Ledelse i sognekirken – set fra præstens perspektiv
Forfattere: Peter Østergaard Jacobsen
Tidsskrift: dttk (26-06-2023)

## LEDELSE I SOGNEKIRKEN - SET FRA PRÆSTENS PERSPEKTIV

## Sognepræst og projektleder, cand.theol. Peter Østergaard Jacobsen

Min  baggrund  for  at  reflektere  over  temaet præsten  som  leder skal  findes  i  de erfaringer, jeg har gjort gennem omkring 24  års  virke  som  sognepræst  i  folkekirken.  Alle  årene  i  den  lederfunktion,  der er  knyttet  til  selve  sognepræsteembedet -  både  åndeligt  som  menighedens  rettelig kaldede hyrde og formelt som leder for  kirkens  medarbejdere  og  frivillige  i forbindelse  med  gudstjenester  og  kirkelige  handlinger  samt  som  født  medlem af de menighedsråd, jeg har været en del af. I de første fem år af mit virke i Sankt Hans Kirke har jeg desuden haft funktion som daglig leder for kirkefunktionærerne på vegne af menighedsrådet. I knap to år har jeg været frikøbt af stiftet med 50 % til en stilling som projektleder for Kirken i City - et samarbejdsprojekt mellem tre citysogne i Odense. Herudover har jeg stiftet  bekendtskab  med  ledelse  gennem  en bestyrelsespost  i  Israelsmissionen.  Den mere  teoretiske  del,  som  i  høj  grad  har spillet ind på mit grundsyn på ledelse, har jeg  primært  fået  gennem  en  diplomuddannelse i ledelse fra  University  College Lillebælt.  Men  også  den  internationale lederkonference Global Leadership Summit, som jeg har deltaget i flere gange og faciliteret  i  Aarhus  to  år  i  træk  har  givet mig værdifuld inspiration til at tænke ledelse i bred forstand og til at tage ansvaret  på  mig,  når  omgivelserne  kaldte  på ledelse fra min side.

I august måned blussede diskussionen om folkekirkens ledelsesstruktur igen op i  kølvandet på en undersøgelse hos Danmarks  Radio,  hvoraf  det  fremgår,  at  en tredjedel  af  de  adspurgte  3.000  medarbejdere i folkekirken har følt sig nedgjort inden for de sidste fem år. Også efter de såkaldte mobberapporter fra 2017 og

2018,  bestilt  af  folkekirken  selv,  pegede pilen  efterfølgende  på  ledelsesstrukturen.  Denne  gang  svarede  41  %  af  folkekirkepræsterne, at de havde været vidne til  mobning,  og  samtlige  faggrupper  i folkekirken kendte til problemer med dårligt arbejdsmiljø og mobning.

Jeg har - ærgerligt nok - ikke de vises sten i forhold til at komme det tilsyneladende dysfunktionelle arbejdsmiljø til livs - eller ikke alle sten i hvert fald - men igennem  artiklen  vil  jeg  dog  forsøge  at trække på de erfaringer, jeg har, og forhåbentlig  kunne  levere  brugbare  indspark til forbedring af arbejdsmiljøet i kirkerne og  dermed  også  tjene  til  en  forbedring af  menighedernes  levevilkår.  Artiklens grundsubstans  er  hentet  fra  min  afsluttende  diplomopgave  fra  University  College Lillebælt om strategisk ledelse i folkekirken, og nogle formuleringer vil således være identiske med passager i denne opgave. Dermed være også sagt, at vægten i denne omgang ikke ligger på en specifikt teologisk udlægning af lederrollen.

