«Догонять Запад совершенно бессмысленно»

«Северсталь-Авто», владеющая Ульяновским автомобильным и Заволжским моторным заводами,– первая компания российского автопрома, передавшая управление одним из своих производств иностранным консультантам, международной инжиниринговой организации Gemco. На этом компания вряд ли остановится – вскоре она может передать на «иностранный аутсорсинг» еще несколько своих подразделений. Генеральный директор «Северсталь-Авто» Вадим Швецов объяснил «Секрету фирмы» логику этих и других решений.

«Мы, к сожалению, очень долго не выпускали новых автомобилей»
СЕКРЕТ ФИРМЫ: Почему у «Северсталь-Авто» возникла необходимость передавать управление одним из своих подразделений другой компании, тем более иностранной?
ВАДИМ ШВЕЦОВ: Наверное, мы просто очень хорошо представили свое будущее в том случае, если бы этого не сделали. Очевидно, что наша автомобильная отрасль просто не сможет выжить без очень жесткой и глубокой реструктуризации. И в связи с этим встает вопрос – мы делаем ее сами или вместе с кем-то другим. Основная проблема российского автопрома в том, что мы, к сожалению, очень долго не выпускали новых автомобилей – у нас слишком мало инженерных знаний и компетенций. Ведь сейчас даже крупнейшие российские автопроизводители занимаются, по сути, рестайлингом – берут старые модели и улучшают качество. Мы не создаем никаких новых концепций. Между тем именно разработка новых концептов и двигает автомобильные компании вперед.

Этими проблемами и вызван наш новый проект, который мы называем аутсорсингом бизнес-процессов. Мы признали тот факт, что просто не имеем собственных знаний по созданию автомобильного производства мирового уровня. При этом у нашей компании есть большой потенциал, поскольку задействован полный цикл производства – от металлургии до сборки. Это позволяет нам создавать действительно уникальные разработки, но нам довольно сложно породить полноценный концепт в рамках одного коллектива и, самое главное, в течение ограниченного времени. А ведь рынок уже требует, чтобы каждые три года компания выпускала новую модель. Зарубежные производители применяют миксовые подходы и создают автомобильные гибриды, о которых мы здесь просто не имеем представления. И поэтому мы решили для себя, что догонять Запад совершенно бессмысленно, а нужно просто перенимать их опыт, в том числе с помощью инжиниринговых компаний.

СФ: Таким образом, вы просто признали свою отсталость?
ВШ: А мы никогда и не скрывали, что потенциал нашего автопрома гораздо больше, чем он есть сейчас. К тому же наш автопром является многослойным, поскольку у российских граждан и разные уровни покупательской способности, и разные потребности. К примеру, «Северсталь-Авто» выпускает очень нишевые продукты, которые тем не менее будут востребованы еще как минимум 10–15 лет. Ведь мы прекрасно понимаем, что Москвой Россия не ограничивается и где-то в Сибири или на российско-китайской границе в течение долгих лет едва ли можно будет нормально передвигаться на каком-либо другом российском автомобиле, кроме УАЗа. Автомобиль у нас простой, проходимый, дешевый и ремонтно-пригодный, но не хватает совсем немного, чтобы он стал более надежным и исчезли все претензии. Для этого нужно наладить бизнес-процессы на аутсорсинге – через привлечение иностранных специалистов по производственному инжинирингу.

Нам в этом смысле импонируют корейские специалисты. Потому что, к примеру, немцы уже просто забыли, как можно работать на предприятии в том состоянии, в котором находятся сейчас российские автозаводы. Они приезжают сюда и попросту пугаются происходящего у нас, поскольку не понимают, как это все работает. С японцами то же самое. А вот корейцы еще 25 лет назад находились точно в такой же ситуации, как и мы, но при этом их брэнды Hyundai и KIA сейчас серьезно начали работать на мировом рынке. То есть наш рецепт прост: мы хотим взять их специалистов, которые уже добились результатов у себя, чтобы они помогли нам достичь того же.

СФ: А почему тогда ваш выбор пал на Gemco? Ведь это голландская компания.
ВШ: На самом деле договор с Gemco – это только локальный проект на литейном производстве на Заволжском моторном заводе. Впоследствии мы собираемся передавать на аутсорсинг наиболее проблематичные с точки зрения производственного цикла бизнес-процессы и на УАЗе, по поводу чего ведем сейчас переговоры с южнокорейскими компаниями.

