Μοντέλο ανταγωνιστικών δυνάμεων

Το μοντέλο ανταγωνιστικών δυνάμεων ή ανάλυση των πέντε δυνάμεων του Πόρτερ, από τον Μάικλ Πόρτερ, περιγράφει το ανταγωνιστικό ή άμεσο εξωτερικό ή μικροπεριβάλλον της επιχείρησης.

Κάθε επιχείρηση με την είσοδο της στην αγορά έχει να αντιμετωπίσει προβλήματα για τα οποία υπάρχουν διαφορετικές αιτίες οι οποίες τα προκαλούν. Ένας βασικός λόγος που μπορεί να οδηγήσει μια επιχείρηση σε αποτυχία είναι και η ανταγωνιστικότητα της με τις άλλες επιχειρήσεις ίδιας ασχολίας είτε αυτή είναι παραγωγή κάποιου προϊόντος είτε αυτή είναι παροχή υπηρεσίας. Μία καλή λύση για να μπορέσει η επιχείρηση να αποφύγει την αποτυχία και να εξασφαλίσει την επιτυχία της είναι η αύξηση της ανταγωνιστικότητας της.

Μακροπρόθεσμα ο ανταγωνισμός οδηγεί σε μεγαλύτερη ευημερία καταναλωτών και λόγω της δυνητικής ευεργετικής επίδρασης του στα κίνητρα των επιχειρήσεων, να επενδύουν σε καινοτομίες που βελτιώνουν την ανταγωνιστική τους θέση. Ο ανταγωνισμός καταλήγει σε σύγκριση δυνάμεων, η οποία προστατεύει το κοινό συμφέρον, δηλαδή τον απλό καταναλωτή από τη δημιουργία μονοπωλίων ή ολιγοπωλίων, που ενδέχεται να του επιβάλλουν προϊόντα και τιμές. Ο ανταγωνισμός αναφέρεται στο βαθμό στον οποίο οι εταιρίες αποκρίνονται στις ανταγωνιστικές κινήσεις των άλλων εταιριών. Ο ανταγωνισμός μεταξύ των υπαρχουσών εταιριών μπορεί να φανερωθεί με διάφορους τρόπους όπως: ο ανταγωνισμός τιμών, νέα προϊόντα, αύξηση στα επίπεδα εξυπηρέτησης πελατών, τις εξουσιοδοτήσεις και τις εγγυήσεις, διαφήμιση και καλύτερα δίκτυα των χονδρικών διανομέων. Είναι επομένως εξαιρετικά σημαντικό να υπάρχουν υγιείς συνθήκες ανταγωνισμού σε μια οικονομία.

 Εισαγωγικά στοιχεία 
 Ανταγωνιστικές θέσεις και κινήσεις των αντιπάλων - ανταγωνιστών 

Τα αποτελέσματα κάθε επιχείρησης εξαρτώνται από τις αποφάσεις της ίδιας της επιχείρησης αλλά και από τις αποφάσεις των ανταγωνιστών της. Υπάρχουν διάφορα καθεστώτα ανταγωνισμού:

 Αν ο αριθμός των επιχειρήσεων είναι αρκετά μεγάλος ώστε κάθε επιχείρηση να μην επηρεάζεται αισθητά από τις αποφάσεις των ανταγωνιστών της, τότε βρισκόμαστε σε καθεστώς τέλειου ανταγωνισμού. Το προϊόν της επιχείρησης είναι ομοιογενές με των άλλων επιχειρήσεων, υπάρχει πλήρης κινητικότητα των εισροών και ελευθερία στην είσοδο/ έξοδο επιχειρήσεων στην αγορά.  
 Αν ο αριθμός των επιχειρήσεων είναι αρκετά μικρός ώστε κάθε επιχείρηση να επηρεάζεται αισθητά από τις αποφάσεις των ανταγωνιστών της, τότε βρισκόμαστε σε καθεστώς ολιγοπωλίου  
 Αν μια μόνο επιχείρηση παράγει προϊόν του οποίου δεν υπάρχει κοντινό υποκατάστατο, τότε αναφερόμαστε σε καθεστώς μονοπωλίου. Στην περίπτωση αυτή υπάρχει μεγάλη αδυναμία εισόδου επιχειρήσεων στην αγορά.

Ο ανταγωνισμός αποτελεί σημαντικό κεφάλαιο για μια επιχείρηση αφού τα έσοδα της εξαρτώνται από αυτό. Για παράδειγμα τα έσοδα μιας επιχείρησης μπορεί να επηρεαστούν είτε γιατί αυτή μεταβάλλει την τιμή της είτε γιατί οι ανταγωνιστές μεταβάλλουν εκείνοι την τιμή τους. Η ένταση του ανταγωνισμού οδηγεί σε χαμηλότερα επίπεδα τιμών και αύξηση της ευημερίας των καταναλωτών. Μακροχρόνια ο ανταγωνισμός οδηγεί σε μεγαλύτερη ευημερία των καταναλωτών και επιδρά στα κίνητρα των επιχειρήσεων να επενδύουν σε καινοτομίες που βελτιώνουν την ανταγωνιστική τους θέση.

