Семь типов корпоративной ДНК

Характерные внутренние черты организации – ее ДНК – влияют или даже, возможно, определяют и поведение каждого работника, и работу всей компании.

ДНК человека – переплетенные спирали, скрепленные связями между парами четырех основных нуклеотидов. Их последовательность и взаимодействие образуют точные инструкции, необходимые для создания уникального организма. Подобно ДНК живых организмов, ДНК организаций состоит из четырех базовых блоков, комбинация которых определяет уникальные черты организации. Это – структура, процедура принятия решений, мотиваторы и информация. Именно они определяют, как выглядит и действует компания изнутри и снаружи.

Структура. Что напоминает организационная иерархия? Как связаны «квадратики» и «стрелочки» в диаграмме организационной структуры? Сколько в этой иерархии уровней и сколько прямых связей содержится в каждом слое?

Право принятия решения. Кто и какие решения принимает? Сколько людей вовлечено в процесс принятия решения? Где заканчиваются полномочия одного человека и начинаются полномочия другого?

Мотиваторы. Какие цели, стимулы и карьерные альтернативы заставляют людей действовать? Как люди вознаграждаются – материально и нематериально – за свои достижения? Как они поощряются – явными или неявными методами?

Информация. Какие параметры используются для оценки результатов? Как координируются действия и передаются знания? Как связаны ожидания и реальное развитие ситуации? Кто и какой информацией владеет? Кому на самом деле требуется владеть этой информацией? Как информация передается от людей, владеющих ей, к тем, кому она требуется?

Типы прототипов
Для оценки ДНК компании мы разработали инструмент – Org DNA Profiler. С его помощью характер организации определяется на основе ответов работников на анкету из 19 вопросов. Ответы дают достаточно точное описание четырех основных блоков корпоративной ДНК. На основании этих ответов можно определить, к какому из семи основных типов организационного устройства относится ваша компания.

1. Эластичная организация. Достаточно гибкая для того, чтобы быстро приспосабливаться к изменениям рынка, но при этом сохраняет жесткий фокус. Ее действия проводятся в соответствии с последовательной бизнес-стратегией. Она привыкла предвосхищать перемены и активно работает с ними. Привлекает мотивированных командных игроков и предлагает им не только стимулирующую среду для работы, но и достаточные полномочия и ресурсы для решения серьезных проблем.

2. «Своевременная» (Just-in-time) организация. Она не всегда активно готовится к надвигающимся переменам, но демонстрирует способность развернуться «на пятачке», не теряя при этом из виду общую картину. Она может сохранить хороших сотрудников, ее финансовые показатели в порядке, но ей так и не удается совершить рывок от хорошего к великому. Эта организация промахивается несильно, но добивается скорее частичных, чем безусловных успехов. Тем не менее она вполне может быть интересным и стимулирующим местом работы.

3. Военная организация. Часто ею руководит небольшая жесткая управленческая команда. Эта организация добивается успеха за счет силы воли своих руководителей. Она может разработать и воплотить великолепную стратегию (иногда неоднократно), но управленцы среднего звена надолго в ней не задерживаются. Ее основная проблема – подготовка к росту после того, как нынешние лидеры ее покинут. Молодые таланты в ней учатся «вприглядку», а менеджеры среднего звена уходят, чтобы попробовать свои силы где-то еще.

4. Пассивно-агрессивная организация. Настолько приятная, что кажется свободной от конфликтов, тут «все согласны, но ничего не меняется». Достичь согласия для проведения серьезных перемен – не проблема; провести их –трудно. Неявное, но упорное сопротивление «на передовой» может свести на нет все усилия руководителей. Без необходимых полномочий, информации и мотиваторов для совершения значительных перемен линейные работники игнорируют мандаты из штаб-квартиры под девизом «И это пройдет». Руководство же продолжает жаловаться на бесполезность попыток «расшевелить это болото».

5. Разрозненная организация. Здесь работает множество умных, мотивированных и талантливых людей, но они зачастую тянут компанию в разные стороны. Если же им удается выбрать одно направление, они способны на великолепные стратегические прорывы, но у этой организации не хватает дисциплины и координации, чтобы постоянно повторять такие успехи. Эта компания привлекает интеллект и инициативу – умных людей с предпринимательской жилкой – обилием возможностей для разработки идей и их воплощения. В результате, однако, может сложиться организация, которая, кажется, едва сохраняет контроль над собой.

6. Организация-переросток. Она переросла свою организационную модель и трещит по всем швам. Слишком большая и сложная, для того чтобы ее можно было по-прежнему эффективно контролировать небольшой командой руководителей, она все еще не «демократизировала» процесс принятия решений. В результате значительная часть ее потенциала не используется. Власть централизована, организация – медленная, часто она не может вовремя «повернуть». Такие компании постоянно упускают возможности и не могут эффективно воплотить стратегию.

