Психологические факторы лояльности сотрудников организации

Вестник Самарской гуманитарной акалемии. Серия «Психология». 2017. № 2

УДК 159.9

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ ЛОЯЛЬНОСТИ СОТРУДНИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ

© С. В. Ильинский

Ильинский

Сергей Владимирович кандидат

психологических наук доцент кафедры психологии управления Самарская

гуманитарная академия e-mail: ilinskyy@mail.ru

В статье проанализированы внешние и внутренние психологические факторы лояльности сотрулников к компании-работолателю. Мотиваиионный комплекс сотрулника является фактором, опрелеляюшим его степень лояльности по отношению к организаиии.

Ключевые слова: лояльность, уровень лояльности, фактор, мотивация, потребность, комплекс.

В современной рыночной экономике, несмотря на стремительное развитие информационных технологий, персонал остается основным ресурсом организации и источником преимуществ организаций в конкурирующей среде. От их мотивации и лояльности в целом, зависит соблюдение стратегий предприятия для достижения поставленных целей. При изучении взаимоотношений между руководителем и коллективом, затрагиваются вопросы в отношении лояльности персонала. Нелояльность работников может привести к серьезным последствиям для компании, а умелое управление степенью и выраженностью лояльности коллектива позволит повысить эффективность производственной деятельности. Для того, что бы грамотно управлять лояльностью сотрудников к организации необходимо изучить факторы, которые на нее влияют [9, с. 312].

Проявление лояльности персонала, по сути — относительное явление. Лояльность может проявляться по отношению к непосредственному руководителю, к акционеру или генеральному директору фирмы, или же, организации в целом.

The Bulletin of the Samara Humanitarian Academy. A series Psychology. 2017. No 2

Уровень лояльности может зависеть от коллектива, в котором работает сотрудник. То есть лояльность — это социальное качество, возникающее при социальных взаимодействиях и при наличии и субъекта и объекта общения [1, с. 105].

Лояльность, в общем смысле, можно определить как уважительное отношение, выполнение обусловленных правил и норм, даже при несогласии с ними. В отношении сотрудников организации, лояльность персонала характеризуется как определяющая приверженность их к организации, одобрение ее целей, средств и способов их достижения.

Лояльность персонала является важным критерием кадровой стабильности организации [5, с. 194].

Лояльные сотрудники создают образ «хорошего работника» для своего работодателя. Они поддерживают коммерческие интересы организации и старательно к этому относятся. Для достижения положительных результатов для организации и для себя, они используют не только внутренние ресурсы, но все возможные, в том числе и внешние. Такие сотрудники занимаются самообразованием и саморазвитием в целях повышения эффективности своей работы. Они могут по собственной инициативе воспользоваться консультациями или услугами сторонних специалистов, изучить новейшие разработки и исследования. Лояльный персонал более организован так как, дисциплина является достаточно видимой частью имиджа компании. Они испытывают ответственность перед организацией, поэтому стремятся сделать все качественно и точно в срок. Сотрудники лояльные, готовы переждать трудные для компании времена из-за чувства сопричастности и верности [14, с. 215].

Критерием, по которому можно измерить уровень или степень лояльности с помощью социологического опроса или анкетирования, является «степень несогласия» или «частота несогласия» с решениями управляющего состава или корпоративными нормами [6].

Существует ряд факторов, которые, на наш взгляд, неизменно обуславливают лояльность сотрудника, о чем свидетельствуют результаты уже проведенных исследований.

Первый из них это материальное стимулирование. Практика показала, что справедливое вознаграждение за приложенные усилия способствует росту лояльности [7, с. 252]. Суть заключается в том, что каждый сотрудник должен видеть, как его личный вклад в работу, влияет на величину полученной премии. Но здесь могут возникнуть проблемы с несправедливой оплатой труда. Такие ситуации разрушают коллектив как единое целое и разобщают его. У коллег формируется чувство зависти друг к другу и как следствие недовольство руководителем. Соответственно, о лояльности в таком случае речи не идет.

Есть удачные примеры схемы материального стимулирования. Ей может быть технология распределения прибыли, которую используют организации, придающие большое значение лояльности своего персонала. В случае, когда прибыль компании превышает определенные рамки, ее часть распределяется между всеми сотрудниками в соответствии с личным вкладом каждого, который рассчитывается с помощью коэффициента трудового участия [3]. Конеч-

но же, методы материального стимулирования могут и должны различаться для разных организаций и сотрудников, но принцип должен оставаться неизменным — честно и непредвзято оценивать и поощрять всех сотрудников без исключения.

В основе лояльности персонала лежат не только денежные средства. Вторым, но не менее важным фактором, является схема нематериального стимулирования. В нее входят: возможность профессионального роста, признание коллегами и руководителем, ощущение собственной компетентности, престижность работы, понимание ответственности и важности осуществляемой деятельности. Эти пункты являются важными условиями благожелательности и уважения к работодателю. Невнимание к достижениям персонала приводит к кадровой нестабильности, к уходу сотрудников при появлении первого же шанса заработать больше [4, с. 283]. Лояльность, в рамках нематериального стимулирования, также можно повышать за счет социальных пакетов: разнообразные виды страхования, льготный отдых, например, оплата спортивных секций или фитнес клубов и т. п.

