Обеспечение кадровой безопасности как инструмент обеспечения экономической безопасности организации

Обеспечение кадровой безопасности как инструмент обеспечения экономической

безопасности организации Ensuring personnel security as a tool to ensure the economic security of the organization

Ь ii московский

p ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ

УДК 338.12 DOI 10.24411/2413-046Х-2019-19059 Троценко Вячеслав Михайлович,

к.э.н., доцент кафедры бухгалтерского учета и финансов, Факультет экономики и информационных технологий, Пермский государственный аграрно-технологический университет имени академика Д.Н. Прянишникова, 614990, Пермь, ул. Петропавловская, 23, E-mail: t-v-m@indox.ru

Trotsenko Vyacheslav Mikhaylovich, Candidate of Economic Sciences, associate professor accounting and finance, Perm state agro-technological University named after academician D. N. Pryanishnikov", 614990, Perm Krai, Perm, st. Petropavlovskaya, 23, Ph.: + 7 9048430760, E-mail: t-v-m@inbox.ru Аннотация: Обеспечение кадровой безопасности предприятия является базой для его стабильного развития. Полноценная реализация кадрового потенциала позволяет снизить риски хищений на производстве, обеспечить бесперебойность производственного процесса и, как следствие, повысить экономический эффект деятельности всего предприятия. Обеспечение кадровой безопасности начинается с момента приема сотрудника, формируется путем применения к нему системы мотивации и формирования у сотрудника лояльности к предприятию. а также затрагивает процесс увольнения сотрудников. Summary: Ensuring the personnel safety of the enterprise is the basis for its stable development. Full-fledged realization of the personnel potential allows reducing the risks of theft in the workplace, ensuring the uninterrupted production process and, as a result, increasing the economic effect of the entire enterprise. Ensuring personnel safety begins from the moment of receiving an employee, is formed by applying a motivation system to him and forming employee loyalty to the enterprise. and also affects the process of dismissal of employees.

Ключевые слова: кадровая безопасность, мотивация, лояльность, кадровый процесс.

Keywords: personnel safety, motivation, loyalty, personnel process.

В современных рыночных условиях основными задачами руководства каждого предприятия является предотвращения негативных воздействий на экономическую безопасность предприятия за счет ликвидации или снижения рисков и угроз, в том числе связанных с кадровыми ресурсами, интеллектуальным потенциалом персонала и трудовыми отношениями в целом. Таким образом, кадровая безопасность, прежде всего, направлена на работу с сотрудниками предприятия, на формирование и поддержание этических и трудовых норм, защищающих интересы предприятия.

Формирование кадровой безопасности предприятия строится по основным направлениям: строгое выполнение утвержденных мер при реализации мероприятий по набору нового персонала, разработка и реализация программы адаптации, в том числе создание благоприятной среды с целью формирования лояльного отношения сотрудников к организации, а также разработка системы мероприятий по введению персонифицированного делопроизводства, а также соблюдение режима коммерческой тайны. Именно поэтому обеспечение кадровой безопасности должно занимать приоритетное место в обеспечении безопасности организации в целом (по отношению к другим составляющим).

Выделим основные составляющие политики кадровой безопасности:

1. Выявление, а также пресечение любых видов угроз, исходящих от сотрудников -криминальная деятельность, разглашение коммерческой тайны, незаконное сотрудничество с конкурентами, нанесение ущерба бизнесу и т.д.

2. Анализ и оценка обстановки в целом в трудовом коллективе, взаимоотношений, складывающихся между сотрудниками.

3. Определение уровня лояльности персонала к организации, выявление так называемых «групп риска», разработка мер, а также вариантов их воплощения по нейтрализации негативного настроения сотрудников.

4. Оптимизация работ по сбору и анализу данных о соискателях с целью создания достоверного портрета претендента и, как следствие, принятия объективного решений о приеме (отказе) на работу.

5. Проведение (при необходимости) психоэмоционального и психофизиологического тестирований (например, с применением полиграфа) при приеме на определенные должности, а также при возникновении спорных ситуаций.

