تباعية

**التباعية** هي تصرفات شخص في دوراً ثانويًا. يمكن اعتبارها أيضًا مجموعة محددة من المهارات التي تكمل القيادة، أو دورًا داخل منظمة هرمية، أو بناء اجتماعي جزء لا يتجزأ من عملية القيادة، أو السلوكيات المشاركة أثناء التفاعل مع القادة في محاولة لتحقيق الأهداف التنظيمية. على هذا النحو، فإن أفضل تعريف للمتابعة هو ممارسة مقصودة من جانب المرؤوس لتعزيز التبادل التآزري بين التابع والقائد.

في المنظمات، «القيادة لا يقوم بها القائد فقط، والتابع لا يقوم به فقط الأتباع». يشير هذا المنظور إلى أن القيادة والتابع لا يعملان في سلسلة متصلة واحدة، حيث يتناقص أحدهما بينما يزيد الآخر. بدلاً من ذلك، يوجد كل بُعد كبُعد منفصل، وإن كان مع بعض الكفاءات المشتركة.

يمكن استخدام مصطلح التابع كنوع شخصية، أو منصب في التسلسل الهرمي، أو دور، أو كمجموعة من السمات والسلوكيات. أنتجت دراسات الأتباع نظريات مختلفة بما في ذلك السمات والسمات السلوكية والدور ونظريات البناء بالإضافة إلى استكشاف الأساطير أو سوء الفهم حول التابع.

## تاريخ
العلاقة بين القائد/التابع قديمة ومشار إليها عبر التاريخ. توجد أمثلة على شراكات القائد/التابع في الأدبيات العظيمة وتقاليد الحكمة في الصين مثل كتاب التغيرات (1000-750 قبل الميلاد) والهند وأساطير السكان الأصليين في إفريقيا وأستراليا والشعوب الأصلية في أمريكا الشمالية والجنوبية. أفضل نصيحة من الفلاسفة القدماء جاءت من أرسطو الذي آمن، «من لا يستطيع أن يكون تابعاً جيداً لا يمكن أن يكون قائداً.» في عصره، أدرك أرسطو أن التبعية ضرورية، وإن كان ذلك أساسًا مقدمة لما اعتبره دورًا أكثر أهمية القائد.

كتب بالداسار كاستيجليون عن الأتباع والتابعين والتابعين في كتاب البلاط عام 1516. خلال فترة إيدو أو توكوغاوا اليابانية (1603-1868)، كان الساموراي فئة من الأتباع - وكان الاسم ذاته هو الساموراي يعني أولئك الذين خدموا.

في العصر الحديث، بدأت أبحاث الأتباع مع ماري باركر فوليت (1868-1933) التي اعتقدت أن جميع الأفراد، بغض النظر عن مكانهم في المجتمع، يستحقون الاحترام. لقد أرادت إعطاء المزيد من القوة للأفراد والتأكد من عدم سماع أصوات الأفراد فحسب، بل تم دمجها أيضًا في الحلول. لم يتم رفض العديد من أفكارها في ثلاثينيات وأربعينيات القرن العشرين فحسب، بل دفع المنظرون اللاحقون أيضًا تقديرًا محدودًا لعملها. تم أيضًا عدم تقدير كتابات فوليت في البحث المعاصر، على الرغم من حقيقة أن عملها كان بمثابة مقدمة للعديد من التطورات في أدبيات الإدارة ولا يزال يعتبرها الكثيرون في الوقت المناسب وبصيرة. قال المنظر الإداري وارن بينيس عن عمل فوليت، «كل ما كتب اليوم عن القيادة والمنظمات يأتي من كتابات ومحاضرات ماري باركر فوليت.»

استمر بحث المتابعة في عام 1955 عندما جادل هولاندر وويب (1955) بأن القائد والتابع لم يكن اقتراحًا إما/أو تم العثور فيه على القادة والأتباع على طرفي نقيض من سلسلة متصلة. اقترحوا أن الصفات المرتبطة بالقيادة والتابع مترابطة. نشر زيلازنيك في عام 1964 عملاً يركز على العلاقة بين القائد والتابع من خلال النظر في أبعاد الهيمنة مقابل الخضوع والنشاط مقابل السلبية. لقد تم إهمال المتابعين إلى حد كبير في دراسة القيادة، وهو حذف تناوله روبرت كيلي في مقالته المؤثرة في هارفارد بيزنس ريفيو عام 1988 «في مديح التابعين». كيلي كتب في وقت لاحق قوة تابعة (1992)، التي سبقت وأثرت تشاليف (1995)، بوتر وآخرون (1996)، ثودي (2000)، ميلينغر (2001)، لاتور وراست (2004)، كيلرمان، (2007)، بوسيلي (2007)، وهورويتز وهورويتز (2015).

