Ledelsesspænd og ledertilfredshed i offentlige og private organisationer
Forfattere: Louise Ladegaard Bro, Joachim Langagergaard, Christian Bøtcher Jacobsen
Tidsskrift: politica (2019-09-09)

## Louise Ladegaard Bro, Joachim Langagergaard og Christian Bøtcher Jacobsen

## Ledelsesspænd og ledertilfredshed i offentlige og private organisationer

Offentlige ledere får ansvar for stadig flere medarbejdere. Forskningslitteraturen om ledelsesspænd indeholder argumenter for både positive og negative effekter af større ledelsesspænd, men der mangler empiriske studier, som direkte sammenligner betydningen af ledelsesspænd for ledelse i offentlige og private organisationer. Derudover mangler der panelstudier, som undersøger konsekvenserne af ændringer i ledelsesspænd. Artiklen fokuserer på ledertilfredshed og ser på betydningen af ledelsesspænd i en tværsnitsanalyse af 11.234 offentlige og private medarbejdere, som viser faldende ledertilfredshed med ledelsesspændet og lidt stærkere negativ betydning for ledertilfredsheden i offentlige organisationer sammenlignet med private. Derudover viser en panelanalyse af en mindre stikprøve en vis støtte til, at ændringer i ledertilfredsheden sker i forbindelse med ændringer i ledelsesspændet - især ved små ledelsesspænd.

Hvor mange medarbejdere kan man effektivt være leder for? Både organisationer og ledelsesforskere interesserer sig for betydningen af ledelsesspænd - det antal medarbejdere, en leder har direkte ledelsesansvar for (Bro, 2016; Ledelseskommissionen, 2018). Interessen for ledelsesspænd er så gammel som Bibelen. Det Gamle Testamente beskriver den enorme ledelsesopgave, som Moses stod  overfor,  da  han  skulle  føre  det  jødiske  folk  ud  af  Egypten.  Moses  var udfordret af, at alle kom direkte til ham for at afklare både små og store sager, og det var umuligt for ham at løse opgaven. Moses' svigerfar anbefalede ham derfor  at  dele  folket  op,  så  han  kunne  uddelegere  ansvaret.  Det  skulle  han gøre i enheder på tusinde, hundrede og ti - altså ud fra et ledelsesspænd på ti i  hvert led. Denne bibelske analogi taler for relativt små ledelsesspænd, men det er ganske langt fra den virkelighed, som møder de fleste ledere især i den offentlige sektor. Spørgsmålet er tilmed, om små ledelsesspænd altid er en fordel. Små ledelsesspænd implicerer nødvendigvis flere ledere og muligvis også flere ledelseslag, og det taler for, at der også kan være omkostninger og afstand forbundet med små ledelsesspænd.

Spørgsmål som disse har været genstand for forskningsmæssig debat tilbage til organisationsteoriens rødder (Gulick og Urwick, 1937; Simon, 1947) og er i de seneste år blevet genstand for fornyet interesse i både den internationale forskning (fx Cathcart et al., 2004; Meier og Bohte, 2000) og i den danske forskning (fx Holm-Petersen et al., 2015; Bro, 2016). De eksisterende studier peger på, at ledelsesspænd hverken skal være for store eller for små, men vi mangler bredere studier og ikke mindst studier, som bedre kan sige noget om ledelsesspændenes  særlige  betydning  i  den  offentlige  sektor  og  om,  hvordan ledelsesspænd påvirker ledelse.

I forvaltningslitteraturen har der været fokus på de direkte implikationer af ledelsesspænd  for  performance  og  ønskværdig  medarbejderadfærd,  men  studierne peger også på væsentligheden af at undersøge betydningen af ledelsesspænd for udøvelsen af ledelse og ønskværdige medarbejderreaktioner for at forstå de endelige konsekvenser af ledelsesspænd. Da ledelse ofte anskues som en vigtig faktor for ønskværdig medarbejderadfærd og organisatorisk performance, undersøger studierne tilsammen ledelsesspændets betydning i forskellige led af den teoretiske kausalmodel fra ledelsesspænd til ledelse og videre til medarbejderadfærd og performance, som er skitseret i figur 1. Når man ser på den eksisterende litteratur, er der derfor en vigtig opdeling mellem studier, som falder inden for to kategorier: 1) studier som undersøger den direkte sammenhæng mellem ledelsesspænd og henholdsvis medarbejderreaktioner og organisatorisk performance (altså de sammenhænge der er indrammet med stiplede sorte linjer i figur 1), og 2) studier som undersøger betydningen af ledelsesspænd for udøvelsen og konsekvenserne af ledelse (de sammenhænge der er indrammet med stiplede grå linjer i figur 1). For at få et billede af de samlede implikationer af ledelsesspænd vil vi give en kort gennemgang af studierne af de direkte konsekvenser af ledelsesspænd, men vi vil hovedsageligt fokusere på konsekvenserne for udøvelse af ledelse og herunder komme ind på betydningen af sektor. Ledelsesspændene er særligt store i den offentlige sektor, men vi vil også pege på, at der kan findes en række argumenter for, at store ledelsesspænd faktisk er særligt problematiske i den offentlige sektor. I undersøgelsen fokuserer vi på medarbejdernes tilfredshed med deres leder, som er et sammenligneligt mål for ledelseskvaliteten på tværs af sektorer og organisationer. Artiklen arbejder dermed ud fra at besvare spørgsmålet: Hvordan afhænger medarbejdernes tilfredshed med ledelse i offentlige og private organisationer af ledelsesspændets størrelse?

Artiklen bidrager til vores viden om ledelsesspænd i offentlige organisationer på tre måder. For det første samler artiklen indsigter fra den danske og internationale litteratur for at give en samlet oversigt over betydningen af ledelsesspænd. For det andet anvender vi unikke data til at sammenligne ledelsesspændets betydning for tilfredshed med ledere på tværs af sektorer, hvilket ikke er gjort tidligere i en dansk sammenhæng. Endelig har vi mulighed for Direkte sammenhæng mellem ledelsesspænd og henholdsvis medarbejderreaktioner og organisatorisk performance at undersøge betydningen af ændringer i ledelsesspænd, hvilket heller ikke er gjort tidligere. +

Medarbejder-

Figur 1 : Teoretiske forventninger til konsekvenser af ledelsesspænd

Ledelsesspand Ledelse Organisatorisk

Det er udfordrende og dyrt at indsamle store mængder data på tværs af organisationer fra både den private og offentlige sektor, og det er især svært at få fat på paneldata, hvor man følger de samme organisationer og ledere over tid. Vi vil derfor i denne artikel bygge på data fra et konsulentfirma, som giver mulighed for at kaste nyt forskningsmæssigt lys over ledelsesspændets betydning. Data giver dels adgang til sammenlignelige vurderinger af ledere for 11.234 medarbejdere på tværs af offentlige og private organisationer, som har forskellige ledelsesspænd, dels har vi mulighed for at følge en større del af stikprøven over en periode, hvor ledelsesspændet ændres for mange medarbejdere.

