企业流程再造

企业流程再造（BPR, Business Process Re-engineering）是一种战略管理工具，最早诞生于1990年代早期。企业流程再造注重分析、设计企业内的工作流程和过程。BPR的目标是帮助企业从根本上，重新思考怎么样工作，以便根本上地提高客户服务，削减运营成本，成为世界级竞争者。Business Process Re-engineering Assessment Guide , United States General Accounting Office, May 1997.在1990年代，全球500强企业中有超过60%的公司启动了企业流程再造，或者有计划进行该方法。Hamscher, Walter: "AI in Business-Process Reengineering" , AI Magazine Voume 15 Number 4, 1994

企业流程再造帮助公司彻底地重新塑造工作流程。根据Davenport（1990），商业流程是一系列逻辑上有联系的完成特定商业结果的任务。商业流程再造注重全盘实现商业目标，研究商业流程与目标的关系，鼓励全面的流程塑造，而不是改善一些次要的流程。

商业流程再造也是一种商业流程设计、转化、变化管理。

 历史 
在1990年，麻省理工大学前计算机科学教授在哈佛商业评论上发表了一篇文章，提到经理人的主要挑战是，消灭不能创造价值的商业流程，而不是用科技将其自动化。(Hammer 1990)这篇文章说经理人常用错精力，一般常用信息科技将现有的流程进行自动化，而不是将没有用的流程变得更加繁复。

Hammer的观点很简单：很多工作没有客户附加值，应该取消，而不是通过电脑进行加速。公司应该重新整理流程，提高客户价值，减少资源浪费。Thomas H. Davenport和J. Short在1990年也在斯隆管理评论上发表了同样的想法。(Thomas H. Davenport and J. Short, 1990) 

 在1995年以后的发展 
由于商业流程再造早期提出者在1995和1996年的批评，以及其他人对这种概念的滥用，美国热衷这种管理方法的人在减少。人们也逐渐接受了商业流程的概念，再造成为了很多公司广泛使用的方法，成为了变革管理法中的常用方法，但是使用上，比以前没有那么激进了。

最近，企业流程管理（BPM）在公司的应用逐渐广泛，被视为是企业流程再造（BPR）1990年代浪潮的继承者，目的也是利用信息科技，改善流程效率。和对BPR的批评一样，BPM也被认为过于注重科技，忽视了变革本身。

 企业流程再造专题 
 定义 
企业流程再造的最经典定义是：
 "...系统性对商业流程进行重新思考和彻底变革，达到重要的现代绩效业绩，如成本、质量、服务、速度等的根本性进步。"Hammer and Champy (1993)
 "对复杂的科技、人文和组织制定新的工作战略、实际流程设计活动和变革管理。"Thomas H. Davenport（1993）

BPR与企业拓展中的其他方法，特别是持续改善和全面质量提升不同，其目的是根本性的变革，而不是逐渐的改变Johansson et al. (1993):  "Business Process Reengineering, although a close relative, seeks radical rather than merely continuous improvement. It escalates the efforts of JIT and TQM to make process orientation a strategic tool and a core competence of the organization. BPR concentrates on core business processes, and uses the specific techniques within the JIT and TQM”toolboxes”as enablers, while broadening the process vision."为达到较大改变，BPR寻求改变企业可变结构，以及其他管理、绩效工作。为了达到最大效果，利用信息科技（IT）是一个主要方法。IT技术用来支持现有企业功能，如提高企业效率，新的企业形式，以及企业之间的合作。

信息技术的角色
信息技术（IT）在企业流程再造中扮演重要角色。信息技术是产生新的流程、工作方式、企业内外提高合作的工具。

早期BPR文章e.g. Hammer & Champy (1993),提出，所谓的颠覆性技术（disruptive technologies）可有望挑战传统智慧。

 共享数据库
 专业系统，让一般人可进行特殊流程
 通讯网络，让企业可以同时集中和分散
 决策工具，让决策成为每个人的工作
 无线数据连接和便携式电脑，让现场工作人员和办公室保持同步
 互动光盘，与潜在买家立刻取得联系
 自动追踪，跟踪物体位置
 高效能计算机，提供高速计划和修改

在1990年代中期，工作流程关系为流程效率改善出力很多。另外，ERP系统（企业资源计划系统）的开发商，例如SAP, JD Edwards, Oracle, PeopleSoft等等公司，也给流程再造提供了很多实用的工具。

 研究和方法 
尽管步骤、名称不同，早期的方法都是用IT技术的BPR，他们有一些共同的原理和元素。以下是一个PRLC（流程再造生命周期，Process Reengineering Life Cycle）的步骤，由Guha开发。Guha et al. (1993)

