«Биться нужно не за территории, а за диджитал-миры»

За тридцать лет петербургское агентство недвижимости Becar стало международной экосистемой. «Мы, пожалуй, слишком ленивы, чтобы конкурировать в жестких рынках»,— в шутку объясняет президент Becar Asset Management Александр Шарапов желание постоянно искать новые возможности для развития. В интервью Business Guide он сравнивает коливинг с пионерским лагерем, а виртуальность — с Диким Западом и объясняет, почему в его бизнесе не обойтись без антропологии.

Фото: Евгений Павленко, Коммерсантъ

Бекар — знак отказа

BUSINESS GUIDE: Давайте вернемся в начало 1990-х, когда создавалась компания.

АЛЕКСАНДР ШАРАПОВ: В 1991 году я стал агентом по недвижимости. Как такового рынка недвижимости тогда не существовало: сделки совершали у нотариуса, так как никакой регистрационной службы пока не было; расчеты производили в ближайшей парадной, причем в долларах. Еще действовала валютная статья, но покупатели и продавцы даже слышать не хотели о рублях. После восьми сделок я понял, что свободное предпринимательство лучше, чем работа по найму. Так появился Becar.

Летом 1992-го мы сняли офис в здании «Ленкурортпроекта», к осени наняли уже 30 агентов. За два года их количество увеличилось до 300, а Becar вошел в тройку крупнейших агентств недвижимости. К 1995–1996 годам на нас работало уже около 500 агентов, прибыль достигала $60–70 тыс. в месяц. Это было время быстрого накопления капитала, мощного роста и развития — тот самый голубой океан. Клиенты находили нас сами, по объявлению в газете «Шанс». Звонков поступало столько, что приходилось напоминать сотрудникам перезвонить!

BG: Как набирали агентов?

А. Ш.: Я — выпускник «Военмеха», ко мне пришло много ребят из моего же института. Плюс архитекторы, сидящие на окладах в своем «Ленкурортпроекте», спускались ниже этажом и видели, что ребята 20–22 лет зарабатывают в десятки раз больше, чем они. Так что архитекторы постепенно перетекали работать к нам. А вообще, тогда люди рвались в бизнес, у нас была очередь из желающих, и мы принимали только каждого двадцатого. Первые два года принципиально не брали на работу девушек. Это была огромная ошибка: лучшие агенты по недвижимости, конечно же, девушки. Но нам казалось, что не женское это дело — идти на сделку в парадной, общаться с бандитами. Увы, без этого тогда не обходилось. Профессию мы считали непростой и опасной, для настоящих мужчин. От агентов требовалось уметь общаться, быть улыбчивыми и порядочными — уже тогда мы нацелились на долгосрочную работу. Предпочитали кандидатов с высшим образованием, максимум — студентов последних курсов. И, конечно, непременное условие — амбиции, желание жить по-новому. Мы же не просто так называли компанию «Бекаром». Это музыкальный знак, обозначающий отказ от предыдущего повышения или понижения тона. Мы отказывались от старых правил социалистического общежития, от уравниловки и рвались в капитализм, где оплачиваются твои успехи.

BG: А от чего компания отказывается теперь?

А. Ш.: От того, что уже состоялось. От предыдущего опыта. Это, собственно, то, что нас уже тридцать лет держит на плаву: мы постоянно переходим к новым форматам. Мы начинали как агентство недвижимости, в 1998 году построили первый бизнес-центр, в 1999-м, в кризис, занялись реновацией объекта на Выборгской стороне, в 2001-м — рынком земли, в 2005-м, когда я переехал в Москву,— эксплуатацией и клинингом, начал развивать франшизы и так далее. Мы постоянно ищем голубые океаны и более легкие возможности для развития. Мы, пожалуй, слишком ленивы, чтобы конкурировать в жестких рынках. И внутри у нас происходит то же самое: мы помогаем друг другу, стараемся страховать. Бизнес — это как поход в горы, подъем по вертикали. Ты карабкаешься наверх, и нужно, чтобы кто-то вовремя протянул руку.

BG: Можете сравнить ситуацию на рынке в 1992-м и 2022-м?

А. Ш.: За тридцать лет выросло много профессионалов, появилась ипотека и пришло понимание, что только бедные копят на квартиру, богатые же покупают в кредит. Рынок цивилизовался, его регулирование стало уже чрезмерным. Но здесь мы идем по пути Запада, там то же самое.

