Возможность реализации трансформационного лидерства на предприятиях

«Гуманитарный научный журнал» Электронный

2018, №1 ПАРШИ[|Ц(1 научный журнал

УДК 331.108

Шутова Н. С.

ФГБОУВО «Саратовский национальный исследовательский государственный университет имени Н.Г. Чернышевского» Саратов, Россия

ВОЗМОЖНОСТЬ РЕАЛИЗАЦИИ ТРАНСФОРМАЦИОННОГО ЛИДЕРСТВА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ

Аннотация. Статья посвящена теоретическому и практическому анализу трансформационного стиля лидерства. Условно статью можно разделить на две части: в первой ее части дан аналитический обзор формирования трансформационной концепции лидерства, представлены основные поведенческие характеристики трансформационного лидера и преимущества реализации этой концепции; во второй части рассмотрены варианты реализации трансформационного лидерства на предприятиях.

Ключевые слова: стратегические изменения, управление изменениями, лидерство, трансформационное лидерство.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации организации должны не только концентрировать внимание на состоянии внутренних дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволила бы им успевать за изменениями, происходящими вне организации. Проведение стратегических изменений в организации является очень сложной задачей. Трудности решения этой задачи в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть настолько сильным, что его невозможно преодолеть тем, кто проводит изменения. В связи с этим актуальным представляется вопрос о выборе такого стиля лидерства, при котором запланированные изменения произойдут с наименьшим ущербом как для организации, так и для ее сотрудников.

При управлении стратегическими изменениями особенно востребована концепция трансформационного лидерства, которая характеризуется способностью лидера добиваться значительных изменений в компании. Трансформационный лидер вносит изменения в видение организации, в концепцию ее развития, в стратегию, структуру, культуру и технологии организации. Целью данной статьи является теоретический и практический анализ концепции трансформационного лидерства. Рассмотрение применения концепции трансформационного лидерства на предприятиях проведено на основе работ И. В. Катуниной "Трансформационное лидерство в управлении стратегическими изменениями на предприятиях железнодорожного транспорта" и А. А.

научный журнал

Тихомирова, У. Д. Спэнглер «Стили лидерства и успешность слияний: трансформационно-трансакционная концепция лидерства».

Понятие трансформационного лидерства было впервые введено Джеймсом Бернсом в 1978. По его словам, трансформационное лидерство - это «процесс, направленный на достижение коллективных целей через взаимное использование мотивов достижения планируемого достижения, имеющихся у лидера последователей.» В 1985 году Бернард Басс продолжил работу Джейма Бернса, объясняя психологические механизмы, лежащие в основе трансформационной модели. Трансформационное лидерство - это стиль руководства, при котором лидер вдохновляет на положительные изменения своих последователей. Трансформационные лидеры, как правило, энергичны, полны энтузиазма, имеют стратегическое мышление и такие прирожденные качества, как скорость нахождения и обработки информации, абстрактное и конкретное видение мира. Эти лидеры не только заинтересованы и вовлечены в процесс, они также ориентированы на помощь каждому члену группы и преобразование своих сотрудников в лидеров, способных нести ответственность за собственные действия, поведение, исполнение поставленных целей. Б. Басс предложил 4 составляющих трансформационного лидерства:

1) Индивидуальный подход или лидерство путем развития людей.

Прежде всего, это лидерство связывается с поддержкой, которую

оказывает лидер своим подчиненным и проявлением внимания к их личным интересам. Лидер создает такую среду в организации, которая позволяет удовлетворить потребности подчиненных; поощряет стимуляцию сотрудников к обучению и сам делает возможным получение интересной работы. Лидер дает им задания такой сложности, которые могли бы развить их профессиональные навыки и укрепить уверенность в себе.

2) Интеллектуальная стимуляция или лидерство путем стимулирования мышления людей.

Лидер поощряет сотрудников искать новые пути решения привычных задач, использовать свое воображение, думать самостоятельно. При этом руководитель берет на себя обязательство выслушивать любые предложенные идеи, даже самые абсурдные. Одна из главных целей трансформационного лидера состоит в том, чтобы развить в сотрудниках уверенность в себе и стремление к непрерывному саморазвитию. Такой подход побуждает последователей находить новые наилучшие способы решения старых проблем.

3) Вдохновляющая мотивация или лидерство путем воодушевления людей.

Лидер создает ясную картину будущего, которая наделяет оптимистичными ожиданиями последователей, вдохновляет их через

научный журнал

мотивацию, уменьшает сложность проблемы путем сведения ее к коренным вопросам, использует простой язык, чтобы донести миссию организации. Сотрудники при таком типе лидерства готовы прилагать дополнительные усилия в попытке реализовать цели организации.

4) Идеализированное влияние или лидерство, основанное на харизме.

