Создание эффективной риск-ориентированной системы внутреннего аудита и контроля в компании холдингового типа (на примере ОАО «Российские железные дороги»)

ТЕМА НОМЕРА: АУДИТ, КОНТРОЛЬ, ЭКОНОМИЧЕСКАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ

Создание эффективной риск-ориентированной системы внутреннего аудита и контроля в компании холдингового типа

В статье изложена теория и практика организации системы внутреннего аудита и контроля в крупной компании. Рассмотрены особенности формирования единой системы внутреннего контроля в вертикально интегрированной корпорации холдингового типа. Особое внимание уделено проблеме управления рисками, а также взаимодействию внутреннего аудита и риск-менеджмента. Анализируются методы и подходы в работе по выявлению и предупреждению мошенничеств и иных злоупотреблений в финансово-экономической сфере. Большое внимание уделено рассмотрению практического опыта организации и совершенствования системы внутреннего аудита в ОАО «Российские железные дороги».

Ключевые слова: аудит, внутренний аудит, карта рисков, контроль, мошенничество, мобилизация резервов, нарушения, пресечение злоупотреблений, риски, система внутреннего контроля, стандарты, управление рисками, холдинг.

О.Б. Иванов

Эффективность бизнеса — важнейшая задача развития экономики. В период экономической нестабильности, финансовых потрясений, кризисов значение эффективного управления активами, рационального использования средств усиливается еще более. Особо возрастает роль контроля как важнейшего фактора мобилизации внутрихозяйственных ресурсов.

Создание систем внутреннего аудита и контроля, отвечающих потребностям корпоративного управления на современном этапе, является одним из необходимых условий обеспечения эффективности экономической деятельности,

© Иванов О.Б., 2010

динамичного развития, финансовой устойчивости, повышения инвестиционной привлекательности и рыночной стоимости компании.

Следует подчеркнуть, что в последний период усиление роли внутреннего аудита стало четкой тенденцией во всех развитых экономиках. Причина этого очевидна — внутренний аудит и контроль являются барьером, обеспечивающим заслон неэффективному использованию финансовых, материальных и иных ресурсов, препятствуют коррупции и мошенничеству в сфере экономики. Недостаточное внимание к созданию действенного механизма внутреннего аудита может вызвать самые серьезные сбои в системе управления фирмой, предприятием, корпорацией. В частности, в конце ХХ — начале XXI века возникли серьезные обострения проблем в сфере корпоративного бизнеса. Крупномасштабные скандалы, которые потрясли крупнейшие корпорации в различных отраслях экономики США и Европы, а затем и глобальный экономический кризис заставили под иным, критическим углом взглянуть на роль и место банковского бизнеса в регулировании рыночных процессов, на надежность внешнего аудита и достоверность официальных рейтингов.

В США был принят специальный закон Сарбейнса—Оксли, который ужесточил требования к акционерным обществам по созданию и поддержанию эффективных систем внутреннего аудита и контроля. Аналогичные процессы имели место и во многих других странах, например в Великобритании, Канаде, Германии. Жесткие требования по созданию и поддержанию эффективных систем внутреннего аудита и внутрикорпоративного контроля содержатся в законодательстве большинства экономически развитых стран, а также предъявляются всеми крупнейшими фондовыми биржами мира в отношении компаний, ценные бумаги которых подлежат продаже или котировке.

Однако, несмотря на возрастание интереса к внутреннему аудиту, его организация в российских компаниях пока остается делом новым, до настоящего времени не обязательным, на уровне государственного управления он не регламентируется и не регулируется, а следовательно, процесс его становления идет фактически стихийно. Предпринимаются отдельные попытки систематизировать принципы и подходы к развитию систем внутреннего аудита и внутреннего контроля в рамках общественных профессиональных объединений и ассоциаций, но и здесь в подходах нет единства.