## Hvor er problemerne?

Kritikken af strukturen i folkekirken har lydt i særligt skarpe toner fra Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse ved Institut for Statskundskab på Syddansk Universitet. »Sygt« og »råddent« er nogle af de udtryk, som han hæfter på kulturen. Kritikken er ikke ny. Allerede  samme  år  som  Betænkning  1477 fra  Kirkeministeriet  om  opgaven  i  sogn, provsti og stift lød det fra Klausen: »Folkekirken er opbygget omkring det, man kan kalde et omvendt hierarki samt en parallelstruktur  […]  Begge  forhindrer,  at  der kan  træffes  autoritative  beslutninger,  og det gælder både i opad- og nedadgående forstand« (Klausen 2007, 29). Han skriver også: »Alt i alt kan man tale om amatøragtig ledelse. En professionalisering af de ledelsesmæssige forhold vil således være nødvendig for at skabe en handlekraftig organisation« (Klausen 2007, 30). Og han fortsætter: »Som det er nu, er ledelse og folkekirke  to  uforenelige  størrelser,  men sådan behøver det jo ikke blive ved med at  være« (Klausen 2007, 34; jf. Jacobsen 2018).

For os, som har haft vores gang i folkekirken, efterlader Klausens - og mange andres  -  kritik  et  billede  af  kirken  som en humlebi. Efter sigende skulle den ikke kunne  flyve,  men  gør  det  som  bekendt alligevel.  Personligt  har  jeg  som  oftest oplevet den lokale kirke ganske flyvefærdig,  selvom  den  altså  med  eksperternes øjne ikke burde være i stand til det. Men jeg  bemærker  også  ord  om  »autoritativ« og »handlekraftig«. Det er jo ord, mange naturligt forbinder med begrebet ledelse. Netop i relation til denne form for ledelse,  er  det  let  at  få  øje  på,  hvad  der  giver anledning til Klausens kritik. Man hører måske også her den undren, man ofte vil finde uden for folkekirken: At folkekirken ikke kan mene noget som samlet hele.

Efter 24 år i folkekirken er jeg ikke blevet blændet så meget af al dens herlighed, at  jeg  ikke  kan  se  udfordringerne.  Det kan være en udfordring, at præst og kirkefunktionærer  i  mange  sammenhænge fungerer  som  kolleger,  men  formelt  set tilhører hver sin ledelsesstruktur og altså ikke har samme ledelse. Det kan være en udfordring,  at  menighedsrådet,  som  har det formelle ledelsesansvar, ikke nødvendigvis  er  klædt  på  til  den  opgave,  og  at de i princippet udskiftes minimum hvert fjerde år og i deres funktioner hvert år, og det kan afgjort være en udfordring, at de kirkelige myndigheder så godt som ingen beføjelser  eller  sanktionsmuligheder  har over  et  menighedsrådsmedlem.  Heri  ligger den svage autoritetsudøvelse og mangel på handlekraft.

Min  oplevelse  har  været,  at  magten og  konflikterne  flytter  ud  i  de  uformelle strukturer,  hvis  de  formelle  ikke  fanger dem  op.  Ligesom  i  en  skoleklasse.  Hvis ikke  læreren  tager  sit  ledelsesansvar  alvorligt,  findes  der  givetvis  én  eller  flere elever, som hellere end gerne griber ud efter magten. Derved pådrager den enkelte sig et stort ansvar, som kan føre både godt og skidt med sig.

I de år, hvor jeg ikke havde det formelle ledelsesansvar - ud over hvad der hørte til  rollen  som  sognepræst  -  oplevede  jeg ikke  sjældent,  at  kirkefunktionærer  kom til  mig  med udfordringer, der nok burde adresseres  til  menighedsrådets  kontaktperson.  Det  kræver  professionalisme  at vide,  hvornår  man  henviser  til  den  formelle ledelsesstruktur. Men spørgsmålet er, om alt er gjort ved bare at give stafetten videre, eller om ikke også der lyder et kald  til  ledelse  i  selve  den  henvendelse, der finder sted fra den pågældende medarbejder? Det ville Løgstrup givetvis mene, selvom han ikke ville bruge ledelsesterminologien, men snarere magteller ansvarsterminologien. Også den uformelle leder, står med et stykke af det andet  menneskes  liv  i  sine  hænder,  når denne leder får tillid betroet, og det sker ofte i folkekirken. Samtidig er præsten jo også præst, når ens kolleger betror sig til en med udfordringer, der hører arbejdslivet til.

