Антикризисные коммуникации

Антикризисные коммуникации

Мария Заикина

Директор по коммуникациям и связям с индустрией Ozon

Яна Бубнова:

Доброе утро, уважаемые слушатели! В эфире программа «Без правил вся правда о коммуникациях», и я, ее ведущая, Яна Бубнова. Сегодня у нас снова не совсем обычный эфир. Сегодня моя соведущая тоже будет в качестве гостя. Сегодня поговорим на злобу дня об антикризисных коммуникациях, поскольку все большее количество компаний скатывается в кризис и нуждается в разруливании негатива и

управлении этим кризисом в публичном поле, а поговорим об этом сегодня с Галиной Харнахоевой, основательницей коммуникационного агентства «Кабарга» и моей обычной соведущей, и у нас сегодня в гостях Мария Заикина – директор по коммуникациям и связям с индустрией Ozon. Доброе утро!

Мария Заикина:

Доброе утро!

Галина Харнахоева:

Доброе утро!

Яна Бубнова:

Я вас для начала попрошу каждого немножечко, каждую немного о себе рассказать, рассказать о своем опыте в антикризисных коммуникациях. Мария, начнем с тебя.

Мария Заикина:

Давайте начнем с меня. Можно ли улыбаться, когда говоришь об антикризисных коммуникациях?

Яна Бубнова:

Нужно ли?

Мария Заикина:

Первый мой вопрос, уважаемые ведущие. Смотрите, сейчас, наверное, обсудим вообще понимание как бы, что такое «кризис», что такое «антикризис», как к нему относятся в России. Мне кажется, у нас очень специфическая вообще как бы парадигма в стране.

Яна Бубнова:

Как и все остальное.

Мария Заикина:

Да. Смотрите, я работаю много лет в бизнесах. Это большие В2С, то есть это бизнесы, у которых миллионы клиентов, а когда у тебя миллионы клиентов, это, как правило, ты всегда, каждый день оказываешься с ситуации, когда кому-то что-то не нравится. Поэтому, условно, вот с такими миникризисами я сталкиваюсь практически каждый день. Потому что сейчас это Ozon, а до этого это была карта рассрочки «Совесть», «Связной», «Рольф» и так далее. А что касается таких более, наверное, глобальных историй, я тот коммуникатор, которому в свое время достался дефолт группы «Связной», 2014 год, то есть это такой был совсем специальный опыт.

Яна Бубнова:

Самый яркий такой кейс у тебя, да?

Мария Заикина:

Ну он просто крупный и как бы публичный очень, да, и ну как бы масштабный достаточно, с точки зрения и продолжительности и так далее. Поэтому такой опыт уже был.

Яна Бубнова:

Понятно.

Мария Заикина:

Ну и, в принципе, там вот как бы если говорить о том, что я запускала карту рассрочки «Совесть», рынок финансовых услуг, он всегда такой вот специфический, потому что там есть: а) регулятор и также есть ну как бы, наверное, низкий уровень финансовой грамотности, который тебя тоже приводит иногда к странным ситуациям.

Яна Бубнова:

Галина?

Галина Харнахоева:

У меня опыт, до недавнего времени, до того, как мы с тобой открыли агентство, у меня опыт работы в шоу-бизнесе, в девелопменте и в банках, а если говорить о кризисных ситуациях, действительно кризисных ситуациях, то это отзыв лицензии, это кризис 2014 года по ипотечным платежам, когда они выросли в три раза, это гибель рабочих на стройке, ну и, пожалуй, все. А остальное все, я согласна с Машей, что остальное все, в принципе, можно считать негативом, особенно в отраслях, которые работают с деньгами, со здоровьем, с безопасностью людей и когда это отрасли, условно, обширные.

Мария Заикина:

Ой, ну, на самом деле, с клиентским сервисом тоже, вот правда, вот вообще в любой.

Галина Харнахоева:

Согласна, да.

Яна Бубнова:

Ладно, давайте определяться, что такое «негатив», что такое «кризис», что нужно понимать под «антикризисными коммуникациями». Кто что думает?

Мария Заикина:

Смотрите, я бы как сказала, просто если мы, все вспоминаем какие-то, значит, слайды с конференцией и там, что можно, а что не можно. Если мы посмотрим на какой-нибудь 2010 год или 2013, то были абсолютно как бы понятные и там ограниченное количество табуированных тем, ну, условно, религия, политика и так далее. Сейчас, мне кажется, триггерной темой стало все что угодно. Ну вот последней, последние, наверно, год-полтора вот прямо все что угодно. Вот у нас был случай недавно в Ozon. У нас была реклама, касающихся каких-то товаров для дома, и там был имидж – девушка и пылесос. Конечно же, мы собрали как бы определенное количество реакций, что мы промоутируем роль женщины как домохозяйки. Вот так вот. Поэтому да, сейчас триггерная тема – практически все, особенно когда у тебя там много клиентов, у каждого разные какие-то взгляды на жизнь и так далее. Поэтому мне кажется, что вот в такой ситуации коммуникатору крайне важно отличать негатив от кризиса, потому что если все считать кризисом, то у вас как бы может там по пять – по сто в день случаться кризисных, когда вы начнете, видимо, накрываться белой простыней в какой-то момент, и вам это никак не поможет в целом жизни. Поэтому есть как бы, ну то есть есть негатив. Негатив – это то, что: а) достаточно легко спрогнозировать, ну то есть понятно, что я работаю в e-commerce и e-commerce, мы доставляем сейчас, допустим, 94 процента заказов вовремя, но остается 6 процентов, которые должны доставляем все-таки не совсем вовремя, то есть это значит, что у нас определенный может быть негатив: «Где мой заказ?» И это не кризис. Даже если это как бы пост какой-то там, не знаю, охватный, отзыв какого-то там медийного человека и так далее. Это не кризис. Это как бы такой ожидаемый негатив. Для того чтобы он не превращался в кризис, у вас просто должен быть алгоритм, как это отрабатывать, то есть к кому идти, как быстро разрулить, что предложить, какие плюшки, бонусы, если компания действительно сильно провинилась, в кого быстро постучать, чтобы быстро отреагировать и так далее. Вот и все.

