நிறுவன மேம்பாடு

நிறுவன வளர்ச்சி அல்லது நிறுவன மேம்பாடு (Organization development) (OD) என்பது நிறுவன மாற்றத்தை  உருவாக்கும் நடைமுறைகள் மற்றும் நுட்பங்களை ஆய்வு செய்து செயல்படுத்துவதாகும். இதன் குறிக்கோள் ஒரு குழுவின் / அமைப்பின் செயல்திறனையோ அல்லது வழமைகளையோ மாற்றியமைப்பதாகும். நிறுவன மாற்றங்கள் பொதுவாக குழுமத்தின் பங்குதாரர்களால் தொடங்கப்படுகின்றன. 1930 களில் மனித உறவுகள் ஆய்வுகளில் இருந்து நிறுவன வளர்ச்சி  எனும் எண்ணக்கரு ஏற்பட்டது வெளிப்பட்டது. இதன்போது உளவியலாளர்கள் நிறுவன கட்டமைப்புகளும் செயல்முறைகளும் தொழிலாளர் நடத்தையையும் உந்துதலையும்  ஊக்குவிக்கின்றன என்பதை உணர்ந்தனர். 

நிறுவன மேம்பாடு வணிகங்களின் முழு முகமைக்கும் ஒரு புதிய விருப்பமான நிலையை உருவாக்கவும் காக்கவும் வழிவகுக்கிறது. நிறுவன வளர்ச்சி  கோட்பாட்டின் முதன்மைக் கருத்துக்கள் நிறுவனச் சூழல் (ஒரு நிறுவன மனநிலை அல்லது தனித்த " ஆளுமை "), உறுப்பினர்களின் கூட்டு நடத்தையை ஊக்கும் அணுகுமுறைகளையும் நம்பிக்கைகளையும் உள்ளடக்கியது. நிறுவன நடப்பு வழமைகள் (ஆழமாக அமைந்த விதிமுறைகள்), உறுப்பினர்கள் பகிர்ந்து கொள்ளும் மதிப்புகளும்  நடத்தைகளும், நிறுவன உத்திகள் (ஒரு அமைப்பு எவ்வாறு சிக்கல்களை அடையாளம் காண்கிறது), திட்டங்கள், நடவடிக்கைகள் ஆகியவற்றைச் சார்ந்த மாற்றத்தை பேச்சுவார்த்தை நடத்தி முன்னேற்றத்தை மதிப்பீடு செய்கின்றன. நிறுவன வளர்ச்சியின் முதன்மைக் கூறுபாடு நிறுவனத்தின் தனித்த அடையாளத்தை மதிப்பாய்வு செய்வதாகும்.

 கண்ணோட்டம் 
ஒரு நடைமுறையாக நிறுவன மேம்பாடு என்பது பயனுள்ள நிறுவன மாற்றத்தை செயல்படுத்துவதற்கான தொடர்ச்சியான முறையான செயல்முறையை உள்ளடக்கியது. OD என்பது நிறுவன மாற்றத்தைப் புரிந்துகொள்வதிலும், கையாளுதிலும் கவனம் செலுத்தும் பயன்பாட்டு அறிவியலின் ஒரு துறையும் அறிவியல் ஆய்வுவழிப் புலனாயும் துறையும் ஆகும். இது தமையில் துறையிடை உறவுடையதாகும். இது,சமூகவியல், உளவியல்,  குறிப்பாக தொழில்துறை, நிறுவன உளவியல்,  உந்துதல் கோட்பாடுகள், கற்றல், ஆளுமை ஆகியவற்றை ஈர்க்கிறது. நடத்தை அறிவியல் நிறுவன வளர்ச்சியின் ஆய்வுக்கும்  நடைமுறைக்கும் அடிப்படை அடித்தளத்தை வழங்கியிருந்தாலும், புதிய, வளர்ந்து வரும் ஆய்வுத் துறைகள் அவற்றின் இருப்பை உணரவைத்துள்ளன. அமைப்பியல் சிந்தனை, நிறுவனக் கற்றலின் வல்லுனர்கள் - முடிவெடுக்கும் உள்ளுணர்வின் கட்டமைப்பிலும் பயிற்சிதருவதிலும் (ஒரு சிலரை பெயரிடுவதற்கு) அவர்களின் முன்னோக்கு நடத்தை அறிவியலில் ஆழமாக இருப்பதோடு துறையிடை அணுகுமுறையிலும் நிறுவன வளர்ச்சி வினையூக்கிகளாக அல்லது கருவிகளாக  உருவாகியுள்ளனர்.

 வரலாறு. 
கர்ட் இலெவின் (1898 - 19 47) 1950 களின் நடுப்பகுதியில் இந்த கருத்து முதன்மையானதாக மாறுவதற்கு முன்பே அவர் இறந்துவிட்டாலும், நிவ நிறுவகத் தந்தை ஆவார்.Child, John: 'Organization Contemporary Principles and Practice',292. Blackwell Publishing,2005> குழு இயக்கவியல், செயல் ஆராய்ச்சி பற்றிய எண்ணக்கருக்கள்  இலெவினிடமிருந்து வந்தன. இது அடிப்படை நிவ செயல்முறையை ஏற்பதோடு அதன் கூட்டு அறிவுரைஞர்/ வாடிக்கையாளர் நெறிமுறைகளை வழங்குகிறது. நிறுவனவியலாக இலெவின் " குழு இயக்கவியலுக்கான ஆராய்ச்சி மையத்தை " மசாச்சூசட் தொழில்நுட்ப நிறுவனத்தில் நிறுவினார். இது இவரது இறப்புக்குப் பிறகு மிச்சிகனுக்கு மாற்றப்பட்டது. தேசிய பயிற்சி ஆய்வகங்களை (என். டி. எல்) நிறுவியவர்களில் குழு இயக்கவியலுக்கான ஆராய்ச்சி மையத்தினரும் அடங்குவர், அதில் இருந்து பயிற்சிக் குழுக்களும்  குழு அடிப்படையிலான நிவ முறையும் உருவானது.

இன்று அறியப்பட்டபடி நிறுவன வளர்ச்சியின் படிமலர்ச்சியில் கர்ட் லெவின் முதன்மைப் பங்கு வகித்தார். இரண்டாம் உலகப் போரின் தொடக்கத்தில் (1939 - 1945)  இலெவின் ஒரு கூட்டு மாற்ற செயல்முறைசார் செய்முறையைச் செய்து பார்த்தார் (ஓரறிவுரைஞராகவும், ஒரு வாடிக்கையாளர் குழுவாகவும் தன்னை உள்ளடக்கி, நடவடிக்கை எடுப்பது, முடிவுகளை அளவிடுவது ஆகிய மூன்று படிநிலைச் செயல்முறைகளின் அடிப்படையில். இது செயல்முறை ஆராய்ச்சியின் முன்னோடியாக இருந்தது. இது நிறுவன வளர்ச்சியின் ஒரு முதன்மைக் கூறாகும். இது பின்னர் விவாதிக்கப்படும். ஆய்வக பயிற்சி அல்லது பயிற்சிக்- குழுக்கள் எனப்படும் கற்றல் முறையையும்  இலெவின் தொடங்கினார். 1947 இல்  இலெவின் இறந்த பிறகு, அவரது நெருங்கிய கூட்டாளிகள் மிச்சிகன் பல்கலைக்கழகத்தில் கணக்கெடுப்பு ஆராய்ச்சி முறைகளை உருவாக்க உதவினர். தேசிய பயிற்சி ஆய்வகங்களிலும் , நாடு முழுவதும் பல்கலைக்கழகங்களிலும் பல  தனியார்  அறிவுரை நிறுவனங்களிலும்  இந்தத் துறையில் முன்னேற்றங்கள் தொடர்ந்ததால் இந்த நடைமுறைகள்  நிறுவன வளர்ச்சியின் முதன்மைப் பகுதிகளாக மாறின.] நிறுவன வளர்ச்சியில் முனைவர் பட்டம் வழங்கும் முன்னணி பல்கலைக்கழகங்களில் பெனடிக்டைன் பல்கலைக்கழகமும் பீல்டிங் பட்டதாரி பல்கலைக்கழகமும் அடங்கும்.exampl_OD

டக்ளசும்  இரிச்சர்ட் பெக்கார்டும் 1950 களில் ஜெனரல் மில்ஸில் ஒன்றாக கலந்தாலோசித்தபோது, மரபான  அறிவுரை வகைகளுக்கு பொருந்தாத ஒரு புதுமையான அடிமட்ட மாற்ற முயற்சியை விவரிக்க நிறுவன வளர்ச்சி என்ற  சொல்லை உருவாக்கினர்.Weisbord, Marvin. (1987). Productive Workplace: Organizing and managing for dignity, meaning and community.  Jossey-Bass Publishers, San Francisco.

