«Основное заблуждение, что наш клиент — это пенсионер»

В 2019 году группа компаний (ГК) «Регион» объединила в свой пенсионный дивизион пять частных фондов с активами более 500 млрд руб. Но часть активов досталась группе в плачевном состоянии. Как идет внутренняя санация НПФ, на какие продукты делается ставка и по какому пути должна развиваться пенсионная система, рассказала председатель совета директоров НПФ «Будущее», куратор пенсионного бизнеса ГК «Регион» Галина Морозова.

Председатель совета директоров НПФ «Будущее» Галина Морозова

Фото: Глеб Щелкунов, Коммерсантъ

— Почему вы решили прийти в ГК «Регион» и возглавить его пенсионный бизнес? Сейчас, учитывая состояние, в котором вам достались фонды ФГ «Будущее», вы скажете, наверное, что это был challenge...

— Нет, не challenge... После ухода из Сбербанка я уехала на регату. По возвращении с нее узнала, что у «Региона» начались переговоры по поводу перехода к нему фондов ФГ «Будущее». Рынок узкий — мы друг друга все знаем, со многими людьми из «Региона» я, естественно, была знакома.

— Так все-таки это переходило к «Региону», а не к Riverstretch Trading & Investments (RT&I)?

— Я не знаю, к кому это переходило, но общалась я не с RT&I. Они были владельцами, а я — консультантом именно «Региона». Я приехала в офис один раз, второй, третий на разовые консультации. Мне сказали: «Чего ты ездишь тут каждый день, давай приходи на работу!» И я согласилась, потому что это очень интересный проект, совсем непростой и очень отличающийся от того, что я делала в НПФ Сбербанка.

— Когда приходили, вы понимали состояние фондов «Будущего»? Зимой 2017–2018 годов Сбербанк же проводил их due diligence. И вы, как гендиректор НПФ Сбербанка, были вовлечены в процесс. Кстати, зачем на НПФ «Будущее» смотрел Сбербанк?

— Глобально масштаб задачи я понимала. Конечно, не так детально, как понимаю его сейчас. Фактически их отдавали (прежний собственник Борис Минц.— “Ъ”) за смешные деньги. Тогда в Сбербанке уже понимали, что продажи замедляются, так почему бы не увеличить фонд за счет неорганического роста? Почему не взяли? В том статусе, в котором я была в Сбербанке, я не смогла бы эти НПФ вытащить: нужны другие полномочия, другие условия. В Сбербанке я была директором фонда, а здесь, в «Регионе»,— куратор пенсионного бизнеса, при этом сейчас еще и антикризисный менеджер.

— Так все-таки, почему Сбербанк решил не увеличивать свои активы за счет фондов «Будущего»? Раз — и в НПФ почти на 1 трлн руб. активов.

— Для Сбербанка 300 млрд руб. (активы фондов ФГ «Будущее».— “Ъ”) — это одна переходная кампания. Без головной боли, заметьте. Там другие масштабы. Если здесь, в «Регионе», мы смотрели, что пенсионного бизнеса был ноль и будет 300 млрд руб., то с нуля эта история понятна. А в Сбербанке... Ну есть 600 млрд руб. (активов.— “Ъ”), ну будет 900 млрд руб. И Сбербанк — организация другая и совсем иначе работает, чем «Регион».

— Чем же они отличаются?

— «Регион» начинал создаваться с нуля теми людьми, которые до сих пор тут работают. Они, так же как я в НПФ Сбербанка, создавали компанию «со сломанного стула и пачки бумаги». Они помнят, как это все делается. За счет этого здесь гораздо меньше формалистики, нежели в Сбербанке, организации, которая в нашем временном понимании существовала всегда.

— Где комфортнее работать вам лично?

— На сегодняшний день я чувствую себя вполне комфортно. Но для меня комфорт означает сложные задачи, чтобы не было скучно.

