ビジネスプロセス・リエンジニアリング

ビジネス・プロセス・リエンジニアリング（、BPR）は、企業活動をプロセスとして分析・理解・再構築して利益を最大化する活動である。元々は1990年代初頭に提唱された経営管理手法であり、組織内のワークフローとビジネスプロセスの分析および設計に焦点を当てたものである。BPRは、顧客サービスの向上、運営コストの削減、そしてワールドクラスの競合他社となることを目指し、組織が業務の遂行方法を根本的に再考するのを支援することを目的としている。

BPRは、ビジネスプロセスの抜本的な設計に焦点を当てることで、企業が組織を根本的に再構築することを支援しようとするものである。BPRの初期の提唱者であるトーマス・ダベンポート（1990）によれば、ビジネスプロセスとは、定義されたビジネス上の成果を達成するために実行される、論理的に関連した一連のタスクのことである。リエンジニアリングは、サブプロセスの反復的な最適化ではなく、ビジネス目標とそれに関連するプロセスへの包括的な焦点を強調し、プロセスの全面的な再創造を推奨した。BPRは技術革新の影響を受けており、業界のプレーヤーは、業務運営を根本的に変革できる自動化などのコスト削減につながる革新的な技術を用いて、古い業務運営方法を置き換えている。

ビジネス・プロセス・リエンジニアリングは、ビジネス・プロセス・リデザイン、ビジネス変革、またはビジネス・プロセス・チェンジ・マネジメントとしても知られている。

組織研究によると、集中的なビジネスプロセス・リエンジニアリングプロジェクトへの参加は、関与する従業員に相反する影響を与える可能性がある。「現状（As-Is）」のプロセスの詳細な可視化は、実行可能な改善の機会を明らかにすることでチームメンバーに権限を与える（エンパワーメント）ことが多い一方で、システムの非効率性の大きさが可視化されると、既存の職務上の役割から彼らを疎外する（エイリアネーション）可能性も同時に存在する。Huising（2019）による長期的な多企業研究では、壁一面のプロセスマップを作成した後、経験豊富なマネージャーたちが、従来の階層の外側から改革を推進するために、自発的に周辺的な変革管理のポジションへと移行していった様子が記録されている。

 分析手法 

 概要 
ビジネス・プロセス・リエンジニアリング（BPR）は、効率性、有効性、適応性を向上させるために、組織のプロセスを再設計し最適化するための包括的なアプローチである。この手法は、ワークフローやコミュニケーション、意思決定などのあり方を分析・再構築することで、生産性向上やコスト削減といった劇的な成果を目指す。

リエンジニアリングの目的は以下2つの内容である。
 コスト、品質、サービス、スピードといった、現代の重要なパフォーマンス指標において劇的な改善を達成するために、ビジネスプロセスを根本的に再考し、抜本的に再設計すること
 新しい作業戦略の構想、実際のプロセス設計活動、そしてその複雑な技術的、人間的、組織的側面のすべてにおける変革の実装を包含するもの
BPRのプロセスは、組織のミッションや戦略的目標、そして顧客ニーズに対するハイレベルな評価から始まる。「我々のミッションは再定義する必要があるか？」「戦略的目標はミッションと整合しているか？」「顧客は誰か？」といった根本的な問いを投げかけることで、組織はこれまで疑わずにいた運営上の前提が、実は不確かなものであったことに気づきます。まずは「何をすべきか」という原点を問い直し、その上で初めて「どのようにそれを実行するのが最善か」を決定するという手順を踏む。

次に、この戦略的な評価を基盤として、「ビジネスプロセス」そのものに焦点を当てる。ビジネスプロセスとは、特定の顧客や市場のニーズを満たす製品やサービスを作成するためのリソースがどのように使われるかを示す一連の手順である。BPRでは、時間や場所を超えて連なるこの作業ステップを分解し、測定・モデル化を行う。単なる調整にとどまらず、不要なプロセスを排除したり、完全に再設計したりすることで、コスト、品質、サービス、スピードといった主要なパフォーマンス指標の抜本的な改善を図る。

従来の組織では、ビジネスプロセスが各専門部署（機能領域）ごとのタスクに分断され、全体の責任者が不在になりがちである。しかし、プロセス自体が根本的に非効率で時代遅れであれば、細部のタスクだけを最適化しても成果は上がらない。そのためBPRでは、部分的な改善ではなく、プロセス全体を再設計することで最大の利益を追求する。現状の手直しではなく、業務が「どうあるべきか」を根本から再考するこの姿勢こそが、通常の業務改善とBPRを決定的に区別する点である。