## Teorier og empiriske indsigter om ledelsesspænd

I det følgende vil vi se på, hvad vi ved fra litteraturen om betydningen af ledelsesspænd for henholdsvis 1) medarbejderreaktioner og organisatoriske resultater og 2) for udøvelsen af ledelse, som det blev skitseret i figur 1.

## Ledelsesspændets direkte betydning for organisatoriske resultater og medarbejderreaktioner

Den forskningsmæssige interesse for ledelsesspænd fokuserede indledningsvis på optimering af ledelsesspændenes størrelse, og inspireret af den videnskabe- lige ledelsestilgang (scientific management) var ambitionen at finde generelle organisationsprincipper. Gulick og Urwick var blandt de fremmeste på området, og de anbefalede begrænsede ledelsesspænd. Selvom de ikke kom med så håndfaste anbefalinger, som de senere er blevet anklaget for, pegede de på, at det er vanskeligt at lede mere end syv-otte personer (Gulick og Urwick, 1937). Man var allerede dengang opmærksom på, at antallet nok var afhængigt af den konkrete opgave, men især Herbert Simon ansporede til en mere videnskabelig tilgang  til  studiet  af  organisationer,  og  han  påpegede,  at  små  ledelsesspænd ikke ubetinget er en fordel. Eksempelvis fremdrog Simon, at små ledelsesspænd i  store organisationer nødvendigvis må indbefatte flere hierarkiske led, og at det kan flytte ledelessautoriteten længere væk fra de yderste medarbejdere (Simon, 1947). Simons væsentligste argument var, at der var behov for stærkere teorier om ledelsesspænd og ikke mindst empirisk forskning på området.

Ser vi på den senere forvaltningslitteratur på området, er et af argumenterne faktisk det modsatte af Gulicks; nemlig at større ledelsesspænd - i hvert fald indtil et vist niveau - giver bedre organisatoriske resultater (Meier og Bothe, 2000). Den positive forventning skyldes, at større ledelsesspænd er ensbetydende med flere ansatte i det udøvende led og færre med ledelses- og administrationsopgaver  (Meier  og  Bothe,  2000:  120).  Ifølge  denne  litteratur  må ledelsesspændet dog heller ikke blive for stort . Tilføjelsen af medarbejdere ved store  ledelsesspænd kan resultere i manglende koordination og ledelse, hvilket forventes at medføre dårligere organisatoriske resultater (Meier og Bothe, 2000: 120). Der kan altså både være fordele og ulemper forbundet med større ledelsesspænd, hvilket også er en tendens, der genfindes i danske studier. Ser man på kvalitative studier fra det socialpædagogiske område, ældreområdet, den kommunale forvaltning (Holm-Petersen et al., 2013) og daginstitutionsområdet (Holm-Petersen et al., 2015), ser det på den ene side ud til, at større ledelsesspænd øger mængden af kompetencer til rådighed i opgaveløsningen og giver fleksibilitet for borgere, medarbejdere og ledere. På den anden side betyder større ledelsesspænd, at lederne kommer længere væk fra medarbejderne og borgerne, bliver mindre synlige og mister detailkendskab til arbejdets udførelse og potentielle udfordringer (Holm-Petersen et al., 2013; Holm-Petersen et al., 2015).

En række internationale kvantitative undersøgelser har set på den direkte sammenhæng  mellem  ledelsesspænd  og  henholdsvis  organisatorisk  performance og forskellige medarbejderfaktorer. Her kædes større ledelsesspænd fx sammen med dårligere organisatoriske resultater (Gitell, 2001), lavere medarbejderengagement (Cathcart et al., 2004), større medarbejderudskiftning (Doran et al., 2004), mindre sikker adfærd og flere arbejdsulykker (Hechanova- Alampay og Beer, 2001). I mange studier er der dog forholdsvis stor variation i ledelsesspændet; med en forskel på 115 medarbejdere i studiet med den største variation (Doran et al., 2004).

Der  er  dog  også  en  forventning  til,  at  forskelle  i  ledelsesspænd  ikke  har samme konsekvenser ved små og store ledelsesspænd. Ved store ledelsesspænd betyder mindre forskelle relativt mindre end ved små ledelsesspænd. Et studie af ledelsesspænd og medarbejderengagement fandt eksempelvis, at der sker de mest drastiske fald i medarbejderengagement, når ledelsesspændet overstiger 15  medarbejdere  -  og  igen  når  ledelsesspændet  overstiger  40  medarbejdere (Cathcart et al., 2004: 397-398). Ligeledes viser studier fra amerikanske skoler, at ændringer i ledelsesspændet kan have forskellige implikationer for de organisatoriske resultater afhængigt af ledelsesspændets størrelse. Et studie finder, at for skoler med mindre gode testresultater, hænger flere lærere per administrativ leder positivt sammen med andelen af elever, der består standardiserede tests - men kun indtil et vist niveau af ledelsesspænd (i det specifikke studie 21,4 medarbejdere). Herefter har større ledelsesspænd negative konsekvenser. For  skoler  med  middel  eller  gode  testresultater  hænger  større  ledelsesspænd udelukkende positivt sammen med andelen af elever, der består standardiserede test (Meier og Bothe, 2000). Resultaterne skal dog ses i lyset af, at større ledelsesspænd samtidig hænger negativt sammen med fastholdelsen af elever på skolerne. Et studie baseret på det samme amerikanske skoledatasæt finder, at større ledelsesspænd øger frafaldet blandt eleverne (Theobald og NicholsonCrotty, 2005).

Hvor store ledelsesspænd organisationerne kan håndtere, ser altså både ud til at afhænge af det initiale ledelsesspænd, af hvordan organisationerne klarer sig, og af hvilke mål man ser på. Derudover peger mange studier på ledelse som en mellemkommende variabel mellem ledelse og resultatskabelse, som det også er beskrevet i figur 1. I det følgende ser vi på studier, som undersøger ledelsesspændets betydning for netop udøvelsen og konsekvenserne af ledelse.

