Менеджмент

Менеджмент

"Нет простых исполнителей.

Только уровень руководства у каждого свой"

"Менеджмент — тема номер один"

     То, что я услышала на Московском вентиляторном заводе (президент АО "МОВЕН" Александр Миронов первым из руководителей согласился рассказать, как он управляет своей организацией), поначалу вызвало легкий шок: "Нам не нужны ни иностранные инвестиции, ни какие-то другие люди — нам нужны технологии управления". Шок произошел от того, что в глубине души примерно эту мысль я и надеялась подтвердить, приступив к сбору материала по менеджменту в России. Но уж никак не ожидала, что ее сформулирует в первой же фразе руководитель "обыкновенного" — бывшего государственного, да еще производственного — предприятия: как правило, такие предприятия навевают разве что тоскливую мысль о социалистическом соревновании. Между тем г-н Миронов продолжал: "У нас сегодня 1 миллиард 300 миллионов свободных средств (дело было в ноябре 1994 года. — Ъ). Для завода, у которого 500 человек работающих, это колоссальная сумма. Причем еще месяца три назад больше 50 миллионов у нас не было. Но мы стали последовательно применять технологию управления".

     Конечно, после более близкого знакомства с АО "МОВЕН" я поняла, что это не совсем обыкновенное предприятие, вернее, совсем необыкновенное. Но встречи с руководителями других фирм не дали усомниться в актуальности самой проблемы, хотя и внесли известную долю скепсиса. Так, по мнению президента финансовой компании "Деловые услуги" Юрия Самонова, "менеджмент — это тема номер один сегодня... Все остальное, включая инвестиции, — вторично, потому что часть инвестиций можно направить на строительство собственной дачи — это тоже инвестиции". Председатель правления АО "РИНАКО" Дмитрий Сухиненко считает, что "на свободном рынке добиваются успеха только те, кто управляет по-новому, как — я не скажу, я не знаю. Некоторые бизнесмены пытались делать все, как на Западе, но внешне: столы, стулья, скрепки, ручки, одежда, даже лица какие-то не наши; в конкретном же управлении мало что изменилось". По существу его позицию разделяет Иосиф Бакалейник, директор АО "Владимирский тракторный завод": "Несмотря на то что два-три года уже происходит перестройка, нормального понимания этих вопросов не было. То есть, многие знают какие-то отдельные элементы, но понимания общей картины нет, а оно позволяет выделить ключевые моменты и направить туда соответствующие усилия". По признанию председателя правления Столичного банка сбережений Александра Смоленского, "управленческая — самая серьезная проблема для любой структуры, даже для нашей".

     Так или иначе, но ясно, что, обращаясь к теме менеджмента, Ъ не одинок и, самое главное, интерес к ней самих руководителей уже вышел за рамки чисто теоретического. Значит, самое время разобраться, что это такое и как это происходит.

--------------------------------------------------------

     Возможно, некоторым из читателей Ъ известно, что Александр Миронов, бывший президент АО "МОВЕН", был убит 25 января сего года в своем рабочем кабинете. Причины убийства до сих пор не выяснены, однако, по мнению некоторых партнеров г-на Миронова по бизнесу, это могло быть связано с реформами, проводимыми им на предприятии. Речь идет о системе управления Рона Хаббарда, которая внедрялась на "МОВЕНе" и которой, по данным Ъ, в настоящее время в России интересуются не только руководители коммерческих структур, но и некоторые главы местных администраций.

     В интервью Ъ г-н Миронов заявил, что явные противники новой системы (четверо из девяти членов правления) покинули "МОВЕН" еще летом 1993 года — после того, как на общем собрании 62% акционеров проголосовали "за". Правда, тогда стоял вопрос лишь о посылке 20 работников предприятия на учебу, сама же реформа управления началась только год спустя. Во всяком случае, как стало известно Ъ, сразу после случившейся трагедии один из заместителей погибшего президента, который занимался обучением персонала новым "правилам игры", был уволен "по сокращению штатов".

     Но нужно подчеркнуть, что связь между новой системой управления и гибелью директора — лишь предположение. По другой версии, директор стал жертвой бандитов, пытавшихся отмыть деньги через счета предприятия. В чем бы ни заключалась правда в данном случае, понятно, что высшие менеджеры находятся сегодня в зоне риска преступных посягательств. О том, какие меры безопасности следует принимать руководителям предприятий, получающим от бандитов те или иные "предложения", читайте на стр. 43 этого номера.

------------------------------------------------------

     Ъ провел специальное и, похоже, первое в России исследование, в ходе которого были выявлены представления о менеджменте, а также стиль и некоторые результаты управления российских руководителей. Программа исследования состояла из трех частей.

     Первая часть — это всероссийский опрос руководителей предприятий и организаций, осуществленный Ъ в ноябре-декабре 1994 года. На вопросы нашей анкеты ответили 256 главных руководителей предприятий (как правило, они занимают должность президента или вице-президента, председателя, генерального или исполнительного директора) восьми городов: Москвы, Санкт-Петербурга, Нижнего Новгорода, Екатеринбурга, Томска, Новосибирска, Курска и Ставрополя. Распределение опрошенных по величине предприятий и основным направлениям деятельности показано на графиках 1 и 2. При этом исследование охватило предприятия со всеми существующими видами собственности и организационно-правовыми формами (см. графики 3 и 4).

     Если в ходе опроса был выявлен, так сказать, "среднероссийский" подход к проблеме управления, то во второй части исследования мы попытались ответить на вопрос, существует ли сейчас в России связь между эффективным менеджментом и эффективным бизнесом. Для этого потребовалось, в частности, определить и первое и второе.

     Что касается эффективного менеджмента, то из существующих методик, которые используются, к примеру, консультационными фирмами, был выбран тест под названием "Корпоративная культура организации". Причина такого выбора

     проста: в отличие от других программ, этот тест позволяет оценить результаты управленческой деятельности в той или иной компании не по отдельным направлениям, а в совокупном выражении — в виде так называемой корпоративной культуры. Значение ее для любой организации западные специалисты сравнивают со значением национальной культуры для целого народа: чем выше уровень этой культуры, тем устойчивее организм, который является ее носителем.

     Несколько сложнее оказалось со вторым звеном предполагаемой логической цепочки. Несмотря на то что среди российских компаний выделилась более или менее очевидная группа лидеров, мы не располагаем официальной информацией о состоянии дел этих фирм. Исключение составляют банки, о деятельности которых можно судить благодаря регулярно публикуемым рейтингам. Поэтому выбор респондентов для исследования корпоративной культуры опирался главным образом на мнение экспертов Ъ. Понятно, что в таком деликатном вопросе, как опрос персонала, вторым решающим фактором было согласие руководителей организаций участвовать в этой программе.

     Было отобрано десять фирм-лидеров, шесть из которых согласились принять участие в исследовании: одно производственное предприятие, один банк, три торговых компании и одна финансовая. В качестве "контрольной группы" было опрошено еще несколько компаний, определенных как "более или менее успешные" (при экспертной процедуре часть экспертов не отнесла их к ряду "успешных"), корпоративные культуры которых можно, таким образом, условно принять за среднестатистический показатель.

     Наконец, чтобы лучше увидеть "живого" современного руководителя и понять, что, а вернее, кто стоит за цифрами статистического отчета, Ъ взял интервью у тех, чей опыт, по мнению экспертов, уже может быть обобщен.

О чем спич, или Синдром господина Журдена

       Для того чтобы понять мнение российского руководителя о том, что такое менеджмент, респондентам был задан следующий вопрос: "Как, на ваш взгляд, можно наиболее точно определить менеджмент?", — и предложено несколько вариантов ответов (см. таблицу 1).

Таблица 1.

     Определение менеджмента

| Менеджмент это: | количество ответов (%) |
| --- | --- |
| предпринимательство | 17,6 |
| управление | 53,1 |
| планирование | 5,9 |
| один из видов бизнеса | 7,4 |
| иные ответы | 16 |

     Большинство руководителей определили менеджмент как управление, что соответствует обычному переводу этого термина с английского. Правда, в само понятие "управление" можно вкладывать разный смысл, расширять или сужать его (например, подразумевая планирование частью управления или исключая его). Это подтверждается и теми ответами, в которых опрошенные руководители дали свое определение менеджмента: "управление и планирование" (3,1% опрошенных), "все вышеуказанное" (7,8%), "все, кроме планирования" (один ответ). Кроме того, в неформальных беседах с интервьюерами руководители охотно рассуждали о менеджменте в специфических условиях России. Так, директор одного предприятия сферы услуг из Ставрополя включил в менеджмент социальную психологию, а "управление и планирование" как функции менеджмента поставил в зависимость от ступени, которую менеджер занимает в иерархии управления.

