«Директ-костинг» в межорганизационном управленческом учете агроформирований

УДК 657

«ДИРЕКТ-КОСТИНГ» В МЕЖОРГАНИЗАЦИОННОМ УПРАВЛЕНЧЕСКОМ УЧЕТЕ АГРОФОРМИРОВАНИЙ

Катков ЮН.

В статье раскрыта новая для российской экономики система межорганизационного управленческого учета, построенная на базе организаций агросферы. Предложен механизм и документальные средства информационно-аналитического обмена между организациями с использованием системы «директ-костинг».

Ключевые слова: межорганизационные отношения, управленческий учет, «директ-костинг», маржинальный доход, операционная прибыль, агропромышленный комплекс, аналитические карты.

Агросфера является важнейшей отрасль материального производства и базовой составляющей АПК. Однако в силу своих специфических особенностей, цикличности производства, она в условиях рынка занимает особое положение, не позволяющее ей в полной мере и на равных условиях участвовать в межотраслевой конкуренции. Поэтому необходим комплекс мер, обеспечивающих осуществление эффективных стратегий развития аграрных организаций. Все чаще, организации в своих партнерских отношениях, для получения стратегических преимуществ, прибегают к межорганизационным отношениям в различных способах их проявления. В целом развитие взаимосвязей между компаниями можно охарактеризовать как рост их осведомленности относительно деятельности партнеров и понимание того, каким образом компании осуществляют взаимодействие с каждым из наиболее важных партнеров [3].

Межорганизационный управленческий учет, является одним из перспективных способов координирования усилий производителей, поставщиков и покупателей по оптимизации и снижению всех видов затрат, возникающих в результате их взаимодействий. Однако сложившаяся отечественная практика управленческого учета в полной мере не соответствует современным, динамично меняющимся условиям хозяйствования и ужесточившейся конкурентной борьбе.

Для осуществления такой кооперации, необходимы новые подходы к учетно-аналитическим системам которые обслуживают данные организации. В настоящее время данные управленческого учета являются коммерческой тайной и не подлежат раскрытию ни бизнес-партнерам, ни конкурентам. Но при межорганизационной системе управленческого учета, это правило частично нарушается. Организации, которые связаны деловыми отношениями, объединяются еще и по взаимному сотрудничеству, направленному на формирование межорганизационной системы управленческого учета. При таком объединении у каждой организации остается свой локальный управленческий учет, но аналитические данные из него передаются еще двум участникам межорганизационных отношений. Безусловно, чтобы себя обезопасить, каждая организация устанавливает информационный фильтр. Между тремя организациями оговариваются условия и цели взаимодействия, определяются аналитические данные, которые будут передаваться друг другу, подписываются договоры о неразглашении конфиденциальной информации, и определяются меры ответственности.

Можно выделить следующие преимущества от межорганизационного учетно-аналитического сотрудничества:

- заключение долгосрочных контрактов;

- определение общей стратегии развития;

- снижение затрат на основе сотрудничества;

- оптимизация бизнес-процессов;

- снижение вероятности банкротства;

- укрепление конкурентных преимуществ;

- устойчивость в экономическом развитии.

Поэтому нами предлагается использование межорганизационной системы управленческого учета, которая учитывает как современные реалии экономических отношений, так и особенности функционирования и производства организаций агросферы.

Рассмотрим пример внедрения межорганизационного управленческого учета, построенного на основе уже достаточно известной и распространенной в России, системы «директ-костинг». Суть системы «директ-костинг» состоит в том, что себестоимость учитывается и планируется только в части переменных затрат, т.е. лишь переменные расходы распределяются по носителям затрат. Оставшуюся часть издержек (постоянные расходы) собирают на отдельном счете, в калькуляцию не включают и периодически списывают на финансовые результаты, т.е. учитывают при расчете

прибылей и убытков за отчетный период. По переменным расходам оцениваются также запасы -остатки готовой продукции на складах и незавершенное производство.