அதன் தொடக்க வாக்குறுதியை நிறைவேற்றுவதற்குத் தளத்திற்கு வெளியே உள்ள ஆய்வக பயிற்சி தோல்வியுற்றது  நிறுவன வளர்ச்சி மேம்பாட்டைத் தூண்டும் முதன்மை விசைகளில் ஒன்றாகும். ஆய்வகப் பயிற்சி என்பது ஒரு நபரின் தற்போதைய  பரிவில் இருந்து தொடர்ந்து பயிற்சிக் குழுவில் உறுப்பினராக கற்றுக்கொள்வதாகும். இத்தகைய குழுக்கள் பொதுவாக ஒரு குறிப்பிட்ட நிகழ்ச்சி நிரல் இல்லாமல் சந்திக்கின்றன. உறுப்பினர்கள் தங்கள் தன்னியல்பான பதில்களிலிருந்து தங்களைப் பற்றி அறிந்து கொள்வதே அவர்களின் நோக்கம். இப்போது ஒரு தெளிவற்ற சூழ்நிலைக்கு. தலைமைத்துவக் கட்டமைப்பு, நிலை, தகவல் தொடர்பு தற்சார்பு பணி நடத்தை ஆகியவற்றில் சிக்கல்கள் பொதுவாக  இத்தகைய குழுவில் எழுகின்றன. உறுப்பினர்கள் தங்களைப் பற்றி ஏதாவது கற்றுக்கொள்ளவும், மற்றவர்களைக் கவனிப்பது, திறமையான குழு உறுப்பினர்களாக செயல்படுவது போன்ற திறன்களைப் பயிற்சி செய்யவும் வாய்ப்பு உள்ளது.  எர்பர்ட்டு ஏ. செப்பர்டு ஐம்பதுகளின் பிற்பகுதியில் நிறுவன மேம்பாட்டில் முதல் பெரிய அளவிலான  செய்முறைகளை நடத்தினார்.Herbert Shepard Foundation. About the Author Herbert Allen Shepard, Essence of a Proactive Life shepard.pdf  அவர் கேஸ் வெசுட்டர்ன் அரசு பல்கலைக்கழகத்தில் நிறுவன நடத்தையில் முதல் முனைவர் திட்டத்தையும் நிறுவினார். மேலும் அவரது  இணை ஊழியரான  இராபர்ட்டு பிளேக்கு "நிறுவன வளர்ச்சி" என்ற வார்த்தையை உளவியல் ஆராய்ச்சியின் மிகவும் பரவலாக ஏற்கப்பட்ட துறையாக மாற்றுவதில் செல்வாக்கு செலுத்தினார். 

முன்பு நடைமுறையில் இருந்ததைப் போல (மற்றும் எப்போதாவது சிறப்பு நோக்கங்களுக்காக இன்னும் நடைமுறையில் உள்ளது போல) ஆய்வக பயிற்சி  வெவ்வேறு அமைப்புகளின் சூழ்நிலைகளும் பின்னணியும் சேர்ந்த தனிநபர்களைக் கொண்ட  புதிய குழுக்களில் நடத்தப்பட்டது. வெவ்வேறு அமைப்புகளின் சூழ்நிலைகள் பின்னணியைச் சேர்ந்த தனிநபர்களைக் கொண்ட குழுக்கள். இருப்பினும் , இந்த "புதிய ஆய்வகங்களிலிருந்து பெறப்பட்ட அறிவை உண்மையான நிலைக்கு" மாற்றுவதில் ஒரு பெரிய கடினநிலை ஏற்பட்டது. இதற்கு இரண்டு வெவ்வேறு கலாச்சாரங்களுக்கு இடையே ஒரு பரிமாற்றம் தேவைப்பட்டது. பயிற்சிக் குழுவின் ஒப்பீட்டளவில் பாதுகாக்கப்பட்ட சூழல், அதன் மரபான மதிப்புகளுடன் நிறுவனச் சூழலை கொடுப்பதும்  எடுத்துக்கொள்வதும் ஆகும். இது இந்த வகையான கற்றலில் தொடக்க கால முன்னோடிகள் அதை குடும்பக் குழுக்களுக்கு பயன்படுத்தத் தொடங்க வழிவகுத்தது. அதாவது ஒரு நிறுவனத்திற்குள் அமைந்துள்ள குழுக்கள். பயிற்சித் தளத்தின் இடத்தில் ஏற்பட்ட இந்த மாற்றத்திலிருந்தும், குழு உறுப்பினர்களை செல்வாக்கு செலுத்துவதில் கலாச்சாரம் ஒரு முக்கிய காரணியாக இருந்தது என்பதை உணர்ந்ததிலிருந்தும் (நடத்தை அறிவியலில் வேறு சில முன்னேற்றங்களுடன் சேர்ந்து) நிறுவன வளர்ச்சி என்ற கருத்து உருவானது.Richard Arvid Johnson (1976). Management, systems, and society : an introduction. Pacific Palisades, Calif.: Goodyear Pub. Co. pp. 223–229. ISBN 0-87620-540-6. OCLC 2299496.

 அடிப்படை மதிப்புகள் 
அடிப்படை நிறுவன மேம்பாடு என்பது மனிதநேய விழுமியங்களாகும். மார்குலிசும் இரியாவும் (1972)  நிறுவன வளர்ச்சியின் மனிதநேய மதிப்புகளை பின்வருமாறு வெளிப்படுத்தினர்.

 பொருளாக்கச் செயல்பாட்டில் வளங்களாக செயல்படுவதை விட மனிதர்களாக செயல்படுவதற்கான வாய்ப்புகளை வழங்குதல்
 ஒவ்வொரு நிறுவன உறுப்பினருக்கும் , நிறுவனத்திற்கேயான அவர்களது முழு திறனும் வளர்ச்சியடைய வாய்ப்புகளை வழங்குதல்
 நிறுவனத்தின் அனைத்து இலக்குகளின் அடிப்படையில் செயல்திறன் அதிகரிக்க முயலல்
 உற்சாகமான, சவாலான வேலையைக் கண்டுபிடிக்கக்கூடிய சூழலை உருவாக்க முயலல்
 நிறுவனங்களில் உள்ளவர்கள் அவர்கள் வேலை செய்யும்போது, அமைப்பு, சுற்றுச்சூழலில் செல்வாக்கு செலுத்துவதற்கான வாய்ப்புகளை வழங்குதல்
 ஒவ்வொரு மனிதனையும் ஒரு சிக்கலான தேவைகளைக் கொண்ட ஒரு நபராக கருதுதல் இவை அனைத்தும் அவர்களது பணிக்கும் வாழ்க்கைக்கும் முதன்மையானவை.

இது பின்வருமாறு அறிந்த மாற்ற முயற்சிகளிலிருந்து  வேறுபட்ட ஒரு தனி கருத்தாகும்.

 செயல்பாட்டு மேலாண்மை
 பயிற்சியும் மேம்பாடும்
 தொழில்நுட்ப கண்டுபிடிப்புகள்....

