Методология оценки эффективности управления персоналом и человеческими ресурсами

Методология оценки эффективности управления персоналом и человеческими ресурсами The methodology of evaluating the effectiveness of personnel management

and human resources

Кафидов Валерий Викторович

профессор кафедры микроэкономики, доктор экономических наук, профессор, Заслуженный работник высшей школы РФ.

Российская академия народного хозяйства и государственной службы

при Президенте Российской Федерации, E-mail: kafidov@yandex.ru

Kafidov Valery Viktorovich The professor of microeconomics chair, the Doctor of Economics in The Russian Presidential of National Economy and Public Administration, the Honoured Worker of Higher School of the Russian Federation, E-mail: kafidov@yandex.ru

Аннотация: в статье рассматриваются особенности применения методов управления персоналом и человеческими ресурсами; рассмотрена модель формирования человеческих ресурсов и человеческого капитала.

Annotation: the article discusses the features of application of methods of personnel management and human resources; the model of the formation of human resources and human capital.

Ключевые слова: эффективность методов оценки, человеческие ресурсы и человеческий капитал, эффективность обучения, кадровый резерв, текучесть кадров.

Keywords: efficiency evaluation methods, human resources and human capital, efficiency of training, personnel reserve, personnel turnover.

Управление персоналом, человеческими ресурсами, человеческим капиталом в последнее время стали общими понятиями, между которыми зачастую не делают различий специалисты, называющие себя скромно HR.

В ряде работ мне пришлось дать свою версию соотношения этих понятий. Практикам на первый взгляд это не так важно. Нужно это с точки зрения анализа процессов управления персоналом, его рабочей силой, человеческими ресурсами и оценки эффективности этих процессов. Возможно так же установить какая часть прибыли получается за счет эффективного применения

рабочей силы, а какая формируется за счет развития человеческих ресурсов и превращения их в человеческий капитал.

На основании изложенного формируется концепция управления персоналом и человеческими ресурсами, позволяющая оценивать эффективность методов, применяемых на различных этапах процесса управления. При кратком определении ключевых понятий, можно остановиться на таких формулировках:

кадры - это люди, выполняющие трудовые функции в организации в соответствии с заключенным трудовым договором и состоящие в штате этой организации;

персонал - это другой срез организации, это люди, выполняющие трудовые функции, состоящие и не состоящие в штате организации, подчиняющиеся непосредственно или в составе подразделений руководству организации и входящие в состав объекта управления.

Отношение к людям, к рабочей силе как ресурсу предприятия надолго засело в головы наших специалистов и исследователей. Для того чтобы представить модель оценки человеческих ресурсов и человеческого капитала важно обозначить понятие «рабочая сила». Рабочая сила - это совокупность физических и интеллектуальных способностей человека к труду. В условиях рыночной экономики - это товар. [1].

Товаром рабочая сила является на внешнем рынке, рынке труда. Рабочей силой обладают трудовые ресурсы, которые могут использоваться, а могут не использоваться. Для отдельного человека его способности могут представляться как индивидуальный капитал. Но это имеет значение до заключения трудового договора. В отличие от рабочей силы, человеческие ресурсы могут использоваться и превращаться в человеческий капитал, а могут не превращаться.

Человеческие ресурсы - это не сами люди, а их потенциальные способности к труду. Это физические и интеллектуальные способности работников, еще не сформированные или не использованные в трудовом процессе в соот-

ветствии с трудовыми договорами. Т.е. это возможность запланированного скачка в квалификации, трудовой карьере, требующая дополнительного соглашения к трудовому договору.

В отличие от рабочей силы, используемой организацией в соответствии с трудовым договором, человеческие ресурсы требуют затрат для выявления и развития. Организация использует только те человеческие ресурсы, которые требуются для увеличения производительности труда или выполнения новых функций, а так же развивает новые качества человеческих ресурсов. Добавочный продукт получается в результате эффективного применения человеческих ресурсов, т.е. превращения их в человеческий капитал. В данном случае возникает потребность в выявлении доли прибавочного продукта, получаемой за счет использования человеческого капитала, сверх того, что можно получить, применяя только рабочую силу. Все эффекты анализируемых процессов требуют оценки.

