ויליאם אדוארדס דמינג

ויליאם אדוארדס דמינג (באנגלית: William Edwards Deming; 14 באוקטובר 1900 – 20 בדצמבר 1993) היה סטטיסטיקאי אמריקאי, פרופסור, מרצה, יועץ וסופר. ד"ר אדוארדס דמינג, נחשב לאבי "בשורת האיכות" שארגונים רבים ברחבי העולם זוקפים לזכותה את הצלחתם. אף על פי שתרם תרומה אדירה לתעשייה האמריקאית בזמן מלחמת העולם השנייה, דמינג התפרסם בעיקר מעבודתו ביפן, אשר כלכלתה ורוב מוסדותיה חרבו במלחמה. החל משנת 1950 הוא לימד מנהלים בכירים כיצד לשפר, לייעל, לעצב ולתכנן את מקום עבודתם על מנת להשיא את איכות מוצריהם ולהגדיל את פריון העבודה.

דמינג פרסם שלושה ספרים:
 "כלכלני הניהול החדשים" (1982),
 "לצאת מהמשבר" (1986), אשר כלל את "14 העקרונות",
 "הכלכלנים החדשים בתעשייה, בממשל ובחינוך" (1993) אשר כלל את "שיטת הטמעת הידע" ואת "14 העקרונות" (הגרסה השנייה).

קורות חיים

ראשית דרכו
דמינג נולד וגדל בחוות סבתו בסו-סיטי שבאיווה, ולאחר מכן בפאול שבוויומינג. גם שם אביו היה "ויליאם", ולכן נקרא גם על שם שמה האמצעי של אמו (פלומה אדוארדס אירין).

בשנת 1917 התקבל דמינג לאוניברסיטת ויומינג (לאראמי), שבה סיים בשנת 1921 תואר ראשון בהנדסת חשמל. לאחר מכן פנה לתחום המתמטיקה, וסיים ב-1925 תואר שני באוניברסיטת קולורדו, וב-1928 תואר דוקטור במתמטיקה ובמתמטיקה פיזיקלית באוניברסיטת ייל. דמינג עבד כמתמטיקאי פיזיקלי במחלקה הלאומית לחקלאות (1939-1927), והיה ליועץ סטטיסטי בלשכת מפקד האוכלוסין האמריקאי (1945-1939). דמינג היה פרופסור לסטטיסטיקה באוניברסיטת ניו יורק, בבית הספר למנהל עסקים (שבו למד וסיים בשנת 1946), ולימד באוניברסיטת קולומביה בניו-יורק בין השנים (1993-1988). כמו כן, הרצה לעסקים פרטיים.

בשנת 1927 הפגיש ד"ר ס.ה. קונשמן מהמחלקה הלאומית לחקלאות (USDA) בין דמינג לבין וולטר א. שוהרט ממעבדות בל. עבודותיו של שוהרט, שהיה ליוצר רעיון יישום שיטות הבקרה הסטטיסטיות בתהליכי ייצור של לוחות בקרה, סיפקו לדמינג השראה רבה ביישום תהליכים אלה בייצור תעשייתי ובניהול. רעיונותיו של שוהרט בנושא סטיות בתהליכי יצור המוניים ומיוחדים היוו גורם מנחה בעבודותיו של דמינג על תהליכי ייצור, אך גם על הגורמים המנחים במונופולים. תובנות אלו גרמו לשינוי חסר תקדים בהשפעתן על הצמיחה בכלכלה, בעקבות התיעוש המתגבר משנת 1950.

דמינג ערך סדרת הרצאות, שהועברו על ידי שוהרט, במחלקה הלאומית לחקלאות (אשר ראתה אור בספר שפורסם בשנת 1939). בהרצאות אילו הדגיש דמינג את השיטות הסטטיסטיות מזווית ראייה של בקרת האיכות על התהליכים. סיבה אחת מדוע דמינג למד זמן כה רב משוהרט צוינה על-ידו באחת הראיונות: "לשוהרט הייתה יכולת על-טבעית להפוך דברים פשוטים למסובכים", ועל כן נאלץ דמינג להשקיע זמן רב רק בהבנת רעיונותיו.

