セガの歴史

セガの歴史（セガのれきし）では、日本の多国籍のゲーム・エンターテインメント企業であるセガの歴史を記述する。

セガは、1940年のアメリカの「Standard Games」および1950年代の「サービスゲームズジャパン」にまで遡る。現在のセガとして知られる会社の成立は、「日本娯楽物産株式会社」の創業にたどることができる。同社は1965年にローゼン・エンタープライゼズを買収したことで「株式会社セガ・エンタープライゼズ」として知られるようになった。もともとは日本にコイン式アーケードゲームを輸入し、スロットマシンやジュークボックスを製造する会社であったが、1966年に開発した『ペリスコープ』が予想外の成功を収め、アーケード機の開発をさらに進めることとなった。1969年にはガルフ・アンド・ウェスタン・インダストリーズ（当時パラマウント映画を所有）がセガを買収し、セガは1970年代を通じてアーケードゲーム事業を継続した。

1980年代初頭のアーケードゲーム市場の低迷に対応し、セガは家庭用ゲーム機の開発を開始した。最初のハードはSG-1000とマスターシステムであったが、ファミリーコンピュータといった競合製品に苦戦した。同じころ、セガ幹部のデビッド・ローゼンと中山隼雄はCSKの支援を受けてガルフ・アンド・ウェスタンから経営陣買収を行った。セガは1988年に次世代機メガドライブ（北米ではセガ・ジェネシス）を発売した。当初は苦戦したが、1991年の『ソニック・ザ・ヘッジホッグ』の発売後大きな成功を収めた。特に北米でのマーケティング戦略が功を奏し、1990年代初頭の4年連続のクリスマス商戦において、スーパーファミコンを含む最大のライバルである任天堂を上回る販売を記録した。ゲームギアやメガCDは成功が限定的であったものの、セガのアーケード事業は1990年代中ごろまで順調であった。  

1990年代後半、セガは32X、サターン、ドリームキャストで商業的失敗を経験した。企業戦略が変わり、新規参入したソニーがPlayStationで支配的となったうえ、任天堂も引き続き競争を繰り広げたためである。一方アーケード事業は、家庭用ゲーム機が普及した欧米で業界自体が苦境にあったにもかかわらず、1990年代後半にかけて売上を拡大させ成功を続けた。当時、玩具会社バンダイとの合併も試みられたが失敗に終わった（バンダイは2005年にセガのライバルであるナムコと合併）。5年連続の赤字を経て、セガは2001年に家庭用ゲーム機市場から撤退し、サードパーティー開発・発売会社となった。2001年にはセガのCEOでCSKの会長の大川功が死去し、遺言によりセガへの債務を帳消しにした上で自身が持っていた株を返却したことが、経済的に転換期を乗り越える助けとなった。

2004年、サミー株式会社がセガの支配権を買収し、持株会社セガサミーホールディングスを設立した。会長の里見治は、セガが回復しつつあったアーケード事業に注力し、コンソールゲームでの比重を減らして利益改善を図ると発表した。その後セガは再び再編され、セガホールディングス株式会社の設立や事業部門を別会社に分離するなどの変革が行われた。近年ではコンソールゲームでより大きな成功を収める一方で複数のアーケード部門を手放してきたが、ライセンス契約や日本向けに開発される残存するゲームによって、セガは依然としてアーケード分野で強い存在感を持ち続けている。

 会社の起源とアーケードでの成功（1940年-1982年） 

 Standard Gamesと日本娯楽物産 
実業家のアーヴィング・ブロムバーグは、1931年にニューヨークで「Irving Bromberg Company」を設立して以来コインオペレーション流通の主要人物であった。息子のマーティン・ブロムリーも高校卒業後に事業に加わった。第二次世界大戦の勃発に伴い軍人の数が急増し、彼らが軍事基地で余暇に楽しめる娯楽が求められると考えた。1940年、ブロムバーグ、ブロムリー、そして家族の友人であるジェームズ・ハンパートは、コイン式アミューズメント機を軍事基地に提供するため、ハワイ州ホノルルで「Standard Games」を設立した。1945年5月、彼らは2つ目のハワイのコインオペ流通会社「California Games」を設立し、同年8月にStandard Gamesを解散した。翌年にはCalifornia Gamesも解散され、その後3人は1946年9月1日に「Service Games」を設立したSmith 2019, pp. 105。当時、アメリカ陸軍はスロットマシンの運営を中止し、その在庫をブロムリーに売却した。Standard Gamesはこれを修理し販売した。1951年にギャンブル機器輸送法が制定され、アメリカ領でのスロットマシンが違法となったため、ブロムリーは1952年に社員のリチャード・スチュワートとレイ・ルメールを日本の東京都に派遣して新しい流通会社を設立させた。当初「LeMaire and Stewart」などいくつかの名称で運営されたが、アメリカ軍基地向けにスロットマシンを供給し、1953年までに社名を「サービスゲームズジャパン」に変更した。

1年後、5人全員で「Service Games Panama」を設立し、各事業体を統括した。同社はその後7年間で韓国、フィリピン、南ベトナムへと流通を拡大した。Service Games Panamaは5人が平等に所有し、シカゴのゴットリーブやバリー・マニュファクチャリングからコイン式機器を購入して流通させた。「セガ」という名称は「Service Games」の略称として1954年に初めて使用され、ダイヤモンド・スターマシンというスロットマシンに使われた。1954年中にハンパートはService Gamesの持ち分をブロムバーグとブロムリーにそれぞれ5万ドルで売却した。のちにスチュワートとルメールがブロムバーグとブロムリーから株式を購入し、4人で均等に経営権を持つようになった。その後7年間、Service Gamesは成長を続けた。

Service Gamesの事業拡大に伴い、同社はアメリカと日本の政府当局の注目を集めるようになった。1959年から1960年にかけて、贈収賄や脱税の嫌疑がかけられたが何とか免れたものの、最終的には日本とフィリピンのアメリカ空軍基地から排除された。1960年5月31日、サービスゲームズジャパンは正式に解散した。その数日後の6月3日、業務を引き継ぐために2つの新会社が設立された。すなわち、日本娯楽物産株式会社と「日本機械製造株式会社」である。日本機械製造はセガ・インクとしてスロットマシン製造に注力し、一方日本娯楽物産はスチュワートの下でUtamatic, Inc.として活動し、特にジュークボックスなどのコイン式機器の販売・運営を担った。この事業移管の一環として、2社はService Games of Japanの資産を購入した。ブロムバーグとブロムリーは1961年にService Games Hawaiiを140万ドルで売却したが、社名は保持した。日本機械製造と日本娯楽物産は1964年に合併した。

 ローゼン・エンタープライゼズ株式会社 
デビッド・ローゼンは、日本に駐留したアメリカ空軍の将校であり、朝鮮戦争後に「ローゼン・エンタープライゼズ株式会社」を設立した。ローゼンによれば、日本では身分証明、米の配給カード、就職のために写真が必要とされていたため、アメリカから自動式の証明写真機を輸入し、この用途に合わせて日本向けに改造するアイデアを思いついたという。ローゼンの事業は1954年に東京で始まった。1957年までには、日本経済に可処分所得が生まれ、また余暇時間も増加していることをローゼンは認識し、コイン式ゲームの輸入を開始した。特にハンティングゲームや射撃ゲームに焦点を当てた。

ローゼンによると、日本の通商産業省から輸入ライセンスを取得しなければならず、輸入した機械には200%の関税と輸送費に対する関税を支払わなければならなかった。その結果、ゲームの輸入コストは本体価格の3倍に達した。それにもかかわらず、機械は2か月の稼働で十分な収益を上げ、費用を回収できたという。さらに、最盛期には日本国内にローゼンのアーケードがない都市は存在せず、約2年間は事実上独占状態だったと主張している。その後、タイトーや日本娯楽物産が競合に加わった。

 合併と製造業への転換 
1965年、日本娯楽物産はローゼンの会社を買収し、株式会社セガ・エンタープライゼズが設立された。ただしローゼンはこれを「合併」であると述べている。ローゼンは新会社のCEO兼代表取締役に就任した。ローゼンによれば、セガは日本娯楽物産が使用していたブランド名であり、合併にあたり最も認知度の高い名前を会社名とする決定がなされた。一方「エンタープライゼズ」はローゼン・エンタープライゼズに由来している。その直後、セガはスロットマシンへの注力や軍事基地向けリースをやめ、コイン式アミューズメント機の上場企業となることに注力した。輸入製品にはロックオラのジュークボックスやウィリアムズのピンボール、ミッドウェイ・マニュファクチャリングのガンシューティングゲームなどが含まれていた。

セガが輸入した中古機は頻繁に修理が必要であったため、セガは輸入業者から製造業者へと移行を始め、銃やフリッパーといった部品を自社で作り始めた。元セガ取締役の永井昭によれば、これがセガ独自のゲーム開発につながった。セガが自社製品として初めて発売したエレクトロメカニカルゲームは潜水艦シミュレーター『ペリスコープ』であった。このゲームは当時として革新的とされた光と音の効果を備えており、日本で大きな成功を収めた。その後すぐにヨーロッパやアメリカにも輸出され、ショッピングモールや百貨店に設置され、アメリカで初めて1プレイ25セントを必要とするアーケードゲームとなった。セガはペリスコープの成功に驚き、その後2年間で毎年8～10本のゲームを製作し、すべてを輸出した。しかし業界で横行する海賊行為により、最終的にセガは輸出から撤退することとなった。例えば、セガが開発した『Jet Rocket』は1970年にアメリカで発売されたが、シカゴのメーカー3社がすぐに模倣品を製造し、市場での成績に悪影響を与えたという。

 ガルフ・アンド・ウェスタンによる所有と公開会社化 
会社の発展を目指して、ローゼンはセガを公開会社にすることを目標としていたが、それは日本よりもアメリカで実現する方が容易であると判断した。ローゼンは、セガを大企業に買収させることが最も簡単な方法であると助言を受けた。1969年、セガはアメリカのコングロマリットガルフ・アンド・ウェスタン・インダストリーズに売却された。ブロムリーとスチュワートは自身の株式、すなわち会社の80%を合計1000万ドルで売却し、ルメールは20%を保持した。売却条件として、ローゼンは少なくとも1972年までのCEO留任を求められた。マーティン・ブロムリーの娘のローランによれば、当時50代だった彼の父や他の所有者たちは、この売却を引退の機会と見なしていた。半年後、取引成立を経てブロムリーはスチュワートと共にスペインでセガS.A.（セガサ、またはセガ/ソニックとしても知られる）を設立し、ヨーロッパにコイン式機器を輸入した。

