Стратегическое управление деятельностью предприятий услуг сотовой связи в современных условиях

УДК 338 УДК 65.0 ББК 65.290-2

Величко С. В.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЙ УСЛУГ СОТОВОЙ СВЯЗИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

Velichko S. V

STRATEGIC MANAGEMENT OF COMPANIES OF CELLULAR COMMUNICATION SERVICE IN CURRENT CONDITION

Ключевые слова: стратегическое планирование, управление, стратегия, услуги сотовой связи, операторы, абоненты, развитие.

Key words: strategic planning, management, strategy, cellular communication service, operators, consumers, development.

Аннотация

В статье рассматриваются характеристики и тенденции развития рынка услуг сотовой связи. Приводятся основные определения и раскрывается сущность стратегического управления предприятием услуг сотовой связи. Описывается содержание этапов процесса стратегического планирования деятельности предприятия услуг сотовой связи.

Annotation

The article deals with the characteristics and tendencies of the development of cellular communication service market. The basic definitions and the essence of strategic management of companies of cellular communication service are revealed. We also describe the content of the stages of strategic planning the process of companies of cellular communication service.

В современных условиях отрасли связи принадлежит особая роль в подъеме экономики страны, формировании экономического потенциала страны и информатизации общества. Телекоммуникации обеспечивают управление общественными и производственными процессами, расширяют возможности общения, обучения и информированности, позволяют экономить затраты.

Отрасль связи имеет отраслевые особенности, главными из которых являются следующие:

- продукт не имеет вещественной формы, а представляет собой полезный конечный эффект;

- процесс потребления услуги неотделим от процесса производства;

- предмет труда не подвергается вещественному изменению, подвергается только пространственному перемещению;

- процесс передачи информации двухсторонний, что предъявляет единые требования к технологии предприятий, участвующих в процессе передачи информации. Так как потребитель оплачивает услуги в месте ее предоставления, необходимо перераспределение получаемых доходов между всеми предприятиями, участвующими в процессе передачи информации.

Наиболее стремительными темпами развивается рынок сотовой связи, непрерывно расширяя объем и качество предоставляемых услуг, делая их массовыми, общедоступными и приспособленными к индивидуальным потребностям пользователей. Реализация новых возможностей обеспечивается как за счет совершенствования существующих сетей, так и за счет реализации новых технических решений, связанных с созданием глобальной сетевой инфраструктуры.

Рынок услуг сотовой связи в России на сегодняшний день характеризуется очевидным лидерством трех крупнейших операторов, «большой тройки» - это «Билайн», «МТС» и «Мегафон». Именно между этими операторами разворачивается наиболее острая конкуренция по всем направлениям. Результаты развития рынка сотовой связи в Российской Федерации за 2010 год представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Развитие рынка сотовой связи по итогам 2010 года (по данным Федеральной службы государственной статистики )_________________________________________

Наименование показателя Российская Федерация Московская лицензионная зона Регионы РФ

Количество абонентов, млн. чел. 219,3 34,2 172,2

Уровень проникновения, % 151,0% 201,1% 141,3%

Чистые подключения (прирост), млн. чел. 11,4 1,8 8,6

Рост абонентской базы, % 5,5% 5,4% 5,2%

На начало 2011 года в России зарегистрировано около 219,3 млн. активных абонентов мобильной связи, что на 11,4 млн. превышает показатель 2009 года. Следовательно, проникновение услуг на конец 2010 года составило 151%, что является одним из наиболее высоких показателей в мире. Увеличение проникновения остается важным фактором роста рынка мобильной связи. Основной прирост активных абонентов в 2010 году был обусловлен увеличением спроса на услуги мобильного доступа в интернет. Динамика подключений новых абонентов к услугам 30 существенно опережает темпы увеличения абонентской базы пользователей голосовых услуг. По итогам 2010 года около 70% чистых подключений абонентов пришлось на новых пользователей услуг мобильной передачи данных.

В общем, основными субъектами рынка услуг сотовой связи выступают государство, операторы, абоненты, каждый из которых реализует собственные интересы (рисунок 1).

Рисунок 1 - Упрощенная структура субъектов рынка услуг сотовой связи

Так, в условиях конкурентной среды предприятия, осуществляющие деятельность на рынке услуг сотовой связи, должны планировать свою деятельность, разрабатывать стратегию на долгосрочную перспективу с постановкой задач и целей, ориентированных на завоевание и удержание устойчивых рыночных позиций, достижение высокого уровня качества работы, наиболее полно соответствующего ожиданиям потребителей услуг сотовой связи. Следовательно, важным фактором обеспечения эффективности деятельности и конкурентоспособности предприятий сотовой связи, выступает стратегическое управление.

