СТМ для старшеклассников

СТМ для старшеклассников

Фармакология

Сергей Запорожец

Генеральный директор "Рокет Фарм"

Ольга Валиева

коммерческий директор АС «Аптека 24 - дежурная аптека»

Олег Гончаров:

Друзья, коллеги и единомышленники, снова здравствуйте! Канал Mediametrics, программа «Фармокология», и тема нашего сегодняшнего эфира «СТМ для старшеклассников». Казалось бы, СТМ – это уже реальность, она случилась. Мы не случайно выбрали такое интересное название, я бы сказал даже интригующее. Начальная школа пройдена, двигаемся дальше. Что нужно учитывать, как нужно к этому проекту относиться, какие учитывать нюансы? Об этом мы сегодня очень подробно поговорим. У нас традиционно гости, и их сегодня двое. Ольга Валиева – экс-коммерческий директор аптечной сети «Казанские аптеки», город-герой Казань. Ваша история в этой аптечной сети закончилась, насколько я понял. Мы ждем с нетерпением Вашего появления на фармацевтическом рынке. Но несмотря на то, что приставка «экс», все равно богатейший, и человек достаточно известный на фармрынке, поэтому Ваша экспертиза в вопросах построения системы внутриаптечной сети, как правильно работать с СТМами и подобными проектами нам будет сегодня безумно интересна.

Сергей Запорожец – генеральный директор и владелец компании «Рокет Фарм». Интересное название у Вашей компании, Сергей. Кстати, почему «Рокет Фарм» и какое имеет отношение к СТМ?

Сергей Запорожец:

Никакого, собственно. Фарм, так как имеет отношение к фармотрасли. Рокет, так как вроде мы с Вами бывшие коллеги, выходцы из ракетных войск стратегического назначения, это некий символизм. Я считаю, что продукт нашей компании всегда четко направлен на нашего покупателя, потребителя, всегда вовремя, в нужное место и без задержек доставляет точно в цель.

Олег Гончаров:

Про Сергея могу сказать, что у него богатейший опыт, и компания «Рокет Фарм» – это бизнес, который построен на СТМе, насколько я понимаю, именно для фармрынка.

Сергей Запорожец:

Скорее, это бизнес, построенный на услуге, которую предоставляют определенному типу клиентов, некий пакет. Позволяют решить его задачи, если эти задачи четко сформулированы им самим, осмысленные, и люди понимают, чего хотят от самого понятия СТМ.

Олег Гончаров:

Мы можем сегодня задавать Вам вопросы, как производителю СТМ?

Сергей Запорожец:

Я на любые вопросы постараюсь ответить. Я себя позиционирую, в том числе, как производителя данного продукта.

Олег Гончаров:

У Сергея тоже интересный опыт, это и компания «Ригла», аптечные сети «А5» и даже «Экофарм», и во всех перечисленных аптечных сетях он занимался проектами СТМ. Поэтому, Сергей, первый вопрос к Вам. СТМ – это реальность, хотим мы этого или не хотим, это уже случилось. Для фарм – это особенная необходимость или это то, чем можно сейчас пренебречь?

Сергей Запорожец:

Необходимость была создана крупными сетями еще лет 10 назад. Мы уже рассчитываем, что наша целевая аудитория с этой мыслью не просто смирилась, а осознала ее необходимость. Поэтому, конечно, сети сейчас делают ставку на тех, кто делают это, и те, кто осознали эту необходимость, либо хотят это сделать, либо думают, каким образом это можно реализовать в рамках масштаба бизнеса. Поэтому, на мой взгляд, это одна их тех возможностей, которые должны и могут использовать сети среднего масштаба и региональные сетки, даже региональные дистрибьюторы для наращивания своей эффективности, наращивания своей прибыли, прежде всего, в своих локальных регионах.

Олег Гончаров:

Ольга, дарит ли это то самое долгожданное конкурентное преимущество или это соответствие некой моде, тренду?

Ольга Валиева:

Как уже отметил Сергей, 10 лет назад крупные сети об этом задумались. Мы, как средняя сетка, тоже об этом задумались 10 лет назад, но столкнулись с большой для нас проблемой – объемы никто не отменял. Мы очень долго искали качественный, хороший продукт, который может сыграть и привлечь покупателей и в то же время дать нам заработать. Но, к сожалению, на наш объем мы смогли очень немного, поэтому оценить, как самостоятельная работа со СТМом средней сети достаточно сложно, поэтому глобалии в этом проекте нужны.