 குறிக்கோள்கள் 
நிறுவன வளர்ச்சியின் நோக்கங்களாவன:

 ஊழியர்களிடையே தனிப்பட்ட நம்பிக்கையின் அளவை அதிகரித்தல்
 ஊழியர்களின் மனநிறைவு, அர்ப்பணிப்பு அளவை அதிகரித்தல்
 சக்கல்களைப் புறக்கணிப்பதற்குப் பதிலாக அவற்றை எதிர்கொள்ளல்
 மோதலை திறம்பட கையாளுதல்
 ஊழியர்களிடையே ஒத்துழைப்பையும் கூட்டுழைப்பையும் அதிகரித்தல்
 நிறுவன சிக்கல் தீர்ப்பை அதிகரித்தல்
 ஒரு நிறுவனத்தின் தொடர்ச்சியான செயல்பாட்டை மேம்படுத்த உதவும் செயல்முறைகளை அமைத்தல்

நிறுவன வளர்ச்சியின் நோக்கங்கள் வடிவமைக்கப்படுவதால், அவை குறிப்பிட்ட சூழ்நிலைகளைக் கருத்தில் கொள்வதால், ஒரு சூழ்நிலையிலிருந்து மற்றொரு சூழ்நிலைக்கு மாறுபடும். வேறு வகையாக கூறுவதானால், இந்தத் திட்டங்கள் ஒரு குறிப்பிட்ட சூழ்நிலையின் தேவைகளை  நிறைவு செய்யவே வடிவமைக்கப்பட்டுள்ளன. ஆனால் பொதுவாக கூறுவதானால், அனைத்து நிறுவன மேம்பாட்டுத் திட்டங்களும் பின்வரும் நோக்கங்களை அடைய முயற்சிக்கின்றன.

 நிறுவனத்தில் உள்ள தனிநபர்களுக்கு நிறுவனத்தின் பார்வை குறித்து விழிப்புணர்வை ஏற்படுத்துதல். நிறுவன மேம்பாடு ஊழியர்களை நிறுவனத்தின் பார்வையுடன் சீரமைக்க உதவுகிறது
 பிரச்சினைகளைத் தவிர்ப்பதற்கு பதிலாக அவற்றைத் தீர்க்க ஊழியர்களை ஊக்குவித்தல்
 நிறுவன இலக்குகளை வெற்றிகரமாக அடைவதற்கான தனிப்பட்ட நம்பிக்கைகள் மற்றும் தகவல்தொடர்புகளை வலுப்படுத்துதல்
 திட்டமிடல் செயல்பாட்டில் பங்கேற்க ஒவ்வொரு தனிநபரையும் ஊக்குவித்தல், இதனால் திட்டத்தை செயல்படுத்துவதற்கு அவர்கள் பொறுப்பாக உணருகிறார்கள்
 ஊழியர்கள் ஊக்குவிக்கப்படும் ஒரு பணிச் சூழலை உருவாக்குதல் ஆர்வத்துடன் பணியாற்றவும் பங்கேற்கவும் 
 முறையான அதிகார வரம்புகளை தனிப்பட்ட அறிவு மற்றும் திறனுடன் மாற்றுதல்
 மாற்றங்களுடன் ஒத்துப்போகவும், ஒரே மாதிரியான பழக்கங்களை உடைக்கவும் உறுப்பினர்களைத் தயார்படுத்துதல்
 ஊழியர்கள் மாற்றத்தை விருப்பத்துடன் ஏற்றுக்கொள்ளும் வகையில் நம்பிக்கையின் சூழலை உருவாக்குதல்

நிறுவன வளர்ச்சி சிந்தனையின்படி, அமைப்பு வளர்ச்சி என்பது பரந்த அளவிலான மேலாண்மை நுட்பங்களைப் பயன்படுத்துவதால் மாற்றத்தை முறையாக அறிமுகப்படுத்த மேலாளர்களுக்கு ஒரு முறையியலை வழங்குகிறது. இது உயர் தனிக் குழு, நிறுவன செயல்திறனுக்கு வழிவகுக்கிறது.

 மாற்ற முகமை 
இங்கு பயன்படுத்தப்படும் பொருளில் ஒரு மாற்ற முகவர் கணக்காய்வு, பொருளாக்கம், நிதி போன்ற செயல்பாட்டுத் துறைகளில் திறமையான தொழில்நுட்ப வல்லுனர் அன்று. மாற்ற முகவர் ஒரு நடத்தை  அறிவியலாளர்; ஒரு நிறுவனத்தில் உள்ளவர்களை தங்கள் சொந்த சிக்கல்களைத் தீர்ப்பதில் எவ்வாறு ஈடுபடுத்துவது என்பது அவருக்குத் தெரியும். ஒரு மாற்ற முகவரின் முதன்மை வல்லமை மனித நடத்தை பற்றிய விரிவான அறிவாகும். இது, பல பின்னர் விவாதிக்கப்படவுள்ள, தலையீட்டு நுட்பங்களால் மேற்கொள்ளப்படுகிறது. மாற்ற முகவர் நிறுவனத்திற்கு வெளியில் இருந்தோ உள்ளிருந்தோ அமர்த்தபடலாம். ஓர் உள்ளிருப்பு மாற்ற முகவர் பொதுவாக நடத்தை அறிவியலிலும்  நிறுவன வளர்ச்சித் தலையீட்டு தொழில்நுட்பத்திலும் வல்லமை பெற்ற ஒரு பணியாளர் ஆவார். நிறுவன வளர்ச்சியில் பயிற்சி பெற்றவர் பலர் தங்கள் நிறுவனங்களுக்குத் திரும்பி வெற்றிகரமான மாற்றப் பணிகளில் ஈடுபடட  பல நிகழ்வுகளை பெக்கார்டு  அறிவிக்கிறார்.

நிறுவன வளர்ச்சியை இலக்காகக் கொண்ட " அறிவுத் தலைமைக்கு " தலைவர்கள் வலுவாக உறுதியுடன் இருந்தால், அவர்கள் தங்கள் சொந்த நிறுவனங்களுக்குள் பயனுள்ள மாற்ற முகவர்களாக இருக்க முடியும் என்று ஆக்சுபோர்டு பல்கலைக்கழக ஆராய்ச்சியாளர்கள் கண்டறிந்தனர். இங்கிலாந்து நலவியல்  துறைகளில் அவர்கள் மேற்கொண்ட மூன்று ஆண்டு ஆய்வில், ஆராய்ச்சியாளர்கள் மூன்று வெவ்வேறு வழிமுறைகளை அடையாளம் கண்டு,  அறிவுத் தலைவர்கள் முனைவாக விரும்பிய தகுந்த உகப்புநிலை மாற்றக் கருத்துகளை நிறுவன நடைமுறையில் திறம்பட உருமாற்றி உட்பொதிவிக்கின்றனர்.Fischer M.D. Dopson, S. Fitzgerald, L. Bennett, C. Ferlie, E. Ledger, J. & McGivern, G. (2015) "Knowledge leadership: Mobilizing management research by becoming the knowledge object" Human Relations, doi:10.1177/0018726715619686

மாற்ற முகவர் நிறுவன வளர்ச்சிக் கோட்பாட்டிலும்  நுட்பத்திலும் வல்லமைபெற்ற  நிறுவனத்தின் ஊழியர் அல்லது செயல் உறுப்பினராக இருக்கலாம். அத்தகைய நிகழ்வில், ஒப்பந்த உறவு என்பது ஒரு உள்ளக  ஒப்பந்தமாகும். இந்த ஒப்பந்தம் கட்டணத்தைத் தவிர, தொட்ர்புள்ள அனைத்து நிலைமைகளையும் வெளிப்படையாக  அணுக வேண்டும்.

 நிதியுதவி வழங்கும் அமைப்பு 
தங்கள் நிறுவன வளர்ச்சி தொடர்பான திட்டங்கள் சார்ந்த முன்முயற்சி பெரும்பாலும் ஒரு சிக்கலைக் கொண்ட அல்லது ஒரு சிக்கலை எதிர்கொள்ளும் ஒரு நிறுவனத்திடமிருந்து வருகிறது. இதன் பொருள் என்னவென்றால், உயர்மட்ட நிர்வாகம் அல்லது உயர்மட்ட நிர்வாகத்தால்  ஏற்ககப்பட்ட ஒருவர் ஒரு சிக்கல் இருப்பதை அறிந்திருக்கிறார் , அதைத் தீர்க்க உதவியை நாட முடிவு செய்துள்ளார் என்பதே. உளவியல் மருத்துவ நடைமுறையோடு இது ஒரு நேரடி ஒப்புமைகொண்டுள்ளது. வாடிக்கையாளர் அல்லது நோயாளி தனது சிக்கல்களுக்கு ஒரு தீர்வைக் கண்டுபிடிப்பதில் முனைவான உதவியை நாட வேண்டும். இது வாடிக்கையாளர் அமைப்பின் உதவியை ஏற்றுக்கொள்ளும் விருப்பத்தைக் குறிப்பதோடு நிர்வாகம் முழுதாக அக்கறை கொண்டுள்ளது என்பதையும்  உறுதிபடுத்துகிறது.Richard Arvid Johnson (1976). Management, systems, and society : an introduction. Pacific Palisades, Calif.: Goodyear Pub. Co. pp. 219–222. ISBN 9780876205402. OCLC 2299496.

