## Aalborg Universitet

## Kollektiv Læringsledelse og Frisættelse i praksis

Indsigter fra et feltstudie i en hospitalsafdeling Svane, Marita

Creative Commons License CC BY 4.0

Publication date: 2025

Document Version Også kaldet Forlagets PDF

Link to publication from Aalborg University

Citation for published version (APA):

Svane, M. (2025). Kollektiv Læringsledelse og Frisættelse i praksis: Indsigter fra et feltstudie i en hospitalsafdeling . (s. 1-8).

## General rights

Copyright and moral rights for the publications made accessible in the public portal are retained by the authors and/or other copyright owners and it is a condition of accessing publications that users recognise and abide by the legal requirements associated with these rights.

- Users may download and print one copy of any publication from the public portal for the purpose of private study or research.
- You may not further distribute the material or use it for any profit-making activity or commercial gain
- You may freely distribute the URL identifying the publication in the public portal -

## Take down policy

If you believe that this document breaches copyright please contact us at vbn@aub.aau.dk providing details, and we will remove access to the work immediately and investigate your claim.

<!-- image -->

## KOLLEKTIV LÆRINGSLEDELSE OG FRISÆTTELSE I PRAKSIS

## INDSIGTER FRA ET FELTSTUDIE I EN HOSPITALSAFDELING

## MARITA SVANE Associate Professor, AAU Business School

## CC BY 4.0 LICENS

HTTPS://CREATIVECOMMONS.ORG/LICENSES/BY/4.0/DEED.EN

<!-- image -->

## Indledning

Dette working paper præsenterer forskningsbaserede indsigter fra et feltstudie af ledelsespraksis på en  hospitalsafdeling  i  Region  Nordjylland.  Feltstudiet  er  gennemført  inden  for  rammerne  af  et forskningsprojekt om frisættelsesprocessen på sundhedsområdet i regionen 2023-2025. Frisættelsesprocessen er politisk initieret og har til formål at give ledere og medarbejdere mulighed for at 'udpege områder, der kan sættes fri for at tilrettelægge arbejdet bedst muligt' og 'fjerne eller tilpasse arbejdsgange, der ikke længere giver mening lokalt'.

I begyndelsen af frisættelsesprocessen oprettede hospitalet et nyt afsnit, og sygeplejeledelsen ansøgte om  at  deltage  i  frisættelsesforløbet  for  at  undersøge,  hvilke  muligheder  processen  kunne  åbne  i forbindelse med opstarten af afsnittet. Nærværende forskning har fulgt sygeplejeledelsen gennem to år med fokus på at opnå indsigt i, hvordan lederne udøver ledelse i praksis, og hvordan frisættelse kan give mening i deres daglige ledelsesarbejde og konkrete organisatoriske virkelighed.

## Formål

Undersøgelsen er gennemført med en åben og undersøgende tilgang, hvor ledelsespraksissen er blevet forstået ud fra den måde, ledelse faktisk udfolder sig på i hverdagen, og med udgangspunkt i det sprog og de begreber, som ledelsen selv anvender om ledelse. Formålet har været at udforske frisættelse med  en  åbenhed  dels  over  for  både  afdelingens  praksisnære  forståelse  af  ledelse  og  dels  for  de politiske intentioner, som frisættelsesprocessen udspringer af, og som tegner sig som to forskellige diskurser og sprogbrug.

## Metode og empiri

Feltstudiet bygger på skygning, observationer og interview. Der er gennemført 66 interviews med ledere (hospitalsledelse, chefledelse, afsnitsledelse), medarbejdere samt repræsentanter fra regionen. Derudover har undersøgelsen omfattet deltagelse i hverdagssamtaler og observationer i forbindelse med  38  besøgsdage  på  hospitalet  samt  deltagelse  i  forskellige  møder,  herunder  personalemøder, arbejdsmiljømøder,  lederseminar,  LMU-møder  og  møder  i  frisættelsesudvalget.  Endvidere  er  der afholdt refleksive møder med sygeplejeledelsen, hvor foreløbige fortolkninger af ledelsespraksissen er blevet udforsket og fælles reflekteret over.

