Inegration i dansk kvindehåndbold. Slagelse FH og Aalborg DH som cases
Forfattere: Sine Agergaard, Line Vindbæk Andersen
Tidsskrift: forumforidraet (2007-07-01)

## Integration i dansk kvindehåndbold

Slagelse FH og Aalborg DH som cases

Af Sine Agergaard og Line Vindbæk Andersen

Dansk kvindehåndbold er inden for de to seneste årtier blevet en central markør for befolkningens bekræftelse af det nationale fællesskab. 1 Når det imidlertid ikke går så godt  for  de  danske  håndboldkvinder  som ved VM 2003, hvor landsholdet ikke klarede at  kvalificere  sig  videre  fra  den  indledende runde, giver det anledning til en hed debat i medierne (Agergaard 2004). En af diskussionerne  går  på,  at  der  er  sket  en indtrængning  af  fremmede  spillere  i  de førende danske håndboldklubber, som prioriterer  udlændingene  højere  end  de danske  spillere,  hvilket  bl.a.  hæmmer  talentudviklingen  i  dansk  kvindehåndbold: » De mange udlændinge vil på sigt dræbe en  generation  af  talenter .«  ( Jyllands-Posten 1/9 2003). I ovenstående citat betragtes dansk håndbold således som en isoleret national  enhed,  der  synes  at  være  ude  af kontakt med en international sportsverden, hvor sportsstjerner immigrerer og emigrerer.

I forhold til ovenstående debat finder vi det  relevant  at  undersøge:  1.  hvor  mange udlændinge  der  reelt  set  er  kommet  til dansk kvindehåndbold i de senere år, og 2. hvilke  ledelsesmæssige  strategier  danske håndboldklubber  anlægger  i  forhold  til udenlandske  spillere.  Ved  besvarelsen  af sidstnævnte  spørgsmål  vil  vi  fokusere  på Slagelse FH og Aalborg DH, som er blandt de  klubber  i  den  hjemlige  håndboldliga, der i høj grad satser på udenlandske hånd- boldtalenter. Først vil vi analysere klubbernes strategier for integration af udenlandske  spillere  ved  hjælp  af  en  integrationsteoretisk  skelnen  mellem  begreberne  assimilation, integration og segregation. Senere i artiklen vil vi sætte disse strategier ind  i  en  virksomhedsteoretisk  forståelsesramme med henblik på at diskutere fordele og ulemper ved klubbernes indhentning af mange udenlandske spillere.

Debatten om indvandring og integration af  udenlandske  spillere  i  dansk  håndbold kan betragtes som en variant af den aktuelle integrationsdebat i det danske samfund, som udmønter sig i politiske strategier for integrationen  af  »de  fremmede«.  Indvandringen  til  et  midlertidigt  ophold  i  en dansk  håndboldklub  adskiller  sig  dog  på flere punkter fra permanent at flytte fra sit hjemland for at bosætte sig i et andet land, bl.a.  fordi  håndboldspillerne  bliver  hentet ind som eksperter i et specifikt arbejdsområde og får bedre socioøkonomiske vilkår, end  indvandrere  typisk  får. 2 Ikke  desto mindre  er  udenlandske  håndboldspillere (såvel  som  indvandrere)  i  en  situation, hvor de bliver udsat for politiske visioner om at skulle integreres i et for dem relativt ukendt fællesskab. 3 Det er  sådanne  ledelsesmæssige strategier om at integrere udenlandske  spillere  i  danske  håndboldklubber, vi skal se nærmere på i det følgende.

A

Ålborg DH's norske Isabel Blanco i kamp mod Slagelse FH' s danske Mette Melgaard og rumænske Carmen Lungo. Fra www.thesharks.dk (Fotograf: Finn Lassen).

## Metode

Artiklen vil være baseret på dels en kvantitativ dels en kvalitativ undersøgelse med et relativt  begrænset  materiale.  Undersøgelserne giver dog et indblik i, hvilket omfang indvandringen  af  udenlandske  spillere  i dansk  kvindehåndbold  har  haft  de  senere år,  og  hvilke  ledelsesmæssige  strategier klubber  med  mange  udenlandske  spillere betjener sig af.

Den kvantitative  del  består  i  en  optælling  af  antallet  af  udenlandske  spillere  i dansk kvindehåndbold inden for de seneste sæsoner.  Opgørelsen  er  foretaget  på  baggrund  af  spilleropgørelser  fra  alle  hold  i den  kvindelige  håndboldliga  fra  sæsonen 1999/2000 til  og  med  2003/2004,  på  nær en  sæson,  hvor  spilleropgørelserne  ikke var tilgængelige hos Dansk Håndbold For- bund  (DHF).  De  nyeste  tal  fra  sæsonen 2004-2005 og sæsonen 2006-2007 er baseret på en gennemgang af klubbernes hjemmesider 4 og er indsamlet henholdsvis i maj 2005 og november 2006, mens tallene fra sæsonen 2005-2006 er baseret på oplysninger fra www.infosport.dk.

Den  kvalitative  del  består  af  en  række telefoninterviews med personer i den danske håndboldledelse samt personlige interviews  med  de  nu  tidligere  direktører  for Slagelse FH og Aalborg DH (Henrik Dudek og Ole Bech Jensen). Alle interviews er  foretaget  af  Line  Vindbæk Andersen  i maj 2005. Interviewene med de to direktører giver et indblik i klubledelsens strategier for integration af udenlandske spillere, hvilket er det tema, som interesserer os her. Interessant kunne det imidlertid også være at foretage interviews med danske og uden- landske  spillere og  observere  spillernes dagligdag  for at undersøge  effekten af klubbens integrationsstrategier. Det har dog ikke været muligt at få adgang til at interviewe  og  observere  spillerne. 5 Ikke  desto mindre har vi spørgeteknisk forsøgt at få direktørerne til at give en række eksempler, som giver  et  indblik  i  klubbernes  daglige praksis i forhold til udenlandske spillere.

