Организационное проектирование как составная часть реинжиниринга организации

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ КАК СОСТАВНАЯ ЧАСТЬ РЕИНЖИНИРИНГА

ОРГАНИЗАЦИИ*

Л.Н. ОГОЛЕВА, доктор экономических наук, профессор

В.М. РАДИКОВСКИЙ, кандидат технических наук, доцент, Финансовая академия при Правительстве РФ

3. Организационное развитие на основе

внешних источников роста

Понимание фирмы как важнейшего элемента экономики составляет основную черту парадигмы организационных преобразований. Выделяются две основные функции фирмы как элемента макроэкономической системы: производственная и интеграционная. В первом случае фирма определяется как организационно устойчивая целостная и отграниченная от окружающей среды самостоятельная технико-экономическая система, сосредоточивающая потоки ресурсов и направляющая их в процессы производства продукции. При этом фирма ориентирована на воспроизводство экономических связей и отношений во внутренней среде на уровне микро-микровзаимодействий системы.

Интеграционная функция фирмы рассматривается в контексте потоков сырьевых, информационных, финансовых, технологических, трудовых ресурсов как узловая точка их пересечения. При этом она воспроизводит экономические связи и отношения с другими элементами макроэкономической системы (с элементами внешней среды). Как элемент более глобальной системы она осуществляет и воспроизводит макро-микровзаимодей-ствия и отношения.

* Окончание. Начало см.: Экономический анализ. - 2004. -№2(17).

Важной задачей организационного инжиниринга фирмы является создание механизмов управления многоуровневой и многофункциональной системы, которую представляет собой промышленная фирма. Механизм разработки и внедрения новшеств может быть эффективен только в том случае, когда он базируется на взаимодействии элементов производственного процесса с внешней и внутренней средой на детальном исследовании внутренних и внешних субъектов инновационного развития. Процесс организационного развития является многофункциональным, связанным с накоплением в различных пространственных и временных границах новых элементов, их блоков и подсистем, способных обеспечить внешний рост фирмы на новой организационной основе.

Необходимость усиления процессов интеграции возрастает по мере усложнения внутренней и внешней экономических систем. Фактически процессы интеграции связаны с повышением адаптации к внешней среде и с необходимостью обеспечения стабильности и оптимального функционирования усложненной многоуровневой системы.

Реструктуризация предприятия, проводимая в процессе организационного развития, понимается как целенаправленное воздействие на социально-экономическую систему, обеспечивающее наибольшую эффективность новых многоуровневых структур, образующихся в результате внутрифирменных (внутрисистемных) и межфирменных (внешнесистемных) взаимодействий.

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: жгот>ъя ж ЪМХЖЪХ*

3 - 2004

Если внутрисистемные изменения мобилизуют внутренние источники роста и совершенствования, то межфирменные взаимодействия, основанные на процессах интеграции и дифференциации, обеспечивают источники внешнего роста фирмы, направленного на новые возможности максимизации дохода.

Смысл структурных преобразований, основанных на внешних источниках роста, сводится к обеспечению в процессе реинжиниринга предельной полезности всех факторов системы и ее Парето-оптимальности. Это связано не только с расширением границ системы, но и с внесением извне определенной упорядоченности, стабильности с одновременным повышением динамизма хозяйственной системы. В результате реструктуризации за счет интерорганизационных изменений в экономической системе появляются новые элементы, способные играть роль посредников, интенсифицирующих процессы коммуникаций, носителей новшеств, новых знаний, изменений и пр., ускорителей экономических, производственных, трансакционных процессов и пр. Разноразмерные фирмы, предприятия, институты, финансово-про-мышленные группы и другие разнообразные экономические агенты выполняют роль новых элементов системы.

Проектирование внешних организационных изменений основано на выборе альтернативных институтов, экономических, социальных и технологических структур в целях максимизации эффективности системы внешнего развития и функционирования вновь возникающего организма. Проектирование новых организационных взаимодействий за счет внешних источников роста должно идти как по пути дифференциации, с одной стороны, так и по пути интеграционных процессов в системе, с другой стороны.

