Стратегия смягчения рисков в глобальных цепях поставок

МЕТОДОЛОГИЯ И ИНСТРУМЕНТАРИЙ УПРАВЛЕНИЯ

ЕВ. ЦЕНИНА, Т.Т. ЦЕНИНА

Екатерина Владимировна ЦЕНИНА — кандидат экономических наук, доцент кафедры логистики РЭУ им. Г.В. Плеханова.

В 2003 г. окончила СПбГУЭФ. С 2010 г. по настоящее время работает в РЭУ им. Г.В. Плеханова.

Автор более 60 научных работ.

Сфера научных интересов — логистика, управление рисками в цепях поставок, управление цепями поставок.

Татьяна Тихоновна ЦЕНИНА — кандидат экономических наук, доцент кафедры коммерции и логистики СПбГЭУ.

В 1972 г. окончила Ленинградский финансово-экономический институт им. Н.А. Вознесенского.

Автор более 70 публикаций.

Сфера научных интересов — логистика, управление рисками, организация и регулирование внешнеторговой деятельности, международная торговля.

^ ^ ^

СТРАТЕГИЯ СМЯГЧЕНИЯ РИСКОВ В ГЛОБАЛЬНЫХ ЦЕПЯХ ПОСТАВОК

Глобализация, рост развивающихся рынков, все более глубокое распространение технологий передачи данных, усиление влияния внешних заинтересованных сторон и продолжающиеся последствия глобальной рецессии 2008-2009 гг. сформировали новую атмосферу неопределенности и сложности, в которой экзогенные риски (вызываемые внешними причинами) могут наступать быстро, неожиданно и с далеко идущими последствиями. Для того чтобы справиться с этими новыми рыночными реалиями, руководители стали переосмысливать свое отношение и подходы к рискам. Многие компании приступили к работе по трансформации бизнеса, чтобы успешно позиционировать себя в условиях быстро меняющегося рынка, что делает их уязвимыми перед новыми стратегическими, кадровыми, техническими и репутационными рисками. Компании вносят изменения в свои стратегии управления рисками, а также в организационные и аналитические методы, чтобы справиться со сложностью и неопределенностью сложившейся ситуации.

Даже переоснастив и подготовив свои организации для решения новых задач, руководители компаний по-прежнему обеспокоены внешними рыночными рисками. Компании проводят серьезные бизнес-трансформации, строят новые бизнес-модели, делая ставки на цифровые каналы и выход на новые географические рынки. В то же время они переосмысливают стратегии глобализации: где организовывать производство и R&D-центры (центры по исследованиям и разработкам), откуда организовы-

ГРНТИ 06.81.12

© Е.В. Ценина, Т.Т. Ценина, 2014

70

Е.В. Ценина, Т.Т. Ценина

вать поставки. Некоторые компании возобновляют операции на внутренних (домашних) рынках, чтобы воспользоваться ценовыми и логистическими преимуществами.

Такие изменения в бизнес-среде могут подвергнуть компании новым рискам, в том числе касающимся безопасности данных, нарушений интеллектуальной собственности, не говоря уже о возможном сбое самих новых стратегий. Одновременно требования и ожидания внешних заинтересованных сторон приобретают все больший размах: инвесторы недостаточно терпеливы, клиенты требуют большего за меньшие деньги, а потребители, благодаря цифровым технологиям, внимательно следят за компаниями в таких вопросах, как устойчивость, справедливый труд и использование местных ресурсов. Такое влияние заинтересованных сторон еще больше усложняет тяжесть последствий ошибок компаний, за которые позднее приходится расплачиваться [9].

В современной деловой среде, где организации и рынки образуют сложную, взаимосвязанную глобальную сеть, риски могут возникать быстро, провоцируя «цепную реакцию» на другие рынки. В 2012 г., например, эффект стихийного бедствия в Краснодарском крае (сильнее всего пострадал г. Крымск) распространился далеко за пределы зоны воздействия наводнения. Около 4,5 млрд руб. из федерального бюджета, предусмотренных на строительство инновационного центра «Сколково», были направлены на ликвидацию последствий этого наводнения [1]. Извержение вулкана Эйяфьят-лайокудль на юге Исландии привело к закрытию портов и аэропортов, нарушению глобальных цепей поставок, перебоям в подаче электроэнергии, затопления в центрах обработки данных зачастую нарушали интернет-соединения.

