Forandringsledelse og journalistisk kvalitet – aktionsforskning i mediebranchen
Forfattere: Anker Brink Lund
Tidsskrift: journalistica ()

## Forandringsledelse og

## journalistisk kvalitet

## - aktionsforskning i mediebranchen

## AF ANKER BRINK LUND

Danske medievirksomheder står over for store udfordringer i de kommende år. De teknologiske forandringer - ofte sammenfattet under betegnelsen mediekonvergens - er relativt grundigt udforsket og velbeskrevet. Derimod er de dertil knyttede organisations- og ledelsesmæssige udfordringer langt mindre velforberedte i dansk sammenhæng. På den baggrund deltog 59 mellemledere fra dansk presse, radio og tv i 'Projekt Forandringsledelse' 2002-2005. Det forskningsbaserede projektarbejde belyser drivkræfter og hindringer for forandring i mediebranchen - herunder brugen af kvalitetsudvikling som argument for ændringer i den journalistiske praksis. Det fremgår, at dansk medieledelse kan hente konstruktiv inspiration fra sociologisk forskning i diffusion af innovationer og informationsjournalistik.

Kerneaktiviteten for de fleste medievirksomheder er professionel formidling af nyheder - journalistiske såvel som kommercielle. Både i redaktionen og på annoncemarkedet handler det om at være først med det sidste. Men når det drejer sig om interne nyskabelser af organisatorisk og ledelsesmæssig art, lider de fleste medievirksomheder under, at både medarbejdere og brugere gennemgående  er  mellemfornøjede  med  det  bestående,  men først for alvor fornærmede, når man indfører noget nyt.

Forskning  i  medieledelse  dokumenterer  begrænset  foran- dringsparathed både blandt ansatte og forbrugere (Picard, 2004 ; Zotto, 2005 ).  Også i dansk sammenhæng konstateres, at forandringsprojekter sjældent bliver omsat til rutinemæssig praksis, blandt andet fordi kreativ idéudvikling bremses af 'paniske forsøg på at stoppe udviklingen' (Haagerup, 2004 : 13 ). En måde at overvinde sådanne barrierer er, at lancere innovationer som kvalitetssikring.  Medarbejdere  og  kunder,  der  ikke  bryder  sig  om forandring, har gennemgående vanskeligere ved at argumentere imod kvalitetsudvikling end andre typer af forandringer.

Derfor  lanceres  forandringsprocesser  i  mediebranchen  ofte som nødvendige for den journalistiske  kvalitetsudvikling  (Bro, 2004 ; Kronborg &amp; Erichsen, 1998 ), selvom der udmærket kan være helt andre formål med sådanne aktiviteter (Lund, 2000 ).  Kvalitetsmotiverede  innovationsprocesser  vil  ofte  have  karakter  af strategisk diffusion (Burnes, 2000 ; Carnall, 1999 ), som i høj grad afhænger af de berørtes subjektive opfattelse af potentielle ændringer knyttet til disse fem dimensioner (Rogers, 1995 : 15 -17 ):

Relative fordele: Hvis en innovation af de involverede interessenter betragtes som bedre end den aktuelle tilstand, f.eks. ved at give økonomisk gevinst eller social prestige, er der alt andet lige større chancer for, at forandringen kan gennemføres som planlagt.

Kompatibilitet: En innovation skal helst være forenelig med eksisterende  værdier  og  tidligere  erfaringer.  Ellers  fordrer  forandringsprocessen etablering af et nyt værdigrundlag, og det er en opgave, de færreste forandringsagenter magter på kort sigt.

Kompleksitet: Hvis nytten af en innovation opfattes som svær at forstå, vil det forsinke udbredelsen. Især hvis nyskabelsen fordrer aflæring af gamle færdigheder.

Mulighed for afprøvning: De innovationer, der kan testes på forsøgsbasis, har bedre chancer end enten-eller problemløsninger. Jo bedre muligheder, der er for gennemførelse af et demonstrationsprojekt, inden den definitive beslutning træffes, jo mindre modstand blandt de berørte.

Observerbarhed: Synlighed er et vigtigt egenskab for innovationer. Synlighed stimulerer snak blandt venner og kolleger om forandringsprocessen. Det skaber nysgerrighed og kan afdramatisere angst for det ukendte.

Forandringsprojekter, der lever op til hovedparten af disse diffusionskriterier (eller rettere: opleves på denne måde af indflydelsesrige interessenter), vil teoretisk set have størst chance for at blive ført ud i livet. Rogers ( 1995 : 37 ) understreger dog samtidig på basis af omfattende studier i praksis - at kun ca. ti procent af alle  innovative diffusionsprocesser lever op til initiativtagernes forventninger. Resten mislykkes helt eller delvist. Til gengæld er det ikke usædvanligt, at lancering af innovationer fører til uplanlagte  ændringer,  som ikke officielt  var  tilsigtede.  Planlagte  forandringsprocesser skaber organisatoriske forstyrrelser og påvirker derved forhold, som ikke umiddelbart har ligget forandringsagenterne på sinde. Med dette teoretiske udgangspunkt lægges op til forskningsbaseret diskussion af nogle spørgsmål, som har stor praktisk betydning for kvalitetsudvikling og forandringsledelse inden for mediebranchen:

- 1 . Hvad er de vigtigste drivkræfter og hindringerne for diffusion af innovationer?
- 2 . Hvordan påvirker argumenter vedrørende journalistisk kvalitet mulighederne for effektiv medieledelse?

