バーガーキングの歴史

**バーガーキングの歴史**（バーガーキングのれきし）では、アメリカ合衆国の多国籍企業のファストフードチェーンであるバーガーキングの歴史を記述する。

バーガーキングは、1954年7月23日にフロリダ州ジャクソンビルで、キース・G・クラマーとマシュー・バーンズによって「インスタ・バーガーキング」として設立された。彼らはマクドナルド兄弟がカリフォルニア州サンバーナーディーノで開いたオリジナル店舗に触発されていた。彼らはインスタ・ブロイラーオーブンで成功を収めた。1959年、マイアミのフランチャイズ経営者のジェームズ・マクラモアとデビッド・R・エジャトンが会社を買収し、再編成のうえで「バーガーキング」と改名した。ブランドはアメリカ国内で250以上の店舗に拡大し、1967年にピルズベリーに売却された。その後の数十年にわたって、バーガーキングはグランド・メトロポリタン（1989年）、ディアジオ、そして2010年の3Gキャピタルによる買収など、複数回の所有者変更を経た。バーガーキングはその後ティムホートンズと合併し、多国籍企業のレストラン・ブランズ・インターナショナルの基盤となった。

## 歴史

### インスタ・バーガーキング

バーガーキングは、1953年にフロリダ州ジャクソンビルでキース・G・クラマーとその妻の叔父であるマシュー・バーンズによって「インスタ・バーガーキング（Insta-Burger King）」として創業された。最初の店舗は、ハンバーガーを非常に効率良く調理できるインスタ・ブロイラー（Insta-Broiler）と呼ばれる装置を中心に展開された。この装置は大きな成功を収め、フランチャイズ展開の際にはすべての加盟店にこの装置の導入が義務付けられた。

ジャクソンビルでの店舗拡大が進む中、コーネル大学ホテル経営学部出身の友人同士、ジェームズ・マクラモアとデビッド・R・エジャトンは、自分たちの事業を始める機会を探していた。マクラモアはカリフォルニア州サンバーナーディーノにあるマクドナルド兄弟のハンバーガースタンドを訪れ、アセンブリライン方式を取り入れた革新的な生産システムに可能性を感じ、同様の形態の店舗を開くことを決めた。

マクラモアとエジャトンは、インスタ・バーガーキングのフランチャイズ運営許可を取得し、1954年12月4日にマイアミのNW36番通り3090番地に最初の店舗を開店した。1959年までに、2人はマイアミデイド地域に複数の店舗を展開し、事業は急速に成長していた。しかし、彼らはインスタ・ブロイラー装置の加熱要素が肉汁によって劣化しやすいという問題を発見した。そこで、ユニット内部で異なる方法でパティを焼く機械式ガスグリルを開発した。この新型調理装置はフレーム・ブロイラー（Flame broiler）と名付けられ、チェーン式コンベアによりパティを炎の上で垂直に移動させながら焼く設計となっており、炭火焼のような焼き目を付けることができた。この装置は非常にうまく機能したため、全店舗でインスタ・ブロイラーを新型装置に置き換える決定がなされた。

インスタ・バーガーキングは1955年までにフロリダ州全域に急速に拡大し、40店舗以上を展開していたが、経営難に直面した。1959年、マクラモアとエジャトンはチェーンの全国権利を買収し、社名を「バーガーキング・オブ・マイアミ（Burger King of Miami）」と改めた。その後、同社は「バーガーキング・コーポレーション（Burger King Corporation）」として知られるようになり、同年中にアメリカ国内の民間フランチャイズに地域ライセンスを販売し始めた。

この時期、象徴的な調理装置のフレーム・ブロイラー　のほかに、チェーンを象徴する2つの要素が追加された。1つ目は、1955年に登場したマスコットキャラクタ1のザ・バーガーキングである。このキャラクターは以後60年以上にわたり広告の中心的存在となった。2つ目は、1957年にジェームズ・マクラモアによって考案された看板商品のワッパーである。販売当初の価格は37セントだった。マクラモアは競合店が大型バーガーを販売して成功していることに注目し、その成功の要因がサイズにあると判断してワッパーを開発した。名称は「大きなもの」というイメージを伝えるために選ばれた。最後に、1958年にはテレビという新しい媒体に進出し、チェーン初のテレビコマーシャルを放送した。

