Сотрудники Пенсионного фонда России как объект стратегического кадрового менеджмента

СОТРУДНИКИ ПЕНСИОННОГО ФОНДА РОССИИ КАК ОБЪЕКТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Стрепетова А. Д.

Аспирант кафедры социологии

ЮРИУ РАНХиГС

Strepetova A. D.

post graduate student of sociology

department

South Russion Institute of Management

RANEPA

В статье анализируется применение основных кадровых технологий в системе стратегического кадрового менеджмента Пенсионного фонда России. Определены меры возможного совершенствования системы кадрового менеджмента Пенсионного фонда России.

Ключевые слова: Пенсионный Фонд России; персонал государственных учреждений; кадровый менеджмент

Application of the main personnel technologies in the system of strategic personnel management of Pension Fund of the Russian Federation is analyzed in the article. Measures of possible improvement of personnel management system of Pension Fund of the Russian Federation are defined.

Keywords: Pension Fund of the Russian Federation; personnel of public institutions; personnel management.

В условиях социально-экономических реформ, происходящих в Российской Федерации на протяжении последних нескольких десятилетий, управленческая деятельность значительно усложняется.

Эти изменения обусловливают актуальность и повышенное внимание к развитию стратегического кадрового менеджмента, особенно в развитии кадрового потенциала сотрудников государственных органов и организаций.

Современное понимание предмета кадрового менеджмента связано с управлением кадровыми процессами и кадровыми состояниями, необходимым для формирования, развития и сохранения комплементарных задачам организации индивидуальных и групповых компетенций [2].

Под кадрами же понимают совокупность работников предприятия, которая описывается социально-психологической, профессиональной, квалификационной, полово-возрастной и другими структурными характеристиками. В категорию кадры включают не всех сотрудников предприятия, а только обладающих определенной профессиональной подготовкой. При этом зачастую происходит подмена понятий кадры и персонал. Персонал предприятия включает абсолютно всех сотрудников организации не зависимо от их квалификации. Он характеризует их способность к труду. Персонал предприятия базируется не столько на социально-трудовых отношениях, сколько на социально-психологических взаимоотношениях людей в процессе производства, так как он представляет собой сумму индивидуальных особенностей людей.[1]

С этим сложно не согласиться, поскольку кадровый менеджмент касается все организации без исключения вне зависимости от их организационно-правовой формы, и зачастую деятельность по кадровому планированию в организациях осуществляется не вполне компетентными сотрудниками поверхностно - как в коммерческой среде, так и в

государственных организациях. Грамотная же система и стратегического, и тактического кадрового менеджмента должна выстраиваться на основе анализа практики применения стратегического кадрового планирования, обобщенного опыта кадровых служб отечественных и зарубежных организаций.

Необходимый для эффективного менеджмента анализ условий и факторов детерминации профессиональной деятельности сотрудников организации предполагает выделение организационных, групповых (формальных и неформальных) и личностных характеристик, определяющих успех различных персонал-категорий (особенно топ-менеджеров) и организации в целом. Наряду с этим, на повестку дня «выдвигается» потребность в качественной дифференциации организационных детерминант, включающей исследование экономических, психолого-педагогических и юридических условий, способствующих или препятствующих эффективному поведению персонала. Причем технологии анализа интенций и деятельности «создателей» перечисленных условий (топ-менеджеров) можно отнести к элементам организационной стратегии. [2]

В. М. Голянич, Е. И. Кудрявцева выделяют ключевые системные кадровые технологии, применение которых возможно в любой сфере профессиональной деятельности:

1. дифференцированная система вознаграждений (грейдовая система оплаты труда), включая систему публичного признания заслуг и достижений;

2. оценка индивидуального вклада на основании оценки профессионально значимых специфических для организации критериев профессиональной оценки — моделей компетенций;

3. технология планирования карьеры и планов индивидуального развития (реализации потенциала), основанная на оценке по компетенциям сотрудников всех уровней по системе 360°;

4. развитие механизмов обратной связи, особенно в направлении «снизу вверх», создание системы открытых обсуждений организационных проблем;

5. создание проектных групп по разработке и реализации текущих организационных, перспективных и профессиональных проектов, развитию системы организационных знаний.[3]

Рассмотрим указанные технологии на примере кадрового менеджмента Пенсионного Фонда России.