При нематериальном стимулировании необходимо учитывать индивидуальные особенности каждого сотрудника, т. к. профессиональные и жизненные цели, а также желания, у всех разные.

Третьим фактором развития лояльности персонала является технология обратной связи. Этот фактор является связующим звеном между руководством и подчиненными разного уровня. Технологии обратной связи позволяют избежать неправильного понимания стратегических и тактических целей организации, и мнения рядовых сотрудников о менеджменте становятся объектом внимания руководства [18, с. 229].

При рассмотрении вопроса управления персоналом в научных работах и специальной литературе можно встретить большое разнообразие подходов к определению содержания понятия «лояльность». Наиболее приемлемым для понимания сущности лояльности является комплексный подход, который предполагает формирование организационной приверженности и включает идентификацию, вовлеченность и лояльность [10, с. 43].

В процессе разработки концептуальных подходов к диагностике и формированию лояльности персонала Г. Ф. Голубева приходит к выводу о том, что к внутренним факторам лояльности в экономике, в психологических исследованиях относят: степень склонности к риску; экстравертированность / интровертированность; мотивация достижения (избегания неудач); профессиональные компетенции. К внешним факторам лояльности относят: удовлетворенность уровнем заработной платой; социальную защищенность; условия карьерного и профессионального роста, а также стиль управленческой деятельности [8, с. 311].

В качестве внешних (организационных) факторов, влияющих на лояльность персонала, выступают: организационная культура, стиль руководства, социально-психологический климат, условия труда, открытая информационная политика (доступность информации), система управления персоналом, в т. ч. система мотивации.

Мотивация — это внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели [19, с. 92].

Потребность — это испытываемая человеком нехватка чего-либо, находящегося вне его, необходимого для поддержания нормальной жизнедеятельности [2, с. 73].

К внутренним мотивациям можно отнести то, что нельзя измерить количественно. Они, как правило, не имеют определенных границ, а если они и есть, то постоянно отодвигаются. Удовлетворив одну потребность, мы стремимся удовлетворить другую. Примерами внутренней мотивации может быть: мечта, самореализация, идеи, творчество, самоутверждение, убежденность, любопытство, личностный рост, потребность в общении [15].

Если в процессе деятельности такие мотивы не будут подкреплены процессуально-содержательными мерами, т. е. интересом к содержанию и процессу деятельности, то они не обеспечат максимального эффекта [11, с. 105].

Таким образом, факторы, оказывающие влияние на лояльность персонала, можно классифицировать по двум признакам: 1) имеющие отношение к организации — организационные, внешние (по отношению к персоналу, личности); 2) имеющие отношение к сотруднику (личностные, психологические, мотивационные), т. е. внутренние. Внутренняя и внешняя мотивации наиболее эффективны в равновесии.

Целью исследования является изучение внутренних и внешних мотивов, как факторов лояльности сотрудников к организации.

Объект исследования — лояльность сотрудников к организации.

Предмет исследования — психологические факторы лояльности сотрудников организации.

Гипотеза исследования — внутренний и внешний мотивационный комплекс являются факторами лояльности сотрудников к организации.

Методы исследования

Выборка составила 50 человек (35 женщин и 15 мужчин), работающих в одной компании и занимающих должности инженеров в сфере информационных технологий и экономистов, все имеют высшее образование. Большинство являются молодыми специалистами со стажем работы от 1-го до 5-ти лет, 20% выборки составляют замужние женщины. Меньше всех (2%) оказалось мужчин до 30 лет с стажем работы до 1 года.

На первом этапе исследования была проанализирована степень выраженности мотивационного комплекса по методике «Мотивация профессиональной деятельности» (методика К. Замфир в модификации A. A Реана). На основании результатов диагностики для проведения сравнительного анализа показателей были сформированы две группы в зависимости уровня мотивационного комлекса: 26 и 24 человека. Для определения значимости различий в группах был использован непараметрический U-критерий Манна-Уитни.

На втором этапе исследования была проведена диагностика уровня лояльности сотрудников двумя методиками: методика измерения лояльного

отношения сотрудника к организации Л. Г. Почебут и О. Е. Королевой; анкета — опросник Джона Мейера и Натали Аллен «Шкала организационной лояльности».

Третий этап исследования — это анализ взаимосвязи внутренних мотиваций, внешних положительных и внешних отрицательных мотиваций с степенью лояльности сотрудников. Связь выявлялась путем корреляционного анализа с помощью коэффициента корреляции Спирмена [13, с. 123]. Данный метод был выбран потому, что позволяет выявить и оценить тесноту связи между двумя рядами сопоставляемых количественных показателей и не требует проверки на нормальность распределения признака. Расчеты производились с помощью программы Мгсго5оЙ Excel.

Методики использовались среди тех, кто проявил инициативу принять участие в исследовании. Опрос был анонимным.

