Budaya organisasi

Budaya organisasi adalah sebuah sistem makna bersama yang dianut oleh para anggota yang membedakan suatu organisasi dari organisasi-organisasi lainnya.Schein, E. H. Organizational Culture and Leadership, San Fransisco: Jossey-Bass, 1985. hal. 168 Sistem makna bersama ini adalah sekumpulan karakteristik kunci yang dijunjung tinggi oleh organisasi.Robbins, Stephen P.; Judge, Timothy A. (2008). Perilaku Organisasi Buku 2, Jakarta: Salemba Empat. Hal.256-266

 Budaya organisasi sebagai istilah deskriptif 
Budaya organisasi berkaitan dengan bagaimana karyawan memahami karakteristik budaya suatu organisasi, dan tidak terkait dengan apakah karyawan menyukai karakteristik itu atau tidak. Budaya organisasi adalah suatu sikap deskriptif, bukan seperti kepuasan kerja yang lebih bersifat evaluatif.

Penelitian mengenai budaya organisasi berupaya mengukur bagaimana karyawan memandang organisasi mereka:
 Apakah mendorong kerja tim?
 Apakah menghargai inovasi?
 Apakah menekan inisiatif?

Sebaliknya, kepuasan kerja berusaha mengukur tanggapan perasaan terhadap lingkungan kerja, seperti bagaimana karyawan merasakan ekspektasi organisasi, praktik-praktik imbalan, dan sebagainya.

 Asal muasal budaya organisasi 
jmpl|250px|ka|Ingvar Kamprad, pendiri IKEA. Sumber dari budaya organisasi yang tumbuh di IKEA adalah pendirinya.
Kebiasaan, tradisi, dan cara umum dalam melakukan segala sesuatu yang ada di sebuah organisasi saat ini merupakan hasil atau akibat dari yang telah dilakukan sebelumnya dan seberapa besar kesuksesan yang telah diraihnya pada masa lalu. Hal ini mengarah pada sumber tertinggi budaya sebuah organisasi: para pendirinya.Schein, E. H. "the Role of the Founder in Creating Organizational Culture," The Leader of the Future, San fransisco: Jossey Bass, 1996, hal. 61-62.

Secara tradisional, pendiri organisasi memiliki pengaruh besar terhadap budaya awal organisasi tersebut. Pendiri organisasi tidak memiliki kendala karena kebiasaan atau ideologi sebelumnya. Ukuran kecil yang biasanya mencirikan organisasi baru lebih jauh memudahkan pendiri memaksakan visi mereka pada seluruh anggota organisasi. Proses penyiptaan budaya terjadi dalam tiga cara.Schein, E. H. "Leadership and Organizational Culture," The Leader of the Future, San Fransisco: Jossey Bass, 1996, hal. 61-62. Pertama, pendiri hanya merekrut dan mempertahankan karyawan yang sepikiran dan seperasaan dengan mereka. Kedua, pendiri melakukan indoktrinasi dan menyosialisasikan cara pikir dan berperilakunya kepada karyawan. Terakhir, perilaku pendiri sendiri bertindak sebagai model peran yang mendorong karyawan untuk mengidentifikasi diri dan, dengan demikian, menginternalisasi keyakinan, nilai, dan asumsi pendiri tersebut. Apabila organisasi mencapai kesuksesan, visi pendiri lalu dipandang sebagai faktor penentu utama keberhasilan itu. Di titik ini, seluruh kepribadian para pendiri jadi melekat dalam budaya organisasi.