## Ledelsesspændets betydning for ledelse

Ser man på ledelsesspændets betydning for ledelse, er der også her argumenter for, at større ledelsesspænd kan have både positive og negative implikationer. Danske kvalitative studier har eksempelvis argumenteret for, at større ledelsesspænd på den ene side gør det svært at nå at udføre ledelsesopgaverne i forhold til  medarbejderne  tilfredsstillende.  Det  kan  fx  være  en  udfordring  at  skabe tid nok til at støtte medarbejdere, have en finger på pulsen og at nå alle MUS (medarbejderudviklingssamtaler) (Holm-Petersen et al., 2013: 6, 42). På den anden side indgår ledere af små ledelsesspænd i langt højere grad i det daglige fagprofessionelle arbejde (Holm-Petersen et al., 2015). Dermed kan det være svært at finde tid til det ledelsesstrategiske arbejde, og der er risiko for, at tingene bliver så familiære, at det er svært at træde i kraft som leder (Andersen et al., 2018). Disse resultater har også fundet støtte i kvantitative studier, som både har fundet positive sammenhænge mellem større ledelsesspænd og ledernes identitet som leder, og tendenser til at større ledelsesspænd gør det svært at nå alle medarbejdere på en effektiv måde (Bro, 2016; Grøn, Bro og Andersen, 2018). Denne balance får også en betydning for udøvelsen af visse ledelsesstrategier. Fx peger studiet af Bro (2016) på, at niveauet af transformationsledelse (også kaldet visionsledelse) er størst i organisationer med mellemstore spænd. Det skyldes  netop,  at  man  i  disse  organisationer  har  bedst  mulighed  for  at fastholde en lederidentitet og prioritere det strategiske visionsarbejde, samtidig med at man kan dele og fastholde visionen på en meningsfuld måde overfor medarbejderne (Bro, 2016: 171).

Tre internationale studier har undersøgt betydningen af ledelsesspænd for konsekvenserne af  ledelse.  To  af  disse  studier  ser  på  sammenhængen  mellem transformationsledelse  og  henholdsvis  organisatoriske  resultater  (brugertilfredshed)  og  medarbejderfaktorer  (medarbejdernes  organisatoriske  engagement og opfattelse af processuel retfærdighed), og ét studie undersøger sammenhængen mellem lederens emotionelle intelligens og medarbejdernes følelse af  empowerment  på  arbejdspladsen.  I  alle  tre  tilfælde  mindskes  de  positive implikationer af ledelse, jo større ledelsesspændet er. Som argumenteret i studierne skyldes dette, at større ledelsesspænd sænker ledernes mulighed for at interagerer med de enkelte medarbejdere og opretholde gode relationer til dem (Lucas , Laschinger og Wong, 2008; Gumusluoglu, Karakitapoğlu-Aygüna og Hirst, 2013). Når ledelsesspændet vokser, falder lederens mulighed desuden for at kommunikerer med medarbejderne, og for at være opmærksom på individuelle medarbejderes behov og trivsel (Gumusluoglu, Karakitapoğlu-Aygüna og Hirst, 2013).

Samlet set er det altså muligt, at ledelse virker bedst, når ledelsesspændet er  lille,  men  at  ledelse  er  nemmest  at udøve ,  når  ledelsesspændet  hverken  er for  småt  eller  for  stort.  Vi  ved  dog  meget  lidt  om,  hvordan  virkningerne  af ledelsesspændet på ledelse afhænger af den offentlige kontekst, og om hvordan ændringer i ledelsesspænd over tid spiller ind.

## Betydningen af ledelsesspænd for tilfredshed med ledelsen et behov for analyse over områder og tid

Som gennemgangen af litteraturen omkring ledelsesspænd viser, har ledelsesspænd været undersøgt i relation til mange forskellige typer mål og i mange forskellige typer organisationer. Ser vi fx på de eksisterende studier af ledelsesspænd og ledelse,  er  der  fokus  på  én  bestemt  ledelsesadfærd  (fx  transformationsledelse) eller på én bestemt ledelseskarakteristik (fx lederidentitet eller lederens emotionelle intelligens). Fokus i disse studier er således meget specifikt, og spørgsmålet er, om resultaterne også gælder for den helt overordnede vurdering af lederen. I denne artikel fokuserer vi på tilfredsheden med lederen som et udtryk for en generel vurdering af lederen. Tilfredsheden med lederen forstås som en overordnet vurdering af, om lederen opfylder medarbejdernes behov for ledelse på tilfredsstillende vis. Tilfredshed med ledelse er i litteraturen blevet anvendt som et mål for ledelseskvalitet og er positivt relateret til især udvekslingsforholdet mellem leder og medarbejder (LMX) (Mardanov, Sterret og Baker, 2007; Liden og Maslyn, 1998), som er tæt relateret til både trivsel og performance i organisationer (Tummers og Knies, 2013).

Forventningen til ledelsesspændets betydning for tilfredsheden med ledelse trækker på de eksisterende studier om ledelsesspænd og ledelse. I forlængelse af studierne af ledelsens betydning er forventningen, at tilfredsheden med ledelsen falder med ledelsesspændenes størrelse, fordi store ledelsesspænd kan gøre det svært at opretholde en god kommunikation med hver enkelt medarbejder, vanskeliggøre kendskabet til medarbejdernes arbejde, behov og trivsel, samt gøre det svært at opretholde gode relationer til dem. I tråd med studierne om udøvelsen af ledelse er argumentet desuden, at større ledelsesspænd kan gøre det svært for medarbejderne at opfatte, at lederen udøver strategier, som anses som positive i ledelseslitteraturen. Hovedforventningen er derfor:

H1: Større ledelsesspænd er forbundet med mindre tilfredshed med lederen

Vi  forventer  dog  også,  at  små  ledelsesspænd  kan  være  forbundet  med  mindre tilfredshed, fordi bliver svært for lederen at fastholde en lederidentitet og prioritere det ledelsesstrategiske arbejde. Sker dette, kan medarbejderne have en oplevelse  af,  at  der  ikke  udøves  tilstrækkelig  ledelse.  Baseret  på  disse  argumenter er den mere nuancerede forventning vedrørende ledelsesspænd og tilfredshed med lederen, at:

H2: Større ledelsesspænd er forbundet med større tilfredshed med lederen indtil et vist niveau af ledelsesspænd, hvorefter større ledelsesspænd er forbundet med mindre tilfredshed med lederen

I  de  eksisterende  studier  af  ledelsesspænd  er  der  også  udelukkende  fokus  på én type organisation. Selvom ledelsesspændslitteraturen indeholder studier fra både den offentlige sektor og den private sektor - og fra fx hospitalssektoren, skolesektoren og daginstitutionssektoren - er der ingen af de ovennævnte studier, der undersøger, om ledelsesspændet har samme betydning på tværs af sektorer. For at påbegynde denne opgave undersøger artiklen, om ledelsesspændet har forskellig betydning i offentlige og private organisationer. Offentlige organisationer adskiller sig fra private i flere henseender. Fx er argumentet i den traditionelle forvaltningslitteratur, at offentlige organisationer har mere vage, mangfoldige  og  konfliktende  mål  end  private  organisationer  (se  fx  Downs, 1967; Lipsky, 1980; March og Olsen, 1976; Wilson, 1989; studier også citeret i Lee, Rainey og Chun, 2010). Offentlige organisationer kan således være præget af større usikkerhed om mål, og denne usikkerhed forstærkes, når specifikke typer af politisk indflydelse øges (Pandey og Wright, 2006). Det er derfor ikke utænkeligt, at der er et større behov for kontinuerligt at meningsgøre, udfylde og konkretisere de skiftende mål for medarbejderne i offentlige organisationer, hvilket  tilsiger  et  behov  for  mindre  ledelsesspænd.  Litteraturen  på  området har dog ikke noget specifikt bud på dette forhold, og vi vil derfor foretage en eksplorativ analyse for at undersøge spørgsmålet.

