Развитие предприятия

ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ТЕОРИЯ

А.М. Жемчугов

аналитик,

ООО «Корпоративные системы управления»

г. Москва

М.К. Жемчугов

канд. техн. наук, главный специалист, ООО «Корпоративные системы управления»

г. Москва

РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Аннотация. Развитие организации - это целенаправленное изменение организации к ее более высоким конкурентным позициям во внешней среде, которое проводится комплексным взаимоувязанным изменением элементов системы. В настоящей статье предлагается решение этого вопроса по следующей методологии: текущее видение организации - парадигма организации «как есть» - модель организации и ее моделирование - парадигма организации «как должно быть» - видение организации на следующем более высоком уровне ее развития.

Ключевые слова: развитие организации, организационное развитие, парадигма, модель, моделирование, структура, методология, цель, стратегия, культура, неформальная организация.

A.M. Zhemchugov, LLC «Corporate Management Systems», Moscow

M.K. Zhemchugov, LLC «Corporate Management Systems», Moscow

ORGANIZATION DEVELOPMENT

Abstract. Organization development is a purposeful change towards organization's higher competitive position in the external environment which is carried out by the complex and interrelated change of the elements in the system. In this article the solution of this problem is suggested with the following methodology: the current vision of the organization: organization's paradigm 'as it is', the model of the organization and its modeling: organization's paradigm 'as it should be', organization's vision for the next, higher level of its development.

Keywords: organization development, paradigm, model, modeling, structure, methodology, target, strategy, culture, informal organization.

Любая организация в начале своего жизненного пути стремится выжить в условиях конкурентной среды, затем подняться и занять устойчивое положение, а затем и выйти на лидирующие позиции. Во всех трех случаях основа - это развитие организации как субъекта деятельности, так и внутренней организации этого субъекта. Развитие организации, в отличие от ее постоянного эволюционного улучшения, - это целенаправленное комплексное изменение организации к ее более высоким конкурентным позициям, которое проводится революционным путем - единым изменением всей системы или многих ее элементов. Оно идет несколькими путями: изменением организации и системы управления, средств производства, технологий и процессов (интенсивное развитие), а также расширение масштабов производства (экстенсивное развитие). Основное значение здесь имеет организационное развитие: именно организация определяет как будет вестись совершенствование средств производства, технологий и про-

Введение

цессов, расширение масштабов производства. За рубежом организационное развитие (Organization development) начато работами Курта Левина [1], в России - Аркадия При-гожина [2]. Нужно отметить, что в России большее распространение имеет термин «развитие организации», а не «организационное развитие» и в данной статье мы будем считать их синонимами.

Процесс развития идет во всех организациях, однако зачастую идет он стихийно, несистемно и непланомерно, без должной методологической поддержки, скатываясь к перманентным изменениям, что только дезорганизует деятельность организации.

Томас Кун отмечал, что парадигма - это новый способ видения явлений мира [3, с. 197]. Капра Фритьоф сформулировал это более конкретно: «парадигма - это совокупность мыслей, восприятий и ценностей, которые создают определенное видение реальности» [4, с. 6]. При этом парадигма, в отличие от видения окружающей нас реальности, имеет строго ограниченную размерность и «Парадигма - это ограничитель нашего видения мира» [5, с. 39]. Наше видение организации необходимо наилучшим образом (с наименьшими потерями) уложить в жестко ограниченные рамки элементов парадигмы «как есть», при этом и «дорисовать» в этом видении те необходимые элементы, которые в нашем видении первоначально отсутствовали. И такая системная, хорошо структурированная, включающая все необходимые и достаточные элементы, «разложенная по полочкам», парадигма организации «как есть» может принята как первоначальная модель: «В своем установившемся употреблении понятие парадигмы означает принятую модель или образец ... она представляет собой объект для дальнейшей разработки и конкретизации в новых или более трудных условиях» [3, с. 44]. Необходима модель, учитывающая эти новые и более трудные условия, прогноз развития внешней среды и другие ситуационные характеристики (например, размер, тип и технологии производства, поставленные конкретные цели, принятая программа действий). Необходима методика моделирования, позволяющая найти новую парадигму «как должно быть», обеспечивающую требуемые более высокие характеристики организации и позволяющую получить видение этой новой организации, а далее осуществить переход организации на это новое более высокое состояние развития. Отметим, что здесь идет речь не о моделировании процессов деятельности организации, а моделировании самой организацию: о получении требуемых ее характеристик целенаправленно изменяя элементы исходной парадигмы «как есть».

Такую методологию развития организации можно назвать Видение-Парадигма-Модель - ВПМ (Vision-Paradigm-Model - VPM).

Отметим, что таким образом полученная модель - референтная (эталонная) модель, должна не просто исходить из теоретических предпосылок обеспечивающих максимальное развитие организации, а должна быть разработана с учетом интересов коллектива и других заинтересованных сторон, должна быть реализована с их участием и поддержкой. Только такая методология развития организации, с применением соответствующей структуры парадигмы (она должна быть необходима и достаточна) и методики моделирования, может обеспечить требуемые характеристики организации на но-

вом ее уровне, и с минимальными затратами ресурсов. При этом, поскольку возможности организации ограничены, может потребоваться поэтапная разработка нескольких парадигм сменяющих одна другую, при этом только последняя из парадигм может обеспечивать требуемые характеристики, - потребуется разработка соответствующей стратегии поэтапного развития организации.

1. Постановка задачи развития организации

Чаще всего менеджмент определяют как процесс планирования, организации, мотивации и контроля с целью формирования и достижения целей организации [6], как совокупность принципов, методов, средств и форм управления, разрабатываемых и применяемых с целью повышения эффективности производства и увеличения прибыли [7], как самостоятельную науку о законах и закономерностях, принципах, функциях, формах и методах целенаправленной деятельности людей и процессов управления [8, с. 10-11]. Но только не как науку о развитии организации, хотя цель и человека, и любой социальной организации - это выживание, развитие и превосходство в окружающей среде [9; 10], а также и развитие самой окружающей среды - источника удовлетворения потребностей организации. Истинная цель - это развитие. Эффективность, прибыль, формирование целей, и т.д. -это только средства достижения этой цели. Однако цель развития фиктивна, поскольку она расплывчата и неустойчива, изменяется вместе с организаций, не поддается измерению, не имеет реального существования, поэтому ее нельзя полностью определить в терминах причины и следствия. Но эта фиктивная цель дает организации, жизненный план как попытку ее добиться, который в реальной деятельности организации всегда принимает конкретную форму [9; 10]. И если деятельность организации не будет базироваться на цели развития, то и реальное состояние организации, и ее конкурентоспособность, будут далеки от реальных возможностей организации.

Соответственно, если кратко, то можно заключить что:

Менеджмент - это наука о развитии социальной организации в окружающей среде

Если же учесть, что эффективность деятельности наших российских предприятий в среднем в 3-4 раза ниже, чем у предприятий развитых стран, а в некоторых отраслях ниже до сорока раз [11], то понятно, что наши организации надо развивать и развивать. Их реальный потенциал очень высок, надо его только реализовать. Однако попытки ликвидации этого разрыва методом проб и ошибок, который в основном и используется, мало что может дать: в социальной организации он приводит к дезорганизации - недопустимо проводить подобные эксперименты над коллективами людей. Учитывая такой большой разрыв между реалиями и целями, основа его ликвидации -это именно революционный путь развития - разработка и смена парадигм, сейчас это самый важный для нас раздел менеджмента, ему и посвящена настоящая статья.

В литературе по менеджменту отмечается, что «Главным в менеджменте является выделение, определение и применение на практике всеобщих принципов управления, пригодных для любых организаций» [12, с. 19]. Только «В социальном управлении, как и в медицине, нет патентованных средств и каждый случай требует точного

диагноза» [1, с. 255]. Упомянутые «всеобщие принципы» менеджмента, даже если они и есть, мало «пригодны для любых организаций», менеджмент дает в основном методологии, которые помогают найти конкретные для каждой организации принципы, цели, программы действий.

Исходя из фиктивной цели развития организации, ей необходим постоянный мониторинг и прогнозирование ситуационных характеристик как внутренней, так и внешней среды. Анализ этих характеристик должен обеспечивать выявление возможных проблем и кризисов, открывающихся возможностей. Обнаруженные проблем или открывающиеся возможности - это, в любом случае, возможность развития предприятия, которую нельзя упускать. Методология этого должна, как отмечалось во введении, опираться на следующие моменты:

1. Текущее видение организации (включающее также идеалы, интересы и цели коллектива организации, организационную культуру) закладываемое в парадигму организации «как есть», сформулированные цели организации - официальные документы на базе которого ведутся все дальнейшие работы.

