Инструменты стратегического развития системы качества организации

провести каждому эксперту структурирование мотивов по определению КХ адаптивности для того, чтобы более четко разобраться в них, а затем, если необходимо, вновь вернуться к модели с нечеткими суждениями. Может в этом случае оказаться, что потребуется уточнить или изменить и сами мотивы. Очевидно, что это существенно повысит достоверность оценки и прогнозирования (принятия решения по выбору) КХ адаптивности предприятия.

Последний этап оценки адаптивности заключается в анализе результатов оценки на основе модели с нечеткими суждениями, уяснении степени их правдоподобности. Далее устанавливается наиболее вероятная качественная характеристика адаптивности предприятия.

Как видим, предлагаемый научно-методический аппарат оценки адаптационного потен-

циала промышленного предприятия может быть использован в условиях нестабильных экономических отношений при определении антикризисных мер. Достоинством является то, что рассмотрен показатель адаптивности, отражающий схему процессов адаптации предприятий аналогичного назначения.

Это делает реальным количественно учитывать степень адаптивности с целью формировании мероприятий по улучшению структуры предприятия. Кроме того, предусматривается проведение нечеткого структурного моделирования мотивов, влияющих на адаптивность, что, несомненно, повышает достоверность результатов оценки.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Заде, Л. Понятие лингвистической переменной и его применение к принятию приближенных решений [Текст] / Л. Заде. - М.: Мир, 1976.

2. Аверкин, А.Н. Нечеткие множества в моделях управления и искусственного интеллекта [Текст] /

А.Н. Аверкин, И.З. Батыршин и др. - М.: Наука, 1986. -312 с.

3. Асаи, К. Прикладные нечеткие системы [Текст] / К. Асаи, Д. Ватада, С. Иваи и др. - М.: Мир, 1993. -366 с.

УДК 65.012.6

Н.В. Злобина

ИНСТРУМЕНТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ СИСТЕМЫ КАЧЕСТВА ОРГАНИЗАЦИИ

Система качества (СК) выступает сегодня средством эффективного функционирования и совершенствования деятельности организации. Она представляет собой совокупность структур, методик, процедур, направленных на обеспечение и повышение качества выпускаемой продукции и деятельности организации в целом. Функционирование системы качества организации определено требованиями международных стандартов ИСО серии 9000, что предполагает реализацию ряда этапов, позволяющих от при-

нятия решения о внедрении СК дойти до развития СК. В качестве инструментов развития СК необходимо применять различные инструменты стратегического менеджмента, которые в первую очередь, позволяют использовать возможности организации и, как следствие, в дальнейшем получить дополнительные конкурентные преимущества на рынке. Такими инструментами могут быть бенчмаркинг и аутсорсинг, популярность которых в нашей стране в последние годы резко возросла.

Информационная среда системы качества организации

Рис. 1. Механизм внедрения бенчмаркинга для развития системы качества организации

1 - управленческая деятельность; 2 - документооборот; 3 - рынок; 4 - управление финансами; 5 - управление производством; 6 - управление персоналом; 7 - работа с потребителями; 8 - хозяйственная деятельность

Бенчмаркинг как инструмент стратегического менеджмента представляет собой процесс взаимного совершенствования организаций-участников, осуществляемый организацией-инициатором для определения зон для улучшения и внедрения в практику выявленных у организации-лидера улучшений, а организацией-лидером - для определения направлений дальнейшего совершенствования деятельности с целью формирования дополнительных конкурентных преимуществ [7].

Механизм реализации бенчмаркинга для развития системы качества организации представлен здесь схемой.

Реализация механизма внедрения бенчмар-кинга предполагает формирование информаци-

онной среды системы качества организации, которая включает информационные системы и информационные потоки, используемые при функционировании СК.

Первым этапом механизма выступает определение целей организации в области качества, которое имеет фундаментальное значение, так как дальнейшая реализация механизма будет полностью зависеть от постановки целей. К целям в области качества предъявляются следующие основные требования: измеримость, конкретность, реализуемость, обоснованность, согласованность и непротиворечивость.

Следующим этапом является определение объекта бенчмаркинга, которое вытекает из целей в области качества. Объектом бенчмаркинга

служит организация-лидер, лидерство определяется по целям в области качества. Например, если цель организации в области качества - повышение на 15 % удовлетворенности персонала работой, то лидирует организация, имеющая здесь самый высокий процент. Условием бен-чмаркинга является добровольное участие организаций в этом процессе.

