СИСТЕМА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА МУНИЦИПАЛЬНЫХ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА (НА ПРИМЕРЕ ИРКУТСКОЙ ОБЛАСТИ)

DOI 10.26105/SSPU.2021.93.30.002 УДК 005.32:331.101.3:37.07

М.В. БОЛЬШЕДВОРСКАЯ СИСТЕМА МОТИВАЦИИ

ПЕРСОНАЛА МУНИЦИПАЛЬНЫХ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

M.V. BOLSHEDVORSKAYA THE SYSTEM OF PERSONNEL

MOTIVATION OF MUNICIPAL EDUCATIONAL INSTITUTIONS IN CONDITIONS OF CRISIS

Проблема мотивации работников является ключевой в управлении персоналом. Бессистемная мотивация влечет проблемы от низкой производительности труда до дисциплинарных нарушений. Система образования в России переживает системный кризис, муниципальные образовательные организации имеют еще и дополнительные проблемы — недостаточное финансирование. Нематериальные методы стимулирования работников являются основными в условиях кризиса, в том числе внедрение корпоративной культуры посредством, комфортного психологического климата, сотрудничества, обучения сотрудников, проведения профессиональных конкурсов, эффективная организация рабочего времени сотрудников, оказания помощи сотрудникам в трудных жизненных ситуациях. Основным методом эмпирического исследования было выбрано — анкетирование. В анкетировании приняли участие педагогические работники муниципальных образовательных организаций. Для руководителей образовательных организаций сформированы рекомендации стимулирования сотрудников. Систематизированы основные условия работающей системы стимулирования.

The problem of employee motivation is a key one in personnel management. Unsystematic motivation leads to problems ranging from low productivity to disciplinary violations. The educational system in Russia is experiencing a systemic crisis, and municipal educational organizations have additional problems, that is, insufficient funding. Non-material methods of stimulating employees are the main ones in a crisis, including the introduction of a corporate culture through a comfortable psychological climate, cooperation, employee training, professional competitions, effective organization of employees ' working hours, and assistance to employees in difficult life situations. The main method of empirical research was a questionnaire. Teachers of municipal educational organizations took part in the survey. Stimulation recommendations have been formed for the heads of educational organizations

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: мотивация персонала, муниципальные образовательные организации, материальные и нематериальные методы мотивации, эффективный контракт.

KEY WORDS: personnel motivation, municipal educational organizations, material and nonmaterial methods of motivation, effective contract.

ВВЕДЕНИЕ. Одной из самых сложных систем управления персоналом является мотивация персонала. Учреждения, в которых руководители обладают этим искусством,

как правило, являются лидерами на рынке. Мотивация персонала является ключевой позицией в управлении персоналом, система мотивации способствует продвижению работника к цели, как личной, так и корпоративной [1].

Проблемы, которые возникают в организации, где система мотивации не выстроена, очень разнообразны: некачественное выполнение трудовых действий; производственные сбои; низкий квалификационный уровень работников; высокий коэффициент текучести кадров; конфликтность; неисполнение приказов руководства; отсутствие связи поощрения и вложенного труда; отсутствие корпоративной культуры; неразвитая коммуникационная культура; низкая эффективность методов нормативного описания труда; неудовлетворительные условия труда; низкая организация труда работников; невнимание к повышению квалификации работников; нежелание работников повышать свой профессиональный уровень; отсутствие института стажеров; отсутствие социокультурно составляющей организации и другое.

ЦЕЛЬ — провести анализ мнения работников муниципальных образовательных организаций Иркутской области о системе мотивации в образовательных организациях в условиях кризиса.

МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВАНИЯ. Россия и система образования переживают кризис [3]. Выход из кризиса требует нетривиальных решений, педагоги обязаны искать новые подходы в своей деятельности, и мотивация в инновационной деятельности является системообразующим фактором [4]. Современная экономическая ситуация не способствует достойной оценке вложенного труда работников в развитие любой организации, труд перестал быть основной частью жизни человека и превратился в средство выживания. Мотивация превращается в разовую, несистемную, не комплексную акцию. В кризисной ситуации материальная мотивация выходит на первое место, но у работодателя не хватает ресурсов на ее реализацию. Следовательно, если работодатель планирует мотивировать сотрудников, то на первое место выходят нематериальные методы мотивации. Политика «кнута и пряника» сменилась более сложными методами и приемами.

