Разработка системы стратегического контроллинга бизнес-процессов на промышленном предприятии

Разработка системы стратегического контроллинга бизнес-процессов на промышленном предприятии

Фамилия Имя Отчество Мухин Владимир Иванович Кутинов Константин Александрович

Информация д.в.н., профессор Аспирант Московского государственного университет приборостроения и информатики

Почтовый адрес 107065, г. Москва, ул. Алтайская, д 5, кв 110

Контактный телефон и факс (с кодом города) (926) 586-94-36, (495) 981-19-90

Адрес электронной почты kutinov- stone@yandex.ru

В современных условиях для промышленных предприятий является актуальным расширение производства и сбыта высококачественных и высокотехнологичных товаров. Одним из путей решения этой задачи является разработка и реализация плана стратегического развития предприятия. В статье представлена разработка системы стратегического контроллинга бизнес-процессов на промышленном предприятии. Система стратегического контроллинга бизнес-процессов на промышленном предприятии включает следующие элементы: подсистема пространства стратегического контроллинга; подсистема формирования целей стратегического контроллинга; подсистема сетевого планирования бизнес-процессов; подсистема формирования модели расчета времени превентивного контроллинга; подсистема формирования плана стратегического контроллинга бизнес-процесов на промышленном предприятии; подсистема информационного обеспечения оперативного и стратегического контроллинга; подсистема обратной связи стратегического контроллинга.

Ключевые слова: система стратегического контроллинга, бизнес-процессы стратегического развития, цели стратегического контроллинга, сетевое планирование бизнес-процессов стратегического развития, время превентивного контроллинга, информационное обеспечения, обратная связь.

Development of a strategic controlling of business processes in an industrial enterprise

Present circumstances require industrial enterprises to extension of the production and marketing of high-quality and high-tech goods. One of the solutions to the mentioned above objective suggests the development and implementation of strategic plan for the company. this article presents the development of strategic controlling of business processes in an industrial enterprises. System of strategic controlling of business processes in an industrial enterprises includes the following elements: subsystem of strategic controlling space; subsystem of strategic controlling goals formation, subsystem of business processes network planning; subsystem of preventive controlling model of time calculation forming ; subsystem of strategic plan for controlling of business processes forming; subsystem of operational and strategic controlling information management, subsystem of feedback strategic controlling.

Key words: system of strategic controlling, business processes of strategic

development, goals of the strategic controlling, business processes for strategic development network planning, time of preventive controlling, information, feedback

«Несмотря на многообразие формулировок сущности контроллинга, что определяется приверженностью авторов разным научным школам управления, тем не менее, все сходятся во мнении, что в основе контроллинга лежит превентивный контроль, который позволяет корректировать цели, планы, действия до наступления результатов этих событий. В контроллинге выделяют стратегический и оперативный контроллинг (иногда также и тактический), которые соответственно решают задачи поиска возможностей, минимизации рисков и координации действий менеджмента с целью долгосрочного и устойчивого развития организации на перспективу, или текущие задачи конкретного этапа производственного цикла». ( Скрипкин Е.А., 2008).

В работе [2] проведено исследование результативности взаимосвязи оперативного и стратегического контроллинга на предприятии. Автор делает вывод: «Результатом эффективной взаимосвязи оперативного и стратегического контроллинга является разработка систем альтернативных управленческих решений по регулированию и корректировке оперативных планов, направленных на преодоление негативных тенденций в текущей деятельности предприятия и использование благоприятных факторов, способствующих достижению стратегических целей в обозримой перспективе». (Ковалева Е.Б., 2008). С выводом автором можно согласиться, но только для этапа перевода стратегии в действие, так как с этого момента оперативный контроллинг создает информационный базис для стратегического контроллинга. Тогда как «Применительно к дорогостоящим, уникальным и имеющим длительный срок изготовления проектам, объектами стратегического контроллинга будут выступать не только стратегия предприятия в целом, но и стратегия реализации конкретного проекта. Поэтому, с нашей точки зрения, целесообразно выделять в качестве самостоятельного элемента системы контроллинга -стратегический проектный контроллинг.» (Ковалева Е.Б., 2008). В работе [1] раскрыты «особенности управленческого цикла в управлении проектами, позволяющие реализовать технологию превентивного контроля - основного элемента контроллинга, и информационной поддержки менеджмента на всех стадиях производственного процесса» (Скрипкин Е.А., 2008). Теория превентивного контроллинга рассматривается в работе [3] применительно к антикризисному менеджменту, обоснована важность и необходимость применения инструментов превентивного контроля «Процесс превентивного контроля в антикризисном менеджменте обусловлен важностью и обязательностью систематической работы по предотвращению кризисных явлений в условиях внутреннего и внешнего риска. Концепция превентивного контроля даёт целостное представление об основных направлениях развития превентивного контроля в Российской Федерации, которые связаны с необходимостью создания эффективной системы контроля, имманентной рыночным условиям