Затем следует этап - анализ и мониторинг показателей деятельности организаций. На этом этапе осуществляются анализ, наблюдение и учет показателей деятельности организации, проводится их сравнительная характеристика с последующей идентификацией причин успешной деятельности организации-лидера в исследуемой области.

Следующим этапом выступает определение зон (областей) развития системы качества организации. Причем, интерес вызывает тот факт, что зонами развития системы качества организации могут быть не только исследуемые области, а например, если в организации-лидере удовлетворенность персонала работой обусловлена в том числе успешной организацией и оснащением рабочего места. В этом случае зонами улучшения могут быть управление персоналом, хозяйственная деятельность, управление финансами, документооборот.

Следующий этап - разработка и оценка результативности мероприятий по улучшению показателей областей развития СК - предполагает определение конкретных действий, сроков их исполнения, ответственных лиц и необходимых материально-технических ресурсов с последующей оценкой результативности. Если результативность подтверждается - переходим к постоянному развитию СК организации, если не подтверждается - применяем регуляторы на основе инструментов менеджмента качества. Применение регуляторов обусловлено необходимостью выяснения причин возникновения несоответствий. В качестве регуляторов могут быть использованы диаграмма рассеивания, контрольная карта, контрольный листок, стратификация, гистограмма, диаграмма Парето, причинно-следственная диаграмма, QFD-методология, FMEA-анализ и др.

Наличие в механизме обратной связи объясняется необходимостью определения уровня

достижения целей организации в области качества и переходом на новый более качественный уровень развития.

Следующим эффективным инструментом стратегического менеджмента выступает аутсорсинг - передача части процессов сторонней организации. Преимущества аутсорсинга заключаются в возможности концентрации на более важных процессах и снижении затрат на реализацию неэффективных процессов.

Следует отметить, что в международных стандартах ISO 9001:1987, ISO 9001:1994, ISO 9001:2000 нет упоминания об аутсорсинге. С выходом международного стандарта ISO 9001:2008, а также его российского аналога ГОСТ Р ИСО 9001-2008, в которых имеются требования и рекомендации, связанные с аутсорсингом, интерес к нему резко возрос. Процессный подход к деятельности организации как один из принципов менеджмента качества [3] дает возможность правильно выбрать те процессы (виды деятельности), которые могут быть вынесены за пределы организации без ущерба для ее стратегической позиции, деловой репутации и конкурентоспособности. О передаче процессов СК другим организациям говорится в п. 4.1 [4]: «аутсорсинговые процессы - это необходимые в системе менеджмента качества предприятия процессы, но для более совершенного исполнения переданные сторонней организации».

Механизм внедрения аутсорсинга для развития системы качества предполагает реализацию следующих этапов [1, 2, 5].

Этап 1. Рассмотрение возможности передачи процесса СК в аутсорсинг. Решение о внедрении аутсорсинга в систему качества организации принимается руководством исходя из анализа фактического состояния, имеет экономическое обоснование и направлено на ее постоянное улучшение.

Результат: принятие решения о передаче процесса в аутсорсинг.

Этап 2. Поиск потенциальных партнеров-аутсорсеров. Выбор партнеров зависит от результатов проведенного количественного и качественного анализа. Количественные показатели отражают деятельность аутсорсера за последние несколько лет (например, стоимость

услуг за аналогичные проекты). К качественным показателям относятся опыт аутсорсера, качество предоставляемых услуг, гибкие условия контракта, репутация и т. д. Также необходимо определить количество аутсорсеров.

Результат: выбор партнера-аутсорсера.

Этап 3. Разработка контракта. После выбора аутсорсера следует документально оформить права и обязанности сторон. Контракт (соглашение об аутсорсинге) определяет содержание передаваемых процессов системы менеджмента качества организации и регламентирует отношения заказчика и исполнителя (аутсорсера).

Результат: подписание контракта.

Этап 4. Выполнение контракта. Конкретное взаимодействие с партнером-аутсорсером в рамках контракта. Организация должна обеспечить свою способность демонстрировать, что аутсорсинговые процессы протекают в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001-2008.

Результат: координация и контроль совместной деятельности.

Этап 5. Оценка эффективности внедрения -как обязательный элемент современного менеджмента. Анализ результатов позволяет сделать выводы об эффективности принятого решения, а также выявить проблемы и возможные пути их решения. Ошибки в управлении процессом аутсорсинга могут и должны быть исправлены. Иногда эти ошибки возникают непосредственно из ненадлежащего исполнения контракта об аутсорсинге, но они могут быть также и следствием неправильного планирования на начальных стадиях подготовки проекта.