実際のBPRプログラムにおいて中心となるのが、部門間の境界を越えた活動、情報の受け渡し、情報の流れを可視化する「大規模なプロセスマップ」の作成である。フィールドワークに基づいて作成されるこのマップは、時間やコストの分析基準となるだけではなく、これまで見えていなかった隠れた依存関係や非公式なデータ管理（シャドーデータベース）、無駄なやり直しのループなどを「パノラマ」のように映し出す。これは経営層に、組織の現状を客観的に把握させる役割を果たす。

上記のようなBPRを実践するために、プロセスマッピング、プロセスシミュレーション、プロセス自動化などの様々な方法論や技術が存在している。

 歴史 
BPRは、組織が業務の遂行方法を再考し、顧客サービスを改善し、運営コストを削減し、ワールドクラスの競合他社となるのを支援するための民間部門の手法として始まった。リエンジニアリングの重要な刺激策となったのは、情報システムとネットワークの継続的な開発と展開であった。組織は、現在の業務方法を洗練させるのではなく、ビジネスプロセスをサポートするためにこの技術を使用することにおいて、より大胆になっている。

1990年、元マサチューセッツ工科大学（MIT）の元コンピュータサイエンス教授であるマイケル・ハマーは、『ハーバード・ビジネス・レビュー』に「Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate（業務のリエンジニアリング：自動化するな、抹消せよ）」という記事を発表した。その中で彼は、マネージャーにとっての主要な課題は、価値を生まない形式の業務を自動化するために技術を使用することではなく、それらを抹消することであると主張した。この声明は、技術全般、特に情報技術が、主に既存のプロセスを自動化するために使用されており、非付加価値業務を時代遅れにするためのイネーブラー（実現手段）として使用されていないという誤った問題に焦点を当てているとして、暗にマネージャーたちを非難するものであった。

ハマーの主張は単純であった。行われている仕事のほとんどは顧客にとって何の価値も付加しておらず、この仕事は自動化によって加速されるのではなく、取り除かれるべきである。その代わり、企業は顧客のニーズを満たす能力の欠如と、不十分なコスト構造を再考すべきである。ピーター・ドラッカーやトム・ピーターズのような著名な経営思想家でさえ、ダイナミックな世界で（再び）成功を収めるための新しいツールとしてBPRを受け入れ、提唱していた。その後の数年間で、書籍や雑誌記事を含む急速に増加する数の出版物がBPRに捧げられ、多くのコンサルティング会社がこのトレンドに乗り出し、BPR手法を開発した。しかし、批評家たちはすぐに、BPRは職場を非人間化し、管理的統制を強化し、ダウンサイジング（すなわち労働力の大幅な削減）を正当化する方法でありおよびIndustry Week 1994、別のラベルの下でのテイラー主義の復活であると主張した。

この批判にもかかわらず、リエンジニアリングは加速的なペースで採用され、1993年までにフォーチュン500企業の60%がリエンジニアリングの取り組みを開始したか、その計画があると主張した。この傾向は、コンサルティング業界によるBPRの急速な採用だけでなく、MITによって実施された研究『Made in America』によっても煽られた。この研究は、多くの米国産業の企業が、競争力、タイム・トゥ・マーケット、生産性の面で外国の競合他社に遅れをとっていることを示した。

 実践 

 従来手法との違い 
BPRは、反復的な改善ではなく根本的かつ抜本的な変革を目指すという点で、他の組織開発（OD）アプローチ、特に継続的改善やTQM（総合的品質管理）運動とは異なる。BPRが求めている大幅な改善を達成するためには、構造的な組織変数の変更や、その他の業務管理・遂行方法の変更だけでは不十分であると考えられることが多い。達成可能な利益を完全に享受するためには、情報技術（IT）の利用が主要な貢献要因であると考えられている。

 BPRを構成する4つの主要領域 
BPRはその存在を様々な分野に由来しており、BPRにおいて変化の対象となる4つの主要な領域（組織、技術、戦略、人）が特定できる。

 戦略 - BPRイニシアチブの主要な推進力であり、他の領域の活動を包括的な役割によって統制する。
 組織 - 階層レベル、組織単位の構成、作業配分などの構造的要素を指す。
 技術 - コンピュータシステムや通信技術の使用に関係する。単なる既存機能のサポートではなく、新しい組織形態やコラボレーションの「イネーブラー（実現要因）」として機能する。
 人／人的資源 - 教育、トレーニング、動機付け、報酬システムなどの側面を扱う。

