Психологические аспекты проблемы сопротивления инновациям в сфере образования

УДК 37.015.31,37.014.3

МАРАКУШИНА Ирина Геннадьевна, кандидат психологических наук, доцент, заведующая кафедрой педагогики начального образования и социальной педагогики Северного (Арктического) федерального университета имени М.В. Ломоносова. Автор 54 научных публикаций, в т.ч. 3 монографий и 4 учебно-методических пособий

психологические аспекты проблемы сопротивления инновациям

в сфере образования

Психологические аспекты сопротивления инновациям в сфере образования представлены через изложение позитивной сущности и видов сопротивления, анализ причин сопротивления организационным изменениям, характеристику способов преодоления сопротивлений, приведены данные исследования педагогов г. Архангельска и Архангельской области.

Психология управления в образовании, сопротивление инновациям в сфере образования

Проблема сопротивления инновациям поднимается в организационной психологии, в психологии управления и в психотерапии, в общем и стратегическом менеджменте, в социологии организаций и организационного развития. Свои отрицательные и положительные аспекты эта проблема имеет и в психологии образования. Рассмотрим суть сопротивления изменениям: известно, что поведение каждого человека ориентировано прежде всего на устойчивость, социальный порядок. При старых условиях действия членов организации - участников образовательного процесса привычны, во многом основаны на автоматизме (т.е. из активного сознания вытесняются рутинные нормы и правила поведения); другими словами, старая ситуация представляется как обыденная и удобная. Для внедрения инноваций

© Маракушина И.Г, 2011

приходится преодолевать сопротивление изменениям или антиинновационные стереотипы, психологические защиты и т.д. В качестве примера назовем ряд таких стереотипов, выделенных А.И. Пригожиным:

• «Это у нас уже есть». Как правило, приводится сходное нововведение. (Я кратко записываю новый материал, следовательно, применяю опорные конспекты). В данном случае задачей оппонента является необходимость доказательства обманчивости сходства и значимости различий.

• «Это у нас не получится». В подтверждение данного тезиса обычно приводятся объективные, на взгляд говорящего, условия, делающие введение конкретного новшества невозможным: «У нас в учебном заведении не создана творческая обстановка» и др.

• «Это не решает главных проблем». Такое утверждение делается как бы с радикальных позиций. Новшество в этом случае получает образ паллиатива, а инноватор - черты недостаточно смелого проводника подлинного прогресса. Поскольку разведение главного и второстепенного - дело интерпретации, возможность отвода почти гарантирована. «От внедрения новых технологий на уроке ничего не изменится - устарела классно-урочная система».

• «Это требует доработки». Безусловно, каждое новшество, каждый проект нуждается в доработке. И, выдвигая этот тезис, действительно, указывают на слабые места нововведения. Новшество наделяется характеристикой «сырое», и поэтому проводить его в жизнь, вроде бы, не следует.

• «Здесь не все равноценно». Если отсечь некоторые детали у новшества, то ощутимого запланированного эффекта уже не предвидится. «В методике В.Ф. Шаталова мало заданий на развитие творческого мышления, следовательно, не стоит ее применять».

• «Есть и другие предложения». В этом случае подразумевается альтернатива данному новшеству, но вовсе не с целью предложить лучшее решение, а лишь для того, чтобы вообще отвлечь внимание от применения новшеств1.

Барьеры психологической защиты личности обычно прячут глубокие личностно-профессиональные проблемы. По К. Роджерсу, психологическая защита - ответ психики на угрозу «Я» человека (сопротивление его изменению)2. Учителя, испытывающие страх перед введением новшеств, так или иначе подвержены боязни обнаружения собственной некомпетентности, профессиональной несостоятельности. Используя понятие центрации, можно связать эти психологические барьеры с тем или иным ее видом. Чаще всего это центрация педагога на себе. Но барьер может являться выражением и других центрации: на администрации, на коллегах. Существуют также возрастные закономерности в проявлении психологических защит. Для начинающего педагога характерна сосредоточенность на себе, нововведение нужно ему, прежде всего, для укрепления своего авто-

ритета. Для более опытного педагога характерна гуманистическая центрация, т.к. интересы его обычно сдвигаются на способы работы.

