Томас Гэд: «Многие брэнды-лидеры серьезно переоценены»

В конце апреля в Москву приезжал Томас Гэд, автор бестселлера «4D брэндинг», консультант и маркетолог с двадцатилетним стажем. Именно ему принадлежит авторство слогана Nokia «Connecting people», а также десятков других, не менее известных. Перед его приездом «Секрет фирмы» предложил своим читателям и членам Сообщества e-xecutive.ru задать свои вопросы Томасу Гэду. На самые интересные он ответил в эксклюзивном интервью «Секрету фирмы».

Практикующий теоретик
Томас Гэд  – автор бестселлера «4D  Branding: Cracking the Corporate Code of the  Network Economy» и разработчик четырехмерной модели брэндинга. Он имеет более чем двадцатилетний опыт работы в рекламном бизнесе в качестве копирайтера, креативного директора и директора по стратегическому развитию брэндов. Прежде чем начать собственное дело, господин Гэд работал в рекламном агентстве Grey Advertising International, выполняя заказы для таких фирм, как Nokia, SAS, Procter  &  Gamble, Compaq, Microsoft, Telia, SEB и MeritaNordbanken. В 1997  году Томас Гэд стал одним из основателей консалтинговой компании Differ. Разработанный им уникальный метод создания, трансформации и поддержания брэндов сейчас широко используется фирмами, ориентирующимися на принципы «новой экономики». Томас Гэд сотрудничает с Ericsson, BMS  Software, BMW, Ascom и  др.

СЕКРЕТ ФИРМЫ: Созданный вами для компании Nokia слоган «Connecting people» стал для многих маркетологов образцово-показательным. Но говорят, сначала Nokia не хотела его брать.
ТОМАС ГЭД: Так бывает практически всегда: когда вы изобретаете или предлагаете что-то новое. Люди не готовы принять это сразу, потому что им это кажется странным или непонятным. Nokia поначалу не понравился слоган  – компания считала, что «так может сказать любая фирма». Я ответил: действительно, любая компания может так сказать, но если фирма все время действует в соответствии с подобным слоганом, он становится успешным девизом. Так в итоге и произошло.

Когда вы придумываете новое имя или слоган для компании, важно, как она его понимает, насколько она прониклась им. Успех Nokia определялся тем, насколько успешно она осуществляет связь между людьми. Эта связь и была основной ценностью, которую компания предлагала потребителям. Разумеется, ни имя, ни слоган  – какими бы удачными они ни были  – не смогут сделать компанию успешной. Невозможно придумать слоган, который был бы лучше, чем продукт, продвигаемый компанией.

СФ: Какие еще известные слоганы вы придумали?
ТГ: Я работал со многими компаниями. Например, придумал слоган «It’s Scandinavian» («Это  – по-скандинавски») для SAS. Она конкурирует со множеством других международных авиаперевозчиков, поэтому нужно было придумать какую-то отличительную черту, чем и стал акцент на использовании традиционных национальных мотивов в дизайне, кухне и  т.  д.

Я всегда стараюсь предложить не просто слоган для внешнего использования, но и, если хотите, девиз для работников компании. Простая и запоминающаяся фраза, соответствующая целям фирмы, ее внутренним процессам, существенно упрощает жизнь людям, в ней работающим. Это облегчает и ускоряет процесс принятия решений  – вы делаете это уже на подсознательном уровне, руководствуясь девизом.

Александр Корнеев, «Лаборатория Касперского»: Говорят, чтобы написать великолепный роман, нужно переписать текст десять раз. Сколько раз вы переписываете текст слогана, чтобы он в итоге стал великолепным?
ТГ: Конечно, чтобы создать хороший слоган, или «код» брэнда или товара, необходимо очень много работы. Но этот девиз должен быть органичным и появляться на свет естественно  – не стоит насиловать себя или креативщика. Порой великолепный слоган получается с первой попытки. Но часто нужно дать тексту отстояться, дозреть, оставив его дней на десять, а потом вернуться к нему снова. После двух-трех таких циклов текст обычно превращается в хороший слоган.

Необходимо, однако, помнить, что важным условием создания хорошего слогана является правильная ментальная концентрация, фокус. Без ложной скромности могу сказать, что я обладаю таким фокусом.

СФ: Ваша теория 4D  брэндинга говорит о функциональном, социальном, ментальном и духовном измерении брэнда. С подобной идеей выступают сейчас многие маркетологи. В чем же отличительная особенность вашей четырехмерной модели?
ТГ: Это прежде всего органичная модель. Первоначально я разработал ее для себя, на основе личного опыта, для оценки наиболее успешных брэндов. Я практик, и мне нужна была действующая модель измерения их сильных качеств.

