Анализ особенностей управления обменом знаниями между проектными группами

УДК 005.336.4

Д. В. ЗАЛЕСОВ D. V. ZALESOV

АНАЛИЗ ОСОБЕННОСТЕЙ УПРАВЛЕНИЯ ОБМЕНОМ ЗНАНИЯМИ МЕЖДУ ПРОЕКТНЫМИ ГРУППАМИ

ANALYSIS OF PROCESS SPECIFICS IN KNOWLEDGE SHARING BETWEEN PROJECT GROUPS

Аннотация. Статья посвящена анализу особенностей управления обменом знаниями между проектными группами. Автор рассмотрел сущность обмена знаниями в проектной деятельности, их роль на каждом этапе проекта и связь с процессами управления проектами. В статье также отражено сравнение проектных групп с социальными сетями и профессиональными сообществами. В рамках данной статьи были показаны особенности обмена знаниями в проектной деятельности.

Ключевые слова: управление знаниями; управление проектами; распространение знаний; профессиональные сообщества.

Abstract: The article is dedicated to analysis distinctive points of the sharing knowledge between project teams. The author has explored the nature of knowledge sharing in project management, its role at each stage of the project, and relationship with the processes of project management. This article also shows comparing the project teams with social networks and professional communities. In the context of this article was showed distinctive points of the sharing knowledge in project activities.

Key words: knowledge management; project management; sharing knowledge; communities of practices.

Обмен знаниями в современных условиях способен существенно повысить эффективность и качество создаваемого экономического блага как в организации в целом, так и в отдельном проекте этой организации. Необходимо также отметить, что обмен знаниями является одним из основных факторов успешного инновационного процесса. Множество компаний используют проектные группы не только при предоставлении консалтинговых или аутсорсинговых услуг своим клиентам, но также для временной концентрации квалифицированных кадров с целью создания инновационных продуктов. Наличие множества проектных групп в организации обусловливает возможность построения между ними общей коммуникации, а также создания единой информационной платформы для эффективного обмена знаниями. В то же время необходимость в более глубоком изучении особенностей процессов распространения, передачи и обмена знаниями становится

все более актуальной.

Сферы применения проектного подхода разнообразны и многочисленны. Быстро меняющие рыночные условия, особенно в период кризиса национальных и мировых экономик, «жесткая» конкуренция, сокращение срока выхода на рынок являются предпосылками к частичному или полному использованию методологии управления проектами. Она находит в современных экономических системах с экономикой, основанной на знаниях, широкое применение для решения как комплексных, так и для сравнительно простых специфических задач.

Сущность обмена знаниями в проектной деятельности. Рассматривая сущность проектной деятельности, ее можно сформулировать как планомерную, систематическую и построенную на методических правилах деятельность в определенных организационных рамках с целью получения уникальных знаний, идей и ре-

зультатов. Основываясь на этом, а также признаках проекта1, мы можем определить цель обмена знаниями в проектной деятельности как обеспечение создания уникального целевого результата в ограниченном промежутке времени с использованием максимально возможного количества выделенного и привлеченного интеллектуального ресурса. Несмотря на ограничения, которые свойственны проектной деятельности, достижение поставленной цели проекта возможно только при условии грамотного управления, а именно «приложения знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий его участников»2.

Проектная деятельность не может существовать без организации каких-либо взаимодействий индивидуумов, группы, то есть без субъектов коммуникации. Поэтому мы можем в качестве участников обмена знаниями определить: членов команд, заинтересованных лиц проекта, а также привлечённых экспертов. Основным инструментом обмена знаниями является коммуникация, которая осуществляется как с помощью информационно-коммуникационных технологий, так и через неформальную,

«живую» форму. С помощью коммуникации происходит трансформация знаний3 посредством социального взаимодействия (обмена знаниями), в котором явное знание переходит в неявное и обратно, увеличиваясь при этом как качественно, так и количественно. Однако на каждом этапе проекта соотношение этих характеристик будет различным.

Роль обмена знаниями в рамках проекта. В рамках методологии проектного управления PMBoK (Project Management Body of Knowledge), разрабатываемой американским институтом PMI (Project Management Institute), существуют 5 ключевых групп, которые содержат основные процессы (макропроцессы) для управления проектами: процессы инициирования проекта, планирования, исполнения, мониторинга и контроля, завершения. В совокупности эти группы обеспечивают управление всем жизненным циклом проекта. Для каждого этапа обмен знаниями будет иметь свое значение, требующее внимательного изучения. В таблице представлены этапы жизненного цикла проекта и роль обмена знаниями на каждом из них.