Важным инструментом нематериальной мотивации является корпоративная культура. Корпоративная культура позволяет влиять на работников с помощью системы норм и ценностей, а не прямого воздействия. Корпоративная культура — совокупность ценностей норм, моделей поведения, которые сформировались в результате приспособления к внешней среде, внутреннего объединения, и разделяются большинством членов коллектива. Основными компонентами корпоративной культуры являются: принятая система лидерства; стили разрешения конфликтов; действующая система коммуникации; положение индивида в организации; особенности гендерных и межнациональных взаимоотношений; принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.

Активность и энергия руководителя, создание боевого духа команды в период кризиса являются важными условиями для осуществления успешного управления. Необходимо создать благоприятные условия для всех сотрудников организации. В условиях кризиса руководству организации не следует полностью отказываться от корпоративных мероприятий: выезда на природу, проведения дня здоровья, спортивных соревнований, празднования государственных и профессиональных праздников. Необходимо также создать сплоченную команду. Первое, что привлекает, удерживает сотрудника в организации и мотивирует его — это благоприятная и располагающая обстановка в организации.

Одним из методов стимулирования работников в условиях кризиса может быть организация внутреннего соревнования на звание «Лучший по профессии». Принципы, критерии соревнования должны быть доведены до сведения работников, результаты и процесс соревнования обязательно должны освещаться публично. Один из самых простых способов — «доска почета», и обязательно должна быть вещественная составляющая — грамота, вымпел,

сертификат, которые останутся у работника. В Иркутской области регулярно проводятся конкурсы профессионального мастерства: «Учитель года», «Воспитатель года», «Мастер производственного обучения года» и т.п.

Вовлечение работников в решение проблем компании посредством общих собраний, «пятиминуток», публичных отчетов руководства перед коллективом, обращение к коллективу за советом, проведение общекорпоративных «мозговых штурмов» также будут способствовать мотивации деятельности персонала. Сотрудники будут горды тем, что к ним прислушиваются, их мнение учитывают, их ценят.

В рамках корпоративной культуры сотрудники оценят помощь работодателя в их трудных жизненных ситуациях. Даже моральная поддержка, если нет возможности помочь материально, будет оценена работниками. В кризис человеческое сочувствие, поддержка ценятся высоко.

Стимулирование свободным временем — это поощрение сотрудников за высокую производительность труда, активную и творческую работу. Это регулирование времени по занятости: предоставление дополнительных выходных, отпуска, а также выбор времени отпуска, установление гибких режимов рабочего времени. При стимулировании свободным временем возможно даже сокращение рабочего дня за счет высокой производительности труда. К гибким формам занятости относятся: временная и сезонная занятость, работа на дому, самозанятость и др.

Еще один способ мотивации в условиях кризиса — обучение сотрудников, предоставление возможности получить новые знания, умения, навыки без отрыва от производства, без дополнительных расходов. В этом случае повышается доверие работника компании, которая вкладывается в развитие работника. Обучение на рабочем месте может осуществляться в форме наставничества, приглашения внешних специалистов. Предварительно необходимо выявить потребности в обучении, повышении квалификации. Потребности в обучении сотрудников и работодателя не всегда могут совпадать, но здесь необходимо найти баланс, чтобы и работнику было интересно, и работодателю выгодно. Оплата обучения может быть поделена между работником и работодателем, что способствует мотивации сотрудников к обучению. В системе образования повышение квалификации педагогов предусмотрено профессиональным стандартом, проводится в рамках государственного задания специальными образовательными организациями дополнительного профессионального образования. Мероприятиями, регламентированными Указом Президента от 7 мая 2018 г. № 204, национальным проектом «Образование» (паспорт утв. президиумом Совета при Президенте РФ по стратегическому развитию и национальным проектам, протокол от 24.12.2018 № 16), предусмотрено обучение 50% педагогических работников системы общего, дополнительного образования детей и профессионального образования; также — повышение квалификации в рамках выполнения задач национального проекта «Демография» (паспорт проекта утв. президиумом Совета при Президенте Российской Федерации по стратегическому развитию и национальным проектам, протокол от 24.12.2018 № 16), два федеральных проекта гарантируют обучение граждан, достигших 50 летнего возраста и женщин, имеющих детей до 6 лет. Обучение сотрудников муниципальных образовательных организаций финансируется Министерством образования Иркутской области, и педагогические работники регулярно проходят обучение в соответствии с требованиями профессионального стандарта и квалификационного справочника.