1.功能单位的结构组织
2.引进新产品开发，作为跨功能流程
3.再造和改造流程，消除附加值任务

流程分析清单包括：减少传递时间，集中数据，减少延误、更快释放资源、整合类似活动等。在管理咨询业中，开发了很多种类似工具。A set of short papers, outlining and comparing some of them can be found here, followed by some guidelines for companies considering to contract a consultancy for a BPR initiative:
 Overview 
 Andersen Consulting (now Accenture) 
 Bain & Co. 
 Boston Consulting Group 
 McKinsey & Co. 
 Comparison 
 Guidelines for BPR consulting clients 

 BPR成功和失败的关键 

BPR不仅仅意味着变化，而且是根本性的变化。首先，需要彻底检查公司的结构、管理系统、员工责任和绩效指标、激励系统、技能发展和IT使用情况。BPR可以影响商业运作的每个环节。这种规模的变化可能导致非常成功，或彻底失败。在进行BPR改革之前，近期调查显示88%的公司CIO对BPR改革的结果满意。（Motwani, et al., 1998）。成功的BPR让成本和循环寿命都可大大减少。

另一方面，BPR项目可能无法达到对于再造的高期望。在1998年，只有30%的流程再造工程获得成功（Galliers, 1998）。早期BPR的承诺没有兑现，很多企业大规模的BPR改造只获得了边际效果，或者甚至负效果。其他企业在改造过程中，破坏了花很久建立起来的士气和激励。这些失败说明，再造工程有很多风险。尽管如此，很多公司仍然选择冒险，因为回报很大。(Covert, 1997).

很多不成功的BPR都是因为对BPR的理解偏差，并且在实施过程中出错。很多企业认为改革很必要，但不知在哪个领域进行改革。因此，流程再造充满了试验和失败，也就是现实中的实验。越来越多的公司进行流程再造，很多成功和失败都很明显。（Covert, 1997）为了达到长期的效果，公司必须检查哪些战略和再造有必要，学会对成本、里程碑、时间表中的战略进行量化，在组织中实施战略，评估组织目前的能力，务实改革，把战略与预算流程进行统一。否则，BPR就只是一个短期的效率实验。(Berman, 1994).  

有些在BPR中很重要的因素，包括但不限于： 

 组织广泛认可.
 BPR团队组织
 商业需求分析
 有一定IT技术基础
 有效的变革管理
 进行持续改善

总体来说，成功的BPR可以带来很大的变化，对商业流程进行优化。为了获得成功，有一些关键成功因素。从前面公司进行再造的经验中进行学习。另外，BPR的最终成功需要人的因素，团队有多么投入，是否有激励，是否够专业等等。准备进行流程再造的企业必须全面考虑，进行全面、周详的再造流程，把失败的机会最小化。

 BPR的实施步骤 

 批评 
很多公司用流程再造作为借口进行裁员，但这不是流程再造的目的。有时候流程改造成了裁员的代名词。

在很多情况下，流程再造不能满足要求，有些主要原因包括：
 流程再造首先武断认为，阻碍企业绩效的原因是流程的效率太低，然后再寻求实例来证明
 流程再造需要企业有一个"清白的历史"，也就是说，彻底否认现状.
 Eliyahu M. Goldratt（约束理论的创始人）提出，流程再造在企业约束改进方面不是一个有效的方法

其他人认为，流程再造只是一个名词噱头。Abrahamson（1996）说，管理的流行词汇一般都有寿命，流程再造在1993到1996年间很辉煌。（Ponzi and Koenig 2002）他们认为流程再造实际上不是新内容。(例如，福特公司在1908年就实行了流水线生产，实际上就是流程再造，彻底改变了企业的思考方式)  

关于BPR更多的批评在于，它严格遵守效率、科技，而忽视了人的因素。一般情况下BPR是指减少工作流程，而不会增加工作流程。

企业流程再造法创始人Hammer最后说：
"我不够聪明，我是工科背景，并没有考虑很多人的因素。我明白人的因素很关键。" (White, 1996)

網友解釋：
公司的各式運作流程會因為規摸的大小而有決定性的不同， 當規模超出一定程度之後，會因為社會學裡面曾提到的分層組織負面效益。人的因素。而導致以「效率、利益」為出發點做出的改革會有不適的影響。

舉例：
有一家經營逾20年的中型企業，做了一個人事變動。這變動為大部份人常說的「空降部隊」，這位空降的上司原業務應為ABCD，D為管理其餘組員，決策。 但這位上司卻把ABC各別分自組員來完成。導致原本應1人完成的作業，變成須要2到3人來完成，也增加的資訊互動所要花費的時間與力氣，更增加了錯誤與施政方針的繆誤。