これらを統合する共通の枠組みが「ビジネスプロセス」という視点である。ビジネスプロセスとは 顧客への付加価値を生み出す相互に関連する活動のことです。「プロセスオーナーシップ」「顧客重視」「付加価値」「クロスファンクショナル（機能横断的）」といった属性を持つ。

 人材の再配置 
BPRプロジェクトを通じて、組織内の人材フローにも変化が生じる。プロジェクトで詳細な構造的知識を得た中核スタッフは、従来のライン業務から離れ、リーンやシックス・シグマなどの専門的な改善役割へ「周辺移動」することがある。彼らは内部事情への精通（インサイダー）と客観的な視点（アウトサイダー）を併せ持つため、外部コンサルタント単独よりも効果的な変革エージェントとなり得ます。

 情報技術（IT）の役割 
情報技術（IT）は歴史的にリエンジニアリングの概念において重要な役割を果たしてきた。ITは、単なる効率化ツールではなく、組織の境界を越えた新しい協業形態を可能にする鍵と見なされている。

破壊的技術
BPRに関する文献では、従来の業務通念に挑戦する「破壊的技術」として以下が示されている例：Hammer & Champy (1993)。
 共有データベース：多くの場所で情報を利用可能にする
 エキスパートシステム：ジェネラリストが専門的なタスクを実行できるようにする
 通信ネットワーク：組織が集中化されると同時に分散化されることを可能にする
 意思決定支援ツール：意思決定を全員の仕事の一部にする
 無線データ通信と携帯コンピュータ：現場の担当者がオフィスから独立して作業できるようにする
 インタラクティブ・ビデオディスク：潜在的な購入者と即座に接触する
 自動識別および追跡：物がどこにあるかを探索するのではなく、物自体がどこにあるかを伝える
 高性能コンピューティング：その場での計画と修正を可能にする

特に1990年代半ばには、ワークフロー管理システムがプロセス効率の向上に大きく貢献すると考えられていた。また、SAP、JD Edwards、オラクル、ピープルソフトなどのERP（企業資源計画）ベンダーは、自社のソリューションをビジネスプロセスの再設計と改善のための手段として位置づけた。

 方法論 
BPRを実装するためには、いくつかの確立された方法論やフレームワークが存在する。thumb|240px|PRLCアプローチに基づくモデル
PRLCアプローチ
Guhaによって開発されたプロセス・リエンジニアリング・ライフサイクル（PRLC）アプローチである。製薬R&Dを例としたビジネスプロセスアプローチの使用に関する簡略化された概略図である。
 機能単位を持つ構造的組織
 機能横断的プロセスとしての新製品開発の導入
 アクティビティの再構築と合理化、非付加価値タスクの除去
プロセス分析チェックリスト
IT中心の手法に対し、顧客中心の方法論へのシフトや、リスク評価の組み込みが提唱された。Lon Robertsは、1994年に、変革への抵抗に対処するための「チェンジマネジメント」の重要性を強調している。

プロセス分析チェックリストで使用する項目には、ハンドオフの削減、データの集中化、遅延の削減、リソースの早期解放、類似したアクティビティの統合などがある。また、経営コンサルティング業界内でも、かなりの数の方法論的アプローチが開発されているそれらのいくつかを概説し比較した短い論文と、BPRイニシアチブのためにコンサルタント会社との契約を検討している企業向けのガイドラインが存在する。（元ソースのリンク切れのため詳細は割愛）。
INSPIREフレームワーク
INSPIREフレームワークは、Bhudeb Chakravartiによって開発された、プロセスアナリストが行うべき7ステップでできたフレームワークである。

 開始（Initiate） - 新しいプロジェクトを開始し、ビジネスケースを準備。
 交渉（Negotiate） - 上級管理職から承認を得る。
 選択（Select） - リエンジニアリングが必要な主要プロセスを選択。
 計画（Plan）活動を計画。
 調査（Investigate） - 問題領域を調査・分析。
 再設計（Redesign） - パフォーマンス向上のためプロセスを再設計。
 確保（Ensure） - 実装とモニタリングにより定着を確実にする。

活動基準原価計算（ABC）
活動基準原価計算では、「活動（Activity）単位」に業務プロセスを分類して各々のコストを算出する。活動を構成する作業が、情報システムによって抜本的に刷新されれば、コスト削減効果として数値化できる。
例：コスト＝人及び設備の時間単価×時間×回数

