Стратегическое предпринимательство в условиях кризиса: влияние концепции на результативность деятельности фирм малого и среднего бизнеса

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО

Стратегическое предпринимательство в условиях кризиса: влияние концепции на результативность деятельности фирм малого и среднего бизнеса

Марина Крепкова1*

1 Дальневосточный федеральный университет, Владивосток, Россия

Информация о статье

Поступила в редакцию: 19.12.20 16 Принята к опубликованию: 20.03.20 17

УДК 338.242.2 JEL D 22

Ключевые слова:

стратегическое предпринимательство, кризис, влияние, стратегический менеджмент, предпринимательство.

Keywords:

strategic entrepreneurship, economic crisis, impact, strategic management, entrepre-neurship.

Аннотация

Предоставлена концепция стратегического предпринимательства, её основные элементы, показано её применение в контексте экономического кризиса. На базе российских предприятий малого и среднего бизнеса проведен эмпирический анализ влияния концепция стратегического предпринимательства в управлении на деятельность предприятий во время экономического кризиса.

Strategic entrepreneurship during economic crisis

Marina Krepkova

А bstract

This paper is about strategic entrepreneurship (SE) concept and its impact on organization efficiency during economic crisis. We know that SE is an integration of entrepreneurial and strategic behavior of organization. And also we know that economic crisis is a negative crush, but it can bring a brilliant opportunities for those firms, which are ready to catch them, change themselves and be innovative. So, we suggest that companies, which are using the concept of SE in their management, are more successful during economic crisis. And our empirical testing of this hypothesis with 645 Russian enterprises in different regions and different industries showed that it's so: SE has positive impact on firm's behavior during the crisis. Also we found that entrepreneurial elements of SE, especially the entrepreneurial mindset, had the more important roles than strategic management's elements.

* Автор для связи:. Е-mail: krepkova.marina@gmail.com DOI: https://dx.doi.org/ 10.5281/zenodo.819506

Введение

Теория стратегического управления за столетнее существование претерпела значительные изменения в поиске баланса между факторами внешней и внутренней среды. Однако современные условия бизнес-среды все чаще характеризуются как турбулентные и агрессивные. В связи с этим российские [1, 2] и зарубежные [3, 4] исследователи говорят о необходимости нового подхода к стратегическому управлению на основе динамических способностей, проактивности и поиска возможностей. Такими характеристиками в привычном понимании обладает предпринимательство, поэтому в настоящее время набирает популярность концепция стратегического предпринимательства (СП), совмещающая стратегический взгляд в будущее и предпринимательскую динамичность [5].

Максимальным проявлением неустойчивости и турбулетности бизнес-среды является экономический кризис. В данной статье исследуются влияние концепции СП на деятельность и результативность компаний малого и среднего бизнеса в экономически неблагоприятных условиях в России в период санк-ционных ограничений 2015-2016 гг.

Теоретическая база исследования

«Стратегическое предпринимательство» является новым термином, который возник в литературе, чтобы представлять пересечение стратегии и предпринимательства. Однако точный характер этого понятия остается неуловимым [6] и не в полной мере разработанным [7].

Стратегическое предпринимательство - это предпринимательские действия со стратегической перспективой [8]. М. Шайдехут и М. Моррис полагают, что союз двух подходов в словосочетании «стратегическое предпринимательство» подразумевает предпринимательскую деятельность с точки зрения стратегии и стратегических действий с предпринимательским мышлением [9]. Некоторые экономисты видят СП как составную часть корпоративного предпринимательства [10]. Р. Айлэнд, Дж. Уэб определяют стратегическое предпринимательство как термин, применяемый для обозначения усилий фирмы по одновременному использованию конкурентных преимуществ и поиска инновации, которые будут основой для будущих конкурентных преимуществ [5]. Этого направления придерживаются большинство исследователей, в том числе и российские экономисты Г.В. Широкова и Л.С. Соколова. Они рассматривают стратегическое предпринимательство как интеграцию предпринимательского (направленного на поиск возможностей) и стратегического (направленного на поиск преимущества) поведения в развитии деятельности компаний [1].

