Социально-технологическая интерпретация наставничества

Могутова О.А.

Старший преподаватель кафедры иностранных языков, соискатель кафедры социологии и управления Белгородского государственного технологического университета имени В.Г. Шухова.

Закервашевич М.И.

Соискатель кафедры социологии и управления Белгородского государственного технологического университета имени В.Г. Шухова.

Социально-технологическая интерпретация наставничества

Наставничество - один из способов организации преемственности поколений непосредственно в условиях производства Непосредственное шефство более подготовленного специалиста над молодым в интересах передачи своего профессионального опыта. Посредством этого определения можно сделать вывод, что в современном обществе «наставничество» имеет понимание только в профессиональной адаптации молодых специалистов, т.е. только в профессиональной сфере. Понятие наставничества трансформировалось от понимания в общественном (воспитании, передачи опыта, знаний, образования и т. д.) до понимания только производственного (профессионального). Но данное понятие может быть использовано не только в производственной сфере, но и в образовательной, воспитательной, литературной и других сферах жизнедеятельности людей.

Несмотря на глубокие корни традиций наставничества, не существует единого устоявшегося определения этого термина, и в настоящее время в менеджериальных науках зачастую на равных используются термины «супервизия», «менторство», «консультирование», «коучинг» и другие. Сравнение особенностей различных моделей наставничества, проведенное зарубежными авторами, представлено в таблице 1.

Выделим и представим функции (роль) наставничества: а) для организации в целом; б) для наставника; в) для объекта наставничества.

Наставничество для организации в целом:

• позволяет использовать знания и навыки обеих сторон (наставника и подопечного);

• поддерживает лояльность сотрудников своей организации и подчеркивает важность повышения квалификации персонала;

• способствует взаимному обогащению идеями и развивает взаимодействие в различных областях деятельности сотрудников;

• повышает моральный дух и мотивацию обеих сторон;

• является экономически эффективным способом расширения возможностей для развития организации.

Таблица 1. Сравнение различных моделей наставничества.

Метод Описание Целевая группа Результаты и социальные эффекты

Классическое наставничество, менторство Передача старшим по возрасту и более опытным человеком своих знаний о том, как выполнить то или иное задание Все категории сотрудников; вновь принятые или переведенные на должность сотрудники Обучение сотрудника адаптация; контроль текущего результата работы; улучшение коммуникаций; сохранение и передача знаний в организации

Супервизия Сотрудничество двух профессионалов для критического анализа собственной работы Менеджеры среднего звена; вновь принятые сотрудники Отслеживание работы сотрудников; отслеживание прогресса; определение потребностей в обучении и развитии; решение актуальных вопросов

Buddying Поддержка коллегой и/или руководителем, основанная на принципе полного равенства Все категории сотрудников Обучение сотрудника; адаптация; оценка эффективности изменений; передача информации между подразделениями; ко- мандообразование

Shadowing Временное прикрепление к руководителю для включенного наблюдения за особенностями и приемами работы Студенты; молодые специалисты; кандидаты, заинтересованные в переводе Обучение сотрудника; адаптация; переквалификация; профессиональная мотивация; обогащение труда

Для самого наставника наставничество:

• является фактором «хорошего самочувствия», выступая катализатором в чужом развитии;

• помогает саморазвитию, тренируя навыки консультирования, при-

менимые в профессиональной деятельности и в управлении персоналом;

• дает возможность смотреть на вещи с новой точки зрения;

• бросает вызов собственным знаниям, навыкам и идеям;

• приносит «признание среди коллег»;

• обеспечивает практическую возможность для наставника понять карьерную траекторию другого сотрудника.

