Методы и практики управления

Методы и практики управления

Павел Безручко

управляющий партнер ЭКОПСИ Консалтинг, председатель Экспертного совета конкурса «Лидеры России», консультант и автор деловых книг

Сергей Турко

- Всем добрый вечер. В эфире радио «МедиаМетрикс», программа «Дао бизнеса». Обсуждаем лучшие управленческие идеи, методы и практики. Что работает в России, а что нет? Как управлять, чтобы организация была успешна? Что надо читать, знать и уметь, чтобы быть хорошим руководителем? Короче говоря, разговор о менеджменте. И ведут эту передачу я, Сергей Турко, ваш кандидат экономических наук и главный редактор издательства «Альпина Паблишер» и моя коллега, соведущая еще по прошлым эфирам телевидения – Надия Черкасова, член правления банка «ВТБ24». В будущем мы, наверное, уже как-то будем представлять себя более по телевизионному, передавая роли. Сейчас у нас первый эфир, скажу я все. И самое главное – наш сегодняшний гость, с которым мы будем обсуждать прекрасную, интересную, надеюсь, для вас тему «Концепции бренда. Куда они пропали? Что внедрять, когда все плохо». Наш гость – человек, который прекрасно разбирается в управлении и в теории, и в практике. Это Павел Безручко, генеральный директор компании «ЭКОПСИ Консалтинг», человек, который учит и других, как управлять, и сам управляет очень достойной, интересной (я лично знаком с коллективом), очень креативной командой. Возвращаюсь к теме «Концепции бренда. Куда они пропали? Что внедрять, когда все плохо?» В чем суть? Я, как издатель, много лет слежу за тем, что издается по менеджменту в Америке и у нас, и долгое время, где-то с конца 90-х годов, мы издавали, переводили. Не только мы, как издатели, а, вообще, в целом, наш издательский рынок вбирал в себя разные менеджерские концепции. И там они, в основном в США, создавались разными гуру, консультантами и прочими уважаемыми товарищами. В числе этих концепций (что вот пришло в голову, просто их на самом деле там десятки): «Reengineering Business Process» в свое время был, «Funky Business» (товарищи такие появились, шведские профессора интересно писали), бережливое производство и все, что связано с «Toyota Kanban точно вовремя», «TQM» (статистическое управление качеством), «Шесть сигм» (сбалансированная система показателей), теория ограничения Голдратта, ISO 9000. Периодически появлялись такие вещи, и казалось, что вот, вот она панацея, вот это поможет сейчас решить все проблемы. И консультанты тоже появлялись, и книги появлялись, и есть они. И говорили: «Вот, ребята, это хорошая вещь, и это надо делать». А потом вдруг в какое-то время, не так давно, наверное, в 2007-08-м году, эти концепции куда-то делись, перестали эти брендованные концепции, которые продвигаются, связанные с именем какого-то известного человека, появляться. И я хотел бы обсудить, а что в менеджменте нового-то происходит? Должно ли оно происходить новое, либо достаточно изучить то, что уже создано, и уже сможешь быть хорошим руководителем? Дальше Павлу предоставляю слово и Надие. И постараюсь идти в теме.

Павел Безручко

- Добрый вечер, дорогие радиослушатели. Отвечаю сразу на поставленные вопросы, потом немножко такую подводку к нему обеспечу. Есть ли сейчас современные, модные концепции менеджмента?

Сергей Турко

- Да, именно речь об этом, то есть в менеджменте была мода некая, в хорошем смысле слова.

Павел Безручко

- Они есть, я упомяну, наверное, две, которые многие видели по книжкам, наверное, знают. Первое - это книга Нассима Талеба «Черный лебедь», который чрезвычайно модным сейчас является. Это концепция, я скажу, чем она особенная. Вторая чрезвычайно модная книга - это Даниэль Канеман «Думай медленно, решай быстро». Обе эти концепции я бы назвал нигилистическими, то есть они постулируют иррациональность всего сущего, непредсказуемость бытия, неподверженность нашей реальности статистическим прогнозам, выкладкам, и рациональность принятия решений, как менеджерами, так и потребителями продуктов и услуг. То есть, по большому счету, на уровне самых современных, модных, остромодных концепций идет отход, причем очень стремительный, от идей рациональности, предсказуемости, просчитываемости, управляемости, на самом деле. Это важный момент. Является ли это концепцией? Да, является. Я бы назвал, что это ситуационный подход, и он, начиная с 90-х годов, постепенно начинает вытеснять все такие привычные вещи.

Сергей Турко

- То есть это подход в том смысле, что то, что вы все знаете, это вам не поможет?

Павел Безручко

- Это подход, суть которого в следующем: не существует одного правильного пути к успеху, к высокой прибыли, к хорошим бизнес-результатам. Одного правильного подхода не существует. Потому что мир VUCA: непредсказуемый, неопределенный, сложный и прочее, и прочее.

Сергей Турко

- Аббревиатура, английская да?

Павел Безручко

- Аббревиатура, да. Продуктивный вывод из этого, что не существует одного правильного пути, и эта иррациональность – это, наверное, топ один идея сейчас.

Надия Черкасова

- Павел, знаешь, звучит на самом деле хорошо, теоретически. Вот, например, возьмем «Черный лебедь». Я в нашей программе отвечаю за практику, как практикующий руководитель. Как ее конкретно применить? Мне тоже книга очень нравится, я ее прочитала, и больше, наверное, с точки зрения того, чтобы написать: «Да, я ее прочитала и теперь я тоже знаю модную концепцию». Вопрос. А как конкретно применить?

Павел Безручко

- Идея такая - все будет плохо, да?

Надия Черкасова

- Что должен завтра делать управленец, чтобы использовать, например, концепцию того же Нассима Талеба?

Павел Безручко

- Тут тоже, наверное, без экскурсии в прошлое не обойтись, хотя полезно ее сделать, рассмотреть в ретроспективе, вообще, как менеджмент развивался, но отвечаю прямо на вопрос. Ричард Брэнсон на это дал ответ в своей книге: «К черту все! Берись и делай!». То есть, как это перевести на русский язык и на практический менеджерский лад, - в неопределенной, непонятной, сложной среде используй то, что работает, не заморачиваясь на тему того, правильная ли концепция, модная, просто сделай. Подходит тебе сбалансированная система показателей - используй ее. Не получается – используешь что-то другое. То есть можно рассмотреть и «Черного лебедя», и Канемана с нигилистических позиций, которые говорят: «Ничего не предсказуемо, все сложно». Условно, как статусы в интернете иногда пишут. Можно сказать так: в этой среде не существует одного правильного рецепта успеха, не существует одного правильного пути к нему. Ищи, находи, иногда из прошлого, иногда из 90-х годов, иногда из 20-х годов 20-го века.

Сергей Турко

- Прежде, чем ты расскажешь про историю, продолжая эту тему. Чтобы выбрать что-то, сбалансированные системы показателей, ведь надо же знать общий инструментарий. Чтобы выбрать, надо понимать, из чего выбирать, то есть это надо все-таки изучить как-то. Эти все вещи, которые созданы на протяжении десятилетий, все эти методы, точки зрения гуру, их нужно изучать практикующему руководителю все, чтобы потом понимать, какие инструменты брать. Или интуитивно поиск ему выдаст что-то?

Надия Черкасова

- Можно я еще добавлю? Может быть, есть какой-то, как сейчас принято, топ-10 теорий, которые должен знать?..

Сергей Турко

- Максимально работающих в России, допустим. Что у нас не хватает?

Павел Безручко

- Сейчас расскажу и про топ-10.

