人事労務管理

人事労務管理（じんじろうむかんり）は、経営管理の領域の一つで、組織（主に企業）が従業員に対して行う管理活動。日本における人事労務管理は、管理・統制を主眼とする伝統的な「人事管理（Personnel management）」と「労務管理（Labor Management）」を示すことが多いが、近年では、人材をコストではなく「資本」として捉え経営目標達成のために戦略的に配置・活用・育成する考え方「人的資源管理（Human Resource Management: HRM）」を示すこともあり、多義的な意味を内包している例えば、「人的資源管理」は労使関係を重視しないとする見解（伊藤 （2006）p2）などがある。。

 人事管理と労務管理 
伝統的な人事労務管理は、労働力の効率的な使用のための「人事管理（personnel management）」と労働者と経営者の利害対立の調整のための「労使関係管理（industrial relations）」の2つの概念に大別される（「雇用管理」「報酬管理」「労使関係管理」の3つに分ける見解もある）佐藤他『新しい人事労務管理（新版）』（2003）p8-9。この2つの概念は、産業革命以降に発展した概念であり、主に組織の維持・安定を目的とした管理的・行政的機能である。管理職は「反応的」な性質を持ち、人員の採用、給与計算、勤怠管理、労働法規の遵守（コンプライアンス）などの定型業務に集中する。このモデルにおいて、従業員はしばしば「コスト」や代替可能な「道具」として位置づけられ、労使関係は経営側と労働者側の利害対立を前提とする多元的な視点に基づく。

本項では黒田・関口他『現代の人事労務管理』による区分例同書p14 を紹介する。これらの管理機能は個別的に働いているわけではなく、それぞれ相互補完的に働いていることに留意されたい。

 人事管理 
 雇用管理 - 採用、配置、職務分析、人事考課など。良質な労働力の確保や適材適所の配置を目指す。
 作業管理 - 時間研究・動作研究、職務再設計など。
 時間管理 - 労働時間制度（変形労働時間制など）や休業・休暇のシステムの構築など。
 賃金管理 - 職能給、出来高給、年俸制、退職金、各種手当など、賃金制度に関する管理。
 安全・衛生管理 - 労働災害やヒューマンエラーによる事故、モチベーション低下の防止を目的とし、職場の労働環境の改善や、従業員の健康管理を図る。日本では、労働安全衛生法にて、事業者に衛生管理の実施を義務付けている。
 教育訓練 - 研修、OJT、ジョブ・ローテーション、資格取得勧奨等の自己啓発推進など。労働力の質を向上させる。

 労使関係管理 
 労働組合対策  - 団体交渉、労働協約など。労使協調体制を目指す。
 従業員対策 - 福利厚生、苦情処理制度など。従業員個々人の不満を取り除く。

なお、戦前の日本においてはホワイトカラーを対象とする「人事管理」とブルーカラーを対象とする「労務管理」は別個に扱われていた。戦後はこのような区別がなくなり、論者によって様々な意味で使用されるようになったが、両者を合わせて「人事労務管理」と呼ぶのが一般的になっている黒田・関口他（2003）p1-2。

 人的資源管理（HRM） 
人的資源管理（Human Resource Management: HRM）とは、アメリカ発祥の概念であり、人材を組織の目標達成のために不可欠な「資産（Assets）」や「資源（Resources）」として再定義し、管理・活用する手法である。

人的資源管理の本質は「戦略的統合」にあり、人事戦略は経営戦略と不可分一体のものとして扱われる。従業員は投資対象とみなされ、リソース・ベースト・ビューという考えに基づき、教育訓練や動機づけによってその価値が増大するとされている。労使関係については、経営者と従業員が共通の目標に向かう一元的視点が強調され、従業員のコミットメントやエンゲージメントを引き出すことが重視される。

人的資源管理は、上述の人事労務管理より、長期的・戦略的・能動的な視点を持ち、組織構造が有機的・分権的であり、人材に他する主要評価指標が投資対効果（ROI）や付加価値であることが特徴的である。

 歴史 
アメリカでは1900年代から従来の経験則的なその場しのぎの経営ではなく、ノルマの設定などによる作業の標準化管理を行う科学的管理法が導入された。しかし、1920年代から1930年代にかけてホーソン実験によって客観的な職場環境以上に職場での人間関係や目標意識が労働者の作業能率に影響するという仮説が導き出された。そこでソフトバージョンやハードバージョンの人材マネジメントが重視されるようになった。