     Многие из тех, кто дал "иные" ответы (около 5%), полагают, что менеджмент может определяться по-разному, в зависимости от ситуации, а один московский директор завода считает вообще невозможным определить это понятие "из-за хаоса". Другие, наоборот, сводят менеджмент исключительно к "определению спроса и предложения на товарном рынке", "поиску рынка", — то есть отождествляют его с маркетингом.

     Характерно, что значительная часть опрошенных считает менеджмент предпринимательством или одним из видов бизнеса (соответственно 17,6% и 7,4%). Это объясняется отчасти тем, что данная группа наполовину представлена руководителями небольших (до 50 человек) частных фирм. Нередко в таких фирмах управляющий и владелец — одно и то же лицо, поэтому и возникает трудность в отделении функций менеджера от предпринимателя. С другой стороны, по мнению специалистов Центра социологических исследований МГУ OPINIO, этому способствует и наша неустойчивая экономическая среда, которая вынуждает руководителей для достижения своих целей часто рисковать, то есть действовать как предприниматели. Не случайно в одной из анкет, где руководитель государственного некоммерческого предприятия правильно определил менеджмент как управление, он все же не удержался и приписал сбоку: "...в условиях непредвиденности".

     В действительности, как показывают ответы на другие вопросы анкеты, подавляющее большинство руководителей в той или иной мере занимается всеми направлениями менеджмента. Рассмотрим, к примеру, ответы на вопрос, в котором руководителю предложили оценить роль менеджмента в его собственной деятельности (см. таблицу 2). Очевидно, что те, кто не дал определенного ответа, не могли оценить роль менеджмента как более или менее значительную. Таким образом, число давших скорее негативную, чем позитивную оценку достигает почти 20%. Однако из таблицы 3 видно, что "негативисты" в своей повседневной работе уделяют не меньшее, а подчас и большее внимание основным элементам менеджмента, чем те, кто ответил на вопрос более позитивно.

Таблица 2.

     Роль менеджмента в работе руководителей

| | количество ответов (%) |
| --- | --- |
| Менеджмент — главное в моей работе | 35,2 |
| В работе использую элементы | 45,3 |
| менеджмента, но они играют | |
| вспомогательную роль | |
| Роль менеджмента незначительна | 7,8 |
| Затрудняюсь ответить | 3,1 |
| Нет ответа | 8,6 |

     Таблица 3

| Чем постоянно занимается руководитель | 1* | 2* | 3* |
| --- | --- | --- | --- |
| Разработкой общей стратегии развития | 94,4 | 75 | 78,6 |
| предприятия | | | |
| Прогнозированием развития рынка сбыта | 74,4 | 53,4 | 53,6 |
| Текущим планированием | 67,8 | 68,1 | 60,7 |
| Формированием бюджетов | 77,8 | 66,4 | 71,4 |
| Набором персонала | 57,8 | 63,8 | 46,4 |
| Обучением персонала | 36,7 | 28,4 | 25 |
| Организацией труда персонала | 47,8 | 57,8 | 39,3 |
| Оценкой трудовой деятельности персонала | 63,3 | 63,8 | 64,3 |
| (повышение, понижение, перевод, увольнение) | | | |
| Формированием системы стимулирования | 57,8 | 52,6 | 50 |
| творческого труда персонала | | | |
| Системой социального обеспечения персонала | 56,7 | 37,1 | 28,6 |
| Работой над созданием системы ценностных | 55,6 | 41,4 | 32,1 |
| ориентаций предприятия, его этических норм | | | |
| Работой с потребителями (изучение интересов, | 71,1 | 62,9 | 53,6 |
| обратная связь) | | | |
| Работой с посредниками, дилерскими сетями | 37,8 | 30,2 | 46,4 |
| Контролем качества работы, отчетностью | 68,9 | 60,3 | 42,9 |
| Организационным развитием предприятия | 81,1 | 69 | 89,3 |

*Оценившие роль менеджмента: 1 — как главную в своей работе; 2 — как вспомогательную; 3 — как незначительную или затруднились с ответом.

     Таким образом, часть руководителей напоминает известного героя Мольера, не подозревавшего о том, что он разговаривает прозой. На первый взгляд может показаться удивительным и тот факт, что обучение менеджменту (в учебном заведении или самостоятельно) почти не повлияло на оценку руководителями его роли. Так, отсутствие каких-либо специальных знаний в этой области более чем у 60% руководителей Томска и Нижнего Новгорода (самый "высокий" показатель) не мешает им занимать лидирующее (после Новосибирска) положение среди назвавших менеджмент главным в своей деятельности. В то же время наименьшее число ответов этой группы дали московские руководители, среди которых один из самых высоких процентов обучавшихся менеджменту специально. Новосибирск, в котором процент "неученых" точно совпадает с процентом тех, кто не придает менеджменту особого значения, является исключением из "правила". Объяснить такой феномен скорее всего можно низким качеством бизнес-образования и учебников.

     Впрочем, не стоит все списывать на область бессознательного. Существуют и объективные причины для разных оценок роли менеджмента. Так, минимальное количество ответов, определивших ее как главную, приходится на руководителей предприятий, созданных в период с 1985 по 1989 годы и после 1992 года. Напротив, среди руководителей предприятий, созданных до 1985 года и в период с 1989 по 1992 годы, таких большинство. Причины вскрываются при дальнейшем анализе этих групп организаций — по виду собственности, организационно-правовой форме, основному виду деятельности и численности работающих.

     Итак, большое значение менеджменту придают руководители крупных бывших государственных предприятий, которые прошли управленческую школу еще в доперестроечные времена и считают себя профессионалами в этой области. К этой категории отнесли себя и некоторые интервьюируемые Ъ, как например, президент АО "МОВЕН" Александр Миронов, который до 1989 года возглавлял один из московских райкомов. С другой стороны, среди руководителей "новых" предприятий, которые чаще всего не имеют большой управленческой биографии, стали уделять внимание этим проблемам те, кто успел "раскрутиться" и занять прочные позиции на рынке, а значит, как правило, столкнулся со значительным ростом организации. Это в основном фирмы, созданные до 1992 года. Так, Александр Романовский, генеральный директор частного концерна "Кросна", созданного шесть лет назад, признается, что всего лишь год, как он стал по-настоящему заниматься структурой организации.

     Соответственно, среди фирм, созданных после 1992 года, большую долю составляют мелкие частные или паевые предприятия с численностью работающих до 15 человек, руководители которых пока обходятся "домашними" средствами в управлении. А что касается предприятий, образованных в период с 1985 по 1989 год, то доминируют государственные или некоммерческие структуры, как, например, Даниловская мануфактура и Театральный фонд в Москве.

     Наконец, не исключено, что многие из тех, кто отводит менеджменту скромную роль, на самом деле вполне отдают себе отчет в том, чем они занимаются. Возможно, они думают так же, как директор торгового дома "Библио-Глобус" Борис Есенькин, который заметил в интервью Ъ: "Я не отказываюсь, но мы еще не совершенны, я не могу сказать, что это менеджмент, как это написано в словаре, я так еще не занимаюсь. Я только иду к этому пониманию". Иными словами, акцент делается не на формальном исполнении функций менеджера, а на их качественной стороне, что лишний раз свидетельствует об актуальности самой проблемы управления. Например, один из респондентов не удовлетворился предложенным ответом, что менеджмент есть управление, и уточнил в анкете: "искусство управления".

Посмотрим, что же собой представляет искусство современных российских руководителей.

Стиль управления: ...но "демократом" быть обязан!

     Примерно каждый пятый руководитель "стесняется" своего авторитарного стиля, а каждый десятый — демократического

     Мой вопрос, относит ли Александр Смоленский себя к руководителям авторитарного типа, судя по всему задел его за живое: "Что вы понимаете под словом 'авторитарный'? У нас единственное, чего нет, — это стенной печати, я запрещаю вывешивать что-либо, а то бы уже давно нашелся кто-нибудь, кто бегал бы и защищал права трудящихся масс".

     Действительно, понятие авторитарный в сознании многих имеет устойчивый негативный оттенок — что-то очень близкое к самовластию и диктаторству. Неудивительно, что при опросе всего 10,9% руководителей назвали себя автократами. Наибольшее число автократов встречается в возрасте от 30 до 40 лет. Среди руководителей до 30 лет автократом не считает себя никто; кроме них, самыми демократичными себя считают те, кому за 50. Но такой "конфликт поколений" кажется малоубедительным объяснением разницы в подходах к управлению. Тем более что больше половины опрошенных (54,8%) заявили, что их стиль меняется в зависимости от ситуации, и этот ответ равномерно представлен во всех возрастных категориях.

