Hankimine

Hankimine, ka hanketegevus, (inglise keeles procurement) on organisatsioonis logistika ja tarneahela juhtimise valdkonnas tehtav töö, tagamaks tootmiseks ja äritegevuseks vajalike toorainete, materjalide, komponentide ja/või valmistoodete olemasolu ning selle tegevuseks vajalike teenuste osutamine nõutavas mahus ja vajaliku kvaliteediga. Avalikus sektoris mõeldakse hanketegevuse all riigiasutuse või kohaliku omavalitsuse üksuste ja nende haldusorganite tegevuse tagamist vajalike toodete ja teenustega seadustega määratud ülesannete täitmisel.  

Hankimine täidab organisatsioonis alljärgnevaid funktsioone: hangete planeerimine ja läbiviimine, ostutegevus, vedude haldamine, varude haldamine, tarnete ja vastuvõtu jälgimine. Hanketegevus on organisatsiooni väliste ressursside haldamine/juhtimine ning selle tuumik- ja tugitegevuste toimumise kindlustamine organisatsioonile kõige soodsamatel tingimustel.  

Organisatsiooni tegevus, juhtimine ja arendamine nõuavad erinevaid tooteid ja teenuseid, samuti ka erioskusi ja -teadmisi väljastpoolt organisatsiooni. Hanketegevus on olemuselt organisatsiooni väliste ressursside kaasamine ja haldamine organisatsiooni ülesannete täitmiseks. Äriühingutes püütakse hanketegevusega kasutada tarnijaturgude võimalusi viisil, kus tarbijate vajadused rahuldatakse ettevõtte võimalikku kogukasu maksimeerival moel.  

Hanketegevus on suurel määral tarnijate ja koostööpartnerite tegevuse jälgimine ning analüüs. Kontrollitakse, kas ostetav kaup või teenus on kvaliteetne, soetatud minimaalse ressursikuluga ja parimatel võimalikel tingimustel. Toimub pidev pakkumuste analüüs ja võrdlemine, uute potentsiaalsete tarnijate otsimine, turu-uuringute läbiviimine ja läbirääkimiste pidamine tarnijailt uute, soodsate ettepanekute saamiseks.

Hanketegevuse vastutusalad on tüüpiliselt järgmised:

 kindlustada ettevõttes vajaminevate materjalide pidev saadavus;
 kindlustada materjalide saadavus pikas perspektiivis;
 mõjutada materjalide ja teenuste ostukulude vähendamist;
 osaleda arendusprojektides, vajaduse korral neid ka juhtida;
 luua tarneahela liikmetele positiivne ettekujutus oma ettevõttest. 

Strateegilise hanketegevuse olulisteks eesmärkideks on arendada välja valitud tarnijatega toimivad suhted ja efektiivne koostöö, tagada ostetavatele toodetele ja teenustele sobivad (mõõdukad) hinnatasemed ja minimeerida toote elutsükli kulud. Keskendutakse õigete tarnijatega kõige tõhusamate suhete arendamisele, tagamaks optimaalset ostuhinda ja minimeerimaks toote olelusringi kulusid.  

 Hanke- ja ostutegevuse ajaloost 

 Hanke- ja ostutegevuse areng enne tööstusrevolutsiooni 
Kuigi hanke- ja ostutegevuse ajalugu on lünklik, on vastavad praktikad eksisteerinud juba tuhandeid aastaid. Kaupmehed on ostnud kaupu edasimüügiks ja käsitöölised materjale käsitöönduslikuks tootmiseks aastatuhandeid. Hoonete, teede ja sildade ning muude objektide ehitamise varustamist vajalike materjalidega on tehtud sama kaua. 

Traditsioonilise hanke- ja ostutegevuse kontseptsioon ning põhiarusaamad hanke- ja ostutööst on eksisteerinud lähtuvalt kogetud praktikast seda tööd teinud inimeste teadvuses aastatuhandeid. Valdkonna mõisted ja terminoloogia tänapäevasel kujul küll puudusid, kuid valdkonnaga seotud ametnikud ja kaupmehed tajusid intuitiivselt ja järeldasid loogiliselt, kuidas on vaja kaupade hankimisel müüjatega suheldes kaubelda saavutamaks võimalikult soodsat ostuhinda ja/või muid kasulikke ostutingimusi. Tehti varudega seotud loogilisi ja lihtsaid arvutusi leidmaks sobivaid ostukoguseid ja määramaks ajahetke, mil tuleks esitada tellimus ja sooritada järgmine ost. Vastavad elementaarsed teadmised ja oskused anti edasi põlvest-põlve isalt pojale ja läbi igapäevase suhtluse ühelt kaupmehelt teisele. Otsuste paikapidamist oli võimalik kontrollida vahetult praktikas ja vajadusel õppida tehtud vigadest. Pikkamööda kujunesid välja hanke- ja ostutegevuse järeleproovitud, tulemuslikud praktikad, mis hakkasid äritehingu osapoolte omavahelisel suhtlemisel levima. 

Egiptuse püramiidide, Rooma linna, amfiteatrite, suursuguste templite, akveduktide, tuhandete kilomeetrite Rooma kivikattega teede ja muude ehitiste rajamine poleks olnud võimalik ilma hanketööta objektide varustamiseks ehitusmaterjalidega. Asjaosalised omasid enamasti elementaarseid teadmisi logistikast, transpordist ja ladustamisest. Enne uue ajaarvamise algust toimisid kõik need valdkonnad algelisel ja lihtsustatud, kuid kokkuvõttes siiski vajalikku ja piisavat tulemust andval kujul. 