## Aktionsforskning i medievirksomheder

Med henblik på at gennemføre konkrete undersøger, der kan belyse de to spørgsmål, blev der i perioden 2002 -2005 gennemført semi-strukturerede  interviews  med  ledende  medarbejdere  ved danske medievirksomheder. 1 Fra dette materiale blev en gruppe mellemledere inviteret til at deltage i superviseret aktionsforskning med fokus på forandringsledelse i egen organisation. 59 mediefolk (i det følgende betegnet som 'forandringsagenter') har deltaget aktivt i projektet: 39 redaktionelle og 20 kommercielle medarbejdere, 35 mænd og 24 kvinder; 37 fra landsdækkende og 22 fra regionale/lokale medievirksomheder.

//

Deltagerne  i  'Projekt  Forandringsledelse'  repræsenterer  et bredt (men ikke nødvendigvis repræsentativt) tværsnit af danske dagblade (nationale, regionale og lokale), radio og fjernsyn (nationalt og regionalt), ugeaviser, fagblade, magasiner og det nationale nyhedsbureau (Ritzaus Bureau). Konkrete forandringsprojekter blev gennemført med udgangspunkt i handlingsorienteret forskningsmetodik (Coghlan &amp; Brannick, 2001 ;  George &amp; Jones, 1980 ;  Hegland, 1981 ). Denne forskningstradition fremhæver vigtigheden af deltagende observation, der ikke kun har et reaktivt og beskrivende sigte, men også proaktivt og konstruktivt tilstræber formativt samspil mellem forandringsagent og organisation (Coghlan &amp; Bennick, 2001 : 3 -15 ).

Organisationssociologen James P . Lewis fremhæver team-basererede  tilgange  som  afgørende,  hvis  sådanne  processer  skal føre til vellykket diffusion af innovationer. Lewis afviser, at man kan planlægge sig til det i komplekse organisationer. Alle og enhver kan lave analyser, der identificerer styrker, svagheder, muligheder og trusler. Mange chefer er også gode til at tegne tidslinjer inddelt i faser med deadlines og delmål. I mediebranchen er det heller ikke noget problem at vinkle, improvisere og idé-udvikle undervejs. De ledelsesmæssige udfordringer ligger primært i  manglende styring af forandringsprocessen. Det handler ikke om topstyret kadaverdisciplin, men om løbende justering af mål og midler, så der hverken skabes urealistiske forventninger eller accepteres slendrian i teamet. Forudsætningen for effektiv projektstyring er derfor først og fremmest, at målene er realistiske, midlerne tilstrækkelige, så medarbejdere motiverer hinanden effektivt gennem team-baseret diffusion af innovationer.

Forandringsagenter  er  i  den  forbindelse  dybt  afhængige  af 'Teams, Herds, and Gaggles of Nerds' (Lewis, 1988 : 60 ). Organisationsændringer fordrer løbende tilpasning med en høj grad af refleksiv deltagelse og kollegialt engagement. Risikoen ved teambaseret forandringsledelse er imidlertid manglende kritisk distance, der i værste fald alene tjener til bekræftelse af organisationsmedlemmernes kollegiale fordomme. Derfor er det vigtigt, at udefrakommende inddrages som 'djævlens advokat'.

Det er denne kombination af intern team-ledelse og udefrakommende evaluering (Lund &amp; Jensen, 1999 ), vi har praktiseret i

'Projekt Forandringsledelse' 2002 -2005 . Konkret har de 59 forandringsagenter arbejdet team-baseret i egne organisationer under supervision af denne artikels forfatter og konsulenter fra DR Udvikling. 2 Resultatet er rapporter om spredningen af en bred vifte medie-relaterede  innovationer,  både  af  teknologisk,  produktionsmæssig og procesorienteret art. Nogle af innovationerne er forholdsvis  begrænsede i sigte,  f.eks.  omlægning  af  personalemøder og formulering af standarder for journalistisk efterkritik. Andre er ganske ambitiøse, f.eks. implementering af permanent teamledelse i redaktionen og nedbrydning af professionelle faggrænser mellem journalister, salgsfolk og teknisk personale.

Undervejs i 'Projekt Forandringsledelse' er deltagerne blevet tilbudt coaching og sparring på flere niveauer. For det første er deltagerne i kursusform blevet introduceret til forskningsbaserede teorier og metoder i relation til diffusion af innovationer, kvalitetskontrol,  mediekonvergens  og  organisationskommunikation. Derved er der etableret et fælles begrebsapparat for strategisk projektledelse i medievirksomheder. For det andet er disse teorier og modeller blevet underkastet kritisk afprøvning i praksis, hvor der ikke alene blev lagt vægt på at dokumentere succes, men også fejltagelser og mislykkedes forsøg på målrettet forandring.