Олег Гончаров:

Получается, что средняя сеть упирается в некое ограничение с точки зрения способности это переварить. Если мы хотим достойное соотношение цена - качество как возможность заработать, как конкурентное преимущество, то здесь нужно быть готовым к тому, чтобы прокачивать через себя большие объемы. Нужно для этого менять внутреннюю систему, перестраиваться?

Ольга Валиева:

Конечно, обязательно. СТМ проект – это не только хороший продукт, мое личное мнение, должен быть достойный продукт, это еще полностью перестройка работы сети. СТМ просто так сам себя продавать не будет, потому что чаще всего это не рекламируемый продукт, это неизвестный продукт. Понятно, что СТМы бывают разных видов. Поэтому здесь нужно заинтересовать первостольников, чтобы они предлагали, отстройка системы мотивации, выкладки, визуализации и все, что из этого дальше исходит.

Олег Гончаров:

Сергей, Вам вопрос. Фарма – там же есть определенные нюансы, а с другой стороны, есть скрытые возможности в проектах СТМ. Можете поделиться своим опытом? Какие нюансы, какие есть возможности, а какие нужно учитывать ограничения? Какие ошибки Вы рекомендуете не делать?

Сергей Запорожец:

Специфика фармы всем известна, в том числе и для СТМа она аналогична. То есть доверие людям в белых халатах, все люди у нас любят лечиться в аптеках. Это рынок не работодателя, а работника, который отличается высоким профессионализмом. Олег, кому, как не Вам знать все нюансы. Это находит отражение и на продуктах, которые должны быть в СТМе. Плюс определенная специфика производителя заключается в том, что фарма не такая и большая, как FMCG рынок. Весь наш фармрынок был сопоставим с объемом X5 Retail Group, если говорить в деньгах. Поэтому тиражи, которые могут переварить даже крутые сети, которые занимают 4-5% рынка, для многих производителей, как правило, не очень существенны. Поэтому что говорить о небольших сетях, у которых 30-50-100-200 аптек, они сталкиваются с теми же проблемами, о которых сказала Ольга.

Олег Гончаров:

Они же как-то их решают сейчас?

Сергей Запорожец:

Как правило, все начинают с достаточно простых продуктов – это влажные салфетки, гематоген, кто-то очень любит презервативы. Была такая история, что одна из сетей хотела выпустить презервативы со своим лейблом. Я не хотел бы говорить про какие-то ошибки, потому что у каждого они свои, и цель нашего разговора показать, что есть иная реальность, иные возможности.

Олег Гончаров:

Сейчас стоит сетям, которые решили заниматься СТМом, самим заниматься салфеточками, гематогенами и теми же презервативами или все-таки нет?

Сергей Запорожец:

Почему бы нет, пусть попробуют, если хотят пройти своим собственным путем. Мы с Вами встречались год или 2 назад, за это время выбор моего пути подтвержден ростом объема нашего бизнеса в компании «Рокет Фарм», мы каждый год растем в 2 раза в среднем. Что это значит? Что, наверное, та ниша выбрана верно, что явно есть потребность среди таких сеток в том продукте, который будет соответствовать их представлению об СТМ. Это, прежде всего, уникальность продукта с точки зрения упаковки, возможность зарабатывать на собственном продукте и отстраиваться от ближайших конкурентов. Вот что хочет сеть.

Поэтому мы здесь на себя берем вопросы, связанные с тиражами, с какими-то коммерческими условиями предоплаты и так далее. Делать, не делать – это выбор каждой сетки. Кто-то хочет купить салфеточки по 6 рублей, а продавать их по 25-30 рублей и видит эту наценку в 300%, и она у них, как у дяди Скруджа затмевает разум. Но потом они столкнутся с рядом проблем, связанных с вложением в ТРК, производители, как правило, работают по предоплате. Потом он может выплюнуть салфеточек минимум 10000 штук, это самая минимальная партия. Сколько на одной позиции Ваша сеть будет переваривать 10 000 штук – наверное, не один месяц. Потом возникнут обратные сложности, я имею в виду, что надо будет что-то делать с упаковкой, потому что упаковка со временем теряет свои потребительские свойства. Кажется, что все просто, я считаю, что все равно надо начинать с покупателя. Как и любой правильный бизнес строится от покупателя. Чего хочет наш покупатель или покупатель конкретной сети? Ему надо, чтобы ты заработал 300%? Ему нужен некий продукт по справедливой цене, который будет соответствовать его ожиданиям. Я считаю, что такие продукты есть, в нашем ассортименте около 300 позиций из разных товарных категорий, там нет случайного ассортимента, они проверены на больших выборках, о которых мы говорили, в больших сетках. Я сейчас на конкретику перехожу. Есть иной способ, он менее затратен, он более правильный и не влечет за собой рисков, связанных с обязательствами по определенным коммерческим условиям.

