Реализация стратегии развития университета на основе построения стратегической карты

УДК 371

О.К. Минева, Р.И. Акмаева, Л.В. Усачева

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ УНИВЕРСИТЕТА НА ОСНОВЕ ПОСТРОЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ КАРТЫ

Российские высшие учебные заведения сегодня представляют собой одно из звеньев рыночной цепи, действующий субъект рыночных отношений. Вследствие этого вузы должны располагать всей широтой современного управленческого инструментария. Многие прогрессивные российские вузы уже внедрили практику разработки стратегических карт, системы сбалансированных показателей, ключевых показателей эффективности, что позволяет им индивидуализировать цели и задачи, которые стоят перед каждым конкретным сотрудником. Опыт разработки стратегической карты развития экономического факультета Астраханского государственного университета примечателен тем, что при ее разработке учитывались требования Всемирной инициативы CDIO.

Вуз, система сбалансированных показателей, стратегическая карта, CDIO, управление факультетом, управление университетом

O. Mineva, R. Akmaeva, L. Usacheva

THE UNIVERSITY DEVELOPMENT STRATEGY ON THE BASIS OF CREATING THE STRATEGIC MAP

At present the Russian higher education institutions are one of the market chain links, and the functioning subjects of market relations. Therefore universities should possess a whole range of modern management tools. Many progressive Russian universities have introduced strategic maps, balanced scorecards, and key performance indicators which allow them to individualize goals and objectives set before each employee. Elaboration of the strategic map for the development of the Economy Faculty at the Astrakhan State University is remarkable due to the fact that it was elaborated taking into account the CDIO Global Initiative.

University, balanced scorecards, strategic map, CDIO, faculty management, university management

Каждая организация, по мнению П. Друкера, действует на основе «своей теории бизнеса», выбирая ту или иную стратегию развития как способ достижения своих стратегических целей в практической деятельности. В данном случае речь идет о концепции стратегического управления, предметом которой выступает выявление источников конкурентных преимуществ и эффективных механизмов их достижения для выживания организации в условиях постоянно изменяющегося окружения. По нашему мнению, в свете достигнутого уровня развития данной концепции как синонима теории важно понимание стратегического управления уже не как теоретической концепции, а как метода, являющегося средством воплощения стратегии и отражающего способ достижения цели - направляемого процесса развития организаций «по определенным ориентирам среди действующих императивов с учетом выявленных приоритетов» [1].

В настоящее время большинство организаций мира (как коммерческих, так и некоммерческих) рассматривают стратегическое управление как непрерывный эволюционный процесс и важность стратегического мышления и управления усиливается в условиях, когда динамичные изменения во внешней среде требуют радикального перехода к осмысливанию стратегических процессов в деятельности организаций. Цель стратегического управления состоит в том, чтобы каждая организация, используя в сегодняшней деятельности те или иные конкурентные преимущества, работала и на свое будущее, закладывая его фундамент. В период быстрых изменений и неопределенности выбор стратегии развития любой организации напрямую связан с исследованием и учетом новых реалий окружающего мира. Новые реалии сами по себе не подсказывают организации, какой курс ей вы-

297

брать или как этот курс реализовать, но ставят вопросы, ответы на которые будут основанием стратегии каждой отдельной организации. Если у организации нет стратегии, то нет и способа определить, какие действия и решения способствуют достижению желаемых результатов, а какие ведут в ложном направлении и только распыляют ресурсы.

Таким образом, действующие совместно силы глобализации, международной конкуренции, телекоммуникаций и Интернета, пересекающие национальные и культурные границы, и другие особенности пространства инновационной экономики вынуждают всех участников глобальных рынков принять те принципы поведения бизнеса и управления, которых требует глобальный потребитель, а, следовательно, делают стратегию и стратегическое мышление основным методом эффективного менеджмента, который должен быть взят на вооружение всеми современными российскими организациями, в том числе некоммерческими организациями и государственными учреждениями.

Реальное формирование систем стратегического управления в российских организациях началось лишь с переходом к рыночной экономике. По экспертным оценкам, значительная часть руководителей российских предприятий сегодня уже осознает важность и необходимость применения инструментов стратегического управления на своих предприятиях, но лишь немногие из них предпринимают реальные шаги для разработки стратегии, а во многих случаях принятые стратегические планы носят формальный характер.

