Взаимосвязь стиля руководства, процессов принятия управленческих решений, организационного климата и организационной культуры в системе предпринимательских структур

ВЗАИМОСВЯЗЬ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА, ПРОЦЕССОВ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ, ОРГАНИЗАЦИОННОГО КЛИМАТА И ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В СИСТЕМЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ СТРУКТУР

И.В. Грошев, О.В. Королева, Т.А. Загузова

Groshev I.V., Koroleva O.V., Zaguzova T.A. Interconnection of leadership style, management decision-taking processes, organizational climate and organizational culture in entrepreneurship structures. In the article the specificity of influence of leadership style on organizational climate and culture in business is considered. As a result, the existence of direct dependence between the considered constituents was executed and it was revealed, that it is influenced by the factor of chief5 sex and situational factors.

В наше время предпринимательство является одной из наиболее динамично развивающихся структур, для которой характерен ряд особенностей, касающихся как руководителя, так и подчиненных. Наиболее явными из них выступают следующие: наличие ограниченного числа работников (в промышленности, в строительстве и на транспорте - 100 человек, в сельском хозяйстве и научно-технической сфере - 60 человек, в оптовой торговле - 50 человек, в розничной торговле и бытовом обслуживании - 30 человек, в остальных отраслях и при осуществлении других видов деятельности -50 человек), а также то, что предприниматель зачастую совмещает в одном лице несколько функций - это непосредственное руководство фирмой, подбор персонала, а также построение благоприятного климата в коллективе. Поэтому управление, в том числе и в предпринимательстве, является одним из главных факторов, определяющих эффективность работы предприятия. Так, по оценке японских специалистов, потери в современном производстве на 80-85 % зависят от качества системы управления и только на 15-20 % - от непосредственных исполнителей [1].

Любое управление явно или не явно использует определенную концепцию, которая объединяет собой следующее:

- менеджмент-философию (познавательный аспект);

- стиль управления (социальный аспект);

- технику управления (инструментарий).

В менеджмент-философии проявляется

интеллект руководителя и выражается зрелость руководства. Данный элемент относится к культурной подсистеме предприятия.

Техника управления есть выражение определенной менеджмент-философии. Здесь сам руководитель выступает и как ее исполнитель.

Элементы стиля работы складываются из взаимодействия полюсов управления и исполнения [2].

В данной статье остановимся на рассмотрении только одного элемента - стиля управления.

Под стилем управления понимается типичная для руководителя система приемов деятельности, используемая в работе с людьми. Стиль управления проявляется и в манере руководителя говорить, слушать других людей, и в том, как он организует подготовку, принятие и реализацию решений. О нем можно судить и по тому, как организовано личное рабочее место руководителя и труд возглавляемого им коллектива [3].

В научной литературе по управленческим дисциплинам помимо понятия стиль руководства встречаются стиль управления и стиль лидерства. Зачастую эти три понятия выступают как синонимичные, однако позиции управленца, лидера и руководителя имеют разную природу и характеризуются неодинаковой степенью формализации статусной позиции [4].

Зачастую термины стиль руководства и стиль управления относятся к формальной структуре организации и выступают как фактор официальной структуры, обеспечивающий социальную организацию и управление деятельностью группы, а о лидерстве говорят, подразумевая неформальную структуру и имея в виду под ним процесс социальнопсихологической самоорганизации и самоуправления в группе как фактор упорядочи-

вания системы неформальных отношений [5]. Власть лидера основывается преимущественно на авторитете, т. е. признании за ним исключительных качеств (харизматичность).

Признается, что рычаги административного воздействия руководителя ограничены и составляют около 50-60 % возможной власти [6]. Считается также, что эффективный руководитель должен быть лидером [7, 8], однако значимость последнего факта признается не всеми исследователями.

Различия между руководителем, лидером и управленцем представлены на рис. 1 [9].

