Сбыть или не быть

Когда вместо производителя его продажами произвольно управляют сотни дилеров, это представляет большую угрозу для бизнеса. Чтобы превратить громоздкую систему сбыта в прозрачный и отлаженный механизм, одной решимости руководства мало. Важно определить критерии отбора торговых партнеров, а также понять, скольких из них вы способны контролировать.

Пару месяцев назад на Волжском автомобильном заводе произошло чрезвычайное событие - три его сборочные линии были приостановлены: затоваренный рынок отказался принимать новые машины. Кризис перепроизводства стал печальным итогом затяжной ценовой войны между официальными дилерами АвтоВАЗа и "серыми" перегонщиками, в которую руководство предприятия до сих пор предпочитало не вмешиваться.

Теперь руководитель АвтоВАЗа Виталий Вильчик намерен строго контролировать оптовые и розничные цены на заводскую продукцию (см. СФ #07 от 16 декабря 2002 года). В конце прошлого года предприятие объявило о сокращении числа прямых дилеров более чем вдвое. За оставшимися закрепили один или несколько регионов и установили единые цены, прописав в дилерских договорах допустимый размер маржи.

Неприятности АвтоВАЗа в чем-то отражают тяжелое состояние всего российского автомобилестроения, но в данном случае являются следствием пассивного подхода к управлению сбытовой сетью. В той или иной степени эта проблема знакома большинству российских предприятий.

Рычаги управления

О губительном невнимании производителей к сбытовой политике аналитики заговорили еще три-четыре года назад. Предприятия легкомысленно отгружали продукцию всем желающим, после чего оптовик распоряжался партией товара по своему усмотрению. Согласованность цены с маркетинговой концепцией продукта, уровень сервисной поддержки или особенности мерчендайзинга оптовиков, как правило, не волновали. Сквозь пальцы смотрел на это и сам производитель - продажи в розницу его как будто не касались.

Теперь подобная беспечность дорого обходится. Без профессиональной работы с каналами распространения продукции компанию могут просто раздавить, особенно если речь идет о рынке товаров повседневного спроса (FMCG), где за последние два года значительно возросла конкуренция.

Как правило, под эффективным управлением продажами понимаются следующие действия:

- контролировать ценообразование дилеров (и дистрибуторов); для этого необходимо знать все их издержки и рентабельность, а также отслеживать, насколько цены дилеров соответствуют рекомендованной поставщиком стоимости; обычно производитель следит за нижним уровнем цены, поскольку верхний ограничивает сам рынок - чрезмерно дорогой товар попросту не найдет покупателя;

- контролировать ассортимент поставляемой продукции;

- осуществлять постоянный мониторинг рынка, включая изменения в составе участников;

- планировать продажи с относительной точностью и на длительный срок на основании согласованного графика торгово-закупочной деятельности партнеров;

- контролировать запасы своего товара на складах дилеров и дистрибуторов;

- минимизировать вероятность "серых" продаж;

- делить с торговыми партнерами ответственность за результаты акций по продвижению своей продукции.

Виктор Шиков, сотрудник IT-компании "Независимость", прежде работал аналитиком на одном крупном московском предприятии по производству вин. По его словам, особой системы в отношениях с дилерами у виноделов не было. Однако руководство компании понимало важность контроля за движением своего товара после отгрузки и потому решилось на эксперимент. Была поставлена задача выйти на новый уровень взаимоотношений с торговыми партнерами - получить возможность планировать объем клиентских закупок, контролировать поставки в розничные точки, а также отслеживать текущие складские запасы. Распространить новый метод работы сразу на всю номенклатуру товара было невозможно, и для его апробации выбрали один "подопытный" брэнд - сорт ординарного (молодого) вина, нелюбимого продавцами из-за короткого срока хранения.

