Muutuste juhtimine

Muutuste juhtimine (inglise keeles change management) on toodete, teenuste või protsessidega seotud kõigi muutuste jälgimine ja eesmärgistatud suunamine organisatsioonis. Hõlmab ressursside, toimingute ja protsesside juhtimist. On vajalik enamasti protsesside järjepidevuse tagamiseks ja vältimaks riske, et sisuliste muudatuste asemel tehakse organisatsioonis ad-hoc muudatusi. 

Muutuste juhtimine on üldine termin kõikidele lähenemisviisidele, mille eesmärk on indiviidide, meeskondade ja organisatsioonide ettevalmistamine, toetamine ja abistamine organisatsiooniliste muudatuste elluviimisel. Organisatsiooni muutuste juhtimine tegeleb mitmesuguste erialadega, alates käitumis- ja sotsiaalteadustest, kuni infotehnoloogia ja ärilahendusteni. Kõige tavapärasemad muutuse põhjustajad on järgmised: tehnoloogia areng, protsesside ülevaade, kriis ja tarbijate harjumuste muutused; uute ettevõtjate surve, omandamised, ühinemised ja organisatsiooni ümberkorraldamised. 

Organisatsiooniline muutuste juhtimine arvestab kogu organisatsiooni ja seda, mida tuleb muuta, samal ajal kui muudatuste juhtimist võib kasutada üksnes selleks, et osutada teguritele, mis võivad mõjutada üleminekul inimesi ja meeskondi. Teatud olukordades võib seda muutust nimetada ka innovatsiooniks. Näiteks töökohtade või välissuhete muutmine, uue organisatsioonilise struktuuri või lahendi rakendamine oma äripraktikas võib nimetada ka organisatsiooni innovatsiooniks. 

Globaliseerumine, kiire ja pidev tehnoloogiline areng lausa nõuavad pidevalt arenevat ärikeskkonda. Organisatsioonide kiire kohanemisvõime aluseks on muutumisvajaduste äratundmine ning nende tõhus juhtimine. Tehnoloogia arengust on tingitud pidev inimeste arendamine, teadmiste suurendamine ja kasvatamine organisatsioonides. Kiired ja suured muutused organisatsioonides on keerulised, kuna iga organisatsiooni struktuur, kultuur, tavad ja tegevusprotsessid ning keskkond on eripärased, mõjutavad need organisatsiooni võimekust muutustega kaasa minna või neid ellu viia. 

 Muutused 
Muutusi võib kõige laiemalt defineerida kui planeeritud või planeerimata vastust mingite jõudude survele. Algatamise viisi järgi on muutusi jagatud planeeritud ja planeerimata muutusteks. Planeerimata muutused tekivad spontaanselt ja kipuvad enamasti olema pigem häirivad ja edasiviivad. Planeeritud muutused toimuvad teostaja spetsiaalse ja kindla tegevuse tulemusena. 

Muutuste ellukutsumine saab alguse reeglina tsentraalselt organisatsioonides ning viiakse ellu n-ö ülevalt-alla. Mõnikord aga on olulisem muutusi viia ellu alt-üles suhtes, kus otseselt klientidega töötavad spetsialistide kogemused ja teadmised klientide vajadustest on tõhusamad muutuste elluviimiseks, kui juhtkonna tasandil planeeritud tegevused ja sihid.Why is change management necessary in contemporary organisations?

Muutuste elluviimisel on oluline mõelda 3 tasandil
Organisatsiooni tasand – miks see muutus on oluline, kuidas seda teha ning mida selleks on vaja, et muudatus ellu viia?
Meeskonna tasand – kuidas neid parimal moel kaasata ja rakendada?
Indiviidi tasand – kus on kõige suurem vastupanu ning erinevad käitumismustrid muudatuste algatamisel ja elluviimisel?
 Muutusi takistavad tegurid 
Muutusi takistavateks teguriteks on traditsiooniliselt peetud muutustele vastu töötavaid grupinorme, rahulolu jooksvate töötulemustega ja muudatuste vajalikkuse mittetunnetamist. 

Levinumad muudatuste tõrjumise põhjused on järgmised:
 Oht isiklikele huvidele, võimu, prestiiži või sissetuleku vähenemise kartus;
 Juhtkonna vähene usaldamine ja arusaamatused;
 Sellised isiksuseomadused nagu vähene kohanemisvõime, enesekindluse puudumine ja kartus riskida.
 Levinumad organisatsioonidest tulenevad muudatuste vastuseisu põhjused on järgmised:
 Muudatuste liiga kitsas suunitlus. Selliste organisatsioonielementide nagu töötajate, struktuuride, ülesannete ja infosüsteemide vaheliste seosete ebapiisav arvestamine;
 Jäigad hierarhilised struktuurid, mis võimendavad minevikus edu toonud tegevuste pidevat kordamist;
 Organisatsioonikultuur ja grupinormid, mis väärtustavad muutumatust.

 Muutuste juhtimise teooriad 
 Kurt Lewini mudel 
Lewini mudelis on muutuste läbiviimine jagatud kolme etappi:
 sulatamine,
 muutmine,
 külmutamine.