     Чтобы прояснить ситуацию, руководителям был задан также вопрос, каким образом они принимают важные управленческие решения (см. таблицу 4). Характерно, что руководители-автократы как никакая другая группа просоответствовали самим себе данному определению, ответив, что принимают решения только самостоятельно или советуются с начальством. В то же время такой ответ дала и значительная часть респондентов, отнесших себя к демократам или "смешанному" типу, что составляет более 20% от всего числа опрошенных. "Чистых" же демократов (привлекают нижестоящее руководство и советуются с коллективом) среди назвавших себя таковыми оказалось не более 40%. Правда, в той или иной мере прибегают к демократическим процедурам еще более 20% руководителей этой группы. "Смешанный" способ принятия решений (то есть, с одной стороны, самостоятельно и советуясь с начальством, а с другой — советуясь с нижестоящим руководством и коллективом) на самом деле предпочитает около 30% руководителей, отнесших себя к этой категории. Среди остальных неопределившихся руководителей преобладают те, кто предпочитает демократические методы или тяготеет к ним (около 40%). Всего же демократическим способом принимают решения более 40% руководителей, при том что отнесли себя к таковым немногим более 30%.

Таблица 4

     Как принимают решения руководители разных стилей

| | авторитарный | демократический | в зависимости от ситуации |
| --- | --- | --- | --- |
| Только самостоятельно, советуются с | 57,2 | 19,2 | 15,9 |
| начальством, то и другое | | | |
| Привлекают нижестоящее руководство | 14,3 | 24,4 | 13,7 |
| Советуются с коллективом | 7,1 | 15,4 | 18,7 |
| Самостоятельно, советуются с | 14,3 | 16,7 | 15,8 |
| начальством+ привлекают нижестоящее | | | |
| руководство, советуются с коллективом | | | |
| Консультируются с экспертами | | 7,7 | 9,4 |
| Консультируются с экспертами+ | 3,6 | | 6,5 |
| самостоятельно, советуются с | | | |
| начальством | | | |
| Консультируются с экспертами+ | | 7,7 | 8 |
| привлекают нижестоящее руководство, | | | |
| советуются с коллективом | | | |
| В зависимости от ситуации | 3,5 | 3,8 | 4,3 |
| Иное | | 3,9 | 7,7 |

     Таким образом, не только руководители-автократы, но и часть "подлинных" демократов имеют на свой счет определенные комплексы. Социологи связывают это с тем, что демократический стиль ассоциируется у многих руководителей с беспорядком и безответственностью. Так, президент АО "МОВЕН" не скрывал своего скепсиса по поводу демократии на производстве: "Раньше, при административной системе, рабочего руководители вообще ни во что не ставили, а сейчас просто под него ложатся. Захотели рабочие — разделили весь доход, проели. Голосованием решают вопросы в управлении предприятием". Последнее, по словам г-на Миронова, все равно что в армии голосовать — атаковать или нет.

     По мнению Александра Смоленского, единоначалие необходимо по крайней мере в административном управлении — "потому что у нас в головах такая разруха — то нам не нравилось, что мы по начальству ходим, ничего сами решить не можем; потом, когда говорят 'мы можем все решить сами', начинаются решения..." Если и существуют коллегиальные органы в Столичном банке сбережений ("я их сам и создал"), то лишь как совещательные — принимает решения все равно одно лицо, которое и берет на себя всю ответственность. Правда, г-н Смоленский называет данный период "переходным".

     Вот что думает о специфике переходного периода председатель правления банка "Российский кредит" Дмитрий Любинин. Авторитарность, по его мнению, помогает преодолеть бюрократические проблемы в процессе становления организации, а также "в плане железной дисциплины", необходимой для скорости банковских расчетов. Однако наступило время, когда надо решать вопросы структурирования — "создания коллегиальных органов управления, когда власть передается от конкретных людей комитетам, правлениям, распределения полномочий между начальниками управлений, согласованности, взаимодействия всей иерархии власти".

     Итак, в модели, о которой говорит Дмитрий Любинин, коллегиальность не является фактором безответственности. Но тем сложнее осуществить этот принцип на практике. По словам того же Любинина, это "глубочайшая проблема". Во всяком случае, на вопрос, бывает ли сейчас в "Российском кредите", что бы решения принимались коллегиальными органами, г-н Любинин ответил, что рассчитывает на это в будущем.

     Ъ: Это проблема профессиональная, личностная, организационная?

     Д. Л: Все вкупе. Я просто считаю, что нужно определенное время для этого. Каждая организация может строить все совершенно по своим законам. Все может идти из одной головы, и организация может прекрасно существовать. Возможны другие модели развития, и трудно сказать, какая лучше. Это во многом даже связано с личностью руководителя, с его подходом и отношением к людям.

     Ъ: Судя по всему, сейчас успех многих организаций связан именно с личностями авторитарного склада?

     Д. Л: Я думаю, что это удивительно талантливые и одаренные, сильные люди. Все банки, которые имеют сейчас успехи, однозначно обязаны этим людям. Спорить с этим нечего. Вся практика предыдущих лет доказывает: есть личность Виноградова, есть личность Гусинского, Смоленского, и то, что именно эти люди внесли решающий вклад в то, что появилось, не вызывает никаких сомнений. И то, что это все выдающиеся личности, про них можно писать книги. Они по-прежнему убеждены, что они все решат лучше. Но все больше и больше они будут ощущать, что лучше руководить профессионалами, чем самим банком. Это быстрее и проще. В будущем — я просто смотрю на Запад и считаю, что в нашей стране нет того, чего не происходит там. Это результат разрастания, колоссального разрастания этих структур. Создать можно только один раз, и тогда либо твой сын должен стать у руля, если ты хочешь, чтобы это так все и оставалось, либо руководитель явится в лице менеджеров, других вариантов история не предлагала.

     Ъ: То, что вы, очевидно, являетесь поклонником иного стиля, чем президент банка, не мешает работе?

     Д. Л: Мы друг друга дополняем, потому что я очень хорошо представляю психологию замов — я вышел оттуда и являюсь хорошим связующим звеном между ними и президентом. То есть мне попадает, но я людям все это не высказываю. Скорее, эмоциональный аспект переходит в практический.

     Другой пример сочетания разных стилей в управлении организацией находим в компании Steepler. По словам генерального директора Андрея Зотова, и там дирекция работает как орган, скорее, совещательный, а оперативное решение принимает президент. Что же касается демократии, то она выражается в том, что "каждый сотрудник тут может пойти и сказать, кому угодно. И, бывает, это делают". На вопрос, не подрывает ли это основ, не приводит ли к беспорядку, г-н Зотов рассмеялся: "Как правило, на закон действия есть закон противодействия. Как сотрудник имеет право сказать президенту все, что он думает, так и президент может сказать сотруднику, что он думает по этому поводу. Я бы не сказал, что этим правом наши сотрудники злоупотребляют".

     По словам г-на Зотова, было несколько случаев, когда и президент, и вице-президент, и генеральный директор действительно признавали свои ошибки после таких обсуждений. "Но если бы это было часто, то фирмы бы уже не было", — закончил он уже вполне серьезно. Примерно в том же духе рассуждает и президент АО "ИВК" Сергей Кабаев: "Если руководитель постоянно изучает мнение подчиненных, то я бы не назвал это авторитарным стилем. А если он изучает и не принимает решения, то он просто не руководитель".

     Итак, о "роли личности" в истории любой организации никто не спорит. Другое дело, что сама эта "личность" может по-разному видеть свою роль. Есть среди российских руководителей и такие, хотя их ничтожное меньшинство, которые определили свой стиль управления как "разъяснение целей, убеждение". Типичным представителем такого подхода является генеральный директор Владимирского тракторного завода (ВТЗ) Иосиф Бакалейник. Вот его позиция: "Я предпочитаю обсуждать, и довольно долго. Если взять любого человека, то в каком-нибудь вопросе он разбирается лучше меня, потому что он всю жизнь этим занимается. Зачем я буду навязывать этим людям свое мнение? Для того чтобы они заработали, нужна демократия, чтобы люди поняли, что у них есть такие возможности, стимул и все остальное".

