VRIO分析

VRIO分析（VRIOぶんせき）は、戦略的マネジメントのためのビジネス分析フレームワークである。VRIOは内部分析の一種で、企業のあらゆる資源とケイパビリティ（能力）を評価する。VRIOは、資源やケイパビリティの競争力、潜在能力を判断するための4つの質問の頭文字をとったものである。
 経済的な価値 (Value) ：「その資源やケイパビリティは、企業にとって価値があるか？」
 希少性 (Rarity) ：「その資源やケイパビリティの管理は、希少か？」
 模倣困難性 (Imitability) ：「その資源やケイパビリティを他社が取得・開発する際に、多大なコスト上の不利が生じるか？」
 組織 (Organization) ：「企業は、その資源やケイパビリティを活用できるように組織化され、準備が整っているか？」「企業は価値を獲得するために組織化されているか？」
このフレームワークの初期のバージョンでは、資源ベース理論のVRIN（Value：価値、Rarity：希少性、Imitability：模倣困難性、Non-substitutability：非代替性）という頭文字が使用されていた。VRIN分析は1991年にジェイ・バーニーによって最初に提唱され、1995年にVRIOとして利用可能になった。

 概要 
次の表はVRIOの質問とその結果に対する競争への影響をまとめたものである。
価値あるか？ 希少であるか？ 模倣コストは
大きいか？組織は活用できるか？ 競争への影響 No    競争劣位Yes No   競争均衡Yes Yes  No  一時的な 競争優位Yes Yes Yes No 未活用の競争優位Yes Yes Yes Yes  持続的な 競争優位

 価値 
価値の質問とは、その資源やケイパビリティが企業にとって価値があるかどうかを問うものである。「価値がある」という定義は、その資源やケイパビリティが市場における機会を活用するため、あるいは脅威を緩和するために機能するかどうかによる。一般的に、このような機会の活用や脅威の緩和は、収益の増加やコストの減少をもたらす。ある業界では強みとされる資源やケイパビリティが、別の業界では弱みとみなされることもある。

企業が活用しようとする機会の一般的な6つの例は以下の通りである。
 技術的変化
 人口統計学的変化
 文化的変化
 経済情勢
 特定の国際的な出来事
 法的および政治的条件

さらに、資源やケイパビリティが緩和しうる5つの脅威は以下の通りである。
 買い手の脅威
 供給者の脅威
 新規参入の脅威
 競合の脅威
 代替品の脅威
価値ある資源やケイパビリティの特定は、企業のバリュー・チェーンを調査し、企業の資産がバリュー・チェーンの一部においてより効果的な活動を可能にしているかどうかを確認することによって行われる。

 希少性 
企業が希少性を有していることは、競争優位につながる可能性がある。希少性とは、現在および潜在的な競合他社の中で、ある企業が絶対的にユニークな価値ある資源やケイパビリティを持っている状態を指す。企業の資源やケイパビリティが持続的な競争優位の源泉となるためには、供給が不足しており、かつそれが長期にわたって持続する必要がある。供給不足と長期的な持続性の両方が満たされない場合、企業が持つ資源やケイパビリティは持続的な競争優位を維持できない。もし資源が希少でなければ、完全競争の力学が観察される可能性が高い。

 模倣困難性 
内部分析におけるVRIOフレームワークで問われる模倣困難性の主な質問は、「その資源やケイパビリティを持たない企業は、既にそれを持っている企業と比較して、それを取得または開発するためにコスト面での不利に直面するか？」である。

価値があり、かつ希少な資源を持つ企業は、他社による模倣が困難である場合、市場における先行者利益（ファーストムーバー・アドバンテージ）を獲得し、競争優位を得ることができる。

企業は、希少で価値のある資源を使用することで、外部の機会を活用するか、あるいは外部の脅威を無力化することができる。競合他社がこの競争優位を発見した場合、競争優位によって得られた利益を無視して従来通りの操業を続けるか、あるいはライバルの競争戦略を分析し複製するかのいずれかを行う。もし、希少で価値のある資源を取得するコストが低い場合、他社はその競争優位を模倣し、競争均衡を得ることができる。しかし、他社がその資源にアクセスし、革新的な企業の戦略を模倣することが困難な場合もある。その結果、模倣困難で価値のある資源に基づいた戦略を実行する革新的な企業は、長期的な競争優位を獲得することができる。

 模倣の形態 
ほとんどの場合、模倣は直接複製または代替という2つの方法で現れる。他社の競争優位を観察した後、企業は革新的な企業が保有する資源を直接模倣することができる。模倣するためのコストが高い場合、競争優位は持続する。そうでない場合、競争優位は一時的なものとなる。あるいは、模倣企業は革新的な企業と同様の競争優位を得るために、代替手段の使用を試みることもできる。

 模倣のコスト 
以下の理由により、競争優位を得るための模倣コストは通常高くなる。
 独自の歴史的条件：革新的な企業は、特定の時間と場所において希少な資源へ低コストでアクセスできる。
 因果関係の不明確性：模倣企業は、革新的な企業の競争優位をもたらしている要因を特定できない。
 社会的複雑性：競争優位の獲得に関与する資源が、対人関係、文化、その他の社会的背景に基づいている場合。
 特許や商標：医薬品など一部の業界において、当局によって証明される長期的な競争優位の源泉。

 組織 
企業が適切に組織化されていれば、持続的な競争優位を享受することができる。成功する組織の構成要素には、公式な報告体系、マネジメント・コントロール・システム、報酬政策などがある。

公式な報告体系とは、単に社内で誰が誰に報告するかを記述したものである。マネジメント・コントロール・システムには、管理者の意思決定が企業の戦略と整合していることを確認するための、公式および非公式な手段の両方が含まれる。公式なコントロール・システムは、予算編成や報告活動で構成され、下位の従業員が行った意思決定についてトップマネジメントに情報を伝え続けるものである。非公式なコントロールには、企業の文化や、従業員同士が互いに監視することを奨励することなどが含まれる。

企業は報酬政策を通じて、従業員が望ましい行動をとるように動機づける。これらの政策にはボーナス、株式、昇給などが含まれるが、追加の休暇日数やより大きなオフィスといった金銭以外のインセンティブも含まれる。

これらの組織の構成要素は、単独では大きな価値を提供しないため、補完的な能力や資源として知られている。しかし、企業の他の資源やケイパビリティと組み合わせることで、持続的な競争優位をもたらすことができる。

 関連項目 
 PEST分析
 SWOT分析
 マネジメント
 戦略的マネジメント
 経営戦略論
 システムダイナミクス
 資源ベース理論

 脚注 

 参考文献 





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