1970年、ガルフ・アンド・ウェスタンはローゼンを香港に本社を置く新会社のGulf and Western Far East Pacific のトップに据えた。株式会社セガ・エンタープライゼズはこの新会社の子会社となり、会長のチャールズ・ブルードーンはこれを強力なアジアのコングロマリットに成長させることを期待していた（しかしこれは実現しなかった）。しかしローゼンはブルードーンとの関係を発展させ、ブルードーンはセガ・エンタープライゼズを1974年にアメリカで公開会社とした。これはガルフ・アンド・ウェスタンが所有する既存の公開株式会社「ポリー・バーゲン・カンパニー」の子会社とする形で行われた。ローゼンはポリー・バーゲンのCEOに任命され、同社はセガ・エンタープライゼズ・インクに改名された。株式会社セガ・エンタープライゼズの副社長のハリー・ケインが日本子会社の日常業務の統括を担った。1975年7月、セガ・エンタープライゼズ・インクはカリフォルニア州レドンドビーチに北米での新たな販売・製造子会社のSEGA of Americaを設立し、1976年にケインがこの子会社の責任者となり、日本では新しい副社長デイン・ブロウが彼の後任となったSmith 2019, pp. 292–294。

 アーケード事業の拡大と成功 
1970年末、セガは札幌に125台のゲームを備えたアーケードセンターを開設した。開設に合わせてセガは『ゴジラ』を製作した東宝映画との提携を発表し、1971年1月には長崎に70台のゲームを揃えたアーケードを共同開設する計画を発表した。これらの「ファミリー・ファン・センター」は日本におけるアーケード運営事業の始まりとなり、セガはこの事業を2022年1月まで継続した。1973年には、セガは初のベースのゲーム『Pong-Tron』を発売した。1975年、北米ではセガがカリフォルニア州のショッピングモールでアーケードを運営する「キングダム・オブ・オズ」の株式50%を取得し、1976年3月には完全取得してすべての施設をセガセンターとした。さらに1977年6月にはカリフォルニア州で新たなセンターを開設すると発表した。アタリの創業者のノーラン・ブッシュネルが手掛けたチック・E・チーズのモデルに倣い、1980年6月にはカリフォルニア州ウェスト・コビーナに「P.J. Pizzazz」というファミリー向けアミューズメント施設を開業した。

1978年にタイトーの大ヒット作『スペースインベーダー』が登場して競争が激化したものの, セガは1970年代後半のアーケードゲームの黄金時代で大きな利益を上げ、1979年には収益が1億ドルを超えた。この時期、セガはマイクロプロセッサを用いたアーケードゲーム製造会社グレムリン・インダストリーズを買収し、以後は「セガ/グレムリン」として事業を展開した。また同年には中山隼雄が設立したエスコ貿易を買収し、中山は株式会社セガ・エンタープライゼズに加わって専務取締役に就任、デイン・ブロウと共に経営を担った。ブロウが財務や管理を担当する一方、中山は営業、マーケティング、研究開発を統括したSmith 2019, pp. 433–434。ローゼンは後に、実際には中山のリーダーシップを得るためにエスコ貿易を買収したと述べている。1979年には、ナムコの『パックマン』に先行して「ドットを食べる」ゲーム性を導入した『ヘッドオン』を発売した。1981年にはライセンスを受けて『フロッガー』を発売し、当時の最大の成功作となった。1982年には、初めてアイソメトリック表示を採用したゲーム『ザクソン』を発表した。1980年代初頭、セガはアメリカで活動するアーケードゲームメーカーのトップ5に入り、売上高は2億1400万ドルに達した。1981年末には、ガルフ・アンド・ウェスタンがセガを同社の製造部門から映画スタジオのパラマウント映画に移管し、ゲーム事業に参入するとともに家庭用ゲーム部門を立ち上げた。

 家庭用ゲーム機市場への参入とアーケードの復活 （1982年-1988年） 
 アーケード産業の崩壊とSG-1000 

セガが成功を収めていた一方で、ローゼンは1981年12月の『キャッシュボックス』誌のインタビューにおいて将来を慎重に楽観視していた。彼は業界の成長が鈍化し、拡張の選択肢が限られつつあると感じていると述べた。また、既存のアーケード筐体に短時間で新しいゲームを導入できる「Convert-a-Pak」プログラムにセガが注力していることについても語った。これはセガのG80アーケードシステム基板上に導入された。ローゼンはさらに懸念を強め、ガルフ・アンド・ウェスタンの取締役会に対し、自らを含むセガの少数株主を買収するよう働きかけ、代理店会議では業界が大きな変革を必要としていると助言した。同じごろ、Sega/Gremlinは社名を「Sega Electronics, Inc.」に変更すると発表した。ローゼンの予測どおり、1982年から始まったアーケード業界の不況はセガを直撃し、ガルフ・アンド・ウェスタンは北米におけるセガのアーケード製造部門とそのアーケードゲームのライセンス権をバリーに売却する事態に追い込まれた。会社は北米のR&D部門および日本法人である株式会社セガ・エンタープライゼズを保持した。また、セガセンターはTime-Outアーケードチェーンに売却され、P.J. Pizzazzの店舗はすべて閉鎖された。

アーケード事業が低迷する中、セガ・エンタープライゼズの社長の中山隼雄は、ハードウェア技術を活かして日本で黎明期にあった家庭用ゲーム機市場に参入すべきだと提案した。中山は承認を得て計画を進め、セガ初の家庭用ゲーム機のSG-1000を発売した。最初に開発されたのは内蔵キーボードを備えたコンピュータ版のSC-3000であったが、セガは任天堂が家庭用専用機を発売する計画を知り、SC-3000と並行してSG-1000の開発を開始した。SG-1000とSC-3000は1983年7月15日に日本で発売され、これは任天堂がファミリーコンピュータ（ファミコン）を日本で発売した日と同日であった。SG-1000は日本のみで発売されたが、ブランド名を変更して世界の複数市場で販売された。ファミコンに不良回路によるリコールが発生したことや、SG-1000が安定した発売を続けたこともあり、1983年には16万台を販売し、5万台と見込んでいたセガの予想を大きく上回った。しかし1984年になると、任天堂がサードパーティーを積極的に迎え入れてゲームライブラリーを拡充したのに対し、セガはアーケードで競合していた同じ企業と協力することに消極的であったため、ファミコンの成功がSG-1000を上回り始めた。

1983年11月、ローゼンは1984年1月1日付でセガ・エンタープライゼズの社長を退任する意向を発表したが、顧問として会社に残るとした。取締役会への声明では、他の事業や投資に取り組む意欲を示した。ジェフリー・ロクリスが新社長兼COOに就任した。ローゼンはバリーとの新たなライセンス契約を、セガが「新時代に入る」一因として挙げている。

 経営陣による買収とマスターシステム 

alt=A SG-1000 2 console|left|thumb|1984年に発売されたSG-1000 II
SG-1000の発売直後、ブルードーンの死去を受けてガルフ・アンド・ウェスタンは非中核事業の売却を開始した。当時、ガルフ・アンド・ウェスタンはセガ・エンタープライゼズの株式を91%保有していた。1984年、中山隼雄とデビッド・ローゼンはCSK株式会社の支援を得て日本法人のマネジメント・バイアウトを実施した。ローゼンと中山が率いた投資家グループは3,800万ドルで日本のセガ資産を買収した。CSK会長の大川功がセガの会長に就任し、中山は株式会社セガ・エンタープライゼズのCEOに就任した。買収後、セガは1984年7月31日にSG-1000 IIを発売した。SG-1000 IIは固定式のジョイスティックを廃し、2つの着脱式ジョイパッドに置き換えられた。

SG-1000が不成功に終わった結果、セガは1985年に日本でマークIIIの開発を開始した。SG-1000を開発したのと同じ社内チームが設計を担当し、従来機を再設計したものであった。北米での発売にあたり、セガはマークIIIを再デザイン・再ブランド化し、マスターシステムと名付けた。未来的なデザインは欧米市場に訴求することを意図したものであった。マークIIIは1985年10月に日本で15,000円で発売された。マークIIIは競合機であるファミコンよりも技術的に高性能であったが、発売時には成功を収められなかった。これは当時任天堂が採用していたサードパーティーとのライセンス慣行に起因し、ファミコン向けソフトは他機種で発売禁止とされていたためである。このためセガは自社開発や他社作品の移植に頼らざるを得なかったが、販売成績は振るわなかった。

1992年初頭、北米でのマスターシステム生産は終了した。終息時点で、マスターシステムはアメリカ合衆国で150万から200万台を販売しており、市場シェアは80%を占めた任天堂や12%を占めたアタリに大きく及ばなかった。販売不振の一因には、セガに代わってアメリカに流通を担当したトンカの効果的でないマーケティングがあった。一方で1993年時点、欧州でのアクティブな普及台数は625万台に達していた。またブラジルではセガのパートナー企業テクトイを通じて販売が続き、他地域で生産終了後も新型のバリエーションが発売された。2016年までに、テクトイはオリジナルのマスターシステムおよびエミュレーション互換機を合計800万台販売したと発表している。

 世界各地での新部門設立 
1984年、セガはヨーロッパ部門を設立した。当初ヨーロッパ進出を検討していなかったが、イギリスのコインオペレーション販売業者のビクター・レスリーから連絡を受け、方針を転換した。レスリーはロンドンに設けられた新オフィス「セガ・ヨーロッパ株式会社」の責任者に任命され、セガ・ヨーロッパは大陸におけるセガのマーケティング拠点となった。

1985年、セガはバリーとの契約終了を受けて新たに北米アーケード市場へ再参入した。Sega Electronics, Inc.がすでに存在しなかったため、ローゼンと中山隼雄はジーン・リプキンを雇用してカリフォルニア州サンノゼに「セガ・エンタープライゼズUSA」を設立した。リプキンは以前アタリやExidyに勤めていた人物で、販売チームの責任者トム・プティは任天堂やデータイーストでの勤務経験を持っていた。新子会社はわずか22人の従業員と50万ドルの初期資金でスタートし、1985年8月にセガの新施設が完成するまではリプキンの以前の勤め先の施設から業務を行った。1986年5月、リプキンは私的理由で辞任し、最終的にプティが部門を統括した。セガ・エンタープライゼズUSAは急速に成長し、セガ・ヨーロッパと社内競合関係にあった。

1986年には北米における家庭用製品事業を管轄するため「SEGA of America」が設立された。ローゼンと中山はNintendo of Americaで販売担当副社長だったブルース・ローリーを引き抜いた。ローリーは新オフィスをサンフランシスコに設置できることを条件にセガに移籍し、自らの部署を「SEGA of America」と命名した。これは彼がNintendo of Americaで働いていた経験から言葉の響きを気に入ったためであった。当初、SEGA of Americaはマスターシステムの西洋市場向け再パッケージ化を担当したが、その後の流通はトンカに委ねられた。この間、SEGA of Americaの新設インフラの多くは一時的に停止された。

 アーケード再興での成功 
1985年、セガは鈴木裕がStudio 128開発チームの下で制作したバイクレースゲーム『ハングオン』を発売した。高度な疑似3D「スーパー・スケーラー」グラフィックスを採用したこのゲームは大ヒットし、生産が需要に追いつかないほどの成功を収めた。続いて1986年に登場した『アウトラン』はハングオンで築かれた要素を拡張し、アーケード版の評価も高く、その年を代表するゲームの1つとなった。ほか、ゴールデンジョイスティックアワードのゲーム・オブ・ザ・イヤーを受賞した。
両作は立型筐体でも稼働したが、真のヒット要因はセガが公式に「体感ゲーム」と呼んだデラックス筐体形態であった。「体感」という言葉は、乗れるバイクや車型モデルを用いたモーション制御や油圧可動システムを意味し、来場者の目を引くものであった。元セガアーケード事業部長の永井昭はハングオンとアウトランを、1982年の不況からアーケードを復活させ、新しいジャンルを生んだ作品と評価している。以降、セガはこの体感ゲームの仕組みを用いた『スペースハリアー』や『アフターバーナー』、さらには人気のUFOキャッチャー型クレーンゲームの初期版など、複数のヒットを発売した。1987年、セガは世界で40,000台以上のアーケード筐体を販売した。

