Бизнес под копирку

Корпоративная информационная система должна совершенствоваться самим предприятием. В компании "МВ", взявшей эту стратегию на вооружение, свою "домашнюю" разработку сегодня считают незаменимой. Не только потому, что, кроме штатных айтишников, подстраивать ее просто некому. За пять лет развития система сделала необратимыми изменения в бизнес-процессах и даже в лексиконе сотрудников "МВ".

Хрестоматийная конкуренция

     Помните классическую историю про конкуренцию фотопленок Kodak и Fuji? Согласно американским учебникам по маркетингу, Fuji, замыслившая в начале 80-х захватить американский рынок, принялась досконально копировать маркетинговые приемы Kodak (дизайн упаковки, работу с розницей и т. п.) и делала это настолько старательно, что в конце концов едва не добилась своего. Но и в Kodak менеджеры оказались не лыком шиты. Почуяв неладное, американцы досконально изучили маркетинг Fuji и позаимствовали у японских коллег лучшее. Ситуация с тех пор изменилась мало — Kodak и Fuji, пользуясь наработками друг друга, и поныне делят рынок примерно поровну.

     Сегодняшняя ситуация на российском рынке копировальной техники напоминает бизнес-кейс Kodak--Fuji: компании Xerox и "МВ" реализуют свою аппаратуру одинаково — методом прямых продаж — и по отдельным позициям делят рынок поровну. Сначала Xerox, а год спустя и "МВ" объявили о планах сборки техники в России. А с недавних пор обе компании решили ввести в канал поставок дополнительное звено, но с разными целями: Xerox стремится перепоручить сложные проекты посредникам — системным интеграторам, а "МВ" строит сеть дистрибуции для выхода на рынок настольных копиров. Однако для "МВ" этот проект и даже конкуренция с Xerox остались бы на бумаге, если бы не "Основная задача".

     ERP своими руками

     "Все начиналось банально,— говорит директор по информационным технологиям 'МВ' Дмитрий Ванюшкин.— Компания развивалась с нуля — с маленького помещения на Покровке, в котором несколько человек ремонтировали копиры и заправляли картриджи. И на деньги, заработанные продажей картриджей, люди потихонечку строили этот бизнес".

     Идея объединить разрозненные базы данных по сотрудникам, оборудованию и клиентам в единое целое родилась в компании еще в 1993 году, но реализовать ее силами собственных программистов (в последнее время штат ИТ-отдела в "МВ" не меньше 50 человек при общем количестве сотрудников около тысячи) удалось лишь через два года. "Сейчас в теории менеджмента популярно такое понятие, как 'слабые сигналы'. Для нас это информация от менеджеров, пусть даже работающих на самых низких уровнях операционной иерархии. Собрав эти сигналы воедино, можно вывести закономерность — например, что падают продажи офисной бумаги. Так вот, 'Основная задача' как раз и создана для преодоления таких 'статистических' проблем. Для нас эта система — палочка-выручалочка, ERP и CRM в одном флаконе. В ней, например, собрана биография каждого из 120 тыс. реализованных копиров, и этой информацией можно воспользоваться в любой момент",— говорит Дмитрий Ванюшкин.

     Прирост эффективности работы, который дает "Основная задача", в "МВ" не подсчитывали. Но о том, что на ИТ в компании сделана серьезная ставка, говорят цифры расходов на поддержку и развитие технического комплекса — 5% от годового оборота фирмы, или примерно $5 млн в год. Лишь небольшая часть этих средств уходит на обновление компьютерного парка, гораздо больше — на создание новых частей информационной системы.

Разбор полетов

     "Все инновации в области ИТ в 'МВ' исходят из собственного опыта компании и активно поддерживаются ее топ-менеджментом,— говорит Дмитрий Ванюшкин.— Как, например, у нас появился электронный банк рекомендательных писем? Просто пять лет назад кто-то проиграл тендер в Санкт-Петербурге, хотя с московским офисом того же клиента у нас были хорошие отношения. Вообще, любой недостаток, любой разбор полетов проходит в 'Основной задаче'. К утренней летучке, как правило, уже готовы звуковые и текстовые модули, иллюстрирующие, почему днем раньше была проиграна та или иная сделка. Плохие новости немедленно отражаются в учебных материалах. По каждому случаю создаются кейсы с видеофрагментами, по новому оборудованию — подробные спецификации и видеоролики с правилами обслуживания". Господин Ванюшкин считает, что основное назначение корпоративной информационной системы — борьба с неэффективной работой или банальной ленью сотрудников, и приводит следующий пример: "Однажды инженер был вынужден трижды выезжать на обследование аппарата, который упорно выдавал черные листы. Хотя, как потом выяснили из 'Основной задачи', владелец копира просил настроить ему аппарат на бледные оригиналы, а сам делал обычные отпечатки. В итоге система указала на виновного. Им оказался сотрудник, который не провел в полном объеме разъяснительную работу с клиентом".

     Свою "Основную задачу" "МВ" растиражировала и в региональные офисы. Дмитрий Ванюшкин объясняет это стремлением к рационализации: "Ведь что такое региональный филиал? Это маленькое московское 'МВ' с той же оргструктурой и принципами работы, но с финансами, управляемыми из Москвы. Каждый сотрудник, где бы он ни находился, может войти в систему, введя собственные идентификационные данные: был бы под рукой браузер. А я, например, в любой момент могу зайти, скажем, в новосибирское отделение и посмотреть там статус любого контракта, любого счета или послать сообщение по электронной или голосовой почте".

     "Вообще, наша 'Основная задача' слишком много значит для нас, чтобы отказаться от нее в пользу какой-то готовой системы,— утверждает ИТ-директор 'МВ'.— Это невозможно по двум причинам. Во-первых, доработки в систему вводятся по инициативе сотрудников практически ежедневно. Во-вторых, люди просто срослись с 'Основной задачей'. Простой пример. Система отражает движение приказов по компании, и любой сотрудник, передавая распоряжение, обязан ссылаться на его первоисточник. Это настолько входит в кровь, что даже порой проявляется на бытовом уровне. Однажды поймал себя на том, что говорю дочери: 'Кушай кашу — тебе же бабушка сказала'".

СЕРГЕЙ КОЛЯДА