Однако, как и прежде, недвижимость защищает от инфляции. В 1991 году цена квадратного метра была $250, за тридцать лет эта сумма увеличилась в 20 с лишним раз. Однокомнатная квартира в Москве стоила тогда около $8 тыс., то есть 200 тыс. рублей. Еще учтите деноминацию. На 200 рублей покупалась квартира! Что сейчас можно позволить себе на 200 рублей или на 200 тысяч? Инфляция сжирает деньги, за последние достаточно стабильные десять лет от рубля осталось только 50 копеек. На Западе происходят те же процессы: за сто лет от доллара с точки зрения покупательной способности осталось только четыре цента. Но за те же сто лет цена на недвижимость в Нью-Йорке выросла в 104 раза! Недвижимость — надежная история, что меня, наверное, в этот рынок и привлекло. Я же из вепсов, по натуре — бережливый хозяин, люблю делать запасы на зиму. Недвижимость — как раз такой запас на случай, если прогорю, стану банкротом. Она меня сильно выручила в 2005 году, когда я не разобрался с делегированием.

Бар вместо ресепшен

BG: Расскажите о первом кризисе в компании?

А. Ш.: Мы достигли неплохого уровня, а мне стало как-то скучно, и я решил поработать в Росимуществе, думал, сейчас научу чиновников эффективно управлять недвижимостью. Переехав в Москву, я на девять месяцев оставил команду в Петербурге вообще без внимания. Но это была успешная, слаженная команда, что могло пойти не так?

В столице я быстро понял, что принципы чиновников и бизнеса несовместимы. В бизнесе, если у меня получается более чем 51%, то все хорошо. Если же я делаю ошибку на госслужбе, то это фатально. Да и скорость принятия решений… Мне же хотелось эффективности и успешности, так что я уволился и решил открыть компанию в Москве. В Петербурге тем временем команда, в которой при мне все дружили, полностью разругалась, ушел целиком коллектив управляющей компании, а за ним и ребята из земельного блока. Партнер был недоволен ситуацией, мне пришлось выкупать у него пакет акций. Тогда меня поддержала недвижимость: рента, которую мы получали от бизнес-центров, составляла $200 тыс. в месяц, и все эти деньги более двух лет уходили на содержание бизнеса.

BG: В чем заключалась ошибка с петербургской командой?

А. Ш.: Когда лидер отходит от дел, команда начинает бороться за власть, пусть даже формально назначен руководитель. Партнер, оставленный мной на хозяйстве, не смог зажечь коллектив. Множество сильных менеджеров, которые были готовы работать со мной и двигаться вперед, завоевывая новые рынки, начали бороться за власть. Очень распространенная ситуация.

BG: Как вы решаете эту проблему сейчас, когда Becar — международная компания?

А. Ш.: Во-первых, больше не отключаюсь от процессов. Я работаю по 10–12 часов в день, меня это вдохновляет. Люблю дофамин! Во-вторых, я стал намного более бирюзовым. На старте бизнеса я был ярко-красным лидером: я решил — мы делаем так, и не иначе. Это правильный подход для начала, люди должны пойти за тобой, за твоей уверенностью. Когда компания стала представлять собой экосистему бизнесов и отделений на разных континентах, невозможно оставаться руководителем-иерархом. Теперь я больше руководитель-идеолог, руководитель-эйчар, который на собеседованиях спрашивает: «А тебе точно интересны новые форматы? А тебе близка идеология коливингов? У нас на ресепшен ребята не в бабочках стоят, да и вообще, вместо ресепшен — бар!» Тем, кому это нравится, говорю добро пожаловать в компанию. По сути, мне теперь нужны не сотрудники, а соратники. У них есть право влиять на курс компании, дважды в год мы вместе проводим стратсессии. Я вожу их по миру, показываю, как и что реализовано. Сильным людям нужны примеры, а не мои рассказы.

BG: Получается, все проекты вторичны? Где-то все это уже было?

А. Ш.: Google — не первый поисковик, но кого это волнует? Нашу экосистему отличает стремление к перфекционизму — желание сделать лучше, чем у тех, у кого уже получилось. У нас получается, поэтому мы развиваем франшизы. Если кому-то хочется традиционный отель — предлагаем Vertical Urban, если интересуют новые форматы — гибридные отели We&I, коливинги You&Co и нашу новинку — кластер для креативной молодежи Digital Village. Для сферы клининга и обслуживания есть Becar FM, еще одно направление — дата-центры «Миран». По ним, кстати, сейчас ведем переговоры с крупным девелопером из Казахстана. У нас сильный proptech-блок, работает несколько десятков программистов. Например, их разработка — программа для эксплуатации объектов коммерческой недвижимости Kaizen, мы видим, что она может стать лидером не только в России.

BG: Когда появилось это proptech-направление?