2. Парадигму организации «как должно быть» полученную в результате моделирования организации, уточненные цели развития, - официальные документы, являющиеся основой для разработки видения организации на новом уровне развития, стратегии развития организации.

3. Стратегию проведения изменений - перевода организации на новый более высокий уровень развития, оценку предвидимых результатов и требуемых ресурсов.

Только так мы можем получить видение организации более высокого уровня развития, разработать стратегию проведения необходимых изменений, а далее провести эти изменения (4) и сформировать требуемую культуру (5), с минимальными осложнениями и затратами, в минимальные сроки.

Как отмечалось, ввиду ограниченности ресурсов (в том числе и компетенций) целесообразно разрабатывать не только максимально-эффективную референтную модель, но и, в общем виде, серию промежуточных парадигм, приближающихся к максимально-эффективной - разработать стратегию развития организации на длительный период времени. Так мы можем обеспечить постоянное целенаправленное развитие организации с ее переходом на все более и более высокие уровни развития.

При этом учет «человеческого фактора» - идеалов, интересов и целей коллектива, организационной культуры, очень важен и при разработке, и при смене парадигм -при проведении организационных изменений: «помните, что люди поддерживают перемены, когда они усматривают в них личную и немедленную выгоду для себя и убеждены в достоверности ожиданий. Они не станут поддерживать то, что считают выгодным только для корпорации в целом, когда выгоды запаздывают или нет уверенности в их реальности» [13, с. 89]. Попытки разработки и внедрения новой парадигмы, учитывающей только интересы организации и не учитывающей интересы и цели коллектива, обречены на провал.

В настоящей статье предлагаются не «всеобщие принципы» менеджмента «при-

годные для любых организаций», а методология проведения изменений, структура парадигмы и модели организации, которые будут едины для всех организаций и «представляет собой объект для дальнейшей разработки и конкретизации в новых или более трудных условиях» [3, с. 44].

Рассмотрим далее только те основные модели и методологии, которые помогают описать конкретную организацию, оценить ее характеристики, построить на этой основе референтную модель более развитой и эффективной организации, провести требуемые изменения. К сожалению это модели и методологии, охватывающие круг или очень общих неконкретных, или узких конкретных вопросов. Это модели развития, так называемые «многомерные модели стилей руководства» [16, с. 243], системы параметров организации, модели жизненного цикла организации (модели ЖЦО). Отметим, что термин «парадигма» здесь еще не применялся.

2. Основные методологии развития

2.1. Основные модели проведения изменений и парадигмы организации

Приведенная в первом разделе методология (пп. 1-5) полностью соответствует общей модели управления изменениями Курта Левина [1], включающей три ступени: размораживание (пп. 1-3), переход на новый уровень (п. 4), и замораживание нового уровня (п. 5). После проведения этих трех ступеней организация переходит на новый уровень развития и далее проводит только мониторинг внешней и внутренней среды и локальные улучшения - до выявления новых проблем или возможностей. Однако модель Курта Левина очень общая и ничего не говорит о том, каким должен быть этот новый уровень, какими характеристиками он должен обладать.

Необходимо иметь характеристики (показатели) организации, как до проведения изменений, так и после, только с их помощью можно поставить цели перехода на следующий более высокий уровень, разработать стратегию проведения изменений.

Таким образом, нам необходимо рассмотреть и модели организационного развития, и характеристики организаций, позволяющие дать видение и парадигму организации и до, и после проведения изменений, разработать и реализовать стратегию проведения изменений.

2.2. Модели организационного развития

Модель Курта Левина предлагает самый общий путь развития организации включающий только три ступени: разморозку, проведение изменений - перехода на новый уровень развития, и заморозку новых групповых норм. Курт Левин также отмечает, что требуется «постоянство нового уровня, или постоянство на желательный период, должно быть включено в цель» [1, с. 253]. За этой моделью последовали другие модели, включающие уже до девяти шагов, однако их можно считать детализациями разной степени модели К. Левина [17]. Это модели Л. Грейнера, Ф. Гуияра и Дж. Келли, Дж. Дак, Дж. Коллинза, теория Е и теория О [18], и др. В основном дополнительные шаги раскрывают «разморозку» Курта Левина. Например, у Ларри Грейнера размороз-ка состоит из:

1) Осознания необходимости проведения изменений.

2) Поиска консультантов, способных объективно и непредвзято оценить ситуацию.

3) Диагностики и осознания.

4) Нахождения новых и уникальных решений поддерживаемых всей структурой власти.

Проведение изменений (шаг 5) - эксперимент с новым решением, который обеспечивается путем проб с проведением необходимых коррекций. Разморозка (шаг 6) заключается в мотивации подчиненных на реализацию изменений (у Курта Левина разморозка заканчивается замораживанием групповых норм - формированием организационной культуры нового уровня развития).

Отметим, что во всех известных моделях развития вопрос о том, какие изменения необходимо проводить, остается открытым. Как отмечалось, это вероятно связано с тем, что ни одна из известных моделей не оперирует характеристиками предприятия ни до проведения изменений, ни после.

Если же мы рассмотрим три момента нашей методологии, приведенные в разделе 1, то это как раз детализированная стадия разморозки Курта Левина, принципиально отличающаяся от шагов разморозки Ларри Грейнера. И, если рассматривать все три стадии нашей методологии развития, то эти моменты переносят центр тяжести с экспериментов по проведению реальных изменений на разработку парадигм (официальных документов) и моделирование.

Такой перенос центра тяжести с изменений реального производства на моделирование, а также наличие официальной документации позволяющей вести непрерывный контроль проведения изменений, существенно снижает время на проведение реальных изменений и связанные с этим потери. Позволяет более быстро реагировать на выявляемые кризисы и открывающиеся возможности, решая эти вопросы на стадии моделирования.

Остается только вопрос методологии самих парадигм.

2.3. Управленческая решетка Роберта Блейка и Джейн Моутон

Одним из самых известных примеров такого рода является знаменитая «управленческая решетка» Роберта Блейка и Джейн Моутон, которая оказала значительное влияние на диагностику организаций и деятельности менеджеров, рассмотрим ее достаточно подробно. В качестве основой управления организацией они используют два параметра: «заботу о производстве» и «заботу о человеке» (или иначе: «ориентация на задачу» и «ориентация на людей») и показывают какая организация выстраивается в зависимости от значений этих двух параметров (которые определяется значениями от 1 до 9). И можно сказать, что пара этих характеристик представляет собой простейшую парадигму организации. Роберт Блейк и Джейн Моутон показали, что, в зависимости от значений элементов этой парадигмы, выстраиваются самые разные организации, пожалуй, все организаций, которые можно себе представить, при этом, правда, не может быть однозначного соответствия между значениями элементов парадигмы и характеристиками организации - их размерности несоизмеримы. Представление организации элементами этой парадигмы и наоборот - это субъективное представление менеджера,

объективны только самые общие принципы.

Приведем только три организации, получаемые при крайних значениях элементов этой парадигмы [19]:

• Парадигма 9.1 определяет организацию, для которой характерны максимальная забота об эффективном решении производственных задач и минимальная забота о человеческих отношениях, в оригинале «Produce or perish style» («Производственный или гибельный стиль»). Это соотношение соответствует традиционной административной системе управления, основанной на власти и контроле.

• Парадигма 1.9 демонстрирует поведение менеджера и организации, полностью ориентированных на человеческие отношения, порой в ущерб результативности и эффективности производства. Такой стиль управления получил название «Country club» («Загородный клуб »). Он соответствует попустительской системе управления.

• Парадигма 9.9 - «Team style» («Командный стиль») определяет создание сплоченной команды единомышленников для достижения общей цели организации и коллектива, когда организация и коллектив являются партнерами. Демонстрирует максимальное внимание лидера как потребностям людей, так и производственным задачам. По мнению авторов модели, такой стиль управления и такая организация (которую можно назвать партнерской) являются наиболее эффективными.

