Ekoizpen doitu

Ekoizpen doitua, nazioartean lean manufacturing, lean production edo besterik gabe lean ere deitua, balioa eranstea helbururik ez duen baliabideak xahutzea guztiz baztertzea bilatzen duen ekoizpenaren praktika da. Produktu edo zerbitzu bat kontsumitzen duen bezero baten ikuspuntutik, “balioa”, bezeroa ordaintzeko prest dagoen prozesu edo ekintzari deritzo. Hitz gutxitan esanda, Lean filosofiak balioa mantenduz lana gutxitzen saiatzea helburu duela esanez labur liteke.

Lean manufacturing deitura, lehenengo aldiz 1988. urtean erabilia izan zen amerikarrengatik Toyota automozio enpresak erabiltzen zuen prozesuaren kudeaketa filosofia deskribatzeko (Toyota Production System edo TPS). Filosofia honen erabileran, Toyota enpresa txiki bat izatetik munduko auto fabrikatzaile handiena izatera bilakatu da, eta logikoa den moduan munduko gainontzeko enpresa guztiek arreta handiarekin jarraitu dute eraldaketa hau, filosofia honekiko interes izugarria sortu den bezalaxe.

Lean sistema, ez da erreminta multzo bat soilik, jarduteko era bat baizik, pentsatzeko era bat, hots, sistema osoa eusten duen eta epe luzera begira aritzen den filosofia sakon bat. Lean pentsaerak zera jarraitzen du, une oro beharrezkoa dena (eskaerari etengabe doituz), behar den kantitatean eta eskatutako kalitatean hornitu behar dela, etengabe produktuari balioa erantsi behar zaiolarik (eraldaketa minimoa fabrikatuz).

Aurrekariak 

Ekoizpen doituaren abiapuntua masazko ekoizpena da. XX. mendearen lehen erdialdean masazko ekoizpena sektore guztietara hedatu zen, automozioaren sektoreak asmatu eta garatu ondoren. Gaur egun ezaguna da masazko ekoizpenaren ereduak izandako krisia, zeinen adibide garrantzitsuenak Taylorismoa eta Fordismoa diren, ez da bakarrik produktuen ekoizpen kantitate handian egin behar delako, baizik eta honek funtzionatu ahal izateko atzean dakartzan sistema teknologikoak, merkatu motak eta arau zorrotzak, zeintzuk gaur egungo malgutasun ideien aurka talka egiten duten.

Dudarik gabe, taylorismoak izandako lorpen historiko handiena langileak lana nola egin eta ekoizpen denboraren gain zuen kontrolarekin amaitzea izan zen. Taylorimoaren lan banaketaren ikuspuntutik, lantegi, departamentu edo banaketa bakoitzaren hoberena lortzea zuen helburutzat, eta ez optimo globalaren lorpena (bezero edo kontsumitzaile baten ikuspuntutik azken honek baino ez dauka zentzurik). Honen ondorioz ekoizpen loteak, stock kopurua eta produkzio zikloa handitu ziren.

Efektu hauek anplifikatuta dira adibidez bizikleta baten koadroaren ekoizpenak aste batzuetakoa izatera iristeak, berez, mekanizazio, soldatze eta margotzeak ordu bete eskas behar duenean.

1929ko kraxaren ondorioz, Estatu Batuek gain-produkzio krisi bat izan zuten. Populazioaren kontsumo txikiak, gizarteak errealitatean produzitzeko zuen ahalmenarekin alderatuta, ekoizpen sistemaren gain egin beharreko doiketa batzuen beharra azaleratu zuen, fordismoaren sorrerarekin amaitu zena, bildutako ekoizpen merkatuari irteera ematen baitzion.
Lana sinplifikatu egiten da berau banatzea lortzean, estandarizatutako produktuen fabrikazioa serie handietan egitea araua bihurtzen da, ekoizpen handiagoa eta itxurazko produktibitatearen gorakada eta lan intentsitatea onura gisa dakartzalarik.
Bigarren Mundu Gerraren ondoren masa ekoizpen erako antolakuntzen hedapen handia eman zen, batez ere amerikarren atzerri-politikak bultzatua, demanda igoera eta merkatuen egonkortasunari erantzuteko. Honek izugarrizko egitura burokratiko zurrunak sortu zituen.

Nolanahi, 60. hamarkadaren bukaeran sistema eredu hau jaisten hasi zen, produktibitateak behera egin eta per capita kapital finkoak gora egin zuenean, errentagarritasun maila jaitsaraziz. Sistema eredu hau bere bukaeran zen, eta egoera berrira moldatu beharra zegoen. Toyotismoak, lanaren ekoizpen antolakuntzara dakarzkien berrikuntzen artean, masa ekoizpenaren antolakuntza burokratikoaren malgutasun faltari irteera ematen diotenak daude.

