Анализ состояния и развития механизма управления инновационно-образовательной деятельностью в вузах

УДК 004

Н.Л. Пономарев

АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ И РАЗВИТИЯ МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННО-ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ В ВУЗАХ

Проведен анализ состояния и развития управления ииновационно-образовательной деятельностью в вузах. Отражены практические действия и разработки вузов России.

N.L. Ponomaryov STATUS AND DEVELOPMENT ANALYSIS OF INNOVATIVE AND EDUCATIONAL ACTIVITIES MANAGEMENT OF HIGHER EDUCATION INSTITUTES

The article presents status and development analysis of innovative and educational activities management of higher education institutes. New approaches and practical steps within Russian higher education intuitions are shown here.

За минувшие 10-15 лет актуальность и интенсивность обновления подготовки кадров в вузах не только не снизилась, но даже возросла в связи с потребностями роста их конкурентоспособности на развивающемся рынке образовательных услуг. Сама современная практика, сами условия жизнедеятельности вузов, а также традиции ведущих университетов страны потребовали от них поиска направлений усиления инновационной деятельности и ее управленческих механизмов. Вопреки определенным консервативным тенденциям произошли и происходят весьма многообразные и серьезные изменения как в структуре, так и в управлении многих российских вузов. Сегодня здесь накоплен большой опыт, требующий серьезного и многопланового анализа, в том числе, в части управления инновационнообразовательной деятельностью (ИОД).

Методически такой анализ, по мнению автора, целесообразно вести по следующим позициям и направлениям:

1) с позиции изменения места и роли вузов, главным образом, ведущих, в инновационном комплексе страны, что сказывается на них, как объектах управления;

2) в плане изменения структуры и содержания деятельности субъектов управления в вузах, в т.ч. работы их административно-управленческого аппарата по руководству инновационной деятельностью, включая ее образовательную составляющую;

3) в части сбалансированности внутривузовских функций управления текущей образовательной деятельностью и управления инновационным развитием вузов;

4) в отношении полноты и системности функций и методов управления ИОД, наличия ресурсной базы вузовских ОН;

5) в аспекте связи и различия управления ОН и управления качеством подготовки специалистов, учитывая весьма активное развитие последнего в вузах.

Проведем анализ интересующей нас современной управленческой практики вузов и соответствующих позиций ученых по предложенным методическим подходам и задачам.

Что касается анализа изменения места и роли ведущих вузов в инновационном комплексе страны, оценки содержательного изменения их как объектов управления, то в качестве основной тенденции здесь можно выделить движение многих, как правило, технических вузов в направлении создания учебно-научно-инновационных комплексов (УНИК) и инновационных университетов с разной вариацией: просто инновационный университет, академический инновационный университет, предпринимательский университет, проектноориентированный университет и т. п.

В этих целях ряд вузов - МГТУ им. Н.Э. Баумана, СПбГТУ, СПбГЭТУ (ЛЭТИ), Юж-ГТУ (Новочеркасск), ЮГУ (Челябинск) во главе с Томским политехническим университетом провели изучение проблем и путей становления и развития университетов России как академических инновационных структур. Подготовленные в ходе НИР практические данные были одобрены Президиумом СО РАН (Томск, ноябрь 2003 г.) и Научно-техническим советом Минобразования РФ (апрель 2004 г.).

Казалось бы, что данное начинание, имеющее в целом здоровую объективную и содержательную основу1, должно было бы привести к кардинальному изменению подходов к ИОД и профессионализации управления ОН в такого рода вузах. Однако проведенный нами анализ в должной мере этого не подтверждает, несмотря на определенное продвижение в постановке и решении данной проблемы (см. таблицу).

