Greiner Model

Die Greiner-model verduidelik hoekom daar vyf verskillende fases van 'n groeiende organisasie is. Die model is ontwikkel en nagevors deur Larry Greiner, 'n medeprofessor van bestuur en organisasie by die Universiteit van Suid-Kalifornië se Marshall Skool vir besigheid in Los Angeles. Hierdie fases het hy ontwikkel en is in literatuur bekend as “Greiner se Organisasie Groei Model”.

Die model word dikwels gebruik waar daar struktuur- of bestuursverandering in ‘n organisasie plaasvind, as hulpmiddel wat bestuur in die verskillende fases verandering kan verwag. Hierdie fases is ook in lyn met die fases soos beskryf deur Greenwood en Hinings (1988). Die onderskeibare fases van sekwensiële ontwikkeling waar organisasies ryk na ‘n sesde fase, wat onbekend is, word ook hierdeur uiteengesit. Die Greiner-model is aangehaal as model wat aanleiding gegee het tot die ontwikkeling van 21 verdere organisasie groei modelle. Die model laat mens op ‘n eenvoudige manier deur die fases waardeur ‘n tipiese, groeiende organisasie beweeg en die tipiese probleme wat ondervind word. Die model word ook verder deur Greiner aangepas om die belangrikheid van bestuurs-veranderings-agente in die organisasie, te verduidelik.

Kritiek 
Die model soos hier uiteengesit is nie van toepassing op professionele diensverskaffings organisasies nie, en is ook so deur Greiner erken, soos beskryf deur Reihlen & Werr (2012, p.278). Nie een besigheid of mark is dieselfde nie, en krisisse kan nie altyd plaasvind in die bogenoemde volgorde nie. Daarom moet die model aangepas word om by die besigheid se huidige posisie aan te pas. Die nadeel van die gebruik van enige fase-groei-model is dat die fases nie noodwendig verteenwoordigend van diegene wat in die werklike wêreld organisasies is nie. Die nadeel is erken deur Deakins & Freel (2009, p.184) wat argumenteer, "Die onafwendbaarheid van elke stadium en elke krisis is ongeloofwaardig. Om aan te neem dat maatskappye beweeg van die een stadium na 'n ander langs 'n nou pad, gevorm word deur periodes van gereeld herhalende krisisse, ignoreer die veranderlikheid en kompleksiteit van die firma groei, asook die oorvloedige oorsake en die teenstrydigheid van hul inpak. Raamwerke is te beperkend en kennis is gebaseer op dié van die gemiddelde-presterende organisasie, dus moet sulke raamwerke soos Greiner-Model gebruik word as 'n beginpunt. Dit is tipies wat gebeur deur die gebruik van die Greiner-model as basis waarop ander modelle gebou word.

Die Model 
Die fases wat Greiner beskryf is agnostikus tot die organisasie-tipe en is van toepassing op alle organisasies in alle nywerhede. Die model kan gebruik word om die onderliggende redes vir die probleme wat 'n groeiende organisasie waarskynlik teë te kom, te verstaan. Die fases van relatiewe kalmte beweeg na 'n modus van die krisis. Die kritieke taak vir die bestuur in elke revolusionêre periode is 'n nuwe stel van organisatoriese praktyke wat die basis vir die bestuur van die volgende tydperk van evolusionêre ontwikkeling is. Verskillende leierskap en bestuurs-eienskappe is dominant tydens elke fase en moet verandering ondergaan en ontwikkel saam met die veranderinge in die organisasie, om sodoende groei en oorgang na die volgende fase te bevorder.
Die gevolg en die oorsaak van die effek wat in elke fase geïdentifiseer is moet goed verstaan word, omdat bestuurder die definiëring van die einde van een fase aanleiding gee tot die geboorte van die volgende fase. Die bestuurders is interafhanklik dwarsdeur die lewensiklus van 'n organisasie en ironies genoeg, die bestuurders van sukses in een tydperk, kan die Achilleshiel van die volgende fase wees.
Hierdie bekende en gewilde model van die verandering beklemtoon die rol van die verandering agent (Lunenburg, 2010). Volgens Lunenburg, 'n agent vir verandering is die individu, van binne of buite die organisasie, wat 'n leiersrol in die inisiëring van verandering is. Dit moet twee basiese idees vir die verandering behels om doeltreffend te wees. Eerstens, suksesvolle verandering vereis 'n herverspreiding van mag binne die bestaande struktuur. Suksesvolle verandering word gekenmerk deur 'n groter mate van gedeelde mag binne die organisatoriese hiërargie. Tweedens, hierdie herverspreiding van mag kom voor as gevolg van 'n ontwikkelingstaat van verandering.

Fases van die Greiner Model

Fase 1: Groei deur kreatiwiteit 
Die belangrikste dryfkrag gedurende die aanvanklike stadiums van die organisasie is oorlewing, wat bereik word deur die bou van 'n produk en die stigting van 'n mark. Entrepreneurs is uiteraard kreatief en besluite word dikwels gebaseer op die mark reaksies teenoor aksies wat gebaseer is op terugvoering. Die organisasie is gewoonlik gekenmerk deur 'n informele kommunikasie styl. Met die bereiking van volwassenheid van die fase, is bestuurs-kwessies geneig om meer prominent te word. Die stigters van die besigheid is gewoonlik geneig om die tegniese gedeelte van die besigheid te vermy, omdat die ontwikkeling en verkoop van die produk die meeste van hul tyd in beslag neem. Die las van die bestuur en besluitneming weeg swaar op direkteure / eienaars en die resultaat is 'n: Krisis van Leierskap; wat gekenmerk word aan ‘n gebrek aan formele kommunikasie, min finansiële beheer en die stigters wat belas word met bestuurskwessies.