хозяйствования, ориентированной на предупреждение кризиса и противодействие кризисным явлениям» (Блинова У.Ю., 2006).

Сущность идеи превентивного стратегического превентивного контроллинга бизнес-процессов на промышленном предприятии заключается в заблаговременной проверке принятых стратегических решений и выявлении факторов их нарушения за интервал времени, достаточный для своевременного устранения возникших проблем. Проведение превентивного контроллинга должно обеспечивать не только выполнение мероприятий в плановые сроки, но и определить степень согласованности ранее принятых и текущих решений. Основными направлениями контроллинга являются:

• ориентация на эффективную работу организации в относительно долговременной перспективе - философия доходности;

• формирование организационной структуры, ориентированной на достижение стратегических и тактических целей;

• создание информационной системы, адекватной задачам целевого управления;

разбиение задач контроллинга на циклы, что обеспечивает итеративность планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих решений.

Различие направлений контроллинга обусловлено горизонтом планирования деятельности предприятия. Пространство стратегического контроллинга включает: видение, миссию предприятия, стратегию,

стратегические цели, оперативно-тактические цели, задачи, программы, бюджеты.

Системный подход требует многоуровневое изучение: самого предмета -«собственный уровень»; изучение этого же предмета как элемента более широкой системы - «вышестоящий» уровень; и, наконец, изучение этого же предмета в соотношении с соответствующими данный предмет элементами -«нижестоящий» уровень.

Разработка системы стратегического контроллинга включает анализ и учет факторов внешней и внутренней среды предприятия, которые существенно

влияют на реализацию бизнес-процессов, и следовательно, и на достижение стратегических целей.

Факторами внешней и внутренней среды, оказывающие воздействие на систему стратегического контроллинга представлены в таблице 1. (Гительман Л,Д., 1999).

Таблица 1 - Основные факторы внешней и внутренней среды

Факторы внешней среды Факторы внутренней среды

1. Товарно-ресурсные рынки 2. Ключевые ресурсы 3. Финансовые рынки 4. Деловая среда 5. Рынок труда 1. Размер предприятия 2. Финансовое состояние 3. Система управления 4. Технология производства 5. Выпускаема продукция 6. Организационная структура предприятия 7. Персонал 8. НИОКР

Каждый фактор внутренней среды является компонентом предприятия, которые взаимосвязаны с внешней средой, которая их порождает. Так рынок труда порождает предложение кадров специальной квалификации и удовлетворяет спрос предприятия на квалифицированный персонал и т.д.

При формировании структуры системы стратегического контроллинга необходимо учитывать воздействие каждого фактора как на стратегические, так и оперативные цели прямым и косвенным образом. Вне зависимости от состава, факторы внутренней и внешней среды тесно взаимосвязаны.

Каждый фактор должен быть обеспечен информационной базой (по нему должна быть создана системы сбора информации, анализа и отчетности). В системе стратегического контроллинга предполагается осуществить анализ и учет факторов внешней и внутренней среды предприятия, обусловивших возникновение отклонения, в следующей последовательности:

- определение значимых внутренних и внешних факторов;

- выявление зависимостей между факторами;

- анализ возможного воздействия факторов в процессе деятельности;

- анализ возникших отклонений на предмет их обусловленности;

При выявлении взаимосвязи между возникшими отклонениями и влиянии факторов внутренней и внешней среды осуществляет разработка регулирующих мероприятий по снижению негативного воздействия факторов и эффективного использования их эффективного влияния.

