Технологии как залог эффективности работы медицинской организации

Технологии как залог эффективности работы медицинской организации

Организация здравоохранения

Илья Тыров

Заместитель директора по развитию информационных технологий НИИ скорой помощи им. Н.В.Склифосовского

Муслим Муслимов:

С вами Муслим Муслимов в программе «Медицинский менеджмент». В гостях у меня сегодня Тыров Илья Александрович. Илья занимает позицию заместителя директора по развитию информационных технологий ГБУЗ города Москвы НИИ скорой медицинской помощи им. Н.В. Склифосовского Департамента здравоохранения города Москвы.

Илья, прежде всего, хотел поблагодарить за то, что пришли к нам поделиться своей экспертизой. Знаем не понаслышке о ваших проектах, неоднократно слышали на конференциях. Я считаю, что ваше мнение будет интересно нашим зрителям.

Первый традиционный вопрос, Илья. Он задается каждому гостю нашей студии на передаче. Вопрос касается трендов здравоохранения. Что видите на вашем уровне в рамках реализации проектов? Может быть, на международном уровне? В чем тренд здравоохранения?

Илья Тыров:

Сложный вопрос. Спасибо за него. С простых не начинаете. Тренд простой, и мы стараемся ему следовать. Мы сейчас занимаемся простой работой по наведению порядка. Это исток – с чего все начинается, после этого идет тема к цифровизации. Мы описываем процессы: как работает наша организация. Классический подход какой? Это оргструктура и функциональное управление, всё идет от функций. Мы стараемся сдвинуть этот взгляд в сторону процессов и функциональной роли. Вообще, оргструктура – это поддержка процессов, в первую очередь, и потом, по мере того как мы описываем процессы, мы движемся в направлении их автоматизации. После автоматизации процессов мы можем все посчитать, перевести в цифру. Это, как раз, название тренда – цифровизация. После того, как мы переводим наше понимание того, что происходит внутри учреждения, в цифры, мы можем начинать с этим работать: перевести в экономику, начать управлять, начать вести управленческий учет, начинать принимать организационные обоснованные решения и двигаться в правильном направлении, понятном, прогнозируемом. Вот, вкратце главное.

Муслим Муслимов:

При том совокуплении всех тех факторов, о которых вы сказали, даже не факторов, а этапов, так скажем (анализ, перевод в цифру, управление), какие цели вы преследуете прежде всего? Или есть большие и понятные цели? Понятно, что можно говорить о лучшей доле для пациентов, так скажем, скорости приема пациентов и так далее, но, все-таки, к каким целям вы идете?

Илья Тыров:

Первая понятная цель – это пациенториентированность. Это то, что мы хотим, чего часто не хватает. Мы разворачиваем медицину лицом к пациенту. У меня практика работы в медицине не большая. Я с неё начинал и сейчас занимаюсь снова медициной и IT в медицине. Пациенториентированность – это очень интересный тренд, важный, мы движемся в его направлении. Это первое. Со вторым очень просто. Мы хотим привести предприятия для начала к безубыточности, а потом и к достатку, с тем, чтобы всем было хорошо и внутри. Это следствие в том числе и пациенториентированности, следствие наведения порядка. Грамотное планирование и понимание внутренних процессов позволяет к этому перейти. Но важно понимать, что то, чем мы занимаемся ― это очень медленно. Медленно, фундаментально и скучно, на самом деле, но без этой работы перейти к нормальному управлению таким большим предприятием как наше, да и любым большим предприятием, практически невозможно, потому что это неуправляемый хаос. Постоянное тушение пожаров – это не работа, с моей точки зрения. Поэтому такая медленная и планомерная работа, в конечном итоге, приведет к управляемости организации любого размера.

Муслим Муслимов:

Как я понимаю, вы говорите сейчас о цикле Деминга, PDCA?

Илья Тыров:

Да.

Муслим Муслимов:

По сути, фактически: планируй, делай, анализируй, исправляй.

