ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ЗАДАЧА УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ В КРУПНОЙ КОРПОРАЦИИ

взаимодействие как системы, является основой для разработки и принятия эффективных управленческих решений.

В принципе, пока предприятие прибыльно, и оно грамотно использует возможности своей профильной отрасли, нет в общем-то особой необходимости поводить диверсификацию. Но так только потенциал для роста начинает падать, стратегически правильным является либо осуществление более агрессивной политики с целью расширения доли рынка, либо диверсификация в иные сферы деятельности. Второй вариант предполагает необходимость решения ключевого вопроса - каким образом и в каком масштабе проводить диверсификацию. Надо отметить, что при таких обстоятельствах стратегические возможности предприятия довольно разнообразны.

Диверсификация, как один из вариантов развития бизнеса, планируется на перспективу для формирования конкурентных преимуществ и реализуется в комплексе с анализом и диагностикой рыночной структуры, спроса и предложения на рынке.

Annotation. Transition to the market relations, the increasing competition and an economic crisis have in total created a powerful impulse for development of diversification at the agrarian and industrial complex enterprises. The freedom of choice has given to the enterprises unprecedented opportunities of formation of competitive advantages due to the scientifically based and correctly chosen strategy of sustainable development. Of course, strategy realization - a difficult task, it is necessary to know and be able to operate a set of the multidirectional factors influencing her, to be able to do them objectively and to estimate and involve in due time in specific conditions. The ability to estimate structure and completeness of significant factors, their interaction as systems, is a basis for development and adoption of effective administrative decisions.

In principle, so far the enterprise is profitable, and it competently uses possibilities of the profile branch, there is in general no special need to move diversification. But just the potential for growth begins to fall, implementation of more aggressive policy for the purpose of expansion of a share of the market, or diversification in other fields of activity is strategically correct or. The second option assumes need of the solution of a key question - how and in what scale to carry out diversification. It should be noted that under such circumstances strategic opportunities of the enterprise are quite various.

Diversification as one of business development options, is planned for prospect for formation of competitive advantages and is implemented in a complex with the analysis and diagnostics of market structure, supply and demand in the market.

Ключевые слова: экономический кризис, агропромышленный комплекс, конкуренция, диверсификация, реструктуризация, устойчивое развитие.

Key words: economic crisis, agro-industrial complex, competition, diversification, restructuring, sustainable development.

Республика Ингушетия идет по пути устойчивого сбалансированного развития пищевой промышленности региона. Для этого ей приходится использовать различные стратегии развития, в том числе диверсификации хозяйствующих субъектов АПК [15].

Возрастающая конкуренция на отечественном продовольственном рынке изменила облик внешней среды производственно-финансовой деятельности предприятий АПК и остро поставила перед ними проблему определения предпочтительной реакции на изменения в данной среде. В сложившейся довольно критической ситуации все больше перерабатывающих предприятий АПК вынуждено выбирает стратегию диверсификации производства.

Нам представляется, что процесс перехода к стратегии диверсификации перерабатывающих предприятий должен происходить не хаотично, а носить исключительно управленческий характер. Это, в первую очередь, относится к выбору научно-обоснованной стратегии диверсификации, формированию портфеля эффективных видов деятельности, пересмотра номенклатуры продовольственной продукции и выбору альтернативной организационно-правовой формы хозяйствующего субъекта [1, 8, 13].

Помимо стратегий родственной и неродственной диверсификации возможны и другие стратегические пути, по которым может пойти диверсифицированное предприятие. Это, в частности:

- стратегия вхождения в новые отрасли путем приобретения, создания нового предприятия или совместного предприятия;

- стратегия исключения и ликвидации;

- стратегия обновления предприятия, сокращения и реструктуризации.

Как видно из вышеизложенного, при расширении сферы деятельности предприятие имеет возможность задействовать одно из следующих форм: приобретение, создание нового предприятия внутри старого или образование совместного предприятия. На наш взгляд, приобретение действующего предприятия является наиболее распространенной стратегией диверсификации, так как позволяет предприятию довольно быстро проникнуть на целевой рынок и преодолеть многие возможные барьеры как приобретение технологического опыта, налаживание взаимосвязей с новыми поставщиками, партнерами, продвижение продукции для приобретения известности на рынке и т.д.