バランスト・スコアカード（BSC）
バランスト・スコアカードでは、企業や組織のビジョンと戦略を、4つの視点から具体的なアクションへと変換して計画・管理し、戦略の立案と実行を支援するとともに戦略そのものも市場や環境の変化に合わせて柔軟に適合させるための経営戦略立案・実行評価のフレームワーク。

 成功と失敗の要因 
BPRの成功に重要な要因は以下の通りである。

 BPRチームの構成
 ビジネスニーズ分析
 適切なITインフラストラクチャ
 効果的なチェンジマネジメント
 継続的な改善

BPMの取り組みで修正される側面には、組織構造、管理システム、従業員の責任、パフォーマンス測定、インセンティブシステム、スキル開発、およびITの使用が含まれる。BPRは、今日のビジネスが行われるあらゆる側面に潜在的に影響を与える可能性がある。大規模な変更は、羨望の的となる成功から完全な失敗まで、様々な結果を引き起こす可能性がある。

成功すれば、BPMイニシアチブは品質、顧客サービス、競争力の向上、およびコストやサイクルタイムの削減をもたらすことができる。しかし、リエンジニアリングプロジェクトの50〜70%は失敗するか、または大きな利益を達成できていない。

最適でないビジネスプロセスには多くの理由があり、それには以下が含まれる。

 ある部門が他の部門を犠牲にして最適化されている可能性
 ビジネスプロセスの改善に集中する時間の不足
 問題の規模の認識不足
 トレーニング不足
 関係者が手元にある最良のツール（通常は問題を修正するためのExcel）を使用している
 インフラストラクチャの不備
 過度に官僚的なプロセス
 モチベーションの欠如

多くの失敗したBPRの試みは、BPRを取り巻く混乱と、それがどのように実行されるべきかによるものであった可能性がある。組織は変更が必要であることを十分に認識していたが、どの領域を変更すべきか、またはそれらをどのように変更すべきかを知らなかった。その結果、プロセスリエンジニアリングは、試行錯誤、言い換えれば実地経験によって形成された管理概念となっている。ますます多くの企業がプロセスをリエンジニアリングするにつれて、何が成功や失敗を引き起こしたかについての知識が明らかになりつつある。永続的な利益を享受するために、企業は、戦略をコスト、マイルストーン、タイムテーブルの観点から定量化することを学び、組織全体で戦略のオーナーシップを受け入れ、組織の現在の能力とプロセスを現実的に評価し、戦略を予算編成プロセスに関連付けることによって、戦略とリエンジニアリングがどのように相互補完するかを検討する意欲を持たなければならない。そうでなければ、BPRは単なる短期的な効率化の演習に過ぎない。

 組織全体のコミットメント 
ビジネスプロセスへの主要な変更は、プロセス、技術、職務上の役割、および職場の文化に直接的な影響を与える。これらの領域の1つだけでも大きな変更を行うには、リソース、資金、およびリーダーシップが必要である。それらを同時に変更することは並外れたタスクである。大規模で複雑な事業と同様に、リエンジニアリングの実装には、幅広い専門家の才能とエネルギーが必要である。BPRには組織内の複数の領域が関与する可能性があるため、影響を受けるすべての部門から支援を得ることが重要である。選択された部門メンバーの関与を通じて、組織はプロセスが実装される前に貴重なインプットを得ることができる。これは、組織のすべてのセグメントによるリエンジニアリングされたプロセスの協力と不可欠な受け入れの両方を促進するステップである。

全社的なコミットメントを得るには、トップマネジメントのスポンサーシップ、プロセスユーザーからのボトムアップの賛同、専任のBPRチーム、そして価値を実証するための手段を備えたトータルソリューションへの予算配分が必要である。BPRプロジェクトが成功裏に実装される前に、組織の経営陣によるプロジェクトへのコミットメントが必要であり、強力なリーダーシップが提供されなければならない。リエンジニアリングの取り組みは、目標に対する全社的なコミットメントなしには決して実行できない。しかし、成功のためにはトップマネジメントのコミットメントが不可欠である。トップマネジメントは変化の必要性を認識し、BPRとは何かを完全に理解し、それを達成する方法を計画しなければならない。

リーダーシップは、明確なビジョンを提供するために、効果的で、強力で、目に見えるものであり、思考と理解において創造的でなければならない。組織内のすべての影響を受けるグループにBPRの必要性を納得させることは、プロセスを成功裏に実装するための重要なステップである。すべての影響を受けるグループにあらゆる段階で情報を提供し、リエンジニアリングプロセスの肯定的な最終結果を強調することで、変化への抵抗を最小限に抑え、成功の確率を高めることが可能になる。BPRの最終的な成功は、組織内のすべての部門レベルの強力で一貫した継続的な関与にかかっている。

