Особенности продвинутого бюджетирования (advanced budgeting) в организациях оптовой торговли

ОСОБЕННОСТИ ПРОДВИНУТОГО БЮДЖЕТИРОВАНИЯ (ADVANCED BUDGETING) В ОРГАНИЗАЦИЯХ ОПТОВОЙ ТОРГОВЛИ

А.С. Абдуллаева, аспирант Т.В. Ельсукова, ассистент

Казанский

Аннотация. Торговые организации имеют более высокую оборачиваемость финансовых средств по сравнению с предприятиями других отраслей и меньшую рентабельность оборота. Вследствие этого для организаций данной сферы особенно актуально оперативное управление финансово-хозяйственной деятельностью, направленное на повышение оборачиваемости активов, рентабельности и ликвидности. В статье сформулированы основные подходы к созданию системы управленческого учета в торговле, а ее основным элементом является бюджетирование. Исследованы особенности применения концепций продвинутого бюджетирования в торговых организациях как наиболее актуального направления в бюджетировании.

Ключевые слова: организации оптовой торговли, бюджетирование, управленческий учет, продвинутое бюджетирование.

Главная задача управленческого учета -обеспечить совместно с другими подсистемами управления рост рентабельности каждого подразделения торгового предприятия.

Базовыми положениями современной системы управленческого учета являются [1, с. 82]: целенаправленность деятельности (ориентация на удовлетворение интересов потребителей продукции, работ и услуг), также оперативность (своевременность), многовариантность и адресность в предоставлении учетной, плановой, контрольной и аналитической информации (в том числе содержащей финансовые и нефинансовые измерители) требуемого качества и в необходимом разрезе менеджерам на разных уровнях управления.

Торговля как один из динамично развивающихся секторов экономики обладает рядом характерных экономических, социальных, организационных, технических и др. особенностей, которые обуславливают специфику системы управленческого учета. Основные из них следующие [2,с. 61]:

- интеграционный характер торговли;

- специфичность торговой услуги;

- продолжительность эксплуатационного цикла;

- особенности торгово-технологического процесса;

- особенности организационной структуры торговли;

- значительно большая потребность в оборотных средствах;

- структура затрат;

- быстрая окупаемость вложений;

- зависимость отрасли от покупательной способности населения;

- разнородности, сложность структуры и разветвленность торговой сети;

- сезонность продажи многих товаров.

Все эти особенности функционирования

торговли накладывают свой отпечаток на построение системы управленческого учета.

Рассмотрим задачи и основные принципы бухгалтерского управленческого учета в оптовой торговле. Одна из основных задач - правильная организация учета, позволяет своевременно получить информацию о ходе поступления товаров, о выполнении договорных обязательств с поставщиками и покупателями продукции, о состоянии товарных запасов, о ходе отгрузки и реализации ценностей и контроле за их сохранностью. При этом руководствуются следующими принципами [3, с. 38]:

- единство показателей бухгалтерского учета при реализации товаров предприятиям розничной торговли, общепита или другим оптовым предприятиям, при отгрузке товаров со складов (складской то-

варооборот) или отгрузке товаров покупателям непосредственно поставщиком без завоза на оптовый склад (транзитный оборот), который делится на оборот с участием и наоборот без участия оптового предприятия;

- возможность получения оперативной учетной информации о хозяйственной деятельности предприятия (за день, неделю);

- учет товаров и тары в соответствии с разделением материальной ответственности по каждому лицу или бригаде согласно договорам о материальной ответственности, заключенным с сотрудниками или бригадами;

- учет товаров и тары в натурально-стоимостном выражении - на оптовых предприятиях товары учитываются по сортам, количеству, ценам и стоимости, материально-ответственным лицам, в разрезе каждого наименования;

- единство оценки товаров при их оприходовании и списании в расход (если товары были оприходованы по продажным ценам, то и списываться они должны по этим же ценам).

