Анализ кросс-культурных характеристик управления персоналом в китайских ресторанах в субъекте Российской Федерации

АНАЛИЗ КРОСС-КУЛЬТУРНЫХ ХАРАКТЕРИСТИК

УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В КИТАЙСКИХ РЕСТОРАНАХ

В СУБЪЕКТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ 1 2 Цинь Е. , Михайлова А.В.

1Цинь Ехань - магистрант;

2Михайлова Анна Викторовна - научный руководитель, кандидат экономических наук, руководитель магистерской программы УЧР, кафедра социологии и управления персоналом, Финансово-экономический институт Северо-Восточный федеральный институт им. М.К. Аммосова, г. Якутск

Аннотация: статья посвящена анализу кросс-культурных особенностей в системе управления персоналом в китайских ресторнах, распложенных в Российской Федерации. Проведено исследование на примере двух китайских ресторанов «Пекинская утка» и «Великая стена». Владельцами обоих ресторанов являются китайцы, персонал также - это жители Китая. Все работают на территории Российской Федерации продолжительное время. Методом опроса, включенного наблюдения сделан анализ по вопросу найма персонала, стимулирования и мотивации, по развитию. Результаты обобщены в выделении кросс-культурных особенностей. Ключевые слова: управление персоналом, кросс-культурные особенности, общественное питание, особенности управления персоналом, управление человеческими ресурсами.

Актуальность. Управление человеческими ресурсами общественного питания имеет свои особенности, но в целом совпадает с основными направлениями и стратегиями управления персоналом многих предприятий и организаций других сфер общества.

Жашаева М.Т., Карданова З.М. определяют цель управления персоналом на предприятии общественного питания «в том, чтобы мотивировать служащих на предоставление клиентам качественного и удовлетворяющего их обслуживания. А это невозможно без соответствующей координации действий персонала, мотивации и формирования корпоративной культуры, повышающей лояльность потребителей к предприятию общественного питания» [1, С.].

Мы провели исследование методом опроса, включенного наблюдения в 2018-2019 году с целью выявить кросс-культурные особенности управления человеческими ресурсами в китайских ресторанах на территории Российской Федерации.

Мы проанализировали систему управления человеческими ресурсами в ресторанах города Якутска, в которых управляющие и владельцы ресторанов из КНР. Это рестораны «Пекинская утка» и «Великая стена».

1.Набор персонала

«Пекинская утка» В соответствии с требованиями ресторана, разработка стандартов и условий, связанных с набором персонала, подбор новых сотрудников, постоянное пополнение и обновление рабочей силы является приоритетной задачей. В начале открытия, «Пекинская утка» ресторан провел около двух месяцев работы по набору персонала, в дополнение к набору доски объявлений в дверях ресторана, а также в газетах, журналах и мультимедийных каналах для публикации информации о наборе.

Во время летних или зимних каникул"ресторан Великой Китайской стены"станет первым выбором для студентов колледжа, которые работают неполный рабочий день. Некоторые сотрудники, которые уходят в отставку по другим причинам, также представляют знакомых друзей, которые приходят на работу.

Требования к сотрудникам при приеме на работу различаются в зависимости от должности сотрудника. Ресторан «Великая стена» в первые дни развития нанимает только сотрудников из Китая. Тем не менее, сотрудники, которые обычно имеют определенный уровень знаний и опыта, не могут работать в течение длительного периода времени. При неоднократном консультировании со стороны владельца ресторана, начинающего нанимать местных сотрудников, а также с использованием местных правил назначения, очень хорошо вписывается в российскую культуру.