Обеспечение деятельности предприятия в долгосрочном периоде возможно только при наличии на предприятии микроинститута «согласования текущих и будущих решений между собой и с решениями принятыми ранее». (Клейнер Г. Б., 2008). Эффективная работа микроинститута согласования текущих и будущих решений возможна только при наличии динамики реализации стратегических решений. Динамика реализации стратегии возможна при наличии прогнозной информации, которую возможно получить с помощью превентивного контроллинга, что позволяет не только выявить факты нарушения, но и определить степень согласованности ранее принятых решений.

Реализация идеи превентивного стратегического контроллинга позволила представить структуру системы стратегического контроллинга бизнес-процессов (рисунок 1), которая включает следующие элементы:

- Подсистема пространства стратегического контроллинга;

- Подсистема формирования целей стратегического контроллинга;

- Подсистема сетевого планирования бизнес-процессов;

- Подсистема формирования модели расчета времени превентивного контроллинга;

- Подсистема формирования плана стратегического контроллинга бизнес-процесов на промышленном предприятии;

- Подсистема информационного обеспечения оперативного и стратегического контроллинга

- Подсистема обратной связи стратегического контроллинга.

Внутренняя среда. Переменные внутренней среды

Принятие решения о корректировке стратегического плана

Внешняя среда.

Факторы внешней среды

Управляющая подсистема (субъект управления).

Руководство предприятия, ответственные за бизнес-процессы, группа контроллинга бизнес-процессов

-к

Внутренняя среда Формирование стратегии предприятия

Г

Стратегический план

Сетевой план реализации бизнес-процессов

Бизнес-процессы стратегического развития промышленного предприятия

Модель расчета времени превентивного контроллинга

План контроллинга бизнес-процессов стратегического развития

Подсистема

информационного

обеспечения

Анализ достижений стратегических целей (реализации бизнес______процессов)________

Результат превентивного стратегического _______контроллинга_________

Блок сравнения

Разработка альтернативных вариантов управленческих решений по устранению отклонений реализации бизнес-процессов и внесение корректировок в стратегический план

Рисунок 1 - Структура системы стратегического контроллинга бизнес-процессов промышленного предприятия

Рассмотрим сущность и содержание названных подсистем.

Подсистема пространства стратегического контроллинга.

Структура пространства контроллинга представлена на рисунке 2 (Гительман Л,Д., 1999; Скрипкин Е.А., 2008). Место и роль стратегического контроллинга определяется горизонтом планирования деятельности и его тесной взаимосвязью с оперативным контроллингом. Кратко остановимся на элементах стратегического контроллинга.

I Пространство

стратегического I контроллинга

I --------------------------

I Видение

! +

I Миссия

! ^

' Концепция управления

I --------------------------

I ЛГ

I --------------------------

I Политика предприятия

I --------------------------

I _______________X__________

[ Стратегии

I I

I _____________л г__________

I Стратегические цели

I

I___________________________

Рисунок 2 — Структура пространства контроллинга

«Видение - это понятие, обозначающее картину относительно отдаленного будущего, гипотетическая ситуация, в которой бизнес развивается в наиболее благоприятных условиях и в соответствии с надеждами и мечтами его владельца или руководителя. Видение позволяет установить желаемую «высоту планки» для данного и может быть ориентиром для определения уровня претензий при стратегическом планировании.»

Мод миссией понимается стратегическая (генеральная) цель, выражающая смысл существования, общественное предназначение предприятия, что дает коллективу чувство причастности к созданию общественного блага, то есть производству продукции, услуг имеющих важное значение для общества. Гительман Л,Д., 1999). Миссия включает в себя два аспекта. Стратегический аспект отражает миссию, как стратегический инструмент, идентифицирующий

Пространство оперативного ] контроллинга |

целевой рынок и бизнес предприятия. Филосовско-этический аспект «дает основу формирования устойчивых норм и оценок, определяющих поведение людей», то есть отражает философию бизнеса.

Концепция управления - принципиальные решения о сущностных характеристиках управления, его основ как целостной системы. Система управления строится на основе концепции, содержит существенные характеристики системы, ее основ как целого. Структурно концепция содержит три элемента: цели, принципы, ценности коллектива. Гительман Л,Д., 1999)

Концепция предназначена для ориентации деятельности в системе управления. Содержанием концепции управления являются: цели и тип стратегии предприятия, принципы и метод управления, ценность и убеждение коллектива.