Илья Тыров:

Да, но мы говорим про подход – как к этому перейти. Если позволите, про процессный подход. Мы рассматриваем организацию как совокупность процессов. Самое важное, что при этом рассмотрении и, главное, при имплементации этих идей в жизнь мы привлекаем непосредственно сотрудников. Команда нашего проекта, которая сформировалась в процессе его реализации, – это не только костяк, который был набран. Это люди, которые сейчас работают в тех процессах, реинжинирингом которых мы занимались. То есть мы предложили им, тем, кто неравнодушен, взять и повлиять на изменения, которые мы внедряем. На примере нашего приемного отделения все процессы, которые там происходят, были описаны силами сотрудников этого же приемного отделения, куда привлекались и врачи, и медицинские регистраторы, и сестры, то есть средний медицинский персонал. В итоге мы получили картину, которая соответствует действительности. После этого мы провели валидацию описанного процесса, то есть сверили то, что было положено на бумагу изначально, с реальной жизнью. Это большой трудозатратный процесс, поскольку мы ходили за пациентами и фиксировали все. Все шаги: сколько времени тратим, какие есть проблемы и сложности, прямую речь в том числе фиксировали. В итоге мы выявили достаточное количество сложностей, порядка 120 из 50 проходов. Мы их сгруппировали, объединили и вывели в проекты, и эти проекты реализуем. Нам это было важно, поскольку мы изменили в принципе подход к работе приемного отделения. Процессы там стали совершенно иными, и их отладить было первостепенной задачей в тот момент. Сейчас уже отлажено, и эта технология постепенно движется дальше у нас по лечебным отделениям.

Муслим Муслимов:

Вы говорите о совокупности процессов. По сути, как я понимаю, вы формируете некую техническую карту процессов, по которой работают те или иные направления. Вы назвали их проектами.

Илья Тыров:

Это немножко разные вещи. Есть понятие «технологическая карта», да. Она присуща медико-экономическим стандартам. Я, может, не в ту сторону ухожу, но технологическая карта – это набор операций. Говоря о процессе, мы говорим о взаимосвязанном наборе операций, то есть это понятная последовательность. В описании процессов мы использовали технологию, называемую оперограммой, это методика времен Госплана. Я поясню, что это значит. Важно понимать, ключевой момент здесь – то, что описывают всю ситуацию сами люди. Мы лишь с технической точки зрения помогаем им ее грамотно выстроить, модерируем саму работу. Используется самый простой механизм – табличный редактор. Табличный редактор доступен всем, не надо учить. Мы прекрасно понимаем, что бизнес-аналитиков набрать мы не можем себе позволить, и любой другой ГБУЗ вряд ли сможет себе позволить набрать медицинских, да и вообще аналитиков, сведущих специалистов. Мы готовим свои кадры, своих аналитиков. Для этого мы максимально упрощаем технологию, с помощью которой и бизнес-анализ, и описание деловых процессов, можно проводить. Соответственно, мы готовим, мы учим, как это делается, вместе с ними работаем какое-то время. Мы создали, по сути, технологию непрерывного совершенствования. Не то что создали, но имплементировали у себя. Она представляет из себя два уровня.

Первый уровень – это малые группы, сотрудники института, которые работают на уровне организационных изменений. Они их готовят. Было очень интересно, когда собирались представитель службы ультразвуковой диагностики, КТ, приемного отделения и врачи, которые там работают, и начинали договариваться о том, как оптимизировать процесс, который сейчас между ними всеми происходит. Владелец процесса – это врач и все эти участники процесса. Они договариваются 25 минут, 20 минут, 15 минут, как построить последовательность операций оптимальным образом. В силу того, что изменения в приемном отделении у нас происходили достаточно быстро, многие тонкости не были отлажены, и на малых группах, после совместного описания процесса, вместе с сотрудниками и их силами при нашей модерации все было скорректировано. Очень важный момент – сгладить углы. Люди начинают друг с другом общаться, уходят многие разногласия, которые до сих пор были. Сами люди, находящиеся внутри процесса, продвигают изменения, о которых мы говорим, что облегчает внедрение изменений как таковое, а это был очень большой стресс для всех – то, что мы сделали там и будем делать впредь. Такой подход с вовлечением персонала помогает, облегчает процесс внедрения изменений.

Муслим Муслимов:

Сейчас какую цель вы уже выполнили и чего вы добились? Чем Склиф может сейчас похвастаться?

Илья Тыров:

Здесь, наверное, следует по порядку. Я попробую рассказать. Первая цель – мы хотели раскачать наших людей. Раскачали. Это очень важный момент, поскольку все последующие изменения, коих будет еще много, встречаются уже не в штыки, а гораздо легче. Второй момент – мы хотим понимать нашу экономику. Вроде, простой момент, но, чтобы ее понимать, нужны два условия. Первое условие – наличие хоть какой-то автоматизации, потому что руками огромное количество цифр, которые у нас есть, посчитать сложно. Второе –нормирование некоторых процедур, которые реально обсчитать, перевести в цифру нельзя.