Дифференциация характеризует определенное состояние структуры, а также является процессом, ведущим к усилению специализации для выполнения функций, необходимых для самосохранения и гомеостаза системы. Высокая степень дифферен-цированности производственных систем значительно увеличивает вероятность реализации новых целей деятельности реинжиниринга, повышает целедостижение и эффективность возникновения новых видов деятельности, новых социальных ролей и структур. Дифференциация в системе структурных преобразований связана как с углублением специализации, так и с развитием различных видов диверсификации.

Интеграция расширяет границы производственных систем, приводит к значительной эволюции за счет источников внешнего роста. Интеграционные процессы могут протекать в различной форме как за счет слияния, поглощений, так и в результате трансферта технологий, покупки лицензий, ноу-хау, рыночных трансакций, включения институтов посредников, малого бизнеса, объектов инфраструктуры. Интеграционные процессы могут развиваться в различных пространственных и временных рамках, на временной и постоянной основе. Все они служат важным принципом внешнего развития, основанного на структурном универсальном функционализме. Интеграционные структуры приводят к универсализации и расширению спектров и функций хозяйственной деятельности предприятия.

Механизм новых структурных преобразований позволяет сделать ряд заключений:

организационное перепроектирование обеспечивает непрерывную эволюцию производственных систем;

организационный реинжиниринг расширяет границы саморазвития и самоорганизации экономической системы; организационное развитие приводит к общему повышению динамизма хозяйственной системы и всего воспроизводственного цикла; внешние организационные преобразования демонстрируют возросшие возможности адаптации, совершенствования, устойчивости и оптимальности функционирования; организационные изменения, тесно связанные с инновационным развитием предприятия, интенсифицируют процессы кардинальной перестройки и обновления производства на основе расширения границ системы, ускорения диффузии новшеств и вовлечения в оборот внешних источников НИОКР и новых технологий;

организационный реинжиниринг позволяет вовлечь в производственный процесс разнопрофильные, разноразмерные предприятия, институциональные структуры, различные группы заинтересованных лиц, клиентов, по-средников-коммутантов, инвесторов, разработчиков новшеств;

интерорганизационные изменения влекут за собой размывание отраслевых границ и усиление межотраслевых взаимодействий; реструктуризация на основе инновационного реинжиниринга углубляет диверсификацию

спроса и предложения, стимулирует проникновение на новые рынки, создает возможности для инновационной монополии предприятия; организационные преобразования за счет внешних источников роста усиливают структурные процессы дифференциации и интеграции в деятельности хозяйственных субъектов; мероприятия организационного реинжиниринга приводят к консервации непрогрессивных структур и к созданию новых организационных предпосылок радикальных новаторских изменений;

интерорганизационные преобразования в системе реинжиниринга значительно повышают экономическую эффективность мероприятий за счет максимизации дохода и перераспределения и диверсификации рисков. Для повышения эффективности мероприятий организационного реинжиниринга необходимо выявление четкого соответствия типа организационных структур, организационных взаимодействий, хозяйственных стратегий, типов применяемых технологий и особенностей отраслевых рынков. Известно, что тип организации зависит от характера технологического процесса (дискретного или непрерывного, замкнутого или открытого технологического цикла и пр.), а также от серийности производства, уровня стандартизации и унификации и пр.

Малосерийная продукция и уникальная технология требуют жесткой внутрифирменной организации и координации работ, узкой технологической специализации. Крупносерийные и массовые производства на основе базовых стандартных технологий нацелены на расширение масштабов производства на основе интеграции. Непрерывные, крупнотоннажные производства в химической, нефтехимической, пищевой промышленности и в металлургии ориентированы на линейные и функциональные структуры и малопригодны для горизонтальных межфирменных взаимодействий.