При выявлении стилей руководства многие исследователи представляют несущественными различия между лидером, руководителем и управленцем, в силу чего концепции руководства и лидерства во многом совпадают. Основными являются три концепции, направленные на выявление стиля руководства: личностная теория, поведенческий и ситуационный подходы.

Каждый из подходов использует различные основания при определении стиля руководства (лидерства), однако наиболее общим можно считать деление стилей руководства на «жест-

кий» (авторитарный), «мягкий» (либеральный) и «промежуточный» (демократический).

«Жесткий» стиль характеризуется централизацией власти в руках одного руководителя, который единолично принимает решения, жестко регламентирует всю деятельность подчиненных, не давая им возможности проявить инициативу.

Руководитель, придерживающийся

«промежуточного» стиля, децентрализует свою управленческую власть, консультируется с подчиненными, которые также принимают участие в выработке решений. Практикуется делегирование функций и полномочий подчиненным.

При «мягком» стиле управления компетенции и ответственность за действия передаются, насколько это возможно, сотрудникам, которые принимают и реализуют решения. При этом стиле управления снимается нагрузка с руководителя, поддерживается собственная инициатива работников, усиливаются их трудовая мотивация и готовность нести ответственность. Кроме того, сотрудникам должно быть оказано доверие в принятии решений под собственную ответственность.

управления

лидерства

I

руководства

СПОСОБ

Всего

многообразия

видов

управленческой

деятельности

(планирования,

координации,

принятия

На группу с целью выполнения решения поставленных задач

Управленческой деятельности в системе «руководитель -коллектив»

Рис. 1. Соотношение понятий управление, руководство и лидерство

От поведения руководителя, его стиля руководства в большой степени зависит не только авторитет и эффективность работы руководителя, но также атмосфера в коллективе и взаимоотношения между руководителем и подчиненными [10]. Стиль руководства также предопределяет отношение к своим производственным обязанностям каждого работника, мотивацию его трудовой деятельности и ее результаты и в значительной мере детерминирует многие характеристики производственно-экономической деятельности и сферу ее социального развития.

Атмосфера, сложившаяся в коллективе, и взаимоотношения руководителя с подчиненными и между подчиненными являются проявлением организационного климата.

Организационный климат (социальнопсихологический климат, производственный климат) - набор устойчивых характеристик, которые описывают конкретную организацию, существенным образом влияющих на поведение и эмоциональные состояния ее членов [11].

Некоторые авторы разделяют понятие организационный и социально-психологический климат. Отличие этих понятий состоит в том, что в организационный климат помимо социальной и психологической составляющей входит еще и моральный аспект, ко-

торый определяется принятыми моральными ценностями организации [12], а также то, что концепция организационного климата касается аспекта деловых ситуаций [5]. Составляющие организационного климата представим на рис. 2.

Организационный климат - это внутреннее состояние организации, отражающее ее способность достигать стоящие перед ней цели. Внутреннее состояние определяется системой взаимосвязанных между собой и зависимых друг от друга качеств. Такими качествами являются социальные ценности, нормы поведения, установки, социальные ожидания, уровень идентификации индивидов и групп с организацией, сплоченность и совместимость членов организации, приемлемость руководителей для подчиненных, уровень удовлетворенности работников трудовой ситуацией в целом, условиями труда, уровнем заработной платы, характером меж-групповых отношений.

Детерминантами организационного климата выступают экономические (зарплата), социальные (связанные с комплексом составляющих социальной инфраструктуры, включая обеспеченность людей жильем ит. д.); производственно-гигиенические; социально-психологические и личностные факторы [13].

Рис. 2. Составляющие организационного климата

Эффективный руководитель должен осознавать свою роль в формировании благоприятного организационного климата, т. к. в разном климате проявляется разное поведение, определяющее производительность и степень удовлетворенности членов организации своей работой. Наличие благоприятного организационного климата обусловливает около одной трети результатов. Более того, организационный климат влияет на такие финансовые результаты, какие как отдача на вложения, рост дохода, КПД и прибыльность (наблюдается прямая зависимость между этими составляющими) [5].

