バリュー・チェーン

バリュー･チェーン（英語:Value Chain、略称:VC、別名:価値連鎖）とは、企業活動を「価値の連鎖」として捉え、製品やサービスが顧客に届くまでの各プロセス（原材料調達、製造、物流、販売、アフターサービスなど）を生み出す価値を分析するフレームワークである。この概念は経営学の分野に由来し、1985年のマイケル・ポーターのベストセラー『Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance』（邦題：『競争優位の戦略』）で初めて記述された。価値連鎖（かちれんさ）と邦訳される。

ポーターのバリュー・チェーンの概念は、組織をプロセスとして捉える見方に基づき、製造（またはサービス）組織を、入力、変換プロセス、出力を持つサブシステムから構成されるシステムとして捉える。入力、変換プロセス、および出力には、資金、労働力、原材料、設備、建物、土地、管理運営といった資源の取得と消費が伴う。バリュー・チェーンの活動がどのように行われるかがコストを決定し、利益に影響を与える。

OECD事務総長によれば、1990年代後半におけるグローバル・バリュー・チェーン（GVCs）の出現は、国際投資と貿易の状況に加速的な変化をもたらす触媒となり、企業だけでなく政府にも大きく広範な影響を与えた。

なお、バリューチェーンが企業の競争優位性をもたらす理由は、企業内部のさまざまな活動を相互に結びつけることで、市場ニーズに柔軟に対応することが可能になり、結果として顧客に価値がもたらされることに求められる。つまり、コストリーダーシップ戦略をとるにせよ、差別化戦略をとるにせよ単にそれを引き出す為の個々のシステムを独立して構築するのではなく、それらを上手く連結させ「果たして企業全体としてこれらの戦略が実際に達成できるのか?」を考える必要があるのである。

 概要 
ポーターによれば、バリュー・チェーンを構築するための適切なレベルは、事業部や会社全体ではなく、企業内の事業単位である。ポーターは、より上位の会社レベルでの分析では、事業単位レベルでのみ見える特定の競争優位の源泉が見えなくなる可能性があると懸念している。製品は一連の活動の連鎖（チェーン）を順に通過し、各活動において何らかの価値を獲得する。活動の連鎖は、すべての活動の付加価値の合計よりも多くの付加価値を製品に与える。thumb|500px|マイケル・ポーターのバリュー・チェーン

 主活動 
5つの主活動はすべて、価値の付加と競争優位の創出に不可欠であり、以下の通りである。

 購買物流（Inbound logistics）：原材料、部品、完成在庫などのサプライヤーから製造・組立工場、倉庫、小売店への入荷手配。
 製造（Operations）：入力（原材料、労働力、エネルギー）を出力（財やサービス）に変換するプロセスの管理に関する活動。
 出荷物流（Outbound logistics）：最終製品の保管と移動、およびそれに関連する情報の流れを、生産ラインの末端からエンドユーザーまで管理するプロセス。
 マーケティングと販売（Marketing and sales）：顧客、クライアント、パートナー、そして社会全体にとって価値のある提供物を創造し、伝達し、提供し、交換するための製品販売およびプロセス。
 サービス（Service）：製品が販売され引き渡された後、購入者のために製品が効果的に機能し続けるために必要なすべての活動。

企業は、バリュー・チェーン内の5つの活動のいずれにおいても競争優位を活用できる。例えば、非常に効率的な出荷物流を構築したり、企業の配送コストを削減したりすることで、より多くの利益を実現するか、低価格という形で消費者に還元することが可能になる。

 支援活動 
支援活動を利用することで、主活動の効果を高めることができる。4つの支援活動のいずれかを強化することで、少なくとも1つの主活動がより効率的に機能する助けとなる。

 インフラストラクチャー（Infrastructure）：会計、法務、財務、コントロール、広報、品質保証、および一般（戦略）管理などの活動から成る。
 技術開発（Technological development）：企業が入力（原材料）を出力（完成品）に変換する際に使用する機器、ハードウェア、ソフトウェア、手順、および技術的知識に関する活動。
 人的資源管理（Human resources management,HRM）：人材の募集、採用、訓練、開発、報酬、および（必要な場合の）解雇やレイオフに関わるすべての活動から成る。
 調達（Procurement）：外部ソースからの財、サービス、または業務の取得。

バリューチェーンマネジメント
バリューチェーンマネジメントは、上記の5つの主活動と4つの支援活動に分類し、製品の付加価値がどの部分（機能）で生み出されているかを分析し、最適化することで、競争優位を築く経営管理手法である。具体的には、各活動のコスト削減と利益向上、強みの最大化、弱みの改善、コアコンピタンスの形成、顧客満足度の向上などがある。

 バーチャル・バリュー・チェーン 
ジョン・スビオクラとジェフリー・レイポートによって提唱されたバーチャル・バリュー・チェーンは、拡張エンタープライズ全体への価値を生む情報サービスの普及を記述するビジネスモデルである。このバリュー・チェーンは、プロバイダーによって供給されるコンテンツから始まり、情報インフラによって配信・サポートされ、コンテキストプロバイダーが実際の顧客とのやり取りを供給する。これは、従来の企業の調達、製造、流通、販売という「物理的バリュー・チェーン」を支援するものである。

 産業バリュー・チェーン 
産業バリュー・チェーンは、原材料から始まり、製品の配送で終わる、財（およびサービス）の生産に関わるさまざまなプロセスの物理的表現である（サプライチェーンとも呼ばれる）。これは、リンク（生産段階）レベルでの付加価値の概念に基づいている。リンクレベルの付加価値の総和が総価値となる。フランスの重農主義者の『経済表』は、バリュー・チェーンの最も初期の例の一つである。1950年代に発表されたワシリー・レオンチェフの産業連関表は、米国経済における産業レベルのバリュー・チェーン内の各リンクの相対的な重要性の推定を提供している。