Esimesed märgid korraldatud hanketegevusest on pärit antiikajast ja on seotud püramiidide ehitamisega perioodil 3000 eKr. Egiptuses. Ehitamiseks kasutatud kiviplokkide vajaduse ja töötlemise planeerimisel kasutati osaliselt kaasaegse materjalihalduse põhimõtteid. Säilinud on papüüruserullid, millel ametniku rollis olevad kirjatundjad arvutasid ning kirjeldasid kiviplokkide ja muude ehitusmaterjalide ning tööliste vajadust konkreetse püramiidi ehitamiseks. Needsamad valitsejate poolt määratud ametnikud koostasid kiviplokkide ja muude materjalide tellimusi ning jälgisid nende täitmist. Papüüruserullidel on säilinud nii ehitusmaterjalide tellimused kui ka ülestähendused nende täitmise osas. 

On teada, et esimesed tarnelepingud on pärit perioodist 2800. eKr. Algne tarneleping oli kirjutatud savitahvlile, milles oli kirjas: „Kaupmees X toimetab ostjale 50 nõud hästi lõhnavat pehmet õli iga kuu viieteistkümnendal päeval. Vastutasuks makstakse talle 600 väikese kaaluga hõbemünti.“ 

Hanked globaalses ulatuses olid juba maadeavastajate Marco Polo ja Christoph Kolumbuse huviorbiidis. Maadeavastusreiside üheks oluliseks eesmärgiks oli leida Aasia kaugetest piirkondadest uusi eksootilisi kaupu, mida oleks võimalik soodsalt soetada ja Euroopa sadamates suure vaheltkasuga müüa. Kaughangete tõestuseks on Hiinast mööda maismaad ja veeteid Veneetsiasse, Kreekasse ning mujale Euroopas kulgenud tuhandete kilomeetrite pikkused kaubateed, mida nimetati siiditeedeks. Esimesel aastatuhandel veeti nendel kaubateedel kaamelikaravanide ja laevadega tolleaegsesse Euroopa suurimasse kaubasadamasse ja kaubateede sõlmpunkti Veneetsiasse Euroopas nõutud eksootilisi maitseaineid, nagu pipart, vürtsi, nelki, ning Hiinas toodetud siidi, paberit ja muid kaupu. 

Keskajal said oma töös erinevaid materjale kasutavad käsitöölised aru, et kui igaüks ostab varustajatelt oma toodete valmistamiseks vajalikke materjale ise hinnakokkulepet tehes, on müüjad soodsal positsioonil ja küsivad kauba eest sageli ülemäära kõrget hinda. Saadi aru, et kui oma huvide kaitsmiseks ühinetakse gildidesse, suudetakse leppida omavahel kokku hinnalaed, millest keegi varustajatele rohkem ei maksa. Käsitööliste gildid kui keskaegsed käsitööliste ühendused seisid igati sarnast tööd tegevate meistrite huvide eest. Näiteks kuulusid gildi kõik ühes linnas töötavad köösnerid. Küttidel ei jäänud üle muud kui müüa loomanahku köösneritest gildi liikmetele gildi määratud hindadega. 

 Hanke- ja ostutegevuse areng 19. sajandil 
Alates 19. sajandi algusest kuni tänapäevani toimunud hanke- ja ostutegevuse arengut võib käsitleda mitme selgelt eristuva ajajärguna. 

Hanketegevuse rolli ettevõttes ei tajutud adekvaatselt kuni 19. sajandi alguseni. Esimene teadaolev kinnitus hankefunktsiooni mainimisest organisatsioonis on leitud inglise matemaatiku, leiutaja ja mehaanikainseneri Charles Babbage (1791–1871) raamatus "Economy of Machinery and Manufactures". 1832. aastal ilmunud raamatu autor mainib kaevandussektoris vajadust “materjalimehe” (materials man) järele, kelle ülesanne on valida kaevanduste tööks välja kaupu ja teenuseid, neid osta, jälgida ostetud toodete kasutamist ning teenuste osutamist. Materjalimees oli vastutav ettevõtte tegevdirektori ees ja oli ühtlasi üks kümnest valdkonna juhist, kes hoolitsesid kaevanduse toimimise eest. 

Tööstusrevolutsiooni ajal hakati ettevõtetes mõistma hanketegevuse tähtsust ja saama aru hanketegevuse rollist. Juba sel ajal jõudsid mõned tootmisjuhid arusaamisele, et õigete otsuste tegemise ja sobivate võtete kasutamisega materjalide hankel on võimalik vähendada tootmiskulusid olulisel määral. Hakati mõistma, et hanked ja kaubasaadetiste liikumise haldamine on ettevõtte tegevuse olulised valdkonnad. Tekkis arusaamine, et toorainete ja materjalide ostmise, töötlemise, valmistoodete tootmise ja tarbijatele saatmise protsessis saavutavad paremaid tulemusi vastavate oskustega töötajad. 

Ostutegevuse ajaloost on teada, et USA rõivavabrikute müügiagendid vastutasid sageli ka kanga ostmise eest. Niisamuti oli nende vastutusalas ka toodetud rõivaesemete kvaliteet ja tegumood. Kaupluste rõivatellimustest tehti kangaste tellimused ja tellitud tooted lülitati tootmisplaani. 

1886. aastal moodustas USA-s Pennsylvania Raudteekompanii hangetega tegelevatest töötajatest eraldi osakonna, mis nimetati varustusosakonnaks (supplying department). 1887. aastal väitis sama raudteefirma juht Marshall M. Kirkman (1842–1921) oma raamatus (tõenäoliselt esimeses hanke- ja ostuala õpikus) "The Handling of Railway Supplies – their Purchase and Disposition", et ostutegevuses on peidus suured kulusäästmise võimalused ning töötajate ostmisoskuste tase on kehv. Raudtee-ettevõtetes töötavatel ostuala ametnikel puuduvad insenertehnilised teadmised. Personali värbamisel ostuagendi töökohale ei pöörata piisavalt tähelepanu inimeste tehnilistele kompetentsidele. Raamatus kirjutatakse ka üksikasjalikult ostufunktsiooni strateegilisest panusest raudteede ehitamisel. Konkreetselt mainitakse, kuidas soetada raudtee ehitamiseks vajalikke materjale riigi arenenud piirkondadest ja toimetada neid kohale raudteede ehitusobjektidele. 