Например, проводится исследование или осмотр врача. Сколько времени врач реально потратил на это исследование, или на то, сколько он занимался больным, очень сложно посчитать, пока мы не внедрим кому-нибудь в голову какой-нибудь датчик, который сможет это делать. Это не ближний свет, 100 %. В этом случае нам приходит на помощь нормирование. Мы вместе с врачами обсуждаем, сколько времени занимает та или иная процедура, а в информационной системе мы получаем факт исполнения этой процедуры. Всё, что не касается факта затрат, то есть фактически затраченные лекарственные средства, расходные материалы, все, что касается работы людей, берется из нормативов. Таким образом мы с вами получаем стоимость, затраты на каждую услугу. Доходы нам понятны, в них нет вопросов, а вот расходы всегда были неочевидны.

Возможности современных информационных систем и подход к нормированию и пониманию процессов позволяет нам обрисовать картину в целом и начать управлять. Если до этого момента управление выглядит как тушение пожаров ― в моем представлении, я сейчас говорю, в первую очередь, про информационные технологии, которые там были, когда я пришел, ― то после цифровизации мы переходим в плановый режим, в нормальное развитие. Один человек как-то мне сказал, что чем более экстренный характер работ, тем большее внимание нужно уделять планированию, тем важнее планирование. Таким образом, мы переходим к экономическому планированию. Это очень важно для нас. Особенно важно, поскольку мы институт скорой помощи.

Муслим Муслимов:

Вы сказали, что команду удалось раскачать. Люди не воспринимают в штыки нововведения или задачи, которые вы обсуждаете, внедряете. Вообще, есть ли идеал команды, которая максимально быстро перерабатывает подобного рода задачи, и, на ваш взгляд, была бы эффективна? Какие сейчас ставятся задачи перед командой для того, чтобы как можно быстрее внедрять инновации?

Илья Тыров:

Да, важный момент. Я опять, извините, повторюсь. Для того чтобы что-то внедрялось, какие-то изменения, командой должны быть все. Не должно быть так, что костяк пришел и сказал: «Сейчас будет так». Это повлечет за собой противодействия, это не очень интересно. Поэтому на самом первом этапе, на этапе проектирования, в команду нужно включать всех участников, или ключевых участников, как минимум, которые будут в дальнейшем нести эту идею дальше своим коллегам. Это первый и самый важный момент. В команде обязательно должны быть единомышленники. Также в команде должны быть определены принципы, в соответствии с которыми будут приниматься решения на разных уровнях. Мы их определили в своих проектах, это пациенториентированность, экономическая обоснованность принимаемых решений и процессный подход. Это ключевые принципы к тем проектам, которые мы сейчас реализуем и стараемся им следовать все вместе. Конечно, в команде внутри есть здоровый спор, что очень хорошо, поскольку в споре рождается истина. У нас споров очень много, поскольку медицинская деятельность – это творчество, которое, вроде бы, сложно обсчитать, но мы сейчас движемся к тому, что большую часть медицины можно обсчитать, за исключением самых сложных случаев, которые мы пока отбрасываем. Это вопрос следующего года.

В текущем году мы планируем большой командой, с включением малых групп, описать все ключевые процессы, которые есть в Склифе, закончить их описание, потому что в значительной части они уже описаны, и перейти в первом-втором квартале следующего года к их экономическому обсчету, с тем чтобы закончить формирование понимания ситуации и передать механизмы управления, которые появятся, на уровень руководителей и заведующих отделений ― тех, кто непосредственно рулит процессами. Плюс, команду нужно учить внутри, чтобы информационное пространство и вообще то, как люди понимают термины и слова, совпадали друг с другом, настройку понятийного аппарата нужно проводить сразу же, на первом этапе. Мы этим много занимаемся. Один из эффектов того, что люди общаются вместе, в одном пространстве, на одну тему, приводит к этому. Понимаю научить непросто, но надо обязательно, чтобы было легче внедрять изменения. Когда люди друг друга понимают, когда люди видят цель, понимают принципы, тогда внедрение любых изменений будет гораздо проще. Мы именно эту идею сейчас пропагандируем и реализуем у нас.

Муслим Муслимов:

Я, все-таки, вернусь к вопросу по поводу достижений. Можете ли вы сейчас похвастаться уже цифрами, которые на поверхности, которые можно разглашать? К чему эта работа сейчас привела?

