«Взойдет ли солнце завтра утром, я не знаю»

Летом 2022 года Вадим Швецов продал автомобильный бизнес «Соллерс» топ-менеджменту — сделка проходила на фоне разрыва исторических партнерств концерна с иностранными игроками. О том, как новые владельцы справляются с перестройкой бизнеса, о развитии собственного бренда и почему модели УАЗа не надо хоронить, рассказал в интервью “Ъ” председатель совета директоров и один из владельцев «Соллерс» Адиль Ширинов.

Фото: Дмитрий Духанин, Коммерсантъ

— Как изменилась компания после того, как Вадим Швецов продал ее вам и другим топ-менеджерам?

— Та часть жизни компании, которая была связана с Вадимом Швецовым, останется историей с добрыми воспоминаниями. Мы прошли долгий путь вместе: были разные этапы развития, сложные моменты, интересные моменты, очень большой челлендж присутствовал все время. По-человечески это всегда было интересно.

А что касается того, что изменилось после ухода Вадима Аркадьевича… Скажу так: это как после длительного, изнурительного труда проснуться на берегу океана — свежий бриз, ты дышишь полной грудью.

Я, конечно, немножко шучу, но нам стало проще, понятнее и, наверное, в чем-то быстрее принимать решения. Я думаю, здесь не должно быть неправильной трактовки. Весь путь, который прошел Вадим в автопроме, так или иначе связан был и с Николаем Соболем, и с Зоей Каикой, и я всегда себя причислял к «третьему пришествию» в компании. Поэтому для нас всех нет ничего нового или непонятного с точки зрения того, что мы должны делать и как развиваться дальше.

— То есть управление стало более быстрым?

— У нас есть четкое понимание вклада каждого акционера в общее дело. У нас всегда есть свое мнение, и мы складываем их воедино, смотрим с разных точек зрения и достаточно спокойно, взвешенно принимаем решение. А если мы его приняли, то мы его четко исполняем. С учетом, наверное, человеческих особенностей и Николая, и Зои всегда все комфортно и конструктивно. В сегодняшнем бизнесе, в автомобильном бизнесе в том числе, если ты на секунду остановишься с точки зрения своего развития или поиска новых решений, то можешь в бизнесе больше не находиться. Мы все понимаем, что если не делать каждый раз новый шаг вперед, все может быстро закончиться. Поэтому нам в какой-то мере стало легче. В истории «Соллерс», которая связана с Вадимом, были очень важные интересные вехи, но я думаю, что самое интересное у нас еще впереди.

— Вы, став акционером, собираетесь отходить от операционного управления?

— Не отходить совсем, но давать больше полномочий и возможностей для развития нашим молодым кадрам. Мы за последние годы «воспитали» очень хорошую управленческую команду и на УАЗе, и в Елабуге, и во Владивостоке. Последние пандемийные года, и в особенности этот год, стали для наших молодых лидеров на заводах полноценной проверкой на зрелость, и они полностью справились со всеми вызовами — и в части бизнеса, и в части коммуникаций внутри коллективов, и даже в том, что касается собственной выдержки. Мы считаем это подтверждением того, что выросло новое поколение руководителей, которые могут возглавить наши ключевые активы.

— Когда стало известно о сделке по продаже бизнеса топ-менеджменту, говорилось в том числе о смене стратегии — отказе от СП. Сейчас стратегия — это создание новых моделей на платформах производителей из «дружественных» стран?

— В том числе. Невозможно в современном мире говорить о географически обособленном подразделении, которое изолированно создавало бы продукт, полностью соответствующий пожеланиям клиента. Это возможно только в рамках полномасштабной технологической кооперации в тех направлениях или с теми партнерами, с которыми сегодня можно взаимодействовать.

Но фундаментальный вопрос заключается в том, что да, мы приняли для себя концепцию, которая подразумевает создание собственного продукта. А то, что он будет или базируется в том числе на заимствованных платформах или базовых продуктах партнеров, с которыми мы можем найти общий язык, так оно и есть. Но самое главное: это собственный бренд и собственные разработки, права на которые остаются в России. Краеугольным моментом здесь является создание инженерного центра. У нас очень сильный инженерный состав, в том числе с международными специалистами, что дает нам возможность быть уверенными, что можно создать собственный продукт. О чем мы в принципе и заявили в сегменте LCV.