Оно должно обеспечить эффективную жизнедеятельность предприятия. Это означает его сохранение как хозяйствующего субъекта в рамках существующих факторов, создание условий, обеспечивающих рост, развитие и поддержание устойчивости. Стратегическое управление обеспечивает достижение устойчивых конкурентных преимуществ и успех развития предприятия, рассматривая процессуальный, структурный, содержательный, человеческий, рыночный и ресурсный аспекты. [3]

Стратегическое управление деятельностью предприятий сотовой связи, по мнению автора, состоит в выборе совокупности направлений в постоянно меняющихся условиях внешней среды с целью завоевания и укрепления лояльности абонентов, установления взаимоотношений на долгосрочной основе (рисунок 2).

Рисунок 2 - Содержание этапов стратегического управления деятельностью

предприятия сотовой связи

1 - предварительное исследование состояния предприятия и влияния внешней среды; 2 - формирование концепции видения будущего; 3 - формулирование миссии предприятия; 4 - создание ценностных ориентаций и установок, формирование желаемой корпоративной культуры; 5 - стратегический анализ рынка сотовой связи; 6 - определение ключевых факторов успеха предприятия на рынке услуг сотовой связи; 7 - оценка текущего положения предприятия на рынке услуг сотовой связи; 8 - исследование факторов внутренней среды, определение сильных и слабых сторон предприятия; 9 - определение стратегических проблем предприятия; 10 - оценка стратегического потенциала

предприятия; 11 - формулирование стратегии развития предприятия; 12 - разработка возможных стратегических альтернатив развития предприятия; 13 - выбор варианта стратегии предприятия; 14 - формирование ежегодных планов; 15 - стратегическое бюджетирование; 16 - конкретизация целевых показателей деятельности предприятия по периодам реализации и уровням управления;

17 - разработка комплекса целевых программ деятельности; 18- проверка целевых показателей деятельности предприятия внедрением; 19 - реализация стратегии

предприятия; 20 - оценка результатов и поиск необходимых изменений; 21 -

стратегический мониторинг и пересмотр видения будущего предприятия, окружения, стратегических планов.

Необходимость стратегического управления также обусловлена совокупностью факторов общего порядка (действующих в отношении всех субъектов экономики) и специфических факторов (действующих только в отношении предприятий, предоставляющих услуги сотовой связи).

Особое место следует уделять стратегическому планированию, которое позволяет четко формулировать цели, определять оптимальные пути их достижения исходя из задач и возможностей потребителей, его положения на рынке и перспектив развития.

Именно с планирования начинается процесс управления и появляется управленческое решение. Кроме того, от качества планирования, зависит и качество решений, а следовательно, предопределяется успех или неуспех всей управленческой деятельности. И, наконец, управленческое решение, являясь конечным результатом процесса планирования, связывает прошлое с будущим через настоящее и обеспечивает непрерывное протекание всех управляемых, регулируемых процессов. Планирование - это органически неразрывный структурный элемент управления, часть его важнейшей функции.

Стратегическое планирование представляет собой особый вид практической деятельности людей - плановой работы, состоящей в разработке стратегических решений, предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий поведения соответствующих объектов управления, реализация которых обеспечивает их эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды [4].

Стратегическому планированию присущи следующие характерные черты [1]:

- устремленность в среднесрочную и дальнесрочную перспективы;

- ориентация на решение ключевых, определяющих для планируемой системы целей, от достижения которых зависит её выживание, социально-экономический прогресс;

- органическая увязка намеченных целей с объёмом и структурой ресурсов, требующихся для их достижения, причем как наличных, так и тех, которые будут созданы в планируемой перспективе;

- учёт воздействия на планируемый объект многочисленных внешних факторов, оказывающих на него позитивное или негативное влияние, и разработка мероприятий в максимальной степени ослабляющих их негативное влияние, либо нейтрализующих их действие, либо использующих позитивное влияние этих факторов для успешного решения стратегических задач планируемой системы;

- адаптивный характер, то есть способность предвидеть изменения внешней и внутренней среды планируемого объекта и приспособить к ним процесс его функционирования.

Стратегическое планирование, рассматриваемое как процесс управления, имеет свое содержание, охватывающее его сущность, проявление сущности и процедуры разработки стратегических прогнозов, проектов стратегических программ и планов.

Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплексный характер системы планов, которую можно разделить на следующие элементы:

- стратегический план предприятия;

- стратегические планы отдельных деловых единиц, входящих в состав предприятия;

- оперативные планы организации: общефирменные планы текущей деятельности; текущие планы подразделений;

- результатами процесса планирования могут являться программы и проекты.

Стратегический план включает в себя видение и миссию, общие цели,

определяющие место предприятия в будущем, выбранные стратегии действий. Составной

частью стратегического плана является политика предприятия. В стратегический план входят глобальные программы предприятия.

Стратегический план является ориентиром для принятия решений на более низких уровнях; общие цели организации, определённые в стратегическом плане, конкретизируются в цели текущей деятельности, называемые задачами. Кроме того, стратегический план является ограничителем для планов более низких уровней, поскольку ограничивает число ресурсов, необходимых для решения задач оперативного планирования.