M. M. Kirkman märkis ära ka puudused, mis kaasnevad hajutatud ostudega. Võimalikud kulusäästud jäävad saamata, kui ostmist ei tsentraliseerita oskajate kätte. Selle asemel teevad firmas ostusid ilma erialaste oskusteta töötajad hajutatult, vajalikke teadmisi omavate töötajatega koostööd tegemata. Tema arvates sõltus võime sooritada ostusid soodsatel tingimustel eelkõige sellest, mida ostja teab ja sellest, kuidas ta oskab oma teadmisi ostmisel kasutada. Ostja kui töötaja väärtust mõjutavad tema arutlemisoskus ja võime seda töös kasutada. Oskuslik ostutegevus nõuab tehniliste teadmiste ja kogemuste olemasolu. 

Veel 1890. aastatel oli ostmine USA ettevõtetes hajutatud ja jaotunud selle erinevate allüksuste vahel. Erandiks olid raudtee-ettevõtted, kus oli moodustatud selleks enamasti eraldi osakond. 1880. aastatel sai USA raudtee-ettevõtetes selgeks, et ostutegevust tuleb käsitleda organisatsioonis eraldi funktsioonina, kus vajatakse nii ostutöö kui ka materjalide tundmise teadmisi ja oskusi. 

Veel sajandivahetusel peeti peaaegu kõikjal maailmas ettevõtetes toimuvat ostutegevust suhteliselt kuivaks ja vähevastutusrikkaks ametnikutööks. Ostja töö seisnes peamiselt tellimuste koostamises, müüjale postiga saatmises, müüjaga kirjavahetuse pidamises ja jälgimises, et kõik tellitu ka lõpuks kohale toimetataks. 

 Hanke- ja ostutegevuse areng aastatel 1900–1940 
Veel 20. sajandi algusaastail peeti ettevõtte tegevuseks vajalike materjalide, valmistoodete ja teenuste sisseostmist kontoris töötavate ametnike pärusmaaks. Töö oli seotud dokumentide koostamise, säilitamise ja kirjavahetusega tarnijaettevõtete töötajatega. USA äriajakirjanduses ilmusid sajandi algusaastail esimesed artiklid selle kohta, et firmades vajatakse kvalifitseeritud ostupersonali. 

1905. aastal ilmus USA-s teine raamat ostutegevusest, "The Book on Buying", mis koosnes 18 peatükist, millest igaüks oli eri autori kirjutatud. Raamatus käsitleti nii ostmise põhimõtteid kui kirjeldati ka toiminguid, mida kasutasid ostutegevuses suured ettevõtted. 

Pikka aega oli kaubanduses ja tootmises tellimuspartii suuruse määramine tähtis küsimus. Milline peaks olema majanduslikus mõttes sobivaima (optimaalse) suurusega ühe tootenimetuse ehk laoartikli juurde tellitav kogus arvestades nõudlust, tellimiseks tehtavaid kulutusi, toote hinda ja selle ladustamiskulusid. 

1913. aastal õnnestus äri- ja majandusmehel H. W. Fordil siduda ühte valemisse muutujad, millest sõltub majanduslikult optimaalsel tasemel tellimuspartii suurus. Mudeli võttis kasutusele ärikonsultant R. H. Wilson, kelle nime järgi kutsutakse seda Wilsoni valemiks. Valem võimaldab arvutada teatud tingimustel optimaalse tellimuskoguse ehk tellimuspartii suuruse, mille puhul on tellimis- ja säilituskulude summa minimaalne. 

Oma 1922. aastal ilmunud raamatus "The Science of Purchasing" kirjutas California Ülikooli õppejõud Helen Hysell, et ostmine peaks olema ettevõtte äritegevuses olulisemal kohal kui müügitegevus. Müügiosakond võib küll planeerida oma tegevust aastaks ajaks ette, kuid materjalide saadavus tootmise tarvis ja läbimüük sõltuvad ostuosakonnast sama palju kui müüdavate toodete konkurentsivõimelisus. 

H. Hysell kirjutas kolmandas USA-s ilmunud hanke- ja ostuvaldkonda käsitlevas raamatus: „Kaasaegne ostuagent on loov mõtleja ja tark planeerija. Õigustatult peab ta oma tööd elukutseks, kuna ostuagent kasutab selle tegemisel professionaalseid meetodeid ja standardeid. Ostuagendid tunnevad uhkust seistes selle eest, et väheneksid kaubandusliku pistise juhtumid ja paraneks ostutöötajate eetiline käitumine.“ Raamatule sissejuhatuse kirjutanud J.G. Frederick väitis, et „raamat peegeldab suurepäraselt uusi arenguid ostutegevuses ja on õppematerjaliks üliõpilastele ning käsiraamatuks praktiseerivatele ostutöötajatele“. 

Helen Hyselli raamatu ilmumine muutis paljusid varasemaid arusaamu ostuvaldkonnast ja ostutööst, näidates, et tegemist pole mitte kuiva ametnikutööga, vaid erialaga, millel töötamiseks vajatakse laiapõhjalisi teadmisi ja oskusi ning millega kaasneb suur vastutus. 

I ja II maailmasõja ajal muutus hanketegevuse strateegiline roll. Sõdade ajal valitses puudus peaaegu kõigest ja varustustegevus keerles peamiselt tellimuste tegemise ja nende täitmise jälgimise ümber. I maailmasõja ja hilisema suure depressiooni ajal tegid enamasti ametniku staatuses olevad ostutöötajad jõupingutusi, et varustada ettevõtteid materjalide, teenuste ja tarvikutega. Sõdade ja ülemaailmse majanduskriisi (nn suure depressiooni) ajal oli eesmärk soetada võimalikult palju materjale, teenuseid ja tarvikuid, tagamaks majanduse funktsioneerimine ja sõjatööstuse käigushoidmine. 

