Использование системы сбалансированных показателей на российских предприятиях в современных условиях

ЭКОНОМИКА

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

Батина И. Н.

Сбалансированная система показателей - это философия менеджмента, отражающая стратегию организации. Сбалансированная система показателей эффективности является новой схемой, которая включает в отчетность показатели стратегического развития компании. Сохраняя прежние финансовые параметры, вводит новые оценочные характеристики будущей финансовой деятельности. Результаты деятельности, клиенты, внутренний бизнес-процесс, коммуникации и обучение - все эти понятия являются результатом четкого перевода стратегии компании в плоскость реальных задач и критериев их решения.

THE EXERCISE OF THE RUSSIAN ENTERPRISES BALANCED ACTIVITIES SYSTEM UNDER MODERN CONDITIONS

I.N. Batina

The balanced activities system is the philosophy of management repulsing the strategy of the organization. The balanced overall performance system is a new scheme including quotient of the company's strategic development in the performance report. Keeping to the former financial operation factors it introduces new estimated figures of the would-be financial activity. The results of the activity, customers, inside business process, communications and training make the outcome of the efficient diversion of the company strategy on the level of real tasks and criteria of their solution.

Сбалансированная система показателей - динамично развивающаяся методика, которая все больше расширяет использование возможностей персонала и информационных технологий.

Концепция ССП: Согласно идее Нортона и Каплана [1] сбалансированная система трансформирует стратегию в задачи и показатели, сгруппированные по четырем различным направлениям, таким как финансы, клиенты, внутренний бизнес-процесс, обучение и повышение квалификации . Она предоставляет механизм, язык для распространения стратегии; с помощью системы оценочных критериев она информирует со-

трудников о движущих факторах настоящего и будущего успеха.

Показатели ССП следует использовать как средство формулирования и распространения бизнес-стратегии и как помощь в создании взаимосвязи между индивидуальными, внутрикорпоративными и межведомственными инициативами для достижения общей цели. Это вовсе не означает, что данная система стремится удержать компанию в жестких рамках утвержденного плана, выполняя таким образом роль традиционной контролирующей системы. Это коммуникативная, информационная и обучающая, но ни в коем случае не контролирующая система.

Следуя теории Нортона и Каплана, каждая составляющая должна содержать в себе ключевой вопрос, с которым она ассоциируется, ответы на эти вопросы являются целями, достижение которых и будет свидетельствовать о продвижении по пути реализации стратегии (рис. 2). Многоплановые индикаторы в правильно построенной системе должны состоять из взаимосвязанных целей и оценочных критериев их достижения, последовательных и дополняющих друг друга. Система построена на причинно-следственных связях между такими важнейшими переменными, как движение, отставание, петли обратной связи, которые характеризуют план, траекторию стратегии.

Процесс реализации стратегии в любой компании, которая завершила разработку сбалансированной системы показателей, сначала осуществляется в направлении сверху вниз. На первом этапе на основе видения высшего менеджмента, которое отражает (или, точнее, должно отражать) интересы стейкхолдеров, определяются финансовые цели и ориентиры. Далее намечается круг проблем, связанных с идентификацией потребителей, разработкой мер по улучшению восприятия клиентом продукции или услуг компании.

После того как желаемые цели обозначены, начинается поиск необходимых средств для их достижения. При этом определяются мероприятия по усовершенствованию внутренних бизнес-процессов (разработка новой продукции, повышение качества обслуживания, повышение производительности и т.д.), которые необходимо реализовать для создания качественного предложения потребителю и получения намеченных собственником финансовых результатов. Совершенствование внутренних бизнес-процессов в значительной мере зависит от технологий, квалификации и опыта сотрудников, внутреннего климата в коллективе и других факторов.

Нортон и Каплан [ 1] выделяют 4 основные составляющие в ССП:

Финансовая составляющая - это финансовые показатели. Они оценивают экономические последствия предпринятых действий и являются индикаторами соответствия стратегии компании, ее осуществления и воплощения общему плану усовершенствования предприятия в целом. Как правило, финансовые цели относятся к прибыльности и измеряются, например, операционной прибылью, доходностью занятого капитала или, как это было до недавнего времени, добавленной стоимостью. Альтернативными финансовыми целями могут быть быстрый рост объема продаж или генерирование потока наличности.

