"Конфликт не всегда нужно останавливать"

Столкновение интересов в организации часто приводит к трениям и дрязгам. Но, как утверждает независимый бизнес-тренер Вера Кобзева, конфликты – это не всегда плохо, если научиться их распознавать и управлять ими.

"Конфликты возникают из-за трех основных вещей"
СЕКРЕТ ФИРМЫ: Конфликт в коллективе  – это сигнал тревоги?
ВЕРА КОБЗЕВА: В большинстве российских организаций существует негативный взгляд на конфликты  – долгое время считалось, что в здоровом коллективе их быть не должно. Противоположностью является восприятие конфликта как формы человеческих отношений, как того, с чем можно работать.

СФ: По каким признакам можно определить, что в организации "собирается гроза"?
ВК: Важнейшие ее признаки  – значимые противоречия и негативные эмоции. Конфликт в широком смысле  – это столкновение интересов, мнений, сил, идей.

СФ: То есть даже серьезные противоречия не всегда приводят к ссорам?
ВК: Да. Например, такой вопрос  – курить или не курить в помещении. Если курильщики считают, что некурящие коллеги тоже обязаны уважать их права, это может привести к конфликту. Перерастет ли он в скандал, зависит от специфики организации, коллектива и конкретных людей.

СФ: Из-за чего вообще возникают конфликты?
ВК: Люди вступают в конфликт, чтобы получить одну из трех основных вещей: материальные ценности (самый удобный стол в помещении, новый компьютер, телефонный номер), социальные (власть) или духовные (идеи, принципы, нормы). А конфликтогеном (слова, действия или бездействие, которые способны привести к конфликту.– СФ) может быть что угодно, начиная от штатного расписания и заканчивая форменной одеждой. В моей практике была ситуация, когда молодые девушки отказывались носить фирменные кепки. Руководители поняли и приняли эту ситуацию  – для сотрудников сшили новую форму, без кепок.

"Не вовремя сказанное слово воспринимается как повод к войне"
СФ: По какому сценарию обычно развивается противостояние?
ВК: Как правило, оно не возникает на пустом месте. Чтобы "запуститься", ему нужно совпадение трех условий: один из участников конфликта активно и сознательно действует, нанося другому ущерб  – психологический, моральный или физический. Второй участник должен осознать, что эти действия направлены против него. И  – третье условие  – отвечает по принципу око за око, зуб за зуб. Если на предконфликтной стадии еще можно обсудить, что происходит, то острый конфликт разрешить гораздо сложнее.

СФ: Этот момент многие как раз упускают...
ВК: Тогда может наступить этап, который называется инцидент: не вовремя сказанное слово или действие воспринимается как повод к войне. В таких случаях говорят, что чаша терпения переполнилась. Ярчайший пример инцидента описан у Дюма: д`Артаньян отправился в Париж на желтом коне и всю дорогу этого стеснялся. И его стычка с Рошфором была как раз последней каплей. Если бы он не сцепился с графом, был бы кто-то другой.

Следующий этап  – эскалация, конфликт как будто шагает вверх по ступеням. Растет эмоциональное напряжение и формируется образ врага, то есть оппоненты смотрят друг на друга словно через прицел. И если раньше их интересы могли сосуществовать, то на данном этапе это уже невозможно.

СФ: Но рано или поздно противоборствующие стороны поймут: долго так продолжаться не может. Что тогда?
ВК: Борьба постепенно истощает силы обеих сторон. Наступает следующий этап  – сбалансированное противодействие. Накал страстей спадает, и становится понятно, что решить конфликт силовыми методами не удается. Тогда обычно одна из сторон (или обе) приходят к необходимости договариваться. Это фаза завершения конфликта, и здесь важно осмыслить, что произошло, перейти от эмоций к логике.

СФ: На каком из этапов столкновение еще можно предотвратить?
ВК: Не всегда это нужно делать. Иногда лучше, чтобы конфликт дошел до стадии эскалации, открытого противодействия. При этом вскрываются проблемы и противоречия, которые накопились в компании. Правда, потом тяжело приводить людей в рабочее состояние. Во многих случаях целесообразно все-таки распознать предконфликтную ситуацию и разрешить противоречия, когда еще нет образа врага, эмоции не захватили людей и возможен открытый конструктивный разговор.

СФ: Какие стратегии поведения в конфликте наиболее эффективны?
ВК: Люди парадоксально устроены. Начиная острый конфликт, только 15% из них задумываются, чем он завершится и какой результат ожидается: взаимопонимание, прибавка к зарплате, получение большей информации или доверие руководства. Поэтому одна из эффективных стратегий взаимодействия  – суметь проанализировать, что сейчас происходит, каковы мои интересы и интересы оппонента. Нужно перебрать несколько вариантов: если я поступлю так, последствия будут такими, если по-другому  – вот такими. И понять, какой результат будет наилучшим, какой  – приемлемым, а какой  – абсолютно неприемлемым.

