Почему музеи в США ждет кадровый кризис и как с ним бороться

«Это лишь видимость либерализма. Когда вникаешь в механику любой институции, понимаешь, насколько она консервативна», — говорит куратор Элисон Феррис, отработавшая в музеях 30 лет. Она уволилась в 2020 году, чтобы выучиться на магистра в области литературного мастерства. «Реальность драматически не соответствует ожиданиям. Она как удар хлыстом», — так Маслах описывает ощущение, которое распространено и в других областях, где повсеместное выгорание идет рука об руку с «высокой миссией»: медицина, право общественных интересов.

Однако бороться с выгоранием можно по формуле, которой Маслах дала название «три С»: сотрудничество, соответствие, самоотдача.

Адам Риццо, преподаватель из Филадельфийского художественного музея и председатель его нового профсоюза, говорит, что общественная работа помогла ему перейти от состояния выгорания к тому, что Маслах называет его противоположностью, — к вовлеченности. «Создание сообщества, в котором можно рассчитывать на реальную поддержку — не просто сидеть и жаловаться, а предложить решение проблем, — вот что снова придало мне сил, — рассказывает Риццо. — Большие музеи, такие как наш, изолированы и иерархичны, поэтому выстраивание новых отношений помогло придать смысл моей работе».

Есть и другие способы развития сотрудничества. Миа Локс, соучредитель организации Museums Moving Forward, выступает за то, чтобы музеи регулярно проводили внутреннюю оценку всего персонала, которая позволяла бы рядовым сотрудникам оставлять отзывы о начальстве. «Людей необходимо оценивать не только по индивидуальной эффективности, но и по тому, как они руководят коллективом», — говорит Локс, отмечая, что эмоциональный интеллект и способность формировать здоровую рабочую среду можно измерить, как и любой другой навык. «И это не будет стоить музеям больших денег», — добавляет она.

По мнению Холли Шен, директора консалтинговой фирмы Lord Culture Resources, еще один способ справиться с выгоранием — вовлечь персонал в процесс стратегического планирования. Работники могут выступить с новыми идеями, адаптировать уже принятые или помочь выявить потенциальные проблемы, которые руководство не замечает.

Некоторые ветераны музейной сферы называют и четвертую «С», необходимую для борьбы с выгоранием: созидательность. «Если бюджет не позволяет повысить зарплаты, почему бы не предложить сотрудникам больше оплачиваемых выходных или стажировок? — задается вопросом Яёи Шионоири, бывший помощник главного юриста Музея Гуггенхайма, директор Фонда Криса Бёрдена и Студии Нэнси Рубинс. — Еще у музея часто есть возможность помочь с обучением, участием в конференциях».

Подводные камни профессии музейщика — от низкой зарплаты до рутинности и минимальных перспектив карьерного роста — могут потребовать перестройки всей области. Но исследования доказывают, что даже скромные меры могут помочь снизить уровень выгорания. «Любые, самые небольшие позитивные изменения помогают осознать, что проблема решаема», — отмечает Маслах. Главное — противостоять этой напасти и продолжать с ней бороться. «Музеи рискуют потерять много талантов, если не станут более внимательно и чутко относиться к своему персоналу», — уверена она.