Клиентская составляющая - это потребительская база и сегмент рынка, в которых конкурирует данное предприятие, а также как показатели результатов его деятельности в целевом сегменте рынка. Сюда входят удовлетворение потребностей клиентов, сохранение потребительской базы, привлечение новых клиентов, доходность, а также объем и доля целевого сегмента рынка. Однако клиентская составляющая должна также включать специфические показатели ценности предложений, получаемых потребителем целевого сегмента от данной компании (например, факторы своевременной доставки или предоставление услуг в короткие сроки).

Составляющая внутренних бизнес-процессов - это внутренние бизнес-процессы, которые нужно довести до совершенства, и абсолютно новые бизнес-процессы, с помощью которых компания должна достичь совершенства, решая финансовые задачи и выполняя пожелания потребителей. Сбалансированная система показателей высвечивает те процессы, которые являются решающими для успешного выполнения стратегии, причем часть из них могут вообще не использоваться в данный момент. В рамках ССП инновационные процессы - это часть внутренних бизнес-процессов.

Составляющая обучения и развития персонала - это инфраструктура, которую над-

лежит создать, чтобы обеспечить долговременные рост и совершенствование, для этого необходимо инвестировать средства в переобучение персонала, усовершенствование информационных технологий и систем, а также создавать взаимосвязи между организационными процедурами и ежедневными операциями. Организационное обучение и карьерный рост имеют три главных источника: люди, системы и организационные процедуры. Показатели раздела обучения и развития представляют собой комплекс общих критериев (например, удовлетворение работой, текучесть персонала, обучение, повышение квалификации) и специфических факторов, таких как подробный характерный для данной деятельности набор навыков и умений, необходимых в новой конкурентной обстановке.

Итак, по словам авторов концепции [1], правильно разработанная ССП должна представлять целостное изложение стратегии компании и четко определять последовательность гипотетических причинно-следственных связей между критериями результатов и движущими факторами их достижения. Каждый показатель, включенный в ССП, должен быть звеном в цепи причинно-следственных связей, которая доводит до сведения всех работников компании смысл ее стратегии.

Интересен также факт о том, что в продолжение концепции ССП Нортона и Кап-лана Рамперсанд Хьюберт К. предлагает концепцию индивидуальной сбалансированной системы показателей как путь к самопознанию и совершенствованию своих личных качеств и умений. В основе концепции лежит идея о том, что развитие общества идет от меньшего к большему, так как, разработав индивидуальную сбалансированную систему показателей, индивид делает вклад в ССП организации.

Также относительно концепции ССП стоит заметить, что А.В. Андросенко и К.М. Рахлин в своей статье «О целесообразности применения системы сбалансиро-

ванных показателей для оценки эффективности деятельности организации» провели анализ «новизны» концепции ССП и выявили [3], что формирование тех или иных стратегий по направлениям ССП не противоречат классическому подходу в стратегическом менеджменте. Если говорить о самом процессе формулирования стратегии, то здесь ССП не вносит ничего нового (тот же SWOT-анализ, PEST-анализ, матрица БКГ). Главное и принципиально новое, что привнесла ССП, - это карта стратегий и сбалансированные счетные карты. По их мнению, идея «учитывать внешнее окружение организации для принятия управленческих решений» принадлежит признанному специалисту в области маркетинга Ф. Котлеру: «Такие могущественные корпорации, как General Motors и IBM, оказались в состоянии кризиса, потому что слишком долго игнорировали изменения во внешней среде организации» [2]. К тому же в стандартах ИСО серии 9000:2000 также отражена идея необходимости учета требований и интересов всех заинтересованных сторон [4], а именно потребителей, работников, владельцев, поставщиков, партнеров, общества в целом. Из сказанного авторы статьи делают просто вывод, что «новизна ССП подготовлена многочисленными исследованиями в области менеджмента организации и, в том числе, менеджмента качества.

Многие компании уже вводили и до ССП систему оценки эффективности деятельности, сочетающую финансовые и нефинансовые показатели. Что же нового в таком «сбалансированном» подходе? Почему многие собираются перейти на эту систему, а многие стали использовать нефинансовые показатели для совершенствования своей деятельности на «переднем крае» работы с клиентами? Совокупные финансовые показатели применяются топ-менеджерами некоторых компаний для оценки результатов деятельности своих подчиненных, словно эти показатели могут представить адекватную картину. Такие компании использу-

ют финансовые и нефинансовые показатели только для решения тактических задач и контроля краткосрочных операций.

