Drivkræfter og barrierer i offentlige-private innovationspartnerskaber (OPI) på sundheds- og ældreområdet i Danmark
Forfattere: Lena Brogaard
Tidsskrift: politica (2015-11-30)

## Lena Brogaard

## Drivkræfter og barrierer i offentligeprivate innovationspartnerskaber (OPI) på sundheds- og ældreområdet i Danmark

Hvilke drivkræfter og barrierer er afgørende for at opnå innovation i offentligeprivate innovationspartnerskaber (OPI) på velfærdsområdet? Med empirisk afsæt i et komparativt casestudie af fire OPI-projekter på sundheds- og ældreområdet i Danmark undersøger artiklen betydningen af eksogene, institutionelle og samarbejdsprocessuelle faktorer i OPI. Analysen viser, at i de cases hvor innovation er opnået, er en eksogen barriere som udbudsreglerne håndteret gennem ledelse af samarbejdet og tillidsbaserede relationer, mens institutionel risikovillighed, opbakning og investeringsvilje i samspil med en samarbejdsproces baseret på fælles formål, tillid og ildsjæle har bidraget til udvikling og implementering af nye løsninger.

I forlængelse af de senere års forvaltningstrends som New Public Management (NPM) og netværksstyring er der kommet fokus på samarbejde og partnerskaber som en del af en bredere udvikling, hvor komplekse problemer kalder på kompetencer og ressourcer på tværs af den offentlige og private sektor (Hartley, 2005; Moore og Hartley, 2008). Denne udvikling kan i høj grad tilskrives de udfordringer, som velfærdsstaten står over for. Udsigter til en voksende ældrebefolkning  og  begrænsede  offentlige  ressourcer  (Pierre  og  Peters,  2000:  54) har skabt et behov for tværsektorielt samarbejde som en ny måde at udvikle velfærdsydelser på (Weihe et al., 2011), ikke mindst på velfærdsområder som sundhed og ældrepleje hvor ressourceudfordringer og kompleksitet i koordination og opgaver i stigende grad gør sig gældende. Den traditionelle hierarkiske styringsmodel og NPM-æraens fokus på privatisering og udlicitering er således blevet suppleret med partnerskaber og samarbejde mellem offentlige og private aktører som en metode til at effektivisere og innovere den offentlige sektor (Eggers og Singh, 2009; Torfing, 2012).

Erfaringer med partnerskaber og innovationsorienteret samarbejde mellem offentlige og private aktører er blevet belyst i både den danske og den internationale forvaltningslitteratur. Det indebærer udviklingen fra det statscentrerede hierarki til markedsgørelse af den offentlige sektor og mere netværksbaserede styringsmodeller, hvor beslutninger træffes og implementeres i netværk kendetegnet ved forskellige offentlige, private og civilsamfundsaktører (Sørensen, 2013; Sørensen og Torfing, 2008). Som en del af denne udvikling beskæftiger en voksende litteratur sig med offentlige-private partnerskaber (OPP), der har belyst både formelle og uformelle aspekter i organiseringen af OPP-projekter, herunder risikodeling (Grimsey og Lewis, 2002), regulering (Christensen og Petersen, 2010), tillid (Edelenbos og Klijn, 2007), effektivitet (Hodge og Greve,  2007)  og  offentlige  værdier  (Reynaers,  2014).  Inden  for  litteraturen  om offentlig innovation finder vi endvidere begrebet samarbejdsdrevet innovation, som er et udtryk for en begyndende teoriudvikling orienteret mod at analysere, hvordan samarbejde på tværs af sektorielle og organisatoriske grænser kan skabe innovation i den offentlige sektor (Sørensen og Torfing, 2011; Hartley, Sørensen og Torfing, 2013).

I dette krydsfelt mellem litteraturen om partnerskaber og innovation er der imidlertid aspekter, som kun i begrænset omfang er blevet belyst. Det drejer sig om en relativt ny men allerede udbredt samarbejdsmodel på velfærdsområdet betegnet offentlige-private innovationspartnerskaber (OPI), som inden for de senere år har vundet ind på såvel den politiske dagsorden som i den kommunale og regionale forvaltningspraksis. Mere specifikt kan et OPI defineres som et samarbejde mellem offentlige og private parter om at innovere de offentlige velfærdsydelser ved at udvikle nye teknologier og services (Weihe et al., 2011; Dittmer, Christiansen og Kierkegaard, 2009). Til forskel fra et OPP, som ofte  er  en  langvarig,  kontraktbaseret  partnerskabsaftale  med  en  klar  deling af ansvar og risici (Klijn og Teisman, 2003: 137), er OPI en bred betegnelse for  innovationsorienterede  og  mindre  formaliserede  udviklingspartnerskaber (Evald et al., 2014: 34). Den hidtil begrænsede forskning om OPI har primært belyst samarbejdsprocessen (Nissen, Evald og Clarke, 2014) samt de juridiske (Inden og Olesen, 2012) og sektorspecifikke rammer (Gallouj, Rubalcaba og Windrum, 2013).  Derimod  mangler  der  viden  om,  hvad  der  hæmmer  eller fremmer opnåelsen af  innovation  i  OPI.  På  den  baggrund  er  formålet  med artiklen at undersøge, hvilke drivkræfter og barrierer der er afgørende for at opnå innovation i offentlige-private innovationspartnerskaber på velfærdsområdet for at skabe en bedre forståelse for, hvilke faktorer der påvirker de innovative resultater i et udviklingsorienteret offentlig-privat samarbejde.

Artiklens empiriske afsæt er et komparativt casestudie af fire OPI-samarbejder inden for sundhedsområdet og ældreplejen, hvor OPI er mest udbredt (Brogaard og Petersen, 2014). OPI-casene er valgt ud fra et princip om gentagelse (Yin, 2009: 51), og således at de repræsenterer variation i forhold til, om der er opnået innovation eller ej (Seawright og Gerring, 2008: 300) for at kunne udforske, hvilke forhold der er henholdsvis til stede og ikke til stede på tværs af cases og områder. Innovation forstås her som udvikling og implementering af nye idéer, objekter og praktikker (Hansen og Jakobsen, 2013), hvormed innovation indebærer, at de udviklede løsninger omsættes i praksis (Rogers, 1995: 172). Dette er en fortolkning af Hansen og Jakobsens definition af offentlige organisationers innovationsprocesser, idet innovation i OPI indebærer både offentlige og private aktører, der indgår i udviklingen af tekniske og administrative løsninger (Dittmer, Christiansen og Kierkegaard, 2009).

Artiklen starter ud med at introducere analyserammen, som udledes af litteraturen om innovation og samarbejde. Dernæst præsenteres designet for det komparative casestudie samt metoden for indsamling og behandling af data. Endelig følger  selve  analysen  af  OPI-casene  på  sundheds-  og  ældreområdet. Artiklen afsluttes med en diskussion og konklusion af analyseresultaterne.

