Подходы к формированию бизнес-стратегии на примере оператора мобильного цифрового телевидения

дует особо подчеркнуть следующий момент. У производителя товара (услуги) реально существует некоторый хозяйственный механизм, определяющий значение названных параметров, которые, в свою очередь, объективно выводят на оптимальную цену, т. е. объективно определяют максимально возможную прибыль (задача анализа). С другой стороны, потребность в той или иной прибыли автоматически определяет значения перечисленных параметров, величины которых выдвигают требования к хозяйственному механизму производителя (задача синтеза).

Библиографический список

1. Мелетиев А.Н. Особенности рыночных отношений при нестационарных условиях продажи товаров и услуг // Научный вестник МГТУГА. Сер. 3. М., 2008.

N.S. Akinshin, D.A. Molodenkov

Choosing pricing policy at consumer market with price jumping

The mechanisms of price influence upon profits as well as producer operating efficiency have been examined to elaborate certain administrative solutions. The functional dependence connecting price with consumer number has been suggested.

Key words: price, profit, the administrative decision, manufacturer buyer.

УДК 005.21:338.47:651.197

Р.Ю. Уманский, канд. экон. наук, доцент кафедры ОПАБУ, (499)1928554, rumanskiy@mail.ru, (Россия, Москва, МТУСИ);

П.А. Сивицкий, MBA, аспирант кафедры ОПАБУ, p.sivitskiy@gmail.com,

ПОДХОДЫ К ФОРМИРОВАНИЮ БИЗНЕС-СТРАТЕГИИ НА ПРИМЕРЕ ОПЕРАТОРА МОБИЛЬНОГО ЦИФРОВОГО ТЕЛЕВИДЕНИЯ

Рассматриваются проблемы стратегического управления предприятием, приводится пример обоснованного формулирования продуктовой стратегии на основе SWOT-анализа и метода ADL/LC.

Ключевые слова: стратегическое управление, продуктовая стратегия, мобильное телевидение, SWOT, ADL/LC.

Термин «стратегическое управление» был сформулирован в начале 70-х годов ХХ в. Основной целью введения нового понятия в общую теорию управления было разделение текущего управления и управления,

осуществляемого на высшем уровне. Идеи стратегического управления развивались в работах Франкенхофса и Гангера, Ансоффа, Шендела и Хат-тена, Ирвина и других. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения [1], что особенно актуально в современном мире.

Приведем несколько определений, которые были предложены разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали его как процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям. Согласно определению, данному Хиггенсом, стратегическое управление — это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением. Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации. Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от обычного управления.

Следует отметить, что практически каждое десятилетие после Второй мировой войны понятие стратегического управления претерпевало изменения в соответствии с условиями ведения бизнеса, конкурентной борьбы и задачами, решаемыми компаниями для достижения поставленных целей.

Приведем определение понятия «стратегическое управление», сформулированное на основе анализа ключевых характеристик управления компанией: миссия, объект концентрации внимания менеджера, критерии эффективности управления, основа системы управления, подход к управлению персоналом и т. д. — относительно оперативного (обычного) управления, выполненным в [1].

Стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

В то же время некоторые авторы, например [2], утверждают, что пока не представляется возможным назвать дисциплину стратегического ме-

неджмента теорией. Она скорее является обобщением практических приемов. Это не означает, что сама дисциплина и ее инструментарий не развиваются. Само понятие стратегического управления предполагает выполнение непрерывного анализа практики менеджмента и его совершенствование.

Анализ опубликованных результатов в этой области, приведенный в [2], показывает, что наблюдается два основных потока исследований:

- анализ практики стратегического менеджмента и его сопоставление с известными положениями науки;

- совершенствование инструментария стратегического менеджмента.

В качестве примера работ первого направления можно привести работы [3, 4]. Авторы данной публикации уделили большее внимание второму направлению исследований и поставили своей целью обоснованное формирования бизнес-стратегии на основе использования комбинации существующих методов.