 Η φύση του ανταγωνισμού 

Είναι πολύ σημαντικό να αναγνωριστούν από τους ανθρώπους που ασχολούνται με τον ανταγωνισμό οι πηγές των ανταγωνιστικών δυνάμεων καθώς και το σθένος αυτών των δυνάμεων. Αφού προσδιοριστούν αυτές οι πηγές, το κύριο αναλυτικό εργαλείο πάνω στο οποίο βασίζονται είναι το μοντέλο των πέντε ανταγωνιστικών δυνάμεων (διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών και των πελατών, απειλή των προϊόντων υποκατάστατων, απειλή της εισόδου, και ανταγωνισμός βιομηχανίας).

Οι δημιουργοί των στρατηγικών αφιερώνουν πολύ χρόνο στην παρακολούθηση των ανταγωνιστών. Παρακολουθούν τις κινήσεις τους, προσπαθούν να κατανοήσουν τις στρατηγικές τους, αξιολογούν το πόσο ευάλωτοι είναι σε δυνάμεις ώθησης και ανταγωνιστικές πιέσεις, εκτιμούν το σθένος τους και τις αδυναμίες τους σε πόρους και δυνατότητες και προσπαθούν να προβλέψουν επόμενες κινήσεις τους.

 Τμήματα της ανάλυσης των ανταγωνιστών 

Μια κεντρική πτυχή της διατύπωσης στρατηγικής είναι η διδακτική ανάλυση ανταγωνιστών. Υπάρχουν τέσσερα διαγνωστικά τμήματα σε μια ανάλυση ανταγωνιστών: μελλοντικοί στόχοι, τρέχουσα στρατηγική, υποθέσεις, και ικανότητες. Οι στρατηγικές κινήσεις που μπορούν να κάνουν οι επιχειρήσεις επηρεάζονται από τις τρέχουσες στρατηγικές των ανταγωνιστών και από την δράση που πιθανόν θα αναλάβουν στο μέλλον. Είναι πολύ σημαντικό να γνωρίζει η επιχείρηση εάν οι ανταγωνιστές της είναι ικανοποιημένοι ή όχι από τα αποτελέσματα τους γιατί με αυτόν τον τρόπο μπορεί να καταλάβει αν θα αλλάξουν στρατηγική στο μέλλον.

Μια ρεαλιστική αξιολόγηση των ικανοτήτων κάθε ανταγωνιστή, των δυνάμεων και των αδυναμιών του, είναι το διαγνωστικό βήμα στην ανάλυση ανταγωνιστών. Οι δυνάμεις και οι αδυναμίες της θα καθορίσουν τη δυνατότητά της να αρχίσει ή να αντιδράσει στις στρατηγικές κινήσεις. Μετά από τους μελλοντικούς στόχους του ανταγωνιστή, οι υποθέσεις, οι τρέχουσες στρατηγικές, οι ικανότητες αναλύονται και ένα σχεδιάγραμμα απάντησης ανταγωνιστών αναπτύσσεται. Αυτό το σχεδιάγραμμα, με σκοπό να δείξει πώς ένας ανταγωνιστής είναι πιθανό να αποκριθεί στο ανταγωνιστικό περιβάλλον του, είναι βασισμένο στις απαντήσεις σε τέσσερις ερωτήσεις: 

 Ο ανταγωνιστής ικανοποιείται με την τρέχουσα θέση του; 
 Ποιες πιθανές κινήσεις ή μετατοπίσεις στρατηγικής ο ανταγωνιστής θα κάνει; 
 Πού είναι ο ανταγωνιστής τρωτός; 
 Τι θα προκαλέσει τη μέγιστη και αποτελεσματικότερη ανταπόδοση από τον ανταγωνιστή; (Michael E. Porter).

 Το μοντέλο των πέντε ανταγωνιστικών δυνάμεων 
Υπάρχουν διάφορες δυνάμεις που επιδρούν στην ικανότητα ενός οργανισμού να ανταγωνίζεται. Ο Μάικλ Πόρτερ (Michael E. Porter) ανέπτυξε το μοντέλο των πέντε ανταγωνιστικών δυνάμεων που δείχνει την ένταση του ανταγωνισμού σε μια βιομηχανία και καθορίζει την σχετική ελκυστικότητα και κατά συνέπεια την κερδοφορία της. Όπως προκύπτει, όσο εντονότερος είναι ο ανταγωνισμός τόσο λιγότερο ελκυστική είναι η βιομηχανία και το αντίστροφο. Μια εταιρεία, όπως παρουσιάζεται στο μοντέλο, αντιμετωπίζει τις εξής εξωτερικές απειλές και ευκαιρίες:

 Υποκατάστατα προϊόντα. 
 Απειλή από νεοεισερχόμενους.
 Διαπραγματευτική ισχύς πελατών.
 Διαπραγματευτική ισχύς προμηθευτών. 
 Τοποθέτηση και αντιπαλότητα μεταξύ υφιστάμενων ανταγωνιστών.

