5S

5S-meetod on osa jaapani päritoluga LEAN-süsteemist, mille eesmärk on muuta töökeskkond võimalikult tõhusaks. 5S on LEANi üks tuntumaid tehnikaid, mida kasutatakse töökoha korrastamiseks ja mis koosneb viiest sammust. Tähis 5S tuleneb viiest jaapani keeles s-tähega algavast strateegiast. 5S-strateegia rakendamisel muutub töökeskkond paremini majandatavaks. See omakorda tõstab tulemuslikkust, parandab töö kvaliteeti, suureneb tööturvalisust ja hoiab kokku kulusid.

Ajalugu 
Mõnedel andmetel ulatub 5S-i ajalugu 16. sajandi ja Veneetsia laevaehitajateni. Internetifirma Quality Assurance Solutions väitel kasutati laevade kokkupaneku tõhustamiseks ja kaasajastamaks kvaliteediprotseduuri, mis võimaldas ehitada laevu päevade või nädalate asemel tundidega.

Põhjalikumad andmed 5S-metoodika kohta pärinevad teise maailmasõja järgsest Jaapanist, kus Sakichi Toyoda koos oma poja Kiichiro ja Toyota inseneri Taiichi Ohnoga töötasid 5S-metoodika, mida nad ise nimetasid TPS terviklikuks tootmissüsteemiks (Total Production System). Toyota kolm esindajat uurisid nii Fordi autotööstusettevõtte (Ford Motor Company) koosteliini kui ka Piggly Wiggly supermarketiketi täppistarnesüsteemi. Fordi analüüsi käigus märkasid nad ühe vaheetapi lõpule viimist ootavate töötajate puhul asjatut tööaja kadu, mille optimeerimisel olid tulemuseks ulatuslikud muudatused personalis. Piggy Wiggly supermarketi inventarisüsteemi printsiip tellida nõudluspõhiselt vaid seda, mida vajati, aitas neil mõista täppisajastatud protseduuri (Just-In-Time ehk JIT) ning võtta see kasutusele ka 5S-metoodikas.

Toyota koostatud 5S-metoodika omistas igale töötajale teatud tähtsuse, tekitades neis tunde, et iga positsioon on tootmisprotsessi ja lõpptoote valmimise juures oluline. Asjatu kadu suudeti hoida minimaalne ning tööala organiseeritus aitas saavutada nii õigeaegsed tulemused kui ka oma töö üle uhkust tundvad töötajad.

5S-metoodika etapid

Sorteeri (Seiri) 
Tegevus, mille käigus selekteeritakse töökohas välja need vahendid, mida on otseselt vaja, ning viiakse minema need, mida tegelikult ei kasutata. Alles jäetakse ainult esmavajalik. Eemaldatakse ka need asjad, mille vajalikkuses ei olda kindel – kui tekib kahtlus, siis järelikult ei ole tegemist piisavalt olulise asjaga. Tänu sorteerimisele on efektiivsemalt võimalik juhtida järgmisi ressursse: ruum, aeg, raha, energia jpm. Tööprotsessid muutuvad efektiivsemaks, kaob vajadus säilitada ressursimahukaid ja ebavajalikke masinaid, tekib parem ülevaade laovarudest. Vähem aega kulub kadunud töövahendite otsimisele.

Sea korda (Seiton) 
Allesjäänud vahendid/asjad paigutatakse kindlale kohale kasutussagedust ja ergonoomikat silmas pidades. Esemed sildistatakse, et asjad oleksid kergelt leitavad kõigile seotud osapooltele. Oluline on siinjuures silmas pidada loogikat, et tööpinnad ja asjade paigutus oleks korraldatud eesmärgiga minimeerida ooteaega, distantse ja ebavajalikku asjade transportimist. Töövahendid ja materjalid peaksid töö tegijale olema võimalikult lähedal. See etapp optimeerib aega ja energiat, mis kulub asjade otsimisele ja/ või tagastamisele, samuti kulub vähem aega inventuuridele.