Парадигма 9.9 - «Это идеальный тип менеджера который является наиболее эффективным по сравнению с предыдущими, стремящийся получить наилучшие результаты сам и мотивируя на это своих подчиненных. Он учитывает основные человеческие потребности, включая и социальные. Он строит задания таким образом, что бы работники могли видеть возможности самореализации и подтверждение своей значимости» [20, с. 33].

Что касается «высокого внимания к людям» при «низком внимании к производству», то здесь первичны личные цели человека, и это несмотря на то, что сам человек является частью организации и его вознаграждение полностью зависит от результатов организации. Такие организации чаще всего имеют попустительский (либеральный, анархический, отсутствующий) стиль управления и имеет соответствующую «попустительскую организацию» [21, с. 312]. При этом «Анархическое управление игнорирует вклад руководителя, приблизительно так же как автократ не принимает во внимание роль группы» [22, с. 187].

Влияние характеристик «высокого внимание к людям» и «высокого внимание к производству» на организацию достаточно адекватно и очевидно, только двух этих характеристик все же недостаточно, они мало говорят о том, какой должна быть внутренняя организация соответствующая определенным значениям этих характеристик.

По поводу управленческой решетки Лавринеко отмечает: «руководство нельзя рассматривать исключительно как взаимоотношения между начальником и подчиненными. Эффективность руководства зависит от множества переменных, и, следовательно, совершенствовать его можно, меняя любую из них!» [16, с. 247]. То, что парадигма организации должна иметь необходимое и достаточное для описания организации чис-

ло элементов, совершенно правильно, организация достаточно сложная система, что бы ее представить двумя-тремя элементами. Тем более необходимо участь, что большинство характеристик организации взаимозависимы и необходим системный подход, а не изменение какой-либо одной из характеристик.

2.4. Система параметров организации Ричарда Дафта

Ричард Дафт [23] предложил систему параметров организации, которая описывает ее динамическую, текущую деятельность. Он разделил показатели на две категории: структурные и контекстуальные: структурные показатели служат средством описания внутренних характеристик организации, они составляют основу для оценки и сравнения организаций между собой. Контекстуальные характеризуют организацию в целом и описывают основную идею организации, от которой зависят ее структурные элементы. И, что бы понять и оценить организацию, необходимо исследовать ее структурные и контекстуальные параметры.

Структурные параметры:

• Формализованность (formalization).

• Специализация (specialization).

• Иерархия власти (hierarchy of authority).

• Централизация (centralization).

• Профессионализм (professionalism).

• Структура штата (personnel ratios).

Контекстуальные параметры:

• Размер (size).

• Организационная технология (organizational technology).

• Окружающая среда (environment).

• Цели и стратегии (goals and strategies).

• Организационная культура (organization's culture).

При этом указанные параметры для оценки и сравнения организаций представляются в десятибалльной системе. Например, показатель цели: 1 - «четко определенные цели», 10 - «цели не определены». Показатель формализованность: 1 - «много письменной документации», 10 - «мало правил» [23, с. 45]. Суть показателя здесь не оценивается. При этом, например, получается, что организация с самым большим числом письменных документов, будет всегда иметь более высокую оценку, чем организация с меньшим числом документов, невзирая на качество документов. И для того, чтобы повысить оценку организации можно будет просто написать побольше каких-нибудь бумаг!

Характеристики организации должны отражать суть вопроса, как, например, в отмеченной выше знаменитой управленческой решетке Роберта Блейка и Джейн Мо-утон, где характеристики отражают качественную сторону вопроса. Например, более адекватны такие три характеристики «формализованность» Ричарда Дафта, как актуальность документов, соответствие документов целям организации и соответствие документов целям коллектива. А больше или меньше документов - это тоже характери-

стика, но ее целесообразнее задавать как процент актуальных документов от требуемого (необходимого и достаточного) числа письменных документов. Отметим, что система Ричарда Дафта даже не предназначалась для моделирования, да и трудно понять, как, например, будут изменяться характеристики организации при увеличении числа писанных документов, и требуется ли их увеличивать. Тем не менее данный подход очень интересен и полезен.

2.5. Модели жизненного цикла организации

К модели стилей руководства (лидерства) Михненко [19] отнес и модель жизненного цикла организации (ЖЦО) Ицхака Адизеса [24], который ввел четыре управленческие роли: Purposeful, Administrative, Entrepreneurial и Integrative, составляющие четыре элемента «модели PAEI». Эту модель он назвал «кодом ДНК организации» [25, с. 29]. Однако и этих четырех характеристик явно недостаточно: сам Ицхак Адизес пишет: «В соответствии с жизненным циклом компании поменяться должен не только стиль лидерства, но и организационная структура, система вознаграждения, стратегия и многое другое. ... Вы должны построить свою организационную культуру, признавая различия и уважая их, приучая к сдержанности и скромности, помня: то, что хорошо для одного времени, не подходит для другого» [25, с. 20]. Основное, что характеризует организацию, - это не четыре указанные роли, а структура организации, ее стратегия, культура, и многое другое, все то, что в конечном итоге, и определяет состояние организации, уровень ее развития, ее эффективность, направление ее дальнейшего развития.

В целом, начиная с 60-х годов прошлого века, модели ЖЦО были разработаны целым рядом авторов (Чирчилл и Левис, Фламхольц, Гэлбрейт, Грейнер, Казаньян, Миллер и Фризен, Куинн и Камерон, Скотт и Брюс, и др.). Разные авторы выделяли от трех и до десяти стадий по ЖЦО. При этом каждая стадия у каждого автора характеризуется своим набором характерных переменных (характеристик) которые также подразделяются на два типа: структурные и ситуационные (контекстные). Отмечаемые ситуационные переменные - это возраст, размер, темп роста, рост продаж, динамика окружающей среды, стратегия. Структурные переменные - система контроля, внутренние коммуникации, власть, дифференциация, стиль принятия решений, организационная структура, формализация деятельности (процессы планирования, контроля, бюджетирования, операционных и управленческих систем, политик и процедур), развитость формальных систем, система вознаграждения, централизация, лидерство, стиль управления, культура, индивидуальные менталитеты членов организации [26].

Самое главное во всех известных ЖЦО - это то, что какая-либо система принятых переменных (характеристик) отсутствует, даже в рамках одного ЖЦО. Соответственно отсутствует и единая парадигма организации - система основных характеристик, элементов - системная модель, определяющая и текущее, и требуемое состояние организации, показывающая пути развития организации.

Представляется интересным подход А.В. Зябриковой и В.В. Зябрикова. Во-первых, они отметили, «что опора на многочисленные показатели при определении стадии жизненного цикла в отсутствии единой базовой концепции, которая объясняла

бы качественное отличие одной стадии от другой, оказалась непродуктивной» [27, с. 116]. Во-вторых, что культура - это и есть сама организация: «культура как корневая метафора это то, чем является организация, а не то, что она имеет» [28, с. 100] и «Корпорация не обладает культурой. Корпорация и есть культура» [29, с. 223]. И они пишут: «Смена типа культуры означает своеобразное перерождение фирмы, сопровождающееся заменой элементов культуры: совместных ценностей, стереотипов принятия решений и артефактов» [27, с. 117]. Только невозможно взять и сменить тип культуры организации, заменить элементы культуры - культурой невозможно управлять директивно. Развитие организации, как утверждает Уорнер Берк - это «процесс плановых изменений организационной культуры, основанный на применении методик, теорий и результатов исследований наук о поведении» [30]. Необходимы теории и методики, которые не пытаются директивно задавать культуру, а задают те элементы организации, которые могут опосредовано привести к требуемому изменению культуры. Именно они и представляют интерес в вопросах развития.

2.6. Парадигма СТОО

В наших статьях «Парадигма современного менеджмента и ее базис» [14] и «Практическая парадигма современного эффективного предприятия» [15] приведена структура парадигмы организации отличная и от всех известных. Она имеет конкретную иерархическую структуру, которая включает базис: элементы производственных (социально-трудовых) отношений в организации и надстройку: организацию ее деятельности. Парадигму с такой структурой можно назвать «Парадигма СТОО» (Социально-Трудовые Отношения - Организация).

Базис парадигмы:

• Социально-экономические отношения.

• Производственно-экономические отношения.

• Производственно-социальные отношения.

• Социальные отношения - климат организации.

И надстройка над базисом:

• Формальная организация - организационные положения, инструкции, принципы, нормы, бизнес-процессы, и т.д.

• Неформальная организация - организационная культура.

