Традиционный и современный подход к оценке персонала

научный журнал

УДК 331.108

Коленченко К.Г.

ФГБОУВО «Саратовский национальный исследовательский государственный университет имени Н.Г. Чернышевского» Саратов, Россия

ТРАДИЦИОННЫЙ И СОВРЕМЕННЫЙ ПОДХОД К ОЦЕНКЕ ПЕРСОНАЛА

Аннотация. На современном этапе развития бизнес-технологий все более очевидной становиться мысль о том, что главный ресурс любой компании — это люди. Каждый сотрудник рассматривается как единица для инвестиций и капиталовложений и от того насколько достоверной, полной и своевременной будет оценка персонала зависит эффективность и окупаемость этих капиталовложений. В настоящее время компании конкурируют не посредством финансовых, информационных или технологических ресурсов, а на уровне профессионального развития своих сотрудников - их знаний, умений, навыков. Для разумного использования данного вида капитала необходимо правильно определить, каков он. Оценка персонала позволяет выявить и раскрыть потенциал каждого сотрудника и направить этот потенциал на реализацию стратегических целей компании.

Ключевые слова: Оценка персонала: понятие, цели принципы; классификация методов оценки персонала; особенности применения качественных и количественных методов оценки персонала; специальные методы оценки пероснала.

Оценка персонала имеет обширную историю, а в настоящее время стала наиболее актуальным и значимым инструментом кадрового менеджмента. Оценка персонала лежит в основе множества кадровых мероприятий, в то же самое время является комплексной проблемой, в решении которой должны принимать участии различные специалисты, в том числе и психологи.

В последние десятилетие значительно возрос интерес к самой процедуре оценки персонала, появилось множество работ освящающий практический аспект данной проблемы. В то же время существует путаница в теоретическом определении сущности оценки персонала. Часто ее приводят как синоним аттестации, что является не совсем верным. Оценка — с одной стороны это понятие более широкое, чем аттестация, т.к. используется для решения многих управленческих задач — отбора, обучения, формирования резерва и др., с другой стороны более узкое — применяется на определенном этапе аттестации. Также, аттестация — процедура, которая регулируется федеральными нормативными актами и Трудовым кодексом РФ, проводится для определенного круга специалистов и руководителей. Оценка не является столь регламентированной процедурой в государственном масштабе.

2018, №1 ||i) СУИЦн научный журнал

Основные правовые нормативы оценки закрепляются, обычно, только на уровне организации. На мой взгляд, наиболее полное содержание понятия оценки персонала приведено в следующем определении:

Оценка персонала — это процедура определения уровня развития различных характеристик работника, связанных с эффективностью его профессиональной деятельности.

К основным целям оценки персонала, обычно, относят:

• прием на работу (отбор, подбор и расстановка кадров);

• аттестация персонала;

• определение оптимальной загрузки и перемещения кадров;

• формирование рациональной системы стимулирования и санкций;

• формирование информационной базы для переподготовки и повышения квалификации персонала;

• формирование кадрового резерва и др.

При организации оценка персонала важно учитывать ряд принципов. К ним относятся: социальная и правовая защищенность, открытость, коллегиальность, гуманистическое отношение к кадрам.

Также важно учитывать требования к самой процедуре проведения оценки. В соответствии с ними персонала должен быть оценен:

• объективно (исключая влияния субъективных факторов);

• надежно (относительно свободно от влияния ситуативных факторов);

• достоверно по отношению к деятельности оцениваемого: оцениваться должен уровень владения навыками (то, как человек справляется с доверенным ему делом);

• с возможностью прогноза (оценка должна давать информацию о том какими способностями обладает работник потенциально, и до какого уровня их можно развить);

• комплексно (оценивается не только каждый из членов организации, но и коммуникационные связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом);

• сам процесс, технология и критерии оценки должны быть доступны не только узкому кругу руководителей, но и оценщикам, наблюдателям и самим работникам;

• практично (проведение оценки должно встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию).

Освящая вопрос оценки персонала важно рассмотреть два аспекта данной проблемы: что оценивать (содержательный аспект) и как

научный журнал

оценивать (методический аспект). Методологический аспект сводится к обозначению методов оценки персонала.

