Применение методов стратегического анализа для оценки конкурентоспособности телекоммуникационных компаний

Применение методов стратегического анализа для оценки конкурентоспособности телекоммуникационных компаний

Ключевые слова: конкурентоспособность предприятия, стратегические анализ, порт-фельные методы, модель General Eleclric/McKinsey, критерии конкурентоспособности.

В практике бизнеса используются различные способы оценки конкурентоспособности предприятия. Рассматривается подход к оценке конкурентоспособности ведущих компаний-операторов связи с помощью портфельных методов, применяемых в стратегическом менеджменте на этапе стратегического анализа. Цель портфельного анализа — согласование стратегий и наиболее эффективное использование имеющихся инвестиционных ресурсов с точки зрения достижения устойчивого положения компании в целом и роста финансовых результатов. Различия методов портфельного анализа состоят в подходах к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка. После сравнительного анализа основных портфельных методов с точки зрения возможности их применения для оценки конкурентоспособности был выбран подход, используемый в многокритериальной модели General Electric/McKinsey. Рассматриваются результаты применения модели GE/McKinsey для оценки конкурентоспособности операторов в сегментах услуг фиксированного широкополосного доступа в Интернет и VAS-услуг сотовой подвижной связи.

Кухаренко Е.Г., Салютина М.Е.,

МТУСИ

Научно-технический прогресс открывает перед операторами широкие технические и коммерческие возможности, создает предпосылки для появления принципиально новых конкурентных преимуществ, с другой стороны, — появляются и новые угрозы, связанные с изменением фирменной структуры рынка, обострением конкуренции услуг и технологий связи. Высокая динамика конкурентной среды на рынке телекоммуникационных услуг заставляет компании уделять серьезное внимание оценке рыночных позиций и выработке конкурентной стратегии, позволяющей обеспечить предприятию устойчивую конкурентоспособность.

Наиболее обобщенно конкурентоспособность предприятия можно определить как потенциальную или реализованную способность экономического субъекта проектировать, изготовлять и сбывать товары, которые по ценовым и неценовым характеристикам являются более привлекательными для потребителей, чем товары их конкурентов [5].

Конкурентоспособность предприятия:

• основывается на конкурентных преимуществах предприятия;

• определяет способность предприятия выдерживать конкуренцию на определенном рынке;

• отражает позицию данного предприятия относительно конкурентов.

С другой стороны, конкурентоспособным является, как правило, то предприятие, которое длительное время может оставаться прибыльным в условиях рыночной экономики.

Поскольку конкурентоспособность предприятия характеризует степень реализации его потенциальных возможностей по приобретению и удержанию на протяжении длительного периода времени конкурентного преимущества, то под конкурентоспособностью следует понимать не только текущую эффективность, но и динамику приспособления предприятия к переменным условиям внешней среды1. Таким образом, с точки зрения системного подхода конкурентоспособность может быть представлена в виде свойства производственно-экономической системы! (которым и является предприятие) изменять траекторию развития либо определенный режим функционирования в процессе адаптации к влияниям внешней среды1 с целью сохранения и развития уже имеющихся, либо создание новых конкурентных преимуществ [3].

Конкурентоспособности предприятия присущ такой признак, как относительность — конкурентоспособность проявляется исключительно через сравнение характеристик данного экономического субъекта с

характеристиками других субъектов, действующих на том же рынке.

В практике бизнеса используются различные методы оценки конкурентоспособности предприятия [3]. В настоящей работе предпринимается попытка решить проблему оценки конкурентоспособности ведущих компаний-операторов связи с помощью известных методов портфельного анализа, что в основе не противоречит подходам к оценке конкурентоспособности, применяемым зарубежными и отечественными специалистами. Для решения задач стратегического планирования кнастоящему времени в мире разработан ряд аналитических методов и моделей, которые используются на этапе стратегического анализа при принятии решений. Эти методы1 и модели принято именовать методами портфельного анализа [1,6,7].