## Vær opmærksom på forkynderrollen

Det  er  ikke  kun  ledelseseksperter,  som kalder  på  mere  tydelig  ledelse  i  kirken. Det er mit indtryk - blandt andet fra stillingsopslag  -  at  der  særligt  i  den  mere konservative  del  af  folkekirken  og  i  det mere frikirkelige miljø ofte spørges efter en præst, som vil indgå i kirkens ledelsesteam,  være  visionær,  sætte  sig  i  spidsen for  menighedens  udvikling  og  lignende. Lidt karikeret kan man næsten få indtrykket af, at det i højere grad er en administrerende direktør end en præst, som man søger efter. Skal jeg se lidt indad, kan jeg registrere, at min deltagelse i Global Leadership Summit ofte har sat ild i den visionære  leder  hos  mig  selv.  Det  har  jeg set  som  særdeles  værdifuldt,  særligt  når vi har deltaget i konferencerne med både medarbejdere  og  menighedsråd  og  haft mulighed  for  at  drøfte  vores  udkomme ind i  vores  lokale  menighedsliv. Men jeg kan også blive bekymret, når jeg fornemmer, at efterspørgslen efter præsten som forkynder, sjælesørger og underviser trænges  i  baggrunden  frem  for  præsten som leder. I en luthersk sammenhæng må det være gennem evangeliets forkyndelse ind i alle sammenhænge i kirken, der først og  fremmest  ligger  en  pastoral  ledelsesopgave. Nedtones evangelieforkyndelsen til fordel for en strategisk undervisning i »bibelske  principper«,  der  har  til  formål at »udruste menigheden til tjeneste«, står kirken i  fare  for  at  drænes  for  åndskraft og  blive  til  en  -  måske  velsmurt  -  organisation  af  professionaliserede  frivillige. Og  lad  mig  understrege,  at  der  ikke  er nogen  logisk  slutning  mellem  at  fokusere  på  præsten  som  evangelieforkynder og en professionel ledelse i menigheden. Udfordringen,  som  jeg  ser  det,  er,  hvis præsten  tillægges  for  stor  en  rolle  som en strategisk arkitekt frem for som en fri forkynder. Strategiudvikleren vil let blive for indflettet i menighedsrådets vedtagne vision  for  menigheden  og  derved  få  farvet  sin  læsning  af  de  bibelske  skrifter  af menighedens profil frem for at være det enfant  terrible ,  som  prædikantopgaven også fordrer til tider, når evangeliet viser tænder.

## Sognekirken som netværksorganisation

Netop i begrebet ordets magt ligger en del visdom, når det handler om den form for ledelse,  der  efter  mit  skøn  matcher  den type  organisation,  en  typisk  sognekirke og mange  frimenigheder og lignende fremtræder  som,  nemlig  som  netværksorganisationer eller - nogle vil sige - som organismer  mere  end  organisationer.  I dette kan ligge en beskrivelse af den virkelighed, at flere ledelsesstrenge er blandet sammen - præster, kirkefunktionærer og frivillige - men med til billedet hører også, at folkekirken faktisk er utrolig velordnet, så der generelt er en stor tryghed i ansættelsen og faste regulativer at holde sig til samt gode fagforeninger, man kan søge råd og vejledning hos. I den forstand oplever jeg folkekirken mere ensartet i sin styreform end for eksempel frie menigheder.

Tilbage til netværksorganisationen og dennes betydning for valg af ledelsesstil. I  årene  som  daglig  leder  oplevede  jeg  at komme tæt på de udfordringer,  der  kan ligge i  de  særlige  karakteristika,  der  er  i en  sognemenighed  med  relativt  mange medarbejdere - otte til ni plus korsangere. Jeg nævner i flæng:

- ■ Stor diversitet i arbejdsopgaver blandt relativt få medarbejdere
- ■ Stor selvstændighed i opgaveudførelsen
- ■ Højt specialiseret faglighed
- ■ Stor kulturforskel; fra det kunstneriske, det akademiske til det praktiske
- ■ Store forskelle i ansættelsesforhold og dermed ugerytme
- ■ Forskelle i personligheder
- ■ Forskellige syn på teamsamarbejde og muligheder for dette
- ■ Flere ledelsesniveauer: Daglig leder, Forretningsudvalg, Menighedsråd

