Акмеологические технологии личностно-профессионального развития руководителей высшего управленческого звена

Литература

[1] Власова Т.И., Костейчук О.В. Выявление и развитие инновационного потенциала педагогов как важная задача опытно-экспериментальной работы образовательного учре-ждения//Социосфера.2012.№ 2. С. 71-73

[2] ГагаринА.В. Деятельность личности в информационно-образовательной среде: теоретико-методологические аспекты//Акмеология. 2012. №3. С.31-37.

[3] Деркач А.А, Соловьев И.О. Акмеологическая среда высшей школы: Монография.- Воронеж, 2007.

[4] Деркач А.А., Лаптева И.Л. Актуализация социально-акмеологического потенциала модернизации России// Человеческий капитал. 2012. №9. С. 10-15.

[5] Жуков Я.В. Акмеологическая среда как интегративная система, обеспечивающая подготовку кадров управления// Акмеология. 2010. №2. С.44-47.

[6] Клочко В.Е., Галажинский Э.В. Инновационный потенциал личности: системно-антропологический контекст // Вестник Томского государственного университета. 2009. №325. С. 146-151.

[7] Кузьмина Н.В., Тарасова В.Н. Акмеология модернизации образования в России. -Шуя, 2011.

[8] Миронов М.П. Критерии влияния акмеологической среды на развитие креативности государственных служащих// Акмеология. 2010. №2. С.70-74.

[9] Развитие готовности к профессиональному творчеству у будущих учителей: монография /под ред. В.Н.Тарасовой.- Шуя: Изд-во ШГПУ, 2011.

[10]. Семечева М.К. Формирование инновационного потенциала педагогов колледжа// Научные исследования в образовании. 2010. №1. С.42-47.

[11] Толстов С.Н., Шмелева Е.А., Инновационный потенциал и образовательная среда как акмеологические ресурсы развития // Политематический сетевой электронный научный журнал КубГАу. 2012. №79(05). Режим доступа http://ej .kubagro.ru/2012/05/pdf/56.pdf

[12] Шмелева Е.А, Мальцева Л.Д. Инновационная образовательная среда педвуза в развитии инициативности студентов//Акмеология. 2012. №2. (Специальный выпуск). С.172-173.

Степнова Л.А., АлмагестоваМ.Т.

АКМЕОЛОГИЧЕСКИЕ ТЕХНОЛОГИИ ЛИЧНОСТНО-ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ВЫСШЕГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ЗВЕНА

Наличие системы формирования высококлассных специалистов, профессиональных управленцев является основополагающим фактором обеспечения преобразования социально-экономической и политической систем, перехода к цивилизованному состоянию экономики. В современных акмеологических исследованиях рассматривается широкий спектр психологических проблем профессионального и личностного развития, представлены различные модели движения человека к самореализации. Концепции развития персонала определили внимание к психологическим проблемам профессионального роста, достижения «акме», реализации способностей личности в условиях работы в организациях с помощью акмеологических технологий.

Акмеологические технологии личностно-профессионального развития руководителей высшего управленческого звена включают четыре ключевых аспекта управления: 1)самосознанием - знание самого себя, собственных ресурсов, способность создавать направление и ставить цели для самого себя, быть образцом для подражания, развивать способность усваивать новые уроки; 2)лидерством - организация самого себя, методы мотивирования, направления и развития коллектива; 3)коммуникациями - построение связей с собой и другими; 4)инновациями - создание новых идей, создание атмосферы обучения и инноваций.

Результаты социологического исследования рынка программ развития и обучения топ-менеджеров, проведенного Ассоциацией менеджеров, в котором приняли участие ряд крупных российских и западных компаний, работающих в России (Kelly Services CIS, Reebok Russia, Аэрофлот-Дон, АФК Система, ЮКОС, КБ ГУТА-БАНК, ГК РУСАГРО, БЛМ-Консорт, Выпелком-Регион, Нижфарм, Кока-Кола Эйч БиСи Евразия и др.), показали,

что почти половина опрошенных считают, что программы развития топ-менеджеров очень слабо представлены в российских компаниях

(http://www. lionsconsult. narod. ru/Artides/RoundTable.htm).