Levini mudel suunab, kuidas juhid peaksid mõtlema muutusest. Kiirelt arenevas ja muutuvas maailmas vajame pidevalt eksperimenteerimist – uute töömudelite, ärimudelite ja juhtimismudelitega. Vähem rõhku ja ressursse tuleks suunata projektijuhtimisele ja seada fookus iseorganiseeruvate kogukondade ülesehitamisele, mis otsivad, katsetavad ja arendavad uusi algatusi.Build a change platform, not a change program 

 John P. Kotteri mudel 
Kotteri mudeli 8 sammu:

 Muutuse möödapääsmatuse loomine
 Muutuse toetusmeeskonna loomine
 Visiooni loomine
 Visiooni edastamine
 Töötajate võimestamine muutuste nimel töötama ja takistuste kõrvaldamine
 Lühiajaliste eesmärkide planeerimine ja saavutamine (suur eesmärk tuleb jagada väikesteks vaheetappideks)
 Järjepidevuse tagamine ja järgmiste sammude ellu viimine
 Muutuste omaksvõtmine ja kinnistamine

 McKinsey 7S-mudel 
McKinsey 7S-mudeli etapid (7S tuleb etappide ingliskeelsetest nimetustest):

 Strategy (strateegia) – eesmärgi püstitamine, strateegia loomine (samm-sammult plaan)
 Structure (struktuur) – struktuuri hindamine ja muutusi toetava organisatsiooni struktuuri loomine
 Systems (süsteemid) – tehnilised süsteemide ja protsesside, mille abil viiakse muutuste tegevused ellu, analüüs
 Shared values (ettevõtte väärtused) – väärtuste analüüs. Kas väärtused toetavad muutuse läbiviimist?
 Style (juhtimisstiil) – muutuste läbiviimiseks sobiva juhtimisstiili leidmine ja rakendamine
 Staff (meeskond) – meeskonna koosseisu hindamine ja muutuste läbiviimiseks vajaliku meeskonna komplekteerimine
 Skill (oskused) – oskuste hindamine ja täiendamine 

 ADKARi mudel 
ADKAR (aspektide ingliskeelsete nimetuste esitähed) muudatuste juhtimise mudel hindab muudatusteks valmisolekut või võimalikku vastuseisu järgmiste aspektide kaudu:
Awareness – teadlikkus muudatuse vajalikkusest;
Desire – tahe või soov muutust toetada ja selles osaleda;
Knowledge – teadmised, kuidas muutuda;
Ability – võimekus rakendada vajalikke oskusi ja muudatus ellu viia;
Reinforcement – kinnistamine, muudatuse jätkusuutlikkuse tagamine.

7S- ja ADKAR-mudeli fookus on muutuste läbiviimise võimalikkuse või potentsiaalse õnnestumise hindamine. 7S hindab organisatsiooni ühtsust ja valmisolekut muutusteks, fookuses on organisatsioon ja selle terviklikkus. 7S eeldab etappide järjestikust läbimist. ADKAR keskendub seevastu indiviidile. Muudatus toimub vaid siis, kui töötajad võtavad omaks ning kasutavad uusi protsesse, tööriistu ja tehnikaid oskuslikult. Individuaalsete muutuste akumulatsioon on see, mis viib organisatsioonilise muudatuseni.

 Kuidas muutusi ellu viia? 
Tänu tehnoloogia arengule on tänapäevased organisatsioonilised muutused suuresti ajendatud välistest uuendustest, mitte sisemistest teguritest. Kui need arengud aset leiavad, loovad kiiremini kohanevad organisatsioonid endale konkurentsieelise, samas kui muutustest keeldunud ettevõtted jäävad maha. See võib põhjustada järsku kasumi ja/või turuosa kaotust. Organisatsioonilised muutused mõjutavad otseselt kõiki osakondi ja töötajaid. Kogu ettevõte peab õppima, kuidas hakkama saada organisatsiooni muutustega. Muutuste juhtimise tõhususel võib olla töötajate moraalile tugev positiivne või negatiivne mõju.

Muutusplatvormid kasutavad ära sotsiaalseid tehnoloogiaid, mis teevad suuremahulise koostöö lihtsaks ja tõhusaks. Kuid need erinevad kvalitatiivselt ideest, mida tänapäeval tavaliselt kasutatakse. Erinevus ei seisne peamiselt konkreetsetes funktsioonides; pigem julgustatakse inimesi kasutama platvormi sügavate muutuste juhtimiseks. Täpsemalt, tõhusad vahetusplatvormid:

 julgustada inimesi tegelema oluliste organisatsiooniliste väljakutsetega; see tähendab neid, mida tavaliselt peetakse töötaja palgaastmest või mõjupiirkonnast väljapoole;
 edendada ausat ja otsekohest arutelu algpõhjuste üle ning töötada selle käigus välja ühine vaade kõige õhematele tõketele; 
 otsida võimalikke lahendusi, selle asemel, et üritada koonduda ühe lähenemisviisi ümber
 keskenduda katsete kogu loomisele, mida saab teha kohapeal, et aidata tõestada või ümber lükata üldisema lahenduse komponente
 julgustada inimesi võtma endale isikliku vastutuse nende muudatuste algatamise eest, mida nad tahavad näha, ning anda neile vajalikud ressursid ja tööriistad 

Viited

 Kirjandus 
Alas R., Salu M.P. 2005 Muudatuste juhtimise meistriklass
Hiatt M. J. The Essence of ADKAR: a model for individual change management
Hamel G., Zanini M. Build a change platform, not a change program
Kotter, J.P. 8 steps process for leading change
Peters T., Waterman R. McKinsey 7S Change Model
Silverthorne, S. (2010). One Strategy: Aligning Planning and Execution. 
Skelsey D. Why do people in Business Resist Change?
Tisdall L. Why is change management necessary in contemporary organisations?
John P. Kotteri mudel
McKinsey 7S-mudel
ADKAR mudel

Kategooria:Organisatsioon