Надия Черкасова

- Какой-то дайджест простой для управленца.

Павел Безручко

- Я верю, что очень важно знать теории, причем теории разные. И самое главное, что про них надо знать: что они делают, и в каких ситуациях они работают, а в каких нет. То есть условно, когда использовать отвертку, а когда использовать молоток.

Сергей Турко

- А ведь наш брат, часто не очень квалифицированный консультант, скажем так, претендует же на всеобъемлемость теории, как правило, что она работает всегда.

Павел Безручко

- Не только консультант, но и увлекающийся менеджер этим грешит. Есть консультанты, которые до сих пор верят в SWOT, в магию этих четырех букв. Есть менеджеры, которые не менее рьяно верят в то, что вовлеченность творит чудеса, например, «involvement» или «engagement», по-разному ее называют. И любые проблемы, включая перебои с поставками по причине плохого планирования, они решаются...

Сергей Турко

- Все имеет свои границы, да?

Павел Безручко

- Да. И, на самом деле, для того, чтобы по месту применять инструмент, во-первых, надо знать этот арсенал, этот перечень. Эрудиция важна, я бы сказал так. Второе, что важно, - нужно иметь критическое мышление, немножко крестьянского типа. Что я имею в виду. Не воодушевленное такое, когда ты вдохновляешься отдельным инструментом, веришь в него, потом разочаровываешься, бросаешь его. Нет, скорее, когда ты все концепции воспринимаешь все-таки, как нечто временное, нечто к месту применяемое.

Надия Черкасова

- Павел, когда ты говоришь об арсенале этих теорий… Я все-таки хочу свести их в такой топ-10.

Павел Безручко

- В топ-10, да? Согласен.

Надия Черкасова

- Ну, не знаю, в топ-3. Какие вещи менеджер должен знать?

Павел Безручко

- То есть без них, по сути дела, менеджер, как специалист, будет себя чувствовать некомфортно.

Надия Черкасова

- По сути, как азбука. Для того чтобы читать, надо знать алфавит. Вот алфавит какой?

Павел Безручко

- Давайте рассмотрим с начала 20-го века, что самого ценного есть в управленческой науке? Что, я верю (опять же, не претендуя на то, что это всеохватный подход), мы должны знать. Сразу оговорюсь, что есть такое понятие дисклеймер, что вообще в науке менеджмента нет консенсуса хорошего. Некоторые выделяют три школы менеджмента, основные, некоторые выделяют 12.

Сергей Турко

- А некоторые, в принципе, ставят под сомнение саму науку менеджмента.

Павел Безручко

- Саму науку менеджмента, что это не наука, а чёрт-те что. Но, тем не менее, давайте я представлю некоторый свой взгляд, без претензий.

Надия Черкасова

- Так же, как экономика.

Павел Безручко

- Без претензий на то, что он окончательно верный. Менеджмент зародился (то, что мы сейчас называемся менеджмент, Сунь Цзы не рассматриваем) в начале 20-го века. Зародился он, как классическая школа. Было три главных представителя. Первый - это Тейлор Фредерик, которого все, наверняка, знают: это стандартизация операций, это знаменитый конвейер.

Сергей Турко

- Научное управление.

Павел Безручко

- Научный менеджмент.

Сергей Турко

- Одиннадцатый год. Да, 1911-й?

Павел Безручко

- Примерно то время. Тейлора знают почти все. Меньше знают его последователей. Это Файоль, который изобрел, собственно, администрирование и, вообще, сказал, что нужно менеджеров отдельно учить. Есть такой цикл Файоля - планирование.

Сергей Турко

- Единоначалие - это вроде бы…

Павел Безручко

- Да-да-да. У него есть 14 принципов знаменитых, которые, надо сказать, совершенно не устарели. Многие из них вполне по месту применяемы до сих пор. Например, принцип единоначалия или принцип, что у каждого человека должны быть в балансе и ответственность, и полномочия. То есть, если ты спрашиваешь с человека за что-то, у него должны быть полномочия, чтобы это что-то делать. Разумные, в общем, принципы. И знаменитый Макс Вебер, который говорил, что бюрократия - это на самом деле не так плохо, это просто некоторый стиль управления, когда формальная власть значит больше, чем харизма, и, так скажем, какие-то персональные аспекты. То есть, чему можно научиться у классической школы менеджмента? Это такой вот объективности, научности. Это подход к управлению с позиции почти точной науки. Потому что Тейлор замерял операции, искал самый эффективный путь, стандартизировал, учил людей, как это делать. Надо сказать, что до сих пор это все прекрасно работает. Есть бизнесы, где есть стандартные операции, где есть микроэлементное нормирование, когда ты знаешь, как надо встать, присесть, чтобы минимизировать затраты, максимизировать эффект. Есть стандарты, и они все прекрасно работают.

Надия Черкасова

- Чтобы понимать погоду, надо знать температуру, направление, скорость ветра.

Павел Безручко

- Совершенно верно.

Сергей Турко

- Кстати, я думаю, что даже в такой квалифицированной среде, как хирургия, то же самое, примерно.

Павел Безручко

- Там стандарты, чек-листы работают прекрасно.

Сергей Турко

- Чек-листы, да?

Павел Безручко

- Вот они, по-моему, все оттуда. В этом смысле школа классического научного менеджмента, на самом деле, дала очень много, потому что она начала рассматривать управление, как структурированный, поддающийся измерению, стандартизации вид деятельности. У этого подхода есть ограничения. О них мы поговорим буквально через несколько секунд. Собственно, в чем ограничения эти состояли? - такой механистический подход, не виденье человека за всем за этим, то есть человек просто часть машины, часть либо большой организационной бюрократии, либо часть конвейера. Это все-таки ограниченный подход. Но к тому же время сменилось - 30-е, 40-е, 50-е годы, начали психологи активно вмешиваться в менеджмент. И возник поведенческий подход, у которого тоже есть две основные линии. Первые - это гуманисты. Гуманисты - это Элтон Мэйо, это Абрахам Маслоу. Наверняка, слышали про его «Пирамиду Маслоу».

Надия Черкасова

- Типа человека надо любить?

Павел Безручко

- Да, человека надо любить. Они даже не так говорили. Они говорили, что есть очень важная тема, как социальная среда. То есть то, как коллеги относятся к человеку, менеджеры относятся к человеку, наблюдают за ним или он в одиночку работает. Все это очень сильно влияет на его продуктивность. И эксперимент был знаменитый Хоторнский, который реально доказал, что те социальные условия, в которые ты человека помещаешь, они очень сильно драматично влияют на его продуктивность. Но это все гуманисты. Их сменили бихевиористы, известная теория XY Макгрегора, и теория, которая говорила, что есть мотивация, а есть фактор гигиены.

Надия Черкасова

- Так, это уже третье что-то?

Павел Безручко

- Нет, это все пока поведенческая школа, 30-50-е годы. Условно, когда мы перестали видеть менеджмент, как чисто математический аппарат, стандарты, бюрократия.

Сергей Турко

- Когда добавили человека.

Павел Безручко

- Когда добавили человека. Значит, одни гуманисты (они добрые), другие бихевиористы (манипуляторы), если совсем по-простому объяснять, по-крестьянски, это примерно так. И что отсюда полезного: любому руководителю надо уметь быть гуманистом, конечно, надо говорить по душам с людьми, создавать условия, когда они мотивированы, а иногда надо быть и манипулятором жестким, и принуждать, то есть создавать условия более…

Сергей Турко

- Маленький комментарий.

Павел Безручко

- Да?

