Det danske EU-formandskab 2012 - satte det spor i centraladministrationen?
Forfattere: Mads Dagnis Jensen, Peter Nedergꜳrd
Tidsskrift: politica (2013-01-01)

## Det danske EU-formandskab 2012 -

## Mads Dagnis Jensen og Peter Nedergaard satte det sig spor i centraladministrationen?

Satte det danske EU-formandskab sig spor gennem en 'accelereret europæisering' af centraladministrationen? Det danske EU-formandskab i foråret 2012 er resultatet af et stort forberedelsesarbejde. De organisatoriske, tidsmæssige, diplomatiske og faglige udfordringer, der skulle imødegås for at bringe formandskabet sikkert i hus, oversteg langt de udfordringer, som håndteres under normale omstændigheder. Disse intense og meget omfattende organisatoriske processer er imidlertid ikke tidligere blevet studeret i litteraturen om EU-formandskabsinstitutionen. I artiklen belyses spørgsmålet om 'accelereret europæisering' med udgangspunkt i  tre  'perspektiverende teser' opstillet ud fra de tre institutionelle hovedretninger  (historisk  institutionalisme,  rational  choice-institutionalisme  og  sociologisk institutionalisme). Konklusionen er, at centraladministrationen er meget robust overfor den 'accelererede europæisering', men der kan dog spores enkelte ændringer i form af blandt andet et tættere samarbejde i trio-gruppen og intensiverede relationer til Europa-Parlamentet.

I perioden fra den 1. januar til 1. juli 2012 varetog Danmark formandskabet for Ministerrådet i Den Europæiske Union (EU). Forinden havde den danske centraladministration været igennem en lang forberedelsesproces (Nedergaard og Jensen, 2012). Perioden forud for og under formandskabet er en særlig tid i centraladministrationen, der kan betragtes som et eksperiment i 'accelereret europæisering'. I modsætning til den daglige koordination af EU-sager, krævede forberedelserne og gennemførslen af EU-formandskabet, at embedsmænd udvidede deres fokus på de europæiske anliggender. Prioriteter og strategier blev fastlagt i et højt tempo med henblik på at påtage sig lederskabet professionelt og konsistent på tværs af de mange europæiske arenaer, formandskabet agerer i.

Et af de centrale spørgsmål, der stilles inden for forskningen i offentlig forvaltning, vedrører dens robusthed (Christensen, 2003). Denne artikel skriver sig  ind  forskningen  vedrørende  administrativ  robusthed  ved  at  undersøge, hvordan en mulig accelereret europæisering påvirker de eksisterende strukturer og processer i den danske centraladministration. Målet er således at undersøge de 'organisatoriske konsekvenser', med hvilke vi mener effekten på det admi- nistrative niveau som følge af EU-formandskabet. De organisatoriske effekter analyserer vi på både overordnet plan og aktørniveau. Analysen gennemføres med udgangspunkt i de tre vigtigste institutionelle teorier, som anvendes med henblik på en bredspektret afdækning af hvilke mekanismer, som kan forklare kontinuitet og forandring i den danske centraladministration som følge af formandskabet (Hall og Taylor, 1996). Tidsmæssigt er analysen koncentreret om perioden frem til EU-formandskabets start, men perioden under og efter selve formandskabet behandles også for at undersøge, hvilket eventuelt europæiseret aftryk formandskabet har sat.

I det seneste årti har der været en stigende akademisk interesse for formandskabet for EU (Thomson, 2008; Elgström, 2003; Tallberg, 2004, 2006; Warntjen, 2008). Det kan derfor virke paradoksalt, at den meget tidskrævende forberedelsesfase er blevet så stedmoderligt behandlet i litteraturen, som den er. I nogle få tilfælde studeres forberedelserne af formandskabet som et 'biprodukt' af, hvad der udgør et 'godt formandskab' (Quaglia og Moxon-Browne, 2006; Schout og Vanhoonacker, 2006). I modsætning til den eksisterende litteratur koncentrerer denne artikel sig primært om forberedelsesfasen.

Den afhængige variabel er formandskabsrelevante strukturer og processer i centraladministrationen. Med strukturer forstås organisationer og enhederne inden for disse, som fx ministerier og deres kontorer, der er etableret for 'at systematisere og fordele arbejdsopgaverne med henblik på at sikre en tilfredsstillende  anvendelse af de samlede ressourcer' (Nedergaard og Jensen, 2012: 28 på baggrund af Bakka og Fivelsdal, 1992: 43). Processerne henviser til de formelle og uformelle procedurer, der binder organisationerne og enhederne sammen i den daglige opgavevaretagelse (Nedergaard og Jensen, 2012: 32-33). Den uafhængige variabel er forberedelsen af EU-formandskabet. For at styrke mulighederne for generalisering af de aktiviteter, som udspringer af forberedelsesarbejdet, søger vi bevidst en høj grad af variation på den uafhængige variabel i form af bredden af de analyserede enheder i centraladministrationen. Det er samtidig vigtigt at understrege, at den afhængige variabel afgrænses til den mulige umiddelbare forandring i centraladministrationen, da mere langsigtede forandringer  forudsætter  et  tidsperspektiv,  der  ligger  uden  for  rammerne  af denne artikel.

Europæisering har i det seneste årti indtaget en central plads inden for studiet af EU- og forvaltningsområdet (Hix og Goetz, 2000; Olsen, 2002; Börzel, 2002; Jensen og Kristensen, 2013). Formålet med denne forskningsdagsorden har indtil nu først og fremmest været at forklare, i hvilket omfang og hvordan EU-politikker gennemføres og nationale institutioner tilpasses i medlemslandene som følge af EU-initiativer (eksempelvis Börzel, 2002). Disse videnskabe- lige undersøgelser har forbedret vores viden om forskellige empiriske områder, men når  det  drejer  sig  om  begrebsafklaring  og  -udvikling,  har  resultaterne været vage og overfladiske (Olsen, 2002; Radaelli, 2003). I forlængelse heraf afgrænser  vi  i  denne  artikel  begrebet  europæisering  til  at  dreje  sig  om  den del  af  de  nationale  administrative  og  offentlige  aktører,  der  er  relaterede  til formandskabets forberedelser. Forberedelserne af det danske EU-formandskab kan ses som en unik mulighed for at undersøge de mangfoldige dimensioner af nationale organisatoriske ændringer som svar på stimuli, der stammer fra EU, og som befinder sig på et meget specifikt og afgrænset felt.

Artiklen er opbygget på følgende måde: I næste afsnit gennemgås den teoretiske ramme, der består af nyinstitutionel teori. Derefter præsenteres datagrundlaget, som primært bygger på interviews. Med udgangspunkt i teori og metode udfoldes analysen, som indeholder fire delelementer: 1) Konteksten, som satte  rammerne for  det  danske  formandskab;  2)  forberedelserne  af  formandskabet; 3) gennemførselen af formandskabet og 4) overdragelse og evaluering af formandskabet. Endelig konkluderes der på artiklens undersøgelsesspørgsmål.