Одним из основных элементов осуществления стратегического планирования является его разделение на уровни. Сам процесс планирования и реализации принятых стратегий параллельно и/или последовательно выполняется на этих уровнях. Принято выделять три уровня, а именно: корпоративный уровень; уровень предприятия и функциональный уровень отдельных подразделений компании. В соответствии с этими уровнями выделяют следующие типы стратегий:

- корпоративную стратегию;

- бизнес (или продуктовые) стратегии;

- функциональные стратегии.

Корпоративная стратегия определяет деятельность корпорации, организации или предприятия в целом. Именно реализация корпоративной стратегии позволяет воспринимать организацию как целое, понять и успешно реализовать цель ее деятельности.

Бизнес-стратегия, часто называемая продуктовой, определяет поведение компании на конкретном рынке, ее деятельность в отношении отдельных производимых продуктов. Стратегии данного уровня в большинстве случаев решают задачи достижения успеха в конкурентной борьбе.

Третьим уровнем стратегии является набор функциональных стратегий. На этом уровне решается вопрос деятельности отдельных исполнителей, отделов или департаментов компаний. В большинстве случаев данные подразделения не могут оценить общую картину, однако именно от них зависит достижение поставленной цели. Функциональные стратегии являются прямым отражением бизнес-стратегии, которые в свою очередь формируют общую корпоративную стратегию.

Одним из основных свойств стратегий, расположенных на разных уровнях, которое можно использовать и как показатель их правильной

формулировки, является синергетический эффект, т. е. все функциональные стратегии являются отражением бизнес-стратегии, а все бизнес-стратегии в свою очередь формируют единую корпоративную стратегию (рис. 1).

Рис. 1. Уровни стратегического управления: КС — корпоративная стратегия, БС — бизнес стратегии, ФС — функциональные стратегии

Стратегическое управление можно рассматривать как последовательность следующих взаимосвязанных процессов:

- анализ среды;

- определение миссии и целей;

- выбор стратегии;

- выполнение стратегии;

- оценка и контроль реализации стратегии.

Все эти процессы логически вытекают один из другого, но между ними существует и гибкая обратная связь. Структура стратегического управления показана на рис. 2.

Рис. 2. Структура стратегического управления

Существует большое количество методов реализации отдельных процессов, составляющих стратегическое управление (табл. 1).

Таблица 1

Методы, применяемые при решении задач стратегического управления

Название метода Автор Год Краткая характеристика

SWOT-анализ К. Эндрюс 1965 Определение будущего состояния фирмы через приведение ее настоящего состояния в соответствие с тенденциями развития ее внутреннего потенциала и внешней среды.

Модель пяти конкурентных сил М. Портер 1985 Целевое состояние фирмы определяется посредством анализа конкуренции в отрасли. Будущее состояние — это желаемые конкурентные позиции фирмы в отрасли.

Ключевые компетенции Г. Хэмел, К. Прахалад 1990 Целевое состояние фирмы — это состояние, в котором проявляются ключевые компетенции фирмы.

Ценностные дисциплины М. Трейси, Ф. Вирсема 1995 Определяет Производственное совершенство, Лидерство по продукту, Близость к потребителю.

Темпы роста рынка/ Доля на рынке Модель BCG 1968 Положение фирмы (продуктов фирмы) позиционируется относительно других фирм, уже функционирующих на этом рынке продуктов.

Привлекательность рынка (отрасли)/ Конкурентоспособность фирмы GE/McKinsey, Shell/DPM 1970, 1975 Положение фирмы определяется путем комплексной оценки ее конкурентоспособности на рынке (в отрасли) и оценки привлекательности самой отрасли.

Стадии эволюции рынка (жизненного цикла продукта)/ Конкурентное положение фирмы Hofer/Schendel, ADL/LC 1977, 1980 Положение фирмы (продуктов фирмы) определяется путем оценки ее позиций относительно конкурентов в зависимости от стадии эволюции рынка (или стадии жизненного цикла продукта).

Для формулирования бизнес-стратегии для продукта «мобильное цифровое телевидение» авторы статьи предлагают подход, основанный на последовательном использовании методов SWOT-анализа и метода ADL/LC. Применение такого подхода к решению поставленной задачи позволит обоснованно сформулировать бизнес-стратегию на основе анализа внешних и внутренних факторов. влияющих на компанию, в совокупности с положением ее отдельного продукта на рынке.

