Основные этапы построения системы сбалансированных показателей и разработки мотивационной схемы оплаты труда на базе kpi

ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ И РАЗРАБОТКИ МОТИВАЦИОННОЙ СХЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА НА БАЗЕ KPI

Аннотация. Научная проблема, рассматриваемая в данной статье, заключается в исследовании этапов построения системы сбалансированных показателей и разработке мотивационной схемы оплаты труда на базе KPI. Актуальность темы продиктована современными условиями рынка, требующими от руководителей особого внимания к организации оплаты труда работников. В статье рассмотрены этапы построения сбалансированных показателей, порядок постановки целей, описаны принципы работы с ключевыми показателями, приведены примеры разработки данной системы. Для написания данной статьи, помимо базовой литературы, были использованы статьи и отзывы топ-менеджеров, применяющих данную систему на практике.

Ключевые слова. KPI, ключевые показатели эффективности, критерии эффективности, SMART, мотивация персонала, еистема сбалансированных показателей, мотивационные схемы, система оплаты труда.

Aliev I.M., Bobova A.S.

THE MAIN STAGES OF BUILDING A BALANCED SCORECARD DEVELOPMENT AND MOTIVATIONAL REMUNERATION SCHEME BASED ON KPI

Abstract. The scientific problem addressed in this article is to study the stages of building a balanced scorecard development and motivational remuneration scheme based on KPI. The relevance of the topic is dictated by the current market conditions, requires managers special attention to the organization of wage workers. The article describes the stages of building a balanced scorecard, the procedure of setting goals, describes the principles of working with key performance indicators, contains examples of the development of this system. For the writing of this article, in addition to the basic literature, articles and reviews of top managers have been used to apply this system in practice.

Keywords. KPI, Key Performance Indicators, performance criteria, SMART, staff motivation, Balanced Scorecard, motivational scheme, pay system.

Как известно, организации заинтересованы в повышении эффективности своей работы в целом и труда каждого сотрудника в отдельности. Внедрение грамотных, простых и надежных показателей оценки способствует росту эффективности. Инструментом, базирующимся на таких показателях и заслуживающим внимания, является система KPI - система ключевых показателей эффективности, представляющая из себя систему оценки, позволяющую организации контролировать процесс достижения стратегических и тактических целей. Использование подобной системы дает организации возможность оценить свое текущее состояние и оптимизировать свою линию развития. KPI позволяет вести

ГРНТИ 06.77.77

© Алиев И.М., Бобова А. С., 2016

Исмаил Магеррамович Алиев - доктор экономических наук, профессор, профессор кафедры экономики труда Санкт-Петербургского государственного экономического университета.

Алла Сергеевна Бобова - старший преподаватель кафедры экономики труда Санкт-Петербургского государственного экономического университета.

Контактные данные для связи с авторами (Алиев И.М.): 195220, Санкт-Петербург, пр. Непокоренных, 10/1, кв. 27 (Russia, St. Petersburg, Nepokorennikh av., 10/1, 27). Тел.: 8 (921) 960-69-80. Е-mail: aliev.06@mail.ru.

контроль активности сотрудников и компании в целом в реальном времени. Фактически KPI является инструментом, способным измерить поставленные компанией цели и их составляющие.

Выделение факторов, влияющих на достижение той или иной цели, и их разукрупнение дает возможность выявить первопричины полученных в итоге результатов. Понимание источников формирования результатов позволяет оказывать на результат прямое воздействие путем изменения исходных, образующих результат, показателей [1]. Итак, исходя из описания функционирования системы KPI, можно сделать вывод, что разработка такой системы проводится в несколько этапов. Начать разработку системы, по мнению авторов, следует с постановки целей, причем, отталкиваться необходимо от генеральных (основных) целей компании и далее, путем их постепенного разукрупнения, определить цели конкретных работников. Разукрупнить генеральные цели поможет внедрение понятия «задача».

Под задачей понимается то, что нужно выполнить для достижения цели [2]. Данное понимание позволит определить, какого рода специалисты или какое подразделение должно заниматься выполнением той или иной задачи, и делегировать им данные функции (в случае если этого еще не сделано). Исходя из порученных работникам задач, формируются их персональные цели, которые далее снова разукрупняются на задачи. Чем детальнее будет проведено разукрупнение, тем легче работникам будет влиять на показатели своей деятельности. Крайне важно при постановке целей и задач, а также выборе ответственных за их выполнение, удостовериться, что данные цели являются понятными, достижимыми, значимыми, измеримыми и имеют прямое отношение к исполнителю [1]. Иными словами цели следует разрабатывать, опираясь на систему SMART.

