Visionsledelse: udviklingsdialoger der øger værdikongruens, visionsvalens og medarbejderengagement
Forfattere: Jørgen Skovhus Haunstrup
Tidsskrift: politica (2025-02-04)

## Jørgen Skovhus Haunstrup

## Visionsledelse: udviklingsdialoger der øger værdikongruens, visionsvalens og medarbejderengagement

Engagerede medarbejdere er en central del af en velfungerende offentlig organisation. Når ledere udøver visionsledelse, kan de være med til at understøtte værdikongruens, visionsvalens og medarbejderengagement. Men det kan være svært at  udøve denne form for ledelse, og litteraturen kommer ikke med mange bud på,  hvordan  opgaven  kan  gribes  an  i  praksis.  Denne  artikel  udfolder,  hvordan målorienterede udviklingsdialoger kan være en god ramme for udøvelse af visionsledelse, og tilbyder en konkret model for denne type dialoger. Artiklen bygger på et 15 måneder langt felteksperiment med 226 danske ledere og 4.442 beskæftigelsesmedarbejdere. De empiriske fund viser, at målorienterede udviklingsdialoger øger overensstemmelsen mellem medarbejdernes personlige værdier og organisationens værdier samt styrker medarbejdernes visionsvalens og arbejdsengagement. Fundene viser også, at ledelsestræningsprogrammer designet med en kombination af klasserumsundervisning, aktionslæringselementer og digitale ledelsesredskaber kan fremme lederes brug af sådanne udviklingsdialoger.

Nøgleord: udviklingsdialoger, visionsledelse, digitale ledelsesredskaber, ledelsestræning, værdikongruens, visionsvalens, person-organisation-fit, arbejdsengagement

Det er en central ledelsesopgave at arbejde med at bygge bro mellem organisationens formål og medarbejdernes individuelle og faglige udvikling. Oplevelsen af at bidrage til vigtig opgaveløsning til samfundets bedste fremhæves som den vigtigste driver af motivationen blandt offentlige medarbejdere i Danmark (KL, Danske Regioner, Medarbejder- og Kompetencestyrelsen samt Finansministeriet, 2022). Flere peger på, at fremtidens medarbejdere i stigende grad vil forvente et arbejdsliv, hvor de tydeligt kan se, hvordan de gør en positiv forskel i verden (se fx van Hauen, 2020). Organisationer skal kunne tilbyde en vision og bygge på værdier, som medarbejderne kan se sig selv i.

Forskningsstudier viser da også, at oplevelsen af at have samme værdier som sin arbejdsplads (værdikongruens) (Jensen, Andersen og Jacobsen, 2019; Kim, Ki og Yoon, 2023; Wright og Pandey, 2008) og oplevelsen af personligt ejerskab til en fælles organisatorisk vision (visionsvalens) (Wright, Moynihan og Pandey,

2012) er fremmende for medarbejdermotivationen i offentlige organisationer. Ledelse, der sætter fokus på organisationens formål, har også positiv indflydelse på  medarbejdermotivation (Backhaus og Vogel, 2022; Jensen og Bro, 2018). For eksempel kan ledere øge medarbejdernes motivation ved at skabe, dele og fastholde en attraktiv vision for organisationens fremtid - men kun hvis medarbejderne deler organisationens værdier (Jensen, Andersen og Jacobsen, 2019; Krogsgaard, Thomsen og Andersen, 2014). Samtidig peger forskningen på, at denne form for ledelse bedst udøves gennem ansigt-til-ansigt-dialog (Jensen, Moynihan og Salomonsen, 2018).

I Danmark er ansigt-til-ansigt-dialoger mellem ledere og medarbejdere obligatoriske i offentlige organisationer i form af medarbejderudviklingssamtaler, der skal understøtte organisationens formål såvel som medarbejdernes individuelle og faglige udvikling. Den overordnede hensigt er at fremme effektiv opgavevaretagelse med høj kvalitet og kontinuerlig organisatorisk udvikling (KL og Forhandlingsfællesskabet, 2015; Regionernes Lønnings- og Takstnævn og Forhandlingsfællesskabet,  2015).  Overenskomstaftalerne  gør  udviklingssamtaler til en oplagt ramme for dialog om organisationens formål og et oplagt middel til at understøtte engagement og medarbejderes ejerskab til værdier og visioner i offentlige organisationer. Men (hvordan) kan ledere bruge målorienterede udviklingsdialoger til at øge værdikongruens, visionsvalens og arbejdsengagement blandt medarbejderne i offentlige organisationer? Det er spørgsmålet, som denne artikel ønsker at svare på.

Der er findes ikke meget viden om, hvordan dialogisk visionsledelse kan udøves i praksis (Jensen, Moynihan og Salomonsen, 2018), men forskningslitteraturen om målfokuseret coaching peger på, hvordan individer kan understøttes i at opnå langsigtede målsætninger gennem strukturerede dialogprocesser (Grant, 2006, 2012a). Denne artikel bygger bro mellem visionsledelseslitteraturen og målfokuseret coaching og viser, hvordan ledere kan anvende coachende tilgange  i  målorienterede  udviklingsdialoger  og  dermed  udøve  visionsledelse gennem disse dialoger.

Den empiriske analyse bygger på data fra et 15 måneder langt ledelsestræningseksperiment på beskæftigelsesområdet med 226 ledere og deres medarbejdere. De deltagende ledere er lodtrukket til en kontrolgruppe (med forsinket intervention)  eller  en  interventionsgruppe,  der  deltog  i  et  ledelsesudviklingsforløb med ledelsestræning og digitale ledelsesredskaber med det formål at øge ledernes anvendelse af målorienterede udviklingsdialoger. På den måde skaber interventionen en eksperimentelt induceret variation i ledernes anvendelse af målorienterede udviklingsdialoger, hvilket gør det muligt at estimere effekter af dialogerne. Som anbefalet af toneangivende forskere (Antonakis et al., 2010;

Fischer et al., 2023; Sajons, 2020) anvender artiklen den del af variationen i ledernes brug af målorienterede udviklingsdialoger, som skyldes den randomiserede intervention, til at estimere den kausale effekt af sådanne dialoger. Disse 'two-stage-least-square-analyser' bekræfter hypoteserne om, at målorienterede udviklingsdialoger kan øge værdikongruens, visionsvalens og engagement.

Artiklen bidrager med ny viden om, hvordan ledere kan bruge coachende metoder til at konkretisere arbejdet med visionsledelse i form af målorienterede udviklingsdialoger. Artiklen udfolder endvidere, hvordan ledelsestræning designet med digitale ledelsesredskaber kan fremme lederes brug af målorienterede  udviklingsdialoger,  som  igen  kan  øge  værdikongruens,  visionsvalens  og engagement. På den måde giver artiklen en konkret håndsrækning til ledere, der vil arbejde med visionsledelse i deres daglige ledelsespraksis og bidrager til at  belyse 'den sorte boks' omkring, hvordan visionsledelse kan udfolde sig i offentlige organisationer. Artiklen leverer også et bidrag til ledelsesforskningen ved at være et af de få felteksperimentelle studier, der undersøger effekten af ledelsestræning på de nævnte medarbejder-outcomes.

## Teori

Visionsledelse, medarbejderrefleksion og ansigt-til-ansigt-kommunikation Mange ledelsesteorier understreger vigtigheden af, at man som leder arbejder aktivt med organisationens formål - blandt andet som et middel til at sætte retning for organisationens arbejde og til at skabe engagement (Bass, 1999; Drath et al., 2008; Kotter, 2012; Latham og Yukl, 1975). Visionsledelse er den mest undersøgte af disse former for ledelse og den ledelsesadfærd, der har de mest veldokumenterede organisatoriske effekter (Backhaus og Vogel, 2022). Visionsledelse består i at udvikle, dele og fastholde en attraktiv organisatorisk vision med henblik på at inspirere medarbejderne til at overskride deres umiddelbare egeninteresser og bidrage til organisationens målsætninger (Jensen et al., 2019). Visionsledelse  retter  opmærksomheden  mod  de  brede,  ideelle  og  langsigtede målsætninger, der ofte konstituerer organisationens højere formål, fx organisationens mission, vision eller kerneopgave (Leisink et al., 2021: 89).

En klar og attraktiv vision kan drive uselvisk medarbejderadfærd (Latham og Yukl, 1975; Locke og Latham, 2002; Wright, 2007), men organisationens formål kan kun inspirere og påvirke adfærd blandt medarbejdere, der er opmærksomme  på  visionens  eksistens  og  vigtighed  (Moynihan,  Pandey  og  Wright, 2014: 95). Derfor afhænger effekten af visionsledelse af, hvordan den organisatoriske vision deles og fastholdes via lederens kommunikation.

Lederes envejskommunikation af visionen kan fx øge medarbejdernes motivation (Bellé, 2014; Jensen, Moynihan og Salomonsen, 2018), men effekten af  visionen  afhænger  også  af,  at  medarbejderne  selv  reflekterer  over,  hvorfor den er vigtig, og hvordan den relaterer til deres egne værdier og arbejdsopgaver (Paarlberg og Lavigna, 2010; Paarlberg og Perry, 2007). Medarbejderens egen refleksion over organisationens formål kan give et stærkere ejerskab til formålet, end hvis lederen blot formidler sin version og sin oversættelse til medarbejdere (Aronson, 1999; Bellé, 2014; Wright og Grant, 2010: 696). I tråd med denne indsigt peger Jensen, Moynihan og Salomonsen (2018) på, at ansigt-til-ansigtdialog er den mest effektive kommunikationsform i visionsledelse. Dialog giver flere ledetråde til fortolkning af budskabet end andre kommunikationsmetoder og er derfor bedre egnet til kommunikation af abstrakte og potentielt tvetydige budskaber som organisatoriske visioner og andre beskrivelser af organisationers formål. Både kropssprog og tonefald kan give ledetråde, men dialogen åbner også mulighed for at spørge ind, uddybe, kommentere og korrigere for på den måde at facilitere en koordineret forståelse af organisationens formål. Dialoger giver også lederen bedre mulighed for at kommunikere visionen på en måde, hvor både visionen og lederen selv fremstår autentisk. Endelig kan ledere bruge den gensidige kommunikation til at understøtte medarbejdernes egne refleksioner omkring visionen.