Рассмотрим этапы формирования бизнес-стратегии:

На первом этапе проводится сбор данных о текущем состоянии компании, ее миссии, корпоративной стратегии, опыте и т. д.

На следующем этапе проводится SWOT-I анализ, где обобщаются силы и слабости внутренней структуры компании, возможности и угрозы со стороны внешнего окружения.

Третий этап заключается в проведении SWOT-II анализа, формулируются отдельные стратегии для минимизации внешних угроз и внутренних слабостей компании.

Четвертый этап выполнения методики предполагает исследование стадии жизненного цикла продукта (для которого формируется продуктовая стратегия) и его положение относительно конкурентов на данном рынке.

На пятом этапе по методу ЛОЬ/ЬС делается выбор базовой продуктовой стратегии.

Шестой заключительный этап выполнения стратегии предполагает формулирование продуктовой стратегии на основе базовой стратегии с учетом результатов SWOT-II анализа.

Преимуществом такого подхода является соответствие ее результатов реальной ситуации внутри компании, внешним условиям и жизненной стадии отдельного продукта. Описанный подход может использоваться не только для формирования бизнес стратегии, но и корректировки текущей, приведения ее в соответствие современной обстановке на рынке.

Рассмотрим пример формирования бизнес-стратегии оператора мобильного цифрового телевидения в отношении услуги «Мобильное цифровое телевидение» с помощью вышеописанного подхода.

Описание компании: компания была основана в 2006 г. с целью предоставления на территории РФ услуг мобильного ТВ. В 2008 г. компания преступила к реализации проекта создания национального оператора мобильного цифрового телевидения.

Миссия компании: «Быть ведущим разработчиком и поставщиком инновационных мобильных сервисов, которые хотя бы на йоту изменят представления и опыт людей в области общения, развлечений и потребления информации».

Весь проект был разделен на несколько инвестиционных проектов (шагов). К ним относятся:

1) строительство сети мобильного цифрового телевизионного вещания в г. Москве и г. Санкт-Петербурге, начало предоставления услуг (2008-2009 гг.);

2) расширение зоны покрытия построенной на первом этапе сети на территории Московской и Ленинградской областей (2010 г.);

3) строительство сетей цифрового телевизионного вещания в других регионах России (более 40 городов) (2010-2012 гг.);

4) расширение существующих сетей, вывод на рынок дополнительных услуг и устройств (2010-2012 гг.).

Помимо выполнения целей частных инвесторов, проект, реализуемый компанией, согласуется с целями федеральной целевой программы развития телерадиовещания в Российской Федерации на 2009-2015 годы и вносит вклад в развитие информационных услуг доступных населению страны.

В качестве технологического стандарта для организации цифрового телевизионного вещания был выбран стандарт DVB-H (Digital Video Broadcasting for Handheld). Основанием было решение ГКРЧ (Государственная комиссия по радиочастотам) от 06 июня 2005 г. № 05-06-02-001, регламентирующее применение на территории РФ «Систем цифрового звукового и телевизионного вещания с использованием модуляции COFDM (Coded Orthogonal Frequency Division Multiplexing — Кодированное ортогональное частотное мультиплексирование)», регламентирующее применение на территории России стандарта DVB-T (Digital video broadcasting for Terrestrial) в качестве стандарта цифрового телевидения.

Инвестиционный проект рассматривается как долгосрочный, с жизненным циклом 10 лет.

В качестве источника финансирования на инвестиционной фазе реализации предполагается использовать внешние средства.

В процессе реализации проекта была выполнена пред инвестиционная и начато выполнение инвестиционной фазы.

В полном объеме был выполнен комплекс работ по строительству сети вещания в Москве, выполнено проектирование и строительство головной станции (программно-аппаратного комплекса, предназначенного для формирования пакета транслируемых каналов и предоставления дополнительных сервисов на сети вещания).