Крупномасштабных исследований, связанных с оценкой количества российских организаций, занимающихся разработкой и реализацией стратегий, найти не удалось. Данные обследования, проведенного ЦЭМИ РАН совместно с «Российским экономическим барометром» в мае 2004 г., показали, что разработку стратегии считают ненужной лишь 12% предприятий, уже разрабатывают стратегию 56%, а планируют начать - 30%. Но подобные оптимистичные оценки резко отличаются от результатов интегрального анализа стратегических процессов, проходящих на российских предприятиях, проведенного в 2007 году известным российским ученым И.Б. Гурковым. По его оценкам, в целом российские компании до сих пор не слишком утруждают себя составлением детальных стратегических планов: 30,9% предприятий довольствуются планом на уровне общих идей либо вообще набором отдельных проектов (27%); лишь 28,2% предприятий имеют общий план высокой степени детализации и 5,8% - детальный план с вариантами действий при различных сценариях развития, а у 8,1% предприятий стратегических планов и проектов нет вообще [2]. Крупнейшие компании, где есть специальные органы управления (общие собрания акционеров, советы директоров), отдают предпочтение детализированным стратегическим планам, а когда стратегические решения в организации принимает один или несколько человек (генеральный директор, мажоритарный акционер), они стараются ограничиваться лишь отдельными проектами либо вообще действуют вне четкого плана.

Хотя в хозяйственной практике России механизм стратегического управления все еще находится в стадии становления, тем не менее, российский рынок вступил в ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает отечественным организациям на каждом шагу. На наш взгляд, под разработкой стратегии организации следует понимать непрерывный процесс поиска некой общей модели коллективных действий менеджеров всех уровней управления по созданию организационных конкурентных преимуществ, самостоятельно осуществляющих инновационные меры реагирования на изменения внешней среды в рамках выбранного топ-менеджментом общего направления и допустимых отклонений от него, основанный на создании и развитии ключевых компетенций и системы организационного знания.

По мнению Б. Хендерсона, основателя Boston Consulting Group, стратегия - это преднамеренный поиск плана действий, которые будут способствовать развитию конкурентного преимущества компании и станут его неотъемлемой частью [3]. Таким образом, развитие стратегического менеджмента в мире связано с усилением внимания к конкуренции как центральной характеристике окружающей среды и конкурентным преимуществам коммерческих и некоммерческих организаций как главной стратегической цели.

В условиях инновационной экономики сдвиг интереса в сторону системы стратегического планирования стал необходимостью и для органов государственного управления многих стран. В государственном секторе России стратегическим планированием и управлением занимается Министерство экономического развития. В настоящее время на государственном уровне России поставлена задача разработки механизма реализации стратегий путем создания системы стратегического управления. Правительство РФ еще с 2004 года начало строить систему стратегического управления в экономике: «Нас ждет кропотливая работа выстраивания системы стратегического управления» [4]. Вначале это была волна разработки стратегий развития тех или иных секторов экономики, переформатирование федеральных целевых программ и превращение их в действительно мощный инстру-

298

мент развития экономики. Затем стартовали национальные проекты. В 2010 году была развернута работа по правительственным проектам (более 50) в различных секторах экономики. С 2011 года начинается разработка государственных программ. Действующие программы и стратегии охватывают сейчас уже около половины всей экономики, но до сих пор в стране отсутствует система стратегического управления, и перед правительством РФ стоит сложная задача создать работающий инструмент выработки и реализации стратегических приоритетов, выстраивания промышленной политики.

Таким образом, опыт работы эффективных организаций свидетельствует, что реализация подходящей стратегии является одним из важнейших факторов, способствующих успешной деятельности организаций. Вне зависимости от различного рода ресурсов, которыми обладает организация, именно характер предпринимаемых действий определяет ее успех или поражение, т.е. в основе лежит не объем доступных ресурсов или выбранная сфера деятельности, а выработка той или иной стратегии. Причем успех сопутствует тем организациям, чьи стратегии нацелены на активное использование внутреннего потенциала для изменения внешнего окружения, а не простого приспособления к нему.

