Характеристика процесса планирования на предприятии сферы услуг

ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ СФЕРЫ УСЛУГ

М. Е. ТИХОВСКАЯ

В статьи характеризуется процесс планирования на предприятии сферы услуг. Обосновано, что выбор типа стратегии для конкретного предприятия определяется всей системой сложившихся явлений предпринимательства. Сущность стратегии планирования строится самой организацией на основе общепринятого создавшегося подхода, выражающегося в пе-ренятии опыта других организаций, но принимающего в расчет среду хозяйствования конкретного объекта в актуальный период времени.

Ключевые слова: планирование, стратегия, сфера услуг.

В современной быстро меняющейся экономической ситуации невозможно добиться положительных результатов не планируя своих действий, не прогнозируя последствия этой деятельности. Организационный каркас любой предпринимательской структуры формируется при планировании/прогнозировании результатов осуществляемой деятельности и способов их достижения.

Среди предприятий сферы услуг, относящихся к системе общественного питания большое значение и удельный вес имеют рестораны, различные тематические кафе, бары, они играют существенную роль в предоставлении сервисного продукта. В этой связи следует отметить, что эмоциональная реакция и общее произведенное положительное или отрицательное впечатление на потребителя, направленные на создание стабильного клиентского спроса во многом зависят от выверенной и грамотной организации деятельности обслуживающего персонала предприятия сферы ресторанного бизнеса.

Планирование и прогнозирование в сфере ресторанного дела опирается на предварительные исследования и фактические данные. Для того чтобы предприятие общественного питания работало эффективно, необходимо постоянно собирать и анализировать информацию, связанную с отраслью, конкуренцией и другими факторами. В настоящее время базовым способом достижения миссии предприятия ресторанного сервиса является стратегическое планирование (тактическое и оперативное менее приоритетны). Целью стратегического планирования является разработка стратегических решений и планов, которые непосредственно направлены на эффективное функционирование в долгосрочной

перспективе, также на обеспечение приспособления к постоянно меняющейся среде локального рынка.

Проведем анализ понятия «планирование/прогнозирование» .

М. М. Алексеева определяет планирование как процесс обоснования и выбора целей предприятия на определенную перспективу основных направлений и решений с разработкой соответствующих технологий для их достижения [1].

По мнению О. С. Виханского, планирование -это разработка и корректировка плана, включающее предвидение, конкретизацию и описание деятельности хозяйственного объекта на ближайшую и отдаленную перспективу [2].

Планирование - одна из важнейших предпосылок управления производством. С помощью планирования определяется цель развития предприятия, методы, способы и средства ее достижения план действия на ближайшую и отдаленную перспективу. Роль планирования возрастает в рыночной экономике, где требуется долгосрочное прогнозирование ситуации [7].

В условиях рыночной экономики с жесткой конкуренцией планирование производственнохозяйственной деятельности является важнейшим условием их выживания и эффективности.

Планирование - это, прежде всего, предвидение ситуации развития предприятия, основанное на установлении закономерностей и тенденций социально-экономического и научно-технического прогресса [5].

В планировании используются следующие методы: балансовый, расчетно-аналитический,

экономико-математический, графоаналитический и программно-целевой [7].

Балансовый метод планирования обеспечивает установление связей между потребностями в ресурсах и источниках их покрытия, а также между разделами плана. Например, балансовый метод увязывает производственную программу с производственной мощностью предприятия, трудоемкость производственной программы с численностью работающих. На предприятии составляются балансы производственной мощности, рабочего времени, материальный, энергетический, финансовый и др.

Расчетно-аналитический метод используется для расчета показателей плана, анализа их динамики и факторов, обеспечивающих необходимый количественный уровень. В рамках этого метода определяется базисный уровень основных показателей плана и их изменения в плановом периоде за счет количественного влияния основных факторов, рассчитываются индексы изменения плановых показателей по сравнению с базисным [4].

Экономико-математический метод позволяет разработать экономические модели зависимости показателей на основе выявления изменения их количественных параметров по сравнению с основными факторами, подготовить несколько вариантов плана и выбрать оптимальный.