Одним из принципов ССП является условие информационной доступности для работников компании всех уровней. Служащие «переднего края» должны понимать, каковы финансовые последствия их решений и действий; топ-менеджеры обязаны полностью осознавать, что приведет компанию к долговременному финансовому успеху. Цели и показатели их выполнения для сбалансированной системы - нечто большее, чем сиюминутный набор финансовых и нефинансовых параметров; они возникли как результат иерархического процесса, определяемого стратегией компании в целом. Задача ССП состоит в том, чтобы трансформировать миссию компании в конкретные, вполне осязаемые задачи и показатели. Эти показатели представляют собой баланс между внешними отчетными данными для акционеров и клиентов и внутренними характеристиками наиболее значимых бизнес-процессов, инноваций, обучения и роста. Это равновесие между показателями результатов прошлой деятельности и будущего роста. Сама система представляет собой сочетание объективных, легко поддающихся количественному учету результатов и субъективных, в некоторой степени произвольных параметров будущего роста.

Сбалансированная система показателей - это не только тактическая или операционная оценочная система. Для инновационных компаний она служит средством стратегического управления на долгосрочной основе. Оценочная составляющая ССП используется для решения принципиальных задач процесса управления. Вот примерная последовательность составления плана менеджмента предприятия [1]:

1. Четко сформулировать стратегию и перевести ее в плоскость конкретных стратегических задач.

2. Установить соответствие между стра-

тегическими целями и показателями их достижения и проинформировать об этом все подразделения компании.

3. Планировать, определять цели и стратегические инициативы.

4. Расширять стратегическую обратную связь и информированность.

Разъясним каждый пункт:

1. Четко сформулировать стратегию компании и перевести ее в плоскость конкретных стратегических задач.

Работа по сбалансированной системе критериев оценки начинается с обсуждения топ-менеджерами проблемы определения конкретных стратегических задач на основе принятой стратегии. Для того чтобы поставить финансовые задачи, необходимо выбрать, на что следует сделать упор: либо на увеличение доходности и завоевание рынка, либо на генерирование потока наличности. Но что особенно важно с точки зрения потребителей, руководство должно четко обозначить тот сегмент рынка, в котором оно намеревается вести конкурентную борьбу за клиента.

Как только установлены финансовые и клиентские цели, компания разрабатывает задачи и показатели для своего внутреннего бизнес-процесса, что является одним из принципиальных новшеств и очевидным преимуществом подхода ССП. Традиционные системы оценки деятельности, даже те, что применяют нефинансовые показатели, фокусируют внимание на снижении стоимости, улучшении качества и сокращении временного цикла уже существующих процессов. ССП же высвечивает те из них, которые являются наиболее значимыми для получения выдающихся результатов с точки зрения потребителей и акционеров. Зачастую таким образом удается обнаружить абсолютно новые внутренние процессы, которые руководство должно довести до совершенства, с тем чтобы предложенная стратегия привела к успеху.

Что же касается последнего компонента ССП, а именно обучения и развития пер-

сонала, то, несомненно, серьезные инвестиции в переподготовку, информационные технологии и системы, а также в усовершенствование организационных процедур жизненно необходимы. Эти инвестиции в людей, системы и процедуры станут генераторами больших инноваций и модернизации внутренних бизнес-процессов на пользу клиентам и в конечном счете акционерам.

Сам процесс составления сбалансированной системы показателей проясняет стратегические цели и определяет критические параметры их достижения. Как свидетельствует опыт Нортона и Каплана в составлении таких систем, ни одна команда менеджеров не достигает сразу хотя бы относительного согласия при определении важных стратегических задач. Причина этого кроется, как правило, в функциональной истории и корпоративной культуре компании. Чаще всего менеджер стремится строить свою карьеру в рамках какой-либо одной из нескольких функций, обычно превалирующих в общей бизнес-системе.

Выявляя этот недостаток, ССП одновременно предлагает решение проблемы. Разработанная группой старших менеджеров сбалансированная система показателей представляет собой некую общую модель бизнеса, в создание которой каждый внес свой вклад. Таким образом, ответственность за поставленные цели разделяют все члены команды, а сама ССП и, следовательно, работа в команде становятся некоей организационной основой управления широким спектром важных бизнес-процессов. В результате все старшие менеджеры - участники команды приходят к единому мнению независимо от своего предыдущего опыта или настоящей специализации.

2. Устанавливать соответствие между стратегическими целями и показателями их достижения и информировать об этом все подразделения компании.

