Интенсивный труд не всем по карману

Интенсивный труд не всем по карману

Производительность труда россиян или слабо поддается мотивации, или требует существенного роста зарплат

Более половины российских сотрудников не готовы работать с большими усилиями даже при повышении зарплат, а часть из них уже работает на пределе своих возможностей, показало исследование экспертов Высшей школы экономики. Наибольшую готовность работать интенсивнее демонстрируют работники промышленности и села, работники с высшим образованием и госслужащие. Рост производительности труда во многом сопряжен с устранением несправедливости в зарплате — о ней говорят две трети работников. Цена ликвидации такой несправедливости для бизнеса практически непосильна — предприятиям пришлось бы увеличить фонд оплаты труда минимум на треть.

Фото: Евгений Павленко, Коммерсантъ

Исследователи из Высшей школы экономики Владимир Карачаровский и Мария Гурулева предприняли попытку оценить феномен «ловушки» экономической мотивации — индивидуальной неготовности работников к повышению производительности труда при условии повышения зарплаты. В статье «Ловушка мотивации на российском рынке труда» они изучили готовность российских сотрудников работать больше в зависимости от уровня собственного образования и образования родителей, наличия подчиненных, наличия семьи и душевого дохода домохозяйства, а также субъективной оценки справедливости зарплаты и стоимостной оценки запроса на ее повышение. Для этого авторы использовали данные массового опроса населения, проведенного еще в 2018 году для исследования предпочтений россиян при выборе социально значимых и общественных благ (данные 2018 года позволяют оценить параметры равновесного состояния общества, которые могут маскироваться в условиях пандемии COVID-19, военной операции РФ на Украине и санкций).

Производительность труда в России пока остается низкой: по паритету покупательной способности (ППС) показатель в 1,6–2,4 раза ниже, чем в США и Западной Европе, следует из данных ОЭСР на 2020 год. Доля зарплаты в ВВП близка к соответствующему показателю ведущих стран мира — более 50%, тогда как самое высокое значение в Германии составляет около 60% ВВП. Устранение этого разрыва за счет денежной мотивации малоэффективно из-за ограниченной производительности. Россияне уже сейчас работают гораздо больше коллег из других стран: по сравнению с США на 100–180 часов в год, с Францией и Великобританией — на 400–500 часов, с Германией разрыв достигает 540–580 часов. При переводе этих оценок в стандартный восьмичасовой рабочий день оказывается, что россияне работают на один-три месяца в году больше, чем в указанных странах.

Сочетание низкой производительности при высоких затратах рабочего времени, пишут авторы, указывает на низкую технологическую вооруженность экономики и ошибки топ-менеджмента, то есть на факторы, не связанные с ролью рядового работника. Расхождение с мировыми практиками по времени работы свидетельствует и о том, что часть россиян работает на пределе возможностей. Исследование подтверждает эти предположения. Так, 51% опрошенных не готовы работать больше даже в случае повышения зарплаты, из них 32% ссылаются на другие приоритеты в жизни, а 19,5% уже сегодня работают на пределе возможностей. Среди последних — больше доля тех, кто занимается тяжелым трудом, меньше работников с высшим образованием, у них ниже душевой доход семьи. Такие работники работают в среднем на пять часов больше, чем группа с «другими приоритетами» (46,9 часа против 41,9), и чаще сообщают о несправедливой зарплате.

Мнение

Дина Акимова, управляющий партнер консалтинговой компании RusPartners,— о новых сложностях с мотивацией у топ-менеджеров.

Моя ежедневная жизнь — это доверительные разговоры с акционерами и руководителями крупнейших российских компаний о том, каких профессионалов сейчас лучше нанимать, где их искать и как привлечь на работу. Недавно мне пришло в голову, что фраза, которая достаточно часто звучит в таких разговорах, фраза «я делаю карьеру» — она перестала звучать гордо. Если раньше управленец, произнося ее, мог даже приосаниться, то теперь эти слова говорят с совершенно другой интонацией: спокойным, даже тихим голосом — таким, какой могли бы использовать, рассказывая о наименее интересных элементах любой занятости: офисной рутине, интригах коллег или подчиненном положении.