Базовой моделью СП является модель, предложенная Р. Айлэндом и др., которая представляет собой линейное сочетание четырех основных элементов: 1) предпринимательское мышление, 2) стратегическое управление ресурсами, 3) применение творческого подхода для разработки инноваций и 4) формирование и удержание конкурентных преимуществ [11]. Начиная с предпринимательского мышления для выявления новых возможностей для бизнеса, фирма переходит к стратегическому поведению в виде управления ресурсами стратегически, прежде чем вернуться к предпринимательским действиям в области применения творчества и развития инноваций. Процесс завершается обратным переключением на стратегические действия в виде разработки,

внедрения и поддержания конкурентного преимущества. Эффективное завершение этого процесса создает прибыль [11].

Однако в более поздних работах данная модель подвергается критике, в первую очередь за свою линейную последовательность [12]. Исследователи считают это существенным ограничением и подчеркивают, что в управлении фирмой важны именно сочетание всех элементов, постоянный переход от одного составляющего к другому, а при необходимости и одновременное использование предпринимательской и стратегической направленности [1, 5, 12].

Стратегическое предпринимательство в контексте экономического кризиса. Экономический кризис (греч. кпъгъ - поворотный пункт) - резкое ухудшение экономического состояния страны, проявляющееся в значительном спаде производства, нарушении сложившихся производственных связей, банкротстве предприятий, росте безработицы и в итоге - в снижении жизненного уровня, благосостояния населения [13]. Но в то же время «под экономическим кризисом можно понимать переход экономической системы из одного равновесного состояния в другое равновесное состояние» [14, с. 4].

«Кризис — это негативное, глубокое и часто неожиданное изменение, но, тем не менее, он несет в себе новые возможности для развития». Кризис показывает то, что в стабильной ситуации невидимо, и часто при этом способствует развитию системы. В экономике кризис разрушает наиболее слабые фирмы, отбрасывая устаревшие способы производства, формы организации предприятий в пользу более современных. «Обязательная составляющая выхода из кризиса - инновации, которые обеспечивают конкурентоспособность продукции» [15, с. 16]. Кроме того, кризисные ситуации всегда характеризуются высокой степенью неопределенности во внешней среде.

Р. Айлэнд и Дж. Уэб отмечают, что интеграция действий, направленных на поиск возможностей и использование существующих преимуществ, в рамках СП является подходящим инструментом для управления предприятиями в условиях неопределенности [5, 16]. Предпринимательские и стратегические действия дополняют друг друга, и такое слияние просто необходимо фирмам для создания максимальной прибыли [17].

Исходя из этих предположений формируем нашу первую гипотезу.

Гипотеза 1: поведение фирмы в рамках концепции СП во время экономического кризиса способствует более высокой результативности её деятельности.

Предпринимательские действия разрабатываются для определения и достижения предпринимательских возможностей. Особенно это важно в условиях турбулентной, динамичной среды и неопределенности [7]. Также, учитывая эмпирическое исследование Г. Широковой и Л. Соколовой, пришли к выводу, что предпринимательская составляющая или поиск нового положительно влияет на результаты деятельности фирм малого и среднего бизнеса [18].

На основе этих заключений и используя базовые элементы СП, формируем вторую гипотезу.

Гипотеза 2: предпринимательская составляющая СП имеет большее влияние на результативность фирмы во время кризиса (как в разрезе обобщенных составляющих - предпринимательства и стратегического менеджмента, - так и по отдельным элементам модели СП).