Правило SMART-цели - правило «умной» цели, расшифровывается следующим образом: Specific (конкретный), Measurable (измеримый), Attainable (достижимый), Relevant (в зоне ответственности), Time-bounded (ограниченный во времени) [3]. Впервые данные критерии были описаны Питером Дру-кером, хотя сам термин был введен в обиход его последователями, кроме того, множество исследователей делали попытки модифицировать и усовершенствовать этот подход. Как правило, все они заканчивались «подгоном» вновь разработанных критериев под уже утвердившийся лаконичный лозунг SMART (англ. - «умный»).

Исходя из заявленных критериев, можно утверждать, что конкретность цели способствует более четкому пониманию ее работниками, а значит и их более эффективному движению к запланированному результату; измеримость цели дает возможность оценить, насколько достигнут запланированный результат, что может являться основанием для формирования вознаграждения; достижимость цели позволяет ставить перед работниками непростые, но реалистичные задачи, получая при этом эффективную обратную связь, облегчающую руководителю контроль над их выполнением; постановка задач, находящихся в зоне ответственности работника, дает гарантию, что направленные им усилия достигнут цели и, действительно, будут иметь влияние на ожидаемые руководством результаты; ограничение целей во времени обеспечивает возможность периодического контроля и анализа достигнутых результатов, позволяя принимать обоснованные решения в сфере управления организацией и работниками, их вознаграждения, перемещения и оценки.

Для формулирования целей можно воспользоваться конструктором целей, предложенным в книге А.К. Клочкова «KPI и мотивация персонала». На начальном этапе, после формулирования генеральных целей компании, следует определить ключевые функции каждого подразделения. Ключевыми, как правило, являются функции, выполняемые подразделениями регулярно. Далее необходимо выделить факторы, определяющие характер выполняемых функций. Выделение фактора происходит путем соединения критерия оценки функции с ее названием. Критериями оценки могут выступать: качество, количество, время, стоимость, производительность, процент и прочие измеримые категории.

Следующий шаг: для каждого оцениваемого фактора формулируется цель. А.К. Клочков рекомендует использовать для этого следующие три пары глаголов: увеличить (повысить) - уменьшить (сократить) - обеспечить норматив (выполнить) на 100% [2]. Первая пара используется в случае, если необходимо лишь увеличение показателей, вторая - в ситуации, когда требуется только сокращение чего-либо, третья - в обстановке, требующей сохранения показателей на заданном уровне.

На заключительном этапе для каждой цели необходимо ввести показатели оценки, позволяющие отследить степень достижения цели.

Приведем пример реализации описанного алгоритма.

Генеральная цель компании - увеличение прибыли посредством роста объема продаж (в данном случае цель уточнена, поскольку существуют и другие пути ее достижения).

Функция отдела продаж (как одного из отделов, напрямую влияющих на достижение генеральной цели) - осуществление и контроль продаж.

Фактор оценки - качество осуществления и контроля продаж.

Цель - увеличение количества постоянных (лояльных) клиентов.

Показатели оценки: количество постоянных клиентов; степень удовлетворения клиентов; количество возвратов. Перечень показателей оценки можно также расширить, кроме того, любой из показателей можно, и даже нужно, разложить на более мелкие составляющие, что позволит более эффективно управлять их значениями и сделает их более понятными для сотрудников.

Если же говорить о количестве ключевых показателей, то мы не рекомендуем вводить их слишком много, особенно на первых этапах внедрения системы, т.к. большое количество показателей может не только запутать и излишне нагрузить сотрудников, но и обесценить значимость выполнения задач, а значит снизить эффективность работы системы. Однако стоит отменить, что количество используемых показателей может варьироваться в зависимости от уровня занимаемой сотрудником должности. Для работников высшего уровня показателей оценки может использоваться больше, чем для рядовых работников. При этом использование системы KPI позволит повысить заинтересованность всех сотрудников в достижении общих целей компании, в том числе и через построение на их базе справедливой системы оплаты труда.

Специалист, занимающийся разработкой и сравнением показателей, должен точно понимать все их плюсы и минусы для того, чтобы иметь возможность применять их по назначению, в зависимости от специфики работы отделов. В качестве примера приведем такой финансовый показатель как EBIT (earnings before interest and tax), т.е. прибыль, остающаяся в распоряжении организации до уплаты налогов и процентов. С его помощью можно весьма точно оценить работу руководства, но совершенно неправильно применять его для оценки работы менеджера по работе с клиентами, поскольку он не принимает участия в принятии решений в данной области и не имеет прямого воздействия на изменение этого показателя.

Система показателей KPI позволяет не просто следить за происходящими в компании процессами, она помогает выявлять закономерности развития бизнеса и организовывать долгосрочное бюджетирование. Кроме того, KPI позволяет оценить работу каждого сотрудника персонально, способствуют росту мотивации, повышает ответственность сотрудника, открывает перспективы для развития, выявляет слабые места, раскрывает особенности взаимовлияния различных процессов, позволяет принимать более обоснованные решения.