А. Ш.: Формально в 1993 году. Я переманил из «Военмеха» своего преподавателя физики со всем его отделом. Юрий Максимачев в институте отвечал за программирование, работал на больших машинах. В Becar я его позвал для создания базы и отслеживания сделок. Он же разработал отличную бухгалтерскую программу. Если бы я тогда не концентрировался на том, что мы — компания исключительно по недвижимости, могли бы посоперничать с 1C. Тогда наша программа умела намного больше.

Сейчас мы активно ищем пустые ниши, в которых нет программного продукта. Например, в отелях по всему миру очень слабая диджитализация. Чтобы управлять светом, кондиционером в номере, используется телевизор! Наше приложение «Гости» гораздо удобнее, все делается с телефона, как мы уже привыкли. Им заинтересовалась крупнейшая сеть Wyndham. В разработке приложение для инвестора, чтобы можно было отслеживать вложения в наши объекты недвижимости, а в перспективе и в любые другие.

BG: У вас были направления, от которых вы отказались?

А. Ш.: Конечно, например, в 2019-м открыли кохост-отдел. Все знают, что выгоднее сдавать квартиры на короткий срок, чем на долгий, но это требует от владельцев больше усилий. Кохост берет все хлопоты на себя. Крупнейшие кохост-компании в Лондоне и Нью-Йорке управляют тысячами квартир. В пандемию наступили не лучшие времена для краткосрочной аренды, так что мы отдел закрыли. Но это большая, интересная перспектива, возможно, мы к ней вернемся.

Отдельный юнит в центре событий

BG: Все эти проекты сфокусированы на рынке отельной недвижимости. Почему делаете на него ставку?

А. Ш.: До 2008 года мы больше всего инвестировали в рынок офисной недвижимости — строили бизнес-центры, но для них начались трудные времена, и мы нашли новый сегмент. Выбрать именно отели нас подтолкнул беспрецедентный рост сферы туризма: в 2010 году путешествовало 25 млн человек, в 2019-м — 2 млрд. В России динамика скромнее, но все-таки экономика впечатлений развивается, и уже более 10% всего трудоспособного населения занято в туристической отрасли. Рынок стал расти с появлением среднего класса и поколения digital nomad и generation rent, которые могут работать удаленно и предпочитают аренду покупке недвижимости. Им нужен отдельный юнит в центре событий, свобода от готовки, уборки и прочих хозяйственных дел.

В последнее время я много читаю материалов по антропологии, чтобы понимать наши глубинные желания. Так вот, человек — существо путешествующее, в нас есть постоянное стремление двигаться к новым горизонтам и пространствам, они вызывают позитивные эмоции, предвкушение. 70 тыс. лет назад мы все путешествовали по Африке. Ген путешественников толкнул нас в Европу, Америку и Австралию. Примерно 10 тыс. лет назад нас узурпировала пшеница, долгое время мы были ее рабами, но технологии нас освободили.

BG: Пандемия показала, что весь мир может снова замереть…

А. Ш.: На очень короткое время. В Америке 2022 год стал каким-то невероятным: количество путешествий восстановилось, а цены на отели в полтора раза выше, чем в допандемийном 2019-м. Дубайский рынок также быстро пришел в себя. Кроме того, в сфере недвижимости принято долгосрочное планирование — на 20–30 лет. Пауза в один год непоказательна. В долгосрочной перспективе развитие отельного рынка в России будет превосходить по темпам рост офисной или торговой недвижимости. Вот этот тренд мы и уловили почти 15 лет назад. Первый отель открыли в 2014 году на Московском, 73. Он был спроектирован еще в традиционном формате: минимальный номер — 23 метра, есть двухкомнатные номера по 60 метров.

BG: А как вы рискнули пойти на уменьшение площади?

А. Ш.: Нужно понимать: Россия не является каким-то особенным местом, где будет происходить что-то иное. Мы все равно часть Европы, часть Азии, поэтому так или иначе к нам придут все западные и восточные тренды. Я ездил на конференции по недвижимости в Канны, Лондон, Мюнхен, Нью-Йорк и увидел, что появились совершенно новые отели. Яркий пример — Citizen M, где номер площадью 10,5 кв. м и большие пространства для социализации. Причем крупные компании тоже подхватили этот тренд: сеть Marriott открыла в Нью-Йорке, в двух кварталах от Центрального парка, отель Moxy, где 700 номеров по 12 кв. м. Дизайн авторский, яркий, продуманные общественные пространства, и за счет этого маленькие номера сдаются по цене больших. То же самое я увидел в Шанхае, Гонконге и подумал: это может заработать и в России!

