Проблемы стандартизации региональной филиальной Cети коммерческого банка

ПРОБЛЕМЫ СТАНДАРТИЗАЦИИ РЕГИОНАЛЬНОЙ ФИЛИАЛЬНОЙ СЕТИ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА

ТАТЬЯНА ВЛАДИМИРОВНА ОБЫДЁННОВА

Тамбовский государственный университет имени Г. Р. Державина, г. Тамбов, Российская Федерация, e-mail: TATYANA_OBYDENNOVA@MAIL.RU

Развитие филиальной сети банка позволяет решать его основные стратегические задачи - увеличение доли на рынке, рост числа клиентов и доходов. Масштабная филиальная сеть является важным преимуществом в конкурентной борьбе и одним из основных источников прибыли. Однако, в случае отсутствия стратегии развития филиальной сети, механизмов эффективного управления и контроля большая региональная сеть может не только замедлить развитие банка в целом, но стать причиной убытков. Современный уровень конкуренции на рынке банковских услуг вынуждает банки пересматривать подходы к работе своих филиальных сетей, чтобы повысить их эффективность. Банковские менеджеры находятся в поиске наиболее действенных инструментов по повышению результативности регионального бизнеса банков. Данный вопрос актуален как для банков, обладающих масштабной филиальной сетью, так и для банков, находящихся на этапе построения своего бизнеса в регионах.

Одним из способов повышения эффективности филиальной сети коммерческого банка является ее стандартизация, предполагающая внедрение различных форматов регионального присутствия в зависимости от специфики территории. Переформатирование региональной банковской сети подразумевает качественное изменение функционала региональных внутренних структурных подразделений и перепроектирование их бизнес-процессов. Стандартизация филиальной сети активно применяется российскими банками в рамках реинжиниринга структуры и процесса управления филиальной банковской сетью.

Статья посвящена рассмотрению и анализу проблем, возникающих при проведении стандартизации региональной филиальной сети коммерческого банка. Для достижения максимального результата от проведения подобных преобразований необходимо четко представлять себе проблемные вопросы стандартизации и переформатирования филиальной сети, возникающие как на стадии разработки методологии, так и в ходе практической реализации. В статье предложены варианты решения проблем стандартизации филиальной банковской сети, что будет актуально как для банков, уже реализующих данные преобразования, так и для банков, находящихся в поиске путей повышения эффективности своей филиальной сети.

Ключевые слова: управление филиальной сетью коммерческого банка, реинжиниринг, стандартизация филиальной сети коммерческого банка, эффективность региональных подразделений.

Стандартизация филиальных сетей коммерческих банков является одним из инструментов по повышению эффективности работы банковских региональных подразделений и активно используется российскими банками.

Диверсификация форматов региональных офисов необходима для обеспечения эффективной работы банковских точек продаж на территориях, существенно отличающихся друг от друга. Переформатирование региональной банковской сети подразумевает качественное изменение функционала региональных внутренних структурных подразделений и перепроектирование их бизнес-процессов.

С другой стороны, переформатирование региональной сети включает в себя разработку и практи-

ческое внедрение стандартных форматов региональных офисов, что призвано обеспечить единообразие подходов к организации бизнеса во всех регионах при множественности форматов присутствия и повысить управляемость филиальной сети.

Стандартизация форматов точек продаж подразумевает учет сразу нескольких факторов, в том числе [1]:

- набор конкретных продуктов для определенных клиентских сегментов;

- стандартная производительность в разрезе операций;

- количество рабочих мест, типовое штатное расписание и организационная структура;

- требования к месту размещения точки продаж;

- площадь офисного помещения, типовое зонирование и планировка помещений;

- лимит затрат на открытие точки продаж, типовая смета проекта.

При составлении линейки форматов точек продаж и выборе конкретного формата необходимо проводить всесторонний и детальный анализ потенциальной территории обслуживания [2; 3]:

- анализ клиентских сегментов: численность населения, количество предприятий реального сектора и их принадлежность к субъектам малого и среднего предпринимательства, отраслевая принадлежность бизнеса;

- анализ территории на предмет открытия различных форматов, выбор оптимального местоположения офисов;

- возможности приема на работу квалифицированного персонала для обеспечения необходимой численности.