Для формирования системы оплаты на базе KPI необходимо выполнить ряд последовательных шагов. Для начала необходимо определить перечень должностей, на которые будет распространяться действие данной мотивационной схемы. После необходимо определить ключевые показатели эффективности для каждой должности, используя вышеописанный алгоритм работы. Следующим важным этапом является определение веса каждого из применяемых показателей. Чем важнее для компании выполнение показателя, тем выше должен быть его вес в разрабатываемой мотивационной схеме. Отметим, что при определении веса показателей мы можем столкнуться с проблемой их малой ценности в случае, если в схеме применяется слишком много показателей оценки. Естественно такая ситуация снижает эффективность работы системы, поэтому ее следует избегать. Сумма весов всех KPI сотрудника должна составлять 100%.

Далее следует определить диапазоны процента выполнения показателей, соответствующие им значения коэффициентов и их смысл, отражающий: достигнута ли поставленная цель по итогам периода или нет. После этого можно перейти к составлению мотивационной формулы, на основе которой будет осуществляться расчет заработка сотрудника. Мы рассмотрим вариант наиболее простой моти-вационной формулы, стандартного вида, которая подразумевает, что заработная плата складывается из фиксированной части (оклада) и переменной (изменяемой) части [4].

Прежде всего, необходимо определить, каким образом в общей заработной плате будут соотноситься фиксированная и переменная части. Решение об этом соотношении целиком находится в сфере ответственности руководства и зависит от политики в области оплаты труда, принятой в организации. Однако, при принятии данного решения, необходимо помнить, что в Российской Федерации суще-

ствуют законодательно установленные размеры минимальной заработной платы, которые требуется соблюдать [6]. Поскольку переменная часть заработной платы не является для сотрудника гарантированной и по итогам месяца может полностью отсутствовать, соблюдение закона о минимальном размере заработной платы должно обеспечиваться фиксированной частью или окладом.

Кроме того, при определении размера переменной части заработной платы мы также рекомендуем обратить внимание на должностные обязанности работников. Для должностей, на которых предполагается постоянное стремление к выполнению и перевыполнению плана, целесообразнее вводить более агрессивную систему оплаты с большой долей в ней переменной части, это усилит стимулирующую функцию получаемой работником заработной платы. Примером такой должности может выступать специалист отдела продаж. В то же время, для должностей с более или менее фиксированным объемом ежемесячной работы, требующей внимания и качественного, а не количественного выполнения, логичнее будет ввести более лояльную схему формирования общей заработной платы, увеличив размер ее фиксированной части. Это с высокой долей вероятности положительно отразится на качестве и стабильности работы сотрудника, занимающего эту должность.

Следующим шагом следует определить формулу для расчета переменной части заработной платы, собрав все разработанные КР1 воедино по каждой должности. Рассмотрим этот алгоритм на примере:

1. Определим для условной должности ключевые показатели эффективности, к примеру: КР11 -процент исполнения плана продаж основных товаров; КР12 - процент исполнения плана продаж прочих аксессуаров.

2. Присвоим выбранным КР1 «вес». Поскольку, как правило, на продажу основных товаров предполагается делать больший упор, чем на продажу сопутствующих, целесообразно сделать КР11 более весомым, нежели КР12. В нашем примере они будут соотноситься как 0,7 и 0,3. Т.е. 70% переменной части заработной платы будет формировать КР11, а 30% - КР12.

3. Определим диапазоны процента выполнения показателей и присвоим им коэффициенты (таблица 1) в зависимости от их значения и смысла (диапазоны выбраны условно и могут подвергаться корректировки в связи с изменением экономической политики и целей компании. В данном примере, для упрощения расчетов, мы устанавливаем одинаковые диапазоны, как для КР11, так и для КР12, однако, на практике диапазоны и присваиваемые коэффициенты могут быть индивидуальны для каждого из КР1).

Таблица 1

Диапазоны процента выполнения показателей

Выполнение плана, % Значение коэффициента КР1

<50 0 план не выполнен

50-89 0,5 план недовыполнен

90-100 1 план выполнен

>100% 1,5 план перевыполнен

4. Смоделируем возможную схему расчета переменной части заработной платы, как произведение ее плановой суммы на сумму взвешенных коэффициентов КР11 и КР12 [4]. Для полноты картины, проведем проверку всех возможных вариантов расчета заработной платы при различных значениях выполнения показателей КР1. Для проведения проверки нам необходимо обратиться к вышеописанной мотивационной формуле. Учитывая специфику рассматриваемой нами условной должности (специалист отдела продаж), мы считаем целесообразным соотнести фиксированную и переменную части заработной платы как 30% и 70%, в целях усиления стимулирующей функции дохода работника отдела продаж.