Плюс, синергетический эффект, который мы находим на основе технологических решений новых партнеров, дает возможность говорить и о развитии модельной линейки УАЗа, что мы тоже начали делать. Поэтому партнерства в той или иной форме, не обязательно СП, были и будут. Наверное, сейчас весь фокус партнерств будет вокруг компонентной базы. Невозможно развивать автомобилестроение без базы поставщиков.

— Почему раньше компонентное производство не развивалось, а теперь появится?

— Проекты по созданию сборочных предприятий, которые контролировались международными автопроизводителями, несли в себе определенные ограничения, и полноценный перенос производства сюда был невозможен. Во-первых, это было инвестиционно сложно, а второе — нужны были соответствующие решения. Чтобы переносить из Восточной Европы, к примеру, производство компонентов сюда, нужно было иметь эффект масштаба, который не всегда присутствовал.

— Чем кардинально отличается ваш подход сейчас, когда вы используете платформу, созданную в другой стране, от создания СП с иностранными концернами?

— Это наш бренд, выкупленные права на продукт, который мы полностью локализовываем здесь. 50% продуктовой линейки будет разработано в России. Мы уже говорили 26 ноября при запуске производства (новых моделей LCV «Атлант» массой 2,5–4,2 тонны и «Арго» на 2,5–3,5 тонны.— “Ъ”), что будет принципиально новый подход к развитию модельного ряда за счет собственных ресурсов. Дальше мы будем двигаться к полной независимости. А в рамках СП ты просто не мог делать то, что хочешь.

— В том числе адаптировать модели?

— Конечно. Они глобальные, и ты не можешь на российском рынке внести инженерные изменения. Это можно делать, только если модификацию согласовывать глобально и она идет на мировой рынок. У нас есть два таких примера, которые мы делали в свое время. Решение по Ducato — модификация с полным приводом 4х4, когда у Fiat не было решения 4х4. Мы сделали его в итоге вместе с французской компанией Dangel, и Fiat согласился и поставил свой логотип. Но на удлиненной версии, которую мы делали в том числе для «Мосгортранса» и поставили более 2 тыс. машин, был логотип «Соллерс».

Мы сегодня будем делать то, что считаем правильным исходя из технического регламента и конструктивных особенностей, отвечая всем требованиям, которые существуют у клиентов. А также с учетом требований тех рынков, на которые мы сможем экспортировать.

— По мере развития нового модельного ряда вы будете отказываться постепенно от «Буханки», УАЗ «Патриот»?

— Мы не будем ни от чего отказываться. У каждого продукта есть свой жизненный цикл, и с точки зрения классического автомобилестроения есть определенный минимум объемов, которые ты должен поддерживать. Мы знаем, каким образом производить малые количества автомобилей, для того чтобы в нашей продуктовой линейке они оставались.

Мы дадим возможность «Буханке» жить своей жизнью ровно столько, сколько она будет нужна нашим покупателям, как и УАЗ «Хантер», который пытались похоронить.

Я считаю, это легенда Ульяновского автомобильного завода, и избавляться от того, на что есть спрос, я считаю нецелесообразным. А естественное замещение более современными продуктами, которые нужны клиентам, конечно, будет происходить.

— Не будет такого, что из-за преимущества по цене «Буханка» не даст расти продажам «Атланта»?

— Этого не будет. На сегодняшний день мы уже завершили унификацию кузова у моделей УАЗа, и у них у каждого своя ниша, свой клиент. Для чего нужен сейчас R&D: мы ориентируемся на рынок. Среди наших корпоративных клиентов все крупнейшие компании России, и у них разные запросы по продуктовой линейке. На сегодняшний день «Арго» является, наверное, одним из тех продуктов, ниша которых никогда с точки зрения производства в России не была никем занята. Плюс, у него есть синергия с продуктами УАЗа по агрегатам.

— Для захода в более массовый сегмент не хотите делать каблучки?

— Смотрите, каблучки мы в свое время производили — Fiat Doblo. Мы доходили до 50% доли в сегменте, который был чуть более 11,5 тыс. Посмотрим, как будет развиваться эта ниша. Здесь вопрос, что нужно будет клиентам. Продавать вы можете все что угодно, привозить можно хоть пять или десять машин. Но с точки зрения производства все-таки должен быть OEM-подход, он подразумевает наличие минимального объема для экономической целесообразности. Думаю, что «Арго» будет нашим ответом в этой нише.

