Suorituskykyprisma

Suorituskykyprisma (, PP-malli) on tavoitejohtamisen periaatteille kehitetty toiminnan ohjauksen suorituskykymittaristo. Samaa tarkoitusta palvelevia mittaristoja ovat tulosmatriisi (1984), suorituskykypyramidi (1991) ja Balanced Scorecard (1992). Suorituskykymittariston tärkeitä ominaisuuksia ovat kyky kuvata suunnitelma tavoitemitoin ja kannustavasti sillä mittariston avulla on tarkoitus saada suunnitellut asiat tehdyksi. Kaikille mittaristoille on yhteistä, että niitä käytetään tavoitejohtamisen yleisissä puitteissa. Erot koskevat mittariston rakentamista eli miten tavoitteet luodaan ja esitetään.

Mallin synty
Malli syntyi kehitysprojektissa vuosina 1997–2000 Cranfieldin yliopistossa. Kehityshankkeen tarkoitus oli Balanced Scorecard - ja suorituskykypyramidi-mallien pohjalta kehittää uusi kehittyneempi malli. Mallin nimi prisma tulee siitä että viisi tavoitealuetta kuvataan prisman avulla. Mallia esitellään laajassa (393 sivua) teoksessa The Performance Prism (Neely ym. 2002).

Tavoitteiden määrittelyprosessi
Mallissa käytetään BSC-mallin tapaan syy-seurauskarttoja tavoitteiden määrittämiseen. Onnistumiskarttojen (Success Map) lisäksi laaditaan epäonnistumiskarttoja (Failure Mode Map), joiden tarkoitus on kuvata epäonnistumisen seurauksia ja sellaisena toimia strategisena hälytysjärjestelmänä. Mallin tavoitealueet, joilla tavoitteet asetetaan, ovat seuraavat viisi:
Sidosryhmätyytyväisyys. Ketkä kuuluvat sidosryhmiin ja mitä ne haluavat ja tarvitsevat?
Sidosryhmien kontribuutio (panos). Mitä kontribuutiota yritys voi edellyttää saavansa sidosryhmiltä?
Strategiat. Minkälaiset strategiat on toteutettava, jotta edellä määritellyt sidosryhmäintressit toteutuvat? 
Prosessit. Mitä kriittisiä prosesseja tarvitaan strategioiden toteuttamiseen?
Kyvyt. Minkälaisia kykyjä tarvitaan prosessien hoitamiseen ja parantamiseen?

Mallin ajattelu perustuu kolmeen seikkaan. Ensinnäkin mallin tekijät korostavat, että sidosryhmät pitää ottaa tarkasteluun laajemmin kuin vain omistajat ja asiakkaat. Toiseksi yrityksen strategiat, prosessit ja kyvyt on voitava integroida, jotta yritys voisi saada aikaan riittävästi sidosryhmätyytyväisyyttä. Kolmanneksi on ymmärrettävä, että yrityksen ja sidosryhmien välisessä vaihdannassa on erotettava sidosryhmien kontribuutio sidosryhmätyytyväisyydestä. Mallin esittelyssä suurin huomio kiinnitetään sidosryhmäsuhteiden hoitamiseen ja johtamiseen. Sidosryhminä käsitellään seuraavat viisi: investoijat, asiakkaat, työntekijät, yhteisöt ja toimittajat.

Johtopäätös
Ohjausprosessia mallissa ei pohdita. Tavoitteen asettamisen tekniikka on identtinen tavoitejohtamisen kanssa, joten  on kysymys tavoitejohtamisen versiosta eikä itsenäisestä johtamismallista. Mallin lähtökohtana on ollut parannella tunnettuja malleja, mutta merkittäviä uusia ratkaisuja ei esitetä. Käytettävissä ei ole tutkittua tietoa mallin käytön leviämisestä.

Lähteet

Viitteet

Johtaminen