Sära (Seisou) 
Töökeskkond puhastatakse ja hoitakse iga päev korras. Puhas töökeskkond muudab töötegemise töötajatele meeldivamaks, aitab vältida tööõnnetusi ja näitab selgelt kätte kui miski on korrast ära (nt lekked seadmetel). Samuti püütakse sel etapil tuvastada mustuse algallikaid. Pindade puhastamine tundub esmapilgul lihtne ja iseenesestmõistetav, aga siinkohal ei tohiks unustada, et töötajad, eriti uued töötajad, oleksid protseduuride osas ka selgelt juhendatud – missuguseid puhastusvahendeid kasutada, kus neid hoitakse ja kuidas täpselt seadmeid kasutada. Eriti oluline on see kergesti kahjustuvate seadmete puhul.

Standardi (Seiketsu) 
See etapp integreerib ja standardiseerib kolm eelnevat sammu. Standardiseeritud protsessid hoiavad ära võimaluse, et tingimused halvenevad endisele tasemele. Tekitatakse parimad praktikad ja protsessi tsüklid loovad aluse süsteemseteks muutusteks. Standardiseerimise abivahenditena võib kasutada erinevaid visuaale: silte, märke, igapäevaseid kontrollnimekirju, graafikuid või juhendeid, mis annavad suuniseid ja aitavad hoida asju neile mõeldud kohtades. Visualiseeringud annavad sageli parema tulemuse kui sõnade kasutamine.

Säilita (Shitsuke) 
Säilitamise eesmärk on korrektsete protseduuride muutmine harjumuseks ja distsipliini säilitamine, et vältida tagasilangust. Säilitamine on tavaliselt 5S-i kõige ignoreeritum etapp, mille tagajärjel kõik saavutatu mõne aja pärast koost laguneb. Üldjuhul saavutatav regulaarsete auditite ning positiivse suhtumise premeerimisega (nt parima 5S-töökoha auhind). Protseduuride säilitamisele meeskonnas aitab kaasa see, kui kõik uued töötajad läbivad juhendamise (näide) oma töökeskkonna kontekstis. Samuti on abiks uute ideede ja teiste ettevõtete parimate praktikate kasutamine.

5S-meetodi võimalikud kitsaskohad 
Stewart Anderson on oma artiklis "To 5S or Not to 5S" toonud välja 5S-meetodi rakendamise võimalikud valupunktid ja kitsaskohad:
 5S-meetodi käsitlemine eraldi programmi või lõppeesmärgina. 5S mõte on töötingimuste ja -korralduste pidev parandamine, mille eesmärk peaks olema stimuleerida ja kujundada ettevõtte kultuuri sobivate meetodite laiemaks rakendamiseks, et parandada protsesside toimimist ettevõttes.
 5S ei pruugi olla sobiv valik olukorras, kus teatud ressursid on puudulikud.
 5S on üks tööriist LEAN-süsteemis. Kui seda kasutada ilma "suurt pilti" mõistmata võib juhtuda, et meetod kaotab oma efektiivsuse. Kui ettevõttes puuduvad probleemid, mille lahendamiseks on 5S mõeldud, siis ei ole mõtet meetodit ka rakendada.
 Oluline osa 5S-meetodist on töötajate kaasamine protsessi. Pealesurutud lahendused, millesse pole töötajad ise panustanud, ei too soovitud tulemust.
 Kui 5S-i tajutakse kohustusena, mida tuleb teha tavatööle lisaks, ei ole meetodit õnnestunud edukalt rakendada. Õnnestunud 5S on nähtamatu protsess, mis toimib tavatöö osana.
 Meetodi kopeerimisel võetakse mudel tervikuna üle ega arvestata oma ettevõtte eripäradega. Lisaks võimalikule mittesobivusele ettevõtte eripärade ja lahendamist vajavate probleemidega jääb ära ka töötajate kaasamõtlemis- ja õppimisprotsess.

5S-mudeli võimalikest väärkasutustest räägib ka Marek Bankiir oma blogiartiklis "5S kontoris: kuidas teha nii, et sellest kasu oleks".

Viited 

Töö