Особенности стратегического управления макро- и микросистемами

Виноградова М.В.

Особенности стратегического управления макро-и микросистемами

Стратегическое управление - это сложное многогранное понятие, в основу которого положены два термина «управление» и «стратегия», поэтому стратегическое управление социально-экономическими системами может быть успешным при условии формирования прогнозов и планов стратегического развития системы с учетом ее особенностей.

С другой стороны, система - это (от греч. - целое, составленное из частей, соединение) - множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, образующих определенную целостность, единство. Можно предположить, что стратегическое управление системами различного уровня зависит от того, какие элементы образуют систему, как они между собой связаны, какова организация системы, а также от того свойства (качества), которое присуще всей системе, но не свойственно каждому ее элементу в отдельности, т. е. интегративного свойства.

В микросистемах между элементами складываются внутрипроизводственные связи, обусловленные производственно-административной и производственно-технологической структурами предприятия. Они не связаны с товарно-денежными отношениями, так как внутри микросистем функционирование всех элементов направлено на реализацию основной цели - производство продукта, способного удовлетворить общественные потребности в этом продукте, при эффективном использовании ресурсов и достижении максимального результата.

В состав элементов микросистемы (предприятия, организации, фирмы) входят его подразделения, выделенные по функциональному (финансовый, маркетинговый, кадровый и т. д. отделы) или технологическому (основное и вспомогательное производство, обслуживающее хозяйство, подсобное и побочное производство) признаку. Каждый из элементов зависим от другого, их деятельность подчиняется законам организации и направлена на производство и реализацию готового продукта.

Связи между элементами макросистемы носят иной характер, так как они возникают в процессе товарно-денежных отношений. Макросистему образуют взаимодействующие участники рынка, т. е. производители и потребители продуктов (непосредственные участники рынка), а также

различные предприятия, организации, учреждения, способствующие и содействующие этим взаимоотношениям (опосредованные участники рынка). Таким образом, макросистема состоит из микросистем, которые выступают в роли элементов макросистемы, являющихся, по сути, сложными и различными по уровню специализации и выполняемым функциям.

Традиционно границы системы определяются либо охватом рынка, либо территории, либо отрасли, поэтому границы микросистемы характеризуются широтой ее связей с внешним окружением. Следовательно, чем больше у предприятия поставщиков, потребителей, партнеров, чем больше рынков охвачено как территориально, так и сегментно, чем шире его связи и участие в общественной жизни, тем шире становятся границы данной микросистемы.

Границы же макросистемы могут быть очерчены в соответствии с различными признаками, а именно:

— географические границы, т. е. та или иная территория (материк, географическая зона и т.п.);

— политические границы, т. е. отдельные государства, административные подразделения внутри государства и т. п.;

— экономические границы, т. е. связанные с использованием тех или иных ресурсов (природных, отраслевых) и отражающие специфику экономической деятельности;

— региональные границы как отдельные регионы внутри страны в соответствии с политическим делением, так и географические регионы (например, Центральный регион России охватывает несколько областей, являющихся, в свою очередь, макросистемами);

— рыночные границы, охватывающие всех участников по производству и доведению до потребителя определенного продукта. Например, в производстве одежды задействовано множество предприятий, имеющих, во-первых, технологическую специфику (выращивание льна, хлопка, овец; ткацкие производства, производства искусственных тканей, предприятия по пошиву одежды), во-вторых функциональную специфику (торговые посредники, реализующие готовую продукцию оптовыми партиями и через розничную сеть; об-

служивающие организации - финансовые, транспортные, сервисные и т. п., а также производители швейного и ткацкого оборудования, фурнитуры, вспомогательных материалов), и, в конечном итоге, выполняющих контролирующую и учетную функции (органы статистики, налоговые учреждения, властные структуры и др.).

Таким образом, границы макросистем могут рассматриваться с точки зрения всех этих признаков в зависимости от конкретных условий и поставленных целей.