Яна Бубнова:

Окей. А что тогда кризис? Это все негатив, а кризис – это что такое?

Галина Харнахоева:

Для меня это существенная угроза бизнесу. Потому что, смотри, если, допустим, бизнес совсем маленький, это пример, который мы с тобой обе знаем, когда приходит генеральный директор и оскорбляет своих клиентов в паблике и клиенты начинают оттекать, – это существенная угроза бизнесу, потому что это клиенты, 30 процентов клиентов перестали приносить деньги. У тебя на 30 процентов упала выручка, оборот и так далее и так далее. Если тебе 30 процентов клиентов написали «чета, фу, вы мне не очень нравитесь» – это оценочное суждение и это можно поправить. То есть для меня это, действительно, существенная угроза бизнесу.

Яна Бубнова:

То есть, например, для Ozon кризис был бы если вы доставляли не вовремя не 6 процентов, как ты сказала, да? 6 процентов? А сколько? 30 процентов?

Мария Заикина:

Я думаю, что в этом случае это тоже не было бы кризисом, потому что, условно, ну то есть был у нас, сейчас я вспомню, это был, наверное, ноябрь 2018 года, у нас там, действительно, был определенный сбой в как бы, в доставке. Собственно, был там всплеск заказов, система оказалась не совсем готова. То есть мы не доставили гораздо-гораздо больше, чем 6 процентов, но поскольку: а) мы как бы поняли это в моменте, быстро смогли среагировать, сами сделали проактивную коммуникацию и клиентам, предложили какие-то, опять же, ну, какую-то там компенсацию, не знаю, балы, плюшки, это в кризис не превратилось.

Яна Бубнова:

Но по факту вы антикризисно отработали, просто немножечко предвосхищая?

Мария Заикина:

Я бы даже не сказала, что это антикризисно, я бы сказала, что, по крайней мере, для такого типа бизнеса.

Яна Бубнова:

Регулярная история, ожидаемая, да?

Мария Заикина:

Как e-commerce, да, это даже. Ну просто «антикризис» – это звучит, на мой взгляд, немножко пафосно, вот правда, тем более, что сейчас много людей, которые «Я антикризисный консультант» и там вот это вот. То есть, на мой взгляд, это вообще нормальная и рутинная работа как бы коммуникатора, то есть если ты видишь, что что-то пошло не так, что-то поломалось вдруг, во-первых, ты должен был как бы это предусмотреть, во-вторых, ты должен, как бы у тебя должен был заранее быть план вообще как с этим работать, плюс ты должен, действительно, иметь как бы возможность влияния на всех задействованных коллег, для того чтобы быстро как бы с этим справиться. Вот и все.

Яна Бубнова:

Получается, антикризисный PRв том плане, вот коммуникации в целом, в котором о них принято говорить, нужны в основном неподготовленным компаниям, у которых в целом коммуникация не налажена, потому что его же покупают, то есть есть на это спрос, есть компании, которые это делают, есть консультанты разные. И ведь, действительно, помогают. Правильно я считаю, как вы думаете, Галя? Что скажете?

Галина Харнахоева:

Слушай, ну, честно, наверное, нет, потому что бывает так и на моем опыте было так, что достаточно крупная компания, причем на выросла очень быстро, но у нее не было никакого антикризисного плана, слава богу, просто были пиарщики вменяемые, которые быстро подтянули людей, которые умеют заниматься гашением негатива, и это не стало негативным кризисом, так же как в случае у Маши. Но я вообще замечаю, что на рынке есть такая штука: либо очень наплевательски относиться к негативу («А оно само собой как-нибудь рассосется») и противоположная сторона, когда все просто от одного поста падают в обморок и кричат: «Господи, боже мой, это кризис!» Это вот какие-то полярные мнения, а посередине, вот этой золотой середины нет. И вот как раз в этой золотой середине очень мало компаний, которые, у них (...09:16) написано: «Тревожная папка», какие-то регламенты, служба безопасности, проконсультировали и так далее.

Мария Заикина:

Карта рисков, да.

Галина Харнахоева:

Да, и еще какие-то вещи. Я по пальцам могу пересчитать такие компании, которые я знаю. В основном у компаний этого ничего нету, и они большие в том числе, и они производственные, и у них могут случиться техногенные катастрофы. Но этого нет.

Яна Бубнова:

Вот сейчас многие компании падают, рынок падает в целом, по вашему мнению, кому стоит задуматься о том, чтобы готовиться к негативу, к кризису, чтобы сделать всю эту работу заранее? Вы, конечно, сейчас скажете, может быть, всем, но кто в большей степени подвержен риску?

Мария Заикина:

Мне кажется, что здесь как раз вот как бы в вопросе, в твоем вопросе, как бы заложена вот эта вот системная ошибка, с точки зрения восприятия антикризисных коммуникаций, потому что, ну вот у меня это было, в моей практике, несколько запросов, когда мне звонят какие-то знакомые знакомых, говорят: «Слушай, срочно, вот там ребята, им нужен коммуникатор и антикризисный консультант». Я говорю: «А что случилось?» – «Ну у них там три недели назад что-то случилось». Я говорю: «Ребята, вот когда три недели назад что-то случилось, у вас пациент либо помер уже, либо он как-то сам, в общем, себя реанимировал. Поэтому вот сейчас, через три недели, уже, ну вот конкретный антикризисный консультант уже не нужен». Мне кажется, что вот как раз всем нужно не в момент, когда изба горит уже совсем, уже практически все, от нее только курьи ножки остались, а, в принципе, ну то есть как бы лучший рецепт, мне кажется, антикризисной коммуникации – это как бы скучная, планомерная, рутинная работа, когда ты каждый день общаешься со своими стейкхолдерами, выстраиваешь с ними отношения и они вообще понимают, кто ты. Когда ты вот это делаешь каждый день, хотя это тяжело, как бы скучно и не всегда даже можно объяснить, что нужно, тогда в момент, когда у тебя изба загорелась, тебе в разы проще им объяснить, что нет, не все так страшно и не все так плохо, но мы, на самом деле, нормальные и так далее, правда. Вот мне кажется, что суть как раз в том, чтобы все вот это стали понимать. То есть антикризис – это не, как бы не тушение уже открытого огня, а это, условно, пропитка избы.