Положительный эффект стандартизации и переформатирования филиальных сетей отмечают многие крупные банки, в том числе ОАО Сбербанк России, Банк ВТБ 24 (ЗАО), АКБ Росбанк (ОАО). В то же время практический опыт применения данных инструментов выявил ряд проблем, возникающих на различных их стадиях (рис. 1).

Проблемы стандартизации региональной сети коммерческого банка

на этапе разработки стандартов

определение разработка

количества критериев выбора

форматов форматов

на этапе практической реализации

проблемы переформатирования действующих офисов

низкая адаптивность сети к внешней среде

Рис. 1. Проблемы стандартизации региональной сети коммерческого банка

К числу наиболее часто встречаемых проблем стандартизации региональной филиальной банковской сети можно отнести следующие: 1. Определение количества форматов. При разработке линейки форматов региональных подразделений следует учитывать, что цели переформатирования региональной сети у каждого банка индивидуальны и связаны с решением конкретных проблем регионального бизнеса данного банка. По этой причине не существует универсальной линейки форматов региональных офисов, которая устроила бы подавляющее большинство банков и могла бы применяться в качестве готового шаблона [4].

Разработку линейки форматов регионального присутствия необходимо производить с учетом специфики и индивидуальных особенностей банка, а также на основе стратегии его регионального развития, целей и задач, поставленных перед региональными подразделениями. При этом опыт других кредитных организаций в части стандартизации филиальной сети (как положительный, так и отрицательный) может и должен быть учтен, однако, не в качестве главенствующего фактора [5].

Важной характеристикой линейки форматов региональных офисов является количество форматов, предлагаемых к внедрению, иными словами, степень детализации региональных стандартов присутствия. В этом вопросе необходимо определить «золотую середину», то есть такое количество форматов, при котором эффект от стандартизации филиальной сети будет наиболее высок [6].

При недостаточной степени детализации форматов региональных офисов теряется основная цель стандартизации региональной сети -диверсификация направлений развития филиалов в зависимости от особенностей регионов присутствия. Например, в случае преобладания полноформатных офисов, региональные подразделения имеют слишком широкий функционал и полномочия, зачастую не используемые на регулярной основе, но требующие сложной организационной структуры и высокой численности персонала. Данная ситуация возникает при функционировании офисов полного формата на территориях, где это не требуется в силу низкой емкости рынка и невысокой деловой привлекательности [7].

Излишняя детализация форматов регионального присутствия также может привести к недостаткам в организации работы филиальной сети, поскольку влечет за собой снижение функциональности и управляемости сети, затрудняет формирование управленческой отчетности. Изменяющиеся внешние условия (емкость рынка, количественные и качественные характеристики клиентской базы) и показатели деятельности региональных подразделений будут часто требовать изменения формата офиса, что, безусловно, затруднит работу филиальной сети в целом. В данном случае инструменты переформатирования филиальной сети превалируют над конечной целью данного процесса [7].

Решение обозначенной проблемы индивидуально для каждого банка, оно зависит от стратегии банка, его специализации, размеров филиальной сети и других факторов. При составлении линейки форматов региональных офисов важно определить основной критерий диверсификации точек продаж (клиентский сегмент, линейка продуктов, размер самостоятельных полномочий и т. д.), иными словами, тот главный показатель, в зависимости от которого будут отличаться стандарты их функционирования.

2. Разработка критериев выбора форматов регионального присутствия.

При стандартизации филиальной сети требуется тщательная проработка не только количественных и качественных характеристик форматов, но и критериев определения конфигурации сети в регионе (отнесения точек продаж к тому или иному формату). В результате применения некорректных критериев определения целевого формата офисов даже грамотно составленная линейка форматов стандартных офисов не даст необходимого результата [3].

Наиболее актуален данный вопрос для универсальных банков, работающих со всеми категориями клиентов и предлагающих широкий спектр банковских услуг.

Возможна ситуация, когда универсальный банк, проводя анализ территории для определения конфигурации филиальной сети, использует преимущественно показатели по населению (численность, динамика, доходы и т. п.). При этом подразумевается, что основное обслуживание корпоративных клиентов и субъектов малого и среднего бизнеса будет проводиться в центральном региональном офисе, имеющем наиболее широкие полномочия в регионе. Однако, в этом случае не будут учтены интересы деловых структур и спрос на банковские продукты со стороны предпринимате-

лей. Возникает существенная вероятность потери как потенциальных, так и действующих клиентов, особенно в условиях острой конкурентной борьбы между банками.

