Система планов фирмы

СИСТЕМА ПЛАНОВ ФИРМЫ

I. V. Dragunova, G. V. Nadezhdina

A SYSTEM OF FIRM PLANS

Ключевые слова: методы планирования, автоматизация планирования,

классификация планов.

Key words: methods of planning, automation of planning, classification of plans.

Аннотация

В работе рассматриваются проблемы сокращения процесса планирования на предприятии и исследуются различные подходы к формированию системы планов.

Abstract

We consider the problem of reducing the planning process at the enterprise and examine different approaches to the formation of system plans.

Планирование функционирования предприятия - это выбор наилучших альтернатив текущего и перспективного развития предприятия на основе исследования будущего состояния предприятия и его окружения, определение связи будущего с настоящим через миссию, стратегию, промежуточные цели.

Большинство фирм регулярно выполняют экономические расчеты на будущее. Роль внутрифирменного планирования усиливается развитием экономических отношений и ростом экономического потенциала стран. Корпоративная и государственная собственность определяют необходимость единых подходов к статистической отчетности в мире, планирования с учётом выплаты дивидендов и минимального уровня эффективности. Выполнение межфирменных соглашений и государственных заказов обусловливает организационные требования к фирме вообще и к планированию в частности. Работа по договорам требует стабилизации хозяйственной деятельности, надежности и взаимосвязи перспективной и текущей деятельности фирмы, согласованной с множеством партнеров по бизнесу, различными субподрядчиками. Эти факторы во многом определяют современную организацию внутрифирменного планирования.

Система планов на предприятии может быть сгруппирована по основным классификационным признакам [2]:

1) по содержанию: технико-экономические, оперативно-производственные,

организационно-технические, социально-трудовые, снабженческо-сбытовые, финансовые, бизнес-планирование, стратегическое, программное и другие;

2) по уровню управления, в зависимости от числа линейных звеньев на предприятии различают такие виды, как корпоративное и заводское - на высшем уровне управления. На среднем уровне применяется цеховая система планирования, на нижнем -производственная, которая охватывает участки, бригады и рабочее место;

3) по методам обоснования находят применение системы рыночного, индикативного и административного или централизованного планирования;

4) по срокам выполнения - долгосрочные, относящиеся в основном к категории планов-целей; среднесрочные, выполняемые в виде различного рода программ; краткосрочные, имеющие форму бюджетов, сетевых графиков и т.п. Разновидностью краткосрочных планов являются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца;

5) по сфере применения планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое, бригадное и индивидуальное;

6) по стадиям разработок планирование бывает предварительным, на этапе

которого разрабатываются проекты планов, и окончательным;

7) по степени точности планирование бывает уточненным и укрупненным. Точность планов в основном зависит от применяемых методов, нормативных материалов, сроков планирования и от уровня квалификации разработчиков планов;

8) по типам целей планирование может быть оперативным, тактическим, стратегическим и нормативным.

В свою очередь стратегическое планирование представляет собой особый вид практической деятельности людей - плановую работу, состоящую в разработке стратегических решений, предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий поведения соответствующих объектов управления, реализация которых обеспечивает их эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды [1].

При разработке эффективной системы планирования должен реализовываться ряд принципов. Рассмотрим основные из них.

I. Из системно-целевого подхода вытекает основной блок принципов формирования системы планирования:

а) принцип системного представления планирования как целостности, заданного в пространстве и во времени, где необходимо выделить:

- во времени по продолжительности планового периода: оперативное (текущее); краткосрочное (до 1 года); среднесрочное (от 1 до 5 лет); долгосрочное планирование (от 5 до 15 лет);

- в системном пространстве планирование;

- по иерархическим уровням организации (планирование на уровне отдельного работника, бригады, цеха, предприятия, корпорации); в рамках бизнес-процесса (система планов на сырьевых рынках, производстве и рынках сбыта);

- по функциональным областям управления (производственные, маркетинговые, финансовые планы и т.д.);

б) принцип ориентации системы планирования на конечные согласованные цели организации и работников (планы всех структурных подразделений должны быть согласованны и взаимоувязаны между собой);

в) принцип обратной связи, предполагающий выделение системы обратных связей (положительных и отрицательных) как основных отношений, определяющих и корректирующих параметры системы планирования. С системных позиций обратные связи также необходимо задать во времени и в пространстве.

II. Принцип непрерывно-скользящего планирования позволяет устранить разрыв между директивными и индикативными началами в развитии организации. Особенность этого принципа в процессе внутрифирменного планирования связана с тем, что будущее по мере его удаления от настоящего становится все более неопределенным. Учитывая эту неопределенность, важно выделить три периода планирования в рамках планового горизонта: Т1 - директивное планирование, Т2 - промежуточное (между директивным и индикативным) планирование, где некоторые плановые параметры жестко задаются в пространстве и во времени, а другие индикативно, и, наконец, Т3 - индикативное планирование, где определяются цели-индикаторы (рис. 1).

