Оценка персонала и результатов его труда с применением грейдинга: практика реализации в региональном банке

Чуланова О. Л.

профессор кафедры управления персоналом БУ ВО Ханты-Мансийского автономного округа-Югры «Сургутский государственный университет», доктор экономических наук, доцент

ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА И РЕЗУЛЬТАТОВ ЕГО ТРУДА С ПРИМЕНЕНИЕМ ГРЕЙДИНГА: ПРАКТИКА РЕАЛИЗАЦИИ В

РЕГИОНАЛЬНОМ БАНКЕ

Evaluation of staff and the results of his work with the use of grading: the practice of implementation in a regional bank

Аннотация. В статье представлен грейдинг в качестве эффективной системы мотивации трудовой деятельности персонала регионального банка. Также представлена методика реализации данной технологии с учетом рисков.

Ключевые слова: грейдинг, система грейдов, мотивация персонала Annotation. The article presents grading as an effective system for motivating labor activity of the personnel of the regional bank. A methodology for implementing this technology with risk taking is also presented. Keywords: grading, grading system, staff motivation

До настоящего времени труд большинства банковских работников оплачивается по той же схеме, что и в эпоху плановой экономики: должностной оклад, персональные надбавки, ежемесячные и квартальные премии, вознаграждения и выплаты. Подобный консервативный подход не отвечает ни отраслевым особенностям труда в банковском секторе экономики, ни специфическому трудовому менталитету отечественного персонала. Прежде чем изложить свои соображения по внедрению новых технологий мотивации и стимулирования [3,6,12,23;24] сотрудников регионального банка, представляется целесообразным обосновать практическую актуальность их внедрения, сформулировав определенные проблемы.

Начнем с технологий основной оплаты труда, обеспечивающей основную часть совокупного заработка подавляющего большинства наемного персонала. Сегодня наиболее распространена технология,

86

основанная на использовании фиксированного должностного оклада. Данный оклад является исторически сложившейся в банковском секторе экономики формой основной оплаты труда. Размер его четко фиксируется в трудовом договоре (контракте) и зависит лишь от времени, фактически отработанного в течение расчетного периода. Единственным преимуществом оклада является методическая простота его исчисления, не требующая непосредственного участия руководителя подразделения и специалистов кадровой службы. Но это «техническое» преимущество многократно перекрывается отнюдь не техническими недостатками. Прежде всего, оклад практически не связан с конкретными результатами деятельности работника и по действующему трудовому законодательству подлежит уменьшению лишь в четко определенных законом ситуациях и размерах (например, во исполнение судебного решения о выплате алиментов или возмещении ранее нанесенного ущерба). Во всех остальных случаях прямые штрафные санкции в форме разового уменьшения фактически выплачиваемого оклада законом не допускаются. Не противоречащая трудовому законодательству процедура уменьшения основного заработка путем досрочной переаттестации виновного в нарушении сотрудника с последующим понижением его в должности и уменьшением размера оклада излишне громоздка и не может использоваться в режиме оперативного управления. Таким образом, оперативные экономические санкции к сотруднику, допустившему нарушение установленных должностных функций, возможны лишь через механизм вознаграждений.

Но главным недостатком рассматриваемой технологии является ее полная неадаптируемость к трудовому менталитету россиян, которые на подсознательном уровне считают фиксированный должностной оклад как оплату не реально обеспеченных трудовых результатов, а самого процесса труда. С позиции большинства офисных служащих

регионального банка достаточным основанием для выплаты установленного должностного оклада является уже сам факт присутствия их на рабочем месте в течение времени, установленного внутренним трудовым распорядком. Как фактически используется это время, остается за кадром.

Именно поэтому считаем, что в банковском бизнесе использование «классической» формы оплаты труда должно быть серьезно ограничено. Премии и иные формы денежного вознаграждения системно используются лишь для ограниченных категорий наемных работников, как правило, руководителей высшего и среднего звена. Для прочих они являются скорее исключением и выплачиваются при достижении особо выдающихся результатов трудовой деятельности.

В основе данной традиции лежит методологическое положение теории HR-менеджмента, в соответствии с которым наемный работник обязан в полном объеме осуществлять установленный трудовым контрактом перечень должностных функций, за что он и получает фиксированную заработную плату. Дополнительная экономическая заинтересованность в постоянном улучшении результатов собственной деятельности может обеспечиваться лишь у ограниченной части персонала, прямо влияющего на конечные показатели банка.