«Политика предприятия определяет провозглашаемые намерения организации. Она призвана ориентировать процесс принятия решений в нужном для стратегии направлении, представить будущее предприятие для его партнеров, заинтересованных лиц, инвесторов. Политика должна базироваться на стратегии» (Клейнер Г. Б, 2008). Если основная цель стратегии -распределение ресурсов в соответствие с выбранным направлением развитяи предприятия, то политика - ограничение области принятия решений и обеспечение их соответствия целям. Политика формируется: в миссии,

периодических заявлениях руководства, издаваемых предприятием информационных материалах, лозунгах, при обучении. (Гительман Л,Д., 1999).

Стратегия и ее эмерджентные свойства отражены на рисунке 3.

Стратегия трансформируется в стратегический план предприятия, отражающий как цели, так и средства их достижения. Этот стратегический план является основой для принятия оперативных решений по управлению предприятием. (Клейнер Г. Б, 2008). Отсюда вытекает, что социальноэкономическая стратегия должна складываться из следующих разделов, соответствующих сферам деятельности предприятия:

Рисунок 3- Эмерджентные свойства социально-экономической стратегии

1. Товарно-рыночная стратегия — совокупность стратегических решений, определяющих номенклатуру, объем и качество выпускаемой продукции и способы поведения предприятия на товарном рынке.

2. Ресурсно-рыночная стратегия — совокупность стратегических решений, непосредственно определяющих поведение предприятия на рынке производственно-финансовых и иных факторов и ресурсов производства.

3. Технологическая стратегия — стратегические решения, определяющие динамику технологии предприятия и влияние на нее рыночных факторов.

4. Интеграционная стратегия — совокупность решений, определяющих интеграционные функционально-управленческие взаимодействия предприятия с другими предприятиями.

5. Финансово-инвестиционная стратегия — совокупность решений, определяющих способы привлечения, накопления и расходования финансовых ресурсов.

6. Кадровая стратегия — совокупность решений, определяющих тип и структуру коллектива работников предприятия, а также характер взаимодействия с его акционерами.

7. Стратегия формирования корпоративной культуры.

8. Стратегия формирования внутренней институциональной среды и управление ее взаимодействием с внешней институциональной средой (институциональная стратегия).

9. Стратегия приобретения, создания, аккумуляции и хранения знаний (когнитивная стратегия).

10. Стратегия управления процессами имитации поведения других компаний и собственного поведения (имитационная стратегия).

11. Стратегия управления событиями (эвентуальная стратегия).

12. Стратегия управления — совокупность решений, определяющих характер управления предприятием при реализации избранной стратегии.

13. Стратегия реструктуризации — совокупность решении по приведению производственно-технологической и организационно-управленческой структуры в соответствие с изменившимися условиями и стратегией функционирования предприятия.

В соответствии с целью исследования нами рассматривается технологическая стратегия. Технологическая стратегия является ключевой составляющей комплексной стратегии предприятия. В конечном счете именно особенности технологии и ее динамики определяют стратегический потенциал предприятия.

Перечень основных направлений и вариантов технологической стратегии предприятия:

1. Стабильная технология производства профильной продукции как основа функционирования (технологический тип предприятия);

2. Отсутствие стабильной технологии (конъюнктурный тип);

3. Освоение технологии, соответствующей будущим запросам рынка при активной рыночной политике (маркетинговый тип);

4. Систематическая разработка собственной технологии опережающего уровня (предприятие «технологического скачка»).

Источники обновления технологии:

- Обновление технологии на базе собственных результатов НИОКР;

- Обновление технологии на базе заимствованных результатов НИОКР. Подсистема формирования целей стратегического контроллинга.

Алгоритм формирования дерева целей стратегического контроллинга включает следующую последовательность действий, указанную на рисунке 4.

Нулевой уровень

Первый уровень

Второй уровень Третий уровень

Четвертый уровень Рисунок 4 - Формирование дерева целей стратегического контроллинга

На нулевом уровне формируется главная цель стратегического контроллинга.

