Човечки ресурси

Поимот човечки ресурси се користи за да се објаснат поединците кои ја сочинуваат работната сила на една организација. Покрај тоа овој поим исто така се однесува и на економијата на работна сила на пример, бизнис сектори а дури и цели нации. Човечки ресурси е исто така името за функцијата во рамки на организацијата задолжена за целокупната одговорност за имплементирање стратегии и политики во врска со управувањето со поединци (т.е. човечки ресурси). Иницијалите “ЧР (англ. HR ) ” честопати се употребуваат како кратеница за поимот.
Зборот, човечки ресурси е релативно современ поим во менаџментот, скован во 1960-тите. Потеклото на функцијата се појавува во организации што пласираа практика во управувањето со благосостојбата, а  исто така и кај тие што ги имплементираа принципите на “научниот менаџмент”. Од овие поими се создаде претежно активност на административен менаџмент, кој координира област на процеси поврзани со вработените и тековно станува познат како “персонал”.  На почетокот во САД како и кај мултинационални и интернационални корпорации, човечките ресурси рапидно стануваат најчестото име за оваа област, влијаејќи на имплементирањето на поквантитативен како и стратешки пристап во управувањето на работната сила, на потреба од корпоративниот менаџмент за да се добие конкуретнска корист, користејќи ги ретко-вештите и високо способните работници.

**<big>Улога и цел</big>**

Едноставно кажано, организациската стратегија за управување на човечките ресурси треба да го зголеми повратокот на  инвестицијата во човечкиот капитал на организацијата и да го намали финансискиот ризик.
Менаџерите на човечки ресурси, ова гледаат да го постигнат преку спојување на доходот на вешти и квалификувани лица и способностите на моменталната работна сила, со тековните и идните бизнис планови на организацијата и потребите за зголемување на повратокот на инвестициите и обезбедувањето на иден успех и опстанок.
За да се осигураат дека таквите цели ќе бидат постигнати целта на задачата на човечките ресурси е делотворно да ги имплементираат барањата на организацијата во однос на човечките ресурси, земајќи ги предвид федералните, државните и локалните закони и правила за работа, етичките бизнис практики  и нето трошокот, на начин што ги максимизира, колку што е можно повеќе, мотивацијата, посветеноста и продуктивноста на вработените.

**<big>Клучни функции</big>**
 
Човечките ресурси може да постават стратешки и развојни политики, страндарди, системи и процеси што ги имплементираат овие стратегии во цел ранг на области. Во прилог следат оние кои се најтипични за голем број на организации: 
*	Одржување на нивото на  познавање и согласност со локални, државни и федерални права на работниците;
*	Врбување, селекција и организациска социјализација ( обезбедување со материјали, пари, работи...);
*	Книга на вработени и доверливост на информации;
*	Организациска намера и развој;
*	Бизнис трансформација и пристап на преодност од една состојба во друга;
*	Изведување, спроведување и менаџмент на однесување
*	Однос меѓу менаџментот и вработените и односи меѓу вработените;
*	Анализа на човечките ресурси (работната сила) и управување со податоците на персоналот – работната сила;
*	Надомест и менаџмент на работни бенефиции;
*	Тренирање и развој ( менаџмент на учење) ;
*	Мотивација на вработените и градење на моралност ( задржување на вработените и лојалност);

Имплементацијата на таквите политики, процеси или страндарди може да биде директно раководена од самиот ЧР оддел, или самиот сектор преку менаџерите може индиректно да ја надгледува имплементацијата на такви активности,или пак тоа да се прави преку други бизнис оддели или преку систем на трета страна или надворешни парнер организации. За менаџерите на човечки ресурси се екстремно значајни применливите правни прашања  како потенцијал за различен третман или различно влијание.

**<big>Трендови на управување и влијанија</big>**

Во организациите, важно е да се определат и моменталните и идните организациски потреби и за клучните вработени и за оние кои се на договор на дело во рамки на нивните вештини/ технички способности, компетенции, флексибилност итн. Анализата бара земање предвид на внатрешните и надворешните фактори кои може да имаат влијание на обезбедувањето со ресурси, развојот, мотивирањето и задржувањето на вработените и другите работници.