Стратегические задачи компании и показатели их выполнения, определенные сбалансированной системой, доводятся до све-

дения всех сотрудников компании с помощью информационных писем и бюллетеней, объявлений, видео и электронной почты. В данном случае коммуникативная цель направлена на осознание персоналом того, что для успешного осуществления стратегии компании необходимо решить задачи, которые на сегодняшний день являются определяющими. Таким образом, конкретные усилия на операционном уровне становятся фактором успеха предприятия в целом. Как только все сотрудники поймут, в чем состоят общие стратегические задачи и показатели, они смогут самостоятельно формулировать задачи на своем уровне, внося, таким образом, личный вклад в осуществление глобальных целей своей фирмы.

3. Планировать, определять цели и стратегические инициативы.

Сбалансированная система показателей играет огромную роль при организационных изменениях. Руководство компании должно определять цели таким образом, чтобы через три-пять лет (при условии достижения этих целей) компания трансформировалась. При этом преемственность может не сохраняться. Организационные финансовые задачи включали бы удвоение доходности инвестиций или 150-процентное увеличение объема продаж в течение следующих пяти лет или так: темпы финансового роста должны вдвое превышать ожидаемый рост количества покупателей.

Для достижения таких амбициозных финансовых параметров менеджеры должны определить перспективные широкомасштабные долговременные цели клиентов во всем их многообразии, внутренние бизнес-процессы, а также ставить задачи обучения и развития. Средства достижения этого могут быть разные. В идеале потребительские цели определяются условием удовлетворения или предвосхищения ожиданий клиентов. Для определения ожидаемых выдающихся результатов должны быть изучены и настоящие, и потенциальные предпочтения покупателей.

Как только определены цели клиентов, цели внутреннего бизнес-процесса, а также обучения и карьерного роста, менеджер начинает разрабатывать и приводить в соответствие с ними свои стратегические инициативы, касающиеся качества, сроков исполнения и преобразований. Таким образом, ССП предоставляет первоначальное обоснование и общую концепцию программ непрерывного совершенствования и преобразования. Несомненно, сокращение сроков и расширение возможностей имеют не первостепенное значение. Посредством причинно-следственных связей - принцип, на котором основывается ССП, - эти параметры в конечном итоге трансформируются в наилучшие финансовые результаты.

Планирование и определение целей в общем процессе управления позволяет предприятию:

- получить количественное выражение результатов, к которым оно стремится;

- определить механизм и обеспечить ресурсами для достижения этих результатов;

- установить краткосрочные вехи-прогнозы по финансовым и нефинансовым показателям в ССП.

4. Расширять стратегическую обратную связь и информированность.

Последней составляющей процесса управления является стратегическая обратная связь, то есть информирование, или коммуникация. Авторы рассматривают ее как самый новаторский и наиболее важный аспект сбалансированной системы показателей в менеджменте. Он предоставляет возможность коммуникации на уровне топ-менеджеров (руководителей). Сегодня компании не имеют разработанной процедуры получения информации о стратегии и проверке гипотез, на которых строится эта стратегия. Система позволяет контролировать процесс исполнения и корректировать его, а в случае необходимости - делать серьезные изменения самой концепции стратегии.

Имея краткосрочные прогнозы всех показателей сбалансированной системы, на

ежемесячных и квартальных совещаниях менеджеры могут не только сравнить финансовые результаты с прогнозом, но и, что более важно, проанализировать, насколько компания близка к достижению целей клиентов, инноваций, внутренних бизнес-процессов, к решению задач, поставленных перед персоналом в области создания систем и процедур. Менеджеры обсуждают не только то, как они были достигнуты, но и насколько точно их собственные ожидания и прогнозы на будущее соответствуют реальности.

Процесс стратегического изучения (получения информации) начинается с уточнения общего видения (концепции) того, что компания намеревается достичь. Процесс коммуникации и уточнения стратегии мобилизует всех присутствующих к действиям, направленным на достижение корпоративных целей. Акцент на причинно-следственные связи при составлении сбалансированной таблицы показателей способствует тому, что каждый сотрудник компании начинает понимать, как отдельные участки деятельности становятся единым целым, как их собственная позиция влияет на коллег и в конечном счете на всю компанию. Процесс планирования, формулирования задач и стратегических инициатив определяет специфические количественные показатели компании через сбалансированный набор результатов и факторов, приведших к этим результатам. Сравнение желаемых итогов с имеющимися демонстрирует пробел, для ликвидации которого необходимы стратегические инициативы. Таким образом, сбалансированная система является не только набором параметров изменений, но и их пусковым механизмом.