При проведении анонимного тестирования в региональном банке были выявлены следующие проблемы системы мотивации и стимулирования персонала в региональном банке:

1. непрозрачная система оплаты труда работников;

2. оплата новых должностей в банке необоснованно выше давно работающих сотрудников в определенной должности, что является снижением мотивации персонала;

3. тарифная сетка имеет размытость, т.е. специалист, не имеющий категорию может получать заработную плату в таком же размере, как и его руководитель;

4. сложность выполненных работ отличается у работников, которые получают одинаковую оплату;

5. выплачиваются ежемесячные и квартальные премии без учета профессионализма и результативность работников;

6. работники считают систему оплаты труда, как несправедливую.

В настоящее время очень трудно найти такую универсальную

технологию мотивации и стимулирования персонала, которая учитывала бы интересы и работодателя, и сотрудника. Предприятие всегда старается платить с учетом своих целей, но ровно столько, чтобы работник не уходил, а последний в свою очередь стремится получать как можно больше.

В соответствии с Инструкцией ЦБ РФ от 17.06.2014 г. № 154-И «О порядке оценки системы оплаты труда в кредитной организации и порядке направления в кредитную организацию предписания об устранении нарушения в ее системе оплаты труда» и с целью совершенствования системы мотивации и стимулирования персонала регионального банка рекомендуется внедрение технологии грейдинг [1; 2;5;7;8;9;10;11].

Разработанная методика внедрения технологии грейдинг в системе мотивации и стимулирования персонала представлена на Рисунке 1.

Грейд - группа рабочих мест (должностей, профессий) в организационной структуре компании, имеющая близкий уровень их относительной значимости для организации и, соответственно, величину заработной платы.

Система грейдов - это иерархически упорядоченная совокупность грейдов. Устанавливает размер оклада сотруднику на основании оценки значимости для организации его рабочего места.

Разработанная система грейдов в региональном банке состоит из 15 грейдов: начиная с 1-го - Председателя Правления банка и заканчивая 15-м - консультант; кассир; кассир вечерней кассы; старший оператор; водитель - инкассатор; инкассатор - сборщик; оперативный дежурный; водитель легкового автомобиля; водитель легкового автомобиля -курьер; слесарь по ремонту автомобилей; диспетчер.

Она представлена на рисунке 2

¥ I

К

Председатель Правления

•Заместитель Председателя Правления

•Директор блока; •Управляющий филиалом

•Заместитель директора блока; •Заместитель управляющего филиалом

Начальник управления; Главный бухгалтер филиала

•Специалист по операционной работе; Юрисконсульт; Дилер; Старший кассир; Старший кассир-контролер; Бухгалтер; Специалист по охране труда; Заведующий хозяйством

»Консультант; Кассир; Кассир вечерней кассы; Старшии оператор; Водитель - инкассатор; Инкассатор - сборщик; Оперативный дежурный; Водитель легкового автомобиля; Водитель легкового автомобиля - курьер; Слесарь по ремонту автомобилей; Диспетчер .

Рисунок 2- Система грейдов в региональном банке

Для составления данной системы грейдов необходимо учитывать определенные факторы.

Каждое рабочее место оценивается по следующим факторам:

- руководство, ответственность;

- сложность работ, принятие решений по рискам;

- влияние на финансовый результат организации.

Руководство, ответственность - это один из важных факторов для составления системы грейдов. Грейды начинаются с руководящих банковских должностей, которые более ответственные.

Следующим фактором является сложность работ и принятие решения по рискам. В свою очередь работники банка: принимают риски, не принимают риски, обеспечивающие риски и контроль.

И к последнему фактору относится влияние на финансовый результат банковской деятельности.

Влияние факторов на присвоение грейда имеются на рисунке. 3.

1 - FRONT

1 - Принимающие решения по рискам

2-MIDDLE

2 - Не принимающие решения по рискам

3 - BACK

3 - Риски и контроль

4 - Обеспечивающие

ДОЛЖНОСТЬ

Руководство/ ответственность

Влияние на финансовый результат

Сложность работы/ принятие решений по рискам

4 грейд-Заместитель директора блока; Заместитель управляющего филиалом

5 грейд - Начальник управления; Главный бухгалтер филиала

14 грейд-Специалист пооперационной работе Юрисконсульт; Дилер; Старший кассир: Старший кассир-контролер; Бухгалтер; Специалист по охране труда: Заведующий хозяйством

15 греЙД- Консультант; Кассир; Кассир вечерней кассы; Старший оператор; Водитель - инкассатор; Инкассатор-сборщик; Оперативный дежурный; Водитель легкового автомобиля; Водитель легкового автомобиля -курьер; Слесарь по ремонту автомобилей; Диспетчер . ..

