"В России у нас самый высокий возврат капитала"

Норвежская Statoil пришла в Россию в 1993 году, начав строительство своих заправочных станций в Мурманской области. За почти 15-летнюю работу Statoil так и не вышла за пределы области. Как рассказал корреспонденту BG ДЕНИСУ РЕБРОВУ генеральный директор ООО "Статойл Нефто" (управляет розничной сетью Statoil в России) СЕРГЕЙ КОЧЕРГИН, в ближайшие два года компания продолжит довольствоваться ролью регионального оператора, хотя и не исключает экспансии в Северо-Западном регионе России.

BUSINESS GUIDE: У Statoil в России всего шесть АЗС. Вы планируете в ближайшее время развивать свою розничную сеть?

СЕРГЕЙ КОЧЕРГИН: Да, в прошлом году был подписан меморандум о взаимопонимании и сотрудничестве между правительством Мурманской области и компанией Statoil. Он предусматривает дальнейшее расширение нашей сети в 2007-2008 годах до десяти АЗС. Сейчас мы строим седьмую заправку. Конкурс по распределению участков под три оставшихся еще не проводился, но мы надеемся получить и застроить их в ближайшее время.

BG: Вы уже много лет работаете только в Мурманской области. Планирует ли компания выходить в другие регионы?

С. К.: Statoil представлена в восьми странах. Это Скандинавия: Дания, Швеция, Норвегия, а также Польша, три прибалтийских государства и Россия. Исходя из географической логики приоритетным направлением для нас является Северо-Запад России. Речь может идти о Карелии, Ленинградской, Псковской, Смоленской областях. Но пока наши конкретные планы касаются только Мурманской области, где мы еще не завершили все, что запланировали.

BG: Считаете ли вы, что прошедшие недавно в Санкт-Петербурге аукционы по распределению земель под АЗС полностью удовлетворят потребность региона в заправках?

С. К.: Если ориентироваться на данные Петербургского топливного союза, то на конец 2005 года регион испытывал потребность в 450 АЗС, а было их только 380. Конечно, в этом году проводилось несколько конкурсов, которые позволили увеличить присутствие на рынке ЛУКОЙЛу, ТНК-ВР и "Газпром нефти". Но автопарк продолжает расти, город расширяется, а после окончания строительства окружной дороги увеличится и пропускная способность мегаполиса. Так что потребности тоже изменятся.

BG: Как вы оцениваете возможность выхода на московский розничный рынок?

С. К.: Москва, как крупный мегаполис, интересует каждую компанию. Но глядя на опыт наших российских и иностранных коллег, можно предположить, что новому игроку попасть на этот топливный рынок сложно.

BG: Не собирается ли компания предоставлять свой брэнд по договору франчайзинга другим операторам?

С. К.: Нам предлагали такой вариант. У Statoila есть опыт такой работы за пределами России, и я думаю, в будущем мы сможем с успехом его использовать. Но пока конкретных решений не принято.

BG: Компании поступали предложения о покупке сетей АЗС?

С. К.: Да, предложения поступали от сетей в Пскове, Ленинградской области, Санкт-Петербурге и даже Московской области. Но сейчас очень быстро меняются представления о том, какой должна быть АЗС. Контейнерные станции уже никому не интересны. Им на смену приходят комплексы, которые должны иметь определенный набор сопутствующих слуг. Конечно, мы не собираемся конкурировать с гипермаркетами, но необходимо обеспечить ассортимент ежедневного потребления. А чтобы такая схема работала, станция должна стоять в определенном месте. Если она располагается на трассе, то уже не станет магазином шаговой доступности. В Европе существует масса супермаркетов, рядом с которыми стоят АЗС, но продажа бензина не является для них основным бизнесом. Это скорее сопутствующий товар, своего рода рекламный ход. Топливо продается практически по себестоимости, бизнес делается именно на продажах в магазинах.

BG: Вы собираетесь придерживаться именно такой стратегии?

С. К.: Да, наши заправки — это не просто несколько стоящих рядом колонок. При каждой станции есть магазин площадью 100-150 кв. м, услуги мойки. Такова наша концепция развития бизнеса. В Мурманской области мы первыми стали строить комплексы АЗС, и только сейчас к нам начали подтягиваться конкуренты, причем первыми были независимые розничные компании.

BG: На своих заправках Statoil торгует импортным или российским топливом?

