リソース・ベースド・ビュー

リソース・ベースド・ビュー（英：Resource-based view、略称:RBV、別名:資源ベース理論）は、「企業の資源ベース観」とも呼ばれ、持続的な競争優位を達成するために企業が活用できる戦略的資源（リソース）を特定するために用いられる経営管理のフレームワークである。

ジェイ・バーニー（Jay Barney）の1991年の論文『Firm Resources and Sustained Competitive Advantage（企業の資源と持続的競争優位）』は、リソース・ベースド・ビューの出現における極めて重要な著作として広く引用されている。ただし、一部の学者は（後述のように）、1930年代から断片的な資源ベースの理論の証拠が存在していたと主張している。リソース・ベースド・ビューは、企業が異質な資源（ヘテロジニアスなリソース）を保有しているために企業自体も異質であるという前提を提案しており、これは企業が異なるリソース・ミックスを持っているため、異なる戦略を採用できることを意味する。

リソース・ベースド・ビューは、優れた競争優位をもたらす可能性のある資産、ケイパビリティ（能力）、およびコンピテンシー（適性）を特定するために、企業の内部資源に経営陣の注意を向けさせるものである。

 起源と背景 
1990年代、企業の「リソース・ベースド・ビュー」（「資源優位性理論」とも呼ばれる）は、戦略計画における支配的なパラダイムとなった。リソース・ベースド・ビューは、ポジショニング・スクールや、経営陣の注意を外部の考慮事項、とりわけ業界構造に向けるそのいささか規範的なアプローチに対する反動として見ることができる。いわゆるポジショニング・スクールは、1980年代を通じてこの分野を支配していた。対照的に、リソース・ベースド・ビューは、持続的な競争優位は優れたケイパビリティと資源の開発に由来すると主張した。ジェイ・バーニー（Jay Barney）の1991年の論文『Firm Resources and Sustained Competitive Advantage』は、リソース・ベースド・ビューの出現において極めて重要であると見なされている。

多くの学者が、資源ベースの視点は1930年代から一部存在していたと指摘している。また、ジェイ・バーニーは、ポジショニング・スクールにおける参入障壁とほぼ類似した「資源ポジション障壁（resource position barriers）」の概念を導入したワーナーフェルト（Wernerfelt）の初期の研究に強く影響を受けたと述べている。他の学者は、リソース・ベースド・ビューは新しいパラダイムであるとしつつも、そのルーツは「リカードおよびペンローズの経済理論」にあると示唆している。それによれば、企業は「優れた資源を持ち、かつその資源が業界全体への拡散を妨げる何らかの隔離メカニズムによって保護されている場合にのみ、持続的に正常以上の利益を得ることができる」とされる。その正確な影響については議論があるものの、エディス・ペンローズの1959年の著書『The Theory of the Growth of the Firm（邦題：企業成長の理論）』は、後に現代の企業のリソース・ベースド理論に影響を与える多くの概念を述べていると、2人の戦略学者によって考えられている。

リソース・ベースド・ビューは、思考の大幅な転換を表す学際的なアプローチである。リソース・ベースド・ビューは、経済学、倫理学、法学、経営学、マーケティング、サプライチェーン・マネジメント、および一般的なビジネスの各分野内で開発されたという点で学際的である。

リソース・ベースド・ビューは、プロセスを組織化し、競争優位を獲得するための手段として、組織の内部資源に注目する。バーニーは、資源が持続的な競争優位の源泉としての可能性を持つためにはVRIN基準を満たしていなければならないと述べた。VRIN基準とは、価値があり（Valuable）、希少であり（Rare）、模倣が困難であり（Imperfectly imitable）、代替不可能（Non-substitutable）という意味である。リソース・ベースド・ビューは、組織が他社とは異なる方法で物事を行うことにより競合他社を凌駕することを可能にする、独自の企業固有のコア・コンピタンスを開発しなければならないことを示唆している。