Анализ практических действий, установок и разработок инновационно-ориентированных вузов в области управления их развитием и ИОД2

Практические действия, установки и разработки вузов:

В области объекта управления развитием и ИОД В области субъекта, функций и методов управления развитием и ИОД

1. Томский политехнический университет

1.1. Академический комплекс коллективного предпринимательства в конкурентной среде, удовлетворяющий спрос профильных рынков и получающий максимальную прибыль. 1.2. Основными видами деятельности инновационного университета (ИУн) являются научная и образовательная на основе инновационных технологий и принципов управления. 1.3. Научная деятельность ИУн является 1.7. Построение адекватной задачам инновационного университета системы управления, гармонизированной с принципами всеобщего управления качеством. 1.8. Адаптирование оргструктуры университета к решению стратегических задач. 1.9. Совмещение тактики управления университетом с целями комплексной программы его развития. 1.10. Создание двух контуров университетского менеджмента:

1 Представляется, что все более широко используемый ныне термин «академический инновационный университет», а также отождествление инновационного университета с предпринимательским некорректны. В первом случае из-за эклектичности сочетания академического (олицетворяющего научно-образовательный поиск истины) и инновационного (ориентированного на практику) характеров университетского устройства. Во втором случае из-за существенного различия инновационности, как стремления к созданию и воплощению нового (в т.ч. безотносительно к коммерческой выгоде) и предпринимательства, нацеленного именно на коммерческий эффект [1].

2 Таблица составлена на базе данных наиболее продвинутых в инновационном и управленческом плане вузов, а также на основе публикаций их руководства и специалистов по управлению инновациями [2-7].

а) стратегического, возглавляемого президентом ИУн и включающего отдел стратегического развития университета;

б) тактического, возглавляемого ректором и включающего фонд развития университета, инновационно-технологический центр, центр управления новшеством, отдел управления интеллектуальной собственностью.

1.11. Включение в существующую линейнофункциональную структуру управления университетом адаптивного программно-целевого управления, базирующегося на временно создаваемых организационных структурах.

1.12. Система управления, в т.ч. стимулирования инновационной деятельности, как базисный элемент инновационной среды университета.

Продолжение таблицы

Практические действия, установки и разработки вузов:

В области объекта управления развитием и ИОД В области субъекта, функций и методов управления развитием и ИОД

2. Санкт-Петербургский государственный электротехнический университет

2.1. Развитие университета исследовательского, инновационного типа на основе опережающего качественного роста и расширения масштабов научных исследований и их определяющего влияния на содержание учебного процесса в сочетании с инновационным подходом ко всем сферам деятельности вуза. 2.2. Миссия университета - обеспечение высокого профессионального уровня и формирования гражданских и нравственных качеств личности на основе эффективной организации и высокого качества образовательного процесса. 2.3. Объединение научной, образовательной и инновационной деятельности в единое целое. 2.4. Учебно-инновационный блок университета, в т.ч.: а) институт научно-методических исследований в области образования; б) студенческое учебно-проектное бюро; в) Северо-Западный филиал Российского госуниверситета инновационных технологий и предпринимательства. 2.5. Обеспечение административно-структурного, нормативно-правового, научно-методического, финансово-экономического и материальнотехнического единства научной и образовательной деятельности на основе инновационных принципов организации и управления. 2.6. Создание центра развития университетского комплекса. 2.7. Разработка стратегического плана развития университета, вкл. 18 базовых показателей, в т.ч. объем средств, выделяемых на модернизацию и обновление учебно-научного оборудования (% от консолидированного бюджета) - отв. ректор; введена должность проректора по развитию университетского комплекса. 2.8. Разработка планов развития основных направлений деятельности университета (отв. проректоры по направлениям), в т.ч.: разработка планов развития образовательной сферы в разрезе: а) университета, факультетов, кафедр; б) реализации основных образовательных программ, довузовской подготовки, дополнительных образовательных услуг. 2.9. Планы развития направлений деятельности трансформируются в целевые программы и проекты с обязательной ресурсной поддержкой. 2.10. В составе принципов разработки норматив-

ведущей, а инновационная ориентирована на коммерциализацию знаний.

1.4. Формирование полного инновационного цикла в научной и образовательной деятельности.

1.5. Формирование инновационной корпоративной культуры университета.

1.6. Создание системы инновационного образования.

ных документов университета - стимуляция инициатив подразделений и отдельных работников. 2.11. Экспертные советы по научнообразовательным направлениям. 2.12. Центр менеджмента качества в образовании. 2.13. Фонд поддержки науки и образования им. А.А. Вавилова.

3. Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского

3.1. Саморазвивающийся университет как форма инновационного предпринимательского университета. 3.2. Проектно-ориентированный университет. 3.3. Образовательные проекты. 3.4. Временные творческие коллективы. 3.5. Крупный инновационнотехнологический центр. 3.7. Освоение аппаратом управления университетом функций инновационного менеджмента. 3.8. Использование методов проектной организации образования в университете (в качестве дополнения к существующей организации управления университетом). 3.9. Делегирование полномочий специальным координационным советам, создаваемым для крупных образовательных проектов.

Окончание таблицы

Практические действия, установки и разработки вузов:

В области объекта управления развитием и ИОД В области субъекта, функций и методов управления развитием и ИОД

3.6. Кафедра трансфера технологий и предпринимательства в научнотехнической сфере (изучает и разрабатывает предложения по проектной организации в университете). 3.10. Главная задача руководства университета -создание благоприятных условий для проявления инициативы и всемерная поддержка персонала, осуществляющего проекты в соответствии со стратегией развития университета.

Анализ материалов таблицы в части объекта управления показывает, что все представленные в ней вузы (ведущие и типичные представители инновационного движения в высшей школе (ВШ)) неодинаково позиционируют себя в качестве инновационного университета и по-разному отражают место и роль ИОД в составе объекта управления.

Здесь, помимо отмеченного нами ранее в сноске несколько эклектичного и неоднозначного определения типа университета (ТПУ - и академический, и предпринимательский, СПбГЭТУ - и исследовательский, и инновационный, да еще с миссией классического университета - п.2.2), мы наблюдаем некий парадокс, когда оба технических университета позиционируют себя, прежде всего, как академический комплекс (ТПУ, п.1.1) и исследовательский вуз с опережающим развитием НИР (СПбГЭТУ, п. 2.1), а НижГУ (классический по сути университет) позиционирует себя, прежде всего, как саморазвивающийся на базе инновационного предпринимательства (п.3.1), в т.ч. за счет коммерческих образовательных проектов.

Кроме того, существенно различаются походы вузов к статусу инновационной деятельности (ИД). Если СПбГЭТУ прямо включает ее в состав своей основной деятельности, наряду с научной и образовательной (п.2.3), то ТПИ в состав основной деятельности включает только научную (как ведущую) и образовательную (п.1.2), считая ИД по сути вспомогательной и направленной только на коммерциализацию знания (п.1.2-1.3). Это, по нашему мнению, вступает в противоречие с более емким содержанием ИД, а также со стремлением ТПУ к созданию системы инновационного образования (п.1.6), которое, конечно, никак не сводится к коммерциализации.

Надо сказать, что неучет ИД в составе основной деятельности характерен и для других наших ведущих вузов. Так, ректор Московского государственного технологического универси-

тета «Станкин», чл.-корр. РАН Ю.Соломенцев отмечает: «вуз осуществляет три главные функции: научную (с моей точки зрения, она приоритетна для университетов), образовательную и производственную. Остальные функции, к примеру, информатизация, финансовое и материальное обеспечение, носят вспомогательный характер. Таковы базовые подходы...» [8].

В отношении определения объекта управления в инновационном университете, представленные в таблице вузы допускают, на наш взгляд, с одной стороны, расширительную, а с другой, суженную трактовку. Так, вряд ли оправданной является установка ТПУ (и, кстати, ряда других вузов новаторского типа) на формирование в инновационном вузе полного инновационного цикла, в т.ч. в образовательной деятельности (п.1.4). Это ведь далеко не всегда рационально с экономических позиций и вполне возможно в кооперации с другими участниками этого цикла, действующими на рынке образовательных разработок и услуг. Вряд ли целесообразна в названной форме установка СПбГЭТУ на объединение научной, образовательной и инновационной деятельности (п.2.3) - это все-таки разные, особенные объекты управления в вузе и речь должна здесь идти не об их объединении, а о развитии более эффективной их интеграции, рациональном взаимодействии.

Что касается отражения ИОД в составе объекта управления, то из таблицы видно, что в сколько-нибудь явном и полном виде эта деятельность в нем данными вузами не отражается. И все же прогресс здесь есть. Частично, в виде образовательных проектов ИОД представлена НГУ (п.3.3), а в СПбГЭТУ формируется учебно-инновационный блок (!), в составе которого создан институт научно-методических исследований в области образования (п.2.4). К сожалению, эти элементы ИОД не представляются данными вузами в системе других объектов управления, в т.ч. по отношению к текущей образовательной деятельности. Остается без конструктивного решения и вопрос о соотношении управления качеством подготовки специалистов и ИОД.