Europar eta amerikar ikasketa klasikodun ingeneri eta zuzendari batzuk ez dute onartu nahi lean manufacturing Taiichi Ohno eta bere jarraitzaileek Toyotan aplikatutakoa soilik dela. Baina errealitatea hau da, filosofia hau XX. mendearen erdialdera jaio zela Toyota Motor Company-n, zehazki konpainiaren ehungintza sailean. Hain zuzen ere, 1949 urtearen bukaeran, salmenten kolapso batek, Toyota langile ugari botatzera behartu zuen, greba luze baten ondoren. 1950ko udaberrian, Eiji Toyoda izeneko ingeniari gazte batek hiru hilabeteko bidai bat burutu zuen Ford-en Detroiteko Rouge lantegira (munduko lantegi handiena zena), eta oso eraginkorrak ez ziren hainbat metodoren praktika ikusi zuen. Harrituta zegoen bertan pilatuta zeuden stock kantitate handiengatik, baita departamentu desberdinen arteko koordinazio faltarengatik eta prozesu bukaeran egin beharreko konponketa kantitateagatik: ekoizpen sistemaren arazo nagusia eraldaketak zirela jabetu zen. Hala ere, Piggly Wiggly izeneko supermerkatu batean zegoela, bertako lan egiteko moduak inspiratu zuen, hots, nola produktuak behar zirenean soilik hornitzen ziren, bezeroek erosten zituzten heinean (beste bertsio batzuk diote ez zela sekula supermerkatu baten egon, hauetan inspiratu zela eta gainontzeko guztia anekdota bezala erabiltzen da). Toyotak bertan ikasitakoa aplikatuko zuten, gerora Just-in-Time (JIT) delakoa garatuz.
Honetaz gain, garai hartako Japonian zaila zen masazko-ekoizpen motako sistema ezartzea hurrengo arrazoiengatik:

 Merkatu japoniarra nahiko txikia zen, eta kotxe mota desberdinen beharra zegoen.
 Amerikarrek ezarritako lan-legeen arabera, japoniarrek ez zuten langileen kaleratze askearen eskubidea.
 Toyota eta gainerako enpresa japoniarrek ez zuten mendebaldeko teknologia erosteko kapitalik eta salmenta bolumenak ez luke Ameriketako Estatu Batuetako konpainien kostu murrizketa lortzerik ahalbidetuko.

1973ko petrolio krisiaren ondoren, hainbat sektoretan ekoizpen doituaren (lean manufacturing) sistema berria ezarri zen, modu honetan munduko bizitza ekonomikoa eraldatzen hasi zen toyotismoaren bidez, aurretik fordismoak eta taylorismoak egin bezalaxe.

Lan egiteko modu berri honen helburua ekoizteko beharrezkoak ez diren elementuen ezabatzean datza, produkzio inguruko kostuak jaitsaraziz bezeroen baldintzak betetzeko.

Japoniarrek, munduko ekonomiarekin alderatuz zituzten urritasunez jabetu ziren; Lehengai energetikorik ez dituen herri batek, beraien buruak baino ez dituzte bizirik iraun eta garatzeko. Auto-fabrikatzaile amerikarrek, kostuak gutxitzeko helburuarekin automobil ekoizpen handiak egiten zituzten (beti ekoizpena gora zihoalarik), modelo barietate murritzarekin. Toyotan aldiz, prezio on eta bolumen txikiagotan ekoiztuko ziren modelo ugari egitea bururatu zitzaien. Japoniarrentzako erronka nagusiena eskalako ekonomia eta taylorismo eta fordismoa erabilitako estandarizazioa erabili gabe irabaziak lortzea zen.

Lan prozesuaren arrazionalizazioak, “fabrika minimoa” printzipioaren aplikazioa erabiltzera behartu zuen, zeinek izakin, material eta tresneriaren murrizketaren beharra azpimarratzen duen. Printzipio hau “fabrika malgua” printzipioarekin batera zihoan, fabrikazio eragiketen izendapenean arreta jartzen duena fluxu jarraitua eta eskaerei erantzun azkar bat emateko. Eredu toyotista honako puntu hauetan laburbildu daiteke:

 Eraldaketak desagerraraztea eta materialen hornikuntza just in time erabiliaz.
 Hornitzaileekin konfiantza eta gardentasunean oinarritutako harremana, hauek beraien epe luzerako konpromiso eta fidagarritasunaren arabera aukeratuak izan direlarik.
 Langileriaren partaidetzaren garrantziaz jabetzea, ekoizpenera bideratutako erabakietan, prebentzio mantentze lanetan, iradokizunak egiterako orduan…
 Kalitate osoaren helburua sor daitezkeen akatsak ahalik eta azkarren desagerraraztea da, detektatzen diren momentuan, une oro kalitatea ziurtarazten duten elementuen erabilerarekin adibidez.

Kanpo estekak 

Ekoizpen doitua
Merkantzien garraioa
Lan-kapitalaren kudeaketa