"Стресс добавил нам всем определенной динамики"

— Сейчас, когда российский авторынок возобновил рост, а АвтоВАЗ вернулся на уровень прибыли, как вы оцениваете пережитый кризис?

— Как вы знаете, мы завершили сделку по покупке 25% акций АвтоВАЗа в феврале 2008 года, заплатив приличные деньги ($1 млрд.— “Ъ”). Тогда рынок был на подъеме и ожидалось, что уже по итогам 2008 года продажи новых автомобилей в России составят 3 млн штук (сейчас это прогнозируется только к 2015 году.— “Ъ”). АвтоВАЗ готовил план развития на ближайшие несколько лет, бизнес рос, и Renault взял на себя риск и пошел в сделку. Потом начался кризис, и АвтоВАЗ оказался в предбанкротном состоянии. Автоконцерны во всем мире испытывали трудности, и их акционеры теряли свои вложения. Но в нашем случае российское правительство не только серьезно помогло заводу, но и сделало это так, чтобы не убрать акционеров из процесса (АвтоВАЗ получил 65 млрд рублей из бюджета через госкорпорацию «Ростехнологии», что позволило избежать допэмиссии завода и размывания доли Renault.— “Ъ”).

Так что из кризиса я вынес две вещи. Первое — российское правительство отнеслось к нам с огромным уважением, позволив нам сохранить свою долю в 25% акций. За это мы крайне благодарны. Спросите акционеров GM, остались ли они довольны той помощью и теми средствами, которое использовало американское правительство при спасении GM? В отличие от акционеров GM, мы своих прав не лишились.

Второе — кризис стал для нас своеобразным временем возможностей. Если бы его не случилось, то не исключено, что все процессы, связанные с техническим обновлением АвтоВАЗа, с ускоренным обновлением его модельного ряда, с разработкой нашей совместной стратегии, не получили бы такого быстрого развития. Этот стресс добавил нам всем определенной динамики и сдвинул многие вещи с мертвой точки. Поэтому, как поется в известной французской песне, «я ни о чем не жалею».

— Принципиальной позицией Renault в кризис было то, что концерн не готов предоставлять финансирование АвтоВАЗу в виде живых денег — только оборудование и технологии. Вы не изменили ее, несмотря на недовольство российского правительства.

— У нас самих не было денег. Мне не раз задавали этот вопрос, и я всегда отвечал на него одно: в кризис мы бы и сами не отказались от финансовой поддержки. Мы были ровно в такой же ситуации, что и сам АвтоВАЗ.

— Не было ли у Renault желания развернуть сделку с АвтоВАЗом, когда начался кризис?

— Нет. Выйти из сделки мы никогда не хотели. Российский рынок остается российским рынком. Единственная проблема, которая у нас есть,— это то, что мы, как акционеры, конечно, потеряли серьезные деньги, вложив их в АвтоВАЗ в ходе сделки. От этого никуда не денешься, во время кризиса это происходило повсеместно.

— Как вы оцениваете антикризисный план АвтоВАЗа и что для Renault в нем было наиболее важно?

— Если автопроизводитель находится в состоянии кризиса — не важно, идет ли речь об АвтоВАЗе, Renault или Peugeot, есть набор понятных и первоочередных вещей, которые необходимо сделать. Все они направлены на то, чтобы обеспечить стабильный денежный поток. Это, во-первых, распродажа складских запасов автомобилей. Во-вторых, снижение дебиторской задолженности. И третье — снижение всех издержек, которые как связаны, так и не связаны с производством. Без этого простого набора действий автопроизводитель умрет. Умирают ведь не из-за того, что в финансовой отчетности отражен убыток, а потому, что нет денежного потока и нечем платить поставщику и рабочему на конвейере.

Все вышеперечисленные мероприятия АвтоВАЗ выполнил. Менеджмент сработал крайне профессионально, и мы, как акционеры, этим довольны.

— В спасении АвтоВАЗа решающую роль сыграл не столько антикризисный план, сколько запущенная весной госпрограмма утилизации автомобилей, благодаря которой его продажи резко выросли.

— Неправда. Одно без другого не сработало бы. Если бы в июне—июле 2009 года менеджмент АвтоВАЗа не принял, без преувеличения, смело решение полностью остановить конвейер, АвтоВАЗ мог бы и не дожить до запуска программы. Если в условиях падения рынка вы продолжаете работать «на склад», рано или поздно все равно встанет вопрос, чем платить поставщикам. Чудес не бывает. Можно один раз сказать поставщику, что денег он не получит, можно два или даже три, но в четвертый раз он просто остановит вам отгрузку, и вы останетесь без компонентов для сборки. Конечно, программа утилизации помогла АвтоВАЗу и российскому авторынку в целом, так же, как она в свое время помогла рынкам Франции или Германии. Но если бы одновременно не принимались те менеджерские решения, о которых я говорю, результат был бы нулевым.

