Процессно-ориентированный подход к управлению предприятиями машиностроительного комплекса

шению эффективности процесса. Этот подход основан на следующих положениях.

1. На предприятии по сервисному обслуживанию должна быть определена цель деятельности, поскольку, с одной стороны, без цели невозможен и успех, так как неизвестно, в чем же успех состоит, а с другой стороны, можно решить все проблемы предприятия, стоит только задуматься над общей целью существования предприятия. Причем эта цель должна иметь численное измерение - параметр цели (целевую функцию) - и метод измерения этого параметра в любой момент (или за любой период). Таким параметром цели может быть прибыль, или скорость поступления денег, или фондоотдача - все за рассматриваемый период месяц (квартал, год). Лучше, когда такая цель одна. Если у предприятия несколько количественных целей, должна быть определена главная, чтобы не «гоняться за двумя зайцами».

2. На сегодняшний день практика выделения процессов на предприятии по сервисному обслуживанию такова, что процесс представляет собой совокупность (последовательность) некоторого количества более или менее взаимосвязанных действий.

3. Системы менеджмента качества предприятий изоморфны, т.е. подобны. Поэтому перечни работ разных предприятий также изоморфны. Конкретные перечни работ у каждого предприятия свои. Но значительная часть работ является обязательной для любого пред-

приятия. К таким обязательным работам относятся, например, определение процессов на предприятии, описание взаимодействия процессов, определение параметров процессов, разработка руководства по качеству, обучение работников, определение требований к качеству продукции, планирование обеспечения ресурсами и оборудованием - перечень содержит не один десяток работ. Его полнота и адекватность в значительной степени определяют эффективность предприятия.

4. Чтобы работу можно было соотнести с целью (определить, как работа влияет на цель и влияет ли вообще), результат работы, так же как и цель, должен иметь численное измерение - параметр.

5. Когда определены параметры цели предприятия, перечень и параметры работ, необходимо определить общий порядок действий предприятия по обеспечению и повышению его эффективности.

1. Аванесова Г.А. Сервисная деятельность: историческая и современная практика, предпринимательство, менеджмент. М: Аспект Пресс, 2006.

2. Кулибанова В.В. Маркетинг: сервисная деятельность. СПб.: Питер, 2000.

3. Кулибанова В.В. Маркетинг сервисных услуг. СПб.: Вектор, 2006.

4. Шишканов Р.А. Сервисное обслуживание автомобилей как фактор повышения конкурентоспособности // Вестник СГСЭУ. 2009. № 3 (27).

удк338.45:621 Антон Витальевич Гилев,

. . аспирант кафедры экономики труда

vidl952@mail.ru и управления персоналом,

V СГСЭУ

ПРОЦЕССНО-ОРИЕНТИРОВАННЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ПРЕДПРИЯТИЯМИ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНОГО КОМПЛЕКСА

В статье рассматривается содержание понятия «бизнес-процесс» с позиции различных исследователей. Выявлены ключевые характеристики процессного управления предприятиями. Обоснована необходимость развития бизнес-процессов в системе управления предприятиями в целях стимулирования их эффективности посредством использования концептуальных новаций. В процессе конструирования процессно-ориентированного подхода к управлению бизнес-процессами предприятий машиностроительного комплекса в статье показана взаимосвязь целей и конечных результатов («вход-выход»), а также представлено выстраивание бизнес-процессов по продуктовым линиям и их увязка со сквозными процессами. Предлагается алгоритм разработки и реализации процессно-ориентированного подхода к управлению предприятиями машиностроительного комплекса на основе выделения ключевых бизнес-процессов, определения владельцев и ресурсов процесса и установления границ и масштабов процессов. Выявлены преимущества использования процессно-ориентированного подхода к организации системы управления предприятиями.

Ключевые слова: бизнес-процесс, промышленность, управление, машиностроение, комплекс.

A.V. Gilev

PROCESS-ORIENTED APPROACH TO THE MANAGEMENT OF THE MACHINE-BUILDING ENTERPRISES

The article considers the essence of the notion “business-process” treated by different scholars. The key features of process management of enterprises are revealed. There is a need to develop business-process in the system of

enterprise management to promote their efficiency with the help of conceptual innovations. In the process of construction of process-oriented approach to the business processes of the enterprises of machine-building complex management there are links between tasks and ultimate results (input-output), the development of business process on a product line and its coordination with end-to-end process are also considered. A suggested algorithm involves distinguishing of the key business processes, finding the owners and resources of process, and establishing the borders and scale of the process. The advantages of the process-oriented approach to organization of enterprise system management are revealed.

Keywords: business-process, industry, management, machine-building, complex.