Дискретные малосерийные производственные процессы можно дробить, разбивать на промежуточные стадии, что приводит к эффективным межфирменным взаимодействиям на контрактно-до-говорной, рыночной основе. Организационные структуры такого типа тяготеют к горизонтальным построениям либо к смешанным структурам на основе сочетания интеграции с товарной диверсификацией.

В крупнотоннажном и массовом производстве товарную диверсификацию удается внедрить лишь

в обслуживающих системах на базе использования отходов или побочных продуктов.

В большинстве отраслей обрабатывающей промышленности основу составляют стабильные и интенсивные типы технологий. Они характеризуются высоким риском мероприятий реинжиниринга, низкой адаптационной способностью, недостаточной гибкостью в ответ на требования рынка. Вертикально организованная отрасль по сквозной технологической цепочке характерна для отстающих технологических укладов и для сырьевой направленности экономики.

Технологии наукоемких отраслей, характеризуемые высокой изменчивостью, склонностью к модификациям и нововведениям, опираются в своем развитии на плоские горизонтальные организационные структуры. Процесс организационных изменений протекает на основе дифференциации и диверсификации, а многоотраслевые компании выходят за пределы отраслевых рынков.

К наиболее глубокой реорганизации приводят процессы диверсификации в родственные производства. Так, при диверсификации продукции в наукоемких отраслях с коротким жизненным циклом крупной компании приходится сочетать различные типы хозяйственной организации, основанные на новых принципах организационного взаимодействия. «Классические типы» организационных взаимодействий в чистом виде прекращают существование.

Для оптимального функционирования производственных систем и высокого качества продукции требуются детерминированные подходы, в то время как удовлетворение разнообразного и селективного спроса и эффективное обслуживание рынка требуют адаптивных структур и возможностей маневрирования. Тут формирование и поддержание постоянных партнерских связей должно сочетаться с изменчивостью условий сбыта, мероприятий маркетинга, НИОКР, каналов приобретения новых технологий, организованных на основе временных взаимодействий и горизонтальных межфирменных структур.

В этом случае для сочетания принципов самоорганизации и направленной структуризации хозяйственной системы необходимо обеспечение двух условий:

согласование организационных, инновационных, координирующих и управляющих воздействий с основными процессами хозяйственной деятельности, в результате которых происходит интеграция на основе саморазвития;

для повышения эффективности реинжиниринга и структурных преобразований необходима стратегия координирующих, структурирующих и институциональных изменений, основанная на многообразии способов деятельности и источников внешнего роста (диверсификация).

Понятно, что внешние организационные изменения могут рассматриваться как средство ограничения негативных тенденций развития. Однако основной целью интерорганизационных изменений является изменение структур взаимодействия, институциональных правил и норм экономического взаимодействия субъектов хозяйственной деятельности. Институционализация способствует сочетанию связанности, упорядоченности элементов с изменением правил, норм, структур и образцов поведения субъектов в целях выживания, их совершенствования за счет источников внешнего роста.

В этом случае большие производственные системы могут быть оформлены институционально: они могут состоять из разнообразных промышленных предприятий, государственных учреждений, фондов малого бизнеса, фундаментальных исследований, инвестиционных и венчурных фондов, научно-исследовательских организаций, академи-

Рис, 5. Схема институциональной структуры предпринимательства

ческо-вузовского сектора, информационных центров, технологических ассоциаций и пр. Эти организационные изменения базируются на создании так называемых структур модульной специализации.

Схема институциональной структуры предпринимательства представлена на рис. 5.

Стержнем такой структуры являются интерорганизационные взаимодействия, начиная от непосредственно производства, рекламы, маркетинга, сбыта, поставки, монтажа оборудования и пус-ко-наладочных работ до креативных научных исследований. Создание такой институциональной структуры требует новых социальных интерперсональных взаимодействий работников. Новый тип организации основывается на различных формах институционального развития как производственных систем, так и предпринимательских структур.

Проектирование и построение новых организационных взаимодействий требует координации различных субъектов, их связей, механизмов и тенденций последующего развития. Постепенно в результате эволюции происходит смещение акцентов на такие организационные построения постоянного или временного типа, которые обеспечивают максимизацию дохода реформируемого хозяйственного субъекта и баланс интересов заинтересованных групп.

