紐約中央鐵路

紐約中央鐵路（，报告代码：NYC）是美國歷史上主要服務於五大湖地区和中大西洋地區的重要鐵路系統，其鐵路網東起紐約及波士頓，西至芝加哥和聖路易斯，沿途連接了奧爾巴尼、水牛城、克里夫蘭、辛辛那提、底特律、羅徹斯特和錫拉丘茲等主要城市。公司總部設於紐約中央大廈，毗鄰其最重要的樞紐車站——大中央車站。

紐約中央鐵路系統曾是美國東北部規模最大的鐵路公司之一，服務範圍覆蓋紐約州、賓夕法尼亞州、俄亥俄州、密西根州、印第安納州、伊利諾州和麻薩諸塞州，並延伸至加拿大安大略省和魁北克省的部分地區。紐約中央鐵路的史可追溯至1826年成立的。1853年，將紐約州內的10條鐵路合併，組建了奧爾巴尼至水牛城段的紐約中央鐵路。

1867年，范德比爾特家族控股紐約中央鐵路，標誌著范德比爾特時代的開始。1869年，范德比爾特又收購了沿伊利湖南岸延伸的，該鐵路從水牛城經克里夫蘭、托萊多和南本德直達芝加哥。同年，范德比爾特將其控制的哈德遜河鐵路與紐約中央鐵路合併，成立紐約中央和哈德遜河鐵路。儘管這些鐵路最初以獨立公司形式營運，但它們共同構成了一條高效率的水陸聯運通道，實現了紐約市與芝加哥之間的直達服務。1914年，紐約中央與哈德遜河鐵路及湖岸和密西根南部鐵路正式合併，成立紐約中央鐵路公司。

紐約中央鐵路系統的核心由多條附屬及租賃線路組成，包括湖岸和密西根南部鐵路、密西根中央鐵路、波士頓和奧爾巴尼鐵路、、、、（與加拿大太平洋鐵路共同持股）、（與賓夕法尼亞鐵路和巴爾的摩與俄亥俄鐵路共同持股）等。紐約中央鐵路曾一度控制和，但因反壟斷法規被迫剝離。其餘附屬鐵路繼續以「紐約中央系統」名義運營，但許多地方仍長期沿用它們原本的名稱。1925年底，紐約中央鐵路的幹綫營業里程達11,584英里，軌道總長度達26,395英里。

紐約中央鐵路的旗艦客運服務是著名的，該列車每日往返紐約大中央車站和芝加哥拉薩爾街車站之間，自1902年開通至1967年停運，它一直是美國最著名的客運列車之一，並成為流行文化中的經典符號。然而，隨著公路貨運的興起、州際高速公路的建設以及商業航空旅行的普及，鐵路客貨運量急劇下滑，加之東北部工業衰退，紐約中央鐵路收入銳減。至1967年，紐約中央鐵路的幹綫營業里程仍有9,696英里，軌道總長度為18,454英里。1968年2月1日，紐約中央鐵路與其主要競爭對手賓夕法尼亞鐵路合併，成立命運多舛的賓州中央鐵路。一年後，新公司被迫接管瀕臨破產的。合併後的成本削減計劃未能實現，賓州中央鐵路於1970年宣告破產。1976年，美國政府通過成立聯合鐵路公司（Conrail）實施救助，接管了賓州中央鐵路及另外五家破產鐵路的營運。1999年，聯合鐵路公司被收購及拆分，其東部鐵路網主要由CSX運輸公司繼承，西部鐵路網則歸於諾福克南方鐵路，紐約中央鐵路的歷史遺產由此融入現代鐵路網絡。

 历史 
 前身铁路公司 
纽约中央铁路成立于1853年，由前奥尔巴尼市长兼早期铁路投资者整合了十条较小规模的短途铁路组成，这些铁路主要分布在莫霍克河谷和纽约州西部，最终形成了一条从奥尔巴尼到布法罗的连贯铁路线。这些前身铁路公司各自在纽约州铁路发展史上扮演了重要角色，为纽约中央铁路的诞生奠定了基础。

 莫霍克和哈德逊铁路 
（Mohawk and Hudson Railroad）是纽约中央铁路系统中最古老的组成部分，也是纽约州第一条永久性铁路，同时也是美国最早的铁路之一。该公司于1826年获得特许经营权，旨在连接斯克内克塔迪的莫霍克河与奥尔巴尼的哈德逊河，为货物和旅客提供一条避开伊利运河漫长水闸的替代路线。1831年8月9日，莫霍克和哈德逊铁路正式开通，成功在其轨道上运行。1847年4月19日，该公司更名为奥尔巴尼和斯克内克塔迪铁路（Albany and Schenectady Railroad）。在1840年代之前，该铁路需要使用斜坡装置牵引客车翻越陡坡。随着蒸汽机车技术的进步，铁路最终延伸至斯克内克塔迪市中心的莫霍克河畔和奥尔巴尼的哈德逊河畔。

 尤蒂卡和斯克内克塔迪铁路 
尤蒂卡和斯克内克塔迪铁路（Utica and Schenectady Railroad）于1833年4月29日获得特许经营权，该公司是由后来纽约中央铁路的创立者埃拉斯通·康宁投资建立。由于该铁路与伊利运河平行，最初被禁止运输货物。1836年8月2日，客运服务正式开始，将奥尔巴尼和斯克内克塔迪铁路的线路向西延伸，沿莫霍克河北岸经尤蒂卡与运河平行。在十条早期沿伊利运河修建的铁路中，尤蒂卡和斯克内克塔迪铁路是盈利效益最好的一条。1844年5月7日，铁路获准在限制条件下运输货物，1847年5月12日禁令完全解除，但公司仍需向州政府支付相当于运河通行费的补偿金。

 锡拉丘兹与尤蒂卡铁路 
锡拉丘兹与尤蒂卡铁路（Syracuse and Utica Railroad）于1836年5月11日获得特许经营权，同样需要为从运河转移的货物向州政府支付费用。1839年7月3日全线开通，经罗马将铁路进一步延伸至锡拉丘兹，并通过已开通的奥本和锡拉丘兹铁路延伸至奥本。这条线路并非直线，而是绕道靠近伊利运河以服务罗马地区。为此，1853年1月26日特许成立了锡拉丘兹和尤蒂卡直通铁路公司（Syracuse and Utica Direct Railroad），但该铁路从未建成，至1885年纽约中央铁路收购了后来实现了同样的功能。

 奥本和锡拉丘兹铁路 
奥本和锡拉丘兹铁路（Auburn and Syracuse Railroad）于1834年5月1日获得特许经营权，大部分路段于1838年开通，剩余4英里（6.4公里）于1839年6月4日完工。一个月后，随着锡拉丘兹和尤蒂卡铁路的开通，形成了从奥尔巴尼经锡拉丘兹到奥本的完整线路。（Auburn and Rochester Railroad）于1836年5月13日获得特许，作为进一步延伸线，经日内瓦和卡南代瓜至罗切斯特，于1841年11月4日开通。1850年8月1日，两条铁路合并形成（Rochester and Syracuse Railroad），后称奥本线。为改善线路走向，罗切斯特和锡拉丘兹直通铁路（Rochester and Syracuse Direct Railway）获得特许，并于1850年8月6日并入罗切斯特和锡拉丘兹铁路。新线于1853年6月1日开通，在两座城市间建立了更直接的路线，大致与伊利运河平行。

 托纳旺达铁路 
（Tonawanda Railroad）位于罗切斯特西部，于1832年4月24日获得特许，计划从该市修建至阿蒂卡。第一段从罗切斯特西南至巴达维亚的路段于1837年5月5日开通，其余至阿提卡的路段于1843年1月8日完工。阿提卡和布法罗铁路（Attica and Buffalo Railroad）于1836年获得特许，1842年11月24日开通，从布法罗向东南延伸至阿提卡。1841年奥本和罗切斯特铁路开通时，在罗切斯特尚未与托纳旺达铁路连接，但除此之外，布法罗与奥尔巴尼之间铁路已基本形成。1844年3月19日，托纳旺达铁路获准修建连接奥本和罗切斯特铁路的联络线，并于同年下半年通车。1848年2月17日，奥尔巴尼和斯克内克塔迪铁路收购了奥尔巴尼至布法罗间其他铁路的所有行李车、邮政车和普通客车车厢，并开始经营两地之间的直达列车。1850年12月7日，托纳旺达铁路与阿提卡和布法罗铁路合并，成立（Buffalo and Rochester Railroad）。1852年4月26日，一条从布法罗向东至巴达维亚的新直达铁路开通；同年11月1日，迪皮尤（布法罗东部）至阿蒂卡的旧线被售予布法罗和纽约市铁路。该铁路后被纳入纽约和伊利铁路系统，并一度改为6英尺（1829毫米）宽轨距。