Η φύση των μελών ενός κλάδου και η διαπραγματευτική ισχύς τους καθορίζουν τη δομή του κλάδου και τη συνολική κερδοφορία της άσκησης επιχειρηματικής δραστηριότητας στο συγκεκριμένο περιβάλλον του κλάδου. Ανταγωνιστικό πλεονέκτημα μπορεί να επιτευχθεί με την ενίσχυση της ικανότητας της επιχείρησης να αντιμετωπίζει πελάτες, προμηθευτές, υποκατάστατα προϊόντα και υπηρεσίες, και νεοεισερχόμενους στην αγορά της, πράγμα το οποίο μπορεί με τη σειρά του να αλλάζει το συσχετισμό των δυνάμεων μεταξύ της επιχείρησης και των άλλων ανταγωνιστών στον κλάδο προς όφελος της εταιρείας. Επίσης, πρέπει να αποφασιστεί κατά πόσο ο συνολικός ανταγωνισμός είναι σκληρός, ισχυρός, μέτριος, ή αδύνατος.

 1.Υποκατάστατα προϊόντα 

Τα υποκατάστατα παίζουν σημαντικό ρόλο όταν πελάτες ελκύονται από προϊόντα επιχειρήσεων σε άλλους επιχειρηματικούς τομείς. Η ύπαρξη υποκατάστατων προϊόντων σημαίνει ότι υπάρχει ένα όριο στις τιμές που μπορούν να θέσουν οι επιχειρήσεις προτού οι καταναλωτές στραφούν προς τα υποκατάστατα προϊόντα. Αυτό ισχύει τόσο σε περιόδους γενικής οικονομικής ευρωστίας κι ακόμη περισσότερο σε περιόδους που τα πράγματα στην οικονομία δεν πάνε και τόσο καλά. Η απειλή των υποκατάστατων προϊόντων είναι εντονότερη όταν:

 Υπάρχουν άμεσα διαθέσιμα υποκατάστατα προϊόντα ή εμφανίζονται συνεχώς καινούργια.   
 Έχουν συμφέρουσα τιμή.   
 Είναι παρόμοιας ή καλύτερης ποιότητας.  
 Υπάρχει χαμηλό “κόστος αλλαγής” για τους τελικούς χρήστες του προϊόντος.

Μερικά παραδείγματα υποκατάστατων είναι:

 Γυαλιά - Φακοί Επαφής
 Ζάχαρη - Τεχνητά Γλυκαντικά
 Πλαστικό – Γυαλί - Μέταλλο
 Εφημερίδες -Τηλεόραση -Διαδίκτυο
 Ηλεκτρονικό ταχυδρομείο – Ταχυδρομείο

Το πόσο ισχυρή είναι η δύναμη των υποκατάστατων φαίνεται από τον ρυθμό αύξησης των πωλήσεων και άρα έχουν
και υψηλά κέρδη. Καθώς επίσης, όταν οι παραγωγοί των υποκατάστατων σχεδιάζουν να αυξήσουν την δυναμικότητα τους.

 2.Απειλή στους νεοεισερχόμενους 

Το πόσο σοβαρή είναι μια απειλή εξαρτάται από δυο παράγοντες:

Α. από τα εμπόδια εισόδου, τα οποία μπορεί να είναι:

Ανικανότητα πρόσβασης σε εξειδικευμένη τεχνολογία
Ισχυρές προτιμήσεις για συγκεκριμένη μάρκα και αφοσίωση πελατών
Πρόσβαση σε κανάλια διανομής.
Νομοθετικές πολιτικές, περιορισμοί εμπορίου.
Κεφαλαιουχικές απαιτήσεις και άλλες εξειδικευμένες απαιτήσεις σε πόρους.
Ύπαρξη οικονομιών κλίμακας, δηλαδή όταν οι δυνητικοί ανταγωνιστές πρέπει να εισέλθουν στην αγορά με αντίστοιχη δυναμική των υφιστάμενων.
Η εμπιστοσύνη στο εμπορικό σήμα (brand loyalty), η οποία όσο υψηλότερη είναι, τόσο εντονότερες πρέπει να είναι οι ενέργειες μάρκετινγκ των εν δυνάμει ανταγωνιστών.

B. Από τις αντιδράσεις των υφιστάμενων επιχειρήσεων προς τους πιθανούς εισερχόμενους.

 3.Διαπραγματευτική ισχύς πελατών 

Οι πελάτες είναι η συνήθως η πιο ανταγωνιστική δύναμη. Ελέγχουν ποιες μεθόδους χρησιμοποιούν πιο πολύ οι ανταγωνιστές για να ενισχύσουν τις θέσεις τους. Οι αγοραστές-πελάτες πιέζουν συνήθως τη βιομηχανία να μειώσει τις τιμές της, να αυξήσει την ποιότητα ενώ μπορεί να στρέφουν την μια επιχείρηση εναντίον μιας άλλης με αποτέλεσμα να μειώνεται η κερδοφορία.