Результаты отечественных исследований

[14], в которых рассматривались на сравнительной основе элементы различных стилей руководства, показывают наибольшую продуктивность коллектива в условиях преобладания элементов «мягкого» стиля, т. к. он, в том числе, оказывает благотворное влияние на социально-психологический климат коллектива, способствует формированию позитивного отношения его членов к своему труду.

Несколько противоречивые данные были получены М.В. Ионцевой [5]. Данные исследования показали, что в одном отделении с «жестким» стилем руководства были показаны самые высокие показатели организационно-психологического климата, а в другом такой зависимости не наблюдалось. Самые худшие показатели организационно-психологического климата были показаны отделами с «мягким» стилем руководства. Однако при этом приводились уточнения, что на рассматриваемом предприятии еще не сформировалась общая для всей организации система ценностей и норм; под жесткостью проводимой линии управления понималась последовательность, стабильность требований, а не строгость санкций, применяемых в случае их нарушений; в подразделениях значительное число опрошенных проявляло ориентацию на деловые, а не на личностные отношения.

Существуют и результаты зарубежных исследователей, посвященные влиянию стиля лидерства на организационный климат

[15]. Одно из таких исследований было проведено Мари Фонтан и Рутом Якобсом. В своем исследовании они отмечали специфические черты поведения руководителей (способы мотивирования, поддержание инициа-

тивы у подчиненных, методы разрешения кризисов, уровень самоконтроля и коммуникабельности, проявляемый уровень эмпатии) и их влияние на климат. В результате ими было выявлено шесть стилей лидерства, каждый из них основывается на различных компетенциях эмоционального интеллекта, пригоден наилучшим образом для своих конкретных ситуаций и влияет на организационный климат разными путями.

Это принуждающий, авторитетный, заботливый, демократический, экспертный стиль и стиль коучинга.

Принуждающий стиль («жесткий»). Этот подход «делай то, что я говорю» может быть очень эффективным в ситуации вывода из кризиса, естественной катастрофы или при работе с проблемными сотрудниками. Но в большинстве ситуаций принуждающий стиль снижает гибкость организации и глушит мотивацию сотрудников.

Авторитетный лидер («промежуточный») предпринимает подход «идемте за мной»: он задает общую цель, но дает людям свободу выбирать свои собственные средства ее достижения. Этот стиль работает особенно хорошо, когда бизнес вышел из-под контроля. Он менее эффективен, когда лидер работает с командой специалистов более опытных, чем он.

Признак заботливого лидера («мягкий» стиль) - это отношение «главное - люди». Этот стиль особенно полезен во время формирования команды, улучшения взаимоотношений в организации. Но присущий ему фокус на похвале может привести к пренебрежению низкой результативностью.

Влияние демократического («промежуточный») стиля на организационный климат не так высоко, как может показаться. Давая сотрудникам голос в принятии решений, демократические лидеры увеличивают организационную гибкость и ответственность и помогают генерировать свежие идеи. Но иногда цена этого - бесконечные собрания и запутавшиеся сотрудники, ощущающие отсутствие лидерства.

Экспертный стиль («жесткий»). Лидер, задающий высокие стандарты производительности, и сам показывает их, оказывает очень позитивное воздействие на сотрудников, обладающих высокой компетентностью и внутренней мотивацией. Но остальные со-

трудники, как правило, будут чувствовать себя под прессингом высоких требований такого лидера и сопротивляться его тенденции вести ситуацию.

Стиль коучинга («мягкий»). Этот стиль концентрируется больше на личном развитии, чем на непосредственных рабочих задачах. Он хорошо работает, когда сотрудники уже знают о своих слабостях и хотят «улучшиться», но не тогда, когда они сопротивляются тому, чтобы меняться.

Было обнаружено, что все шесть стилей лидерства имеют измеримое влияние на каждый из аспектов климата.