## Analyseramme: OPI i krydsfeltet mellem innovation og offentlig-privat samarbejde

Der er efterhånden en omfattende litteratur om innovation og samarbejde mellem forskellige typer offentlige, private og civilsamfundsaktører. Hvis vi starter med et bredt perspektiv på innovationsforskningen, var omdrejningspunktet tidligere den private sektor, men der er i stigende grad kommet fokus på både offentlig  og  privat  innovation  (se  fx  Rogers,  1995),  og  den  relativt  nye  men voksende litteratur om innovation i den offentlige sektor (Meijer, 2014: 200) beskæftiger  sig  i  vid  udstrækning  med  drivkræfter  og  barrierer  samt  udbredelsen af innovation (Hansen og Jakobsen, 2013: 247). Går vi dybere ned i innovationslitteraturen finder vi endvidere et mere specifikt teoretisk fokus på skabelsen af innovation gennem netværk og samarbejde, som kan bidrage med indsigter i, hvilke faktorer der påvirker opnåelsen af innovation i OPI.

De systembaserede teorier om innovation i den private sektor undersøger, hvordan  nationale  innovationssystemer  påvirker  virksomheders  aktiviteter (Nielsen og Pedersen, 2013) gennem interaktion mellem institutioner og netværk, hvilket skaber læring og viden, som er afgørende for innovation (Lundvall, 2010). Den offentlige sektor har en central rolle i forhold til at sikre de rette rammer for læring og videnudveksling gennem lovgivning og oprettelse af forskningsinstitutioner (Lember, Kalvet og Kattel, 2011; Tidd, Bessant og Pavitt, 1997). Systemperspektivet kan dermed bruges til at forstå innovationsorienteret samarbejde i kontekst af de eksogene og institutionelle arenaer, det udspiller sig inden for (Torfing, Sørensen og Aagaard, 2014: 55).

Inden for den begyndende teoriudvikling om samarbejdsdrevet innovation har en række forskere taget skridtet videre med antagelser om, at samarbejde på  tværs  af  den  offentlige,  private  og  civile  sektor  skaber  innovation  (Bommert, 2010; Torfing, Sørensen og Aagaard, 2014). Teorierne tager højde for både dynamikker i og ledelse af selve samarbejdsprocessen og peger på nødvendigheden af at belyse institutionelle betingelser som kulturer og normer samt eksogene faktorer som samarbejdstraditioner (Larsen og Löfgren, 2013: 312; Sørensen og Torfing, 2011). Der har dog primært været gennemført undersøgelser af offentlig-offentlige og offentlig-civilsamfundsrelationer (se fx Dorado og Vaz, 2003; Torfing, 2012) og i mindre grad offentlig-privat samarbejde.

Fokus på samarbejdsprocessen mellem offentlige og private aktører er derimod  omdrejningspunktet  i  litteraturen  om  offentlige-private  partnerskaber (OPP). OPP-litteraturen repræsenterer ikke en samlet teoriudvikling, og fokus på innovation er i sin vorden (se fx Bloomfield, 2006; Lember, Kalvet og Kattel, 2011), men den netværksorienterede tilgang til OPP handler om betydningen af bestemte faktorer som tillid og ledelse i samarbejdsprocessen, som skal bidrage til at overkomme eksogene og institutionelle barrierer (Edelenbos og Klijn, 2009; Klijn og Teisman, 2003).

De præsenterede teoretiske perspektiver fra litteraturen kan struktureres i tre overordnede faktorer i en analyseramme for drivkræfter og barrierer i OPI, hvor selve samarbejdsprocessen ikke kan betragtes isoleret set, men er indlejret i nogle institutionelle rammer betinget af organisationernes kulturer, regler og værdier, der samtidig er påvirket af eksogene systemiske faktorer som lovgivning. Denne strukturering  af  litteraturen  finder  genklang  i  Sørensen  og  Torfings (2011: 859) analyseramme for samarbejdsdrevet innovation, jf. figur 1 sidst i teoriafsnittet, og i Winters implementeringsmodel (Winter og Nielsen, 2008: 18), om end sidstnævnte er orienteret mod implementeringsstudier af politik og derfor ikke inddrages yderligere. De tre faktorer udfoldes nedenfor og opsummeres afslutningsvist i en samlet analysemodel.

## Eksogene faktorer

En grundantagelse i litteraturen om innovationssystemer og samarbejdsdrevet innovation er, at de offentlige og private parters respektive institutionelle rammer samt samarbejdsprocessen er påvirket af nogle eksogene, systemiske faktorer som politik og lovgivning (Larsen og Löfgren, 2013; Nielsen og Pedersen, 2013). Lovgivning om offentlige indkøb (udbudsregler) og statsstøtte udgør i vid udstrækning en eksogen faktor, som definerer rammerne for samarbejdet i et OPI (Inden og Olesen, 2012). Fra et innovationssystemperspektiv kan offentlige organisationer støtte innovation gennem udbud ved at signalere, hvad der efterspørges i den offentlige sektor (Lember, Kalvet og Kattel, 2011: 87). I den begrænsede litteratur om OPI fremstår udbuds- og statsstøtteregler dog i overvejende grad som en barriere for innovationssamarbejde (Olesen, 2013: 248). Tidligere studier af OPI viser, at udbudsreglerne kan hindre en offentlig investering i den udviklede løsning, hvis virksomheden vurderes at have fået bestemte konkurrencefordele - eller at risikoen herfor påvirker samarbejdsprocessen (Lund og Vaaben, 2014). Samtidig har offentlige indkøbsmyndigheder ikke altid kompetencerne til at anvende udbudsreglerne i innovationsøjemed (Dittmer,  Christiansen  og  Kierkegaard,  2009:  241).  Andre  undersøgelser  af OPI peger derudover på, at pulje- og fondsfinansiering er en væsentlig eksogen faktor, idet nogle projekter er afhængige af udefrakommende finansieringsmuligheder, men finansieringsvilkårene tager samtidig tid og ressourcer fra den egentlige innovationsproces (Erhvervs- og Byggestyrelsen, 2009; Weihe et al., 2011).

