Развитие инновационных бизнес-процессов с применением аутсорсинга

РАЗВИТИЕ ИННОВАЦИОННЫХ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ С ПРИМЕНЕНИЕМ АУТСОРСИНГА

Мандрик Н.В., преподаватель кафедры менеджмента и маркетинга ФАОУ ДПО Государственная академия строительства и

жилищно-коммунального комплекса

В статье рассмотерна практика применения аутсорсинга для развития инноваионных бизнес-процессов, сформулированы виды аутсорсинга и современные направления развития аутсорсинга.

Ключевые слова: инновации, бизнес-процесс, аутсорсинг

DEVELOPMENT OF INNOVATIVE BUSINESS PROCESSES WITH OUTSOURCING APPLICATION

Mandrik N., Lecturer in management and marketing chair, FAOU DPO State Academy of Construction and Housing Complex

In article paccMomepHa practice of application of outsourcing for development of innovaionny business processes, types of outsourcing and the modern directions of development aof outsourcing are formulated.

Keywords: innovations, business process, outsourcing

Применение концепции инновационного аутсорсинга предполагает наличие компании, которая делегирует определенные бизнес-процессы в управление, и компании, которая берет на себя функции по управлению этими процессами (аутсорсера). Следовательно, аутсорсинговые отношения основываются на взаимодействии двух экономических агентов: исполнителя и заказчика. Особенно важно, чтобы эти отношения базировались на очень высоком уровне взаимного доверия сторон. Доверие между хозяйствующими субъектами всегда играло существенную роль в общественном развитии, однако наиболее значимо она проявляется в транзитивной экономике. «В сущности, каждая коммерческая операция содержит в себе элемент доверия, особенно если она занимает определенный период времени»1. При этом, ответственность за действия или бездействие со стороны аутсорсера значительно выше, чем в обычных контрактах купли-продажи.

Безусловно, основой аутсорсинга должна быть взаимная выгода сторон. Исполнитель расширяет бизнес в сфере своих ключевых компетенций, а заказчик может концентрировать усилия на главных направлениях, приоритетных для своего бизнеса, получая значительный эффект как по прямым, так и по косвенным затратам.

Следует подчеркнуть, что первоначально в аутсорсинг не передавались главные для компании функции. По мнению некоторых исследователей, на аутсорсинг возможно передавать лишь второстепенные задачи, некритичные для конкурентоспособности организации. Основная же деятельность, дающая долгосрочное конкурентное преимущество, должна быть жестко контролируема и тщательно защищена. Организация «.. .должна оставлять в своей компетенции гибкие, долгосрочные основы, которые дают возможность к адаптации и эволюции; уникальные ресурсы в цепочке добавленной стоимости; деятельность, в которой организация доминирует; элементы, важные для взаимодействия с постоянными потребителями в долгосрочном периоде. Кроме того, организация должна оставить в своем ведении функции, встроенные в организационную культуру и в большой степени, зависящие от творчества, преданности, инициативы персонала, а также те, для которых привлекаются квалифицированные специалисты. Это может быть найм персонала, обучение, маркетинг, инновации, которые зачастую являются ядром успешной деятельности организации».2

В современных условиях многие фирмы отходят от подобных постулатов. В бизнес практике систематически возникают ситуации, когда аутсорсинг основных функций может оказаться жизненно необходимым. Так, в случае существенного отставания организации от конкурентов, она может передать даже часть основной деятельности кому-то из них, чтобы приобрести необходимые знания, или в случае, когда происходит технологический скачок и организация не может самостоятельно успеть за развитием технологий. Может произойти и смещение источника получения прибыли в цепочке добавленной стоимости, тогда функции, рассматриваемые как ключевые, резко отодвинутся на периферию и могут быть переданы на аутсорсинг. Особенно часто подобные примеры встречаются в области 1Т-технологий.

В этой связи необходимо напомнить, что именно аутсорсинговая

практика в информационной сфере послужила катализатором широкого использования договоров об уровне услуг (SLA - Service Level Agreement).3 Данное соглашение представляет собой документ, в котором очень подробно описаны предоставляемые заказчику услуги и соответствующий им гарантированный уровень обслуживания. Следовательно, заказчик получает возможность купить не просто оборудование, а специальным образом подготовленное технологическое решение, которое обеспечивает надежность и непрерывность хозяйственной деятельности, основанной на высоких технологиях.

