Etengabeko hobekuntza

Etengabeko hobekuntza-prozesua XX. mendean sortutako metodologia bat da, produktu, zerbitzu eta prozesuek garapen eta aurrerapen geldiezin bat izan dezaten. Prozesu honek denboran zehar berrikuntza edota hobekuntza landu ditzake, dena aldi berean. Distribuzio-prozesuak etengabe ebaluatuak eta hobetuak dira, hauen efizientzia, eraginkortasuna eta malgutasunaren arabera.

Etengabeko hobekuntzak, batez ere, sei oinarri erabiltzen ditu bere garapenerako:
 Mantenketa produktibo totala.
 SMED ()
 Kanban.
 Jidoka.
 Just In Time (JIT).
 Poka-yoke.
Enpresa batzuek etengabeko hobekuntza-prozesu bakun moduan interpretatzen dute (enpresaren kudeaketa-prozesua, kalitate-kudeaketa, proiektu-kudeaketa eta programa-kudeaketa esate baterako). W. Edwards Deming-ek eman zituen lehen pausuak etengabeko hobekuntza-prozesu honetan, 50eko hamarkadan. Sistema oso bateko atal bat izango balitz bezala planteatu zuen, zeinean prozesuaren eta bezeroen feed-back-a organizazioaren helburuekin kontrastatzen den.

Etengabeko hobekuntza lau fasez osaturik dagoen Deming-en zikloan oinarritzen da:
 Egoera aztertu eta hobekuntzak proposatu.
 Aukeratutako proposamenak martxan jarri.
 Egiaztatu hobekuntza espero zen moduan gertatzen ari den.
 Proposamenak inplementatu, beharrezko hobekuntzekin.
Kudeaketa-prozesutzat hartu arren, ez da nahitaezkoa “kudeaketa” eran antolatu eta ezartzea. Etengabeko hobekuntza ezartzeko formak oso desberdinak izan daitezke, burutzeko era ugari existitzen baitira. Emaitza, ideia eta hobekuntza onenak taldeka sortzen direnean ematen direla egiaztatu dute autore ezberdinek, langileek daukaten esperientzia askoz hobeto aprobetxatzen dutelako. Hobekuntza-prozesua langileak inplikatzeko eta motibatzeko giltzarria da. Funtzio anitzak egiteko kapazak diren edo auto-arautzaileak diren lan-taldeekin emaitza hobeak lortu daitezke, haien arduren artean etengabeko hobekuntzarako aktibitateak gehituz. Gainera, iraunkorrak diren kalitatearen zirkulu-taldeak edo iraupen zehatza duten hobekuntzarako taldeak antolatu eta ezartzea gomendagarria da emaitza hobeak lortzeko (Marín García, Pardo del Val eta Bonavia Martín (2008) eta Veciana Vergés eta Capelleres i Segura (2003) autoreen arabera).

Londresko Institute of Quality Assurance delakoak,  IQAk, definizio zabalago bat proposatu du. Honek hurrengoa enuntziatu du: “etengabeko hobekuntza aldaketa gradual amaigabe bat da. […] Aldaketa hau organizazioaren efizientzia eta eraginkortasuna hobetzean oinarritua dago, honen politika eta helburuak asebetetzeko helburuarekin. Ez dago kalitate ekimenengatik mugatua. Enpresa estrategietan, emaitzetan, bezeroengan, langileengan eta hornitzaile-harremanetan hobekuntzak egiteak, etengabeko hobekuntza dakar bete-betean. Hitz gutxitan, metodologia honek ‘uneoro hobea bilakatzea’ esan nahi du.”

 Kaizen 
Kaizen (, kai (“aldaketa”) eta zen (“ona”), beraz, hobekuntza) etengabeko hobekuntza lortzeko jarduerak eta metodoak biltzen ditu. Metodo hau ezaguna egin zen, 1986 urtean Masaaki Imai-ren liburua dela eta, Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Succes.
 Feed-back-a: Metodoaren oinarria prozesuen hausnarketa eta gogoeta da.
 Efizientzia: Etengabeko hobekuntzaren helburua prozesu ez-perfektuen identifikazio, erredukzio eta ezabapena da.
 Eboluzioa: azpimarratzekoa da sistema hau hobekuntza-pausu txikietan oinarritzen dela, eta ez salto erraldoietan.
Kaizen metodoaren gakoak:
 Aurrerapenak aldaketa txiki ugaritan oinarritzen dira, eta ez aldaketa erradikaletan.
 Ideiak langileen eskutik datozen heinean, elkarren artean lotura daukate. Hau dela eta, errazagoa da langileen artean inplementatzea.
 Aldaketa txikiek, alderdi ekonomikoan zentratuz, prozesu-aldaketa handiek baino diru-kostu txikiagoa dakarte.
 Aldaketak, enpresan eginiko lanean oinarrituta proposatzen dira, eta ez ikerketa edo aholkulari baten eskutik, azken hauek gainkostu bat suposatzen dutelarik.
 Langile oro hobekuntza bilatzeko prozesu batean murgilduta egon behar da.
 Langile bakoitzak bere lanpostuarekiko jabegoa hartzea sustatzen du; gainera, talde-lana indartzen du, horrela, langileriaren motibazioa hobetuz.
Aurrean aipatutako elementuak etengabeko hobekuntzaren elementu taktikoenak dira. Elementu estrategikoenak, aldiz, bezeroarekiko banaketa-prozesuaren balioa handitzea (eraginkortasuna) eta beharrezko premiak asebetetzeko beharrezko malgutasun-maila neurtzea dira.