Диверсификация посредством образования нового предприятия сопряжено со многими трудностями, в частности, такими как преодоление барьеров на входе, изыскание значимых капиталовложений в новые производственные мощности, наладка сбыта, подготовка персонала и т.п. Данная стратегия для перерабатывающих предприятий АПК республики Ингушетия практически не приемлема в виду острой нехватки финансовых ресурсов. Вместе с тем, разрозненным перерабатывающим предприятиям АПК республики Ингушетия целесообразно создавать совместные предприятия для ведения той производственно-финансовой деятельности, которая может быть неэкономичной или даже довольно рискованной для одного обособленного предприятия. Однозначно, что объединение ресурсов и управленческо-производственного опыта независимых товаропроизводителей позволит создать довольно сильное конкурентоспособное предприятие.

Многие предприятия пищевой промышленности республики Ингушетия (Агропромышленный ГПУ «Атлас», Мукомольный комбинат «Сатурн-1», ОАО «Назрановский хлебозавод», ОАО «Минвода «Ачалуки», Кондитерская фабрика «Россия» (г. Малгобек)) планируют активно задействовать стратегию родственной диверсификации. Так, например, ОАО «Назрановский хлебозавод» просчитывает возможности внедрения проекта по производству хрустящего картофеля, что может стать логическим продолжением диверсифицированного роста и обеспечить выпуск сопутствующего товара для уже производимых хлебобулочных изделий. Более того, нам представляется, что хрустящий картофель может стать тем самым «пилотным продуктом», который позволит данному предприятию создать новую узнаваемую и довольно популярную торговую марку.

Также нам представляется целесообразным вести линию легких закусок (снэков), в которую помимо хрустящего картофеля могут войти всевозможные сухарики-гренки из разных сортов пшеничного, ржано-пшеничного и ржаного хлеба. Представляется, что такая гамма вкусоароматических добавок позволит бесконечно разнообразить ассортимент данного вида продукции.

В соответствии с сегодняшними запросами и потребностями продовольственные товары должны быть не просто качественными и удовлетворять физиологические потребности человека в питательных веществах, но и представлять повышенную биологическую ценность. Все это требует для формирования своих конкурентных позиций на продовольственном рынке своевременного перехода к производству экологических продуктов питания с повышенной биологической ценностью [3, 7, 12]. Надо отметить, что весь ассортимент продовольственных товаров, производимых пищевыми предприятиями АПК республики Ингушетия, позволяет произвести диверсификацию в этом направлении.

Современные технологические разработки в области хлебопечения, кондитерского производства, молочной промышленности дают возможность ориентироваться на современных потребителей, предпочитающих здоровое питание. Приходится констатировать, что ниша «продуктов для здоровья»в республике Ингушетия практически свободна (за исключением завозимых молочных продуктов ставропольских производителей). Вместе с тем, мы считаем, что это направление диверсификации весьма перспективное, так как даст возможность не только полностью задействовать производственные мощности регионального АПК, но и органично вписаться в линию продуктов для здоровья, в том числе предприятие ОАО «Минвода «Ачалуки».

Надо отметить, что применение стратегии неродственной и конгломеративной диверсификации позволит перерабатывающим предприятиям республики Ингушетия диверсифицироваться в любую отрасль с хорошими перспективами получения реальной прибыли. Вместе с с тем, на местах отдельные руководители хозяйствующих субъектов не предпринимают сознательных попыток поиска подобных видов деятельности, обладающих стратегическим соответствием. Основная предпосылка неродственной диверсификации состоит

в том, что любой хозяйствующих субъект, который может быть приобретен на выгодных финансовых условиях, и который имеет конкретные перспективы прибыльности, представляет собой реальный объект для диверсификации. Естественно, что на поиск и изучение предприятий кандидатов на покупку придется потратить и время, и силы [2, 4, 11]. Отбор предприятий - кандидатов осуществляется по таким критериям:

- на сколько предприятие будет прибыльным?

- какие финансовые вложения необходимо осуществить при модернизации производства?

- какова надежность отрасли в случае спада инфляции и т.д.?

Предприятия, на которых используется стратегия неродственной диверсификации, аккумулируют свое внимание на таких предприятиях-кандидатах, предлагающих возможности быстрого обеспечения финансовой выгоды. В частности, необходимо выяснить - на сколько реально оценены активы предприятия, каково финансовое положение предприятия, каковы перспективы при надлежащем финансировании и т.д.?

Надо отметить, что рассматриваемая стратегия диверсификации (конгломеративное) имеет повышенную привлекательность с финансовых позиций: предпринимательский риск распределен по двум и более отраслям, что делает предприятие менее зависимым от одного бизнеса. Применение данной стратегии также позволяет «распылить» финансовый риск, ибо инвестиции предприятия можно распределить в диапазоне более разнообразных и абсолютно различных бизнесов. Иными словами, в данном случае финансовые ресурсы предприятия можно задействовать с максимальной эффективностью.