Endelig er der ingen af de nævnte studier, der undersøger ledelsesspændet over tid.  Det  er  derfor  ikke  entydigt,  at  det  faktisk  er  ledelsesspændet,  som medfører de hævdede konsekvenser; dvs. om der faktisk er tale om en kausal effekt af ledelsesspændet. Det er fx muligt, at ledere med stærke lederidentiteter vælges som ledere af store ledelsesspænd, eller at øvrige faktorer påvirker begge forhold. For at komme nærmere på svaret om, hvorvidt det faktisk er ledelsesspændet, som påvirker medarbejdernes tilfredshed med ledelse, undersøges sammenhængen i denne artikel både via en tværsnitsanalyse med et stort antal observationer samt over tid.

## Undersøgelsesdesign

Artiklens  datagrundlag  bygger  på  spørgeskemadata  indsamlet  af  konsulentfirmaet Musskema.dk. Data er et komplet udtræk af firmaets database, som indeholder  lederevalueringer  foretaget  af  medarbejdere  hos  firmaets  kunder, som dækker et stort antal offentlige og private arbejdspladser. Data er indsamlet systematisk i forbindelse med MUS, og det betyder, at data er næsten fuldt dækkende for de deltagende organisationers ansatte. Som vi vil vende tilbage til i diskussionen, er en af fordelene ved at samarbejde med praksis på denne måde, at data er direkte relevante for respondenterne selv (i dette tilfælde som forberedelse af MUS), hvorimod man i forskningssammenhænge generelt oplever  faldende  svarprocenter  (Pedersen  og  Nielsen,  2016),  blandt  andet  som følge af at respondenterne ikke oplever værdi af at deltage. Data er anonymise- ret fuldt ud, så det har ikke været muligt for forskerne at identificere hverken personer eller firmaer i datasættet, hvilket er nødvendigt i lyset af GDPR, men det betyder også, at vi kun har haft adgang til de kontrolvariable, der findes i datasættet. Den udfordring vender vi tilbage til i diskussionen.

I tværsnitsanalysen, hvor vi ser på betydningen af ledelsesspænd på tværs af sektorer, anvender vi svar fra 11.234 respondenter, hvor vi har oplysninger om ledelsesspænd og tilfredshed med egen leder (se nedenfor). Hovedparten af respondenterne er fra private firmaer (61,4 pct.), men en stor del kommer også fra offentlige organisationer (38,6 pct.) og dækker kommuner (30,9 pct.), regioner (4,8 pct.) og staten (2,9 pct.) (se tabel 1). De anvendte data strækker sig over tidsperioden fra 2012 til 2018. Ser vi på arbejdsmarkedet generelt midt i denne periode i 2015, var omtrent 1,8 mio. mennesker fultidsbeskæftiget i den private sektor, mens godt 800.000 var fuldtidsbeskæftiget i den offentlige sektor (Statistikbanken.dk). Det svarer til, at de privatansatte udgjorde ca. 69 pct. af beskæftigelsen, og de er derfor lettere overrepræsenteret i stikprøven, som dog dækker et bredt udsnit af arbejdsmarkedet på tværs af sektorerne.

Tabel 1 : Fordeling af respondenter

|            |   Respondenter | Andel (pct.)   |
|------------|----------------|----------------|
| Private    |          6.894 | 61,4           |
| Offentlige |          4.340 | 38,6           |
| I alt      |         11.234 |                |

De 11.234 respondenter anvendes til en tværsnitsundersøgelse, som skal afdække forholdet mellem niveauerne af ledelsesspænd og tilfredshed med ledelse. Derudover har vi for 2.754 respondenter adgang til to målinger, hvor vi kan koble den samme respondent og dermed udnytte paneldatastrukturen og se på, hvordan ændringer i ledelsesspænd er forbundet med ændringer i tilfredshed med ledelsen. Analysestrategierne beskrives nærmere nedenfor.

## Mål

I undersøgelsen er der fokus på sammenhængen mellem ledelsesspænd og tilfredshed med lederen. Vi fokuserer på to spørgsmål, som er blevet anvendt til en stor del af respondenterne i det samlede datasæt: 1. 'Hvor godt er samarbejdet mellem dig og din leder?' 2. 'I hvor høj grad er du tilfreds med din leder?' Spørgsmålene er højt korreleret (Gamma = 0,54), og for at få et samlet mål for tilfredshed  med  lederen  lægges  værdien  for  de  to  likert-skalerede  spørgsmål (værdier 1-6 fra helt lav grad til høj grad) sammen. En reliabilitetsanalyse viser et Cronabchs Alpha på 0,64, hvilket er i underkanten af det tilfredsstillende, men også et velkendt problem for dette mål ved få items. Målet skaleres fra 0-100, så det bliver nemmere at fortolke.

Ledelsesspændet er målt som det antal respondenter, der refererer til en given leder. Det gennemsnitlige ledelsesspænd i stikprøven er 17, men det dækker over en ganske stor variation, som også er forskellig mellem de fire områder. Ledelsesspændene i stikprøven varierer mellem 1 og 82, og standardafvigelsen for stikprøven er 12,3, hvilket vil sige, at spredningen i ledelsesspænd er ganske betragtelig. Det mindste ledelsesspænd finder man i de private virksomheder, hvor ledelsesspændet er 14,7. Ledelsesspændet er generelt større i de offentlige organisationer, men det er klart størst på de regionale arbejdspladser, hvor det er  omkring 30. Det svarer til Ledelseskommissionens (2018) resultater, som generelt viste store ledelsesspænd på sundhedsområdet. I kommunerne er ledelsesspændet gennemsnitligt 19,6 og på de statslige arbejdspladser 15,2. T-tests viser, at ledelsesspændene er signifikant større i de offentlige organisationer end i de private organisationer.

Tabel 2 : Ledelsesspænd fordelt på områder

|            |   Respondenter | Gns. ledelsesspænd   | Std. afv.   |   Min. |   Max. |
|------------|----------------|----------------------|-------------|--------|--------|
| Private    |          6,894 | 14,7                 | 12,1        |      1 |     82 |
| Offentlige |          4,340 | 20,6                 | 11.8        |      1 |     65 |
| I alt      |         11,234 | 17,0                 | 12,3        |      1 |     82 |

Figur 2 viser fordelingen af ledelsesspænd på tværs af offentlige og private organisationer, hvor man ser at især blandt de private virksomheder er der mange mindre ledelsesspænd, mens ledelsesspændene generelt er mere forskellige på de offentlige arbejdspladser. Der findes dog også enkelte private virksomheder med meget store ledelsesspænd. I analyserne anvender vi også et mål for det kvadrerede ledelsesspænd, som giver os mulighed for at undersøge eventuelle aftagende eller tiltagende effekter af ledelsesspændene, hvilket er nødvendigt for at teste H2.

