Заседание попечительского совета Санкт-Петербургского государственного университета

Дмитрий Медведев является председателем попечительского совета Санкт-Петербургского государственного университета. На заседании обсуждались вопросы создания единого университетского кампуса.

Вступительное слово Дмитрия Медведева

Доклад ректора Санкт-Петербургского государственного университета Николая Кропачева о концепции единого университетского кампуса

Перед заседанием попечительского совета Председатель Правительства посетил кампус «Михайловская дача» Высшей школы менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета, осмотрел аудитории учебного корпуса, актовый зал, студенческий клуб.

Дворцово-парковый ансамбль «Михайловская дача» – объект исторического и культурного наследия федерального значения, памятник архитектуры середины XIX века. В создании усадьбы и парка, принадлежавших великому князю Михаилу Николаевичу Романову, в 1857–1862 годах принимали участие выдающиеся зодчие Боссе, Штакеншнейдер, Шарлемань и др.

Усадьба была передана Санкт-Петербургскому государственному университету в 2005 году. Реконструкция ансамбля «Михайловская дача» и строительство объектов для размещения бизнес-школы СПбГУ осуществляются с 2006 года.

В 2015 году введены в эксплуатацию главный учебный корпус (20 120 кв. м), многофункциональный студенческий центр (4960 кв. м) для досуга студентов, внеучебной работы, проведения научных и общественных мероприятий до 1 тысячи человек, хозяйственный корпус.

В настоящее время осуществляется строительство комплекса общежитий для бакалавров. Пять из девяти корпусов будут завершены в 2018 году, а ввод в эксплуатацию всего комплекса планируется в 2020 году.

Заседание попечительского совета Санкт-Петербургского государственного университета

Из стенограммы:

Д.Медведев: Добрый день, уважаемые коллеги!

Всех сердечно приветствую в университете. Для многих присутствующих это альма-матер. И для меня это именно так.

Мы посмотрели сейчас бизнес-школу – новое структурное подразделение университета, современное, которое находится на весьма передовых позициях, если говорить о рейтингах бизнес-образования.

Но сегодня мы собрались говорить не о бизнес-образовании. Сегодня у нас мероприятие, которое не проводилось достаточно давно, а именно заседание попечительского совета Санкт-Петербургского государственного университета – большого университета, главного университета Петербурга. Такие мероприятия устраиваются, чтобы принять стратегические решения, задают основные направления развития университета, его базы на годы вперёд.

Участники заседания

Список участников заседания попечительского совета Санкт-Петербургского государственного университета, 25 июня 2018 года

Санкт-Петербургский государственный университет входит в особую группу высших учебных заведений, ключевой задачей которых является подготовка специалистов высшей квалификации, проведение фундаментальных исследований по всем научным направлениям.

Перед нами стоит большая задача – совершить прорыв по самым разным направлениям жизни нашей страны, включая науку и образование. Это вытекает из указа, который был подписан Президентом 7 мая текущего года, и целого ряда других документов.

Мы принимаем разные решения по этому поводу. Сегодня я не буду касаться решений, которые принимаются в Правительстве на эту тему. Задача – сконцентрироваться именно на развитии Санкт-Петербургского государственного университета. Хотя понятно, что его развитие неотделимо от развития вузовской науки, развития университетского образования в нашей стране.

При принятии решений о системе органов государственной исполнительной власти мы вновь вернулись к министерству, которое имеет в качестве специального объекта регулирования, в качестве главной компетенции высшее образование, – мы создали Министерство науки и высшего образования. И сегодня в заседании нашего попечительского совета принимает участие министр.

Мы выделяем значительные деньги на повышение уровня глобальной конкурентоспособности и качества российского образования. Напомню, что в предыдущий период, то есть с 2013 по 2017 год, было выделено более 50 млрд рублей на соответствующие программы.