Следует заметить, что существующие теории и модели, рассматривающие на макро-уровне понятия трудовые ресурсы, рабочая сила, человеческий капитал не работают на уровне организации, они имеют другой смысл. Более того, вопреки попыткам использования понятия «трудовые ресурсы предприятия», оно применимо только на макро-уровне.

Получается такая общая схема: трудовые ресурсы (люди) выходят на рынок с предложением рабочей силы (личного человеческого капитала). На макро-уровне индивидуальный человеческий капитал достаточно часто определяют как «совокупность природных врожденных способностей; дарований; творческого потенциала; морально-психологического и физического здоровья; накопленных и усовершенствованных в результате инвестиций знаний и профессионального опыта, необходимых для целесообразной деятельности в той или иной сфере общественного воспроизводства, приносящей доход их обладателю» [2]. Это не то же самое, что общественный человеческий капитал, который, скорее всего, не сумма индивидуальных капиталов. Общество, скорее интуитивно или на уровне корреляций, понимает, что,

в некоторых странах человеческий капитал составляет до 70% национального богатства.

Работодатель в соответствии со своими потребностями определяет качество и количество рабочей силы. Работник и работодатель вступают в трудовые отношения, закрепленные трудовым договором. Купленная рабочая сила не может быть ресурсом, ее купили для использования и получения добавочного продукта. Работодатель в соответствии с тактикой и стратегией развития организации затрачивает средства для выявления необходимых человеческих ресурсов у работников, их развития или формирования новых. Если эти ресурсы будут использованы эффективно, то они превратятся в человеческий капитал организации.

Ничего загадочного в понятии человеческих ресурсов персонала нет. Это ресурс человека, который можно выявить, развить, сформировать, приложив для этого усилия и средства организации. Как только начинаются инвестиции в развитие рабочей силы, так и начинается активация или формирование человеческих ресурсов.

И вот ресурс создан, но не реализован. Можно ли ожидать прибыли и ожидать возврата на инвестиции от обучения, работы с резервом. Очевидно, что нет. Есть только результат.

Для того чтобы превратить человеческие ресурсы в человеческий капитал нужны дополнительные усилия и инвестиции. Общая схема формирования человеческих ресурсов и человеческого капитала приведена на рисунке 1.

Рисунок 1. Схема формирования человеческого капитала

Возникает вопрос, интересный уже и для практиков, каких результатов можно добиться за счет эффективного использования рабочей силы, а каких за счет выявления, формирования и использования человеческих ресурсов и превращения их в человеческий капитал.

С этих позиций и выстраивается кадровая стратегия и кадровая политика организации, затрагивающие все этапы процесса управления персоналом и человеческими ресурсами.

Можно согласиться и то с оговорками, с утверждением, что расходы на персонал не должны превышать фонд оплаты труда. С другой стороны затраты на персонал могут оказаться, вопреки приведенному утверждению, конкурентным преимуществом. Понимая различия между рабочей силой и человеческим капиталом, можно подбирать и применять методы оценки эффективности всех этапов процесса управления персоналом и человеческими ресурсами.

В работе [3] подробно анализируются методы расчета плановой численности рабочих и служащих. Фактически предлагается системный подход к решению задачи. Или сначала определить общую численность персонала, а затем разделить ее в соответствии со структурой и соответствующими нормативами («сверху вниз»). Или определить потребность по каждой профессии, специальности или группе работ, затем просуммировать эту численность («снизу вверх»). Системный подход при этом требует корректировки этой суммы в соответствии с требуемым системным эффектом, получаемым за счет разделения и кооперации труда. Чаще всего авторы об этом не пишут.

Все эти этапы взаимосвязаны и ошибки на одном этапе могут привести к отрицательным последствиям на другом. При подборе и отборе персонала необходимо оценивать возможности адаптации, обучения, лояльность и т.п., если это предусмотрено кадровой политикой организации.

Подбор, отбор персонала, с точки зрения не только покупки необходимой рабочей силы, но и возможностей обучения, это элементы управления человеческими ресурсами. Для выявления, развития и формирования человеческих ресурсов, наряду с оценкой качества рабочей силы, служат и процессы мотивации, оценки персонала, создания кадрового резерва, кадрового планирования.