Поскольку видение нового, необходимость перемен чаще всего понимают на верхних уровнях управления организацией, сопротивление может происходить практически на всех нижестоящих уровнях. Сила сопротивления во многом зависит от степени информированности членов организации относительно ее внешней политики, от понимания не только важности проводимых изменений для всей организации, но и видения собственной роли в измененной организации. При этом каждый участник образовательного процесса должен соотносить инновации с собственными целями. С точки зрения наук о поведении, сопротивление представляет собой естественное проявление различных психологических установок и психологических защит в отношении действительности; их преодоление возможно при понимании видов и причин сопротивления нововведениям.

В современных дискуссиях прежде всего выделяют два вида сопротивления инновациям в зависимости от его силы и интенсивности: пассивное и активное. Пассивное сопротивление - форма более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде снижения производительности или желания перейти на другую работу. Активное сопротивление

- форма открытого выступления против перестройки (например, в виде забастовки, явного уклонения от внедрения новшеств)3.

Одной из первых и наиболее распространенных классификаций причин сопротивлений является классификация Коттер и Шлезингер, которые выделяют семь причин сопротивления изменениям: узкособственнический интерес, непонимание и недостаток доверия, низкая терпимость изменениям, различная оценка ситуации, давление со стороны коллег, усталость от изменений, предыдущий неудачный опыт проведения изменений4. Первые четыре вида можно рассматривать как сопротивления, проявляющиеся на личностном уровне, следующие три как проявления сопротивлений на уровне группы. Ансофф выделяет индивиду-

альные и групповые сопротивления5, Хентце и Каммель описывают личные и структурные барьеры, Сазанов выделяет индивидуальные и организационные сопротивления6. Обобщив позиции, можно сказать, что индивидуальное сопротивление обычно выражается: в не соответствии квалификации сотрудников новым требованиям; в страхах перед новым и неизвестным; в страхе потери рабочего места; в страхе потерять привычные социальные контакты. Индивидуальные сопротивления также можно разделить на три подкласса: логическое, психологическое, социологическое. Логическое

- несогласие сотрудников с реальными издержками, фактами, рациональными доводами, логикой. Логическое сопротивление возникает потому, что нужно реально затратить много времени и усилий на адаптацию к изменениям, скажем, на освоение новых должностных инструкций. Психологическое основано на эмоциях, чувствах, установках. Люди могут бояться неизвестности, не доверять своему руководству, ощущать угрозу своей безопасности, чувству самоуважения. Социологическое сопротивление - это результат вызова, который изменения бросают групповым интересам, ценностям, нормам, личному статусу сотрудника7.

Несколько иную точку зрения имеет С.С. Фролов, он выделяет технические, политические и культурологические причины. Технические причины связаны с действием, так называемых, технических условий организации, которые представляют собой способы соединения человеческих и технических ресурсов в организации. К причинам такого рода относятся: отсутствие ресурсов и коммуникаций для осуществления инноваций, внутренняя разобщенность организации, неизвестный результат или страх перед неизвестностью, отсутствие планов, неясность целей, отсутствие лидеров, снижающиеся издержки, отсутствие системы обучения и консультирования. Политические причины сопротивления изменениям связаны с перераспределением власти при структурных и культурологических изменениях в организации: угроза влиятельным статусам, возможность критики руководителей, изменение содержания процесса принятия ре-

шений, изменение форм властного воздействия. Культурологические причины сопротивления изменениям связаны с изменением ценностных ориентаций и социальных норм, действующих в организации: влияние прежних ценностей, возврат к традициям8.

Анализ исследований в области педагогической психологии позволил выделить следующие причины, влияющие на инновационные процессы в образовательном учреждении: экономические (недостаточное финансирование, устаревшая материальная база являются тормозом для применения новшеств); социальные причины (неэффективная система распространения новшеств); психологические (предубеждение учителей как относительно конкретного новшества, так относительно новшеств вообще); педагогические (определенные традиции как организационно-педагогической, так и управленческой работы отдельно взятого образовательного учреждения и системы в целом, вступающие в противоречия с инновационными методами); временные. С.Д. Поляков выделяет среди причин, помогающих или мешающих нововведению, внешние (по отношению к учителю) и внутренние, личностные. Внешние причины включают в себя такие факторы, как требования вышестоящих органов образования, администрации учебного заведения, общественное мнение педагогического коллектива и др. Внешние причины - это и условия жизни и быта учителя, состояние его здоровья и др.9