Итак, основными методами мотивации в условиях кризиса являются нематериальные методы, а именно: грамотная корпоративная культура, которая осязается посредством создания располагающей обстановки в организации; проведение соревновательных мероприятий; совместное решение проблем организации; помощь работником в трудных жизненных ситуациях; грамотная, эффективная организация рабочего времени сотрудников; обучение персонала. Система мотивации должна быть регламентирована локальным

нормативным актом организации. Мотивация сотрудников не должна быть разовой акцией, важна система мотивации, которая используется как инструмент управления персоналом.

Несмотря на недостаточное финансирование системы образования, была предложена материальная система стимулирования. С 2018 года система образования Российской Федерации перешла на эффективные контракты в соответствии с Распоряжением Правительства Российской Федерации от 26.11.2012 № 2190-р. Эффективный контракт — это трудовой договор с работником, в котором конкретизированы его должностные обязанности, условия оплаты труда, показатели и критерии оценки эффективности деятельности для назначения стимулирующих выплат в зависимости от результатов труда и качества оказываемых государственных (муниципальных) услуг, а также меры социальной поддержки. Изменение порядка оплаты труда является изменением условий, определенных сторонами трудового договора, и осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации. В системе образования одним из базовых документов, регламентирующих переход на эффективный контракт, была Государственная программа Российской Федерации «Развитие образования» на 2013-2020 годы, утвержденная Распоряжением Правительства РФ от 15.05.2013 № 792-р.

Отношения между работником и работодателем, установленные эффективным контрактом, основаны на наличии критериев, показателей, которые позволяют оценить эффективность работы сотрудников, они утверждены руководителем по согласованию с представительским органом коллектива. В экономике эффективность — отношение результатов к затратам, высокие достижения предполагают преобладание достижений над затратами. В образовании понятие эффективности с экономической точки зрения не применимо, т.к. повышение качества возможно с увеличением трудозатрат, материальных ресурсов, временных и т.п., поэтому в эффективных контрактах педагогов должны устанавливаться критерии и показатели качества, а не эффективности.

Показатели деятельности работника (результаты) должны быть измеряемыми, т.е. включать количественные показатели. Основной проблемой применения на практике эффективных контрактов можно назвать разработку измеряемых показателей результатов труда педагогов [2]. Показатели не должны носить формальный характер, например, такие как «добросовестное выполнение обязанностей», а заменены на измеряемые показатели. Стимулирование способствует не только зарабатыванию денег, но и проявлению активности в данной организации, получению высоких результатов [5].

Еще одна проблема внедрения эффективного контракта — формальное его внедрение [6]. Формальное внедрение может привести к отрицательному результату. Идея повышения материального стимулирования, заложенная в этой системе, выдержана в русле теории ожидания Виктора Врума [7]. Формула мотивации в теории ожидания включает три компонента: ожидание, что усилия дадут результат; ожидание, что за достигнутый результат будет вознаграждение; ожидание, что вознаграждение будет ценным для работника; т.е.: Мотивация = Усилия + Результат + Вознаграждение. Работник прилагает усилия для достижения результата и надеется на вознаграждение его усилий. Необходимо помнить, что вознаграждение должно быть адекватным и ценным для работника. Иначе можно получить обратный эффект.

ЭМПИРИЧЕСКИЕ ИССЛЕДОВАНИЯ. В 2020 году было проведено анкетирование работников муниципальных образовательных организаций Иркутской области. В опросе приняло участие 356 педагогических работников муниципальных образовательных организаций: представители дошкольных образовательных учреждений — 17%; средних общеобразовательных учреждений — 39%; средних профессиональных образовательных учреждений — 44%. Все респонденты — женщины в возрасте от 22 лет до 58, уровень образования: 20% имеют среднее профессиональное образование, 80% — высшее образование.

