EFQM-i kvaliteedimudel

EFQM-i kvaliteedimudel (ka EFQM-i täiuslikkusemudel; inglise EFQM excellence model) on 1991. aastal Euroopa kvaliteedijuhtimise sihtasutuse EFQM (European Foundation for Quality Management) välja töötatud organisatsioonide enesehindamise meetod. 

Mudel on aluseks Euroopa täiuslikkuse auhinna (varasem nimetus Euroopa kvaliteediauhind) väljaandmisele. Mudeli põhjal on välja töötatud ka mitmeid riiklikke ja regionaalseid kvaliteedimudeleid ja -auhindu, sh ka Eesti juhtimiskvaliteedi auhinna kriteeriumid. Mudelit kasutab Euroopas üle 30 000 organisatsiooni, mis teeb sellest kasutatuma meetodi Euroopas tervikliku kvaliteedijuhtimise põhimõtete rakendamiseks.

Mudel põhineb W. Edwards Demingi väljatöötatud pideva parendamise tsüklil: planeeri, teosta, kontrolli, tegutse. EFQM-i mudeli raames kirjeldatakse seda kui RADAR-loogikat:

Organisatsioon peab määratlema soovitud tulemused (R – results), valima ja planeerima sobivad lähenemised (A – approaches), lähenemised rakendama (D – deploy) ja hindama ja täpsustama valitud lähenemisi (A – assess ja R – refine).

 Kasutamine 
EFQM-i täiuslikkusmudelit saab kasutada tulemuslikkuse hindamiseks ja juhtimiseks nii avalikus kui ka erasektoris, sõltumata organisatsiooni suurusest, struktuurist ja elutsükli faasist.

Täiuslikkusmudelit võib kasutada: 
 enesehindamiseks, mõõtes kui kaugel on organisatsioon oma klassi parimatest;
 juhtimise valupunktide analüüsiks ja sobivate lahenduste leidmiseks;
 ühise keele ja mõtteviisi leidmiseks, töötajate kaasamiseks juhtimiskvaliteedi arendamisse;
 uute algatuste raamistikuna, et kõrvaldada dubleerimised ja leida vajakajäämised;
 organisatsiooni juhtimissüsteemi struktuurina.

 Mudel 
EFQM-i mudel ei ole standardite ega ettekirjutuste kogum, vaid raamistik. Mudel koosneb võimaldajate ja tulemuste kriteeriumitest. Võimaldajad ehk tegevuse eeldused kirjeldavad organisatsioonis toimivaid süsteeme ja põhimõtteid. Tulemused näitavad tegevuse mõõdetavaid resultaate. Kõigil kriteeriumidel on alakriteeriumid, mis koosnevad teatud hulgast küsimustest, millele vastates saab määrata organisatsiooni taseme vastava kriteeriumi lõikes. Mudeli üheks eelduseks on, et tipptaseme saavutamise viise on mitmeid. Kriteeriumid esindavad soovituslikke elemente, mida järgides peaks ettevõte saavutama täieliku täiuslikkuse. Iga kriteeriumi juures hinnatakse ka innovatsiooni ja pidevat õppimist.

Hindamispõhimõtted erinevad võimaldajate ja tulemuste lõikes. Valdkondade 1.–5. osas hinnatakse, milliseid lähenemisviise ja tegevusi organisatsioonis kasutatakse ja kui ulatuslikult need on rakendatud. Lähenemisviis juures hinnatakse meetodite, tegevuste ja tööriistade asjakohasust, süstemaatilist lähenemist ja parendustegevuste elluviimist. Rakendatuse all mõistetakse kui ulatuslikult on lähenemine rakendatud organisatsiooni horisontaalsetes ja vertikaalsetes tasandites.

Valdkondade 6.–9. osas hinnatakse, kui head esitatud tulemused on ja kuidas nad katavad asjakohaseid valdkondi. Tulemuste täiuslikkus võtab arvesse: positiivsete trendide olemasolu ja võrdlusi oma eesmärkidega ja väliste organisatsioonidega ja jätkusuutlikkust. 

Suarez jt leidsid oma 2014. aasta uuringus, et EFQM-i mudelist on kasu ainult juhul, kui juhtida samaaegselt kõiki mudelis toodud valdkondi. Mudeli elemendid ei toimi efektiivselt kui neid rakendada ükshaaval. Veelgi enam võib väita, et mudeli elementide vahel on sünergiad ja sõltuvused, mis moodustavad tervikliku juhtimissüsteemi.pisi|EFQM-i mudel koosneb üheksast hindamiskriteeriumist. Mudelis on 5 võimaldavat kriteeriumit ja 4 tulemuskriteeriumit|alt=EFQM mudel|309x309px

