Одиночный заплыв

Появление серьезных конкурентов подстегнуло развитие сети «Кораблик», торгующей товарами для детей. Надолго ли хватит запала у владельца сети Алексея Зуева, которого теснят со всех сторон более сильные игроки?

В «Кораблике» детей особо не балуют. Никаких детских праздников, хороводов. Здесь не увидишь, как в некоторых других магазинах для детей, клоунов и ростовых кукол. Красочные игрушки, в отличие, например, от «Детского мира», задвинуты на второй план, уступая место одежде и детскому питанию.

Алексей Зуев сделал ставку на утилитарные магазины с низкими ценами не от хорошей жизни – три года назад у «Кораблика» появились серьезные соперники. Однако ужесточение конкуренции пошло сети только на пользу: компания, развитие которой до этого шло ни шатко ни валко, начала ежегодно удваивать размер бизнеса.

Пока стратегия низкой цены себя оправдывает: за последние три года оборот «Кораблика» вырос впятеро, до $60 млн (без учета НДС), а количество магазинов – более чем вчетверо, до 25. Компания заняла третье место на рынке, уступив только «Детскому миру» (оборот в 2006 году – $410 млн) и сети «Банана-мама» ($250 млн). Но за первой стоит АФК «Система», а вторая принадлежит совладельцу «Эльдорадо» Олегу Яковлеву. У «Кораблика» таких надежных источников финансирования нет, так что приходится искать слабые места у конкурентов.

РЫНОК
Российский рынок товаров для детей растет на 15–20% в год, а некоторые его сегменты – еще быстрее. По данным ACNielsen, потребление детских соков и напитков за прошлый год выросло на 33%, детского питания – на 19% (в среднем объем отечественного рынка продуктов питания увеличился на 11% в стоимостном выражении). Совокупный объем рынка в 2006 году аналитики оценивали в $10 млрд, а его перспективный объем (если российские граждане будут тратить на детские нужды столько же средств, сколько европейцы) – более чем в $20 млрд.
По-прежнему огромная часть рынка детских товаров (80%) приходится на рынки, одиночные магазины, аптеки. Сетям, по расчетам ИК «Финам», остается всего 20% рынка, причем половину из них занимает неспециализированная розница.
Безусловные лидеры рынка по оборотам – «Детский мир» и «Банана-мама». С большим отрывом за ними следуют московский «Кораблик», петербургские сети «Здоровый малыш», «Дети», а также столичная сеть товаров для будущих мам и детей «Кенгуру». Из «иностранцев» в России представлена лишь британская Mothercare, но она успела открыть с 1994 года всего 20 магазинов, причем шесть из них появились за последние полгода.

Детские болезни
В конце 1990-х Алексей Зуев остался без работы. Он был руководителем российского представительства испанского производителя бытовой техники Ufesa, но компанию купила Bosch-Siemens. Новых интересных предложений не поступало, так что Зуев решил рискнуть и создать сеть детских магазинов.

Эту идею он вынашивал еще с тех пор, как в начале 1990-х работал коммерческим директором одного из московских магазинов «Детский мир». Но тогда совладельцы магазина не поддержали идею Зуева о расширении бизнеса.

Личных накоплений начинающего бизнесмена хватило на аренду помещения, а товарный запас был сформирован на банковские кредиты и благодаря отсрочкам по платежам, предоставленным поставщиками.

«Кораблик» запросто мог пойти ко дну, только отчалив от пристани. «Я думал, что знаю этот рынок, но сильно заблуждался: в начале 1990-х покупатели были рады, что им удалось хоть что-то приобрести, но потом все изменилось»,– рассказывает президент «Кораблика». Первый магазин в 1999 году открыли в Марьине. Алексей Зуев решил, что этот московский район молодой, активно застраиваемый, а значит, перспективный. Но, как оказалось, многие квартиры были приобретены с инвестиционными целями – новоселы не спешили заезжать в новостройки. Покупателей оказалось меньше, чем ожидал бизнесмен.

Кроме того, по старой памяти Зуев поставил в магазине прилавки, в то время как покупатели уже начали привыкать к повсеместно внедряемому формату самообслуживания. Пришлось «Кораблику» тоже на него переходить и тратиться на более современное оборудование.

Переполох в тихой гавани
Неудачи Зуева не остановили – через год он открыл второй магазин, хотя первый к тому времени еще не вышел на окупаемость. «Конечно, мы рисковали, но перспектив у одиночного магазина не было никаких: нам было необходимо увеличивать обороты, чтобы сокращать издержки»,– поясняет предприниматель. Сеть развивалась неспешно, в год открывалось по магазину – в итоге к 2004 году у «Кораблика» было всего шесть торговых точек в разных районах Москвы.

