Business Model Canvas

**Business Model Canvas** er en strategisk administrasjonsmal som brukes til å utvikle nye forretningsmodeller og dokumentere eksisterende. Det tilbyr et visuelt diagram med elementer som beskriver et firmas eller produktets verdiforslag, infrastruktur, kunder og økonomi.

De ni «byggesteinene» i designmalen *Business Model Canvas* ble opprinnelig presentert av Alexander Osterwalder i 2005, basert på hans tidligere arbeid med forretningsmodellering., Siden utgivelsen av Osterwalders arbeid rundt 2008 er nye modeller for spesifikke nisjer dukket opp.

## Beskrivelse
Formelle beskrivelser av en virksomhet blir byggesteinene for den virksomheten. Det finnes mange forskjellige forretningsmessige konseptualiseringer. Osterwald foreslår en enkel referansemodell basert på likhetene i et bredt spekter av konseptualiseringer av forretningsmodeller.

Osterwalders designmal har ni bokser: kundesegmenter, verdiforslag, kanaler, kunderelasjoner, inntektsstrømmer, nøkkelressurser, viktige aktiviteter, viktige partnerskap og kostnadsstruktur. Beskrivelser nedenfor er i stor grad basert på boken Business Model Generation fra 2010.

;Infrastruktur:
* Viktige aktiviteter: De viktigste aktivitetene i gjennomføringen av et selskaps verdiforslag. Et eksempel for Bic, penneprodusenten, ville være å skape en effektiv forsyningskjede for å redusere kostnadene.
* Viktige ressurser: Ressursene som er nødvendige for å skape verdi for kunden. De regnes som eiendeler for et selskap som trengs for å opprettholde og støtte virksomheten. Disse ressursene kan være menneskelige, økonomiske, fysiske og intellektuelle.
* Viktige partnere: For å optimalisere driften og redusere risikoen for en forretningsmodell, dyrker organisasjoner vanligvis leverandørrelasjoner for kjøpere, slik at de kan fokusere på kjerneaktiviteten. Komplementære forretningsallianser kan også vurderes gjennom joint ventures eller strategiske allianser mellom konkurrenter eller ikke-konkurrenter.

;Tilbud:
* Verdiforslag: Produkter og tjenester en bedrift tilbyr for å møte kundenes behov. Ifølge Osterwalder (2004) er et selskaps verdiforslag det som skiller det fra konkurrentene. Verdiforslaget gir verdi gjennom ulike elementer som nyhet, ytelse, tilpasning, «få jobben gjort», design, merke / status, pris, kostnadsreduksjon, risikoreduksjon, tilgjengelighet og bekvemmelighet / brukervennlighet.
** Verdiforslagene kan være:
*** Kvantitativ – pris og effektivitet
*** Kvalitativ – generell kundeopplevelse og utfall

;Kunder:
* Kundesegmenter: For å bygge en effektiv forretningsmodell må et selskap identifisere hvilke kunder det prøver å betjene. Ulike sett med kunder kan segmenteres basert på deres forskjellige behov og attributter for å sikre riktig implementering av bedriftsstrategi for å møte egenskapene til utvalgte kundegrupper. De ulike typene kundesegmenter inkluderer:
** Massemarked: Det er ingen spesifikk segmentering for et selskap som følger massemarkedselementet, da organisasjonen viser et bredt syn på potensielle kunder: f.eks. biler
** Nisjemarked: Kundesegmentering basert på spesialiserte behov og egenskaper til sine kunder: f.eks Rolex.
** Segmentert: Et selskap bruker ekstra segmentering i eksisterende kundesegment. I den segmenterte situasjonen kan virksomheten videre skille sine kunder basert på kjønn, alder og/eller inntekt.
** Diversifisere: En bedrift betjener flere kundesegmenter med forskjellige behov og egenskaper.
** Flersidig plattform/marked: For en jevn, daglig drift vil noen selskaper betjene gjensidig avhengige kundesegmenter. Et kredittkortselskap vil tilby tjenester til kredittkortinnehavere samtidig som de hjelper selgere som godtar disse kredittkortene
* Kanaler: Et selskap kan levere sitt verdiforslag til sine målrettede kunder gjennom forskjellige kanaler. Effektive kanaler vil distribuere et selskaps verdiforslag på måter som er raske, effektive og kostnadseffektive. En organisasjon kan nå sine kunder gjennom sine egne kanaler (butikkfront), partnerkanaler (store distributører) eller en kombinasjon av begge deler.
* Kunderelasjoner: For å sikre overlevelse og suksess for enhver bedrift, må selskaper identifisere hvilken type forhold de vil skape med kundesegmentene sine. Dette elementet bør ta for seg tre viktige trinn i en kundes forhold: Hvordan virksomheten vil få nye kunder, hvordan virksomheten vil holde kundene i gang med å kjøpe eller bruke tjenestene sine, og hvordan virksomheten vil øke inntektene fra sine nåværende kunder. Ulike former for kunderelasjoner inkluderer:
** Personlig assistanse: Assistanse i form av samhandling mellom ansatte og kunder. Slik bistand utføres under salg og/eller etter salg.
** Dedikert personlig assistanse: Den mest intime og praktiske personlige assistansen der en salgsrepresentant er tildelt for å håndtere alle behovene og spørsmålene til et spesielt sett med kunder.
** Selvbetjening: Relasjonstypen som oversettes fra den indirekte samhandlingen mellom selskapet og klientene. Her tilbyr en organisasjon verktøyene som trengs for at kundene skal kunne betjene seg selv enkelt og effektivt.
** Automatiserte tjenester: Et system som ligner på selvbetjening, men mer personlig, da det har muligheten til å identifisere individuelle kunder og deres preferanser. Et eksempel på dette vil være at Amazon.com kommer med bokforslag basert på egenskapene til tidligere bokkjøp.
** Fellesskap: Oppretting av et fellesskap gir mulighet for direkte samhandling mellom ulike kunder og selskapet. Fellesskapsplattformen produserer et scenario der kunnskap kan deles og problemer løses mellom ulike klienter.
** Samskaping: Et personlig forhold opprettes gjennom kundens direkte innspill til det endelige resultatet av selskapets produkter/tjenester.

