Կազմակերպչական նվիրվածություն

**Կազմակերպչական նվիրվածություն** կամ **կազմակերպության հանդեպ ունեցած պարտավորության զգացում,** կազմակերպչական վարքագծում և արդյունաբերական ու կազմակերպչական հոգեբանության մեջ անհատի հոգեբանական կապվածություն կազմակերպությանը: Գիտնականները մշակել են նաև կազմակերպչական նվիրվածության բազմաթիվ նրբերանգային սահմանումներ և դրանք չափելու բազմաթիվ սանդղակներ: Այս աշխատանքի օրինակելի նմուշ է Մեյերի և Ալենի նվիրվածության մոդելը, որը մշակվել է գրականության մեջ տարածված նվիրվածության բազմաթիվ սահմանումները ինտեգրելու համար: Մեյերի և Ալենի մոդելը նաև քննադատվել է, քանի որ մոդելը համահունչ չէ էմպիրիկ բացահայտումներին: Այն կարող է նաև լիովին կիրառելի չլինել այնպիսի ոլորտներում, ինչպիսին է հաճախորդների վարքագիծը: Բանավեճեր են եղել նաև այն հարցի շուրջ, թե ինչի էր ձգտում հասնել Մեյերսի և Ալենի մոդելը:

Այս ուսումնասիրություններից շատերի հիմքում ընկած է եղել աշխատողների վերաբերմունքն իրենց աշխատանքի նկատմամբ բարելավելու ուղիներ գտնելը, որպեսզի նրանք ավելի նվիրված լինեն իրենց կազմակերպությանը:

Կազմակերպության հանդեպ ունեցած նվիրվածությունը որոշվում է այնպիսի փոփոխականներով, ինչպիսիք են շրջանառությունը, կազմակերպությունում քաղաքացիական վարքը և աշխատանքի արդյունավետությունը: Ցույց է տրվել, որ որոշ գործոններ, ինչպիսիք են աշխատանքային պարտականությունների կատարման սթրեսը, աշխատանքի անորոշությունը և աշխատանքի հնարավորությունները, ինչպես նաև կառավարման գործառույթների բաշխումը, կապված են կազմակերպության աշխատողի նվիրվածության զգացողության հետ:

## Նվիրվածության մոդել
Մեյերի և Ալլենի եռաբաղադրիչ նվիրվածության մոդելը (1991) ստեղծվել է ապացուցելու համար, որ պարտավորությունը բաղկացած է երեք տարբեր բաղադրիչներից, որոնք համապատասխանում են տարբեր հոգեբանական վիճակների: Նախ՝ այն «կարող է օգնել մեկնաբանել գոյություն ունեցող հետազոտությունների արդյունքները», և երկրորդ՝ «հիմք է ծառայում ապագա հետազոտությունների համար»: Երրորդ՝ այն «օգնում է հասկանալ, թե ինչ է տեղի ունենում»։ Նրանց ուսումնասիրությունը հիմնականում հիմնված է եղել կազմակերպչական նվիրվածության նախորդ ուսումնասիրությունների վրա:

Մեյերի և Ալենի ուսումնասիրությունը ցույց է տվել, որ կան մտածողության երեք տեսակ, որոնք կարող են բնութագրել կազմակերպության աշխատողի նվիրվածությունը: Մերկուրիոն (2015) ընդլայնել է այս մոդելը՝ վերլուծելով կազմակերպչական հանձնառության վերաբերյալ էմպիրիկ և տեսական ուսումնասիրությունները: Մերկուրիոն պնդել է, որ հուզական կամ էֆեկտիվ կողմնորոշված նվիրվածությունը կազմակերպչական պարտավորության հիմնական էությունն է։

### Զգացմունքային պարտավորություն
Զացմունքային պարտավորությունը սահմանվում է որպես աշխատողի դրական հուզական կապվածություն կազմակերպության հետ: Մեյերը և Ալենը զգացմունքային պարտավորվածությունը սահմանել են որպես կազմակերպչական պարտավորության «ցանկալի» բաղադրիչ: Զգացմունքային պարտավորություն ունեցող աշխատակիցը լիովին նույնանում է կազմակերպության նպատակների հետ և ցանկանում է մնալ դրա մի մասը: Այս աշխատակիցը նվիրված է լինում կազմակերպությանը, քանի որ «ցանկանում է դա»:

Այս պարտավորվածության վրա կարող են ազդել բազմաթիվ տարբեր ժողովրդագրական առանձնահատկություններ՝ տարիքը, կյանքի տևողությունը, սեռը և կրթությունը, բայց այդ գործոնները ոչ ուժեղ են, ոչ էլ մշտական: Այս հատկությունների խնդիրն այն է, որ չնայած դրանք կարելի է տեսնել, դրանք չեն կարող հստակ սահմանվել: «Պաշտոնավարման և պարտավորությունների միջև դրական կապը, թերևս, պայմանավորված է պաշտոնավարման հետ կապված աշխատանքի կարգավիճակով և որակի տարբերություններով»։ Այս հայեցակարգը մշակելիս Մեյերը և Ալենը մեծապես ապավինել են Մոուդեյի, Փորթերի և Սթիրսի պարտավորությունների հայեցակարգին (2006), որը հիմնված է եղել Կանթերի ավելի վաղ կատարած աշխատության վրա (1968)։ Մերկուրիոն (2015) պնդել է, որ... «զգացմունքային պարտավորվածությունը ճանաչվել է որպես կազմակերպչական պարտավորության կայուն, հստակ անհրաժեշտ և կենտրոնական բնութագիր»։

### Շարունական պարտավորվածություն
Շարունակական հանձնառությունը կազմակերպությունում աշխատելու «կարիքի» բաղադրիչն է կամ օգուտներների և կորուստների հարաբերակցությունը:

«Լրացուցիչ դրույքաչափերը» կամ ներդրումը շահույթներ և վնասներ են, որոնք կարող են առաջանալ, եթե անձը մնա կազմակերպությունում կամ դուրս գա: Անհատը կարող է միանալ կազմակերպությանը, քանի որ նա գիտակցում է կազմակերպության անդամակցությունը կորցնելու բարձր արժեքը (տե՛ս Բեքերի 1960 թվականի «լրացուցիչ խաղադրույքների տեսությունը»)։

Տնտեսական ծախսերը (ինչպիսիք են կենսաթոշակային կուտակումները) և սոցիալական ծախսերը (աշխատակիցների հետ ընկերական կապերը) կարող են համարվել կազմակերպության անդամակցությունը կորցնելու ծախսեր: Սակայն անհատը դրական ծախսերը բավարար չի համարում կազմակերպությունում մնալու համար, նա պետք է հաշվի առնի նաև այլընտրանքների առկայությունը (ինչպես օրինակ՝ մեկ այլ կազմակերպություն), անձնական հարաբերությունների խաթարումը և այլ «կողմնակի խաղադրույքներ», որոնք կարող են առաջանալ իրենց կազմակերպությունը լքելու դեպքում: Խնդիրն այն է, որ այս «կողմնակի խաղադրույքները» միանգամից չեն առաջանում, այլ «կուտակվում են տարիքի և պաշտոնավարման ընթացքում»։

### Կարգավորող պարտավորվածություններ
Անհատը պարտավորություն է ստանձնում կազմակերպության նկատմամբ և մնում է կազմակերպությունում՝ պարտականության զգացողության պատճառով, որը համարվում է կազմակերպչական պարտավորության վերջին բաղադրիչը: Այս զգացմունքները կարող են առաջանալ այն լարվածության պատճառով, որը մարդը զգում է կազմակերպություն մտնելուց առաջ և հետո: Օրինակ՝ կազմակերպությունը կարող է ռեսուրսներ ներդնել աշխատողի վերապատրաստման համար, որից հետո աշխատակիցը կարող է զգալ «բարոյական» պարտավորություն՝ ջանքեր գործադրել աշխատանքում և մնալ կազմակերպությունում՝ «պարտքը վերադարձնելու համար: Այն կարող է նաև արտացոլել ներքին նորմը, որը զարգացել է նախքան անձը կազմակերպությանը միանալը՝ ընտանեկան կամ այլ սոցիալականացման միջոցով գործընթացներ, որոնց համաձայն անձը պետք է հավատարիմ լինի իր կազմակերպությանը: Աշխատակիցը մնում է կազմակերպությունում, քանի որ նա «պարտավոր է»: Բայց, ընդհանուր առմամբ, եթե մարդը մեծ ներդրումներ է կատարում, նա ստանում է «լրացուցիչ վարձատրություն»:

Նվիրվածության նորմերն ավելի բարձր է այն կազմակերպություններում, որոնք գնահատում են հավատարմությունը և այդ փաստն ուղղում են աշխատակիցներին խթաններ ու խրախուսանքներ տալուն: Նորմերին հավատարմությունը բարձր է նաև այն դեպքում, երբ աշխատակիցները պարբերաբար տեսնում են հստակ օրինակներ, թե ինչպես կարող է գործատուն հոգ տանել աշխատողների բարեկեցության մասին: Ավելի մեծ կազմակերպչական նվիրվածություն ցուցաբերող աշխատողն ավելի մեծ հնարավորություն կարող է ունենալ նպաստելու կազմակերպության հաջողությանը, ինչպես նաև նա կարող է զգալ աշխատանքի բավարարվածության ավելի բարձր մակարդակ: Աշխատանքի բավարարվածության բարձր մակարդակը, իր հերթին, նվազեցնում է աշխատակազմի շրջանառությունը և մեծացնում կազմակերպության տաղանդներ ներգրավելու և պահպանելու ունակությունը: Մեյերը և Ալենը այս ոլորտում իրենց ուսումնասիրությունները հիմնել են ավելի շատ տեսական տվյալների, քան թե էմպիրիկ տվյալների հիման վրա, ինչը կարող է բացատրել իրենց հետազոտության այս հատվածի անբավարար խորությունը մյուսների համեմատ: Նրանք ապավինել են Ուեիների (2005) ուսումնասիրությանը։

### Եռաբաղադրիչ մոդելի քննադատական վերլուծություն
Մոդելի ստեղծումից ի վեր եղել է հայեցակարգային քննադատություն այն մասին, թե ինչի է ձգտում մոդելը: Մասնավորապես երեք հոգեբանների կողմից՝ Օմար Սոլինգեր, Վուդի Օլֆեն և Ռոբերտ Ռոու: Մինչ օրս եռաբաղադրիչ հայեցակարգային մոդելը համարվել է կազմակերպչական նվիրվածության առաջատար մոդել, քանի որ այն միավորում է ավելի վաղ նվիրվածության հետազոտության երեք ասպեկտները (Բեքեր 2005, Բուխանան 2005, Կանտեր 1968, Մաթիե և Զաջակ 1990, Մոուդեյ, Փորթեր և Սթիրս 1982, Սալանսիք 2004, Վեյներ 2004, Վեյներ և Վարդի 2005): Այնուամենայնիվ, հետազոտությունների շարքը ցույց է տվել, որ մոդելը համահունչ չէ էմպիրիկ արդյունքներին:

Սոլինգերը, Օլֆենը և Ռոուն օգտագործել են Էլիս Իգլիի և Շելլի Չեյքենի մոդելը՝ Վերաբերմունք-վարքագծի մոդելը (2004), ցույց տալու համար, որ ԵՔՄ-ը համակցում է տարբեր վերաբերմունքային երևույթներ: Նրանք եկել են այն եզրակացության, որ ԵՔՄ-ը հոսունության կանխատեսման մոդել է: Որոշ առումով մոդելը նկարագրում է, թե ինչու պետք է մարդիկ մնան կազմակերպությունում՝ լինի դա այն պատճառով, որ նրանք «ցանկանում են, կարիք ունեն, թե պարտավոր են»:

Մոդելը թվում է, որ թիրախի նկատմամբ վերաբերմունքը միախառնում է, վարքագծի նկատմամբ վերաբերմունքի հետ: Նրանք կարծել են, որ ուսումնասիրությունները պետք է վերադառնան կազմակերպչական նվիրվածության սկզբնական ընկալմանը՝ որպես կազմակերպության նկատմամբ վերաբերմունք և համապատասխանաբար չափեն այն:

Չնայած ԵՔՄ-ը հոսունությունը կանխատեսելու լավ միջոց է, սակայն հոգեբանները չեն կարծում, որ այն պետք է լինի ընդհանուր մոդելը: Քանի որ Իգլիի և Չեյքենի մոդելն այնքան ընդհանրական է, որ ըստ նրանց, ԵՔՄ-ը կարող է նկարագրվել որպես նրանց մոդելի հատուկ բաժին՝ կազմակերպչական նվիրվածության ընդհանուր իմաստով դիտարկելիս:

Վերաբերմունք-վարքագծի մոդելը կարող է ցույց տալ բացատրություններ մի բանի, որը ԵՔՄ-ում հակասական կարող էր թվալ: Հուզական նվիրվածությունն ունի ավելի ուժեղ կապեր համապատասխան վարքագծի հետ և վարքագծերի ավելի լայն շրջանակ՝ համեմատած նորմատիվ և շարունակական նվիրվածությունների հետ: Թիրախի նկատմամբ վերաբերմունքը (կազմակերպությունը) ակնհայտորեն կիրառելի է վարքագծերի ավելի լայն շրջանակի համար, քան կոնկրետ վարքագծի նկատմամբ վերաբերմունքը:

Իրենց հետազոտությունից հետո Սոլինգերը, Օլֆենը և Ռոուն կարծում էին, որ Իգլիի և Չեյքենի 1993 թվականի վերաբերմունք-վարքագծի մոդելը կարող է լավ այլընտրանքային մոդել լինել՝ որպես կազմակերպչական նվիրվածության ընդհանուր կանխատեսիչ, քանի որ այն մոտենում է կազմակերպչական նվիրվածությանը որպես եզակի կառուցվածք, որն իր հերթին կարող է օգնել կանխատեսել հոսունությունից դուրս տարբեր վարքագծեր։

## Աշխատանքի բավարարվածություն
Աշխատանքային բավարարվածությունը սովորաբար սահմանվում է որպես աստիճան, և այն ցույց է տալիս, թե որքանով են աշխատակիցները հավանում իրենց աշխատանքը: Հետազոտողները ուսումնասիրել են աշխատանքային բավարարվածությունը վերջին մի քանի տասնամյակների ընթացքում: Ուսումնասիրություններ են նվիրվել աշխատանքային բավարարվածության չափերը պարզելուն, աշխատանքային բավարարվածության նախադրյալներին և բավարարվածության ու նվիրվածության միջև կապին: Բավարարվածությունը նաև ուսումնասիրվել է տարբեր ժողովրդագրական ցուցանիշների՝ սեռի, տարիքի, ռասայի, կրթության և աշխատանքային փորձի տեսանկյունից: Աշխատանքային բավարարվածության վերաբերյալ հետազոտությունների մեծ մասն ուղղված է եղել անձ-միջավայր համապատասխանության հարացույցին: Պարզվել է, որ աշխատանքային բավարարվածությունը հետազոտության կարևոր ոլորտ է, քանի որ անբավարարվածությունը անհատների կողմից աշխատանքը թողնելու հիմնական պատճառներից մեկն է։

Աշխատանքի նկատմամբ նվիրվածության և բավարարվածության միջև կապի վերաբերյալ գրականության մեծ մասը ցույց է տալիս, որ եթե աշխատակիցները բավարարված են, նրանք ավելի ուժեղ են նվիրվում իրենց աշխատանքին: Կալեբերգը (1990) ուսումնասիրել է ԱՄՆ-ի և Ճապոնիայի աշխատողների վերաբերմունքը աշխատանքի նկատմամբ և հայտնաբերել է 0.73 կորելյացիա Ճապոնիայի աշխատողների աշխատանքային բավարարվածության և կազմակերպչական նվիրվածության միջև և ավելի բարձր՝ 0.81 նշանակալի կորելյացիա ամերիկացիների շրջանում: Դիրանիի և Կուչինկեի կողմից իրականացված ուսումնասիրությունը ցույց է տվել աշխատանքային նվիրվածության և աշխատանքային բավարարվածության միջև ուժեղ կորելյացիայի առկայություն, և որ բավարարվածությունը նվիրվածության հուսալի կանխատեսիչն է։ Աշխատակիցների աշխատանքային բավարարվածությունը՝ առնվազն մանրածախ առևտրի ոլորտում, կարող է նաև ուժեղացնել հաճախորդների բավարարվածության և հաճախորդների հավատարմության միջև կապը:

;«կոչումը» որպես ընկալում: Ֆլորիդայի համալսարանում անցկացված ուսումնասիրությունը ցույց է տվել, որ դրական փոխկապակցվածություն կա անձի կողմից իր կարիերան որպես «կոչում» ընկալելու և աշխատանքին նվիրվածության մակարդակի միջև: Այս ուսումնասիրությունը ուսումնասիրել է աշխատանքի հանդեպ կրքի և մասնակիցների կողմից իրենց աշխատանքի իմաստի ընկալման միջև կապը: Մասնակիցները փորձարկվել են հետևյալ ոլորտներում՝ մասնագիտության ընկալում, աշխատանքից բավարարվածություն և աշխատանքի նվիրվածություն: Արդյունքները ցույց են տվել չափավոր փոխկապակցվածություն մասնակիցների կոչման ընկալման և աշխատանքի նվիրվածության միջև և թույլ փոխկապակցվածություն կոչման ընկալման և աշխատանքի բավարարվածության միջև։