## Overordnet konklusioner

Overordnet  viser  studiet,  at  der  i  sygeplejeledelsens  arbejde  udfolder  sig  en  ledelsesform,  der resonerer med flere af de tanker og intentioner, der ligger i frisættelsesdiskursen, som beskrevet og defineret i regionens rammepapir og andre rammesættende materialer udarbejdet af regionen. Dele af frisættelsesdiskursen  og  den  levede  ledelsespraksis  kan  således  mødes  i  enkelte  værdier  og handlinger, hvor den levede praksis bygger på dimensioner af dialog, tillid, faglig dømmekraft og ansvarlighed  for  opgaven;  et  fundament  der  er  afgørende  for  om  og  hvordan  frisættelse  kan praktiseres på en ansvarlig måde.

Samtidig viser analysen, at frisættelse set i et praksisperspektiv ikke alene handler om at skabe frihed fra regler, krav og procedurer - områder, hvor frisættelsesprocessen ofte har vanskeligt ved at blive omsat til konkret praksis - men også om frisættelse fra vaner og plejer og som udgør en form for frisættelse, der har mulighed for at komme til udtryk igennem en ledelsesform, der nytænker arbejdets organisering i tæt samspil mellem ledere og medarbejdere. Den form for ledelsespraksis, der udfolder sig i afdelingen, kan beskrives som kollektiv læringsledelse - en ledelsesform, der er funderet i en relationel  og  kollektiv  ledelsespraksis,  hvor  ledelse  og  medarbejdere  sammen  søger  og  afprøver måder at løse de udfordringer, arbejdet stiller her og nu.

De syv punkter nedenfor sammenfatter de væsentligste kendetegn ved den levede ledelsespraksis og de organisatoriske forhold, der påvirker mulighederne for frisættelse gennem denne ledelsespraksis. Punkterne  er  udledt  af  empiriske  fund  og  beskriver  både  den  ledelsespraksis,  der  udfolder  sig  i afdelingen, og de barrierer og spændinger, som præger arbejdet med kollektiv læringsledelse. Hvert af  kendetegnene  ved  ledelsespraksissen  perspektiveres  i  forhold  til  frisættelsesdiskursen.  Denne perspektivering  bidrager  til  at  identificere  forskellige  meninger  og  betydninger  af  begrebet frisættelse, sådan som dele af diskursen kan genfindes som kvaliteter i den levede ledelsespraksis uden at begrebet anvendes i praksisfeltet.

## 1. Relationel og tillidsbaseret ledelsespraksis

I  afdelingen  udøves  ledelse  med  afsæt  i  et  værdimæssigt  og  menneskeligt  fundament,  hvor medarbejderne inddrages aktivt i organiseringen af arbejdet. Ledelsespraksissen er kendetegnet ved et relationelt fokus, hvor der arbejdes bevidst på at skabe åben dialog og en tillidsbaseret måde at lede på. Lederne tilstræber at inddrage medarbejdernes faglige dømmekraft og erfaringer i beslutningsprocesser,  og  der  lægges  vægt  på,  at  løsninger  formes  gennem  fælles  drøftelser  og refleksioner, der styrker patientnær ledelse.

Sygeplejersker  og  social-  og  sundhedsassistenter  har  kollektivt  deltaget  i  beslutningen  om  at organisere  arbejdet  i  relativt  selvstyrende  teams  med  primærpleje,  hvor  begge  faggrupper  har patientansvar.

Ledelse forstås og udøves som noget, der sker i relationen mellem leder og medarbejdere - i den måde beslutninger og handlinger tager form i fællesskab. I samspillet med medarbejderne skabes et involverende  ledelsesrum,  der  kan  forstås  som  en  delvis  og  afstemt  (se  punkt  6)  frisættelse  fra hierarkiets og bureaukratiets logik, hvor beslutninger traditionelt bevæger sig oppefra og ned.

Frisættelse kan også relateres til en gradvis opblødning af faghierarkier, hvor samarbejde, læring og kompetenceudvikling gør det muligt at fordele patientansvar på tværs af faggrupper. I primærplejen har både sygeplejersker og social- og sundhedsassistenter patientansvar, hvilket understøtter et fælles fundament for kollektiv ledelse af arbejdets organisering i afdelingen - med øget autonomi i form af mere indflydelse og medbestemmelse på tværs af faggrupper.