1940年代後半から社員のモチベーションやコミットメントの向上を通じて成果を最大化するネオヒューマンリレーションズの流れが起き、人材マネジメントのソフトバージョンの側面が形成された。

1960年代に入ると、経済学者ゲーリー・ベッカー（Gary Becker）らによって「人的資本（Human Capital）」という概念が提唱された。ベッカーは1964年の著書『人的資本（Human Capital）』において、個人の知識やスキルを「資本（資産）」と定義し、教育・訓練・医療などの後天的な投資によってその価値を高められることを体系化した。これにより、従来の労務管理にかわって人材マネジメントへの転換が生じ、人を代替可能なコストではなく投資すべき資源と考えられるようになったといわれている。

1970年代からの企業戦略論などの登場により、戦略的に人的資源を活用する視点が必要と考えられるようになり、人材マネジメントのハードバージョンの側面が形成された。

日本における人的資源管理の概念は、1980年代以降に台頭した。日本では、ユニタリズムという、企業を雇用主と従業員が共通の利益のために協力すべき結束した全体と見なす考え方が重要視され、共通の利益を持つ従業員と雇用主の長期的なパートナーシップを確保することに主眼が置かれた。 

 人的資源管理の機能 
Gary Dessler著『Human Resource Management, 16th Edition』において、人事担当者が実行すべき活動は、単なる事務作業の羅列ではなく、「マネジメント・プロセス（計画、組織化、人事、指揮、統制）」の「人事（Staffing）」機能として体系化されている。同書に基づき、人事担当者が実行すべき具体的な活動と、その活動を成功させるための重要な前提は以下のように整理される。

 HRMを実行するための基盤 
5つの主要活動に入る前に、以下の要素がすべての人事活動の土台になければならないと強調されている。

 職務分析 - 各職務の内容、義務、責任、およびその仕事を行うために必要な人間的要件（知識、スキル、能力）を決定すること。職務記述書が存在しなければ、誰を採用すべきか、何を評価すべきか、いくら払うべきかが決定できないためである。

 戦略的整合性 - 企業の経営戦略（例：低コスト戦略、差別化戦略）と人事施策をリンクさせること。企業の目標に貢献しない採用や研修は、コストの無駄と見なされるためである。
 法的・倫理的コンプライアンス - 雇用機会均等法（EEO）、労働安全衛生法、差別禁止などの法的枠組みを理解し、遵守すること。

 HRMの5つの主要活動 
Gary Desslerは、HRMの活動を以下の5つのカテゴリーに分類している。これらは従業員の入社から退職までのフローに対応している。