Графоаналитический метод дает возможность изобразить результаты экономического анализа графическими средствами. С помощью графиков выявляется количественная зависимость между сопряженными показателями, например, между темпами изменения фондоотдачи, фондовооруженности и производительности труда. Сетевые графики являются разновидностью графоаналитических методов. С их помощью моделируется параллельное выполнение работ в пространстве и времени по сложным объектам, например, реконструкция цеха, разработка и освоение новой техники и др.

Программно-целевые методы позволяют составлять план в виде программы, т. е. комплекса задач и мероприятий, объединенных одной целью и приуроченных к определенным срокам. Характерная черта программы - ее нацеленность на достижение конечных результатов.

Стержнем программы является генеральная цель, конкретизируемая в ряде подцелей и задач. Цели достигаются конкретными исполнителями, которые наделяются необходимыми ресурсами.

На основе ранжирования целей (генеральная цель - стратегические и тактические цели - программы работ) составляется графическая схема типа «дерево целей» - исходная база для формиро-

вания системы показателей программы и оргструктуры управления ею.

В практической деятельности применяются следующие виды планирования: стратегическое, тактическое и операционное.

Стратегическое планирование позволяет составлять план на 5-15 лет, формулировать главные цели и задачи предприятия на перспективу, разрабатывать общую стратегию их достижения [8].

Целью разработки стратегии развития предприятия является выявление главных направлений дальнейшего развития предприятия на основе максимального использования научно-технического, производственного и кадрового потенциала. При разработке долгосрочных планов определяются главные направления, по которым будет развиваться предприятие, устанавливаются содержание и последовательность выполнения важнейших организационно-экономических и технических мероприятий, обеспечивающих достижения поставленных главных целей.

Процесс стратегического планирования представляет собой последовательность следующих этапов:

1) определение цели предприятия, его положения в деловой среде;

2) разграничение и анализ рынков по сферам деятельности, определение сегментов рынка и основной концепции сочетания элементов маркетинга;

3) определение уровня стратегических сфер деятельности, в число которых входят: продуктовая стратегия, коммуникационная стратегия, ценовая стратегия, распределительная стратегия;

4) маркетинговый контроль.

На основе стратегического долгосрочного плана развития предприятия, рассчитанного на 10-15 лет, разрабатываются перспективные планы развития на 5-10 лет.

Стратегическое планирование может поднять новые проблемы в организации:

- Сложность стратегического планирования. Это требует изменения типа мышления. Стратегическое планирование должно быть созидательным процессом, использующим новые идеи. Многие люди не готовы к такому типу принятия решений. Новые отношения и роли могут возникать в результате применения стратегического планирования. Отдельные люди могут быть недовольны дополнительными заданиями и деятельностью.

- Стратегическое планирование требует дополнительных затрат времени, вовлечения новых людей, не говоря о времени на исследования,

перераспределение ресурсов, изменения в организации. Все это может утопить организацию, особенно при недостатке ресурсов.

- Стратегические планы могут быть плохими. Неверные предположения, чересчур оптимистичные прогнозы и другие плохие решения могут привести к неэффективному стратегическому плану. Такой стратегический план может привести к серьезным проблемам в организации.

- Невозможность применения. Если высший менеджмент не поддержит стратегический план, то применение становиться невозможным и весь процесс - пустой тратой времени и ресурсов. Дополнительно, может возникнуть внутреннее сопротивление стратегическому планированию. Люди отказываются от стратегического планирования по разным причинам: «не имеет смысла», «нет времени», «не понимаю», «почему мы делаем это» [6].

В практике реально функционирующего предприятия со стратегическим планированием неразрывно связано тактическое.

Тактическое планирование имеет сущностью детализацию, корректировку, внесение новых элементов, иначе говоря, структурирование практических этапов реального воплощения стратегии; под тактикой подразумевается планирование конкретных действий, отвечающих требованиям выбора наиболее результативных приемов достижения стратегических целей. Таким образом, тактика есть одна из многих форм воплощения стратегии, имея с последней одновекторные цели, сущность которых, сводится к выбору таких средств, которые позволят предприятию, организации, фирме прийти к желаемому положению.