;Finans:
* Kostnadsstruktur: Dette beskriver de viktigste monetære konsekvensene mens du opererer under ulike forretningsmodeller.
** Klasser av forretningsstrukturer:
*** Kostnadsdrevet – Denne forretningsmodellen fokuserer på å minimere alle kostnader og ikke ha noen frills: for eksempel lavprisflyselskaper.
*** Verdidrevet – Mindre opptatt av kostnader, fokuserer denne forretningsmodellen på å skape verdi for produkter og tjenester: for eksempel Louis Vuitton, Rolex
** Kjennetegn på kostnadsstrukturer:
*** Faste kostnader – Kostnadene er uendret på tvers av ulike søknader: for eksempel lønn, husleie.
*** Variable kostnader – Kostnadene varierer avhengig av mengden produksjon av varer eller tjenester: f.eks.
*** Stordriftsfordeler – Kostnadene går ned etter hvert som varemengden bestilles eller produseres.
*** Økonomier av omfang - Kostnadene går ned på grunn av å innlemme andre virksomheter som har en direkte relasjon til det opprinnelige produktet.
** Inntektsstrømmer: Måten et selskap tjener penger på hvert kundesegment. Flere måter å generere en inntektsstrøm på:
*** Salg av eiendeler – (den vanligste typen) Selge eierrettigheter til en fysisk vare: f.eks. retail
*** Bruksgebyr – Penger generert ved bruk av en bestemt tjeneste: f.eks UPS.
*** Abonnementsavgifter – Inntekter generert ved å selge tilgang til en kontinuerlig tjeneste, for eksempel Netflix
*** Utlån/leasing/utleie – Gir eksklusiv rett til eiendel i en bestemt tidsperiode: f.eks. leasing av en bil
*** Lisensiering – Inntekter generert av å belaste økonomisk for bruk av en beskyttet intellektuell eiendom.
*** Megleravgift - Inntekter generert fra en mellomliggende tjeneste mellom 2 parter: for eksempel megler som selger et hus for provisjon.
*** Annonsering – Inntekter generert fra gebyrer for produktannonsering.

## Bruk av modellen
Business Model Canvas kan skrives ut på en stor overflate slik at grupper av mennesker i fellesskap kan begynne å skissere og diskutere forretningsmodellelementer med post-it-notater eller tavlemarkører.. Den distribueres under en Creative Commons-lisens fra Strategyzer AG og kan brukes uten begrensninger for modellering av virksomheter.

Business Model Canvas er også tilgjengelig i nettbasert programvareformat.

## Kritikk av modellen
Business Model Canvas har blitt karakterisert som statisk fordi den ikke fanger opp endringer i strategi, utviklingen av modellen eller mye detaljer om samspillet mellom komponentene og hvordan dette får modellen til å fungere. Noen hindringer for malen er dens fokus på organisasjoner og dens påfølgende konseptuelle isolasjon fra miljøet, enten dette er relatert til næringsstrukturen eller til interessenter som samfunn og naturmiljø.

## Referanser


## Eksterne lenker
*