Werksverdelingstruktuur

'n **Werksverdelingstruktuur** of **WVS** is 'n fundamentele hulpmiddel wat gereeld in projekbestuur gebruik word.  Dit is 'n hiërargiese struktuur wat die opsom van kostes vir take, materiale en dies meer moontlik maak vir elkeen van die hoër vlak take.  Vir elke element in die WVS word 'n beskrywing van die taak wat uitgevoer moet word, geskep. Hierdie tegniek word gebruik om die werksomvang van 'n projek te definieer en te organiseer.

'n Goed ontwerpte WVS vorm 'n produkgeoriënteerde familieboom wat bestaan uit hardeware, sagteware, dienste, data en fasiliteite.  Dit beteken dat die WVS georganiseer word rondom die primêre produkte (of uitkomste) van die projek in plaas van die werk wat benodig word om die fasiliteite te produseer.  Aangesien die uitkomste die verlangde eindprodukte van die projek uitmaak is dit 'n relatiewe stabiele stel kategorieë waarin die kostes van die beplande aksies wat benodig word om hulle te bereik, versamel kan word.  'n Goed ontwerpte WVS maak dit maklik om elke projekaktiwiteit aan een en slegs een terminale element van die WVS toe te ken.

## Geskiedenis 
Die WVS konsep is saam met die PERT (Program Evaluation and Review Technique) deur die Verenigde State se Departement van Verdediging ontwikkel.  PERT is deur die Amerikaanse Vloot in 1957 in gebruik geneem om die ontwikkeling van hulle Polaris-missiel program te ondersteun.
  Die term is nie van meet af aan hiervoor gebruik nie maar die PERT-tegniek het vereis dat take in produkgeoriënteerde kategorieë verdeel word.  

Teen Junie 1962 het die Amerikaanse Departement van Verdediging en NASA in samewerking met die lug- en ruimtevaartbedryf 'n gids saamgestel vir die PERT-kostestelsel wat 'n uitgebreide beskrywing bevat het van die WVS-benadering.  Hierdie gids is toe goedgekeur vir gebruik deur al die verdedigingsmagte van die V.S.A.

In 1968 het die Amerikaanse Departement van Verdediging 'n standaard daargestel vir die opstel van werksverdelingstrukture (MIL-STD-881).  In 1987 het die Project Managment Institute (PMI) 'n dokument opgestel wat hierdie tegnieke uitbrei om ander soorte organisasies ook te dek.  Die gids getiteld die *Project Management Body of Knowledge* (PMBOK) verskaf 'n oorsig oor die WVS konsep, terwyl die *Practice Standard for Work Breakdown Structures* vergelykbaar is met die Amerkaanse Departement van Verdediging se handboek en is dit vir meer algemene toepassing bedoel.

## Beginsels van WVS-ontwerp 
### Die 100%-reël
Een van die belangrikste beginsels in die ontwerp van 'n WVS word die 100%-reël genoem.  Die PMI definieer die 100%-reël as volg:

:'' **Die 100%-reël**...stel dat die WVS 100% van die werk wat deur die projek se werksomvang gedefinieer word insluit en vervat al die interne-, eksterne- en tussentydse aflewerbares ten opsigte van die werk wat voltooi moet word, insluitend projekbestuur.  Die 100%-reël is een van die belangrikste beginsels wat die ontwikkeling, afbreek en evaluasie van 'n WVS lei.  Die reël is van toepassing op alle vlakke van die hiërargie: die som van die werk op die laer vlakke moet gelykstaande wees aan 100% van die werk wat verteenwoordig word deur die elemente op die hoër vlak en die WVS behoort ook nie enige werk in te sluit wat buite die projek se werksomvang val nie, dit wil sê, dit kan nie meer as 100% van die werk insluit nie.  Dit is belangrik om te onthou dat die 100%-reël ook van toepassing is op die aktiwiteitsvlak van toepassing is.  Die werk wat deur die aktiwiteite verteenwoordig word in elke werkspakket moet optel tot 100% van die werk wat benodig word om die werkspakket te voltooi.''

