Совершенствование системы управления вузом: зарубежный опыт в контексте Болонского процесса

Е. В. Усик

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ВУЗОМ: ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ В КОНТЕКСТЕ БОЛОНСКОГО ПРОЦЕССА

IMPROVEMENT OF THE UNIVERSITY MANAGEMENT SYSTEM: FOREIGN EXPERIENCE IN THE FRAME BOLOGNA PROCESS

Аннотация: присоединение России к Болонскому процессу в рамках формирования единого образовательного пространства ставит вузы России в новые социально-экономические условия. В статье предложена новая интегрированная модель управления вузом, позволяющая эффективно управлять его конкурентоспособностью и занимать высокое положение на международном рынке.

Ключевые слова: управление образованием, образовательные услуги, Болонский процесс, интегрированная модель управления, конкурентоспособность, эффективное управление университетом.

Abstract: Russia's joining to the Bologna Process in the frame of united education space puts Russian universities in the new socio-economic conditions. This article shows integrated model of the university management, this model allows managing its competitiveness and takes high positions in the international market.

Keywords: education management, educational services, integrated model of the university management Bologna Process, competitiveness, effective university management.

В настоящий момент мировая сфера образования претерпевает множество изменений. В первую очередь, к ним относится глобализация образовательных процессов, формирование единого образовательного пространства в рамках Болонского процесса. Во-вторых, усиление роли рыночной экономики и экономических отношений в науке способствует повышению активности международного сотрудничества. И, наконец, возникновение конкурентной борьбы среди вузов, изменение спроса на образовательные услуги способствует внедрению новых методов и принципов управления в сфере образования.

В таких социально-экономических условиях высшим образовательным учреждениям необходимо научиться управлять своей конкурентоспособностью, использовать принципы стратегического менеджмента для планирования эффективных путей дальнейшего развития, операционного менеджмента для регулирования процессов, протекающих внутри вуза. Безусловно, не следует оставлять без внимания изучение опыт зарубежных университетов, а также международных ассоциаций, занимающихся вопросами университетского управления и повышения качества образовательных услуг.

Освоение методологий менеджмента различных направлений и применение этих принципов в своей деятельности позволит вузам развиваться быстрее и обеспечит выход на новый конкурентный уровень. Таким образом, вузам необходимо использовать интегрированный подход в управлении, который будет включать несколько элементов (рис. 1.).

Рассмотрим, что могут дать вузу некоторые из элементов, более детально.

О необходимости внедрения принципов стратегического менеджмента применительно к российской системе управления высшим образовательным учреждением говорят многие авторы [2, 3, 6]. С помощью стратегического менеджмента разрабатывается миссия вуза, цели и задачи на перспективу, формулируются стратегические приоритеты, определяются перспективные среднесрочные и долгосрочные программы развития вуза. Определить положение вуза

© Усик Е.В., 2012

среди конкурентов обеспечит проведение комплексного анализа состояния вуза, в том числе SWOT-анализа, анализ движущих сил, внутренний анализ состояния организации, анализ сильных и слаб сторон основных конкурентов.

Рис. 1. Составляющие интегрированного подхода в управлении вузом

Инструментарий стратегического менеджмента непременно должен повысить эффективность функционирования высшего учебного заведения. Ведь в глобальном смысле сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса:

• Где сейчас находится организация?

• В каком направлении она должна развиваться в будущем?

• Как организация должна попасть в то положение, где ее хочет видеть

руководство?

Этим вопросам соответствуют три основные фазы стратегического менеджмента: стратегический анализ, стратегический выбор (или стратегическое планирование) и реализация стратегии.

Следующим звеном, обеспечивающим развитие вуза, является маркетинг образовательных услуг. Потенциал вуза обеспечивается наличием сильных сторон вуза и исключительных конкурентных преимуществ. Чтобы обеспечивать высокое качество образовательных услуг, устойчивую конкурентоспособность, необходимо особое внимание уделять формированию и реализации эффективных маркетинговых программ.

Конкурентоспособность вуза будет только повышаться, если предоставляемые им образовательные услуги будут в большей степени соответствовать требованиям потребителей. Среди основных параметров, предъявляемых к современным образовательным услугам, можно выделить: качество образовательных услуг, имидж вуза, ассортимент образовательных услуг, цена образовательных услуг, сервис.

К - качество образовательных услуг (расширение базы абитуриентов за счет олимпиад, подготовительных курсов; рейтинговая система оценки успеваемости студентов; наличие кредитной системы обучения; привлечение практиков к научно-преподавательской деятельности; национальная и международная аккредитация; непрерывная самооценка и аттестация вуза; стратегическое партнерство с ведущими зарубежными вузами; ориентация на внешние критерии оценки, система мотивации преподавателей, стимулирующая к повышению качества преподавания, использование современных информационных технологий и материально-технической базы в обучении).