Отметим, что отмеченные элементы - это только элементы верхнего уровня иерархии - и они могут раскрываться дополнительными элементами нижнего уровня, особенно это относится к формальной организации.

Анализируя организацию, можно выявить основные положения текущих социальных отношений (климата) и неформальной организации (культуры) - реальный, а не формальный, организационный порядок в ней, можно выявить эти текущие элементы и описать их. Но если мы захотим создать парадигму более развитой организации с более совершенными социальными отношениями и неформальной организацией, то само формулирование новых социальных отношений и неформальной организации ничего не даст на практике, они не задаются директивно. Необходимо создать такие новые

формальные организационные принципы, при проведении которых в жизнь руководством организации, и будут сформированы требуемые социальные отношения в организации, требуемая неформальная организация.

Формальные нормы этики ни как не будет определять реальные поступки человека: «превращение неписаных норм нравственности в «писаные» не гарантирует их повсеместного распространения» [31, с. 44]. То же самое и с формальными положениями о корпоративной культуре: «заставить исполнять Положение о корпоративной культуре нельзя. Для того чтобы оно действительно работало, необходимо предусмотреть такие процедуры, чтобы в процессе его создания участвовали все сотрудники компании. Только при условии принятия каждым сотрудником «Положение о корпоративной культуре» будет реально исполняться» [32, с. 113]. Отметим, что даже «при условии принятия каждым сотрудником «Положение о корпоративной культуре», и даже под роспись, его реальное исполнение им не гарантировано. Человек может охотно согласиться с этими положениями, только их пусть выполняют другие, а он будет делать то, что в данных условиях будет именно ему выгодно: «честность - прекрасная вещь, если все вокруг честные, а ты один жулик». Этот известный афоризм Генриха Гейне звучит довольно жестко, но сама суть проблемы подмечена четко.

Формальные положения о корпоративной культуре, по корпоративной этике, скорее нужны руководству предприятия: оно формулирует то, каким оно видит своих сотрудников, свой коллектив: ценности, принципы деятельности, нормы, взаимоотношения. И, исходя из этого, руководство должно сформулировать такие формальные организационные положения, создать на их основе такую организацию, которая и обеспечит требуемую корпоративную культуру и этику, сможет контролировать их развитие. При этом надо понимать главное: все организационные положения должны быть четко направлены на достижение целей и организации, и коллектива. Положения, не учитывающие интересы коллектива, так и останутся формальными, останутся только на бумаге. Они не будут приняты коллективом как свои внутренние положения.

Поэтому в парадигме СТОО необходимо описывать не только желаемое состояние неформальной организации (организационной культуры), социальных и отношений (климата), но и конкретные формальные организационные положения, включающие требования к руководителям, к отбору и развитию персонала. Выполнение этих положений руководством, внедрение их в коллективе, и обеспечит формирование требуемой неформальной организации, требуемых социальных отношений. Такое уточнение парадигмы СТОО мы проведем в следующем разделе 3, при первом же рассмотрении статьи его можно опустить и сразу перейти к разделу 4 «Уточненная парадигма организации».

3. Социальные отношения и неформальная организация

3.1. Социальные отношения

Социальные отношения возникают в любой первичной (экспрессивной) группе состоящей из небольшого числа людей, между которыми устанавливаются тесные личные взаимоотношения, основанные на их индивидуальных особенностях. Эти отношения и определяют сущность данной группы. Их предназначение - удовлетворить

стремление членов групп к социальному одобрению, уважению и доверию, экспрессивная группа создается с целью удовлетворения эмоциональных потребностей ее членов [33]. На социальные отношения в организации основное влияние оказывает стиль управления руководителя, совместимость коллектива оказывает почти в два раза меньшее влияние, компетенции - еще в два раза меньшее влияние [34, с. 74]. И социальные отношения невозможно регламентировать никакими формальными документами.

Цель экспрессивной группы - это производство духовных «продуктов»: репутаций, авторитетов, уважения, доверия, эмоций, и т. п., удовлетворяющих высшие потребности человека. «Эмоциональное насыщение организма является его важной врожденной и прижизненно развивающейся потребностью» [35, с. 76] и эмоция является мотивом поведения человека [36, с. 76]. «Эмоция (в узком смысле слова) - переживание, возникающее у человека в ходе удовлетворения актуальной потребности» [37, с. 87].

Таким образом, если говорить об организации, то, как отметила Галина Андреева, основательница советской социальной психологии, «производительность труда группы (или продуктивность) есть лишь один показатель эффективности. Другой, не менее важный показатель - это удовлетворенность членов группы трудом в группе» [38, с. 232]. Она так описала структуру группы: «В первом слое реализуются прежде всего непосредственные контакты между людьми, основанные на эмоциональной приемлемости или неприемлемости; во втором слое эти отношения опосредуются характером совместной деятельности; в третьем слое, названном ядром группы, развиваются отношения, основанные на принятии всеми членами группы единых целей групповой деятельности» [38, с. 240].

С практической точки зрения, согласно модели Портера-Лоулера, результативный труд и чувство выполненной работы ведут к ощущению удовлетворения, «именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника» [39, с. 242]. Таким образом, общественно необходимые результаты труда являются потребностью человека, и их достижение приводит к гордости за свои успехи, за свою организацию, за то, что оно дает обществу, за свою сопричастность этому. «Если все члены группы разделяют социально значимые цели деятельности, эффективность проявляется и в том случае, когда решаемые группой задачи не приносят непосредственной личной пользы членам группы. Возникает совершенно новый критерий успешности решения группой стоящей перед ней задачи. Это - критерий общественной значимости задачи» [38, с. 233].

Общественная значимость задачи - это миссия организации, ее предназначение в обществе. Если организация не сформулировала свою миссию, не определила общественную необходимость своих продуктов, если сотрудники производят какие-либо «метизы» не зная, для какого они продукта, не зная общественной необходимости этого продукта, то их производство не будет потребностью человека, и «обеспечить успех внутренних процессов, протекающих в коллективе» будет невозможно, социальные отношения в организации будут замыкаться на внутренних целях коллектива.

Таким образом, деятельность коллектива начинается с внутренней потребности создания «духовных продуктов», удовлетворяющих личные потребности, а завершает-

ся (при наличии у организации целей создания «социально значимых продуктов» и правильном формировании коллектива) внутренней потребностью создания «материальных продуктов» (и их компонентов), удовлетворяющих потребности общества, обеспечивающих развитие самого общества, частью которого является и сам человек.

Социальные отношения непосредственно связаны с климатом в коллективе: «социально-психологический климат определяется как система сложившихся в трудовом коллективе межличностных отношений между его членами» [40, с. 92]. Климат же в коллективе, как и результаты деятельности коллектива, зависит от стиля управления: «Самых хороших финансовых результатов добивались лидеры, чей стиль руководства положительным образом сказывался на климате. И хотя эффективность деятельности во многом определяется также экономическими условиями и конкурентной ситуацией, по крайней мере на одну треть она зависит от климата в самой организации» [41]. А остальные две трети, по-видимому, приходятся на организацию деятельности.

3.2. Стили управления

Впервые типология индивидуальных стилей руководства была разработана еще в 30-е гг. XX века немецким психологом Куртом Левином. В ней выделены три ведущих стиля руководства: авторитарный (директивный, диктаторский); демократический (коллективный); попустительский (нейтральный, анархический) [42]. В дальнейшем были введены и другие стили управления предприятием. Исследование компании Нау/МеБег [41], опросившей почти 4000 топ-менеджеров, выявило шесть стилей управления, каждый из которых зависит от особенностей так называемого эмоционального интеллекта конкретного руководителя и оказывает воздействие на рабочий климат в компании, подразделении или команде, а следовательно, и на финансовые показатели деятельности. Они показали, что положительное воздействие оказывают следующие стили управления:

• Партнерский (формирование сопричастности, упор на поощрение).

• Демократический (коллегиальное принятие решений; основной недостаток: «бесконечные собрания, на которых по десять раз обсуждаются одни и те же идеи»).

• Авторитетный (требует от руководителя высоких компетенций и навыков, формирует преданность целям и стратегии предприятия).

• Наставнический (требует от руководителя высоких компетенций и навыков, педагогических способностей).

Следующие же стили управления, отрицательно влияющие на климат в организации:

• Диктаторский.

• Образцовый (диктаторский с повышенными требованиями к подчиненным).

