ניהול

ניהול הוא תהליך או אוסף הפעולות של הנהגה והובלה של ארגון, או של העצמי. בניהול נעשה שימוש במשאבים שונים, ובכלל זה משאבי אנוש, הון, נכסים חומריים ונכסים לא-מוחשיים, לצורך השגת מטרות שונות של הארגון. תפקיד המנהל כרוך בשיתוף פעולה עם גורמים רבים, מעבר לעובדים הישירים שתחתיו בארגון, ולכן דורש כישורים בין-אישיים ויכולות תיאום.

ניהול הוא גם תחום אקדמי, אשר נלמד ונחקר באוניברסיטאות מובילות ברחבי העולם, לרוב תחת התואר מנהל עסקים. בעבר, היה חלק מהפקולטה למדעי החברה, אך כיום ברוב האוניברסיטאות המובילות העיסוק בו נעשה בפקולטה נפרדת או כחלק מתוכנית נפרדת תחת תוכניות למנהל עסקים ומדיניות ציבורית.

פעולות הניהול
בראשית המאה ה-20, נהוג היה לחשוב שהמנהלים מבצעים חמש פעולות ניהול, והן: תכנון; ארגון; תפיסת פיקוד; תיאום וביקורת. היום, פעולות אלו רוכזו לארבע עיקריות שהן: תכנון, ארגון, הנהגה ובקרה.

ארגונים קיימים לשם השגת מטרות, לכן חייב להיות מישהו שיגדיר את אותן מטרות ואת האמצעים להשגתן.

תחום הניהול נועד לענות על דרישה זו.
פעולת התכנון (Planning) – כוללת בתוכה הגדרת מטרות הארגון, כינון אסטרטגיה להשגת המטרות הנ"ל ופיתוח היררכיית צעדים לפעולה.
פעולת הארגון (Organizing) – תכנון המבנה הארגוני, שכולל בתוכו את הגדרת התפקידים השונים וחלוקתם בין העובדים, קביעת המדרג הניהולי בארגון (מי מדווח למי) והיכן מתקבלות ההחלטות.
פעולת ההנהגה (Leading) – הנהגה ותיאום בין האנשים המועסקים בארגון. מתן מוטיבציה לעובדים, בחירת ערוצי תקשורת יעילים ביותר, פתירת סכסוכים בין העובדים ועוד.
פעולת הבקרה (Controlling) – על מנת לוודא שהכול מתנהל כשורה, מנהלים צריכים להשגיח על ביצועי הארגון. תנאי לקיום בקרה הוא קיום סקר סיכונים שעל פי ניתוחם, ניתן לקבוע את דרכי הבקרה. הביצוע הממשי חייב להיות תואם למטרות שהוצבו קודם לכן. אם קיימות סטיות למיניהן זהו תפקידו של המנהל להסדירן.

תפקידי הניהול
על-פי ממצאי מחקר שערך פרופ' הנרי מינצברג, למנהלים עשרה תפקידים, או דפוסי התנהגות, אשר נחשבים למהותיים לקיום עבודתם. אלה ניתנים למיון על פי שלוש קבוצות, והן: תפקידים בינאישיים, תפקידי מידע ותפקידי החלטה.

תפקידים בינאישיים
 דמות ציבור ייצוגית (Figurehead) – מבצע תפקידי שיגרה סמליים של הארגון. לדוגמה, נשיא אוניברסיטה שמעניק תעודות לבוגרים, מנהל שעורך סיור לקבוצת מבקרים במפעל.
 מנהיג (Leader) – אחראי על גיוס עובדים, הכשרתם ומתן מוטיבציה.
 איש קשר (Liaison) – מנהל רשת של קשרים פנים וחוץ ארגוניים. לדוגמה, מנהל שיווק שמגייס מהסגל בארגון שלו ומשתמש בקשריו הפנים-ארגוניים ואילו מן הצד השני, נמצא בקשר עם לקוחות חיצוניים על ידי הפעלת קשרים חוץ ארגוניים.

תפקידי מידע
 מפקח (Monitor) – מנהלים כל הזמן נחשפים למידע מגוון שמגיע אליהם. לרוב, מידע זה נאסף מקריאת כתבי עת ושיחות עם אנשים, וכך הם מגלים שינויים בתפיסת הציבור, תכנון אפשרי של מתחרים ועוד.
 מפיץ מידע (Disseminator) – מנהלים משמשים כצינור הפצת מידע לשאר העובדים בארגון.
 דובר הארגון (Spokesperson) – כאשר נדרש לייצג את הארגון לאנשים חיצוניים, מנהל ממלא את תפקיד דובר הארגון. לדוגמה, פגישות עם נציגים מחו"ל.