     Правда, г-н Бакалейник не отрицает жесткость в проведении стратегической линии — например, реорганизации предприятия. Если решение принято, его надо выполнять. Но вопрос, как проводить реорганизацию, — "это надо обсудить, чтобы дать проявить максимальную инициативу всем остальным". Ирония судьбы заключается в том, что г-ну Бакалейнику тем не менее приходится отдавать дань авторитарной традиции, так как до его избрания на должность генерального директора этот стиль господствовал на предприятии десятилетиями. И теперь принятие решений большинству дается с трудом. В частности, по той же реорганизации. "В общем все соглашаются с тем, что надо что-то менять. И когда обсуждаешь, как надо сделать, то у всех, естественно, уже свое мнение. И в основном оно сводится к тому, что вот так не получится и вот так не получится. Тогда давайте что-нибудь третье. Но нет...", — смеется директор.

     Получается, что кроме первого лица, даже при всем его желании, реально принимать решения все равно некому. "Разруха в головах", о которой говорит Александр Смоленский. Кажется, круг замкнулся. И все-таки, что же заставляет те тридцать процентов руководителей, которые назвали себя демократами, и еще десять, которые почему-то тоже предпочитают советоваться с нижестоящим руководством и коллективом, следовать этому принципу?

Доверяй, но управляй

В "высокие технологии" управления вносятся поправки на российские условия

"Мне сверху видно все..."

     Как можно понять из бесед со многими руководителями, делиться властью с подчиненными их толкают, скорее, объективные причины, нежели личные пристрастия. Вот что говорит, например, Александр Романовский про ситуацию, в которой он оказался примерно год назад: "Я спихнул часть ответственности, потому что это стало неудобно в плане хозяйствования. Оно перестало быть управляемым. Исключительно из этих соображений".

     История концерна "Кросна", выросшего из созданного в 1989 году производственного кооператива, во многом типична для российского бизнеса. Для того чтобы выжить, Александр Романовский создал диверсифицированное производство с максимальным количеством направлений. Они связаны общей площадкой, рядом повторяющихся технологических процессов, которые являются общими для всех — от производства сейфов и электродвигателей для прокатного стана до спутниковой связи.

     В результате получился монстр, объединяющий более 20 предприятий, включая банк и страховую компанию. Причем, если одни были налажены и производили, то другие были перспективнее, чем первые, но не производили. Понятно, откуда брались средства для развития последних. "Я гнал и не давал нормально развиваться. Дело оказалось в достаточно тяжелой ситуации в результате моей несвоевременной реакции. Разросся колоссальный аппарат во всех подразделениях. И при этом напоминал социалистическую модель, когда люди не очень отвечали за конечный результат, — признается г-н Романовский и продолжает. — Я умолял начальников цехов, производств произвести сокращение, они отвечали, что согласны, но практически ничего не делали. Тогда я просто сказал, что через месяц мы переходим на другую систему, я вас выделяю в самостоятельные юридические лица. И вы будете жить на свои. Отчислять будете определенный процент мне на оплату общих коммунальных услуг, охрану и т. д., и что произошло: они закричали 'не надо!'. Они зарплату свою получают и ни о чем не думают, а требуют все новых и новых затрат. У них растет штат, растут запасы материалов. Они-то их не покупают, покупаю я. А они, как старые советские начальники, складируют, на всякий случай. Поэтому я вот на такие формы перешел. Они тут же провели у себя на 50% сокращение. Сейчас мы все в плюсе и потихонечку выравниваемся. Даже остаются средства на дополнительные расходы, на те программы, которые я сам организую. Раньше те программы, которые приносили хорошие прибыли, сжирались финансированием всего этого. Но сейчас все вытанцовывается".

     Руководитель РИНАКО Дмитрий Сухиненко считает холдинговый способ управления "старым" и "простым": "Если кто-то начинает крутиться, я выделяю этих людей в отдельное предприятие, даже если они не хотят. Они уходят, и я не могу навязать им систему управления, да на самом деле это и не эффективно". По мнению же генерального директора компании Steepler Андрея Зотова, у этого старого метода большие резервы, и он не так прост, как кажется. Вообще, г-н Зотов считает, что "холдингизация" — это оптимальный путь для крупных фирм, которые переживают в настоящий момент "количественно-качественный кризис". По его мнению, рубеж, за которым наступает необходимость такого "скачка", — это годовой оборот в сумме порядка 100 млн долларов. При этом г-н Зотов отталкивается в первую очередь от опыта своей компании.

     То, что случилось в Steepler год назад, когда подразделение компании под руководством одного из ее "отцов-основателей" Вячеслава Улендеева выделилось в самостоятельную структуру, — это пример альтернативного холдинговому, простейшего и широко известного способа решения проблемы роста, а именно — отпочкованием. Горизонтальная система управления с невысокой иерархией просто распалась, и эта опасность подстерегает практически всех, кто диверсифицирует свой бизнес. С другой стороны, без диверсификации невозможно выжить. Выход — создание холдинговой структуры, или, как говорят в Steepler, "многоуровневой компании с вертикальной структурой управления".

     Вопрос в том, какой "поводок" выбрать, чтобы и самостоятельность подразделений соблюсти, и вертикаль не нарушить. Руководство Steepler отдает предпочтение вертикали. Сейчас, объясняет г-н Зотов, "когда отсутствует приемлемая кредитная политика, нестабильна финансовая система, слишком самостоятельные подразделения могут не выжить поодиночке, а в результате погибнет идея, ради которой все это затевалось". Особенно это актуально для компьютерного бизнеса, требующего больших капитальных затрат. Так, интеграционный бизнес, который намерен развивать Steepler, как и производство компьютеров, — слишком дорогое удовольствие для небольшой фирмы, но вполне по силам холдингу, который в 1994 году имел оборот более 140 млн долларов, сделанных преимущественно на бизнесе дистрибуторском.

     Таким образом, заключает г-н Зотов, Steepler — "это просто вырвавшаяся вперед компьютерная фирма, которая четко осознала специфику этого рынка в этот момент времени и под него подстроила свою стратегию. И эта стратегия — мощное центральное управление, которое работает на службу диверсифицированного бизнеса, а не вопреки ему".

     Ъ: А в чем нетрадиционность вашей вертикальной структуры?

     А. З: В том, что на западном рынке, устоявшемся, с огромным количеством экономических и, главное, финансовых инструментов, позволяющих компании выжить самостоятельно, нет нужды защищать вот этот новый бизнес-лайн от неблагоприятных условий рынка. Если продукция, которая делается в рамках нового бизнеса, является конкурентоспособной, если менеджмент хотя бы не хуже чем у соседей, то фирма выживет. С нашей точки зрения, здесь это недостижимо. У нас степень выживания нового проекта ниже, чем у них. И поэтому готовые схемы менеджмента, которыми нас пытаются снабдить, всегда гибнут. Они нужны для внутренней менеджерской образованности. Здесь

     же мы должны защитить вот эти новые бизнес-лайны.

     Ъ: Видимо, и внутрифирменная иерархия в этом случае отличается?

     А. З: Западные схемы можно использовать, но однозначно они не переносятся. И то, с чего я начал, — необходимость иметь единое управление над глубоко диверсифицированными линиями бизнеса, как раз опровергает западные схемы. Их использование — это скорее лишь подход к тому, какие компоненты необходимы для успешной деятельности компании на рынке. Это уже отработано годами в рыночной экономике, и это надо брать. А вот тот менеджмент, высокое руководство и руководство в целом корпорацией очень сильно зависит от специфики. На мой взгляд, та схема, которую применили в фирме "Диалог", неудачна. И тот "Диалог", который существовал три-четыре года назад, сейчас совсем не тот.

     Ъ: Что вы имеете в виду? То, что они не пошли по пути холдинга?

     А. З: Холдинга, концентрирующего централизованное управление в руках главенствующей компании. Потому что формально они и есть холдинг. В данном случае сущность и наименование различаются существенно.

     Ъ: А когда центральное управление берет ресурсы из успешно развивающегося направления и передает их более слабому, не повторяет ли это знакомую схему перераспределения?

     А. З: Искусство руководителя и состоит в том, чтобы каждый, кто делает свое дело с фирмой, был заинтересован. Мы ищем способы и находим, способы вселения в сознание человека объемов достигнутых оборотов. Естественно, способы мы эти не раскрываем, но они есть, и в результате при большом обороте у нас остается солидная часть чистой прибыли, которую мы можем передать перспективному направлению. Это сопоставление макропроблемы с микропроблемой. Микропроблемы мы уже корректируем вместе. Макропроблема — это планирование бюджета, и, поверьте, этим лучше заниматься с самого высокого уровня. Что у нас и делается.