Направленность целей действующих микросистем в современных условиях обусловливается необходимостью завоевания лидирующей конкурентной позиции. Тем самым предприятие (организация, фирма) добивается выполнения основных экономических задач, т. е. осуществляет деятельность, ради которой предприниматели объединили свои усилия, ресурсы, инициативу, талант; создает рабочие места и через выплату заработной платы формирует платежеспособность; удовлетворяет общественную потребность в определенном продукте; реализует социальную функцию путем уплаты налогов и пр. Таким образом, цели любых хозяйственных микросистем имеют одностороннюю направленность на повышение результативности своей деятельности. «Дерево целей» микросистемы можно представить в виде схемы, представленной на рис. 1.

Основная цель микросистемы (коммерческого предприятия), как правило, всегда финансовая: получение максимальной прибыли на вложенный капитал, максимизация рыночной стоимости предприятия. Эта цель - главная цель I уровня, для достижения которой строится система вспомогательных целей II уровня — увеличение объема реализации и повышение эффективности использования ресурсов, что влечет за собой рост рыночной доли и/или снижение издержек. Для реализации целей II уровня формулируются ключевые цели III уровня, а затем конкретизируются поддерживающие (IV уровень). Таким образом, осуществляется переход от главной цели до поддерживающей, поставленной для конкретного подразделения организации. Естественно, главная цель является приоритетной при формировании целей других уровней и формулируется на высшем уровне управления. Базисные цели (II уровень) определяются в рамках среднего менеджмента, ключевые (III уровень) присущи низовому уровню менеджмента, а цели поддерживающие (IV

уровень) — цели деятельности непосредственных исполнителей.

Поскольку макросистемы гораздо сложнее микросистем, то и цели их функционирования шире и многообразнее. Они определяются масштабами макросистемы и формируются в зависимости от развития ее элементов. Так, на уровне государства главной целью является обеспечение национальной безопасности, включающей в себя экономическую, экологическую, политическую, социальную, военную и т. п. составляющие. Во многих научных трудах авторы, как российские, так и зарубежные, отождествляют национальную безопасность с экономической, так как развитие экономических отношений, их цивилизованность, позволяет поддерживать необходимый уровень качества жизни населения, обеспечивая соответствующий уровень дохода, социальные гарантии, вложение инвестиций в образование, медицину, науку, развитие новых технологий, силовые структуры и др.

В макросистемах регионального уровня направленность целей зависит от потенциала и развития регионального хозяйства, промышленности, аграрного комплекса, социальной сферы, финансово-экономической системы, управленческой структуры, структуры и состава трудовых ресурсов, инвестиционной деятельности, географического положения. В качестве главной цели ставится обеспечение полного материального благосостояния и свободного всестороннего развития личности. Примерное «дерево целей» макросистемы регионального уровня представлено на рис. 2.

Различия между макро- и микросистемами формируют специфику управления ими и особенности использования тех или иных подходов к разработке (выбору) стратегии развития.

На микроуровне управление определяется масштабами деятельности предприятия, спецификой производства, производственными факторами, компетентностью руководителей различных уровней менеджмента, используемыми методами управления и другими факторами. В связи с этим разработка (выбор) стратегии развития обусловливается степенью ее важности для достижения целей организации. Применительно к крупным предприятиям, например, разрабатываются стратегии нескольких типов:

- корпоративная (генеральная) стратегия, отражающая способы осуществления миссии организации и нацеленная на комплексное решение проблем, на которых она должна сконцентрироваться;

со

<У>

Повысить эффективность маркетинга

Т

Повысить уровень качества

Т

Повысить объем произ' водства

Использовать все возможные рынки

III уровень -ключевые

Повысить эффективность организации

Повысить эффективность

Повысить эффективность

использования использования

Повысить эффективность использования

Рис. 1. Модель «дерева целей» микросистемы

Рис. 2. Примерная структура «дерева целей» региональной макросистемы

— эталонные стратегии, выбор которых зависит от способов осуществления роста (рыночной доли, конкурентных преимуществ и пр.);

— частные стратегии, определяющие модель поведения организации (ее элементов) в той или иной рыночной ситуации или на отдельном рынке или его части.

