Внутрикорпоративная система обучения как фактор развития человеческого капитала

СОВРЕМЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ КОММУНИКАЦИИ

Е.А. ДАГАЕВА

Кандидат социологических наук Доцент кафедры управления, ЧОУ ВО ТИУиЭ, г. Таганрог

ВНУТРИКОРПОРАТИВНАЯ СИСТЕМА ОБУЧЕНИЯ КАК ФАКТОР РАЗВИТИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА

рые получили наибольшее распространение в работе с трудовым потенциалом организации в России. В качестве условия эффективности развития и накопления человеческого капитала на организационном уровне обосновывается использование концепции «обучающейся организации» при построении системы непрерывного профессионального образования персонала организации, а также создание системы непрерывного профессионального образования персонала на базе внутрикорпоративных центров обучения.

Формирование и накопление человеческого капитала относится к числу национальных приоритетов современной России, поскольку человеческий капитал является решающим фактором конкурентоспособности национальной экономики. Анализ процесса трансформации человеческого потенциала в человеческий капитал показывает, что накопление человеческого капитала на организационном уровне во многом определяется принятой в компании системой профессионального развития персонала. В статье рассматриваются типы систем профессионального развития, кото-

Инновационная экономика, человеческий капитал, непрерывное образование, непрерывное обучение, профессиональные навыки, гибкие навыки, внутрикорпоративная система обучения.

Тематический рубрикатор e-Library: 82.00.00.

E.A. DAGAEVA

Ph.D., associate professor, Management Department Taganrog Management and Economics Institute

CORPORATE SYSTEM OF TRAINING AS FACTOR OF HUMAN CAPITAL DEVELOPMENT

The formation and accumulation of human capital is one of the national priorities of modern Russia, as human capital is a decisive factor in the competitiveness of the national economy in the global market. Analysis of transformation of human potential process into human capital shows that the accumulation of human capital at the organizational level is largely determined by the company's system of professional development. The article discusses the types of professional development systems that are most

Innovative economy, human capital, continuing education, life-long learning, hard skills, soft skills, internal educational system.

common in working with the labor potential of the organization in Russia. As a condition for the effective development and accumulation of human capital at the organizational level, the use of the concept of "learning organization" in the construction of a system of continuous professional education of the organization's personnel, as well as the creation of a system of personnel continuous professional education on the basis of internal corporate training centers.

На сегодняшний день человеческий капитал признан отечественными и зарубежными исследователями ключевым фактором социально-экономического развития систем различных масштабов и уровней. Человеческие способности, профессионализм и квалификация, сформированные из комплекса знаний, компетенций и профессионального опыта, выступают в качестве фундаментальной основы инновационной экономики [1].

Процесс трансформации человеческого потенциала в человеческий капитал на мезоуровне напрямую связан с развитием системы непрерывного образования, направленного на совершенствование профессиональных качеств работника на протяжении всей жизни (life-long learning). Как свидетельствуют результаты зарубежных и отечественных исследований, непрерывное профессиональное образование и переподготовка кадров являются наиболее эффек-

тивными путями формирования человеческого капитала [2].

Результаты масштабного исследования «Россия 2025: от кадров к талантам», осуществленного международной компанией The Boston Consulting Group (BCG), свидетельствуют о том, что в динамично изменяющемся современном мире от сотрудников ожидается высокое владение следующими навыками: «нацеленность на саморазвитие, организованность, навыки принятия решений и достижения результатов, решение нестандартных задач, предпринимательские навыки, адаптивность, навыки коммуникации, межличностные и межкультурные компетенции, эмоциональный интеллект, цифровые навыки и другие» [3].

Доклад BCG основывается на анализе результатов онлайн-опроса работодателей, а также более чем 90 интервью с высшим руководством крупнейших российских организаций-работодателей из 22 отраслей, среди которых представители советов директоров и акционеров; руководители и их заместители по стратегическим и кадровым вопросам; HR-директо-ра; представители органов государственного управления, системы образования, малого и среднего бизнеса, стартапов, деловых объединений; российские и международные эксперты в области развития человеческого капитала.