 Hanke- ja ostutegevuse areng aastatel 1940–1960 
Kuni 20. sajandi keskpaigani oli ostufunktsioon organisatsioonides oluline eelkõige põhjusel, et olukorras, kus ei jätkunud piisavalt tooraineid, materjale ja tarvikuid, oli professionaalsetel ja motiveeritud ostutöötajatel võimalik tagada oma ettevõtte töös hoidmiseks siiski enam-vähem kõik hädavajalik. Konkurents tarbekaupade tootmisel oli Euroopas ja USA-s suhteliselt stabiilne. Materjalioste oli lihtne sooritada, mis vähendas ostuvaldkonna olulisust. 

Sel etapil keskenduti hanke- ja ostutegevuses toorainete ja materjalide sisseostmisele tootmise häireteta varustamiseks. Oluline oli ostude ja tellimuste haldamine ning tarnete õigeaegne tagamine. Teadvustati, et ostuvaldkond on organisatsiooni tarvis oluline ja ostutegevust on vaja hallata, suunata ning juhtida. 

Kõrgendatud teadlikkus ostutegevuse tähtsusest ei kandunud üle sõjale vahetult järgnevatele aastatele. Paljudel juhtudel käsitleti ostuvaldkonda kui organisatsioonis vältimatu kulu tekitajat, millest pole kellelgi pääsu. Veel sel perioodil ei suudetud ka Ameerika Ühendriikides mõista, et ostuvaldkonnas töötavad väga erineva ettevalmistuse ja võimekusega inimesed, kelle tööalased panused, tööoskused ja pühendumus võisid erineda kordades. Ikka veel suhtuti ostutöösse kui kuiva ja üksluisesse ametnikutöösse, mis lihtsalt oli vaja kellegi poolt ära teha. Ostuvaldkond oli firmades justkui ebaoluline, kõrvale jäetud tegevusala, millel ei nähtud rolli organisatsiooni peamiste raskuste ületamisel. Ettevõtete juhid ei kujutanud ette, kuidas ühed ettevõtted saavad olla teistest edukamad ainuüksi põhjusel, et neil on hästi korraldatud hanke- ja ostutegevus. Siiski avaldati ka seisukohti, et kui hanketegevus pole hästi korraldatud, võib sellel olla ettevõtte tulemustele negatiivne mõju. 

II maailmasõda juhatas ostutegevuses sisse uue ajastu. Kui 1933. aastal pakkusid USA-s kõigest 9 kolledžit ostuvaldkonna kursuseid, siis 1945. aastaks tegeles ostuala koolituskursuste läbiviimisega juba 49 kolledžit. Rahvusliku Ostuagentide Assotsiatsiooni liikmete arv kasvas 1934. aastal 3400 liikmelt 9400 liikmeni 1945. aastal. 

II maailmasõja ajal hakkasid hanke- ja ostutegevus tähtsustuma, kuna sõdivad pooled vajasid tohututes kogustes relvi, laskemoona, transpordivahendeid, mootorikütust, toiduaineid, meditsiinitarbeid ja rõivaid. Puudust tunti paljudest tootmiseks vajalikest toorainetest ja materjalidest. Mitmed hankeallikad määrati hankijatele riikide valitsuste poolt, kuid palju sõltus ka tootjaettevõtete hanketöötajatest. 

1947. aastal hakkas rahvusvaheliselt tegutsev kontsern General Electric Inc. esimesena väärtusanalüüse läbi viima. Hakati uurima, millised materjalid ja missugused muudatused tootespetsifikatsioonides ja tootedisainis võiksid vähendada toote kogukulu. 

Sõjajärgsetel aastatel (1945–1960) tunti USA-s ja Euroopas suurt puudus tarbekaupadest. USA-s ja Euroopa riikides hakati tootma suurtes kogustes kõikvõimalikke tarbekaupu. Ostutegevuse tähtsus hakkas kasvama koos tootmismahtude ja materjalivajaduse kasvuga. Hakati rääkima kindlaksmääratud reegleid järgivast ostutegevusest ja ostuprotsessist. 

Ilma erialase ettevalmistusega töötajatel oli sageli raske oma tööga hakkama saada ja tekkis vajadus spetsiaalse väljaõppe saanud hanke- ja ostutöötajate järele. Vaatamata sellele peeti ostmist veel suurel määral kiretuks, riigiametnike tööga sarnanevaks rutiinseks ja kuivaks tegevusalaks. Ostufunktsioon oli ikka veel ettevõtte muid tegevusi toetav funktsioon. 

Aastatel 1950–1960 arenes ostutöö organisatsioonides, kujunes välja üsna selgelt määratletav ostuprotsess ja tekkis vajadus koolitatud ostuprofessionaalide järele. Sisseostja töö tootmises ja kaubanduses sarnanes siiski endiselt suhteliselt monotoonse ametnikutööga. Tootmises ja kaubanduses räägiti kuni 1960. aastani ostutegevusest kui hanketegevusest ja ostujuhtimise mõistet valdkonna professionaalid ei tundnud. Hanke- ja ostutööd teineteisest ei eristatud. 

 Hanke- ja ostutegevuse areng aastatel 1960–1980 
1960. aastate keskel hakati tunnetama hanketegevuse olulisust ettevõtetes ja leiti, et see peaks omama ettevõttes juhtivat rolli. Tänu kasvavale konkurentsile muutusid oluliseks sisseostetavate materjalide ja valmistoodete hinnad. Ostutöötajad hakkasid pöörama senisest enam tähelepanu konkureerivate pakkumuste küsimisele. Ostetavate kaupade ja teenuste hinnad muutusid otsustavaks teguriks tarnija valikul ja ostu-müügi lepingute sõlmimisel. Seni ettevõtetes hajutatult töötanud ostjaid hakati koondama ühte allüksusse – ostuosakonda. Ettevõtetes hakkas kasvama koolitatud hanke- ja ostuspetsialistide arv ja tootmisettevõtetes moodustati hankeala töötajatest hankeosakondi. 