דמינג פיתח שיטה סטטיסטית פשוטה אשר יושמה בפעם הראשונה במפקד האוכלוסין האמריקאי ב-1940. במהלך מלחמת העולם השנייה, כאשר נוצרו עיכובים רבים בחיל החימוש של צבא ארצות הברית (להלן: "צווארי-בקבוק"), היה צורך למנות ועדת חירום, שתכין תקן לבחינות מדגמיות לאיכות, כפתרון מהיר לעיכובים במשלוחים. דמינג היה בין חברי הוועדה, שמנתה בסך-הכל חמישה אנשים והורכבה מכמה חוקרים ממעבדות בל, ובלט בה גם אד שילינג מהמכון הטכנולוגי של רוצ'סטר.

מתוך הוועדה נולדה גישה, הידועה עד היום בראשי התיבות AQL: "רמת איכות קבילה", שנקראת היום "גבול איכות לקבלה". AQL הוא שיעור הפגומים שהלקוח הסכים להגדיר עליו כקביל (בסטטיסטיקה זו מכונה: "טעות מסוג שני"). השימוש בתקן הצבאי לבחינה מדגמית נדרש כחובה לכל הספקים של הצבא, וזו הייתה גם אחת מהדרישות בתקני המוצרים שנרכשו. ואכן, בתוך פחות משנה נעלמו צווארי הבקבוק והיקפי הבחינה ירדו מאוד. רוב השיפורים שהושגו היו לא רק באיכות, אלא גם ביעילות התהליכים ובעלות התפעול. כמו תקני האיכות, גם השיטות הסטטיסטיות, שהמפורסמת שבהם היא "תהליכי בקרה סטטיסטיים" (SPC), צברו תאוצה במהלך המלחמה, אך גם אלה וגם אלה דעכו לאיטם אחרי המלחמה מפאת חוסר-שימוש ואדישות, דבר שיצר נזק אדיר לכלכלה האמריקאית.

עבודתו ביפן
התעשייה היפנית לאחר מלחמה העולם השנייה הייתה הרוסה, ובחיפוש אחר פתרונות קראו בשנת 1947 לדמינג לבוא ליפן בראשונה ולסייע בעריכת מפקד אוכלוסין לשנת 1951. ניסיונו, בשילוב עם מעמדו בממשל הצבאי, זימן אליו את גדולי התעשייה ביפן ואת האיגוד היפני הלאומי לסטטיסטיקה. בעקבות למידתם את עבודותיו של שוורץ וחיפוש אחר מומחה בעל ידע בתהליכי בקרה סטטיסטיים ואיכות. בפתיחת הפגישה הראשונה, שלח דמינג את הנוכחים בחזרה, כאשר התברר לו כי נציגי ראשי הארגונים הגדולים לא טרחו להופיע. בעקבות זאת, קבע מועד לפגישה נוספת והפעם דרש במפגיע, שראשי הארגונים שהזמין יופיעו בעצמם. ראשי הארגונים הופיעו ודמינג תיאר בפניהם את השקפותיו על בקרת תהליכים, איכות, על שיפור מתמיד בעבודת צוות ועל שאר עקרונותיו.

"איכות לא עולה כסף, היא מביאה כסף", ציין בפגישותיו, וב-1950 דמינג נקרא שוב לבוא ליפן על-מנת שילמדם ביסודיות, כיצד לבצע את מהפכת האיכות הלאומית. במשך שנות ה-50 למדה התעשייה היפנית כיצד לבקר תהליכי הייצור וכיצד ליישם ולהטמיע SPC בתעשייה. בעקבות הצמיחה התלולה באיכות ובהקטנת העלויות בכלכלה היפנית, החליטו היפנים להכריז על פרס לאומי לאיכות ("פרס דמינג"). ב-1953 הוכרזה הזוכה הראשונה, חברת המתכת "סומיטומו", על יישום מוצלח של בקרת תהליכים במפעליה. ביפן אף חוגגים בכל שנה ב-18 באוקטובר את "חג הסטטיסטיקה", שהוא חג לאומי (נקבע בשנת 1973).

