Технологии принятия решений в управлении образовательным процессом в школе

АСАДУЛАЕВА Т.Г.

ТЕХНОЛОГИИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В УПРАВЛЕНИИ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫМ П РОЦЕССОМ В ШКОЛЕ

В статье рассматриваются основные проблемы принятия решений и технологии их реализации в управлении образовательным процессом в школе. Обосновано, что в условиях недостаточности информации по изучаемой проблеме практически отсутствует возможность проведения строгих расчетов и глубокого анализа ситуации, сложившейся в окружающей среде школы, что приводит к многоплановости мнений о целях и критериях принятия решений в управлении образовательным процессом. Следовательно, в условиях неопределенности сложно определить единственное, лучшее решение. В этой связи особое внимание уделяется теоретическим основам принятия решений на основе ранее накопленного опыта управления. Ключевые слова: принятие решений, образовательный процесс, условия неопределенности, управление школой, накопленный опыт управления.

ASADULAEVA Т.С.

TECHNOLOGIES DECISION MAKING IN MANAGEMENT EDUCATIONAL PROCESS IN SCHOOL

They are considered main problems decision making and technologies to their realization in educational process management in school. It Is Motivated that in condition of insufficiency to information on under study problem, practically is absent the possibility of the undertaking strict calculation and deep analysis to situations established in surrounding ambience of the school that brings about opinions about purpose and decision making in management educational process. Consequently, in condition of the uncertainties in a complicated way to define single, the best decision. In this connection emphases is spared theoretical base decision making on base earlier dug an experience of management.

Keywords: decision making, educational process, condition to uncertainties, school management, background of experience management.

Одной из актуальных проблем эффективного управления образовательным процессом в школе является формирование технологий принятия решений в условиях неопределенности, с учетом действующих в окружающей среде внешних и внутренних факторов. В условиях недостаточности информации по изучаемой проблеме практически отсутствует возможность проведения строгих расчетов и глубокого анализа ситуации, сложившейся в окружающей среде школы, что приводит к многоплановости мнений о целях и критериях принятия решений в управлении образовательным процессом. Следовательно, в условиях неопределенности сложно определить единственное, лучшее решение.

Для решения данной проблемы целесообразно провести мониторинг школы по различным срезам ее внутренней среды. Располагая результатами мониторинга, лицо, принимающее решения (ЛПР), может вести сравнение качества обучения в каждом классе, по каждому предмету со средними значениями по школе. В дальнейшем целесообразно ввести нормативные значения оценок состояния внутренней среды школы, которые могут быть получены на основе экспертных данных. Тогда можно будет сравнивать результаты деятельности школы с нормативными показателями.

Сравнительный анализ результатов мониторинга различных срезов внутренней среды школы позволяет выявить факторы, влияющие на качество образования, и принять адекватное решение по устранению недостатков в обучении и созданию условий для совершенствования образовательной среды учебного учреждения.

В качестве таких факторов могут выступать: квалификация педагогов, учебный план, выбранные педагогические технологии, наличие или отсутствие методического обеспечения, материальная база и т. д.

Определив, какой из факторов в данном случае влияет на качество образования, ЛПР может принять обоснованное решение о дальнейших действиях: планировать методическую работу педагогического коллектива, внести изменения в учебный план, принять или отвергнуть данную педагогическую технологии, использовать в дальнейшем тот или иной учебник или заменить его.

С учетом теории выбора принятие таких решений должно быть основано на предположении, что все ЛПР являются «эффективно мыслящими» людьми, т. е. в пределах, допустимых законами, морально-этическими стандартами и т. п., они стараются максимизировать повыше-

ние качества образовательного процесса в школе.

Однако, учитывая, что человек по своей природе является расточительным, на деле ЛПР не всегда стремится максимизировать получаемый результат. Вместо этого ЛПР принимает «удовлетворительные» или «достаточно хорошие» решения. В этом случае для принятия решений могут использоваться такие мягкие критерии, как «приемлемая величина качества образовательного процесса», «надежное выполнение учебного плана в соответствии с ГОСТ» и т. п. При этом технология принятия решений, основанная на математических моделях, практически не дает четких рецептов того, как решение фактически должно приниматься.

При работе с дескриптивными моделями, в основе которых лежит поведенческая теория принятия решений, используются психологические модели, в которых учитываются процессы и силы, объясняющие реальное поведение ЛПР.

Согласно одной из психологических моделей, ЛПР скорее старается «удовлетворить», чем максимизировать, т. е. найти достаточно хорошее решение в конкретных условиях с учетом накопленного опыта принятия решений — таким образом, определяющими являются традиции принятия решений, личные качества ЛПР, а не стремление к максимизации какого-либо критерия [1].

