Эмпирический анализ развития моделей оплаты труда в зарубежных странах

УДК 331.217

ЭМПИРИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ РАЗВИТИЯ МОДЕЛЕЙ ОПЛАТЫ ТРУДА

В ЗАРУБЕЖНЫХ СТРАНАХ

EMPIRICAL ANALYSIS OF THE DEVELOPMENT OF PAYMENT MODEL

IN FOREIGN COUNTRIES

Л.С. Бабынина L.S. Babynina

Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова, Москва

В статье рассмотрены основные элементы модели оплаты труда в зарубежных компаниях с середины

ХХ в. по настоящее время. На основе авторского подхода выделены основные этапы и типологические признаки нового и старого подходов в оплате труда.

The article describes the main elements of the model wages in foreign companies since the mid twentieth century to the present. Based on the author's approach highlights the main stages and typological features of the old and new approaches to pay.

Ключевые слова: оплата труда, компенсации, льготы, оценка должностей, традиционная система компенсаций, гибкая система компенсаций, суммарное вознаграждение.

Key words: wages, compensation, benefits, job evaluation, the traditional system of compensation, flexible compensation, total rewards.

Формирование корпоративных моделей оплаты труда российских организаций, получивших возможность с начала 1990-х гг. стать акторами глобальной экономики, происходит с учетом влияния глобальных и национальных факторов, что делает актуальным изучение опыта международных корпораций. Анализ развития моделей оплаты труда в зарубежных странах позволяет выявить определенные законо-

мерности, характерные для всех участников глобального рынка труда, учет которых может быть полезен в российской практике оплаты труда.

Проведенные автором эмпирические исследования развития зарубежных моделей оплаты труда во второй половине ХХ - начале XXI вв., позволили выделить три этапа (см. рис.).

Развитие моделей оплаты труда в зарубежных странах

Этапы развития зарубежных моделей оплаты труда

Первый этап, по мнению автора, связан с периодом интенсивного развития организаций со сложными иерархическими структурами (1950—1970-е гг.). С середины ХХ в. вплоть до 1970-х гг. модель оплаты труда «была неприкосновенной святыней» [1, с. 284] и находилась под усиленным контролем государства

и профсоюзов. Большинству американских рабочих, 95 % которых работали в крупных корпорациях, платили базовую ставку, установленную в соответствии с коэффициентами сложности выполняемой ими работы. Используемая модель оплаты труда в этот период соответствовала задачам, в которых все решения прини-

© Л.С. Бабынина, 2012

мало высшее руководство, менеджеры среднего и низшего звена несли ответственность за их реализацию, а от рядовых работников требовалось исполнять только то, что предписывалось должностными инструкциями. Для работников, выполняющих близкие по сложности функции, устанавливалась примерно равная заработная плата. Такая модель называлась традиционной системой компенсации или подходом «распределение зарплаты», при котором специалисты по оплате труда, управляя бюрократическими системами, обеспечивали высокую степень справедливости как в пределах одного предприятия, так и в разных организациях [2, с. 545].

Использование этой модели оплаты труда обеспечивало высокую степень справедливости как в пределах одного предприятия, так и в разных организациях. Любую работу, выполняемую в компании, оплачивали по единому стандарту, что делало сопоставимой оплату труда каждого сотрудника с оплатой других работников в компании. Работник мог переходить из одного подразделения в другое, но повсюду использовались одинаковые система оплаты труда. За работу, сопряженную с более высокой ответственностью, платили больше независимо от того, где находилось рабочее место. При таких обстоятельствах сопоставление видов работ и их оплата в разных компаниях, а также в отраслях осуществлялись по одним и тем же факторам и предполагался жесткий контроль заработной платы в компании высшим руководством, независимо от ее размеров.

Традиционные системы оплаты труда поддерживались консалтинговыми фирмами, предлагавшими большие базы данных и готовые к использованию количественные модели, которые придавали советам по рутинным вопросам оплаты труда «ауру научности и объективности» и позволяли избегать конфликтов. Увязка базовой оплаты с оценкой эффективности труда конкретных работников создавала иллюзию оплаты за эффективность: работники с высокой производительностью имели больший рейтинг и соответственно большие надбавки; работники с низкими рейтингами - минимальные надбавки, а то и вовсе никаких надбавок.