Density Offentlige organisationer Private virksomheder

Figur 2 : Fordeling af ledelsesspænd på tværs af sektor

.02

Tabel 3 viser en oversigt over de variable, der anvendes i studiet. Generelt er tilfredsheden med lederne relativt høj (gennemsnit 76,7 på 0-100 skalaen), men der er en væsentlig spredning i målet (standardafvigelse 16,4). Vi kontrollerer i studiet for både lederens og medarbejderens køn. I stikprøven er 54 pct. af respondenterne kvinder, hvilket igen understreger, at stikprøven ikke er fuldt ud repræsentativ for det danske arbejdsmarked. 41 pct. af lederne er kvinder.

Tabel 3 : Beskrivende statistik (n = 11.234)

| Variabelnavn                          | Gns.   | Std. afv.   |   Min. |   Max. |
|---------------------------------------|--------|-------------|--------|--------|
| Tilfredshed med ledelse               | 76,70  | 16,40       |      0 |    100 |
| Ledelsesspænd                         | 17,00  | 12,30       |      1 |     82 |
| Medarbejderkøn (kvinde = 1, mand = 0) | 0,54   | 0,50        |      0 |      1 |
| Lederkøn (kvinde = 1, mand = 0)       | 0,41   | 0,49        |      0 |      1 |
| Organisationstype                     |        |             |        |        |
| Privat organisation                   | 0,61   | 0,49        |      0 |      1 |
| Offentlig organisation                | 0,39   | 0,49        |      0 |      1 |

## Analysestrategi

Analysen  er  baseret  på  to  tilgange:  1)  en  tværsnitsundersøgelse  af  ledelsesspændsniveauer og 2) en undersøgelse af ændringer i ledelsesspænd. Til analyserne af tværsnitsdata anvender vi en multilevelmodel, hvor vi tager højde for, at medarbejderne er grupperet i forhold til en leder. I ændringsanalyserne anvendes en first difference model, som tager højde for tidsinvariante uobserverbare forhold knyttet til den enkelte respondent.

## Analyse af niveauer af ledelsesspænd

Den første undersøgelse er tværsnitsundersøgelsen (tabel 4), hvor vi undersøger sammenhængen mellem forskellige  niveauer  af  ledelsesspænd  og  tilfredshed med lederen. Model 1 viser, at der generelt er mindre tilfredshed med lederen på de offentlige arbejdspladser sammenlignet med de private, at kvinder generelt  er  mere  tilfredse  med  deres  leder  end  mænd,  og  at  ansatte  generelt er mest tilfredse med kvindelige ledere. I model 2 undersøger vi hypotese 1 om den forventede negative betydning af større ledelsesspænd.  Resultaterne understøtter, at større ledelsesspænd er forbundet med lavere tilfredshed med lederen. Koefficienten angiver, at tilfredsheden falder med 0,094 på skalaen fra 0-100 for hver ekstra medarbejder, hvilket trods alt er en relativt begrænset betydning. De reducerede koefficienter for sektorvariablen peger på, at de større ledelsesspænd  er  en  lille  del  af  forklaringen  på  sektorforskellen,  men  at  der generelt er noget lavere tilfredshed med lederne på de offentlige arbejdspladser - her svarende til omkring tre point.

I model 3 tester vi, om sammenhængen mellem ledelsesspænd og tilfredshed med lederen som forventet i hypotese 2 er kurvelineær. Som beskrevet i teorien forventer vi en positiv sammenhæng indtil et vist niveau af ledelsesspænd, hvorefter vi forventer en negativ sammenhæng. Resultaterne viser, at dette ikke er tilfældet, men at forskelle i ledelsesspænd er mest negativt forbundet med tilfredshed med lederen for små ledelsesspænd - altså der hvor den relative ændring i ledelsesspændene er størst - og at den negative sammenhæng er aftagende virkning. Det vil sige, at tilfredsheden er allerhøjest blandt ledere med de mindste ledelsesspænd, og at tilfredsheden falder med ledelsesspændet med aftagende virkning. Figur 3 viser på baggrund af resultaterne fra tabel 4, at tilfredshed med lederen falder, indtil ledelsesspændet når 36, hvorefter det forventes  at  være  svagt  stigende  igen.  En  nærmere  analyse,  hvor  analyserne køres for henholdsvis ledelsesspænd under og over 36 medarbejdere, viser dog, at den negative effekt kun er signifikant for ledelsesspænd op til 36 medarbejdere, mens der ingen effekt findes for ledelsesspænd over 36 (p = 0,94, ikke vist). Resultaterne peger dermed på, at større ledelsesspænd ser ud til at være ledelsesspænd

Tabel 4 : Multilevel regression af tilfredshed med ledelse (0-100)

| Model 5   | Private    | -0,256***                     | (-4,35)   | 0,00363***    | 0,897*                      | (2,03)   | 2,095**               | (2,81)                             |        | 81,44***   | (130,66)   | 6.894   | 0,013   | 0,012     |
|-----------|------------|-------------------------------|-----------|---------------|-----------------------------|----------|-----------------------|------------------------------------|--------|------------|------------|---------|---------|-----------|
| Model 4   | Offentlige | -0,294**                      | (-2,94)   | 0,00366+      | 0,176                       | (0,28)   | 0,832                 | (1,00)                             |        | 79,97***   | (66,06)    | 4.340   | 0,010   | 0,009     |
| Model 3   |            | -0,267***                     | (-5,39)   | 0,00362***    | 0,669+                      | (1,85)   | 1,652**               | (2,89) 3,138***                    | (5,09) | 78,64***   | (96,76)    | 11.234  | 0,019   | 0,019     |
| Model 2   | Alle       | -0,0944***                    | (-4,12)   |               | 0,626+                      | (1,73)   | 1,575**               | (2,75) 3,437***                    | (5,60) | 77,22***   | (106,00)   | 11.234  | 0,018   | 0,018     |
| Model 1   |            |                               |           |               | 0,613+                      | (1,69)   | 1,535**               | (2,64) 4,037***                    | (6,66) | 75,61***   | (121,76)   | 11.234  | 0,014   | 0,014     |
|           |            | Ledelsesspænd (antal medarb.) |           | Ledelsspænd 2 | Medarbejderkøn (kvinde = 1) |          | Lederkøn (kvinde = 1) | Sektor (0 = offentlig, 1 = privat) |        | Konstant   |            | n       | R 2     | Just, R 2 |

Note: t-statistikker i parentes. * p &lt; 0,05, ** p &lt; 0,01, *** p &lt; 0,001.

