Процессный подход к разработке адаптивной стратегии организации на основе анализа ее внешней и внутренней среды

1994 г. Актуализация стандартов. «Элементный» принцип формирования систем качества (СК). 1996 г. Введение ГОСТ Р ИСО 9000 - 9004

/ и

2000 г. Пересмотр и сокращение кол-ва стандартов. Процессный и системный подход к формированию систем менеджмента качества (СМК).

2001 г. Введение Г ОСТ Р ИСО 9000 - 9004

2005 г. Актуализация стандартов ISO серии 9000. 2008 г. Актуализация ГОСТ Р ИСО 9001-2008.

2011 г. Актуализация стандарта ISO 9001. Введение стандарта ГОСТ ISO 90012011 - Межгосударственный стандарт

-

2015 г. Введение стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2015. Значительные изменения в структуре и содержании стандарта

Рис. 1. Основные этапы формирования разработки и развития международных стандартов

серии 9000

1980 г. Формирование ТК 176 ИСО

1987 г. Разработка первой редакции стандартов ИСО серии 9000

К принципиальным, концептуальным изменениям в моделях систем менеджмента качества в течение всей истории их развития относится и переход от детерминированного подхода в менеджменте качества организации к стохастическому, вероятностному подходу на основе понимания вариативности всех процессов и их результатов и риск-ориентированного мышления в основе менеджмента организации. К существенным отличиям в подходе к менеджменту качества в организациях ГОСТ Р ИСО 9001-2015 от предшествующей его версии следует также отнести риск-ориентированное мышление, деятельность на основе анализа внешней и внутренней среды организации, управление изменениями, управление конфигурацией, управление знаниями . организации, а также

большую свободу в документировании СМК.

Не менее значимой концептуальной особенностью модели СМК по версии ГОСТ Р ИСО 9001-2015 является возможность выражения руководством организации своих намерений в виде миссии, видения, стратегии, политики, целей и задач на основе анализа внешней и внутренней среды. При этом анализ среды и использование его результатов в последующей деятельности организации согласно ГОСТ Р ИСО 90002015 должны рассматриваться как процесс, включающий определение факторов, которые влияют на намерение, цели и устойчивость организации (рис.2).

Процесс понимания среды организации включает определение факторов, которые влияют на намерение, цели и устойчивость организации.

Внешние факторы:

правовые, технологические, конкурентные, рыночные, культурные, социальные и экономические условия...

Внутренние факторы:

ценности, культура, знания и результаты деятельности организации...

Средства реализации организацией своих намерений: видение, миссия, политика, цели

Рис. 2. Составляющие процесса понимания роли среды организации в реализации своих

намерений согласно ГОСТ Р ИСО 9000-2015

К внешним следует отнести правовые, технологические, конкурентные, рыночные, культурные, социальные и экономические фактора, а к внутренним - организационную структуру, виды деятельности и выпускаемой продукции, сотрудников, инфраструктуру, производственную среду, ценности организации, культуру, традиции,

знания и др. Полученные результаты анализа внешней и внутренней среды организации должны воплощаться в деятельности организации посредством формулирования и выполнения видения, миссия, политики и целей (рис.3).

Рис. 3. Выражение намерений организации с учетом внешней и внутренней среды

Такой подход позиционирует систему менеджмента качества уже не только как инструмент обеспечения качества результатов ее деятельности - продукции или услуг, но и как средство управления конкуренто-30 ОРГАНИЗАТОР ПРОИЗВОДСТВА. 2016. № 3

способностью организации, обеспечения ее устойчивого, а по возможности, и опережающего развития. Не ограничиваясь решением внутренних проблем обеспечения качества продукции, система менеджмента

www.org-proizvodstva.ru

качества становится для организации инструментом постановки и решения своих стратегических задач. Установив требование и задавая такой тренд в формировании и развитии системы менеджмента качества, ГОСТ Р ИСО 9001-2015 ориентирует и предоставляет возможность руководству организации, базируясь на принципе лидерства, сформировать свою уникальную стратегию развития. Не ограничивая организацию в выборе моделей, методов и средств ее разработки стандарт вместе с тем не дает и определенных рекомендаций или методик разработки стратегии. В этих обстоятельствах условием успешного решения проблем стратегического планирования для руководства организации должен стать всесторонний анализ всех факторов, влияющих на ее деятельность - предприятий-партнеров, потребителей, конкурентов, вышестоящей организации, поставщиков, других заинтересованных сторон, экономической, социальной, политической, демографической обстановки и многих других: «...Эффективная стратегия не может быть выработана, если руководители не понимают в деталях, какие изменения происходят в конкурентной среде и как эти изменения будут влиять на будущие конкурентные преимущества» [1].

