Внутрифирменная управленческая релокация

Вестник Челябинского государственного университета. 2009. № 19 (157). Экономика. Вып. 21. С. 132-134.

ЭКОНОМИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

А. О. Слободин, К. О. Соколов, И. А. Сергеичева ВНУТРИФИРМЕННАЯ УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ РЕЛОКАЦИЯ

Предлагается комплекс мер, направленных на формирование программы успешной адаптации топ-менеджеров, в рамках внутрифирменной релокации.

Ключевые слова: компании федерального уровня, слияния и поглощения компаний, топ-менеджер, релокация внутрифирменная, программа адаптации.

В условиях развития рыночных отношений в России слияния и поглощения компаний стали заметным явлением. Успешные компании находят новые источники для расширения своей деятельности, среди которых одним из наиболее распространенных стало слияние и поглощение компаний. Ежегодно в России совершаются тысячи сделок на миллиарды долларов. Слияния и поглощения в таких масштабах привели к фундаментальным изменениям в ряде отраслей российской экономики, преимущественно в банковской, телекоммуникационной и металлургической.

В мировой практике под слиянием («merger») понимается объединение нескольких фирм, в результате которого одна из них выживает, а остальные утрачивают свою самостоятельность и прекращают существование. В российском законодательстве этот случай попадает под термин «присоединение», подразумевающий, что происходит прекращение деятельности одного или нескольких юридических лиц с передачей всех их прав и обязанностей обществу, к которому они присоединяются. Поглощение (acquisition, takeover) компании можно определить как взятие одной компанией другой под свой контроль, управление ею с приобретением абсолютного или частичного права собственности на нее. Поглощение компании может в частности осуществляться путем приобретения акций предприятия на фондовой бирже. Этот термин более неопределенный и иногда относится только к сделкам враждебного характера.

Возможность минимизации издержек, более эффективное использование существующих мощностей, выход на новые рынки, обмен накопленным опытом и многие другие причины подталкивают всё больше компаний к покупке других организаций или к объединению с ними. Создание стратегических преимуществ за счет

присоединения и интегрирования новых элементов бизнеса является более эффективным, чем внутреннее развитие в рамках компании.

Во многих случаях региональные промышленные предприятия являются правопреемниками некогда крупных советских предприятий, у которых остались неплохие активы, но они влачат жалкое существование, не имея ни средств, ни хорошего менеджмента. В этом случае стратегия успеха компании федерального уровня в перспективе определяется необходимостью замены топ-менеджеров регионального предприятия.

В связи с развитием процесса приобретения компаниями федерального уровня активов в регионах проблема нехватки квалифицированных управленческих кадров становится всё более актуальной — особенно это касается малых городов. Найти квалифицированного, релевантного профилю должностной позиции и стратегии компании топ-менеджера сегодня на региональном рынке труда непросто. Поэтому компании федерального уровня, как правило, стремятся максимально использовать свое внутреннее бизнес-пространство для релокации менеджеров из одного региона в другой. При этом компания устанавливает приоритет внутреннего продвижения работника по отношению к внешнему найму. Привлечение внешних кандидатов, безусловно, тоже происходит, но оно несопоставимо с масштабами внутреннего найма.

Практика показывает, что большая часть внутренней рабочей силы перемещается из крупных городов в региональные центры. Это связано с тем, что в крупных городах (Москва, Санкт-Петербург и др.) компании получают более широкие возможности найма квалифицированного персонала с внешнего рынка труда.

Внутрифирменная управленческая релокация — это изменение места работы топ-менеджера

внутри организации, связанное с перемещением в другой регион. Как правило, внутрифирменная управленческая релокация используется компаниями федерального уровня в процессе слияния и поглощения региональных компаний.

Кандидатами на внутрифирменную управленческую релокацию обычно являются успешные сотрудники компании федерального уровня, которые уже переросли все доступные этапы карьерного роста в головном офисе или имеют достаточный опыт, применимый для решения сложных задач в региональных представительствах компании. Как правило, это мужчина 30-40 лет, с высокой энергетикой, динамичный и мобильный, с ярко выраженными качествами лидера, трудоголик, работающий по 12-14 часов. Для многих из них постоянное движение становится своеобразной философией жизни.

В последнее время эксперты отмечают тенденцию к увеличению мобильности российских наемных сотрудников. Увеличение степени мобильности наших соотечественников в первую очередь объясняется изменением менталитета. В международных корпорациях часто встречаются люди, которые всю жизнь работают вдали от родины. Им сложно вернуться, потому что дома они будут иметь значительно меньшие зарплату, квартиру, соцпакет и другие условия.