Кроме перечисленных на предприятиях разрабатываются (используются) стратегии объектов управления или бизнес-стратегии, к которым можно отнести:

— операционные, охватывающие основные направления хозяйственной деятельности (управление организационными звеньями и выполнение поставленных задач);

— функциональные, разрабатываемые основными подразделениями на основе корпоративной стратегии (производство, финансы, кадры, маркетинг, инновации, логистика и пр.);

— конкурентные, нацеленные на выработку действий организации в условиях изменения окружающей среды, ориентированные на улучшение конкурентной позиции продукта и самого предприятия, приобретение новых конкурентных преимуществ;

— специальные, определяющие модель поведения организации в специфических условиях (кризис, банкротство и т. д.);

— краткосрочные, предназначенные для учета новых обстоятельств, появившихся внутри организации или вне ее, учесть которые в ходе формирования основной стратегии невозможно.

Такое разнообразие подходов позволяет предприятию усиливать конкурентоспособность за счет учета различных факторов, оказывающих влияние на эффективность хозяйственной деятельности.

Процессы управления и разработки (выбора) стратегии развития макросистемы имеют свою специфику и зависят от ряда конкретных условий, таких, как:

— форма государственного устройства;

— заданные во времени и пространстве границы;

— характер конкретного объекта;

— субъект и объект управления;

— уровень технологического, промышленного и другого ресурсного обеспечения.

В зависимости от масштаба макросистемы и выбранного объекта управления принято различать генеральную стратегию — стратегию управляемой макросистемы; бизнес-стратегию — стратегию ее отдельной стратегической подсистемы; функцио-

нальную стратегию — стратегию функциональной зоны (сферы) хозяйствования. На уровне страны примером генеральной стратегии может служить стратегия государства в определенной стратегической области его деятельности (например, на определенном сегменте мирового рынка). Бизнес-стратегию можно представить в виде стратегии Центрального Банка страны, а функциональной будет являться инновационная, образовательная, внешнеторговая и т. п. стратегии. Причины формирования и развития того или иного типа стратегии государства и принципов государственного вмешательства в экономику на конкретном этапе развития кроются в интересах господствующих в нем социальных слоев. Основными вариантами стратегического вмешательства государства, как было указано выше, являются национальная, антинациональная, социальная и корпоративная стратегии. Наряду с этим, с точки зрения участия страны в международном разделении труда могут быть выделены:

— экспортноориентированная стратегия;

— импортозамещаемая стратегия;

— стратегия автаркии;

— изоляционистская стратегия.

Экспортоориентированные стратегии, в свою

очередь, можно классифицировать по видам превалирующей группы товаров или услуг в общем объеме их экспорта. Возможна классификация стратегий в зависимости от отраслевых (например, ВПК) и институциональных приоритетов (например, приватизация государственной собственности) развития национальной экономики, от преимущественно используемых инструментов — плановая или рыночная экономика, инфляционная или дефляционная стратегии, от принципов организации экономики или распределения доходов в государстве — капиталистическая или социалистическая экономика и т. д.

В зависимости от ослабления или усиления протекционистского характера деятельности государства можно выделить три типа экономических стратегий — либеральную, регулируемую и мобилизационную. Либеральная стратегия означает, что экономика государства становится все более открытой для свободного движения товаров и капиталов. Если затем государство устанавливает контроль за движением товаров и капиталов, то его стратегия переходит в регулируемую. В случае необходимости выживания государство вынуждено усиливать прямое вмешательство в производство и внешнеэкономическую деятельность, и его стратегия становится мобилизаци-

онной. Возможен и обратный процесс - переход мобилизационной стратегии к регулируемой, когда ослабевает прямое вмешательство государства в экономику, но сохраняется контроль за движением товаров и капиталов. Если затем контроль за движением товаров и капиталов постепенно снижается, то стратегия государства переходит из регулируемой в либеральную. Таким образом, регулируемая стратегия является промежуточной между либеральной и мобилизационной. Переход к ней от либеральной стратегии связан с усилением контроля за движением товаров и капиталов, а переход к ней от мобилизационной стратегии - с ослаблением прямого вмешательства государства в производство и внешнеэкономические связи.