Методология исследования

База исследования. Предоставлена данными, собранными по предприятиям малого и среднего бизнеса России за период экономического кризиса и санкций с сентября 2015 г. по февраль 2016 г. Были охвачены различные регионы и сферы деятельности компаний, кроме государственного сектора и сектора сельского хозяйства. На первом этапе сбора данных формировалась массивная выборка российский компаний малого и среднего бизнеса на основе случайной генерации кода ОГРН. На втором этапе сгенерированные числа проходили проверку на валидность с помощью базы СПАРК-Интерфакс. На третьем этапе, после экспортирования, полученный список компаний был отфильтрован по ряду критериев: полнота данных, количество человек в компании (исключались фирмы с численностью более 500 человек), отраслевая принадлежность (не интересовали компании государственного сектора и сектора сельского хозяйства). Всего для опроса было отобрано 10 359 компаний, но полные данные удалось собрать по 645 фирмам.

Возраст организаций варьирует от 1 года до 123 лет: до 5 лет - 138 компаний (21,4 %), 6-11 лет - 229 компаний (35,5 %), 11-50 лет - 258 компаний (40 %), свыше 50 лет - 20 фирм (3,1 %).

По сферам деятельности компании распределились следующим образом (шт./%):

- разведка и добыча полезных ископаемых (металл, уголь, нефть, газ,

прочие минералы и т.п.) - 11/ 7,1;

- строительство - 78/ 12,09;

- производство - 108/ 16,74;

- транспортные и логистические услуги, коммуникации, электричество,

газ, санитарные услуги - 34/ 5,27;

- оптовая торговля - 144/ 22,33;

- розничная торговля - 110/ 17,05;

- финансы, страхование и недвижимость - 2/ 0,3;

- услуги - 137/ 21,24;

- прочие отрасли - 21/ 3,26.

Распределение организаций по регионам имеет следующий вид (шт./ %):

Центральный федеральный округ - 181/ 28,06;

Северо-западный федеральный округ - 79/ 12,25;

Южный федеральный округ - 37/ 5,74;

Приволжский федеральный округ - 128/ 19,84;

Сибирский федеральный округ - 114/ 17,67;

Уральский федеральный округ - 75/ 11,63;

Дальневосточный федеральный округ - 25/ 3,88;

Северо-кавказский федеральный округ - 6/ 0,93.

Переменные

В качестве контрольных переменных были использованы показатели возраста фирмы (количество лет от основания фирмы), размер (количество сотрудников), отраслевая (дамми-переменная, принимающая значение 1, если фирма принадлежит сфере услуг, и 0, если относится к производственной сфере) и региональная (на основе индекса развития регионов) принадлежность, а также результаты предшествующей деятельности (на основе данных анкетирования).

В качестве зависимой переменной было использовано влияние кризиса (ВК), полученное из анкетирования. Участники по 7-балльной шкале (1 -очень негативное, 7 - очень позитивное влияние) оценивали, как экономический кризис и санкции повлияли на операционные показатели их деятельности: на выручку, прибыльность, ценообразование и средний объем сделки. Для анализа брали сумму всех четырех измерений. Коэффициент альфа Кронбаха составил 0,91, что свидетельствует о высоком уровне согласованности данных.

В качестве независимых переменных для разных моделей использовали различные комбинации составляющих модели СП: предпринимательское мышление, стратегическое управление ресурсами, инновационность и формирование конкурентных преимуществ. Для каждого из элементов было предложены следующие утверждения [19], которые респондентам также было необходимо оценить по 7-балльной шкале.

1. У нас есть намного больше перспективных идей, чем позволяют воплотить время и имеющиеся ресурсы.

2. Изменения в обществе часто дают нам идеи для новых продуктов и услуг.

3. У нас всегда есть идеи, которые мы можем преобразовать в прибыльные продукты/услуги.

4. В соответствии со стратегией наша главная цель - в определении наилучшего способа управления ресурсами.

5. Поскольку наша цель заключается в использовании ресурсов, как правило, мы делаем в них значительные и быстрые вложения.

6. Мы постоянно ищем возможности улучшения существующих продуктов.

7. Мы постоянно ищем возможности создания новых продуктов и услуг.

8. Мы постоянно ищем новые бизнес-возможности.

9. Все наши продукты и услуги должны создавать дополнительную ценность, в противном случае мы выводим их из ассортимента.