Disse og flere karakteristika tegner et billede  af  en  ikkeklassisk  hierarkisk  struktur,  hvor  det  er  ledelsens  opgave  af  udtænke en strategi, som så må forplante sig ned igennem organisationen. Deraf fulgte min opgave om strategisk ledelse i sognekirken. Herfra har jeg tilladt mig at bringe nogle udpluk i det følgende. Derfor bliver sproget måske lidt komprimeret. Men det skulle jo være a walk in the park for dette tidsskrifts læsere.

I  bogen Ledelse  af  tro kalder  Erling Andersen og Mogens Lindhardt folkekirken  en  »offentlig  netværksorganisation« (Andersen  og  Lindhardt  2010,  161ff)  og beskriver den i termer fra Karl E. Weicks organiseringsteori  som  et  løst  koblet  system. Blandt andet påpeges, at opgaverne og aktiviteterne er svagt koblede og svagt koordinerede,  ligesom  der  er  et  svagt kontrolsystem  for  medarbejdernes  aktiviteter,  som  igen  hænger  sammen  med et  svagt  autoritetssystem,  som  tidligere påpeget  af  Klausen.  Andersen  og  Lindhardt skriver med øje for folkekirken som helhed, men en del af deres analyse gælder også ned på sogneplan. Således også deres beskrivelse af ledelsesopgaven, hvis  man  tager  netværksstrukturen  alvorligt. Forfatternes bud er, at den da vil bestå i (a) bedre kommunikation mellem de mange enheder, (b) tydelighed i interessesammenfald  og  fælles  mål,  (c)  fælles aftaler og opgaver, (d) balance, så de forskellige  -  stadig  autonome  -  enheder hjælper  og  anerkender  hinanden  og  (e) institutionaliserede rammer for deling og evaluering af indsigter og resultater (Andersen og Lindhardt 2010, 188).

## Emergerende strategiudvikling

Weicks model medfører behovet for samtænkning, samskabelse indadtil i organisationen.  Igennem  diplomuddannelsen  i ledelse  bliver  man  som  teolog  let  udfordret af,  at  det  socialkonstruktivistiske tankesæt er så altdominerende. Som ontologisk  teori  udfordrer  den  naturligvis også stærkt tanken om en skabende Gud, som står bag al væren, men på et mere fænomenologisk plan har jeg oplevet netop disse  tanker  særdeles  konstruktive.  Således tanken om den koordinerende meningsdannelse  (CMM  -  Barnett  Pearce). Selvom  jeg  har  sluppet  idéen  om,  at  jeg som leder skulle overføre ledelsens visioner til medarbejderne, har jeg oplevet det som en væsentlig lederopgave at facilitere den fælles udvikling af en praksisnær strategi.  Hermed  har  man  næsten  allerede nævnt den nulevende og anerkendte professor i ledelse og organisation Henry Mintzberg, som taler om en emergerende strategiudvikling - på menneskesprog: Vi bygger skinnerne, mens vi kører.

Jeg husker, at noget af det første, som jeg  var  med  til  som  sognepræst  i  Fredericia fra 2002, var at deltage i et visionsseminar med menighedsrådet og medarbejderne.  Det  var  vi  ikke  ene  om  på  det tidspunkt. Vi var næppe heller alene om oplevelsen af, at hverdagen kørte derudad,  og  at  hver  medarbejder i  det  daglige passede  sit,  mens  det  nok  mest  var  os/ mig, som havde været pennefører på formuleringen  af  visionen,  som  havde  den med in  mente i  det  daglige  og  i  de  mere eller mindre strategiske beslutninger. En emergerende strategiudvikling ansporer til en tidlig inddragelse af medarbejderne, og at man kommer 360 grader rundt  i  medarbejderflokken,  inden  man søsætter  større  projekter.  Herved  adskiller det såkaldt naturlige perspektiv sig fra et mere traditionelt lineært perspektiv: I det såkaldt naturlige perspektiv tages der højde for, at ikke kun produktionskernen er  en  del  af  organisationens  liv.  Her  beskrives organisationen som »et kollektiv, hvis deltagere har multiple interesse, men som deler en fælles interesse i systemets overlevelse, og som engagerer sig i uformelt  strukturerede  aktiviteter  for  at  nå dette mål. Deltageren er derved kun i begrænset omfang påvirket af den formelle struktur  og  de  officielle  mål«  (Scott  hos Mejlby 1999, 47) (ovenstående jf. Jacobsen 2018).