### ピルズベリー

1967年、はジェームズ・マクラモアとデビッド・R・エジャトンからバーガーキングとその親会社のバーガーキング・コーポレーションを買収した。当時のBKはアメリカ国内に274店舗を展開しており、推定価値は1,800万米ドルであった。この買収により、ピルズベリーはフランチャイズ体制における一貫性の欠如という課題に直面した。マクラモアとエジャトンが構築したバーガーキングのフランチャイズ制度は急速な拡大を可能にしたものの、加盟店の運営に対する契約上の制約や管理が不十分であったため、製品の品質にばらつきが生じ、チェーン全体の評判を損なう結果となっていた。また、契約内容ではフランチャイズに対する経営介入権が極めて限定的であり、各加盟店が独自の運営方針で事業を行うことを防ぐ手段が乏しかった。

かつてのフランチャイズ体制の欠陥を示す代表例として、バーガーキングとルイジアナ州拠点のフランチャイジーとの関係が挙げられる。ビリーとジミーのトロッター兄弟が経営するチャート・ハウスは、1963年に同州で最初のバーガーキング店舗を開いた。1970年までにトロッター兄弟の会社は独自の購買システム、研修プログラム、検査制度を備え、全米で350店舗超に成長した。1973年、チャート・ハウスはピルズベリーに対して1億ドルでバーガーキングの買収を試みたが、ピルズベリーはこれを拒否した。続いて、ピルズベリーとチャート・ハウスがそれぞれの保有株を分離して共同支配の新会社を設立するという第2案を提示したが、これも拒否された。この失敗を機に、ピルズベリーとトロッター兄弟の関係は悪化した。1979年、チャート・ハウスがボストンとヒューストンのいくつかの店舗を購入した際、バーガーキングは先買権を無視して売却したとして販売側のフランチャイズを訴え、訴訟に勝利。結果として売却を阻止した。その後和解に達し、チャート・ハウスはヒューストンの店舗を保有し続けることとなった。1980年代初頭、チャート・ハウスは高級業態への集中を目的としてバーガーキング店舗を分離し、バーガーキング持株会社であるダイバーシフーズを設立した。1984年、ピルズベリーはこのダイバーシフーズを3億9,000万ドルで買収し、バーガーキングの事業に統合した。

1978年、チャート・ハウスとの対立が続いていたバーガーキングの経営陣は、
マクドナルドの幹部であるドナルド・N・スミスを迎え、企業改革を進めた。スミスは将来のフランチャイズ契約を全面的に見直し、オーナーが店舗から1時間以上離れた場所に居住すること、法人がフランチャイズを所有すること、複数チェーンの同時経営を行うことを禁止した。この新方針によりフランチャイズ規模を制限し、チャート・ハウスのような大規模フランチャイズによる経営支配を防ぐ効果をもたらした。さらに新方針では、すべての新店舗の土地・建物を本部が所有し、フランチャイズに賃貸することが義務付けられた。この方針により、業績不振の店舗や方針違反のオーナーに対し、バーガーキングの本社が経営権を掌握できるようになった。スミスはフランチャイズ体制の刷新に加え、企業全体の構造改革を行い、旧職場であるマクドナルドおよび当時急成長していたウェンディーズとの競争力を高めた。1979年には「バーガーキング・スペシャルティ・サンドイッチ」シリーズを導入し、チキンやフィッシュなど非ハンバーガー系商品の品揃えを拡充した。この新シリーズは、18歳から34歳の若年層を標的とした大手ファストフードチェーン初の試みの1つであり、より質の高い商品に対して多くを支払う意思を持つ層を意識していた。この戦略は成功し、売上は15%増加した。

1980年にスミスがペプシコに転職した後、バーガーキング全体の売上は減少に転じた。そこで、ピルズベリーのレストラン事業担当上級副社長であったノーマン・E・ブリンカーがブランド再建を任された。ブリンカーは競合のマクドナルドに対し「バーガーキングの直火焼きバーガーはより大きく美味しい」と訴える広告戦略を打ち出した。この戦略は他社を名指しで比較した初のファストフード競争広告とされ、物議を醸した。ジェイ・ウォルター・トンプソンが担当したこの広告キャンペーンを巡り、マクドナルドはバーガーキングと同社の代理店を提訴し、テレビCMに出演していた子役のサラ・ミシェル・ゲラーも訴訟に巻き込まれたが、翌年に非公開条件で和解した。このバーガー戦争と呼ばれた広告キャンペーンは、店舗売上の増加に寄与した。ブリンカーは1982年にバーガーキングを含むピルズベリー全体の外食部門社長に昇格し、1984年にダラスの高級バーガーチェーンであるチリーズのCEOに就任した。