Кроме того, может оказаться, что для выхода на только что возникшие и быстро развивающиеся рынки организация не обладает достаточным запасом ресурсов и необходимыми технологическими возможностями, и тогда тоже возможно взаимодействие с организациями, работающими на том же рынке, но рассматривавшимися ранее как конкуренты.

Несмотря на длительную историю развития, аутсорсинг является продуктом постиндустриальной экономики. Его развитие определяется процессом глобализации и приводит к прозрачности бизнес-процессов. Благодаря использованию аутсорсинга создаются условия для соизмерения затрат и результатов, что способствует росту эффективности управления бизнесом. Он позволяет с минимальными ресурсными и временными затратами осваивать новые сферы производства, максимально используя потенциал внешней среды, а в отдельных случаях - ресурсы конкурентов. Поэтому умение вести переговоры, способность и навыки находить взаимовыгодные решения являются залогом успешного аутсорсинга.

Экономическая эффективность применения аутсорсинга всегда носит сравнительный характер. Она достигается за счет выполнения необходимых для деятельности предприятия функций сторонним поставщиком, обладающим абсолютными или относительными конкурентными преимуществами в части реализации соответствующих бизнес-процессов. Таким образом, ключевой задачей управления аутсорсингом является нахождение оптимального баланса между эффективностью и рисками организации собственного производства определенных товаров и их закупкой на стороне.

В самом общем виде аутсорсинг являет собой инновационное средство конкурентной борьбы, борьбы за качество изделия и время выхода на рынок. В стратегическом аспекте развития современной компании без аутсорсинга обойтись невозможно. Следует разделить все бизнес-процессы на относительно самостоятельные элементы и в их рамках сравнивать свои возможности с тем, что могут сделать конкуренты или другие компании на рынке. Такой сравнительный анализ конкурентных преимуществ должен стать постоянным элементом развития бизнеса.

Исследователи по-разному подходят к классификации видов и форм аутсорсинга.4 Абстрагируясь от несущественных черт, автор полагает возможным представить его следующую классификацию.

Исходя из объекта аутсорсинга (продукта, услуги, работы) можно выделить его следующие виды.

1. Аутсорсинг технологических процессов. В данном случае аутсорсеру передаются функции по производству конечных и промежуточных изделий.

2. Аутсорсинг промышленных услуг. К обозначенному виду аутсорсинга относят функции, выполняемые вспомогательными и обслуживающими производствами промышленных предприятий: ремонт, техническое обслуживание, энергообеспечение, эксплуатация инфраструктуры и т.д.

3. Аутсорсинг логистических услуг представляет собой комплекс мероприятий по организации процессов, связанных с управлением заказом и запасами ресурсов, закупками, транспортировкой и т.п.

4. Аутсорсинг маркетинга. В буквальном понимании обозначает передачу аутсорсеру всех бизнес-процессов от НИОКР до утилизации. Однако, по сложившейся традиции данный термин используют для описания передачи стороннему исполнителю функций по рекламе, PR, продвижению товаров и управлению продажами.

5. Аутсорсинг управленческих функций. В этом случае объектом делегирования выступают стратегическое планирование, управление финансово-хозяйственной деятельностью, управление персоналом, управление качеством. Для его выполнения привлекаются консалтинговые, рекрутинговые, инвестиционные, аудиторские и др. компании.

6. Аутсорсинг информационных услуг (IT-аутсорсинг).

7. Аутсорсинг научно-исследовательских разработок.

С точки зрения степени влияния аутсорсинга на текущую деятельность предприятия (организации) можно выделить его следующие формы:

- полный;

- частичный;

- усовершенствованный.

Рассмотрим их более подробно.

Полный аутсорсинг предполагает отказ заказчика от выполнения бизнес-процесса собственными силами, который сопровождается закрытием собственного подразделения, высвобождением имущества и персонала.5

Первоначально данная форма бизнеса практически не применялась. Причиной тому служило отсутствие релевантных методик определения сравнительной эффективности деятельности предприятий. Однако уже к середине 90-х годов она стала повсеместно распространенной практикой, что привело к появлению относительно нового понятия «business process outsourcing» (BPO), которое трактуется как передача не отдельных функций, а определенного производственного или сервисного процесса в целом. Как правило, усилия при этом направляются на решение следующих проблем:

- внедрение инноваций;

- форсированный вывод на рынок определенного товара;

- повышение капитализации компании.

