Формы коммерческого трансфера бренда

ФОРМЫ КОММЕРЧЕСКОГО ТРАНСФЕРА БРЕНДА

А. А. КРАСНОСЛОБОДЦЕВ

В статье рассмотрены коммерческие формы передачи бренда. Обозначены основные трансферы бренда: франчайзинг, аутсорсинг, лицензирование. Анализируется процесс построения моделей бизнеса с помощью привлечения брендового актива.

Ключевые слова: франчайзинг, аутсорсинг, лицензирование, бренд, модель бизнеса.

В жизни каждого бренда наступает момент, когда необходимо применять современные методики развития, чтобы оставаться конкурентоспособными и удерживать темпы роста рыночной доли. К тому же глобальные бренды работают на больших географических территориях, контролировать которые просто не под силу никакой компании. В каждой стране действуют свои внутренние силы и законодательство, своя специфика ведения бизнеса. Поэтому владелец бренда, настроенный на дальнейшую экспансию, все чаще использует нестандартные формы передачи бренда:

1. Франчайзинг - форма передачи прав на использование торгового знака или технологии производства успешно функционирующего бизнеса третьей стороне на условиях материальной компенсации.

2. Аутсорсинг - форма передачи какой-либо функции или целого блока работ по созданию бренда сторонней организации.

3. Лицензирование - передача прав на использование бренда в своей деятельности, а также на патенты и другие виды изобретений.

Франчайзинг. Этимологически «франчайзинг» означает «льгота» или «привилегия». Широкое распространение эта форма получила в XX в. Практикум по франчайзингу рассматривает его как «форму продолжительного делового сотрудничества, в процессе которого крупная компания предоставляет индивидуальному предпринимателю или группе предпринимателей лицензию (франшизу) на производство продукции, торговлю товарами или оказание услуг под торговой маркой данной компании на ограниченной территории, на срок и на условиях, определенных договором» [1].

Многие предприниматели уже поняли, что создавать собственный марочный актив им не под силу, а со своими маленькими магазинчиками или

отделами нельзя выделиться на фоне однотипного предложения. Выходом для малого и среднего бизнеса стала качественно новая система - франчайзинг. Во всем мире франчайзинг считается одним из самых надежных инструментов запуска бизнеса. Он интегрирует малый бизнес со средним и крупным на основе марочных активов. Однако в России существует несколько сдерживающих факторов, препятствующих распространению этой системы:

- Отсутствие сформированного среднего класса. Именно он является проводником культуры франчайзинга и составляет основной предпринимательский костяк.

- Неосведомленность. Многие активные игроки рынка не имеют представления о данной системе даже теоретически. Сами потребители порой также не представляют себе механизм работы такого бизнеса, что вводит их в некое заблуждение и путаницу.

- Практика становления. Прошло незначительное по мировым меркам количество времени, чтобы система франчайзинга получила массовое распространение. Ведь для того, чтобы франчайзинговые модели доказали свою успешность на российском рынке, должно пройти некоторое время.

- Этика бизнеса. Франчайзинг не допускает обмана, строится только на честных и открытых отношениях между партнерами по прозрачным схемам. К этому готовы далеко не все экономические игроки, причиной чего скорее является история становления бизнеса в России.

Существует два типа субъектов, вступающих во взаимоотношения по поводу передачи бренда на основе франчайзинга:

- франчайзер - владелец бренда, разрешающий пользоваться другой стороне марочным активом. Франчайзер предоставляет покупателю

франшизы проверенную бизнес-концепцию вместе с правом использования торгового знака, фирменного стиля, осуществляя при этом рекламную, консультационную, кадровую поддержку;

- франчайзи - сторона, использующая брендовый актив в собственных коммерческих

интересах. Франчайзи за оказанные услуги и переданные права осуществляет платежи (рис. 1).

Взаимоотношения между правообладателем товарного знака и его пользователем строятся на основе договорных отношений, которые регулируются главой 54 Гражданского кодекса РФ «Коммерческая концессия» [2].

Рис. 1. Схема франчайзинга

Франчайзинговый пакет - комплекс предложений потенциальному партнеру. Чем более проработанным и детализированным он является, тем прозрачнее и четче воспринимаются все бизнес-процессы.

Основными видами платежей являются:

1. Паушальный взнос - единовременный платеж по покупке франшизы.

2. Роялти - регулярные платежи на фиксированной основе либо в процентном соотношение к объему выручки.