Tabel 1: Opgørelse af antal udlændinge i klubber i den danske kvindelige håndboldliga. *

| Sæson     |   Antal spillere i alt |   Antal udlændinge i alt | Antal udlændinge i%   | Gennemsnitligt antal udlændinge pr. klub   | Klub med flest udlændinge                                     |
|-----------|------------------------|--------------------------|-----------------------|--------------------------------------------|---------------------------------------------------------------|
| 1999/2000 |                    206 |                       27 | 13,1                  | 2,3                                        | GOG                                                           |
| 2001/2002 |                    211 |                       46 | 21,8                  | 3,8                                        | Ikast og Randers                                              |
| 2002/2003 |                    227 |                       46 | 20,3                  | 3,4                                        | GOG                                                           |
| 2003/2004 |                    224 |                       60 | 26,8                  | 5,0                                        | GOG                                                           |
| 2004/2005 |                    209 |                       60 | 28,7                  | 5,0                                        | Slagelse FH                                                   |
| 2005/2006 |                    221 |                       65 | 29,4                  | 5,4                                        | Slagelse FH, Aalborg DH, FCK, GOG og Ikast/Bording            |
| 2006/2007 |                    212 |                       69 | 32,5                  | 5,8                                        | Slagelse FH, Aalborg DH, Ikast/Bording, GOG, FCK og KIF Vejen |

## Migration og dansk kvindehåndbold

Inden  vi  ser  nærmere  på  tallene  over  tilkomsten af udenlandske spillere til dansk kvindehåndbold  skal  det  indledningsvist siges,  at  der  på  verdensplan  har  været  en vækst i antallet af internationale migranter fra 1,5 % af verdens befolkning i 1980 til 2,2 % af befolkningen i 1995. 6 Migration er  således  generelt  et  fænomen  i  vækst  i følge med globaliseringen.

I  sportens  verden  er  migration  af  fodboldspillere noget af det første, vi kender til.  Her  har  der  været migration i den tid, sporten har eksisteret i professionel form. 7 Inden for håndbold er det ikke mange år siden,  at  spillere  begyndte  at  migrere,  men samtidig er det heller ikke mange år siden, at  sporten  blev  professionel.  Det  er  usikkert præcist, hvornår den første udlænding kom til Danmark for at spille professionel håndbold, da der kun har været krav om re- gistrering af spillere de seneste år. 8 Hos divisionsforeningen mente direktør Arne Josefsen,  at  udlændinge  blev  del  af  dansk kvindehåndbold for ca. 15 år siden. 9 Dette hænger fint sammen med, at i 1991 flyttede både Anja Andersen og Camilla Andersen,  som  nogle  af  de  første  danskere,  til hver sin klub i Norge og siden til hver sin klub i Tyskland for at spille som professionelle. Dermed er der altså ikke noget nyt i, at sportsfolk rejser udenlands for at spille. Forskellen  er  nærmere,  at  fænomenet  er blevet mere udbredt i sportens verden, og der nu også i høj grad foregår migration i mindre sportsgrene, som  for  eksempel håndbold. 10

Tabel 2: Opgørelse over udenlandske spillere i den danske kvindelige håndboldliga pr. 13.11.06. *

| Klub                |   Antal spillere |   Antal udlændinge | Udenlandske nationaliteter Antal spillere anført i parentes        |
|---------------------|------------------|--------------------|--------------------------------------------------------------------|
| Slagelse FH         |               21 |                  7 | Serbien (5), Norge (1), Rusland (1)                                |
| Ålborg DH           |               18 |                  7 | Sverige (2), Norge (2), Rusland (1), Ungarn (1), Østrig (1)        |
| Ikast/Bording       |               18 |                  7 | Norge (6), Serbien-Montenegro (1)                                  |
| GOG                 |               19 |                  7 | Holland (3), Norge (2), Rusland (1), Sverige (1)                   |
| FCK håndbold        |               20 |                  7 | Sverige (4), Rusland (1), Serbien (1), Ungarn (1)                  |
| KIF Vejen           |               17 |                  7 | Serbien (2), Sverige (2), Korea (1), Makedonien (1), Tyskland (1)  |
| Team Tvis Holstebro |               19 |                  6 | Holland (4), Island (1), Japan (1)                                 |
| Viborg HK           |               16 |                  5 | Frankrig (1), Kina (1), Rumænien (1), Spanien (1), Tyskland (1)    |
| Horsens HK          |               15 |                  5 | Norge (2), Sverige (2), Slovakiet (1)                              |
| Randers HK          |               18 |                  5 | Holland (1), Hviderusland (1), Tyskland (1), Ungarn (1), Norge (1) |
| SK Århus            |               18 |                  5 | Island (2), Holland (1), Schweiz (1), Ungarn (1)                   |
| Team Esbjerg        |               13 |                  2 | Norge (1), Ukraine (1)                                             |

Resultaterne  af  en  optælling  af  antallet af udenlandske spillere i den danske kvindelige håndboldliga ses i tabel 1.