Процедура построения шкалы и методика оценки лояльности персонала к организации были созданы Л. Г. Почебут и О. Е. Королевой в 1999 году на основе применения шкалы равнокажущихся интервалов Луи Терстоуна [16]. Методика представляет собой карточки с суждениями в количестве 36 штук, к которым испытуемый должен выразить свое отношение с помощью градации от 1 до 11, где 11 соответствует максимально позитивной оценке данного суждения, градация 1 — максимально негативное отношение.

Методика «Шкала организационной лояльности» предложена Джоном Мейером и Натали Аллен в 1990 году в варианте, состоящем из трех субшкал в соответствии с авторской трехкомпонентной моделью по восемь вопросов в каждой. В соответствии с моделью авторы выделяют три подхода к лояльности, позволяющие объяснить природу связи между работником и организацией, снижающей вероятность добровольного ухода сотрудника из организации: эмоциональную привязанность к организации, осознание затрат, связанных с уходом из организации, и ощущение обязательств перед организацией. Для обозначения компонентов используются термины аффективная, продолженная и нормативная лояльность. Таким образом субшкала аффективной (эмоциональной) лояльности диагностирует степень идентификации, вовлеченности и эмоциональной привязанности работника к организации; субшкала продолженной лояльности — степень осознания работником того, как затраты, ассоциирующиеся с уходом из организации, связывают его с организацией; субшкала нормативной лояльности — степень ощущения работником обязательств перед организацией. При этом утверждается, что аффективная, продолженная и нормативная лояльность являются именно компонентами организационной лояльности, а не отдельными ее типами, и могут рассматриваться в терминах профиля лояльности [17, с. 236]. Соответственно, измерения каждого компонента являются независимыми и относительно не связаны друг с другом.

Методика К. Замфир в модификации A. A Реана, применяется для диагностики мотивации профессиональной деятельности. Определяет уровень выраженности трех компонентов мотивации профессиональной деятельности (внутренней мотивации, внешней положительной и внешней отрицательной мотивации) [12, с. 32]. В основу положена концепция о внутренней и внешней мотивации. О внутренней мотивации следует говорить, когда для личности

имеет значение деятельность сама по себе, в большей степени важен процесс, а не результат. Если же в основе мотивации профессиональной деятельности лежит стремление к удовлетворению иных потребностей, внешних по отношению к содержанию самой деятельности (мотивы социального престижа, зарплаты и т. д.), то в данном случае принято говорить о внешней мотивации. Сами внешние мотивы дифференцируются на внешние положительные и внешние отрицательные. Внешние положительные мотивы, несомненно, более эффективны и более желательны со всех точек зрения, чем внешние отрицательные мотивы. К внешним отрицательным мотивам относится стремление избежать критики со стороны коллег и руководителя. Сотрудники с преобладающим таким мотивационным комплексом приоритетной задачей ставят стремление избежать возможных наказаний или неприятностей.

Анализ полученных результатов

Рассмотрим результаты исследования мотивационного профиля сотрудников, которые приведены в таблице 1.

Таблица 1

Средние показатели мотивации трудовой деятельности сотрудников организации

Тип мотивации Средний балл Количество сотрудников

Внутренняя 4,68 37%

Внешняя положительная 4,37 34%

Внешняя отрицательная 3,67 29%

Из таблицы 1 видно, что у большинства сотрудников она является оптимальной, т.к. внешняя положительная мотивация (ВПМ) важнее внешней отрицательной мотивации (ВОМ), но меньше или равна внутренней мотивации (ВМ). С наименее оптимальным мотивационным комплексом оказалось 10 человек из 50, т. е 20% от общего количества. Для них ВПМ значительнее ВМ, но ниже ВОМ. Большинство исследуемых сотрудников организации имеют внутреннюю мотивацию трудовой деятельности. Данные сотрудники ориентированы в профессиональной деятельности на ее общественную и личную значимость; удовлетворение, которое приносит работа; возможность общения, руководства другими людьми и т. д. Внутренняя мотивация возникает из потребностей самого человека, без внешнего давления.

Обладая такой мотивацией сотрудник нацелен на самореализацию и оставаясь работать в данной компании показывает, что она может ему в этом помочь. Если говорить о показателях внешней мотивации, то 34% испытуемых в организации имеют ведущей внешнюю положительную мотивацию. Они в трудовой деятельности ориентированы на материальное стимулирование, возможность продвижения по службе, одобрение коллектива, престиж, т. е. стимулы, ради которых они считают нужным приложить свои усилия.

Отрицательная внешняя мотивация характерна для 29%, то есть мотивами их деятельности является избежание наказания, критики, осуждения и других мер воздействия негативного характера.

Отсюда можно сделать вывод, что наиболее выражена у сотрудников внешняя положительная мотивация и наименее выражена внешняя отрицательная мотивация. В дальнейшем следует рассматривать совокупность этих мотиваций, как внешние. Данный мотивационный комплекс является средним по эффективности. Таким образом, исследование типа мотивации у персонала компании показало, что они ориентированы на внешнее стимулирование их профессиональной деятельности. Для них важен уровень заработной платы, возможность карьерного роста.