Оценка территории для выбора форматов присутствия должна включать показатели, характеризующие емкость рынка и перспективы развития бизнеса по всем клиентским сегментам (розничный, сегмент малого и среднего бизнеса, корпоративный), учитывать фактор конкурентной среды, опираться на достоверные и актуальные статистические данные [2; 4].

3. Переформатирование действующих офисов.

Практическая реализация мероприятий по стандартизации региональной банковской сети носит длительный характер, в случае с масштабной филиальной сетью может занимать несколько лет. В случае с открытием новых точек продаж в соответствии с утвержденными стандартными форматами основными вопросами будут обеспечение финансирования проекта, поиск оптимального местоположения офиса, подбор квалифицированного персонала. После чего работа вновь открытого подразделения будет организована в соответствии с утвержденными стандартами и постепенно включена в общий процесс работы региональной сети.

Гораздо больше сложностей возникает при переводе на новые стандарты действующих региональных подразделений. Наиболее частыми и актуальными проблемами в данной сфере являются:

- необходимость пересмотра всех бизнес-процессов как внутри подразделения, так и при его взаимодействии с другими участниками региональной сети;

- сокращение персонала, изменение функционала подразделений и отдельных сотрудников;

- вынужденное закрытие офисов;

- недостатки информационного обеспечения процесса переформатирования сети.

Решение указанных проблем требует затрат финансовых, информационных, трудовых ресурсов, в отдельных случаях и нестандартных управленческих решений, в связи с чем переход на новую линейку форматов для действующих офисов должен проводиться постепенно.

Рассмотрим указанные проблемы более подробно.

Переформатирование региональной сети в большинстве случаев подразумевает пересмотр бизнес-процессов как внутри каждого подразделения, так и в целом по сети. Автоматизация бизнес-процессов в стандартизированной филиаль-

ной сети должна носить непрерывный характер. Это особенно актуально в случае преобладания легких форматов, в которых производится только привлечение клиентов и их первичное обслуживание, а экспертные, бэк-офисные функции и функции поддержки переданы в полноформатные подразделения. При эпизодическом характере автоматизации могут происходить сбои в функционировании бизнес-процессов [8].

Естественный выход из данного положения -замена эпизодического подхода к автоматизации на непрерывный, который позволит наиболее полно выявлять, анализировать, контролировать и совершенствовать бизнес-процессы банка и их взаимосвязи. Непрерывная автоматизация на всех этапах бизнес-процессов позволит сократить время их реализации, повысить их эффективность, а также позволит оптимизировать процесс пересмотра и нового описания бизнес-процессов при переводе действующих точек продаж к стандартным форматам [9].

Ряд проблем, возникающих при переводе действующих региональных подразделений к стандартным форматам, лежит в сфере управления персоналом:

- сокращение персонала (оптимизация численности) в результате изменения функционала подразделения;

- изменение требуемых компетенций сотрудников;

- высокий уровень сопротивления проводимым изменениям со стороны персонала.

В случае, когда при переводе подразделения к стандартному формату необходимо частичное сокращение персонала, важной задачей является сохранение в штате подразделения наиболее ценных сотрудников. Должны быть объективно оценены профессиональные, деловые и личностные качества сотрудников, возможности их результативной и эффективной работы при полном либо частичном изменении должностных обязанностей. В случае сокращения штатных единиц следует рассмотреть варианты с переводом отдельных сотрудников в другие подразделения сети. Иными словами, оптимизация затрат на содержание персонала, которая является одной из целей стандартизации региональной сети и, как правило, включает в себя сокращение штата, не должна привести к потере квалифицированных кадров и снижению качества выполняемой работы [10].

Любые существенные изменения в организации работы коммерческого банка зачастую сталкиваются с сопротивлением отдельных участников процесса, возникает внутренняя борьба между сторонниками и противниками вносимых изменений.

Переформатирование структуры филиальной сети, включающее пересмотр многих бизнес-процессов банка, является значительным изменением в деятельности всех его структурных подразделений и сотрудников, включая руководство. По этой причине в ходе системного реформирования филиальной сети высока вероятность возникновения внутреннего сопротивления, влияние которого на результаты проводимых изменений могут быть велики. К данным сопротивлениям можно отнести:

- недовольство сотрудников изменением своих должностей и оплаты труда;

- недовольство сотрудников изменением функциональных обязанностей, возросшей нагрузкой;

- противоречия между структурными подразделениями в ходе реализации сквозных бизнес-процессов и т. п.