 チーム構成 
リエンジニアリングの取り組みに関与するすべての部門および異なるレベルから組織全体のコミットメントが確保されたら、BPRチームを選定するという重要なステップを踏まなければならない。このチームはBPRの取り組みの中核を形成し、主要な決定と推奨を行い、BPRプログラムの詳細と利点を組織全体に伝えるのに役立つ。効果的なBPRチームの決定要因は以下のように要約できる。
 チームメンバーの能力、彼らのモチベーション
 組織内での信頼性と創造性
 チームのエンパワーメント、プロセスマッピングとブレーンストーミング技術におけるメンバーのトレーニング
 効果的なチームリーダーシップ
 チームの適切な組織化
 チームメンバー間の補完的なスキル、適切なサイズ、交換可能な説明責任、作業アプローチの明確さ、および
 目標の具体性

最も効果的なBPRチームには、トップマネジメント、対象プロセスを担当する事業領域、技術グループ、財務、およびすべての最終的なプロセスユーザーグループからの積極的な代表者が含まれる。組織内の各ワークグループから選ばれたチームメンバーは、彼らの望む要件に従って、リエンジニアリングされたプロセスの結果に影響を与える。BPRチームは、深さと知識が混合されている必要がある。例えば、以下の特徴を持つメンバーを含めることができる。
 プロセスを全く知らないメンバー
 プロセスを裏表知り尽くしているメンバー
 可能であれば、顧客
 影響を受ける部門を代表するメンバー
 最も優秀で、賢明で、情熱的で、コミットした技術専門家の1〜2名のメンバー
 組織外からのメンバー

さらに、Covert（1997）は、効果的なBPRチームを持つためには、10人以下のプレーヤーに保つことを推奨している。組織がチームを管理可能なサイズに維持できない場合、プロセス全体を効率的かつ効果的に実行することははるかに困難になる。チームの努力は、画期的な機会を特定し、飛躍的な利益と競争優位性を生み出す新しい作業ステップやプロセスを設計することに集中しなければならない。

 ビジネスニーズ分析 
あらゆるBPRの取り組みの成功におけるもう一つの重要な要因は、徹底的なビジネスニーズ分析を実行することである。あまりにも頻繁に、BPRチームは、組織の現在のプロセスを評価し、正確に何をリエンジニアリングする必要があるかを決定する前に、技術に直接飛びついてしまう。この分析フェーズでは、BPRの必要性と戦略に関して、プロセスオーナーや利害関係者との一連のセッションを開催すべきである。これらのセッションは、理想的なビジネスプロセスのビジョンに関するコンセンサスを構築する。それらは、各部門内のBPRの不可欠な目標を特定し、プロジェクトが各ワークグループまたは部門に個別に、そしてビジネス組織全体にどのように影響するかについての目的を集合的に定義するのに役立つ。これらのセッションの考え方は、組織にとって理想的なビジネスプロセスを概念化し、ビジネスプロセスモデルを構築することである。不必要または非現実的と思われる項目は、BPRプロジェクトの診断段階で後で削除または変更される可能性がある。すべての参加者に、自分がこの重要かつ極めて重大なプロセスの一部であると感じさせるために、すべてのアイデアを認め、評価することが重要である。これらの会議の結果は、プロジェクトの基本計画を策定するのに役立つ。

この計画には以下が含まれる。
 具体的な問題領域の特定
 特定の目標の固め
 ビジネス目標の定義
ビジネスニーズ分析は、BPRチームが改善の努力をどこに集中すべきかを優先順位付けし決定するのを助けることで、リエンジニアリングの取り組みに多大に貢献する。

ビジネスニーズ分析はまた、BPRプロジェクトの目標を主要なビジネス目標および組織全体の戦略的方向性に関連付けるのにも役立つ。この連携は組織の上から下へのつながりを示すべきであり、そうすることで各人が全体的なビジネスの方向性とリエンジニアリングの取り組みを容易に結びつけることができる。この整合性は、財務パフォーマンス、顧客サービス、従業員の価値、および組織のビジョンの観点から実証されなければならない。ビジネスビジョンとプロセス目標の開発は、一方では組織の強み、弱み、市場構造の明確な理解に依存し、他方では競合他社や他の組織によって行われている革新的な活動に関する認識と知識に依存している。