Ostutegevuse tähtsust hakati järjest enam mõistma. Ostujuhid hakkasid kasutama paralleelselt mitmeid tarnijaid, pannes neid omavahel võistlema konkureerivate pakkumustega. Jõuti arusaamisele, et tarnija võib olla ka väärtust lisav partner, kellega koos saab planeerida koostööd pikemaks perioodiks. Peamine otsustamise kriteerium tarnijate valikul oli siiski jätkuvalt toote või teenuse hind. 

1960. aastate keskpaigas hakkasid USA äriväljaannetes ilmuma esimesed artiklid, kus kirjeldati, kuidas ettevõtetes kogutakse, analüüsitakse ja presenteeritakse ostuotsuste mõju firma tegevusele. Ford Motor Company Inc. oli üks esimesi firmasid, kus loodi sisseostetavate materjalide ja tootekomponentide osakond, mille ülesandeks oli koguda ja hallata materjalide kohta informatsiooni. Ettevõttes moodustati ka ostude analüüsimise osakond, mis abistas ostutöötajaid toodete ja nende sisseostuhindade analüüsimisel. 

1960. aastate keskpaigas hakati tootmisettevõtetes pöörama senisest enam tähelepanu materjalide haldamisele. Tootmisettevõtetes hakati rohkem tähelepanu pöörama materjalijuhtimisele koos materjalihangetega. Oluliseks muutus materjalivajaduse planeerimine tootmise kindlustamiseks vajalike materjalidega pikas perspektiivis. Materjalidega varustamine muutus tootmisettevõttes strateegilise planeerimise osaks ja ostuosakonna roll organisatsioonis hakkas tähtsustuma. 

Kuigi materjalide haldamise kontseptsioon on pärit 19. sajandi teisest poolest USA raudtee-ettevõtetelt, omandas see maailmas laiema kõlapinna alles 1960. aastatel. Materjalide haldamine kombineerib endas materjalide ostud, varude haldamise, vastuvõtu laos ja hoiustamise, mis kõik peaks olema kontrollitav ühe töötaja või allüksuse poolt. Materjalihalduse üldine eesmärk ja ülesanne oli lahendada tootmise materjalidega varustamise probleem tervikuna ja süsteemselt, mitte niivõrd üksikute funktsioonide ja toimingute seisukohalt materjalide ja tootekomponentide haldamisel. Materjalihalduse alla viidi materjalide planeerimine ja materjalijuhtimine, varude planeerimine ja juhtimine, materjalide hanketegevus, materjalide ostmine, vastuvõtt ja kvaliteedikontroll, ladustamine ja materjalide liikumine, samuti ka materjali jäätmete utiliseerimise korraldamine. 

1970. aastad tõid endaga kaasa ülemaailmse naftakriisi. Ülemaailmne kriis naftasaaduste turul ja peamiste tööstuslike toorainete nappus pani ettevõtte juhte mõistma, et materjalitarned sõltuvad palju ostuosakonna töötajate professionaalsetest oskustest, tööle pühendumusest ja isiklikest suhetest tarnijaettevõtte töötajatega. Ostuala töötajate roll ja funktsioonid said selgemaks kui kunagi varem. Hanke- ja ostutöö ettevõtetes hakkas üha enam tähtsustuma. Rõhuasetus varude haldamisel, tarnijate suutlikkusel ja sõltuvuse kasvamisel tarnijaist muutsid ostutegevuse firma konkurentsistrateegia nurgakiviks. Firmades, kus ostuosakondi seni polnud, hakati neid looma. Ostutöö sai ettevõtte üheks põhitegevusvaldkonnaks. 

Traditsiooniliselt oli ostupoliitika suunatud tarnijalt madalama hinna kauplemisele, mille puhul lähtusid mõlemad osapooled ainult oma huvide kaitsmisest. Taolises olukorras oli sisseostjatel palju omavahel konkureerivaid tarnijaid. Ostutöötajad pidid olema hästi informeeritud tarnijaturu trendidest. Nad avaldasid survet omavahel võistlevatele tarnijatele, ostes suuri koguseid ja minimeerides sel viisil ühelt tarnijalt teisele üleminekuga kaasnevaid kulusid. Kindlameelne, järeleandmatu ja isegi halastamatu suhtumine tarnijatesse oli kõige efektiivsem viis saada soodsat ostuhinda. 

 Hanke- ja ostutegevuse areng aastatel 1980–2000 
1980. aastatel hakkas elavnema peaaegu kõikjal maailmas tarnijate vaheline konkurents. Koos tootmise ja kaubanduse globaliseerumisega muutus firmades ka hanke- ja ostutegevus. Peamised muutused olid seejuures järgmised:

 Konkurents tootjate ja edasimüüjate seas muutus intensiivseks väga lühikese aja jooksul.
 Rahvusvahelised kontsernid üritasid saada endale suurt osa globaalsest turust.
 Uute tehnoloogiate leviku ja kasutuselevõtmise kiirus oli ennenägematu. Toodete elutsüklid hakkasid muutuma lühemaks.
 Ostutegevuse koordineerimine muutus lihtsamaks, kuna tekkis võimalus hakata kasutama rahvusvahelisi andmevõrke internetis. 

Pingestunud konkurents andis ostjatele võimaluse võtta fookusse tarnijate töö kvaliteedi ja sõltuvuse tarnijaist. Organisatsioonid hakkasid pöörama senisest enam tähelepanu tarnimise ja tarnete kvaliteedile ning tarnijate usaldusväärsusele. Senisest olulisemaks muutus koostöö tarnijatega, tarnijate tegevuse suunamine oma ettevõttele soovitud suunas, tarnete kvaliteedi ja ajastatuse jälgimine. Elavnes suhtlus ja koostöö arendamine tarnijatega. Hakati tegelema tarnijate haldamisega, mis on tänapäeval hankejuhtimise tähtis osategevus. 

