Использование внутреннего аудита при планировании на машиностроительном предприятии

Использование внутреннего аудита

при планировании на машиностроительном

предприятии

Т.Ф. Шарипов, к.э.н., Оренбургский ГУ

В современных условиях функционирования национальной экономики проблема качественных изменений в системе управления на всех уровнях не только не потеряла своей актуальности, но и приобрела новую значимость. В разных социально-экономических формациях возникает потребность в совершенствовании функций управления и планирования процессом производства. Как функция планирования, контроль подчинён решению задач управления современным предприятием. Поэтому назначение контроля соответствует целям управления, которые определяются экономическими и политическими закономерностями развития соответствующей структуры. Функция контроля в экономике обусловливается действиями основного экономического закона и целями общества, интересы которого он обеспечивает.

Экономическому контролю как области экономической науки должны быть характерны интеграционные черты в изучении производительных сил и производственных отношений, поэтому он непосредственно влияет на оптимизацию экономических процессов.

Для обеспечения интеграционных процессов при планировании на машиностроительных предприятиях необходимо использование аудита.

Согласно ИСО 9000-2001, аудит представляет собой систематический независимый и документированный процесс получения показателей аудита и объективного их оценивания с целью установления степени выполнения согласованных критериев аудита [1].

Известный американский профессор в сфере теории и практики аудита Дж. Робертсон отмечает, что аудит — это «деятельность, направленная на уменьшение предпринимательского риска», и констатирует, что аудит способствует снижению до приемлемого значения риска для пользователей [2, 3]. Можно спланировать этот риск и определить возможность благоприятных событий.

Внутренний аудит является независимой деятельностью на предприятии по проверке и оценке его работы. Цель внутреннего аудита — обеспечить сотрудников всем необходимым для эффективного выполнения ими своих функций. Внутренний аудит проводят аудиторы, работающие непосредственно на данном предприятии. Вместе с тем служба внутреннего аудита является

структурным подразделением предприятия, деятельность которого направлена на получение доходов. Внутренние аудиторы должны применять методы проверки, позволяющие максимально сократить время и оптимизировать материальные затраты на проведение проверки, не снижая её качества.

Потребность во внутреннем аудите возникает, особенно на крупных предприятиях, в связи с тем, что руководство высшего звена предприятия не занимается непрерывным контролем деятельности структур управления, находящихся на более низком иерархическом уровне. Внутренний аудит необходим для предупреждения потери ресурсов, локализации недостатков, своевременного предостережения финансовых трудностей.

Существуют чисто теоретические основы и чисто технологические приёмы, которые в целом составляют методологию аудита. Это обусловливает необходимость учитывать требование, что система качества, внутренние и внешние результаты должны быть хорошо согласованы друг с другом. Проверка согласованности этих трёх элементов составляет основную часть процесса внутреннего аудита при планировании, может осуществляться по одному из двух применяемых на практике типов оценки [4, 5].

Для целей планирования первый тип оценки предусматривает проверку согласованности элементов плановой системы на машиностроительном предприятии. Такой тип оценки характерен для многих моделей «премии качества». Одной из них является модель EFQM (Европейского фонда управления качеством). Данная модель отражает динамику восхождения предприятия к более высоким уровням качества. Она разделена на две части: в правой стороне показаны результаты, к которым стремятся преимущественно в соревновании с конкурентами или в ходе собственного развития, а в левой стороне — организационные факторы, считающиеся критическими для достижения и удержания превосходства в бизнесе (делового совершенства) [6].

Второй тип оценки планирования предусматривает проверку согласованности, проводимую в обратном направлении, т.е. начиная с результатов деятельности, требований и ожиданий потребителей, а далее через процессы — к планированию. Этот подход типичен при самооценке, когда существует необходимость результатов как фокусирующей точки для всей деятельности машиностроительного предприятия. Результаты

при этом рассматриваются как база для планирования управления машиностроительным предприятием.

Цель второго типа оценки заключается в диагностике деятельности предприятия (выявлении случаев отклонения от ожидаемых результатов и выделении, таким образом, сильных и слабых моментов в процессах предприятия для дальнейшего усовершенствования). Для характеристики этого подхода используется выражение, начиная с результатов и двигаясь вверх по течению через потоки процессов, что противоречит традиционному пониманию проблемы.

Следует обратить особое внимание на то, что оба подхода к оценке — «слева направо» и «справа налево» — не являются альтернативными в случае оценок, ориентированных на улучшение. В этом случае эффективен только один подход «справа налево». Только такой подход выявляет несогласованность в показателях процесса, нехватку возможностей процессов и изъяны в планировании на машиностроительном предприятии (рис. 1).