## Այլ փաստեր
### Դերային սթրես
 : Աշխատանքային պարտականությունների կատարման խախտումները կապված են եղել մեծ թվով հետևանքների հետ, գրեթե միշտ բացասական, որոնք կարող են ազդել աշխատողների բարեկեցության և կազմակերպությունների գործունեության վրա: Դերային սթրեսի պատճառն այն է, որ անձը ստանում է անհամապատասխան կամ հակասական հարցումներ (դերային կոնֆլիկտ) և/կամ կարող է չունենալ տեղեկատվություն իր աշխատանքը կատարելու համար (դերային անորոշություն): Դերի անորոշությունն ու կոնֆլիկտը նվազեցնում են աշխատողի աշխատանքի արդյունավետությունը և դրականորեն կապված են աշխատողների կազմակերպությունը լքելու հավանականության հետ: Դերային կոնֆլիկտը և երկիմաստությունը առաջարկվել են որպես աշխատողների աշխատանքի բավարարվածության և կազմակերպության նվիրվածության որոշիչ գործոններ։

### Մոտիվացիա
:Տարիների ընթացքում աշխատավայրում մոտիվացիան մի քանի տարբեր սահմանումներ է ունեցել: Ենթադրվում էր, որ սա «էներգիա է հաղորդում աշխատակիցներին առաջնորդության միջոցով, բարձրացնում է ինքնարդյունավետությունը՝ նվազեցնելով անօգնականությունը և բարձրացնելով առաջադրանքները կատարելու ներքին պահանջը»: Մոտիվացման հոգեբանական տեսակետը այն նկարագրում է որպես «ներքին մոտիվացիայի, գիտակցված վերահսկողության, իրավասության և նպատակներին հասնելու համար էներգիա հաղորդելու գործընթաց»: Մոիվացիայի երկու հիմնական հասկացություն կա. առաջինը կառուցվածքային մոտիվացիան է, որը բխում է կազմակերպության/կառավարման տեսությունից և նկարագրվում է որպես նպատակներին հասնելու և ռեսուրսներ մոբիլիզացնելու ունակություն: Երկրորդը հոգեբանական մոտիվացիան է, որը բխում է սոցիալ-հոգեբանական մոդելներից և նկարագրվում է որպես աշխատողների հոգեբանական ընկալում/վերաբերմունք իրենց աշխատանքի և կազմակերպությունում իրենց դերերի նկատմամբ: Ահմադի և այլոց կողմից կատարված ուսումնասիրությունը հաստատել է կապը մոտիվացիայի, աշխատանքից բավարարվածության և դրան նվիրվածության միջև: Հետազոտությանը մասնակցել են Անգլիայում և Մալայզիայում աշխատող բուժքույրեր: Հաշվի առնելով մշակութային համատեքստը՝ ուսումնասիրությունը դեռևս ցույց է տվել դրական փոխկապակցվածություն մոտիվացիայի և աշխատանքի բավարարվածության/նվիրվածության միջև։

### Աշխատանքի անապահովություն և աշխատանքի հնարավորություններ
:De Cuyper research-ի կողմից անցկացված ուսումնասիրության արդյունքում պարզվել է, որ այն աշխատողները, ովքեր ունեն ժամկետային պայմանագրեր կամ համարվում են «ժամանակավոր աշխատողներ», հայտնել են աշխատանքում անապահովության ավելի բարձր մակարդակի մասին, քան մշտական աշխատողները: Պարզվել է, որ աշխատանքի անապահովությունը բացասաբար է փոխկապակցված կանոնավոր աշխատողների աշխատանքի բավարարվածության և կազմակերպության հուզական նվիրվածության հետ: Ուսումնասիրությունը պարզել է նաև, որ աշխատանքի բավարարվածությունն ու կազմակերպության նվիրվածությունը սերտորեն կապված են մշտական աշխատող ունենալու հետ (հոսունության ցածր մակարդակ)։