スミスとブリンカーの退任により、ピルズベリーは両者の改革の多くを緩和するとともに、新店舗の建設も縮小し、その結果として企業の成長は停滞した。両者の改革を継続しなかったことにより、バーガーチェーンから売上の3分の1以上、利益の3分の2を得ていたピルズベリー自身の企業価値が低下する結果となった。イギリスのアルコール飲料会社のグランド・メトロポリタンがピルズベリーに敵対的買収を仕掛けた際、同社は財政的に低迷していたレストラン事業部を分離し、約20億ドルを調達して買収を防ぐ計画を立てた。この複雑な税金免除の可能性がある株式分割案により、バーガーキングとその流通子会社のディストロンは、20年以上ぶりに独立した事業体となるはずであった。

スピンオフによって生じる特別配当が株主に敵対的買収を受け入れないよう説得できると期待していたピルズベリーだったが、会社のフランチャイズ側がこの計画を拒否したため、計画の一部が頓挫した。その計画の一部には、フランチャイズ側に会社の一部株式と新理事会への議席を与える提案も含まれていたにもかかわらず、である。フランチャイズ代表のビル・N・ポシトスはピルズベリーである会長のフィリップ・L・スミス宛の書簡で「我々がこの提案された方針に強く反対する理由はただ1つである。それはこの方針が今後のバーガーキング・コーポレーションの競争的成長や再投資を極端に制限するため、我々の経済的利益と投資が危険にさらされることである」と述べた。1988年12月、同社が提示したもう1つの選択肢はバーガーキングを第三者に売却するというものであり、この提案はフランチャイズから好意的な反応を得たが、最終的に実現することはなかった。

フランチャイズ側がスピンオフを承認しなかったことに加え、一連の訴訟がこの事業売却をさらに複雑化させた。ピルズベリーの本社所在地であるミネソタ州と法人登記地であるデラウェア州で、株式公開買付計画の合法性を問う2件の訴訟が投資家によって起こされた。これら3つの要素が重なり、ピルズベリーは最終的にグランド・メトロポリタンによる敵対的買収の防衛を断念し、1988年11月に57億ドルでの買収に合意した。

### グランド・メトロポリタン

1988年11月の最初の売却契約から1989年1月のピルズベリー買収完了までの間、グランド・メトロポリタンはバーガーキングに独自の企業色を打ち出すことに着手した。グランド・メトロポリタンのCEOであるアレン・シェパードの掲げた目標は、チェーン全体の業績を向上させ、世界第2位のファストフード・バーガーチェーンとしての地位を強化することであった。そのために、彼は会社に対し、業務の評価、人事異動、組織の変更および改善という三本柱の戦略を開始させ、会社を強化した。

CEOの「会社が成功するには一貫したマーケティング計画と経営チームが必要である」という意見を受けて、同社はまず会長兼CEOのジェリー・W・レヴィンを交代させ、自社の幹部を起用した。バリー・J・ギボンズ（グランド・メトロポリタン・リテーリング・リミテッドの会長兼マネージングディレクター）がCEOに、イアン・A・マーティン（グランド・メトロポリタンアメリカ部門の最高幹部）が会長に任命された。この人事はウォール街のアナリストおよびフランチャイズ加盟者にとっては驚きではなかった。ピルズベリー旧経営陣によってレヴィンが任命された際から懸念が存在していたため、予期されていたものである。グランド・メトロポリタンによる最初の主要な再編措置は、バーガーキングの50年の歴史を持つ購買および流通部門ディストロンの解体であった。同社は流通部門に不満を抱いており、買収後に部門を処分することを当初は検討していたが、最終的に購買部門（バーガーキング・パーチェイシング（BKP））と流通部門（バーガーキング・ディストリビューション・サービス（BKDS））という2つの独立したグループに再編成する方針を決定した。この再編により多くの職が削減され、結果として100人を超える従業員が解雇された。

買収に至る5年間で、このレストランチェーンは6つの広告プログラムとさらに多くのマーケティングディレクターを次々と経験していた。この状況を1987年、雑誌『アドウィーク』は「発想の悪いマーケティングと極めてずさんな戦略的計画」と評していた。この傾向を覆すため、1988年12月にグランド・メトロポリタンは、同社がコマーシャルを通じて顧客に発信していたメッセージから、広告代理店のN.W. エアーを契約終了する可能性に至るまで、すべての広告活動を再評価し始めた。6か月にわたる評価の後、バーガーキングはエアーを契約終了し、包括的プログラムを担当するダーシー・マシウス・ベントン・アンド・ボールズ（DMB&B）と、新製品導入など特定広告を担当するサーチ・アンド・サーチの2社体制に変更した。同社はこの「2社提携」がシナジー効果を生み出し、「広告業界で最も優れた人材の一部を結集してブランド・アイデンティティを確立する」ことを期待していた。ある広報担当者はこれを「消費者が私たちの店を訪れた後に持ち帰る印象、つまり私たちが何を象徴しているかを定義するものである」と述べた。