Первые три важных процесса управления жизненно необходимы для осуществления намеченной стратегии. Однако сами по себе они неэффективны. Системы оперативного и управленческого контроля обеспечивают соответствие действий менеджеров и исполнителей стратегическому плану, на-

чертанному топ-менеджерами. Такой линейный процесс, состоящий из определения концепции (видения) и стратегии, доведения их до сведения всех работников компании, участия каждого подразделения в ее реализации и построения организационной схемы, направленной на достижение стратегических целей, является примером обратной связи с «одной петлей» (связь в одном направлении). При такой схеме получения информации цель остается неизменной. В случае, если результаты отличаются от запланированных, у людей не возникает вопроса, а нужно ли продолжать к ним стремиться, равно как и сомнений в адекватности методов достижения таких результатов. Отклонения от запланированной траектории рассматриваются как дефект (брак), при исправлении которого соответствующими средствами компания вернется на изначально начертанный путь.

Однако в информационный век подобная стратегия коммуникации не годится -она не может быть такой прямолинейной или негибкой. Сегодня компании действуют в более динамичных условиях, и топ-менеджерам необходимо иметь обратную связь для получения текущих данных. Стратегия, разработанная с наилучшими побуждениями на основе точнейшей информации и широчайших знаний, может быстро устареть в современных условиях.

Компании нуждаются в получении информации на основе «двойной петли» (обратная связь). Это возможно в том случае, когда менеджеры подвергают сомнению и пересмотру постулаты своей теории с тем, чтобы понять, насколько она состоятельна в существующих условиях. Естественно, им нужны сведения о том, осуществляется ли их стратегия в соответствии с планом, то есть необходима информационная связь по принципу «одной петли». Но еще более важной является обратная связь - чтобы отслеживать, насколько разработанная стратегия продолжает оставаться жизнеспособной и успешной.

Стратегическая обратная связь и обучение дополняют петлю на рисунке 3. Процесс стратегической связи является своеобразным «источником питания» для следующего этапа, на котором поставленные цели анализируются, пересматриваются с точки зрения различных перспектив и заменяются в соответствии с реальными результатами и будущими потребностями.

Основываясь на опыте внедрения ССП «Академией менеджмента Инталев» [6], в условиях российского рынка можно выделить следующие трудности, возникающие при разработке и внедрении сбалансированной системы показателей:

1. Размытость внедрения ССП. Очень трудно оценить сам процесс внедрения ССП в организации, так как для получения объективных результатов требуются годы. За это время многое в деятельности компании меняется. Внедрение на первом этапе, то есть разработка стратегических целей для топ-менеджмента, проходит достаточно быстро и четко, а вот продвижение дальше обрастает проблемами, так как требует большого объема подготовительной и разъяснительной работы. Причем в данном случае обязательно участие руководителя соответствующего подразделения.

2. Отсутствие быстрых результатов. Получение оцениваемых результатов деятельности по ССП возможно только в течение нескольких лет собственно реализации стратегического плана. Поэтому серьезной проблемой может стать непонимание топ- менеджментом целей внедрения ССП в условиях быстроизменяющейся рыночной ситуации.

3. Невозможность разработки ССП без инициативы топ-менеджмента. При разработке ССП для отдельного подразделения компании достоинства ССП не используются в рамках всей организации, и в результате получается гораздо меньший эффект, тем более что любое подразделение организации взаимодействует с целым рядом других подразделений и, несомненно, зависит от качества их работы.

Батина И. Н.

Таблица 1

Исследования внедрения ССП в России

Меньше 50 От 50 до 500 От 500

Успех внедрения Внедрена и успешно используется Результаты отсутствуют или еще не пытались внедрять Результаты получены и их можно оценить

Сроки внедрения 4-6 месяцев 6-12 месяцев Более 1 года

Численность команды проекта 1-3 человека 3-8 человек 4-15 человек

Менеджер команды проекта Руководитель предприятия Топ-менеджер / Project manager Топ-менеджер / Project manager

Привлечение сторонних консультантов Внедрение собственными силами Привлечение консультантов Привлечение консультантов

Количество стратегических карт 2-4 2-10 5-20

4. Трудность оценки важности ключевых показателей. Выбор ключевых показателей - достаточно ответственный и неоднозначный процесс. Особенно это становится очевидным, когда происходит определение нефинансовых показателей. Финансовые показатели в компаниях отслеживаются постоянно, а вот определение нефинансовых показателей, тем более на первом этапе, достаточно сложно из-за их неоднозначности. При оценке показателей имеет смысл расположить их по степени значимости в каждой из четырех перспектив и оставить не более пяти ключевых и наиболее важных из них по каждой перспективе.