## Teori

Hvordan kan den mulige nationale tilpasning med henblik på at varetage EUformandskabet teoretiseres? Studiet af europæisering opstod i forbindelse med guldalderen for nyinstitutionel teori og genopdagelsen i statskundskaben af, at 'institutions matters' (Jensen, 2011). Forskningen i europæisering er derfor ikke overraskende stærkt påvirket af denne teoretiske tradition (Hix og Goetz, 2000; Bulmer, 2009). Nyinstitutionalisme kommer imidlertid i forskellige varianter, der adskiller sig med hensyn til formål og forklaringslogik (March og Olsen, 1989; Hall og Taylor, 1996).

Historisk institutionalisme fokuserer på, hvordan institutioner er betinget af et bestemt historisk-kritisk vendepunkt, som derefter skaber en selvforstærkende 'stiafhængighedslogik', der bliver strukturerende for den fremtidige udvikling (Steinmo, Thelen og Longstreth, 1992). Rational choice-institutionalismen placerer intentionelle aktører i centrum for analysen, der antages at følge en 'konsekvenslogik' (March og Olsen, 1989). Ifølge denne logik afvejer aktører fordele og ulemper ved at forfølge forskellige strategier, som opfylder deres præferencer,  og  de  vælger  derefter  det  mest  favorable  handlingsalternativ  på baggrund af de incitamenter, som den institutionelle kontekst og forventninger om andre aktørers strategier udstikker (Ostrom, 2007). Sociologisk institutionalisme betragter institutioner som menneskeskabte konstruktioner, der danner  en  'passendehedslogik',  som  påvirker  aktørernes  opfattelser  af,  hvordan man agerer inden for en given ramme for at opfylde gældende normer (March og Olsen, 1989). Forskellige teser om forholdet mellem artiklens uafhængige og afhængige variabel kan udledes på baggrund af de tre institutionelle retninger:

Den første tese vedrører organisatorisk robusthed og stiafhængighed, som følger  af  historisk  institutionalisme  (Steinmo,  Thelen  og  Longstreth,  1992; Pierson, 2000). Når et sæt af grundlæggende organisatoriske funktioner først er blevet etableret, har de en tendens til at blive 'sticky', fordi de kortsigtede omkostninger ved at ændre disse funktioner er meget højere end de tilhørende kortsigtede gevinster. Eksisterende organisationsstrukturer kan fortsætte med at eksistere på trods af deres mulige dysfunktionalitet. Ud fra denne logik vil vi ikke forvente ændringer i centraladministrationens organisatoriske udformning som følge af formandskabet:

Robusthedstesen:  Da  den  danske  centraladministration  er  velkørende  med hensyn til EU-koordinationen, vil forberedelserne af EU-formandskabet ikke i sig selv forårsage forandringer i hverken organisatoriske strukturer eller processer.  I  stedet  vil  arbejdet  relateret  til  håndteringen  af  formandskabet  blive absorberet i de allerede eksisterende strukturer og procedurer.

Den anden tese omhandler et velkendt fænomen i funktionalistisk organisationsteori og rational choice-institutionalisme, nemlig organisatorisk tilpasning (Weingast, 1996). Ifølge denne optik er politiske institutioner i almindelighed produkter af de umiddelbare opgaver, de er konfronteret med på et givent tidspunkt. I et funktionelt perspektiv fortsætter organisationer, så længe de leverer goder (dvs. at fordelene er større end omkostningerne) og forsvinder, når de bliver dysfunktionelle. Med hensyn til den danske centraladministration vil vi i forlængelse heraf forvente, at formandskabsforberedelserne udfordrer rutiner, relationer, instrumenter, roller og visioner på tværs af de forskellige involverede enheder, hvor en transformationsproces vil finde sted for at klare disse udfordringer.

Transformationstesen: Med hensyn til omfang, tempo og intensitet vil forberedelserne af EU-formandskabet grundlæggende ændre eksisterende strukturer og processer i den danske centraladministration med henblik på succesfuldt at tackle nye organisatoriske krav.

Den sidste tese er baseret på sociologisk institutionalisme og vedrører perceptionel mangfoldighed og de mangeartede måder, hvorpå en offentlig forvaltning reagerer  på  en  udfordring  som  EU-formandskabet  (March  og  Olsen,  1989; Burns og Stalker, 1994). Denne tilgang hævder, at der ikke er én optimal måde at  organisere  en  offentlig  administration  på.  I  stedet  betinges  den  optimale fremgangsmåde af den interne og eksterne situation for de enkelte organisatoriske elementer og er dybest set bestemt af organisatoriske kulturer, normer og ideer. Den samme eksterne udfordring kan derfor føre til meget forskellige typer af organisatoriske svar i forskellige dele af den danske centraladministration alt afhængig af den dominerende kultur og de ledende aktørers normer.

Kontingenstesen:  Forberedelserne  af  EU-formandskabet  er  udfordrende  for grundlæggende organisatoriske strukturer og processer i den danske centraladministration,  men  dybden  af  disse  ændringer  varierer  fra  emne  til  emne, fra sektor til sektor og fra tidsperiode til tidsperiode alt efter kulturerne i de berørte organisationer.

Sammenfattende  producerer  de  tre  grene  af  nyinstitutionel  teori  forskellige forudsigelser om graden af ændringer i centraladministrationen som følge af formandskabet  lige  fra  ingen  eller  minimal  ændring  i  henhold  til  historisk institutionalisme, over moderate justeringer ifølge sociologisk institutionalisme til transformative ændringer baseret på logikken i de rationelle valg som foreskrevet af rational choice institutionalisme. De tre teorier angiver således forskellige  perspektiver,  hvormed  materialet  bliver  betragtet,  og  målet  er  at indfange de vigtige mekanismer, som kan forklare organisatoriske ændringer eller ikke-ændringer.

## Metode og data

Datamaterialet bag denne artikel omfatter ca. 80 interviews gennemført fra begyndelsen  af  2010  til  september  2012.  Informanterne  består  af  en  række nøgleaktører  i  centraladministrationen,  der  alle  har  været  involveret  i  planlægningen og gennemførelsen af formandskabet. I Danmark har embedsfolk i alle EU-relevante ministerier og styrelser leveret viden til artiklen. Derudover har embedsfolk på Danmark, Polen og Cyperns faste repræsentationer i Bruxelles  samt  i  Kommissionen  og  Ministerrådets  sekretariat  også  medvirket.  I forbindelse med udvælgelsen af informanterne har vi lagt vægt på at sikre variation med hensyn til fagområder, stillingsniveauer og nationaliteter (selv om informanter med dansk nationalitet er klart i overtal) med henblik på at sikre et så repræsentativt datagrundlag som muligt og for at kunne informationstriangulere. Ud over interviews bygger artiklen på en række formelle og uformelle dokumenter, der er indsamlet fra centraladministrationen samt diverse videnskabelige artikler. Metodisk benytter artiklen sig af process tracing til at undersøge  de  forskellige  strukturer  og  processer,  som  tilsammen  udgør  formandskabet med henblik på at finde ud af, hvordan disse påvirkes af at skulle varetage opgaven som formandskab (Héritier, 2008). Process tracing-metoden indebærer, at formandskabsarbejdet nedbrydes i en række faser, der ved hjælp af et sæt indikatorer sammenlignes med de teoretiske teser for at afgøre graden af overensstemmelse. I tabel 1 nedenfor udmøntes de tre teser.