Роль обмена знаниями может быть пред-

Таблица

Описание роли обмена знаниями в жизненном цикле проекта

Жизненный цикл проекта Группы процессов управления проектами Роль обмена знаниями в проекте Примечание

Инициирование Инициирования Коммуникационная Коммуникативная функция

Концепция Планирования Социализированная Поиск необходимых знаний в информационных хранилищах компании

Планирование Техническая Перенос формализованных знаний в проект

Реализация Исполнения Креативная Наполнение информационного потока

Мониторинга, контроля Отслеживание информационного шума, оценка информационного потока

Завершение Завершения Аналитическая Обработка информационного потока и удаление ненужной информации, консолидация и формализация полученных знаний.

1 См.: Фунтов В. Управление проектами развития фирмы. Теория и практика. СПб.: Питер, 2009. С. 96-100.

2 См.: Руководство к своду знаний по управлению проектами (руководство РМВоК). Четвертое издание / Пер. с англ. М.: РМІ, 2008. С. 13.

3 См.: Нонака И. Компания — создатель знания. Зарождение и развитие инновации в японских фирмах / И. Нонака, Х. Такеучи / Пер. с англ. М.: Олимп-бизнес, 2003. С. 90-102.

ставлена как аналитическая (помогает консолидировать и сохранить знания), коммуникационная (предоставляется в виде обмена мнениями), креативная (помогает создать знания), социализированная («мозговая атака»), и как только техническая (в виде поиска в хранилищах знаний). В таблице 1 показано, что в различных группах макропроцессов по управлению проектом значимость обмена знаниями различна. Каждая группа имеет свою особенность и интенсивность в использовании ресурсов:

- Процессы инициирования проекта — принятие решения о проекте, идентификация заинтересованных лиц. Процесс обмена знаниями обеспечивает обмен опытом между управленческой командой, экспертами и лицом, принимающим решение. Процесс в основном происходит в рамках взаимодействия посредством совещания, видеоконференции. Интенсивность обмена знаниями в основном минимальна. Роль коммуникационная.

- Процессы планирования — определение основных бизнес-целей, содержания, действий для достижения этих целей. В рамках разработки концепции проекта используются методы мозгового штурма, творческие группы, экспертные системы, поиск и использование формализованных знаний, хранящихся в информационных системах. Интенсивность обмена знаниями высокая. Роль техническая и социализированная.

- Процессы исполнения — реализация проекта. Взаимодействия между участниками проекта и заинтересованными лицами происходят наиболее часто, в связи с этим можно заключить, что в данной части проекта обмен знаниями наиболее интенсивен. Участники в ежедневной своей деятельности создают информационное поле, которое и является предметом обмена знаниями между ними. Роль креативная.

- Процессы мониторинга и контроля — регулярная оценка развития проекта и мониторинг отклонений от плана проекта. Исследование и мониторинг информационного потока, выделение ключевых знаний из большого количества информации и удаление информационного шума являются целью управления обменом знаниями в ходе этих процессов. Например, обработка и извлечение знаний из их носителей (по

Луману) осуществляется с помощью трех видов селекции: селекции информации, селекции сообщения этой информации, селективное понимание (осознание или неосознание) этого сообщения и его информации4. Роль креативная.

- Процессы завершения проекта — формализация продукта, услуги или результата. На стадии завершения проекта управления обменом знаниями осуществляется выделение ключевых кусков информации из информационного потока, консолидация информации и полученных знаний, созданных в ходе проекта, и представление их в формализованном виде. Оценка значимости созданного знания для организации с целью его дальнейшего хранения и использования определяется также на этой стадии. Интенсивность обмена знаниями в ходе этих процессов небольшая. Роль аналитическая.

Резюмируя вышесказанное, можно отметить, что каждый этап проекта имеет разную интенсивность в процессе обмена знаниями и разное предназначение. Процесс обмена знаниями происходит не только в рамках одного проекта, но и между ними. Временное ограничение, которое свойственно проектной деятельности, играет даже положительную роль. При завершении каждого проекта происходит консолидация и формализация знаний, что способствует обновлению и оценке знаний, хранившихся в организации. Жизненный цикл проекта с его ограничениями придает некоторую особенность процессу управления обменом знаниями между проектными группами и внешними заинтересованными лицами.