3. Взносы - в данную категорию попадают все отчисления в рекламный и маркетинговый бюджеты головной компании.

Система платежей, поступающих от франчайзи к франчайзеру, устанавливается индивидуально. Франчайзер может установить практику применения всей совокупности платежей или отдельно каждого вида (комбинации). В некоторых случаях владелец марки отталкивается от иных форм собственного вознаграждения, например, стабильность закупок товара, что дает постоянные финансовые поступления. Такая практика позволяет быстрыми темпами развивать франчайзинговую сеть, поскольку отсутствуют барьеры для

входа и франчайзи не связан финансовыми обязательствами, что позволяет ему вкладывать ресурсы в развитие компании. Такая стратегия эффективна во время кризиса как возможность дальнейшего развития компании.

Использование франчайзинговых систем в качестве развития компании предполагает два подхода:

1. Приоритет в развитии собственных точек продаж. Доля франчайзинговых предприятий не превышает 15-20 %. Как правило, все привлекательные с точки зрения доходности места занимают подконтрольные структуры франчайзера, а остальные отдаются для сторонних партнеров.

2. Приоритет в развитии франчайзинговых предприятий. Франчайзер открывает одну или несколько собственных торговых площадок в качестве эталонных (роль визитной карточки), чтобы сформировать субъективную привлекательность среди потенциальных франчайзи. Создание основной части сети происходит уже совместно с партнерами.

С того момента, когда компания решает для себя развивать собственный бренд с помощью франчайзинговых систем, необходимо реструкту-

рировать внутреннюю организацию и систему управления, внедрить новую философию бизнеса в организационную культуру, перераспределить ресурсную базу и выделить отдельное подразделение по франчайзингу, обеспечивающее развитие, поддержку и контроль. Таким образом, отдел по франчайзингу обладает следующей компетенцией:

1. Развитие: расширение территории присутствия бренда, поиск новых франчайзи, создание новых фирменных точек обслуживания, формирование более эффективной системы дистрибуции.

2. Поддержка: типовые формы содействия франчайзи (обучение персонала, поставка оборудования), консультационная поддержка, диагностирование и ликвидация возникающих проблем.

3. Контроль: стандартизация взаимоотношений с партнерами, контроль не только франчайзи, но и самого отдела по франчайзингу и деятельности франчайзера.

Критерии оценки франчайзеров:

1. Показатели успешного функционирования марочного актива. Известность бренда в гло-

бальном или национальном масштабе, уровень распознавания на локальном уровне.

2. Финансовые показатели. Рентабельность уже действующих точек, уровень продаж и спроса, возможность получения товарного кредита или рассрочки, возмещение затрат на покупку оборудования или ремонт.

3. Требуемый уровень инвестиций. Размеры единовременных и регулярных выплат, необходимые финансовые затраты в ремонт, рекламные кампании и другие статьи расходов.

4. Внешние показатели. Конкурентная среда, привлекательность и перспективность сферы деятельности.

5. Франчайзинговый пакет. Уровень поддержки франчайзера при организации и дальнейшей работе франчайзи, система дистрибуции, рекламная поддержка.

6. Стандарты. Требования франчайзера к потенциальному партнеру, штрафные санкции и условия расторжения договорных обязательств и др.

Система франчайзинга обладает своими достоинствами и недостатками (табл. 1).

Таблица 1

Достоинства и недостатки франчайзинга

Франчайзи Франчайзер

Преимущества - Минимизация рисков. Многие непрофильные игроки, открывающие свое дело впервые стремятся найти сильную поддержку. - Минимальные усилия. Партнер по бизнесу получает шаблонный рецепт эффективного бизнеса. Головной офис компании избавляет франчайзи от задач по анализу, планированию, решению проблем. - Партнер по бизнесу. Найти партнера по бизнесу, заинтересованного в успехе другой стороны, обладающей к тому же репутацией и успешным опытом, довольно сложно. Франчайзинговые программы решают отчасти эту проблему; - Бренд. Компания имеет возможность использовать раскрученное имя в собственных коммерческих целях. - Престижные торговые места. В хорошем торговом центре порой невозможно получить место без известного бренда - Развитие сети. Наращивание объемов продаж, финансовых показателей. - Дополнительный доход. Марочный актив аккумулирует дополнительные финансовые поступления. - Капитализация бренда. Повышение узнаваемости бренда (компании) и его присутствия на рынке