Работники муниципальных образовательных организаций Иркутской области, в большинстве довольны своей работой. На первый вопрос анкеты «Довольны ли Вы своей работой?»

«да» ответил 21% респондентов; «скорее, да чем нет» — 43%; «скорее нет, чем да» — 28% и «нет» — 8% (рис. 1).

да-21%

скорее да, чем нет - 43%

скорее нет, чем да - 28% нет -8%

Рис. 1. Удовлетворенность работой педагогами ОО Иркутской области

Более 50% работников ОО любят свою работу, работают по призванию и дорожат своим рабочим местом.Система образования в современных условиях одна из основных реформируемых отраслей, поэтому работники регулярно переживают столкновение интересов субъектов образовательного процесса. Очень часто сталкиваются с проблемами 68% педагогов, часто — 26%, редко — 3%, никогда — 3%. Также работники не удовлетворены действиями руководителей при решении проблем, т.к. руководители изредка (71%) принимают во внимание мнение работников, никогда не принимают — 23%; всегда — 6%.

Респонденты высоко оценили свой вклад в деятельность ОО по десятибалльной шкале (табл. 1).

Таблица 1 Оценка респондентов своего вклада в деятельность ОО

Балл 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Кол-во респондентов,% 0 0 0 0 28 28 15 14 9 6

В системе образования нематериальные методы стимулирования применялись всегда. На вопрос анкеты «Сформированы ли в Вашей организации принципы корпоративной культуры» 87% респондентов ответили «да»; 10% — «нет», 3% не ответили на вопрос. Основными элементами корпоративной культуры были названы: действующая система коммуникации; алгоритм решения конфликтных ситуаций; ритуалы; создание духа команды; корпоративные мероприятия; располагающая обстановка в организации. Ответы на вопрос «В какой степени Вы согласны со следующими утверждениями относительно своих коллег?» коррелируют с ответами на вопрос о наличии корпоративной культуры в ОО, данные отражены в табл. 2 и рис. 2.

Таблица 2 Оценка взаимоотношений в коллективе, %

Полностью согласен Скорее согласен Скорее не согласен Полностью не согласен

Мы одна команда 27 58 6 9

Мы с коллегами ладим 17 62 12 9

Мы с начальством уважаем друг друга 13 63 12 12

Я получаю признание коллег за хорошую работу 29 42 17 12

Рис. 2

Оценка взаимоотношений в коллективе педагогами Иркутской области

На вопрос «Какое вознаграждение Вы бы предпочли?» респонденты ответили следующим образом: материальное — 22%; нематериальное — 12%; материальное и нематериальное — 66% (рис. 3).

Рис. 3. Оценка предпочтения вознаграждения педагогами Иркутской области

Более половины работников ожидают от работодателя комбинированного вознаграждения, которое не ограничивается только материальным вознаграждением, но и включает нематериальные виды вознаграждений (табл. 3).

Таблица 3 Лучшие формы нематериального стимулирования работников

Форма нематериального стимулирования Респонденты,%

Похвала руководителя 72

Почетная грамота 52

Присвоение звания «Лучший работник» 86

Благодарность в приказе с занесением в трудовую книжку 100

Вынесение на доску почета 89

Ощущение своей принадлежности, нужности для компании, уважение, признание со стороны коллег, руководителя 97

Ощущение полезности своей работы, информированность о делах, планах, перспективах компании 85

Интересная, усложняющая работа, требующая роста мастерства, возрастающая ответственность 64

Работники ОО оценили систему морального стимулирования в своих организациях следующим образом (рис. 4):

— морального стимулирования практически нет, никто не скажет «спасибо» за труд — 7%;

— моральное стимулирование есть, но недостаточно продуманное — 71%;

— меня вполне устраивает действующая система морального стимулирования — 3%;

— моральное стимулирование никому не нужно, платили бы деньги — 19%.