Наставничество для лица, в отношении которого оно осуществляется:

• обеспечивает систему поддержки в соответствии с индивидуальными потребностями;

• помогает держать в центре внимания достижимые стремления и поддерживает действия для их достижения;

• развивает представление о формальных и неформальных процедурах и процессах в организации;

• расширяет представление об организации, часто на более высоком стратегическом уровне, обеспечивая информацию о возможностях карьерного роста;

• дает возможность развивать личностные и управленческие навыки легко и эффективно с помощью опытного консультанта-наставника;

• способствует повышению доверия и чувства собственного достоинства;

• формирует независимый и объективный взгляд на идеи и эффективность их реализации;

• ускоряет процесс обучения;

• обеспечивает учет и воздействие альтернативных подходов к анализу и решению проблем;

• обеспечивает преемственность и сохранение традиций, когда сотрудник поднимается по карьерной лестнице.

Отметим также, что система наставничества обладает такими преимуществами, как включение в организационную культуру, укрепление и поощрение работы в команде, снижение стресса и текучести персонала. Данная мера не только поспособствует развитию карьеры, но и создаст необходимые информационно-познавательные и образовательные условия, а также станет частью корпоративной памяти. Наставничество также выступит эффективным механизмом передачи знаний, демонстрации навыков и образцов поведения. Использование наставничества, таким образом, удовлетворит потребности организации в:

- систематической передаче знаний;

- создании и укреплении положительной организационной культуры;

- обеспечении работы конкретного работника или группы, которые не обладают нужными знаниями и опытом;

- обеспечении структурированного обучения сотрудников, принимающих новые или расширенные обязанности;

- идентификации талантливых работников и мотивации персонала на развитие.

Выделяя в качестве субъектов системы взаимодействия наставников, молодых специалистов, организацию, отметим, что наставничество является актуальным для всех акторов, что выражается в ряде факторов.

Во-первых, наставники развивают навыки управления, повышают свой статус в компании, завоевывают репутацию профессионала и доверие коллег, принимают участие в формировании профессиональной команды (что особенно важно, поскольку эффективность всей команды зависит от эффективности работы каждого ее члена).

Во-вторых, молодые специалисты получают своевременную помощь на этапе начальной адаптации, позволяющую успешно реализовать профессиональную деятельность в организации, решать сложные рабочие задачи, способствовать профессиональному и карьерному развитию.

В-третьих, компания, с одной стороны, стабилизирует численность коллектива через снижение текучести кадров. Так, согласно статистике, новые сотрудники, получившие наставников, остаются в компании вдвое чаще, чем те, кто наставников не имел. С другой стороны, наставничество способствует формированию команды высококвалифицированных и лояльных сотрудников, что положительным образом сказывается на корпоративной культуре и эффективности деятельности. Обозначенное позволяет рассматривать наставничество в качестве антикризисной технологии, особенно актуальной в современных условиях неопределенности и риска.

Поскольку целью наставничества является развитие человека в целом, то используемые для этого методы весьма обширны. Можно выделить пять наиболее часто используемых правил или тактик:

Сопровождение, что означает обязательство заботиться и пройти весь процесс обучения вместе с учеником.

Сеяние добра. Наставники часто сталкиваются с трудностями в подготовке ученика к переменам. Сеяние добра необходимо в случае, когда наставник понимает, что сначала не будет понят и принят, но, в конце концов, будет оценен учеником.

Катализ: Когда изменение достигает критического уровня, процесс

обучения интенсифицируется наставником за счет провоцирования новых форм мышления и переосмысления ценностей.

Демонстрация, в том числе на собственном примере, которая делает что- то более понятным.

Пожинание плодов. Наставник выбирает только «зрелые плоды», формируя у ученика понимание того, что ему дал приобретенный опыт, и помогая сделать определенные выводы. Ключевые вопросы: «Чему вы научились?» и «Насколько это полезно?».

Д.А. Бачин, систематизируя западный опыт использования различных техник наставничества, выделяет несколько наиболее востребованных элементов — «Сопровождение», «Посев», «Катализация», «Показ», «Сбор урожая».