Сегодня глобальные страховые компании озабочены сбоями в цепях поставок, вызванными природными катаклизмами, пожарами и взрывами. Согласно исследованиям, проведенным глобальной страховой компанией Allianz Global Corporate & Specialty (AGCS), сбои в функционировании бизнеса и потери в цепях поставок составляют до 50-70 % от общего количества потерь застрахованного имущества. Компания AGCS предупреждает также о растущей киберпреступности, в условиях которой важно осуществлять всеохватывающую политику и процедуры информационной и сетевой безопасности, которые поддерживаются на уровне совета директоров, постоянно применяются, а также постоянно тестируются и обновляются [7].

Кибератаки, проведенные в конце 2013 г. и в 2014 г. на крупнейшие банки России (Альфа-банк, Газпромбанк, Сбербанк и Центробанк), а также на официальный сайт Кремля в марте 2014 г., показали, что даже самые защищенные компьютерные системы не застрахованы от непредвиденных потрясений [2; 5; 12].

В течение последних 12 месяцев 93 % компаний сохранили или нарастили значительный объем инвестиций в информационную безопасность. Об этом свидетельствуют результаты последнего опроса EY, в котором приняли участие более чем 1900 представителей высшего руководства компаний, осуществляющих деятельность в различных странах. Однако дефицит средств по-прежнему является главной преградой на пути повышения эффективности внутренних служб [6].

Развитые страны, такие как США и Германия, уже создали национальные подразделения кибербезопасности, которые предназначены для противодействия кибератакам. В России также в конце 2013 г. в Совете Федерации состоялись парламентские слушания, посвященные проекту Концепции стратегии кибербезопасности РФ [3].

На этом фоне корпоративные советы стали настаивать на совершенствовании систем управления рисками, чтобы лучше справляться с потрясениями и сложностями. В результате начали использоваться новые методы управления рисками — от сценарного анализа до стресс-тестирования. Из-за увеличения неявных рисков многие компании стали уделять больше внимания повышению организационной устойчивости и планированию экстренных ситуаций.

Можно выделить основные вопросы, решение которых актуально для глобальных компаний.

• Создание организации, устойчивой к рискам. В непредсказуемых и неоднозначных условиях ведения деятельности компаниям необходимы структуры, которые устойчивы к рискам в момент их возникновения. В таких условиях риск-менеджеры будут все активнее использовать инструменты «сканирования горизонтов», системы раннего предупреждения, стресс-тестирование, гибкие подходы к определению рисков и планированию мер реагирования на случай нештатных ситуаций.

• Корректировка систем стимулирования с учетом показателей результативности. Разработка более сбалансированной системы показателей, в которую заложены меры поощрения за повышение эф-

МЕТОДОЛОГИЯ И ИНСТРУМЕНТАРИЙ УПРАВЛЕНИЯ

71

фективности в сфере управления рисками, позволяющей снизить вероятность того, что высшие должностные лица, получающие вознаграждение по результатам своей работы, будут иметь стимулы к совершению действий, приводящих к сокращению риска, в частности в период трансформации бизнеса.

• Разработка программы управления рисками с учетом цифровых рисков. Сегодня компаниям приходится сталкиваться с широчайшим спектром киберрисков — от системных сбоев и нарушения систем безопасности до злоупотребления правами интеллектуальной собственности и нанесения урона репутации в результате использования социальных сетевых сервисов. Включение всех аспектов цифрового риска в корпоративную программу управления рисками имеет первостепенное значение, так как позволяет использовать самые современные средства, такие как аудиты интеллектуальной собственности и бренда.