## Institutionelle betingelser

De deltagende organisationer i et samarbejde kommer fra forskellige institutionelle kontekster og repræsenterer dermed bestemte regler, værdier og kulturer  (Klijn  og  Teisman,  2003;  Koppenjan,  2005:  142;  Torfing,  2012).  Det er  faktorer,  der  er  med til  at  strukturere  interaktionen og definere parternes kapacitet for samarbejde (Bommert, 2010: 28), og som samtidig er påvirket af de eksogene faktorer (Sørensen og Torfing, 2011). Institutionelle barrierer for innovation er ofte blevet associeret med blandt andet bureaukrati (Jakobsen, 2013), eller hvis offentlige aktørers værdimæssige hensyn fører til risikominimerende strategier og kontrol i et partnerskab (Klijn og Teisman, 2003: 144). I et svensk studie af innovationsorienterede OPP-projekter finder Fogelberg og Thorpenberg (2012: 355), at aktørernes forskellige institutionaliserede opfattelser af en udviklingsproces er en afgørende udfordring. Der er således ofte fokus på institutionelle barrierer for innovation i den offentlige sektor, men der er også undersøgelser, som peger på, at bureaukratiets specialisering og arbejdsdeling er drivkræfter for innovation (Jakobsen, 2013). Tilsvarende kan der være modsatrettede tendenser som påvist i et studie af slovenske offentlige-private innovationsnetværk, hvor de private parters fleksibilitet og det offentliges legitimitet fremmer innovation, mens en fælles risikoavers kultur modarbejder innovation (Bucar, Stare og Jaklic, 2013).

## Samarbejdsproces

Et  samarbejde  er  baseret  på  nogle  sociale  processer  mellem  individer,  hvorfor  faktorer  som  engagement  (Sundbo,  2013),  fælles  mål  (Alam,  Kabir  og Chaudhri,  2014)  samt  tillid  og  ledelse  (Klijn  og  Teisman,  2000)  er  vigtige forudsætninger. Tillid implicerer, at hver part forventer, at den anden træffer figur l. Analyseramme tl at undersøge innovation 1 Vr1

INSTITUTIONELLE BETINGELSER

samarbejde):

(organisatorisk kapacitet for

beslutninger med begges interesser for øje, og at parterne derfor tør tage de nødvendige risici (Edelenbos, Klijn og Steijn, 2007; Greve og Ejersbo, 2002). Nissen, Evald og Clarke (2014) finder, at en tillidsbaseret samarbejdsstrategi fordrer videndeling blandt en meget heterogen samarbejdsgruppe, og at afklaringen af formål og skabelsen af en fælles kontekst er væsentlig i et OPI, der er præget af usikkerhed, og hvor den endelige løsning ikke altid er kendt på forhånd. Ledelse inddrages her i operationaliseringen af samarbejdsprocessen, men det kan også betragtes som metastyring (Sørensen og Torfing, 2011), der skal  bidrage  til  at  overkomme  eksogene  og  institutionelle  barrierer  i  samarbejdsprocessen. Ledelse fremmer processen og varetager den kompleksitet, som et samarbejde mellem forskellige aktører indebærer (Klijn og Teisman, 2000). Fuglsang  (2013)  konkluderer  eksempelvis,  at  ledelse  af  samarbejde  er  afgørende for udviklingen af tillid i et offentlig-privat innovationsnetværk, mens Edelenbos og Klijn (2009) i et studie af ledelse i OPP finder en positiv sammenhæng mellem en proces-orienteret ledelsesstil og resultatopfattelsen.

Figur 1 skitserer samspillet mellem de eksogene, institutionelle og samarbejdsprocessuelle faktorer i en samlet model, der vejleder analysen i artiklen, og eksemplificerer herunder specifikke faktorer som lovgivning, kulturer og tillid, der kan udgøre drivkræfter eller barrierer for innovation. Se endvidere tabel S1 i det supplerende materiale for en kildeoversigt til udledning af faktorerne.

Figur 1 . Analyseramme til at undersøge innovation i OPI

Kilde: Egen tilvirkning med udgangspunkt i Sørensen og Torfings analysemodel (2011: 859).

## Forskningsdesign og metode

Undersøgelsen er et komparativt casestudie af fire OPI-samarbejder på sundheds- og ældreområdet, hvor OPI er mest udbredt (Brogaard og Petersen, 2014). Casestudierne er gennemført som en struktureret sammenligning, hvormed de samme spørgsmål er blevet appliceret på samtlige cases for at sikre sammenlignelige interviewdata (George og Bennett, 2005: 67-72). Valg af cases er foretaget ud fra et princip om gentagelse på tværs af de to velfærdsområder (Yin, 2009: 51), og således at casene repræsenterer variation i udfaldet (innovation) (Seawright og Gerring, 2008: 300), jf. tabel 1. Denne eksplorative strategi har til formål at undersøge, hvilke drivkræfter og barrierer der er henholdsvis til stede eller ikke til stede på tværs af cases og områder.

Mere specifikt er caseudvælgelsen baseret på definitionen af innovation som præsenteret  indledningsvis  i  artiklen,  hvilket  indebærer  et  implementeringskriterium som beskrevet i tabel 1. Dette er konkret vurderet ud fra, om de udviklede løsninger er taget i brug hos den offentlige part ud over samarbejdets afprøvnings- og udviklingsperiode på baggrund af tilgængelig information,  samtaler  med  projektdeltagere  og  sidenhen  de  gennemførte  interview. Casene repræsenterer forskellige typer OPI på en række parametre, herunder både mere og mindre formaliserede OPI-samarbejder af varierende budget- og aktørstørrelse. På sundhedsområdet er case 3 eksempelvis en del af et større, statsligt finansieret partnerskab, hvor case 4 er startet som et mindre, lokalt samarbejde. Endvidere udspringer de af forskellige behov og innovationstyper som produkt- og procesinnovation.

Dataindsamlingen  består  af  semistrukturerede  interview  (Brinkmann  og Tanggaard, 2010: 37) med i alt 15 offentlige og private aktører fordelt på de fire samarbejder. Antallet af informanter afspejler, at det er blevet prioriteret at interviewe de nøglepersoner, som besidder den relevante viden i forhold til forskningsspørgsmål og analyseramme. Det indebærer særligt de projektansvarlige fra  de  deltagende offentlige og private organisationer (se tabel 1). I interviewene er de teoretiske faktorer i analyserammen blevet undersøgt gennem en række spørgsmål om erfaringerne fra samarbejdet (Brinkmann og Tanggard, 2010). Derudover er offentligt tilgængelige og udleverede projektdokumenter som hjemmesider, e-mails og kontrakter blevet gennemgået, hvilket primært har bidraget med information om projektbaggrund og formelle rammer. Datagrundlaget er dermed overvejende baseret på projektdeltagernes subjektive og muligvis divergerede vurderinger, hvilket der er forsøgt taget højde for ved at  sammenligne interviewpersonernes opfattelser  af  drivkræfter  og  barrierer. Derudover er det indledningsvis i interviewsituationerne blevet understreget, at både gode og mindre gode erfaringer er væsentlige at belyse, således at konflikter og udfordringer ikke udelades.

Der er anvendt teoretisk og udfaldsforklarende process tracing som en metode til at analysere betydningen af eksogene, institutionelle og samarbejdsprocessuelle faktorer for innovationsopnåelsen i OPI-casene (Bennett og Elman,

2006: 461; Beach og Pedersen, 2012: 243). Hensigten har således været at udforske faktorernes tilstedeværelse og indflydelse på et overordnet plan snarere end en kronologisk analyse af beslutninger og aktiviteter (George og Bennett, 2005: 211). Mere konkret har analysen undersøgt, hvilke faktorer der i interviewene peges på som enten helt centrale eller mindre vigtige for resultaterne og gennemførelsen af samarbejdet i hver case, hvilket efterfølgende er blevet kodet og sammenlignet på tværs af cases.