Как полагают эксперты, цифровизация экономики приведет к парадоксальному эффекту: значимость универсальных компетенций - «компетенций XXI века» будет перманентно возрастать. К примеру, «предпринимательские компетенции, по оценкам Global Education Futures, к 2025 г. будут необходимы минимум 30% населения в трудоспособном возрасте в связи с распространением тренда самозанятости и расширения индивидуальных зон ответственности в рамках наемного труда» [3].

Полученные BCG данные согласуются с результатами еще одного масштабного исследования -«Форсайт Компетенций 2030», осуществленного под патронажем исследователей Сколково. В нем приняли участие свыше 2500 российских и международных экспертов [4].

В исследовании раскрывается перечень «надпро-фессиональных навыков и умений»:

1) системное мышление в виде умения определять и развивать сложные взаимодействия, порождающие принципиально новые качества и умение работать с ними, в том числе симультанность мышления и системная инженерия;

2) межотраслевая коммуникация (понимание технологий, процессов и рыночной ситуации в разных смежных и несмежных отраслях);

3) управление проектами (умение конструировать, планировать и организовывать выполнение проектов и процессов);

4) программирование IT-решений, управление сложными автоматизированными комплексами, работа с искусственным интеллектом;

5) клиентоориентированность (умение работать с запросами потребителя);

6) мультиязычность и мультикультурность (свободное владение английским и знание второго

иностранного языка, понимание национального и культурного контекста стран-партнеров, понимание специфики работы в отраслях в других странах);

7) работа с людьми (умение работать с коллективами, группами и отдельными людьми);

8) работа в режиме высокой неопределенности и быстрой смены условий задач (умение быстро принимать решения, реагировать на изменение условий работы, умение распределять ресурсы и управлять своим временем);

9) навыки художественного творчества (способность к художественному творчеству, наличие развитого эстетического вкуса);

10) бережливое производство [4].

Из этого следует, что сегодня от сотрудника организации требуется не только профессиональная компетентность, но готовность и способность к усвоению новых знаний, умений и навыков как основа его постоянного роста и развития. Важны не только hard skills, но и soft skills.

Приоритетная задача организации - создание оптимальных условий для непрерывного профессионального обучения и развития персонала.

Развитие сотрудников является неотъемлемым элементом системы управления человеческими ресурсами современной организации. Накопление человеческого капитала на организационном уровне во многом определяется принятой в компании системой профессионального развития персонала.

На сегодняшний день можно выделить несколько типов систем профессионального развития, которые получили наибольшее распространение в работе с трудовым потенциалом организации в России: внешние, академические, внутрикорпоративные и комбинированные [5].

К внешним системам относят услуги T&D (Training and Development)-провайдеров. Как показывают результаты исследований, наиболее востребованной услугой T&D-провайдеров, большинство которых сконцентрировано в Москве (более 50%), является краткосрочное обучение: проведение готовых тренингов; обучение внутренних тренеров заказчика; бизнес-симуляции; мастер-классы; коучинг [6].

Специфика так называемых академических систем состоит в том, что они представляют собой обучение на базе университетов по пролонгированным образовательным курсам (зачастую это формат МВА). Так, программы МВА, в том числе совместные с американскими и британскими вузами, реализуют такие крупнейшие отечественные вузы, как Финансовый университет при Правительстве РФ, Государственный институт управления (ГУУ), Российская академия народного хозяйства и государственной службы (РАНХГиС) и др.

Традиционно востребованной остается внутрикорпоративная система обучения, ключевая задача которой - прикладное развитие необходимых компетенций работников на рабочем месте.

Наконец, комбинированные системы, или, как их еще называют, корпоративные университеты (КУ), представляют собой комплекс внутренних и внешних инструментов повышения квалификации персонала,

адаптированных под индивидуальные потребности конкретной организации.

Как отмечают эксперты, последнее десятилетие отмечено в России беспрецедентным ростом числа корпоративных университетов [6]. Наиболее развито корпоративное обучение в банковской сфере, производственной сфере, сфере страхования. В числе лидеров корпоративного образования прочное место занимают КУ Сбербанка, КУ Альфабанка, КУ Сибур, Корпоративная академия Росатома, КУ Газпром-нефть, КУ РЖД, КУ МТС, КУ Ростелеком и др.

