コア・コンピタンス

コア・コンピタンス （）とは、ある企業の活動分野において、「市場において企業を差別化する、複数のリソースとスキルの調和のとれた組み合わせ」と定義され、企業の競争力の基盤となるものである。

とC・K・がハーバード・ビジネス・レビュー Vol.68（1990年）へ共同で寄稿した「The Core Competence of the CorporationHamel, G. & Prahalad, C. K.  “The Core Competence of the Corporation”, Harvard Business Review, May–June 1990.」の中で登場。その後広められた概念である。「顧客に特定の利益をもたらす技術、スキル、ノウハウの集合である」と説明されている。

両氏の定義によると、コア・コンピタンスは次の3つの条件を満たす自社能力のことである。

 新しい機会を定義するために活用でき、多種多様な市場への潜在的なアクセスを提供する能力
 最終製品やサービスの顧客メリットに対して、顕著な貢献をする能力
 競合他社が模倣することが困難であり、持続的な競争優位性を提供する能力

具体例として自動車産業が取り上げられ、ホンダにおけるエンジン技術（芝刈り機や除雪機からF1を含む自動車までコア技術を幅広く展開）や、フォードによる買収前のボルボにおける安全技術などが挙げられる。

長年の企業活動により蓄積された他社と差別化できる、または競争力の中核となる企業独自のノウハウや技術のことで、これに該当する技術には、

様々な市場に展開可能
競合他社による模倣が困難
顧客価値の向上に大きく寄与する

等の共通性質を持っている。

例えば、ある企業のコア・コンピタンスには、精密機械、精密光学、マイクロエレクトロニクスなどが含まれる場合がある。これらはカメラの製造に役立つだけでなく、これらの能力を必要とする他の製品の製造にも有用である可能性がある。

 背景 
コア・コンピタンスは、顧客に付加価値をもたらす特定のスキルセットや生産技術から生まれる。これらにより、組織は多種多様な市場にアクセスすることが可能となる。

1990年の論文「The Core Competence of the Corporation」において、C・K・プラハラードとゲイリー・ハメルは、コア・コンピタンスが「コア製品」の開発につながり、それがさらにエンドユーザー向けの多くの製品の構築に利用できることを示した。コア・コンピタンスは、単一の大きな変化ではなく、長期間にわたる継続的な改善プロセスを通じて育成される。新興のグローバル市場で成功するためには、垂直統合を行うことよりも、コア・コンピタンスを構築することの方が重要であり、求められる。例えば、NECは、半導体、通信、家電市場を支配するために、コア・コンピタンスのポートフォリオを活用した。

コア・コンピタンスという概念の使用と理解は、企業にとって非常に重要である。企業はコア製品の考案に秀でるためにコア・コンピタンスを利用できる。また、顧客や他のステークホルダーのために創造される価値を高めるためにも利用できる。企業が持続的な競争優位の源泉となる能力を保有・活用し、さらには構築できるという考え方は、リソース・ベースド・ビュー（資源ベース論）や動的能力（ダイナミック・ケイパビリティ）の視点にも見られる。前者の場合、コア・コンピタンスは戦略的資産と呼ばれ、価値、模倣困難性、希少性、非代替性、専有可能性によって特徴づけられる。これらの概念とは対照的に、コア・コンピタンスが「コア・リジディティ（中核の硬直性）」となり、戦略的資産が戦略的負債となり、それぞれが競争劣位につながるケースも存在する。

Alexander and Martin (2013) は、企業の競争力はコア・コンピタンスを開発する能力に基づくと述べている。コア・コンピタンスとは、例えば専門的な知識、技術、またはスキルである。コア・ケイパビリティとは、コア・コンピタンスからコア製品や新事業を開発するマネジメント能力である。したがって、コンピタンスの構築は戦略的アーキテクチャの成果であり、その能力を最大限に活用するためにトップマネジメントによって強化されなければならない。