## Social kapital

Når  medarbejdernes  og  de  frivilliges  input  bliver  en  vigtig  del  af  strategiudviklingen, og sognekirken betragtes som en netværksorganisation,  giver  det  sig  selv, at de indbyrdes relationer på arbejdspladsen styrkes. I den sammenhæng taler man om social kapital. Det betyder mere end, at  man  styrker  det  sociale  fællesskab:  I en rapport om det psykiske arbejdsmiljø i  folkekirken  hedder  det:  »Den  sociale kapital kan så at sige anvendes som redskabet til at imødekomme de huller, som ledelsesstrukturen skaber« (Brinck 2013, 6). Dog: Skal de ressourcer, der er til stede i et godt socialt fællesskab, frisættes som en egentlig social kapital til gavn for den overordnede strategi, må der være særligt fokus på de tre nøglefaktorer: Tillid, retfærdighed og samarbejde. Som Mads Ole Dall skriver: »Scorer en arbejdsplads højt på disse faktorer, er der - ifølge den forskning,  der  er  gennemført  -  belæg  for,  at trivslen  vokser,  og  produktiviteten  øges, kvaliteten forbedres, og innovationskapaciteten udvikles« (Dall 2011, 74). I Dalls optik er det derfor ledelsens opgave at pleje de typer af forbindelser, der styrker den sociale  kapital.  Her  fremhæves  særligt: Den  samlende  adfærd  ( linking )  internt mellem medarbejderne; den brobyggende adfærd ( bridging ) - relationerne på tværs af team og afdelinger; og den forbindende adfærd ( bonding ) - kvaliteten i koblingen mellem  organisationens  niveauer  (medarbejdere og menighedsråd). Tanken underbygges af Michael A. West med hans tanker  om  de  fire  sociale  dimensioner: Social  støtte,  konfliktløsning,  støtte  til vækst og udvikling samt det overordnede sociale klima. Disse, mener West, »påvirker  teamets  langsigtede  levedygtighed, samtidig med, at de også påvirker de enkelte  teammedlemmers  psykiske  trivsel og jobtilfredshed. Kort sagt: Team er fællesskaber, og de skal plejes« (West 2014, 223ff; ovenstående jf. Jacobsen 2018).

## Team eller ej?

Michael A. Westh har i særlig grad været med til at definere begrebet team. I en del stillingsopslag  -  også  kirkelige  -  vil  det være et ønske fra ledelsen, at medarbejderne er  i  stand  til  at  arbejde  i  et  team, og man forstår i den sammenhæng teambaseret.  Dette  havde  jeg  også  med  mig som et ønske fra menighedsrådet, da jeg tiltrådte  som  daglig  leder  i  Sankt  Hans Kirke  i  Odense.  Dog  blev  det  klart  for mig undervejs, at denne konstellation af medarbejdere ikke kunne være et team i gængs forstand - eller ikke i westhlig forstand i hvert fald. Her lyder en definition: »Et team er en relativt lille gruppe af mennesker,  som  arbejder  på  en  klart  defineret opgave … som har nogle klare fælles målsætninger, som er nødt til at arbejde tæt sammen for at nå deres mål, hvis medlemmer har tydeligt afgrænsede opgaver og som har den fornødne bemyndigelse, autonomi  og  ressourcer  til  at  kunne  opfylde teamets målsætninger« (Westh