— «Арго» ведь чуть крупнее, чем стандартные каблучки, которые использует Ozon и другой е-commerce, чтобы развозить заказы.

— Это вы говорите про «последнюю милю». Это небольшая доля. Ozon — наш многоуважаемый клиент, с которым мы работаем, так же как «Яндекс», но у них все-таки больше тонники и двухтонники, если смотреть структуру парка. По «последней миле» решение зависит от того, какое время года: вы видите, как сейчас много яндекс-курьеров ездят на велосипедах, на них очень интересно смотреть.

— Вы сказали про синергию с УАЗом. Много лет ходят слухи о том, что УАЗ продают или закрывают. Вы не думали переносить производство в Елабугу? Или, наоборот, перенести в Ульяновск выпуск из Владивостока?

— Площадка в Ульяновске загружена достаточно хорошо. Мы третий год подряд работаем в пятидневном режиме, нет простоев. Я не побоюсь сказать: мы с УАЗом точно будем в лидерах с точки зрения объемов производства по отношению к прошлому году и по отношению к тому, где находится индустрия.

— Это рыночные продажи, без учета госзаказа?

— Да, он не оказывает особого влияния. При падении рынка легковых и легких коммерческих автомобилей в целом более чем на 60% у нас продажи и производство по УАЗу превысят 35 тыс. штук, то есть мы упадем не более чем на 15% к 2021 году. Розницу мы, к великому сожалению, даже не успеваем обеспечивать в том объеме, в котором хотелось бы.

Нам пришлось делать импортозамещение моделей на УАЗе, при этом мы не остановились ни на день. Хотя наш модельный ряд был достаточно слабым в течение девяти месяцев, в последние три месяца уже практически идем в полномасштабной линейке, которая была до санкций. Если бы не было этого экстренного процесса импортозамещения, точно мы бы произвели минимум как в прошлом году или больше.

Никуда мы ничего переносить не будем. Завод прошел и проходит этап фундаментальной реконструкции и реорганизации. Мы сосредоточились на сварке, окраске, сборке и прессовом производстве. Плюс, есть отдельно стоящий Заволжский моторный завод, который поставляет двигатели. Это дало возможность существенно увеличить эффективность производства. Что мы будем делать на УАЗе — так это однозначно расширять продуктовую линейку.

— То есть если внедорожник встанет на конвейер, то там?

— Мы находимся в сегменте внедорожников, и мы в нем и останемся.

— Я имею в виду новый.

— Это не будет собственный новый автомобиль, поскольку все новое стоит от $0,5 млрд и выше. Мы будем максимально использовать те синергии, которые есть у нас между УАЗом и проектом по развитию своей линейки легких коммерческих автомобилей. В частности, мы начали уже процесс локализации двухлитрового дизельного двигателя с механической коробкой передач, и эти компоненты мы будем агрегировать в том числе и в нашу уазовскую продукцию. Это даст возможность наконец-то получить на УАЗе дизельный двигатель с современной шестиступенчатой коробкой передач. Плюс, мы восстановим к 2024 году автоматическую коробку передач.

Также не исключаем, что будет и новая платформа для УАЗа через определенное технологическое партнерство под нашим брендом. Движение в этом направлении мы уже тоже начали. Но первая важнейшая задача — это агрегирование силовой установки коробки и дизельного двигателя.

— Вы говорите, что будете поставлять на УАЗ локализованный двигатель. Это не создает риски для проекта с учетом санкционного положения УАЗа?

— Нет, не видим рисков. Технологическое решение, которое мы привлекаем у партнеров, это опять-таки не один в один лицензионное производство чьего-то двигателя. Это двигатель, который глубоко локализован и отчасти модернизирован в процессе адаптации для автомобилей УАЗ в том числе.

— То есть нет риска, что партнеры неожиданно отзовут поставки из-за опасений санкций?

— Партнеры все свои решения приняли и подписали, и мы с полными правами локализуем двигатели и коробку передач в России.

— Но это в будущем, а сейчас вы инвестируете в НИОКР, в продукты, которые, по сути, не ваши.