Fase 2: Groei deur rigting 
Die organisasie word meer professioneel en rigting gedrewe en onderworpe aan meer kontroles en prosedures, as dit funksioneel meer gestruktureerde raak met komplekse bestuur stelsels wat uitgerol word. Groei is 'n primêre doelwit en aansporings, begrotings en werk standaarde word bekendgestel. Kommunikasie word ook meer formeel met die bekendstelling van 'n multi-laag bestuur hiërargie, wat dan die volgende resultaat teweeg bring: Krisis van outonomie; wat gekenmerk word deur verlies van outonomie deur werkgewers, prosedures oorheers inisiatief, verhoogde afvaardiging, leerproses vir die middel-bestuur veroorsaak gereelde foute.

Fase 3: Groei deur afvaardiging 
Die volgende fase van groei word ondersteun deur gedesentraliseerde bestuur en besluitneming funksie. Bestuurders word magte van outonomie toegeken en word aangespoor om motivering te stimuleer op die laer vlakke binne die organisasie. Hierdie tipe van delegering ondersteun uitbreiding as gevolg van die hoë vlak van motivering van senior bestuur. Uitbreiding vind plaas deur middel van die ondersteuning van die gedesentraliseerde eenhede; bestuurders ervaar egter gevoelens van vervreemding van die sake-eenhede wat lei tot 'n gevoel wat verduidelik word as: Krisis van Beheer; wat gekenmerk word deur verlies van beheer oor 'n gediversifiseerde, in-die-veld werking.

Fase 4: Groei deur middel van koördinasie 
In hierdie gevorderde tydperk van groei, probeer bestuurders om te beheer en te koördineer met formele stelsels. Bestuurders is ook meer geneig om verantwoordelikheid te neem vir die inisiëring en bestuur van hierdie stelsels. Meer mense word in diens geneem en geplaas in 'n korporatiewe, “hoofkantoor”-omgewing om meer beheer uit te oefen. Deeglike oorweging word gegee oor hoe kapitaal versprei word tussen die sake-eenhede met streng kriteria. Aandeel opsies en winsdeling is 'n nuttige metode om te motiveer. Die doel is om meer doeltreffend te wees in die toepassing van skaars hulpbronne, maar die fase het sy eie krisis, naamlik: Krisis van “Red Tape”; wat gekenmerk word deur te veel beheer deur bestuurders, gebrek aan vertroue opbou in sake-eenhede, burokraties, prosedures demp innovasie.

Fase 5: Groei deur middel van samewerking 
Interpersoonlike samewerking begin in 'n poging om die “red tape” krisis te oorkom. Groter spontaneïteit in die bestuur aksie word geskep om probleme en kwessies op te los. 'n Vermindering in die hoofkantoor personeel vind plaas. Fokus en aansporings wat gerig is op suksesvolle spanwerk en bestuur fokus is gerig op die gedrags-verandering in die werkplek. Krisis van Fisiologiese Versadiging; wat gekenmerk word deur spanwerk wat volledig word, werknemers se verlange na nuwe geleenthede elders.

Fase 6: Alliansies/Samewerkings vennootskappe 
Die model het wel ‘n sesde fase. Hierdie addisionele tydperk is deur Greiner in 1988 bygevoeg, hoewel volgens Burns (2008, p.52) "Slegs fases 1 tot 4 werklik van toepassing op kleiner firmas is". Die finale fase is om die krisis van interne groei aan te spreek deur na die eksterne omgewing te kyk. Een benadering is om groei na te streef deur middel van samesmeltings en verkrygings. Nog 'n manier is om 'n virtuele super-organisasie deur die vorming van vennootskappe en alliansies waar die maatskappy se waarde geskep word tot almal se voordeel. 'n Tipiese manier waar dit gebeur is waar elke vennoot sekere vaardighede en bekwaamhede bydra tot 'n totale kliënt oplossing.

Verwysings 
 Burns (2008). Corporate Entrepreneurship. 2nd ed. Hampshire: Palgrave Macmillan. p.52.
Changing Minds. (2012). The Greiner Growth Model. Beskikbaar by: http://changingminds.org/disciplines/change_management/organization_design/greiner_model.htm Laas besoek op 13 Januarie 2013.
 Deekins & Freel (2009). Entrepreneurship and Small Firms. 5th ed. London: McGraw-Hill Education (UK) Limited. p.181-184.
 GCUWikipreneurs. (2013). The Lifecycle of a Business. Beskikbaar by: http://gcuwikipreneurs.wikispaces.com/The+Lifecycle+Of+A+Business . Laas besoek op 13 Januarie 2013.
 Levie, J & Lichtenstein, JJ. (2008). From “Stages” of Business Growth to a Dynamic States Model of Entrepreneurial Growth and Change. Hunter Centre for Entrepreneurship, University of Strathclyde.
 Lunenburg, F. C., (2010). Approaches to Managing Organizational Change. International Journal of Scholarly Academic Intellectual Diversity, 12 (01), p. 7.
 Greiner, L. E., (1972). Evolution and Revolution as Organizations Grow. Harvard Business Review, 12 (01).
 Reihlen, M. & Werr, A (2012). Handbook of Research on Entrepreneurship in Professional Services. Edward Elgar Publishing

Bestuur