Вместе с тем результаты исследований свидетельствуют о том, что отношение российских организаций к обучению персонала весьма дифференцировано. М.В. Андриянова выделяет следующие варианты стратегий обучения персонала в России:

1. Полное отсутствие обучения / полное отстранение организации от обучения своих сотрудников. Согласно данной стратегии, работодатель привлекает персонал, уже обладающий необходимой степенью профессиональной компетентности. А если уровень знаний и навыков работника устаревает, то ответственность за решение данной проблемы лежит на плечах работника.

2. Отсутствие обучения в организации, но активное поощрение собственных усилий сотрудника, направленных на повышение квалификации и раскрытие своего потенциала. Поскольку невозможно точно просчитать эффективность инвестиций в человеческий капитал, организация отказывается от обучения персонала, однако поощряет тех, кто инвестирует в себя сам (системы премирования, развитие деловой карьеры и т. п).

3. Формальное обучение. Наиболее распространенная в России стратегия, которая не столько способствует реальному развитию персонала, сколько создает видимость оного.

4. Выборочное обучение. Данный тип стратегии используется в организациях, не располагающих достаточным объемом финансовых ресурсов, чтобы обучить все категории персонала, нуждающиеся в этом. Компания инвестирует в наиболее талантливых сотрудников, которым по прохождении обучения вменяется в обязанность транслировать полученные знания коллегам в процессе внутрифирменного обучения.

5. Систематическое обучение персонала. В данном случае система обучения персонала присутствует, однако зачастую она имеет модульный характер, т.е. формируется из программ обучения, предлагаемых T&D-провайдерами либо вузами.

6. Полноценное внутрифирменное обучение персонала. Принципиальное отличие данного подхода в его комплексном характере, направленном на системное последовательное развитие персонала. Несмотря на использование программ обучения сторонних организаций, внутрифирменные компоненты играют приоритетную (стратегическую) роль. Именно в рамках данной стратегии формируются корпоративные университеты (КУ) [6].

Внутрикорпоративное обучение, отличительной особенностью которого выступает использование организацией собственных внутренних ресурсов для развития и обучения персонала, является одним из

инструментов внедрения непрерывного профессионального развития сотрудников.

Помимо обеспечения и развития финансовой устойчивости организации внутрикорпоративная система обучения обладает следующими дополнительными преимуществами как для самой организации, так и для ее сотрудников (см. таблицу).

Отличительной особенностью внутрикорпоративной системы обучения по сравнению с другими формами повышения квалификации является то, что она позволяет сформировать системные знания в предметной области, развивает деловые качества и «погружает» обучающихся в корпоративную культуру. Следует учесть тот факт, что помимо образовательной, внутрикорпоративная система обучения выполняет функцию информационного канала, транслирующего на все уровни организации ее корпоративные ценности, традиции, стандарты корпоративного поведения.

Таким образом, внутрикорпоративная система обучения - это возможность самосовершенствования

Преимущества внутрико

шоративного обучения

Для организации Для сотрудника

Позволяет разработать образовательные программы под потребности организации и с учетом ее специфики Позволяет адаптировать образовательные программы под потребности каждого обучающегося в организации

Позволяет сэкономить временные ресурсы, поскольку организация может за короткое время осуществить подготовку или переподготовку значительного количества сотрудников Предоставляет сотрудникам возможность обучения без их длительного отрыва от работы

Сокращает адаптационный период вхождения в должность Способствует более быстрой адаптации к коллективу и должности

Позволяет сэкономить материальные ресурсы организации, т.к. услуги внешних специалистов, как правило, являются дорогостоящими Позволяет сэкономить собственные материальные ресурсы, т.к. внутреннее обучение, как правило, является бесплатным

Оказывает существенное влияние на мотивацию трудовой деятельности работников Способствует росту удовлетворенности трудом

Повышает уровень лояльности персонала Позволяет приобщиться к ценностям компании

Способствует созданию благоприятной корпоративной культуры организации Позволяет выявить свои сильные и слабые стороны в профессиональной деятельности и в результате построить планы собственного развития в профессии

за счет получения новых знаний, а также своего рода «лаборатория» по отработке сотрудниками уже имеющихся навыков для решения самых разнообразных задач.

