Совершенствование управления международными компаниями на мезоуровне на основе франчайзинга

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ МЕЖДУНАРОДНЫМИ КОМПАНИЯМИ НА МЕЗОУРОВНЕ НА ОСНОВЕ ФРАНЧАЙЗИНГА

Аннотация. Распространение франчайзинговой бизнес-модели в международном бизнесе благодаря ряду преимуществ (низкий уровень риска, снижение операционных издержек и т.д.) привело к тому, что все больше крупных компаний проявляют заинтересованность в развитии бизнеса по этой модели (на мезоуровене). В статье отражена схема построения франчайзинговых взаимоотношений и приведены рекомендации для каждого этапа взаимодействия субъектов франчайзинговой бизнес-модели. При написании статьи использовались следующие методы: системного анализа, обобщения научных, нормативных и практических материалов, дедукции, индукции, схематизации логических связей изучаемого явления. Ключевые слова: франчайзинг, синергетический эффект, мезоуровень франчайзинговых взаимоотношений, стратегические цели, товарный франчайзинг, территориальный франчайзинг, многоуровневый франчайзинг, субфранчайзинг, франшизный пакет.

IMPROVEMENT OF MANAGEMENT BY THE INTERNATIONAL COMPANIES AT MESOLEVEL ON THE BASIS OF FRANCHISING

Annotation. Distribution offranchasing business model in all areas of the international business, its advantage (led a low risk level, decrease in operational expenses etc.) to that an increasing number of the large companies shows interest in development of the business on franchasing model. This level of franchasing relationship is designated, as mesolevel. In article the scheme of creation of franchasing relationship in mesolevel is reflected and recommendations for each stage of interaction of subjects of franchasing business model are provided. When writing article the following methods of research were used: method of the system analysis, method of generalization of scientific, standard and practical materials, deduction method, induction method, method of a schemati-zation of logical communications of the studied phenomenon.

Keywords: franchizing, synergetic effect, mesolevel of franchasing relationship, strategic objectives, commodity franchizing, territorial franchizing, multilevel franchizing, subfranchising, franchize package.

Как свидетельствуют результаты проведенных исследований, франчайзинг, как метод расширения сети продажи товаров, услуг и поддержки малого бизнеса, широко распространен во многих странах мира. В России успехи по распространению этой самой надежной и перспективной формы развития малого и среднего бизнеса пока очень скромны.

С точки зрения теории организации франчайзинг создает синергический эффект, обеспечивая участникам этого вида договорных отношений как экономию на издержках, так и рост объема продаж. Являясь определенным типом организации бизнеса, франчайзинг предполагает создание широкой сети однородных предприятий, имеющих единую торговую марку и соблюдающих одинаковые условия, стиль, методы и формы продаж товаров или оказания услуг, наиболее важными из которых являются единые требования к качеству товаров (услуг) и единые цены, устанавливаемые и регулируемые централизованно.

Стремительное развитие франчайзинга в мире, как любого другого экономического явления, невозможно без возникновения проблем, которые затрагивают всех участников цепочки франчайзин-говых взаимоотношений. Их эффективное решение осуществляется на трех уровнях:

- макроуровень: отражает уровень международных организаций и законодательных систем стран мира;

- мезоуровень: отражает уровень международных франчайзинговых компаний;

- микроуровень: представляет уровень предприятий, вступающих в отношения франчайзинга в качестве франчайзи [3].

Рекомендации для совершенствования управления международными компаниями на мезо-

© Волкова Н.А., Гуляева Н.А., 2014

Н.А. Волкова Н.А. Гуляева

Nina Volkova Nadezhda Gulyaeva

уровне обращены к деятельности международных компаний, решивших развивать свой бизнес на основе франчайзинга. И именно здесь в значительной степени проявляются различия в управлении компаниями в зависимости от типа франчайзинга и метода его распространения.

Взаимодействие субъектов франчайзинговых отношений на мезоуровне отражено на рисунке 1.

