חמשת הכוחות של פורטר

מודל חמשת הכוחות של פורטר הוא מסגרת לניתוח ענף עסקי בו פועל ארגון.

המודל פותח על ידי הפרופ' מייקל פורטר מבית הספר למינהל עסקים בהרוורד , ופורסם בשנת 1979. פורטר פיתח את מודל חמשת הכוחות, כתגובה למודל SWOT, הנפוץ אותו ראה פורטר כלא יסודי, בלתי מתאים ואף כניתוח העלול לפגוע בביצועי הארגון.

על-פי המודל, ישנם חמישה כוחות, שעל פיהם נקבע מצב התחרות בתעשייה מסוימת, והם שצריכים לעצב את האסטרטגיה העסקית של הארגון. השילוב של חמשת הכוחות הללו ביחד הוא שקובע את רמת הרווחיות הפוטנציאלית של אותו ענף בתעשייה, ומכאן נגזרת האטרקטיביות שלו. 

טווח המדידה של השילוב נע בין "עז" (מקדמי רווח נמוכים, למשל תעשיית התעופה) ל"עדין" (מקדמי רווח גבוהים, למשל תעשיית התוכנה או הטואלטיקה). ככל שהשילוב של הכוחות יותר חלש, כך הסיכוי לשמור על עליונות לאורך זמן גבוה יותר, וכך השוק יותר כדאיי. ניתוח של הכוחות והגורמים להם משקף את היתרונות והחסרונות של הארגון באותו ענף בתעשייה, והוא מהווה את הבסיס לבניית אסטרטגיה עסקית. בכל מקרה, על מקבלי ההחלטות בארגון, האחראים על האסטרטגיה העסקית, למצב את הארגון כך שיהיה מוגן מפני הכוחות, ואף יוכל לנצלם לטובתו לאורך זמן.

עיקרי הרעיון 
הכוח התחרותי החזק ביותר מבין הכוחות, הוא שיקבע את רמת הרווחיות בתעשייה המסוימת. כך למשל ארגון שלו מוצר ייחודי, שלא מאוים על ידי כניסת מתחרים חדשים, עלול לסבול מרווחיות נמוכה, אם ישנו מוצר תחליפי זול. בנוסף כוחות שונים מתבלטים בעיצוב התחרות בתעשיות שונות בצורה שונה. למשל, בתעשיית הפלדה הכוחות הבולטים הם מוצרים תחליפיים ומתחרים ממדינות זרות. לעומת זאת, בענף ההובלה הימית הכוח הבולט הוא הלקוחות (חברות הנפט).

את חמשת הכוחות של פורטר ניתן לסווג לשתי מחלקות:

 כוחות תחרותיים פנימיים (לקוחות וספקים),
 כוחות תחרותיים חיצוניים (מתחרים חדשים, מתחרים קיימים ומוצרים תחליפיים).

חמשת הכוחות 
איום חדירה של מתחרים חדשים - ענפי תעשייה המניבים תשואות גבוהות מושכים אליהם מתחרים חדשים המעוניינים לנגוס בנתח השוק, דבר המוביל בסופו של דבר לרמת רווחיות נמוכה של השחקנים בתעשייה.

ישנם שני סוגים של מתחרים חדשים פוטנציאלים: שחקנים קיימים מענפים קרובים ושחקנים חדשים לגמרי. השחקנים מענפים קרובים מהווים איום גדול יותר, מכיוון שהם יכולים להשתמש ביכולות קיימות ובתזרים מזומנים קיים. כך למשל עשתה חברת "אפל" עם כניסתה לענף הפצת המוזיקה. איום הכניסה, ולא בהכרח הכניסה עצמה של מתחרים חדשים, הוא שמגביל את הרווחיות בענף. איום הכניסה תלוי בחסמים. חסמי כניסה הם יתרונות שיש לארגון בענף באופן יחסי למתחרים חדשים. ככל שיש יותר חסמי כניסה (פטנטים, זכויות יוצרים וכו'..) וככל שהחסמים גבוהים יותר (הקמת תשתית רחבה, ערבויות גבוהות וכו'...), כך איום החדירה נמוך יותר.

