Преобразование организационной структуры промышленного предприятия

В данном пункте описаны только некоторые из программ, применимых для автоматизации работ по антикризисному управлению организацией. Ввиду отсутствия специализированных информационных технологий (существующие системы типа «Инвестор», ЕХСО, СОМВ1-РС и др. рассчитаны на автоматизацию работы арбитражного управляющего в рамках внешнего управления, связанную с банкротством организаций, и малопригодны для целей внутрифирменного, в особенности антиципативного управления) для антикризисного управления организацией, менеджеру по антикризисному управлению необходимо подбирать программное обеспечение из информационных технологий, которые предлагаются на отечественном рынке программных продуктов и использовать их для целей антикризисного управления. При этом описанные программы финансового анализа и прогнозирования деятельности организации незаменимы на любой стадии управления кризисами.

Программные средства, относящиеся ко второй группе представленных на рис. 3 информационных технологий, не обеспечивают комплексной автоматизации процессов антикризисного управления организацией, однако необходимы для создания собственных информационных систем, проведения несложных финансовых расчетов, создания баз данных и получения нормативной и справочной информации.

Существуют программы и экспертные системы для осуществления внешнего антикризисного управления, которые могут частично применяться и для внутреннего антикризисного управления. Например, ЭС «Оценка неплатежеспособности организации» позволяет проводить грубую оценку неплатежеспособности. Более тонкую диагностику приближения к деятельности организации можно осуществить, применяя ЭС «Расчет показателя Петракова» и ЭС «Оценка платежеспособности заемщика».

Литература

1. Александров Г. Антикризисное управление: теория и практика, инфраструктура: Учебно-практ. пособие. — М.: БЕК, 2002.

2. Вязов В. Системы управления проектами // Компьютерра. — 2000. — №40.

3. Долятовский В.А., Ивахненко А.В. Система поддержки принятия решений «EIS-MANAGER» при адаптивном управлении фирмой // Управление проектами и управление на основе знаний в технологиях менеджмента: Матер. межрегион. науч.-практ. конф. / Под ред. Долятовского В.А., Касакова А.И. — Отрадная: ИУ-БиП-ОГИ, 2000.

4. Ивахненко А.В. Проектный подход к разработке адаптивных систем управления фирмой // Управление проектами и управление на основе знаний в технологиях менеджмента: Матер. межрегион. науч.-практ. конф. / Под ред. Долятовского В.А., Касакова А.И. — Отрадная: ИУ-БиП-ОГИ, 2000.

5. Соболева Н. Программа для финансового анализа предприятия //Аудиторские ведомости. — 1998. — №1.

6. http://www.altrc.ru/software/ Официальный сайт исследовательско-консультационной фирмы АЛЬТ.

ПРЕОБРАЗОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОй СТРУКТУРЫ

промышленного ПРЕДПРИЯТИЯ

А.В. Иванов,

доцент кафедры управления и бизнеса Ульяновского государственного университета,

кандидат экономических наук strategiya2010@lenta.ru

В статье предлагается комплекс мероприятий по преобразованию организационной структуры отечественного промышленного предприятия.

Ключевые слова: промышленное предприятие, организационная структура, трансформация

УДК 338 ББК 65.9

Современное промышленное предприятие представляет собой сложное многокомпонентное целое, которое объединяет работников, средства производства, здания, сооружения, технологические процессы, знания, необходимые материальные ресурсы и окружающую среду. Предприятие постоянно обменивается ресурсами с внешней средой, обеспечивая этим свое функционирование. Внешние ресурсы ограничены и в борьбе за них оно конкурирует с другими организациями.

Во внешней среде предприятия можно выделить три наиболее значимых компонента: покупатели продукции, поставщики материалов и услуг, конкуренты. Наличие конкурентов побуждает предприятие к действиям, направленным на недопущение других производителей на свой рынок. К таким действиям могут быть отнесены: специализация, повышение качества изделий и услуг, особая организация каналов получения сырья и сбыта готовых изделий, снижение издержек производства.

В целях эффективного функционирования предприятие должно создавать такие механизмы взаимодействия с внешней средой, которые позволяли бы отслеживать происходящие в нем

изменения, оценивать их и вырабатывать эффективную реакцию для дальнейшего поступательного движения. Для достижения успеха предприятие должно построить организационную структуру управления, определить цели и стратегию поведения, применять новые технологии в производстве и управлении, мотивировать персонал и правильно использовать финансовые средства предприятия.

При разработке структуры управления реформируемых предприятий необходимо учитывать ряд обстоятельств. Рассмотрим подход по комплексному решению данной проблемы.

Поскольку цели любого предприятия в значительной степени влияют на особенности его внутреннего устройства, определим цели предприятия в долгосрочной перспективе:

Первая — выпускать продукцию с высокими потребительскими свойствами, позволяющими данному предприятию удерживать и расширять свое присутствие на европейском и азиатском рынках выпускаемой продукции.