На первом уровне выделяются бизнес-единицы «точки диалога».

На втором уровне выделяются точки контроллинга реализации бизнес-процесса.

На третьем уровне выделяются параметры контроллинга бизнес-процессов.

На четвертом уровне - происходит ранжирование динамики реализации стратегического плана.

Подсистема сетевого планирования бизнес-процессов

Разработка рационального плана бизнес-процессов стратегического развития промышленного предприятия осуществляется с использованием методов сетевого планирования и управления. СПУ дает возможность осуществить преобразование бизнес-процессов стратегического развития промышленного предприятия в сетевую модель, которая наглядно представляет

Генеральная цель стратегического контроллинга

Выделение бизнес-единиц

Построение дерева

контроллинга

Выделение точек контроллинга реализации бизнес-процессов

Выделение параметров контроллинга бизнес-процессов

Ранжирование динамики реализации стратегического плана

и обеспечивает логическую взаимосвязь и временные параметры всех бизнес-процессов стратегического развития. Методика формирования сетевого плана бизнес-процессов стратегического развития промышленного предприятия представлено на рисунке 5.

Рисунок 5 - Методика формирования сетевого плана бизнес-процессов стратегического развития промышленного предприятия

Анализ и оптимизации сетевой модели заключается в приведении сетевого графика в соответствие с заданными сроками, ресурсами и возможностями организаций. Если директивный срок, установленный руководством для выполнения бизнес-процессов, отличается от расчетного, то возникает необходимость в пересмотре составленного плана. Это особенно важно, когда завершающие бизнес-процессы не могут наступить в срок без сокращения времени выполнения работ.

Подсистема формирования модели расчета времени превентивного контроллинга.

Для реализации превентивного стратегического контроллинга бизнес-процессов разработана модель расчета времени превентивного контроллинга на

предприятии и на ее основе осуществлено формирование плана. Структура модели расчета времени превентивного контроллинга представлена на рисунке

6.

Сетевая модель реализации

Рисунок 6 - Структура модели расчета времени превентивного

контроллинга

Определение начального состояния мероприятия. Основной характеристикой каждого бизнес-процесса для проведения его контроля будет его предельный (поздний) срок свершения событий, это время к которому операция должна быть выполнена. Каждый бизнес-процесс можно описать набором элементов <С, В, Т>, где:

С = {0,1} - характеризует наличия бизнес-процессов на контроле у руководителя (1 - бизнес-процесс контролируется руководителем, 0 - бизнес-процесс снят с контроля);

В = {0,1} - характеризует начало выполнения бизнес-процесса (0 -выполнение бизнес-процесса еще не началось, 1 - выполнение бизнес-процесса началось);

Т - время проведения очередного контроля руководителем (исходные значения рассчитываются из сетевого графика относительно предельных (поздних) времен окончания работ с учетом удвоенного времени выполнения работы (затраты на сам бизнес-процесс и упреждающее значение Д1).

Начальное состояние S0(i,j) бизнес-процесса определяется кортежем 1.

So

где 1к(У) - время контроля бизнес-процессов (У).

Определение времени проведения первого контроля. Превентивный контроллинг должен проводится заранее на величину времени упреждения Д 1 = ^, то есть на время проведения операции, от ее позднего времени начала, рисунок 7.

Где 1у- длительность мероприятия j, Д1р интервал времени, за который проводится превентивный контроллинг, 1пн - позднее время начала мероприятия плана, 1по - позднее время окончания мероприятия, Ти - время превентивного контроля.

Время проведения первого контроля бизнес-процессов определяется по формуле 2:

• ^ 1 н- • £-1.

к1

Рисунок 7 - Определение времени проведения первого контроля

Определение времени проведения контроля в случае, если выполнение бизнес-процесса не началось. Если работы еще не начаты, контролирующее лицо по обратной связи получает значение через которое исполнительный орган планирует начать выполнение данного бизнес-процесса, рисунок 8.

