Выйти без потерь из этого бизнеса невозможно

Председатель наблюдательного совета ГК «Белая дача» Виктор Семенов выводит агробизнес из Подмосковья — освободившиеся земли пойдут под проекты, по масштабу во много раз превышающие нынешний бизнес.

«Мы стараемся строить то, чего еще ни у кого нет»

«Секрет фирмы»: Ваша компания вначале специализировалась на агробизнесе, потом добавились логистика, ландшафтный дизайн, девелопмент. А теперь вы рядом с «Мега Белая дача» открыли центр продажи товаров для сада. Вы намерены всерьез заняться розницей?

Виктор Семенов: Садовый центр — наша гордость, поскольку мы в нем выполнили все функции, от инвестора и подрядчика до оператора, вложив $15 млн. В течение 10 лет мы рассчитываем сделать таких центров 20–21, а их суммарные продажи должны превысить $400 млн в год.

СФ: Однако, по нашим оценкам, общий годовой оборот группы пока лишь приближается к $200 млн. Означает ли это, что розница станет для «Белой дачи» приоритетом?

ВС: Ну, $200 млн у нас пока нет — ожидаем на них выйти только в этом году. При этом, по нашим расчетам, направление «озеленения и ландшафтного дизайна», которыми у нас в группе занимаются компании «Русские газоны» и «Белая дача цветы», в ближайшие 10 лет выйдет на оборот лишь в $60–80 млн. Очевидно, что придется перепоручать кому-то основные поставки, а самим ориентироваться на ключевые, наиболее прибыльные направления.

СФ: Строительство сети садовых центров — не единственный крупный проект, объявленный в последнее время «Белой дачей». Вы сейчас активно работаете на рынке недвижимости.

ВС: В девелопменте мы, конечно, не лидеры. Но зато стараемся строить то, чего еще ни у кого нет. Начать с наших складов — когда мы построили логистический комплекс класса А, на рынке еще не было такого рода предложений. «Мега Белая дача» — крупнейший в Европе торгово-развлекательный центр, и мы ожидаем, что по количеству посетителей он к 2009 году станет крупнейшим и в мире, пропуская 60 млн человек в год.
Есть и новые проекты. Например, мы нашли кусок земли у нашего профилактория возле города Котельники и хотим его превратить в жилой поселок. Причем застроить хотим красиво. На одном пятачке соберется все — от коттеджей до 25-этажных домов. По всей площади — подземная парковка, благодаря которой машины практически не будут появляться в общем благоустроенном дворе. Разрабатываются еще два проекта — их делает архитектор Юра Григорян, известный по проекту Luxury Village (Проект «идеальной деревни», реализуемой в Барвихе компанией Mercury.— СФ). Еще в Тверской губернии делаем яхт-клуб.

СФ: Вам, как депутату и бывшему федеральному министру сельского хозяйства, проще получить землю, чем остальным?

ВС: Да все совсем не так! Вот, например, проект «Парклэнд», где на 5 тыс. га мы хотим построить курорт и развлекательный центр с автодромом «Формулы-1», Диснейлендом, гольфом и так далее. Мы ведь вовсе не рассчитывали этим заниматься. Нам нужна была земля под газонное производство — 1–1,5 тыс. га. Мои менеджеры умудрились снять в трех районах в области участки в аренду, но то у одного сменился собственник и нас турнули, то у другого. Сейчас, наверное, это можно назвать чутьем — ведь я их года два носом тыкал, чтобы нашли землю и купили. Вдруг случайно выяснилось, что один из совхозов в Раменском районе идет на банкротство — так и купили 5 тыс. га, хотя нам столько не нужно было. И у нас 3,5 тыс. га стояли свободными. В итоге появился «Парклэнд».

СФ: Но, насколько известно, южноафриканская Sun International, объявившая в прошлом году о намерении вложить в «Парклэнд» $1 млрд, отложила свое участие в проекте?

ВС: Проект, конечно, амбициозный, и нам уже придется кое-что в нем менять — например, в связи с изменением законодательства по игорному бизнесу. И с окупаемостью мы понимаем, что погорячились — там, конечно, не восемь лет, как мы прикидывали, а 10–15.