Многие исследователи в области стратегического менеджмента высказывают мысль о том, что способность осуществлять стратегию может быть более важна, чем непосредственное содержание самой стратегии. Большинство предприятий, формально не занимающихся разработкой и формулированием стратегии, тем не менее придерживаются принципа поддержания динамического равновесия со своим окружением.

По данным некоторых исследователей, в частности эксперта журнала Fortune по вопросам стратегического управления У. Кичела, в начале 1980-х гг. менее 10 % американских корпораций успешно реализовали свои тщательно спланированные стратегии [5]. Как выяснилось, причиной неудач большинства компаний является не низкое качество самих стратегий, а многочисленные ошибки в их реализации, несогласованность стратегических планов с ежедневной деятельностью сотрудников компаний. Согласно статистике, количество неудач и провалов в осуществлении стратегических планов компаний не уменьшается, несмотря на то, что стратегии становятся все сложнее и при этом они стремятся учитывать все больше факторов, влияющих на состояние дел компании. Исследования Harvard Business School среди компаний Global-1000 выявили общие причины провалов в реализации стратегий (таблица):

Главные причины провалов реализации стратегий в компаниях [4]

Причины провалов реализации стратегий Присутствие фактора у компаний

Неправильная реализация стратегических целей 97 %

Персонал не знает или не связывает стратегические цели компании со своей оперативной деятельностью 93% персонала компаний

Распределение ресурсов в планах и бюджетов не имеет связи с реализацией стратегических целей компании Бюджет 73% компаний

Существует выборочный, а не комплексный контроль важных для ведения бизнеса показателей Только 15% показателей соответствуют стратегии

Мотивация сотрудников направлена на обеспечение текущих финансовых показателей Всего 24% менеджеров мотивированы на достижение стратегических целей компании

Программы развития бизнеса не учитывают фактора реализации стратегии компании Только 18% программ развития персонала связаны со стратегией развития компании

Практика свидетельствует, что невозможны разработка и осуществление эффективной стратегии, если у организации нет функционирующего механизма обучения и управления организационными знаниями, т.е. отсутствует система организационного обучения.

Следовательно, в связи с новыми фундаментальными изменениями в окружающей среде успех в новой инновационной экономике стал сопутствовать тем организациям, которые все чаще в поисках конкурентного преимущества обращают взгляд вовнутрь себя, стараясь правильно установить свои ключевые компетенции и способности для определения тех видов деятельности, где организация является лучшей по сравнению с конкурентами. В полной мере это относится и к образовательным учреждениям высшей школы, которые в последние годы в целях наращивания своих конкурентных преимуществ стремительно осваивают сферы, относящиеся к предпринимательской деятельности.

Интеграция российского образования в Болонский процесс повлекла за собой кардинальное реформирование системы высшего образования. Изменение системы финансирования на фоне последствий демографического спада 90-х годов ХХ в. приводит к ужесточению конкуренции вузов на региональном и общероссийском рынке образовательных услуг. В этих условиях вузы становятся одним из звеньев рыночной цепи, субъектом рыночных отношений. Для обеспечения высокой конку-

рентоспособности они, в первую очередь, должны ориентироваться на современные управленческие технологии и концепции.

Необходимость быстро реагировать на социально-экономические изменения в окружающей среде привела к широкому внедрению в управленческую практику высшей школы элементов системы стратегического управления: миссии, видения, стратегических целей, стратегии и пр. Многие российские вузы внедряют в свою деятельность стратегическое управление, которое является одним из методов, определяющих конкурентоспособность и инвестиционную привлекательность организации в долгосрочном периоде. Подобное участие всего коллектива вуза, а не только высшего руководства, в разработке единой стратегии позволяет объединить весь персонал вокруг общих целей и конкретных задач поиска и создания конкурентных преимуществ, обеспечить распределение ответственности от ректората до руководителей структурных подразделений (деканов, заведующих кафедрами) без потери управляемости и контроля.

В качестве инструмента управления, позволяющего спроектировать (каскадировать) стратегические цели на уровни оперативного управления вузом, обеспечить своевременный контроль за достижением стратегических целей, согласовать между собой как финансовые, так и нефинансовые параметры развития, многими вузами была выбрана технология управления Balanced Scorecard ^Sc), или Система сбалансированных показателей (ССП).

