Afhænger ledelse af øjnene, der ser? Lederes og medarbejderes vurderinger af ledelse på tværs af individer, organisationer og områder
Forfattere: Ulrich Thy Jensen, Christian Bøtcher Jacobsen
Tidsskrift: politica (2016-05-03)

Ulrich Thy Jensen og Christian Bøtcher Jacobsen

## Afhænger ledelse af øjnene, der ser? Lederes og medarbejderes vurderinger af ledelse på tværs af individer, organisationer og områder

Ledelse er blevet et væsentligt felt i forvaltningsforskningen, og studier af offentlig serviceproduktion og ledelse måles ofte gennem spørgeskemaundersøgelser af ledere og medarbejdere. Den internationale forskning peger imidlertid på, at opfattelser af ledelse påvirkes af faktorer på i hvert fald tre forskellige niveauer: det individuelle niveau mellem aktører inden for den samme organisation (leder-medarbejdere såvel som mellem medarbejdere), det organisatoriske niveau og sektorområdet. Der findes dog meget lidt empirisk viden om disse niveauers betydning, og vi vil derfor undersøge, i hvilken grad variationer i opfattelser af to centrale ledelsestilgange - transformations- og transaktionsledelse - forekommer på disse tre niveauer. Ved brug af spørgeskemadata fra 541 ledere og deres 8.515 medarbejdere fordelt på otte serviceområder demonstrerer artiklen, at hovedparten af variationen forekommer inden for organisationerne, men at der ligeledes findes væsentlig variation i ledelsesopfattelser mellem organisationer og mellem serviceområder, samt at lederne selv vurderer både transformationsledelse og transaktionsledelse højere, end medarbejderne gør.

Ledelse fremhæves ofte som en del af løsningen på offentlige organisationers udfordringer med skiftende mål, knappe ressourcer og konstante krav til omstilling (Rainey, 2014). Ledelse forventes dog kun at gøre en forskel for medarbejdernes  indsats,  såfremt  lederne  udvikler  ledelsesstrategier  og  fører  dem ud i livet. I empiriske undersøgelser udtrykker mange ledere i den offentlige sektor derfor også høje intentioner om deres egen ledelsesindsats (fx Jacobsen, Nielsen og Hansen, 2013). Ikke desto mindre er lederne udfordret af, at disse ambitioner ikke altid opfattes af medarbejderne. Medarbejdere under samme leder  oplever  typisk  mindre ledelse end lederen selv, og medarbejdere under samme leder oplever også ofte forskellige grader af ledelse (Jacobsen og Ander-

sen, 2015).

I ledelseslitteraturen har der været et stort fokus på, hvad der driver disse forskellige opfattelser af ledelse (Fleenor et al., 2010), og faktorer på individuelt, organisatorisk og serviceområdeniveau har været foreslået som vigtige for opfattelser af ledelse (Dionne et al., 2014). Fra et ledelsesteoretisk perspektiv er det væsentligt at vide, på hvilke niveauer variationer i opfattelse af ledelse primært forekommer, men der findes kun sparsom empirisk viden, der systematisk sammenligner forskelle i opfattelsen af ledelse inden for organisationer, mellem organisationer samt mellem områder. I denne artikel diskuteres og undersøges det derfor, hvordan opfattelser af ledelse varierer, og i hvilket omfang variationer i opfattelse af ledelse kan tilskrives forhold på henholdsvis det individuelle niveau, det organisatoriske niveau og områdeniveauet.

I forvaltnings- og ledelseslitteraturerne er der særligt fokus på transformationsledelse og transaktionsledelse som centrale ledelsesformer, offentlige ledere kan anvende for at understøtte medarbejderes motivation til at levere en indsats i retning af organisationens målsætninger (Andersen og Pedersen, 2014). I denne artikel fokuserer vi derfor på disse to ledelsesformer. Transformationsledelse handler om at udvikle og kommunikere en vision for organisationen med det formål at inspirere medarbejderne til at overskride deres umiddelbare egeninteresse  og  fokusere  på  organisationens  målsætninger.  Transaktionsledelse sigter derimod på at anvende belønninger og sanktioner til gengæld for aftalte mål og indsatser.

Med udgangspunkt i  litteraturen  om  transformations-  og  transaktionsledelse samt litteraturen om overensstemmelse mellem lederes og medarbejderes vurderinger af ledelse forventer vi at finde betydelig variation i opfattelsen af begge ledelsesformer på alle tre niveauer. For at undersøge forventningen bygger artiklen på spørgeskemadata fra 541 ledere og deres 8.515 medarbejdere fordelt  på  organisationer  inden  for  dagtilbudsområdet,  grundskoleområdet, ungdomsuddannelserne samt SKAT. Leder- og medarbejdersvar kan matches præcist, og artiklen yder dermed et bidrag til debatten om, hvad transformationsledelse og transaktionsledelse er, samt et bidrag til spørgsmålet om, hvordan forskellige niveauer har betydning for opfattelser af de to ledelsesformer.

I artiklen gennemgås først litteraturen om transformationsledelse og transaktionsledelse med særlig vægt på den del af litteraturen, der beskæftiger sig med forklaringer på variationer i opfattet ledelse. Herunder argumenteres der kort for, hvorfor vurderinger af ledelse kan påvirkes af de tre tidligere nævnte typer faktorer (individfaktorer, organisatoriske samt områdespecifikke). Derefter  opstilles  empiriske  forventninger,  inden  spørgeskemaundersøgelsen  og undersøgelsesdesignet  præsenteres.  Undersøgelsens  resultater  gennemgås  og diskuteres i  forhold  til  forventningerne,  litteraturen  om  transformations-  og transaktionsledelse samt implikationerne for fremtidig forskning.

## Transformations- og transaktionsledelse i den (danske) offentlige sektor

Et forsøg på en samlende definition af ledelse med fokus på medarbejdermotivation er, at det er 'en proces, hvorigennem et individ påvirker en gruppe af individer til at nå et fælles mål' (Northouse, 2010: 2, egen oversættelse). En lang række studier peger på transformationsledelse og transaktionsledelse som centrale aspekter af ledelse, der kan have en betydning for både motivation og resultater i den offentlige forvaltning (Bellé, 2014; Wright, Moynihan og Pandey, 2012).

Transaktionsledelse og transformationsledelse er i udgangspunktet to meget forskelligartede  ledelsestilgange.  Transaktionsledelse  handler  om  at  anvende belønninger og sanktioner til gengæld for aftalte mål og indsatser. På denne måde appellerer transaktionsledelse primært til medarbejdernes egeninteresse gennem ydre  motivationsfaktorer.  En  vigtig  forudsætning  for  virkningsfuld transaktionsledelse er dog, at den opleves som understøttende snarere end kontrollerende af medarbejderne, da de ydre transaktioner ellers kan komme til at fortrænge medarbejdernes indre motivation (Frey, 1997). Transformationsledelse er derimod rettet mod at inspirere medarbejderne til at overskride deres umiddelbare egeninteresse og fokusere på organisationens eller fællesskabets interesse (Bass og Riggio, 2006). Transformationsledelse handler derfor om at gøre organisationens overordnede mål meningsfulde og tydeliggøre for medarbejderne, hvordan de bidrager til organisationens målsætninger gennem deres arbejde. På trods af de umiddelbart store forskelle på de to ledelsestilgange taler flere undersøgelser for, at transformations- og transaktionsledelse potentielt kan forstærke hinandens effekter ved at supplere gensidige styrker og svagheder (fx O'Shea et al., 2009).