Таким образом, в инновационно-ориентированных университетах состав и характер объектов управления в целом и в части ИОД проходит, по нашему мнению, стадию становления присущими этой стадии некомплексностью (неравномерностью), противоречивостью, но вместе с тем, прогрессивностью.

Во многом аналогично в названных вузах проходит формирование субъектов (оргструктур), функций и методов управления развитием и ИОД.

С одной стороны, следует высоко оценить: установки ТПУ на сочетание в системе управления линейно-функциональной структуры, тактики управления (наиболее адекватных для руководства текущей образовательной деятельностью) и программно-целевого управления (более адекватной целям обновления и развития) - п.1.11; установки СПбГЭТУ на управленческое обеспечение деятельности университета на основе инновационных принципов (п.2.5); установки НижГУ на совмещение традиционной и проектной форм организации руководства университетом (п.3.8).

С другой стороны, в целом позитивно оценивая создание в ТПУ стратегического и тактического контуров университетского менеджмента (п.1.10), вряд ли можно согласиться с тем, что оба контура (ветви управления) одновременно содержат структуры, функции и методы развития: первый контур в виде отдела стратегического планирования и развития университета, а также фонда стратегического развития, второй контур - в виде руководства программно-целевым комплексом (который всегда считался элементом стратегического управления), фонда развития университета и (неизбежно) в виде проректорских подсистем управления образовательной и научной деятельностью, которые в принципе не могут быть отстранены от решения стратегических вопросов по своим объектам управления (см. рисунок).

Кроме того, вряд ли можно считать правомерным для крупного инновационного университета с присущим ему непрерывным инновационным циклом: а) обеспечение управления развитием и обновлением лишь на базе временно создаваемых организационных структур (п.1.11);

б) отсутствие в структуре управления подразделений, непосредственно обращенных к ИД и

ИОД, хотя функция управления, в т.ч. стимулирования ИД в общей системе управления университетом обозначена (п.1.12); в) обеспечение адекватности системы управления задачам инновационного университета по критерию соответствия этой системы принципам всеобщего управления качеством (п.1.7); г) отсутствие в структуре управления профессиональными образовательными программами руководства ОН и обучением инновационной деятельности.

В отличие от названных характеристик субъекта управления развитием ТПУ, оргструктура управления развитием СПб ГЭТУ является более традиционной и замыкается на ректора, проректора по развитию и других проректоров университета (п.2.7). К сожалению, в оргструктуре университета место, функции и аппарат проректора по развитию пока не представлены, как не представлен и Центр развития университетского комплекса, которым данный проректор должен руководить (п.2.6). Можно предположить, что на проректора по развитию будут возложены функции разработки проекта стратегического плана развития университета, а также координации формирования и реализации планов развития направлений деятельности, факультетов и кафедр, в т.ч. и в сфере ИОД.

Учитывая далеко не всегда позитивный советский опыт разработки в вузах различных планов, в т.ч. слабой их ориентации именно на инновационное развитие, вызывает некоторую озабоченность то, что, да простит меня уважаемый мною ректор Д. В. Пузанков, планы развития СПбГЭТУ уже в новых условиях вряд ли могут считаться планами инновационного характера. Так, анализ плана развития образовательной сферы университета в части его разделов, показателей и индикаторов показывает, что планы реализации основных образовательных программ, развития довузовской подготовки и развития дополнительных образовательных услуг не содержат конкретных ОН, а включают мероприятия скорее традиционного, текущего характера, например, планы приема студентов на обучение по различным образовательным программам, работу в базовых школах, проведение олимпиад и т.п. Вызывает удивление и то, что состав базисных 18 (!) показателей стратегического плана развития университета содержит лишь один инновационный показатель - объем средств на модернизацию и обновление учебно-научного оборудования (п.2.7)1.