79

78

77

76

75

74

73

forbundet med lavere tilfredshed med lederen op til ledelsesspænd på 36, hvorefter ledelsesspænd ikke er forbundet med større eller mindre tilfredshed med lederen. Den forventede betydning af ledelsesspænd svarer til omkring en tredjedel standardafvigelse set i forhold til variationen i ledelsestilfredshedsmålet, hvilket kan betegnes som en moderat sammenhæng.

Figur 3 : Forudsagte værdier for 'Tilfredshed med ledelse' afhængigt af ledelsesspænd

Det næste spørgsmål er i forhold til sektorforskelle. Model 4 og 5 viser betydningen af ledelsesspændet for tilfredshed med ledere i henholdsvis private og offentlige organisationer. Der er ikke formuleret specifikke hypoteser om sektorforskellene, men i tråd med den overordnede forventning ser vi, at den negative koefficient for ledelesspænd er større i de offentlige organisationer end i de private organisationer. Sektorforskellen er dog relativt begrænset (0,294 i de offentlige organisationer og 0,256 i private organisationer). En interaktionsanalyse (ikke vist) viser, at forskellen ikke desto mindre er signifikant.

## Analyse af ændringer i ledelsesspænd

Går vi videre og ser på panelanalysen, har vi mulighed for at komme nærmere en vurdering af, om ledelsesspændet har en effekt på tilfredsheden med ledelsen (tabel 5). Selvom ændringer i ledelsesspændet ikke er en eksogen variabel, muliggør analysen, at vi kan se på samvariationen i ændringer i ledelsesspændet

0

og tilfredshed med lederen og samtidig håndtere invariante forhold (eksempelvis uobserverede individkarakteristika). Model 1 viser, at ændringer i ledelsesspændet ikke gennemsnitligt er forbundet med ændringer i tilfredshed med lederen, og det gælder heller ikke udgangsniveauet for ledelsesspændet. I model 2 undersøges det, om ændringer i ledelsesspænd har forskellig betydning for tilfredshed med lederen for forskellige niveauer af ledelsesspænd. Model 2 viser en negativ interaktionseffekt, hvilket vil sige, at som forventet er betydningen af  ledelsesspænd  aftagende  med  ledelsesspændets  størrelse.  Modellen  er  dog vanskelig at fortolke, da den samlede betydning af ændringer i ledelsesspænd afhænger af de tre koefficienter, så figur 4 viser en grafisk illustration af den forudsagte betydning af ledelsesspænd. Figuren viser, at ved meget små ledelsesspænd har ændringer i ledelsesspænd en positiv indvirkning på tilfredshed med lederen, men denne positive indvirkning bliver mindre, når ledelsesspændene vokser. Figuren viser dog også, at modellen er meget usikker, og at de marginale effekter ikke er signifikante, hvilket vil sige, at modellen skal behandles med stor forsigtighed. Betydningen af ændringer i ledelsesspænd ser med andre ord ud til at afhænge af ledelsesspændets størrelse, men der er på baggrund af det forhåndenværende data tilsyneladende ikke tale om stor og konsistent betydning for tilfredsheden med lederen.

Tabel 5 : First differences multilevel regression af 'Tilfredshed med ledelse' (ændring t2-t1, 0-100)

|                                     | (1) Ledelse   | (2) Ledelse   |
|-------------------------------------|---------------|---------------|
| Ændring i ledelsesspænd (t2-t1)     | 0,070         | 0,192†        |
|                                     | (0,084)       | (0,116)       |
| Ledelsspænd (t1)                    | 0,049         | 0,058†        |
|                                     | (0,031)       | (0,033)       |
| Interaktion                         |               | -0,0051†      |
| Ledelsesspændsændring*Ledelsesspænd |               | (0,0029)      |
| Konstant                            | -3,23         | -3,38         |
|                                     | (2,19)        | (2,14)        |
| n respondenter                      | 2.310         | 2.310         |
| R2                                  | 0,0068        | 0,0076        |

Note: t-statistics i parentes. + p &lt; 0,10, * p &lt; 0,05, ** p&lt;0.01, *** p &lt; 0,001.

Effekt af ændring i ledelsesspænd

.3 .4 .5

0 1

-2 -.1

Analyser, som ikke er vist her, finder ingen støtte til sektorforskelle, når vi ser på ændringer i ledelsesspænd. Vi har både kørt analyserne med interaktionseffekter for sektor og med opsplittede analyser for sektorerne separat, som begge viser konsistente resultater på tværs af offentlige og private organisationer.

Figur 4 : Effekten af ændringer i ledelsesspænd på tilfredshed med ledelse

## Diskussion

Vi har i denne artikel anvendt data indsamlet i samarbejde med praksis for at kaste nyt lys over et klassisk spørgsmål i ledelsesforskningen - hvilken betydning har ledelsesspænd for medarbejdernes tilfredshed med deres ledelse? Vi vil først diskutere, hvordan undersøgelsen bringer os videre i forståelsen af ledelsesspændets betydning, og derefter vil vi gå nærmere ind i de muligheder og begrænsninger, et samarbejde mellem forskning og praksis giver i forhold til den konkrete undersøgelse og i forhold til de udviklingsmuligheder, et konkret samarbejde som dette giver.

Som beskrevet i gennemgangen af den eksisterende litteratur om ledelsesspænd, kan der findes argumenter for både positive og negative konsekvenser af større ledelsesspænd. I flere af studierne argumenteres der endda for et 'optimum', hvor større ledelsesspænd har positive konsekvenser indtil et vist niveau af ledelsesspænd, hvorefter konsekvenserne er negative. Baseret på tværsnitsanalyserne  finder  vi  i  forhold  til  tilfredshed  med  lederen  ikke  sådan  et optimum, men derimod at større ledelsesspænd har en ubetinget negativ sammenhæng med medarbejdernes tilfredshed med lederen, som dog er svagt aftagende frem til omkring 36 medarbejdere og derfra tilsyneladende helt fraværende. Resultaterne fra panelanalysen er mere uklare, men de understreger for det første, at ændringer i ledelsesspænd ikke ubetinget er forbundet med klare ændringer i tilfredshed med lederen. Dernæst lader der måske nok til at være forskelle  i  konsekvenserne af ændringer i ledelsesspænd på tværs af ledelsesspændenes størrelse, men der er på den anden side meget uforklaret variation i ændringer i tilfredshed med lederen, hvilket understreger, at vurderinger af ledelse skyldes mange andre ting end lige præcis ændringer i ledelsesspænd.