Лидер стремится стать для своих сотрудников образцом для подражания, объясняет им значение целей, конечных результатов и убеждает их отказаться личных интересов ради интересов группы, ради миссии организации. Трансформационный лидер заслуживает уважение и доверие своих последователей личными качествами, стремлением к изменениям и самопожертвованием ради высоких целей [3].

Рассматривая трансформационное лидерство как средство развития организации, необходимо отметить его положительные стороны.

Во-первых, когда лидер побуждает последователей выйти за пределы собственных интересов, думать самостоятельно, постоянно развивать свои навыки, то рост показателей производительности труда, таких как объем и качество продукции, эффективность работы, не заставит себя ждать.

Во-вторых, организация, имеющая трансформационных лидеров на разных иерархических уровнях, обладает лучшим корпоративным имиджем как в обществе, так и в мире деловых отношений. «Фирма, пронизанная трансформационным лидерством снизу доверху, показывает своему персоналу, равно как и клиентам, поставщикам, вкладчикам и обществу в целом, что смотрит в будущее, уверена в себе, обладает штатом, объединившимся для достижения общего блага, поощряет интеллектуальные достижения, гибкость, развитие своих сотрудников» (Б. Басс) [6, с. 25-26].

Также, организация, руководители которой являются трансформационными лидерами вероятнее всего может привлечь самых квалифицированных сотрудников, так как этому способствуют следующие факторы: имидж организации в глазах общества, который характеризуется динамичным руководством, успешностью, оптимизмом; поощрение саморазвития и возможность обучения; индивидуальный подход к потребностям и личным интересам каждого из подчиненных.

Следует подчеркнуть, что признаки трансформационного лидерства в первую очередь должны проявиться на самом верхнем уровне иерархии системы управления, так как именно высшее руководство задает направление развития организации. Хотя признаки трансформационного лидерства проявляются на всех уровнях управления [1, с. 99-100].

Примером применения трансформационного лидерства в России может служить исследование И. В. Катуниной: «Трансформационное лидерство в управлении стратегическими изменениями на предприятиях железнодорожного транспорта».

научный журнал

В 2001-2010 годах в ОАО «РЖД» в ходе проведения структурной реформы были выявлены проблемные области и нерешенные вопросы, которые препятствуют дальнейшему развитию реформы. В связи с этим правительством России было принято решение пролонгировать период выполнения мероприятий реформы. Недостаточный уровень достижения целей Программы структурной реформы, обуславливает актуальность выработки новых управленческих подходов и механизмов, позволяющих осуществлять стратегические изменения не только на уровне макросистемы, но и на уровне отдельных участников транспортной системы [5, с. 4-5].

По этой причине применение концепции трансформационного лидерства очень востребовано, так как руководство действует в условиях перемен. Трансформационные лидеры способны произвести реальные изменения в организациях, побуждая сотрудников сосредоточиться на более высоких уровнях потребностей, внушая высокое значение результатов труда и новых способов достижения этих результатов.

При проведении стратегических изменений в организации необходимо сформировать организационное ядро, в которое войдут перспективные менеджеры и специалисты, выделяющиеся высоким уровнем квалификации, соответствующей мотивацией, ориентацией на саморазвитие. Сотрудники, вошедшие в организационное ядро должны участвовать в корпоративных программах обучения, направленных на развитие лидерских качеств, а также способностей, навыков, умений для успешного выполнения роли агентов перемен.

Такой программой подготовки агентов перемен и развития лидерства в ОАО «РЖД» стала программа «Лидеры перемен», которая была инициирована в 2011 году Центром внутренней политики и развития корпоративной культуры совместно с Департаментом управления персоналом ОАО «Российские железные дороги». Целями данной программы являются отбор и дополнительная управленческая подготовка действующих и потенциальных молодых руководителей компании для того, чтобы они могли стать носителями новой корпоративной культуры, эффективными агентами изменений, лидерами общественного мнения. Обучение в рамках данной Программы проводилось с помощью активных форм освоения навыков и знаний. В пример можно привести задание заочного отборочного этапа. Для участия в конкурсном отборе участники должны были подготовить эссе, в котором отражаются результаты анализа текущей ситуации развития структурной реформы и предприятия, а также пути повышения эффективности деятельности ОАО «РЖД» или ее подразделений на линейном, территориальном или центральном уровне за счет внедрения новых подходов совершенствования процессов, управленческий решений, передовых методов работы. Участники

научный журнал

представляли свои проекты в рамках проектных сессий, где им необходимо было обосновать свою идею, доказать ее актуальность и соответствие проекта стратегии развития холдинга, объяснить механизмы осуществления проекта и его социально-экономическую эффективность. В итоге, в рамках рассмотренной программы действующие и потенциальные руководители получили возможность развить собственные компетенции и занять лидирующие позиции в компании в будущем. А для предприятия реализация данной Программы позволяет сформировать ядро лояльных, приверженных сотрудников, способствующих достижению высоких показателей результативности предприятия, внедрению инновационных подходов к управлению, распространению новых ценностей корпоративной культуры.