## Analyse af drivkræfter og barrierer i de fire OPI-samarbejder

I det følgende analyseres det, hvilke eksogene, institutionelle og samarbejdsprocessuelle faktorer der har udgjort drivkræfter eller barrierer i de cases, hvor innovation er opnået, og tilsvarende for de cases, hvor innovation ikke er realiseret. Analyseresultaterne diskuteres i konklusionen.

## Eksogene faktorer

Udbudsreglerne er en central eksogen faktor i de to cases, hvor innovation er opnået om end på forskellige måder, idet håndteringen af udbudsreglerne i hver case har været en afgørende drivkraft. I case 1 om kommunikationsplatforme brugte projektlederen i den ene kommune meget tid på at drøfte, om samarbejdet var undtaget fra udbudsreglerne med kommunens udbudsjurister og udfordrede kommunens forståelse af reglerne, indtil de accepterede denne tolkning. Udbudsproblematikken fik dermed ikke konsekvenser for samarbejdet og implementeringen på det involverede plejecenter (Interview med projektleder i case 1, august 2014). Løsningen er sidenhen blevet udbredt til andre plejecentre i kommunen, hvilket har taget lang tid, da kommunen i udarbejdelsen af udbuddet ville sikre, at virksomheden ikke blev afskåret fra at byde på opgaven (Interview med virksomhed i case 1, august 2014). I case 3 om telemedicin blev udbudsreglerne ikke en problematik, idet den tekniske udvikling og løbende implementering af løsningen hos de offentlige parter hovedsageligt var finansieret af virksomheden selv (interview med virksomhed i case 3, februar 2014). Både den deltagende læge og virksomheden forklarer endvidere, at det var  et  tillidsbaseret  samarbejde,  hvor  udbudsdiskussioner  og  udarbejdelse  af dyre, tidskrævende kontrakter var unødvendige (interview med læge i case 3, februar 2014; Interview med virksomhed i case 3, februar 2014).

For de to cases, der ikke har opnået innovation, er udbudsreglerne en potentiel barriere for udfaldet af case 2 om genoptræning, mens vilkårene for ekstern projektfinansiering har været en barriere for innovation i case 4 om KOL. I case 2 er der på undersøgelsestidspunktet ikke truffet endelig beslutning om implementering, da en klinisk test af løsningen er igangsat efter udviklings- og afprøvningsfasen  (interview  med  projektleder  i  case  2,  august  2014).  Ifølge virksomheden bliver  det  afgørende,  at  de  fire  samarbejdskommuner  i  sidste ende udbyder opgaven uden at afskære virksomheden fra at afgive tilbud, og en af de kommunale repræsentanter påpeger, at kommunerne netop ikke kan garantere virksomheden opgaven (interview med virksomhed i case 2, august 2014;  Interview  med  leder  af  genoptræningscenter  i  case  2,  august  2014).  I case 4 om KOL har samarbejdet som det eneste af de fire cases været eksternt finansieret  af  statslige  og  regionale  puljer  (projektets  hjemmeside).  Ifølge  de offentlige parter indebærer det, at de private virksomheder bidrager med timer og ikke betales for deres arbejde, og det var derfor en udfordring at sikre deres engagement i samarbejdsprocessen (interview med projektleder i case 4, august 2014; telefoninterview med konsulent i case 4, august 2014). Endvidere har budgettet været fastlagt og godkendt fra start, hvor der eksempelvis ikke var afsat midler til at producere prototyper til afprøvning af de udviklede koncepter (interview med projektleder i case 4, august 2014), og der blev brugt meget tid på organisering og behovsafklaring i projektets opstart, hvilket har taget tid og fokus fra den udviklingsorienterede del af projektet (telefoninterview med konsulent i case 4, august 2014).

Tabel 1 . Strategi for casevalg og beskrivelse af de fire OPI-cases

| Sundhedsområdet   | Ikke innovation Case 4: Kronisk obstruktiv lungesygdom (KOL)   | Sygehus i Region Syd, viden- institutioner, en kommune og virksomheder   | En projektleder, konsulent fra sygehuset, kommunal udviklingskonsulent og en af de mest involverede virksom- heder   | Finde løsninger til at forbedre behandling af KOL. Delpro- jekt i et statsligt og regionalt finansieret projekt   | koncepter og en prototype til ny pepfløjte (slimløsende redskab), men løsningerne er så vidt vides ikke                       |
|-------------------|----------------------------------------------------------------|--------------------------------------------------------------------------|----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------|-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------|-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------|
| Sundhedsområdet   | Innovation Case 3: Telemedicin                                 | Sygehus i Region Syd, fire jy- ske kommuner og en mindre virksomhed      | En deltagende læge fra syge- huset, virksomhedens pro- jektansvarlige og en involveret hjemmesygeplejerske           | Forbedre livskvaliteten for pa- tienter med kroniske sår samt reducere antal amputationer og kontrolbesøg         | baseret løsning for kommu- nikation og diagnosticering af sår over afstande, som er implementeret                             |
|                   | Ikke innovation Case 2: Genoptræning                           | Fire sjællandske kommuner og en mindre virksomhed                        | En projektleder, centerleder og fysioterapeut fra tre af kommunerne samt virksom- hedens projektansvarlige           | Udvikle en løsning der kan gøre genoptræningen fleksibel for borgeren og aflaste kom- munale træningscentre       | afprøvet et nyt genoptræ- ningsprodukt, men grundet en klinisk test har kommu- nerne ikketruffet beslutning om implementering |
|                   | Innovation Case 1: Kommunikationsplatforme                     | Aktører To jyske kommuner samt en mindre virksomhed                      | Interview- personer To projektansvarlige i virk- somheden, en projektleder og udviklingskonsulent i de to kommuner   | Formål Reducere medarbejdernes tidsforbrug på administration samt skabe bedre overblik over arbejdsopgaver        | (implemen- tering) kommunikationsplatform, som er implementeret i dele af de to kommuner efter OPI'et                         |

På baggrund af casestudierne udgør udbudsreglerne en eksogen faktor, som i  de  to  cases,  hvor  innovation  er  opnået,  ikke  er  blevet  en  barriere,  fordi  finansieringsmodellen, tillidsbaserede relationer og projektledelse har faciliteret anvendelsen af reglerne til samarbejdets fordel, mens kommunernes udarbejdelse af det endelige udbud i en af de cases, hvor innovation ikke er opnået, vil være afgørende for implementeringen. I den sidste case uden innovation er en central barriere derimod vilkårene i den eksterne projektfinansiering, som begrænser engagementet og ressourcerne i udviklingsarbejdet.

