Организационные структуры управления инновационными процессами

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЦЕССАМИ

Егорова Т.Н., к.э .н., доцент ОрелГИЭТ

В статье рассмотрен процесс управления экономическими системами с позиции самоорганизации как последовательность действий, которые ведут рассматриваемую систему от хаоса к порядку, причем структура управления инновационными процессами представлена как совокупность органов управления, закрепленных за ними функции и задачи, а также формы координации их деятельности.

Ключевые слова: орган управления, объект управления, самоорганизация, структура управления, инновационные процессы.

MANAGEMENT ORGANIZATIONAL STRUCTURES OF INNOVATIVE PROCESSES

Egorova T., Candidate of Economic Sciences, Associate Professor, OrelGIET

The management process of economic systems in terms of self-organization is considered in the article as the sequence of actions which lead the considered system from chaos to order, the management structure of innovative processes being presented as a set of the controllers, their functions and tasks and the ways of their activity coordination.

Keywords: controller, management object, self-organization, management structure, innovative processes.

Под управлением в самом широком смысле слова понимают процесс целенаправленного воздействия органа управления на объект управления. В зависимости от характера управляемых объектов различают управление техническими системами и управление организационными системами, включающими малые группы и большие человеческие коллективы. При организационном управлении часть информации может отсутствовать или оставаться неопределенной, и поэтому часто приходится принимать недостаточно точные решения. В этой ситуации выявляются аттракторы, позволяющие решать задачи в условиях хаоса, в результате чего привлекаются и нелинейные методы, не дающие однозначных решений. Искусство руководства состоит в том, что, основываясь на опыте, традициях и интуиции, принимаются решения в условиях дефицита информации. Методы теории операций, теории решений и синергетики позволяют дать ориентации при выборе ответственных решений.

В рамках экономической деятельности существенное значение имеет самоорганизация, которая может рассматриваться как система самостоятельного принятия решения, когда обстановка быстро меняется и приходится действовать относительно самостоятельно. Самоорганизация, как процесс формирования системы, предполагает автоматическое образование объекта, при котором управляющая подсистема принадлежит самому управляемому объекту. Самоорганизация в синергетическом смысле понимается как такая последовательность действий в пределах формирующейся системы, которая ведет от хаоса к порядку. В современных условиях новые решения опираются на разработку компьютерных моделей и сценариев процессов самоорганизации. Математическое описание подобных событий теряет линейный характер, а использование нелинейных уровней предполагает выбор из нескольких решений одного - наиболее эффективного, которое должно максимально приближаться к оптимальному. Но проведение в жизнь решений, приближающихся к оптимальным, оказывается делом непростым, учитывая возможность изменений в текущих ситуациях. Выход из положения видится как в интуиции руководителя, так и в осознанном использовании математических методов, особенно синергетики, имеющей дело как раз со случайностными процессами и с преодолением той нестабильности, столь характерными для оперативных действий.

Вопрос о самоорганизации общества, в частности, тесным образом связан с путями развития сложных систем различных уровней. Проблеме специфики сложных систем и их особенностям посвящены работы Б. С. Флейшмана. Согласно этому автору необходимо различать важнейшие типы систем. К ним относятся автоматические, решающие, самоорганизующиеся, предвидящие и превращающиеся.

Автоматические системы способны лишь детерминировано реагировать на внешние воздействия. Их внутренняя организация приспособлена к переходу в равновесное состояние при выводе из него. К подобным системам Флейшман относит Солнечную систему, атом, часы, простейший аппарат гомеостаза и т. п.

Решающие системы имеют постоянную стохастическую реакцию на случайные воздействия. Их внутренняя организация при-

способлена к переходам на иные режимы регулирования. Постоянство их структуры поддерживается заменой вышедших из строя элементов.