При проведении аудита для разработки планов должна быть учтена стратегия предприятия. Для этого руководство должно гарантировать то, что вся необходимая информация будет доступна, а основные функциональные службы принимают необходимые меры по сбору и систематизации данных. За сбором и структурированием данных следует фаза анализа области исследования, где выбираются наиболее существенные несовпадения в показателях, вокруг которых преимущественно будет происходить внутренний аудит. На рисунке 1 схематично изображён процесс

разработки планов предприятия с применением внутреннего аудита, в котором особое место занимает фактор мнения потребителей и заинтересованных сторон. Заключительный этап анализа этой области требует обязательного присутствия руководства предприятия, т.к. далее начинается исследование всех производственных процессов, определение целесообразности направлений и приоритетов, выбор которых должен быть согласован с вышестоящим руководством машиностроительного предприятия и иметь необходимое подтверждение с их стороны. Далее наступает фаза установления процессов, влияющих на несовпадения в показателях, ставших объектами особого внимания [7].

Эта фаза является специфичной, так как в ней должны участвовать те, кто несёт ответственность за производственные процессы, имеющие отношение к области результатов, где отмечены несоответствия и несовпадения. При этом должны быть идентифицированы нужные процессы, и если необходимо, то следует прибегнуть к дополнительным диагностическим исследованиям. Если собранные результаты окажутся недостаточными для надёжной идентификации ответственных процессов, то оставшиеся сомнения могут разрешить целевые микрозондирования. Идентифицированным процессам должны быть присвоены индексы приоритета по степени важности и объёму их влияния на желаемый результат [7].

По завершении вышеотмеченной фазы производится исследование причин появления разрыва в показателях. Анализ основывается главным образом на данных, предоставленных владель-

Рис. 1 - Внутренний аудит «справа налево» в процессе разработки планов предприятия

цами основных и обеспечивающих процессов, и на анализе изменений в последовательности данных от одной стадии процесса до другой. Согласование данных из области «процессов» и «мнений потребителей и заинтересованных сторон» является основополагающим для эффективного осуществления внутреннего аудита при планировании деятельности предприятия. Аудит процессов и вероятные бенчмаркинговые исследования могут способствовать уточнению оценок. Диагностика процессов существенна для того, чтобы понять их соответствие поставленным целям. Таким образом появляется возможность выяснить, нужны ли только улучшения или требуется полная реконструкция процессов или их частей.

Третья фаза оценки относится к системным факторам и показана на рисунке 1 как «Мнение работников». Это очень деликатная часть проверки, поскольку здесь выявляются такие нематериальные факторы, как компетенция персонала, его способность к восприимчивости нового, такт, отношение к руководству, межличностные отношения, поведение неформальных групп и другие критерии, которые являются весьма важными аспектами качества деятельности предприятия.

Для успешного осуществления аудит должен быть спланирован во времени и логически соединяться с циклом деятельности предприятия, главным образом с фазой планирования. Временные установки должны быть такими, чтобы можно было собрать все данные о результатах (даже предварительных), которые создают основной массив информации. Всё это поможет поддерживать, даже интерактивным способом, планирование на машиностроительном предприятии. Логическое объединение планирования и действий позволит стратегическим и оперативным планам служить источником первичного ввода

данных для внутреннего аудита. Миссии и цели, введённые в планы, изображены на рисунке 2, объединены пунктиром и составляют массив «Будущее». Главной целью внутреннего аудита должна стать проверка эффективности достижения целей, т.е. способность процессов и всей системы производства осуществлять запланированные и поставленные задачи, являющиеся основой выполнения миссии машиностроительного предприятия.

Второй ввод данных основывается на результатах деятельности предприятия, касающихся бизнеса, потребителей и заинтересованных сторон текущего и предшествующего годов.

Третий ввод — «результаты», достигнутые конкурентами (организациями, с которыми есть смысл соперничать и конкурировать).

Второй и третий вводы показаны на рисунке 2 как «Настоящее». Все результаты, точнее, расхождения в показателях доходов, запланированных и полученных (а также в сравнении с конкурентами и предыдущими планами), являются необходимым материалом для осуществления внутреннего аудита, выяснения причин расхождений, определения слабых и сильных сторон предприятия для оценки возможностей достижения целей и реализации новых планов.

Необходимо отметить, что в методике аудита планирования на машиностроительном предприятии особое внимание должно отводиться оценке организационного уровня принятия управленческих решений, являющихся основой взаимодействия и координации работы всех структурных подразделений и отдельных исполнителей. Руководителям в данном случае необходимо знать, где, на каком участке деятельности может в потенциале содержаться ошибка. Ввиду этого в методике проведения аудита должны находить отражение аудиторские процедуры, направленные на оценку профессионализма и

Рис. 2 - Место аудита при разработке планов машиностроительного предприятия

ответственности персонала предприятия при выполнении функциональных обязанностей с учётом специфики всех направлений его деятельности.