 獲得と配置 
 人材計画 - 将来、どのような人材が何人必要かを予測し、ギャップを埋める計画を立てる。

 募集 - 優秀な候補者プールを形成する。近年ではLinkedInやAI活用の重要性が増している。

 選考 - テスト、面接、身元調査を通じて、職務要件に最も適した人物を選び抜く。

 育成と開発 
 オリエンテーションとオンボーディング - 新入社員が組織に馴染み、早期に戦力化するための支援を行う。

 研修 - 現在の仕事に必要なスキル（技術的スキルやソフトスキル）を教える。

 人材開発（HRD）とキャリア管理 - 将来のリーダー育成や、従業員の長期的なキャリアパス支援を行う。

 パフォーマンス管理 
目標達成に向けて従業員を導く活動である。
 評価 - 定期的にパフォーマンスを測定し、フィードバックを行う。

 コーチング - 単なる評価にとどまらず、継続的な対話を通じて改善を促す。第16版では、年1回の評価よりも継続的なプロセスが推奨されている。

 報酬と福利厚生 
 直接的報酬 - 基本給、インセンティブ、ボーナスの決定を行う。これらは職務評価と市場調査に基づいて決定される。

 間接的報酬 - 保険、休暇、退職金などの福利厚生プログラムを管理する。

 労使関係と従業員保護 
 倫理と公平な扱い - 職場でのいじめ防止、懲戒手続きの適正化を行う。

 安全衛生 - 事故のない安全な職場環境の維持、メンタルヘルスケアを行う。

 労使交渉 - 労働組合との集団的交渉や雇用に関する契約管理を行う。

 第16版で強調される新しい活動 
従来の人事業務に加え、第16版では以下の活動が人事担当者の必須業務として追加・強調されている。

 従業員エンゲージメントの向上 - 単に満足させるだけでなく、従業員が心理的に仕事に関与している状態を作るための施策（目標の共有、承認、心理的安全性など）。

 タレントマネジメントの実践 - 採用、育成、評価を個別に実施するのではなく、統合されたプロセスとして管理する活動。

 HRテクノロジーとデータ活用 - 経験則ではなくデータに基づいて意思決定を行う（例：離職率の高い部署をデータで特定し対策するなど）。

 組織における専門職としてのHR 
スタートアップ企業では、訓練を受けた専門家が人事業務を行う場合がある。大企業では通常、人事機能全体を専門とするグループが置かれており、スタッフは様々な人事タスクに特化し、機能的なリーダーシップがビジネス全体にわたる戦略的意思決定に関与する。この専門職の実務家を育成するために、高等教育機関、職能団体、および企業は、この機能の職務に明確に特化した学習プログラムを確立している。アメリカでは、人事は経営学や産業・組織心理学の分野で人気のある研究分野となっており大学・大学人の学部が設置されているが、日本においてはそのような学部はあまり存在しない。

 モデル・理論 
HRMの概念を実践するために、いくつかのモデルが提唱されている。

 ゲスト・モデル: デビッド・ゲスト（David Guest）によるモデルで、HRMが心理的契約、統制の所在、労使関係などの次元において、伝統的な人事管理といかに異なるかを体系化した。
 ハードHRM: ジョン・ストーリー（John Storey）が提唱した、人間を他の生産要素と同様の「資源」として捉え、戦略的適合とコストパフォーマンスを重視する功利主義的なアプローチ。1984年にミシガン大学の研究者（デボラ・アローら）が提唱したミシガン・モデルがこれに近いとされる。
 ソフトHRM: ジョン・ストーリー（John Storey）が提唱した、コミュニケーションや動機づけを重視し、従業員を価値ある資産として成長の可能性を持つ主体として捉える人間主義的なアプローチ。1984年にハーバード大学の研究者（マイケル・ビアら）が提唱したハーバード・モデルがこれに近いとされる。
 AMO理論:「Ability（能力）」「Motivation（モチベーション）」「Opportunity（機会・環境）」3つの要素の掛け合わせによって、組織における従業員のパフォーマンスが決まるというモデル。
 PIRK理論:組織学者エドワード・ローラーによって1980年代に提唱された、高関与組織を構築するための枠組み。従業員のエンゲージメントと生産性を高めるには、組織が4つの重要な要素「IPower（権力）」「Information（情報）」「Rewards（報酬）」「Knowledge（知識）」を従業員のあらゆる階層に分配する必要があると主張している。
 タレントマネジメント:漠然と人を管理するのではなく、組織の競争優位や存続に直結する「極めて重要なポジション」や「ミッション・クリティカルな役割」を特定し、そこに焦点を当てて差別化された投資を行う活動。

 日本における人事管理 
かつて日本においては、人事労務管理が諸外国と比べて特異な発達を遂げたと考えられてきた。例えばジェイムズ・アベグレンが著書『日本の経営』（1958年）で示した「日本的経営の三種の神器」である終身雇用、年功序列、企業別労働組合は全て人事労務管理政策のカテゴリーにあることからもわかる。アベグレンが同書を発表した当時は、日本の異質な経営文化に基づくものだとの見解が多かったが、1970年代末から、高生産性をみせる日本企業の特徴として世界に広まった橋元（2001）。また、日本では学校において実践的な職業教育を行う例がほとんど無いため、入社後の企業内での教育・訓練等、OJTによる知識・経験の蓄積が重要視され、企業の責任においてなされるべきだと考える企業が多い。佐藤他『マテリアル人事労務管理（新版）』（2006）p102 企業内教育が重要視されてきたことも特徴といえるだろう。