В контексте нашей тематики существенное место уделяется самоорганизующимся системам, которые имеют гибкие критерии различения сигналов и гибкие реакции на воздействия, приспосабливающиеся к заранее неизвестным сигналам и воздействиям. Устойчивость высших форм таких систем обеспечивается постоянным самовосстановлением и самовоспроизведением, созданием новых связей и отношений (структурно-функциональная устойчивость). К подобным системам Флейшман относит компьютерные структуры, военно-технические комплексы, технико-производственное образование.

Предвидящие системы отличаются тем, что сложность их поведения начинает превосходить воздействие индифферентного внешнего мира.

К превращающимся Флейшман относит системы, не связанные постоянством естественных носителей своей структуры. Проблема устойчивости сводится у них к проблеме устойчивого перекодирования. Понято, что эти системы являются в то же время и самоорганизующимися. Примером таких систем является общество, социально-экономические образования, основанные на логическом выделении из одних рациональных посылок других.

Именно социально-экономические системы являются не столько превращающимися, сколько самоорганизующимися, непрерывно перестраивающимися и созидающими новое («самоорганизующимися») в полном смысле слова.

Для этих систем как раз характерно переплетение тенденции к устойчивому самоповторению и неустойчивости в саморазвитии. С этих позиций организационная структура управления инновационными процессами представляет собой совокупность рабочих мест, должностей, производственных подразделений и органов управления процессами создания и освоения производства новых продуктов. Организационная структура формируется исходя из требований обеспечения конкурентоспособности и экономической эффективности результатов, целесообразности и рациональной кооперации участников. В рамках организационной структуры независимо от масштабов и направленности инновационной деятельности предприятия выделяют две составляющие — структуру управления инновационными процессами и научно-производственную структуру.

Структура управления инновационными процессами представляет собой совокупность органов управления, закрепленные на них функции и задачи управления, формы координации их деятельности. В зависимости от характера специализации служб различают следующие разновидности структур управления инновациями на предприятии — линейную, линейно-штабную, многолинейную и нелинейную.

Линейная структура управления как наиболее авторитарная, но простая и экономичная используется преимущественно в узкоспециализированных инновационных структурах без развитой инфраструктуры с ограниченной численностью сотрудников — до 300— 500 человек. Все работы выполняются линейными руководителя-

ми (руководителями подразделений) при полном соблюдении принципов централизма, единоначалия. Каждый подчиненный имеет только одного руководителя, а каждый руководитель — несколько подчиненных в соответствии с нормами управляемости. Примером могут служить предприятия с высоким уровнем технологической и предметной специализации (металлообработка, сборка, оказание однородных услуг), предприятия местной промышленности (изготовление продукции из местного сырья).

Достоинства линейной структуры управления: четкое разграничение ответственности и компетенции, простой контроль, оперативные формы принятия решений, простые иерархические коммуникации, персонифицированная ответственность. Ее недостатки: высокие профессиональные требования к руководителям, сложные коммуникации между исполнителями, низкий уровень специализации руководителей, ярко выраженный авторитарный стиль руководства, перегрузка руководителей.

Линейно-штабная структура управления используется преимущественно на предприятиях, в которых значительный удельный вес составляют НИОКР. Для прогнозирования, выработки стратегии, разработки и оценки отдельных проектов создается специальный «штаб» — научно-технический отдел, ответственный за принятие важнейших инновационных решений. «Штаб» согласовывает свои действия с руководителем организации и имеет право распоряжаться. В такой структуре принцип единоначалия нарушен: исполнители одновременно подчиняются линейным руководителям (руководителям подразделений) и руководителю штаба.

Достоинства линейно-штабной структуры управления: снижение загрузки линейных руководителей, повышение качества подготовки решений за счет привлечения специалистов, улучшение горизонтальной координации, баланс штабного и линейного руководства. Ее недостатки: увеличение штата за счет штабных структур, опасность конфликтов линейных и штабных структур, сложность вертикальных коммуникаций, нечеткость процедур принятия решений.

