Организационные структуры управления малых предприятий: проблемы управления и поддержка развития

УДК 658.11

ГХ- Федюкова ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ

УПРАВЛЕНИЯ МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ: ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ И ПОДДЕРЖКА РАЗВИТИЯ

Аннотация. Рассмотрены современные тенденции развития организационных структур. Уточнено понятие «организационная структура управления». Предложен методический подход по выявлению соответствия организационных структур управления малых предприятий факторам внешней и внутренней среды, представлены результаты исследования малых предприятий. Выделены дополнительные этапы организационного проектирования. Разработаны рекомендации по развитию системы региональной поддержки малых предприятий.

Ключевые слова: организационная структура управления, самоорганизация, сете-визация, малое предприятие, организационное проектирование, аутсорсинг, система государственной поддержки.

GuUïya Fedyukova ORGANIZATIONAL STRUCTURE OF SMALL

ENTERPRISES: THE PROBLEMS OF MANAGEMENT AND SUPPORT OF DEVELOPMENT

Annotation. The article discusses the current trends of development of organizational structures. It was clarified the concept of «organizational structure of management». Мethodical approach to identify appropriate organizational structures of management of small enterprises factors external and internal environment and the results of studies of small enterprises is proposed. Additional steps of organizational design are allocated. Recommendations for the development of a system of regional support for small businesses are developed.

Keywords: organizational structure of enterprise management, self-organization, networking, small business, organizational design, outsourcing, system of state support.

Современные тенденции в развитии организационных структур управления связаны с постепенным переходом от механистических к органическим их типам. Глубинные причины данных процессов обусловлены сменой фаз промышленного развития, ослаблением позиций концепции кибернетического управления и актуализацией синергетической концепции, предполагающей повышение значимости самоорганизации. Не отрицая важности самоорганизации, отметим, что в обозримой перспективе следует вести речь не об отрицании административного управления, а о нахождении оптимальных пропорций между данными процессами. Подчеркнем, что связующим звеном, позволяющим учесть данную двойственность социально-экономических систем, является функция координации, роль которой при смене фаз промышленного развития будет усиливаться. Причем перспективы, открывающиеся в связи с информационной фазой промышленного развития, предполагают трансформацию внутрифирменной координации в межфирменную ее форму, что и отражает содержание сетевого подхода к формированию организационных структур управления (см. рис. 1). Горизонтальная ориентированность структур управления, по мнению специалистов, способна в будущем занять ведущее место, вытеснив традиционные организационные формы [11, с. 25].

© Федюкова Г.Х., 2014

Фаза промышленного развития

Концепции управления

Содержание управления

Типы структур

функциональный дивизиональный

матричный командный

сетевой

Подходы к разработке структуры Рис. 1. Эволюция подходов к формированию организационных структур управления

Отмеченные выше текущие и ожидаемые в перспективе трансформации организационные структуры управления определяют необходимость уточнения подходов к пониманию содержания данного понятия. Анализ показал отсутствие в литературе однозначной трактовки организационной структуры управления. Многообразие определений данного понятия приведено в таблице 1. Подавляющее большинство авторов для раскрытия содержания данной дефиниции используют методологию системного подхода. Одни авторы рассматривают организационную структуру управления как совокупность элементов и связей, другие - акцентируют внимание на делении системы на субъект и объект, централизацию и децентрализацию управления, третьи, с различной степенью детализации, вводят в анализ целевые и функциональные аспекты организационных структур управления, а также конкретизируют взаимосвязи их элементов. Заслуживают внимания подходы, в которых обозначены критерии оптимальности организационных структур управления, связанные с возможностью обеспечения эффективного взаимодействия с внешней средой и удовлетворением потребностей клиентов. Новаторской, в определенном смысле, является позиция Б. Мильнера [4], акцентирующего внимание, в том числе и на поведенческих аспектах функционирования организационных структур управления. Таким образом, можно сделать вывод о том, что различные авторы, в целом сохраняя общность подходов к раскрытию содержания данного понятия, акцентируют внимание на разных его аспектах и руководствуются собственными исследовательскими целями, что снимает остроту дискуссии по поводу «правильности» их точек зрения.

