Методы управления стратегическим развитием туристской организации

планирование, являясь основным элементом управления долгосрочными целями бизнес-организации, представляет собой формализованный процесс, который в своей основе может быть общим для всех компаний, и может отличаться в деталях в зависимости от свойств самих бизнес-организаций.

Фазы жизненного цикла бизнес-организации Особенности главных элементов стратегического планирования на разных фазах жизненного цикла бизнес-организации Стратегические цели Стратегические задачи

Зарождение и становление Главная цель - выход в прибыль, т.е достижение положительной прибыльности. Следующая цель рост доли и выручки, необходимый для укрепления положения на рынке. Главные задачи - достижение приемлемого уровня расходов, рост выручки за счет освоения новых рынков, новых каналов сбыта, новых продуктов, обеспечение необходимого объема товарного предложения.

Рост и развитие Главная цель - интенсивное увеличение доли и выручки. Следующие цели -достижение целевой прибыльности, оценка и прогноз рынка. Главные задачи - рост доли за счет новых товаров, наилучшего удовлетворения клиентов, развития каналов сбыта и продвижения, а также оптимизация расходов.

Процветание и совершенствование Главная цель - максимизация прибыли и рост капитализации. Следующие цели -управление рынком, достижение целевой выручки и доли, повышение прибыльности. Главные задачи - создание системы комплексного управления бизнесом (в том числе стратегического), развитие отношений с клиентами, совершенствование комплекса маркетинга и бизнес-процессов, создание системы эффективной мотивации.

Угасаниеи ликвидация Главная цель - максимизация финансового результата при ликвидации. Следующие цели - поддержание необходимого уровня выручки и прибыльности. Главные задачи - создание системы эффекти вного управления расходами, поддержание отношений с ключевыми клиентами, сохранение боеспособной команды.

Рис. 3. Особенности главных элементов стратегического планирования различных фазах жизненного цикла компании

Литература

1. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: - 2-е изд. - М.: Изд-во Проспект,

2008.

2. Derek F. Abell., John S. Hammond. Strategic Market Planning, Prentice-Hall, INC., Englewood Cliffs, New Jersey, 1979.

3. Портер М. Е. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. Пер. с англ., М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

4. Г. Минцберг, Дж. Б. Куинн, С. Гошал. Стратегический процесс. Концепции. Проблемы. Решения. - Питер, 2001.

М.И. Филушкина

МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИМ РАЗВИТИЕМ ТУРИСТСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

METHODS OF CONTROL OVER STRATEGIC DEVELOPMENT TOURISM ORGANIZATION

Аннотация: в статье классифицированы методы управления стратегическим развитием туристской организации. Рассмотрена роль методов управления

© М.И. Филушкина, 2012

человеческими ресурсами в туристском бизнесе. Показана необходимость планирования совокупности методов управления, обеспечивающих эффективную деятельность туристской организации.

Ключевые слова: методы управления, туристские организации, эффективность туристского бизнеса, управление человеческими ресурсами, стратегическое развитие.

Abstract: in article methods of control over strategic development of tourism organization are classified. The role of methods of management by human resources in tourist business is considered. Need of planning of set of methods of the management providing effective activity of tourism organization is shown.

Keywords: methods of management, tourism organizations, efficiency of tourist business, management of human resources, strategic development.

По данным Всемирного совета по путешествиям и туризму, в туристской индустрии работает около 98 млн. человек, что в шесть раз превышает количество занятых в автомобильной промышленности [1]. От туристских фирм следует ожидать высокой эффективности производимых услуг. Однако качество предоставляемых российскими туристскими фирмами услуг пока не достигает мирового уровня. Свидетельством тому выступает банкротство ряда туристских фирм (рис.).

Рис. Банкротство российских туристских фирм [2]

Исследователи отмечают необходимость дальнейшего анализа и корректировки ассортиментной, ценовой и коммуникационной политик туристского предприятия [3]. Первым ориентиром совершенствования работы туристских организаций служит оценка качества предоставляемых услуг. Именно качество, а также разнообразие в целях и масштабные изменения в туристских организациях предопределяют современный подход к управлению ими, использование методов и механизмов управления.

