יתרון ראשוני

יתרון ראשוני (בלועזית: First-mover advantage; בראשי תיבות: FMA) באסטרטגיית שיווק הוא היתרון שמקבל מי שמבצע את המהלך הראשון בפלח שוק בו מתבצעת הפעולה. למשל, ניתן להשיג יתרון באמצעות הובלה טכנולוגית, או רכישה מוקדמת של משאבים.

המתמודד הראשון יכול להשיג יתרון תחרותי באמצעות שליטה במשאבים הנתונים בידיו. עם יתרון זה, ניתן "תגמול" למובילי הצעד הראשון (יתרון הראשונים) בשולי רווח עצומים ובמעמד דמוי מונופול.

לא כל מובילי הצעד הראשון מתוגמלים. אם יתרון הראשונים לא מנצל את היתרון שלו, "חסרונותיו הראשונים", נשארת הזדמנות למצטרפים חדשים להיכנס לשוק ולהתחרות בצורה יעילה יותר מאשר בעלי היתרון הראשוני; לחברות כאלה יש "יתרון המהלך השני".

 מנגנונים המובילים ליתרונות בעלי זכות הראשונים 
שלושת המקורות העיקריים ליתרונות המובילים הראשונים הם הובלה טכנולוגית, שמירה על נכסים (מידע) ומיתוג עלויות / בחירת קונה תחת אי ודאות.

 מנהיגות טכנולוגית 
הראשון מבין השלושה הוא הובלה טכנולוגית. חברה יכולה להשיג FMA "יתרון ראשונים" כאשר הייתה לה פריצת דרך ייחודית במחקר ופיתוח שלה (מו"פ). טכנולוגיה חדשה וחדשנית יכולה לספק יתרון בעלויות בר-קיימא עבור המתמודד המוקדם; אם הטכנולוגיה, ועקומת הלמידה לרכישתה, ניתן לשמור על קניין והחברה יכולה לשמור על מנהיגות בנתח השוק. התפשטות החדשנות יכולה להפחית את היתרונות של יתרון הראשונים לאורך זמן, באמצעות ניידות כוח אדם, פרסום מחקר, תקשורת טכנית לא פורמלית, הנדסת לאחור וסיורים במפעלים. חלוצים טכנולוגיים יכולים להגן על המו"פ שלהם באמצעות פטנטים. עם זאת, ברוב הענפים פטנטים מעניקים הגנה חלשה בלבד, קל להמציא אותם או שיש להם ערך חולף בהתחשב בקצב השינוי הטכנולוגי. עם מחזורי החיים הקצרים שלהם, מרוצי הפטנטים יכולים למעשה להוכיח כנפילתו של חברת איטיות ראשונה המתקדמת.

במאמר משנת 1981 מייקל ספנס דן כיצד ניתן לשמור על עקומת הלמידה הטכנולוגית באופן קנייני, מה שמייצר מחסום כניסה עצום מצד אחרים. למרות שהמתחילים בשוק ה- FMA הם בעלי שליטה מלאה במשך תקופה מסוימת, התחרות עדיין נותרת, מנסה לרדוף אחר היוצרים. ספנס קובע כי חברות שמנסות להופיע כמובילות ראשונות ימכרו בדרך כלל את מוצריהן מתחת למחיר במאמץ להבין טוב יותר את השוק (כלומר להשיג אינטליגנציה); ואז, לאחר הקמה, להפוך את השוק ולשלוט בעלויות השוק. אף על פי שפנס קובע כי תחרות מסוג זה מפחיתה את הרווחיות, רוב הזמן נדרש לפרוץ לשווקים החדשים.

מאמרים מאת גילברט וניוברי (1982) ו- Reinganum (1983) ממחישים מה קורה אם חברה בעלת יתרון ראשונים, או בעלת עוקבים, הייתה מניחה מה מחלקות המו"פ של זו עושה. זה יכול לגרום לכך יתרון המהלך השני או השלישי יעלו על המובילים מכיוון שהם לא חושבים על התחרות שלהם.

Procter & Gamble היא דוגמה בה מנהיגות טכנולוגית של החברה סייעה להניע את המוצר שלהם (חיתולים חד-פעמיים) לשוק האמריקאי. הם השתמשו בתחלואה מבוססת למידה כדי לסייע בהשקעה בסיבים סינתטיים אירופיים במחיר נמוך, שעזרו להוריד את העלויות, ואיפשרו למכור את החיתולים ברווחיות במחיר זול יותר.