## Transformationsledelse og transaktionsledelse som multidimensionale begreber

Transaktionsledelse  og  transformationsledelse  er  traditionelt  begrebsliggjort som multidimensionale begreber,  der  hver  især  består  af  flere  typer  adfærd. Transaktionsledelse er således blevet set som lederens brug af betingede belønninger  og  undtagelsesvis  ledelse  ( management by exception) .  Litteraturen  har primært  fokuseret  på  nær-pekuniære  belønninger  som  eksempelvis  løn,  forfremmelser og frynsegoder, men andre har fremhævet betydningen af ikkepekuniære belønninger som eksempelvis ros og anerkendelse. Vi fokuserer her på brugen af begge typer belønninger. Et andet aspekt af transaktionsledelse vedrører lederens håndtering af uhensigtsmæssig adfærd, hvor vi i forlængelse af tidligere studier fokuserer på brug af betingede sanktioner (Podsakoff, Todor og Skov, 1982; House, 1998). Sanktionerne spænder fra uformel irettesættelse over formel henstilling til fyring, men de er betingede i den forstand, at de kun anvendes i henhold til klart aftalte eller udstukne mål og/eller retningslinjer.

Transformationsledelse er også blevet set som et multidimensionalt begreb bestående af fire typer ledelsesadfærd - intellektuel stimulation, individualiseret  hensyntagen,  idealiseret  indflydelse  og  inspirationel  motivation  (Bass, 1985).  Konceptualiseringen  har  dog  vist  sig  vanskelig  at  anvende  i  praksis (Yukl, 1999; Van Knippenberg og Sitkin, 2013), og i denne artikel fokuseres derfor alene på lederens evne til at inspirere medarbejderne gennem tydeliggørelse af organisationens overordnede mål i form af en vision. Det visionære aspekt  af  transformationsledelse  har  ofte  været  fremhævet  som  centralt  for transformationsledere (Jung og Avolio, 2000), fordi det er tæt knyttet til motivation og målopnåelse. Forvaltningslitteraturen peger samtidig på, at en værdibaseret tilgang som transformationsledelse kan være særligt vigtig i offentlige organisationer, hvor målene er meningsfulde og abstrakte i den forstand, at de sigter mod samfundets bedste (Paarlberg og Perry, 2007). Wright et al. (2012) knytter således også transformationsledelse sammen med offentlige organisationers service- og samfundsorienterede missioner og påpeger, at transformationsledelse kan appellere til medarbejdere med public service motivation.

Der er således mange gode grunde for ledere i offentlige organisationer til at benytte transaktions- og transformationsledelser, men i ledelseslitteraturen fremhæves også en række forhold på forskellige niveauer, som kan have betydning for, hvordan lederne trænger igennem til medarbejderne. Det følgende afsnit vil diskutere nogle centrale forklaringer på, hvorfor vi burde finde variation i opfattelsen af transformations- og transaktionsledelse på de forskellige niveauer - individ, organisation og område.

## Opfattelser af ledelse på forskellige niveauer

Selvom ledelse er en praksis, har internationale undersøgelser vist, at ledelse også er et opfattet fænomen, som betragtes vidt forskelligt af forskellige aktører (Atwater og Yammarino, 1992). Det har afledt en diskussion af de forhold, som har betydning for, hvordan ledelse opfattes (Fleenor et al., 2010). Vi vil kort diskutere en række forklaringer på sådanne variationer, hvorefter vi vil vende tilbage til dem i diskussionsafsnittet.

Opfattet ledelse og faktorer på individuelt, organisatorisk og områdeniveau At mennesker oplever den samme situation vidt forskelligt er en indsigt fra sociologien, som er døbt Rashomon-effekten 1 (Roth og Metha, 2002). I forhold til opfattelser af ledelse er en implikation af denne indsigt, at der vil være varia- tion mellem forskellige individers oplevelse af ledelse inden for en organisation. Ikke desto mindre siger teorien ikke så meget om, hvad der kan bidrage til at forklare denne variation.

Empiriske undersøgelser har peget på, at medarbejderes opfattelse af ledelse påvirkes af psykologiske aspekter som medarbejdernes forventninger til lederens adfærd, kynisme, samvittighed samt tiltro til egne evner såvel som biografiske karakteristika som medarbejdernes køn og alder (Fleenor et al., 2010). Andre faktorer med betydning for opfattelser af ledelse er ensartethed mellem medarbejder og leder (psykologisk og biografisk) (Tsui, Egan og O'Reilly, 1992) og anciennitet (Cascio og Valenzi, 1977). En anden type forklaringer fokuserer på, at ledelse er situationsbestemt, og at variationer i opfattet ledelse derfor også i et vist omfang afspejler forskellig ledelsespraksis over for forskellige medarbejdere (Hersey og Blanchard, 1993).

På det organisatoriske niveau findes både en række faktorer omkring lederen og forhold omkring den samlede organisation, som spiller ind på opfattelsen af ledelse. I forhold til lederes selvvurderinger er to væsentlige forhold henholdsvist lederens biografiske (eksempelvis alder og køn) og psykologiske karakteristika (eksempelvis træk som narcisisme, udadvendthed og dominans) (Fleenor et al., 2010). Desuden kan ledere fokusere på deres intenderede ledelse forstået som deres ambitioner og ønsker, mens medarbejderne fokuserer på den opfattede ledelse, som kan være ganske forskellig, mindre ambitiøs end ledernes intentioner og præget af den individuelle medarbejders fortolkninger (se ovenfor) (Wright og Nishii, 2013). En række empiriske studier har fundet, at  den  typiske  leders  selvvurdering  af  ledelse  er  højere  end  medarbejdernes gennemsnitlige opfattelse, men at der også findes ledere, som vurderer sig nogenlunde i overensstemmelse med medarbejderne, og endda nogle ledere, som undervurderer i forhold til medarbejderne gennemsnitligt set (se fx Atwater et al., 1998).

I forhold til organisationens karakteristika kan eksempelvis ledelsesspændet forstået som antallet af medarbejdere, som refererer til en given leder, såvel som lederens hierarkiske og fysiske afstand til medarbejderne være afgørende for lederens tiltro til egen formåen såvel som muligheden for at trænge igennem til medarbejderne. I litteraturen er der imidlertid uenighed om, hvorvidt disse forhold styrker eller svækker den opfattede ledelse (Holm-Pedersen et al., 2015; se også Louise Bro i dette nummer). Et andet forhold er organisationskulturen (Bass og Avolio, 1993), som består af blandt andet uformelle norm- og værdisæt, som medarbejderne fortolker lederens handlinger ud fra, og som mange ledere vil forholde sig til, når de skal udøve ledelse. Eksempelvis vil transformationsledelse med stor sandsynlighed blive opfattet ganske anderledes i en organisation med en formalistisk kultur i forhold til i en organisation med en udviklingsorienteret kultur.

Endelig er der områdeniveauet, som dækker i hvert fald to typer karakteristika. Det drejer sig dels om opgavetypen, som her er enten at drive skole, dagtilbud eller skatteinddrivelse. En række forhold som eksempelvis styringsmodeller, overenskomster og graden af fagprofessionalisme kan spille ind på mulighederne for at udøve både transformationsledelse og transaktionsledelse. Derudover kan sektortilhørsforholdet, hvor der kan sondres mellem rene offentlige  organisationer  som  SKAT,  folkeskoler  og  kommunale  dagtilbud  og (delvist) private organisationer som frie grundskoler og private dagtilbud, spille ind på mulighederne for ledelse. Empiriske studier peger eksempelvis på, at der  opfattes  højere  niveauer  af  transformationsledelse  blandt  medarbejdere  i offentlige organisationer (Lowe, Kroeck og Sivasubramaniam, 1996).

Samlet set er forventningen altså, at vi kan identificere 1) at en række forskelle i opfattelserne af ledelse binder sig til individer inden for organisationer, til organisationer inden for samme område og endelig på tværs af forskellige områder  og  2)  generel  overvurdering  blandt  lederne  i  forhold  til  medarbejderne.