В настоящее время большинство отечественных предприятий имеют ярко выраженную линейную или функциональную структуру управления, базирующуюся на тейлоровском принципе выполнения производственных операций. Однако в условиях глобализации экономических процессов, обновления и модернизации производственно-сбытовой деятельности, реструктуризации промышленных предприятий, автоматизации и информатизации существующие модели управления претерпели значительные изменения - структуры, методы, способы управления утратили свою актуальность. Вследствие этого появилась новая модель - клиентоориентированная, основанная на гибкости, новых идеях во всех областях и видах деятельности, быстром выходе на рынки, оптимизации издержек. В результате переход от функциональной модели управления предприятием к процессно-ориентированной позволяет учесть недостатки и оптимизировать бизнес-процессы, тем самым повышая уровень взаимодействия структурных подразделений. Так, по мнению аналитиков, время подобного взаимодействия при функциональном подходе распределяется следующим образом: 20% - на выполнение работы и 80% - на передачу ее результатов следующему исполнителю.

Следует отметить, что процессно-ориентированный подход к управлению предприятием (управление бизнес-процессами) позволяет создать структуру, деятельность которой направлена на постоянное улучшение качества конечного продукта и удовлетворение клиента. В свою очередь, бизнес-процесс следует рассматривать как набор операций, которые требуют дальнейшего упорядочивания и оптимизации на основе технологий, правил и предписанных инструкций.

Внутренние бизнес-процессы предприятий машиностроительного комплекса делятся на основные и вспомогательные. Как правило, основные процессы создают добавленную стоимость (процессы производства, разработка нового продукта и вывод его на рынок), а вспомогательные - формируют инфраструктуру предприятия (управление финансами, управление инновациями, управление персоналом и т.д.). В процессе построения системы управления предприятием машиностроительного комплекса, основанной на бизнес-процессах, упор делается на проработку механизмов взаимодействия между внутренними структурными подразделениями и их взаимодействия с внешней средой (клиенты, поставщики, партнеры).

Концепции управления, основанные на процессном подходе, доказали свою эффективность на практике. Однако сложность применения данных концепций обусловлена отсутствием единого методологического подхода к бизнес-процессам промышленных предприятий машиностроительного комплекса, общему пониманию содержания экономического механизма управления

бизнес-процессами. Так, в своих работах М. Хаммер и Дж. Чампи определили бизнес-процесс как «комплекс действий, в котором на основе одного или более видов исходных данных создается ценный для клиента результат» [7, с. 189]. В соответствии с методологией, предусмотренной стандартами ИСО 9000:2000, процесс - это деятельность, направленная на достижение цели, которая имеет количественное выражение - результат. М. Робсон, Ф. Уллах под бизнес-процессом понимают поток работы, переходящий от одного работника (подразделения) к другому.

В исследованиях Т. В. Девенпорта указывается, что бизнес-процессы предусматривают набор логически взаимосвязанных действий, которые выполняются для достижения определенного выхода деятельности бизнеса [8, с. 186]. Им вводится определение «управление бизнес-процессами на предприятии», рассматриваемое в качестве:

- структурированного конечного множества действий, спроектированных для производства специфической услуги для конкретного потребителя или рынка;

- специфически упорядоченной совокупности работ, заданий во времени и в пространстве, с указанием начала и конца, точным определением входов и выходов;

- структурируемого, измеряемого набора действий, созданных для производства определенного выхода для конкретного клиента или рынка.

По мнению П. Кутслова и И. Мишуровой, бизнес-процесс - это сгруппированные функции хозяйственной деятельности, создающие продукты, ориентированные на конкретного потребителя. Другие исследователи полагают, что любая деятельность, преобразующая по определенным правилам нечто на входе в нечто на выходе, может называться процессом. Е.Г. Ойхман описывал бизнес-процесс как множество внутренних шагов или видов деятельности, которые начинаются с одного и более входов и заканчиваются созданием продукции, необходимой клиенту и удовлетворяющей его по стоимости, долговечности, сервису и качеству [4, с. 333]. Е. Зиндер рассматривал бизнес-процессы в качестве логических серий взаимозависимых действий, использующих ресурсы предприятия для создания или получения в обозримом или измеримо предсказуемом будущем полезного для заказчика выхода (продукт/ услуга) [2, с. 55 - 67]. В Госстандарте под бизнес-процессом понимается совокупность взаимосвязанных ресурсов и деятельности, преобразующая входящие элементы в выходящие. По мнению И. И. Мазура, В. Д. Шапиро, «бизнес-процесс представляет собой совокупность бизнес-операций, множество внутренних видов деятельности, начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту (потребителю результата процесса)» [3, с. 1016].

Обобщая вышеприведенные трактовки, целесообразно дать следующее определение: бизнес-процесс как экономическая категория представляет собой устойчивую, целенаправленную совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует входящие ресурсы в производимые продукты, представляющие ценность для потребителя.