Калькулирование переменной себестоимости помогает бухгалтеру-аналитику оперативно решать ряд управленческих задач, причем расчеты полной себестоимости не дают подобных результатов. Система «директ-костинг» позволяет проводить эффективную политику ценообразования [1].

Реализацию межорганизационного управленческого учета, будем осуществлять посредствам построения аналитических карт, применительно к птицефабрике ООО «Снежка». Предприятием ООО «Снежка», для примера, будет производится два вида продукции: яйцо куриное и мясо птицы [2]. Таким образом, в межорганизационной системы управленческого учета, ООО «Снежка», будет выступать в качестве организации-поставщика сырья. Продукция данного предприятия реализуется в ОАО «Витязь», где осуществляется производство полуфабрикатов из мяса птицы и яичного порошка. В дальнейшем, ОАО «Витязь», реализует полученную продукцию оптовому покупателю ООО «Самсон», откуда она распределяется по розничной сети.

На основании полученных данных, формируется «аналитическая карта», которая будет представлена не только руководству ООО «Снежка» внутри организации, но и еще двум предприятиям, участникам межорганизационных отношений (ОАО «Витязь» и ООО «Самсон»). Результаты выполненных расчетов представлены в «аналитической карте» (табл. 1) [4].

Из представленной таблицы видно, что себестоимость единицы продукции, рассчитанная по методу «директ-костинг», ниже полной себестоимости (по яйцу куриному - на 148,19 руб., по мясу птицы - на 0,45 тыс. руб.). В результате при калькулировании неполной себестоимости на 17820,5 тыс. руб. ниже и оценка запасов, чем при методе учета полных затрат (97204 - 79383,5). Поэтому себестоимость реализованной продукции оказывается выше, а следовательно, прибыль меньше при методе учета переменных затрат на те же 17820,5 тыс. руб. (49796 - 31975,5).

Таблица 1

Аналитическая карта межорганизационного управленческого учета, тыс. руб.

Показатели «Директ- костинг» (1) Полная себестоимость (2) Данные прошлого периода Данные ООО «Восход»

Аналитически блок

Себестоимость единицы продукции:

1 тыс. шт. яиц 0,664 0,812 0,659 0,801 0,937

1 ц. мяса птицы 2,01 2,46 1,88 2,33 2,82

Оценка запасов 79383,5 97204 73527 89887 103545

Выручка от продажи продукции 147000 147000 129000 129000 138700

Полная себестоимость проданной продукции X 97204 X 89887 103545

Переменная часть себестоимости проданной продукции 79383,5 X 73527 X X

Маржинальный доход 67616,5 X 55473 X X

Постоянные расходы 35641 X 32720 X X

Операционная прибыль 31975,5 49796 22753 39113 35155

Описательный блок

Текущая стратегия организации Обретение конкурентных преимуществ с постоянным ростом прибыли.

Рекомендации Освоение новых рынков. Оптимизация бизнес-процессов. Пересмотр ценовой политики.

Стратегия организации с учетом корректировок Укрепление позиций на рынке, с одновременным снижением затрат и совершенствованием производства.

Однако в нашей аналитической карте самыми важными, является показатели, которые получены из системы «директ-костинг», так как они позволяют оперативно изучать взаимосвязи между объемом производства, затратами и доходом, а следовательно, прогнозировать поведение себестоимости или отдельных видов расходов при изменениях деловой активности.

Так же с помощью аналитической карты, осуществляется сравнение показателей себестоимости текущего периода с данными прошлых лет, и с данными конкурирующего предприятия ООО «Восход». Карты с аналитическими показателями собираются из каждой организации-участника межорганизационных отношений. На основе анализа показателей карты, осуществляется выработка рекомендаций по производственной деятельности и корректируется стратегия дальнейшего развития организации.