### Beplande uitkomste teenoor beplande aksies 
As die ontwerper van die WVS probeer om die aksiegeoriënteerde besonderhede in die WVS vas te vang, sal hy/sy óf te veel óf te min aksies insluit.  Te veel aksies sal 100% van die projek se werksomvang insluit en te veel aksies sal minder as 100% van die werksomvang insluit.  Die beste manier om aan die 100%-reël te voldoen is om die WBS-elemente in terme van uitkomste of resultate te definieer.  Dit verseker ook dat die WVS nie te voorskriftelik is ten opsigte van metodes nie en laat voldoende ruimte toe vir groter kreatiwiteit en vindingrykheid aan die kant van die deelnemers in die projek.  Vir nuwe produkontwikkelings is die algemeenste tegniek om 'n uitkomsgeoriënteerde WVS te verseker om 'n produkverdelingstruktuur te gebruik.  Kenmerkgedrewe ontwikkeling word dikwels benut in die ontwikkeling van sagteware en 'n kenmerkverdelingstruktuur word daarvoor opgestel.  As 'n projek hoofsaaklik professionele dienste verskaf is 'n algemene tegniek om al die beplande aflewerbares te definieer om 'n WVS daarvolgens op te stel.  Werksverdelingstrukture wat werk in projekfases verdeel (soos Voorlopige Ontwerpsfase, Kritiese Ontwerpsfase ens.) moet verseker dat die fases duidelik geskei word deur 'n aflewerbare wat ook gebruik word om die Intree en Uittrede tot die fases te definieer (bv 'n Goedgekeurde Voorlopige Ontwerpsoorsig-dokument of 'n goedgekeurde Kritiese Ontwerpsoorsig-dokument).

### Onderling uitsluitende elemente 
Bo en behalwe die 100%-reël is dit belangrik dat daar geen oorvleueling in die werksomvangbeskrywing tussen twee elemente van 'n WVS is nie.  Hierdie dubbelsinnigheid kan lei tot gedupliseerde werk of wankommunikasie oor verantwoordelikhede en gesag.  So 'n oorvleueling kan op soortgelyke wyse verwarring veroorsaak ten opsigte van kosterekening van 'n projek.  As die WVS se elementname dubbelsinnig is kan 'n WVS-woordeboek gebruik word om die onderskeid tussen WVS-elemente op te klaar.  Die WVS-woordeboek beskryf elke komponent van die WBS met mylpale, aflewerbares, aktiwiteite, werksomvang en soms datums, hulpbronne, kostes, kwaliteit en dies meer.

### Diepte van besonderhede 
'n Vraag wat dikwels ontstaan met die ontwerp van 'n WVS is wanneer om op te hou om werk in kleiner elemente te verdeel.

'n Algemene manier om 'n beslissing te fel oor wanneer om op te hou met die verdere verdeling van werk is die tyd tussen statusverslae of -vergaderings.  As 'n span twee keer weekliks terugvoer gee behoort 'n werkspakket tipies ongeveer 80 ure lank te wees.  Wanneer daar dan verslag gedoen word oor 'n werkspakket sal 'n pakket of begin het, aan die gang wees, afgehandel of laat wees.  Dit sal dus verseker dat vertragings in die uitvoering van die projek vinnig opgemerk word.

'n Werkspakket behoort:
* realisties en met 'n groot mate van sekerheid geskat kan word;
* nie logies verder onderverdeel kan word nie;
* vinnig afgehandel te kan word;
* 'n betekenisvolle afsluiting en aflewerbare insluit;
* sonder onderbrekings afgehandel te word (sonder die behoefte aan verdere inligting);

Dikwels word daar van 'n '8/80 Reël' gebruik gemaak wat bepaal dat die tydsverloop van enige werkspakket verkieslik tussen 8 en 80 ure moet wees.

## Verwysings 
* Carl L. Pritchard. Nuts and Bolts Series 1: How to Build a Work Breakdown Structure. 
* Project Management Institute. Project Management Institute Practice Standard for Work Breakdown Structures, Second Edition (2006).   (Let wel: Die tweede uitgawe is 'n uitgebreide hersiening vna die *Practice Standard*.)
* Gregory T. Haugan. Effective Work Breakdown Structures (The Project Management Essential Library Series). 
* Dennis P. Miller, Visual Project Planning & Scheduling, Second Edition (2002).  (Let wel: Hierdie elektroniese boek is 'n fasiliteerdersgids tot die beplanning van 'n projek gebaseer op die WBS.) 

### Voetnota verwysings