Gemco должна помочь нам в проведении эффективной реструктуризации, обучении персонала и внедрении современной культуры производства. Причем эта компания берет на себя конкретные обязательства. К примеру, она должна на 30% повысить производительность труда. А вы можете представить, какой эффект можно получить в этом случае в контексте литейного производства? Ведь оно является чрезвычайно энергоемким, поэтому очевидно, что в результате мы получим ощутимое сокращение затрат и извлечем немалую прибыль. Кроме того, мы договорились о снижении брака на 50%. То есть в контракте прописаны действительно конкретные задачи, которые Gemco должна решить в течение года. К тому же они должны подготовить персонал к самостоятельной работе после ухода иностранных специалистов.

СФ: А если Gemco не добьется поставленных задач?
ВШ: Будет оштрафована. Ведь гонорар компании зависит от успеха проекта, и если Gemco его не достигнет, ей просто не заплатят. Причем компания может получить не только финансовые проблемы, но и удар по имиджу. Если Gemco удастся хорошо отработать по данному проекту, у них появится возможность громко заявить о себе на российском рынке.

СФ: Сможет ли Gemco в случае успешного завершения проекта рассчитывать на долю в капитале «Северсталь-Авто»?
ВШ: В капитале – едва ли. Хотя я могу сказать, что нашей главной задачей является выделение литейного производства в независимое предприятие, поскольку для нас, как компании по производству автомобилей и двигателей, это не корневой бизнес. А вообще наше литейное производство имеет колоссальный потенциал и может постепенно на все 100% начать работать на экспорт.

«Выживать нужно самим или под руководством иностранных консультантов»
СФ: Какие еще подразделения вашей компании могут оказаться под управлением иностранных структур?
ВШ: В конечном итоге – все, кроме ключевых сборочных производств на УАЗе и ЗМЗ. Мы вообще намереваемся делать на наших заводах около пяти основных деталей, а все остальное приобретать или производить на предприятиях с нашим участием.

СФ: И в течение какого времени вы намереваетесь перейти к такой схеме работы?
ВШ: В течение двух лет мы обязаны осуществить всю реструктуризацию. Подход у нас очень простой – мы выделяем производство, даем ему ресурсы и консультантов, пытаемся сделать из него отдельный бизнес. Если он себя сможет прокормить, то выживает, если нет – умирает и закрывается, а мы, соответственно, переходим на прямые закупки необходимых нам компонентов и услуг.

СФ: Как вы думаете, другие российские автопроизводители могут в ближайшее время последовать вашему примеру и передать часть своих бизнесов в управление западным компаниям?
ВШ: У многих российских компаний уже прошло эйфорическое ожидание того, что придет некий партнер и купит их задорого. Многие поняли, что выживать нужно либо самим, либо под руководством иностранных консультантов. Кстати, даже корейцы в свое время поднялись благодаря наставничеству японцев. Ведь еще двадцать лет назад кто бы мог подумать, что корейцы не только научатся делать автомобили, но и даже добьются того, что их брэнды станут лидерами продаж, к примеру, в Штатах. Я говорю сейчас о внедорожнике KIA Sorento.

СФ: Но возможен и вариант партнерства, которое, к примеру, осуществляется сейчас между АвтоВАЗом и General Motors?
ВШ: Как сказать – ведь GM пришла на АвтоВАЗ очень жестко. Они практически бесплатно взяли рынок и сделали свое производство. Посудите сами. АвтоВАЗ производил вполне конкурентоспособный для российского рынка автомобиль «Нива». Однако добровольно отказался его выпускать в пользу разработки иностранной компании, да еще и не получил в данном проекте мажоритарных прав. Партнерство же, насколько я понимаю, предполагает некие равные права и подходы. Между тем АвтоВАЗ, по сути, отдал рынок, а что получил взамен? Они же не получили даже технологии. Хотя возможно, в этом проекте есть некие скрытые ото всех нас стороны и какая-то мотивация у АвтоВАЗа все-таки была. Однако для меня, как бизнесмена, она совершенно неясна. Сейчас АвтоВАЗ борется за свои машины, а GM за свои. Между тем только при объединении усилий происходит некий олимпийский эффект. Так, главным продуктом слияния автомобильных компаний становится создание унифицированной единой платформы, которая позволяет сэкономить на компонентах и быстрее развивать различные узлы, агрегаты и всю электронную базу.

