Перековать мечи на ключи

Известная своими рейдерскими операциями компания «Нерль» объявила о намерении создать собственный федеральный гостиничный брэнд «Азимут». Для нее это может стать вполне удачной диверсификацией бизнеса.

В 2004 году никому неизвестное на рынке ЗАО «Евразия: отели и курорты» начало скупать отели в регионах. В список попали не только сравнительно небольшие гостиницы в Костроме, Уфе, Самаре, но и одна из самых крупных российских гостиниц – «Советская» в Петербурге. Как выяснилось позже, владельцем этой фирмы оказалась инвестиционная компания «Нерль». И на прошлой неделе на полупустом российском гостиничном рынке появилась сеть «Азимут» – самая крупная по количеству номеров и входящая в пятерку лидеров по количеству отелей.

Сеть «Азимут» будет сформирована из наиболее востребованных на рынке трехзвездных гостиниц, с едиными стандартами и федеральным брэндом, на продвижение которого «Нерль» планирует потратить более $1 млн. Объем инвестиций «Нерли» в покупку и реконструкцию восьми гостиниц эксперты оценивают в $50–60 млн.

Интерес участников рынка, впрочем, привлек даже не столько объем инвестиций, сколько то, что раньше «Нерль» в основном выступала в качестве рейдера и была известна своими поглощениями на рынке коммерческой недвижимости. «Мы решили заняться этим рынком, как только поняли, что там есть „экономика”,– говорит Сергей Лысенков, директор „Азимут Сеть отелей” (компания принадлежит „Нерли” и занимается управлением сетью „Азимут”).– Если мы покупаем гостиницы – значит, мы просчитали затраты, и это оказалось выгодным». Так «экономика» постепенно перемещается из сферы корпоративных захватов в цивилизованный бизнес и долгоиграющие инвестиции.

ЭКСПЕРТ НОМЕРА: «Всех прельщают радужные перспективы»
Роман Скворцов, генеральный директор группы «АльфаСтрахование»:
– Идея coздать в России сеть недорогих гостиниц не нова – не так давно «Русал» пытался запустить проект, есть несколько региональных игроков, которые пытаются войти на московский рынок. Всех прельщают радужные перспективы и отсутствие достоверной информации об этом специфическом бизнесе. Но прибыльность столичных гостиниц, где хронически не хватает мест, будь то «Шератон» или «Байкал», совсем не показатель того, что в регионах потребитель испытывает те же проблемы, что и в Москве. Очевидно, что, во-первых, для начала полномасштабного проекта нужны очень серьезные инвестиции – с этим, вероятно, у «Нерли» проблем не будет. Во-вторых, управление гостиничным бизнесом – тонкая область, где без западного опыта и менеджмента вряд ли можно рассчитывать на успех. В том же Египте, где этот бизнес ведется уже около 100 лет, в местном отеле управляющим работает или западный менеджер, или специалист, прошедший обучение в Европе. Поэтому от того, кто будет управлять сетью в регионе, будет зависеть успех всего дела.

Наконец, кадры на местах в конечном счете определяют качество сервиса и лояльность клиента. Как правило, наша региональная гостиница средней руки – в лучшем случае отремонтированный советский объект с соответствующим менеджментом, дежурными тетушками на этажах и пропускной системой на входе. О качестве питания, уборке и мебели говорить не буду. Естественно, в популярных у населения местах – курортах, санаториях – ситуация чуть лучше, но подход к бизнесу в регионах надо резко менять.

Если руководство «Нерли» четко понимает, какие работы необходимы, оценивает ожидаемые риски и готово всерьез заняться этим бизнесом, то скорее всего проект будет успешным. В целом на рынке с инвестиционной точки зрения ситуация благоприятная. 90% гостиниц в стране не выдержат конкуренции с динамичным, ориентированным на клиента игроком, который не почивает на лаврах, получив очевидно завышенную плату от клиента, которому «все равно вселиться в городе больше некуда». Что касается цепочки гостиниц по России, то проект будет вдвойне выгодным, если его правильно реализовать: большинство столичных бизнесменов, не говоря о западных туристах, предпочитают при прочих равных условиях жить в регионах в сетевом отеле с известным именем и предсказуемым уровнем сервиса. А это может дать только национальная сеть с объектами как в столице, так и в других областях.