2014, 45). Ofte vil et team også sammensættes med henblik på en ganske bestemt og afgrænset opgaveløsning, som dermed også gør det lettere at måle på succesen og forhåbentlig fejre den i fællesskab. I en sognestruktur er medarbejdernes daglige opgaver så forskelligartede og har så forskellige succeskriterier, at det vil være en indbildning at kalde dette for teamsamarbejde i strengeste forstand. Det gør man klogt i at indstille sig på. Derfor kan man alligevel  godt  med  succes  inddrage  væsentlige  elementer  fra  teamtankegangen for at præge personalegruppen med værdier, som skaber sammenhold og fokus på den fælles overordnede opgave: »Klarhed omkring  målene,  regelmæssige  interaktioner, påskønnelse og anerkendelse, humor, opbakning af hinanden og åbenhed er alt sammen faktorer, der øger fornemmelsen af psykologisk tryghed i teamet« (West 2014, 172).

## Kommunikation og magt

Når synet på ledelse skifter  fra  det  lineære til det mere åbne perspektiv, ændres også synet på magt. Hvor den i en klassisk struktur er knyttet til embedet og via strukturer kan overføres ned igennem organisationen, ses magten i en socialkonstruktivistisk sammenhæng mere som en flydende faktor, alle involverede mere eller mindre er en del af. Dermed er den i høj grad knyttet til den kommunikation, som netop også flyder mere eller mindre frit mellem mennesker. Når man taler om vellykket kommunikation, taler man også om at øve indflydelse på modparten . Den passende forstyrrelse er kendetegnet ved, at  den  anden  lukker  op  for  den  udefra kommende  påvirkning.  Hermed  er  også sagt,  at  der  er  magt  på  spil.  Max  Weber -  organisationsteoriens  fader  og  fortaler for bureaukratiet - taler om, at magten er magten over ressourcerne. Men hvordan har  man  magten  over  de  menneskelige ressourcer? Og hvilken vej går magten? I Webers optik følger den hierarkiet, så den går  oppefra  og  ned.  Hos  Rosabeth  Moss Kanter møder vi et magtbegreb, der er udsprunget af feminismen, og som er i slægt med en mere socialkonstruktivistisk magtforståelse,  som  vi  møder  hos  Foucault. Kanter skelner mellem den hierarkiske ret og »evnen til at få ting udført og mobilisere  ressourcer.  »De  magtfulde  er de mennesker, der har adgang til redskaber for handling« (Haslebo 2004, 123).

Ifølge  Kanter  kan  man  øge  sin  magt blandt andet på følgende måder: (1) Ekstraordinære, synlige og relevante aktiviteter.  Som  eksempel  nævnes  at  ansætte nye  medarbejdere  og  få  dem  placeret  i systemet i forhold til deres loyalitet overfor lederen. (2) Alliancer med sponsorer, kolleger  og  underordnede.  Man  hører næsten Jesus' ord for sig: »Skaf jer venner ved hjælp af den uærlige mammon« (Lukasevangeliet 16,9). Kanter sætter ord på en underskov af ofte uudtalte motiver for magt  og  er  derved  ganske  klargørende/ afslørende. Dog ser jeg i Michel Foucaults begreb empowerment en nøgle til en magtanvendelse, der passer ind i kirkens grundtanker.  Et  sådant  magtbegreb  vil umiddelbart se svagere ud end et klassisk hierarki, og både Klausen og Andersen beskriver  da  også  autoriteten  i  folkekirken som svag. Inden for kirkens område er det min overbevisning, at det er tanken om at mægtiggøre andre, der bedst gavner strategien. Magten i denne forstand går dog flere veje. »Hovedet er hugget af kongen,« som Foucault har sagt. Det er, hvad Rennison kalder »magten alle steder fra« - en polycentreret  magtforståelse.  Rennisons tolkning  af  Foucault  indebærer  også,  at mennesker  på  alle  niveauer  i  organisationen  har  del  i  magten  og  dermed  i  ledelsen. Magt bliver her et kommunikativt begreb, som hverken er styret af roller eller af viljen til magt (Rennison 2005, 13). Klausen  beskriver  magtrummet  som  et system  af  kommunikation,  hvorigennem der  praktiseres  ledelse  på  tværs,  opad, udad og nedad. Denne praksis af ledelse »bliver  tilsammen  til  strategisk  ledelse, der  tilsammen  i  praksis  og  over  tid  former  organisationens  strategi«  (Klausen 2016,  52).  Det  efterlader  mig  som  leder som en beskuer, hvis ledelsesopgave består i at se med magtens blik. Jeg tillader mig et længere citat fra Rennisons glimrende artikel: »Som magtform kan ledelse hverken tage den autoritære eller laissezfaire  form,  men  må  lede  på  grænsen. Hvis  lederen  og  medarbejderen  opdager og  italesætter  hinanden  som  overordnet og  underordnet,  så  dukker  der  et  sæt  af forventninger  op,  der  gør  det  vanskeligt at opretholde en sideordnet frihedsbetinget  magtrelation.  Magten  er  af  en  mere beskeden  og  usynlig  karakter.  Magtens funktionalitet  ligger  i,  at  den  netop  indtænker friheden - der i en moderne figur sker gennem selvledelsen, gennem empowerment , mægtiggørelsen af den enkelte, der forventes at lede sig selv. Her består magtoverlegenhed i at gøre den magtunderlegne til en, der er magtoverlegen over sig selv. Man skal lede den ledede, der leder sig selv« (Rennison 2005, 25). Denne mægtiggørelse sker paradoksalt nok ved, at min ledelsesmagt trækker sig fra medarbejderen,  så  denne  efterlades  med  en passende grad af usikkerhed som et rum, hvori vedkommende kan træffe de beslutninger,  der  er  gavnlige  (ovenstående  jf. Jacobsen 2018).