Кадровое планирование учитывает состояние факторов внешней среды, рынка труда и потребности организации текущие и перспективные. Кадровое планирование должно предусматривать и кризисные ситуации, необходимость повышения квалификации, переподготовки или увольнения сотрудников. Кризис может стать периодом накопления конкурентных преимуществ. Приходилось уже неоднократно писать о том, что и сокращение численности персонала не может быть волюнтаристским. В очередной раз принято решение о сокращении численности МВД на 10%. До этого аппараты государственного и муниципального управления соревновались в том, кто больше сократит работников. Но при этом никто не удосужился обосновать, сколько нужно чиновников, чтобы своевременно и качественно решать стоящие пе-

ред ними задачи, удовлетворять потребности населения, субъектов хозяйствования, сколько их минимально требуется для выполнения наиболее важных функций в условиях кризиса. Какие функции можно исключить или передать другим органам без потери качества обслуживания населения и нужд экономики.

Существующие методологические подходы к определению численности персонала не богаты. Прежде всего, это целевой подход. Он применяется одновременно с обоснования структуры организации. Определяются главные цели, задачи, им в соответствие определяются функции (виды деятельности). Определяются затраты времени на выполнение каждой функции. Исходя из нормативов рабочего времени одного работника и условий выполнения этой функции определяется требуемая численность. Учет условий выполнения работ требуется, к примеру, когда по нормам безопасности нельзя проводить работы одному работнику. Из учета норм управляемости определяется количество структурных подразделений и их руководителей.

Балансовый метод успешно применялся для закрытых развивающихся систем (отраслей), таких, к примеру, как пожарная охрана. Методологическим недостатком применения этого метода является статичность в восприятии существующей структуры. В предшествующие годы приходилось сталкиваться с такой ситуацией, когда целый выпуск офицеров летного училища отправлялся в отставку. Такая же ситуация наблюдалась в пожарной охране, когда выпускники высшего учебного заведения назначались на должности такого уровня образования не требующие. Если в первом случае такой сбой произошел из-за изменения политики государства, то во втором из-за того, что вакантные должности были заполнены специалистами из народного хозяйства, не дождавшись выпуска собственных специалистов.

Применение нормативного метода возможно как дополнение к вышеперечисленным подходам. За нормами рабочего времени, обслуживания, расхода фонда заработной платы и др. не прослеживается системный эффект от разделения и кооперации труда.

Казалось бы, легче всего обосновать количество производственных работников. Однако во всех существующих подходах трудно учитывается эффект совокупного работника. Можно рассчитать по нормам обслуживания численность рабочих, занятых обслуживанием оборудования, его наладкой, ремонтом и т.п. работами. Но эти расчеты должны быть увязаны с количеством производственных работников в составе совокупного работника.

Для того, чтобы учесть дифференциацию работников по профессиональным видам и квалификационной сложности работ, приходится определять количество рабочих мест при соответствующем выделении исходных данных о затратах времени на изготовление изделия.

Обоснование численности административно-управленческого персонала еще сложнее. Достаточно часто упоминающаяся методика Розенкранца позволяет определить численность административно-управленческого персонала путем соотнесения суммарного времени, затрачиваемого на выполнение работ и рабочего времени специалистов согласно трудовому договору за определенный промежуток времени. Как можно понять определение суммарного требуемого времени, с одной стороны, возвращает нас к целевому подходу, с другой к определению вклада административно-управленческого персонала в конечные результаты деятельности организации. Интуитивно все понимают, что конечные результаты деятельности организации во многом, а то и преимущественно зависят от управленцев, но в кризисных ситуациях пытаются сократить административно-управленческий персонал.

Для определения требуемого рабочего времени необходимо провести детальный анализ рабочих процессов и операций. Определить типовые действия и учесть непроизводительные, но необходимые или неизбежные, а так же непредвиденные затраты времени. Следует отметить, что все эти действия необходимо проводить и по причине проведения паспортизации рабочих мест, разработки подробных должностных инструкций, внедрения системы контроля качества и производительности руда.

В некоторых случаях для получения необходимых данных о количестве операций и затратах времени возможно использовать метод аналогий или методы экспертной оценки. При этом нужно соблюдать все методологические и методические требования к проведению исследований.

Применение методик и методов планирования потребности в персонале зависит от кадровой политики, стратегии развития организации и отношения к издержкам на персонал.

