Факторы, определяющие эффективность делегирования полномочий в современных условиях

УДК 342.25

T.R Шрамченко ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬ

ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

Аннотация. Рассмотрены основные факторы, оказывающие влияние на делегирование полномочий в современных условиях функционирования компании. Определены характерные особенности современного этапа развития экономики России, и рассмотрено их влияние на управление компанией, ее менеджмент и персонал, что необходимо учитывать при осуществлении процесса делегирования полномочий. Показаны преимущества делегирования полномочий для компании, руководителей и сотрудников. Названы основные формы делегирования полномочий в компании, определены условия, которые требуется создать для его осуществления, выявлены основные проблемы, встречающиеся на его пути. Названы основные причины сопротивления руководства компании этому процессу.

Ключевые слова: делегирование полномочий, полномочия, власть, ответственность, управленческая ответственность, исполнительская ответственность.

Tamara Shramchenko FACTORS THAT DETERMINE THE EFFECTIVENESS

OF DELEGATING CURRENT CONDITIONS

Abstract. The main factors influencing the delegation of authority in modern conditions of operation company. The characteristic features of the present stage of development of the Russian economy, and consider their impact on the management of the company, its management and staff which need to be considered in the implementation of the delegation of authority. The advantages of the delegation of authority for the company, managers and employees. Named the major forms of delegation of authority in the company, defines the conditions to be created for its implementation, the main problems encountered in its path. Named the main causes of the resistance management in this process. Named the main causes of the resistance management of the company of this process.

Keywords: Delegation of authority, authority, power, responsibility, managerial responsibility, executive responsibilities.

Проблема делегирования полномочий была и будет важна и актуальна на любом этапе развития компании. Она всегда интересовала теоретиков и практиков менеджмента.

Однако следует отметить, что ее решение зависит от конкретных условий ее функционирования.

Во-первых, речь идет о внешних условиях, влияющих на деятельность компании.

Во-вторых, это внутренние условия функционирования компании.

В-третьих, это субъективные факторы, зависящие от менеджмента компании и ее персонала.

В-четвертых, факторы самого процесса делегирования полномочий.

Говоря о внешних условиях и факторах, следует иметь в виду, прежде всего, то, что каждый этап развития экономики выдвигает на первый план те или иные проблемы, игнорирование которых может отрицательно сказаться на результатах хозяйственной деятельности компании.

В современных условиях хозяйствования, когда происходит становление и развитие экономики знаний, делегирование полномочий приобретает особую значимость. Оно способствует формированию и укреплению культуры обучения, в которой изменения, умения, успехи и продвижение ценнее правил и процедур. Менеджмент компании должен соответствовать этим условиям, он должен быть обучающим и обучаемым, поддерживающим и стимулирующим.

Второе, на чем необходимо сегодня сакцентировать внимание - это кризисное состояние экономики. В развивающихся рыночных условиях кризисы, которые переживают компании, становятся неизбежными, а потому и менеджмент компании должен быть к ним готовым в своей работе.

Надо ли в кризисных условиях использовать делегирование полномочий? Какие «за» и «против» существуют? На каком этапе процесса делегирования полномочий и как надо

© Шрамченко Т.Б., 2014

учитывать особенности кризиса? На эти проблемы менеджмент всех уровней в компании, в том числе антикризисный, должен иметь ответы.

Кризис приводит к существенным изменениям в управлении компанией, что обусловлено изменением условий, в которых осуществляется ее деятельность.

Во-первых, стремительно растет скорость изменений факторов внешней среды. И если своевременно на них не отреагировать, то они затем как снежная лавина могут обрушиться на компанию.

Во-вторых, значительно сокращается время на обдумывание и принятие управленческих решений, в то время как в условиях динамично меняющейся внешней среды управленческие решения становятся все более сложными, комплексными, а это предполагает их тщательную проработку, что удлиняет и усложняет процесс их выработки, принятия и реализации, требует от руководителя и всего персонала гибкости, креативности, четкой и слаженной совместной работы.

В-третьих, растет цена управленческих ошибок: то, что происходило в нормальных экономических условиях, в кризисных условиях может привести к банкротству.

И, наконец, в-четвертых, содержание труда управленческого персонала в условиях кризиса не изменяется. Основные функции руководителей остаются прежними. Вместе с тем, у них появляются новые функции и роли - руководители всех уровней управления выступают ключевыми фигурами проводимых в организации изменений. Одновременно существенно изменяются требования, предъявляемые к качеству выполнения работы управленческим персоналом, которое должно перейти на более высокий уровень. Значительно возрастает и ответственность руководителей за результаты собственной деятельности и деятельности подчиненных.

В этих условиях требования к управленческому персоналу становятся гораздо жестче.