في عام 1994، قدمت مؤسسة دبليو كي كوليغ (WK Kellogg) منحة لمدة أربع سنوات لدراسة القيادة التي اجتذبت 50 ممارسًا وباحثًا «لتسليط الضوء على بعض الموضوعات الأكثر إلحاحًا في هذا المجال.» ظهرت ثلاث مجموعات تركيز من مشروع دراسات القيادة في كوليغ (KLSP)، أحدها مجموعة التركيز على القيادة والتابع. كان منظمو هذه المجموعة هم إد هولاندر ولين أوفرمان الذين نشروا مجموعة مجلدة من الأوراق تسمى توازن القيادة والتابع.

حدث النشاط الرئيسي المنظم التالي لجمع العلماء والممارسين معًا حول موضوع المتابعة في عام 2008 في جامعة كليرمونت، برئاسة جان ليبمان بلومن من كلية بيتر دراكر وماستوشي إيتو للدراسات العليا للإدارة، ورون ريجيو من مركز كرافيس للقيادة وإيرا شاليف، مؤلف كتاب «التابع الشجاع». تضمن المشاركون باحثين وممارسين مذكورين في هذه المقالة بما في ذلك روبرت كيلي وباربرا كيليرمان وآخرين. بالإضافة إلى التركيز على الجوانب العلوية للتابع، تم تقديم بحث حول الجوانب الإشكالية للمتابعين بما في ذلك عمل توماس بلاس على تجارب ستانلي ميلجرام الشهيرة حول الطاعة وبواسطة جان ليبمان بلومن حول سبب اتباعنا للقادة السامّين. نُشر كتاب المقالات من قبل المساهمين في المؤتمر، فن المتابعة، كجزء من سلسلة قيادة وارن بينيس مع مقدمة بقلم جيمس ماكجريجور بورنس.

ذهب المشاركون في KLSP إلى تشكيل جمعية القيادة الدولية (ILA) كوسيلة لإبقاء الحوار على قيد الحياة. وبالمثل، ذهب المشاركون في مؤتمر كليرمونت لتشكيل مجتمع التعلم التابع داخل دائرة الأراضي الدولية مع إيرا شاليف كرئيس أول لها. كل من هذه الكيانات تواصل هذا العمل.

تشمل مجالات المتابعة الإضافية التي تمت دراستها ما يلي:

* إدارة الانطباع التصاعدي - التأثير على الإدارة من خلال الإقناع والتكتيكات الأخرى،
* سلوكيات المواطنة التنظيمية - أمثلة على ذلك تشمل الفضيلة المدنية أو الروح الرياضية أو مساعدة الآخرين،
* نظرية الشخصية الاستباقية - فكرة أن الناس يمكن أن يؤثروا ويشكلوا بيئتهم الخاصة،
* تبادل عضو القائد أو LMX - التبادل والعلاقات بين القائد والتابع.
مفقود من البحث الحالي مكونات إضافية مهمة للتابع مثل القدرة على تحويل الاستراتيجيات إلى أفعال تحقق النية الفعلية.

## الأتباع في المنظمات

### في الجيش
سلوكيات وجهات النظر العسكرية مثل: تعرف نفسها وتسعى إلى تحسين الذات، وتتقن تقنيًا وتكتيكيًا، وتمتثل للأوامر وتبدأ الإجراءات المناسبة في غياب الأوامر، وتطور الشعور بالمسؤولية وتحمل المسؤولية عن أفعالها، وتتخذ قرارات سليمة وفي الوقت المناسب أو التوصيات، يكون قدوة للآخرين، وعلى دراية بقائدهم ووظائفهم، ويتوقع متطلباتهم، ويبقي القائد على اطلاع، ويفهم المهمة وينجزها أخلاقياً، كعضو في الفريق، وليس رجل ينفذ الاوامر فحسب. أنتج الجيش الأمريكي عقيدة عسكرية جديدة تسمى قيادة المهمة والتي تسلط الضوء على دور الأتباع. تقر بأحد مبادئ القيادة لكولين باول أن «القائد في الميدان على حق دائمًا والقيادة الخلفية مخطئة، ما لم يثبت خلاف ذلك» صُممت عقيدة قيادة البعثة من بيئة الحرب التي تمكن الأتباع في الميدان من التصرف وفقًا لإملاءات الوضع على الأرض، مما يمنحهم أقصى قدر من حرية التصرف. من أجل ممارسة قيادة المهمة بشكل مناسب، يجب على القادة تبني مبادئ الأتباع لتحقيق النجاح.