こうしたクリエイティブ面での反発による利益回復に加え、セガは1980年代半ばに日本とアメリカの双方で自社アーケード施設の運営でも成功を収めた。日本では「ハイテクランド」「ハイテクセガ」といった名称でブランド展開を進めた。これらの出店は風営法や業界による「3Kクリーンアップキャンペーン」（「暗い・怖い・汚い」というイメージ払拭運動）に呼応したものであった。同様に、アメリカでも1986年12月にTime-Out Family Amusement Inc.を買収して「タイムアウト」チェーンを拡張し、1970年代からの展開を継続した。

競合企業であるタイトーなどが同様のチェーンを展開する中、両国の施設はトイレや照明、喫煙所などを備え、アミューズメント施設をより健全で社会的に受け入れられるものとする方向性を持った。家庭用事業が苦戦する中で、セガはこうしたアーケード分野での成功によって経営を維持した。しかしアメリカのタイムアウトチェーンは業界の状況変化により1990年に売却されることとなった。

 メガドライブと一般的成功（1988年-1994年） 

セガは1988年10月29日に日本でメガドライブを発売したが、その1週間前に任天堂が『スーパーマリオブラザーズ3』を発売していたため、発売はかすんでしまった。『ファミ通』や『Beep!』といった雑誌による好意的な報道は支持を得る助けとなったが、発売初年度の出荷は40万台にとどまった。メガドライブは根強い人気を誇ったファミコンを超えることはできず、16ビット時代を通して日本では任天堂のスーパーファミコンやNECのPCエンジンに次ぐ3位に甘んじることとなった。セガは1989年1月9日に北米での発売日を発表した。当時、セガはゲーム機の販売とマーケティングを行う北米部門を持っていなかったが、最終的に自社の子会社であるSEGA of Americaを通じて発売する決断を下し、その年の後半に立ち上げた。

北米市場では、このゲーム機は「セガ・ジェネシス」と改称された。元アタリ幹部で新たにSEGA of AmericaのCEOとなったマイケル・カッツは、地域での販売を拡大するため二段構えの戦略を導入した。第一に、任天堂に正面から挑み、ジェネシスが提供するアーケード的体験を強調するマーケティングキャンペーンを展開し、その代表的なスローガンが「Genesis does what Nintendon't」であった。第二に、当時アーケードゲームの権利の多くを任天堂が保有していたため、有名人やスポーツ選手の名前や肖像を活用したすぐに認識されるゲームをライブラリーに加えることで差別化を図った。それでもなお、家庭における任天堂の圧倒的な存在感を覆すことは困難であった。中山隼雄から「1年以内に100万台を売れ」と課せられていたが、カッツとSEGA of Americaが販売できたのは50万台にとどまった。

 ソニック・ザ・ヘッジホッグ 

セガは任天堂のマリオシリーズに対抗する旗艦シリーズと、企業マスコットとなるキャラクターを探していた。その中で大島直人が「赤い靴を履いた青緑色のハリネズミ」をデザインし、このキャラクターがコンテストで採用され、最終的にソニック・ザ・ヘッジホッグと名付けられた。以後、史上最も売れたゲームシリーズのひとつへと発展した cf.  cf.  cf. 。

『ソニック・ザ・ヘッジホッグ』のゲームプレイは、中裕司が開発した技術デモを基にしている。彼はドットマトリクスで位置を計算することによってスプライトをカーブ上で滑らかに移動させるアルゴリズムを開発していた。中の最初の試作は、高速で移動するキャラクターがボール状になって長いチューブ内を転がるという横スクロール型アクションゲームであり、このコンセプトが大島のキャラクターデザインや安原広和によるレベル設計と結び付けられて発展した。

ソニックの青色はセガのコバルトブルーのロゴに合わせて選ばれ、靴のデザインはマイケル・ジャクソンのブーツに着想を得た後、サンタクロースの配色やジャクソンのアルバム『Bad』に見られる赤白のコントラストをヒントに赤色が加えられた。性格設定は知事のビル・クリントンの「やればできる」姿勢に基づいている。

 マーケティング戦略と成功 
1990年半ば、中山隼雄はトム・カリンスキーをカッツの後任としてSEGA of AmericaのCEOに任命した。カリンスキーは当初ゲーム市場についての知識は乏しかったが、業界に精通した顧問らに囲まれながら経営に取り組んだ。彼はカミソリと替え刃のビジネスモデルを信奉し、4つの戦略を打ち出した。すなわち、ゲーム機の価格引き下げ、アメリカ市場向けのゲームを制作する現地チームの創設、攻撃的な広告キャンペーンの継続と拡張、そして同梱ソフトを『獣王記』からソニック・ザ・ヘッジホッグに置き換えることであった。当初、日本の取締役会はこの案に難色を示したが、4つすべての項目は中山によって承認され、中山はカリンスキーに「私はヨーロッパとアメリカの決定を任せるために君を雇ったのだから実行しなさい」と述べた。雑誌各誌はソニックを史上最高のゲームのひとつと賞賛し、セガのゲーム機はついに成功を収めた。特にソニックの人気に支えられ、1991年のホリデーシーズンにおいて北米でのジェネシスは任天堂のSNESのほぼ2倍を販売した。この成功により1992年1月には16ビット家庭用ゲーム機市場の65%をセガが掌握し、1985年12月以降初めて任天堂が市場の首位から退く事態となった。

セガは任天堂に対抗するため新しい種類のゲームに対して寛容であったが、それでもサードパーティー作品の承認プロセスを厳しく管理し、カートリッジ製造には高額な費用を課していた。アメリカのサードパーティー出版社であるエレクトロニック・アーツ（EA）の技術者は1989年にジェネシスをリバースエンジニアリングし、セガとの約1年に及ぶ交渉のすえ、EAは業界標準よりも自由度の高いライセンス契約を求め、ゲームを供給する条件とした。その結果、EAは1990年6月にセガと「非常に異例かつ自由度の高いライセンス契約」を締結した。創業者のトリップ・ホーキンスは、「好きなだけタイトルを製作できる権利、我々自身で作品を承認する権利、より合理的なロイヤルティ率、そして製造工程に対する直接的な管理権限も得た」と述べている。EAの『ジョン・マッデン フットボール』のジェネシス版は1990年末までに登場し、EAのビング・ゴードンはこれをシステムの「キラーアプリ」と呼んだ。

また、北米市場でジェネシスを普及させる上での障害は小売業界における任天堂の優位性であった。ウォルマート、ターゲット、Kマートといった大手小売店はいずれもジェネシスの取り扱いを拒否していた。これに対抗するため、カリンスキーはウォルマート本社があるアーカンソー州ベントンビルにおいて集中的な広告を展開した。この戦術にはビルボード、ラジオCM、スポーツスタジアムでの広告、地元モール内に店舗を借りての宣伝などが含まれた。その結果、ウォルマートはジェネシスの販売を開始するに至った。

メガドライブは発売の先行、低価格、そして当初から豊富なソフトライブラリーにより、任天堂に対して4年連続でクリスマス商戦を制した。セガの広告はメガドライブを「よりクールな」ゲーム機として位置づけ、「ブラスト処理」といった用語を生み出すことで、その処理能力がSNESをはるかに凌駕するかのようにアピールした。2004年に公表されたNPDグループの販売データ研究では、ジェネシスはアメリカの16ビット市場においてSNESに対して優位を維持したとされる。しかし、2014年に発表されたウェドブッシュ・セキュリティーズの報告書では、改訂版NPDデータに基づき、SNESが米国市場でジェネシスを上回ったとされている。

 Sega v. Accolade 

1989年にメガドライブが発売された後、ゲームパブリッシャーのアコレードは自社のPCゲームをジェネシスへ移植する方法を模索し始めた。当時、セガはサードパーティー向けにライセンス契約を設けており、開発者側のコストを大幅に押し上げていた。アコレード共同創業者のアラン・ミラーによれば「カートリッジ1本ごとに製造コストに加え10ドルから15ドルをセガに支払わなくてはならず、独立系パブリッシャーにとって実質的には原価が2倍になった」という。そのためアコレードはライセンスを回避し、独自の方法でジェネシスに自社ゲームを供給することを選んだ。

一部の国での海賊版問題や無許可開発対応のため、セガは1990年に発売された新型ジェネシス（ジェネシスIII）に技術的保護機構を組み込み、これをTrademark Security System (TMSS) と呼んだ, 977 F.2d 1510 (9th Cir. 1992)。アコレードはTMSSコードを解析し、そのファイルを『HardBall!』『Star Control』『Mike Ditka Power Football』『Turrican』といったゲームに組み込んだ。これに対抗しセガはアメリカ合衆国カリフォルニア北部地区連邦地方裁判所に訴訟を起こし、商標権侵害、不正競争、著作権侵害を主張した。これに対しアコレードは、起動時にセガの商標が偽って表示されることがゲームの出所を誤認させるとして反訴を提起した。

第一審の地方裁判所ではセガが差止命令を勝ち取ったが、控訴審であるアメリカ合衆国第9巡回区控訴裁判所はこの判決を覆し、アコレードによるセガソフトウェアの逆コンパイルはフェアユースに該当すると判断した。  

最終的に、1993年4月30日に両者は和解に至った。この合意の一環としてアコレードは正式なセガのライセンシーとなり、ライセンス下で『Barkley Shut Up and Jam!』を開発・発売した。契約条件において特別な取り決めや割引があったかどうかは公開されなかった。また、和解金の金額も開示されず、両社がそれぞれの訴訟費用を負担することで合意した。

 1993年のアメリカ合衆国議会公聴会 

1993年、アメリカのメディアは一部のビデオゲームの成熟した内容に焦点を当て始めた。セガCDの『ナイトトラップ』は前例のない注目を浴びた。イギリスでも議論があり、セガ・ヨーロッパ元開発ディレクターのマイク・ブロガンは「ナイトトラップはセガに多大な宣伝効果をもたらし、イギリス議会でも実写俳優の使用により“15歳相当”の分類を受けた」と述べている）。この年、セガは態度にエッジを利かせた企業イメージを活用しており、この話題はそのイメージをさらに強化した。

最も物議を醸したのはミッドウェイの『モータルコンバット』であり、これはアクレイムによってジェネシスとSNESに移植された。ゲームの過激な暴力描写に対する世論の反発を受け、任天堂はゲーム内の血液表現を「汗」に置き換え、アーケード版の残虐なフィニッシュ（fatalities）をより穏やかな動作に差し替えた。一方、セガは異なる方針をとり、北米で初となるビデオゲームのレーティングシステムVideogame Rating Council（VRC）を全プラットフォームに導入した。評価は家族向けのGAから、13歳以上向けのMA-13、成人のみのMA-17まで多段階で構成された。このレーティングシステムの導入により、セガは自社版『モータルコンバット』を血や汗をほぼ除去し、SNES版よりもさらに穏やかなフィニッシュ動作へと抑えつつ発売した。しかしアーケード版の血液や無修正版のフィニッシュは「ブラッドコード」と呼ばれる隠しコードで再度呼び出すことが可能であり、この抜け道によりセガは比較的緩やかなMA-13の評価でリリースできた。その一方、SNES版はレーティングなしで販売された。ジェネシス版『モータルコンバット』はメディアやファンから好評を受け、SNES版より3倍から4倍売れた。任天堂はSNES版の検閲について批判を受けた。