Resultaterne understøtter Herbert Simons pointe om, at man skal være forsigtig med at forvente at finde generelle optimale punkter for ledelsesspænd. Ledelsesspænd kan have implikationer for mange forhold, som i nogle henseender kan være positive og andre negative, og det er derfor et væsentligt hensyn at afdække ledelsesspændets betydning for forskellige forhold i organisationer. Resultaterne  fra  denne  analyse  er  derfor  heller  ikke  nødvendigvis  i  konflikt med de eksisterende studier, som har fundet mere støtte for optimering af ledelsesspænd i forhold til mål fokuseret på ledernes adfærd. Fx kan transformationsledelse  fortsat  være  nemmest  at  udøve  i  mellemstore  organisationer, selvom der er andre forhold, der gør, at medarbejderne overordnet set er mest tilfredse med deres leder i de små ledelsesspænd. Derudover er det også muligt, at der selv for medarbejdernes tilfredshed med lederen findes et optimum for ledelsesspændet i nogle typer organisationer og ikke i andre. I denne artikel er det ikke muligt at skelne mellem mere specifikke sektorområder, hvilket også betyder, at vi ikke kan tage højde for den variation i arbejdets kompleksitet, diversitet og medarbejderkompetencer, som der kan være mellem områderne. Selvom artiklen ser  på  forskelle  mellem  offentlige  og  private  organisationer, opfordrer  vi  derfor  til,  at  fremtidige  studier  ser  nærmere  på  betydningen  af ledelsesspænd i organisationer, som varierer på disse faktorer.

Ser vi på ledelsesspændets betydning i offentlige og private organisationer, viser  tværsnitsanalysen lidt  større  negative  konsekvenser  for  tilfredshed  med lederen af større ledelsesspænd i offentlige organisationer end i private organisationer. Ændringsanalysen, som er præget af større usikkerhed, viser til gengæld ingen sektorforskelle. Resultaterne peger på, at ledelsesspænd i offentlige organisationer er forbundet med lavere tilfredshed, men man skal være forsigtig med at tolke dette som en konsekvens af ledelsesspændene alene. Forskellene kan meget vel tilskrives forskellige karakteristika ved organisationer med forskellige ledelsesspænd, som vi ikke har kontrolleret for her. Vi ved derfor heller ikke på baggrund af dette studie, om de identificerede forskelle skyldes eksempelvis mere uklare mål i de offentlige organisationer, eller om det skyldes,  at  vi  i  analysen  sammenligner  organisationer,  som for en stor dels vedkommende løser meget forskelligartede opgaver. Fremtidige studier må komme tættere på at besvare disse spørgsmål ved blandt andet at sammenligne mere sammenlignelige typer af offentlige og private organisationer for at adskille organisatoriske karakteristika som eksempelvis opgavetypen, lederkvalifikationer og medarbejderkvalifikationer fra sektorkarakteristika (eksempelvis ejerskab, finansiering og graden af politisk kontrol).

Anvendelsen af data, som er indsamlet til konsulentfirmaet, har muliggjort, at vi kunne lave dels en sektorsammenligning, dels en panelanalyse, men det er også en begrænsning for undersøgelsen, at vi kun kan anvende de spørgsmål, der er anvendt i forbindelse med MUS. Selvom spørgsmålene er hentet fra  organisationsforskningen, har forskerne ikke haft mulighed for at præge formuleringen af spørgsmål i det eksisterende data, og det er derfor ikke muligt at foretage direkte sammenligninger med eksempelvis transformationsledelse, som ellers er et af de mest undersøgte aspekter af ledelse i forhold til ledelsesspænd. Samarbejdet er dog også et eksempel på, hvordan værdien for forskning og praksis kan udvikle sig over tid, og der er på baggrund af samarbejdet etableret dialog om tilpasning til fremtidige undersøgelser, som gør det muligt at integrere validerede spørgsmål. Det illustrerer også introartiklens pointe om, at tættere samarbejder kan udvikle sig mod større integration over tid (Jacobsen og Petersen, 2019).

En anden begrænsning ved data er, at selvom vi har haft adgang til paneldata, så har vi ikke information om forklaringer på ændringer i ledelsesspænd. De anonymiserede data betyder i denne sammenhæng, at vi ikke kan kontrollere for forhold, som kunne have betydning for både ændringer i ledelsesspændet og tilfredshed med ledelsen. Det kunne eksempelvis være at ledelsesspændet ændres i forbindelse med bespareler eller reorganiseringer, hvorfor vi ikke kan isolere effekten af ændringer i ledelsesspændet. Her er det også værd at være opmærksom på, at det jo langtfra er sikkert, at det er tilfældigt, hvilke ledere der får større og mindre ledelsesspænd. Et gæt kunne være, at det nok ikke er de ringeste ledere, der får større ledelsesspænd, og at de derfor muligvis kan kompensere for større ledelsesspænd gennem effektiv ledelse. Det er dog også en begrænsning i forhold til paneldata, at de to målinger er foretaget med omtrent et års mellemrum, men vi ved ikke, på hvilket tidspunkt mellem målingerne ledelsesspændet faktisk er øget. Vi kan med andre ord ikke vide, om eventuelle ændringer har haft tid til at indtræde i de vurderinger, vi kan foretage.

## Konklusion

Forskere og praktikere har i mange år diskuteret mulighederne for optimering af  organisationsprincipper,  og  især  diskussionen  om  ledelsesspænd  har  stået centralt i denne debat. I litteraturen findes der teoretiske argumenter både for og i mod store ledelsesspænd, og empiriske studier har fundet støtte til begge sider  af  lejren.  Formålet  med  denne  artikel  har  været  at  afdække  betydningen af ledelsesspænd for ledertilfredshed og særligt komme ind på eventuelle sektorforskelle samt at undersøge, om betydningen af ledelsesspænd også kan genfindes, når vi kigger på ændringer i ledelsesspænd og ikke bare på niveauer, som alle hidtidige studier har gjort. I artiklen finder vi alene tegn på negative implikationer af større ledelsesspænd for tilfredshed med ledelsen. Det gælder især i tværsnitsanalysen, men panelstudiet viser også nogen støtte til, at øgede ledelsesspænd alt andet lige er forbundet med lavere tilfredshed med lederen. Vi  finder  derudover,  at  større  ledelsesspænd  er  forbundet  med  endnu  lavere ledelsestilfredshed i offentlige organisationer. Her skal man dog være opmærksom på, at vi ikke kan afvise, at dette kan skyldes, at vi undersøger offentlige og private organisationer, som løser forskellige typer opgaver.