Яна Бубнова:

Установка сигнализации.

Мария Заикина:

Да, жидкостью как бы против возгорания, скажем так.

Яна Бубнова:

Да, к сожалению, не все это делают.

Галина Харнахоева:

Все так, и я бы добавила еще, что, естественно, всегда в зоне особого риска все те, кто работает с большой базой клиентов, ну, клиентские службы. Это все те, кто работает с финансами, со здоровьем, с детьми, с безопасностью.

Яна Бубнова:

И с доставкой продуктов (...11:50). Мне кажется, очень много негатива сейчас про ритейлеров, которые не справляются с доставкой.

Галина Харнахоева:

Негатива много, да, это правда.

Яна Бубнова:

При этом у них были у многих коммуникации, но вот сейчас не видно, чтобы они их успевали отрабатывать, многих.

Галина Харнахоева:

И есть те, кто не успевает отрабатывать или просто не отрабатывает. Мы не про тебя сейчас.

Мария Заикина:

Нет, и, понятно, нет, на самом деле, там сейчас уже полегче стало, конечно, в службе доставки продуктов. Вчера как раз общались с коллегами. Но, в принципе, я вот смотрела, что делали крупные доставки продуктов. Мне кажется, что здесь весьма все стройно, неплохо, проактивные коммуникации и так далее. Понятно, что не у ста процентов, как обычно, но, на самом деле, молодцы. Потому что я, на самом деле, смотрю и что с западными доставками продуктов происходит, потому что их тоже там накрыло, конечно, очень сильно, и могу сказать, что коллеги на уровне, правда.

Яна Бубнова:

Давайте про проактивные коммуникации поговорим для наших слушателей и расскажем, что можно сделать. Это же по факту и есть пропитка избы.

Мария Заикина:

Да.

Яна Бубнова:

В том числе и подготовка и вывод и вытеснение негатива. Что это за проактивные коммуникации такие? Что нужно делать? Что вы делали? Давай на примере Ozon? Ведь вы сейчас выросли, наверно, в доставке в деньгах?

Мария Заикина:

Мы выросли: а) в количестве заказов, мы выросли и в деньгах в разных категориях, которые сейчас пользуются спросом.

Яна Бубнова:

А в количестве негативных комментариев всяких разных выросли?

Мария Заикина:

Я не могу сказать, что какой-то мы там особый всплеск наблюдаем, потому что, ну, скажем так, негативные комментарии про доставку есть всегда.

Яна Бубнова:

Ну вот я говорю, что выросли, не выросли?

Мария Заикина:

Когда ты больше 200 тысяч заказов доставляешь в день, у тебя всегда есть негативные комментарии про доставку, ну то есть всегда кому-то что-то вот там не достаточно хорошо. Поэтому это вот как раз тот самый, ну как бы тот самый рутинный случай, когда есть негатив – пришли и отработали, есть негатив – пришли и отработали. Все, это как бы, ну то есть это вот «day by day» такой. Активность, просто нужно ее делать. То есть всплеска негатива, честно говоря, не.

Яна Бубнова:

Тогда к проактивным коммуникациям вернемся.

Мария Заикина:

Смотрите, с точки зрения, когда в компании планирует произойти какое-то событие, которое может не очень понравиться каким-то стейкхолдерам (клиентам, рынку, бизнес-сообществу и так далее), мне кажется, у многих компаний всегда есть как бы соблазн: давайте ничего не будем говорить, потому что авось как-нибудь, ну, вдруг никто не заметит. Ну не знаю, вы там меняете какие-нибудь условия.

Яна Бубнова:

Минимальную стоимость заказа, например, повышаете.

Мария Заикина:

Да, ну что-то такое. А вот мне кажется, что в текущей ситуации, когда все как бы digital, когда у тебя внутренняя коммуникация, она там через десять минут внешняя, мне кажется, что вот этот подход в большинстве случаев не срабатывает. То есть очевидно, что есть какие-то очень чувствительные темы, которые ты, действительно, как бы и держишь в секрете, но о них знает пять человек в компании. А в принципе проактивная коммуникация в таких случаях дает возможность сказать ровно то, что ты хочешь сказать, а не бегать потом по восьмидесяти медиа по всей стране и говорить: «Ой, вы знаете, как бы вы вот что-то про нас что-то написали, но хотя бы комментарий наш доставьте». И не отрабатывать опять тысячу постов в соцсетях.

Яна Бубнова:

Говорить о проблемах первыми, правильно я понимаю?

Мария Заикина:

Ну как бы да.

Яна Бубнова:

И комментировать их со своей стороны, смягчая заодно.

Мария Заикина:

Нет, ну просто информировать самим проактивно, потому что тогда, как бы тогда шансов рассказать как бы, что мы сделали и почему мы сделали, мы это сделали не потому что мы «Синяя Борода», у которого есть тайная комната, в которой он жрет детей, как бы тогда шансы намного больше, естественно. Ну и в принципе как бы компания, которая разговаривает со своими аудиториями, у нее всегда больше шансов в кризисной ситуации остаться с лучшим результатом, правда.

Яна Бубнова:

Галя, что за «Тревожная папочка»?

Галина Харнахоева:

Смотри, «Тревожную папочку» я видела на своей памяти только у трех организаций, когда я туда приходила.

Яна Бубнова:

Когда сама ее делала?

Галина Харнахоева:

Когда я туда приходила.

Мария Заикина:

А сколько? Да, понятно, то есть три из трех это твои?

Галина Харнахоева:

Три из трех это мои, но они, конечно, есть у монстров, не знаю, ритейла (...16:04).

Яна Бубнова:

Ладно, что в нее входит? Что за «Тревожная папочка»?

Галина Харнахоева:

Смотри, в моем случае, во-первых, выявляются существенные для бизнеса процессы и департаменты, на которых может все навернуться. Это вот прям реально в случае кризиса. В случае негатива тут абсолютно, как правильно Маша сказала, это вот дневная рутина по отработке и гашению этого, маленьких пожаров, чтобы они не срослись в один большой. Соответственно, если негатив. Если говорим про кризис, это поиск существенных для бизнеса точек, где может порваться, условно.