Конечно же, еще до того, как мне пришла в голову эта мысль, уже достаточно давно шли разговоры о том, что для российской молодежи карьера уже не имеет такого значения, как для миллениалов, предыдущего поколения работников. Но сейчас я увидела, что свое отношение к ней меняют даже они, когда становятся старше 45 лет. Вместо продвижения по служебной лестнице они начинают ценить свою работу за тот смысл, который она может привнести в их жизнь, за отношения с коллегами по трудовому коллективу, за возможность учиться у своего руководителя. Пандемия коронавируса, сделав возможным удаленную и гибридную занятость, позволила на практике доказать, что вне офиса люди могут полноценно трудиться, но параллельно с этим также жить нормальной жизнью и наконец избежать необходимости противопоставлять эти два понятия и вечно выбирать или одно, или другое. И это, казалось бы, изначально сугубо практическое новшество в конечном итоге заставило многих посмотреть на свою работу другими глазами и задать себе простой вопрос: зачем так напрягаться? Зачем командировки, не видеть семью, сидеть вечером в офисе, а не в театре или в кругу близких? И для многих, как показывает практика, ответ оказался также довольно простым: им это незачем, им важно другое. Перестало быть стыдным не хотеть становиться чьи-то преемником или расти до генерального директора, но стала больше цениться возможность работать под началом СЕО с релевантным опытом или с акционером, который вызывает уважение.

Например, недавно я узнала историю успешного менеджера международной компании, который решил отказаться от пресловутого career track и пошел работать в небольшой семейный бизнес по производству продуктов питания именно ради возможности общаться с акционером, который вызывал у него личный интерес. Он даже согласился на зарплату в пять раз меньше той, которую мог бы получать на альтернативной должности. Такой вот современный Диоклетиан, выбирающий выращивание дорогой его сердцу капусты вместо управления людьми и институциями.

Что же делать в этой ситуации компаниям, которые нуждаются в управленцах? В первую очередь признать факт того, что не все теперь хотят в Москву, хоть и в кадровый резерв, а могут быть довольны и своим текущим местом. Понять, что все большее число людей хочет развивать свою карьеру не вверх, а вбок, не подниматься по служебной лестнице, занимая все более и более высокие должности, а менять профили и специализации, перемещаясь горизонтально.

А как и кого тогда мотивировать? Кто идет на смену нынешнему поколению российских СЕО? Ведь акционеры не молодеют, а среди наследников опять же единицы готовы работать ночами. С учетом всего вышесказанного сейчас я вижу единственную категорию руководителей, ради которой и должны строиться все современные программы «кадрового резерва». Их можно назвать корпоративными предпринимателями, которые не могут сидеть на месте, которым все время что-то надо, у которых энергия выплескивается через край. Не то чтобы раньше энергичность не считалась ценным качеством, но сейчас именно она выходит на первый план. Именно с учетом нее должны делаться наймы или продвижения — а я, добавлю, уже вижу перед глазами недавние примеры, когда из-за ее недостатка увольняют. Именно энергичность необходимо поставить во главу угла и помогать сотрудникам, которые потенциально ей обладают, обрести ее кинетически и направить на решение необходимых задач.

Наибольший потенциал роста производительности труда показали работники промышленности и села, работники с высшим образованием, а также занятые в госсекторе и сфере услуг. Сравнение проводилось с базовой группой, в которую были включены представители с естественным ограничением роста производительности: силовики с регламентом несения службы, работающие пенсионеры и студенты, которые находятся в начале или конце профессионального пути. В целом готовность интенсифицировать труд в ответ на финансовый стимул максимальна в возрасте 36 лет.

Стимулировать работников работать больше могло бы устранение несправедливости в оплате труда (ее декларируют 64% работников), но тогда организациям пришлось бы увеличить фонд оплаты труда минимум на треть. Речь идет о повышении зарплат более чем на 60% как минимум для половины работников (нижняя граница оценки), что «мало реалистично с учетом производственных возможностей экономики», отмечают авторы. Повышение зарплат одной половине работников увеличило бы запрос на их повышение у второй половины, иначе нарушатся уже их представления о «справедливости». При этом индивидуальная готовность работать больше неэластична по отношению к размеру запроса на повышение заработной платы: рост запроса в два раза увеличивает готовность работать больше менее чем на 10 п. п.

