Пиковый интерес

Конфликт интересов между ключевыми отделами компании "Деликатный переезд" подчас приводил к тому, что приходилось отказывать клиентам в услугах. Благодаря "Банку решений" фирме удалось перестроить работу и исключить подобные ситуации.

Генеральный директор "Деликатного переезда" Аркадий Усачев хотел создать компанию, которая оказывала бы любые услуги, связанные с переездом, в любое удобное для клиента время. Однако в периоды пиковой загрузки компании не хватало людей. Причина — противоречие между двумя ключевыми отделами. Клиентский отдел заинтересован в как можно большем количестве сделок, от их числа напрямую зависит зарплата менеджеров. Доходы сотрудников производственного отдела тоже зависят от числа осуществленных переездов, однако его ресурсы ограничены числом работающих, они не всегда в состоянии соответствовать "стахановским темпам", которые задают менеджеры клиентского отдела. Увеличивать количество "производственников" в компании не могут: пиковая загрузка бывает не всегда, значит, дополнительные сотрудники будут сидеть без дела, что снизит рентабельность работы. В июле прошлого года Аркадий Усачев обратился к участникам "Банка решений" с просьбой помочь скорректировать работу двух ключевых отделов.

"Еще до круглого стола мы начали проводить учебные программы",— рассказывает Аркадий Усачев. По его словам, Елена Грищенко рекомендовала мотивировать менеджеров клиентского отдела на равномерное распределение переездов. "В ходе учебной программы мы стали уделять этому больше внимания",— продолжает Усачев.

Сотрудники "Деликатного переезда" участвуют в учебных программах два-четыре раза в году. Во время обучения им напоминают, почему важны повторные обращения в компанию. Повторных клиентов не нужно убеждать в качестве услуг, да и заказ можно оформить без выезда на место, ведь часто менеджеры знакомы с условиями работы. Опыт показывает, что наплыв "повторных" клиентов случается через два-три месяца после периодов невысокой загрузки. Это легко объяснить: когда работа распределена оптимально, производственный отдел в состоянии гарантировать клиентам высокое качество, а те рекомендуют компанию своим знакомым или сами обращаются в нее повторно. Но когда загрузка выходит на пиковый уровень, качество страдает и число повторных обращений снижается. Так менеджеров клиентского отдела убеждают, что они заинтересованы в равномерном распределении заказов.

Кроме того, во время тренингов менеджеров учат "управлять отказами" — убеждать клиентов сдвинуть время переезда на более удобный для компании период.

В компании учли и рекомендацию Ольги Колосовой дополнить систему обучения персонала системой мотивации. Руководство компании отслеживает число благодарностей, получаемых сотрудниками от клиентов. По результатам месяца работнику с максимальным числом благодарностей выдают премию.

Егор Газаров советовал "Деликатному переезду" использовать практику авиаперевозчиков: если переезд заказывается заранее, он, как и заранее забронированный билет, стоит дешевле, чем срочный. "Это по сути своеобразная дисконтная программа,— считает Аркадий Усачев.— Но только мы не говорим о скидках, а информируем клиента, что если он заблаговременно подаст заявку, его проблема будет глубже проработана, переезд — максимально оптимизирован, а цена минимальна". У того же автора позаимствовали и идею "Горячих переездов": услуги по сниженным ценам в период спада заказов.

Наталья Волжан предложила компании просчитать "точку оптимума" — количество выполняемых заказов, при котором рентабельность будет оптимальной. Для выполнения заказов сверх "точки оптимума" она рекомендовала привлекать специалистов с помощью аутсорсинга, предварительно заключив с ними договоры. "Мы пытались рассчитать тренд загрузки и до "Банка решений",— рассказывает Аркадий Усачев.— Но Наталья сделала акцент на людях, а мы пытались рассчитать ресурсы, которые нам понадобятся на это период: упаковочные материалы, спецодежду и т. д. Пожалуй, в нашей ситуации ее подход более логичен".

В результате всех этих мер менеджеры клиентского отдела не только поняли важность равномерной загрузки "производственников", но и научились "сдвигать" объемы переездов с пиковых периодов на менее загруженные. Периоды пиковой загрузки остались, но компания просчитывает их заранее и берет на это время дополнительный персонал. "Если раньше у нас были возможны переносы запланированных переездов и даже отказы, то сейчас такого уже нет",— радуется Аркадий Усачев. Хотя он признает, что абсолютно новых идей у участников "Банка решений" не было, они помогли "Деликатному переезду" грамотно расставить акценты: "Система заработала благодаря советам читателей, за что им огромное спасибо".