I

I

г*

>1

1<

>1

>

Ты Тй+1 Тпн

по

Определение времени выработки и осуществления управляющего воздействия для обеспечения выполнения бизнес-процессов в заданный срок. Сущность процесса определения и осуществления своевременного управляющего воздействия для обеспечения выполнения бизнес-процессов в заданный срок представлена на рисунке 9. Осуществление контроля и управляющего воздействия для обеспечения выполнения бизнес-процессов в заданный срок руководитель должен будет проводить с учетом полученного значения Д! При этом необходимо учесть, что данное значение не должно превышать значения времени выполнения данного бизнес-процесса, поскольку в противном случае время окончания его выполнения будет больше времени, к которому бизнес-процесс должен быть выполнен. Появление такого случая служит основанием для выработки и осуществления своевременного управляющего воздействия, которое должно обеспечить начало выполнения бизнес-процесса до его предельного (позднего) времени начала. Проверка значений времени упреждения для каждого бизнес-процесса производится по формуле 3:

Аг (Л Л < гт (Л ]) - Г(/', ]) - г к (7, Д если В = °,1.

Ы(7, Л < гпо (7, Л - гк (7, Л если В = 1.

1 1 1 1

V-1—І—^

! ^ !

1 к— і і і і і і и * >

Ткі т пн Т по

Рисунок 9 - Основание для выработки и осуществления своевременного управляющего воздействия для обеспечения выполнения бизнес-процессов в заданный срок

Определение времени проведения очередного контроля в случае, если выполнение бизнес-процесса началось. Если же в момент проведения контроля выполнение бизнес-процесса уже началось, то Дt принимается равным времени выполнения данного бизнес-процесса, рисунок 10. При проведении следующего контроля процедура повторяется. В том случае, если при проведении контроля установлено, что бизнес-процесс выполнен оно снимается с дальнейшего контроля.

Данное описание алгоритма превентивного контроллинга отражается в приведенных схемах (см. рисунки 8,9,10) и описано с помощью формулы 4:

їк = ік + Аї, если В = 0, С = 1,В(0 = 0,

< їк = їк + Аї, если В = 1, С = 1,С

їк = їк + ї(і, j), если В = 0, С = 1, В(0 = 1.

І

І І І І

"[<-----

і Дї=їі

Ти Т пн Тк1+1 Тпо

Рисунок 10 - Определение времени проведения очередного контроля в случае, если выполнение бизнес-процесса началось

Таким образом, проведение контроля обеспечивает своевременное напоминание лицам, ответственным за выполнение контролируемых бизнес-

процессов, о необходимости и сроках его выполнения, а также позволяет получить информацию о планируемых сроках начала работ.

Подсистема формирования плана стратегического контроллинга бизнес-процессов.

Чтобы оценить общее состояние готовности к выполнению бизнес-процессов стратегического плана, необходимо выделить существенные точки, так называемые «точки контроллинга бизнес-процессов», по интегральной оценке готовности которых можно будет судить о состоянии выполнения всего процесса. Задача рационального выбора точек контроллинга может быть решена с помощью привлечения экспертов.

Контроллинг реализации стратегического плана осуществляется не произвольным образом, а по проверке отклонений заранее определенных контролируемых параметров. Под контролируемыми параметрами будем понимать численные показатели, характеризующие точки контроллинга. Таких параметров может быть один или несколько. Модель выделения «точек контроллинга» предназначена для оценки комплексной готовности к выполнению бизнес-процессов. Структура модели представлена на рисунке 11.

Рисунок 11 - Структура модели выделения «точек контроллинга» Построение «дерева контроллинга» направлено на получение

агрегированного показателя, характеризующего готовность контролируемой

организации к выполнению бизнес-процесса.

Построение «Дерево контроллинга» основано на построении графа типа «дерево», в узлах которого указываются подцели, а дуги указывают на взаимосвязь подцелей и их важность в достижении целей более высокого уровня. На первом уровне осуществляется выделение бизнес-единиц (точек диалога). На рисунке 12 представлена одна ветвь «дерева контроллинга». Количество ветвей «дерева контроллинга» соответствует числу бизнес-процессов.

параметры

Рисунок 12 - Ветвь «дерева контроллинга»

В фокусе «дерева контроля» стоит главная цель, состоящая в своевременной реализации стратегического плана предприятия (нулевой уровень).

