Управление модернизационной деятельностью промышленных предприятий

не быть напряженности при 25% безработных в Испании и Греции и при явном ее росте в других европейских странах. А это является не последней причиной роста преступности, наркомании и других негативных явлений даже в высокоразвитых странах мира. И остановить этот процесс можно только увеличением занятости населения. А главную роль здесь должно играть сильное государственное влияние на экономические процессы в своих странах. Надежда же на какие-либо другие пути решения существующих проблем - это попытка спрятать «голову в песок». Но ведь у правящих кругов головы-то должны быть больше страусиных. Да и «песок», куда их можно спрятать, есть не везде.

Из вышеизложенного вытекает и ответ на вопрос: каким путем в грядущем идти России? Можно, конечно, уповать на Бога. Вот только кто будет пахать землю, восстанавливать и строить новую высокотехнологичную экономику, заботиться об оборонном комплексе и т.д., и т.п.? Может все-таки пора прислушаться к голосу разума?

1. Бережков В.М. Страницы дипломатической истории. М.: Международные отношения, 1982.

2. Удалов Ф.Е. Рыночная экономика. А есть ли иная? // ЭКО. 2011. № 8. С. 53 - 65.

3. Удалов Ф.Е. Централизованная система управления -благо или зло? // ЭКО. 2013. № 4. С. 149 - 157.

Фёдор Егорович Удалов,

доктор экономических наук, профессор, зав. кафедрой менеджмента, Нижегородский государственный университет

им. Н.И. Лобачевского

Николай Анатольевич Воронов,

кандидат экономических наук, генеральный директор Нижегородского НПО «Завод им. М. В. Фрунзе»

Борис Витальевич Иванов,

генеральный директор ОАО НПО «ЭРКОН»

УПРАВЛЕНИЕ МОДЕРНИЗАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

В статье описываются три вида модернизации: оперативная, тактическая и стратегическая. Каждый вид модернизации имеет свои специфические особенности, связанные с глубиной модернизационных процессов, обусловленных как потребностями внешней среды, так и темпами научно-технического прогресса. Эффективность модернизации зависит от качества управления производством модернизируемой продукции. Сложность управленческих процессов определяется объективным ростом информации, обусловленным количественно-качественными характеристиками модернизируемой продукции. Это может привести к информационной перегрузке персонала, а следовательно, к ухудшению качества управления модернизацией, что может особенно негативно отразиться на модернизационных процессах стратегического характера. Для исключения информационной перегрузки управленческого персонала при сложных модернизационных процессах констатируется необходимость целевого управления. При этом в стратегической модернизации целевое управление должно быть двухуровневым. Первый уровень должен решать проблемы технико-технологической сложности модернизируемой продукции, второй уровень - проблемы производственного характера. Если инициатором модернизации является внешняя разрабатывающая организация, то в целевой группе в обязательном порядке должны быть и представители этой организации. Каждый вид модернизации представлен в виде блок-схемы, определяющей в укрупненном плане их сущность. Кроме того представлено «дерево целей» организационно-функциональной деятельности предприятия в модернизационных процессах.

Ключевые слова: оперативная, тактическая и стратегическая модернизация, целевое управление, информационный аспект, «дерево целей».

F.Ye. Udalov, N.A. Voronov, B.V. Ivanov

MANAGEMENT OF MODERNIZATION AT INDUSTRIAL ENTERPRISES

The paper describes three types of modernization: operational, tactical and strategic. Each type of modernization has its own specific features linked to the depth of the modernization process due both to external causes and the pace of

УДК 338.24

IfiSy udalov@ef.unn.ru

technological progress. The effectiveness of modernization depends on the quality of the management of modernized production. The complexity of administrative processes is determined by the growth of information due to the quantitative and qualitative characteristics of the modernizing product. This can lead to information overload of the staff, and hence decreasing quality of modernization management which can have particularly negative impact on the process of modernization of a strategic nature. To avoid information overload during complex modernization processes it is necessary to use targeted control. Strategic modernization requires two-level targeted control. The first level solves technical and technological problems of the upgraded product; the second level solves production problems. If the initiator of the modernization is external development center then the target group must include members of this organization. Each type of modernization is presented as a flow-chart reflecting their essence. The paper also presents “goal tree” of organizational and functional activities of the enterprise in the modernization process.

Keywords: operational, tactical and strategic modernization, management by objectives, information aspect, "goal tree".