Например, в рамках стратегического планирования плановый горизонт задается (в российских условиях) на период не менее 2-3 лет. При такой постановке появляется возможность обеспечить скользящий характер планирования. К примеру, если 2007 г. является директивным, 2008 г. - промежуточным, а 2009 г. - индикативным плановым периодом, то после прохождения первого этапа (2007 г.), плановый период продлевается еще на одно Т, тем самым 2008 г., который был промежуточным, становится директивным, 2009 г. - промежуточным, и соответственно 2010 г. - индикативным, что и отражено на рис. 1.

Данный принцип в специальной литературе характеризуют как один из базовых принципов управленческого учета и планирования и называют принципом «продолжающейся деятельности» (going concern).

Индикатор (от латинского слова indica - указывают, определяют) - определитель, показатель, отображающий качественные либо количественные характеристики состояния объектов, событий, процессов, явлений или условия их развития в форме, удобной для восприятия.

'/Z///////S/'

, т, т 1 - Т, г - Ъ-

'/////////// WvWvVWVV

п Г1 _ - То _ . Тэ г

Рисунок 1 - Схема непрерывно-скользящего планирования

Индикативное планирование - процесс формирования системы индикаторов, определяющих состояние социально-экономической системы и соответствующих воздействий на неё. Индикатор, в отличие от показателя, констатирующего лишь количественную характеристику, имеет векторный (пространственно направленный) характер. Они не несут директивных свойств, как это имело место в организации директивного планирования в СССР.

Академик РАН В.М. Полтерович аргументирует, что для реализации успешной стратегии догоняющего развития необходима система стратегического (индикативного) планирования [4]. И далее он особо подчеркивает, что эта система создавала регулярный механизм для взаимодействия правительства, бизнеса, профсоюзов и потребителей, способствовала укреплению взаимного доверия и в конечном итоге достижению консенсуса и координации усилий. В странах Восточной Азии это привело к необычному для Запада, но, как оказалось, плодотворному при плохом институциональном климате «слиянию» государственного аппарата и бизнеса (отсюда и термины «Japan (Korea) -corporation»). Однако указанная роль индикативного планирования явственно проявилась и в других странах, в частности во Франции, Корее, Тайване, Ирландии.

Наконец, нельзя не упомянуть и Китай, демонстрирующий в последние 30 лет фантастические темпы роста, где планы постепенно из обязательных превратились в индикативные и по-прежнему играют основополагающую роль.

Принцип индикативного планирования позволяет соединить две особенности планирования. С одной стороны, планирование «призвано строго регламентировать поведение объекта в процессе реализации поставленных перед ним целей, что предусматривает определение конкретных задач и производственных программ каждому подразделению на различные плановые периоды». С другой стороны, планирование в долгосрочной перспективе не может носить, в силу неопределенности будущего, директивного характера, планы должны корректироваться в соответствии с конкретной ситуацией.

III. Принцип рационального сочетания централизации и децентрализации при разработке системы планирования. Его суть состоит в следующем: необходимо встречное согласованное планирование сверху (команда 1 -го руководителя) и снизу (персонал). Представим себе, что нет планирования и инициативы организации планирования снизу. С одной стороны, это означает, что мы поставили «крест» на мотивации персонала, кроме того, не учли конкретные проблемы нижестоящих структур, а с другой стороны, не учли внешние проблемы.

IV. Принцип многовариантности планирования. Поскольку есть возрастающая во времени неопределенность будущего, необходимо сформировать определенные варианты развития предприятия. Таких вариантов должно быть как минимум три: оптимистический -спираль развития, наиболее вероятный и пессимистический - спираль краха. Пессимистический и оптимистический варианты являются крайними, в первом случае накладываются наиболее неблагоприятные события внешней среды в сочетании со слабостью фирмы, в другом возможности, открывающиеся во внешней среде и сильные стороны фирмы. Таким образом, многовариантность планирования позволяет спроектировать и учесть все возможные траектории движения фирмы.

V. Синергетический принцип подчинения. Особая актуальность этого принципа связана с тем, что эффективная система планирования призвана обеспечить синергетический эффект, т.е., скачок результатов на основе процессов самоорганизации (структурной, функциональной и др.). Данный принцип в основном связан с такими понятиями, как параметр порядка, управляющий параметр, принцип подчинения, и главным образом с центральной теоремой синергетики, которая утверждает, что «пространственно-временное поведение какого-либо состояния управляется параметрами порядка. В этом состоит принцип подчинения в синергетике» [5].

Выделяют целевые (установочные) и контрольные индикаторы. Целевые или установочные индикаторы представляют собой количественные показатели, некий эталон, характеризующий оптимальное состояние системы, которого желательно достичь в процессе индикативного планирования.

Контрольные индикаторы характеризуют крайние границы значений целевых показателей, внутри которых система устойчиво функционирует и саморазвивается. Решение проблем при нарушении пороговых границ индикаторов требует централизованного вмешательства, и на основе полученных данных принимаются корректирующие меры.

Таким образом, индикативный план создает принципиальные возможности не только для координации усилий, но и для контроля общества за действиями государства. Система стратегического планирования требует специальных институтов, обеспечивающих многоярусную процедуру экспертиз и обсуждений, непрерывное и эффективное взаимодействие между представителями федерального и региональных правительств, профсоюзов, ассоциаций бизнеса и потребителей.