Der er sket mere end en fordobling i migrationen  til  den  danske  kvindelige  håndboldliga  siden  sæsonen  1999/2000.  I  sæsonen 2003/2004 nåede antallet af udlændinge i dansk kvindehåndbold 60 eller i gennemsnit 5 spillere pr. klub i ligaen. I  sæsonen 2006/2007  er  antallet  yderligere  vokset,  så antallet af udlændinge nu udgør 32,5 % af det samlede spillerantal; altså næsten en tredjedel  af  spillerne  i  den  kvindelige  håndboldliga. Den relativt store forøgelse af antallet af udenlandske  spillere  over  en  kort  årrække hænger  sammen  med,  at  klubberne  i  den hjemlige håndboldliga er blevet stadig mere professionelle. Det fremgår bl.a. af DHF's registrering af fuldtids- og deltidskontrakter for spillere i alle rækker i dansk håndbold, som viser, at der i særlig grad er sket en professionalisering i perioden 1998-2002. 11

Slagelse FH og Aalborg DH er blandt de klubber  i  ligaen,  som  gennem  de  seneste sæsoner har haft flest udenlandske spillere på holdet.

Som det ses af tabel 2, har klubberne i den  kvindelige  håndboldliga  alle  primært europæiske spillere på holdet. Set på verdensplan  er  håndbold  ikke  ret  udbredt, hvilket bl.a. kommer til udtryk ved, at det hovedsagligt  er  europæiske  og  asiatiske hold, som er repræsenteret på en liste over de nationer, der deltager i verdensmesterskaberne i håndbold. 12 Den migration, der foregår  i  forbindelse  med  håndboldsporten, finder da også primært sted i Europa. I Slagelse  har  klubben  primært  rekrutteret spillere fra østeuropæiske lande set i sammenligning  med  Aalborg  DH,  hvis  ligahold i højere grad består af nordiske spillere.  Begge  klubber  lader  til  at  have  haft sportslig succes med at benytte et stort antal udlændinge at dømme bl.a. på holdenes kvalifikation  til  DM  finalen  i  sæsonen 2004-2005.

Disse forskelle er blandt årsagerne til, at vi har fundet det interessant at sammenligne  de  integrationsstrategier,  som  klubber som Slagelse FH og Aalborg DH benytter sig af. Hvad gør ledelsen for at integrere de udenlandske  spillere  i  håndboldklubber, som ikke nødvendigvis bekender sig til at være  danske,  men  alligevel  gennem  bl.a. sprogbrug og den daglige organisering må formodes på forskellig vis at  indebære  et møde med dansk kultur?

## Assimilation, integration og segregation

Til  at  analysere  klubbernes  integrationsstrategier  benyttes  som  udgangspunkt  en udbredt integrationsteoretisk skelnen mellem  begreberne  assimilation,  integration og segregation, som de er defineret af professor i statskundskab, Peter Nannestad. 13 I integrationsforskningen  er  der  ikke  enighed om, hvordan de ovenstående begreber skal defineres. 14 Nannestads definitioner er valgt, da de skelner mellem dels kulturelle forhold, dels socioøkonomiske forhold. Som  tidligere  nævnt  adskiller  håndboldspillerne  sig  fra  indvandrere  ved  ikke  at være  afhængige  af  modtagerlandets  økonomiske og sociale ydelser. Således vil den følgende gennemgang primært være fokuseret på den kulturelle dimension af de forskellige integrationsstrategier.

For det første definerer Nannestad assimilation  som  en  udvikling,  hvor  minoritetsbefolkningen opgiver deres egen kultur for fuldstændigt at tilpasse sig majoritetens kultur.  Det  resulterer  i  et  multietnisk  og monokulturelt samfund. For Nannestad er assimilation i høj grad en kulturel assimilationsproces modsat andre teoretikere, som fokuserer alene på den økonomiske assimilation  og  ikke  fokuserer  på  lighed,  hvad angår levemåde, holdninger m.v. 15

For  det  andet  er  der  integrationsbegrebet,  som  på  mange  måder  er  forvirrende, fordi det dels bruges som et generelt paraplybegreb  for  forskellige  assimilations-, integrationsog segregationsstrategier, dels  er  et  specifikt  analysebegreb.  Ifølge Nannestad er der tale om integration, når minoriteterne  tilpasser  sig  kulturen  i  landet, men også bevarer dele af deres oprindelige kultur. Derved opstår der et multietnisk og multikulturelt samfund. Sagt med simple ord praktiserer minoriteten dele af majoritetens  kultur,  men  også  dele  af  sin egen kultur, som for eksempel traditioner for at fejre andre religiøse højtider end den danske befolkning.

Det tredje begreb er segregation, hvilket Nannestad  definerer  som  en  proces,  hvor minoriteterne bevarer deres egen kultur, og der er stort set ingen kontakt mellem minoritetsbefolkningen og majoritetsbefolkningen  og  ingen  fælles  kulturel  basis.  Dette resulterer i et samfund, som er multietnisk, med parallelle kulturer og adskilte monokulturelle grupper. Dette er den mest problematiske kategori i forhold til at få majoritet  og  minoritet  til  at  fungere  sammen. Tilfælde af segregation ser man bl.a. i Gellerupparken i Århus, hvor beboerne lever et liv, som er mere eller mindre adskilt fra majoritetssamfundet. 16

## En model for integration af nordiske spillere

I  interviewet  med  Ole  Beck  Jensen  giver den  daværende  direktør  for  Aalborg  DH udtryk for, at en af hans vigtigste jobfunktioner er at udvikle en model for integrationen af de udenlandske spillere. Modellen, som også kunne kaldes en strategi, eksisterer  ikke  som  skriftligt  materiale  med  den begrundelse,  at  den  alligevel  ikke  er  ens hver gang, da mennesker er forskellige, og behovene ikke er ens. Jensen mener, at det er  af  stor  betydning,  hvor  spilleren  kommer fra.