Результат: решения со стороны руководства по повышению результативности системы качества и ее процессов.

Для каждой организации отдельные этапы могут иметь различную продолжительность в зависимости от развития рынка и отрасли, актуальности проблемы делегирования процесса, стратегических и оперативных целей организации и возможности их достижения при использовании аутсорсинга. Как показывает практика, внедрение аутсорсинга как инструмента развития системы качества, позволит добиться постоянного улучшения деятельности организации с учетом потребностей всех заинтересованных

сторон (потребителей, персонала, партнеров, общества и т. п.).

В зависимости от сферы воздействия различают следующие виды аутсорсинга: производственный, информационных технологий, бизнес-процессов, знаний [1, 10]. Производственный аутсорсинг - передача аутсорсеру производственного процесса полностью (аутсорсинг основного производства) или частично (аутсорсинг вспомогательного производства). Аутсорсинг информационных технологий - передача аутсорсеру полностью или частично функций по управлению информационными ресурсами. Аутсорсинг бизнес-процессов - передача аут-сорсеру ряда отдельных процессов, не являющихся основными. Среди них: управление персоналом, бухгалтерский учет, маркетинг, реклама, логистика. Аутсорсинг знаний - передача аутсорсеру функций управления процессами, требующими глубокого изучения и серьезной аналитической обработки данных, формирования и управления базами знаний, которые в последующем могут использоваться для поддержки принятия решений.

В зависимости от формы организации совместной деятельности выделяют внутренний и внешний аутсорсинги [10]. Внутренний аутсорсинг выражен в перераспределении функций внутри бизнес-системы с целью сохранения контроля над качеством их исполнения (например, создание дочерней фирмы, дополнительного отдела, приобретение необходимой продукции/услуг у конкурентов). При внешнем аутсорсинге выполнение отдельных или взаимосвязанных функций передается внешнему исполнителю - аутсорсеру.

В зависимости от объема передаваемых функций можно выделить полный аутсорсинг, частичный аутсорсинг и создание «виртуальной организации». Полный аутсорсинг, предполагает передачу аутсорсеру всех функций, составляющих определенный бизнес-процесс организации-заказчика. Частичный аутсорсинг (ауттаскинг) предусматривает выполнение аутсорсером лишь части функций заказчика, при этом сохраняется самостоятельное выполнение некоторых задач, что обеспечивает большую степень контроля за выполнением заказа. Создание, например, «вир-

туальной организации» предполагает передачу аутсорсеру как вспомогательных, так и основных функций организации. Широкое распространение получила практика создания так называемых владельцев брендов. Управление подобными организациями заключается в тщательно спланированном построении цепочек между независимыми поставщиками-аутсорсерами. От руководства «виртуальной организации» требуется контроль над деятельностью всей цепочки, замена или

коррекция некоторых звеньев и разработка планов дальнейшего развития организации.

Таким образом, развитие системы качества организации посредством применения инструментов стратегического менеджмента - бенч-маркинга и аутсорсинга позволит оценивать внутренние возможности организации, грамотно определять новые целевые ориентиры, достигать цели и, как следствие, выходить на новый, более качественный, уровень развития.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аникин, Б.А. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента [Текст] : учеб. пособие / Б.А. Аникин, И.Л. Рудая. - М.: Инфра-М, 2007.

2. Владимирцев, А.В. Использование документа ISO/TC 76/SC 2/N 630R2 «Руководство по применению процессов аутсорсинга» в организациях, внедряющих системы менеджмента качества на соответствие ИСО 9001-2000. [Электронный ресурс] / А.В. Владимирцев, О.А. Марцынковский, Ю.Ф. Ше-ханов, Р.В. Степанов, Ю.В. Загорулько. - Режим доступа: www.quality.eup.ru - 02.11.2010 г.

3. ГОСТ Р ИСО 9000-2008. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь [Электронный ресурс]. - Режим доступа: www.gost.ru - 01.11.2010 г.

4. ГОСТ Р ИСО 9001-2008. Системы менеджмента качества. Требования [Электронный ресурс]. - Режим доступа: www.gost.ru - 01.11.2010 г.

5. ГОСТ Р ИСО 9004-2001. Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности [Электронный ресурс]. - Режим доступа: www.comp-lexdoc.ru - 01.11.2010 г.

6. Кутуева, Д.З. Аутсорсинг: новая концепция в проектировании бизнес-процессов компании [Текст] / Д.З. Кутуева // Проблемы современной экономики. -

2007. - № 1 (21).