6. Проведение консультационных и обучающих семинаров по подготовке персонала на тему, связанные с вопросами обеспечения кадровой безопасности, с правилами обращения с конфиденциальной (закрытой) информацией.

Внешние угрозы кадровой безопасности не имеют прямой зависимости от воли и сознания сотрудников предприятия или самого предприятия. Например, причиной увольнения сотрудника может стать более привлекательная мотивационная система конкурирующей организации. В данном случае тот факт, что наиболее проработанная система мотивации сотрудников у конкурирующей организации не являлась угрозой, но при сравнении двух предприятия становится решающим перевесом.

К внутренним угрозам относится факторы непосредственно создаваемые и контролируемые самой организацией, в том числе: несоответствие квалификации работника предъявляемым требованиям предприятия, слабая (не проработанная) система по обучению работников, некачественная первичная проверка соискателей в кандидаты, неграмотная социальная и корпоративная политика предприятия в целом, отсутствие стратегии развития и совершенствования кадровой системы, в том числе и кадровой безопасности.

В обеспечении кадровой безопасности выделяют три основных:

1. Подбор персонала. На данном этапе следует оценить благонадёжность работника. Документальное, юридическое обеспечение устройства на работу, установление законодательно обоснованного минимального испытательного срока, оказание помощи сотрудникам в период адаптации - все это непосредственно оказывает влияние на формирование лояльности сотрудника в целом, а значит, непосредственно взаимосвязано с кадровой безопасностью предприятия. Но стоит отметить, что кадровая безопасность начинается с процесса подбора и найма персонала, но им не ограничивается.

2. Формирование лояльности сотрудников к организации. Это важнейшая задача в стратегии развития и совершенствования кадровой политике. В данном случае необходимо создать среду благоприятную среду для сотрудников (в том числе и посредством социальной политики, мотивационной системы и т.д.), создание и воспитание лояльных работников. При этом необходимо не просто определить вектор развития в данном направлении, но и прописать на административном уровне детальную программу по созданию лояльности сотрудников, с написанием индивидуальной (или групповой) мотивации по потребностям, создание корпоративной культуры и прочее. Стоит учитывать, что при воплощении стратегии управления персонала, а также ее совершенствовании кадровая безопасность предприятия повышается априори.

3. Контроль со стороны административного корпуса. Контроль необходим прежде всего для проверки выполняемых регламентов, режимов, приказов, нормативов, статистик и прочего. Эти меры нацелены вовсе не на ограничение работников, а на воспитании в них корпоративных и этических норм, требуемых компанией. Также данные мероприятия минимизируют вероятность нанесения экономического и имиджевого ущерба предприятия.

Первостепенное значение в обеспечении кадровой безопасности предприятия возложено на службу управления персоналом и службу безопасности организации. Чумарин И.Г. подчёркивает, что, являясь субъектом кадровой безопасности данные службы занимает главенствующее положение по отношению к другим элементам системы безопасности предприятия, так как они «работает» с персоналом, кадрами, а они в любой составляющей первичны.

Основой высокоэффективной работы службы управления персоналом является чёткое наделение полномочиями в структуре управления деятельностью предприятия. Должно быть определено её место и функции. Для обеспечения полноценного и высокоэффективного выполнения своих функций служба должна иметь реальные рычаги воздействия. Полномочия службы должны быть закреплены в локальных нормативных актах предприятия, при этом должны быть доступны не только для сотрудников службы, но и для общего пользования иных сотрудников предприятия.

Если субъектом кадровой безопасности является служба управления персоналом, то к объектам кадровой безопасности относятся внутренние риски предприятия и угрозы, связанных с деятельностью персонала.

Воздействие субъекта на объект кадровой безопасности осуществляется путем обмена информации между ними, что предполагает получение, передачу, переработку и использование информации самого разного рода: экономической, статистической, финансовой, при этом включает в себя вопросы обеспечения конфиденциальности информации и коммерческой тайны педприятия.

В практике управления персоналом в последние годы четко прослеживается переплетение различных его моделей: американской, японской и западноевропейской. В этом проявляется процесс интернационализации современного менеджмента.