Тип отношений может быть построен на рыночных трансакциях, на контрактной основе, а также на так называемых промежуточных формах организаций, значительная часть которых определяется институциональной структурой.

Такие новые организационные структуры представляют собой сложные системы, где центральным элементом является фирма, осуществляющая микро-макровзаимосвязи и взаимодействия интерорганизационного типа.

Построение «промежуточных» или «мета» структур происходит на основе принципов так называемого социотехнического изоморфизма. Это означает, что внешняя система, построенная на интерорганизационных взаимодействиях, базируется на тех же главных компонентах, что и малая . внутренняя система - предприятие. Однако в функционировании элементов и подсистем наблюдается другое распределение эффективности, центров прибыли, ответственности и ролей совместной деятельности.

В больших внешних системах, помимо целей, потребностей, рациональной деятельности и пр., ведущую роль играют новые организационные структуры и институциональные структуры, вклю-

чающие связующие процессы. Дело в том, что в новых больших «мета» структурах сочетается разнопрофильная рациональная деятельность в рамках специализации элементов большой системы. Здесь организационные структуры чрезвычайно многообразны: мягкие и жесткие, с различной степенью иерархии, простые и сложные, временные и постоянные, вертикального, горизонтального, смешанного типов и пр.

Институциональные структуры также отличаются многообразием, сложностью, интенсивностью, разнообразными стереотипами межсубъектных взаимодействий. Между участниками группы во внешних системах складывается широкий спектр отношений: конкурентных, кооперативных, преференциальных, иерархичных, чисто рыночных (трансакционных) и т.д. В сложных внешних системах первостепенное значение имеют информационные и связующие процессы различной интенсивности. Для разных групп участников интерорганизационные структуры и их взаимодействия могут играть различную роль. Например, в системе франчайзинга особую роль играют технологические, информационные и финансовые потоки. Несмотря на отношения подчинения и соподчинения в франчайзинговых структурах малую роль играют не только рыночные трансакции при передаче технологий, но и организация контактов и конкурентных отношений.

Напротив, при включенности малого бизнеса во внешнюю большую систему большое влияние на уровень совокупных рыночных трансакций оказывают издержки, связанные со стимулированием сбыта, рекламной компанией, посреднической деятельностью, с организацией контактов, с неуправляемыми информационными потоками (молва,

слухи) и т.д. Роль связующих процессов во внешней системе маркетинговых коммуникаций для малых предприятий представлена на рис. 6.

На основе смешанных корпоративно-рыноч-ных взаимодействий формируются новые организационные построения временного типа.

Если смысл интеграционно-структурных процессов каждый раз уточняется, видоизменяется в контексте задач, целей и интересов, то механизм образования «мета» структур, понимаемых в широком смысле на основе межфирменных, институциональных и финансово-промышленных взаимодействий, устанавливает общесистемные закономерности, их развитие и совершенствование.

Это объясняется хотя бы тем фактом, что между участниками группы наблюдаются сложные взаимодействия поиска и достижения компромисса между принципами и нормами, на основании которых складываются весьма своеобразные преференциальные отношения, которые трудно интерпретировать как чисто рыночные.

Своеобразие межфирменных отношений в развитом рыночном хозяйстве определяется необходимостью сочетания активной конкуренции с отношениями сотрудничества и партнерства. В зависимости от преобладания тех или иных мотивов видоизменяются формы взаимодействия и сотрудничества. Традиционной формой межфирменного взаимодействия являются различные виды предпринимательских ассоциаций и межфирменных альянсов, от временных краткосрочных соглашений до крупнейших финансово-промышленных групп. В развитых странах функционирует густая сеть ассоциаций разнообразных видов: от государственных и отраслевых объединений до исследовательских узкоспециализированных ассоциаций.