 斯克内克塔迪和特洛伊铁路 
斯克内克塔迪和特洛伊铁路（Schenectady and Troy Railroad）于1836年获得特许，1842年开通，连接莫霍克河畔的特洛伊与新兴工业城市斯克内克塔迪，提供哈德逊河与斯克内克塔迪之间的另一条路线，曾是纽约上州经济联系的重要纽带。铁路最初独立营运，后逐渐被纽约中央铁路所控制，成为其网络中的一部分。

 洛克波特和尼亚加拉瀑布铁路 
洛克波特和尼亚加拉瀑布铁路（Lockport and Niagara Falls Railroad）最初于1834年4月24日成立，计划从伊利运河上的洛克波特向西延伸至尼亚加拉瀑布城；该铁路于1838年开通，1850年6月2日出售。1850年12月14日重组为罗切斯特、洛克波特和尼亚加拉瀑布铁路（Rochester, Lockport and Niagara Falls Railroad），向东延伸至罗切斯特的线路于1852年7月1日开通。

 布法罗与洛克波特铁路 
布法罗与洛克波特铁路（Buffalo and Lockport Railroad）于1852年4月27日获得特许，计划修建罗切斯特、洛克波特和尼亚加拉瀑布铁路的一条支线，从洛克波特向布法罗延伸。该铁路于1854年开通，从洛克波特延伸至托纳旺达，在那里与1837年开通的布法罗和尼亚加拉瀑布铁路（Buffalo and Niagara Falls Railroad）连接，并延伸至布法罗。

 莫霍克河谷铁路 
莫霍克河谷铁路（Mohawk Valley Railroad）于1851年1月21日获得特许，1852年12月28日重组，计划在莫霍克河南岸修建一条从斯克内克塔迪至尤蒂卡的铁路，毗邻伊利运河，与尤蒂卡和斯克内克塔迪铁路隔河相望。在被合并前，该公司并未实际修建铁路，不过后来的西岸铁路正是在该位置修建。

 锡拉丘兹和尤蒂卡直通铁路 
锡拉丘兹和尤蒂卡直通铁路（Syracuse and Utica Direct Railroad）于1853年获得特许，旨在修建一条更为便捷的线路，以缩短锡拉丘兹与尤蒂卡之间的铁路距离，与锡拉丘兹和尤蒂卡铁路竞争，目标是将旅行时间缩短半小时。虽然构想合理，但由于财务和建设上的阻碍，该公司在尚未修建任何线路前就被合并。

 创立纽约中央铁路 
19世纪中叶，纽约州的铁路运输虽然比缓慢的运河船只更受旅客青睐，但由于铁路由多家独立铁路公司控制，这些公司甚至在同一城市使用不同的车站，导致旅客、行李、邮件以及日益增长的货物运输不得不频繁换乘、换装，有时乘客需要在城市两端的车站之间奔波，然后等待下一班列车。1843年的广告显示，奥尔巴尼至布法罗之间每天有三班直达列车，车程长达25小时，票价11.5美元。这种分散的营运模式不仅效率低下，也给旅客带来了诸多不便。

埃拉斯塔斯·康宁作为当时纽约州铁路业的重要人物，意识到统一营运的必要性。他自1833年起担任尤蒂卡和斯克内克塔迪铁路公司的总裁，并成为莫霍克和哈德逊铁路等多家铁路公司的主要股东。到1850年代，康宁已成长为集商人、投资者和政治家于一身的实业家，其业务版图涵盖贸易、银行业、钢铁制造、土地投资和铁路建设等多个领域。他还参与修建了连接休伦湖和苏必利尔湖的苏水闸，他经营的伦斯勒铁厂亦是当时美国最大的铸铁生产商。

面对铁路运输的混乱局面，康宁提出了将所有独立铁路合并为一家公司的解决方案。1853年，他成功说服了各铁路公司的管理层和股东。3月17日，各公司代表达成合并协议；4月2日，纽约州议会批准了这项合并；5月17日，纽约中央铁路公司（New York Central Railroad Company）正式成立。新公司注册资本达2300万美元，相当于当时联邦预算的一半，一跃成为美国最大的企业。合并后的纽约中央铁路拥有298英里铁路干线，总运业里程约600英里，拥有约150台机车、200节客车车厢和1000节货车车厢。

为庆祝纽约中央铁路的成立，该公司组织了一场从奥尔巴尼到尼亚加拉瀑布城的特别往返之旅。在尼亚加拉瀑布城举行的盛大宴会上，时任纽约州联邦参议员、后来担任林肯政府国务卿的威廉·亨利·苏厄德发表了讲话。当天，铁路上所有日常运输暂停，这列满载贵宾和新闻记者的专车创造了平均时速45英里（72公里）的纪录。返程时，列车更是在59分钟内行驶了53英里（85公里），最高时速接近70英里（112公里）。

 埃拉斯塔斯·康宁时期 
纽约中央铁路成立初期，公司管理层面临着整合与发展的双重挑战。首任总裁埃拉斯塔斯·康宁虽被指控在合并过程中获利10万美元，并通过旗下钢铁企业向铁路公司销售道钉、工具、车轮和铁轨等物资获取利益，但两项独立调查最终证明这些交易价格公允，账目差异仅为20美分的银行差错。尽管如此，这次风波导致公司股票一度被纽约证券交易所暂停交易，并促使铁路实施了股票发行改革，包括要求股票转让需在独立机构登记等制度。虽然贪污指控并未成立，但康宁最终退还了之前赚取的1万美元利润以示诚意。

康宁任命尤蒂卡和斯克内克塔迪铁路的担任公司营运总监，开始系统性地提升铁路基础设施。由于合并前的各铁路公司的轨道和车辆状况差异较大，公司首要任务是将整个系统升级至统一标准，其中最重大的工程是将奥尔巴尼至布法罗的主线全线改建为复线铁路，显著提升了运输能力。布法罗和州界铁路（Buffalo and State Line Railroad）以及伊利和东北铁路（Erie and North East Railroad）亦从6英尺（1,829 毫米）宽轨转换为4英尺8½英寸（1,435 毫米）标准轨距，并与布法罗的铁路直接连接，提供了一条直达宾夕法尼亚州伊利的路线。同时，公司在奥尔巴尼西部新建了占地面积过百英亩的西奥尔巴尼编组站，以及作为中央检修厂的西奥尔巴尼工厂，该设施不仅负责各种铁道机车车辆的维护，还具备机车制造能力。此外，莫霍克和哈德逊铁路亦修建了一段新轨道，以取代原先将列车牵引至哈德逊河的蒸汽动力缆索斜轨，另一条通往斯克内克塔迪方向的斜轨也被替换。

在路网扩张方面，纽约中央铁路于1855年先后合并了多家小型铁路公司，包括罗切斯特和安大略湖铁路、布法罗和尼亚加拉瀑布铁路以及刘易斯顿铁路，将服务范围延伸至美加边境。罗切斯特和安大略湖铁路（Rochester and Lake Ontario Railroad）是一条从罗切斯特北部到安大略湖畔的支线，于1853年秋季建成通车，此前它曾被租赁给罗切斯特、洛克波特和尼亚加拉瀑布铁路，而后者在该铁路通车前已成为纽约中央铁路的一部分。布法罗和尼亚加拉瀑布铁路（Buffalo and Niagara Falls Railroad）于1834年获得特许并于1837年通车，连接布法罗和尼亚加拉瀑布城，纽约中央铁路于1853年起便租用该铁路。（Lewiston Railroad）从尼亚加拉瀑布城向北延伸至刘易斯顿，该铁路于1836年获得特许，并于1837年通车，期间未与其他铁路连接，直至1854年向南延伸的联络线开通，才与布法罗和尼亚加拉瀑布铁路接轨，随后纽约中央铁路便开始租用该铁路。