На уровне региона на управление и выбор стратегии оказывают влияние пять составляющих:

— выявление проблемы управления (моделирование ситуации), что позволяет установить направления развития и указывает на намерение региона занять определенную позицию на национальном рынке;

— выявление необходимых изменений (формулировка целей), заключающихся в определении направлений развития региона;

— разработка стратегии изменений (выбор базовых стратегий), обеспечивающих достижение поставленных целей (цель - результат, стратегия - средство их достижения);

— использование различных способов воздействия (реализация стратегии), означает реализацию стратегии и достижение целей в установленные сроки и в конкретных случаях;

— корректировка стратегии (управление изменениями), которая обусловлена появлением новых обстоятельств и необходимостью проведения корректирующих действий.

Поиск путей более успешной реализации стратегии также является непрерывным процессом. Реализация стратегии возможна при совместном воздействии всей совокупности управленческих решений и множества поэтапных действий, выполняемых различными целевыми группами и отдельными лицами. Пересмотр финансовых планов, изменение политики, реорганизация, кадровые изменения, культурные мероприятия - все эти и другие действия являются типичными управленческими инструментами для реализации стратегии развития региона.

Реализация стратегии развития региона - это сфера компетенций его администрации, включающая в себя следующие стратегические задачи направления:

— совершенствование структуры управления региона, способного успешно использовать стратегию;

— разработку финансового плана, направляющего ресурсы в важнейшие для стратегического успеха отрасли;

— проведение поддерживающей стратегию политики и введение практики постоянного совершенствования;

— создание соответствующей мотивации для граждан региона, которая стимулировала бы энергичное достижение поставленных целей;

—увязывание системы вознаграждения руководящих кадров региона с результатами достижения поставленных целей;

— создание такой культуры управления и делового климата, которые способствовали бы успешной реализации стратегии;

— создание такой внутренней системы поддержки, которая позволяла бы персоналу отраслей экономики эффективно выполнять свою стратегическую функцию;

— введение системы конкуренции и лидерства среди отраслей региона, необходимой для управления продвижением стратегии вперед и постоянного улучшения ее реализации.

Особой отличительной чертой управления и использования тех или иных стратегий на макроуровне является обязательность прогнозирования развития макросистемы, по существу представляющей собой сложную социально-экономическую (социально-хозяйственную) систему. Базирование управления на прогнозных оценках и макроэкономических показателях изменяет общий смысл стратегического подхода к перспективам в рамках макросистем. Главное заключается в отходе от сугубо ситуативного реагирования на изменения среды и переходе к реагированию упреждающему, предусматривающему заблаговременное включение в действие новых факторов, способных в той или иной степени целенаправленно изменять саму среду.

Таким образом, можно выделить основные особенности стратегического управления микро- и макросистемами, которые приведены в табл. 1.

Представленные в табл. 1 особенности стратегического управления на микро- и макроуровнях позволяют оценить важность его применения именно для макросистем, так как функционирование микросистем прямо зависит от состояния макросистемы и предприятия координируют свое поведение в соответствии с изменением

Таблица 1

Характеристика отличительных особенностей стратегического управления микро- и макросистемами

Признаки Характеристика параметров

и параметры микросистема макросистема

1. Системность

1.1. Характер связей Внутрипроизводственные связи, обуслов- Договорные, хозяйственные связи,

между элементами ленные производственно-административ- возникающие в процессе товарно-де-

ной и производственно-технологической нежных отношений между участниками

структурами предприятия; не связаны с рынка.

товарно-денежными отношениями.

1.2. Границы сис- Определяются широтой связей с внешним Определяются различными признаками,

темы окружением. такими как: географические границы, политические границы, экономические границы, региональные границы, рыночные границы (по технологической и функциональной специфике).

1.3. Направленность Основные: Определяется масштабом макросисте-

целей завоевание лидирующей конкурентной мы, цели формируются в зависимости

позиции; от развития ее элементов.

получение максимальной прибыли на Социальные цели — первичные (гене-

капитал; ральные), остальные способствуют

повышение рыночной стоимости пред- достижению генеральной цели.

приятия.

Реализация социальных целей обусловли-

вается социальной функцией предприятия

и в качестве основных (для коммерческих

предприятий) не ставится.

2. Управляемость

2.1. Подходы к Системный подход для корпоративной Специфика определяется формой госу-

выбору (разработке) стратегии. дарственного устройства, временных и

стратегии Ситуационный подход для эталонных и пространственных границ, масштабом

частных стратегий. макросистемы и др.