Nintendo of Americaの副社長であるハワード・リンカーンは1993年の米国議会公聴会で、『ナイトトラップ』にはレーティングが付けられていないことを指摘した。これに対しSEGA of America副社長のビル・ホワイトはSNES向け暴力的ゲームの映像を公聴会で上映し、ゲームにレーティングを付ける重要性を訴えた。審議の末、上院議員のジョー・リーバーマンは1994年2月に暴力的ゲームのレーティング整備について進捗確認の公聴会開催を求めた。セガは売上高の増加を受けつつ、ナイトトラップをリコールし、改訂版を1994年に再発売した。

これらの公聴会を契機に、ゲームメーカー各社はリーバーマンの提唱したゲーム暴力のレーティングシステムを設けるため協力した。セガは当初、自社のレーティング制度の普遍的採用を提案したが、任天堂などからの反発を受けて新たな制度の形成に加わり、Entertainment Software Rating Board（ESRB）が誕生した。この新たな独立組織はリーバーマンから称賛された。

 ゲームギアとメガCD 

1990年、セガは任天堂のゲームボーイに対抗するためゲームギアを発売した。このハードはマスターシステムの携帯版として設計され、ライバル機のモノクロ画面に対しフルカラー画面を搭載するなど、より高性能な機能を備えていた。しかし、短い電池寿命、オリジナルゲーム不足、セガからの支援の弱さなどの問題により、ゲームボーイを超えることはできず、販売台数は約1100万台にとどまった。

1991年までに、コンパクトディスク（CD）は音楽やソフトウェアのデータ記憶装置として普及し始め、PCやビデオゲーム業界でもこの技術の活用が進められていた。NECはすでにCD-ROMアドオンを発売しており、任天堂もSNES用CD-ROMアドオンの開発を進めていた。セガは競争優位を得るため、JVCと提携し、ジェネシス用のCD-ROMアドオンを開発した。セガは1991年12月1日に日本でメガCDを発売し、価格は49,800円だった。北米では1992年10月15日に「セガCD」として299ドルで発売され、ヨーロッパでは1993年にメガCDとして展開された。このアドオンは容量の大幅拡大に加え、CPUの追加やメモリ増設、アーケードに近い拡大縮小・回転描画機能を搭載し、グラフィックとサウンドを強化した。しかし日本での初年度販売は10万台にとどまり、期待を大きく下回った。高価格だけでなく、開発キットの公開が遅れたこともあり、ロンチ時のゲームはわずか2本だったためである。北米や欧州では日本より売れ行きが良かったものの、フルモーションビデオやCD-ROMによる拡張要素の新鮮味はすぐに色あせ、後続ソフトの多くは低調な評価に終わった。

 アーケード事業の継続的成功 
セガはジェネシスの販売を支援していた時期にもアーケード市場で成功を収め、1990年代初頭には家庭用・業務用の両分野で最も認知度の高いブランドのひとつとなった。アーケードゲーム開発においてセガは、レースゲームや横スクロールゲームをはじめ幅広い嗜好に対応する作品を展開した。システム16基板上だけで40本以上のゲームを開発し、日本国内ではメダルゲームでも成功を収めた。『パワードリフト』発売後、セガはアーケード開発部門を「アミューズメントマシン研究開発部（AMチーム）」として再編した。AMチームは厳密に分けられ、互いに、またコンシューマー向けチームとも競争関係を持っていた。この中で大型遊具開発を担うAM5部門も誕生し、子供向けライド「わくわく」シリーズなどを手掛けた。1980年代の「体感ゲーム」で培われたノウハウを発展させ、AS-1やR360といった高額かつ没入感に優れるシミュレーターも登場した。

alt=A line of arcade cabinets with racing car seats|thumb|1993年ラスベガス・ルクソールホテルのセガ「VirtuaLand」に設置された『Virtua Formula』
1992年から1993年にかけて、新型のModel 1基板でセガAM2開発の『バーチャレーシング』と『バーチャファイター』（世界初の3D格闘ゲーム）が稼働し、3Dポリゴングラフィックスの普及に大きな役割を果たした。これらは従来のスプライトベース「スーパー・スケーラー」作品群に置き換わる存在となった。バーチャファイターは3ボタンという簡易操作系でありながら、それぞれ異なる挙動を持つキャラクター設計により戦略性をもたらした点が評価された。登場キャラクターは1,200ポリゴン未満と粗い造形だったが、流れるようなアニメーションと個別の格闘スタイル描写によって「スプライトでは不可能」と考えられていた生命感のある存在感を示した。Model 1は非常に高価かつ先進的で、家庭用ゲーム機を大きく凌駕していた。そのためバーチャレーシングのジェネシス移植の困難さにも表れている。

また、同時期にセガはアーケード運営事業でも躍進した。1980年代末から1990年代初頭にかけて、セガのアミューズメント運営部門は多様な層をターゲットとした大型施設を展開し、1990年には「En-Joint」コンセプトを打ち出した。この時期に日本国内で150以上の施設が新設され、ファミリー向けのセガワールドや、六本木・池袋に展開された18歳以上向けの「GiGO」などが人気を博した。またデイス・レジャーなど既存流通業者の買収を通じて欧州に地域子会社を設立し、この成功モデルを海外にも展開した。1992年にはイギリス、台湾、フランス、スペインで小規模なテスト店舗を開業し、その後大規模施設へと拡大した。テキサス州ダラスでは「Game City」を開設し、さらに1993年にはラスベガスのルクソールホテル内に大型施設「セガ・バーチャランド」を開業、高性能な『Virtua Formula』やAS-1、R360といったシミュレーターを提供した。

 セガサターン、家庭用ゲーム機販売不振とアーケードでの成功継続（1994年-1999年） 

次世代家庭用ゲーム機のセガサターンの開発は、1994年6月の東京おもちゃショーでの披露よりも2年以上前に始まっていた。「サターン」という名称は日本での開発コードネームであったが、そのまま正式な製品名として採用された。SEGA of AmericaのCEOのトム・カリンスキーによれば、同社は「サターンのアーキテクチャに長いあいだ反発していた」という。カリンスキーはサターンの代替GPUチップを求めてシリコングラフィックス（SGI）との提携を試みたが、セガ本社がこれを拒否した。その後SGIは任天堂と提携しNINTENDO 64を開発することになった。

さらにカリンスキーは、当時のソニーの幹部であるオラフ・オラフソンやミッキー・シュルホフと「セガ/ソニー共同ハードウェアシステム」を模索していた。しかしセガは2Dと3D双方に対応したハードを志向し、ソニーは3Dに特化した方針を掲げていたため、この構想は実現しなかった。なおカリンスキーは「当時サターンは拙速に進められており、ソフトも価格も準備不足だったため、ジェネシスをもう1年継続すべきであった」と回想している。

一方で、カリンスキーは公の場では「我々の人材は次年度のアーケードでの体験を家庭に持ち込むためにマルチプロセッシングが必要だと考えている」とサターンの設計を擁護していた。1993年にはサターン発売準備のためにセガ社内スタジオの再編が行われ、高品質の3Dゲームを早期に供給するため、アーケード開発部門から家庭用ゲーム開発に従事させる施策が取られた。このころには『パンツァードラグーン』を手掛けたチームアンドロメダなどの新チームも結成された。  

さらに1994年半ばには、MGMとSEGA of Americaが映画・テレビ番組・ゲーム開発に関する共同契約を締結した。

 32X 

1994年1月、セガはメガドライブ向けの追加機器32Xの開発を開始した。これは比較的安価に32ビット時代へ参入する手段として位置づけられていた。この決定は中山隼雄によって下され、SEGA of Americaの社員から広く支持を得ていた。当時SEGA of Americaのプロデューサーだったスコット・ベイレスによれば、中山はサターンが1994年内に発売できないのではないかと懸念し、加えて発売されたばかりのAtari Jaguarがセガのハード販売を脅かす可能性を危惧していた。このため、中山はエンジニアに対し年末までに32Xを市場投入できるよう命じた。32Xはサターンとの互換性を持たなかったが、セガ幹部のリチャード・ブルドヴィック＝リンドナーは32Xがジェネシス互換であり、サターンと同じアーキテクチャを搭載していると指摘した。セガは両機種を並行販売し、32Xは高価なサターンを購入できない層をターゲットにすると説明した。しかし、両機種は多くの部品を共有していたうえ発売時期も近かったため、優先順位をサターンに置いたセガ本社とSEGA of Americaとの間で緊張が生じた。32Xは1994年11月21日に北米で、12月3日に日本で、翌1995年1月にPAL地域で発売された。価格はサターンの発売価格の半額以下であった。しかしホリデーシーズンを過ぎると32Xへの関心は急速に失われた。

 サターンの発売 
セガは1994年11月22日に日本でセガサターンを44,800円で発売した。人気アーケードゲームを忠実に移植した『バーチャファイター』はサターン本体とほぼ同数販売され、日本における序盤の成功に決定的な役割を果たした。バーチャファイターの人気に支えられ、セガのサターン初回出荷分20万台は初日に完売し、日本ではPlayStationよりも人気を集めた。1995年3月、SEGA of AmericaのCEOのトム・カリンスキーはサターンをアメリカで1995年9月2日の土曜日、いわゆる「サターデー」に発売すると発表した。しかしセガ・オブ・ジャパンはPlayStationに先行するため前倒し発売を指示した。1995年5月11日にロサンゼルスで開催された初のElectronic Entertainment Expo（E3）でカリンスキーは基調講演を行い、価格を399ドルと発表（バーチャファイターが同梱）し、機能を紹介した。さらにカリンスキーは「消費者の強い需要」により、すでにサターン3万台をトイザらス、バベッジ、エレクトロニクス・ブティック、ソフトウェアETC.に出荷して即日販売を開始していたと明らかにした。しかしこの突然の発売はベスト・バイやウォルマートなど販売店の不満を招いたcf. 。ケービートイズは反発しセガ製品の取り扱いを中止した。サターンの欧州発売も北米の発表日より早い1995年7月8日に行われ、価格は399.99ポンドであった。しかし欧州では小売業者やメディアが準備期間を持てず、販売に悪影響を及ぼした。セガは北米でのサターン発売にあたり5000万ドル規模の広告キャンペーンを展開し、『WIRED』や『プレイボーイ』などの出版物でも取り上げられた。システムの広告は当初、ジェネシスの広告よりも大人層を対象としていた。不意打ちの発売のため、サターンは当初セガから発売された6本のゲームしか用意できず、ほとんどのサードパーティー作品は元々の発売時期に合わせて予定されていた。バーチャファイターの西洋での人気不足に加え、想定外の発売から1995年9月までにわずか2本のゲームしか発売できなかったことが、セガがサターンの先行発売の利点を活かす妨げとなった。