     Такой гигант, как ГУМ, тоже пока считает оптимальным вариантом, когда и оптовая и финансовая политика сосредоточена в центральном управлении. Вице-президент по маркетингу Елена Карпеткина приводит такой пример: "Год назад мы принимали изменение стратегии АО в коммерческой деятельности, изменение работы с поставщиками: входит в АО 14 предприятий, но если они работают с одним поставщиком, то заключается единый контракт. Внутри этого контракта каждое предприятие работает самостоятельно по ассортименту, в зависимости от покупательского потока. Это позволило снизить уровень контрактных цен в среднем на 10-12%. Для покупателя они переливаются в 40-50 тысяч в конечной цене. В целом же это означает и сокращение издержек по поставкам и сокращение таможенных платежей, увеличение самого контракта приводит к ужесточению режима поставок, качественных характеристик, то есть выступает структура взаимной ответственности". Кроме того, по словам г-жи Карпеткиной, руководство ГУМа "ищет рычаги, где что вложить. Например, сейчас мы работаем над созданием совместного зверохозяйства "Прогресс", там наших 35%, в Париже мы создали ГУМ-Европа... У ДАО, конечно, своих средств нет, но мы можем проинвестировать их проекты".

     Ъ: А в какой степени вы контролируете ДАО?

     Е. К.: Постоянно и наша бухгалтерия проверяет, и наши менеджеры ездят, и вице-президенты, и члены правления. Причем у нас за каждым ДАО закреплен член правления: президент, например, является председателем совета ДАО "Карачарово", то есть участвует в совете директоров, контролирует, подписывает все финансовые документы. Каждый член правления является еще и председателем совета директоров ДАО и несет ответственность за каждый наш филиал.

     Итак, проблема усиления вертикали холдинговой структуры волнует тех, кто уже вкусил прелестей свободного плавания на российском рынке. Об этом же говорит и Дмитрий Сухиненко, считая модель РИНАКО несколько "устаревшей": "Наверное, в будущем те, кто умеет управлять, будут держать это на каких-то связях". Иосиф Бакалейник, на предприятии которого из 12 тысяч человек напрямую с рынком работают лишь 15-20, а накладные расходы уже перевалили за 2000%, наоборот, проблемой вертикали озабочен меньше всего. Он рассматривает "холдингизацию" ВТЗ прежде всего как способ увеличения линии соприкосновения с рынком, или, как он выразился, "увеличения поверхности реакции". Образование холдинга, по его мнению, не исключено, если реорганизация коснется технологии производства, в том смысле, что придется отказаться от единой технологической цепочки. Но так или иначе нынешний монолит нужно, по его словам, "разбивать на те или иные локальные куски, которые лучше управляются, лучше ощущают рынок. Понятно, что по-старому, когда решение принимается в трех-четырех кабинетах, работать нельзя. Нужно обязательно включить ресурсы, которые есть на среднем, нижнем уровне".

     Вся власть — менеджерам среднего и нижнего звена!

     В сущности "увеличение поверхности реакции", о котором говорит Иосиф Бакалейник, — это универсальная цель для каждой организации, и механизм, с помощью которого достигается этот эффект, тоже универсален. В науке он называется делегированием полномочий, а применяется в той или иной мере практически каждым руководителем. Но у некоторых этот принцип вырастает в систему. Например, Борис Есенькин говорит, что он стремится выстроить систему "самоуправления" на своем предприятии. По его словам, в "Библио-Глобусе" создана "структура маленьких ячеек", когда хребет предприятия — даже не заведующие отделами, а заведующие секциями. Секция состоит из трех-четырех продавцов, заведующего и имеет своего товароведа или специалиста по маркетингу. "Они знают свои лимиты, они сами заключают договоры, мы их только подписываем. Они сами себе все находят, они определяют свой ассортимент и т. д., мы работаем как консультанты, лоцманы, чтобы вовремя дать сигнал SOS", — рассказывает г-н Есенькин.

     Ъ: Для чего же тогда отдел?

     Б. Е: На каждом этапе должно быть звено управления, должен быть человек, который аккумулирует все негативные моменты и принимает нужные решения, анализирует, что произошло, и выходит наверх: у нас что-то произошло, что-то не так.

     Ъ: То, что заведующий отделом не является материально ответственным лицом, — это ваше ноу-хау?

     Б. Е: Да. Они не завязаны с продавцами, хотя и отвечают за все, что происходит. Криминал всегда был в завязке продавца и заведующей, а здесь идет разделение, заведующая как бы приподнята, она получает зарплату от администрации, а от них — только проценты от прибыли. Это позволяет ей быть как раз директором, который самостоятельно решает все проблемы. Она как бы и с ними "ест из одной чашки", и в то же время возникает определенная дистанция, которая позволяет ей быть и с нами. Эта дистанция — нормальное явление, возникает уважение друг к другу.

     Хотя речь идет в первую очередь о руководителях, в принципе внедряемая г-ном Есенькиным модель предполагает технологическое построение с самого "низа" организации. "Кто у нас самый главный? Продавец. Мы работаем на продавца — я и все остальные, продавец самый главный у нас во взаимоотношениях с покупателем", — заявляет директор "Библио-Глобуса". Привычная фраза "улучшение условий труда" приобретает здесь буквальный смысл: не только, чтобы было где пообедать, хотя и эти вопросы не последние, но чтобы производственные проблемы каждого работника разрешались в пределах минимальной досягаемости. Правда, пока не все благие намерения директора адекватно воспринимаются подчиненными. Ситуация, о которой рассказывает г-н Есенькин, один к одному повторяет то, на что сетовал и директор ВТЗ: "Операционистка на складе. По семейным обстоятельствам ей нужно было четыре дня. Она пришла ко мне: отпустите. Я ей объясняю, что этот вопрос решает заведующий. Она этого не понимает: ей нужно, чтобы директор сказал заведующей, чтобы она отпустила. Еще раз встречались. То же самое. Обиделась". "Самое главное, — считает г-н Есенькин, — люди начинают приучаться к мысли, что не надо к директору идти... Это очень серьезный момент, который надо поломать — чтобы человек научился сам за себя отвечать, руководствуясь той стратегией, которая есть на сегодняшний — сегодняшний! — день. Если она поменяется — завтра он будет иначе работать. Вот в чем моя роль заключается".

     Именно такой подход, когда менеджеры всех уровней "поднимаются" до уровня директора, а последний в лице менеджеров приближается к рядовому работнику, по мнению директора "Библио-Глобуса", и должен в итоге привести к коллективному управлению предприятием.

     Дмитрий Любинин рассматривает проблему делегирования полномочий несколько в другой плоскости, а именно как укрепление власти руководителей среднего звена. По его словам, это до сих пор во многом нерешенный вопрос в банках с авторитарной моделью, и рядовой сотрудник не считает нужным слушаться и вообще уделять внимание начальнику отдела: "Ну, если что, я же могу пойти к другому дяде, и вообще он тут мало что решает". Особенно трудно преодолеть психологический барьер, если "сидит начальник отдела, с которым ты начинал вместе, и объяснить, что это начальник и его нужно как-то бояться". Следующий шаг, согласно планам г-на Любинина, это дать начальнику отдела заместителя, которого он сам бы не мог снять. И этого заместителя подвести "под какой-то контроль, чтобы была возможность его как-то поправить. Но это уже следующий заход. Тут определенная спираль происходит: мы укрепляем глав управления, потом создаем какую-то этому альтернативу".

     Наконец, свое решение проблемы делегирования власти предложил руководитель "МОВЕН" Александр Миронов. Перестройку управления на своем предприятии он начал с положения #1 "О законченной работе персонала". Согласно этому положению ни один документ не поступает к директору, если он не оформлен в виде законченного проекта, где уже есть предложенные решения исполнителю. Философия этого нововведения заключается в одной фразе: "Нет простых исполнителей, только уровень руководства у каждого разный". При всей незамысловатости этой идеи, по словам г-на Миронова, за месяц после введения положения #1 "МОВЕН" сделал больше, чем за предшествовавший год.

     Но этим "подрыв" авторитета президента АО "МОВЕН", который осуществлялся им же самим, не ограничивался. Принцип "растущей статистики", положенный в основу системы Хаббарда — а именно она и внедрялась на предприятии, — предполагает, в частности, рост подразделения как показатель работы руководителя. Это касается любого уровня — отдела, цеха, участка и, естественно, всего завода. "Они вложили средства грамотно, получили новый доход, значит, нужно больше работать. Если больше работы, значит, больше людей. Это очень яркий показатель эффективности работы руководителей. У меня есть управления, которые застыли в своем развитии по численности. Это очень тревожный симптом. И наоборот, есть отделы, которые расширяются в службу, это замечательный показатель", — считал г-н Миронов. В частности, его радовал быстрый рост управленческого аппарата, который по численности сравнялся с работающими в производстве: "Мы понимаем сегодня, что гораздо труднее продать товар, чем его произвести. Наша структура полностью сейчас изменена. У нас введены управление продаж и продвижения на рынок, управление связи с общественностью. Поэтому нет недостатка в заказах. У нас заказов на несколько месяцев вперед".