På  dette  grundlag  kan  vi  i  anonymiseret  form  vurdere  drivkræfter  og  barrierer  for  innovationsprocesser  i  danske  medievirksomheder  med  inspiration  fra  (og  korrektioner  til)  diffusionsteori  og  team-baseret  projektledelse.  Med  henblik  på  at systematisere  de  mange  forskellige  delprojekter  knytter  vi  i sammenfatningen an til en teoretisk forståelsesramme udviklet af  den  amerikanske  sociolog  Everett  M.  Rogers,  som  på  forskningsgrundlag har udviklet en forandringsmodel, som han siden 1950 'erne har afprøvet og forfinet sammen med forskere verden over.  I 1995 var  der  syntetiseret  over 4000 forskningsprojekter med diffusion af innovationer som genstandsfelt. Rogers konkluderer, at sådanne spredningsprocesser kun undtagelsesvist opnår alle tilsigtede mål, fordi de sjældent opfylder subjektive behov oplevet af dem, der skal leve med de planlagte innovationer i  praksis. Som nævnt i denne artikels indledning anbefaler Rogers  ( 1995 : 16 )  derfor,  at  forandringsagenter  arbejder  målrettet med 'greater relative advantage, compatibility, trialabilty, observability, and less complexity.'

Rogers ( 1995 : 370 ) tillægger desuden initiativrige forandringsagenter afgørende betydning for vellykket diffusion. Andre dele af den organisationssociologiske litteratur fremhæves dog i højere grad betydningen af omverdensfaktorer (Kotter, 1996 ;  Hayes, 2002 ). Disse analyser tyder på, at traditionel diffusionsteori i nogen grad overvurderer betydningen af individuel forandringsledelse. I stedet fremhæves nødvendigheden af at finde balancen mellem udefrakommende påvirkninger og organisationsintern modstand: Selv når der kan argumenteres overbevisende med relative fordele og fire andre drivkræfter defineret af Rogers og hans medarbejdere, vil forandringsprocesser - anskuet i et ledelsesperspektiv - næsten altid fremstå som ufuldkomne på grund af 'apathy, back stabbing, and all the other ills that often afflict projects' (Lewis, 1998 : 7 ).

## Diffusion af innovationer

Konkret er vore data blevet indsamlet gennem deltagende observation  og  interviews  med  forandringsagenter.  Hovedparten  af disse  tilkendegivelser  har  karakter  af  problem-diagnoser,  som undervejs i 'Projekt Forandringsledelse' er blevet konfronteret med forskningsbaserede løsningsmodeller.  I  en  intern  rapport (Lund, 2005 ) findes mere udførlig præsentation af delprojekter. Her tillader  pladsen ikke samme detaljeringsgrad. Vi fokuserer derfor på nøgleelementer ved diffusion af innovationer i danske medievirksomheder med særlig henblik på læreprocesser, som kan kvalificere den teoretiske referenceramme og tjene til inspiration for fremtidige forandringsprojekter med et lignende design.

## Relative fordele

Majoriteten  af  de  deltagende  forandringsagenter  understreger vigtigheden af kollegial accept og anerkendelse fra topledelsen som væsentlige drivkræfter under diffusion af innovationer. I de fleste medievirksomheder hersker træghed i organisationskulturen  baseret  på  public  service  idealer  og  non-profit  tankegang.

Det gælder også kommercielle spillere, hvilket ledelsesmæssigt flytter fokus fra kontante fordele i retning af symbolske og sociale incitamenter for medievirksomheden. Disse immaterielle statusforhold  er  underbelyst  i  den  traditionelle  diffusionsforskning, der primært opererer med relative fordele af økonomisk art. Rogers ( 1995 : 371 ) erkender da også, at der er behov for mere forskning i institutionelle forhold knyttet til komplekse organisationer.

På journalistiske arbejdspladser i Danmark vægter positive resultater for kunder og investorer tilsyneladende mindre end oplevede  fordele  i  relation  til  de  beskæftigedes  organisationsinterne tilfredshed. Forbrugerdrevne innovationer med et eksplicit markedsperspektiv er relativt  sjældne  blandt  forandringsagenternes delprojekter. Derimod er der mange projekter, der motiveres ud fra et kvalitetssikringsperspektiv, eksempelvis rettet mod forbedring af det journalistiske indhold, professionelle procedurer og kreativ idéudvikling på redaktionerne. I sidste instans kan sådanne projekter legitimeres i forbedringer af indtjeningsmæssig art. Men når forandringsagenterne selv kan vælge strategi for diffusion  af  medie-innovationer  er  kommercielle  argumenter mindre fremherskende end de relative fordele knyttet til redaktionelle hverdagsrutiner.