北米で1995年9月9日に発売されたPlayStationは、発売から2日以内にサターンが発売後5か月で売り上げた台数を上回り、初回出荷10万台のほとんどが事前に販売され、残りもアメリカの全土で即日完売した。1995年10月2日にセガはサターンの価格を299ドルに引き下げると発表した。その後1995年のホリデーシーズンにサターンの販売は増加したものの、新作投入ではPlayStationの優位を覆すことはできなかった。1996年までにPlayStationはサターンよりもはるかに豊富なソフトライブラリーを持つに至ったが、セガは『ナイツ』などの独占新作による巻き返しを狙った。発売から1年以内に、PlayStationはアメリカの家庭用ゲーム市場全体の20%以上を掌握した。1996年5月のE3初日にソニーはアメリカでのPlayStation価格を199ドルに引き下げると発表した。これは日本で本体価格がほぼ同等の199ドルだったセガサターンモデル2の発売に対抗したものだった。2日目にセガも同価格に合わせることを発表したが、サターンの製造原価はより高かった。

PlayStationとサターンが発売されたにもかかわらず、1995年のビデオゲーム市場の64%は16ビットハードとソフトが占めていた。セガはメガドライブの根強い人気を過小評価し、需要に見合う供給を確保できなかった。1995年、セガはアメリカのゲーム市場で43%のシェアを獲得し、ジェネシスを200万台以上販売したが、カリンスキーは「11月/12月の時期にさらに30万台を販売できたはずだった」と推測している。中山隼雄が日本での相対的な実績に基づきジェネシスよりもサターンに注力する判断を下したことが、この誤算の大きな要因とされている。セガテクニカルインスティチュートの所長のロジャー・ヘクターによれば、ソニーがPlayStationを投入した後、セガ社内の雰囲気は政治的となり「責任のなすりつけ合いが横行していた」という。

 経営陣の交代 
セガ・オブ・ジャパンとの長期にわたる意見の相違により、トム・カリンスキーはSEGA of AmericaのCEOとしての職務に関心を失っていった。1996年7月16日にセガは入交昭一郎がSEGA of Americaの会長兼CEOに就任し、カリンスキーは同年9月30日をもってセガを退任することを発表した 。入交は元ホンダの幹部であり、1993年にセガに入社して以降のSEGA of Americaに積極的に関与していた。さらにセガはデビッド・ローゼンと中山隼雄がSEGA of Americaの会長職と共同会長職を辞任したことも発表したが、両者とも会社には留まった。バーニー・ストラーはソニー・コンピュータエンタテインメント・オブ・アメリカの元幹部で、製品開発およびサードパーティー事業を統括するSEGA of Americaのエグゼクティブ・バイスプレジデントに就任した。ストラーはソニー在籍時に『モータルコンバット3』のPlayStation向け6か月独占契約をまとめ、またエレクトロニック・アーツとの関係構築にも貢献しており、セガから重要な人材と見なされていた。最後にSEGA of AmericaはPCソフト事業拡大計画を立てた。

ストラーはセガサターンの設計を欠陥が多いと考えており、E3 1997で「サターンは我々の未来ではない」と公言した。彼はサターンの見通しについて「人々に嘘をつくつもりはなかった」としつつシステム向けの高品質なソフトを重視した。のちに「消費者にとってできる限り円滑に終息させようとした」と振り返っている。ストラーはソニー時代、日本産の一部PlayStation用ゲームが北米市場に不向きだと判断してローカライズに反対しており、この方針をセガ在籍中もサターンに適用したが、後にこの評価から距離を置こうとした。これらの変化に伴いセガは広告においても従来の「セガ！」の叫び声を廃止し、教育業界向けの記者会見を実施するなど、よりソフトな企業イメージを打ち出すようになった。

 アーケード事業の継続的成功 
セガはサターン時代にコンシューマー部門で大きな苦戦を強いられた一方で、アーケード部門は黒字を維持し、1990年代後半を通じて毎年アーケード収益を増加させた。これは家庭用ゲーム機の人気上昇による市場低迷期にあってのことだった。

セガはGEと提携してセガ・モデル2基板を開発し、当時のアーケード業界における3D技術を進展させた。この基板では『デイトナUSA』『バーチャコップ』『バーチャファイター2』などの数多くのヒット作が稼働した。モデル2は当時の家庭用ゲーム機を凌駕する高性能を誇り、さらに他社にもライセンス供与された。この時期、セガとナムコの間では技術的軍拡競争が起き、3Dゲームの成長を牽引した。1996年までにバーチャファイターは4万台以上のアーケード筐体を販売し、モデル2は13万システム以上を販売した。バーチャファイター、バーチャファイター2はセガの歴代アーケードゲームで最も売れた作品となり、それまでの記録保持者のアウトランを上回った。さらにセガは1996年にロッキード・マーティンと提携しセガ・モデル3を開発した。これは当時最強のアーケード基板であった。2000年までにセガはモデル2・3を合わせて20万システム以上販売した。

1995年、セガはアトラスと提携しプリントシール機『プリント倶楽部（プリクラ）』を発売した。この機械は自撮り写真をステッカーにするアーケード機であった。アトラスとセガは1995年2月にアーケードにプリクラを導入し、その後ファストフード店、鉄道駅、カラオケ店、ボウリング場など大衆文化施設へと拡大させた。プリクラは東アジアの若者の間で大きな人気を博し、現代の自撮り文化の基盤を築いた。1997年までに約47,000台のプリクラが販売され、セガはその年だけで約250億円（約1億7300万ポンド、または）を売上として得た。1997年には他社からも類似する機種が登場したが、セガは市場の約半分を支配した。1990年代末にアーケード市場が停滞したにもかかわらず、セガのアーケード収益はモデル2・3基板、プリント倶楽部、そして日本の自社アーケード施設により増加した。プリント倶楽部単体でもアトラスとセガに10億ドル超の売上をもたらした。

 バンダイとの合併失敗 
1997年1月、セガは日本最大、世界第3位の玩具メーカーであったバンダイとの合併を発表した。合併は10億ドル規模の株式交換によって進められ、セガがバンダイを完全子会社化し「セガバンダイ株式会社」を設立する計画であった。この計画は両社とも業績が低迷していたことが背景にあり、バンダイは通期赤字予想を発表し、セガは利益が予想を下回っていた。セガバンダイは推定売上高60億ドルの総合エンターテインメント企業となる予定であったが、SBCウォーバーグ証券のアナリスト、ライニア・ドッベルマンによれば「両社とも大きな構想を持つが、それを実行することができない」と懐疑的な見方もあった。

当初、合併は同年10月に完了予定だったが、1997年5月に中止された。これはバンダイ中堅幹部の間で反対が強まったためで、その理由にはセガの企業文化と家族経営的なバンダイの文化の相違があるとされた。反対意見は取締役会が合併中止を決議するまでに至り、ただし両社は業務提携には合意した。翌日、バンダイ社長の山科誠は合併失敗の責任をとって辞任し、合併を完遂できなかったことを公に謝罪した。別の記者会見で中山隼雄は「バンダイの経営陣が人心を掌握できないのであれば、共に成功することはできない」と述べ、合併中止に同意した理由を説明した。

こうした業績悪化の結果、中山は1998年1月にセガの社長を辞任し、入交昭一郎へ後を譲った。中山の辞任はセガ・バンダイ合併の失敗および1997年の業績不振が一因であると推測されている。その後バーニー・ストラーがSEGA of AmericaのCEO兼社長に就任した。

 他部門での苦戦   

セガはサターン以外にもコンシューマーPC事業に進出し、1995年に設立したセガソフトによってオリジナルのサターン用およびPC用ゲームを制作させた。1990年代半ばには家族向け娯楽企業というイメージを越えていく取り組みの一環として、過激な暴力や性的テーマを含むゲームを発売し、成人向けコンテンツの目印として「Deep Water」レーベルを導入した。また、セガは1994年から1999年までデータイーストのピンボール部門を引き継いでピンボール市場にも参入した。さらに1997年12月にはセガとCSKが共同で、日本でMSXコンピュータを共同開発したことで知られるアスキーに11億円を出資した。  

1994年からセガは日本国内で数多くの屋内型テーマパークを展開し、横浜やお台場などに複数のジョイポリスを設置した。これらは「アミューズメントテーマパーク」と公式に呼ばれるコンセプトに基づき、施設内には社内開発された数々のインタラクティブ型中規模アトラクションが導入された。その一つであるVR-1はバーチャリティ・グループと共同開発したバーチャルリアリティ搭載のモーションシミュレーターであった。セガは2000年代初頭までに世界中で100か所の「ATP」施設を開設する計画を立てていたが、最終的に海外で実現したのは1996年9月開業のセガワールド・ロンドンと1997年3月開業のセガワールド・シドニーのみであった。1997年3月にはセガはユニバーサル・スタジオおよびドリームワークスSKGと共同でアメリカにゲームワークスという都市型娯楽施設を立ち上げた。これらの旗艦的な施設の中には初年度に想定を超える来場者数を記録したものもあったが、ロンドンのセガワールドなど一部では経営問題や低評価に直面した。

 財務的衰退 
セガサターンは前世代機のように市場をリードすることができなかった。1996年にNINTENDO 64が発売されると、サターン本体とソフトの販売は急激に減少し、1997年にはアメリカでのPlayStationの販売がサターンの3倍に達した。1997年8月の時点で、ソニーが家庭用ゲーム機市場の47%、任天堂が40%、セガはわずか12%しか占めていなかった。値下げや大作ソフトの投入も効果はなかった。セガは数年間にわたり利益が減少し続け、1997年3月期はアーケード収益の増加に支えられて一時的に増益を見せ、任天堂を一時的に上回ったものの、1998年3月期には1988年の東京証券取引所上場以来初の赤字に転落した。コンシューマー製品の売上は54.8%減少し（海外では75.4%減）、純損益は433億円（3億2780万ドル）、連結純損益は356億円（2億6980万ドル）の赤字となった。セガはこの財務赤字の発表直前に、後継機準備のため北米でのサターン販売終了を発表した。サターンは日本とヨーロッパではより長く販売されたが、西洋市場では1年以上セガのゲームが存在しない空白期間を生んだ。さらに1999年3月期にも428億8100万円の連結純損失を計上し、従業員の約4分の1にあたる1000人削減を発表した。サターンの累計販売台数は926万台であり、商業的失敗と見なされている。しかし日本国内においては、累計販売台数554万台のニンテンドウ64を上回る普及台数を獲得した。なおサターン失敗の大きな要因としては、突然の発売が小売店との関係を損ない流通網を断たれたことが挙げられている。一方で任天堂の3D機投入の遅れや、ジェネシス向け周辺機器のサポート不足がセガの評判を傷つけ、その隙を突いてソニーが市場に食い込んだとされる。