— Ваш уход в прошлом году с поста гендиректора НПФ Сбербанка был неожиданным. Почему вы решили уйти из фонда, который возглавляли с момента его основания? Внутри Сбербанка говорили о ваших разногласиях с руководством банка на уровне блока «Управление благосостоянием»…

— Конфликты на работе есть всегда, и они решаемы в большинстве своем, так что эти моменты мы бы прошли. Дело не в этом. По сути, я единственный на рынке человек, который 25 лет был директором одного НПФ. И на каком-то этапе мы сделали лучший фонд на рынке — даже не с точки зрения размера, а по уровню технологий, отношения к клиенту, предлагаемым продуктам, динамичности и готовности к изменениям. А дальше все стало напоминать бег по кругу. Ходишь ты на работу, не ходишь ли, фонд все равно продолжит прирастать заданными темпами, потому что процесс поставлен, продукт есть, все работает. В последнее время в Сбербанке у меня одной из идей было заняться чем-то другим…

— То есть уйти из пенсионной отрасли?

— Не совсем уйти. Вы знаете, у меня была идея комплексных продуктов — пансионаты для пожилых, сервисы. Я хотела заняться этим. Уйти из Сбербанка целью не было: я не могу, работая в одной организации, начинать искать место в другой. Я считаю, что на моем уровне это непорядочно.

— А что было с фондами ФГ «Будущее» в период с того момента, когда вы перешли в «Регион», по декабрь, когда в НПФ стала приходить ваша команда из Сбербанка?

— Мы («Регион».— “Ъ”) не были акционерами фондов до декабря, когда состоялась сделка. И у нас до этого момента не было стопроцентной уверенности, что она состоится. А если у меня нет уверенности, какое я имела право вмешиваться в деятельность НПФ: у нас не было ни морального, ни юридического права что-то менять в фондах.

— Насколько готов помогать акционер в оздоровлении НПФ? Есть ли какой-то минимум и максимум средств, которые он готов выделить?

— Минимум — это, конечно, ноль. Если Морозова не попросит деньги, акционер будет только счастлив. Установлен и максимум — он был рассчитан по модели, когда акционер выходил в сделку. Естественно, он оценивал все риски и понимал, что не давать денег не получится. У нас есть базовый сценарий и три варианта хуже. Пока мы идем в рамках базового сценария.

— Каков будет механизм оказания помощи акционера фондам?

— Деньги направляются в собственные средства и дальше из них уходят либо в страховой резерв, либо в резерв по ОПС. В зависимости от того, где в них есть потребность — в пенсионных резервах или накоплениях.

— И для этого же у НПФ «Телеком-союз» появилась на балансе управляющая компания «МД Траст»?

— Это тоже один из способов, которым акционер обеспечил дополнительное финансирование фонду. Эта УК является достаточно доходным проектом, и его передали в «Телеком-союз». Теперь все доходы от этого проекта уходят в пенсионные резервы НПФ.

— Сколько у вас сейчас в портфеле активов, которые приносят доход?

— Я думаю, три четверти, если не больше.

— А когда заходили в НПФ «Будущее»?

— Если очень примерно, то половина. Когда мы формировали инвестиционную стратегию, пошли, на мой взгляд, по стандартному пути для НПФ. Сначала в длину разложили обязательства, денежные потоки — нынешние и предполагаемые. Сделали три стресс-сценария для себя, чтобы понять, сможет ли фонд вынести возможные кризисные явления.

Неважно, какой убыток у НПФ в конкретном году. Это не имеет никакого значения ни для выполнения его обязательств в будущем, ни для его финансовой устойчивости. Главное, чтобы были ликвидные активы, чтобы быстро восстанавливались те активы, которые показали убыток в прошлом году.

Например, в прошлом году акции «М.Видео» показали приличный убыток по портфелю «Будущего», а в этом году они уже существенно отросли. И бумаги ВТБ, которых в наших портфелях достаточно большой объем, в прошлом году добавили нам седых волос, а в этом году показали плюс.