Dette  er  udtrykt  på  svensk,  gengivet hos Klausen: »Enligt vårt perspektiv kan strategisk ledning ses som en inkrementell,  kollektiv  diskurs  -  en  förnuftsbaserad,  problemlösande  diskussion  -  i  vilken aktörer på olika nivåer, utifrån olika maktbaser  och  med  olika  världsbilder och problemlösningskompetens deltar. Strategi  blir  med  detta  synsätt  en  fråga om gradvis framväxande, gemensamt framtagna verklighets- och handlingsbilder anpassade till en vald, definierad och 'iscensatt'  miljö«  (Berg  og  Jonson  -  hos Klausen 2016, 31).

## Pastoral ledelse

Hvem  sagde,  at  ledelse  er  blevet  lettere med  tiden?  Naturligvis  er  der  også  rent administrative opgaver, som ledelsen må tage sig af, og hvor kun en hierarkisk kommandovej  fungerer.  Men  i  et  kreativt miljø som en kirke - eller en kirkelig organisation  med  mange  frivillige  -  vil der i de nævnte tanker for mig at se være indsigter,  som  ikke  blot  er  tidssvarende men  gavnlige  for  både  medarbejderne, ledelsen,  strategiudviklingen  og  opgaveløsningen. Som leder i en sådan organisation kan man lettere føle sig som dirigent for  et  jazzband  end  et  symfoniorkester. Jazzmusikken  er  præget  af,  ja  båret  af, improvisation, hvor hver enkelt solist får udpræget grad af selvledelse. For en udefra  kommende kan det indimellem være svært at høre forbindelsen til bandet eller musikken i øvrigt. Men lederen så vel som musikeren  samt  ikke  mindst  musikerne indbyrdes  kender  det  tema  over  hvilket, der improviseres. Solisten bæres oppe af et samspillende band og tilfører med sin solo sit unikt bedste til helheden til gavn for - ikke bare bandet - men først og sidst det  jazz-elskende  publikum.  Strategien for  kapelmesteren  må  være  at  udvikle sine solister til at yde deres unikt bedste og formidle en fælles kærlighed til musikken og samspillet (ovenstående jf. Jacobsen 2018).