На основании вышеупомянутых принципов, сформулируем основные концептуальные положения управленческого учета в организациях оптовой торговли:

- учет прямых затрат, относящихся к покупке или продаже товаров;

- обоснованный учет и распределение издержек обращения путем использования таких методик управленческого учета, как: АВС-костинг, директ-костинг;

- формирование плановых и отчетных данных о затратах и результатах организации в одинаковых аналитических разрезах;

- применение новых методик управленческого учета, например, как система сбалансированных показателей;

- формирование управленческой отчетности для разных уровней менеджмента;

- автоматизированное ведение управленческого учета, во взаимосвязи с ведением финансового учета в организации.

В системе управленческого учета в организациях оптовой торговли будем рассматривать составляющие элементы данной системы - учета, анализа, планирования и контроля учетных объектов, бюдже-

тирование является основным элементом системы учета.

В данный момент бюджетирование развивается в сторону «Продвинутого бюджетирования» (advanced budgeting), что считается объединением «улучшенного бюджетирования» (better budgeting) и «вне бюджетирования» (beyond budgeting) [4, c. 165], что является развитием инструментами безбюджетного управления.

Безбюджетное управление представляет собой радикальный подход, внедрение которого на предприятии требует вовлечения в процесс и поддержки всей управленческой команды. Его целями являются более эффективные процессы контроллинга, ускорение процессов планирования в рамках существующей системы бюджетирования, а также переход к «скользящим» процессам в противовес единовременной акции по составлению бюджета, которую почти все предприятия претерпевают раз в год. В результате значительно возросла бы адаптируемость предприятия, поскольку будет осуществляться регулярный процесс внутреннего согласования и сравнение с динамикой вешнего рынка.

Сторонники концепции «Улучшенное бюджетирование» в принципе не подвергают сомнению сам инструмент традиционного бюджетирования [5, с. 57]. Основные цели, преследуемые в рамках этого подхода, состоят в повышении эффективности, сжатии и упрощении планирования и бюджетирования. Эта эволюционная концепция отличается постоянно вносимыми дополнительными изменениями, которые осуществляются малыми шагами.

«Продвинутое бюджетирование» -«улучшенное бюджетирование» и «вне бюджетирования». Несмотря на критику, которая высказывается в адрес традиционного планирования и бюджетирования, в прошлом этот инструмент оправдал себя, и полный отказ от него в ближайшее время кажется сомнительным, особенно с точки зрения требований к изменившейся предпринимательской культуре, которая, как правило, стойко защищается от каких-либо влияний. Поэтому подход продвинутого бюджетирования нацелен на снижение - в среднесрочном плане - значения

бюджетов при одновременном и заметном цессов планирования и бюджетирования

повышении качества планирования и со- характеризуется следующими принципа-

кращении ресурсов на бюджетирование. ми, изложенными в таблице 1 [6, с. 166]. Эта концепция формирования новых про-

Таблица 1. Принципы «Продвинутого бюджетирования»

Вместо Предлагаются как лучшее решение

- детальных бюджетов для многочисленных объектов - исключительно годового периода как базы планирования - автономного стратегического планирования - исключительно финансовой фокусировки - фокусировки на подразделениях и предприятии в целом - приоритетного рассмотрения видов затрат с ориентацией на «вход» - целей, имеющих внутреннюю ориентацию - жестких целей - глобальные бюджеты и отдельные релевантные детальные бюджеты - динамичный охват времени - интегрированное стратегическое планирование - концентрация на релевантные показатели производительности и услуг - учет всех уровней выполнения работ и оказания услуг - приоритетное рассмотрение процессов с ориентацией на «выход» - цели, разработанные на основании бенчмар-кинга - самоюстирующиеся относительные цели

Традиционное планирование и бюджетирование предполагает, что развитие окружающей среды можно предвидеть и достоверно оценить и что информация, поступающая в распоряжение плановиков, позволяет составить точные планы [7, с. 54]. Сегодня такие условия, однако, чаще всего не существуют, что обусловлено сокращением жизненных циклов продуктов и возрастанием конкуренции. Имеется целый ряд внешних факторов, которые влияют на принятие предприятиями решений, а тем самым и на планирование и бюджетирование. К важнейшим внешним факторам принадлежат комплексность -количество и разнообразие внешних факторов, которые необходимо учитывать при поиске и принятии решений, и динамика -частота, регулярность и важность изменения факторов.