Disse indsigter peger på, at der er brug for tilgange, hvor ledere kan formidle organisationens formål i en dialog med medarbejderne og samtidig understøtte medarbejdernes egne refleksioner og eget arbejde med at omsætte visionen. Inden for visionsledelsesforskningen findes der dog ikke megen viden om, hvordan  sådanne  dialoger  konkret  kan  tilrettelægges  (Jensen,  Moynihan  og Salomonsen, 2018; van Knippenberg og Sitkin, 2013). Forskningslitteraturen om målfokuseret coaching giver derimod konkrete bud på, hvordan dialoger om langsigtede målsætninger kan fremme ejerskab til målsætningen, motivation, læring og evnen til at omsætte målsætningerne til handling (Grant, 2006, 2012a).  Derfor  kan  brugen  af  målfokuserede  coachende  tilgange  i  dialogen mellem leder og medarbejder være relevant i lederes udøvelse af visionsledelse.

Coachende tilgange i visionsledelse og målorienterede udviklingsdialoger Litteraturen om målfokuseret coaching udfolder, hvordan en coach ved hjælp af løsningsfokuserede, åbne og refleksive spørgsmål kan understøtte coachees proces med at definere og forstå en langsigtet målsætning, relatere den til sin aktuelle situation, omsætte den til delmål, trække på sin viden og erfaringer og  planlægge,  hvordan  målsætningen  kan  gøres  til  virkelighed.  Den  målfokuserede coachingproces indebærer også, at coachen understøtter kontinuerlig opfølgning, læring og tilpasning af udviklingsmål og handleplaner med henblik på realisering af den langsigtede målsætning. (Grant, 2006, 2012a).

Visionsledelse handler om, hvordan lederes kommunikation af en organisatorisk vision kan aktivere medarbejdernes højere ordens behov og få dem til at overskride deres umiddelbare egeninteresser til fordel for organisationens formål (Jensen et al., 2019). Målfokuseret coaching drejer sig derimod om, hvordan dialoger kan tilrettelægges, så de understøtter omsætningen af langsigtede målsætninger  (fx  visioner)  til  konkrete  individuelle  udviklingsmål  og  handling. De to tilgange kan supplere hinanden, og i litteraturen om visionsledelse peges der da også på behovet for at coache den enkelte medarbejder, uden at det nærmere udfoldes, hvordan dette konkret kan gøres (se fx Bass, 1999: 22). Coachingprocessens metode til at understøtte refleksion og omsætning af langsigtede målsætninger til udviklingsmål og handling kan bruges af ledere, når de ønsker at dele organisatoriske visioner med deres medarbejderne. På samme måde kan coachingprocessens opfølgning, evaluering og læring anvendes som tilgang,  når  ledere  ønsker  at  fastholde  medarbejdernes  fokus  på  visionen  på længere sigt.

Målsætninger spiller en central rolle i både visionsledelse og målfokuseret coaching. En organisatorisk vision kan betragtes som en langsigtet målsætning, der  kan  skabe  en  motiverende  meningshorisont  for  medarbejderne  (Grant, 2012b), men når visionen skal deles med medarbejderen, skal lederen også koble  visionen  til  medarbejdernes  konkrete  opgaver  og  nedbryde  den  til  delmål (Carton, 2018; Paarlberg og Lavigna, 2010; Paarlberg og Perry, 2007). Hensigten med den målfokuserede coaching er netop at nedbryde den langsigtede målsætning til konkrete delmål på en måde, hvor den langsigtede målsætning skaber den grundlæggende motivation, mens de kortsigtede delmål skaber fokus, motivation og vedholdenhed i forhold til konkrete opgaver (Grant, 2006, 2012a).  Forskningen  i  målsætningsteori  peger  da  også  på,  at  organisatoriske visioner kan øge medarbejdernes oplevelse af, at de konkrete delmål er vigtige (Locke og Latham, 2002). Konkrete ambitiøse delmål kan nemlig styrke medarbejdernes fokus, motivation og vedholdenhed i forhold til at udvikle deres bidrag til organisationen (Favero, Meier og O'Toole, 2016; Locke og Latham, 2002: 706-707).

Et relateret aspekt i koblingen mellem målfokuseret coaching og visionsledelse handler om, hvordan visionen oversættes til målsætninger for den enkelte medarbejder. Med henvisning til selvbestemmelsesteorien peger den målfokuserede coachende tilgang på, at målsætninger, der er i overensstemmelse med egne  værdier  og  ønsker,  øger  motivationen  til  at  arbejde  for  at  realisere  målet  (Sheldon  og  Elliot,  1998).  I  visionsledelse  er  medarbejdernes  oplevelse  af ejerskab til visionen en forudsætning for, at medarbejderne tilsidesætter deres egeninteresser til fordel for organisationens mål (Wright, Moynihan og Pan- dey, 2012), og visionsledelsens motivationseffekt er medieret af opfyldelsen af medarbejdernes psykologiske grundbehov (Jensen og Bro, 2018). Derfor er det en central opgave i visionsledelse at understøtte, at medarbejderne oplever en sammenhæng mellem deres egne værdier og den vision, de skal arbejde for at realisere (se fx Jensen, Andersen og Jacobsen, 2019; Krogsgaard, Thomsen og Andersen, 2014). Målfokuseret coaching handler om at bruge åbne refleksive spørgsmål som middel til at konkretisere og fastsætte udviklingsmål, som både er i overensstemmelse med den langsigtede målsætning og coachees grundlæggende værdier og udviklingsønsker (Grant, 2006).

I den målfokuserede coaching er coachens rolle at facilitere processen på en neutral måde, så det er coachee, der fastlægger målene, udvikler handleplanen, evaluerer mv. (Stober og Grant, 2006: 3). I den forstand kan lederen ikke være coach, for lederen og medarbejderen er indlejret i en organisatorisk kontekst, hvor ledere kan og skal træffe beslutninger med indvirkning på medarbejderen, og  hvor  organisationens  formål  er  den  ultimative  ramme.  Men  lederen  kan bruge coachende metoder i dialogen om organisationens formål og på den måde søge at øge medarbejderens oplevelse af ejerskab og engagement i forhold til at bidrage til den værdiskabelse, organisationen ønsker at levere (Lawrence, 2020). Figur 1 illustrerer processen i en sådan dialog, hvor lederen via åbne refleksive spørgsmål kan søge at guide medarbejderen til at omsætte organisationens formål til et eller flere konkrete udviklingsmål, en handleplan og en kontinuerlig handlings-, lærings- og tilpasningsproces.

Det første element i dialogprocessen handler om at oversætte organisationens formål til medarbejderens konkrete arbejdssituation. Lederen stiller åbne refleksive  spørgsmål  som,  'hvilken  værdi  synes  du,  at  vores  organisation  bør skabe for borgerne og samfundet?', 'hvordan harmoner det med vores vision/ mission - og er du enig i visionen/missionen?', og 'er det tydeligt for dig, hvordan dine centrale arbejdsopgaver bidrager til, at vi skaber den ønskede værdi?' Med denne type spørgsmål kan lederen forsøge at facilitere en refleksion, hvor medarbejderen får styrket sin opmærksomhed på organisationens formål og på sammenhængen mellem organisationens og egne værdier.

Det andet element i dialogprocessen handler om at nedbryde organisationens formål til et eller flere konkrete udviklingsmål for den enkelte medarbejder. De mere konkrete målsætninger får det overordnede formål til at virke tættere på og nemmere at arbejde med (Carton, 2018: 336-337; Grant, 2006: 159-160). Lederen kan fx spørge, 'hvilken udvikling i din måde at løse dine opgaver på ville kunne skabe mest værdi for borgerne - er der nye kompetencer, du med fordel kunne tilegne dig?'

Konkretisér visionen

og identificér et

udviklingsområde

Figur 1: Målorienterede udviklingsdialoger

Ændr det, der ikke virker

Gør mere af det, der virker

Note: Udviklet med afsæt i Grant (2006).

Det tredje element i dialogen om organisationens formål handler om at udvikle en handleplan, der kan føre til realiseringen af udviklingsmålene. Lederen kan søge at understøtte medarbejderens fokus på at få handlet på udviklingsmålet ved fx at spørge, 'hvis du ser et par måneder frem og forestiller dig, at du har nået dit udviklingsmål, hvilke handlinger har så været vigtigst for at få det til at ske?', 'hvem har hjulpet dig?', eller 'hvilke faglige indsigter kan du trække på,  for  at  realisere  dit  udviklingsmål?'  Lederen  kan  anvende  spørgsmål  som disse med henblik på at understøtte medarbejderen i at skifte mindset fra at overveje værdier, formål og udviklingsmål til at fokusere på handling. Skiftet fra refleksions- til implementeringsmindset er nemlig afgørende for, at ambitionerne med udviklingsmålet ikke blot bliver ved tanken (Bandura, 1982; Grant, 2012a: 159; Grant, Curtayne og Burton, 2009).

Det fjerde og sidste element i dialogprocessen består i en kontinuerlig proces af handling, evaluering, læring og tilpasning. Lederen kan bruge spørgsmål til at  understøtte refleksion og øget selvindsigt omkring forholdet mellem med-

Element 1

arbejderens adfærd, opnåelsen af deres udviklingsmål og deres bidrag til organisationen. Lederen kan fx stille spørgsmål som, 'har handlingerne skabt den udvikling, du ønskede?', 'bidrager udviklingen til, at der skabes mere værdi - at vi realiserer vores formål?', 'er der noget, som kalder på justering/ændring af handleplanen?', og 'er fokuspunkterne i handleplanen ved at blive til nye vaner?' Hensigten er, at medarbejderen opnår læring og anvender den til løbende at udvikle sin opgaveløsning til gavn for organisationens formål.

