Сбалансированность системы сбалансированных показателей

Сбалансированность системы сбалансированных показателей

Чудаев А.В., к.э.н., доцент

Сибирский аэрокосмический университета

В настоящее время очень высока популярность использования системы сбалансированных показателей при построении системы стратегического управления промышленным предприятием. Однако вопрос «сбалансированности» системы показателей на данный момент требует более глубокой и системной проработки, с целью повышения эффективности работы предприятия. Автором рассматриваются подходы к изучению и решения данного вопроса.

Современный этап развития рыночных отношений в России актуализирует теоретический и практический интерес к формированию целостной системы показателей эффективности деятельности промышленных предприятий, обусловленный ростом конкуренции, повышением требований потребителей, развитием потребностей отечественных компаний в долгосрочном планировании, анализе и контроле. В арсенале методов и средств передового экономического инструментария по созданию, внедрению и контролю стратегии бизнеса особое место занимает Balanced Storecard (Система Сбалансированных Показателей), разработанная в США еще в начале 1990-х гг.

По идее создателей концепции, Д. Нортона и Р. Каплана, BSC, как уникальная система управления стратегической эффективностью, охватывающая причинно-следственными связями все производственные подразделения предприятия, может обеспечивать мониторинг и необходимую обратную связь между внутренними бизнес-процессами и внешними индикаторами в процессе достижения желаемых результатов. В качестве основной Д. Нортон и Р. Каплан выдвинули гипотезу о невозможности получения полноценной оценки эффективности деятельности предприятия, ориентированного на рост будущей экономической ценности, посредством только блока финансовых показателей - необходима также дополнительная нефинансовая информация, отражающая степень удовлетворенности клиентов, характеристические особенности внутренних бизнес-процессов, способность предприятия к развитию.

Сегодня, несмотря на наличие обширного научного материала, описывающего структуру BSC, вопросы увязки стратегических целей предприятия с системой измеряемых и контролируемых показателей управления развитием бизнеса все еще не получили лопаточного развития и являются предметом постоянных дискуссий. Слабая изученность технологий совершенствования BSC, максимально адаптированных к специфике деятельности российских промышленных организаций. а также проблема сбалансированности Системы предопределили выбор темы исследования в рамках предлагаемой статьи.

1. Концептуальные основы методологии Balanced Scorecard как развивающейся системы гибких управленческих инструментов

Бизнес, априори сопряженный с риском, как никакая другая деятельность нуждается в постоянной оценке и анализе. Формируемая при этом система показателей должна отвечать определенным требованиям, к важнейшим из которых обычно относя! следующие: показатели должны обладать способностью агрегироваться и дезагрегироваться (укрупняться и разукрупняться); показатели должны быть информативными, измеряемыми, сопоставимыми; система показателей должна обеспечивать комплексную оценку предприятия как объекта управления, быть гибкой, адаптивной к внешнему окружению, способной учитывать происходящие изменения в состоянии предприятия: показатели, используемые при оценке предприятия, должны объективно отражать степень эффективности управления предприятием; число показателей, используемых при оценке предприятием, должно быть ограниченным.

Первые модели оценки результатов деятельности предприятий, появившиеся в 1920-х гг., были довольно простыми, например: система финансового контроля Du Pont Model (1919 г.) была основана на измерении коэффициента ROI, показывающего отдачу на вложенный капитал и рассчитываемого отношением прибыли к инвестированному капиталу; основными показателями системы RL, предназначенной для управления предприятием с помощью сравнения планируемых и контролируемых данных, являлись прибыль (успех) и ликвидность предприятия: система показате-

№2, 2008

44

Таблица 1

Развитие концепций определения эффективности деятельности предприятия'

1920-е гг. 1970-е гг. 1980-е гг. 1990-е гг.

- модель Дюпона

лей ROA (рентабельность активов) применялась крупными корпорациями в течение пск'ледних 30 лет.

Среди современных прогрессивных концепций и инструментов опенки эффективности работы предприятий 1990-х гг. наиболее популярными являются: метод, основанный на расчете экономической добавленной стоимости; метод расчета прибыли до выплаты процентов, налогов и дивидендов, система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) (табл. 1).