10. Мы постоянно ищем способы усиления конкурентных преимуществ.

Утверждения с 1 по 3 характеризуют предпринимательское мышление,

4-5 - управление ресурсами стратегически, 6-8 - инновационность и креативность, 9-10 - конкурентные преимущества. Коэффициент альфа Кронбаха составил 0,89, что также подчеркивает согласованность.

Анализ данных и результаты. Эмпирический анализ проводился обычным методом наименьших квадратов (МНК) регрессионного анализа. Было построено четыре модели: в модель 1 включены только контрольные переменные, в модель 2 добавлен обобщенный показатель СП, в модели 3 СП разложено на 4 элемента, в модели 4 СП разделено на два блока - предпринимательство и стратегический менеджмент (см. таблицу).

Модель 1 с включенными только контрольными переменными показывает, что наиболее значительное влияние на успешность фирмы в условиях кризиса имеют два параметра - размер и возраст. Чем больше предприятие, тем оно легче переносит временные сложности, связанные с кризисом, а возраст имеет отрицательное влияние: чем старше организация, тем ей сложнее перестроиться, найти новые ответы на вызовы внешней среды. Кроме того, на уровне значимости р < 0.1 можно сделать неожиданный вывод об отрицательном влиянии прошлой успешной деятельности предприятия на поведение во время кризиса.

Результаты тестирования модели

Переменная Модель 1 Модель 2 Модель 3 Модель 4

Регион 0,145 0,141 0,139 0,146

Отрасль (сфера услуг или производство) 0,085 0,223 0,218 0,232

Возраст фирмы -0,033** -0,033** -0,033** -0,033**

Размер фирмы 0,014*** 0,012*** 0,013*** 0,013***

Результаты предшествующей деятельности -0,029* -0,025* -0,025* -0,025*

Стратегическое предпринимательство 0,062***

Предпринимательство 0,068**

Стратегический менеджмент 0,049

Предпринимательское мышление 0,128**

Управление ресурсами стратегически 0,101

Инновационность/ креативность -0,007

Конкурентное преимущество 0,025

Константа 13,05 9,917 9,983 10,101

ЯЛ2 0,03 0,046 0,044 0,044

Примечание: п = 645, уровень значимости: ***р < 0.01; ** р < 0.05, * р < 0.1. Модели значимы.

По модели 2 с высокой степенью значимости можно говорить о том, что СП действительно положительно влияет на результативность деятельности фирмы в условиях кризиса. Таким образом, гипотеза 1 подтверждается, т. е. фирмы, использующие в управлении рассматриваемую концепцию, меньше ощущают на себе негативное влияние кризиса или даже находят новые возможности для развития.

В модели 3 была протестирована гипотеза 2 с использованием обобщенных составляющих СП - предпринимательства и стратегического менеджмента. На уровне значимости р < 0.05 гипотеза подтверждается. Во время экономических потрясений более высокую эффективность показывают предпринимательские действия компаний, направленные на оперативное "встраивание" в текущую конъюнктуру. Применение же элементов стратегического менеджмента затруднено в связи с высокой степенью неопределенности и турбулентности.

Модель 4 с рассмотрением отдельных элементов модели СП указывает только на один значимый параметр - предпринимательское мышление, т. е. те фирмы, которые ведут себя с большей степенью предпринимательства, менее подвержены негативным последствиям кризиса и санкций. Таким образом, гипотеза 2 также находит свое подтверждение.

Описанные выводы согласуются с результатами ранее проводимых исследований: о положительном влиянии СП при управлении в условиях неопределенности [16]; о положительном влиянии СП на экономический рост [20]; о позитивном влиянии предпринимательской составляющей СП на результаты деятельности российских фирм малого и среднего бизнеса [1]; и др.

Заключение

и направление дальнейших исследований

Цель данного исследования заключалась в том, чтобы выявить, как стратегическое предпринимательство влияет на результативность деятельности фирм во время экономического кризиса. По итогам статистического анализа сформулированы следующие выводы.