Вместе с тем, как и любой стратегии, стратегии неродственной диверсификации присущи определенные недостатки. Наиболее узким местом выступает непомерно большая ответственность руководства предприятия при разработке и принятии необходимых управленческих решений. Чем большее количество бизнесов собрано на предприятии и чем больше они разнятся друг от друга, тем труднее руководству предприятия осуществлять контроль за каждым филиалом, строго определять его насущные проблемы, давать реальную диагностику при определении инвестиционной привлекательности того или иного бизнеса, его конкурентной среды, определить объем и характер стратегических действий и планов, предлагаемых руководителями [5, 10, 14]. Все это еще раз говорит о необходимости выращивания кадров с рыночным мышлением.

Согласно теории неродственной диверсификации ей присущ определенный потенциал для наращивания стабильности объемов реализации и прибыли в ходе движения предприятия вдоль экономического цикла - на деле же все попытки противоциклической диверсификации завершались неудачей. Только лишь часть привлекательных отраслей имеет противоположные циклы. В специальной литературе нет убедительных свидетельств того факта, что совокупная прибыль широко диверсифицированных предприятий является более стабильным (или в меньшей степени подвержена отрицательному влиянию) в периоды спадов и кризисов, чем прибыли менее диверсифицированных предприятий [16, 17]. И это естественно, ибо даже самая просчитанная и выверенная стратегия диверсификации может привести к покупке бизнеса, который со времен окажется просто не работоспособным. Более того, несоответствие или неполное соответствие нельзя полностью устранить вследствие того, что невозможно точно предсказать возможные последствия вступления в новый бизнес. Надо также учитывать, что по истечении какого-то периода времени меняется и долгосрочная привлекательность бизнеса. Сегодня правильные и выверенные действия по проведению диверсификации в привлекательный бизнес в скором будущем могут оказаться неверными, ошибочными. Такой результат обязательно вызовет множество вопросов, и в том числе - что делать? Продолжить ли работу в этой отрасли или вовсе уйти из нее. Возможно множество подобных фактов - в частности, может стать так, что отдельные бизнесы, несмотря на их благополучное финансовое положение, не смогут также работать с другими бизнесменами предприятия, как это изначально задумывалось.

При потере бизнесом своей привлекательности наиболее простым и эффективным решением может стать избавление от него посредством его реализации, и как можно быстрее. Хотя, конечно, приходится признать, что при всех стратегических альтернативах, ликвидация есть довольно неприятный и болезненный процесс, особенно, в случае не диверсифицированного предприятия, что означает конец его существованию. И наоборот, для диверсифицированного предприятия с большим портфелем бизнесов ликвидация одного-двух из них е будет столь болезненной. Определенные трудности, поряженные с ликвидацией

предприятия увольнением персонала и т.д., хотя и не могут быть уменьшены, но, тем не менее, дают шансы на нормальную работу остальных бизнес-структур. Даже в безнадежных ситуациях своевременная (ранняя) ликвидация в значительной степени защищает интересы акционеров, так как это лучше, чем неизбежное банкротство. Действительно, затянувшаяся борьба в безнадежной ситуации истощает ресурсы предприятия, оставляет все меньше внутренних резервов, подрывает репутацию руководителей и, в частности, их управленческую карьеру.

Руководство предприятия для оздоровления портфеля хозяйствующего субъекта использует различные стратегии перестройки, уменьшения и реструктуризации портфеля.

В ходе реализации стратегии перестройки обычно все внимание акцентируется на мероприятиях, направленных на превращение убыточного бизнеса в прибыльный, а не на их ликвидацию. Здесь задача заключается в том, чтобы вынудить все предприятия работать прибыльно посредством решения проблем тех бизнесов, которые в большей степени ответственны за снижение показателей. Подобные стратегии наиболее актуальны в ситуациях, когда причиной неудовлетворительной работы выступают кратковременные проблемы бизнеса, находящегося в привлекательном положении, а также когда ликвидация убыточных структур не имеет долгосрочной стратегической логики.

Стратегия сокращения применяется при сужении диапазона диверсификации до меньшего числа видов деятельности, и обычно реализуется, когда руководство предприятием решает, что оно довольно диверсифицировано и что необходимо саккумулировать все резервы на нескольких основных видах деятельности.