Особый вклад в разработку теоретико-методологических аспектов управления бизнес-процессами предприятий внесли З.С. Айвазян, Л.И. Абалкин, А.Ф. Аксененко, Б. И. Валуев, В. Г. Елиферов, В. И. Кошкин, И.Н. Кучерявый, Р.А. Коренченко, A.M. Лайков, А.И. Муравьев, М.В. Новиков, В.В. Новожилов, Е.Г. Ойхман, С.И. Полякова, В.В. Репин, В.А. Середа, А.И. Сибирев, А.А. Собчак, Т.Г. Шешукова и другие, а также зарубежные исследователи: Т. Девенпорт, А. Мартиг, М. Хаммер, М. Хучек, Дж. Чампи, И. Якобсон.

Научное обоснование необходимости процессноориентированного управления предприятиями основывается на общей теории систем (теория организационных систем).

Основными этапами реализации процессно-ориентированного подхода в управлении предприятиями являются:

- формулирование глобальной цели предприятия;

- описание правил ее достижения.

При этом правила должны содержать описание отношений между структурными подразделениями, а правила управления выходами - получение конечных результатов (отработка конкретных функций, описание информационных и коммуникационных технологий).

В контексте современных реалий отечественного менеджмента решение проблем в развитии бизнес-процессов в системе управления промышленными предприятиями в целях стимулирования эффективности бизнеса необходимо соотносить с концептуальными новациями, предлагаемыми мировым экономическим сообществом в условиях глобализации мирохозяйственных связей.

На начальном этапе конструирования процессноориентированного подхода к управлению бизнес-процессами предприятий машиностроительного комплекса целесообразно выделение целей и конечных результатов («вход-выход»), выстраивание бизнес-процессов по продуктовым линиям и увязка их в сквозные процессы. Для предприятий различных отраслей возможно выделение продуктов по видам деятельности с учетом типов договоров. Так, для машиностроительной отрасли - это реализация продукции по договорам купли-продажи на внутреннем или внешнем рынках и т.д. При этом возможно дробление конечной продукции по группам и видам.

Итак, следует полагать, что процессно-ориентированный подход нацелен не на организационную структуру предприятия, а на те бизнес-процессы, целями которых является создание ценных для потребителей продуктов или услуг. Очевидно, что процессно-ориентированный подход предусматривает осуществление реорганизационных преобразований предприятия, что обеспечивает качественный переход к ресурсосберегающей организационной структуре. Основными чертами реорганизационных преобразований являются: сокращение количества уровней в процессе принятия

решения; синхронизация целевого управления с групповой организацией труда; делегирование полномочий и ответственности исполнителям; повышение качества выпускаемой продукции/услуг и предприятия в целом; автоматизация технологий выполнения бизнес-процессов.

Анализ многочисленных научных работ в области процессного управления позволил выявить ключевые его характеристики:

- направления и границы изменений в проекте;

- выделение бизнес-процессов и определение их границ;

- последовательность этапов проекта;

- использование нотаций (графических схем, с помощью которых отражается структура бизнес-процессов организации): IDEF (IDEF0, IDEF1, ЮЕПХ, IDEF3, IDEF4, IDEF5); ARIS eEPC (work flow) [5, с. 46].

Наиболее распространенной методикой моделирования бизнес-процессов является методология структурного анализа SADT (Structured Analysis and Design Technique), на основе которой был принят стандарт IDEF0. Разработанная модель бизнес-процессов предприятия, ориентированных на конкретную цель, позволяет выявить возможности его совершенствования. Аудит бизнес-процессов промышленного предприятия может проводиться с периодичностью производственного цикла для получения оперативной информации по текущей деятельности.

Многочисленные исследования показывают, что понимание процессно-ориентированного подхода к управлению предприятиями машиностроительного комплекса сведено, во-первых, к системному рассмотрению деятельности организации как совокупности процессов, базирующихся на системе менеджмента качества; во-вторых, к выделению «сквозных» процессов с последующим их описанием и реорганизацией.

Таким образом, использование процессно-ориентированного подхода к организации системы управления предприятиями позволяет:

- оптимизировать понятия вертикальной интеграции и естественной бизнес-единицы, заложенные в структуру управления;

- усовершенствовать систему на этапе планирования;

- выявить структурные и процедурные ошибки управления и выработать меры по их устранению;

- получить результаты на этапе внедрения, снизить трудозатраты на поддержку и развитие системы на основе структурирования системы и введения стандартов;

- снизить стоимость проекта и сократить сроки его внедрения.