ישנם שבעה מקורות עיקריים לחסמים:
 גודל הפירמה - ארגון המייצר בכמות גדולה נהנה מעלויות נמוכות ליחידה.
 ביקוש - לקוחות נוטים לקנות מחברה, ממנה חברים שלהם רוכשים. בנוסף הם נוטים לסמוך על חברות (מותגים) גדולות. (תוספת של פורטר למודל במאמרו מ-2008. לא היה קיים במאמר המקורי ב-1979).
 עלות המעבר - משחקן א' בשוק לשחקן ב'. למשל; ארגון שהטמיע ERP של Oracle, ורוצה לעבור ל-SAP, יתמודד עם עלות מעבר גבוהה, בעיקר בשל אימוץ התהליכים העסקיים המובנים של ספקית התוכנה.
 גובה השקעה נדרש בענף - עלול להרתיע שחקנים חדשים.
 יתרונות השחקנים הקיימים - למשל בתחום הייחודיות או איכות המוצר.
 נגישות לערוצי הפצה - למשל היכולת לקבל מדף בסופרמרקט.
 הגבלות ממשלתיות - יכולות לעודד או להגביל כניסת שחקנים חדשים לענף.

מוצרים תחליפיים - (שירותים בהקשר זה נחשבים כמוצר) מוצרים אשר אינם חלק מהענף, אך מניבים למשתמשים בהם מענה מספיק טוב לצרכים עליהם עונים המוצרים של הענף. כך למשל ענף התעופה סובל ממוצר תחליפי כגון רכבות. פפסי איננו מוצר תחליפי לקוקה-קולה, אלא מוצר מתחרה דומה מענף המשקאות הקלים. מי ברז, לעומת זאת, הם מוצר תחליפי, העונה לצורך ברוויה. הכוח חזק יותר ככל שהצרכנים מוצאים את החלופות יותר מספקות, ככל שמחיר החלופות נמוך יותר, ככל שיש יותר חלופות בשוק וככל שהחלופה יותר קלה לייצור.

כוח המיקוח של הלקוחות - היכולת של הלקוחות להשפיע על המחירים, אותם גובים בענף, כתוצאה מהפעלת לחץ. כוח הלקוחות הוא:
 חזק- כאשר היחס בין ריכוזיות הלקוחות לריכוזיות הפירמה גבוה. כאשר המוצר הנרכש הוא סטנדרטי ולא שונה, וללקוחות אלטרנטיבות רבות הלקוחות ייתנו לחברות להילחם זו בזו. כאשר הלקוח מהווה איום לאינטגרציה לאחור, כלומר הלקוח מאיים לייצר לבד ו"לוותר" על הענף. למשל: יצרני הרכב הם לקוחות של ענף ייצור הצמיגים, והם יכולים להשתמש באיום הייצור העצמי.
 חלש- כאשר ללקוחות הרבה הכנסות. במצב זה, הם פחות רגישים למחירים, מוכנים לשלם יותר, ולכן כוח המיקוח שלהם קטן יותר. כאשר המוצר או השירות אותו מציעים בענף חשוב לרמת האיכות של הלקוחות. במצב זה, האחרונים פחות רגישים למחירים. למשל: בענף המכשור הרפואי, הלקוחות, שהם בתי חולים, רגישים מאוד לאיכות מכיוון שאיכות השירות שלהם נקבעת על ידי איכות המכשור, הם פחות רגישים למחירים. כאשר המוצר או השירות אותו מציעים בענף חוסך ללקוחות כסף. כאשר המוצר או השירות יכול לשלם את עצמו, הלקוחות פחות רגישים למחירים, אבל יותר רגישים לאיכות. למשל: בענף ייעוץ קידוחי הנפט, הלקוחות (חברות הנפט) פחות רגישים למחיר, אבל מאוד רגישים לאיכות. מחקר גאולוגי מדויק יחסוך מיליוני דולרים, ויחזיר את עלותו כמה פעמים.