## Institutionelle betingelser

Risikovillig  kultur,  organisatorisk  opbakning  og  ressourcer  er  institutionelle faktorer,  som  har  udgjort  drivkræfter  på  tværs  af  de  to  cases  med  innovation. I både case 1 om kommunikationsplatforme og case 3 om telemedicin er virksomhederne blevet betalt et honorar af deres offentlige samarbejdsparter, og dertil har alle parter investeret timer i samarbejdet. Virksomheden i case 1  peger  på,  at  det  -  til  trods  for  de  økonomiske  udfordringer,  der  følger  af et begrænset honorar - giver mulighed for at fokusere på udviklingsarbejdet sammenlignet med fonds- eller puljemidler (interview med virksomhed i case 1,  august  2014).  Ligeledes  forklarer  offentlige  og  private  i  case  3,  at  samarbejdet ikke var defineret af bureaukratiske projektmidler og dermed ikke har været hæmmet af kontrakter og afrapporteringer, hvilket har bidraget positivt til engagementet i samarbejdsprocessen (interview med læge i case 3, februar 2014; interview med virksomhed i case 3, februar 2014). I begge cases har en risikovillig kultur i organisationerne været en vigtig forudsætning for investeringsviljen og samarbejdets succes (interview med virksomhed i case 1, august 2014;  interview  med  virksomhed  i  case  3,  februar  2014).  Når  begge  parter eksempelvis sætter økonomi og prestige på spil, skaber det en forpligtelse og incitament til at overkomme barrierer undervejs (interview med projektleder i case 1, august 2014). Risikovillighed betød eksempelvis i case 3, at sygehuset valgte at investere ressourcer og deltage i samarbejdet, selvom de på daværende tidspunkt ikke blev kompenseret for mistede patientbesøg gennem den telemedicinske løsning (interview med virksomhed i case 3, februar 2014). Derudover har en fælles drivkraft i de to cases været opbakning på medarbejder- og ledelsesniveau, som har bidraget til at overvinde medarbejderskepsis og sikre ressourcer (interview med projektleder i case 1, august 2014; interview med læge i case 3, februar 2014).

I de to cases uden innovation har der været en række institutionelle udfordringer som organisering af og adgang til offentlige organisationer, forskellige fagligheder og organisatorisk opbakning, men de institutionelle barrierer går ikke på tværs af de to cases. I case 2 om genoptræning fortæller de offentlige parter,  at  udfordringerne har været balancen mellem det tidskrævende samarbejde  og  de  daglige  arbejdsopgaver  (interview  med  fysioterapeut  i  case  2, august 2014), at kommunerne har forskellige beslutningskæder, som til tider har medført forsinkelser i projektet (interview med leder af genoptræningscenter i case 2, august 2014), og at de deltagende genoptræningscentre har haft fokus på fagligheden i løsningen, mens virksomheden har været orienteret mod, hvad der teknisk er muligt, hvilket har skabt frustration i samarbejdsprocessen (interview med projektleder i case 2, august 2014; interview med fysioterapeut i  case  2,  august  2014).  Omvendt  har  ledelsesmæssig  og  politisk  opbakning været centrale institutionelle drivkræfter i samarbejdet, som blandt andet har sikret kommunernes allokering af ressourcer til projektet (interview med projektleder  i  case  2,  august  2014).  I  case  4  om  KOL  oplevede  projektlederen derimod begrænset organisatorisk opbakning i sin organisation, hvor projektledelse ikke blev prioriteret som en central opgave. Det bidrog mod slutningen af samarbejdet til, at nogle ting strandede, fordi projektlederen var alene om opgaven  og  ikke  havde  mulighed  for  at  følge  op  på  udviklingen  (interview med projektleder i case 4, august 2014). Derudover var det en udfordring, at de offentlige beslutningstagere og indkøbere, som kan understøtte afprøvning og implementering af de udviklede løsninger, ikke var involveret i projektet

(interview med udviklingskonsulent i case 4, august 2014; interview med projektleder i case 4, august 2014).

I forhold til de institutionelle betingelser er en risikovillig kultur og organisatorisk  opbakning  tværgående  drivkræfter  i  de  cases,  hvor  innovation  er opnået, som har bidraget til ressourceallokering og fokus på udviklingsprocessen. I de to cases uden innovation har forskellige institutionelle udfordringer derimod præget de respektive samarbejder.

## Samarbejdsproces

Fælles  formål,  tillid  og  ildsjæle  er  faktorer,  som  har  været  til  stede  i  samarbejdsprocessen i alle fire cases, men i særlig høj grad opfattes som afgørende i de cases, hvor innovation er opnået. I case 1 om kommunikationsplatforme har  tillid  og  gode  relationer  medført  en  fortrolig  dialog,  hvor  konflikter  og forsinkelser  er  blevet  håndteret,  og  parterne  har  turdet  tage  de  nødvendige risici i en tro på, at man står sammen om både de gode og dårlige resultater (interview med virksomhed i case 1, august 2014; Interview med projektleder i case 1, august 2014). Udviklingskonsulenten i den ene kommune forklarer i forlængelse heraf, at der var en fælles vision om at forbedre ældreplejen, hvilket ligeledes har bidraget til at overkomme konflikter (interview med udviklingskonsulent i case 1, august 2014). Samarbejdet har derudover været baseret på offentlige og private ildsjæle, som gennem tilstedeværelse og interaktion har skabt gode relationer og endvidere har haft centrale poster i den kommunale ledelse, hvilket har sikret de nødvendige ressourcer (interview med virksomhed i case 1, august 2014; interview med projektleder i case 1, august 2014). I case 3  om  telemedicin  har  tillidsbaserede  relationer  reduceret  betydningen  af  de juridiske rammer, som nævnt i analysen af eksogene faktorer, samt bidraget til erfaringsudveksling og en ærlig dialog, og samarbejdet har tilsvarende case 1 været koncentreret omkring en gruppe af ildsjæle. Selvom det har gjort samarbejdet sårbart over for fravær og udskiftninger, har personernes engagement og fælles vision om at forbedre patientoplevelsen og behandlingen været afgørende, da det i samspil med tillid har skabt et fælles sprog, retning og fremdrift (interview med virksomhed i case 3, februar 2014; telefoninterview med sårsygeplejerske i case 3, marts 2014).