Tabel 1 : Forklaringstyper for variation i opfattelse af ledelse på forskellige niveauer

| Niveau for variation     | Forklaringstyper                                                                                                                                                                     |
|--------------------------|--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------|
| Inden for organisationer | Rashomon-effekten (hændelser opleves forskelligt) Medarbejderens karakteristika Medarbejderens overensstemmelse med lederen                                                          |
| Mellem organisationer    | Lederens karakteristika Medarbejdergruppens karakteristika Medarbejdergruppens overensstemmelse med lederen Organisationens struktur (ledelsesspænd og niveauer) Organisationskultur |
| Mellem områder           | Opgavetypen (fx skoler, dagtilbud og SKAT) Ejerskab (offentligt/privat) Kontrolmetode                                                                                                |

## Data og metode

Til at belyse variationen i danske offentlige lederes selvvurderede transformations- og transaktionsledelse samt deres medarbejderes opfattelse heraf anvender artiklen  data  fra  en  stor  spørgeskemaundersøgelse.  Undersøgelsen  blev  gennemført i foråret og sommeren 2014. For at sikre variation mellem opgavetyper og sektor inviterede vi ledere og medarbejdere fra ungdomsuddannelsesinstitutioner, SKAT samt fra offentlige og private grundskoler og dagtilbud til at deltage i undersøgelsen. De undersøgte ledere er ledere af de organisatoriske enheder forstået som skolelederen på en folkeskole, rektoren på en gymnasieskole og kontorchefen for en enhed/afdeling i SKAT. Undersøgelsen blev overvejende gennemført som en elektronisk e-mailbaseret spørgeskemaundersøgelse. Tabel 2 opsummerer besvarelsesstatistikken. Alle ledere inden for de relevante områder (fx alle grundskoleledere) blev inviteret til at besvare spørgeskemaet om deres egen ledelsesstrategi. Ledere, som gennemførte spørgeskemaet, fik mulighed for at melde sig til en lodtrækning om deltagelse på et mastermodul om ledelsesudvikling.  Stikprøven  for  undersøgelsen  indeholder  alene  svar  fra  de ledere, som frivilligt tilmeldte sig lodtrækningen, og stikprøven er derfor ikke repræsentativ for den samlede population af ledere (og medarbejdere) i de undersøgte sektorer. Alle deltagende ledere i lodtrækningen tilsendte efterfølgen-

Tabel 2 : Besvarelsesstatistik

|                             | Ledere                     | Ledere                                   | Medarbejdere   | Medarbejdere   | Medarbejdere   |
|-----------------------------|----------------------------|------------------------------------------|----------------|----------------|----------------|
| Område                      | Inviterede til spørgeskema | Gennemførte skema + tilmeldt lodtrækning | Invi- terede   | Gennem- førte  | Svar- pct.     |
| Ungdomsuddannelser          | 300                        | 41                                       | 2.278          | 1.435          | 63,0           |
| Grundskoler (offentlige)    | 784                        | 119                                      | 7.320          | 3.001          | 41,0           |
| Grundskoler (private)       | 275                        | 44                                       | 854            | 457            | 53,5           |
| Dagtilbud (off. områder)    | 369                        | 84                                       | 3.674          | 1.736          | 47,3           |
| Dagtilbud (off., underomr.) | 1.487                      | 50                                       | 644            | 371            | 57,6           |
| Dagtilbud (offentlige)      | 937                        | 83                                       | 1.186          | 722            | 60,9           |
| Dagtilbud (private)         | 363                        | 62                                       | 412            | 256            | 62,1           |
| SKAT                        | 153                        | 144                                      | 2.595          | 2.057          | 79,3           |
| Total                       | 4.668                      | 627                                      | 18.963         | 10.035         | 52,9           |

Note: For ledere angiver kolonnen 'gennemførte skema + tilmeldt lodtrækning' antallet af ledere, som efter besvarelse af spørgeskemaet tilmeldte sig forskningsprojektet LEAP. Mere detaljerede besvarelsesstatistikker  kan  tilgås  http://ps.au.dk/fileadmin/Statskundskab/Billeder/Forskning/ Forskningsprojekter/LEAP/Dokumenter/LEAP\_techrepport\_pretreatment.pdf.

de kontaktoplysninger på samtlige medarbejdere, som de har ledelsesbeføjelse over. 541 ledere og deres 8.515 medarbejdere udgør den endelige stikprøve for artiklens analyser, efter at frafald og respondenter med manglende besvarelser på de centrale variable er frakodet.

Som nævnt forstås ledelse oftest som faktiske handlinger, men det er vanskeligt  og  omfattende  at  observere  lederes  egentlige  adfærd,  og  den  gængse fremgangsmåde i forskningslitteraturen er derfor at spørge til enten lederens intenderede handlinger eller til  medarbejdernes opfattelse  af  deres  leders  ledelsesrettede handlinger. En vigtig forudsætning for at sammenligne lederes selvrapporterede ledelsesadfærd og medarbejdernes opfattelse er, at spørgeskemaspøgsmålene er kompatible. For transformationsledelse udviklede vi derfor fire identiske spørgsmål (se tabel 3 for spørgsmålsformuleringer) på baggrund af eksisterende studier (MacKenzie, Podsakoff og Rich, 2001; Moynihan, Pandey og Wright, 2012; Podsakoff et al., 1990), som vi stillede til alle ledere og deres medarbejdere. Spørgsmålene er udviklet med det formål at afspejle de teoretiske elementer i transformationsledelse - at udvikle , dele og fastholde en vision for organisationen med henblik på at få medarbejderne til at overskride deres egeninteresse og opnå organisationens mål - og vi forventer derfor også empirisk, at spørgsmålene reflekterer en fælles latent faktor. For transaktionsledelse udviklede vi et batteri på ni spørgsmål baseret på eksisterende studier (fx House 1998 samt Jacobsen og Andersen 2015). Transaktionsledelse forventes i  tråd  med vores konceptualisering at manifestere sig i tre distinkte komponenter: i) betinget brug af pekuniære belønninger, ii) betinget brug af ikkepekuniære belønninger, og iii) betinget brug af sanktioner. Tre spørgsmål er udviklet for hver dimension, og vi forventer derfor, at spørgsmålene empirisk afspejler tre unikke latente faktorer. Alle spørgsmål blev besvaret på en fempunkts Likert-skala (meget enig til meget uenig).

Validiteten af spørgeskemabatterierne kan undersøges ved hjælp af konfirmativ faktoranalyse, en teknik der bruges til at teste en forventet faktorstruktur for et eller flere latente fænomener (Acock, 2013). Vi specificerede derfor en firefaktormodel med transformationsledelse og hver af komponenterne i transaktionsledelse og tillod faktorerne at korrelere. Tabel 3 opsummerer resultaterne. Alle items viser tilfredsstillende faktorloadings (&gt; 0,5) på deres respektive faktorer,  og  modellerne  for  medarbejdere  og  ledere  gengiver  datastrukturen tilfredsstillende. 2 P å baggrund af den acceptable målingsvaliditet og reliabilitet konstruerede vi otte sumindeks ud fra medarbejder- og lederbesvarelserne for transformationsledelse, betinget brug af ikke-pekuniære belønninger, betinget brug af pekuniære belønninger og betinget brug af sanktioner. Variationsbredden for alle indeks er konstrueret fra 0-100 (høj) for at lette sammenligningen Note: N (ledere/organisationer) = 541, n (medarbejdere) = 8.515. Konfirmativ faktoranalyse baseret på en 'asymptotically distribution free' estimator for at tage højde for ordinalskalerede items. Alle faktorloadings er statistisk signifikant forskellige fra 0, p &lt; 0,001. Afhængigt af respondenten (leder/medarbejder) indledtes hvert spørgsmål med 'Min leder …' eller 'Jeg …'.