На сегодняшний день концепции управления бизнесом далеко выходят за рамки традиционных представлений Р. Энтони и Дж. Риса2. Ч.Т. Хорнгрена и Дж. Фостера3, JI. Друри' как систем бухгалтерского учета и финансовой отчетности для принятия управленческих решений. Основные недостатки традиционных представлений, выявленные Х.Т. Джонсом и Р. Капланом', можно свести к следующему: традиционный управленческий учет не отвечает потребностям сегодняшней производственной и конкурентной среды; традиционные системы калькулирования приводят к искажению информации, необходимой для принятия управленческих решений; практика управленческого учета во многом определяется требованиями финансового учета; управленческий учет сосредотачивается почти целиком па внутренних операциях и сравнительно мало внимания уделяет внешнему окружению, в котором функционирует предприятие. К другим негативным сторонам традиционной финансово ориентированной концепции менеджмента, основанной на показателях бухгалтерской отчетности. принято относить отсутствие нефинансовых показателей; наличие слабой взаимосвязи со стратегическим планированием; ориентацию на прошлые результаты; ярко выраженную краткосрочность и т.д.

Между тем, сегодня в процессе принятия решений руководители и собственники предприятий все острее испытывают потребность в информации не только финансового характера. Наряду с получением прибыли и повышением капитализации первостепенное значение приобретают целевые установки но завоеванию рынка, получению

и наращиванию конкурентных преимуществ, обеспечению лояльности клиентов, прогрессивности технологий и отлаженное™ бизнес-процессов, ориентации на мощный и высококвалифицированный кадровый состав и т.д.

Переосмысление и соответствующее развитие традиционной финансовой концепции управления в направлении современной многосторонней концепции измерения достижений предусматривает интеграцию существующих систем показателей деятельности предприятия для комплексной оценки и анализа на каждом его иерархическом уровне. Все большее распространение и применение получают стратегические системы управления развитием бизнеса, одной из которых является концепция Balanced Scorecard по обеспечению функций сбора, систематизации и анализа информации для принятия стратегических управленческих решений, основывающаяся па установлении и описании многочисленных связей между декларируемыми целями предприятия. Идея концепции BSC, таким образом, сводится к формированию в сжатой, структурированной форме, в виде системы показателей важнейшей для менеджмента информации, которая, с одной стороны, должна быть компактной, а, с другой стороны — отражать все основные стороны производ-ственно-фшинсовой деятельности.

2. Технологии формирования Balanced Scorecard

Выявив узкие места и отметив неопределенности в предшествующих управленческих подходах, Д.Нортон и Р.Кап-

лан предложили дополнить блок финансовых данных показателями, отражающими удовлетворенность клиентов, состояние внутренних бизнес-процессов и способность компании развиваться, указали на возможность достижения сбалансированности формируемой комплексной системы показателей как взвешенной совокупности финансовых и нефинансовых показателей для внутрифирменных управленческих целей". Таким образом, классическая система сбалансированных показателей представляет собой набор планируемых и контролируемых показателей (как правило, 12-24 показателя), сгруппированных в четыре блока «перспектив': финансы, клиенты, бизнес-процессы, обучение и развитие бизнеса, охваченных причинно-следственными связями".

По мысли Д.Нортона и Р.Каплана. Balanced Scorecard должна переводить миссию и общую стратегию предприятия в систему четко поставленных целей, задач и показателей, определяющих степень достижения целевых установок в рамках чет ырех основных перспектив (проекций). Однако следует отметить, что формируемая указанным способом BSC-модель для каждой отрасли и конкретного предприятия, безусловно, окрашивается своими специфическими особенностями, зависящими от индивидуальных ресурсной базы и конкурентного статуса.

Выделив показатели по каждому из четырех блоков перспектив, в соответствии со спецификой бизнеса, предприятие получает возможность планировать и контролировать стратегические цели и мероприятия с количественной точки зрения. Все четыре блока по-

казателей взаимосвязаны между собой, и процесс управления, включающий постановку и корректировку задач, планирование, реализацию и контроль мероприятий, подразумевает координацию и согласование показателей в циклическом процессе обмена информацией по всем четырем направлениям. Так. долгосрочный финансовый успех может бьггь подкреплен способностью предприятия к непрерывному развитию и изменениям за счет, например, реализации бизнес-процессов, направленных на удовлетворение потребностей клиентов.

I-

Автор статьи отмечает, что принципиальное отличие концепции BSC от других известных управленческих технологий вызвано тем, что финансовые и нефинансовые индикаторы интегрируются с учетом причинно-следствен-ных связей между результирующими показателями и ключевыми факторами, иод влиянием которых они формируются (рис. 1).