В любом случае это был неплохой бизнес: рынок детских товаров рос на 20–30% в год, а конкурировать приходилось в основном с вещевыми рынками и одиночными магазинами. Однако в 2004 году ситуация в детской рознице резко изменилась. Олег Яковлев открыл в течение года первые 20 гипермаркетов «Банана-мама», АФК «Система» отвоевала в судах эксклюзивное право на брэнд «Детский мир» и принялась активно поглощать многочисленные детские магазины по всей России. «До нашего прихода детская розница напоминала тихую гавань, где могли спокойно наращивать мышцы слабые игроки вроде „Кораблика”,– рассказывает на условиях анонимности бывший топ-менеджер „Банана-мамы”.– Мы заставили другие сети развиваться быстрее: они понимали, что или ускорятся, или умрут».

«Кораблик» проложил курс между основными игроками, решив обыграть «Детский мир» по ценам, а «Банана-маму» – по сервису. По оценке руководителя проекта Retailer.ru Даниила Сомова, сеть выбрала формат «мягкого дискаунтера», который «роняет цены», но при этом пытается обеспечить определенный уровень комфорта для покупателей,– так, в торговой зоне «Корабликов» нет нагромождения товаров.

Конечно, «Кораблик» проигрывает ближайшему сопернику по ассортименту – 10–12 тыс. наименований против 50 тыс. у «Банана-мамы», поскольку его магазины относительно невелики (от 0,5 тыс. до 1,5 тыс. кв. м). Основная же часть магазинов «Банана-мамы» работает в формате гипермаркета и занимает площади от 2 тыс. до 5 тыс. кв. м. Но, как уверяет Зуев, в его сети ассортимент сформирован так, чтобы покупатель мог найти все самое необходимое: в каждой категории представлены наиболее ходовые товары.

Удар по ценам
Основное внимание Зуев уделил ценовой политике. Менеджеры «Кораблика» занялись мониторингом цен в магазинах конкурентов, чтобы делать покупателям более выгодные предложения. Доходность поползла вниз – рентабельность по EBITDA в сети сейчас не превышает 3%, хотя до 2004 года составляла более 10% (у «Банана-мамы» в 2005-м этот показатель равнялся примерно 7%, финансовые итоги прошлого года еще не подведены). Чтобы при такой норме прибыли удержаться на плаву, в «Кораблике» начали сокращать издержки, наращивая количество магазинов и интегрируя их в холдинг. Если в 2004 году у Зуева было шесть магазинов, в 2005-м – десять, то в 2006-м – уже 20, а в планах на 2007-й – 45. Впрочем, «Банана-мама» развивалась еще быстрее, открыв с 2004 по 2006 год 52 гипермаркета.

Увеличение количества магазинов привело к росту объемов закупок – поставщики вынуждены были снижать отпускные цены. На первых порах каждый магазин представлял собой обособленный филиал с многочисленными сервисными службами. Но создание в 2005 году собственного распределительного центра, единой компьютерной сети, а также слияние некоторых служб магазинов (бухгалтерии, кадровиков, мерчендайзеров) в единой управляющей компании помогло втрое сократить издержки.

Сейчас Зуев говорит о том, что обходит по средним ценам главного конкурента – «Банана-маму». Конкуренты относятся к этому с большим скепсисом, считая, что общий уровень цен в «Кораблике» должен быть выше хотя бы в силу меньшего оборота, а Зуеву под силу «проваливать» лишь отдельные ходовые позиции, о чем и объявляется в рекламе.

Впрочем, если посетить магазины обеих сетей, становится понятно, что покупки и в «Банана-маме», и в «Кораблике» не слишком разорительны для бюджета. Скажем, самая дешевая детская кроватка в «Кораблике» сейчас стоит 799 руб., в «Банана-маме» – 849 руб. Автомобильное кресло в первой сети стоит 2591 руб., во второй – 2499 руб. Не сравнить с «Детским миром», где оно обойдется минимум в 4 тыс. руб., а кроватка – в 1,4 тыс. руб. Все дело в том, что здесь делают ставку на обеспеченных родителей, а стратегию дискаунтера вообще считают бесперспективной. «Тактика „самой низкой цены” востребована и оправданна в первую очередь для малых региональных сетей, которые конкурируют с похожими сетями и местными вещевыми рынками»,– считает директор по информационной политике и коммуникациям ГК «Детский мир» Александр Бархатов.