Во-первых, СП имеет существенное положительное влияние на операционные показатели, т. е. фирмы, которые используют данную концепцию в управлении, менее подвержены негативному влиянию кризиса и экономических санкций. Во-вторых, из четырех составляющих СП существенное влияние на результативность имеет только такой элемент СП, как предпринимательский тип мышления, т.е. те фирмы, которые ведут себя более предпринимательски, менее подвержены негативным последствиям кризиса. Это связано, по нашему мнению, со способностью находить возможности там, где другие видят угрозу. Кроме того, стоит отметить, что более крупные фирмы меньше подвержены снижению операционной результативности, а более взрослые - напротив, сильнее ощущают её на себе. Неожиданным выводом стало отрицательное влияние прошлой успешной деятельности предприятия на поведение во время кризиса. Вероятно, это может быть связано со значительным исчерпанием ресурсов в прошлом либо с неготовностью отказаться от решений, ранее приносивших успех.

Теоретический вклад работы заключается в эмпирическом тестировании модели СП, а также исследовании СП на развивающихся рынках (а именно в России) в условиях экономического кризиса. Основное практическое применение связано с выявлением элементов, влияющих на результативность деятельности предприятия во время кризиса и в период неопределенности. Руководителям и менеджерам компаний малого и среднего бизнеса следует уделять больше внимания предпринимательской составляющей СП для успешного преодоления негативного влияния экономического кризиса и санкций.

Исследование имеет ряд ограничений: во-первых, данные по результатам анкетирования субъективны, что накладывает отпечаток на их точность

и достоверность. В качестве дальнейших исследований может быть рекомендовано тестирование с использованием объективных показателей. Во-вторых, данные были собраны на один момент времени. В потенциальном исследовании можно рассмотреть влияние факторов СП на деятельность предприятия в динамике: до, во время и после экономического кризиса. В качестве ориентира для теоретических исследований можно предложить рассмотрение альтернативной модели стратегического предпринимательства

Список источников /References

1. Широкова Г.В, Соколова Л.С. Стратегическое предпринимательство: подходы к исследованию и российская практика. Вестник СПбУ, 2011, № 3, сс. 34-61. [Shirokova G.V, Sokolova L.S. Strategicheskoe predprinima-tel'stvo: podkhody k issledovaniyu i rossiiskaya praktika [Strategic entrepreneur-ship: approaches to research and Russian practice]. Bulletin of SPBU, 2001, no. 3, pp. 34-61.]

2. Катькало В. Исходные концепции стратегического управления и их современная оценка. Российский журнал менеджмента, 2003, № 1, сс. 7-30. [Kat'kalo V. Iskhodnye kontseptsii strategicheskogo upravleniya i ikh sovremennaya otsenka [The initial concepts of strategic management and their modern assessment]. Russian journal of management, 2003, то.1, pp. 7-30.]

3. Drucker P.F. Managment challenges for the 21th century. Perfectbound, 2001. 213 с.

4. Акофф Р.П. Планирование будущего корпорации. Москва, Прогресс, 1985. 327 с. [Akoff R.P. Planirovaniye budushchego korporatsii [Planning for the future of the corporation]. Moscow, Progress Publ., 1985. 327 p.]

5. Ireland R.D., Webb J.W. Strategic entrepreneurship: Creating competitive advantage through streams of innovation. Business Horizons, 2007, vol. 50, no. 1, pp. 49-59.

6. Kuratko D.F., Audretsch D.B. Strategic entrepreneurship: exploring different perspectives of an emerging concept. Entrepreneurship Theory and Practice, 2009, vol. 33, no. 1, pp. 1-17.

7. Stokvik H., Adriaensse D.J., Johannessen J.-A. Strategic entrepreneurship and intrapreneurial intensity. Problems and Perspectives in Management, 2016, vol.14, no. 2, pp. 348-356.