В связи с этим представляется целесообразным предложить методический подход к разработке стратегии организации на основе анализа параметров внешней и внутренней среды и применения наиболее эффективных и зарекомендовавших себя в мировой практике инструментов[1-8].

1 Структура и элементы адаптивной стратегии организации

Риск-ориентированное мышление, составляющее одно из основных отличительных черт нового подхода к менеджменту качества организации по стандарту ГОСТ Р ИСО 9001-2015, рассматривает менеджмент изменений как важный компонент для обеспечения устойчивого

успеха организации в условиях вариабельности всех внутренних и внешних факторов, определяющих существование, деятельность и результаты ее работы. Инструментом обеспечения устойчивого успеха организации может стать ее адаптивная стратегия, согласующая возможности организации, ее внутреннюю среду с воздействиями и влияниями внешней среды [9-11, 13-15]. Для этого необходимо, чтобы организация идентифицировала свою среду, условия, в которых она функционирует, определила свои заинтересованные стороны, выявила процессы, которые связаны с ними и осуществляла мониторинг и анализ информации об этих внешних и внутренних факторах. Совокупность этих свойств описывает формула адаптивной стратегии. Вместе с оценкой рисков, мониторингом и анализом результатов она обеспечивает адекватное и своевременное реагирование на изменения во внешней и внутренней среде организации (рис. 4).

Эффективность адаптивной стратегии определяется как информативностью параметров и индикаторов состояния внешней и внутренней среды организации, методами их измерения, управляющими действиями, так и готовностью к реагированию на изменения во внешней и внутренней среде готовым набором возможных вариантов решений. Совокупность таких готовых решений разрабатывается путем составления формул адаптивной стратегии [9-11]. Формула стратегии как один из возможных вариантов стратегии организации представляет собой формализованное описание используемых для достижения стратегических целей видов, направлений деятельности, ресурсов, инструментов, методов. В качестве эффективного инструмента разработки формулы адаптивной стратегии может быть рекомендован морфологический подход, или метод «морфологического ящика» [12]. Механизм формирования стратегии организации морфологическим методом представляет собой процесс трансформации

и конкретизации применительно к особенностям организации факторов внешней и внутренней среды и прогнозирования веро-

Морфологический анализ и синтез факторов внешней и внутренней среды организации, ее сильных, нейтральных и слабых стороны, угроз и возможностей развития позволяет получить множество вариантов стратегического развития организации и обоснованно выбрать из них оптимальный для определенных условий.

Процесс разработки адаптивной стратегии на основе морфологического подхода включает следующие этапы (рис.5):

- анализ деятельности организации, проведение PEST-, SNW- и SWOT-анализа в частности, выбор и формулирование цели;

- анализ структуры, процессов и видов деятельности организации, декомпозиция и классификация факторов, определяющих и влияющих на деятельность организации;

- разработка информативных параметров, критериев и индикаторов состояния внешней и внутренней среды организации;

ятности проявления различных видов рисков при реализации стратегии [13].

- разработка комплекса методов и средств получения (измерения) значений параметров, критериев и индикаторов состояния внешней и внутренней среды организации;

- составление перечня факторов, влияющих на деятельность организации, совокупность которых в различных сочетаниях может составить различные варианты ее стратегии;

- классификация и группировка перечня факторов, влияющих на деятельность организации, запись их в матричной форме;

- составление формулы адаптивной стратегии;

- разработка стратегического плана;

- разработка системы показателей, критериев и индикаторов результативности процессов реализации стратегии;

орректирующие :твия, актуализация эрмулы стратегии

Мониторинг и анализ результативности и эффективности

Рис.4. Структура адаптивной стратегии организации

- мониторинг хода реализации стратегического плана на основе системы показателей, критериев и индикаторов;

- идентификация рисков и разработка перечня возможных рисков в разработке и реализации адаптивной стратегии, предупреждающих и корректирующих действий.