Надворешни фактори се оние во главно надвор од контролата на организацијата. Овие вклучуваат прашања како економска клима, како и сегашни и идни трендови во пазарот на работна сила ( пр. вештини, образовно ниво, владини инвестиции во индустриите итн.). Од друга страна, внатрешните влијанија се во голема мера контролирани од организацијата за да се предвиди, определи и надгледува организациската култура, како основа за управувачкиот стил, климата којашто владее во околината и пристапот на етички и корпоративни општествени обврски.

**<big>Значајни трендови</big>**

За да се познава бизнис околината во која организацијата оперира, три клучни трендови мора да се земат предвид,и тоа:

1.	Демографијата: одликите на популацијата / работната сила, на пример, старосна граница, пол или општествена класа. Овој вид на тренд може да има влијание во однос на понудата на пензии, пакети за осигурување итн.

2.	Разновидност: промени во рамки на популацијата/работната сила. Измените во општеството сега значат дека поголема пропорција на организации се создадени како последица на големото зголемување на наталитетот после Втората светска војна или од постари работници во споредба со пред 30 години. Застапниците на “диверзитетот на работно место” застапуваат база на вработени што е одраз во огледало на создавањето на општество до опсег на раса, пол, сексуална ориентација и сл.

3.	Вештини и квалификации: како што индустриите се променуваат од физички до повеќе менаџерски професии така и потребата за високо обучени дипломци. Ако пазарот е “тесен” ( т.е. нема доволно персонал за одредени работи), работодавците мора да се натпреваруваат за вработени преку нудење на финансиски награди, општествени инвестиции и сл.

**<big>Самостојни одговори</big>**

Во рамки на тоа како поединците одговараат на измените на пазарот на работна сила, следното мора да се разбере:

*	Географско растојание: колку далеку се наоѓа работата од лицето? Растојанието на патување до работата треба да биде во линија на понудената плата и превозот и инфраструктурата на областа исто така влијае на тоа кој ќе аплицира за понудената работа.
*	Работна структура: нормите и вредностите на различни кариери во рамки на организацијата. Махони ( англ. Mahoney ) во 1989 година разви 3 различни видови на работна структура, имено: занает (лојалност кон професијата), организациска кариера ( промоција низ фирмата) и несоставни ( пониски/ неквалификувани работници кои работата по потреба).
*	Генерациска разлика: различни старосни категории на работници имаат одредени одлики, на пример, свои однесувања и очекувања од организацијата.

**<big>Рамки на работа</big>**

Развојот на човечките ресурси е начин на работа за експанзија на човечкиот капитал во рамки на организацијата или ( во современите пристапи) во општината, регионот или нацијата. Развојот на човечките ресурси е комбинација од тренирање и образование, во поширок контекст на соодветни здравствени полиси  и полиси на вработување кои го обезбедуваат постојаното подобрување и раст на поединецот, организацијата и национална потполност на човечките ресурси. Адам Смит тврди дека “Капацитетот на поединецот зависи од неговиот пристап до образование”. Развојот на човечките ресурси е средство кое го води процесот низ тренирање и учење во широка поттикнувачка околина. Развојот на човечките ресурси не е финален производ, но е серија од организирани процеси “со специфична научна цел” ( Надлер,1984). Во рамки на национален контекст, станува стратегиски пристап до меѓусекторско поврзување меѓу здравството, образованието и врарботувањето.

**<big>Структура</big>**

Развојот на човечките ресурси е структура која дозволува развивање на поединецот, задоволување на организациските или државните цели. Развојот на човекот врши придонес  на самиот поединец, организацијата и државата и нејзините граѓани. Во визијата на корпорацијата, развојот на човечките ресурси гледа на вработените како на основни средства во претпријатието, чии вредности се зголемуваат со развојот, “нивниот примарен фокус е на растот и развојот на вработените...го акцентира развивањето на поединечниот потенцијал и вештини” ( Елвуд, Олтон и Трот, 1966). Во овој метод развојот на човечките ресурси може да биде во рамки на тренирање во група, универзитетски курсеви или курсеви за одредена работа или менторирање и обучување од страна на вработени кои долго време работат во компанијата со цел да се постигне посакуваниот резултат т.е. да го развие перформансот на поединецот. На ниво на национална стратегија, може да биде широк меѓусекторски пристап до поттикнување на креативен придонес во националната продуктивност.