Таблица 1

Подходы к определению понятия «организационная структура управления»

Авторы Содержание понятия «организационная структура управления»

Д.В. Олянич, Н.В. Ибрагимова [6] «упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого»; «форма разделения и кооперации управленческой деятельности, направленной на достижение цели»; «внутреннее строение любой производственно-хозяйственной системы, т. е. способ организации элементов в систему, совокупность устойчивых связей и отношений между ними»

Е.А. Орлов [8] «целостная упорядоченная совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых элементов системы управления, посредством которой формируются эффективные взаимоотношения между людьми на основе четкого разделения и координации труда, направленного на обеспечение функционирования предприятия в соответствии со стратегией его развития, целями и задачами»

С.-М.К. Музаев [5] «целостная система оптимального разделения функциональных обязанностей, прав и ответственности между отдельными подразделениями, призванная обеспечить функционирование малого предпринимательства в соответствии со стратегией его развития и вытекающими из нее целями и задачами»

Л.М. Чеченова [12] «форма распределения задач и полномочий на принятие решений между лицами, группами лиц или структурными подразделениями организации, учитывающая направленность организации на достижение стоящих перед ней целей»

И.В. Логунова [3] «состав и взаимосвязь элементов системы управления, каждый из которых выполняет соответствующую функцию для достижения целей предприятия на основе удовлетворения реальных и потенциальных потребностей рынка товаров и услуг»

Б. Мильнер [4] «система целей и их распределение между различными звеньями»; «состав подразделений, которые связаны определенными отношениями; распределение задач и функций по всем звеньям; распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации, отражающее соотношение централизации и децентрализации управления»; «коммуникации, потоки информации и документооборот в организации»; «поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач»

Т.А. Шпилькина [13] «система оптимального разделения функциональных обязанностей, прав и ответственности между отдельными подразделениями, благодаря которой обеспечивается возможность организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, удовлетворять потребности клиентов и достигать поставленных целей с высокой эффективностью»

В. А. Баринов [1] «совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами»

Электронный ресурс [7] «состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии»

Дж.К. Лафта [2] «упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого»; «форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей»; «система оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми»

На наш взгляд, организационная структура управления представляет собой систему разделения функциональных обязанностей, прав и ответственности между отдельными подразделениями с

учетом экономической целесообразности вынесения отдельных функций на аутсорсинг, обеспечивающую эффективное внутреннее и внешнее взаимодействие, направленную на достижение поставленных целей и удовлетворение потребностей клиентов. В современных условиях именно аутсорсинг является одной из основных форм проявления интеграции, предполагающей межфирменную координацию, сетевизацию предприятий и оказывающей существенное влияние на процесс формирования «плоских» организационных структур управления. Поэтому данное уточнение анализируемого понятия расширяет его исследовательский диапазон и задает определенную направленность разработке современных инструментов и методов совершенствования организационных структур управления.

Организационные структуры управления малых предприятий являются частным случаем исследуемой дефиниции, и их развитие в целом соответствует общим тенденциям. Тем не менее в процессах формирования и развития организационных структур управления малых предприятий необходимо учитывать следующие их отличительные особенности: малое количество уровней управления, низкий уровень функциональной специализации подразделений, функциональная мобильность персонала, низкий уровень инерционности структуры, гибкость и адаптивность, меньшая зависимость от возраста предприятия и др.

Одним из важных условий совершенствования организационных структур управления малых предприятий является выявление их соответствия факторам внешней и внутренней среды. В этой связи предлагается методический подход, основанный на использовании многофакторной модели и системе экспертных оценок и позволяющий решать обозначенную выше задачу. Более подробно данный подход описан в работе [10]. Выбор оптимального для данных условий типа организационной структуры производится по формуле на основе оценки факторов, воздействующих на предприятие. В формуле Xj(fj) равно 0, если параметр фактора не предполагает данный тип структуры или 1, если

параметр фактора предопределяет данный тип структуры.

n

Х = max Z x (f )  y(f ), j = 1, 2,..., k i = 1 j 1 1

где Х - оптимальная организационная структура управления; Xj - тип организационной структуры управления (линейная, линейно-функциональная, дивизиональная, проектная, матричная); fi - факторы, определяющие организационную структуру управления: f1 - возраст предприятия; f2 - тип производства (если есть); f3 - численность персонала предприятия; f4 - количество направлений деятельности; f5 - жизненный цикл организации; f6 - тип организационной культуры; f7 - организационные технологии; f8 - стратегия предприятия;

f9 - уровень развития организационной культуры; f10 - неопределенность внешней среды; f11 - квалификация работников; f12 - стиль руководства;

y(fi ) - вес показателя, соответствующий каждому фактору.

Сила воздействия каждого фактора на тип организационной структуры управления обусловливается весом показателя, определенным в результате экспертной оценки. С помощью метода по-

парных сравнений факторов последние были проранжированы по степени их значимости с учетом мнения всех экспертов. В зависимости от ранга факторам был присвоен вес, показатели которого находятся в интервале от 0,5 до 5. Вес наиболее значимого фактора внешней и внутренней среды равен 5. Результаты экспертной оценки представлены в таблице 2.