Из полусотни московских и региональных дилеров отобрали одиннадцать. Все они представляли для поставщика наименьший интерес, а значит, в случае неудачи проекта (скажем, отрицательной динамики продаж) могли быть исключены из пула контрагентов. Виктор Шиков: Пришлось провести подготовительную работу с директорами компаний-дилеров. Об изменении условий контракта речь не шла, все строилось на устных договоренностях. Дилерам было предложено впредь предоставлять нам всю информацию о движении партии данной марки вина, включая финансовую отчетность, статистику продаж и данные о текущих остатках на складе. После двух месяцев энергичных убеждений все одиннадцать дилеров согласились - в конце концов, ускорение сбытового процесса было и в их интересах.

По словам господина Шикова, результаты эксперимента превзошли все ожидания - даже несмотря на то, что довести его до логического конца помешал августовский кризис. В проекте участвовали менее 25% контрагентов производителя, при этом на 12% вырос общий оборот предприятия. Складские запасы молодого вина у виноделов сократились на 15%, а их оборачиваемость - с пяти месяцев до трех, что было очень неплохо в ситуации финансового кризиса. "Фактически мы оказали нашим партнерам консалтинговую услугу по оптимизации управления складскими запасами и снижению издержек в процессе поставок. Но делали мы это бесплатно, поскольку сами были кровно заинтересованы в результате",- говорит Виктор Шиков.

Производитель не ставил перед собой целью контролировать ценовую политику дилеров. Точнее, это могло бы стать следующим этапом перестройки сбыта - так же, как и получение более точных сведений о розничных продажах. По словам господина Шикова, для сбора и анализа такой информации потребовалось бы специальное программное обеспечение, которого у основной массы дилеров не было.

В теории управление цепочкой создания и реализации материальных ценностей (Supply Chain Management, SCM) выглядит так. Розничный торговец получает онлайн-заказ от потребителя. Эту заявку сразу видит оптовик, подключенный к общей информационной системе. Если на оптовом складе нужный товар заканчивается, производитель, тоже подсоединенный к системе, заказывает все необходимое для его изготовления у своего поставщика, увеличивает производство и через своего дистрибутора продает изделия оптовику, а тот - розничному торговцу. Таким образом, все участники цепочки несут общую ответственность за управление складскими запасами, контролируют производственные графики и следят, чтобы товар был вовремя доставлен потребителю. В итоге компании, "скованные одной цепью", добиваются значительного эффекта. По разным оценкам, использование SCM-инструментов позволяет на 20% снизить транспортные расходы, сократить складские запасы на 25-60%, циклы выполнения заказов - на 30-50%, общие затраты на логистику - на 20-50%.

Главным достоинством специализированных SCM-пакетов считается возможность тонкого планирования - с учетом транспортных, складских и т. д. ограничений. Программные продукты высшего ценового класса, в которых "зашиты" комплексные модели и алгоритмы регулирования, почти полностью автоматизируют процессы планирования. Более простые основываются не столько на сложной математике, сколько на знаниях персонала. Интегрированные SCM-пакеты от лидеров этого рынка i2 Technologies или Manugistics по цене и сложности не уступают ERP-системам и перекрывают весь спектр задач оптимизации управления цепочками. Кроме многочисленных отраслевых решений выпускаются и отдельные компоненты практически для каждого процесса управления цепочкой - планирования и мониторинга, взаимодействия с поставщиками, поставок готовой продукции. Одни продукты служат для планирования цепочки (Supply Chain Planning, SCP), другие - для контроля и оперативной оптимизации ее работы (Supply Chain Execution, SCE). SCM-модули предлагают и разработчики традиционных ERP-систем, в частности SAP AG, J.D. Edwards, Baan/Invensys. Широко используются и обычные электронные таблицы (MS Excel): неважно, какие программы использует предприятие, главное - знать, что и как планировать и где искать резервы для оптимизации.

У российских предприятий проблемы выбора подходящего SCM-продукта нет: все дороги ведут либо к поставщику ERP-системы, либо к Microsoft, либо программа пишется самостоятельно. Но прежде все участники цепочки должны пройти этап автоматизации внутренних процессов. Кроме того, им нужно понять, что не вся корпоративная информация является коммерческой тайной. Практика показывает, что придется немало потрудиться, преодолевая взаимное недоверие партнеров и улаживая вопросы распределения ответственности. Поэтому намного проще наладить управление цепочкой реализации продукции внутри группы компаний или в сбытовой сети, которая находится в жесткой зависимости от поставщика. Поскольку рабочей средой для управления цепочками поставок является интернет, компания должна предоставить партнерам доступ к своим внутренним данным через корпоративный портал.