一方、家庭用ゲーム機事業の衰退と対照的に、1990年代後半もセガのアーケード事業は年ごとに収益を増加させていた。市場自体は十年末には停滞していたものの、セガ・モデル2やセガ・モデル3基板、アトラスが開発したプリクラ機、そして日本国内のアーケード施設によってアーケード収益は増加した。しかしこれは家庭用製品売上高の急激な減少を補うには不十分で、総売上高および利益は全体として減少した。1997年3月期にはアーケード収益の増加によって若干の増収増益を記録したものの、1998年3月期にはコンシューマー製品売上の大幅な落ち込みにより初の赤字を計上した。

+ セガの財務実績（1992年4月-1998年3月） 会計年度 年間売上高（収益） 年間純利益（損益） アーケード コンシューマ 合計 1992年4月-1993年3月 1164.72億円 2304.65億円 3469.37億円（約） 280.17億円 1993年4月-1994年3月 1138.78億円 2401.54億 3540.32億円（約） 232.23億円 1994年4月-1995年3月 1356.04億円 1977.19億円 3333.23億円（約） 140.85億円 1995年4月-1996年3月 1671.12億円 1790.70億円 3461.82億円（約） 53.04億円 1996年4月-1997年3月 1864.32億円 1734.98億円 3599.30億円（約） 55.72億円 1997年4月-1998年3月 1928.48億円 787.27億円 2714.75億円（約20億6000万米ドル） –433.0億円（赤字）

 ドリームキャストと苦戦の継続（1999年-2001年） 

セガはサターンで巨額の損失を被り、日本でのドリームキャストの発売直前には中間期の利益が75%減となったにもかかわらず、新システムには自信を持っていた。ドリームキャストは大きな関心を集め、多数の予約を獲得した。セガは看板キャラクターのソニック・ザ・ヘッジホッグの新作『ソニックアドベンチャー』をドリームキャストの発売に合わせて投入することを発表し、東京国際フォーラムで大規模な公開デモを行い宣伝を行った。しかし、搭載予定のPowerVRチップセットの製造工程で不良率が高く、日本でのドリームキャスト発売時に必要な数を確保できなかった。その結果、日本では在庫の半数以上が予約で埋まっていたため、セガは予約受付を停止した。1998年11月27日、ドリームキャストは日本で29,000円で発売され、初日に全在庫が売り切れた。しかしローンチ時に用意された4本のソフトのうち、成功したのはセガが日本で発売したアーケードゲーム史上最大のヒット作『バーチャファイター3』の移植版1本のみであった。十分な供給があればさらに20万から30万台を販売できたとセガは推定している。入交昭一郎は1999年2月までに日本で100万台以上の販売を期待したが、実際には90万台未満にとどまり、他社製品登場後に生き残るために必要な普及台数の確保はできなかった。西洋での発売前に、セガは日本での価格を19,900円に引き下げ、ハード単体では赤字となったものの売上は増加した。

アメリカでは、SEGA of Americaの上級副社長でマーケティング担当のピーター・ムーアが、かつてのセガブランドの姿勢を好み、Foote, Cone & BeldingやAccess Communicationsと協力して「It's Thinking」キャンペーンと題した15秒のテレビCMを開発し、ドリームキャストの性能を強調した。ムーアによれば「消費者を強く惹きつけるキャンペーンが必要だった。過去への謝罪の意味もありつつ、ジェネシス時代に愛されたセガらしい部分を呼び覚ますものでなければならなかった」と述べている。1999年8月11日、SEGA of Americaはバーニー・ストラーの解任を発表し、ムーアが発売を指揮することとなった。

ドリームキャストの発売前、最大のサードパーティー出版社であるエレクトロニック・アーツ（EA）が参入しないことを表明した。EAの幹部ビング・ゴードンは「セガは我々EAが過去5年間得てきたのと同じライセンスを提供できなかった」と主張したが、ストラーによればEAの社長のラリー・プロブストは「ドリームキャストで唯一のスポーツブランドになる独占権」を求めており、セガが1,000万ドルを投じてビジュアル・コンセプツを買収したばかりであったため、受け入れることはできなかったという。EAの人気スポーツゲームを欠いたものの、主にビジュアル・コンセプツが開発した「セガスポーツ」ブランドのゲームがその穴を埋めた。

 西洋での発売 
ドリームキャストは1999年9月9日に北米で199ドルの価格で発売され、セガはこれを「9/9/99 for $199」と称した。アメリカでは18本のローンチタイトルが用意され、セガは発売から24時間以内に225,132台を販売し9,840万ドルを売り上げ、「エンターテインメント小売史上最大の24時間」とピーター・ムーアは述べた。2週間以内にアメリカでの販売台数は50万台を超え、クリスマスまでにセガは北米ゲーム市場の31%のシェアを握った。1999年11月4日、セガは累計100万台以上を販売したと発表した。しかし、セガの製造工場のひとつで不良GD-ROMが生産される不具合が発生し、立ち上げに影を落とした。ドリームキャストは1999年10月14日にヨーロッパで200ポンドで発売され、1999年クリスマスまでに50万台を販売したが、その後販売は鈍化し、2000年10月までにヨーロッパでの累計販売はわずか100万台程度にとどまった。

ドリームキャストの発売は成功したものの、1999年末時点でアメリカ市場におけるソニーのシェアは依然60%であった。1999年3月2日、ある報道は「大々的かつベーパウェア的な発表」と評したが、ソニーは「次世代のPlayStation」の詳細を初公開し、久夛良木健は「これまでにない感情を伝えることができるだろう」と語った。同年、任天堂は次世代機の構想を発表し、その性能は現行機を上回ると述べ、またマイクロソフトも独自のゲーム機開発に着手した。

 開発スタジオの再編 
「顕著な創造性の一瞬」と評されたように、2000年にセガはアーケードおよびゲーム機の開発部門を再編し、社内トップデザイナーが率いる9つの準独立スタジオに分割した。これにはユナイテッド・ゲーム・アーティスツ、ヒットメーカー、スマイルビット、オーバーワークス、セガAM2、ソニックチーム、WOWエンターテインメント、アミューズメントヴィジョン、セガロッソが含まれていた。セガのデザイン部門は実験的な試みに奨励され、承認プロセスも比較的緩やかであった。その結果、『Rez』、『ザ・タイピング・オブ・ザ・デッド』、『Seaman』 cf. 、『セガガガ』などが生み出された cf. 。 セガは『エコー・ザ・ドルフィン』など、メガドライブ時代のシリーズを復活させた。AM2は、セガがドリームキャストのキラーアプリとなることを期待した『シェンムー』を開発した。同作は「中国映画の伝統に連なる復讐叙事詩」と形容され、昼夜のサイクルや変化する天候、規則的な生活を送るノンプレイヤーキャラクター、細部まで作り込まれたオブジェクトを拾って調べられるシステムを取り入れるなどし、さらに現代的な形でのQTE（クイックタイムイベント）を導入した。しかし開発費は予算超過となり、セガに5,000万ドル以上の費用がかかったと噂された2011年、鈴木裕はシェンムーの実際の開発費は4,700万ドルであったと語っている: See 。
セガのマスコット、ソニック・ザ・ヘッジホッグが主演する初の本格的3Dプラットフォームゲームとして、ソニックチームの『ソニックアドベンチャー』は「ドリームキャストの発売の中心」と見なされた。アドベンチャーは不安定なカメラアングルや不具合などの技術的問題で批判を受けたが、その「豪華な」ビジュアルや「広大で入り組んだ環境」、象徴的な演出は高く評価された。また、『ソニック』シリーズの創造性の頂点と評されることもある。しかし本作は「任天堂の『スーパーマリオ64』ほどにはプレイヤーに浸透しなかった」とされ、その理由はゲームプレイの深みが欠けていたとの認識にあった。また'ソニックアドベンチャー2』は良好な評価を得たものの、前作からの改善度合いについては議論があるWhile Sonic Adventure 2 was positively reviewed, the extent of its improvements over the original have been debated. See  cf.  cf. 。スポーツゲームでは、ビジュアルコンセプツの『NFL 2K』アメリカンフットボールシリーズや『NBA 2K』バスケットボールシリーズが批評家から高く評価された cf.  cf.  cf. 。さらに、セガのNAOMIアーケード基板の登場により、アーケード部門はドリームキャストへ容易に移植できるゲーム開発に注力するようになった。

 財務赤字の継続 
セガの勢いは長続きせず、1999年末までにアメリカで150万台以上を販売したドリームキャストも、2000年1月には販売が減速し始めた。日本での不振も重なり、セガは2000年3月期に428億8,000万円（4億400万ドル）の連結純損失を計上した。これは前年の428億8100万円の赤字に続くものであり、3年連続の最終赤字となった。この期の売上高自体は27.4%増加し、北米および欧州でのドリームキャストの販売は予想を大きく上回ったが、西洋市場への投入に必要な投資や日本でのソフト販売不振と重なり、売上増加は利益減少と同時進行する結果となった。

同時に、市場環境の悪化によってセガの日本のアーケード事業の収益性は低下し、同社は870店舗のうち246店舗を閉鎖するに至った。2000年のアーケード売上は日本で16%、海外で15%減少し、競合他社が規模縮小を進める中でも同様であった。世界的なアーケード業界の衰退に直面し、セガは海外事業の大部分を縮小し、ロンドンとシドニーの旗艦屋内型テーマパーク「セガワールド」を閉鎖した。日本国内では渋谷や横浜のクラブセガといった新施設や、人気を博した『ダービーオーナーズクラブ』がアーケード事業を支えたが、成功した『サンバDEアミーゴ』を除けば、同社はリズムゲーム人気の第一次ブームを活かす作品を生み出せなかった。

2000年５月8日、ムーアはSEGA of Americaの社長兼最高執行責任者に就任した。彼は、ドリームキャストは2000年末までにアメリカで500万台を販売しなければプラットフォームとして成立しないと述べたが、最終的にその半分強、約300万台しか販売できなかった。さらにセガは販売促進のため、値下げやキャッシュバックを実施したが、財務上の損失は拡大した。2000年9月期の中間決算では、予想された黒字の代わりに179.8億円（1億6311万ドル）の赤字となり、通年での赤字予想は236億円とされた。その後この見通しは583億円にまで倍増し、2001年3月には最終的に517億円（4億1750万ドル）の連結純損失を計上した。

2000年10月26日のアメリカでのPlayStation 2の発売は品不足に悩まされたが、多くの消費者が依然としてPS2を待ち続け、2000年ホリデーシーズン開始時にはリニューアル版のPSoneがアメリカで最も売れたゲーム機となった。ムーアによれば「我々が頼みにしていたPlayStation 2の効果は作用しなかった…人々はできる限り待ち続けた。結果的に市場は凍結されたのだ」という。最終的にソニーと任天堂がそれぞれアメリカ市場の50%、35%を占め、セガはわずか15%にとどまった。SEGA of Americaの元広報担当副社長チャールズ・ベルフィールドによれば、ドリームキャスト向けソフトは8対1という高い比率でハードと一緒に販売されていたが、この比率も「普及台数が少なすぎて中長期的にプラットフォームを維持できる収益にはならなかった」という。