Циклические экономические кризисы 1974-1975 гг. и 1980-1982 гг., имевшие место в США, Англии и ФРГ, а позже охватившие все развитые и развивающиеся страны, привели к росту безработицы и увеличили совокупные затраты предпринимателей на рабочую силу. При этом они росли быстрее, чем базовая заработная плата. Возрастающая конкуренция

поставила перед американскими и западноевропейскими компаниями новые задачи в глобальном масштабе. Возросшая конкуренция в новой экономической ситуации, необходимость ускоренного экономического роста и структурной перестройки экономики потребовали от компаний гибкости, способности к новаторству. Традиционная система компенсации с ее жёсткостью, «бюрократизмом», недостаточным учетом влияния внешних факторов и индивидуальных результатов труда сотрудников показала свою ограниченность в этих условиях.

Анализируя качественные модернизаци-онные изменения в производстве и отраслях экономики 1980-1990-х гг. зарубежных стран, автор выделяет второй этап в развитии модели оплаты труда, сопровождающийся изменением спроса на рабочую силу, когда потребовались работники нового типа: не просто исполнители, а осуществляющие сложные технологические процессы, умеющие принимать решения и быть высоко ответственными за результаты. Повышение интеллектуальной составляющей трудовых функций потребовало изменения принципов оплаты труда. Был взят курс на индивидуализацию и гибкость заработной платы, которые обеспечивались дифференциацией размеров минимальной годовой заработной платы для каждой категории работников с учетом всех выплат; неодинаковым повышением заработков по категориям работников в рамках заранее заданного прироста общего фонда заработной платы; отказом от индексации заработной платы по мере роста цен; установлением персональных надбавок с учетом индивидуальных заслуг работников, а не их стажа; повышением основной заработной платы в соответствии с конкретными результатами; участием в прибыли и капитале.

Например, в США на подавляющем большинстве промышленных предприятий и в учреждениях сферы обслуживания в этот период стали применять систему оплаты труда с оценкой результатов работы. В отличие от ранее применяемых систем оплаты труда в пределах каждого квалификационного разряда рабочих или должностей служащих стали устанавливать определенный диапазон, позволяющий учесть индивидуальные результаты работы. Так, диапазон заработной платы у инженеров составлял от 60 до 80 %; «Bank of America» установил для 86 тыс. своих служащих систему зарплаты по итогам работы с использованием 200 специальных показателей. В состав оценочных показателей входили количество произведенных работниками выплат и вновь

открытых лицевых счетов, число ответов на запросы по телефону. Причем качество ответов (вежливость, оперативность) контролировались внешним агентством, служащие которого периодически звонили по телефону в банк, выдавая себя за клиентов. Полученные данные позволили классифицировать всех служащих на пять категорий. В высшей категории сотрудники получали премии на 40 % больше, чем в последней, сотрудники которой обязаны были в короткий срок повысить отдачу и перейти в следующую категорию, иначе они рисковали быть уволенными в первую очередь [3, с. 55].

Во Франции жесткую сетку тарифов пытались смягчить посредством индивидуализации зарплаты путем использования прибавки к ней на основе личных заслуг и достигнутых результатов. В отличие от оценки работ, объектом которой является содержание выполняемого труда, оценка заслуг связана с непосредственным исполнителем работ. Работники, имеющие одинаковую квалификацию и занимающие одну должность, благодаря своим природным способностям, стажу, целевым установкам, мотивам и стремлениям могут добиваться различных результатов в работе, что должно найти отражение в заработной плате с помощью дифференциации окладов в рамках одного разряда или должности. Из пассивного, играющего роль дополнительного средства стимулирования, оценка заслуг стала активным элементом заработной платы работников. И если прежде заработная плата связывалась у специалистов со стажем, а в западноевропейских странах еще и с возрастом, то в 1980-е гг. оклад, премия и в ряде случаев косвенные выплаты - с деловыми и личными качествами [4, с. 101].