 நடைமுறை நடத்தை அறிவியல் 
நிறுவன வளர்ச்சியைப் பிற மேம்பாட்டுத் திட்டங்களிலிருந்து வேறுபடுத்தும் சிறந்த பண்புகளில் ஒன்று, இது ஒரு " உதவுமுறை உறவை " அடிப்படையாகக் கொண்டது என்பதே. மாற்ற முகவர் நிறுவனத்தின் நோய்களுக்கு ஒரு மருத்துவர் என்று சிலர் நம்புகிறார்கள். அதாவது நோயாளி நோயறிதலைச் செய்து ஒரு மருந்தை எழுதுவதை அவர் ஆய்வு செய்யவில்லை. நிறுவன உறுப்பினர்களுக்கு ஒரு புதிய அறிவின் பட்டியலை கற்பிக்கவும் அவர் முயற்சிக்கவில்லை. மாறாக, அவர்கள் வேலை சூழ்நிலைக்கு ஏற்றபடி மாற்றப்படுகிறார்கள். தொழில்துறை / அமைப்பு உளவியல், தொழில்துறை சமூகவியல் , தகவல் தொடர்பு, பண்பாட்டு மானுடவியல் ,  ஆளுகைக் கோட்பாடு, நிறுவன நடத்தை , பொருளியல், அரசியல் அறிவியல் போன்ற நடத்தைசார்ந்த அறிவியல் புலங்களின்வழி பெறப்பட்ட கோட்பாடு, முறைகளைப் பயன்படுத்துகீறார். மாற்ற முகவரின் முதன்மைச் செயல்பாடு, அமைப்பு அதன் சொந்த சிக்கல்களை வரையறுத்து தீர்க்க உதவுவதாகும். இதற்குப் பயன்படுத்தப்படும் அடிப்படை முறை செயல் ஆராய்ச்சி என்று அழைக்கப்படுகிறது. பின்னர் இந்த அணுகுமுறை விரிவாக விவரிக்கப்படும். தரவின் அடிப்படையில் நடவடிக்க்கையைத் திட்டமிட்டு, முட்வெடுப்பதன் வழி வாடிக்கையாளர் தரவு ஆய்வுக்கு தரவின் தரவு பின்னூட்டத்தைத் திரட்டும் ஒரு  தொடக்கநிலை அறிதலைக் கொண்டுள்ளது.

 அமைப்புச் சூழல் 

 அமைப்பின் முழுதான எதிர்காலப் பார்வை 
OD ஒரு மொத்த அமைப்பைக் கையாள்கிறது - நிறுவனம் அதன் தொடர்புடைய சூழல் உட்பட - அதாவது துணை அமைப்பு, அல்லது அமைப்புகள், துறைகள், பணிக்குழுக்கள் அடங்கிய மொத்த அமைப்பின் சூழலில் ஆய்கிறது. அமைப்புகளின் பகுதிகள், எடுத்துக்காட்டாக தனியர்கள், முரண்கள், கட்டமைப்புகள், விதிமுறைகள், மதிப்புகள்,  ஆக்கங்கள்  வழமையாக ஒன்றையொன்று சார்ந்திருத்தல் கொள்கைநிலையில் கருதப்படுவதில்லை - ஒரு அமைப்பின் ஒரு பகுதியில் ஏற்படும் மாற்றம் மற்ற பகுதிகளையும் தாக்கிறது என்பது முழுமையாக  ஏற்கப்பட்டுள்ளது. இவ்வாறு நிறுவன் வளர்ச்சித் தலையீடுகள் மொத்தப் பண்பாட்டிலும் அமைப்புகளின் பண்பாட்டுச் செயல்முறைகளிலும் கவனம் செலுத்துகின்றன. நிறுவனங்களிலும் குழுக்களிலும் உள்ள தனியர்களின் பொருத்தமான நடத்தை பொதுவாக ஆளுமைசார் தாக்கங்களின் விளைவாக இருப்பதால் குழுக்களிலும் கவனம் செலுத்தப்படுகிறது.

 நிறுவன செயல்திறனை மேம்படுத்துதல் 
நிறுவன வளர்ச்சியின் நோக்கம் நிறுவனத்தின்  அக,புற செயல்பாட்டையும் உறவுகளையும் கையாளும் திறனை மேம்படுத்துவதாகும். இதில் மேம்பட்ட தனியர், குழு செயல்முறைகள், மிகவும் பயனுள்ள தகவல்தொடர்பு, செயல்திறன் ஆகிய அனைத்து வகையான நிறுவன சிக்கல்களையும் சமாளிக்கும் மேம்பட்ட திறன் ஆகியவை அடங்கும். மேலும் பயனுள்ள முடிவெடுக்கும் செயல்முறைகள், மிகவும் பொருத்தமான தலைமைப்பாணிகள், அழிவுகரமான மோதல்களைக் கையாள்வதிலான மேம்பட்ட திறன் , அத்துடன் நிறுவன உறுப்பினர்களிடையே மேம்பட்ட அளவிலான நம்பிக்கையையும் ஒத்துழைப்பையும்  வளர்த்தல் ஆகியன இதில் அடங்கும். இந்த நோக்கங்கள் மனிதனின் இயல்பைப் பற்றிய நம்பிக்கையான பார்வையை அடிப்படையாகக் கொண்ட ஒரு விழுமிய நெறிமுறையிலிருந்து உருவாகின்றன. ஒரு வாய்ப்பான சூழலில் மனிதன் உயர்ந்த அளவிலான வளர்ச்சியையும் சாதனையையும் அடைய முடியும். நிறுவன வளர்ச்சி, செயல்திறனுக்கு இன்றியமையாதது அறிவியல் முறையாகும்.  இதில்காரணங்களுக்கான கடுமையான தேடல், கருதுகோள்களின் சோதனை, சோதனையின் விளைவுகளை மதிப்பாய்வு செய்தல் ஆகியன அடங்கும்.

தன்மேலாண்மை பணிக்குழுக்கள் ஒரு பணிக் குழுவின் உறுப்பினர்கள் தங்கள் பணியின் அனைத்து கூறுகளையும்  கையாளவும் கண்காணிக்கவும்  வழிவிடுகின்றன.  பணியமர்த்தலில்,  புதிய ஊழியர்களை அமர்த்தல் முதல் எப்போது ஓய்வு எடுக்க வேண்டும் என்பதை தீர்மானித்தல் வரையிலுமான. தன்மேலாண்மை பணிக் குழுக்களின் தொடக்கநிலைப் பகுப்பாய்வு, பின்வரும் நடத்தை பண்புகளை வழங்கியது (  ஏக்மன், 1986)

 ஊழியர்கள் தங்கள் வேலையின் விளைவுகளுக்குத் தனிப்பட்ட பொறுப்பை ஏற்றுக்கொள்கிறார்கள்.
 ஊழியர்கள் தங்கள் சொந்த செயல்திறனைக் கண்காணித்து , தங்கள் இலக்குகளை எவ்வளவு சிறப்பாக அடைகிறார்கள் என்பது குறித்த கருத்துக்களைப் பெறுகிறார்கள்.
 ஊழியர்கள் தங்கள் செயல்திறனையும்  பிற குழு உறுப்பினர்களின் செயல்திறனையும் மேம்படுத்த தேவைப்படும்போது சரியான நடவடிக்கை எடுக்கிறார்கள்.
 ஊழியர்கள் தங்கள் வேலையைச் செய்யத் தேவையானவை இல்லாதபோது நிறுவனத்திடமிருந்து வழிகாட்டுதல் உதவியையும் வளங்களையும் நாடுகிறார்கள்.
 ஊழியர்கள் தங்கள் பணிக்குழு உறுப்பினர்கள் மற்றும் பிற குழுக்களில் உள்ள ஊழியர்களுக்கு வேலை செயல்திறனை மேம்படுத்தவும் , ஒட்டுமொத்த நிறுவனத்தின்  ஆக்கத்திறனை மேம்படுத்தவும் உதவுகிறார்கள்.