7. Заорганизованная организация. Отягощенная множеством уровней управления, она страдает от «аналитического паралича». Когда она наконец делает шаг, то движется медленно и пассивно, часто используя возможности позднее или менее настойчиво, чем конкуренты. Не видя леса за деревьями, менеджеры заняты проверкой друг друга, а не поиском новых возможностей или угроз. Такие бюрократичные и политизированные организации отпугивают предпринимателей и ориентированных на результат работников.

Большинство организаций нездоровы
Мы начали работу с Org DNA Profiler в конце 2003 года и за первые две недели получили 4007 анкет. Ответы приходили с разных уровней корпоративной иерархии, из самых разнообразных компаний и отраслей, включая финансовые услуги, фармацевтику, телекоммуникации, энергетику, потребительские товары.

Эти анкеты (и тысячи других, которые мы продолжали получать) позволили сделать довольно грустное заключение: большинство организаций нездоровы. Более 60% анкет подтвердили, что их организации соответствуют одному из четырех проблемных типов (пассивно-агрессивная, разрозненная, переросток или заорганизованная). Анкетирование позволило определить пять главных организационных проблем и их причины.

1. Организационная ДНК меняется с ростом компаний. Как правило, маленькие компании соответствуют типу «эластичной» или «своевременной» организации. По мере роста они могут становиться более централизованными и приобретать «военные» черты. Когда их годовой доход превышает $1 млрд, их деятельность неминуемо децентрализуется, но часто неудачно, что отражается в частом соответствии «пассивно-агрессивному» или «разрозненному» типу. После превышения планки в $10 млрд компании ясно демонстрируют успешные, но не всегда беспроблемные «привычки».

2. Место красит человека. Результаты опроса показывают резкую разницу восприятия ситуации топ-менеджерами и рядовыми работниками, что говорит о разрыве между представлениями руководителей о созданной ими структуре и действительным положением вещей в их организациях.

3. Засилье микроменеджмента. Хотя высшие руководители самодовольно декларировали высокий профессиональный уровень своих операционных решений, подавляющее большинство менеджеров низшего звена заявляли, что у них связаны руки.

4. Неясно, кто и как принимает решения. Более половины опрошенных указали в анкетах, что в их организациях связь между решениями и действиями слаба.

5. Выполнение принятых решений – исключение, а не правило. Менее половины респондентов согласились с тем, что в их организациях «важные стратегические и оперативные решения быстро исполняются». Наиболее часто причиной считали плохую организацию информационных потоков.

Доминирующее место среди проблемных компаний оказалось за пассивно-агрессивным типом: 31% респондентов отнесли свои организации к нему. Следующим типом (18%) была заорганизованная организация. Лишь 15% анкет назвали свои организации эластичными – наиболее здоровым типом. Кроме того, мы обнаружили значительную отраслевую разницу по уровню пассивности-агрессивности организаций – от 17% ответов по отрасли потребительских товаров и легкой промышленности до 40% в сфере страхования. Исследование показало, что чем выше регулирование в отрасли, тем выше доля пассивно-агрессивных организаций. Такая же вариативность присутствует при сравнении ответов из разных подразделений: административные и кадровые отделы чаще, чем производственные или отделы продаж, упоминают пассивно-агрессивные черты в своих организациях.

Заветам Дарвина верны
Результаты исследования позволили сделать оптимистичное предположение: в отличие от человека компании по мере роста меняют несколько «генотипов» и вынуждены преодолевать нечто вроде дарвинского барьера, когда их «врожденные» привычки и навыки начинают препятствовать достижению целей. Можно выделить четыре таких барьера.

Барьер 1: годовой доход до $500 млн. Небольшие компании чаще определяют себя как эластичные или «своевременные», эффективно адаптирующиеся к переменам и способные успешно воплотить стратегию. Часто это происходит интуитивно: небольшие компании молоды, поэтому лучше настроены и привязаны к видению и стратегии своих основателей. Более того, их размер позволяет легче приспосабливаться к изменениям рынка.

Барьер 2: $500 млн – $1 млрд. После преодоления 500-миллионного барьера многие компании предпочитают решать организационные проблемы роста централизацией власти в руках сильной команды руководителей. Неудивительно, что в этом сегменте самый распространенный тип организации – «военный». Кроме того, здесь происходит резкое увеличение «заорганизованных» компаний – многие фирмы бюрократизируются, становятся медленными и политизированными, а средний менеджмент начинает вмешиваться в принятие решений управленцев низшего уровня.

Барьер 3: $1–$10 млрд. Преодолев миллиардную ступень, организация становится слишком крупной и сложной, чтобы небольшая команда руководителей могла эффективно управлять ею при помощи командно-административных методов. Начинается децентрализация. Учитывая заметное превосходство «разрозненных» организаций в этом сегменте, можно предположить, что переход к децентрализованной модели бизнеса часто проходит с проблемами. Менеджеры на местах получают полномочия, но не получают мотиваторов или информации для принятия правильных решений. На этой стадии доминируют компании пассивно-агрессивного типа. Нескоординированные структуры и процессы создают инерцию, разлад – и, в конце концов, неспособность воплотить стратегию.

