Основатели ресторанной группы Folk Team Дмитрий Романов и Вениамин Иванов впервые дают совместное интервью. Вся правда о новых проектах и крепкой мужской дружбе.

— Как вы познакомились?

Вениамин Иванов: Мы уже давно вместе. В 2016 году нас наняли в первый ресторан Lucky Group — Margarita Bistro. Меня нашли как финансиста, которому можно доверить деньги, а Дима налаживал процессы. У него была жесткая французская школа сервиса. Я не давал Диме вздохнуть и пересчитывал кассу каждую неделю.

— Почему ты стал бухгалтером?

В.И.: Это ирония судьбы и рок, так сказать. Мой отец считал, что бухгалтерский учет — это стабильность. У него был бизнес, потом он разорился и начал заниматься бухгалтерским учетом. Он предполагал, что шального сына, каким я был на заре своей молодости, надо немножко приструнить и приземлить на финансовую часть. По его мнению, в общепите это не только стабильно, но и сыто, а мы оба любим поесть.

— Все-таки папа был прав.

В.И.: Папа был прав в одном: что сын талантлив. И не только в бухгалтерском учете. Я вел несколько точек по франшизе BB & Burgers, брендодержателем которой был Иван Кукарский. И ему кто-то посоветовал меня как финансиста, который решает вопросы. Мне отдали все отчетности, все банки и говорят: «Делай!» Не знаю почему, но они с самого начала мне очень доверяли.

— Дима, ты тоже в 2017 году пришел в LuckyGroup?

Дмитрий Романов: Мне позвонил знакомый, он помогал Lucky Group с запуском первого ресторана в качестве консультанта и искал управляющего. Спросил мое мнение про одного парня. А я услышал, что ресторанчик на Патриках, очень захотел сам и даже согласился на небольшую зарплату. Пришел, когда Вениамин уже там был. Я привыкал очень долго к его скорости речи и скорости мысли.

— Как думаете, почему вы создали такой крепкий креативный союз?

Д.Р.: Мы много взаимодействовали. Сначала вынужденно, а потом полюбили друг друга в профессиональном смысле. После «Маргариты» мы открывали Lucky Izakaya, потом другие проекты. Я стал операционным директором, а Вениамин — финансовым директором. Это две важные единицы в команде, которые отвечают за все, кроме ключевой идеологии.

— Получается, что от Ивана и Богдана вы ушли через четыре года?

Д.Р.: Почти через пять лет. Но Вениамин не ушел. Он до сих пор на двух стульях сидит.

В.И.: У меня аутсорсинговая бухгалтерская компания, 30 сотрудников. Lucky Group — мои клиенты. Рестораны, можно сказать, стали моим хобби.

Дмитрий Романов

— Как вы решили сами строить рестораны?

Д.Р.: Я понял, что у нас есть два вопроса, на которые мы не можем ответить. Почему мы вместе работаем, хотя очень часто спорим и хотим убить друг друга? Но ты сделать этого не можешь, уйти от него тоже, потому что это уже как семья. Мы как два брата. И второй момент, на который тоже нет ответа: почему мы выбрали ресторанный бизнес, которым надо заниматься круглосуточно? Думаю, что мы дефектные в этом вопросе. Мы одержимы этим делом.

В.И.: На тот момент у нас было пять ресторанов Lucky Group, и мы рефлексировали на тему, как сделать лучше. Не все наши идеи принимались управляющими и владельцами, потому что казалось: ты кто такой, куда ты лезешь?! Была плоскость официальных решений и плоскость нашего воображариума, в котором мы думали: «Давай сюда поставим одного человека, уберем другого. Что сделать с закупкой? Как оптимизировать?» И мы такие гипотезы постоянно прогоняли сквозь себя и поняли со временем, что у нас вдвоем это хорошо получается. Наши безумные идеи могут оттачиваться в нашем кругу и потом транслироваться, плюс Дима может доводить дело до конца. Я теоретик, а Дима — практик.