В связи с отсутствием ряда нормативных актов, регулирующих применение технологии DVB-H в России, и в связи с решением ГКРЧ от 19 августа 2009 г. № 09-04-02 было принято решение о временном приостановлении выполнения инвестиционного проекта.

29 октября 2010 г. ГКРЧ вынесла решение № 10-09-07 о возможности применения стандарта DVB-H на территории РФ в установленном законом порядке. Данное событие позволило компании продолжить реализацию проекта, а именно перейти к этапу получения разрешительной документации и началу предоставления услуг на территории города Москвы.

Проведем SWOT-I анализ описанного выше проекта:

Внутренняя среда, Силы

1. Наличие миссии определяющей корпоративную стратегию.

2. Молодая компания с гибкой, быстро изменяемой структурой.

3. Рынок, на котором реализуется проект, соответствует Миссии компании.

4. Холдинг, в который входит компания, имеет опыт по выводу на рынок новых услуг.

5. Имеется опыт вывода на рынок нового бренда.

6. Есть опыт производства специализированных, брендированных устройств.

7. Есть опыт сотрудничества с производителями оборудования, поставщиками технологических решений.

8. Техническая реализация сети имеет резервы развития услуги, запуска сопутствующих сервисов.

9. Накоплен опыт применения различных технических решений (внутренняя компетенция) в области мобильного цифрового вещания.

10. Проведен анализ текущего состояния сети, известна зона покрытия, есть стратегия улучшения зоны покрытия.

11. Ответственный персонал, готовый к самостоятельному решению поставленных задач.

Внутренняя среда, Слабости

1. Низкий уровень корпоративной культуры (корпоративная стратегия, миссия, цель не доведены до персонала либо отсутствуют).

2. Отсутствует продуктовая бизнес-стратегия для услуги мобильного

ТВ.

3. Отсутствие ряда функциональных стратегий (производство, маркетинг, персонал и др.).

4. Структура компании и нехватка персонала не позволят начать предоставление услуги.

5. Нет утвержденных технических решений.

6. Увольнение любого сотрудника приведет к потере компетенции и информации.

7. Нет ряда ключевых компетенций для запуска услуг и поддержки их предоставления.

8. Низкий уровень мотивации персонала в результате длительной паузы в развитии проекта и отсутствии информации о дальнейших перспективах.

9. Нет стратегии выхода на рынок.

Внешняя среда, Возможности

1. Возможность формирование нового рынка.

2. Слабая конкуренция на рынке услуг мобильного ТВ, нет качественных услуг и в основном «нишевые» продукты.

3. Существует потенциальный интерес к данной услуге со стороны сотовых операторов, возможность построения совместных бизнес моделей.

4. Осуществление в стране государственной программы перехода на цифровое телевидение.

5. Формирование рынка устройства приема цифрового мобильного

ТВ.

6. Формирование рынка контента адаптированного для просмотра на мобильных устройствах.

7. Слабо развитый рынок наземного ТВ вещания, монополизм РТРС.

8. Большое количество платных каналов в России ищущих возможность увеличения (доступа к) аудитории.

9. Разрешения на использование в РФ стандарта DVB-H.

10. Наличие у производителей разработанных моделей для работы в сетях мобильного ТВ в стандарте DVB-H.

11. Большое количество европейских стран имеют опыт проведения тестовых зон мобильного ТВ.

12. Наличие эксклюзивного контента Чемпионат РФ по футболу, хоккею, F1 2011, Евро2012 (Украина-Польша), Сочи 2014.

13. Развитие производства медиа-продукции: сериалы, развлекательные шоу, короткометражные сюжеты; в современных условиях более 200 ТВ каналов присутствуют на российском рынке платного ТВ.

14. Высокий потенциал продвижения товаров (рынок рекламы) с помощью данной услуги.

15. Плохая транспортная ситуация в Москве, длительное время люди проводят в дороге.

16. Стабилизация мировой экономики, прогноз роста покупательной способности населения.

17. Проведена тестовая зона в Москве, сформирована нормативная

база.

18. Потенциал создания интерактивных сервисов QUIZ шоу, телеголосования, дебаты и т. д. (интерактивность = мобильность).

