Projekti ebaõnnestumine

**Projekti ebaõnnestumisel** puudub ühtne akadeemiline definitsioon, kuid üldjuhul loetakse projekt nurjunuks, kui selle käigus ei saavutata püstitatud eesmärke või kui tulemus ei vasta kvaliteedikriteeriumitele. Ebaõnnestumiseks peetakse ka olukordi, kus ületatakse oluliselt eelarvet või tähtaegu, mis muudab projekti jätkamise majanduslikult ebaotstarbekaks. 

Tänapäeval on projektijuhtimise üks kriitilisemaid valdkondi **[[Infotehnoloogia|infotehnoloogia (IT)]]**, kus projektide keerukuse tõttu on ebaõnnestumise oht keskmisest suurem. Projekti läbikukkumisel võib olla arvukalt põhjuseid, alates puudulikust planeerimisest ja ebaselgetest nõuetest kuni meeskonnasisese halva kommunikatsioonini.

## Ebaõnnestumise põhjused
Projekti läbikukkumist võivad põhjustada mitmesugused organisatsioonisisesed ja -välised tegurid.

#### Organisatsioonisisesed põhjused
* Halb ettevalmistus – selge tegevuskava puudumine raskendab projekti fookuse hoidmist. Edukaks realiseerimiseks peavad projekti eesmärgid ja oodatavad tulemused olema defineeritud juba algfaasis.
* Ebapiisav dokumentatsioon ja selle jälgimine – projektijuht vastutab projekti kulgemise jälgimise ja dokumenteerimise eest. Kontrollpunktide (vaheetappide) määramine võimaldab hinnata ootustele vastavust ning prognoosida vajadust täiendavate ressursside järele.
* Ebakvaliteetne juhtimine – projekti edu eest vastutavad nii projektijuht kui ka asutuse kõrgem juhtkond. Oluline on vältida ülemäärast sekkumist ehk mikrojuhtimist ning keskenduda meeskonna toetamisele ja strateegiliste ootuste täitmisele.
* Ebatäpsed kuluprognoosid – ressursside lõppemine toob kaasa projekti peatumise. Seetõttu on oluline varakult tuvastada võimalikud puudujäägid ja vältida vigaseid kuluarvestusi.
* Kogemusteta projektijuhid – projektijuhtimine nõuab vastavat ettevalmistust ja kogemust. Sageli ebaõnnestuvad projektid seetõttu, et juhtimisroll on antud piisava kompetentsita isikule.
* Puudulik kommunikatsioon – halva infovahetuse tagajärjel kõigil juhtimistasanditel (nii juhtkonna kui ka meeskonna vahel) tekivad projektis tõrked. Optimaalne töövoog eeldab, et osapooled saavad vabalt väljendada probleeme ja ettepanekuid.
* Juhtimiskultuur – organisatsiooniülesed protsessid ja menetlused loovad aluse projektide käivitamiseks ja edu mõõtmiseks. Selge metoodika aitab varakult tuvastada raskustes olevaid projekte ja minimeerida nende negatiivset mõju.

#### Organisatsioonivälised põhjused
* Konkureerivad prioriteedid – ressursside nappuse korral tekib organisatsioonis konkurents personali ja rahastuse pärast. Piisav kuluarvestus ja ressursside planeerimine projekti algfaasis aitab selliseid konflikte ennetada.
* Hoiatusmärkide eiramine – kui ilmnevad märgid projekti kriisist, tuleb kohe rakendada meetmeid olukorra stabiliseerimiseks ja projekti päästmiseks. Probleemide ignoreerimine viib tavaliselt kogu senise töö tühistamiseni.

* Organisatsioonikultuur – edukas projekt eeldab organisatsioonikultuuri, mis väärtustab pädevust, proaktiivsust ja professionaalsust. Kui meeskonnaliikmeid ei motiveerita ega kaasata, väheneb nende panus ja huvi projekti edukuse vastu. Kõik osapooled peavad olema projekti eesmärkidesse "investeerinud" (st neil on ühine huvi tulemuse saavutamiseks).

* Metoodika ebasobivus – Suhtumine "me oleme alati nii teinud" viitab juhtimisvõimekuse ja innovatsiooni puudumisele. Kuna iga projekt on olemuselt ajutine ja unikaalne, ei pruugi standardsed protsessid igas olukorras toimida. Metoodika peaks olema kohandatud vastavalt konkreetse projekti spetsiifikale ja väljundile. 
Igal aastal ebaõnnestub maailmas arvukalt projekte, millega kaasnevad märkimisväärsed majanduslikud kahjud. Sageli püütakse ebaõnnestunud projekte päästa väliste konsultantide kaasamisega, kuid isegi pärast kulukat hindamist ja taaskäivitamist võidakse projektist hiljem loobuda. See viitab asjaolule, et projekti algne korrektne kavandamine ja organiseerimine ei taga alati pikaajalist edu.