Олег Гончаров:

Ольга, возвращаясь к вопросу ассортимента, Вы произнесли фразу: там есть разные категории и можно по-разному строить свою стратегию вывода того или иного СТМа для своих святых людей – покупателей. Можете привести примеры, какие это категории и чем отличаются подходы?

Ольга Валиева:

СТМ есть общей направленности, если его можно так назвать. Есть парафармпродукт, который не является особенным продуктом, те же влажные салфетки, о которых говорил Сергей, ватные диски и еще порядка 1000 наименований, клиент редко придет за конкретным брендом, либо уже премиум сегмент. Мы обычно так и делали свои сетки. СТМ продукт подобного типа мы оставляли на большую долю продаж, и оставляли какой-то люксовый, очень хороший по качеству. Если клиенту нужно что-то особенное, то он возьмет этот.

Олег Гончаров:

То есть идет зачистка категорий?

Ольга Валиева:

Да. Первый вид то, что можно легко почистить, оставить в эксклюзиве, здесь не нужно специализированной подстройки для первостольников, у них и так будет на 80 % продаваться именно этот продукт, здесь все намного проще. Вторая категория – это продукт, с которым действительно нужно работать. Здесь уже больше речь о лекпрепаратах или БАДах, особенно лекпрепаратах, потому что у общеизвестных брендов промоции, рекламы очень много. Переориентировать с известного продукта, у которого есть опыт потребления у клиента на наш не менее интересный вариант, нужно очень захотеть. Мое мнение, для этого первостольник должен влюбиться в продукт, потому что мы прекрасно знаем, что наши первостольники очень грамотные, они не хотят терять свое лицо перед покупателями и рекомендовать ему то, в чем они сами не уверены. Со 2-ым видом продукта СТМ нужно очень серьезно работать, и система обучения, и какие-то няшки для первостольников конкретно в этом направлении, конкретно в этом продукте. Конечно, система мотивации должна быть четко выстроена, они должны понимать, что они получат положительное от клиента и от своего работодателя не менее положительные финансовые результаты.

Олег Гончаров:

Все начинается с системы обучения вовлечения с использованием каких-то няшек, тогда должны быть какие-то требования к продуктам. Этот продукт должен нести очевидную выгоду или нет? СТМ по сравнению с лидерами категорий – это копирование лидеров или это что-то другое? Какая здесь заложена внутренняя логика, как формировать СТМ в зависимости от категорий?

Сергей Запорожец:

Я бы не хотел вдаваться в общие рассуждения, здесь действительно есть привязка к конкретным товарам, категориям. Можно привести какие-то крайние примеры.

Олег Гончаров:

Давайте рассмотрим несколько категорий, чтобы понять, как это работает.

Сергей Запорожец:

Обобщим категорию «гигиену» – влажные салфетки, диски. Хотя есть нюансы даже между салфетками и дисками. Для такой сетки, как «А5» – будем говорить про нее, потому что ее уже нет – было напряжно произвести, потому что это тираж ватных дисков, ты подпишешься под 100 000 штук, и тебе этого хватает на 3 года, но чтобы это была твоя уникальная упаковка. Теперь Вы можете натянуть 100 000 на свою сеть и прикинуть, сколько Вы будете упражняться с этой уникальной упаковкой. Это один пример, с влажными салфеточками более-менее попроще. По большому счету, здесь нет привязки к брендам. Хотя есть в салфетках или носовых платочках лидеры: Kleenex безоговорочно, ватные диски Bella были особо популярны. Есть свои нюансы, где уже сети начинают взвешивать свои «за» и «против», свой объем бэк-маржи от маркетинга. Но все равно этим региональным сеткам больше, чем 30-35% за планируемые бонусы вряд ли кто дает, не говоря уже про гигиену, там вообще бонусы на уровне 50%, это для самых крутых.

Поэтому если мы сравниваем маржу в 200-250% с ретро в 10, это несравнимые вещи. Здесь, опять же, надо идти от покупателя. Если покупатель спрашивает какие-то носовые платочки, ему дают эти. Он их берет и покупает, для этого ему важна только справедливая цена. Это не может стоить 150 рублей и не должно стоить, как в Ашане 35 рублей, потому что это будет не совсем тот продукт. Не будем никого обижать, но мы понимает, что за 35 рублей мы покупаем нечто совсем не аптечное, то есть второй раз вытирать свой нос таким платочком не будем –будет жалко нос.