Илья Тыров:

Я вообще не люблю хвастаться, но, как минимум, два факта могу привести. Первый факт, что в нашем приемном отделении после его перестройки сократилось время на обследование пациента. С цифрами сложно, я их плохо помню, но раза в два сократилось время на обследование. При этом выросла точность постановки диагноза. Я не отметил важный момент. На примере нашей практики в приемном отделении у нас применен принцип: не пациент к врачу, а врач к пациенту. То есть пациент лежит на диагностической койке, к нему все приходят, забирают кровь, берут анализы, осматривают, делают УЗИ, уходят. Самое главное, координация во всей этой ситуации сейчас имеет ключевую роль с точки зрения сокращения времени на проведение диагностики. Мы ее как раз и отлаживали с внедрением и оптимизацией процессов. В некоторых процессах время сократилось из полутора часов до часа, в некоторых время на диагностику сократилось на 20 минут. Изначально было 60 минут, сократилось до 40 минут. Такие аспекты в нашей работе очень важны, особенно в условиях оказания скорой помощи, экстренной помощи.

Второй момент – из числа экономических эффектов. Не буду называть подробности, но у нас есть медико-экономические стандарты, в соответствии с которыми нам платят компенсацию за оказание определенных услуг. Мы, провели анализ, описав процесс и посчитав все реальные затраты на каждый из шагов. Чтобы вы понимали, что входит в анализ. Мы описываем процесс, понимаем, кто из участников на каждом этапе сколько времени тратит на каждую из процедур, понимаем, какое помещение задействовано, какое оборудование задействовано, какие лекарственные средства или расходные материалы на каждом из этапов расходуются или используются. Отсюда понимаем стоимость каждой услуги. С этим мы выходим в вышестоящие организации, чтобы доказать, показать, что компенсации, которую мы получаем сейчас, недостаточно, для того чтобы в должной мере получить, оплатить хотя бы в ноль имеющиеся расходы. Соответственно, мы это делаем, постепенно будем продолжать делать, потому что для нас важно выполнить одну из наших первых целей – выйти на безубыточность в части ОМС.

Если говорить о статистике, то выявлено самое вопиющее, наверно, расхождение. Нами был посчитан случай, расходы составили 78 тысяч рублей по параметрам ОМС, а текущий ОМС покрывает только 12 тысяч рублей. Вот такая разница. Правда, он долгое время не менялся, но доказательная база показала, что есть реальная разница. Это тоже один из эффектов процессного подхода. Схему мы описали вместе с сотрудниками, естественно, и составили технологическую карту (набор процессов), исходя из самого процесса. Как из песни слова не выкинешь, так и выбросить оттуда какой-то из шагов уже гораздо сложнее получается, потому что тогда страдает весь процесс.

Муслим Муслимов:

Есть врачи в возрасте, с большим опытом, до которых не всегда цифровизация доходит. Кроме того, редкий врач понимает процессный подход. Также я бы сказал, что на рынке не много людей, кто хорошо разбирается в цифровом здравоохранении. Скажите, с какими сложностями вы сталкиваетесь в рамках обучения и в рамках подбора людей, которые к вам приходят?

Илья Тыров:

На самом деле, эта проблема у нас сейчас не так остра. Помимо процессного подхода и реализации проектов мы сейчас внедряем единую медицинскую информационно-аналитическую систему в пилотном режиме. Да, мы сталкиваемся с тем, что есть старая система, многие сотрудники к ней привыкли, и новая для них непонятная. Выражают свое недовольство, бывает, исключительно эмоционально. Во-первых, необходимо постоянно производить сбор обратной связи. Мы очень много общаемся с людьми. Есть сотрудники, которые специально постоянно приходят и разговаривают. Просто разговаривают. Чаще накопившийся негатив у сотрудника, который привык к совершенно другому порядку, нужно выслушать и попытаться разъяснить плюсы, которые он получает. Поэтому при постановке каждой задачи в ЕМИАС, при разработке ЕМИАС мы стараемся учесть профиты – пользу, которую получают сотрудники, работающие с этой частью функционала. Это тоже продолжительный процесс. Вообще, всё, что касается вовлечения, всегда медленно движется. Но непосредственно на этапе внедрения, когда люди переходят к работе с программным обеспечением, к работе с новыми организационными изменениями, это облегчает процесс вхождения.

В общем, если рассмотреть весь процесс подготовки и внедрения, то мы выигрываем во времени внедрения изменений в целом. Соответственно, самые главные два момента. Первое ― сбор обратной связи, нужно слушать людей. Второе ― вовлечение. Привлекать их к этапу проектирования и к этапу тестирования, в общем-то говоря, внедрения. Насчет вовлечения уже есть опыт. Когда мы вменяли организационные процессы в нашем приемном отделении, многим врачам было сложно воспринять изменение парадигмы от «пациент к врачу» к «врач к пациенту». Мы много раз, просто каждый, замдиректора, сам директор, проходили и выслушивали, какие есть замечания, конструктивно их воспринимали. Конструктивно воспринимали и меняли то, что реально было адекватно. Соответственно, люди видели эти изменения и проникались доверием. Не сразу, но со временем.