היבטים פיזיים של FMA אינם הדרך היחידה שבה חברות מסוימות רוכשות יתרון זה. מערכות ניהוליות המסייעות להיבטים הארגוניים וההתנהגותיים של החברה עשויות להתברר כמועילות מאוד לחברות מתפתחות. כאשר סגנון הניהול של הפירמה אינו דומה לשום דבר אחר, ותופס תפיסות ניהול מסוימות וכלכלה שאינן חברות אחרות, אזי הם ירוויחו (למשל טבק אמריקאי, מרק קמפבל, שיבולת שועל קוואקר, פרוקטר וגמבל, טויוטה ).

 פטור מנכסים נדירים 
אם לחברה המובילה ראשונה יש מידע בעל ערך גבוה, ייתכן והיא תוכל לרכוש נכסים במחירי שוק מתחת לאלו ששררו בהמשך התפתחות השוק. בשווקים רבים יש מקום למספר מוגבל של חברות רווחיות בלבד; המוביל הראשון יכול לעיתים קרובות לבחור את הגומחות האטרקטיביות ביותר ויכול לבצע פעולות אסטרטגיות המגבילות את כמות השטח הזמינה למצטרפים הבאים. מובילים ראשונים יכולים לקבוע עמדות במרחב גאוגרפי או מוצרים כך שמאחרים מוצאים שזה לא מועיל לכבוש את הביניים. הכניסה מודחת באמצעות האיום של לוחמת מחירים, שהיא אינטנסיבית יותר כאשר מוצבים חברות יותר מקרוב. התחייבות מכה ניתנת באמצעות עלות השקעה שקועה. כאשר יתרונות הגודל הם גדולים, בדרך כלל משופרים יתרונות מהעובדים הראשונים. יכולתו המוגדלת של המכהן משמשת כמחויבות לשמור על תפוקה גדולה יותר לאחר הכניסה, תוך איום של קיצוץ מחירים כנגד המנוחים המאוחרים.

 דוגמאות לפטור של נכסים נדירים 
 Main 1955 מספק דוגמה להקפדה על גורמי קלט שהושגו על ידי שליטה במשאבים טבעיים. Main, O.W. The Canadian Nickel Industry, University of Toronto Press, Toronto, 1955. הוא קובע כי ריכוז הניקל בדרגה גבוהה באזור גאוגרפי יחיד איפשר לחברה הראשונה באזור להשיג כמעט את כל האספקה. מאז שלטה בחלק ניכר מהייצור וההפצה העולמית של המוצר.
 לצורך הקפדה על מיקומים במרחב הגאוגרפי, תאוריה שפותחה על ידי Prescott ו- Visscher 1977 Prescott, E. and M. Visscher. ‘Sequential location among firms with foresight’, Bell Journal of Economics, 1977, pp. 378–393. ואחרים קובעת כי למוביל הראשון יש יתרון עצום בטענה לאזור גאוגרפי מסוים כל עוד אזור זה מספק לחברה את כל המשאבים הדרושים לו כדי לשגשג. אם ניתן לתבוע זכות לאזור ואז להתפתח, עלות הכניסה לחברות אחרות תהיה גדולה מדי. כאשר חברה מתבססת על חלקת אדמה מסוימת, היא יכולה להשיג שליטה מלאה בשוק המשולב באותה קרקע, ובכך להחזיק בכוח זה לפרק זמן ממושך.
 הקפאת השקעה במפעלים וציוד יכולה להוות יתרון נוסף עבור המוביל הראשון. Schmalensee 1981 Schmalensee, R. ‘Economics of scale and barriers to entry’, Journal of Political Economy, 1981, pp. 1228–1238. אומר שכאשר הכלכלה בהיקפים גדולים, FMA בדרך כלל גדולה יותר ורווחית יותר, מה שמאפשר לעיתים עמדת מונופול. לאחר מכן הוא קובע כי יתרונות נובעים גם מכלכלות רחבות היקף המספקות חסמי כניסה קלים אך גם הזדמנויות אדירות לצמיחה, פיתוח ורווח עתידי.

 החלפת עלויות ובחירת הקונה תחת אי ודאות 
עלויות מעבר הן משאבים נוספים שעל מתמודדים מאוחרים להשקיע כדי למשוך לקוחות הרחק מהחברה המובילה ראשונה. קונים עשויים להישאר באופן רציונלי עם המותג הראשון שהם נתקלים בו שמבצע את העבודה באופן משביע רצון. אם החלוץ מסוגל להשיג ניסוי צרכני משמעותי, הוא יכול להגדיר את התכונות הנתפסות כחשובות בקטגוריית מוצרים. עבור לקוחות פרטניים היתרונות של מציאת מותג מעולה הם לעיתים רחוקות מספיק גדולים כדי להצדיק את עלויות החיפוש הנוספות שיש לחייב. ניתן להצדיק ביתר קלות החלפת עלויות עבור קונים של חברות מכיוון שהם רוכשים סכומים גדולים יותר.