Олег Гончаров:

Здесь решения простые. Сокращаем категорию, выводим ненужное, оставляем только СТМ.

Сергей Запорожец:

Они непростые с точки зрения запуска. Если обобщить этот разговор, то не надо упрощать роль покупателя в этом. Мы же покупатели уже достаточно искушенные, мы живем в цифровом мире, прозрачном, информация моментально становится общедоступной, где покупателя сложно обмануть. Если ты нарисовал какую-то другую упаковку, но эта упаковка попадает к покупателю, он видит в ней, мягко говоря, обман, то этот продукт не будет продаваться. Здесь очень важно, чтобы продукт был целостный с точки зрения упаковки, с точки зрения содержания внутри, качества и с точки зрения цены. Это 3 основных момента, которые продукт СТМ должен решать. Потому что многие сети, но это исходя из моего опыта, хотят абы что, лишь бы подешевле.

Одна знакомая сетка меня уже давно мучает: «Хочу презервативы по 20 рублей». Я говорю: «Я не могу. Не бывает таких презервативов. Я такими презервативами не занимаюсь». Потому что это не совсем презерватив. Могу по 35: покупаешь по 35 рублей, продаешь по 100-125 рублей. Вот твоя наценка, но при этом надо думать о повторных покупках. Не просто купить дешевле в уникальном дизайне и лишь бы продать, потому что Вы же не одни на рынке, есть и конкуренция. Даже если Вы поставите свой эксклюзив, но откровенно продукт несоответствующий ожиданию покупателя, то он второй раз его не купит. Если говорить про тот продукт, который я предлагаю, то я предлагаю продукт, который удовлетворяет этим условиям и приводит к росту категории как таковой. То есть покупая в «Рокет Фарм», Вы берете продукт, который проверен на большой выборке, у которого есть уникальность в каком-то виде, в виде дизайна, например, и который не стыдно продавать, у которого есть повторные покупки, и растет в целом категория. Это отвечая на вопрос про гигиену.

Олег Гончаров:

Возьмем другую категорию.

Сергей Запорожец:

Давайте планирование семьи возьмем, где вроде как надо оставлять бренд Reckitt Benckiser со своими медийными Дюрексами. Понятно, что мы их не можем выкинуть, потому как медийный бренд. Если мы аптеку завесим Дюрексами и Контексами, будет, с одной стороны, скучно, с другой стороны, грустно, что мы особо на этом не зарабатываем. Поэтому, как правило, есть бренды лидеры и есть продукты СТМ, которые отличаются уникальностью и на которых ты можешь зарабатывать в разы больше, чем на лидерах. Лидер и так продается, у тебя есть ретро, и ты продаешь свой уникальный продукт, в котором у тебя сидит маржа и на который ты смотивируешь и первостольников, и делаешь приоритетную выкладку, и управляешь товарным запасом по точкам.

Если говорить про тесты, на мой взгляд, это некий миф, что есть привязанность покупателей. Ольга, как эксперт, скажет другое: «Люди ищут ClearBlue или Evitest». На мой взгляд, люди приходят в аптеку и говорят: «Дайте мне тест». Понятно, что мы не можем выкинуть какие-то листинговые позиции, которые в маркетинговых контрактах прописаны. Но поставить тест, в котором у тебя будет сидеть не 60% наценки, и будет зарабатывать производитель, а ты будешь зарабатывать 300% наценки, притом, что он будет стоить даже дешевле, чем лидер бренд. Вот такой продукт мы готовы предложить. Я могу говорить про каждую категорию.

Олег Гончаров:

Категория «БАДы», наверное, самое сложное?

Сергей Запорожец:

Опять же, под БАДами каждый понимает разное. Давайте возьмем категорию «продукты питания». Многие аптеки ее трактуют как БАДы. Для кого-то блистеры в коробочках – БАДы. Если говорить про продукты питания, я занимаюсь, например, только одним видом батончиков, одними леденцами и даже жвачками, потому что я уверен в этом производителе, я им занимаюсь уже много лет, я понимаю, что этот продукт позволяет вырастить всю категорию в целом, они вкусные, производство Словакия. Человек попробовал и приходит опять, потому что они стоят 35-39 рублей, на мой взгляд, это непринципиально, тем более с учетом постоянного обесценивания денег это справедливая цена за батон. Можно купить дешевле, можно поставить 20 рублей за батончик. Можем пойти в розницу в Ашан и купить там, но второй раз в рот не засунешь этот батончик, либо это будет невкусно. Поэтому здесь можно что-то выкинуть и оставить только позиции, у которых есть устойчивый повторный спрос.

