アンゾフの成長マトリクス

アンゾフの成長マトリクス（アンゾフのせいちょうマトリクス、Ansoff matrix）は、経営幹部、上級管理者、マーケティング担当者が将来の事業成長に向けた戦略を策定するのを支援するフレームワークであり、戦略的計画ツールである 。この概念を考案したロシア系アメリカ人の応用数学者であり経営管理者であるイゴール・アンゾフにちなんで名付けられた。

 成長戦略 

アンゾフは、1957年の『ハーバード・ビジネス・レビュー』に掲載された論文「多角化の戦略」（Strategies for Diversification）Ansoff, H. Igor (Sep–Oct 1957). "Strategies for Diversification", Harvard_Business_Review, Vol. 35 Issue 5, pp. 113-124において、製品・市場戦略の定義を、「製品ラインと、その製品が果たすように設計された一連のミッション」とした 。アンゾフは、既存または新規の市場において、既存または新規の製品を用いて組織を成長させるための4つの戦略を記述している。これらの4つの戦略は以下のように分類される。このマトリクス）は、企業が成長するためにとるべき次の段階や、選択した戦略に伴うリスクを評価・決定するために、ビジネス全体で活用されている。数多くの選択肢がある中で、このマトリクスは組織にとって最適なもの絞り込むのに役立つ。各戦略は、組織に対して異なるレベルのリスクをもたらす。
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 市場浸透 

市場浸透は、組織が現在の市場内で既存の提供物（製品やサービス）を使用して拡大を目指す成長戦略である。簡単に言えば、既存の市場環境において市場シェアを拡大しようとするものである。これには、新規顧客の獲得、既存顧客の維持、または競合他社の買収が含まれ、既存市場のより多くを獲得することを目指す。現在の製品の売上増加を達成するために、企業はより積極的なプロモーションや流通戦略を採用する。

これは以下によって達成できる：

 売上数量を増やすための価格戦略の調整。
 新規顧客を引き付けるためのマーケティングおよびプロモーション活動の強化。
 市場シェアを拡大するための競合他社の買収。
 リピート購入を促進するための製品品質の向上。

市場浸透は、企業の確立された強みと市場知識を活用するため、一般的に4つの選択肢の中で最もリスクが低いと考えられている。

 市場開拓 

市場開拓は、組織が新しい市場、地理的地域、または国への拡大を試みる戦略である。これには研究開発（R&D）や製品開発への多額の投資は必要なく、経営陣は既存の製品を活用して別の市場に投入することができる。

これは以下によって達成できる：

 異なる顧客セグメントをターゲットにする：現在の顧客基盤を超えて調査する。例えば、以前は一般家庭向けに販売していた製品であれば、産業界のバイヤーを検討する。
 新しいエリアや地域への進出：地理的に拡大することで、国内の未開拓地域を特定する。
 海外市場の開拓：国際市場に参入し、新しい地域の新しい顧客にリーチする。

この戦略は、実績のある戦略で製品を販売しているという点から、リスクは中程度である。

 製品開発 

製品開発は、企業は成長を達成するために、既存の市場をターゲットとした新製品やサービスを作成しようと試みる戦略である。この戦略は、進化するニーズに対応したり、新しいトレンドを利用したりする新製品やサービスを提供することで、既存ブランドの評判と顧客ロイヤルティを活用しようとするものである。製品開発戦略を適切に実行するために、企業は以下のことを行うべきである：

 変化する顧客ニーズに対応する製品を作成するために、研究開発に投資する。
 顧客が望む機能を備えた製品やサービスを設計するために、顧客からのフィードバックを収集する。
 スムーズで効率的なサプライチェーンを確保するために、サプライヤーや流通業者と協力する。
 関心と需要を生み出すために、強力な価値提案（バリュープロポジション）とマーケティング戦略を開発する。

製品開発は、市場浸透よりもリスクが高く、市場開拓と同程度のリスクがあると考えられている。

 多角化 

多角化は、組織が新しい市場に新しい提供物を導入することで市場シェアの拡大を試みる戦略である。既存の強みを基盤とする他の戦略とは異なり、多角化は未知の領域への進出を必要とし、組織には事前の経験がほとんど、あるいは全くない場合がある。製品開発と市場開拓の両方を必要とするため、最もリスクの高い戦略と考えられている。新しい市場に製品を導入するには、多くの調査が必要となる。新製品が現地の嗜好に合わなければ、企業は多額の損失を被る可能性があるため、このアプローチは多国籍大企業により適している。

多角化のタイプは、大まかに以下のように分類できる：

 集中型多角化：製品範囲を拡大するために既存の専門知識を活用することを目的として、既存の製品ライン内で類似の製品を導入する。
 水平型多角化：新しい顧客セグメントにリーチし、単一カテゴリーへの依存を減らすことを目的として、既存の提供物と並行して関連性のない新製品を導入する。
 コングロマリット型多角化：関連性のない製品で、全く異なる市場に参入する。通常、多様な産業に分散することで財務的安定を達成するために行われる。

 用途 

アンゾフの成長マトリクスは、成長の選択肢を特定し検討したい組織にとって有用なツールである。リスクは戦略によって異なり、多角化が最もリスクが高いがPeterdy, K., Ansoff Matrix, Corporate Finance Institute, updated 24 November 2022, accessed 12 January 2023 、組織が複数の関連性のない市場へと提供物を巧みに多角化できれば、実際にはポートフォリオ全体のリスクは低下すると主張することもできる。

個人のキャリア開発へのアプローチもこのマトリクスを用いて開発されており、専門性の開発（同じ業界、同じスキル）は市場浸透に、業界の移行は市場開拓に、機能的スキルの開発は製品開発に、再教育は多角化に対応するManktelow J. (2006), The Ansoff Matrix - Understanding the risks of different options, archived 9 April 2016, accessed 11 January 2023。

 批判 

 孤立的視点の課題 

単独で使用した場合、アンゾフの成長マトリクスは誤解を招く可能性がある。競合他社の活動や、他業界への進出に対する競合他社の対抗能力を考慮に入れていない。また、日常業務の変更に伴う課題やリスクも考慮されていない。新市場への進出や新製品の作成（あるいはその両方）を望む組織は、移転可能なスキル、柔軟な構造、そして賛同してくれるステークホルダーを保有しているかどうかを検討しなければならない。

 論理的一貫性の課題 

アンゾフの成長マトリクスの論理には疑問が呈されている。論理的な問題は、「新規性」の解釈に関するものである。新製品が企業にとって本当に新しいものであると仮定した場合、多くの場合、新製品は同時に企業を新しい未知の市場へと導くことになる。その場合、アンゾフの象限の一つである多角化は冗長となる。あるいは、新製品が必ずしも企業を新市場に導くわけではないとすれば、新製品と新市場の組み合わせは、完全に未知の事業へ参入するという意味での多角化と常に同等であるとは限らない。

 関連項目 
 イゴール・アンゾフ
 市場浸透
 製品開発
 市場開拓
 多角化
 ビジネスモデル
 ビジネストリアージ
 先行者利益
 マーケティング
 市場細分化

 参考文献 

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