 Karakteristik budaya organisasi 
Penelitian menunjukkan bahwa ada tujuh karakteristik utama yang, secara keseluruhan, merupakan hakikat budaya organisasi.O'Reilly; Chatman, J; Caldwell, D. F. "People and Organizational Culture: A Profile Comparison Approach to Assessing Person-Organization Fit," Academy of Management Journal, hal. 487-516.
 Inovasi dan keberanian mengambil risiko. Sejauh mana karyawan didorong untuk bersikap inovatif dan berani mengambil risiko.
 Perhatian pada hal-hal rinci. Sejauh mana karyawan diharapkan menjalankan presisi, analisis, dan perhatian pada hal-hal detail.
 Orientasi hasil. Sejauh mana manajemen berfokus lebih pada hasil ketimbang pada teknik dan proses yang digunakan untuk mencapai hasil tersebut.
 Orientasi orang. Sejauh mana keputusan-keputusan manajemen mempertimbangkan efek dari hasil tersebut atas orang yang ada di dalam organisasi.
 Orientasi tim. Sejauh mana kegiatan-kegiatan kerja di organisasi pada tim ketimbang pada indvidu-individu.
 Keagresifan. Sejauh mana orang bersikap agresif dan kompetitif ketimbang santai.
 Stabilitas. Sejauh mana kegiatan-kegiatan organisasi menekankan dipertahankannya status quo dalam perbandingannya dengan pertumbuhan.

 Nilai dominan dan subbudaya organisasi 
Budaya organisasi mewakili sebuah persepsi yang sama dari para anggota organisasi atau dengan kata lain, budaya adalah sebuah sistem makna bersama.Meyerson, D;Martin, J. ""Cultural Change: An Integration of Three Different Views," Journal of Management Studies, 1987, hal. 623-647. Karena itu, harapan yang dibangun dari sini adalah bahwa individu-individu yang memiliki latar belakang yang berbeda atau berada di tingkatan yang tidak sama dalam organisasi akan memahami budaya organisasi dengan pengertian yang serupa.

Sebagian besar organisasi memiliki budaya dominan dan banyak subbudaya.Yukl, G. Leadership in Organization, Saddle River: Prentice Hall, 2002, hal. 141-174. Sebuah budaya dominan mengungkapkan nilai-nilai inti yang dimiliki bersama oleh mayoritas anggota organisasi. Ketika berbicara tentang budaya sebuah organisasi, hal tersebut merujuk pada budaya dominannya, jadi inilah pandangan makro terhadap budaya yang memberikan kepribadian tersendiri dalam organisasi.Roberts, J. L. "Striking a Hot Match," Newsweek, 24 Januari 2005, hal. 54-55. Subbudaya cenderung berkembang di dalam organisasi besar untuk merefleksikan masalah, situasi, atau pengalaman yang sama yang dihadapi para anggota. Subbudaya mencakup nilai-nilai inti dari budaya dominan ditambah nilai-nilai tambahan yang unik.

Jika organisasi tidak memiliki budaya dominan dan hanya tersusun atas banyak subbudaya, nilai budaya organisasi sebagai sebuah variabel independen akan berkurang secara signifikan karena tidak akan ada keseragaman penafsiran mengenai apa yang merupakan perilaku semestinya dan perilaku yang tidak semestinya. Aspek makna bersama dari budaya inilah yang menjadikannya sebagai alat potensial untuk menuntun dan membentuk perilaku. Itulah yang memungkinkan seseorang untuk mengatakan, misalnya, bahwa budaya Microsoft menghargai keagresifan dan pengambilan risiko dan selanjutnya menggunakan informasi tersebut untuk lebih memahami perilaku dari para eksekutif dan karyawan Microsoft.Hamm, S. "No Letup-and No Apologies," Business Week, 26 Oktober 1998, hal. 58-64. Tetapi, kenyataan yang tidak dapat diabaikan adalah banyak organisasi juga memiliki berbagai subbudaya yang bisa memengaruhi perilaku anggotanya.

 Pengaruh budaya 
Keputusan manajer sangat dipengaruhi oleh budaya organisasi di mana ia bekerja. budaya sebuah organisasi, terutama budaya yang kuat, akan memberikan pengaruh dan batasan-batasan pada cara manajer menjalankan fungsi perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengendalian.