Samlet set er argumentet, at lederen kan anvende åbne refleksive spørgsmål til at guide medarbejderen til en bedre forståelse af organisationens formål, til at  opdage  overlap  mellem  egne  og  organisationens  værdier  og  til  at  omsætte organisationens formål til handling og udvikling, der bidrager til at skabe øget værdi i henhold til visionen. Dette kan ske gennem de fire elementer i målorienterede udviklingsdialoger, hvor lederen gennem en kontinuerlig dialogproces deler og fastholder organisationens vision.

Men hvilket udbytte kan man forvente af disse målorienterede udviklingsdialoger? Med afsættet i visionsledelse er det relevant at overveje, om dialogerne kan bidrage til at skabe en fælles retning og øge engagementet blandt medarbejdere i offentlige organisationer.

## Målorienterede udviklingsdialoger og værdikongruens

Samspillet  mellem  medarbejdernes  og  organisationens  værdier  spiller  en afgørende rolle for målrealiseringen i offentlige organisationer. Hvis medarbejdernes opfattelser af det ønskværdige strider mod de værdier, som lederen står for, bidrager deres indsats ikke meget til realiseringen af organisationens mål (Gailmard, 2010). Samtidig ved vi allerede, at visionsledelse i nogle sammenhænge kan øge værdikongruens (se fx Hoffman et al., 2011)

Værdier kan forstås som individers eller gruppers eksplicitte eller implicitte opfattelser af det ønskværdige - opfattelser som påvirker individets/gruppens valg af tilgange, midler og mål for deres handling (Kluckhohn, 1951: 395). Værdier spiller en særlig rolle i forbindelse med visionsledelse, fordi medarbejdernes villighed  til  at  lade  sig  lede  og  engagere  af  organisationens  formål  afhænger af,  om de er enige i de værdier, som formålet bygger på (se fx Jensen, 2018; Jensen,  Andersen  og  Jacobsen,  2019).  Hvis  en  jobcentermedarbejder  fx  ikke deler organisationens forståelse af, hvordan man skaber værdi for de ledige og samfundet, så vil lederens udfoldelse af jobcenterets formål snarere demotivere medarbejderen end skabe engagement til at arbejde med opgaverne og udvikle vedkommende til bedre at kunne bidrage til jobcenterets mange målsætninger og delmål.

I målorienterede udviklingsdialoger anvender ledere åbne refleksive spørgsmål til at øge medarbejdernes opmærksomhed på vigtigheden af organisationens langsigtede  målsætninger  og  søger  at  skabe  opmærksomhed  på  sammenfald mellem målsætningerne og medarbejderens egne værdier og interesser. I dialogen kan lederen også give sit bud på, hvorfor organisationens formål og værdier er attraktive og meningsfulde, og på den måde bidrage til at skabe et (bedre) match mellem medarbejdernes og organisationens værdier. De målorienterede udviklingsdialogers oversættelse af organisationens formål til medarbejderens konkrete arbejdssituation, understøttelse af erkendelserne om udviklingspotentialer i forhold til at bidrage yderligere til formålet, udvikling af handleplan og den løbende evalueringsproces kan forventeligt øge klarhed og match mellem egne og organisatoriske værdier. Derfor forventer jeg, at:

H1: Lederes brug af målorienterede udviklingsdialoger fremmer værdikongruens mellem deres medarbejdere og organisationen.

## Målorienterede udviklingsdialoger og visionsvalens

Et andet centralt udkomme af visionsledelse er oplevelsen af, at organisationens formål er personligt vigtigt, dvs. at der er høj visionsvalens (Pasha et al., 2017; Wright, Moynihan og Pandey, 2012). Det ligger som en helt central ambition i visionsledelse, at medarbejderne oplever organisationens målsætninger - herunder både missionen og visionen - som attraktive og vigtige (Jensen et al., 2019). Det er denne oplevelse, der skal få medarbejderne til at tilsidesætte deres egne umiddelbare behov til fordel for organisationen. Empiriske studier viser da også, at visionsvalens kan øge medarbejdermotivation (Wright, 2007) og mediere de positive effekter af visionsledelse på medarbejderomsætning og ekstra-rolle-adfærd (Caillier, 2016).

Omdrejningspunktet i målorienterede udviklingsdialoger er netop at sætte fokus på vigtigheden af organisationens formål - både ved at understøtte medarbejdernes egne refleksioner omkring formålet og ved, at lederen giver sit bud på, hvorfor det er meningsfuldt og betydningsfuldt. Begge dele forventes at øge medarbejdernes oplevelse af, at organisationens formål er vigtigt for dem personligt. Oversættelsen af organisationens formål til medarbejderens konkrete arbejdssituation kan også gøre organisationens mål mere klare og tydelige for medarbejderen (Carton, 2018; Paarlberg og Lavigna, 2010; Paarlberg og Perry, 2007). Oplevelsen af vigtighed forventes også understøttet af, at formålet via udviklingsdialogen brydes ned til konkrete udviklingsmål, som medarbejderen skal arbejde med, og som lederen aktivt følger op på. På den baggrund har jeg følgende forventning:

H2: Lederes brug af målorienterede udviklingsdialoger fremmer visionsvalens blandt deres medarbejdere.

## Målorienterede udviklingsdialoger og engagement

Som det tredje og sidste centrale udkomme af de målorienterede udviklingsdialoger sætter artiklen fokus på medarbejdernes engagement i deres arbejde. Ved siden af ambitionen om at påvirke medarbejdernes værdier og erkendelsen af at organisationens målsætninger er vigtige, fremstår engagement og motivation som den anden centrale ambition i visionsledelse (se fx Jensen et al., 2019). Visionsledelse handler som nævnt om at bruge organisationens formål som middel til at skabe retning og engagement - at få medarbejderne til at se mening i og have lyst til at levere en engageret indsats for at opnå organisationens målsætninger.

Arbejdsengagement er 'en positiv, tilfredsstillende, arbejdsrelateret sindstilstand, der ... refererer til en vedvarende og gennemgribende affektiv-kognitiv tilstand, som ikke er fokuseret på noget bestemt objekt, begivenhed, individ eller adfærd' (Schaufeli og Bakker, 2004: 295). Arbejdsengagement består af to dimensioner: vigør og dedikation (Nielsen et al., 2019; Salanova og Schaufeli, 2008). Vigør indebærer et højt niveau af energi og mental modstandsdygtighed i arbejdet, mens dedikation indebærer en følelse af betydning, entusiasme, inspiration, positiv udfordring og stolthed i forhold til arbejdet.

Den helt centrale intention i de målorienterede udviklingsdialoger er at oversætte  organisationens vision til  den  enkelte  medarbejders  arbejdssituation  og gøre den til afsæt for udvikling og handling. Denne aktualisering og konkretisering af organisationens vision kan forventes at skabe øget opmærksomhed om den værdi, arbejdet kan skabe for borgerne og samfundet, og dermed øge medarbejdernes  engagement  (se  fx  Jensen  og  Bro,  2018).  De  målorienterede udviklingsdialoger kan også forventes at tilvejebringe funktionel støtte til medarbejdernes opgaveløsning ved at identificere udviklingsbehov og understøtte fastlæggelse af konkrete planer for realiseringen af disse behov. Dette læringselement er særligt tydeligt i  det  fjerde  element  i  modellen  for  disse  dialoger. De målorienterede udviklingsdialoger har dermed potentialet til at understøtte medarbejdernes  kompetenceudvikling  på  en  måde,  hvor  de  både  oplever  sig involverede og udfordrede. Oplevelse af at blive involveret og udfordret kan øge engagementet blandt medarbejderne (Bakker, Albrecht og Leiter, 2011; Bakker, 2015). På den baggrund forventer jeg følgende:

H3: Lederes brug af målorienterede udviklingsdialoger fremmer arbejdsengagement blandt deres medarbejdere.

## Forskningsdesign og metode

Jeg undersøger hypoteserne om effekterne af målorienterede udviklingsdialoger ved hjælp af et 15 måneder langt felteksperiment med 226 ledere og 4.442 medarbejdere fra jobcentre i 34 danske kommuner. De 226 ledere er lodtrukket til enten en kontrolgruppe eller til en intervention med ledelsestræning og digitale ledelsesredskaber, der har til formål at øge ledernes anvendelse af målorienterede udviklingsdialoger. Interventionsdesignet gør det muligt at skabe variation i ledernes anvendelse af målorienterede udviklingsdialoger og ved hjælp af twostage-least-square-analyse at estimere effekten af sådanne dialoger.

Der er særligt to grunde til, at jobcentrene er en relevant case for en undersøgelse af effekterne af målorienterede udviklingsdialoger. For det første udgør beskæftigelsesindsatsen en central del af velfærdsstaten i Danmark og i mange andre vestlige lande (Breidahl og Larsen, 2015). For det andet ligner beskæftigelsesområdet store dele af den øvrige offentlige sektor på den måde, at medarbejderne i vid udstrækning er fagprofessionelle, der løser opgaver i relation til både serviceregulering og serviceproduktion, samt det grundlæggende forhold, at området som hovedparten af den øvrige offentlige sektor er politisk ledet og reguleret ved lov. Som jeg diskuterer til sidst i artiklen, peger disse forhold på, at  jobcentrene  på  centrale  områder  kan  betragtes  som  typiske  eksempler  på offentlige organisationer, hvilket øger muligheden for at generalisere undersøgelsens resultater til andre dele af den offentlige sektor i Danmark.

Data om ledelsesadfærd og medarbejder-outcomes er indsamlet ved hjælp af spørgeskemaer udsendt umiddelbart før og efter interventionen i henholdsvis september 2020 og januar 2022. I alt har 201 ledere svaret på spørgsmålene om ledelsesadfærd og centrale baggrundsvariable før interventionen, mens 129 ledere  har  svaret  på  tilsvarende  spørgsmål  efter  interventionen.  Det  giver  en svarprocent på henholdsvis 88 og 71. Blandt medarbejderne har 2.795 svaret på spørgeskemaerne før interventionen, og 1.480 har svaret på spørgeskemaerne efter interventionen, hvilket giver svarprocenter på 62 og 42. Artiklen anvender medarbejdernes vurdering af ledernes adfærd som afhængig variabel, fordi ledelse skal opfattes af medarbejderne for at have effekt på dem. Tidligere studier har da også vist, at medarbejderopfattet visionsledelse korrelerer med objektive performanceindikatorer (Jacobsen et al., 2022).