עבודתו בארצות הברית
לאחר תרומתו הניכרת לכלכלה והתעשייה היפנית, פנה דמינג לעיסוק האקדמי ועבד כפרופסור לסטטיסטיקה באוניברסיטת קולומביה בניו-יורק, שם עסק בתורת הדגימה. בשנת 1980, בהיותו בן 80, כתב דמינג ספר על שיטות דגימה (Quality, Productivity, and Competitive Position), בהוצאת המכון הטכנולוגי של מסצ'וסטס, ולא הרבה לעסוק בתחום האיכות. בשנה זו, הפיקה הטלוויזיה החינוכית (PBS) בבוסטון תוכנית טלוויזיה בשם: "אם יפן יכולה – למה לא אנחנו?". בתוכנית תוארה מהפכת האיכות שאירעה ביפן בזכות תורתו של דמינג. באופן מפתיע, בעקבות הקרנת תוכנית זו, תשומת הלב הלאומית הוסבה לתועלות שבאיכות. גדולי התעשייה האמריקאים "גילו" לפתע את דמינג והזמינו אותו לייעץ להן. תופעה זו הייתה מפתיעה כיוון שרק בשנות ה-70, החלו האמריקאים לראות ולהבין ש"יפני" היא מילה נרדפת לאיכות (כתוצאה מגידול ניכר במכשירי חשמל ואלקטרוניקה יפניים בשוק האמריקאי), וחיפושם אחר מומחים בתחום לא זימן להם בזמנו את דמינג.

דמינג, שחי בצנעה, זכה פתאום לקצת הכרה גם במולדתו, והסכים לבוא לייעץ לראשי התעשייה על שיטותיו. אולם, דבריו של דמינג לא נעמו לאוזני המנהלים הבכירים, ושיחות המוטיבציה איתו הפכו במהירות לגידופים (הוא כינה אותם מטומטמים שאינם יודעים לשם מה הם הולכים לעבודה בבוקר). אלה הגבילו את תדירות הפגישות אתו, אבל דמינג לא ויתר על יחסי הציבור החיוביים שצמחו לו מכך. חרף ביקורות ראשי התעשייה, בלטה תרומתו במפעל המכוניות פורד, אשר היה בהפסדים עצומים (מעל 3 מיליארד דולר) בין השנים 1979–1982). דמינג חקר ובחן את התנהלות המפעל, וקבע במפתיע כי 85% מהבעיות נובעות מכשל בניהול ולא מבעיות איכות. לאחר שקיבלו את המלצותיו של דמינג החלו ביישום האיכות בניהול, וזאת תוך כדי שיפור מתמיד באיכות הייצור. בשנת 1986 פורד הייתה לחברת המכוניות האמריקאית הריווחית ביותר, לראשונה מאז ג'נרל מוטורס בשנת 1920.

בשנת 1986 כתב דמינג את "לצאת מהמשבר" (Out of the Crisis), שבו הרחיב על הגישות החדשות בניהול, אשר כללו את "14 העקרונות לניהול". ספר זה היווה השראה עצומה ברחבי העולם וממנו צמחו לא רק גישות חדשות בניהול יצרני, אלא גם עבור שירותים.

במהלך חייו זכה דמינג בפרסים אקדמיים רבים, שככלו גם דוקטור של כבוד מאוניברסיטת אורגון. בשנת 1987 קיבל דמינג את "עיטור הטכנולוגיה" בזכות "הקידום העצום ביישום שיטות סטטיסטיות ותרומתו האדירה בתורת הדגימה ובפילוסופיות ניהוליות, שגרמו לשיפור באיכות המוצר". בשנת 1988, קיבל דמינג פרס למפעל חיים מהאקדמיה הלאומית למדע.

בשנת 1993 פרסם דמינג את ספרו האחרון: "הכלכלנים החדשים בתעשייה, בממשל ובחינוך" (The New Economics for Industry, Government, Education), אשר כלל את "שיטת הטמעת הידע" ואת "14 העקרונות" (הגרסה השנייה).

בשנת 1993 הקים דמינג את "מרכז דמינג" בספריית הקונגרס (הספרייה הלאומית של ארצות הברית), ובו מצוי ארכיון מקיף מעבודותיו והרצאותיו (גם בקלטות ובוידאו). מטרת "מרכז דמינג" היא לעודד את התובנות מאחורי "שיטת הטמעת הידע", לקדם מסחר, שגשוג ושלום.