 Perencanaan: tingkat risiko yang diperbolehkan dalam rencana, apakah rencana kerja harus dibuat oleh individu atau tim, seberapa jauh manajemen mempertimbangkan faktor lingkungan dalam perencanaan.
 Pengorganisasian: seberapabesar otonom yang diberikan kepada karyawan dalam ruang lingkup kerja mereka.
 Kepemimpinan: tingkat kepedulian manajemen pada kepuasan kerja karyawan.
 Pengendalian: apakah penerapan mekanisme pengendalian eksternal dianggap perlu ataukah para karyawan dianggap mampu mengendalikan tindakan mereka sendiri. (robbins coulter)

 Fungsi-fungsi budaya 
Budaya memiliki sejumlah fungsi dalam organisasi.
 Batas 
Budaya berperan sebagai penentu batas-batas; artinya, budaya menciptakan perbedaan atau yang membuat unik suatu organisasi dan membedakannya dengan organisasi lainnya.

 Identitas 
Budaya memuat rasa identitas suatu organisasi.
 Komitmen 
Budaya memfasilitasi lahirnya komitmen terhadap sesuatu yang lebih besar daripada kepentingan individu.
 Stabilitas 
Budaya meningkatkan stabilitas sistem sosial karena budaya adalah perekat sosial yang membantu menyatukan organisasi dengan cara menyediakan standar mengenai apa yang sebaiknya dikatakan dan dilakukan karyawan.

 Pembentuk sikap dan perilaku 
Budaya bertindak sebagai mekanisme alasan yang masuk akal (sense-making) serta kendali yang menuntun dan membentuk sikap dan perilaku karyawan. Fungsi terakhir inilah yang paling menarik.O'Reilly, C. A. "Culture as Social Control: Corporations, Cults, and Commitment," Research in Organizational Behavior, Greenwich, CT: JAI Press, 1996, hakl. 157-200. Sebagaimana dijelaskan oleh kutipan berikut, budaya mendefinisikan aturan main:

 Budaya sebagai beban 
 Hambatan untuk perubahan 
Budaya menjadi kendala manakala nilai-nilai yang dimiliki bersama tidak sejalan dengan nilai-nilai yang dapat meningkatkan efektivitas organisasi. Hal ini paling mungkin terjadi bila lingkungan sebuah organisasi bersifat dinamis
 Hambatan bagi keragaman. Merekrut karyawan baru yang, karena faktor ras, usia, jenis kelamin, ketidakmampuan, atau perbedaan-perbedaan lain, tidak sama dengan mayoritas anggota organisasi lain akan menciptakan sebuah paradoks.Lndsay. "Paradoxes of Organizational Diversity," Proceedings of the 50th Academy of Management Conference, San Fransisco, 1990, hal 374-378.
 Hambatan bagi akuisisi dan merger. Secara historis, faktor kunci yang diperhatikan manajemen ketika membuat keputusan akuisisi atau merger terkait dengan isu keuntungan finansial atau sinergi produk. Belakangan ini, kesesuaian budaya juga menjadi fokus utama.

 Menciptakan budaya organisasi yang etis 

Isu dan kekuatan suatu budaya memengaruhi suasana etis sebuah organisasi dan perilaku etis para anggotanya.Victor, B.; Cullen, J. B. "The Organizational Bases of Ethical Work Climates," Administrative Science Quarterly, Maret 1988, hal. 101-125. Budaya sebuah organisasi yang punya kemungkinan paling besar untuk membentuk standar dan etika tinggi adalah budaya yang tinggi toleransinya terhadap risiko tinggi, rendah, sampai sedang dalam hal keagresifan, dan fokus pada sarana selain juga hasil.

Manajemen dapat melakukan beberapa hal dalam menciptakan budaya yang lebih etis.

 Model peran yang visibel 
jmpl|250px|kiri|Mengomunikasikan harapan yang etis adalah salah satu cara menciptakan budaya organisasi yang etis.
Karyawan akan melihat perilaku manajemen puncak sebagai acuan standar untuk menentukan perilaku yang semestinya diambil.

 Komunikasi harapan etis 
Ambiguitas etika dapat diminimalkan dengan menciptakan dan mengomunikasikan kode etik organisasi.