На момент открытия компании были наняты два управленческих сотрудника среднего звена, т. е. руководители и заместители руководителей, требования к которым включают квалификацию, опыт управления и знания, которые выше, чем у обычных сотрудников. Но такое сотрудничество между менеджерами среднего звена и рядовыми сотрудниками не очень хорошо, иногда возникает конфликт, в таком случае менеджер вскоре уходит в отставку. После того, как два или три раза то же самое, босс изменил способ, а не только от социального менеджера по найму, но решил продвигаться изнутри. Теперь все три бригадира начинают медленно подниматься от обычных сотрудников. Несмотря на то, что обучение и знания менеджеров среднего звена не так хороши, как профессиональные менеджеры, но работа «Пекинская утка» и внутренняя ситуация более понятны, в том числе способ общения с боссом, отношения с обычными сотрудниками, смягчение противоречий и т. д. уже очень опытны. Кроме того, такое внутреннее руководство само по себе имеет чувство гордости, больше, чем когда-либо прежде, может дать другим обычным сотрудникам мотивацию к работе.

Ресторан «пекинская утка» при найме на работу требовал самых сложных кухонь для сотрудников, особенно шеф-поваров. В настоящее время шеф-повар ресторана из Пекина, Китай, владелец через знакомых людей, чтобы ввести высокооплачиваемую работу, с высоким уровнем кулинарного искусства. Другие помощники и помощники были наняты в Харбине, Китай. Из-за сложности и разнообразия китайской кухни, кратковременное обучение не может достичь уровня приготовления пищи, поэтому, когда вы нанимаете персонал на кухне, владелец нанимает китайцев с опытом работы на кухне. Сотрудники, которые ранее были поварами, могут продолжать работать поварами, сотрудники, которые не были шеф-поварами, а затем обучать помощников, мыть посуду или убирать, также нанимают персонал. Ресторан «Великая стена» в долгосрочном развитии, чтобы признать, что лучшее воплощение в местном, чтобы культивировать местных шеф-поваров для ресторана, они могут лучше понять, что местные жители чувствуют. Таким образом, в той степени, в которой принято, ежедневная семья выбирает»Великая стена», составляет большинство.

2. Обучение персонала

Для того, чтобы постоянно повышать уровень квалификации персонала и повышать качество обслуживания в ресторане, необходимо постоянно проводить обучение персонала. С одной стороны, с точки зрения концепции обучения персонала, чтобы установить хорошее обслуживание для гостей; с другой стороны, качество бизнеса и навыков персонала, чтобы обучить, улучшить качество обслуживания.

Обучение, направленное на повышение эффективности работы сотрудников, способствует карьерному росту и повышению вознаграждения сотрудников, является хорошим стимулом. Для ресторана, но также получить высокую награду.

Ресторан «Великая стена» развивался более двух десятилетий, знание языка и культуры с течением времени становилось все более и более тщательным. Язык в основном доступен для общения с местными жителями. Модель развития в основном такая же, как и у местных предприятий. Тем не менее, исследования в области культуры по-прежнему находятся в центре внимания.

Для таких новых кросс-культурных ресторанов, как «Пекинская утка», обучение языку и межкультурному пониманию является обязательным. Кросс-культурное

33

обучение китайских и иностранных сотрудников-это цель-интеграция ценностей. Общие ценности не могут быть сформированы в течение короткого времени, ценности - это культурные традиции, социальные обычаи и привычки, долгосрочное накопление формирования ценностных критериев, с относительной стабильностью и непрерывностью. Через ценности, которые находятся в противоречии между различными ценностями конфронтации и компромисса движения, через организацию предпочтительно определяется. Культура не имеет никаких достоинств и недостатков, равенство является основой уважения, только обе стороны в одном направлении, чтобы создать уникальную корпоративную культуру, подходящую для ресторана.

Когда ресторан начал обучение, босс нанял двух профессионалов, чтобы начать обучение, подготовка была адекватной, и персонал был достаточным. Для выпускников, набранных из рынка талантов, до этого не было никакого опыта работы, поэтому их образование в первую очередь заставляет их ценить эту работу, заботясь о клиентах. Несмотря на то, что сотрудники фронт-офиса не знакомы с большинством китайских блюд, клиенты по-прежнему очень довольны их отношением к обслуживанию и старательно знакомят с содержанием блюд.