Не случайно новую управленческую технологию ССП, разработанную в 1991-1992 гг. профессорами Гарвардской школы бизнеса Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном, эксперты называют самым значимым инструментом менеджмента за последние 75 лет. ССП не заменяет разработку стратегии, а служит инструментом ее успешного выполнения, позволяющим реализовать стратегические планы организации, переводя их на язык операционного управления и контролируя реализацию стратегии на основе ключевых показателей эффективности деятельности. Внедрение ССП позволяет изобразить стратегию в виде карты, на которой стратегические цели разных уровней соединены причинно-следственными связями. Разработкой ССП для российских вузов занимались И.Н. Баранов, Е.В. Бурлюкина, Г.К. Гедро, П.Н. Захаров, Е.А. Косова, Г.И. Лазарев, Ю.Н. Лапыгин, Г.И. Мальцева, С.А. Степанов, Л.Е. Чередникова, М.В. Черепанова, P.P. Чугумбаев и др. Основоположники ССП утверждают: «Стратегическая карта - это некое наглядное изображение стратегии, которое на одной странице рассказывает, как интегрированные и скомбинированные цели четырех составляющих складываются в единую стратегию» [6].

Прежде чем заниматься разработкой ССП как формализованной системы управления стратегией, необходимо уделить особое внимание созданию самой стратегии и четкому определению ее основных положений, т.е. построению прочного фундамента здания ССП. Процесс постановки ССП в вузе, как и в любой другой организации, включает выполнение следующих этапов:

1. Разработка стратегических целей.

2. Составление стратегической карты (она наглядно в графической форме показывает логическую причинно-следственную связь между целями).

3. Создание показателей (они позволяют судить о продвижении к цели).

4. Установление целевых значений показателей (чтобы их установить на будущий период, следует иметь их базовые значения, достигнутые к настоящему моменту).

5. Разработка стратегических мероприятий (инициатив, проектов, программ, предложений, которые реализуются для достижения стратегических целей).

6. Внедрение ССП.

При разработке ССП определяется комплексный набор показателей, с достаточной полнотой характеризующий положение дел в организации. Частью системы сбалансированных показателей является стратегическая карта.

Применяя стратегическую карту в качестве основного инструмента стратегического планирования, организация получает возможность комплексно подойти к построению стратегии, не упустив ни одного из важных элементов и настроить всех сотрудников на совместную работу для достижения намеченных целей.

Как правило, стратегическая карта состоит из четырех составляющих: финансовой, клиентской, составляющей внутренних процессов и составляющей обучения и развития.

Финансовая составляющая описывает источники поступления денежных средств (финансирования) для достижения стратегических целей. Для вуза это, в первую очередь, поиск внебюджетных источников финансирования. Анализируя финансовую составляющую, разработчики стратегической карты должны изыскать пути привлечения дополнительных финансовых средств. Это могут быть: расширение спектра платных образовательных и иных услуг, гранты, хоздоговоры и др.

Клиентская составляющая определяет предложение потребительной ценности для целевых клиентов. Потребительское предложение в данном случае - условие, при котором нематериальные активы создают стоимость. Для высших учебных заведений клиентами являются три категории: абитуриенты и студенты, их родители и потенциальные работодатели. Вся деятельность образовательного учреждения должна быть направлена, в первую очередь, на удовлетворение потребностей данных групп клиентов. А для того, чтобы этого достичь, необходимо проанализировать, что конкретно ждет от вуза каждая из этих групп. Так, например, абитуриенты ожидают, что обучение в вузе вооружит их теми знаниями и умениями, которые помогут им стать конкурентоспособными на рынке труда и получить престижную профессию. Того же, в принципе, ждут и их родители. Высокое качество образования создает положительный имидж вузу и в среде потенциальных работодателей, которые желают получить высококлассного специалиста.

Составляющая обучения и развития отражает те нематериальные активы, которые являются наиболее важными для стратегии. Цели этой составляющей устанавливают виды деятельности (человеческий капитал), системы (информационный капитал) и моральный климат (организационный капитал), необходимые для поддержки процессов создания стоимости. Все они должны быть взаимосвязаны и соответствовать основным внутренним процессам [7].