В качестве примера можно привести корпорацию Майкрософт, передавшую на полный аутсорсинг обучение специалистов в области информационных технологий. Она снабжает аутсорсера необходимой документацией6, а компания-партнер выполняет всю администраторскую работу, обеспечивает обслуживание каждого клиента, тиражирует и распространяет необходимые учебно-методические материалы и управляет всем процессом обучения.

Частичный аутсорсинг не подразумевает отказа заказчика от реализации бизнес-процесса, а предусматривает передачу лишь некоторых функций сторонней фирме.7 Получившая в современных условиях значительное распространение тенденция широкого развития кооперационных связей в первую очередь проявляется при создании продукции с высоким уровнем добавленной стоимости. Таким образом, фирмы-партнеры уменьшают уровень риска в случае неблагоприятного развития событий и перераспределяют его между собой.

Сегодня, как никогда ранее, становится очевидным, что инновационные виды бизнеса развиваются быстрее, если они выделены в самостоятельное от основной компании предприятие. Основной причиной, заставляющей фирму расширять использование аутсорсинговых связей, является высокая степень риска вложений в НИОКР, особенно в наукоемких отраслях. Как показывает практика, разработка принципиально нового продукта может длиться пять и более лет. Естественно, на начальном этапе, когда инновация существует в форме идеи, крайне затруднительно определить ее будущую рентабельность. В последствии, при создании опытных образцов продукции, они могут по своим технико-эксплуатационным или экономическим характеристикам уступать запушенным в массовое производство. За это время может произойти модернизация традиционного товара, либо появиться какой-то более эффективный его заменитель.

Усовершенствованный аутсорсинг является относительно новым направлением в развитии предпринимательства, связанным с максимальным делегированием полномочий, даже в сфере ключевых компетенций фирмы. С одной стороны, подобный подход чреват существенными рисками. С другой, компании, передающие по аутсорсингу выполнение многих функций сторонним организациям, извлекают максимальную выгоду. Так например, обострение конкуренции на рынке вычислительной техники заставило перевести многие производственные процессы в регионы с низкими затратами на оплату труда. В настоящее время маркетинговая политика таких транснациональных корпораций (ТНК) как Apple Computer, Toshiba, IBM, Nokia, предусматривает сокращение собственных производственных операций и предоставление лицензий на фирменные технологии специализированным производителям. Топ-менеджмент указанных ТНК правомерно полагает, что уже сейчас различия между конкурентными позициями компаний на рынке определяются в большей степени спецификой брендинга, дизайном, стратегией ценообразования, дистрибуции, послепродажного и сервисного обслуживания, нежели техническими параметрами товаров.

Кроме того, за последние годы можно констатировать значительные изменения в структуре аутсорсинговых контрактов: если раньше основной упор делался на обслуживании начальных стадий производственного процесса, то сегодня, в большинстве случаев, акцент придается последующим и завершающим стадиям. Следовательно, повышается роль аутсорсинга в качестве средства, соединяющего разделенные в пространстве и во времени процессы промышленного производства.8 На основе данной формы кооперации крупные фирмы создают сети специализированных производственных комплексов, в которые входит множество предприятий, связанных единой технологической и производственной стратегией. Трансформация подобного рода создает условия для развития не только предметной, но и подетальной специализации, выводит кооперацию на качественно иной сетевой уровень.

Таким образом, материал, изложенный в данной статье, позволяет прийти к следующим выводам.

Во-первых, аутсорсинг является одним из наиболее динамично развивающихся видов инновационного предпринимательства. Причиной тому послужили процессы глобализации мировой экономики и стремление руководства многих компаний снизить затраты на единицу продукции и увеличить доходность.

Во-вторых, появление аутсорсинга обусловлено определенным уровнем развития производительных сил и соответствующих им производственных отношений, т.е. носит объективный характер.