— Если во всем сейчас видеть риски, то можно вообще ничего не делать. А взойдет ли солнце завтра утром, я не знаю, на то воля Всевышнего. Надеемся, что взойдет. А рисковать нам или нет — этой дилеммы не стоит между мной, Зоей и Николаем. Мы не имеем права рисковать. За нами 12 тыс. человек только наших работников, я не говорю про смежников и так далее. Это осознанный профессиональный шаг.

— Если линейка внедорожников будет развиваться, то под каким брендом — «Соллерс» или УАЗ?

— Это в зависимости от того, как модернизация будет проходить. Если это будет существующая платформа, на которой будет модернизация в том числе силовой установки, то, скорее всего, будет УАЗ. Если мы найдем правильные решения по новой платформе с использованием технологий партнеров, то это, возможно, будет «Соллерс». Но это решение будем принимать позже — исходя из конкретики по той нише, в которой автомобиль будет использоваться, и по тем клиентам, на которых мы будем рассчитывать.

— Давайте вернемся к развитию поставщиков. Вы говорили, что иностранным игрокам было неинтересно развивать поставщиков компонентов в России. Тем не менее именно Минпромторг затормозил работу по созданию стратегии компонентной отрасли.

— Это точно не Минпромторг тормозил. Вопрос заключается в объединении усилий с точки зрения продуктов. Я говорил, говорю и буду говорить: у нас есть все возможности производить все компоненты. Включая в принципе электронику, которой мы не занимались, но и весь мир ею не занимался, оставив это на Восточную Азию в силу разных причин. Что касается остального, от создания автомобильной концепции до реализации в металле, в полимерах, в композитах и так далее, все это у нас присутствует в качестве сырья. Но не было решения по объединению усилий, потому что каждый из западных партнеров не хотел собраться и делать все в России. В том числе исходя из того, что не было нужных центров, которые работали бы здесь по созданию продуктов, часто сменялись модели.

Но фундаментально автопром не может существовать без компонентной базы. А с точки зрения стратегии развития сейчас мы очень плотно работаем с Минпромторгом. Мы не побоимся взять на себя лидерство в этом направлении: у нас есть собственный двигательный завод, есть синергия от тех процессов, которые уже есть в мехобработке деталей, чтобы также производить и коробку передач. Все, что касается кузовов — у нас есть совместное предприятие Coskunoz Holdings — один из профессионалов рынка, со всеми производственно-технологическими возможностями.

Нерешенных вопросов по большому счету два: создание производства выхлопных систем, потому что есть вопрос по локальному сырью, по нержавейке, а также системы отопителей-кондиционеров. Как развивать все остальное, что в принципе имеет смысл локализовывать исходя из объемов российской рынка,— понятно.

— Тем не менее до сих пор стратегия Минпромторга заключалась в поддержке автопроизводителей, а не производителей компонентов.

— Та стратегия развития компонентной базы, которую вы упоминаете, готовилась в 2019 году, и тогда проблема была в рынке, который был слишком фрагментирован с точки зрения игроков. Было достаточно сложно Минпромторгу найти какие-то опорные точки. Минпромторг сейчас пытается, совершенно правильно, поддержать те проекты, которые могут работать на всю индустрию, через инструменты ФРП, в частности, а также объявленные сейчас инструменты кластерной инвестиционной платформы. Какие-то проекты запустятся быстрее, а по каким-то нужно больше времени, чтобы консолидировать объемы. В автопроме же есть позиции, где нужно производить миллионами штук, иначе это бессмысленно. Например, сейчас идет работа над более длинными стратегическими проектами, которые позволят создать поставщиков третьего-четвертого уровня: кнопочные группы, переключатели или разъемы жгутов проводов.

— Я ни разу не слышала, чтобы сейчас на совещания в министерство приглашали хоть кого-то из компонентщиков.

— Это естественная история: нет такого, чтобы компонентщики шли впереди проблемы и говорили — давайте что-то сделаем. Они все сейчас смотрят на позиции оставшихся на рынке автопроизводителей.

— Не закончится ли дело тем, что автоконцерны получат субсидии, но средства так и не дойдут до производителей комплектующих?