באחריות ימיו עבד בוושינגטון הבירה כיועץ עצמאי.

דמינג חבב מוזיקה וניגן בחליל ובתופים והלחין כמה יצירות במהלך חייו, בהן עיבוד להמנון ארצות הברית.

בדצמבר 1993 נפטר דמינג בשנתו, לצד אשתו, בביתו אשר בוושינגטון.

תמצית הפילוסופיה של דמינג
בשנות ה-70 תומצתה הפילוסופיה של דמינג על ידי תומכיו היפנים באמצעות המדד שנקבע לאיכות, כיחס שבין סך כל המאמץ שהושקע ל- סך כל העלויות, כאשר האיכות עולה עם הירידה בעלויות לאורך זמן.

"שיטת הטמעת הידע"
"הדרך לגבור על שיטות ניהול מסורתיות היא באמצעות התנסות בשינויים. מערכת אינה יכולה להבין את עצמה אלמלא היא תביט על עצמה מבחוץ", אמר דמינג. מטרת השיטה היא להביא ראייה כוללת מנקודת מבט חיצונית הקרויה: "שיטת הטמעת הידע". שיטה זו מספקת מפה תאורטית שבאמצעותה ניתן להבין את הארגון שאנו עובדים בה".

הצעד הראשון הוא השינוי במיקרו, בפרטים הקטנים. שינוי זה הוא לא-רציף ומטרתו להביא משמעויות חדשות לחיים, לאירועים, למספרים ולקשרים הבין-אישיים. ברגע שהפרט מבין את מערכת הטמעת הידע, הוא יישם אותה ובכך ישפיע גם על סביבתו. כמו כן, יהיה לו שיקול דעת ביחס לעבודתו וביחס להשתייכותו לחברה. בכך הפרט:
 ישמש דוגמה
 יהיה פתוח להצעות, אך לא יתפשר
 יילמד באופן מתמיד את האנשים שבסביבתו
 יניע אנשים לפעול ולחשוב "מחוץ לקופסה" (בצורה לא מקובעת), מבלי לגרום להם ספקות ותחושות אשם

השינוי במערכת בא לידי ביטוי בארבעה גורמים המקושרים אחד לשני:
 הערכת השיטה
 הכרה של השינויים
 תאוריה
 פסיכולוגיה

על המנהל להבין כי איש אינו דומה לרעהו ועל-כן, הוא אינו ניתן להערכה. בנוסף, עליו להבין כי הביצועים של הפרט מושפעים במידה רבה מהמערכת, שבה הוא עובד ומאחריות ההנהלה.

14 העקרונות של דמינג
עקרונות אלה, אשר צמחו מתוך "שיטת הטמעת הידע", וצברו תאוצה, מראשית שנת 1990, כתורת הניהול העיקרית לאיכות כוללת. 14 העקרונות שמים דגש עיקרי על שיפור תהליכי עבודה, שיפור תהליכי הייצור והפיתוח ההנדסי, תהליכי שיווק ומכירה, שיפור הנהלים, יעילות בניהול הפיננסי ובניהול כוח-אדם. הפילוסופיה העומדת מאחורי העקרונות היא ה"איכות" - "לעשות את הדבר הנכון, נכון בפעם הראשונה". עשייה נכונה זו חשובה ביותר לצורך הקטנת אי-ודאויות ומשפרת את רמת ביצועי הפירמה הבאים לידי ביטוי במדדים השונים ובעיקר בעלייה באיכות ובפריון העבודה.