Яна Бубнова:

Понятно. Определяем риски.

Галина Харнахоева:

Да, определяем риски.

Яна Бубнова:

Это вот «Карта рисков» ты назвала, да?

Мария Заикина:

Я называю это «Карта рисков».

Галина Харнахоева:

Определяем риски. Конечно же, очень желательно их устранить, но так бывает очень редко.

Яна Бубнова:

Ну не устранилось.

Галина Харнахоева:

Не устранилось, да. Затем примерные наброски того, каким продуктом можно, чем можно компенсировать пострадавшим какую-то потерю. Это может быть от прямой денежной компенсации, товарозаменителя, купонов, всего чего угодно, чем компания может материально извиниться перед пострадавшими. И дальнейшая коммуникация со всеми внутри, чтобы они знали, кто что может комментировать, кто с кем общается, в коммуникации внутри, сотрудникам, что они ограничиваются внутри, и при случае кризиса они ограничиваются в том числе в перемещениях, сидят у себя и не разговаривают с внешним миром, потому что, совершенно верно, из внутренней ситуации это может перерасти во внешнюю ситуацию. И так далее, и так далее, и так далее. И я даже по опыту, собрала такой чек-лист – что должна сделать компания, когда она должна готовиться к кризису. И, в принципе, я могу и поделиться со всеми этим чек-листом.

Яна Бубнова:

А у вас? У тебя есть «Тревожная папочка» такая? Или это что такое?

Мария Заикина:

«Карта рисков» есть. У нас как бы, скажем так, есть еще нюансы, связанные с тем, что мы территориально распределенная компания, то есть мы на всю Россию работаем, плюс у нас еще есть, ну как бы e-commerce – это же не только digital, это на самом деле, по сути, у нас есть большая часть – это, по сути, производство. То есть у нас на (...18:17) центре, например, в Тульской области работает 3,5 тысячи человек, то есть это прям реально вот как фабрика, завод. То есть поэтому разные есть части бизнеса, абсолютно разные риски с ними связаны. То есть у нас есть как бы, в части цифровой у нас есть, допустим, безопасность персональных данных, такая триггерная тема, а имея как бы производство на несколько тысяч человек, мы можем столкнуться потенциально с любым риском, с которыми сталкивается производство. Что еще, наверное, важно? Ну то есть помимо тесного контакта, в принципе, ну то есть все есть некий пул служб, который в большинстве вот этих рисковых ситуаций будет задействован. Помимо того что как бы вы должны понимать, кто все эти люди и кто что делает, как бы если кризис произойдет, у вас еще должна быть с ними какая-то неформальная, мне кажется, договоренность, то есть я всегда считаю это важным. То есть юристы должны понимать, что если ваш сотрудник к ним стучится в 23:00, – это не потому что он вдруг за чашечкой чая решил поработать, а это, действительно, как бы связано с тем, что что-то случилось и нужно срочно обсудить. Естественно, такие договоренности, их надо на берегу создавать, вот не когда как бы изба загорелась уже, а когда еще спокойно все. Плюс что важно, это, конечно, подготовка потенциальных спикеров, потому что в случае, когда у вас территориально распределенный бизнес, вы точно столкнетесь, понятно, сейчас проще, сейчас можно московский комментарий записать по скайпу даже для телевизора, но тем не менее, все равно вы столкнетесь рано или поздно с ситуацией, когда как бы в дверь регионального офиса стучится телевизор и говорит: ну-ка выходите и давайте вот здесь. Поэтому это сложная очень, конечно, работа.

Яна Бубнова:

А как готовить спикеров не с точки зрения классической подготовки, чтобы он нормально держался перед камерой? Когда человек внутри кризиса, еще если вдруг он его сам создал, он очень волнуется. Про эмоции поговорим. Как успокаиваете спикеров? Какие есть советы? И стоит ли вообще допускать людей, которые эмоционируют?

Мария Заикина:

Ну вот, смотри, вот это как раз вопрос подготовки, то есть понятно, что все очень разные, понятно, что, например, операционные люди, особенно в регионах, потому что в регионах в принципе меньше публичной активности, чем в Москве, очевидно. Понятно, что операционные люди, есть люди, которые прекрасно занимаются операциями, в то же время им все публичные истории, они им даются тяжело. Вот как раз этот этап подготовки, он важен, потому что на этапе подготовки ты как раз можешь понять, что вот этого человека ну вот в принципе не надо, его и в комфортной ситуации лучше как бы, ну не очень нужно дергать, ну, потому что, не знаю, потому что ему это как-то сложно и неорганично и так далее, зачем его насиловать, а уж в кризисной ситуации так точно.

Яна Бубнова:

Галя, по твоему опыту, как команду собирать? Кто туда вообще должен входить? Быстрого реагирования.

Галина Харнахоева:

По моему опыту, очень сильно зависит от масштабности того, что происходит, потому что у меня был случай, когда при приостановке деятельности банка клиенты начали выносить из региональных офисов депозиты, а банк, по внутреннему распоряжению банка, деньги не выдавали, кассирам было спущено, операционистам, кассирам было спущено распоряжение – денег людям не выдавать. И в отделение в Иваново пришел человек с ружьем, с заряженным, с помповым ружьем. И на этот случай, и всегда, естественно, во-первых, должно быть усиление работы службы безопасности, должны быть проверены и, ну, извините меня, просто «тревожная кнопка» должна работать, потому что к тебе пришел человек с огнестрельным оружием в офис.

Яна Бубнова:

Но это, наверно, коммуникаторы не могут разрулить.

Галина Харнахоева:

Это коммуникаторы могут отработать на этапе подготовки, то есть если ты понимаешь, что у тебя приостановка лицензии, тебе об этом говорят, ты понимаешь, что люди могут начать нервничать, прежде всего, если это большая розница, нужно усиливать, работать с начальником службы безопасности. Нужно очень серьезно работать с департаментом информационных технологий, потому что они в том числе для интернет-бизнеса и для e-commerce обеспечивают безопасность, потому что могут быть утечки персональных данных в том числе. Естественно, нужно работать со спикерами. Спикеры должны быть, ну, такие, «спокойные слоны» я их называю.

Яна Бубнова:

Спокойные слоны.