Η διαπραγματευτική δύναμη των αγοραστών είναι εντονότερη όταν:

 Υπάρχει χαμηλό κόστος αλλαγής σε ανταγωνιστικά εμπορικά σήματα ή υποκατάστατα προϊόντα. 
 Οι αγοραστές ζητούν χαμηλές τιμές κι άλλες ευκολίες όταν αγοράζουν μεγάλες ποσότητες. 
 Η αγορά μεγάλης ποσότητας από τους αγοραστές είναι σημαντική για τους πωλητές. 
 Η ζήτηση είναι χαμηλή. 
 Υπάρχουν λίγοι αγοραστές. 
 Οι αγοραστές έχουν τη δυνατότητα να αναβάλουν την αγορά τους σε περίπτωση που δεν τους ικανοποιούν οι όροι της αγοραπωλησίας. 
 Απαιτούν καινοτομία προϊόντος.
 Είναι ευχαριστημένοι από την εξυπηρέτηση.
 Υπάρχουν εγγυήσεις.

Τι κάνει την αντιπαλότητα πιο έντονη;

 Πολλές επιχειρήσεις είναι ισοδύναμες στο μεγέθους και σε δυνατότητες.
 Υπάρχει αργή ανάπτυξη στην αγορά.
 Όταν κάποιες επιχειρήσεις ωθούνται να κινηθούν επιθετικά για να αυξήσουν τον όγκο πωλήσεων και το μερίδιο αγοράς τους.
 Οι πελάτες έχουν χαμηλό κόστος αλλαγής από μια μάρκα σε μια άλλη. 
 Μια επιτυχημένη στρατηγική κινήσεων συνεπάγεται μεγάλη κερδοφορία. 
 Το κόστος εξόδου από έναν επιχειρηματικό τομέα είναι μεγαλύτερο από το κόστος εισόδου.
 Οι επιχειρήσεις έχουν διαφορετικές στρατηγικές, επιχειρηματικές προτεραιότητες, πόρους, και χώρες προέλευσης.

 4.Διαπραγματευτική ισχύς προμηθευτών. 

Η διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών έγκειται στο γεγονός ότι μπορεί να αυξήσουν τις τιμές τους ή να μειώσουν την ποιότητα των προϊόντων τους. Αυτό όμως, έχει ως αποτέλεσμα να επηρεάζει τη κερδοφορία της βιομηχανίας στο σύνολό της εάν δεν μπορεί να περάσει η αύξηση των τιμών στους τελικούς καταναλωτές.

Η διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών είναι εντονότερη όταν:

 Είναι μικρός ο αριθμός των προμηθευτών. 
 Όταν κοστίζει στις επιχειρήσεις της βιομηχανίας να αλλάξουν προμηθευτές.
 Υπάρχει μικρή προσφορά των προϊόντων των προμηθευτών. 
 Δεν υπάρχουν υποκατάστατα για ανταγωνισμό.
 Το προϊόν κάποιου προμηθευτή είναι πολύ διαφοροποιημένο δηλαδή έχει αυξηθεί κατά πολύ η ποιότητα του τελικού προϊόντος.
 Οι αγοραστές-επιχειρήσεις δεν είναι σημαντικοί πελάτες.
 Όταν έχουν μια καλή φήμη στην αγορά και άρα αυξανόμενη ζήτηση.

 5.Τοποθέτηση και αντιπαλότητα μεταξύ υφιστάμενων ανταγωνιστών 

Αυτή είναι η κυριότερη δύναμη, διότι καθημερινά οι ανταγωνιστές σε οποιαδήποτε βιομηχανία προσπαθούν με διάφορους τρόπους να υπερτερήσουν των αντιπάλων τους. Οι τρόποι αυτοί περιλαμβάνουν την μείωσή των τιμών, τη βελτίωση των προϊόντων, την ενίσχυση της επωνυμίας, την αποτελεσματικότερη διανομή, την καλύτερη εξυπηρέτηση των πελατών κ.λ.π. Σε μια έντονα ανταγωνιστική βιομηχανία η διατήρηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος είναι πολύ δύσκολο. Ο υφιστάμενος ανταγωνισμός είναι γενικά εντονότερος όταν:

 Η ζήτηση αυξάνεται με χαμηλούς ρυθμούς. Όταν η πίτα, δηλαδή το μερίδιο αγοράς, είναι σταθερό, τότε είναι λογικό οι επίδοξοι ανταγωνιστές να προσπαθούν να κρατήσουν ή να αυξήσουν το μερίδιό τους με κάθε τρόπο. 
 Ο αριθμός των ανταγωνιστών αυξάνεται, αλλά όπως κι όταν οι ανταγωνιστές βρίσκονται σε παρόμοιο επίπεδο.
 Τα προϊόντα των ανταγωνιστών είναι πανομοιότυπα μεταξύ τους ή είναι ελάχιστα διαφοροποιημένα. 
 Το κόστος αλλαγής για τους πελάτες είναι μικρό. 
 Υπάρχουν υψηλά εμπόδια εξόδου.