КОМПАНИЯ
В 1918 году семьи рабочих Люберецкого завода жатвенных машин имени Ухтомского основали на территории бывшей усадьбы «Белая дача» артель по обработке свободных земель «Труд». В 1928 году артель преобразована в совхоз. В 1991 году агрофирма стала ЗАО. Сейчас в группу кроме агрофирмы «Белая дача» входят также компании «Белая дача трейдинг», «Белая дача цветы», «Русские газоны», «Белая дача девелопмент», логопарк класса А с запланированной площадью 150 тыс. кв. м и конноспортивный клуб. Кроме того, группа с 2005 года участвует в СП «ИКЕА Белая дача» с компанией IKEA, а с 2006 года создает СП «Белая дача маркет» при участии ЕБРР и одного из крупнейших игроков мирового рынка недвижимости, американской Hines. Крупнейший строительный проект «Белой дачи» — развлекательный центр «Парклэнд» площадью 5 тыс. га. Оборот группы в 2007 году должен составить $200 млн.

«Мы сносим то, что устарело»

СФ: Вы говорите о планах, многократно превышающих нынешний масштаб бизнеса, при этом пока большинство ваших компаний — отнюдь не доминирующие на рынке, а лишь «одни из многих». Стоит ли так распыляться?

ВС: Сейчас мы оставили только три направления и от новых предложений в основном отмахиваемся: как видите, мы не хотим быть «одними из тысяч». Например, в агробизнесе, как и в случае с садовыми центрами, мы уже не сосредоточиваемся на выращивании овощей: после запуска перерабатывающего, салатного производства наши продажи в рознице за год выросли на 85%, и в этом году мы ожидаем прирост еще на 50%. Я просто не смогу угнаться за переработкой. Так что мы будем упирать на готовое, а сырье под Москвой оставим лишь на «супер-фреш».

СФ: То есть остальные овощи у вас не «супер»?

ВС: Разумеется, огурцы, привезенные из-под Кисловодска, не отличишь от подмосковных. Но кому-то важно, чтобы овощи пробыли в пути до прилавка или стола не сутки-двое, а лишь три часа: вот для них мы и оставим производство здесь, для эксклюзива. Может, даже разработаем под это отдельный брэнд. А так на юге овощи дешевле делать — вот только управлять таким производством, сидя за тысячу километров, неудобно и неэффективно. Поэтому мы его отдаем на аутсорсинг. Кисловодск, Кавказ, Крым — тоже ведь, считай, почти наша страна. Хотя, конечно, пока мы не можем обеспечить урожай круглый год — поэтому есть поставки и из Италии, Турции.

СФ: Вы много лет развивали агробизнес на основной территории «Белой дачи», а теперь тратитесь на его вывод подальше от Москвы. Может быть, стоило давно уже забросить сельское хозяйство и начинать строить?

ВС: Ну, переносить сельское хозяйство подальше от Москвы мы начали гораздо раньше — еще десять лет назад снесли свиноводческий комплекс сорок восьмого года постройки: он тогда уже полностью устарел, превратившись в этакий «поросячий ГУЛаг». Да и вообще держать свиней прямо у МКАДа нам бы рано или поздно экологи не позволили. Теперь на этом месте — IKEA и «Мега», вместо 200 рабочих мест скоро будет 6,5 тыс. А свинокомплекс мы перевели в Подольский район — купили там комплекс посовременнее, сданный лет за 10–15 до этого, который тогда уже три года не работал.

СФ: На таком расстоянии от Москвы свиноводство эффективнее?

ВС: Нет, это была моя ошибка. Я тогда был министром и предоставил решать менеджерам. Надо было уже тогда угадать, что земля на пересечении трассы М4 и кольца военных дорог (на базе которого сейчас сооружается областная Центральная кольцевая автодорога.— СФ) рано или поздно подорожает. Теперь там тоже дорого, и мы выводим комплекс в Талдомский район. А в перспективе мы решили свиноводческий бизнес прекратить — невозможно заниматься еще и им. Поэтому постепенно передаем это хозяйство одному фермеру, который им заинтересовался.

СФ: Просто вот так вот — отдаете?

ВС: В свиноводство войти проще, чем выйти — впрочем, как и в любое сельское хозяйство: выйти без потерь из этого бизнеса невозможно, его нельзя постепенно свернуть. Если поголовье свиней станет меньше 8–10 тыс., автоматически пойдут убытки — поскольку часть издержек существует независимо от поголовья. И последние тысяча-две окажутся по-настоящему золотыми. Продать все разом также невозможно — мясокомбинатам недоросли не нужны, так что тоже выйдет убыток. Поэтому проще передать.

СФ: А остальное производство почему раньше не убрали от МКАДа? Теперь ведь сносить приходится?