Галина Харнахоева:

Да, очень спокойные люди должны быть. Нужно работать с продуктологами, которые будут быстро придумывать и оценивать, чем они смогут заменить и компенсировать риски. Естественно, пиарщику нужно работать со СМИ.

Яна Бубнова:

(...23:04).

Галина Харнахоева:

Само собой, да. И с топ-менеджерами, с акционерами и со всеми, со всеми, со всеми. То есть, условно, задействованы все ответственные люди, которые работают на фронте.

Яна Бубнова:

Понятно.

Мария Заикина:

У меня есть два, наверно, две ремарки. Я полностью согласна с Галей, но вот когда, на самом деле, когда вот, условно, стандартно начинают люди вот этот список (юристы, GR, информационная безопасность, как бы служба безопасности и так далее), вот мне кажется, подразделение, о котором очень часто забывают, к сожалению, это служба поддержки клиентов.

Галина Харнахоева:

Да.

Мария Заикина:

Ну потому что как-то вот все бегут к таким, к столпам, к (...23:42), например, а вот про службу поддержки забывают. Мне кажется, это очень неправильно. И я, на самом деле, наблюдала за последние несколько лет много случаев, когда компания выпускает стройную, хорошую, оперативную коммуникацию и одновременно человек звонит в колл-центр какой-то компании, а там люди вообще не в курсе.

Яна Бубнова:

Классика, да. Я тоже такое видела неоднократно.

Мария Заикина:

Поэтому у нас, например, ну то есть мы прямо очень, очень дружим и очень плотно работаем как бы с нашей, с (...24:10) сервисом с нашим. То есть мы очень часто помогаем делать какие-то (...24:17) по новым продуктам, по каким-то ситуациям, когда клиент, действительно, может быть недоволен. Вот были некоторые задержки с доставкой продуктов, например, на днях. То есть от небольшого масштаба до как бы большого масштаба, плюс у меня даже в PR есть небольшая группа, которая, они такой фронт клиентского сервиса, то есть они работают со сложными площадками, то есть это Facebook, VC.ru, то есть это вот то, что очень (...24:47), там, где люди как бы которые в бизнесе работают, они как бы, поэтому у них такое очень обостренное критическое мышление, скажем так. Они как бы очень много обсуждают, ну то есть которые требуют такого прям повышенного внимания и ускоренной реакции. Это раз. Плюс, с точки зрения спикеров и вообще задействованных, мне кажется, что российская парадигма страдает очень от того, что у нас коммуникатор – это какой-то человек, который приводит, ставит спикера под камеру, спасибо, если он его подготовил, это как бы окей, и значит, вот потом стоит и грызет ноготь, потому что: «Что же?! Я же написал ему такую красивую штуку, что же он?!» Вот мне кажется, что вот, мне, например, в этом плане гораздо ближе американская модель, когда если ты коммуникатор, то вот что-то случилось, ты вышел под камеры и вот сам фронтишь, и вот давай.

Яна Бубнова:

Но это если в inhouse, если не агентство.

Мария Заикина:

Ну, anyway. Если у тебя агентство работает как имплант в бизнесе, может быть, и агентство это, ну, человек из агентства это может делать. Тут вопрос – насколько ты вовлечен, насколько тебе доверяют определенные функции. Но мне кажется, что вот это то, что мы как бы прям должны делать. Потому что, опять же, к вопросу. Вот у тебя региональный спикер, он пошел разруливать кризис с точки зрения операций, плюс он в стрессе, и ты понимаешь, что его нельзя выпускать, и как бы а кого тогда выпускать? Ну как бы тогда себя выпускать.

Галина Харнахоева:

Да, все так. Потому что очень часто в период кризисов на себя функцию общения с камерой, с радио, со СМИ берет пресс-секретарь. Он выходит и принимает удар на себя.

Яна Бубнова:

И собирает негатив, да?

Галина Харнахоева:

Да, конечно.

Мария Заикина:

На самом деле, это правильно, и, на самом деле, я всех очень призываю прямо вот специально к этому готовиться. Потому что как бы вот от этого статуса, «Девочка, приведи мне спикера», нужно прям переходить, мне кажется, к статусу, когда ты как бы в нужной ситуации ты превращаешься в официальное лицо, которое прям от имени компании общается. Это, действительно, важно.

Яна Бубнова:

Просто отмолчаться? Можно просто отмолчаться в какой-то, в период кризиса, большого негатива? Вот я в домике, может быть, рассосется.

Мария Заикина:

Можно попробовать.

Яна Бубнова:

Если не утопят.

Мария Заикина:

А дальше как пойдет.

Яна Бубнова:

Но видели ли вы примеры, когда попытка антикризисных коммуникаций все усугубляла только и было все еще хуже, и тогда, действительно, лучше было бы отмолчаться?

Галина Харнахоева:

Я видела примеры негативных коммуникаций, когда приходил в паблики к критиканам, причем критика была конструктивная и по делу, приходил владелец бизнеса, – и все еще хуже было, вот просто, вот гораздо хуже. И из негатива, маленького, локального, все это перерастало просто в скандал.

Яна Бубнова:

И влияло на бизнес?

Галина Харнахоева:

И, конечно, влияло на бизнес.

Мария Заикина:

Я бы как сказала, во-первых, нужно. Во-первых, отмолчаться, не отмолчаться, во-первых, нужно отличать негатив от кризиса, правда. Потому что что делает иногда компания? У них вот как бы, у них идет какой-то, допустим, у них чуть повысился уровень негатива, ну, не знаю, чуть-чуть как бы ухудшился уровень клиентского сервиса, подрос уровень негатива. Некоторые компании почему-то в таких ситуациях сразу начинают фронтменом генерального директора выпускать. На мой взгляд, это может, ну как бы в некоторых случаях это хорошо, но это когда какая-то критическая ситуация. В некоторых случаях, наоборот, как бы когда компания выпускает фронтменом вроде как в рутинной ситуации первое лицо, это эскалирует ситуацию, то есть это начинает как бы издавать сигналы, что для нас, то есть, на самом деле, ребята, у нас какая-то там внутри прям катастрофа происходит. Поэтому здесь я бы призывала быть аккуратными, прям ну реально. Потом, опять же, что еще наблюдала? Хуже всего, мне кажется, половинчатые решения, то есть если по каким-то причинам компания решила отмолчаться, разные бывают. Я очень как бы противник вот этого белого пальто, когда у компании происходит кризис, она делает что-то, потом выходят люди и говорят: «Ну вот если бы я там работал, то, конечно, все было бы по-другому». Ну ты что, знаешь что ли внутреннюю специфику, какую-то корпоративную политику. Ну вот зачем? Но мне кажется, что хуже всего половинчатые, то есть если решила компания отмолчаться (сейчас не обсуждаем – хорошо, плохо), то она отмалчивается, если реагирует, ну, на мой взгляд, лучше реагировать, чем не реагировать. Но хуже половинчатые, когда как бы происходит некая ситуация, компания решает отмолчаться. Не знаю, почему. По внутренним причинам. Сейчас не суть это. Потом проходит неделя. Известно, что если инфоповод не самовозобновляемый и как бы не очень масштабный, то он дня через три-четыре, он как бы сам, скорее всего, помрет у нас. И вдруг через неделю компания выходит и говорит: «Вы знаете, у нас неделю назад произошло что-то, мы хотели бы высказаться». И тут начинается вот этот вот эффект Стрейзанд как бы, когда она сама этот же кейс возобновила.

Яна Бубнова:

(...29:49).

Мария Заикина:

Мне кажется, да.

Галина Харнахоева:

А еще хуже – врать. Потому что был на практике случай, когда компания вовремя увидела негатив, все правильно сделала, но решили, просто решили соврать. Это все вылилось, естественно. Все стало известно, потому что вранье вскрывалось очень легко, оно в принципе вскрывается рано или поздно, и просто разнесли в пух и прах. Это не был кризис, но это был очень сильный негатив. Поэтому врать нельзя.

Яна Бубнова:

Здесь я согласна, мне нечего даже сказать. Врать нельзя.

Мария Заикина:

Да.

Яна Бубнова:

Еще поговорим про такую ситуацию, когда компания, может быть, и не виновата в возникновении кризиса в бизнесе, действительно, когда где-то ошибаются партнеры компании или такая ситуация. Например, сейчас все хейтят Ozon за завышенные цены на маски, антисептики и гречку.

Мария Заикина:

Да.

Яна Бубнова:

Как в этом случае компания коммуницирует? Потому что это не мы – это, ну, такое, да?

Мария Заикина:

Я бы не сказала, на самом деле, что все хейтят, правда, ну то есть, условно, вот у нас как бы сбой доставки в 2018 году – как бы у нас гораздо больше было негатива.

Яна Бубнова:

Сильнее, да?

Мария Заикина:

Да.

Яна Бубнова:

Ну вот Facebook, видишь, он маленький, мне кажется, что сразу все.

Мария Заикина:

На самом деле, это вот такой, да, это вот как бы, «туннельный эффект» я это называю, когда вся моя лента.

Яна Бубнова:

Да.

Мария Заикина:

Хотя мы просто смотрим чуть пошире на картинку, и поэтому. Ну окей, не суть. Смотрите, во-первых, это то, что, опять же, можно было предусмотреть, потому что когда у тебя больше 10 тысяч, компания работает на платформе, понятно, что как бы что-то происходит, тем более, ну как бы очевидно, что есть опыт зарубежных маркетплейсов, у которых вообще разные ситуации были, и у Amazon у того же, и у других игроков. То есть понятно, что когда ты открываешь свою площадку для десятков тысяч компаний, как бы у тебя возникают некие дополнительные зоны риска. Ты эти зоны риска должен предусмотреть, и как бизнес, и как коммуникатор. Что в случае с этой гречкой пресловутой и антисептиками и масками? То есть мы что сделали? Мы проанализировали вообще цены на рынке на вот эти вот значимые продукты, как мы их сейчас называем, установили максимальный порог цены. То есть мы, например, говорим о том, что если это маски медицинские трехслойные, 50 штук/упаковка, то максимальная стоимость такой упаковки – 1 800 рублей. Мы сделали коммуникацию. Ну и далее по сетке. То же самое с крупами, с макаронами, с антисептиками, разными типами и так далее, потому что они там есть с разными видами спирта и так далее, не буду сейчас в детали. Сделали коммуникацию продавцам, что, уважаемые партнеры, мы проанализировали, мы знаем, что есть закупочные цены и они выросли, потому что в данном случае нам очень важно еще баланс, нам нужно соблюдать, мы, как платформа, мы должны соблюдать баланс интересов клиента (конечного потребителя) и партнера, потому что мы не можем, естественно, партнерам сказать «Ну, ребята, ну, come on, в октября все маски стоили по 2 рубля, а давайте вот так же», потому что как бы ситуация изменилась. Мы им сказали: «Ребята, мы проанализировали цены. Вот как бы сетка максимальных порогов. Если мы видим, что вы выше порога, мы будем скрывать ваши товары, ну, как бы извините, потому что сейчас не время для спекуляции». Дальше круглосуточный мониторинг, дальше проактивная коммуникация, опять же, мы сделали по ряду каналов. Попросили клиентов: «Если вы вдруг видите какую-то странную как бы карточку товара со странной ценой, пожалуйста, пришлите. У нас есть специальный, завели специальный email, плюс как бы принимаем это в пабликах в соцсетях. Пришлите нам, пожалуйста. Мы сразу будем оперативно реагировать». Понятно, что, конечно, там какой-то как бы, под постом тоже мы какое-то количество негатива собрали, что: «Да вот все-таки дороговато», «А нет, все-таки дорого» и так далее. Но тем не менее все-таки вот здесь проактивная коммуникация, мне кажется, она важна.

Яна Бубнова:

Галя, у тебя была похожая ситуация, когда рухнул рубль и когда было много заемщиков, ипотечников, у которых была ипотека в валюте, и они тогда тоже сильно страдали и переносили негатив на банк. Правильно я понимаю? Что вы делали тогда?

Галина Харнахоева:

Конечно, они переносили, а на кого же им переносить было?

Мария Заикина:

Но людям на кого-то всегда нужно переносить негатив.