Озабоченность состоянием дел в указанной сфере была высказана и на семинаре «Актуальные проблемы внутреннего контроля»,

проходившем в феврале текущего года под эгидой Счетной палаты Российской Федерации и Международной организации высших органов финансового контроля (INTOSAI).

Вместе с тем и в нашей стране существует передовая практика организации внутреннего аудита. В частности, действующая в настоящее время в ОАО «Российские железные дороги» система внутреннего аудита и контроля признана экспертами одной из лучших в России.

Это обеспечивается прежде всего тем, что в Центре корпоративного внутреннего аудита и контроля работают более 600 опытных, компетентных, высококвалифицированных специалистов, около 100 из них — аттестованные аудиторы, около 80 имеют свидетельства профессиональных бухгалтеров и дипломы внутренних аудиторов (DipPIA) Лондонского института профессиональных финансовых менеджеров, свыше 80 имеют два высших образования, шесть — ученые степени, группа из 20 руководителей среднего звена из кадрового резерва обучается по специальной программе МВА «Корпоративный внутренний аудит». Здесь создана большая методическая и методологическая база, накоплен богатейший опыт проведения внутреннего аудита. Структура Центра включает центральный аппарат (около 100 сотрудников) и 17 региональных управлений, которые расположены по всей территории Российской Федерации. Подчинение начальника Центра только президенту компании, а начальников региональных управлений только начальнику Центра обеспечивает полную независимость контроля и внутреннего аудита в ОАО «РЖД». Все это позволяет выстроить многофункциональную контрольную вертикаль на сети железных дорог, в дирекциях, филиалах, структурных подразделениях и дочерних обществах, обеспечивающую компетентную и независимую оценку финансово-хозяйственной деятельности, выработку эффективных мер по выявлению и устранению нарушений и мобилизации внутрихозяйственных ресурсов.

Рассматривая систему внутреннего контроля в ОАО «РЖД» считаем важным дать укрупненную характеристику данной компании.

Эффективное функционирование железнодорожного транспорта, который составляет основу транспортной инфраструктуры Российской Федерации, играет исключительную роль в создании условий для устойчивого функционирования и роста национальной экономики, ее модернизации.

Российские железные дороги — одна из крупнейших компаний России и мира по численности работающих, масштабам финансовоэкономической деятельности, географии, месту в экономике и соци-

альной жизни страны. ОАО «Российские железные дороги» входит в мировую тройку лидеров железнодорожных компаний. Железные дороги России являются второй по величине транспортной системой мира, обеспечивая почти половину грузовых и пассажирских перевозок внутри страны, более 20 % грузооборота и 10 % пассажи-рооборота всех железных дорог мира.

На железнодорожном транспорте работают около 1,3 млн человек. Российские железные дороги имеют эксплуатационную длину 85,2 тыс. км, протяженность электрифицированных линий — 42,9 тыс. км, 18,7 тыс. локомотивов, 625 тыс. грузовых и 25 тыс. пассажирских вагонов, владеют акциями более 130 дочерних и зависимых обществ.

При этом следует подчеркнуть, что сегодня ОАО «РЖД» находится на завершающем этапе реформирования, в ходе которого реализуются новые принципы стратегического развития, создается новая организационно-функциональная структура, реализуется принятая Правительством Российской Федерации программа развития железнодорожного транспорта на период до 2030 года.

Соответственно, начатые преобразования неизбежно коснутся миллионов людей — и не только тех, кто работает непосредственно на железной дороге, но и пассажиров, грузоперевозчиков, а также занятых на предприятиях, связанных с деятельностью ОАО «РЖД» по кооперации.

Этим обусловлена необходимость принятия исчерпывающих мер по исключению в ходе реформирования ошибок и возможных негативных последствий.

Вступив в завершающую стадию реформирования, ОАО «РЖД» меняет архитектуру системы управления, трансформируясь в вертикально интегрированную компанию холдингового типа. Весь основной бизнес уходит в дочерние и зависимые общества с развитой филиальной сетью, другие самостоятельные бизнес-единицы, а также построенные по принципу вертикального управления дирекции. Кроме того, на трех железных дорогах (Октябрьской, Восточно-Сибирской и Красноярской) отрабатывается пилотный проект по созданию региональных центров корпоративного управления — по сути, субхолдингов.