Также половина респондентов полагает, что программы развития топ-менеджеров существуют лишь в крупных компаниях. Только в каждой шестой компании, участвовавшей в опросе, существует четкая программа развития топ-менеджеров. А в двух третях опрошенных компаний подготовка топ-менеджеров осуществляется лишь по мере необходимости.

Для того чтобы определить потребности топ-менеджеров в обучении, необходимо прежде всего установить их важнейшие функциональные обязанности. Согласно универсальной формуле корпоративного управления владелец бизнеса (индивидуальный или коллективный) нанимает первое лицо и других топ-менеджеров (непосредственно либо через первое лицо) для управления бизнесом владельца и достижения важнейших стратегических целей владельца или владельцев (О.С. Черемных, директор Lions Consulting http://www.bankmib.ru/2195).

Важнейшие стратегические цели владельца делятся на две категории - функциональные (финансовые или материальные) и эмоциональные. Для российских владельцев, по мнению экспертов, эмоциональные цели имеют безусловный приоритет. На Западе же картина обратная - доминирующими целями являются функциональные. Иными словами, в России практически все компании имеют «личностный» характер и соответствующие «личностные» системы управления (на Западе компании и системы управления гораздо более «обезличенны»).

Важнейшие задачи топ-менеджеров состоят в том, чтобы обеспечить достижение как функциональных (создание стоимости), так и эмоциональных (обеспечение владельцу бизнеса реализации себя - своего Я, своих личностных целей, идеалов, ценностей, принципов и т.д.) целей владельцев бизнеса, поэтому топ-менеджеров нужно обучать технологиям создания стоимости и реализации личностных целей владельцев бизнеса.

По наблюдениям специалистов, проводящих тренинговую работу с топ-менеджерами, руководители высшего уровня в обучении преследуют три момента: необычность (формы, темы, условий); возможность получить «озарение» (совершить «открытие» самому); новые «фишки» из практики работы, которые могут натолкнуть их на оригинальное видение, идею (А.Белов).

Наиболее важными факторами успеха в обучении топов являются: богатая событийная среда; возможность эксперимента; новый опыт; развитие через самосознание; расширение горизонтов; авторитет тренера, который должен быть экспертом, уровень которого не ниже их собственного.

Программы для топ-менеджеров также называют «обучающим консалтингом». С одной стороны - это консультирование, с другой стороны - обучение, так как топы учатся использовать новые знания и навыки для решения конкретных практических задач. Такой подход часто называют «передачей знаний» в процессе решения конкретных бизнес-задач. Это может быть также специализированный обучающий производственный консалтинг, в результате которого формируется, во-первых, некоторый полуфабрикат производственного назначения (которая компания сама произвести не в состоянии) и, во-вторых, команда единомышленников, которые будут его реализовывать на производстве на следующий день после завершения тренинга.

Топ-менеджеров и владельцев компаний интересуют как «жесткие» (функциональные), так и «мягкие» (личностные) технологии управления с явным преобладанием «мягких» технологий (что обуславливается гораздо большей важностью эмоциональных целей управления бизнесом в России). Из «жестких» технологий наибольшей популярностью пользуются управление стоимостью бизнеса, формирование стратегического видения и стратегии компании, антикризисного управления, а также «прорывные» технологии (в частности, система сбалансированных показателей). Наиболее популярные «мягкие» технологии - навыки переговоров и делового общения (по горизонтали и вертикали), презентаций, построения эффективных команд и управления временем. Очень популярна также тема управления изменениями, которая включает в себя как «жесткие», так и «мягкие» технологии.