»Nu kan vi jo tage en nordmand, hvis jeg skal  give  et  eksempel,  som  kommer  fra Kristianssand,  som  forstår  det  danske sprog,  og  som  sagtens  kan  gå  ud  og handle i og med, at tingene er lig i Norge. Hun starter måske også på en uddannelse. Sådan en pige skal jeg ikke bruge ret  mange ressourcer på, fordi hun kan klare sig selv mere eller mindre«. 17

Jensen og Aalborg DH foretrækker at indkøbe nordiske spillere eller østeuropæiske spillere, som tidligere har spillet i en dansk klub. Argumentet derfor er, at klubben el- lers  skal  bruge  mange  ressourcer  på  integrationen af de udenlandske spillere.

»Så er der østeuropæere, som ikke forstår  det  danske  sprog,  men  kommer  til Danmark. Jeg vil sige, heldigvis har jeg ikke haft med så mange østeuropæere at gøre,  for  det  kræver  rigtig  mange  ressourcer, men modellen er selvfølgelig, at de  bliver  integreret  i  det  danske  sprog med det samme, så vi gør meget ud af at de kommer på sprogkursus, og det er intensivt. Det er et krav«. 18

Kravet om, at de udenlandske spillere hurtigt skal lære det danske sprog, tyder på, at Aalborg DH fører en assimilationsstrategi, hvor det er vigtigt, at de udenlandske spillere umiddelbart tilpasser sig forholdene i en  dansk  håndboldklub.  Det  er  ydermere en nødvendighed, idet træningen og kampene  i  Aalborg  DH  er  lagt  an  på,  at  de udenlandske spillere kan tale dansk.

Aalborg DH lægger vægt på, at der ikke skal bruges for mange ressourcer på at integrere udlændinge, da de mener, det kan være for stor en belastning for holdet, hvis integrationsarbejdet bliver for stort. Jensen mener,  at  man  risikerer  at  skabe  en  kløft mellem  danske  og  udenlandske  spillere, hvis  man  tager  særlige  hensyn  til  udlændinge frem for danskere. Netop for ikke at skulle  bruge  for  mange  ressourcer  har klubben valgt en nordisk strategi, der prioriterer  danskere,  nordmænd  og  svenskere før den kategori, som Jensen kalder »andre spillere«, altså blandt andet de føromtalte østeuropæere. Strategien er således at undgå  den  omtalte  kløft  på  holdet  ved  at  rekruttere spillere, som har en meget stor lighed med danskere både kulturelt og sprogligt.

I klubbens rekruttering af spillere er fokus primært på det sportslige niveau. Ud- iv it over at spillerne skal være gode håndboldspillere, som matcher niveauet i ligaen, leder klubben også efter personligheder, som passer ind på holdet. Jensen beskriver således Aalborg DH som et hold, hvor ingen af spillerne adskiller sig fra de andre:

Ålborg DH's svenske fløjspiller Matilda Boson i frit svæv mod mål (Fra www.thesharks. dk, fotograf: Finn Lassen).

»Hold  som  vores  er  et  sammentømret hold, bestående godt nok af stjerner alle sammen, men det er ikke sådan, at vi har én outstanding, som gør en forskel frem for de andre. Vi er et hold, og det lægger vi megen vægt på«. 19

Med fokus på holdet frem for de enkelte stjerner adskiller Aalborg DHs strategi sig fra  klubstrategien  i  Slagelse.  Det  skal  vi vende tilbage til.

Aalborg  DH  bruger  ressourcer  på  at hjælpe spillerne til rette i klubben i forhold til bolig, uddannelse, opholdstilladelser mm.,  men  forventer  til  gengæld  også,  at klubben får noget retur, når spillerne er på plads.

»Hele klubben er engageret i nye spillere og integration af dem … Det er et fælles ansvar, fordi det er et holdspil. Det er klart, at skal vi være et hold, og skal vi have den nye spiller til at være en holdspiller og gøre noget for os, så har jeg den holdning, at så må vi jo først gøre noget for hende og ikke forvente, at hun først gør noget for os. Men vi forventer også, at den ny gør noget for de andre, når hun er blevet integreret, og det lykkes rigtig godt indtil videre«. 20

Klubben er villige til at lave et oplæringsforløb for de udenlandske spillere, som af klubben, anses for at have et behov for at lære, hvordan man bedst begår sig på holdet. Aalborg DH yder altså gerne en kollektiv indsats for at have etniske minoriteter på holdet, men målet er stadig, at spilleren skal tilpasse sig klubbens normer, hvilket  bl.a.  kommer  til  udtryk  i  Jensens  beskrivelse af balancen mellem at nyde og at yde.

Med  andre  ord  er  asssimilationsstrategien gennemgående for Aalborg DHs strategi om at vælge spillere, der 1) nemt kan tilpasse  sig  holdet,  2)  som  det  kræver  få ressourcer  at  integrere,  3)  som  passer  til holdet sportsligt og menneskeligt, samt 4) som  først  skal  nyde  godt  af,  men  senere også yde hjælp til integrationsarbejdet.

Nannestads  begreb  om  integration  kan dog også anvendes om Aalborg DH's strategier for så vidt, at deres nordiske spillere får mulighed for at bibeholde deres kulturelle  variant  af  nordisk  kultur,  samtidig med at de tilpasser sig til dansk sprog og kultur. Assimilationsstrategien er dog toneangivende  i  klubben,  da  såvel  nordiske som østeuropæiske spillere forventes umiddelbart at tilpasse sig til forholdene i en dansk håndboldklub.