На первом уровне осуществляется выделение бизнес-единиц (точек диалога). Предполагается, что за выполнение бизнес-процессов отвечают отдельные службы. Бизнес-единицы представляются точками диалога ТДІ, і=1..п (где п - количество точек диалога). Эффективность работы точки диалога оценивается с помощью совокупности точек контроллинга.

Второй уровень «дерева контроллинга» составляют точки контроллинга ТЩ, ]=1.ж (где т - количество точек контроллинга для рассматриваемой точки диалога ТД). Каждая точка контроллинга включает в себя несколько контролируемых параметров.

На третьем уровне «дерева контроллинга» находятся контролируемые параметры КПф , Ь;=1.Л,

Для осуществления оценки состояния готовности необходимо иметь числовую характеристику важности целей. Числовая характеристика важности

целей измеряется в шкале от нуля до единицы и называется коэффициентом относительной важности целей (КОВ). Эти коэффициенты есть относительные веса элементов «дерева контроля».

Определение КОВ осуществляется группой экспертов. Исходной информацией для экспертов является отчет о реализации стратегии. Для формальной обработки мнений экспертов по оценке КОВ был применен метод парного сравнения, он позволяет достаточно точно определить веса сравниваемых факторов и обладает достаточной простотой. Таким образом, элементы всех уровней «дерева контроллинга» получают нормированные веса относительно вышестоящих элементов. Организация проведения экспертизы осуществлялась в соответствии с алгоритмом, представленным на рисунке 13.

Постанов

Рисунок 13 - Алгоритм экспертного оценивания

Метод парных сравнений позволяет достаточно точно определить веса сравниваемых факторов. Рассмотрим алгоритм применения данного метода.

Пусть имеется п целей и выполнено их парное сравнение по важности. В результате получают матрицу, элементы которой следующие (5):

11, еслиЛі > Л}-. і] |0,еслиЛі <Л:

Коэффициент относительной важности цели Аі рассчитывается по формуле (6):

1, если А > А.,

где 1. =\

1 0, если А. < А.

‘ 1

величина, указывающая на более высокую важность

элемента А. по отношению к Аі .

Таким образом, подцели всех уровней получают нормированные веса

относительно вышестоящих целей.

В результате выполнения проведенной работы получают граф «цель—

показатель», в узлах которого находятся цели, а дуги указывают на их

взаимосвязь. Граф «цель—показатель», представлен на рисунке 14, синтезирует

в себе дерево целей и формулы расчета показателей, от которых зависит

достижение цели.

Рисунок 14 - Дерево целей с указанием коэффициентов относительной важности

В рассматриваемой методике введены обозначения для КОВ на разных уровнях дерева целей. Так, веса (КОВ) точек контроллинга обозначены через а, а КОВ контролируемых параметров обозначены через Ру, и определяются по рассмотренному выше методу.

В представленной системе веса Ру, 1=1..п, ]=1.^, контролируемых

параметров КП^, 1=1..п, ]=1.^, по отношению к соответствующим точкам контроля ТК, 1=1..п, определяются заранее, и значения этих весов перед началом работы уже имеются в базе данных блока обработки информации.

В блоке обработке информации происходит преобразование этих значений в оценочные значения Су, 1=1..п, ]=1.^, (где где п - количество точек

Точка диалога

Точки контроллинга

Контролируемые

параметры

КП11 КПи КП13 КП21 КП22 КП23 КП31 КП32 КП41 КП42

КП і КПц

контроллинга рассматриваемой точки диалога ТД; k - количество контролируемых параметров рассматриваемой точки контроллинга ТК, 1=1..п).

Условия преобразования готовности контролируемого параметра в процентном отношении в оценочные значения готовности контролируемого параметра позволяют определить степень готовности каждого из контролируемых параметров.

Примем, что если готовность контролируемого параметра более 75%, то принимается, что мероприятие соответствует предъявляемым требованиям; если готовность контролируемого параметра более 50%, но менее 75%, то принимается, что мероприятие ограниченно соответствует предъявляемым требованиям; если готовность контролируемого параметра менее 50%, то принимается, что мероприятие не соответствует предъявляемым требованиям.

Чтобы определить степень готовности точек контроллинга Ь, 1=1..п, необходимо произвести расчёты по следующей формуле 7:

ь Ру С1] ,

1=1

п

где i=1..n, j=1..k; Г Р=1-

1=1

Подсистема информационно-аналитического обеспечения

стратегического контроллинга.