 Στρατηγικές συνέπειες των 5 ανταγωνιστικών δυνάμεων 

Το ανταγωνιστικό περιβάλλον δεν είναι ελκυστικό όταν:

 Ο συναγωνισμός είναι δυνατός.
 Όταν έχουμε λίγα εμπόδια εισόδου.
 Όταν έχουμε δυνατό ανταγωνισμό από τα υποκατάστατα.
 Οι προμηθευτές και οι πελάτες έχουν σημαντική διαπραγματευτική δύναμη.

Το ανταγωνιστικό περιβάλλον είναι ελκυστικό όταν:

 Ο συναγωνισμός είναι σχετικά μέτριος. 
 Πολλά εμπόδια εισόδου. 
 Δεν υπάρχουν επαρκή υποκατάστατα. 
 Οι προμηθευτές και οι πελάτες δεν έχουν σημαντική διαπραγματευτική δύναμη.

Οι επιχειρήσεις πρέπει να ακολουθούν μια στρατηγική ώστε να είναι ικανές να αποκρούουν τις ανταγωνιστικές δυνάμεις και να είναι σε θέση, τις πιέσεις που δέχεται, να τις επηρεάζει έτσι ώστε να έχει όφελος η εταιρεία. Για αυτόν τον λόγο υπάρχουν παράγοντες «κλειδιά» τα οποία συμβάλλουν στην αύξηση της ανταγωνιστικότητας της επιχείρησης.

 Παράγοντες κλειδιά για αύξηση της ανταγωνιστικότητας των επιχειρήσεων 

Οι παράγοντες αυτοί είναι:
 Η σωστή κατάρτιση τού προσωπικού 
 Η διαμόρφωση τού χώρου 
 Η καλή οργάνωση

Το προσωπικό της επιχείρησης θα πρέπει να έχει :

 Σχέση με την τεχνολογία.
 Πείρα επιστημονικής έρευνας.
 Πείρα μια δεδομένη τεχνολογία.
 Ικανότητα καινοτομίας προϊόντων.
 Ικανότητα να χρησιμοποιηθεί το διαδίκτυο, για να διευθύνει τις διάφορες επιχειρησιακές δραστηριότητες.
 Δεξιότητες πώλησης.
 Ευχάριστοι, ευγενικοί υπάλληλοι, για την εξυπηρέτηση πελατών.

Η τοποθεσία και η διαμόρφωση του χώρου θα πρέπει να είναι :

 Ελκυστική από άποψη εμφάνισης προς τους πελάτες, με βάση πάντα το είδος της επιχείρησης.
 Κατάλληλες θέσεις.
 Προσβάσιμη από άποψη περιοχής τοποθεσίας, για να μπορούν εύκολα οι καταναλωτές να την επισκέπτονται.
 Προσιτή εικόνα/φήμη για τους αγοραστές.
 Γενικά χαμηλού κόστους.
 Τακτοποιημένη και σωστά μελετημένη, ώστε να μπορούν οι πελάτες εύκολα να βρουν ότι αναζητούν χωρίς να χρονοτριβούν.

Η καλή οργάνωση σχετίζεται με :

 Οργανωτική ικανότητα της εταιρίας.
 Τα ανώτερα συστήματα πληροφοριών.
 Τη δυνατότητα να αποκριθεί γρήγορα στη μετατόπιση των συνθηκών στην αγορά.
 Γρήγορα, ακριβής τεχνική βοήθεια.
 Έξυπνη διαφήμιση.

Μία περαιτέρω ανάλυση των βασικών παραγόντων επιτυχίας είναι η εξής:

Το προσωπικό πρέπει να είναι άρτια εκπαιδευμένο και να συνεργάζεται αρμονικά με τη διοίκηση, προκειμένου να παρέχει υπηρεσίες υψηλής ποιότητας με χαμόγελο. Για να συμβάλλει όμως, με τον καλύτερο δυνατό τρόπο, το προσωπικό να επιτύχει καλύτερη οργάνωση στην επιχείρησης πρέπει να έχει:

 :* Άρτια επαγγελματική κατάρτιση, να γνωρίζει σωστή διοίκηση, να ενημερώνεται για τους στόχους της επιχείρησης από το μάρκετιγκ πωλήσεων και να γίνεται συνεχής εκπαίδευσή του στις νέες τάσεις της τεχνολογίας. Επίσης απαιτείται, οι λέξεις κλειδιά, όπως: τεχνογνωσία, εκπαίδευση, ενημέρωση, εξειδίκευση για την αναβάθμιση της εταιρίας, να γίνονται αποδεκτές από τους εργαζομένους. 
 :* Η διαμόρφωση του χώρου αφορά τον σωστό σχεδιασμό του κτηρίου-χώρου, ανάλογα φυσικά με το αντικείμενο που ασχολείται μία επιχείρηση. Η καλή οργάνωση σχετίζεται με το εκάστοτε προϊόν ή υπηρεσία που πρέπει να ελέγχεται διαρκώς και να εποπτεύεται μέχρι τον τελικό του προορισμό δηλαδή τον πελάτη. Με άλλα λόγια να εφαρμόζεται σωστή τεχνογνωσία ποιοτικού ελέγχου και ελκυστικός προσδιορισμός. Τέλος, ένα στοιχείο της καλής οργάνωσης είναι και η δυνατότητα να φτάσουν τα νέα προϊόντα στην αγορά γρήγορα καθώς και οι χαμηλές δαπάνες διανομής.

 Μέσα ανάπτυξης μιας εταιρείας και ανταπόκριση στο ανταγωνιστικό περιβάλλον 

Η επιθυμία πλέον για παγκοσμιοποίηση, καθώς επίσης η εμφάνιση και η έντονη χρήση των τεχνολογιών της πληροφορικής, των τηλεπικοινωνιών και του διαδικτύου αποτελούν βασικά χαρακτηριστικά της εποχής, τα οποία όσον αφορά τον κόσμο των επιχειρήσεων έχουν ως συνέπεια από τη μία πλευρά τη συγκέντρωση σε πολλούς κλάδους, και από την άλλη την εξαφάνιση ολόκληρων κλάδων της παραδοσιακής βιομηχανικής κοινωνίας και την εμφάνιση νέων, δυναμικών κλάδων. Στο πλαίσιο των αλλαγών αυτών απαιτείται πολύ μεγαλύτερη ενεργοποίηση των επιχειρήσεων από ότι στο παρελθόν, προκειμένου να επιβιώσουν και να αναπτυχθούν. Η κινητοποίηση αυτή σημαίνει αλλαγή πλεύσης και νοοτροπίας, σύγχρονες μορφές διοίκησης αλλά και αξιοποίηση της δημιουργικότητας και του δυναμισμού του ανθρώπινου παράγοντα. Μια επιτυχής προσπάθεια για την επίτευξη των παραπάνω μπορεί να γίνει με το ανώτερο ταλέντο εργατικών δυναμικών, την ανώτερη δυνατότητα απασχόλησης με το διαδίκτυο για να διευθύνει την επιχείρηση και την απόκτηση περισσότερης εμπειρίας και διευθυντικής τεχνογνωσίας ενός ανώτερου στελέχους, το οποίο θα διαθέτει όλα αυτά τα χαρακτηριστικά.

 Καλές στρατηγικές επιλογές 

Αλλά ένα βασικό σημείο που πρέπει να δώσουμε έμφαση είναι ότι η οργάνωση της επιχείρησης πρέπει να γίνεται με γνώμονα τη στρατηγική της και τους βασικούς παράγοντες που απαιτούνται για την επιτυχία της. Ο μάνατζερ πρέπει να διαγνώσει ποιες είναι οι βασικές λειτουργίες που απαιτούνται για επιτυχή εκτέλεση, λαμβάνοντας υπόψη ποιες λειτουργίες είναι κρίσιμες και ποιες όχι, και που πρέπει να χτίζει την επιχείρηση του με βάση τις κρίσιμες αυτές λειτουργίες. Πρέπει να τις συντονίζει κατάλληλα και να τους δίνει τον απαιτούμενο βαθμό αυτονομίας. Βασική αρχή για την εκτέλεση της στρατηγικής μιας επιχείρησης είναι η οργάνωση της κατά τέτοιο τρόπο ώστε να επιτύχει τους στρατηγικούς και οικονομικούς στόχους της.

Τρία είναι τα βασικά σημεία που πρέπει να τονίσουμε από οργανωτική άποψη για την επιδίωξη μίας στρατηγικής: 
 Την επιλογή και ανάπτυξη κάποιας οργανωτικής δομής που να υποβοηθάει την εκτέλεση της στρατηγικής,
 Την εξασφάλιση των δεξιοτήτων, ταλέντων, τεχνογνωσίας και δυνατοτήτων που απαιτούνται και 
 Την επιλογή των κατάλληλων ανθρώπων σε θέσεις-κλειδιά.

Η δομή κάθε επιχείρησης έχει τα δικά της χαρακτηριστικά που είναι αποτέλεσμα πολλών αποφάσεων του παρελθόντος. Επιπλέον η κάθε επιχείρηση μπορεί να έχει ακολουθήσει την εντελώς δική της στρατηγική για τη δομή της καθώς και τη δική της επιλογή για ανθρώπους που θα εργάζονται σε αυτήν με τα απαραίτητα προσόντα(για την εξασφάλιση των δεξιοτήτων και τεχνογνωσίας) σε κάθε σημείο της πορείας της. Έτσι δεν υπάρχουν κανόνες ή συνταγές για το σχεδιασμό της δομής μιας επιχείρησης και για τις επιλογές της.
Συμβουλές για ενδυνάμωση των εταιριών.