В соответствии с Постановлением ВС РФ от 27.12.1991 N 2122-1 (ред. от 05.08.2000) «Вопросы Пенсионного фонда Российской Федерации (России)» (вместе с «Положением о Пенсионном фонде Российской Федерации (России)», «Порядком уплаты страховых взносов работодателями и гражданами в Пенсионный фонд Российской Федерации (России)») пенсионный фонд Российской Федерации (России) образован в целях государственного управления финансами пенсионного обеспечения в Российской Федерации и является самостоятельным финансово-кредитным учреждением, осуществляющим свою деятельность в соответствии с законодательством Российской Федерации и Положением о Пенсионном фонде России, а работники системы ПФР приравниваются по условиям медицинского и бытового обслуживания к работникам аппарата соответствующих органов исполнительной власти.

При этом, являясь сотрудниками государственного учреждения, работники системы ПФР младшего и среднего звена первоначально сталкиваются с проблемой низкого материального вознаграждения, несмотря на наличие дифференцированной система вознаграждений, включающей систему публичного признания заслуг и достижений,

которую выделяют вышеуказанные ученые.

Так, размер оклада специалиста отделения ПФР в соответствии с Постановлением Правления ПФ РФ от 20.06.2007 N 145п (ред. от 05.11.2008) «Об оплате труда работников территориальных органов ПФР и ИЦПУ» составляет 2310 рублей.

Согласно этому постановлению работникам территориальных органов ПФР и ИЦПУ выплачивают:

- ежемесячную надбавку к должностному окладу за высокую квалификацию в размере до 30 процентов;

- ежемесячную надбавку к должностному окладу за особые условия и специальный режим работы;

- ежемесячную надбавку за сложность и напряженность труда в следующих размерах: работникам отделений ПФР и ИЦПУ - 1,8 должностного оклада; работникам управлений ПФР, отделов ПФР, центров ПФР, включая управления ПФР (отделы ПФР, центры ПФР), входящие в состав (структуру) отделения ПФР, - 1,4 должностного оклада;

- ежемесячную надбавку к должностному окладу за выслугу лет в следующих размерах:

при стаже работы: от 1 до 5 лет - 10 процентов;

свыше 5 до 10 лет - 15 процентов;

свыше 10 до 15 лет - 20 процентов;

свыше 15 лет - 30 процентов;

- ежемесячные процентные надбавки к должностному окладу работникам, допущенным к государственной тайне на постоянной основе, и работникам структурных подразделений по защите государственной тайны системы Пенсионного фонда Российской Федерации за стаж работы в указанных структурных подразделениях;

- премии по результатам работы, порядок выплаты которых определяется с учетом обеспечения выполнения задач и функций

территориального органа ПФР и ИЦПУ, исполнения работником своих должностных обязанностей (размеры премий определяются по результатам деятельности работника и максимальными размерами не ограничиваются);

- единовременную выплату при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска, выплачиваемую за счет средств фонда оплаты труда;

- материальную помощь, выплачиваемую за счет средств фонда оплаты труда;

- ежемесячную надбавку к должностному окладу за фактическое время работы на территории Чеченской Республики в размере 100 процентов (Данная надбавка выплачивается работникам территориальных органов ПФР, находящихся на территории Чеченской Республики);

- ежемесячную надбавку к должностному окладу за выполнение дополнительных обязанностей в качестве членов Правления ПФР в размере 50 процентов (данная надбавка устанавливается управляющим отделениями ПФР, которые являются членами Правления ПФР).

Кроме того, при наличии экономии фонда оплаты труда могут выплачиваться премии: к юбилейным, памятным, праздничным датам, в связи с присуждением почетных званий, с награждением государственными и ведомственными наградами, а также другие единовременные (разовые) премии.

