プロダクト5層モデル

プロダクト5層モデル（英語:The Five Product Levels）は、フィリップ・コトラーが提唱した、製品の価値を多角的に理解し、差別化戦略を立てるためのマーケティングフレームワークである。

コトラーは、製品が顧客に提供する価値を単一の次元ではなく、複数の階層構造として捉えるアプローチを提唱した。これがプロダクトレベルの概念であり、企業のマーケティング戦略立案において用いられるフレームワークとなっている。ここでいう製品（プロダクト）という用語は、単に物理的な物体や目に見える財貨のみを指す言葉ではなく、顧客の抱える課題を解決し、ニーズやウォンツを満たすための「価値の束」として再定義されている。

 概要 

 プロダクト3層モデル 
1967年、フィリップ・コトラーとゲイリー・アームストロングは、共著『Principles of Marketing』において、「プロダクト3層モデル」を提唱した。このモデルの目的は、単に物理的な実体製品）を売るのではなく、付随機能を充実させて差別化を図るという考えを導入することであった。プロダクト3層モデルでは以下の3層が定義された。

 中核的顧客価値 - 第一層とよばれる。顧客が購入する問題解決の便益である。

 実体製品 - 第二層とよばれる。中核的顧客価値を具体的な製品の形に変換したものである。以下の5つの要素から構成される。
 品質レベル
 特徴・機能
 デザイン
 ブランド名
 パッケージ

 拡張製品 - 第三層とよばれる。中核的価値と実際製品の周囲に構築される、追加的なサービスや便益である。保証、アフターサービス、製品サポートなどが含まれる。

 レビットによるトータル・プロダクト・コンセプト 
1980年、ハーバード・ビジネス・スクールの教授であったセオドア・レビットは、著書『The Marketing Imagination』や論文「Marketing Success Through Differentiation—of Anything」において、「トータル・プロダクト・コンセプト」を提唱した。ここでは、プロダクト三層モデルを拡張し、「期待」「潜在」という時間軸や将来性を含んだ概念を導入し、新たな4層を定義した。

 基本的製品 - 市場に参入するために最低限必要な物理的実体やサービス。テーブルステークス（参加費）とも呼ばれ、差別化の余地がほとんどない状態。
 期待製品 - 顧客が購入時に当然含まれていると期待する属性の集合。これらが満たされない場合、顧客は不満を抱く。
 拡張製品 - 顧客の期待を超え、競合他社との差別化を実現する追加的な価値やサービス。
 潜在製品 - 将来的に製品がどのように進化しうるか、あるいは顧客を惹きつけるために何が可能かという、未来の可能性の領域。

セオドア・レビットは「新しい競争は、工場で何を作るかではなく、工場出荷後に何を付加するか（パッケージ、サービス、広告、課題解決提案、配送等）によって決まる」と指摘した。

 プロダクト5層モデル 
1984年、フィリップ・コトラーは、『Marketing Management (5th Ed.)』にて、プロダクト5層モデルを提唱した。フィリップ・コトラーは、レビットの4層モデルを受け継ぎつつ、さらに根本的な層として「コア・ベネフィット」を追加し、プロダクト5層モデルとして体系化した。

 コア・ベネフィット - 第一層とよばれる。顧客が製品やサービスを購入することによって満たそうとする根本的なニーズや問題解決の便益である。例えば、ホテルのゲストが購入しているのは「部屋」ではなく「休息と睡眠」である。自社製品を物理的なモノとしてではなく、顧客にとっての「ベネフィット提供者」として定義する必要がある。
 実体製品 - 第二層とよばれる。中核的便益を具体的な形にした、製品として機能するために最低限必要な物理的・機能的属性の集合である。ホテルの例では、建物、部屋、ベッド、タオルなどがこれに当たる。この段階の製品は、差別化は困難である。
 期待製品 - 第三層とよばれる。顧客がその製品を購入する際に、通常提供されるであろうと期待し同意している属性や条件のセットである。例えば、ホテルのベッドは清潔であり、タオルは新しいことが期待される。先進国においては、ほとんどの競合製品がこの基準を満たしているため、この層は競争のスタートラインとなる。
 拡張製品 - 第四層とよばれる。顧客の期待を超え、競合他社との差別化を図るために追加された価値、機能、サービスの集合である。ブランドの信頼性、アフターサービス、保証などがここに含まれる。コトラーは、現代のマーケティング競争の主戦場はこの「拡張製品」のレベルにあると指摘している。ただし、今日の拡張要素はやがて顧客にとっての当たり前となるため、企業は常に新しい拡張要素を探し続ける必要がある。
 潜在製品 - 第五層とよばれる。現在の製品が将来的に経験しうるすべての拡張、変質、改良の可能性を含む領域である。「今日、何を提供しているか」ではなく「明日、何が可能か」を示すものであり、イノベーションの源泉となる。顧客自身もまだ気づいていないニーズを満たすための提案がここで行われる。

 応用 
プロダクト5層モデルは競争戦略を立案するためのフレームワークとして機能する。例えば、先進国や成熟市場において、競争は「拡張製品」のレベルで行われる。パッケージやブランド名も含めて「製品」を設計すべきであり、品質や機能は参入の必要条件にぎず、真の競争優位は顧客の期待を超える付加価値にある。また、「今日の拡張製品は、明日の期待製品になる」という法則がある。企業が拡張製品のレベルで立ち止まれば、差別化要因は陳腐化する。そのため、プロダクト5層モデルの「潜在製品」の視点を持ち、イノベーションを継続する必要がある。

 関連項目 

 フィリップ・コトラー
 競争優位

 脚注 

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Category:経営戦略論