Позже владелец через долгое время с сотрудниками, но и нащупал опыт, то есть сотрудники региона нуждаются в некотором понимании, в частности, характер якутских национальных сотрудников, рабочих привычек и т.д., Так что в управлении, когда вы можете избежать некоторых противоречий. Кроме того, владелец лично обучает своих сотрудников китайской культуре.

Новые сотрудники должны предоставить медицинскую справку перед вводом в эксплуатацию. Босс сказал, что, потому что они делают еду, обратите внимание на безопасность пищевых продуктов, поэтому, независимо от персонала в передней части офиса или на кухне, сначала должны быть личные проверки здоровья. После проверки состояния здоровья, процесс работы и стандарты здоровья обучения, а также другие обычные процессы обучения, такие как правила обучения и т.д., испытательный срок составляет около семи дней.

Что касается общения с сотрудниками, то босс считает, что всегда сложно решить проблему. Потому что китайцы ценят эмоции, в плане работы также живут с семьей в целом. Но здесь работа строгая и не эмоциональная. Менеджеры должны быть уверены, что точно такая же модель, как и в Китае, не подходит для местных сотрудников и может легко привести к проблемам. На работе, если к местным работникам относятся с добрым отношением, они не понимают важность вещей. С местными сотрудниками в общении, когда нужно скорректировать менталитет, работа серьезная, отдых с друзьями, как ладить. Потому что язык, культура не понимают тщательно, немного не обращая внимания на разговор, также может вызвать некоторые недоразумения. Когда возникает противоречие, для решения проблемы требуется собственный босс или менеджер. Менеджер находится в середине между менеджером и менеджером, поэтому важно, чтобы облегчить это противоречие, когда ее обязанности, особенно когда босс иностранец, в середине должен быть менеджер, чтобы облегчить и скорректировать.

З.Вознаграждение и стимулирование

Вознаграждение и льготы всегда были приоритетными для управления человеческими ресурсами. Во-первых, в соответствии с принципом распределения труда и требованиями соответствующих законов и нормативных актов государства, определить основную заработную плату и пособия и другие формы вознаграждения, количество и т.д., с материальной мотивации сотрудников; Во-вторых, на самом деле стоит с точки зрения сотрудников, защита сотрудников должна быть выгодой, заботиться о повседневной жизни сотрудников, морально мотивировать сотрудников.

Ресторан из-за заработной платы, стартовая зарплата для обычных сотрудников ниже, но через три месяца будет возможность изменения заработной платы, что значительно поощряет сотрудников придерживаться долгосрочной работы. Кроме

34

того, если у вас есть выдающиеся результаты работы сотрудников, вы можете быть менее чем за три месяца, чтобы изменить зарплату. Босс понимает потребности сотрудников, поэтому большое внимание уделяется мотивации каждого сотрудника в виде бонусов. Цель вознаграждать работников, с одной стороны сделать их работу более серьезной, с другой стороны сохранить работников. Босс считает, что сотрудники, независимо от того, где они работают, важно быть счастливым, сколько денег на самом деле почти, может быть, в другом месте, чтобы дать больше денег, но деньги не самое главное, важно, что он работает там очень счастлив, может получить больше заботы и уважения. Из-за долгого времени, потянувшегося на работу в столовой, один день для сотрудников будет очень утомительным, а также после работы и частной социальной работы, на следующий день работа, безусловно, будет чувствовать себя более усталым. Если не успеть, то у них будут скучные эмоции. Таким образом, настройка настроения сотрудников также является важной задачей для менеджеров.

Уровень оплаты труда в ресторане «Великая Китайская стена» в основном относится к среднему уровню ресторанного бизнеса в городе Якутске, хотя и в течение многих лет в старых магазинах, но с небольшим размером бизнеса, с большим количеством местного персонала. В то время как мобильность является одной из особенностей местной рабочей силы, поэтому владелец ресторана установил систему стимулирования бонусов. В дополнение к бонусам за полную посещаемость и выдающимся сотрудникам, существует также премия на конец года. На Новый год будет вручен приз на конец года. Премия в конце года в основном поощряет сотрудников работать здесь в течение длительного времени, потому что это более управляемо. В то же время, премия в конце года и премия За выдающиеся сотрудники связаны, то есть каждый месяц, если вы можете принять решение о критериях оценки сотрудников. Они могут получить премию За заслуги, оценивая своих обычных сотрудников и оценивая их друг друга.