В современной теории и практике управления персоналом на фирмах индустриально развитых стран доминируют два диаметрально противоположных подхода - американский и японский.

Американский - предполагает первоначальное определение профессионально-квалификационной модели «должности» и «подтягивание» наиболее подходящих

работников по схеме «должность - работник». Особенностями системы управления в американских фирмах выступает следующее: персонал рассматривается как основной источник повышения эффективности производства, ему предоставляется определенная автономия. Подбор осуществляется по таким критериям, как образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе. Ориентация на узкую специализацию менеджеров, инженеров, ученых. Характерными условиями труда являются:

- уменьшение объема работы в центральных службах и сокращение административного аппарата;

- более широкий перечень профессий и должностных инструкций;

- переход на гибкие формы оплаты труда;

- объединение инженеров, ученых и производственников в сквозные коллективы -проектно-целевые группы.

Японская модель предусматривает первоначальное изучение сильных и слабых сторон личности работника и подбор для него подходящего рабочего места (система «работник -должность»).

Японской модели характерна ориентация на:

- длительную перспективу работы на одном организации;

- качество образования и личностный потенциал работника;

- оплата труда определяется комплексно, с учетом возраста, стажа работы, образования и способностей к выполнению поставленной задачи;

- участие работников в профсоюзах, которые создаются в рамках организации, а не отрасли.

Основными принципами управления персоналом являются:

- переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирмы и работников;

- высокая зависимость работников от фирмы, предоставление ему значительных гарантий в обмен на преданность фирме и желание защищать ее интересы;

- приоритет коллективным формам, поощрение трудовой кооперации внутри фирмы в рамках небольших групп;

- атмосфера равенства между работниками независимо от их должностей;

- поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, обеспечивающих деятельность фирмы: руководителей, инвесторов и работников.

В Японии не существует традиции распределения работников на три категории (высококвалифицированных, малоквалифицированных и неквалифицированных). Все

рабочие во время принятия их на работу являются квалифицированными. Они обязательно будут повышать свою квалификацию.

В практике управления персоналом российских предприятий применяются обе модели. Даже в рамках одной организации в зависимости от контингента работников может применяться как первая, так и вторая модели: для профессий, относящихся к массовым видам деятельности, мобильность которых высока, используется американский вариант. Для всех тех видов деятельности, где идет формирование кадрового ядра - японский.

При реализации системы мер по обеспечению кадровой безопасности большинством предприятий всех отраслей экономики России сталкиваются с проблемой создания и реализации системы оценки и повышения уровня принимаемых управленческих решений, как механизма мобилизации и оптимального управления ресурсами с целью наиболее эффективного их использования и обеспечения устойчивого функционирования данного предприятия, его активного противодействия всевозможным негативным явлениям. На сегодняшний день самыми распространенными методами оценки кадровой безопасности являются индикаторный и ресурсно-функциональный подходы.

Наиболее оптимальным для оценки кадровой безопасности, на наш взгляд, является индикаторный подход. Уровень кадровой безопасности, в данном случае, определяется с помощью так называемых индикаторов. Простота и наглядность применения данного метода обеспечило ему широкую популярность. Применение индикаторного подхода основывается на сравнении фактических значений индикаторов с пороговыми. При этом, под индикатором следует понимать свойство или признак, по которому оценивается какой-либо объект, выраженный в количественной форме. Специфика этого метода состоит в том, что для оценки состояния кадровой безопасности главным условием является не выявление самих индикаторов, а определение их предельно допустимых значений (пороговых значений). Отклонение фактических значений от нормативных свидетельствует о снижении уровня кадровой безопасности предприятия, то есть о низкой эффективности проводимой политики обеспечения кадровой безопасности.

Допустимое значение (пороговое значение; норматив) — это предельно допустимая величина индикатора, выхождение за границы, которой, свидетельствует о нарушении процесса обеспечения кадровой безопасности.