 நிறுவனத்தின் தற்புதுப்பித்தல் 
நிறுவன வளர்ச்சிப் பயிற்சியாளர்களின் இறுதி குறிக்கோள் " வாடிக்கையாளர் அமைப்பை விட்டு வெளியேறி,  கருவிகள், நடத்தைகள், அணுகுமுறைகள்வழி, நிறுவனத்தின் நலவிருப்பு நிலையைக் கண்காணிக்கவும் , அதன் சொந்தப் புதுப்பித்தலையும் வளர்ச்சியையும் நோக்கிய, சரியான நடவடிக்கைகளை எடுக்கவுமான ஒரு செயல் திட்டமே ஆகும். இது ஒரு ஒழுங்குமுறை, திருத்தும் பொறிமுறையாக பின்னூட்டக்  கருத்துடன் ஒத்துப்போகிறது. இந்த நோக்கத்திற்காக , நிறுவன வளர்ச்சி அறிஞர்களும்  பயிற்சியாளர்களும் தங்கள் வாடிக்கையாளர்களுடன் உருவகப்படுத்துதல் போன்ற கருவிகளைப் பயன்படுத்திப் பட்டறைகளிலும் வகுப்பறை அமைப்புகளிலும் பயன்படுத்துகின்றனர். கார்னெல் பல்கலைக்கழக, இந்தியானா பல்கலைக்கழக ஆராய்ச்சியாளர்களால் எழுதப்பட்ட தற்புதுப்பித்தல் உருவகப்படுத்துதலின் ஒரு எடுத்துக்காட்டை இங்கே(மேற்கோள் பார்க்கவும்) காணலாம் .Lyles, M. A., Near, J. P., & Enz, C. A. (1992). A simulation for teaching skills relating to organizational self-renewal [Electronic version]. Retrieved [12/11/2017] from Cornell University, School of Hotel Administration site: http://scholarship.sha.cornell.edu/articles/638. 

தனியரின் வளர்ச்சியில் கவனம் செலுத்தும் அதேவேளையில், தலைமைசார் மேம்பாட்டுத் திட்டங்களில் கூடுதல் கவனம் செலுத்தி, தலைமைசார் மேம்பாட்டு ஆய்வுடன் நிறுவனச் செயல்திறனை ஆய்வு செய்தலும் நிறுவன செயல்திறன் மேம்படுத்துதலும் வளர்ந்துள்ளன. காண்க, தலைமை வளர்ச்சி தொடர்பான உணர்ச்சிசார் நுண்ணறிவு.

 நிறுவனங்களைப் புரிந்து கொள்ளுதல் 
நிறுவனங்களைப் புரிந்துகொள்வதற்கு ஆறு  படிம வகைமைகளை வெய்சுபோர்ட்டு முன்வைக்கிறார்.

 நோக்கங்கள்ஃ நிறுவனத்தின் நோக்கம் மற்றும் நோக்கம் மற்றும் இலக்கு ஒப்பந்தங்கள் குறித்து நிறுவனத்தின் உறுப்பினர்கள் தெளிவாக உள்ளனர் - மக்கள் அமைப்பின் நோக்கத்தை ஆதரிக்கிறார்களா.
 கட்டமைப்புஃ நிறுவனத்தின் பணிகள் எவ்வாறு பிரிக்கப்படுகின்றன நோக்கம் மற்றும் உள் கட்டமைப்புக்கு இடையே போதுமான பொருத்தம் உள்ளதா என்பது கேள்வி.
 உறவுஃ தனிநபர்களுக்கிடையேயான தொடர்புகள் , வெவ்வேறு பணிகளைச் செய்யும் அலகுகள் அல்லது துறைகளுக்கு இடையேயான தொடர்புகள் மற்றும் மக்கள் மற்றும் அவர்களின் வேலைகளின் தேவைகளுக்கு இடையேயான தொடர்பு.
 வெகுமதிகள்ஃ நிறுவனம் முறையாக உறுப்பினர்களுக்கு வெகுமதி அளித்த அல்லது தண்டித்தவற்றுக்கு இடையிலான ஒற்றுமைகளை ஆலோசகர் கண்டறிய வேண்டும்.
 தலைமைத்துவம் - மற்ற பெட்டிகளுக்கு இடையில் வீழ்ச்சிகளைக் கவனித்து அவற்றுக்கிடையே சமநிலையை பராமரிப்பதாகும்.
 பயனுள்ள வழிமுறைஃ உயிர்வாழவும் செழிக்கவும் நிறுவனம் என்ன செய்ய வேண்டும் - திட்டமிடல் கட்டுப்பாடு பட்ஜெட் மற்றும் பிற தகவல் அமைப்புகள் போன்ற நடைமுறைகள்.Bradford, D.L. & Burke, W.W. eds, (2005). Organization Development. San Francisco: Pfeiffer.

 நவீன வளர்ச்சி 
அண்மைய ஆண்டுகளில் , நவீன நிறுவனங்களில் மாற்றத்தை நிர்வகிப்பதில் நிறுவன வளர்ச்சியின் பொருத்தத்தைப் பற்றி  ஆழமான கேள்விகள் எழுந்துள்ளன. இந்தத் துறையின் மீள் கண்டுபிடிப்புகளுக்கான தேவை, அதன் நிறுவனர்களில் சிலரும் கூட உய்யநிலையில் விவாதிக்கும் ஒரு தலைப்பாக மாறியுள்ளது.Bradford, D.L. & Burke, W.W.(eds), 2005, Reinventing Organization Development. San Francisco: Pfeiffer.

மீள்கண்டுபிடிப்புக்கும் மாற்றத்திற்குமான இந்த அழைப்புடன் , அறிஞர்கள் நிறுவன வளர்ச்சியை உணர்ச்சிசார் அடிப்படை நிலைப்பாட்டில் இருந்து ஆராயத் தொடங்கியுள்ளனர்.    எடுத்துகாட்டாக, தெகிலெர்க்கு (2007) உணர்ச்சி எப்படி அதிர்ச்சி செயல்திறனை எதிர்மறையாகக் கட்டுபடுத்துகிறது என்பதைப் பற்றி எழுதுகிறார்.deKler, M. (2007). Healing emotional trauma in organizations: An O.D. Framework and case study.  Organizational Development Journal, 25(2), 49-56.   வெளிவாயிலளிணைப்புப்பணிகள் இணைப்புகள் சீரமைப்புசார் தொடர்மாற்றங்களால் தனியுரிமை மீதான படையெடுப்புகளும் துன்புறுத்தலும் தவறான ம் அதிகாரப் பயன்பாடும் பல ஊழியர்களின் செயல்திறனைக் குறைப்பதற்கு வழிவகுக்கும்  அத்துமீறல் சார்ந்த உணர்ச்சிகளைப்  பெறுகிறார்கள். கவலையும் அச்சமும் கொள்கிறார்கள். தி கிளார்க்கு (2007) அதிர்ச்சியைக் குறைப்பதற்கும் செயல்திறனை மேம்படுத்துவதற்கும்,  நிறுவன வளர்ச்சிப் பயிற்சியாளர்கள்  முதலில் அதிர்ச்சி நிலவுதலை ஒப்புக் கொள்ள வேண்டும் என்று பரிந்துரைக்கிறார்.  இதை அடைவதற்கான ஒரு வழிமுறை என்னவென்றால் , ஊழியர்கள் நிலைமையைப் பற்றி அவர்கள் என்ன நினைக்கிறார்கள் என்பதைப் படங்களாக வரைந்து , பின்னர் அந்த வரைபடங்களை ஒருவருக்கொருவர் விளக்கி, பொதுவாக வார்த்தைகளில் சொல்ல முடியாத உணர்ச்சிகளை வெளிப்படுத்த ஊழியர்களுக்கு வழிவிடுதால் , படங்களை வரைவது நன்மை பயக்கும்.  ஒவ்வொருவரும் ஒரு படத்தை வரைந்து அதன்  பொருளைப்ப் பற்றி விவாதிக்க வேண்டும் என்பதால் வரைபடங்கள் பெரும்பாலும் செயல்பாட்டில் சுறுசுறுப்பான பங்கேற்பைத் தூண்டுகின்றன.