Международная компания

Тип товара. Отрасль. Конкуренция

Стратегические цели развития

Решение о создании франшизы

Разработка франшизного пакета

Выбор региона (страны) распростра-

нения

I

Выбор франчайзи

Запуск пилотного проекта

Анализ деятельности Выбор типа распространения

Законодательная система. Международные правовые нормы

Многоуровневый франчайзинг

Территориальный франчайзинг

Контроль качества

Система обучения

Рис. 1. Взаимодействие субъектов франчайзинговых отношений на мезоуровне

В первую очередь необходимо отметить мотивы, по которым компания решила развивать международное франчайзинговое направление. Так, в частности, она может ставить перед собой следующие стратегические цели:

- быстрый рост, когда собственных точек продаж становится слишком много, операционные затраты на поддержание работы сети начинают «съедать» львиную долю ее дохода. Компаниям,

планирующим быстрый рост, имеет смысл определиться с максимальным размером собственной сети, а дальше уже расти с помощью франчайзинга;

- региональная (международная) экспансия. Содержать сильно разветвленную сеть, отдельные предприятия, магазины или офисы которой расположены в разных регионах (странах), нерентабельно, как уже отмечалось, из-за больших операционных издержек. Франчайзинговая модель в этом случае позволяет не только экономить на расходах по поддержанию работы сети, но и учитывать региональные особенности;

- укрепление бренда. Бренд можно формировать с помощью массовой и дорогостоящей рекламы, но есть и другой путь - построение разветвленной фирменной сети. Выбирая второй путь важно разработать четкую запоминающуюся концепцию и выработать единый ассортимент продуктов (или услуг) сети таким образом, чтобы сеть действительно была фирменной, то есть максимально единообразной и узнаваемой.

Компания, решившая развиваться по системе франчайзинга, должна располагать соответствующей моделью бизнеса, то есть иметь:

- востребованный рынком продукт (услугу);

- успешное работающее на рынке предприятие, а лучше - сеть предприятий;

- возможность обучить партнера работать по своей модели за короткий срок.

Однако следует подчеркнуть, что франчайзинговая программа развития подходит не всем компаниям. Не стоит к ней прибегать в тех случаях, если:

- изначально политика ведения бизнеса не предполагает развития такого торгового направления, как франчайзинг;

- сила бренда незначительна;

- технологии различных бизнес-процессов компании не настолько развиты и слажены, что бы их можно было передавать кому-либо еще;

- отсутствует активный менеджерский ресурс, который бы смог выстроить качественную франчайзинговую программу.

После того как компания выбрала франчайзинг как способ достижения стратегических целей, она должна определиться со схемой построения исходя из типа предлагаемых услуг.

Компании, работающие в сфереритейла, до сих пор используют товарный франчайзинг как один из способов дистрибьюции, невзирая на то, что современная товарная франшиза - это не только товар, но и целая система того, как продавать этот товар. Смысл дохода в товарном франчайзинге заключается в том, чтобы наращивать объемы реализации за счет увеличения количества точек продаж. В этой связи в сфере ритейла не распространена практика взимания с франчайзи паушального взноса и роялти. Однако тенденция последнего времени заключается в том, что постепенно с ростом сети и укреплением бренда компании вводят вступительные и периодические платежи.

В процессе исследований выявлено, что чаще всего компании, работающие в сфере ритейла, приходят к франчайзингу после того, как уже организовали собственную сеть и хотят расти дальше. Отсутствие собственной розницы - слабое место такой франшизы. Розница - это полигон для обкатки стандартов и бизнес-процессов для последующего их тиражирования. При этом следует учитывать, что при товарном франчайзинге одной из важнейших задач, стоящих перед компанией, является построение оптимальной логистической модели ее работы.

Важно подчеркнуть, что например, в сфере услуг и общественного питания модель франчайзинга, описанная выше, неприменима. В этих отраслях нет готового товара для продажи, но есть интеллектуальная собственность, наработки, опыт или другими словами - ноу-хау. Чтобы передавать в пользование ноу-хау, его надо иметь, то есть выработать и апробировать на собственном опыте. Другими словами, в этих условиях отправной точкой всегда будет создание собственного предприятия.