Что касается персонала организации, то следует иметь в виду, что в кризисных условиях складывается противоречивая ситуация. С одной стороны, изменение условий деятельности компаний приводит к тому, что создается напряженная психологическая атмосфера; существенно снижается преданность и лояльность персонала по отношению к организации; снижается инновационная активность сотрудников, они в большинстве своем боятся браться за проекты с определенным уровнем риска; снижается производительность труда; растет индивидуализм в работе персонала, т.к. страх потерять работу заставляет каждого бояться за себя, за свое положение в организации; растет количество конфликтных ситуаций, как между самими сотрудниками, так и между сотрудниками и руководством, изменяются требования к уровню вознаграждения.

С другой стороны, сотрудники понимают, что от результатов работы каждого зависит судьба компании. Практика показывает, что в кризисных ситуациях всегда проявляются скрытые таланты; работники генерируют идеи, которые раньше казались бы им абсурдными; появляются самые настоящие неформальные лидеры, готовые вести к переменам остальных и взять ответственность на себя.

Руководителям следует учитывать эти моменты при делегировании полномочий и уметь использовать как потенциал каждого, так и потенциал групповой работы. Руководители должны уметь делегировать обязанности не только отдельным подчиненным, но уже и целой команде. В том насколько хорошо это им удается и проявляется искусство управления.

Зная своих подчиненных как никто другой, их способности, знания, умения, навыки, активность, руководитель должен поручать им те функции, которые сотрудник может реально оперативно и качественно выполнять в настоящий момент времени. Задания должны быть конкретны и предельно ясны подчиненным. Не следует от них требовать большего, чем они могут выполнить. С другой стороны, сотрудники, конкурируя в кризисных условиях между собой за право остаться в данной компании, могут мобилизовать все свои способности, знания, умения, навыки, они стремятся взять на себя новые дополнительные функции. Руководителям следует предоставить им эту возможность, они не должны бояться делиться полномочиями с подчиненными, поскольку в трудное для компании время это ни к чему хорошему не приведет, и проиграют все. Главное, чтобы их работа способствовала достижению стратегических целей.

Поскольку риск в кризисных условиях становится нормой, то и возможность ошибок значительно возрастает. В случае ошибки при выполнении делегированных задач руководителям следует терпимо относиться к ним, разбирать не личностные качества и недостатки подчиненного, а суть ошибки, требовать от них анализа причин невыполнения и

конструктивных предложений, чтобы задача была, наконец, выполнена. Ведь руководители сами выбрали этих подчиненных и наделили их новыми, дополнительными полномочиями. Они могут простить ошибку подчиненным, но никогда не должны прощать безынициативность. И это неслучайно является одним из важнейших принципов управления ведущих компаний мира.

Среди внутренних факторов, оказывающих влияние на делегирование полномочий, наибольшее значение имеют, прежде всего, действующая организационная структура управления (ОСУ), а также корпоративная культура компании.

Делегирование полномочий следует рассматривать в двух аспектах:

• делегирование полномочий определенной должности - в этом случае речь должна идти, скорее, о распределении полномочий в системе управления организацией, что связано с формированием и развитием ОСУ, распределением линейных и штабных полномочий между ее звеньями, об определении на этой основе должностных обязанностей;

• делегирование полномочий конкретному человеку, занимающему определенную должность или группе людей - в этом случае речь идет о передаче подчиненным дополнительных по сравнению с их должностными обязанностями функций (задач, работ) и полномочий, для чего должны приниматься в расчет личностные способности человека и характеристики группы.

Если организационная структура уже сложилась, то следует провести ее анализ, выявить, если они есть, узкие места и оценить их связь с распределением полномочий. Если ОСУ тормозит процесс управления, то требуется ее изменение, адаптация к новым условиям функционирования, перераспределение полномочий между ее звеньями.

Анализ корпоративной культуры компании показывает, какие ценности разделяются в компании большинством ее сотрудников, какие традиции существуют в ней, какие нормы поведения, каков преобладающий стиль руководства. Все эти элементы корпоративной культуры оказывают самое непосредственное влияние на решение проблемы делегирования полномочий.

К субъективным факторам, от которых зависит делегирование полномочий, относятся компетентность руководителей, их опыт и квалификация, стиль руководства, наконец, желание руководителей делиться властью. Что касается сотрудников компании, то от их знаний, навыков, квалификации, опыта, амбиций и желания взять на себя дополнительные обязанности и ответственность зависит возможность и успех делегирования полномочий.

Подавляющее число руководителей осознают необходимость делегирования полномочий. Вместе с тем ему могут препятствовать различные причины субъективного характера.

