Информация как инструмент и метод разрешения конфликтов в региональных организациях (на примере Ростовской области)

экономика, предпринимательство и право

Том 7 • Номер 3 • Июль-сентябрь 2017 ISSN 2222-534Х

>

издательство

Креативная экономика

Journal of Economics, Entrepreneurship and Law

информация как инструмент и метод разрешения конфликтов в региональных организациях

Колесникова М.И.1

1 Донской государственный технический университет, Ростов-на-Дону, Россия

аннотация:_

Целью статьи ставится формирование представления о том, что разрешение конфликтных ситуаций в региональных организациях возможно осуществлять не только традиционно принятыми методами и средствами, в частности, переговорами, совещаниями, стимулированием работников и контрагентов, развитием партнерских отношений (т.е. принятыми в менеджменте), но и посредством глубокого изучения и анализа информации, доступной в настоящее время по всем направлениям деятельности организации и необходимой для углубления внутренних и внешних управленческих связей.

ключевые слова: информация, региональная организация, конфликты, инструменты и методы разрешения конфликтов

Information as a tool and method for conflict resolution in regional organizations

Kolesnikova M.!}

1 Don State Technical University, Russia

введение

Любая организация представляет собой группу людей (в нашем случае высококвалифицированных специалистов), деятельность которых сознательно координируется и направляется для достижения общих целей. Конечная эффективность всех управленческих решений во многом зависит от качества их выработки, от организационного процесса и квалификации, профессиональной компетенции менеджмента организации. Процесс принятия управленческих решений на предприятии представляется рядом последовательных этапов: постановка целей, планирование, организация, мотивация, контроль, анализ и мониторинг.

В одной из региональных организаций Ростовской области (РО) при разрешении конфликтов, часто возникающих в виду объективных

и субъективных факторов, выявлены специфические особенности принятия управленческих решений, определяемые характером ее деятельности, организационной структурой, системой коммуникаций и информации.

Представление об управленческой деятельности неразрывно связано с понятиями «информация», «функциональные структуры» и «цель». Вместе с тем необходимо четкое понимание сущности информационных процессов, связанных с управлением, вопросами формализации целей, необходимо раскрывать все многообразие связей между организованностью и информацией. «На сегодняшний день слабо разработаны методы количественного учета ценности информации, а также определенных противоречий, которые могут играть в процессах управления как позитивную, так и негативную роль» [9, с. 319] (ТвЪвкт, Кававу, 2007).

Современный рынок перенасыщен информацией, и каждое предприятие не только выбирает для себя источники получения необходимой информации, статистических данных и прочих материалов, но и расставляет приоритеты в важности такой информации, ее комплектации, архивации и использовании.

Сегодня заданное нами региональное предприятие Ростовской области имеет собственный информационный ресурс, т.е. официальный сайт в Интернете, который является не только эффективным источником получения определенной информации о пользователях, но и инструментом представления материалов о деятельности широким массам пользователей и значительным для организации аудиториям.

abstract:_

The goal of the article is to form the idea that it is possible to resolve conflict situations in regional organizations by using not only traditionally accepted methods and means accepted in management, in particular, by negotiations, meetings, stimulating workers and counterparts, developing partnerships, but also by means of in-depth study and analysis of information currently available in all areas of the organization's activities and necessary to deepen internal and external management links.

keywords: information, regional organization, conflicts, tools and methods of conflict resolution

Received: 09.08.2017 / Published: 30.09.2017

© Author

citation:_

Kolesnikova M.I. (2017) Informatsiya kak instrument i metod razresheniya konfliktov v regionalnyh or-ganizatsiyakh (na primere Rostovskoy oblasti) [Information as a tool and method for conflict resolution in regional organizations (by the example of the Rostov Region)]. Ekonomika, predprinimatelstvo i pravo. 7. (3). - P. 151-162. doi: 10.18334/epp.7.3.38379

Помимо этого, сайт является средством нивелирования внешних конфликтов, возникающих вследствие одностороннего общения предприятия и заинтересованных пользователей. Например, недостаток информации в прессе с лихвой можно компенсировать новостной лентой на собственном сайте, что даст положительный стимул для формирования благоприятного имиджа организации в сознании общественности. В настоящее время этого не проис-ходит ввиду низкой заинтересованности руководства в работе с сайтом в таком направлении.