Tabel 1 viser resultaterne af en balancetest, der bruger data fra før-målingen til at sammenligne ledere i interventions- og kontrolgruppen på en række centrale baggrundvariable: køn, alder, uddannelseslængde, anciennitet som leder, ledelsesspænd  og  generel  visionsledelsesadfærd.  Balancetesten  er  gennemført på lederniveau, da randomiseringen er foretaget på dette niveau. Der er ingen signifikante forskelle mellem lederne i de to grupper, hvilket indikerer, at lod- trækningen har fungeret efter hensigten. Da analyserne gennemføres på medarbejdernes besvarelser, er det også relevant at se på balancen på dette niveau. Resultatet af en balancetest på medarbejderniveauet kan ses i tabel A1 i online appendiks . Her er den eneste signifikante forskel, at medarbejderne i kontrolgruppen i gennemsnit har været 9 pct. længere i deres organisation end medarbejderne i interventionsgruppen. De øvrige baggrundsvariable samt medarbejdernes initiale oplevelse af værdikongruens, visionsvalens, engagement og deres leders udøvelse af visionsledelse er ikke signifikant forskellig på tværs af kontrol- og interventionsgruppen. Dette indikerer, at der også er balance i på relevante faktorer på medarbejderniveau forud for iværksættelsen af interventionen.

Tabel 1: Balancetest - interventions- og kontrolgruppe (ledere)

|                                                                                  | Gennemsnit   | Gennemsnit   | Gennemsnit   | Gennemsnit   | Forskel                  |
|----------------------------------------------------------------------------------|--------------|--------------|--------------|--------------|--------------------------|
|                                                                                  | Kontrol      | Kontrol      | Intervention | Intervention | Kontrol vs. intervention |
| Køn (1 = mand)                                                                   | 0,23         | (0,05)       | 0,33         | (0,04)       | -0,10                    |
| Alder, år                                                                        | 49,80        | (1,06)       | 50,10        | (0,72)       | -0,30                    |
| Uddannelse, år                                                                   | 16,09        | (0,13)       | 16,10        | (0,09)       | -0,01                    |
| Anciennitet som leder, år                                                        | 9,25         | (0,95)       | 9,22         | (0,74)       | 0,03                     |
| Ledelsesspænd                                                                    | 22,49        | (1,06)       | 22,77        | (0,76)       | -0,28                    |
| Formel lederuddannelse forud for intervention (0 = ingen formel lederuddannelse) | 0,75         | (0,05)       | 0,70         | (0,40)       | 0,05                     |
| Visionsledelse, indeks på Likert-skala                                           | 4,21         | (0,08)       | 4,21         | (0,04)       | 0,00                     |

Note. Signifikante forskelle mellem grupperne er markeret med † &lt; 0,1, * &lt; 0,05, ** &lt; 0,01, *** &lt; 0,001. N(kontrolgruppe) = 65; N(interventionsgruppe) = 136. Robuste standardfejl er angivet i  parenteser.  Balancetesten  er  gennemført  for  ledernes  svar  i  førmålingen,  der  er  gennemført  i september 2020.

## Interventionen: lederudvikling med fokus på anvendelse af målorienterede udviklingsdialoger

Det overordnede formål med interventionen i felteksperimentet var at klæde de deltagende ledere på til at udøve visionsledelse gennem målorienterede udviklingsdialoger som beskrevet ovenfor i teoriafsnittet. Interventionen bestod dels af to dages ledelsestræning, dels af et digitalt ledelsesredskab, der er designet til at understøtte dialogerne i praksis.

For at understøtte implementeringen og forankringen af de målorienterede udviklingsdialoger blev de lanceret som en erstatning for og en udvidelse af den årlige medarbejderudviklingssamtale, som er aftalt i overenskomsterne for den offentlige sektor i Danmark. Som led i en løbende udviklingsproces skal alle medarbejdere have en årlig medarbejderudviklingssamtale, ligesom ledere og  medarbejdere  skal  indgå  aftaler  om  udviklingsmål,  som  tager  afsæt  i  en afdækning af  medarbejdernes  udviklingsbehov.  Kompetenceudviklingen  skal understøtte medarbejdernes individuelle og faglige udvikling i forhold til viden, færdighed og holdninger, og den skal være strategisk forankret i den forstand, dvs. koblet til organisationens mål og opgaver (KL og Forhandlingsfællesskabet, 2015; Regionernes Lønnings- og Takstnævn og Forhandlingsfællesskabet, 2015; Retsinformation, 2019). På den måde kan man sige, at kompetenceudviklingsprocessen skal bygge bro mellem organisationens behov (formål) på den ene side og medarbejdernes udviklingsbehov på den anden.

Dermed udgør den årlige medarbejderudviklingssamtale en oplagt ramme for  en  dialog  om  organisationens  formål.  Samtidig  udgør  de  målorienterede udviklingsdialoger (som udfoldet ovenfor) en velfunderet tilgang til disse overenskomstaftalte  samtaler  med  den  udvidelse,  at  der  ikke  blot  er  tale  om  en enkelt årlig samtale men en kontinuerlig dialogproces. I felteksperimentet var intentionen, at lederne skulle gennemføre to målorienterede udviklingsdialoger med hver af deres medarbejdere i løbet af de fem kvartaler, som eksperimentet varede. Derudover skulle lederne gennemføre kvartalsvise individuelle og/eller teambaserede opfølgningsdialoger suppleret med løbende opfølgning på aftalte mål og handlinger efter behov.

Lederne i interventionsgruppen modtog den første dags holdbaserede ledelsestræning i oktober eller november måned 2020 og fik her adgang til at bruge det  digitale  ledelsesredskab.  Denne  gruppe  ledere  fik  den  anden  ledelsestræningsdag i april eller maj 2021. Interventionsgruppelederne blev opfordret til at gennemføre målorienterede udviklingsdialoger med deres medarbejdere allerede  umiddelbart  efter  første  ledelsestræningsdag  og  frem  til  januar  2022, hvor  den  afsluttende  spørgeskemaundersøgelse  blev  gennemført.  Intentionen var, at de fem kvartalers interventionsperiode skulle give den fornødne tid til at få gennemført dialogprocesserne, så de kunne have effekt på medarbejderne.

I overensstemmelse med indsigter fra nyere forskning i ledertræning (Holten, Bøllingtoft og Wilms, 2015; Jacobsen et al., 2022; Seidle, Fernandez og Perry, 2016) byggede træningen på principper fra især aktionslæring og eksperimentel  læring  for  at  understøtte  transfer  af  læring  fra  klasserumsundervisningen til  ledernes  daglige  arbejdssituation.  Træningen  sigtede  mod  at  tilvejebringe konceptuel forståelse, refleksion og kontekstualisering i forhold til egen ledel- sespraksis samt færdigheder og handlingsplanlægning - alt sammen i forhold til udøvelse af visionsledelse gennem målorienterede udviklingsdialoger.

Hensigten med ledelsesredskaberne var at yde støtte i konkrete udviklingsdialoger mellem de deltagende ledere og deres medarbejdere. Ledelsesredskaberne var softwareløsninger, der nudgede implementeringen af målorienterede udviklingsdialoger måladfærd ved at give forenklet information om målorienterede udviklingsdialoger (retningslinjer og skabeloner), facilitere medarbejderfeedback og sende påmindelser. Haunstrup og Jensen (2024) beskriver, hvordan digitale  ledelsesredskaber  kan  fremme  implementering  af  målorienterede  udviklingsdialoger, og forskningsprojektets tekniske rapport præsenterer også en detaljeret beskrivelse af lederudviklingsinterventionen.

## Måling af ledelsesadfærd og medarbejder-outcomes

Ledernes  brug  af  målorienterede  udviklingsdialoger  er  målt  ved  hjælp  af  et summativt  indeks  konstrueret  på  baggrund  af  medarbejdernes  besvarelse  af efter-målingen.  Indekset  består  af  det  medarbejderangivne  antal  udviklingsdialoger  og  opfølgningsdialoger  samt  medarbejdernes  svar  på  syv  spørgsmål, der identificerer, om udviklingsdialogerne er gennemført (som beskrevet i teoriafsnittet). Spørgsmålene omhandler lederens adfærd i forhold til forberedelse, fastsættelse  af  udviklingsmål,  handleplan,  opfølgning og evaluering (se tabel A2 og A3 i appendikset ). Antallet af dialoger er medtaget i målet, fordi samtalerne skal gennemføres, for at de kan have indflydelse på medarbejderne. Jo flere målorienterede udviklingsdialoger og opfølgningsdialoger lederen gennemfører med medarbejderne, jo mere er den målorienterede dialogproces alt andet lige implementeret.

De afhængige variable i analysen er målt som latente variable ved hjælp af refleksive indeks, som er valideret og anvendt i anden nyere forskning på området (Boye et al., 2015; Gregersen et al., 2021). Tabel A4, A5, A6, A7, A8 og A9 i appendikset viser ordlyd og deskriptiv statistik for disse variable samt indikatorer for model-fit for de anvendte indeks.

For  at  tage  højde  for  faktorer  som  frafald  og  manglende  svar  fra  medarbejderne (i efter-målingen) inddrages kovariater fra før-målingen. Analyserne inddrager følgende kovariater på både medarbejder- og lederniveau: køn, alder, antal års uddannelse og anciennitet i det nuværende job. Derudover indgår deltidsansættelse som en dummyvariabel. Den er lig med 1, hvis medarbejderen er fuldtidsansat, og ellers nul. Tilsvarende er dummyvariablen for administrative funktioner lig med 1, hvis medarbejderen er ansat i en administrativ stilling i  modsætning  til  en  stilling  med  direkte  borgerkontakt  (kodet  som  nul).  På lederniveau indgår desuden følgende kovariater: ledelsesspænd, formel lederud- dannelse som en dummyvariabel, der er lig med 1, hvis lederen har gennemført en master- eller diplomuddannelse i ledelse, og nul, hvis dette ikke er tilfældet.