I de to cases uden innovation er flere af de samme samarbejdsprocessuelle faktorer til  stede  som  i  de  øvrige  cases.  I  case  4  om  KOL  nævner  både  den interviewede  virksomhed  og  de  offentlige  parter,  at  samarbejdet  var  baseret på  god  kommunikation,  gode  relationer  og  ildsjæle,  som  var  engagerede  i projektet, men det er ikke faktorer, der fremhæves som altafgørende for samarbejdet,  og  der  har  manglet  en  forventningsafstemning  til  resultaterne  af projektet  (interview  med  virksomhed  i  case  4,  august  2014;  interview  med udviklingskonsulent i case 4, august 2014; telefoninterview med konsulent i case 4, august 2014). Sygehusrepræsentanten peger dog på, at gode relationer og tidligere samarbejdserfaring betød, at virksomhederne deltog til trods for de ufordelagtige økonomiske vilkår i projektfinansieringen (telefoninterview med konsulent i case 4, august 2014). I case 2 om genoptræning har samarbejdet i højere grad været båret af formelle styringsmekanismer end relationer. Virksomheden forklarer, at en god relation er vigtig, men der er også behov for en kontrakt til at skabe gensidig forpligtigelse (interview med virksomhed i case 2, august 2014), og ifølge en af de kommunale interviewpersoner er det vigtigt, at samarbejdet ikke afhænger af personlige relationer (interview med leder af genoptræningscenter i case 2, august 2014). Til gengæld har en stærk fælles vision om behovet for løsningen bidraget til at overkomme det svindende engagement, som til tider har præget en tidskrævende og lang samarbejdsproces (interview med projektleder i case 2, august 2014; interview med fysioterapeut i case 2, august 2014).

Samlet set har faktorer som tillid, ildsjæle og fælles mål i de to cases med innovation været afgørende succeskriterier, der har bidraget til at overkomme konflikter og skabe fremdrift. Faktorerne har ligeledes været til stede i de cases, hvor innovation ikke er opnået, men har i mindre grad været i fokus som forudsætninger for samarbejdet.

Tabel  2  viser,  hvilke  faktorer  der  har  udgjort  barrierer  eller  drivkræfter  i casene. En tom celle i tabellen er et udtryk for, at et forhold ikke har været til stede eller haft nogen betydning i samarbejdet.

## Diskussion og konklusion

Analysen af de fire cases har udforsket betydningen af eksogene, institutionelt  betingede  og  samarbejdsprocessuelle faktorer i OPI med udgangspunkt i  artiklens  indledende  spørgsmål  om,  hvilke  drivkræfter  og  barrierer  der  er afgørende for at opnå innovation i OPI. Analysen har for det første vist, at centrale eksogene faktorer er anvendelsen og tolkningen af udbudsreglerne samt ekstern projektfinansiering. I den eksisterende litteratur om OPI opfattes udbudsreglerne ofte som uforenelige med innovationssamarbejde (Olesen, 2013), men i de to cases, hvor innovation er opnået, er udbudsreglerne ikke blevet en barriere,  idet  samarbejdsprocessen enten har været baseret på tillidsfulde relationer og et begrænset offentligt honorar, hvorved de juridiske rammer ikke har været på tale eller er blevet faciliteret af en projektleder, som har formået at anvende reglerne til samarbejdets fordel. Litteraturen om OPP og samarbejdsdrevet innovation peger netop på, at ledelse af samarbejdsprocessen bidrager til at overkomme eksogene og institutionelle barrierer (Sørensen og Torfing, 2011; Klijn og Teisman, 2000), mens tillid reducerer usikkerhed (Greve og Ejersbo, 2002: 40). I forhold til ekstern finansiering kan det i et innovationssystemperspektiv betragtes som den offentlige sektors måde at støtte innovation gennem puljer og fonde, men her viser analysen, at finansieringsvilkårene også begrænser parternes engagement, ressourcer og fokus i en af de to cases uden innovation, hvilket er et paradoks, der understøttes af tidligere OPI-undersøgelser (Erhvervs- og Byggestyrelsen, 2009; Weihe et al., 2011).

Tabel 2 : Drivkræfter og barrierer for innovationsopnåelse i de fire cases

| Sundhedsområdet   | Case 4: Ikke innovation   |                             | Barriere                    | Barriere                                |                              | Barriere                     |                          | Drivkraft        |             | Drivkraft           | Delvis drivkraft   |                  |
|-------------------|---------------------------|-----------------------------|-----------------------------|-----------------------------------------|------------------------------|------------------------------|--------------------------|------------------|-------------|---------------------|--------------------|------------------|
|                   | Case 3: Innovation        | Drivkraft                   |                             | Drivkraft                               |                              | Drivkraft                    | Drivkraft                | Drivkraft        | Drivkraft   | Drivkraft           |                    |                  |
| Ældreområdet      | Case 2: Ikke innovation   | Potentiel barriere          |                             | Barriere                                | Barriere                     | Drivkraft                    | Drivkraft                | Delvis drivkraft | Drivkraft   |                     | Drivkraft          | Drivkraft        |
|                   | Case 1: Innovation        | Drivkraft                   |                             | Drivkraft                               |                              | Drivkraft                    | Drivkraft                | Drivkraft        | Drivkraft   | Drivkraft           | Drivkraft          | Delvis drivkraft |
|                   | Analyseresultater         | Afklaring af udbudsreglerne | Ekstern projektfinansiering | Risikovillighed Forskellige fagligheder | Forskellige beslutningskæder | Investeringsvilje/ressourcer | Organisatorisk opbakning | Gensidig tillid  | Fælles mål  | Ildsjæle/engagement | Ledelse            | Kontrakt         |
|                   | Teoretiske faktorer       | Eksogene                    | faktorer                    |                                         | Institutionelle betingelser  |                              |                          |                  | Samarbejds- |                     | proces             |                  |

På institutionelt niveau viser analysen derudover, at særligt tre faktorer har været afgørende drivkræfter på tværs af de cases, hvor innovation er opnået. Risikovillig kultur, ledelsesmæssig opbakning og investeringsvilje hos parterne har medført ressourcer og fokus til innovationsprocessen. De to cases, der ikke har resulteret i innovation, har derimod været udfordret af forskellige og mere traditionelle institutionelle faktorer, der også vinder genklang i litteraturen om OPP og samarbejdsdrevet innovation. Det drejer sig om forskelle i samarbejdskommunernes beslutningsgange, forskellige fagligheder og begrænset organisatorisk opbakning, som har skabt forsinkelser og frustration i samarbejdsprocessen (Klijn og Teisman, 2003; Torfing, 2012).

Slutteligt viser analysen, at ud over ledelse og tillidsbaserede relationer, som nævnt  tidligere,  har  fælles  formål  og  ildsjæle  været  væsentlige  drivkræfter  i samarbejdsprocessen. Studier af offentlig-privat innovation har vist, at ildsjæle via deres engagement og vilje skaber fremdrift i samarbejdet (Sundbo, 2013), mens fælles formål bidrager til at overkomme den usikkerhed, som et udviklingssamarbejde  implicerer  (Nissen,  Evald  og  Clarke,  2014).  I  samspil  med tillid har ildsjæle og formål været vigtige forudsætninger for videndeling, konflikthåndtering  og  faciliteringen  af  risikovillighed  og  ressourceallokering  på institutionelt plan i de to cases, hvor innovation er opnået, hvilket viser faktorernes samspil. Samtidig er flere af disse samarbejdsprocessuelle forhold også blevet opfattet som centrale i de to cases uden innovation, men har i mindre grad været bærende for samarbejdet, som endvidere har været præget af flere institutionelle og eksogene udfordringer.