Составление стратегической карты начинается с формулировки Миссии учреждения. Миссия представляет собой основную цель деятельности организации. Она должна быть четко и лаконично сформулирована. Миссия и основные ценности, ей сопутствующие, остаются достаточно стабильными на протяжении всего времени. Так, например, миссия Астраханского государственного университета (далее - АГУ) состоит в стремлении стать международным научным и образовательным комплексом на Юго-Востоке России, формирующим в экономике региона новый научнообразовательный и инновационный кластер.

Для того, чтобы миссия могла реализоваться, необходима концепция этой реализации, или видение. Видение - это краткое, четко сформулированное положение, которое определяет средне- и долгосрочные (от трех до десяти лет) цели организации в рамках сформулированной миссии. Видение АГУ состоит в том, чтобы к 2020 г. занять место среди элитных университетов международного уровня, сочетая научно-исследовательскую и образовательную деятельность. На основе сформулированных миссии и видения компания разрабатывает стратегию достижения данных целей. В рамках разработки стратегии организация должна выбрать такие виды деятельности, которые дают ей конкурентные преимущества на рынке. С помощью построения стратегической карты организация определяет конкретные методы и пути достижения поставленных целей. Как уже отмечалось, в современных условиях вузы стали одним из субъектов рыночных отношений. И для повышения конкурентоспособности на рынке образовательных услуг должны иметь эффективную систему управления. Поэтому часть российских вузов уже несколько лет строят свою работу на основе описанной выше ССП, создают стратегические карты.

В мировой практике есть примеры применения ССП в университетах: в Великобритании - это Университет Эдинбурга (University of Edinburgh), Открытый университет (Open University), Каледонский университет Глазго (Glasgow Caledonian University); в США - Калифорнийский университет (University of California), Государственный университет Огайо (Ohio State University), Purdue University; в Австралии - Университет Ньюкасла (University of Newcastle).

В России с 2004 года ССП применяется во Владивостокском государственном университете экономики и сервиса (ВГУЭС). Система внедрялась поэтапно на протяжении нескольких лет. На первом этапе в течение сентября-декабря 2004 г. была разработана карта целей ССП ВГУЭС. В рамках второго этапа внедрения системы сбалансированных показателей (ССП) были проведены 4 сессии стратегического планирования с участием сотрудников учебных и административных подразделений, обладающих экспертными знаниями в областях деятельности университета. Разработаны показатели и мероприятия, отражающие стратегическое видение подразделений университета. Для каждой цели в университете был разработан набор показателей: результирующие показатели характеризуют степень достижения цели, формирующие - усилия, направленные на достижение цели. Таким образом, в разработку ССП была вовлечена большая часть сотрудников [8]. Северный государственный медицинский университет (СГМУ) также использует в своей деятельности ССП. При разработке сбалансированной системы показателей университет использует модель, состоящую из пяти перспектив: «Общество», «Финансы», «Клиенты», «Процессы», «Потенциал». На вершине системы ССП стратегического развития вуза находится перспектива «Общество», которая отражает суть существования университета, его миссию [9]..

Особенности применения ССП в сфере высшего профессионального образования проявляются в том, что вузы как государственные, так и негосударственные, являясь некоммерческими организациями, прежде всего, оценивают социальную эффективность своей деятельности, которая ориентирована на «результат», а не на «процесс». Здесь речь идет не о максимизации прибыли, а о максимизации определенного результата в рамках выделенного бюджета [7].

АГУ позиционирует себя инновационным университетом. Уже несколько лет в вузе внедряются новейшие разработки в области управления. В практику внедрены стандарты CDIO, элементы управления по системе Toyota, теории ограничений Голдратта, шести сигм и др. На сессиях организационного обучения, которые проводят еженедельно деканы и заведующие кафедрами, происходит изучение опыта друг друга по внедрению передовых управленческих технологий в практику работы структурных подразделений вуза. Следуя примеру других вузов, АГУ с января 2013 года начал внедрять в рабочий процесс ССП. Определены Миссия, видение и основные ценности. В стадии разработки находится Стратегическая карта университета. Первоначальный её вариант был представлен для ознакомления на совещании деканов и заведующих кафедрами.