Перед руководством холдинга (материнской компании) стоит непростая задача — на принципиально новой основе (в большей степени экономической, чем административной) объединить все звенья системы в единый слаженно работающий организм. При этом важно не разрушить, а усовершенствовать уже имеющуюся и доказавшую свою жизнеспособность и эффективность систему управления компанией.

Необходимо подчеркнуть, что одним из важнейших элементов любой системы управления является контроль.

Активная интеграция ОАО «РЖД» в мировую экономику, выход на международные рынки финансовых заимствований и ценных бумаг, получение соответствующих рейтингов требуют адаптации системы внутреннего аудита к формальным требованиям международных институтов внутреннего аудита, то есть, если говорить о системных решениях, следует переходить на международные стандарты.

Кроме того, лучшая практика корпоративного управления крупными международными и российскими компаниями, имеющими разветвленную сеть обособленных структурных подразделений и дочерних обществ, свидетельствует о том, что в вертикально интегрированном холдинге должна быть создана единая система внутреннего аудита и контроля (ЕС ВАК) на основе совершенствования деятельности службы внутреннего аудита (СВА) и развития системы внутреннего контроля (СВК).

Необходимость формирования именно единой системы внутреннего аудита и контроля обусловлена следующими основными причинами:

• недостаточная реализация менеджментом своей роли в системе контроля как одной из главных функций управления (порой имеет место практика оправдания менеджментом неправомерных действий с целью сокрытия небрежности и ошибок);

• ведение контрольных функций между департаментами и другими структурными подразделениями в компаниях часто не увязано в единый комплекс, не четко регламентированы распределение полномочий и ответственности за осуществление внутреннего контроля и взаимодействие участников СВК;

• оперативный (текущий) контроль, осуществляемый подразделениями в ходе финансово-хозяйственных операций, недостаточно эффективен, отклонения и нарушения в финансово-хозяйственной деятельности выявляются в основном при последующем контроле;

• не в полном объеме обеспечивается качественный первичный документооборот и ответственность работников и менеджмента за оформление хозяйственных операций первичными учетными документами;

• объем выявляемых финансовых потерь не снижается, а многие нарушения в финансово-хозяйственной деятельности повторяются, то есть носят системный характер.

В рамках реализации задач обеспечения эффективного управления холдингом в ОАО «РЖД» была подготовлена и 30 сентября 2008 года одобрена правлением компании Концепция «Формирование единой системы внутреннего аудита и контроля в ОАО «РЖД». Представители внешних экспертов (аудиторские группы «Эрнст и Янг», БДО «Юникон», Аудиторская палата России, а также Институт государства и права Российской академии наук и др.) дали концепции высокую оценку, а учитывая отсутствие аналогичных комплексных документов в отечественных компаниях, было предложено сделать ее пилотной для отечественного бизнеса.

Таким образом, цель указанной концепции определена как формирование в ОАО «РЖД» единой риск-ориентированной системы внутреннего аудита и контроля, направленной на повышение эффективности деятельности и финансовой устойчивости компании и обеспечивающей совет директоров и высшее исполнительное руководство информацией о надежности и эффективности функционирования систем управления рисками, контроля и корпоративного управления.

Концепция определяет миссию внутреннего аудита и контроля как деятельность, направленную на обеспечение законности, сохранности и эффективного использования активов ОАО «РЖД», прозрачности финансово-хозяйственной деятельности, эффективности корпоративного управления, возрастание инвестиционной привлекательности и рыночной стоимости компании, предоставление гарантий эффективности системы внутреннего контроля бизнес-процессов и качества отчетности.