Для топ-менеджеров важна амбициозная, профессионально интересная задача, и именно её могут предложить развивающиеся региональные компании. Человек получает дополнительные шансы проявить себя в новом качестве, продемонстрировать свой профессионализм. Подсознательно люди надеются, что достигнутые региональной компанией положительные результаты будут записаны на их личный счет и в дальнейшем повлияют на карьеру.

Основным мотивирующим фактором для управленцев высшего звена является возможность применения накопленного опыта в новых условиях; получения знаний в масштабных проектах в условиях возрастающей глобализации; повышения собственной капитализации и конкурентоспособности на рынке топ-менеджеров; повышения уровня дохода и статуса.

Алгоритм внутрифирменной управленческой релокации выглядит следующим образом. Компания направляет кандидату письмо-предложение, в котором содержится официальное предложение о работе в конкретном подразделении компании. В письме-предложении

о работе указывается предлагаемая должность, уровень монетарного вознаграждения, должностные обязанности, компенсационный пакет, техническое обеспечение рабочего места, график работы, дата выхода на работу, другие условия. Процесс релокации начинается только после того, как кандидат подтвердит согласие с данными условиями.

Если это внутрифирменная релокация, то сотрудник увольняется переводом. Затем он выезжает и оформляется на работу в региональную компанию. После приезда нового топ-менеджера региональная компания содействует работнику в поиске жилья, решению бытовых вопросов. Новому руководителю производится единовременная выплата и начинает действовать оговоренный компенсационный пакет.

В большинстве случаев компания компенсирует работнику издержки релокации (relocation costs), связанные с переездом и обустройством на новом месте. Стандартные программы компаний по внутренней управленческой релокации предусматривают различные варианты поддержки топ-менеджеров, например:

1. Предоставление и оплата жилья (его уровень должен соответствовать занимаемой должности).

2. Оплата транспортных расходов при переезде.

3. Оплата проживания в гостинице, пока подбирается жилье.

4. Оплата регулярных поездок к месту проживания семьи, если она осталась в родном городе.

5. Оплата переезда членов семьи в город постоянного проживания, но только по истечении 6 месяцев после переезда.

6. Оплата расходов по перевозке личного имущества (но не более 35 тысяч).

7. Дополнительная компенсация к заработной плате в размере 30-40 % либо разовая выплата «подъемных» средств.

8. Медицинская страховка и страхование жизни.

Как правило, новому топ-менеджеру дают

карт-бланш на полгода, затем, если результаты работодателя не устраивают, начинают помогать. При этом владельцы живо интересуются вопросами оперативного управления или предлагают топ-менеджеру воспользоваться услугами консультантов. Если еще через полгода ситуация не улучшается, топ-менеджера заменяют.

Очевидно, что залог успешной адаптации топ-менеджера — в его коммуникативных навыках. Поэтому на начальном этапе важнейшей задачей

является интеграция новичка в уже сформировавшуюся команду. Важно, чтобы сотрудники восприняли руководителя на человеческом уровне. Если это произойдет, его управленческие решения тоже будут восприниматься нормально.

Российская Федерация — достаточно разнообразный, культурно неоднородный социум. Менталитет работников в различных регионах, конечно же, не идентичен, иногда это отражается на стиле управления. Приезжающий топ-менеджер может иметь свои представления, установки, ожидания по отношению к подчиненным и начать руководить так, как руководил на прежнем рабочем месте. Отторжение такого руководителя персоналом может произойти не в силу того, что он неуспешен как специалист или менеджер, а потому что не может интегрироваться в новую культурную среду.

Самое главное для компании, чтобы новый сотрудник адаптировался. Успешная адаптация, быстрейшее решение бытовых сложностей,

преодоление экономических, культурных и психологических барьеров на новом рабочем месте позволяют быстрее включиться в производственный процесс, в решение производственных проблем.

Очевидно, что внутрифирменная управленческая релокация будет прогрессировать. Это обусловлено интересами всех участвующих сторон. Компании федерального уровня получают возможность для оптимизации продолжительности службы конкретного работника в организации и повышения гибкости и устойчивости интеграции внутри нее. Для топ-менеджеров это возможность улучшить материальное положение и повысить уровень профессионального мастерства. Региональные компании получают в свое распоряжение высококвалифицированных управленцев с богатым опытом работы, как в западных, так и в крупных отечественных структурах, работающих не только на собственные компании, но и — опосредованно — на экономику региона.