לעלויות מעבר יש תפקיד עצום היכן, מה ולמה הצרכנים קונים את מה שהם קונים. עם הזמן המשתמשים מתרגלים למוצר מסוים ולפונקציות שלו, כמו גם לחברה שמייצרת את המוצרים. ברגע שהצרכנים נוחים ומסודרים בדרכיהם, הם חלים עלות מסוימת, שהיא בדרך כלל תלולה למדי, למעבר למוצרים דומים אחרים. Wernerfelt, B. ‘Brand loyalty and user skills’, Journal of Economic Behavior and Organization, 1985, pp. 381–385.

 דוגמאות לעלויות מיתוג 
 עלות מיתוג במקום בו המוכר מייצר את העלות מתואר ב Klemperer (1986). Klemperer, P. ‘Markets with consumer switching costs’, PhD thesis, Graduate School of Business, Stanford University, 1986. לדוגמה, במקרה של תוכניות של טיסות תכופות של מיילים, צרכנים רבים חושבים שחברת תעופה תספק שירות זה; והם למעשה מוכנים לשלם יותר עבור כרטיס טיסה אם זה אומר שהם ירוויחו נקודות לקראת הטיסה הבאה שלהם.
 בחירת הקונה תחת אי ודאות התפתחה ליתרון עבור מובילים ראשונים, שמבינים כי על ידי היכרות מהירה של שם המותג שלהם באמצעות פרסומות, תצוגות מהבהבות והנחות אפשריות, ועל ידי לגרום לאנשים לנסות את המוצרים שלהם ולהפוך ללקוחות מרוצים, נאמנות המותג תהיה להתפתח. Porter, M. Interbrand Choice, Strategy and Bilateral Market Power, Harvard University Press, Cambridge, MA, 1976. מחקר שערך Ries and Trout (1986) Rise, A. and J. Trout, Marketing Warfare, McGraw-Hill, New York, 1986. הראה כי חדשים שהגיעו לשוק כבר בשנת 1923 היו עדיין בראש השווקים הספציפיים שלהם כמעט שבעה עשורים לאחר מכן.

 חסרונות מובילים ראשונים 
למרות היותה עובדת ראשונה עלולה ליצור יתרון מוחץ, אך במקרים מסוימים מוצרים המתחילים לשווק אינם מצליחים. מוצרים אלה הם קורבנות של חסרונות ראשונים. החסרונות הללו כוללים "אפקטים של רוכבים חופשיים, פתרון של אי ודאות טכנולוגית או שוקית, שינויים בצורכי הטכנולוגיה או הלקוחות, ואינרציה מכה."

 אפקטים של רוכב חופשי 
למובילים משניים או מאוחרים לענף או לשוק יש יכולת ללמוד מובילים ראשונים ואת הטכניקות והאסטרטגיות שלהם. "מובילים מאוחרים עשויים להיות מסוגלים 'לנסוע חינם' בחברות חלוציות בהשקעות במספר תחומים כולל מו"פ, חינוך קונים ופיתוח תשתיות." העיקרון הבסיסי של השפעה זו הוא שהתחרות מותרת ליהנות ולא תהיה בעלויות שעליו לובש הראשון לעמוד. "עלויות חיקוי" אלה נמוכות בהרבה מ"עלויות החדשנות "עליהן היה צריך לעבור הובלה ראשונה, ויכולות גם לחתוך ברווחים שמשרד החלוץ היה נהנה אחרת.

מחקרים על השפעות של רוכבים חופשיים אומרים כי התועלת הגדולה ביותר היא רכיבה על מכסי המחקר והפיתוח של החברה, Spence 1984, Baldwin and Childs, 1969 ושיפור התפוקה על בסיס למידה. Ghemawat and Spence, 1985, Lieberman 1987 מחקרים אחרים Guasch and Weiss (1980) בדקו את השפעות הרוכבים החופשיות ביחס לעלויות העבודה, מכיוון שמובילים ראשונים עשויים להעסיק ולהכשיר עובדים כדי להצליח, רק כדי שהתחרות תעסיק אותם.

 פתרון אי ודאות טכנולוגית או שוק 
מובילים ראשונים חייבים להתמודד עם כל הסיכון הכרוך בפיתוח טכנולוגיה חדשה ויצירת שוק חדש עבורו. למובילים מאוחרים היתרון בכך שלא לקיים את אותם סיכונים באותה מידה. בעוד שמובילים ראשונים אין על מה להסתמך בעת ההחלטה על הכנסות פוטנציאליות וגדלים מוצקים, המובילים המאוחרים מסוגלים לעמוד בתקני התעשייה ולהתאים אותם בהתאם. על המעביר הראשון לקחת את כל הסיכון מכיוון שקובעים תקנים אלה, ובמקרים מסוימים הם אינם מחזיקים מעמד זמן רב כדי לפעול תחת התקנים החדשים.