Если говорить про БАДы в коробочках и БАДы аналог лекарственных средств, это отдельная тема, здесь, на мой взгляд, нет простых решений. Здесь уже возникает вопрос не только с тиражами, но и с правильным позиционированием состава, с правильным позиционированием вообще, надо начинать с наведения порядка в этой категории. Известны серьезные опыты, я не говорю ошибки, а именно опыты больших сетей, когда они какие-то известные бренды, раскачанные в телевизоре, например, заменяют на дешевые аналоги отечественного производства, причем отечественные раскрученные бренды, но при этом там внутри откровенная неработающая штука. За счет мотивации первостольников ты вроде как получаешь некий кратковременный эффект. Да, ты лидера выкинул, зарабатываешь гораздо больше. Рано или поздно покупатель понимает: либо это не так работает, либо не так выглядит, либо это не совсем то. Первостольники этот продукт могут и не принять, и, в конце концов, категория проседает, и покупатель даже может уйти из этой аптеки, как минимум, перестанет покупать этот продукт. Знаем мы такие примеры.

Здесь немного шире, здесь нужно проводить некий аудит с категорией БАДов и принимать решение. У нас, например, есть опыт запуска баночных продуктов – это аналог Solgar, этот продукт и сейчас живет в одной из федеральных сетей. Это интересное решение, например, как некий кейс в России банки никто не делает, которые дорого можно продавать. Либо это фуфло, то же самое, что в коробочках и которые хотят дорого продавать, либо это дешевка, которая не может конкурировать с Solgar, Nature's Bounty или Now. С другой стороны, у нас рынок не заполнен. У нас есть Solgar и есть совсем дешевый продукт. Именно в этот мидл сегмент, в то, что на полке может стоить от 700 до 1000-1500 рублей, в эту баночную историю я бы заходил. Сеткам, которые могут такой продукт продавать, мы можем предлагать такое готовое решение.

Олег Гончаров:

Это уже СТМ для старшеклассников, правильно?

Ольга Валиева:

Для старших пацанов, которые знают, чего хотят и не боятся. Он требует то, о чем Ольга упоминала, не просто влюбить в СТМ, а смотивировать их. На мой взгляд, у успешного СТМа 3 составляющие. Сам продукт должен быть хороший, который не стыдно людям показывать. У тебя должен быть порядок в товарной категории, не просто ты берешь и пробуешь – пошло или не пошло, так можно экспериментировать в батончиках. В таких вещах, как гигиена, перевязка или уход за больными все понятно, спрос известен, просто надо навести порядок, как в своих брендах или в хаотичных закупках, и покупать либо медийные вещи, либо высокомаржинальный продукт СТМ. То есть это правильное категорирование, хороший продукт. Третье – это мотивация, правильное выстраивание системы продаж. Это активные продажи, мотивация первостольников и знание продукта. Как работает любой производитель? Когда приходит к Вам торговый представитель, медицинский представитель, он же раскладывает все плюсы, минусы, и Вы понимаете, за счет чего конкурировать с брендом.

Олег Гончаров:

Спасибо, Сергей. Ольга, как вовлечь? У меня возникает иногда ощущение, что наши горячо любимые специалисты, когда понимают, что в этом продукте может быть сокрыто 200–300% наценки, у них сразу возникает внутреннее недоверие. Они говорят: «Ага, если такая большая наценка, значит себестоимость крайне низка», и по сравнению с лидерами категорий, по которым они видят, что наценка сети там крайне малая, у них возникает сопоставление, говорят: «Нас заставляют продавать то, что не работает». Как Вы вовлекали, как Вы работали с особенностью восприятия?

Ольга Валиева:

В первую очередь, первостольникам не нужно знать прибыльность конкретной позиции. Из своего опыта могу сказать, что мы никогда не делали акценты, что здесь мы зарабатывает столько, а здесь столько. Первостольнику нужно показать, сколько он конкретно заработает в известной позиции, которая есть во всех аптеках, еще и достаточно выгодно всегда по цене, и поэтому здесь с прямой маржинальностью в аптеке бывают обычно проблемы, и сколько он заработает с конкурирующей позиции, которая, условно, наш СТМ. Поэтому не нужно вселять какие-то дополнительные мысли первостольнику.

Олег Гончаров:

То есть просто ограничить информацию, которую они получают.