морального стимулирования практически нет, никто не скажет «спасибо» за труд-7%

моральное стимулирование есть,

но недостаточно продуманное -71%

меня вполне устраивает действующая система морального стимулирования - 3% моральное стимулирование никому не нужно, платили бы деньги -19%

Рис. 4. Оценка системы морального стимулирования в ОО педагогами Иркутской области

Несколько вопросов анкеты были посвящены изучению материального стимулирования в ОО. Педагоги считают, что система оплаты труда скорее несправедлива — 85%; категорично считают несправедливой — 9%; 6% считают, что система оплаты труда скорее справедлива; ни один респондент не посчитал систему оплаты труда в своей организации справедливой (рис. 5).

да - 0% I скорее да - 6%

скорее нет - 85% нет - 9%

Рис. 5. Оценка справедливости оплаты труда педагогами Иркутской области

На вопрос «Сообщает ли руководитель Вашей организации подчиненным свое мнение о результатах их работы (чем конкретно доволен в его работе, а чем недоволен, за что ценит, а что нужно совершенствовать)?» 92% респондентов ответили — да. Однако на вопросы «Известны ли Вам критерии эффективного контракта?» 54% ответили «нет»; «Сообщает ли руководство образовательной организации Вам, за какие заслуги начислена стимулирующая надбавка?» только 18% респондентов ответили — «да», 82% не знают, за что получают ежемесячно стимулирующие выплаты. Не является секретом, что в образовательных организациях (к счастью, не во всех) стимулирующие выплаты являются не стимулирующими выплатами, а просто доплатами за квалифицированный труд, а не сверхзаработанными деньгами, т.к. оклады в штатном расписании умышленно являются заниженными.

Все факторы, влияющие на удовлетворенность работой, получили 100%:

— высокая заработная плата;

— хорошие условия труда;

— обновленная техника;

— комфортная обстановка в коллективе;

— социальный пакет.

На вопрос «Как Вы считаете, по каким причинам увольняются Ваши коллеги?» респонденты назвали две основные: неудовлетворенность оплатой труда — 86%; эмоциональное выгорание — 54%; остальные причины были названы небольшим процентом опрашиваемых: по состоянию здоровья — 9%; по семейным обстоятельствам — 12%.

Удержать педагогов на прежнем месте работы, в случае смены работы, может:

— повышение заработной платы — 86%;

— комфортная обстановка в коллективе — 52%;

— достойные условия труда — 78%;

— другое — ответов не было.

Материальные методы стимулирования работников не являются исчерпывающими и однозначно применимыми, нематериальное стимулирование не менее значимо для работника.

РЕКОМЕНДАЦИИ. Руководителям муниципальных образовательных организаций Иркутской области можно дать рекомендации: учитывать мнение работников, принимая управленческие решения; создать систему нематериального стимулирования; выносить на обсуждение оценку результатов труда для назначения стимулирующих выплат. Для того чтобы система стимулирования персонала была эффективной, должны выполняться пять условий:

а) система стимулирования должна избираться, исходя из результатов развития организации;

б) формы стимулирования должны выбираться, исходя из потребностей работников;

в) каждое стимулирование должно быть справедливым, соответствовать утвержденному регламенту и обоснованным;

г) каждое стимулирование должно иметь основание, применение системы стимулирования должно носить неизбежный характер;

е) с системой внешней мотивации должны быть ознакомлены все работники.

ВЫВОДЫ. В муниципальных образовательных организациях Иркутской области более половины респондентов довольны своей работой и высоко оценивают свой вклад в деятельность ОО, оценки своего вклада по десятибалльной шкале начинаются с «5». Труд педагога является очень напряженным, 92% отметили, что сталкиваются с проблемами в своей работе, при этом работники не довольны тем, что руководители не советуются с работниками, не принимают во внимание мнение сотрудников, в то же время 87% респондентов отметили, что в их ОО сложилась корпоративная культура. Можно предположить, что в это понятие вкладывается, прежде всего, отношения с коллегами, наличие традиций, правил в ОО. Более 60% работников образовательных организаций отмечают, что их интересует материальное и моральное стимулирование со стороны работодателя. Респонденты отмечают, что в большинстве ОО система нематериального стимулирования непродуманная, несистемная, имеет спонтанный характер. Все опрошенные педагоги усомнились в справедливости оплаты своего труда, около 90% считают, что заработная плата должна быть повышена. Внедренный эффективный контракт в системе образования пока не выполняет свою предназначенную роль — повысить производительность труда, т.к. работники, в большинстве своем, не знакомы с результатами оценивания своего труда и не могут включить процесс самомотивации.