Для обоснования численности сотрудников службы управления персоналом можно определить некую константу, которая не зависит от численности персонала, часть сотрудников, которая зависит от численности персонала, часть сотрудников, которая зависит от потребности в формировании человеческих ресурсов.

На протяжении всего процесса управления персоналом и человеческими ресурсами возникает потребность в оценке состояния и изменений персонала. Смысл понятия «оценка» состоит в установлении «ценности» объекта познания, т.е. отношении между представлением субъекта о том, каким должен быть оцениваемый объект, и самим объектом. Происходит измерение этого отношения. А для любого измерения требуется эталон, образ, идеал для сравнения. Механизм оценки состоит, таким образом, из создания эталона и инструмента измерения свойств оцениваемого объекта с последующим сравнением полученных в ходе исследования характеристик с характеристиками «эталонного образца».

Оценка персонала - процедура постоянная, начиная с подбора и отбора кандидатов до увольнения работников. Стремление к максимальной формализации оценки приводит к упрощению и удешевлению процедуры, снижению субъективности оценки, но при этом может потеряться сам смысл оценки, заложенный в ее определении. Оценка может быть заменена интерпретацией показателей.

При проведении оценки персонала собственными силами организации можно рекомендовать формализованные методы для первичной грубой оцен-

ки (отсутствие подготовленных специалистов и использование готовых пакетных инструментов предполагает полное доверие к сторонним разработчикам) с последующей хорошо известной и опробованной в нашей стране процедурой комиссионной аттестации. Решающее значение должна иметь вторая стадия.

В случае аутсорсинга требуется полное доверие к специалистам никогда не работавшим на предприятиях и не способным в тонкостях разбираться в конкретной обстановке и стратегии развития. Выход, скорее всего в сочетании простых и понятных методик с глубинным исследованием специалистами отдельных вопросов.

Попытки огульного применения в нашей стране западных технологий могут привести к неправомерным действиям и оценкам. Не следует путать возможности, имеющиеся в других странах и определенные российским трудовым законодательством. Проблемы могут быть и с российским менталитетом.

При своем красивом названии Методика Кирпатрика - это алгоритм, оболочка, которую нужно наполнять содержанием. И от этого содержания зависит эффективность методики. Не менее красивая и популярная методика «ассесмент-центр» это скорее площадка, платформа для проведения оценки, как это изначально и предполагалось. На этой платформе создается комплекс исследовательских методик и инструментов, позволяющих решать конкретную задачу оценки компетенций.

Трудоемкость и сложность данной процедуры оценки определяется, прежде всего, необходимостью определения компетентностной модели должности оцениваемого руководителя или специалиста. Уже само это позволяет собственнику и руководству организации увидеть систему управления и место оцениваемого в этой системе. А значит, они должны участвовать в разработке этой модели. Такая же польза и возможность корректировки понимания своего места и значения, своих способностей и возможностей представляется оцениваемому.

Важнейшим направлением формирования человеческих ресурсов является обучение. Чему учить и как учить - вечный вопрос без ответа. Все методы оценки эффективности обучения направлены на удовлетворение желания не тратить деньги впустую.

И все же попытки оценки эффективности предпринимаются постоянно. Все предлагаемые методики упираются в два практически не разрешимых вопроса:

• как выделить приращение конечных результатов деятельности организации, связанное с обучением;

• как выделить приращение конечных результатов деятельности организации, связанное с обучением совокупного работника, результаты деятельности которого трудно связать с результатами деятельности организации или ее подразделения.

Пожалуй, только в производственной сфере и для получения сиюминутного результата, полученного в результате обучения конкретным рациональным действиям, в соответствии с установленной целью, можно дать оценку.

Как уже отмечалось, в данном случае решаются сиюминутные вопросы и есть возможность наблюдать конкретный эффект. Эти же методы трудно применимы для оценки эффекта упреждающего обучения, связанного со стратегией развития.

К такого рода методам относится и метод оценки эффекта от обучения, после которого сотрудник займет вышестоящую или другую запланированную должность. Предлагается определить разность между затратами на подбор нового сотрудника (руб., гонорар кадрового агентства или заработную плату с отчислениями специалисту по подбору, а также затраты на организацию его рабочего места) и затрат на обучение (руб.). [4]

Однако, в таком случае заранее предполагается, что внешние затраты выше затрат на обучение, а это не очевидно, зависит от состояния рынка труда и многих других обстоятельств. Затраты же на обучения могут соответст-

вовать целям и требуемому качеству подготовки. Если предполагается, что компетентность работников определенная и фиксированная, то на выбор метода отбора будет влиять кадровая политика.