Рассмотрим обеспечение кадровой безопасности на примере предприятия АО «Птицефабрика «Комсомольская». Для данного предприятия актуальной является проблема «текучки» кадров. Коэффициент текучести кадров за три последних года находился в пределах нормы и составил 2,7, 4,2, 4,5% соответственно. В целом по

рассчитанным коэффициентам (таблица 1) можно сделать вывод, что в 2016 году в организации создавались новые рабочие места, в 2017 году коэффициент восполнения рабочей силы практически равен нулю из-за сокращения рабочих в мае 2016 года. В 2017 году коэффициент восполнения рабочей силы равен 0,767, а это значит, что число уволенных превышает число принятых работников. В 2018 году ситуация стабилизируется, но не является желаемым результатом.

Таблица 1 - Расчет относительных показателей движения рабочей силы АО

«Птицефабрика «Комсомольская» за 2016-2018г.г

Наименование показателя Рез^гльгаг

2016 г. 2017 г. 2018г.

Коэффициент текучести кадров 2.7% 4.2% 4.5%

Коэффициент оборота по приему 0.017 0.042 0.052

Коэффициент оборота по выбытию 0.027 0.042 0.045

Коэффициент восполнения рабочей силы 0.632 0.767 1.157

На предприятия преобладает достаточно взрослый состав работников. Данная тенденция позволяет нивелировать часть факторов, которые могут наблюдаться у молодого персонала, в частности - низкого уровня опыта работников, нехватка некоторых знаний, так как более возрастные сотрудники выступают в роли наставников.

Процесс найма работников на АО «Птицефабрика «Комсомольская» четко регламентируется нормативной документацией. Подбор персонала проводится отделом по работе с персоналом. На этапе отбора кандидатов проводится тщательная проверка претендентов, осуществляется оценка прямых и косвенных факторов, которые могут служить причиной возникновения непредвиденных ситуаций, впоследствии выливающихся в нанесение материального и нематериального ущерба предприятию. Осуществляется тщательная проверка не только уровня квалификации работника, но и оцениваются его личные качества, особенности, достижения, увлечения, неудачи (возможно даже и случайные). Комплекс вышеуказанных мер позволяет работодателю предприятия наиболее полно представлять картину о потенциальных работниках, и впоследствии минимизировать, а в некоторых случаях и исключить возможность возникновения рисков и угроз, связанных с собственным персоналом.

К основным мерам по совершенствованию кадровой безопасности АО «Птицефабрика Комсомольская» можно отнести:

- Совершенствование системы доступа к информации;

- Повышение лояльности персонала;

- Совершенствование процесса адаптации;

- Совершенствование процесса увольнения.

Совершенствование системы доступа к информации важная проблема, которая встает перед руководством предприятия. При этом управление должно осуществляться на всех уровнях, в том числе при использовании информации, носителей информации, локальных сетей, корпоративной почты и т.д. Локальная сеть и сеть Интернет должны быть разделены в целях обеспечения информационной безопасности. В идеале, компьютер для выхода в Интернет должен быть обособлен и, не иметь никакой прямой связи с другими рабочими станциями.

Повышение лояльности персонала - комплекс мер, позволяющих сформировать позитивное отношение сотрудников к работодателю. Лояльность персонала организации -один из немаловажных факторов формирования состояния защищенности организации от угроз, связанных с собственным персоналом, позволяющий формировать позитивное отношение работника к организации, к материальным ценностям, которые его окружают.

В АО «Птицефабрика «Комсомольская» функционирует система материального и морального стимулирования работников с целью обеспечения добросовестного выполнения своих обязанностей.

Немаловажное значение в формировании позитивного отношения персонала к организации имеет наличие корпоративной культуры. В организации она, безусловно, присутствует, начиная с фирменной спецодежды для работников производства и большим количеством символики в кабинетах руководства, заканчивая большим количеством мероприятий, которые помогают сплотить коллектив. Работники АО «Птицефабрика «Комсомольская» принимают активное участие в культурно-массовых мероприятиях. Все приведенные выше мероприятия введены, функционируют и создают положительный имидж компании в глазах людей, которые там работают.