В любой технологии большое влияние на принятие решения оказывают личностные качества ЛПР. Люди по-разному относятся к риску, к оценке отдаленных последствий принятых ими решений, к воздействию их на достижение целей других людей. Определение того, чем руководствуется ЛПР при принятии решений, используемых им аргументов, психологических аспектов этого процесса (дескриптивная модель), является важной и сложной задачей. Эта сложность усугубляется тем, что многие количественные оценки, используемые при подготовке решений (например, веса целей и критериев), носят субъективный характер. Многие решения принимаются интуитивно. Часто ЛПР не в состоянии проанализировать и четко осмыслить принятое решение. Для того чтобы обойти данную проблему в процессе принятия решений, требуется реализация следующих основных этапов: структуризация текущей ситуации, ее классификация, оптимизация и обобщенное представление.

Структуризация предполагает определение места и роли образовательного процесса в школе в решении задач более высокого уровня, выделение его основных элементов и установление отношений между ними. Процедуры структуризации позволяют представить структуру решаемой задачи в виде, удобном для последующего анализа.

Классификация возникшей ситуации требует построения системы ее характеристик, количественно описывающих структуру решаемой задачи.

Оптимизация предполагает выбор наилучшего варианта решения согласно принятым критериям оптимальности и с учетом ограничений на имеющиеся ресурсы.

На наш взгляд, в рассмотренном процессе принятия решений этапу структуризации должен предшествовать этап выделения решаемой проблемы из окружающей среды, а завершаться процесс принятия решений должен анализом и возможностью корректировки полученных на каждом этапе результатов. Применение этих шести составляющих и связанных с ними методов дает возможность последовательно снижать неопределенность в процессе обоснования решения, повышает эффективность мыслительной деятельности ЛПР и аналитиков.

Сочетание формальных и неформальных методов обоснования решений предполагает широкое использование экспертных оценок и человеко-машинных процедур подготовки и принятия решений.

Включение руководителя школы в процесс принятия решений на всех его этапах дает возможность сконцентрировать неформальное мышление ЛПР на наиболее критических аспектах проблемной ситуации, в которой принимается решение, и предлагаемых альтернативах. При этом выявляются и становятся яснее скрытые предположения, мотивы поведения, аргументы. Они логически включаются в модели процесса подготовки, принятия и реализации решения.

Следует отметить, что в рамках выделенных двух основных подходов к принятию решений существуют свои технологии построения модели решаемой задачи и принимаемого решения, т. е. существует масса методов для каждого из этапов процесса принятия решений: системный анализ, линейное программирование, сетевое моделирование, метод индукции, метод Дельфы.

В этой связи для построения процесса принятия эффективных решений необходима систематизация используемых при этом методов, или, другими словами, необходим системный подход к организации технологии принятия решений.

Подготовка, принятие и реализация решений как процесс управленческого труда менеджера имеют определенную технологию — совокупность последовательно применяемых приемов и способов достижения целей строительного предприятия. Процесс решения с технологической точки зрения, как уже отмечалось ранее, можно представить в виде последовательности этапов и процедур, имеющих прямые и обратные связи.

Каждое новое решение в управлении образовательным процессом в школе возникает на основе ранее сделанного, действия по которому либо завершились, либо отклонились от пер-

воначально выбранного варианта, либо вошли в противоречие с изменениями, происшедшими во внешней среде. Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обычно обнаруживается ЛПР не сразу. На практике это отклонение представляет собой разрыв между подцелями повышения качества образовательного процесса и уровнем их достижения. Быстрота выявления этого расхождения зависит от двух факторов: способности системы управления делать это в режиме саморегулирования; опытности и индивидуальных характеристик ЛПР.

Если исходить из того, что решение представляет собой организационную реакцию на возникшую проблему, то этап изучения ситуации направлен на признание или непризнание существующей в образовательном процессе проблемы.

В общем случае стадия выработки решения состоит из следующих основных этапов: разработка, оценка и выбор альтернатив [2]. Как только определены факторы, ограничивающие решение, ЛПР может начинать работу по поиску альтернатив или возможных направлений действий для решения проблемы. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.

Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в привычные и стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Существует много методов творческого поиска альтернатив, например, «мозговая атака», представляющая собой метод выдвижения предложений, основанный на групповом анализе ситуации и построении причинно-следственной диаграммы и карты мнений. Важно понять, что творческая обстановка при поиске альтернатив создается самим руководителем. Он делает людей творцами нового. Секрет творческой среды в умелом управлении.