Д.Р.: На самом деле мучиться над идеей, которая долго не работает, дожимать ее не всегда нужно. Получается, мы оттренировались на Lucky Group. Эмпирическим путем начали открывать свои рестораны. Сейчас мы уже стараемся не очень эмоционально это делать. Но часто бизнес — это эмоции.

— А что значит неэмоционально? Какие могут быть эмоции в бизнесе?

Д.Р.: Не брать все подряд, что дают: каждое помещение, которое прилетает, или любое предложение о сотрудничестве, даже в другой стране. Сейчас довольно много таких предложений. Кто-то забрасывает удочку, проверяет, готовы мы или нет за это взяться. Мы сейчас в основном отказываемся. Для нас очень важно сделать проект успешный во всех смыслах, не только финансово.

Вениамин Иванов

— Многие вас сравнивают с Иваном и Богданом из Lucky Group. У них был вкус, была насмотренность, они знали, какой вайб и гостей они хотят в своих ресторанах. Как вы к этим сравнениям относитесь?

Д.Р.: Ну да, мы из обычных семей, без насмотренности. Даже Вениамин, как выяснилось, больше меня путешествовал. У меня насмотренность больше в пинтересте, в инстаграме*.

— Чему вы у ребят научились?

Д.Р.: Странно, если ты пять лет проработал в компании — и ты ничего не почерпнул и ничему не научился. Но мы ведь учились не только у Ивана и Богдана. Мы весь наш опыт вкладываем в то, что создаем. У ребят мы видели, как можно делать успешные рестораны, но мы свои рестораны делаем не в таких топовых локациях, как у них. Они изначально брали самые лучшие места на самых трафиковых улицах — это вопрос связей, инвестиций и прочего. У нас, вероятно, этот ресурс меньше. Мы компенсируем другими вещами. В этом разница.

В.И.: Когда мы открывали Folk, было много сравнений, говорили, что мы украли заведения по формату, увели каких-то людей и так далее. Но это абсолютно не так. Это самое простое решение — просто взять и скопировать. У нас нет задачи такой. Мы изначально все концепции проживали заново. У ребят мы научились в том числе небольшой мягкости. У тех же Новикова, Пинского, Раппопорта достаточно линейные и строгие структуры. А в Lucky, помимо этой жесткости, есть элемент свободы. И мы в какой-то части это почерпнули. Поняли, что для творчества нужен воздух. Сейчас мы набираем новую команду именно с такими принципами. Нам важно, чтобы люди были одержимы вместе с нами.

— В какой момент появился Антон Пинский?

В.И.: В момент запуска ресторана Folk. Изначально у нас должен был быть другой генеральный партнер, и в последний момент, в конце 2021 года, когда все было реализовано на 50%, он вышел из проекта по своим обстоятельствам. Мы с Димой были в легком шоке, потому что остались один на один с инвестором, который давал деньги не только под наши прекрасные лица, но и под бренд того человека, который должен был быть с нами. И мы приняли решение, что нам нужен партнер не ниже по статусу, который обеспечил бы в глазах инвестора успешность ресторана, в том числе если мы сделаем что-то не так. И нам пришел на ум именно Антон Евгеньевич.

— То есть вы сами с ним вышли на связь?

В.И.: Ну конечно, сами! Надо отдать должное, что быстрее, чем этот человек, такие решения мало кто принимает. Мы договорились за день! Он максимально оперативен и максимально логичен. Он оценивает риски быстро, и мне кажется, что это тоже такой мощный скил, которого лично у меня не хватает, потому что я люблю подумать, порефлексировать.

— Какое у него участие в ваших проектах Folk и Amber?

Д.Р.: Во-первых, у него высокая компетенция в отлаживании пиар-акций и очень хорошо налажена медийная история. Во-вторых, Антон Евгеньевич все-таки является инвестором в наших ресторанах, финансово он тоже заходил.

Антон Пинский, Дмитрий Романов и Вениамин Иванов получают «Золотую пальмовую ветвь ресторанного бизнеса — 2023»

— Насколько я помню, вы не сразу нашли шефа для Folk, вашего первого проекта, а концепция дорабатывалась уже на ходу.