Det  hænger  i  høj  grad  sammen  med  professionelle  normer knyttet  til  journalistrollen  som  vagthund  på  offentlighedens vegne. Denne legitimering af medievirksomhed hviler på en formodning om, at presse, radio og tv udgør en publicistisk branche, som ikke kan - end sige skal - drives ud fra profitmaksimerende præmisser.  Medieledere,  som  ikke  har  en  professionel  uddannelse i journalistik, deler ikke i helt samme grad disse normer, men de føler sig i høj grad underlagt journalistfagets non-profit idealer. Selv forandringsagenter med journalistisk skoling erkender i nogen grad, at de publicistiske holdninger kan blokere for strategisk kvalitetsudvikling. I den forbindelse nævnes bl.a. disse organisatoriske barrierer for målrettet innovation:

- Danske medier er budgetstyrede - ikke værdi- og målstyrede
- Forandring iværksættes kun i krisesituationer
- Bestyrelserne er for uprofessionelle

- Uenighed i direktionen giver grundlag for lobbyisme
- Ingen lyst til at sætte ord på ledelse - hverken oppefra eller på tværs
- Høj grad af ledelsesresistens blandt medarbejderne

Med henblik på at overvinde disse problemer må forandringsagenter typisk påberåbe sig 'en brændende platform', f.eks. at det forhåndenværende projekt skal hindre kvalitetstruende nedgang i indtægterne, som ellers kun kan afbødes ved nedskæringer og fyringer i organisationen. Formelle og uformelle opinionsledere  i  danske  nyhedsorganisationer  er  tilsyneladende  lettere at motivere ved påberåbelse af eksterne trusler frem for promovering af interne muligheder knyttet til ændringer af strategisk og redaktionel art.

## Forenelig med traditioner

En væsentlig del af de nævnte problemer knytter sig til journalistfaglige dogmer om uafhængighed, der tilsiger, at 'kreativitet er bedre end kontrol'. De fleste forandringsagenter finder dette princip  væsentligt  for  kvalitetssikring  af  medieindholdet.  Men overføres  holdningen  kritikløst  fra  hverdagens  journalistik  til langsigtet planlægning af mediedriften, kan afvejningen af relative  fordele  og  ulemper  ved  innovation  udvikle  sig  til 'skyttegravskrig', som i værste fald fører til destruktiv sabotage af innovationsprocesser.  Forandringsagenterne  taler  om  traditionel skepsis knyttet til en journalistisk 'brok-kultur', som i praksis er uforenelige med strategisk medieledelse, bl.a. på grund af disse forhold:

- Højrøvede og forkælede journalister er umulige at lede
- Konfrontationskultur
- De mest engagerede er også ofte de mest forandringsskeptiske
- Misforstået kollegialitet: ligemageri frem for kvalitet
- Uklare kommandoveje og kompetencefordelinger
- Naive uafhængighedsidealer
- For meget lønarbejderkultur - for lidt leverandørkultur
- Blokerende faggrænser

I den forbindelse fremhæves det som et særligt problem, at mellemlederne ofte er mere solidariske med 'gulvet' end med topledelsen. Der tales om 'Rockwool-laget' af udbrændte mellemledere, der primært er 'kalenderførere' - ikke forandringsparate. Mellemlederen er 'for meget sjakbajs og for lidt strateg'. De journalistiske redaktionssekretærer opfatter sig ikke som integreret i et solidarisk lederteam med en fælles vision og mission. Langtidsplanlægning  halter  (eller  findes  overhovedet  ikke),  og  der mangler mødedisciplin og konstruktiv samtalekultur.

Hertil kommer, at 'den faglige klub med tillidsmanden i spidsen  sætter  sig  på  udviklingsbremsen'.  Privilegier  og  forhandlingstraditioner fungerer som 'en våd klud' i diffusionsprocessen. Etableret praksis påvirker på afgørende vis fortolkningen af nyskabelser. Succesraten øges ved at indlejre nye ideer i gamle rutiner, så strategisk indsats kan investeres i organisatorisk læring  og  målrettet  argumentation.  Det  er  ikke  nok  at  hævde,  at konkrete forandringer er nødvendige på lang sigt. De må også være forenelige med den aktuelle praksis.

Under sådanne ledelsesvilkår er det mere hensigtsmæssigt at argumentere med kvalitet i arbejdet end forbedringer af materiel og markedsmæssig art. Forandringsagenterne kan desuden med fordel forsøge at inkludere 'kværulanterne' i det innovationsdrivende team. Det nytter ikke kun at inddrage 'de allerede frelste' i  team-baserede forandringsprocesser. De, der er negative over for innovationen, vil under alle omstædigheder påvirke processen. Derfor er det klogt at inddrage dem på et tidligt stadium i projektarbejde og derved forsøge at vende skepsis til konstruktiv forhandling i løbet af diffusionsprocessen.