Так, в октябре 1997 г. было принято решение о продаже компании Rolls-Royce. За контроль над легендарной компанией бились несколько концернов, в том числе две британские финансово-промышленные группы, немецкие автопромышленные гранды: Daimler-Benz, Volkswagen, BMW и организация RRAG. Итогом практически полугодовой борьбы за легенду британского автомобилестроения стала договоренность, по которой Volkswagen приобрел завод Rolls-Royce, а BMW купил имя Rolls-Royce. Оценивая продажу Rolls-Royce победившему в борьбе за марку немецкому автогиганту BMW, общественность говорила: «Теперь старейший британский автопроизводитель получит силу, которая необходима для будущего». Недолго думая, BMW начал производство автомобилей под легендарным брендом на новом заводе в Гудвуде. Этот случай достаточно красноречиво говорит о том, что Volkswagen посчитал дело выигранным, однако не придал должного значения правам на торговую марку Rolls-Royce — бренд компании. Следует сделать вывод, что, независимо от имени, статуса и других критериев оценки деятельности компании, проводить правовой аудит объектов права интеллектуальной собственности целесообразно всем субъектам мирового и национального рынков, создающих и управляющих объектами права интеллектуальной собственности [8].

• Минимизация риска, связанного с трансформацией бизнеса. Компании, находящиеся в процессе трансформации бизнеса, должны изучить аналогичный опыт других организаций, чтобы понять, какие могут возникнуть проблемы, сформировать правильную команду для решения первоочередных задач стратегического характера и убедиться в наличии стратегий, позволяющих противостоять потенциальным рискам.

• Максимальное использование аналитики по рискам следующего поколения. Для того чтобы повысить оперативность и эффективность решений в области управления рисками, компании все чаще используют комплексные данные, полученные из многочисленных источников как внутри организации, так и за ее пределами. Сегодня при разработке систем управления рисками руководители обращают внимание на риски, связанные с трансформацией бизнеса, в частности кадровые и технологические риски. Помимо этого, они пытаются установить связи, которые демонстрируют каскадный эффект риска в сегодняшнем усложнившемся мире бизнеса.

• Весь персонал компании должен участвовать до известной степени в процессе управления рисками, включая руководителей (определяющих концепцию управления рисками), директоров по логистике (разрабатывающих план управления рисками в цепях поставок), риск-менеджеров (предоставляющих всю необходимую поддержку), отдел логистики (выполняющий и проверяющий план управления рисками в цепях поставок) [11].

Факторами, влияющими на уязвимость всей системы поставок, выступают глобализация, уменьшение запасов, снижение затрат, аутсорсинг, интернет-бизнес, интеграция цепей поставок. Инновации, которые происходят в логистике, увеличивают уровень риска в любом случае [9].

PricewaterhouseCoopers (PwC) в своем глобальном обзоре деятельности в сфере управления цепочками поставок на 2013 г. представил результаты исследования, в котором участвовали более 500 экспертов из Европы, Северной Америки и Азии, представляющие компании различных размеров и отраслей. Были сделаны выводы о том, как некоторые компании становятся более эффективными, чем их конкуренты, и больше соответствуют индивидуальным потребностям клиентов. Для этого компаниям следует [13]:

рассматривать цепи поставок как стратегический актив, такие компании будут на 70 % эффективнее конкурентов;

72

Е.В. Ценина, Т.Т. Ценина

— фокусироваться на таких показателях, как высококлассные условия доставки, цена и гибкость цепей поставок, чтобы удовлетворить растущие требования клиентов;

— приспосабливать свои цепи поставок к потребностям различных клиентских сегментов, так как не существует единой модели цепи поставок;

— использовать внешний подряд для производства и доставки, но сохранять контроль над основными стратегическими функциями;

— инвестировать средства в конкурентную дифференциацию возможностей своих цепей поставок;

— выстраивать устойчиво развивающиеся цепи поставок с привлечением технологий нового поколения.

Более двух третей опрошенных также считают, что устойчивое развитие будет играть более важную роль в управлении цепочками поставок в будущем [там же]. Управление цепочкой на основе принципов устойчивого развития должно учитывать влияние основных экологических, социальных и экономических факторов в течение всего жизненного цикла продукта. В долгосрочной перспективе совокупность этих факторов ляжет в основу лицензии на осуществление деятельности компанией.