Стратегия реструктуризации портфеля подразумевает принципиальную перестройку состава портфеля и доли в нем видов деятельности различных типов. Реструктуризация портфеля предприятия рекомендовано при реализации любого из следующих приведенных условий:

1. если перспективы предприятия неблагоприятны вследствие того, что портфель содержит чрезмерно много медленно растущих и конкретно слабых бизнесов;

2. если один или более видов деятельности хозяйствующего предприятия стали заложником трудного периода времени;

3. если пришло новое руководство, и оно меняет вектор направления деятельности предприятия;

4. если возникла ситуация, в которой по каким-то причинам выгодно продать старый бизнес.

Как видно из вышеизложенного, реструктуризация портфеля включает как ликвидацию старых, так и создание новых бизнесов - все зависит от складывающейся ситуации и фирменных планов руководства и собственников предприятия [15, 18].

Исследователи отмечают, что в последнее время в среде широко диверсифицированных предприятий стало актуальной тенденция разделения и децентрализации. Это явилось следствием диверсификации путем создания твердых конкурентных позиций в небольшом числе тщательно отобранных отраслей. Действительно, в ответ на разочарование инвесторов конгломератной диверсификации (а конгломератом присуще большее низкое отношение рыночной цены чистой прибыли, чем предприятие, реализующее стратегию родственной диверсификации), многие конгломераты осуществляют реструктуризацию и сокращают свои портфели, вследствие чего их уже нельзя рассматривать как таковых.

На практике немало руководителей, которые забывают, что имеется предел, до которого предприятие можно увеличивать в размере. Если бы не было такого, то, в конечном итоге, экономический мир являл бы собой одно гигантское предприятие и тот факт, что экономика независима от власти подобного монополиста красноречиво говорит о том, что предприятие не способно расти до неопределенных размеров, так как на определенном этапе своего расширяющего развития оно неизбежно столкнется с экономической неэффективностью.

В заключении модно отметить, что предпринимательские структуры АПК, задействуя стратегию диверсификации, формируют определенные конкурентные преимущества: они более полно удовлетворяют потребности продовольственного рынка посредством наращивания номенклатуры и ассортимента продукции; близки к источникам сырья и потребителям; имеют широкие возможности гибко и оперативно реагировать на постоянные изменения спроса и покупательских предпочтений и т.д. Все это предопределяет диверсификацию как стратегию их выживания, как способ к быстроменяющейся рыночной среде.

Источники:

1. Анисимов А., Югай А., Арашуков В. Организация и функционирование агропромышленных формирований холдингового типа / АПК: экономика, управление. 2002. - №3. - с.25-35.

2. Бурков В.Н., Квон О.Ф., Цитович Л.А. Модели и методы мультипроектного управления. - М., 1997.

3. Гончаров В. Рациональнее использовать производственный потенциал пищевой промышленности // Экономист. - 2000. - № 11.

4. Демочкина А.В., Д.Б. Кувалин, Ю.В. Кузнецов Российские предприятия: адаптация к кризису и поиски новых стратегий развития // Проблемы прогнозирования - 2000. - №3.

5. Дзагоева И.Т., Мирзоева А.Р., Мисаков А.В. Роль учетной политики в системе нормативного регулирования бухгалтерского учета и налогообложения в РФ. Terra Economicus. 2012. Т. 10. № 4-3. С. 63-66.

6. Жоголева Е.Е. Методология разработки приоритетов аграрной политики России. - М.: Информатик, 1996

7. Кунашев Э.Р., Мисаков А.В., Апшева С.А. Формирование системы показателей для оценки эффективности управления инновационным развитием предприятий АПК // Известия Оренбургского государственного аграрного университета. 2008. Т. 3. № 19-1. С. 137-140.

8. Мисаков А.В. Конкурентно-инновационный подход к исследованию деятельности предприятий АПК. Экономические науки. 2011. № 85. С. 172-176.

9. Мисаков А.В., Абдулкадырова М.А., Басаев И.Б. Оценка состояния аналитической работы на предприятиях АПК // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. Экономические науки. 2008. № 3-2 (58). С. 117-121.

10. Мисаков В.С. Методологические проблемы функционально-стоимостного анализа в условиях перехода к рыночной экономике. Нальчик, 1995.

11. Мисаков В.С. Проблемы обеспечения социо-эколого-экономической безопасности горных территорий Юга России. Известия Кабардино-Балкарского научного центра РАН. 2016. № 1 (69). С. 113-120.