Tabel 3 : Spørgsmålsformuleringer samt faktorloadings fra konfirmativ faktoranalyse

|                                                                                                                  | Standardiserede faktorloadings   | Standardiserede faktorloadings   |
|------------------------------------------------------------------------------------------------------------------|----------------------------------|----------------------------------|
| Spørgsmålsformulering                                                                                            | Medarbejdere                     | Ledere                           |
| Transformationsledelse                                                                                           |                                  |                                  |
| "Konkretiserer en klar vision for [organisationens] fremtid"                                                     | 0,794                            | 0,529                            |
| "Forsøger at få medarbejderne til at acceptere fælles mål for [organisationen]"                                  | 0,776                            | 0,669                            |
| "Gør en løbende indsats for at få [organisationens] med- arbejdere til at arbejde sammen i retning af visionen"  | 0,866                            | 0,753                            |
| 'Bestræber sig på at gøre det klart for medarbejderne, hvordan de kan bidrage til at opnå [organisationens] mål' | 0,857                            | 0,701                            |
| Transaktionsledelse: betinget ikke-pekuniær belønning                                                            |                                  |                                  |
| 'Giver individuelle medarbejdere positiv feedback, hvis de præsterer godt'                                       | 0,912                            | 0,831                            |
| 'Viser aktivt sin påskønnelse af medarbejdere, der gør deres arbejde bedre end forventet'                        | 0,894                            | 0,701                            |
| 'Roser personligt medarbejdere, når de gør deres arbejde særlig godt'                                            | 0,934                            | 0,697                            |
| Transaktionsledelse: betinget pekuniær belønning                                                                 |                                  |                                  |
| 'Belønner medarbejdernes præstationer, når de lever op til lederens krav'                                        | 0,905                            | 0,837                            |
| 'Belønner medarbejderne på baggrund af, hvor godt de præsterer deres arbejde'                                    | 0,891                            | 0,783                            |
| 'Gør det klart, hvad medarbejderne vil modtage, hvis de lever op til kravene'                                    | 0,754                            | 0,658                            |
| Transaktionsledelse: betinget sanktion                                                                           |                                  |                                  |
| 'Lader det få konsekvenser for medarbejderne, hvis de præsterer dårligere end deres kollegaer'                   | 0,788                            | 0,577                            |
| 'Sørger for, at det får konsekvenser for medarbejderne, hvis de ikke vedvarende præsterer som krævet'            | 0,881                            | 0,751                            |
| 'Lader det få konsekvenser for medarbejderne, hvis de ikke lever op til lederens krav'                           | 0,876                            | 0,791                            |

mellem leder- og medarbejderbesvarelser samt på tværs af ledelsesformerne. I næste afsnit præsenteres artiklens empiriske analyse og hovedresultater.

## Resultater

Tabelmaterialet og figurerne i dette afsnit præsenterer deskriptiv statistisk over og  visualiserer  fordelingerne  for  henholdsvis  leder-  og  medarbejdervurderet transformationsledelse og transaktionsledelse på tværs af stikprøven. Som beskrevet i det teoretiske afsnit forventer vi, at opfattelserne vil være heterogene inden for organisationer, mellem organisationer og mellem områder, samt at lederes og medarbejderes opfattelse af samme ledelsesadfærd varierer.

## Variation i opfattet ledelse inden for og mellem organisationer

Til at undersøge variationen i opfattelserne af transformations- og transaktionsledelse inden for og mellem organisationer ser vi på de kvadrerede afvigelser fra gennemsnitsværdierne. For medarbejdervurderingerne er der tre typer variation: 1) variation inden for organisationer, 2) variation mellem organisationer og 3) den totale variation. 3 Da den totale variation er lig med variationen inden for og mellem organisationer, kan det undersøges, om variationen primært hviler på forskelle i medarbejdernes opfattelser af ledelse inden for samme organisation eller mellem forskellige organisationer. 72,12 pct. af den totale variation i medarbejdernes opfattelse af transformationsledelse kan henføres til variation i opfattelser inden for organisationer. Tilsvarende tal for transaktionsledelse er 74,71 pct. (betinget brug af ikke-pekuniære belønninger), 80,24 pct. (betinget brug af pekuniære belønninger) og 82,47 pct. (betinget brug af sanktioner). Resultaterne peger således entydigt på, at medarbejdernes opfattelser af både transformations- og transaktionsledelse er heterogene. Selvom medarbejderne tilhører samme organisation og vurderer den samme leders adfærd, er forskelle mellem medarbejderes svar inden for samme organisation en kilde til større variation  end  forskelle  mellem  opfattelser  af  ledelse  på  tværs  af  organisationerne. Det peger på, at variation i opfattelsen af transformations- og transaktionsledelse overvejende kan henføres til individuelle faktorer blandt medarbejderne som fx sociodemografiske karakteristika, psykologiske karakteristika eller forholdet mellem lederen og den enkelte medarbejder. Medarbejderne tilhører dog også samme organisation, og faktorer på dette niveau forklarer også i mindre grad variation i medarbejdernes opfattelse af ledelse. Vores tolkning af dette mønster er, at lederens adfærd i en vis grad afspejles i medarbejdernes vurdering,  men  at  der  sker  en  væsentlig  tolkning  af  denne  adfærd  hos  den enkelte medarbejder, og at lederen formodentlig i en vis grad tilpasser sin ledelsesadfærd til de enkelte medarbejdere.

Måleenheden  for  disse  resultater  er  de  kvadrerede  afvigelser,  og  det  kan derfor være vanskeligt at fortolke på størrelsen af variationen. Standardafvigelsen bygger på de kvadrerede afvigelser 4 og kan siges at udtrykke den typiske afstand mellem en observation og gennemsnittet (Agresti og Finlay, 2009: 48). Tabel 4 og histogrammerne i figur 1-4 vidner om en betydelig spredning i  medarbejdernes  opfattelse  af  ledelsesformerne.  Standardafvigelsen  er  i  alle tilfælde over 20 (minimum 21,15 og maksimum 27,04), og histogrammerne illustrerer, hvordan observationerne spreder sig over hele den teoretiske spændvidde på skalaen (0-100) (se appendiks). Hvis vi igen bryder variationen i den

Tabel 4 : Deskriptiv statistik for intenderet og opfattet transformations- og transaktionsledelse mellem og inden for organisationer

| Variabel                           | Niveau (organisation)   | Gns.   | Std.afv.   |
|------------------------------------|-------------------------|--------|------------|
| Transformationsledelse             |                         |        |            |
| Intenderet (leder)                 | Generelt/mellem         | 84,39  | 12,41      |
| Opfattet (medarbejder)             | Generelt                | 67,70  | 22,43      |
|                                    | Mellem                  |        | 12,26      |
|                                    | Inden for               |        | 19,05      |
| Transaktionsledelse                |                         |        |            |
| Betinget belønning (ikke pekuniær) |                         |        |            |
| Intenderet (leder)                 | Generelt/mellem         | 83,52  | 14,13      |
| Opfattet (medarbejder)             | Generelt                | 61,73  | 27,04      |
|                                    | Mellem                  |        | 14,98      |
|                                    | Inden for               |        | 23,37      |
| Betinget belønning (pekuniær)      |                         |        |            |
| Intenderet (leder)                 | Generelt/mellem         | 42,70  | 22,30      |
| Opfattet (medarbejder)             | Generelt                | 35,43  | 23,18      |
|                                    | Mellem                  |        | 12,07      |
|                                    | Inden for               |        | 20,76      |
| Betinget sanktioner                |                         |        |            |
| Intenderet (leder)                 | Generelt/mellem         | 61,22  | 18,31      |
| Opfattet (medarbejder)             | Generelt                | 46,87  | 21,15      |
|                                    | Mellem                  |        | 11,17      |
|                                    | Inden for               |        | 19,21      |

Note: N = 8.515, n = 541. Gennemsnitligt antal medarbejdere per organisation ≈ 15,74.

opfattede ledelse op på variation mellem organisationer og inden for organisationer, afslører tabel 4, at spredningen er størst inden for de enkelte organisationer. For eksempel er standardafvigelsen for transformationsledelse inden for organisationer på 19,05 skalapoint mod 12,26 mellem organisationer. Den typiske afstand mellem en medarbejders vurdering af transformationsledelse og organisationens (dvs. medarbejdernes) gennemsnit er med andre ord 19,05 skalapoint, mens den gennemsnitlige vurdering for hele organisationer typisk afviger med 12,26 skalapoint fra den gennemsnitlige vurdering på tværs af alle organisationer i stikprøven.