### في مهنة التمريض
من الضروري أن نفهم أنه بدون أتباع فعالين في التمريض، يواجه قادتنا قيودًا شديدة. يجب على القادة والمعلمين الحاليين مشاركة وتعزيز رؤية الأتباع المستنير إذا كان التمريض سيحقق إمكاناته. تشير الأبحاث إلى أن هناك اختلافًا كبيرًا في الفعالية التنظيمية بين الممرضات مع أنماط أتباع مختلفة - سلبي، أو مغترب، أو ملتزم، أو براغماتي، أو فعال.

### في التعليم والفصول الدراسية
أصبح ظهور الأتباع في كتب تعليم القيادة السائدة أكثر شيوعًا، بما في ذلك أعمال كوزيس وبوسنر (2012)، جاكسون وباري (2011)، وهورويتز وهورويتز (2015).

يعد تدريب الأتباع الفعال في الفصل الدراسي تحديًا بسبب الرسائل الإعلامية التي تفضل القيادة، والمخططات الداخلية التي يحتفظ بها الطلاب التي تتجاهل الأتباع، والتحيزات الثقافية ضدها. كان طلاب المرحلة الجامعية والدراسات العليا يقاومون فكرة الأتباع، وقد فُسِّر التتابع على أنه تم تفعيل القيادة بشكل سيء أو على أنه قبول في منصب أقل. في السنوات الأخيرة، بدأت المواقف تتغير ولاحظ الطلاب أن ما يلي جزء صحي متوقع من علاقة متبادلة في وسائل التواصل الاجتماعي وأنه لا يحمل دلالات سلبية.

على الرغم من أن مساهمة الطالب في الفصل الدراسي لها أهمية كبيرة، إلا أن نظام القبول في الكلية لم يجد حتى الآن طريقة لتقدير ومكافأة الطلاب الذين قدموا هذه المساهمات باستمرار. نظرًا لأنه تم تجاهل المساهمات المتميزة في الفصول الدراسية، ومع ذلك تلعب دورًا حيويًا، فمن مسؤولية نظام القبول في الكلية إيجاد طريقة للتعرف عليها.

### في نموذج عمل الامتياز
المتابعة، كما حددها هورويتز (2008)، هي «قبول أو تمكين تحقيق هدف القائد» (ص.&nbsp;11). في سياق الامتياز، يمكن اعتبار صاحب الامتياز تابعًا لأنه يقبل فكرة عمل مانح الامتياز ويسمح له بتحقيق هدف الامتياز من خلال عمليات الامتياز الفردية. يمكن للقادة أن يبدأوا ببناء القيمة التنظيمية للأتباع والتابعين؛ القيمة هي عملية دمج مفهوم التابع في ثقافة المنظمة وسياساتها وممارساتها. نظرًا لأن القادة [أصحاب الامتياز] لديهم أتباع [أصحاب الامتياز]، فإن مسؤوليتهم هي وضع رؤية وبناء الثقة وإلهام المتابعين بشغف وأمل.

### في صناعة الضيافة
في مجال الضيافة والسياحة، يعتبر كونك متابعًا فعالًا أمرًا مهمًا لتحقيق الأهداف الموجهة نحو الخدمة للعديد من العمليات. غالبًا ما يكون من المهم في عمليات الضيافة أن يعمل المتابعون بشكل مستقل عن قادتهم لتنفيذ المهام المهمة. لقد تم اقتراح أن دمج الأتباع في التدريب والتعليم بطرق مقصودة وهادفة يمكن أن يساعد العمليات في الضيافة والسياحة.