## 2. Kollektiv læringsledelse gennem prøvehandlinger

I  afdelingen arbejdes der med en kollektiv og udforskende tilgang til ledelse, hvor udvikling sker gennem fælles afprøvning af nye ideer og måder at organisere arbejdet på. Prøvehandlinger anvendes som et redskab til sammen at udforske, hvordan arbejdsgange, vagtplanlægning, samarbejdsformer og patientforløb kan tilpasses, forbedres eller nytænkes. Udgangspunktet er, at forandring skabes igennem praksis i form af prøvehandlinger - ved at handle, reflektere, lære og justere i fællesskab. Medarbejdere inddrages aktivt i både idéudvikling, afprøvning og evaluering, hvorved den faglige dømmekraft bringes i spil på tværs af funktioner og faggrupper. Gennem dette arbejde deltager ledere og medarbejdere i en kollektiv læringsproces, hvor de sammen lærer at lede og påvirke udviklingen af arbejdsorganisationen.

Psykologisk  tryghed  og  'modet  til  at  turde'  er  både  en  forudsætning  for  læring  igennem prøvehandlinger,  men  prøvehandlinger  kan  også  fremme  modet  til  at  prøve  noget  nyt,  fordi prøvehandlinger er justerbare. Prøvehandlinger fordrer derfor tillidsbaserede ledelsesrelationer.

Prøvehandlinger adresserer udfordringer og problemstillinger i relation til opgaver og arbejdsgange her og nu - mens problemet er aktuelt. Denne tilgang gør det muligt at finde relevante løsninger på rette tidspunkt i stedet for at vente på lange og træge beslutningsprocesser. Frisættelse, praktiseret gennem prøvehandlinger, kan derfor forstås som en frigørelse af beslutningsog problemløsningsprocesser fra bureaukratiske strukturer, men forudsætter tæt relationel koordinering med de aktører, der i eller på tværs af afdelinger og organisatoriske lag, påvirkes af beslutningerne.

## 3. Kollektiv ledelse som en prospektiv og retrospektiv læringspraksis

Ledelsespraksissen  i  afdelingen  balancerer  mellem  at  være  fremadskuende  og  undersøgende  og samtidig  forankret  i  refleksion  over  erfaringer  fra  hverdagen  og  eksisterende  praksisser.  Lederne arbejder  både  prospektivt  -  med  et  visionært  blik  for,  hvordan  arbejdet  og  samarbejdet  kan organiseres anderledes i fremtiden - og retrospektivt, hvor der skabes læring gennem refleksion over det, der allerede praktiseres. Denne temporale dobbeltbevægelse giver plads til både nytænkning og forbedring.

Frisættelsen forstås her som en bevægelse væk fra 'plejer' - fra vaner og rutiner, der præger både kultur og samarbejde - og hen imod et mulighedsrum, hvor arbejdets organisering kan gentænkes, og nye måder at løse opgaver på kan udvikles gennem fælles læring og refleksion.

Det  opleves  af  ledelsen,  at  frisættelsesdiskursen  kan  gøre  det  mere  legalt  at  tænke  og  handle anderledes  end  'plejer',  fordi  frisættelsesdiskursen  bibringer  en  følelse  af,  at  det  er  tilladt  og anerkendt.

## 4. Etisk og formålsdrevet kollektiv ledelsespraksis

Den  kollektive  ledelsespraksis  i  afdelingen  er  drevet  af  et  fælles  ønske  hos  både  ledere  og medarbejdere om at skabe et bedre og mere meningsfuldt sundhedsvæsen med fokus på kvalitet, omsorg  og  sammenhæng.  Lokalt  i  afdelingen  kommer  dette  til  udtryk  blandt  andet  gennem prøvehandlinger, der søger at skabe en meningsfuld balance mellem tre hensyn:

- a) økonomisk ansvarlighed,
- b) omsorg for patienter med fokus på kvalitet og patientsikkerhed, og
- c) medarbejdernes trivsel og oplevelse af mening i arbejdet.

Det  fælles  etiske  formål  i  ledelsespraksissen  giver  frisættelsesprocessen  ramme  og  retning,  så initiativer  og  beslutninger  tager  afsæt  i  kerneopgaven  og  hensynet  til  både  patienter  og  kolleger. Frisættelse har mulighed for at kunne fungere som en legitimerende ramme til at handle på det, der opleves som meningsfuldt i praksis.