Tabel 1 . Teserne og deres forventninger

| Teori/tese                                                                                                                                                                          | Resultat         | Indikatorer                                                                                                                                     | Forklarings- mekanismer   |
|-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------|------------------|-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------|---------------------------|
| Historisk institutionalisme: formandskabskoordination vil blive absorberet af de eksisterende institutioner                                                                         | Robusthed        | Standard-operationelle procedurer i den danske cen- traladministration anvendes. Eksisterende koordinations- organer anvendes                   | Historisk logik           |
| Rational choice-institutiona- lismen: modus operandi i den danske centraladministration vil blive ændret væsentligt                                                                 | Transfor- mation | Nye procedurer vil blive etableret for at sikre optimalt resultat Nye koordinationsorganer vil blive oprettet                                   | Cost-benefit- kalkule     |
| Sociologisk institutionalisme: formandskabet vil blive formidlet af aktørernes for- ståelse af, hvad der er et pas- sende svar og alt afhængigt af området og de dominerende normer | Kontingent       | Organiseringen af formand- skabet skifter meget fra ministerområde til minister- område Normgivende organisationer er vigtige i den forbindelse | Kultur og normer          |

## Konteksten for det danske EU-formandskab

Forberedelserne  og  gennemførelsen  af  det  danske  EU-formandskab  var  underlagt et sæt rammebetingelser, som det er nødvendigt at forholde sig til i en vurdering af, i hvilket omfang der har fundet en europæiseringsproces sted i centraladministrationen. Det kan i denne forbindelse være nyttigt at sondre mellem, om rammebetingelserne befinder sig på europæisk eller nationalt niveau, og om de er institutionelle eller situationelle. Herved skabes der fire kategorier for rammebetingelser: europæisk/institutionel; europæisk/situationel; national/institutionel og national/situationel.

Begynder  vi  med  de  europæiske  institutionelle  rammebetingelser,  gælder det, at Lissabon-traktaten har stor betydning for alle faser af det danske EU- formandskab.  Særligt  tre  institutionelle  ændringer  på  EU-plan  har  haft  betydning (Adler-Nissen, Nielsen og Sørensen, 2012). Den første institutionelle ændring består i etableringen af det roterende trio-formandskab, som betyder, at  grupper af lande på tre skal udarbejde og gennemføre et fælles 18-måneders program for Ministerrådets arbejde (Culley, Neisse og Raik, 2012; Jensen og Nedergaard, 2012). Danmark indgik i en trio med Polen og Cypern. Den anden institutionelle forandring, som Lissabon-traktaten har medført, består i  oprettelsen  af  en  fast  formand  og  en  repræsentant  for  udenrigsanliggender (Nedergaard, 2010). De to nye stillinger begrænser formandskabets muligheder for at agere inden for anliggender, der vedrører Det Europæiske Råd og Rådet for Almindelige Anliggender. For det tredje har Lissabon-traktaten ligesom foregående traktater overdraget flere kompetencer til Europa-Parlamentet, således at det inden for en lang række områder formelt set kan betragtes som medlovgiver sammen med Ministerrådet (Jensen, Rasmussen og Willumsen, 2009).  Konsekvensen  heraf  er,  at  formandskabet  i  højere  grad  end  tidligere bliver nødt til at tage højde for Europa-Parlamentets synspunkter. En fjerde europæisk institutionel rammebetingelse (der ikke direkte er en konsekvens af Lissabon-traktaten, men som skyldes fortsat integration i bredden) er, at EU på daværende tidspunkt bestod af 27 (i dag 28) medlemslande, hvilket alt andet lige  øger  præference-heterogeniteten  og  dermed  mindsker  antallet  af  mulige kompromisser.

Den  anden  kategori  består  af  europæiske  situationelle  rammebetingelser, hvor to forhold skal nævnes. Det drejer sig først og fremmest om den økonomiske krise, der siden slutningen af 2009 har været den altoverskyggende problemstilling på europæisk plan og i praksis betyder, at stort set hele formandskabets ageren må indtænkes i forhold hertil. Senere opstod en anden situationel rammebetingelse i form af, at der i 2011 fremkom et ønske fra flere medlemslande om at gentænke Schengen-samarbejdet og gøre det lettere  at indføre begrænsninger på den fri bevægelighed over grænserne, såfremt ekstraordinære begivenheder tilsiger det.

Bevæger vi os til den tredje kategori, som dækker de nationale institutionelle rammebetingelser, udgøres de af de tre danske forbehold vedrørende EU's forsvarspolitik, den økonomiske og monetære unions tredje fase (ØMU) og det retlige og indre anliggender (RIA). Forbeholdene reducerer antallet af politikområder, som formandskabet kan agere inden for.

Den fjerde og sidste kategori består af nationale situationelle rammebetingelser, hvor særligt to har været betydningsfulde. Den første er indgåelsen af grænseaftalen mellem Dansk Folkeparti og den daværende VK-regering, som skabte betydelig opmærksomhed på europæisk niveau, hvor særligt Kommis- sionen så det som et muligt brud på traktaten. Grænseaftalen blev dog annulleret som følge af den anden nationale situationelle rammebetingelse i form af regeringsskiftet i oktober 2011, hvor S-RV-SF overtog regeringsmagten. Regeringsskiftet op til overtagelsen af formandskabet kan muligvis have påvirket såvel den politiske retning som det organisatoriske set-up.

## Forberedelserne af formandskabet

Forberedelserne af formandskabet begyndte allerede medio 2009, hvor Udenrigsministeriet  indkaldte  relevante  ministerier  i  centraladministrationen  til møde med henblik på at øge opmærksomheden omkring den forestående opgave og for at sikre sig, at de fornødne organisatoriske tiltag blev iværksat i tide (Nedergaard og Jensen, 2012). Sideløbende tog Udenrigsministeriet initiativ til at påbegynde forberedelserne af trio-programmet, der skulle godkendes i juni 2011 af Ministerrådet forud for, at Polen som det første land i trio-gruppen overtog formandskabet den 1. juli 2011 (interview 1). Udenrigsministeriet har i hele forberedelsesfasen været den organisatoriske drivkraft. Det gælder både med hensyn til planlægningen af formandskabets sager og via fremhævelsen af normerne om neutralitet og 'honest broker'-rollen for formandskabsvaretagelsen (interview 5-7). Mange sektorministerier 1 begyndte at indsamle interne erfaringer ved blandt andet at interviewe personer, som havde været involveret i formandskabet i 2002, om deres erfaringer, og disse blev efterfølgende sammenfattet i såkaldte erfaringsnotater (interview 1-29). I disse erfaringsnotater indgik også notater, strategipapirer og drejebøger fra 2002, som blev anvendt som inspiration til, hvordan det kommende formandskab kunne gribes an. Et vigtig element i læringen fra det foregående formandskab var den personbårne erfaring. Sammenlignet med 2002, hvor mange af de ansatte, som beskæftigede sig med formandskabet, var EU-novicer, var det en betydelig fordel, at mange af personerne fra 2002 også deltog i forberedelserne af 2012-formandskabet, da de havde prøvet processen før og i de mellemliggende ti år havde oparbejdet et betydeligt kendskab til EU (interview 1-2).

