Поговорим по делу

В компании «Сан» хотят, чтобы ее филиалы и подразделения перестали быть «удельными княжествами», наладили информационные потоки и использовали их для повышения качества работы и привлечения новых клиентов. Как создать эффективную систему коммуникаций?

Долгое время новосибирская «Сан» пользовалась всеми преимуществами небольшой компании: сотрудники друг друга знали, ключевые проекты обсуждались коллективно, цели, которые компания ставила перед собой, были всем известны. Но за последние полтора года «Сан» открыла четыре филиала, увеличила численность работников почти в шесть раз – с 20 до 170. В результате оказалось, что внутренние связи предстоит отлаживать заново. Подразделения стали узнавать о важных событиях с опозданием, не спешили делиться новостями о своих проектах и реагировать на информацию о проектах коллег, что привело к ряду досадных сбоев. Например, когда в ассортименте компании появилась новинка – принтер для печати на ткани, коммерческий отдел продал партию в рекордные сроки. Однако радовались успеху недолго. Сервисный центр вовремя не распространил информацию о том, что расходные материалы к этой модели – дефицит. Клиенты, купившие принтер, убедились в этом на собственном опыте.

Поиски средств сближения начали с совершенствования корпоративного сайта, создания централизованной рассылки о новых продуктах и услугах, а также встреч сотрудников смежных подразделений. Проблема была лишь в том, как сделать все эти инструменты системой, способной выдержать дальнейшее расширение компании.

Этот вопрос был вынесен на обсуждение в рамках совместного проекта «Секрета фирмы» и сообщества менеджеров и профессионалов E-xecutive.ru «Банк идей». Мы получили 47 решений, из которых члены жюри отобрали пять лучших. Вот как они объясняют свои предпочтения.

Автор проблемы
Наталья Стасюк, генеральный директор компании «Сан»:

– Многие из решений не терпится обсудить в рабочей обстановке – они заставили нас взглянуть на ситуацию под другим углом. Например, раньше мы думали, что дело лишь за решением коммуникационных проблем, но аргументы Константина Ноткина убедили в том, что корни надо искать глубже. Так, за полтора года мы здорово выросли: открыли семь складов, четыре филиала, несколько представительств. Неудивительно, что такие темпы роста повлекли за собой определенные проблемы со структурой. Другим индикатором критичности ситуации стало для нас то, что даже старые и проверенные работники не всегда понимают стоящие перед ними задачи. Например, на должность руководителей филиалов и представительств мы сознательно не приглашали менеджеров со стороны, а назначали только выходцев из головного офиса. Мы надеялись, что они отлично понимают текущее положение дел и задачи на перспективу. Но если даже у них возникают проблемы с трансляцией идей подчиненным, то очевидно, что речь идет о системной проблеме. Евгений Савенко видит выход в определении ключевых бизнес-процессов, их подробном описании и, наконец, составлении наглядной «карты». По его мнению, это поможет сделать алгоритм действий работников более понятным. Безусловно, без тщательного системного анализа не обойтись. Но следующим шагом все-таки станет именно налаживание коммуникаций.

Единое рабочее пространство, которое в качестве решения предложил Алексей Агудалин, действительно помогает наладить обмен информацией. Наши менеджеры по продажам работают в одном помещении и быстро делятся друг с другом новостями. Однако согласиться с его утверждением, что «сервисным инженерам лучше работать отдельно», не могу. Специфика нашего бизнеса в том, что заказчики задают массу технических вопросов. Ответы на многие из них менеджеры по продажам не знают, поэтому вынуждены переводить звонок к инженерам. А в итоге теряется связь. Недавно мы на время пересадили специалистов сервисной службы в отдел продаж. При этом клиентам оказалось гораздо проще определиться с выбором, и сотрудники намного лучше почувствовали ситуацию.