Вообще, когда речь заходит об информации, важно отметить, что анализ внутренней и внешней ее составляющих — значительный аспект управленческой деятельности каждой региональной организации. Владение информацией в любом ее виде и составе позволяет более эффективно анализировать сильные и слабые стороны деятельности предприятия, а также те рыночные факторы, которые в конкретный период времени влияют на развитие этой деятельности. Здесь немалое значение имеют рыночные угрозы и возможности предприятия, оценив которые, например, в SWOT-анализе, можно глубже исследовать деятельность предприятия и его конкурентов и в итоге принять более убедительные, стратегически верные и выгодные управленческие решения.

«Внешний информационный контур появляется, когда необходимость принятия решений возникает на основе информации, поступившей из внешней среды, но тоже требующей принятия решения внутреннего характера. В этом случае руководитель, принимая решение и передавая его на свой объект управления, также замыкает информационный контур и, как показали исследования, по своей инициативе очень редко считает своей обязанностью сообщить внешней среде о характере принятого им решения» [12, с. 113] (Yagunova, МвУвЫу, 2013).

Уделим больше внимания и управленческому процессу с точки зрения функций руководителя при использовании информации с целью разрешения конфликтов в организации.

Ранее в статье «Психология принятия решений в конфликтных ситуациях» в соавторстве с другими специалистами автор упоминал, что «конфликт внутри организации — это не всегда плохо. При правильном подходе к рассмотрению сложившейся ситуации грамотный руководитель сумеет проанализировать причину возникновения противоречий, что может послужить отправной точкой для пересмотра

об авторе:_

Колесникова Маргарита Игоревна, магистрант кафедры «Экономика и менеджмент»

цитировать статью:_

Колесникова М.И. Информация как инструмент и метод разрешения конфликтов в региональных организациях (на примере Ростовской области) // Экономика, предпринимательство и право — 2017. — Том 7. — № 3. — С. 151-162. Со1; 10.18334/ерр.7.3.38379

сложившихся отношений внутри организации» [11, с. 120] (Tukhkanвn, Posashkova, Novoshitskaya, 2016).

С точки зрения Л.Ю. Золотухиной, Е.В. Луневой, частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. «Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея окончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов «на свое место». Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это — яркие примеры дисфункцио-нального конфликта» [3] (Zolotukhina, Lunвva, 2014).

Среди основных видов управленческих решений, которые внедряются или уже используются на региональном предприятии РО (стратегические, тактические, перспективные, текущие, директивные, рекомендательные и т.д.), мы особо выделим оперативные решения, посредством которых решаются наиболее значимые для производственного процесса проблемы, а также роль руководителя в проведении совещаний для решения данных проблем.

«Поскольку решение является конкретной формой проявления управленческих функций, то возникают вопросы: что должно быть главным для высшего руководителя предприятия, участвующего в оперативном совещании, — оценка общего состояния качества оперативного управления или принятие конкретных оперативных решений? Что должно быть главным для руководителей цехов — показать свою способность качественно управлять производством или получить соответствующее решение по своим объектам управления? Ягуновой Н.А., Невским Н.А. на основе анализа установлено, что множественность рассматриваемых на совещаниях оперативных вопросов не позволяет выделить главные проблемы и они либо не должны решаться на этих совещаниях, либо их количество должно быть резко уменьшено» [12, с. 114] (Yagunova, Nвvskiy, 2013).

В векторе заданного регионального предприятия ответы на эти вопросы имеют под собой некоторую подоплеку, поскольку организация, по большому счету, сервисная и проводить совещания довольно часто не имеет значения. Руководитель, как правило, предпринимает другие коммуникационные и ин-формационные решения, чтобы доводить до своих подчиненных важную для него и них информацию, не вызывая при этом неодобрительных отзывов или возникновения конфликтных ситуаций.