С целью выявления уровень удовлетворенности персонала существующей системой мотивации, проводимой в компании был произведен опрос сотрудников компании АО «Птицефабрика «Комсомольская». В опросе приняли участие сотрудники все категорий персонала.

Показатель численности персонала с низкой лояльностью к компании, готовых сменить место работы является значительной угрозой для стабильного положения компании. Содержание работы мотивирует 70 % персонала, что позволяет сделать вывод о несовершенстве существующей системы мотивации в компании.

Представим данные проведенного опроса в таблице 2.

Таблица 2 - Удовлетворенность персонала системой мотивации компании АО «Птицефабрика «Комсомольская». %

Составные элементы мотивации Удовлетворенность составными элементами

Бесплатное питание 78

Предоставление униформы 7

Отпуск 3 5 календарных дней 43

Поздравление сотрудников с днем рождения 35

Медицинский стоматологический профилактический осмотр 77

Путевки в санатории 74

Обучение 73

Предоставление льготного кредита 45

Из таблицы 2 видно, что некоторые элементы системы нематериальной мотивации потеряли свою актуальность для сотрудников компании. Следовательно, мы можем сделать вывод о том, что система не выполняет свою основную задачу - не повышает заинтересованность сотрудников в своей работе.

Таким образом, диагностика существующей системы нематериального стимулирования и анализ потребностей персонала выявил необходимость проведения мер по усовершенствованию системы нематериальной мотивации. Новая система будет способствовать организационной лояльности, преданности общему делу, ответственности перед работодателем и соответственно повысит уровень кадровой безопасности.

Цель проекта совершенствования системы нематериальной мотивации персонала АО «Птицефабрика «Комсомольская» заключается в совершенствовании системы кадровой безопасности, связанной с высокой текучестью персонала.

Несмотря на то, что в организации довольно неплохо выстроен процесс адаптации нового сотрудника, есть смысл ввести некоторые нововведения. Так как процессом вливания нового сотрудника в коллектив заведует и способствует его наставник, который назначается вышестоящим руководством, очень часто это представляет собой дополнительную нагрузку, которой большинство не очень рады. От этого и недобросовестное отношение к поставленной задаче. Как решение этой проблемы может выступить практика, зарекомендовавшая себя на других предприятиях подобного типа.

Еще одно из немаловажных аспектов экономической безопасности является совершенствование процесса увольнения. Хуже всего, когда сотрудник уходит с чувством обиды и затаенным гневом. Это как «бомба замедленного действия», никогда не знаешь,

где и когда рванет. Такой сотрудник, обладающий достаточно секретной информацией, -настоящая находка для конкурентов.

Реализация мер по обеспечению кадровой безопасности предприятия способна обеспечить как прямой экономический эффект, выраженный в стабильном денежном потоке, так и нематериальный эффект, в том числе, соблюдение коммерческой тайны предприятия, снижение текучести кадров, повышение мотивации и производительности труда.

Список литературы

1. Губта П. Новая модель менеджмента процессов. // Стандарты и качество. -2017. - № 5.-С. 94 - 98.

2. Оголева Л.Н. Реинжиниринг производства: учебное пособие / Л. Н. Оголева, Е. В. Чернецова, В. М. Радиковский; под ред. д-ра экон. наук, проф. Л. Н. Оголевой. - М.: КНОРУС, 2015. - 304 с.

3. Резников Р. Критерий качества продукции и показатель успешной хозяйственной деятельности предприятия. // Стандарты и качество. - 2013. - № 2. - С. 61-63.

4. Романова М.М., Бородин В.А. Применение новых методов управления на предприятиях. // Экономический анализ: теория и практика. - 2017. -№ 19.-С. 58-60

5. Цаприлов Д.А., Чудаев А.В. Построение системы процессного управления как элемента системы менеджмента качества. // Управление качеством. - 2013. - № 6. - С. 106.- 109.

6. Чумарин И. Г. Что такое кадровая безопасность компании? / И. Г. Чумарин Кадры предприятия // журн. Вестник УрФо / Безопасность в информационной сфере сб.статей №2, 2016 - 2 с.