最引人注目的是1855年通车的尼亚加拉瀑布吊桥，这座由后来设计布鲁克林大桥的约翰·奥古斯塔斯·罗布林建造的桥梁，不仅成为纽约中央铁路、伊利铁路和的共同通道，更成为与尼亚加拉大瀑布齐名的旅游景点。1858年，纽约中央铁路收购破产的卡南代瓜与尼亚加拉瀑布铁路（Canandaigua and Niagara Falls Railroad），重组为尼亚加拉大桥与卡南代瓜铁路（Niagara Bridge and Canandaigua Railroad），该铁路于1851年获得特许成立，从卡南代瓜向西至巴达维亚的第一段，以及巴达维亚至北托纳旺达的延伸段先后于1853年内开通，尼亚加拉瀑布城段于1854年开通，并连接到尼亚加拉瀑布吊桥，该铁路最终于1890年完全并入纽约中央铁路。这些并购使公司路网不断完善，特别是加强了与五大湖区的连接。

在企业营运方面，康宁和维巴德的高效管理使公司业务快速增长。1854至1856年间，货运吨英里数从8100万增长至1.47亿，货运收入首次超过客运。这一变化既得益于纽约州取消铁路与伊利运河的货运竞争限制，也源于与伊利铁路的票价竞争——纽约至布法罗的客运票价一度降至5美元。通过持续的路网扩张和运能提升，纽约中央铁路在创立初期就奠定了其作为美国东北部交通动脉的地位，为后续的快速发展奠定了坚实基础。

 范德比尔特家族时期 
 康内留斯·范德比尔特 
19世纪中叶，美国铁路业正处于蓬勃发展的关键时期。早在南北战争初期，康内留斯·范德比尔特（Cornelius Vanderbilt）便意识到一条横贯大陆的铁路可以将东西海岸之间的旅行时间缩短数月，未来运输业的增长点必然将从水路转向铁路。这位航运大亨开始将目光投向尚处于发展初期的铁路运输领域，出售了大部分蒸汽船航运股份，转而投资铁路。但他没有选择新建铁路，而是通过收购现有企业来快速建立自己的铁路帝国。1864年，范德比尔特首先取得了哈德逊河铁路（Hudson River Railroad）的控制权，并收购了收购了与之并行的纽约和哈莱姆铁路（New York and Harlem Railroad），为其铁路战略奠定了基础。哈德逊河铁路于1846年5月12日获得特许，建设这条铁路的目的是将特洛伊和格林布什铁路向南延伸至纽约市。特洛伊和格林布什铁路（Troy and Greenbush Railroad）于1845年建成通车，连接纽约州特洛伊南部和哈德逊河东岸的格林布什（今伦斯勒）。在哈德逊河铁路竣工前的1851年6月1日，哈德逊河铁路租赁了特洛伊和格林布什铁路，使其铁路可以由纽约延伸至奥尔巴尼东岸。 哈德逊河铁路全线于1851年10月3日通车。

1867年成为范德比尔特铁路版图扩张的关键年份，他把目光瞄准了表现最突出的纽约中央铁路。南北战争时期，纽约中央铁路的主干线从布法罗至奥尔巴尼全长近300英里，铁路系统总长约1050英里，拥有239台机车。1863年至1864年间，客运列车总行驶里程达212万英里，客运量超过1.93亿人次，同期，纽约中央铁路总收入近1300万美元，净利润约365万美元，在当时这笔巨款可谓一笔不小的数目，利润率也相当可观。起初，康内留斯·范德比尔特在谈判桌上被竞争对手质疑软弱时，这位商业巨擘决定采取强硬手段。他发觉自己掌控着进出纽约市的唯一铁路桥梁——，这座桥梁是通往美国最大港口的战略要冲，而大桥的西端连接着纽约中央铁路，东端则连接着自己的哈德逊河铁路。

1867年寒冬，范德比尔特启动了一项精密的收购计划，他首先切断了竞争对手使用该桥梁的权利，迫使其他铁路公司的列车在桥前停驶，旅客不得不在严寒中徒步过桥换乘纽约中央铁路的列车，这一举措立即引发旅客强烈不满。封锁桥梁的策略产生了立竿见影的效果，失去通往纽约通道的铁路公司股价应声暴跌，华尔街出现恐慌性抛售。范德比尔特趁机以极低价格收购这些公司的股票，在短短数日内就控制了当时美国最大的单一铁路公司——纽约中央铁路，使他一下掌握了全美40%的铁路。两年后的1869年11月1日，范德比尔特将哈德逊河铁路与纽约中央铁路合并，组建纽约中央和哈德逊河铁路公司（New York Central and Hudson River Railroad）。

在经营策略上，范德比尔特延续了其在航运业的成功经验。他注重服务品质提升和资本设备更新，同时维持低廉票价。据估算，其铁路业务在前五年就创造了2500万美元的利润。在其子的建议下，范德比尔特开始向芝加哥方向扩张，先后收购、密歇根中央铁路、等线路，构建了当时美国最大的铁路运输系统。1869年，为整合纽约和哈莱姆铁路、哈德逊河铁路和纽约中央铁路，范德比尔特决定在纽约曼哈顿建造一座新的中央车站；1871年10月，纽约大中央车站（Grand Central Depot）竣工并将三条重要干线汇聚于此，成为美国第一座能与欧洲媲美的中央车站。

 威廉·亨利·范德比尔特 
范德比尔特家族在19世纪美国铁路发展史中扮演了关键角色。康内留斯·范德比尔特奠定了纽约中央铁路系统在全美铁路中的核心地位，并在其晚年将管理权逐步交予长子威廉·亨利·范德比尔特（William H. Vanderbilt）。1877年，康内留斯去世，整个范德比尔特企业集团正式交由威廉掌管。康内留斯临终前将企业全部交出，被视为对威廉管理能力的终极肯定。他相信，威廉会以与他相同的方式延续并扩展家族事业。事实证明，威廉不仅继承了父亲的资产，也继承了其扩张主义的商业精神，并在短时间内将纽约中央铁路系统推向新的高峰。

在威廉·范德比尔特的领导下，纽约中央铁路系统迎来了快速扩张。他大举收购多条重要铁路，包括芝加哥与西北铁路（Chicago and North Western Railway）、（Nickel Plate Road）、（Cleveland, Columbus and Cincinnati Railroad）、（Cleveland, Columbus, Cincinnati and Indianapolis Railway），以及其他一些规模较小的铁路。这些并购使纽约中央铁路从一条贯通美国东北的铁路干线，拓展为覆盖中西部地区、直达芝加哥与圣路易斯的综合性交通网络，不仅提升了运输效率，也加强了铁路对主要工业城市与煤炭产区的联系，为公司带来了更广泛的市场与稳定的运输需求。威廉在管理风格上延续了父亲的强硬与实用主义。他积极反对政府对铁路行业的监管，认为自由竞争是企业成长的必要前提。他也不惜与其他铁路公司大打货运运费价格战，以此争夺运输市场份额和扩大业务版图。在其不到十年的管理期间，他将范德比尔特家族的财富翻了一倍，使之在当时成为美国最富有的家族之一。至1883年他因健康原因退休时，范德比尔特旗下铁路业务已包括十家铁路公司、一家车辆制造公司（纽约中央铁路卧铺车公司）以及哈德逊河大桥等重要设施，其规模和影响力远超过其父创立之初。

 康内留斯·范德比尔特二世 
1885年12月8日，威廉·范德比尔特病逝，他的长子（Cornelius Vanderbilt II）继承了家族财产及纽约中央铁路的管理责任。康内留斯二世在父亲去世后获得约七千万美元的遗产，当时他年仅49岁，便成为数一数二的美国富豪之一。他也继续在铁路体系中担任董事职务，参与管理并维持家族在企业中的主导地位。

 威廉·基萨姆·范德比尔特 
1899年，在康内留斯二世去世之后，家族铁路事业的管理责任由其弟（William Kissam Vanderbilt）接手。他延续了家族三代对纽约中央铁路系统的掌控，自1899年起直至1920年逝世前始终担任铁路企业的名义负责人。尽管在他任内后期，他开始委派越来越多的管理人员主导公司营运事务，使得他的实际参与度在1903年后逐渐减少，但他作为家族象征性管理人的身份仍维系了家族与企业之间的联系。