В.И.: У нас всегда есть какая-то основа, фундамент, который неизменен. Допустим, мы хотели с Димой сделать кавказскую кухню в формате бистро под рабочим названием «Бистро Кавказ». Но от этого абсолютно все выпали в осадок. После открытия у нас сменились пять шеф-поваров, пять управляющих, четыре бар-менеджера. В целом у нас был целый ураган изменений за это время.

— 24 февраля 2022 года у вас открылся Folk. Потом, 21 сентября, у вас открылся Amber. Знаю, что вас просят перестать открывать рестораны. Но если серьезно, как вы пережили эти стрессы?

Д.Р.: Когда ты решаешь такие кейсы, потом увереннее становишься. Можно сказать, что эта уверенность после открытия Folk немножко мешала. Расслабляться-то тоже нельзя.

В.И.: 24 февраля мы сидели в пустом зале, когда отменились все инфлюэнсеры, все блогеры, и мы поняли, что это наш крест. Год спустя я могу сказать, что мы стали толерантнее к каким-то эмоциональным качелям, раньше это переживалось намного глубже. Сейчас ты просто начинаешь думать: «Окей. Доллар по 95. Что делаем? Ну, давайте разработаем план!» У нас уже нет истерики: «Дима, что делать? Камон! А-а-а!»

Д.Р.: Следующий этап — это быть готовым ко всем катастрофам с запасом прочности. Сейчас мы это решаем уже спокойно, без эмоциональной встряски. У нас нет проблем, у нас есть задачи. Мне кажется, еще один важный фактор: мы стараемся не бежать за толпой. Не делать всего того, что делают остальные.

— Есть ли что-то, что вы первые придумали и осуществили?

В.И.: Как определить, хороший сервис или нет? Поднимается рука. Ты зовешь официанта — поднимаешь руку. Для камеры это знак. Поэтому мы сейчас разрабатываем систему контроля: на камерах ставятся алгоритмы, и нейросеть распознает количество поднятых рук в течение дня. В итоге получаем статистику, в какую смену менеджеры и официанты недорабатывают в течение месяца. И можно принимать какие-то решения.

Д.Р.: Инновации ради инноваций никому не нужны. И не все лидеры эти инновации внедряют активно. Это больше, мне кажется, сетевая история, а не такие бутиковые рестораны со смыслом, которые мы создаем.

Ресторан Folk

— Что такое рестораны со смыслом?

Д.Р.: Где больше каких-то ценностей закладывается. Очень тонких материй, которые невозможно почувствовать. Логистика помещения, сервис, продукты. Например, в Folk одна из таких вещей, которая очень хорошо работает, — это планировка. Вначале это не бросается в глаза, но потом как-то начинает на тебя действовать. Ты видишь центральную часть бара, вокруг которой можно ходить. И этот бар очень комфортный для того, чтобы за ним проводить время. Это сцена барменов, которая как раз разбивает стереотип кавказского ресторана, где обычно ты пьешь грузинское вино. Мы сделали это специально, чтобы ассоциация была больше с современной коктейльной историей. Это печь на входе с центральным столом напротив нее. Это открытая кухня, где шеф может прямиком выйти к гостям. Нет никаких преград.

— За год у вас уже появилась своя аудитория? Кто ваши гости?

Д.Р.: Наши гости меньше смотрят в телефон и больше общаются. Это люди, которые готовы выбрать не Патрики или Никитскую, а другую локацию. В Folk это современные люди, молодые. Средний класс, условно говоря.

— У вас получаются атмосферные проекты. Amber — больше вечерний ресторан, это очевидно.

Д.Р.: Amber — это вечерний ресторан, а Folk — повседневный: завтрак, обед и ужин работают. Там, мне кажется, аудитория 50 на 50. У нас нет такого формата, когда приходят только девчонки, чтобы пофоткаться в классном интерьере и себя показать. Все-таки это ресторан про гастрономию. Folk получился в хорошем смысле народный. А Amber — не только про свидания вечером, но и про бизнес-встречи днем.