2 грейд - Заместитель Председателя Правления

3 грейд - Директор блока; Управляющий филиалом

Итоговое значение

1 грейд - Председатель Правления

Рисунок 3 - Влияние факторов на присвоение грейда

В Региональный банк имеются следующие риски: процентный риск; валютный риск; фондовый риск; кредитный риск; операционный риск; правовой риск; стратегический риск; страновой риск; риск ликвидности; риск потери деловой репутации.

Но самыми значимыми и существенными из них являются: кредитный и процентный. Перечень работников, которые принимают данные риски указаны в таблице 1.

Таблица 1 - Перечень работников, принимающих значимые

риски

Подразделение/Должность Процентный риск Кредитный риск

1 2 3

Администрация

Заместитель Председателя Правления * *

Помощник Председателя Правления -начальник управления частного банковского обслуживания * *

Председатель Правления * *

Управление по работе на финансовых рынках

Руководители управления по работе на финансовых рынках

Начальник управления *

Сектор бэк-офиса операций доверительного управления активами клиентов

Руководитель сектора *

Корпоративный блок

Руководители корпоративного блока

Заместитель директора корпоративного бизнеса * *

Директор корпоративного бизнеса * *

Руководители управления корпоративных продаж

Начальник управления *

Управление кредитования юридических лиц

Отдел кредитования юридических лиц

На основании таблицы 1 видно, что процентный риск принимают Заместитель Председателя Правления, Помощник Председателя Правления - начальник управления частного банковского обслуживания, Председатель Правления, начальник управления, руководитель сектора, заместитель директора корпоративного бизнеса, директор корпоративного бизнеса; кредитной риск - Заместитель Председателя Правления, Помощник Председателя Правления - начальник управления частного банковского обслуживания, Председатель Правления, заместитель директора корпоративного бизнеса, директор корпоративного бизнеса и начальник управления.

Руководители, принимающие риски после внедрения технологии грейдинг будут получать 20% отложенной части заработной платы, 50% - фиксированной части дохода и 30% - нефиксированной части дохода.

Руководители, которые осуществляют внутренний контроль и управление рисками будут получать 60% фиксированной части дохода и 40% нефиксированной части дохода.

Специалисты, которые осуществляют внутренний контроль и управление рисками будут получать 85% фиксированной части дохода и 15% нефиксированной части дохода.

Прочие категории сотрудников - 50% фиксированной части дохода и 50% нефиксированной части дохода.

Соотношение фиксированной и нефиксированной частей оплаты труда представлено на рисунок 4.

Руководители, принимающие риски

Руководители, осуществляющие внутренний контроль и управление рисками

Специалисты, осуществляющие внутренний контроль и управление рисками

Прочие категории сотрудников

| | - Фиксированная часть дохода | | - Нефиксированная часть дохода

Рисунок 4 - Соотношение фиксированной и нефиксированной

частей оплаты труда

Таким образом, разработанная технология грейдинг при мотивации и стимулировании персонала в Региональном банке заключается в порядке установления окладов - внедрении грейдов, выявлении значимых рисков и риск-показателей, составление перечня должностей, принимающих риски и соотношения фиксированной и нефиксированной частей оплаты труда.

Литература:

18. Бритова, В. С. Развитие системы грейдов в компании / В. С. Бритова // Инициативы XXI века. - 2011. - №3. - С. 11-12.

19. Гапонова О. С. Возможности использования системы грейдирования как метода мотивации персонала современной организации / О. С. Гапонова // Функционирование промышленных предприятий в условиях модернизации экономики / науч. ред.: Ю. И. Ефимычев. - Н. Новгород : Международная Академия науки и практики организации производства - Нижегородское региональное отделение, 2011. - С. 202-217.

20. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: Учебник / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 440 с.

21. Краткий психологический словарь / Сост. Л.А. Карпенко. Под общ. ред. А. В. Петровского, М. Г. Ярошевского. - М.: Политиздат, 1985. - 431 с.

22. Мансуров, Р.Е. Опыт внедрения грейдинга / Р.Е. Мансуров [Электронный ресурс]. Систем. требования: Adobe Acrobat Reader. - URL: http://www.hr-journal.ru/articles/mp/mp_7 81 .html.

23. Мирсаетова, А.А. Мотивация достижения успеха: психологический аспект/ А.А. Мирсаетова // Среднее профессиональное образование. -2010. - №5. - С. 56-59.