— Вы занимаетесь оздоровлением портфелей НПФ. Недавно на бирже прошла сделка с акциями ОВК. И новым собственником стал банк «Траст». Для вас он был ожидаемым покупателем?

— Сделка была биржевой, и я не знаю, кто в ней был покупателем. Мы в январе составляли инвестиционную стратегию, а в марте ее утверждали и решили, что от всех высокорисковых активов избавляемся, все выставляем на продажу. К таким активам относятся все акции, в том числе ОВК, ВТБ, «М.Видео», которое мы продаем достаточно давно. «Росгосстрах» удалось достаточно быстро реализовать. До ОВК не доходили руки. Но когда спецдеп выставил нам нарушение, после того как акции ОВК выпали из первого котировального уровня листинга Московской биржи, мы на следующий же день собрали инвестиционный комитет и выставили указание продать эти акции немедленно.

Но если вы говорите, что это «Траст», то я догадываюсь, почему они купили.

— Почему?

— Им, наверное, был интересен одномоментно такой объем. Мы же выставили на продажу сразу все, а не дробными частями.

— А как избавились от пакета акций «Росгосстраха»?

— Была оферта, по которой должен был быть выкуп банком «ФК Открытие». НПФ «Будущее» предъявило акции к выкупу, но по техническим причинам оферта не была исполнена. Тогда «Будущее» прибегло к истории с банковской гарантией, которая там была, мы по договору предъявили на нее. И по банковской гарантии состоялся выкуп, но ее не хватило на весь объем, была техническая ошибка. Как нам потом говорили, это был первый подобный случай на рынке. В результате у нас остался небольшой объем акций «Росгосстраха», и мы его в январе—феврале реализовали на бирже.

Для себя же после изучения судебной практики определили такую стратегию поведения: мы продаем акции в рынок, фиксируем разницу между полученной ценой и офертой, которую получил фонд, и эту разницу в судебном порядке выставляем банку «ФК Открытие», который гарантию выставил не на ту сумму. Теперь эту разницу пытаемся получить в суде.

— Акции ВТБ вы еще не начали продавать?

— Почему? Постепенно из них выходим. Но в акциях ВТБ, в отличие от ОВК, у нас нет существенного объема пакета, который был бы важен кому-то для принятия решений, поэтому продаем постепенно.

Думаю, мы даже будем готовить ряд регуляторных предложений. Погрузившись в состав портфелей фондов ФГ «Будущее», мы видим, что здесь есть ряд активов, из которых можно выйти по совершенно другой цене, если разрешить нам внебиржевую сделку или аукцион на бирже. В этих условиях мы бы знали, кто актив покупает, и продавали бы по наилучшей цене. Это может сослужить хорошую службу всем: и клиентам, и НПФ, и регулятору. Фонд может консолидировать акции, облигации или стать крупнейшим держателем чьего-либо долга. А акционер, например, захочет реструктурировать этот долг. Проще договориться напрямую, чем выходить на рынок и не продать ничего.

— Сейчас в портфелях фондов «Будущего» находятся активы, по которым есть нарушения правил инвестирования?

— Есть. Наверное, 10–15 наименований объемом около 30 млрд руб. Мы получили предписания ЦБ. Регулятор смотрел на каждый актив отдельно, для каждого даны сроки устранения.

— ЦБ не относится к вам либеральнее, зная предысторию и непростую ситуацию?

— Не думаю, что регулятор к нам относится либеральнее, судя по тому числу предписаний, которые приходят, как и во все фонды.

Я не заметила, чтобы все фонды получали предписания по фидуциарной ответственности, а НПФ «Будущее» не получал. У нас все абсолютно так же происходит, как и в целом по рынку. И стресс-тесты ежемесячные мы делаем...

— Вы их проходите?

— Стресс-тесты пока не все проходим. Мы сдали в ЦБ свой план-график по оздоровлению, по которому к определенной дате планируем выйти на выполнение норм стресс-тестирования, основанный на строгом математическом расчете.