Сергей Турко

- Ты рассказываешь, с одной стороны, историю, с другой стороны, ты упоминаешь важные вещи. Значит ли это для слушателей, что эти вещи, пусть даже столетней давности, стали, как в физике: наука развивается, но прошлые теории не опровергаются.

Павел Безручко

- Механику Ньютона никто не опроверг.

Сергей Турко

- Становятся частью. Теория Эйнштейна.

Павел Безручко

- Совершенно верно. Механика Ньютона, примененная по месту, - прекрасный инструмент, но на околосветовых скоростях и маленьких размерах - не работает, надо другие.

Сергей Турко

- Частный случай. Означает ли это, что теория научного менеджмента Тейлора..

Павел Безручко

- Примененная к месту вполне до сих пор работает.

Сергей Турко

- То есть это надо знать?

Павел Безручко

- Надо знать основные принципы и места их применения понимать. Вот вторая группа школы - это поведенческая. Продолжаю. Еще две у нас осталось. Третью можно назвать аналитической. То есть с людьми позанимались, с измерением линейкой конвейера позанимались, теперь начали на цифры обращать внимание. Возникли предпосылки для тех самых KPI, управления операциями. Деминг появился известный - человек, который очень много говорил про цепочку поставок. В Америке его плохо понимали, но японцы его поняли, услышали, и во многом они обязаны своим японским чудом (когда они американцев потеснили здорово, в том числе и на американском рынке) применению идей Деминга. В чем суть этой школы? Суть в том, что бизнес - это совокупность показателей, совокупность цифр, которые можно понять и сделать правильные выводы. То есть можно спланировать, спрогнозировать, обеспечить по всей цепочке правильный цикл поставок и так далее.

Сергей Турко

- Извини, может, чуть-чуть перебью, скорее это шаг в системную сторону.

Павел Безручко

- Совершенно верно.

Сергей Турко

- Холистический подход.

Павел Безручко

- Системная школа является венцом этого аналитического подхода, когда организацию перестали видеть, как набор отделов, департаментов, функций.

Надия Черкасова

- Как один организм, единое целое, да?

Павел Безручко

- Берталанфи - исследователь, который как раз пытался организацию представить, как систему. Не очень у него получилось, абстрактный подход получился.

Сергей Турко

- Пораньше Деминга вроде бы?

Павел Безручко

- Нет, он примерно в то же время был. Их всех объединяет вот что: они все старались проанализировать цифры, показатели, факты и создать, основанную на фактах, цифрах и анализе, систему. И, собственно, вполне преуспевали. Например, если нужно выстроить цепочку поставок, нужно выстроить процесс производства, то Деминг до сих пор прекрасно работает, и незнание его принципов - это такая же безграмотность, как в других профессиях какие-то азы. Последний подход. Завершаю исторический экскурс. Это ситуационный подход. Собственно, мы уже в наше время, близко к нему перемещаемся. В 70-е годы он начался. Почему он начался в 70-е годы? Потому что технологизация начала ускоряться, компьютеры начали на горизонте маячить, мир начал стремительно меняться. И в чем суть-то этого ситуационного подхода? Что цифры - хорошо, люди - хорошо, классика, линейка, конвейер - тоже хорошо, но жизнь так быстро меняется, что надо успевать все инструменты абсорбировать. Но все равно последователи этого ситуационного подхода верили, что жизнь все-таки познаваема. То есть это еще не Талеб, не Канеман, которые полную иррациональность постулируют. Они уже совсем такой апофеоз. Это уже ребята, которые говорили, что одной правды нет, одной школы нет, давайте с вами смотреть на ситуацию, как она меняется, давайте будем применять то, что работает и так далее. То есть здесь ярких имен гораздо меньше уже, чем в предыдущих школах. То есть и Тейлора мы знаем, и гуманистов мы знаем, Маслоу и Деминга мы знаем, а здесь уже ярких имен крайне мало. Вот, наверное, такой небольшой экскурс.

Надия Черкасова

- Вы знаете, я прослушала, может быть, радиослушатели тоже возник такой вопрос. Классика теории хороша, но, ребята, немного другой заход. Вот современный человек, digital-технологии. Чтобы быть Билл Гейтсом, надо ли знать язык программирования? Не достаточно ли просто чуйки или интуиции? Не достаточно ли просто тебе, как управленцу, понимать свой тип? То есть ты какой руководитель: авторитарный или руководитель, который поддерживает людей, направлен на личностные отношения. Мой вопрос здесь в чем: на изучении классики нужно время, нет ли какого-то такого подхода, более универсального и упрощенного для того, чтобы в этом быстро меняющемся мире двигаться вперед.

Павел Безручко

- Краткое изложение?

Надия Черкасова

- Нет, я не то, что хочу все упростить и превратить в дайджест, в шпаргалку. Мой-то вопрос в чем. Классика - хорошо, но нельзя ли просто посмотреть какой-то, например, другой подход, исходя из типов личности? Мы же знаем, что есть разные типы управления.

Павел Безручко

- И что?

Надия Черкасова

- Может быть, достаточно для определенного типа управления знать только определенный тип теорий?

Павел Безручко

- То есть для кого-то работает теория Тейлора, а для кого-то нет?

Надия Черкасова

- А для кого-то - нет.

Сергей Турко

- Смотрите, я могу тоже сказать.

Надия Черкасова

- Мой вопрос именно в изменяющемся мире. Мы говорим: современный человек, digital-технологии, зависит ли это от видов бизнеса, например?

Павел Безручко

- Я верю что руководитель не может применять те инструменты менеджмента, в которые он совсем-совсем не верит. То есть если у меня убеждения гуманиста-перегуманиста, я очень мягкий, моя сильная сторона - это умение ладить с людьми, умение их использовать, их потенциал раскрывать, то у меня, в моих руках, Тейлор не очень сработает. Лучше мне рядом с собой иметь заместителя или другого руководителя, которые будут главными по оптимизации. Мне лучше себя применять там, где мои сильные стороны находятся.

Надия Черкасова

- То есть каждому раздать свою книжечку.

Павел Безручко

- Да, то есть нельзя применять то, во что ты совсем не веришь.

Сергей Турко

- Вера же основана на чем? Ведь человек может убедиться, что его прошлая практика неверна и переменить свой подход, понять: «я был всегда гуманистом, а люди-то, на самом-то деле, на шею садятся, вот я теперь перестану быть гуманистом».

Павел Безручко

- Сереж, я таких достаточно мало знаю.

Сергей Турко

- Все-таки все сводится, действительно, к личности. Но просто здесь возникает противоречие. Получается, что система управления упирается в возможности личности - либо измениться, либо собрать себе команду, которая компенсирует какие-то...

Надия Черкасова

- Либо другой подход: себя идентифицировать, какой я тип руководителя, и дальше уже посмотреть, какой тип управления, какая теория мне больше всего подходит.

Павел Безручко

- Я свожу разговор к практике. Когда перед руководителем возникает ситуация какая-то, сложность, кризисные разные явления (курс доллара, экономика и так далее), допустим, на фирме какие-то проблемы есть со сбытом, надо что-то менять, что-то надо делать. Есть умные ребята, которые напридумывали кучу всяких вещей. Он думает, тыкает: «О, реинжиниринг, давай я перестрою сейчас все с нуля. Или нет, давайте я сейчас сделаю KPI по всей компании». И так далее, начинает думать. Но получается что? Перед тем, как всем этим заниматься, человек должен понять, каков его психотип, к чему он склонен. А если рыночные условия такие, что, как ни крути, но ты должен соответствовать или что?

Надия Черкасова

- Ну, или не психотип, либо вид бизнеса, может быть, влияет; либо стадия развития компании, жизненный цикл: стартап или компания.