## Rimelig grad af kompleksitet

Teoretisk set styrkes diffusionen, når en innovation er let forståelig og ukompliceret at udføre i praksis, vurderet subjektivt af de umiddelbart  berørte  i  organisation  (Rogers, 2003 : 242 ).  Blandt journalister betragtes forenkling i det hele taget som en professionel kvalitet i mediearbejdet (Asmussen, 1992 ). Vi havde derfor som hypotese, at netop ved at benytte journalistiske teknikker til at præsentere nyskabelser på, kunne forandringsagenterne overvinde noget af den organisatoriske modstand, som knytter sig til vurderingen af relative fordele og manglende kompatibilitet.

Alligevel kan en kritisk gennemgang af resultaterne fra 'Projekt Forandringsledelse' ikke ubetinget bekræfte den positive innovationsværdi  ved  kompleksitetshypotesen:  Ganske  ofte  bliver spredningen  af  en  medie-innovation  ligefrem  hæmmet,  fordi den af skeptikere i organisationen betragtes som 'for banal', eller hvis formidlingen af nyskabelsen opfattes som 'lidt for skarpvinklet' eller manipuleret.

Hertil kommer, at der gerne må være nogen grad af professionel  udfordring  knyttet  til  konkrete  forandringsprojekter  -  især udfordringer rettet mod teknik-interesserede medarbejdere. For eksempel har regionale tv-stationer igennem længere tid forsøgt at omlægge bemandingen, så der kan økonomiseres med de begrænsede optageressourcer med henblik på kvalitetsmæssig forbedring af mandskabskrævende 'sparke-røv-historier'. Det kan under  de  givne  budgetrammer  kun  ske  ved  samtidig  at  spare arbejdskraft  på  enmandsbetjent  udrykning  til  rutineopgaver. Forslag  af  denne  art  har  imidlertid  mødt  voldsom  modstand, som først er blevet overvundet, da forandringsperspektivet blev ændret fra at være et simpelt bemandingsproblem til at blive et mere  kompliceret  og  udfordrende  problem  af  teknologisk  art. Ved at knytte brugen af nyt udstyr til argumenterne for en styrket programkvaliteten,  er  det  faktisk  lykkedes  at  ændre  de  hævdvundne bemandingsregler.

Den nævnte forandringscase illustrerer en generel tendens i retning af positiv 'techno-bias' i medieorganisationer (Garrison, 2001 ):  Også på dagblade har teknologidrevne innovationer væsentligt bedre chancer for at blive strategisk vellykkede end rent markedsdrevne projekter. Selvom computer-basering og digitaliseringen  af  mediemiljøerne  umiddelbart  anses  for  langt  mere komplekst  end  arbejde  med  kuglepen  og  analoge  teknikker, fremstår sådanne udviklingstendenser mere attraktive end strukturelle forandringer eller omlægning af arbejdstilrettelæggelsen.

Det er også et ledelsesmæssigt plus, hvis man kan koble et forandringsprojekt på eksterne udviklingsprocesser, som allerede er i gang. Det er således ikke småting, der er blevet forandret i dansk presse, radio og tv under overskriften 'nødvendig tilpasning til fremtidens mediekonvergens'. Omvendt kan negative erfaringer med  tidligere  innovationsprocesser  hindre  accept  af  aktuelle projekter,  fordi  pessimistiske  traditionalister  (de  såkaldte  'øvbøv'ere'  og 'negaholikere')  altid  kan  henvise  til 'dengang  gik det jo helt galt' eller 'det hele var jo bare varm luft'.

## Mulighed for afprøvning

Ansatte i mediebranchen er vant til at arbejde under deadlinepres, der sjældent tillader helt optimal problemløsning. Komplicerede sager foreligger langt fra altid fuldstændigt belyst fra alle mulige synsvinkler, selvom det er idealet for journalistisk alsidighed i vinkling og kildebrug. I stedet er man vant til at prøve sig frem. Denne måde at arbejde på kan fungere som en væsentlig drivkraft i form af det, diffusionsteoretikere betegner som trialability (Rogers, 1995 : 243 ).

Deltagerne i 'Projekt Foranringsledelse' vurderer, at det gennemgående er langt lettere at 'sælge' innovationer i form af forsøg og eksperimenter end som topstyrede standarder og procedurer. Til gengæld savner de tid og penge til gennemførelse og evaluering  af  sådanne  demonstrationsprojekter.  Hvor  nytænkning af denne art møder relativ velvilje fra de menige medarbejdere, er der mange topledelser ved danske medievirksomheder, som  anser  den  slags  for  'pjat'  og  'spildt  ulejlighed'.  Derfor handler strategisk forandringsledelse ikke kun om at lede nedad, men også at skabe forståelse for forsøgsvirksomhed opad i organisationen.