Ud over erfaringer fra formandskabet i 2002 blev der også hentet inspiration fra COP15. Det gjaldt særligt håndtering af logistikken i forbindelse med store arrangementer (interview 19-20). En af læresætningerne, man drog af COP15, var, at man - i modsætning til i 2002 - med fordel kunne centralisere mødelogistikken i Udenrigsministeriet, hvor regeringen godkendte oprettelsen af en stor enhed med ca. 40 personer, som skulle varetage disse funktioner (interview 16-17). I den indledende del af forberedelsesarbejdet frem til cirka et år før formandskabet koncentrerede Udenrigsministeriet sig primært om at øge opmærksomheden vedrørende det kommende formandskab, at sikre sig at de fornødne ressourcer blev allokeret hertil og at begynde at etablere det fornødne logistiske set-up. Udenrigsministeriet fungerede i den forbindelse som nævnt som en indirekte indpisker ved løbende at afkræve svar fra sektorministerierne angående deres forberedelser (interview 7-10).

De enkelte sektorministerier begyndte også selv at vurdere, hvilke sager der kunne komme på dagsordenen under det danske formandskab, og hvordan disse skulle prioriteres (interview 8-11). I den forbindelse blev de første spæde kontakter taget til relevante aktører på europæisk plan i form af Rådssekretariatet, Kommissionen og Europa-Parlamentet (Jensen og Nedergaard, 2012). Stort set alle ministerier valgte at tilpasse håndteringen af formandskabet inden for den eksisterende organisationsstruktur ved at allokere flere ressourcer til området og ved at sende flere attachéer til Bruxelles (Nedergaard og Jensen, 2012). Grundlæggende blev formandskabet i sektorministerierne håndteret på to måder: Enten udbyggede man det internationale kontor/EU-enheden i ministeriet  eller  også  blev  der  oprettet  en  ad  hoc-taskforce,  hvilket  indebar,  at denne kunne trække på mandskab i andre enheder (interview 5-12).

De initiale institutionelle svar på forberedelsen af formandskabet i en række centrale  ministerier  er  vist  i  tabel  2  på  næste  side.  De  korte  referater  af  informanternes beretninger afspejler (med undtagelse af Finansministeriet, hvor oplysningerne er indhentet senere) et øjebliksbillede af situationen og de organisatoriske overvejelser og beslutninger 1½-2 år før formandskabets start.

Ved udgangen af 2010 intensiveres opmærksomheden på den politiske substans i form af udarbejdelsen af et program for formandskabet og herunder en endelig prioritering af sagerne. Begge dele skete både i Udenrigsministeriet (det generelle program) og i sektorministerierne (sektorprogrammerne). Processen vedrørende udarbejdelse af trio-programmet indebar, at tekstforslag blev udvekslet mellem ministerierne i Danmark og de modsvarende ministerier i Polen og Cypern. Trio-gruppen valgte dog bevidst ikke at udarbejde første udkast til trio-programmet selv, men at overlade opgaven til Ministerrådets sekretariat. Heri indgik senere trio-landenes bidrag (Culley, Neisse og Raik, 2012). Samtidig blev ministrene i 2010 og 2011 gradvist involveret mere i koordinationsprocessen, selv om motivationen ikke var i top på grund af det forestående folketingsvalg (interview 13).

Det første udkast til den danske regerings formandskabsprogram lå klar i foråret 2011 samtidig med, at der var blevet udarbejdet en bruttoliste over de mest centrale  sager  (Adler-Nissen,  2012).  Sektorministerierne  blev  af  Udenrigsministeriet opfordret til at udvikle passende strategier for at sikre, at disse vigtige sager kunne 'landes', således at de kunne tælle som en del af det danske formandskabs resultater.  Et  vigtigt  led  i  den  forbindelse  var  kontakterne  til Kommissionen og Europa-Parlamentet, der blev intensiveret i perioden 20102011 (Jensen og Nedergaard, 2012). I den forbindelse blev vigtige aktører fra Europa-Parlamentet, herunder parlamentets formandskab og udvalgsformændene,  inviteret  på  en  charmetur  til  Danmark  i  slutningen  af  2011,  hvor  de talte  med  forskellige  ministre  enkeltvis  og  gruppevis  og  var  til  gallamiddag med repræsentanter fra regeringen og kongehuset (interview 11). I juni 2011 godkendte den danske regering udkastet til trio-programmet. Fra september 2011 til december 2011 blev det danske program færdiggjort og præsenteret for Folketinget. Regeringsskiftet i oktober 2011 ændrede ikke nævneværdigt i  håndteringen af det danske formandskab. Der skete imidlertid det, at formandskabsprogrammet blev gjort en smule 'grønnere', ligesom de nye ministre intensivt blev trænet i at håndtere EU-sager og herunder at lede møder i Ministerrådet og håndtere mulige trialog-møder (interview 6-12-13). 2

Tabel 2 : Et øjebliksbillede af de organisatoriske overvejelser i begyndelsen af 2010

| Undervisningsministeriet Man gik fra ½til 1 attaché, men derudover var der ingen ændringer organisatorisk. Man kunne i den interna- tionale enhed trække på yderligere ressourcer i fagkontorene.                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                       |
|---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------|
| Udenrigsministeriet Det plejede alene at være Europapolitisk kon- tor, som koordinerede forberedelserne, men denne gang blev der også oprettet en central logi- stikenhed i ministeriet til at varetage opgaven. Det hang sammen med, at Udenrigsministeriet skulle stå for logistikken vedrørende alle de mø- der, som skulle afholdes i Danmark (uformelle rådsmøder, konferencer, seminarer osv.), som sek- torministerierne i 2002 selv havde stået for. Der var afsat et årsværk for- delt på to medarbejdere til at tage sig af tingene foreløbigt i kontoret, indtil logistikenheden oprettedes. |
| Transportministeriet Der blev to ekstra års- værk tilknyttet i departe- mentet samt en opgrade- ring til to attachéer. Der ville blive flere involveret, når formandskabet nærmede sig således, at den EU-ansvarlige kunne trække på folk i andre kontorer til at varetage opgaven (sådan funge- rede det ikke normalt).                                                                                                                                                                                                                                                                                |
| Statsministeriet Der var blevet oprettet en tværgående task-force angående de finansielle perspektiver til at koor- dinere arbejdet, som dog var forankret i Finansmi- nisteriet. Derudover var der omkring tre personer, som beskæftigede sig med EU og forberedelser- ne i ministeriet. Der kom kun en mindre forstærk- ning, når formandskabet nærmede sig.                                                                                                                                                                                                                                          |
| Socialministeriet Det logistiske og over- ordnede organisatoriske arbejde blev overtaget af Udenrigsministeriet. Derudover var der ingen ændringer, heller ikke i antal årsværk. Det var det internationale kontor, der sædvanligvis tog sig af EU, som varetog forbe- redelserne. De blev dog stadigt mere intensive og med mere inddragelse af fagkontorene. Alt blev centraliseret i departe- mentet.                                                                                                                                                                                                |