Основополагающим при аудите является надёжность источника информации. В ходе аудита проверяющий изучает не только выполнение планов за предыдущие годы, но и данные, касающиеся приобретения, оплаты и оприходования запасов, итоги внутренней управленческой отчётности и планирования потребности предприятия, результаты экономического анализа, конкурсные предложения, заключения тендерного комитета, результаты различных проверок.

В рамках исследования при проведении аудита плановой деятельности одного из машиностроительных предприятий Оренбурга — Оренбургского ЛРЗ — филиала ОАО «Желдорреммаш» были выявлены недостатки в процессе разработки инвестиционной программы обновления и модернизации основных фондов предприятия на 2011 г.

Были обнаружены трудности с реализацией инвестиционного проекта, заключающиеся в неполноте учёта риска снижения объёмов ремонта из-за длительных простоев производства, непроизводительных потерь из-за травмирования исполнителей, снижения качества из-за необеспеченности технологических операций средствами контроля, диагностики и другие негативные моменты.

Также аудит показал незначительную чувствительность к возможному росту инвестиционных затрат и достаточно выраженную к росту эксплуатационных расходов. Аудит финансового плана инвестиционного проекта и материалов по обоснованию необходимости реализации инвестиционной программы, анализ экономической, технологической и социальной эффективности свидетельствуют о том, что при запланированных объёмах производства и взвешенной ценовой политике завод может осуществлять инвестиционную программу по обновлению основных фондов, оставаясь рентабельным, но при этом ликвидировать «узкие места» и повлиять на износ основных фондов в полной мере не может.

Оценка сценария плана инвестирования (табл.) модернизации Оренбургского локомотиворемонтного завода, дочернего общества ОАО «Желдорреммаш», показала, что во втором сценарии требуются значительно большие объёмы инвестиционных ресурсов. Данные средства рассчитаны и планируются к выделению на период до 2015 г. ОАО «Желдорреммаш» ещё окончательно не определилось с тем, сколько же оно готово выделить средств на модернизацию Оренбургского локомотиворемонтного завода.

Аудит «Инвестиционной программы обновления и модернизации основных фондов Орен-

бургского ЛРЗ — филиала ОАО «Желдорреммаш» позволил отметить отсутствие обоснования плана с точки зрения окружающей макросреды.

Сравнительная характеристика инвестиционных потоков для Оренбургского ЛРЗ — филиала ОАО «Желдорреммаш» по сценариям

Показатели Сценарий I Сценарий II Откло- нения

Всего за период 2009-2015 гг. 450000 667300 +217300

Проектно-изыскательские работы 5000 5000 0,00

Строительномонтажные работы 20000 100640 +80640

Оборудование 425000 561660 +136660

В заключение следует отметить, что аудит организационного и экономического аспектов плановой деятельности Оренбургского ЛРЗ — филиала ОАО «Желдорреммаш» показал, что наибольшее внимание необходимо уделить повышению обоснования предлагаемых плановых мероприятий и разработке плановых мероприятий по модернизации основных фондов с учётом производственных циклов с целью снижения времени их простоев. Высшему звену управления машиностроительного предприятия следует вносить изменения в организационную и экономическую составляющую других бизнес-процессов без проведения основательной перестройки.

На основании вышеизложенного можно констатировать, что посредством внутреннего аудита осуществляется подготовка обоснованных предложений по улучшению процесса планирования на предприятии и повышению его конкурентоспособности и доходности, которые после обсуждения с высшим руководством и функциональными службами, в том числе и планирования, преобразуются в планы машиностроительного предприятия, успешно конкурирующего на рынке.

Литература

1. Системы менеджмента качества // ГОСТ Р ИСО 9000-2001. Основные положения и словарь. Введ. 2004—04—01. М.: Госстандарт России: Издательство стандартов, 2003. XI. 22 с.

2. Аудит: учебник для вузов / под ред. проф. В. И. Подольского. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. 655 с.

3. Роджер А. Основы аудита: пер. с англ. / под ред. Я.В.Соко-лова. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1995. 398 с.

4. Конти Т. Самооценка в организациях: пер. с англ. И.Н. Рыбакова при участии Г.Е. Герасимовой. М.: РИА «Стандарты и качество», 2000. 328 с.

5. Аронова И.З., Ляпина Г.И. Введение во внутренний аудит: пер. с англ. // Надёжность и контроль качества. Методы менеджмента качества. 1999. №3. С. 18—21.

6. Конти Т. Качество: упущенная возможность?: пер. с итал. В. Н. Загребельного. М.: РИА «Стандарты качества», 2007. 216 с. ISBN 978-5-94938-0567. Conti T. Autodiagnosi organizzativa, Sperling & Kupfer, Milano,

1997.