Рассмотрим шесть основных шагов, которые могут сделать поиск альтернатив более творческим [3]: мотивация на поиск; предоставление большего количества информации, позволяющей всесторонне и глубже познать проблему; свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы; создание условий для озарения; опробование идеи другими людьми на предмет ее соответствия установленным критериям.

Все предложенные альтернативы на следующем этапе сравниваются между собой для последующего выбора из них лучшей. Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса. Для этого используются как количественные, так и качественные или неосязаемые измерители.

Последние в основном порождаются отношениями между различными силами, участвующими в решении проблемы (трудовые отношения, политическая ситуация, отношение к риску и т. п.). В практике управления широко используются такие методы, как критериальное сравнение Кепнера-Трегое, платежная матрица, дерево целей или решений. Наиболее известным из них является метод дерева решений для сравнения и оценки выдвинутых альтернатив. Особенно данный метод полезен в ситуациях, когда менеджер имеет дело с неопределенностью. Метод дает общую картину решения: выборы, риски и исходы, которые могут иметь место. Более того, данный метод помогает открыть новые альтернативы, которые ранее могли быть опущены по каким-то причинам. Метод включает следующие шаги: инвентаризация всех альтернатив, ранжирование выборов в хронологическом порядке, решение о предпочтительности последствий рассматриваемых альтернатив с учетом их капиталоемкости, оценка шансов того, что каждое из выделенных событий произойдет [4].

Выбор альтернативы является своего рода основой в процессе принятия решения. Обычно многие менеджеры не любят этот этап и пытаются его избежать или переложить на кого-либо другого, так как в ходе данного этапа лицо, принимающее решение, вынуждено брать на себя определенную ответственность за выбранную программу действий. Хороший анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки выбора. При выборе наиболее эффективной альтернативы могут использоваться три подхода [4]: учет прошлого опыта, проведение эксперимента, исследование и анализ.

Привлечение прошлого опыта является, пожалуй, наиболее используемым подходом для выбора эффективного решения. Опытные менеджеры не просто используют данный подход, но и испытывают сильную веру в него. Это лежит в основе утверждения о том, что чем выше уровень руководства, тем больше требуется опыта. В определенной степени опыт вырабатывает у руководителя умения и навыки принятия правильных решений.

Опыт в решении проблем и принятии решений развивает умения и навыки в суждении и интуицию. Вместе с тем многие считают, что расчет на прошлый опыт для планирования будущего может быть очень опаснен. Это происходит по причине недостаточного учета и анализа причин прошлых ошибок и неудач. Опыт сам по себе очень привязан к определенным условиям и может не вписываться в текущую ситуацию. Правильное решение основывается на будущих событиях, а опыт — на прошлых. Опыт становится полезным и мощным инструментом

в принятии решений, если имеет место его тщательный анализ, а не слепое следование ему, и если в ходе этого анализа выявляются фундаментальные причины успеха или неудач. В этой связи большой интерес для менеджера представляет изучение опыта успешных кампаний , равно как и кампаний, потерпевших неудачу. Для применения ранее накопленного опыта необходимо разработать и методику сравнения текущих и ранее изученных условий функционирования, определяя между ними аналогичные признаки, позволяющие использовать в новых условиях известные управленческие и хозяйственные мероприятия. При этом могут быть использованы два принципа аналогии между ситуациями проблемной среды:

- прямая аналогия, определяемая по идентичности проявления одних и тех же признаков в обеих ситуациях;

- косвенная аналогия или определение идентичности между признаками сравниваемых ситуаций не по их прямой идентичности, а по возможности достижения одних и тех же результатов различными способами, отнесенными к одному классу решаемых проблем.

Опыт показывает, что хорошие результаты при этом можно получить, используя нечеткие методы описания ситуаций проблемной среды. При этом формальное решение задачи определения прямой аналогии между сравниваемыми ситуациями можно осуществить по следующей схеме:

1) определить множество характеристик X текущей ситуации проблемной среды;

2) определить ранее изученную ситуацию со множеством характеристик Ъ, для которой мощность пересечения множеств X и Ъ имеет максимальное значение;

3) если мощность пересечения сравниваемых ситуаций превышает заданное пороговое значение ^ то сравниваемые ситуации являются аналогичными, и тогда для достижения определенной цели в исходной ситуации можно применить мероприятия, которые эффективно привели к ее достижению в ранее изученной ситуации.

Установление косвенной аналогии между ситуациями можно осуществлять следующим образом.

