Когда именно нужно менять «верхушку»?

В руководстве нескольких крупнейших российских компаний произошла смена лидеров. Генеральным директором «Вымпелкома» назначен Александр Изосимов, который ранее являлся одним из топ-менеджеров компании Mars. В МТС новый президент – им стал бывший первый заместитель гендиректора по финансам и инвестициям Василий Сидоров. А страховую компанию РОСНО покинул ее основатель и глава Евгений Кургин. На его место прочат первого заместителя Кургина Леонида Меламеда. СФ задал менеджерам компаний вопрос: когда именно нужно менять «верхушку»?

Андрей Донских, председатель правления Московского кредитного банка:
– Более целесообразна другая постановка вопроса: не когда, а зачем или почему? Топ-менеджеров меняют собственники (акционеры, пайщики и т. д.) при смене вектора движения компании, когда она выходит на какой-то иной уровень. При этом может потребоваться новый лидер с каким-то иным подходом к бизнесу, иным багажом управленческих навыков, нежели предшествующий. Кроме того, руководителя пора менять, если у него пропал активный интерес к бизнесу, которым он руководит, так как не заряженный на победу менеджер тормозит компанию. Конечно же, помимо объективных причин в этом вопросе есть очень много субъективного. К примеру, экс-президент России Борис Ельцин менял своих «менеджеров» только по одному ему понятным причинам.

Алексей Максимов, генеральный директор группы компаний Dixis:
– Время, когда приходится менять «верхушку», зависит от причин, которые определяет для себя сама компания. А причин может быть несколько. Есть такое мнение, что стоит заняться перестройкой управляющего аппарата после того, как оборот компании достигает $100 млн в год. Упоминаемые компании уже давно перешагнули этот рубеж, поэтому здесь причины смены руководства могли быть другие – неудовлетворенность работой руководителей со стороны акционеров, необходимость диверсификации бизнеса, вывод компании на фондовые рынки, решение об активном региональном развитии и т. д. В этом случае происходит смена «верхушки» компаний на топ-менеджеров с определенным багажом навыков и знаний, способных выполнить поставленные задачи.

Лично в моем случае недавний переход с поста исполнительного директора компании «М.Видео» на пост генерального директора группы компаний Dixis был обусловлен тем, что перед Dixis встали задачи быстрого развития бизнеса, в том числе и на региональных рынках. Думаю, что мой опыт аналогичной работы в «М.Видео» будет полезен для всестороннего развития компании Dixis.

Борис Бобровников, генеральный директор компании КРОК:
– Вообще говоря, я абсолютно уверен, что топ-менеджеров можно вырастить только внутри компании. Однако ясно, что жизнь не стоит на месте, все мы люди, планы и цели которых могут со временем измениться. Когда интересы компании перестают совпадать с интересами кого-то из топ-менеджеров, приходится расставаться. Это бизнес, ничего личного. Иначе начинается «размагничивание» остальных. Для меня принципиально, чтобы каждый работающий у нас человек полностью выкладывался на благо компании, развивался сам и развивал свое направление. Причем чем более высокую позицию занимает человек, тем больше усилий и энергии он должен затрачивать. Лояльность команде должна сочетаться с инициативностью, амбициозностью, умением ставить себе сверхзадачи. У нас именно такие топ-менеджеры формируют стратегию развития компании. Поэтому мы вместе с момента основания КРОК.

Виктор Ремша, генеральный директор группы «Финнам»:
– По-моему мнению, смена руководства в крупной компании может быть шагом вполне целесообразным. Ведь это, как правило, именно те фигуры, от которых полностью зависит все происходящее в компании, успех бизнеса в целом. Я думаю, что смена топ-менеджмента – шаг вполне логичный, ведь любой человек со временем вырабатывает свой ресурс, у него притупляется чутье, он может не замечать некоторых проблем в развитии бизнеса, упускать из виду перспективные направления. Вопрос в том, что у разных людей это и происходит по-разному. Кто-то хорош на спринтерской дистанции, когда стратегически важные для компании решения принимаются на начальном этапе работы, кто-то, напротив, способен держать темп достаточно долгое время. Тут все индивидуально.