Павел Безручко

- С чего начинать? На какой стадия компания - тоже вариант. Давайте я побуду сторонником ситуационного менеджмента и скажу следующее: Плохо, когда мы любой из этих параметров выводим в абсолют.

Сергей Турко

- Золотые слова.

Павел Безручко

- Если совсем идти на поводу темы: мой тип такой, значит, я буду использовать только гуманистический подход…

Сергей Турко

- Это моя тетя.

Надия Черкасова

- Типа я блондинка, мне идет красный.

Павел Безручко

- Ну, наверное, совсем-то мозги не стоит выключать. Как гибкость людей не стоит переоценивать, так и их не гибкость. В этом смысле совсем гибких и совсем не гибких людей не бывает.

Сергей Турко

- Вспоминаем про пластичность мозга в данном случае.

Павел Безручко

- Мозги все-таки… Человек ограниченно адаптивен, любой почти из нас - это первый момент. То есть, если есть желание, можно учиться. Но, если дистанция слишком велика, если для оптимизации нужен более жесткий, количественно мыслящий, аналитичный руководитель, чем я, наверное, стоит подумать, чтобы такой человек был в команде. Наверное, не надо себя слишком выводить из зоны комфорта и давать себе использовать те инструменты, которые вы не понимаете, не любите, они вызывают у вас отвращение - не полетит, слишком большая дистанция для обучения.

Надия Черкасова

- Получается, почти как по Коллинзу (помните?) - от хорошего к великому... Руководитель пятого уровня подбирает себе нужных людей в лодку, в команду.

Сергей Турко

- Да, и в этом его основная задача.

Павел Безручко

- Создать сбалансированную, нормальную команду, которая весь ассортимент задач способна решать, применяя правильные методы, - это один момент. Так же про стадию развития.

Надия Черкасова

- Кстати, хороший вопрос на собеседовании.

Павел Безручко

- «Смогли ли вы создать такую команду на прошлом месте вашей работы»?

Надия Черкасова

- Или, когда ты подбираешь себе в команду. То есть, какую теорию ты считаешь нужно использовать сейчас для того, чтобы вбить в команду.

Павел Безручко

- На собеседованиях сейчас люди подкованные.

Сергей Турко

- Быки в теориях, они расскажут. Потом скажут: «Какой молодец, как он много знает, но ничего не умеет».

Павел Безручко

- Вот смотрите, еще один момент. С типом личности чуть-чуть разобрались. Давайте поговорим теперь про особенности организации. Опять же, та же самая ерунда получается - их очень трудно всегда интерпретировать однозначно. Представим себе, что организация - это организм. И вот у человека есть некоторые заболевания: у него температура, пульс, давление, зрачки расширенные и так далее.

Сергей Турко

- А вот у нас лекарство.

Павел Безручко

- Вот лежит таблетка - аспирин. Но, прежде чем его принимать, надо бы понять, что с тобой происходит. Если у тебя простуда, наверное, это правильное решение и эта таблетка – это верно. Но если у тебя какая-то вирусная инфекция, с которой тебе срочно надо ехать в больницу, иначе через несколько часов тебе плохо совсем будет, то, наверное, аспирин только ухудшит ситуацию, потому что он симптомы приглушит чуть-чуть, но тебе просто не успеют помочь. В этом смысле особое значение приобретает…

Надия Черкасова

- Вот здесь нужны коучи?

Павел Безручко

- Нет, я этого не говорил, заметьте, я этого не говорил. Сам, кстати, не являюсь им. Здесь нужны мозги, простите, здравый смысл, то есть реальная способность осмысливать больше чем один симптом. Например, уходят люди, в чем таблетка? - Давайте повысим им зарплату. Ну, реально это тупой подход, он свидетельствует об отсутствии мозгов у того, кто его применяет. Уходят люди. Следующий вопрос - почему они уходят, что не так: маленькая зарплата, плохие отношения в коллективе, перегруз (то есть люди уходят из-за work-life баланса), или был осуществлен переезд в новый офис и многие люди работали, потому что им было удобно, рядом с домом (для больших организаций это довольно частая история, комфорт является важным). Пока ты не включил голову, не проанализировал, что происходит, то есть, какие причины, не более сложные, чем эта, но и не менее сложные, за симптомами.

Сергей Турко

- Ты сказал ключевое слово, мне оно очень нравится - здравый смысл. На твой взгляд, какова доля в эффективности руководителя здравого смысла, вот этой крестьянской жилки и всех остальных вещей, которые можно выучить в университете, на IBA? Ну так, примерно.

Павел Безручко

- Давай я не буду сводить мышление только к здравому смыслу, потому что способность думать немножко шире.

Сергей Турко

- Я же с подвохом, вы же понимаете. Я хочу спросить, а что такое здравый смысл?

Павел Безручко

- Здравый смысл - это способность..

Надия Черкасова

- И системное мышление.

Сергей Турко

- И дальше до утра говорить.

Павел Безручко

- Хорошо, можем про креативность поговорить. Давай я все равно обобщу умение думать и все остальное. Вот мое мнение, что 70% - это умение думать, по-разному: умение анализировать, умение применять взвешенные решения в сложных ситуациях, принимая разумный риск, умение делать нетиповые ходы, когда ситуация тебя к этому побуждает. Почему я так думаю? Потому что основная работа менеджера - это принимать решения, на самом деле, это его основная работа. Если он с ней не справляется, то все остальное может быть замечательно, здорово, прекрасно, но если он не принимает решения вовремя, принимает плохие решения, то, как бы хорошо их он не осуществлял, как бы он с людьми не ладил, то, наверное, не полетит это дело. Поэтому я бы больше половины уж точно отдал этой способности мыслить правильно.

Надия Черкасова

- А это вот в тему «дорого яичко ко Христову дню». Я имею ввиду что, например, в критической ситуации… Сейчас кризис, многие компании, в том числе оптимизируют персонал, оптимизируют свои расходы.

Сергей Турко

- Хорошо язык вы выучили. Оптимизируют. Надо сказать - увольняют…

Павел Безручко

- Так его попробуй забудь, этот язык.

Надия Черкасова

- Оптимизируют… А вот здесь, может быть, жесткий стиль управления в кризисный период, - он хорош, он применим? Я как-то читала книгу Кеннеди (другого Кеннеди, не того Кеннеди), там жесткий менеджмент - заставьте людей, наконец, работать на результат.

Павел Безручко

- Очень популярная серия.

Надия Черкасова

- И там четко говорится о том, что необходимо создать понятные правила и выстроить бизнес, и люди, понимая эти правила и рамки, они начнут в этом работать. Но ведь, на самом деле, в реальной жизни иногда даже крепкое словцо помогает для того, чтобы кого-то… Это же реальность, в которой мы все живем.

Павел Безручко

- То есть по месту его применяешь, а не через слово, в качестве присказки. Если по месту примененное, конечно, оно помогает так же, как концепция Тейлора или наоборот.

Надия Черкасова

- Здесь надо еще смотреть, чтобы оно было как то «яичко ко Христову дню», то есть вовремя в конкретной ситуации.

Павел Безручко

- Я про жесткость хотел бы еще отреагировать, про то, нужна ли жесткость в нынешние суровые времена.

Надия Черкасова

- Но книга-то хорошая, кстати.

Павел Безручко

- Книжка отличная, но книжка, на самом деле, не призывает быть жестоким или жестить.

Надия Черкасова

- Название плохое.