— В законопроекте о санации НПФ есть несколько формальных причин, по которым фонд может оказаться в Фонде консолидации пенсионного сектора (ФКПС), включая непрохождение стресс-тестов, определенный актуарный дефицит. Не боитесь, что если осенью законопроект будет принят, то ваши фонды могут забрать под санацию?

— Надеюсь, что к тому моменту, когда закон вступит в силу, все показатели фонда будут гораздо лучше. С той скоростью, с которой мы движемся, мы имеем все шансы сохранить фонд, не сдав его в ФКПС.

— Будете сокращать операционные расходы, снижать расходы на аренду?

— Перед нами стоит такая задача. Ищем новый офис. Я очень хочу, чтобы наши фонды — «Будущее», «Телеком-союз» и также вошедший в периметр моей ответственности НПФ «Нефтегарант» — располагались близко: время на дорогу очень непроизводительное. Нам нужна приемлемая цена, офис, ориентированный на клиента,— то есть близко от метро.

Второе — практически все операционные процессы, которые получены в наследство от прошлого и требуют ручной работы, мы перевели в Череповец, поскольку там дешевле все — и аренда, и сотрудники. Контакт-центр и архив сдаем на аутсорсинг. Региональные отделения фондов также будут оптимизированы. Первое время от всех них отказаться нельзя, поскольку нам нужна точка присутствия в местах, где есть большое число клиентов. Но мы будем менять модель сервисного сопровождения клиента на партнерскую, продолжим оптимизацию процессов. Существенно сокращается ФОТ — были сокращены 100 сотрудников, еще около 150–200 человек будем сокращать.

— НПФ «Будущее» и «Телеком-союз» показали отрицательный результат по пенсионным накоплениям по 2017 году, однако оттоки из этих фондов по итогам переходной кампании 2018 года были низкие. Почему?

— Я бы не сказала, что низкие. Все-таки 14 млрд руб.— это существенные деньги. Что касается того, что они могли бы быть больше, возможно, и могли. Но переходная кампания 2018 года была не такой активной и агрессивной, какой она была в предыдущие годы.

— Но она была заточена на НПФ с низкой доходностью...

— Это иллюзия и сказки, что переходная кампания на кого-то заточена. Если продают банки, то они продают по всему входящему потоку... Во-первых, 90% людей, которые приходят в какой-либо банк за получением определенного продукта, не знают, у какого страховщика они находятся. Во-вторых, клиенту ни о чем не говорит, например, отрицательная доходность в минус 3%.

— То есть нельзя направлять усилия по привлечению против конкретного фонда или группы фондов?

— Когда ты продаешь, ты не можешь ориентироваться конкретно на «Будущее», у которого розничная база и нет концентрации на одном заводе или предприятии. Работать целенаправленно против фонда невозможно, если ты только не возьмешь агента, который раньше продавал «Будущее», и будешь работать с этой базой. Но это другая тема, не имеющая никакого отношения ни к доходности, ни к осознанному переходу, ни к легитимной деятельности, как мы это понимаем.

В этом году в апреле—мае мы посмотрели, куда люди от нас уходят, взяли первых триста человек, обзвонили их. И в результате половина согласились остаться у нас.

— Как вы в целом оцениваете устойчивость клиентской базы «Будущего»?

— База «Будущего» такая же, как у «Открытия», «Сафмара», «Газфонда ПН», «ВТБ пенсионного фонда»... Наверное, только база НПФ Сбербанка отличается от этих крупнейших фондов с точки зрения ее лояльности. Фонд, за исключением одного года, не работал с внешними агентскими сетями, да и привлеченный этими сетями объем в масштабах фонда был минимален. Также в сторону большей устойчивости отличается база тех кэптивных фондов, которые работают по корпоративной базе бенефициара.

— Собираетесь ли вы как-то повышать лояльность клиентской базы «Будущего»?