Смысл франчайзинга в сфере общественного питания заключается в том, чтобы извлечь прибыль непосредственно из продажи франшизы, то есть от платежей франчайзи в пользу франчайзера -единовременного и периодических. Примерно такая же ситуация складывается в сфере услуг, где, как правило, продают в форме франшизы право на использование бренда, целую систему ведения бизне-

са, а также лояльных клиентов и программы обучения персонала. В этих отраслях сохраняется закономерность - при росте сети и укреплении бренда размер вступительных и периодических взносов увеличивается.

После принятия решения и определения структуры работы франчайзинговой компании наступает центральный этап: становление и развитие франчайзинговой сети. Рекомендации по управлению компанией на данном этапе заключаются в соблюдении следующих принципов (см. рис. 2).

Рис. 2. Основные принципы формирования международных франчайзинговых сетей

Важно подчеркнуть, что содержание современной тенденции формирования международных франчайзинговых сетей малых предприятий определяется трансформацией в них взаимоотношений в долгосрочное деловое партнерство. При этом отмеченная тенденция имеет следующие особенности. Во-первых, действия малых предприятий - держателей франшиз осуществляются в рамках жесткого режима контроля за поддержанием ими установленного головной компанией сетевого бизнес-формата, то есть в соответствии с правилами управления, техническими требованиями, стандартами и условиями обеспечения качества, которые определяются франчайзером. Во-вторых, ограничения прав франчайзи сегодня рассматриваются в первую очередь как необходимое средство защиты торговой марки и доброй репутации франчайзера, а не как навязывание им участниками франчайзинговой предпринимательской сети условий их деятельности. В-третьих, рыночная устойчивость сетей последнего типа сегодня все больше начинает зависеть от наличия в них взаимопонимания, что усиливает роль организации обучения франчайзи, а также предоставления им широкого спектра консультационных услуг по ведению бизнеса со стороны головной компании [1].

Особое значение в плане формирования и развития международных сетей франчайзингового типа имеет стратегия развития, учитывающая отраслевую специфику малого бизнеса и обеспечивающая их устойчивость в системе рыночных отношений. Эта стратегия представляется как набор правил, регламентирующих шаги по формированию множественных организационных структур подобного типа. К числу этих шагов относятся:

- выбор отрасли;

- оценка преимуществ и недостатков франчайзинга;

- обоснование того, что стратегия франчайзинга подходит для конкретной бизнес-концепции;

- разработка стратегии управления франчайзинговой сетью;

- определение форм и методов поддержки франчайзи;

- разработка стратегии в отношении территорий франчайзи;

- определение политики ценообразования;

- определение политики расширения франчайзинговой сети;

- учет правовых аспектов формирования франчайзинговой сети;

- поиск и отбор франчайзи и управление их деятельностью.

Отрасль, в которой применение франчайзинга будет эффективным, характеризуется возможностью местного производства и создания местной сети дистрибуции в пределах определенного географического рынка. Значимое условие также — месторасположение предприятий. Важным аспектом при этом является знание особенностей местного рынка.

Таким образом, феномен франчайзинга проявляется в тех отраслях, где рост прибыли и объема продаж происходит, скорее, за счет увеличения числа торговых точек в рамках данной системы, а не за счет расширения операционных масштабов в пределах конкретной территории. Это обстоятельство и определяет то положение, что выбор пути географического расширения франчайзинговой сети является решающим стратегическим фактором успеха для достижения предпринимательского успеха.

Важно, подчеркнуть, что эффективная территориальная стратегия развития международных предприятий франчайзингового типа должна предусматривать три аспекта:

- требуется обосновать решение о целесообразности многоуровневого франчайзинга, т.е. определить логику франчайзинговых отношений: франчайзер ^ франчайзи ^ субфранчайзи;

- необходимо решить, какую территорию следует предлагать франчайзи, в частности, необходимо выяснить целесообразность предоставления франчайзи эксклюзивных территорий, а значит, и оговорить их границы;

- следует принять решение о предоставлении возможности франчайзи расширять свою деятельность на конкретной территории.