Skal man på baggrund af disse resultater så bare reducere ledelsesspændene mest muligt ved for eksempel at indsætte flere ledere? Det peger denne undersøgelse ikke på, men fra litteraturen ved vi, at små ledelsesspænd også kan være forbundet med ulemper - eksempelvis at lederne har svært ved reelt at bedrive ledelse. Derudover peger litteraturen på flere ulemper ved at indsætte flere  ledere.  For  det  første  betyder  flere  ledere  større  omkostninger  og  færre medarbejdere i det  udførende  led.  Samtidig  kan  flere  ledelseslag  også  skabe en større distance mellem medarbejderne og den øverste ledelse, hvilket kan medføre  mangel  på  autoritet  hos  lederne  i  de  laveste  hierarkiske  positioner og en oplevelse hos medarbejderne af, at beslutningskompetencerne er langt væk fra deres hverdag. Litteraturen peger derfor også på ledelsestilgange som eksempelvis distribueret ledelse (Jakobsen, Kjeldsen og Pallesen, 2016), hvor medarbejdere og ledere på alle niveauer aktiveres mere strategisk i ledelsesarbejdet. Hvordan man konkret kan kompensere for de stigende ledelsesspænd, må fremtidig forskning - meget gerne i samspil med praksis - arbejde på at skabe endnu bedre viden om.

## Referencer

Andersen Lotte Bøgh, Louise Ladegaard Bro, Anne Bøllingtoft et al. (2017). Ledelse i offentlige og private organisationer . København: Hans Reitzel Forlag.

Andersen Lotte Bøgh, Louise Ladegaard Bro, Bente Bjørnholt og Christina Holm-

Petersen  (2018).  Achieving  high  quality  through  transformational  leadership:  A

- qualitative multi-level analysis of transformational leadership and perceived professional quality. Public Personnel Management 47 (1): 51-72.
- Bro Louise Ladegaard (2016). Små, store eller rettere mellemstore ledelsesspænd? En undersøgelse af sammenhængen mellem ledelsesspænd, ledelsesidentitet og brugen af transformationsledelse i danske daginstitutioner. Politica 48 (2): 158-178.
- Cathcart,  Deb,  Susan  Jeska,  Joan  Karnas,  Sue  E.  Miller,  Judy  Pechacek  og  Lolita Rheault (2004). Span of control matters. Journal of Nursing Administration 34 (9): 395-399.
- Doran, Diane, Amy Sanchez McCutcheron, Martin G. Evans, Kathleen MacMillan, Linda McGillis Hall, Dorothy Pringle, Susan Smith og Antonio Valente (2004). Impact of the Manager's Span of Control on Leadership and Performance. Toronto: Canadian Health Services Research Foundation.
- Downs, Anthony. (1967). Inside Bureaucracy . Boston: Little, Brown.
- Gittell,  Jody  Hoffer  (2001).  Supervisory  span,  relational  coordination,  and  flight departure  performance:  A  reassessment  of  postbureaucracy  theory. Organization Science 12 (4): 468-483.
- Grøn,  Caroline  Louise  Howard,  Louise  Ladegaard  Bro  og  Lotte  Bøgh  Andersen (2018). Leadership identity: Concept, causes and consequences among public managers. Paper præsenteret på EGPA .
- Gulick, Luther og L. Urwick (1937). Papers  on  the  Science  of  Administration .  New York: Institute of Public Administration.
- Gumusluoglu, Lale, Zahide Karakitapoğlu-Aygüna og Giles Hirst (2013). Transformational  leadership  and  R&amp;D  workers'  multiple  commitments:  Do  justice  and span of control matter? Journal of Business Research 66 (11): 2269-2278.
- Hechanova-Alampay, Regina og Terry A. Beehr (2001). Empowerment, span of control, and safety performance in work teams after workforce reduction. Journal of Occupational Health Psychology 6 (4): 275-282.
- Holm-Petersen, Christina og Olaf Rieper (2013). Når ledelsesspændet vokser. Lederes erfaringer fra social- og ældrområdet samt kommunal forvaltning .  Rapport. København: KORA.
- Holm-Petersen, Christina, Lotte Bøgh Andersen, Bente Bjørnholt, Matilde HøybyeMortensen , Louise Ladegaard Bro og Vibeke Normann Andersen (2015). Ledelsesspænd på daginstitutionsområdet. Størrelse, ledelsesstil, faglig kvalitet og trivsel . Rapport. København: VIVE.
- Jacobsen, Christian Bøtcher og Ole Helby Petersen (2019). Samarbejde mellem forskning og praksis i forvaltningsforskningen: potentialer, barrierer og løsningsmuligheder. Politica 51 (3): 269-287.
- Jakobsen, Mads L., Anne Mette Kjeldsen og Thomas Pallesen (2016). Distribueret ledelse i offentlige serviceorganisationer. Politica 48 (2): 208-227.

- Ledelseskommissionen (2018). Offentlige ledere og ledelse anno 2017. Samlet afrapportering  fra  ledelseskommissionens  spørgeskemaundersøgelse.  https://ledelseskom.dk/publikationer
- Lee, Jung Wook, Hal G. Rainey og Young Han Chun (2010). Goal Ambiguity, Work Complexity, and Work Routineness in federal Agencies. The American Review of Public Administration 40 (3): 284-308.
- Liden, Robert C. og John M. Maslyn (1998). Multidimensionality of leader-member exchange: An empirical assessment through scale development. Journal of Management 24 (1): 43-72.
- Lipsky, Michael (1980). Street-level Bureaucracy . New York: Russell Sage Foundation.
- Lucas, Victoria, Heather K. Spence Laschinger og Carol A. Wong (2008). The impact of emotional intelligent leadership on staff nurse empowerment: The moderating
- effect of span of control. Journal of Nursing Management 16 (8): 964-973.
- March, James G. og Johan P. Olsen (1976). Ambiguity and Choice in Organizations . Oslo: Scandinavian University Press.
- Mardanov, Ismatilla, Jack Sterrett og Julie Baker (2007). Satisfaction with supervision and member job satisfaction in leader-member exchange: An empirical study in the restaurant industry. Journal of Applied Management and Entrepreneurship 12  (3): 37-56.
- Meier, Kenneth J. og John Bohte (2000). Ode to Luther Gulick: Span of control and organizational performance. Administration &amp; Society 32 (2): 115-137.
- Pandey, K. Sanjay og Bradley E. Wright (2006). Connecting the dots in public management: Political  environment,  organizational  goal  ambiguity,  and  the  public manager's role ambiguity. Journal of Public Administration Research and Theory 16 (4): 511-532.
- Pedersen, Mogens J. and Christian Vestergaard Nielsen (2016). Improving survey response rates in online panels: Effects of low-cost incentives and cost-free text appeal interventions. Social Science Computer Review 34 (2): 229-243.
- Simon, Herbert A. (1947). Administrative Behavior , 3. udg. New York: Free Press.
- Theobald, Nick A. og Sean Nicholson-Crotty (2005). The many faces of span of control: Organizational structure and multiple goals. Administration and Society 36 (6): 648-660.
- Tummers, Lars G. og Eva Knies (2013). Leadership and meaningful work in the public sector. Public Administration Review 73 (6): 859-868.
- Wilson, James Q. (1989). Bureaucracy . New York: Basic Books.