- fortsætter -

| Kulturministeriet                   | Formandskabet og forbe- redelserne ville blive pro- jektorganiseret med en gruppe på 5-7 personer fra departementet (dog ikke fuldtidsbeskæftigede med formandskabet). Styrelserne inddrog man ad hoc.                                                                                                                                                                                                                                                                   |
|-------------------------------------|--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------|
| Justitsministeriet                  | af EU- sig og og ikke Der blev oprettet et formandskabssekretariat i første halvdel af 2011, hvor antal involve- rede opnormeres med en sekretariatschef, en kon- torchef, 2-3 konsulenter og 10 fuldmægtige og i Bruxelles 4 RIA-attaché- er. Formandskabet skulle sidde for bordenden på trods af det danske RIA-forbehold, hvilket gav Justitsministeriet en særligt krævende rolle, idet RIA var blevet langt mere omfattende sam- menlignet med 2002.               |
| Indenrigs- og sundheds- ministeriet | Det internationale sekre- tariat/kontor tog sig forberedelserne, ligesom de normalt tog sig af koordinationen. Under formandskabet var der ingen ændring hverken ressourcemæssigt eller strukturelt. I departe- mentet var der tre perso- ner, som beskæftigede med forberedelserne én attaché i Bruxelles, det ville formentligt ændre sig.                                                                                                                             |
| Forsvarsministeriet                 | Man nedsatte en task- force i ministeriet, som tog sig af formandskabet og forberedelserne, men ministeriet forventede i lighed med situationen i 2002 ikke at kunne sidde i formandskabsstolen på grund af forbeholdet.                                                                                                                                                                                                                                                 |
| Økonomi- og erhvervs- ministeriet   | Der blev tidligt oprettet en projektgruppe, som håndterede formand- skabet i hele ministeriet med to medarbejdere fra departementet. Der var en høj grad af uddelege- ring til styrelserne, som varetog en stor del af arbejdsgrupperne under Ministerrådet. I styrel- serne var det primært de internationale kontorer med 1-2 personer ekstra, som beskæftigede sig med formandskabet fuld- tids eller næsten fuldtids, men de inddrog de andre kontorer ad hoc afhæn- |

| Finansministeriet                                        | Finansministeriet styrkede bemandingen i Bruxelles, og man satte en afdelingschef i spidsen for koordinationen. Mi- nisteriet regnede med at blive involveret i spørgs- mål vedrørende ØMU'en på trods af det danske forbehold. Det planlagde man ressourceforbruget efter. Den koordinati- onsansvarlige fik adgang til ressourcer i resten af departementet.                                                                                                 |
|----------------------------------------------------------|----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------|
| Beskæftigelsesministeriet                                | Det var internationalt kontor, som tog sig af forberedelserne. Det var indrettet således, at det var en del af et center, hvor man kunne invol- vere de øvrige medarbej- dere i det internationale arbejde. Man trak også på fagafdelingernes eks- pertviden.                                                                                                                                                                                                  |
| Ministeriet for Viden- skab, Teknologi og                | Udvikling Formandskabsopgaven blev forankret i depar- tementet, men der blev inddraget mange folk fra styrelserne. Koordi- nationen heraf foregik i en gruppe på tværs af ministeriet, hvor der sad omkring 10 personer, som foreløbigt mødtes én gang i måneden.                                                                                                                                                                                              |
| Ministeriet for Flygt- ninge, Indvandrere og Integration | Der blev etableret et formandskabssekretariat i ministeriet. I den for- beredende fase var der 14 medarbejdere i alt (inkl. attaché) på det interna- tionale kontor, men det skulle opnormeres. Kon- toret inddrog i stigende grad fagkontorerne, som førhen 'levede lidt i sin egen verden' uden at tænke på EU.                                                                                                                                              |
| Miljøministeriet                                         | Man opgraderede fra 2 til 3 attachéer og fra 1 til 5 nationale eksperter i Bruxelles. I alt bestod formandskabsgruppen af 60 involverede årsværk, som skulle findes inden for ministeriets egne rammer ved at skubbe andre opgaver til før eller efter formandskabet. Strukturelt var det fortsat det internationale kontor og EU-kontoret, som for- beredte formandskabet. De opnormeredes med 5-6 personer med ad hoc- hjælp fra fagkontorene i styrelserne. |

Den nye regering valgte at udnævne Nicolai Wammen til europaminister, hvilket var i tråd med formandskabet i 2002, hvor Bertel Haarder fra Venstre varetog posten (Nedergaard og Jensen, 2012). Modsat andre lande har Danmark ikke hidtil haft tradition for at have faste Europaministre, men opretter en ad hoc-post i forbindelse med formandskabet. Fordelen ved at have en europaminister lærte Danmark under EU-formandskabet i 1993, hvor Europa-Parlamentet kraftigt kritiserede det danske formandskab for at sende direktøren for Udenrigsministeriet (J. Ørstrøm Møller) i stedet for en minister til at præsentere formandskabsprogrammet (Nedergaard og Jensen, 2012). En af  europaministerens vigtigste  opgaver  er  derfor  at  håndtere  kontakten  med Europa-Parlamentet og vigtigheden heraf er blevet større efter, at den fælles beslutningsprocedure anvendes ved hovedparten af retsakterne i EU (Jensen, Rasmussen og Willumsen, 2009).

Betragtes  forberedelsesfasen  igennem  artiklens  teoretiske  optik,  kan  følgende bemærkes: Som det også fremgår af tabel 2, absorberes nye stimuli som følge  af  formandskabet  helt  overvejende  inden  for  eksisterende  institutioner og  procedurer  i  den  danske  centraladministration  som  forudset  af  historisk institutionalisme. De institutionelle svar er i høj grad præget af en stiafhængighedslogik, hvor etablerede mønstre fra formandskabet i 2002 og længere tilbage genanvendes i forbindelse med forberedelserne i 2012.