В работе [4] предлагается еще один метод оценки эффективности обучения, установленного законодательно и контролируемого надзорными органами. Предлагается говорить не об экономическом эффекте, а об экономической оценке последствий не проведения обучения. В данном случае критерием эффективности может служить ущерб от пожара или аварии, возникших вследствие нарушения установленных норм и правил безопасности.

Затраты на обучение персонала обычно связывают с получением экономического эффекта. Вместе с тем, эффект может быть и социальным и организационным или технологическим, в зависимости от свойств рассматриваемой системы. Не экономические оценки пытаются назвать результативностью или качеством обучения. Качество обучения сотрудников определяется не только с помощью критериев результативности обучения, оно связано с целями обучения, методиками, технологиями, инструментами обучения.

В большинстве случаев заказчик не знает, какого результата он хочет добиться после обучения и полагается только на опыт тренера. По результатам обучения чаще всего проводится анкетирование слушателей с целью получить оценку качества и результативности проведенного обучения. Опыт преподавания в высшей школе показывает, что осознание студентами важности полученных знаний происходит спустя значительный промежуток времени и подтверждении их значимости на практике. В конкретный момент окончания обучения главную роль играет мастерство преподавателя, его личностные качества и сложность материала, необходимость приложения усилий для его освоения.

Проведенные исследования показывают, что осознание потребности в обучении персонала возникает у большинства менеджеров только в связи с пониманием резких перемен во внешней среде организации, связанных с конкуренцией, обновлением технологий и др.

Результативность обучения выражается в факторах, отражающих изменение мотиваций, функционального поведения и социальных взаимодействий работников, прошедших обучение. Показателями изменений могут быть повышение скорости работы; улучшение качества работы; увеличение вариативности в принятии решений; кооперация и координация действий работников.

Сами по себе эти изменения могут не повлиять на результаты деятельности организации. Они создают условия, которые менеджмент может использовать для улучшения результатов деятельности организации.

Оценка эффективности обучения требуется и для решения важного вопроса: платить за обучение сторонним специализированным организациям или создавать свои учебные центры - корпоративные университеты, число которых растет в нашей стране [5].

С этим связан и еще один вопрос - обучать узкоспециализированным вопросам, связанным с освоением компетенций или расширять кругозор специалиста. По опыту Мирового банка в сфере образовательных инвестиций, узость специализации обратно пропорциональна ее эффективности [6].

Литература

1. Трошина С. Планирование человеческих ресурсов. Центр бизнес консалтинга Ярконсалт, http://www.yarconsult.ru/

2. Тугускина Г. Оценка эффективности инвестиций в человеческий капитал предприятий, http://www.top-personal.ru/

3. Сидоркина С.В. Нормирование труда - технология для современного бизнеса // Финансовая газета. Региональный выпуск, № 47 (732), http://www.humantime.ru/

4. Мансуров Р.Е. Об оценке эффективности обучения персонала, http ://www.kadrovik.ru/

5. Думченко О.Е., Козлов В.В. Методики оценки эффективности обучения и развития персонала, www.finexpert-training.ru

6. Максимов Е.Оценка качества и эффективности обучения персонала, "Кадровик. Кадровый менеджмент", 2010, N 12, http://hr-portal.ru/

Bibliography

1. Troshin S. Planning of human resources. Center of business consulting Air-consult, http://www.yarconsult.ru/

2. Tygyskina G. Evaluation of the effectiveness of investments in human CAPI-tal enterprises, http://www.top-personal.ru/

3. Sidorkin S. V. Regulation of labor - technology for business // Financial newspaper. Regional issue, No. 47 (732), http://www.humantime.ru/

4. Mansurov R. E. On assessing the effectiveness of staff training, http ://www.kadrovik.ru/

5. Dumchenko O. E., Kozlov V. V. methods of assessing the effectiveness of training and staff development, www.finexpert-training.ru

6. Maksimov E. Evaluation of the quality and effectiveness of staff training, "personnel Department. Human resource management", 2010, N 12, http ://hr-portal.ru/