Золотые слова

Золотые слова

       Есть ряд проблем, мешающих развитию консалтинга в России. Во-первых, не всем понятно, что такое консалтинг. Во-вторых, многие считают, что консультант — синоним слова "мошенник". Ну а в-третьих, это просто нелегкая профессия.

Они даже рисовали ваучеры
       "И откуда они только берутся?" — с раздражением спросил директор одного российского завода, когда его посетила очередная группа консультантов по управлению с предложением своих услуг.
       Поясняем. Наиболее начитанные припомнят, что первый консультант в России появился еще в 30-е оды. Это был персонаж романа Булгакова "Мастер и Маргарита" по имени Воланд. С современными менеджмент-консультантами его роднит лишь то, что его методы вызывали у непосвященных впечатление колдовства, не поддающегося рациональному объяснению. Увы, в реальной российской действительности вся сфера консалтинга вплоть до начала 1990-х ограничивалась лишь юридическими и женскими консультациями. Что касается управленческого консультирования, то в советской экономике оно выражалось в одной-единственной форме — в форме "накачки" секретаря райкома в адрес подведомственных ему хозяйств. Недаром до сих пор лучшими управленцами в России считаются бывшие партийные и комсомольские работники. Ну, еще военные.
       Но сегодня время других управленцев. Во времена рыночных реформ в России появились иностранные компании, взявшие на себя роль консультантов не просто местных предприятий, но целого правительства огромной страны. Deloitte & Touche, Arthur Andersen, KPMG, Ernst & Young, Price Waterhouse, Coopers & Lybrand (сейчас последние две фирмы объединены в одну — PriceWaterhouseCoopers) — эта "большая шестерка" аудиторско-консалтинговых компаний консультировала российское правительство по целому ряду жизненно важных вопросов — приватизации, реформе системы налогообложения и бухучета, разработке новых финансовых инструментов. Рассказывают даже, что в одной из этих фирм в 1992 году работал художник, рисовавший ваучеры.
       Что же это за консультанты, способные взять подряды у целого правительства? Определять экономическую политику целого государства? Выдернуть из любой точки земного шара уникального специалиста в конкретной области и поставить ему уникальную задачу?
       Это огромные предприятия, в которых работают десятки тысяч людей по всему миру. Доходы этих компаний составляют миллиарды долларов в год, что ставит их в один ряд с крупнейшими мировыми корпорациями из рейтинга Fortune-500. Уже не говоря о том, что практически все фирмы из этого рейтинга являются клиентами крупнейших мировых консультантов. Но этого мало: клиентами ведущих компаний менеджмент-консалтинга часто, как уже было сказано, оказываются правительства целых государств. Это касается не только России, но и США, стран Западной Европы и Юго-Восточной Азии. Таким образом, продавцы управленческих технологий приобретают не только экономическое, но и политическое влияние.
       
Управленцы с шестым чувством
       Но откуда они появились? Да оттуда же, откуда чипсы, попкорн, первый массовый автомобиль Ford и сопутствовавшие этому передовые управленческие технологии. То есть из США.
       Первые консалтинговые компании создавались по такому же принципу, что и первые аудиторские фирмы. В конце прошлого века два бухгалтера сняли офис и повесили объявление: господа Делойт и Туш возьмут на себя ведение вашего бухгалтерского учета. Их связи и способности позволили им сначала поставить на поток свой бизнес, а затем, после серии стратегически важных слияний, их последователи расширили его до размера глобальной компании, действующей на нескольких континентах.
       Таким же образом развивались и чисто консалтинговые фирмы. В 1920-е некто господин Маккинзи стал предлагать американским компаниям помощь в области стратегического менеджмента и маркетинга. В те времена, напомним, американский рынок был ненамного цивилизованнее, чем нынешний российский, поэтому новации Маккинзи многими воспринимались с недоверием. И тем не менее ему удалось создать очень успешную и авторитетную компанию, которая ввела в обиход ряд стандартных терминов стратегического консалтинга и долгие годы лидировала в своей отрасли по объему доходов. Сегодня в McKinsey & Co трудятся более 5 тыс. консультантов в 73 офисах по всему миру, заработавших в 1998 году $2,5 млрд.
       Заслуга Маккинзи и его компании не только в этом. В конце 1920-х его фирма разделилась: партнер по фамилии Карни решил создать свой бизнес. Сегодня компания A. T. Kearney занимает в рейтинге крупнейших консультантов место всего несколькими строчками ниже McKinsey & Co — с доходами $1,23 млрд и 3 тыс. консультантов по всему миру.
       Есть еще немало других легендарных фигур из области менеджмент-консалтинга. Наиболее яркая из них — Джордж Шахин, лидер компании Andersen Consulting, возглавляющей ныне мировые консалтинговые рейтинги. Первый опыт в консалтинге он приобрел, помогая родителям в семейной продуктовой лавке в городишке Элмвуд (штат Иллинойс), когда уговаривал покупателей купить упаковку помидоров или кусок мяса. "Чтобы обслужить покупателей, вам нужно понять, что они хотят на самом деле,— объяснял потом его брат Джерри, ныне президент Caterpillar.— Так вырабатывается шестое чувство".
       Шестое чувство Джорджа Шахина никогда не подводило. Поступив в 1967 году на работу в крупнейшую мировую аудиторскую компанию Arthur Andersen, Джордж через десять лет из "мальчика на побегушках" вырос до партнера (то есть регионального директора). А еще через двенадцать лет он возглавил процесс, ставший событием во всем деловом мире: консалтинговое подразделение Arthur Andersen решило отколоться от материнской компании и образовало, как у нас принято говорить, отдельное юридическое лицо — Andersen Consulting. Суть коллизии в том, что еще с 1950-х консультанты Arthur Andersen успешно обслуживали крупнейших клиентов вроде General Electric и в конце концов обогнали по объемам продаж материнскую компанию, фактически вступив с ней в конкуренцию. Проблема решилась цивилизованным путем в 1989 году, когда компания Andersen Consulting самостоятельно вышла на рынок и буквально за три-четыре года превратилась в мирового лидера в области стратегического и технологического консультирования. Сегодня эта фирма намного обгоняет конкурентов как по доходам ($8 млрд за 1998 год), так и по количеству сотрудников (65 тыс. человек по всему миру).
       