Однако влияние на поведение учителя в инновационной ситуации оказывают не только внешние причины: в определенной степени оно определяется сформировавшимися у него на данный момент личностными и личностнопрофессиональными характеристиками. Существует два типа людей: первый, называемый экстернальным, обнаруживает, прежде всего, ориентацию на внешние причины, а второй, интернальный, ориентирован на причины внутренние, обнаруживая зависимость своего поведения от особенностей личности. Считается, что группа новаторов и «раннего большинства» (по классификации Роджерса) принадлежит к интернальному типу, а представители прочих

групп - к экстернальному. Понятием, на наш взгляд, объединяющим особенности сознания учителя в ситуации нововведения, его готовности к определенному восприятию инновации, настрой на соответствующее поведение, является личностно-профессиональная позиция педагога. Эта позиция включает в себя осознание цели деятельности (это может быть повышение престижа в глазах администрации, коллег, родителей, удовлетворенность от владения «модными» методиками, т.е. внешние цели, не имеющие ничего общего с развитием ученика); тип личностной центрации (бюрократическая - на администрации учебного заведения, конформистская - на коллегах, авторитетная - на родителях, эгоцентрическая - на своих личных интересах, методическая - на средствах обучения, гуманистическая - на интересах развития ученика). Данная идея центрации педагога возвращает нас к специфике педагогических инноваций. Все вышеуказанные обстоятельства приводят нас к следующему убеждению: только гуманистическая центрация является условием того, что нововведение будет отвечать истинному смыслу обучения и воспитания.

Таким образом, анализ литературы показал, что различные авторы выделяют различные виды и причины сопротивлений организационным изменениям. Проведенный анализ позволяет выделить ряд критериев классификации сопротивлений инновациям:

- по форме проявления: пассивное и активное;

- по уровню проявления: личностное (индивидуальное), логическое, психологическое,

социологическое, организационное (групповое, коллективное);

- по характеру источника сопротивления: технические, политические, культурологические.

Исследование, проведенное в октябре-ноябре 2010 года среди 120 учителей начальных классов и социальных педагогов г. Архангельска и Архангельской области, показало, что наиболее типичными причинами сопротивления инновациям для данной выборки являются: непризнание проблем или несогласованность в понимании их причин, опасения увеличения объема работ, «навязывание» изменений, игнорирование традиций, «революционность» изменений, отсутствие обратной связи с руководством, недоверие к инициатору реформ. В образовательных учреждениях нашего региона имеют место следующие причины сопротивления инновациям: индивидуальные логические причины (непризнание проблем или несогласованность в понимании их причин; недоверие к инициатору перемен), технические (отсутствие обратной связи с руководством), политические («революционность» изменений) и культурологические причины (игнорирование традиций), организационные причины («навязывание» изменений, опасения увеличения объема работ).

Анализ причин сопротивления инновациям позволяет стратегически определить методы и способы преодоления сопротивления. Наиболее известна классификация способов преодоления сопротивления Коттера и Шлезингера10, выделяющих шесть методов, и дающих их оценку с точки зрения преимуществ и недостатков (см. табл. 1).

Таблица 1

СПОСОБЫ ПРЕОДОЛЕНИЯ СОПРОТИВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ИЗМЕНЕНИЯМ

Меры Предпосылки применения Преимущества Недостатки

Обучение и представление информации Недостаток информации, недостоверная информация или ее неправильная интерпретация При убежденности сотрудников в необходимости мероприятия они активно участвуют в преобразованиях Требует очень много времени, если надо охватить большое число сотрудников

Окончание таблицы 1

Меры Предпосылки применения Преимущества Недостатки

Привлечение к участию в проекте Дефицит информации у инициаторов проекта относительно программы изменений и предполагаемого сопротивления им Участники заинтересованно поддерживают изменения и активно предоставляют релевантную информацию для планирования Требует очень много времени, если участники имеют неправильное представление о целях изменений