כוח המיקוח של הספקים - ספקים יכולים להיות של חומרי גלם, רכיבים, שירותים או של כוח עבודה. לספקים חזקים וגדולים השפעה גדולה על הענף, בעיקר אם חשיבותו של הענף עבורם נמוכה, ואם ישנם מעט ספקים בתחום. הם יכולים להעלות מחירים או להוריד איכות, ובכך לצמצם את מקדמי הרווח של הענף. תכונות נוספות המחזקות את הספקים:
 המוצר שלהם ייחודי או שונה.
 הספק "קשר" אליו את הלקוח; למשל תהליך ייצור משותף, או למשל ספק תוכנה, שהלקוח תלוי בו בהפעלת/אחזקת התוכנה.
 הספק איננו מתמודד עם סוגי מוצרים נוספים במכירה לענף; למשל ספקי אלומיניום לא צריכים להתמודד עם ספקי פלדה במכירת חומר גלם לתעשיית פחיות השתייה.
 הספק מהווה איום לאינטגרציה לפנים, כלומר הספק יכול למכור ישירות לצרכנים ובעצם "לדלג" על הענף ;למשל אם יצרני המזון היו יכולים לוותר על ענף הקמעונאות, ולמכור ישירות לצרכנים.

יריבות בין מתחרים קיימים - עוצמת היריבות התחרותית בשוק היא שקובעת את התחרותיות בענף. ככל שהשוק ריכוזי יותר כך יש פחות תחרות בין
השחקניות הקיימות. ניתן לייצר יתרון בתחרות למשל באמצעות חדשנות, פרסום וכו'. ככלל, ענף תחרותי, הוא ענף עם רווחיות נמוכה (ROI נמוך) בשל עלויות התחרות הגבוהות.

ביקורת מחד ותמיכה מאידך 
ישנה ביקורת על המודל של פורטר בעיקר בשל העובדה שהוא פורסם בסוף שנות השבעים, מאז ענפי התעשייה השונים עברו שינויים ומהפכות כגון מהפכת האינטרנט.

בתקופה בה השוק לא היה גלובלי, לא היה צורך בהתייחסות למאקרו, והתייחסות לסביבת המיקרו (אליה מתייחס מודל חמשת הכוחות של פורטר) הספיקה. אך בשווקים גלובליים לא ניתן להזניח את סביבת המאקרו. בנוסף מודל חמשת הכוחות של פורטר מתייחס לשווקים קיימים. לעיתים עדיף לפנות לענף חדש שכלל איננו קיים (אסטרטגיית אוקיינוס כחול)

יש הטוענים שהמודל של פורטר איננו שלם, וישנם כוחות נוספים הפועלים. ברנדנבורגר ונאלבאף  טענו באמצעות שימוש בתורת המשחקים, כי ישנו כוח נוסף: מוצרים משלימים, המסביר שיתופי פעולה אסטרטגיים. מוצרים משלימים (להבדיל ממוצרים תחליפיים) הם מוצרים הקשורים ביניהם: למשל גרביים הם מוצר משלים לנעליים. אחרים אף טענו, כי ישנו כוח נוסף: גורמים רגולטורים כדוגמת גורמים ממשלתיים, המגבילים פעילות עסקית במשק, מגבילים שימוש בפטנטים וכו'.

במאמרם מ-2008 הדגימו ברנדנבורגר ונאלבאף מדוע הכוח השישי - ה'משלים' (COMOLEMENTS) חייב להיות הכוח השישי במודל חמשת הכוחות של פורטר. משלים הוא המקבילה לתחליפים ולכן יש להתייחס אליו כאל כוח כמו שמתייחסים לתחליפים. לעומת זאת, פורטר לא משלב 'משלים' ככוח במודל שלו וטוען כי ההשפעה של המשלים נכשלת במבחן המונוטוניות. מבחן המונוטוניות משלב את ההשפעה הישירה החיובית של משלים עם ההשפעה המעורפלת שיש למשלים על הכוחות האחרים. במחקר זה החוקרים מציעים כיצד לעצב את כוח המשלים ומדוע חברות עשויות לרצות להתערב בהשלמות תעשיה.