Spørgsmålet er så, hvad et sådant syn på  ledelse  gør  ved  præstens  lederrolle? Er det en nedbrydning af heroldfunktionen? Slukkes fyrtårnene til fordel for de manges  egne  lommelygter?  Grundlæggende har det været min erfaring, når jeg har spejlet min ledelsesuddannelse i min teologiske  ballast  og  pastorale  praksis, at opgøret med det bureaukratiske ledelsesparadigme  er  en  naturlig  følge  af  reformationens  kirke-  og  embedssyn,  men i  grunden  også  en  støtte  i  at  sigte  efter den  form  for  magtudfoldelse,  som  Jesus selv praktiserede og ønskede for sin kirke at videreføre: »Men den, der vil være stor blandt jer, skal være jeres tjener, og den, der  vil  være  den  første  blandt  jer,  skal være jeres træl, ligesom Menneskesønnen ikke er kommet for at lade sig tjene, men for  selv  at  tjene  og  give  sit  liv  som  løsesum for mange« (Matt 20,27-28). Det tjenende lederskab må gennemsyre enhver leder  med  kristen  baggrund  og  i  særde- leshed en præst, som tillige har ansvaret for  kirkens  forkyndelse. Forkyndelsen af Evangeliet er ej heller en overførsel af et budskab  via  en  hierarkisk  tjenestestruktur til den intetanende menighed men et vidnesbyrd fra  ét  lem  på  legemet  til  andre  med-lemmer  af  samme  legeme.  Det handler i høj grad om at dele det, vi har til fælles, og som er det fælles største og bedste. I moderne ledelse er lederens succes ikke selv at blive stor, men at lede - i forståelsen lede efter - det fælles, som udgør grundstammen i virksomhedens mission. Nogle gange kan man få en fornemmelse af, at kirken ligefrem har noget teologisk at  lære  gennem  ganske  ukirkelige  ledelsesteorier  -  i  hvert  fald  når  kirkelige  ledere bringes op på en piedestal, hvor intet menneske hører hjemme, og som Vor Herre ville have kravlet ned fra for længe siden.  Ikke  at  kirken  skal  overføre  den socialkonstruktivistiske virkelighedsforståelse, men i verdslig forstand er denne verdens visdom jo ikke altid dårskab.

## Litteratur

Alsted, Jacob og Ditte Haslund. 2015. Ledelse  og  Medarbejdere  -  samarbejdets psykologi .  København:  Samfundslitteratur.

- Andersen,  Erling  og  Mogens  Lindhardt. 2010. Ledelse  af  tro:  Folkekirken  som virksomhed  og  netværk .  København: Gyldendal.

Brinck,  Sandy.  2013. Undersøgelse  af  det psykiske arbejdsmiljø i folkekirken 2012 .  Ministeriet  for  Ligestilling  og Kirke.

Dall,  Mads  Ole  m.fl.  2011. Frisættende ledelse: Kunsten at integrere medarbej-

- dere i ledelsesprocesser .  København: Forlaget Frydenlund.
- Hammer, Sverri og James Høpner. 2014. Meningsskabelse og ledelse  -  en  introduktion til Weicks univers . København: Samfundslitteratur.
- Haslebo, Gitte. 2004. Relationer i organisationer .  København:  Dansk  Psykologisk Forlag.
- Jacobsen, Peter Østergaard. 2018. »Effektiv  Kirke:  Strategisk  ledelse  i  sognekirken«,  diplomopgave  fra  University College Lillebælt (upubliceret).
- Klausen,  Kurt  Klaudi.  2007.  »Ledelse  og folkekirke:  To  forenelige  størrelser?« Kritisk Forum for Praktisk Teol ogi 107: 25-34.
- Klausen, Kurt Klaudi. 2016. Strategisk ledelse - de mange arenaer . Odense: Syddansk Universitetsforlag.
- Mejlby,  Peter  m.fl.  1999. Introduktion til organisationsteori .  København: Forlaget Samfundslitteratur.
- Rennison, Betina Wolfgang. 2005. »Magtens blik: En revitalisering af Luhman &amp;  Foucaults  magtanalytik«.  København:  Department  of  Management, Politics and Philosophy, CBS.
- West, Michael. 2014. Teamwork, Metoder til  effektivt  samarbejde .  København: Dansk Psykologisk Forlag.

## Forfatter

Peter Østergaard Jacobsen poej@km.dk