При условии стабильных рынков с незначительной комплексностью и динами-

кой детальное планирование нецелесообразно, поскольку оно не поставляет важную дополнительную информацию. При этом достаточно сравнения «факт-факт» с привлечением данных прошлых лет. Если же предприятие работает на турбулентных рынках, желательно детальное планирование на год, плюс среднее время планирования около четырех месяцев, что в итоге позволяет оценить временной отрезок 16 месяцев как желаемый общий период планирования. Но на практике это едва ли возможно, так как развитие событий очень скоро «обгоняет» все планы. Динамичное или непрерывное планирование является важным инструментом, который предназначен для уменьшения ресурсов при планировании и повышения эффективности планирования.

Пример непрерывного планирования с использованием скользящих бюджетов представлен в таблицах 2 и 3.

s

Таблица 2. Варианты корректировок при невыполнении плана продаж в первом кварта-

ле 2016 г.

Период планирования Объем продаж, тыс. руб. Скользящий план, тыс. руб.

План Факт Вариант 1 Вариант 2

I квартал 2016 100 80 80 80

II квартал 100 100 120

III квартал 100 100 100

IV квартал 100 100 100

I квартал 2017 110 110 110

Итого 510 80 490 510

Таблица 3. Варианты корректировок плана продаж до конца 2016 года

Период планирования Объем продаж, тыс. руб. Скользящий план, тыс. руб.

План Факт Вариант 1 Вариант 2 Вариант 3

I квартал 100 80 80 80 80

II квартал 100 80 80 90 80

III квартал 100 100 120 80

IV квартал 100 100 120 80

I квартал 2017 110 110 120 100

Итого 400 160 360 400 420

Каждый квартал планирование осуществляется на пять кварталов. При этом необходимо иметь в виду, что только первый квартал планирования рассматривается детально, остальные четыре квартала планируются менее детально. Таким образом, каждый квартал пересматриваются планы следующих четырех кварталов, а на пятый квартал составляется новый план. Этот подход больше «привязан» ко времени и позволяет учитывать изменения внешнего окружения. Непрерывное планирование заменяет традиционное годовое планирование и периодические расчеты ожидаемых результатов.

Интегрированное планирование объединяет стратегическое и оперативное планирование. Для достижения установленных стратегических целей в рамках сбалансированной системы показателей определяются мероприятия, так называемые стратегические акции. Для выполнения этих мероприятий по каждому из них назначается ответственный, каждое получает свой бюджет и за ними постоянно наблюдают со стороны контроллинга мероприятий в рамках непрерывного планирования.

Бюджеты «сверху вниз» на объединенном уровне в принципе могут быть доста-

точными. Они не должны постоянно подвергаться дальнейшей детализации. Раскладывание бюджетов по многим видам затрат, центрам затрат, комбинациям признаков расчета сегментов рынка и т. п. осуществляется только тогда, когда это необходимо для управления предпринимательской деятельностью и возможно с точки зрения здравого смысла.

Чтобы действительно обеспечить реализацию стратегии, недостаточно сформулировать ее только для общего уровня предприятия. Общая сбалансированная система показателей должна быть распространена - с учетом индивидуальных вкладов в достижение целей предприятия - на все без исключения уровни деятельности, а при определенных обстоятельствах - и на отдельных сотрудников. Благодаря инструменту «целевых договоренностей», базой для которых служат мероприятия, определенные в рамках процесса распространения сбалансированной системы показателей, обеспечивается направленность индивидуальных действий на стратегию, а не на оперативный бюджет.

Оценка результатов с опорой на установленные бюджетные нормативы в подразделениях, непосредственно работаю-

щих с рынком, осуществляется на ошибочной базе, поскольку при этом не рассматриваются процессы, происходящие в окружающей среде. Таким образом, информация о выполнении плана часто ведет к поспешным и ошибочным выводам, особенно если не учитываются важные факторы внешнего окружения. Так, увеличение оборота по сравнению с запланированным на 10% может обусловить принятие решения о выплате премиальных. Но если обратить внимание на то, что одновременно емкость рынка увеличилась на 25%, а важнейший конкурент за это же

время добился увеличения оборота на 32%, то успешность работы своих сотрудников службы сбыта предстанет совсем в ином свете. Чтобы обойти проблемы абсолютных плановых нормативов, современные концепции рекомендуют исходить из планового задания на основе относительных целевых величин, которые необходимо «привязывать» к развитию важных факторов внешнего окружения и которые таким образом будут саморегулироваться. Взаимосвязанные целевые показатели и их достижение должны учитываться в рамках скользящего планирования.