புதிய தொழில்நுட்பங்களின் பயன்பாடு உலகமயமாக்கலுடன் இணைந்து நிறுவன வளர்ச்சித் துறையையும் மாற்றியுள்ளது. 2005 ஆம் ஆண்டு துபாயில் நடைபெற்ற ஆசியாவிற்கான முதல் அமைப்பு மேம்பாட்டு மாநாட்டில் பங்கேற்பாளர்களுடன் நிறுவன மேம்பாட்டை  உரோலந்து சல்லிவன் (2005) வரையறுத்தார், " அமைப்பு மேம்பாடு என்பது விரும்பிய  போக்குக்கு  உருமாறும் ஒரு பாய்ச்சலாகும் , அங்கு உத்திகள் மற்றும் அமைப்புகள் உள்ளூர் வழமைகளின் வெளிச்சத்தில் ஒரு புதுமையான,  உண்மையான தலைமைப் பாணியுடன் உயர் தொழில்நுட்ப கருவிகளைப் பயன்படுத்தி சீரமைக்கப்படுகின்றன. பாப் ஆப்ரி (2015)  முதன்மை வளர்ச்சி சுட்டிகளை அறிமுகப்படுத்தினார். இது நிறுவனங்கள் செயல்திறனைத் தாண்டி , செயல் நெறிமுறை சார்ந்த நிறுவனங்களையும் தனியர்களையும் சீரமைக்க உதவுகிறது , மேலுமமெந்திரனியல்,  செயற்கை நுண்ணறிவு, மரபியல் போன்றவற்றின் அடிப்படை  அறைகூவல்கள் இந்தத் துறையின் மீளுருவாக்கத்தை முன்கூட்டியே படம்பிடிக்கின்றன என்று வாதிட்டார்.

 செயல்முறை ஆராய்ச்சி 
வெண்டெல் எல் பிரெஞ்சும் செசில் பெல்லும்  நிறுவன மேம்பாட்டை  ஒரு கட்டத்தில் " செயல் ஆராய்ச்சி வழியிலான நிறுவன மேம்பாடு " என்று வரையறுத்தனர்.  நிறுவன வளர்ச்சியின் அடிப்படை நெறிமுறையை சுருக்கமாகக் கூற முடிந்தால், அது கர்ட்  இலெவின் கருத்தாக்கமாகவும், பின்னர் பிற நடத்தை வல்லுனர்களால் விரிவுபடுத்தப்பட்ட செயல் ஆராய்ச்சியாக இருக்கும். சமூக மாற்றத்தில் அக்கறை கொண்டவர்கள், குறிப்பாக பயனுள்ள நிலைத்த சமூக மாற்றத்துடன் தொடர்புடையவர்கள் மாற்றத்திற்கான உந்துதல் செயலுடன் வலுவாக தொடர்புடையது என்று  இலெவின் நம்பினார், மக்கள் தங்களை பாதிக்கும் முடிவுகளில் சுறுசுறுப்பாக இருந்தால் , அவர்கள் புதிய வழிகளைப் பின்பற்ற கூடுதல் வாய்ப்புள்ளது. பகுத்தறிவுசார் சமூக மேலாண்மை படிப்படியான சுழற்சியில் முன்னேறுகிறது. அவை ஒவ்வொன்றும் திட்டமிடல் - நடவடிக்கை, நடவடிக்கையின் விளைவைப் பற்றிய உண்மை கண்டறியும் சுழல்வட்டத்தால் ஆனதாகும். Kurt Lewin (1958). Group Decision and Social Change. New York: Holt, Rinehart and Winston. p. 201. 
மாற்றத்தின் செயல்முறை பற்றிய  இலெவினின் விவரிப்பு மூன்று படிநிலைகளை உள்ளடக்கிய தாகும்.

உறையாமை: ஒரு குழப்பம் அல்லது மறுப்பை எதிர்கொள்வது , தனிநபர் அல்லது குழு மாற்றத்தின் தேவையை அறிந்துகொள்கிறது.

" மாறுதல்: நிலைமை கண்டறியப்பட்டு , புதிய நடத்தை படிமங்கள் ஆராயப்பட்டு சோதிக்கப்படுகிறது.

" மீளுறைவு: புதிய நடத்தையின் பயன்பாடு மதிப்பீடு செய்யப்பட்டு வலுப்படுத்தப்பட்டால் ஏற்றுக்கொள்ளப்படுகிறது.

செயல் ஆராய்ச்சி வழி திட்டமிடும் மாற்றத்தில் ஈடுபடும் படிநிலைகள்,  செயல்முறைகளை படம் 1 சுருக்கமாகக்  காட்டுகிறது. செயல் ஆராய்ச்சி என்பது மாற்றத்தின் சுழற்சி செயல்முறையாக விவரிக்கப்படுகிறது. வாடிக்கையாள ரும் மாற்ற முகவரும் இணைந்து செயல்படுவதன் வழி தொடங்கப்பட்ட தொடர்ச்சியான திட்டமிடல் நடவடிக்கைகளுடன் சுழற்சி தொடங்குகிறது. இந்தக் கட்டத்தின் முதன்மைக் கூறுகளில்  தேடுதல், தரவு திரட்டல்,  விளைவுகளின் பின்னூட்டம்,  கூட்டு நடவடிக்கையைத் திட்டமிடல் ஆகியவை அடங்கும்.  அமைப்புக் கோட்பாட்டு மொழியில் , இது உள்ளீட்டுக் கட்டமாகும். இதில் வடிக்கையாளர் அமைப்புச் சிக்கல்கள் அறிந்துகொள்ளைப்படுகிறது , இன்னும் அடையாளம் காணப்படாத மாற்றங்களைச் செய்ய வெளிப்புற உதவி தேவைப்படலாம் என்பதை உணர்ந்து  அறிவுரையாளருடன் சிக்கல் கண்டறிதல் செயல்முறையைப் பகிர்ந்து கொள்கிறது.

செயல் ஆராய்ச்சியின் இரண்டாவது கட்டம் செயல்பாடு அல்லது உருமாற்றக் கட்டமாகும். இந்தக் கட்டத்தில் கற்றல் செயல்முறைகள் தொடர்பான நடவடிக்கைகள் அடங்கும் ( இவைஒருவேளை பாத்திரப் பகுப்பாய்வு வடிவிலோ  வாடிக்கையாளர் நிறுவனத்தின் நடத்தை மாற்றங்களைத் திட்டமிடுதல்  வழியிலோ செயல்படுத்துதல் வழியிலோ அமையும்). படம் 1, இல் காட்டப்பட்டுள்ளபடி , இந்தக் கட்டத்தில் பின்னூட்டம்  ஏ கண்ணி வழியாக நகரும் , மேலும், இது வாடிக்கையாளர் அமைப்பின் கற்றல் நடவடிக்கைகளை மாற்றும் நோக்கங்களுடனான சிறந்த சீரமைப்பைக் கொண்டு வருவதற்கு முந்தைய திட்டத்தை மாற்றுவதன் விளைவைக் கொண்டிருக்கும்.  இது அறிவுரையாளர்,  வாடிக்கையாளர் அமைப்பின் உறுப்பினர்களால் கூட்டாக மேற்கொள்ளப்படும் செயல் திட்டமிடலும் செயல்பாடும் இந்தக் கட்டத்தில் சேர்க்கப்பட்டுள்ளன. பயிலரங்கு அல்லது கற்றல் அமர்வுகளைத் தொடர்ந்து , இந்த நடவடிக்கைகள் மாற்றத்தின் ஒரு பகுதியாக வேலையில் மேற்கொள்ளப்படுகின்றன.Richard Arvid Johnson (1976). Management, systems, and society : an introduction. Pacific Palisades, Calif.: Goodyear Pub. Co. pp. 223–229. ISBN 0-87620-540-6. OCLC 2299496.