8. Hitt M.A., Ireland R.D., Camp S.M., Sexton D.L. Strategic entrepreneurship: entrepreneurial strategies for wealth creation. Strategic Management Journal, 2001, vol. 22, no. 6/7, pp. 479-491.

9. Schindehutte M., Morris M.H. Advancing strategic entrepreneurship research: the role of complexity science in shifting the paradigm. Entrepreneurship Theory and Practice, 2009, vol. 33, no. 1, pp. 241-276.

10. Kuratko D.F., Hornsby J.S., Hayton J. Corporate entrepreneurship: the innovative challenge for a new global economic reality. Small Business Economics, 2015, vol. 45, no. 2, pp. 245-253.

11. Ireland R.D., Hitt M.A., Sirmon D.G. A Model of strategic entrepreneurship: the construct and its dimensions. Journal of Management, 2003, vol. 29, no. 6, pp. 963-989.

12. Kyrgidou L.P., Hughes M. Strategic entrepreneurship: origins, core elements and research directions. European business review, 2010, vol. 22, no. 1, pp. 43-63.

13. Борисов А.Б. Большой экономический словарь. Москва, Книжный мир, 2003. 895 с. [Borisov A.B. Bol'shoi ekonomicheskiy slovar' [The big economic dictionary]. Moskow, Knizhnyy mir Publ, 2003. 895 p.]

14. Гусев М.С., Широв A.A. Два кризиса. Сравнительный анализ событий 1998 и 2008-2009 годов. Проблемы прогнозирования, 2009, № 5, сс. 3-20. [Gusev M.S., Shirov A.A. Dva krizisa. Sravnitel'nyi analiz sobytiу 199S i 200S-2009 godov [Two crises. Comparative analysis of the events of 199S and 2008-2009]. Problems of forecasting. 2009. no. 5, pp. 3-20.]

15. Шипович Л.Ю. Сущность, причины и последствия возникновения кризисных ситуаций в России. Вестник ЧелГУ, 2010, № 6, сс. 16-19. [Shipo-vich L.Yu. Sushchnost', prichiny i posledstviya vozniknoveniya krizisnykh situatsiу v Rossii [The essence, causes and consequences of the emergence of crisis situations in Russia]. Bulletin of ChGU, 2010, no. б, pp. 1б-19.]

16. Ireland R.D., Webb J.W. Crossing the great divide of strategic entrepreneurship: Transitioning between exploration and exploitation. Business horizons, 2009, vol. 52, no. 5, pp. 4б9-479.

17. Ireland R.D., Hitt M.A., Camp S.M., Sexton D.L. Integrating entrepreneurship and strategic management actions to create firm wealth. The Academy of ManagementExecutive, 2001, vol. 15, no. 1, pp. 49-б3.

1S. Shirokova G., Vega G., Sokolova L. Performance of Russian SMEs: exploration, exploitation and strategic entrepreneurship. Critical perspectives on international business, 2013, vol. 9, no. 1/2, pp. 173-203.

19. Kyrgidou L.P., Petridou E. The effect of competence exploration and competence exploitation on strategic entrepreneurship. Technology Analysis & Stra-tegicManagement, 2011, vol. 23, no. б, pp. б97-713.

20. Bjornskov C., Foss N. How strategic entrepreneurship and the institutional context drive economic growth. Strategic Entrepreneurship Journal, 2013, no. 7, pp. 50-б9.

Сведения об авторе /About author

Крепкова Марина Константиновна, аспирант, старший преподаватель кафедры менеджмента, Школа экономики и мепеджмепта, Дальневосточный государственный университет. 690920 Россия, г. Владивосток, о-в Русский, кампус ДВФУ, корпус G. E-mail: krepkova.marina@gmail.com

Marina K. Krepkova, post-graduate student, senior lecturer in the Department of Management, School of Economics and Management, Far Eastern National University. б90920 Russia, Vladivostok, Russky Island, FEFU campus, building G. E-mail: krepkova.marina@gmail.com

© Крепкова М.К. © Krepkova M.K. Адрес сайта в сети интернет: http://jem.dvfu.ru