**<big>Обука и развој</big>**

На ниво на организацијата, успешна програма за развој на човеките ресурси ги подготвува поединците за преземање на повисоко ниво на работа, “организирано учење во поголем временски период, за да се обезбеди можност на промена во резултатот” (Надлер,1984). Во овие рамки, развојот на човечките ресурси е работна рамка што во првата етапа се фокусира на организациските способности, тренирање, а потоа развој на работникот низ едукација, за да се задоволат долготрајните потреби на организацијата , поединечните цели во кариерата и вредноста на вработените во однос на нивните сегашни и идни работодавци. Развојот на човечките ресурси може да се дефинира едноставно како развој на најзначајните сектори во било кој бизнис, нивниот човечки ресурс, преку постигнување и надоградување на вештините и ставовите на вработените  во сите нивоа, за да се зголеми делотворноста на претпријатието. Луѓето во рамки на организацијата се нејзиниот човечки ресурс. Развојот на човечките ресурси од бизнис перспектива не е целосно насочен кон поединечниот раст и развој; “развојот настанува за да се зголеми вредноста на организација, а не само поединечното подобрување. Самостојното образование и развој е алатка и средство, а не самата крајна цел” ( Елвуд Ф. Холтон II, Џејмс В. Трот Џуниор). Поширокиот концепт на национално и постратешко следење на развојот на човечките ресурси започнува да се појавува со силен натпревар со кој се соочуваат современите независни земји за нивните квалификувани професионалци, придужувајќи го одливањето на мозоци што тие го искусуват.

**<big>Регрутација и селекција</big>**

Регрутацијата на апликанти и селекцијата на вработени формираат голем дел од стратегијата на целокупното ресурсно снабдување на организацијата, кое ги препознава и обезбедува луѓето потребни за организацијата да опстои и успее во краткок до среден времнски период. Активностите на регрутација треба да бидат спремни за да ја зголемат конкурентноста на пазарот и да обезбедат соодвено квалификувани и способни регрутирања во сите нивоа. За да бидат ефективни, овие иницијативи треба да вклучуваат како и кога да ги изведат најдобрите регрутирања, внатрешно или надворешно. Блиски до успехот на двете се: добро дефинирани организациски структури со звучни работни понуди, задачи за здрава и силна работна сила, спецификација на лица и процеси на многустрана селекција, награда, односи на вработување, политики на човечките ресурси, поддржани од врзување за цврсто брендирање на вработени, ангажирање на вработените и стратегии на организациска социјализација.

Интерното регрутирање може да обезбеди најрентабилен извор за регрути ако потенцијалот на постоечкиот базен од вработени биде зголемен низ тренирање, развој и други активности на зголемување на резултатот како награда за добра работа, следбено планирање и развоен центар за да се погледнар резултатите и да се оценат развојните потреби на вработените како и промотивниот потенцијал.
За многу организации, обезбедувањето на кандидати со најдобар квалитет бара надворешни методи на регрутирање. Брзата измена на бизнис моделите бара вештини и искуства што неможат да бидат пронајдени или доволно брзо развиени од постоечката база на вработени. Би било необично за организацијата да ги преземе сите аспекти на процесот на регрутирање без поддршка од трета страна посветена на фирмите за вработување. Ова може да вклучи вид на услуги на поддршка, како: подготовка на CV или биографија, препознавање на средствата на регрутирање, рекламен дизајн и и средства за пласирање на слободните работни места, средување со одговорите на кандидатите, одлучување , водење на талент тестови, прелиминарно интервју или препораки и верфикација на квалификациите. Типично, малите организации може да поседуваат внатрешни ресурси, за разлика од големите организации, коишто може да не го поседуваат конкретниот сет од ресурси за да преземат специфична работни задача. Кога се појавуваат резултатите,  тие се сметаат за ад хок бази до владите центри за работа или популарните агенции за вработување.

Освен во секторите каде целта е регрутирање од јак калибар, кога организацијата е соочена со ненадејни, неочекувани потреби за необично голем број на нови регрути,  таа често ја делегира постапката до надворешен регрутер-специјалист во таа област. Обезбедувањето на ресурси за извршно – ниво или врвен-менаџмент како и обезбедување на ретки или стекнати реткости од “висок потенцијал” било долго воспоставен пазар кој служел од широк ранг на “барање и селекција” или консултации на “ловење на глави”,  кои типично формираат долготрајни врски со своите клиент организации. На крај, одредени организации го практикуваат целосна надворешна одговорност за набавувањето на целокупната работна сила до една или повеќе трета страна агенции за вработување или консултанти. Во најсложеното на овие договори, надворешниот сервис услужник за вработување  може не само физички да ги лоцира или “вметнува” своите одлично квалификувани тимови на работници во организациските канцеларии на клиентите туку и да работи во тандем со врвниот менаџмент тим за човечки ресурси во развивање на долготрајна ЧР стратегија и план.