Селедка в собственном консалтинге
       В России все несколько иначе. Здесь консалтинговый бизнес пока находится в том же зародышевом состоянии, как в США 1920-х. Представитель российского отделения одной из крупнейших международных фирм Booz Allen & Hamilton рассказывал, как отреагировал на его появление бывший директор компании "Аэрофлот". "Знаете, что я делаю с вашим консалтингом? — вскричал он.— Селедку в него заворачиваю!" И продемонстрировал завернутые в отчеты селедкины останки.
       И тем не менее консалтинг в России уже состоялся как самостоятельная отрасль бизнеса. Поначалу самыми популярными консультантами были продавцы юридических адресов и офшоров, помогавших сначала зарегистрировать фирму, а затем перевести ее выручку за границу для последующих экспортно-импортных операций.
       Но в это же самое время у крупных предприятий, вступивших в драматическую фазу приватизации, возникли большие проблемы, связанные с потребностью в реорганизации и инвестициях. Тут-то и начался поиск консультантов "с серьезными намерениями". С одной стороны, пригодилась техническая помощь Запада. В рамках кредитов МВФ и Мирового банка наши предприятия получили возможность пользоваться бесплатными услугами консультантов на проектах, которые в мировой практике оцениваются в миллионы долларов. Это был эффективный "промоушн" иностранных консультантов: в середине 1990-х среди ведущих российских компаний и банков стало модно заказывать разработку стратегии у лидеров западного консалтинга. Например, в 1995 году известный предприниматель Олег Бойко подписал крупный контракт с международной консалтинговой компанией Booz Allen & Hamilton на разработку стратегии его торговой компании "Олби-Дипломат". По этому поводу была большая шумиха в прессе, однако все это обернулось не более чем рекламной акцией: после августа 1996 года обанкротился банк Бойко "Национальный кредит", а вслед за ним и "Олби-Дипломат".
       Тем не менее мода на консультантов не прошла. С мировыми консультантами работали самые крупные компании России — РАО "Газпром", ЛУКОЙЛ, ЗИЛ, "Уралмашзаводы" и другие. А директора предприятий, познакомившиеся с мировыми консультантами в рамках технической помощи, делились с журналистами восторженными впечатлениями: мол, надо же, мы впервые задумались об эффективности производства, о рыночной переориентации, о стимулировании персонала. Однажды на презентации крупного проекта TACIS, связанного с реорганизацией ряда уральских предприятий, один из директоров жаловался: "Вот вы, журналисты, пишете, что все директора — воры и ретрограды. А ведь мы искренне хотим сделать наши предприятия эффективными, но нам мешают чисто российские проблемы — грабительские налоги, советское наследство в виде социальной инфраструктуры, а также проникновение криминальных элементов в советы директоров".
       Справедливости ради надо признать, что иностранные консультанты никогда не занимались "чисто российскими проблемами" — это претит их высоким нравственным стандартам. Однако выяснилось, что помимо иностранцев в России есть немало квалифицированных местных компаний, которые не гнушаются работать без "белых перчаток" и при этом добиваются неплохих результатов.
       Любопытно, что ситуация на рынке российского консалтинга в точности повторяет развитие западного рынка: местные аудиторские фирмы, досконально разобравшись в финансовых проблемах своих клиентов, начинают предлагать услуги по управленческому консультированию. Так в аудиторских командах начинают возникать подразделения специалистов по стратегическому планированию, реорганизации оргструктур, разработке информационных систем управленческого учета. И сегодня наши консультанты уверяют клиентов, что ни одна иностранная фирма не сможет эффективно решить проблем российского предприятия: они просто не знают нашей специфики.
       
