Business Model Canvas

O Business Model Canvas (tea ou cadro de modelo empresarial) ás veces abreviado a Canvas ou BMC, é un modelo de xestión estratéxica que se utiliza para desenvolver novos modelos de negocio e documentar os existentes.De Reuver, Mark, Harry Bouwman, e Timber Haaker. "Business model roadmapping: A practical approach to come from an existing to a desired business model". International Journal of Innovation Management 17.01 (2013): O BMC é descrito como o "Most prominent... popular tool that makes it simple for practitioners to design business models in a creative session." Ofrece un gráfico visual con elementos que describen a proposta de valor dunha empresa ou produto, infraestrutura, clientes e finanzas, axudando ás empresas a aliñar as súas actividades ilustrando posíbeis compensacións.

Os nove "bloques de construción" do modelo de deseño do modelo de negocio que chegou a chamarse Business Model Canvas foron propostos inicialmente en 2005 por Alexander Osterwalder, baseándose no seu traballo de doutoramento supervisado por Yves Pigneur sobre ontoloxía do modelo de negocio. Desde a publicación do traballo de Osterwalder ao redor de 2008, os autores desenvolveron ferramentas relacionadas como o Value Proposition Canvas e o Culture Map, e tamén apareceron novos lenzos para nichos específicos.

 Descrición 
As descricións formais dunha empresa convértense nos bloques de construción das súas actividades. Existen moitas conceptualizacións empresariais diferentes; A tese de Osterwalder de 2004 e o libro coautor de 2010 propoñen un único modelo de referencia baseado nas semellanzas dunha ampla gama de conceptualizacións de modelos de negocio. Co seu modelo de deseño de modelo de negocio, unha empresa pode describir facilmente o seu modelo de negocio.

O lenzo de Osterwalder ten nove caixas: segmentos de clientes, propostas de valor, canles, relacións cos clientes, fontes de ingresos, recursos clave, actividades clave, asociacións clave e estrutura de custos. As descricións que aparecen a continuación baséanse en gran medida no libro Business Model Generation de 2010. 