Предприятие

Контрактные аудитории

Рис. б. Роль связующих процессов в системе маркетинговых коммуникаций

Повышение инновационной активности экономики тесно связано с использованием этих двух важнейших тенденций: становления самоорганизующихся структур в инновационной сфере и повышения их инкорпорированности в систему институтов.

Ярким примером сочетания этих двух тенденций являются появившиеся в США институциональные структуры инновационного процесса. Традиционные организационные модели инновационного процесса, осуществляемые как в рамках крупнейших промышленных компаний, так и в виде научно-технических и инновационных проектов, опираются на замкнутую научно-техни-ческую среду «подразделений-инкубаторов» с последующим доведением небольшими антрепренерскими группами до стадии коммерциализации.

Организационное развитие на основе образования внешних взаимодействий тесно связано с принципами синергизма централизованных и децентрализованных структур. Процесс организационного реинжиниринга, ориентированный по стадиям разработки, освоения и внедрения новых технологий, продуктов и структур, развивается как во вновь сложившихся условиях разделения труда. Организационные жесткие «мета» структуры ассоциируются с процессами интеграции. Принято считать, что они объединяют фирмы, связанные единой технологической цепочкой. Здесь реинжи-ниринг-процесс весьма затруднен, обновление ориентировано на имитации, а наиболее распространены структуры вертикального типа. Это в наибольшей степени относится к капиталоемким отраслям, таким как газовая, нефтяная, угольная, металлургическая и т.д.

Большую роль играют стратегии, концентрирующиеся на одном виде бизнеса и направленные на узкую специализацию. Концентрация в одной области связана с необходимостью использования всех внутренних организационных ресурсов. Монобизнес может обеспечить лидерство в своей отрасли. Однако сосредоточение усилий на одном направлении в случае появления технологических нововведений, изменений потребностей потребителя и активных действий конкурентов может привести к резкому снижению прибыли и существенно подорвать позиции фирмы.

Многие фирмы такого профиля прибегают к вертикальной интеграции двух типов: интеграции «назад», направленной на рост фирмы за счет приобретения компаний поставщиков, либо усиления

контроля над ним или за счет интеграции «вперед». Это так называемая прямая вертикальная интеграция, а отличие от предыдущей, обратной интеграции, выражается в росте фирмы за счет усиления контроля над системами распределения и продажи, а также посредническим бизнесом.

В российской экономике вследствие ряда причин значительного развития достигли структуры вертикального типа, такие как холдинги, концерны и конгломераты. Структуры конгломератного типа, представляя собой замкнутый рынок капиталов и совокупность производственных систем традиционных укладов, практически полностью защищены от влияния конкурентных сил. Более того, конгломерат почти не оставляет возможности радикального обновления и организационных изменений. Тем не менее конгломератный тип объединения является спасением убыточных производств за счет дополняющей интеграции в отраслях с ускоренным процессом накопления (нефтегазовая, металлургическая промышленность).

Преобладание вертикально интегрированных структур создает в экономике значительные препятствия для внедрения сложных инновационных процессов и высокотехнологичной продукции. Конгломеративный характер объединения резко подрывает конкурентоспособность многих промышленных компаний и отраслей.

Горизонтальный тип интеграции может возникать на базе отраслевых производственных объединений на основе горизонтального принципа межфирменной кооперации, например в химической промышленности, приборостроении и т.д. Горизонтальный тип интеграции распространяется также на однотипные предприятия, имеющие сложный производственный и инновационный цикл (например, в авиационной промышленности, ракетостроении и пр.). В таких производствах особенно важны высококачественные параметры сложных высокотехнологичных изделий и конкурентные позиции на мировых рынках.

Если ведущим мотивом вертикальной интеграции служит концентрация усилий, капиталов и - централизация управления, то горизонтальная интеграция происходит на основе принципа кооперации, где большую роль играют временные объединения, децентрализованные структуры управления и взаимоотношения на основе соглашений, временных хозяйственных союзов и т.д.

Виды и формы объединения предпринимательских структур и их характеристика представлены в табл. 2.