Подразделения (факультеты) в рамках общей стратегии университета создают свои стратегические карты. Так, факультетом бизнеса и экономики (ФБиЭ) была составлена стратегическая карта факультета, в которой представлены миссия факультета, ценности, видение и стратегия. Миссия ФБиЭ заключается в стремлении к подготовке высококлассных специалистов, востребованных на региональном, национальном и международном уровнях, обладающих предпринимательским типом мышления и представляющих собой гармонично развитую личность. Видение дано на среднесрочную перспективу (до 2015 года). К этому времени факультет предполагает добиться 100% показателей по качеству образования и полного трудоустройства своих выпускников. Более подробно стратегическая карта представлена на рисунке.

Мы полностью согласны с Луговым Р.А., что процесс стратегического управления требует регулярной оценки и анализа динамики различных аспектов деятельности организации. Необходимо оценивать не только финансовое положение, но и конкурентоспособность, организацию бизнес-процессов, обеспеченность ресурсами, что в комплексе формирует экономическую устойчивость организации. Такая оценка, особенно применительно к деятельности вуза, должна основываться в большей степени на немонетарных показателях. Государство заинтересовано в оценке экономической устойчивости и инвестиционной привлекательности вуза, как агента по оказанию образовательных услуг.

ЛИТЕРАТУРА

1. Иншаков О.В. О стратегии развития Южного макрорегиона России: методологические и методические проблемы формирования / О.В. Иншаков. Волгоград: Изд-во Волгоград. гос. ун-та, 2003. 96 с.

2. Гурков И.Б. Факторы формирования и механизмы реализации стратегических целей российских компаний: доклад на Секции экономики Отделения общественных наук РАН 13 марта 2008 г. [Электронный ресурс]. Режим доступа: // www.gurkov.ru, свободный. Заглавие с экрана. Яз. рус.

3. Грант Р.М. Современный стратегический анализ / Р.М. Грант; пер. с англ. под ред. В.Н. Фунтова. 5-е изд. СПб.: Питер,2008. 560 с.

4. Шамгунов Р.Н. Стратегическое планирование или управление - что выбрать? [Электронный ресурс] / Р.Н. Шамгунов. Режим доступа:

http://www.cfin.ru/management/strategy/competit/department.shtml, свободный. Заглавие с экрана. Яз. рус.

5. Kiechel К. Sniping at Stategic Planing / К. Kiechel. Planing Review, May, 1984. Р. 8.

6. Каплан Р. Стратегические карты / Р. Каплан, Д. Нортон // Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2007. 512 с.

7. Луговой Р.А. Инновационный подход к процессу стратегического управления вузом на основе системы сбалансированных показателей: автореф. дис.... д-ра наук / Р. А. Луговой. 2006. 56 с.

8. Мальцева Г.И. Применение системы сбалансированных показателей в процессе стратегического планирования вуза (на примере Владивостокского государственного университета экономики и сервиса) / Г.И. Мальцева, Р.А. Луговой, Ю.А. Солдатова // Университетское управление. 2004. №5-6(33). С. 96-103.

9. Особенности применения сбалансированной системы показателей в сфере высшего профессионального образования [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.strategplann.ru /estatiw/osobennosti-primenenija-sbalansirovannoj-sistemy-pokazatelej-v-sfere-vysshego-professionalnogo-obrazovanija.html, свободный. Заглавие с экрана. Яз. рус.

Минева Оксана Карловна -

доктор экономических наук, профессор Астраханского государственного университета

Акмаева Раиса Исаевна -

доктор экономических наук, профессор Астраханского государственного университета

Усачева Любовь Вениаминовна -

кандидат экономических наук, доцент Астраханского государственного университета

Oksana K. Mineva -

Dr. Sc., Professor Astrakhan State University

Raisa I. Akmaeva -

Dr. Sc., Professor Astrakhan State University

Lubov V. Usacheva -

Ph. D., Associate Professor Astrakhan State University

Статья поступила в редакцию 14.09.12, принята к опубликованию 20.02.12