«Что не сломает, то сделает сильным»

Летний банковский кризис доверия больно ударил по одному из крупнейших игроков этого рынка – Альфа-банку. Только за две недели июля клиенты забрали из него более $650 млн. Чтобы остановить отток денег, руководство Альфа-банка пошло на непопулярные меры и ввело 10-процентную комиссию за досрочное снятие вклада. Одновременно акционерам пришлось положить на депозиты $800 млн собственных средств и зарубежных кредитов. Несмотря на большие потери, главный управляющий директор Альфа-банка Петр Шмида уверен, что сопротивление сильной атаке только укрепило брэнд банка.

«Мы считаем свои действия правильными»
СЕКРЕТ ФИРМЫ: На рынке считают, что введение Альфа-банком 10-процентной комиссии за досрочное снятие вкладов помогло погасить панику, но негативно отразилось на имидже банка. Некоторые обиженные вкладчики даже подали в суд. Какие меры вы планируете принять в связи с этим?
ПЕТР ШМИДА: Наши действия могут оцениваться по-разному. Мы их считаем своевременными и правильными в конкретной ситуации. Введением комиссии мы остановили панику. И те клиенты, которые нас понимают и доверяют нам, возвращаются в банк. Пока конкретные цифры называть рано – процесс идет. Но могу сказать, что клиентов вернется много.

Что касается дополнительных действий, то мы уже начали компенсировать потерю денег тем вкладчикам, которые пострадали по техническим причинам. Например, у клиента истек срок депозита 8 июля. Он посчитал, что ему стоит прийти за деньгами 9-го. Пришел, а в банке ему ответили, что вчера пролонгировали этот вклад по договору на три месяца. Клиент мог не знать таких тонкостей договора, и чтобы забрать свои деньги, ему пришлось заплатить комиссию. Кроме этого, лояльным клиентам – тем, кто не поддался панике и не забрал свои деньги,– мы добавили 0,5% годовых на все срочные вклады частных лиц, действовавшие или продленные в период с 7 по 16 июля 2004 года.

СФ: Будете ли вы возвращать 10% всем остальным пострадавшим клиентам?
ПШ: Скорее всего, да.

СФ: Ранее вы заявляли, что компенсируете потери из тех денег, которые рассчитываете получить в результате судебных разбирательств с рядом СМИ. Вы уже подготовили иски? И о каких конкретно СМИ, кроме названной вами ранее газеты «Коммерсантъ», идет речь?
ПШ: Мы пока готовим иски, которые, скорее всего, предъявим в сентябре. Сколько СМИ будет задействовано в процессе, пока не готов говорить.

СФ: А вы уже подсчитали убытки, которые нанес кризис вашему банку?
ПШ: Отток средств частных клиентов – более $250 млн, юридических лиц – около $400 млн (счета до востребования и непродленные депозиты), прямых расходов – $9 млн. Если прибавить упущенную выгоду, траты на выплату сверхурочных и прочее, цифры значительно возрастут.

СФ: Как вы оцениваете действия властей во время кризиса? Многие считают, что паника возникла из-за неадекватных высказываний некоторых чиновников.
ПШ: Я не слышал ни одного неадекватного высказывания от чиновников в наш адрес. Хотя положительных выступлений могло бы быть больше, и они могли быть своевременнее.

Петра Шмиду коллеги называют «гуру розницы». До перехода в 2003 году в Альфа-банк господин Шмида был старшим вице-президентом компании General Electric Consumer Finance (США). За полтора года работы в GE значительно усовершенствовал розничное направление компании. До 2002 года в течение четырех лет занимал должность председателя и главного управляющего директора GE Capital Bank, одного из ведущих коммерческих банков Чешской Республики. В Альфа-банк был приглашен в ноябре 2003 года на пост заместителя председателя совета директоров. В феврале 2004-го стал главным управляющим директором банка. Петр Шмида женат, воспитывает троих детей.

«В вашей стране некоторые вещи меня просто поражают»
СФ: Планируете ли вы вводить какие-нибудь специальные посткризисные меры в управлении Альфа-банком?
ПШ: Нет. Кризис еще раз подтвердил одну простую истину: все зависит только от людей. У нас есть филиалы в регионах, на которых кризис вообще не отразился. И это произошло благодаря их управляющим. В трудное время люди – и сотрудники, и клиенты – хотят пообщаться, посмотреть в глаза тому, от кого зависит решение. Если наш сотрудник уверен в компании, знает внутреннюю ситуацию и понимает, что у нас, по сути, проблем нет, он говорит людям: «Все хорошо. Просто кто-то написал неправду. Не верьте этому – факты и данные говорят обратное». И клиенты в этом случае не забирали деньги и спокойно шли домой. В некоторых филиалах, когда люди приходили за деньгами, их провожали в хранилище и показывали помещение, полностью забитое деньгами. Руководители таких отделений спрашивали: «Вы все еще хотите забрать деньги?» И люди передумывали и оставляли свои сбережения.