 Kontzeptuen nahasketa 
Batzuetan etengabeko hobekuntza berehalako arazoak konpontzeko, edota epe laburreko hutsak eta egoera txarrak konpontzeko erabili izan da. Jakin beharra dago metodologia hau denboran zehar aktibitate jasangarri eta erregular moduan ikusi izan dela, hau da, ez da bat-bateko arazo zehatz bat konpontzeko.
 Edozein prozesu hobetzeko hurrengo baldintzak ematea beharrezkoa da:
 Jatorrizko prozesua ondo definituta eta dokumentatuta egon behar da.
 Zenbait adibide egon behar dira, adibide horiek antzeko prozesuak izanik.
 Prozesuen arduradunak hobekuntzarako edozein eztabaidan parte hartzeko aukera dute.
 Ingurune garden batek laguntzen du hobekuntzarako gomendioak sortzerako orduan.
 Edozein prozesuren arrakasta ziurtatzeko, lehenengo adostuta, dokumentatuta, komunikatuta eta denbora-espazio batean neurtuta egon behar da.
Orokorrean etengabeko hobekuntza hurrengo ekintzekin lortu daiteke: konplexutasuna gutxitu, porrotera bideratzen dituzten puntuak eta komunikazioa hobetu,… Horrela, prozesuaren kalitatea handituko da.

 Hobekuntza-taldeak 
Hobekuntza-taldea epe zehatza duen talde bat da, zein langile-kopuru txiki batez osatuta dagoen. Lan-taldea goi-zuzendaritzarako kideek hautatzen dute, langileak arlo desberdinetakoak edo  hierarkia-maila ezberdinetakoak izanik. Horrela, ziurtatu daiteke langileek ikuspuntu desberdinak izango dituztela, eta enpresaren edozein arlotan eragina izan dezaketen arazoei aurre egiteko kapazak izango direla. Taldea aldizka elkartzen da enpresan agertu daitezkeen arazoak identifikatzeko, analizatzeko eta hautabideak proposatzeko. Azkenik, hautabide horiek goi-zuzendaritzak egiaztatuko ditu, ondoren erabakitzeko zein ideia ezarriko den eta zein ez. Behin erabilgarriak izango diren ideiak erabakita, taldeak autoritate osoa dauka ideia horiek ezartzeko. Taldeak bere lana bukatzerakoan, hau desegin egingo da. Talde hauen iraupena 24 eta 48 hilabete artean izaten da normalean.

Talde hauen sorkuntzak langileen partaidetza bultzatzen du, pertsonek helburu bera (arazoak konpontzea) daukate-eta, kalitate-zirkuluetan bezala. Gainera, hobekuntza-taldeek kostu baxuak suposatzen dituzte langileen prestakuntzari dagokionez. Horretaz gain, langileak motibatzen laguntzen du, erabakiak hartzerako orduan enpresa barruan daukaten boterea erabili dezaketelako.

Kalitate-zirkuluetan, hobekuntza-taldeetan ez bezala, taldea osatzen duten langileak boluntario aurkezten dira, eta departamentu berekoak edo hierarkia-maila berekoak dira. Bestalde, taldeak egonkorrak dira; hau da, behin helburua lortuta, taldea ez da deuseztatzen. Horrela, agertzen diren beste arazo batzuei konponbide berriak emateko balio izango dute.

 Berrikuntza eta etengabeko hobekuntza 
Enpresa edo erakunde batek uneoro sistemak, makineria eta prozesuak berritzen joateko joera eduki behar du. Horregatik, berrikuntza-plan bat independenteki ezartzeak, irabaziak ekarriko ditu.

Berrikuntzak (teknologikoak) hurrengo ondorioak ekarriko ditu:
 Aldaketa handiak.
 Aurrerapen teknologikoak.
 Inbertsioak.
 Hazkunde azkarreko ekonomia.
 Irabazi handiak.
Ikusi dezakegu berrikuntza hauek ezartzeko eta lortzeko, inbertsio nahiko handiak egin behar direla. Inbertsio handiak egiteak, hazkunde ekonomiko bat ekarriko du. Horrela, sistema guztiak eguneratuak egongo dira, eta hazkundea nahiko azkar emango da. Hasiera batean, berrikuntza teknologikoen aplikazioa egokiena dela uler daiteke, baina azken urteetako joera berrikuntza eta etengabeko hobekuntza simultaneoki aplikatzea izan da.
Etengabeko hobekuntzak hurrengo ekarpenak egingo ditu:
 Aldaketa txikiak.
 Ohiko Know-How-a (Praktikaren eta esperientziaren ondorioz norberak jasotzen duen ezagutza, ondoren aplikagarria dena eta besteei transmititzea, idatziz zein ahoz, erraza ez dena, langileak berak garatu behar baitu).
 Ahalegin iraunkorra.
 Prozesuetara orientatuta.
 Jendearen interesa.
Berrikuntza soilik aplikatzen bada, ohikoa da honen ostean makinak, sistemak edo prozesuak degradazio natural bat jasatea, irabaziak eta errendimendua apur bat bajatuz. Hau gerta ez dadin, berrikuntza bat egin bezain pronto, etengabeko hobekuntza martxan egongo da. Honi esker, degradazio naturala ez da gertatuko, aurkakoa baizik. Berrikuntza honi probetxu maximoa ateratzeko gai izango da enpresa, etengabeko hobekuntza behar den bezala kudeatzen bada, eta irabaziak zein errendimendua hasi egingo dira etengabe.

 Erreferentziak 

 Kanpo estekak 

Kategoria:Kalitatea
Kategoria:Ekoizpenaren kudeaketa