## Integrationsstrategier på drømmeholdet i Slagelse

Som  udgangspunkt  fremhæver  den  daværende direktør for Slagelse FH, Henrik Dudek, at ledelsen i Slagelse FH (i lighed med Aalborg DH) anser det for vigtigt i rekrutteringen,  at  de  udenlandske  spillere skal passe ind på holdet både sportsligt og menneskeligt. Dudek tilføjer dog, at Anja Andersen  endvidere  lægger  vægt  på,  at spillerne er unikke:

»Anja tænker også meget i udvalget af spillere, at det skal være unikke spillere, der ligesom har noget at komme med ud over spillet. Det skal være personligheder  på  en  eller  anden  måde,  som  også kan opbygges til ikoner. Først og fremmest  skal  de  være  bedre  end  danskerne«. 21

Ved  rekrutteringen  af  »unikke  personligheder« er det altså vigtigt for Slagelse FH, at de udenlandske spillere skal kunne fungere som  individuelle stjerner  med  de sportslige  og  økonomiske  fordele,  dette kan  have  for  klubben.  Slagelse  FH's  og Aalborg DH's strategier adskiller sig således fra hinanden ved rekrutteringen af henholdsvis stjerner som  holdspillere eller som  unikke  personligheder,  men  begge klubbers direktører fremhæver samtidig, at spillerne skal passe ind på holdet.

Der kan spores assimilationsstrategiske planer  i  Slagelse  FH  ved  Dudeks  beskrivelser af danskundervisningen af de udenlandske spillere. Der er i Slagelse FH ansat to  skolelærere,  som  underviser  fire  dage om  ugen.  Såvel  de  udenlandske  spillere som deres eventuelt medfølgende ægtefæller/kærester tilbydes danskundervisning. Det kan ikke udelukkes, at klubbens prioritering af danskundervisning er en praktisk foranstaltning for at fremme kommunikationen  bl.a.  i  forbindelse  med  time-outs  i håndboldkampe.  Dudek  fremhæver  imidlertid  nogle  af  de  udenlandske  spillere, som har erhvervet sig et godt dansk sprog, som eksempler på, at klubbens strategi om »at  fordanske  udlændinge«  er  lykkedes. Umiddelbart kan sprogundervisningen altså tyde på, at Slagelse FH følger en assimilationsstrategi, hvor de udenlandske spillere  skal  lære  at  tale  dansk,  og  målet dermed er en såkaldt fordanskning.

Et andet vigtigt element i integrationen på drømmeholdet i Slagelse er, at klubben Cecilie Leganger og Bojana Popovic hilser på hinanden (Fotograf: Rene Lystrup, Slagelse DT support).

KMD

rboe

welleborg

BORUP

Hillar

SPARC

17

J6..

LA SKINUDLE,

BUREAUET

ELLERmaNN

EBK

mefal

har  såkaldte  »integrationsfolk«  som  står for at hjælpe de udenlandske spillere med formelle papirer, flytning, indretning af lejlighed etc. Endvidere har Slagelse FH ansat en af deres udenlandske spillere Ausra Fridrikas til bl.a. at modtage de udenlandske spillere.

»...  qua  hendes  sprogtalent  og  hendes enorme  erfaring  i  international  håndbol, bruger vi meget typisk hende til at køre ud og se på møbler, til at tage på politistationen, til at være der, altså i de perioder, hjælpe spilleren til at falde på plads«. 22

Klubben har således en udlænding ansat til at hjælpe de udenlandske spillere til rette. Det er altså ikke vigtigt for Slagelse FH, at det  er  danskere,  som  modtager  de  udenlandske  spillere,  og  der  er  ikke  i  samme grad som i Aalborg DH lagt op til, at holdet yder en kollektiv indsats for at integrere de nye udenlandske spillere.

Videre  oplyser  Dudek,  at  Slagelse  FH ikke gør noget for at oplyse de udenlandske spillere om danske normer og værdier, men at det kommer gennem dagligdagen i klubben.  Nogle  af  de  danske  spillere  har dagligt kontakt til de udenlandske spillere, men denne  opgave  er  ikke  formelt  styret fra klubbens side. Disse eksempler indikerer,  at  der  føres  en  integrationsstrategi  i Slagelse, hvor de udenlandske spillere dels bliver præget af mødet med danske organisationsfolk  og  spillere,  dels  får  lov  til  at opretholde deres forskellige kulturer i mødet med udenlandske administrationsansatte og spillere.

Som tidligere nævnt rekrutteres spillerne  til  Slagelse  DT primært  fra  østeuropæiske  lande  og  i  særlig  grad  fra  Serbien.

»Nu har vi jo samlet sådan en serberkoloni, kan man sige. Det er jo ikke nogen hemmelighed, at det virker meget godt, at det sådan er lidt af den samme kultur, man kommer til, og måske er de også veninder eller venner«. 23

Opbygningen  af  en  serberkoloni,  der  tilsyneladende bibeholder en serbisk kultur, kan således tyde på, at Slagelse FH i nogen udstrækning  fører  en  segregationspolitik, hvor  dansk  og  serbisk  kultur  eksisterer som parallelle kulturer. 24

Gennem Dudeks udtalelser får vi et indblik i en klub, der ikke umiddelbart kan kategoriseres med den integrationsteoretiske skelnen  mellem  assimilation,  integration og segregation. Klubbens ledelse opererer snarere med et sammensat syn på integration, idet de udenlandske spillere både forsøges fordansket, oppasset af integrationsfolk og styrket i deres egen kultur.