Мы выделим еще один вариант, при котором вполне выполнимо для руководителя региональной организации РО, при определенной постановке цели, оценивать общее количество оперативного управления. Здесь рассматри-вается и анализируется весь цикл оперативных проблем, а каждый руководитель соподчиненных отделов предприятия, участвующий в совеща-нии, демонстрирует свои способности решения оперативных вопросов, не прибегая к помощи генерального директора заданной нами организации.

Определимся, для чего, в конечном итоге, проводятся совещания — как упоминалось ранее, для того, чтобы решать кардинально назревшие проблемы, а не выслушать достижения отдельных руководителей, которые, признаться, только косвенно относятся к ним самим. Как правило, достижения касаются непосредственно работников, выполняющих определенный фронт работ. В этом случае не обходится без профессионального и квалифицированного менеджмента.

Но, с нашей точки зрения, упор на совещаниях необходимо делать на проблемы и методы их разрешения. Обход этих вопросов напрямую ведет к возникновению конфликтов. Причем конфликты могут быть как личностного, так и профессионального характера. Что касается последнего, то здесь важно на совещаниях оценивать уровень самостоятельности и квалификации (профес-сиональной компетентности) руководителей отделов, секторов анализируемого предприятия, умение ими отстаивать собственную точку зрения, позиции по конкретным проблемам (вопросам) перед генеральным директором.

В этой связи речь как раз и идет о грамотном распределении информации между ведущими руководителями и работниками региональной организации.

В статье «Решение как основополагающий элемент управления» И.А. Кулагова и соавторы констатируют тот факт, что «абсолютное большинство оперативных решений должно приниматься по возможности на самом низком иерархическом уровне управления, компетенции, квалификации прав которого достаточно для правильной интерпретации возникшей проблемы» [7, с. 197] (Kulagova, Alyokhina, Udalov, Gubanov, 2014).

Существует несколько групп факторов, которые влияют на разработку и утверждение управленческих решений на предприятии, но не все из них применяются в управленческой практике заданной нами региональной органи-зации Ростовской области.

Представим некоторые из них, изложенные И.А. Кулаговой: «Факторы конкурентной (оперативной), внутренней среды организации и факторы, относящиеся к личностным качествам лица, принимающего решения. Факторы конкурентной (оперативной) и внутренней среды включают в себя компоненты, имеющие влияние не только на процесс принятия управленческих решений, но и на всю деятельность предприятия в целом» [7, с. 198] (Kulagova, Alyokhina, Udalov, Gubanov, 2014).

Несомненно, что любые факторы образуются или формируются из информации, которая предопределяет их знание. Нет информации — и органи-зация оказывается в своего рода вакууме, который не позволяет выявить те главенствующие факторы, которые в конкретный момент оказывают реальное влияние на жизнедеятельность организации.

Заключение

егодня для каждой региональной организации выделяются достаточно важ-

ные аспекты внутренней информации, в ряду которых «адекватное доведение до каждого работника предприятия стратегических и тактических задач и решений руководства (т.е. прохождение информации «вниз») и доведение до руководства соответствующих уровней претензий и пред-ложений по совершенствованию технологий взаимодействия структур (т.е. прохождение информации «вверх»)» [2].

Исследование технологии принятия управленческих решений и использо-вания внутренней информации в анализируемой автором региональной организации позволило определить существующие проблемы данного процесса и наметить пути их решения.

«Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов, подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы» [6].

Во-первых, если ввести систему-регламент проведения руководителем организационной части совещаний заданной региональной организации РО, то очевидно, что это уменьшит и скоординирует временные затраты самого руководителя и его подчиненных.

Несмотря на то что региональная организация ведет достаточно серьезную и ответственную деятельность, совещания фактически никогда не начинаются и, как следствие, не заканчиваются вовремя, что уже само по себе ведет к возникновению конфликтной ситуации, хотя и внутренней, но, тем не менее, это снижает ответственность каждого присутствующего и дисциплину в целом.

Это можно подтвердить, опираясь на исследования, например, Н.А. Ягуновой. Она же предлагает, что важно «начинать совещания в строго установленные сроки, не дожидаясь опоздавших руководителей соподчинен-ных отделов предприятия. Одновременно предлагается жестко заканчивать совещания и тоже вне зависимости от того, все ли предусмотренные вопросы были решены» [12, с. 115] (Yagunova, Nвvskiy, 2013).