Organisatsioonides tajuti, et ostuprotsessi toimingute ja ostuprotseduuride järgimine võimaldab tööd paremini organiseerida ja tagab edukuse. Firmad, kelle hanke- ja ostutöötajad olid professionaalsed ja tulemuse saavutamisele pühendunud, suutsid saavutada konkurentide ees eeliseid. Juhid hakkasid mõistma, et ettevõtte äriedu sõltub suurel määral ostuala töötajate kvalifikatsioonist ja eesmärgistatud tööst. Organisatsioonid, kus olid oma tööd hästi tundvad ja motiveeritud ostutöötajad ja hästi toimiv ostuallüksus, hakkasid saavutama võistlejate ees konkurentsieeliseid. 

Traditsiooniliselt on olnud ettevõtete ostutöötajate ülesandeks tellimuste esitamine ja hoolitsemine selle eest, et tellitud materjalid ning valmistooted saaksid tarnitud vastavalt organisatsiooni vajadusele. Kui hakati mõistma ostutöötajate võimalikku kasumit tekitavat panust madalamate hindadega ostmisel, hakkas arusaam ostjate rollist ettevõttes muutuma. Ostupersonali valikul hakati tähtsustama suhtlemis- ja läbirääkimisoskust. Sisseostjad olid endiselt seotud peamiselt tellimuste ja nende ümber tehtava tööga, kuid sellele lisandus funktsioon saavutada tarnijatelt madalamaid hindu ja muid soodustusi. Ostjaid, kes suutsid „välja rääkida“ soodsaid ostuhindu, tasustati kõrgemalt ja edutati ostujuhi ametikohale. 

Hankimisest ja ostmisest hakati rääkima kui organisatsioonile väärtust lisavast, olulisest funktsioonist ja valdkonnast. Suurt tähelepanu pöörati materjali- ja soetuskulude, ostu- ja tellimiskulude ning varude säilituskulude säästmisele. Sisseostja igapäevatöös kerkisid üha enam esile ostuhinna, ostukoguse ja toote või teenuse kvaliteediga seotud küsimused. Kas me ostame õigelt tarnijalt ja õigeid tooteid? Kas me ostame tooteid ja teenuseid õige (põhjendatud) hinnaga? Kas me tellime õigeid tootekoguseid? Kas tarne tehakse õigel ajal või hilinemisega? 

Ostutegevust hakati käsitlema logistika olulise valdkonnana, millest algavad ettevõtte tarneahelad, kus tekivad ettevõtte esimesed logistikakulud ning millega pannakse alus ettevõtte edasiseks tootmis-, kaubandus- ja logistikategevuseks. Pöörati senisest suuremat tähelepanu ostudega seotud kuludele ja hakati arvutama ning registreerima hanke-, ostu- ja tellimiskulusid. Eesmärgiks oli saavutada ostuprotsessi optimeerimise kaudu väikseim võimalik ostu kogukulu. Hakati kõnelema ostujuhtimisest kui ostutoiminguid ja sisseostjate tööd koordineerivast ja suunavast taktikalisest valdkonnast. 

1990. aastatel hakkasid ettevõtted võtma ettevaatlikult kasutusele kategooriajuhtimise põhimõtteid. Tootekategooriate haldamisega tõdeti, et jaotades ostetavad ja müüdavad tooteartiklid sobivate tunnuste alusel rühmadesse ja rakendades nendele tooterühmadele erinevaid juhtimispõhimõtteid, on võimalik muuta tootenimetuste haldamine efektiivsemaks ja teenida sellega arvestataval määral täiendavat kasumit. 

1980. aastatel hakati rääkima tarneahelate haldamisest. Suure tähelepanu osaliseks said kaupade, teenuste, raha- ja infovood alates tarnijatest ja lõpetades tarbijatega. Juhid hakkasid nägema tarneahelate haldamises võimalust vähendada tarnekulusid ja suurendada tarnekindlust. 

Kuigi hanke- ja ostutegevus kui valdkond on pika ja auväärse ajalooga, hakati hanketegevuse strateegilist rolli mõistma alles eelmise sajandi viimasel kümnendil. 1990. aastate teisel poolel pandi alus nüüdisaegsetele arusaamadele hanketegevusest. Taktikalisest ostutegevusest arenes välja strateegiline hanketegevus. 1990. aastate lõpul käsitleti hanketegevust kui ettevõtte üht olulist strateegilist valdkonda. 

Hankimine on organisatsiooni oluline funktsioon soetamaks vajalikke materjale, töövahendeid ja seadmeid tootmistegevuseks ja/või teenuste osutamiseks. Hanke- ja ostutegevust hakati käsitlema kui protsessipõhiseid valdkondi. Määratleti hanke ja ostutegevus ning nende ühisosa. Sai selgeks, et ostuprotsess moodustab ühe osa terviklikust hankeprotsessist. 

Hankeprotsessi määratleti ja kirjeldati kui organisatsiooni üht järjestikustest, reglementeeritud tegevustest koosnevat põhiprotsessi. Hankeprotsess sisaldab kõiki toiminguid, mida vajatakse materjalide, valmistoodete ja teenuste hankimisel. Ettevõtted, kes hakkasid järgima hankeprotsessi toimingutele kehtivaid nõudeid ja põhimõtteid, suutsid muuta hanke- ja ostuprotsessid ettevõttesiseselt läbipaistvaks, arusaadavaks ja tõhusamalt toimivaks. 