תפקידי החלטה
 יזם (Entrepreneur) – במסגרת תפקיד זה המנהלים מקימים ומפקחים על פרויקטים חדשים שישפרו את הישגי הארגון.
 מטפל בבעיות (Disturbance handler) – מנהלים יוזמים פעולות מתקנות לבעיות שלא נצפו מראש.
 מקצה משאבים (Resource allocator) – מנהלים אחראים על הקצאה של משאבים כגון כוח אדם, תקציב וציוד.
 מנהל משא ומתן (Negotiator) – אחד התפקידים של המנהל הוא לדון בנושאים ולהתמקח עם יחידות אחרות בארגון על מנת לשאת תועלת למחלקה שלהם.

מיומנויות ניהול
קביעת תפקידי המנהל נעשית על ידי הגדרת היכולות הדרושות למען השגת מטרות בהצלחה. רוברט קאץ (Robert Katz) זיהה שלוש מיומנויות ניהול הכרחיות: טכנית, חברתית, רעיונית.
מיומנות טכנית מיומנות טכנית טומנת בחובה את היכולת ליישם ידע מקצועי או מומחיות. בעת התבוננות במיומנות של מומחה, כגון מנתח או מהנדס אזרחי, בדרך כלל מתרכזים ביכולות הטכניות שלו. באמצעות השכלה פורמלית נרחבת מומחים לומדים את הידע הייחודי ואת המנהגים של תחומם. מיומנות זו אינה ייחודית למומחים - כל המקצועות דורשים התמחות מקצועית כלשהי ואנשים רבים מפתחים מיומנות טכנית תוך כדי עבודה.

מיומנות חברתית מיומנות חברתית מתוארת כיכולת לעבוד עם אנשים, להבין אותם ולתת להם תמריץ הן באופן אינדיבידואלי והן כקבוצה. אנשים רבים הם בעלי מיומנויות טכניות אך חסרי יכולת בינאישית. כישורים חברתיים מתבטאים, בין היתר, כיכולת להיות קשוב לאחרים ולצרכיהם והיכולת ליישב קונפליקטים. מכיוון שמנהלים לא מבצעים את העבודה בעצמם אלא באמצעות אנשים אחרים, עליהם להיות בעלי איכויות חברתיות כאלה שייסעו להם בתקשורת עם עובדים, מתן מוטיבציה והאצלת סמכויות.

מיומנות רעיונית למנהלים דרושה היכולת המנטלית לנתח ולאבחן מצבים מורכבים. מטלות אלה דורשות מיומנות רעיונית. למען קבלת החלטות למשל, מנהלים צריכים לאתר בעיות, לזהות אלטרנטיבות שיכולות לתקן אותן, להעריך את האלטרנטיבות הללו ולבחור במיטבית. מנהלים יכולים להיות בעלי כישרון טכני גבוה וסגולות בינאישיות ועדיין להכשל עקב חוסר ביכולת לעבד ולפרש אינפורמציה.

האצלת סמכויות
לפי עיקרון אחידות הפיקוד  כדאי שלכל עובד יהיה מנהל ישיר אחד, שיאציל לו סמכויות גם אם הגיעו מהניהול היותר בכיר, זאת בכדי למנוע טעויות ואי בהירות בנושא סמכויות.

לרוב מומלץ להימנע מהאצלת סמכויות  ניהול, אולם במידה וקיים עומס עבודה וקושי בניהול זמן ביכולת המנהל לחלק ביעילות עבודה, קבלת החלטות ואחריות לעובדים הכפופים אליו בארגון. האצלת סמכויות עשויה להביא ליצירת שרשרת סמכויות לא טבעיות בארגון והתנערות מלקיחת אחריות על טעויות שבאופן טבעי המנהל הוא האחראי לשאת אותן.

מנהל קשוב ידע להאציל סמכויות תוך כדי נתינת קרדיט נדרש לעובדים לאחר ביצוע משימות בהצלחה, כמו לעמוד מאחורי עובדים במקרי טעויות. ומכאן עליו לעשות את מרב המאמצים למנוע טעויות טרם האצלת סמכויות ובתוך כך: הכוונה, הכשרה, גיבוי והאצלת כלל הסמכויות הנדרשות לביצוע המטלה, תכנון והצגת ציר השלבים הנדרש לביצוע המשימה (כניהול פרויקטים והנחיה), ובקרה סופית ותיקונים על המשימה טרם הגשתה.