24. Семенова, В.Н. Грейдинг, как эффективный метод удержания персонала / В.Н. Семенова // Проблемы современной экономики. - 2010. - № 12. - С. 137-142.

25. Семенова, В.Н. Использование системы грейдов при мотивации персонала / В.Н. Семенова // Научный вестник Московского государственного технического университета гражданской авиации. - 2010. - № 156. - С. 81-85.

26. Слипачук, С. Система грейдов: методика определения должностных окладов / С. Слипачук [Электронный ресурс]. Систем. требования: Adobe Acrobat Reader. - URL: http://www.hr-portal.ru/article/sistema-greydov-metodika-opredeleniya-dolzhnostnyh-okladov.

27. Чемеков, В.П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом / В.П. Чемеков. - М.: Вершина, 2007. - 208 с.

28. Чуланова, О.Л. Грейдинг как технология привлечения и удержания высококвалифицированных управленческих кадров / О.Л. Чуланова // Науковедение (электронный журнал). - 2014. - № 5 (24) [Электронный ресурс]. Систем. требования: Adobe Acrobat Reader. - URL: http://naukovedenie.ru/PDF/129EVN514.pdf.

29. Яковлева, И.М. Профессиональная мотивация студентов дефектологических специальностей/ И.М. Яковлева// Сибирский педагогический журнал. - 2009. - № 13. - С. 368-377.

30. Чуланова О. Л. Грейдинг как система мотивации трудовой деятельности персонала организации / Н. А. Мокрянская, О. Л. Чуланова // Журнал исследований по управлению. 2016. Т. 2. №. 4. C. 1-1. DOI: 10.12737/20294

31. Чуланова О.Л., Комарова Е.М., Фламинг Ю. Методика внедрения грейдинга в систему оплаты труда персонала организации: принципы, подходы. преимущества, риски / Чуланова O.JL, Комарова Е.М., Фламинг Ю. // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. Москва. - 2016. - № 2-3 - С. 122-138

32. Чуланова, О. Л. Современные технологии консультирования в области управления персоналом / О. Л. Чуланова // Научные труды Вольного экономического общества России. - 2008. - Т. 91. - С. 262-271

33. Чуланова, О. Л. Управление персоналом на основе компетенций : монография / О. Л. Чуланова. - М. : ИНФРА-М, 2016. - 122 с. (+ Доп. мат. znanium.com. - Научная мысль).

34. Чуланова, О. Л. Методология исследования компетенций персонала организаций: Монография / О.Л. Чуланова.- М. : ИНФРА-М, 2015. - 217 с. (+ Доп. мат. znanium.com. - Научная мысль).

35. Чуланова, О. Л. Концепция компетентностного подхода в управлении персоналом: монография / О. Л. Чуланова, А. Я. Кибанов, Е. А. Митрофанова, В. Г. Коновалова. - М. : НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 156 с. (+ Доп. мат. znanium.com. - Научная мысль).

36. Чуланова О.Л. Компетентностный подход в работе с персоналом: теория, методология, практика: монография / Чуланова О.Л. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 292 с.: 60x90 1/16. - (Научная мысль) (Переплёт 7БЦ) ISBN 978-5-16-011696-9

37. Чуланова, О. Л. Применение компетентностного подхода при разработке системы оплаты труда персонала [Электронный ресурс] / О. Л. Чуланова // Науковедение (электронный журнал). - 2014. - №6(25). -Режим доступа : http://naukovedenie.ru/PDF/15EVN614.pdf.

38. Чуланова, О. Л. Классификация компетенций как социально-экономического явления / О. Л. Чуланова // Кадровик. - 2014. - №6. - С. 119128.

39. Чуланова, О. Л. Актуальность компетентностного подхода в управлении персоналом [Электронный ресурс] / О. Л. Чуланова // Науковедение (электронный журнал). - 2014. - №5(24). - Режим доступа : http://naukovedenie.ru/PDF/79EVN514.pdf.

40. Kirillov, A.V., Vinichenko, M.V., Melnichuk, A.V., Melnichuk, Y.A., Lakina, Y. (2015) Higher education institutions grading: Administrative and support personnel. International Journal of Economics and Financial Issues, 2015, 5(Special Issue), 173-182.

41. Bakhtina O.Y., Kirillov A.V., Matyash S.A., Urzha O.A. (2015) The development of technology for higher education institution's administrative personnel assessment. International Education Studies. Vol. 8. № 5. P. 179-190. DOI: http://dx.doi.org/10.5539/ies.v8n5p179.