 十九世纪后半叶 
 扩大路网覆盖 
19世纪末，纽约中央和哈德逊河铁路公司逐步构建起一个涵盖美国东北、中西部与阿巴拉契亚煤田的重要铁路网络，通过一系列战略性的收购与整合，扩大其运力、延伸其服务区域，并牢牢控制关键交通枢纽，逐步巩固其在美国铁路系统中的核心地位。

早在1869年，纽约中央铁路便积极布局哈莱姆河以北的联通路线，（Spuyten Duyvil and Port Morris Railroad）正式成立，并于1871年开通，在哈莱姆河北侧为沿着向东南方向前往纽约的列车提供一条新路线。借助这条线路，列车得以通往1871年启用的纽约大中央车站或是的货运设施。这条铁路自开通起便由纽约中央铁路租用，进一步完善了纽约都会区的铁路网络。1883年，纽约中央铁路在布法罗修建了一条新铁路，即连接市区和周边各个工业区的布法罗环线（Buffalo Belt Line），不仅为东北方向的货物列车提供一条绕行布法罗市区的通道，也是服务布法罗居民的一条通勤铁路，共设有19个提供客运服务的车站。

与此同时，纽约中央铁路亦着手整合纽约州中部的区域铁路网络。（Geneva and Lyons Railroad）于1877年成立，1878年建成通车，成为连接锡拉丘兹与罗切斯特之间的关键支线，该铁路起自主线莱昂斯，另一端在日内瓦连接。这条铁路自开通起便由纽约中央铁路租赁运营，最终于1890年并入系统，强化了主线与区域支线之间的联系。随着网络的拓展，纽约中央铁路亦逐步进入煤炭运输市场。在1880年代，它收购了包括（Pittsburgh and Lake Erie Railroad）在内、若干位于俄亥俄州与西宾夕法尼亚的支线铁路，从而获得了通往煤炭资源丰富地区的通道。1890年，纽约中央铁路进一步取得位于宾夕法尼亚中部的（Beech Creek Railroad），加强了对中部煤田的掌控力。

与宾夕法尼亚铁路、巴尔的摩与俄亥俄铁路等竞争对手不同，纽约中央铁路著名的"水平路线"（water level route）沿哈德逊河、伊利运河和五大湖延伸，避开了东部阿巴拉契亚山脉的陡峭坡度。这条连接纽约与芝加哥的旗舰路线，除西奥尔巴尼山和波士顿与奥尔巴尼铁路上的外，基本没有显著坡度，使其在内战后美国工业繁荣时期占据有利竞争地位。这一地形优势刻画了公司的营运特色，从广告宣传到机车设计都围绕"水平路线"展开，"水平路线——让您安枕无忧"（the water level route—so you can sleep）成为该公司常用的广告台词。

 对抗宾夕法尼亚铁路 
1880年代，美国铁路业进入了激烈竞争的时代，尤以宾夕法尼亚铁路和纽约中央铁路的对抗最为显著。两家公司分别控制着通往纽约与芝加哥等大城市的主要干线，并在地方支线铁路上享有垄断地位，收取昂贵的货运运费。然而，这种局面引发了不少客户的不满，尤其是安德鲁·卡内基与约翰·D·洛克菲勒这样的工业豪商巨贾。他们对宾夕法尼亚铁路在支线上凭籍垄断地位收取不合理运费的行为极为不满，遂计划建立一条新的铁路——（South Pennsylvania Railroad），从哈里斯堡延伸至匹兹堡，以挑战宾夕法尼亚铁路的主导地位。支持该项目的还有纽约中央铁路的大股东威廉·范德比尔特，此举立刻引发宾夕法尼亚铁路的反击。当哈德逊西岸的一条小型铁路破产时，宾夕法尼亚铁路迅速收购该铁路，意图与位于东岸的纽约中央铁路直接竞争。范德比尔特对此极为愤怒，认为这条线路并不会带来新的货运量，所做的一切只是掠夺纽约中央铁路的客户。然而，他自己所推动的南宾夕法尼亚铁路，其本质也是对宾夕法尼亚铁路业务的直接挑战。

这种你来我往的报复性投资出现一发不可收拾之势。两条平行的铁路在距离极近的情况下同时建设，造成资源浪费和财务压力双重打击。纽约中央铁路的股票从每股131美元下跌至82美元，形势日益严峻。与此同时，那些原本位于偏远地区、只有一条铁路经过的客户却不得不为此付出代价，因为铁路公司会通过提高这些地区的运输费用，来弥补大城市之间割喉式价格竞争带来的损失。银行家约翰·皮尔庞特·摩根对这种局势深感忧虑。他在纽约中央铁路的董事会中担任职务，其合作伙伴（Drexel & Company）则长期为宾夕法尼亚铁路提供融资。摩根意识到，这种恶性竞争不仅会损害了两大铁路公司的财务状况，还可能动摇欧洲资本对美国铁路投资的信心，进而影响整个美国经济。

在这种背景下，摩根出面调停，促成一次和平谈判。1885年7月10日，摩根邀请纽约中央和哈德逊河铁路的代表（Chauncey Depew），与宾夕法尼亚铁路的总裁（George B. Roberts）及副总裁（Frank Thomson）登上其私人游艇，在哈德逊河上展开闭门会谈，这样既避免了外界干扰，也杜绝了谈判代表中途离场的可能性。在五个小时的谈判中，德佩指出，两家公司不断建设平行铁路、发起价格战，只会两败俱伤；摩根则进一步强调，如果不尽快达成和解，美国铁路体系将失去外国，尤其是英国资本的信任。宾夕法尼亚铁路副总裁汤姆森逐渐认同摩根的观点，但公司总裁罗伯茨仍然迟疑不决。直到傍晚游艇准备靠岸时，罗伯茨才最终握住摩根的手，表示愿意支持协议。

根据协议，纽约中央和哈德逊河铁路收购了宾夕法尼亚铁路控制的（New York, West Shore and Buffalo Railway），并将其以（West Shore Railroad）的名称营运。此举不仅让纽约中央铁路在哈德逊河两岸皆掌控着铁路的控制权，更使其得以进驻1884年建成的新泽西州的，此站位于哈德逊河对岸，建成后有效提升了曼哈顿区域旅客、货物与驳船的周转能力；此外，这条铁路还开辟了绕行罗切斯特市区的新路径，为货运和客运调度提供更多弹性。而在另一方面，宾夕法尼亚铁路则获得了南宾夕法尼亚铁路的控制权，但而由于宾夕法尼亚州法律对铁路控股的限制，宾夕法尼亚铁路实际上无法有效利用这条铁路，这条原本计划作为主要干线之一的铁路最终在未完工状态下闲置多年，直到1930年代末才被州政府收购并改建为宾夕法尼亚收费公路。

 1890年代：加速迈向新世纪 
1891年，纽约中央和哈德逊河铁路公司在客运业务总经理乔治·亨利·丹尼尔斯（George Henry Daniels）的推动下，宣布推出帝国州特快号列车（Empire State Express），初衷是为了满足芝加哥方向日间快车的需求。该列车自1891年12月7日开始每日运行，连接纽约市曼哈顿和纽约州西部重镇布法罗。帝国州特快号在正式投入营运前便以其创纪录的试运行速度引起轰动，该列车从纽约到布法罗的试运行平均时速达到了61.4英里（98.8公里/小时）。列车于早上8点从曼哈顿的中央车站发车，中途在哈蒙、奥尔巴尼、斯克内克塔迪、尤蒂卡、锡拉丘兹、罗彻斯特等地停靠，最终于下午4点抵达水牛城。尽管全程距离长达461英里，且途中多有停靠，但仍能在短短七小时内完成整段旅程，这在19世纪末已堪称“高速铁路”。列车初期仅有四节车厢，尽管最初铁路高层对其受欢迎程度有所疑虑，但帝国州特快号一推出便广受欢迎，列车编组也不断加长以满足需求。