Причины внутреннего сопротивления руководителя различны:

• существующие в организации авторитарные традиции, непонимание важности делегирования;

• неуверенность руководителей в себе, их недостаточная компетентность, неумение определять объект делегирования;

• неуверенность в компетенциях и мотивациях своих подчиненных, нежелание нести ответственность за их возможные неудачи;

• нехватка времени для объяснения делегируемых задач, контроля за их решением, а затем на их исправление;

• опасение, что подчиненные сделают работу лучше и, как следствие - боязнь потери своей власти, значимости и нужности, страх быть подсиженным кем-то из своих более талантливых подчиненных;

• нежелание отдавать подчиненным интересную работу;

• боязнь руководителя потерять контроль над рабочим процессом;

• некоторые руководители боятся подчиненных и конфликтов с ними, а поэтому не рискуют предлагать им дополнительные обязанности.

Чем выше уровень управления компанией, тем больше нежелание руководителей делиться своей властью. Кроме того, нежелание делегировать полномочия у руководителя усиливается еще и потому, что делегирование полномочий не освобождает его от ответственности.

Решая вопрос делегировать или не делегировать полномочия, следует принимать во внимание то, что этот процесс связан с определенным риском, так как способность людей реализовывать полномочия в тех или иных конкретных ситуациях не может быть четко определена заранее. Однако этот риск оправдан, так как делегирование сулит немалые выгоды и компании, и ее менеджменту, и сотрудникам.

Так, в результате делегирования полномочий в компании повышается гибкость системы управления; принятие решений приближается к месту их реализации, повышается их качество; сокращаются потери времени на ожидание указаний; повышается оперативность управления; создаются условия для формирования в коллективе атмосферы творческого труда; улучшается морально-психологический климат; создаются условия для обучения персонала, подготовки кадрового резерва; повышается мотивация персонала; формируется команда единомышленников, способных решать сложные производственные задачи; создается основа для формирования самоуправляемых рабочих групп и команд.

Следует отметить, что названные преимущества делегирования полномочий являются потенциальными. Для их реализации на практике необходимо правильно выстроить этот процесс.

Для того чтобы система управления работала эффективно, должен соблюдаться баланс между функциями (задачами, работой), полномочиями и ответственностью.

Делегирование полномочий - это передача руководителем определенного объема прав и обязанностей по выполнению определенной функции своим подчиненным. Одновременно на подчиненных возлагается ответственность за ее выполнение, но с руководителя она не снимается. Он продолжает нести ответственность за выполнение всех функций, входящих в его компетенцию. Эта точка зрения получила в настоящее время наибольшее распространение.

Ответственность, таким образом, разделяется на две составляющие: управленческую ответственность, которая не делегируется, и исполнительскую или функциональную ответственность, которая делегируется исполнителю одновременно с полномочиями по выполнению определенных функций, задач. Исполнительская ответственность означает, что сотрудник отвечает за результаты выполнения функций, задач перед теми, кто передает ему полномочия.

Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать управленческие решения, которая собственно и делает его руководителем. В то же время расширение ответственности подчиненных способствует формированию у них чувства причастности к делам компании, заставляет их постоянно заботиться о своей квалификации, о пополнении знаний, быть более собранными и организованными в работе.

В соответствии с классической концепцией делегирование полномочий осуществляется сверху вниз от высших уровней управления к низшим. В то же время согласно концепции принятия полномочий (Ч. Барнард, Г. Саймон), источником полномочий являются подчиненные. Признание полномочий подчиненными проявляется в том, что они подчиняются решениям руководителя. Другими словами, передачи полномочий не происходит, если подчиненный не принял их. Отсюда следует, что связь между правом применять полномочия и фактическим обладанием ими обязательна.

В свою очередь, признание полномочий руководителя подчиненными происходит тем быстрее, чем быстрее и полнее он может удовлетворить их потребности или способствовать их удовлетворению. Если подчиненные принимают на себя дополнительные полномочия, то это говорит о том, что удовлетворяются их потребности в самореализации, развитии.

Предоставление руководителем вместе с дополнительными задачами определенной свободы в распоряжении ресурсами, необходимой информации и поддержки, обусловливает готовность подчиненных к сотрудничеству, их дополнительную мотивацию к выполнению порученной работы. В этом случае руководитель лучше узнает людей и таким образом улучшает взаимоотношения с подчиненными, помогает им развить и повысить их самооценку и уверенность в себе, а это едва ли не более важно, чем решение самой поручаемой задачи.

В противном случае подчиненные испытывают чувство бессилия, которое проявляется в подавленном состоянии, безинциативности, внимании к мелочам в ущерб общему делу, нежелании подчиненных сотрудничать с руководителем. Этому же способствует несправедливое вознаграждение за выполнение дополнительных обязанностей. Такое настроение и поведение подчиненных тормозит выполнение работы, может привести к

скрытому или даже открытому неподчинению руководителю, а, следовательно, к подрыву его власти и авторитета.