Концепцией предусмотрено осуществление прорывных преобразований по трем стратегическим ключевым направлениям единой системы внутреннего аудита и контроля:

1) формирование риск-ориентированной системы внутреннего контроля в ОАО «РЖД» на основе стратегии постоянного улучшения ее качества;

2) развитие и совершенствование деятельности функционально структурированной системы внутреннего аудита (СВА) на условиях централизации и укрепления контрольной вертикали;

3) создание механизма контроля по профилактике, предупреждению и пресечению злоупотреблений в финансово-хозяйственной сфере с разработкой единой комплексной программы.

Формирование и поддержание эффективной риск-ориентиро-ванной СВК — прямая и непосредственная обязанность менеджмента компании, ответственность за выполнение которой менеджмент не должен возлагать ни на кого-либо, ни на отдельное структурное подразделение общества, так как:

• осуществление внутреннего контроля — это задача каждого сотрудника компании, независимо от занимаемой должности;

• делегирование менеджментом ответственности по построению системы контроля трансформируется в снятие ответственности с себя;

• если ответственность за внутренний контроль станет нести только отдельное подразделение, то лишь оно и будет заниматься вопросами контроля, остальные будут убеждены, что контроль в компании есть функция, за которую назначен ответственный, а поэтому не относится к их обязанностям.

На базе концепции разработана и реализуется Функциональная стратегия построения единой системы внутреннего аудита и контроля в холдинге «РЖД», которая основана на положениях законодательных, нормативных правовых актов Российской Федерации и нормах международного права. В ней учтены положения международных профессиональных стандартов внутреннего аудита (The Institute of Internal Auditors), «Руководства по внутреннему контролю» — модель COSO ERM — Integrated Framework (ERM — enterprise risk model), ГОСТ Р ИСО 9000-2001 «Система менеджмента качества (Quality management system)», Кодекса корпоративного поведения, одобренного Правительством Российской Федерации, Правил (стандартов) аудиторской деятельности.

Цель Стратегии — построение единой риск-ориентированной системы внутреннего аудита и контроля, направленной на достижение стратегических целей компании: экономической стабильности, финансовой прозрачности, повышения инвестиционной привлекательности за счет обеспечения совета директоров и высшего исполнительного руководства холдинга «РЖД» необходимой информацией для принятия эффективных управленческих решений.

Реализация данной цели должна достигаться решением следующих задач:

• проведение организационно-функциональных преобразований, направленных на формирование и укрепление контрольной вертикали в холдинге «РЖД»;

• развитие и совершенствование новых направлений внутреннего аудита и контроля (финансовый аудит, операционный аудит, аудит на соответствие и др.);

• выявление и предупреждение возникновения рисков на основе их систематического прогнозирования и оценки;

• создание механизма проведения внутреннего аудита по оценке надежности и эффективности системы внутрикорпоративного контроля и системы управления рисками холдинга «РЖД»;

• разработка регламента внутреннего контроля и управления рисками холдинга с определением центров ответственности за процесс внутреннего контроля и управления рисками;

• создание на основе требований экономического единства холдинга при множественности юридических участников механизма прямого контроля финансово-хозяйственной деятельности дочерних обществ;

• разработка и реализация комплексной программы по предупреждению и пресечению злоупотреблений в финансовой сфере деятельности и обеспечению соблюдения экономических интересов компании.

Исходя из цели и задач, настоящая Стратегия предусматривает осуществление преобразований по основным ключевым направлениям построения единой системы внутреннего аудита и контроля:

• формирование риск-ориентированной системы внутреннего контроля в ОАО «РЖД» на основе стратегии постоянного улучшения ее качества;

• развитие и совершенствование направлений деятельности внутреннего аудита в ОАО «РЖД» на условиях централизации и укрепления контрольной вертикали.

На уровне корпоративного центра построение системы внутреннего контроля ОАО «РЖД» должно осуществляться по функциональным направлениям (центрам ответственности) соответствующими подразделениями аппарата управления.