Определённые результаты есть. В прошлом году 11 российских университетов вошли в топ-100 ведущих вузов планеты. Эту работу мы будем продолжать, понимаем, насколько она сложна. И здесь, конечно, решениями не достигается результат, это может быть только результатом кропотливой постоянной работы всех, кто участвует в этом процессе, – самих университетов, власти, бизнеса, работодателей. Работу эту, повторяю, будем продолжать.

Мы сегодня уделим внимание очень важному для судьбы университета вопросу, а именно созданию единого университетского кампуса. Мы об этом говорили в прошлый раз.

Только что мы с ректором обсуждали этот вопрос и вспомнили, что ещё в 1915 году было обращение к императору по поводу того, чтобы создать единый университетский город. Но этому не суждено было сбыться по вполне понятным причинам. Впоследствии, в 1960-е годы, советская власть принимала решение о том, чтобы создать единый университетский городок (слово «кампус» тогда ещё не использовалось). Но это решение было реализовано, как известно, лишь частично. В результате реализации этого решения часть факультетов университета переехала в Петродворец, а университет оказался разорван ещё в большей степени, чем до тех пор. И все, кто учился в университете, отлично помнят, что университет как единый комплекс никогда и не воспринимался. Были отдельные факультеты, до которых нужно было добраться. Было здание Двенадцати коллегий. Но если говорить о едином университетском центре, едином университетском городке, университетском кампусе, то его не было.

Надо признать, что это существенным образом снижает возможности такого образовательного центра. Во всём мире все ведущие университеты имеют университетские кампусы, где и протекает университетская жизнь – и учебная, и научная, и просто обычная жизнь. Студенты и преподаватели общаются, и это даёт вполне понятные результаты.

Я давал поручение на предыдущем заседании совета сформировать концепцию единого кампуса. При Министерстве экономического развития была создана рабочая группа. В неё вошли представители Правительства, Парламента, региональной власти и университета. Проект подготовлен. Его основные положения Минэкономразвития, как я понимаю, в целом одобрены. Сегодня мы сможем это обсудить.

И самое главное – найти оптимальное решение. Чтобы сконцентрировать возможности вуза в одной географической точке. Нам ещё предстоит понять, где это будет.

Сейчас университет использует более 200 различных зданий и сооружений. Часть этих зданий не пригодна не только для научно-учебной деятельности, но даже для эксплуатации. Треть площадей расположены во дворцах и исторических памятниках Санкт-Петербурга. И вряд ли это тоже можно признать обоснованным.

Это сдерживает, как я уже сказал, развитие университета как единого научного и образовательного центра. Ситуацию эту нужно поменять. Для этого мы с вами после проведения определённых процедур, в которых, я надеюсь, примут участие городские власти, власти Ленинградской области и федеральные власти, должны будем окончательно принять решение, где можно было бы создавать единый университетский центр и за счёт каких ресурсов. Денег на это потребуется довольно много, но очевидно, что довольно значительную часть требуемого финансирования можно получить от реализации объектов, которые в настоящий момент находятся в оперативном управлении университета.

На этом я хотел бы завершить. Слово – ректору университета Николаю Михайловичу Кропачеву.

Н.Кропачев (ректор Санкт-Петербургского государственного университета): Санкт-Петербургский университет – динамично меняющееся сообщество обучающихся, преподавателей, учёных и корпоративных клиентов – друзей университета. Динамика изменений во многом предопределена как конкурентной средой, в которой все российские университеты оказались в последние десятилетия, так и задачами, которые поставлены перед ведущими российскими университетами Президентом и Правительством Российской Федерации.

Долгое время основными характеристиками университетов были экстенсивные показатели, например количество студентов, факультетов, учёных, преподавателей, объём библиотеки, количество научного оборудования. Конечно, и в представленных вам сегодня материалах такого рода характеристики есть, но они отнюдь не основные.

Презентация

Слайды к докладу ректора Санкт-Петербургского государственного университета Николая Кропачева на заседании попечительского совета СПбГУ, 25 июня 2018 года

Бóльшая часть представленных вам сведений об университете – это показатели эффективности работы и университета как организации в целом, и наших работников и студентов. Такого рода оценки дают прежде всего нам самим возможность оценить ситуацию, принимать решения о дальнейших шагах, поощрять сотрудников и тому подобное.