— Конечно. Задачи ближайших года—полутора лет — это, первое, достижение понимания процессов внутри фонда, второе — вывод его «в цифру» для того, чтобы то, что тот же НПФ Сбербанка давал своим клиентам как сервис три-четыре года назад, внедрить оперативно здесь.

Клиент остается с тобой, когда он понимает, что он для тебя важен, и когда ты исполняешь перед ним свои обязательства. Мы не обещаем сверхдоходностей в этом году, но точно знаем, что в этом году наша доходность по пенсионным накоплениям будет положительной.

И мы точно понимаем, что за период нахождения в фонде, когда большинство клиентов начнет получать пенсию, мы не то что станем получать доходность на уровне рынка и выше рынка, но мы и за весь период покажем доходность на уровне рынка, и минусы двух конкретных лет будут нивелированы.

— Вы в своем развитии группы делаете ставку на пенсионные накопления?

— Нет. Для меня ОПС — это уже не рынок.

С ним все понятно: и продукт, и динамика, и его изменение. Останется три-пять фондов, которые будут инвестировать пенсионные накопления до их выплат. И все! Мы поменяли название НПФ «Нефтегарант» на «Эволюция» и перед ним ставим задачу стать рыночным фондом в добровольных пенсионных продуктах: индивидуальных пенсионных планах и корпоративных программах за пределами «Роснефти».

— Через что вы будете продавать ваш новый продукт?

— Сначала необходимо создать продукт НПО, затем — вывести его «в цифру», потому что все, что будет продаваться в офлайн-каналах, обязательно должно иметь дубль «в цифре». У нас в группе есть несколько своих сетей, которые мы будем использовать.

Думаю, и от любых других внешних агентских сетей для добровольных продуктов не откажемся.

Но для этого нам нужно будет сделать такой продукт и технологию, которые просто переносишь с одного канала продажи на другой.

Мы не отказываемся и от брокерских продаж, если они покажут высокое качество дистрибуции. И если мы будем понимать устойчивость этого брокера, его репутацию — потому что клиент ему должен доверять,— то можем продавать и через него. Но мне кажется, что НПО, НСЖ, ИПП клиенты все-таки больше покупают в местах, которые предназначены для разговора о финансовой услуге. Я хочу сделать инновационный офис, на базе которого мы могли бы пилотировать и тестировать свои продукты, но там должны будут продаваться не только пенсионные продукты, а именно полный комплекс для потребностей клиента на любом этапе.

— Что войдет в этот комплекс? Страхование? Паевые фонды?

— Все финансовые услуги, которые сейчас есть и которых сейчас нет. Возможность их комбинировать и плавно переходить с одного продукта на другой. Ну, например, с депозита на ИИС, с ИИС на покупку ОФЗ, с ОФЗ на пенсионный план... Разбивка инвестиций в эти продукты...

— На словах выглядит очень красиво, но что будет в реальности?

— Если я расскажу пошагово, то вдруг кто-то возьмет и сделает. Есть способы и методы, как это сделать при наличии организаций со специализированными финансовыми лицензиями. Но полной легкости в управлении продуктом, получении комплексности услуги, конечно, не получится. Однако первый шаг к этому надо сделать. Основное заблуждение — это то, что наш клиент — это пенсионер, наш клиент как НПФ — это молодежь.

— Потенциальные клиенты или нынешние?

— Нынешние клиенты в НПФ «Будущее» в большинстве своем люди среднего возраста, пик выплат по текущей базе — это 2038 год. А то все «ужас наводят», что наступит 2023 год, и все фонды лягут. С чего они должны лечь? Во-первых, первые выплаты идут небольшие, а во-вторых, у фондов так структурирована база, что в 2023 году выходят на пенсию даже не 20% клиентов. Основные выплаты уходят за 2030 год и ближе к 2040-м годам.

Я говорю об идеальном фонде. Наши клиенты — это молодежь, потому что им имеет какой-то смысл думать про будущее и рассматривать НПФ в качестве инструмента долгосрочного накопления, совместно с ИИС, ПИФ и так далее. Чем дальше — тем дороже вход на то, чтобы накопить на пенсию.