По мнению Р. Хендерсона, основное различие между методами оценки работ (заданий/ сложности труда) и основанными на них системами заработной платы в первой половине и в последней трети ХХ в. заключалось в следующем. В самом начале оно носило общий характер и разрабатывалось с ориентацией на все задания (работы) всех организаций, а в 19701990-е гг. в каждой организации стали использовать уникальные системы оценки должностей, соотнесенные с конкретными видами работ, знаниями и навыками, которыми должны обладать наемные работники именно данной организации [5, с. 540].

К середине 1990-х гг. в большинстве американских и европейских компаний система оплаты труда в соответствии с коэффициента-

ми сложности выполняемой работы практически уже не использовалась. Модель оплаты труда была представлена двумя основными структурными элементами: 1) базовой ставкой, определяемой навыками и квалификацией конкретного работника; 2) стимулирующими выплатами, зависящими от эффективности работы группы и (или) компании. Такая модель оплаты труда была названа гибкой моделью компенсации. Кроме того, расширение правительствами многих стран программ социальных гарантий и льгот для наемных работников (выходные пособия, пособия по безработице, медицинское и пенсионное страхование, др.) привело к быстро растущим расходам, что побудило работодателей ввести принципы гибкости и адресности для их сокращения.

В 1990-е гг. впервые в США была предложена концепция общего (суммарного) вознаграждения (total rewards) как новый подход в развитии компенсаций и социальных льгот в сочетании с другими материальными и нематериальными методами мотивации. Основоположниками концепции управления общим вознаграждением являются Э. Лоулер, П. Шустер, Ж. Зингхайм, Т.Фланнери и др. [6, p. 5].

Концепция общего (суммарного) вознаграждения рассматривается автором как третий этап развития моделей оплаты труда в зарубежных странах. Ее отличительные характеристики автор связывает с использованием финансовых и нефинансовых форм вознаграждения персонала; интегрированной оценкой результатов работы персонала, детерминированных оценкой их профессиональных и личных качеств, обусловленных поиском путей эффективности деятельности компаний и новых инструментов ее оценки. Процесс управления эффективностью (Performance Management) стал рассматриваться как стратегический и интегрированный подход к достижению устойчивого успеха организации, определяемого на основе системы показателей, в том числе показателей труда ее сотрудников и развития их способностей. При этом «управление показателями труда... возникло из давно установленных, но потерявших доверие систем оценки качества и управления по целям» [2, c. 415]. Развитию интегрированного подхода к управлению эффективностью организации способствовали разработки Р. Каплана и Д. Нортона, предложивших модель критериев и показателей эффективности для каждого организационного уровня (подразделений), построенного на основе причинно-следственных связей, достижение которых направлено на реализацию стратегии

организации [7, с. 6]. При этом оценка результатов деятельности осуществляется как финансовыми, так и нефинансовыми показателями. Последнее обстоятельство позволило широко использовать в зарубежной практике управления человеческими ресурсами и оплате труда (позже и в России) оценку профессиональных знаний и навыков, личностных качеств сотрудников с использованием нефинансовых критериев, например «удовлетворенность» внутреннего и внешнего клиента в системе управления эффективностью.

Новый подход к управлению показателями труда предполагает интегрированную оценку того, что люди делают (работа), как они это делают (поведение) и чего они достигают (результаты). Наиболее значимыми факторами в политике оплаты труда стали: усиление связи с результатами бизнеса, контроль расходов, поддержка организационных изменений, внимание к подбору и удержанию персонала. В модели оплаты труда при обосновании уровня базовой части заработной платы стали использовать данные рыночных обзоров; проектировать расширенные тарифные диапазоны (broadbands) для базовой части заработной платы за счет сокращения количества разрядов (грей-дов); использовать системы оплаты труда, основанные на оценке индивидуальной эффективности (Individual Рerformance - Related pay

- IPRP); на компетентности персонала; на его вкладе в общие результаты; на командной работе; с учетом стажа работы [6, p. 15].

В ходе опроса, проведенного компанией Тауэрс Перрин (Towers Perrin) в конце 1990-х гг. в 13 европейских странах, 93 % фирм-респон-дентов использовали системы оплаты в соответствии с индивидуальными результатами [8, p. 133].