Например, в компании утверждена Концепция формирования системы бухгалтерского внутреннего контроля в ОАО «РЖД» и Функциональная стратегия управления рисками, которые являются составными частями системы внутреннего контроля компании. И в других сферах управления по каждому функциональному направлению (департаменту, службе) руководители должны решать конкретные задачи по построению системы внутреннего контроля и нести персональную ответственность за их выполнение.

Центры ответственности (службы внутреннего контроля) бизнес-единиц (региональных центров корпоративного управления и дочерних обществ) в рамках своей деятельности по вопросам построения менеджментом риск-ориентированной СВК взаимодействуют по функциональным направлениям с причастными подразделениями (центрами ответственности) и органом управления рисками аппарата управления компании.

Центр внутреннего аудита и контроля ОАО «РЖД» осуществляет оценку эффективности риск-ориентированной системы внутреннего контроля холдинга «РЖД» и надзор за внедрением и применением процедур внутреннего контроля.

В крупных компаниях, имеющих географически обособленные филиалы и подразделения, где бизнес-процессы проходят через несколько функциональных единиц, центры ответственности создаются в виде отдельных подразделений, которые осуществляют следующие основные задачи:

• координацию построения менеджментом риск-ориентирован-ной системы внутреннего контроля;

• разработку рекомендаций по оптимизации бизнес-процессов и снижению рисков;

• содействие менеджменту во внедрении процедур внутреннего контроля;

• мониторинг эффективности процедур внутреннего контроля и процесса управления рисками;

• взаимодействие со структурными подразделениями компании по вопросам выстраивания системы внутреннего контроля.

При построении риск-ориентированной системы внутреннего аудита и контроля в ОАО «РЖД» максимально были учтены принципы интегрированной концепции внутреннего контроля комиссии Тредуэя (модель COSO), являющиеся основным общепризнанным документом в сфере внутреннего контроля, который определяет требования к организации и ответственность менеджмента и руководства компании за состояние внутреннего контроля.

Система внутреннего контроля холдинга «РЖД», созданная по модели COSO, включает восемь взаимосвязанных компонентов.

1. Внутренняя среда. Представляет собой атмосферу в компании и определяет, каким образом риск воспринимается сотрудниками холдинга, его структурных единиц и как они на него реагируют.

2. Постановка целей. Цели должны соответствовать миссии ОАО «РЖД» и быть определены до того, как менеджмент компании начнет выявлять события, которые потенциально могут оказать влияние на их достижение.

3. Определение событий. Внутренние и внешние события, влияющие на достижение целей холдинга, должны определяться с учетом их разделения на риски или возможности.

4. Оценка рисков обеспечивается менеджментом компании с учетом вероятности их возникновения и влияния с целью осуществления соответствующих действий.

5. Реагирование на риск. Определяется метод реагирования на риск — уклонение от него, принятие, сокращение или перераспределение риска, разрабатываются меры по приведению выявленного риска в соответствие с допустимым уровнем.

6. Средства контроля. Процедуры контроля должны обеспечивать разумную гарантию эффективного и своевременного реагирования на возникающий риск.

7. Информация и коммуникации. Осуществляется обмен информацией в рамках холдинга «РЖД» как по вертикали, так и по горизонтали, что позволяет сотрудникам компании эффективно и своевременно выполнять свои функциональные обязанности.

8. Мониторинг. Мониторинг осуществляется в рамках текущей деятельности менеджмента компании, путем проведения периодических оценок рисков, управления рисками в холдинге и необходимыми корректировками.

Для построения эффективной риск-ориентированной системы внутреннего контроля контроль должен быть встроен в инфраструктуру компании и являться частью корпоративного управления в холдинге, поддерживать инициативы по повышению качества и расширению функций.

Совместное действие перечисленных факторов и связь между этими компонентами создают риск-ориентированную систему на основе интеграции двух систем (внутреннего контроля и управления рисками), которая адекватно реагирует на условия динамичного развития компании.