«Но, пожалуй, самый важный результат исследования таков: лидеры, добивающиеся лучших результатов, одинаково хорошо владеют несколькими стилями управления» [41]. Самым эффективным является не один из отмеченных стилей, а использование руководителем всех стилей - каждого по текущей ситуации. Здесь надо только отметить, что стили, отрицательно влияющие на климат, применять необходимо очень ограниченно и только при особой необходимости, например, в форс-мажорных ситуа-

циях. Основным стилем управления должен быть один из стилей, положительно влияющий на климат в организации.

Отметим, что основное влияние на стиль управления всей организации в целом, оказывает личность самого руководителя организации, его стиль управления, его личностные и профессиональные характеристики. В первую очередь за счет того, что подчиненные перенимают стиль управления своих руководителей: «Данная функция основывается на фундаментальном психологическом законе: человек обучается социальному поведению посредством наблюдения и усвоения эталонов поведения значимых людей. К их числу относится прежде всего руководитель. Под влиянием механизма идентификации подчиненные копируют поведение, стиль, манеру руководителя» [43, с. 86]. Причем, этот процесс идет как сверху: «Менеджер-лидер фрактально копирует себя в команде и организации, осуществляя перенос на большую систему своих организационно-управленческих качеств» [44, с. 41], так и снизу: «Подчиненные, желая добиться столь же высокого положения, как и их начальники, начинают копировать их поведение, подчас не задумываясь об этике, морали и нравственности» [45, с. 218]. Таким образом, сама природа позаботилась о том, чтобы стили управления всех менеджеров организации были бы в определенной мере согласованы.

Кроме того стиль управления конкретного менеджера зависит не только от стиля его окружения, но и от той организации, в которой он осуществляет свою деятельность, влияют: организационная структура, положения о структурных подразделениях и должностные инструкции, делегирование полномочий, регламенты бизнес-процессов, системы планирования и бюджетирования, управленческого учета, оплаты труда и мотивации, и т.д. Во-первых, организация непосредственно влияет на эффективность управления, во-вторых, стиль управления руководителя должен соответствовать принятой организации, в противном случае его деятельность будет неэффективна. При этом отмеченная организация деятельности опять же исходит от высшего руководителя, она отражает принятый им основной стиль управления.

Стиль управления определяет организацию деятельности, но и принятая организация деятельности определяет, со своей стороны, стиль управления.

Другой вид социальных отношений - это отношения человека и организации в трудные для него моменты личной жизни, участие организации в решении его проблем: образовательных, юридических, материальных, медицинских, и др., а также отношения в трудные моменты для организации.

3.3. Социальные отношения организации и человека

Социальные отношения основанные на тесных личных взаимоотношениях характерны и для отношений организации и ее коллектива, например, совместные культурные, спортивные, оздоровительные мероприятия. Существуют и отношения организации и отдельных сотрудников, это, например:

• Обучение.

• Социальные функции по материальной помощи в тяжелых личных ситуациях сотрудников предприятия.

• Оплата медицинского обслуживания.

• Проведение оздоровительных мероприятий.

• Оказание юридической и другой помощи.

• Доплаты членам организации в зависимости от семейного положения сотрудников.

• Развитие социума сотрудников.

Такие социальные отношения - это чисто человеческое участие в разрешении личных проблем человека. С рациональной же точки зрения это внешнее материальное вознаграждение за вклад в деятельность организации и аванс на дальнейшее развитие этого вклада. Причем именно в тот момент, когда это материальное вознаграждение имеет особо важную ценность для человека. Это создает атмосферу взаимопомощи и поддержки, стабильности у сотрудников организации. Такая атмосфера приводит и к ответной помощи со стороны коллектива при возникновении проблем у самой организации.

3.4. Миссия организации

Миссия организации - это предназначение организации в обществе, то для чего она создана, для чего и для кого осуществляет свою деятельность. А она осуществляет свою деятельность в интересах всех заинтересованных сторон: собственника, коллектива, спонсоров, потребителей, государства, всего общества. Можно отметить, что общественно необходимая миссия организации влияет и на климат, и на культуру: человек гордится общественно-необходимыми результатами своего труда, достигнутые результаты сами по себе обеспечивают экспрессивные потребности человека.

Миссия имеет несколько основных направлений, которые оказывают свое влияние на отношения внутри организации, на ее базис:

• Развитие общества (социальные отношения с обществом).

• Развитие самого предприятия, что обеспечивает и расширение развития общества (производственно-экономические, социальные отношения внутри организации).

• Развитие коллектива. Во-первых, он является частью общества, во-вторых, именно коллектив обеспечивает и развитие предприятия, и развитие общества (социально-экономические, производственно-экономические, социальные отношения организации и коллектива).

В зависимости от того, как будет определена и сформулирована миссия предприятия, зависят и все отношения внутри организации, вся ее деятельность. Если будут раскрыты вышеперечисленные положения - миссия становится базисом предприятия. Главное, чтобы она не расходилась с делом. Если же миссия предприятия - это всего лишь эффектный рекламный слоган (чем грешат многие наши организации), или она расходится с делом, то ее влияние ничтожно. Как и в том случае, если реальная миссия заключается только в интересах собственника, в прибыли (это конечно не афишируется, но это невозможно и скрыть).

3.5. Неформальная организация

Понятия неформальная организация, культура, лидерство, очень близки: «Организационная культура и лидерство в организации теснейшим образом связаны друг с другом

[46, с. 8]. И культура является атрибутом любой устойчивой группы, любой неформальной организации: «Любая группа, обладающая достаточно стабильным составом и длительной историей наработки группового опыта, формирует культуру определенного уровня» [46, с. 34]. Неформальные организации, существующие внутри формальных, отвечают этим условиям и практически всегда имеют свою культуру, определяющую суть этой неформальной организации. Если неформальная организация не имеет культуры, то это означает только то, что она еще не сформировалась, что это только лишь формальное подразделение организации: «я знаю по опыту, что, когда имеешь дело с совсем новой организацией, созданной в силу чрезвычайных обстоятельств, то есть с организацией, где не успела вырасти скоординированная с формальной организацией неформальная, обеспечить эффективную и рациональную кооперацию практически невозможно» [47, с. 139].

При этом: «Культура - результат сложного процесса группового обучения, лишь отчасти определяемого поведением руководителя. ... Любое предложение обладает в глазах группы лишь условной ценностью, пусть даже лицо, высказывающее его, и уверено в его истинности. Пока группа не предпримет совместных действий и ее участники не увидят их результатов, она не будет обладать общим базисом для понимания истинного положения дел. Если деятельность такой группы будет успешной, а представления, господствующие в ней, станут восприниматься чем-то само собой разумеющимся, ее культура предопределит для последующих поколений типы приемлемых лидеров. ... Культура является ... отражением стремления группы к самосохранению и развитию» [46, с. 26, 36, 79].

Человек приходит в организацию для достижения своих личных целей, приходит только потому, что коллективный труд более эффективен с точки зрения достижения его личных целей. Соответственно культура человека принимает те ценности, нормы, принципы, которые дают непосредственные результаты и обеспечивают самосохранение и развитие коллектива, его членов. И не приемлет те, которые не приносят требуемых коллективу результатов и не способствуют его развитию. И это говорит о том, что любые формальные документы не соответствующие целям и интересам коллектива, неформальной организации, никогда не станут элементами ее культуры. «Формальные правила, стандарты работы персонала, специфика взаимосвязей в процессе выполнения трудовых функций задаются кадровой политикой компании. Основой формирования неформальной организации выступает корпоративная культура» [48, с. 172]. Человек действует не в соответствии с формальными правилами, а в соответствии с тем, что он сам считает необходимым делать в текущей ситуации. Его деятельность невозможно задать никакими формальными правилами. Сделать это можно только двумя путями: заставить силой (1), или же дать ему мотив действовать так, как предписано формальными документами (2). Второй путь - это сделать так, что бы человек имел свой личный интерес действовать в соответствии с формальными документами, что бы он видел на практике, что это соответствует его интересам. Тогда нормы и процессы, заданные в формальных документах, станут и его внутренними нормами и

положениями деятельности, станут элементами его культуры, будут исполняться на подсознательном уровне. Неформальная организация и корпоративная культура формируются в одном едином процессе и неразрывны друг от друга.