СФ: В ближайшее время GM и АвтоВАЗ все-таки объединят усилия – компании намереваются открыть завод по производству двигателей. Может ли в результате осуществления этих планов как-то пострадать бизнес ЗМЗ?
ВШ: Нет. ЗМЗ производит двигатели совсем иного литража. Ведь «Северсталь-Авто» специализируется на коммерческих автомобилях, и ЗМЗ останется именно в этой нише, занимаясь производством двигателей для внедорожников, грузовиков и автобусов, выпускаемых УАЗом, ГАЗом и ПАЗом.

«Доходы УАЗа во многом зависят от госбюджетов»
СФ: Кто ваша главная потребительская аудитория?
ВШ: Наш автомобиль традиционно считается бюджетным транспортом. И доходы УАЗа во многом зависят от госбюджетов. Около 60% наших потребителей – различные бюджетные организации и корпоративные клиенты. Но при этом немало среди наших покупателей и людей, ведущих активный образ жизни: охотников, рыболовов и т. п. Еще в нашей стране появилась мода на стиль милитари, что сказывается и на автомобильных пристрастиях. И все эти течения сходятся в нашей нише, в которой мы можем сохранить свои позиции еще долгие годы.

СФ: А почему тогда вы решили пойти по пути удорожания своих автомобилей? Представители вашей компании заявляли, что доля импортных комплектующих в стоимости УАЗов уже в следующем году может достичь 50%.
ВШ: Дело в том, что нас очень интересует городская ниша российского рынка внедорожников. Именно поэтому мы создали модель большого городского внедорожника – УАЗ-3163. Однако очевидно, что для горожан очень важен брэнд и им нужен совсем другой автомобиль – динамичный, большой, удобный, изящный по дизайну. Поэтому сейчас мы ориентируемся на создание внедорожника, который оставался бы привлекательным по цене, но был бы совсем другим по своим покупательским характеристикам. Поэтому в новом автомобиле будут стоять иностранные детали – в каких-то модификациях мы даже превысим 50-процентный уровень.

СФ: Не слишком ли резко могут в итоге взлететь цены на ваши автомобили?
ВШ: У нас есть порог, которого мы будем четко придерживаться,– $12–13 тыс. Выше него – брэнды других производителей. И мы понимаем, что если «пересечемся» с ними, то количество проданных нами машин будет меньше запланированного.

СФ: В январе этого года «Северсталь-Авто» заявила о том, что намеревается совместно с зарубежным партнером построить второй автозавод в Ульяновске мощностью 50 тыс. автомобилей в год, где помимо УАЗ-3163 будет организована сборка иномарок. Остаются ли в силе эти планы?
ВШ: Эти планы рассматриваются нами как второй этап реструктуризации, безусловно остаются в силе и даже уже реализуются. Я думаю, что производство начнется в середине следующего года. На нем будут собираться и УАЗ-3163, и новый внедорожник по лицензии иностранной компании, название которой я пока не хотел бы раскрывать. Причем подходы к сборке УАЗ-3163 будут совершенно иными, поскольку мы просто не можем собирать его на старом конвейере, красить в старой окраске, сваривать по старой технологии и штамповать по старым образцам. И, очевидно, налаживать это производство будут опять-таки иностранные консультанты и инжиниринговые компании – возможно, те же корейцы.

«Рынком попросту пренебрегают»
СФ: Кого «Северсталь-Авто» считает своими главными конкурентами на сегодняшний день?
ВШ: Российские производители практически не конкурируют между собой, поскольку еще со времен советского Госплана каждый из нас производил свою машину и не залезал в чужую нишу. Пожалуй, единственным за последнее время относительным пересечением с нами по модельному ряду стал выпуск ГАЗом «Газели». Да и то, если присмотреться, становится очевидно, что мы не конкурируем друг с другом, поскольку «Газели» имеют грузоподъемность свыше полутора тонн, а наши автомобили – до тонны.

СФ: То есть «Северсталь-Авто» вне конкуренции?
ВШ: С учетом того, что наша ниша на российском рынке не так обширна, иностранцам приходить в нее не имеет большого смысла. И поэтому в основном производство коммерческих автомобилей и грузовиков остается за местными компаниями. Эта ниша просто не настолько привлекательна для мировых производителей. Ведь им в первую очередь необходимо гнать объем, что в нашей стране у них едва ли получится. Они могут начать выпускать здесь коммерческие автомобили, только чтобы разнообразить свой модельный ряд, но никак не делать на них ставку как на стратегический фактор развития. Так что у УАЗа и ГАЗа, по моему мнению, есть возможность в течение довольно долгого времени выпускать автомобили в условиях отсутствия прессинга со стороны конкурентов.