5. Установим работнику должностной оклад в размере 12 тыс. рублей (фиксированная часть заработной платы). Заметим, что этот размер имеет ограничение снизу, т.к. в РФ необходимо соблюдение закона о минимальном размере заработной платы. На основании Регионального соглашения о минимальной заработной плате в Санкт-Петербурге на 2016 год (Заключено в Санкт-Петербурге 17.11.2015), а также статьи 133.1 Трудового кодекса РФ, в г. Санкт-Петербург с 01 января 2016 года

устанавливается минимальная заработная плата в размере 11,7 тыс. рублей. Т.о. наш пример соответствует требованиям законодательства, существующим на момент написания статьи [5].

Тогда переменная часть заработной платы составит: 28 тыс. рублей. Т.к. фиксированная часть заработной платы является гарантированной, то она будет начисляться работнику ежемесячно вне зависимости от результата его работы. Переменная же часть будет изменяться от месяца к месяцу. Предположим, наш условный сотрудник по итогам работы за месяц показал следующие результаты: план продаж основных товаров исполнен на 90% (КР11); план продаж прочих аксессуаров исполнен на 70% (КР12). Исходя из этого, переменная часть его заработной платы будет рассчитываться следующим образом:

ПЧ = 28000,00 х (0,7 х 1+0,3 х 0,5) = 23800,00 (рублей).

Складываем переменную и постоянную часть заработной платы и получаем общую сумму заработка за месяц:

ЗП = 12000,00+23800,00 = 35800,00 (рублей).

Для полноты картины обобщим все возможные варианты размера заработной платы нашего условного сотрудника в таблице 2.

Таблица 2

Варианты размера заработной платы условного сотрудника, руб.

КР11/КР12 <50% 51-89% 90-100% >100%

<50% 1) 12000,00 5) 16200,00 9) 20400,00 13) 24600,00

51-89% 2) 21800,00 6) 26000,00 10) 30200,00 14) 34400,00

90-100% 3) 31600,00 7) 35800,00 11) 40000,00 15) 44200,00

>100% 4) 41400,00 8) 45600,00 12) 49800,00 16) 54000,00

Как видно из представленных выше расчетов, диапазон возможных вариантов общего дохода работника очень велик и размер получаемой заработной платы четко привязан к результатам работы сотрудника по итогам периода. Мы считаем подобный подход к формированию заработной платы работника целесообразным, поскольку он учитывает как интересы работника, так и интересы работодателя, позволяя дифференцировать заработную плату сотрудников в зависимости от их достижений и успехов, стимулируя их, тем самым, к более эффективному труду.

В то же время, при подобном расчете заработная плата сотрудников жестко реагирует на снижение общей эффективности труда, обеспечивая работодателю сокращение издержек на персонал при падении объемов продаж, страхуя его тем самым от незапланированных убытков. В заключение хотелось бы отметить, что разработка системы сбалансированных показателей и мотивационных схем оплаты труда работников - это лишь начальный этап работы. Далее от работодателя потребуется грамотное внедрение получившейся системы в эксплуатацию, ее тестирование, доработка и контроль.

Все разработанные методики расчета и формы мотивационных схем сотрудников необходимо документально оформить и утвердить в установленном порядке. Постоянный контроль работы системы - это неотъемлемая составляющая, без которой построенная система не сможет работать эффективно и со временем станет бесполезной. Начиная внедрение КР1, к этому необходимо быть готовым, в том числе, заложив в бюджет компании расходы на сопровождение системы и поддержание обратной связи.

ЛИТЕРАТУРА

1. Бобова А. С. Система КР1 как инструмент оценки деятельности работника // Журнал правовых и экономических исследований. 2016. № 2. С. 72-76.

2. Клочков А.К. КР1 и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. М.: «ЭКСМО», 2009. 160 с.

3. Сайт образовательного проекта PowerBranding.ru. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://powerbranding.ru/marketing-strategy/smart-celi (дата обращения 12.08.2016).

4. Утeнин B.B. KPI: ключевые показатели эффективности и практическая система мотивации персонала. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.elitarium.ru/kljuchevye-pokazateli-jeffektivnosti-kpi-motivacija-personala (дата обращения 12.08.2016).

5. Региональное соглашение о минимальной заработной плате в Санкт-Петербурге на 2016 год (заключено в Санкт-Петербурге 17.11.2015). [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://ppt.ru/newstext.phtml? id=8189920 (дата обращения 12.08.2016).

6. Федеральный закон от 19.06.2000 № 82-ФЗ (ред. от 02.06.2016) «О минимальном размере оплаты труда» [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_27572 (дата обращения 12.08.2016).