1) для каждой ранее изученной ситуации на основе заданной цели и программы, позволяющей ее эффективное достижение, формируется множество различных программ, которые позволяют достичь этой же цели в различных других условиях функционирования;

2) для каждой сформированной программы определяются условия проблемной среды, при выполнении которых соответствующая программа приводит эффективным образом к достижению заданной цели;

3) в этом случае механизм косвенной аналогии решения проблем по заданной цели реализуется следующим образом. Если в текущей ситуации требуется решить проблему, которая решалась ранее, то в соответствии с заданной целью из памяти выбирается множество программ, приводящих к ее достижению в различных условиях. Затем по условиям эффективности реализации выявляется программа, которая может быть выполнена в текущей ситуации.

Следующим этапом после принятия решения является его реализация, направленная на устранение причин, породивших проблему, и связанных с ней последствий.

Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий многих людей. Руководитель школы в этом случае должен стремиться избегать потенциальных конфликтов, делать людей заинтересованными и мотивированными на реализацию решения, таким образом расставить людей, чтобы максимально использовать их способности.

Для этого, во-первых, необходимо составить план мероприятий, превращающих решение в реальность. Необходимо распределить права и ответственность среди участников. Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками. Во-вторых, менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии для себя данного решения его исполнителями. Этому во многом способствуют различные методы делегирования полномочий и участия в управлении.

Следующий этап — это встраивание в решение механизма получения информации о ходе его выполнения. Основой такого механизма должна стать система обнаружения ошибок и достижений в действиях по выполнению решения. Когда система такого отслеживания отклонений работает эффективно, тогда проблемы в выполнении решений могут быть предотвращены до того, как они проявятся.

Возвращаясь к основным этапам технологии принятия решений, на наш взгляд, для повышения ее эффективности до реализации второго этапа следует предварительно выполнить этап структуризации и формализации решаемой проблемы, который сводится к выявлению функциональных ограничений, определению граничных условий и формированию критериев качества принимаемых решений.

Рассмотренная выше технология работает в рамках системного подхода. Однако многие ее методы предвосхищают возможности этого подхода. Эта технология включает в себя наиболее перспективные и универсальные методы принятия решений.

С чисто прагматической точки зрения можно высказать следующие соображения. Общая схема системного подхода нуждается в конкретном наполнении, чтобы быть орудием конструктивного решения сложных проблем. В качестве такого конкретного наполнения могут выступать разработанные в работе методы сравнения альтернатив.

Однако не так редко можно встретить рецепты по применению общей схемы системного подхода самой по себе. Польза системного подхода в данном случае целиком зависит от черт личности человека, его использующего. Человек с логическим последовательным мышлением может оценить рецепты системного подхода как излишние. Талантливый же, но бессистемно работающий человек может получить большую пользу от присутствия «поручней», которые ведут его от одного этапа к другому. Часто люди, которым очень помогло упорядочение в работе, склонны преувеличивать роль общих рецептов. Они без конца «открывают» их для себя, придавая им почти магическое значение.

При этом следует заметить, что практические возможности общей схемы (перечня этапов) системного подхода являются достаточно скромными. С другой стороны, представляется весьма ценным образовательное значение идей системного подхода. При формировании мышления могут оказаться полезными идеи последовательного, поэтапного подхода к решению сложных проблем.

Таким образом, возросшая сложность проблем выбора требует подготовки и использования специалистов-профессионалов по анализу вариантов принимаемых решений; разработки и практического использования специальных методов анализа и сравнения сложных альтернатив, возникающих в процессе выбора.

Литература

1. Райфа Г. Анализ решений. — М.: Наука, 1997. — 406 с.

2. Фатхутдинов Р. А. Разработка управленческого решения. — М.: Интел-синтез, 1997. — 145 с.

3. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений /Пер. с англ.; под ред. И. И. Елисеевой. — М.: Банки и биржи, 1994. — 590 с.

4. Юкаева В. С. Управленческие решения. — М.: Издательский дом «Дашков и Ко», 1999. — 324 с. References

1. Rajfa G.Analiz of decisions. - М: the Science, 1997. - 406 with.

2. Fathutdinov R. A. Working out of the administrative decision. - М: Intel-synthesis, 1997. - 145 with.

3. Eddous М, Stensfild R.Metody of decision-making / the Lane with English; under the editorship of I.I.Eliseevoj. - М: Banks and stock exchanges, 1994. - 590 with.

4. Jukaeva V. S. Administrative decisions. - М: the Publishing house «Dashkov and To», 1999. - 324 with.