Monimuotoisuuden johtaminen

**Monimuotoisuuden johtamisella** viitataan laajasti niihin systemaattisiin ja suunniteltuihin organisatorisiin käytäntöihin, joiden tarkoituksena on rekrytoida, säilyttää, palkita ja kunnioittaa heterogeenista työntekijöiden joukkoa sekä parantaa vähemmistöryhmiin kuuluvien työntekijöiden asemaa. Lainsäädäntöön ja moraalisiin näkökohtiin perustuvista syrjimättömyys- ja yhdenvertaisuuspyrkimyksistä poiketen painottuvat monimuotoisuuden johtamisessa usein enemmän yritysten liiketoiminnalliset tarpeet. Strategiana työntekijöiden monimuotoisuuden johtamisen uskotaan tuottavan yrityksille kilpailuetua ja parantavan tuottavuutta luomalla kulttuurista diversiteettiä arvostavan työilmapiirin, jossa ihmiset voivat toimia luovasti kykyjensä mukaan. Erään määritelmän mukaan monimuotoisuuden johtamisen tavoitteena on "[...] parantaa työntekijöiden työhyvinvointia ja jaksamista sekä hyödyntää henkilöstön olemassa olevaa osaamista ja henkilöstövoimavaroja mahdollisimman monipuolisesti ja tehokkaasti".

## Monimuotoisuus

Alun perin elollisen luonnon monipuolisuutta luonnehtivasta biodiversiteetin käsitteestä johdettu ihmistieteiden monimuotoisuuden käsite viittaa erilaisuuden kautta ihmisten välillä vallitsevaan moninaisuuteen.  Laajimmassa merkityksessään monimuotoisuuden osa-alueiksi voidaan lukea kaikki ne piirteet ja ominaisuudet, joiden suhteen ihmiset eroavat toisistaan, kuten esimerkiksi erot fyysisissä kyvyissä, arvoissa, asenteissa tai työtehtävissä. Perinteisesti monimuotoisuudella on kuitenkin viitattu eroavaisuuksiin ihmisten sukupuolessa, iässä tai etnisessä taustassa, mutta viimeaikaisessa yhteiskunnallisessa keskustelussa huomiota on kiinnitetty myös muihin monimuotoisuuden ulottuvuuksiin, kuten seksuaaliseen suuntautuneisuuteen, uskontoon, sosiaaliseen luokkaan ja vammaisuuteen.

Tutkimuksessa monimuotoisuuden osa-alueet jaetaan usein näkyviin ja näkymättömiin sen perusteella, kuinka helppo ulkopuolisten on tehdä eroavaisuuksia koskevia havaintoja ja päätelmiä. Näkyviin monimuotoisuuden osa-alueisiin on helposti havaittavina kiinnitetty myös organisaatioiden toiminnassa ja johtamiskäytännöissä enemmän huomiota ja ne siten usein muodostuvat työelämässä merkityksellisemmiksi. Tällaisina näkyvinä ominaisuuksina mainitaan usein esimerkiksi ikä, sukupuoli, fyysinen ulkomuoto sekä etninen tausta. Usein vähemmälle huomiolle havaitsemisen haasteellisuuden vuoksi jääviä näkymättömiä monimuotoisuuden osa-alueita ovat esimerkiksi henkilön uskonto, arvot, koulutus sekä poliittinen ja taloudellinen asema.

## Monimuotoisuuden johtamisen määritelmä

Hyvin kattavan määritelmän mukaan "[...] monimuotoisuuden johtamisella voidaan tarkoittaa monimuotoisuuden hallintaa, monimuotoisuuteen kannustamista, sen arvostamista tai monimuotoisuuteen suhtautumista". Eräät organisaatiotutkijat ovat nostaneet esiin näkemyksen, jonka mukaan itsessään moniselitteistä monimuotoisuutta ei olisi mahdollista lähestyä vain yhdestä, universaalista, näkökulmasta.. Monimuotoisuuden johtamista onkin lähestytty organisaatioiden toiminnassa sekä asiaa käsittelevässä kirjallisuudessa hyvin erilaisin painotuksin. Aulikki Sippola on väitöskirjassaan tunnistanut kolme toisistaan poikkeavaa lähestymistapaa monimuotoisuuden johtamiseen: 1) *syrjimättömyys- ja yhdenvertaisuuspyrkimykset*, 2) *monimuotoisuusjohtaminen* ja 3) *oppimiseen tähtäävä lähestymistapa*.

### Syrjimättömyys- ja yhdenvertaisuuspyrkimykset

Syrjimättömyys- ja yhdenvertaisuuspyrkimykset ovat useimmiten lakiin perustuvia velvoitteita, joiden tarkoituksena on edistää vähemmistöryhmiin kuuluvien työllistymismahdollisuuksia ja kohtelua työelämässä sekä yhtäläisiä mahdollisuuksia uralla etenemiseen esimerkiksi erilaisin kiintiöin ja syrjintäkielloin. Pyrkimyksenä on suojata työelämässä tosiasiallisesti erityisen epäedullisessa asemassa olevia ryhmiä (muun muassa naiset, etniset vähemmistöt ja iäkkäät) epäoikeudenmukaiselta, syrjivältä tai epätasa-arvoiselta kohtelulta. 