Проектные группы и проектный офис. Отслеживать поток знаний между проектами должны руководители проектов вместе с единым центром управления проектной деятельностью. В методологии управления проектами такой центр представлен как офис управления проектами. Основной ролью проектного офиса является централизованное руководство проектами, планирование ресурсов, формирование приоритетов между проектами и оказание влияния на основные контрольные точки проекта. Проектный офис как подразделение организации можно рассматривать в трех аспектах в рамках обмена знаниями между проектными

4 См.: Луман Н. Социальные системы. Очерк общей теории. СПб.: Наука, 2007. С. 195-202.

группами: организационном, техническом и социальном. При организационном аспекте проявляется его функциональная роль: создание единой среды взаимодействия участников различных групп, в которой проектный офис осуществляет распространение единой методологической базы, стандартов, документов, а также производит анализ сложных задач и ведет архив проектов, где хранятся полученные знания в формализованном виде. В техническом плане проектный офис обеспечивает единую информационную платформу, в которой происходит взаимодействие участников проектных групп, а также содержит инструменты поиска и извлечения знаний в базе знаний проектов и средства обработки информационных потоков. Социальный аспект проявляется в создании открытой и свободной атмосферы взаимодействия, мотивировании членов команд к распространению и передаче собственных знаний, улучшении психологического фона сотрудников.

Проектные группы и социальные сети. Кроме проектных групп во многих крупных компаниях существуют определенные неформальные образования, выделенные многими авторами как «тематические группы» (thematic groups), «корпоративные социальные сети» (social network), «сообщества профессионалов» (communities of practices), образующиеся для обсуждения общих проблем, задач или интере-сов5. Социальную сеть можно определить как социальную структуру, состоящую из группы узлов (в теории графов именуемых вершинами), которые являются социальными объектами (люди или компании), и связей между ними. Специализированные социальные сети, к которым некоторые авторы6 относят как раз профессиональные сообщества, обеспечивают взаимодействия индивидов с едиными интересами из разных организаций, преследуя практические цели. Организациями, которые одними из первых стали развивать такие сообщества, являются IBM, Microsoft, HP. В компаниях с децентрализованной структурой сообщества способствуют объединению экспертов, работающих в разных странах, для выработки общей терминологии, понятий, идей. Проект-

ные группы среди них являются более формализованными, но в тоже время их уже трудно адекватно описать в рамках классической теории, так как они приобретают все больше черт от сетей. Размытие групповых границ происходит не только благодаря информационным технологиям и удаленному взаимодействию участников проекта: временные или удаленные формы работы, когда участники имеют рабочее место в других компаниях (особенно часто это используется в консалтинговых компаниях), электронные средства коммуникации, — но и из-за растущей роли внешних связей. Размытость приводит к необходимости пересмотра традиционного представления о проектных группах и выделения ключевых особенностей:

1) участники проектов больше не являются отдельными изолированными группами с четкими границами взаимодействия. К примеру, реальная картина совместной работы в проекте простирается намного дальше, чем это было зафиксировано в проектной документации;

2) представление о рабочей группе, как о едином и сплоченном коллективе, в котором все его участники подчиняются одним и тем же нормам, должно уступить место признанию неоднородности групп, которая в связи с временными ограничителями проекта не может быть преодолена в рамках его деятельности, что делает групповую идентичность неустойчивой, постоянно трансформируемой участниками;

3) представление о группах только со стороны чисто социально-организационного взаимодействия становится некорректным. Глубокое проникновение информационных технологий, новых средств коммуникации и влияние внешних экономических факторов требуют разработки новой комплексной модели.

Классические модели формирования группы предполагают, что при ее планировании состав участников собирается на основе единых целей проекта, после чего формируется ролевая модель на основе их взаимодействия. Рассматривая особенность взаимодействия в сетях, можно увидеть коренное их отличие: все участники преследуют свои собственные цели при обмене знаниями, опытом и оказании помощи

5 См.: Adamic L., Adar E. How to search a social network. Social Networks, no. 27 (3), 2005, pp. 187-203.