For ledernes opfattelse af deres egen brug af transformations- og transaktionsledelse er der kun variation mellem organisationer. Dette skyldes, at organisationerne alene associeres med én leder. Tabel 4 og distributionerne præsenteret i figur 1-4 (se appendiks) peger på to hovedresultater. For det første er spredningen væsentlig mindre for transformationsledelse og brug af betinget ikke-pekuniær belønningsledelse (standardafvigelser på 12,41 og 14,13) sammenlignet med lederens egen vurdering af deres brug af betinget pekuniær belønningsledelse og brug af betingede sanktioner (standardafvigelser på 22,30 og 18,31). Dette er ikke overraskende givet de høje gennemsnitsværdier for de førstnævnte (henholdsvis 84,39 og 83,52 på skalaen fra 0-100) og illustreres tydeligt af de venstreskæve indeks i figur 1 og 2 (se appendiks). For det andet er spredningen i ledernes selvvurderede brug af transformationsledelse og brug af betinget ikke-pekuniære belønninger markant mindre end spredningen i medarbejdernes opfattelser af ledernes brug af selvsamme ledelsesformer. Dette peger på, at ledelse kommer an på øjnene, der ser, og at ledernes selvvurderinger (særligt af transformationsledelse og brug af ikke-pekuniære belønninger) er mere homogene end medarbejdernes opfattelser af samme ledelsesadfærd. Med andre ord er der en tendens til, at lederne generelt betragter sig selv som ledere, der udøver transformationsledelse og bruger ikke-pekuniær belønningsledelse i udstrakt omfang, mens medarbejderne gennemsnitligt set er mere delte i deres opfattelser.

## Variation i opfattet ledelse mellem områder

Variation i lederes og medarbejderes opfattelser af transformations- og transaktionsledelse kan også relatere sig systematisk til områder. Som nævnt kan eksempelvis forskellige lønstrukturer på tværs af områder være bestemmende for lederes mulighed for at anvende bestemte ledelsesformer (fx brug af pengemæssige belønninger), og vi ser derfor slutteligt på variation i ledernes og medarbejdernes vurderinger af transformations- og transaktionsledelse på tværs af de undersøgte områder. Tabel 5 og boksplottene i figur 5-8 (se appendiks) peger med mindre nuancer på et overordnet resultat: Variationen i henholdsvis ledernes og medarbejdernes opfattelse af transformations- og transaktionsledelse er begrænset mellem områderne. Dette ses i boksplottene, hvor der er betydelige overlap mellem kasserne, der indrammer den nedre kvartil, medianen og den øvre kvartil af observationerne. Det fremgår også tydeligt af standardafvigelserne i tabel 5, at hovedparten af variationen skyldes forskelle i opfattelserne inden for de enkelte områder og ikke mellem områderne. Den mest iøjnefaldende afvigelse fra det overordnede mønster er brugen af betinget pekuniære belønninger. SKAT adskiller sig væsentligt fra skole-, dagtilbuds- og (i mindre grad) gymnasieområdet, hvor lederne efter deres egen vurdering ikke i samme omfang anvender pekuniære belønninger som et ledelsesredskab.

## Er lederes og medarbejderes opfattelser af ledelse forskellige?

Gennemsnitsværdierne  i  tabel  4  indikerer  to  hovedresultater.  For  det  første adskiller ledernes og medarbejdernes opfattelser af samme ledelsesadfærd sig systematisk på tværs af transformations- og transaktionsledelse. T-tests afslører,  at  forskellene  mellem  ledernes  og  medarbejdernes  gennemsnitsvurderinger  for  ledelsesformerne  alle  er  statistisk  signifikant  forskellige  fra  hinanden ved 0,001-niveauet (testværdier er ikke vist). For det andet har lederne en systematisk  tendens  til  at  overvurdere  deres  egen  brug  af  ledelsesformerne  set i  forhold til medarbejdernes gennemsnitlige opfattelse. Dette gælder især for transformationsledelse og ledernes brug af betinget ikke-pekuniære belønninger, hvor ledernes gennemsnitlige selvvurderinger (henholdsvis 84,39 og 83,52 på skalaen fra 0-100) er både substantielt og statistisk signifikant forskellige fra medarbejdernes gennemsnitlige opfattelse (henholdsvis 67,70 og 61,73) (se også figur 1 og 2 i appendikset, hvor distributionerne for begge indeks er udtalt venstreskæve).  Samme store forskel  genfindes  for  brugen  af  betingede  sanktioner, hvor gennemsnittet for ledernes selvvurdering er 61,20 på skalaen fra 0-100 og 46,87 for medarbejderne, men ikke lige så udtalt for brugen af betingede pekuniære belønninger (henholdsvis 42,70 og 35,43) - gennemsnitsværdierne er dog som nævnt stadig statistisk signifikant forskellige fra hinanden. Den mindre forskel på ledernes og medarbejdernes opfattelser her kan skyldes, at brugen af mere håndfaste belønninger som penge er langt mere synlig for både ledere og medarbejderne, ligesom incitamentssystemer kan være formelt institutionaliseret,  hvilket  øger  transparensen  af  deres  omfang.  Resultaterne peger på, at ledelse afhænger af øjnene, der ser, og at en central skillelinje går mellem lederes opfattelse (intenderet ledelse) og medarbejdernes opfattelse af lederens ledelsesadfærd.

Tabel 5 : Deskriptiv statistik for intenderet og opfattet transformations- og transaktionsledelse mellem og inden for områder

| Variabel                      | Niveau (område)   | Gns.   | Std.afv.   |
|-------------------------------|-------------------|--------|------------|
| Transformationsledelse        |                   |        |            |
| Intenderet (leder)            | Generelt/mellem   | 84,39  | 12,41      |
|                               | Mellem            |        | 3,77       |
|                               | Indenfor          |        | 11,89      |
| Opfattet (medarbejder)        | Generelt          | 67,70  | 22,43      |
|                               | Mellem            |        | 6,70       |
|                               | Inden for         |        | 21,72      |
| Transaktionsledelse           |                   |        |            |
| Intenderet (leder)            | Generelt/mellem   | 83,52  | 14,13      |
|                               | Mellem            |        | 3,08       |
|                               | Indenfor          |        | 13,97      |
| Opfattet (medarbejder)        | Generelt          | 61,73  | 27,04      |
|                               | Mellem            |        | 6,27       |
|                               | Inden for         |        | 26,67      |
| Betinget belønning (pekuniær) |                   |        |            |
| Intenderet (leder)            | Generelt/mellem   | 42,70  | 22,30      |
|                               | Mellem            |        | 7,53       |
|                               | Indenfor          |        | 20,67      |
| Opfattet (medarbejder)        | Generelt          | 35,43  | 23,18      |
|                               | Mellem            |        | 5,70       |
|                               | Inden for         |        | 22,35      |
| Betinget sanktioner           |                   |        |            |
| Intenderet (leder)            | Generelt/mellem   | 61,22  | 18,31      |
|                               | Mellem            |        | 3,74       |
|                               | Indenfor          |        | 18,04      |
| Opfattet (medarbejder)        | Generelt          | 46,87  | 21,15      |
|                               | Mellem            |        | 1,61       |
|                               | Inden for         |        | 21,12      |

Note: N = 8.515, n = 8. Gennemsnitligt antal medarbejdere per område ≈ 1.064,38.

## Diskussion

Ledelse er ikke alene et objektivt fænomen, der udelukkende eksisterer i form af faktiske ledelseshandlinger rettet mod bedre målopnåelse. De samme handlinger  kan  opfattes  forskelligt  af  ledere  og  medarbejdere  og  medarbejdere imellem. Det er vigtigt, fordi aktører i væsentlig grad forventes at handle på baggrund af opfattelser (Wright og Nishii, 2013). Det er derfor centralt at undersøge, hvordan bestemte former for ledelse opfattes af ledere og deres medarbejdere, og om variation i opfattelserne primært binder sig til forskelle mellem enkelte individer, organisationer eller hele områder. Med fokus på to væsentlige ledelsesformer - transformationsledelse og transaktionsledelse - leverer denne artikel flere bidrag til dette formål.