BG: Довольно экзотичный формат, вы в нем не сомневались?

А. Ш.: Меня убедили не только отдельные примеры. С удивлением я услышал, что на конференциях по недвижимости часто говорят об одиночестве: люди много времени проводят во втором, виртуальном мире, поэтому им не хватает живого общения. Антропологи и нейрохимики обсуждали причины, по которым это происходит, почему не вырабатываются гормоны счастья даже в больших номерах и квартирах.

Все дело в том, что мы остались социальным племенем, членам которого необходимо общение друг с другом для психологического комфорта. Даже если вы погружены в интернет, но при этом сидите за одним столом, возникает чувство локтя. Это быстро поняли западные компании и стали на этом зарабатывать. Я посетил коливинг The Collective Old Oak на 600 номеров в Лондоне, познакомился с идеологией проекта — и окончательно уверовал в новый формат.

BG: Есть мнение, что в России digital nomad и generation rent — это крайне узкая прослойка, а все эти digital-проекты — очередной пузырь, как было с доткомами.

А. Ш.: Сегмент креативной молодежи, действительно, «узкий» — всего-то 28 млн человек! Это по подсчетам Российской академии наук, причем растет он такими же невероятными темпами, как в свое время пролетариат. Вспомните, в XIX веке 90% населения работало на земле, сейчас, в развитых странах, всего 2%. И тогда, и сейчас происходят мощнейшие изменения. Что касается digital-пузырей, они будут надуваться, но наиболее сильные компании все равно продолжат движение. Мы нашли новую нефть, и в экономике все большую долю занимает именно digital.

Массовик-затейник возвращается

BG: Поговорим о формате коливингов, чем они отличаются, кроме больших общественных пространств?

А. Ш.: Проживающие сильно влияют друг на друга. Можно почитать Оскара Хартмана о том, как он делал коливинг в Америке и все развалилось, потому что ребята начали зеркалить неуспех. Коливинг можно сравнить с хорошей школой или скорее университетом: ты растешь быстрее, если вокруг тебя люди, тоже стремящиеся к успеху.

Наш кластер для креативной молодежи Digital Village — это вертикаль успеха. Молодые ребята подтягивают друг друга, как и в We&I, проводят занятия по йоге и пилатесу, маркетологи рассказывают, как развивать digital-маркетинг, юристы — о разных аспектах креативного бизнеса и так далее. И все это на 8 тыс. кв. м общественных пространств.

BG: Кто управляет этими процессами?

А. Ш.: С моей точки зрения, понимать молодых могут только молодые. Я готов к ним прислушиваться и делаю это. Операционному директору коливингов сети Vertical в Петербурге 26 лет. Руководителю коливинга You&Co в Дубае — 32 года. А команды у них еще более молодые, на ресепшен ребята 20–22 лет. И обязательно есть комьюнити-менеджер. Он составляет программу на неделю, договаривается с жильцами и внешними спикерами о лекциях, занятиях, организует обсуждение фильмов, которые демонстрируются по вечерам в кинотеатре коливинга.

Профессия новая, но я периодически говорю: коллеги, у нас в СССР это уже было, это же массовик-затейник! Вспоминайте, что нам нравилось ездить в пионерские лагеря, там тоже занимались нашим развитием, и это было здорово. Сейчас лучшее из скаутского опыта и пионерского движения предлагается для уже взрослых людей, у которых хромают навыки общения из-за того, что они много времени проводят в виртуальном мире. При заселении в коливинги мы спрашиваем: «Интересно ли вам будет пообщаться с другими гостями?» Почти 90% отвечают, что да. При этом на вопрос «А готовы ли вы сами инициировать общение?» 80% отвечают отрицательно. Раз желание есть, навыка нет, нужно помогать. Комьюнити-менеджеры — очень важные специалисты, они помогают развитию своего племени.

BG: Есть разница между сотрудниками и клиентами компании в разных странах?

А. Ш.: Молодежь во Франции, в Скандинавии, Китае такая же, как и у нас. Отличий все меньше, потому что они смотрят примерно одни и те же фильмы, читают одни и те же книги. Национальный колорит все меньше влияет. Гораздо больше различий между поколениями, между мной и этими ребятами. Благо у меня дети: дочери — 31 год, сыну — 28, он развивает коливинги в Дубае, среднему — 25 и младшему — 14. Они помогают мне понимать и клиентов, и сотрудников.

Могу сказать, что молодое поколение лучше, чем были мы. Доброе, целеустремленное, да, зависает в видеоиграх, но когда в Becar появилась первая сетка, я тоже ночами просиживал в офисе — играл.