1

Отдел Отдел

стратегического стратегического

планирования развития

и развития университета

университета

Образова-

тельной

деятельности

Научно-

исследова-

тельской

деятельности

Фонд

развития

университета

Что касается показателей, то нередко в щей деятельности и показателей обновления, ра

Отдел управления интеллектуальной и промышленной собственностью

Инновационно-

технологический

центр

путаница показателей теку

У пс

специальностей и кадров, новизны оборудования, использования в обуче достижений относятся к оперативной работе университета [9, с. 72-73].

Центр управления качеством

сти

ких

Структура управления инновационным университетом в части стратегического развития

Спорными в аспекте результативности и рациональности являются, на наш взгляд, меры университета по обеспечению административно-структурного, нормативно-правового, научно-методического, финансово-экономического и материально-технического единства научной и образовательной деятельности (п.2.5), главным образом, из-за их существенных различий как объектов управления. А различие в объектах должно вести, как известно, к различиям в субъектах, функциях и методах управления. Поэтому в данном случае лучше было бы проводить мероприятия по более тесной сопряженности названных видов деятельности, в т. ч. путем введения статуса и нормативных документов по ИОД, что, как показывает практика, принципиально важно для университетов и вузов инновационного типа. Тем более, что в составе принципов разработки нормативных материалов СПбГЭТУ есть принцип стимуляции инициатив подразделений и отдельных работников (п.2.10).

Данная практика в ее более полном и развитом виде взята на вооружение НижГУ, где руководство вуза выдвинуло и реализует установку на освоение аппаратом управления университетом функций инновационного менеджмента (п.3.7) и близких к нему методов проектного управления (п.3.8) с делегированием полномочий специальным советам по управлению образовательными проектами (п.3.9). Тем не менее, ограничение управления ИОД в вузе этими проектами было бы, по нашему мнению, не верно, опять же из-за непрерывности и масштабности инновационного цикла в сфере подготовки специалистов в инновационных университетах.

А вот в плане непрерывности, системности управления ИОД названные и другие наши российские вузы пока не имеют существенного продвижения вперед, замыкаясь, как и многие десятилетия назад, на организации научно-методической работы (НМР), которая является лишь частью современной ИОД. Сейчас трансформация данной работы в систему ИОД, а организации НМР в систему управления ИОД в инновационных университетах находится в начальной, пока еще недостаточно продуманной стадии. НМР и формы ее организации остаются пока наиболее консервативной и автономно управляемой (проректорами по учебной работе) частью деятельности даже в продвинутых вузах, в т.ч. инновационноориентированных университетах. Это, видимо, одна из причин, что руководители многих таких вузов еще ограничивают управление инновационной деятельностью лишь сферой создания и реализации новаций производственно-технологического характера.

Что касается наших ведущих классических университетов - МГУ, СПбГУ, Ростовского государственного университета, Новосибирского государственного университета и некоторых других, то наличие у них мощного исследовательского потенциала (НИИ, лабораторий, научных сотрудников на кафедрах), а также традиций крепкой связи науки и подготовки кадров являются важными условиями приближения результатов НИР к процессу обучения, сокращения научно-образовательного цикла. Это, однако, не снимает и для этих вузов задачи современной организации ИОД (ОН), как все более важного звена цикла «наука-ИОД (ОН)-учебный процесс». Без вузовского управления ИОД образовательный процесс будет при всех условиях в нарастающей степени отставать от достижений науки и передовой практики, как в содержании, так и в методах высшего образования (ВО).

Понимая это, руководители ряда вузов уделяют возрастающее внимание такого рода вопросам. Так, например, в Московском автомобильно-дорожном институте (техническом

университете) в 2002 г. был создан Центр инноваций в инженерном образовании, в числе задач которого имеются и организационно-управленческие:

- координация деятельности российских вузов по разработке и внедрению инноваций в инженерном образовании;

- формирование банка инновационных разработок в инженерном образовании;

- организация педагогических экспериментов по апробации инновационных и иных разработок в инженерных и других вузах и организациях.