Ольга Валиева:

Конечно, это в первую очередь нужно сделать, и тогда проблем не возникнет, что со мной мало поделились. Первостольник – это же специалист, он поймет, сколько продукт по факту примерно может стоить, поэтому я все-таки за качественный продукт. Хотя, на самом деле, у многих сетей есть опыт работы с продуктами очень дешевыми и с большими наценками, они как-то продаются. Здесь уже каждый собственник, каждый управляющий сети сам определяет свою стратегию, нацеленную на клиента, на качество обслуживания клиента и в том числе на качество продукта. Либо это идет массовый поток и не такая лояльность клиента, а конкретно сейчас, в данный момент клиент получил выгоду по цене. Потому что в основном мы говорим про СТМ продукт как дополнительный продукт, это не основной продукт, который покупатель покупает в аптеке.

Еще один момент хотела отметить. Здесь очень важно адекватно оценивать возможность работы с СТМом. Заменить даже 40% ассортимента только на СТМ продукт, сейчас я говорю в целом всего ассортимента аптеки, я не говорю про парафармпродукты, наверное, сложно и нужно ли, потому что как раз доверие клиента можно потерять. Когда клиент заходит в аптеку и видит только незнакомый продукт, который ему еще активно предлагают, здесь у клиента может возникнуть вопрос: а что это за аптека, если я здесь на выкладке не вижу ни одного известного мне или даже знакомого препарата. Поэтому нужно четко оценивать в каждой категории примерное видение, сколько категорий Вы планируете занять СТМ продуктами.

Олег Гончаров:

Ольга, Вы сказали, что цель может быть 40 %, я слышал, что некоторые сети ставят себе задачу в 90 % продаж. Это СМТ, там замешано такое понятие, как эксклюзивы. Но мне кажется, что эксклюзивы – это тоже бренды не очень известные. Ваше мнение, что все-таки это невозможная история?

Ольга Валиева:

Я думаю, что нет, как минимум, это мое личное мнение. Здесь в каждой категории есть определенный потенциал СТМа, но его нужно адекватно оценивать, то есть просто привести к полной замене и огромной прибыли – это абсолютно не рабочая история. Если говорить о тех категориях, которые обсуждали, и Сергей комментировал, те же категории ухода, различные ватные диски, можно достаточно серьезно заместить, здесь проблем не будет. Но даже заместить очень большую долю Дюрекс, которую мы здесь отметили, у нас не получилось. Это наш опыт. Мы пробовали разные линейки, чтобы немножко вытеснить данного производителя, но в любой случае покупателю нужен конкретный продукт в данной категории. Все это небольшие примеры. Если говорить в лекпрепаратах, для меня БАДы – это самая сложная категория именно работы с СТМ. Особенно, когда первостольник пытается лекпрепарат перевести на БАД. Для специалиста очень странное решение, я, как провизор, об этом говорю. Здесь возникают самые большие сложности.

Олег Гончаров:

С другой стороны, есть тренд, большинство производителей тоже начинают переводит лекарство в БАДы. Проще зарегистрировать, дешевле стоит, и в целом получается более доступная цена для конечного потребителя. Здесь есть очевидная выгода.

Ольга Валиева:

Согласна, тенденция к этому есть. Но пока ни специалисты за первым столом, ни тем более клиенты не относятся к БАДам, как к какому-то полноценному продукту. БАД для меня, как специалиста, вообще пищевой продукт, в аптеке продавать нельзя. Поэтому БАД – это все-таки БАД в понимании аптекаря.

Сергей Запорожец:

Это проходит со временем, Ольга. Можно.

Ольга Валиева:

Мы по правилам все-таки работали и жили в своей компании. С БАДами учиться больше всего и нужно, и очень аккуратно работать именно с СТМами БАДами. Ни в коем случае не говорю о том, что не нужно этого делать.

Олег Гончаров:

Что сильнее нужно развивать? Способность вовлечь специалиста, как специалиста, чтобы он осознал, что этот продукт действительно хорош, или все-таки мотивация все побеждает?

Ольга Валиева:

Я думаю, что здесь нужно действовать только в комплексе. Мое, опять же, личное мнение, что многие сети делают ошибку в выкладке тех же БАДов. То есть они на витрине полностью выставили только свой СТМ, который никак не замешан с другим продуктом. Когда человек смотрит на витрину, он вообще не понимает, что там. Это я говорю даже как клиент некоторых крупных федеральных сетей, то есть здесь выкладка вообще не работает. Выкладка для чего существует? Для того, чтобы помогать продажам. Поэтому мое мнение, что выкладку нужно замешивать, то есть известный продукт рядом с СТМ четко по ценам. Нужно помогать первостольнику, не вешать все на него.