Цепи поставок мирового уровня должны использовать стратегии смягчения рисков в совокупности с финансовыми стратегиями, чтобы ограничить «непокрытые» риски. Если финансовая стратегия фокусируется на эффективности и низких затратах, то можно сконцентрировать свое основное производство в нескольких странах с низким уровнем стоимости жизни. Однако такая схема устройства логистической цепи чувствительна к сбоям поставок, варьированию курса валют и ценам на грузоперевозки. В такой ситуации компании необходимо следить за ценами на топливо и отслеживать обменный курс валюты, поскольку цепь поставок сама по себе не имеет встроенных механизмов для противодействия данным рискам.

Можно использовать следующие виды стратегий смягчения рисков:

— увеличение производственных мощностей — сфокусироваться на низкозатратных, децентрализованных производственных мощностях для предсказуемого спроса. Ориентироваться на централизованные производственные мощности для непредсказуемого спроса, проводить децентрализацию производства с уменьшением стоимости его содержания;

— привлечение резервных поставщиков — создавать большие запасы для крупносерийной продукции, а для мелкосерийной — уменьшать запасы и закупать у нескольких гибких поставщиков;

— усиление оперативности — расставить приоритеты: отдавать больший приоритет стоимости, имея дело с товарами массового потребления, и оперативности, работая с товарами, у которых короткий жизненный цикл;

— увеличение материальных запасов — централизовать материальный запас дорогостоящих товаров с непредсказуемым спросом и децентрализовать материальный запас дешевых товаров с предсказуемым спросом;

— усиление гибкости — ориентироваться на затраты для крупносерийной продукции с предсказуемым спросом, отдавать предпочтение гибкости для товаров мелкосерийного производства с непредсказуемым спросом;

— информация о спросе — увеличивать сбор информации соразмерно с ростом неопределенности спроса.

При планировании цепей поставок следует особое внимание уделять рискам, связанным с ошибками прогнозирования. Ошибки прогнозирования могут стать источником нерационального использования материальных запасов, производственных мощностей, транспортных перевозок, источников снабжения, они также могут повлиять на ценообразование и даже на организацию информационных потоков в компании. При проектировании логистической сети ошибки прогнозирования могут послужить причиной строительства чрезмерного или недостаточного количества технических сооружений или даже выбора неправильного типа сооружений. Прогноз определяет дальнейшие планы компании в отношении материального запаса, производства, грузоперевозок, выбора источников снабжения, определения цен и т. д. Таким образом, вся деятельность компании зависит от точности прогноза. Даже на операционном уровне прогнозирование имеет значение для выполнения ежедневных, рутинных процедур в компании.

При этом надо помнить, что использование прогнозных моделей в России, их происхождение и реалистичность имеют свою специфику. Стандартная европейская схема, преподносимая поставщи-

МЕТОДОЛОГИЯ И ИНСТРУМЕНТАРИЙ УПРАВЛЕНИЯ

73

ками решений как «лучшая практика», у нас работать не будет. В условиях России в оптимизационную модель добавляется большое количество переменных, которые могут быть проигнорированы в Европе: это огромные расстояния, низкая плотность населения, слабое развитие транспортной сети и многое, многое другое. Некоторые руководители даже полагают, что в силу общей нестабильности инфраструктуры, сильного влияния непредсказуемых факторов (например, «товар застрял на таможне на неопределенный срок» или «лед еще не встал, поэтому машины не идут»), нет смысла и налаживать планирование, когда любая подобная случайность может не только всю оптимизацию свести на нет, но и сильно осложнить положение дел. На самом деле, напротив, чем сложнее ситуация и больше риски, тем тщательнее нужно планировать, расставлять приоритеты, в том числе в логистике, стараясь смягчить негативные последствия возможных форс-мажоров [4].