Diskussionen af analyseresultaterne leder frem til den overordnede konklusion, at i de cases, hvor innovation er opnået, er eksogene barrierer overkommet gennem faktorer i samarbejdsprocessen, der endvidere i tæt samspil med bestemte institutionelt betingede drivkræfter har været afgørende for udviklingen og implementeringen af nye løsninger. Mere specifikt er udbudsreglerne som en eksogen faktor blevet faciliteret af projektledelse og tillidsbaserede relationer, mens institutionel risikovillighed,  organisatorisk  opbakning  og  investeringsvilje i interaktion med en samarbejdsproces baseret på fælles formål, tillid og ildsjæle har bidraget til at overkomme konflikter, skabe fremdrift og ressourcer til  udviklingsarbejdet.  Analysemodellen,  som  blev  udledt  af  litteraturen  om innovation og partnerskaber, har udgjort en anvendelig ramme til at undersøge faktorernes indflydelse på innovationsopnåelsen. Analysen informerer herigennem teoriudviklingen om samarbejdsdrevet innovation ved at belyse samspillet mellem  og  betydningen  af  eksogene,  institutionelle  og  samarbejdsrelaterede faktorer i et innovationssamarbejde mellem offentlige og private aktører.

For  de  to  cases,  hvor  innovation  ikke  er  opnået,  er  der  ikke  et  tydeligt mønster, som forklarer udfaldet på tværs af cases, men de institutionelle faktorer, der er til stede som drivkræfter i casene med innovation, er begrænsede eller fraværende, og de personlige relationer i samarbejdsprocessen har ikke i samme grad været bærende og dermed muligvis ikke tilstrækkelige til at overkomme de  eksogene  og  institutionelle  barrierer.  Endvidere  er  flere  af  de  undersøgte faktorer enten til stede i cases både med og uden innovation eller har ingen betydning haft, jf. tabel 2. Analysen giver dermed ikke et entydigt billede af, hvad der skal til  for  at  opnå  innovation  i  offentlig-privat  innovationssamarbejde, men bidrager til grundlaget og retningen for yderligere undersøgelser af drivkræfter og barrierer inden for den spirende forskning om OPI.

## Note

Tak til redaktørerne og de to reviewere for kommentarer til en tidligere udgave af  artiklen.  Artiklen  indgår  i  et  forskningsprojekt,  som  medfinansieres  med midler fra EU's Socialfond og Vækstforum Hovedstaden via OPALL-projektet. Supplerende materiale til artiklen findes her.

## Litteratur

- Alam, Quamrul, Md Humayun Kabir og Vivek Chaudhri (2014). Managing infrastructure projects in Australia. A shift from a contractual to a collaborative public management strategy. Administration &amp; Society 46 (4): 422-449.
- Beach, Derek og Rasmus Brun Pedersen (2012). Process tracing: metode, design og forskningslogik, pp. 45-65 i Lotte Bøgh Andersen, Kasper Møller Hansen og Robert Klemmensen (red.), Metoder i statskundskab . København: Hans Reitzels Forlag.
- Bennett, Andrew og Colin Elman (2006). Qualitative research: recent developments in case study methods. Annual Review of Political Science 9: 455-476.
- Bloomfield,  Pamela  (2006).  The  challenging  business  of  long-term  public-private partnerships: reflections on local experience. Public Administration Review 66 (3): 400-411.

- Bommert, Ben (2010). Collaborative innovation in the public  sector. International Public Management Review 11 (1): 15-33.
- Brinkmann, Svend og Lene Tanggaard (2010). Interviewet: samtalen som forskningsmetode, pp. 29-54 i Svend Brinkmann og Lene Tanggard (red.), Kvalitative metoder, En grundbog. København: Hans Reitzels Forlag.
- Brogaard, Lena og Ole Helby Petersen (2014). Oversigt over offentlig-private innovationspartnerskaber (OPI) på velfærdsområdet . København: KORA.
- Bucar, Maja, Metka Stare og Andreia Jaklic (2013). Weak institutional framework as incentive for service innovation networks: focus on knowledge-intensive business services, pp. 326-348 i Faïz Gallouj, Luis Rubalcaba og Paul Windrum (red.), Public-Private Innovation Networks in Services . Cheltenham: Edward Elgar Publishing.
- Christensen, Lasse R. og Ole Helby Petersen (2010). Reguleringen af udlicitering og offentlig-private partnerskaber. Politica 42 (2): 235-257.
- Dittmer, Martin A., Camilla Christiansen og Gorrissen F. Kierkegaard (2009). Denmark: public private partnership for innovation (PPPI) in Denmark. European Public Private Partnership Law Review 4 (4): 240-242.
- Dorado, Silvia og Peter Vaz (2003). Conveners as champions of collaboration in the public sector: a case from South Africa. Public Administration and Development 23 (2): 141-150.
- Edelenbos, Jurian og Erik-Hans Klijn (2007). Trust in complex decision-making networks - a theoretical and empirical exploration. Administration &amp; Society 39 (1): 25-50.
- Edelenbos, Jurian og Erik-Hans Klijn (2009). Project versus process management in public-private partnership: relation between management style and outcomes. International Public Management Journal 12 (3): 310-31.
- Edelenbos, Jurian, Erik-Hans Klijn og Bram Steijn (2007). The role of trust in public private partnerships: Does trust matter? Politik 10 (3): 63-71.
- Eggers, William D. og Shalabh Kumar Singh (2009). The Public Innovator's Playbook: Nurturing Bold Ideas in Government . Ash Institute, Harvard Kennedy School.
- Erhvervs- og Byggestyrelsen (2009). Analyse af offentlig-privat samarbejde om innovation . København: Erhvervs- og Byggestyrelsen.
- Evald, Majbritt R., Helle A Nissen, Ann H Clarke og Kristin B Munksgaard (2014). Reviewing cross-field public private innovation literature: Current research themes and future research themes yet to be explored. International Public Management Review 15 (2): 32-57.
- Fogelberg, Hans og Stefan Thorpenberg (2012). Regional innovation policy and public-private partnership: the case of triple helix arenas in western Sweden. Science and Public Policy 39 (3): 347-356.