組織の戦略的方向性と整合していないBPRプロジェクトは、逆効果になる可能性がある。組織が、その会社にとってコアコンピタンスではない領域に多大な投資を行い、後にこの機能をアウトソーシングする可能性がある。このようなリエンジニアリングのイニシアチブは無駄であり、他の戦略的プロジェクトからリソースを奪う。さらに、戦略的整合性がなければ、組織の主要な利害関係者やスポンサーは、特にビジネスの将来にとってより重要な他のプロジェクトがあり、それらが戦略的方向性とより整合している場合、組織が必要とするレベルの支援をリソースの面で提供できないことに気づくかもしれない。

 適切なITインフラストラクチャ 
研究者は、適切なITインフラストラクチャの再評価と構成を、BPR実装の成功における重要な要因と考えている。Hammer（1990）は、現代のコンピュータおよび通信技術が登場するずっと前から存在していた作業プロセスに内在する仮定に挑戦するためにITを使用することを処方している。ITインフラストラクチャに関連する要因は、成功したBPRの取り組みの重要な構成要素として、多くの研究者や実務家によってますます考慮されている。
 ITインフラストラクチャとBPR戦略の効果的な整合
 効果的なITインフラストラクチャの構築
 適切なITインフラストラクチャ投資決定
 ITインフラストラクチャの有効性の適切な測定
 適切な情報システム（IS）統合
 レガシーISの効果的なリエンジニアリング
 IT機能の能力向上
 ソフトウェアツールの効果的な使用は、BPRプロジェクトの成功に貢献する最も重要な要因である。

これらは、ビジネスプロセスのための効果的なITインフラストラクチャを構築するために貢献する重要な要因である。BPRは、競争ツールとしてITを活用することに取り組む戦略的計画を伴わなければならない。ITインフラストラクチャは、物理的資産、知的資産、共有サービス、およびそれらの連携から構成される。ITインフラストラクチャの構成要素がどのように構成され、それらがどのように連携するかによって、情報リソースがどの程度提供され得るかが決定される。効果的なITインフラストラクチャ構成プロセスは、ビジネス戦略とIS戦略から始まり、データ、システム、およびコンピュータアーキテクチャの設計を経るトップダウンアプローチに従う。

ITインフラストラクチャ構成要素間の連携、およびそれらの相互作用のコンテキストの記述は、ITインフラストラクチャ構成要素間の整合性と一貫性を確保するために重要である。さらに、IT標準は、ビジネスプロセスアプリケーションをサポートするための一定レベルの有効性を備えた共有ITサービスを提供するために様々なインフラストラクチャ構成要素を調整し、IT資産の取得、管理、および利用のプロセスを導く上で主要な役割を果たす。ITインフラストラクチャの共有サービスと人的ITインフラストラクチャの構成要素は、その責任と必要な専門知識の観点から、どちらもITインフラストラクチャ構成のプロセスにとって不可欠である。ITの戦略的整合は、ビジネス戦略とIT戦略の統合、およびITインフラストラクチャと組織インフラストラクチャの統合のプロセスを通じてアプローチされる。

ほとんどのアナリストは、BPRとITが不可分に結びついていると見ている。例えば、ウォルマートは、ITなしでは大量販売の小売商品を調達および流通させるために使用されるプロセスをリエンジニアリングすることはできなかっただろう。別の有名な例では、フォードはBPRと併せてITを使用することにより、調達部門の人員を75パーセント削減することができた。ITインフラストラクチャとBPRは、新しいビジネスプロセスの情報要件を決定することでITインフラストラクチャの構成要素が決定され、IT機能の認識がBPRの代替案を提供するという意味で相互依存している。応答性の高いITインフラストラクチャの構築は、ビジネスプロセスの情報ニーズの適切な決定に大きく依存している。これは、ビジネスプロセスに組み込まれたアクティビティの種類、およびそれらの順序と他の組織プロセスへの依存関係によって決定される。