Казалось бы, законодатель определил широкий круг возможных материальных поощрений, однако при расчёте имеющихся надбавок к окладу заработная плата молодого специалиста управления ПФР (стаж от 1 до 5 лет) будет выглядеть следующим образом:

Оклад

+

+ надбавка за сложность и напряженность труда

+ надбавка к должностному окладу за выслугу лет

+ надбавка к должностному окладу за допуск к государственной тайне

= 9703,2 руб.

Очевидно, что заработная плата сотрудников государственных учреждений не может конкурировать с размером оплаты труда работников коммерческих структур (при этом заработная плата специалиста 2 разряда отделения ПФР будет еще меньше, чем в приведенном примере).

Помимо финансовых вознаграждений, законодатель выделил иные поощрения. В соответствии с Постановлением Правления ПФР от 24 октября 2005 г. N 39пл «О поощрениях Пенсионного фонда Российской Федерации» учреждены такие награды Пенсионного фонда Российской Федерации как:

- нагрудный знак «Отличник Пенсионного фонда Российской Федерации»;

- Благодарность Председателя Правления Пенсионного фонда Российской Федерации.

Технология планирования карьеры и планов индивидуального развития в ПФР реализуется через проведение аттестации.

Система проведения аттестации сотрудников в ПФР представляет собой совокупность трех элементов: индивидуальные планы развития, личные цели и метод стандартных оценок.

Индивидуальный план развития - это оценка работником ПФР своей работы и его рекомендации по совершенствованию профессиональной деятельности для достижения лучших результатов. Личные цели - это поставленные для работника задачи на период аттестации. Указанные цели включаются в личный план и должны быть достаточно определенными, поддающимися измерению и относимыми к задачам, поставленным перед организацией.

Метод стандартных оценок, используемый в ПФР, представляет собой оценку отдельных аспектов работы сотрудника по стандартной шкале в течение аттестационного периода.

Несмотря на то, что в настоящее время определяющим фактором является материальная мотивация персонала, не менее важным являются возможность карьерного роста, личностное развитие и надежность организации.

Таким образом, на основании вышеизложенного можно сделать вывод, что в кадровом менеджменте ПРФ ключевые кадровые технологии не применяются, а, в случае с системой вознаграждений, можно говорить о неэффективном применении имеющейся технологии.

Для реализации ключевых целей кадрового менеджмента ПФР (удержание достаточного количества сотрудников необходимой квалификации, повышение потенциала персонала) мыслится необходимой реализация следующих мер:

- Повышение уровня материального вознаграждения, способного, если не составить конкуренцию размеру заработной платы в коммерческих организациях, то уменьшить существующий между ними разрыв в величине, ведь очевидно, что люди, обладающие высокими профессиональными навыками, не готовы к низкому материальному вознаграждению;

- Разработка политики воспитания корпоративного духа с целью стимулирования сотрудников воспринимать цель организации в качестве своей собственной;

- Разработка критериев для количественного определения цели;

- Применение зарубежного опыта: интересен опыт применения форм "гибкой компенсации" (cafeteria plan), которые широко распространены на Западе. В соответствии с указанной схемой каждый сотрудник самостоятельно может определить, какие льготы он получает от

своей организации (различные программы страхования, бесплатные туристические путевки, абонементы в фитнес-клубы);

- Разработка и внедрение механизмов обратной связи от сотрудников ПФР нижестоящих уровней вышестоящим.

Список литературы

1. Гелета И.В., Емтыль А. А. Кадровый менеджмент в современных условиях: цифрование процесса управления. //«Инновации в науке»: сборник статей по материалам ХХХ1 международной научно-практической конференции. (31 марта 2014 г.) № 3 (28) Часть I. Новосибирск: Изд. «СибАК», 2014. С. 15 - 22.

2. Голянич В.М. Управление персоналом как направление научно-образовательной и эмпирико- прикладной деятельности: методологические основания и перспективы развития // Научные труды Северо-Западного института управления РАНХиГС. 2012. Т. 3. Вып. 3 (7). С.94 - 115.

3. Голянич В.М., Кудрявцева Е.И. Инновационные технологии в кадровом менеджменте // Управленческое консультирование. — 2013. — № 2(50). — С. 5—16.