Hanketöötajate jaoks oli tähtsaks valdkonnaks tarnijasuhete arendamine ja pikaajaline koostöö tarnijatega ja tarnijate haldamine. Tarnijatesse hakati suhtuma kui strateegilistesse partneritesse ja sõlmiti senisest pikema kehtivusajaga hankelepinguid. Tarnijate tegevuse jälgimiselt mindi üle tarnijasuhete haldamisele. Jõuti arusaamisele, et ettevõtted, kelle hankefunktsioon toimib tõhusalt, suudavad konkureerida nii kodumaiste firmadega kui ka rahvusvahelises ulatuses. 

Tarnijate kohta hakati looma ja pidama andmebaase, mis sisaldaksid nende kohta kogu vajaliku teabe ühes kohas. Varasemast enam koostati pikaajalisi hankelepinguid, mis võimaldasid anda hankijale madalamad sisseostuhinnad ja suurema paindlikkuse tellitavate koguste ja tarnepartiide suuruste osas. Hanketöötajad hakkasid suhtuma põhitarnijatesse kui partneritesse, kellega hakati tegema ühiseid arenguplaane. Hakati märkama ja mõistma kasu oskuslikust läbirääkimiste ettevalmistamisest ja läbiviimisest. Praktika kinnitas, et läbirääkimiste ettevalmistamine ja professionaalne läbiviimine aitavad sageli saavutada paremaid ostutingimusi ning panevad aluse kestvatele tarnijasuhetele. 

Ettevõtetes hakati eristama reaktiivset ehk reageerivat ostutegevust ning proaktiivset ehk ettevaatavat ja planeerivat hanketegevust, mille puhul keskendutakse organisatsiooni pikaajalistele eesmärkidele. Organisatsioonides hakati senisest enam mõistma, et sisseostetud materjalide ja teenuste hind mõjutab suurel määral selle majandustegevuse tulemust, kasumlikkust ja rentaablust. Hästi korraldatud ostutegevusest saadud väärtus muutus organisatsioonides senisest enam nähtavaks. 

Ettevõtte majandustarkvara (ERP) ulatusliku kasutuselevõtmisega muutus varasemast oluliselt kiiremaks ja tõhusamaks operatiivne ostutöö. Alustati ostutellimuste edastamisega arvutist arvutisse kasutades EDI- tehnoloogiat ja sideliine. 

Kuna ostutegevuse tähtsus pidevalt kasvas, suurenes vajadus mõõta ostutoimingute efektiivsust ja ostuga seotud summaarset kulu. Ärimaailmas hakati saama aru, et kulu pole ainult kauba maksumus, vaid sellele võib lisanduda veel terve hulk erinevaid kululiike. 1993. aastal avaldas USA-s Arizona Riikliku Ülikooli õppejõud Lisa Maria Ellram ostu kogukulude kontseptsiooni ja arvutamise metoodika. Ostu kogukulude arvutamise peamine ülesanne on saada teada tarnijalt toote või teenuse ostmise tegelikku kulu. 

Aja jooksul muutusid firmajuhtide arusaamad ostufunktsioonist. Kui ostmine täidab ettevõttes ainult haldusfunktsiooni, räägib see valdkonna madalast positsioonist organisatsiooni hierarhias. Kui aga ostutegevus on keskendunud võimalikult soodsate sisseostuhindade saavutamisele, väärtustab juhtkond ostutegevust ja ostuga tegelev osakond annab oma tegevusest aru otse firma juhtkonnale. 

Hakati tegema vahet hankejuhtimisel kui põhiosas ettevõtte strateegilisel valdkonnal ja ostujuhtimisel kui rõhuasetusega taktikaliste tegevuste kompleksil. Ostujuhtimist määratleti kui üht osa terviklikust hankeprotsessist, mille tegevused algavad pärast hankelepingu sõlmimist. Ostujuhtimise valdkonna peamised tegevused on ostuprotsessi juhtimine/haldamine, nõudluse prognoosimine, ostukulude ja ostueelarve haldamine, tulemuseesmärkide ja -näitajate püstitamine ja saavutatu analüüsimine. Ostujuhtimine hõlmab ka koostööd siseklientide ja tarnijatega, ostupersonali juhtimist, arendamist jms. 

Kui hanketegevust käsitletakse ettevõttes olulise logistikavaldkonnana ja tarneahela juhtimise tegevusena, on see integreeritud organisatsiooni muude toimingute ja ülesannetega. Hanke- ja ostutegevusest räägitakse kui ettevõtte olulisest strateegilisest funktsioonist, milles osaleb ka ettevõtte juhtkond. 

 Hanke- ja ostutegevuse areng aastatel 2000–2020 
Uue aastasaja esimest kümnendit iseloomustasid hanke- ja ostutegevuses mõisted ja märksõnad, nagu ostu kogukulu arvutamine, hanked madala kulutasemega maadest, e-ostutegevus ja e-hanke tarkvarade kasutuselevõtmine, hankefunktsiooni sisseostmine spetsialiseeritud teenusepakkujailt, võrdlusanalüüs ja parimate praktikate tuvastamine, tarnijate haldamine ning nende kaasamine tootearendusse, tarnijabaasi optimeerimine, pikaajalised tarnijasuhted, strateegiline kulujuhtimine jms. 

Ettevõtetes, kus oli hakatud rakendama ostu kogukulu kontseptsiooni, leiti, et tooteartikli ostu kogukulu teadmine aitab teha paremaid otsuseid tarnijate valikul ja jälgida ning ohjata tarnimisega seotud kulusid. Veebiteenuste arendamise raames töötati aastatel 2000–2005 välja esimesed elektrooniliste hangete (e-hangete) ja elektroonilise oksjoni tarkvarad. 