Чтобы убедить потребителей в том, что дешевле всего делать покупки в «Кораблике», Алексей Зуев не экономит на рекламе. «Делайте детей – остальным обеспечим», «двести пятьдесят тысяч за второго через три года, а у нас подарки сейчас и каждому» – обещают родителям буклеты и наружная реклама, обыгрывая национальный проект по увеличению рождаемости. В прошлом году на рекламу в Москве «Кораблик» потратил $1,2 млн, а в этом собирается удвоить рекламный бюджет. По оценкам участников рынка, лидеры детской розницы тратят на продвижение в московском регионе сопоставимые суммы.

Искания одиночки
Борьба за «детские деньги» накаляется на глазах. По словам Александра Бархатова, потенциал роста розничной торговли товарами для детей сосредоточен в регионах, а столица, где расположено большинство магазинов «Кораблика», уже сейчас испытывает сильное давление со стороны крупных ритейлеров.

Как считает аналитик «Финама» Сергей Фильченков, в условиях усиления конкуренции перспективы независимых игроков в Москве весьма туманны. Возможно, через два-три года столичный рынок детской розницы будет напоминать консолидированный рынок бытовой техники, где практически не осталось места для небольших компаний.

Алексей Зуев старается увеличить свою сеть, пока еще есть такая возможность, но пока у него это получается медленнее, чем хотелось бы. К примеру, в 2005 году он затеял региональную экспансию, начав с Санкт-Петербурга, где открыл два магазина. Однако питерский рынок тогда отличался тем, что детские пособия молодым мамам перечислялись на специальные карточки. Обслуживать эти карточки имела право только одна сеть – «Здоровый малыш», доля в которой принадлежит городу. То есть пособия на сумму в общей сложности 600 млн руб. (а это почти 10% городского рынка товаров для детей в 2005 году) уплывали в один карман. Такая нездоровая конкуренция не способствовала процветанию магазинов, и «Кораблик» решил их закрыть. Впрочем, уже в 2006-м по настоянию Федеральной антимонопольной службы эта практика была прекращена. Но Зуев, видимо, настолько обжегся, что не спешит вновь покорять Питер. «Этот город – закрытая тема»,– говорит он. И это несмотря на то, что другие игроки рынка весьма охотно открываются в северной столице. Например, там работает московская сеть «Кенгуру», а недавно четвертый по счету магазин открыла «Банана-мама».

В Казани Зуев попробовал работать по франчайзингу, как это делает, к примеру, «Детский мир» в некоторых регионах, но вскоре выкупил бизнес единственного франчайзи. «Почему-то у нас самих получается торговать лучше, чем у партнеров» – таковы выводы бизнесмена. Сейчас компания имеет всего три магазина в Казани, по одному в Рязани и Ставрополе.

«Кораблик» первым из детских сетей запустил в 2005 году интернет-магазин – правда, пока он успеха не имеет. В компании рассчитывали, что оборот интернет-торговли будет сопоставим с одним из реальных магазинов, но проект так и не вышел на окупаемость, и его закрыли. По словам Зуева, во всем виноват «допотопный» дизайн сайта, но конкуренты называют другие причины. «Запуск интернет-магазина требует серьезной подготовки. И сами интернет-технологии как раз самая простая часть проекта,– убежден Александр Бархатов.– Главное – это организация логистического звена, обеспечивающего стабильность товарных запасов в нужном количестве и в достаточно широком ассортименте».

Впрочем, «Кораблик» идею не забросил. Сейчас компания заказала разработку нового портала и планирует возобновить интернет-торговлю к середине года. Среди крупных сетей конкурентов у «Кораблика» на этом поприще пока нет.

Гораздо более эффективным может оказаться внедрение ERP-системы стоимостью $1 млн, которое началось в 2007 году. «Если сейчас на формирование заказа, к примеру, для Procter & Gamble у нас уходит труд двух людей в течение одного дня, то после внедрения ERP эту же работу выполнит один человек за два часа»,– приводит расчеты Зуев.

Пока Зуев ищет нишу, в которой сможет обойти лидеров рынка, крупная рыба уже заплывает в заводь, где обитает «Кораблик». По словам директора по инвестициям «Банана-мамы» Марины Железняк, в конце прошлого года сеть несколько изменила свою стратегию: сейчас приоритет в развитии отдан магазинам меньших площадей – 1–1,2 тыс. кв. м. В прошлом году уже открылись пять таких магазинов, а в этом планируется запустить еще несколько десятков. Таким образом, сеть вступает в прямую конфронтацию с «Корабликом». Не исключено, что в ближайшее время Алексею Зуеву ничего не останется, кроме как искать стратегического партнера для своего бизнеса: одиночное плавание рядом с монстрами вряд ли может продлиться долго.