Поэтому в презентации, которая вам представлена, вы найдёте пока не стандартную для российских университетов подборку сведений: информацию о результативности более 450 исследовательских коллективов (слайд №2), загруженности научного оборудования (например, на слайде №25) и других основных ресурсов университета, количестве не только основных, но и дополнительных образовательных программ (на слайде №2 указано более 400 основных и более 1 тыс. дополнительных программ, подавляющее большинство которых в нашем университете являются междисциплинарными), условиях использования более 300 тыс. информационных ресурсов в дополнение к более чем 7 млн бумажных изданий, как показано на слайдах №2 и №27. Более 15 тыс. научных публикаций в год, из них почти 4 тыс. – в изданиях, индексируемых Web of Science и Scopus, из них треть – в первом квартиле, то есть топ-25. Более 11 тысяч выпускников каждый год. Причём основной объём – это теперь выпускники дополнительных образовательных программ и слушатели наших онлайн-курсов, что вполне соответствует концепции образования в течение всей жизни. Свыше 50 научных открытий в год.

Особое внимание, в том числе с учётом вопроса, который нам сегодня предстоит рассмотреть, я прошу вас обратить на сведения о разобщённости университета, а также на то, как в этих условиях мы сегодня реализуем потенциал наших учёных и студентов. Так, на слайде №5 есть карта, на которой вы видите территориальную разобщённость нашего университета. Мы вынуждены сегодня при организации деятельности учитывать необходимость, а иногда и невозможность перемещения больших групп людей. Конечно, открытый доступ к кадровым позициям и исследовательскому оборудованию, прозрачные правила взаимодействия сотрудников, электронные сервисы и цифровизация уже много лет позволяют нам преодолевать эту разобщённость, но и тут есть определённые пределы.

Так, из-за территориальной разобщённости нам приходится иногда содержать дублирующие ресурсы, например аудиторный фонд. В нынешних условиях эффективность его использования, даже при использовании цифровых систем планирования расписания, в принципе будет в два-три раза ниже, чем в условиях единого кампуса.

С другой стороны, сейчас значительная часть студентов тратит почти год из шести лет обучения (если считать бакалавриат и магистратуру) на переезд из мест проживания в места занятий научными исследованиями. Сейчас 70% студентов – иногородние. И каждый год число их растёт, а студенты из Петергофа до центра города добираются два часа.

Сегодня основные акценты развития и в Стратегии научно-технологического развития Российской Федерации, и в международном научно-образовательном пространстве – это междисциплинарный подход и трансляционные науки. Трансляционные в том смысле, что результаты фундаментальных и прикладных исследований в одной отрасли знаний передаются и используются в других, иногда совершенно неожиданных областях. Так, например, в нашем университете развиваются такие исследования, как дизайн в медицинской среде, право в генетике. Причём есть соответствующие публикации, в том числе и в журналах Nature.

В этой связи особо хочу подчеркнуть, что наш университет стал победителем конкурса на создание центра научно-технологической инициативы в области распределения реестров, то есть блокчейна. И мы всех, безусловно, призываем, приглашаем к сотрудничеству.

В университете благодаря утверждённой Правительством Российской Федерации в 2010 году программе развития (слайд №9, на котором слева написано, что ранее, до 2010 года университет непонятно, как планировал программу своего развития) у нас появились приоритетные, причём именно междисциплинарные трансляционные направления. Как можно заметить на слайде №10, нам удалось сделать определённый рывок и в количестве исследовательских проектов, и в портфеле наших образовательных программ, и в количестве научных публикаций во всех этих направлениях.