— Создается впечатление, что, несмотря на партнерство с АвтоВАЗом, все свои самые значимые проекты в России Renault реализует обособленно. Несмотря на кризис, модельный ряд вашего собственного завода в Москве обновляется регулярно. АвтоВАЗ же этого не делает и просто добавляет альянсу Renault—Nissan объемов продаж в их глобальные продажи.

— В настоящий момент от 80 до 100 специалистов Renault постоянно находятся на АвтоВАЗе. Конечно, может быть, они там ничего не делают и я чего-то не знаю. Но у меня складывается впечатление, что они все-таки работают. У нас есть с АвтоВАЗом базовый проект — производство автомобилей на платформе В0, на ней в общей сложности будет пять моделей. Помимо этого есть проект совместного развития сети поставщиков, проект по организации производства двигателей и КПП, разработка новой перспективной платформы класса В и развития НТЦ. Недавно к этому добавился новый проект — разработка новой платформы автомобиля ultra low cost на базе модели Kalina. Также мы внедряем на АвтоВАЗе систему производства Lada Production Way, аналогичную той, которая работала на румынском заводе Dacia (подконтролен Renault.— “Ъ”). Действительно, мы с АвтоВАЗом ничем не занимаемся.

— Вы говорили, что в проекте развития компонентной базы принимает участие и ОАО «Соллерс». Как продвигается совместная работа?

— Мы работаем с АвтоВАЗом над тем, чтобы технический уровень наших будущих поставщиков в России был на должном уровне. У нас были переговоры с «Соллерс» и его партнером Fiat на эту тему, и мы согласны развивать поставщиков вместе с ними, но на сегодня те конкретные вещи, которые уже есть,— это результат усилий АвтоВАЗа и Renault—Nissan.

— Какие результаты можете обнародовать?

— Практически все поставщики для автомобиля на платформе В0 уже выбраны. Это значит, что их компоненты отвечают нужному нам качеству и стоимости.

— Какой процент локализации будет у машин на базе В0?

— На момент начала производства — 74%, то достаточно глубокий. Но, как говорит Карлос Гон (глава Renault—Nissan.— “Ъ”), почему не 100%?

— Что собой представляет система Lada Production Way?

— Если в двух словах, принцип работы старых производственных систем чем-то напоминает армию. Есть человек на определенном производственном участке, скажем, рабочий конвейера. Если на его участке возникает проблема, к примеру, с качеством компонентов, он докладывает об этом наверх. Его начальник, в свою очередь, докладывает об этом своему начальнику. И так до бесконечности, пока проблема не дойдет до самого верха. Потом она спускается обратно, скажем, в отдел инженерии или закупок и как-то устраняется (или не устраняется вообще). И все это время рабочий на конвейере продолжает собирать автомобиль с дефектом, привыкает к этому и уже не считает это чем-то недопустимым.

Современные системы, к которым относится и Lada Production Way, делят все производственные цепочки на отдельные блоки или участки. В их рамках создаются бригады или команды, которые полностью ответственны за свои операции. Они контролируют друг друга и несут полную ответственность за свою работу. Таким образом, ответственность и полномочия делегируются вниз, что существенно ускоряет весь процесс решения проблем с качеством. Лет десять назад Renault был примерно на том же уровне качества, что и АвтоВАЗ. Сегодня благодаря тем принципам производства, о которых я говорю, Renault на уровне Nissan.

— Какова роль Renault в проекте low cost?

— Основную работу АвтоВАЗ там уже сделал самостоятельно — мы лишь помогаем достичь лучшего соотношения «цена-качество» по этому автомобилю c помощью наших методик. Делаем мы это не из соображений благотворительности, а потому что имеем вполне конкретный интерес. Вернее, даже два. Во-первых, этот автомобиль будет первым в линейке новых автомобилей Lada, которые выйдут на рынок с 2012 года и люди, которые будут его собирать, впоследствии будут работать на конвейере по сборке машин на платформе Renault B0, в том числе под брендами Renault и Nissan. Для нас важно, чтобы они имели представление о том, что такое стопроцентное качество.

— АвтоВАЗ говорит, что он стал равноправным членом альянса Renault—Nissan и будет на равных участвовать во всех разработках, а также сможет получить бесплатный доступ к технологиям. Это так или нет?

— Для Renault—Nissan форма равноправного партнерства всегда была предпочтительна. По поводу разработок и технологий могу ответить, что если платформа low cost будет успешной, то Renault сам сможет ее использовать и строить на ней свои автомобили. Почему нет?

— Как Renault относится к инициативе Минпромторга ввести новый режим промсборки в России с ужесточенными требованиями по локализации и объему инвестиций? Вам это интересно?

— Мы не только заинтересованы — мы уже ведем переговоры с Минпромторгом о работе по новому режиму. Nissan и АвтоВАЗ также в этих переговорах участвуют.

— Хотите работать с прежним набором льгот, но с повышенным набором обязательств?

— Те преимущества и льготы, которые дает действующий режим промсборки, ограниченны во времени. Новый режим дает льготы еще на семь лет, а это уже совсем другой горизонт планирования.