Проблемы в выборе оптимального тренера/консультанта в России состоит в том, чтобы найти оптимальное сочетание харизмы, профессионализма и знания особенностей российской культуры ведения бизнеса. Выделяются следующие критерии отбора тренеров для обучения топ-менеджеров: умение настроить людей на работу, а не на конфронтацию. Чтобы быстро сориентироваться в отношениях и мотивах участников, тренер в первую очередь должен быть хорошим психологом; соответствие тренера корпоративной культуре компании-для амбициозной, агрессивной компании подойдет харизматичный, напористый

тренер, умеющий продавать свои услуги; владение тренером не только темой тренинга, но и знаниями специфики сегмент рынка своего клиента; способность организовывать работу аудитории таким образом, что слушатели сами начинали генерировать творческие решения; опыт решения конкретных управленческих задач в той области, на которую ориентирован семинар или тренинг (тренеры-консультанты по функциональным дисциплинам (финансы, маркетинг и т.д.) должны иметь диплом МВА западной бизнес -школы, семинары по максимизации стоимости компании имеют право вести только те, кто проработал в инвестиционном банке несколько лет, так как только в этой среде можно получить соответствующие навыки - и практические, и теоретические); авторитет тренера для клиента (идеальный вариант тренера для топ-менеджера - успешный бизнесмен с психологическим образованием).

Таким образом, тренер должен иметь высококачественное базовое образование в своей области, опыт практической работы в бизнесе «по своей специальности», уметь подстраиваться под корпоративную культуру компании-клиента, уметь хорошо контролировать аудиторию (в частности, быть непререкаемым авторитетом для слушателей), обладать харизмой, уметь вдохновлять и «зажигать» аудиторию. Идеальный бизнес-тренер - успешный бизнесмен с психологическим образованием (или, по крайней мере, хорошими знаниями в области практической психологии).

Критерии оценки профессиональной компетентности бизнес-тренера.

Умение бизнес-тренера передавать знания и навыки необходимо оценить по следующим критериям:

1. Бизнес-образование. Так как практически все эффективные методики как функционального управления бизнесом, так и развития личностных навыков в бизнесе являются западными, то бизнес-тренеры должны иметь либо западное высшее образование (в идеале, диплом МВА американской, европейской или российской бизнес -школы (но российское бизнес-образование по сравнению с западным значительно более низкого качества), либо подготовку на долгосрочных западных курсах в России или за рубежом, либо длительный опыт работы в западном банке - коммерческом или инвестиционном (сопровождавшейся обучением).

2. Опыт работы в бизнесе. Очевидно, что бизнес-тренеры, преподающие функциональные бизнес-дисциплины (например, финансы или маркетинг) должны иметь опыт работы (желательно, не менее трех лет) на соответствующих должностях в банковском секторе. Тренеры-психологи обязательно должны иметь опыт работы (также не менее трех лет) в службе персонала коммерческого или инвестиционного банка (на должности, соответствующей тематике предлагаемых ими семинаров). При этом хорошо, если бизнес-тренер имеет опыт работы как в западном банке, так и в российском. Ко всем остальным бизнес-тренерам рекомендуется относиться с большой осторожностью (и некоторым скепсисом).

3. Опыт преподавания вообще (и проведения бизнес-тренингов). При прочих равных условиях, чем больше опыт, тем лучше. В какой-то мере эквивалентным опытом можно считать проведение презентаций, участие в конференциях и т.д.

4. Публикации - статьи в печатных и Интернет-СМИ (прежде всего делового направления), а также книги, публикации в сборниках трудов конференций и т.д. Совсем хорошо, если тренер выпускает собственный (как правило, бесплатный электронный) информационно-аналитический бюллетень по тематике своих семинаров (как это принято в развитых странах).

5. Отзывы и рекомендации (хотя, по вышеизложенным соображениям, к ним нужно относиться с определенной осторожностью).

6. Раздаточные материалы, которые должны быть достаточно подробными (и практичными) для того, чтобы можно было максимально эффективно приступить к применению на практике знаний, полученных на семинаре. Необходимо обратить внимание на качество изложения и структурирования материалов. В случае если на семинаре рассматриваются финансовые, маркетинговые или графические модели, раздаточные материалы должны содержать дискеты с соответствующими файлами. Так как на каждом семинаре, как правило, используется большое количество специальных терминов, необходимо требовать от тренера предоставления подробного толкового словаря этих терминов.