В Уральском государственном техническом университете (УПИ) совместно с другими вузами региона разрабатываются предложения по оценке и введению особого статуса инновационно-активных кафедр. Учеными здесь предложены рекомендации по организации системы внутривузовской регистрации инновационных предложений. Для этого предлагается: 1) утвердить Положение о внутривузовском учете, оценке, планировании и стимулировании разработки инновационных предложений; 2) создать новое подразделение или расширить полномочия имеющегося центра (службы, отдела, бюро) по управлению инновациями; 3) образовать экспертный совет по оценке возможности и целесообразности регистрации и включения в базу данных инновационных предложений, разработанных кафедрами и отдельными учеными; 4) разработать и внедрить систему показателей для инновационно-активной кафедры вуза. Вместе с тем, анализ данных показателей (а их предлагается 19) показывает, что практически все они ориентированы на инновационную деятельность непосредственно для производства [10, с.19].

Во многом аналогичная ситуация с показателями инновационной деятельности, предлагаемых С. В. Кортовым в его весьма содержательных методических рекомендациях по оценке инновационной активности технического вуза [11]. Нельзя не отметить предложения автора по идентификации инновационно-активных структурных подразделений вуза, включая кафедру. В частности, эту последнюю предлагается считать инновационной, если расчетная величина ее доходов от ИД в год составляет не менее 25% общих доходов кафедры от всех видов деятельности. Однако, такой подход, на наш взгляд, может применяться лишь к ограниченному количеству вузовских кафедр. Что касается предлагаемых показателей ИД вуза, то среди них весьма трудно вычленить показатели ИОД, кроме стоимости результатов ИД, внедренных в практическую, в т.ч. учебную работу вуза и эффективности трансфера результатов НИД в учебно-научном процессе [11, с.59, 68]. Это, конечно, не исчерпывает систему показателей ИОД как объекта внутривузовского управления.

Все это подтверждает ранее сделанный нами вывод о преимущественной ориентации инновационного управления в вузах на производственные инновации.

С другой стороны, в практике управления непосредственно учебной деятельностью вузов сегодня также не наблюдается сколько-нибудь существенного движения в сторону формирования механизмов управления ИОД. Это особенно наглядно видно по тематике годичных совещаний проректоров по учебной работе, главное внимание на которых в настоящее время уделяется управлению качеством подготовки специалистов. Как и много лет назад, предлагается организовывать ежегодные конкурсы по внутривузовским системам обеспечения качества подготовки специалистов, обобщать и распространять методики победителей, изучать зарубежный опыт, разрабатывать внутренние системы мониторинга и управления качеством.

Надо сказать, что и в крупных инновационных вузах, о которых было сказано выше, важное место отводится построению системы управления качеством учебного процесса, которые в общих системах управления этими университетами занимают особое, даже автономное место.

Представляется, что многие руководители вузов и специалисты по вопросам качества считают, что такого рода системы управления как раз и должны выполнять в вузах функции инновационного управления учебным процессом.

Вместе с тем, возникает закономерный вопрос - почему эти многочисленные и многолетние системы не приносят ожидаемых результатов, а проблемы качества и ИОД остаются у нас не решенными.

По нашему мнению, здесь две причины. Первая - неверный подход к управлению качеством, как отдельной управленческой проблеме в составе общего менеджмента вуза. Представляется, что качество подготовки специалистов, понимаемое не в плане уровня и новизны, а как соответствие этой подготовки установленным требованиям (ГОСам и др.), должно обеспечиваться главным образом подсистемой управления текущей образовательной деятельностью вуза, направленной на ее нормальное (от слова «норма») функционирование. Это нормальное функционирование как раз и имеет в составе своих главных целей обеспечение (а не повышение, как часто считается) соответствия подготовки специалистов установленным извне и изнутри вуза требованиям. Если эти требования изменяются, то речь вновь должна идти об обеспечении здесь нового соответствия, т. е. опять об обеспечении, а не о повышении качества1.