 שינויים בטכנולוגיה או בצרכי הלקוח 
"מתמודדים חדשים מנצלים אי-רציפות טכנולוגיות כדי לעקוף את המכהנים הקיימים." מתמודדים מאוחרים מסוגלים לפעמים להעריך צורך בשוק שיגרום למוצר ראשוני להיתפס כנחות. זה יכול להתרחש כאשר המוביל הראשון לא מסתגל או רואה את השינוי בצרכי הלקוח, או כאשר מתחרה מפתח מוצר טוב יותר, יעיל יותר ולעיתים פחות יקר. לעיתים קרובות טכנולוגיה חדשה זו מוצגת בזמן שהטכנולוגיה הישנה עדיין צומחת, וייתכן כי הטכנולוגיה החדשה אינה נתפסת כאיום מיידי.

דוגמה לכך היא תעשיית הקיטור שאינה מגיבה על ההמצאה והמסחור של סולר (קופר ושנדל, 1976). חסרון זה קשור קשר הדוק לאינרציה מכהן, והוא מתרחש אם המשרד אינו מסוגל לזהות שינוי בשוק, או אם מוצגת טכנולוגיה פורצת דרך. בשני המקרים, המובילים הראשונים נמצאים בעמדת נחיתות בכך שלמרות שהם יצרו את השוק, הם צריכים לקיים אותו ויכולים להחמיץ הזדמנויות להתקדם תוך ניסיון לשמר את מה שיש להם כבר.

 כח האינרציה 
בעוד שחברות נהנות מההצלחה בכך שהן המצטרפות לשוק הראשונות, הן גם יכולות להיות שאננות ולא לנצל לחלוטין את ההזדמנות שלהן. לדברי ליברמן ומונטגומרי:  הפגיעות של המוביל הראשון משופרת לרוב על ידי 'כח האינרציה'. לאינרציה כזו יכולות להיות כמה סיבות שורשיות:
 ייתכן שהחברה תנעל בתוך קבוצה מסוימת של רכוש קבוע,
 ייתכן שהחברה לא רוצה להסתיר קני-ייצור של מוצרים קיימים, או
 החברה עשויה להיות גמישה מבחינה ארגונית. חברות שהשקיעו רבות ברכוש קבוע לא יכולות להסתגל בקלות לאתגרים החדשים של השוק, מכיוון שיש להם פחות יכולת כלכלית לשנות. חברות שפשוט אינן מעוניינות לשנות את האסטרטגיה או את המוצרים שלהן ועולות עלויות שקועות מ"קניבליזציה "או שינוי ליבת העסק שלהם, נופלות קורבן לאינרציה זו. פחות סביר שחברות כאלה יוכלו לפעול בסביבה משתנה ותחרותית. הם עשויים לשפוך יותר מדי מהנכסים שלהם למה שעובד בהתחלה, ולא להקרין את מה שיידרש לטווח הארוך.

כמה מחקרים שחקרו מדוע ארגונים מכהנים אינם יכולים להתקיים נוכח אתגרים וטכנולוגיה חדשים, הצביעו על היבטים אחרים של כישלונות המכהנים. אלה כללו: "פיתוח שגרות וסטנדרטים ארגוניים, דינמיקה פוליטית פנימית ופיתוח יחסי חליפין יציבים עם ארגונים אחרים" (חנן ופרימן, 1984).

בסך הכל, חברות מסוימות נוקשות מדי ומושקעות ב"עכשיו ", ואינן מסוגלות להקרין את העתיד להמשיך למקסם את מעוז השוק הנוכחי שלהן.

 סוגיות מושגיות כלליות 
 אנדוגניות ואקסוגניות של הזדמנויות מובילות ראשונות 
יתרונות המובילים ראשונים הם בדרך כלל תוצאה של שני דברים: מיומנות טכנית (אנדוגנית) ומזל (אקסוגני).

מיומנות ומיומנות טכנית יכולים להשפיע ברורה על הרווחים ועל הצלחתו של מוצר חדש; מוצר טוב יותר פשוט ימכור מהר יותר. למוצר חדשני שהוא הראשון מסוגו יש פוטנציאל לצמוח בצורה אדירה. חברות מוכשרות טכנית מסוגלות לייצר את מוצריהן טוב יותר, בעלות נמוכה יותר ממתחרותיהן, ובעלי מיומנות שיווקית טובה יותר. דוגמה למיומנות טכנית המסייעת ליתרון של ראשונה במודע היא חיתול התינוק החד פעמי של פרוקטר וגמבל. היכולת להקדים את השוק באמצעות פריצות דרך טכניות, שימוש בחומרים שהיו נמוכים בעלות, כמו גם מיומנות הייצור הכללית שלהם וערוצי ההפצה, אפשרו ל- P&G לשלוט בתעשיית החיתולים הפנויה.