Если рассматривать результаты представленной методики с разделением внешних положительных и отрицательных мотиваций, то можно сделать вывод, что сотрудники в большей степени стимулированы на работу внутренними факторами. Для них важен сам процесс работы и возможность полностью реализоваться. В чуть меньшей степени, но также важной остается заработная плата, карьерный рост и социальный престиж. Наименее важным является стремление избежать критики и каких-либо наказаний.

Результаты исследования позволили разделить общую выборку на две группы, исходя из выраженности мотивационных тенденций. На рисунке 1 представлены средние значения и стандартное отклонение результатов исследования мотивационных комплексов.

6,00 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 0,00

4,90

ВМ

4,69

2,77

ВПМ ВОМ Первая группа Среднее значение

4,44

4,65

ВМ ВПМ ВОМ Вторя группа Стандартное отклонение

Рис. 1. Средние значения и стандартные отклонения мотивационных комплексов двух групп

Таким образом, в ходе проведенного эмпирического исследования мотива-ционных комплексов были сформированы две группы: в первую группу вошли респонденты, у которых выявлены высокие показатели внутренней мотивации профессиональной деятельности, а так же присутствует внешняя положительная мотивация — 26 человек, вторую группу составили респонденты, у которых по методике выявлены низкие и средние показатели внутренней мотивации, а так же высокие показатели внутренней отрицательной мотивации — 24 человека.

Качественный анализ показал, что в первой группе у большинства респондентов преобладает внутренняя мотивация профессиональной деятельности (4,90), в отличие от второй группы, у респондентов которой средний показатель значительно ниже (4,44). Средние значения мотивов в сравниваемых группах приведены в таблице 2.

Таблица 2

Средние значения выраженности мотивов сотрудников с разным доминирующим мотивационным комплексом

Мотивы Первая группа Вторая группа

Денежный заработок 5,00 4,25

Стремление к продвижению по службе 4,96 4,04

Потребность в достижении социального престижа и уважения со стороны других 4,12 3,75

Стремление избежать критики со стороны руководителя и коллег 2,69 4,67

Стремление избежать возможных наказаний или неприятностей 2,85 3,75

Удовлетворение от самого процесса и результата работы 4,96 4,54

Возможность наиболее полной самореализации именно в данной деятельности 4,85 4,33

Из таблицы 2 видно, что для сотрудников, с преобладающим внутренним мотивационным комплексом, очень важно удовлетворение от самого процесса работы с возможностью полной самореализацией.

Сотрудников, вошедших в первую группу, детерминирует поведение, инициирующие и регулирующие его факторы изнутри личностного Я и полностью находятся внутри самого поведения.

Внутренне мотивированные деятельности не имеют поощрений, кроме самой активности, они вовлечены в эту деятельность ради нее самой, а не для достижения каких-либо внешних наград. Для них деятельность является самоцелью, а не средством для достижения некой другой цели, такой как продвижение по карьерной лестнице. Для испытуемых, вошедших в первую группу очень важно то, чем они занимаются и как они сосуществуют в этом процессе. Внутреннюю мотивацию усиливает положительная обратная связь в форме похвалы, одобрения и т. п.

Показатели внешней положительной мотивации в первой группе (4,69) выше показателей внешней положительной мотивации во второй группе (4,01). Для респондентов первой группы отношение с внешней окружающей средой имеет большее значение, чем для испытуемых из второй группы. Деятельность сотрудников из первой группы регулируется внешними психологическими и

материальными условиями деятельности. Если человек работает из-за денег, то денежные средства являются внутренним мотивирующим объектом, если же преимущественно из-за интереса к работе, то денежные средства выступают внешним мотивирующим средством.

Показатели внешней отрицательной мотивации во второй группе (4,65) значительно выше показателей в первой группе (2,77). Во второй группе преобладает поведение, когда факторы, которые его инициируют и регулируют, находятся вне Я личности или вне поведения, такие как критика со стороны.

Сотрудники из второй группы имеют достаточно сильную зависимость от мнения других людей, в рамках организации, это коллеги и руководители. Их мотивирующим фактором в работе является избежание критики. В их поведении детерминирует страх, поэтому эти мотивации К. Замфир называет отрицательными. Для организации такие сотрудники хорошо подошли бы для монотонной работы, где нет большой ответственности и не серьезная «цена ошибки». Учитывая должности респондентов, можно сделать вывод, что большинство работают «на своем месте», так как их работа в основном заключается в монотонности, внимательности и безошибочности. Такие сотрудники не отстаивают свое мнение, и при возникновении разногласий стараются избежать их. Может быть достаточным, инициирующим и регулирующим факторам стать внешними, как вся мотивация приобретает характер внешней.

В таблице 3 представлены результаты исследования оценки лояльности персонала (методика Л. Г. Почебут и О. Е. Королевой). Из всей выборки, которая составила 50 человек, никого не оказалось с высокой лояльностью, большинство сотрудников обладают низким уровнем лояльности к организации в которой работают.