Помимо такого фактора, как специфика российской действительности, существует много других факторов, способных спровоцировать неточный прогноз:

— длинные циклы заказа требуют прогнозов, идущих с большим опережением событий, вследствие чего надежность прогнозов снижается;

— сезонность спроса и предложения также негативно влияет на качество прогнозирования;

— ошибки прогнозирования учащаются в случае, когда дело касается товаров с коротким жизненным циклом, вследствие недостатка данных за прошедший период, необходимых для прогнозирования;

— компании, имеющие дело с небольшим количеством клиентов, имеют неровный, сложно прогнозируемый спрос на свою продукцию, по сравнению с теми компаниями, которые работают с большим количеством мелких клиентов;

— прогноз, основанный на данных о заказах, полученных от посредников, является менее точным, по сравнению с прогнозом, основанным на данных о спросе среди конечных потребителей.

Существуют две основные стратегии смягчения рисков от неточных прогнозов: это усиление оперативности цепи поставок и использование подходящих возможностей для консолидации спроса [10; 11]. Усиленная оперативность позволяет уменьшать ошибки прогнозирования и тем самым снизить потенциальные риски. Так, компании Zara и Seven-Eleven Japan успешно управляют такими динамичными гибкими цепями поставок. Zara пополняет запасы в своих магазинах несколько раз в неделю, а компания Seven-Eleven Japan — несколько раз в день. В результате управляющим магазинов приходится делать краткосрочные прогнозы, которые оказываются довольно точными. Стратегия объединения спроса заключается в попытке сгладить неравномерный спрос на продукцию. Это делается путем консолидации различных источников спроса. Компания Amazon имеет более точные прогнозы, чем Barnes & Noble, поскольку объединяет спрос из различных по географическому признаку источников.

Обе указанные стратегии зачастую подразумевают финансовые затраты. Усиление оперативности цепи поставок может потребовать финансирования дополнительных производственных мощностей, содержания резервных поставщиков и т. д. Планы должны быть реалистичными и учитывать производственные ограничения: мощность производства, емкость складов, возможности по доставке, количество и географическое распределение сотрудников, участвующих в цикле планирования, а также сжатые временные рамки, которые отводятся на подготовку и согласование плана.

Консолидированный спрос обычно провоцирует дополнительные расходы на транспортировку. При этом прогноз спроса с требуемой точностью может быть построен менее детально, чем план продаж, например по группам товаров и регионам, в то время как план продаж должен быть детализирован до конкретной продукции, города или точек доставки. Кроме того, целесообразно, чтобы горизонты прогнозирования спроса и планирования деятельности имели одинаковую периодичность (или, например, короткий срок, как у Seven-Eleven Japan). Но, как правило, горизонт прогнозирования спроса больше горизонта планирования. Вследствие этого периоды прогнозирования спроса больше периодов планирования. Планы должны учитывать внешние воздействия на рынок в виде маркетинговых акций [там же].

Выбирая стратегию смягчения рисков прогнозирования, необходимо учитывать следующие важные аспекты и потенциальные проблемные места [4; 10]:

1. Обеспечить необходимую глубину исторических данных. Чем больше эта глубина, тем точнее будет рассчитан прогноз и тем труднее обеспечить достоверные факты с выбранной для прогнозирования детализацией.

74

Е.В. Ценина, Т.Т. Ценина

2. Обеспечить чистоту исторических данных, т. е. корректировку или исключение той их части, которая искажена внешними воздействиями — маркетинговыми акциями по стимулированию спроса, проблемами в производстве, в результате чего отгрузка продукции компании временно уменьшалась.

3. Определить горизонт прогнозирования. При этом важным фактором является возможность достоверной оценки тенденций рынка (рост / спад).

4. Определить текущее положение и спрогнозировать дальнейший жизненный цикл продукта.

5. Проанализировать профили спроса по историческим данным. Выявить периоды колебания спроса.

6. Выбрать адекватные методы прогнозирования и статистического анализа, методы экспертных оценок точности полученных прогнозов и уровень требуемых корректировок.