Рис. 5. Этапы процесса разработки адаптивной стратегии организации

Матрица различных групп факторов которых в различных сочетаниях может внешней и внутренней среды, влияющих на составить различные варианты ее стратегии, деятельность организации, объединение имеет следующий вид (рис. 6).

Рис. 6. Пример матрицы факторов внешней и внутренней среды В матрицу включаются группы факто- определяющее значение: цели организации ров, имеющие для деятельности организации Цп., источник(и) финансирования Фп, потре-

бители продукции (заказчики, покупатели) Пп , типы, виды продукции) Ип , тип производства Прп и др. [12].

Формула стратегии составляется из факторов в различных их сочетаниях в зависимости от цели, которую ставит перед собой организация с учетом своей миссии и

[ Ц1 Фб (П П2 П4) (И2И4) Прз Оз

Более подробно матричный подход к формированию стратегии организации представлен в работе [13].

Формула адаптивной стратегии позволяет оценивать результативность и эффективность стратегии в целом и всех ее

прогноза развития - видения. Стрелками на рис.6 в представленной в качестве примера матрице показан ход составления формулы, один из вариантов которой имеет следующий вид:

Тб (С1 Сз) (Мз Мб М9) Эз (Р1 Р4) К8 ]

составляющих. В качестве инструмента мониторинга и анализа результативности и эффективности стратегии может быть предложен подход, включающий сбор данных и их анализ с помощью лепестковой диаграммы (рис.7).

Рис. 7. Пример оценки результативности адаптивной стратегии организации по данным за

пятилетний период

Данные анализа результативности / эффективности деятельности организации позволяют выявить правильность, или напротив, ошибочность выбора того или иного направления развития, стратегических приоритетов или средств достижения стратегических целей, «зашифрованных» в формуле стратегии.

2 РЕ8Т-анализ внешней среды в формировании стратегии организации

Оптимальным инструментом для анализа и оценки внешней среды организации, самооценки и определения своего положения в отрасли, в конкурентной среде, среде однопрофильных организаций в регионе, в стране, в мире, является PEST-анализ, в основе которого выявление, группирование и оценка влияния политических (П), экономических (Э), социальных и технологических факторов [13]. В качестве

аналитического инструмента PEST-анализ содержит в себе возможность сформировать объективное представление о реальном состоянии организации в настоящее время, оценить перспективы ее развития и выбрать направления для улучшения. На основе результатов PEST-анализа в предложенном подходе к разработке адаптивной стратегии целесообразно устанавливать направления и тенденции изменения элементов стратегии, выявлять элементы стратегии в качестве объектов влияния факторов, оценивать и прогнозировать характер воздействия факторов внешней среды и возможные изменения. Эффективность адаптивной стратегии оценивается по способности организации предвидеть влияние факторов внешней среды, оценивать риски и вероятность их осуществления, прогнозировать последствия их реализации, адекватно и заблаговременно на них реагировать.

Более полно подходы к формированию стратегии организации на основе PEST-анализа представлены в работах [7, 11-15].

Для анализа внутренней среды организации целесообразно применить такие инструменты как БК^ и SWOT-анализ. Цель SNW-анализа - выявить:

- сильные стороны, преимущества организации для выбора перспектив развития с опорой на них;

- слабые стороны в деятельности организации для их преодоления или для учета их особенностей при выборе перспектив развития и разработке стратегии;

- нейтральные составляющие деятельности организации для поиска возможности их «перевода» в категорию «сильных» и использования при разработке стратегии.