Первый шаг для внедрения системы наставничества — выявление целевых групп. Это новые сотрудники, а также те студенты, которые приходят на производственную практику. Другая приоритетная категория сотрудников — молодые специалисты. Важно сформировать у них чувство лояльности к компании, расставить приоритеты таким образом, чтобы быстрые успехи на старте не «затемнили» тот потенциальный опыт, который они могут получить от своих наставников. Наконец, это талантливые и высокопотенциальные сотрудники, готовые в ближайшей и среднесрочной перспективе занять руководящие должности, то есть те, кто составляет кадровый резерв.

Помимо собственных сотрудников, которые выступают адресатами программ наставничества, важно вести работу и с перспективными группами, к которым относятся студенты и выпускники учебных заведений. В данном случае возможно проведение так называемых «ворк-шопов». Общий алгоритм данных мероприятий таков:

• на основе предварительного профориентационного отбора производится деление участников на семь направлений: производственное, научно-техническое, интеллектуально-кадровое, маркетинговое, финансово-инвестиционное, информационное;

• к каждой команде в рамках семи направлений прикрепляется наставник из коллектива промышленного предприятия, который организует работу команды, принимает активное участие в решении конкурсных задач;

• формы мероприятий: обучающие тренинги, мастер-классы, лекции, дискуссии, деловые игры, мозговые штурмы, круглые столы, решение кейсов.

Таким образом, подобные мероприятия обеспечивают возможность прохождения практики, закрепления на производстве. Данная мера позволит не только сформировать кадровый резерв из числа студентов и выпускников учебных заведений, но и создать банк идей для предприятия.

Разработка и реализация программы наставничества должна сопровождаться активным информационным сопровождением (таблица 2).

Таблица 2. Необходимое информационное сопровождение программы наставничества.

№ п/п Целевая аудитория Коммуникационные средства

1. Для сотрудников организации 1. Для повышения осведомленности сотрудников о программе: листовки; брошюры; информационные бюллетени; раздел на сайте с презентацией программы; официальные группы в социальных сетях; официальная презентация программы; совещания, планерки. 2. Для разработки программы ее дальнейшего совершенствования: фокус-группы; деловые игры; мозговой штурм; анкетные опросы и интервью; информационные ящики для сбора мнений о возможных направлениях развития программы.

2. Для внешнего социального окружения статьи в корпоративных информационных бюллетенях и журналах; пресс-релизы для местных и студенческих СМИ; информационный пакет для учебных заведений (условия стажировки, презентация и положение программы).

Информационные материалы должны включать:

• описание программных положений, включая миссию, цели, задачи, условия и мероприятия;

• описание преимуществ программы наставничества для участников программы, наставников, организации в целом;

• примеры историй успеха наставничества (если это возможно). Продолжая характеристику наставничества, отметим, что обязан-

ности наставника сводятся не только к тому, чтобы руководить и координировать, критиковать и исправлять ошибки, но также и к тому, чтобы предлагать мудрые советы и делиться опытом, предоставлять необходимую информацию и ресурсы, помогать адаптироваться к профессиональным требованиям и организационным императивам, демонстрировать мастерство, помогать сформировать уверенность в себе, укрепить чувство собственного достоинства и мотивацию, показывать возможности для карьерного роста, личностного и профессионального развития.

Хороший наставник должен быть больше, чем просто успешная личность, для хорошего протеже недостаточно одного желания получить знания. М. Аббаджей выделяет несколько качеств, которые присущи хорошему наставнику и хорошему протеже.

Кроме того, к характеристикам успешного наставника следует причислить:

• обладание признанием со стороны коллег и руководства;

• стремление к культурной интеграции;

• способность донести сущность и нормы корпоративной культуры;

• демонстрация честности, уважения к работнику и ответственности за руководство;

• инициирование и поддержка новых идей;

• обладание развитым эмоциональным интеллектом;

• способность взаимодействия с разнообразными людьми независимо от их целей, ценностей, уровня образования и культурного развития.

Требования и характеристики «идеального типа» наставника должны быть отражены в организационных документах, в частности, необходимо принять «Положение о наставничестве», важна также и «Программа наставничества».