При наличии высокого уровня сопротивления при переформатировании региональной сети менеджменту банка следует реализовать следующие мероприятия:

- установить группы сторонников и противников производимых изменений и определить причины недовольства;

- разработать эффективные методы воздействия на каждую группу противников изменений;

- разработать компромиссное решение по изменению бизнес-процессов;

- провести ряд совещаний, обучающих семинаров, презентаций для обоснования необходимости переформатирования региональной сети, представить для каждой группы позитивные стороны проводимых реформ [9].

Важно отметить, что перевод действующих региональных подразделений к новым стандартам будет успешен в случае, если решение проблем в части описания и реализации новых бизнес-процессов, информационного обеспечения и управления персоналом будет производиться параллельно.

4. Степень адаптивности форматов к изменениям внешней среды.

Одним из преимуществ стандартизированной филиальной банковской сети является возможность оперативного переформатирования точек продаж в результате изменения внешней среды.

При наличии высокой емкости рынка на территории функционирования офиса и стабильных темпах роста бизнеса возможен перевод подразделения в расширенный формат с целью расширения клиентской базы и роста объема проводимых операций. В ситуации, когда функционал и

полномочия регионального подразделения существенно превышают емкость рынка и потенциал развития офиса, целесообразно его переформатирование в более легкий формат. Изменение формата регионального офиса часто используется как способ предотвращения его закрытия.

Однако переформатирование точки продаж влечет за собой ряд трудностей организационного, функционального характера. При переводе офиса в расширенный формат следует обеспечить необходимую численность персонала и наличие информационных каналов для проведения более широкого перечня операций, а в отдельных случаях - увеличить площадь офиса.

Наиболее важной задачей при расширении формата регионального подразделения является поддержание и использование потенциала развития бизнеса во всех клиентских сегментах. По-

В таком случае существует возможность быстро расширить формат подразделения с увеличением его функционала и изменением линейки предоставляемых продуктов, на начальном этапе сохранив малую численность персонала и небольшую площадь помещения.

При переводе офиса в более легкий формат наиболее проблемными вопросами являются:

- сокращение персонала;

- перераспределение функциональных обязанностей между сотрудниками;

- сохранение клиентской базы.

Существенные трудности при пересмотре

функциональных обязанностей сотрудников возникают при линейной организационной структуре региональных офисов, когда функционал каждого сотрудника довольно узок и практически отсутствуют работники с универсальными навыками и компетенциями. В связи с этим для повышения адаптивности филиальной сети к изменениям внешней среды предпочтительно формировать организационную структуру региональных подразделений по матричному типу [10].

этому целесообразно сначала расширить функционал с целью увеличения клиентской базы, наращивания кредитного портфеля, объема привлеченных средств и роста других показателей. При этом крайне важно в кратчайшие сроки обеспечить наличие требуемых информационных каналов, устройства самообслуживания для обеспечения бесперебойной работы и реализации бизнес-процессов. После чего следует постепенно увеличить численность персонала, при необходимости - расширить площадь подразделения [9].

В указанной ситуации может оказаться полезным составление линейки форматов точек продаж таким образом, чтобы отдельные стандартные показатели пересекались (например, численность персонала, площадь помещения), как это представлено в таблице 1.

Сохранение клиентской базы является актуальной задачей как при понижении статуса региональных подразделений и переводе их в более легкий формат, так и при вынужденном закрытии точки продаж. Закрытие точки продаж может быть обусловлено рядом факторов, к примеру:

- неэффективная деятельность подразделения;

- снижение привлекательности территории;

- уход от внутренней конкуренции в рамках сети [11];

- несоответствие утвержденным стандартам.

Решение о закрытии точки продаж вне зависимости от причин, приведших к такому решению, должно приниматься взвешенно и с осторожностью. Клиенты, как правило, негативно реагируют на закрытие банковской точки продаж в принципе, полагая, что банк закрывает офис по причине системных трудностей. Закрытие в одном и том же регионе сразу нескольких точек продаж может отрицательно сказаться на репутации банка в целом и отпугнуть как потенциальных, так и действующих клиентов.

Таблица 1

Линейка форматов региональных офисов

Наименованиефор-мата точки продаж Клиентские сегменты Линейка продуктов Численность персонала, чел. Площадь офисного помещения, кв.м.