Чтобы такое же понимание было у всех заинтересованных служб, необходимо сделать CRM-систему полноценным каналом распространения информации. Анна Глухова верно предположила: часто данные не вносятся потому, что система непонятна и неудобна. Это наш случай, поэтому мы подыскиваем более дружелюбную версию.

Для сплочения коллектива мы организовывали совместные игры, конкурсы. Это снимает некоторые барьеры: после неформального общения сотрудникам, к примеру, проще обращаться друг к другу. Но очевидно, что этого недостаточно. Сергей Машковцев и Анна Глухова предлагают сделать правилом встречи руководства с управляющими и рядовыми работниками филиалов и подразделений. Мы, безусловно, практикуем такие встречи – правда, они пока не стали систематическими. Я увидела в решениях много интересных идей. Мы обязательно внимательно изучим все предложения.

Практик
Ирина Кравец, директор по корпоративному маркетингу компании «3М Россия»:

– Наша компания сталкивалась с похожими сложностями: на верхнем уровне была полная прозрачность, а уже на среднем возникало непонимание. Чтобы справиться с разобщенностью, мы мыслим категориями «проектов», на которых объединяются сотрудники разных подразделений. Заканчивается проект ежеквартальным отчетом, в подготовке которого участвуют все, кто развивал данное направление. Процент от хорошо проделанной совместной работы закладывается в бонусную часть оплаты труда. Кроме того, мы сделали нормой мастер-классы, на которых можно из первых уст узнать о грядущих преобразованиях и успешном опыте каких-либо подразделений.

По мнению Елены Сидоровой, проведение таких «тренингов» стоит доверить штатному бизнес-тренеру. Хорошая рабочая идея, мы проверяли ее на своем опыте. Но «Сан», скорее всего, воспользуется ею через пару лет. Подобные вещи хороши, когда бизнес-процессы отточены и нужно транслировать успешный опыт, а в этой компании структура еще в процессе становления.

На этом этапе, возможно, лучше прислушаться к Анне Печеркиной и начать с «выездных бригад», которые послужат проводниками перемен. Их задача – отвечать на вопросы и собирать информацию, которая затем станет базой для строительства корпоративного университета.

Чтобы оперативно контролировать текущую ситуацию, необходима система ключевых показателей. Автор этого утверждения – Евгений Савенко. Все верно: когда есть план и итоговый результат, проще понять, что не удается сотруднику и как подтянуть его до нужного уровня.

Что касается конкретных способов коммуникации, корпоративный сайт и газета могут быть полезны, главное – подойти к делу небанально. У нас есть собственная газета, цель которой – помочь понять, кто и чем в компании занимается. Так вот, поначалу особого интереса к ней не было: там публиковались лишь однотипные сухие резюме сотрудников. Тогда мы привлекли студентов журфака, сумевших сделать из этих резюме настоящие живые портреты. Всех проблем это не решило, но, по крайней мере, появление в отделе человека из другого филиала теперь не вызывает вопросов: а кто это?

Оригинальные идеи насчет привлечения внимания к внутрикорпоративной информации я нашла у Марии Лилейны. Среди них – предложение заменить стандартные электронные рассылки «индивидуальными копиями» важного послания, сделать «напоминающий» скринсейвер или подогревать интерес к нужным разделам сайта, рассылая высокие рейтинги их посещаемости.

ПОБЕДИТЕЛЬ
Константин Ноткин, генеральный директор ООО «Прагма»:
– Предлагаю временно забыть о нарушенных коммуникациях и осознанно приступить к построению сильной и управляемой структуры. Коммуникациями заниматься надо, но только в рамках комплексной программы по оптимизации бизнес-процессов.

Шаг 1.
Рычаги сплочения империи есть. К ним относятся «пряники» – увеселительные и обучающие мероприятия, корпоративный фетишизм (гимн, фирменные кричалки, жесты, сленг, знамя, футбольная команда). Можно поискать и «кнуты». Как пример – жесткая контрактная система.

Шаг 2.
Необходимо продумать стратегию развития и наметить вехи, к которым компания будет стремиться в будущем.

