С чужого плеча

Мировые брэнды одежды в России долгие годы продавали местные дистрибуторы. Владельцы известных марок только теперь активно приходят на российский рынок, чтобы развивать бизнес самостоятельно.

Сети под известными западными брэндами появились в России почти 10 лет назад, одновременно с продуктовыми сетями и операторами бытовой техники. Однако в отличие от последних добились весьма скромных результатов: оборот крупнейшего игрока в сегменте одежды массмаркет – компании ЛВБ – в прошлом году так и не перевалил за $150 млн.

Причина в том, что почти все крупные брэнды не спешили с долгосрочными проектами в России, а предпочитали действовать через местных дистрибуторов. Из мировых грандов представительство в России решился открыть только итальянский Benetton, но и тот не стал инвестировать в развитие собственные деньги.

Сейчас, по мнению аналитиков, наступает переломный момент. В конце прошлого года в Россию вернулась ушедшая после кризиса 1998 года британская сеть Marks & Spencer. Правда, развитием универмагов займется ее турецкий франчайзи – Marka Magazacilik A. S., но планы у него весьма амбициозные. Сейчас компания ведет переговоры с IKEA об аренде больших площадей для Marks & Spencer сразу в пяти торговых центрах «Мега» и присматривает площадки в регионах. Если Marka Magazacilik сумеет договориться хотя бы с IKEA, она сделает Marks & Spencer крупнейшей сетью универмагов в России.

Смелости для самостоятельного покорения российского рынка хватило пока только испанскому концерну Inditex, выкупившему в начале этого года права на марку Zara у своего российского франчайзи компании «Стокманн-Красносельская». Более чем за два года «Стокманн» смог открыть всего шесть магазинов. Точных планов в Inditex не раскрывают, но, как заявил СФ управляющий директор Zara в России Ян Хир, аутсайдером марка не будет. «Самое главное, что мы убедились в потенциале рынка,– говорит он.– А уж опыта для быстрой экспансии у нас достаточно».

Многие ожидали, что пул крупнейших пополнит всемирно известная шведская сеть H&M. Однако пока этого так и не случилось, а компания заявила, что ее главная цель – закрепиться на американском рынке. Большая часть из 150 магазинов, которые H&M рассчитывает открыть до конца этого года, будут работать в США.

Впрочем, российские дистрибуторы, выручка которых, по данным ABARUS Market Research, в последние два года увеличивалась на 30–40%, хранят спокойствие и не видят опасности в приходе западных игроков. «Даже в Москве гарантировано пять лет спокойной работы,– уверен генеральный директор R2 Сергей Санько.– Что уж говорить про регионы».

Inditex
Дебют Zara на российском рынке состоялся в 2002 году благодаря финской компании Stockmann, купившей франшизу у испанского концерна Inditex. Но дела пошли настолько хорошо, что в начале года испанцы выкупили у финнов магазины и больше не собираются выпускать марку из своих рук.

Оборот в 2003 году: нет данных
Оборот в 2005 году: $28 млн*
Стратегия: изучив потенциал рынка и правила игры в российском розничном бизнесе, сформировать площадку для региональной экспансии.
Тактика: на первом этапе ограничиться работой с местным партнером, продав франшизу финской компании Stockmann (в то время как 90% продаж на всех крупных быстрорастущих рынках Inditex обеспечивают собственные магазины).
Проблемы: франчайзи отдавал приоритет развитию собственной сети универмагов Kalinka Stockmann; нехватка административных ресурсов для получения торговых площадей в центральной части города, отвечающих стандартам Zara.
Результат: в начале года Inditex выкупила бизнес у партнеров за 46 млн евро, но несмотря на оптимизм владельца марки Zara по количеству магазинов (всего восемь точек) – аутсайдер на российском рынке по сравнению с другими западными игроками; компания так и не начала региональную экспансию – все магазины сосредоточены в Москве.
Новые цели: развиваться без помощи партнеров; увеличить до конца года количество магазинов в Москве в два раза, получая лучшие места в торговых центрах; подготовиться к выходу в другие города-миллионники.

* по экспертным оценкам

ЛВБ
Торгующая и люксовыми брэндами, и одеждой casual «Джамилько» решила выделить демократичный бизнес в отдельную компанию два года назад. Реструктуризация принесла неплохие результаты: ЛВБ вырвалась в лидеры на рынке недорогих лицензионных брэндов.