 Infraestrutura
 Actividades chave: a actividade ou  actividades máis importantes para executar unha proposición de valor da compañía. Por exemplo para Bic, o fabricante de bolígrafos, sería a creación dunha cadea de subministración eficiente para reducir os custos.
 Recursos chave: Os recursos necesarios para crear valor para o cliente. Considéranse activos para unha empresa que son necesarios para manter e apoiar o negocio. Estes recursos poden ser humanos, financeiros, físicos e intelectuais.
 Rede de socios: Para optimizar as operacións e reducir os riscos dun modelo de negocio, as organizacións xeralmente cultivan relacións entre comprador e provedor para que poidan concentrarse na súa actividade principal. Alianzas comerciais complementares tamén poden ser consideradas a través de joint ventures ou alianzas estratéxicas entre competidores ou non competidores.
 Oferta
 Propostas de valor: A colección de produtos e servizos que unha empresa ofrece para satisfacer as necesidades dos seus clientes. Segundo Osterwalder, a proposta de valor dunha compañía é o que a distingue dos seus competidores. A proposta de valor proporciona valor a través de varios elementos como a novidade, rendemento, personalización, realización do traballo, deseño, marca/status, prezo, redución de custos, redución de riscos, accesibilidade e comodidade/usabilidade.
 As propostas de valor poden ser:
 Cuantitativas – prezo e eficiencia
 Cualitativas – experiencia xeral do cliente e resultado
 Clientes
 Segmentos de clientes: Para construír un modelo de negocio eficaz, unha empresa debe identificar a que clientes tenta servir. Diversos conxuntos de clientes poden ser segmentados baseándose nas súas diferentes necesidades e atributos para asegurar a implementación adecuada da estratexia corporativa para satisfacer as características dos grupos de clientes seleccionados. Os diferentes tipos de segmentos de clientes inclúen:
 Mercado masivo: Non hai unha segmentación específica para unha empresa que segue o elemento de mercado masivo xa que a organización mostra unha ampla visión dos potenciais clientes: p. ex. automóbiles.
 Mercado de nicho: Segmentación de clientes baseada en necesidades e características especializadas dos seus clientes: p. ex. Rolex.
 Segmentado: Unha empresa aplica segmentación adicional dentro do segmento de clientes existente. Na situación segmentada, o negocio pode distinguir aínda máis os seus clientes baseándose en xénero, idade e/ou ingresos.
 Diversificación: Un negocio serve a múltiples segmentos de clientes con diferentes necesidades e características.
 Plataforma/mercado multi-lateral: Para unha operación diaria de negocio sen problemas, algunhas empresas servirán a segmentos de clientes mutuamente dependentes. Unha compañía de tarxetas de crédito proporcionará servizos aos posuidores das tarxetas mentres simultaneamente axuda aos comerciantes que aceptan esas tarxetas.
 Canles: Unha empresa pode entregar a súa proposta de valor aos seus clientes obxectivo a través de diferentes canles. Canles eficaces distribuirán a proposta de valor dunha compañía de xeitos que sexan rápidos, eficientes e económicos. Unha organización pode alcanzar aos seus clientes a través dos seus propios canles (fronte da tenda), canles de socios (distribuidores principais) ou unha combinación de ambos.
 Relacións co cliente: Para asegurar a supervivencia e éxito de calquera negocio, as empresas deben identificar o tipo de relación que queren crear cos seus segmentos de clientes. Ese elemento debe abordar tres pasos críticos dunha relación co cliente: Como o negocio conseguirá novos clientes, como o negocio manterá aos clientes comprando ou utilizando os seus servizos e como o negocio aumentará os seus ingresos dos seus clientes actuais. Varias formas de relacións co cliente inclúen:
 Asistencia persoal: Asistencia en forma de interacción empregado-cliente. Tal asistencia realízase durante as vendas e/ou despois das vendas.
 Asistencia persoal dedicada: A asistencia persoal máis íntima e man a man na que un representante de vendas é asignado para xestionar todas as necesidades e preguntas dun conxunto especial de clientes.
 Autoservizo: O tipo de relación que traduce da interacción indirecta entre a compañía e os clientes. Aquí, unha organización proporciona as ferramentas necesarias para que os clientes se sirvan a si mesmos de maneira fácil e eficaz.
 Servizos automatizados: Un sistema similar ao autoservizo pero máis personalizado xa que ten a capacidade de identificar a clientes individuais e as súas preferencias. Un exemplo disto sería Amazon.com facendo suxestións de libros baseadas nas características de compras de libros anteriores. Ás veces os "servizos automatizados" e o spam poden parecer moi próximos, dependendo da relevancia, frecuencia ou transparencia da oferta; os servizos automatizados buscan engadir valor á experiencia do usuario mediante a personalización, relevancia e consentimento, mentres o spam interrompe e molesta aos usuarios coa súa natureza pouco relevante e non solicitada.
 Comunidades: Crear unha comunidade permite interaccións directas entre diferentes clientes e a compañía. A plataforma comunitaria produce un escenario onde o coñecemento pode ser compartido e os problemas solucionados entre diferentes clientes.

 Aplicación 
O lenzo do modelo de negocio pódese imprimir nunha gran superficie para que grupos de persoas poidan comezar a debuxar e discutir conxuntamente os elementos do modelo de negocio con notas post-it ou rotuladores. É unha ferramenta práctica que ten como obxectivo fomentar a comprensión, o debate, a creatividade e a análise. Distribúese baixo unha licenza Creative Commons de Strategyzer AG e pódese usar sen ningunha restrición para modelar empresas. Tamén está dispoñíbel en formato de software baseado na web.

 Formas alternativas 
 O Business Model Canvas utilizouse e adaptouse para adaptarse a escenarios e aplicacións empresariais específicas,  como o Lean Canvas de Ash Maurya para novas empresas (startup).

 Crítica 
O Business Model Canvas caracterizouse como estático porque non recolle os cambios de estratexia nin a evolución do modelo  nin moitos detalles sobre a interacción entre os compoñentes e como isto fai que o modelo funcione. Algúns límites do modelo son o seu foco nas organizacións e o seu consecuente illamento conceptual do seu contorno, tanto se estea relacionado coa estrutura da industria como con partes interesadas como a sociedade e o medio natural. 

 Notas 

 Véxase tamén 

 Empresa
 Economía
 Minimum viable product § BMC
 Mercado
 Negocio
 Plan de negocio
 PMBOK

 Bibliografía 


 Ligazóns externas 

 Mapping Business Models (a Knowledge Game) 
 Alexander Osterwalder: Tools for Business Model Generation, Vídeo de 53' sobre o BMC. Stanford Entrepreneurship Corner, 26 de xaneiro de 2012

Categoría:Economía
Categoría:Xestión