由于世界哥伦布纪念博览会将于1893年在芝加哥举行，纽约中央和哈德逊河铁路希望借此机会展示最先进的铁路技术，于是委托机务部门主管兼机车设计师（William Buchanan）研制一台前所未有的高速机车，这便是后来享誉铁路史的，其最为引人注目的设计是直径达86.5英寸的巨型动轮。999号机车于1893年4月在奥尔巴尼工厂落成，在一系列初步测试之后，于1893年5月10日由工程师查尔斯·霍根（Charles H. Hogan）驾驶，完成了一次意义非凡的高速试验。列车从锡拉丘兹出发，在巴达维亚至布法罗之间长达36英里、几乎笔直平坦的轨道上用尽全力加速，换算最高速度达到112.5英里/小时（181公里/小时），远超当时世界上任何机车的速度记录。由于当时的铁路机车并未配备車速錶，列车速度是由观察员记录列车通过每隔一英里设置之标记物的时间并换算而成，这次速度记录后来未被正式认证，但其轰动效应却深远影响了公众对于铁路速度的想象。

1893年芝加哥世博会期间，纽约中央和哈德逊河铁路推出了往返于纽约和芝加哥之间的博览特快号列车（Exposition Flyer）。此前，不论乘搭纽约中央铁路和宾夕法尼亚铁路，纽约和芝加哥两地之间最快的客运列车车程也需要24小时以上，而博览特快号列车的行车时间仅20小时，引发了各界广泛关注。然而，该列车随着世博会闭幕而停运，因为当时大众普遍认为如此高速且豪华的列车，平日难以保持足够的客流量来支撑其营运。尽管如此，这趟列车仍具有重要历史意义，它为不久之后面世的二十世纪特快号列车奠定了技术基础。

1890年代初，一条从纽约通往布鲁斯特、长约52英里的铁路——（New York City & Northern Railroad）成为纽约中央和哈德逊河铁路与费城和雷丁铁路的争夺目标。费城和雷丁铁路公司总裁（A. A. McLeod）意图借此铁路将其雷丁铁路系统打入新英格兰市场，这一企图引发了纽约中央铁路的强烈反制。为了防止其形成竞争威胁，纽约中央出手购入该铁路的大量股份以取得控制权。麦克劳德则试图另辟蹊径，争取为建造一条平行铁路申请特许权，但最终在纽约州铁路委员会的一场激烈辩论中败北。1893年12月28日，纽约市和北方铁路在扬克斯公开拍卖，被视为范德比尔特家族“秘密经纪人”的J·P·摩根亲自到场，在不到一分钟内以100万美元的报价成功购得铁路。

世纪之交，纽约中央也对其最重要的交通枢纽——纽约大中央总站进行了重大扩建。到1897年，该站年客运量已达1150万人次，原有设施不堪重负。为了缓解客流压力，铁路公司将车站大楼从三层加高到六层，并投资250万美元扩建了中央大厅，打通原本分属三家铁路公司的候车区域，候车室面积从原有的1.1万平方英尺扩展到2.8万平方英尺。经过大规模整修的车站更名为大中央车站（Grand Central Station），新的候车区位于第42街与中央大厅之间，于1900年10月对外开放。这次改建虽然提升了功能，但铁路公司高层早已意识到，这是一项权宜之计，更宏大、更现代化的新车站势在必行。

1898年，长期担任纽约中央和哈德逊河铁路公司总裁的昌西·德佩退休，他接替因健康状况欠佳的康内留斯·范德比尔特二世特出任董事会主席，并在这一职位上服务长达三十年之久，直到他在93岁去世。同年，曾任公司总裁的（Samuel R. Callaway）成为纽约中央和哈德逊河铁路公司的新任总裁。1899年9月，康内留斯二世去世，他的葬礼在纽约圣公会圣巴多罗买堂举行，出席者中包括总裁威廉·布利斯（William Bliss）、密歇根中央铁路总裁（Henry B. Ledyard Jr.）等铁路高层人士。仅几个月后，波士顿和奥尔巴尼铁路正式并入纽约中央铁路，这一并购进一步巩固了纽约中央在新英格兰地区的主导地位。

 二十世纪上半叶 
 1900年代 
1901年，时任总裁塞缪尔·卡拉韦辞职，转而担任新组建的美国机车公司的总裁。他的继任者是来自湖岸铁路系统的威廉·亨利·纽曼（William H. Newman），纽约中央和哈德逊河铁路迎来了转型与扩展的重要阶段。纽曼上任后任命（William J. Wilgus）为总工程师，推动该公司的一系列铁路基础设施升级。1902年，开始在部分干线铺设美国制造的首批六英寸宽、每码100磅（相当于每延米49.6公斤）的重型钢轨，并对部分区段截弯取直、降低坡度，以提升列车运行效率。1906年，纽约中央铁路完成了对“四大铁路”（Big Four Route）的收购，将其纳入庞大的系统之中。“四大铁路”是（Cleveland, Cincinnati, Chicago and St. Louis Railway）的别称，形成了一条连接克利夫兰、辛辛那提、印第安纳波利斯、芝加哥与圣路易斯的重要干线，成为美国中西部客运与货运运输的关键纽带。“四大铁路”四大铁路被纽约中央铁路收购后，仍以子公司身份维持独立运作，直到1930年。

纽曼任内的两个重要事件之一是“”（20th Century Limited）列车的诞生。这列被誉为“世界上最著名列车”的豪华列车于1902年6月投入服务，往返于纽约大中央车站和芝加哥拉塞尔街车站。它是纽约中央铁路与宾夕法尼亚铁路竞争的产物，目标客群主要为上流社会与商务旅客。为了尽可能压缩停站时间，它的中途停车站点极少，并采用轨道供水装置实现高速行驶途中为蒸汽机车补水。列车开行初期，全程运行时间约20小时。1905年随着新型车厢投入使用，运行时间缩短至18小时，但很难长期按这个时刻表正点运行，实际行车时间通常一直徘徊在18小时和19小时30分钟之间。1932年，（5200系列）投入使用后，再次实现18小时行程；1935年进一步缩短至16小时30分钟；1937年配备（5400系列）后，全程仅需16小时，平均时速超过每小时60英里。“二十世纪特快号”不仅因速度而著称，也因其独特服务与乘客群体而闻名。从政客、企业家到好莱坞明星，各界名人常乘搭此列车，铁路公司更在宣传中频繁引用这些名人效应。列车餐车被打造成名为“世纪咖啡馆”的社交场所，纽约与芝加哥登车处铺设红地毯，象征尊贵与典雅。在1928年高峰期，该列车年收入达到1000万美元，成为全球最赚钱的列车之一。

1902年1月8日上午8时20分，一列由怀特普莱恩斯南下的通勤列车在中，因隧道内蒸汽机车排放的浓烟导致司机视线受阻、信号无法辨识，与一列停放的列车相撞，造成15人死亡，30人受伤。事件震惊整个纽约，不仅促使纽约中央铁路对其在纽约市区的路线进行全面电气化，亦直接推动了对大中央车站的重新规划。事故一周后，纽约中央铁路总裁纽曼宣布将对所有通往大中央车站的市郊铁路将实施电气化改造。纽约州议会随后通过法律，自1908年7月1日起禁止蒸汽机车在曼哈顿运行。至1906年9月，纽约中央铁路已完成从大中央车站到克罗顿（现大都會北方鐵路）33英里主干线的电气化改造，并开始电力机车运转试验，当年底就有部分列车改由电力机车牵引。

1903年，纽约大中央总站的建设工程正式启动，这是纽约城市交通史上的重要时刻，亦是20世纪初最具代表性的交通建筑之一。纽约中央铁路董事会决定拆除原有的大中央车站，建造一座全新的大中央总站（Grand Central Terminal）。这一决策既是为了应对日益增长的铁路运输需求，也是为了彻底解决蒸汽机车在公园大道隧道产生的烟雾安全隐患。工程建设包括大规模的土石方开挖、铁路电气化改造以及双层车站结构建设，上层服务于通勤列车，下层用于长途列车，还配备了先进的电气化控制系统与信号装置。新车站的设计风格融合了法国文艺复兴与元素，主大厅穹顶绘有天文图案，成为纽约最具标志性的公共空间之一。虽然部分工程尚未完全完工，大中央总站仍于1913年2月2日凌晨12点01分隆重开放。