Процесс стратегического планирования предприятия состоит из нескольких этапов: определение миссии и целей предприятия; анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон предприятия, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации; выбор стратегии; выполнение стратегии; оценка и контроль выполнения. Анализ рынка, отрасли, конкуренции внешней среды с целью разработки стратегии развития автором проведен на примере предприятия «Мегафон». Услугами предприятия пользуются следующие потребители: оптовые организации; дистрибьюторы; дилеры; частные и корпоративные клиенты.

На рынке сотовой связи операторы имеют аналогичные конкурентные подходы и похожи друг на друга по нескольким признакам: имеют сопоставимо близкий ассортимент продукции; одинаково вертикально интегрированы; предлагают потребителям одинаковые услуги или сервисное обслуживание; используют одинаковые свойства продукции для привлечения потребителей одного и того же сегмента; продают свою продукцию в одном и том же диапазоне цен и качества; продажа товара и предоставление услуг на одной и той же территории; имеют сеть салонов связи и розничной торговли, сервисные службы; имеют похожие способы продвижения товаров, в том числе рекламу, РЯ, акции и тд.

Особое внимание следует уделять составлению карт стратегических групп по качеству сети и зоне охвата (рис. 3,4). Наряду с картами стратегических групп, можно также составлять профили конкурентных преимуществ (недостатков) фирм.

Анализ составленных карт показывает, что операторы тесно конкурируют с друг другом, Теле2 находится немного обособленно, но всё же старается усиленно конкурировать.

Следует отметить, что предприятие находится не в изоляции, оно постоянно взаимодействует со своим внешним окружением. Управление призвано обеспечить баланс между процессами преобразования, происходящими внутри предприятия, и процессами обмена с внешней средой. Как только нарушается баланс, у предприятия возникают проблемы. Управление предполагает сбор информации, ее анализ и принятие решений в отношении: дальнего окружения (макроокружения); ближнего окружения предприятия; происходящего внутри предприятия.

Рисунок 3 - Карта стратегических групп по качеству услуги

Рисунок 4 - Карта стратегических групп по зоне охвата

Принято оценивать перспективы влияния дальнего окружения на бизнес предприятия путем адекватного оценивания влияния, как минимум, четырех видов факторов: социальных; технологических; экономических; политических.

Начальные буквы названий этих факторов и составили аббревиатуру данного подхода к анализу внешнего окружения компании - СТЭП - анализ. Анализ СТЭП-факторов позволяет сделать вывод о том, что в целом влияние факторов внешней среды носит благоприятный характер. Наибольшую угрозу для ОАО «Мегафон» представляют экономические факторы. Именно на преодоление угрозы со стороны экономических факторов предприятию следует направить свои усилия.

Технологические, политические и социальные факторы дают предприятию возможности, которые оно в силах реализовать, если использует свои возможности и сильные стороны для усиления своих слабых сторон.

Анализ ближнего окружения предприятия направлен на изучение непосредственного окружения предприятия, от которого предприятие получает необходимые ресурсы и которому предлагает производимые товары и услуги, а также тех, кто способен повлиять на процессы преобразования и обмена.

Метод оценки внешних сильных и слабых сторон предприятия, а также открывающихся внешних возможностей и подстерегающих опасностей предполагает использование SWOT- анализа. Анализ показывает, что с наименьшей вероятностью предприятие сможет воспользоваться следующими возможностями: благоприятные

демографические изменения; снижение налогов; исчезновение с рынка услуг заменителей.

Из проведенного SWOT-анализа можно сделать вывод, что самыми серьезными угрозами являются: снижение уровня доходов населения; острая конкуренция;

привлечение новых потребителей.

После проведения анализа внутреннего потенциала предприятия, выявления сильных и слабых сторон, приведения внутренних сил и слабостей в соответствие с внешними угрозами и возможностями руководство приступает к анализу альтернативных вариантов и выбору стратегии.

Таким образом, анализ показывает, что предприятию «Мегафон» следует делать акцент на продолжение расширения рынка. Оператор должен находить новых потребителей, в том числе и за счёт привлечения у конкурентов, разрабатывать и внедрять новые услуги и товары, не забывая об укреплении своих позиций в основном сегменте своего рынка.

Рекомендуется ориентироваться на стратегию роста, которая предусматривает превышение уровня развития предприятия над предыдущим периодом. Особенно стратегия роста актуальна в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями, к которым относится рынок услуг сотовой связи.

Библиографический список

1. Круглов, М.И. Стратегическое управление компанией [Текст] / М.И. Круглов. - М.: Русская деловая литература, 1998.

2. Лукашкина, В. И. 13 шагов на пути создания антикризисной стратегии : особенности формирования антикризисных стратегий [Текст] / В.И. Лукашкина // Рос. предпринимательство. - 2009. - № 6(Вып. 2). - С. 58-63.

3. Паладова, Т.А. Стратегическое управление конкурентным потенциалом предприятия [Текст] / Т.А. Паладова // автор. диссер. на соиск. уч. степени канд. экон. наук. специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством. -Краснодар, 2008

4. Стратегическое планирование: Учебник / Под ред. Уткин Э.А. [Текст]. - М.: Экмос, 1998.