Когда же я начал применять эту систему, выяснилось, что она не совсем моя  – она универсальна. В конце концов ее можно свести к древнейшим метафизическим моделям построения мира. Видите ли, сами люди как биологический вид не сильно изменились с пещерных времен. Ученые-антропологи говорят, что современный код ДНК отличается от древнейшего всего примерно на 0,5%. Изменилась среда, в которой живет человек, она стала более насыщенной, динамичной, она требует более быстрой оценки и принятия решений. Но представления человека об этой среде сильно не поменялись  – те же четыре измерения, которые я предлагаю, существовали всегда. На одном полюсе был бог и мир духовный, на другом  – мир материальный; на одном  – коллектив, сообщество людей, на другом  – личность, ее цели и ценности. Мой вклад состоит, пожалуй, только в том, что я первым начал использовать такую систему оценки и организации информации в брэндинге и маркетинге  – до меня никто такого не предлагал.

СФ: По вашему мнению, «сильный брэнд  – это вакцина против несчастья», а его способность оправляться от ударов вы называете эффектом вакцинации. Но если этот эффект присущ лишь лидерам, стоит ли тратить деньги на раскрутку торговой марки, которой не суждено стать брэндом номер один?
ТГ: Дело не в том, чтобы быть брэндом номер один. Важно, насколько брэнд развит по четырем направлениям. Так, на рынке фаст-фуда в Европе ситуация сейчас совсем не благоприятная. Считавшийся топ-брэндом McDonald’s несет огромные убытки. Функциональное измерение (качество пищи) McDonald’s преобладало над остальными  – но оно не является определяющим. Социальное измерение  – попытка пропагандировать определенный образ жизни, связанный с McDonald’s,– потерпело явную неудачу, особенно на волне определенного антиамериканизма в Европе. Ментальное измерение не развивалось вообще, а духовное даже способствовало тому общему кризису, в котором оказалась эта сеть. Несмотря на все попытки McDonald’s «отметиться» в экологических программах, компанию постоянно обвиняют в загрязнении окружающей среды. И это  – топ-брэнд, фактически брэнд номер один. В то же время небольшой финский брэнд, сеть закусочных, которая никогда не была на первых ролях, вполне неплохо переживает эти смутные времена. По крайней мере, на фоне общего падения рынка у них дела идут довольно неплохо за счет хоть и не очень большой, но полностью лояльной им группы потребителей.

Другой пример  – Nike. Компания активно развивала социальное измерение брэнда, создав вокруг него сообщество спортсменов. Потом к этому сообществу захотели присоединиться не только профессионалы, но и любители. Затем Nike провела великолепную работу по ментальному измерению брэнда, «заглянув в головы» спортсменам, выясняя, что они думают, что делает их победителями. Так появился знаменитый лозунг «Just do it». Что касается духовной стороны брэнда Nike, то своей миссией они оказали поддержку спортсменам, всем, кто интересуется спортом, и это было великолепным шагом.

СФ: Одна из ваших идей состоит в том, что создание великого брэнда не зависит от средств, затраченных на торговую марку. Приведите примеры, когда великий брэнд создавался и раскручивался на маленькие деньги.
ТГ: Сразу же в голову приходит история той же Nike. Разработка самого логотипа стоила около $25, по-моему. Некий предприниматель, сам в прошлом спортсмен, задумался над тем, чтобы создать такую линию продуктов для спортсменов, которая бы им нравилась. Логотип он заказал студенту художественной школы, а его обувь настолько понравилась спортсменам, что они были готовы носить ее и рекламировать бесплатно. Вопрос затрат в данном случае  – далеко не самое важное.

Виктор Осыка, VashSite: Можете ли вы назвать специфические российские особенности брэндинга? Есть ли какие-то особенности применения ваших идей на местных рынках?
ТГ: Эта специфика есть, если мы говорим о ментальной составляющей брэндинга. Его ресурсы, направление брэндинговых идей  – это человеческий разум. Естественно, образ мыслей людей разных стран отличается. Нужно учитывать местную культуру, традиции, нужно подбирать соответствующие слова, которые могли бы стать «кодом» брэнда. Так что с точки зрения лингвистики, например, у России есть свои особенности. С точки же зрения бизнеса и технологий Россия не является чем-то особенным, как и любая другая страна. Законы бизнеса для всех примерно одинаковы, хотя, конечно, каждый народ склонен думать о своей исключительности.