Поскольку руководители, как правило, делегируют оперативные и менее значимые задачи, то они получают возможность освободиться от текучки и заняться решением наиболее сложных и важных проблем, имеющих первостепенное и принципиальное значение для организации; рациональнее распределять нагрузку среди подчиненных, выявить среди них помощников и возможных преемников; повысить доверие к своей команде.

Выполнение подчиненными дополнительных заданий, расширяющих их должностные обязанности, требует от них максимального использования имеющихся способностей, знаний, опыта и приобретения новых; постоянного повышения квалификации; проявления инициативы и самостоятельности, раскрытия и развития своего творческого потенциала, повышения творческой активности. В результате происходит их индивидуальное развитие, растет удовлетворенность трудом, усиливается заинтересованность в делах компании и повышается результативность и производительность их работы, а, следовательно, растет и эффективность деятельности компании в целом.

Делегирование полномочий может осуществляться в различных формах.

1. Поощрение инициативы и создание условий для ее проявления - привлечение подчиненных к постановке целей, принятию управленческих решений, разработке проектов организационных изменений.

2. Расширение должностных обязанностей, увеличение разнообразия работы за счет включения в круг должностных обязанностей более сложных заданий, требующих более высокой квалификации, для чего сотрудник получает большую свободу действий и полномочия.

3. Использование метода взаимозаменяемости сотрудников, т.е. их ротация «по горизонтали».

4. Интересной и перспективной формой делегирования полномочий служит замещение руководителя (сотрудника) на время его отсутствия по различным причинам -отпуск, командировка, болезнь, длительность которых определяет срок делегирования. Сотрудник получает полные полномочия того, кого он замещает, и несет полную ответственность за свои действия.

В зависимости от того, какая форма делегирования полномочий выбрана, можно говорить о длительности этого процесса или о принципиальном его характере.

Прежде чем делегировать полномочия руководитель должен провести аналитическую работу и создать необходимые условия для успешного делегирования.

• Формирование в компании организационной культуры обучения.

• Более четкое определение ролей, задач и ответственности в организации.

• Взаимопонимание и взаимное доверие между руководителями и подчиненными, которым он передает полномочия, благодаря чему, подчиненные будут увереннее и лучше выполнять поставленную задачу. Доверие - это основной элемент делегирования полномочий.

• Снятие механизма контроля - это основное предварительное условие делегирования полномочий. Отмена контроля - это первый шаг в том, чтобы доверять подчиненным.

• Наличие у сотрудников, которым делегируются полномочия и ответственность, достаточного опыта, знаний, понимания проблемы, навыков командной работы, административных и деловых качеств.

• Одновременно с делегированием необходимо проводить обучение сотрудников, что позволит им успешно использовать делегированные полномочия для решения стоящих перед ними задач. На это должно быть отведено достаточно времени.

• Предоставление подчиненным права действовать по собственному усмотрению (свободы).

• Поощрение самостоятельности и инициативы подчиненных.

В процессе делегирования полномочий руководителей могут подстерегать различные проблемы. Зная о них, руководители могут заранее подготовиться к делегированию, постараться не допустить их появление или же продумать заранее пути разрешения возможных проблем. Чаще всего в процессе делегирования полномочий встречаются следующие проблемы.

• Подчиненные не хотят браться за «не свою» работу, могут уклоняться от дополнительной ответственности.

• Предлагаемая работа не нравится подчиненным, это не побуждает их совершенствовать свои знания, навыки, соревноваться друг с другом, добиваться первенства, в результате чего подрывается сама идея делегирования.

• Отсутствие четкой системы вознаграждений за выполнение делегированных задач и полномочий.

• Жесткий контроль за действиями подчиненных и отсутствие свободы действии, в результате чего у них пропадает интерес к работе, желание трудиться с полной отдачей.

• Некому делегировать новую работу, сотрудники и так полностью загружены работой. Эта ситуация свидетельствует о том, что в компании существует «кадровый голод». Требуется нанять новых сотрудников, может быть и на некоторое время.

• Обратное делегирование, когда делегированные полномочия возвращаются подчиненными руководителю. Оно может существовать в двух формах: жесткой, когда задача открыто возвращается руководителю, и мягкой, когда задача хотя открыто и не возвращается руководителю, но он решает ее сам.

• Переделегирование, когда подчиненный самостоятельно перераспределяет задания и полномочия внутри подразделения. Такого допускать нельзя, поскольку распределение заданий - это функция руководителя, и только он знает о реальной загруженности каждого сотрудника и его компетентности. В этом случае подчиненный как бы перехватывает лидерство у руководителя, что может снизить его авторитет.

Если делегирование полномочий происходит продуманно, для него созданы все необходимые условия, соблюдаются разработанные теоретиками и подтвержденные практикой основополагающие правила его реализации, то оно даст ожидаемые положительные результаты, повышается эффективность управления, лучше используется и развивается человеческий потенциал управления.