但上述情形其實很普遍的發生於各個企業中，若企業自身發現運作流程有異而請人來做BPR再造時，通常會波及到的，都是這些空降部隊為了私人原因而特別配置的潛流程。這會進而導致衍生難以想像的人的因素所導致的巨大麻煩。

比方說：
1.改造後對主導BPR的主管不利
2.對BPR協力廠商釋出「假性善意」
3.有許多不實謠傳在公司內，破壞士氣。

因為維基百科完全沒寫上述的事情，我提一個例子希望嚐試做BPR的人，應該要有初步的了解，免得誤觸地雷區。

建議：
要做BPR改造的企業，應找具有公關經驗長達五年以上，並配合IT人員進行企業軟硬體的變造。
單純靠一個理工科技職專業人員，是沒有任何能力解決企業的內部問題。

 参见 
 企业流程管理
 企业流程改进
 企业流程建模（BPMN）
 改善法
 流程改进
 工作流程

 参考 

 更多阅读 
 Abrahamson, E. (1996). Management fashion, Academy of Management Review, 21, 254-285.
 Champy, J. (1995). Reengineering Management, Harper Business Books, New York.
 Davenport, Thomas & Short, J. (1990), "The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Redesign", in: Sloan Management Review, Summer 1990, pp 11–27
 Davenport, Thomas (1993), Process Innovation: Reengineering work through information technology, Harvard Business School Press, Boston
 Davenport, Thomas (1995), Reengineering - The Fad That Forgot People, Fast Company, November 1995.
 Drucker, Peter (1972), "Work and Tools", in: W. Kranzberg and W.H. Davenport (eds), Technology and Culture, New York
 Dubois, H. F. W. (2002). "Harmonization of the European vaccination policy and the role TQM and reengineering could play", Quality Management in Health Care, 10(2): pp. 47–57. "PDF"
 Greenbaum, Joan (1995), Windows on the workplace, Cornerstone
 Guha, S.; Kettinger, W.J. & Teng, T.C., Business Process Reengineering: Building a Comprehensive Methodology, Information Systems Management, Summer 1993
 Hammer, M., (1990). "Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate", Harvard Business Review, July/August, pp. 104–112.
 Hammer, M. and Champy, J. A.: (1993) Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, Harper Business Books, New York, 1993. ISBN 0-06-662112-7.
 Hammer, M. and Stanton, S. (1995). "The Reengineering Revolution", Harper Collins, London, 1995.
 Hansen, Gregory (1993) "Automating Business Process Reengineering", Prentice Hall.
 Hussein, Bassam (2008), PRISM: Process Re-engineering Integrated Spiral Model, VDM Verlag 
 Industry Week (1994), "De-engineering the corporation", Industry Week article, 4/18/94
 Johansson, Henry J. et al. (1993), Business Process Reengineering: BreakPoint Strategies for Market Dominance, John Wiley & Sons
 Leavitt, H.J. (1965), "Applied Organizational Change in Industry: Structural, Technological and Humanistic Approaches", in: James March (ed.), Handbook of Organizations, Rand McNally, Chicago
 Loyd, Tom (1994), "Giants with Feet of Clay", Financial Times, Dec 5 1994, p 8
 Malhotra, Yogesh (1998), "Business Process Redesign: An Overview ", IEEE Engineering Management Review, vol. 26, no. 3, Fall 1998.
 Ponzi, L. and Koenig, M. (2002). "Knowledge management: another management fad?", Information Research, 8(1).
 "Reengineering Reviewed", (1994). The Economist, 2 July 1994, pp 66.
 Roberts, Lon (1994), Process Reengineering: The Key To Achieving Breakthrough Success, Quality Press, Milwaukee.
 Rummler, Geary A. and Brache, Alan P. Improving Performance: How to Manage the White Space in the Organization Chart, ISBN 0-7879-0090-7.
 Taylor (1911), Frederick, The principles of scientific management , Harper & Row, New York]
 Thompson, James D.（1969）, Organizations in Action, MacGraw-Hill, New York
 White, JB (1996), Wall Street Journal. New York, N.Y.: Nov 26, 1996. pg. A.1
 Business Process Redesign: An Overview , IEEE Engineering Management Review

 外部链接 
 BPR Articles 
  Reengineering relationship of Mission and Work Processes to Information Technology.    
 BPR : Decision engineering in a strained industrial and business environment 

Category:商業術語
Category:业务流程管理