I  det  følgende  vil  vi  betragte  integrationsstrategierne  i  Slagelse  FH  såvel  som Aalborg DH i et virksomhedsteoretisk perspektiv. Vi finder nemlig begreber om henholdsvis  traditionel  farveblind  ledelse  og mangfoldighedsledelse relevante for at kondensere  de  forskelligartede  strategier, som de to håndboldklubbers ledelse fører i forhold  til  deres  ansatte.  Derudover  inddrager  vi  her  afslutningsvis  et  virksomhedsteoretisk perspektiv med henblik på at bidrage til en debat om fordele og ulemper ved klubbernes indhentning af  mange udenlandske spillere.

## Diskussion af virksomhedsteoretiske fordele og ulemper

Undersøgelser viser, at langt de fleste virksomheder i Danmark anlægger en strategi, der  kan  kategoriseres  som  traditionel  farveblindhed. 25 Det er en assimilationsstrategi,  hvor  medarbejderne  må  tilpasse  sig virksomheden, og der tilstræbes en ens behandling af alle. Derved er virksomhedens procedurer farveblinde. Begrebet mangfoldighedsledelse stammer derimod fra USA og Canada, hvor man gennem de sidste 1015 år har arbejdet med »Diversity Management«. 26 Den  grundlæggende  strategi  for mangfoldighedsledelse er ideen om pluralistisk integration, hvilket vil sige, at personer  med  forskellige  etniske  baggrunde gensidigt tilpasser sig hinanden. 27 I tabel 3 er listet nogle af de centrale forskelle mellem traditionel farveblindhed og mangfoldighedsledelse.

Om end det er vanskeligt at kondensere klubbernes strategier i et begreb, ligner integrationsstrategien  i Aalborg  DH  i  overvejende grad traditionel farveblind ledelse. Der føres dog ikke en fuldstændig ensartet personalepolitik i Aalborg DH, idet Jensen siger,  at  integrationsmodellen  varierer  alt efter, hvilket land de udenlandske spillere rekrutteres fra. Interviewet med Jensen giver dog et samlet indtryk af, at det organisatoriske mål er ens; nemlig at alle spillere uanset baggrund (ved hjælp af danskundervisning m.v.) skal tilpasse sig sprogligt og kulturelt til klubben.

Tabel 3: Skitse over de forskellige integrationsstrategier * . 28

|                                  | Traditionel farveblindhed                                                                    | Mangfoldighedsledelse                                                                              |
|----------------------------------|----------------------------------------------------------------------------------------------|----------------------------------------------------------------------------------------------------|
| Integrationsmål                  | Assimilation                                                                                 | Pluralistisk integration                                                                           |
| Midler i indsatsen               | Ens personalepolitik over for alle medarbejdere                                              | Personalepolitik tilpasset forskellige medarbejdere                                                |
| Organisatorisk profil            | Organisatoriske mål og procedurer er ens for alle                                            | Organisatoriske mål og procedurer ændres for at drage nytte af en etnisk heterogen medarbejderstab |
| Fordele som integrationsstrategi | Integrationsstrategi kræver få ressourcer                                                    | Høster potentielt mangfoldig- hedsfordele (innovativt potentiale, profilering etc.)                |
| Ulemper som integrationsstrategi | Lighed mellem potentielle og aktuelle medarbejdere. Assimilationsmål begrænser ansøgerfeltet | Omkostningskrævende. Særlige hensyn til etniske minoriteter udfordrer danske medarbejdere          |

Fordelen  ved  traditionel  farveblind  ledelse er, at integrationsstrategien kræver få ressourcer. Dette kendetegn er meget rammende for den argumentation, som Jensen fører  for  integrationsmodellen  i  Aalborg DH. En anden fordel er, at i den traditionelt farveblinde virksomhed bliver udlændinge behandlet på lige fod med danske ansatte. Derved undgår virksomheden ulemper, som dem man kan støde på ved mangfoldighedsledelse, hvor danske ansatte opfatter  særbehandlingen  af  udlændinge  som negativ. Denne fordel i form af afværgelse af  en  ulempe  er  også  tydelig  i  Jensens overvejelser om, at det er vigtigt for klubben  at  undgå  en  kløft  på  holdet  mellem danske og udenlandske spillere.

En ulempe ved traditionel farveblind ledelse er derimod, at virksomheden favoriserer de potentielle ansatte, der ligner dem, som virksomheden allerede har. 29 En anden ulempe ved den traditionelle farveblindhed er  endvidere,  at  det  relativt  klare  mål  om assimilation begrænser ansøgerfeltet. I Aalborg DH bliver spillere, som ikke kan leve op til klubbens krav om relativt hurtigt at kunne lære sig dansk, nemt sorteret fra, da de ikke umiddelbart kan falde ind i dagligdagen i klubben og vil kræve ekstra ressourcer.

De strategier,  vi  har  set  udfoldet  i  Slagelse FH, falder nærmere ind under mangfoldighedsledelse,  som  på  mange  måder kan forstås som modsætningen til traditionel farveblindhed. 30 Et tegn på, at der i Slagelse FH (som i virksomheder der er drevet  af  et  mål  om  mangfoldighedsledelse) føres en personalepolitik, som er tilpasset de forskellige medarbejdere kommer bl.a. til udtryk ved, at ledelsen i Slagelse FH rekrutterer unikke spillere, som i høj grad får mulighed for at bibeholde deres kultur.

Organisatorisk  er  mangfoldighedsledelse  kendetegnet  ved,  at  virksomheden  bliver  en  dynamisk  størrelse,  som  konstant må ændre sig for at kunne drage nytte af de forskelligartede medarbejdere. 31 Dette har også været tilfældet med Slagelse FH, som langtfra har været en statisk størrelse gennem de år, hvor Anja Andersen har haft ledelsen, og klubben har bevæget sig fra 2. division i den danske håndboldturnering til håndboldligaen og Champions League; helt fra starten ved hjælp af import af forskellige udenlandske spillere.