— И сколько у вас сегодня человек в компании работает?

В.И.: 136. Но дефицит кадров очень высок. Сейчас просто на минималках выживаем. Все-таки самое важное и самое сложное в нашем бизнесе — это люди.

— Сколько стоит смена у повара?

В.И.: В горячем — 4000 рублей. В холодном — 3600.

Д.Р.: 3500 уже не катит.

— Есть ли у вас какая-то система, по которой вы воспитываете персонал?

В.И.: Есть у нас такая система. Она называется «по-романовски». (Смеются.) Мы изначально, когда к нам люди приходят, предупреждаем: «Будет очень тяжело, но интересно. Огромный рост. Тебе нужно будет вывозить нестандартные ситуации. Мы хотим от тебя больше, чем ты думаешь». И еще говорим, что берем человека на три года минимум. Мы учим, вкладываемся в людей. Мы как раз пока наивные стартаперы, которые хотят нести культуру.

Д.Р.: Но это все не будет работать, если мы сами к этому не относимся с фанатизмом. Они видят, что мы с ******* [приветом]. Мы реально все время на телефоне, в ресторане, постоянно что-то придумываем. У нас даже порой перебор.

— Что вчера придумали или на этой неделе?

В.И.: Допустим, по сервису. Когда у нас запара, официанты не успевают поесть. Они на ногах, постоянно в стрессе, большая поточность. Даже если мы им готовим какой-нибудь суп, они не могут себе налить его, разогреть, сесть и поесть. И Дмитрий Яковлевич такой, хоп — и придумал! Говорит: «Давайте сделаем станцию для официантов со снэками». Когда есть бананчики, печенья, какие-то орешки, чем можно быстренько перекусить, и ты уже не в обморочном состоянии. И таких вещей много. От мелочевки до крупной истории, например CRM-системы. Мы хотели бы с гостем больше взаимодействовать и до его присутствия в ресторане, и после.

Ресторан Amber

— Каким образом у вас появился ресторан Eno в Сколково?

Д.Р.: У меня есть знакомая, которая работает в компании «Виником». У ее боссов был проект Wineskills в Сколково, который они запускали как самостоятельный бренд, как ресторан и винную школу, и он не очень хорошо пошел. При том что там сильная команда, сильный шеф. Но как-то не хватило концепту цельности и какого-то УТП — ради чего туда ехать. Пообщались с боссами и быстро договорились, что мы займемся этим проектом. Мы взяли его в марте этого года и успели создать там ландшафтный сад, переделать первый этаж. Сейчас как раз думаем о том, что за концепция будет на втором этаже.

— Аудитория там другая?

Д.Р.: Да, совсем другое отношение к ресторану. Если в центре у тебя большой выбор и ты, как в большом универмаге, ничего не можешь выбрать, то там ты как будто заходишь в отдельно стоящий бутик, где выбор небольшой, но все по душе. На самом деле аудитория там более лояльная. Там базово людям очень приятен продукт. Им нравится, когда происходят какие-то мероприятия, потому что там скучно.

— Расскажите про будущие проекты. Про то, что сейчас в работе.

Д.Р.: Мы строим параллельно два ресторана и еще один переделываем. Новый рыбный ресторан откроем в декабре в отдельно стоящем особнячке на Трубной улице. Там мы покажем рыбу и морепродукты в новом прочтении, подадим их нетривиально. Будет много экспериментов в плане изобретения собственных деликатесов: колбаса, выдержанные стейки, бастурма и разные истории из рыбы. И большой акцент на пиво. Это коллаборация с питерской командой Dreamteam Леши Бурова.

— Можно ли сказать, что в ресторанном бизнесе сейчас время коллабораций? Раньше как будто было время рестораторов-одиночек, а сейчас многие объединяются или работают в парах.