Как и в случае анализа внешней среды с помощью PEST-анализа, в предложенном подходе к разработке адаптивной стратегии результаты SNW-анализа используются для определения направлений и тенденций изменения элементов стратегии, выявления элементов стратегии в качестве объектов влияния факторов внутренней среды, а также для оценки и прогнозирования характера их воздействия и возможных вследствие этого изменений. Пример применения SNW-анализа внутренней среды для разработки 3 8^-анализ внутренней среды в адаптивной стратег™ °рганизации пред-процессе разработки адаптивной страте- ставлен в таблице. гии организации

Характер влияния факторов внутренней среды на структуру и содержание стратегии

организации_

№

Факторы внутренней среды

Оценка влияния на выбор стратегии

8

N

W

Элементы стратегии -объекты влияния факторов

Характер воздействия и возможные изменения

Оргструктура организации

Х

Состав и структура подразделений, система связей между ними и руководством

Развитие взаимодействия подразделений, оптимизация системы связей между ними и руководством ...

Экономическая политика, финансы

Х

Источники финансирования работ организации

Развитие работ по ГОЗ, привлечение источников внебюджетного финансирования, оптимизация структуры затрат в организации_

1

2

Продолжение таблицы WWW.ORG-PROIZVODSTVA.RU 35

3 Кадровая политика, персонал Х Система формирования кадрового потенциала и обеспечение организации специалистами с необходимым уровнем компетентности и осведомленности Развитие (трансформация) системы профориентационной подготовки, привлечения, отбора специалистов при приеме на работу, передачи опыта, применение эффективных методов обучения, обучение на рабочем месте, менеджмент персонала

4 Уровень технологии производства продукции, технологичность продукции, технологический уклад Х 1. Снижение себестоимости выпускаемой продукции, удержание конкурентоспособности продукции и положения предприятия на рынке, сохранение состава потребителей продукции предприятия. 2. Переход на новый технологический уклад 1. Повышение производительности труда, снижение затрат, материалоемкости, транспортных расходов, развитие логистических технологий и др. 2. Техническое перевооружение, выпуск новой продукции, расширение рынка сбыта

5 Безопасность производства, охрана труда Х Процессы производства, производственная гигиена, снижение доли вредных производств, автоматизация процессов, техническое перевооружение производства, охрана труда Аттестация рабочих мест, снижение уровня травматизма, повышение привлекательности предприятия для принимаемых на работу ...

6 Инфраструктура Х Экономика предприятия, распределение средств по статьям расходов, условия труда сотрудников Поддержание и улучшение состояния инфраструктуры , проведение плановых и предупредительных ремонтов.

7 Производственная среда Х Процессы производства, производственная гигиены, снижение доли вредных производств, автоматизация процессов, техническое перевооружение производства, условия труда сотрудников Аттестация рабочих мест, снижение доли вредных производств, автоматизация процессов, снижение уровня травматизма, повышение привлекательности предприятия для принимаемых на работу .

8 Производительность труда Х Конкурентоспособность продукции и организации, экономика и финансы, персонал, технологии, процессы Мотивация и стимулирование персонала, внедрение более эффективных технологий

9 Информационные технологии Х Основные, обеспечивающие и управляющие процессы, документооборот, экономика предприятия, сотрудники, логистика, связь, знания организации, конкуренты, рынок распределение средств по статьям расходов, условия труда сотрудников Внедрение/развитие электронного документооборота, САПР, информационных технологий в производственные и управляющие процессы, разработка и внедрение ИПИ (CALS) -технологий.

10 НИР, ОКР, инновации Х Прикладные исследования и разработки, инновационная деятельность, поиск новых заказчиков НИР и ОКР Развитие деятельности по коммерциализации результатов НИР и ОКР, ориентация на изменение состава заинтересованных сторон

Продолжение таблицы

11 Метрологическое обеспечение Х Развитие системы обеспечения качества продукции на этапах разработки, производства и применения. Совершенствование системы метрологического обеспечения качества и мониторинга Развитие метрологического обеспечения НИР, ОКР, производства продукции. Усиление входного контроля, совершенствование метрологического оборудования, развитие кооперации со специализированными испытательными центрами и лабораториями

12 Корпоративная культура Х Формирование корпоративной культуры организации, включающей систему взаимоотношений сотрудников и приверженность политике организации Выявление ценностей и традиций организации, формулирование приоритетов организации, наставничество, обучение принимаемых на работу.