В арсенале у специалистов по управлению персоналом есть множество методов оценки персонала, которые можно применять как в комплексе, так и по отдельности. Многие исследователи считают, что чем большее количество методов используется, тем более полная и достоверная информация об оцениваемом будет получена в итоге. В то же время в психологии имеются данные, что увеличение параметров оценки снижает ее точность. Использование большого количества методов оценки персонала нежелательно ввиду временных ограничений, утомляемости оцениваемых, значительных материальных издержках и др. В любом случае, организовывая мероприятия по оценке персонала, в первую очередь необходимо придерживаться принципа надежности и практичности.

Выделяют традиционные и современные. Также часто выделяют группу психологических методов оценки персонала, которые содержат различные варианты психологических тестов.

В ТРАДИЦИОННЫХ МЕТОДАХ ВЫДЕЛЯЮТ СЛЕДУЮЩИЕ ГРУППЫ:

К первой группе относят качественные методы, нацеленные на получение информации путем глубинного исследования небольшого по объему материала, характеризующие качества работника без их количественного выражения работника; обычно носят волевой субъективный характер. Вторая группа является промежуточной; она включает в себя как качественные методы, так и количественные показатели, определяемые на основе качественных характеристик. Данные методы называются «комбинированными». Третья группа -количественные методы, позволяют получить, с достаточной степенью объективности, числовую оценку уровня деловых качеств работника.

К наиболее распространенным качественным методам оценки относят:

1. Биографические методы оценки

Данный метод предполагает, что биография человека является достаточно надежным индикатором его потенциала успешно выполнять определенные производственные функции. При использовании этого метода отдел по управлению персоналом проводит анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью. Биографические данные получают с помощью двух основных способов: стандартные бланки анкет и биографические опросники. Основное различие между этими двумя методами состоит в количестве и типах получаемой информации. В стандартных бланках анкет требуется указать достаточно ограниченный

научный журнал

объем сведений, таких как возраст, семейное положение и предыдущие места работы. Результатом биографического метода является логическое заключение того, кто выполнял оценку. Главное возражение против биографического метода гласит, что рассказы собственной автобиографии, собственных автобиографических фактов передает только индивидуально модифицированную картину. Но в то же самое время данный метод наиболее простой и менее затратный по сравнению с другими методами.

2. Метод наблюдения

Метод наблюдения или фотографирования рабочего дня заключается в фиксировании поступков, определяющих поведение работника в целом. Для того чтобы определять поведение работника в решающих ситуациях текущего времени, лицо, производящее оценку, отмечает на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Ограничениями в использовании метода являются время и материальные затраты, необходимые для разработки шкалы результативности труда.

3. Анкетирование и личностные опросники

Наиболее распространенным количественным методом является анкетирование. В процессе анкетирования кандидату на вакансию предлагается письменно ответить на вопросы, представленные в форме опросного листа - анкеты. По форме вопросы анкеты разделяются на открытые, предполагающие свободный ответ, и закрытые, ответ на которые заключается в выборе одного (или более) из нескольких предлагаемых в анкете утверждений.

Одним из видов анкетирования, применяемых для оценки персонала, являются личностные опросники - класс психодиагностических методик, предназначенных для определения степени выраженности у индивида определенных личностных особенностей. По форме они представляют собой списки вопросов, при этом ответы испытуемого представлены количественно. Как правило, при помощи этого метода диагностируют особенности характера, темперамента, межличностных отношений, мотивационную и эмоциональную сферу.

4. Интервью

Данный метод отличается строгой организованностью и неравноценностью функций собеседников: интервьюер (специалист, который проводит интервью) задает вопросы респонденту (оцениваемый сотрудник), не ведет с ним активного диалога, не высказывает своего мнения и открыто не обнаруживает своего личного отношения к задаваемым вопросам и ответам испытуемого. Задача интервьюера -свести к минимуму свое влияние на содержание ответов респондента и обеспечить благоприятную атмосферу общения. Цель интервью с точки

зрения интервьюера - получить от респондента ответы на вопросы, сформулированные в соответствии с задачами исследования (качествами и характеристиками оцениваемого, отсутствие либо наличие которых необходимо выявить).

На основе различных параметров принято выделять несколько видов интервью. Наиболее применяемыми в оценке персонала являются следующие:

4.1. Биографическое интервью сосредоточено на прошлой трудовой деятельности и стиле работы кандидата.

4.2. Поведенческое интервью содержит структурированный перечень вопросов относительно опыта или способностей в определенных областях или применительно к критериям, связанным с работой.

4.3. Ситуационное интервью основано на построении определенных ситуаций и предложении кандидату описать модель своего поведения или выхода из данной ситуации.

