«Орелстрой» запроектировал финансовые улучшения

„Ъ“ стали известны причины и цели анонсированных структурных изменений в ПАО «Орелстрой» — крупнейшем строительном холдинге региона. Его финансовая отчетность за предыдущие годы не отражала реального положения дел в компании. К такому выводу пришла новая команда управленцев холдинга после проведенного внутреннего аудита ПАО и его дочерних предприятий. Проверка выявила многочисленные «манипуляции с бухгалтерскими данными», по ее итогам ряд топ-менеджеров покинул занимаемые посты. Эксперты полагают, что ситуация в «Орелстрое» типична для отечественного рынка девелопмента, участники которого зачастую «создают внешние иллюзии прибыльности».

Аудиторская проверка семи предприятий ПАО «Орелстрой», длившаяся полтора года, выявила фальсификацию финансовой отчетности для завышения итогового результата «на десятки миллионов рублей». Об этом „Ъ“ сообщили в холдинге со ссылкой на данные руководителя контрольно-ревизионного отдела ПАО и департамента внутреннего аудита АО АФК «Черноземье» Виталия Вдовина. В числе проверенных структур оказались управление механизации, проектный институт, заводы ЖБИ, строительные управления и сам «Орелстрой».

По словам господина Вдовина, в начале аудиторской проверки в финансовой отчетности дочерних обществ были «внушительные прибыли». «После года работы стало очевидно, что большинство предприятий фактически несут убытки, скрывая их путем манипуляций с бухгалтерскими данными, — пояснил Виталий Вдовин. — По результатам внутреннего аудита было принято несколько кадровых решений». Публично раскрывать имена уволенных руководителей и названия компаний в «Орелстрое» отказались, сославшись на корпоративную этику.

Какие фальсификации выявила аудиторская проверка «Орелстроя»

Как говорится в отчете аудиторов, крупный застройщик — дочернее предприятие и один из генеральных подрядчиков холдинга «Орелстрой» — в бухгалтерском учете некорректно…

Активная реструктуризация бизнеса «Орелстроя» началась в 2017 году, а обновление списка аффилированных с обществом лиц продолжается до сих пор. Председателем совета директоров ПАО с июля 2017-го стал Александр Рогачев, внук экс-губернатора Егора Строева.

По данным «СПАРК-Интерфакс», в июне 2017 года с должности директора ООО «Орелвибропресс» и ООО «Промстройдеталь» (занимаются производством изделий из бетона) ушел Георгий Кардашян, возглавлявший компании с августа 2010-го и июля 2009 года соответственно. Под его руководством за 2015-2016 годы «Орелвибропресс» показал убыток. В 2015 году предприятие выручило 14,1 млн руб. при убытке в 844 тыс. руб., в 2016-м выручка составила 11,2 млн руб., убыток — 2,2 млн руб. В «Промстройдетали» в 2015 году выручка составила 435,9 млн руб., в 2016-ом — 428,8 млн руб. чистая прибыль — 3,4 млн руб. и 800 тыс. руб. соответственно. В ООО «СМУ № 3 ОАО “Орелстрой”» (занимается строительством жилых и нежилых зданий) должности директора лишился Владимир Шматко, который возглавлял компанию с апреля 2009-го. По сравнению с 2015 годом компания показала серьезное падение: тогда выручка составила 382,5 млн руб., чистая прибыль — 10,4 млн руб., а в 2016-м выручка снизилась до 184,8 млн руб., убыток составил 1,4 млн руб. Кроме того, ПАО сменило топ-менеджмент в АО «Стройтранс ОАО “Орелстрой”» (занимается грузоперевозками). В 2015 году предприятие показало выручку 188 млн руб., чистая прибыль — 9,6 млн руб., а в 2016-м при выручке в 163,1 млн руб. показало убыток 4,2 млн руб. В августе 2017 года директором вместо работавшего с сентября 2009-го Александра Юдовича стал Дмитрий Сучков. Ему, как утверждают в ПАО, за несколько месяцев работы по итогам 2017 года удалось покрыть убытки и рассчитаться с долгами предприятия.

«Холдинг находился в весьма затруднительном финансовом положении, — утверждает Виталий Вдовин. — Компания была сильно закредитована, случались задержки по выплате зарплаты и налогов». При этом в холдинге констатируют, что за счет оптимизации бизнес-процессов удалось увеличить продажи, а «с точки зрения денежного потока компания полностью стабилизировалась». Сейчас «Орелстрой» может «свободно вкладывать деньги в увеличение земельного банка». По собственным данным компании, четыре года назад «Орелстрой» был в 625 раз менее эффективным, чем средний показатель по рынку. «Теперь этот показатель ниже среднего по рынку в два раза. Цель — стать выше среднего по рынку, — заявляют в ПАО. — За последние три года доля “Орелстроя” в общем объеме продаж в регионе снизилась с 85 до 21%. Но уже за шесть месяцев 2017-го этот показатель существенно вырос».

В группу компаний «Орелстрой» входят 16 дочерних зависимых обществ. Задача нового менеджмента — «привести раздутый аппарат управления к современным требованиям». По направлениям ПАО условно разделилось на несколько основных: управление и проектирование, монтаж и строительство, индустрия и производство, логистика и транспорт, эксплуатация и ЖЭК. Кроме того, активно прорабатываются варианты модернизации производства, которые потребуют «наиболее серьезных вложений». В планах руководства — создание вертикально интегрированной структуры, которая сможет полноценно участвовать в тендерах на территории России и СНГ. Аудиторская проверка проводилась контрольно-ревизионным отделом компании при поддержке департамента внутреннего аудита АО АФК «Черноземье». По собственным данным, АФК «Черноземье» — частная независимая группа компаний, специализирующаяся на прямых инвестициях и управлении активами в Западной и Восточной Европе, США, России и СНГ. Генеральный директор — Александр Рогачев.

Руководитель коммерческой практики юридической компании BMS Law Firm Денис Фролов характеризирует ситуацию в «Орелстрое» как «максимально типичную для российского рынка девелопмента», где компании «проводят различного рода бухгалтерские манипуляции для фальсификации цифр прибыли». Это, по мнению эксперта, происходит «для создания внешней иллюзии прибыльности и эффективности, чтобы подчеркнуть преимущества в финансовой отчетности». Внутри «Орелстроя» показатели продаж снизились на значительном уровне, отметил господин Фролов: «Чтобы наладить дальнейшее производство, необходимо провести качественную реструктуризацию, а также успешную кампанию по ребрендингу. Все зависит от того, как быстро среагирует команда антикризисного менеджмента. Необходимо больше средств выделять на нужды и развитие самой компании. Особенно если руководители стремятся к модернизации производства ЖБИ».