Interimledelse

Interimledelse, ofte kalt midlertidig ledelse eller management for hire, er tilgang på lederkompetanse i en avtalt periode. Interimledelse betyr i praksis å leie inn en erfaren og overkvalifisert leder med dokumenterte resultater til å lede en endringsprosess, krise eller prosjekt, eller å dekke et kritisk kompetansegap i en organisasjon. I slike situasjoner vil det være unødvendig eller umulig å besette en permanent stilling på kort varsel. I tillegg er det kanskje ingen internt i organisasjonen som er kvalifisert, eller som kan unnværes til å tre inn i stillingen.

Historie
Interimlederens historiske forløper kommer fra antikkens Roma, med de romerske tollerne (latinsk publicanus, flertall publicani) eller romerske entreprenører som ble leid inn for å bygge eller vedlikeholde offentlige bygninger, forsyne militærstyrker i utlandet, eller for å kreve inn forskjellige skatter (som tiende og toll). Dette systemet var allerede godt etablert ved inngangen til det 3. århundret e.Kr.Britannica Online Encyclopedia

Den moderne praksisen med interimledelse begynte midt på 1970-tallet, da fast ansatte i Nederland var beskyttet av lange oppsigelsesfrister, og bedrifter hadde store kostnader med å si opp ansatte. Det å leie inn ledere på midlertidig basis viste seg å være en ideell løsning.

Siden 1980-tallet har konseptet og praksisen med interimledelse som en ressurs for organisasjoner fått oppmerksomhet fra akademiske forskere og beslutningstagere. I 1984 postulerte Atkinson fremveksten av et organisasjonsdesign som omfattet både en kjerne- og en perifer arbeidsstokk, som tok i bruk ulike former for kontraktsbaserte relasjoner (fleksibilitet), på internasjonal basis.[Atkinson J. (1984): Manpower Strategies for Flexible Organisations: Personnel Management, 16(8): 28-31.] Eksempler på videre studier inkluderer Kalleberg (2000)[Kalleberg A. (2000): Nonstandard Employment Relations: Part-time, Temporary & Contract Work: Ann. Rev. of Sociology, 26: 341-365], som så på midlertidig kontrakts- og deltidsbasert arbeid; og Bosch (2004)[Bosch G. (2004): Towards a new Standard Employment Relationship in Western Europe: British J. of Ind. Relations, 42(4): 617-636], som så på vesteuropeiske «ansettelsesrelasjoner».

Verdien en interimleder kan tilføre

Det er flere faktorer som bidrar til at interimledelse som tjeneste er en kostnadseffektiv løsning, som i økende grad blir etterspurt av både private og offentlige virksomheter og organisasjoner. Disse faktorene utgjør verdien som interimledere kan tilføre sine oppdragsgivere:[Institute of Interim Management, Introduction to Interim Management (2009).  19/11/2009]

ROI. Interimledere tilfører verdi ved å bruke sine ferdigheter og ekspertise til å hjelpe til med å oppnå et resultat, løsning, tjeneste eller å redusere risiko som gir en fornuftig kost-nytte-effekt for oppdragsgiver. Interimledere blir betalt basert på en gjensidig forståelse av at konkrete mål og tiltak skal oppnås og iverksettes, og ikke kun på grunnlag av å være til stede. 
Hurtighet. Interimledere kan være på plass innen få dager, i motsetning til uker og måneder, noe som er helt nødvendig når tiden er knapp. En interimleder som starter i et nytt oppdrag i en ny organisasjon vil, på grunn av sin lange erfaring og tunge ekspertise, raskt skaffe seg overblikk over situasjonen, identifisere nødvendige tiltak og produsere resultater etter kort tid.
Ekspertise. Interimledere vil som regel operere på toppnivå i organisasjonen, og er ofte overkvalifisert for rollen de tar på seg. De tilfører ofte ferdigheter og kunnskap som tidligere har manglet, for å fylle kompetansehull og løse konkrete problemer. Deres ekspertise og erfaring gjør dem i stand til å være produktive og skape et moment fra starten av, og slik maksimere sannsynligheten for suksess.
Nøytralitet. Uten bindinger til organisasjonskultur eller intern politikk, kan interimledere bidra med nye øyne på organisasjonen, og konsentrere seg om hva som er best for virksomheten. Siden de er innleide, og ikke fast ansatte, kan de yte et ærlig bidrag uten å utgjøre en trussel mot den sittende ledelsen. De har heller ikke noe press på seg, eller behov for å navigere karrierepolitisk i organisasjonen.
Ansvarlighet. I motsetning til konsulenter, som kun har en rådgivende rolle, tar interimledere det fulle ansvar for å lede en bedrift eller et prosjekt. De forventer å bli holdt ansvarlige for resultater, og ved å være medvirkende til at oppdraget blir vellykket utført, gir de oppdragsgiver en trygghet om at oppdraget forvaltes på en profesjonell måte.
Resultatorientert. Siden interimledere opererer på styrenivå, har de autoriteten og troverdigheten som trengs for å utøve betydningsfulle endringer i et selskap. I motsetning til en «vikar», er de ikke bare der for å «holde fortet», men tilfører hele tiden verdi til organisasjonen som resultat av deres ekspertise og arbeidsform, selv når arbeidet og beslutningene som må tas er vanskelige.
Forpliktelse. Interimledere holder en høy profesjonell standard fordi deres fremtidige karriere avhenger av gode referanser og dokumenterte resultater. Derfor har de en sterk ansvars- og eierskapsfølelse til at oppdraget de tar på seg skal lykkes. Dette står i kontrast til andre «midlertidige ansatte» som kanskje også søker «fast ansettelse», eller ganske enkelt er motivert av en dagsrate eller å forlenge ansettelsesforholdet sitt.