Классический менеджмент исходит из разделения методов управления на три класса: организационно-административные, экономические, социально-психологичес-

кие (см. таблицу). Присущие им различия в способах воздействия на объекты управления позволяют рассматривать каждый из них в отдельности, однако на практике они взаимно переплетаются.

В туристских организациях необходимо использовать административные, экономические и социально-психологические методы управления в совокупности. Для наиболее эффективной работы административные и социально-психологические методы используются как приложение к основным - экономическим методам управления.

Таблица

Методы управления туристскими организациями_

Метод Объективная основа применения метода Необходимость Способ реализации

Административный С помощью организационных отношений формируются основные системы управления в сфере услуг в виде устойчивых связей, положений, предусматривающих права и ответственность аппарата управления, отдельных работников. Объективная потребность в реализации и сочетании разнообразных интересов (общества, организации, каждого работника, собственника). Путем прямого воздействия руководителей, собственников на подчиненных. Опираются на власть руководителя, его права. Это - методы принуждения.

Экономические Отношения управления определяются в первую очередь экономическими отношениями и лежащими в их основе объективными потребностями и интересами людей. Создавать такие экономические и организационные условия, при которых организация выполняла возложенные на нее функции. Путем косвенного воздействия на экономические интересы потребителя услуг и работников с помощью цен, оплаты труда, кредита, прибыли, налогов и других экономических рычагов.

Социально-психологические Использование моральных стимулов к труду, воздействие на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Формирование положительного социально- психологического климата, направленного на решение воспитательных, организационных и экономических задач. Путем воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в туристской организации, а также на социальные процессы, протекающие в ней.

Управленческие изменения охватывают процесс преобразования туристской организации, основанный на внедрении новшеств в организационные процессы. При этом происходит адаптация организации к требованиям внешней и внутренней среды, внедрение новых знаний и технологий, что особенно необходимо в условиях рыночной экономики. Объем знаний удваивается примерно каждые пять-семь лет, соответственно этому удваивается и количество новых ситуаций, требующих адекватного решения. Это приводит к возрастанию важности задач управления преобразованиями. Незначительные корректировки основных параметров организационной среды

(структура, задачи, процессы, персонал) рекомендуется проводить в организации регулярно, крупные - с периодичностью один раз в четыре-пять лет. Целью таких изменений являются прогрессивные преобразования по переводу организации в высокоэффективное состояние [4].

Разнообразие реализуемых стратегий развития российских туристских организаций обусловлено происходящими изменениями, как во внутренней, так и во внешней среде. В зависимости от приоритетности выделяемых целей развития их можно классифицировать по трем крупным блокам: технологическое развитие; структурные преобразования; управление человеческими ресурсами. Данное разделение довольно условно и характеризует лишь тенденции направленности изменений и преобразований выбранной стратегии на достижение целей развития организации. В соответствии с этим следует выделять три группы методов развития. Их взаимосвязь, взаимозависимость и взаимовлияние предопределяются приоритетностью целей в управлении туристской организацией.

Целью технологических методов является улучшение качества или увеличение количества оказываемых услуг. Эти методы относят к производственным процессам туристской организации, которые предваряются специальной диагностикой работ. Методы проектирования работ персонала включают методы конструирования (Job Engineering), ротации (Job Rotation), расширения фронта работы (Job Enlargement), обогащения (Job Enrichment) и изменения взаимодействия с другими работами (Changing job relationships).

Крупные зарубежные туристские организации создают специальные управляющие комитеты, которые координируют работу групп работников - обучение, выбор лидера, методы и процедуры стимулирования и т.д. Наиболее известной структурной формой для введения изменений является бригада автономной работы (autonomous work team), которая имеет право не только рекомендовать, но и вводить принятые решения. Для этого ей предоставлена свобода установления графика работ, выбора новых членов, установления нормы стимулирования и наказаний.