Шаг 3.
Дать подразделениям и филиалам, которые «могут и хотят», некую самостоятельность, установив им плановые финансовые показатели. Конечно, если показатели гарантированно будут достигнуты.

Шаг 3.1.
Для центрального офиса компании и подразделений, которые нельзя отпустить в свободное плавание, нужно разработать и внедрить бизнес-процедуры, инструкции, регламенты и коммуникативные линии.

Шаг 4.
Улучшение бизнес-процессов и принятие корректирующих решений. Это каждодневная пахота – работа с кадрами (подбор, мотивация, обучение, поддержание корпоративного духа), аналитика и корректировка.

Теоретик
Артем Белов, партнер, заместитель директора исследовательско-консультационной фирмы «Альт»:

– Некоторые авторы пытались решить проблему в лоб: не устраивают коммуникации – давайте менять CRM-систему, внутренний сайт. Вторая группа искала подходы, отталкиваясь от бизнеса в целом. Честно говоря, второй путь мне ближе. Поэтому я тоже отметил Константина Ноткина за предложение определить сначала стратегические приоритеты компании. А когда с этим будет все в порядке, собрать руководителей филиалов и сообщить им, какие первоочередные цели стоят перед компанией и как их лучше достигать. Мы консультировали логистическую компанию, имеющую филиалы в Восточной Европе и СНГ. В ней сформировано правление – туда входят руководители региональных и продуктовых направлений. Раз в квартал они встречаются и обсуждают, правильно ли компания движется к цели. Их решения спускаются по цепочке вниз. Логичное продолжение идей Константина Ноткина я нашел у Евгения Савенко. Ключевые показатели – правильный способ понять эффективность принятой стратегии.

Когда зоны ответственности распределены, можно задуматься о коммуникациях. Но я бы не спешил с активным наполнением сайта, рассылками и изданием корпоративных газет. Есть два способа запутать человека: не дать никакой информации и перегрузить данными. Нужно спокойно подумать, какие вопросы на самом деле нужно коммуницировать, а какие нет. Появилась ясность – выбирайте информационный канал, но не переусердствуйте. Многие компании гонятся за наиболее передовыми решениями, теми же CRM-системами. Главное же, чтобы на деле все это не стало просто модной игрушкой. Я знаю конструкторское подразделение, в котором вместо привычного чертежного набора кульмана установили компьютер. Производительность труда упала в два раза. Если собственники и руководство «Сан» готовы активно тянуть компанию дальше, они могут устраивать встречи, виртуальные конференции и рассказывать о переменах в компании. Это не менее эффективно.

Мотивация – следующая итерация приведенных выше идей. Здесь я выделил мысль Сергея Глухова о «сквозной мотивации». Суть – в создании показателя, зависящего от результатов работы связанных подразделений. Взаимодействие должно выйти на более тесный уровень. Второе (не новое, но очень интересное) – предложение Антона Гущина: ротация кадров. Не уверен, что вам это подойдет, однако само по себе это работает очень хорошо. В компании «Тинькофф», развивающей сеть пивных ресторанов, в каждой точке есть две вроде бы очень похожих должности: административный директор и управляющий рестораном. Но задача первого – заниматься закупками и прочими оперативными делами, а второго – быть носителем идеологии «Тинькофф». Так вот, управляющие рестораном периодически перемещаются на другой объект, и благодаря этому его сотрудники хорошо представляют, в какой компании работают.

Ценные советы по сложным проблемам
В своей бизнес-практике вы наверняка сталкиваетесь с проблемами, которые по тем или иным причинам не можете решить самостоятельно. Помочь найти выход из сложных ситуаций или просто дать совет могут другие практики или консультанты в рамках нашего проекта «Банк идей». Чтобы получить помощь представителей делового мира, вам достаточно прислать краткое описание своей проблемы в редакцию «Секрета фирмы» по электронной почте idea@sf-online.ru