Рост темпов научно-технического прогресса требует как фундаментальных изменений в производственных процессах промышленных предприятий, так и локальных корректировок параметров выпускаемой продукции, направленных на расширение ее функциональных возможностей у потребителей. Последнее реализуется в производстве через модернизационные процессы, не затрагивающие концептуальной сущности этой продукции, а различающиеся лишь глубиной и сложностью вносимых в ее технико-технологические и эксплуатационные параметры изменений.

Этот очень важный для производственной фазы реализации процесс имеет ряд особенностей:

- во-первых, не все модернизационные проекты затрагивают общую производственную сферу промышленных предприятий, поскольку они часто носят локальный характер;

- во-вторых, сущность модернизации может проявляться в ограниченном временном интервале практического использования изделий в силу, их принадлежности к технике уходящего поколения;

- в-третьих, модернизационные процесы могут быть связаны с заменой комплектующих узлов более высокого качества, получаемых по кооперационным поставкам.

С учетом сложностей модернизационных процессов нами выделены три вида модернизации: оперативная, тактическая и стратегическая.

Исследованиями установлено, что оперативная модернизация является неизменным процессом любого течения производственного цикла. Ее главной задачей является внесение локальных улучшений в техникотехнологические параметры выпускаемой продукции. Необходимость этих улучшений может быть связана:

- с выявленными в процессе практической эксплуатации недостатками продукции, причинами которых является необходимость внесения локальных изменений, практически не затрагивающих параметров этой продукции, но улучшающих их некоторые количественнокачественные характеристики;

- появлением новых возможностей улучшения параметров продукции, обусловленных логическим развитием техники и технологии производства, также не затрагивающих базовых основ выпускаемой продукции существующего поколения, но расширяющие диапазон ее практического использования.

Локальные улучшения не связаны с кардинальными изменениями в производственном процессе, и в принципе все проблемы здесь решаются на уровне действующего производства, т.е. не требуется основополагаю-

щего участия в этом процессе специалистов техникотехнологического профиля, достаточно их консультативной помощи действующему производственному персоналу. Поэтому в долгосрочном плане оперативная модернизация не имеет перспективы вывести предприятия, отрасли и экономику в целом на стратегически инновационный путь развития.

Тактическая модернизация базируется на научнотехнических разработках, являющихся логическим продолжением тех или иных направлений проведенных ранее научно-исследовательских работ и требующих внесения существенных изменений в параметры выпускаемой продукции, обусловленных необходимостью расширения функциональных возможностей продукции при ее эксплуатации и, как правило, ведущих к росту ее качественных характеристик и количественных возможностей. Этот вид модернизации требует изменений в производственных процессах и обязательного участия технико-технологического персонала в решении проблем, практически всегда возникающих в реальном производстве, осваивающем выпуск модернизированной продукции. Одним из примеров эффективности тактической модернизации в радиоэлектронной промышленности является сфера мобильных средств связи.

Самой сложной и самой значимой является стратегическая модернизация выпускаемой ранее продукции на принципиально новой технико-технологической базе.

Этот вид модернизации требует:

- кардинальных изменений в действующем производстве, нередко связанных с прекращением выпуска устаревшей продукции;

- организации нового производства без прекращения функций действующего производства, если выпускаемая им продукция продолжает находить спрос у потребителей, но это несовместимо по организационнотехнологическим причинам с действующим производством.

В обоих случаях этот вид модернизации в процессе практического внедрения требует существенных, а иногда и кардинальных изменений в организационно-управленческих и технико-технологических процессах. Необходимость этих изменений обусловлена тем, что, с одной стороны, модернизационные сферы производства становятся все более сложными вследствие нарастания информационных потоков, требующих анализа ситуации и вмешательства управленческого персонала, а с другой

- это вмешательство (его возможности) ограничено

временными рамками рабочего дня руководителей. Налицо противоречие между потребностями во вмешательстве и возможностями осуществлять это вмешательство на практике.

Каждый вид модернизационных процессов в разной степени затрагивает внутренние структурные звенья предприятий, и это определяет сложность и трудоемкость управления модернизацией производства.

Учитывая вышеизложенное, рассмотрим функции управленческого персонала в реальном производстве на основе всех трех типов модернизации.