Недостатки - Отсутствие автономии. Принятие ключевых решений лежит в области головной компании. - Регулярные платежи и отчетность. Изъятие финансовых средств и постоянная отчетность отнимает значительные ресурсы компании - Недобросовестные франчайзи. Некоторые партнеры выстраивают бизнес от имени марки франчайзера на обмане покупателей. - Дополнительные затраты. Развитие сети требует значительных ресурсов

Возможные проблемы - Изменение норм выплат (роялти). Франчайзер может повысить в одностороннем порядке величину регулярных платежей, что поставит франчайзи в кабальные условия. - Ошибки дистрибуции. Франчайзи в высокой степени зависим от эффективной системы распределения продукции. Срыв поставок означает простой и убытки. - Имитация. Франчайзинговая система может быть легко подделана, если она не обладает уникальными чертами. - Уход партнера. Получив всю необходимую информацию, франчайзи может продолжить свою деятельность самостоятельно, используя опыт франчайзера. - Кризис торговой марки. Темпы роста продаж могут стагнировать, доля на рынке уменьшаться

Виды франчайзинговых систем:

- Сервисный бизнес-формат - передача прав на использование товарного знака и отработанную модель ведения бизнеса. Франчайзер -разработчик модели и обладатель прав на товарный знак, франчайзи - реализатор модели. Требует более тщательной проработки механизмов удержания партнеров в сети.

- Товарный франчайзинг - передача прав на реализацию продукции, выпускаемой франчайзером. Франчайзер - производитель продукции, франчайзи (продавец продукции) - эксклюзивный представитель франчайзера.

- Производственный франчайзинг - передача прав на производство товаров по запатентованной технологии. Франчайзер - обладатель патента, франчайзи - производитель товара.

Грэг Натан выделяет несколько стадий развития отношений между франчайзером и франчайзи:

- «Ликование». Франчайзи полон надежд и предвкушений успеха. Для него это бесконфликтная и комфортная стадия, несмотря на то, что он очень сильно зависит от франчайзера. Последний старается обеспечить максимальную поддержку своего партнера.

- «Платеж». Франчайзи инвентаризирует денежный поток и прибыль, операционные расходы и затраты на рекламу. Регулярные выплаты, предусмотренные договором, начинают раздражать, поскольку уменьшают прибыль. Удовлетворенность франчайзи снижается. Это фаза внутреннего конфликта.

- «Я». Продвигаясь к этой стадии отношений, франчайзи нередко приходит к выводу, что своими нынешними успехами он обязан исключительно собственному труду, своим усилиям. Партнер проникается мыслью, что именно он создал бизнес с нуля и поэтому это всецело его детище. Если же дела идут не совсем удачно, он обвиняет франчайзера в этом. Это начало открытого конфликта сторон.

- «Свобода». С ростом бизнеса франчайзи его стремление к независимости проявляется все чаще. У него возникают собственные идеи о том, как управлять бизнесом, как его можно улучшить, если не придерживаться навязанных стандартов. В данной стадии франчайзи испытывает систему на прочность в стремление к свободе от договорных обязательств. Франчайзер, со своей стороны, может либо уступить, либо пойти на принцип, угрожая разрывом отношений. Наиболее конфликтная стадия для обеих сторон, в этот момент происходит большинство разрывов партнерских отношений.

- «Понимание». Только те, кто сумел признать свои ошибки и понять партнера, скорректировав дальнейшие действия, переходят на этот этап.

- «Мы». Идеальные взаимоотношения, сопровождающиеся глубоким пониманием. Франчайзи, достигшие этой стадии становятся самым ценным активом сети. Однако не каждый предприниматель готов к данной эволюции [3].

Аутсорсинг («outsourcing» - дословно «использование чужих ресурсов»). Концепция аутсорсинга заключается в том, что компания (бренд) фокусирует свои усилия на создании собственного конкурентного преимущества, в то время как непрофильные бизнес-процессы передаются сторонним подрядчикам (аутсорсерам). Последние за определенный гонорар выполняют работу так, чтобы заказчик всегда получал стабильный, заранее оговоренный результат с заданными параметрами на выходе. Сегодня многие компании выбирают именно это стратегию управления, так как она позволяет улучшить функционирование организации за счет сосредоточения деятельности на главном направлении. Функции, от которых не зависят конкурентные позиции предприятия, перекладываются на партнеров.