— Нет, мне кажется, нет. Потому что раньше все-таки все исходили из ситуации, что есть всегда множественные альтернативы — в Европе, еще где-то. Сейчас уже все на своей шкуре почувствовали, что список альтернатив очень короткий. И даже Китай — это так себе альтернатива, потому что, несмотря на возможности договориться, есть вопросы логистики, этих карантинов, долгого ожидания поставок. Это все прочувствовали, поверьте, каждой своей нервной клеточкой. Поэтому степень мотивации у российских OEM сейчас совершенно отличается от той, которая была пару лет назад.

— Вы изменили СПИК и внесли туда свои новые проекты, добавив 5,5 млрд руб. инвестиций. Эти 5,5 млрд — это локализация чего?

— Как мы говорили, наша цель — 70% локализации номенклатурного состава автомобиля. Мы специально подчеркиваем, что это не 70% от себестоимости, потому что многие лукаво говорили — «у нас 50% себестоимости». А в себестоимость много что можно вписать.

В СПИК у нас, естественно, силовой агрегат, а решение по коробке приняли уже после того, как подписали изменения в СПИК, поэтому ее формально нет в контракте. Также там штамповка, элементы шасси, подвеска, рама, подрамник, элементы экстерьера и интерьера, электроника, безусловно, российская. Той цели по локализации, которую мы заявляем, никто никогда не достигал в России.

— По инвестициям основная часть — это локализация двигателя?

— Нет, нет, по двигателю многие инвестиции уже сделаны, ведь у нас есть завод с готовым оборудованием. Много инвестиций пойдет в оснастку, в точечный инструмент. Плюс, только разработка новых продуктов — это 0,5 млрд руб. как минимум.

— Ваши коллеги по рынку указывают, что за названные вами деньги невозможно дойти до анонсированной локализации.

— Поживем — увидим. Они же должны радоваться за развитие индустрии. Нам нужно сначала научиться радоваться успехам друг друга и объединить свои усилия, а не идти каждый своим путем. Причем важно понимать, что заявленные инвестиции — это еще не все, будут еще инвестиции самих поставщиков. Совокупный объем инвестиций приближается к 10 млрд руб.

— Зачем сейчас вам нужен СПИК? Вы пользуетесь налоговыми или региональными льготами?

— Мы не пользуемся региональными льготами из-за территориально распределенной структуры: есть площадка в Ульяновске и в Елабуге. СПИК это то, на чем строятся любые долгосрочные инвестиционные проекты, то есть еще одно партнерское соглашение, в котором мы фиксируем некие планы и обязательства и которое просто создает нам фундамент для постоянной коммуникации с регулятором. Вы знаете, есть формальная роль СПИК — только модели автомобилей, включенные в него, имеют доступ к промышленным субсидиям. Но даже если бы у нас не было этих промышленных субсидий, важно иметь подписанную с государством долгосрочную программу развития.

— Будет ли уровень локализации «Атланта» и «Арго» в следующем году такой же, как у Transit?

— За счет НИОКР будет больше. В этих 5,5 млрд руб. очень существенная часть затрат на это. Мы будем по 1,5% от выручки, а в какие-то года даже и больше, тратить на НИОКР. Это для нас достаточно существенные инвестиции. Что касается локализации: понятно, что локализация не делается за год, но к 2024 году, когда мы уже запустим производство двигателя, а к концу года — коробки, мы превзойдем показатели Transit по уровню локализации.

— То есть вы сможете претендовать примерно на такой же уровень промсубсидии, который был у Ford Transit?

— Мы рассчитываем на то, что наш проект будет полностью соответствовать требованиям, которые позволяют получать промсубсидии в полном объеме. И линейка, которую мы производим, предназначена в том числе для госзакупок, поэтому наша цель соответствовать и требованиям по госзакупкам.

— Но в следующем году у вас не будет 100% компенсации утильсбора?

— В следующем году мы не рассчитывали. Мы в общих индустриальных условиях начинаем этот проект: никаких изъятий, каких-то спецусловий и так далее у него нет.

— Что вы планируете делать с площадкой во Владивостоке?

— Площадку во Владивостоке мы однозначно будем задействовать. На сегодняшний день, как и по всем другим площадкам, где мы вынуждены были реорганизовываться, мы сохранили 100% персонала и полностью оплачиваем время простоя.

— Что вы собираетесь там производить, электромобили?