## 5. Ansvarlig formel ledelse

Inddragelse  af medarbejdere  i  kollektiv ledelse forudsætter et tydeligt formelt lederansvar. Prøvehandlinger indebærer usikkerhed og sårbarhed i forhold til mulige og til tider uforudsigelige konsekvenser.  Der  kan  opstå  uenigheder  eller  konflikter  mellem  kolleger,  der  er  involveret  i beslutninger om prøvehandlinger.

Den  formelle  ledelse  i  afdelingen  er  tydelig  på  eget  ansvar  både  i  forhold  til  konsekvenser  og konflikter  samt  overholdelse  af  lokalaftaler  og  overenskomster,  normer,  standarder  og  krav  samt budgetter inden for de retninger og rammer, der er bestemt ovenfra.

Frisættelse fra regler, dokumentationskrav, normer og standarder indebærer oplevelser af usikkerhed og sårbarhed over for mulige og uforudsete konsekvenser. Frisættelse støder her på oplevelsen af utryghed i forbindelse med risiko for ansvarspådragelse i kritiske sager, især hvor patientsikkerhed indgår. Frisættelse fra ovenstående vægtes derfor op imod behovet for selvbeskyttelse samt ønsket om at bevare tilliden til sundhedsvæsenet. 1

Af  samme  årsag  udfolder  ledelsespraksissen  omkring  prøvehandlinger  sig  primært  inden  for  det organisatoriske felt, hvor der arbejdes med erfaringsbaserede fortællinger og læring fra hverdagen. På det kliniske felt anvendes der i højere grad mere evidensbaserede og videnskabelige metoder samt styring af læringsprocesser f.eks. igennem PDSA. Nærværende forskning har afgrænset sig herfra.

## 6. Kollektiv ledelse og samskabt styring

Den kollektive læringsledelse kan beskrives som en samskabt styring med afsæt i, hvad opgaverne kræver og 'bestemmer 'der er brug for at gøre, og med dømmekraft i, hvordan de bedst løses i

1 Afsnittet er baseret på data fra ledere ud over sygeplejeledelsen i afdelingen.

fællesskab. Denne tilgang forudsætter tillid, dialog og en fælles forståelse af, at ledelse og styring opstår mellem mennesker i løsningen af opgaverne.

Den formelle ledelse navigerer og bygger bro i spændingsfeltet mellem den lokale samskabte styring og  den  dominerende  styringslogik,  som  er  baseret  på  hierarkiske,  bureaukratiske  og  New  Public Management-inspirerede antagelser. Her forstås ansvar og beslutningskraft, herunder overholdelse af budgetter, regler, rammer og retning, som bundet til formelle roller.

Den dominerende styringslogik  kan  begrænse  udfoldelsen  af  den  kollektive  ledelsespraksis  -  og dermed den frisættelse, der har potentiale for at komme til udtryk i den kollektive ledelsespraksis når styring og kontrol kommer til at dominere over tillid, dialog, dømmekraft og fælles prioriteringer.

## 7. Organisatoriske kontekstuelle forhold omkring kollektiv læringsledelse og frisættelse 2

Flere organisatoriske forhold skaber barrierer for den kollektive læringsledelse og for den frisættelse, der kan praktiseres i denne form for ledelsespraksis. Permanent overbelægning af patienter, akutte krav,  spidsbelastningsperioder  (f.eks.  ved  epidemier)  samt  sygefravær  presser  både  ledere  og medarbejdere og begrænser tid og rum til læring, refleksion og udvikling.

## a) Tid og rum til læring og refleksion

Afdelingen - og organisationen omkring den - er præget af højt tempo og stort arbejdspres. Det  efterlader  begrænset  overskud  til  fælles  refleksion  og  læring,  som  ellers  er  en forudsætning for kollektiv læringsledelse.

## b) Moralsk belastning og udmattelse

Sygeplejepersonalet oplever moralsk belastning, når de må gå på kompromis med omsorg og nærvær for at nå opgaverne. Højt arbejdspres og -tempo kan føre til udmattelse. Overskuddet til at deltage aktivt i læringsprocesser og udviklingsarbejde kan mindskes.

## c) Tab af autonomi og mening ved skift i plejeformer

Når arbejdsvilkårene kræver et skifte fra selvstyrende teams med primærpleje til funktionspleje, opleves tab af autonomi, mening og motivation. Funktionspleje beskrives som mere effektiv og patientsikker i pressede perioder, men også som en mere samlebåndslignende organiseringsform med en opgaveorienteret arbejdsdeling.