### Monimuotoisuusjohtaminen

Monimuotoisuusjohtaminen viittaa organisaatioiden tarpeeseen käyttää eri syistä monimuotoistuvia henkilöstöresursseja organisaatioita hyödyttävällä tavalla. Tämä näkemys perustuu käsitykseen, jonka mukaan erilaisia ihmisiä arvostava ja heidän erilaista osaamistaan täysimittaisesti hyödyntävä työilmapiiri johtaa organisaatioiden tavoitteiden kannalta tuottaviin lopputuloksiin. Monimuotoisuusjohtamisessa diversiteetti ymmärretään liiketoiminnan kannalta keskeisenä strategisena voimavarana, jonka johtamisen tavoitteena on mitään yksittäistä ryhmää suosimatta saavuttaa organisaatiolle kilpailuetua. Tämä perustuu monimuotoisuuden suunnitelmallisella johtamisella saavutettaviin kustannussäästöihin (työpoissaoloja ja työpaikan vaihtohalukkuutta vähentämällä), työnantajakuvan kirkastamiseen (osaavan työvoiman hankinta ja rekrytointi) ja (erityisesti kansainvälisillä markkinoilla) markkinointietuihin sekä organisaation luovuuden, ongelmanratkaisukyvyn ja joustavuuden kehittämiseen.

### Oppimiseen tähtäävä lähestymistapa

Kolmas ja tuorein lähestymistapa monimuotoisuuden johtamiseen on nostanut uusia teemoja monimuotoistuvan henkilöstön johtamisesta käytyihin keskusteluihin. Tämän näkemyksen mukaan organisaatioiden tulisi oppia monimuotoisuudesta uusia näkökulmia ja työn tekemisen tapoja. Lähestymistapa korostaa myös ihmisarvon merkitystä sekä organisaatioiden eettistä velvoitetta mahdollistaa jokaisen henkilön toimiminen potentiaalinsa edellyttämällä tavalla. Tämä tapahtuu luomalla kiintiöperusteisten yhdenvertaisuusmekanismien sijaan yksilön kyvyt tunnustava sekä valinnan mahdollisuuksia ja vapauksia vaaliva työympäristö. Näkemyksen mukaan eettisten perusteiden laiminlyöminen johtaa todennäköisesti organisaation epäonnistumiseen monimuotoisuuden johtamisen moraalisten, juridisten ja taloudellisten päämäärien tavoittelussa.

## Monimuotoisuuden johtamisen historia

Ilmiönä monimuotoisuuden johtaminen alkoi kehittyä lähtökohdiltaan monikulttuurisissa yhteiskunnissa jo 1960-1970-luvuilla. Käsitteenä monimuotoisuusjohtaminen kehittyi 1980-luvulla Yhdysvalloissa naisten ja vähemmistöryhmien työmarkkinaosuuden kasvaessa ja seuraavalla vuosikymmenellä myös Euroopassa erityisesti Euroopan unionin työmarkkinoiden avautuessa. Viime vuosina kiinnostusta monimuotoisuuden johtamiseen ovat lisänneet erityisesti väestön ikääntyminen jälkiteollisissa länsimaisissa yhteiskunnissa sekä kasvanut maahanmuutto ja globaalin talouden avautumiseen liittyvä työperäinen liikkuvuus. Vuosikymmenten kuluessa on monimuotoisuuden johtamisessa nähty erilaisia suuntauksia ja monikulttuurisuuteen ja monimuotoisuuteen liittyvät teemat ovat nousseet yhä selvemmin esiin työyhteisöissä. Alun perin lähtökohtina olivat organisaatioiden lainsäädäntöön perustuvat syrjimättömyys- ja yhdenvertaisuuspyrkimykset (equal opportunities). Käytännössä toteutettiin erilaisia positiivisen syrjinnän välineitä, kuten kiintiöt työyhteisössä aliedustettujen ryhmien hyväksi. Nykyisin keskustelu on siirtynyt yritysten tai organisaatioiden sosiaaliseen vastuuseen, jossa monimuotoisuusjohtamisen tavoitteena on, että yhteiskunnan odotukset ja tarpeet huomioidaan organisaatioissa ennakoiden sekä strategian että toiminnan tasolla (diversity management).

### Monimuotoisuuden johtaminen Suomessa

Kansainvälisesti monimuotoisuutta on tutkittu jo vuosikymmeniä organisaatioiden henkilöstön ja osaamisen näkökulmasta, mutta Suomessa tutkimuksia ja tapauskuvauksia on vielä suhteellisen vähän. Ilmiönä monimuotoisuutta ei ole vielä laajasti tunnistettu organisaatioissa, etenkään johtamisen näkökulmasta. Monimuotoisuuden johtaminen on siten Suomessa melko uusi asia ja on tullut maahan etenkin eurooppalaisen lainsäädäntöpohjan ja suurten kansainvälisten yritysten toiminnan myötä. Koska monimuotoisuusosaaminen ei vielä läpäise useimpien organisaatioiden toimintaa, on asiaa edistetty erilaisten kansainvälisten ja kansallisten hankkeiden kautta erityisesti pienten ja keskisuurten yritysten piirissä. Hankkeiden tavoitteena on ollut lisätä työelämässä aliedustettuina olevien ryhmien mahdollisuuksia ja siihen liittyvää osaamista yrityksissä siten, että kyse ei ole vain sosiaalisesta vastuullisuudesta vaan myös liiketoimintahyödyistä.