Эффективность достигается при условии выноса тех видов деятельности, которые требуют специального профессионального подхода. Существуют несколько параметров, которые помогают выделить подходящую кандидатуру компании-аутсорсера:

- узкая специализация аутсорсера, что позволяет на высоком профессиональном уровне выполнять возложенные обязательства;

- современная техническая база и IT-технологии;

- модель и культура взаимодействия с заказчиками;

- оперативность работы и гибкость в подстройке под запросы потребителя;

- успешный опыт, практика взаимодействия с известными компаниями, рекомендации;

- политика безопасности и соблюдения конфиденциальной информации.

Принято различать несколько видов аутсорсинга в контексте бренда:

- Аутсорсинг бизнес-процессов - делегирование сторонним компаниям отдельных процессов или блоков работ, без которых производство бренда невозможно, но которые отнимают значительные ресурсы компании (табл. 2). Данный вид аутсорсинга позволяет привлекать для решения задач ряд высококлассных специалистов, содержать которых в штате многим организациям не

под силу. Как правило, привлекаемые аутсорсеры в этом случае не ограничиваются прямым выполнением возложенных обязательств, они консультируют руководство компании по ключевым смежным областям, открывают свою позицию на некоторые моменты в практике и новым взглядом оценивают эффективность функционирования всей системы или отдельного участка.

- Производственный аутсорсинг - передача сторонней организации производственных функций целиком или частично. Лишь некоторые компании могут себе позволить полный цикл производства всех комплектующих. К этой стратегии производства брендов перешло значительная масса компаний. При передаче производственных функций другой стороне, очень важно соблюсти баланс в системе сертификации и стандартизации. Компания-подрядчик должна иметь не только весь пакет документов, подтверждающих возможность заниматься данным видом деятельно-

сти, но и сертифицировать сам товар. Это снижает нагрузку на самого заказчика. В итоге сегодня сформировался целый класс предприятий-производителей, осуществляющих изготовление товаров, не обладая правом собственности на нее.

- Аутсорсинг информационных технологий -делегирование подрядчику функций по обеспечению компании ГГ-решениями с высокой подстройкой под потребности заказчика. Помимо готовых продуктов аутсорсер может выполнять функции по обеспечению информационной поддержки. Однако это несет в себе определенный риск потери оперативности при значительном вкладе информационных технологий в процесс производства бренда. Поэтому в основном задачи по разработке и внедрению новых программных продуктов отдаются на аутсорсинг, закрепляя за собой функции по поддержке стабильности системы.

Аутсорсинг бизнес-процессов обладает своими преимуществами и недостатками (табл. 2).

Таблица 2

Аутсорсинг бизнес-процессов

Бизнес-процесс Преимущества Недостатки

ИТ Позволяет избавиться от необходимости поддерживать штат дорогих специалистов в сфере ИТ. Повышает надежность систем Зависимость от предложенных аутсорсером технических и программных решений

Бухгалтерия Возможность снизить риски штрафных санкций за неправильное ведение бухгалтерской и налоговой отчетности Ведет к снижению оперативности в учете

Персонал Возможность быстро сформировать штат, в том числе для реализации разового проекта Неизбежны проблемы соседства в одной компании внутренних и внешних специалистов

Охрана Более подходяще для обеспечения внешней охраны предприятия (офиса) Внутренняя безопасность - область коммерческой тайны

Юридические услуги Аутсорсеры обладают разносторонним практическим опытом Конвейерный подход аутсорсера не позволяет взглянуть на ситуацию комплексно

Логистика Профессиональное выполнение работы Увеличение управленческой нагрузки, трудность оперативного отслеживания

Маркетинг Очень востребован при реализации проектов и/или отсутствии требуемого интеллектуального ресурса Отнимает много времени на интеграцию внешнего исполнителя в систему ценностей заказчика

РЯ Полезен, если компании требуется массовые мероприятия Аутсорсеры мало знакомы со спецификой работы заказчика

При этом не следует путать данное понятие с единовременными услугами сервиса и поддержки, имеющими выраженные фазы начала и окончания работ. В качестве аутсорсера может привлекаться как физическое, так и юридическое лицо. Хотя в большинстве случаев предпочтение отдается последним, так как именно компания будет стремиться выстроить долговременные отношения. Лучше всего, если сторонняя организация обладает такими же масштабами бизнеса или чуть меньше заказчика, а оплачиваемый гонорар составляет 10-15 % от общей выручки аутсорсера.

Аутсорсинг обладает своими минусами, среди которых:

3. подрядчик не владеет всей спецификой бизнеса клиента;

4. риск раскрытия коммерческой тайны;

5. дополнительные расходы.