Что еще отличает молодежь? Жизнь в двух мирах, нашем и виртуальном, и аполитичность, проактивность, стремление достичь успеха в профессии. Поэтому я убежден: биться нужно не за территории, а за digital-миры. Вот они бесконечные, щедрые, неосвоенные, как в свое время Дикий Запад. И поэтому Digital Village необходимы в России: еще два-три проекта в Петербурге, пять-семь — в Москве и минимум по одному в каждом миллионнике. Молодежь будет чувствовать себя комфортно, ей не захочется уезжать. А ведь за последние двадцать лет 5 млн человек покинули страну. Это очень много.

BG: Кто вкладывается в «Дикий Запад»?

А. Ш.: Много частных лиц, которые покупают один-два юнита в коливинге. Примерно половина инвесторов выкупают сразу по 20–30 юнитов за $2–3 млн. Это можно сравнить с тем, как раньше вкладывались в стрит-ритейл, те самые маленькие магазинчики у дома. Коливинги интереснее: 25% годовых плюс осознание, что вы инвестируете в будущее своих детей и целого поколения. Похожая ситуация была в Америке, там университеты строились на частные средства. У нас то же самое, потому что коливинг, напомню,— вертикаль успеха.

Маховик нового рынка

BG: Как на компанию повлияли последние события?

А. Ш.: В начале года дубайский коливинг был на 90% заполнен русскими, сейчас только на 50%. Их заменили проживающие из других стран, включая европейские. После февраля часть гостей из наших российских проектов переехала в Дубай, но уже в июне-июле некоторые вернулись: языковый барьер, страх мобилизации, плюс многие сервисы в России выше качеством, а жизнь дешевле.

Мы по-прежнему сосредоточены на франшизах по примеру крупнейших компаний Hilton, Accor, Marriott: у них только 1–2% объектов в собственности, в управлении — не более 5%, все остальное — франшизы. Активно работаем в Дубае и с партнерами в СНГ, надеемся в будущем вернуться в Европу. В нашей сфере, как я уже говорил, принято планирование долгосрочное, на 20–30 лет.

BG: Расскажите о вашем принципе 3 Win?

А. Ш.: Сформировали его еще лет двадцать назад, официально зафиксировали два года назад на стратсессии. Если доволен гость в отеле или резидент в коливинге-коворкинге, пользователь в наших сервисах по эксплуатации и клинингу, он платит деньги. Наши инвесторы получают доход. И с удовольствием оплачивают команду, которая всеми этими сервисами управляет.

Для достижения такого эффекта постоянно привлекаем в команду людей с хорошими идеями и полезным опытом. Внутри тоже выращиваем специалистов, но, к сожалению, не только для себя. Примерно 30 агентств по недвижимости создано нашими «выпускниками», а еще несколько компаний по эксплуатации, по управлению, консалтингу… Но если племя не принимает новых членов, генотип портится.

BG: Как сохраняете ДНК вашего племени?

А. Ш.: Во-первых, ключевые фигуры работают очень долго. Например, мой партнер Игорь Ситников руководит компанией «Миран» уже 29 лет. Начинал как техник по компьютерам, сейчас занимается дата-центрами. Средний стаж сотрудников — 10–15 лет. Во-вторых, есть Университет Becar и сильный эйчар-блок. Считаю, что эйчары — современные комиссары, помогают сохранять дух культуры. В-третьих, мы практикуем agile-подход, у нас есть scrum-мастера, чтобы быстрее и эффективнее взаимодействовать. Из мелочей — пользуемся внутренним словарем, например, люблю выражение «Давайте не будем рисовать фигвамы». Помните, в Простоквашино кот и пес не могли договориться? Мы хотим всегда понимать друг друга. Кстати, когда кабинетный офис заменили на опенспейс с компактными рабочими местами и добавили общественных пространств, взаимопонимания стало намного больше.

BG: Agile применяется во всех ваших бизнес-направлениях?

А. Ш.: Там, где подходит. Гибкость хороша для креативщиков, айтишников. Для стройки — нет, там требуется армейская жесткость, иначе будет хаос. Тридцать лет — не срок для бизнеса в сфере недвижимости. Мне самому 52 года, а в Европе считается, что до 45 лет ты еще молодой человек. Так что мы, экосистема Becar, в самом расцвете сил и раскручиваем маховик нового рынка. У нас накопилась экспертиза в развитии сообществ, формировании коворкингов и коливингов. Поэтому моя миссия сейчас — показать это инвесторам. Приезжайте, посмотрите: здесь есть энергия, здесь есть деньги!