Kontinuerlig prosessforbedring

En kontinuerlig prosessforbedring er kontinuerlig innsats for å forbedre produkter, tjenester eller prosesser, og kan bestå av inkrementelle forbedringer over tid eller gjennombrudd med flere forbedringer på en gang. Leveranseprosesser blir kontinuerlig evaluert og forbedret med tanke på effisiens, effektivitet og fleksibilitet.

Noen ser på kontinuerlige forbedringsprosesser som en metaprosess for de fleste styrings- og ledelsessystemer (for eksempel forretningsprosesstyring, kvalitetsstyring, prosjektledelse, og programstyring). William Edwards Deming, som var en av pionerene innen kontinuerlig prosessforbedring, så på det som en del "systemet" hvor tilbakemeldinger fra prosessen og kunden ble evaluert mot organisatoriske målsetninger. Prosessen utføres ikke nødvendigvis av ledelsen, men ledelsen tar typisk beslutninger om utformingen og implementasjonen av leveringsprosessen. En bredere definisjon fra Institute of Quality Assurance er at kontinuerlig forbedring er en gradvis og uendelig endring som fokuserer på å øke effektiviteten og/eller effisiensen til en organisasjon for å oppfylle dens policy og mål.  Videre er den ikke begrenset til kvalitetsinitiativer, og kan brukes for forbedring av forretningsstrategi, forretningsresultaterer, og forhold mellom kunder, ansatte og leverandører.

Hovedegenskaper ved kontinuerlig prosessforbedring er:
 Tilbakemelding: Kjerneprinsippet til kontinuerlig prosessforbedring er (selv)refleksjon over prosesser
 Effisiens: Formålet med kontinuerlig prosessforbedring er identifisering, reduksjon og eliminering av suboptimale prosesser
 Evolusjon: Hovedvekten av kontinuerlig prosessforbedring er inkrementelle, kontinuerlige steg i stedet for gigantiske sprang

Kaizen 

Noen vellykkede implementeringer bruker tilnærmingen kjent som kaizen (hvor kai kan oversettes til «endring», og zen til «bra», sammen «forbedring»). Kaizen er kjent fra japaneren Masaaki Imai sin bok fra 1986 Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success.

Viktige tema i kaizen inkluderer at:
 Forbedringer er basert på mange små endringer i stedet for de radikale endringene som kan oppstå fra forskning og utvikling
 Ettersom ideene kommer fra arbeiderne selv er det mindre sannsynlig at de er radikale, og er derfor lettere å implementere
 Små forbedringer har mindre sannsynlighet for å kreve store kapitalinvesteringer enn store prosessendringer
 Ideene kommer fra talentene i den eksisterende arbeidsstyrken i stedet for fra forskning, konsulenter eller utstyr, hvilket alle kan være veldig kostnadsdrivende
 Alle ansatte bør kontinuerlig oppsøke måter å forbedre sin egen ytelse på
 Det bidrar til å oppmuntre arbeidstakerne til å ta eierskap i sitt arbeid, og kan bidra til å styrke lagarbeidet og dermed forbedre arbeidstakerens motivasjon.

Listen over er de mer taktiske elementene av kontinuerlig prosessforbedring. De mer strategiske elementene inkluderer å bestemme hvordan verdien av leveringsprosessen skal økes til kunden (effektivitet) og hvor mye fleksibilitet som er verdifull i prosessen for å møte endrede behov.

PDCA 

Shewart-syklusen (planlegge, utføre, kontrollere, korrigere) støtter opp om kontinuerlig forbedring og kaizen. Det gir en forbedringsprosess som kan brukes siden designfasen (planleggingsfasen) av enhver prosess, system, produkt eller tjeneste.

PDSA 
PDSA-syklusen (plan-do-study-act, eller: planlegge, utføre, studere, korrigere) blir ofte kreditert Willian Edwards Deming og ofte kalt Deming-syklusen, selv om Deming refererte til den som Shewhart-syklusen. Walter Andrew Shewhart arbeidet i 1920-årene for Western Electric Company med Deming og Joseph Moses Juran. Shewhart tok den vanlige vitenskapelige metoden for induktiv og deduktiv tenking brukt i hypotesetesting, og omarbeidet den til en enkel notasjon. Når man gjør noe planlegger man det, utfører det, studerer resultatene og korrigerer fremgangsmåten – PDSA-syklusen. Denne notasjonen var mye enklere å forstå og bruke for arbeiderne på Western Electric uten at det var nødvendig å sette seg inn i den vitenskapelige metoden. PDSA-metoden skal også kunne brukes i dagliglivet, for eksempel når man kjører bil til jobb.

I miljøstyring 
Kontinuerlig prosessforbedring brukes også i miljøstyringssystemer som for eksempel ISO 14000 og Eco-Management and Audit Scheme (EMAS). Det er flere forskjeller mellom hvordan prosessforbedring brukes i kvalitetsstyring og miljøstyring. I miljøstyring er det et mål å forbedre de konsekvensene av produkter og aktiviteter, ikke produktene og aktivitetene i seg selv. Videre er det ingen kunderorientering i miljøstyring, og er ikke begrenset til små og trinnvise forbedringer som i kaizen, men inkluderer innovasjoner i alle skalaer.

Se også 
 Benchmarking, referansemåling eller normsammenligning
 Enkleste brukbare produkt, noe som er godt nok til å brukes
 ISO/IEC 15504, standard for styring av forretnings- og programvareutvikling
 Strømlinjeformet produksjon, metode for produksjon av varer og tjenester som minimerer sløsing og fokuserer på kundens opplevelse

Referanser 

Kvalitetsstyring