- Fuglsang, Lars (2013). Collaboration and trust in public-private innovation network: a case study of an emerging innovation model, pp. 247-264 i Faïz Gallouj, Luis Rubalcaba og Paul Windrum (red.), Public-Private Innovation Networks in Services. Cheltenham: Edward Elgar Publishing.
- Gallouj,  Fäiz,  Luis  Rubalcaba  og  Paul  Windrum  (2013). Public-Private  Innovation Networks in Services . Cheltenham: Edward Elgar Publishing.
- George, Alexander L. og Andrew Bennett (2005). Case Studies and Theory Development in the Social Sciences . Cambridge: MIT Press.
- Greve, Carsten og Niels Ejersbo (2002). Serial organizational monogamy: building trust into contractual relationships. International Review of Public Administration 7 (1): 39-52.
- Grimsey, Darrin og Mervyn K. Lewis (2002). Evaluating the risks of public private partnerships for infrastructure projects. International Journal of Project Management 20 (2): 107-118.
- Hansen, Morten Balle og Mads Leth Felsager Jakobsen (2013). Offentlig sektor-innovation: Hvad er det? Og hvad er værd at vide om det? Politica 3: 243-249.
- Hartley, Jean (2005). Innovation in governance and public services: past and present. Public Money &amp; Management 25 (1): 27-34.
- Hartley, Jean, Eva Sørensen og Jacob Torfing (2013). Collaborative innovation: a viable alternative to market competition and organizational entrepreneurship. Public Administration Review 73 (6): 821-830.
- Hodge, Graeme A. og Carsten Greve (2007). Public-private partnerships: an international performance review. Public Administration Review 67 (3): 545-558.
- Inden, Tobias og Karsten Naundrup Olesen (2012). Legal aspects of public private innovation. European Procurement &amp; Public Private Partnership Law Review 4: 258267.
- Jakobsen, Mads Leth Felsager (2013). Bureaukrati: ven eller fjende af (offentlig sektor) innovation? Politica 45 (3): 250-266.
- Klijn, Erik-Hans og Geert R. Teisman (2000). Governing public-private partnerships. Analysing and managing the processes and institutional characteristics of publicprivate partnerships, pp. 84-102 i Stephen P. Osborne (red.), Public-private Partnerships. Theory and Practice in International Perspective. London: Routledge.
- Klijn, Erik-Hans og Geert R. Teisman (2003). Institutional and strategic barriers to public-private partnership: an analysis of Dutch cases. Public Money &amp; Management 23 (3): 137-146.
- Koppenjan, Joop F. M. (2005). The formation of public-private partnerships: lessons from nine transport infrastructure projects in the Netherlands. Public Administration 83 (1): 135-157.

- Larsen, Troels Schultz og Karl Löfgren (2013). Empiriske studier af samarbejdsdrevet innovation i den offentlige sektor - TRYK politi som case. Politica 45 (3): 307-322.
- Lember, Veiko, Tarmo Kalvet og Rainer Kattel (2011). Public sector innovation at the urban level: the case of public procurement, pp. 82-104 i Victor Bekkers, Jurian Edelenbos og Bram Steijn (red.), Innovation in the Public Sector: Linking Capacity and Leadership . Hampshire: Palgrave Macmillan.
- Lund, Dorthe H. og Nana Vaaben (2014). Offentligt-privat innovationssamarbejde: konkurrence og alliance, pp. 109-126 i Peter Aagaard, Eva Sørensen og Jacob Torfing (red.), Samarbejdsdrevet innovation i praksis . København: Jurist- og Økonomiforbundets Forlag.
- Lundvall, Bengt-Åke (2010). National Systems of Innovation. Toward a Theory of Innovation and Interactive Learning . London: Anthem Press.
- Meijer, A. J. (2014). From hero innovators to distributed heroism. Public Management Review 16 (2): 199-216.
- Moore, Mark og Jean Hartley (2008). Innovations in governance. Public Management Review 10 (1): 3-20.
- Nielsen, Helle Ørsted og Anders Branth Pedersen (2013). Hvordan kan staten fremme innovation, der fører til bæredygtige energisystemer? Forskellige teoretiske approaches. Politica 45 (3): 323-343.
- Nissen, Helle A., Majbritt R. Evald og Ann H. Clarke (2014). Knowledge sharing in heterogeneous teams through collaboration and cooperation: exemplified through public-private-innovation partnerships. Industrial Marketing Management 4: 473782.
- Olesen,  Karsten  Naundrup  (2013).  Model  contracts  for  public-private  innovation partnerships, a Danish initiative. European Procurement &amp; Public Private Partnership Law Review 8 (3): 248-256.
- Pierre, Jon og B. Guy Peters (2000). Governance, Politics and the State . New York: St. Martin's Press.
- Reynaers, Anne-Marie (2014). Public values in public-private partnerships. Public Administration Review 74 (1): 41-50.
- Rogers, Everett M. (1995). Diffussion of Innovations . New York: The Free Press.
- Seawright, Jason og John Gerring (2008). Case selection techniques in case study research: a menu of qualitative and quantitative options. Political Research Quarterly 61 (2): 294-308.
- Sundbo, Jon (2013). Public-private innovation networks in services: the crucial role of entrepreneurial fit, pp. 349-383 i Gallouj, Fäiz, Luis Rubalcaba og Paul Windrum (red)., Public-Private Innovation Networks in Services . Cheltenham: Edward Elgar Publishing.

- Sørensen, Eva (2013). Netværksstyring og metastyring, pp. 115-132 i Annika Agger og Karl Löfgren (red.), Politik og administration. København: Hans Reitzels Forlag.
- Sørensen, Eva og Jacob Torfing (2008). Introduction. Governance network research: towards a second generation, pp. 1-21 i Eva Sørensen og Jacob Torfing, Theories of Democratic Network Governance . Hampshire: Palgrave Macmillan.
- Sørensen,  Eva  og  Jacob  Torfing  (2011).  Enhancing  collaborative  innovation  in  the public sector. Administration &amp; Society 43 (8): 842-68.
- Tidd, Joe, John Bessant og Keith Pavitt (1997). Managing innovation. Integrating Technological, Market and Organizational Change . New York: John Wiley &amp; Sons.
- Torfing, Jacob (2012). Samarbejdsdrevet innovation i den offentlige sektor: drivkræfter, barrierer og behovet for innovationsledelse. Scandinavian Journal of Public Administration 16 (1): 27-47.
- Torfing, Jacob, Eva Sørensen og Peter Aagaard (2014). Samarbejdsdrevet innovation i praksis: en introduktion, pp. 15-36 i Peter Aagaard, Eva Sørensen og Jacob Torfing (red.), Samarbejdsdrevet innovation i praksis .  København: Jurist- og Økonomiforbundets Forlag.
- Weihe, Gudrid, Steven Højlund, Eline Theresa Bouwhof Holljen, Ole Helby Petersen, Karsten Vrangbæk og Jacob Ladenburg (2011). Strategic Use of Public-Private Cooperation in the Nordic Region. København: Nordic Council of Ministers, TemaNord 2011:510.
- Winter,  Søren  C.  og  Vibeke  Lehmann  Nielsen  (2008). Implementering  af  politik. København: Hans Reitzels Forlag.
- Yin, Robert K. (2009). Case Study Research: Design and Methods . London: Sage Publications.