Согласно ряду исследований, все большее число успешных отечественных компаний, осуществляя стратегию собственного развития, реализуют концепцию «обучающейся организации» [7].

Как известно, в качестве ключевых преимуществ обучающейся организации выступают оперативность и проактивность. Обучающаяся организация гибко реагирует на «вызовы» внешней и внутренней организационной среды, более того, для нее характерен проактивный подход к осмыслению потребностей в корректировке организационной политики и стратегии.

Использование концепции «обучающейся организации» при построении системы непрерывного профессионального образования персонала организации, на наш взгляд, является важным условием эффективности развития и накопления человеческого капитала.

М.Б. Ротанова выделяет следующие отличительные особенности программы обучения при использовании концепции «обучающейся организации»:

- конкретность, которая проявляется, прежде всего, в присутствии в образовательном процессе исключительно тех дисциплин, которые необходимы для развития умений и навыков по конкретным профессионально-функциональным знаниям в отдельно взятой организации в конкретный промежуток времени. Также принцип конкретности находит свое отражение в специфике учебного плана, сформированного на выявленных потребностях конкретной организационной структуры и выстроенного в соответствии с политикой и стратегией кадрового развития компании;

- активно-деятельностный подход, который реализуется в непосредственном участии менеджеров среднего звена в планировании карьерных возможностей сотрудников компании, в вовлеченности в процесс принятия решений в вопросах политического и стратегического управления организационным человеческим потенциалом;

- ориентация на конечный результат обучения, что позволяет в процессе подготовки и переподготовки управленческих кадров и работников компании минимизировать разрыв между знаниями, способностями и их практической реализацией;

- самоуправление, которое проявляется в инициировании самим субъектом обучения программ профессионального обучения и переподготовки;

- системный подход позволяет компаниям перейти от фрагментарного и несвязанного процесса обучения на принципиально иной уровень - уровень преемственности мероприятий в области кадровой политики и стратегии [7].

Итак, практика показывает, что повышение квалификации персонала организации с помощью собственных ресурсов - весьма выгодный и перспективный процесс.

В условиях инновационной экономики реализация непрерывного образования посредством системы внутрикорпоративного обучения - это оптимальный путь к формированию и накоплению человеческого капитала на уровне организации.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Дагаева Е.А., Егорова И.А., Паничкина М.В. Формирование и развитие человеческого капитала в современных условиях: многоуровневый подход/ Е.А. Дагаева, И.А. Егорова, М.В. Паничкина // Финансовая экономика. - 2018. - №8.

2. Бондаренко Н. Вклад компаний в накопление человеческого капитала: межстрановый анализ/ Н.Бондаренко // Форсайт. - 2015. - Т.9. - №2.

3. Доклад BCG «Россия 2025: от кадров к талантам» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://d-russia. ru/wp-content/uploads/2017/11/Skills_Outline _web_tcm26-175469.pdf (дата обращения: 04.04.2019).

4. Атлас новых профессий. Агентство стратегических инициатив - МШУ «Сколково». М., 2014 [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://asi.ru/upload/iblock/d69/Atlas.pdf (дата обращения: 04.04.2019).

5. Макашева Н.П., Нестерова О.А. Обучение и развитие персонала: новые подходы и формы/ Н.П. Макашева, О.А. Нестерова // Вестник Томского государственного университета. - 2011. - № 345.

6. Андриянова М.В. Внутрифирменное обучение персонала в России: тенденции и перспективы/ М.В. Андриянова // Азимут научных исследований: экономика и управление. - 2018. - Т.7. - №2.

7. Ротанова М.Б. Тенденции корпоративного обучения в контексте образовательных парадигм/ М.Б. Ротанова // Вестник НГТУ им. Р.Е. Алексеева. Серия «Управление в социальных системах. Коммуникативные технологии». - 2014. - № 1.

© Елена Александровна Дагаева, 2019 © Частное образовательное учреждение высшего образования «Таганрогский институт управления

и экономики», 2019