Peaaegu kõikjal võeti omaks arusaam, et ostuala töötajad saavad oma tegevusega mõjutada suurel määral hanke- ja ostukulude määra. Hakati eristama ostu- ja tellimiskulusid saades aru, et need on põhjustatud erinevate tegevuste ja ressursside kasutamisest. Jõuti arusaamisele, et liialt sagedane tellimine ja väiksed tarnekogused lõppkokkuvõttes hoopiski suurendavad, mitte ei vähenda tellimise, transpordi ja laos saadetiste vastuvõtuga seotud kogukulu. Kauba säilituskulu küll väheneb, kuid summaarne kogukulu võib hoopiski kasvada. 

Ühtlasi hakati pöörama rohkem tähelepanu ostulepingute sisule, juriidilisele küljele ning lepingute haldamisele nende elutsükli kestel. Ettevõtetes muutus aktuaalseks teemaks hanke- ja tarneriskide haldamine. Mida kaugemal paiknesid tarnijad, seda pikemad olid veodistantsid ja veoajad ning suurenes veoahelas tegutsevate teenusepakkujate arv ja seda enam hakkasid kasvama tarneahelas ebakindlus ja tarneriskid. 

Organisatsiooni ostufunktsioon on viimase paarikümne aastaga oluliselt muutunud. Loomaks klientidele lisandväärtust ja saavutamaks ettevõtte pikaajalisi eesmärke, on ainult tehingutele orienteeritud tegevusest saanud tarneahela juhtimise strateegia. Ostujuhtimine on saanud äristrateegia osaks, mis pakub lisandväärtust ettevõtte klientidele. Ostujuhtimise funktsioonideks ei ole ainult soodsa hinna ja lühikese tarneaja saavutamine, vaid need funktsioonid on seotud ettevõtte pikaajaliste eesmärkidega. Ettevõtte ostujuhtimise oluliseks ülesandeks on teha koostööd sobivate tarnijatega tagamaks tarnete usaldusväärsus ja paindlikkus. 

Uuendusmeelsed ettevõtted on asendanud madala ostuhinna eesmärgi madalate kulude eesmärgiga. Toodete parem kvaliteet, tarnimine ja teenindus lisaks madalatele hindadele olid täiendavad eesmärgid, mis panid aluse kogukulude vähendamise väärtustamisele. Ostmise ja tarnimisega seotud kulude vähendamise eesmärk arenes ja laienes edasi ostu kogukulude vähendamise pikaajalisele eesmärgile. Suunanäitajaks selles arengus olid suured tootmisettevõtted. Nende ostutöötajad hakkasid tegema enne tarnelepingute sõlmimist ning koostöö käigus hinna- ja väärtusanalüüse. Ühtlasi hakati pöörama senisest enam tähelepanu varude hoidmisega seotud kuludele. Töötati välja meetodid ja viisid varude hoidmisest põhjustatud kulude kindlaksmääramiseks, jälgimiseks ja vähendamiseks. Hakati mõistma, et standardiseeritud ja unifitseeritud materjalide ning tootekomponentide kasutamine aitab vähendada ostmise ja varude hoidmisega seotud kulutusi. 

Ettevõtte ostuala juhid hakkasid kavandama viise ja võimalusi mõõtmaks tarnijate käitumist. Ostu- ja tarnedokumente hakati sisestama arvutiprogrammi, mis võimaldas saada suhteliselt kiiresti ja lihtsalt olulisi ostustatistilisi andmeid. Sai võimalikuks detailne ülevaade ostutegevuse ja tarnetega seotud kuludest, mis võimaldas taandada kulusid tarnepartiile, tootenimetusele, tooteühikule ja tarnijale. Taolise informatsiooni omamine võimaldas keskenduda ostuläbirääkimistel kõige olulisematele kuludele. 

Aastatel 2010–2015 hakati senisest enam pöörama tähelepanu hanketegevuse jätkusuutlikkusele ning pikaajalisele, avatud koostööle tarnijatega. Äsja üle elatud majanduslangus tõi endaga kaasa viivitused tarnelepingute täitmisel ja materjali- ning tootekomponentide defitsiidi mitmetes tööstusharudes. Üha sagenevad, tõsised looduskatastroofid – üleujutused, maavärinad ja tsunamid põhjustasid Kagu-Aasia piirkonnas tootmise katkemise mitmetes elektroonikakomponente tootvates tehastes, kes olid ainutarnijaiks mitmetele koostetehastele. Tekkis defitsiit arvuti protsessoritest, emaplaatidest ja muudest arvutikomponentidest. Saadud õppetunnid panid hanke- ja tarneahelajuhid mõtlema ainutarnijate kasutamisest põhjustatud riskide leevendamisele.  

Paljudes organisatsioonides kasvas juhtkonna teadlikkus hanketegevuse olulisusest ja strateegilisest tähtsusest ning hakati aru saama, et ostuallüksuse töötajate professionaalne tase jätab paljuski soovida. Töötajate erialaste kompetentside ebapiisavus kajastus ostuallüksuse töötulemustes ja lõppkokkuvõttes ettevõtte majandusnäitajates. Hakati pöörama senisest enam tähelepanu kutsealaste teadmiste ja oskuste arendamisele, suunates töötajaid avalikele täienduskoolituskursustele ja organiseerides ettevõttesse sisekoolitusi. Peeti oluliseks, et ostuallüksuse kogenud ja vajaliku väljaõppega töötajad oleksid igapäevatöös juhendajateks vähemkogenud töötajatele. 

Ostutegevus peab kiiresti reageerima ja kohanduma muutuvate oludega majanduses ja nõudluses, pidevalt uuenevate tehnoloogiate ja tarbijate ootustega. Ostufunktsiooni osatähtsus kasvab pidevalt ja eriti nendes valdkondades, kus toimib tihe konkurents globaalses mastaabis. Ostutegevust integreeritakse üha rohkem tarbijanõudlusega, logistika, inimressursside, finantside ja kuluarvestuse ning turunduse ja infosüsteemidega. 

Vaata ka
Strateegiline hankimine 

 Viited 

Kategooria:Organisatsioon
Kategooria:Logistika