 効果的なチェンジマネジメント 
Al-MashariとZairi（2000）は、BPRには人々の行動と文化、プロセス、および技術の変化が含まれると示唆している。その結果、BPRの効果的な実装を妨げ、イノベーションと継続的な改善を制限する多くの要因が存在する。チェンジマネジメント（新しく設計されたプロセスと構造を作業慣行に挿入し、抵抗に効果的に対処するために経営陣が必要とするすべての人間的および社会的関連の変更と文化的調整技術を含む）は、多くの研究者によって、あらゆるBPRの取り組みの重要な構成要素であると考えられている。BPRプロジェクトの実装を成功させる上で最も見過ごされがちな障害の一つは、実装者が最も利益を得ると信じている人々からの抵抗である。ほとんどのプロジェクトは、主要なプロセスと構造の変更による文化的影響を過小評価しており、その結果、変更の取り組みの潜在能力を完全に達成していない。多くの人々は、変化はイベントではなく、むしろ管理手法であることを理解していない。

チェンジマネジメントは、従業員はプログラム可能な機械ではなく人間であるという正当な配慮を持って、プロセスとして変化を管理する規律である。変化は、変化の必要性の認識によって煽られる動機付けによって暗黙のうちに推進される。成功するリエンジニアリングの取り組みへの重要なステップは、変化の必要性についての理解を伝えることである。人々が変わらなければ組織は変わらないこと、変化がうまく管理されればされるほど、移行の苦痛は少なくなることはよく知られた事実である。

組織文化は、BPRの実装を成功させるための決定要因である。組織文化は、変化に適応する組織の能力に影響を与える。組織内の文化は、信念、態度、行動の自己強化的なセットである。文化は組織行動の最も抵抗力のある要素の一つであり、変更するのは極めて困難である。BPRは、これらの信念、態度、行動を効果的に変更するために、現在の文化を考慮しなければならない。組織内の経営陣から伝えられるメッセージは、現在の文化を継続的に強化する。変化は、変化の必要性の認識によって煽られる動機付けによって暗黙のうちに推進される。

成功する変革の取り組みへの最初のステップは、変化の必要性についての理解を伝えることである。経営陣の報酬システム、会社の起源や創業者の初期の成功の物語、物理的なシンボル、および会社のアイコンは、現在の文化のメッセージを絶えず強化している。BPRを成功裏に実装することは、経営陣が新しい文化的メッセージを組織にどれだけ徹底的に伝えるかにかかっている。これらのメッセージは、組織内の人々に、許容される行動パターンの結果を予測するためのガイドラインを提供する。人々は、あらゆる成功するビジネス変革の焦点でなければならない。

BPRがコンピュータ技術とプロセスの再設計のみに焦点を当てている場合、それは成功するビジネス変革の処方箋ではない。実際、多くのBPRプロジェクトは、BPRの実装における人的要素の重要性を認識していなかったために失敗した。組織内の人々、現在の企業文化、動機付け、リーダーシップ、および過去のパフォーマンスを理解することは、BPRのビジョンと実装を認識し、理解し、統合するために不可欠である。人的要素がBPRにおいて同等またはそれ以上に強調されれば、成功するビジネス変革の確率は大幅に高まる。

 継続的な改善 
多くの組織変革理論家は、組織は徐々に、そして漸進的に調整し、発生する個々の危機に局所的に対応するという共通の見解を持っている。共通の要素は以下の通りである。
 BPRは連続的かつ継続的なプロセスであり、組織が従来の機能的指向から戦略的ビジネスプロセスに整合したものへと移行することを可能にする改善戦略と見なされるべきである。
 継続的改善は、プロセス、製品、およびサービスにおける漸進的かつ革新的な改善を追求する組織の傾向として定義される。漸進的な変更は、以前の各変更サイクルから得られた知識によって管理される。
 BPR活動の自動化インフラストラクチャが、継続的な改善をサポートするためにパフォーマンス測定を提供することが不可欠である。適切なデータを効率的に取得し、適切な個人がアクセスできるようにする必要がある。
 プロセスが望ましい利益を生み出すことを確実にするために、エンドユーザーに展開される前にテストされなければならない。満足のいくパフォーマンスが得られない場合は、そうなるまでプロセスを修正するためにより多くの時間をかけるべきである。
 品質の専門家にとっての基本的な概念は、プロセスのあらゆるステップでのフィードバックループの使用と、結果の絶え間ない評価と改善への個人の努力を奨励する環境である。
 エンドユーザーのレベルでは、問題や課題の解決を提供し促進する積極的なフィードバックメカニズムがなければならない。これはまた、リスクを初期状態で対処し、リエンジニアリングの取り組みの成功を確実にするために実装プロセス全体を通じて必要とされる継続的なリスク評価と評価にも貢献する。
 リスク処理を予測し計画することは、リスクが最初に発生したときに、そしてBPRプロセスのできるだけ早い段階で効果的に対処するために重要である。提唱者によって記述されたリエンジニアリングの成功したアプリケーションの多くが、継続的改善プログラムを実践している組織にあることは興味深い。
 HammerとChampy（1993）は、IBMクレジット・コーポレーション、およびフォードとコダックを、長期間の継続的改善プログラムを持っていたためにBPRを成功裏に実行した企業の例として使用している。