For det første bidrager artiklen med en empirisk undersøgelse af, hvorvidt variation  i  opfattelserne  af  transformations-  og  transaktionsledelse  primært knytter sig til forskelle mellem enkelte individer, organisationer eller hele sektorområder.  Studier  har  peget  på  personlighedstræk  og  biografiske  faktorer (fx  køn  og  alder)  (se  fx  Fleenor  et  al.  2010)  som  bestemmende  for  medarbejderes vurdering af ledelse, og medarbejdere tilhørende samme organisation kan  derfor  afkode  samme  leders  handlinger  forskelligt.  Omvendt  er  det  en central  antagelse  i  ledelsesforskningen,  at  medarbejdere  påvirkes  af  lederens faktiske  handlinger  (Wright  og  Nishii,  2013),  og  opfattelsen  blandt  medarbejdere fra samme organisation bør derfor ligne hinanden (være homogene). Resultaterne  i  denne  artikel  indikerer,  at  medarbejdere  afkoder  den  samme ledelse meget forskelligt. Mellem 72 og 82 pct. af den totale variation i medarbejdernes opfattelse af ledelsesformerne kan tilskrives variation i opfattelsen blandt medarbejdere inden for samme organisation. Også når vi ser på spredningen i form af standardafvigelserne, er variationen mellem medarbejdernes opfattelse af samme leders handlinger generelt større end variationen mellem organisationer - hvad enten denne måles med gennemsnittet for medarbejdere tilhørende samme organisation eller ledernes selvvurderede transformationsog transaktionsledelse. Dette resultat har stor betydning for ledere, som skal være opmærksomme på, at deres ledelse opfattes meget forskelligt blandt medarbejderne. Det kalder på et behov for at arbejde på tydelighed og gentagelse og ikke mindst på at tage stilling til de signaler, medarbejderne sender om deres opfattede ledelse. Sådanne informationer kan være vanskelige at få adgang til og ubehagelige at tage stilling til som leder, men ledelse kræver også, at man manifesterer sin indflydelse på fastsættelse af mål og retning for organisationen. I sidste ende kan det også handle om, at man som leder sikrer, at man har den rigtige gruppe af medarbejdere, og medarbejderafgang og rekruttering kan være måder at sikre  bedre  overensstemmelse  på.  En  anden  implikation vedrører de mange lederevalueringer, som gennemføres på alle ledelsesniveauer i den offentlige sektor. Disse rapporterer ofte gennemsnitsværdier, men som vi har set i denne artikel kan variationen i opfattelsen af ledelse være en mindst lige så vigtig information, som lederrapporter med fordel i større omfang kan indeholde enten i form af standardafvigelser eller grafiske illustrationer over besvarelsernes fordelinger. Et mere raffineret og potentielt udbytterigt skridt repræsenteres af analyser baseret på klynger af medarbejdere, hvor feedback til lederen grupperes efter medarbejdere som 'ligner' hinanden på observerbare karakteristika  (fx  deres  vurdering  af  lederens  brug  af  transformations-  eller transaktionsledelse).

Et andet bidrag er demonstrationen af de væsentlige forskelle mellem lederes og deres medarbejderes opfattelse af transformations- og transaktionsledelse. Artiklen viser, at ledelse i høj grad kommer an på øjnene, der ser, og at der er en central skillelinje mellem lederes og medarbejderes opfattelse. Gennemsnitsværdierne  for  ledernes  og  medarbejdernes  opfattelse  af  transformations-  og transaktionsledelse adskiller sig med mellem 7,27 og 21,79 skalapoint på skalaen fra 0-100 og er alle statistisk signifikant forskellige fra hinanden. Endvidere vurderer lederne sig systematisk højere end medarbejderne på tværs af de to ledelsesformer, hvilket stemmer godt overens med fund i den internationale litteratur (Fleenor et al., 2010). En forklaring på dette fænomen kan være en tilbøjelighed hos lederne til at afgive bestemte svar, der kan opfattes som socialt ønskværdige, da god eller dårlig ledelse falder direkte tilbage på lederens handlinger og beslutninger. Forskellene i ledernes selvvurderede transformations- og transaktionsledelse og medarbejdernes opfattelse heraf kan også skyldes forskelle mellem intenderet og opfattet ledelse. Ledere har viden om deres forudgående overvejelser over og intentioner med bestemte handlinger, og lederen kan tillægge disse elementer betydning i vurderingen af deres egen faktiske adfærd. Medarbejdere oplever på anden side alene de fysiske udtryk i form af lederens konkrete handlinger og kommunikation, og det er ikke sikkert, at de konkrete handlinger kommer til udtryk, som de var intenderet af lederen.

Selvom artiklen ikke kan - eller har til formål at - bestemme, hvorfor lederes  og  medarbejderes  vurdering  af  samme  ledelsesadfærd  adskiller  sig  fra hinanden, har vores resultater direkte implikationer. De store forskelle mellem lederes og medarbejderes vurderinger peger på, at forskere med interesse for ledelse skal være meget opmærksomme på konsekvenserne ved at bruge den ene eller den anden gruppe af respondenter. Medarbejderne i vores data vurderer ledernes brug af transformations- og transaktionsledelse systematisk lavere end lederne selv, og det er centralt at overveje, om dette er et udtryk for større præcision (eller mindre bias), eller om mønstret er et resultat af, at medarbejderne har mindre information om ledernes handlinger end lederne selv. Studier peger på, at medarbejdere responderer på ledelse, som de oplever den (se fx Jacobsen og Andersen 2015), og i det perspektiv må de store forskelle mellem lederes selvvurdering og medarbejderes opfattelse indikere, at fremtidige studier med fordel kan fokusere på medarbejderes opfattede ledelse. Disse fund har også en række praktiske implikationer for ledere, som skal være opmærksomme på, at de med stor sandsynlighed vurderer sig højere, end den gennemsnitlige medarbejder. En oplagt fortolkning er derfor, at lederne i overvejende grad overvurderer sig selv, og forskningen peger på, at det ofte er tilfældet. I sådanne tilfælde  vil  mange  ledere  være  nødt  til  at  revurdere  deres  ledelsestilgang  og overveje, om de reelt agerer ledelsesmæssigt, som de selv opfatter. En anden mulighed er, at medarbejderne undervurderer lederens egentlige adfærd, og i det tilfælde kan det være vigtigt, at man som leder har en tydelig og konsistent ledelsestilgang.

Artiklens tredje og sidste bidrag er at belyse brugen af transformationsledelse og transaktionsledelse på centrale service- og administrationsområder i Danmark. Størstedelen af den eksisterende forskning i disse ledelsesstrategier har fundet sted uden for Danmarks grænser (se Moynihan, Pandey og Wright, 2014 for en oversigt), men vores data peger på, at særligt transformationsledelse og betinget brug af ikke-pekuniære belønninger er meget udbredte ledelsesformer på tværs af de undersøgte sektorer. Man kan derfor overveje, om også  danske  offentlige  ledere  høster  de  positive  effekter  på  fx  jobtilfredshed og medarbejdermotivation, som udenlandske studier har demonstreret (Oberfield, 2014; Trottier, van Wart og Wang, 2008; Wright, Moynihan og Pandey, 2012). En anden vigtig overvejelse her er, hvorvidt ledelsesformerne bedrives i  samme  grad,  som  de  udtrykkes.  Transformationsledelse  er  med  andre  ord enten en udbredt ledelsesform i de undersøgte danske organisationer, eller også er det socialt ønskværdigt for (især) lederne og delvist deres medarbejdere at udtrykke tilslutning til adfærd, der knytter sig til at udvikle, dele og fastholde en vision for organisationen. Den sidste fortolkning peger frem mod en type af systematiske målefejl, hvor svarmønstret for respondenter drives af et latent ønske om at indordne sig under sociale normer ( social desirability bias ) for, hvad der udgør god ledelse. For at imødekomme denne udfordring kan fremtidig forskning med fordel se på ændringer i brugen af samme ledelsesformer over tid med paneldata, hvor en latent tilbøjelighed til at give socialt ønskværdige svar  kan  modelleres  som  et  ikke-observerbart  tidsinvariant  karakteristikum ved lederen eller medarbejderen. Endelig har artiklen vist, at lederovervurdering og store individuelle variationer i opfattelsen af ledelse er generel på tværs af ledelsesformerne, men de antyder også, at overvurdering er mere udtalt for transformationsledelse, som både er mere positivt formuleret og mindre konkret. Andre studier har vist, at vurdering af variable med disse karakteristika er mere fejlbehæftede (Meier og O'Toole, 2013), og det peger på, at man skal være påpasselig med at bruge især ledernes selvvurderinger af sådanne ledelsesformer som sande afspejlinger af den faktiske ledelsesadfærd.