Вторая — увеличивать доходность предприятия за счет создания новых производств и расширения номенклатурного ряда существующих производств.

Третья — обеспечивать современный уровень технического оснащения производств, технологий управления и подготовки персонала.

Важными целями предприятия являются укрепление позиций, которые оно занимает на сложившемся рынке, увеличение объема продаж, а также увеличение его доходности за счет расширения видов деятельности и создания новых производств. Развитие этих направлений основано на использовании высокого технического потенциала промышленного предприятия.

Одним из новых направлений деятельности промышленного предприятия является организация наукоемких производств. В настоящее время также остается низкой восприимчивость бизнес-структур к инновациям технологического характера. В 2009 г. разработку и внедрение технологических инноваций осуществляли 9,4% общего количества предприятий российской промышленности, что значительно ниже значений, характерных для Германии (71,8%), Бельгии (53,6%), Эстонии (52,8%), Финляндии (52,5%) и Швеции (49,6%). Доля предприятий, инвестирующих в приобретение новых промышленных технологий, составляет 11,8% в общем количестве предприятий. Доля затрат на технологические инновации в общем объеме затрат на производство отгруженных товаров, выполнение работ, услуг организаций промышленного производства России составляет 1,9% (аналогичный показатель в Швеции составляет 5,4%, в Финляндии — 3,9%, в Германии — 3,4%) [5].

Достижение указанных стратегических целей предполагает активную работу предприятия, призванную обеспечить успех в острой конкурентной борьбе. Это возможно только при наличии современной производственной базы и эффективного механизма управления, способного адекватно реагировать на динамично меняющуюся внешнюю среду.

В структуре управления предприятием можно выделить различные элементы, а также связи, уровни и полномочия. Элементами структуры управления могут быть отдельные работники или службы и иные подразделения. Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые подразделяются на горизонтальные и вертикальные [1]. Горизонтальные связи предполагают согласование, вертикальные — подчиненность, на основе которой формируется иерархия структуры. При разработке перспективной структуры управления предприятием необходимо учитывать специфику технологических процессов производства. Структура управления промышленным предприятием должна функционально поддерживать процесс производства и динамично реагировать на расширение номенклатурного ассортимента выпускаемых изделий.

На начальном этапе изменений целесообразно принять за основу сложившийся линейно-функциональный тип структуры предприятия с ограничением ее иерархии до трех уровней: директорат — отделы — цехи. Дальнейшее совершенствование организационной структуры предприятия должно предполагать поэтапную трансформацию организационной структуры, что является определенным тактическим приемом в модернизации управления. Такой подход позволяет избежать потери работоспособности предприятия при реализации многофакторных изменений управления, затрагивающих значительные группы работников.

Таким образом, может решаться проблема выбора оптимального направления изменений, как в части определения масштаба нововведений, так и глубины преобразований, необходимых в начальный период.

Поскольку изменения управленческого характера в организации непосредственно отражаются на поведении персонала, можно оценить интенсивность и масштаб нововведений организационного и иного характера путем мониторинга показателей социальной напряженности на предприятии [3].

На начальном этапе при построении структуры управления предприятием следует формировать вертикальные функционально самостоятельные сектора ответственности, которые адекватно отражают важнейшие факторы внешней среды предприятия и его внутренние потребности и соответствуют им. При этом в каждом секторе руководителям должна быть предоставлена полнота полномочий для осуществлении управления в рамках сектора с последующей ответственностью за результаты работы.

Распределение функций управления должно отражать фактически сложившийся спектр хозяйственных вопросов, которые необходимо решать при управлении промышленным предприятием. Количество заместителей генерального директора косвенно характеризует объем и специфику задач оперативного управления предприятием. Количество руководителей этого уровня отражает физические и процедурные возможности ответственного исполнения комплекса возложенных на них обязанностей.

Руководство функциональными секторами должно осуществляться руководителями, наделенными необходимыми властными полномочиями, а именно заместителями генерального директора, один из которых выполняет обязанности координатора по оперативному управлению производством. Полномочия координатора должны носить долгосрочный характер и определяться первым руководителем. Наиболее рациональным решением при выборе координатора следует считать директора по финансам, так как наибольшее количество изменений на предприятии и создание рыночных механизмов управления связано с финансовой сферой ответственности.

Анализ актуальных направлений работы предприятия сви-детельствут о том, какие организационные решения возможны при формировании функциональных секторов в структуре промышленного предприятия. Наиболее важными являются следующие сектора [4]:

• материальных ресурсов и сбыта (коммерческий) с функциями;

• производства продукции с функциями;

• финансово-экономической деятельности с функциями (совмещенный вариант);

• инженерного обеспечения с функциями;

• управления персоналом с функциями;

• обеспечения качества с функциями;

• обеспечения охраны с функциями;

• организационно-методического обеспечения и технологий управления с функциями.