В заключение отметим, что, как и в любом процессе / этапе управления рисками, успех выбранной стратегии смягчения зависит от ее интеграции в бизнес и от того, какое значение она имеет для высшего руководства, ответственного за принятие решений. Важно встроить управление рисками в повседневные бизнес-процессы, чтобы стратегическое управление рисками стало неотъемлемой частью цикла бизнес-планирования компании.

ЛИТЕРАТУРА

1. Запланированные на строительство «Сколково» деньги направлены в Крымск // ООО «КМ онлайн», 19992014. URL: http://www.km.ru/v-rossii/2012/08/03/navodnenie-na-yuge-rossii-letom-2012-goda/zaplanirovannye-na-stroitelstvo-skolko (дата обращения: 17.04.2014).

2. Кавказские хакеры атаковали крупнейшие российские банки // 2014. Кибервойны. URL: http://cybwars.ru/kib ervojna-protiv-rossii/kavkazskie-xakery-atakovali-krupnejshie-rossijskie-banki/ (дата обращения: 18.04.2014).

3. Официальный ресурс Совета Федерации Федерального Собрания Российской Федерации. URL: http://coun cil.gov.ru/press-center/discussions/38324/ (дата обращения: 18.04.2014).

4. Планирование в условиях кризиса: экстрим плану не помеха // 2003-2014. Клуб логистов. URL: http://www.l ogists.by/library/view/planyrovanye-v-yslovyax-kryzysa-ekstrim-plany-ne-pomexa (дата обращения: 22.04.2014).

5. Правительственные сайты РФ подверглись DDoS-атакам // 2014. Кибервойны. URL: http://cybwars.ru/kiber vojna-protiv-rossii/pravitelstvennye-sajty-rf-podverglis-ddos-atakam/ (дата обращения: 18.04.2014).

6. Сайт Ernst & Young Global Limited. URL: http://www.ey.com/RU/ru/Newsroom/News-releases/Press-Release— 2013-10-31-2 (дата обращения: 18.04.2014).

7. Сбои в цепях поставок остаются в центре внимания страховых компаний // @supplychainsrus. URL: http://supplychains.ru/2014/02/11/supply-chain-insurance/ (дата обращения: 18.04.2014).

8. Управление интеллектуальной собственностью или правовой аудит нематериальных активов Вашей компании // "VIVA Group". 2011-2014. URL: http://www.intelectw.com/pravovoj_audit (дата обращения:

18.04.2014) .

9. Ценина Е.В., Ценина Т.Т. Влияние инноваций в логистике на уровень риска в цепи поставок // Логистика: современные тенденции развития: материалы XIII Междунар. науч.-практ. конф., 24-25 апреля 2014 г. / ред. кол.: В.С. Лукинский (отв. ред.) и др. СПб.: ГУСРФ им. адмирала С.О. Макарова, 2014. 386 с.

10. Ценина Е.В., Ценина Т.Т. Процесс управления риском в цепях поставок // Коммерция и маркетинг в инновационном развитии России. Научная сессия профессорско-преподавательского состава, научных сотрудников и аспирантов по итогам НИР 2012 г., март-апрель 2013 г. Факультет коммерции и маркетинга: Сборник докладов / под ред. д-ра экон. наук Г.Л. Багиева. СПб.: Изд-во СПбГЭУ, 2013. 271 с.

11. Ценина Т.Т., Ценина Е.В. Управление рисками. СПб.: Изд-во СПбГЭУ, 2013. 227 с.

12. Anonymous Caucasus вывели из строя сайты Альфа-банка и ВТБ-24 // 2014. Кибервойны. URL: http://cyb wars. ru/kibervojna-protiv-rossii/anonymous-caucasus-vyveli-iz-stroya-sajty-alfa-banka-i-vtb-24/ (дата обращения: 18.04.2014).

13. PwC: устойчивое развитие будет играть важную роль в управлении цепочками поставок // 2012. CSR

Review. URL: http://www.csr-review.net/index/ustoychivoe-razvitie-budet-igrat.html (дата обращения:

20.04.2014) .