Поскольку «пекинская утка» - это частный ресторан, он не является таким же всеобъемлющим, как и бизнес. Босс в соответствии с фактической ситуацией, развитие соответствующей системы, так что сотрудники ресторана могут в полной мере пользоваться правом на участие, но и отражает цель "ресторан и сотрудники растут вместе".В дополнение к базовой структуре оплаты, ресторан также устанавливает бонус за полную посещаемость, который может быть получен сотрудниками, которые не были в отпуске или опоздали более чем на 3 раза в месяц; премия за отличную работу, которая фокусируется на соблюдении правил магазина ресторана, а затем помогает другим сотрудникам, обслуживанию гостей и т. д.Оценка, в зависимости от количества опозданий сотрудников, а также их посещаемости и обычной работы, вознаграждает их. Для сотрудников, которые растут в ресторане, менеджеры могут легко обучать их дальше, а для новых сотрудников, менеджеры должны начать обучение с самого начала. Сотрудники, которые работают в одном месте в течение длительного времени, как ресторан развивается, их требования к управлению будут увеличиваться, то есть они будут следовать за менеджерами, чтобы улучшить вместе.

Кроме того, в обоих ресторанах установлены удобные для управления работой правила и правила, а также стандарты вычетов. Для руководителей среднего звена и сотрудников среднего звена система и критерии вычетов также различаются. Правила и стандарты для менеджеров среднего звена включают в себя гигиенические стандарты, которые они хотят, чтобы держать бар и весь ресторан в чистоте, чтобы держать вино и бутылки в чистоте и без пыли, чтобы закончить гигиену в 11: 00 утра, чтобы прибыть в 11: 30, чтобы закончить работу вовремя, 5: 30 вечера, чтобы закончить работу по гигиене, 6: 00 часов, чтобы установить стандарты дисциплины, а также стандарты обслуживания и посещаемости. В случае несоблюдения вышеуказанной системы и нарушения, вычет производится в соответствии с критериями вычета. Вычет стандарт

35

связан с правилами и правилами, а именно, в том числе стандарты здоровья вычет, дисциплина вычет стандарт, обслуживание вычет стандарт, такие как 5 баллов, чтобы найти спор с гостем вычет и так далее, вычет стандарт посещаемости, такие как поздний вычет 1 балл, ранний вычет 1 балл и так далее.

Общие правила и стандарты вычета для обычных сотрудников примерно такие же, как и для руководителей среднего звена, но несколько отличаются в зависимости от конфигурации сотрудников. Например, стандарты гигиены для сотрудников, работающих на кухне, включают в себя чистоту кухни, мытье посуды, мытье посуды и т. д. больше сотрудников, чем в передней части зала; стандарты обслуживания для сотрудников, работающих в передней части зала, включают в себя, каждый сотрудник должен использовать вежливую терминологию на работе, проявлять энтузиазм, улыбаться и терпеливо обслуживать клиентов больше, чем другие стандарты.

Korol A. N., Shuang Wang делаю вывод, что «Успешное развитие отрасли общественного питания КНР в существенной степени зависит от выработки и проведения грамотной политики, а эффективность труда и рост уровня профессиональной подготовки работников во многом определяется деятельностью менеджмента» [3].

Итак, мы выявили следующие кросс-культурные особенности в сфере общественного питания.