Сущность тактического планирования заключается в детальном планировании: определение и разработка вопросов в рамках технических линий; тактику можно рассматривать как определенные шаги, ступени по направлению к вершине - общей цели, предусмотренной стратегией.

Чтобы лучше понять, что такое тактическое планирование, целесообразно рассмотреть различия между стратегическим и тактическим планированием по некоторым характеристикам:

- подробность. В стратегическом планировании проводится планирование общих линий деятельности предприятия. В тактическом планировании имеет место детальное планирование;

- временной уровень. В стратегическом планировании планы характеризуются долго-срочностью, а в тактическом планировании -краткосрочностью.

- лица, принимающие решения. В стратегическом планировании решения принимают не-

многочисленные специалисты из высшего руководства, в тактическом - многочисленные специалисты из среднего звена руководства;

- характер проблем. В стратегическом планировании рассматриваются редко повторяющиеся проблемы и задачи, а в тактическом планировании решаются однородные проблемы;

- степень регулярности действии. В стратегическом планировании действия могут носить как регулярный, так и нерегулярный характер. В тактическом планировании принят фиксированный график действий;

- количество альтернатив. В стратегическом планировании может быть много альтернатив, в тактическом планировании таких альтернатив мало.

Процесс тактического планирования состоит из двух взаимосвязанных стадий: подготовка плана и принятие плана. Подготовка плана включает в себя сбор, систематизацию и уточнение различной информации о деятельности предприятия, анализ полученной информации, допущение целей и задач планирования, постановку менеджером задач отдельным структурным подразделениям и работникам на разработку плана, определение подлежащих включению в план мероприятий. Принятый план обязательно должен быть документально оформлен и утвержден руководителем предприятия.

Вдобавок, кроме тактического планирования следует различать планирование с минимальным шагом - текущее (или оперативное).

Текущее (или оперативное) планирование -это то, чем ежедневно занимается менеджер на предприятии. К нему относится планирование работы предприятия на небольшой промежуток времени: это может быть как день, так и месяц, квартал, полугодие и даже год, - это зависит от стратегических и тактических целей предприятия.

Текущее планирование, как правило, вызывается необходимостью реагировать на многие факторы. Например, должна быть мгновенной реакция менеджера на факт наступления форсмажорных обстоятельств, которые могут вызвать гибель людей. К ним относятся стихийные бедствия (наводнение, пожар, землетрясение и т. д.). К форс-мажорным обстоятельствам относят и забастовки. Менеджер должен быстро реагировать на возникшие нештатные ситуации, на изменения во внешней или внутренней среде предприятия с целью предотвращения нежелательных последствий или извлечения максимальной пользы для предприятия. Сюда можно отнести и разрешение текущих проблем и задач, например, таких, как конфликты.

Сообразно, сущность текущего (оперативного) планирования, в отличие от стратегического и тактического, заключается в отсутствии существенного временного разрыва между фиксацией на уровне сознания действия, подлежащего исполнению, и осуществлением такого действия в реальном режиме (спонтанность принятия решений). Вместе с тем, менеджер должен осознавать, что реакции оперативного планирования и оперативного действия могут иметь весьма важные стратегические последствия: он должен уметь пролонгировать (продлевать) последствия оперативного решения, текущего планирования, оперативного действия на будущий временной период, в противном случае, могут возникнуть весьма опасные для предприятия явления или ситуации.

Процесс текущего (или оперативного) планирования состоит из нескольких стадий:

- выявление проблемы;

- определение возможных действий;

- предварительный выбор одного из определенных возможных действий;

- анализ возможных последствий;

- окончательный выбор действия.

Причем менеджер должен уметь видеть не

только текущий момент, но и предвидеть влияние решения на будущий временной период: он должен уметь составлять стратегические планы, организовывать тактическое планирование и заниматься текущим планированием.