Livssyklusen til et interimledelsesoppdrag

Interimledelsesoppdrag varierer i omfang og behov, men kan deles inn i minst tre kategorier: gap management (dekke kompetansegap), turnaround management (endringsledelse) og project management (prosjektledelse). De følgende fasene i «oppdragets livssyklus» er en typisk beskrivelse av hvordan interimledere går inn i, utfører og til slutt avslutter et oppdrag.

De første fasene har mye til felles med måten konsulenter arbeider på, slik de siste fasene også deler kjennetegn med prosjektledelse. Men graden av ansvarlighet som interimledere har for gjøre en god analyse og utføre nødvendige tiltak på en vellykket måte, er hva som gjør disse fasene unike for interimledelsens fremgangsmåte.Lovegrove, Harley; (2007), The Pragmatic Approach Of An Interim Manager: Making A Difference pp. 23-24, ISBN 978-90-209-7370-9 [Institute of Interim Management, Introduction to Interim Management (2010).  1/3/2010]

Inngang. Oppdragsgiver og interimleder (ev. byrået som leier ut interimledere) møtes for å beskrive oppdraget og nødvendige kvalifikasjoner, slik at oppdragsgiver skal kunne ha beslutningsgrunnlag til å avgjøre hvorvidt de skal leie inn interimlederen til oppdraget eller ikke. I denne fasen vil man sannsynligvis gjøre en vurdering av hva oppdragsgiver tror de ønsker, og omfanget av interimlederens bidrag. Det vil også sannsynligvis innebære en selskapsgjennomgang og en intervjuprosess for å sikre at interimlederen er den riktige matchen for bedriften.[Interim Management http://www.practicus.com/en-gb/client-services/interim-management.aspx ] Som regel foregår denne fasen i form av ett eller flere innledende møter, og resulterer i en kontraktsinngåelse hvor interimlederen blir leid inn.
Diagnose. Interimlederen kartlegger nåsituasjonen for å skaffe en forståelse av den, hvordan den oppstod og kravene fra de ulike interessentene. I denne fasen skaffes en mer detaljert forståelse av hva situasjonen er, samt fremgangsmåter for å løse den. Ulike saker eller problemer kan komme frem i lyset i denne fasen, som ikke på forhånd var belyst av oppdragsgiver. I et «gap-oppdrag» vil denne diagnosen kunne løpe parallelt med håndtering av løpende problemstillinger. Som regel vil diagnosefasen ta noen få dager til en uke.
Forslag. Interimlederen presenterer et mer detaljert forslag i form av målsetninger og en plan. Dersom denne avviker vesentlig fra det som ble spesifisert i inngangsfasen, vil løsningen kunne gi nye føringer for kvalifikasjoner hos interimlederen, og eventuelt bety at oppdraget blir avsluttet. Det er vanlig at dette forslaget utfordrer oppdragsgivers forståelse av situasjonen, på bakgrunn av interimlederens ekspertise. Interimlederen tar ansvaret for å foreslå den løsningen som mest sannsynlig vil gi de beste resultatene, og ikke automatisk foreslå det som i utgangspunktet ble forespurt. I et typisk «gap-oppdrag» vil et slikt forslag ganske enkelt gjøre rede for hvordan interimlederen vil være en trygg og pålitelig kandidat til jobben.
Implementering. Interimlederen tar ansvar for å lede prosjektet eller løsningen, inkludert å måle fremgang og foreta regelmessige evalueringer sammen med oppdragsgiver. Dette er fasen hvor interimlederen virkelig får vist sin ekspertise, pålitelighet og sin evne til å produsere resultater. Avhengig av typen oppdrag, vil interimleder gå så nærme situasjonen som mulig, mens han/hun samtidig opprettholder sin stilling som ekstern bidragsyter. Interimlederen kan lede arbeidsgrupper, prosjekter, håndtere kriser eller endringsprosesser, eller rett og slett «holde fortet». Implementeringen er ikke begrenset av bedriftspolitikk eller -kultur, og fokusert på de gjeldende utfordringene. 
Exit. Som oppdraget nærmer seg slutten, forsikrer interimlederen seg om at målsetningene har blitt oppnådd og at oppdragsgiveren er fornøyd. Denne fasen vil også kunne bestå av kunnskapsoverføring (engelsk: handover) og opplæring, hvor man utnevner personer som eventuelt skal besette posisjonen når man er tilbake i driftsfasen, og deler hva man har lært i prosessen. Interimlederen er fokusert på å utføre et vellykket oppdrag, og ikke bare på å forlenge sin egen kontrakt, noe som sikrer at denne fasen blir utført på en profesjonell og objektiv måte. Ofte vil dette avslutte relasjonen mellom interimlederen og oppdragsgiveren. Noen ganger vil interimlederen etter avsluttet oppdrag fungere som en rådgiver som kan tilkalles på behovsbasis, eller bli tilbydd et styreverv. Noen ganger vil interimlederen bli leid inn igjen til et nytt oppdrag, som vil starte «livssyklusen» på nytt.Clutterbuck, David; Dearlove, Des; (1999), The Interim Manager, pp. 144,158-160 ISBN 0-273-63293-0

Referanser 

Kategori:Ledelse