Resultaterne  har  direkte  implikationer  for  studiet  af  transformations-  og transaktionsledelse. For det første indikerer den store heterogenitet, at hverken lederes selvvurderede ledelse eller medarbejderopfattelser aggregeret på organisationsniveau  nødvendigvis  er  gode  indikatorer  for  den  enkelte  medarbejders oplevelse af lederens handlinger. Det kan gøre det vanskeligt at undersøge sammenhænge mellem ledelse og individuelle outcomes som jobtilfredshed og medarbejdermotivation  med  ledervurderinger  eller  med  aggregerede  mål  på organisationsniveau, da disse tilgange ikke udnytter store dele af variationen i opfattelsen af ledelse. For det andet bygger mange kvantitative undersøgelser af  betydningen  af  ledelse  (Moynihan,  Pandey  og  Wright,  2014;  Van  Knippenberg og Sitkin, 2013) på regressionsteknikker, hvor større variation i ledelsesvariablen kan bidrage til mere præcise estimater. Medarbejdervurderinger har derfor et reelt potentiale til at mindske usikkerheden, når forskere ønsker at undersøge betydningen af transformations- og transaktionsledelse for outcomes på individniveau.

Det er her værd at bemærke, at betinget brug af pekuniære belønninger og i mindre grad betinget brug af sanktioner - adskiller sig i nogen grad fra dette mønster. Ledernes og medarbejdernes opfattelser af brugen af pekuniære belønninger  i  de  undersøgte  organisationer  ligner  mere  hinanden  (gennemsnitsværdier på henholdsvis 42,70 og 35,43), ligesom standardafvigelserne er af omtrent samme størrelse (henholdsvis 22,30 og 23,18). De mere homogene vurderinger kan skyldes, at incitamentssystemer kan være institutionaliserede, hvilket gør deres anvendelse og omfang mere synlige for lederne selv og ikke mindst for medarbejderne. Standardafvigelsen for medarbejdervurderingerne illustrerer  dog  igen,  at  medarbejdere  inden  for  samme  organisation  opfatter selv disse mere konkrete ledelseshandlinger meget forskelligt.

Artiklens empiriske undersøgelse har også begrænsninger, som læseren bør være opmærksom på. Resultaterne kan som udgangspunkt ikke generaliseres ud over  stikprøven,  da  undersøgelsen  alene  bygger  på  ledere,  der  har  meldt sig frivilligt til at indgå i lodtrækningen om at deltage på et mastermodul om offentlig ledelse. Der er dermed en risiko for selektionseffekter, idet inklusionskriteriet favoriserer ledere, som ønsker at modtage og investere ressourcer i et undervisningsforløb, og denne gruppe af ledere adskiller sig sandsynligvis på systematisk vis fra ledere, der ikke ønskede at deltage. Flere af artiklens ho- vedresultater er robuste på tværs af de forskellige ledelsesstrategier og på tværs af forskellige organisatoriske enheder fra flere sektorområder. Dette øger vores tiltro til, at fx heterogeniteten inden for organisationer ikke blot er et produkt af et tilfældigt udsnit af ledere og medarbejdere inden for én bestemt kontekst. Hvorvidt samme mønster kan genfindes for andre centrale ledelsesformer. som fx distribueret ledelse, er dog et empirisk spørgsmål. En anden udfordring vedrører spørgsmålet om repræsentativitet blandt medarbejderbesvarelserne. Hvis medarbejderes tilbøjelighed til at deltage i undersøgelsen afhænger af deres syn på ledelsen, kan vi risikere at få en overrepræsentation af positive og negative besvarelser  (ekstreme  besvarelser).  En  direkte  konsekvens  vil  være,  at  variationen i medarbejderbesvarelserne inden for organisationerne vil virke større, end den reelt er. Det vil give et skævt billede af forholdet mellem variationen i opfattelsen inden for og mellem organisationer. Vi kender ikke disse karakteristika for populationen af medarbejdere, men svarprocenterne (mellem 41 og 79) indikerer, at vi generelt har store andele af medarbejderne repræsenteret i undersøgelsen. Vi har derfor god grund til at tro, at ledelse i høj grad kommer an på øjnene, der ser, og at medarbejdere selv inden for samme organisation ser lederens adfærd anderledes end lederen selv og kollegaerne.

Undersøgelsen peger i forlængelse af internationale studier på behovet for at gå videre med at undersøge forklaringer på forskelle i niveauerne af centrale ledelsesformer samt forskelle i opfattelsen hos centrale aktører i organisationen. Disse forklaringer kan binde sig til individuelle forhold hos ledere og medarbejdere såvel som til karakteristika ved organisationer eller sektorområder. Derudover kan fremtidige studier med fordel undersøge betydningen af forholdet mellem lederes og medarbejderes opfattelser i forhold til medarbejdernes trivsel og ikke mindst organisatoriske outcomes. Self-other agreement -litteraturen har peget på, at overvurdering er ugunstigt for organisationer, men der findes kun meget lidt empirisk viden om dette forhold i en dansk kontekst.

## Noter

1.  Rashomon er en Kurosawa-film, hvor karaktererne udlægger hændelsesforløbet omkring en forbrydelse vidt forskelligt.
2.  RMSEA = 0,03 for begge modeller, CFI = 0,95/0,96, TLI = 0,94/0,93, Cronbachs alpha spænder mellem 0,87 og 0,94 for medarbejdermodellerne og 0,72 og 0,79 for ledermodellen.
3.  Den totale variation kan udtrykkes som summen af kvadrerede afvigelser mellem individuelle medarbejderes vurderinger og gennemsnittet for alle medarbejderes

vurderinger: 2 ( ) io y y ∑ -. Variation inden for organisationer er første delmængde og kan udtrykkes som summen af kvadrerede afvigelser mellem individuelle vurderinger fra  medarbejdere tilhørende samme organisation og gennemsnittet for deres  organisation  (dvs.  gennemsnittet  for  alle  medarbejdere  tilhørende  samme organisation): 2 ( ) io o y y ∑ -. Variation mellem organisationer er anden delmængde og kan udtrykkes som summen af kvadrerede afvigelser mellem gennemsnittet for individuelle organisationer og gennemsnittet for alle medarbejdervurderinger:

<!-- formula-not-decoded -->

4.  Standardafvigelsen er kvadratroden af summen af de kvadrerede afvigelser mellem de enkelte observationer ( y n ) og gennemsnittet for hele stikprøven  ( ) y over stikprøvestørrelsen minus 1 eller mere formelt: standardafvigelse = 2 ( ) 1 i y y n ∑ --,

hvor y er  vurderingen af transformations- eller transaktionsledelse, og n er  stikprøvestørrelsen. Standardafvigelsen inden for organisationer kan beregnes ved at substituere  tælleren  med  summen  af  kvadrerede  afvigelser  mellem  individuelle vurderinger fra medarbejdere tilhørende samme organisation og gennemsnittet for deres organisation, 2 ( ) io o y y ∑ -, og substituere nævneren med n-N , hvor N er antallet af organisationer i stikprøven. Standardafvigelsen mellem organisationer kan beregnes ved at substituere tælleren med summen af kvadrerede afvigelser mellem gennemsnittet for individuelle organisationer og gennemsnittet for alle medarbej-

dervurderinger, 2 ( ) o y y ∑ -, og nævneren med antallet af organisationer minus 1, N-1 .