В процессе разработки модели управления бизнес-процессами предприятий целесообразно использование следующего алгоритма:

1) выделить бизнес-процессы, необходимые системе управления и позволяющие достичь поставленных целей (определить последовательность и взаимосвязь, осуществить привязки процессов к структурным подразделениям предприятия);

2) назначить руководителей процессов (владельцев процесса) с предоставлением им необходимых полномочий для осуществления функций управления;

3) установить границы процессов (идентифицировать входы и выходы, определить поставщиков и потребителей для каждого процесса);

♦-----------------------------------------------------

4) выбрать или разработать технологии реализации бизнес-процессов, которые позволят эффективно преобразовывать входы в выходы;

5) обеспечить наличие ресурсов и информации, необходимых для поддержания хода реализации бизнес-процессов и их мониторинга;

6) определить критерии оценки и технико-экономические показатели анализа результативности бизнес-процессов и управления ими;

7) осуществлять эффективное управление бизнес-процессами по циклу РОСА (наблюдение за ходом бизнес-процессов, анализ и корректировка, обеспечение возможности саморегулирования бизнес-процессов);

8) реализовывать мероприятия с целью достижения запланированных результатов (постоянная и регулярная адаптируемость и рационализация бизнес-процессов).

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что на сегодняшний день существует несколько методик внедрения процессного подхода. Применение той или иной методики напрямую зависит от цели, которую преследует организация, реального состояния дел и характера деятельности предприятия. Но важно подчеркнуть, что, несмотря на отсутствие единой методики и сложность перехода к процессному подходу в управлении отечественными предприятиями, это необходимо

------------------------------------------------♦

для эффективного функционирования и повышения конкурентоспособности организаций в современных условиях.

1. Беляков Д.А., Ключников А.А. О методике оценки эффективности управления машиностроительным предприятием // Вестник СГСЭУ. 2012. № 4 (43).

2. Зиндер Е.З. Новое системное проектирование: информационные технологии и бизнес-реинжиниринг // Система управления базами данных. 1996. № 1.

3. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Корпоративный менеджмент: справочник для профессионалов. М.: Высшая школа, 2003.

4. Ойхман Е.Г., Попов Э.М. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии. М.: Финансы и статистика, 1997.

5. Реинжиниринг бизнес-процессов: учебник. 2-е изд., испр. М.: ЭКСМО, 2007.

6. Русаков И.А. Основные направления реализации экспортного потенциала отечественного машиностроения // Вестник СГСЭУ. 2011. № 4 (38).

7. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпораций: манифест революции в бизнесе. СПб.: Изд-во Санкт-Петербур. ун-та, 1997.

8. Davenport T.H. The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Redesign // Slon Management Review. 1990.

Дмитрий Олегович Грищенко,

аспирант кафедры менеджмента,

СГСЭУ

УДК 338.45:621.38

40^ elena_shvecova@mail.ru

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ МЕР ОТВЕТСТВЕННОСТИ УЧАСТНИКОВ ЭЛЕКТРОЭНЕРГЕТИЧЕСКОГО РЫНКА ЗА КАЧЕСТВО ЭЛЕКТРОЭНЕРГИИ

В статье проводится анализ законодательства и сложившейся в отрасли практики, выделены основные проблемы обеспечения качества в электроэнергетике. В качестве поставщиков электроэнергии на российском рынке выступают генерирующие компании (компании - производители электроэнергии). Покупателями произведенной электроэнергии являются энергосбытовые организации, получившие статус субъектов оптового рынка, а также крупные потребители электроэнергии и гарантирующие поставщики. Действующее законодательство вменяет в обязанность сбытовым компаниям пройти лицензирование и сертификацию услуг по поставке электроэнергии. Но на практике выявляются два противоречия: первое заключается в том, что распределительные сети, по которым поступает электроэнергия со всем соответствующим оборудованием, не принадлежат сбытовым компаниям, а отнесены на баланс сетевых организаций. Необходимо совершенствование нормативной базы и внедрение систем менеджмента качества у всех участников данного рынка.

Ключевые слова: электроэнергетика, качество, управление.

D.O. Grishchenko

DISTRIBUTION OF RESPONSIBILITY FOR THE ELECTRIC POWER QUALITY AMONG THE PARTICIPANTS OF THE ELECTRIC POWER MARKET

The article deals with the analysis of the legislation in the given branch, and points out the questions of electric power quality maintenance. The producing companies, generating electric power are the main suppliers of electric power in Russia. The buyers of the manufactured electric power are organizations involved in sales of electric power, which acquired the status of a wholesale market subjects, along with the large consumers of electric power and safe suppliers. The current legislation make these companies get license and certificate for the provided service. But practice leads to two discrepancies: the first one is the fact that distributive nets for electric power with all relevant equipment do not belong the selling companies, and are the property of the net organizations. It is necessary to improve legislation and introduce the quality management system for all actors of this market.

Keywords: electric power engineering, quality, management.