Достоинства аутсорсинга:

1. Сроки. Аутсорсер заинтересован выполнить работу в срок, иначе ему быстро найдут замену. К тому же оплата зачастую осуществляется после оказания работ.

2. Качество. Качественный уровень исполнения работ намного выше, поскольку конку-

рентная среда и многолетний опыт работы формируют сильных игроков, способных оказывать услуги на профессиональном уровне.

3. Методы работы. Компании-аутсорсеры работают с различными заказчиками и проектами. Благодаря разностороннему опыту, они находят оптимальные решения и нестандартные ходы.

4. Оптимизация штата сотрудников. Компания подбирает наиболее оптимальное количество внутреннего персонала, а также решает какой размер финансирования внешних агентов является приемлемым.

Критерии отказа от аутсорсинга:

- Отсутствие подходящих подрядчиков. При отсутствии качественных услуг на внешнем рынке, компания формирует собственное компетентное подразделение.

- Снижение оперативности и контроля. Процесс производства подразумевает определенный временной цикл. Если сторонние подрядчики не могут обеспечить непрерывный производственный процесс и необходимый уровень контроля, компании целесообразно избегать аутсорсинга.

- Увеличение затрат. Себестоимость изготовления внутри компании (с учетом всех косвенных затрат) многократно ниже, чем предложения внешних подрядчиков.

- Принятие решений. Если бизнес-процесс жестко связан с принятием решений на стороне заказчика, к аутсорсингу не стоит прибегать.

- Потенциальные риски. Сторонний подрядчик может входить в зону потенциального риска, например, сформируется мнение о недобросовестности его намерений. Почувствовав свою монопольную силу, ему захочется манипулировать с ценой в свою пользу и др.

Критерии перехода на аутсорсинг (рис. 2) [4]:

Тип

операции Стратегическая Нестратегическая

Оставить Выработать коллегиальное решение

Реорганизовать Аутсорсинг

Рис. 2. Матрица применения аутсорсинга

Принципы успешного применения аутсорсинга:

1. Анализ экономической целесообразности передачи непрофильных бизнес-процессов на сторону.

2. Проработанное соглашение с подрядчиком, регулирующее не только обязательства сторон, но и уровень качества предоставляемого сервиса, схему взаимодействия аутсорсера с заказчиком.

3. Структурированное изъятие бизнес-процесса у заказчика. Порой необходимо реорганизовать систему работы сначала внутри самой компании, а потом уже делегировать ее аутсорсеру.

4. Передача на аутсорсинг отдельных проектов (раскрутка или продвижение нового бренда) или тех функций, которые не могут быть эффективно реализованы внутри компании без потери качества.

5. Четкая параметризация. Чтобы избежать субъективных трактовок полученных результатов

и, как следствие, конфликтов, система показателей проделанной работы должна базироваться на согласованных всеми сторонами цифрах и показателях.

В последнее время приобретают распространение так называемые «оболочечные компании» -предельная форма передачи бизнес-процессов на аутсорсинг. В данном случае марочный капитал создается силами исключительно подрядчиков, которые занимаются не только вспомогательными, но и основными процессами. Задача заказчика -координация, контроль и наделение товарной позиции конкретным марочным наименованием. Современные технологии в сочетании с методами аутсорсинга позволяет вести дела буквально с одного компьютера, хотя для этого требуется высокая самоорганизация и высокое мастерство подбора и управления партнерами.

Современный рынок требует от игроков оперативного и четкого реагирования на стремительно меняющуюся ситуацию, концентрации на основном виде деятельности. Аутсорсинг позволяет облегчить организационную структуру предприятия и улучшить эффективность его управления. А профессиональный подход партнера повышает результативность затрат на непрофильные виды деятельности, будь то производство, реклама, финансовое сопровождение или работа с персоналом.

Лицензирование. Лицензирование - бизнес-модель, основанная на аренде бренда компании целиком или какой-то его части. При приобретении лицензии не требуется значительных финан-

совых затрат на раскрутку продукта, арендованный бренд уже является гарантией будущего успеха. К компании-лицензиару можно в любой момент обратиться за маркетинговой поддержкой [5].