Орган внутреннего аудита и контроля, обладая значительным опытом и актуальной информацией по выявленным в ходе проведения внутренних проверок различных видов рисков и мерах по их устранению или снижению, должен эффективно содействовать риск-менеджменту компании на каждом этапе построения системы управления рисками.

В качестве основных направлений содействия внутренних аудиторов риск-менеджменту компании можно выделить следующие:

• предоставление информации о существующих и вновь выявленных рисках, требующих принятия мер по их снижению, для формирования реестра типовых рисков ОАО «РЖД», что способствует обеспечению единого методологического подхода к выявлению, оценке и управлению рисками;

• систематизация и передача информации по процедурам выявления и анализа рисков, а также проведение оценки эффективности антирисковых мероприятий в отдельных функциональных областях управления рисками;

• рекомендации по формированию системы мониторинга и информационной поддержки процесса управления рисками с целью ее последующего анализа соответствующими структурными подразделениями и представления руководству

ОАО «РЖД» данных об уровне рисков и эффективности осуществленных мероприятий по их снижению.

На этапе реформирования ОАО «РЖД» контроль за финансовохозяйственной деятельностью дочерних обществ осуществляется через участие представителей ОАО «РЖД» в ревизионных комиссиях этих обществ.

Однако анализ работы в этом направлении показывает, что такая система контроля финансово-хозяйственной деятельности дочерних обществ не в полной мере обеспечивает предусмотренную законодательством степень контроля со стороны головной компании в рамках системы корпоративного управления. Поэтому в условиях создания холдинга «РЖД» возникла необходимость в разработке и применении новых форм контроля за использованием финансовых ресурсов и других активов ОАО «РЖД», направляемых в дочерние и зависимые общества.

Особенно при переходе к консолидированному балансу и консолидированной ответственности в рамках всего холдинга система контроля финансово-хозяйственной деятельности дочерних обществ со стороны головной компании в рамках системы корпоративного управления должна обеспечить функционирование эффективной контрольной вертикали, включая аудит значительных финансовых ресурсов компаний-внучек. Поэтому важным направлением внутреннего аудита и контроля, основанным на системе соглашений (договоров) между головным и дочерними обществами, будет проведение проверочных действий, предполагающее возможности прямого контроля вопросов финансово-хозяйственной деятельности дочерних обществ, что отвечает экономическим интересам как головной компании, так и его структурных единиц, то есть холдинга в целом.

В целях обеспечения единого подхода к организации системы внутреннего контроля по решению ОАО «РЖД» в дочерних обществах создаются службы внутреннего контроля. Процедуры утверждения Положений об этих службах, назначения на должность их руководителей должны осуществляться решением совета директоров дочерних обществ по согласованию с комитетом по аудиту и Центром корпоративного внутреннего аудита и контроля. На последний, кроме того, возлагается методологическая и методическая функция по вопросам внутреннего аудита и контроля.

Исходя из российского и международного опыта внедрения и мониторинга системы внутреннего аудита и контроля, предлагается следующее разграничение компетенции субъектов внутреннего контроля в ОАО «РЖД»:

1) совет директоров отвечает за общее состояние бизнеса, в том числе за уровень аудита и контроля в компании и утверждение политики внутреннего аудита;

2) менеджмент и подразделения контроля бизнес-единиц отвечают за разработку, утверждение и проведение контрольных процедур, ежедневный мониторинг их эффективности;

3) служба внутреннего аудита и контроля оценивает эффективность системы внутреннего контроля и управления рисками, выстроенной менеджментом компании, и своевременно информирует о результатах аудита президента, взаимодействует с комитетом по аудиту совета директоров ОАО «РЖД».

Другим ключевым направлением является развитие и совершенствование деятельности функционально-структурированной системы внутреннего аудита на условиях централизации и укрепления контрольной вертикали.

Принципиальным изменением является расширение функций внутреннего аудита по сравнению с кругом задач, выполнявшихся ранее и более свойственных контрольно-ревизионным службам.