Существенным преимуществом Balanced Scorecard является ее конпент-рированностъ и качество представления управленческой информации путем фор-

МИССИЯ и СТРАТЕГИЯ

мализованного преобразования стратегии в термины задач, для которых подбираются соответствующие показатели с установленными целевыми значениями. При этом блок финансовых показателей (запаздывающих индикаторов — lagging indicators) формирует опорные данные о результативности финансово-производ-ственной деятельности предприятия в целом, а значимость блоков нефинансовых показателей (опережающих индикаторов — leading indicators), проявляется в адекватном отражении важнейших факторов, влияющих на эффективность дея-

J

и

сЛ

сс

<г> <

из <

ас с* S (-в; ас

си

Си

Е

С*

Я -

ас

32

Г" <

й.

3

г §

(-

ш С

и

си ш

ПС

Финансовая перспектива

оценка предприятия акционерами

цели,устремления показатели критерии, задания инициатива, мероприятия

-рост прибыльности бизнеса -увеличение рентабельности продукции -прибыль -объем продаж соответствующая программа

Клиентская перспектива

оценка предприятия клиентами

цели,устремления показатели критерии, задания инициатива, мероприятия

-качество продукта -приверженность клиента к торговой марке -количество возвратов товаров -количество постоянных клиентов -число продаж на одного клиента соответствующая программа

Перспектива (проекция) внутренних бизнес-процессов

оценка изменения производственных процессов по обеспечению исключительного положения предприятия

цели,устремления показатели критерии, задания инициатива, мероприятия

-улучшение качества товаров -создание новых товаров -создание стратегических компетенций -процент проданных товаров от произведенных -объем складских запасов по сравнению с планом -программа повышения лояльности клиентов

Перспектива (проекция) обучения и развития бизнеса

оценка предприятием своей способности к развитию, повышению эффективности, увеличению стоимости

цели,устремления показатели критерии, задания инициатива, мероприятия

-тренинги и обучение персонала -развитие компетенций и навыков -формирование мотивированной на реализацию стратегии корпоративной культуры -инновации и организационные улучшения -инвестиции в информационные технологии, развитие и обучение сотрудников -процент обученных сотрудников -план обучения персонала -внедрение компьютерной системы

Рис. 1. Процедура конструирования Balanced Scorecard

№2, 2008 46

тельности и являющихся индикаторами финансового успеха в долгосрочной перспективе.

Следует подчеркнуть, что центральным и приоритетным элементом В8С-модели являются миссия и стратегия предприятия, рационализирующие и идентифицирующие отдельные перспективы деятельности, содержащие ключевые фактор],I развития бизнеса и критерии выбора наиболее важных количественных показателей, в рамках которых предлагается рассматривать предприятие, анализировать и контролировать результаты его деятельности, обеспечивать надежную обратную связь. Следовательно, ценность системы показателей, по мнению автора статьи, состоит в обеспечении: стратегической обратной связи, предусматривающей возможную корректировку текущего статуса предприят ия по перспективам деятельности; диагностической обратной связи с различными процессами для управления изменениями; временных тенденций изменения эффективности функционирования, выявленных в процессе контроля показателей; обратной связи между методами измерения и выбора контролируемых показателей; количественных входных параметров для методов прогнозирования и моделирования для систем поддержки принятия управленческих решений.

На основе индивидуально разработанных показателей, последующего сопоставления плановых и фактических данных формируется информация, позволяющую оценить степень реализации стратегии в четырех основных направлениях эффективности бизнеса.

Итак, в рамках сбалансированной системы следует различать две охваченные причинно-следственными связями категории показателей: показатели, измеряющие достигнутые результаты (финансовые индикаторы), и показатели. которые отражают способствующие получению этих результатов процессы (нефинансовые индикаторы).

Вместе с тем, очевидно, что четыре блока перспектив (рис. 1) представляют собой скорее некую организационную структуру, чем полностью законченную схему. Поэтому в модель Д. Нортона — Р. Каплана при необходимости всегда можно ввести дополнительный блок (блоки).

3. Проблема «сбалансированности» Balanced Scorecard

Как отметил К.Овчаренко*, большинство исследователей теоретическую постановку проблематики BSC дают на уровне общих рассуждений, при этом вопрос о проведении процедуры осуше-ствпения непосредственной «балансировки- ими вообще пе обсуждается.