И - имидж вуза (активная маркетинговая политика, реклама, РЯ-программы, проведение Дней открытых дверей, сотрудничество со СМИ, сотрудничество с государственными органами, с представителями крупных международных и российских компаний, бизнес-сообществ, наличие и развитие научного потенциала, проведение международных конференций, привлечение в учебный процесс

квалифицированных преподавателей из других вузов, содействие трудоустройству выпускников)

Ц - цена

С - сервис (богатая инфраструктура базовых и вспомогательных учебных процессов в вузе; развитие издательской деятельности, строительство новых зданий университета).

Из теории потребления известно, что приоритеты потребителей в значительной степени зависят от уровня сложности продукта или услуги, а также от социально-экономического положения потребителей (рис. 2). Чем выше значения этих показателей, тем в большей степени на первый план вместо цены выходят требования качества, а затем - сервиса и имиджа [4].

Уровень социально-

экономического развития КИП кис ИКС

кии кии КИС Рыночная

цки кин кни

Рис. 2. Матрица приоритетов потребителей образовательных услуг

Таким образом, руководство вуза может выявить, какие параметры развивать и совершенствовать в первую очередь для максимального удовлетворения приоритетов потребителей образовательных услуг и повышения популярности вуза среди них.

Следует заключить, что маркетинг вуза - необходимая и важнейшая часть его деятельности. Вузы, не осознавшие этой необходимости и не включившиеся активно в маркетинговую деятельность, могут уже в ближайшее время оказаться в невыгодном положении и не смогут сохранить конкурентоспособность на рынке образовательных услуг. Осуществляется ли маркетинговая деятельность вуза одним из проректоров или его заместителями или специально созданным отделом маркетинга (как это происходит, например, в большинстве американских вузов) зависит от размера вуза и его бюджета. Однако сама необходимость планомерной и систематической маркетинговой деятельности сегодня уже не вызывает сомнений.

Следующим ключевым инструментом в эффективном управлении деятельностью вуза является бенчмаркинг. На сегодняшний момент, наиболее четко понятие бенчмаркинг можно определить, как постоянный процесс измерения и сравнения рабочих процессов одной организации с соответствующими процессами другой организации для выявления, изучения и применения лучшего опыта [2]. То есть цель бенчмаркинга - ознакомить руководство организации с внешними стандартами для оценки качества и стоимости внутренних процессов и помочь выявить возможности для совершенствования.

С помощью бенчмаркинга организации пытаются ответить на следующие вопросы:

1) Насколько мы преуспеваем в сравнении с другими?

2) Насколько преуспевающими мы хотим быть?

3) Кто преуспевает лучше всех?

4) Как они этого добились?

5) Как мы можем использовать их опыт в нашей организации?

6) Как мы можем стать лучше лучших?

Можно ли применить бенчмаркинг к сфере высшего образования? Не только можно, но и нужно. С учетом тенденций последних лет, выражающихся в сокращении

финансирования образования со стороны правительств и росте конкуренции, вузы стали беспокоиться о совершенствовании происходящих внутренних процессов. Растущий акцент на эффективность сделал институциональный менеджмент более предпринимательским, более корпоративно рациональным [2].

Поскольку метод бенчмаркинга основывается на статистике и исследовательской методологии, он особенно хорошо вписывается в вузовскую практику как метод совершенствования качества по всем направлениям деятельности. По наблюдениям многих специалистов вузов, обращающихся к данному методу, бенчмаркинг помогает преодолеть сопротивление к переменам, а также создает межвузовские сети для обмена опытом и информацией [1].

В настоящее время метод бенчмаркинга широко используется в американских профессиональных образовательных ассоциациях (NACUBO - National Association of College and University Business Officers - и ACHE - The Association for Continuing Higher Education), в отдельных вузах (Университет Чикаго, университеты штатов Орегон, Пенсильвания, Юта и другие), частными консалтинговыми компаниями (Educational Benchmarking, The Benchmarking Exchange и другими [6]). В Европе хорошо известен Европейский центр стратегического менеджмента университетов (ESMU, Бельгия), в котором уже несколько лет успешно выполняется программа «Бенчмаркинг». Эта программа дает всем участвующим университетам уникальную возможность проанализировать и усовершенствовать свои ключевые управленческие процессы.

В США институциональным исследованиям и работе со сравнительными данными в принципе уделяется огромное значение, судя по тому, сколько уровней подобной работы существует: федеральный уровень, уровень штата, уровень профессиональных и волонтерских организаций, уровень вуза и т. д. На каждом уровне ведется сбор и обработка данных, которые затем анализируются специалистами для выработки стратегии дальнейшего развития и ознакомления общественности. Американская ассоциация профессоров университетов (AAUP), Ассоциация сотрудников колледжей и университетов (CUPA), Ассоциация американских университетов (AAU), Ассоциация институциональных исследований (AIR) собирают и учитывают разнообразные данные в зависимости от своей специфики, доступ к которым определяется принадлежностью к той или иной ассоциации. Например, члены ассоциации AIR разработали так называемый «набор общедоступных данных» по разнообразным институциональным характеристикам и институциональной деятельности (CDS), который многие вузы разместили на своих веб-страницах, посвященных проблемам институциональных исследований. База данных CDS демонстрирует преимущества совместной работы в Интернет-ориентированном мире.