В общепринятом понимании портфельный анализ — это инструмент стратегического планирования, с помощью которого предприятие оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные направления и прекращения или сокращения инвестиций в неэффективные проекты [7]. Таким образом он обеспечивает ясное представление о затратах и прибыли диверсифицированной компании.

Цель портфельного анализа — согласование стратегий и наиболее эффективное использование имеющихся инвестиционных ресурсов с точки зрения достижения устойчивого положения компании в целом и роста финансовых результатов. В общем виде процедура анализа состоит в перекрестном классифицировании каждого направления деятельности компании по двум независимым параметрам: привлекательности базового рынка, на котором работает компания, и ее способности использовать возможности, имеющиеся на этом рынке. То есть основным приемом портфельного анализа является построение двумерных матриц, с помощью которых бизнес-единицы или отдельные продукты (услуги) сравниваются между собой по таким критериям, как темпы роста продаж, стадия жизненного цикла, доля рынка. Разнятся методики наборами переменных, однако в любом случае это двумерные матрицы, в которых по одной оси фиксируются значения внутренних возможностей фирмы, по другой — внешние факторы [5]. Квадранты матрицы образуются пересечением пограничных значений обоих факторов. Попадание бизнес-единиц (товаров, услуг) в тот или иной квадрант означает применимость к ним типовых стратегических рекомендаций.

Построение портфельных матриц требует большой работы по сегментации рынка, сбору маркетинговой информации. Различия методов портфельного анализа состоят в подходах к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка.

Наиболее известными матрицами для портфельного анализа в настоящее время являются [4,5]:

Матрица BCG (Boston Consulting Group) — анализ темпов роста спроса и относительной доли рынка. Матрица BCG помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.

Матрица МСС (Mission and Core Competencies) — анализ соответствия бизнеса миссии предприятия и его ключевым компетенциям. Матрица MCC представляет собой модифицированный вариант матрицы BCG, где были заменены основные модули. Любая матрица стратегического планирования является инструментом выбора между различными возможностями использования ограниченных ресурсов компании: проектами, продуктами, бизнес-единицами. Результатом выбора должна быть концентрация усилий и ресурсов на тех направлениях, которые наиболее важны и перспективны с точки зрения долгосрочного развития компании.

Матрица направленной политики (матрица Shell/DPM — Direct Policy MatrX) — анализ привлекательности ресурсоемкой отрасли в зависимости от конкурентоспособности. Основополагающей идеей модели Shell/DPM является идея, заимствованная из матрицы BCG и состоящая в том, что общая стратегия компании должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем регулярного развития новых перспективных видов бизнеса.

Матрица Ансофа — анализ стратегии по отношению к рынкам и продуктам. Матрица Ансофа — это стратегическая модель на основе: внутренней оценки фирмы; оценке внешних возможностей; формулировки целей и задач; выбора портфельной и конкурентной стратегий; создания альтернативных проектов, их отбора и реализации.

Матрица ADL/LC (Arthtur D. Little/Life Cycle) — анализ жизненного цикла отрасли и относительного положения на рынке. Исходное предназначение модели ADL/LC состояло в том, чтобы обеспечить менеджеров оригинальной методикой стратегического анализа и планирования, дать им по возможности мощный инструмент анализа портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой организации, который можно было бы использовать как на корпоративном уровне, так и на уровне отдельных хозяйственных звеньев.

Матрица GE/McKinsey — анализ сравнительной привлекательности рынка и конкурентоспособности бизнеса. В отличие от матрицы BCG, в модели GE/McKinsey каждая ось координат учитывает множество факторов и аспектов. Такой подход делает данную модель более реалистичной и позволяет эксперту точнее учесть все факторы, но, в то же время, модель находится в большой зависимости от экспертного мнения при ее составлении.

В нашем исследовании не ставилась задача определения стратегии развития компании связи — нас интересовал метод определения одного из параметров, или индикаторов, — в частности, конкурентной позиции компании на рынке конкретной услуги.

Представляется, что наилучшим образом решить эту задачу позволяет подход, используемый в многокритериальной модели General Electric/ McKinsey [4], в части расчета индикатора конкурентного преимущества компании, который предполагает привлечение достаточно большого количества факторов, влияющих на уровень конкурентоспособности.