 1910年代 
纽约中央铁路在1910年代初经历了领导层的多次更迭。1909年，威廉·纽曼辞去总裁职务，将精力专注于完成纽约大中央总站的建设。随后，威廉·卡洛斯·布朗（William C. Brown）接任总裁一职，直至1913年因听力问题日益严重而辞职。在布朗任内的最后一年，即1913年，纽约中央铁路完成了对以及其他几条支线的收购，进一步扩展了铁路网络的覆盖范围。

1914年1月1日，（Alfred H. Smith）就任总裁，这一年标志着铁路公司的一个重要转折期。在此之前，纽约中央铁路与的合并计划已推进数年，但面临诸多挑战。其中，湖岸铁路的部分债券条款要求获得75%的债券持有人同意才能进行合并，这需要通过持续两年的说服工作来实现。此外，一些少数股东群体对合并方案提出异议，包括由威廉·A·里德（William A. Read）领导的持有1.5万股的团体，他们甚至将此事诉诸法庭。另一位反对者是克拉伦斯·H·文纳（Clarence H. Venner），他被称为“专业诉讼者”，常通过起诉企业和和解获利。

尽管存在这些阻力，纽约中央铁路最初提出以3.05股新公司股票交换一股湖岸铁路股票的方案，但最终威廉·里德方面要求以5股新股票交换一股，并获得20万美元的补偿费用，这是湖岸铁路股票有史以来的最高价。纽约中央与哈德逊河铁路的股东则以一股换一股的比例进行交换。1914年12月22日午夜，这一合并正式完成，纽约中央与哈德逊河铁路、湖岸和密歇根南部铁路、、等多家公司合并为新的纽约中央铁路公司（New York Central Railroad Company）。

这一整合加强了纽约中央铁路在中西部地区的控制力。该铁路及其租赁线路主要服务于一个从密尔沃基北部经芝加哥、环绕密歇根湖至底特律、布法罗北部以及匹兹堡南部的工业和城市化地带。这一区域被视为当时全球最大的工业城市群，平均深度约100英里，是美国工业产能扩张的核心地带，这也解释了为什么纽约中央铁路的货运量能够超过法国和英国所有铁路的总和。汽车之城底特律对纽约中央铁路的重要性类似于匹兹堡对宾夕法尼亚铁路的作用，每当底特律汽车行业出现罢工事件，都会对纽约中央铁路的业务造成显著影响。

第一次世界大战期间，美国政府于1917年底接管全国铁路系统，成立了（USRA），以保障战时运输需求。1918年，威廉·基萨姆·范德比尔特临时担任纽约中央铁路总裁一年，而史密斯则被任命为美国东北地区铁路的区域主管，负责协调整个区域的铁路运营。1919年，史密斯返回总裁职位。

 1920至1930年代 
战争结束后，联邦政府于1920年3月归还铁路控制权，但铁路系统状况已严重恶化。此时，范德比尔特家族仍是纽约中央铁路及其附属公司的最大股东群。于1920年以70岁高龄去世，他曾被指责在世纪初允许洛克菲勒家族、和摩根集团之间的联合势力渗入纽约中央铁路事务，使其一度成为主导力量。当时甚至有传闻计划将纽约中央铁路、芝加哥和西北铁路（范德比尔特家族仍有大量股份）以及联合太平洋铁路合并为一个横贯大陆铁路系统，但这一计划并未实现。他去世后，（William Kissam Vanderbilt II）和（Harold Stirling Vanderbilt）作为家族成员，曾长期担任纽约中央铁路的董事和执行委员会成员。1929年，康内留斯·范德比尔特的巨型雕像从哈德逊河铁路货运站移至大中央总站前，俯瞰公园大道高架桥。

史密斯任期内的另一重大成就是卡斯尔顿直通线（Castleton Cutoff），该工程于1924年11月20日正式开通，其中包括耗资2500万美元建设、以史密斯名字命名的。该铁路横跨哈德逊河，位于奥尔巴尼下游约10英里处，连接波士顿与奥尔巴尼线、哈得逊支线、西岸线与莫霍克支线，允许货运列车绕过奥尔巴尼市区及其西边的坡道，提升了纽约、新英格兰和西部之间的货运效率；同时，新建的拥有250英里轨道、430副道岔、2座扇形车库，成为取代西奥尔巴尼调车场的货运枢纽站。

1924年3月，史密斯在中央公园骑马时坠马身亡。史密斯去世后，帕特里克·爱德华·克劳利（Patrick E. Crowley）接任总裁，直至1931年底。随后，弗雷德里克·埃利·威廉森（Frederick E. Williamson）于1931年上任。两次大战之间，纽约中央铁路的业务大幅增长，但竞争也日益激烈。航空旅行因第一次世界大战而得到蓬勃发展，公路网络亦在全国各地迅速扩张，汽车成为新兴威胁。在咆哮的二十年代，经济繁荣刺激了旅游需求。纽约中央铁路的客运业务随之扩展，随着汽车、巴士和飞机加入竞争，铁路运输的速度和奢华水平也相应提升。1930年，纽约中央通过长期租赁方式进一步整合密歇根中央铁路和“四大铁路”，逐步加强其对中西部铁路交通的掌控，并在1930年1月2日签署了各自为期99年的租赁协议。

 1940年代 
 第二次世界大战 
纽约中央铁路在1940年代初面临着第二次世界大战的巨大压力。作为美国主要铁路系统之一，该铁路在战争期间扮演了关键角色，负责运输大量部队、军事装备和物资。1940年，该铁路的运营网络覆盖了从中西部到东海岸的广阔区域，包括纽约至芝加哥的主干线以及众多支线。尽管战争导致资源短缺和劳动力不足，纽约中央铁路仍需维持满负荷营运，以支援国家战时经济。政府通过国防运输办公室（ODT）协调铁路活动，确保优先处理军事需求，而非像如第一次世界大战时那样由政府完全接管。在这一时期，铁路的货运量急剧增加，处理了大量煤炭、钢铁和石油等战略物资，同时客运服务也承载了数百万士兵和民众的出行需求。

1941年，随着美国正式参战，纽约中央铁路的运输能力更为紧张。铁路公司实施了严格的调度系统，以应对燃料和材料的配给限制。当时蒸汽机车仍是牵引动力的主力，但已开始加快引入柴油机车，以提高效率和减少维护成本。早在1940年，该铁路已拥有调车柴油机车，例如、，而到战争中期又订购了更多柴油机车以补充蒸汽机车的不足。铁路的员工队伍也经历了变化，许多工人被征召入伍，导致劳动力短缺，公司不得不雇用更多女性和少数族裔员工参与运营和维护工作。在纽约市，大中央总站成为战时交通枢纽，每天处理数以万计的乘客，包括前往欧洲战场的士兵。

1942年至1943年，纽约中央铁路的战时贡献达到了高峰。该铁路参与了全国范围的军事运输协调，从各地运送了大量坦克、飞机部件和弹药至东海岸港口，以便进一步海运至世界各地的盟军前线。在中西部，铁路连接了底特律的汽车工厂和匹兹堡的钢铁厂，这些工厂转为生产军用车辆和武器。虽然物资短缺限制了大规模扩建，但铁路公司仍投资于信号系统改进，以提升安全性和运输能力。在总裁威廉森领导下，公司十分重视员工培训和设备维护，以减少事故发生率。战争期间，铁路的收入有所增加，但通货膨胀和政府价格管制限制了利润空间。

1944年，古斯塔夫·梅茨曼（Gustav Metzman）接任总裁一职，此前威廉森因健康问题辞职并不久后逝世。梅茨曼上任时，正值盟军在欧洲和太平洋战场取得进展，铁路的军事运输需求持续高涨。该年，纽约中央铁路开始规划战后恢复，考虑引入更多现代化设备，第一组FT型柴油机车加入车队。同时，铁路公司面临劳资纠纷，工会要求提高工资以应对战时物价上涨。公司在芝加哥和布法罗等地的货运场进行了局部升级，以处理增加的军需品流量。同年，客运列车如二十世纪特快号继续运行，但服务水平因资源限制而有所下降，部分列车被迫减少班次或简化服务。同年，威廉·基萨姆·范德比尔特二世去世，哈罗德·斯特林·范德比尔特成为家族唯一活跃代表，继续担任董事和执行委员会成员，直至1954年。