### مجتمع التعلم التابع لرابطة القيادة الدولية
مجتمع التعلم التابع (FLC) هو مجتمع تعليمي داخل منظمة القيادة الدولية (ILA) وهو «مكرس لتطوير المعرفة والكفاءات والبرامج المتعلقة بعلاقة القائد والتابع. إنه أول مجتمع أكاديمي أو ممارسة مكرس لدراسة التبعية. ويركز على البحث والتعاون ونشر الأفكار والمعلومات». الأولويات الحالية لـ FLC هي:

* ساعد في دفع الأتباع إلى فكرة سائدة
* توليد اهتمام أكبر بدراسات الأتباع
* تطوير شبكة من العلماء الذين يركزون على العلاقات بين القائد والتابع
* قم بإنشاء شبكة ممارسين من الاستشاريين / القادة الذين يستخدمون أفضل ممارسات القائد-التابع
* دعم العلماء والممارسين الذين يسعون إلى معرفة المزيد عن التبعية 

## نماذج الأتباعٍ

## نظريات الأتباع الأكاديمي

تشمل السمات السلوكية الأخرى للتابع الفعال التي تم اقتراحها ما يلي: الإيمان بأهمية أن تكون تابعًا جيدًا، ينظر إلى ما وراء أنفسهم، ويقدر استقلاليته، ويتبع أثناء تقديم الأفكار، والدافع الذاتي والتوجيه الذاتي، ويعرض الولاء، ويفكر النزاهة ذات الأهمية القصوى، تعمل بشكل جيد في البيئات الموجهة نحو التغيير، تعمل بشكل جيد في الفرق، تفكر بشكل مستقل ونقدي، تشارك، تولد الأفكار، مستعدة للتعاون، مستعدة لقيادة المبادرات، تطور القادة وأنفسهم، تبقى مواكبة، تتوقع، تقود تملك النمو، وهو لاعب لجميع المواسم.

## الخرافات والمفاهيم الخاطئة حول التبعية
إن الفكرة التقليدية القائلة بأن القادة نشيطون وأن الأتباع سلبيون هي فكرة خاطئة وتساهم في المفاهيم الخاطئة حول الوظائف التنظيمية للرؤساء والمرؤوسين. يدرك علماء السلوك الآن أن الأتباع النشطين يؤثرون على القادة في كل مستوى من مستويات التسلسل الهرمي، وأن القيادة نفسها هي عملية وليست شخصًا.

هناك العديد من الأساطير حول التبعية:

* إنه دور أقل.
* إنه مجرد تحضير لتكون قائدًا.
* إنها تدبر، أو تخمر، أو «سياسية».
* بمجرد أن تصبح قائدًا، لم تعد تابعًا.
* عليك أن تكون تابعاً جيداً لتكون قائداً جيداً.
* ما يلي هو سلبي. من السهل.
لمزيد من المفاهيم الخاطئة، انظر الجزء 1 (الفصول 2-4) من *[https://embracingfollowership.com/the-book/ احتضان التبعية: كيف تزدهر في ثقافة تركز على القائد].*

## مستقبل بحوث الأتباع

* يتخطى وجهات النظر التي تتمحور حول القائد لإدراك أهمية أدوار التابعين والسلوكيات التالية التي تجعل عملية القيادة أكثر شمولاً.
* يوزع مسؤولية بناء القيادة ونتائجها على جميع اللاعبين في عملية القيادة.
* يركز علينا على تحديد سلوكيات أتباع أكثر فاعلية وأقل فعالية.
* يدمج السياق في عملية القيادة.
* يدرك أن القيادة يمكن أن تتدفق في جميع الاتجاهات، على سبيل المثال، ليس فقط إلى أسفل ولكن أيضًا إلى أعلى في التسلسل الهرمي عندما ينخرط المرؤوسون في سلوكيات قيادية.
* يتيح لنا أن نفهم لماذا وكيف لا يكون المديرون دائمًا قادة فعالين، مثل عندما يكونون غير قادرين على بناء القيادة مع مرؤوسيهم.
* يعزز تنمية التابعين، وليس فقط تنمية القيادة.
يقترح روبرت كيلي سبعة مجالات لمزيد من أبحاث المتابعة:

# احداث العالم
# حضاره
# قيادة
# صفات التابع
# دور التابع
# لغة الأتباع
# ضمير شجاع

إنه يتحدى المجال لتركيز أبحاث الأتباع بشكل أكبر على «القضايا الكبرى التي تحدث في العالم» مثل المفجرين الانتحاريين والأصولية الدينية والديكتاتوريين المنتخبين ديمقراطياً وانتهاكات الشركات للسلطة.

يدعو شليف إلى تركيز مماثل للبحث حول القابلية للتطرف واستخدام التقييمات وتطويرها لمساعدة الناس على فهم ميولهم الخاصة من أجل استباق تعبيرهم في وجود قادة سامين.

## مراجع

تصنيف:مصطلحات علم النفس
تصنيف:إدارة إستراتيجية