4.4. Проективное интервью основано на особом построении вопросов таким образом, чтобы кандидат оценивал не себя, а людей вообще или какой-то персонаж.

5. Метод контрольных карт

Контрольная карта- это графический способ представления и сопоставления информации, основанной на последовательности выборок, отражающих текущее состояние процесса, с границами, установленными на основе внутренне присущих процессу изменчивости. Важность метода была впервые показана доктором У. Шухартом в 1924 году. Применяются везде, где требуется отслеживать состояние процесса во времени и воздействовать на процесс до того, как он выйдет из-под контроля. Применительно к оценке персонала используется для фиксирования отслеживания изменений в итоговых показателях работы сотрудников. Контрольные карты (КК) - инструмент, позволяющий отслеживать ход процесса и воздействовать на него (с помощью соответствующей обратной связи), предупреждая его отклонения от предъявляемых к процессу требований.

При построении КК на оси ординат откладываются значения контролируемого параметра, а на оси абсцисс - время t взятия выборки (или ее номер). КК состоит обычно из трех линий. Центральная линия (ЦЛ) представляет собой требуемое среднее значение характеристики контролируемого параметра качества. Две другие линии, одна из которых находится над центральной - верхний контрольный предел, а другая под ней - нижний контрольный предел, представляют собой максимально допустимые пределы изменения значений контролируемой характеристики (показателя качества).

Данный метод довольно эффективен, так как способен выявить потенциальные проблемы в работе с персоналом, но для успешного внедрения на практике КК важно не только овладеть техникой их составления и ведения, но, что значительно важнее, научиться правильно "читать" карту.

6. Метод критических случаев

Данный метод требует, чтобы менеджеры записывали наиболее яркие проявления поведения своих подчиненных, которые подчеркивали бы хорошую или плохую работу сотрудников. Такие случаи, как правило, принимают форму истории и записываются сразу же после того, как они происходят. Менеджер использует записи критических случаев для того, чтобы оценить эффективность труда своих подчиненных. При этом разрабатываются шкалы, основанные на описании поведенческих факторов. Стандартные шкалы привязываются к описанию примеров поведения, непосредственно относящегося к наиболее важным аспектам работы. Таким образом, концентрируясь на конкретных примерах, можно оценивать именно работу сотрудника, а не какие-то личностные характеристики. Кроме того, использование метода критических случаев повышает вероятность того, что менеджер будет оценивать подчиненных не только по работе за последнее время, но и по работе в течение всего периода, за который были сделаны записи о критических случаях. Тем не менее следует заметить, что технология критических случаев приводит к значительным сложностям при сравнении сотрудников. Поэтому данный метод, как правило, не используется изолированно, а сочетается с другими методами оценки персонала.

Во вторую группу методов («комбинированных») входят:

1. Метод эталона

Метод эталона состоит в сравнении оцениваемых с реальным лицом, наилучшим по тем или иным критериям. Его положительная сторона -четкость, отрицательная - невозможность учесть многие личностные особенности людей. Но в качестве эталона не следует выбирать себя или неординарных людей.

2. Метод шкалирования

Метод шкалирования (графического шкалирования рейтингов) предполагает балльное определение значений показателей, причем эти баллы характеризуют степень выраженности показателя. Этот метод, напоминающий систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Однако он связан с рядом проблем. Числовое обозначение выраженности показателя предполагает широкое поле интерпретации у оценщика (в зависимости от уровня его собственных претензий).

научный журнал

Чтобы снизить субъективизм при использовании метода шкали-рования, используют другую его разновидность - метод шкалирования рейтингов описаний поведения. При этом числовые значения шкалы интерпретируются подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению.

Качество данного метода повышается при возрастающей кон -кретизации описания отрезков шкалы. При этом следует стремиться к непосредственному отражению в шкале требований к рабочему месту (должности). Тем самым достигается меньшая предрасположенность к искаженным оценкам.

3. Метод вынужденного выбора

Метод вынужденного выбора заключается в том, что эксперты выбирают наиболее подходящую для работника характеристику из заданного набора (например: общительность, опыт работы, умение планировать, организация личного труда, наблюдательность и проч.) и оценивают именно ее, а не весь комплекс характеристик. Обычно специалисты по управлению персоналом (отдел кадров) подготавливают свои вопросы (пункты анкеты), а комиссия оценивает эти пункты с точки зрения их применимости (то есть определяют, какие описания соответствуют эффективной и неэффективной работе). Затем комиссия оценивает работника. Далее рассчитывается индекс эффективности.