Павел Безручко

- Название, кстати, я придумал. Она про то, что бизнес - это не клуб по интересам, где можно сидеть: я пришел, вот я выпью чаю. Начальник говорит: «Иди, поработай» - «Ой, а ты меня недостаточно мотивируешь, чтобы я пошел работать».

Надия Черкасова

- То есть Funky Business не ты придумал?

Сергей Турко

- Просто пошел откат в эту сторону. Все команды, все собачки здесь, оранжереи у нас… Слушайте, ребята, а работать-то кто будет?

Павел Безручко

- Но, возвращаясь к теме багажа знаний, надо и Кеннеди читать, и «Войну за таланты» Маккензи. То есть надо, на самом-то деле, и то, и другое знать, чтобы по месту со здравым смыслом применять. Все-таки вернусь к нынешней ситуации, которая многих волнует. Я сегодня читал исследования института «Saratoga» по поводу того, что происходит, но ничего хорошего, конечно, не происходит: народ сокращают, причем больше по инициативе работодателя, чем работников. Понятно, что люди научены опытом 9-го года, уже меньше готовы сотрудничать. И вот в этой ситуации излишняя жёсткость может быть проблемой. В этом смысле, как ты прощаешься с людьми, когда ты вынужден: в какие слова ты это облекаешь, насколько ты умно и интеллигентно это делаешь, оставляешь ли ты о себе плохую память, портишь ли ты себе этими вынужденно жесткими шагами репутацию на рынке работодателя или у тебя хватает ума с людьми расставаться по-человечески (не доброты, подчеркиваю, а ума, просто ума). Ты хочешь показать, что ты сильный мачо, способен людей сокращать или ты так это делаешь, что люди, в принципе, к тебе готовы вернуться работать. Вот это важный момент.

Надия Черкасова

- Хотите, поделюсь своим опытом? Мне тоже приходится, безусловно, увольнять. И вопрос, с которого я начинаю такие встречи: я спрашиваю, какая мечта у человека. И я вам скажу, что в 100% я выясняю, что не мечта быть в той компании, из которой человек сейчас будет уволен. Дальше я это упаковываю в тему: «Смотри, вот твоя мечта. Если ты здесь остаешься, ты далек от мечты. Давай вместе подумаем, как привести к твоей мечте».

Павел Безручко

- Это высокий класс, кстати.

Сергей Турко

- Напоминает кое-какой фильм.

Надия Черкасова

- А какой фильм, кстати?

Сергей Турко

- «Мне бы в небо».

Надия Черкасова

- Это, честно говоря, самая простая метода. Делюсь бесплатно.

Сергей Турко

- Я думаю, что прекрасно работает.

Павел Безручко

- Вот приложение ума. Если твоя цель – с человеком нормально расстаться, а не испортить с ним отношения, чтобы он хлопнул дверью… Эмоционально, кстати, это легче, а еще легче эмоционально сказать: «Слушай, я к тебе хорошо отношусь, но понимаешь, компания такая у нас, зараза, вынуждает меня, хорошего, доброго, тебя, тоже хорошего, увольнять».

Надия Черкасова

- Это, вообще-то, манипуляция.

Сергей Турко

- Ну, серьезно. Есть вещи, которые делаются правильно и умно и работают, а есть вещи, которые работают плохо и оставляют за собой шрамы, и портят репутацию.

Павел Безручко

- Давайте, отталкиваясь от этой тяжелой ситуации увольнения и диалога такого, вернемся к теме концепции и этих всех вещей. Не является ли, отчасти, знание (или иллюзия знания) этих методов некой защитой, как в психологии, от какой-то внутренней уверенности? Потому что человек крестьянской закваски, который с детства знал, как подоить корову, покосить сена и так далее, что ты ему будешь говорить? Он знает, у него есть некая основа, он стоит ногами. А пришел такой в костюмчике человек, бросили его в какую-то сложную задачу. Он там не очень понимает, но зато он может ввернуть какие-то такие термины, которые, в принципе, должны окружению сказать, что он все-таки знает. И при увольнении он сам не может сказать: «Парень, ну вот так» и напускает на себя...

Сергей Турко

- Для некоторых людей знание терминологии, знание школ, жонглирование терминами (KPI, Balance scorecard, TQM, «Six sigma») является, конечно, инструментом защиты от того факта, что они…

Надия Черкасова

- А, может быть, опорой.

Сергей Турко

- Может быть, опорой.

Павел Безручко

- Для него это опора.

Сергей Турко

- Смотрите, тут еще один важный момент есть. Компаниям же нужны тысячи менеджеров. Мы с вами сейчас говорим об одном человеке, а штука вот в чем…

Павел Безручко

- Это массовое производство.

Сергей Турко

- Штука еще вот в чем состоит: если компания большая, там десятки-сотни тысяч людей, то там работают тысячи менеджеров, она не может зависеть от того, насколько каждому повезло с образованием, воспитанием, есть ли у каждого МВА. На самом деле, в менеджменте, в отличие от теории (потому что теория это немножко одно, Талеб с Канеманом, а реальный бизнес - это чуть-чуть другое), любая крупная компания, организация рано или поздно приходит к идее стандартизации менеджерских практик. Сейчас объясню, что это такое. Например, нанимаем мы так, увольняем мы так. То есть мы говорим эти слова, в такой последовательности, делаем вот это. Ежегодно мы ставим цели и оцениваем достижения…

Сергей Турко

- А, примерно, это какие компании? Это от размера все-таки зависит?

Павел Безручко

- Это любая компания, где больше сотни руководителей, приходит к этой мысли, что она уже не может зависеть от обученности, талантов, эрудиции каждого менеджера и нужно унифицировать менеджмент, как деятельность.

Сергей Турко

- Это неизбежно?

Павел Безручко

- Это неизбежно. Я верю, что это так. Если только компания не делает чудесную штуку, типа Zappos, которая разрушила структуру и сделала там круги, черте что наворотила, то есть, условно, там нет...

Сергей Турко

- Повторить никто не смог?

Надия Черкасова

- А это связано с количеством человек или все-таки это как-то связано с видом бизнеса?

Сергей Турко

- Сто человек или сто руководителей?

Павел Безручко

- Смотрите, практики разные. Потому что, если это проектная организация, давайте возьмем инновационную компанию, но она большая, просто большая.

Надия Черкасова

- Человек тридцать, да?

Павел Безручко

- У нее не будет этих формальных регулярных практик, но все равно люди должны уметь примерно одинаково управлять проектами, чтобы друг друга понимать, чтобы команды формировать по единому принципу, чтобы информацией обмениваться, чтобы статус отчетов у них одинаковый был.

Сергей Турко

- В этом случае верно сказать, что все эти теории являются языком, на котором они все общаются?

Павел Безручко

- Они являются строительными элементами, кирпичиками. Иногда их надо до песчинок разобрать, чтобы насыпать в нужный сосуд. Но, в принципе, разумные организации так и поступают. На тему, например, ежегодной оценки деятельности написаны тысячи, если не десятки тысяч книг. Выбрать правильную для тебя, на сто процентов совпадающую, для твоей организации - почти невозможная задача. Просто их нельзя все прочитать - их такое море, что невозможно. Но лучшие из них описывают примерно одинаковые принципы: как давать обратную связь, как цели ставить и так далее. И вариативность не очень высокая. Нормальный руководитель берет одну-две, смотрит, даже не читает. В этом смысле скоро, вообще, все будут мультики смотреть. Это я к твоему издательскому бизнесу. Слава Богу, еще остались читатели.

Надия Черкасова

- В этом смысле я вспомнила про видео и мультики. Помните, был такой фильм с Клуни «Мне бы в небо», по-моему. Хорошее видео на тему, как увольнять, кстати. В общем, всей этой деятельностью займется Голливуд.