Многолинейная структура управления характерна для многопрофильных, диверсифицированных предприятий со сложной внешней инновационной инфраструктурой.

Достоинства многолинейной системы управления: высокий профессиональный уровень подготовки решений, оперативные коммуникации, разгрузка высшего руководства, профессиональная специализация руководителей. Ее недостатки: сложность подготовки и согласования решений, отсутствие единого руководства, дублирование распоряжений и коммуникаций, сложность контроля.

Модели синергетики экономических процессов - это модели нелинейных, неравновесных реальных систем, подвергающихся действию флуктуации. В момент перехода упорядоченная и неупорядоченная фазы отличаются друг от друга столь мало, что именно флуктуации переводят одну фазу в другую. Если в экономической системе возможно несколько устойчивых состояний, то флуктуации отбирают одну из них.

Достоинство синергетического подхода к экономическим системам, как нелинейным образованиям, заключается в том, что при анализе сложных систем, синергетика исследует простейшие основные модели, позволяющие понять и выделять наиболее существенные механизмы организации порядка, избирательную неустойчивость, вероятностный отбор, конкуренцию или синхронизацию подсистем. Понятия и области синергетики связаны, в первую очередь, с оценкой упорядоченности и беспорядка - информация, энтропия, корреляция, точка бифуркации и др. Методы синергетики в значительной степени пересекаются с методами теории колебаний и волн, теории катастроф, теории самоорганизации, системного анализа и др.

Открытые экономические системы характеризуются неравновесной структурой. Неравновесность связана с адаптацией к внешней среде (система вынуждена изменять свою структуру). В открытых системах обнаружен эффект самоорганизации, эффект движения от хаоса к порядку.

Научно-производственная структура представляет собой совокупность основных научных и производственных звеньев предприятия и формы их кооперации при осуществлении инновационных процессов. В зависимости от специализации подразделений и служб выделяют три типа научно-производственных инновационных структур — дивизиональную, функциональную и матричную структуры управления.

Дивизиональная структура управления. Дивизиональная структура управления характерна для предприятий с многопрофильным

производством, слабо подверженным колебаниям рыночной конъюнктуры; для предприятий, размещающих структуры в различных регионах; для средних по размеру предприятий, осуществляющих сложные инновационные проекты. Такая структура предусматривает выделение объективно независимых проектных или производственных подразделений, в которых имеются собственные службы, работающие только на свой проект (продукт). Каждое из подразделений подчиняется общим целям и интересам предприятия при минимальном вмешательстве в дела отдельных подразделений со стороны руководителя организации.

Достоинства дивизиональной структуры управления: четкое разграничение ответственности, высокая гибкость и адаптивность системы, высокая самостоятельность структурных единиц, разгрузка высшего менеджмента, простота коммуникационных связей, кадровая автономия, высокая мотивация. Ее недостатки: высокая потребность в руководящих кадрах, сложная координация, повышенные затраты за счет дублирования функций, сложность осуществления единой инновационной политики, разобщенность персонала.

Функциональная структура управления. Функциональная структура управления характерна для однопродуктовых производств; предприятий, реализующих сложные и длительные инновационные проекты; научно-исследовательских и проектно-конструкторских организаций с численностью 500—3000 человек. Такой вид организационной структуры эффективен там, где аппарат управления выполняет часто повторяющиеся, стандартные процедуры, а производство носит характер массового или крупносерийного. Управление осуществляется функциональными руководителями, каждый из которых несет всю полноту ответственности за результаты деятельности своих подразделений.

Достоинства функциональной структуры управления: профессиональная специализация функциональных руководителей, снижение риска ошибочных решений, высокий профессионализм специалистов, большие возможности координации, простота формирования и реализации единой инновационной политики. Ее недостатки; отсутствие единого технического руководства по проектам (продуктам), снижение персональной ответственности за конечный результат, размытость границ компетенции, сложность коммуникаций, чрезмерная централизация.