Список литературы:

1. Abbajay М. The Working Life: The Importance of Workplace Mentors. // URL: http://www.careerstonegroup.com/z-media/wp-mentoring.pdf. (Дата обращения: 04.04.2016).

2. Бачин Д.А. Наставничество как метод обучения и развития персонала // Современные научные исследования и инновации. 2014. № 4.

3. Клищ Н.Н., Январев В.А. Наставничество на государственной службе - новая технология профессионального развития государственных служащих (зарубежный и российский опыт наставничества на государственной службе). М.: Изд. дом Высшей школы экономики, 2014. 64 c.

4. Колтунова Ю.И. Трудности трудоустройства и профессиональной адаптации выпускников вузов // Вестник Челябинского государственного университета. 2014. № 24 (353). С. 68-71.

5. Мехришвили Л.Л., Бараблина С.В. Социальная ответственность высших учебных заведений в сфере трудоустройства выпускников // Известия высших учебных заведений. Социология. Экономика. Политика. 2012. № 3. С. 91-96.

6. Осташкова О.А. Профессиональная карьера молодых специалистов в условиях постиндустриального общества // Вестн. Том. гос. ун-та. 2012. № 364.

7. Парсонс Т. Функциональная теория изменения // Американская социологическая мысль. М.: изд-во МГУ. 1994. С. 254-262.

8. Савинова С.Ю., Кудрявцева В.В. Наставничество: традиция и новые смыслы // Научное мнение. 2015. № 11 С. 130-139.

9. Сопегина В.Т. О формировании коммуникативной составляющей педагогической компетенции в процессе наставничества // Образование и наука. 2016. № 2. С. 55-67.

10. Ткачёва Н.А. Формирование профессиональных качеств выпускника: антропологический подход // Вузовская школа: теоретико-методологические проблемы подготовки специалистов в области экономики, менеджмента и права: материалы международного научного семинара. Тюмень: ТюмГНГУ. 2012. Вып. 11. С. 57-60.

11. Урмина И.А., Горелова Н.Н. Наставничество, его значение в истории и современности // Социальная политика и социология. 2010. № 7. С. 85-94.

Bibliography

1. Abbajay M. The Working Life: The Importance of Workplace Mentors. // URL: http://www.careerstonegroup.com/z-media/wp-mentoring.pdf. (04.04.2016).

2. Bachin D.A. Mentoring as a method of training and development of staff // Modern scientific research and innovation. 2014. № 4.

3. Klishch N.N., Yanvarev V.A. Mentoring in the civil service is a new technology for the professional development of civil servants (foreign and Russian experience of mentoring in the civil service). M.: Ed. house of the Higher School of Economics, 2014. 64 p.

4. Koltunova Yu.I. Difficulties in employment and professional adaptation of university graduates // Bulletin of the Chelyabinsk State University. 2014. № 24 (353). P. 68-71.

5. Mekhrishvili L.L., Barablina S.V. Social responsibility of higher educational institutions in the field of employment of graduates // News of higher educational institutions. Sociology. Economy. Policy. 2012. № 3. P. 91-96.

6. Ostashkova O.A. Professional career of young specialists in a post-industrial society // Vestnik Volume. state university 2012. № 364.

7. Parsons T. Functional theory of change // American sociological thought. M.: publishing house of Moscow State University. 1994. P. 254-262.

8. Savinova S.Yu., Kudryavtseva V.V. Mentorship: tradition and new meanings // Scientific opinion. 2015. № 11 P. 130-139.

9. Sopegina V.T. On the Formation of the Communicative Component of Pedagogical Competence in the Process of Mentoring // Education and Science. 2016. № 2. P. 55-67.

10. Tkacheva N.A. Formation of professional qualities of a graduate: an anthropological approach // University School: theoretical and methodological problems of training specialists in the field of economics, management and law: materials of an international scientific seminar. Tyumen: Tsogu. 2012. Issue. 11. P. 57-60.

11. Urmina I.A., Gorelova N.N. Mentorship, its significance in history and modernity // Social policy and sociology. 2010. № 7. P. 85-94.