I  den  forbindelse  efterlyser  forandringsagenterne  risikovillig kapital og kvalitetstid til produktudvikling, der ikke nødvendigvis straks manifesterer sig i grydeklare sendeminutter og spaltemillimeter. På dette punkt vil de fleste mellemledere gerne forbedre deres kompetencer, men de erkender, at de er bedre til rutinepræget drift end til ufærdige eksperimenter. Konkret efterlyses disse kvalifikationer:

- helhedssyn
- brutalitet på en elegant måde
- konstruktiv sparring
- bedre coaching
- politisk tæft

- mindre konfliktskyhed
- mod til at prioritere

De  fleste  forandringsagenter  i  danske  medievirksomheder  vil også gerne forbedre deres egne evner til at delegere opgaver. Men fordi  der  gennemgående  arbejdes  under  et  højt  stress-niveau, ender det ofte med, at mellemledere bruger det meste af tiden på den almene drift. Det handler om at få noget fra hånden - ikke om at udøve strategisk ledelse på længere sigt. Men de steder, hvor det ikke er legitimt at eksperimentere med forandring på et risikovilligt grundlag, bliver det nærmest umuligt at sætte sig ud over rutineprægede procedurer.

Vore data tyder på, at gradvise tilvænning til innovationer er afgørende for konstruktiv deltagelse i målrettede udviklingssprocesser - især når det gælder kvalitetssikring. Konkret drejer det sig om at vinkle forandringsprojekter, så de kan lanceres som forbedringer af eksisterende procedurer med potentialer, der kan forbedre medieindholdet og/eller arbejdsforholdene - med mulighed for at vende tilbage til de vante rutiner, hvis forventningerne ikke indfries: De færreste ønsker at købe katten i sækken. Så forandringsprojekter skal helst forsynes med en kattelem, så der ikke er gode undskyldninger for 'korslagte arme', og så skeptikerne kan indgå i innovationsprocesser uden at tabe ansigt.

## Synlighed

På linje med afprøvelighed anser Rogers ( 1995 : 244 ) observability som en meget væsentlig drivkraft under diffusion af innovationer. Den tese bekræftes af vore data, når vi alene ser på teknologidrevne forandringsprocesser. Derimod er en høj grad af synlighed ikke nødvendigvis forandringsfremmende på andre områder i danske medievirksomheder. Forandringsagenterne nævner flere eksempler, hvor bevidst brug af skjulte dagsordener havde været mere effektiv end kompromisløs åbenhed. Der advares på den baggrund imod:

- For meget snak og for lidt handling
- Energien i  team-samarbejdet drænes af møder uden betydning

- Fordele ved forandringer oversælges på forhånd
- Tidsplaner er for optimistiske og overholdes sjældent

Kort sagt:  Effektiv  forandringsstrategi  skal  helst  sikre  små  synlige succeser undervejs. Hellere en positivt (om end relativ begrænset) her og nu gevinst end vage løfter om en fantastisk fremtidsudvikling, som de færreste i organisationen kan se hoved eller hale på. Det handler om at gøre opmærksom på fremskridt, men  samtidig  også  om  at  styre  forventningerne,  så  man  ikke skuffer interessenterne undervejs. 'Sælg derfor ikke skindet, før bjørnen er skudt!' lyder et velmenende råd fra en frustreret forandringsagent, der for at få lov til at eksperimentere, blev nødt til at love flere synlige fordele, end hendes team umiddelbart var i stand til at levere.

Problemet med synlighed i den forbindelse er, at den journalistiske arbejdskultur mange steder er mere indrettet på at skyde nye idéer ned end på konstruktiv produktudvikling af kollegernes visioner. Forandringsmodstand blandt medarbejderne begrundes ofte  i  udokumenteret (men alment accepteret mistillid) til mediebrugernes forandringsparathed. Det er korrekt, at der ofte kan registreres synlig modstand, når der f.eks. lanceres ny lay out i avisen eller ændrede sendetidspunkter i TV. Men det er kun et mindretal, der reagerer på den måde, og som regel vænner flertallet sig hurtigt til ændringerne, som de færreste efterfølgende vil undvære.

Derfor skal forandring i nyhedsmediernes formater, indhold og distribution helst ske gradvist og evolutionært. De nuværende medievirksomheder i Danmark har gennemgående demonstreret en imponerende evne til at forny sig gennem usynlig forandring.  Især  de  overlevende  dagbladsudgivere  er  karakteriseret ved en løbende tilpasning sig nye konkurrencevilkår. De aviser, der enten handlede for sent eller forandrede for synligt, er nu er lukkede. Det er vinderne med en konkurrencefordel i disciplinen usynlige forandringsprocesser, der står tilbage på mediemarkedet.

Det handler om at fremme intuitiv tilpasningsevne kombineret med systematisk afsøgning af strategiske muligheder på markedet, så nyskabelser forankres i den aktuelle praksis på en mere diskret og effektiv måde end konkurrenters. På den baggrund kan vi  på  grundlag af data fra 'Projekt Forandringsledelse' opstille disse ti bud for forandringsagenter i mediebranchen:

- 1 . Før du etablerer dit projekt-team skal du sikre dig kontant opbakning fra topledelsen.
- 2 . Regn med, at ingen i teamet på forhånd brænder så meget for projektet, som du gør.
- 3 . En teamleder skal ikke kun have ild i røven, men også kunne sætte brand i andre.
- 4 . Giv dig god tid til at motivere og redegøre for mål og midler.
- 5 . Teamet skal coaches hele vejen igennem - ikke kun ved projektstart.
- 6 . Uden effektiv håndtering af modstand og konflikter - ingen holdbar forandring.
- 7 . Intern splid kan overvindes gennem fælles kamp mod eksterne modstandere.
- 8 . Ekstra  ressourcer  skal  bruges  projektorienteret  -  ikke  som team-bestikkelse.
- 9 . Opgaver kan uddelegeres, men ansvaret er i sidste  instans teamlederens.
- 10 . Man bliver kun en bedre forandringsagent, hvis man lærer af fejlslagne projekter.