Матричная структура управления. Матричная структура управления используется для решения важных целевых проблем.

Например, когда возникает необходимость освоения ряда новых технически сложных, наукоемких изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка. Такая организационная структура типична для многопрофильных предприятий со значительным объемом НИОКР; предприятий, отражающих экономические, политические и оборонные интересы государства; союзов и объединений предприятий с централизованной инфраструктурой; организаций холдингового типа.

Матричные структуры весьма разнообразны: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Временные целевые группы активно применяются малыми предприятиями, в основе деятельности которых лежит венчурный бизнес. Для матричной программно-целевой структуры помимо руководителя организации назначается руководитель программы, ранг которого выше ранга руководителя организации. В матричной проектной структуре руководитель программы отсутствует.

Достоинства матричной структуры управления: четкое разграничение ответственности по проектам, большая гибкость и адаптивность основных подразделений, хозяйственная и административная самостоятельность подразделений, высокий профессионализм функциональных руководителей, благоприятные условия для развития коллективного стиля руководства, простота разработки и реализации единой инновационной политики. Ее недостатки: высокие требования к линейным и функциональным руководителям, трудности и длительность согласования при принятии концептуальных решений, ослабление персональной ответственности и мотивации, необходимость принятия компромиссных решений, возможность конфликтов между линейными и функциональными руководителями ввиду двойной подчиненности первых.

На практике чаще всего используются смешанные типы инновационных структур управления, формируемые исходя из объективных условий инновационной деятельности предприятий.

Литература:

1. Бармаков, Б. Процессное управление / Б. Бармаков // Управление компанией.- 2006. - № 7. - С. 15 - 20.

2. Варшавский, А.Е. Экономические проблемы разработки научно-технической и инновационной политики России в условиях глобализации// Концепции. 2008. № 2. - 329 с.

3. Василькова, В.В. Порядок и хаос в развитии социальных систем: (Синергетика и теория социальной самоорганизации).-СПб.: Лань 1999.480 с.

4. Ерохина, Е.А. Теория экономического развития: системносинергетический подход. - Режим доступа: http: //www.orel.rsl.ru/

5. Занг, В.Б. Синергетическая экономика. Время и перемены в нелинейной экономической теории: Пер.с англ. / В.Б. Занг. - М.: Мир, 1999. - 335с.

6. Кельтон, В., Лоу, А. Имитационное моделирование./ В.

Кельтон, А.Лоу; - Классика СБ. 3-е изд. - СПб.: Питер; Киев: Издательская группа ВНУ, 2004. - 847 с.

7. Князева, Е.Н., Курдюмов, С.П. Законы эволюции и самоорганизации сложных систем. / Е.Н.Князева, С.П.Курдюмов. - М., 1994 - 236 с.

8. Круглова, Н.Ю. Инновационный менеджмент: учеб. Посо-бие.-М.: Издательство РДЛ, 2001.-352 с.

9. Фирсанова, О.В. Проблемы управления взаимодействием в инновационном проекте. / О.В.Фирсанова, Е.О.Юдина. // Швейная промышленность. - 2003. - №5. - с.28-32.

10. Флейшман, Б.С. Основы системологии./Б.С. Флейшман. М.: Радио и связь. 1982, с. 368

11. Флейшман, Б.С. Методы статистического последовательного анализа и их приложения/Б.С. Флейшман Сов. Радио, Москва, 1962.

МЕТОДИЧЕСКАЯ БАЗА РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

Лобов М.А., Шманёв С.В., ОрелГИЭТ

Эффективное управление предприятием возможно только на основе использования современных управленческих концепций и информационных технологий. Одной из таких концепций является концепция реинжиниринга. В статье сформулирован ряд положений и принципов, на которые необходимо опираться в процессе разработки методической базы реинжиниринга бизнес-процессов.

Ключевые слова: реинжиниринг, бизнес-процессы, управляющая система, методика.