**<big>Планирање</big>**

Администрацијата и работењето се користат за две области на човечки ресурси. Компонентата за стратешко планирање стапи во игра како резултат на компаниите кои ја признаваат потребата да ги разгледаат потребите на човекот во целите и стратегиите. Директорите за човечки ресурси најчесто седат на извршните тимови на компанијата поради функцијата за планирање на човечки ресурси. Броевите и видовите на вработените и еволуцијата на системите за надомест се меѓу елементите во улогата на планирање. Различни фактори кои влијаат врз планирањето на човечките ресурси се: организациска структура, раст, деловна локација, демографски промени, несигурности во животната средина, проширување итн. Покрај тоа, оваа област ја опфаќа областа на *управување со таленти*.

**<big>Останати заклучоци</big>**

На страна од нивната секојдневна употреба, поимите како “човечи ресурси”  и “човечки капитал” продолжуваат да бидат негативно перцепирани и може да се сметаат за навредливи.  Тие создаваат впечаток дека луѓето се само производи, како канцелариски машини или возила, наспроти уверители на спротивното.

Современите анализи нагласуваат дека луѓето не се “продукти” или “ресурси”, туку се креативни и општествени битија во производно претпријатие. Ревизијата ИСО 9001 од 2000 година, во контраст бара препознавање на процесите, нивната последователност и интеракција, и да ги дефинираат и пренесат одговорностите и моќта.Претежно, тешко-соединетите во синдикат нации како Франција и Германија имплементираа и охрабрија такви пристапи. Во  Во 2001 година Интернационалната организација за работа одлучи повторно да посети и да ги разгледа своите “Препораки 150” од 1975тата во областа на развојот на човечките ресурси.  Еден поглед на овие трендови е потребата од силен општествен консензус на политичката економија и добар систем на подвижност на работната сила кој тежнее да ја направи целата економија попродуктивна, како што работата може да развие вештини и искуство на неколку начини, и да ги премести од едно претпријатие до друго со мали контроверзности или тешкотии во адаптирањето. Друг предлог е владите да стната што посвесни за нивната државна улога во олеснувањето на развојот на човечките ресурси низ сите сектори.

**<big>Транснационална работна подвижност</big>**

Значајна контроверзија во однос на работната подвижност прикажува поопсежното филозофско прашање со употребата на фразата “човечки ресурси”. Владите на земјите во развој често сметаат дека развиените земји поттикнуваат имиграција или “гости работници” како соодветен човечки капитал што има поголемо право да биде во развиените земји и да помогне за нивниот економски раст. 
Низ времето, Обединетите Нации востановиле општа поддршка за погледите на земјите во развој и побарале значително компензирање со донации на “странска помош” за да земја во развој која го губи човечкиот капитал да не продолжи да го губи капацитетот и да продолжи да обучува нови лица во трговијата, професијата и уметностите.

**<big>Етички менаџмент</big>**

Во опширниот концепт на корпоративниот менаџмент на “човечки ресурси”, постои контрастивно здружување да влијае и да бара разновидност на работното место кое го развива диверзитетот на глобални потрошувачки основи. Таквите програми бараат познавање на странски јазик и културни вештини, мудрост, хумор и внимателно слушање. Овие индицираат на општа смена низ поглед на човечкиот капитал до признание за придонесот на човекот за попродуктивно претпријатие отколку само “работа”. Тие ги сплотуваат својот карактер, етика, креативност, општествени врски и во некои случаи, миленичиња и деца и ги променуваат карактерот на работното место. Поимот корпоративна култура се користи за да окарактеризира таквите процеси во организациското ниво.

## Поврзано
* Системи управувани од страна на човечки ресурси
* Управување со аспирација
* Домашна истрага
* Агенција за вработување
* Развој на организацијата
* Организациона теорија
* Вработување

## Наводи

## Надворешни врски

* 

Категорија:Управување со човечки ресурси