19. Вещание радио с параллельным видеорядом (развитие рынка радиорекламы и других дополнительных сервисов для абонентов).

20. Развитие ГЛОНАС, интеграция приемников мобильного ТВ в навигаторы.

21. Возможность реализации системы распространения информации об интенсивности дорожного движения (TTI).

22. Возможность построения различных информационных сервисов.

23. Возможность интеграции с системами on-line торговли.

24. Высокие барьеры выхода на рынок, требуются крупные капитальные затраты для строительства сети вещания с приемлемым уровнем покрытия.

Внешняя среда, Угрозы

1. Угроза появления серьезных конкурентов.

2. Монополизация рынка наземного ТВ вещания компанией РТРС.

3. Реализация государственной программы перехода на цифровое ТВ компанией РТРС.

4. Несовершенство нормативной базы.

5. Отсутствие методик работы обсуживающих ведомств и регуляторов.

6. Приоритет на использование спектра со стороны государственной программы цифрового вещания, РТРС.

7. Существование товаров и технологий заменителей: 3G, 4G TV, IPTV, Internet TV, DVB-T, DMB.

8. Малое количество и небольшой ассортимент абонентских устройств на рынке.

9. Плохая информированность пользователей.

10. Предрасположенность пользователей к бесплатному телевидению.

11. Отсутствие производителей контента адаптированного для вещания на мобильные (портативные) устройства.

12. Отсутствие инфраструктуры для строительства подобных сетей.

13. Большие территории в РФ, проблемы регионализации, роуминга, временных зон и т. д.

14. Небольшое количество коммерческих проектов в Европе.

15. Нет покрытия в метро.

16. Нестабильная ситуация в экономике.

17. Затруднен выход с рынка при большом количестве абонентов.

Проведенный SWOT-I анализ выявил ряд проблем, которые могут затруднить достижение заявленных целей выполнения проекта. Например, отсутствие четко определенной бизнес стратегии, отсутствие ряда функциональных стратегий, низкий уровень корпоративной культуры, наличие потенциальной возможности работы на смежных рынках и т. д.

На следующем шаге выполним SWOT-II анализ, а именно формулирование стратегий минимизации угроз и слабостей:

1. Четкое определение бизнес стратегии.

2. Рационализация услуги мобильного ТВ, повешение эффективности использования выделенного частотного ресурса.

3. Определение состава услуг (ТВ, радио, информационные сервисы, викторины, TTI и др.).

4. Разработка стратегии выхода на рынок мобильного ТВ.

5. Захват максимальной доли рынка (максимизация количества абонентов).

6. Минимизация стоимости пользования услугой для абонентов, разработка других источников получения прибыли.

7. Улучшение зоны покрытия в Москве.

8. Организация вещания в метро.

9. Диверсификация бизнеса, исследование возможности выхода на рынки рекламы, производства контента, продажи абонентского оборудования, on-line торговли, СМИ.

10. Получение прав на вещание эксклюзивного контента.

11. Привлечение теле- и радиоканалы для вещания, выработка программы сотрудничества, стимулирование производителей контента к вещанию в сети.

12. Модернизация структуры компании в соответствии с выбранными продуктовыми стратегиями. Повышение уровня корпоративной культуры и мотивации персонала.

13. Активная работа с производителями оборудования, наполнение рынка абонентских терминалов.

14. Осуществление поддержки пользователей, обеспечение высокого качества сервиса.

15. Взаимодействие с регуляторами отрасли при формировании нормативной базы в области цифрового телевизионного вещания.

Следующим этапом в формулировании бизнес-стратегии будет применение метода ADL/LC к анализируемому продукту компании. На первом шаге определим стадию жизненного цикла услуги мобильного ТВ, как рождение. Продукт, находящийся на этой стадии, как правило, возник недавно как осознание существования некоторой неудовлетворенной потребности группы потребителей или путем развития рынков товаров, основанных на новых технологиях, ранее не существовавших или не использовавшихся, для удовлетворения определенных потребностей потребителя. Основными характеристиками такого продукта являются: изменения в технологии, энергичный поиск новых потребителей, фрагментарность предложений на быстро меняющемся рынке. Объем продаж быстро растет, прибыли, как правило, нет, а скорее, наоборот, только инвестиции. Поэтому поток денежной наличности здесь пока еще отрицательный. Идет поглощение денежной наличности для развития отрасли.