Линейные руководители заданной региональной организации до сих пор действуют без регламента и вне его ввиду его полного отсутствия. В то же время не всегда излагается суть проблемы. Такой процесс можно назвать разглагольствованием, бессмысленным комментированием чужих выступ-лений, излишней полемикой без выработки конкретных решений.

Такого рода рекомендация требует изначально профессиональной кадро-вой проработки на уровне должностных инструкций, а затем в формате тренинга для всех отделов предприятия и их сотрудников.

Также очевидно, что непроработанность такого рода решения может вызвать конфликт не только внутри заданной региональной организации, но и вне ее. «И если этой дисциплинированности нет, то и на нижестоящих иерархических уровнях такая система функционировать не будет» [12, с. 115] (Yagunova, Nevskiy, 2013).

Такие вопросы необходимо обсуждать на всех этапах работы предприятия, и руководство обязано приглашать на совещания не только линейных руководителей, но и рядовых сотрудников организации, в полной мере их информировать обо всех сторонах вопроса. После того, как данное предложение было введено в одной из региональных организаций, лояльность ее сотрудников увеличилась фактически в несколько раз (по собственным наблюдениям автора).

Во-вторых, на современном этапе развития управленческой деятельности достаточно важным является умение руководителя или группы линейных руководителей выстраивать презентацию своих докладов или их устное изложение. Презентация — это информация, представляемая не только в виде текстовой, но и визуальной части. Такая информация очень позитивно воспринимается на всех уровнях ее назначения.

На сегодняшний день каждый линейный руководитель заданной региональной организации считает необходимым изложить на совещании свои достижения и не упомянуть при этом о существующих проблемах. Как с тео-ретической, так и с практической точки зрения доклад каждого руководителя должен быть посвящен тем проблемам, которые в момент совещания являются насущными, обязательными к разрешению. Разработав схему такого доклада и демонстрации проблемы, можно сократить затраты времени в несколько раз. Для нашей организации это сегодня является важным, поскольку как трудовые, так и временные ресурсы решают многое. Недостаток этих ресурсов формирует очередные конфликты, когда посредством одних лишь разговоров ничего не решается.

Так как сегодня региональная организация имеет линейный стиль руководства, то следующей авторской рекомендацией является реструктуризация деятельности, поскольку линейная структура управления, закладываемая как основополагающая и эффективная, не оправдывает себя и даже приводит к смене руководства данного предприятия. Произошедшая смена руководителя потребовала или еще потребует

своеобразного восстановления и аккумуляции всех внутренних ресурсов и связей для достижения сплоченности сущест-вующих работников предприятия с новым руководством, объединения их общей целью, миссией и стратегией.

На фоне того, что в сжатые сроки произошла смена руководства региональной организации РО, рекомендуем структуру маркетинговой информационной системы (МИС) организации, в том числе для проведения совещаний, переговоров, планерок и прочих внутренних «обзорных» мероприятий, которые будут, в первую очередь, направлены на решение проблем предприятия и нивелирование возникающих конфликтов.

Помимо всего, в данном случае мы говорим о маркетинговой информации, а это, в первую очередь, подразумевает:

• наличие электронной программы (это не только 1С-предприятие и пр.), фиксирующей всех контактных субъектов организации по всем сегмента-ционным характеристикам;

• анализ входящей и исходящей информации, в том числе звонков, которые поступают в организацию по рекламным телефонам, сайту, другой мар-кетинговой (рекламной) информации;

• статистика клиентов по определенным периодам времени (по годам, кварталам, месяцам) с разбивкой по информационным сегментам;

• аналитическая информация, посредством которой можно отслеживать динамику клиентской активности, т.е. своего рода постоянный PEST и SWOT-анализы деятельности организации и мн. др. [1].

Здесь важно учесть, что обмен информацией, причем только актуальной, происходит в этом случае на всех уровнях управленческого процесса, т.е. не только среди линейных руководителей (как это сегодня происходит), но также и более всего — среди работников заданной организации, среди работ-ников каждого отдела и пр. Наше исследование позволило констатировать, что на сегодняшний день в данной организации нет маркетинговой информа-ционной системы или базы данных, и авторская рекомендация может найти эффективное отражение как в менеджменте, так и маркетинге заданного предприятия (рис. 1).