Организация целевых работ по разработке технологий эффективного управления закладывает основу для практической реализации принципа «управления управлением» и создания механизмов постоянного совершенствования предприятия в данной области.

На уровне среднего звена управления исключается прямая связь между инженерными подразделениями и энергетическими и ремонтными цехами предприятия. Эти изменения ориентируют главных специалистов на решение вопросов инженерного развития предприятия.

Необходимо предусматреть единоначальное управление производствами: начальникам производств предоставляются полномочия, которые предполагают личную ответственность за результаты работы. Такое организационное решение устраняет дублирование функций, связанных с планированием производства, снабжением, организацией сбыта товаров и услуг.

Внедрение и практика работы организационной структуры, сформированной по рассмотренным принципам, подтверждает ее логичность и работоспособность. При этом объем работы по реформированию управления предприятием на начальном этапе требует серьезной координации усилий со стороны первого руководителя. В сложившихся условиях хозяйствования генеральный директор не в состоянии уделять столь важной работе требуемое внимание, так как вынужден заниматься и другими направлениями. С учетом этого на предприятии образовывается сектор организационно-методического обеспечения деятельности, руководитель которого обеспечивает выполнение долгосрочных задач реформирования. Введение должности такого уровня целесообразно только при наличии подготовленных специалистов для активной работы по этому направлению.

Структура управления предприятием, построенная вышеуказанным образом, создает предпосылки для установления работоспособных горизонтальных связей между исполнителями. Такая структура позволит сократить сроки выполнения работ и повысить производительность труда.

Практика реформирования организационной структуры управления выявила ряд особенностей, которые необходимо учитывать при проведении соответствующих изменений и необходимо специально планировать. Изменение структуры управления

предприятием предполагает отказ от устоявшихся стереотипов и влечет значительные кадровые перемены. Одномоментное внедрение этих новшеств может нарушить работоспособность предприятия. В этой связи на начальном этапе целесообразно определить те сектора деятельности, реформирование которых наиболее актуально. Этот этап должен иметь соответствующее кадровое обеспечение, в том числе на уровне руководителей верхнего уровня.

Главной задачей руководителей верхнего уровня должно быть постепенное обновление элементов структуры управления и обеспечение необходимой документированности управленческих процедур. Реорганизация разных секторов деятельности может занимать различное время. Различие в сроках обуславливается в основном объемом внедряемых новых методов работы и необходимостью разработки организационно-нормативной базы осуществляемых изменений.

Завершающим этапом реформирования структуры управления промышленным предприятием следует считать доведение изменений до уровня управления производственными цехами и обеспечение полной работоспособности новой структуры управления. Поскольку численность персонала крупных цехов достигает тысяч человек, то оптимизация их работы заслуживает серьезного внимания.

Внешнее окружение предприятия влияет на организацию управления, поэтому при выработке основных организационно-административных решений по укрупненному распределению полномочий и созданию соответствующих функциональных структур целесообразно [2]:

• уточнить и документально оформить цели и основные задачи предприятия;

• выбрать общую структуру управления предприятием (линейно-функциональную или дивизиональную);

• определить функционально самостоятельные и актуальные направления (сектора) работы директората;

• определить минимальную иерархию распределения полномочий и ответственности в каждом секторе;

• освободить инженерные службы от излишней административно-управленческой нагрузки на уровне производственных подразделений (цехов);

• наряду с закреплением ответственности за выполнение работ по разработке и производству продукции закрепить ответственность по разработке реформ и управлению их проведением на предприятии (вплоть до выделения этих работ в отдельный сектор);

• организационно и нормативно обеспечить развитие горизонтальных функциональных связей между исполнителями;

• обеспечить кадрами реализацию всего комплекса нововведений;

• организовать мониторинг социальной напряженности на предприятии;

• обеспечить организационное, техническое и финансовое планирование работ на срок не менее одного года;

• документально оформить все организационные решения.

Важным является решение о закреплении персональной ответственности на уровне директората за разработку реформ и их проведение на предприятии. Такое решение позволяет обеспечить планомерную работу по совершенствованию управления предприятием и обеспечивает поступательное развитие внутренних механизмов управления.

Литература

1. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. — М.: ГАУ, 1999. — 201 с.

2. Беа Ф.К., Дихтла Э. Экономика предприятия: Учебник для вузов: Пер. с нем. — М.: ИНФРА, 2001.

3. Зайцев А.К. Социальный конфликт на предприятии. — Калуга, 1993.

4. Иванов А.В., Окрушко В.Я. Современные проблемы управления развитием организаций / Под науч. ред. Ю.П. Григорьева. — СПб: ЛЕММА, 2010. — 183 с.

5. Стратегия инновационного развития Российской Федерации на период до 2020 года / Утв. распоряжением Правительства Российской Федерации от 8 декабря 2011 г. № 2227-р / http://правительство.рф/gov/results/17449/