В презентации представлены сведения об объёмах разработанной в университете интеллектуальной собственности (лишь, к сожалению, в малой части пока реализованной в коммерческих целях), о росте объёмов финансирования НИР как из средств федерального бюджета, добываемых на конкурсной основе, так и из внебюджетных источников (слайд №15), об объёме оказываемых высокотехнологичных и интеллектуальных услуг, в том числе в форме экспертной деятельности (слайд №3).

Профессиональная успешность наших выпускников также определяет нашу конкурентоспособность. Например, благодаря этому показателю университет – единственный среди российских вузов – входит в топ-25 рейтинга магистерских программ в области менеджмента, который ежегодно проводит Financial Times.

Именно эти достижения сегодня демонстрируют эффективность работы университета и определяют нашу конкурентоспособность, ведь результативность в сегодняшних условиях – прямое следствие конкурентоспособности. Конечно, резервы развития конкурентоспособности у нас пока есть и в имеющихся зданиях. Хотя по мере того, как мы задействуем эти резервы, возможностей остаётся всё меньше. Вот несколько примеров.

Пример первый. Благодаря мощной поддержке государства Санкт-Петербургский и Московский университеты получили дополнительные средства на реализацию своих программ развития. В рамках этой программы у нас в университете создан научный парк. Основные его характеристики представлены на слайдах №25 и №26. Обращаю внимание на то, что научный парк нашего университета является уникальным для страны примером истинного центра коллективного пользования. Доступ к нему с использованием смарт-контрактов обеспечен не только студентам и сотрудникам университета, но и всем внешним пользователям по прозрачным и понятным правилам, с соблюдением прав собственности университета на результаты интеллектуальной деятельности. Средняя загрузка оборудования научного парка сегодня составляет около 16 часов в сутки. Для некоторых приборов – 24 часа в сутки. Таким образом, объективный предел достигнут. Как и предел загрузки, достигнут предел скорости доступа – он осуществляется исключительно через электронный сервис. Замечу только, что сегодня мы были вынуждены территориально разобщить и ресурсные центры. Сейчас наши ресурсные центры единого, как мы говорим, научного парка находятся в четырёх частях города.

Пример второй. Доступ к информационным ресурсам. Вот уже последние пять лет Санкт-Петербургский университет, по крайней мере по данным крупнейших мировых провайдеров, является национальным лидером по уровню подписки на электронные научные издания. Нашу модель сегодня многие хотят использовать в качестве примера. Учёные университета получили доступ к максимальному количеству источников научной информации на уровне топ-3 университетов мира. С другой стороны, это означает, что и здесь мы используем доступный ресурс с предельной эффективностью и возможности роста немного, но отстают.

Например, чтобы встретиться и обсудить очно (а заочно такие обсуждения не проводятся из-за большого количества участников, которым надо спорить друг с другом) вопросы подготовки заявки на крупный международный конкурс грантов, университетским учёным, чьи рабочие места расположены в Петергофе, в Смольном, на Васильевском острове и на острове Голодай, на 14-й линии, нужно несколько дней. А для того, чтобы подать заявку, выделяется неделя-две. Сколько мы проигрываем, сколько мы не делаем заявок, сколько мы не выигрываем грантов!

Пример третий. И для производства научных исследований, и для реализации образовательного процесса, и для создания коммерциализируемых результатов интеллектуальной деятельности необходимы материальные и финансовые ресурсы. Для того чтобы обеспечить максимальный уровень конкурентоспособности, мы с 2009 года планомерно к 2016 году вышли на то, что любые университетские ресурсы, начиная с финансовых, – финансирование научных исследований, тревел-грантов, позиций постдоков и многого другого – фактически всё происходит только на конкурсной основе. Причём при наличии принципиальной возможности, по всем понятным правилам, на условиях открытых конкурсов с возможностью участвовать учёным извне, студентам и так далее. Особенно если речь идёт о конкурсном замещении должностей учёных и преподавателей.