## Estimationsstrategi

Som anbefalet af Sajons (2020) anvender jeg den randomiserede eksperimentelle intervention som en 'eksperimentelt randomiseret instrumentel variabel' til at estimere de kausale effekter af målorienterede udviklingsdialoger på værdikongruens, visionsvalens og engagement i arbejdet (se fx Hvidman, 2019 for en lignende tilgang i offentlig forvaltningsforskning). Den naturligt forekommende variation i ledernes brug af udviklingsdialoger kan skyldes mange forhold (herunder lederens evner ift. coaching eller behovet for at udvikle medarbejderne) og er dermed endogen. Derfor kan det give et skævt estimat, hvis brugen af udviklingsdialogerne behandles som en observeret variabel i forhold til de afhængige variable (værdikongruens, visionsvalens og engagement). Ved at estimere 'mindste kvadrater' i to trin (two-stage-least-squares - 2SLS) giver første trin mulighed for at isolere den specifikke del af variationen i ledernes brug af målorienterede udviklingsdialoger, som udelukkende kan tilskrives en eksogen årsag (dvs. den eksperimentelle intervention). I det andet trin bruges kun denne variation til at estimere effekten på værdikongruens, visionsvalens og engagement, og endogenitetsbias undgås.

Et instrument i 2SLS-estimation skal opfylde tre betingelser (Angrist og Pischke,  2008).  For  det  første  skal  instrumentet  være  relevant  i  den  forstand, at det skal være signifikant korreleret med den endogene forklarende variabel; i  dette  tilfælde  den  eksperimentelle  intervention.  Jeg  bruger  OLS  til  at  teste denne betingelse, dvs. om interventionen i det randomiserede felteksperiment forøgede ledernes brug af målorienterede udviklingsdialoger. For det andet skal instrumentet være tilfældigt tildelt, således at det ikke korrelerer med udeladte variabler. Denne anden betingelse er opfyldt, fordi instrumentet er den tilfældigt tildelte intervention i eksperimentet.

Endelig må instrumentet kun påvirke de afhængige variable (værdikongruens, visionsvalens og engagement) via den endogene variabel (målorienterede udviklingsdialoger) og ikke direkte eller indirekte via andre variable, efter effekten af z (interventionen) er beregnet på x (målorienterede udviklingssamtaler) i første trin. Dette er udelukkelsesbetingelsen. Ledertræningen og ledelsesredskabet i eksperimentet er designet til at engagere de deltagende offentlige ledere i at gennemføre målorienterede udviklingsdialoger. Træningen omfatter teoretisk og konceptuel viden om visionsledelse og involverer deltagerne i refleksion og træning i, hvordan denne form for ledelse kan udøves ved hjælp af målorienterede udviklingsdialoger. Selvom træningen fokuserer på målfokuse- rede  udviklingsdialoger,  kan  det  ikke  udelukkes,  at  interventionen  også  har påvirket ledernes adfærd på andre måder. Træningen kan fx generelt have øget ledernes visionsledelsesadfærd. Dermed er det muligt, at fejlleddet i analysens andet  trin  korrelerer  med  den  eksperimentelle  intervention  (z),  og  estimatet kan  derfor  være  upræcist.  2SLS-tilgangen  betyder  imidlertid,  at  der  ikke  er tvivl  om,  at  en  eventuel  effekt  på  de  uafhængige  variable  kan  tilskrives  den samlede eksperimentelle intervention. Da både ledelsestræningen og de digitale ledelsesredskaber er udviklet med et klart fokus på at øge ledernes brug af målorienterede udviklingsdialoger, er det plausibelt, at de effekter, der måtte blive identificeret i 2SLS-analysen, hovedsageligt er et udtryk for disse udviklingsdialogers effekt på de tre afhængige variable.

## Resultater

Artiklens tre hypoteser forventer, at lederes brug af målorienterede udviklingsdialoger vil øge medarbejdernes 1) værdikongruens med deres arbejdsplads, 2) visionsvalens og 3) arbejdsengagementet. Som beskrevet ovenfor falder analysen af disse hypoteser i to trin. Tabel 2 viser resultaterne af begge trin. I trin 1  viser  analysen,  at  interventionen  med  ledelsestræning  og  ledelsesredskaber faktisk øger ledernes brug af målorienterede udviklingsdialoger ( β = 0,33, p &lt; 0,001). Ledernes brug af dialogerne er målt på en skala fra 1 til 5 og øges med 0,33 som følge af interventionen. Denne effektstørrelse svarer til et Cohens d på 0,42, hvilket indikerer en forholdsvis stærk effekt sammenlignet med adfærdseffekter af lignende ledelsestræning (Lacerenza et al., 2017). Dermed viser analysen, at kombinationen af ledelsestræning og digitalt ledelsesredskab kan være et effektivt middel til at øge lederes brug af denne form for udviklingsdialoger.

Resultaterne indikerer også, at ledernes brug af målorienterede udviklingsdialoger udgør en velegnet 'eksperimentelt randomiseret instrumentel variabel' til at måle de kausale effekter af disse dialoger på værdikongruens, visionsvalens og arbejdsengagement. Det bekræftes også af, at F-værdien i analysen ligger på 33,68, hvilket er markant højere end de strengeste krav på 16,38 for at anvende en variabel som instrument (Sajons, 2020; Stock og Yogo, 2002).

I trin to estimeres de kausale effekter af ledernes brug af målorienterede udviklingsdialoger. I denne analyse indgår kun den del af variationen (i ledernes brug  af  dialogerne),  som  kan  tilskrives  den  eksperimentelle  intervention,  og som derfor er eksogen. Dette muliggør kausal identifikation og overkommer også  eventuel  same  source  bias  i  analysen.  Tabel  2  viser,  at  ledernes  brug  af målorienterede  udviklingsdialoger  har  en  positiv  signifikant  indvirkning  på medarbejdernes oplevelse af værdikongruens ( β = 0,51, p &lt; 0,001), visionsvalens ( β = 0,36, p &lt; 0,05) og arbejdsengagement ( β = 0,26, p &lt; 0,05).

Tabel 2: Two-stage-least-squares analyse: Effekten af træning og ledelsesredskaber på lederes brug af målorienterede udviklingsdialoger samt effekten af målorienterede udviklingsdialoger på medarbejderopfattet værdikongruens, visionsvalens og engagement i arbejdet

|                                                    | Afhængige variable                                       | Afhængige variable                                       | Afhængige variable   | Afhængige variable   | Afhængige variable     | Afhængige variable     | Afhængige variable   |
|----------------------------------------------------|----------------------------------------------------------|----------------------------------------------------------|----------------------|----------------------|------------------------|------------------------|----------------------|
|                                                    | Trin 1 Lederes brug af målorienterede udviklingsdialoger | Trin 1 Lederes brug af målorienterede udviklingsdialoger | Værdi- kongruens     | Værdi- kongruens     | Trin 2 Visions- valens | Trin 2 Visions- valens | Arbejds- engagement  |
| Intervention:                                      | 0,33***                                                  | (0,05)                                                   |                      |                      |                        |                        |                      |
| Ledertræning og ledelsesredskab                    |                                                          |                                                          |                      |                      |                        |                        |                      |
| Målorienterede udviklingsdialoger (instrumenteret) |                                                          |                                                          | 0,51***              | (0,14)               | 0,36*                  | (0,15) 0,26*           | (0,13)               |
| Konstant                                           | 1,59**                                                   | (0,53)                                                   | 2,84***              | (0,56)               | 3,46*** (0,52)         | 2,95***                | (0,51)               |
| Kovariater inkluderet                              | Ja                                                       | Ja                                                       | Ja                   | Ja                   | Ja                     | Ja                     | Ja                   |
| N(unikke individer)                                | 1.480                                                    | 1.480                                                    | 1.480                | 1.480                | 1.480                  | 1.480                  | 1.480                |
| Justeret r 2                                       | 0,10                                                     | 0,10                                                     | 0,14                 | 0,14                 | 0,15                   | 0,15                   | 0,14                 |

Noter. Statistisk signifikans *** &lt; 0,001, ** &lt; 0,01, * &lt; 0,05. Analysen er gennemført med robuste standardfejl - cluster på enhedsniveau med 201 enheder (en enhed pr. leder). Cluster-robuste standard fejl i parentes. Lederes brug af visionsorienterede udviklingsdialoger, visionsledelse, værdikongruens, visionsvalens og arbejdsrelateret engagement er målt på en 5-punkts Likert-skala. Kovariate på medarbejderniveau: køn, alder, antal års uddannelse, deltidsansættelse (dummy), administrativ jobfunktion (dummy) og anciennitet i nuværende job. Kovariate på lederniveau: køn, alder, antal års uddannelse og anciennitet i nuværende job, ledelsesspænd, formel lederuddannelse (dummyvariabel).

Alle tre afhængige variable er målt på en 5-punkts Likert-skala, og ledernes brug af dialogerne er tilsvarende målt på en skala fra 1 til 5. Konstanten i tabel 2 er udtryk for medarbejdernes niveau af hhv. værdikongruens (2,84), visionsvalens (3,46) og arbejdsengagement (2,95), når lederen ikke anvender målorienterede udviklingsniveauer.  For  hvert  trin  lederne  øger  deres  brug  af  dialogerne  (fra 1 mod 5), stiger værdikongruensen gennemsnitligt med 0,51, visionsvalensen med 0,36, og arbejdsengagementet med 0,26. Det betyder altså, at når ledere øger deres brug af målorienterede udviklingsdialoger, så stiger medarbejdernes oplevelse af, at visionen er vigtig, og at de har de samme værdi som den organisation, de arbejder for. Tilsvarende stiger medarbejdernes engagement, når lederne gennemfører flere af disse samtaler med medarbejderne.