В-третьих, аутсорсинг позволяет сосредоточить основное внимание на профильных видах деятельности предприятия, передавая

1 Эрроу К. по: Радыгин А., Энтов Р. Инфорсмент прав собственности и контрактных обязательств //Вопросы экономики. - 2003. - № 5.

- С.83.

2 Брага И.В. Повышение конкурентоспособности предпринимательских структур фармацевтической промышленности РФ на основе применения аутсорсинга: Дис. ... канд. экон. наук. - М., 2004. - С.79-80.

3 Белова О. Все уровни сервиса //Бизнес. - 2005. - 2 февраля.

4 См. подробно, Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций /Под ред. Б. А. Аникина. - М.: ИНФ-РА-М, 2003; Бекаури Р.В. Рыночный потенциал аутсорсинговой формы предпринимательства: Дис. ... канд. экон. наук : - Владикавказ, 2005; Календжян С.О. Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компаний: Дис. ... д-ра экон. наук. - М., 2003; Синяев В.В. Развитие аутсорсинга в системе логистики строительных компаний: Дис. ... канд. экон. наук: 08.00.05. - М., 2004.

5 В некоторых источниках данная форма еще называется реструктуризационной.

6 См.: Алещев И. Аутсорсинг: правовые аспекты //«АКДИ Экономика и жизнь» //http://www.akdi.ru/ ау1-ирг/ТОТ_ТЕН/ои1-ргоу^1т. -Приводится по состоянию на 9 февраля 2012 г.

7 Данная форма иногда называется трансформационной.

8 См.: Ивлев А. 10 ключевых вопросов аутсорсинга //Компас промышленной реструктуризации. - 2002. - №1. - С.9-11.

внешним, сторонним исполнителям те функции и сферы деятельности, в которых сотрудники организации не имеют достаточно компетенций или имеют низкую конкурентоспособность.

В-четвертых, использование аутсорсинга не является самоцелью. Он представляет собой эффективное средство, позволяющее в определенных условиях добиваться конкурентного преимущества.

В-пятых, аутсорсинговые отношения носят стратегический характер; предполагают длительный срок кооперации и высокий уровень доверия между партнерами; а также наличие возможностей для их выбора (развитие отношений в конкурентной среде). При этом в последние годы аутсорсинг становится катализатором развития сетевых экономических отношений.

ИССЛЕДОВАНИЕ ЗНАЧИМОСТИ ПРОЦЕССОВ ОЦЕНКИ И АНАЛИЗА ИННОВАЦИОННЫХ ИНФОРМАЦИОННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ ПРОЕКТОВ

Стрыгин Е.Е., аспирант кафедры Управления проектами ГУУ

Роль информационно-технологических проектов в современной экономике сегодня сложно переоценить. Тем не менее в статье делается попытка оценить масштаб хозяйственной деятельности, сопряженной с ИТ-проектами. Также проводится анализ эффективности ИТ-проектов и делается вывод о колоссальных потерях, которые возникают в них. Статья исследует причины этих потерь и приходит к выводу, что они сопряжены во многом с ошибками и проблемами в области оценки и анализа ИТ-проектов.

Ключевые слова: проект, проектное управление, информационно-технологический проект, информационные технологии, инновационно-инвестиционный проект, оценка проекта, анализ проекта, оценка эффективности проекта

ANALYSIS OF THE IMPORTANCE OF IT PROJECT EVALUATION AND ANALYSIS PROCESSES

Strygin E., the post-graduate student, Project Management chair,GUU

The role of IT projects in the modern economy is hard to overestimate. However, the article tries to evaluate the volumes of the economic activities and reaches the conclusion that this volume is immense. The analysis of the IT project effectiveness brings to another conclusion that the practice of IT projects is very inefficient. All attempts to investigate the reasons of such poor conditions help to understand the significance of IT project evaluation and analysis processes.