Таблица 3

Распределение сотрудников (абсолютное значение, чел.) по уровню лояльности персонала

Высокая лояльность Средняя лояльность Низкая лояльность Совершенно не лоялен

0 2 31 17

Это может быть связано с тем, что из-за выбранной стратегии управления персоналом, происходит большая текучесть кадров. Организация не ставит перед собой задачи по удержанию кадров и карьерному росту сотрудников внутри компании. Соответственно, никто из сотрудников не думает о том, какие убытки он может принести компании своим уходом и не ставит приоритет на помощи в достижении цели организации как коммерческой единицы. У сотрудников, принимающих участие в исследовании, отсутствует стремление максимально прикладывать усилия в работе, нет высокой степени доверия руководству и желания быть полезным своей организации, так же отсутствует намерение работать в компании, если та будет испытывать финансовые трудности, пусть даже и временные.

Обработка полученных данных по методике «Шкала организационной лояльности» предложенная Джоном Мейером и Натали Аллен, представлены в таблице 4.

Таблица 4

Результаты исследования по методике «Шкала организационной лояльности» предложенная Джоном Мейером и Натали Аллен

Субшкалы Среднее нормативное значение Среднее по испытуемым Стандартное отклонение (нормативное значение) Стандартное отклонение по испытуемым

Аффективная (эмоциональной) лояльность 4,1 3,2 1,26 0,43

Продолженная лояльность 3,9 4,4 1,16 0,84

Нормативная лояльность 3,8 2,4 1,48 0,44

Из полученных результатов можно сделать вывод, что в коллективе преобладает степень осознания работником того, как затраты, ассоциирующиеся с уходом из компании, связывают его с ней. Низкий показатель степени ощущения сотрудниками обязательств перед организацией. Данная группа респондентов в приоритет ставит собственные цели самоутверждения, а не ценности организации.

Проанализировав результаты исследований по трем методикам, можно сделать вывод, что в данной организации у большинства сотрудников преобладает внешнее стимулирование к работе, такое как заработная плата, карьерный рост и престиж организации.

Анализ позволил разделить респондентов на две группы. В первой группе у большинства респондентов преобладает внутренняя мотивация профессиональной деятельности, в отличие от второй группы, у респондентов которой средний показатель значительно ниже.

Из всей выборки большинство сотрудников обладают низким уровнем лояльности к организации, в которой работают. Никто из сотрудников не обладает высоким уровнем лояльности, что может негативно сказаться на организации. Эти показатели говорят о том, что никто из сотрудников не поддерживает цели компании, политику управления и выбранные пути достижения результата.

Рассмотрим доказательство поставленных эмпирических гипотез о связи мотивационного комплекса и уровня лояльности сотрудников к организации.

Расчеты непараметрического критерия Манна-Уитни представлены в таблице 5.

Таблица 5

Достоверность различий ме^ду выборками при помощи и-критерия Манна-Уитни

Факторы иэмп Значимость различий

Внутренняя 127,5 Значима при р<0.01

Внешняя положительная 142,5 Значима при р<0.01

Внешняя отрицательная 129 Значима при р<0.01

В ходе проведенных вычислений критерия Манна-Уитни было выявлено, что по факторам мотивации профессиональной деятельности по методике К. Замфир между первой и второй группами есть достоверно значимые различия. Следовательно, разделение респондентов на первую и вторую группы было правомерным и обоснованным.

В таблице 6 приведены данные распределения сотрудников по уровням лояльности в каждой группе

Таблица 6

Количество сотрудников с уровнями лояльности в двух группах

Средняя лояльность Низкая лояльность Совершенно не лоялен

Кол-во чел. % Кол-во чел. % Кол-во чел. %

Первая группа 2 7 21 81 3 12

Вторая группа 0 0 10 42 14 58

В разбросе показателей степени лояльности сотрудников из таблицы 6 видно, что у первой группы явный большой процент (81%) низкой степени лояльности, у второй группы ниже (42%), различия в группах значимы (И =75,5, р<0,01). Есть сотрудники со средней лояльностью, их всего 2 человека (7%), они относятся к первой группе, во второй же группе таких не оказалось. Совершенно не лояльными в первой группе оказались 3 человека (12%), во второй 14 чел. (58%), различия в группах значимые (И =35 р<0,01).

Результаты организационной лояльности в первой группе по методике «Шкала организационной лояльности» (Дж. Мейер и Н. Аллен) представлены в таблице 7.

Таблица 7

Значения субшкал организационной лояльности сотрудников первой группы

Среднее Среднее по Стандартное Стандартное

нормативное выборке отклонение отклонение

значение (нормативное значение) по выборке

Аффективная 4,1 3,9 1,26 0,41

лояльность

Продолженная 3,9 4,2 1,16 0,92

лояльность

Нормативная 3,8 3,9 1,48 0,36

лояльность

Согласно полученным данным (табл. 7) средний показатель Эмоциональной лояльности у сотрудников с преобладающей внешней позитивной и внутренней мотивацией составил 3,90, а во второй — 3,00. Различия в группах значимые (Иэмп = 34, р<0,01). Сотрудники, для которых интересен и важен процесс работы, которые нацелены на карьерный рост и социальный престиж, более привержены организации, они вовлечены в сам процесс и с пониманием, в большей степени, относятся к выбранной стратегии компании. Они настроены более оптимистичнее по отношению к организации, нежели сотрудники для которых очень важным в работе является избежание критики со стороны руководства и коллег. Несмотря на это, из первой группы, куда входят сотрудники с преобладающей внутренней мотивацией, не оказалось сотрудников с высокой лояльностью. Компания полностью не удовлетворяет потребность персонала в самореализации.