14 העקרונות של דמינג:
 צור תהליך מתמיד של שיפור מוצרים ושירותים. התמקד בהשקעת מאמצים בטווח הארוך ולתכנון עתידי.
 על ההנהלה וכלל העובדים בפירמה ללמוד את הפילוסופיה החדשה.
 הבן את המטרה של בחינה, לשיפור התהליכים ולהקטנת עלויות.
 הפסק את הנוהג של ביצוע עסקים על בסיס של תג מחיר בלבד.
 שפר באופן מתמיד ולתמיד את מערכת הייצור והשירות.
 כונן הדרכה של כלל העובדים במקום עבודתם, תוך שימוש בשיטות הדרכה מודרניות ומעקב סטטיסטי אחר הביצועים.
 לַמֵד וכונן מנהיגות.
 סלק פחד. צור אמון. צור אקלים לחדשנות.
 ערוך אופטימיזציה של מאמצי צוותים, קבוצות ואזורי סגל לכיוון הייעודים והמטרות של החברה.
 המנע מסיסמאות ומיעדים, שאין מאחוריהם תוכניות מעשיות בנות השגה.
 סלק מכסות מספריות מהייצור. סלק ניהול לפי יעדים. במקום זה, למד את כושרי התהליכים וכיצד לשפר אותם.
 הסר מחסומים שגוזלים מאנשים את הגאווה בעבודה.
 עודד חינוך ושיפור עצמי לכל אחד.
 פעל והמשך לפעול כדי להשיג את השינוי.

הערה: היו כמה גרסאות ל-14 העקרונות אך בלטו בעיקר שתיים:
 הגרסה הראשונה הייתה בוטה, קיצונית ופרובוקטיבית. בצד כל עיקרון מנחה היו גם הסברים והנמקות של הרציונל ושל הכוונות שבנקודות.
 בגרסה השנייה, יכול היה דמינג להשתמש במונחים ניהוליים שכבר נהיו מוּכרים יותר ואף לנסחם בקצרה וללא כל הסברים ופירוט מיותר.

כמו כן, דמינג ניסח את תוכנית 14 העקרונות שלו פעמיים, משתי סיבות:
 מרווח השנים בין שתי הגרסאות. תחום הניהול התפתח, המדע התפתח, המשק השתנה, התפתחו תאוריות חדשות והגישה הניהולית השתנתה.
 פרשנויות שונות (חלקן שגויות) שנפוצו על 14 העקרונות. בין אלה – הבנה של נקודה 3 כאילו יש בה פסילה גורפת של בחינת המוצר.

"שבע המחלות בניהול"
 חוסר תיאום בין מטרות למשאבים
 דגש על רווחים לטווח קצר
 הערכה של ביצועים, דירוג ערכים וסיקורים חד-שנתיים
 תדירות גבוהה של תחלופות בהנהלה
 ניהול פירמה על-פי מדדים גלויים
 תמחור יתר
 עלויות גבוהות בתעודות אחריות, הבאות לידי ביטוי בתשלום מפוקפק לעורכי-דין

ביבליוגרפיה
 Deming, W. Edwards (1986). Out of the Crisis. MIT Press. .
 Deming, W. Edwards (2000). The New Economics for Industry, Government, Education - 2nd Edition. MIT Press. .

ראו גם
 ניהול איכות כוללני
 בקרת איכות

לקריאה נוספת
 Frederick W. Taylor, The Principles of Scientific Management (New York: Harper Bros., 1911)
 George S. Radford, The Control of Quality in Manufacturing (New York: The Ronald Press, 1922)
 Walter A. Shewhart, Economic Control of Quality of Manufactured Product (New York: Van Nostrand, 1931)
 בקרת איכות סטטיסטית – תכנון ופיקוח הייצור, אביבה בשן, לוג'יק מערכות ייעוץ והדרכה, 1991.
 אנדריאה גאבור, האיש שחולל את מהפכת האיכות: עקרונותיו וחזונו של ו' אדוארדס דמינג, הוגה תורת ה-T.Q.M. (ניהול איכות כולל) ואבי מהפכת האיכות באמריקה וביפן, מאנגלית: ברוך קורות, הוצאת מטר, תשנ"ב 1992.

קישורים חיצוניים

 תרגום ציטוטים מוויקיציטוט האנגלי
 "ד"ר דמינג מדבר על איכות ביפן"
 
 
 

מדענים אמריקאים
חוקרי ניהול
איכות
סגל אוניברסיטת קולומביה
סטטיסטיקאים אמריקאים
בוגרי אוניברסיטת ייל
בוגרי אוניברסיטת קולורדו
מקבלי תואר דוקטור לשם כבוד מאוניברסיטת אורגון
זוכי המדליה הלאומית לטכנולוגיה ולחדשנות
אמריקאים שנולדו ב-1900
אמריקאים שנפטרו ב-1993