Тактическое планирование заключается в обосновании задач и средств,

необходимых для достижения заранее установленных или традиционных целей (например, завоевать лидерство на рынке сбыта продукции).

Текущее планирование находит воплощение в краткосрочных и оперативных планах, где учитываются направления деятельности организации на предстоящий период.

Краткосрочные планы могут быть представлены в виде производственных программ на определенный срок с учетом выпуска продукции, использования оборудования, запасов и т.д. При изменении сценарных условий (спроса, объемов поставок, производственного процесса) производственные программы корректируются. Основой производственных программ является прогноз сбыта продукции.

Оперативное планирование осуществляется подразделениями организации на

основе производственной программы. В зависимости от выполняемых функций в подразделениях в качестве оперативных планов могут использоваться календарные планы (определяют последовательность и сроки выпуска каждого вида изделий), сметносуточные задания (определяют объем и виды продукции к выпуску в конкретный период), или план-график движения изделий в рамках технологического процесса.

В широком смысле оперативное планирование отражает также элементы контроля производственного процесса, маневрирование запасами, логистику. На крупных

производственных предприятиях все чаще используют некоторые методы,

оптимизирующие величину запасов и связанные с этим затраты.

MRP (Material Requirements Planning) - системы автоматизированного планирования потребности в сырье и материалах для производства. Главная цель MRP-систем - минимизация затрат, связанных со складскими запасами. Метод MRP основывается на данных главного производственного плана (Master Production Schedule, MPS), при составлении которого исходной точкой служит ожидаемый спрос на готовую продукцию. Таким образом, прогрессивность метода MRP состоит в том, что он не оперирует данными о потреблении из прошлого, а ориентируется на будущие потребности. Это означает, что заказ на пополнение запасов формируется только тогда, когда это действительно необходимо, и что пополнение запасов осуществляется в пределах реально необходимого объема. Метод MRP обеспечивает сокращение засов за счет оптимизации объемов производства и размеров партий изделий.

Метод МАР достигает сокращения запасов на основе определения оптимальной величины партий сырья и материальных ресурсов в условиях постоянно меняющегося потока заказов.

Метод Канбан - система оперативного планирования и управления заказами и материальными потоками между отдельными операциями с целью производить и поставлять доброкачественные и бездефектные детали и полуфабрикаты на сборку или дальнейшую обработку именно тогда, когда они нужны потребителям. При этом размеры их производства на каждой предшествующей операции определяются потребностями следующего производственного участка. Возобновление производства происходит путем заказа с помощью специальных карточек только тогда, когда запас деталей на последующей операции исчерпывается. Это позволяет минимизировать складской запас, являющийся в традиционной системе залогом гибкости производства. Условиями нормального функционирования системы являются: стабильность производственной программы предприятия; незначительные отклонения в загрузке оборудования; исключение образования запасов и незавершенного производства по финансовым причинам или для более гибкого приспособления к рынку (гибкость производства требует большого разнообразия деталей и, следовательно, больших запасов). В отличие от предыдущих Канбан «вытягивающая», а не «подталкивающая» система.

Метод «Точно в срок» - система планирования и управления материальнотехническим снабжением, предусматривающая полную его синхронизацию с производственными процессами. В рамках этой системы сырье, полуфабрикаты и комплектующие подаются (часто с других предприятий данной фирмы или фирм-смежников) небольшими партиями непосредственно в нужные точки производственного процесса, минуя склад, а готовая продукция сразу же отгружается.

Система основывается на предыдущей, которая по отношению к ней является информационной, и позволяет эффективно регулировать производство, снизить запасы и затраты времени на 90%, труда на 10-30%, косвенные расходы - на 50-60%; повысить качество на 75-90%.

Использование той или иной системы планирования и управления материальными запасами в значительной степени определяется затратами на закупку их элементов, оформление сделок, хранение, величиной ущерба, вызванного отсутствием запасов.

Обычно плановые решения образуют систему, в рамках которой влияют друг на друга, поэтому нуждаются во взаимной увязке. Такая увязка позволяет обеспечить их оптимальное сочетание с точки зрения максимизации конечного результата, наиболее полного использования потенциала организации и открывающихся перед ней возможностей.

В условиях жесткой конкуренции в планировании просматриваются следующие тенденции: сокращение сроков разработки планов (при сохранении или увеличении периода упреждения прогнозов), повышение качества планов за счет увеличения числа применяемых принципов планирования, внедрения современных методов оптимизации и концепции маркетинга.

Библиографический список

1. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания / Пер. с англ. - М.: Финпресс, 2000.

2. Данилин В.И. Операционное и финансовое планирование в корпорации. - М.: Наука, 2007. - 334 с.

3. Макаров В.М. Производственный менеджмент. Модели и методы управления запасами. - СПб.: Изд-во СПбГТУ, 2000. - 60 с.

4. Польтерович В.М. О стратегии догоняющего развития для России // Экономическая наука современной России. 2007. № 3 (38). С.17 - 24.

5. Хакен Г. Принципы работы головного мозга. - М.: ПЕРСЭ, 2001.