Наш с вами университет, как вы знаете, имеет право проводить конкурсный отбор на должности по собственным правилам (спасибо Министру юстиции в первую очередь и Министру образования), и с 2016 года мы активно пользуемся этими правилами. Конечно, тут есть и определённые резервы (посмотрите слайд №14), связанные, например, с тем, что российские учёные, в отличие от зарубежных коллег, не так спокойно относятся к смене места работы и жительства. Но и этот инструмент имеет свои принципиальные ограничения в виде периодичности сроков контрактов и всегда ограниченных объёмов финансирования.

Таким образом, в ближайшее время на первый план выходит совершенно новая для нас характеристика – скорость доступа к человеческому потенциалу, возможность быстрого, но глубокого и детального человеческого контакта учёных друг с другом для обсуждения возникающих проблем с использованием всех доступных ресурсов университета.

Конечно, онлайн-технологии выполняют здесь свою роль. В случаях уже стартовавших и налаженных процессов они позволяют нам обеспечить повышение скорости. Но даже для того, чтобы собрать видеоконференцию ректоров вузов Северо-Запада, порой требуется две-три недели. И это не преувеличение. Причём даже в этом случае зачастую участвуют не ректоры, а заместители. Замечу, что у учёных заместителей нет.

В науке сейчас скорость гораздо выше. Например, некоторые наши статьи в области генетики в журнале Nature публикуются в срок две-три недели. Поэтому наши учёные должны иметь возможность мгновенных рабочих контактов, наши студенты должны иметь прямой доступ к нашим учёным, а наши заказчики и партнёры должны иметь возможность оперативно участвовать в работе университета.

Довольно скоро это превратится в логистическую проблему, которую управленческими мерами будет преодолеть просто невозможно. Тут стоит вернуться к тому, что междисциплинарное и межотраслевое взаимодействие будет иметь ещё и синергетический эффект.

Перехожу к вопросу концепции единого кампуса. Здесь отмечу следующее: для разработки концепции по поручению Дмитрия Анатольевича в 2014 году была создана комиссия. В состав комиссии вошли представители Министерства экономического развития, министерств науки, здравоохранения, Министерства финансов, Агентства по управлению имуществом, Совета Федерации, Государственной Думы, Аппарата Правительства, аппарата полномочного представителя Президента в Северо-Западном федеральном округе, правительства города, области и университета.

Как отмечено в тексте концепции, в ходе работы над проектом членами межведомственной рабочей группы проведён анализ инфраструктуры и опыта организации работы ведущих университетов мира, подходов и опыта реализации проектов создания университетских кампусов на территории Российской Федерации, взаимодействия и взаимного влияния в реализации проекта создания университетских кампусов с окружающей региональной средой.

В соответствии с концепцией, разработанной межведомственной группой, после создания единого университетского кампуса должна измениться структура и организация работы университета в целом.

Ядром университета на базе университетской медицинской клиники должны стать трансляционные научные исследования, межотраслевые и междисциплинарные образовательные программы. В едином кампусе могут наконец появиться объекты социальной, спортивной, культурно-массовой инфраструктуры, которые будут доступны не только универсантам, но и местным жителям и вообще всем желающим. Основные показатели единого кампуса в деталях приведены в имеющихся у вас концепции и приложениях, поэтому подробно на них я останавливаться не буду. Упомяну только про такой важнейший элемент, как научно-технологическая долина, или, как теперь написано в законе, научно-инновационный центр. Территория для его создания также должна быть предусмотрена  рядом с единым кампусом.

На мой взгляд, Министерством экономического развития и лично заместителем Министра экономического развития Олегом Владиславовичем Фомичёвым проведена объёмная и успешная работа. В сроки на три года ранее установленных подготовлена концепция создания единого кампуса, который позволит обеспечить единство и конкурентоспособность университета.

Для дальнейшего движения вперёд необходимо, чтобы земельные участки, о которых речь пойдёт далее, полностью соответствовали требованиям, указанным в концепции, с учётом всех технических параметров, которые в ней уже заложены.

Не менее важно учитывать и принципиальную возможность согласовать, скорректировать планы градостроительного развития с учётом реализации этого проекта и дальнейшего развития кампуса.

<…>