Свой среди чужих

Как определить: ты игрок-одиночка или лидер, способный организовать вокруг себя команду сотрудников? Чтобы понять свою истинную роль, предпринимателю иногда приходится сменить амплуа и потрепать свои нервы.

Московский предприниматель Сергей Костенчук мог бы сделать неплохую карьеру пиарщика. Пару месяцев назад он создал в Facebook закрытую группу для участников рынка загородной недвижимости, собрав 600 пользователей. "На моих глазах заклятые конкуренты начали общаться и даже договорились о совместной прокладке коммуникаций к своим участкам",— говорит Сергей.

Однако в собственном бизнесе Костенчук привык полагаться только на себя. В 1990 году он окончил факультет журналистики МГУ, работал на радиостанции "Эхо Москвы". Потом торговал на бирже акциями, а в начале 2000-х годов, когда стоимость недвижимости росла как на дрожжах, ушел с фондового рынка и занялся куплей-продажей подмосковных земельных участков. "Я покупал участки в колхозах, переводил их в земли поселений, подводил коммуникации и продавал девелоперам. Моя прибыль была намного выше, чем на бирже. В 2000 году одна сотка стоила $300-400, спустя два-три года ее стоимость увеличивалась в десять раз",— вспоминает Костенчук.

Сергею приходилось общаться с контрагентами, вести переговоры с чиновниками. Но после кризиса 2008 года строительный бизнес встал: девелоперы перестали покупать участки. У Костенчука осталось в собственности примерно 300 га земли на Новорижском шоссе, и он решил сам стать девелопером и построить коттеджный поселок на 300 домов.

Никогда раньше ему не доводилось руководить такими крупными проектами. По большому счету, у него даже не было опыта управления наемными сотрудниками, тем более рабочими. К тому же предприниматель мало что понимал в технологиях строительства. Сергей решил рискнуть, но сразу же наступил на грабли.

Вор на подряде

Для строительства поселка Костенчуку пришлось привлечь почти 30 субподрядчиков. Он искал их по объявлениям в газетах, по рекомендации знакомых. Однако строители работали из рук вон плохо — например, вместо двух недель стелили крышу одного дома два месяца. Или, копая пруд экскаватором, вытаскивали из ямы весь грунт, сваливали его рядом, а потом грузили на машины, вместо того чтобы сразу увозить со стройки. Сергей не знал, что с этим делать, и на первых порах менял одну бригаду на другую.

С прорабами тоже не складывалось. Сергей нанимал их, чтобы контролировать работы, но сотрудники брали откаты от поставщиков стройматериалов или халтурили на чужих объектах. Чтобы вывести их на чистую воду, Сергею приходилось подолгу мониторить цены на рынке стройматериалов и сравнивать их с данными в собственных накладных. Потом он понял, что большинство подрядчиков работают одинаково плохо, и стал сам регулярно приезжать в поселок и контролировать стройку. Например, устраивал внезапные проверки на стройплощадке, привозил геодезистов, которые могли подсчитать, сколько тонн песка на самом деле поступило от поставщика. "Я не шел на компромиссы, грозил не заплатить за работу, если она не будет выполнена в срок",— вспоминает Костенчук.

По подсчетам Сергея, недобросовестные партнеры в первые несколько месяцев работы нанесли ему ущерб в размере 1 млн руб., который он записал в графу "непредвиденные расходы". За год эта графа раздулась до 20% общей сметы проекта, что ставило под угрозу его прибыльность. Костенчук даже подумывал свернуть проект, но часть коттеджей уже были проданы, и дело надо было довести до конца.

Безусловно, Сергей понимал, что ситуация, когда строители воруют, неизбежна. Но реальность все равно угнетала его. "Раньше я работал с партнерами, у которых было по два высших образования. Мы находились на одной волне,— вспоминает Сергей.— Не хочу сказать, что в строительстве нет порядочных и умных людей — они есть, и я впоследствии нашел их. Но на первых порах у меня складывалось впечатление, что вокруг только люмпены".

Ловля за руку недобросовестных сотрудников и оперативные расследования отнимали у Костенчука много сил и времени — он пребывал в постоянном стрессе. В одиночку было сложно справиться с валом проблем. Наконец, ему повезло: на выставке Сергей познакомился с руководителем небольшой строительной компании, и ему показалось, что тот — человек порядочный. Костенчук взял его в качестве основного подрядчика и передал ему все дела. А сам занялся более привычной и приятной работой, которую умел делать лучше всего: маркетингом, продвижением, общением с риэлтерами.

Один в поле воин

Недавно Сергей продал последний коттедж, и проект, наконец, был завершен. Как признается Костенчук, за пять лет он многому научился — в частности, выявлять скрытые лазейки, с помощью которых строители могут обманывать инвесторов. И мог бы даже работать консультантом. Однако заниматься девелопментом он больше не планирует. У Костенчука остался еще один земельный участок в Подмосковье. Но, по его словам, строить сам он не будет ни за что — либо продаст, либо отдаст в управление.

Сергей решил заняться бизнесом в интернете и все инвестиции теперь направляет в эту сферу. Дело не только в том, что онлайн-бизнес активно развивается — в ИТ-отрасли правила игры гораздо прозрачнее, а контрагенты намного порядочнее, чем в девелопменте. В прошлом году Сергей запустил интернет-проект — виртуальные туры по коттеджным поселкам и ресторанам. Благодаря 3D-путешествиям клиентам не обязательно лично осматривать объекты. По сути, Костенчук вернулся к своему привычному амплуа предпринимателя-одиночки, который имеет дело с небольшим количеством партнеров. В конце концов, человек с лидерскими амбициями не всегда способен быть успешным командным игроком. Так что испытание масштабным проектом Костенчук не прошел и, наверное, вряд ли когда-нибудь станет управляющим крупной компании.

Кредит доверия
По мнению гуру менеджмента Стивена Кови, доверие между владельцами компании и сотрудниками может увеличить доходы бизнеса на 286%. Организация, в которой люди доверяют друг другу, быстрее принимает решения и за счет оперативного реагирования сокращает издержки.