למזל יכול להיות השפעה רבה גם על הרווחים במצבי יתרון ראשוני, במיוחד מבחינת תזמון ויצירתיות. דוגמאות פשוטות כמו "טעות" מחקרית שהופכות למוצר מצליח להפליא ( סרנדיפיות ), או מחסן מפעל שנשרף עד היסוד (חסר מזל), יכולות להיות בעלות השפעה עצומה במקרים מסוימים. בתחילה, המובילים של פרוקטר וגמבל נעזרו ביכולתם לשמור על עקומת למידה קניינית בייצור, והיותם הראשונים להשתלט על שטחי מדף בחנויות. עליות גדולות בשיעור הילודה, בשנים בהן שוחררו החיתולים החד-פעמיים הראשונים של פרוקטר וגמבל, הוסיפו גם לרווחי התעשייה שלהם וליתרון הראשון בהובלה.

 בעיות הגדרה ומדידה 
 מה מהווה המוביל הראשון? 
חלק ניכר מהבעיה במושג היתרון של הראשון היא שעלולה להיות קשה להגדיר. האם על יתרונות ראשוני לחבור לחברות שנכנסות לשוק קיים ברציפות טכנולוגית, המחשבון מחליף את כלל השקופיות למשל, או שמא עליו להחיל אך ורק מוצרים חדשים? חוסר הדיוק בהגדרה קבע בוודאי כי חברות בלתי ראויות להיות חלוצות בתעשיות מסוימות,  מה שהוביל לוויכוח מסוים על התפיסה האמיתית של יתרון ראשוני.

טענה נפוצה נוספת היא האם יתרון מעביר ראשון מהווה התחלת מחקר ופיתוח לעומת כניסה של מוצר חדש לשוק. בדרך כלל ההגדרה היא האחרונה, מכיוון שהרבה חברות מוציאות מיליונים במחקר ופיתוח שלעולם לא מביאות מוצר לחדור לשוק. גורמים רבים משפיעים על התשובה לשאלות אלה; כולל רצף הכניסה; חלף הזמן מאז שחרורו הראשון של החלוץ; וקטגוריות כמו עוקב מוקדם, עוקב מאוחר, עוקב מובחן וכו '.

 מדדים אלטרנטיביים ליתרון המוביל הראשוני: רווחים לעומת נתח שוק לעומת הסתברות להישרדות 
דרך מקובלת למדידת יתרון ראשוני על ידי רווחי החברה החלוצית כתוצאה מכניסתם המוקדמת. רווחים כאלה הם מדד מתאים, מכיוון שמטרתם היחידה של בעלי המניות היא למקסם את שווי השקעתם.

עם זאת, כמה בעיות עלו בהגדרה זו, במיוחד כי לעיתים רחוקות ניתן להשיג נתוני רווח מצטברים.Anderson, C.R. and F.T. Paine, ‘PIMS: a reexamination’, Academy of Management Review, 3, July 1978, pp. 602–612. בתורו, נתחי שוק ושיעורי הישרדות החברה משמשים בדרך כלל כאמצעים חלופיים מכיוון ששניהם קשורים לרוב לרווחים. עדיין הקישורים הללו יכולים להיות חלשים ולהוביל לעמימות. למתחילים המוקדמים תמיד יש יתרון טבעי בנתח השוק, שלא תמיד מתרגם לרווחים גבוהים יותר.

 גודל היתרונות של יתרון הראשונים ומשך הזמן 
למרות שהשם "יתרון ראשוני" רומז כי חברות חלוצות יישארו רווחיות יותר ממתחרותיהן, זה לא תמיד המקרה. בהחלט שחלוץ יקצור את היתרונות של רווחים מוקדמים, לעיתים הרווחים נופלים קרוב לאפס עם תוקף הפטנט. זה בדרך כלל מוביל למכירת הפטנט, או יציאה מהשוק, מה שמראה כי לא ניתן להבטיח אריכות-חיים ראשונה. עובדה מקובלת זו הובילה למושג המכונה "יתרון מעביר שני".

 יתרון שני-מעבר 
מובילים ראשונים לא תמיד מסוגלים ליהנות מהיותם ראשונים. בעוד שחברות שהראשונות נכנסות לשוק עם מוצר חדש יכולות להשיג נתח שוק משמעותי בגלל חוסר תחרות, לפעמים מאמציהן נכשלים. היתרון בביצוע שני מתרחש כאשר חברה העוקבת אחרי ההובלה של הובלה ראשונה מסוגלת למעשה לתפוס נתח שוק גדול יותר, למרות שנכנסה מאוחר.