После корректного анализа текущей ситуации перед менеджером встает необходимость разработки стратегии развития: для выработки стратегических планов руководитель предприятия анализирует возможные альтернативы и выбирает нужную стратегию. На стратегический выбор, осуществляемый менеджментом предприятия, влияют разнообразные экзогенные и эндогенные факторы (риск, знание прошлых стратегий, реакция на владельцев, фактор времени). Очень важным этапом при разработке стратегических планов является этап реализации выбранной стратегии: для этого менеджер должен правильно распределить ресурсы и утвердить план работы (произвести тактические операции); воплощение непосредственно связано с текущим/оперативным регулированием.

Таким образом, можно сделать промежуточный вывод, что стратегическое планирование является основой, на которой растет вся система управленческих функций; механизмом, с помощью которого создается система целей функционирования организации, и объединяются усилия всех служб предприятия по ее достижению. Ина-

че говоря, стратегическое планирование представляет собой такое управление предприятием, которое дает возможность достигать поставленных целей и сохранять их в долговременном периоде.

Очевидно, что суть стратегического планирования заключается во всестороннем рассмотрении общей картины деятельности с точки зрения долгосрочной перспективы, в то время как краткосрочные планы представляют определенную тактику выполнения стратегического плана год от года (конкретизацию стратегии), которая регулирует ежедневную работу менеджера, заключающуюся в постоянном принятии множества решений, каждое из которых сопровождается процедурой текущего планирования хода их реализации.

Приоритетность стратегического планирования в сложившихся реалиях предпринимательской деятельности диктует необходимость отделения обзора потенциальных к эксплуатации стратегий развития ресторанного предприятия в обособленный подраздел исследования.

В сложившейся экономической ситуации успешная деятельность предприятия на рынке имеет возможность реализовываться в условиях таких стратегий, которые смогут обеспечить ей возможные доходы, неподверженное колебаниям финансовое положение (стабильный уровень финансовой устойчивости), в том числе конкурентоспособность в достаточно длительном периоде. Это во многом обуславливается выбором типа стратегии и выражения ее в планах фирмы.

На выбор типа стратегии оказывают влияние немало факторов внешней и внутренней среды предприятия. Их взаимосвязь носит определенный характер для каждой отрасли и перманентно изменяется во времени. Факторы, определяющие стратегию, разнятся друг от друга, и всегда выбор одинаковых стратегий происходит в разных ситуациях.

В процессе общего стратегического управления (планирования) для предприятия разрабатываются следующие стратегии: корпоративная, деловая, функциональная, операционная.

Корпоративная стратегия представляет собой общий план управления предприятием. Она применяется в основном в диверсифицированной компании, и ее разработка предусматривает, как правило, четыре вида действий:

- действия по достижению диверсификации. Этот фактор стратегии определяет, будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями или распространится на многие, что и

определит позицию компании в каждой из отдельных отраслей;

- действия по улучшению общих показателей деятельности в тех отраслях, где уже работает фирма. Решения должны быть приняты по усилению конкурентоспособности и доходности в долгосрочной перспективе;

- действия, направленные на поиск путей получения синергического эффекта среди родственных предприятий и превращение эффекта в конкурентное преимущество. Организация, расширяя свое поле деятельности за счет похожих технологий, аналогичного характера работы и каналов сбыта, того же сегмента рынка, достигает преимущества перед другими компаниями, переключающимися на абсолютно новые для них виды деятельности;

- создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов в наиболее перспективные области. Ограничение свободы на инвестирование в непродуктивное производство позволяет передислоцировать средства в наиболее обещающие подразделения или выделить их на финансирование новых привлекательных приобретений.

Деловая стратегия направлена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции фирмы на рынке (учитывает конкуренцию в первую очередь). Для нее характерны следующие направления деятельности: своевременная реакция на изменения, происходящие в отрасли, в экономике в целом, в политике и других значимых сферах; разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут обеспечить прочное преимущество перед конкурентами; объединение стратегических инициатив функциональных отделов; решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.