4. Метод поведенческих рейтинговых шкал

Метод поведенческих рейтинговых шкал (метод BARS) один из наиболее популярных современных методов оценки персонала. В рейтинговой шкале определяются различные уровни эффективности выполнения работы или владения навыком, и каждому из этих уровней соответствует определенный балл. Обычно менеджер может выбрать один из нескольких (как правило, от 5 до 10) уровней по каждому конкретному критерию. Критерии оценки по рейтинговой шкале в принципе могут быть любые. С помощью этого метода можно оценивать результаты работы сотрудника, степень достижения поставленных индивидуальных целей, а также степень владения каким-либо навыком или деловые качества сотрудника.

Технология оценки методом BARS - одна из наиболее сложных, тем не менее, имеет ряд преимуществ:

- высокий уровень точности и объективности оценки (шкала содержит детальное описание поведения, соответствующего определенной оценке);

- простота оценки (на шкале описаны образцы поведения от "очень хорошего" до "очень плохого" исполнения служебных обязанностей);

- удобство предоставления обратной связи;

- постоянство результатов оценки.

научный журнал

5. Описательный метод

Описательный метод - этот метод не имеет четкой формы: оценивающее лицо анализирует и перечисляет все положительные и отрицательные черты работника. Метод письменных характеристик — один из самых простых методов оценки персонала. Менеджер может дать оценку работе подчиненного, описав его работу по полученным результатам работы (выручка, объем реализованной продукции, ее качество), деловым качествам, подходам к выполнению тех или иных обязанностей.

К третьей группе методов («количественных») относятся: 1. Ранжирование

Ранжирование — старейший и наиболее простой с технической точки зрения метод оценки персонала. Согласно этому методу сравниваются результаты работы сотрудников, и менеджер ранжирует всех своих подчиненных от лучшего к худшему. Данный метод предполагает, что менеджер полностью понимает должностные обязанности своих подчиненных и может сравнивать их работу одновременно на основе общих факторов. Существует несколько типов ранжирования, каждое из которых различается особенностями технологии:

Прямое ранжирование основывается на ранжировании работников специалистом по оценке по определенному показателю от худшего к лучшему.

В случае чередующегося ранжирования при оценке по выбранному критерию фамилии работников заносятся в левую часть бланка ранжирования. Руководитель выбирает лучшего работника из списка по определенному критерию, зачеркивает его фамилию с левой стороны и записывает ее первой по порядку с правой стороны листа; затем выбирает наименее ценного работника, зачеркивает его фамилию и пишет ее последней с правой стороны.

Метод альтернативного ранжирования представляет собой ранжирование работающих от лучшего к худшему по определенной характеристике.

Парное сравнение основывается на том, что деятельность каждого сотрудника поочередно сравнивается с деятельностью другого сотрудника. Схема такого вида ранжирования заключается в размещении имен работников в специальные карточки, часто называемые "матрицами парных сравнений", и сравнении их попарно с установленным критерием. Если деятельность сотрудника лучше, чем деятельность того, с кем сравнивают, он получает "1", если хуже, то "0". Затем подсчитывается число раз, когда работник был лучшим в паре, и на этом основании выводится рейтинг оцениваемых сотрудников.

Таким образом, методы ранжирования пригодны для небольшого количества оцениваемых сотрудников при условии, что их должностные обязанности одинаковы. Кроме того, не все ученые считают метод ранжирования эффективным. В частности, Э. Деминг считал, что в управлении компанией необходимо устранить ранжирование на всех этапах оценки персонала, так как его использование способствует развитию конкуренции между сотрудниками.

2. Метод заданного распределения

Метод заданного распределения применяется для исключения оценочных ошибок центральной тенденции и снисходительности.

При использовании метода заданного распределения подчиненные категоризируются по определенным правилам, при этом считается, что проявления оцениваемых рабочих показателей отвечает закону нормального распределения. В частности, в случае оценивания подчиненных имеется возможность исходить из того, что по вышеназванным законам около 10 процентов работников имеет самый высокий уровень производительности труда, 20% - выше среднего, 40% -средние показатели, 20 процентов - ниже средних показателей, а 10 процентов - самый низкий уровень.

Для того, чтобы использовать метод заданного распределения оценщик должен обозначить характеристики, параметры распределения, составить таблицу с ФИО работников, подпадающих под выбранные параметры.