Projekti edukuse tagamiseks puudub universaalne meetod või organisatsiooniline struktuur, kuna asutused käsitlevad funktsionaalseid projekte erinevalt. Organisatsioonid võib jaotada kaheks:

* **Killustatud ja detsentraliseeritud struktuurid**, kus projektijuhtimine on jagatud erinevate üksuste ja ametikohtade vahel.
* **Tsentraliseeritud struktuurid**, kus on moodustatud spetsiaalne projektijuhtimise üksus (PMO – *Project Management Office*) ja kaasatud suur hulk valdkonna spetsialiste.

Projektide elluviimist saadavad alati erinevad riskid. Kui projekti tulemust mõjutada võivad tegurid jäävad varakult tuvastamata, suureneb oht, et projekti eesmärke ei saavutata kavandatud eelarve, ajakava ega kvaliteedinõuete piires. Seetõttu on riskijuhtimine iga projekti lahutamatu osa ning hõlmab nii võimalike ohtude kui ka võimaluste süsteemset hindamist ja käsitlemist.

Tavapäraselt mõistetakse riski negatiivse nähtusena, st sündmusena, mis võib kahjustada eesmärkide saavutamist. Samas ei tähenda risk üksnes ebaõnnestumist, vaid viitab üldisemalt ebakindlusele tulevaste sündmuste suhtes. Risk võib avalduda kõrvalekaldena planeeritust, mille mõju projektile võib olla nii negatiivne kui ka positiivne. Selline käsitlus võimaldab riske terviklikumalt analüüsida ja tõhusamalt juhtida.

Üldiselt määratletakse risk kui tulevase sündmuse või sündmuste jada esinemise võimalus koos selle tõenäosuse ning mõjuga projekti eesmärkidele. Mõju võib olla nii kahjulik kui ka kasulik, sõltuvalt sündmuse iseloomust ja juhtimisviisist.

### Lähenemine riskiteguritele
Projektide ebaõnnestumise põhjused on pälvinud märkimisväärset uurimishuvi ning nende analüüsimisel kasutatakse sageli teaduspõhiseid lähenemisviise, mille eesmärk on tuvastada peamised riskitegurid. Organisatsioonid, kes kavandavad infotehnoloogia (IT) allhanke kasutamist, peavad arvestama riskidega, mis võivad mõjutada projekti tulemuslikkust, ning pöörama tähelepanu nende varajasele tuvastamisele ja juhtimisele.

Tarkvaraarenduse edukus ei sõltu üksnes tehnilistest lahendustest, vaid ka organisatsioonilistest teguritest, sealhulgas projektijuhtimisest, kommunikatsioonist ja osapoolte käitumisest. Kuna infotehnoloogial on strateegiline roll organisatsioonide tegevuse ja konkurentsivõime kujundamisel, käsitletakse IT-süsteemide arendust sageli strateegilise algatusena, millega kaasnevad spetsiifilised riskid. Nende hulka kuuluvad nii üldised projektiriskid kui ka allhankelepingutest tulenevad eripärased riskid, mis on seotud vastutuse jaotuse, sõltuvussuhete ning lepinguliste kohustustega.

Senine uurimistöö on keskendunud peamiselt IT-projektide tehnilistele ja tarnijapoolsetele riskidele, näiteks sisemiste infosüsteemide arenduse või tarkvaratarnijate tegevusega seotud ohtudele. Strateegilises kontekstis käsitletavaid riske on uuritud vähem. Samal ajal on IT-allhanke maht ülemaailmselt kasvanud ning koos sellega on suurenenud ka tähelepanu allhankega seotud probleemidele, sealhulgas projektide ebaõnnestumisele ja osapoolte rahulolematusele.

Kuigi IT-allhange on laialdaselt kasutusel, on strateegiliste IT-süsteemide arendusprojektide riskide terviklik käsitlemine teaduskirjanduses suhteliselt piiratud. Samas on enamikul arendusprojektidel mitmeid ühiseid jooni: need eeldavad ressursside eraldamist, nõuete määratlemist, planeerimist ning süsteemset juhtimist. Sellest tulenevalt on ka arendusprotsesside põhimõtted valdavalt sarnased, sõltumata projekti konkreetsest sisust või teostusviisist. 

