Солдаты удачи

Взаимоотношения наемных менеджеров с владельцами средних компаний обычно складываются очень непросто. Оно и понятно: зачастую это первый опыт предпринимателя, решившего отойти от оперативного руководства. Как наемному менеджеру не проиграть в «войне за таланты», объектом которой он стал?

Переход власти в руки наемного менеджера – всегда болезненный период для владельца компании. Он переживает из-за того, что передал свое детище в чужие руки и не в силах сразу отойти от оперативного управления. Нелегко и менеджеру – он полон амбиций, рассчитывает на свободу действий и не готов мириться с ограничением своих смелых планов. Поэтому первый опыт привлечения наемного генерального директора заканчивается, как правило, его увольнением. По разным оценкам, от 60 до 90% наемных топ-менеджеров теряют работу в течение первого года (на Западе, кстати, этот показатель гораздо меньше – около 30%). Это серьезная проблема, решить которую может только максимальная открытость обеих сторон.

«За одного битого двух небитых дают»
Сергей Филиппов (на фото), менеджер с 12-летним стажем маркетолога и управленца, уже выстроил для себя довольно стройную схему: на какие вопросы должен ответить для себя собственник, чтобы подобрать наемного менеджера, и на что должен обратить внимание менеджер, который не хочет ошибиться в выборе компании. Эта схема была разработана Филипповым после того, как он сам совершил много разных ошибок.

«Большинство проблем идет от непонимания между менеджером и собственником. Еще на этапе принятия решения собственник должен честно признаться самому себе, нужен ли ему наемный гендиректор, если да, то зачем, и какие полномочия он готов передать в чужие руки. А менеджер должен соглашаться на работу в компании, если она соответствует его карьерным целям, внутренним ожиданиям и устраивает по уровню вознаграждения. Иначе он просто лукавит и рассматривает работу как временную, чем подрывает доверие к собственной персоне. Доверие – главный фактор в этих отношениях,– считает Сергей Филиппов.– Если менеджер уходит из компании, ничего не построив, это не приносит удовлетворения никому».

В 2001 году господин Филиппов стал наемным руководителем в компании «Садко-Аркада». Собственник поставил перед ним глобальную задачу – увеличить капитализацию бизнеса, правда, без указания конкретных сроков и цифр. Кроме того, в компании требовалось поднять товарооборот. Но, по мнению Сергея Филиппова, владелец не поставил его в известность о сложном финансовом положении предприятия. Когда выяснилось, что компания больше тратит, чем зарабатывает, пришлось сначала добиться безубыточности бизнеса. «Первые полгода мы с финдиректором строили систему бюджетного управления, а следующие полгода реализовывали программу сокращения издержек. Через год после начала работы мы достигли баланса между доходами и расходами. И только в этот момент можно было начинать думать о развитии»,– рассказывает господин Филиппов.

Следующим шагом стало заключение договора с девелоперской фирмой на создание новой концепции торгового центра «Садко-Аркада». На ее реализацию уже требовались инвестиции: $5–7 млн со сроком окупаемости примерно пять лет. «Я обратился к собственнику с этой идеей, предварительно проведя переговоры с несколькими инвестиционными банками. Некоторые из них проявили интерес к проекту. Правда, гарантии компания предоставить не могла, пришлось бы поделиться акциями. Но собственник отказался обсуждать такой путь развития компании, он хотел ограничиться только внутренними ресурсами, с которыми, на мой взгляд, было невозможно добиться цели. После полутора лет работы мы расстались, причем по инициативе владельца».

Следующим местом работы Филиппова стала московская обувная фабрика «Парижская коммуна». Компания искала менеджера, который возглавит торговый дом и наладит сбытовую функцию предприятия. «Но сейчас я понимаю, что наемный менеджер им был вовсе не нужен. На организации, где основная масса сотрудников отработала по 15–20 лет, остался отпечаток советской ментальности, и, наверное, им стоило назначить на эту должность кого-то изнутри,– говорит Филиппов.– Владельцы обещали мне поддержку, но на самом деле система управления холдингом не подразумевала серьезных изменений, и собственники не были готовы делиться полномочиями».

По его словам, он затеял постановку системы учета и внутреннего аудита, запланировал реорганизацию службы сбыта, начав с заполнения имеющихся вакансий. Плюс планирование производства по ассортименту, объему и ценам, которое позволило бы избавиться от затоваривания и повысить доходность бизнеса. Наконец, нужно было думать о развитии брэнда. «Но к моему удивлению, собственник не только не поддержал эти начинания, а наложил резолюцию: „работу одобрить, решение не принимать”. В конце концов, я понял, что в таких условиях выполнить поставленные задачи не смогу и, проработав всего семь месяцев, уволился. Наверное, я сам виноват, что изначально не проговорил все принципиальные моменты»,– считает Сергей. В «Парижской коммуне» отставку менеджера не комментируют.