1..Разделение труда персонала в сфере общественного питания под управлением китайских менеджеров

На предприятиях общественного питания, в которых участвуют менеджеры, помощники менеджеров, шеф-повара, финансовые отделы, бригадиры и различные группы, существуют различные типы разделения труда. В то же время различные должности имеют разные требования к квалификации персонала, уровню образования и т. д., требуют различных технологий обслуживания и требований, содержание работы, несомненно, увеличит сложность управления человеческими ресурсами предприятий общественного питания. Кросс--культурными особенностями является влияние китайского менеджера (руководителя) на процессы.

2.Характер работы сотрудников является гибким, оценка эффективности является трудной

Предприятия общественного питания относятся ко всем секторам и позициям, характер работы сотрудников также очень гибкий. В то же время, предприятия общественного питания, обеспечивая материальный продукт, нематериальные услуги также являются основным предложением, поэтому оценка и оценка качества обслуживания в основном из-за внутренних чувств потребителей, поэтому отсутствие четких критериев оценки повышает трудность оценки эффективности отдела управления человеческими ресурсами. Кросс-культурными особенностями является влияние культуры Китая, которая заключается в коллективной оценке труда. Оценка производится на всю команду. Если клиент доволен и удовлетворен, то значит вся команда достигла поставленных целей.

3.Мобильность сотрудников, подбор персонала, обучение более тяжелые задачи

Индустрия общественного питания (китайский ресторан в России) - это индустрия,

в которой люди очень мобильны. Что касается проблемы мобильности сотрудников предприятий общественного питания, то с точки зрения общества в целом, это способствует рациональному распределению человеческих ресурсов, тем самым повышая эффективность использования человеческих ресурсов; с точки зрения предприятий общественного питания, умеренная мобильность персонала, может оптимизировать внутреннюю структуру предприятий общественного питания, сделать предприятия общественного питания полными жизненной силы и жизнеспособности. Но в то же время крупномасштабная мобильность, предприятия общественного питания должны тратить много энергии, чтобы обучить новых сотрудников, чтобы удовлетворить спецификацию деятельности предприятия,

36

корпоративную культуру и концепцию ценности, поэтому, набор предприятий общественного питания, задача обучения становится более обременительной.

Василенко Е.В., Лысова М.В. отмечают, что «Не только международные, но и российские компании пришли к выводу, что размер доходов и прибыли предприятий питания в значительной степени зависит от инвестиций в персонал. Компании RPcom, «Росинтер Ресторанс», «Ресторанный Дом Андрея Деллоса», «Макдоналдс», РГ «Тритон», Группа компаний А. Новикова, Холдинг «Адамант», «Ресторанный Дом Андрея Деллоса», «Балтийские рестораны» и др. вкладывают от 1,5 до 3% дохода в развитие своего персонала. Заслуживает внимания опыт эффективного обучения персонала в Ruth's Chris Steak House, известный под названием «Самая крупная национальная ресторанная компания», основательница которой Рут Фертел совместно с Биллом Хайдом разработала уникальный метод обучения при помощи карточек с разными тематическими разделами: «Вводный для новичков», «Информация о блюдах меню», «Стандарты ресторанного зала», «Информация о правилах работы кухни» и т.д.» [1, С. 111. Такая система позволила внедрить в практику работы исчерпывающие рекомендации на различных участках работы в ресторане и удовлетворить потребности даже самых требовательных клиентов

Таким образом, важно при управлении человеческими ресурсами в китайских ресторанах на территории России учитывать кросс-культурные особенности. Эффективность организации зависит как от производительности персонала, так и от методов управления.

Список литературы

1. Василенко Е.В., Лысова М.В. Комплексный подход к управлению персоналом на предприятиях общественного питания // Интегрированные коммуникации в спорте и туризме: образование, тенденции и международный опыт. 2018. № 1. С. 110-114.

2. Жашаева М.Т., Карданова З.М. Особенности управления персоналом в индустрии питания // Евразийский Союз Ученых (ЕСУ) # 10 (19), 2015, С. 57-59.

3. KorolA.N., Shuang Wang. Управление персоналом на предприятиях общественного питания КНР // [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://elibrary.ru/item.asp?id=27313045 (дата обращения 05.05.2019).