Οι στόχοι και τα οράματα των επιχειρηματιών αποτελούν τους βασικούς παράγοντες επιβίωσης και επιτυχίας των εταιρειών. Βέβαια δεν αρκεί μόνο η καταγραφή μιας λίστας στόχων. Απαιτείται και η εξεύρεση τρόπων υλοποίησης των οραμάτων, τα οποία μπορούν να επιτευχθούν με τη σωστή αξιοποίηση των ανθρωπίνων πόρων. Το αρχικό και βασικό βήμα της επιτυχίας και ανάπτυξης μιας εταιρείας έγκειται στα κατάλληλα ηγετικά άτομα, τα οποία είναι υπεύθυνα για την απόδοση των εργαζομένων, τη σωστή αξιολόγηση των εκάστοτε καταστάσεων της εταιρείας, την οικονομική πορεία γενικά για την ενδυνάμωση της εταιρείας. Τέλος, ο εκσυγχρονισμός των διοικητικών και τεχνολογικών μέσων, καθώς επίσης και η παρακολούθηση του τρόπου λειτουργίας μεγάλων διεθνών επιχειρήσεων συμβάλλουν σημαντικά.

 Τα πληροφοριακά συστήματα ως ανταγωνιστικά όπλα 

Ένας ακόμα τρόπος για να γίνει μια εταιρία περισσότερο ανταγωνιστική είναι η χρήση πληροφοριακών συστημάτων. Τα πληροφοριακά συστήματα μπορούν να χρησιμοποιηθούν από όλα τα επίπεδα προσωπικού μιας επιχείρησης (εκτελεστικά, μεσαία, ανώτερα στελέχη). Είναι συστήματα τα οποία αποτελούν ένα αναπόσπαστο κομμάτι των σύγχρονων επιχειρήσεων. Μεταβάλλουν τους στόχους, τις λειτουργίες, τα προϊόντα και τις υπηρεσίες της επιχείρησης έτσι ώστε να την βοηθήσουν να αποκτήσει καλύτερη λειτουργία, έχοντας ως σκοπό να:

 Αλλάζει τους στόχους, διαδικασίες, προϊόντα, υπηρεσίες και περιβαλλοντικές συσχετίσεις.
 Επιτρέπει στην Επιχείρηση να κερδίσει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα

Τα πληροφοριακά συστήματα μπορούν να ενταθούν στην επιχειρηματική στρατηγική της εταιρίας έτσι ώστε να έχουν δραστικό ρόλο σε αυτήν και να τη βοηθούν στην ανταγωνιστικότητα της. Αυτό είναι δυνατόν να γίνει με το μοντέλο αλυσίδας προστιθέμενης αξίας (Value Chain Model), το οποίο:

 Τονίζει τις διαδικασίες κορμού ή τις υποβοηθητικές διαδικασίες προσθέτοντας αξία στα προϊόντα / υπηρεσίες
 Βοηθά στην επίτευξη του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος

 Διαδικασίες κορμού 

Είναι οι διαδικασίες οι οποίες είναι άμεσα συνδεδεμένες με την παραγωγή και τη διανομή των προϊόντων / υπηρεσιών μιας επιχείρησης

 Υποβοηθητικές διαδικασίες 

Οι υποβοηθητικές διαδικασίες κάνουν εφικτή την απόδοση των διαδικασιών κορμού και αποτελούνται από την υλικό-τεχνική υποδομή και τεχνολογία. Το Μοντέλο Αλυσίδας Προστιθέμενης Αξίας αποτελεί επιχειρηματική στρατηγική για μια επιχείρηση παρέχοντας της δυνατότητες, για:

 Διαφοροποίηση Προϊόντος, δηλαδή μοναδικά προϊόντα που δύσκολα αντιγράφονται από τους ανταγωνιστές
 Εστιασμένη Διαφοροποίηση, δίνει τη δυνατότητα ανάπτυξης “market niches” δηλαδή θέσεων αγοράς για εξειδικευμένα προϊόντα / υπηρεσίες, όπου η επιχείρηση είναι πιο ανταγωνιστική
 Αποδοτικό Σύστημα Επικοινωνίας με Πελάτες, το οποίο συνδέει άμεσα τη συμπεριφορά του καταναλωτή / πελάτη με τις αλυσίδες διανομής, παραγωγής, και εφοδιασμού.
 Κόστη Αλλαγής, δηλαδή το κόστος σε χρόνο, πόρους και χρήμα που υφίσταται ένας πελάτης ή εταιρεία όταν αλλάζει από έναν προμηθευτή σε έναν άλλο.