## Monimuotoisuuden johtamisen kritiikkiä

Monimuotoisuuskeskustelua on kritisoitu taipumuksesta stereotypioida tai essentialisoida ihmisten identiteettejä, millä tarkoitetaan ihmisen kategorisoimista ominaisuuksiltaan ja olemukseltaan yhdenmukaisen ryhmän jäseneksi. Näin ollen monimuotoisuuteen liittyy kriittisestä näkökulmasta vallankäytön ulottuvuus, kun erilaisuutta peilataan ja tuotetaan suhteessa vallitseviin normeihin ja käsityksiin 'normaalista'. Kriittisen näkökulman mukaan myös monimuotoisuuden johtamista luonnehtivat hyvin perinteiset käsitykset johtamisesta ihmisiin kohdistuvana objektivoivana vallankäyttönä ja hallintana, joka välineellistää monimuotoisuuden ilmiönä. Näkemyksen mukaan inhimillisestä monimuotoisuudesta tulee arvokasta vain sen tuottaman välineellisen hyödyn kautta.

Monimuotoisuuden on itsessään katsottu aiheuttavan ongelmia organisaatioiden toiminnalle, erityisesti ryhmänmuodostuksessa ja kommunikoinnissa mahdollisesti ilmenevien ongelmien kautta. Monimuotoisuuden on väitetty aiheuttavan organisaatioiden sisäisiä konflikteja, lisäävän henkilöstön vaihtuvuutta sekä ulkopuolisuuden tunnetta ja heikompaa sitoutumista organisaation toimintaan vähemmistöryhmiin kuuluvien keskuudessa. Pitkälle menevät organisaatiokulttuurin muutokset saattavat lisäksi aiheuttaa henkilöstön keskuudessa voimakastakin muutosvastarintaa.

Syrjimättömyys- ja yhdenvertaisuuspyrkimyksiä on kritisoitu tavoitteiltaan epäselvinä; nämä voivat tarkoittaa esimerkiksi yhtäläisiä työllistymismahdollisuuksia, yhtäläistä kohtelua työelämässä, yhdenvertaisuutta tulonjaon suhteen tai näitä kaikkia yhtäaikaisesti. Lainsäädännössä eri tavoin sanktioituina velvoitteina ne saattavat myös korostaa työelämässä syrjittyjen asemaa negatiivisessa valossa. Lisäksi lähestymistapaa on kritisoitu toteutuksen hitaudesta, reaktiivisuudesta ja taipumuksesta mukauttaa erilaiset ihmiset vallitseviin organisaatiokulttuureihin sen sijaan, että itse kulttuureita muutettaisiin. Ulkoisen paineen synnyttäminä käytäntöinä syrjimättömyys- ja yhdenvertaisuusmekanismeja on myös arvosteltu kyvyttömyydestä valmistaa organisaatioita tuleviin haasteisiin.

Eräissä monimuotoisuuden johtamista käsittelevissä teoksissa diversiteetin positiiviset vaikutukset organisaatioiden suorituskykyyn ja tehokkuuteen on kyseenalaistettu empiirisesti todentamattomina. Joidenkin tutkimusten mukaan henkilöstön monimuotoisuus voi toimia organisaatioille kilpailuetua tuottavana tekijänä vain, jos rekrytoinnissa suositaan parhaita osaajia ja heidän kehittymistään ja työviihtyvyyttään tuetaan joustavin järjestelyin motivoivassa työilmapiirissä. Tästä syystä monimuotoisuuden johtamisen sijaan on korostettu monimuotoisuuden *kanssa* työskentelyä, minkä oletetaan tukevan kokeilevaa ja tutkivaa orientaatiota työntekoon.

Marjo Siltaoja ja Tiina Vartiainen ovat tunnistaneet suomalaisessa monimuotoisuuden johtamista koskevassa keskustelussa ilmeisen ristiriidan: kaikenlaista monimuotoisuutta toiminnassaan aktiivisesti edistämään pyrkivä organisaatio saattaa joutua lainsäädännön soveltamisen kannalta hankalaan tilanteeseen. Useat monimuotoisuuden ulottuvuudet kuuluvat yksityisinä asioina lain suojan piiriin, jolloin monimuotoisuuden aktiivinen lisääminen organisaatioissa on vaikeaa. Tämän lisäksi "[o]saamisen korostaminen erilaisia työnhakijoita ja -tekijöitä määrittävänä ominaisuutena kumoaa lopulta koko ajatuksen siitä, että itse monimuotoisuudella olisi merkitystä.".

## Lähteet

## Aiheesta muualla
*ValoDi-hanke  (LdV 2009-2011)