С. К.: Из Норвегии поставляется только дизельное топливо и бензин Аи-95. Раньше поставки осуществлялись на танкерах, сейчас — автоцистернами, ведь транспортное плечо составляет всего 200 км. Однако в сравнении с российской продукцией этот объем составляет очень малую долю — всего 1,5-2%, ведь это продукт класса "люкс", более чистый, чем российские аналоги. Если по отечественным стандартам содержание серы в топливе нормируется сотыми долями процента, то там — тысячными. Но и цена такого товара в среднем на треть выше. Если российское дизельное топливо Аи-95 стоит 20 рублей, то норвежское — 27 рублей за литр. В целом в регионе разница цен на топливо на бензоколонках очень небольшая — 5-10 копеек за литр. В области жесткая ценовая конкуренция — если один из операторов снижает стоимость топлива на 20-30 копеек, то остальные тут же следуют его примеру.

BG: У каких российских производителей вы закупаете топливо?

С. К.: Сейчас основной объем идет с Ярославского НПЗ. Незначительные поставки — с Киришского завода. Самое удивительное, что цена бензина, приобретенного в Киришах, в Мурманске выше, чем ярославского.

BG: У вас не возникало проблем с качеством поставляемого товара?

С. К.: Негативный опыт был только в начале 90-х годов и всего один раз, когда к нам пришла заказанная партия и лабораторный анализ показал, что это не совсем тот продукт, который мы ждали. Пришлось вернуть его обратно.

BG: Каков объем реализации у Statoil в России и какую долю рынка топлива вы занимаете?

С. К.: В прошлом году через шесть заправочных станций мы продали больше 20 млн литров топлива, около 10-15% приходится на долю дизеля. По нашим расчетам, мы занимаем на розничном рынке Мурманской области не менее 20%.

BG: Как предоставляются участки под строительство АЗС, которые компания получает в регионе?

С. К.: Только по конкурсу. Каждый раз у нас были абсолютно реальные конкуренты, совершенно с нами не аффилированные. Кроме того, лоты выставляются с определенными обременениями — расселить несколько домов из ветхого жилищного фонда, построить часть дороги или трансформаторную подстанцию, озеленить город. И мы действительно расселяли четыре двухэтажных деревянных дома барачного типа, купив жилье в современных домах, перевели в новое здание стоматологическую поликлинику. Но в такой ситуации оказывались не только мы, но и наши конкуренты.

Кроме того, у нас есть социальные проекты — с 2000 года мы является спонсором Мурманской областной филармонии, спонсируем технические виды спорта, в частности картинг. Очень много вкладываем в собственных сотрудников: в компании регулярно проводятся тренинги и специализированные курсы, на которых обучаются работники и офиса, и АЗС.

BG: И несмотря на такое обременение, бизнес в России остается рентабельным?

С. К.: Более того, среди восьми стран на сегодняшний день в России у нас по возврату капитала самый высокий показатель, который вмещает в себя и скорость оборота, и рентабельность.

BG: Насколько, по-вашему, оправдан наблюдающийся рост цен на нефтепродукты?

С. К.: Рост цен на АЗС в основном происходит в связи с изменением закупочных цен. Розничный продавец просто добавляет свою маржу к заводской цене. Чем вызван рост цен на заводах, прокомментировать не могу.

BG: Вы часто сталкиваетесь с ситуацией, когда ВИНКи повышают оптовые цены, но при этом сохраняют розничные?

С. К.: Еще шесть-семь лет назад были дискуссии о том, как ВИНКи могут выдавить с рынка всех независимых розничных продавцов. В бизнес-сообществе рассматривался именно такой сценарий, ведь крупные компании могут перенести свою маржу с заправочных станций на завод. Но у нас сейчас большинство компаний проводят IPO или котируются на международных биржах, а за рубежом такие способы давления на конкурентов не приветствуют. Мурманск тоже не обошла заморозка цен, решение о которой было принято прошлой осенью. Но даже тогда мы работали с прибылью, ведь 30% нашего дохода формирует магазин при АЗС.

BG: Но странно выходить на розничный рынок нефтепродуктов, чтобы в конечном счете вести бизнес за счет продажи продовольственных товаров.

С. К.: Европа живет по такой схеме очень давно. Кроме того, Мурманская область становится для нас все более привлекательной в свете освоения Штокмановского месторождения. Честно говоря, мы ожидаем значительного увеличения бизнес-активности в регионе. Если посмотреть на нефтяную столицу Норвегии — город Ставангер, то самолеты из него вылетают так же часто, как ходят автобусы. При этом основная масса пассажиров — это бизнесмены.

BG: Вы не боитесь, что в дальнейшем выйти за пределы региона будет еще сложнее, чем сейчас? Ведь вы даже не участвовали в недавних крупных конкурсах по распределению земель под сети АЗС.