Яна Бубнова:

(...34:07) нужна объективация, да.

Галина Харнахоева:

Конечно, во-первых, объективация, во-вторых, в большинстве случаев люди считают, что банк – это такое хранилище денег, в которое они деньги отнесли и банк сидит на этом. А банк, он же как чашечка с медом, вот в одну перелил, в другую перелил, а то, что по стеночкам, – это то, что банку осталось. Он такой кровеносный сосуд. В нем нет крови и денег. Он не работает с этим. Естественно, все переносили на банк. Естественно, это было очень тяжело. Очень хейтили не только тот банк, в котором я работала. Тогда очень хейтили любые банки, которые работали с валютной ипотекой. И что было сделано в первую очередь? Во-первых, это случилось внезапно, потому что как раз таки у большинства банков не было предчувствия этой ситуации. Что было сделано быстро? И это было сделано хорошо. Был придуман продукт, по которому все валютные кредиты переводились в рублевые, по какому-то сниженному курсу. Я сейчас точно деталей продукта не помню. Но самое главное, что был сделан продукт и к людям вышли уже с коммуникацией, что мы не просто так вас успокаиваем («Мы сейчас разберемся») – у нас есть конструктивное предложение для вас.

Мария Заикина:

И решение есть.

Галина Харнахоева:

Да, у нас для вас есть решение. Вот как раз, собственно, то, что называется проактивной позицией по отношению к своим клиентам. И никто не стал сваливать вину: это все государство виновато, это МВФ и так далее и так далее, подешевевший рубль и прочее, прочее. Все начали работать на то, чтобы как-то проактивно решить. Это не всем понравилось, потому что многие хотели, чтобы просто простили ипотеку. Да, внезапно. Бывает такое.

Мария Заикина:

Почему бы и нет?

Галина Харнахоева:

Да. Кто-то этому очень обрадовались, потому что была группа, которая зарабатывала в валюте, и им гораздо легче было потом реструктуризироваться. Но самое главное, я согласна с Машей, должна быть проактивная коммуникация. Ты должен выйти к людям с чем-то и выйти к людям с чем-то очень быстро. Три недели ждать – ну, за три недели, извините меня, могут и офис разнести.

Галина Харнахоева:

А очень быстро – это насколько быстро? Очень быстро – это насколько быстро на негатив и на кризис нужно реагировать?

Мария Заикина:

Ну я вот люблю, как бы я вот в таких ситуациях, я люблю говорить о том, что здесь не скорость, а своевременность важна, потому что когда что-то происходит негативное, и иногда у коммуникатора бывает соблазн, что все, я оперативный и мне нужно в течение пятнадцати минут что-то выпустить. Вот как бы в течение пятнадцати минут можно выпустить такую как бы фигню, что ты потом еще неделю будешь разгребать, извините. Поэтому я вот здесь как бы, ну то есть я люблю вот здесь слово «своевременность». То есть, условно, можно сказать, что как бы «спасибо, мы поняли, сейчас мы разберемся».

Яна Бубнова:

Ушли разбираться.

Мария Заикина:

Да. Ну вот, как и Галя, я абсолютно согласна, нужно выйти вот с решением с конкретным: вот мы сделали для вас продукт. Очевидно, что банк не мог сделать продукт за сутки. Ну не мог. В нашем случае как бы, ну то есть нам тоже нужно было время, нам нужно было проанализировать, быстро вот эти пороги сделать, коммуникации партнерам сделать, опять же, чтобы не просто начать: «Знаете, вот мы просто, как бы мы Ozon, мы вас просто скрыли, потому что, не знаю, потому что гладиолус». Ну неправильно это было бы, конечно. Поэтому как бы можно показать, что ты здесь как бы слышишь и готов реагировать, но как бы выходить нужно с каким-то конструктивным решением.

Яна Бубнова:

Я вот сейчас для бизнеса скажу. Вот обе истории и в целом – это не про то, что пришел коммуникатор, что-то волшебное написал, в бизнесе ничего не изменилось, – и негатив и кризис любой преодолел. Это всегда какие-то решения в бизнесе, особенно если это кризис. Я вас правильно понимаю? Что у тебя, вы отрабатываете с партнерами, вы ограничиваете цену, то есть это все равно какое-то вмешательство в бизнес-процессы.

Мария Заикина:

Ну это бизнес-решения, коммуникатор может, и, мне кажется, должен инициировать, по крайней мере, какие-то обсуждения вопросов.

Яна Бубнова:

Да.

Мария Заикина:

Потому что коммуникатор, он на амбразуре у нас, в общем, висит, поэтому он часто некоторые вещи видит.

Яна Бубнова:

Висит.

Мария Заикина:

Висит. Неслучайное слово.

Яна Бубнова:

Да, я поняла.

Галина Харнахоева:

Не оговорка по Фрейду?

Яна Бубнова:

К сожалению, нет.

Мария Заикина:

Нет, это осознанная терминология абсолютно. Он часто видит какие-то вещи как бы чуть быстрее, чем какие-то другие подразделения, поэтому он как бы может быстрее приходить. Единственное, что, опять же, не нужно быть абсолютно белкой-истеричкой, потому что вот этот коммуникатор, который бегает к бизнесу по каждой ерунде и говорит: «У нас негативный пост! Давайте вот это. У нас негативный пост! Давайте то». Вот если он будет вот так делать, то бизнес скоро начнет его как бы посылать при любом открытии рта, правда. То есть уровень критического мышления у коммуникатора должен быть очень высокий, то есть он должен анализировать, не знаю, в цифрах, вообще-то, насколько негатив, не знаю, насколько вырос, и это какой-то просто всплеск там или это, действительно, какой-то тренд нарастающий. Но инициировать должен, на мой взгляд.

Яна Бубнова:

Согласна с вами абсолютно. Это для бизнеса была ремарка.

Галина Харнахоева:

И инициировать, да, и, естественно, тоже работать с продуктом. Я (...39:18) все про продукт да про продукт. Естественно, работать с внутренними службами, потому что мы же коммуникаторы, нам нужно, мы как мизинец, который из руки растет, так вот, нам эта рука тоже нужна.