Stiafhængigheden fungerer imidlertid på ingen måde deterministisk, da de etablerede procedurer og institutioner har ligget i dvale i den mellemliggende periode  og  deres  anvendelighed  aktuelt  vurderes  i  et  cost-benefit-perspektiv, hvor  kun  hensigtsmæssige  organisatoriske  elementer  genanvendes.  Ligeledes oprettes  der  nye  organer  såsom  den  store  logistik-  og  koordinationsenhed  i Udenrigsministeriet, når cost-benefit-kalkuler taler for det. Med andre ord er organiseringen af det danske formandskab også præget af funktionalistiske rational choice-mekanismer. Disse kalkuler kan falde forskelligt ud i de forskellige ministerier i centraladministrationen, idet man besvarer formandskabsudfordringen forskelligt, således at nogle opretter nye administrative enheder ad hoc, mens andre tilpasser opgaven inden for eksisterende enheder. Disse decentrale beslutninger beror til dels på forskellige administrative kulturer i de forskellige ministerier, hvilket afspejler forekomsten af sociologisk institutionelle mekanismer. Ligeledes ses der også elementer af sociologisk institutionalisme, når Udenrigsministeriet aktivt udbreder normer om god EU-formandsskik.

## Gennemførelsen af formandskabet

Den 1. januar 2012 satte Danmark sig for bordenden i Ministerrådets mange forskellige sammensætninger og skulle de næste seks måneder lede forhandlingerne heri og i alle underliggende organer. Organisatorisk fulgte man traditionen med et decentralt Bruxelles-baseret formandskab, hvor det meste af koordinationen foregår på Bruxelles-repræsentationen (kaldet 'Rep.'en' i embedsmandsjargonen) inden for et sæt rammer udstukket i København (Jensen og Nedergaard, 2012). Denne model har over årene vist sig hensigtsmæssig på grund af dens fleksibilitet, hvor formandskabet kan tilpasse sig et dynamisk europæisk forhandlingsklima på stedet i Bruxelles og samtidig have overblik over de mange arenaer, der skal ageres inden for. Modellen indebærer, at attachéerne på 'Rep.'en' i Bruxelles har et betydeligt spillerum. Kontakten med hovedstaden foregår løbende via telefon og e-mail samt daglige videokonferencer, der fungerer som en slags 'war rooms', hvor større problemstillinger og strategien diskuteres (interview 6). I praksis indebar det Bruxelles-baserede formandskab,  at  bemandingen  på  repræsentationen  blev  øget  til  156  personer,  hvilket  er  ca.  dobbelt  så  mange  som  normalt. 3 Det  Bruxelles-baserede formandskab har den styrke, at den bilaterale personlige kontakt hurtigt kan skabes til andre medlemslandes attachéer med indgående kendskab til deres eget lands position.

Under afviklingen af det danske formandskab blev der afholdt cirka 1.480 møder i Bruxelles og Luxembourg, hvoraf 46 møder var mellem ministre og 71 mellem EU-ambassadører. Derudover blev der afholdt 160 møder i Danmark,  hvor  i  alt  10.268  personer  deltog. 4 Desuden  besøgte  danske  ministre Europa-Parlamentet 85 gange. Som det også fremgår af tabel 2, besvarede centraladministrationen  dette  massive  arbejdspres  ved  at  benytte  sig  af  eksisterende inter- og intraministerielle procedurer for EU-koordination samt nogle få ad hoc-procedurer, jf. tabel 2. Ud over at håndtere de daglige forhandlinger i  Ministerrådet og mellem de forskellige europæiske institutioner servicerede det danske formandskab også den danske og internationale presse ved daglige møder afholdt i Statsministeriet (Nedergaard og Jensen, 2012).

De  forskellige  rammebetingelser  identificeret  i  det  foregående  påvirkede såvel  organisationsstrukturen  som  processerne.  Trio-formandskabet  spillede ikke den store rolle under selve formandskabet, men spillede derimod en betydelig rolle både før og efter. Den faste formand, Herman Van Rompuy, og udenrigsrepræsentanten,  Catherine  Ashton,  begrænsede  behovet  for  at  allokere ressourcer til håndteringen af Det Europæisk Råd og Rådet for Generelle Anliggender i Udenrigs- og Statsministeriet. Den danske statsminister Helle Thorning-Schmidt og udenrigsminister Villy Søvndal blev imidlertid bedt om at repræsentere Van Rompuy og Ashton ved en række møder. Samarbejdet mellem det danske formandskab og de to personer stillede krav om organisatorisk fleksibilitet.  Det  gjaldt  særligt  i  forhold  til  udenrigsrepræsentanten.  EuropaParlamentets øgede indflydelse er det nok tydeligste eksempel på centraladministrationens evne til at omstille sig organisatorisk til nye rammebetingelser. Europa-Parlamentets betydning afspejles i, at langt flere årsværk i København såvel  som Bruxelles bliver anvendt på kontakterne hertil sammenlignet med 2002. Også EU-udvidelsen med 12 nye lande sammenlignet med 2002 har gjort det til en mere kompleks opgave at håndtere formandskabet, da der rent praktisk er mindre tid til at gå i dybden med hvert enkelt lands position, og da det alt andet lige er vanskeligere at nå et kompromis. Det betød, at forhandlingerne i højere grad end tidligere rykkedes fra at foregå på møderne til at foregå mellem møderne, hvor problemer løstes igennem bilaterale kontakter mellem attachéerne i Bruxelles og mellem embedsfolk i hovedstæderne. På grund af antallet  af  medlemslande  drog  man,  i  modsætning  til  i  2002,  ikke  fra  hver enkelt dansk ministerrådsformations side på rundrejse til hovedstæderne for at præsentere formandskabsprogrammet (interview 5-7).

Betragter man de tre danske forbehold, har deres praktiske betydning for organiseringen af formandskabet været forholdsvis begrænset. For Finansministeriet betød ØMU-forbeholdet, at det ikke kunne deltage i møder mellem eurozonelandene, men ikke desto mindre lykkedes det ministeriet at 'lande' flere større tiltag, som ikke mindst var rettet mod krisen i eurozonen (interview 9).  For  Forsvarsministeriet  betød  forbeholdet  imidlertid,  at  det  ikke  kunne lede alle møder under det danske formandskab (interview 12). Retsforholdet havde omvendt ikke betydning for Justitsministeriets mulighed for at varetage formandskabet. Tværtimod gjorde Danmarks RIA-forbehold nærmest landet endnu bedre egnet som formandskabsland, fordi man per definition ingen særlige interesser havde i forslagene (interview 15).

For så vidt angår de europæiske og nationale situationelle rammebetingelser,  begrænsede den økonomiske krise det danske formandskabs muligheder for at fastlægge en selvstændig dagsorden, men den påvirkede ikke som sådan centraladministrationens  strukturer  og  processer.  På  området  for  Schengensamarbejdet endte det danske formandskab i en konfrontation med EuropaParlamentet efter, at man have 'landet' en aftale i Ministerrådet om at gøre det lettere at indføre foranstaltninger, som begrænsede den fri bevægelighed. Med støtte fra de andre medlemslande argumenterede det danske formandskab for, at det ville krænke Lissabon-traktaten, hvis Europa-Parlamentet fik indflydelse  på  overvågningen  af  Schengen-aftalen.  Europa-Parlamentet  anså ikke  overraskende  dette  som  et  tegn  på  manglende  respekt.  I  forhold  til  en eskalering af konflikten med Europa-Parlamentet kan dette muligvis tilskrives det danske Justitsministerium, hvis raison d'etre er bygget op om en juridisk snarere end diplomatisk logik. Omvendt lykkedes det at inddæmme konflikten til  dels  at  handle  om  en  konflikt  mellem  Parlamentet  og  Ministerrådet  (og ikke  Danmark som formandskabsland). Dels kom den alene til at dreje sig om det justitsministerielle område (EU Observer, 2012). Årsagen var muligvis den goodwill, som den nye regering havde opnået på området ved at fjerne den tidligere meget kritiserede grænseaftale, der nævntes ovenfor som den fjerde nationale situationelle rammebetingelse.