グランド・メトロポリタンはバーガーキングの事業運営を拡大しつつ、世界的な存在感を高めるためにいくつかの施策を実施した。会社による最初の動きは、BKエクスプレスウェイ事業コンセプトの創設であり、これは従来型の独立店舗の設置が実用的でない立地向けに設計された新しい店舗フォーマットであった。会社は異なる事業環境で運営できるよう2種類のフォーマットを導入した;最初のコンセプトは、スポーツ会場や空港などの場所に設置されるキオスク型店舗として設計された。2番目のコンセプト店舗は、2つのドライブスルーと、最小限もしくは存在しない食堂を持つ設計であり、高い土地コストや限られたスペースといった制約のある立地への出店を目的としていた。これら新しい小型店舗の両方は、新しい立地のよりコンパクトな構造に合わせて特別に設計された新設備で調理される簡略メニューを採用して運営された。エクスプレスウェイ店舗はまた、低い初期投資コストを念頭に設計されており、フランチャイズ加盟者は、通常店舗開業に必要な投資の約3分の1という小規模投資で済むという条件で誘致された。同年8月、グランド・メトロポリタンはイギリス拠点のユナイテッド・ビスケットのレストラン事業を買収し、約400店舗を展開するバーガーチェーンのウィンピーを含め、バーガーキングのヨーロッパ事業を拡大した。この買収はCEOのシェパードによって『まれな機会』と評され、グランド・メトロポリタンはカウンターサービス方式を採用していた一部のウィンピー店舗をバーガーキング店舗に転換することに着手した。ユナイテッド・ビスケットの資産をBKに統合したことで、同社のイギリス国内での店舗数は買収前の約30店舗から、1年以内に60店舗を超えるまでに拡大し、さらに1990年初頭には30店舗が追加された。その後も他のウィンピー店舗は営業を続けているが、現在それらはBKから独立しており、もはやかつてのような存在感は持たない。

1990年代の初頭、グランド・メトロポリタンはバーガーキングの清涼飲料契約をペプシからコカ・コーラに移した。それまでバーガーキングはアメリカでコカ・コーラ・カンパニーの清涼飲料を販売していたが、1983年にペプシコが競合他社から4億4400万ドル規模の飲料供給契約を獲得した。契約の将来について市場での激しい議論があったものの、1987年に2期目として契約が更新された。契約の強化により、ペプシはバーガーキングとのマーケティングおよび広告プログラムの連携を強め、清涼飲料供給を維持した。この決定に先立ち、ペプシは100件を超えるクロスプロモーションおよび製品タイアップを実施しており、その中にはアメリカ独立記念日の販促として、購入ごとに無料のペプシを配布する企画も含まれていた。これは『優れた影響力のある販売促進支援を提供するパートナー』を求めていたBKの目標に合致した。しかし契約はさらに3年間しか続かず、ペプシコが自社の外食事業（現在のヤム・ブランズ）を拡大させたことも影響し、バーガーキングは清涼飲料契約をコカ・コーラに戻した。コカ・コーラの再導入に伴い、BKは1977年以来初の主要なチキンサンドイッチであるBKブロイラーを発売した。このブロイルドサンドは健康志向の顧客を対象とし、発売から6か月以内に全システムで1日あたり100万食以上を販売する人気商品となった。

会社は同年、ウォルト・ディズニー・カンパニーと10本の映画契約を締結し、広告面での大きな成功を収めた。この契約には『ライオン・キング』、『アラジン』、『トイ・ストーリー』といったディズニー作品が含まれており、ディズニーの商業的再生の最盛期に結ばれたものであった。新たに導入されたBKキッズクラブ・プログラムとともに、同社は子ども向け市場において著しい成長を遂げた。同社の新しいキッズクラブは、1970年代のザ・バーガーキングおよびバーガーキング・キングダムプログラム以来初の子ども向け広告キャンペーンへの本格的な進出であり、導入から2か月以内に100万人を超える子どもが参加登録するという爆発的な伸びを示した。

グランド・メトロポリタンによる多くの施策は追加の売上と成長をもたらすうえで成功したものの、会社は依然として問題を抱えていた。『フォーチュン』誌はCEOのギボンズを、会社の業績を立て直した功績によりターンアラウンド・チャンピオンに選出したが、いくつかの報道機関は、彼が導入した変更が会社を貴重な資産から切り離したため問題があったと指摘した。