Что касается момента, когда должна происходить смена состава, то не думаю, что на этот счет существуют какие-либо определенные правила или формула, с помощью которой можно его определить. Скорее тут все зависит непосредственно от собственника компании, совета директоров, при этом решение о смене первой фигуры может быть вполне субъективным. Если бы кто-то абсолютно точно знал, когда менять людей и на кого их менять, это был бы гениальный менеджер.

Александр Карпов, директор управления кадровой политики и корпоративных отношений ТД «Копейка»:
– На мой взгляд, тогда, когда у акционеров возникает ощущение, что менеджмент компании вместо двигателя становится балластом или тормозом дальнейшего развития бизнеса. А происходить это может в таких ситуациях:
1. Когда бизнес «перерос» компетенции руководящего штаба. Когда действующее руководство в силу квалификации, личностных особенностей, сложившегося в управленческой команде распределения ролей не способно предложить некую эксклюзивную, выигрышную для компании в данный момент времени стратегию дальнейшего развития бизнеса.
2. Когда внешние условия требуют радикального изменения корпоративной культуры компании, ее ценностей, норм, правил, привычек, главным «транслятором» которых и является высший эшелон управления.

Вадим Кормилицын, генеральный директор компании «Эманси»:
– Время смены «коней», как ни парадоксально, всегда или очень часто выпадает на время «переправы». «Переправа» – это когда уже нельзя ничего не делать (кризисная ситуация), а старые «кони» не демонстрируют должной потенции. Или, наоборот, когда в жизни компании происходит новый виток (появляется новый проект, новый брэнд и т. д.), требуются новые «кони» со «свежей кровью» и, самое главное, не отягощенные старым опытом в этой компании, не позволяющим взглянуть за горизонт.

Вадим Зеленин, генеральный директор группы компаний «Техмаркет»:
– В процессе развития компании неизбежно наступают кризисы развития, требующие новых решений в управлении, новых менеджеров более высокого уровня. Менять команду, с которой компания достигла хороших результатов,– это тяжелая морально-этическая задача, но в любом случае ее необходимо решать. Таково веление времени.

Валерий Мелехов, генеральный директор рекламной группы «Мелехов и Филюрин»:
– Еще классики сформулировали, что для революции (в нашем случае – смены руководства) необходимо сочетание объективного и субъективного факторов. Объективный фактор – это наличие революционной ситуации, когда «верхи» не могут управлять по-новому. Субъективный – наличие человека (или группы людей), который возглавит процесс смены. Революционная ситуация и человек-лидер по отдельности могут существовать неограниченно долго. Но когда они соединяются, приходит время менять «верхушку».

Валерия Дворцевая, генеральный директор компании «Визави Консалт»:
– Я бы назвала несколько ситуаций, когда следует менять «верхушку». Во-первых, когда меняется сам хозяин. Здесь все понятно. Второй вариант – изменение рынка. В этом случае директор попросту может не успевать за изменениями, и тогда его приходится заменять на другого. Кроме того, смена руководства неизбежна, на мой взгляд, при изменении стратегии компании, независимо от того, что происходит на рынке. Ведь каждый директор – это руководитель определенного типа. Есть антикризисные директора, есть те, кто призван развивать компанию, поддерживать ее стабильное развитие. Если директор «заточен» под специфику, которая абсолютно не совпадает со стратегией компании, его однозначно приходится менять. И наконец, вполне распространенная ситуация замены «верхушки» – директора принимают на себя некие обязательства и не способны их выполнить. Независимо от того, по чьей вине это происходит, ошиблись ли они в процессе их достижения или по какой-то другой причине, здесь нужно подумать о смене власти. Ведь руководитель должен быть адекватен, не принимать на себя сверхобязательств и отвечать за свои действия.