В целом, «неформальные организации есть во всех формальных организациях. Формальная организация - ключевой фактор порядка и стабильности, неформальная организация - ключевой фактор жизнеспособности. Эти аспекты кооперации взаимодействуют друг с другом и зависят друг от друга» [47, с. 172]. А «устойчивость организаций зависит от качества их лидеров, которое зависит от качества этических принципов, на которых оно основано» [47, с. 170].

Развитие организации - это развитие (изменение) организационной культуры. При попытках проведения организационных изменений «до тех пор, пока групповые стандарты не будут изменены, индивид тем сильнее будет сопротивляться изменению, чем сильнее ему придется отклониться от этих стандартов» [49, с. 364]. Весь вопрос в том, как изменить эти групповые стандарты - организационную культуру коллектива. Сопротивляться он не будет только тогда, когда эти изменения будут соответствовать его личным интересам, когда он на практике не убедится в этом. Все формальные принципы будут вторичны до тех пор, пока они не будут обеспечивать достижение личных целей сотрудников. А это будет достигнуто только тогда, когда само руководство будет придерживаться принципов, соответствующих не только интересам организации, а и интересам коллектива. Первичны также стиль управления, практические действия руководства в решении кадровых вопросов.

На формирование неформальной организации и корпоративной культуры, влияют следующие основные элементы:

Первичны:

• Стиль управления, определяющий климат в организации.

• Насколько принятые организацией социально-экономические, производственно-экономические и производственно-социальные отношения отражают интересы человека, насколько руководство их придерживается, а главное, насколько они обеспечивают достижение целей человека в организации.

• Практические действия руководства, на что обращают внимание, что оценивают и что контролируют лидеры.

• Как лидеры ведут себя в критических случаях и при организационных кризисах. Объективные критерии при найме, отборе, продвижении, переводе и увольнении работников организации [46].

Вторичны:

• Формально декларируемые отношения в организации и формальная организация.

Таким образом, социальные отношения (климат) и неформальная организация

(организационная культура) составляют два неформализуемых аспекта любой социальной организации. Причем они достаточно сильно связаны: если социальные отношения направлены на общественно необходимые цели общества, тем выше и направленность неформальной организации на достижение целей организации. И наоборот, если пред-

приятие имеет неформальную организацию, направленную на достижение необходимых целей общества, тем выше и климат в предприятии. Но их связь практически отсутствует, если не установлены общественно-необходимые цели деятельности.

3.6. Иерархическая неформальная организация

Еще одна проблема неформальной организации - это ее небольшой численный состав, как правило, не более 7-10 человек. Внутри больших организаций неизбежно формируются многочисленные малые неформальные группы со своими лидерами, своей культурой. Эту проблему впервые рассмотрел и разрешил Чарльз Бернард [47], он писал: «Мы утверждаем, таким образом, что исторически и в функциональном отношении все сложные организации созданы из подразделений и состоят из множества «рабочих» или «базовых» организационных подразделений, поверх которых наложены руководящие организационные подразделения, и что основные структурные особенности сложных организаций вытекают из того, что размер организационного подразделения ограничен требованиями к коммуникации» [47, с. 80].

Рисунок 1 - Неформальная иерархическая организация

И это касается и формальной, и неформальной организации: «Руководители нескольких организационных подразделений, взятые в качестве группы, образуют руководящую организацию, которую обычно возглавляет как минимум один не принадлежащий к их числу человек. Соответственно люди, специализирующиеся на функциях руководства, в большинстве случаев являются «членами» или участниками двух подразделений одной сложной организации - так называемого рабочего подразделения и руководящего подразделения» [47, с. 80]. Отметим, что «подразделение» - это формальная организация, а «организация» - это неформальная организация и возглавляет эти подразделения и организации вышестоящий руководитель - лидер [50] (рис. 1). И основная роль в принятии управленческих решений принадлежит неформальной организации: «именно руководящая организация в целом принимает решения, формулирует, разбивает на фрагменты и корректирует бесконечное множество одновременных и

последовательных действий, синтез которых образует цель или действие. Ни один отдельно взятый руководитель не в состоянии выполнять эту функцию в одиночку, он может отвечать только за ту ее часть, которая соответствует его позиции внутри руководящей организации» [47, с. 143].. И «в общем и целом для сохранения неформальной руководящей организации нужно действовать, отбирать и повышать руководителей таким образом, чтобы в организации сохранялась психологическая совместимость» [47, с. 139]. Действовать, отбирать и повышать так, чтобы формальная организация максимально совпадала с неформальной и действовала наиболее эффективно.

Руководящим организациям как сплоченным коллективам у нас не уделяется достаточного внимания, а ведь именно они являются основой и сплоченной организации, и корпоративной культуры, пронизывающей всю иерархию организации сверху донизу.

3.7. Целеполагание и целеосуществление в неформальной организации

Результаты организации в основном определяются тем, какие цели поставлены и как они достигаются. И основная роль в этом именно руководящих организаций. При целеполагании необходимо исходить из того, что «организации не имеют целей, цели имеют только люди ... согласие достигается в переговорах участников» [51]. При этом «определение целей должно быть не чем иным, как честным усилием членов организации сформулировать то, к достижению чего они стремятся. Когда определение целей сформулировано, члены организации могут направить свои ресурсы и усилия на достижение этой конкретной цели. Таким образом, определение целей сводится к установлению сущности благосостояния индивидуумов, которое является неотъемлемым элементом любой организации» [52, с. 54]. Поставленная «цель вызывает кооперативные действия только тогда, когда ее разделяют те, чьи усилия должны стать компонентами организации. Поэтому первоначально согласие на сотрудничество и принятие цели происходят одновременно. Важно отметить, что с точки зрения каждого участника кооперации у любой кооперативной цели есть два аспекта: а) кооперативный и Ь) субъективный» [47, с. 66], «организация всякого практического дела достигается именно таким образом, что участники его прежде всего столковываются - относительно цели, средств, порядка исполнения и т.д.» [53, с. 89]. Кроме того, цели не могут быть чисто экономическими, оценка и вознаграждение сотрудников предприятия должны быть не просто увязаны с достижением конечной цели предприятия, необходимо «поставить общественно необходимую цель предприятия и обеспечить моральную необходимость ее достижения» [54, с. 313].

Стратегические цели предприятия и стратегия их достижения не ставится директивно свыше, их вырабатывают сами участники деятельности (руководящие организации) на всех уровнях иерархии (можно отметить, что существует и руководящая организация собственник-руководитель [50]), ставят их максимально-достижимыми [55], исходя из того, что при этом и они сами достигают своих личных максимальных, в пределах их возможностей, результатов. Однако это не происходит само собой, определяющим является руководитель руководящей организации, то, как он руководит своей руководящей организацией, как готовит проекты решений, как готовит и проводит

обсуждение проектов. Отметим, что если руководитель не видит возможного решения, то собирать руководящую организацию с выработкой и принятием решения бесполезно, предварительно он должен использовать другие пути поиска возможного решения.

Следующий шаг - это реализация стратегии и достижение поставленных целей -это система стратегического управления. При целеосуществлении человек принимает решение о том, как действовать ему (и его подчиненным) при поступлении указания сверху. При этом «личное решение находится за пределами системы усилий, составляющих организацию ., несмотря на то, что оно является объектом воздействия организации», и «комплекс не сможет выполнить приказ вышестоящей организации, если его члены (люди или организационные подразделения) не позволят ему сделать это» [47, с. 120]. «Люди отдают свои голоса за то, что соответствует их личным интересам» [24, с. 341]. Поэтому формально поставленные директивные цели и исполняются формально. Когда это же цели поставлены коллективно, на всех уровнях иерархии, соответствующими руководящими и рабочими организациями (раздел 3.6), когда это цели и организации, и коллектива, тогда и создается система самоорганизации, самоуправления и саморазвития по достижению поставленных целей. При этом вся деятельность, несмотря на возможные внешние возмущения и неизбежные коррекции, должна быть направлена на непременное достижение цели. Недостижение цели - это не столько экономические потери, сколько моральное поражение коллектива, лишение его мужества и моральных сил [54].

4. Уточненная структура парадигмы и модель организации

Уточнив социальные отношения и неформальную организацию, можно привести единую структуру предлагаемой парадигмы СТОО, состав ее элементов и модель организации с ее иерархией и взаимосвязями.

1) Базис парадигмы СТОО включает следующие официальные положения -элементы:

• Миссия организации - ее отношения с обществом, со всеми заинтересованными сторонами, ее предназначение.

• Социально-экономические отношения.