 戦後の日本における人事管理の変遷 
高度経済成長期前後までは単純年功序列が主流であった。だが、日本的経営がもてはやされたころには、経済発展に伴って単純な年功序列は姿を消し、個々の従業員の職務遂行能力で処遇する能力主義と呼ばれる管理手法が取られていた。これは当時の日経連（日本経営者団体連盟、現日本経済団体連合会）が1969年に発表した『能力主義管理-その理論と実践』で提唱したシステムである。その方法論として、職能資格制度が導入された。とはいえ、実際の運用では、年功的な基準に能力・実績である程度の処遇差を設ける運用が主流であった職能資格の昇格要件の一つに「必要滞留年数」を設けることも多かった。（伊藤（2006））。

長らく能力主義管理が行われてきたが、バブル崩壊後の景気低迷状況下の1995年、日経連（当時）は『新時代の「日本的経営」――挑戦すべき方向とその具体策』との報告書を発表した。同報告書では「雇用ポートフォリオ論」が主張されているが、これは『「従業員の個性と創造的能力を引き出す」とともに「従業員のニーズに即して多様な選択肢を用意」する伊藤（2006） p49より引用』要求への回答として人事管理の方向性を示したものである。同報告書では目指すべき雇用形態として(1)長期雇用（終身雇用）を前提として積極的に能力開発を施し、基幹的職務に従事させる「長期蓄積能力活用型グループ」(2)有期の雇用契約を前提として企画開発・デザインなど専門性の高い職務に従事させる「高度専門能力開発型グループ」(3)経営環境や業績に応じて雇用調整しやすい短期雇用で特別な知識や職業訓練を必要としないか短期の研修で済む職務に従事させる「雇用柔軟型グループ」――の３つのグループに分けることを提唱している。それぞれに応じた賃金・教育訓練等の処遇を行い、必要に応じた雇用調整を容易にし、人材活用の面から経営の効率化を目指すものだった。だが、2000年代に入ると非正規雇用の増加や（正規雇用との）待遇格差が社会問題となり、日経連の「雇用ポートフォリオ論」がその要因をつくったとの批判も出ている。

2000年、日経連は『経営のグローバル化に対応した日本型人事システムの革新』と題する提言を発表する。ここでは成果主義の導入を提言しており、前後して成果主義的な制度を導入する企業が相次いだ。多くは、コンピテンシーの導入や人事評価制度の修正などで能力主義を客観的で公正な評価システムに再構築するという形をとった。しかし、一部で（評価基準を個人の業績のみに設定する等の）稚拙な成果主義制度の導入によって生産性低下などの問題が発生した例もあり（参考）、問題点も認識され、単純な成果主義制度を取る企業は少ない。

また、これらの流れとは別に、労働者保護や差別撤廃、生活スタイルの変化などの社会からの要請に応える形で、男女雇用機会均等法や育児・介護休業法等の新制度創設や規制の強化（場合によっては規制緩和）などが適宜行われている。

2019年より施行された「働き方改革関連法」は、法的強制力を伴う変革を迫った。長時間労働を前提とした働き方が否定され、時間当たりの生産性が重視されるようになった。正規・非正規間の不合理な待遇差が禁止され、職務内容（Job）に基づく公平な処遇（Equal Pay for Equal Work）の原則が部分的に導入された。

近年では、デジタル技術の進化は、高度な専門スキルを持つ人材の需要を高めたが、伝統的な年功序列型賃金ではIT人材の獲得が困難となっている。グローバル市場における報酬水準の高騰に対し、日本企業の一般的な給与テーブルは競争力を欠いており、ジョブ型人事制度導入への圧力となっている。

2023年3月期決算より、上場企業の有価証券報告書において人的資本情報の開示が義務化された。これにより、女性管理職比率や男性育休取得率、男女間賃金格差などの指標が投資家の評価対象となり、資本市場からの規律が働くようになった。

 集権的人事管理 
日本の伝統的な企業においては、欧米企業と比較して強力かつ広範な権限を有しており、「組織志向的集権的人事管理（Organization-oriented Centralized Personnel Management）」と特徴づけられる。採用・人材配置・教育訓練・福利厚生・組合対策等、昇進の決定権は本社人事部に集中しており、長期間蓄積された定性情報を基に「最適配置」が行われる。各事業部や営業所、事業場に人事担当部署（人事専門とは限らない）が存在する場合でも、本社人事部が中央集権的に君臨することが多い。また、ライン部門に対して、本来は助言や補佐を行うスタッフ部門である人事部の影響力が強いのも特徴である。