חברות העברות ראשונות עומדות לרוב בעלויות מחקר ופיתוח גבוהות, ועלויות השיווק הנחוצות כדי לחנך את הציבור לגבי סוג חדש של מוצר. חברה המעבירה השנייה יכולה ללמוד מההתנסויות של חברת הובלה ראשונה, ואולי לא עומדת בעלויות מחקר ופיתוח כה גבוהות, אם היא מסוגלת ליצור גרסה משלה למוצר באמצעות טכנולוגיה קיימת. גם חברת הובלה שנייה אינה מתמודדת עם המשימה השיווקית של הצורך לחנך את הציבור לגבי הפרויקט החדש מכיוון שהמוביל הראשון כבר עשה זאת. כתוצאה מכך, העביר השני יכול להשתמש במשאבים שלו כדי להתמקד בהפיכת מוצר מעולה או שיווק חוץ למעביר הראשון.

לעיתים קרובות המובילים שנייה מסוגלים להציף את המובילים הראשונים על ידי העברת המוצר של המוביל הראשון משוק צרכני נישה לשוק המוני. בעוד שחברות עשויות ליהנות מיתרון ראשוני אם הן קופצות ליתרון מוקדם ואוחזות בה, הרעיון כי הזוכים הם תמיד הראשונים שנכנסים לשוק היא תפיסה שגויה. השנייה המהירה של מרקידס וג'רוסקי מתארת את האפקט הזה ביתר פירוט.

להלן מספר דוגמאות למובילים ראשונים ששיעור השוק שלהם נשחק לאחר מכן על ידי מובילים שניים:
 אטארי נגד נינטנדו ;
 מחשב כף יד של ניוטון של אפל לעומת מחשב כף יד לטייס פאלם ;
 חנות הספרים המקוונת של צ'ארלס סטאק מול Amazon.com ; למרות שהציבור לא היה מודע לחנות הספרים המקוונת של צ'ארלס סטאק, ניתן לטעון משכנע כי אמזון זכתה להצלחה רבה בהרבה מביצוע השני, BarnesandNoble.com.

חברות מעובדות שנייה נקראות לעיתים "חסידים מהירים".

ברור שכל שוק שונה. לפיכך, בעוד שחלק מהשווקים עשויים לתגמל מהעובדים הראשונים, אחרים עשויים שלא.

ניתן לסכם את הפתרון של היתרון שברשותו השנייה: "העכבר השני מקבל את הגבינה."

 דוגמה ליתרון של מעבר שני: Amazon.com 
בשנת 1994 הקים ג'ף בזוס את Amazon.com כחנות ספרים מקוונת, והשיק את האתר בשנת 1995. קווי המוצרים הורחבו במהירות ל VHS, DVD, CD’s, תוכנת מחשב, משחקי וידאו, ריהוט, צעצועים ופריטים רבים אחרים.

לא ידוע על רבים ש- Book Stacks Unlimited, או books.com, נוסד בשנת 1991 והושק באופן מקוון בשנת 1992. נוסדה על ידי צ'ארלס מ. סטאק, והיא נחשבת לחנות הספרים המקוונת הראשונה. נאמר כי בזוס, שעבד בוול סטריט במשך שמונה שנים, מצא כי השימוש באינטרנט גובר 2000% בכל שנה. זה נתן לו השראה לחפש עסק מבוסס אינטרנט. ברגע שבזוס החליט להשיק את חנות הספרים הגדולה באינטרנט, הוא החל לפרסם בלמעלה מ 28,000 אתרי אינטרנט אחרים ומאז שלט בעסק. לאחר מכן אמזון הפכה לחברת S&P 100 ולקמעונאית המקוונת הגדולה ביותר באמריקה. לאחר מכן נמכר BookStacks לברנס ונובל.
+יתרונות הצעד הראשוןמצב השוק
איתו החברה מתמודדתטווח זמן: קצרטווח זמן: אורךמשאבים דרושיםרגועלא סביר-
מצב בו היתרון לא גדולסביר מאוד ש-
היתרון הראשוני