1992年、ハリケーン・アンドリューが会社の本社を破壊した。マイアミのオールド・カトラー・ロード沿いにあったこの建物は、ハリケーンの進路の中心に位置していた。建物は海岸線、184番通り（ユーレカ・ドライブ）の終点にあり、同地点では最大高潮（16.9フィート）が記録された。建物は2400万ドルを超える損害を被り、会社は重要な製品キャンペーンの真最中にオフィスの使用を余儀なくされた。会社が施設を離れざるを得なかっただけでなく、700人を超える従業員のうちおよそ300人が家を失った。ハリケーンの直後、ギボンズは会社を立て直す取り組みを開始した。会社の復旧が比較的早かったのは、上陸前の事前計画によるもので、企業バックオフィスのデータはハリケーン襲来前に重要記録を保護するためシアトルへ移行され、本社はハリケーン通過後8日以内にマイアミのドーラル・リゾート・アンド・カントリークラブ内に臨時の指令センターを設置した。また、一部の企業機能を地域オフィスに一時的に分散させることで業務を継続した。最終的に施設の再建には1年以上を要し、1993年9月に再開された。

ギボンズは会社のオフィス被害修復だけでなく、従業員が自らの生活を立て直すための支援を最優先事項とした。彼は職務記述書を柔軟にし、従業員が幅広い業務を自主的にこなせるよう促した。また、企業内託児制度を設置し、従業員が子どもを職場へ連れてこられるようにした。従業員には生活再建のため必要なだけの休暇取得を認め、服装規定も緩和した。さらに、会社はカウンセラー、保険・税務専門家、育児アドバイザー、建設会社を招き、従業員の再建を支援した。会社は社員向けに緊急融資の手配まで行った。

1993年になると、ギボンズは職務に疲弊し、後任者の指名を行った。彼はまずCEOを辞任し、自らが選んだ後継者であるCOOのジェームズ・B・アダムソンがその地位に就いた。ギボンズは会長職を維持したが、その後会社を離れた。
アダムソンは、大学、ガソリンスタンド、空港、スポーツアリーナといった新市場への進出と、新しい流通経路の開拓を目指す計画を引き継いだ。次の一年半で彼は会社の強化を目的とした一連の施策に取り組み、原点回帰キャンペーンの一環としてバーガーキングのメニューを簡素化し、フランチャイズ加盟者との関係改善に努めた。これらの変更により、BKの1995年度決算では売上が28％増加し、既存店売上も6％上昇したとされる。彼は1995年初頭、デニーズから競合企業の指揮を任される申し出を受け退任した。彼はギボンズが残した欠陥を修復した功績を残して会社を去り、後任にはデビッド・ナッシュが暫定的に就任した。彼は7月に会長に昇格し、ロバート・ロウズがCEOに就任した。ロウズは同年11月に会長となった。  

### ディアジオ
1997年、グランド・メトロポリタンはギネスと合併し、総額220億ドルの取引でディアジオという会社を設立した。フランチャイズ加盟者らは、ディアジオが酒類事業を優先し、バーガーキングを軽視したと主張した。ディアジオの所有下ではさらに2人のCEOが交代した。 

この組織的な無関心はブランドの地位を一層低下させ、その結果としてバーガーキングのフランチャイズ加盟者に大きな経済的損害をもたらした。売却時点では、バーガーキングの売上と市場シェアは著しく低下しており、アメリカにおけるハンバーガーチェーン市場では競合のウェンディーズとほぼ同水準の2位争いにまで落ち込んでいた。2000年代前半にかけて長年、バーガーキングおよびその歴代の所有者や大手フランチャイズ加盟者は、多くの不採算店舗を閉鎖した。また最大手のフランチャイズ加盟者のいくつかは、ブランドの業績不振を背景に破産に陥った。

ディアジオは2000年までBKを保有していたが、その後、飲料製品に特化する方針を決定し、バーガーキングを売却することにした。2001年、同社はBKCの約20％をNYSEで株式公開する計画を発表した。バーガーキングのフランチャイズ加盟者代表組織である全米フランチャイズ協会（NFA）は、この計画に反対した。NFAは、上場によって得られる資金が当時低迷していたBKの立て直しには使われず、ディアジオの酒類ブランドの強化に流用されると考えたためである。  
そのためNFAはディアジオからバーガーキングを買収しようと試みたが、資金調達条件を満たすことができず、交渉は破綻した。