Очевидно, что для достижения цели нет необходимости строить матрицу — достаточно использовать подходы авторов компании McKinsey&Co в части формирования показателей, характеризующих конкурентоспособность операторов связи на телекоммуникационном рынке, и провести сравнительный анализ этих показателей во времени и среди конкурентов. Очевидно также, что при таком подходе характеристика привлекательности рынка не играет решающей роли,

поскольку все участники рынка — конкуренты находятся в одинаковых условиях при продвижении на рынок конкретного продукта.

Многофакторная модель GE/McKinsey основана на сочетании как объективно измеримых параметров (емкость рынка, рентабельность, доля рынка и т.п.), так и субъективно оцениваемых.

Неизмеримые критерии должны оцениваться экспертами — наиболее квалифицированными сотрудниками компании (включая руководителей всех уровней) и сторонними экспертами. Компания должна оценить свое положение по каждому из факторов, приведенных в сформированном перечне, и определить его исходя из трех возможных уровней: низкого, среднего, высокого. Самооценка должна быть максимально объективной. Только при выполнении таких условий результаты могут быть близкими к реальным.

Исследование проводилось в сегментах услуг фиксированного широкополосного доступа в Интернет (ШПД) и VAS-услуг сотовой подвижной связи, оценивались конкурентные позиции операторов Московского региона. Расчет параметров, определяющих конкурентную ситуацию на указанных рынках, проводится за период 2005-2010 гг.

Алгоритм расчета заключался в следующем. На первом этапе был проведен анализ московских рынков VAS-услуг сотовой подвижной связи и фиксированного ШПД в Интернет, выявлены лидирующие операторы в каждом из сегментов. В итоге были получены и систематизированы данные о деятельности ведущих операторов за период 2005-2010 гг.

Затем осуществлялось формирование перечней показателей, характеризующих привлекательность рынков доступа в Интернет и VAS-услуг сотовой подвижной связи. Основной трудностью при этом являлась закрытость компаний. С одной стороны, для получения более достоверной оценки необходимо оперировать достаточно большим количеством показателей, с другой — не всегда возможно получить доступ к информации о компании, которая, как правило, составляет коммерческую тайну. Поэтому такой перечень, так же, как и оценки показателей, были сформированы экспертным путем.

Следующий шаг — формирование групп экспертов для оценки привлекательности рынка и конкурентных позиций операторов на московском рынке, получение экспертных оценок значимости и балльных оценки показателей, характеризующих конкурентные позиции услуг ШПД и VAS-услуг, оказываемых ведущими операторами.

На последнем этапе осуществлялось вычисление взвешенных оценок показателей, характеризующих конкурентные позиции рассматриваемых компаний, и делались выводы о конкурентоспособности ведущих операторов на московских рынках VAS-услуг и фиксированного ШПД в Интернет. Телекоммуникационной компании при выработке стратегии развития важно иметь представление о конкурентной ситуации на рынке услуг, о конкурентоспособности и эволюции конкурентных позиций на протяжении последних лет. И предложенный подход позволяет решить эту задачу.

Литература

1. Артур А. Томпсон-мп и А. Дж. Стрикленд III. Стратегический менеджмент. Концеп-ции и ситуации для анализа (Strategic Management. Concepts and Cases). — М.: Вильямс, 2007. — 928 с.

2. Баумгартен Л.В. Анализ методов определения конкурентоспособности организаций и продукции // Маркетинг в России и за рубежом, 2010.

— №4. — С. 24-32.

3. Винокуров ВА Организация стратегического управления на предприятии. — М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. — 160 с.

4. Голубицкая ЕА, Кухаренко Е.Г. Основы маркетинга в телекоммуникациях. Учебное пособие. — М.:Радио и связь, 2005. — 320 с.

5. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / М. Портер; пер. с англ. — 3-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 453 с.

6. Фатхутдинов РА Стратегический менеджмент. 7-е изд., испр. и доп.

— М.: Дело, 2005. — 448 с.