Таблица 2

Виды и формы объединения предпринимательских структур и их характеристика

Вид объединения | Характеристика | Юридический статус | Примечания

А. На основе принципа кооперации

Картель Форма союза предпринимателей на основе картельного соглашения, в котором устанавливаются обязательные для всех участников условия хозяйственной деятельности. Каждый участник самостоятельно закупает сырье и проводит работы по маркетингу и управлению производством Участники сохраняют юридическую и хозяйственную самостоятельность и руководствуются условиями картельного соглашения Долговечность картеля зависит от финансового состояния участников, уровня внутренней конкуренции и условий равновесия партнеров

Консорциум Форма объединения банков и предприятий на основе картельного соглашения для совместной реализации крупных (ресурсоемких) проектов в целях извлечения монопольно высоких прибылей Участники (как государственные, так и частные) предприятия полностью сохраняют свою самостоятельность, но в рамках поставленной цели консорциума, подчиняются единому руководству Как правило, временное объединение участников на период достижения поставленной цели

Пул Разновидность объединения на основе картельного соглашения. Участники пула распределяют полученную прибыль в соответствии с квотой, назначенной при вступлении в пул Участники сохраняют юридическую самостоятельность Пул широко распространен в области использования патентов

Прочие объединения картельного типа Хозяйственный союз; объединение для выполнения заказа; объединение по интересам Участники сохраняют свою юридическую и хозяйственную самостоятельность

Б. На основе принципа концентрации

Синдикат Совокупность предприятий, объединенных договорными отношениями в целях централизации функций обеспечения ресурсами и маркетинга (сбыта продукции) на согласованных условиях Участники синдиката сохраняют юридическую и производственную самостоятельность Централизация функций сбыта позволяет проводить единую рыночную стратегию, а функций снабжения -экономить на издержках

Трест Форма объединения предприятия, при которой осуществляется сильная централизация управления Участники полностью утрачивают производственно-коммерческую самостоятельность. Управление группой осуществляет один собственник Тресты могут быть как отраслевые

Концерн Форма интеграции научно-производственных, торгово-сбытовых, организационно-экономических и финансовых возможностей участников для реализации выбранной стратегии развития Участники концерна сохраняют свою юридическую (но не хозяйственную) самостоятельность В состав концерна, как правило, входит финансовый институт, аккумулирующий денежные средства участников

Конгломерат Форма объединения хозяйствующих субъектов с ярко выраженной диверсификаций бизнеса и отсутствием синергического эффекта, объединенных единой стратегией роста Участники сохраняют свою ' юридическую (но не хозяйственную) самостоятельность В основе стратегии чаще всего лежит повышение эффективности использования финансового капитала и снижение рисков

Одним из важнейших направлений внешнего организационного развития является диверсификация хозяйственной деятельности. Важнейшим мотивом диверсификации служит усиление конку-

рентной позиции предприятия. Недиверсифици-рованная компания для укрепления конкурентной позиции может прибегнуть к слияниям, поглощениям, покупкам фирм-партнеров и смежников.

Однако наиболее перспективным является появление стратегических возможностей для усиления конкурентных преимуществ на базу диверсификации.

Необходимо знать, что на быстро растущем рынке даже самые слабые фирмы должны быть в состоянии улучшить свои позиции. В условиях быстрого роста у фирмы существует множество неосвоенных сфер для предпринимательства, т.е. возможностей диверсификации. Однако, если на быстро растущем рынке фирма испытывает недостаток ресурсов, знаний, новшеств, организационных возможностей, то у нее остаются перспективы объединения, слияния или поглощения.

Для усиления рыночных стимулов особую роль играет диверсификация на основе узкой специализации. Это тесным образом связано как с усилением роли внутрифирменных факторов развития, так и с развитием интерорганизационных структур на базе проникновения в родственные отрасли. Диверсификация, возникшая как реакция на удовлетворение разнообразного индивидуализированного рыночного спроса, первоначально была основана на товарных видах и эффекте разнообразия продукции. Следующим шагом стала диверсификация на основе внутриорганизационных изменений и узкой специализации. Это в свою очередь породило многоцелевое использование производственных мощностей, ускорило диффузию новшеств и трансферт технологий и ноу-хау от одних производств к другим.