Процесс управления модернизацией всегда связан с ростом информационной нагрузки на управленческий персонал, и увеличение этой нагрузки вызывает все большую озабоченность с точки зрения возможностей персонала с ней справиться. Данная озабоченность обоснована тем, что любые модернизации прямо или косвенно порождают новые информационные потоки в линейные и функциональные звенья управления, не уменьшая уже имеющиеся у них информационную нагрузку, связанную с действующим производством. При этом если в действующем производстве информация о его ходе имеет высокий уровень достоверности, то при модернизационных процессах эта достоверность, во-первых, существенно ниже, а, во-вторых, ввиду слабой или отсутствующей прецедентности, не всегда ясно, как решать возникшую проблему.

Из этого следует, что модернизация усложняет функционирование реально действующего производства в его управленческой сущности. Но, согласно Р. Эшби [1], управление более сложной структурой и не может эффективно осуществляться без более сложной информации, т.е. этот процесс, являясь закономерным, может привести к тому, что управленческие звенья в силу своей перегруженности будут не в состоянии эффективно справляться со своими должностными функциями. Однако если информационные потоки выше пропускной способности каналов связей какой-либо системы управления со своими объектами, то информация, как правило, искажается, а сама система совершает объективно обусловленные ошибки. Отсюда можно сделать вывод, что при информационной перегрузке эффективным управленческий процесс быть не может.

При внедрении модернизации производственный процесс связан с включением в свою орбиту все большего числа лиц, в той или иной степени включенных в управленческий процесс, а следовательно, нарастает и информационный обмен между ними. Поскольку модернизация в настоящее время становится все более количественнокачественно сложной, то она требует все большей авто-номизации управления с акцентом на его целевую сущность до стадии полной готовности модернизированной продукции к передаче в действующее производство.

Нами были исследованы процессы управления модернизацией всех трех вышеобозначенных типов, организационные процессы которых представлены на рис. 1, а «дерево целей» организационно функциональной деятельности предприятий в модернизационных процессах - на рис. 2.

При оперативной модернизации не требуется формирования какой-либо автономной или полуавтономной управленческой структуры, в функции которой входило

бы решение оперативно-производственных и техникотехнологических проблем, поскольку сам процесс выпуска модернизированной продукции должен четко контролироваться действующим управленческим персоналом без какого-либо выделения дополнительных функций в этом процессе. Это обусловлено тем, что при оперативной модернизации, всегда носящей локальный характер, как правило, прекращается процесс выпуска немодернизированной продукции, а следовательно, прекращаются прежние функции управленческого персонала, который сразу начинает нести ответственность за организацию и выпуск модернизированной продукции, сложив с себя прежние функции.

При тактической модернизации ситуация меняется. Суть изменений состоит в том, что и продолжается выпуск продукции с ее прежними тактико-технологическими и функциональными параметрами, и одновременно отлаживается производственный процесс выпуска модернизированной продукции, часто не связанный территориально и организационно с выпуском прежней продукции. Наши исследования показали, что здесь, как правило, возникают организационные сложности и в этом случае необходимо формирование так называемых программноцелевых групп, в задачи которых входит решение всех технико-технологических и организационных проблем, связанных с постановкой на производство модернизированной продукции. Необходимо назначать руководителя программно-целевой группы, в которую должны входить специалисты всех функциональных звеньев предприятия, связанных с решением главных проблем, обеспечивающих выпуск модернизированной продукции.

В процессе своего функционирования целевая группа должна находиться в тесном информационном взаимодействии с линейными и функциональными руководителями установившегося производства. Это необходимо для того, чтобы не было каких-либо неясностей в тот период, когда отработанный модернизационный производственный процесс будет передан действующему производству.

При стратегической модернизации ситуация коренным образом отличается от рассмотренных выше, так как подобные разработки могут предусматривать замену ранее выпускаемой продукции без изменения ее функциональной направленности. В этих случаях очень сложен процесс информационного и технико-технологического взаимодействия между разработчиками и руководителями производства, где эти разработки должны реализовываться. При этом должно быть обязательным формирование двухуровневого программно-целевого управления, а сам коллектив программно-целевой группы должен состоять и из специалистов-разработчиков модернизируемой продукции, и из компетентных специалистов промышленного предприятия.

Следует подчеркнуть, что, как показали наши исследования, сам процесс подготовки модернизационных разработок к их реализации на промышленном предприятии должен быть максимально автономным, не связанным в организационно-управленческом и технико-технологическом планах с текущим производственным процессом предприятия. Иначе говоря, руководство промышленного предприятия или по крайней мере его основные технико-технологические звенья на этапе под-

Рис. 1. Организационный процесс оперативной, тактической и стратегической модернизации

на промышленном предприятии

готовки модернизируемой продукции к производственной стадии как бы делегирует свои полномочия своим компетентным представителям с полным возложением на них ответственности за решение всех проблем на этой стадии.