Из таблицы 7 видно, что средний уровень выраженности по шкале нормативной лояльности в первой группе значительно выше — 3,90 по сравнению со второй — 2,50 (табл. 8). Различия в группах достоверные (и =94,5, р<0,01). Это связано с тем, что для личностей, деятельность которых важна сама по себе, решающую роль играют морально-этические убеждения. Их отношение к работе отражается на отношении к компании в целом.

Таким образом, в ходе сравнительного анализа получены статистически значимые различия в группах сотрудников с разным доминирующим мотива-ционным комплексом по степени лояльности. У сотрудников из второй группы более низкие показатели по всем трем субшкалам, по сравнению с первой. В среднем большее значение для них имеет текущая приверженность, ориентированная на последствия, — привязанность к организации на основании убытков, к которым может привести уход из организации.

Таблица 8

Значения субшкал организационной лояльности сотрудников второй группы

Компонент Среднее нормативное значение Среднее по выборке Стандартное отклонение (нормативное значение) Стандартное отклонение по выборке

Аффективная (эмоциональной) 4,1 3,0 1,26 0,37

лояльность

Продолженная 3,9 3,2 1,16 0,49

лояльность

Нормативная 3,8 2,50 1,48 0,38

лояльность

Результаты анализа взаимосвязи мотивационного комплекса и уровня лояльности в таблице 9. Расчеты проводились при помощи г — коэффициента Спирмена, который применяется для переменных (свойств), измеренных, как правило, в шкале порядка.

Таблица 9

Уровень взаимосвязи преобладающего мотивационного комплекса и уровня лояльности

Факторы Коэффициент корреляции

Внутренняя 0,298*

Внешняя положительная 0,449**

Внешняя отрицательная -0,412**

Из таблицы 9 следует, что существует значимая умеренная прямая связь между внешним положительным мотивационным комплексом и уровнем лояльности сотрудников. Установлено, что между внутренним мотивационным комплексом и уровнем лояльности установлена слабая, прямая корреляционная связь. Внешние отрицательные мотивации обратно пропорционально взаимосвязаны с уровнем лояльности персонала.

В таблице 10 представлен уровень взаимосвязи преобладающего мотива-ционного комплекса и уровня приверженности к организации. Сотрудники организации обладают нормальным мотивационным комплексом для современного общества. Их отношение к организации в первую очередь выражается уровнем денежного заработка и карьерным ростом. Соответственно, если уровень удовлетворенности этими показателями растет, то и растет уровень лояльности таких сотрудников к организации. Предрасположенность личности к труду имеет большую мотивационную значимость, чем побуждение к труду, которое, в свою очередь, более значимо, чем принуждение к труду. Мотивы трудового поведения изменяются в зависимости от конкретной социально-экономической

и политической ситуации, условий и особенностей в развитии коллектива и личности, которые в различные периоды их жизнедеятельности имеют отличия в структуре и приоритетах потребностей и интересов. Когда сотрудник больше думает о том, что бы его не критиковали коллеги и руководство, он становится менее лояльным к своей организации.

Таблица 10

Уровень взаимосвязи преобладающего мотивационного комплекса и уровня приверженности к организации

Мотив Аффективная (эмоциональной) лояльность Продолженная лояльность Нормативная лояльность

Внутренняя 0,365** 0,312* 0,215

Внешняя положительная 0,241 0,352* 0,144

Внешняя отрицательная 0,250 0,262 0,352*

Большинство сотрудников организации нелояльны к ней, что говорит о степень неодобрения целей компании, стиля менеджмента, корпоративной культуры. К работе они относятся как средству получения благ для себя. Для каждого сотрудника в приоритете удовлетворение своих личных нужд, из этого и может вытекать не сплоченность коллектива, его раздробленность и отсутствие общих целей.

Из таблицы 10 видно, что внутренняя мотивация прямо пропорционально коррелирует с субшкалами, кроме нормативной лояльности. Внешняя положительная мотивация коррелирует с продолженной лояльностью умеренной связью. Внешняя отрицательная мотивация — умеренно с нормативной лояльностью. Сотрудники организации не привержены ей как семье. Нет приверженности идеологии компании. Поскольку для вовлеченности в работу важны потребности в профессиональном росте и развитии, возможность ощутить конечный результат, обратная связь и сопричастность, то есть те качества, которые необходимы для удовлетворения потребности в профессиональном и карьерном росте и развитии. Это зависит от некоторых личностных и организационных факторов. К личностным факторам можно отнести потребности в профессиональном росте и развитии, а также вера в традиционную рабочую этику. Сотрудники, которые вошли в первую группу, обладающие оптимальным мотивационным комплексам имеют среднюю степень лояльности, они видят свои перспективы работы в этой компании, но ни у кого не было показателей высокой лояльности, потому что сотрудники не чувствуют обратной связи от руководства компании. При такой ситуации характерна большая

текучесть кадров, так как сотрудники могут уволиться в любой момент, если другая организация предложит более выгодный вариант.