Требуется добрый, чуткий патологоанатом
       Этот спор бесконечен. Потому что у наших и иностранных фирм есть свои преимущества. Действительно, работа мировых консалтинговых компаний поставлена на поток, есть стандартные процедуры и технологии, которые не подгоняются под специфические условия России. Самое распространенное объяснение иностранцев: "Мы работаем по этим технологиям во всем мире, и Россия не является для нас особой экзотикой".
       В этом смысле у российских компаний одно неоспоримое преимущество — они знают, как решаются вопросы в России. Хорошо, когда это достоинство умножается на знание западных технологий и стандартов обслуживания клиентов (в ряде крупнейших российских фирм работают иностранные партнеры). Но, к сожалению, наши консультанты зачастую просто тратят время на изобретение собственных "велосипедов".
       Многие российские клиенты, озаботившиеся поиском консультанта, уже ознакомились с типологией российских фирм. Одна из распространенных категорий — технократы. Это, как правило, выпускники технических или экономических вузов, следящие за мировой литературой по вопросам управления. Они любят рисовать структуры и функции в виде квадратиков и бегло оперируют в речи такими терминами, как "реинжиниринг бизнес-процессов", "даунсайзинг" и "тотал кволити менеджмент". Среди них немало умных людей, но, к сожалению, всех остальных они считают дураками. Такая агрессивность — закономерный этап становления рынка, когда неофиты консалтинга стремятся застолбить за собой стандарты профессии.
       Еще одна "агрессивная" категория — социологи и психологи. Их чувство превосходства над простыми смертными также обусловлено специфическим высшим образованием. Они тоже любят рисовать квадратики, в которые помещаются статистические результаты опросов, подаваемые как маркетинговые исследования. Эта категория консультантов тоже владеет обширной терминологией, почерпнутой из учебников обществоведения или судебной психиатрии.
       Самая маргинальная категория консультантов — всякого рода психотренингисты, лайф-спрингисты, энэлписты, йоги и эзотеристы. Свои управленческие новации они обычно начинают с психологических опытов над руководством и сотрудниками фирмы. Это может не повредить работе фирмы, но повредить сознание испытуемых. Например, вызвать аллергию на консалтинг.
       Но ничего страшного во всем этом нет. Неразбериха в терминах и стандартах профессии сродни неразберихе в торговых марках, когда "элитный бутик" выдает продукцию китайских кожевников за модную галантерею. Это болезнь роста. И есть только один критерий правильного отбора консультантов — практика. Ведь как обычно заключается большинство договоров на консалтинговое обслуживание? Руководитель бизнеса проводит собеседование с консультантами и чувствует, что разговор идет на одном языке,— значит, этим людям можно доверять. Если вас умеют слушать, если вам помогают внятно сформулировать вашу проблему и предлагают адекватные решения, если подробно и открыто составляют смету работ — значит, вы имеете дело не с мошенниками, а с нормальными людьми. Безусловно, для принятия решения не помешают рекомендации заслуживающих доверия партнеров, уже имевших дело с этими консультантами.
       В завершение приведем пример консалтинговой фирмы, начавшей с "нуля" и создавшей дееспособный бизнес. Двое моих знакомых успешно работали в торгово-производственном бизнесе, но в какой-то момент решили создать собственную фирму по управленческому консалтингу. Денег у них не было, но были хорошие связи с партнерами по торговому бизнесу. Первым делом они купили (в долг) компанию с юридическим адресом в Германии. Выпустили буклеты, оповещавшие о выходе на российский рынок иностранной консалтинговой компании (все-таки иностранцам у нас больше доверяют). Взялись выполнить за символическую плату консалтинговые проекты для бывших деловых партнеров и заручились их рекомендациями. По этим рекомендациям получили пару-тройку новых клиентов. Первый проект был для них пустяком: организация офшорной схемы для нового торгового дома. Второй обернулся триумфом: известный западный производитель бытовой техники попросил исследовать каналы "серого" импорта в Россию, и наши консультанты через своих агентов вышли на крупный торговый дом в Дубаи (ОАЭ). С рекомендацией от этого клиента консультанты сумели получить субподряд от одной из компаний "большой шестерки" (провели маркетинговое исследование на рынке сотовой связи) — и получили очередную хвалебную рекомендацию. Еще через полгода небольшая фирма без всяких "связей" и "откатов" получила контракт на организацию большой информационной системы для правительства бывшей союзной республики (к этой работе пришлось привлекать независимых специалистов по трудовым договорам). Вслед за этим последовали еще несколько крупных проектов — все они были получены по рекомендациям бывших клиентов. Сегодня их бизнес, родившийся как эксперимент, своего рода "гимнастика ума", хотя и не приносит сверхприбылей, но продолжает действовать и доставляет им профессиональное удовлетворение.
Вывод: специалист — он и в Африке специалист.
       