СФ: Получается, что ваша компания чувствует себя вполне уверенно на рынке, тогда как другие российские автопроизводители постоянно жалуются на нелегкую судьбу…
ВШ: Это потому, что серьезным сдерживающим фактором для развития всего автопрома, как это ни странно, является наше государство. Мы, российские автопроизводители, очень часто спрашиваем друг друга и госчиновников о том, интересен ли вообще России автомобильный рынок, емкость которого вскоре достигнет $40 млрд? Это, к слову, больше, чем отечественный рынок металлургии. При этом доходность нашей отрасли тоже довольно высокая – 10–15% в год. Почему же тогда мы так быстро сдаем автомобильный рынок прямому импорту?

Объединение автопроизводителей России полагает, что этот рынок нужно использовать в качестве основы для развития в нашей стране перерабатывающих отраслей, как это уже сделали многие другие государства мира. Ведь по большому счету есть только два способа – либо импортировать все 100% автомобилей, но тогда мы просто заплатим эти $40 млрд иностранным производителям и они пойдут на развитие экономик других стран, либо оставить эти деньги в России, создав инвестиционные условия для строительства новых производств. Ведь представьте только, по нашим подсчетам, уровень потребления автомобилей в России через несколько лет дойдет до 2,5–3 млн единиц в год. И таким рынком попросту пренебрегают. От госчиновников мы слышим какие-то странные доводы – мол, мы давали вам время, а вы не развивались. Время нам, может быть, и давали, но только условий для развития мы так и не получили.

СФ: То есть вы хотите сказать, что действовавшие долгое время пошлины на ввоз иномарок таких условий не создали?
ВШ: У нас действуют 25-процентные ввозные пошлины. А в Чехии, например, они составляют 38%. В этом плане российский рынок – один из самых либеральных. Если же мы говорим о создании каких-то условий, то подразумевается, что на некий определенный период устанавливаются особые правила, согласно которым инвесторы захотят запускать производство именно здесь. Иначе это просто бессмысленно. Ведь сейчас в мире производится гораздо больше автомобилей, чем потребляется. И какой смысл зарубежным автоконцернам идти в Россию и строить здесь свои производства, когда можно просто поставлять сюда машины?

СФ: Стало быть, планируемое снижение таможенных ставок на новые иномарки и импорт комплектующих только ухудшат ситуацию?
ВШ: Мне довольно сложно комментировать заявления и решения властей. Могу предположить, что они просто не видят потенциала в нашем рынке и поэтому отдают его на откуп импортерам.

СФ: А какие защитные таможенные меры вы бы прописали российскому автопрому?
ВШ: Уже все давно посчитано. Между автомобилями, производимыми внутри России, и импортными машинами нужен «таможенный» разрыв как минимум в 35%. Это в среднем позволяет окупать проект по созданию сборочного производства в 50 тыс. автомобилей в год за шесть-семь лет. Такой разрыв как раз и обеспечивал бы экономическую целесообразность для инвесторов строить производство в России.

«Мы можем стать голубой фишкой в автопроме»
СФ: В настоящее время «Северсталь» активно избавляется от своих непрофильных активов. Проводимая вами реструктуризация – это часть общей кампании всего холдинга или исключительно соображения «Северсталь-Авто»?
ВШ: Это наши отдельные соображения, поскольку у каждого дивизиона «Северстали» своя особая стратегия развития, построенная на рыночной специфике ее отрасли.

СФ: То есть ваша компания является совершенно самостоятельной структурой?
ВШ: Это абсолютно самостоятельная компания. С «Северсталью» мы связаны только через акционеров. «Северсталь-групп» – это некий центр компетенции, который нам помогает работать с персоналом, устанавливать стандарты работы, осуществлять финансовый контроль и т. д. Но это ни в коем случае не значит, что «Северсталь-групп» разрабатывает стратегию развития своего автомобильного дивизиона.