Относительное положение на рынке слабое. Данная позиция может означать, что вид бизнеса имеет ряд критически слабых сторон, мешающих ему в конечном счете стать центром генерации прибыли для корпорации. Слабость может объясняться самим видом бизнеса (он может быть слишком маленьким или могут отсутствовать важные ресурсы для его поддержания) или ошибками, допущенными в прошлом при его развитии. В любом случае такой бизнес не может выжить самостоятельно в условиях сложившейся в отрасли конкуренции.

Положение компании на матрице ADL приведено на рис. 3.

Ведущее Сильное Заметное Прочное Слабое

(

100

Относительное положение на рынке

С

Рис. 3. Положение анализируемой компании на матрице АБЬ

В качестве «специфического выбора» для положения слабое/рождение метод предлагает следующую характеристику и стратегии:

Неприбыльная позиция. Чистая наличность берется в заем. Жизнеспособность можно доказать через:

Догнать - Догнать (Б, Е, Ь, М, Р, Я).

Если нет, то Выход - Выход (Б, М, 0, Я, ") или Выход - Отказ от инвестирования (Б, К, 0, Я, Б).

Естественным выбором из трех возможных базовых стратегий в нашем случае является выбор стратегии «Догнать». На третьем шаге метод АБЬ предлагает «Уточненную стратегию» состоящую из компонентов:

Б — рационализация системы сбыта;

Е — наращивание производственных мощностей;

Ь — проникновение на рынок;

М — рационализация рынка;

Р — новые продукты/те же рынки;

0 — рационализация продукции;

Я — рационализация ассортимента продукции.

Обратим внимание, что предложенная уточненная стратегия во многом совпадает с предложенными в 8"ОТ-П стратегиями минимизации угроз и слабостей.

Полученные при проведении SWOT-II анализа и методом ЛОЬ/ЬС стратегии для продукта «Мобильное ТВ» позволили сформулировать бизнес-стратегию следующим образом:

Предоставление пользователю услуг доставки разнообразного аудио, видео контента на его мобильный терминал с наивысшим качеством, максимизация количества пользователей услуги, предоставление дополнительных информационных и развлекательных сервисов.

Краткое формулирование бизнес-стратегии важно для формирования общего понимания поставленных целей в коллективе и может быть использовано при работе с персоналом. Для руководителей, принимающих решения на уровне бизнес-стратегии, важно понимать предпосылки ее формирования. С этой точки зрения предложенная методика позволяет не только получить конечный результат в виде сформулированной стратегии, но и систематизировать информацию относительно внешних и внутренних факторов, влияющих на компанию, и отдельно взятый ее продукт, что по своей сути и является задачей стратегического управления.

Библиографический список

1. Виханский О.С. Стратегическое управление. Изд-во: Экономистъ, 2008. 296 с.

2. Гольдштейн Г.Я. Стратегические аспекты управления НИОКР: монография. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2000. 244 с.

3. Jin K.H., Namwoon K, Rajendra K.S. Market orientation and organizational performance: is innovation a missing link? // Journ. of Marketing, 1998, v. 62, № 4.

4. Schwartz P. The Art of the Long View. N.Y.: Double day, 1991.

5. Минцберг Г. и др. Школы стратегий. СПб.: ПИТЕР, 2000.

6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарика, 2003.

7. Кэмпбел Д. и др. Стратегический менеджмент. М.: Проспект, 2003.

R.Y. Umanskiy, P.A. Sivitskiy

APPROACHES TO BUSINESS STRATEGY THE EXAMPLE OF OPERATOR MOBILE DIGITAL TV

The publication considers the problem of strategic management, informed example of formulating product strategy based on the SWOT analysis and ADL/LC method.

Keywords: strategic management, product strategy, mobile TV, SWOT, ADL