Som nævnt i metodeafsnittet kan det ikke udelukkes, at interventionen også påvirker ledernes adfærd på andre måder end blot deres brug af målorientrede udviklingsdialoger. Det betyder, at størrelsen på effekten af de målorienterede udviklingsdialoger  skal  fortolkes  med  forsigtighed.  Analyser  af  den  direkte sammenhæng mellem interventionen og de tre afhængige variable bekræfter, at interventionen har en positiv effekt på værdikongruens, visionsvalens og medarbejderengagement (se tabel A10 i online appendiks ).  Da  interventionen er målrettet  mod at  øge  ledernes  brug  af  de  målorienterede  udviklingsdialoger, er det plausibelt, at effekterne i 2SLS-analysen i høj grad kan tilskrives netop brugen af disse dialoger. Dermed støtter analysen H1, H2 og H3.

## Konklusion og diskussion

Artiklen har belyst nye aspekter af, hvordan offentlige ledere kan bruge organisationens formål som et aktiv i deres ledelse. Vi vidste i forvejen, at visionsledelse i forskellige former kan øge vigtige outcomes som medarbejdermotivation (Andersen et al., 2018; Backhaus og Vogel, 2022; Paarlberg og Lavigna, 2010), opfyldelse af psykologiske grundbehov (Ballart og Ripoll, 2023) og endda resultatopnåelse (Bellé, 2014; Grant, 2012b; Jacobsen et al., 2022). Men det er også svært at udøve visionsledelse i praksis, og medarbejderne oplever ofte ikke en nær så aktiv visionsledelse, som lederne selv vurderer, at de udøver (An et al., 2022). Samtidig byder litteraturen ikke på mange konkrete forslag til, hvordan offentlige ledere systematisk kan udøve visionsledelse i hverdagen.

Denne artikel peger på, at det løbende arbejde med medarbejderudvikling udgør en oplagt ramme for systematisk udøvelse af visionsledelse, og i den offentlige sektor i Danmark er det endda obligatorisk for ledere og medarbejdere at indgå i sådanne løbende kompetenceudviklingsprocesser (KL og Forhandlingsfællesskabet,  2015;  Regionernes  Lønnings-  Takstnævn  og  Forhandlingsfællesskabet, 2015; Retsinformation, 2019). Artiklen beskriver, hvordan ledere kan anvende coachende metoder i visionsledelse og gøre organisationens formål til en aktiv ingrediens i det dialogiske arbejde med at identificere udviklingsbehov,  sætte  udviklingsmål,  understøtte  medarbejdernes  arbejde  med  udviklingshandleplaner og den løbende opfølgning og læring i denne sammenhæng. På den måde peger artiklen også på, at udviklingssamtaler ikke blot er en årlig engangsforestilling, men en kontinuerlig dialogproces.

Artiklens forskningsspørgsmål vedrører effekterne af målorienterede udviklingsdialoger og bygger på en 15 måneder lang randomiseret ledelsestræningsintervention, der var designet til at skabe eksperimentel variation i lederes anvendelse af målorienterede udviklingsdialoger. Ved at anvende denne eksogent inducerede variation viser artiklen,  at  målorienterede  udviklingsdialoger  kan øge værdikongruens, visionsvalens og arbejdsengagement blandt medarbejdere i offentlige organisationer. På den måde belyser artiklen den såkaldte sorte boks mellem visionsledelsesadfærd og positive organisatoriske outcomes af denne adfærd (van Knippenberg og Sitkin, 2013). Det kan forhåbentligt fungere som en konkret håndsrækning til ledere, der ønsker at kaste sig ud i denne noget vanskelige form for ledelse (An et al., 2022).

Artiklens undersøgelsesdesign bygger på, at ledelsestræning skaber variationen i ledernes anvendelse af udviklingsdialogerne. På den baggrund bidrager artiklens  analyser  også  med  indsigter  i,  hvordan  ledelsestræning  kan  påvirke lederes adfærd. Det er en velkendt udfordring, at adfærdseffekterne af ledelsestræning blandt andet afhænger af, om deltagerne modtager feedback og understøttes i at oversætte og omsætte indsigterne til deres egen ledelsespraksis (Holten, Bøllingtoft og Wilms, 2015; Jacobsen et al., 2022; Kolb og Kolb, 2005; Lacerenza et al., 2017; Revans, 1982; Seidle, Fernandez og Perry, 2016). Artikler med samme felteksperimentelle grundlag som denne artikel viser, at effekterne af ledelsestræning kan styrkes ved at supplere aktions- og erfaringsbaserede læringstilgange med digitale ledelsesredskaber, der nudger implementeringen af den ønskede ledelsesadfærd (Haunstrup, 2024; Haunstrup og Jensen, 2024). Ved at vise effekter på medarbejderniveau udbygger artiklen her indsigten om, at ledelsestræning kombineret med digitale ledelsesredskaber kan være en vej til at overkomme transferudfordringerne i ledelsestræning (Blume et al., 2010; Lacerenza et al., 2017; Seidle, Fernandez og Perry, 2016). Relevansen af denne viden understreges af, at offentlige organisationer i stigende grad anvender digitale ledelsesredskaber til at understøtte forskellige centrale ledelsesprocesser (Roman et al., 2019), mens den eksisterende forskning på området kun i begrænset omfang har undersøgt effekterne af sådanne redskaber.

## Begrænsninger og behov for yderligere forskning

En indvending mod anvendelsen af målorienterede udviklingsdialoger knytter sig til tilgangens fokus på at bygge bro mellem medarbejdernes og organisationens værdier. Særligt hvis det betyder, at det kun er medarbejdernes værdier, der skal ændres for at matche organisationens værdier, kan det kritiseres for at blive til ensretning og/eller manipulation. Dialogtankegangen bygger dog på en antagelse om, at der for de fleste medarbejdere vil være en grad af overlap mellem organisationens grundlæggende formål og medarbejdernes egne værdier, eller at det vil være muligt at skabe et sådant overlap med udgangspunkt i medarbejdernes egne værdier. Mange studier peger på, at offentligt ansatte i vid udstrækning er drevet af public service motivation (Anderfuhren-Biget et al., 2010; Andersen og Serritzlew, 2012; Ritz, Brewer og Neumann, 2016). Dette indikerer, at der er grundlag for at skabe værdikongruens, når offentlige organisationers forståelse af deres grundlæggende formål handler om at skabe værdi for borgerne og samfundet.

Samtidig er der også ofte konflikt om værdierne på offentlige arbejdspladser (Buchanan og Millstone, 1979; de Graaf, Huberts og Smulders, 2016; Jensen, Andersen og Jacobsen, 2019). Dermed kan der være brug for, at ledere gør en aktiv indsats for at bygge bro mellem forskellige værdimæssige positioner. Studier (også denne artikel) viser, at udøvelsen af visionsledelse kan være med til at skabe denne værdikongruens (Hoffman et al., 2011). Men det ændrer ikke ved,  at  målorienterede  udviklingsdialoger  også  kan  være  med  til  at  afdække dybe værdikonflikter, som ikke uden videre lader sig opløse. Her kan lederen komme til at stå med en svær og dilemmafyldt opgave med enten at håndtere de negative effekter af værdikonflikten på retningen og motivationen i opgaveløsningen  eller  tage  initiativ  til  at  hjælpe  medarbejderen  videre  i  et  andet arbejde med mulighed for et bedre værdimæssigt match. Denne pointe relaterer til indsigten om, at målorienteret ledelse kan have negative motivationseffekter, når medarbejderen ikke er enig i organisationens værdier (Jensen, Andersen og Jacobsen, 2019. Disse overvejelser kalder på, at fremtidig forskning interesserer sig for, hvordan værdikonflikter mere konkret kan håndteres i forbindelse med udviklingsdialoger.

En relateret udfordring ved målorienterede udviklingsdialoger handler om brugen af de coachende metoder. Anvendelse af en ny ledelsestilgang kræver øvelse, og ingen vil mestre ny ledelsesadfærd med det samme. Det gælder også for dialogiske metoder og coachende tilgange i ledelse (Grant og Hartley, 2013). Selv  i  medarbejderudviklingssamtalen  har  ledere  tilsyneladende  svært  ved  at invitere  til  dialog.  I  et  observationsstudie  af  medarbejderudviklingssamtaler opgør Søren Frimann (2004), at lederne taler mere end medarbejderne, og at lederne bruger 85,6 pct. af tiden på at give information, udtrykke holdninger, argumentere  eller  opfordre  medarbejderne  til  at  gøre  noget.  Lederne  bruger 10,8 pct. af tiden på at stille lukkede spørgsmål og kun 3,6 pct. af tiden på at stille åbne hv-spørgsmål (Frimann, 2004: 158). Resultatet indikerer, at ledere kan have svært ved at anvende coachende metoder og bruge åbne spørgsmål som redskab i dialoger med medarbejderne. Dertil kommer, at lederne har væsentlige beføjelser over medarbejderne, og at dialogerne derfor er indlejret i en magtstruktur, som yderligere kan udfordre anvendelsen af coachende tilgange. Der er en risiko for, at medarbejderne vil opleve lederes (i nogle tilfælde uøvede) forsøg på at bruge spørgsmål som ledelsesredskab som et forsøg på manipulation - og måske vil det nogle gange være tilfældet.

Ikke  desto  mindre  peger  forskningen  i  selvbestemmelsesteori  på,  at  oplevelsen af at være ophavsmand til sine udviklingsmål er afgørende for en vedholdende motivation til at arbejde med at realisere målene (Sheldon og Elliot, 1998). Og fundene i nærværende studie peger da også på, at udviklingsdialoger koblet  med  ledelsestræning  i  gennemsnit  har  en  positiv  effekt  på  medarbejdernes arbejdsengagement. Det kan skyldes, at mange ledere faktisk kan lære at bruge dialogiske tilgange, når de modtager træning og anvender et digitalt ledelsesredskab. Dette studie giver imidlertid ikke tilstrækkeligt dybdegående indsigt i  dialoger  mellem ledere og medarbejdere til at kunne svare på dette spørgsmål. Det vil være et oplagt emne for fremtidig forskning på området.