4 Этап SWOT-анализа в процессе разработки адаптивной стратегии организации

Для анализа факторов внутренней и внешней среды организации не менее эффективным является SWOT-анализ — метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов четырех категорий: S (Strengths - сильные

стороны), W (Weaknesses - слабые стороны), O (Opportunities - возможности) и T -Threats - угрозы). Сильные (S) и слабые (W) стороны характеризуют факторы внутренней среды организации, на которые организация может повлиять и изменить, а возможности (O) и угрозы (T) описывают факторы внешней среды, которые могут повлиять, или уже влияют на деятельность организации (рис.8).

Внешняя среда организации

Рис. 8. Цель SWOT-анализа «сопряжение» факторов внешней и внутренней среды

в стратегии организации

Цель SWOT-анализа - при разработке стратегии «сопряжение» особенностей внешней и внутренней сторон организации посредством выявления и оценки:

- преимуществ организации - сильных сторон для опоры на них;

- слабых сторон организации для учета, преодоления/исключения их;

- угроз, негативных факторов внешней среды для их учета при разработке стратегии;

- возможностей организации с учетом угроз, ее сильных, слабых сторон.

В качестве примера ниже представлены результаты SWOT-анализа одной из организаций оборонно-промышленного комплекса, которые в значительной степени являются типовыми для многих других предприятий и организаций.

Сильные стороны — Stretch:

- государственная поддержка и бюджетное финансирование - ГОЗ;

- инфраструктура, технологии, оборудование, персонал;

- отсутствие конкуренции;

- отсутствие конкурентной среды для градообразующих предприятий при формировании кадрового состава предприятия ;

- высокий уровень производственной культуры, организации труда, традиции, трудовая дисциплина и ответственность персонала;

- нормативно-методическое, технологическое и метрологическое обеспечение, высокая квалификация персонала всех категорий;

- оригинальные технические решения, конструкторско-технологические разработки, инновационный потенциал;

- высокий уровень фундаментальной и профессиональной подготовки сотрудников;

- конкурентоспособность продукции и предприятий в целом.

Слабые стороны — Weaknesses:

- зависимость от экспорта материалов, оборудования, ЭКБ, информационных технологий...;

- несамостоятельность в выборе направления развития, зависимость от госзаказа;

- инфраструктура, производственная среда;

- состояние с обеспечением и воспроизводством кадрового потенциала;

- состояние обновлением производственных мощностей;

- невысокая эффективность СМК;

- неэффективность/отсутствие корпоративной культуры.

Возможности — Opportunities:

- выбор и реализация стратегии организации наиболее перспективного пути, развития в направлении обеспечения конкурентоспособности;

- создания системы формирования и обновления кадрового потенциала, управления компетентностью сотрудников и подготовки кадров по своим требованиям;

- развитие СМК, повышение результативности и эффективности, преобразование в инструмент обеспечения конкурентоспособности и устойчивого опережающего развития;

- развитияе связей организации с заинтересованными сторонами...

Угрозы - Treats:

- нестабильность деятельности/существования из-за зависимости от специфики продукции и потребителя, изменения в структуре финансирования работ;

- зависимость от вариабельности структуры отрасли, изменения в структуре ведомства, корпорации, концерна, системы управления;

- изменение конкурентоспособности или снижение спроса на продукцию;

- неэффективности системы воспроизводства кадрового потенциала из-за,

несогласованности, в частности, системы образования с потребностями предприятий.

Заключение

Подход к разработке адаптивной стратегии организации на основе морфологического подхода и анализа ее внешней и внутренней среды позволяет учесть все воздействующие и влияющие факторы и может быть рекомендован в качестве методики по формированию, развитию и актуализации стратегии организации и развитию ее СМК по требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2015.

Установление причинно-следственных связей между направлениями и тенденциями изменения элементов стратегии и факторами внешней и внутренней среды с помощью PEST-, SNW- и SWOT-анализа представляют собой примеры возможных реализаций методики.

Применение рассмотренного подхода в конкретных условиях деятельности той или иной организации позволит ей системно подойти к формированию и актуализации своей стратегии, учитывая все из возможных воздействующих и влияющих факторов, отвечая тем самым на требования ГОСТ Р ИСО 9001-2015.

Вместе с тем, обеспечение эффективности стратегии, разрабатываемой по представленной методике, требует также привлечения при ее реализации таких управленческих технологий как менеджмент рисков и управление изменениями [16].