Можно отметить, что Россия  – рынок новый и еще недостаточно развитый. У вас не так много товаров или услуг со своей историей, поэтому брэндинг здесь легче, чем, скажем, в Европе. С другой стороны, такие распространенные на Западе темы, как, например, социальная ответственность брэнда, могут и не прижиться сейчас в России  – из-за свежего негативного впечатления от схожей социалистической и коммунистической риторики. В целом же, на мой взгляд, маркетологам не следует переоценивать роль национальных особенностей и различий в брэндинге.

СФ: Судя по книге, вы хорошо знакомы с теорией нейролингвистического программирования (НЛП). Многие считают, что цель НЛП  – манипулирование. Секрет компаний, владеющих сильными брэндами, в том, что они лучше других манипулируют потребителями?
ТГ: Да, конечно, такие способы манипулирования существуют. Но прежде всего надо отметить, что у человека всегда было естественное желание мечтать о мире, немного лучшем, чем тот, в котором он живет, представлять себе несколько иную реальность. Для этого мы читаем книги, ходим в кино. Брэнды, если можно так сказать, взяли на себя наиболее коммерческую часть этой мечты, а это всегда бросается в глаза. Тем не менее это «манипулирование»  – всего лишь инструмент, а хорошим или плохим он становится в зависимости от целей того, кто его использует. Я считаю, что человек вполне в состоянии определить для себя, что ему действительно нужно, а что является лишь внешней атрибутикой.

Да, многие из брэндов, которые сегодня считаются лидерами, на мой взгляд, серьезно переоценены. Да, брэнды могут предлагать и вредные вещи или идеи (например, культура хиппи, построенная на наркотиках, является, по сути, концептуальным брэндом  – а в последнее время именно концепции и идеи являются основным предложением, главным сообщением, которое несут брэнды). Но они могут играть и очень позитивную социальную роль, помогая людям сделать правильный выбор.

СФ: Кстати, в мире существует движение потребителей против того, чтобы платить лишние деньги только за брэнд. Может ли когда-нибудь случиться, что в результате объединения большинства потребителей брэндов не будет?
ТГ: Я не думаю, что такая идея может объединить всех потребителей  – даже в коммунистическом обществе этого сделать не удалось. Всегда будут люди, которые захотят отличаться от других, приобретая более дорогие товары, хотя это, возможно, и не лучший способ реализовать свою уникальность или свой статус. Люди приобретают не столько продукт, сколько чувство собственной уникальности, гордости, достоинства.

С другой стороны, дешевая сборная книжная полка из IKEA будет гораздо дороже, скажем, для отца, который ее купил и собрал для своего сына. А сын сможет своими глазами увидеть, что отец что-то делает для него, а не просто покупает. К примеру, у детей из богатых семей вполне может сложиться представление, что все в жизни можно купить, включая людей, и свою дальнейшую жизнь они будут строить по этому принципу.

На Западе сейчас существует огромное количество недооцененных компаний. Рынок, обладая инструментами оценки материальных активов компании, еще не готов производить адекватную оценку нематериальных ценностей  – психологических, эмоциональных, духовных.

Ангелина Фраймович, АВК-ЦБ: Насколько тесным должно быть сотрудничество между брэнд-менеджерами, дизайнерами и разработчиками новых продуктов? Должен ли один человек совмещать в себе эти три компетенции или лучше эти обязанности разделить?
ТГ: Брэнд-менеджер должен занимать более высокое положение по отношению к дизайнерам и разработчикам. Дело в том, что брэндинг задает направление работы и для дизайнеров, и для разработчиков продукта, является в каком-то смысле организующей системой для них. Вместе с тем они должны иметь определенную степень свободы творчества.

Брэнд должен инспирировать творчество, служить толчком к началу творческого процесса, а также выступать своеобразным мерилом результатов работы разработчиков и дизайнеров. Главную же ответственность за брэнд несет именно брэнд-менеджер или группа таких менеджеров. Поэтому чем выше их позиция в организации, тем эффективнее они работают. Тем не менее они не должны занимать более высокое положение, чем менеджеры, отвечающие за управление бизнесом и бизнес-стратегию. Бизнес  – довольно циничный процесс и часто служит ограничителем инициативы брэнд-менеджера, но именно бизнес-процессы и стратегия обеспечивают жизнеспособность предприятия. Брэнд же служит средством коммуникации для компании  – средством донесения своих идей до потребителей.