СФ: На одной из пресс-конференций вы рассказывали о том, как нужно выходить из кризиса. А как не попасть в кризисную ситуацию?
ПШ: Я не знаю, как подстраховаться от подобных вещей в России. Если кто-то знает, пусть позвонит мне. В вашей стране некоторые вещи меня просто поражают. Как такое возможно, чтобы одна газета сравнила Альфа-банк – крупнейший частный банк страны – с Гута-банком, написала, что у нас есть проблемы, но ничем не подтвердила свое мнение? Как подстраховаться от таких нападок? Завтра кто-то вновь захочет написать «спасайся кто может, в банке все плохо», и мы опять будем защищать свой бизнес. Но самое удивительное для меня – это то, что многие поверили. В России скорее верят плохим новостям, чем хорошим. Я наблюдал, как в Чехии закрывали третий по размерам активов банк. Так там вкладчики других банков не испытывали по этому поводу никаких эмоций.

Знаете, в Чехии есть пословица – «что не сломает, то сделает сильным». Вот и мы стали крепче и сильнее. Сейчас, правда, я понимаю, что нам следовало лучше готовиться к таким эксцессам. Это касается внутренних работ – мы должны научиться производить в пять-шесть раз больше операций во время «набегов клиентов» на банк, и при этом не терять в рентабельности.

СФ: То есть все-таки какие-то подходы к организации бизнеса вам придется пересмотреть?
ПШ: Да. Но чтобы научиться эффективно работать в экстремальной ситуации, нужно время. У моей жены есть хорошая присказка. Она говорит: «Представь, у нас с тобой один ребенок. Однажды утром мы проснемся, и у нас окажется шесть детей. Что делать? У нас нет возможностей и средств на воспитание шестерых детей. Мы не рассчитывали на них». Так и в кризисной ситуации. В жаркие июльские дни объем операций превысил норму в четыре раза. Но ведь невозможно за считанные минуты обеспечить рейсы самолетов с наличными. И нет смысла держать все время в резерве дополнительный штат кассиров, операционистов, инкассаторов. К тому же совершенно бессмысленно «хранить» деньги в кассе на всякий пожарный случай. «Мертвые», неработающие ресурсы оправданны в условиях мобилизационной экономики, но в остальное время они становятся балластом, тянущим вниз. Самая лучшая готовность к кризису – это быть адаптивным к любой ситуации, то есть иметь отлаженные механизмы работы с клиентами, эффективные схемы взаимодействия внутри подразделений, надежные информационные потоки на всех уровнях компании.

СФ: Какие изменения вы уже сегодня проводите?
ПШ: Сейчас мы сконцентрировались на продуктовой стратегии и улучшении обслуживания. Собираемся расширять сеть магазинов–партнеров по потребительскому кредитованию, сокращаем сроки рассмотрения заявок на кредиты, делаем более удобное обслуживание внутри операционных залов. Все это было прописано еще в трехлетней стратегии до 2007 года. Но сегодня мы ускоряем реализацию планов. К тому же в условиях тотального кризиса доверия на рынке выгодно сосредотачиваться на тех сферах, которые напрямую не связаны с вопросами доверия клиентов. Это как раз кредитование, консультирование, страхование и т. д.

Что касается внутренней работы, то кризис стал своего рода тестом для кадров. Кто-то не справился с повышенным ритмом работы, кто-то проявил нелояльность к компании. Таких сотрудников было немного, но с ними пришлось расстаться. Сегодня мы более внимательно относимся к подбору персонала. Мы начали менять и внутреннюю коммуникацию в Альфа-банке. Я хочу, чтобы сотрудники отделяли слухи от фактов. Если у человека, работающего с вкладчиком, нет илине хватает информации, ему трудно убедить клиента в том, что в банке все нормально. Для устранения «информационного голода» мы стали одновременно использовать все каналы – и личное общение, и электронную почту, и публикации во внутрикорпоративном издании.

Наконец, кризис заставил нас задуматься о более активном привлечении клиентов на корпоративные депозиты. Как показывает практика, корпоративные депозиты дают большую стабильность банку, чем розничные. Дело в том, что по законодательству розничные депозиты независимо от сроков, по существу, лишь текущие вклады. Если в любой момент вкладчик имеет право забрать деньги из банка, это значит, что его сбережения попросту лежат «до востребования». А корпоративные депозиты – это легальная основа для создания базы фондирования или финансирования наших операций.