В целом внутренний аудит в компании должен развиваться по следующим основным стратегическим направлениям:

• анализ и оценка систем внутреннего контроля, управления рисками;

• финансовый аудит системы бухгалтерского внутреннего контроля;

• операционный аудит бизнес-процессов компании, таких как снабжение, производство, логистика, маркетинг, сбыт и др.;

• аудит на соответствие (комплаенс-аудит) — проверка соблюдения в компании требований действующего законодательства, а также внутренних нормативных документов компании;

• исследование случаев мошенничества.

Как показала практика работы крупных компаний, наиболее эффективной в настоящее время является единая система внутреннего аудита и контроля, сочетающая в своей структуре в виде центрального звена службу внутреннего аудита и функциональную форму внутреннего контроля структурных подразделений.

В целях создания единой системы внутреннего аудита и контроля, адекватной происходящим функционально-структурным преобразованиям, следует укрепить контрольную вертикаль, а также обеспечить координацию действий всех систем и структурных подразделений компании в рамках осуществления ими отдельных функций контроля.

Одним из ключевых направлений снижения рисков, развития единой системы внутреннего аудита и контроля в компании явля-

ется обеспечение эффективного функционирования механизма контроля по упреждению и пресечению злоупотреблений в финансовохозяйственной сфере.

Проведение направленной работы по профилактике и предупреждению факторов, связанных со злоупотреблениями и мошенничеством, напрямую связано с созданием, внедрением и реализацией единой специализированной комплексной программы.

Все мероприятия по профилактике и противодействию злоупотреблениям и мошенничеству в рамках этой программы должны разрабатываться и внедряться комплексно, с детальной проработкой и соблюдением следующих условий:

• менеджмент компании обеспечивает создание в коллективе атмосферы, при которой сотрудники понимают неотвратимость последствий для них в случае злоупотреблений, отвечает за распределение обязанностей по обеспечению надлежащего контроля, внедряет программу помощи сотрудникам, направленную на предупреждение злоупотреблений;

• все руководители и рядовые сотрудники проходят специальный курс занятий по распознаванию симптомов злоупотреблений и мошенничества. При этом менеджеры отвечают за отслеживание сигналов о нечестности своих сотрудников;

• службы внутреннего аудита совместно с департаментом безопасности координируют проведение расследований, определяют необходимость тех или иных действий, а также отвечают за выбор соответствующих методов;

• причастные подразделения проводят тщательное изучение причин и способов совершения данного злоупотребления. Служба внутреннего аудита оказывает консультационную поддержку на этапе разработки дополнительных систем контроля, а менеджмент компании несет ответственность за разработку и внедрение таких мер контроля;

• служба внутреннего аудита для предотвращения случаев мошенничества проводит специальные активные проверки с применением соответствующих методик выявления фактов злоупотреблений и мошенничества.

При построении и реализации программы по профилактике, предупреждению и пресечению фактов злоупотреблений и мошенничества в качестве основных направлений можно выделить следующие функции внутреннего аудита:

• оказание необходимой консультационной поддержки менеджменту компании на стадии формирования и внедрения отдельных норм, правил и стандартов контрольных процедур;

• проведение внутреннего аудита существующей системы внутреннего контроля на предмет эффективности и действенности применяемых на практике контрольных процедур, их адекватности существующим рискам и соответствия единой комплексной программе;

• формирование на основе проводимых проверок и внутреннего аудита рекомендаций по внедрению и усилению контролирующих мероприятий в целях предупреждения случаев мошенничества, а также предоставление менеджменту компании информации о существующих и вновь выявленных рисках в данном направлении;

• координация мероприятий по расследованию совершенных фактов мошенничества и злоупотреблений, определение масштабов расследования и соответствующих методов их проведения;

• анализ результатов расследования, выработка рекомендаций менеджменту компании по внедрению дополнительных систем контроля и доведение информации до высшего руководства ОАО «РЖД».