Ситуационный подход для стратегий объ- Для всей макросистемы разрабатыва-

ектов управления (бизнес-стратегий). ется генеральная стратегия (основной

Управление выбором (разработкой) ориентир), для элементов — бизнес-стра-

стратегии осуществляется на различных тегии или стратегии функциональной

уровнях (от низового до высшего уровней зоны, при использовании комплексного

менеджмента) в зависимости от направ- подхода (определение мультипликатора

ленности стратегии. функционирования макросистемы). Управление выбором (разработкой) стратегии комплексное (коллегиальное), отражением которой является программа (сценарий).

2.2. Характер стра- Ситуативное реагирование на изменение Упреждающее реагирование, направ-

тегий внешней среды, ситуационные модели. ленное на изменение среды, прогнозные модели, сценарии социально-экономического развития.

2.3. Участие в Непосредственное, так как достижение Опосредованное, так как нет четкого

реализации страте- стратегических целей обеспечивает распределения ответственности за реа-

гии руководителей успешность руководителя, увеличение лизацию стратегии, мотивация руково-

высшего уровня личных доходов (личная заинтересован- дителей в значительной степени зависит

ность в успехе стратегии). от выборных циклов (нет личной заинтересованности в реализации стратегии), может произойти смена целей при замене руководителя и стратегия реализована не будет.

Окончание табл. 1

Признаки и параметры Характеристика параметров

микросистема макросистема

3. Время реализации

3.1. Сроки реализации Корпоративная - 10-15 лет эталонная - 5-10 лет частная - 3-5 лет бизнес-стратегия - от 1 до 10 лет. Генеральная - 25-50 лет бизнес-стратегия - 5 лет функциональная - 10-15 лет.

3.2. Периоды контроля От ежедневного до годового, по достижении. Этапно по программе реализации (срок этапа от 1 до 12 месяцев) пятилетками, по достижении.

4. Основа принятия стратегического решения Анализ внешней и внутренней среды. Анализ сил и слабостей, возможностей и угроз. Анализ социально-экономического развития подсистем; прогноз поведения подсистем и системы в целом.

5. Характеристика показателей Больше количественные, вероятностные. Могут выражаться конкретными показателями (например, доля рынка, количество потребителей, количество сегментов и т. д.). Больше качественные, вероятностные. Носят комплексный характер, чаще относительные (например, качество жизни населения, уровень научно-технического развития, безопасность, положение на национальном (мировом) рынке и т. п.).

последней. В свою очередь, прогнозы социально-экономического развития макросистемы строятся на основе успешности деятельности микросистем, образующих основу ее подсистем (как семья - ячейка общества, а общество - гарант благосостояния и безопасности семьи). Создавая

условия для эффективного функционирования микросистем, макросистема сохраняет стабильность своего положения, создает условия для своего социально-экономического развития и возможность обеспечения безопасности как на макро, так и на микроуровне.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Кузык Б. Н. Прогнозирование и стратегическое планирование социально-экономического развития: Учебник / Б.Н. Кузик, В.И. Кушлин, Ю.В. Яковец. М.: ЗАО «Издательство «Экономика». 2006. (Высшее образование).

2. Ведута Е. Н. Стратегия и экономическая политика государства. М.: Академический Проект. 2004.

3. Виноградова З. И., Щербакова В. Е. Стратегический менеджмент: Матрица моделей, «дерево целей»: Учебное пособие для студентов высших учебных заве-

дений / Под ред. З.И. Виноградовой. М.: Академический Проект: Фонд «Мир». 2004.

4. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. Пер. с англ. СПб: Питер, 2000.

5. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика.

6. Стратегическое управление: регион, город, предприятие / Под ред. Д.С. Львова, А.Г. Гранберга, А.П. Егоршина; ООН РАН, НИМБ. М.: ЗАО «Издательство «Экономика». 2004.

Грико Н.П.

концептуальные вопросы частно-общественного партнерства

Переход от государственного административного планирования к частно-общественному связан с фундаментальными изменениями произошедшими в экономике и обществе нашей

страны. Понятие "общественный" используется в смысле английского "public", где под этим понимается огромный сектор общества и экономики, включающий государственные, региональные,