Fordelen ved mangfoldighedsledelse er, at virksomhedens prioritering af forskellighed giver mulighed for at skabe større omstillingsparathed, øget evne til innovation, bedre muligheder for at vinde nye markeder,  indblik  i  nye  kundegruppers  behov, bedre image m.v. 32 At dømme på de sportslige  resultater,  som  Slagelse  har  opnået, har klubben også kunnet drage nytte af de fordele, der følger med mangfoldighedsledelse.

Ulempen  er  dog,  at  mangfoldighedsledelse er uhyre omkostningskrævende; økonomisk  såvel  som  ledelsesmæssigt.  Anja Andersens overvejelser om, at forlade Slagelse FH ved udgangen af 2007, antyder en svaghed ved mangfoldighedsledelse. Nemlig,  at  der  efter  et  (økonomisk og menneskeligt)  omkostningskrævende  forløb  forholdsvis hurtig kan ske en opløsning af det, som virksomheden har opbygget.

## Konklusion

I  nærværende  artikel  har  vi  ved  hjælp  af spilleropgørelser og kvalitative interviews med  udvalgte  klubbers  ledelse  forsøgt  at give et indblik i omfanget af og strategier for integrationen af udenlandske spillere i dansk kvindehåndbold.

Svaret  er  for  det  første,  at  klubberne  i den danske  kvindelige håndboldliga er præget af en migration af håndboldtalenter specielt inden for Europa, og at der er sket en  fordobling  af  antallet  af  udenlandske spillere fra sæsonen 1999/2000 til sæsonen 2003/2004, hvor hver klub gennemsnitligt havde fem udenlandske spillere. Ydermere viser de seneste tal fra sæsonen 2006/2007, at udenlandske spillere nu udgør en tredjedel af det samlede spillerantal.

Videre viser den kvalitative undersøgelse,  at  klubber  i  den  kvindelige  håndboldliga  med  mange  udenlandske  spillere  anlægger forskellige integrationsstrategier. Aalborg  DH  følger  primært  en  assimilationsmodel, hvor de fortrinsvis rekrutterer nordiske  spillere  og  ønsker,  at  de  udenlandske spillere relativt hurtigt skal tilpasse sig klubbens sprog og kulturelle værdier på holdet. Integrationsstrategien i Slagelse FH er straks sværere at definere, da klubben ikke umiddelbart kan siges at følge en integrerende eller segregerende strategi.

Set i et virksomhedsteoretisk perspektiv kan  modellen  i Aalborg  DH  kendetegnes som traditionel farveblind ledelse, der kræver få ressourcer, men til gengæld giver et begrænset rekrutteringsgrundlag. Integrationsstrategierne i Slagelse FH falder snarere ind under det virksomhedsteoretiske begreb mangfoldighedsledelse. Denne ledelsesform er innovativ, men også uhyre omkostningskrævende. Såvel traditionel farveblind ledelse som mangfoldighedsledelse  viser  sig  således  at  have  en  række svagheder bl.a. i forhold til rekruttering og ressourceforbrug.  Med  andre  ord  indgår der i begge klubbers ledelsesstrategier forhold,  som  kan  skabe  usikkerhed  om  den mere  langsigtede  opbygning  af  holdet  og klubben.

I indledningen refererede vi kort debatten om (og frygten for), at indvandringen af  udenlandske  spillere  truer  udviklingen af  danske  håndboldtalenter.  Som  nævnt opererer  denne  diskussion  med  en  relativ statisk opfattelse af dansk håndbold. Med væksten  i  migrationen  inden  for  sportens verden må dansk håndbold snarere betragtes som en dynamisk størrelse, der udvikler sig  med  skiftende  udenlandske  spillere såvel som danske spillere, der også engagerer sig i udenlandske håndboldklubber.

Vi er ofte tilbøjelige til at se individerne (her de forholdsvis velbetalte spillere) som ofre for globaliseringen og i dette tilfælde migration. Ovenstående artikel peger imidlertid på, at det er mindst ligeså relevant at diskutere, hvordan udviklingen af international elitehåndbold påvirker de involvere-

## Noter

1. Ifølge Anderson B. (1991) giver medierne mulighed for at bekræfte et nationalt fællesskab mellem tusinder  af  mennesker,  som  ikke  kan  opleve  et fællesskab  ved  at  møde  hinanden,  men  derimod med mediernes hjælp kan blive del af en forestillet national enhed. En relativt stor del af den danske befolkning er blevet del af et sådant nationalt fællesskab mellem danske tv-seere, som har fulgt med  i  de  danske  håndboldkvinders  succesfulde bedrifter op gennem 1990'erne. Seergruppen består af såvel mænd som kvinder samt børn og unge. Jf. Bach A.R. (2002), pp. 95f.
2. En undersøgelse af dansk håndboldøkonomi foretaget  af  Idrættens Analyseinstitut  viser,  at  udenlandske kontraktspilleres gennemsnitlige indkomst er på 388.000 kr. Storm R &amp; Almlund U. (2006), pp. 16-17.
3. Nogle  af  grundene  til,  at  udlændinge  vælger  en dansk  håndboldklub,  kan  være  den  relativt  høje løn og personlige ambitioner om at spille i det, der er  blevet  kaldt  »Verdens  bedste  liga«.  Langt  de fleste af disse håndboldspillere flytter hjem igen eller videre til andre håndboldklubber. Der er således  tale  om  en  forholdsvis  kortvarig  integrationsproces  til  en  klub,  som  ikke  nødvendigvis gør meget ud af at integrere spillerne i det omgivne samfund, men dog vil indeholde islæt af dansk sprog og kultur.
4. Da spillernes nationalitet ikke fremgår af enkelte klubbers hjemmesider, kan der være usikkerheder i  optællingen.  Bestemmelsen af spillernes nationalitet er dog foretaget ved hjælp af en håndboldspiller i ligaen, som har kendskab til de pågælden-

de institutioner. De danske håndboldklubber  har  på  relativt  kort  tid  ændret  sig  fra landsby- og provinsbyklubber med markhåndbold om  sommeren og indendørs håndbold om vinteren til store virksomheder.  Foruden økonomiske, organisatoriske og menneskelige udfordringer i den enkelte klub tyder ovenstående diskussion på, at klubbernes ledelse sidder med en svær opgave i forhold til at udvikle langsigtede integrationsstrategier.