செயல் ஆராய்ச்சியின் மூன்றாவது கட்டம் வெளியீடு அல்லது விளைவுகள் கட்டமாகும். இந்த கட்டத்தில் நடத்தைகளின் உண்மையான மாற்றங்கள் அடங்கும் (இரண்டாவது கட்டத்தைத் தொடர்ந்து எடுக்கப்பட்ட சரியான நடவடிக்கைகளின் விளைவாக ஏதேனும் குறை இருந்தால். தரவு மீண்டும் வாடிக்கையாளர் அமைப்பிலிருந்து  திரட்டப்படுகிறது.  இதனால் முன்னேற்ற மோ அல்லது கற்றல் நடவடிக்கைகளில் வேண்டிய மாற்றங்களையோ செய்ய முடியும். பின்னூட்டக் கண்ணி B வழியாக கற்றல் நடவடிக்கைகளில், இந்த இயல்பில் சிறிய மாற்றங்களைச் செய்யலாம் (படம் 1 ஐப் பார்க்கவும்). பெரிய மாற்றங்களும்  மீள்மதிப்பீடும்  நிவ திட்டத்தை முதல் நிலைக்குக் கொணர்ந்து திட்டத்தில் அடிப்படை மாற்றங்களுக்கான மீள் கட்டத்துக்கு வழிவகுக்கும். படம் 1 இல் காட்டப்பட்டுள்ள செயல் ஆராய்ச்சிப் படிமம்  இலெவின் மீண்டும் மீண்டும் திட்டமிடலுக்கும் விளைவுகளை  மதிப்பிடுவதற்குமான சுழற்சியை நெருக்கமாகப் பின்பற்றுகிறது. இது  இலெவினின் பொது மாற்றப் படிமத்தின் பிற கூறுகளையும் விளக்குகிறது. வரைபடத்தில் குறிப்பிடப்பட்டுள்ளபடி , திட்டமிடல் நிலை என்பது உறையாத அல்லது சிக்கல் விழிப்புணர்வின் காலம் ஆகும். செயல் நிலை என்பது மாற்றத்தின் ஒரு காலகட்டமாகும் , இது அமைப்பின் சிக்கல்களைப் புரிந்துகொள்வதற்கும் சமாளிப்பதற்குமான முயற்சியில் புதிய வகையான நடத்தைகளை முயற்சிக்கிறது. (எல்லைகள் தெளிவாக இல்லாததால் நிலைகளுக்கு இடையில் தவிர்க்க முடியாத ஒன்றுடன் ஒன்று உள்ளதால் தொடர்ச்சியான செயல்பாட்டில் இருக்க முடியாது.) விளைவுகள் நிலை என்பது மீளுறைதலின் ஒரு காலகட்டமாகும் , இதில் புதிய நடத்தைகள் வேலையில் சோதிக்கப்பட்டு , வெற்றிகரமாகவும் வலுவூட்டப்பட்டதாகவும் இருந்தால் , அவை சிக்கலைத் தீர்க்கும் நடத்தை அமைப்பின் தொகுப்பின் ஒரு பகுதியாக மாறும்.

செயல் ஆராய்ச்சி என்பது சிக்கலை மையமாகக் கொண்டதும் வாடிக்கையாளர் மையமாகக் கொண்டதுமான செயல்  இலக்கைக் கொண்டதாகும்.. இது வாடிக்கையாளர் அமைப்பு செயல்வழிக் கற்றல்,  சிக்கல் கண்டறிதல், சிக்கல் தீர்த்தல் செயல்முறைகளை உள்ளடக்கியதாகும். தரவுகள் வெறுமனே எழுதப்பட்ட அறிக்கையின் வடிவத்தில் திருப்பித் தரப்படுவனவல்ல; மாறாக திறந்த கூட்டு அமர்வுகளில் பின்னூட்டமாக வழங்கப்படுவன.  மேலும் வாடிக்கையாளரும் மாற்ற முகவரும் குறிப்பிட்ட சிக்கல்களை அடையாளம் கண்டு தரவரிசைப்படுத்துவதில் ஒத்துழைக்கிறார்கள். அவற்றின் உண்மையான காரணங்களைக் கண்டுபிடிப்பதற்கான முறைகளை வகுப்பதிலும் அவற்றை  உண்மையான நடைமுறையில் சமாளிப்பதற்கான திட்டங்களை உருவாக்குவதிலும் ஈடுபடுகிறார்கள்.. அறிவியல் முறையில் தரவுகளைத் திரட்டி,  கருதுகோள்களை உருவாக்குதலும்  அக்கருதுகோள்களைச் சோதனைசெய்தலும்,  சோதனை முடிவுகளை மதிப்பிடுதலும், ஆய்வகத்தில் உள்ளதைப் போல கடுமையாக பின்பற்றப்படவில்லை என்றாலும், இவை செயல்முறையின் ஒருங்கிணைந்த பகுதிகளாகும். செயல் ஆராய்ச்சி ஒரு நீண்ட காலச்,சுழற்சித் தன் திருத்தப் பொறிமுறையை இயக்கி  வாடிக்கையாளரின் அமைப்பின் செயல்திறனை பேணுவதற்கும் மேம்படுத்துவதற்குமான சொந்த பகுப்பாய்வு,  சொந்த புதுப்பித்தல் சார்ந்த அமைப்பையும் கருவிகளையும் விட்டுச் செல்லும் நடைமுறை ஆகும். 

 தலையீடுகள் 
" கண்டுபிடிப்புகள் " என்பது செயல் கட்டத்தில் முதமைக் கற்றல் செயல்முறைகள் (நிறுவன வளர்ச்சியின் படம் 1 ஐப் பார்க்கவும்) ஆகும்.. தலையீடுகள் என்பது ஒரு வாடிக்கையாளர் அமைப்பின் உறுப்பினர்கள் தங்கள் சமூக அல்லது பணி செயல்திறனை மேம்படுத்துவதற்காக தனித்தனியாக அல்லது இணைந்து பயன்படுத்தப்படும் கட்டமைக்கப்பட்ட நடவடிக்கைகள் ஆகும். அவை ஒரு மேம்பாட்டுத் திட்டத்தின் ஒரு பகுதியாக ஒரு மாற்ற முகமையால் அறிமுகப்படுத்தப்படலாம் அல்லது ஒரு திட்டத்தின் பின்னர் வாடிக்கையாளரால் நிறுவனத்தின் நல நிலையைச் சரிபார்க்க அல்லது அதன் சொந்த நடத்தையில் தேவையான மாற்றங்களைச் செய்ய அவை பயன்படுத்தப்படலாம். கட்டமைக்கப்பட்ட செயல்பாடுகள் என்பது  பட்டறிவுப் பயிற்சிகள் போன்ற பல்வேறு நடைமுறைகளைக் குறிக்கிறது - கேள்வித்தாள்கள், அணுகுமுறை ஆய்வுகள்,  நேர்காணல்கள்,  தொடர்புடைய குழு விவாதங்கள்,   மாற்ற முகமைக்கும் வாடிக்கையாளர் அமைப்பின் உறுப்பினருக்கும் இடையிலான மதிய உணவு நேர கூட்டங்கள் கூட. மாற்ற முகமை - வாடிக்கையாளர் அமைப்பு உறவில் ஒரு நிறுவனத்தின் மேம்பாட்டுத் திட்டத்தை வடிவமைக்கும் ஒவ்வொரு செயலும் ஒரு தலையீடு என்று கூறலாம். நிறுவன வளர்ச்சிச் செயல்திட்டத்தின் ஒரு பகுதியாக வாடிக்கையாளர் அமைப்புக்குள் ஒரு தொடர்நிகழ் தலையீட்டு அமைப்பை  உருவாக்க மாற்ற முகமை தேர்வு செய்யலாம்.

