«Локомотив – не информация, а люди с богатым воображением»

В компании 3M исповедуют принцип «подождать лучше, чем спешить» и не считают затраты на инновационные подразделения издержками. Как при таком подходе удается поддерживать отменные темпы роста, рассказывает директор по международным операциям 3М Инге Тулин.

«Мы не можем требовать две новых идеи в понедельник»
«Секрет фирмы»: Как-то, выступая перед акционерами, председатель совета директоров 3М Джордж Бакли оговорился, что для разработки новых продуктов в компании внимательно следят за ключевыми мегатрендами. Какие же наиболее заметные тренды видит сегодня компания 3М?
Инге Тулин: Знаете, я бы лучше воздержался от ответа.

СФ: Почему?
ИТ: Поймите правильно: мы годами выявляем эти тенденции, и я не хочу, чтобы нашим конкурентам стало известно о наших планах.

СФ: Но это же не бизнес-планы. Как рассказ о том, как вы представляете будущее, может повредить?
ИТ: Давайте я объясню, что такое компания 3М и чем мы отличаемся от других. 3М известна своими инновациями. Но инновации сами по себе – это еще не все. Сегодня все владеют знаниями. Информацию может получить каждый: вы, я, наши конкуренты. Но только воображение подскажет, как использовать знания для создания инновационного продукта. Мне кажется, не все понимают, что настоящим локомотивом является не информация, а люди с богатым воображением. Поэтому ни я, ни другие руководители компании не расскажут вам о том, каким мы представляем себе будущее. Мы можем поговорить о наших 32 технологических платформах или о тех продуктах, которые готовимся выпустить на рынок в этом или следующем месяце, но то, что рисует нам наше воображение, мы предпочитаем сохранить в тайне.

СФ: Хорошо, а о том, как вы управляете этим воображением, можете говорить?
ИТ:

Почему нет? Наша компания – хорошо организованная структура во всем, что касается производственных процессов, но в области научно-исследовательской деятельности организованности нам не хватает. У нас есть четкие планы по выводу продуктов на рынок и жесткие рамки выполнения этого графика. Мы определяем, сколько продадим в этом квартале, в этом месяце, на этой неделе или даже в определенный день. Но для отдела исследований и разработок такой четкой матрицы у нас нет. Мы не можем требовать две новых идеи в понедельник, три во вторник и т. д. Главное – непрерывный поток идей. Кроме того, согласно заведенному в 3М порядку 15% своего времени наши ученые могут потратить по своему усмотрению. Это очень важно, потому что если я действительно увлечен своей работой, то эти 15% времени я потрачу на то, чтобы дать волю воображению. В конечном итоге это пойдет моей работе лишь на пользу.

СФ: Но у этой медали есть и оборотная сторона. Армия ученых, лаборатории, которые зачастую дублируют друг друга, и даже знаменитые 15% свободного времени – все это огромные издержки.
ИТ: Говоря об издержках, главное понимать, растущая вы компания или нет. 3М нацелена на расширение. У нас есть три приоритетных цели, которых мы стараемся достичь. Первая – сфокусированность на рынке, от которой зависит количество клиентов. Вторая – безупречное функционирование компании. Третья – занятость штата. Все три цели для нас одинаково важны. Первая касается выхода на рынок. Вторая – конкурентоспособности. Третья цель затрагивает всех людей, работающих в 3М. Инновации являются частью первой цели, то есть нашего выхода на рынок. Нам необходимо расширяться. Если мы не будем расти, мы умрем. Поэтому мы много инвестируем и не замечаем финансовую тяжесть и тех 15%, и многочисленных лабораторий, работающих над потребностями клиентов, и других издержек, связанных с обеспечением инновационности.

СФ: А другие приоритеты?
ИТ: Что касается второй цели и связанной с ней конкурентоспособности, то здесь мы, конечно, ведем строгую финансовую политику. Что же касается штата… Я понимаю, что вы имеете в виду: на самом ли деле нам необходимы все эти люди? Мы знаем, что затраты должны быть минимальными, так как только самые экономные компании смогут выжить в будущем. Но мы не рассматриваем инновации как затраты: для нас это то, что просто необходимо для нашего благополучия в будущем. Теперь о риске дублирования исследовательских подразделений. На мой взгляд, лучше иметь двух людей, думающих над одной проблемой, чем ни одного. Да, такое дублирование обходится недешево, но наш опыт показывает, что оно того стоит.

КОМПАНИЯ
Компания 3М основана в 1902 году как предприятие по производству абразивных материалов. Сейчас в ее ассортименте более 50 тыс. видов товаров. ЗМ имеет дочерние предприятия в 69 странах мира. Оборот в 2005 году достиг $21,2 млрд, из них 61% ($12,9 млрд) пришелся на международные операции. В компании работают почти 70 тыс. человек. 3М известна своими инвестициями в исследования. Ее затраты на R&D составили в 2005 году $1,2 млрд. Компании принадлежат исследовательские лаборатории в 34 странах мира, на нее работают 6,5 тыс. ученых. 3М гордится своими принципами, заложенными ее легендарным директором Вильямом Макнайтом: нанимайте хороших людей, не стойте у них не пути, терпимо относитесь к ошибкам. Еще один, ставший уже хрестоматийным, принцип компании: 15% свободного времени выделяется на собственные исследования сотрудников.
Компания «3М Россия» была создана в 1991 году. В июне 2006 года приступила к строительству первой российской производственной площадки 3М. Первоначальные инвестиции в производство составят $10 млн. Пуск производственных линий намечен на четвертый квартал текущего года.