У каждого уровня двухуровневой целевой группы должен быть свой функциональный руководитель. Первый руководитель должен являться представителем инициаторов модернизации, в функции которого входит решение научно-технических и конструкторско-технологических проблем, связанных с производством модернизируемой продукции. Второй руководитель должен являться представителем предприятия, на котором будет выпускаться модернизируемая продукция, с правом решения организационно-производственных проблем, имеющих отношение к этой продукции. При этом оба

руководителя должны пользоваться широкими правами в пределах своей компетенции, но приоритетное право в части обеспечения технико-технологических параметров модернизируемой продукции остается за руководителем первого уровня.

Необходимость автономизации управления стратегической модернизацией обусловлена резким ростом информационных потоков в модернизируемом производстве. Объективность этого процесса связана с тем, что каждое современное изменение в его реальном технико-технологическом воплощении в продукции включает в себя все большее количество функциональных элементов. Но из теории надежности известно, что безотказность функционирования любой интегрированной системы связана с безотказным функционированием составляющих эту систему элементов.

Полная

ответственность

оперативного

персонала

предприятия

Краткосрочная

Оперативная

Совмещение с управлением обычным производством

Графическое представление целей модернизации

Полная ответственность целевого руководителя до момента принятия продукции к серийному производству

Целевое одноуровневое управление до момента передачи модернизируемый продукции в процесс производства

Среднесрочная

Тактическая

Стратегическая

Долгосрочная

Целевое двухуровневое управление с широкими полномочиями целевого руководителя первого уровня

Ответственность

регламентируется

соответствующей

нормативно-

технической

документацией

Рис. 2. «Дерево целей» организационно-функциональной деятельности предприятия в модернизационных процессах

Формализованно это можно представить в следующем виде:

N = т х т х ... х п ,

12 п

где N - надежность системы; пг п2,... пп - надежность входящих в нее элементов.

При этом отказ любого из элементов ведет к снижению надежности функционирования системы в целом и, следовательно, требует принятия соответствующих решений по устранению возникших проблем.

Известно, что начиная со второй половины ХХ в. по настоящее время наблюдался постоянный рост числа элементов, входящих в последовательно сменяемую продукцию, и, следовательно, надежность функционирования любой более сложной интегральной системы требует все более надежного функционирования составляющих ее элементов.

Анализ деятельности предприятий радиоэлектронной промышленности, являющихся главным объектом нашего исследования, показал, что число элементов в сложной высокотехнологичной продукции этой отрасли возросло за исследуемый период не менее чем на два-три порядка, т.е. в 100 и даже 1000 раз. Следовательно, чтобы сохранить надежность функционирования любой радиоэлектронной системы одинакового функционального назначения на уровне начала второй половины ХХ в. в современных условиях, надежность функционирования составляющих ее элементов должна практически достигать 100%, обеспечить которую возможно лишь полным соблюдением в производстве технико-техноло-

гической дисциплины и практически полным исключением управленческих ошибок субъективного характера.

Исследования реальных процессов современного производства показали, что проблемы возникают на стыке интересов различных в той или иной степени обособленных внутренних или внешних функциональных или организационных структур участников модернизационных процессов. Но если внутри предприятий возникающие проблемы решаются руководством предприятий, то проблемы взаимодействия интересов предприятия и внешних структур требуют более сложных организационных вмешательств руководителей, нередко разной ведомственной подчиненности. При этом информация не всегда одинаково и правильно интерпретируется.

Что касается информационного обмена в процессе практической реализации модернизации в производстве, то он имеет свою специфику в зависимости от того, о каком типе - оперативном, тактическом или стратегическом - идет речь. При оперативной модернизации информационный процесс во многом идентичен устоявшемуся процессу информационного обмена обычного производства. При тактической и особенно стратегической модернизации информационный процесс резко осложняется, чем и обусловлена необходимость создания специальных одно- или двухуровневых целевых групп, выявляющих слабые или недостаточно проработанные функциональные узлы соответствующей продукции. Последнее особенно важно, когда речь идет о стратегической модернизации прорывного характера.

1. Эшби У.Р. Введение в кибернетику. М.: Иностранная литература, 1959.