"Мы пожертвовали бутиковым брэндом"

---

"Мы пожертвовали бутиковым брэндом"

---

Продолжается прием заявок на участие в конкурсе "Брэнд года/EFFIE-2006", информационным спонсором которого выступает журнал "Деньги". Сегодня мы знакомим читателей с двумя новыми участниками проекта — финансовой корпорацией "Уралсиб" и компанией "Трансаэро".

"Мы пожертвовали бутиковым брэндом"

Считается, что с финансовой корпорацией "Уралсиб" связан один из удачных отечественных примеров ребрэндинга. Об итогах первых лет жизни с новым брэндом рассказал исполнительный директор по маркетингу корпорации Максим Савицкий.

Говорят, что доверие к брэнду является основой бизнеса для любого банка. Вы с этим согласны?

     — В целом, безусловно, согласен. Хотя иногда при обсуждении понятия "брэнд" мы забываем о его многослойности и говорим о таких составляющих, как визуальная атрибутика и название, в том числе — насколько это название известно, запоминается аудиторией и т. д. На самом деле задача любого брэнда, в том числе финансового, создать ассоциативный ряд, который четко спозиционирует компанию в сознании клиента — начиная от продуктов и качества сервиса и заканчивая системой визуальной идентификации. Причем все эти элементы должны восприниматься как единое целое. То есть брэнд — это целый комплекс составляющих.

И какие из них наиболее важны для вашей корпорации?

     — Как и большинство наших конкурентов, мы в первую очередь обращаем внимание на две важнейшие составляющие финансового брэнда — продуктовую и сервисную. За первый год существования под объединенным брэндом нам удалось решить достаточно сложную задачу — унифицировать продуктовый ряд корпорации на уровне розницы: теперь можно практически все наши продукты получить в каждой точке присутствии "Уралсиба". Наряду с широким выбором банковских продуктов мы смогли интегрировать в рамках единых технологий продажу страховых услуг и ПИФов. Теперь время переходить к следующему этапу — более четкому сервисному позиционированию, позиционировать себя в качестве банка-консультанта, квалифицированного специалиста, который способен объяснить клиенту доступным языком, что, как и для каких целей он может использовать. Выступая под условным слоганом "финансы — это просто", мы, конечно, не говорим о том, что наши продукты такие же простые, как каша из магазина. Но мы объясняем, что финансовые услуги не должны отпугивать, что это доступно, а то, что кажется сложным, станет понятным — мы вас научим всему необходимому, если вы чего-то не знаете или в чем-то сомневаетесь. Это именно то обещание брэнда, которое очень важно сегодня и которое мы должны транслировать через все точки контакта с клиентом, будь то интернет-сайт, единый call-центр или непосредственно точки продаж. С учетом акцента на консультировании мы хотим позиционировать себя в первую очередь на стратегических направлениях бизнеса, таких, как ипотека и кредиты предпринимателям.

Какова была цель ребрэндинга?

     — Во-первых, мы ставили задачу создать восприятие нового брэнда как федерального, так как, несмотря на достаточно значительную сеть по всей стране, Урало-Сибирский банк был все-таки банком региональным. Во-вторых, мы старались укрепить позиционирование банка в качестве розничного брэнда. Два года назад исследование показало, что большинство респондентов воспринимало банк "Уралсиб" в большей степени, как банк для клиентов корпоративных. При том, что у уфимского банка была мощная база розничных клиентов. И третье — мы должны были показать преимущества единого брэнда, довести до сведения клиентов, что теперь есть возможность приобретать весь ряд финансовых продуктов, и не только банковских, через единую сеть "Уралсиба". Собственно, именно эти цели стояли при объединении различных компаний под единым брэндом, под которым теперь выступает и крупнейший банк, и страховая группа, и управляющая компания.

Но ведь"НИКойл" был достаточно мощным самостоятельным брэндом...

     — Действительно, ряд компаний осуществлял различные виды деятельности под брэндом "НИКойл", сейчас большинство из них уже переведены на объединенный брэнд "Уралсиб". В какой-то степени мы пожертвовали известным "бутиковым" брэндом, который был известен в определенных кругах (преимущественно в среде столичной аудитории крупных частных и корпоративных клиентов), сделав крен в сторону розничного и розничного корпоративного банка. В этом сегменте позиции банка "Уралсиб" были гораздо сильнее; благодаря хорошо развитой сети отделений "Уралсиб", безусловно, был более известен, чем даже Автобанк, один из старейших брэндов на рынке, не говоря уже о "НИКойле". Кроме того, "ойл" ассоциируется с нефтью, и многие клиенты воспринимали "НИКойл" как банк, работающий исключительно с нефтяной отраслью, а ведь сегодня наша сфера деятельности намного шире. Мы занимаем прочные и ведущие позиции в том же ритейле. На визуальном же уровне мы сохранили знак "НИКойла", но в основу нового логотипа легли логотип и базовый синий цвет банка "Уралсиб". Мы добавили немного зеленого и желтого, обеспечив ощущение большей яркости и живости, но, безусловно, преемственность брэнда налицо.