תמיכה מחקרית 
על אף הביקורת, המודל נותר שימושי בעיני חוקרים למטרות ניתוח מצבים וסביבות עסקיות. לדוגמה -

 ב-2006 Grundy הציע שדרוג וחשיבה מחודשת על המודל של פורטר,  
 ב-1014 Dobbs מציע קווים מנחים ליישום מודל חמשת הכוחות של פורטר ע"י הצגת תבניות לניתוח תעשיות, 
 ב-2019  Gerard and Bruijl חוקרים את הרלוונטיות של המודל לסביבה העסקית החדשנית של המאה ה-21.
 ב-2022 שימש המודל לניתוח שיטות ניהול בתוכניות לתואר שני באינדונזיה.
 ב-2023 שימש המודל לניתוח החוסן של התזמורת הפילהרמונית של הונג בזמן מגפת הקורונה.

שימושים

יועצים אסטרטגיים עושים שימוש במודל הכוחות של פורטר כאשר הם באים לבחון ולהעריך את מיצובו של הארגון לו הם מייעצים בענף. כיוון שמדובר במודל כללי יש צורך להמשיך בניתוחים נוספים כגון ניתוח שרשרת הערך. המודל מהווה גם בסיס טוב לניתוח SWOT.

כאשר ארגון שוקל הטמעה של מערכת מידע, ניתוח לפי הכוחות של פורטר עשוי, ואף צריך להשפיע על מדיניות ההטמעה. למשל הטמעה של מערכת SAP משמעותה הגדלה של כוח הספק. לעומת זאת הטמעת מערכת בפיתוח עצמי משמע הקטנת כוח הספק.
בנוסף, בכיוון ההפוך טכנולוגיות מידע עשויות לתמוך בכוחות הסביבה על פי פורטר:

שימוש בטכנולוגיות מידע להגבלת כניסת מתחרים חדשים-
 שיפור תהליכי ייצור במפעל באמצעות טכנולוגיה- למשל אוטומציה. ככל שנהיה יותר יעילים, נפחיד מתחרים- יעלה את סף הכניסה
 יצירת תוכנה המכתיבה נאמנות ובכך "לקשור" את הלקוחות וליצור עלות מעבר גבוהה- ל"לכבול אותם" (תוכנה שאנשים מתרגלים אליה)
שימוש בטכנולוגיות מידע למניעת מעבר למוצרים תחליפיים- שימוש באינטרנט. לקוחות אוהבים "מותגים" ככל שתגיע ליותר אנשים, כך יקטן הסיכוי שיבחרו בתחליף.

שימוש בטכנולוגיות מידע להורדת כוח מיקוח של לקוחות-
 אינטגרציה בין טכנולוגיות מתקדמות. למשל אינטגרציה בין blue-tooth ל-BI תיצור מוצר ייחודי. אם המוצר ייחודי הכוח של הלקוחות יהיה חלש!
 יצירת מערכת לזיהוי נטישה

שימוש בטכנולוגיות מידע להורדת כוח מיקוח של ספקים- מכרזים מקוונים, CSM או B2B

שימוש בטכנולוגיות מידע להורדת תחרות עם מתחרים קיימים- מנגנוני המלצה מבוססי כריית נתונים- סגמנטציה כמו שאורנג' נותנים לכל לקוח קוד בין A ל-F.

ראו גם
 SWOT

לקריאה נוספת 
 מייקל פורטר, The Five Competitive Forces That Shape Strategy, מאמר העדכון מ-2008 ב-Harvard Business Review

קישורים חיצוניים

הערות שוליים 

אסטרטגיה עסקית