СФ: То есть получается, что со стратегической точки зрения кризис пошел вам на пользу?
ПШ: Сопротивление сильной атаке укрепило брэнд Альфа-банка. Сейчас для нас, как и для всех коммерческих банков, в связи с оттоком клиентов сложилась сложная ситуация. Но пройдет время, и люди оценят то, что мы фактически приостановили кризис.

«С одной и той же клиентской базой можно вырасти в прибыли на 20% за три-пять лет»
СФ: В одном из интервью вы отметили, что основной задачей, поставленной перед вами акционерами, является рост компании. Сегодня, спустя семь месяцев с момента вашего назначения, вы довольны темпами развития бизнеса Альфа-банка?
ПШ: Вполне. По росту кредитов в корпоративном сегменте в первом полугодии 2004 года мы росли быстрее рынка на 20%. Что касается депозитов физических лиц, то здесь темпы ниже. Но это для нас не приоритетное направление. Весной мы отказались наращивать частные депозиты за счет высоких ставок. Наши задачи более масштабны. Мы хотим укрепить нашу позицию крупнейшего частного банка по кредитованию юридических лиц. А по рознице будем лучшими среди тех, кто предлагает самые выгодные для клиентов услуги – по времени, доступности и удобству.

СФ: Как на сегодня вы оцениваете место Альфа-банка на рынке банковского ритейла?
ПШ: Здесь, на мой взгляд, проделано около 50% всех необходимых работ. За полгода банк смог улучшить процессы обслуживания клиентов через «Альфа Банк Экспресс». Они стали гораздо более технологичными и удобными. Также активно развиваем новые каналы дистрибуции – интернет, телефонный центр, СМС. В конечном итоге на эти каналы должно приходиться до 80% обслуживания по проекту «Альфа Банк Экспресс».

К концу 2007 года мы собираемся обслуживать более 3 млн вкладчиков. Сейчас их пока около 900 тыс. Кроме этого, клиенты Альфа-банка должны стать более активными. Активный клиент – это тот, кто приносит сбережения в наш банк, получает зарплату через банк и пользуется нашими кредитными продуктами. Если таких клиентов будет много, наша прибыль значительно увеличится. Мировой опыт показывает, что с одной и той же клиентской базой, если ей грамотно управлять, можно вырасти в прибыли на 20% в течение трех-пяти лет.

СФ: Что вы вкладываете в понятие грамотного управления клиентской базой?
ПШ: Создавать информационный архив клиентов и вовремя предлагать необходимые ему продукты. Приведу пример. Допустим, у одного из вкладчиков родился первый ребенок. Мы должны знать об этом и сразу предложить ему дополнительные страховые продукты. Поскольку теперь у этого клиента появилась ответственность за здоровье ребенка и повысилась ответственность за свою жизнь.

«Я знаю, как сделать банк конкурентоспособным»
СФ: Вы пришли в Альфа-банк из финансового подразделения компании General Electric. Как вы решились оставить одну из крупнейших компаний мира и переехать в Россию?
ПШ: Мне было интересно, как работает финансовая розница во всем мире. А Россия на тот момент оставалась для меня закрытой страной. Я очень хотел работать здесь, поскольку на российском рынке финансовых и банковских услуг видел большие возможности развития. Кроме этого, меня пригласили в Альфа-банк акционеры, которые желали сделать его еще более конкурентоспособным. А я знаю, как этого достичь, выбирая правильные приоритеты.

СФ: Какие цели вы ставили лично для себя?
ПШ: Создать сильный брэнд и быть первыми на рынке. И мы этого добьемся.

СФ: Сразу после прихода в Альфа-банк вы уволили главу розничного подразделения Мачея Лебковски и сами возглавили это направление. Почему?
ПШ: Я ценю заслуги моего предшественника в сфере розницы. Он запустил проект «Альфа Банк Экспресс», но не смог на должном уровне его продолжить. Получалось, что обслуживали лишь тех, кто приходил, и к тому же по одинаковой схеме. Пришлось его уволить и привлечь к руководству проекта новых лиц. Такова жизнь.

СФ: Насколько оправданной оказалась смена организационной структуры, при которой вы сократили часть управленческих функций и уволили ряд топ-менеджеров?
ПШ: Наша структура упростилась. Сегодня она сфокусирована на основных видах бизнеса: корпоративном, розничном и инвестиционном. Мы сократили ряд отделов, дублирующих функции, и выделили специальные подразделения – бизнес-центры, которые занимаются поддержкой конкретных направлений. Эти изменения позволили не только сократить численность сотрудников, но и более ясно увидеть результаты работы бизнес-центров и, соответственно, лучше управлять ими.

СФ: Сегодня вы не жалеете о том, что приняли предложение акционеров Альфа-банка?
ПШ: Нет. Есть трудности, связанные с некоторыми бюрократическими моментами, которые присутствуют в банке. Но я уверен, что мы их преодолеем.