Таблица 2

Влияние факторов внешней и внутренней среды на организационную структуру управления

Факторы внешней и внутренней среды Вес показателя

Возраст предприятия 0,5

Тип производства (если есть) 4,6

Численность персонала предприятия 2,1

Количество направлений деятельности 4,2

Жизненный цикл организации 3,0

Тип организационной культуры 2,5

Организационные технологии 3,4

Стратегия предприятия 5

Уровень организационной культуры 0,9

Неопределенность внешней среды 3,8

Квалификация работников 1,3

Стиль руководства 1,7

Данный методический подход был использован при исследовании 69 малых предприятий различных видов экономической деятельности Ульяновской области. Фактическое распределение существующих организационных структур управления малых предприятий по их типам представлено на рисунке 2.

линейная Ш функциональная

Л1 ыенно - фу ниц юна л ьная

днвгонона л ьная

матричная

Рис. 2. Фактическое распределение организационных структур управления малых предприятий по их типам

Анализ выявил соответствие типов организационных структур управления факторам внешней и внутренней среды у 14,5 % малых предприятий. Рекомендуемое распределение организационных структур управления малых предприятий по их типам представлено на рисунке 3.

Рис. 3. Рекомендуемое распределение организационных структур управления малых предприятий по их типам

В качестве критериев оценки эффективности организационных структур управления малых предприятий предложены показатели рентабельности производства (в производственной сфере) и рентабельности продаж (в непроизводственной сфере). На основе анализа данных проведенного исследования, наиболее полно описанного в работе [10], были получены уравнения линейной регрессии, что позволило оценить зависимость эффективности предприятий от существующей организационной структуры.

Коэффициент детерминации показывает, что по предприятиям оптовой и розничной торговли и по предприятиям сферы услуг соответственно 64 % и около 56 % колебаний рентабельности продаж, а по предприятиям в строительстве и пищевой промышленности соответственно примерно 89 % и 84 % колебаний рентабельности производства могут быть выражены линейной моделью зависимости от организационной структуры управления. Коэффициенты корреляции больше 0,7 и коэффициенты детерминации больше 50 % свидетельствуют о тесной линейной связи между рентабельностью производства (продаж) и организационной структурой управления.

Результаты анализа влияния организационных структур управления (ОСУ) на показатели рентабельности анализируемых предприятий представлены в таблице 3.

Таблица 3

Рентабельность продаж (производства) с соответствующей и несоответствующей организационной структурой управления

Сфера деятельности Рентабельность продаж (производства), % Упущенная рента-

с соответствующей ОСУ с несоответствующей ОСУ бельность продаж (производства), %

Оптовая и розничная 15,0 7,0 -8,0

торговля

Строительство 34,9 13,5 -21,4

Пищевая промышлен- 24,9 9,3 -15,6

ность

Сфера услуг 29,9 10,4 -19,5

Средняя рентабельность 26,2 10,1 -16,1

по сферам деятельности

Рентабельность продаж предприятий розничной и оптовой торговли с организационной структурой управления, соответствующей факторам внешней и внутренней среды, составила 15 %, сферы услуг - 29,9 %; рентабельность продаж предприятий розничной и оптовой торговли с несоответствующей организационной структурой управления составила 7 %, сферы услуг - 10,4 %. Рентабельность производства предприятий в строительстве с эффективной организационной структурой управления составила 34,9 %, в пищевой промышленности - 24,9 %. Рентабельность производства предприятий в строительстве, с несоответствующей факторам внешней и внутренней среды организационной структурой управления, составила 13,5 %, в пищевой промышленности - 9,3 %. В среднем по анализируемой совокупности величина упущенной рентабельности составила 16,1 %, что свидетельствует о необходимости формирования эффективных организационных структур управления малых предприятий.

Дальнейшее исследование было направлено на совершенствование инструментов и методов управления и регулирования процессов организационного развития малых предприятий. В частности, было показано, что содержание этапов проектирования организационной структуры управления зависит от методов проектирования, которые, в свою очередь, определяются соответствующими эта-

пами жизненного цикла предприятия. Исходя из данных взаимосвязей установлены следующие зависимости между методами проектирования и этапами жизненного цикла развития малых предприятий:

— метод аналогий - этапы становления и упадка;

— структуризации целей - этап накопления;

— экспертно-аналитический - этапы зрелости и диверсификации.

Метод организационного моделирования является наиболее затратным и применяется для проектирования сложных организационных структур. Малые предприятия имеют, как правило, более простые организационные структуры управления, поэтому применение данного метода следует признать нецелесообразным.