Как считает Н.А. Ягунова, «к любому руководителю, участвующему в системе управления, информация должна приходить только по тем проблемам, по которым, во-первых, только он имеет право принятия решения, и, во-вторых, только в том случае, когда она свидетельствует о тех или иных отклонениях в функционировании подчиненного ему объекта управления» [12, с. 115] (Yagunova, Nevskiy, 2013).

Вполне обоснованным является создание специализированного отдела в заданной нами организации, в функции которого следует вменить не только формирование МИС, необходимой для жизнедеятельности предприятия, но и распределение ее в правильном векторе.

внутренний блок

документы:

• администрация

• бухгалтерия

• коммерческий отдел

• производственный

отдел

• ремонтно-сервисный

отдел

• отдел логистики

• база данных ^

входящая информация

^ архивирование

информации

маркетинговая информационная система региональной организации (ростовская область

работа по сбору информации

• обработка необходимой информации

• разработка текущего регламента проведения совещания

• презентация проблемных вопросов

• составление протоколов внутренних мероприятий

• анализ проведения, сущности и исхода совещения

• составление отчета и архивирование информации

внешний блок

• информация о рынке

• информация о конкурентах

• вся входящая информация

• вторичная информация

• база данных обо всех субъектах рынка ^ клиентах, партнерах, контрагентах и др.

• система архивации информации

в специализированных программах

Рисунок 1. Структура маркетинговой информационной системы для региональной организации Источник: разработано автором

Опыт многих региональных организаций показывает, что они не во-влекают руководство в процесс урегулирования противоречий, а создают специальные отделы по связи и интеграции для решения конфликтных и спорных вопросов, установления более тесных связей между под-разделениями. Сотрудники данных отделов, как правило, хорошо разбираются в работе всех структурных единиц, обладают высоким уровнем знаний о производственном процессе, пользуются уважением среди сотрудников [4].

Затраты на такого рода реорганизацию вполне оправдываются в течение короткого срока, поскольку нивелируется текучесть кадров, снижается недоверие к менеджменту организации, разрешаются внутренние и внешние конфликты.

Можно сказать, что «конфликты возникают по поводу какого-либо объекта, но их сущность выражается в предмете конфликта. Поэтому и раз-решение или урегулирование конфликта, в первую очередь, связано с устране-нием не его объекта, а его предмета» [8] (Pashuta, 2017).

Таким образом, оценка эффективности принятия управленческих решений по разрешению конфликтных ситуаций на анализируемом предприятии подвела нас к осознанию, что сегодняшний стиль управления скорее приводит к воз-никновению некоторых проблемных ситуаций, чем к их нивелированию. Это связано, прежде всего, с отсутствуем систематизации ведения внутренних совещаний, докладов и пр., а также с тем, что руководители разных отделов предприятия не подготовлены к тому, чтобы использовать важную внутреннюю и внешнюю информацию для того, чтобы излагать существующие проблемы на предприятии в правильно выстроенном русле.

источники:

1. Информационное обеспечение маркетинговых решений в сфере консалтинга // ИТпортал. — 2016. — № 3(11). — URL: http://cyberleninka.ru/article/n/informatsionnoe-obespechenie-marketingovyh-resheniy-v-sfere-konsaltinga.

2. Внутренняя информация. Economics. [Электронный ресурс]. URL: https:// economics.studio/osnovyi-marketinga/vnutrennyaya-informatsiya-12875.html (дата обращения: 27.08.2017).

3. Золотухина Л.Ю., Лунева Е.В. Конфликты и способы их разрешения в организации [Электронный ресурс] // Scienceforum. — URL: http://www.scienceforum. га/2014/759/4788 (дата обращения: 31.08.2017).

4. Инструменты решения конфликтов [Электронный ресурс] // Studfiles. — URL: https://studfiles.net/preview/2098293/page:42/ (дата обращения: 02.09.2017).