Естественный отбор

Стихийное формирование структуры сбыта приводит к тому, что вашими партнерами начинают представляться бесчисленное множество торговых фирм, названия которых мало о чем говорят. Как навести порядок в продажах, если товаропроводящая сеть насчитывает сотни контрагентов, а подавляющее большинство из них к тому же являются реселлерами, то есть мелкооптовыми посредниками в цепи поставок? Ответ напрашивается сам собой: сокращать, оставляя только лучших. Поэтому главное здесь - не ошибиться с критериями отбора.

Оценить перспективы сотрудничества с торговым партнером можно, учитывая его:

- платежеспособность;

- долю на целевом рынке (она измеряется как объемом продаж, так и количеством обслуживаемых клиентов);

- благонадежность при выполнении договорных обязательств (например, по поддержанию полного или частичного ассортимента производителя);

- долю разных каналов реализации в общем объеме продаж;

- логистический потенциал (наличие автотранспорта, складских помещений);

- область торговли (чем еще торгует кроме продукции поставщика);

- лояльность к брэнду.

В стабильной компании процесс отделения зерен от плевел может длиться годами, а решение относительно каждого дилера принимается по результатам тщательного анализа его работы. Впрочем, перестраивать сбытовую структуру чаще всего приходится уже в антикризисном режиме, спешно закручивая гайки в расшатанном механизме. Неэффективная, но привычная система сбыта обычно не реформируется по воле менеджеров даже в условиях значительного падения продаж предприятия (если, конечно, промедление не приводит к остановке производства, как на АвтоВАЗе). Поэтому правила работы с дилерами нередко меняются одновременно со сменой собственников компании-производителя в ходе комплексной реструктуризации системы управления.

Например, так было на кондитерской фабрике "Красный Октябрь", когда летом прошлого года контроль над ней получил "Госинкор-холдинг". Павел Черепанов, первый заместитель директора фабрики "Красный Октябрь": В сбытовой структуре предприятия до того, как мы приступили к его реорганизации, царил хаос. До 50% продаж приходились на бартер - в основном по взаимозачетам с поставщиками сырья. Отсрочка платежа, отгрузка без оплаты дочерним и аффилированным компаниям "Красного Октября" - все это было в порядке вещей. Отсутствовал контроль за ценообразованием дилеров, не было внятной ассортиментной политики.

Перед новым менеджментом стояла задача не только взять управление системой продаж в свои руки, но и сделать это по возможности оперативно - до наступления пикового спроса на шоколадную продукцию (предновогодний период). На разработку плана преобразований ушло два месяца, по истечении которых был наложен строгий запрет на любые бартерные сделки и введено общее для всех условие расчетов по стопроцентной предоплате. Вслед за этим было объявлено о новых правилах работы с дилерами. Фабрика отказалась работать с фирмами, закупавшими менее 50 тонн ее продукции, потребовала от торговых партнеров наличия собственных складов, четкого позиционирования на рынке, "белой" бухгалтерии и полной информационной открытости для поставщика.

Дополнительным условием стала подача дилером ассортиментной заявки минимум на три месяца, чтобы можно было уверенно верстать производственный план. Максимальная скидка (10%) осталась прежней, но теперь получить ее может лишь компания, закупающая от 100 тонн продукции в месяц. В результате из более чем 600 дилеров у "Красного Октября" осталось 35. Не исключено, что в дальнейшем их станет еще меньше.

По мнению Игоря Шелухина, аналитика компании SMC Russia, работать с ограниченным кругом крупных оптовиков, в совокупности обеспечивающих не менее 80% продаж, для производителя почти всегда выгоднее: они подскажут верную линию поведения на рынке и при желании даже усилят ваши конкурентные преимущества. Так, крупные дилеры производителя пикапов на базе автомобилей "ВАЗ" в Санкт-Петербурге и Москве самостоятельно выпускали пластиковые надстройки на кузов, приближая конечный вид автомобиля к требованиям покупателей. Кроме того, крупный контрагент - это большой рекламный бюджет, на часть которого может рассчитывать производитель при продвижении своей продукции, а заодно и торговой марки, как это делается на рынке автомобилей или, скажем, офисной техники.