Иное дело - управление ИОД. Это, как было показано ранее, базисная часть управления вузом, наряду с текущим управлением образовательным процессом и потому требует особой базисной подсистемы. Вопрос этот, однако, решается вузами весьма медленно. Так, в новых условиях работы у целого ряда вузов возникла идея собрать имеющиеся наработки и создать современную интегрированную систему управления вузом. Содействие этой работе в рамках мегапроекта «Развитие образования» оказал Институт «Открытое общество». Главными разработчиками системы среди 11 вузов-участников стали коллективы университетов Кубани, Новосибирска, Новгорода, Петрозаводска, Санкт-Петербурга (ИТМО) и Удмуртии. В результате первого этапа совместной деятельности была разработана подсистема «Управление учебным процессом», которую в 2001 г. представили на семинаре в ПетрГУ, где участвовали более 40 вузов страны. К сожалению, в составе подсистемы «Управление учебным процессом» не оказалось управленческих задач, связанных с обновлением и развитием этого процесса.

Еще пример. Кемеровский госуниверситет является экспериментальным в ВШ именно в управленческом плане. Проект по управлению данного вуза, как его определяет ректор Ю. Захаров, направлен на повышение оперативности, оптимальности принятия решения в этой системе, определение роли и степени самостоятельности структурных подразделений, организацию и введение новых коллегиальных органов, поиск оптимального сочетания жесткой вертикали с демократизацией вузовской жизни - словом, на оптимизацию управления. Как видно, и в данном случае задача создания инновационного управления подготовкой кадров не фигурирует в числе задач совершенствования руководства вузом.

Казалось бы, что ИОД должна иметь лучшее управление в негосударственных вузах, действующих в более жестких конкурентных условиях. Однако, наш анализ (конечно, не исчерпывающий) не выявил такого рода вузов. Даже ректор одного из самых рекламируемых коммерческих вузов - Московской финансово-юридической академии А.Забелин, отвечая на вопросы журналистов «Поиска» в связи с 10-летием своего вуза, так и не смог раскрыть инновационный характер вузовского менеджмента.

«Мы создавали академию, - отмечает ректор, - как высшее учебное заведение новой формации, способное в отличие от более консервативных государственных вузов быстрее реагировать на требования времени, гибко перестраивать учебные программы и уже сегодня готовить специалистов тех профилей, которые потребуются завтра. Потому в основу системы обучения здесь сразу заложили самые передовые технологии и методы образования,

1 В более широком понимании - качество деятельности вуза, т.е. соответствие его функционирования и развития современным требованиям (рынка, государства, общества) есть задача общего менеджмента вуза и распространяется на все его объекты, в т.ч. и на ИОД, где надо также обеспечивать качество ОН.

включая зарубежные программы. Качество подготовки специалиста - главная цель нашей работы. В академии для этого создан специальный отдел тестирования и контроля качества образования» [12]. Однако, дальше традиционного контроля качества обучения система управления вузом здесь не пошла.

Все это еще раз свидетельствует - даже для продвинутых вузов в условиях реформ и модернизации образования приоритетной остается функция управления текущей образовательной деятельностью. Хотя, как показывает опыт инновационно-ориентированных университетов, в их системах управления начинают появляться и усиливаться особые функции, нацеленные на обновление учебного процесса, а в числе ресурсов данных вузов - соответствующие фонды и иные средства (например, в ТПУ).

Наряду с непосредственным опытом внутривузовского управления ИОД, соответствующего анализа требуют также позиции ученых и специалистов системы образования. Если рассматривать данные позиции вузовских ученых в форме тематики и тезисов научных конференций и публикаций, посвященных управлению вузами, то здесь, к сожалению, сколько-нибудь ясных и целостных позиций по управлению ИОД автор не наблюдал. Так, в материалах секции по инновационному менеджменту первой научной конференции с участием зарубежных специалистов по проблеме «Качество, инновации, образование» (2003 г.) отсутствуют какие-либо постановки в части управления ОН. На итоговой конференции участников проекта «Совершенствование управления в вузах», реализуемого при поддержке Национального фонда подготовки кадров (2004 г.) вопросы управления ИОД также не рассматривались, хотя цель конференции и проекта состоит в изучении и разработке направлений трансформации базисных механизмов управления вузом в целях их лучшей адаптации к постоянно меняющимся условиям внешней среды. Анализ публикаций координаторов и участников проектов по совершенствованию управления образованием, разрабатываемых под эгидой Фонда Сороса, также не выявил ни одного проекта по менеджменту ОН в вузах или других образовательных учреждениях. То же можно сказать по итогам анализа публикаций журнала «Менеджмент в образовании» (выходит с 2002 г. под эгидой Института управления образованием РАО).