 Pelatihan etis 
Pelatihan etis digunakan untuk memperkuat standar, tuntunan organisasi, menjelaskan praktik yang diperbolehkan dan yang tidak, dan menangani dilema etika yang mungkin muncul.

 Budaya perusahaan 
Budaya perusahaan mencakup nilai dan perilaku yang berkontribusi pada lingkungan sosial dan psikologis yang unik dari suatu bisnis. [sumber tidak dapat diandalkan] Dr. Elliott Jaques pertama kali memperkenalkan konsep budaya dalam konteks Perusahaan dalam bukunya The Changing Culture of a Factory pada tahun 1951.Compare:   Ini adalah laporan yang diterbitkan dari "studi kasus perkembangan dalam kehidupan sosial suatu komunitas industri antara April 1948 dan November 1950 ".  "Kasus" tersebut melibatkan perusahaan publik Inggris yang bergerak terutama dalam pembuatan, penjualan, dan servis bantalan logam. Studi ini memusatkan perhatian pada deskripsi, analisis, dan pengembangan perilaku grup perusahaan.Compare: 

Ravasi dan Schultz (2006) mencirikan budaya Perusahaan sebagai sekumpulan asumsi bersama yang memandu perilaku. Ini juga merupakan pola perilaku kolektif dan asumsi yang diajarkan kepada anggota Perusahaan baru sebagai cara untuk memahami dan, bahkan berpikir dan merasa. Dengan demikian budaya Perusahaan memengaruhi cara orang dan kelompok berinteraksi satu sama lain, dengan klien, dan dengan pemangku kepentingan. Selain itu, budaya Perusahaan dapat memengaruhi seberapa banyak karyawan mengidentifikasi dengan suatu Perusahaan.

 Asal keberadaan 
Menurut Jaques, "budaya pabrik adalah cara berpikir dan melakukan sesuatu yang biasa dan tradisional, yang sebagian besar atau kecil dibagikan oleh semua anggotanya, dan yang harus dipelajari oleh anggota baru, dan setidaknya diterima sebagian, agar dapat diterima dalam layanan di perusahaan ... "Secara sederhana, sejauh orang dapat berbagi keinginan, keinginan dan aspirasi yang sama, mereka dapat berkomitmen untuk bekerja sama. Ini adalah masalah bisa peduli pada hal yang sama, dan itu berlaku untuk negara serta asosiasi dan organisasi di dalam negara.

Nilai-nilai umum ini tecermin dalam penilaian khusus dari:

 Bekerja untuk semua orang pada tingkat yang konsisten dengan tingkat kapabilitas, nilai, dan minat potensial mereka.
 Peluang bagi setiap orang untuk maju seiring dengan kematangan potensi kapabilitasnya, dalam peluang yang tersedia di organisasi.
 Perlakuan yang adil dan adil untuk semua orang, termasuk gaji yang adil berdasarkan perbedaan gaji yang setara untuk tingkat pekerjaan dan pengakuan prestasi terkait dengan penilaian efektivitas pribadi.
 Interaksi kepemimpinan antara manajer dan bawahan, termasuk konteks bersama, penilaian efektivitas pribadi, umpan balik dan pengakuan, dan pembinaan.
 Artikulasi akuntabilitas dan otoritas yang jelas untuk menimbulkan kepercayaan dan keyakinan dalam semua hubungan kerja.
 Artikulasi visi organisasi jangka panjang melalui komunikasi langsung dari atas.
 Kesempatan bagi setiap orang secara individu atau melalui perwakilan untuk berpartisipasi dalam pengembangan kebijakan

Peran kepemimpinan manajerial di setiap tingkat adalah cara untuk membuat nilai-nilai organisasi ini menjadi nyata secara operasional

 Indikator budaya organisasi 
Salah satu cakupan bahasan dalam Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) adalah budaya organisasi, dan beberapa penelitian tentang budaya organisasi telah dilakukan. Berbagai studi telah mengidentifikasi bahwa budaya organisasi terdiri dari sejumlah dimensi yang dapat diukur dan dikategorikan. Dimensi-dimensi ini digunakan untuk memahami karakteristik, perilaku, dan nilai-nilai yang berlaku dalam suatu organisasi:

 Klan (Clan): Dimensi ini berfokus pada lingkungan internal organisasi, menekankan kerja tim, keterlibatan karyawan, dan suasana kekeluargaan
 Fokus pada lingkungan internal organisasi: menekankan pada aspek-aspek internal organisasi seperti hubungan karyawan, budaya kerja sama, dan suasana kekeluargaan
 Menekankan kerja tim: mendorong adanya kerja tim yang erat dan kolaboratif di antara karyawan
 Menekankan keterlibatan karyawan: mendorong keterlibatan aktif karyawan dalam pengambilan keputusan dan kegiatan organisasi.
 Menciptakan suasana kekeluargaan: berupaya menciptakan lingkungan kerja yang nyaman dan kekeluargaan
 Adhokrasi (Adhocracy): Dimensi ini menekankan fleksibilitas, inovasi, dan pengambilan risiko. Berorientasi pada lingkungan eksternal dan beradaptasi dengan tantangan baru. 
 Menekankan fleksibilitas: mendorong organisasi untuk bersikap fleksibel dan adaptif terhadap perubahan, lebih terbuka dan responsif dalam menghadapi perubahan lingkungan, dan memungkinkan organisasi untuk dengan cepat menyesuaikan diri dan menanggapi tuntutan pasar yang berubah
 Menekankan inovasi: mendorong organisasi untuk berinovasi dan mengembangkan produk/layanan baru.- Organisasi dengan budaya Adhokrasi memiliki semangat untuk terus-menerus mencari cara-caraaru dalam melakukan bisnis dan untuk mempertahankan keunggulan kompetitif di pasar
 Menekankan pengambilan risiko: mendorong organisasi untuk berani mengambil risiko dalam upaya mencapai inovasi, lebih toleran terhadap kegagalan yang mungkin terjadi saat berinovasi, dan mendorong kreativitas dan penemuan-penemuan baru
 Berorientasi pada lingkungan eksternal: lebih berfokus pada lingkungan eksternal organisasi dan upaya beradaptasi dengannya, cenderung lebih memperhatikan tren, persaingan, dan peluang di pasar, dan memungkinkan organisasi untuk lebih responsif terhadap kebutuhan pelanggan dan perubahan industri.
 Beradaptasi dengan tantangan baru: mendorong organisasi untuk tanggap dan beradaptasi dengan tantangan-tantangan baru yang muncul, memiliki kemampuan untuk mengidentifikasi kemudian memanfaatkan peluang baru, dan untuk mempertahankan keunggulan kompetitif.
 Pasar (Market): Dimensi ini berfokus pada lingkungan eksternal dan menekankan daya saing, pencapaian tuj, dan keunggulan pasar
 Berfokus pada lingkungan eksternal organisasi: lebih berfokus pada lingkungan eksternal organisasi (seperti pasar, pelanggan, maupun pesaing), cenderung lebih memperhatikan tren dan dinamika di luar organisasi, dan memungkinkan organisasi untuk lebih responsif terhadap kebutuhan dan preferensi pasar
 Menekankan daya saing: menekankan pentingnya daya saing organisasi di pasar, berusaha untuk unggul atas pesaing dan mempertahankan posisi kompetitif, dan dianggap kunci untuk meraih keberhasilan dan pertumbuhan organisasi
 Menekankan pencapaian tujuan: menekankan pentingnya pencapaian tujuan organisasi secara efektif, berorientasi pada hasil dan kinerja yang terukur, dan dianggap sebagai indikator keberhasilan organisasi
 Menekankan keunggulan di pasar: mendorong organisasi untuk meraih keunggulan kompetitif di pasar, berusaha untuk menjadi pemimpin atau yang terbaik di industrinya, dan dianggap penting untuk mempertahankan posisi dan pertumbuhan organisasi
 Hierarki (Hierarchy): Dimensi ini berfokus pada internal dan menekankan stabilitas, kontrol, dan proses internal yang efisien
 Berfokus pada lingkungan internal organisasi: berfokus pada aspek-aspek internal organisasi, cenderung lebih memperhatikan dan memprioritaskan hal-hal yang terjadi di dalam organisasi, dan memungkinkan organisasi untuk menjaga keteraturan dan keselarasan proses-proses internal.
 Menekankan stabilitas: menekankan pentingnya stabilitas dalam organisasi, berusaha untuk menjaga keadaan yang mapan dan teratur, dan dianggap penting untuk memastikan kelangsungan dan efektivitas organisasi
 Menekankan kontrol: menekankan pentingnya kontrol dan pengawasan dalam organisasi, memiliki struktur dan prosedur yang jelas untuk memastikan koordinasi dan pengawasan, dan dianggap penting untuk menjaga kepatuhan dan efisiensi organisasi
 Menekankan proses internal yang efisien: menekankan pentingnya proses internal yang efisien dalam organisasi, berusaha untuk mengoptimalkan dan menyempurnakan proses-proses internal, dan dianggap penting untuk mencapai kinerja dan produktivitas yang tinggi.
Model lain (Model Tiga Dimensi) juga dapat digunakan untuk mengukur budaya organisasi sebagai berikut:

 Budaya Inovatif (Innovative Culture): dicirikan oleh lingkungan kerja yang kreatif, berorientasi pada hasil, penuh tantangan, dan mendorong pengambilan risiko serta inisiatif. Karyawan didorong untuk berinovasi dan menghadapi tantangan, meskipun lingkungan ini juga dapat menyebabkan stres dan kelelahan kerja, dengan indikator:
 Lingkungan kerja yang kreatif dan mendorong menghadapi tantangan
 Karyawan sering mengalami stres dan tekanan meskipun terus-menerus distimulasi dan ditantang
 Suasana kerja yang mendorong pengambilan risiko dan inovasi
 Karyawan didorong untuk berpikir di luar kebiasaan dan mencoba pendekatan baru
 Budaya yang mendukung eksperimentasi dan pembelajaran dari kesalahan
 Penghargaan terhadap ide-ide baru dan pemikiran kreatif
 Budaya Suportif (Supportive Culture): ditandai dengan lingkungan kerja yang terbuka, harmonis, dan berorientasi pada hubungan antarpribadi. Nilai-nilai seperti kepercayaan, keadilan, kolaborasi, dan dukungan sangat ditekankan. Budaya ini menciptakan suasana yang ramah, adil, dan membantu, serta mendorong partisipasi dan kerja tim, dengan indikator:
 Suasana kerja yang bersahabat dan mendukung
 Karyawan cenderung saling mendukung satu sama lain
 Lingkungan kerja yang terbuka, penuh kepercayaan, dan adil
 Komunikasi yang terbuka dan kolaboratif antar karyawan
 Fokus pada pengembangan dan kesejahteraan karyawan
 Pemimpin yang mendukung dan memfasilitasi karyawan
 Penghargaan terhadap kontribusi dan prestasi karyawan
 Budaya Birokratis (Bureaucratic Culture ): menekankan pada struktur, sistem, prosedur, dan regulasi yang jelas. Lingkungan kerja cenderung kurang fleksibel, sangat terorganisir, dan berorientasi pada efisiensi, prediktabilitas, serta konsistensi. Tugas-tugas diselesaikan secara berurutan dan kontrol serta kekuasaan sangat ditekankan, dengan indikator:
 Garis tanggung jawab dan otoritas yang jelas terdefinisi
 Pekerjaan yang sangat terorganisir dan sistematis
 Alur informasi dan otoritas yang bersifat hierarkis
 Pengambilan keputusan yang berpusat pada manajemen puncak
 Penekanan pada kontrol, kekuasaan, dan kepatuhan
 Prosedur dan aturan yang ketat dalam pelaksanaan pekerjaan
 Komunikasi yang bersat vertikal dan terbatas

 Referensi 

Kategori:Organisasi