Оборот в 2003 году: $60 млн
Оборот в 2005 году: $150 млн*
Стратегия: расширить присутствие на рынке демократичной одежды, растущем на 15% в год, и захватить лидерство, увеличивая портфель брэндов и занимая все ценовые сегменты casual.
Тактика: сконцентрировать управление брэндами Naf-Naf, Chevignon, Levi’s в компании ЛВБ; получить эксклюзивные права на дистрибуцию новых марок; открывать в Москве и Петербурге магазины своими силами, регионы осваивать с помощью дилеров.
Проблемы: владельцы брэндов не разрешают отклоняться от стандартов и открывать магазины площадью более 250 кв. м, что приводит к высоким издержкам.
Результат: за два года оборот увеличился более чем на 50%, и по итогам прошлого года компания стала крупнейшим дистрибутором западных марок – у нее 258 магазинов (216 открыты дилерами, 42 – собственные).
Новые цели: увеличить в этом году оборот на 45%, каждые два года выводить на российский рынок один-два глобальных брэнда, стандарты которых предполагают работу с крупноформатными магазинами.

* По экспертным оценкам

Benetton
Benetton была одной из первых всемирно известных марок, пришедших в Россию, ее представительство открылось в 1997 году. Ко времени прихода своих давних конкурентов компания обеспечила себе солидную фору, но проиграла первое место российскому дистрибутору западных брэндов.

Оборот в 2003 году: $58 млн
Оборот в 2005 году: $120 млн*
Стратегия: расширять географию продаж ключевых брэндов – Benetton и Sisley, не отступая от основного принципа «не строить собственную сеть» (по всему миру в управлении Benetton находится всего 2–3% магазинов).
Тактика: в городах-миллионниках работать сразу с несколькими дилерами, в остальных выбрать по одному партнеру; ограничиваться консультированием дилеров и помощью в поиске мест для магазинов, оставляя логистику на откуп продавцам.
Проблемы: большинство партнеров работали на арендованных площадях – из-за быстрого взлета арендных ставок, опередивших рост оборота, их прибыль и интерес к марке снизились.
Результат: к 2006 году Benetton нарастила сеть до 120 магазинов в России и СНГ, но пропустил вперед «Джамилько».
Новые цели: активизировать начатую в прошлом году скупку торговых площадей (от 500 до 1 тыс. кв. м) и передавать их в аренду дилерам по ставкам ниже рыночных (сейчас компании принадлежит 20% от всех торговых площадей), открыть до конца года 20 новых магазинов и увеличить оборот на 30%.

* По данным компании

«Энроф»
«Энроф» долгое время предпочитала делать ставку на развитие только одной марки Mexx. Лишь в 2003 году в репертуаре компании появился брэнд Calvin Klein, а совсем недавно – Topshop. Любовь к верхнему сегменту массмаркета по-прежнему остается главным ограничителем роста компании.

Оборот в 2003 году: $30 млн
Оборот в 2005 году: $55 млн*
Стратегия: обеспечить крепкие позиции своим ключевым брэндам Mexx и Calvin Klein (помимо этого компания работает с Pinko), активно развивая сеть как в столицах, так и в регионах.
Тактика: освоение столицы своими силами, а регионов – за счет продажи субфраншизы Mexx и Calvin Klein.
Проблемы: всего два casual-брэнда, которые позиционируются в верхнем сегменте, не позволяют полноценно использовать динамику демократичного рынка, растущего быстрее других.
Результат: к середине 2006 года в сеть Mexx входит 20 магазинов в Москве и 85 в регионах (83 субфранчайзинговые), в Calvin Klein – 10 столичных и 7 франчайзинговых в регионах; чтобы удержать позиции, компания начала переговоры с британской сетью Topshop о покупке франшизы на открытие одноименных магазинов в России и в итоге обошла других претендентов – «Монэкс трейдинг», «Джамилько» и Fashion Continent.
Новые цели: продолжить развитие сети Mexx, открыть несколько магазинов Topshop в Москве и Петербурге, а в 2008 году вывести новый проект за пределы двух столиц.

* По экспертным оценкам

«Арманго»
Старалась сформировать предложение для как можно более различающихся покупательских групп. В этом компания преуспела – сегодня у нее самый разнообразный марочный портфель.

Оборот в 2003 году: $25,5 млн
Оборот в 2005 году: $50 млн*
Стратегия: диверсифицировать бизнес, покупая права на ведущие европейские брэнды, предлагающие модную и повседневную одежду для разных возрастных групп.
Тактика: открывать большие магазины (свыше 500 кв. м), размещать секции всех своих марок в каждом крупном торговом центре, делать рекордные инвестиции в рекламу (по данным Symbol-Marketing, в 2004 году на рекламу брэнда Mango было потрачено $875,9 тыс., в то время как общие затраты продавцов демократичной одежды составили $2 млн).
Проблемы: компания сталкивается с нехваткой ресурсов для продвижения нескольких разных брэндов, вынуждена отдавать приоритет Mango и Promod.
Результат: в дополнение к Mango и Promod в 2003 году вывела в Россию марку Pull & Bear, чуть позже сформировала сильное предложение в нижнем ценовом сегменте, открывая магазины недорогой одежды Jennifer; в результате представлена почти во всех направлениях моды и ценовых сегментах, привлекательных для региональных рынков.
Новые цели: наращивать за счет региональных партнеров охват марок, получить лицензии других западных брэндов.

* По экспертной оценке