СФ: Какое место в структуре доходов «Северсталь-групп» занимает «Северсталь-Авто»?
ВШ: Второе после металлургического. Но это понятно, поскольку сейчас «Северсталь» находится на пике своего бизнеса, ситуация на мировом рынке более чем благоприятная. При этом очевидно, что в плохой цикл для металлургии «Северсталь-Авто» будет показывать результаты лучше, чем «Северсталь».

СФ: Каких целей намеревается достичь «Северсталь-Авто» посредством IPO, на которое компания планирует выйти в следующем году?
ВШ: Очевидно, что мы являемся компанией второго эшелона. Хотя я не исключаю того, что мы можем стать «голубой фишкой» в автопроме. Но до IPO мы должны еще пройти реструктуризацию и внедрить не на словах, а на деле корпоративное управление, разработать дивидендную политику, стать прозрачными для акционеров и ввести в свой совет независимых директоров. То есть стать действительно открытой компанией с понятной стратегией развития. И после этого, мы надеемся, наша компания будет дорого оценена инвесторами.

Масштабы и реальные сроки проведения IPO еще будут определяться, хотя многое зависит и от инвестиционного климата. Так, мы гораздо лучше иностранных компаний понимаем, какие автомобили нужно производить в России, в каких нишах и в какое время. И дело за правительством, которое должно решить, как регулировать автомобильный рынок в России. Если ставка будет сделана на простой импорт, то тогда в нашу отрасль никто не будет вкладывать деньги.

СФ: Если вы все же выйдете на IPO, на что собираетесь направить средства, которые получите?
ВШ: Прежде всего на создание и развитие новых мощностей. В следующем году мы с помощью иностранных консультантов должны перейти на ту стадию, когда уже будем знать, как именно нам развиваться. И после этого будем заниматься строительством новых сборочных заводов и созданием проектов по производству компонентов. Очевидно, что нам не хватит знаний и компетенций, чтобы создать свою собственную модель автомобиля. Поэтому мы будем работать по лицензиям ведущих мировых производителей. Но, поверьте, пройдет восемь-десять лет и наши специалисты уже будут обладать должными знаниями для разработки своего собственного детища.

«Мы не расстроились, мы просто не поняли ситуацию»
СФ: Недавно «Северсталь-Авто» решила в первый раз выплатить дивиденды. Как будет строиться дивидендная политика в будущем?
ВШ: В настоящее время мы формируем кодекс корпоративного управления, в котором будут сформулированы и положения дивидендной политики. А выплата дивидендов в этом году вызвана нашей хорошей работой. Мы считаем, что вполне можем обеспечить и нужды акционеров, и потребности стратегического развития компании. Одно другому не мешает. На выплаты акционерам пойдет более 40% чистой консолидированной прибыли по МСФО, которая составила за прошлый год 886 млн рублей. Кстати, прирост прибыли составил 40%.

СФ: В мае стало известно, что представители государства, которому принадлежит 13,19% акций УАЗа, впервые не вошли в совет директоров предприятия. Как получилось, что крупный акционер оказался за бортом?
ВШ: Да они просто не подали вовремя документы. То есть шла административная реформа, и чиновникам было не до УАЗа. Мы напоминали тем госпредставителям, которые входили в состав совета директоров УАЗа, о его переизбрании, но мало кто из них реально понимал, что происходит с ведомствами. Мы же, в свою очередь, не могли не принять решения, поскольку по закону на переизбрание совета директоров даны четкие сроки.

СФ: Говорят, что в отместку чиновники заблокировали одобрение сделки по предоставлению «Северсталь-Авто» кредита УАЗу на сумму до 750 млн рублей?
ВШ: По моим сведениям, они действительно проголосовали против предоставления кредита. Хотя логика государства здесь совершенно непонятна: получается подход по принципу «назло бабушке отморожу уши».

СФ: Но вам уже удалось решить эту проблему?
ВШ: Очевидно, что мы найдем способы урегулирования этого конфликта. Но никого специально вводить или выводить из совета директоров мы не собираемся. Мы действуем по нормам закона «Об акционерных обществах» и уважаем права миноритарных акционеров. Мы не против того, чтобы госпредставители входили в совет, но просто не знаем, как этому можем поспособствовать. А что касается выделения кредита, то я думаю, что мы решим этот вопрос каким-либо другим способом. Нас просто поразил подход, который продемонстрировали в данном случае представители государства. Мы не то чтобы расстроились из-за этой ситуации, мы просто ее не поняли.