文献には資源優位性の視点に関する多くの異なるアイデアが提示されているが、その核心にある共通のテーマは、企業の資源は財務的、法的、人的、組織的、情報的、および関係的なものであること、資源は異質であり移動が不完全である（imperfectly mobile）こと、そして経営者の主要な任務は持続的な競争優位のために資源を理解し組織化することである、という点である。一貫した文献体系の発展に貢献した主要な理論家には、ビルガー・ワーナーフェルト、ジェイ・バーニー、ジョージ・S・デイ、ゲイリー・ハメル、シェルビー・D・ハント、G・フーリ、およびC.K.プラハラードが含まれる。

 概念 
持続的な競争優位の達成は、戦略的経営および戦略的マーケティングにおける文献の多くの核心にある。リソース・ベースド・ビューは、競争上の優位性を与えるために展開可能な潜在的要因を評価する手段を戦略家に提供する。リソース・ベースド・ビューから得られる重要な洞察は、すべての資源が同等の重要性を持つわけではなく、またそれらが持続的な競争優位の源泉となる可能性を持っているわけでもないということである。あらゆる競争優位の持続可能性は、資源がどの程度模倣または代替可能であるかに依存する。バーニーらは、優位性の源泉と成功する戦略との間の因果関係を理解することは、実際には非常に困難である可能性があると指摘している。したがって、コア・コンピタンスの特定、理解、および分類に多大な経営努力を注がなければならない。さらに、経営陣は、重要な資源とコンピテンシーを開発、育成、維持するために、組織学習に投資しなければならない。

リソース・ベースド・ビューにおいて、戦略家は、外部の機会に対して内部の資源とケイパビリティを最もよく活用できる戦略または競争ポジションを選択する。戦略的資源は、相互に関連する資産とケイパビリティの複雑なネットワークを表しているため、組織は多くの可能な競争ポジションを採用できる。学者の間では使用される競争ポジションの正確なカテゴリーについて議論があるが、リソース・ベースド・ビューは、ポーターの戦略策定に対する規範的なアプローチよりもはるかに柔軟であるという点については、文献内で一般的な合意がある。

主要な経営タスクは以下の通りである。

 企業の潜在的な主要資源（キー・リソース）を特定する。
 これらの資源が以下の基準（VRIN基準としても知られる）を満たしているかどうかを評価する。
 価値がある（Valuable） - 企業の効率性と有効性を向上させる戦略の実装を可能にする。
 希少である（Rare） - 他の競合他社が利用できない。
 模倣が困難である（Imperfectly imitable） - 他社によって容易に実装されない。
 代替不可能である（Non-substitutable） - 他の非希少な資源によって置き換えることができない。
 これらの評価に合格した資源を開発、育成、および保護する。

 定義 
競争優位をもたらすという点での資源の中心性を考慮し、経営およびマーケティングの文献では、資源とケイパビリティを慎重に定義および分類している。

 資源 
バーニーは、企業の資源を「企業によって制御され、企業が効率性と有効性を向上させる戦略を構想し実装することを可能にする、すべての資産、ケイパビリティ、組織プロセス、企業属性、情報、知識など」と定義している。

 ケイパビリティ 
ケイパビリティとは、「特殊なタイプの資源、具体的には、企業が保有する他の資源の生産性を向上させることを目的とした、組織に埋め込まれた譲渡不可能な企業固有の資源」である。

 競争優位 
バーニーは、競争優位を「企業が現在または潜在的な競合他社によって同時に実装されていない価値創造戦略を実装できている状態」と定義した。

 資源とケイパビリティの分類 
企業ベースの資源は、有形または無形のいずれかである。

有形資源（Tangible resources）
不動産、原材料、機械、工場、在庫、ブランド、特許、商標、現金などの物理的資産、財務資源、人的資源が含まれる。

無形資源（Intangible resources）
組織の評判、文化、知識やノウハウ、蓄積された経験、顧客・サプライヤー・その他の主要な利害関係者との関係など、組織のルーチンや慣行に埋め込まれている場合がある。

資源とケイパビリティは、組織内または組織間のものである場合もある。

リソース・ベースド・ビューの研究者は伝統的に組織内の資源とケイパビリティに焦点を当ててきたが、一部の研究は組織間のルーチンの重要性を指摘している。組織間のルーチンや組織間関係を管理する能力は、パフォーマンスを向上させる可能性がある。このような提携能力は、特に契約設計能力によって支えられている。