Следует также отметить, что всесторонний подход к разработке и оценке результативности стратегии организации требует мониторинга процессов ее выполнения, оценки результативности, анализа причин и разработки методов и средств преодоления возможных расхождений достигнутых значений с запланированными, в качестве эффективного инструмента которого может быть рекомендован GAP-анализ.

Библиографический список

1. Сеймур Тильз, 1985 г. «Стратегия и обучение» в книге «Стратегии, которые работают»: Карл Штерн, Джорж Сток-мл. Стратегии, которые работают. Подход BCG М.: «Манн, Иванов и Фербер», 2005

2. Corey E.R. Strategic marketing management Boston, 1991

3. Harvard Business review, Корпоративная стратегия — M.: «Лльпина бизнес букс», 2008

4. Harvard Business review, Передовые подходы к стратегии бизнеса — М.: «Лльпи-на бизнес букс», 2007

5. Kotabe М., Helsen К. Global Marketing Management New York, "Jhon Wilet & Sons", 2001

6. Kotler Philip FAQs on Marketing «Mar-shal Cavendish Business», 2005

7. Aрутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: PEST анализ. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с.

8. Сидорин, A3., Модель и функции системы менеджмента устойчивого развития предприятия М..В. Сидорин, Н.С. Макарова // Современные исследования социальных проблем (электронный научный журнал), № 4(12).2012. [Электронный ресурс]: Режим доступа: www.sisp.nkras.ru.URL: http://si sp.nkras.ru/e-ru/issues/2012/4/.

9. Сидорин, В.В. Система менеджмента устойчивого развития предприятий оборонно-промышленного комплекса, часть 1 [Текст] / В.В. Сидорин // Методы менеджмента качества.- 2012. - №1. - С.14-17.

10. Сидорин, В.В. Система менеджмента устойчивого развития предприятий оборонно-промышленного комплекса, часть 2 [Текст] / В.В. Сидорин // Методы менеджмента качества. - 2012. - №2. - С.16-22.

11. Сидорин, A3. Математическая модель устойчивого развития предприятия // Интернет-журнал «Науковедение». 2012 №3 (12). - М. 2012. [Электронный ресурс]: Ре-

жим доступа: http://naukovedenie.ru/sbornik6 /4.pdf, свободный - Загл. с экрана.

12. Методы поиска новых технических решений. Под редакцией А.И. Половинкина. Марийское книжное издательство. Йошкар-Ола, 1976, 192 с.

13. Сидорин, А.В. Адаптивная стратегия организации// Интернет-журнал «Науковедение». 2013 №2 (15). - М. 2013 [Электронный ресурс]: Режим доступа: http://naukovedenie.rU/sbornik6/4.pdf, свободный - Загл. с экрана.

14. Сидорин, А.В. Моделирование инновационной деятельности на этапе проектирования и разработки радиоэлек-

тронных средств [Текст] / А.В. Сидорин, В.В. Сидорин, М.В. Покровская // «Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований». - 2015 -№8 (часть 2). - С. 227-232.

15. Сидорин, А.В. Модель устойчивого развития предприятия на основе инновационной деятельности [Текст] / А.В. Сидорин, В.В. Сидорин // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. - 2014. - №10. - С.12-22.

16. ГОСТ Р ИСО 31000-2011. Менеджмент риска. Принципы и руководство.

Поступила в редакцию - 2 марта 2016 г.

Принята в печать - 29 сентября 2016 г.

THE PROCESS APPROACH TO DEVELOPMENT OF ADAPTIVE STRATEGY OF AN ORGANIZATION BASED ON ANALYSIS OF ITS EXTERNAL AND INTERNAL