Παράδειγμα στρατηγικού πλεονεκτήματος δύσκολο να αντιγραφεί:

 Η Citibank δημιούργησε τα ΑΤΜ το 1977
 Σύντομα έγινε η μεγαλύτερη τράπεζα στις ΗΠΑ
 Οι υπόλοιπες τράπεζες αναγκάστηκαν να ακολουθήσουν
 Η Citibank συνέχισε τις καινοτομίες προσφέροντα τραπεζικές υπηρεσίες μέσω διαδικτύου
 Κάποιες εικονικές τράπεζες έκαναν την εμφάνιση τους

Η καινοτομική χρήση των πληροφοριακών συστημάτων όμως απαιτεί συστηματική προσέγγιση από τα διάφορα επίπεδα της επιχείρησης. Πρέπει να δοθεί έμφαση στο όραμα, τη στρατηγική, τις τακτικές και το επιχειρησιακό σχέδιο που θα χρησιμοποιηθούν για τις ανταγωνιστικές θέσεις τις οποίες πρόκειται να αναπτύξει η επιχείρηση. Είναι λοιπόν σημαντική η δημιουργία μοναδικών νέων προϊόντων και υπηρεσιών που να διακρίνεται εύκολα από τα αντίστοιχα των ανταγωνιστών και τα οποία οι υπάρχοντες ή οι πιθανοί ανταγωνιστές δε θα μπορούν να αντιγράψουν. Για να χρησιμοποιηθούν όμως τα πληροφοριακά συστήματα ως ανταγωνιστικά όπλα θα πρέπει πρώτα να εντοπιστούν οι περιοχές στις οποίες είναι πιθανό να υπάρξουν στρατηγικές ευκαιρίες. Τέτοιες ευκαιρίες θα μπορούσαν να είναι η ανάγκη για δημιουργία στοιχείων για τις πωλήσεις και το μάρκετινγκ καθώς επίσης και για ανάλυση της αγοραστικής συμπεριφοράς των πελατών. Τα πληροφοριακά συστήματα:

 Βοηθούν τα στελέχη να κάνουν γρηγορότερα τους υπολογισμούς και να επεξεργάζονται ευκολότερα τα δεδομένα
 Βοηθούν τις εταιρίες να μαθαίνουν περισσότερα για τις αγοραστικές συνήθειες και προτιμήσεις των πελατών τους
 Αυξάνουν την παραγωγικότητα
 Βοηθούν στην πρόοδο των επιστημών, για παράδειγμα στην ιατρική
 Άμεση πληροφόρηση μέσω του διαδικτύου

Τα πληροφοριακά συστήματα μπορούν να βοηθήσουν τις επιχειρήσεις να πετύχουν τους ποιοτικούς στόχους τους με την απλοποίηση των προϊόντων η των διεργασιών, με τη συμμόρφωση σε πρότυπο αναφοράς, με βελτιώσεις στις απαιτήσεις της πελατείας, με μείωση του χρόνου του παραγωγικού κύκλου και με βελτίωση της ποιότητας και της ακρίβειας στον σχεδιασμό και την παραγωγή.
Τέλος, αξίζει να αναφέρουμε γενικά τα επιχειρηματικά οφέλη που μας προσφέρουν τα πληροφοριακά συστήματα.

 Βελτίωση των διαδικασιών και των λειτουργιών με μείωση του κόστους λειτουργίας και αύξηση της παραγωγικότητας (βραχυπρόθεσμα αποτελέσματα).
 Διευκόλυνση της άσκησης των λειτουργιών της διοίκησης και της λήψης αποφάσεων.
 Βελτίωση της ανταγωνιστικότητας.
 Υποβοήθηση στο στρατηγικό σχεδιασμό μιας επιχείρησης και στην ανάληψη-επέκταση νέων επιχειρηματικών πρωτοβουλιών-δραστηριοτήτων (μακροπρόθεσμα αποτελέσματα).

 Προτεινόμενη βιβλιογραφία 
 K. Laudon - J. Laudon, Πληροφοριακά Συστήματα Διοίκησης, εκδ. Κλειδάριθμος
 Ν. Παπαλεξανδρή - Δ. Μπουραντάς, Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων, εκδόσεις Γ. Μπένου
 Κ. Τζωρτζάκης, Α. Μ. Τζωρτζάκη, Οργάνωση και Διοίκηση, εκδ. Rosili
 J. Shim, J.Siegel, Διοικητική Οικονομική, εκδ. Κλειδάριθμος

 Εξωτερικοί σύνδεσμοι 
 Ιστοσ. ΤΕΙ Χαλκίδας, Σημειώσεις μαθήματος Συστήματα πληροφοριών διοίκησης, Κεφάλαιο 3ο, Διδάσκων Κωνσταντίνος Σιασιάκος, Σχολή Διοίκησης και Οικονομίας, Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων.

Κατηγορία:Διοίκηση Επιχειρήσεων
Κατηγορία:Επιχειρηματικοί όροι