7. Эффективное использование технических средств. Обязательные требования должны включать использование компьютера, программы презентаций (как правило, Microsoft PowerPoint) и мультимедийного проектора.

8. Наличие Интернет-сайта, содержащего информационные и рекламные материалы (для упрощения сбора и анализа информации клиентами).

9. Предоставление возможности посетить демонстрационные семинары. Прежде, чем согласиться на проведение корпоративного семинара, полезно потребовать организации демонстрационного одно-двухчасового семинара-презентации, который должен включать

«выжимку» из семинара. Такой семинар дает возможность принять максимально правильное решение. Уверенные в себе тренеры предоставляют такую возможность. При этом демонстрационный семинар должен сопровождаться соответствующими раздаточными материалами (как минимум распечаткой слайдов семинара).

10. Предоставление консультаций по эффективному применению полученных на семинаре знаний к решению практических задач организации (что позволит максимально ускорить этот процесс). Как минимум такая консультация должна входить в состав семинара (одночасовая при открытом и однодневная при корпоративном); как максимум тренер должен быть готов выступить в роли консультанта по внедрению знаний, полученных на семинаре, в повседневную деятельность банка (по управлению изменениями).

Результативность тренинга\семинара состоит в следующих показателях: краткосрочные программы обучения рассчитаны на краткосрочный результат, который должен проявляться сразу (например, до семинара топы считали, что работа всех подразделений инфраструктуры должна быть направлена на сокращение затрат и повышение эффективности. После семинара топы поняли, что важны не только показатели эффективности, но и показатели результативности, инновационности, качества);формирование уверенности топов-единомышленников в правильности принятых решений («избранного пути»), при этом «обкатанная» ими в ходе тренинга методика\технология, должна быть воспроизводима в компании с тем же результатом без тренера и даже в условиях другого бизнеса; эффективность индивидуального коучинга состоит в изменение поведения руководителя; осуществление тренером внедрение в компании новых эффективных управленческих технологий; конкретные бизнес-результаты компании;-»вкусовщина», по принципу «нравится - не нравится» результат заказчику.

Современной тенденцией рынка обучающих программ для руководителей стало развитие игровых проектов. Именно этот формат стал наиболее точным ответом на ожидания менеджеров высшего звена (А.Белов). Преимущество продолжительных деловых игр (от 2 до 7 дней) перед тренингами и семинарами кроется в синтезе сильных сторон интерактивного обучения и высокой степени драйва, азарта, который захватывает участников, стимулирует их максимальную включенность в процесс, а затем и стремление проанализировать полученный опыт, сделать выводы.

Игровое пространство как раз помогает сначала увидеть «шаблонные» реакции участника на поставленную «жизнью» задачу, а затем взглянуть на нее под другим углом зрения и, в дальнейшем, размышлять в новом, «перпендикулярном» направлении, пробуждая креативность.

Классификация бизнес-игр существующие на рынке предложения игровых проектов для бизнеса, целевой аудиторией которых являются топ-менеджеры, условно можно разделить на четыре категории: симуляции рыночной среды (моделирование жизненного цикла предприятия и др.), стратегические и финансовые симуляции с применением компьютерных технологий, ролевые (драматические) форматы, настольные бизнес-игры.

Симуляции рыночной среды. Аудитория: от 30 до 200 человек. Продолжительность: 3-7 дней. Содержание. Сквозной целостный сценарий жизни компании на моделируемом рынке. Участники организуют и управляют фирмами, зарабатывая игровые деньги. Другой вариант: участники инвестируют, берут кредиты и добиваются рентабельности по заданному игровому сценарию (также с игровой валютой). Анализ сильных и слабых сторон участников по компетенциям, раскрываемым в каждом тематическом дне. Обязательные индивидуальные рекомендации по развитию при разборе результатов дня. Высокая степень вовлеченности каждого участника, большое количество идей, демонстрация опыта разных игроков, разнообразие материала по групповой и индивидуальной аналитике. Минусом может стать усталость от интенсивной интеллектуальной нагрузки в первую треть игры. Есть опасность попасть на игру с людьми очень разного уровня подготовки («весовой категории»).