7. Протасов, Д.В. Теория и практика применения технологии бенчмаркинга для повышения качества деятельности организации: моногр. [Текст] / Д.В. Протасов. - Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2009.

8. Хейвуд, Дж. Б. Аутсорсинг. В поисках конкурентных преимуществ [Текст] : пер. с англ. / Дж. Б. Хейвуд. - М.: Изд. дом «Вильямс», 2004.

9. Широкова, А.В. Развитие международных аут-сорсинговых отношений [Текст] / А.В. Широкова // Вопросы новой экономики. - 2009. - № 4 (12).

10. ISO/TC176/SC2/№ 524R2. ISO 9000 Introduction and Support Package: Guidance on ISO 9001 clause 1.2 «Application». Пакет документов по введению и поддержке ИСО 9000-2000 [Электронный ресурс] : руководство по использованию пункта 1.2 «Применение» ИСО 9001-2000. - Режим доступа: www.quality.eup.ru - 03.11.2010.

11. ISO/TC176/SC2/№ 630R2. ISO 9000 Introduction and Support Package: Guidance on «Outsourced Processes». Пакет документов по введению и поддержке ИСО 9000-2000 [Электронный ресурс] : руководство по применению процессов аутсорсинга. -Режим доступа: www.regcon.ru - 03.11.2010 г.

УДК 658

А.С. Лукьянов

ПРОБЛЕМЫ СОЗДАНИЯ ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМ ПОТЕНЦИАЛОМ РАБОТНИКОВ

Инновации, постоянное обновление и совершенствование различных сторон деятельности предприятий и организаций - это одни из основных факторов успеха их в будущем. За всеми этими процессами стоят люди, и от их знаний, умений и инициативы во многом зависит общий успех. По большому счету, в экономике и предпринимательстве изобретательность и творческий подход требуются сегодня не только от руководителей и от работников традиционно считающихся творческими подразделений предприятий (стратегического планирования, организации труда, маркетинга и рекламы, конструкторских бюро), но и от большинства других работников. Активное участие всего коллектива в поиске нового и более эффективного позволяет шире использовать все резервы предприятия для повышения его конкурентоспособности и решения других стратегических задач. Отсюда встают задачи создания творческого, новаторского коллектива, превращения совокупности работников в эффективно работающую команду, управления творческой работой такого коллектива. Решение их требует системного подхода к управлению.

При решении задач создания эффективно работающего новаторского коллектива необходимо предварительно ответить, по крайней мере, на пять основных вопросов. Первые два: что следует понимать под творчеством и инновационной творческой работой на предприятии и какие цели ставить перед подсистемой управления инновационным творчеством на предприятии? Следующие, вытекающие из них: что (или кого) здесь считать объектом управления и какие методы управления для него требуются, что в целом должна представлять собой система управления инновационным творчеством на предприятии, или, более широко, инновационная система предприятия? При поиске ответов на названные вопросы мы сталкиваемся с мно-

жеством других вопросов и нерешенных проблем теоретического и практического плана. Назовем лишь некоторые из них. Если предприятие, нацеленное на успех, ожидает от своих работников прежде всего эффективной и инициативной работы, то в какой мере эти два понятия соответствуют понятию «творческая работа», понятию «новаторский» (синонимы - «инновационный», «креативный», «предпринимательский») коллектив? Если работник трудится эффективно, можно ли считать его работу творческой? Где граница между эффективной и творческой работой? Кого считать творческими работниками на предприятии? На каких уровнях организации нужны творческие работники? Всегда ли понятие «творчество» - синоним понятия «создание нового»? Можно ли творить при принуждении, при эксплуатации, при регламентации труда? Какое соотношение между целями организации и целями инновационной творческой работы на предприятии, между творческой работой и трудовыми обязанностями каждого работника?

Ответить на эти вопросы чрезвычайно важно, так как из их понимания складываются подходы к управлению, его философия, разрабатываются и осуществляются стратегии развития предприятия, методы подбора персонала и работы с ним.

Вероятно, не многие согласятся сразу с подходом, который отождествляет понятия «творчество» и «создание». Но когда мы говорим: «Бог создал мир» или «Бог сотворил мир», мы исходим из тождества этих понятий. Создание мира в этом смысле - это процесс работы, определенная деятельность. Скульптор, высекающий скульптуру из каменной глыбы, работает над ее созданием. Он - творец и эта творчественность не пропадает, если часть данной работы или ее всю он поручает кому-то другому. Иначе мы попадаем здесь в неразрешимое, с первого