно экономически и менее сложно с операционной точки зрения развивать формат гипермаркетов. Один магазин в таком формате способен приносить выручку, сравнимую с потенциальным оборотом всех 250 современных магазинов при АЗС ЛУКОЙЛа. Так, оборот одного гипермаркета «Ашан» в среднем составил в прошлом году $202 млн.

Заправка у прилавка
Если ритейлер не желает быть придатком к АЗС топливного оператора, то зачем же брезговать бензиновой прибавкой к собственному бизнесу? Похоже, так рассудили в IKEA: ритейлер собирается открывать заправочные станции при семейных торговых центрах «Мега». В пресс-службе IKEA подробности не сообщили, сославшись на то, что проект находится в стадии согласования.
То, что АЗС при гипермаркетах — настоящее «золотое дно», ни для кого не секрет: к этим магазинам ежедневно подъезжают несколько тысяч покупателей. Например, финская компания Neste Oil, которая закупает бензин на оптовом рынке и продает его под собственным брэндом, собирается развивать сеть АЗС за счет этого ресурса. Компания уже открыла АЗС по соседству с одним из гипермаркетов сети «Лента» в Санкт-Петербурге. По данным экспертов, ежедневный топливный оборот на этой заправке превышает среднегородской показатель почти в полтора раза. Правда, по словам директора розничных продаж ООО «Несте Санкт-Петербург» Анатолия Шлыка, «Лента» никак не участвует в прибыли этой АЗС.
Но не факт, что такая «несправедливость» будет устраивать ритейлера и дальше. В конце концов, что мешает розничным сетям самим заняться продажей бензина? Продают же они кроме FMCG газонокосилки и машинное масло. Бензин — просто дополнительная товарная категория в их многотысячном ассортименте.
Тем более что перед глазами успешный опыт зарубежных коллег. В Европе под своими брэндами открывают АЗС Carrefour, E.Leclerc, Tesco, ASDA. По данным Petroleum Industry Association, в Великобритании доля супермаркетов в общем объеме сбыта горючего превышает 30%. В США в собственности нефтяных компаний находятся всего лишь 3% АЗС. Большая же часть заправок сосредоточена в руках джобберов и, что особенно важно, ритейлеров. Например, Wal-Mart — не только крупнейшая розничная сеть в мире, но и заметный игрок топливного рынка. В собственности компании находится 383 заправочные станции, еще более 1000 — партнерские — расположены при магазинах. Этот «багаж» даже позволяет влиять на топливный рынок. Например, в прошлом году Wal-Mart присоединился к кампании по внедрению альтернативных видов топлива.
Безусловно, до подобного уровня влияния на заправочный бизнес нашим ритейлерам еще далеко. Можно не волноваться. По крайней мере до тех пор, пока не придет Wal-Mart.