 サードパーティーソフト開発への転換（2001年-2003年） 
2000年、セガとCSKの会長であった大川功が入交昭一郎に代わりセガの社長に就任した。入交はセガの財務赤字のために交代させられた。大川は長年セガがゲーム機の事業を撤退すべきと主張していた。この意見は彼だけのものではなく、共同創業者のデビッド・ローゼンも「セガが自社ハードに限定することは愚行だ」と常々感じており、バーニー・ストラーも以前、セガはマイクロソフトに売却すべきだったと述べていた。2000年9月、セガ日本本社の重役と主要開発スタジオ長を集めた会議で、ピーター・ムーアとベン・ベルフィールドはゲーム機事業撤退とソフトウェア中心への転換を提案し、スタジオ長らは会議を途中退席した。2000年11月1日、セガは社名を「セガ・エンタープライゼス」から「セガ株式会社」へ変更した。2000年12月には『ニューヨーク・タイムズ』が任天堂とセガの20億ドル買収交渉を報道したが、両社は否定し、セガ広報は「全くの濡れ衣だ」とした。大川はマイクロソフトとの売却・合併交渉も行ったが失敗した。『フォーブス』誌は任天堂との買収交渉はマイクロソフトにプレッシャーをかけるためだったのではないかと推測している。

2001年1月23日、『日本経済新聞』が「セガはドリームキャストの生産を終了し、他機種向けにソフトを展開する」と報じた。当初は否定したものの、セガはPlayStation 2およびゲームボーイアドバンス向けにソフトを供給する可能性を含む「新経営方針」を発表した。2001-01-31にセガはドリームキャストを3月末で製造終了し、プラットフォーム非依存のサードパーティー開発会社へ移行すると正式に発表した。さらに価格を99ドルに引き下げ、2001年4月時点で推定93万台の在庫処分を進めた。その後79ドルに値下げされ、最終的には49.95ドルで在庫一掃された。最後に製造されたドリームキャスト本体にはセガ内製スタジオの9人の代表とビジュアルコンセプト、Wave Masterの代表が署名し、ファーストパーティー製ソフト55本と共に『GamePro』誌の懸賞賞品に提供された。1999年夏に5億ドルをセガに融資していた大川は2001-03-16に死去したが、その直前に自らに貸し付けられた債務を帳消しにし、さらに6億9500万ドル相当のセガおよびCSK株を返還した。これによってセガはサードパーティーへの移行期を生き残ることができた。この再編成の一環として、2001年にセガ東京本社の従業員の3分の1が解雇された。2002年3月31日までにセガは5期連続の最終赤字となった。このころマイクロソフトとの提携を発表し、セガは新型Xbox向けに11本のゲームを開発することになった。

大川の死後、佐藤秀樹がセガ社長に就任した。佐藤は30年来のセガ社員で、家庭用ハードの設計を手掛けてきた人物だった。2002年の販売不振によりセガは2003年度の利益予測を90%下方修正することを余儀なくされた。その結果セガは経営再建のため合併の可能性を模索し始め、2003年にはサミーやナムコと交渉を行った。佐藤は「最も事業に適した相手を選ぶ」と表明し、2003年2月13日にセガはサミーとの合併を発表した。しかし同年4月17日になってもセガはナムコと交渉を続けており、ナムコは提携を覆そうと買収案を公にした。このセガの動きはサミーの経営陣を激怒させたが、結局セガがサミーとの合併を断念するとナムコも提案を撤回した。ナムコは将来的な協力に意欲を示したが、セガは興味を示さなかった。合併に失敗した責任を取り佐藤は退任を余儀なくされ、2003年に彼とCOOの鎌谷徹は辞任した。後任にはヒットメーカーの責任者であった大口久仁子が選ばれ、大口は再編計画の一環としてセガのスタジオを「4、5つの中核部門」に統合する意向を発表した。スタジオ群は再統合され、セガ本体の開発部門として存続することになった。アメリカ拠点では2003年1月にピーター・ムーアが退任した。彼が去った理由は、グランド・セフト・オートIIIのような成人向け作品が台頭した状況にセガ・オブ・ジャパンが適応しようとしない会議で強い不満を感じたためである。2003年10月には入江秀晃がSEGA of Americaの新社長兼COOに就任した。入江は以前Agetecやアスキーに勤務していた。

 サミーによる買収と事業拡大（2003年-2015年） 
以前の合併交渉は停滞していたが、セガとサミーは協議を再開することができた。2003年8月、サミーはCSKが保有していた発行済み株式の22%を取得し、セガの筆頭株主となった。同年、サミーのオーナーで社長兼CEOである里見治は、セガの活動は赤字の続く家庭用ソフト開発部門ではなく、利益を生んでいる業務用（アーケード）事業に注力すべきだと表明した。里見はこの方針を強く推し進め、「もしサミーのビジョンがセガと一致しないならば、さらなる株式取得を考えなければならないかもしれない」とも語った。里見にはセガとの縁があり、大川功に師事した経歴を持ち、かつてセガのCEO就任を打診されたこともあった。

21世紀前後の世界的なアーケード業界の衰退を受け、セガは日本市場に向けた新しいコンセプトを導入した。『ダービーオーナーズクラブ』はデータ保存用のメモリーカードを備えた体感型アーケード機で、1プレイに30分以上を要し、料金は500円だった。同作をシカゴのアーケードでテストしたところ、稼働機の中で最も人気となり、リプレイ率は92%に達した。日本版は1999年に8人同時プレイの大型筐体として稼働したが、サイズの問題から縮小され、北米向けには2003年に4人用として発売された。さらにセガはアーケード専用トレーディングカードゲーム機を導入し、一般向けには『World Club Champion Football』、子供向けには『甲虫王者ムシキング』が登場した。加えて2001年に『バーチャファイター4』でアーケードのインターネット接続機能を導入し、2004年にはALL.Netでこれをさらに拡張した。

2003年には、セガはジョン・ウーが設立したTiger Hill Entertainmentとの協業でゲーム開発を行う計画を立てていたが、最終的に頓挫した。

2004年半ば、サミーは約11億ドルでセガの議決権過半数を取得し、新たに総合エンターテインメント企業セガサミーホールディングスを設立した。以後、セガとサミーは同持株会社の子会社となり、経営部門は統合されたが事業運営は独立して行われた。里見によれば、セガは約10年間赤字が続いており、明確な財務基盤を欠いていた。サミーは自社の高収益部門であるパチスロ・パチンコ事業への依存と停滞を恐れ、セガの幅広いエンターテインメント分野を活用して事業を多角化することを目指した。セガサミーホールディングスは4事業に分けられ、そのうち3つはセガ関連で、コンシューマ事業（家庭用ゲーム）、遊技機事業（アーケード機器）、アミューズメント施設事業（テーマパーク・ゲームセンター）、そしてサミーのパチスロ・パチンコ事業であった。セガ社内の幹部の中には買収に賛同しない者もいたようで、ワウ・エンターテインメント（旧セガAM1）代表の中川力也は、合併の1週間後に辞任している。セガは開発スタジオの再編も行い、部門を「グローバルエンターテインメント」「アミューズメントソフト」「ニューエンターテインメントR&D」へと統合した。

欧米市場での成長を目指し、2005年にセガはアメリカ法人とヨーロッパ法人の新しいリーダーシップを発表した。サイモン・ジェフリーがSEGA of Americaの社長兼COO、マイク・ヘイズがセガヨーロッパの社長兼COOにそれぞれ就任した。2009年にはジェフリー退社に伴い、マイク・ヘイズがSEGA of Americaとセガヨーロッパを統合した「セガ・ウェスト」の社長に就任した。マイク・ヘイズはセガのソフト戦略を再構築し、赤字から5億ドルの売上を記録するまでに立て直したと評価されている。PC向けには『Total War』や『フットボールマネージャー』といったシリーズを中心に、また家庭用向けには『マリオ&ソニック AT 北京オリンピック』などを販売し、一時はSteamの顧客上位3社に数えられていた。

 開発スタジオの取引と新規IP 
2005年、セガはテイクツー・インタラクティブにビジュアルコンセプツを売却し、同年にイギリスのデベロッパーで『Total War』シリーズで知られるクリエイティブ・アセンブリを買収した。同年には元CodemastersのスタッフによってSega Racing Studioも設立された。

2006年、セガヨーロッパは『Football Manager』シリーズで知られるSports Interactiveを買収した。同年、SEGA of AmericaはSecret Levelを買収し、2008年にセガ・スタジオ・サンフランシスコへ改称した。2008年初頭にはSEGA of Europeの子会社としてオーストラリアにSega Studios Australiaを設立し、現地での開発拠点を再構築すると発表した。さらに2008年にはセガはサブスクリプション制のFlashサイト「PlaySEGA」を開設し、メガドライブのエミュレータソフトやオリジナルFlashゲームを提供したが、その後会員数の伸び悩みにより閉鎖された。2013年にはTHQの破産に伴い、『Company of Heroes』シリーズで知られるRelic Entertainmentを買収している。一方で2008年にはSega Racing Studioが閉鎖され、その後Codemastersに買収された。続いて2010年にはSega Studios San Francisco、2013年にはSega Studios Australiaが閉鎖された。

2007年には、セガは取得したオリンピックのゲーム化権を活用し、任天堂と共同で『マリオ&ソニック』シリーズを展開、累計で2000万本以上を売り上げた。ゲーム機や携帯機市場では、日本を中心とした『龍が如く』や『初音ミク Project DIVA』シリーズなどが成功を収め、主に国内市場向けの作品に注力した。このほかセガは日本国内において中小デベロッパーのタイトルや海外作品のローカライズを販売していた。

2009年、セガはドリームキャスト撤退以来自社初のコンシューマーハードとなるポータブルメディアプレーヤーの「Sega Vision」を登場させた。これはセガのUFOキャッチャーの景品として提供された。アミューズメントアーケードでは、ネットワーク連動やカードシステムを利用したタイトルが高い収益を挙げ続け、『三国志大戦』や『ボーダーブレイク』などが代表例であった。こうしたアーケード機器の販売収益は2010年代に入るまで、ゲーム機やポータブル、PC向けゲームよりも高水準を維持していた。

2004年、アーケードチェーンのGameWorksがセガ傘下となったが、2011年に売却された。2009年にはドバイに屋内型テーマパークSega Republicが開園し、翌年にはセガが初音ミクのホログラフィック・コンサート用の3D映像提供を開始した。2013年にはBBC Earthと共同で、日本の横浜に初の体験型自然シミュレーション施設「Orbi横浜」を開設した。また2013年、インデックスが経営破綻したことを受け、セガサミーがこれを買収した。買収後セガはインデックスを分社化し、同社のゲーム事業はアトラスとして再編、セガの完全子会社とした。

 事業構造の変化 
2010年代に入り、国内外でのパッケージゲーム販売の減少を受け、セガはリストラおよび欧米事業の縮小を開始し、2012年7月1日にはヨーロッパとオーストラリアにあった5つの拠点を閉鎖した。これはPCやモバイルといったデジタルゲーム市場に注力するためであった。この分野での代表的な成功作には『ファンタシースターオンライン2』や『チェインクロニクル』がある。

2012年、セガヨーロッパの社長のマイク・ヘイズが退任し、後任にユルゲン・ポストが就任した。同年、ジョン・チェンがSEGA of Americaの社長兼COOに就任した。SKU（製品型番）は2005年の84から2014年には32にまで縮小した。