Стратегические и финансовые симуляции с компьютерным моделированием. Аудитория ограничена только количеством компьютерных мест. Продолжительность: 3 дня (варианты обсуждаются). Содержание. Моделируются, например, полугодовые периоды жизни компании. Задача участников — принимать стратегические решения. Компьютерные средства и присутствующие эксперты помогают делать выводы о наиболее правильных решениях. В других вариантах - участники управляют денежными потоками. Игра строится на постулатах книг Р. Кийосаки. Аналогично предыдущему формату. Четкие, технологичные игровые «периоды», жесткий тайминг (в привязке к ПО игры). Объективная компьютерная оценка. Возможный минус - шаблонность подходов и сравнений, зависимость от компьютерных технологий (жесткие требования по привязке к энерго- и ГГ-инфраструктуре во время игры).

Ролевые (драматические) форматы. Аудитория: от 6 до 60 человек. Самое большое

разнообразие форматов: от управленческих поединков до корпоративных управленческих театров. Задача участников - добиваться максимального вживания в роль по заданному сценарию. Отработка ролевой гибкости, развитие энергетического потенциала, тренировка навыков влияния. Высокая увлекательность и »драйв». Серьезная индивидуальная помощь в снятии комплексов и психологических зажимов. Возможный минус - находящийся в роли наблюдателя, не получит эффекта от участия в игре. Если ведущий будет слабым профессионалом - высока вероятность получения стресса или психологического шока в некоторых моментах игры.

Настольные бизнес-игры. Аудитория: от 4 до 12 человек. Продолжительность: несколько часов; в формате турнира - до 2 дней. Содержание. Самые частые направления -менеджмент, финансы, банковское дело, инвестициям и т. п. Игры проходят на картонном игровом поле по типу игры «Монополия». Освоение алгоритмов управления и технологизация навыков в узких областях компетенций топ-менеджеров (финансовое планирование, анализ SWOT, PIMS, и т. д.). Простота, понятность - главные плюсы настольных игр. Минусы - быстрое привыкание и однообразие. Часто - слабая аналитика происходящего.

Проведенный анализ позволяет определить акмеологические технологии личностно-профессионального развития топ-менеджера. Алгоритм приобретения знаний и навыков топ-менеджеров выглядит следующим образом: в основе должно лежать хорошее высшее образование (как правило, техническое), полученное в одном из ведущих российских вузов (значительная часть российских топ-менеджеров и владельцев бизнеса по первому образованию либо физики, либо химики, либо инженеры); следующей ступенью должно быть хорошее базовое бизнес-образование (МВА); затем необходимо сформировать и реализовать индивидуальную подготовку каждого топ-менеджера, которая может включать в себя самые разнообразные «краткосрочные» инструменты: так называемый коучинг (индивидуальные консультации или тренинги), участие во внешних открытых семинарах или тренингах, фасилитационный консалтинг (решение конкретной задачи, координируемое тренером-консультантом), деловые игры (ситуационное моделирование), разбор реальных примеров (case-study), участие в конференциях, круглых столах и т.д.