METHODOLOGICAL BASIS OF BUSINESS PROCESS REENGINEERING

Lobov M., Shmanev S., OrelGIET

Efficient enterprise ‘s control is possible only on the basis of modern administrative concepts and information technologies. One of such concepts is the reengineering concept. A number of propositions and principles by which the working out of methodological basis of business process reengineering should be guided is formulated in the article.

Keywords: reengineering, business process, control system, methodology.

Эффективное развитие бизнеса, результатом которого должно быть получение прибыли, невозможно без скоординированной взаимосвязанной работы всех бизнес-процессов предприятия. Функционирование предприятия в условиях развития бизнеса предполагает организацию управления на основе единого механизма управления бизнес-процессами. Действие такого механизма направлено на повышение устойчивости работы предприятия и позволяет ему не только получать стабильный доход, но и успешно конкурировать с другими предприятиями, а также существенно ускорить темпы своего развития.

При совершенствовании организации управления эффективными бизнес-процессами целесообразно использовать методы моделирования. Моделирование организации управления позволяет в короткое время создать имитацию процесса с помощью дескриптивной модели, увидеть особенности различных его сторон, этапы и стадии, переходные звенья, взаимосвязь и взаимозависимость служб предприятия, организовать поиск резервов совершенствования. Применение моделей даёт возможность использовать вычислительную технику и изучить множество вариантов решения поставленной задачи.

В научных исследованиях давно и широко внедряются математические модели, которые изображают процесс или объект при помощи математических выражений, и технические модели, где применяются для отображения явления материальные, технические средства.

Значительно позже стали использовать модели для изучения сущности хозяйственных явлений: управленческие, экономические, организационные, эконометрические, информационные модели. В них могут применяться наряду с логическими построениями и математические выражения, и технические средства. Получили распространение экономико-математические модели, которые на основе логических связей и организационных структур с помощью математических и графических методов отображают сущность хозяйственных явлений и процессов [1].

Организация эффективного управления - важнейшая задача современного руководителя. Её успешное решение в условиях перехода к рынку возможно только на основе использования современных управленческих концепций и информационных техноло-

гий. Одной из таких концепций является концепция реинжиниринга бизнес-процессов. Решаемые в процессе реинжиниринга задачи, как правило, являются слабоструктурированными и для их успешного решения целесообразно использовать инструментальные методы, основанные на применении средств современных информационных технологий [2].

Оценка эффективности управления, охватывающая все аспекты, представляется многокритериальной задачей, зачастую неразрешимой. Специфика управления состоит в том, что реализация целей управления осуществляется как в рамках системы управления (субъект управления), так и в рамках управляемого объекта. Эта сложность взаимодействия целей в рамках системы управление - производство требует рассмотрения результатов деятельности обоих подсистем - управляющей и управляемой. Каждая их этих подсистем обладает своими ресурсами, эффективность использования которых необходимо учитывать.

В соответствии с системным подходом предлагается методическая база эффективного реинжиниринга бизнес-процессов.

Методическая база включает в себя:

- методы и приёмы: бухгалтерский учёт (финансовый и управленческий), мониторинг финансово-хозяйственной деятельности, экономический анализ (финансовый и управленческий), финансовое планирование, бюджетирование, финансовое регулирование, финансовый контроль;

- инженерные методы: методы конструирования, методы моделирования, методы расчётов эффективности;

- современные инструментальные средства: функциональноориентированные и объективно-ориентированные; специальные методы: системный подход; эвристические методы; графическое моделирование; экономико-математические и статистические методы; информационные стоимостные и имитационные модели бизнес-процессов; математическое моделирование; логические методы.

Методическая база реинжиниринга бизнес-процессов является основой для разработки методики оценки и повышения эффективности бизнес-процессов промышленного предприятия. Для оценки эффективности бизнес-процесса после реинжиниринга необходимо рассмотреть все его стадии - от предпроектной прора-