«Сейчас я ищу новую работу,– говорит Сергей Филиппов,– и мне интересны первые позиции в компаниях с достаточно широкими полномочиями и зоной ответственности. Конечно, здесь и самые большие риски, но за одного битого, как известно, двух небитых дают».

«Мои мысли были далеки от модного бизнеса»
Осенью прошлого года в Valentin Yudashkin Group пришел новый генеральный директор, который до этого имел весьма отдаленное представление о модном бизнесе. Но к выбору места работы он подошел со всей серьезностью.

Александр Мироненко (на фото)без малого девять лет проработал в компании Philip Morris, где занимался логистикой, организацией продаж, дистрибуцией, работой с клиентской базой и т. д. Когда Александр Мироненко уже занимал позицию управляющего по организации продаж и поставок в России, у него возникло желание перемен. «Работа в Philip Morris дала колоссальный опыт, но рост стал казаться мне медленным. Работа на разных позициях дала мне уверенность в том, что я готов решать более глобальные задачи,– рассказывает господин Мироненко.– Все процессы в компании были отлажены, и многое превратилось в рутину. Я мог позволить себе приходить на работу в десять утра вместо девяти, а в шесть часов вечера спокойно уходить. Стало по-настоящему скучно». Но когда господин Мироненко нашел новую работу, его выбор, мягко говоря, удивил многих.

«Меня привлекли в эту компанию старые знакомые. Сначала в качестве консультанта по вопросам дистрибуции, а когда прозвучало предложение перейти к ним на постоянную работу, я поначалу просто рассмеялся, настолько мои мысли были далеки от модного бизнеса»,– продолжает Александр Мироненко. На тот момент брэнд «Валентин Юдашкин» благодаря показам и пятнадцатилетней истории дома был известен прежде всего как марка haute couture «от кутюр», но компания решила сместить фокус и задалась целью сделать его международным брэндом в области pret-a-porter. Соответственно, понадобился человек с опытом работы в международных компаниях, знакомый с технологиями маркетинга и продаж.

«Я думал около трех месяцев, понимая всю серьезность этой задачи и этого решения для меня. Кроме того, западная культура ведения бизнеса была у меня уже в крови, а российский подход – это что-то совсем другое. Это уж я знал наверняка,– говорит Александр Мироненко.– Мне хотелось убедиться, что те, кто меня пригласил, отдают себе отчет в том, насколько сложная стоит перед ними задача, и понять, насколько серьезно они к этому относятся». Он настоял на том, чтобы перед ним изначально поставили долгосрочные и среднесрочные цели и задачи, установили четкие сроки, определили ресурсы и полномочия. «Многие менеджеры, сменив место работы, разочаровываются, потому что через некоторое время наступает прозрение. Оказывается, когда они договаривались с владельцем бизнеса, то имели в виду совсем разное, и компания располагает далеко не теми ресурсами, которые были обещаны, произошла смена приоритетов и проч.».

Чтобы избежать возможных недоразумений, Александр предпочел все выяснить заранее. И смена отрасли его уже практически не смущала. «Вы помните, кто возглавил компанию Gucci после ухода Доминико де Соле? Через несколько месяцев поисков и раздумий в Gucci предложили занять вакансию менеджеру, который раньше руководил продажами замороженных продуктов в компании Unilever. Технологии управления бизнесом и строительства брэнда везде общие, нужно только собрать команду профессионалов и единомышленников». Поэтому Мироненко договорился, что получит полную свободу при формировании команды, которая будет решать бизнес-задачу. Кроме того, владельцы бизнеса пообещали, что его компенсационный пакет будет состоять из двух частей – фиксированной зарплаты и бонуса для команды топ-менеджеров, рассчитываемого как процент от прибыли. А на более позднем этапе будет рассматриваться участие Мироненко в собственности компании.

Окончательно взвесив все «за» и «против», Александр Мироненко вышел на новую работу осенью прошлого года. Пока его ожидания себя оправдывают, хотя он и признает, что поиск членов команды идет медленнее, чем хотелось бы. «Я в шутку называл свое решение экзаменом на зрелость. Понимая сложность задачи, я все же решился, сказав себе, что способен сделать это»,– говорит господин Мироненко.