— Вы в реальности видите стремление молодежи к накоплениям, условно, на старость?

— Да, моя тактика — брать на работу молодежь, студентов. Поскольку они «краев не видят», препятствий не замечают, верят в себя, именно они могут создавать продукты, интересные ровесникам. Я понимаю, что они начинают играть во всю эту взрослую жизнь, в накопления из-за большого желания не зависеть от кого бы то ни было, прежде всего от государства. К тому же они более спокойно относятся к каким-то потерям, например, когда начинают играть на бирже. По крайней мере, у меня такое окружение молодежи. В Сбербанке на большой клиентской базе мы этот тренд в последнее время отслеживали, и он очень четкий — молодежь от 20 до 25 лет активно входила в накопительную историю. Конечно, при этом есть другая их особенность — ни в какую офлайновую точку, ни к какому брокеру они не придут. Они даже по телефону с ним разговаривать не будут, потому что им хочется все сделать, нажав несколько кнопок.

— А вы уверены, что для них нужен именно пенсионный продукт?

— Он может называться не пенсионным, он может называться как угодно. Но вопросы долгосрочного, среднесрочного, краткосрочного накопления для них абсолютно актуальны.

— Среднесрочное и краткосрочное — это немного не про пенсию...

— Среднесрочное — это может быть и про пенсию. К тому же чтобы научиться мыслить на 40 лет вперед, надо начать мыслить хотя бы на десять лет вперед.

— Кстати, а например, для портфелей для молодых вы верите в акции как более рисковый актив для НПФ?

— Я в акции исходно верю. Но в данной конкретной ситуации, в состоянии части фондов «Региона» здесь и сейчас, нам не до акций. На каком-то этапе для нас инвестиции в корпоративные облигации или даже в ОФЗ дали результат даже лучше, чем акции. Поэтому тут надо комбинировать и вовремя успевать переходить из одного актива в другой.

Если бы была возможность формировать в рамках НПО разные портфели для отдельных возрастов, то, вполне возможно, для портфеля 20-летних доля акций в нем могла бы составлять до 70%, потому что временное падение акций компании X ничего не означает.

Пример 2008 года показывает, что акции лучше облигаций. Потому что акции восстановились, а облигации пропали насовсем.

— Различные портфели — это достаточно старое предложение. Почему оно до сих пор не реализовано?

— Есть простой продукт ОПС, кому в таких условиях нужно НПО? Никто добровольными продуктами, после появления ОПС, серьезно не занимался. Для того чтобы НПО начало развиваться, нужно, чтобы изменились не только регуляторные условия, но и менталитет самих участников рынка. Изменить его сложнее, чем договориться с регулятором. Для этого придется менять почти все, вплоть до самой бизнес-модели.

Когда мы пытаемся понять, что мы хотим сделать, смотрим необходимые изменения в законодательстве, как должен выглядеть продукт, то все больше вырисовывается превращение НПФ в страховую компанию. Из чего, собственно, и родилась идея о слиянии двух лицензий. У страховой компании есть свои сложности и тяжести бизнес-моделей, почему они становятся не столь выгодными для клиентов. Пенсионные фонды, по сути, монопродуктовые компании, а на одном продукте далеко не уедешь. Объединение лицензий или лицензирование вида деятельности, а не только организаций может дать стимул развитию рынка.

— Обсуждается инициатива о заморозке переходных кампаний по ОПС, при этом вас называют одним из ее авторов. Ваши оппоненты утверждают, что эта инициатива выдвигается фондами, которые по прошлому году разнесли убыток на счета клиентов и которые теперь боятся потерять клиентскую базу…

— Разговоры на рынке о том, что переходные кампании нужно как-то регулировать, шли достаточно давно, еще в прошлом году. Конечно, неправильно писать: «приостановить досрочные переходы». Главный аргумент в пользу такого действия очень логичный. Более 90% застрахованных лиц в каждом году переходят досрочно, а это означает, что люди сначала теряли инвестиционный доход, накопленный за год, потом за два, за три, а сейчас уже и за четыре года. Граждане теряют все больше, но это не останавливает участников рынка.