Результаты исследования показали, что авторитетный стиль руководства имеет наиболее позитивное влияние на климат, но три других - заботливый, демократический и коучинговый - близки к нему [15]. Таким образом, результаты данного исследования показывают, что «мягкий», «промежуточный» стили лидерства более эффективны с точки зрения построения благоприятного организационного климата.

Организационный климат является одной из комплекса характеристик, присущих конкретной организации и отличающих ее от другой. Второй из комплекса характеристик выступает организационная культура.

Под организационной культурой обычно понимается набор разделяемых ценностей, образцов поведения, определяющих символов, установок и принятых способов целедо-стижения, которые отличают данную организацию от других [12].

Существует три подхода относительно соотношения понятий организационный климат и организационная культура.

Первая из них заключается в том, что эти явления являются обособленными, они пересекаются лишь в социально-психо-экономи-ческом пространстве компании, взаимообу-словливают друг друга, создавая культурное поле компании. Организационная культура, со своей стороны, привносит базис для культурного поля и внешнюю атрибутику, помогающую сотрудникам лучше влиться в него. А климат влияет на взаимопонимание сотрудников и их психологическую совместимость. Что касается ценностей и целей, то они формируются и под воздействием коллективного фактора - культуры, и под воздействием индивидуалистического фактора - климата.

Согласно второй точке зрения климат представляет собой специфическую форму субкультуры для каждого отдельно взятого подразделения, отдела, коллектива, стихийно формирующуюся в процессе взаимодействия коллег в этом же отделе; сотрудников разных отделов одного уровня и сотрудников и руководства организации в целом. Здесь можно говорить о том, что климат развивается практически независимо от культуры, только ее отдельные проявления влияют на его состояние.

Третий подход основывается на том, что климат - это часть культуры, входящая в ее состав на уровне ценностей, целей, установок, норм поведения ИТ. д. В этом подходе можно говорить о максимальном приближении этих понятий. Климат здесь выступает как второстепенная формация и не может противоречить типу организационной культуры. С этой точки зрения можно говорить о неразрывной связи этих понятий [12]. С нашей точки зрения данный подход является наиболее правильным.

Источником возникновения и поддержания культуры может выступать не только сложившийся организационный климат, но и, по мнению Э. Шейна, стиль лидерства [16].

Использование таких социально-психологических методов, как поддержание благоприятного психологического климата, формирование и развитие организационной культуры, а также создание системы управления конфликтами, способствует более эффективной мотивации персонала [17].

Климат может способствовать разрешению конфликтов, если есть возможность вынести их на открытое обсуждение, или обострять противостояние, если конфликты замалчиваются. Причем эта особенность климата обусловлена стилем руководства, т. к. руководители, придерживающиеся разных стилей, будут по-разному вести себя в конфликтных ситуациях: руководитель-демократ («промежуточный» стиль) в разрешении конфликтов предпочтет стратегии сотрудничества и компромисс, а авторитарный («жесткий») - стратегии избегания и реже стратегии приспособления.

Сложившаяся организационная обстановка может также задавать как высокие стандарты работы, порождая обоснованные ожидания работников, так и низкие стандарты и неопределенные ожидания.

На рис. 3 представим модель организации, показывающую зависимость между стилем руководства, организационным климатом и эффективностью деятельности группы.

Можно ожидать проявления различий во внимании, уделяемом составляющей организационного климата мужчинами и женщинами - руководителями в соответствии с особенностями предпочитаемых ими стилей руководства.

Большинство проводимых исследований относительно определения оптимального стиля руководства проводились на мужских или смешанных группах, возглавляемых мужчиной-управленцем. Однако в связи с тем, что возросла роль женщин в общественной жизни, в том числе и в сфере управления, появилась необходимость изучения особенностей их управленческих тактик. Иссле-

дования по выявлению различий между женским и мужским стилем руководства проводились как зарубежными (Дж. Роузер, Р. Айслер, М. Хеннинг, А. Жарден), так и отечественными исследователями (А.Е. Чи-рикова, Ф.Н. Портнов, Э.С. Чугонова). Рассмотрим отличительные черты этих стилей.

