גלגל התנופה

גלגל התנופה - מטוב למצוין (באנגלית: Good to Great) נכתב על ידי ג'יימס (ג'ים) קולינס, הוא רב מכר (מעל 2 מיליון עותקים מהספר נמכרו) וספר ההמשך לספר לנצח נבנו שעוסק בחברות שהיו מצוינות מהרגע הראשון שלהן לכל אורך חייהן. הספר הוגדר כספר בתחום העסקים הטוב ביותר על ידי The Wall Street Journal's CEO Council.

 מטרת הספר 
גלגל התנופה, מנסה לענות על השאלה: מהו המפתח להפיכתה של חברה טובה לחברה מצוינת?
הנחת היסוד של הספר היא שטוב הוא אויבו של המצוין. נמצאו 11 חברות שהצליחו לבצע מפנה מלהיות חברה טובה (רווח של 125% במשך 25 שנים) לחברה מצוינת (רווח של 300% יחסית לרווח ממוצע בשוק, במשך 15 שנים לפחות), הספר משווה ביניהן ובין חברות אחרות מתחומים חופפים בתעשייה שלא הצליחו לבצע את המפנה, וכן בין 6 חברות נוספות שהצליחו לעשות מפנה מטוב למצוין אבל לא הצליחו להישאר מצוינות למשך 15 שנה.

 עיקרי הספר 
מרכיבי גלגל התנופה
הכותבים ניתחו את הממצאים שנאספו במשך 5 שנים ומתוך דיונים התגלתה התבנית הבאה של מה שהיה ב"קופסה השחורה" של חברות המפנה ולא היה בחברות ההשוואה:

שלב הבניה
 מנהיגות משלב 5 – מנהיגי חברות המפנה אינם מנהיגים בעלי פרופיל גבוה ומוחצנים. הם מצטנעים, שקטים, מאופקים, אפילו ביישנים – הם ממזגים ענווה אישית וכוח רצון אדיר להשיג את מטרותיהם.
קודם מי… אחר-כך מה – הם לא התחילו את המפנה בהצגת חזון ואסטרטגיה חדשים. הם העלו קודם כל את האנשים הנכונים לאוטובוס, הורידו את האנשים הלא נכונים מהאוטובוס, הושיבו את האנשים הנכונים במקומות הנכונים – ואז הם חשבו לאן להסיע אותו.
 להתעמת עם העובדות המרות (אך לעולם אל תאבד את אמונתך) – כל חברות המפנה סיגלו לעצמן את מה שהספר מכנה "פרדוקס סטוקדייל" – "עליכם לקיים אמונה בלתי מעורערת בכך שאתם יכולים לנצח ושאתם באמת תנצחו בסופו של דבר, למרות כל הקשיים, ובו זמנית להתעמת בצורה ממושמעת עם העובדות המרות ביותר לגבי המציאות הנוכחית, תהיה אשר תהיה."

שלב הפריצה
 תפישת הקיפוד (פשטות בתוך שלושה מעגלים) – גם אם משהו הוא עסק הליבה שלך כבר הרבה שנים זה לא מבטיח שאתה יכול להיות טוב בעולם בתחום הזה. אם אתה לא יכול להיות הטוב ביותר בעולם בזה – זה לא יכול להיות הבסיס שלך כחברה מצוינת. עליך להחליף אותו בקונספט פשוט המשקף הבנה עמוקה של שלושה מעגלים החוצים זה את זה.
 תרבות של משמעת – רק לחברות ספורות יש תרבות של משמעת. עם אנשים ממושמעים לא צריך היררכיה. עם חשיבה ממושמעת לא צריך ביורוקרטיה. עם פעולה ממושמעת לא צריך בקרה מופרזת. כשאתה בונה תרבות של משמעת המשולבת באתיקה של יזמות, אתה מצליח ליצור את הקסם של ביצוע מצטיין.
 מאיצי טכנולוגיה – חברות המפנה חושבות אחרת על תפקיד הטכנולוגיה. הן אף פעם לא משתמשות בה כאמצעי הראשוני ליצור את המפנה. ובכל זאת, הן החלוצות ביישומן של טכנולוגיות שנבררו בזהירות.

 גלגל התנופה וכשל הסחרור 
 מבחוץ, המהפכה שקרתה בחברות המפנה נראית לרוב דרמטית מאוד. מבפנים, לאנשי החברה, המפנה נראה כתהליך ארגוני טבעי ומצטבר. התוצאה הסופית של המפנה היא דרמטית על אף שהתהליך הוא אורגני ומצטבר וזה מה שמבלבל.
 לא משנה כמה התוצאה של המפנה נראית דרמטית, המפנה עצמו אף פעם לא התרחש בבת אחת. אין שום פעולה מכריעה אחת, אין שום תוכנית כבירה אחת, אין שום חידוש מדהים, אין איזושהי הזדמנות בודדת ברוכת מזל יחידה, אין כל רגע קסום.
 יצירת מפנה בעקביות נובעת ממתכונת צפויה של בניה ופריצת דרך, כמו דחיפתו של גלגל תנופה ענק וכבד שדורש מאמץ כדי להניעו, אבל בעזרת דחיפה עיקשת בכיוון אחיד לאורך זמן רב, גלגל התנופה בונה תנופה, ובסופו של דבר יוצר את פריצת הדרך.
 חברות ההשוואה פעלו אחרת – כשל הסחרור. במקום לצבור תנופה – לסובב את הגלגל סיבוב ועוד סיבוב ועוד סיבוב – הן ניסו לדלג על שלב הבניה ולזנק ישר לפריצת הדרך. כשזה לא עבד, הן התרוצצו לכל כיוון ולא הצליחו לשמור על כיוון אחיד.
 חברות ההשוואה ניסו במקרים רבים ליצור פריצת דרך על ידי רכישות גדולות, מוטעות. חברות המפנה, לעומת זאת, השתמשו ברכישות גדולות אחרי פריצת הדרך, כדי להאיץ את התנופה כשגלגל התנופה שלהן כבר נע במהירות.
 האנשים בתוך חברות המפנה לא היו מודעים, במקרים רבים, לגודל המפנה שהם יוצרים, עד שהוא התממש ואז הם הביטו לאחור וראו מה נוצר. לא היה להם שם ולא סיסמה, לא היה אירוע השקה או תוכנית שהוכרזה לציון הפעילות שהם עשו.
 מנהיגי חברות המפנה לא בזבזו אנרגיה בניסיון "ליצור מחויבות", "להניע את החיילים", או "לנהל את השינוי". כל זה נפתר מעצמו בעקבות התוצאות והתנופה ולא להפך.
 לחצים קצרי טווח מצד הבורסה לא סותרים את מודל המפנה מטוב למצוין. גלגל התנופה ותוצאותיו לא מנוגדים ללחצים האלה. למעשה, זהו המפתח לנהל את הלחצים.

קישורים חיצוניים



קטגוריה:ספרי 2001