Понятно, что нужно что-то менять в самой конфигурации рынка, понятно, что это происходит из-за того, что в ОПС не приходят новые деньги. И если в прошлом году была призрачная надежда, что будет введен ИПК и кампания 2019 года — это последняя переходная кампания в преддверии введения новой системы, то в феврале уже стало понятно, что ИПК откладывается. Сейчас 2019 год — это год максимальной потери инвестиционного дохода, особенно для «молчунов». Те условия, в которых осуществляются массовые поточные продажи, несут высокие риски неознакомления переходящих граждан с конкретной суммой потерь. Застрахованный, конечно, подпишет бумажку, что ознакомлен с тем, что теряет деньги, но будет ли он при этом знать конкретную сумму потерь — большой вопрос.

Быстро придумать новую систему и схему переходов, согласовать ее со всеми игроками в начале года было практически невозможно. Поэтому я предложила приостановить досрочные переходы. Причем сделано это было в феврале, чтобы ни один НПФ, ни один его акционер не потратил деньги на привлечение в рамках переходной кампании 2019 года. Сейчас, когда акционеры и фонды уже вложились в привлечение, этот законопроект принимать бессмысленно.

— А что происходит с технологиями продаж ОПС, используемыми в эту переходную кампанию?

— Технологии, которые существуют, не дают стопроцентно легитимного способа массового потокового перевода. Если ты в отделении банка не можешь продать ОПС за 15 минут, то дальше этот продукт становится нерентабельным. Это означает, что условный продавец отступает от правил во имя продажи, и в итоге мы возвращаемся к ситуации с агентскими продажами 2016–2017 годов. Учитывая масштабы потерь граждан, это в конце концов больно ударит по всему пенсионному рынку.

Отвечу и на тезис, на котором строится ваш предыдущий вопрос: на самом деле для НПФ, которые показали отрицательную доходность, проще всего, чтобы от них клиенты ушли, а с ними и все обязательства, это тоже ведь решение.

— Так что же нужно делать?

— На мой взгляд, сейчас нужно принять какое-то решение, чтобы в этом году хотя бы поменять систему мотивации менеджеров. Потому что подталкивают продажи именно менеджеры. Если говорить об акционерах, то рентабельность ОПС при отсутствии постоянных взносов и при нынешнем уровне вознаграждения агентов и без того вызывает очень большие вопросы.

— Может, все-таки отменить потерю гражданами инвестдохода?

— Можно, конечно, отменить, но тогда это уход от одного основополагающего компонента системы — «длинных» пенсионных денег. Когда в 2014 году ввели эти пятилетние периоды, именно это сделало возможным формирование портфеля до погашения на длительный срок. Если убрать потерю инвестиционного дохода, это будет означать стопроцентную миграцию базы ежегодно. Но опять же, это не клиент будет уходить, а его буду переводить.

— В то же самое время в 2016 году было подано 12 млн заявлений на перевод пенсионных накоплений…

— Я не про это говорю… Когда у нас отсутствует штраф за досрочный переход — потеря инвестиционного дохода — и когда у людей есть возможность безболезненно уходить каждый год, значит, я как законопослушный и адекватный директор НПФ должна буду сделать стратегию от марта одного года до марта следующего. У меня ни одной ценной бумаги со сроком погашения позже следующего марта в портфеле не будет.

— Не могут же все 100% клиентов из фонда уйти за раз?

— Почему? Зависит от величины НПФ, у некоторых фондов могут уйти все клиенты за одну переходную кампанию. Объем 300 тыс. человек в одном фонде для «тяжеловесов», которые работают на рынке, ничего не значит.

— Продажи штрафные санкции не останавливают…

— По поводу продаж можно подумать о том, чтобы договоры заключались либо без агентов, либо агентами и брокерами, лицензированными, структурированными, прошедшими регистрацию и несущими персональную ответственность. Как вариант решения — агенты должны предлагать клиенту все НПФ рынка.