Set igennem den institutionelle analyseramme er også gennemførelsesfasen af  det  danske  formandskab  præget  af  en  betydelig  grad  af  stiafhængighed, hvilket  blandt  andet  afspejles  i,  at  den  succesfulde  Bruxelles-baserede  organisationsmodel genanvendes fuldt ud. Ligesom i den foregående fase er der imidlertid også elementer fra de to andre institutionelle retninger til stede. Organiseringen justeres i tråd med den rationelle konsekvenslogik, så den favner de institutionelle forandringer, som Lissabon-traktaten har bibragt. Ligeledes er modellen tilstrækkelig fleksibel og decentral til, at sektorministerierne kan håndtere deres ansvarsområder i henhold til de kulturer, som eksisterer inden for de pågældende ministerområder i overensstemmelse med den sociologiske passendehedslogik.

## Overdragelses- og evalueringsfasen

Den sidste del af formandskabsprocessen består dels i at overdrage forretninger til det efterfølgende formandskabsland, som i Danmarks tilfælde er Cypern. Dels består det i at evaluere ens egne præstationer med henblik på at uddrage erfaringer, der kan anvendes fremadrettet. Det er i denne fase, hvor det kan observeres, om den accelererede europæisering har sat sig mere varige spor på centraladministrationen, eller om der er sket en tilbagevenden til status quo.

Overdragelsesforretningen foregår gennem møder og korrespondance mellem embedsmænd fra Danmark og Cypern (Jensen og Nedergaard, 2012). Trioformandskabsinstitutionen har lettet sagsoverdragelsen ved at styrke de transnationale bånd mellem de tre landes forvaltninger på både overordnet niveau og på sektorministerielt niveau (interview 27). En anden positiv sidegevinst ved trio-samarbejdet er den gensidige assistance, som de tre lande har kunnet få fra hinanden. Dette element var særligt aktuelt for Cypern, der ikke så sig i stand til at varetage formandskabsrollen inden for områder som blandt andet klima, energi, landbrugspolitik og personalestatutten, hvor landet bad Danmark om støtte (interview 1-5-6).

Sideløbende gennemførtes en intern evalueringsproces i centraladministrationen. Denne proces var centreret i EU-udvalget, hvor Udenrigsministeriet indsamlede og sammenfattede svarene fra sektorministerierne. Samtidig foregik en intern evalueringsproces i mange sektorministerier. Overordnet set var selvevalueringen (måske ikke overraskende) positiv, da Danmark har formået at 'lande' et betydeligt antal vigtige sager. Dette billede deles imidlertid tillige af eksterne aktører. Det skal med, at regeringen på forhånd havde talt forventningerne til det danske formandskab ned ved blandt andet fra begyndelsen at benævne det 'et rugbrødsformandskab'. Formålet hermed var at undgå at blive evalueret i forhold til formandsskabet i 2002, hvor det lykkedes at beslutte den højt profilerede udvidelse af EU med ti nye medlemslande.

Anskues overdragelses- og evalueringsfasen i lyset af artiklens tre perspektiverende teser, gives der især støtte til robusthedstesen, da formandskabet ved første øjekast ikke sætter fundamentale aftryk på organiseringen af den danske centraladministration. Ikke lang tid efter, at formandskabet var forbi, vendte centraladministrationen tilbage til dagligdagen, uden at der på overfladen kunne observeres ændringer i dets strukturer. Imidlertid havde formandskabet sat sig mindre spor i forhold til de interne arbejdsprocesser. Eksempelvis har trio-formandskabet som anført skabt tættere bånd mellem den danske, polske og cypriotiske administration. Derudover har formandskabet hjulpet til at øge bevidstheden om fordelen ved tætte relationer til Europa-Parlamentet.

## Konklusion

Denne artikel har analyseret det danske formandskab i første halvår af 2012 med særligt fokus på forberedelsesfasen, som udgør det usynlige isbjerg under overfladen af et formandskab. Formålet med artiklen har været at afdække, hvorvidt accelereret europæisering som følge af formandskabet påvirker strukturer og processer i centraladministrationen. Til det formål blev tre perspek- tiverende teser udledt på baggrund af nyinstitutionel teori med henblik på at finde flest mulige mekanismer, hvorigennem europæiseringen kunne ske.

Overordnet set giver analysen mest støtte til robusthedstesen, idet centraladministrationen fleksibelt formår at omstille sig til ændrede rammebetingelser, uden at det leder til store ændringer i dens strukturer og processer, hvilket betyder, at man har besvaret presset i overensstemmelse med en stiafhængighedslogik. Ikke desto mindre er elementer fra de to andre institutionelle retninger også  til  stede,  selv  om  teserne  ikke  kan  bekræftes.  Der  er  løbende  foregået en vurdering af de organisatoriske strukturer og processer med henblik på at evaluere, om de tjener deres formål i forhold til at understøtte varetagelsen af formandskabet. Med andre ord følger man ikke blindt eksisterende institutionelle mønstre, men vurderer løbende deres fordele og ulemper i forhold til at varetage nye opgaver. Samtidig er den danske centraladministrations håndtering af formandskabet ikke præget af en stærk top-down styring, men derimod en fleksibel koordination, som efterlader rum til, at de forskellige kulturer og logikker, som præger de enkelte ministerområder, kan bibeholdes.

Konklusionen er således i tråd med Grønnegård Christensens undersøgelse fra 2003, der viser hvordan den danske centraladministration både er robust og fleksibel i dens møde med accelereret europæisering (Christensen, 2003). Et vigtigt forbehold er dog på sin plads, idet undersøgelsen ikke har afdækket en længere periode (Meyer-Sahling og Goetz, 2009). Hvad der på kort sigt kan forekomme som begrænset forandring som følge af en stiafhængighedslogik, kan i et længere tidsperspektiv vise sig som transformative forandringer. Med henvisning til artiklens overskrift er konklusionen imidlertid, at der kun i meget begrænset omfang har afsat sig spor i centraladministrationen fra den accelererede europæisering i kraft af det danske EU-formandskab.

Robusthedstesen har således mest for sig. Der er imidlertid også i mindre omfang tale om, at rational choice-institutionelle mekanismer er slået igennem i form af etablering af helt nye organisationer (fx logistikenheden i Udenrigsministeriet i forberedelsesfasen), institutionelle forandringer (fx håndteringen af Europa-Parlamentet i gennemførelsesfasen på grund af Lissabon-traktaten) eller  nye organisatoriske forbindelser i den efterfølgende fase (fx den tættere administrative tilknytning til trio-landene).