Павел Безручко

- Вот, собственно, компания для себя это изобретает, но не изобретает с нуля, она берет, на что-то опирается, на какие-то строительные элементы. Иногда эти элементы просто из прошлой организации привносятся, из прошлого опыта. Если этот процесс управляем, я имею в виду определение, что такое хорошая практика менеджмента, то постепенно в компании качество этого самого менеджмента улучшается без всяких модных теорий.

Сергей Турко

- Тут получается, что, если в начале, когда компания… Я некое резюме пытаюсь подвести. Если у нас стартап, то там, в основном, берет здравый смысл, какие-то интуиции.

Павел Безручко

- И личность, и харизма владельца.

Сергей Турко

- Но, когда компания развивается и переходит в стадию, что пора ей стандартизировать разные практики, процессы, в том числе найма и квалификации, то тогда знания достаточно большого объема, накопленного в менеджменте в прошлом, по сути дела, обязательны.

Павел Безручко

- Оно очень полезно, по крайней мере, в том объеме, который позволяет тебе осознанно делать обязательные менеджерские практики этой организации.

Надия Черкасова

- То есть ты вырос из одной стадии, пора переходить уже в другую.

Павел Безручко

- Точно так.

Сергей Турко

- Я так понимаю, что у нас будет небольшая музыкальная пауза. Коллеги, отдыхаем.

Сергей Турко

- Уважаемые радиослушатели, вы на радио «МедиаМетрикс». И вы слушаете программу «Дао Бизнеса». Программа о менеджменте, где мы обсуждаем лучшие управленческие идеи, методы и практики. Ведут передачу Сергей Турко, это я, кандидат экономических наук, главный редактор издательства «Альпина Паблишер». Моя соведущая Надия Черкасова – член правления банка «ВТБ24». И наш уважаемый дорогой гость - прекрасный практик и теоретик управления, Павел Безручко, генеральный директор компании «ЭКОПСИ Консалтинг» и одновременно, я забыл сказать, а Павел не напомнил (какой нехороший человек), автор книги «Без воды» - как писать отчеты и предложения для первых лиц, которые выходило в издательстве «Альпина Паблишер» и прекрасно продается. А говорили мы в предыдущей части передачи про разные концепции, бренды управленческие, типа reengineering, бережливое производство, статистическое управление качеством, когда все это работает, что к чему, что нужно знать. И с чего мы хотели начать вторую часть нашей программы. А вот в современное время, последние лет пять-десять, ты упомянул, Павел, что теория Канемана, есть и «Белый лебедь» и вещи, которые говорят, что все непредсказуемо...

Павел Безручко

- И черный тоже есть.

Сергей Турко

- Я сказал белый лебедь? Ну что ж бывает. Не мы издавали, имею право сказать. И ответа особо нет, такой постмодерн. Но, тем не менее, что-то все-таки конкретное, где «how do» есть, за последние годы в менеджерской науке, в ремесле произошло? Или надо сказать, что теперь мы пользуемся только тем багажом, что был и больше ничего не прирастает?

Павел Безручко

- Да нет, конечно, есть, и количество публикаций велико (я не анализировал прямо, это по ощущениям). Ты, наверное, даже лучше знаешь, меньше книжек по менеджменту, лидерству и всему остальному...

Сергей Турко

- Меньше. Потому, собственно, я с этого и начал нашу программу.

Павел Безручко

- Я-то могу, знаешь, что сказать: голубых океанов, черных лебедей - этой темы больше точно. Это я замечаю в статьях, потому что я статьи много читаю и пишу их иногда. Тема постиндустриальности, очень сильная именно по содержанию, а ты говоришь сейчас, что еще и меньше начали публиковаться.

Сергей Турко

- Публиковаться начали не меньше, просто, на мой взгляд, меньше таких концепций, которые можно взять в руки и понять…

Павел Безручко

- Меньше концепций-рецептов.

Сергей Турко

- Что это не просто опыт человека, а что-то такое непонятное…

Надия Черкасова

- Открытий, что ли, меньше?

Сергей Турко

- Методы, которые можно осознать и применить.

Павел Безручко

- У меня есть гипотеза про это.

Сергей Турко

- Особенно, если метод имеет какое-то название. Потому что ты же не можешь сказать: «это метод такого-то Джона». Это не то. Он должен называться «голубой океан», красиво.

Павел Безручко

- Знаешь, какое у какое меня ощущение есть? Раньше это довольно часто происходило, когда академическая наука и мыслители менеджмента, Портера упомянул и его пять сил - великолепная и мощнейшая концепция для создания бизнес-стратегии, которые тянули за собой целый шлейф публикаций, бизнесов, которые на эту тему переходило. У меня сейчас ощущение, что бизнес зачастую находится впереди теоретиков. Приведу пример, известный мне. Недавно слушал презентацию компании «Боинг», как она переиначила на свой вкус линменеджмент, линпродакшн, «Бережливое производство» от «Тойоты», и теперь производит на сколько-то самолетов быстрее (это не хухры-мухры, это даже не машина, это цельный самолет). И реально то, что (коллеги рассказывали), на самом деле, это не просто переосмысленная книжка Вумека «Бережливое производство», а это уже претендует на серьезную принципиальную науку.

Сергей Турко

- Это не нюансы внедрения?

Павел Безручко

- Это не нюансы внедрения, это реально что-то новое. Там такой лихой замес именно бережливого производства, проектного менеджмента в самой современной интерпретации.

Надия Черкасова

- Это уже какой-то синтез?

Сергей Турко

- То есть эпоха синтеза идей?

Павел Безручко

- Мне кажется, да. Автоматизация всего и вся. Там осталось лейбл только повесить и начинать бизнес-бестселлеры издавать.

Сергей Турко

- Надо будет обратить внимание.

Павел Безручко

- Я могу сказать, что очень многие компании, если так ковырнуть, которые действительно передовые или высокопроизводительные, то там уже своих переработанных, переосмысленных, хороших концепций управления больше (если говорить о концепциях, как о рецептах, не как о некоторой жалобе на мир, что он непознаваем, рационален). Ощущение, что академический мир начал отставать от практиков, именно в том, что касается рецептов.

Надия Черкасова

- То есть эпоха синтеза идей. Павел, вот классические теории, последние «лебеди», «океаны» придумали все-таки там, за бугром. А что у нас в России, это применимо, нет? Есть ли какие-то успешные истории российские?

Сергей Турко

- Нюансы внедрения. Мы же отстали в управлении. Внедряя, мы же можем как-то это модифицировать, что получится, по сути, новый метод.

Надия Черкасова

- В конце концов, может быть, наши какие-то компании синтезируют.

Павел Безручко

- Я знаю менеджеров, всерьез увлеченных «лебедями», Канеманом и «голубыми океанами», но не знаю реально тех, кто как-то всерьез это в материю реализовал, в металле воплотил. А вот те, кто те же самые принципы бережливого производства или системы KPI (ключевых показателей эффективности), или какие-то вещи из того же Тейлора (нормирование операций), из более твердых, более надежных, старых школ, я знаю много организаций, которые эти принципы хорошо использовали.

Сергей Турко

- То есть мы больше такие почвенники?

Павел Безручко

- Есть вещи, которые нас воодушевляют. Подумать про голубые океаны или полетать с черными лебедями – это воодушевляющая штука. Поговорить об этом за бутылочкой. Может и работает, но я не видел.

Надия Черкасова

- Подождите, но вот большие, например, банковские технологии может и не самые суперинновационные, но все-таки тот же «Сбербанк» делает полноценные, такие полномасштабные, аж с 2008 года, линтехнологии, «гемба».