ישתלםיצירת מודעות לחברההשוק מובילסביר מאוד ש-
גם אם החברה אינה מובילה

בשוק, יש לשמור על קשרי לקוחותסביר כי-
תדאג לשימוש במשאבי

החברה לכל

פלחי השוקקנה מידה גדול בשוק,
הפצה,

יכולת ייצור גבוהותהטכנולוגיה מובילהלא סביר כלל-
טכנולוגיה משתנה במהירות

רבה בשוק הגדל באופן איטי

מהווה האויב הגדול ביותר בהשפעה קצרת זמןלא סביר-
שינוי טכנולוגי מהיר יקנה את 

האופציה לשימוש נגד החברה בכניסה מאוחרת יכולות גבוהות במחקר ופיתוח מוצרים חדשים.
שימוש בכסף רב"גועש"סביר כי-
במידה ויכולות הכלכליות חלשות, אסטרטגיית כניסה ויציאה מהירות מהוות אסטרטגי חוש טובלא סביר כלל-
גם אם אתה "שחיין" טוב, סיכויים נמוכים להצלחה בטווח הארוך. זהו המצב הגרוע ביותר.שיווק לטווח ארוך, הפצה, ייצור, וביצועים גבוהים במחקר ופיתוח.

 השלכות על מנהלים 
מחקרים שונים הניבו תוצאות משתנות ביחס לשאלה האם, בסך הכל, קיימים יתרונות מהסוג הראשון ומספקים תוצאה רווחית לחלוצים. היו שתי מסקנות בולטות שהתקבלו:

הראשון הוא שבממוצע, הובלות ראשונות נוטות להביא לתוצאה לא רווחית (בולדינג ומור). שנית, חלוצים שמצליחים לשרוד נהנים מיתרונות מתמשכים בנתח השוק שלהם (רובינסון). לפיכך, אסטרטגיית החלוץ אינה בהכרח מסלול שרק כל חברה יכולה לעבור, אלא עם המשאבים הנכונים, והגישה השיווקית הראויה, היא עלולה לגרום לרווחים מתמשכים עבור החברה.

מנהלים יכולים לעשות הבדל גדול עבור חברה כאשר הם מחליטים אם עליהם להיות חסידים או חלוצים. "גנרלים טובים עושים את מזלם על ידי עיצוב הסיכויים לטובתם" (MacMillan). קבלת החלטות טובות ופעולה עליהן יכולה לעזור לחברה, אך בסופו של דבר ישנם גורמים אחרים שיש לקחת בחשבון לפני שתקבל החלטה סופית. סוגיה אחת היא שחברה חייבת למצוא דרך לפחות להגביל, אם לא למנוע, חיקוי, על ידי, למשל, להגיש בקשה לפטנטים, ליצור מוצר מסובך מכדי להנדסה לאחור, או להשתלט על משאבים חשובים לייצור המוצר שלו ולכל חיקוי. כמו כן, על המשרד לזכור כי יתרונות העניין הראשון אינם נצחי; בסופו של דבר התחרות תצליח לקחת לפחות חלק מהשוק. לבסוף, על חברה לעשות כמיטב יכולתה כדי למנוע אינרציה מכה הנגרמת על ידי צדקנות עצמית, או שינויים אפשריים בסביבת השוק. אחת הדרכים להתגבר על אינרציה כזו היא על ידי הרחבת קו המוצרים. היתרונות של קו מוצרים רחב הם קלים יותר לתחזוקה בהשוואה לאלו של להיות חלוץ (רובינסון).

מנהלים שבוחרים להיות עוקבים צריכים לבחור בשיטת ההתקפה הנכונה לחלוץ המוצר. חלקם מנסים לעמוד ראש בראש מול המוצר, בתקווה שמספיקים להגדלת ההוצאות בפרסומת כדי לנטרל את היתרונות המובילים ראשונים. טכניקה זו הוכחה כמוצלחת אך לרוב נגד חלוצים קטנים יותר חסרי משאבים והכרה בשוק (Urban 1986). אחרת, אסטרטגיית "גם אני" מוכיחה כבלתי יעילה שכן העוקב ככל הנראה יהיה חסר שם מותג ומודעות למוצר. שיטה חלופית היא ליצור פלח שוק חדש וערוץ הפצה חדש, להקים דריסת רגל בענף ואז להפעיל את האסטרטגיה גם אני.

 סוגיות למחקר עתידי 
ישנן כמה בעיות אשר מתעוררות כאשר מנסים להגדיר בבירור "יתרונות מעביר ראשון". אלה מונעים מאיתנו לקבל לחלוטין כי חברה משיגה יתרון מוגדר בבירור מהיותה הראשונה לייצר ולשווק מוצר מסוים. מחקרים רבים נעשו שמנסים לזהות את כל "היתרונות החלוציים" האפשריים העומדים לרשותו של עובד ראשון, אך התוצאות עד כה סיפקו מסגרת בסיסית בלבד ללא מנגנונים מוגדרים בבירור. יש עדיין הרבה יותר מחקרים שניתן לעשות על מנת לספק לדורות הבאים של צוותי שיווק הוכחות קונקרטיות כדי להראות כי היתרון המוביל הראשון מוגדר היטב.