• Производственно-экономические отношения.

• Производственно-социальные отношения.

• Непроизводственные экономические отношения.

• Положение о климате в организации (не имеет статуса директивного документа).

• Следующие официальные положения, предопределяющие социальные отношения - климат:

о Стиль управления, профессиональными и личностными характеристиками руководителя организации.

о Личностными и профессиональными характеристиками, психологической совместимостью участников совместной деятельности. о Положения о материальной помощи, повышении квалификации и др. о Другие положения.

2) Надстройка парадигмы СТОО:

a) Формальная организация:

• Цели и стратегия организации.

• Положение об оплате труда и мотивации.

• Организационная структура.

• Другие организационные документы (положения, инструкции, ...).

• Бизнес-процессы разработки стратегии:

о Целеполагания. о Мониторинга.

о Планирования и бюджетирования.

• Бизнес-процессы стратегического управления:

о Управленческого учета. о Мониторинга.

о Корректирующих и предупреждающих мероприятий.

• Другие бизнес-процессы

b) Неформальная организация:

• Официальные положения о требуемой организационной

культуре (не имеет статуса директивного документа).

• Следующие положения, обеспечивающие формирование требуемой корпоративной культуры - неформальной организации:

о Степень ориентации производственных отношений и формальной организации на цели коллектива.

о Степень поддержки руководством принятой формальной организации, степень практической организации формально сформулированной. о Будущие реальными успехами организации определяемые реальностью и адекватностью принятой стратегии. о Другие положения.

Отметим, что данные элементы включают все роли РАЕ1 Ицхака Адизеса, характеристики «высокого внимание к людям» и «высокого внимание к производству», все показатели Ричарда Дафта, все структурные переменные всех моделей ЖЦО. При этом ситуационные переменные, например: возраст, размер, темп роста, рост продаж, окружающая среда, конкретные программы деятельности, и др., не входят в парадигму «как есть» непосредственно, а учитываются при анализе организации, а также ее при моделировании (рис. 2), при разработке парадигмы «как должно быть».

Приведенные структурные элементы парадигмы и модели СТОО присутствуют в любой социальной организации (явно или неявно, в большей или меньшей степени) и конкретный их набор и определяет парадигму этой организации. Для развития организации «мы должны изменить фундаментальные структурные элементы, из которых состоит универсум... Следующие друг за другом парадигмы по-разному характеризуют элементы универсума и поведение этих элементов. . различия между следующими друг за другом парадигмами необходимы и принципиальны» [3, с. 141]. И мы можем найти как необходимо изменить элементы, проводя моделирование по приведенной на рисунке 2 модели

СТОО. Она позволяет, исходя из парадигмы «как есть» (документ, оформляемый по единой форме) и требуемых характеристик организации, найти ее элементы, наиболее удовлетворяющие этим характеристикам, и которые будет наиболее реализуемы на практике. В итоге найти парадигму «как должно быть» (опять же документ, оформляемый по единой форме) и построить видение организации на следующем более высоком уровне ее развития. При моделировании возможна и разработка нескольких вариантов парадигмы «как есть», и коррекция задаваемых характеристик организации, и достижение первоначально заданных характеристик в несколько шагов, что потребуется тогда, когда будет видно, что разовое достижение высоких характеристик нереально.

Рисунок 2 - Модель организации в соответствии с парадигмой СТОО Основным преимуществом методологии ВПМ является также и ее максимальная прозрачность, высокая предсказуемость достигаемых результатов, возможность эффективного контроля хода работ по развитию организации.

По предлагаемой методологии развития ВПМ, на базе парадигмы и модели СТОО, можно построить, проанализировать и промоделировать любую организацию, существующую при любом социальном строе, на любой стадии ее жизненного цикла. Если результаты моделирования положительны, то создать видение такой организации, стратегию развития, и построить ее.

5. Сравнение парадигм СТОО четырех организаций

Таблица 1 - Основные положения парадигм СТОО четырех организаций

А дминистратив-ная организация Попустительская организация Экономическая организация Партнерская организация

Базис формальной организации

Социально- экономические отношения. Результаты деятельности: Являются собственностью организации Являются собственностью организации Являются собственностью организации Разделяются в согласованной пропорции между организацией и коллективом

Производственно-экономические отношения. Вознаграждение: Оклад плюс субъективны премии Оклад плюс субъективны премии Зависит от показателей деятельности Зависит от вклада в результат организации

Производственно-социальные отношения. Нематериальная мотивация: На выполнение указаний руководства Практически отсутствуют На показатели деятельности На вклад в результаты деятельности организации

Социальные отношения:

Отношения предприятия и общества Миссия - предназначение организации в обществе

Основные стили управления Диктаторский Авторитетный Попустительский Демократический Авторитетный Партнерский Авторитетный

Подбор кадров По профессиональным и личностным характеристикам По личностным характеристикам, дружеским, семейным По профессиональным и личностным характеристикам По личностным и профессиональным характеристикам

Положения о материальной помощи, повышении квалификации и др. Доминирует повышение квалификации Доминирует материальная и другая помощь Доминирует повышение квалификации Все виды

Надстройка - Формальная организация

Стратегия разрабатывается: Высшим руководством Не разрабатывается С учетом мнений руководителей подразделений Руководящими организациями

Организационная структура Линейная, диви-зиональная, матричная. Линейная Определяется стратегией. Диапазон руководства - 7-11 Определяется стратегией, культурой. Диапазон руководства - 7-11

Документы по организации предприятия Максимальные Только требуемые законодательством Необходимые и достаточные Необходимые и достаточные

Документы по бизнес-процессам Только по некоторым Практически отсутствуют Необходимые и достаточные Необходимые и достаточные

Направленность формальной документации на цели организации Максимальная Минимальная Максимальная Ориентация всех документов и на цели организации, и на цели коллектива

Направленность формальной документации на цели коллектива Внимание не уделяется Максимальная Положение об оплате труда и мотивации

Надстройка - Неформальная о рганизация

Степень поддержки руководством принятой формальной организации. Высокая, административными методами Внимания не уделяется Высокая, экономическими методами Максимально высокая

Внимание к будущим реальным успехам организации Высокое Внимания не уделяется Максимально высокое Максимально высокое

Отметим, что именно социально-экономические и производственно-экономические отношения, являются в России нашего времени основным фактором, определяющим деятельность организации. При этом, с развитием нашего общества, все большее и большее значение будут иметь производственно-социальные и социальные отношения [14; 15].

Исходя из этого, приведем в таблице 1 некоторые элементы парадигмы СТОО четырех отмеченных выше организаций на высшем уровне их развития.

Аналогично, не изменяя элементы и их взаимосвязи в предлагаемой парадигме СТОО, можно получить парадигму любой организации на любой стадии развития только изменяя содержание ее элементов

Отметим, что во всех случаях организация сама решает, какую конкретную парадигму «как должно быть» ей принимать - это ее прерогатива. А если требуемая парадигма будет далека от существующей, организацией принимается решение о том, какие промежуточные парадигмы ей потребуются.

Заключение

1. Развитие организации идет по следующему сценарию: текущее видение организации - структурированная парадигма «как есть» - модель организации и ее моделирование - парадигма «как должно быть» - видение новой организации - практический переход организации на новый, более высокий уровень развития. Такая методология идет и на подсознательном уровне, а представленная методология «ВПМ» позволяет провести процесс развития организации наиболее эффективно, с меньшими затратами и на более высокий уровень.

2. Методология «ВПМ» развития организации базируется на единой иерархической структуре парадигмы «СТОО» включающей базис - производственные (социально-трудовые) отношения, и надстройку - формальную и неформальную организации. Она обеспечивает анализ и моделирование любой организации существующей при любом социальном строе, на любой стадии ее жизненного цикла.

3. Каждый элемент парадигмы СТОО отражает не формальную оценку, как например, в диапазоне «много письменной документации» - «мало правил» (показатель «формализованность» [23, с. 45]), а оценки по самой сути: актуальность документов, соответствие документов целям организации, соответствие документов целям коллектива. Больше или меньше письменных документов - это тоже характеристика, но ее целесообразнее задавать как процент от требуемого (необходимого и достаточного) объема письменных документов.