Легкий формат Розничный; Малый и средний бизнес Предоставление основного перечня услуг для физических лиц, СМП 4-10 60-100

Мини-формат Розничный Специализированное ВСП филиала банка, обслуживающее физических лиц 3-6 30-80

Закрытие точек продаж при переформатировании региональной сети должно происходить только после открытия альтернативной точки либо после передачи клиентской базы в другие подразделения сети [12].

Рассмотрение и анализ проблем, возникающих в процессе стандартизации филиальных сетей коммерческих банков, позволяет сделать вывод о том, что данный процесс сложен и требует грамотного, профессионального подхода. Стандартизация региональной сети может явиться определяющим фактором успешного развития регионального бизнеса банка, обеспечить конкурентные преимущества банка на региональных рынках. Решение о проведении стандартизации должно приниматься взвешенно, с учетом анализа всех возможных рисков и проблем, с которыми банк может столкнуться в ходе реализации данной реформы. Основные проблемы стандартизации региональной сети и варианты их решения приведены в данной статье [13].

Таким образом, решения о переформатировании филиальной сети и о способах его организации должны быть продиктованы актуальными и насущными вопросами регионального бизнеса конкретного банка, а не только популярностью данного инструмента в банковском секторе на современном этапе. Иными словами, стандартизация региональной сети коммерческого банка не должна стать самоцелью, несмотря на все очевидные достоинства данного способа повышения эффективности филиальной сети.

Литература

1. Шипунов В. Ю. Стандартизация бизнеса региональной сети коммерческого банка // Российское предпринимательство. 2011. № 2. URL: http://www.creativ-economy.ru/articles/11354/

2. Федорова А. Ю., Толстых Т. Н., Радюкова Я. Ю., Кожевникова Т. М. Развитие финансовой системы в условиях модернизации экономики России: Колл. Монография. Тамбов, 2013.

3. Ломакина О. Н. Стратегия развития сети коммерческого банка // Управление в кредитной организации. 2011. № 6. URL: http://bankir.ru/-tehnologii-/s/strategiya-razvitiya-seti-kommercheskogo-banka-10000832/

4. Коротаева Н. В., Ветрова Т. Н. Капитализация как основа развития российского банковского сектора // Социально-экономические явления и процессы. Тамбов, 2012. № 2. С. 78-83.

5. Чернышова О. Н., Сутягин В. Ю. Анализ инновационных продуктов кредитного рынка и их внедрение в условиях современной экономики // Известия Юго-Западного государственного университета. Сер. Экономика. Социология. Менеджмент. Курск, 2014. №1.

6. Фисенко H. В. Комплексная оценка уровня развития банковских систем регионов // Банковское дело. 2012. № 4. URL: http://bankir.ru/publikacii-/s/kompleksnaya-otsenka-urov-nya-razvitiya-bankovskikh-sistem-regionov-10001732/

7. Лапин Т. Процесс идет. URL: http://bankir.ru-/publikacii/s/protsess-idet-10004040/

8. Лапин Т. Банковские сети: ренессанс после кризиса. URL: http://bankir.ru/publikacii/s/-bankovskie-seti-renessans-posle-krizisa-6020423/

9. Исаев Р. А. Банковский менеджмент и бизнес-инжиниринг: в 2 т. 2-е изд., перераб. и доп. М., 2013.

10. Лопатин В. А. Препятствия к реализации процессного подхода в кредитных организациях // Управление в кредитной организации. 2010. № 3. URL: http://www.reglament.net/bank/mng/2010_3_article_6.htm

11. Логвинова H. Офисная усушка. URL: http://bankir.ru/publikacii/s/ofisnaya-ysyshka-4456020/

12. Лапин Т. Весеннее наступление. URL: http://bankir.ru/publikacii/s/vesennee-nastyplenie9349222/

13. Бродская Е. Раскинулись банки широко // Банковское обозрение. 2011. № 4. URL: http://bankir.ru-/publikacii/s/raskinulis-banki-shiroko-1000-0024/#ixzz2tEqp5Uwr

References

1. Shipunov V. Yu. Standartizatsiya biznessa region-al'noy seti kommercheskogo banka // Rossiyskoye predprinimatel'stvo. 2011. № 2. URL: http://www.creativ-economy.ru/articles/11354/

2. Fedorova A. Yu., Tolstykh T. N., Radyukova Ya. Yu., Kozhevnikova T. M. Razvitiye finansovoy sistemy v usloviyakh modernizatsii ekonomiki Rossii: Koll. Monografiya. Tambov, 2013.