Даже в Японии, известной своим подходом к оплате труда на основе должности, возраста и стажа работы, некоторые крупные компании, например «Фудзицу», заменили традиционную систему пожизненного найма и соответствующую ей систему оплаты труда на оплату по результатам (10,8 % обследованных компаний); компания «Хитачи» использует управление результатами (Performance Маш-gement), в основе которого - оплата на основе достижения поставленных целей (32,4 % обследованных компаний) [9, c. 13]. Однако эта система применяется в основном для менеджеров, а не для сотрудников нижнего уровня [10, p. 235]. Увеличение количества программ оплаты труда за эффективность в японских компаниях и более высокие размеры бонусов ме-

неджеров компании Тошиба (37 % всех их денежных выплат) в сравнении с размерами бонусов типичного американского менеджера (10 %), по мнению Дж. Милковича и Дж. Ньюмана, является подтверждением изменений политики заработной платы «старшинство - стаж» [11, c. 61]. Однако, по мнению японских менеджеров, использование оплаты за повышение эффективности, основанной на оценке результатов, может быть несправедливой, что разрушает моральный дух, командную работу и сплоченность их компаний. Кроме того, в большинстве японских компаний не желают, чтобы молодые работники контролировали старших, более опытных. Вместе с тем технологические изменения выявили некоторые ограничения японской практики оплаты, основанной на старшинстве, опыте и обучении на рабочем месте. Быстрые технологические изменения превзошли навыки многих опытных работников, вследствие чего увеличилась конкуренция среди компаний за перспективных молодых работников из-за их быстрой адаптации к освоению новых технологий [10, p. 240]. Несмотря на то, что в последнее десятилетие (2000-2010 гг.) происходит изменение систем оплаты труда в японских компаниях в направлении более тесной связи с результативностью бизнеса, тем не менее, укрепление (strengthens) системы оплаты труда основано на грейдах (разрядах), предусматривающих традиционную оценку навыков персонала [12, p. 427]. Поэтому делать вывод о сохранении отмеченной тенденции в японских компаниях в перспективе достаточно сложно [10, p. 629].

По мнению П.Т. Чингоса, «оплата по результату» - это очень непростой вопрос в условиях быстро меняющейся деловой среды. Используя такую систему оплаты труда, компания рискует поощрять личный интерес работников в ущерб их преданности организации, так как измерение индивидуальных результатов и вознаграждение на их основе становятся инструментами контроля. На самом деле в центре внимания должны быть цели бизнеса, а не задания [13, c. 25]. Эту точку зрения поддерживают Дж. Шустер и П. Зингхайм, обобщая результаты своего исследования практики компенсаций и управления человеческими ресурсами в финансовых организациях перед и после финансового кризиса 2008 г. «Система оплаты за работу, а не за мастерство и компетентность не соответствовали потребностям бизнеса во время кризиса» [14, p. 13].

Таким образом, с начала 2000-х гг. модель общего (суммарного) вознаграждения стано-

вится преобладающей и реализуется глобальными корпорациями на национальных рынках труда в качестве наиболее эффективной мо-

дели вознаграждения. Нами выделены сравнительные типологические признаки этой модели ниже (см. таблицу).

Изменения подходов в оплате труда в странах с развитыми рыночными отношениями 1990-2000 гг.

Типологические признаки Старый подход Новый подход

Структура выплат Акцент на финансовые выплаты

Принципы распределения Делится доход, но не возможный риск снижения дохода Партнерство с участием в риске, а не компенсационная выплата

Организация оплаты Иерархические бюрократические системы с множеством разрядов при ежегодном увеличении расходов, слабая связь со стратегий бизнеса Гибкие системы с расширенными диапазонами ответственности и группами должностей. Оплата по результатам вклада, в соответствии с эффективностью вместо ежегодного повышения оклада

Принципы установления оклада Приоритет в установлении окладов - внутренняя справедливость в соответствии с профессиональной квалификацией Приоритет в установлении оклада - рыночная ценность работника, его компетентность, личные способности

Системы оплаты ориентированы на задачи, поставленные должностной инструкцией Ориентированы в большей степени на людей, создающих добавленную стоимость, их профессиональные и личные качества, роли

Оценка результатов труда Производительность труда Управление эффективностью (Performance Management) с использованием подходов управления по целям и сбалансированной системы показателей

Управление оплатой труда Заработная плата контролируется отделом кадров (персонала) Предоставлены широкие полномочия по оплате подразделениям, линейным руководителям

Использовалась концепция универсальных методов - делать то, что надо Интеграция процессов оплаты труда с другими процессами управления человеческими ресурсами

Концепция «наилучшее соответствие» потребностям компании и ее организационной культуре

Таким образом, в конце ХХ - начале ХХ1 вв. зарубежные исследования оплаты труда наемных работников были нацелены на обоснование, формирование и развитие модели оплаты труда, определяющей эффективность деятельности организации, выходящей за рамки традиционной компенсационной системы.