Оценка эффективности системы управления рисками со стороны внутреннего аудита должна быть комплексной и опираться на анализ, проводимый по следующим основным направлениям:

• своевременность и полнота оценки влияния выявленных рисков на достижение целевых стратегических ориентиров компании, определенных стратегической программой развития ОАО «РЖД»;

• анализ степени разработки и использования количественных критериев оценки рисков и их допустимых уровней;

• обоснованность и правильность проведения ранжирования рисков и приоритетности воздействия на них, обоснованность выбора с учетом сравнительной эффективности метода воздействия на риск;

• правильность определения эффекта от реализации управленческих решений в области управления рисками;

• регулярность осуществления мониторинга динамики уровня рисков и эффективности мероприятий по их снижению.

Эффективность функционирования системы внутреннего аудита напрямую связана с тем, насколько стандартизирована и подчинена регламенту контрольная деятельность в компании. Если эти стандарты не соблюдаются либо отсутствуют, функционирование внутреннего аудита будет неэффективным.

Поэтому одной из задач по обеспечению соблюдения предъявляемых требований к качеству проведения внутреннего аудита в хол-

динговой компании является разработка стандартов, определяющих его деятельность.

Цель системы стандартов достигается формированием и применением пакета внутрифирменных стандартов, которые детализируют и регламентируют единые требования к выполнению аудиторских проверок и организации деятельности.

Стандарты обеспечивают однозначное понимание результатов проверок как менеджментом компании, так и руководителями объектов проверки. Указанные документы регламентируют порядок проведения контрольных процедур и требований к ним, определяют основные принципы, требования, правила и этические нормы, которые должны соблюдаться при осуществлении внутреннего аудита и контроля, повышают качество проверок.

Применение стандартов позволяет:

• сделать организацию проведения внутреннего аудита более рациональной и эффективной, обеспечить дополнительный контроль за работой сотрудников;

• содействовать возможности использования в работе научных достижений и новых технологий;

• укрепить престиж внутреннего аудита;

• унифицировать, регламентировать и стандартизировать процедуры внутреннего аудита;

• обеспечить высокое качество внутреннего аудита и способствовать его совершенствованию, а также применению новых подходов к его организации.

Таким образом, решение поставленных задач по формированию и развитию единой системы внутреннего аудита и контроля в вер-тикально-интергрированной компании холдингового типа на новом качественном уровне позволит, при соблюдении приоритетов построения контрольной вертикали, обеспечить повышение эффективности корпоративного управления, финансовой устойчивости и инвестиционной привлекательности компании, сохранность, целевое и эффективное использование финансовых и материальных ресурсов.

Литература

1. Балдин К.В., Воробьев С.Н. Риск-менеджмент. М.: Гардарики, 2005.

2. Гамза В.А. Управление рисками в коммерческих банках. М.: Экономика, 2006.

3. Жмынько С.И., Швырева О.И., Сафонова М.Ф. Внутренний аудит.

Ростов н/Д: Феникс, 2008.

4. Иванов О.Б. Система внутреннего аудита и контроля компании

холдингового типа // Экономика железных дорог. 2009. № 2.

5. Иванов О.Б. Формирование единой риск-ориентированной системы внутреннего аудита и контроля в холдинге «РЖД» // Железнодорожный транспорт. 2009. № 1.

6. Макальская А.К. Внутренний аудит. М.: Дело и сервис, 2001.

7. Макеев Р.В. Постановка систем внутреннего контроля. М.: Вершина, 2008.

8. Соколов Б.Н., Рукин В.В. Системы внутреннего контроля (организация, методики, практика). М.: Экономика, 2007.

9. Сонин А.М. Внутренний аудит: современный подход. М.: Финансы и статистика, 2007.

10. Проданова Н.А. Внутренний аудит, контроль и ревизия. М.: На-лог-инфо, 2006.

11. Рыхтикова Н.А. Анализ и управление рисками организации. Форум, 2008.

12. Фомичев А.Н. Риск-менеджмент. М.: Дашков и Ко, 2008.