## Ledelsesmæssige konklusioner

Mere alment må vi konkludere, at forandringsprocesser i dansk presse, radio og tv hovedsageligt sker på trods af organisationskulturen - ikke i kraft af den. Det fremgår også, at man i danske medievirksomheder  udmærket  kan  udøve  lederskab  uden  at have formel titel af chef. Omvendt kan man også fungere som chef uden at kunne forandre noget som helst. Både formelle og uformelle ledere opfatter ofte forandringer som påført virksomheden udefra. Der tales meget om beklagelige vilkår, der ligger under for de involveredes handlerum. Derfor opleves de fleste innovationer som vanskelige at påvirke i praksis eller som deciderede trusler mod velerhvervede rettigheder, ro og orden.

At mange team-baserede projekter, der i udgangspunktet fore- kommer både velbegrundede og velplanlagte, har måttet opgives helt eller  delvist  undervejs, er ikke i sig selv overraskende. Det harmonerer udmærket med erfaringerne fra forskningsbaseret diffusionsteori. Men på en række punkter afviger de analyserede innovationsprocesser  dokumenteret  gennem  'Projekt  Forandringsledelse' fra de kriterier, som er blevet defineret af internationalt anerkendte forskere.

Hvad angår diffusionsteoriens primære hypoteser, bekræfter vore data, at effektiv formidling af relative fordele er af vigtighed i  forbindelse med innovation i danske medievirksomheder. Sådanne gevinster kan dog i danske medier sjældent lanceres alene som udtryk for øget økonomisk merværdi i snæver forstand. Oftere må der på dette punkt argumenteres ledelsesmæssigt for nyskabelser  som  en  nødvendig  vej  til  højere  indholdskvalitet  og bedre arbejdsvilkår. Anskuet fra en medieleder-synsvinkel er det også et problem at anvende kriterierne complexity and visibility . Tilsyneladende  behøver  innovationer  i  danske  medievirksomheder ikke være enkle at forstå, vel at mærke hvis kompleksiteten er af teknologisk art. Synlighed behøver heller ikke være en positiv drivkraft. Ofte gennemføres ændringer bedst i det gedulgte.

Kun hvad angår kriterierne compatibility and trialability bekræfter  vore  data  ubetinget  det  foreliggende  teorigrundlag. Netop fordi den journalistisk dominerede organisationskultur i danske medievirksomheder er afgørende for effektiv forandring, er  der  på  den  baggrund  gode  grunde  til  at  overveje,  hvordan fremtidens medieledere i højere grad kan udnytte kvaliteter herfra  ved  diffusion  af  innovationer.  Forandringsagenter,  der  ikke formår at sætte innovativ ledelsesadfærd i tale, klarer måske nok den daglige drift, men kan ikke forandre ret meget i en ønsket retning. Den tavse faderfigur er lige som den bandende bulderbasse en sjældenhed i moderne virksomhedsledelse. Det gælder efterhånden også i mediebranchen, selvom vore interviews viser, at der stadig lever nogle dinosaurer derude.

I komplekse organisationer tales mange fagsprog i hverdagen. I  sidste  instans  er  fællesnævneren  penge  -  eller  mangel  på samme. Markedsvilkår er det givne, men i medievirksomheder vanskeliggøres kommunikationen ved, at penge traditionelt ikke er noget, man taler om, selvom det i sidste instans er det, virk- somheden skal leve af. Både chefer og medarbejdere vil heller tale om kvalitet. Men de fleste steder mangler man også et fælles sprog til det formål. Hvis man ikke kan italesætte, hvad man gør, er det svært at gøre det bedre. Ledelsesforskningens råd er i den forbindelse at sætte ord på læreprocessen. Konkret vil vi på baggrund af 'Projekt Forndringsledelse' anbefale, at fremtidens forandringsagenter i danske medievirksomheder arbejder målrettet med de nøglebegreber hentet fra moderne informationsjournalistik (Lund, 2004 ).

På  samme måde, som den professionelle maler grunder sin overfladen, før en ny farve skal smøres på, må den strategisk arbejdende forandringsagent præparere sine med- og modspillere. I informationsjournalistikkens engelsksprogede faglitteratur kaldes disse processer for priming: Jorden skal gødes og baglandet tages i ed, hvis innovationer skal føres ud i livet. De overlevende medievirksomheder i Danmark har på den måde gradvist tilpasset sig nye udviklingsbetingelser ved at skabe livskraftige positioner inden for monopollignende nichemarkeder. Fra disse styrkepositioner har de tilpasset sig ny teknologi. Under sådanne betingelser bliver visionær og spektakulær forandring ofte anset for både  unødvendige  og  risikable,  fordi  synlige  forandringskrav truer sædvaner, normer og privilegier, som har bevist deres værdi i årevis.