ВС: Мы сносим то, что устарело. Например, сейчас сносим старые теплицы — если сохранять этот бизнес, то нам бы пришлось вкладываться в новые. А теплицы в Подмосковье — это тоже бизнес с «особенностями». Вот, обещают к 2009 году либерализацию цен на газ — но ведь все знают, что такое «либерализация» при одном продавце и множестве покупателей. А с ростом цен на обогрев эти теплицы нам выйдут в чистый убыток. Рынок изменился. Можно назвать ошибкой новую, недавно построенную теплицу — мне ее искренне жалко будет сносить. Я ведь в этом совхозе 27 лет, и очень тяжело все это пускать под нож — но уже пора. Впрочем, мы ведь 24 га теплиц уже снесли, так что оставшиеся 24 пока еще поработают — мы все равно не успеем застроить все сразу. Мы там планируем проект с рабочим названием «Белая дача парк» — там будет смешанная застройка, жилая и бизнес-строительство. Общий бюджет может составить до $1,5 млрд, но пока еще надо уточнить некоторые детали.

СФ: И из-за издержек на перевод производства в другие регионы, я так понимаю, агробизнес для вас сейчас должен быть убыточен?

ВС: Мы можем себе позволить эти затраты — например, за счет доходов от девелопмента. Да, на недвижимости можно зарабатывать быстрее и больше. Да, по сути, мы выводим деньги из наиболее динамично развивающегося направления. Но этих направлений у нас три. И пусть самый правильный путь для каждого бизнеса — саморазвитие, но мы не имеем права, по выражению Пруткова, «уподобляться флюсу». Так что, возможно, это и неправильно, но зато мы повышаем устойчивость бизнеса. И не исключено, что завтра уже другие два направления будут поддерживать девелопмент. Впрочем, и сейчас нельзя сказать, что они перед девелопментом в большом долгу. Вот смотрите: запуск сельскохозяйственного проекта в Подольске — ошибка. Мы терпели убытки, в лучшем случае вышли по нему «в ноль». Но зато теперь так вышло, что мы по очень льготной цене сможем перевести эту землю из сельхозугодий под строительство еще одного логистического центра.

«Сел пассажиром — не дергай водителя»

СФ: Вам не тяжело управлять столь разными бизнесами?

ВС: Бизнесы разделены административно. На самом деле я ведь уже не управляю напрямую. Как депутат, я не занимаю здесь никаких управляющих должностей.

СФ: А кто тогда руководит компанией?

ВС: У меня вся семья в бизнесе — например, компанией «Русские газоны» руководит жена. У сына зарплата рядового менеджера. Мы, возможно, ему слишком рано дали прорабатывать собственный проект по развитию территорий — но просто некому было в тот момент, растем слишком быстро, специальных кадров не хватает. Дочка у меня — вообще никакой не руководитель, а просто один из ведущих менеджеров по маркетингу. И к ним — только строже: ошибки у них, как и у всех, возможны, но разгильдяйство — исключено.

СФ: А остальные компании вы просто отдали управляющим?

ВС: Я же в душе — «директор», мне постоянно кажется, что я лучше, эффективнее придумаю, как все устроить. Как я Сергею Гоголеву (директор «Белая дача садовый центр» — СФ) на открытии садового центра завидовал — так хотелось все самому решить, разрулить! Но вынужден бить себя по рукам: все должны решать люди. Сел пассажиром — не дергай водителя.

СФ: И какова тогда ваша роль в компании?

ВС: Я занимаюсь только стратегией и политикой. У меня сейчас другой ритм, вы сами видите: два часа разговариваем, а ни одного звонка, даже на мобильный. Был бы я директором — тут бы все разрывалось.

СФ: Вы по-прежнему основной владелец «Белой дачи»?

ВС: В «Белой даче» кроме меня более шестисот акционеров. Но контроль практически везде у меня. Это было важно — сконцентрировать пакет: ведь просто «в совхоз» денег бы никто не дал. Партнерам нужна была уверенность, что дело веду я и что я всегда смогу повлиять на любое решение. Они доверяют — Семенову как человеку прежде всего. Поэтому я и сейчас не передаю акции. И поэтому у нас СП с Кампрадом (Ингвар Кампрад, основатель компании IKEA.— СФ), поэтому у нас в акционерах ЕБРР и Hines, один из крупнейших игроков мирового рынка недвижимости. Причем ЕБРР на одной из конференций назвал нас «одним из лучших и надежнейших партнеров».

СФ: И в СП с IKEA у вас тоже контроль? Они же никогда вообще на совместные предприятия не идут.

ВС: Да, вы правы, там у нас лишь блокирующий пакет. Но даже на это они в первый раз пошли именно с нами. У меня был негативный опыт партнерства «50 на 50» — в нашем конноспортивном клубе. Вроде социальный проект, для души — а и то еле выпутались из дрязг. Теперь вот решился снова — с Hines, с которым мы совместно владеем частью наших логистических терминалов. Это партнерство нам еще пригодится — ведь рано или поздно и мы можем выйти на IPO.