Для женщин более характерно активное взаимодействие с подчиненными, она является приверженцем применения практики участия сотрудников в принятии решений [18], т. е. для чисто женского стиля руководства характерен «мягкий» стиль.

Мужчины же являются сторонниками «жесткого» стиля руководства. Он описывается как «деловой», ориентированный на авторитарную, более жесткую модель взаимодействия с подчиненными [19].

Стратегия Роль истории

организации

Внешнее

окружение

Практика лидерства

Организационные

установки

Организационная составляющая

Рис. 3. Модель организации

Однако женщина может при осуществлении руководства отказаться от женского стиля в деловом общении, развить и начать использовать сугубо мужские качества: решительность, стрессоустойчивость, объективность, дисциплинированность, преданность делу, трудоголизм. При этом, формируя в себе мужские черты характера, женщина часто проявляет мужской стиль делового общения и поведения даже более ярко и напряженно, нежели мужчина [20].

Мужчины используют лидерство в стиле сделки, представляя рабочие отношения как серию обменов, сделок с подчиненными в виде награды за хорошо выполненные поручения или наказания за неадекватное поведение. Они также чаще используют позитивную власть. Женщины же выбирают лидерство взаимодействия, инициируя подчиненных интегрировать личные и коллективные интересы. Они связывают свою власть больше с личностными характеристиками, чем с формальным статусом, активнее стремятся к тому, чтобы придать положительную окраску взаимодействию со всеми подчиненными. Женщины прилагают специальные усилия к тому, чтобы создать соответствующую атмосферу в организации, а мужчины в основном стараются повысить свой авторитет и усовершенствовать методы руководства подчиненными.

Мужчины-руководители направлены на перестройку сферы правил и норм; женщины-руководители направлены на перестройку сферы отношений [19].

Взаимоотношения с подчиненными у женщин-менеджеров строятся по типу сотрудничества, признания вклада и значимости каждого человека. Мужчины-менеджеры считают, что если руководитель по таким критериям, как профессионализм, изобретательность, ответственность, готовность к риску и быстрота принимаемых решений, превосходит своих подчиненных, они должны выполнять его распоряжения [21].

Соответственно, можно заключить, что стиль руководства, присущий женщине, характеризуется их большей заинтересованностью в построении благоприятного климата организации, нежели мужчин, однако здесь могут быть ситуационные проявления, которые могут нарушить эту закономерность.

Подводя итог вышесказанному, можно заключить, что существует прямая зависимость между стилем руководства и организационным климатом, сложившимся в организации. Более «мягкий» стиль руководства в большей степени способствует формированию благоприятного климата в организации, хотя фактор соотношения стиля руководства и организационного климата носит ситуационный характер и в некоторых случаях «жесткость» стиля руководства не влияет на климат в организации.

Неблагоприятный организационный климат часто является следствием социальной или коммуникативной некомпетентности руководителя либо результатом существования в группе неформального лидера, дезориентирующего работников и разрушающего единство. Поэтому эффективный руководитель должен заботиться не только о повышении эффективности деятельности фирмы, о четком и своевременном выполнении заданий, но и анализировать складывающиеся в организации отношения и способствовать формированию благоприятного климата.

1. Кастосов М.А., Иванова Н.Ю. // Вестн. Моск. ун-та. Сер. 21. Управление (государство и общество). 2006. № 1. С. 3-14.

2. Фомичев В. // Управление персоналом. 2005. № 4. С. 63-66.

3. Жуковский И. // Управление персоналом. 2005. № 4. С. 67-71.

4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. М., 1998.

5. Ионцева М. В. Стиль руководства как системообразующий фактор организационно-психологического климата: дис. ... канд. псих. наук. М., 1999.