日本国内でのアーケード事業縮小も受け、開発人員はデジタルゲーム部門へと振り分けられた。同時にアーケード施設も2005年の450拠点から2015年には約200拠点にまで減少した。

一方でモバイル市場では、2008年に『スーパーモンキーボール』のiTunes版をリリースし初進出を果たした。それ以降、アジア市場と欧米市場で施策が分かれ、欧米では旧作移植や有料アプリを中心としたが、やがてソーシャル性とF2P型アプリに押され、2015年5月には品質基準を満たさないとして古いモバイルゲーム19本を配信停止した。2012年以降、セガはモバイル開発スタジオを買収し、Hardlight、Three Rings Design、Demiurge Studiosなどが完全子会社化された。

2010年代に入ると、各事業ごとに分社化して業務効率化を図る再編が行われた。2012年にはモバイル専業のセガネットワークスを設立し、2015年にセガ本体と統合。セガゲームスは「コンシューマ・オンラインカンパニー」として編成され、セガネットワークスはモバイルゲーム開発に注力する体制となった。また、GameWorksは2011年に売却された。2012年にはゲームセンター運営の「セガエンタテインメント」、2015年にはアーケードゲーム事業の「セガ・インタラクティブ」がそれぞれ設立された。2015年1月、SEGA of AmericaはオフィスをサンフランシスコからアトラスUSA本社のあるカリフォルニア州アーバインに移転し、同年内に完了した。

セガサミーホールディングス発足から2015年にかけて、セガの営業利益は過去の経営難に比べて改善傾向にあったが、毎年黒字を計上できたわけではなかった。

+セガの営業利益、2005年-2015年（単位：百万円） 事業年度20052006200720082009201020112012201320142015アミューズメント機器販売7,42312,17611,6827,1526,8907,0947,3177,4151,902 -1,264 -2,356アミューズメント施設運営5,4729,244132 -9,807 -7,520 -1,3383423551,19460 -946消費者ビジネス -8,8099,2441,748 -5,989 -9416,3321,969 -15,182 -7322,0894033

 セガグループの再編（2015年-） 
2015年4月、セガはセガサミーホールディングスの3つのグループの1つ「セガグループ」として再編され、セガホールディングス株式会社が設立された。組織下には4つの事業部門が置かれ、同年4月には里見治紀（里見治の息子）が代表取締役社長CEOに就任した。

2016年9月の東京ゲームショウにおいて、セガはテクノソフトが開発・販売していたゲーム群の知的財産および開発権を取得したと発表した。元テクノソフトの社長が「ブランドを消滅させたくない」と述べ、知的財産をセガへ引き継ぐことが唯一の選択肢だったこと、またメガドライブ期に両社が共同開発の実績を持つことが、取得の背景にあった。

2017年4月、セガサミーホールディングスはグループ本社機能および主要国内子会社を、2018年1月までに品川区へ移転することを発表した。この移転は、グループ全体の分散した本社機能を集約し、セガサミーホールディングス、サミー、セガホールディングス、セガゲームス、アトラス、サミーネットワークス、ダーツライブを含む各社間の連携強化と組織運営の効率化を目的としていた。

同年10月にはSEGA of Americaが公式オンラインストア「Sega Shop」を開設したWorkman, Robert (2017-10-13) Sega Is Opening Up Its Own Shop Next Week, And We Need To Buy All The Things  Comicbook Gaming.。

2017年6月、クリス・バーグストレッサーがユルゲン・ポストの後任としてセガヨーロッパの社長兼COOに就任した。2018年6月には、ロックスター・ゲームスおよびテイクツー・インタラクティブ出身のゲイリー・デイルが後任に就任した。

数か月後の2018年8月には、元THQおよびアクレイム幹部のイアン・カランがジョン・チェンの後任としてSEGA of Americaの社長兼COOに就任した。同年10月、セガは『龍が如く6』や『ペルソナ5』などの欧米での好調な売り上げを発表し、これはアトラスUSAのローカライズ業務が奏功したためと報告された。

2018年度の利益が前年から70%減少したことを受け、家庭用ゲーム販売が35%増加しPCゲーム事業も成功したにもかかわらず、セガは新規IPよりも既存IPの展開に注力すると発表した。セガは損失の原因を市場の読み違えと、同時に開発中のタイトルが多すぎたことにあるとした。開発中のプロジェクトには、『龍が如く』新作、『新サクラ大戦』、映画『ソニック・ザ・ムービー』、そしてセガ ジェネシスミニなどが含まれていた。2019年には、セガは『Two Point Hospital』で知られるTwo Point Studiosを買収した。

2020年4月1日、セガ・インタラクティブとセガゲームスが合併し、社名は再び株式会社セガに改称。セガホールディングス株式会社はセガグループ株式会社に改称された。この再編は研究開発の柔軟性を高めるためだと説明された。また同年4月、セガはDemiurge Studiosを共同設立者アルバート・リードに売却した。同社は引き続きセガ名義で開発したモバイルゲームの運営を行うとした。

2020年の設立60周年を記念して、セガは日本で10月6日にゲームギアミクロを発売すると発表した。他にも「アストロシティミニ」などの周年企画や関連グッズが展開された。さらに、セガは日本国内のアーケード機の未使用処理能力を夜間に活用し、クラウドゲーム用途に提供する「Fog Gaming」構想を発表した。

2020年後半、セガは再編を進めたが、前半に得た利益の多くは新型コロナウイルスによるアーケード運営部門（セガエンタテインメント）への打撃で消失した。2020年11月、セガサミーはこの部門の株式85.1%をGENDAへ売却したが、アーケードにおけるセガブランドや機器は引き続き使用された。アーケードゲーム開発は売却の影響を受けなかった。2022年1月までに残りの持分もGENDAへ売却され、さらにセガ・アミューズメント・インターナショナルもマネジメント・バイアウトによりKaizen Entertainmentへ売却されたが、セガブランドと商号はロイヤリティ契約の下で存続することとなった。2021年にはセガグループ株式会社自体も解散され、持株会社に吸収された。

一方で、2020年はアーケード部門が損失を出したのとは対照的に、家庭用ゲームの販売は好調で、Metacriticはセガを2020年の最優秀パブリッシャーに選出した。同年の28タイトルのうち95%がMetacriticスコア75超の「良作」と判定され、『ペルソナ5 ザ・ロイヤル』と『龍が如く0 誓いの場所』の2作は90超の「傑作」とされた。全作品の平均スコアは81.6であった。また『ファンタシースターオンライン2』は2012年のサービス開始から2021年までに9億ドル以上を売り上げたと報告された。

2022年、セガは「Super Game」と呼ばれる複数の大型タイトルを発表し、生涯売上6億7200万ドル規模を見込んでおり、3年間で約2億ドルを投資するとした。2023年には、セガは『アングリーバード』シリーズで知られるフィンランドのロビオ・エンタテインメントを7億7600万ドルで買収した。ロビオはセガの世界的なモバイル事業拡大を支援していくとされる。

2023年4月24日、SEGA of Americaの従業員144名が新労働組合「Allied Employees Guild Improving Sega（AEGIS）」による組合結成選挙の実施を表明した。AEGISはアメリカ通信労働組合のCWA Local 9510と提携し、マーケティング、品質保証、開発、ローカライズ部門の労働者を代表するもので、アメリカのゲーム業界では初の事例であった。2023年7月10日、従業員は91対26で組合結成に賛成票を投じ、AEGISは現在全米労働関係委員会による認証手続き中で、今後の団体交渉に進む予定である。

同年5月、セガは重点シリーズに注力するため、Relic Entertainmentの従業員121名を削減すると発表した。また同年、セガは開発中だったシューター『Hyenas』を中止し、イギリスおよびヨーロッパ事業の構造改革に着手した。

2023年12月のThe Game Awards 2023では、『クレイジータクシー』『ゴールデンアックス』『ジェットセットラジオ』『忍』『ベア・ナックル』といった休眠フランチャイズを復活させる取り組みが発表された。『ワシントン・ポスト』はこの発表を、1990年代の「ボヘミアン的」で「カウンターカルチャー的」なセガの精神への回帰だと評した。共同CEOの内海州史は「尖った姿勢や反骨精神を示したい」と述べ、業界規模が拡大したことで従来の型にはまらないゲームも受け入れられると語った。11月、AEGISはセガが2024年2月までに約80名の契約社員を段階的に削減する計画を提示したことを受け、不当労働行為申立てを行った。

2024年1月、ユルゲン・ポストがセガヨーロッパに復帰し、西側スタジオ担当COO兼マネージングディレクターに就任した。同月、内海州史がSEGA of Americaとセガヨーロッパの社長兼COO兼CEOに就任した。内海はかつてソニー・コンピュータエンタテインメントの設立に参画し、初代PlayStationの立ち上げに貢献、後にセガで北米版ドリームキャスト発売を支援した。その後ディズニー・インタラクティブを経て、Q Entertainmentを共同設立し、2020年にセガに復帰していた。

2024年1月9日、セガサミーホールディングスはセガの業務用機器事業を会社分割の上、セガトイズに移管すると発表した。これに伴い、セガトイズは「セガフェイブ株式会社」へと改称され、同年4月に効力を発生する予定である。同年2月29日、セガは映画・テレビ分野での存在感拡大を目的に、ジャスティン・スカルポーネを上級副社長に任命した。

2024年1月、セガはカリフォルニア州アーバイン拠点で61名の従業員を解雇する計画を発表した。これに対しAEGISは前年11月からSEGA of Americaと交渉を行い、解雇規模を抑える取り組みを続けていた。その後2024年3月27日、AEGISはSEGA of Americaの従業員による組合契約が批准され、150人におよぶ従業員の権利保護が実現したと発表した。翌28日、セガはイギリスおよびヨーロッパ事業で240名を削減し、セガヨーロッパやクリエイティブ・アセンブリ、Hardlightも対象となった。また、Relic Entertainmentは外部投資家へ売却された。同年11月8日には、セガはAmplitude Studiosをマネジメント・バイアウトの形で従業員に売却した。

その一方で『Sonic X Shadow Generations』『龍が如く8』『ペルソナ3 リロード』はいずれも発売から1週間で100万本に到達し、それぞれのシリーズで記録的なスピードとなった。さらにソニック・ザ・ムービーシリーズは累計で興行収入10億ドルを突破した。

2024年12月、ミュージシャンのジョニー・ジョエリがセガを提訴し、『ソニックアドベンチャー2』のテーマ曲「Live and Learn」の無断使用に対して100万ドルの損害賠償と使用料を請求した。ジョエリはセガが歌詞の権利を保有している一方で、自身が作曲と原盤権を持っていると主張し、その後のゲーム作品に楽曲が使用されても報酬が支払われなかったと訴えた。2024年時点で、この楽曲は20本以上の後続ゲームやアニメ『ソニックX』の日本版などで使用されていた。ジョエリは「セガとの長年にわたる良好な関係を維持したい」と述べ、円満な解決を望んでいる。なお、この訴訟は映画『ソニック×シャドウ TOKYO MISSION』への楽曲使用とは無関係であり、そこではジョエリがパラマウント映画と契約を交わして楽曲提供を承認していた。

 脚注 

 出典 

 参考文献 


 外部リンク 

 Sega.co.jp Company history

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