### TPGキャピタル

2002年、TPGキャピタルを中心とするベイン・キャピタルおよびゴールドマン・サックス・キャピタル・パートナーズの3社連合が、ディアジオからバーガーキングを15億ドルで買収することに合意し、同年12月に売却が完了した。新しい所有者たちは複数の新CEOを通じて会社の再建と再編を進め、最初の大きな動きとして親会社の名称を「バーガーキング・ブランズ（Burger King Brands）」に変更した。当初投資グループは買収後2年以内に株式公開を行う計画だったが、実現は2006年まで延期された。2006年2月1日、退任予定のCEOのグレッグ・ブレネマンは、TPGが新規株式公開（IPO）を通じてバーガーキングを上場企業化する計画を発表した。

2月16日、会社は証券取引委員会（SEC）にIPOの登録書を提出したと発表した。バーガーキングは2006年5月18日にニューヨーク証券取引所（NYSE）に「BKC」のティッカーシンボルで上場し、株式売却で4億2500万ドルの収益を上げた。これはアメリカのレストランチェーンにおける史上最大のIPOとなった。売却による収益は、2月に会社が投資会社への配当支払いのために借り入れたローンの返済に充てられた。ルネサンス・キャピタルのあるアナリストによれば、2002年の買収から上場までの間に投資グループが行った改革によって財務的安定性が増したため、ウォール街の投資家は多額の配当支払いに対して警戒感を示さなかったという。新任のCEOのジョン・・チッジーは配当を擁護し、投資会社が会社を立て直すために多大な時間と資本を費やしたと述べた。

2008会計年度中頃には、同社は数年ぶりにアメリカ国内で大幅な成長を遂げた。十数四半期にわたり、同社は売上増加と国内拡大を続けていた。2008年上半期には、北米のほぼすべての店舗を2009会計年度（2008年7月開始）までに改装または新装するという店舗刷新プログラムを開始した。この改装計画は同社の既存店売上を前年比5.4％増加させたと評価され、競合のマクドナルドやヤム・ブランズの3％増を上回ったが、プログラムの総コストが2008年度最終四半期の収益を圧迫した。ウォール街のアナリストは1株あたり27セントの純利益を予想していたが、実際の発表は25セントの利益にとどまり、一時的に株価が下落した。しかし収益減少にもかかわらず、アナリストたちは将来的な成長に楽観的であり、改装による投資効果がいずれ利益として回収できると評価した。

2009年には、同社は「20/20」店舗デザインおよび「BKワッパー・バー」構想によるさらなる近代化計画を導入した。20/20コンセプトは10月10日にアムステルダムで正式発表され、明るい色調、波形金属の装飾、レンガ壁を特徴とし、ファストカジュアルレストラン市場を意識した斬新なデザインとなっていた。店内広告も刷新され、静的メニューボードは高解像度ビデオディスプレイに置き換えられた。新デザインは今後すべての新店舗および改装店舗に適用されることとなった。一方で、デザイン導入に伴うコストがフランチャイズ経営者の負担となり、改装費は30万から60万ドルを要した。

ワッパー・バーは、同社の従来のファストフード運営を刷新する新たな高級業態コンセプトで、ファストカジュアルやカジュアルレストランとの競合を意識して設計された。従来型店舗よりも「遊び心のある」スタイルとされ、オープンキッチンと半円形の金属カウンターを備え、客が「ワッパリスタ」による調理過程を見られるようになっている。装飾は炎を映した映像を流すプラズマテレビのみで構成されている。このコンセプトは競合のマクドナルドによるマックカフェに類似しており、モール、空港、カジノなど限られたスペースに展開する設計であった。

2010年、アメリカ国内でワッパー・バー店舗を開業した際、バーガーキングは北米で初めてビールの販売を開始すると発表した。ヨーロッパではファストフード店でビールを提供することは一般的であり、バーガーキングでも販売されていたが、アメリカでは大手ファストフードチェーンとして初の試みであった。同社はSABミラーやアンハイザー・ブッシュの製品、すなわちバドワイザー、バドライト、ミラーライトを冷却保持用のアルミボトルで販売した。この動きは30歳以下の若年層を狙ったものとされ、業界アナリストからは「ファストフードチェーンがアルコールを扱うのはリスキー」との声も上がった。一方で別の専門家らは、バーガーキングの顧客層が年齢を重ねていることから、戦略的に妥当であると評価した。