     Упоение, с которым г-н Миронов рассказывал о росте управленческого аппарата, могло бы насторожить любого руководителя. Александр Смоленский считает, и наверняка с ним многие согласятся, что постоянный рост аппарата — главный бич его организации: "Думаешь, что во благо, а получается, что уже они над тобой, командуют предприятием, создают потоки: движение бумаг, еще что-то, уже подготовка принятия решений — своя технология, и ты подчиняешься волей-неволей этой технологии — я ловлю себя на этой мысли. И вот я иногда провожу эксперимент: ликвидирую, скажем, звено; я начал это с 1992 года, допустим, закрываю коммерческое управление — банк работает великолепно, и никто не вспоминает, что вообще это было, а там сидело 18 человек. Я уж не говорю о хозблоке, который размножается катастрофически. Дворники, слесари, водопроводчики доминируют в организации; обслуга, охрана, водители — они шантажируют вас, проникают во все и вся, они уже все знают, принимают решения на своих сходках, а ты их выполняй. Осталось только тебе сесть за руль, а они — в кабинет и будут руководить. Это опасно. Тут самое главное — вовремя уследить эту ситуацию и ее прихлопнуть. Так периодически я провожу чистки".

"Непрофессиональные" подходы

Работа с персоналом может стать главным козырем российских руководителей

     Когда я рассказала Дмитрию Сухиненко о том, какой эффект на дела бывших советских предприятий может производить всего лишь создание структур, которые занимаются продвижением товара на рынок, он скептически заметил: "Важен не отдел продвижения товара на рынок, а кто в этом отделе, это как в старом анекдоте о публичном доме... Руководители, даже собственники сидят и передвигают: такой отдел — сякой отдел — это неэффективно". Действительно, судя по результатам опроса, занятия руководителей более или менее четко делятся на две неравные по значению группы, условно их можно обозначить как "развитие организации" и "работа с персоналом" (см. таблицу 5). Если первой постоянно занимается в среднем 70-80% руководителей, то второй — от 60% и меньше.

Таблица 5

     Чему руководители отдают приоритет в своей работе

| Вид деятельности | количество ответов (%) |
| --- | --- |
| Разработка общей стратегии развития | 83,2 |
| предприятия | |
| Организационное развитие предприятия | 76,2 |
| Формирование бюджетов | 71,9 |
| Текущее планирование | 68 |
| Оценка трудовой деятельности персонала | 62,5 |
| Контроль качества работы, отчетность | 62,5 |
| Набор персонала | 59 |
| Формирование системы стимулирования | 53,5 |
| творческого труда персонала | |
| Организация труда персонала | 51,2 |
| Работа над созданием системы ценностных | 46,1 |
| ориентаций предприятия, его этических норм | |
| Система социального обеспечения персонала | 44,5 |
| Обучение персонала | 32 |

     Между тем некоторые специалисты именно с этой точки зрения определяют разные стили управления: авторитарный характеризуется тем, что ориентирован на работу, выполнение задания, а демократический — на человека. Из таблицы 6 видно, что в этом смысле опрошенные руководители разделились в большем соответствии со своим "самоопределением", чем это было в вопросе о способе принятия решений. Так, ничтожное число руководителей-автократов связывает роль менеджмента с руководством персоналом. В то же время наибольшее значение этому вопросу среди трех групп руководителей придают те, кто называет себя демократами.

Таблица 6

     В чем видят основную роль менеджмента сегодня руководители разных стилей

| | авторитарный | демократический | в зависимости от ситуации |
| --- | --- | --- | --- |
| Руководство персоналом | 3,6 | 14,1 | 7,2 |
| Организация и управление | 39,3 | 34,6 | 46,8 |
| производством и сбытом | | | |
| продукции | | | |
| Текущее и стратегическое | 10,7 | 14,1 | 10,1 |
| планирование | | | |
| Согласование целей, действий | 32,1 | 29,5 | 23 |
| и результатов работы фирмы на | | | |
| всех уровнях управления | | | |
| Все вышеуказанное | 3,6 | 5,1 | 9,4 |
| Другое | 10,7 | 2,6 | 3,5 |

     Среди тех, кто давал интервью Ъ, эта закономерность тоже прослеживается. Например, Александр Смоленский категорически отвечает: "Нет, в данном случае меня люди не интересуют. Жестко, конечно, сказано, но, к сожалению, это так". Этой же позиции придерживается Александр Романовский: "Есть две вещи: функция человеческая и личность человеческая. Пусть он сам со своей жизнью разбирается, пусть он задумывается. У нас должен быть эквивалентный обмен, насколько это возможно". Александр Миронов хотя и склонен к компромиссу, но все-таки организации отдает ведущую роль: "Руководитель должен видеть обе стороны — организацию и рабочего. И когда выпадает одна из этих двух составляющих и идет однобокая ориентация только на рабочего, то это трагедия. И прежде всего для рабочего, потому что он потеряет работу, а страшнее этого ничего нет. Единственное, что может гарантировать успех рабочего — это успех организации".

     Совершенно с "противоположного входа" видит проблему руководство компании ИВК: "Понимаете, у нас каждый человек рассматривается, с одной стороны, глобально, а с другой стороны, он должен выполнять свою работу". Очень близка к этой позиции точка зрения руководителя финансовой компании "РИНАКО ПЛЮС" Александра Перцовского. Он считает, что главной задачей руководителя является то, чтобы "каждый человек оказался на своем месте", и это "очень важный сейчас вопрос, более важный, чем то, насколько это все структурировано, хотя это связано со структурой". И можно только удивляться тому, насколько Борис Есенькин повторяет мысль Перцовского: "Самое главное, не надо ломать человека, надо смотреть, что у него лучше получается, где он на своем месте, надо найти человеку место".

     Вот как эту ситуацию комментирует старший менеджер компании Deloitte & Touche Сергей Пятенко. По его словам, то, что демонстрируют руководители второй группы, в классическом западном консалтинге имеет четкое определение — unprofessional. Парадокс же заключается в том, что именно этот подход считается сейчас наиболее перспективным, особенно в России. Причин тому несколько. Во-первых, это более сильное, чем на Западе, влияние иррационального начала; во-вторых, умножьте его на огромную территорию с массой региональных особенностей, начиная от национальных и исторических и кончая экологическими и генетическими. "Даже в маленькой Европе, — рассуждает г-н Пятенко, — заметны эти различия". Так, в Испании сотрудник одной из фирм с раздражением говорит о коллегах-американцах, которые, болея, берут работу на дом. В то же время работающие там англичане болеют не меньше американцев, но "по-настоящему", и с ними никаких проблем не возникает. Применительно к России, считает г-н Пятенко, если речь идет, например, о южных регионах, то, учитывая такую местную особенность, как привычку много говорить, следует просто создавать "более длинные диспетчерские". И бессмысленно пытаться их "укорачивать". В качестве более универсальной российской закономерности г-н Пятенко выдвигает следующую: никакая структурная перестройка не даст результата, если два руководителя не могут ужиться друг с другом.

     Однако еще более убедительным аргументом в пользу "непрофессионального" подхода может служить... сам "непрофессиональный" подход, который практически действует во многих российских компаниях, включая самые успешные. Причем речь идет о непрофессионализме "в квадрате": нет ни профессионалов-менеджеров, ни профессионалов-специалистов, которыми эти менеджеры должны были бы руководить. Так, по словам эксперта консалтинговой фирмы Human Factors (Russia) Ltd. Кирилла Никифорука, и без того довольно ограниченный круг специалистов, из которого сейчас черпают кандидатов агентства по набору кадров, постоянно сужается. При этом большая часть все-таки попадает в иностранные фирмы, которые неуклонны в своих жестких, главным образом, профессиональных требованиях. Понятно, что большинство российских руководителей ситуация вынуждает применять свои ноу-хау.

Не можешь — научим

     Придя в отделение банка "Российский кредит" на Воздвиженке, я подумала, что попала на мобилизационный пункт: холл "гудел" от заполнивших его "новобранцев". По словам начальника управления пассивных операций Сергея Солодова, такое количество новичков — старшекурсников московских вузов — явление в банке постоянное уже не один месяц. Метод отбора был следующий. "Мы проводили первое собеседование с человеком и решали берем его или не берем, — рассказывает г-н Солодов. — После этого мы брали человека на конкурс, то есть читали курсы где-то в течение недели и после этого устраивали экзамен. А после экзамена — брали человека или не брали.