И В. Катунина в своей работе рассмотрела направления развития содержания Программы с позиции, какие роли руководителей предприятия нужны для осуществления и поддержания перемен. Такими ролями являются: лидеры перемен, менеджеры перемен и агенты перемен.

Лидеры перемен создают мощное видение будущего организации, которое будет достигнуто в результате преобразований, таким образом увлекая за собой сотрудников.

Менеджеры перемен реализуют управленческие процессы (планирования, организации, мотивирования и контроля) в ходе осуществления перемен, разрешают возникающие проблемы и преодолевают сопротивление изменениям.

Несомненно, в процессе управления стратегическими изменениями в организации необходимо реализовать обе роли. Осуществление руководителем одной из ролей будет вызывать снижение уровня мотивации сотрудников (в случае реализации роли менеджера) или возникновение организационных проблем (в случае реализации роли лидера). Поэтому для предотвращения подобных проблем руководитель должен либо совмещать эти роли, либо подумать о ом, кто бы мог осуществить недостающую роль.

Агенты изменений - сотрудники организации, которые выступают в роли фасилитаторов перемен. Важнейшими характеристиками агентов перемен являются: навыки межличностного взаимодействия, коммуникационные навыки, эмоциональная устойчивость, терпимость к неопределенности и этическим конфликтам, настойчивость, прагматизм, неудовлетворенность текущим положением дел, открытость к информации, гибкость, способность вызывать доверие. Выделяют четыре типа агентов перемен: эмоциональный чемпион, стратег развития, агент интуитивной адаптации, агент непрерывных улучшений.

Эмоциональный чемпион увлечен идеей перемен, обладает мощным вдохновляющим видением будущего, он уверен в возможности и

научный журнал

успешности его достижения. В ситуациях, когда необходим пересмотр целей и стратегии такой агент перемен помогает сотрудникам справиться со страхом предстоящих преобразований.

Стратег развития анализирует конкурентные преимущества организации, угрозы их развитию и положению организации на рынке. Такие агенты перемен аргументированно доносят доводы о необходимости изменений до всех руководителей организации и до сотрудников.

Агент интуитивной адаптации ориентирован на непрерывные улучшения в организации, но сфера его усилий в большей степени неосязаема, он имеет дело с непрерывным развитием организационной культуры, формированием и внедрением новых ценностей и стандартов поведения. Такой агент выявляет направления возможного совершенствования, инициирует и активно участвует в деятельности рабочих групп.

Из указанных типов агентов перемен наиболее сильно отражает концепцию трансформационного лидерства именно эмоциональный чемпион, но, тем не менее в деятельности предприятия востребованы все четыре типа агентов, так как в своем развитии организация проходит как эволюционные, так и революционные этапы.

Рассмотренные выше роли и их характеристики, по мнению И. В. Катуниной, позволяют решить следующие задачи:

1. определить состав и степень выраженности характеристик, востребованных на данном этапе развития структурной реформы;

2. сформировать компетентностную модель руководителя-лидера;

3. на основе оценки компетенций руководителей разработать индивидуальные программы развития трансформационного лидерства.

Таким образом, работа, проведенная И. В, Катуниной, показала значимость трансформационного лидерства при проведении стратегических изменений в организации [2, с. 112-116].

Однако, необходимо добавить, что исследования Бернарда Басса и его последователей показывают, что наибольшую эффективность в осуществлении перемен достигают те организации, руководители которых сочетают в своей деятельности характеристики как трансформационного лидерства, так и трансакционного. А. А. Тихомиров и У. Д. Спэнглер в своей работе «Стили лидерства и успешность слияний: трансформационно-трансакционная концепция лидерства» рассматривают возможность применения трансформационного лидерства при таких переменах как корпоративное слияние или поглощение организаций. Они отмечают, что оптимальность сочетания указанных стилей в структуре поведения лидера всегда определяется ситуацией, в которой лидер осуществляет свою деятельность. В зависимости от обстоятельств один

«Гуманитарный научный журнал» Электронный

2018, №1 ПАРШИ[|Ц(1 научный журнал

стиль будет выступать в качестве доминантного, а другой в качестве стиля-спутника. Структура данной комбинации динамична и изменяется по ходу процесса корпоративного слияния.

Для рассмотрения вариантов сочетания указанных стилей лидерства применительно к отдельным этапам процесса слияния или поглощения А. А. Тихомиров и У. Д. Спэнглер различают три основных этапа данного процесса: предслияние, слияние и постслияние или интеграция.