Перед фирмой на основе такой диверсификации открываются возможности создания новых или совместных предприятий, новых организационных структур, слияний и поглощений. Процесс диверсификации «изнутри» дополняется диверсификацией «извне», т.е. на основе факторов внешнего роста.

По мере насыщения рынков, появления радикальных инноваций происходит сужение перспектив роста в пределах одной отрасли или родственных производств. Перед сильными организациями возникает перспектива выхода за пределы освоенных рынков и проникновения в неродственные отрасли.

Стратегия вхождения в новую отрасль, формирования новых организационных структур или создания новых производств превращает сильную компанию в центр образования новых связей, наукоемких производств, высокотехнологичной продукции, которые сопровождаются появлением новых источников финансирования и новых инвес-

тиционных ресурсов. Результатом этих изменений становится максимизация объемов продаж и максимизация доходов компании.

Стратегия диверсификации позволяет в полной мере реализовать синергический эффект структурных, инновационных изменений с нацеленностью продуктовых и маркетинговых подразделений на полное удовлетворение рыночного спроса.

В результате диверсификации корпорация, ранее представлявшая собой вертикальную иерархическую структуру, становится совокупностью самостоятельных коллективов, социальных и технологических систем. При этом чем больше стратегия диверсификации предприятия связана с передачей производственных навыков, знаний, ноу-хау, тем важнее квалификация специалистов и гармонизация интерперсональных взаимодействий. Несмотря на преимущества профильной (концентрической) диверсификации в родственные производства, рост затрат на инновации и организационные изменения может подорвать получение достаточной прибыли. Такое положение заставляет крупные компании прибегнуть к непрофильной (конгломеративной) диверсификации в неродственные отрасли. Основные виды диверсификации и ее особенности представлены в табл. 3.

Стратегия диверсификации в неродственные отрасли основывается на финансовообразующем подходе и ориентирована прежде всего на максимизацию прибыли. В отличие от ранее изложенных типов диверсификации, решение о диверсификации в неродственные отрасли является результатом поиска и приобретения выгодных компаний. Основным мотивом покупки компании на выгодных условиях являются перспективы получения быстрой финансовой отдачи. Использование организационных структур и отношений стратегического соответствия отходят на второй план. Более того, при высоких темпах роста рынка и достаточно сильной конкурентной позиции непрофильная диверсификация, обещающая финансовые выгоды, не приводит к упрочению и улучшению • положения фирмы.

В этом случае существуют более выгодные стратегические возможности, основанные на экспансии на новые и международные рынки и на проникновение в новые перспективные отрасли. Принцип стратегического соответствия для сильных компаний и высоких темпов роста гораздо более важен, чем получение быстрой финансовой отдачи.

Таблица 3

Основные виды диверсификации

Вид диверсификации Содержание Достоинства Недостатки

Реальная Производство значительного количества модификаций одной и той же продукции Расширение ассортимента продукции, удовлетворение потребителей; дополнительное производство связано с основным Удорожание товаров, рост затрат

Мнимая Качественные характеристики товаров неизменны, меняется только дизайн, упаковка, внешний вид Удовлетворение интересов конкретных потребителей; нет необходимости в дополнительном производстве новых товаров; тесная связь с существующим производством Создание иллюзии новизны, удорожание товаров, рост затрат

Концентрическая (центрированная) Переход к новым видам деятельности, дополняющим существующие (центральные) в технологическом или коммерческом плане Соприкосновение в условиях производства и реализации новой и основной продукции. Компенсация падения спроса на один товар (обычно основной) за счет роста спроса на новых, относительно небольших рынках Рост затрат

Конгломеративная (чистая) Переход к новым видам деятельности, не связанным с традиционно существующими в технологическом и коммерческом плане Максимальная концентрация усилий и средств на самом стабильном и перспективном направлении, уход от устаревших технологий Рост затрат, увеличение степени риска, освоение нового рынка, разработка новых технологий производства