資源は、以下の2つの重要な仮定に分類される。

異質性
各企業は異なるスキル、ケイパビリティ、構造、資源を持っており、それが各企業を異質なものにしているという仮定である。雇用の形態や資源の量が異なるため、組織は市場での競争力を促進する異なる戦略を設計することができる。
非移動性
組織が所有する資源は移動せず、言い換えれば、少なくとも短期的にはある企業から別の企業へ移転できないという仮定に基づいている。企業は競合他社の非移動的な資源を容易に入手することはできない。なぜなら、それらの資源は企業にとって重要な価値を持っているからである。

 リソース・ベースド・ビューと戦略策定 
競合他社の間では希少な資源、または資源のミックスを保有する企業は、「比較優位（comparative advantage）」を持つと言われる。この比較優位により、企業は（a）優れた価値があると認識される、または（b）より低いコストで生産できるマーケティング・オファリング（提供物）を生み出すことができる。したがって、資源における比較優位は、市場ポジションにおける競争優位につながる可能性がある。

リソース・ベースド・ビューにおいて、戦略家は、外部の機会に対して内部の資源とケイパビリティを最もよく活用できる戦略または競争ポジションを選択する。戦略的資源は、相互に関連する資産とケイパビリティの複雑なネットワークを表しているため、組織は多くの可能な競争ポジションを採用できる。学者の間では使用される競争ポジションの正確なカテゴリーについて議論があるが、リソース・ベースド・ビューは、ポーターの戦略策定に対する規範的なアプローチよりもはるかに柔軟であるという点については、文献内で一般的な合意がある。フーリ（Hooley）らは、競争ポジションの分類として以下を提案している。

 価格ポジショニング
 品質ポジショニング
 イノベーション・ポジショニング
 サービス・ポジショニング
 ベネフィット・ポジショニング
 個別対応ポジショニング（ワン・トゥ・ワン・マーケティング）

 戦略の価値ベース・ビュー 
リソース・ベースド・ビューに加えて、価値ベース・ビュー（Value-based view）は、企業の従業員間で、彼らの核心的な価値観と信念に基づいた組織管理のつながりを構築するための追加的な方法を提供する。

戦略の価値ベース・ビューへのステップは以下の通りである。

 根本的な価値観または信念
 これらの価値観を反映し具現化する管理慣行を設計する
 これらを使用してコア・ケイパビリティを構築する
 価値観と一貫性があり、ケイパビリティを使用して新しい珍しい方法で競争する戦略を発明する
 上級管理職の役割

戦略を見るためのこれらの代替ステップの主な理由は、単に資源ベースの戦略ではなく、管理慣行の価値観に集中する方法を提供することにある。

 批判 
リソース・ベースド・ビューに対する多くの批判が広く引用されており、それらは以下の通りである。

 リソース・ベースド・ビューは同語反復的（トートロジー）である; 。
 異なる資源構成が企業に同じ価値を生み出す可能性があり、したがって競争優位にはならない。
 議論において製品市場の役割が未発達である。
 理論が持つ規範的な含意が限定的である。

その他の批判には以下が含まれる。

 資源を取り巻く要因を考慮していないこと。つまり、主要なケイパビリティがどのように獲得または開発されるかについての批判的な調査ではなく、それらが単に存在するという仮定に基づいていること。
 バーニーのVRIN基準をすべて満たす資源を特定すること、あるいはそれが単独で企業の業績にどのように影響するかを推定することは（不可能ではないにしても）困難であること。
 有利な資源を活用できる限り、非常に競争の激しい市場でも企業が利益を上げられるという仮定は、常に真実であるとは限らない。それは業界全体に関する外部要因を無視している。ポーターの産業構造分析も考慮されるべきである。
 経済的付加価値に重点を置くことで、VRIN/VRIOフレームワークに従う企業を持続不可能な慣行へと導く可能性がある。

 関連項目 
 コア・コンピタンス
 マーケティング戦略
 ポーターのファイブフォース
 VRIO

 脚注 

 参考文献 






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