Для традиционного (старого) подхода в оплате труда характерны привычные стандартные тарифные ставки заработной платы, отчисления в пенсионный фонд, страхование здоровья, жизни. В качестве дополнительных социальных выплат и компенсаций, получаемых работниками опосредованно (бенефиты), могут использоваться программы поддержания здорового образа жизни (wellness plan) или частичная оплата за обучение. Однако их количество небольшое, и каждая из них рассматривается отдельно, а не как часть единой системы оплаты труда.

При использовании нового подхода (total rewards) в оплате труда был принят интегрированный подход, объединяющий финансовые (прямые) и нефинансовые (относительные/косвенные) формы вознаграждения персонала: зарплата, социальные программы, в том числе программы поддержания баланса между работой и жизнью (Work-Life), признание за заслуги и отличную работу (Performance and Recognition), развитие и карьерный рост. Социальные выплаты и льготы становятся значительно разнообразнее, чем при традиционном подходе.

Эмпирический анализ развития моделей оплаты труда в зарубежных странах показывает, что аналогичные тенденции в настоящее время отмечаются в российских организациях, но с временным лагом. Так, в развитых зарубежных странах переход от традиционных систем оплаты труда к использованию гибких систем оплаты труда на основе уникальных сис-

тем оценки должностей в конкретных организациях произошел в 1970-1990-е гг., а в России такие системы стали использовать с начала

XXI в. Однако процесс конвергенции систем оплаты труда ускоряется. Российские организации, так же как и зарубежные корпорации, начинают использовать подход суммарного вознаграждения (total rewards).

1. Бойетт Д. Г., Бойетт Д. Т. Путеводитель по царству мудрости: лучшие идеи мастеров управления: пер. с анг. - 2-е изд. стер. -М. : ЗАО «Олимп-Бизнес», 2002. - 416 с.

2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: пер. с англ. - 8-е изд.

- СПб. : Питер, 2004. - 832 с.

3. Силин А. А. О некоторых тенденциях политики в области заработной платы на Западе в 80-е годы // Труд за рубежом. - 1992. -№ 2. - С. 55-57.

4. Пути повышения эффективности труда (Опыт капиталистических предприятий). - М. : НИИ труда, 1991. - 172 с.

5. Хендерсон Р. Компенсационный менеджмент.: пер с англ. / под ред. Н. А. Горелова. -8-е изд. - СПб. : Питер, 2004. - 880 с.

6. Armstrong M., Brown D. Strategic Reward: Making It Happen. Kogan Page, 2006. - 274 p.

7. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. - М. : Олимп Бизнес, 2003. - 320 с.

8. Redman T., Wilkinson A. Contemporary Human Resource Management. Text and cases. Pearson Education Limited. First published. 2001.

- 486 p.

9. Матрусова Н. Японская система управления трудом в условиях глобализации // Труд за рубежом. - 2001. - № 1. - С. 13-14.

10. Shibata H. Wage and performance appraisal systems in flux: a Japan-United States comparison // Industrial relations. October 2002.

- Vol. 41. - № 4.

11. Милкович Дж. Д., Ньюман Дж. М. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала. - М. : Вершина, 2005. - 760 с.

12. Selmer J. Human resource management in Japan. Adjustment or transformation? // International Journal of Manpower. - 2001. - Vol. 22.

- № 3.

13. Чингос П. Т. Оплата по результату (из опыта оплаты персонала в США). - М. : Диалектика, 2004. - 416 с.

14. Schuster J. R., Zingheim P. K. Compensation and Human Resource Practices During Crisis: Which Solutions Add Value? // Worldat-Work Journal. - 1-st Quarter 2012. - P. 11-27.