Деловая стратегия включает в себя любые действия и меры, которые учитывают конкуренцию, другие рыночные аспекты, запросы потребителей, новые законопроекты и правовые требования, а также другие внешние условия работы.

Формирование деловой стратегии ведется в три этапа: а) решение вопроса о сфере с наибольшими шансами выигрыша в конкурентной борьбе; б) разработка характеристик продукции, способных привлечь покупателей и выделить фирму из среды других конкурентов; в) нейтрализация конкурентных мер противников.

Функциональная стратегия развивается по управленческому плану действий внутри подразделения или ключевого функционального направления внутри сферы предприятия: маркетинга,

сбыта, производства, обслуживания, снабжения, финансов, персонала и т. д. Она уточняет детали деловой стратегии фирмы за счет определения подходов, адресных действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. В общем виде отдельная функциональная стратегия представляет собой план показателей, который содержит описание необходимых действий для достижения целей деловой и функциональной стратегий.

Операционная стратегия относится к еще более конкретным подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами фирмы

Эти стратегии дополняют и завершают общий план работы фирмы.

Существуют классификации по направленности дальнейшего развития; по зависимости от возраста рынка, товара или услуги; по отношению к маркетингу и т. д.

С учетом внешнего окружения и внутренних возможностей можно выделить стратегии: американских фирм, японских фирм.

Стратегии американских фирм основываются: на дифференциации выпускаемой продукции, которая выгодным образом должна отличаться от аналогичных изделий других фирм; на удовлетворении конкретных потребностей определенных категорий пользователей; на обеспечении низкой себестоимости производства изделий.

Стратегии японских фирм строятся на достижении основных двух целей: получении прибыли от вложенного капитала; создании сообщества сотрудников фирмы [3].

Считается, что японцам трудно довести стратегические планы до конца, но в тот же момент американцы сами не подозревают, что уже до принятия плана японские партнеры успели что-то предпринять в отношении их реализации: у японцев после принятия решения введение происходит гораздо быстрее, чем на американских предприятиях; японцы больше времени тратят на принятие решения, готовя им фундамент, но скорее начинают этап реализации.

Таким образом, можно сделать вывод, что существует множество типов стратегий, применяемых организацией в планировании. Выбор типа стратегии определяется всей системой сложившихся явлений предпринимательства. Притом не существует какой-то определенной системы

обоснования стратегии: непосредственно ее сущность строится самой организацией, на основе общепринятого создавшегося подхода, выражающегося в перенятии опыта других организаций, но принимающего в расчет среду хозяйствования конкретного объекта в актуальный период времени.

Однако все эти виды стратегий больше сопоставимы с основами тактического и оперативного планирования, и, соответственно, могут рассматриваться в качестве подстратегических пунктов непосредственно стратегического планирования, роль которого является центральной в развитии предприятия ресторанного сервиса.

Литература

1. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. М., 2003.

2. Виханский О. С. Менеджмент. М., 2007.

3. Гончаров В. В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала: Опыт лучших фирм США, Японии, и стран Зап. Европы. М., 2006.

4. Горохов Н. Ю., Малев В. В. Бизнес-планирование и инвестиционный анализ. М., 1999.

5. Егоров Ю. Н. Планирование на предприятии. М., 2007.

6. Идрисов А. Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. М., 2010.

7. Карпенко Е. М., Драгун Н. П. Планирование на предприятии: бизнес-план: учеб. пособие. Минск, 2007.

8. Круглов М. И. Стратегическое управление компанией: учебник для вузов. М., 2008.

* * *

CHARACTERISTIC OF PROCESS OF PLANNING AT THE SERVICES SECTOR ENTERPRISE

M. Ye. Tikhovskaya

In articles planning process at the services sector enterprise is characterized. It is proved that the choice like strategy for the concrete enterprise is defined by all system of the developed phenomena of business. The essence of strategy of planning is under construction of the organization, on the basis of the standard created approach which is expressing in takeover of experience of other organizations, but taking into consideration the environment of managing of concrete object during the actual period of time.

Key words: planning, strategy, services sector.