## Generaliserbarhed

Som i de fleste andre forskningsstudier er det relevant at overveje generaliserbarheden af artiklens resultater. En central overvejelse handler om præmissen for  ledernes  deltagelse  i  felteksperimentet.  De  34  deltagende  kommuner  har selv meldt sig til at deltage. Frivillig deltagelse har generelt set betydning for effekterne af ledelsestræning (Lacerenza et al., 2017) og bør derfor tages i betragtning, når man overvejer resultaternes generaliserbarhed.

Samtidig med at kommunernes deltagelse har været frivillig, er det ikke alle 226 ledere, der oplever, at deres deltagelse har været frivillig. 59 pct. oplever, at de selv har besluttet at deltage, mens 41 pct. vurderer, at andre har taget beslutningen for dem. Der er imidlertid ikke nogen statistisk signifikant forskel på effekterne af interventionen afhængigt af, om deltagelsen opleves som frivillig eller ej. Det ændrer dog ikke ved, at de deltagende kommuner aktivt har valgt at deltage, og at disse kommuner kan forventes i højere grad at understøtte ledelsestræningen end de kommuner, der valgte at takke nej. I generaliseringen af  resultaterne  bør  man derfor tage højde for, at organisationernes deltagelse bygger på frivillighed.

Et andet centralt aspekt omkring generaliserbarheden handler om, hvorvidt resultaterne kan overføres fra beskæftigelsesområdet til andre dele af den offentlige sektor i Danmark. Beskæftigelsesområdet er som al anden offentlig virksomhed politisk ledet og reguleret af lovgivning. For det andet ligner området andre dele af den offentlige sektor ved, at hovedparten af medarbejderne kan betragtes som fagprofessionelle. Som socialrådgivere, kommunomer og administrationsbachelorer udfylder de deres job på baggrund af mellemlang videregående uddannelse med fokus på fagprofessionel viden og normer. For det tredje varetager medarbejderne på beskæftigelsesområdet både serviceproduktion (fx job- og uddannelsesvejledning, undervisning og etablering af virksomhedskontakt) og serviceregulering (fx afgørelser om kontante ydelser, sanktioner og ret til uddannelsesstøtteforløb). Denne dobbelthed i opgaveløsningen har beskæftigelsesområdet på forskellig vis til fælles med andre dele af den offentlige sektor, fx  social-  og  familieområdet,  uddannelsesområdet og politiet. Disse tre træk ved beskæftigelsesområdet peger i retning af, at artiklens resultater i en vis udstrækning kan generaliseres til andre dele af den offentlige sektor.

Beskæftigelsesområdet skiller sig dog også ud fra andre dele af den danske offentlige sektor, fx ved at være en af de mest gennemregulerede og stramt styrede dele af den offentlige sektor i Danmark (KL, 2023). Den stramme processtyring kan på den ene side tænkes at hæmme mulighederne for at udøve visionsledelse.  Det  peger  i  retning  af,  at  man  kan  forvente  større  effekter  af målorienterede udviklingsdialoger på andre områder. På den anden side er processtyringen på beskæftigelsesområdet ledsaget af meget konkret målstyring, som måske kan gøre ledere og medarbejdere på dette område mere modtagelige for målorienterede udviklingsdialoger. I sidste ende er det et empirisk spørgsmål, hvordan effekterne af målorienterede udviklingsdialoger er i andre dele af den offentlige sektor. Dermed er bolden givet op til videre forskning i andre (danske og internationale) offentlige organisationer.

## Supplerende materiale

[Supplerende materiale findes her samt via links i teksten.](https://politica.dk/fileadmin/politica/Dokumenter/supplerende_materiale_2025_1/Joergen_Haunstrup_online_appendiks.pdf)

## Litteratur

An, Seung-Ho, Ulrich Thy Jensen, Louise Ladegaard Bro, Lotte Bøgh Andersen, Jacob Ladenburg, Kenneth J. Meier og Heidi Houlberg Salomonsen (2022). Seeing eye to eye: Can leadership training align perceptions of leadership? International Public Management Journal 25 (1): 2-23.

- Anderfuhren-Biget, Simon, Frédéric Varone, David Giauque og Adrian Ritz (2010). Motivating employees of the public sector: Does public service motivation matter? International Public Management Journal 13 (3): 213-246.
- Andersen, Lotte Bøgh og Søren Serritzlew (2012). Does public service motivation affect the behavior of professionals? International Journal of Public Administration 35 (1): 19-29.
- Andersen, Lotte Bøgh, Bente Bjørnholt, Louise Ladegaard Bro og Christina HolmPetersen (2018). Leadership and motivation: A qualitative study of transformational leadership and public service motivation. International Review of Administrative Sciences 84 (4): 675-691.
- Angrist, Joshua D. og Jörn-Steffen Pischke (2008). Mostly harmless econometrics: An empiricist's companion . Princeton University Press.
- Antonakis, John, Samuel Bendahan, Philippe Jacquart og Rafael Lalive (2010). On making causal claims: A review and recommendations. The Leadership Quarterly 21 (6): 1086-1120.
- Aronson, Elliot  (1999).  The  power  of  self-persuasion. American Psychologist 54  (11): 875-884.
- Backhaus, Leonie og Rick Vogel (2022). Leadership in the public sector: A meta-analysis of styles, outcomes, contexts, and methods. Public Administration Review 82 (6): 986-1003.
- Bakker, Arnold B. (2015). A job demands-resources approach to public service motivation. Public Administration Review 75 (5): 723-732.
- Bakker, Arnold B., Simon L. Albrecht og Michael P. Leiter (2011). Key questions regarding work engagement. European Journal of Work and Organizational Psychology 20 (1): 4-28.
- Ballart, Xavier og Guillem Ripoll (2023). Transformational leadership, basic needs satisfaction and public service motivation: Evidence from social workers in Catalonia. International Journal of Public Administration 47 (12): 820-830.
- Bandura, Albert (1982). Self-efficacy mechanism in human agency. American Psychologist 37 (2): 122-147.
- Bass, Bernard M. (1999). Two decades of research and development in transformational leadership. European Journal of Work and Organizational Psychology 8 (1): 9-32.
- Bellé, Nicola (2014). Leading to make a difference: A field experiment on the performance effects of transformational leadership, perceived social impact, and public service motivation. Journal of Public Administration Research and Theory 24 (1): 109136.
- Blume, Brian D., J. Kevin Ford, Timothy T. Baldwin og Jason L. Huang (2010). Transfer of training: A meta-analytic review. Journal of Management 36 (4): 1065-1105.

- Boye, Stefan, Johannes Christensen, Ulrich Thy Jensen, Louise Ladegaard Bro, Anne Bøllingtoft, Tine Eriksen, Ann-Louise Holten, Christian Bøtcher Jacobsen, Jacob Ladenburg, Poul Aaes Nielsen, Heidi Houlberg Salomonsen, Niels WestergaardNielsen og Lotte Bøgh Andersen (2015). LEAP - Leadership behavior and performance. Technical report Survey of leaders and employees, pre-treatment ( 13.4.2024).
- Breidahl, Karen N. og Flemming Larsen (2015). The developing trajectory of the marketization of public employment services in Denmark: A new way forward or the end of marketization? European Policy Analysis 1 (1): 92-107.
- Buchanan, Bruce og Jeff Millstone (1979). Public organizations: A value-conflict view. International Journal of Public Administration 1 (3): 261-305.
- Caillier, James Gerard (2016). Do transformational leaders affect turnover intentions and extra-role behaviors through mission valence? The American Review of Public Administration 46 (2): 226-242.
- Carton, Andrew M. (2018). 'I'm not mopping the floors, I'm putting a man on the moon': How NASA leaders enhanced the meaningfulness of work by changing the meaning of work. Administrative Science Quarterly 63 (2): 323-369.
- de Graaf, Gjalt, Leo Huberts og Remco Smulders (2016). Coping with public value conflicts. Administration &amp; Society 48 (9): 1101-1127.
- Drath, Wilfred H., Cynthia D. McCauley, Charles J. Palus, Ellen Van Velsor, Patricia M. G. O'Connor og John B. McGuire (2008). Direction, alignment, commitment: Toward a more integrative ontology of leadership. The Leadership Quarterly 19 (6): 635-653.
- Favero,  Nathan,  Kenneth  J.  Meier  og  Laurence  J.  O'Toole  Jr  (2016).  Goals,  trust, participation, and feedback: Linking internal management with performance outcomes. Journal of Public Administration Research and Theory 26 (2): 327-343.
- Fischer, Thomas, Donald C. Hambrick, Gwendolin B. Sajons og Niels Van Quaquebeke (2023). Leadership science beyond questionnaires. The Leadership Quarterly 34 (6): 101752.
- Frimann, Søren (2004). I sauna med chefen? (u)muligheder i medarbejderudviklingssamtalen, pp. 129-167 i Helle Alrø og Marianne Kristiansen (red.), Dialog og magt i organisationer . Aalborg Universitetsforlag.
- Gailmard, Sean (2010). Politics, principal-agent problems, and public service motivation. International Public Management Journal 13 (1): 35-45.
- Grant, Anthony M. (2006). An integrative goal-focused approach to executive coaching, pp. 153-192 i Jonathan Passmore og David Tee (red.), Evidence based coaching handbook: Putting best practices to work for your clients . John Wiley &amp; Sons, Inc.
- Grant, Anthony M. (2012a). An integrated model of goal-focused coaching: An evidence-based framework for teaching and practice. International Coaching Psychology Review 7 (2): 146-165.