 グローバル・バリュー・チェーン 
 国境・地域を越えたバリュー・チェーン 
多国籍企業（MNEs）は、海外に投資し、本国の残存活動に重要な支援を提供する関連会社を設立することで、グローバル・バリュー・チェーンを発展させてきた。効率性を高め、利益を最適化するために、多国籍企業は「研究、開発、設計、組立、部品生産、マーケティング、ブランディング」といった活動を世界中のさまざまな国に配置している。多国籍企業は、例えば労働コストが最も低い中国やメキシコに労働集約的な活動をオフショアリングしている。1990年代後半におけるグローバル・バリュー・チェーン（GVCs）の出現は、国際投資と貿易の状況に加速的な変化をもたらす触媒となり、企業だけでなく政府にも大きく広範な影響を与えた。

 発展におけるグローバル・バリュー・チェーン 
グローバル・バリュー・チェーンを通じて、ビジネスの国際化において多国籍企業がますます大きな役割を果たすようになり、相互接続性が高まっている。これに対応して、各国政府は法人税率を引き下げたり、研究開発に対する新たなインセンティブを導入したりして、この変化する地政学的状況の中で競争しようとしている。

（産業）開発の文脈において、グローバル・バリュー・チェーン分析の概念は1990年代に初めて導入され（Gereffiら） Republished as 、徐々に世界銀行、UNCTAD、OECDなどによる開発政策に統合されてきた。

バリュー・チェーン分析は、バリュー・チェーンに沿ったアップグレードを行うことによる貧困削減戦略を特定する手段として、開発セクターでも採用されている。一般的には輸出志向型の貿易に関連付けられているが、開発実務者たちは、国際的なチェーンに加えて、国内および地域内のチェーンを開発することの重要性を強調し始めている。

例えば、国際半乾燥熱帯作物研究所（ICRISAT）は、インドにおけるバイオ燃料作物としてのスイートソルガムのバリュー・チェーン強化について調査を行った。その目的は、環境を保護しつつ、食料と飼料の安全保障を犠牲にすることなく、農村部の貧困層の所得を増加させるエタノール製造の持続可能な手段を提供することであった。

 重要性 
バリュー・チェーンのフレームワークは、戦略計画のための強力な分析ツールとして、経営思想の最前線に急速に進出した。次の10年間で開発されたクロスファンクショナルなプロセスである、より単純なバリュー・ストリーム・マッピングの概念は 特にコン・エジソンの例。、1990年代初頭に一定の成功を収めた。

バリュー・チェーンの概念は、個々の企業を超えて拡張されている。それはサプライチェーン全体や流通ネットワークにも適用可能である。最終顧客への製品（財およびサービス）の組み合わせの提供は、それぞれが独自のバリュー・チェーンを管理する異なる経済的要因を動員する。これらのローカルなバリュー・チェーンの業界全体での同期された相互作用は、時に世界規模に及ぶ拡張されたバリュー・チェーンを作り出す。ポーターは、このバリュー・チェーンのより大きな相互接続システムを「価値システム（value system）」と呼んでいる。価値システムには、企業のサプライヤー（およびそのさらに上流のサプライヤー）のバリュー・チェーン、企業自身、企業の流通チャネル、および企業の買い手（そしておそらくその製品の買い手へと続く）が含まれる。

チェーンに沿って生み出される価値を獲得することは、多くの経営戦略家が採用する新しいアプローチである。例えば、製造業者は輸送コストを最小限に抑えるために、部品サプライヤーが組立工場の近くに立地することを要求する場合がある。バリュー・チェーンに沿って流れる上流および下流の情報を活用することで、企業は仲介業者をバイパスして新しいビジネスモデルを作成したり、その他の方法で価値システムに改善をもたらしたりしようと試みることができる。

 SCOR 

サプライチェーン・カウンシル（Supply-Chain Council）は、過去10年間に700社以上の加盟企業、政府、学術、コンサルティンググループが参加して運営されている世界的な貿易コンソーシアムであり、SCOR（Supply-Chain Operations Reference）を管理している。SCORは、計画、調達、製造、受注管理、物流、返品、小売を含むサプライチェーン、デザイン計画、研究、プロトタイピング、統合、発売、改訂を含む製品・サービス設計、そしてCRM、サービスサポート、販売、契約管理を含む販売に関する事実上の普遍的な参照モデルであり、これらはポーターのフレームワークと一致している。「SCOR」フレームワークは、ビジネス・エクセレンスの標準として何百もの企業や国家機関に採用されており、アメリカ国防総省は、製品設計のための新たに立ち上げられたDesign-Chain Operations Reference（DCOR）フレームワークを、開発プロセス管理に使用する標準として採用している。プロセス要素に加えて、これらの参照フレームワークは、ポーターモデルに沿った標準プロセス指標の膨大なデータベースと、プロセス実行のための規範的な普遍的ベストプラクティスの大規模で常に調査されているデータベースも維持している。

 関連項目 
 選鉱
 需要予測
 マーケティング戦略
 ファイブフォース分析
 経営戦略論
 価値
 バリュー・ネットワーク
 脚注 

 参考文献 
 高橋輝男　『バリューチェーン進化論』　流通研究社、2005年。
 M・クリストファー　『ロジスティクス・マネジメント戦略』　田中浩二・e-Logistics研究会訳、ピアソン・エデュケーション、2000年。


 外部リンク 


 Using a Value Chain Analysis in Project Management

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