## d) Psykologisk tryghed og nulfejlskultur

At turde handle uden garanti for succes kan opleves risikabelt i et system, hvor fejl vurderes retrospektivt  og  kan  medføre  sanktioner.  Kollektiv  læringsledelse  forudsætter  psykologisk tryghed og en læringskultur frem for nulfejlskultur på alle lederniveauer.

## e) Organisatorisk opbakning og ledelsesrum

2 Afsnittet er baseret på data fra ledere ud over sygeplejeledelsen i afdelingen.

Kollektiv læringsledelse kræver organisatorisk opbakning i form af ledelsesrum, procedurer og strukturer, der muliggør, at læring kan omsættes til organisatorisk forandring - også i det tværgående  samarbejde.  Etablerede  praksisser,  absorptionen  i  'plejer'  og  et  vedvarende driftsfokus på bekostning af udvikling skaber barrierer for nye ideer og for iværksættelse af prøvehandlinger i og på tværs af afdelinger.

## f) Kontrol - tillid - frygt

En frisættende praksis vedrørende krav til dokumentation, kvalitetssikring og standardisering hæmmes  af  en  spænding  mellem  læring  og  kontrol,  hvor  frygten  for  fejl  eller  kritik  i forbindelse med patientsikkerhed kan føre til forsigtighed og tilbageholdenhed i forhold til at eksperimentere og tage initiativ.

## Konklusion og perspektiver

Undersøgelsen viser, at frisættelse praktiseret igennem kollektiv læringsledelse ikke primært handler om  at  skabe  frihed  fra  styring,  regler  og  krav,  men  om  at  skabe meningsfuld  handlefrihed  i fællesskab og med afsæt i et højere formål om at skabe et bedre og mere sammenhængende sundhedsvæsen. Den kollektive læringsledelse, som udfolder sig i afdelingen, viser, at ledelse kan forstås  som  noget,  der  opstår mellem  mennesker i  løsningen  af  opgaverne  -  gennem  dialog, refleksion, tillid og dømmekraft. Kollektiv læringsledelse kommer i praksis til udtryk gennem prøvehandlinger, hvor ledere og medarbejdere i fællesskab adresserer og afprøver nye måder at organisere arbejdet på i spændingsfeltet mellem økonomisk ansvarlighed, omsorg for patienter med fokus på kvalitet og patientsikkerhed, samt medarbejdernes trivsel og oplevelse af mening i arbejdet.

Frisættelse kan i denne sammenhæng fungere som en muliggørende ramme ,  der gør det legalt at udfordre 'plejer' og udvikle nye måder at organisere arbejdet på. Samtidig peger analysen på at frisættelse i praksis forudsætter tydelige rammer for ansvar, koordinering og prioritering, hvis den lokale faglige dømmekraft skal kunne udøves gennem tillidsbaseret ledelse.

Den kollektive læringsledelse rummer et betydeligt potentiale for at styrke organisatorisk læring, medarbejderinvolvering  og  faglig  sammenhængskraft. Ledelsesformen  fremmer  refleksion, læring  og  innovation  tæt  på  praksis  -  dér,  hvor  problemerne  opstår,  og  hvor  løsningerne  kan iværksættes, mens de stadig er aktuelle og relevante.

Samtidig peger undersøgelsen på, at frisættelse og kollektiv læringsledelse forudsætter organisatorisk understøttelse : et ledelsesrum og et arbejdsmiljø, der værdsætter dialog og  refleksion  samt  strukturer,  der  forbinder  læring,  udvikling  og  ansvar  på  tværs  af  niveauer, afdelinger og fagligheder.

Den kollektive læringsledelse kan - gennem sin etiske, formålsdrevne og læringsorienterede praksis -  være  med til  at  give  frisættelse  både  rammer  og  retning  i  forhold  til  den  ansvarlige  løsning  af kerneopgaven.  Forskningen  peger  således  på  et  ledelsesideal,  hvor  tillid,  formål,  ansvarlighed, dømmekraft og fælles refleksion bliver drivkraften for udvikling og forandring i sundhedsvæsenet samt et behov for organisatorisk understøttelse, der kan fastholde og forankre denne form for ledelse i praksis.