ENVIRONMENT

A. V. Sidorin

Public Joint-Stock Company «United Machine-Building Plants»,

Building 2, 20, Ovchinnikovskaya Embankment, Moscow, Russia, 115035

V. V. Sidorin

Moscow Technological University

78, Vernadsky Av., Moscow, Russia, 119454

Abstract

One of the requirements set by the standard GOST R ISO 9001-2015 is identification of external and internal factors in the quality management system of an organization, which relate to its intentions and strategic planning, impacting its ability to achieve the intended results. According to the standard GOST R ISO 9001-2015, the comprehension of organizational environment is the process in which factors are identified, impacting the intention, objectives and sustainability of an organization, while the means of expressing its intention include the vision, mission, policies and purposes of an organization. The article presents the methodological approach to developing the organization strategy on the basis of PEST, SNW and SWOT-analysis of its external and internal environment. The approach has been considered in which adaptive strategy is developed by the morphological method, through the results of analyzing the impact of political, social and technological factors of external environment on the ways and trends of modification of its elements. The established causal relationships and tendencies of modifying strategy elements as objects impacted

by external environment factors, the nature of impact and possible strategy changes represent the examples of possible implementation of an approach to shaping the adaptive organization strategy, based on PEST, SNW u SWOT-analysis

Key words: PEST, SNW u SWOT-analysis, external and internal environment factors, adaptive organization strategy, quality management system

For citing:

Sidorin, A. V., Sidorin V.V. (2016). Processnyj podhod k razrabotke adaptivnoj strategii organ-izacii na osnove analiza ee vneshnej i vnutrennej sredy [Tekst] [The process approach to development of adaptive strategy of an organization based on analysis of its external and internal environment]. Organizator proizvodstva [Organizer of Production], 3, 70, 28-42.

On authors:

Andrey Viktorovich Sidorin (Doctor of Technical Science, sidorin@mirea.ru), the Deputy General Director for Innovations.

Viktor Viktorovich Sidorin (Doctor of Technical Science, sidorin@mirea.ru), Professor, the Head of the Chair of Design and Production of Radioelectronic Means.

References

1. Samur Teales, 1985. «Strategy and Education» in the book «Strategies that work»: Karl Stern, George Stock - Jr. Strategies that work. BCG approach. Moscow: «Mann, Ivanov & Ferber», 2005.

2. Corey, E.R. (1991). Strategic marketing management. Boston.

3. Harvard Business Review. (2008). Corporate Strategy - Moscow: «Alpina Business Books».

4. Harvard Business Review (2007). The advanced approaches to business strategy - Moscow: «Alpina Business Books».

5. Kotabe M., Helsen K. (2001). Global Marketing Management. New York, "John Wilet & Sons".

6. Kotler Philip. FAQs on Marketing «Marshal Cavendish Business», 2005

7. Arutyunova, D.V. (2010). Strategicheskij menedzhment: PEST analiz [Strategic Management: PEST analysis]. Taganrog: The Publishing House of Taganrog Technological Institute of the Southern Federal University, 122.

8. Sidorina, A.V., Makarova N.S. (2012). Model' i funkcii sistemy menedzhmenta ustojchivogo razvitija predprijatija [The model and functions of the sustainable corporate development management system]. Sovremennye issledovanija social'nyh problem (jelektronnyj nauchnyj zhurnal) [The Contemporary Study of Social Problems (E-scientific journal)], 4, 12. E-resource. Access mode: http://sisp.nkras.ru/e-ru/issues/2012/47

9. Sidorin ,V.V. (2012). Sistema menedzhmenta ustojchivogo razvitija predprijatij oboronno-promyshlennogo kompleksa, chast' 1 [Tekst] [The system of sustainable development management at enterprises of defence industry, part 1[Text]]. Metody menedzhmenta kachestva [The methods of quality management] 1, 14-17.

10. Sidorin V.V. (2012). Sistema menedzhmenta ustojchivogo razvitija predprijatij oboronno-promyshlennogo kompleksa, chast' 2 [Tekst] [The system of sustainable development management at enterprises of defence industry, part 2 [Text]]. Metody menedzhmenta kachestva [The methods of quality management], 2, 16-22.

11. Sidorin, A.V. (2012). Matematicheskaja model' ustojchivogo razvitija predprijatija [The mathematical model of sustainable enterprise development]. Internet-zhurnal «Naukovedenie» [E-journal «Naukovedenie»], 3, 12. E-resource. Access mode: http://naukovedenie.ru/sbornik674.pdf, free - title from the screen.

12. Polovinkina, A.I. (1976). Metody poiska novyh tehnicheskih reshenij [The methods of seeking new technical decisions]. Mari Book Publishing House. Yoshkar-Ola, 192.