     Тем не менее хочу еще раз повторить, что составляющие брэнда — это не столько название или логотип, сколько то, что за ними стоит: качественное управление средствами клиентов, востребованные продукты, профессиональные консультанты и менеджеры. Благодаря этим составляющим серьезные изменения не привели к оттоку клиентов, в том числе клиентов Частного банка, в отношении которых решение о смене брэнда было, пожалуй, самым сложным. В принципе, как мы все знаем, капитализация банка во многом основана на реальных активах — это в первую очередь филиальная сеть, а не прибыль, допустим, от операций с акциями. И мы пошли по этому пути, в том числе и с целью роста капитализации нашей корпорации.

Сколько было затрачено на ребрэндинг?

     — Понятие "ребрэндинг" достаточно комплексно. Если мы говорим о затратах на реконструкцию офисов, смену наружных идентификаторов и визуальной атрибутики по всей сети (а это порядка 500 точек), реструктуризацию и оптимизацию работы многочисленных офисов продаж и т. д. (на самом деле изменение штатных расписаний и зон ответственности менеджеров и специалистов тоже часть ребрэндинга), то это весьма существенные затраты, несколько миллионов долларов. Что касается рекламной поддержки, здесь мы тратим достаточно, но меньше, чем многие наши прямые конкуренты. В этом году по объему рекламных расходов мы входим, наверное, в список 15 крупнейших рекламодателей по ключевым сегментам нашей деятельности. Но уже на следующий год мы планируем активизировать свое присутствие, в том числе на наиболее затратном направлении — федеральном телевидении, что приведет нас, как мы рассчитываем, в пятерку-семерку лидеров по этому показателю. Собственно, туда, где мы с точки зрения уровня развития нашего бизнеса находимся уже сейчас.

"15 лет без единого происшествия"

В перечень претендентов на победу в конкурсе "Брэнд года/EFFIE-2006" вошел первый в России частный авиаперевозчик — компания "Трансаэро". Какие у нее есть на то основания, рассказал корпоративный директор авиакомпании Леонид Клигерман.

Как вы оцениваете уровень конкуренции на российском рынке авиаперевозок?

     — Авиаперевозки во всем мире относятся к высококонкурентному виду бизнеса. Особенностью "Трансаэро" является то, что более 75% объемов ее перевозок приходится на международные рейсы. Поэтому авиакомпания в первую очередь конкурирует с иностранными перевозчиками.

     Выбор пассажиров в пользу "Трансаэро" обусловлен тем, что компания в наибольшей степени способна удовлетворить их потребность в высококачественных услугах. Предлагаемый "Трансаэро" продукт обеспечивает полный комплекс обслуживания пассажира на всех стадиях перевозки. Это — быстрое и удобное обслуживание в аэропорту, комфортабельные и надежные самолеты, мировые стандарты сервиса на борту, гарантированная стабильность высокого качества на всех без исключения рейсах. И конечно же это — высочайшие показатели безопасности полетов, которые подтверждены всей историей "Трансаэро".

На чем строится стратегия продвижения вашего брэнда?

     — Брэнд "Трансаэро" позиционируется как брэнд российской компании мирового уровня, в центре работы которой находится пассажир. Клиент компании должен быть уверен, что может рассчитывать на традиционное русское радушие, уникальный индивидуальный подход в обслуживании и высочайший уровень безопасности. Основная задача продвижения брэнда — привлечь внимание к появлению в авиакомпании принципиально новых для России пассажирских самолетов Boeing-747, к расширению географии полетов и предоставлению клиенту новых сервисов, не имеющих аналогов в своем классе.

     Стратегия медийного размещения "Трансаэро" соответствует предпочтениям целевой аудитории брэнда. В качестве основного средства коммуникации были выбраны наиболее популярные печатные СМИ как в Москве, так и в регионах. Учитывая эффективность комбинированной рекламы, приоритет отдавался деловым и развлекательно-туристическим изданиям, федеральным радио- ("Эхо Москвы", "Русское радио", "Серебряный дождь", "Авторадио") и телевизионно-вещательным каналам (ОРТ, НТВ), а также специализированным нишевым телеканалам (РБК-ТВ). Впервые и весьма успешно была проведена рекламная кампания "Трансаэро" в эфире BBC World.

Сколько средств тратится на продвижение брэнда?

     — Хочу подчеркнуть, что "Трансаэро" не новый брэнд в своей сфере бизнеса. 15 лет активной работы на рынке авиаперевозок в десятках стран мира без единого происшествия, согласитесь, многое значит для потребителя. Клиент знает, что девиз "Трансаэро" — быть лидером в постоянно меняющемся мире. Он всегда вправе ожидать от нас нововведений, которых нет у других перевозчиков. Поэтому мы считаем необходимым активно продвигать свой брэнд для того, чтобы с новыми аспектами продукта авиакомпании познакомилось как можно больше людей — и в России, и за ее пределами. В нынешнюю кампанию на эти цели было израсходовано порядка $5 млн. Однако в связи с тем, что объемы перевозок и география полетов "Трансаэро" активно расширяются, в будущем эти расходы, несомненно, вырастут.