Несмотря на наличие особенностей каждого из перечисленных методов проектирования, существует общее направление их совершенствования, связанное с необходимостью дополнения традиционных этапов проектирования процедурой оценки функций на эффективность. Последнее предполагает оценку возможности передачи на аутсорсинг отдельных функций путем расчета их полной себестоимости и сопоставления со стоимостью их реализации предприятием-аутсорсером. Оценка эффективности от применения аутсорсинга путем сопоставления затрат на содержание собственной службы, реализующей определенные функции, со стоимостью услуг аутсорсера основана на принципах функционально-стоимостного анализа. При реализации данного подхода особое внимание необходимо уделить оценке стоимости содержания собственного персонала, реализующего определенную функцию. Здесь важно учесть не только заработную плату работников, выполняющих соответствующие функции, но и другие затраты, связанные с успешной реализацией функций (стоимость обучения работников, стоимость подписки на специальную литературу, оплата совмещения должности на период отсутствия основных работников, стоимость услуг по поиску нового работника в случае увольнения работника, ранее занимавшего определенную должность, а также затраты, связанные с восстановлением должного уровня компетенции, стоимость поддержки программного обеспечения и специальных информационных систем, стоимость рабочего места, стоимость рабочего времени менеджеров, контролирующих работу исполнителей и решение возникающих у них проблем, стоимость ошибок собственных работников и др.) [9].

Следующая проблема заключается в том, что для проектирования и обоснования развития организационной структуры управления малым предприятиям необходимо привлекать внешних консультантов. Связано это с тем, что, как правило, малые предприятия не располагают собственными квалифицированными специалистами в данной области и, кроме того, объем работ по проектированию или оптимизации организационных структур управления значителен и не может быть выполнен самостоятельно в сжатые сроки. Исходя из этого, автор предлагает рекомендации по развитию системы региональной поддержки предприятий малого бизнеса. В частности, в составе региональных центров поддержки и сопровождения предпринимательства предложено формирование информационно -го и консалтингового подразделений, реализующих функции по проектированию и внедрению организационных структур управления на малых предприятиях. Задачами сотрудников информационного отдела являются сбор и обработка поступающей информации, ее классификация и автоматизация, первоначальная консультация руководителей малых предприятий, выполнение работ по определению стадии жизненного цикла предприятия и т.д. Информационный отдел предоставляет малым предприятиям типовые организационные структуры управления для соответствующих данному предприятию условий. Данный отдел, сотрудничая, в том числе и с региональными центрами субконтрактации, располагает информацией о заказчиках, субподрядчиках, т.е. потенциальных предприяти-ях-аутсорсерах. Деятельность консалтингового отдела связана с непосредственным проектированием организационных структур управления для обратившихся в центр субъектов малого предпринима-

тельства, а также разработкой рекомендаций по передаче тех или иных функций на аутсорсинг с адресной конкретизацией последнего.

В заключение необходимо отметить, что предложенные рекомендации по совершенствованию организационного развития малых предприятий не являются исчерпывающими, но тем не менее способствуют повышению их конкурентоспособности и эффективности функционирования.

Библиографический список

1. Баринов В.А. Организационное проектирование: учебник / В.А. Баринов. - М.: Инфра-М, 2005. - 399 с.

2. Лафта Дж.К. Теория организации: учеб. пособие / Дж.К. Лафта - М.: ТК Велби, Проспект, 2006. - 416 с.

3. Логунова И.В. Механизм формирования и развития организационной структуры управления предприятием: автореф. дис. ... канд. экон. наук. - Воронеж, 2006. - 22 с.

4. Мильнер Б. Теория организации [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://onby.ru/bmilnerorganizacija/ 15/с4еЬ/ (дата обращения: 09.06.2010).

5. Музаев С.-М.К. Совершенствование организационных структур управления в малом предпринимательстве как условие обеспечения конкурентоспособности: автореф. дис. ... канд. экон. наук. - М., 2013. - 24 с.

6. Олянич Д.В. Теория организации / Д.В. Олянич [и др.] [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://management61.ru/ index.php?do=static&page=teororganiztitul (дата обращения: 05.03.2012).

7. Организационная структура управления предприятием [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://know.su/management/00037/?page10 (дата обращения: 09.06.2010).

8. Орлов Е.А. Оптимизация организационных структур управления предприятиями на основе оценки уровня их развития: автореф. дис. ... канд. экон. наук. - Саратов, 2009. - 30 с.

9. Севастьянова Е.В. Организационно-экономический механизм аутсорсинга (на примере аутсорсинга учетных функций для малых предприятий) // Вестник Томского государственного университета. - 2011. -№ 342. - С. 163-165.

10. Федюкова Г.Х. Методический подход к обоснованию выбора и проектирования организационной структуры управления малых предприятий // Региональная экономика: теория и практика. - 2012. - № 31 (262). -С. 41-48.

11. Хохлова Т.П. Эволюция методологии организационного проектирования: динамическое горизонтальное структурирование // Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - № 4. - С. 12-25.

12. Чеченова Л.М. Разработка методических подходов к выбору оптимальной организационной структуры управления предприятием легкой промышленности: автореф. дис. ... канд. экон. наук. - СПб., 2010.

13. Шпилькина Т.А. Формирование эффективных организационных структур управления на предприятиях малого бизнеса: автореф. дис. ... канд. экон. наук. - М., 2007. - 28 с.