Олег Гончаров:

То есть это в помощь и система мотивации?

Ольга Валиева:

Конечно.

Олег Гончаров:

Когда мы говорим о системе мотивации вовлечения, у меня возникает ощущение некоего ограничения. Любой человек в состоянии в своей оперативной памяти удержать определенное количество позиции брендов. Как еще помочь первостольнику?

Ольга Валиева:

Выстраивание системы мотивации, а под этим понятием я имею в виду не только создать какой-то стандарт, донести этот стандарт до первостольника, обязательно нужно это реализовать, то есть программное обеспечение, подсказки, различные помощники первостольников. Вы правильно отметили, все запомнить нереально. Мы тоже экспериментировали. Порядка 10-ти акций может запомнить первостольник, а если мы говорим о замещении в категориях, то просто невозможно одному человеку запомнить все приоритеты.

Олег Гончаров:

С каких категорий следует начинать выстраивать новую систему? Может быть, есть какие-то рекомендации? В какие категории даже не ходить, по Вашему мнению, с такими позициями, как СТМ и эксклюзив?

Сергей Запорожец:

Тут речь не в категории, а в подходе к мотивации как таковой. Для сетей должны быть приоритетные контракты, приоритетные продукты, они не должны быть привязаны только к категориям. Что касается темы про мотивацию. Прежде всего, надо выпестовать лояльность не только покупателя, а своих первостольников к своему приоритетному ассортименту. Например, мы делали подарочные корзины, мы устраивали конкурсы среди первостольников, мы давали им возможность списывать определенное количество баночек, я имею в виду «уход за телом, за волосами», для того чтобы аптеки попробовали. Прежде всего, заведующие были носителями уникальных знаний, они понимали, что этот продукт не стыдно рекомендовать людям.

Олег Гончаров:

Грубо говоря, призыв такой: пусть они протестируют на себе.

Сергей Запорожец:

Реальный пример привожу, никого не призываю к экстремизму. Все должно быть сбалансировано, надо по-честному делать, в том числе и свою работу, не любой ценой добиваться этой лояльности. Если ты произвел невкусный, просроченный гематоген, то зачем кормить своих первостольников. Ты должен быть уверен в своем продукте, и продукт внутри должен соответствовать ожиданиям того, что такое гематоген. Упаковка должна быть в определенных правилах этой товарной категории, не надо писать «36,6», например, потому что это будет коробить покупателя. Либо у тебя должна быть лояльность покупателя к твоему бренду, ты должен быть как минимум, как «Декатлон» у которого большая часть продукта – это СТМ, то есть приходя в магазин спортивной одежды, понимаешь, что здесь сам производитель построил свои магазины. Это немножко другая история, у нас в аптеку приходят лечиться и посоветоваться.

Надо продвигать свои СТМы, в том числе и среди своих сотрудников, чтобы они не просто попробовали, а были уверены в том, что они рекомендуют, потому что для них гордость за свой собственный продукт – это самый сильный мотиватор. Деньги – у тебя сегодня есть этот ресурс, завтра у тебя будет ограничение по бюджетам. Но когда у тебя есть устойчивое понимание, что у тебя есть приоритеты и есть хороший продукт, который аптеки могут рекомендовать, советовать, это долгоиграющее конкурентное преимущество, прежде всего для продвижения и зарабатывания, как собственника, как того, кто этот проект реализует.

Олег Гончаров:

Это дает долгожданное конкурентное преимущество, некое отличие предложения. Если сам специалист верит в это, то тогда это и произойдет, это отношение со стороны святого человека – покупателя и будет сформировано.

Инструкция по применению. Допустим, все случилось, у Вас есть СТМ, может быть есть какие-то тайные педали или секреты мастерства, рекомендации. У нас же СТМ для старшеклассников, поделитесь. Выпускники старших классов, что не делать тем, кто прошел начальную школу, к чему быть готовыми?

Сергей Запорожец:

Им для начала нужно пройти начальную школу все-таки, а не сразу переходить в старшеклассники, ЕГЭ сдавать, можно результата не получить на выходе. Я коротко об этом говорил, на мой взгляд, это комплекс, а не просто купить дешевле и поставить на полку. Нужен хороший категорийный менеджмент, мы предлагаем, например, продукты во всех категориях парафармы, за счет введения нашего ассортимента доля СТМ сразу может быть от 5% до 10% от общих продаж. Представьте, что Вы на этом ассортименте раньше зарабатывали 50-60%, а сейчас можете зарабатывать те же 150-200%, вклад в валовый доход увеличивается от этого ассортимента.