В поисках экономики

Инвестиционная компания «Нерль», возглавляемая

Александром Клячиным,

была создана в 1993 году. Среди ее наиболее нашумевших поглощений – строительный гигант «Моспромстрой», оборонный институт «Фазотрон-НИИР» и ткацкая фабрика «Красная Роза» в Хамовниках. В прошлом году «Нерль» впервые заявила о себе как девелопер, собравшись инвестировать более $200 млн в создание на территории «Красной Розы» крупнейшего в Москве делового квартала. К 2011 году на 5,65 га фабрики должны появиться бизнес-центр класса А, трехзвездная гостиница и фитнес-клуб. В июне этого года дочерняя компания ИК «Нерль» «Риэлти трэйд», управляющая несколькими объектами коммерческой недвижимости, поменяла имя на KR Properties и заявила, что переходит от простого управления объектами к развитию девелопмента и редевелопмента.

На рынке возникли предположения, что «Нерль» хочет улучшить свой имидж. Однако за превращением рейдера в девелопера скрывались прежде всего экономические причины. «Рыночная ситуация изменилась, и инвестировать в девелопмент стало более выгодно»,– поясняет директор департамента PR ИК «Нерль» Максим Шапиро. «Рейдерский бизнес становится неактуальным,– комментирует старший консультант „Центра корпоративной защиты” Роман Паршин.– На рынке остается все меньше объектов для поглощения, да и перепродать проблемный объект стало намного сложнее». Поэтому большинство рейдеров либо переквалифицируется в «защитников от поглощений», либо, подобно «Нерли», диверсифицирует бизнес.

Более того – возможно, что как раз заработанная ранее репутация станет подспорьем компании в новом бизнесе. «Рейдер – это лучший имидж, который только может быть на сегодняшнем рынке: компания, о которой известно, что она умеет дешево и эффективно покупать и что с ней лучше не вступать в конфликты»,– считает партнер юридической фирмы «Джон Тайнер и партнеры» Валерий Тутыхин.

По этажам
Первой инвестицией ИК «Нерль» в гостиничный бизнес стал отель «Националь» в Самаре на 78 номеров, который компания купила в 2004 году. Это была одна из двух самарских гостиниц, официально получивших три звезды. В то время как Marriott управляла пятизвездным «Ренессансом», а Rezidor SAS – четырехзвездным Park Inn, ниша трехзвездных бизнес-отелей фактически пустовала: еще до реконструкции загрузка «Националя» даже в будни достигала 90%.

Похожая ситуация сложилась и в других городах, где «Нерль» купила гостиницы,– Уфе и Костроме. Дефицит на рынке был очевиден, однако инвесторов, способных вложить $10–20 млн в строительство трехвездного отеля и ждать, пока он окупится, не так много. «Нерль» использует более экономный подход: приобретает гостиницы и реконструирует их без закрытия, по этажам. Так, кстати, поступил один из главных конкурентов «Нерли», сеть Amaks Grand Hotels, в 2004–2005 годах скупив контрольные пакеты акций 13 региональных гостиниц (по собственным оценкам, это обошлось компании в $20 млн).

«Нерль», как утверждает Сергей Лысенков, покупает и реконструирует отели за счет собственных средств. Между тем реконструкция гостиницам советского образца требуется серьезная: ремонт не только номеров, но и коммуникаций (вплоть до установки котельной, вентиляции), а также внутренняя перепланировка. В итоге цена такого ремонта может достигать половины начальной стоимости объекта и даже превышать эту долю. Например, по оценкам участников рынка, самый крупный отель ИК «Нерль» – гостиница «Советская» на 1030 номеров – обошелся примерно в $30 млн, однако с учетом ремонта затраты выросли до $50 млн.

«Конечно, можно дотянуть старые советские здания до трех звезд, но во многих случаях проще их снести и построить новые гостиницы,– считает директор по маркетингу сети Heliopark Сергей Тарасов.– Вот только, к сожалению, это не всегда возможно». Кроме того, стройка – это время, то есть те же деньги. Так что пока в Мурманске и Владивостоке еще идет реконструкция купленных в 2006 году отелей, в Петербурге, Самаре, Костроме и Уфе компания уже представляет свой брэнд «Азимут».