Д.Р.: Конкуренция приводит к этим союзам и к синергии. Мы объединяем свои компетенции, свои лучшие сильные стороны и базы гостей. Для каждого проекта очень полезно. В данном случае у ребят сильная компетенция в пиве, а у нас сильная компетенция в гастрономии. Мы оба смотрели на это помещение довольно долго. И просто как-то сидели на веранде Folk с Лешей и поняли, что рассматриваем одну и ту же локацию. Но я очень долго пытался это помещение получить. Процесс по согласованию документов занял почти год. Мы уже даже не верили в какой-то момент, что получится его подписать.

— А второй проект какой?

В.И.: Испано-португальский ресторан на месте первого «Боккончино» на Страстном бульваре, 7. В этом проекте высока вероятность содружества с очень известным европейским шефом — опять же коллаборация получается. Там будет самое лучшее из того, что есть в испано-португальской кухне: достаточно простая пища, но очень качественная. Мы сделаем новую интерпретацию паэльи — это не будет гигантской какой-то порцией, будет ближе к орзо или ризотто. Это анчоусы. Это осьминоги. Это печеный картофель с чесноком. Точно знаем, что тот шеф, который у нас будет, он 20 процентов меню сделает феноменально классно, сложно. А 80 процентов — это комфорт-фуд в европейском формате.

— Антон Пинский редко принимает участие в дегустациях. А вы пробуете блюда?

В.И.: Мы всегда все пробуем. Можно сказать, что исполняем функцию бренд-шефа в нашей сети. У нас есть небольшая разница в фокусе. Мы лезем в продукт оба, однозначно. Я больше во вкус, а Дима — в визуальную подачу.

— В какие рестораны в Москве ходите с удовольствием?

В.И.: Часто посещаем «Пробку», потому что она рядом и нам там нравится. Мне нравится «Ева», тоже часто туда хожу. Мне нравятся хипстерские какие-то места. Я изучаю рынок морепродуктов — «Старик и море» для меня какой-то феномен непонятный.

Д.Р.: Если кто-то где-то что-то учуял, мы идем туда уже вместе. Big Wine Freaks нам очень нравится. Марат Калайджян, мне кажется, один из самых топовых ремесленных шефов, который очень круто работает с продуктом. Это один из ресторанов, где прямо всегда вкусно!

Ресторан Eno в Сколково

— У вас есть какие-нибудь хобби, помимо еды?

В.И.: Дима обожает предметный дизайн. Он ходит по выставкам и обогащает наш ресторан покупками красивых, эстетических вещей. Об этом я узнаю чуть позже, но ценю максимально. Ему спасибо за этот большой труд, потому что очень много выставок человек проходит.

— Дима, что ты купил последнее?

Д.Р.: В Folk можно зайти и посмотреть: там на каменном столе стоит инсталляция — зернотерка. Я ее купил за 55 тысяч рублей у одного русского дизайнера. Я купил, но Вениамин хочет это вернуть. (Смеются.)

— Какими вы видите себя через 10 лет?

В.И.: Живым! Это раз. Два — мы бы хотели открыть пять ресторанов авторской кухни. Потом успешную сеть а-ля «Кофемания». Я думаю, возможно сотрудничество с Китаем. Недвижимость. И я бы хотел, чтобы это был диверсифицированный бизнес.

Д.Р.: Я не загадываю. Просто готовлюсь к тому, что всегда все будет нестабильно. Любой прогноз неверен, поэтому невозможно ничего спрогнозировать. Сейчас надо быть готовым к тому, что через месяц все может поменяться.

В.И.: Недавно слушал одного экономиста, который говорил, что ресторанный рынок по отношению к 2022 году вырос на 13 процентов. Ты представляешь? Именно выручка. Он не упал, наоборот, он растет!

* Instagram принадлежит компании Meta, признанной в России экстремистской организацией, ее деятельность и деятельность ее сервисов в стране запрещена.

Скидки, подарки, акции и другие новости, которые приятно узнавать первыми, — в нашем телеграме и в «Дзене».