ВЛАДИМИР ГЕНДЛИН
       
--------------------------------------------------------
       
Что о них думают
       
Вы консультантам доверяете?
       Павел Дудников, председатель совета директоров производственно-торговой группы "Вимм-Билль-Данн": Доверяем в том случае, если сами хорошо разбираемся в предмете консультаций. Мы пользуемся услугами очень большого количества консультантов. Среди них PriceWaterhouseCoopers, Альфа-банк, "Тройка-Диалог", "МФК-Ренессанс", Salomon Smith Barney, DLJ, Deloitte & Touche, Brunswick Warburg. И хотя услуги у них дорогие, мы будем сотрудничать с ними и искать новых. Что же касается качества услуг, то надо сказать, что наши консультанты ни в чем не уступают иностранным.
       
       Кирилл Лятс, директор по стратегическому планированию и развитию ОАО "Уралмашзаводы": Доверяй, но подгоняй. Особенно западных консультантов, напоминающих скорее сытых котов, готовых в любой момент выпить молока или валерьянки, но категорически пренебрегающих ловлей мышей. Тем не менее у меня остались хорошие впечатления от британской компании Robert Fleming и наших ПАКК и "Альт".
       
       Сергей Сычев, заместитель генерального директора швейного объединения "Вымпел": Своим доверяем, а с чужими никогда не работали. У нас предприятие работает еще с советских времен, люди знают свое производство и свои проблемы. С началом рыночных отношений мы отправили своих людей на переподготовку, поэтому теперь можем работать и без привлечения посторонних. Когда что-то не будет получаться, тогда и будем думать о консультациях на стороне.
       
       Анатолий Даурский, президент кондитерской фабрики "Красный Октябрь": Не всегда. Иногда приходится менять консультантов в процессе работы. По мере необходимости наша компания пользуется услугами консалтинговых фирм. В основном стараемся консультироваться у российских компаний, но были случаи, когда мы приглашали иностранных специалистов. Наши нам больше нравятся: они лучше знают российский бизнес, а главное, российскую действительность. Да и цены у них не так сильно кусаются, хотя зависят от конкретных договоренностей. Консультантов мы подбираем по рекламе, информации в СМИ, а также по советам или отзывам наших партнеров по бизнесу.
       
       Дмитрий Зимин, генеральный директор АО "Вымпелком": Да, вполне. И сейчас я знаю, что работа с консультантами — неизбежный этап или, если хотите, стиль работы крупной профессиональной фирмы. Есть много вещей, которые в принципе надо возлагать на консультантов. Например, построение структуры фирмы, структуры бизнеса. Это вопрос, который трудно решить внутри компании. Чтобы "рисовать квадратики", нужен взгляд со стороны. Кое-какие вопросы, связанные с подбором кадров, также должны решаться с помощью посторонних фирм. Есть и такие виды деятельности, которые абсолютно избыточны для фирмы. Например, проработка серьезных контрактов, оценка крупной недвижимости, альянсы компаний. Этим должны заниматься консультанты, юристы, специалисты по фондовому рынку. Когда мы выходили на биржу, мы пользовались услугами профессиональных андеррайтеров. Нелепо держать их в фирме — на то и существует разделение бизнес-процессов.
       
       Анатолий Лашкевич, генеральный директор ОАО "МТЗ 'Рубин'": Не знаю, мы их услугами не пользовались. Я принял завод в тяжелом состоянии. С тех пор мы столько всего преодолели, что я даже не знаю, можно ли из чужих советов узнать что-то новое. Да и вообще, посоветовать можно что угодно, а ответственность все равно на мне. На Западе принято пользоваться услугами консалтинговых компаний. И это возможно при стабильном развитии экономики, сильной законодательной базе. У нас все по-другому, все неожиданно. После 17 августа выжили лишь те компании, которые сами знали, что делать.
       
       Иосиф Бакалейник, вице-президент Тюменской нефтяной компании: Раз пользуемся, значит, доверяем. Думать за заказчика они, конечно, не будут, зато продавать всегда готовы. Так что, если вы не знаете, чего хотите, они продадут то, что хотят они. Услуги их недешевы, но при правильном выборе оправданны. И пока мы работали с ними довольно удачно. Выбор партнера зависит от характера задачи. Есть такие проблемы, с которыми лучше справятся иностранные специалисты, а в других иностранцы ничего не поймут. С кем легче работать? С умными. В любом случае слепо на веру рекомендации консультантов принимать не надо. Результат будет, если их правильно использовать, задачу правильно ставить.