В представлениях автора статьи, анализируемая концепция эффективности как инструмента управления стратегическим развитием бизнеса в случае достижения необходимого компромисса в разработке оптимального набора финансовых и нефинансовых показателей приобретает ярлык »сбалансированной- системы вследствие возможности выработки на ее основе комплексного подхода к опенке как материальных. так и нематериальных (неосязаемых) активов, в результате чего руководители предприятий, трансформируя реализуемую стратегию в термины четких задач и набор взаимосвязанных и взаимно уравновешенных между собой индикаторов, могут:

• активно управлять процессами увеличения стоимости предприятия, принимать объективные решения в области распределения ресурсов;

• оценивать эффективность деятельности и вклад в реализацию общей стратегии каждого производственного подразделения;

• согласовывать интересы отдельных подразделений (сотрудников) путем разработки для них индивидуальных критериев деятельности на основе разработанной корпорат ивной Системы сбалансированных показателей;

• предоставлять менеджменту самую важную, отражающую в отдельных разрезах все основные стороны деятельности предприятия информацию, ориентированную на решение насущных производственных проблем;

• эффективно управлять стратегией, осуществлять мониторинг и диагностику предпринимаемых стратегических инициатив на полноту, последовательность, актуальность по четырем основным направлениям — финансам, клиентам, внутренним бизнес-процес-сам, обучению и развитию;

• обеспечивать надежную обратную связь между внутренними бизнес-процес-

сами и внешними критериями (показателями) с целью повышения стратегической эффективности и достижения намеченных (желаемых) результатов.

Таким образом, •сбалансированность- (урегулированность) показателей в рамках концепции BSC. по мнению автора статьи, носит многоплановый характер, охватывая многочисленные причинно-следственные связи между финансовыми и нефинансовыми величинами измерения (запаздывающими и опережающими индикаторами), внутренними и внешними перспективами эффективности, стратегическим и оперативным уровнями управления. прошлыми и будущими результатами и т.д.

В идеале, BSC может позволить установить. имеются ли на предприятии действительно подготовленные и заинтересованные сотрудники (перспектива обучения и развития бизнеса), эффективны ли те или иные внутрипроизводственные процессы (перспектива внутренних бизнес-процессов), довольны ли клиенты и насколько они лояльны по отношению к предприятию (клиентская перспектива) и т.п.

Сегодня в быстро изменяющихся рыночных условиях при высоком уровне конкуренции выбор разумной стратегии развития предприятия становится как никогда важным. Ориентация на долгосрочный рост, рациональное стратегическое управление, эффективные бизнес-процессы, интеллектуальный капитал, воплощенный в знаниях и квалификации сотрудников, способность удерживать и привлекать новых клиентов, корпоративная культура, мотивирующая инновации и организационные улучшения, инвестиции в информационные технологии являются ключевыми факторами будущего успеха, реальными текущими конкурентными преимуществами предприятия.

BSC как, в некотором смысле, теоретическое отображение (срез) предприятия лает возможность выбрать наиболее оптимальную стратегию развития, перейт и от стратегического планирования к конкретному внедрению выбранной (принятой) стратегии, довести основную стратегию предприятия до индивидуального BSC-плана в разрезе каждого отдельного подразделения (сотрудника). Таким образом.

набор взаимосвязанных «сбалансированных- показателей эффективности как раз и производит балансирование стратегии развития предприятия.

На практике «балансировка» BSC и «сбалансированность« стратегии развития предприятия достигаются в результате поиска так называемого наилучшего решения вполне определенной оптимизационной задачи с многочисленными реальными и потенциальными параметрами, требующей тщательного анализа разнообразной информации, прогнозирования развития ситуации на рынке и на самом предприятии, отбора альтернативных вариантов и т.п. В общем случае решение конкретной оптимизационной задачи может быть основано на использовании технократического или эвристического подходов.

Эвристический подход, опирающийся на «здравый смысл» и обобщенный практический опыт, возможность решения практической задачи без применения строгих математических методов и в условиях недостаточного количества информации, существенно сокращает время решения, приводит к приемлемым результатам. Однако, получаемые при этом оптимизационные решения, не являясь. как правило, наилучшими, относятся к множеству альтернативных допустимых решений и связаны, поэтому, с проблемой выбора. Для балансировки стратегии и BSC в рамках эвристического подхода могут использоваться следующие основные механизмы:

• логическая балансировка, предусматривающая проверку на отсутствие логических противоречий и нарушение последовательности, учитывающая единство методов интерпретации фактов, применяемых допущений и ограничений и логических операций;

• локальная оптимизация, сводящаяся к составлению укрупненной экономической бизнес-модели предприятия, в рамках которой оценивается ожидаемый эффект от реализации выработанных стратегических решений;

• последовательное приближение с обратной связью, позволяющее корректировать принятую стратегию, вырабатывать новые гипотезы, допущения и ограничения.