סיבות נפוצות להאצלת סמכויות
 להשתחרר לבצע משימות אחרות בקצב שלי.
 שהאדם המוסמך ביותר יקבל את ההחלטות.
 לחפש נקודת מבט של אדם מוסמך אחר בנושא.
 לקדם ולפתח את היכולת של מישהו אחר להתמודד עם משימות בצורה נבונה ומוצלחת.

יעילות מול הצלחה בפעילויות ניהוליות
פרד לות'נס (Fred Lutahns) ועמיתיו בחנו את נושא עבודת המנהלים מנקודת מבט שונה.
הם שאלו את השאלה: האם עבודת המנהלים טובה?
לות'נס ועמיתיו בדקו יותר מ-450 מנהלים וגילו שאלה עסקו בארבע פעילויות ניהוליות:
ניהול מסורתי (Traditional Management) - קבלת החלטות, תכנון ובקרה
תקשורת (Communication) - חילוף מידע שגרתי ועיבוד ניירת 
ניהול משאבי אנוש (Human Resource Management) - דירבון, הטלת משמעת, ניהול סכסוכים, איוש והכשרה
רישות (Networking) - פיתוח רשת קשרים עסקיים, פוליטיים וחברתיים גם עם גורמים חיצוניים

אופן חלוקת הקשב לפעילויות הניהוליות של המנהלים היה מגוון. מנהל ממוצע נתן דגש של 32 אחוזים לפעילויות הקשורות בניהול מסורתי, 29 אחוזים לתקשורת, 20 אחוזים לניהול משאבי אנוש ו-19 אחוזים לרישות.
על פי ממצאי הניסוי מנהלים אשר הוגדרו מצליחים (על סמך מהירות התקדמותם בארגון) שמו דגש שונה מאשר מנהלים שהוגדרו יעילים (היעילות נמדדה באמצעות איכות וכמות ביצועיהם ועל-פי מידת שביעות הרצון והמסירות של עובדיהם). מנהל מצליח שם דגש על רישות והכי פחות שם דגש על ניהול משאבי אנוש ואילו מנהל יעיל שם דגש על תקשורת והכי פחות דגש על רישות. כלומר, הדגשים כמעט הפוכים זה לזה.

מחקר זה מוסיף תובנות חשובות לידע הקיים על עבודת מנהלים. ממצאיו מערערים את ההנחה ההיסטורית כי קידום מבוסס על ביצועים, וממחיש בבירור את חשיבותם של כישורים חברתיים ופוליטיים עבור מנהלים לשם התקדמות בארגון.

המנהל בארגון

סמכויות הניהול בארגון מופקדות בדרך-כלל בידי מנהל או מנהלים.
באופן מסורתי, ארגונים מתוארים כפירמידה, שבראשה עומד המנהל הכללי, ובתחתיתה העובדים הפשוטים, העוסקים אך ורק בביצוע ההחלטות של מנהליהם. בארגון קטן, עשוי להיות מנהל אחד, האחראי על כלל פעולת הארגון. בארגונים גדולים, יש בדרך-כלל מספר רב של מנהלים, במספר רמות היררכיות של כפיפות. כל מנהל מקבל הוראות מהממונה עליו, מחליט כיצד לבצע אותן, ומדווח על הביצוע לממונה.

ראו גם

לקריאה נוספת
יהודה שנהב, "אידאולוגיות ניהול בעידן הרציונליות", האוניברסיטה המשודרת, 1991, 82-36.
מיכל פרנקל, "צמיחתו של שדה הניהול בישראל כדינמיקה בשדות חופפים", סוציולוגיה ישראלית, גיליון י' 1, 2008, עמ' 133–159.
מיכל פרנקל, "ניהוליות", בתוך: אורי רם וניצה ברקוביץ (עורכים), אי/שוויון, הוצאת הספרים של אוניברסיטת בן-גוריון, 2006, עמ' 282–290.

 קישורים חיצוניים 

 "management " - הגדרת המושג ב-Business Dictionary 


 דנה שם-אור, ניהול מוצנע, הזמן הזה, מכון ון ליר בירושלים, אפריל 2022

 על המילה 'מנהל', באתר האקדמיה ללשון העברית

 הערות שוליים 

*
קטגוריה:ערכים שבהם תבנית בריטניקה אינה מתאימה
קטגוריה:מנהל עסקים