     Ъ: А кто читал лекции?

     С. С.: Читали лекции те люди, которые работают в наших подразделениях, и принимали экзамены тоже они. И мы человека уже так готовили, что если бы он пришел работать сразу, то потерял бы месяц на то, что узнал в течение недели. И вот такие ребята, которые пришли после этой недели обучения и месяца тренировок, смогли очень серьезных специалистов обыграть. И тогда мы остановились и решили, что если мы будем брать молодого парня, полностью его учить, поднимать его снизу, то мы добьемся большего, нежели мы будем брать человека, который приходит со своими какими-то проблемами, со своим именем где-то, со своими эмоциями, амбициями, и крайне трудно будет с ним вот так работать".

     Александр Смоленский тоже не в восторге от готовых специалистов: "Профессионал, профессионал, что значит вообще слово 'профессионализм'? Я себе подбираю команду непрофессионалов, совершенно сознательно, мы их учим, они не знают, как не надо делать, поэтому мы их сразу учим, как надо делать. Натыкаемся, конечно, на ошибки, но пока они не так смертельны".

     Что касается ошибок, то их не скрывает и Сергей Солодов. Так, по его словам, "в некоторых вещах нормальных, зрелых людей понять можно, а мотивацию молодых ребят крайне сложно. Ему, грубо говоря, купить 'Денди' будет намного лучше, чем дать зарплату. Вот такая позиция. Я чувствую, что если я пойду так дальше, то команда растеряется. Потому что мы очень серьезно тянем людей за уши, а запал энтузиазма у них пропадает. И даже бывают такие случаи, когда люди говорят: "Я не хочу денег". Для меня всегда были показателем движения темп и степень свободы, и соответственно степень свободы измеряется количеством заработанного. Для многих людей это не так. Я здесь просто переоценил психологию студента. Потому что студент, который постоянно оглядывается на свою группу, влачащую жалкое существование, думает: черт возьми, я до таких высот дошел, а зачем мне еще что-то? Может быть, это где-то и мне урок, что те люди, которые за 100 долларов принимаются на работу и делают намного больше, чем 100 долларов (затраты на них, в принципе, всегда окупаются), я не знаю, им еще, может быть, на гитаре играть, а они уже пытаются бизнес делать... Это моя ошибка была. Из-за этого потери возникли".

     Тем не менее, подчеркивает г-н Солодов, уходят в основном те, которых увольняют: "То есть мы увольняем людей — они уходят в другой банк работать". Иными словами, там их берут уже как профессионалов. Таким образом, профессионализм ставится не как изначальная, а как конечная цель во многих организациях. Борис Есенькин, например, считает: именно профессионализмом в конце концов работник должен доказывать, что он достоин поощрения. Дмитрий Любинин тоже рассматривает профессионализм как универсальный индикатор ценности сотрудника. Однако и по его словам — это "конечная цель". Характерно, что многие руководители уже оценили пользу своего личного участия в обучении персонала, — об этом говорили не только в "Российском кредите", но и в "Библио-Глобусе", "МОВЕН", ВТЗ. В ИВК, где руководители высшего звена делятся опытом с нижестоящими коллегами каждую субботу, это называется "командирской учебой": "Мы учимся менеджменту, мы учимся торговать. Есть руководители высшего звена, у которых больший опыт, хорошее образование. Есть у нас советники, которых мы приглашаем. Потом работа с нашими дилерами: мы им объясняем, как нужно работать, какие нужны товарные предложения".

     Естественно, в программу входит не только учеба "у станка", но и в вузах, в том числе зарубежных. Правда, подход к этому очень индивидуален. Если "Российский кредит" с удовольствием посылает своих менеджеров на стажировку за границу, то в Столичном банке сбережений предпочитают профессоров оттуда приглашать к себе — чтобы не поощрять "продолжительные шопинг-туры". Другого выхода у руководителей просто нет, хотя и об издержках речь заходит практически в каждом интервью. Так, руководитель фирмы "Деловые услуги"

     Юрий Самонов считает, что обучение персонала — это очень рискованное занятие, особенно если за работниками этого профиля охотятся иностранные фирмы, способные платить гораздо больше. В то же время глава фирмы-конкурента "РИНАКО ПЛЮС" Александр Перцовский не считает проблему неразрешимой — специалистам такого уровня, по его мнению, следует платить именно столько, сколько им платят на Западе, — они стоят того.

     Вообще, что касается "дорогих" работников, то одного-двух профессионалов-иностранцев, способных в экстренном порядке развязать какой-либо "узел", как выяснилось, могут позволить себе даже предприятия, находящиеся в полулежачем состоянии. Такие, например, как Владимирский тракторный завод. Воспользовавшись сначала помощью иностранных консультантов-волонтеров, чтобы разработать кредитную политику и запустить остановившееся к лету 1994 года производство, г-н Бакалейник счел целесообразным нанять одного такого финансиста в качестве постоянного советника. В "РИНАКО ПЛЮС" и "Деловых услугах" зарубежных специалистов привлекают по другой причине: много иностранных клиентов. Юрий Самонов по этому поводу замечает: "Я совершенно не понимаю, почему здравомыслящие директора крупных концернов, таких, скажем, как "Газпром" или КамАЗ, не держат таких сотрудников у себя в штате. Почему-то тратятся миллионы долларов на так называемую помощь на консультирование и ни одного доллара на прямую оплату работы иностранца".

     Кстати, как видно из таблицы 4, к услугам независимых консультантов действительно прибегает незначительное число руководителей. Причем данные по регионам свидетельствуют, что это никак не связано с физической удаленностью экспертов. Так, в Москве, где сосредоточено большинство консалтинговых фирм, руководители пользуются их помощью в среднем реже, чем в Нижнем Новгороде, Екатеринбурге и Томске (соответственно 13,5%, 26,7%, 23,3%, 15,6%). Очевидно, это связано как с отсутствием традиции консультирования, так и с распространенным мнением, что западные менеджерские рецепты (большинство фирм-консультантов иностранные) здесь "не работают". Правда, и эта точка зрения оспаривается теми, кто уже испытал это на себе, в частности, г-ном Бакалейником.

     Ъ: Значит, вы любите работать с консультантами?

     И. Б: У нас и сейчас работает команда. Это всегда полезно. Свежий взгляд со стороны, основанный на опыте работы с другими фирмами, в частности на Западе.

     Ъ: А эти западные мерки к нам подходят?

     И. Б: С поправками на наши специфические условия. Руководитель и консультант должны их делать. А такие вещи, как финансы, поправки на что? Финансовый контроль остается тот же самый, его существо управления то же. И эти принципы применимы один к одному. Особенно сейчас, когда маркетинг заключается в том, чтобы найти клиента с деньгами и продать ему свою продукцию. Тут какая поправка — на бездорожье или безденежье? Конкуренция у нас пока не очень, но тоже есть.

     Ъ: В основном этот скепсис распространяется на программу по работе с персоналом. Считается, что эти схемы не годятся.

     И. Б: Это тоже глупость. В чистом виде они, может быть, и не годятся. Насчет ментальности — фундаментально ментальность та же самая. Мощным стимулом для любого человека служат его знания.

Даешь высокую корпоративную культуру!

     Думая о том, почему руководители, которые попробовали сами обучать своих сотрудников, стали ярыми приверженцами этого "доморощенного" способа, невольно приходишь к выводу, что они увидели в нем нечто большее, чем просто повышение квалификации персонала. Судя по всему, в процессе такого контакта "из рук в руки" передаются не только профессиональные знания, но и то, что специалисты называют "системой ценностных ориентаций предприятия, его этических норм", а один из респондентов в анкете написал: "атмосфера, культура предприятия". Данные опроса показывают, что создание системы ценностей организации постоянно заботит менее половины руководителей (см. таблицу 5), а более 20% этим не занимаются никогда. Причину объяснить легко: это самая "тонкая материя" из всех, которые составляют искусство управления, и результат не всегда оправдывает ожидания. Недаром еще один из респондентов, который, как он считает, постоянно занимается созданием этой самой "атмосферы", тем не менее не смог скрыть того факта, что делает это "безуспешно".

     Возможно, и следовало бы отложить эти вопросы "на потом", но результаты исследования корпоративной культуры успешных организаций, осуществленного Ъ совместно с консалтинговой фирмой Human Factors (Russia) Ltd., показали, что эффективному бизнесу сопутствует высокий уровень корпоративной культуры. Иными словами, последняя является одним из важнейших факторов успеха (см. график 5). Поясним, из чего складывается этот фактор.