Рассматривая национальную систему оценки качества образования, можно заключить, что она сводится к модели государственной аккредитации, включающей в себя следующие составляющие: перечень показателей деятельности вуза, самообследование вуза и реализуемых им образовательных программ, оценка показателей деятельности вуза внешними экспертами.

Процедуры внешней оценки деятельности вуза четко регламентируются нормативными документами Минобрнауки РФ и проводятся Рособрнадзором и Росаккредагентством. Самообследование же вуза в рамках комплексной оценки является специфичным для каждого вуза, и его характер определяется стилем управления и аналитической культурой вуза. Таким образом, проблемы, связанные с точностью и надежностью результатов, полученных в ходе самодиагностики и оценки деятельности вузов, остаются актуальными. Плюс ко всему присоединение России к Болонскому процессу делает необходимым создание и сертификацию в вузах системы менеджмента качества, которая бы гарантировала уровень предоставляемых вузом

образовательных услуг. В 2003 г. Европейская сеть по гарантии качества высшего образования БКОЛ разработала семь принципов гарантии качества [5]:

1.Политика и процедуры оценки качества.

2.Утверждение, мониторинг и периодическая оценка программ и квалификаций. 3.Оценка уровня знаний студентов.

4.Гарантия качеств преподавательского состава.

5.Ресурсы обучения и поддержка студентов.

6.Информационные системы.

7. Общественная информация.

О Б Р А Т Н А Я

С В Я З Ь

Стратегический анализ

Внутренняя обстановка

Внешняя среда

Стратегический выбор

Определение миссии вуза

Установление стратегических

Постановка стратегических

Формирование стратегии

Разработка мероприятий

С

т

Реализация

Внедрение и осуществление стратегии

1

С

Маркетинговые исследования

Контроль ^^^

X

Краткосрочные

Средне- и долгосрочные

Стратегическое планирование

Бенчмаркинг, маркетинговые исследования

Реализация мероприятий

Бенчмаркинг

там,

мониторинг

Рис. 3. Модель системы управления вузом

Система менеджмента качества, разработанная по данным принципам, позволит вузу значительно улучшить свою деятельность и даст ему возможность полноценно интегрировать в систему образования ЕС на высоком уровне.

Таким образом, внедрение в систему управления вузом одного из выше рассмотренных инструментов, принципов, подходов современного менеджмента позволит вузу совершенствовать свою деятельность, эффективно развиваться, повышать свою конкурентоспособность на рынке образовательных услуг. Наглядно взаимодействие данных элементов модели продемонстрированы на рис. 3. Использование интегрированной модели системы управления вузом, включающей все рассмотренные элементы, поможет вузу не только занять высокое положение на

задач

российском рынке, но и успешно конкурировать на международном рынке, а также готовить квалифицированных специалистов, как для российских, так и зарубежных работодателей.

Литература

1. Князев Е. А. Развитие стратегического подхода к управлению в российских университетах. - Казань: 2001.

2. Ливандовская А. Внешняя и внутренняя среда вуза: влияние на качество образования // Высшее образование в России. 2006, № 7.

3. Стандарты и рекомендации для гарантии качества высшего образования в европейском пространстве. Йошкар-Ола: 2008.

4. Титова Н. Л. Стратегии развития российских вузов: ответы на новые вызовы. - М.: 2008.

5. Филиппов В. М. Управление в высшей школе: опыт, тенденции, перспективы. - 2-е изд. - М.: Логос, 2006.

6. Jeffrey W. Alstete/Benchmarking in Higher Education. Adapting best practices to improve quality/1995/ ERIC Clearing house digests/EDO-HE-95-5.

7. The Catalyst for Continuous Improvement http://www.webebi.com

М.А. Федотова

ПЕРСОНАЛ КАК КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО ОРГАНИЗАЦИИ PERSONNEL AS COMPETITIVE ADVANTAGE OF THE ORGANIZATION

Аннотация: говоря о персонале как о конкурентном преимуществе необходимо раскрыть как минимум на два вопроса: выделить и обосновать характеристики персонала как конкурентного ресурса организации и обосновать целесообразность инвестиций в человеческий капитал. Что касается характеристики персонала, здесь необходима работа над индивидуальными качествами работника и создание определенного содержания и качества эффектов, проявляющихся в коллективной работе. Задача целесообразности инвестиций в человеческий капитал имеет два важных аспекта: обоснование затрат на персонал с позиции увеличения стоимости компаний и обоснование влияния инвестиций в персонал на деловую репутацию компании.

Ключевые слова: персонал, человеческий капитал, конкурентное преимущество, приверженность организации, инвестиций в человеческий капитал, стоимость компании, управление персоналом.

Abstract: when speaking about the personnel as about competitive advantage it is necessary to disclose at least two questions: to allocate and prove personnel characteristics as competitive resource of the organization and to prove expediency of investments into human resources. As to the personnel characteristic, work on individual qualities of the employee and creation of a certain contents and quality of the effects which are showing in collective work here is necessary. The problem of expediency of investments into human resources has two important aspects: justification of expenses for the personnel from a position of increase in cost of the companies and justification of influence of investments into the personnel on business reputation of the company.

© Федотова М.А., 2012