6. Кулиев Т.А., Мамедов В.Б. Руководитель и коллектив: взаимодействие. М., 1990.

7. Котляровский Г. М. Тип личности и предпочитаемый стиль руководства: автореф. дис. ... канд. псих. наук. М., 1992.

8. Шекшня С. // Управление персоналом. 2003. № 3. С. 68-73.

9. Грошев И.В., Синельникова С.Н., Смолъяко-ва Э.В. // Вестн. Тамб. ун-та. Сер. Гуманитарные науки. Тамбов, 2005. Вып. 3 (39). С. 34-44.

10. Маналаки С.В. // Консультант директора. 2007. № 2. С. 23-24.

11. Соломанидина Т., Кишеня В. // Управление персоналом. 2005. № 4. С. 55-57.

12. Кротова А., Батуева В. // Управление персоналом. 2005. № 5. С. 24-27.

13. Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М., 1993.

14. Свенцицкий А.Л. Социальная психология управления. Л., 1986.

15. Соломанидина Т., Кишеня В. // Управление персоналом. 2005. № 5. С. 35-37.

16. Богатырев М.Р. // Вестн. Моск. ун-та. Сер. 6. Экономика. 2004. № 6. С. 97-124.

17. Варданян И.С. // Управление персоналом. 2005. № 4. С. 42-47.

18. Чирикова А.Е., Кричевская О.Н. // Соц.

исслед. 2000. № 11. С. 45-57.

19. Самарцева О.К., Фомина Т.А. // Социологические исследования. 2000. № 11. С. 57-63.

20. СамоукинаН.В. Управление персоналом:

российский опыт. СПб., 2003.

21. Гвоздева Е. С., Герчиков В.И. // Соц. исслед. 2000. № 11. С. 36-44.

Поступила в редакцию 17.07.2007 г.

СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ДИСКРИМИНАЦИЯ ЖЕНЩИН В СФЕРЕ ТРУДОВЫХ ОТНОШЕНИЙ

М.В. Жарикова

Zharikova M.V. Women’s socio-economical discrimination in the sphere of labour relationship. Women discrimination in labour sphere is concerned. Correlation of the unemployed and its dynamics is considered. It is supposed that women’s dismissal from employment sphere will be continued in the nearest perspective. To eliminate gender approach in labour sphere, state interference is necessary.

Экономическая и социальная независимость женщины является одним из ключевых показателей ее статуса в обществе. В СССР показатель занятости женщин был наивысшим в мире: в 1979 г. 88,4 % находившихся в трудоспособном возрасте женщин работали и учились. Однако под видом охраны здоровья женщин существовал «запрет» на некоторые профессии.

Перемены, которыми сопровождался переход к рынку, привели к падению уровня

жизни и статуса большинства женщин, а их трудовая дискриминация приобрела еще большие, нежели в советские времена, масштабы. По оценкам международных экспертов, Россия занимает сегодня 74-е место в мире в области гендерного равенства. Этот тезис подтверждается данными по Тамбовской области, в табл. 1 показан уровень и динамика доли безработных женщин в общей численности безработных [1].

Таблица 1

Удельный вес безработных по годам, %

Годы Мужчины Женщины Городское население Сельское население

І99І І6,0 84,0 75,0 25,0

І 992 2І,9 18,І 53,2 46,8

І 993 25,9 14,І 87,8 12,2

І 994 35,9 64,І 78,5 21,5

І 995 40,l 59,3 72,9 27,1

І 996 4І,3 58,1 75,7 24,3

І 991 42,2 51,8 77,3 22,7

І 99S 40,S 59,2 75,3 24,7

І 999 3l,2 62,8 71,0 29,0

2000 34,1 65,3 64,8 35,2

200 І 32,1 61,3 64,6 35,4

2002 30,4 69,6 64,8 35,2

2003 29,9 10,І 62,7 37,3

2004 ЗІ,4 68,6 59,6 40,4

2005 32,1 61,9 61,5 38,5