— Я не думаю, что это будут пассажирские электромобили. Я думаю, что после Нового года мы сможем уже более детально об этом поговорить. Для нас сейчас важно развивать сегменты легких коммерческих автомобилей и полноразмерных внедорожников, где мы имеем уникальные рыночные позиции.

— Разве нет устойчивого спроса на электромобили, в том числе со стороны Green Crab, совместного предприятия компании Вадима Швецова и «Русгидро»?

— Было совершенно четко понятно, что во Владивостоке этот проект электрокаршеринга крутейшим образом выстрелит, потому что очень лояльная аудитория. Владивосток был еще два года назад лидером по количеству зарегистрированных электромобилей. Но одно дело делать клиентоориентированные сервисные проекты, а другое — индустриальный проект. С точки зрения индустриализации легковых электромобилей где бы то ни было мы искренне желаем успеха коллегам, которые начали эти инициативы. Это долгий, тяжелый и действительно стратегический выбор. Надо быть убежденным стратегом в этом сегменте рынка легковых электромобилей и закладываться на достаточно длинный путь, и в том числе длинный путь выхода на объемы.

— Вы рассматриваете привлечение каких-то партнеров по контрактной сборке на вашей площадке?

— Мы открыты к любому диалогу, но опять-таки это не является нашим стратегическим приоритетом. Мы уже оказываем индустриальную услугу Aurus, клиент доволен. Мы точно такие же индустриальные услуги можем оказывать любым другим игрокам. Просто это не наша инвестиционная стратегия, и это не тот опять-таки фокус, которому мы хотели бы уделять время и силы.

— Во Владивостоке у вас есть свободная площадка, на которой собиралась Mazda. Что стало с площадкой, на которой до 2015 года собиралась Toyota?

— На самом деле это одна и та же площадка, но два корпуса. Корпус, в котором в свое время производилась Toyota, мы уже продали благополучно подразделениям «Роснефти». Поэтому у нас остался основным корпус, в котором производилась Mazda.

— В нынешних условиях имеет смысл выпускать машины во Владивостоке?

— География страны от Калининграда до Владивостока, и везде необходим транспорт, везде есть клиенты. Опять-таки, смотря какой направленности машины делать и какие продукты выбирать. Это вопрос конкретного бизнес-кейса.

Плюс, прямая логистика из Китая сейчас по-прежнему сложная: пробки на сухопутных железнодорожных погранпереходах существенно удлиняют сроки. Наша площадка во Владивостоке в этом смысле имеет преимущество, потому что там есть возможность отправлять контейнерные поезда достаточно быстро.

— Вы думали о том, чтобы стать «технологическим партнером», как КамАЗ на «Москвиче»?

— Нет, мы не являемся участниками этого процесса. Нас сейчас не интересуют активы. Наличие каких-то активов производственных ничего не меняет — для меня это нулевая база. Потому что у каждого проектирование, своя оснастка, свои техпроцессы. Просто говорить «мы взяли завод и на нем что-то будем производить»? Нет. За ночь вы можете машину собрать, если вам технологии позволят, и к утру у вас может быть конфета. Но нужно будет придумать упаковку и объяснять всем, что начинка поменялась. Заказчик не поймет разницы, пока ее не съест.

— Для поставок на рынок Москвы вы не думаете создать сборку в регионе или области?

— Знаете, мы с успехом справляемся с этим из Татарстана или из Ульяновска, это более чем хорошая логистика.

— После ухода Ford на вас остался сервис по Transit?

— Да, и мы несем обязательства перед нашими клиентами и будем нести на весь срок службы этих продуктов. Поставки запчастей налажены.

— Для выхода линейки «Соллерс» вы задействовали бывших дилеров Transit?

— В том числе. Мы сохранили клиентскую базу, от нас не ушел ни один из наших партнеров-дилеров.

— Почему все-таки вы решили развивать бренд «Соллерс», а не продолжать линейку УАЗ?

— УАЗ ассоциируется с автомобилями для определенных условий эксплуатации. Сложно позиционировать УАЗ с точки зрения ДНК бренда как автомобиль для, например, городской логистики. И мы долго обсуждали вопрос бренда, потому что были идеи и выбрать совсем новый, ни с чем не ассоциированный бренд. Но за счет того, что «Соллерс» имеет узнаваемость и имеет даже определенное доверие, прежде всего среди корпоративных клиентов, мы решили так. «Соллерс» не имеет каких-то изъянов в репутации с точки зрения рынка коммерческих автомобилей и может быть хорошей базой для того, чтобы представить широкую линейку. А УАЗ останется в своей генетической нише.