Også de sociologisk institutionelle mekanismer er i et vist omfang slået igennem,  når  det  drejer  sig  om,  at  sektorministerierne  har  kunnet  tilrettelægge planlægningen og gennemførelsen af formandskabet under hensyn til de decentrale  organisationskulturer,  og  når  man  analyserer  Udenrigsministeriets stærke forsøg på at italesætte, hvad der er den passende måde for sektorministerierne at agere formandskabsland på.

## Noter

1. Sektorministerierne er alle EU-relevante ministerier undtagen Stats- og Udenrigsministeriet.
2.  Trialog-møder er møder mellem Ministerrådet og Europa-Parlamentet i sager, hvor der er fælles beslutningskompetence, og hvor et forlig mellem de to parter er nødvendigt for at nå et resultat. Trialog-møderne ledes personligt af formandskabslandets ansvarlige minister.
3.  http://eu2012.dk/en/NewsList/Juni/Uge-26/Presidency-in-numbers.
4.  http://eu2012.dk/en/NewsList/Juni/Uge-26/Presidency-in-numbers.

## Litteratur

- Adler-Nissen, Rebecca (2012). Formandskabets prioriteter: Når EU's dagsorden bliver en national dagsorden. Økonomi &amp; Politik 85 (3): 4-14.
- Adler-Nissen, Rebecca, Julie H. Nielsen og Catharina Sørensen (2012). The Danish EU Presidency: A midterm report . Stockholm: Swedish Institute for European Policy Studies.
- Bakka, Jørgen F. og Egil Fivelsdal (1992). Organisationsteori. Struktur, Kultur, Processer . København: Handelshøjskolens Forlag.
- Bulmer, Simon (2009). Politics in time meets politics in time: historical intitutionalism and the EU timescape. Journal of European Public Policy 16 (2): 307-324.
- Burns, Tom og G.M. Stalker (1994). The Management of Innovation , 3. udg. Oxford: Oxford University Press.
- Börzel,  Tanja  A.  (2002).  Pace-Setting,  Foot-Dragging  and  Fence-Sitting:  Member State Responses to Europeanization. Journal of Common Market Studies 40 (2): 193214.
- Christensen, Jørgen G. (2003). Den fleksible og robuste forvaltning, pp. 57-94 i Martin Marcussen og Karsten Ronit (red.), Internationaliseringen af den offentlige forvaltning i Danmark . Aarhus: Aarhus Universitetsforlag.
- Culley, Paul, Jürgen Neisse og Ele Raik (2012). Le trio de présidences, i Véronique Cherléty og Michel Mangenot (red.), Le système présidentiel de l'Union européenne après Lisbonne . Pôle Européen d'Administration Publique (PEAP).
- Elgström, Ole (2003). European Union Council Presidencies: A Comparative Perspective . London: Routledge.
- EU Observer (2012). Danish presidency in firing line over Schengen decision, 12.06.
- Hall, Peter A. og Rosemary C.R. Taylor (1996). Political Science and the Three New Institutionalisms. Political Studies 44 (5): 936-957.
- Héritier, Adrienne (2008). Causal Explanation, pp. 61-72 i Donatella della Porta og Michael  Keating  (red.). Approaches  in  the  Social  Sciences:  A  Pluralist  Perspective . Cambridge: Cambridge University Press.

- Hix, Simon og Klaus M. Goetz (2000). Introduction: European Integration and National Political Systems. West European Politics 23 (4): 1-26.
- Jensen, Mads D. (2011). A Veto Players' Games? Comparing and explaining domestic coordination regarding the European Union in Germany and Denmark . Ph.d.-afhandling, European University Institute, Firenze.
- Jensen, Mads D. og Peter M. Kristensen (2013). The Elephant in the Room: Mapping the Latent Communication Pattern in European Union Studies. Journal of European Public Policy 20 (3): 1-20.
- Jensen, Mads D. og Peter Nedergaard (2012). Erfolgreiche Koordination in turbulenten Zeiten: die dänische Ratspräsidentschaft im ersten Halbjahr 2012. Integration 35 (4).
- Jensen, Mads D., Anne Rasmussen og David Willumsen (2009). Europa-Parlamentet . ThomsonReuters.
- March, James G. og Johan P. Olsen (1989). Rules and the Institutionalization of Action, i Rediscovering Institutions: The Organizational Basis of Politics . New York: The Free Press.
- Meyer-Sahling, Jan-Hinrik og Klaus Goetz (2009). The EU Timescape: From Notion to Research Agenda. Journal of European Public Policy 16 (2): 325-336.
- Nedergaard,  Peter  (2010). Lissabontraktaten  -  en  politologisk  analyse .  København: DJØF's forlag.
- Nedergaard, Peter og Mads D. Jensen (2012). Organiseringen af det danske EU-formandskab 2012. Økonomi &amp; Politik 85 (3): 27-38.
- Olsen, Johan P. (2002). The Many Faces of Europeanization. Journal of Common Market Studies 40 (5): 921-952.
- Ostrom, Elinor (2007). Institutional Rational Choice: An Assessment of the Institutional Analysis and Development Framework, pp. 35-72 i Paul A. Sabatier (red.). Theories of the Policy Process , 2. udg. Boulder: Westview Press.
- Pierson, Paul (2000). Increasing Returns, Path Dependence, and the Study of Politics. American Political Science Review, 94 (2): 251-267.
- Quaglia, Lucia og Edward Moxon-Browne (2006). What Makes a Good EU Presidency? Italy and Ireland Compared. Journal of Common Market Studies 44 (2): 349-368.
- Radaelli, Claudio M. (2003). The Europeanization of Public Policy, pp. 27-56 i Kevin Featherstone og Claudio M. Radaelli (red.). The Politics of Europeanization . Oxford: Oxford University Press.
- Schout,  Adriaan  og  Sophie  Vanhoonacker  (2006).  Evaluating  Presidencies  of  the Council of the EU: Revisiting Nice. Journal  of  Common  Market  Studies 44  (5): 1051-1074.

- Steinmo, Sven, Kathleen Thelen og Frank Longstreth (1992). Structuring Politics: Historical Institutionalism in Comparative Analysis . Cambridge: Cambridge University Press.
- Tallberg, Jonas (2004). The Power of the Presidency: Brokerage, Efficiency and Distribution in EU Negotiations. Journal of Common Market Studies 42 (5): 999-1022.
- Tallberg, Jonas (2006). Leadership and Negotiation in the European Union . Cambridge: Cambridge University Press.
- Thomson, Robert (2008). The Council Presidency in the European Union: Responsibility with Power. Journal of Common Market Studies 46 (3): 593-617.
- Warntjen, A. (2008). The Council Presidency. Power Broker or Burden? An Empirical Analysis. European Union Politics 9 (3): 315-338.
- Weingast, Barry R. (1996). Rational Choice Institutionalism, pp. 660-692 i Ira Katznelson og Helen V. Milner (red.). Political Science: The State of the Discipline . New York: W.W. Norton &amp; Co., Inc.