3. Lomakina O. N. Strategiya razvitiya seti kommercheskogo banka // Upravleniye v kreditnoy organizatsii. 2011. № 6. URL: http://bankir.ru/-tehnologii-/s/strategiya-razvitiya-seti-kommercheskogo-banka-10000832/

4. Korotayeva N. V., Vetrova T. N. Kapitalizatsiya kak osnova razvitiya rossiyskogo bankovskogo sektora // Sotsial'no-ekonomicheskiye yavleniya i protsessy. Tambov, 2012. № 2. S. 78-83.

5. Chernyshova O. N., Sutyagin V. Yu. Analyz innovatsionnykh produktov kreditnogo rynka i ikh vnedreniya v usloviyakh sovremennoy ekonomiki // Izvestiya Yugo-Zapadnogo gosudarstvennogo universiteta. Ser. Ekonomika. Sotsiologiya. Menedzhment. Kursk, 2014. №1.

6. Fisenko N. V. Kompleksnaya otsenka urovnya razvitiya bankovskikh system regionov // Bankovskoye delo. 2012. № 4. URL: http://bankir.ru/publikacii-/s/kompleksnaya-otsenka-urov-nya-razvitiya-bankovskikh-sistem-regionov-10001732/

7. Lapin T. Protsess idet. URL: http://bankir.ru-/publikacii/s/protsess-idet-10004040/

8. Lapin T. Bankovskiye seti: renessans posle krizisa. URL: http://bankir.ru/publikacii/s/-bankovskie-seti-renessans-posle-krizisa-6020423/

9. Isayev R. a. Bankovskiy menedzhment I biznes-inzhiniring: v 2 t. 2-ye izd., pererab. i dop. M., 2013.

10. Lopatin V. A. Prepyatstviya k realizatsii protsessnogo podkhoda v kreditnykh organizatsiyakh // Upravleniye v kreditnoy organizatsii. 2010. № 3. URL: http://www.reglament.net/bank/mng/2010_3_article_6.htm

11. Logvinova N. Ofisnaya usushka. URL: http://bankir.ru/publikacii/s/ofisnaya-ysyshka-4456020/

12. Lapin T. Vesenneye nastupleniye. URL: http://bankir.ru/publikacii/s/vesennee-nastyplenie9349222/

13. Brodskaya Ye. Raskinulis' banki shiroko // Bankovskoye obozreniye. 2011

* * *

PROBLEMS OF STANDARDIZATION OF REGIONAL BRANCH NETWORK

OF COMMERCIAL BANK

TATYANA VLADIMIROVNA OBYDYONNOVA Tambov state university named after G. R. Derzhavin, Tambov, the Russian Federation, e-mail: TATYANA_OBYDENNOVA@MAIL.RU

Development of a branch network of bank allows to solve its main strategic objectives - increase in a share at the market, growth of number of clients and the income. The large-scale branch network is important advantage in competitive fight and one of the main sources of profit. However, in case of lack of strategy of development of a branch network, mechanisms of effective management and control the big regional network can not only slow down bank development as a whole, but become the reason of losses. Modern level of the competition at the market of banking services compels banks to reconsider approaches to work of the branch networks to increase their efficiency. Bank managers are in search of the most effective tools in increase of productivity of regional business of banks. The matter is actual as for banks possessing a large-scale branch network, and for the banks which are at a stage of creation of the business in regions. One of ways of increase of efficiency of a branch network of commercial bank is its standardization assuming introduction of various formats of regional presence depending on specifics of the territory. Reformatting of regional banking network means a high-quality change of functionality of regional internal structural divisions and a redesign of their business processes. Russian banks actively use standardization of a branch network within reengineering of structure and management of branch banking network. Article is about consideration and analysis of the problems arising at carrying out standardization of a regional branch network of commercial bank. For achievement of the maximum result from carrying out similar transformations it is necessary to have a clear view of problem questions of standardization and reformatting of the branch network, arising both at a stage of development of methodology, and during practical realization. In article author proposed options solutions of problems of standardization of branch banking network that will be actual as for the banks which are already realizing these transformations, and for the banks which are in search of ways of increase of efficiency of the branch network.

Key words: management of branch network of commercial bank, reengineering, standardization of branch network of commercial bank, efficiency of regional divisions.