Оптимальная реализация программы подготовки должна быть связана с общей программой развития компании. Наиболее распространенная ошибка в формировании и реализации программы обучения топ-менеджеров - ее оторванность от общей программы развития компании и повседневного функционирования банка или холдинга (к сожалению, координация работы службы стратегического развития, функциональных менеджеров, осуществляющих оперативное управление компанией, и службы персонала нередко оставляет желать лучшего, что приводит к известной ситуации лебедя, рака и щуки). Алгоритм максимального достижения эффективности обучения топ-менеджеров состоит в следующей последовательности действий: определить важнейшие стратегические цели (функциональные и эмоциональные) владельца или владельцев компании или холдинга; разработать систему планов по достижению этих целей; учитывая цели и планы, разработать оптимальную структуру компании или холдинга (структурированную совокупность бизнес-единиц, функциональных подразделений, бизнес-процессов, корпоративных проектов и т.д.); разработать оптимальную структуру зон ответственности топ-менеджеров; распределить оптимальным образом зоны ответственности между топ-менеджерами (как правило, с учетом их знании, навыков и личных качеств); разработать четкие и формальные требования к знаниям, навыкам и личным качествам топ-менеджеров (в том числе на перспективу), которые необходимы для максимальной эффективности действий и выполнения плановых заданий (достижения плановых показателей - целевых нормативов эффективности); провести аудит имеющихся знаний и навыков топ-менеджеров, степени их соответствия требованиям, определенным на предыдущем этапе; разработать индивидуальные и коллективные программы обучения и развития топ-менеджеров, которые станут своего рода техническими заданиями по выбору (или разработке) краткосрочных и долгосрочных образовательных продуктов: от однодневного семинара, тренинга или индивидуальной обучающей консультации до двухгодичной программы МВА.

Таким образом, можно сделать вывод, что обучение, в том числе и тренинги, востребовано топ-менеджерами тех компаний, которые работают в среде здоровой рыночной конкуренции, где команда наемных топ-менеджеров реально допущена к управлению стоимостью компании. При этом, в силу быстрого устаревания знаний именно краткосрочные программы - тренинги, семинары и иные образовательные продукты являются наиболее гибким инструментом, позволяющим компаниям наиболее быстро и гибко адаптировать корпоративные знания, стереотипы восприятия, мышления, принятия решений и поведения топ-менеджеров к быстро изменяющимся требованиям окружающей среды. Однако, классический тренинг для топов (тренинг конкретных навыков по принципу «делай, как я»), дей-

ствительно, невозможен. Тренинг для топ-менеджмента должен быть сжатым по времени и четко ориентированным на цель. В ходе обсуждения выявились две области компетенции топ-менеджера, которые требуют первоочередного развития: формирование единого стандарта управления у команды топ-менеджеров компании (проблема выработки стратегии компании), тайм-менеджмент (управление временем), управление изменениями, для собственников очень важна и интересна тема - управление стоимостью компании. Однако, в России, в отличие от Запада, только 10% собственников руководствуются прежде всего функциональными целями (кстати, именно поэтому многие западные методики и не работают в России). Поэтому российским собственникам интересны тренинги и другие образовательные продукты, которые помогают им достигать их эмоциональных целей - «реализо-вывать себя» в компании, например, тренинги по построению корпоративной культуры, определению системы ценностей и принципов компании, ее миссии, разработке «корпоративного кодекса» и т.д. Этим и объясняется тот любопытный факт, что на Западе «в почете» прежде всего функциональные тренеры - по финансам, маркетингу и т.д., а в России - пси-хологи.Топ-менеджеров также интересуют темы, связанные с «прорывными» новейшими управленческими технологиями, которые могут дать быстрый и осязаемый результат (например, тренинг по внедрению системы сбалансированных показателей).

Литература

[1]. Деркач А.А. Акмеологические основы развития профессионала. - М.: Изд-во МПСИ; Воронеж: НПО «МОДЕК», 2004. - 752 с.

[2]. Деркач А.А. Личностно-ориентированный подход к развитию и саморазвитию госслужащих. - М.: РАГС, 2002. - С. 3-40.

[3]. Деркач А.А. Формирование образовательной акмеологической среды для достижения профессионального успеха - М.: Изд-во РАГС, 2007 - 80 с.

[4]. http://www. lionsconsult. narod. ru/Articles/RoundTable. htm.

[5]. Черемных О.С. Lions Consulting http://www.bankmib.ru/2195.

[6]. HYPERLINK «http://intservis.ru/»

[7]. HYPERLINK «http://www.ddiworld.com/glf2011»

[8]. HYPERLINK «http://www.trainings.ru/library/reviews/?id=14230»

[9]. Дергалева И.Ю. Развитие профессионального потенциала менеджеров в системе бизнес-образования - Автореферат на соискание ученой степени кандидата педагогических наук - Челябинск, 2009.