Рисунок 1. Модель продвинутого бюджетирования для компании

Следует также заметить, что улучшить процесс планирования и бюджетирования можно, применяя эффективное программное обеспечение. Особые преимущества обещает отказ от широко распространенной поддержки в форме табличной калькуляции. Эксперты оценивают долю программ табличной калькуляции в общем объеме планирования, осуществляемого при поддержке компьютерного программного обеспечения, в 90-95%. Составленное при поддержке программного обеспечения непрерывное, ориентированное на цели интегрированное стратегическое и оперативное планирование, учитывающее внешнее окружение предприятия, образует базовые основы прогрессивного планирования.

Итак, для реализации модели Advanced Budgeting, представленной на рисунке 1, в организациях торговли принимаются во внимание следующие основные аспекты:

1. Сокращение степени детализации планирования (степень детализации зависит от области планирования и ситуации на рынке).

2. Непрерывное скользящее прогнозирование, заменяющее единовременное ежегодное планирование.

3. Скользящее стратегическое планирование, которое позволяет вносить корректировки в стратегические планы по окончании определенного временного периода.

4. Включение нефинансовых критериев качества работы в оперативный план.

5. Возможность выбора решения в рамках бизнес-системы предприятия между краткосрочными целями, ориентированными на получение прибыли и долгосрочными целями, ориентированными на инновационные технологии, становится достаточно транспарентной для эффективного управления предприятием.

6. С одной стороны, доведение четких целей «сверху-вниз», с другой, децентра-

Библиографический список

1. Костюкова Е.Н. Формирование информации о затратах организации в целях их оптимизации / Е.Н. Костюкова, Т.А. Башкатова // Финансовый вестник: финансы, налоги, страхование, бухгалтерский учет. - 2010. - №7. - С. 80-85.

2. Николаева Г.А. Бухгалтерский учет в оптовой торговле: учебно-практическое пособие. - М.: А-Приор, 2007. - 256 с.

3. Панчина В.А. Технологии и инструменты управленческого учета, применяемые на предприятиях торговли // Управленческий учет. - 2010. - №9. - С. 36-45.

4. Концепция контроллинга: управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование. - Альпина Паблишерз, 2009. - 269 с.

5. Ельсукова Т.В. Бюджетирование на основе метода управленческого учета ТА (Throughput accounting) // Вестник Казанского государственного аграрного университета. - 2013. - Т. 8. - №1 (27). - С. 34-39.

6. Соколов А.Ю. Концептуальная модель продвинутого бюджетирования на основе принципов системы DBB // Вестник Казанского государственного финансово-экономического института. - 2011. - №3. - С. 56-60.

7. Кораблева А.А. Финансовое планирование и бюджетирование: учебное пособие / А.А. Кораблева, Б.Г. Хаиров, Р.Х. Хасанов. - Омск: ИП Архипов М.И., 2016. - 96 с.

лизованный характер текущего планирования.

7. Использование информационных систем планирования и управления эффективностью.

Все эти аспекты позволят создать эффективную систему бюджетирования в торговой организации.

FEATURES ADVANCED BUDGETING IN ORGANIZATIONS OF WHOLESALE TRADE

A.S. Abdullaeva, postgraduate T.V. Elsukova, assisitant Kazan federal university

Abstract. Trading companies have a higher turnover of funds compared with companies in other industries and lower profitability of a turn. Consequently, for organizations of this sector is especially important the operational management of financial and economic activities aimed at improving turnover of assets, profitability and liquidity. In the article the main approaches to creation of system of management accounting in trade and its main element is budgeting. The peculiarities of application of concepts advanced budgeting in the trading companies.

Keywords: trading companies, wholesale trade, budgeting, management accounting, advanced budgeting.