5. Конфликтные ситуации в коллективе и пути их преодоления [Электронный ресурс] // Studbooks. — URL: http://studbooks.net/1354610/menedzhment/konfliktnye situatsii kollektive puti preodoleniya (дата обращения: 26.08.2017).

6. Конфликты: виды и способы их разрешения [Электронный ресурс] // Agagen. — URL: http://agagen.livejournal.com/11136.html (дата обращения: 27.08.2017).

7. Кулагова И.А., Алёхина О.Ф., Удалов Ф.Е., Губанов Д.В. Решение как основополагающий элемент управления // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. — 2014. — № 3-1. — С. 197-199.

8. Пашута О. Объект и предмет конфликта [Электронный ресурс]. — URL: http://fb.ru/ article/296514/obyekt-i-predmet-konflikta-opredelenie-primeryi (дата обращения: 26.08.2017).

9. Тебекин А.В., Касаев Б.С. Менеджмент организации: учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: КНОРУС, 2007. — 416 c.

10. Типы конфликтов в организации [Электронный ресурс] // Lektsia. — URL: http:// lektsia.com/3x3611.html (дата обращения: 31.07.2017).

11. Тухканен Т.Н., Посашкова А.Г., Новошицкая М.И. Психология принятия решений в конфликтных ситуациях // Современные тенденции и перспективы внедрения инновацион-ных технологий в машиностроении, образовании и экономике. — 2016. — № 1. — С. 120-124.

12. Ягунова Н.А., Невский Н.А. Особенности технологии принятия управленческих решений на предприятии // Вестник Саратовского государственного социально-экономи-ческого университета. — 2013. — № 5. — С. 112-115.

REFERENCES:

Информационное обеспечение маркетинговых решений в сфере консалтинга (2016). ИТпортал. (3(11)) (in Russian).

Kulagova I.A., Alyokhina O.F., Udalov F.E., Gubanov D.V. (2014). Reshenie kak osno-vo-polagayuschiy element upravleniya [Decision as a fundamental element of management] . Bulletin of the Nizhny Novgorod University named after N.I. Lobachevsky. (3-1). 197-199. (in Russian).

Tebekin A.V., Kasaev B.S. (2007). Menedzhment organizatsii [Organisation Management] M.: KNORUS. (in Russian).

Tukhkanen T.N., Posashkova A.G., Novoshitskaya M.I. (2016). Psikhologiya prinyatiya resheniy v konfliktnyh situatsiyakh [Psychology of decision making in conflict situations]. Sovremennye tendentsii i perspektivy vnedreniya innovatsionnyh tekhnologiy v mashino-stroenii, obrazovanii i ekonomike. (1). 120-124. (in Russian).

Yagunova N.A., Nevskiy N.A. (2013). Osobennosti tekhnologii prinyatiya uprav-lencheskikh resheniy na predpriyatii [Technological features of management decision-making at the enterprise]. Bulletin of the Saratov State Social and Economic University. (5). 112-115. (in Russian).

Внутренняя информация. Economics. Retrieved August 27, 2017, from https://eco-nomics.studio/osnovyi-marketinga/vnutrennyaya-informatsiya-12875.html.

Золотухина Л.Ю., Лунева Е.В. Конфликты и способы их разрешения в организации // Scienceforum. (in Russian). Retrieved August 31, 2017, from http://www.science-forum.ru/2014/759/4788.

Инструменты решения конфликтов // Studfiles (in Russian). Retrieved September 02, 2017, from https://studfiles.net/preview/2098293/page:42/.

Конфликтные ситуации в коллективе и пути их преодоления // Studbooks. Retrieved August 26, 2017, from http://studbooks.net/1354610/menedzhment/konflikt-nye situatsii kollektive puti preodoleniya.

Конфликты: виды и способы их разрешения // Agagen (in Russian). Retrieved August 27, 2017, from http://agagen.livejournal.com/11136.html.

Пашута О. Объект и предмет конфликта (in Russian). Retrieved August 26, 2017, from http://fb.ru/article/296514/obyekt-i-predmet-konflikta-opredelenie-primeryi.

Типы конфликтов в организации // Lektsia (in Russian). Retrieved July 31, 2017, from http://lektsia.com/3x3611.html.