### Ղեկավար պաշտոնների բաշխում
Հալպիայի և համահեղինակների կողմից իրականացված ուսումնասիրությունը ուշադրությունը կենտրոնացել էր ուսուցիչների շրջանում կառավարման գործառույթների բաշխման և առաջնորդի աջակցության ազդեցության և դրա՝ աշխատանքի բավարարվածության և նվիրվածության վրա ազդելու ունակության վրա: Ուսումնասիրությունը ցույց է տվել, որ սերտ կապ կա կազմակերպության հանդեպ ունեցած աշխատակիցների պարտավորությունների, ղեկավար թիմի համախմբվածության և ղեկավարության աջակցության շրջանակների միջև: Ավելի վաղ ուսուցիչները որոշ գաղափարներ են ունեցել աշխատանքից բավարարվածության և նպատակասլացության վերաբերյալ, ըստ որի՝ նրանք բացասաբար են փոխկապակցված բացակայությունների հետ, իսկ դրական են փոխկապակցված՝ աշխատանքային ջանքերի և աշխատանքի արտադրողականության հետ: Այս հետազոտությունը ուսումնասիրել է, թե ինչպես է մեկ ղեկավարը (սովորաբար դպրոցի տնօրենը) կարողանում ազդել ուսուցիչների աշխատանքի բավարարվածության եւ նվիրվածության վրա։

## Կազմակերպչական փոփոխություններին նվիրվածության մոդել
1990-ականների վերջին ղեկավարները դադարել էին գնահատել աշխատակիցների՝ աշխատանքի հանդեպ ունեցած նվիրվածությունը: Հատկապես հիասթափեցնող է եղել, որ ղեկավարները կարող էին տեսնել, որ կազմակերպությանը նվիրված մարդիկ նույնքան նվիրված չէին ռազմավարական փոփոխությունների նախաձեռնություններին, քանի որ նրանց կարծիքով այդ փոփոխությունների մեծ մասը չէր արդարացնում սպասելիքները: Ջոն Մեյերը վերացրել է այդ բացը՝ առաջարկելով կազմակերպչական փոփոխություններին նվիրվածության մոդել։

Նոր մոդելը ներառել է նույն 3 բաղադրիչները, բայց նաև ներառել է վարքագծային պարտավորությունների սանդղակ՝ դիմադրություն, պասիվ դիմադրություն, համապատասխանություն, համագործակցություն և սեփական շահերի պաշտպանություն։

## Բարձրացման ուղեցույցներ
Հինգ կանոն օգնում է բարձրացնել կազմակերպությունում նվիրվածության մակարդակը․
;Նվիրվածություն արժեքներին, որոնք հիմնականում ուղղված են մարդկանց: Գրել այն գրավոր, վարձել համապատասխան մենեջերներ և բանակցել:
;Հստակեցնել և հանրությանը հաղորդել կազմակերպության առաքելությունը: Հստակեցնել առաքելությունն ու գաղափարախոսությունը. դարձնել այն խարիզմատիկ, օգտագործել արժեքների վրա հիմնված հավաքագրման մեթոդներ. ընդգծել արժեքային կողմնորոշումը և ուսուցումը. ստեղծել ավանդույթներ:
;Երաշխավորել կազմակերպչական արդարությունը: Ունենալ բողոքների քննարկման համալիր ընթացակարգ, ապահովել բազմակողմանի երկկողմ հաղորդակցություն:
;Պրակտիկանտների համայնք: Ստեղծել արժեքների վրա հիմնված միատարրություն. հավասարապես կիսվել միմյանց հետ․ շեշտը դնել հմտությունների կատարելագործման, փոխաօգնության և թիմային աշխատանքի վրա. ստիպել մարդկանց միասին աշխատել:
;Աջակցել աշխատողների զարգացմանը: Նպատակ ունենալ ինքնաիրացման, առաջադրանքներ դնել աշխատանքի առաջին տարվա համար, հարստացնել և մոտիվացնել, խթանել աշխատակիցներին ներսից, իրականացնել զարգացման միջոցառումներ, ապահովել աշխատողների անվտանգությունը՝ առանց որևէ երաշխիքի:

## Տես նաև
* Օնբորդինգ
* Աշխատանքի բավարարվածություն

## Ծանոթագրություններ

Կատեգորիա:Կազմակերպչական հոգեբանություն
Կատեգորիա:Հասարակություն
Կատեգորիա:Մարդկային ռեսուրսների կառավարում
Կատեգորիա:Մոտիվացիա