"Однако когда на самого крупного из дилеров приходится более 20% продаж компании - это тревожный сигнал",- уверен Игорь Шелухин. По его мнению, крупные дилеры могут оказывать давление на поставщика, требуя:

- дополнительные скидки;

- компенсацию затрат на рекламу;

- эксклюзивность поставок;

- приоритетность поставок и их регулярность.

Разрыв контракта с единственным торговым партнером может нанести чувствительный ущерб любой компании, в том числе и с мировым именем. В лучшем случае это на какое-то время заморозит ее продажи. А искать нового эксклюзивного дилера - значит наступать на те же грабли. Поэтому когда Bacardi-Martini прекратила отношения с фирмой "Руст", через которую на протяжении десяти лет экспортировала в Россию свои напитки, то решила действовать самостоятельно. Она открыла здесь собственную торговую компанию Beverages and Trading и практически заново отстроила систему продаж.

Впрочем, далеко не каждая компания готова тратиться на создание и развитие своей системы дистрибуции. Антон Дегтярев, глава российского представительства цейлонской компании MJF Group, производящей чай Dilmah: Собственный канал дистрибуции - удовольствие очень дорогое. Приходится выбирать: либо самому создавать разветвленную сбытовую сеть в регионах, отстраивать логистику, нарабатывать связи в торговле и нести соответствующие инвестиционные риски, либо довериться профессионалам, давно работающим на рынке и лояльным к вашему брэнду. Наша компания предпочла менее затратный и надежный вариант. Сейчас MJF Group имеет лишь одного эксклюзивного дистрибутора, хотя на конец 2001 года их насчитывалось десять.

Однако для крупного бизнеса зависимость от торгового партнера - это не вопрос жизни и смерти. А вот с небольшим производством дело обстоит иначе. Печально закончилось, как поначалу казалось, многообещающее сотрудничество Европейской мебельной компании (ЕМК; Саратовская область) с гигантом IKEA. После финансового кризиса 1998 года шведская корпорация была самым крупным и практически единственным каналом сбыта для ЕМК, поэтому саратовские мебельщики соглашались на все условия, выдвигавшиеся партнером (в частности, снижали отпускные цены, работая едва ли не себе в убыток). Заказы от IKEA поступали в течение двух лет - с 2000-го по 2001 год, но потом шведы отказались продлевать контракт с поставщиком. Через некоторое время ЕМК обанкротилась и вскоре перешла под контроль подмосковной "Шатуры", дистрибутивная система которой, к слову, намного безопаснее. Этот мебельный завод не стал ограничивать себя одним-единственным покупателем, а распределил поставки домашней мебели среди десятков дилерских фирм. Чтобы не допустить между ними ценовых войн, "Шатура" поделила столичный рынок на 40 зон пропорционально количеству выбранных торговых точек, закрепив за каждым дилером определенную городскую территорию. Причем по настоянию производителя расстояние между магазинами не должно быть меньше 5 км.

Без посредников

Оптимизируя сбыт, все больше российских производителей переходят на прямую торговлю с розницей. (Реже встречается продажа конечному потребителю. Это характерно для рынков с высокой кастомизацией продукции, где изделия делаются под заказ - например, в тяжелом машиностроении.) Работа с крупными розничными сетями, минуя посредников, сокращает издержки прохождения товара через оптовое и мелкооптовое звенья, что удешевляет товар и повышает его продажи. Производитель из первых рук получает ценную маркетинговую информацию (какие модели, сорта или фасовки пользуются наибольшим спросом), которая позволяет оперативно вносить коррективы в производство.