 סוגיות תאורטיות ומושגיות 
הנושא הגדול ביותר שעולה הוא שלמרות ההוכחות ליתרונות ראשונים, השאלה העקרונית כיצד ומדוע יתרונות אלה מתרחשים עדיין אינה מענה. כשניסו לגלות את התשובה, התברר שקשה מדי להבדיל בין יתרון בפועל לבין סתם מזל עיוור. לפני שניתן יהיה להסתיים במחקר זה, יש ללמוד החלטות ניהול מכריעות, כמו הזמן האופטימלי לייצור מוצר ולשווק אותו. בסופו של דבר, חברות מסוימות מתאימות יותר לחלוצים, אחרות מתאימות יותר לחכות ולראות איך המוצר עושה זאת ומשפרות אותו, ומשחררות רבייה מעט שונה.

נכון לעכשיו, יש לנו הבנה ברורה בהרבה של היתרונות שיש לחברות שמעבירות את המוצר שלהן הרבה יותר מאוחר מאשר אלה שנהנים ממובילים ראשונים. החשש הגדול ביותר כרגע הוא שכמעט ולא נעשה כל מאמץ לקבוע את "פתרון אי הוודאות הטכנולוגית והשוקית", שנחשבים לשניים כגורמים מרכזיים בתזמון האופטימלי לשחרור המוצר. אין גם מתודולוגיה לקבוע אם אינרציה היא או לא מקובלת.

 סוגיות אמפיריות 
קביעת ההבדלים בין היתרונות של העוקבים והמובילים הראשונים עשויה להיות סוגיה רעיונית, אך סוגיות אמפיריות נסבות סביב אסטרטגיות מפורשות שהמובילים הראשונים מפעילים כדי לשפר את היתרון שלהן. יש צורך במידע חדש כדי לתמוך בכל תאוריות מקובלות הנוגעות למנגנונים, היתרונות והחסרונות שנחשבים למובילים ראשונים העומדים לרשותם. על חוקרים בתחום זה להימנע משימוש באותם נתונים שוב ושוב, וזו מגמה שנכה את התקדמותה של חקירה זו.

מחקר עתידי אמור לתאר טוב יותר את ההבדלים בין יתרונות מעביר ראשון לבין יתרונות אחרים שיש לחברה, כגון ייצור מעולה, או תוכנית שיווק טובה יותר. מימון מחקר כזה יהיה שימושי ביותר לכל חברה שיש לה כסף נוסף להוציא ברבעון הבא. יתר על כן, יהיה כדאי ללמוד כיצד חוזקו של כל יתרון משתנה כאשר הוא מתורגם מענף לתעשייה. לא מן הנמנע שלכל ענף יתרונות ייחודיים משלו שטרם תועדו רשמית. דוגמה לכך היא שהיתרונות המובילים ראשונים הוכיחו כי נפוצים הרבה יותר במוצרי צריכה, לעומת תעשיות מוצרי יצרנים.  לבסוף, טוב לדעת את משך הזמן שבו יתרון המניע הראשון נמשך יהיה חיוני לכל חברה מנסה לקבוע אם או לא זה צריך לקחת את ההזדמנות להיות הראשונים בשוק סוג מסוים של מוצר, וכיצד זמן רב שהמוצר יהיה רווחי.

לקריאה נוספת
Boulding, W. and M. J. Moore, May 1987. “Pioneering and profitability: structural estimates from a nonlinear simultaneous equations model with endogenous pioneering”. Research Paper, Fuqua School of Business, Duke University.
Lieberman, M.B. and D.B. Montgomery, "First-Mover (Dis)Advantages: Retrospective and Link with the Resource-Based View", Strategic Management Journal, 19:1111-1125 (1998)
MacMillan, I. C., 1983. “Preemptive strategies”, Journal of Business Strategy, 16-26.
Robinson, W. T., September 1988. “Sources of market pioneer advantage: the case of industrial goods industries”, Journal of Marketing Research.
Urban, G. L., R. Carter, S. Gaskin and Z. Mucha, June 1986. “Market share rewards to pioneering brands: an empirical analysis and strategic implications”, Management Science, 645-659.
Fernando Suarez and Gianvito Lanzolla, 2005, "The Half-Truth of First-Mover Advantage", Harward Business School
Carpenter, Gregory S. (1990), “Competitive Strategies for Late Entry Into a Market With a Dominant Brand,” Management Science, 36 (October), 1268–78
Abell, Derek F. (1978), “Strategic Windows,” Journal of Marketing, 42 (July), 21–8.

הערות שוליים

קטגוריה:שיווק