Барьер 4: более $10 млрд. Для того чтобы выжить и развиваться, компании такого размера должны понимать, как исполнять стратегию и адаптироваться, поэтому в этом сегменте возвращаются организации эластичного типа. Тем не менее множество суперорганизаций все еще не может эффективно воплотить стратегию в жизнь. Возрастает количество «заорганизованных» компаний, уменьшается количество «разрозненных». Причина, видимо, в том, что многие крупные компании пытаются «исправить» огрехи децентрализации, добавляя все новые уровни менеджмента и бюрократии. Пассивно-агрессивный тип встречается здесь чаще всего, показывая, что зачастую, согласившись со стратегическим планом, люди просто не в состоянии его выполнить.

Вверх и вниз
Резкая разница между анкетами высшего и низшего менеджмента показывает, что старшие руководители могут потерять связь с остальной организацией. В частности, топ-менеджеры всегда более оптимистично оценивают «здоровье» компании. Так, они считали свои компании эластичными вдвое чаще, чем остальные респонденты. Их предубежденность отражается на всех фронтах. Практически на любой вопрос они давали «желаемый» ответ чаще, чем кто бы то ни было. Показательно, что особенно часто они соглашались с утверждением «важная конкурентная информация достигает штаб-квартиры быстро». С учетом зияющей пропасти между их представлениями об эффективности своей организации и впечатлениями всех подотчетных им групп, поневоле начинаешь задумываться, так ли уж хорошо они информированы.

По контрасту со своими начальниками линейные менеджеры, менеджеры среднего звена и работники бизнес-подразделений более пессимистичны в своих оценках организационной эффективности. Около 70% их анкет говорили о признаках «нездоровья» организации. Они чувствуют, что их работа заорганизована, отмечают трудности при определении направления развития компании, разрозненность организации.

Более половины (65,4%) респондентов на разных уровнях корпоративной иерархии отметили, что их начальники постоянно вмешиваются в процесс оперативного управления. Хотя старшие менеджеры склонны положительно оценивать свое вмешательство в оперативное управление, менеджеры нижнего звена жалуются на микроменеджмент. Они утверждают, что их решения часто пересматриваются руководством.

Различаются и взгляды на роль топ-менеджмента. Работники бизнес-подразделений считают, что высшие управленцы должны поддерживать их работу, а те считают, что их роль состоит в надзоре – и эту позицию безусловно поддерживает и разделяет большинство высших руководителей.

Такие противоречивые точки зрения могут создать большие организационные проблемы. Бизнес-подразделения досадуют на необходимость тратить массу времени на отчеты в ущерб работе. Неудивительно, что работники низших уровней чаще упоминают «аналитический паралич» и бюрократический метод принятия решений в организации. Чувствуя недоверие, недооценку и политизированность рабочего окружения, инициативные неординарные таланты склонны уходить из компаний.

Решения, решения
Причины засилья бюрократии и микроменеджмента – плохая коммуникация и проблемы с распределением полномочий. Более половины респондентов отметили, что отчетность за принятие и исполнение решений в их компаниях расплывчата. Причем такое впечатление присутствовало на всех уровнях организационной структуры – лишь высшее руководство было более оптимистично.

Процесс принятия решений становится неясен уже на уровне совета директоров, но особенно остро эта проблема встает в административных подразделениях (управление персоналом, финансовое, ИТ). Там дыры, возникшие из-за неточно сформулированных обязанностей персонала, часто затыкают привлечением «теневых» работников – временной рабочей силой.

В линейных подразделениях (например, производство или продажа) процесс принятия решений – кроме как на низших уровнях – относительно прозрачен, возможно, потому, что эти организации испытывают давление рынка, непосредственно контактируют с потребителем.

Комбинация неясного процесса принятия решений и слабой организации информационных потоков порождает неэффективное исполнение стратегии. Большинство респондентов всех уровней отмечали, что «полевые/линейные работники зачастую не имеют достаточно информации, чтобы оценить конечное следствие их повседневных решений», и отрицали, что «информация свободно распространяется по организации». Как всегда, руководящее звено было более оптимистично в оценках, но все же большинство сильно обеспокоено ситуацией.

Результаты опроса подтверждают, что большинство компаний испытывают те или иные проблемы с воплощением стратегии. Хотя 37% респондентов из маленьких компаний считают, что их организации переводят стратегию в действие быстро, с этим согласились только 29% респондентов из крупных компаний. Даже на самых высоких уровнях менее 50% руководителей уверены в том, что их компании решительно проводят стратегию в жизнь.

Сражаясь со своими проблемами, компании сталкиваются с дальнейшим усложнением работы на постоянно меняющихся глобальных рынках. Едва ли половина руководителей готова утверждать, что их компании «успешно справляются с постоянными изменениями конкурентной среды». Среди их подчиненных так считают еще меньше.

*Gary Neilson, Bruce A. Pasternack, Decio Mendes. © Reprinted with permission from Strategy+Business, the award-winning quarterly management magazine published by Booz Allen Hamilton. www.strategy-business.com.