Олег Гончаров:

Насколько я понял, это ассортимент, где еще не нужна защищенная система управления продажами, то, о чем сказала очень подробно Ольга.

Сергей Запорожец:

Если говорить про мой ассортимент, практически не нужно.

Олег Гончаров:

Управление ресурсами минимальные, а результат достаточно быстро случается?

Сергей Запорожец:

Да, я считаю, что так. Если говорить про проекты с историей, то там уже нужно впрягаться, и нужна 2-ая составляющая – это управление продажами в точках продаж. Потому что аптеки, как бы ни говорили, что это социальный бизнес, это все-таки бизнес. Аптеки продают, они должны приносить прибыль, они должны продавать то, что максимально эффективно для собственника. Поэтому следующий момент после категорирования – это выстраивание системы мотивации на определенные продукты. Дальше – это сам продукт, он должен быть достойного качества. На мой взгляд, в аптеке не стоит экспериментировать со всякими дешевками, с бинтами, которые не докрученные, в сеточку, просвечиваются. Есть такое понятие «устойчивое качество», например, в уходе за больными, оно очень критично. То есть ты можешь одну партию бинтов купить, там будет все хорошо, а во 2-й, 3-й партии производитель начнет ерзать и подкладывать не 32-ю марлю, а 28-ю, или не 28-ю, а 26-ю, никто же не будет бинт разматывать. Поэтому нужно работать с нормальными площадками, которые не обманывают своих заказчиков, соответственно, Вы не обманываете своих покупателей. Поэтому наш ассортимент уже сбалансирован, он уже устоялся, не нужно проводить тендер, нужно довериться профессионалам и получать удовольствие.

Олег Гончаров:

Ключевой призыв: доверьтесь профессионалам. Ольга, вопрос к Вам. Мы очень подробно и много поговорили о системе управления продажами, о мотивации. Вы сколько времени потратили с того момента, как задумали это и сделали работающую систему мотивации? Сколько усилий на это ушло?

Ольга Валиева:

Смена нашей системы мотивации заняла немного времени, порядка 5 месяцев с полностью ее реализацией в нашу программу обеспечения. У нас было собственного программного обеспечения, но, тем не менее, наши айтишники дописывали то, что нам нужно, самостоятельно, мы не заказывали у подрядчика. От момента зарождения идеи и прописания ее в качестве каких-то скриптов для дальнейшей реализации, до запуска в аптеках и полностью перевода – порядка 5-ти месяцев. Аптеки через 1,5 месяца полностью перешли на новый формат. Примерно месяц работали параллельно, рассчитывали 2-мя способами, они увидели там какой-то свой потенциал. Потом было все безболезненно и без каких-либо проблем или неприятий системы.

Олег Гончаров:

Все равно, если послушать Вас, становится понятным, что СТМ – серьезный проект.

Сергей Запорожец:

Жить-то хочется, Олег, правильно?

Олег Гончаров:

Да, конечно. Это все ради жизни. Я как услышал Вас, что СТМ не ради того, чтобы жить, а ради того, чтобы удивлять наших святых людей – покупателей, чтобы давать им возможность получить качественный продукт по приемлемой цене и при этом обеспечить той же возможностью сами аптечные сети, чтобы они имели ресурсы для развития своего продукта, чтобы специалисты чувствовали себя защищенными в своей профессии. Для этого Вы проговорили критерии качества самого продукта, уверенность и даже готовность: сначала попробуй сам, а потом уже выйди с этим предложением к своему покупателю. Мне тоже этот посыл понравился.

Сергей Запорожец:

Мы уже напробовались, не переживайте. Нисколько не сомневаемся в качестве и в устойчивом качестве наших продуктов.

Олег Гончаров:

Мне понравился этот призыв: друзья мои, обращайтесь к профессионалам. Ведь есть профессионалы, которые знают, какой ассортимент нужен, как его нужно заводить. Даже к профессионалам, которые могут поделиться секретами, как выстроить систему продажами. Потому что мне кажется, что этой компетенции у большинства очень не хватает. Вы согласны с этим?

Ольга Валиева:

Конечно.

Олег Гончаров:

Ну, что ж, коллеги, спасибо вам большое! Время нашего эфира подошло к концу. Спасибо большое, уважаемые гости! Спасибо вам, уважаемые слушатели! До новых встреч. Всего доброго! До свидания!