Выводы

1. Уровень лояльности сотрудников организации, в которой проводилось исследование, является актуальной проблемой, т. к. из всех респондентов (п=50) не выявлено тех, кто обладает высоким уровнем лояльности к организации, что может быть связано с неприятием сотрудниками стратегии управления персоналом.

2. Сотрудники с преобладающим внешним позитивным мотивационным комплексом и внутренним имеют больший уровень лояльности к организации, чем те, у кого в незначительной степени развиты внутренние и в значительной внешние отрицательные мотивации. Это может быть связано с тем, что сотрудники, для которых мотивацией является сам процесс работы и задачей стоит исполнить ее качественно, для избегания критики, для них не важна сама компания, её престиж и развитие. Они в большей степени увлечены личностными ценностями. Их основной задачей не является продвижение по карьерной лестнице в данной организации.

3. Сотрудники с преобладающим внешним положительным мотивационным комплексом имеют показатель текущей (продолженной) лояльностью выше среднего. По отношению к организации они ориентированы на последствия, к которым может привести уход из организации.

4. Доминирование того или иного мотивационного комплекса (внутреннего, внешнего положительного или внешнего отрицательного) у сотрудника, может являться фактором, оказывающим влияние на уровень лояльности к организации.

5. Существует взаимосвязь между степенью выраженности внутренних и внешних положительных или отрицательных мотиваций и уровнем приверженности сотрудника, т. е. его лояльностью. От того, какие мотивации подвигают сотрудника к работе, что им движет и какие у него цели, может зависеть его отношение к организации. Если для него важен социальный престиж, а следовательно, и престиж компании, в которой он работает, сотрудник будет прикладывать усилия, чтобы организация росла как коммерческая единица. Если мотивом служит самореализация, то цели компании отходят на второй план, сотрудник не будет идти на «жертвы» ради общей цели.

6. Установлено, что между внутренним мотивационным комплексом и уровнем лояльности установлена слабая прямая корреляционная связь. Внешние отрицательные мотивации обратно пропорционально взаимосвязана с уровнем лояльности персонала. Сотрудники организации обладают нормальным мотивационным комплексом для современного общества. Их отношение к организации в первую очередь выражается уровнем денежного заработка и карьерным ростом. Соответственно, если уровень удовлетворенности этими показателями растет, то и растет уровень лояльности таких сотрудников к организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Абчук В. А. Менеджмент : учебник. Санкт-Петербург, 2006. 543 с.

2. Базаров Т. Ю. Психология управления персоналом : учебник и практикум для академического бакалавриата. Люберцы : Юрайт, 2016. 381 с.

3. Баранская С. С. Проблема этимологии понятия «организационная лояльность» // Вестник КГУ им. Н. А. Некрасова. 2010. Т. 16. № 2. С. 301-304.

4. Батаршев А. В., Лукьянова А. О. Психология управления персоналом. Москва : Психотерапия, 2007. 624 с.

5. Волконогова О. Д., Зуб А. Т. Управленческая психология : учебник. Москва : ИНФРА, 2003. 352 с.

6. Голубева Г. Ф. Концептуальные подходы к диагностике и формированию лояльности персонала организации // ЕВРАЗИЙСКИЙ СОЮЗ УЧЕНЫХ. 2015. № 16. С. 59-62.

7. Еникеев М. И. Общая психология. Москва : ПРИОР, 2000. 400 с.

8. Кибанов А. Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник. Москва : Инфра-М, 2011. 522 с.

9. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. Москва : ИНФРА, 2010. 695 с.

10. Коноваленко В. А., Коноваленко М. Ю, Соломатин А. А. Психология управления персоналом : учебник для академического бакалавриата. Москва : Юрайт, 2014. 477 с.

11. Мерманн Э. Мотивация персонала: инструменты мотивации для успеха организации. Харьков : Гуманитарный Центр, 2007. 182 с.

12. Миронова Е. Е. Сборник психологических тестов. Часть III : пособие. Минск : Женский институт ЭНВИЛА, 2006. 120 с.

13. Некрасов С. Д. Математические методы в психологии (MS Excel) : учеб. пособие. Краснодар : Кубанский гос. ун-т, 2014. 147 с.

14. Почебут Л. Г. Оценка лояльности сотрудника к организации. Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности. Санкт-Петербург : Речь, 2001. 287 с.

15. Почебут Л. Г. Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности / под ред. Г. С. Никифорова, М. А. Дмитриевой, В. М. Снеткова. Санкт-Петербург : Речь, 2001. С. 283—287.

16. Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности / под ред. Г. С. Никифорова, М. А. Дмитриевой, В. М. Снеткова. Санкт-Петербург : Речь. 2001. 287 с.

17. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом : учеб. пособие для вузов. Санкт-Петербург : Питер, 2008. 380 с.

18. Харский К. В. Благонадежность и лояльность персонала. Санкт-Петербург: Питер, 2003. 496 с.

19. Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала. Москва : ГроссМедиа, 2006. 221 с.

REFERENCES

1. Abchuk V.A. Menedzhment: Uchebnik [Management: Textbook]. Sankt-Peterburg, 2006. 543 p. (in Russian).

2. Bazarov T.YU. Psihologiya upravleniya personalom: Uchebnik i praktikum dlya akademicheskogo bakalavriata [Psychology of Personnel Management: A Textbook and a Workshop for Academic Bachelor]. Lyubercy: YUrajt, 2016. 381 p. (in Russian).

3. Baranskaya S.S. Vestnik KGU im. N.A. Nekrasova [Bulletin of KSU named after. ON. Nekrasov]. 2010. T. 16, no 2. Pp. 301-304 (in Russian).

4. Batarshev A.V., Luk'yanova A.O. Psihologiya upravleniya personalom [Psychology of human resources management]. Moskva: Izd vo Psihoterapiya, 2007. 624 p. (in Russian).

5. Volkonogova O.D., Zub A.T. Upravlencheskaya psihologiya: uchebnik [Managerial psychology: a textbook]. Moskva: INFRA, 2003. 352 p. (in Russian).

6. Golubeva G.F. EVRAZIJSKIJ SOYUZ UCHENYH [EURASIAN UNION OF SCIENTISTS]. 2015. no 16. Pp. 59-62 (in Russian).

7. Enikeev M.I. Obshchaya psihologiya [General psychology]. Moskva: PRIOR, 2000. 400 p. (in Russian).

8. Kibanov A.YA. Motivaciya i stimulirovanie trudovoj deyatel'nosti: uchebnik [Motivation and stimulation of work: a textbook]. Moskva: Infra-M, 2011. 522 p. (in Russian).

9. Kibanov A.YA. Upravlenie personalom organizacii [Personnel management of the organization]. Moskva: INFRA, 2010. 695 p. (in Russian).

10. Konovalenko V.A., Konovalenko M.YU., Solomatin A.A. Psihologiya upravleniya personalom: uchebnik dlya akademicheskogo bakalavriata [Psychology of personnel management: a textbook for academic baccalaureate]. Moskva: Izd-vo YUrajt, 2014. 477 p. (in Russian).

11. Mermann EH. Motivaciya personala: instrumenty motivacii dlya uspekha organizacii [Motivation of staff: tools for motivating the success of the organization]. Har'kov: Gumanitarnyj Centr, 2007. 182 p. (in Russian).

12. Mironova E.E. Sbornik psihologicheskih testov. CHast' III: Posobie [Collection of psychological tests. Part III: A Handbook]. Minsk: ZHenskij institut EHNVILA, 2006. 120 p. (in Russian).

13. Nekrasov S.D. Matematicheskie metody v psihologii (MS Excel): ucheb. posobie [Mathematical Methods in Psychology (MS Excel): Textbook]. Krasnodar: Kubanskij gos. un-t, 2014. 147 p. (in Russian).

14. Pochebut L.G. Ocenka loyal'nosti sotrudnika k organizacii. Praktikum po psihologii menedzhmenta i professional'noj deyatel'nosti [Evaluation of employee loyalty to the organization. Workshop on the psychology of management and professional activity]. Sankt-Peterburg: Rech', 2001. 287 p. (in Russian).

15. Pochebut L.G. Praktikumpopsihologii menedzhmenta iprofessional'noj deyatel'nosti / pod red. G.S. Nikiforova, M.A. Dmitrievoj, V.M. Snetkova [Workshop on the psychology of management and professional activity / L.G. Pochebut under the editorship of. G.S. Nikiforova, M.A. Dmitrieva, V.M. Snetkova]. Sankt-Peterburg: Rech', 2001. Pp. 283-287 (in Russian).

16. Praktikum po psihologii menedzhmenta i professional'noj deyatel'nosti / pod red. G.S. Nikiforova, M.A. Dmitrievoj, V.M. Snetkova [Workshop on the psychology of management and professional activity / Ed. G.S. Nikiforova, M.A. Dmitrieva, V.M. Snetkova]. Sankt-Peterburg: Rech'. 2001. 287 p. (in Russian).

17. Spivak V.A. Organizacionnoe povedenie i upravlenie personalom: uchebnoe posobie dlya vuzov [Organizational Behavior and Personnel Management. Textbook for High Schools]. Sankt-Peterburg: Piter, 2008. 380 p. (in Russian).

18. Harskij, K.V. Blagonadezhnost' i loyal'nost' personala [Trustworthiness and loyalty of staff]. Sankt-Peterburg: Piter, 2003. 496 p. (in Russian).

19. SHapiro S.A. Motivaciya i stimulirovanie personala [Motivation and Stimulation of Personnel]. Moskva: GrossMedia, 2006. 221 p. (in Russian).

PSYCHOGICAL FACTORS OF EMPLOYEE LOYALTY S. Ilinsky

The article analyzes external and internal psychological factors of employee loyalty to the company — the employer. The employee's motivational complex is a factor determining his degree of loyalty to the organization.

Key words: loyalty, level of loyalty, factor, motivation, need, complex.