Сергей Турко

- Это вполне такая приземленная штука.

Павел Безручко

- Это ПСС, производственная система, да простят меня коллеги и клиенты из «Сбербанка», постараюсь как-то соблюдать конфиденциальность… Но производственная система «Сбербанка» также, как, например, производственная система «СИБУРа», тоже ПСС называется, производственная система «Росатома», - тоже довольно большой шаг в сторону и вперед от классического линменеджмента, переосмысление, переиначивание, приложение на свой лад.

Сергей Турко

- С позиции ведущего влезу и попытаюсь выдвинуть тезис. Часто теории пытаются применить в своей первозданной сущности, потому что все эти теории созданы на базе каких-то компаний: появлялась какая-то светлая голова, которая что-то придумала, потом появлялись светлые головы-консультанты, которые все это обобщили и передали, соответственно, людям. Пришли, тоже светлые головы, наши ребята, видят, все это читают, и у них что-то не складывается. И они думают: «Здесь надо отступить, как-то еще свое..». То есть всегда получается локализация, метод в чистом виде нигде не существует?

Павел Безручко

- Я приведу тебе пример один. Я посчитал, я с начала 2000-х провел примерно сотню стратегических сессий с разными компаниями.

Сергей Турко

- Это, кстати, тоже концепция, да?

Павел Безручко

- Техническая сессия - совещания, собрания с менеджерами, которые говорят: «Дайте нам стратегию, помогите нам ее сделать». Ну, «не дайте» («дайте» - они идут в другое место), а «помогите ее нам придумать». Значит, первый пункт. Почти каждая организация понимает слово стратегия по-разному. Самое популярное: «давайте с вами сделаем SWOT-анализ, давайте начнем с того, что проанализируем сильные и слабые стороны, возможности, угрозы». Могу вам сказать, что почти ни в одной компании этот анализ не происходит одинаково, по одинаковому принципу. Люди, на самом деле, нагружают понятие «наши организационные слабости» своим содержанием. Если это большая организация с длинным циклом капитальных проектов, для них про возможности интересно думать на 30 лет вперед, на 20 (на 30 раньше было, сейчас на 30 уже никто не думает, но в благие времена было и 30). Для других про возможности есть смысл думать на два ближайших года, для небольшой компании. То есть одна и та же технология, одни и то же разделы анализа ситуации, как начальной точки стратегии, но очень разные применения и осмысления этого. Более того, тот же самый SWOT - вовсе не панацея, наверное, в трети сессий стратегических как-то мы его использовали, в других местах использовали другие методы. Иногда люди просто высказывались, иногда они рисовали. Вот верят в креативное мышление, говорят: «А давайте мы лучше нарисуем образ компании». – «Ну, давайте нарисуем». Вы знаете, работает, то есть ничем не хуже, чем вот эта матрица 2 на 2.

Надия Черкасова

- Ты упомянул стратегические сессии. Сейчас модно проводить тренд-сессии. Это один поинт. А второй поинт то, что ты упомянул, что сейчас, может быть, нет книг, но есть интересные публикации. Если рассуждать в логике тренд-сессии, если бы мы ее сейчас проводили, какие сейчас есть тренды, которые еще не оформлены в теории, в управлении, но уже появились? Я имею в виду в управлении.

Павел Безручко

- Я могу об этом сказать. То есть первый тренд, о котором все говорят…

Надия Черкасова

- Нет книг, но, может, они будут.

Павел Безручко

- Это «big data». Книги уже есть. В чем суть этого тренда (причем, очень мощный, серьезный тренд, который будет только дальше нарастать): если реальность вокруг нас хаотична и непредсказуема, то давайте научимся, если ее не измерять и делать рациональной и понятной, давайте ее обвесим большим количеством индикаторов, давайте научимся сосать информацию из разных источников, чтобы мы непонятным для себя мистическим путем ее могли как-то считать, предсказывать, понимать, что хотят наши клиенты, что они захотят завтра. То есть модель предиктивной аналитики, так называемой, предсказательной, когда ты меряешь кучу разной информации, ищешь связи.

Сергей Турко

- У нас книга была, кстати.

Павел Безручко

- Это если не номер один, то близко к этому, тренд в управлении. То есть все на основе «big data», на основе больших данных.

Надия Черкасова

- И синтезируешь, по сути, разные...

Павел Безручко

- Вторая история - это все в сети, все в гаджетах. То есть везде гаджеты, цифры везде, digital везде. В этом смысле для многих компаний понятие, например, инновации - оно, вообще, не мыслится отдельно от диджитилизации.

Сергей Турко

- Может, это даже не тренд, это уже реальность.

Павел Безручко

- Это реальность, но смотрите, все нам уже предсказывают, что дальше еще будет хуже. Скоро у нас будут интеллект-машины, скоро будет интернет вещей. То есть эта волна дальше будет…

Сергей Турко

- Это тренды технологические, которые извне меняют структуру, понятие о менеджменте. Не менеджерские тренды.

Павел Безручко

- Это очень серьезно влияет и меняет все вещи. То есть, например, «performance appraisal» через гаджет, через скайп-собеседование. То есть это уже очень сильно влияет и меняет привычные управленческие практики.

Сергей Турко

- То есть получается, что тезис о том, что эти концепции были, но они никуда не исчезли, просто перестали… они ассоциируются с личностью, которая двигала эти концепции, потому что за каждой из них стоял известный человек, бренд, который активно это продвигал. Кто за bigdata стоит? Да никто.

Павел Безручко

- Ну, в общем, да. Чем дальше, тем авторы непонятней.

Сергей Турко

- То есть, получается, некое коллективное творчество, в этих новых тенденциях. Как народные песни, кто автор? Непонятно, но все поем.

Павел Безручко

- Это второй, не тренд, но очень сильно влияющий фактор - цифры, интернет, гаджеты. И стремительное развитие технологий, в общем-то, все практики заставляет организации переосмысливать, и практики работы с людьми тоже. Что еще сказать? Наверное, таких, эквивалентных по силе, я не приведу.

Надия Черкасова

- А ведь есть еще тренды, которые, по сути, как антитезис. С одной стороны, мы говорим: гаджеты везде и всегда онлайн. Но я также читала о некоторых трендах, которые существуют в той же компании «Google», есть обратная тенденция. Например, у нас сейчас в России модно быть онлайн в девять, в одиннадцать часов вечера, в двенадцать.

Сергей Турко

- Модно, да?

Надия Черкасова

- Ну, если мне, например, пишет руководитель в 11 часов, то я, в общем-то, в 11:03 отвечаю. Но я читаю, что есть обратные тенденции. Например, в Дублине в компании «Chrysler» сделали другую вещь: все e-mail, отправленные после рабочего времени, исчезают и попадают в никуда. То есть параллельно идет другой тренд. С одной стороны, гаджеты везде и всегда онлайн, а, с другой стороны, тенденция развиртуализации. И что не модно работать так долго.

Павел Безручко

- В Силиконовой долине главные герои - единороги, они своих детей, наоборот, от гаджетов изолируют, не дают играть в них.

Надия Черкасова

- Тоже тренд, по сути.

Павел Безручко

- Не знаю. Пока, похоже, что цифра побеждает. Мне кажется, что какую организацию не спроси, «это мы автоматизировали, это мы виртуализировали, это мы собираемся подумать, как сделать, вот тут big data прикрутим». В этом смысле это влияет всерьез на процесс управления и производства. Я бы, наверное, еще одну вещь сказал. Нейронаука (про Канемана уже поговорили, про «думай медленно, решай быстро») - в чем, на самом деле, там штука? Почему эта тема популярна? Почему книг про мозг, вот Сергей меня поправит, очень много?