4. Имеется два особых элемента парадигмы - это социальные отношения (климат в организации) и неформальная организация (корпоративная культура). Им можно давать непосредственную оценку «как есть», но их невозможно задавать директивно в составе требуемой парадигмы «как должно быть». Для них эта парадигма, может содержать только формально заданные элементы, такие, внедрение которых в деятельность организации и приведет, опосредовано, к формированию требуемого климата в организации, к требуемой корпоративной культуре.

5. Методология ВПМ объединяет известные модели развития организации и модели оценки характеристик организации, причем, за счет разработанной структуры парадигмы СТОО, на более высоком качественном уровне.

Список литературы:

1. Левин К. Теория поля в социальных науках. СПб.: Сенсор, 2000. 368 с.

2. Пригожин А.И. Методы развития организаций. М.: МЦФЭР, 2003. 864 с.

3. Кун Т. Структура научных революций. М.: Прогресс, 1977. 300 с.

4. Капра Ф. Уроки мудрости / пер. с англ. В.И. Аршинова [и др.]. М.: Изд-во Трансперсонального Института, 1996. 318 с.

5. Карякин Ю.В. Новая парадигма образования // Вестник Томского государственного университета. 2009. № 329. С. 39-43.

6. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Вильямс, 2007. 642 с.

7. Основы менеджмента: учебник для вузов / Д.Д. Вачугов [и др.]; под ред. Д.Д. Вачугова. М.: Высш. шк., 2001. 367 с.

8. Менеджмент: учеб. пособие для вузов / под ред. Ю.В. Кузнецова и В.И. Под-лесных. СПб.: Бизнес-пресса, 2001.

9. Адлер А. Практика и теория индивидуальной психологии / пер. с англ. А. Бо-ковикова. М.: Академический Проект, 2011. 240 с.

10. Жемчугов А.М. Фиктивные цели и конечные результаты // Проблемы экономики и менеджмента. Ижевск, 2012. № 12 (16). С. 4-10.

11. Практика менеджмента: исследование McKinsey Global Institute «Эффективная Россия. Производительность как фундамент роста» / Р. Алиханов, Д. Бакатина, В. Владимиров, Ж.-П. Дювьесар и др. // Российский журнал менеджмента. 2009. Т. 7, № 4. С. 109-168.

12. Часовских В.П. История менеджмента: основные принципы. Екатеринбург: Изд-во УГЛТА, 2015. 103 с.

13. Коленсо М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен: пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2002. XIV, 175 с.

14. Жемчугов А.М., Жемчугов М. К. Парадигма современного менеджмента и ее базис // Проблемы экономики и менеджмента. Ижевск, 2016. № 6 (58). С. 4-30.

15. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Практическая парадигма современного эффективного предприятия // Проблемы экономики и менеджмента. Ижевск, 2016. № 7 (59). С. 7-25.

16. Психология и этика делового общения: учебник для вузов / под ред. В Н. Лавриненко. 4-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. 415 с.

17. Андреева Т.Е. Организационные изменения: сравнительный анализ основных концепций // Вестник Санкт-Петербургского университета. 2004 Сер. 8. Вып. 2 (№ 16).

18. Широкова Г.В. Управление изменениями в российских компаниях: учебник. 3-е изд. СПб.: Высшая школа менеджмента, 2009. 480 с.

19. Михненко П. А. Теория менеджмента: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Московский финансово-промышленный университет "Синергия", 2014. 640 с.

20. Розанова В. А. Психология управления: учебное пособие. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999. 352 с.

21. Розин М. Успех без стратегии. Технологии гибкого менеджмента. М.: Аль-пина Паблишерз, 2011. 322 с

22. Ньюстром Д., Дэвис К. Организационное поведение. СПб.: Питер, 2000. 448 с.

23. Дафт Р. Л. Теория организации: учебник для студентов вузов, обучающихся

по специальности «Менеджмент организации» / Ричард Л. Дафт; пер. с англ. под ред. Э.М. Короткова. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. 736 с.

24. Адизес И. Управление жизненным циклом корпораций. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. 512 с.

25. Адизес И. Размышления о менеджменте М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016.

368 с.

26. Широкова Г.Е. Жизненный цикл организации: концепции и российская практика / Г.В. Широкова; Высшая школа менеджмента СПбГУ. 2-е изд. СПб.: Высшая школа менеджмента; Издат. Дом С.-Петерб. гос. ун-та, 2008. 480 с.

27. Зябрикова А.В., Зябриков В.В. Развитие теории жизненного цикла на основе единой типологии деловой культуры // Проблемы современной экономики. Ижевск, 2015. № 1 (53). С. 116-120.

28. Грей К. Организации. Теории, конфликты и менеджеры : пер. с англ. X.: Изд-во Гуманитарный Центр, 2008. 194 с.

29. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий / пер. с англ. Ю.Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 2000. 336 с.

30. Burke W.W. Organization Development: Principles and Practices. Scott, Fores-man, 1982.

31. Ильин Г. Л. Социология и психология управления: учебное пособие для студ. высш. пед. учеб. заведений. М.: Академия, 2005. 192 с.

32. Хачатурова Т.В. Корпоративная культура в современной организации как социологический аспект // Вестн. Адыг. гос. ун-та. Сер. 1: Регионоведение: философия, история, социология, юриспруденция, политология, культурология. 2009. № 3. С. 111-113.

33. Смелзер Н. Социология: пер. с англ. М.: Феникс, 1998. 688 с.

34. Зиновьев, В.Н. Роль психологических аспектов в управлении коллективом / В.Н. Зиновьев, Н.В. Зиновьева // Менеджмент сегодня. 2008. № 96.

35. Додонов Б.И. Эмоция как ценность. М.: Политиздат, 1978. 272 с.

36. Ильин Е.П. Эмоции и чувства. СПб: Питер, 2001. 752 c.

37. Щербатых Ю.В. Общая психология: учебное пособие. СПб.: Питер-Пресс, 2008. 272 с.

38. Андреева Г.М. Социальная психология. М.: Аспект Пресс, 1999. 375 с.

39. Губарев Р.В. Анализ современных теорий мотивации и стимулирования труда // Вестник УГУЭС. Наука, образование, экономика. Серия: Экономика. 2014. № 1 (7). С. 239-246.

40. Будаева Э.В. Влияние социально-психологического климата на межличностные отношения в трудовом коллективе // Вестник Бурятского государственного университета. 2015. № 6. С. 92-95

41. Дэниэл Г. Многоликое лидерство // Harvard Business Review, март 2000 [Электронный ресурс]. URL: http://www.vestnikmckinsey.ru/organizational-models-and-management-systems/mnogolikoe-liderstvo (дата обращения: 29.10.2016).

42. Мананикова Б.Н. Психология управления: учебное пособие. М.: Дашков и К°, 2007. 320 с.

43. Ревская Н.Е. Психология менеджмента: конспект лекций. СПб.: Альфа, 2001.

240 с.

44. Белокопытов Ю.Н. Невербальное общение как параметр порядка в самоорганизующейся команде менеджеров // Мир науки, культуры, образования. 2013. № 1 (38). С. 38-43.

45. Сафонов К.В. Современная деловая этика как синтез прикладной и профессиональной этики // Научные ведомости. Серия Философия. Социология. Право. 2010. № 2 (73). Вып. 11. С. 212-220.

46. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство / пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. СПб.: Питер, 2002. 336 с.

47. Барнард Ч. Функции руководителя: власть, стимулы и ценности в организации. М., Челябинск: Социум, ИРИСЭН, 2009. 334 с.

48. Смирнова Я.. О. Взаимодействие корпоративной культуры и кадровой политики организации // Вестник СПбГУ. Сер. 5. 2006. № 4. С. 172-174.

49. Левин К. Динамическая психология: избранные труды. М.: Смысл, 2001. 572 с.

50. Жемчугов А.М. Социо-кибернетическая модель организации // Проблемы экономики и менеджмента. Ижевск, 2014. № 6 (34). С. 3-17.

51. Cyert R.M., March J.G. A Behavioral Theory of the Firm. Prentice-Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, 1963. Chapter 3.

52. Янг С. Системное управление организацией. М.: Советское радио, 1972. 456 с.

53. Богданов А. А. Тектология: Всеобщая организационная наука. М.: Экономика, 1989. Кн. 1. 304 с.

54. Жемчугов А. М., Жемчугов М. К. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы // Международный журнал «Проблемы теории и практики управления». 2014. № 5. С. 75-80.

55. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Сильная стратегия предприятия. // Стратегическое управление. 2014. № 4. С. 304-314.