結論として、成功するBPRは、組織がビジネスを行う方法に実質的な改善をもたらす可能性があり、実際に業務運営に根本的な改善を生み出すことができる。しかし、それを達成するためには、BPRを実行する際に考慮しなければならないいくつかの重要な成功要因がある。

BPRの成功要因は、リエンジニアリングプロジェクトからの教訓の集大成であり、これらの教訓から共通のテーマが浮かび上がっている。さらに、BPRの最終的な成功は、それを行う人々と、彼らがどれだけ創造的であり、詳細な知識をリエンジニアリングイニシアチブに適用することにコミットし、動機付けられるかにかかっている。BPRに着手することを計画している組織は、リエンジニアリング関連の変更の取り組みが包括的で、適切に実装され、失敗の可能性が最小限になるように、BPRの成功要因を考慮しなければならない。

 批判 
多くの企業はリエンジニアリングをダウンサイジングの口実として使用したが、これはリエンジニアリングの提唱者の意図ではなかった。その結果、リエンジニアリングはダウンサイジングやレイオフと同義であるという評判を得ることになった。

多くの状況において、リエンジニアリングは常に期待に応えてきたわけではない。主な理由には以下のようなものがある。
 リエンジニアリングは、組織のパフォーマンスを制限する要因がプロセスの無効性であると仮定しており（これは真実かもしれないしそうでないかもしれない）、その仮定を検証する手段を提供していない。
 リエンジニアリングは、パフォーマンス改善のプロセスを「白紙の状態（クリーン・スレート）」から始める必要性、つまり「現状（ステータス・クオ）」を完全に無視する必要性を仮定している。
 エリヤフ・ゴールドラット（および彼の制約条件の理論）によれば、リエンジニアリングは組織の制約に改善努力を集中させる効果的な方法を提供しない。

また、リエンジニアリングは一般的に保持されているアイデアの再利用されたバズワードであると主張する者もいる。Abrahamson（1996）は、ファッショナブルな経営用語はライフサイクルに従う傾向があり、リエンジニアリングの場合は1993年から1996年の間にピークに達したと論じた（Ponzi and Koenig 2002）。彼らは、リエンジニアリングは実際には新しいものではないと主張している（例えば、ヘンリー・フォードが1908年に組み立てラインを導入したとき、彼は実際にリエンジニアリングを行っており、組織内の考え方を根本的に変えていた）。

BPRに対する最も頻繁な批判は、効率と技術への厳格な焦点と、リエンジニアリングイニシアチブの対象となる組織内の人々への配慮の欠如に関するものである。非常に多くの場合、BPRというラベルは大規模な人員削減のために使用された。初期のBPR提唱者であるトーマス・ダベンポートは次のように述べている。
「私が1990年に『ビジネス・プロセス・リデザイン』について書いたとき、コスト削減だけのためにそれを使用することは賢明な目標ではないと明言した。そして、リエンジニアリングに最も密接に関連する2人の名前であるコンサルタントのマイケル・ハマーとジェームズ・チャンピーは、レイオフがポイントであってはならないとずっと主張してきた。しかし事実は、一度瓶から出たリエンジニアリングの魔人は、すぐに醜い姿に変わってしまった。」

ハマーも同様に次のように認めている。
「私はその点について十分に賢くなかった。私はエンジニアリングのバックグラウンドを反映しており、人的側面への評価が不十分だった。私はそれが重要であることを学んだ。」
社会学的な批判ではさらに、包括的なプロセスの可視化によって生じる認知的ショックが、従業員の組織的無駄に対する認識を強め、それによって運営部門からの自発的な退出を煽り、間接的に、批評家がBPR主導のダウンサイジングに帰する人員の不均衡そのものに寄与している可能性が指摘されている。

 関連項目 
 ビジネスモデル
 プロセスモデル
 ビジネスプロセス管理 (BPM)
 ビジネス・プロセス・アウトソーシング (BPO)
 ビジネス プロセス モデリング表記法 (BPMN)
 改善 (カイゼン)
 活動基準原価計算
 バランスト・スコアカード

 脚注 

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Category:企業統治
Category:ビジネスプロセス管理
Category:ビジネス用語