Keywords: project, project management, IT-project, information technology, innovative investment project, project appraisal, project evaluation, project analysis

Российские и зарубежные компании реализуют огромное количество новых информационно-технологических проектов. Только в 2010 году, в исследованиях компании IDC говорилось, что мировой рынок информационных и телекоммуникационных технологий, несмотря на продолжающийся экономический кризис, вырос на 6% и достиг уровня почти в 3 трлн. долларов США [4]. Из этой суммы около 1,5 трлн. долларов пришлось непосредственно на информационные технологии. По мировым меркам доля затрат на информационные технологии российских компаний достаточно скромная. По мнению Минэкономразвития по итогам 2010 года российские компании потратили 565,6 млрд. рублей, что составляет около 20 млрд. долларов США или около 1,3% от всех мировых затрат на информационные технологии [3]. При этом 51,4% было потрачено на аппаратные средства, 20,2 % - на сетевое и программное обеспечение и 28,4% - на услуги. Если допустить, что затраты на аппаратные средства и на сетевое и программное обеспечение возникают в рамках тех или иных информационно-технологических проектов, то в общем бюджеты ИТ-проектов российских компаний в 2010 году составили 71,6% всех затрат, т.е. около 14,3 млрд. долларов США. Если учесть, что ВВП России составляет около 1,5 трлн. долларов, то общих бюджет российских ИТ-проектов составил около 0,9%.

С одной стороны, это говорит об относительно низком уровне инвестиций в информационно-технологические проекты, осуществляемых российскими компаниями. По оценкам российской компании «Интегрум» со ссылкой на «Форрестер» (Forrester) американский рынок информационных технологий составляет около 44% [2] и характеризуется сходной структурой. Отсюда следует, что на ИТ-проекты американские компании тратят около 472 млрд. долларов США, что составляет порядка 3,2% от ВВП этой страны.

Для анализа практики осуществления ИТ-проектов можно воспользоваться данными компании «Стандиш Груп», занимающейся регулярным изучением показателей ИТ-проектов в США. На рис.1 приведено распределение проектов по трем группам - успешные, частично неуспешные и полностью неудачные проекты. В терминологии «Стандиш Груп» проект, завершившийся частичным неуспехом, означает проект, который был завершен с нарушением сроков, бюджетов и/или требований к результатам. Проект, завершившийся полной неудачей, представляет собой проект, который

был либо прекращен или не смог создать требуемых результатов вообще [11].

С одной стороны, можно отметить, что количество успешных проектов растет год от года, хотя и не самыми выдающимися темпами. Но с другой стороны количество проектов, завершившихся просто ничем, поражает воображение. По состоянию на 2009 год они составили 24% из всех изученных компаний «Стандиш Груп» проектов. К сожалению, в России и других странах аналогичных регулярных исследований практики управления информационнотехнологическими проектами не проводится. Но тем не менее, ситуация в США может рассматриваться как достаточно показательная и для всего мира. Скорее всего, учитывая высокий уровень подготовки американских менеджеров и развитость всей экономической инфраструктуры (банковская система, рынки труда, государственное регулирование, развитость высоко-технологических секторов и т.п.), вряд ли эффективность управления ИТ-проектами в других странах окажется существенно выше.

В среднем за исследованный период количество проектов, завершившихся полной неудачей, составило 24,14% от всех рассмотренных. Поэтому данные 2009 года можно рассматривать как средне ожидаемый уровень и на 2010 год (отчет компании «Стандиш Груп» за 2010 пока еще не появился в открытых источниках и никак не был прокомментирован в печати) и на будущее. Отсюда можно сделать следующее умозаключение. В 2010 году можно ожидать, что количество полностью неудачных проектов в США не изменилось существенно. А ситуацию в США можно рассматривать как достаточно показательную для всего мира. Поэтому можно сказать, что из общемировых затрат на ИТ-проекты в 2010 году (1,5 трлн. долларов США), 24% было потеряно безрезультатно. А это ни много ни мало около 360 млрд. долларов. Эта сумма приблизительно эквивалентна ВВП таких стран как Австрия, ЮАР, Аргентина, в два раза больше, чем ВВП таких стран как Румыния, Новая Зеландия, Украина, в три раза больше, нежели ВВП Вьетнама, Марокко, Словакии.

Во многом сходные результаты предлагают и другие исследования практики осуществления ИТ-проектов. В частности, Дж.Фиц-джеральд пришел к выводу, что фактические расходы на ИТ-про-екты в Великобритании регулярно превышают плановые бюджеты [7]. Л.Виллкок и С.Лестер в ИТ-проектах, реализуемых в Великоб-