По крайней мере, два подхода включают методы изменений, которые предпринимаются в туристских организациях: 1) введение новой системы стимулирования персонала и 2) усиление кооперации между менеджерами и функциональными работниками. Первый подход наиболее распространен в мировой и отечественной практике туриндустрии. Система стимулирования зависит от типа организации. Вознаграждение работников в большинстве организаций гостиничного и туристического бизнеса базируется на теории мотивации, в соответствии с которой получение результата тесно связано с усилиями по его достижению. Каждый индивидуум калькулирует вероятность того, что данное усилие приведет к определенному результату, что в свою очередь обеспечит получение желаемого дохода или морального удовлетворения.

В ряде случаев изменения целесообразно начинать именно с системы вознаграждений. Она имеет значение для всех работающих в туристской организации, особенно, когда они встречаются с незнакомыми переменами и когда изменения происходят медленно. Изменение системы оплаты труда может ускорить этот процесс. Пересмотр системы вознаграждения желателен также потому, что в ней всегда накапливаются проблемы. Начиная с изменения этой системы, можно обнаружить то, что надо менять в других системах управления туристской организации.

К управлению человеческими ресурсами относят те методы, которые позволяют проводить изменения непосредственно через людей, работающих в туристских организациях, а не с помощью процедур, структурных взаимоотношений или других не персональных путей. Это достигается за счет трех направлений: мотивации (стимулирования) деятельности персонала туристской организации; повышения

вовлеченности персонала организации в принятие управленческих решений; организации партнерских отношений.

Как правило, крупные туристские организации должны на первый план выдвигать методы, связанные с новыми видами услуг и рыночными возможностями (например, разработка нового туристского продукта и завоевание сегмента рынка туриндустрии). Естественно, они придают большее значение организационным вопросам и повышению продуктивности общей и административной деятельности, по сравнению с малыми предприятиями, для которых, как правило, характерно наличие более простых управленческих процессов и более низкие накладные расходы. Кроме того, уровень инвестирования в новшества расценивается крупными организациями как насущная проблема, что отражается на детальном планировании соответствующих расходов.

Стратегический инструментарий малых предприятий характеризуется выбором в качестве наиболее существенных методов, связанных с человеческими ресурсами (подбор руководителей и уровень их оплаты) и организационно-структурными изменениями (путем приобретения и слияния фирм). Значение, придаваемое этими предприятиями вопросам «вертикальной интеграции» обусловлено тем, что они в большинстве своем образовались значительно позже своих крупных конкурентов и находятся на более ранних стадиях развития. Кроме того, выделяют критические факторы успеха, связанные с краткосрочным расширением рынка.

Условия хозяйствования и возможности структурных преобразований должны отражаться в стратегических целях туристских организаций, направленных в ряде случаев на разукрупнение. К методам, обеспечивающим жизнеспособность туристского оператора и сохранение уровня занятости, следует отнести:

1. Создание гибких, работающих в новых условиях рынка туриндустрии и ответственных за результаты структурных единиц.

2. Сокращение управленческого аппарата и дебюрократизацию системы управления.

3. Улучшение реакций туристской организации на инновации и изменения спроса на рынке туриндустрии.

4. Сохранение управляемости, например, за счет создания холдингов.

5. Повышение квалификации персонала туристского оператора в соответствии с требованиями рынка туриндустрии и новой управленческой инфраструктурой.

Туристский бизнес вследствие своей принадлежности к сфере услуг имеет ряд особенностей, которые распространяются на систему управления. Эти особенности связаны, прежде всего, с необходимостью прямого контакта с клиентом, с удовлетворением индивидуальных потребностей каждого потребителя услуг. Поэтому крайне важно оптимально планировать совокупность методов управления, которая бы обеспечила наиболее эффективную деятельность туристской организации.

Литература

1. Почти 100 миллионов человек в мире работает в туризме. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.workle.ru/publications/tourism/1400.html

2. Банкротства российских туристических фирм. - [Электронный ресурс]. -Режим доступа: http://www.bankrot.by/oa/2218

3. Стребкова Л.Н. Оценка отношения потребителей к туристским предприятиям. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.uecs.ru/marketing.

4. Управление изменениями в организации. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.grandars.ru/college/biznes/upravlenie.