На этапе предслияния оптимальной представляется комбинация с доминирующим трансакционным стилем и трансформационным стилем в качестве стиля-спутника, так как данный этап характеризуется деятельностью лидера, направленной на осуществление как можно более конкретного и точного анализа состояния планируемого партнера по слиянию/поглощению. На этом этапе лидер осуществляет деятельность по планированию, исполнению и контролю качества аудита по всему спектру ресурсов. Трансформационный аспект данной стилевой комбинации выражается в стремлении лидера минимизировать негативные последствия для настоящего и будущего сотрудников объединенной компании.

В рамках этапа слияния оптимальной считается комбинация, сочетающая в равной степени трансакционный и трансформационный стили лидерства. На данном этапе лидер концентрируется на достижении окончательных договоренностей сторон относительно всех аспектов сделки по слиянию/поглощению, на проведении последних консультаций со стейкхолдерами, на принятии окончательного решения о сделке и на легализации сделки путем ее юридического оформления. Всем этим и обуславливается наличие трансакционной составляющей в структуре стилевой комбинации. Трансформационный компонент стилевой комбинации обуславливается направленностью лидера на своевременное удовлетворение информационных потребностей подчиненных и способствует созданию атмосферы доверия в организации.

На этапе постслияния (интеграции) лучше всего комбинация доминирующего трансформационного стиля с трансакционным в качестве стиля-спутника. Данный последний этап характеризуется деятельностью лидера, связанной с преодолением конфликтов корпоративных культур объединяющихся организаций и несовместимостью их подходов к работе с кадрами, а также с минимизацией последствий конфликта самобытных корпоративных философий, определяющих миссии и цели организации. Доминирование трансформационного компонента в стилевой комбинации регулирует деятельность лидера по созданию и реализации интеграционного сценария, учитывающего изменения в поведении сотрудников на фоне проводимого слияния. Подобные изменения часто

научный журнал

носят негативный характер, поскольку люди чувствуют себя не комфортно в чуждой им по культуре и философии организации.

Итак, в своей статье А. А. Тихомиров и У. Д. Спэнглер показали, что эффективность деятельности лидера определяется его способностью тщательно анализировать каждую задачу на каждом этапе процесса корпоративного слияния или поглощения и находить оптимальную комбинацию трансформационного и трансакционного стилей лидерства в зависимости от требований ситуации [4, с. 89-91].

Подведем итоги. Лидерские процессы являются важной составляющей успеха проведения стратегических изменений в организации. Качество финансовых, стратегических, управленческих и организационных аспектов процесса изменений в организации часто зависит от характеристик стиля руководителя, осуществляющего перемены. Наиболее эффективным стилем лидерства при проведении глобальных изменений считается трансформационное лидерство. Такое лидерство универсально, оно свойственно различным культурам и не делает различий по полу руководителя, типу организации, иерархическим уровням, на которых находятся руководители. Трансформационные лидеры воодушевляют своих последователей, побуждая их к постоянному развитию своих навыков, знаний и поиску новых инновационных решений старых проблем, они помогают им осознать важность поставленных целей и обрести уверенность в себе. В ходе своей деятельности трансформационные лидеры демонстрируют харизму, воодушевляют, обеспечивают интеллектуальную стимуляцию, им свойственен индивидуальный подход.

Трансформационное лидерство отличается от трансакционного тем, что идет дальше трансакций или заключения контрактов. Однако, в некоторых обстоятельствах польза от трансформационного лидерства весьма сомнительна; особенно это касается определенных профессий и организаций, существующих в условиях стабильной и предсказуемой среды.

Тем не менее для большинства предприятий трансформационное лидерство представляет собой наилучший выбор из всех возможных стилей руководства и часто может включать некоторые аспекты трансакционного лидерства для наибольшего успеха в проведении изменений.

Библиографический список

1. Дайл Д. Трансформирующее действительность лидерство/ Д. Дайл, Дж. Канджеми, К. Ковальски // Практическая психология. - 2004. - Т. 1. № 1. С. 96-109.

2. Катунина И. В. Трансформационное лидерство в управлении стратегическими изменениями на предприятиях железнодорожного транспорта / И. В. Катунина // Вестник СибАДИ. - 2014.- № 2 (36). - С. 112-117.

2018, №1

«Гуманитарный научный журнал»

научный журнал

Электронный

3. Прокофьева Н. И. Трансформационное лидерство: новый тип руководства / Н. И. Прокофьева // Профессия. - 2006. № 10.

4. Тихомиров А. А. Стили лидерства и успешность слияний: трансформационно-трансакционная концепция лидерства / А. А. Тихомиров, У. Д. Спэнглер // Российский журнал менеджмента. - 2005. - Т. 3. № 2. С. 71-98.

5. Хусаинов Ф. И. Реформа железнодорожной отрасли: проблемы незаверенной либерализации / Ф. И. Хусаинов// Москва - 1014. С. 180.

6. Bass B. M. From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision // Organizational Dynamics. - 1990. 3. P. 19-31.