- de hold, hvor der er relativt få udenlandske spillere.
5. Det var ikke muligt for Andersen at få adgang til at interviewe og observere spillerne, da det øvrige materiale blev indsamlet i foråret 2005. I 2006 er ledelsesforholdene i såvel Aalborg DH som Slagelse FH ændrede, hvorfor vi ikke har foretaget opfølgende  undersøgelser  af  integrationsstrategierne i klubben.
6. Guillen M. (2001), p. 239.
7. Magee J &amp; Sugden J. (2002), p. 425.
8. Oplysninger fra telefonsamtale med DHF medarbejder.
9. Oplysninger  fra  telefonsamtale  med Arne  Josefsen, Divisionsforeningen Håndbold.
10. Bale J &amp; Maguire J. (1994), p. 5.
11. Mere specifikt var der 148 kontrakter i 1998 og 660 i 2002. Storm R &amp; Almlund U. (2006) p. 15.
12. www.ihf.info 29.05.05
13. Nannestad, P. (2002), pp. 189f.
14. AMID (2002), pp. 17f.
15. AMID (2002), p. 21.
16. Roland T. (1998), pp. 70-95.
17. Interview med Ole Bech Jensen, maj 2005.
18. Interview med Ole Bech Jensen, maj 2005.
19. Interview med Ole Bech Jensen, maj 2005.
20. Interview med Ole Bech Jensen, maj 2005.
21. Interview med Henrik Dudek, maj 2005.
22. Interview med Henrik Dudek, maj 2005.
23. Interview med Henrik Dudek, maj 2005.
24. Eksistensen af de parallelle kulturelle grupper indikeres også ved, at Dudek nævner et eksempel, hvor det var svært at integrere en udenlandsk spil-

- ler,  da  vedkommende  savnede  flere  fra  sit  eget land.
25. Denne generalisering er bl.a. baseret i en undersøgelse  som  PLS  Rambøll  Management  har  gennemført  i  1999-2001  for  Arbejdsmarkedsstyrelsen. Chefkonsulenten for undersøgelsen var Mikkel Thøgersen, som vi vil referere til i det følgende.
26. Hildebrandt, S. (2005), p. 118.
27. AMID (2002), p. 18.

## Litteraturliste

- Agergaard S. Dansk kvindehåndbold i medierne. Fra »jernhårde  ladies«  til  småpiger. Dansk  Sociologi 2004-(2), pp. 91-106.
- AMID (Akademiet for Migrationsstudier i Danmark). Integrationsforskningen i  Danmark  1980-2002. (Ministeriet  for  Flygtninge,  Indvandrere  og  Integration, København, 2002).
- Andersen  LV. Globalisering,  migration  og  integration i dansk kvindehåndbold. (Center for Idræt, Århus Universitet 2005).
- Anderson B. Imagined communities. (London, 1991). Bach AR. Kvinder på banen. Sport, køn og medier. (København, 2002).
- Bale J &amp; Maguire J. (red.) Sports labour migration in the global arena. (London, 1994).
- Guillen M. Is globalization civilizing, destructive or feeble? A critique of five key debates in the socialscience  literature .  Annual  Review  of  Sociology 2001-(27) pp. 235-60
28. Tabellen  er  inspireret  af  Thøgersen  (upubliceret 2005a ) p. 11, der dog giver et overblik over fem integrationsstrategier.
29. Thøgersen (upubliceret 2005a), p. 12.
30. Modsætningen mellem traditionel (farveblind) ledelse  og  mangfoldighedsledelse  findes  bl.a.  beskrevet hos Loden M. (1996), p. 35.
31. Thøgersen M. (upubliceret 2005a), pp. 4-5.
32. Thøgersen (upubliceret 2005b), p. 6.
- Hildebrandt  S. Hildebrandt  om  Ledelse.  Langsigtet ledelse i en kortsigtet verden. (Faaborg, 2005).
- Loden M. Implementing Diversity (New York, 1996).
- Magee J &amp; Sugden J. ' The world at their feet« - Professional Football and International Labor Migration .  Journal of Sport and Social Issues 2002-(4), pp. 421-437.
- Nannestad P. Solidaritetens pris (Århus, 1999).
- Roland T. Hvordan får vi styr på Gellerupparken .  I: Preis A.S. (red.) Kan vi leve sammen? Integration mellem politik og praksis. pp. 70-95. (København, 1998).
- Storm R &amp; Almlund U. Håndøkonomi.dk - fra forsamlingshus til forretning. Bind 1: Sammenfatning af resultater og perspektiver. (København, 2006).
- Thøgersen  M. Flere  veje  til  mangfoldighed  på  arbejdsmarkedet . (Upubliceret artikel 2005a).
- Thøgersen  M. Fem  integrationsstrategier  -  fordele og ulemper. (Upubliceret artikel 2005b).