Мария Заикина:

Ну и к бизнесу как бы обращаясь, опять же, иногда бывает, что что-то происходит у бизнеса и некоторые искренне говорят: «Слушай, нет, подожди, а чё вы не можете что ли сделать, чтобы как бы все, как будто не было ничего?» Ты говоришь: «Ну как бы иногда можем, а вот иногда нет».

Яна Бубнова:

Кстати, про «иногда можем», про позитивную информацию, вот есть мнение, что негатив нужно вытеснять позитивной информацией. Что думаете про это и как это сделать? Окей, негатив отработали, но хочется еще чего-то сверху докинуть.

Мария Заикина:

Ну докидывать нужно, конечно, а как?

Галина Харнахоева:

Да, нужно.

Яна Бубнова:

Можно ли как-то заранее подготовиться к этому?

Мария Заикина:

Нужно.

Яна Бубнова:

Как вы это делаете?

Мария Заикина:

Можно и нужно, и (...40:13) можно это делать.

Яна Бубнова:

Как избежать соблазна, если вы что-то классное придумали, не дать это в инфополе сразу, чтобы бизнес подрос пока еще нет кризиса, а приберечь на потом?

Мария Заикина:

Во-первых, вы должны придумать такой объем классного, чтобы его хватило и перед, и во время, и после, и еще на пару месяцев, в идеале. Потом, опять же, как бы понятно, что есть, сейчас модно вот это, «Черный лебедь». Понятно, что есть какие-то ситуации, которые, ну вот, наверно, никто не мог предусмотреть полгода назад, но реально, ну вот, как правило, если вы вовлечены, действительно, в то, что в бизнесе происходит, а вы должны быть вовлечены, как правило, вы знаете, что, не знаю, в следующем месяце мы будем делать то-то, это вызовет негатив у определенной категории наших стейкхолдеров, поэтому вы вот как бы садитесь и готовитесь. То есть как бы вы готовите: а) проактивную коммуникацию, причем вот там, помню, у нас в вопросах, которые мы хотели обсудить, – самый большой факап.

Яна Бубнова:

Да, как раз у нас осталось.

Мария Заикина:

Самый большой факап коммуникатора – забыть про внутренние коммуникации. Вот я вот прямо, вот да.

Яна Бубнова:

Рассказывайте сразу про ваши самые большие факапы в коммуникации. У нас осталось две минуты внезапно.

Мария Заикина:

Забыть про внутренние.

Яна Бубнова:

Было такое, да?

Мария Заикина:

Ну, часто коммуникаторы очень, ну, как бы понятно, у нас всегда еще ресурсы ограничены и время ограничено, поэтому мы как бы бежим в ту сторону, где возгорается изба сразу явно, можем подзабыть про внутренние, – нельзя.

Галина Харнахоева:

Нервничать.

Яна Бубнова:

Нервничать?

Галина Харнахоева:

Очень сильно психовать, да. Это прям вот факап-факап коммуникатора, и вот нельзя нервничать.

Яна Бубнова:

Как успокаиваться? Вот нервничаешь ты. Легко же сказать «не нервничай». Как успокаиваться?

Галина Харнахоева:

Ну вот, слушай, от медицинских показаний и пить валерьянку до просто медитировать. Но первое – прекратите психовать. Это самое первое. Правило номер нуль, даже не один, – прекратить психовать, и быть, и реально, как говорит Маша, не бегать как белка-истеричка с дергающимся глазом.

Яна Бубнова:

Ладно, табу у вас есть какие-нибудь в коммуникациях, чего вы никогда не сделаете?

Галина Харнахоева:

Я никогда не буду наживаться не людском горе, и вот «Кому война, а кому мать родна», – вот это вот, это фу.

Мария Заикина:

У меня есть табу, вот здесь табу – это мой личный Facebook, вот это прям фу.

Яна Бубнова:

Почему?

Мария Заикина:

Потому что как бы если ты коммуникатор, то у тебя нету личного Facebook – у тебя есть Facebook как бы, на котором есть ты.

Яна Бубнова:

А, понимаю, о чем ты говоришь.

Мария Заикина:

Да, что это как бы мой личный, а все остальное на рабочую почту. Ну не работает так. Но уже как бы все, надо уже забыть просто про это.

Яна Бубнова:

Невозможно отделить?

Мария Заикина:

Нет, невозможно.

Яна Бубнова:

А как, у тебя понятно, со всей остальной командой, как ты эту мысль доносишь до них? Или только у тебя нет личного Facebook?

Мария Заикина:

Через боль.

Галина Харнахоева:

Под столом, видимо, лежит что-то.

Яна Бубнова:

Плетка. Как у нас на подоконнике, да.

Галина Харнахоева:

У нас на подоконнике просто лежит плетка.

Мария Заикина:

Да нет, на самом деле, как бы большая часть, мне кажется, нашей работы – это просветительская деятельность, то есть просто объясняешь как бы, что может произойти, если вот.

Яна Бубнова:

На примерах, да? На прекрасных примерах, которые есть.

Мария Заикина:

Запретить ничего людям нельзя, даже детям. Вот у меня двое детей – ничего нельзя им запретить, то есть можно только объяснить, почему нет, ну почему как бы, почему не надо.

Яна Бубнова:

Спасибо вам большое! Я надеюсь, получилась у нас не только интересная для нас беседа, но и полезная для нашей аудитории. Все поняли сегодня разницу между негативом и антикризисом и поняли, что коммуникациями нельзя вот так вот, включить-выключить, заниматься временно, что нужно постоянно обращать на это внимание, если хочешь развития какого-то своего бизнеса. Сегодня у нас в гостях была Галина Харнахоева – основательница коммуникационного агентства «Кабарга» и Мария Заикина – директор по коммуникациям и связям с индустрией Ozon. Можно будет вопросы писать в наши не личные Facebook, я думаю, если остались у кого-то вопросы.

Мария Заикина:

Можно.

Яна Бубнова:

И Галя обещала какой-то чек-лист скинуть по антикризису, поэтому.

Галина Харнахоева:

Да, (...44:03).

Яна Бубнова:

Поэтому пишите, если что. Спасибо всем большое за внимание и до следующей недели! До свидания.

Мария Заикина:

Спасибо! До свидания.

Галина Харнахоева:

До свидания.