Есть интересный случай. Если вы зайдете в наше приемное отделение, то вы в регистратуре не увидите привычных окон, к которым нужно приходить, наклоняться, подавать документы. Их нет. Стекло убрали, окна убрали. Это было воспринято сотрудниками с трудом ― теми, кто сидел в регистратуре. Но сейчас, по прошествии месяца, после того, как первоначальное неприятие мы сгладили, они довольны. Приходящие люди довольны, потому что они с достоинством подают документы. Вроде бы мелочь, но она очень значительно воспринимается. Кстати, касательно цифр, я все же скажу одну из. Мы оценивали качество работы нашего приемного отделения. Почему мы вообще открыли этот проект? Потому что 60 % негативных отзывов об институте порождались в приемном отделении. По разным причинам, но все рождалось там. Сейчас негативных отзывов о приемном отделении нет. Негативных – имеется в виду эмоциональных. Есть конструктивные, что интересно. Все отзывы, которые есть, даже те, которые не хвалят нас, они конструктивно предлагают.

Есть технология, может быть, странной покажется. Мы сейчас поставили две коробки на первом этаже, где как раз ходят люди, и просим их туда бросать либо анкетку, либо в свободной форме свои замечания. Первые отзывы появились сразу на следующий день. Их было три. Первый отзыв был конструктивный: «почините то, почините это». Кейс сразу отдали в работу. Через пару дней починили. Второй отзыв был: в сердечке написано «Склиф». А третий отзыв был: просто «Все козлы!» написано на бумажке, и все. С такой аудиторией приходится работать, но, как мы видим, что самое главное – есть конструктив. Даже если мы получаем 30 % конструктивных отзывов, это позволяет нам развиваться и двигаться дальше. Это очень важно. Самое главное, чтобы люди верили и видели изменения после того, как нам написали. Мы каждый день коробки мониторим и стараемся работать с сотрудниками. Не знаю, ответил ли я на ваш вопрос, но наговорил точно много.

Муслим Муслимов:

Илья, уже почти год скоро будет, как вышел закон о телемедицине. Насколько Склифу удалось этот закон, так или иначе, реализовать в плоскости работы со своими пациентами? Если не удалось, то что делается для реализации? Вообще, насколько он нужен такому научно-исследовательскому институту как Склиф?

Илья Тыров:

В целом телемедицина ― технология очень перспективная, очень экономически выгодная. За рубежом она очень во многих вариантах реализована. Я встречался с различными реализациями. То, как телемедицина выглядит для нас, – это, в первую очередь, консультации для коллег, которым нужна помощь высококвалифицированных специалистов. В силу того, что мы стационар, чаще всего телемедицину в нашем институте используют для предоставления различных компетенций людям, находящимся далеко. Централизованной технологии, чтобы такие консультации можно было оказывать, пока у нас нет. Мы пользуемся стандартными защищенными каналами связи и стандартными средствами взаимодействия. Передается медицинская документация, потом связываются врачи, ее обсуждают, проводят консилиум. Я не скажу, что это получило сейчас широкое развитие, по крайней мере, для нас. Мы работаем в том направлении, чтобы развивать ее. Тонкость в том, что к нам обращаются не простые люди, пациенты, а к нам обращаются врачи, а для этого нужно обрасти контактами, показать свою компетенцию, получить доверие и перевести всё на промышленные рельсы. Мы это планируем, постепенно развиваем. Не семимильными шагами, но мы к этому придем, в том числе и с процессным подходом. Поймем ситуацию до конца, но это вопрос следующего года. Пока мы заняты организацией внутреннего устройства, и это самый важный, животрепещущий вопрос, поэтому мы занимаемся больше им.

Муслим Муслимов:

Но, по сути, мне кажется, телемедицина может сократить тот же койко-день, выписывать раньше пациентов, для того чтобы остальную помощь врач оказывал пациенту уже удаленным образом, с удаленной курацией?

Илья Тыров:

Откровенно говоря, я не вижу, чтобы телемедицина сократила койко-день. Телемедицина может сократить предкойко-день, скажем так, то есть первый визит, предварительное обследование. После операции и после сложной операции, что и характерно для онкобольных или для больных, которым провели трансплантацию, для них интересны телемедицинские услуги: наблюдение, сбор данных о состоянии здоровья, в том числе в реальном времени. Это, естественно, интересные технологии. Мы с группой наших трансплантологов думали над этим, но до реализации пока, откровенно говоря, дело не дошло, потому что аудитория небольшая и для разработки отдельной технологии пока не нашлось инвестора. Но направление перспективное, и я думаю, что со временем мы перейдем к его более широкому использованию. Пока, как я и сказал ― порядок.