Аналитические карты не являются единственными общими документами, которые формируются при межорганизационных отношениях. Так же организациям необходимо обмениваться информацией о себестоимости продукции по статьям и элементам затрат, для ее детальной оценки. Возможен общий анализ организационных структур, производственных процессов, учетных политик и т.д. В целом, информационно-аналитическое взаимодействие организаций, для нашего примера, представлено на рисунке 1.

В каждой организации выделяются основные процессы, подлежащие оптимизации, и секторы пересечения, в которых содержаться направления общего исследования.

Сектор №1 (Взаимодействие ООО «Снежка» и ОАО «Витязь»):

1. Исследование рынка сбыта сырья.

2. Анализ затрат.

3. Оценка рынка производственных сил.

4. Ценовая политика.

Сектор №2 (Взаимодействие ОАО «Витязь» и ООО «Самсон»):

1. Исследование товара (качество, применение, упаковка, полезность).

2. Анализ затрат.

3. Анализ производства продукции.

4. Исследование предпочтений покупателей.

Сектор №3 (Взаимодействие ООО «Снежка» и ООО «Самсон»):

1. Исследование тенденций развития рынка.

2. Анализ затрат.

3. Исследование сегментов рынка.

4. Анализ производства сельскохозяйственной продукции.

ООО

«Снежка>\

Аналитичес

кие

показатели

Бизнес-

процессы

Организаци

Сектор

____

Аналитичес

кие

показатели

Бизнес-

процессы

Организаци > <

.*1

'о

ОАО

«Витязь»

ООО

«Самсон»

Аналитичес

кие

показатели

Бизнес-

процессы

Организаци

Общая стратегия развития

организации

Рис. 1. Информационно-аналитическое взаимодействие организаций при межорганизационном

управленческом учете

Карты с аналитическими показателями и исследовательские данные по выделенным секторам, собираются из каждой организации-участника межорганизационных отношений. На основе анализа показателей карт и производственных процессов, осуществляется выработка рекомендаций по производственной деятельности каждой организации, и корректируется стратегия дальнейшего развития. Таким образом, все три организации принимают участие в выработке как локальных, так и общей стратегий

существования, получая при этом конкурентные преимущества и более устойчивые условия дальнейшего развития.

Обобщая выше изложенное, можно сделать вывод, что реализация на практике межорганизационной системы управленческого учета, посредством использования калькуляционной системы «директ-костинг», выводит организации агросферы на современный уровень сотрудничества.

In article is revealled new for russian economy system in inter-organization of management account, built on the base enterprises agricultural sphere. The offered mechanism and documentary facilities information-analytical exchange between organization with use the system «direct costing».

The key words: inter-organization relations, management account, «direct costing», marginal revenue, operating profit, agricultural complex, analytical cards.

Список литературы

1. Бухгалтерский управленческий учет: учеб. для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / М.А. Вахрушина. 8-е изд., испр. М.: Издательство «Омега-Л», 2010. 570 с.

2. Катков Ю.Н., Мельгуй А.Э. Организационно-методическая модель бухгалтерского учета затрат в птицеводстве: Монография / Ю.Н. Катков, А.Э. Мельгуй. Брянск: РИО БГУ, 2007. 254 с.

3. Управленческий учет: учебник / Е.Ю. Воронова. М.: Издательство Юрайт, 2011. 551 с.

4. Хоружий Л.И., Катков Ю.Н. Межорганизационные системы управленческого учета в агросфере // Бухучет в сельском хозяйстве, 2012. №5. С. 35-41.

Об авторе

Катков Ю. Н.- кандидат экономических наук, доцент кафедры бухгалтерского учета и налогообложения СЭИ Брянского государственного университета им. акад. И.Г. Петровского, эл. адрес: kun95@yandex.ru, тел. 8-920-607-49-99.

«DIRECT COSTING» IN INTER-ORGANIZATION OF MANAGEMENT ACCOUNT AGRARIAN ENTERPRISES

Katkow Yu.N.