Многоуровневая логика развития франчайзинговой сети имеет ряд недостатков. Основной из них заключается в том, что франчайзер автоматически лишается права отбирать субфранчайзинг. При этом поддержание операционных стандартов в сети, несомненно, усложняется. Кроме того, франчайзер теряет эффективное средство мотивации франчайзи, так как возможность им открывать новые торговые точки обычно предоставляется в качестве вознаграждения за верность предпринимательской идее сети. Выбор франчайзи является ответственной операцией, от которой во многом зависит эффективность рассматриваемой сети. Это положение означает, что делегирование полномочий франчайзи по выбору субфранчайзера связано с существенным коммерческим риском.

Соглашение о территориальном франчайзинге предоставляет франчайзи право размещения нескольких торговых точек на определенной территории. Одно из основных преимуществ территориального франчайзинга состоит в том, что эта концепция стратегии развития предпринимательской деятельности позволяет сократить число франчайзи, которых необходимо привлечь во франчайзинговую сеть. Поиск одного подходящего франчайзи в конкретном регионе обходится, как правило, значительно дешевле, чем поиск значительного их числа. В случае если прибыль от территориального франчайзинга превышает прибыль от управления одной торговой точкой, эта экономическая закономерность проявляется еще острее.

Еще одно значительное преимущество территориального франчайзинга состоит в том, что в данном случае франчайзи могут добиться эффекта масштаба на уровне локальной франчайзинговой сети. Это положение определяется тем, что перед ними открывается больше возможностей, чем перед франчайзи, владеющими одной торговой точкой. Возможность заключения соглашений о территориальном франчайзинге может повысить привлекательность исследуемой предпринимательской сети для франчайзи за счет перспективы увеличения размера прибыли [2]. Территориальный франчайзинг позволяет использовать механизм передачи знаний от одной торговой точки к другой, так как опыт, приобретаемый франчайзи, может быть применен на нескольких торговых точках одновременно.

Существует еще одно обстоятельство, которое заслуживает внимания. Территориальный франчайзинг позволяет минимизировать риск нарушения условий соглашения со стороны франчайзи. В частности, если последний будет всегда заинтересован в проведении рекламных мероприятий на его территории, так как он является владельцем соответствующей локальной предпринимательской сети.

Однако территориальный франчайзинг не лишен недостатков, в частности он приводит к проблеме снижения эффективности труда наемного персонала. Еще один недостаток территориального франчайзинга - это усиление влияния франчайзи предпринимательской сети

малых предприятий франчайзингового типа. Проблема состоит в том, что эта сеть будет уже состоять не из множества франчайзи, которые осуществляют свою деятельность в малых масштабах, а из системы крупных франчайзи, с которыми договариваться уже сложнее. Одним из следствий в этом случае будет определенная утрата франчайзером своих управленческих позиций.

Таким образом, рассмотрев недостатки и преимущества основных видов распространения международных франчайзинговых сетей, можно сделать вывод, что при разработке стратегии развития международной сети предприятий франчайзингового типа нецелесообразно применять соответствующую концепцию:

- многоуровневого франчайзинга на начальных этапах становления этой сети, если отсутствует возможности отбора подходящих франчайзи или осуществления контроля над их деятельностью;

- территориального франчайзинга, если отсутствует положительная перспектива партнерства с субфранчайзерами или возможность снижения эффективности труда персонала, привлеченного к работе на торговых точках;

- субфранчайзинга, если отсутствует четкое представление о том, каким должен быть план развития торговых точек.

При формировании системы управления важно иметь в виду, что франчайзинг повышает уровень обмена информацией в предпринимательской сети. Также улучшению взаимоотношений в международной сети предприятий франчайзингового типа способствует обучение его участников. При этом прежде чем приступать к обучению будущих франчайзи, франчайзеру необходимо проанализировать следующие положения.

Успех в бизнесе требует обязательного контроля качества. Система франчайзинга, не обеспечивающая должного контроля качества, явно просуществует недолго. Франчайзи обязаны четко выполнять минимальные стандарты качества. Плохая работа одного подразделения отразится на всех других. Надо помнить, что если какой-то один франчайзи нарушает стандарты качества, то остальные франчайзи поддержат действия франчайзера против него. В хорошо работающей системе стандарты качества обычно являются твердо установленными. Проверки, которые осуществляет персонал по контролю качества, должны быть регулярными и не объявляются заранее для франчайзи. С развитием франчайзинговой сети труднее организовывать «спонтанные» проверки, но тем не менее они должны быть действительно спонтанными, оперативными и летучими, насколько это возможно.