重要な点として、C・K・プラハラードとゲイリー・ハメル（1990）の定義によれば、コア・コンピタンスは「企業全体にわたる集団的学習」である。したがって、それはSBU（戦略的事業単位）に適用されるものではなく、全社レベルで舵取りされるリソースの組み合わせを象徴している。「コア・コンピタンス」という用語は、しばしば「企業が特に得意なこと」と混同されることがあるため、本来の意味を薄めないよう注意が必要である。

『コア・コンピタンス経営（原題: Competing for the Future）』において、著者のC・K・プラハラードとゲイリー・ハメルは、経営者が業界の変化に適応するために必要な業界の先見性をいかに開発し、制約にかかわらず会社が目標を達成できるようにリソースを制御する方法を見つけるかを示している。経営者は、新事業創出のプロセスを活性化するために、将来に向けてどのようなコア・コンピタンスを構築できるかについての視点を持つべきである。明日の機会について独立した視点を持ち、それを活用する能力を構築することが、将来の業界リーダーシップの鍵となる。

組織が競争力を維持するためには、有形のリソースだけでなく、達成が困難で挑戦的なコア・コンピタンスのような無形のリソースが必要である。将来の業界の変化に対応して、コンピタンスを管理・強化することが不可欠である。例えば、マイクロソフトは多くのITベースのイノベーションにおいて専門知識を有しており、様々な理由から、競合他社がマイクロソフトのコア・コンピタンスを複製したり、対抗したりすることは困難である。

コスト削減、品質、生産性の向上を競う中で、多くの経営者は将来の企業ビジョンの策定に時間を割いていない。この作業には高度な知力とコミットメントが必要だからである。難しい問いは、将来の機会を見極める彼ら自身の能力を試すことになるかもしれないが、その答えを見つけようとすることは、組織的な利益につながるだろう。

 コア・コンピタンスと製品開発 
コア・コンピタンスは、コア製品を通じて企業の製品ポートフォリオに関連付けられている。プラハラードとハメル（1990）は、コア・コンピタンスをコア製品やサービスを開発するためのエンジンと定義した。コンピタンスは、果実が最終製品である木のように、企業が成長する根である。

コア製品は「広範な最終製品の競争力に貢献する。それらはコア・コンピタンスを物理的に具現化したものである」。コア・コンピタンスに関する製品ポートフォリオ（およびその逆）を特定するためのアプローチが近年開発されている。製品ポートフォリオに関するコア・コンピタンスを特定するための一つのアプローチが、Danilovic & Leisner (2007) によって提案されている。彼らは、ポートフォリオ内の特定の製品にコンピタンスをマッピングするためにデザイン構造マトリクスを使用している。このアプローチを用いることで、コンピタンスのクラスターをコア・コンピタンスとして集約することができる。Bonjour & Micaelli (2010) は、企業がコア・コンピタンスの開発をどこまで達成したかを評価するための同様の手法を導入した。より最近では、Heinらは、コア・コンピタンスをクリステンセンのリソース、プロセス、優先順位として定義される「ケイパビリティ」の概念に結びつけている。さらに、彼らはコア・コンピタンスの開発への貢献に関して、異なる製品アーキテクチャを評価する方法を提示している。

 関連項目 
 リソース・ベースド・ビュー
 コア事業
 競争優位

 参考文献 
Prahalad, C.K. and Hamel, G. (1990). "The core competence of the corporation", Harvard Business Review (v. 68, no. 3)  pp. 79–91.
Galunic, D.C. and Rodan, S. (1998). Resource recombinations in the firm: knowledge structures and the potential for Schumpeterian innovation. Strategic Management Journal 19. p. 1193–1201.
Leonard-Barton, D. (1992). Core capabilities and core rigidities: A paradox in managing new product development. Strategic Management Journal 13-S1. p. 111–125.
Slywotzky, Adrian (1995). Value Migration: How to Think Several Moves Ahead of the Competition.
 出典 

Category:経営戦略論
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