 战后恢复时期 
1945年，随着战争结束，纽约中央铁路的服务方向转向战后重建，铁路迅速作出调整以运送归国士兵和重建物资。货运量虽有所回落，但客运需求激增，许多客运列车恢复正常营运。公司开始评估战争对基础设施的损耗，包括轨道磨损和机车车辆老化。梅茨曼大力推动牵引动力进程，订购了公司首批干线客运柴油机车——E7型柴油机车，以取代部分蒸汽机车。这一年，铁路的财务状况相对稳定，但面临即将到来的竞争压力，如公路和航空运输的兴起。政府逐步解除管制，允许铁路公司恢复商业决策自主权。

1946年，纽约中央铁路启动了大规模现代化计划，以应对战后经济转型。该年年初，公司宣布斥资5600万美元，向和巴德公司订购720辆新型客车，供旗下52列客运列车使用，包括全新升级的二十世纪特快号。这些新型客车采用不锈钢结构，配备空调设备、荧光灯照明和经改良的座位设计，旨在提升乘客舒适度，车厢还引入公共广播系统和无线电话设备。同年，纽约中央铁路引入直通卧铺车服务，从纽约直达加利福尼亚和墨西哥，乘客无需在芝加哥换车，提升了跨大陆旅行的便利。货运方面，纽约中央铁路推出“起搏器服务”（Pacemaker Service），这是专门面向零担货物（LCL）的高速货运服务，采用统一的红灰色涂装棚车，并强调快速、可靠的运输效率，旨在与卡车运输竞争。该服务最初仅运行于纽约至芝加哥的干线上，随后因其受欢迎程度，于1951年扩展至纽约中央系统的所有主要线路。

1947年，纽约中央铁路继续投资基础设施，部分新客车交付使用，于多条路线上投入运用。、EMD F3型柴油机车的引入替换了部分老旧的蒸汽机车，提高了机车运用可靠性。铁路面临劳动力成本上升，工会谈判导致工资调整。在中西部，铁路加强了与工业区的连接，运送汽车和钢铁产品，支持战后经济复苏。然而，公路网的扩张和汽车普及开始侵蚀客运市场份额。

1948年，纽约中央铁路的运营环境日益复杂。内燃化进程加速，更多线路采用柴油机车进行牵引，减少了煤耗和维护需求。铁路的货运量保持强劲，但由于航空旅行的兴起和高速公路的建设，铁路客运收入开始下滑。梅茨曼多次强调公平竞争的重要性，指出政府补贴公路和航空导致铁路处于不利地位，而且铁路公司还要负担高额税收，如大中央总站的物业税每年高达数百万美元，而机场设施往往免税。

1949年，纽约中央铁路继续订购柴油机车，并改善列车时刻表以吸引乘客，但未能扭转整体乘客数量下降的趋势。同年，公司投资回报率降至平均约2.75%，已难以吸引新投资者。劳动力成本持续上升，自1933年以来工资多次上调，而燃料和物资价格也大幅增加，虽然运费有所调整，但仍不足以覆盖全部开支的上升。在整个1940年代，纽约中央铁路在维持国家经济中发挥了重要作用，但新兴竞争和经济变化预示了未来的困难。

 1950年代 
第二次世界大战结束后，纽约中央铁路与美国大多数大型铁路公司一样，进入了一个下滑阶段。战争期间，由于军用运输与民间需求高涨，铁路一度重现繁荣，但战后困扰行业的长期问题再次浮现。州际商务委员会（ICC）严格管制铁路运价，使其难以在市场上灵活竞争。同时，公路与卡车运输持续发展，对铁路的货运构成直接威胁。到1950年代，航空业逐渐兴起，长途客运大批转向飞机，纽约中央铁路赖以生存的干线客运市场受到沉重打击。在财务方面，纽约中央铁路也承担着沉重的负担。各级政府将铁路基础设施视为不动产，课以高额物业税，而公路系统则无需承担类似税收。同时，自二战期间开始征收的“客运税”依旧存在，该税项旨在减少战时非必要的平民出行，并缓解战争所需的交通系统过度拥挤的压力，但这项措施至战争结束后仍未撤销，政府继续对每张车票额外加收15%的联邦税，进一步压缩了铁路的客运利润空间，一直持续到1962年才取消。

1950年代初，纽约中央铁路的股权结构发生了重大变化。早于1946至1947年间，切萨皮克与俄亥俄铁路在董事长（Robert R. Young）的推动下，曾大量购入纽约中央铁路的股份，企图取得控制权并推动合并。然而，该计划并未实现，切萨皮克与俄亥俄铁路最终未能成为纽约中央的最大股东，纽约中央铁路也继续保持独立运营。至1953年至1954年间，罗伯特·杨通过其控制的（Alleghany Corporation）收购纽约中央铁路公司股票，并在1954年6月通过一场激烈的股东代理权争夺战，成功掌握了纽约中央铁路的控制权，结束了范德比尔特家族对该公司的控制。阿勒格尼公司最初由于1929年创立，作为铁路投资控股公司，后来落入杨及金融家艾伦·普莱斯·柯比（Allan Price Kirby）手中。

杨成为纽约中央铁路董事长后，任命（Alfred E. Perlman）为总裁，负责推进现代化与自动化改革。在珀尔曼的领导下，纽约中央开始精简组织架构，采取裁员和资产处置的措施。1954年至1957年间，公司解雇了约2.5万名员工，同时出售价值900万美元的不动产。铁路路线也进行缩减，将部分原有的四线铁路缩减为复线铁路，并引入调度集中系统（CTC）技术以提高效率。珀尔曼强调货运市场的开拓，积极扩展货运业务营销部门，但与此同时逐渐削弱对客运业务的重视。

然而，杨所面临的实际情况比他预期的更为困难。虽然美国铁路业在艾森豪威尔政府时期经历了相对繁荣的经济环境，但纽约中央铁路盈利表现依然未如理想。杨在1953至1954年为争夺控制权时，以平均每股22美元购入10万股股票；然而到1957年年底，股价已跌至16美元左右。为了应对财务压力，他不得不出售部分股份，其中包括以复杂的方式转让给其妻子的5万股。到1958年初，股价已下滑至约15美元，使杨本人和阿勒格尼公司蒙受重大损失。阿勒格尼公司持有的约100万股股票平均成本为31美元，账面亏损高达1650万美元。财务困境使纽约中央铁路不得不在1958年1月暂停股息发放。这一决定严重打击了投资者的信心，而杨也因未能兑现复兴铁路的承诺而倍感压力，加重了抑郁症病情。1958年1月下旬，他在佛罗里达州棕榈滩的住所开枪自尽，震惊了整个美国铁路业。

在杨去世后，公司的经营责任落在阿尔弗雷德·珀尔曼的肩上。他自1954年起便与杨共事，对铁路的财务状况与问题十分熟悉。接手后，珀尔曼开始推行大刀阔斧的改革与现代化计划，以期缓解危机。在财务方面，珀尔曼致力于降低负债和赤字。他通过裁减机构、提高效率以及出售非核心资产，使纽约中央铁路在1959年减少了约770万美元的营运赤字。当年每股收益提升至1.29美元，是二战后少见的回升。到1964年，公司长期债务减少近1亿美元，客运业务赤字也从4200万美元下降到约2460万美元，反映他的措施出一定成效。

珀尔曼的努力在一定程度上延缓了铁路的衰退，但整个行业的结构性问题并未得到根本解决。1956年，美国国会通过《》，在全国范围内建设州际高速公路系统，为私人汽车和长途卡车提供了便利条件。随着高速公路网络不断扩展，更多的旅客选择自驾出行，而许多货主也转而依赖公路运输。这种政府补贴的公路建设，实际上削弱了铁路在客货运方面的竞争力。此外，1959年圣劳伦斯海道正式开通，使得货物能够直接由大西洋港口进入五大湖区，减少了东西部间经由铁路的中转运输，对纽约中央铁路的货运收入造成了新的冲击。