## Näited ajaloost

### Saudi Araabia
Saudi Araabia on hea näide piirkonnast, kus naftatulude kasv on viimase kolme aastakümne jooksul toonud kaasa enneolematu ehitusbuumi. Riigi majanduse mitmekesistamise strateegia raames moodustab ehitus- ja tööstussektor ligi 40% sisemajanduse koguproduktist. Ajavahemikus 2006–2020 planeeriti arendusprojektide mahuks sadu miljardeid dollareid, millest märkimisväärne osa suunati infrastruktuuri.

Hoolimata suurtest investeeringutest on seda tüüpi suurprojektid sageli ebaõnnestunud. Peamised põhjused on järgmised:

* **Eelarve ja ajagraafiku ületamine:** Projekte alarahastatakse algfaasis või kasvavad kulud teostamise käigus kontrollimatult.
* **Planeerimisvead:** Projektide ulatus on ebamõistlik ning need ei vasta lõppkasutajate tegelikele vajadustele.
* **Juhtimisvead:** Uurijad (nt Hughes, Tippett ja Thomas) on esile toonud tehnoloogilisi tõrkeid, puudulikku projektijuhtimist, halba suhtlust ja projektide liigset keerukust.

1980. aastate naftabuum andis riigile vahendid ulatuslikeks arendusteks, kus kaks kolmandikku ehitusprojektidest olid riiklikud. Kui nafta hind ajavahemikus 1986–1990 langes, tabas sektorit majanduslangus. Paljud projektid seiskusid, lepingud vaadati üle või tekkisid tõsised makseprobleemid ja finantsgarantiide puudumine.

Kriisijärgselt muutis valitsus strateegiat, liikudes keerukate ehitusprojektide juurest põhjalikumalt planeeritud lahenduste poole. Suurenenud vajadus tehnilise ekspertiisi järele soodustas rahvusvaheliste ühisettevõtete teket, mis omakorda survestas riiki kaasama rohkem erasektorit.

Tänapäeval on Saudi Araabia eesmärk kasutada naftatulu "katalüsaatorina", et arendada välja naftasektorist sõltumatu majandus (sh tööstusklastrid ja elamukompleksid). Projektide ebaõnnestumiste vältimine on keskse tähtsusega, et luua ärisõbralik ja strateegiliselt konkurentsivõimeline elukeskkond. 

### Ameerika Ühendriikide kaitseministeerium
USA Kaitseministeeriumi (DoD) projektijuhtimist peetakse üheks maailma keerulisemaks. Projektid kestavad sageli aastaid ning nende edukust mõjutavad tugevalt organisatsioonisisesed konfliktid ja huvigruppide suur hulk.

**Peamised keerukuse põhjused:**

* **Ressursside ümberjagamine:** Kõrgemad finantsjuhid võivad projekti käigus ressursse ja vahendeid pidevalt ümber planeerida. See võib toimuda isegi ilma otsese julgeolekuvajaduseta, kuid mõjutab oluliselt sõjaväe strateegilisi missioone.
* **Huvigruppide sekkumine:** Projektiga on seotud palju osapooli ("sidusrühmi"), kes püüavad kaitsta oma üksuse huve. Sageli piiravad need juhid projektijuhi vabadust ja volitusi, nõudes talt ranget kinni pidamist just nende valdkonna regulatsioonidest.
* **Vastuolulised juhised:** Projektijuht peab tihti laveerima erinevate asutuste nõuete vahel, mis muudab otsustamise aeglaseks ja kulukaks.

See probleem oli eriti terav 1980. aastate lõpus ja 1990. aastate alguses. Sel perioodil hakati ministeeriumis reformima hankestrateegiaid, et vähendada projektidele kuluvat aega ja tohutuid kulutusi. 

### Kokkuvõte
Projekti ebaõnnestumist on võimalik ennetada põhjaliku planeerimise ja tõhusa juhtimise abil. Selgelt määratletud eesmärgid, tööjaotusstruktuur ning regulaarne kontroll võimaldavad varakult tuvastada kõrvalekaldeid ja rakendada korrigeerivaid meetmeid.

Kui projekt hakkab ebaõnnestuma, saab negatiivset mõju vähendada ulatuse, ajakava või ressursside ümberhindamise kaudu. Kuigi see võib kaasa tuua lisakulusid või ajapikendust, aitab õigeaegne sekkumine suurendada eduka lõpuleviimise tõenäosust. Projektijuhi ülesanne on lisaks probleemide lahendamisele ka ennetada nende tekkimist süsteemse riskijuhtimise ja pideva seire abil.

## Viited