Муслим Муслимов:

Насколько большой пул иностранных пациентов в институте? По какому поводу они обращаются, помимо экстренной помощи?

Илья Тыров:

Мы налаживаем связи с другими странами, к нам приезжают. Сейчас, наверное, у нас больше даже иностранных не пациентов, а врачей, которые приезжают поделиться компетенцией и взять что-то, передать что-то нам и взять что-то от нас. Это, наверное, большая часть общения. В части иностранных пациентов чаще всего, конечно, экстренная помощь. Медицинский туризм у нас пока не так хорошо развит, как хотелось бы. Это, наверное, все комментарии, которые я могу дать по данной ситуации.

Муслим Муслимов:

А хотелось бы как?

Илья Тыров:

Хотелось бы, наверное, нашим хирургам плановые интересные случаи привлекать в том числе и из-за границы. Это, откровенно говоря, перспективное направление, мы здесь постепенно работаем, встречаясь, договариваясь, обсуждая.

Муслим Муслимов:

Скажите, какое количество платных услуг оказывает Склиф, и какое количество бесплатных? В процентном соотношении.

Илья Тыров:

98 % – это ОМС, ВМП. Платных услуг у нас не много. В этом направлении мы тоже работаем. Самое важное, что мы делаем, – это разобраться во внутренних процессах и наладить их, в первую очередь, для платных пациентов, касательно платных услуг. Важно понимать, что бесплатный пациент будет получать тот же качественный сервис, который мы сейчас выводим, собственно говоря, на новый уровень.

Муслим Муслимов:

Но, по большому счету, почему плановые пациенты должны платить деньги за медицинскую помощь, если они могут получить ее по ОМС?

Илья Тыров:

Если вы не москвич или если вы из-за рубежа, то поэтому.

Муслим Муслимов:

Все-таки, медицинский туризм настолько интересует?

Илья Тыров:

Он интересует. Я не скажу, что это приоритетное направление, но он нам интересен.

Муслим Муслимов:

Вы делаете серьезную работу, подходите к ней командно, ставите перед собой цели. Склиф – достаточно серьезное медицинское учреждение. Как вы считаете, может ли ваша практика в дальнейшем транслироваться на другие медицинские организации? Что для этого делается, если делается?

Илья Тыров:

Да, нам интересно, чтобы наша работа была потом растиражирована. Что для этого делается? Например, процессы, которые мы описываем, технология их описания оформлена в документ и не скрывается. У нас развернута своя Википедия, которую мы с нового года, после того, как наполним, планируем раздать – открыть к ней доступ и ознакомить всех с тем, что там накопится, сколько до нового года. Мы опишем основные процессы, и они там будут в понятном формате. Важно понимать, что каждый процесс – это не просто схема, никому не понятная с первого взгляда, но это и регламент работы, и краткая памятка о том, кто что должен делать, для того чтобы сотрудники могли взять, прочитать и начать работать. Помимо набора документов и технологии, которая позволяет свои процессы, те, которых у нас нет или они появятся, описать, мы открыты и готовы рассказать, как мы занимались вовлечением; мы знакомим с тем, как можно внедрить такой подход у себя в организации и к каким последствиям он может привести.

Плюс ко всему, тот ЕМИАС, который сейчас внедряется у нас, планируется к тиражированию во все остальные стационары города Москвы, и описанные процессы учитывают в себе работу с ЕМИАС. То есть мы планируем поставить в остальные стационары вместе с ЕМИАС, показать то, как мы описали. Внедрение каждой информационной системы предполагает организационные изменения, без этого никуда. Мы поставляем их описания в наших регламентах. Всё, что сейчас делается в рамках внедрения процессного подхода, описания процессов и внедрения ЕМИАС ― всё будет тиражировано на всю Москву силами Департамента здравоохранения и Департамента информационных технологий. Это одна из целей, которой мы хотим достичь, – люди, которые занимаются внедрением процессного подхода. Моя личная цель, если говорить откровенно и честно ― я хочу сделать Склиф лучшим в мире стационаром. Я с этим пришел туда и надеюсь, что у нас получится. Мои коллеги меня поддерживают, и до тех пор, пока они меня поддерживают, у нас все будет получаться. Я думаю, что в среднесрочной перспективе мы выйдем на значительные показатели. Я не касаюсь сейчас науки, я говорю только о клинике.