Впрочем, немало производителей успешно используют оба варианта продаж. Скажем, многие пивные заводы реализуют бутилированную продукцию через оптовиков, а разливное пиво в бары и рестораны поставляют сами. В отделах сбыта ряда предприятий даже появились соответствующие подразделения - horeca (от hotel, restaurant, cafe).

При этом распространенной ошибкой производителей консультант компании "Альт" Евгений Юртайкин считает поставки товара потребителю одновременно со своими дилерами, особенно если рыночные позиции поставщика не настолько прочны, чтобы пренебрегать услугами профессиональных продавцов. Так, Владимирский автомоторный завод, поначалу продававший свое оборудование региональным предприятиям через столичных партнеров, неожиданно для них стал договариваться о прямых поставках с торговыми фирмами на местах, а в Перми даже попытался наладить сбыт напрямую предприятию-потребителю, с которым прежде работал через своих дилеров. И московский, и пермский продавцы решили прекратить отношения с поставщиком, который предлагал их клиенту товар по отпускным ценам, а следовательно, лишал посредников возможности заработать на перепродаже. Однако на этом проблемы предприимчивого производителя не закончились. Позже от поставок Владимирского завода отказался и сам пермский клиент - в Белоруссии он нашел аналогичное оборудование, но по более низкой цене при сравнительно высокой организации сбытого процесса.

Воспитание дилеров

Любая, даже самая отлаженная, система дистрибуции требует от производителя неусыпного контроля за качеством работы дилеров. Торговый партнер должен четкопонимать, чем он рискует, если нарушит установленные поставщиком правила.

Несмотря на отраслевые отличия, грехи дилерских компаний во многом схожи. Большинство производителей запрещают оптовикам снижать цену, но при этом неизменно требуют увеличения объема продаж. В результате кто-нибудь из дилеров периодически поддается искушению "сделать дешевле". В средствах борьбы с неизбежным злом производители (либо их уполномоченные представители) порой проявляют недюжинную изобретательность. Правда, рассказывать об этом они предпочитают на условиях анонимности.

К примеру, недавно до компании, являющейся эксклюзивным дистрибутором автомобилей известной иностранной марки, дошла информация, что некоторые из подконтрольных ей дилерских центров в Москве (всего их здесь около десятка) слишком много себе позволяют. В одном якобы пытаются увеличить продажи за счет снижения оговоренной производителем цены, а в другом покупателей попросту обманывают, отказывая им в бесплатной зимней резине, обещанной в рекламе. Дистрибутор решил организовать акцию, в ходе которой подставные лица под видом покупателей должны проверить дилеров на "благонадежность". Выявленным нарушителям придется заплатить штраф в размере трехкратной маржи от продажи каждого автомобиля. Эти деньги пойдут в фонд, из которого остальные, "законопослушные" дилерские центры получат премии за доблестную службу.

В компании, производящей косметику, рассказали, что перед новогодними праздниками они отправляют несколько сотен менеджеров по всей России с ревизией. Если товар оказывается не на тех полках, не в том ассортименте или не по той цене, дилеру, поставившему его в магазин, выносится строгое предупреждение. Рецидив чреват переходом производителя к другому оптовому покупателю.

Руководство компании-производителя, по мнению Павла Черепанова, имеет полное право исключить фирму-покупателя из числа своих партнеров, если та не реализует ранее заявленный объем или не выбирает весь ассортимент. То же относится и к компании, уличенной в демпинге.

Впрочем, в первый раз провинившегося дилера просто оштрафуют. "Обычно, прежде чем разорвать с ним отношения, производители лишают его части ретро-бонуса - скидки, предоставляемой по результатам определенного периода",- говорит Евгений Юртайкин. Когда в начале этого года компания Nestle обнаружила, что ее продукция продается в питерских магазинах cash & carry "Лента" по заниженным ценам, то строжайше запретила своим дистрибуторам поставлять в них свой товар. Тех, кто проигнорирует это распоряжение, производитель пригрозил на месяц лишить однопроцентной скидки. Это внушительная сумма, поэтому идти на конфликт с поставщиком никто из оптовиков не решился. Что ни говори, а наказание рублем - самое действенное средство в борьбе за дилерскую дисциплину.