Использование механизмов балансировки позволяет корректировать стратегический курс развития бизнеса,

последовательно приближая его к оптимальному в условиях адаптации к изменениям внешней среды и постепенного накапливания необходимого опыта и компетенции. Чем больше опыт руководителя I» решении задач оптимизации, тем выше качество вырабатываемых стратегий посредством формирования и корректирования допущений и предположений, учета новых фактов и происходящих изменений в бизнесе на основе эвристического подхода.

В качестве основных выводов исследования следует отметить:

1.Создатели концепции BSC Д.Нортон и Р.Каплан предложили дополнить блок финансовых показателей данными. отражающими удовлетворенность клиентов, состояние внутренних бизнес-процессов и способность компании развиваться, указали на возможность достижения сбалансированности формируемой комплексной системы показателей как взвешенной совокупности финансовых и нефинансовых показателей для внутрифирменных управленческих целей.

2. Внедрение концепции BSC на предприятии означает широкую перестройку всего процесса реализации стратегии, сводящуюся к тому, что применение Системы показателей — это процесс не разработки стратегии, а ее реализации, предполагающий наличие на предприятии уже четко сформулированной стратегии; концепцию BSC следует рассматривать не столько как систему показателей, сколько как всеохватывающую систему управления.

3. «Сбалансированность« показателей в рамках концепции BSC. по мнению автора статьи, носит многоплановый характер, охватывая мно-гочисленные причин но-следствен н ые связи между запаздывающими и опережающими индикаторами, внутренними и внешними перспективами эффективности, стратегическим и оперативным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами и т.д. BSC как, в некотором смысле, теоретическое отображение (срез) предприятия дает возможность выбрать наиболее оптимальную стратегию развития, перейти от стратегического планирования к конкретному внедрению выбранной стратегии, довести основную стратегию предприятия до индивидуального BSC-пла-

на в разрезе каждого отдельного подразделения (сотрудника).

4. На практике «балансировка» BSC и «сбалансированность» стратегии развития предприятия достигаются в результате поиска так называемого наилучшего решения вполне определенной оптимизационной задачи с многочисленными реальными и потенциальными параметрами, требующей тщательного анализа разнообразной информации, прогнозирования развития ситуации на рынке и на самом предприятии, отбора альтернативных вариантов и т.п.

Ссылки

1 Мальцев С.Э. Balanced Scorecard — система показателей для эффективного управления // Менеджмент: Теория и практика. 2003. № 1-2. С. 242-248.

2 Энтони Р., Рис Дж. Учет: ситуации и примеры. М.: Финансы и статистика, 1993.

1 Хорнгрен Ч.Т.. Фостер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект. М.: Аудит, 1995.

' Друри J1. Введение в управленческий и производственный учет. М.: Аудит. 1994.

"Johnson Н.Т., Kaplan R.S. Relevance lost: The Rise and Fall of Management Accounting. Boston: Harvard Business School Press, 1987.

"Kaplan R.S., Norton 1). P. The Balanced Scorecard — Measures that drive performance // Harvard Business Review. 1992. Vol. 70. № Ъ January-February. P. 71-79; Norton D., Kaplan R. Putting Balanced Scorecard to work Harvard Business Review. 1993- September-Octolier; Kaplan R.S., Norton I).P. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System // Harvard Business Review. 1996. Vol. 74. N° 1. January-February. P. 75—85; Kaplan R.S.. Norton D.P. The Balanced Scorecard: Translating strategy into action. Boston: Harvard Business School Press, 1996; Kan-лан P., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004.

" Брювер П., Левин JI. Бизнес-моделирование Системы Сбалансированных Показателей Контроллинг. 2004. № 1(9). С. 56-61.

"Овчаренко К. Оптимизация BSC: то, о чем все хотели узнать, но боялись спросить // Управление компанией. 2004. № 10(41). С. 16-22.

N»2, 2008

48