Брэнд про запас
Брэнд «Азимут» компания вынашивала девять месяцев совместно с брэндинговым агентством Mildberry. Из этого сотрудничества родились сферический логотип «Азимута» и терракотовый интерьер. В целом же позиционирование «Азимута» вполне стандартно: отели для деловых людей, часто ездящих в командировки. Цена на номера четырех категорий – стандарт, комфорт, бизнес и апартаменты – варьируется от 1300 до 6000 руб. в сутки. «Гостиницы бизнес-класса – самый безопасный сегмент: если спрос на четыре-пять звезд есть не в каждом регионе, то трехзвездных отелей сейчас не хватает практически во всех городах»,– комментирует Елена Флоринская, генеральный директор Leeds Property Group.

Действительно, по собственным данным компании, загрузка номеров в «Азимуте» уже сейчас составляет 66% – это выше, чем в среднем по России. «„Нерль” купила знаковые гостиницы, через которые проходит основной туристический и бизнес-поток этих регионов»,– поясняет заместитель директора департамента оценки и консалтинга компании Colliers International Марина Смирнова.

Резонный вопрос – нужен ли вообще в такой ситуации новый брэнд. «В гостиничном бизнесе продвижение и название не главное, намного больше зависит от качества номеров и сервиса»,– отмечает Сергей Тарасов. Тем более что «Нерль» собирается пойти самым сложным путем: в отличие от большинства операторов, которые максимум добавляют сетевое имя к известному названию гостиницы (например, «Амакс премьер-отель» в Перми), «Нерль» решила переименовать все гостиницы в «Азимут». «Возможно, компания стремится отсечь все ассоциации со старыми советскими гостиницами. Однако такая стратегия потребует гораздо больше усилий»,– так оценивает шаг «Нерли» Марина Смирнова.

Впрочем, в перспективе эти усилия могут оказаться совсем небесполезными. Дело в том, что за последние два года развитие других региональных сетей тоже сдвинулось с мертвой точки: у Amaks уже 14 отелей в регионах, вышла на этот рынок и французская Accor Group – она строит несколько трехзвездных отелей Ibis в Сибири, Поволжье и на Юге России. И все сети вкладываются в рекламу: например, сеть Heliopark сейчас тратит на продвижение 5–7% от оборота. По оценкам Colliers International, серьезная конкуренция в бизнес-сегменте начнется в регионах уже через два-три года. И тогда раскрученный брэнд станет преимуществом.

Такая корова нужна самому
Создание федерального брэнда может особенно пригодиться при продаже. «Сетевой брэнд увеличивает рыночную стоимость гостиничного бизнеса в среднем на 30%»,– оценивает Марина Смирнова. Тем более что гостиничная недвижимость все больше интересует как российские банки и инвестиционные фонды, так и конкурентов – от Heliopark до «Интуриста». Участники рынка говорят также о португальских, болгарских и польских сетях, которые присматриваются к российскому рынку.

Однако крупные операторы пока ограничиваются продажей франшиз и управлением отелями. Так, Rezidor SAS Hospitality управляет шестью российскими гостиницами, преимущественно пятизвездных, у Marriott – две гостиницы в управлении и еще три работают под ее франшизой. Крупные западные сети сейчас готовы работать в России только на таких условиях – получая 4–8% от оборота плюс 8–12% от прибыли отеля (если она есть) при минимальных рисках.

По оценкам Colliers International, выгодно продать гостиничную сеть можно будет не раньше чем через пять лет. С этим согласен и сам Сергей Лысенков: «В ближайшие пять лет акционеры продавать бизнес не планируют». За это время ИК «Нерль» предстоит раскрутить федеральный брэнд, завершить приведение сети к единым стандартам – только на восемь уже имеющихся гостиниц компания потратит в ближайший год $8 млн. И, безусловно, потребуется дальнейшее расширение сети: сейчас «Азимут Сеть отелей» рассматривает отели в Москве и неохваченных городах-миллионниках, а в будущем, возможно, возьмется за строительство новых гостиниц.

Впрочем, эксперты и участники рынка допускают, что «Нерль» решит сохранить актив на более длительный срок. «Со временем „Нерль” может захотеть и дальше работать в этом сегменте»,– считает Сергей Тарасов. «При умелом управлении гостиничная недвижимость может приносить даже больше дохода, чем коммерческая»,– согласен Роман Паршин. Так что «экономика», заставившая «Нерль» заняться строительством на «Красной розе», вполне способна превратить некогда грозного рейдера в сеть отелей бизнес-класса.