СФ: В каких случаях лучше не дожидаться обострения и как его предотвратить?
ВК: Скажем, в компании нарушены коммуникации между подразделениями. Для нейтрализации такого конфликтогена нужно проводить собрания, наладить электронную почту внутри компании, давать людям больше информации. Или организовать, например, ежемесячные встречи первого лица с коллективом, чтобы предотвратить появление слухов. Слухи  – это всегда кризис в компании. Например, люди начали говорить о том, что зарплату задерживают. На этой стадии глава компании или топ-менеджеры могут объяснить, что происходит, рассказать хотя бы частичную правду о финансовом положении. Тогда конфликт разрешится на стадии проблемной ситуации. Если же руководство никак не реагирует на слухи, а сотрудники увольняются или, не таясь, читают объявления о вакансиях  – это уже предконфликтная ситуация. Если ничего не делать и не объяснять, конфликт перейдет в открытую стадию, вплоть до забастовки. Поэтому речь идет о том, чтобы заметить сложности в самом начале и работать с ними.

"Конфликт может быть ресурсом развития"
СФ: Как остановить "войну"?
ВК: Нужно перестать ею заниматься. Кстати, одной из самых полезных техник является прием "взять паузу". За это время можно для себя ответить на вопрос: что мне важно? Доказать свою правоту, сохранить лицо, произвести на кого-то хорошее впечатление? И тогда все встает на свои места.

СФ: Есть ли другие стратегии выхода из конфликта?
ВК: Они также хорошо известны: уход (например, сделать вид, что ничего не было), избегание, уступки, компромисс и сотрудничество. Считается, что компромисс  – это хорошо. На самом деле это опасная стратегия, потому что интересы обеих сторон удовлетворяются лишь наполовину. Такая ситуация устраивает не всех, поэтому "боевые действия" могут потом возобновиться. Хотя, конечно, компромисс лучше, чем соперничество. Идеальный вариант разрешения конфликтов  – стратегия сотрудничества: я стремлюсь удовлетворить свои интересы, но при этом мы ищем такой вариант, чтобы интересы другой стороны тоже были удовлетворены. Как показывает практика, в России эта стратегия практически не встречается. Наиболее распространены стратегии избегания и ухода.

Ни одна из перечисленных стратегий не является однозначно хорошей или плохой, каждая эффективна в определенной ситуации, специфике бизнеса, с определенными людьми. Если компания хочет учить своих менеджеров управлять конфликтами, то важно показать людям, что изменять коллег, партнеров  – непродуктивно. Работать можно только с самим собой: пересмотреть какие-то взгляды, ценности, выработать более оптимальный стиль общения.

"Нужно научиться договариваться"
СФ: Как научиться управлять конфликтом?
ВК: Конфликт не относится к явлениям, которыми можно управлять на основе жизненного опыта и здравого смысла. Поэтому прежде всего нужны знания о конфликтах: их причины, динамика, способы разрешения. Кроме того, нужно уметь пользоваться определенными приемами, например техникой открытых переговоров. Разрешение конфликтов в организации должно начинаться с того, что персонал, первые лица компании знают, что это за явление, спокойно к нему относятся и понимают, что это своего рода ресурс развития. Здесь уместна аналогия с болью  – она неприятна, но полезна, так как сигнализирует: пора что-то изменить. Можно также управлять конфликтами, если создать в компании неконфликтогенную среду.

СФ: Но если конфликты  – это ресурс развития, то зачем создавать такую среду?
ВК: Конфликты все равно будут возникать. А среду нужно создавать потому, что есть данные, во сколько конфликты обходятся организациям. Например, производительность труда в такие моменты снижается на 65%.

СФ: То есть у каждой мелкой стычки есть определенная цена?
ВК: Конечно. И есть цена выхода из конфликта. Любой подготовленный менеджер может сесть и подсчитать, что в данный момент выгоднее  – продолжать конфликт или погасить его. Эти формулы  – инструменты современных конфликтологов.

СФ: Что же они собой представляют?
ВК: Цена конфликта для каждой из сторон  – это сумма трех величин. Первая  – затраты энергии, времени и сил на "войну". Вторая  – ущерб, который стороны наносят друг другу. И наконец, третья  – потери, связанные с ухудшением общей ситуации. Каждый человек прекрасно понимает, сколько сил и времени он потратил, сколько недоспал часов, выпил успокоительного, какой ущерб нанес своему престижу. А чтобы подсчитать цену выхода из конфликта, нужно определить разницу между потерями, с которыми сопряжен отказ от "боевых действий" (например, придется написать объяснительную записку, извиниться или возместить ущерб), и приобретениями, которые он даст (нормализация отношений, улучшение настроения, открытие новых возможностей). Эта цена даже может выражаться материально.

СФ: Какую пользу можно извлечь из конфликта?
ВК: Основная идея  – превращать деструктивный конфликт в конструктивный, то есть думать о том, чему он может научить. Часто на тренинги по конфликтологии приходят взрослые люди с большим жизненным опытом  – и ждут от ведущего, что тот откроет им какие-то секреты. На самом деле секрет один, и он описан во всех умных учебниках: нужно научиться договариваться.