Следовательно, основной нематериальный метод мотивации и стимулирования сотрудников в условиях кризиса — развитая корпоративная культура, внедряемая посредством благоприятного климата в коллективе; проведения внутрикорпоративных мероприятий; оказания помощи работнику; обучения за счет работодателя; эффективная организация времени и рабочего места. Материальная мотивация в бюджетной сфере осуществляется посредством внедрения эффективного контракта, стимулирующих выплат за качественный и результативный труд. Более половины сотрудников назвали необходимость материального

и нематериального стимулирования. Недовольны опрашиваемые системой нематериального стимулирования, которая является несистемной, не комплексной. Работники ОО считают оплату труда несправедливой и ждут повышения заработной платы. Руководители не ставят в известность работников о назначении стимулирующих выплат.

ЛИТЕРАТУРА

1. Бакурадзе А.Б. Мотивация труда педагогов. М.: Сентябрь, 2005. 192 с.

2. Балынская Н.Р., Кузнецова Н.В., Синицына О.Н. Изменение в системе оплаты труда как фактор управления мотивацией трудового поведения работников образовательных учреждений // Вопросы управления. 2015. № 3. С. 96-104.

3. Берзин А.Б. Проблемы современного образования в оценках учителей и родителей учащихся // Вестник Сургутского государственного педагогического университета. 2019. № 5

4. Родько Г.А. Обеспечение мотивации педагогов к инновационной деятельности в современной школе. Высокие темпы развития общества, коренные преобразования // Сибирский учитель. 2019. № 4

5. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. М.: Вершина, 2008. 224 с.

6. Федотова М.В., Голицына Е.А. Эффективный контракт: проблема формирования показателей профессиональных достижений педагогических работников. Управление образованием. 2015. № 1. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/povyshenie-effektivnosti-truda-opyt-formirovaniya-pokazateley-professionalnyh-dostizheniy-pedagoga/viewer

7. Vroom V. Work and Motivation / Victor Vroom John. NY: Wiley & Sons, Inc. 1964. 331 p.

REFERENCES

1. Bakuradze A.B. Motivatsiya truda pedagogov [Motivation of teachers work]. Moscow: September, 2005. 192 s.

2. Balynskaya N.R., Kuznetsova N.V., Sinitsyna O.N. Changes in the labor remuneration system as a factor in managing the motivation of labor behavior of employees of educational institutions // Management issues. 2015. No. 3. S. 96-104.

3. Berzin A.B. Problemy sovremennogo obrazovaniya v otsenkakh uchiteley i roditeley uchashchikhsya [Problems of modern education in the assessments of teachers and parents of students] // Bulletin of the Surgut State Pedagogical University. 2019. No. 5

4. Rodko G.A. Obespecheniye motivatsii pedagogov k innovatsionnoy deyatel'nosti v sovremennoy shkole. Vysokiye tempy razvitiya obshchestva, korennyye preobrazovaniya [Providing motivation of teachers for innovative activities in a modern school. High rates of development of society, radical transformation] // Siberian teacher. 2019. No. 4 (125). URL: http://www.sibuch.ru/node/2497 (accessed 01.04.2021) (In Russian).

5. Samoukina N.V. Effektivnaya motivatsiya personala pri minimal'nykh finansovykh zatratakh [Effective motivation of personnel at minimal financial costs]. Moscow: Vershina, 2008. 224 s. (In Russian).

6. Fedotova M.V., Golitsyna E.A. Effektivnyy kontrakt: problema formirovaniya pokazateley profession-al'nykh dostizheniy pedagogicheskikh rabotnikov [Effective contract: the problem of forming indicators of professional achievements of teachers]. Education management. 2015. No. 1. URL: https://cyberleninka. ru/article/n/povyshenie-effektivnosti-truda-opyt-formirovaniya-pokazateley-professionalnyh-dostizheniy-pedagoga/viewer (accessed 01.04.2021) (In Russian).

7. Vroom V. Work and Motivation [Work and Motivation] / Victor Vroom John. NY: Wiley & Sons, Inc. 1964. 331 s. (In English).