12. Мисаков В.С., Паршин А.Н. Малый бизнес как основа регионального развития. В книге: Национальные элиты и проблемы социально-политической и экономической стабильности. Материалы Всероссийской научной конференции. Ответственный редактор Г.Г. Матишов. 2009. С. 215-218.

13. Мисаков В.С., Шахмурзов З.М., Ивазов А.Х. Составляющие и специфика потенциала перерабатывающих предприятий регионального АПК. Terra Economicus. 2009. Т. 7. № 4-3. С. 283-285.

14. Угурчиев О.Б., Аджигов М.Т. Кластерный подход к управлению эффективностью использования природно-ресурсной базы региона // Региональная экономика: теория и практика. -2009.-№37.-С.32-36.

15. Угурчиев О.Б., Угурчиева Р.О. Некоторые подходы к анализу факторов реструктуризации управления хозяйствующими субъектами АПК/Экономика и предпринимательство. -2016.-№7.-С с. 700-703

16. Угурчиев О.Б., Угурчиева Р.О. Основные подходы к формированию критериев эффективности управления. Сборник материалов региональной научно- практической конференции «Вузовское образование и наука». -Магас,-2007 г.- С.193-196.

17. Чикатуева Л.А., Тоторкулов Ш.М., Мисаков В.С. Системный анализ прогнозных оценок показателей эффективности деятельности предприятий малого бизнеса. Terra Economicus. 2012. Т. 10. № 1-3. С. 137-141.

18. Шевлоков В.З., Мисаков А.В. Активизация государственного регулирования с целью эффективного развития социально-ориентированного продовольственного рынка региона // Известия Кабардино-Балкарского научного центра РАН. 2015. № 5 (67). С. 131-137.

Sources:

1. Anisimov A., Yugay A., Arashukov V. Organization and functioning of agro-industrial formations of holding type / AIC:

economy, management. 2002. - №3. - p.25-35.

2. Burkov VN, Kvon OF, Cytovich LA Models and methods of multi-project management. - M., 1997.

3. Goncharov V. Rational use of the production potential of the food industry / / Economist. - 2000. - № 11.

4. Demochkina A.V., D.B. Kuvalin, Yu.V. Kuznetsov Russian enterprises: adaptation to the crisis and the search for new

development strategies // Problems of forecasting - 2000. - №3.

5. Dzagoeva IT, Mirzoeva AR, Misakov AV The role of accounting policy in the system of regulatory regulation of

accounting and taxation in the Russian Federation. Terra Economicus. 2012. T. 10. № 4-3. Pp. 63-66.

6. Zhogoleva E.E. Methodology for the development of priorities for Russia's agrarian policy. - M .: Informatik, 1996

7. Kunashev ER, Misakov AV, Apsheva S.A. Formation of a system of indicators for assessing the effectiveness of

management of innovative development of agricultural enterprises // Izvestiya Orenburg State Agrarian University. 2008. T. 3. No. 19-1. Pp. 137-140.

8. Misakov A.V. Competitive-innovative approach to research of activity of the enterprises of agrarian and industrial

complex. Economic sciences. 2011. № 85. With. 172-176.

9. Misakov AV, Abdulkadyrova MA, Basayev I.B. Assessment of the state of analytical work at the enterprises of the

agroindustrial complex // Scientific and technical statements of the St. Petersburg State Polytechnic University. Economic sciences. 2008. № 3-2 (58). Pp. 117-121.

10. Misakov VS Methodological problems of functional and cost analysis in conditions of transition to a market economy.

Nalchik, 1995.

11. Misakov VS Problems of ensuring socio-ecological and economic security of mountain areas in the South of Russia.

Izvestiya of the Kabardino-Balkarian Science Center of the Russian Academy of Sciences. 2016. No. 1 (69). Pp. 113120.

12. Misakov VS, Parshin A.N. Small business as a basis for regional development. In the book: National elites and problems

of socio-political and economic stability. Materials of the All-Russian Scientific Conference. Responsible editor G.G. Matishov. 2009. pp. 215-218.

13. Misakov VS, Shakhmurzov ZM, Ivazov A.Kh. Components and specificity of the processing enterprises of the regional

agro-industrial complex. Terra Economicus. 2009. T. 7. № 4-3. Pp. 283-285.

14. Ugurchiev OB, Adzhigov M.T. Cluster approach to the management of the efficiency of the use of the natural resources

of the region // Regional economy: theory and practice. -2009.-No. 37.-P.32-36.