Инструкция по обновлению

Любую стоящую тему можно похоронить, если подать ее уныло и скучно, что и делают авторы большинства учебников. Как это ни парадоксально, особенно грешат занудством пособия по инновационному менеджменту. Алан Баркер положил этому конец своей «Алхимией инноваций». Прочитав ее, даже закоренелый консерватор испытает потребность что-нибудь изменить.

«Менять, ничего не меняя» – именно таким принципом руководствуются многие топ-менеджеры и собственники компаний. С одной стороны, хочется, чтобы фирма увеличивала прибыль сегодня и в перспективе, а с другой – постоянства, стабильности, чтобы все шло как всегда.

Выход только один: сделать процесс разработки и внедрения инноваций обязательной, повседневной, управляемой составляющей бизнеса. Именно об этом книга Алана Баркера. В ее основе – выступления и статьи действующих практиков, в том числе и самого автора. Впрочем, назвать «Алхимию инноваций» сборником язык не поворачивается – итоговый продукт получился вполне цельным. А многочисленные схемы-инструкции так и просятся на ксерокс, чтобы превратиться в плакаты и напоминать руководителю, какие шаги он должен предпринять, стимулируя инновационную активность своей организации.

В этой нескучной книге, изобилующей реальными примерами из жизни мировых компаний–лидеров, подробно рассмотрены все основные вопросы, имеющие прямое или косвенное отношение к инновациям: от способности человека к креативному мышлению вообще до способов создания инновационной среды в компании и конкретных методов управления соответствующими процессами. А теперь –внимание! Редчайший случай для переводной бизнес-литературы: упоминание, причем весьма хвалебное, о российской разработке ТРИЗ (Теория решения изобретательских задач). На Западе она давно и успешно применяется многими известными компаниями, например Rolls-Royce, а некоторые зарубежные менеджеры, как сообщает Баркер, «одержимы идеей ТРИЗ».

Руководителям фирмы, осознавшей необходимость инноваторства, в первую очередь необходимо понять: инновации – это не дело изобретателя-одиночки, супергенератора идей и даже не отдельного подразделения. Это система, которая подчиняется всем системным законам, действующим абсолютно в любой области. Чтобы инновации рождались, крепли, развивались и превращались в нечто, измеримое в денежном эквиваленте, необходимы два важнейших условия: наличие соответствующей корпоративной культуры и интеграция инновационных процессов в стратегию всего бизнеса компании.

Инновационная культура может быть создана как изнутри (например, основателями компании), так и снаружи. Во втором случае результат может оказаться намного более значительным и глобальным. Достаточно вспомнить, как в Соединенных Штатах возникла Силиконовая Долина, основой для которой стал Стэнфордский университет, а также еще более внушительный пример японской инновационной культуры, становление которой на протяжении нескольких десятилетий происходило под чутким патронажем министерства внешней торговли и промышленности.

В области же стратегического управления многое зависит от того, насколько успешно компании удается совмещать два алгоритма: 1) планировать, делать, изучать (результаты), корректировать и 2) исследовать, открывать, развивать и утверждать. Если обоим направлениям уделяется должное внимание, то у вашей компании есть шансы на будущее. Потому что будущее уже здесь. Нужно только суметь распознать его раньше, чем это сделают другие.

Алхимия инноваций
Баркер А.
М.: Вершина, 2003
Переплет / Пер. с англ. / 224 с.