По своей природе лицензионная модель бизнеса очень сходна с франчайзингом. Если рассматривать внешнюю структуру, то они действительно похожи (предоставляют покупателю готовое решение), однако по внутреннему содержанию лицензия больше относится к интеллектуальной собственности, в то время как франшиза -это партнерский проект совместного развития бизнеса. Покупка франшизы - это не просто приобретение прав на использование бренда, это входной билет к процессу создания ценности бренда. Помимо этого, если франшиза строго идентифицирует зону ответственности игрока и практику использования марочного актива, то лицензия не несет таких запретительных ограничений, ее можно адаптировать ко многим продуктам при согласовании с правообладателем или посредником.

С другой стороны, сам стиль взаимоотношений строится по разным направлениям. Если между франчайзером и франчайзи выстраиваются строго вертикальные взаимоотношения на основе автономного регулирования правообладателем всех ключевых вопросов, то между лицензиаром и лицензиатом более демократичные отношения. Многие лицензиаты на основе полученного «стиль-гида» (брошюра фотоизображений с цветовыми и стилевыми решениями) сами формируют концепцию продукта, которая затем утверждается лицензиаром или его представителем. Лицензиат сам привносит в продукт свой опыт и знание рынка.

Некоторые компании-правообладатели делегируют заключение лицензионных соглашений другой стороне (посреднику), поскольку физически не могут уделять достаточное внимание каждому лицензиату. Таким образом, посредники (агентства) выступают в роли представителей интересов правообладателей в разных странах мира. Они могут утверждать дизайн продукции, заниматься аналитикой продаж, помогать в решении проблем обеих сторон.

Недостатки лицензионной модели бизнеса:

- Короткий жизненный цикл лицензии. Лицензия выдается на определенный срок и на ограниченной территории. После истечения срока нет никаких гарантий, что она будет продлена.

- Невостребованность продукта. Никакая компания не может дать гарантии, что приобре-

тенный по лицензии продукт будет востребован на рынке. Хотя, безусловно, лицензиар старается минимизировать риски.

- Отсутствие положительной истории. Зачастую это проблема лицензионного бизнеса в России, так как еще не сформировалась некая история успеха.

- Контрафакт. Внутренний контрафакт, произведенная имитация бренда там же, где и продается, и внешний, когда лицензионный бренд ввозится от другого лицензиара, инициируют девальвацию бренда и снижение нормы прибыли лицензиата.

Цели, которые преследует лицензиар, в основном относятся к категории коммерческого интереса:

- Повышение нормы доходности марочного актива. Каждый актив коммерческой компании направлен на экономическую выгоду. Бренд -один из основных инструментов, помогающих нарастить капитализацию компании.

- Увеличение присутствия бренда на рынке. Узнаваемость бренда формируется при максимально возможном количестве контактов с активными и потенциальными клиентами.

- Расширение компетенций бренда. Ему находят новые плоскости применения и работы. Это, с одной стороны, расширяет поле деятельности марочного актива, с другой, формирует новый потребительский опыт. Главное соблюдать баланс расширения и индивидуальности.

- Глобальное распространение. Географическая экспансия в другие страны или даже континенты невозможна без поддержки местных экономических игроков. Таким образом, достигается локальная актуальность бренда.

Как правило, к основным требованиям, предъявляемым к потенциальным лицензиатам, относят следующее: соответствие стандартам качества продукта, прозрачность бизнеса, положение на рынке, успешный опыт работы, налаженная дистрибуция, оригинальность товара и другие.

В настоящее время на российском рынке все большую роль играют сетевые игроки, которые ориентированы на сбыт лицензионной продукции. Число мелких торговых точек, деятельность которых сфокусирована на серые схемы, стремительно сокращается, менталитет и информированность конечного потребителя смещаются в сторону предпочтения лицензированной продукции, уровень жизни населения повышается, а разница в цене между качественной продукцией и контрафактом снижается. Данные тенденции

приносят лицензиатам дополнительные преимущества, которые со временем будут только укрепляться.

Литература

1. Практикум по франчайзингу для российских предпринимателей / под ред. С. А. Силинга. СПб., 1997. С. 115.

2. Рыкова И. В. Франчайзинг: Новые технологии, методология, договоры. М., 2000. С. 79.

3. иЯЬ: http://www.advertology.ru

4. иЯЬ: http://www.interbrand.com

5. иЯЬ: http://brandmanager.narod.ru

* * *

FORMS OF COMMERCIAL TRANSFER OF BRAND

A. A. Krasnoslobodtsev

In this article, the commercial forms of brand transmission are considered. The main transfers of brand (franchise, outsourcing, licensing) are marked. The process of business modeling by means of brand asset is analyzed.

Key words: franchise, outsourcing, licensing, brand, business model.