### 3Gキャピタル

同社の所有権の歴史における最新章は2010年9月に始まった。このときTPGとそのパートナーは、バーガーキングの持株31％を別の投資会社3Gキャピタルに1株あたり24ドル、総額32億6000万ドルで売却すると発表した。2004年3月から2009年3月までの間、同社は連続して黒字を記録し、企業が再活性化した功績として評価された。しかし2008年の金融危機で景気が減速する中、業績は悪化し、競合のマクドナルドが成長する一方で低迷が続いた。モルガン・スタンレーのジョン・グラスおよびロバート・W・ベアードのデイビッド・タランティーノらアナリストは、業績低迷の一因として「スーパーファン」層への依存を指摘していた。市場調査会社のSandelman & Associatesによると、この層の来店頻度は景気後退中に50％以上減少し、さらにNPDグループのアナリスト、ボニー・リッグスは、18〜24歳の顧客層の多くがファストフード市場からファストカジュアル市場へ移行したと報告した。

この買収提案は、当時の株価に対して46％のプレミアムを付けたものであり、CEOのジョン・チッジーにとっても意外な出来事だった。この売却によって、基幹事業の立て直しとマクドナルドとの差を縮めることが期待された。アナリストらは、3Gキャピタルが会社を立て直すために多額の資金投資を行う必要があると指摘した。UBSのデビッド・パルマーは、会社が多数のフランチャイズオーナーと協力し、店舗の刷新と売上の安定化を図るには数年かかり、大規模な再投資が必要だと述べた。またスティフェル・ニコラウスのスティーブ・ウェストは、バーガーキングが基盤を立て直すには少なくとも1年かかるとした。

2010年10月の買収完了後、3Gは即座に再編を開始した。上級幹部7人が解任され、本社スタッフ261人がレイオフされた。チッジーは最終的に2011年4月に辞任し、3Gのマネージングパートナーの1人であるアレックス・ベーリングがその後任に就いた。CEO職には、買収直後にベルナルド・ヒースが就任した。

再編の一環として、3Gは2011年から2012年にかけて企業運営の多くを変更した。まず、広告代理店クリスピン・ポーター+ボガスキーとの契約を打ち切り、新たにマクギャリーボウエンを起用した。また、チキンテンダーの改良から始まるメニューの再構成を開始し、その後も新商品や再配合製品が次々に登場した。フランチャイズ運営面では、サブウェイやケンタッキーフライドチキンのような完全フランチャイズモデルを目指し、直営店舗の大半を売却した。またTPG時代に悪化していたフランチャイズ加盟者との関係改善を進め、複数の訴訟を和解で解決し、対立の原因となっていた企業方針を撤廃・修正した。

2011年、同社はイギリスのベンチャーキャピタル企業ジャスティス・ホールディングスと提携し、再上場を果たした。また、BRIC諸国およびアフリカでのフランチャイズ拡大に乗り出し、2500以上の新店舗を計画した。

2012年4月、バーガーキングはフロリダ州オーランドおよびデイトナビーチにある直営96店舗をサン・ホールディングスに売却した。

2012年8月、バーガーキングはテネシー州ナッシュビルを含む121の直営店舗をハートランド・フード・コーポレーションに売却した。

2014年8月、バーガーキングはカナダのレストランおよびコーヒーショップチェーンのティムホートンズの買収を発表した。3Gキャピタルは1株あたり65.50ドルでティムホートンズを取得し、カナダのオンタリオ州オークビルに本社を置く新持株会社を設立した。3Gは議決権の51％を保持し、ティムホートンズの既存株主が22％、バーガーキングの株主が27％の持分を保有した。バークシャー・ハサウェイは30億ドル相当の優先株を購入し、買収資金の一部を提供した。バーガーキングのCEOのダニエル・シュワルツが新会社のCEOに就任し、ティムホートンズのCEOマーク・カイラが副会長兼取締役に就任した。合併後も両チェーンは独立して運営を続け、バーガーキングはマイアミの本社にとどまった。この取引にはティムホートンズの株主およびカナダ当局の承認が必要であった。ティムホートンズの広報担当者は、この合併によりバーガーキングのリソースを活用し国際的な成長を促進できると述べた。この新会社は世界で3番目に大きいファストフードチェーンとなった。1995年から2005年まで、ティムホートンズはバーガーキングの競合企業のウェンディーズ・レストランズの所有下にあった。