6 См., напр.: Nickols F. Communities of practice: Definition, indicators & identifying Characteristics. URL: http://www.nickols.us/CoPOverview.pdf (дата обращения: 25.12.2011).

друг другу для решения задач. Продолжительность взаимодействия при этом имеет долгосрочный характер, вне рамок конкретной темы, цели, проекта, что позволяет им участвовать во многих дискуссиях, не снижая при этом свою эффективность, в отличие от классического взаимодействия участников проекта, предполагающего временный характер, после которого участники распадаются при достижении единой цели. Развивая сетевые особенности в проектной деятельности можно повысить эффективность совместного взаимодействия, используя весь потенциал организации и внешних экспертов в интересах проекта, то есть способность командных групп использовать знания, опыт и связи их знакомых для достижения целей проекта. Руководитель проекта при таком взаимодействии должен стать, во-первых, арбитром, оценивающим ценность полученных

знаний для проекта, во-вторых, «предпринимателем», обеспечивающим взаимовыгодную совместную деятельность заинтересованных лиц, в-третьих, активным звеном, которое бы находило, знакомило и связывало между собой участников различных групп, сотрудников организации и экспертов, которые имеют необходимые знания, опыт и возможности. В управлении знаниями такую роль играют брокеры знаний7, которые находят и устанавливают связь между различными сообществами и неформальными группами, с помощью которой распространяются и передаются знания.

Следует назвать еще одну особенность проектных групп, отличающую их от социальных сетей и профессиональных сообществ, — это мотивационная составляющая. Основываясь на утвержденных правилах, руководитель может оказывать легитимное влияние на участников взаимодействия, используя принуждающие и вознаграждающие подходы в управлении. При этом возникает необходимость в выборе

эффективного руководителя, способного формировать доверие к себе, создавать свободную среду обмена знаниями, поощряя взаимодействие групп. Его цель — создание условий для участников, при которых мотивировалось бы формирование и использование личных связей для выполнения задач проекта.

Здесь полагаем необходимым отметить, что на получение участниками проекта быстрого доступа к необходимой информации влияют три основных фактора: структурные характеристики, содержательные характеристики информационных систем организации, личные характеристики участника и его окружение. Чем большее количество сотрудников организации знает участник, тем большую информацию, представляющую различный спектр мнений, он сможет получить. Эффективность сотрудников, сталкивающихся с новыми для них задачами, тесно связана с наличием большого количества связей, через которые они могут получить помощь и поддержку. Формирование личных связей является основой, которая присуща социальным сетям и которую можно использовать в проектах. Эта особенность, вместе с явной мотивирующей поддержкой со стороны руководства проекта, повышает эффективность в процессе управления обменом знаниями между проектными командами. Чем больше диверсифицированы будут личные связи участников проекта, тем более разноплановую информацию они смогут обработать.

Кроме интенсивности встреч, на эффективность также влияет доверие членов команд друг к другу. Фактор доверия позволяет по-новому взглянуть на процесс распространения и обмена знаниями в пределах организации. Многие люди, как из внутренней, так и внешней конъюнктуры, не желают делиться своими знаниями, особенно если к этому не располагает атмосфера в проектной группе. Для повышения уровня доверия необходимым является прове-

Рассматривая историю развития проектной деятельности в мире, стоит отметить, что проекты были успешными в основном потому, что в них царила атмосфера доверия и интенсивного обмена знаниями

7 См. об этом: Verona G., Prandelli E., Sawhney M. Innovation and virtual environments: Towards virtual knowledge brokers. Organization Studies, 2006, no. 27 (6), pp. 765-788.

дение различных мероприятий, например, тренингов, создание свободной и открытой среды передачи знаний. Рассматривая историю развития проектной деятельности в мире, стоит отметить, что проекты были успешными в основном потому, что в них царила атмосфера доверия и интенсивного обмена знаниями, то есть была высокая степень гласности. Определенная формальная зависимость участников проекта, тесное взаимодействие из-за временного ограничения способствуют быстрому росту их взаимопонимания, а также «расширению» сфер их компетенции, что приводит к принятию более взвешенных управленческих решений. Доверительные и налаженные внешние связи проекта играют важную роль в достижении целей и решении групповых задач. Так, результаты проведенных исследований свидетельствуют, что наибольшей производительности добивались те проектные группы, которые смогли определить, в каких знаниях они нуждаются, что позволило быстро построить доверительную сеть контактов с другими группами.