Сергей Турко

- Огромное количество.

Павел Безручко

- Потому что люди интуитивно понимают, что в этой непредсказуемой среде от качества твоего мышления, от умения использовать голову… О чем моя книжка тоже - я учу коммуницировать с первыми лицами письменно, усно. То есть, на самом деле, это умение формулировать свои мысли, это один из навыков, связанных с умением использовать свою голову. Требования к умению быстро принимать правильные решения, быстро ориентироваться в новой сложной ситуации, просчитывать ситуацию по каким-то реперным точкам на несколько шагов вперед, то есть умение думать (я не хочу более сложных терминов использовать), - чем дальше, тем будет более важным, востребованным и, к сожалению, более редким товаром.

Сергей Турко

- Я кстати, могу подвести здесь некую базу. Потому что, несмотря на все технологии и знания, человек как был… скорость его мышления, обработки информации - как была тысячу лет назад, так и есть. Голова та же, мозг весит столько же, ничего здесь не изменилось. Поэтому, наверное, интерес к совершенствованию какому-то этих процессов, он обоснован. Все ограничено. Сколько в голову не засунь, там все заканчивается. Поэтому чем лучше ты распоряжаешься своим мозгом, люди понимают это как-то интуитивно.

Надия Черкасова

- Надо сказать, думать – хорошо, но здесь еще важен познавательный процесс. Человек должен быть любопытным. Или он, в принципе, обладает качеством любопытства, любознательности, в отличие от компьютера и всех этих big data. Это как-то влияет?

Павел Безручко

- Мне кажется, это очень важно. Я верю, что это важно. Потому что хорошее качество мышления без любопытства трудно себе представить.

Сергей Турко

- Мне кажется, этому научить, наверное, все-таки нельзя. Либо это есть, либо этого нет

Павел Безручко

- Я верю, что можно. Я недавно прочитал довольно старую брошюрку академика Арнольда, математика. Так получилось, что меня в школе приучили ее не любить.

Сергей Турко

- Математику не любить?

Павел Безручко

- Да, математику не любить, хотя потом я получил инженерное образование. Но это не суть важно, все равно я математику как-то не любил. И вот у Арнольда есть несколько задачек, простых математических схем, которые помогают понять: вот щуки и караси, сколько их может жить в озере, чтобы они друг друга не уничтожили. Эту же метафору можно к планете Земля применить. Другая у него история. Две стороны воюют. Когда одна победит другую? Сколько должно быть солдат, сколько должно быть оружия? И так далее, и тому подобное.

Сергей Турко

- На самом деле, ты же не про математику говоришь, ты говоришь про системный подход и цикл обратной связи, по сути дела.

Павел Безручко

- Да, но я иллюстрирую пример любознательности, про то, что можно развиваться. Вот мне 41, я математику не любил всю жизнь, хотя и пользовался ею: хорошо в Excel считаю, как любой менеджер могу прикинуть какую-то бизнес-возможность. Но, прочитав Арнольда, я сказал: «Слушай, это правда интересно». То есть мне правда стало интересно. Я начал с людьми, у которых хорошее фундаментальное образование, списываться, и мне еще несколько задачек подкинули.

Надия Черкасова

- Я верю в любознательность в логике какую? Что можно научить. Я дома провожу опыты на своих троих детях. Я серьезно вижу, что, если развивать любознательность в любой отрасли, не лениться отвечать детям, что, как и почему, это развивает любознательность.

Павел Безручко

- Я поделюсь своим беспокойством. У меня дочка большая (21) и двое маленьких. Один – 4, а второй – 8 месяцев. Пацаны.

Надия Черкасова

- Про возраст мы узнали, про детей узнали.

Павел Безручко

- Про своих тоже интересно расскажи. Интересно. У тебя как?

Надия Черкасова

- У меня маленькие. У меня трое. Дочке 5 будет, мальчикам 3 и 2. А про возраст не скажу.

Павел Безручко

- Ну и ладно, но маленькие. Что меня беспокоит. То, что я читаю про школы, про образование: вот эту самую любознательность и способность решать привязанные как-то к реальности задачки (не просто чекать ЕГЭ), она (судя по тому, что я читаю и слышу от тех, у кого дети школьного возраста) стремительно куда-то девается, исчезает. И вот у меня, как у папы, не как у руководителя фирмы, просто как у папы возникает вопрос...

Надия Черкасова

- Как у домашнего руководителя.

Павел Безручко

- А что делать? Я понимаю, что навыки мышления будут скоро очень востребованы.

Сергей Турко

- Сейчас задача – мотивация, получается, встает? Конкретная семейная организация.

Павел Безручко

- Не только мотивация, но и методология, то есть какие инструменты могут помочь (раз уж мы об инструментах заговорили, о рецептах, о подходах), что мне может помочь детям привить эту любознательность, научить их думать? На самом деле, у меня нет хорошей методологии, кроме того, чтобы читать и обсуждать с ними книжки или отвечать на их вопросы. Может быть, есть какие-то более продвинутые истории?

Павел Безручко

- Мне кажется, это прекрасно.

Надия Черкасова

- У меня геймификация в полный рост. Мы только играем.

Павел Безручко

- Я думаю, что действительно отдельная тема, мощная.

Сергей Турко

- Увлечь - это прекрасно. Поскольку это у нас первая передача на радио «МедиаМетрикс» «Дао бизнеса», которая я, надеюсь, будет регулярной, попробую сделать резюме нашего, мне кажется, очень интересного разговора. А слушатели смогут обратную связь нам дать, сказать, что они думают на эту тему, что им хотелось бы узнать на будущее. И это поможет в выборе тем и гостей. Значит, что я заключил. Разные методы, которые созданы в управлении разными уважаемыми товарищами, гуру, как иногда даже называли, менеджмента, нужно знать, хуже точно не будет. На какой-то стадии развития вам это обязательно понадобится. Желательно, чтобы это понадобилось не для цели защиты, а чтобы вы, действительно, это использовали как инструмент, что молоток, не просто помахать, а чтобы конкретно забивать гвозди или что-то еще, что вам нужно. Второе: среда меняется, и здесь идет инновационный процесс изменения среды, во многом цифровой среды, социальной среды, взаимодействия онлайн, не онлайн и так далее. И это тоже в последнее время очень сильно влияет на то, как вы относитесь к своим подчиненным, коллегам, сотрудникам, и надо быть в теме технологической. И третье, для меня тоже очень важная вещь, - это здравый смысл или, так сказать, природные навыки решения проблем. Но на эту тему можно отдельно рассуждать.

Павел Безручко

- Про умение использовать голову можно отдельную передачу сделать.

Сергей Турко

- Да, вот третий метод «Умей использовать голову». «Ты умеешь использовать голову?» Говорит: «Да». «Тогда мы тебя берем».

Надия Черкасова

- Ты умеешь использовать голову по назначению?

Павел Безручко

- По назначению – это важный вопрос.

Сергей Турко

- Я верно резюмировал? Есть добавки? Ну, в таком случае, всем спасибо, кто слушал. В эфире была программа «Дао бизнеса», программа о менеджменте, где мы обсуждаем лучшие управленческие идеи, методы и практики. Слушайте нас на радио «МедиаМетрикс». Мы, Сергей Турков, Надия Черкасова и наш прекрасный гость Павел Безручко, с вами прощаемся. До новых встреч!

Павел Безручко

- До свидания!

Надия Черкасова

- До свидания!