С. К.: Мы просто не торопимся. Ситуация на рынке очень быстро меняется, и я могу сказать, что в целом по стране мы еще не достигли того уровня насыщения рынка, как Европа.

Рынок будет расти, потребление начнет смещаться в сторону высокооктанового топлива. Увеличится доля автомобилей с дизельными двигателями, причем в сегменте грузового транспорта это будет происходить быстрее, чем в сегменте легкового. Кроме того, мне кажется, что появление биотоплива в России тоже дело не такого отдаленного будущего, как казалось раньше.

BG: Вы готовы им торговать?

С. К.: Технически — готовы. Но сегодня оно остается довольно дорогим. Хотя, к примеру, в Швеции его продажу стимулируют, предоставляя владельцам машин, которые ездят на биоэтаноле, налоговые льготы на содержание автомобиля. С одной стороны, водители тратят больше денег на заправках, с другой — экономят на налогах, и в конечном счете расходы приблизительно сравниваются. А если это ничего не стоит, то почему бы не проявить еще и заботу об экологии? В нашей стране биотопливо, скорее всего, будет дороже, чем привычные аналоги. А учитывая, что автовладельцы получат одинаковый результат, используя как дорогое, так и менее дорогое топливо, нетрудно предположить, какой вариант они для себя выберут.

Поэтому, с моей точки зрения, России не хватает концепции развития транспортного рынка. Хотя в какой-то степени это мировая проблема. Есть и автомобили с гибридной силовой установкой, есть работающие на водородном топливе, но все равно пока машин с традиционными ДВС больше. То есть существует некое общее понимание необходимости ухода от использования углеводородов в качестве топлива.

Но без выработки общегосударственной концепции решить эту проблему будет довольно сложно. Ведь основные меры воздействия на рынок находятся в сфере налогового законодательства, используя которое можно влиять как на производителей, так и на потребителей. Мне кажется, что и мы тоже можем стимулировать через предоставление налоговых льгот производство более качественного топлива на российских НПЗ, увеличивать глубину переработки нефти, наладить выпуск автомобилей с двигателями, отвечающими современным экологическим стандартам. Конечно, такие машины будут дороже, но применение определенных механизмов может сократить затраты потребителя. Если эти вопросы будут решены, рынок сам среагирует на изменение ситуации. И тогда от нас потребуется только вовремя сориентироваться и начать вкладывать средства в наиболее перспективные направления развития нашего профильного бизнеса.

Плата за традицию

На днях генеральный директор LUKOIL Americas, американской дочерней структуры ЛУКОЙЛа, Вадим Глузман в интервью заявил, что компания намерена довести количество своих заправок в США до трех тысяч. Между тем компания еще не завершила ребрэндинг уже имеющихся 1965 заправок, который требует крайне деликатного подхода — ведь эти заправки теряют брэнды, к которым американцы привыкли с детства.

В 2000 году ЛУКОЙЛ вышел на розничный рынок США, приобретя компанию Getty Petroleum Marketing, владеющую около 1300 АЗС в 13 штатах на северо-востоке США. Вслед за этим компания докупила у ConocoPhillips 311 заправок, работающих под брэндом Mobil. А в 2005 году ЛУКОЙЛ принял решение переименовать АЗС, принадлежащие Getty, и работать под единой красно-белой маркой Lukoil. В связи с огромной популярностью брэнда Mobil у американцев перекраска каждой АЗС обставлена как целое действо: приглашаются спортсмены, общественные деятели, которые выступают перед публикой. На начало года было переименовано около 300 АЗС из 1965.

Однако американцы активно сопротивляются переименованию. За последние три месяца против ЛУКОЙЛА было подано уже три иска, связанных с ребрэндингом. В мае группа американских франчайзеров обратилась в суд округа Нью-Джерси, требуя запретить ребрэндинг. По словам истцов, "переименование повлияло на объем продаж на переименованных АЗС и в будущем приведет к убыткам на еще не переименованных станциях". В июле такой же иск к Getty Petroleum и Lukoil Americas подали четыре других франчайзера. А месяцем раньше на российский ЛУКОЙЛ и его американские дочерние компании подала в суд калифорнийская Lucas Oil Products Corp, обвинившая группу в том, что новый торговый знак ЛУКОЙЛа "совмещается" с ее трейдмарком. На ребрэндинг, завершить который планируется в 2007, компания выделила $30 млн, но не исключено, что цифра окажется существенно выше — особенно в том случае, если ЛУКОЙЛ приобретет еще тысячу заправок, работающих под привычным для американцев брэндом.