- Grant, Adam M. (2012b). Leading with meaning: Beneficiary contact, prosocial impact, and the performance effects of transformational leadership. The Academy of Management Journal 55 (2): 458-476.
- Grant, Anthony M., Linley Curtayne og Geraldine Burton (2009). Executive coaching enhances goal attainment, resilience and workplace well-being: A randomised controlled study. The Journal of Positive Psychology 4 (5): 396-407.
- Grant, Anthony M. og Margie Hartley (2013). Developing the leader as coach: Insights, strategies and tips for embedding coaching skills in the workplace. Coaching: An International Journal of Theory, Research and Practice 6 (2): 102-115.
- Haunstrup, Jørgen Skovhus (2024). Dynamic leadership tools supporting psychological needs satisfaction in public organizations: Experimental evidence . Public Personnel Management .
- Haunstrup, Jørgen Skovhus og Ulrich Thy Jensen (2024). Leadership training and just-in-time nudges: A field experiment on the transfer of learning into action . International Public Management Journal .
- Hoffman, Brian J., Bethany H. Bynum, Ronald F. Piccolo og Ashley W. Sutton (2011). Person-organization  value  congruence:  How  transformational  leaders  influence work group effectiveness. The Academy of Management Journal 54 (4): 779-796.
- Holten, Ann-Louise, Anne Bøllingtoft og Inge Wilms (2015). Leadership in a changing world: developing managers through a teaching and learning programme. Management Decision 53 (5): 1107-1124.
- Hvidman, Ulrik (2019). Citizens' evaluations of the public sector: Evidence from two large-scale experiments. Journal of Public Administration Research and Theory 29 (2): 255-267.
- Jacobsen, Christian Bøtcher, Lotte Bøgh Andersen, Anne Bøllingtoft og Tine Louise Mundbjerg Eriksen (2022). Can leadership training improve organizational effectiveness? Evidence from a Randomized Field Experiment on Transformational and Transactional Leadership. Public Administration Review 82 (1): 117-131.
- Jensen, Ulrich Thy (2018). Does perceived societal impact moderate the effect of transformational leadership on value congruence? Evidence from a field experiment. Public Administration Review 78 (1): 48-57.
- Jensen, Ulrich Thy og Louise L.Bro (2018). How transformational leadership supports intrinsic motivation and public service motivation: The mediating role of basic need satisfaction. The American Review of Public Administration 48 (6): 535-549.
- Jensen, Ulrich Thy, Lotte Bøgh Andersen og Christian Bøtcher Jacobsen (2019). Only when we agree! How value congruence moderates the impact of goal- oriented leadership on public service motivation. Public Administration Review 79 (1): 12-24.

- Jensen,  Ulrich  Thy,  Donald  P.  Moynihan  og  Heidi  Houlberg  Salomonsen  (2018). Communicating the vision: How face-to-face dialogue facilitates transformational leadership. Public Administration Review 78 (3): 350-361.
- Jensen,  Ulrich  Thy,  Lotte  Bøgh  Andersen,  Louise  Ladegaard  Bro,  Anne  Bøllingtoft,  Tine Louise Mundbjerg Eriksen, Ann-Louise Holten, Christian Bøtcher Jacobsen, Jacob Ladenburg, Poul Aaes Nielsen, Heidi Houlberg Salomonsen, Niels Westergård-Nielsen og Allan Würtz (2019). Conceptualizing and measuring transformational and transactional leadership. Administration &amp; Society 51 (1): 3-33.
- Kim, Gook Jin, Namhoon Ki og Taewon Yoon (2023). Untangling the association between goal clarity and public service motivation with the moderating role of value congruence. The American Review of Public Administration 53 (3-4): 159-172.
- KL og Forhandlingsfællesskabet (2015). Aftale om kompetenceudvikling . (13.4.2024).
- KL, Danske Regioner, Medarbejder og Kompetencestyrelsen samt Finansministeriet (2022). Rapport: Offentligt ansattes motivation . (13.4.2024).
- Kluckhohn, Clyde (1951). An anthropological approach to the study of values. Bulletin of the American Academy of Arts and Sciences 4 (6): 2-3.
- Kolb, Alice og David Kolb (2005). Learning styles and learning spaces: Enhancing experiential learning in higher education. Academy of Management Learning &amp; Education 4: 193-212.
- Kotter, John P. (2012). Leading change . Harvard Business Review Press.
- Krogsgaard, Julie Alsøe, Pernille Thomsen og Lotte Bøgh Andersen (2014). Only if we agree? How value conflicts moderate the relationship between transformational leadership and public service motivation . International Journal of Public Administration 37 (12): 895-907.
- Lacerenza, Christina N., Denise L. Reyes, Shannon L. Marlow, Dana L. Joseph og Eduardo Salas (2017). Leadership training design, delivery, and implementation: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology 102 (12): 1686-1718.
- Latham, Gary P. og Gary A. Yukl (1975). A review of research on the application of goal setting in organizations. Academy of Management Journal 18 (4): 824-845.
- Lawrence, Paul (2020). Managerial coaching: A literature review. International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring 15 (2): 43.
- Leisink, Peter, Lotte B. Andersen, Gene A. Brewer, Christian B. Jacobsen, Eva Knies og Wouter Vandenabeele (2021). Managing for public service performance: How people and values make a difference . Oxford University Press.
- Locke, Edwin A. og Gary P. Latham (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task motivation: A 35-year odyssey. American Psychologist 57 (9): 705-717.
- Moynihan, Donald, Sanjay Pandey og Bradley Wright (2014). Transformational leadership in the public sector: Empirical evidence of its effects, pp. 87-104 i Yogesh

- Dwivedi, Mahmud Shareef, Sanjay K Pandey og Vinod Kumar (red.), Public reformation administration: Market demand from public organizations . Routledge.
- Nielsen, Poul Aaes, Stefan Boye, Ann-Louise Holten, Christian Bøtcher Jacobsen og Lotte Bøgh Andersen (2019). Are transformational and transactional types of leadership compatible? A two-wave study of employee motivation. Public Administration 97 (2): 413-428.
- Paarlberg, Laurie E. og Bob Lavigna (2010). Transformational leadership and public service motivation: Driving individual and organizational performance. Public Administration Review 70 (5): 710-718.
- Paarlberg, Laurie E. og James L. Perry (2007). Values management: Aligning employee values and organization goals. The American Review of Public Administration 37 (4): 387-408.
- Pasha,  Obed, Theodore H. Poister, Bradley E. Wright og John C. Thomas (2017). Transformational leadership and mission valence of employees: The varying effects by organizational level. Public Performance &amp; Management Review 40 (4): 722-740.
- Regionernes Lønnings- og Takstnævn &amp; Forhandlingsfællesskabet (2015). Aftale om kompetenceudvikling . (13.4.2024).
- Retsinformation  (2019). Cirkulære  om  aftale  om  kompetenceudvikling .  CIR1H  nr 10128 af 11/12/2019. (13.4.2024).
- Revans, Reg W. (1982). What is action learning? Journal of Management Development 1 (3): 64-75.
- Ritz, Adrian, Gene A. Brewer og Oliver Neumann (2016). Public service motivation: A systematic  literature  review  and  outlook. Public  Administration  Review 76  (3): 414-426.
- Roman, Alexandru V., Montgomery Van Wart, XiaoHu Wang, Cheol Liu, Soonhee Kim og Alma McCarthy (2019). Defining E-leadership as competence in ICT-mediated communications: An exploratory assessment. Public Administration Review 79 (6): 853-866.
- Sajons, Gwendolin B. (2020). Estimating the causal effect of measured endogenous variables:  A  tutorial  on  experimentally  randomized  instrumental  variables. The Leadership Quarterly 31 (5): 101348.
- Salanova, Marissa og Wilmar B. Schaufeli (2008). A cross-national study of work engagement as a mediator between job resources and proactive behaviour. The International Journal of Human Resource Management 19 (1): 116-131.
- Schaufeli, Wilmar B. og Arnold B. Bakker (2004). Job demands, job resources, and their relationship with burnout and engagement: A multi-sample study. Journal of Organizational Behavior 25 (3): 293-315.

- Seidle, Brett, Sergio Fernandez og James L. Perry (2016). Do leadership training and development make a difference in the public sector? A panel study. Public Administration Review 76 (4): 603-613.
- Sheldon, Kennon M. og Andrew J. Elliot (1998). Not all personal goals are personal: Comparing autonomous and controlled reasons for goals as predictors of effort and attainment. Personality and Social Psychology Bulletin 24 (5): 546-557.
- Stober, Dianne R. og Anthony M. Grant (2006). Evidence based coaching handbook: Putting best practices to work for your clients (s. xviii, 398). John Wiley &amp; Sons, Inc.
- Stock, James H. og Motohiro Yogo (2002). Testing for weak instruments in linear IV regression . Technical Working Paper 284 .
- van Hauen, Emilia (2022). De unge skal tilknyttes - ikke fastholdes. Jyllands-Posten , 26.6.
- van Knippenberg, Daan og Sim B. Sitkin (2013). A critical assessment of charismatictransformational leadership research: Back to the drawing board? The Academy of Management Annals 7 (1): 1-60.
- Wright, Bradley E. (2007). Public service and motivation: Does mission matter? Public Administration Review 67 (1): 54-64.
- Wright, Bradley E. og Adam M. Grant (2010). Unanswered questions about public service motivation: Designing research to address key issues of emergence and effects. Public Administration Review 70 (5): 691-700.
- Wright, Bradley E. og Sanjay K. Pandey (2008). Public service motivation and the assumption of person-organization fit: Testing the mediating effect of value congruence. Administration &amp; Society 40 (5): 502-521.
- Wright, Bradley E., Donald P. Moynihan og Sanjay K. Pandey (2012). Pulling the levers: Transformational leadership, public service motivation, and mission valence. Public Administration Review 72 (2): 206-215.

## Om forfatteren

Jørgen Skovhus Haunstrup, ph.d., ledelsesrådgiver, Kong Frederiks Center for Offentlig Ledelse, Aarhus Universitet og administrerende direktør for Evovia, som leverer digitale løsninger og uddannelse til ledere i både offentlige og private organisationer. Med over 15 års erfaring fra ledelsesroller på tværs af sektorer har han en bred interesse for ledelse og organisationsudvikling samt for at omsætte forskningsbaserede indsigter til praksis. Hans forskning fokuserer særligt på dialogiske tilgange til ledelse, ledelsesudvikling og digitale ledelsesredskaber samt deres effekter på medarbejder-, leder- og organisatorisk niveau. E-mail: jorgen@ps.au.dk