ただし、ブルーカラーや短期雇用者などは、事業場毎に予算や計画の範囲内で採用等について一定の権限委譲がなされている場合もある。また、総合商社のように伝統的に各事業部の独立意識の強い企業や、意識的に分権政策を行っている企業などの例外もある。学術団体としては、1926年7月10日、日本経営学会が創設されている。1951年4月21日、日本商業学会が慶應義塾大学教授向井鹿松を初代会長として設立されている　個人会員1,072名，賛助会員11社・団体，購読会員32件　（2019年7月現在）。

 メンバーシップ型雇用 
日本の雇用慣行の独自性は、欧米の「ジョブ型雇用（Job-based employment）」と対比される「メンバーシップ型雇用（Membership-type employment）」という概念によって説明される。これは、職務（Job）を特定して契約を結ぶのではなく、「会社という共同体の一員（メンバー）になること」自体を契約内容とする雇用形態である。このシステム下では、職務内容は「無限定」とされ、従業員は会社の命令により職種や勤務地を問わず従事する義務を負う。日本においてもジョブ型雇用への移行の動きはあるが、労働契約法第16条に基づく整理解雇の四要件など、日本の解雇規制は職務消失に伴う雇用契約の終了を容易には認めていない。そのため、職務がなくなっても雇用を維持しなければならず、純粋なジョブ型雇用の導入は困難である。また、年功序列型賃金から職務給へ移行する際、既存のシニア層の賃金低下や、外部採用人材との給与格差（二重構造）が問題となる。また、人事権の現場委譲に伴い、管理職の負担増大や、長期的な人材育成機能の弱体化も懸念されている。

 国際人事管理 
企業が成長して海外進出し、多国籍企業となるとき、国際的展開を見据えた新たな人事管理の手法を構築する必要に迫られる。こうした問題に対応する「国際人事管理」の研究もなされている佐藤他『新しい人事労務管理（新版）』p160-（2003）。

国際人事管理に特有の主要な機能として「海外派遣要員の雇用管理」と「経営の現地化」が挙げられる。「海外派遣要員の雇用管理」は、海外派遣要員の選定、要員の教育訓練、派遣中の要員に対する各種支援（予算措置や人員の追加派遣、経済や現地情勢等の情報提供など）、派遣期間終了後のキャリア保証といった課題がある。

「経営の現地化」とは、現地法人の経営に現地国籍人の従業員を参画させ、現地社会に溶け込ませ、最終的には一体化させることである。この場合、どの程度の割合で現地人を従業員採用し、教育訓練や技術移転を行い、管理職や経営層に登用するといった権限を与えるべきかという問題がある。日本企業の多くが「経営の現地化」に消極的なために現地法人の成長を阻害しているとの指摘もあるこの種の指摘の例としては『対中進出企業「苦戦」の原因』 （選択2008年3月号）などがある。。
 文献・記事 
 CiNii>人事労務管理

 脚注 

 注釈 

 出典 

 参考文献 
 佐藤博樹・藤村博之・八代充史『新しい人事労務管理（新版）』 （有斐閣 2003年）ISBN 4641121761
 佐藤博樹・藤村博之・八代充史『マテリアル人事労務管理（新版）』 （有斐閣 2006年）ISBN 4641162832
 黒田兼一・関口定一・青山秀雄・堀龍二『現代の人事労務管理』 （八千代出版 2003年）ISBN 4842912049
 伊藤健市『よくわかる現代の労務管理』 （ミネルヴァ書房 2006年）ISBN 4623047377
 橋元秀一『人事労務管理』　「大原社会問題研究所雑誌 507号」（法政大学大原社会問題研究所 2001年）
 神戸大学経済経営学会編著『ハンドブック経営学[改訂版]』、ミネルヴァ書房、2016/4/11。ISBN 978-4623076734
 上林憲雄編著『経営学の開拓者たち: 神戸大学経営学部の軌跡と挑戦』中央経済社 (2021年)。ISBN 978-4502377518
 Gary Dessler著『Human Resource Management, 16th Edition』 ISBN 978-9353942205

 関連項目 
 人事
 人的資源（HR）
 人的資本（HC）
 人事管理システム
 人的資源計画（HRP）
 労働三法
 労働基準法
 労働組合法
 労働関係調整法
 労働三権
ダイバーシティ・マネジメント
タレントマネジメント
日本経営学会
組織学会

外部リンク
　人事労務管理に関する調査機関

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