当時、企業が拠点を租税回避地や低法人税率の国に移すことで支払う税を減らし、本拠地だった国での事業を維持する「タックス・インバージョン」が金融分野の流行となっていたものの、バーガーキングのカナダ移転は大きな節税効果を持たなかった。アメリカの法人税率が39.1％であったのに対し、カナダの法人税率は26％だったが、バーガーキングはすでに様々な租税回避スキームを利用しており、実効税率を27.5％まで引き下げていたためである。この合併は有名な「タックス・インバージョン」の一例として報じられ、アメリカの政治家たちは国外への税収流出を招くと批判した。また、この件により、製薬業界が主に行ってきたインバージョン取引に対して政府の監視や規制が強まる可能性も指摘された。

2018年、バーガーキングは従来の本社から通りを隔てた場所に新しく建てられた専用本社ビルへ移転した。そして翌年の2019年、レナーがバーガーキングの旧本社ビルへ移った。

## 年表

### 主な出来事
以下は主な年表である:
* 1953年 - キース・クラマーとマシュー・バーンズがフロリダ州ジャクソンビルでインスタ・バーガーキングを設立。
* 1954年 - ジェームズ・マクラモアとデビッド・エジャトンがインスタ・バーガーキングを買収し、社名をバーガーキングに変更。
* 1955年 - ザ・バーガーキングのキャラクターが誕生。
* 1957年 - ワッパーが発売される。
* 1958年 - BKが初のテレビ広告を放映。
* 1959年 - バーガーキングがフランチャイズ制度を確立。
* 1967年 - ピルズベリーがバーガーキングを買収。売却額は1800万ドル（2014年の物価換算で1億2830万ドル）。
* 1977年 - ドナルド・N・スミスがマクドナルドから招かれ、会社とフランチャイズ制度の再構築に着手。
* 1980年 - スミスがペプシコへ移籍。
* 1981年 - ノーマン・E・ブリンカーがピルズベリーのレストラン部門責任者となる（同部門にはバーガーキングを含む）。
* 1982年 - バーガーキングが競合他社のハンバーガーを批判する攻撃的なテレビ広告を放映。業界初期の比較広告キャンペーンの1つとなった。
* 1984年 - ブリンカーがチリーズを買収し会社を離れる。
* 1989年 - ピルズベリーがイギリスの酒類メーカーのグランド・メトロポリタンに57億ドル（約36億ポンド）で買収される。
* 1996年 - 共同創業者のジェームズ・マクラモアが死去。
* 1997年 - グランド・メトロポリタンがギネスと合併し、新たな親会社のディアジオが誕生（取引額は220億ドル/139億ポンド）。
* 2000年 - ディアジオが企業の株式公開または売却の可能性を検討。
* 2001年 - 北米のフランチャイズ団体が会社の買収を試みる。
* 2002年 - 投資会社のテキサス・パシフィック・グループがバーガーキングをディアジオから22億ドル（14億ポンド）で買収する契約を締結。
** 同契約は一時破談となりかけたが、最終的に16億ドル（10億ポンド）で成立。
* 2006年 - バーガーキングがIPOを実施し、ニューヨーク証券取引所にBKCのティッカーシンボルで上場。
* 2009年 - 北京に1万2000号店がオープン。
* 2010年 - ブラジルの3Gキャピタルがバーガーキングを総額32億6000万ドル（56億レアル）で買収。
* 2011年 - バーガーキングがメニューと広告プログラムの1年間の刷新を開始。
* 2012年 - バーガーキングが再びニューヨーク証券取引所に上場し、ティッカーシンボルをBKWとする。
* 2014年 - バーガーキングがカナダのドーナツ、コーヒーチェーンのティムホートンズと合併し、総額180億ドル（196億カナダドル）の取引が成立。
* 2019年 - バーガーキングが年間最大250店舗の低収益店舗閉鎖を発表。閉鎖は2020年から段階的に実施予定。

### 所有の歴史
1954年の創業以来、バーガーキングは5度の所有者変更を経験している。また、グランド・メトロポリタンの所有下にあった1997年、同社はギネスと合併し、新会社ディアジオを設立した。TPGキャピタルの所有時には、ベイン・キャピタルおよびゴールドマン・サックス・キャピタル・パートナーズが少数株主として出資していた。3Gキャピタルの所有下では、2012年に再上場が行われた際、同社はイギリスのジャスティス・ホールディングスへバーガーキング株の29％を売却した。2014年にティムホートンズとの合併が行われた際、バークシャー・ハサウェイはデット・エクイティ・ファイナンス契約の一環として新たに統合された企業グループに出資した。

### CEOの歴史
創業以来、バーガーキングでは20人以上のCEOが就任している。

## 脚注

### 出典

## 関連項目

* ケンタッキーフライドチキンの歴史
* マクドナルドの歴史