Горизонтальная Поиск новых возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. Новый продукт должен быть сопутствующим или связанным с основным Ориентация на один тип потребителя Рост затрат, разработка новых технологий

Диверсификация на финансовообразующей основе особо выгодна за счет приобретения компаний, имеющих большие возможности для роста, но лишенных в настоящем возможностей инвестирования. Такое положение имеет особое значение для проведения радикальных изменений в процессе реинжиниринга. Нацеленность реинжиниринга на радикальные системные инновационные и организационные преобразования может способствовать созданию новой компании, имеющей большие перспективы роста, но низкую финансовую отдачу в краткосрочном периоде.

Следует иметь в виду, что радикальные изменения в процессе реинжиниринга рассчитаны на долгосрочную перспективу и возможности интегрированного роста. Именно такие привлекательные компании с низкими финансовыми возможностями могут стать кандидатами для приобретения финансово сильными, но лишенными перспектив роста группами и компаниями. В этих случаях финансово сильные фирмы проникают в новые производства и новые сферы деятельности путем приобретения уже функционирующих компа-

ний, а не посредством новых организационных структур в рамках единой корпоративной системы. На Западе превалирует мнение, что рост компаний путем поглощения других фирм повышает стабильность акций и обеспечивает рост корпоративных доходов. Именно так финансовые ресурсы могут быть использованы с наибольшим эффектом.

Варианты стратегий диверсификации их последствия приведены на рис. 7.

Наивысшими возможностями организационного развития, с одной стороны, и получения высокой финансовой отдачи, с другой стороны, обладает смешанная, или широкая, диверсификация. Она основывается на активном проникновении в • родственные и неродственные отрасли, не связанные основными сферами деятельности предприятия. Этот весьма сложный тип диверсификации основан на новых организационных принципах в сочетании с рыночными трансакциями (куплей-продажей предприятий малого инновационного бизнеса, венчурных компаний, фирм, испытывающих финансовые затруднения и пр.) Такая диверсификация сопряжена со значительными управ-

ВЕРТИКАЛЬНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ: полная

ДИВЕРСИФИКАЦИЯ В РОДСТВЕННЫЕ ОТРАСЛИ: формирование доходности акций за счет использования стратегических преимуществ (снижения издержек, обмена технологиями) ДИВЕРСИФИКАЦИЯ В НЕРОДСТВЕННЫЕ

ОТРАСЛИ: распределение рисков по различным отраслям; формирование доходности акций за счет успешного управления инвестиционным портфелем ДИВЕРСИФИКАЦИЯ В РОДСТВЕННЫЕ И НЕРОДСТВЕННЫЕ ОТРАСЛИ

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ

ВОЗМОЖНОСТИ КОМПАНИИ ПОСЛЕ ДИВЕРСИФИКАЦИИ: осуществление новых

приобретений для завоевания позиций в новых и усиления позиций в старых

отраслях; продажа отдельных предприятий для улучшения совокупных финансовых показателей корпорации; рестру кту р изация

портфеля; сокращение базы диверсификации путем избавления от слабых предприятий,слияния

Рис. 7. Варианты стратегий диверсификации

ленческими, организационными и финансовыми рисками. Достаточно стратегической неожвданно-сти в деятельности фирмы или одной-двух ошибок в стратегическом управлении, чтобы вызвать обвал рыночной цены акций объединенной компании.

Отсюда следует весьма важный вывод: при выборе альтернативного варианта реинжиниринга необходимо использовать множественные критерии экономической эффективности, такие как

максимизация прибыли, максимизация дохода, максимизация цены компании, срок окупаемости инвестиций, экономическая эффективность портфеля проектов, экономическая эффективность портфеля производств. Для формализации оценки мероприятий организационного, технологического и инновационного реинжиниринга следует применять социальные эконометрические, статистические, динамические и вероятностные методы и модели.