13. Sidorin, A.V. (2013). Adaptivnaja strategija organizacii [The adaptive organization strategy]. Internet-zhurnal «Naukovedenie» [E-journal «Naukovedenie»], 2, 15. E-resource. Access mode: http://naukovedenie.ru/sbornik674.pdf, free - title from the screen.

14. Sidorin, A.V., Sidorin, V.V., Pokrovskaya, M.V. (2015). Modelirovanie innovacionnoj dejatel'nosti na jetape proektirovanija i razrabotki radiojelektronnyh sredstv [Tekst] [Modelling the innovation activity during the phase of design and development of radioelectronic means [Text]]. «Mezhdunarodnyj zhurnal prikladnyh i fundamental'nyh issledovanij» [The International Journal of Applied and Fundamental Research], 8, part 2, 227-232.

15. Sidorin, A.V., Sidorin, V.V. (2014). Model' ustojchivogo razvitija predprijatija na osnove innovacionnoj dejatel'nosti [Tekst] [The model of sustainable enterprise development based on innovative activity [Text]]. «Mezhdunarodnyj zhurnal prikladnyh i fundamental'nyh issledovanij» [The International Journal of Applied and Fundamental Research], 10, 12-22.

16. GOST R ISO 31000-2011. Menedzhment riska. Principy i rukovodstvo. [GOST R ISO 31000-2011 Risk Management. Principles and Guidelines].

ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА

МЕТОДИЧЕСКИЙ ПОДХОД К СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ

УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ПРОМЫШЛЕННОСТИ СТРОИТЕЛЬНЫХ МАТЕРИАЛОВ НА ОСНОВЕ ФОРМИРОВАНИЯ КАРТЫ ПОТОКА СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ

А.В. Егорова

ЗАО Самарский гипсовый комбинат

Россия, 443052, Самара, ул. Береговая, 9А.

В поисках подходов в управлении с целью повышения эффективности деятельности предприятий особое место занимает система «Бережливого производства», практическая реализация которой приносит не во всех случаях приносит планируемый эффект. Рассматривается подход к формированию подсистемы управления затратами в системе контроллинга предприятий промышленности строительных материалов. При внедрении предложен методический подход к совершенствованию системы управления затратами на предприятиях промышленности строительных материалов на основе формирования карты потока создания ценности; исследованы уровни управления затратами предприятий промышленности строительных материалов, их функциональное взаимодействие при формировании системы управления затратами на основе карты потока создания ценности по всей цепочке создания стоимости продукта. Доказано, что этот подход позволит совершенствовать систему управления затратами на предприятиях промышленности строительных материалов, т.к. он обеспечивает возможность быстрого, адекватного реагирования на изменение внешней среды и внутреннего состояния предприятия. Раскрыта роль карты потока создания ценности, этапы ее формирования с учетом специфических особенностей бизнес-процессов предприятий промышленности строительных материалов. Сформулирован алгоритм процесса создания ценности и управления затратами в каждой бизнес-цепочке производственного процесса создания продукта, определены центры снижения затрат

Ключевые слова: управление затратами, система управления, бережливое производство, контроллинг, карта потока ценностей, функции менеджмента, строительные материалы, бизнес-процесс, факторы влияния

Введение

Проблема управления затратами в современных условиях ведения бизнеса является одной из ключевых для менеджмента российских промышленных предприятий.

Для цитирования:

Егорова, А.В. Методический подход к совершенствованию системы управления затратами на предприятиях промышленности строительных материалов на основе формирования карты потока создания ценности [Текст] / А.В. Егорова // Организатор производства. - 2016. - Т.70. - №3. С.- 43 -49.

Сведения об авторах:

Анна Васильевна Егорова (egorova@samaragips.ru), Финансовый директор.

Поэтому многие ученые занимаются разработкой новых научных подходов к формированию современных моделей и методов управления затратами. В [1-5] представлены отдельные результаты таких научных исследований в области промышленных предприятий. Но, к сожалению, мало исследований в данной тематике проводится по предприятиям промышленности строительных материалов, динамично развивающимся и накапливающим инновационно - технологический капитал. По мнению автора, это развитие требует прежде всего совершенствования