3. Балльный метод оценки

Предусматривает начисление баллов каждому сотруднику за конкретные достижения в трудовой деятельности. По итогам периода (чаще — года) все баллы суммируются и определяются наиболее успешные и отстающие сотрудники. В некоторых формах для оценки балльным методом заранее не указываются баллы. Только после получения формы для обработки результатов эксперт по обработке просчитывает баллы, набранные оцениваемым кандидатом.

4. Метод коэффициентов

Метод коэффициентов предполагает исчисление для каждого отдельного сотрудника КТУ (коэффициент трудового участия) и дальнейшие их сравнение. Был распространен в 1980-е гг. Величина базового (идеального) КТУ равна единице. Трудно применим к сотрудникам, которые не задействованы в непосредственном процессе производства.

научный журнал

СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ВКЛЮЧАЮТ:

1. Метод «ассесмент-центр»

Ассесмент-центр — это определенный оценочный шаблон, набор методов оценки персонала. Именно за счет разнообразия методов и их взаимодополнения возможно получение точной и надежной информации об аттестуемом.

Число участников центра оценки традиционно ограничено: от 4 до 12. В число участников входят наблюдатели (число наблюдателей — от одного на двух участников до двух наблюдателей на одного участника). В оценке участвуют руководители разных уровней, психологи, менеджеры по персоналу. Длительность проведения оценки определяется ее задачами: для отбора претендентов на высшие должности оценка может длиться 2-3 дня.. В течение определенного периода (от 2 до 7 дней) группа оцениваемых тестируется по 15-25 параметрам, определяющим эффективность их деятельности. Одной из важнейших характеристик методов, применяемых для оценки, является их приближенность к реальности: моделируются практические ситуации из деятельности аттестуемых. Конкретно это могут быть презентации и публичные выступления, групповая работа над проектом и групповая дискуссия, работа с бумагами и аналитическими записками и т.п.

По итогам ассесмент-центра делается заключение о способностях, квалификации и личностных качествах аттестуемого и о возможностях их развития. Результаты оценки обязательно сообщаются работнику.

Кандидат получает обоснованную обратную связь относительно своих сильных и слабых свойств, а также более реалистичную самооценку за счет ее сравнения с оценками других людей (наблюдателей). Если ассесмент проводить регулярно, организация получает возможность мониторинга имеющегося кадрового потенциала и выявления так называемых high potentials (сотрудников с наиболее высоким потенциалом развития). При этом возрастает точность принятия кадровых решений.

К недостаткам метода можно отнести:

• большие расходы на проведение ассесмент-центра или покупку технологий для его организации внутри компании;

• значительные временные затраты на предварительный инструктаж (около двух часов),

участие в ассесмент-центре (1,5-2 дня) и анализ результатов;

• высокий уровень стресса при получении обратной связи;

2. Метод «360-градусов»

Метод «360-градусов» основывается на получении информации о реальных действиях сотрудника, которые он проявляет по отношению к своему ближайшему окружению. Источником информации в данном

научный журнал

случае могут выступать коллеги, непосредственный руководитель, вышестоящий руководитель, починенные. Экспертом может выступать менеджер по персоналу и сам претендент на должность: его просят оценить рабочее поведение и профессиональные качества для коррекции самооценки и создания плана индивидуального развития. Именно отсюда и название метода — «360 градусов», или «круговая» оценка. К оценке могут быть также привлечены внешние потребители, клиенты и поставщики. В этом случае данный метод называется оценка «540 градусов».

Этапы проведения оценки «360 градусов»:

• выделение текущей цели проведения оценки;

• разработка анкеты;

• определение формы проведения оценочной процедуры;

• обработка результатов (вручную или автоматически);

• обратная связь.

Преимущества метода:

• объективная всесторонняя оценка, которую редко можно получить в обычной жизни;

• возможность узнать мнение клиентов, в том числе внешних;

Недостатки метода:

• оценка только компетенций, а не результатов деятельности;

• необходимость высокой степени конфиденциальности;

• проблемы, связанные с получением откровенных мнений сотрудников друг о друге и тем более — о руководстве;

•трудности в получении информации от внешних потребителей, поставщиков (обуславливается в низкой заинтересованности данной категории лиц и оценке персонала).