При формировании международной сети предприятий на принципах франчайзинга специальное внимание необходимо уделять программам их обучения. Целесообразно разработать учебное пособие для оператора, которым он должен руководствоваться в ежедневной работе. Оно должно содержать руководство для каждого индивидуального работника предприятия-оператора, описание системы работ и должностные инструкции.

Кроме того, рекомендуется разработать график обучения франчайзи, а также выделить для этого специально оборудованное помещение. Обучение должно быть организовано таким образом, чтобы по окончании курса оператор был способен действовать самостоятельно и выполнять свои договорные обязательства. Одним из факторов, определяющих предпринимательский успех рассматриваемой сети, является разработка франчайзером еще до начала ее формирования простой и понятной системы управленческого учета.

Описанные выше принципы построения международной франчайзинговой сети находят свое отражение в ключевом моменте первого этапа создания новой франшизы - составлении франшизного пакета. Франшизный пакет - это свод документов, описывающий все составляющие франшизы. Как правило, он разрабатывается отдельно для каждого франшизного предприятия. Если предполагается открытие сети франшизных предприятий, в документы включаются условия, касающиеся сетевой организации бизнеса.

Опишем в самом общем виде, что включает в себя франшизный пакет.

1. Стандартизация работы франшизного предприятия или отдельной бизнес-единицы, передаваемой для тиражирования по франчайзингу.

2. Франшизная система и договоры.

3. Презентационный пакет. Для продажи франшизы необходимо подготовить несколько вариантов коммерческого предложения для разных типов клиентов.

4. Программа продвижения и продажи франшизы. Этот компонент франшизного пакета пишется для внутреннего пользования, а не для клиента.

При всех возможностях системы ее использование на практике на начальной стадии представляет определенные трудности. В этой связи необходимо соблюсти следующие основные условия, предшествующие появлению первого пилотного предприятия-франчайзи:

- оценить готовность потенциального франчайзера к переходу на новую систему по определенной группе факторов;

- определить предмет договора франчайзинга и разработать пакет документов, входящих во франшизу;

- оценить потенциальные рынки, на которых предполагается проводить политику активного продвижения;

- оценить потенциальных франчайзи и разработать политику привлечения к работе в системе.

Исходя из рассмотренных аспектов организации франчайзинга отправной точкой формирования международной сети предприятий на его принципах является поиск потенциальных франчайзи. При выборе франчайзи необходимо руководствоваться прежде всего тем, что скорых результатов на начальном этапе развития предпринимательской сети на принципах франчайзинга ожидать не следует. Кроме того, особое значение необходимо придавать тому, что ни при каких обстоятельствах эта сеть не имеет права на неудачный старт. На ранних этапах развития франчайзером своей предпринимательской сети очень важно тщательно выбрать расположение и планировку помещений предприятий-операторов.

Таким образом, говорить же о тиражировании системы можно только после отработки пилотного объекта, и, как показывает практический опыт всех государств, использующих систему франчайзинга, включая Россию, ее развитие происходит высокими темпами. Не лишним будет повторить, что система франчайзинга индивидуальна для каждой отрасли и каждого конкретного франчайзера, ее нельзя просто автоматически скопировать. Кроме того, немаловажно уяснить, что франчайзинг -это система длительных партнерских отношений, организованного взаимодействия сторон, в основу которого должны быть положены также принципы деловой этики.

Библиографический список

1. Арзуманова Н.И. Коммерческая концессия: правовые аспекты франчайзинга в России: Материалы Всероссийской науч.-практ. конф. // Социально-экономические проблемы развития курортов России. - Сочи: СГУТиКД, 2004.

2. Арзуманова Н.И., Арзуманов С.В. Принципы и механизмы управления проектами на основе использования концессионно-франчайзинговых форм организации // Инновационные технологии в экономике и управлении. - Таганрог: ТТИ ЮФУ, 2008. - № 4 (5).

3. Волкова Н.А., Гуляева Н.А. Проблемы развития франчайзинга в международной бизнес-среде // Вестник Университета (Государственный университет управления). - 2013. - № 18.