## Litteratur

- Acock, Alan C. (2013). Discovering Structural Equation Modeling Using Stata . 1. udg. College Station, TX: Stata Press.
- Agresti, Alan og Barbara Finlay (2009). Statistical Methods for the Social Sciences . 4. udg. Upper Saddle River, NJ: Pearson Prentice Hall.
- Andersen, Lotte B. og Lene H. Pedersen (2014). Styring og motivation i den offentlige sektor . København: DJØF Forlag.
- Atwater, Leanne E. og Francis J. Yammarino (1992). Does self-other agreement on leadership perceptions moderate the validity of leadership and performance predictions? Personnel Psychology 45 (1): 141-164.

- Atwater, Leanne E., Cheri Ostroff, Francis J. Yammarino og John W. Fleenor (1998). Self-other agreement: Does it really matter? Personnel Psychology 51 (3): 577-598.
- Bass, Bernard M. (1985). Leadership and Performance beyond Expectations . New York: Free Press.
- Bass, Bernard M. og Bruce J. Avolio (1993). Transformational leadership and organizational culture. Public Administration Quarterly 17 (1): 112-121.
- Bass, Bernard M. og Ronald E. Riggio (2006). Transformational Leadership . 2. udg. Mahwah, NJ: L. Erlbaum Associates.
- Bellé, Nicola (2014). Leading to make a difference: a field experiment on the performance effects of transformational leadership, perceived social impact, and public service motivation. Journal of Public Administration Research and Theory 24 (1): 109136.
- Cascio, W.F. og Enzo R. Valenzi (1977). Behaviorally anchored rating scales: effects of education and job experience of raters and ratees. Journal of Applied Psychology 62 (3): 278-282.
- Dionne, Shelley D., Alka Gupta, Kristin Lee Sotak, Kristie A. Shirreffs, Andra Serban, Chanyu Hao, Dong Ha Kim og Francis J. Yammarino (2014). A 25-year perspective on levels of analysis in leadership research. The Leadership Quarterly 25 (1): 6-35.
- Fleenor, John W., James W. Smither, Leanne E. Atwater, Phillip W. Braddy og Rachel E. Sturm (2010). Self-other rating agreement in leadership: a review. The Leadership Quarterly 21 (6): 1005-1034.
- Frey, Bruno S. (1997). Not Just for the Money: An Economic Theory of Personal Motivation . Cheltenham, UK: Edward Elgar.
- Hersey, Paul og Kenneth H. Blanchard (1993). Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources . 6. udg. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
- Holm-Pedersen, Christina, Lotte B. Andersen, Bente Bjørnholt, Mathilde HøybyeMortensen, Louise L. Bro og Vibeke N. Andersen (2015). Ledelsesspænd på daginstitutionsområdet ,  KORA rapport.  http://www.kora.dk/udgivelser/udgivelse/i10768/ Ledelsesspaend-paa-daginstitutionsomraadet (5. februar, 2016).
- House, Robert J. (1998). Appendix: Measures and Assessments for the Charismatic Leadership Approach: Scales, Latent Constructs, Loadings, Cronbach Alphas, and Interclass Correlations, i Fred Dansereau og Francis J. Yammarino (red.), Leadership: The Multiple-Level Approaches Contemporary and Alternative (Vol. 24, Part B). London: JAI Press.
- Jacobsen, Christian B. og Lotte B. Andersen (2015). Is leadership in the eye of the beholder? A study of intended and perceived leadership practices and organizational performance. Public Administration Review 75 (6): 829-841.

- Jacobsen,  Christian  B.,  Thorbjørn  S.  Nielsen  og  Jesper  R.  Hansen  (2013).  Det  ledelsesmæssige fundament: ledelsesstruktur, ledelsesstrategi og strategisk ledelse, pp. 93-110 i Lotte B. Andersen et al. (red.), Styring, ledelse og resultater på ungdomsuddannelserne . Odense: Syddansk Universitetsforlag.
- Jung, Dong I. og Bruce J. Avolio (2000). Opening the black box: an experimental investigation of the mediating effects of trust and value congruence on transformational and transactional leadership. Journal of Organizational Behavior 21 (8): 949-964.
- Lowe, Kevin B., K. Galen Kroeck og Nagaraj Sivasubramaniam (1996). Effectiveness correlates of transformational and transactional leadership: a meta-analytic review of the Mlq literature. The Leadership Quarterly 7 (3): 385-425.
- MacKenzie, Scott B., Philip M. Podsakoff og Gregory A. Rich (2001). Transformational  and  transactional  leadership  and  salesperson  performance. Journal  of  the Academy of Marketing Science 29 (2): 115-134.
- Meier, Kenneth J. og Laurence J. O'Toole (2013). Subjective organizational performance and measurement error: common source bias and spurious relationships. Journal of Public Administration Research and Theory 23 (2): 429-456.
- Moynihan, Donald P., Sanjay K. Pandey og Bradley E. Wright (2012). Setting the table: How transformational leadership fosters performance information use. Journal of Public Administration Research and Theory 22 (1): 143-164.
- Moynihan, Donald P., Sanjay K. Pandey og Bradley E. Wright (2014). Transformational leadership in the public sector: empirical evidence of its effects, pp.87-104 i  Yogesh K. Dwivedi, Mahmud A. Shareef, Sanjay K. Pandey og Vinod Kumar (red.), Public Administration Reformation: Market Demand from Public Organizations . New York: Routledge.
- Northouse, Peter G. (2010). Leadership: Theory and Practice . Los Angeles: Sage.
- O'Shea, Patrick G., Roseanne J. Foti, Neil M. A. Hauenstein og Peter Bycio (2009). Are the best leaders both transformational and transactional? A pattern-oriented analysis. Leadership 5 (2): 237-259.
- Oberfield, Zachary W. (2014). Public management in time: a longitudinal examination of the Full Range of Leadership Theory. Journal of Public Administration Research and Theory 24 (2): 407-429.
- Podsakoff, Philip M., Scott B. MacKenzie, Robert H. Moorman og Richard Fetter (1990). Transformational leader behaviors and their effects on followers' trust in leader, satisfaction, and organizational citizenship behaviors. The Leadership Quarterly 1 (2): 107-142.
- Podsakoff, Philip M., William M. Todor og Richard Skov (1982). Effects of leader contingent and noncontingent reward and punishment behaviors on subordinate performance and satisfaction. Academy of Management Journal 25 (4): 810-821.

- Paarlberg, Laurie E. og James L. Perry (2007). Values management: aligning employee values and organization goals. The American Review of Public Administration 37 (4): 387-408.
- Rainey, Hal G. (2014). Understanding and Managing Public Organizations . 5. udg. San Francisco: Jossey-Bass &amp; Pfeiffer Imprints, Wiley.
- Roth, Wendy D. og Jal D. Mehta (2002). The Rashomon effect: combining positivist and interpretivist approaches in the analysis of contested events. Sociological Methods &amp; Research 31 (2): 131-173.
- Trottier, Tracey, Montgomery Van Wart og XiaoHu Wang (2008). Examining the nature and significance of leadership in government organizations. Public Administration Review 68 (2): 319-333.
- Tsui, Anne S., Terri D. Egan og Charles A. O'Reilly (1992). Being different: relational demography and organizational attachment. Administrative Science Quarterly 37 (4): 549-579.
- Van Knippenberg, Daan og Sim B. Sitkin (2013). A critical assessment of charismatictransformational leadership research: back to the drawing board? The Academy of Management Annals 7 (1): 1-60.
- Wright, Bradley E., Donald P. Moynihan og Sanjay K. Pandey (2012). Pulling the levers: transformational leadership, public service motivation, and mission valence. Public Administration Review 72 (2): 206-215.
- Wright,  Patrick  M.  og  Lisa  H.  Nishii  (2013).  Strategic  HRM  and  organizational behaviour: integrating multiple levels of analysis, pp. 97-110 i David Guest, Jaap Paauwe og Patrick Wright (red.), HRM &amp; Performance: Achievements &amp; Challenges . Chichester: Wiley: 97-110.
- Yukl, Gary (1999). An evaluation of conceptual weaknesses in transformational and charismatic leadership theories. The Leadership Quarterly 10 (2): 285-305.