— А если бы вы сейчас работали в НПФ Сбербанка, вы бы согласились, чтобы его сеть продавала все НПФ?

— Легко! Повторю. Бизнес переходной кампании — это бизнес менеджера. Не клиента, не акционера, а именно менеджера. Каждый менеджер выполняет свой KPI. Ему поставили план перевести, он переводит. В итоге мы упираемся в то, что с ОПС нужно что-то делать и прямо сейчас. Это какой-то «недообрезанный хвост» — его нужно либо совсем отрубить, либо дать возможность за счет чего-то его нарастить. До тех пор пока бизнес не будет получать денег по имеющемуся у него счету, он будет пытаться где-то изыскать эти средства.

— ИПК или что-то иное должно быть?

— Все равно, как будет эта система называться. Как минимум должна произойти трансформация ОПС в какое-то НПО. Единственное, чего бы мне очень хотелось, чтобы появление нового НПО не убило бы то НПО, которое сейчас начинает зарождаться и имеет шанс стать красивым, хорошо структурированным и востребованным продуктом. Понятно, что если ИПК будет добровольным, он не полетит так, как хотелось бы. Конечно, он хотя бы сделает попытку приподняться. Крупнейшим игрокам, я думаю, будет стыдно сказать, что они не в состоянии собрать добровольные взносы с граждан, и тогда они начнут чем-то заниматься, чтобы привлечь клиентов к накоплению. Но в любом случае, статус ОПС нужно менять, а участникам рынка — серьезно работать над настоящими продуктами, которые будут интересны клиентам на добровольной основе.

Морозова Галина Владимировна

Личное дело

Родилась 3 августа 1962 года. Окончила Всесоюзный ордена «Знак Почета» заочный финансово-экономический институт и Московскую государственную юридическую академию. Работала в системе Госстраха РСФСР, где прошла путь от рядового специалиста до заместителя гендиректора страховой компании по Москве. Возглавляла НПФ Сбербанка с момента его основания в 1995 году. С 2003 по 2006 год являлась председателем совета Национальной ассоциации негосударственных пенсионных фондов. В мае 2018 года покинула НПФ Сбербанка, а в июле вышла на работу в группу компаний (ГК) «Регион» в качестве заместителя гендиректора ИК «Регион», где курирует координацию и развитие пенсионного бизнеса. Является председателем совета директоров НПФ «Будущее». В 2002 году награждена медалью «За заслуги в проведении всероссийской переписи населения». В 2004 году присвоено почетное звание «Заслуженный экономист РФ».

Группа компаний «Регион»

Company profile

Основана в 1995 году. В 2001 году совет директоров ГК принял решение развивать бизнес по управлению активами. В 2011 году группа управляющих компаний (УК) «Региона» стала крупнейшей в России по числу обслуживаемых НПФ. В дивизион УК входят «Регион Эссет Менеджмент», «Регион Траст», «Регион Инвестиции», «Регион Девелопмент». Группа занимается банковской, страховой и лизинговой деятельностью, а также оказывает услуги брокерского и депозитарного обслуживания. Первым пенсионным активом группы в 2017 году стал НПФ «Традиция». Сейчас в пенсионный дивизион входят также НПФ «Будущее», «Эволюция» (бывший «Нефтегарант»), «Телеком-союз», «Социальное развитие» и «Образование». На середину 2019 года совокупный объем средств под управлением компаний «Региона» составлял 695 млрд руб., из них пенсионных накоплений НПФ — 490 млрд руб., а резервов — 112 млрд руб. Активы частных фондов, входящих в пенсионный дивизион группы, равнялись 507 млрд руб. Чистая прибыль ГК «Регион» в 2018 году составила 6,3 млрд руб. Конечными бенефициарами группы являются Сергей Судариков (90% акций) и Андрей Жуйков (10%).