Муслим Муслимов:

Это мой следующий вопрос, между прочим. Чего вам не хватает для ускорения процессов, или для достижения, или что бы вы хотели, чтобы по прошествии времени вы могли бы уверено сказать, что, так как к нам подключился этот катализатор, процессы пошли быстрее?

Илья Тыров:

Я скажу так. У нас все есть, и мы идем с той скоростью, с которой хотим идти сейчас. Я не думаю, что мы должны ускоряться. Сейчас мы делаем медленную работу, мы это понимаем. Но она фундаментальная. Здесь не нужно торопиться. Мои коллеги меня поддерживают, мы сейчас стараемся выстроить фундамент для всего будущего. Я не скажу, что мне чего-то не хватает. Времени не хватает. Его всегда не хватает, всегда будет не хватать. Вряд ли мне кто-то его сможет добавить. Что касается проводимой работы ― хватает всего. Главное, что есть понимание, есть цель, есть плечо товарища рядом, и вместе с этим, я думаю, что у нас все получится, вопрос только – когда. Это фактор времени.

Муслим Муслимов:

Вы сказали об открытых источниках, назвали Википедией ту работу, которую описываете, и в дальнейшем, наверное, выложите. Что касается научных статей, вы публикуете то, что сейчас делаете в рамках организации здравоохранения?

Илья Тыров:

То, как я подхожу к вопросу. Я идеалист, и я не считаю законченной работу, которую мы сейчас проделали. Старшие товарищи намекают мне, что пора бы. Наверняка мы начнем публиковаться в этом направлении, и по мере продвижения дальше по отделениям, потому что там есть очень интересные опыты, как то описание процесса по лечению сочетанной травмы (это вообще вишенка на торте), попытаться привести в порядок то, что очень сложно. Есть определенные идеи, как это сделать, и мы сейчас начнем в этом направлении двигаться. Но гораздо проще есть процессы в неврологии, хотя они тоже непростые. Там выявили настолько большой каскад вероятностей в процессе описания, что реально как плакучая ива была, с точки зрения ветвления процессов. Мы постепенно движемся. Это большая работа, фундаментальная работа. Торопиться здесь точно не стоит. Я забыл вопрос.

К публикациям мы перейдем, наверное, в следующем году. В этом году у нас стоит большая задача: до конца года описать ключевые процессы. Поэтому сначала получим понятный результат, применимый, потом начнем публиковаться.

Муслим Муслимов:

Илья, личный вопрос: почему медицина?

Илья Тыров:

Это стечение обстоятельств.

Муслим Муслимов:

Скажите, а согласитесь ли вы с утверждением, что в этих процессных подходах, технологических картах процесса и вообще в целом настройки системы лучше человек, который не имеет медицинского образования, нежели чем врач?

Илья Тыров:

Да.

Муслим Муслимов:

И почему тогда вы?

Илья Тыров:

Я работал в разных сферах. Вообще, по образованию я айтишник и немножко экономист. Сначала я занимался электронным правительством, потом я работал в транспорте, теперь я в медицине. Я еще начинал с медицины. Я совсем забыл. Я внедрял медицинскую информационную систему в офтальмологической больнице. Так сложилось, что я сейчас снова в медицину вернулся. Почему не медик? Почему не профессионал в области? Потому что взгляд со стороны, незашоренный, позволяет задавать такие вопросы, которыми обычно не задаются профессионалы в определенной области. Эти вопросы зачастую позволяют команде двигаться дальше, сделать следующий шаг, который ранее никто не делал. Наверное, это основной аспект. То есть отсутствие глубоких знаний позволяет смотреть незашоренно, качать вопрос, и, раскачивая его, организовывать движение.

Муслим Муслимов:

Вы пользуетесь интересной формулировкой: «качать», «раскачивать», «команда» и так далее. Я хотел бы спросить: а не анализировали вы опыт международных клиник, которые также раскачивали, качали? В принципе, подходы к лечению во многих странах схожи с нашими. Пусть схожесть будет 40–50 %, но многие процессы уже описаны и потенциально можно под копирку брать ноу-хау, которые разработаны в других клиниках.

Илья Тыров:

Под копирку – не работает. Это все творчество. Чем более сложен коллектив, в нашем случае он очень сложен, тем с большей пользой можно построить его процессы. Это не значит, что процесс не стандартизован, что он отходит от каких-то стандартов. Стандарты учтены. Но при этом учтены и локальные тонкости, которые есть у нас, и учтены они теми коллегами, которые к ним привыкли. А взгляд со стороны (я сейчас говорю про свою команду) позволяет выявить тонкости, или, как обычно происходит, проверить на логику, и если что – отбросить. Это важный момент. С точки зрения зарубежного опыта, то приемное отделение, которое мы реализовывали, в шутку говорим, по примеру сериала «Клиника» с Джорджем Клуни. От этой идеи какое-то время в шутку, но отталкивались.