Проведенный анализ приводит к следующим выводам.

1. В настоящее время в российских вузах, включая инновационно ориентированные, еще не сформировалось достаточно четкое и целостное представление об ИОД как объекте современного внутривузовского управления. Сама ИД пока не включается в основную деятельность даже многих ведущих вузов, развивающихся в направлении формирования инновационных университетов. На практике не просматривается осознание того, что данные университеты должны управляться преимущественно с помощью систем инновационного менеджмента, в том числе в отношении учебного процесса.

2. В вузах сегодня не сформированы необходимые для эффективного обеспечения ОН оргструктуры управления с соответствующим кадровым потенциалом. В управленческом аппарате вузов, как правило, по существу нет специалистов в области управления инновациями. Руководство вузов также слабо подготовлено в данной сфере управленческой деятельности, выступающей на первый план в условиях активной модернизации ВО.

3. Эпицентр внимания и практических мер руководства вузами находится сегодня в сфере качества подготовки специалистов, управление которым неправомерно трактуется как главное средство решения вузовских проблем в условиях рынка. На этом фоне очевидна недооценка роли ИОД, являющейся по своей природе базисной подсистемой современного менеджмента вузов.

4. В управлении вузами не достигнута необходимая сбалансированность между целями, задачами, функциями и методами руководства текущей образовательной деятельностью и руководством ИОД. Формирование функций и методов ИОД происходит фрагментарно, бессистемно, с существенным запаздыванием по отношению к его реальным задачам, возникающим в практике реформирования подготовки специалистов.

5. В настоящее время в вузах отсутствует должная ресурсно-финансовая и мотивационная база обеспечения ИОД, а практика использования на эти цели вузовских фондов развития весьма ограничена.

ЛИТЕРАТУРА

1. Академический инновационный университет / Г. А. Месяц, Ю.П. Похолков, Б.Л. Агранович и др. // Высшее образование сегодня. 2003. № 7. С. 12-21.

2. Организационная структура инновационного университета / Ю. П. Похолков, Б. Л. Агранович, В.Н. Чудинов и др. // Инженерное образование. 2004. № 2. С. 24-31.

3. Похолков Ю.П. Миссия инновационного (предпринимательского) университета / Ю.П. Похолков, Б. Л. Агранович // Инженерное образование. 2004. № 2. С. 6-11.

4. Пузанков Д.В. Учебно-научно-инновационный комплекс Санкт-Петербургского государственного электротехнического университета «ЛЭТИ» / Д.В. Пузанков, В.М. Кутузов, М.Ю. Шестопалов // Инновации. 2002. № 5. С. 35-38.

5. Стратегический менеджмент в техническом университете / Д. Пузанков, В. Кутузов,

B. Рябов, А. Мамонтов // Высшее образование в России. 2004. № 3. С. 40-53.

6. Стратегический менеджмент - ключ к динамичному развитию современного вуза / Д. Пузанков, В. Кутузов, В. Рябов, А. Мамонтов // Высшее образование сегодня. 2004. № 4.

C. 20-26.

7. Хохлов А. Проектно-ориентированный университет / А. Хохлов, Р. Стронгин, А. Грудзинский // Высшее образование в России. 2002. № 2. С. 3-11.

8. Поиск. 2001. № 22.

9. Управление развитием вуза от политехнического института к техническому университету (опыт СПбГТУ). СПб.: СПбГТУ, 1997. 230 с.

10. ИлышевА.М. Проблема трансформации крупного технического вуза в инновационный университет предпринимательского типа (взгляд изнутри) / А.М. Илышев, Н.Н. Илы-шева, И.Н. Воропанова // Инженерное образование. 2004. № 2. С. 42-49.

11. Кортов С.В. Оценка инновационной активности технического вуза (методические рекомендации) / С.В. Кортов. СПб.: Изд-во СПбГЭТУ «ЛЭТИ», 2004. 57 с.

12. Поиск. 2001. № 30-31.

Пономарев Николай Лукич -

кандидат технических наук, профессор,

референт Министерства образования и науки Российской Федерации

Статья поступила в редакцию 25.10.06, принята к опубликованию 14.11.06