     Корпоративная культура определяет, какое поведение является ценным для организации и какое ценным не является. Понятно, что это не обязательно диктуется регламентами или должностными инструкциями. Иными словами, сотрудники могут привнести в организацию ценности, которые не являются таковыми для ее руководства, и если этих сотрудников наберется достаточно, чтобы составить так называемую "доминантную группу", то руководство может потерять контроль над развитием корпоративной культуры. О том, насколько различными могут быть ценности в разных коллективах, свидетельствует простой пример. Президент "МОВЕН", демонстрируя один из новых подходов к работе с персоналом, показал мне список всех работников предприятия, где были полностью указаны их имена и отчества. По его словам, только одно такое обращение президента к какому-нибудь рядовому

     сотруднику способно сдвинуть с места, казалось бы, неразрешимую доселе проблему. В компании Steepler, по словам Андрея Зотова, большинство сотрудников, включая до недавнего времени и его самого, не знает отчества президента. "Я думаю, — считает г-н Зотов, — что если наш президент обратится к кому-нибудь из подчиненных по отчеству, тот помрачнеет и начнет думать, что же случилось". Кстати, на вопрос, многих ли своих сотрудников руководители знают лично, ответы в интервью были самые разные: от "всех поголовно" до "нескольких менеджеров", с которыми решаются необходимые вопросы. Тем не менее руководители подчеркивали, что это не всегда важно, особенно в большой организации. Важнее, по словам Андрея Зотова, другое — "изначальная готовность на дружелюбный контакт, воспитанная еще учредителями компании и сохранившаяся до сих пор". По мнению Бориса Есенькина, его ежедневная "прогулка" по магазину, во время которой он разговаривает почти с каждым продавцом, — это временная, вынужденная мера: "Это очень много — поговорить с продавцом, хотя по книгам директор в исключительных случаях должен беседовать с рядовыми сотрудниками. Но нужно пройти через это. На самом деле все должно автоматически работать, ведь сколько бы я ни говорил, ни ругал — это бесполезное занятие".

     Судя по результатам нашего исследования, проблема "лидерства" (передача руководителями целей и культуры организации своим подчиненным, и соответственно уважение последних к руководителям за их знания, готовность выполнять их решения) решается в успешных организациях легче всего. И наоборот, в фирмах, не отнесенных экспертами однозначно к числу успешных, авторитет руководителей — самое слабое место. Это еще раз подтверждает первостепенную роль личности руководителя, причем не только в "авторитарной" организации. По мнению экспертов фирмы Human Factors (Russia) Ltd., авторитарная структура сама по себе способна "возвеличивать" руководителя, в организациях же демократического типа тенденция, скорее, противоположная. Борис Есенькин по этому поводу замечает: "На каждом предприятии обязательно должен быть лидер, лидер стада — по природе, никуда от того не денешься, должен кто-то на себе нести этот крест, тот, кто несет мысли и идеи..."

     Характерно, что самый низкий показатель лидерства в группе успешных организаций (50%) дало предприятие, директор которого в интервью Ъ отрицал необходимость "человеческого" подхода к подчиненным. В ответ работники предприятия продемонстрировали скептическое отношение к руководителям: "не знают о достижениях своих подчиненных", "не стараются развивать доверие", "старшие руководители не являются хорошим примером для младших" и наконец, "решения руководителей не всегда приносят выгоду организации". Кроме того, недостаток личного контакта руководителей с подчиненными отразился и на таких показателях, как "профессионализм" и "понимание целей организации". Оказывается, что, не интересуясь личностью подчиненного, руководитель может не заметить и не поощрить вовремя его профессионального роста, повышения качества работы, то есть того, что должно его интересовать в первую очередь. Что же касается целей организации, то если они и достигаются, подчиненные не получают за это вознаграждения и не связывают это ни со своими личными целями, ни с решениями руководства. В то же время организация, о которой идет речь в данном примере, является одной из двух, где по результатам опроса самым позитивным компонентом культуры является "структура". И действительно, в обеих компаниях сравнительно недавно произошла структурная перестройка, что и отразилось на оценке сотрудников: "В структуре руководства при необходимости происходят изменения".

     В другой обследованной фирме, в целом с очень высокой корпоративной культурой (70-90%), наоборот, структура ценится сотрудниками меньше всего. А вот что сказал об этом руководитель в своем интервью: "Я не уверен, что четкая структура сейчас нам нужна. По вертикали — то, что связано с денежным потоком — да, можно говорить, что решения принимаются примерно на трех уровнях, но горизонтально такого четкого деления нет. Если спросить каждого человека, он знает, чем он занимается, но при этом совершенно необязательно, чтобы он принадлежал к какому-нибудь отделу..." Иными словами, руководитель успешно "вложил" в головы подчиненных свое отношение к структуре организации в данный момент. Но вот другой вопрос. По словам того же руководителя, в настоящее время реализуется долгосрочная стратегия утверждения компании на рынке. В связи с этим, в частности, на первом этапе, в стадии роста, зарплаты сотрудников были небольшими. Теперь, когда с этим "все в порядке" и наступил второй этап, "люди считают, что по мере того, как мы будем продвигаться дальше на рынок, параллельно с этим придут новые люди, возникнут новые структуры, а у них появятся новые возможности". Однако, как показал опрос сотрудников, на самом деле они не очень убеждены, что такие вопросы, как величина зарплаты или их карьера на фирме, связаны с тактикой и стратегией руководства.

     Впрочем, хотя многие руководители и считают, что подчиненным полезно знать о целях и стратегии организации, на практике это самый низкий после "профессионализма" показатель (см. график 5). Рецепты предлагаются разные. По мнению Александра Миронова, например, президент должен писать "политические письма" и объяснять, мотивировать те решения, которые принимаются руководством. Президент ИВК Сергей Кабаев считает, что есть вопросы, которые лучше решать коллегиально, "просто, чтобы принятое решение было известно всем". Вообще, считают руководители ИВК, чтобы сотрудники мыслили категориями всей компании, необходимо как можно больше горизонтальных связей. Для этого там каждую субботу и проводятся собрания руководителей среднего звена, на которых обсуждаются планы отделов: "Пусть он руководитель транспортной службы, но он должен знать, чем живет компания, что происходит в компании, и какие действия к чему могут привести. Короче говоря, если за эту ниточку дернуть, то может посыпаться. Он должен это знать". В Steepler, по словам Андрея Зотова, "тусовки" и так происходят постоянно, и они пытаются закрепить эту традицию, приспособив для неизбежных контактов по горизонтали архитектуру нового строящегося здания. На ВТЗ, где до таких изысков еще далеко, применяется другой метод воспитания "чувства причастности" к заводу. Это система премирования, которая предусматривает единый размер премий для всех работников завода, в зависимости от его финансового положения и вне зависимости от результатов личного вклада. "По личным вкладам есть другие формы — надбавки персональные, премии, другие виды премиальности, которые отражают более узкий круг выплат, — поясняет Иосиф Бакалейник, — ну а такая система убеждает людей, по крайней мере, думать. Существует показатель премирования, ликвидности баланса, и люди начинают задумываться, а что такое ликвидность".

     Наконец, в "Российском кредите" одним из "воспитательных факторов" на сегодняшний день является так называемая "клиентская программа" — своего рода "колпак" над всеми подразделениями, созданный с конкретной целью удержать своих клиентов. Так, по словам Сергея Солодова, когда он пришел в банк полтора года назад, часто возникала проблема: "Когда ко мне приходят клиенты и просят осуществить бизнес в какой-то узкой области, например, мягких валют, я ему это делаю. Но когда он приходит ко мне и говорит: 'Я же у тебя счет держу, и у меня еще есть проблемы в области кредитования, в области других направлений' — я ему помочь никак не могу". Механизм решения проблемы родился стихийно: "Выдергивали самых лучших ребят и ставили их на новое направление. Каждый из них понимал, что если он не пойдет туда, то место, где он был раньше, в принципе умрет в скором будущем, потому что клиент все равно уйдет. И уйдет только из-за того, что он не получит того, что хотел, в банке в целом. Таким образом, между отделами, группами и управлениями создавалась корпоративность.

     От потребностей клиентов отталкивается и Борис Есенькин, говоря о "неписанном кодексе" организации, которому должны следовать продавцы в своих контактах с покупателями. Однако проблема, видимо, слишком актуальна, и директор уже готов зафиксировать результат устного нормотворчества на бумаге.

Телефон фирмы Human Factors (Russia) Ltd.: (095) 280-67-81.

Вера Краснова

     В подготовке материала участвовали Центр социологических исследований МГУ OPINIO и консалтинговая фирма Human Factors (Russia) Ltd.