Компания «МАГ КОНСАЛТИНГ» в апреле 2008 года опубликовала результаты своих исследований [5], в ходе которого представители более чем ста отечественных предприятий ответили на вопросы, связанные с особенностями «приживаемости» ССП на российской бизнес-почве. В результате исследования предприятий малого и среднего бизнеса было выявлено следую-

щая взаимосвязь между количеством сотрудников в компании и основными критериями внедрения (табл. 1).

Поддержкой и развитием ССП в России занимаются в основном: финансовые и экономические службы (финансовый или планово-экономический отдел, департамент контроллинга); отделы развития; службы стратегического развития; отдел развития систем управления; отдел бизнес-анализа; аппарат Президента; отдел организации и стимулирования труда; кросс-функциональная команда по развитию бизнеса (команда, состоящая из представителей различных структурных подразделений).

Стратегическая карта российской компании в среднем включает до 15 показателей. В крупных компаниях это число возрастает до 20. Есть и исключения из правил. Так, в диверсифицированных группах компаний, принявших участие в опросе, количество используемых показателей на верхнем уровне было менее 10. На уровне подразделений большинство респондентов исполь-

зуют менее 10 показателей независимо от размера компании. Использование меньшего числа показателей, чем это рекомендуется авторами концепции ССП, возможно, объясняется существующей во многих российских компаниях проблемой сбора информации для получения целевых значений показателей и мониторинга их изменений.

Полученные результаты исследования позволяют сделать вывод о том, что данный управленческий инструмент интересен компаниям самых разных размеров, при этом наибольших успехов в ее использовании достигли пока небольшие и, наоборот, крупные организации.

Также среди основных эффектов, отмеченных респондентами, можно выделить следующие:

- исчезновение барьеров между подразделениями;

- улучшение качества командной работы;

- повышение культуры делегирования полномочий;

- рост инициативы на местах.

Был отмечен и ряд сложностей, связанных с функционированием системы. Для успешной реализации ССП необходимо наладить сбор информации о выполнении показателей, в результате чего возрастает объем отчетности. Если ССП включает в себя избыточное количество показателей, то форми-

рование такой отчетности занимает длительное время, отвлекает ресурсы и с трудом поддается контролю. Компании начинают страдать от излишней бюрократизации.

Таким образом, сбалансированная система показателей эффективности является новой схемой, которая включает в отчетность показатели стратегического развития компании. Сохраняя прежние финансовые параметры, ССП вводит новые оценочные характеристики будущей финансовой деятельности. Результаты деятельности, клиенты, внутренний бизнес-процесс, коммуникации и обучение - все эти понятия являются результатом четкого перевода стратегии компании в плоскость реальных задач и критериев их решения. Сбалансированная система, тем не менее, - нечто большее, чем новый подход к оценке. Инновационные компании используют ее как центральную организационную схему процессов управления. Первоначально компания может разработать свою систему с довольно узким набором задач: сформулировать ясную концепцию стратегии, прийти к единому мнению о способах ее реализации и довести ее до сведения всех сотрудников компании. Но истинная значимость сбалансированной системы показателей проявляется тогда, когда происходит ее трансформация из системы оценок в систему управления.

ЛИТЕРАТУРА

1. Каплан Р. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Р. Каплан, Д. Нортон. М.: «Олимп-Бизнес», 2003. 214 с.

2. Основы маркетинга. 2-е европ. изд. / Ф. Котлер, Г. Армстронг, Дж. Сондерс, В. Вонг. М., СПб.: Издательский дом «Вильямс», 2002. 944 с.

3. Рамперсанд Хьюберт К. Индивидуальная сбалансированная система показателей. Путь к личному счастью, гармоничному развитию и росту эффективности организации. М.: «Олимп-Бизнес», 2005. 176 с.

4. ГОСТ Р ИСО 9004-2000. Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности. М.: ВНИИС, 2001. 27 с.

5. Абрамова И. ССП в России: беспристрастный взгляд [Электронный ресурс] / Абрамова Ирина. М., 2006. Режим доступа: http://www.cfin.ru/press/zhuk/2006-8/21.shtml

6. Сбалансированная система показателей: постановка и автоматизация / НОУ ДО «Академия менеджмента Инталев». М., 2007. 105 с.