Strategisk forandringsledelse fordrer desuden, at nyskabelser vinkles ved hjælp af det, informationsjournalistikken kalder framing: Konkrete udspil indrammes på en sådan måde, at publikum ser udvalgte aspekter klart og tydeligt, hvorimod andre forhold nedtones eller prioriteres helt væk. Ved systematisk at fremhæve  bestemte  aspekter  ved  en  innovation,  konstruerer  den professionelle formidler en referenceramme, der udøver indflydelse på med- og modspillere ved at definere præmisser for forandring. 'Projekt Forandringsledelse' rummer adskillige eksempler på, at der inden for rammerne af et langsigtet kvalitetssikringsprogram kan nyvinkles konkrete arbejdsgange, som gradvist påvirker hverdagens rutiner. Målrettet framing kræver imidlertid større mængder af tid og penge end der som hovedregel afsættes til produktudvikling i danske mediebudgetter.

Spinning er udtryk for mere kortsigtede former for påvirkning, hvor  formidleren  bevidst  forsøger  at  blokere  modstand  ved  at fokusere på detaljer, der er favorable for hans eller hendes strategiske formål. I team-baserede innovationsprocesser vil forandringsagenter let føle sig fristet til promovere egne innovationer ved at overdrive positive effekter og nedtone negative bivirkninger.  Men  i  komplekse  organisationer  som  medievirksomheder, hvor mange har informationsjournalistiske færdigheder, udløser synlig spinning tit og ofte effektiv mod-spin. Derfor er det helt afgørende for strategisk medieledelse, at troværdige forandringsagenter primer og framer, før der skal spinnes.

## NOTER

- 1 . 'Projekt Forandringsledelse' er finansieret af de deltagende medievirksomheder suppleret med forskningsbevillinger fra Dagspressen Fond.
- 2 . Coaching  og  sparring  under  projektarbejdet  er  varetaget  af  Klaus Henriksen, Anders Lauesen, Anker Brink Lund, Jørgen Poulsen og Søren Mikael Rasmussen.

## REFERENCER

- Asmussen, K. ( 1992 ). En god historie: Om at forvandle en stak oplysninger til en journalistisk artikel . Forlaget Grafisk Litteratur.
- Bro, P . ( 2004 ). Aktionsjournalistik. Historie, holdning og håndværk . Syddansk Universitetsforlag.
- Burnes, B. ( 2000 ). Managing Change: A Strategic Approach to Organizational Dynamics . Pearson.
- Carnall, C.A ( 1999 ). Managing Change in Organizations . Prentice-Hall.
- Coghlan, D. &amp; Brannick, T ( 2001 ). Doing Action Research in Your Own Organization . SAGE.
- Dawson, P ( 1994 ). Organizational Change:A Processual Approach . Chapman.
- Garrison,  B.  ( 2001 ).  'Diffusion  of  online  information  technologies  in newspaper newsrooms'. Journalism Vol 2 , pp. 221 -239 .
- Georges, R.A. &amp; Jones, M.O. ( 1980 ). People Studying People. The Human Element in Fieldwork . University of California Press.

- Haagerup, U. ( 2004 ). En god idé - fik du den? Aschehoug.
- Hayes, J. ( 2002 ). The Theory and Practice of Change Management .  Palgreve.
- Hegland, T.J. ( 1981 ). Aktionsforskning. Erfaringer og refleksioner . Nyt fra Samfundsvidenskaberne.
- Kotter, J.P . ( 1996 ). Leading Change . Harvard Business School Press.
- Kronborg, A. &amp; Erichsen, B. ( 1998 ). Programkvalitet . DR.
- Lewis, J.P . ( 1998 ) Team-Based Project Management . AMACOM.
- Lund, A.B. ( 2000 ).'Målsættende ledelsesretorik I Danmarks Radio'. I: Stjernfelt F . &amp; Thyssen O. (red). Æstetisk kommunikation . Copenhagen Business School Press, pp. 55 -70 .
- Lund, A.B. ( 2004 ). Niche Nursing Political Networks: Priming and Framing before Spinning . MODINET-Papers no. 9 .
- Lund, A.B. ( 2005 ). Projekt forandringsledelse . Dagspressens Fond.
- Lund, A.B.  &amp;  Jensen,  H.D.  ( 1999 ). Formative Process Evaluation .  DG 5 -Project Papers.
- Picard, R.G. ( 2004 ). Strategic Responses to Media Market Changes .  JIBS Research Reports.
- Rogers, E.M. ( 1995 ). Diffusion of Innovations . 4 th edition. The Free Press, 1995 .
- Zotto, C.D. ( 2005 . Growth and Dynamics of Maturing New Media Companies . JIBS Research Reports.