இதில் இருந்து தேர்ந்தெடுக்க பல சாத்தியமான தலையீட்டு உத்திகள் உள்ளன. ஒரு குறிப்பிட்ட  செயல்நெறியைத் தேர்ந்தெடுப்பதில் நிறுவனங்களின் தன்மை, செயல்பாடு பற்றிய பல  கருதல்கள் செய்யப்படுகின்றன. அத்தகைய ஆறு  கருதல்களைப் பெக்கார்டு பட்டியலிடுகிறார்:

 ஒரு நிறுவனத்தின் அடிப்படை கட்டுமானத் தொகுதிகள் குழுக்கள் (அணிகள்) ஆகும். எனவே மாற்றத்தின் அடிப்படை அலகுகள் குழுக்கள் , தனிநபர்கள் அல்ல.
 நிறுவனத்தின் சில பகுதிகளுக்கு இடையேயான பொருத்தமற்ற போட்டியைக் குறைப்பதும் , மேலும் கூட்டுறவு நிலையை மேம்படுத்துவதும் எப்போதும் பொருத்தமான மாற்ற இலக்காகும்.
 ஒரு நலமான நிறுவனத்தில் முடிவெடுப்பது என்பது ஒரு குறிப்பிட்ட பாத்திரம் அல்லது படிநிலை மட்டத்தை விட தகவல் ஆதாரங்கள் இருக்கும் இடத்தில் அமைந்துள்ளது.
 நிறுவனங்கள், தனிநபர்கள், துணைக்குழுக்கள் இலக்குகளுக்கு எதிராக தங்கள் விவகாரங்களை தொடர்ந்து நடத்துகின்றன. கட்டுப்பாடுகள் இடைக்கால அளவீடுகள் தாமே தவிர,  அவை  ஆளும் செயல்நெறியின் அடிப்படை அல்ல.
 ஒரு நலமான அமைப்பின் ஒரு குறிக்கோள் பொதுவாக திறந்த தகவல்தொடர்பு,  பரஸ்பர நம்பிக்கையும் ஆகும்.  மேலும் நம்பிக்கையை  அனைத்து மட்டங்களுக்கு இடையில் முழுவதும் வளர்ப்பதாகும்.
 மக்கள் தாங்கள் உருவாக்க உதவுவதை ஆதரிக்கின்றனர். மாற்றத்தால் பாதிக்கப்பட்ட மக்கள் செயலில் பங்கேற்கவும் , மாற்றத்தைத் திட்டமிடுவதிலும் நடத்துவதிலும் உரிமை உணர்வையும் அனுமதிக்க வேண்டும்.

குழுக்கள், குழுக்களுக்கு இடையிலான உறவுகள்,  மொத்த அமைப்பைக் கையாள வடிவமைக்கப்பட்டவர்களால் தனிநபர் செயல்திறனை மேம்படுத்த வடிவமைக்கப்பட்ட தலையீடுகள் உள்ளன. பணி சிக்கல்களில் கவனம் செலுத்தும் தலையீடுகள் உள்ளன (மக்கள் என்ன செய்கிறார்கள் செயல்முறை சிக்கல்களில் கவனம் செலுத்தினர்) மக்கள் அதை எப்படி செய்கிறார்கள். இறுதியாக , தலையீடுகள் தோராயமாக அவை வலியுறுத்தும் எந்த மாற்ற பொறிமுறையின்படி வகைப்படுத்தப்படலாம். எடுத்துக்காட்டாக , மாறிவரும் கலாச்சார விதிமுறைகள் பற்றிய பின்னூட்டம் , தொடர்பு  தொடர்பு , மோதல்  புதிய அறிவு அல்லது திறன் பயிற்சி மூலம் கல்வி.

மாற்ற முகவர் எதிர்கொள்ளும் மிகவும் கடினமான பணிகளில் ஒன்று , வாடிக்கையாளர் அமைப்பில் கற்றலையும்  மாற்றத்திற்கான பாதுகாப்பான சூழலையும் உருவாக்க உதவுவதாகும். வாய்ப்பான சூழ்நிலையில் , மனித கற்றல் தன்னைத் தானே உருவாக்கிக் கொள்ளுதல் , மனிதனின் வாழ்நாளில் காலவரையின்றி தொடர்கிறது. புதிய நடத்தை மூலம் , சுழல் தொடர்ந்து புதிய நிலைகளுக்கு மேல்நோக்கி செல்லும்போது புதிய  இடர்களும் சிக்கல்களும் எழுகின்றன.  இயலாத சூழ்நிலையில் , இதற்கு மாறாக , கற்றல் என்பது மிகவும் குறைவாகவே உள்ளது. மேலும் உளவியல் அச்சுறுத்தலின் சூழலில் , அது பெரும்பாலும் முற்றிலுமாக நிறுத்தப்படுகிறது. பழைய வழிகளை முடக்காமல் வைத்திருப்பது நிறுவனங்களில் தடுக்கப்படலாம் , ஏனெனில் இத்தகைய வெளிப்பாடுகள் ஆக்கநிலையில் இருந்தாலும் உண்மையான உணர்வுகளை வெளிப்படுத்துவது பொருத்தமற்றது என்று ஊழியர்களை உணரச் செய்கிறது. ஒரு தடைசெய்யப்பட்ட  சூழலில் , தேவையான பின்னூட்டம் கிடைக்காது. மேலும் புதிய வழிகளை முயல்வதுமலிடர் மிகுந்ததாகக் கருதப்படலாம். ஏனெனில் இது நிறுவப்பட்ட விதிமுறைகளை மீறுகிறது. அத்தகைய அமைப்பு, அமைப்புச் சட்டகத்தின் காரணமாகவும் கட்டுப்படுத்தப்படலாம். ஒரு பகுதி மாறினால் மற்ற பகுதிகள் அதில் ஈடுபடும். எனவே நிலைமையை பேணுவது எளிது. படிநிலை அதிகாரமும் கட்டுப்பாட்டின் சிறப்பும் முறையான அமைப்புகளின் பிற பண்புகளும்  இச்செய்முறையையை ஊக்கப்படுத்துகின்றன.

மேற்கூறிய அனைத்து  இடர்களையும் தடைகளையும் எதிர்கொள்ள மாற்ற முகமை ஆயத்தமாக இருக்க வேண்டும். மாற்ற முகமைக்கு உதவும் சில  பொருண்மைகள்:

 வாடிக்கையாளர் அமைப்பில்  உள்ள உண்மையான  மாற்றத்துக்கான  தேவை
 மேலாண்மையின் உண்மையான ஆதரவு
 தனிப்பட்ட ஆளுமையை அமைத்தல்: கவனமாகக் கேட்பதும் ஆதரவான  நடத்தையும்
 நடத்தை அறிவியலில் ஒரு நல்ல பின்னணி
 அமைப்புக் கோட்பாட்டு அறிவு
 மனிதனை ஒரு பகுத்தறிவுள்ள தானே கல்வி கற்கும் மனப்பன்மை , ப்ணிகளைச் செய்வதற்கான சிறந்த வழிகளைக் கற்றுக்கொள்ளும் திறன் கொண்டவர் என்ற நம்பிக்கை.

தலையீடுகளின் சில எடுத்துக்காட்டுகளில் குழு கட்டமைப்பு, பயிற்சி, பெரிய குழு தலையீடுகள், வழிகாட்டுதல், செயல்திறன் மதிப்பீடு, குறைத்தல், TQM, தலைமை மேம்பாடு ஆகியவை அடங்கும்.



 குறிப்புகள் 

 மேலும் படிக்க 







   see also: The Fifth Discipline

 Schultz, Diane P. Schultz, Sydney Ellen (2006) Psychology and work today: and introduction to industrial and organizational psychology (9th ed.) Upper Saddle River, NY: Prentice Hall p262. 

வெளி இணைப்புகள்
 Organization Development Network An international, professional association of educators and practitioners.
   online certification programs for OD professionals.
 www.instituteod.com The Institute of Organization Development: Online certification programs


பகுப்பு:மேலாண்மை
பகுப்பு:மனிதவள மேலாண்மை