Основная задача управления - координация деятельности подразделений для наиболее эффективного их использования по решению стратегических, тактических и текущих задач предприятия. Этому должны способствовать высокий профессионализм сотрудников, широкая информационная поддержка анализа состояния и тенденций развития, компетентность в принятии стратегических и тактических решений, планирование и координация деятельности подразделений для достижения общих целей. Управление бизнес-процессами требует комплексного рассмотрения как внешних, так и внутренних факторов. Формирование информационно-аналитической системы контроллинга необходимо для анализа текущего состояния и перспектив развития, учета

неопределенности в динамично изменяющейся макроэкономической ситуации, обострения конкурентной среды.

Информационная поддержка менеджмента должна не только обеспечивать руководство информацией о текущем состоянии дел, но и прогнозировать последствия тех или иных изменений внутренней или внешней среды.

Целью разработки подсистемы информационно-аналитического

обеспечения является формирование информационной и аналитической подсистемы. Структура информационно-аналитического обеспечения

представлена на рисунке 15.

Рисунок 15 - Структура информационно-аналитического обеспечения

Подсистема информационного обеспечения включает совокупность взаимосвязанных подсистем: учетную подсистему предприятия, подсистему требований и подсистему отчетности, которая охватывает все сферы деятельности предприятия по всем функциональным направлениям и

обеспечивает сбор и учет различных данных, поступающих от большого числа внешних и внутренних источников информации.

Формирование подсистемы обратной связи стратегического контроллинга.

К числу важнейших задач стратегического контроллинга относятся: контроль за ходом реализации стратегии, установление отклонений, анализ причин, вызвавших отклонения, выработка корректирующих мероприятий. Подсистема обратной связи стратегического контроллинга включена в систему регулирования, которая реализует функции управления и контроллинга. Подсистема обратной связи стратегического контроллинга представлена на рисунке 16. Анализ эффективности обратной связи осуществляет на предмет того, разрабатываются ли на предприятии альтернативные варианты управленческих решений по устранению отклонений и изменению оперативных планов, существует ли возможность и осуществляется ли внесение корректировок в стратегические планы.

Рисунок 16- Подсистема обратной связи стратегического контроллинга Анализ система аналитических показателей и зафиксированных

алгоритмов их расчета (с использованием первичной информационной базы

наблюдения и методов финансового анализа) отражает фактические результаты

достижения предусмотренных количественных стандартов контроля четко соответствующих системе показателей.

Сравнение результатов деятельности (аналитический анализа) текущего состояния предприятия с результатами превентивного стратегического контроллинга позволяет выявить отклонения от плановых значений, выявить причины их возникновения и влияющие факторы. Это позволяет осуществить разработку совокупности альтернативных вариантов управленческих решений по устранению отклонений, регулированию оперативных планов, направленных на преодоление негативных тенденций в текущей деятельности предприятия и использование благоприятных факторов, направленных на реализацию стратегических целей предприятия в обозримой перспективе, внесение корректировок в стратегическое планирование.

Список использованных источников

1 Скрипкин Е.А., Организация контроллинга в управлении проектами на

промышленных предприятиях, Автореферат на соискание ученой степени кандидата экономических наук, Санкт-Петербург: "Санкт-Петербургский

государственный университет экономики и финансов" - 2008 - 17с

2 Ковалева Е.Б., Результативность взаимосвязи стратегического и оперативного контроллинга на предприятии, - Автореферат на соискание ученой степени кандидата экономических наук, Ижевск: Удмуртский государственный университет, 2008 - 26с.

3 Блинова У.Ю., Формирование системы методов превентивного контроля в антикризисном менеджменте, Автореферат на соискание ученой степени доктора, Москва: 2006, - 34с

4 Гительман Л,Д., Преобразующий менеджмент. Лидерам реорганизации и консультантам по управлению. М, Издательство: Дело., 1999 - 496с.

5 Клейнер Г. Б., Стратегия предприятия, М.: Наука, 2008 - 568с.

6 Карлоф Б. Деловая стратегия., М.: Экономика, 1991г., с-239