Destruktiv ledelse

Destruktiv ledelse, eller helsefarlig ledelse, kan defineres som en «systematisk gjentakende atferd fra ledere som undergraver organisasjonens mål, oppgaver og ressurser, eller motivasjonen, helsen og trivselen blant de underordnete». Kile, 1990 var en av de første i Norden til å rette søkelyset på lederes mulighet til langvarig og vedvarende trakassering av en eller flere av sine underordnede gjennom fordekte eller åpenlyst nedverdigende handlinger. Det var lederens naturlige rolle, i form av retten til å veilede, styre, kontrollere og kritisere som ga dem særlige muligheter for misbruk av makt og posisjon.

Dette ble introdusert i en tid hvor interessen for mobbing på arbeidsplassen økte, først i Norden, deretter i Europa og USA. Halvparten av mobbeofrene på arbeidsplassen opplever seg mobbet av sine ledere.

Andre lignende begreper 
 Teori X leder (McGregor, 1961)
 Trakasserende ledere (Brodsky, 1976)
 Uutholdelige sjefer (Lombardo & McCall, 1984)
 Helsefarlige ledere (Kile, 1990)
 Gale sjefer (Bing, 1992)
 Den militante leder (Elbing & Elbing, 1994)
 Den stakkarslige tyrann (Ashforth, 1994)
 Den avsporede leder (Shackleton, 1995)
 Brutale sjefer (Hornstein, 1996)
 Den misunnelige leder (Stein, 1997)
 Abusive Supervision (Bies & Tripp, 1998; Tepper, 2000)
 Mobbere (Namie & Namie, 2000)
 Psykopater (Furnham & Taylor, 2004)
 Skadelige ledere (Kellerman, 2004)
 «Giftige» (toxic) ledere (Lipman-Blumen, 2005)

Fire perspektiver for destruktiv ledelse 
Forskningen på destruktiv ledelse kan oppsummeres ut i fra fire ulike perspektiver:

Atferdsperspektivet 
Ser på hvilke handlinger som generelt kan karakteriseres som destruktive med den hensikt å påvirke andre på en negativ måte. Dette kan være handlinger som lederen utfører overfor sine medarbeidere eller eventuelt handlinger hen bevisst og systematisk utelater med den hensikt å ramme han eller henne. Disse aggressive handlingene kan klassifiseres ut fra tre motsetninger:
 verbal vs. fysisk atferd
 direkte vs. indirekte atferd
 aktiv vs. passiv atferd 
Det er aggressiv atferd som ikke er fysisk som dominerer og denne type atferd er også mer sosialt akseptert. For eksempel passiv, indirekte og verbal atferd som «the silent treatment», å totalt ignorere noen. Selv om den er vanskelig å dokumentere ser den ut til å ha alvorlige konsekvenser for offeret.

Hvilke type atferd som kan karakteriseres som destruktiv er klassifisert i 14 ulike kategorier:
 Dårlig lytter
 Personmotarbeidende atferd
 Manglende sosiale ferdigheter
 Oppgavemotarbeidende atferd
 Sint og impulsiv
 Kontrollerende, ikke-delegerende
 Autokratisk
 Arroganse
 Hensynsløs og maktsøkende
 Beskyldende og kritisk
 Trusler og fysisk vold
 Isolering
 Løgner og forvrenging
 Appellere til dårlig samvittighet

Situasjonsperspektivet 
Fokuserer på miljøet i bedriften og de situasjoner som utløser eller fremprovoserer destruktiv atferd hos leder. Brodsky (1976) hevder at ledere kun vil trakassere sine medarbeidere i den grad denne atferden oppmuntres, støttes eller aksepteres i organisasjonen eller av virksomhetens øverste leder. Rollekonflikt og rolleuklarhet, sammen med et dårlig sosialt miljø, kan skape en jobbsituasjon som skaper mye frustrasjon, noe som igjen kan medføre aggresjon hos lederen. Destruktiv ledelse kan også bli brukt som en hevn mot en medarbeider som lederen definerer som vanskelig.

Maktperspektivet 
Legger vekt på hvordan lederen utøver sin makt. I form av sin rolle og posisjon i organisasjonen har en leder en særlig makt og innflytelse over sine medarbeidere. Denne makten kan brukes til å veilede, styre, fordele, prioritere, kritisere og «stramme opp» sine medarbeidere. Manglende mestringsfølelse i lederrollen kan føre til at ledere overdriver sin makt og samtidig prøver å distansere seg fra sine medarbeidere. Noen ledere med svært stor makt over sine medarbeidere har også en tendens til å se makt og innflytelse over andre som et mål i seg selv.

Personlighetsperspektivet 
Fokuserer på lederens personlighet og hvordan disse personlige egenskapene kan være årsak til hans eller hennes destruktive atferd. Dette perspektivet kan forklare hvorfor noen ledere er mer destruktive enn andre. Flere har forsket på destruktiv atferd ut i fra et personlighetsperspektiv:
 den autoritære personlighet (Ashforth, 1994)
 den machiavelliske leder (House & Howell, 1992)
 den slitsomme personlighet (Kile, 1990)
 den narsissistiske leder (House & Howell, 1992)
 psykopaten på jobb (Kile, 1990)
Psykopatibegrepet er viet spesielt stor vekt i litteraturen og kan forklares ut i fra fem ulike perspektiver:
 Stabilt personlighetstrekk
 Atferd utløst av en aktuell situasjon
 Atferd utløst av et destruktivt samspill mellom partene
 En oppfattelse og fortolkning hos motpart utløst av den aktuelle situasjonen
 En oppfattelse og fortolkning ut fra motpartens personlighet

Konsekvenser av destruktiv ledelse 
Destruktive ledere oppfyller først og fremst ikke en av sine primære lederoppgaver, nemlig å ivareta og utvikle bedriftens humankapital. Dette kan ha en rekke negative konsekvenser og kostnader for bedriften:
 Gjennomtrekk og behov for rekruttering
 Sykefravær
 Redusert produktivitet, arbeidsmoral og trivsel
 Erstatninger etter mulige rettssaker
 Manglende måloppnåelse og ressursutnyttelse 
Å bli eksponert for mobbing og trakassering fra ens nærmeste overordnete har blitt klassifisert som en av de mest alvorligste kildene til stress på jobben. Ashforth, 1990 hevdet at destruktiv ledelse fører til angst og hjelpeløshet hos medarbeideren, noe som reduserer både trivsel, effektivitet og kreativitet. Denne hjelpeløsheten reduserer medarbeiderens følelse av selvstendighet og fører til et arbeidsmiljø preget av uforutsigbarhet. Flere har funnet at dette fører til lavere jobbtilfredshet og symptomer på dårlig helse, blant annet sterke psykiske og psykosomatiske helseplager, som angst, depresjon, uro, irritasjoner, kvalmeanfall, mageplager og hjerteverk. Hvis denne destruktive lederatferden er systematisk over en viss periode, og rettet mot en eller flere underordnede, kan disse føle at de blir utsatt for regelrett mobbing. Det er derimot ikke alle som opplever denne atferden på samme måte. Robuste medarbeidere som føler seg kompetente og har høy selvtillit vil sannsynligvis klare seg bedre enn andre.

Referanser 

Psykologi