Стимулирование и поддержка Сопротивление в связи со сложностью индивидуальной адаптации к отдельным изменениям Предоставление помощи при адаптации и учет индивидуальных пожеланий облегчают достижение целей изменения Требует много времени, а также крупных расходов, что может привести к неудаче проекта

Переговоры и соглашения Сопротивление групп в руководстве предприятия, опасающихся потерять свои привилегии в результате Предоставление стимулов в обмен на поддержку может оказаться относительно простым способом преодоления Часто требует больших расходов и может вызвать претензии у других групп

Кадровые перестановки и назначения Несостоятельность других «тактик» влияния или недопустимо высокие затраты по ним Сопротивление относительно быстро ликвидируется, не требуя высоких затрат Угроза будущим проектам из-за недоверия затрагиваемых лиц

Скрытые и явные меры принуждения Острый де фицит времениили отсутствие соответствующей властной базы у инициаторов изменений Угроза санкций заглушает сопротивление, делает Связано с риском, порождает стойкую

Среди стратегий проведения изменений нам видится возможным выделить два полюса. Первый подход - стратегия с ориентацией на принуждение (жесткие методы), который лишь в исключительных случаях может привести к устойчивому успеху. Желаемое поведение определяется страхом перед наказанием, а не убежденностью подчиненного. Таким образом, не могут быть достигнуты изменения, гарантирующие организации стабильный и длительный успех, возможны лишь кратковременные достижения в кризисные периоды. Наиболее эффективным признается так называемый биографический подход (мягкие методы), который базируется на истории реформируемых организаций. В этом случае исходят из факторов, определяющих индивидуальные

ценностные представления, групповые нормы и общие цели. Затрагиваемые переменами лица сами должны быть заинтересованы в том, чтобы изменить свою нормативную ориентацию по отношению к старым моделям и выработать новую систему обязанностей. Для этого создаются программы организационнокультурных перемен, в которых находят место и рациональные элементы, такие как знания, планирование, информация, институционализация. Здесь уместно привести первую фразу Болонской декларации: «Изменяй то, что должно меняться».

Итак, эффективными направлениями снижения сопротивления инновациям в образовательной сфере можно назвать следующие: стимулирование активности работников (развитие

у персонала следующих качеств: чувство ответственности; поведение, ориентированное на изменения; способность к обучению и развитию; этичное поведение; активность); формирование положительных установок по отношению к обучению и переменам (это может быть достигнуто следующими организационными средствами: обнаружением и констатацией наличия проблем; свободой высказываний; открытым характером исканий; одобрением и поддержкой нешаблонных решений; поддержкой новаторства); общественная поддержка перемен (формирование общественного настроения, поддерживающего перемены на предприятии, а также климата взаимопонимания и взаимодействия базируется на следующих факторах: интеграции работников вокруг цели; навыках управления конфликтами; освоении методов ведения переговоров; учета и обеспечения интересов работников в процессе перемен; интеграция различных групп работающих; помощи со стороны групп, ориентированных на перемены); психологическая мобилизованность (влияние психологической мобилизованности на ход перемен и нашу способность обучаться определяется следующими параметрами: организационный климат; уровень предъявляемых требований; потребность в обучении; приспособленность к переменам; отношения начальников к подчиненным; тип эмоций, их проявление).

Как показало исследование, для преодоления сопротивлений в образовательных учреждениях г. Архангельска и области руководством использовались и мягкие и жесткие методы. Среди жестких наиболее часто названы: принуждение сотрудников к работе по новым правилам, их замена и увольнение; среди мягких: вовлечение сотрудников в процесс изменений, создание для них возможности вносить свои предложения по целям и методам изменений, обсуждение с персоналом принимаемых организационных решений, убеждение в необходимости и правильности методов перемен, обучение смежным профессиям и новым методам работы, информирование о планах и ходе изменений; среди «компромиссных»: заключе-

ние «сделок», создание гарантий неухудшения положения сотрудников, снижение радикальности изменений. Самым популярным методом оказался метод убеждения (личные беседы, публичные выступления и обучающие мероприятия, цель которых - изменить точку зрения адресата информации относительно предмета разговора). Если рассмотреть ситуацию с учетом характера изменений, то оказывается, что «жесткие» способы воздействия на сотрудников применялись чаще в ходе «вынужденных» изменений. «Вынужденные» изменения деятельности организации начинаются вследствие неожиданного изменения условий во внешней среде или внутри организации, которые угрожают ее существованию. Выбор стратегии преодоления сопротивления (жесткие или мягкие методы) во многом зависит от квалификации руководства в применении этого метода, от квалификации сотрудников, от характера изменений. Сочетание метода убеждения с другими мягкими методами приводит к эффективному преодолению сопротивления.