 Võimaldajad 
1. Eestvedamine

2. Strateegia

3. Inimesed

4. Partnerlus ja ressursid

5. Protsessid, tooted ja teenused

 Tulemused 
6. Klientidega seotud tulemused

7. Personaliga seonduvad tulemused

8. Ühiskonnaga seotud tulemused

9. Võtmetulemused

 Täiuslikkuse põhimõtted 
EFQM on sõnastanud kaheksa täiuslikkuse põhimõtet (fundamental concepts of excellence), mida jälgides on võimalik organisatsioonil jõuda jätkusuutliku täiuslikkuseni. Need on ühtlasi ka mudeli mõõdikute aluseks.  
 Klientidele lisaväärtuse loomine – suurepärased organisatsioonide loovad klientide järjepidevalt lisandväärtust, mõistes, ette aimates ja täites nende vajadusi, ootusi ja võimalusi
 jätkusuutliku (kestliku) tuleviku loomine – suurepärased organisatsioonid mõjutavad positiivselt neid ümbritsevat keskkonda, arendades oma suutlikkust ja samal ajal toetades oma mõjupiirkonna ning kogukonna majanduslikku, keskkonna ja sotsiaalset arengut
 organisatsiooni võimekuse (suutlikkuse) arendamine – suurepärased organisatsioonid suurendavad oma võimekust tulemusliku muudatuste juhtimisega nii organisatsiooni sees kui selle piire ületades, koostöös väliste huvipooltega.
 loovusele ja uuenduslikkusele soodsa keskkonna kujundamine – suurepärased organisatsioonid loovad lisaväärtust ja suurendavad oma võimekust pideva parendamise ja süstemaatilise innovatsiooni kaudu, soodustades oma töötajate, klientide ja teiste huvipoolte loovuse avaldumist.
 eestvedamine visiooni, inspiratsooni ja terviklikkusega – suurepärastel organisatsioonidel on liidrid, kes kujundavad tuleviku ja teevad selle võimalikuks, olles eeskujuks oma eetilise ja väärtustel põhineva käitumisega 
 agiilne (kiire ja paindlik, väle) juhtimine – suurepärased organisatsioonid on laialdaselt tuntud oma võime poolest ohte ja võimalusi ära tunda ja neile mõjusalt ja tõhusalt reageerida.
 inimeste (töötajate) talendi abil edu saavutamine – suurepärased organisatsioonid väärtustavad oma inimesi ja loovad jõustava kultuuri (culture of empowerment) nii organisatsiooni kui isiklike eesmärkide saavutamiseks.
 väljapaistvate tulemuste saavutamine ja hoidmine – suurepärased organisatsiooni saavutavad ja hoiavad oma tegutsemiskeskkonna kontekstis väljapaistvaid tulemusi, mis vastavad kõikide huvipoolte pika- ja lühiajalistele vajadustele.
Maksimaalseks punktisummaks selle mudeli abil hindamisel on 1000. Punktiskoori järgi saab organisatsioonid jagada nelja gruppi:
 algajad, kuni 170 punkti
 aktiivsed arenejad, 171–400 punkti
 sektori parimad, 401–600 punkti
 maailmaklass, üle 600 punkti

 Rakendatavus ja kriitika 
EFQM-i täiuslikkusmudeli rakendamist on analüüsitud arvukates teadusuuringutes.

Boulter jt leidsid 2013. aasta uuringus, et tõhus EFQM-i mudeli rakendamine toob kaasa organisatsiooni finantstulemuste paranemise nii lühi- kui ka pikaajalises perioodis.

Suarez jt leidsid oma 2014. aasta uuringus, et EFQM on usaldusväärne raamistik organisatsiooni tulemuslikkuse hindamiseks. Mudeli elementide omavaheline sõltuvus muudab selle terviklikuks juhtimissüsteemiks.

Gomez jt leidsid oma 2011. aasta uuringus, et EFQM-i mudel ei rakendu praktikas nii, nagu loojad seda silmas olid pidanud. Analüüsi käigus selgus, et mudeli kaks elementi – inimestega seotud tulemused ja ühiskonnaga seotud tulemused – ei korreleeru piisavalt ülejäänud mudeliga. Samuti toodi uuringus välja, et mudel ei hõlma kõiki aspekte, mille olulisust tervikliku kvaliteedijuhtimise teooria rõhutab. Sarnasele järeldusele jõudsid Ritchie ja Dale oma 2010. aasta analüüsis, kus leidsid, et EFQM on tervikliku kvaliteedijuhtimise põhimõtete lahjendatud versioon.

Zargar jt leidsid oma 2011. aasta uuringus, et EFQM-i mudeli rakendamine küll toetab organisatsiooni jätkusuutlikkust, kuid ei ole selle tagamiseks piisav ja seda tuleks kombineerida täiendavate juhtimismudelitega, kuna EFQM-i mudel ei pööra piisavalt palju tähelepanu strateegiale ja kontrolli funktsioonile.

Striteska ja Spickova tõid oma 2012. aasta analüüsis välja EFQM-i tugevused ja nõrkused.

Tugevused
 Süstemaatilisus ja mitteettekirjutatud mudel 
 Enesehindamine ettevõttes saavutamaks tulemuslikkust 
 Kvaliteedile rõhutamine ja selle tähtsustamine 
 Organisatsiooni tugevuste ja nõrkuste määramine 
 Koosneb hierarhiliselt järjestatud kriteeriumitest 
 Lubab kasutada valdkonna parimate praktika näiteid 
 Äriprotsesside võrdlev analüüs koos välise ärikeskkonnaga 
 Tulemuste tagasiside alusel näitajate parendamine

Nõrkused
 Prioriteedid ei ole omavahel seotud 
 Mittespetsiifiliste näitajate kasutamine, eristumise puudumine 
 Ei ole strateegiline juhtimismeetod 
 Ei soodusta kommunikatsiooni ja infovahetust ettevõttes 
 Bürokraatlik süsteem 
 Ei anna juhiseid, kuidas luua ja juhtida efektiivseid tulemuste mõõtmise näitajaid

 Viited 

Kategooria:Organisatsioonikäitumine
Kategooria:Kvaliteedijuhtimine