По мнению авторов, выход из ловушки мотивации возможен с меньшими затратами при изменении общественного договора. Речь идет о замене идеи одномоментного повышения зарплат на малое, но непрерывное увеличение вознаграждения за труд, а также о введении прогрессивной шкалы налогообложения, применяемой к «незаслуженному» обогащению. Эти предложения не детализированы.

Партнер Kontakt InterSearch Russia Елена Демьянишникова считает, что резервы повышения производительности труда есть, но их определение зависит от ситуации на конкретном уровне позиции, специфики работы и особенностей индустрии. Важно учитывать тренд на снижение вовлеченности и выгорание из-за высокого уровня стресса и неопределенности. Директор по маркетингу, коммуникациям и партнер рекрутинговой компании Get experts Анна Спирина напоминает, что сейчас в большинстве отраслей наблюдается дефицит кадров и рынок кандидатский: работодатели конкурируют за специалистов, удерживают персонал. «При этом у работодателей мало резервов именно для повышения зарплаты. Да и нет уверенности, что повышение зарплаты существенно на производительность труда повлияет, особенно в долгосрочной перспективе — эффект сохраняется максимум до полугода, а потом начинается спад»,— отмечает эксперт. Именно поэтому сегодня в фокусе работодателей различные мотивационные программы, предполагающие как материальную, так и нематериальную мотивацию, поиск общих смыслов, ценностей и синхронизация по корпоративным целям и персональным целям сотрудника.

Согласно исследованию Get experts, в 2023 году только 26% работодателей сократили бюджет на мотивационные программы. «Профессионалы отмечают, что наряду с зарплатой в блоке материальная мотивация на первый план выходят: наличие медицинского страхования (63%), доплата по больничным листам до оклада или среднего заработка работника (46%), расширенное медицинское страхование, а в блоке нематериальной мотивации более 59% отмечают важность различных опций гибкого графика и возможности работать из дома»,— рассказывает Анна Спирина. При этом средняя удовлетворенность материальной мотивацией сотрудников компаний составляет 6,95 из 10. «Такой показатель связан с отсутствием ежегодной индексации, бонусной схемы, зависящей от непосредственного вклада сотрудника. Это говорит о том, что у сотрудников нет ощущения справедливости их вклада в общее дело. Управлять процессом помогают индивидуальные планы развития на год, включающие в себя не только KPI и корпоративные цели, но и синхронизацию этих целей с персональными»,— рекомендуют в Get experts.

Материальные стимулы относятся к гигиеническим факторам, а для долгосрочного и устойчивого эффекта важно использовать факторы нематериальной мотивации. «Моделей, которые описывают данные факторы, существует очень много — чаще всего они опираются на драйверы вовлеченности и социального поведения: потребность в статусе, определенности, автономности, общности и справедливости»,— рассказывает Елена Демьянишникова. Чтобы работодатель мог использовать данные факторы, нужно работать как на индивидуальном, так и на корпоративном уровнях. В Kontakt InterSearch Russia поясняют, что индивидуальный уровень в первую очередь предполагает владение руководителями навыками мотивации сотрудников и команд, то есть умением отслеживать уровень мотивации, определять драйверы и использовать методы удержания и повышения мотивации в зависимости от ведущих драйверов сотрудников. Часто это простые методы: обратная связь, признание, работа со смыслами (каким образом то, что делает сотрудник, связано с его мотивацией и ценностями), системное развитие сотрудника, поиск и формирование возможностей для повышения самостоятельности и автономности и другие. На корпоративном уровне усилия могут быть сосредоточены на формировании и развитии корпоративной культуры, которая будет помогать удерживать и повышать вовлеченность и лояльность сотрудников.

Что же касается ощущения несправедливости, часто оно связано не столько с размером оплаты, сколько с отсутствием возможностей изменить ситуацию в лучшую сторону, считает Елена Демьянишникова. Поэтому важно разобраться в причине оценки — это может быть ограничение оборудования, технологии, вопрос сравнения своего уровня вознаграждения с другими, ограничения, связанные с развитием, обучением и повышением квалификации — и выбирать метод для конкретной компании.