客运业务方面，纽约中央铁路在这一时期陷入持续的困境。随着高速公路体系的完善与民航价格的下降，铁路客运逐渐失去优势。大规模的成本控制也意味着许多原有服务的终结。1958年5月，纽约中央铁路终止了帕特南铁路分段（Putnam Division）的客运服务。同年12月，西岸线（West Shore Line）自泽西市至奥尔巴尼的长途客运也告结束。1959年，纽约中央铁路停止了曼哈顿至威霍肯的客运渡轮，并在当年12月中止西岸线的通勤列车，之后由公共汽车替代。虽然公司努力摆脱难以盈利的通勤铁路，但由于纽约大都会区的公共交通需求强烈，当地政府要求铁路必须维持部分路线的营运，这进一步加重了财政负担。

 1960年代 
在纽约州北部与中西部地区，纽约中央也逐步削减长途与区域性客运服务。密歇根、伊利诺伊、印第安纳与俄亥俄的多条客运路线相继取消了卧铺车与包厢车，仅保留普通座车。“帝国走廊”的客流量明显下降。1961年之后，停运布法罗以西通往尼亚加拉瀑布的旅客列车。1965年4月24日，阿迪朗达克铁路分段从尤蒂卡至普莱西德湖的客运业务终止，标志着纽约中央在上州的支线客运基本告一段落。随着车站利用率下降，罗切斯特、斯克内克塔迪与奥尔巴尼的多座大型车站被出售、拆除或废弃，例如、等，象征着铁路客运黄金时代的终结。

珀尔曼大力推动自动化技术的应用，特别是在货运组织与车场作业方面，以及对编组站和调车场的改造，其中最重要的项目是位于奥尔巴尼以南的。该车站最初建于1924年，至1960年代中期，纽约中央铁路投入约2900万美元进行全面重建及安装自动化设备。改造完成后，塞尔扣克调车场的日处理能力由2300辆车提高到8329辆车，成为当时美国铁路行业自动化的典型代表。新设施于1968年正式启用，并以珀尔曼之名命名为“阿尔弗雷德·E·珀尔曼调车场”（Alfred E. Perlman Yard）。

珀尔曼尝试通过创新来挽回客运市场份额，其中最引人注目的实验是1966年的“喷气式列车”——M-497“黑甲虫”，作为技术展示显示纽约中央铁路在客运创新方面的能力，期望提升铁路形象并争取政策和投资支持。纽约中央铁路将一辆巴德公司生产的柴油客车装配上两台源自B-36轰炸机的通用电气J47喷气发动机，在俄亥俄州的铁路路上进行试运行，最终创下每小时183.85英里（约295.88公里）的美国铁路速度纪录，这一纪录至今仍未被打破。然而，该实验仅停留在原型阶段，并未能转化为商业营运。

 与宾夕法尼亚铁路合并 
 合并之原因 
自1950年代起，美国东北部的铁路业面临着严重的结构性危机。高速公路体系的扩展、汽车与航空运输的迅速普及，以及卡车在短途货运中的竞争，使得铁路公司传统的客货运市场不断萎缩。纽约中央铁路在1950年代中期便开始寻求潜在的合并伙伴。最初，它曾考虑与巴尔的摩与俄亥俄铁路、密尔沃基铁路以及自身控制的进行整合，但都未能成功。与其他铁路公司不同，纽约中央铁路仍承担着大量区域与通勤客运任务，这些服务受到州政府与联邦政府的监管，难以轻易取消，因而在潜在合并对象看来是一种沉重负担。在此背景下，纽约中央铁路将目光投向了自己最大的竞争对手——宾夕法尼亚铁路。宾夕法尼亚铁路虽然规模庞大，但同样背负沉重的客运包袱。在竞争对手相继通过合并重组改善财务的背景下，两大铁路逐渐意识到，唯有彼此合并才可能形成足够的资本与规模来维持长期竞争力。

在纽约中央铁路与宾夕法尼亚铁路展开合并谈判之前，整个地区已经出现了一系列兼并重组的潮流。1958年，伊利铁路与特拉华、拉克瓦纳与西部铁路开始合并营运，最终在1960年组成。与此同时，、与等合并入，巴尔的摩与俄亥俄铁路则与切萨皮克与俄亥俄铁路及西马利兰铁路逐渐形成了后来“”的雏形。这些案例让纽约中央铁路与宾夕法尼亚铁路看到了通过整合减少竞争、实现规模效应的希望。

 磋商与反对 
关于合并的讨论最早可追溯至1955年，但因多方面阻力迟迟未能推进。反对的力量来自铁路工会、竞争对手铁路公司以及政府部门。州际商务委员会出于监管考虑，也对合并方案多有干预。一个核心争议在于合并后谁应当处于控股地位。阿尔弗雷德·珀尔曼在1950至1960年代主导纽约中央铁路的改革，使公司财务状况优于宾夕法尼亚铁路。然而，在宾夕法尼亚铁路总裁斯图尔特·T·桑德斯（Stuart T. Sanders）的游说下，州际商务委员会倾向于由宾夕法尼亚铁路作为主导方吸收纽约中央铁路。另一个棘手的问题是州际商务委员会要求将当时已濒临破产的强行并入新公司，以维持新英格兰地区的铁路服务。两大铁路均反对此举，认为纽黑文铁路亏损严重，强行并入只会加重负担，但州际商务委员会最终仍在1970年要求合并后的宾州中央运输公司接收纽黑文铁路。事实证明，这一额外负担成为新公司失败的重要原因。

在合并正式推进之前，两家铁路的经营策略已有所分化。纽约中央铁路在珀尔曼的领导下，大幅削减客运亏损、推进自动化作业与车场改造，使其财务状况相对稳健。而宾夕法尼亚铁路铁路则开始尝试多元化投资，涉足房地产与能源管道运输，其中包括麦迪逊广场花园项目与。虽然这些投资带来了额外收益，但也削弱了公司对铁路主营业务的专注。

1962年之后，合并谈判逐渐加速。1963年10月2日，州际商务委员会结束了宾夕法尼亚铁路与纽约中央铁路合并案的听证会。听证记录长达2万页，是美国迄今为止时间最长的铁路公司合并案听证会。1965年3月，州际商务委员会正式批准纽约中央铁路与宾夕法尼亚铁路的合并申请，但仍附带诸多条件，而且法律挑战与各方反对使合并一再推迟。1966年和1967年，美国最高法院的裁定进一步扫清了法律障碍。投资者最初对合并持乐观态度。纽约中央铁路的股价从1965年10月的59¼美元一路攀升至1967年7月的80½美元。在正式合并之前，纽约中央铁路已对客运业务进行了大幅调整。1967年12月3日，纽约中央铁路结束了大多数长途旅客列车，其中包括标志性的“二十世纪特快号”。1968年1月26日，纽约中央铁路的最后一期旅客列车时刻表生效，其班次安排大幅削减，为正式合并作准备。

 合并之后 
1968年2月1日，纽约中央铁路与宾夕法尼亚铁路正式合并，成立宾州中央运输公司（Penn Central Transportation Company）。当天，纽约中央铁路股票以71又3/8美元收盘。根据换股比例，纽约中央股东每持有一股可兑换1.3股新公司的股份，而宾夕法尼亚铁路股东则按一比一的比例换取新股，这种安排使宾夕法尼亚铁路在新公司中占据绝对优势地位。该公司一举成为当时美国最大的铁路系统，拥有超过2万英里的线路，覆盖16个州、哥伦比亚特区及加拿大的两个省份，经营全美约三分之一的客运列车与四分之三的长途运输服务。新公司的股票证书上印有飞机、轮船、卡车、管道与建筑的图案，象征其向综合运输与多元化发展的雄心。

尽管珀尔曼对合并心存疑虑，认为纽约中央铁路本身已具备盈利能力，担心合并会损害纽约中央铁路的改革成果，但在大势所趋与宾夕法尼亚铁路的推动下，他仍遵从董事会与大股东的意愿，积极参与整合准备。在合并后的新公司中，珀尔曼出任总裁，随后担任副董事长；桑德斯则继续担任董事长，掌握主导权。然而，两家公司长期存在的文化差异、管理方式冲突以及财务问题很快浮现。到了1970年，宾州中央运输公司便陷入破产困境，成为美国历史上最著名的企业倒闭案例之一。

相关条目
纽约中央铁路有限公司

參考資料

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