«Мы не пытаемся консолидировать интеллектуальные ресурсы»
СФ: В последнее время 3М консолидирует свои подразделения. Это борьба за повышение управляемости и эффективность?
ИТ:

Действительно, раньше мы выделяли семь основных бизнес-направлений, а теперь сократили их до шести: потребительские товары и товары для офиса, коммерческая графика, телекоммуникация и электротехника, здравоохранение, материалы для промышленности и материалы для транспорта. Но при этом по всему миру у нас 69 подразделений, которым совсем не обязательно копировать структуру всех наших шести направлений. Они занимаются тем, что выгодно на их собственном рынке. И мы не пытаемся консолидировать интеллектуальные ресурсы. Скорее речь идет об оптимизации производства. Например, о сокращении цепочки поставок, что позволяет сэкономить значительные средства. Ведь прежде чем продукт будет готов, он проходит пять-шесть стадий обработки, при этом процесс начинается в одной стране, продолжается в другой, а завершается в третьей. Вот эту цепочку мы и пытаемся сократить. Например, начали строить производственные мощности в России для того, чтобы весь процесс производства происходил в одном месте.

СФ: Российская производственная площадка будет делать лишь часть реализуемой на местном рынке продукции. Собирается ли «3М Россия» организовать полный производственный цикл?
ИТ: Да, такое возможно. Мы хотим перенести большую часть производства как можно ближе к местному рынку. В перспективе Россия, так же как сейчас Япония или Германия, станет достаточно самостоятельной в производственном плане. Например, сейчас в Японии 65% всего, что там продается, производится на месте.

СФ: Как это будет происходить?
ИТ: Мы называем эту модель pipeline of product – «продуктовый конвейер». Она описывает последовательное развитие каждого нашего подразделения и одинакова для всех 69 стран. Работает она так. На первом этапе у местного отделения есть лишь доступ к ядру компании, ее центру. Там можно взять то, что мы называем глобальными технологическими платформами. Эта платформа может выступать в виде готового продукта, например Post-it или Scotch-Brite. Компания берет его и продает на своем рынке. Это первый элемент pipeline. Далее, допустим, один из наших клиентов, заинтересованный в продукте Post-it, хочет, чтобы для него сделали продукт с круглыми углами. Он спрашивает, возможно ли это? Да, отвечаем мы. Этим займется наш технический центр по поддержке пользователей – Customer technical center (CTC). Его, кстати, мы недавно открыли в России. Так мы получаем еще один элемент, который называется «решения для локального рынка» – второе звено нашего продуктового конвейера. Далее, допустим, клиент говорит: «Мне нужен большой формат Post-it». Например, размером с эту стену. Сами мы этого сделать не можем, но можем кого-то привлечь. Это – «локальный сорсинг», следующее звено в pipeline. Таким образом, мы имеем три элемента: глобальный продукт, локальный продукт и локальный сорсинг.

«Чтобы одержать победу, нужно долго тренироваться»
СФ: Как компания планирует развивать свой международный бизнес?
ИТ: Недавно мы собрали 400 аналитиков в Нью-Йорке, где рассказывали о будущем 3М. Наши международные продажи составляют 61% от общего оборота компании, то есть $13 млрд из $22 млрд. В наших международных операциях заняты 36,6 тыс. человек, причем на 99% это граждане тех стран, на территории которых осуществляются продажи. Другими словами, в нашем штате всего 350 человек являются гражданами США. Это и есть наш подход к работе на локальных рынках. Специалистам из Миннесоты трудно понять, чего хотят жители Таиланда, Индонезии или России. Что касается наших планов, то до 2011 года мы планируем увеличить объем международных операций до 70%, причем темпы этого прироста будут в два-три раза опережать темпы роста продаж в США.

СФ: Какие перспективы ждут Россию?
ИТ: Мы не разглашаем данные по каждой стране в отдельности. Но могу сказать, что мы приняли стратегическое решение по дополнительным инвестициям в пяти странах мира. Мы называем эту группу BRIC-P, добавив к уже известному блоку BRIC (Бразилия, Россия, Индия, Китай) еще и Польшу. В течение пяти лет мы удвоим объем инвестиций в эти страны. Сейчас на долю стран BRIC-P приходится $1,4 млрд нашего бизнеса. В течение трех ближайших лет мы ожидаем здесь двукратный рост.

СФ: Можете назвать наиболее ценные продукты в российском портфеле 3M?
ИТ: Для компании важен не столько доход, сколько возможности и размер. Если говорить о России, то я выделил бы два главных рынка: нефтегазовый и горнодобывающий. Именно работа в этих секторах может стать для нас наиболее масштабной.

СФ: А почему 3М заинтересовалась нефтегазовой отраслью только сейчас? Ведь ясно, что это один из ключевых секторов нашей экономики, а следовательно – огромный рынок.
ИТ: В сутках всего 24 часа, и невозможно успеть везде сразу. Где бы мы ни были – в России, Швеции, Норвегии, Китае, начинать нам приходилось практически с нуля. На это уходит очень много времени и сил. В России мы начинали с дорожных знаков. Думаю, теперь мы готовы начать разрабатывать нефтегазовый сектор. Подождать всегда лучше, чем спешить. Это как в спорте: чтобы одержать победу, сначала нужно долго тренироваться.