Муслим Муслимов:

Можно ли поподробнее, что вы взяли от сериала?

Илья Тыров:

Пациенториентированность. Когда заходишь в диагностическую зону, там койки, к пациентам подходят врачи, подходит диагностика, забирают кровь. Эта идея была взята, в основном.

Муслим Муслимов:

Я недавно на одной из конференций, на которых мы вдвоем участвовали, слышал формулировку о том, что самый лучший медицинский прибор, высокотехнологичный и оснащенный различными вариациями возможностей анализа работы сердечно-сосудистой системы и вообще всех остальных, организма, – это телефон. Смартфон, который находится рядом. На мой взгляд, в ближайшее время, в ближайшие два-три года мы увидим персонификацию самой системы здравоохранения и индивидуальных особенностей, которые есть у того или иного организма. Насколько вы считаете развитие электронного здравоохранения в ближайшие два-три года существенным, серьезным? И к чему оно приведет, на ваш взгляд?

Илья Тыров:

Самое главное, к чему приведет развитие средств сбора персонифицированной информации, это к предупреждению. К предупреждению тех случаев, из-за которых мы попадаем в стационар, из-за которых у нас случается что-то не так. Это профилактика заболеваний. Это, наверное, важнейший фактор, над которым в перспективе, с учетом развития технологий необходимо работать.

Муслим Муслимов:

Я представил сейчас: человек едет на мотоцикле, у него тревожная кнопка в телефоне в виде зуммера, или он пытается съесть грибы, и слышит зуммер – телефон сработает таким образом. Я, конечно, считаю, что это возможно, но другие параметры более обтекающие.

Илья Тыров:

Мы слишком далеко фантазируем.

Муслим Муслимов:

Да. Есть ли команды в Москве, в России, с которыми вы работаете, я имею в виду, вне штата Склифа? К примеру, у нас есть Институт организации здравоохранения, который возглавляет Рамиль Усманович Хабриев, и есть Институт информатизации организации здравоохранения, который возглавляет академик Стародубов, есть институт, НИИ Департамента здравоохранения города Москвы, который возглавляет Давид Мелик-Гусейнов. Насколько разработки такого рода институтов и взаимодействие с командами этих институтов вам помогает?

Илья Тыров:

Мы стараемся смотреть по сторонам. Мы видим, как движутся остальные команды. Мы принимаем себе то, что нам подходит. В общем-то, и мы стараемся делиться. Мы не скрываем, мы рассказываем о том, что мы делаем, это не секрет. Но самое главное – наши коллеги, которые сейчас нам помогают всё делать. Это Департамент здравоохранения, и не сказать, что это научное подразделение, и Департамент информационных технологий. Это те партнеры, которые позволяют нам делать то, что мы делаем сейчас.

К вопросу о том, чего нам не хватает. Нам достаточно помощи от этих ребят. А с точки зрения научных разработок, мы хотим добиться законченного случая у себя, для того чтобы начать им откровенно делиться. Пока что я не считаю наш опыт доведенным до конца, я хочу увидеть результат, который мы получим. Результат я хочу увидеть в формате. Представьте себе, что подразделение работало месяц. Хотя месяц для ГБУЗ не очень характерный срок, но оно работало месяц, и по итогам месяца оно видит, сколько заработало и сколько потратило. На основе этого оно начинает анализировать вглубь: на кого потратило, почему потратило, по каким нозологиям потратило, по каким пациентам. При этом учитывается качество лечения, многофакторный анализ. Например: группа пациентов стоила дорого – результат хороший, другая группа стоила дешевле – результат плохой. Мы смотрим, сравниваем, понимаем. Первая задачка – довести желание и возможность многофакторного анализа с проделанной работой и затем выполнить прогнозирование будущих работ, корректировки. Это первая задача, которую мы хотим закончить. После этого, я думаю, коллеги нами больше заинтересуются.

Муслим Муслимов:

У меня, конечно, остался ряд вопросов, которые касаются медицинской статистики. Хотел поблагодарить вас за время, пожелать успеха, потому что вы делаете очень важное дело. Как говорит один из моих близких знакомых, не зря землю топчете. Успехов вам в вашем непростом деле!

Илья Тыров:

Спасибо!