— На рынке есть мнение, что после ухода Вадима Швецова переговорная позиция «Соллерс» в правительстве ослабела. При этом были слухи, что КамАЗ хочет с вами объединиться. Вы не опасаетесь такого развития событий?

— Вы знаете, не опасаемся. Не переживаем по поводу конкуренции, по поводу присутствия других игроков, мы их уважаем, ценим… Никому ничего мы продавать не собираемся, сливаться или поглощаться тоже не собираемся. Мы собираемся развиваться на благо индустрии, на благо своих сотрудников. Например, на УАЗе мы три года последовательно проводим индексацию зарплат и объявили ее на следующий год в размере 12%. А вопросами своего политического веса лучше сильно не заморачиваться.

Мы как раз достаточно понятны и прозрачны сейчас для государства в своей стратегии, в своих целях и, самое главное, в тех усилиях, которые мы прилагаем. Кроме того, на рынке осталось, как вы видите, очень ограниченное число игроков. И думаю, что само государство сейчас не очень заинтересовано в том, чтобы стимулировать дальнейшую консолидацию отрасли. Потому что всегда есть некий баланс между консолидацией и конкуренцией, которая тоже крайне важна для государства, и всем хотелось бы иметь в сегменте здоровую, нормальную, честную конкуренцию, которая и двигает развитие в конечном счете.

Ширинов Адиль Шамилевич

Личное дело

Родился 29 июля 1964 года в Баку. В 1990 году окончил Нижегородский институт иностранных языков, позднее получил степень MBA в Международном институте менеджмента, Санкт-Петербург (IMISP). В 1993–1998 годах — руководитель группы контроля контрактов, коммерческий директор, директор по закупкам ЗАО «ОТИС—Санкт-Петербург». В 1999–2002 годах — директор по закупкам, региональный директор по закупкам (Поволжье) Ford Motor. С 2003 по 2004 год — заместитель генерального директора ОАО «РусПромАвто». В 2004 году перешел в ОАО «Северсталь-авто» (позднее — ПАО «Соллерс»), заняв должность коммерческого директора. В 2007–2010 годах — генеральный директор ООО «Соллерс-Елабуга». В 2010–2011 годах — генеральный директор ОАО «Соллерс-Набережные Челны», ЗАО «Соллерс-Исузу». С 2011 года занимал должности исполнительного директора, первого вице-президента ООО «Соллерс Форд», с июля 2017 года — президент и CEO компании.

С мая 2019 года — генеральный директор ООО УАЗ. В июне 2022 года стал крупным акционером «Соллерс» с долей в 30,7%, с июля — председатель совета директоров «Соллерс».

Увлекается футболом, является болельщиком клуба «Динамо».

ПАО «Соллерс»

Company profile

Основано в 2002 году, до 2008 года носило название «Северсталь-Авто». Занимается производством и продажей автомобилей и двигателей. В группу «Соллерс» входят ООО «Ульяновский автомобильный завод», ОАО «Заволжский моторный завод», «Соллерс Алабуга» и другие предприятия. До лета 2022 года основным акционером компании являлся Вадим Швецов, который в 2007 году выкупил 49,35% «Северсталь-Авто» у владельца «Северстали» Алексея Мордашова.

В июне 2022 года контрольный пакет «Соллерс» в 77,6% был выкуплен менеджментом через ООО «Альтер Инвест», остальные акции находятся в свободном обращении. 39,5% «Альтер Инвест» принадлежат председателю совета директоров «Соллерс» Адилю Ширинову, еще 35,5% у гендиректора «Соллерс» Николая Соболева, 20% — у заместителя гендиректора Зои Каики, 5% — у заместителя гендиректора по правовым вопросам Виктора Хвесеня.

Штаб-квартира компании находится в Москве. Выручка в 2021 году — 91,7 млрд руб., чистая прибыль — 4,5 млрд руб. По итогам января—июня 2022 года выручка составила 26,2 млрд руб., чистый убыток — 1,1 млрд руб.