3. Метод «управления по целям» MBO

С помощью метода MBO возможно отслеживать степень достижения целей, а также проводить их своевременную корректировку. Эффективность достижения целей по данному методу определяется путем отслеживания выполнения отдельных целей спустя год внедрения конкретных мероприятий направленных на их реализацию. Отслеживание проводиться путем сопоставления фактических результатов (по определенным показателям) с установленным стандартом. МВО почти всегда подразумевает всестороннюю программу оценки и постановки целей, которая состоит из шести важнейших шагов:

1) установление целей организации.

2) установление целей отдела.

3) обсуждение целей отделов. Начальники отделов обсуждают цели отделов со всеми подчиненными (часто на собрании всего отдела) и просят их разработать собственные индивидуальные цели, т. е.

определить, как каждый работающий может внести свой вклад в достижение целей отдела;

4) определение ожидаемых результатов (формулирование индивидуальных целей). Начальники отделов и их подчиненные устанавливают краткосрочные цели исполнения обязанностей;

5) проверка исполнения обязанностей, измерение результатов. Начальники отделов сравнивают фактическое исполнение обязанностей каждого работающего с ожидаемыми результатами;

6) обеспечение обратной связи. Начальники отделов проводят периодические собрания с подчиненными, на которых обсуждается исполнение обязанностей и оценивается прогресс в достижении ожидаемых результатов.

Преимущества метода:

• знание сотрудниками целей компании само по себе мотивирует, т. к. каждое действие сотрудника приобретает смысл в контексте общего направления усилий компании;

• направленность в будущее на основе анализа прошлого опыта и преемственность целей на каждом уровне позволяет прогнозировать развитие бизнеса в целом и деятельности каждого работника в частности.

Недостатки метода:

• постановка измеримых целей затруднена по ряду позиций (должностей);

• МВО измеряет результаты работы сотрудника, а его трудовое поведение и потенциал в целом остаются «за кадром»;

• конфликт интересов, влияющий на объективность оценки конечных результатов: менеджеры заинтересованы в определении легкодостижимых целей для себя и труднодостижимых для других из-за привязки оплаты труда к данному способу измерения эффективности;

• метод дорогостоящий и поэтому используется в основном для оценки руководителей и специалистов.

Все разнообразие методов оценки персонала позволяет руководству подобрать именно те методы, которые нужны в данный момент под конкретную задачу, направленные на определенную категорию персонала. Выбирая тот ли иной метод, необходимо учитывать все параметры необходимые для его успешного применения. Но основным фактором, определяющим выбор методик, должна быть цель оценки. Ведь качественная оценка может быть основой для подбора и расставки кадров, рационального стимулирования их за труд и применение санкций, а также для установления необходимости переподготовки и повышения квалификации. Поэтому четкость, точность, простота методов оценки

персонала, а также объективность выводов, полученных в результате их применения, может стать ключом к успеху любой компании.

Библиографический список

1. Мехтиханова Н. Н., Психологическая оценка персонала: учеб. пособие / Н. Н. Мехтиханова; Яросл. гос. ун -т им. П. Г. Демидова. — Ярославль : ЯрГУ, 2013.

2. Мизинцева М.Ф., Сардарян А.Р. Проблемы использования современных методик оценки персонала/ М.Ф. Мизинцева // Вестник РУДН, серия Экономика, 2009, № 2.

3. И.Н. Чичибабин, Е.Н. Картушина Круговая оценка как современный метод аттестации персонала / Чичибабин И.Н. // Социально-экономические явления и процессы № 5 (051), 2013

4. Гаврилова О. Г. Обзор систем, методов и методик оценки персонала "Кадровая служба и управление персоналом предприятия", 2009, № 6

5. Корнюшин В. Ю. Оценка и аттестация персонала. М., 2010.

6. Мизинцева, М. Ф.Оценка персонала : учебник и практикум для бакалавров / М. Ф. Мизинцева, А. Р. Сардарян. — М. : Издательство Юрайт, 2014.

7. www.assessment.ru — Портал «Ассессмент.ру»

8. Оценка персонала по методу «360 градусов» URL: http://www.kdelo.ru

9. Фурсов А. Л. Современная гелотология: юмор в образовании, психологии, технологиях управления персоналом // Гуманитарный научный журнал. 2017. № 1 (6). С. 153-173.

10. Теличко Н.П., Фурсов А.Л. Особенности процедуры отбора персонала юридической фирмы // Парадигма. - 2016. - № 2. - С. 393-397.

11. Вердиян Г.А., Фурсов А. Л. Проблема отбора персонала в юридической сфере // Парадигма. 2016. № 2. С. 294-297.