Интересным видится рассмотрение сопротивления организационным изменениям как позитивного явления. Сопротивление чаще воспринимают как барьер или преграду, который необходимо преодолеть и предлагают различные способы и методы преодоления сопротивления. Можно сказать, что исследователи смотрят на проблему сопротивления с точки зрения инициатора изменений, но не учитывают психологическую позицию сопротивляющегося или объекта изменений. Если же посмотреть на проблему сопротивления с позиции сопротивляющегося, то сопротивление выступает в качестве защиты. Таким образом, «то, что обычно принимается за сопротивление, есть не просто косная помеха, с которой надлежит разделаться, но творческая сила, помогающая организации выжить в этом сложном мире» (И. Польстер и М. Польстер). Защищаясь, организация (или личность) представляет собой саморегулирующуюся систему, которая мобилизует все свои силы11. Система находится в относительном равновесии до тех пор, пока не появилось значимое воздействие со стороны

внешней среды. Воздействие вызывает отрицательные обратные связи, которые удерживают систему в равновесии и препятствуют движению к намеченной цели. Таким образом, система только кажется не подвижной и пассивной, на самом деле сопротивляющаяся система представляет собой комок энергии. Другими словами, все виды сопротивления представляют собой мобилизацию энергии, а не ее недостаток. И тогда возникает вопрос, как перенаправить имеющуюся энергию сопротивления

в нужное русло, в русло организационного развития, или какие условия внешней и внутренней среды необходимы для возникновения положительных обратных связей. Понимание сопротивления как мобилизации энергии дает возможность рассматривать сопротивление как позитивное явление. Тогда меняется характер взаимодействия между инициатором изменений и сопротивляющимся, и это уже не борьба и не преодоление препятствий, а выяснение различий в видении проблемы.

Примечания

1 Пригожин А.И. Нововведения: стимулы и препятствия. М., 2008. С. 79-81.

2 Сазанов Е.Г. Сопротивление организационным изменениям в образовательной сфере: диагностика и преодоление // Проблемы теории и практики управления. 2003. № 6. С. 78.

3 Невис Э. Организационное консультирование. Гештальт-подход. СПб., 2002. С. 35.

4 Сазанов Е.Г. Сопротивление организационным изменениям в образовательной сфере: диагностика и преодоление // Проблемы теории и практики управления. 2003. № 6. С. 91.

5 Ансофф И. Стратегическое управление: пер. с англ. М., 1989. С. 49-54.

6 Карпова Ю.А. Введение в социологию инноватики. СПб., 2004. С. 52.

7 Бурмистров А., Трифильцева Н., Орлов В. Заставлять или убеждать? Как предприятия Санкт-Петербурга преодолевают сопротивление организационным изменениям // Top-Manager. 2002. № 20. С. 21.

8 Фролов С.С. Социология организаций. М., 2001. С. 65.

9 Сазанов Е.Г. Указ. соч.

10 Карпова Ю.А. Введение в социологию инноватики. СПб., 2004. С. 52.

11 Фролов С.С. Указ. соч. С. 63.

Marakushina Irina

psychological aspects of the problem of resistance to innovations in the sphere of education

Psychological aspects of the problem of resistance to innovations in the sphere of education are represented through the positive contents of the process, types of resistance, analysis of the reasons for resistance to organizational changes, characteristics of the ways to overcome the resistance. The article also shows the results of the survey among the teachers of Arkhangelsk and the Arkhangelsk Region.

Контактная информация: e-mail: marakushinai@mail.ru

Рецензент - Флотская Н.Ю., доктор психологических наук, профессор, декан факультета коррекционной педагогики Северного (Арктического) федерального университета имени М.В. Ломоносова