Проектные группы и профессиональные сообщества. Профессиональные сообщества являются своего рода тоже командой, возникшей с помощью людей, работающих в одной области или имеющих общие ценности и опыт в определенных областях. Как было отмечено ранее, проектные структуры ограничены во времени, поэтому у них нет времени для формирования общих ценностей и представлений, которые свойственны сообществам профессионалов, и это отличает их от проектов. К тому же участники проекта могут даже не иметь предшествующего опыта совместной деятельности и принадлежать различным организациям. В таких группах распространение и обмен знаниями происходит на основе минимальных общих представлений и правил. Если представить этот процесс, то он будет выглядеть как синергия разнообразных мнений и неоднородных интерпретаций. Взаимодействие будет происходить не на основе профессиональных традиций и стандартов, а методом проб и ошибок для быстрого решения комплекса задач проекта. Поэтому для обмена и распространения знаний требуется общая информационная платформа, позволяющая производить интенсивные взаимодействия, быть понятной для

всех ее участников и обеспечивать высокую доступность членов команд друг с другом.

Проектные группы и профессиональные сообщества имеют много общего, в то же время суть управления обменом знаниями у них значительно отличается. Целью любого проекта является достижение поставленных задач, поэтому интересы проектных групп будут обусловлены скорейшим решением задач и созданием продукта в обозначенный срок. К примеру, для быстрого поиска необходимой информации участник, исследуя разнообразные форумы, сообщества, анализируя информационный поток, не будет вступать в практические или научные обсуждения, даже если предметом сообщения является его сфера деятельности: главное найти нужную информацию и применить ее в работе. Ключевым фактором интеграции знания в проекте будет являться доступность и скорость его передачи, в отличие от профессиональных сообществ, в которых основным фактором будет определяться схожесть знаний с их предметной областью. Членов сообщества интересует только сфера их схожей или смежной деятельности и интересов, поэтому необходимость в добавлении ценного знания, которое не применимо к предметной области, отсутствует. Обучение в сообществе практики рассматривается как совместная деятельность, которая обязательно требует заинтересованного участия других людей, работающих в данной области или близких областях. Профессиональные сообщества можно представить в виде улья, в котором пчелы собирают мед. Также поступают и члены сообщества, собирая в единое целое свой практический опыт в области общего интереса, в этом как раз и заключается коренное отличие от деятельности проектных групп.

* * *

Подводя итоги, хотелось бы отметить, что определение особенностей обмена знаниями в проектных группах позволяет качественно улучшить процесс выбора подходящего инструментария для его обеспечения. Автором были выделены и представлены как внутренние особенности обмена знаниями в проекте, так и отличия проектных групп от других форм взаимодействия в области обмена знаниями. Определение роли обмена знаниями в каждой

группе макропроцессов управления проектами позволяет построить более точную модель взаимодействия заинтересованных лиц, систему стимулирования сотрудников. Ключевой особенностью обмена знаниями между проектными группами является систематизация процессов распространения, передачи и использо-

вания знаний, поддержка жизненных циклов знаний. Проведенный анализ особенностей обмена знаниями в проектной деятельности имеет большую практическую значимость для организаций, которые стремятся повысить эффективность проектной деятельности и качество создаваемых благ.

ЛИТЕРАТУРА

1. Луман Н. Социальные системы. Очерк общей теории - СПб.: Наука, 2007. - C. 195-202.

2. Нонака И. Компания - создатель знания. Зарождение и развитие инновации в японских фирмах / И. Нонака, Х. Такеучи // Пер. с англ. - М.: Олимп-бизнес, 2003. - 384 c.

3. Фунтов В. Управление проектами развития фирмы. Теория и практика - СПб.: Питер, 2009. -496 c.

4. Adamic L., Adar Е. How to search a social network. Social Networks, 2005, no. 27 (3), pp. 187-203.

5. Nickols F. Communities of practice: Definition, indicators & identifying Characteristics.

URL: http://www.nickols.us/CoPOverview.pdf (дата обращения: 25.12.2011).

6. Verona G., Prandelli Е., Sawhney М. Innovation and virtual environments: Towards virtual knowledge brokers. Organization Studies, 2006, no. 27 (6), pp. 765-788.