Procesarchitectuur Verandermethodieken

=Veranderen binnen de gemeentelijke organisaties=
Auteur: Brigitte van Voorst, gemeente Epe
In de gemeentelijke praktijk is het niet gemakkelijk om het procesgericht werken onder de aandacht te brengen bij het management of op de werkvloer. Het blijft vaak hangen in de ‘hobby van de architect’, terwijl het belang wel steeds meer wordt onderkend. Intern om de klant beter te bedienen. Extern ter ondersteuning van het samenwerken in de keten. Denk hierbij aan het Sociaal Domein en de nieuwe Omgevingswet. 
Het procesgericht gaan werken vereist ‘veranderen’. Wanneer het op veranderen aankomt zijn er twee uitersten: de niet-planmatige en de planmatige manier van veranderen. Tussen deze twee uitersten zijn diverse veranderaanpakken mogelijk. Dit is echter meer het vakgebied van een veranderkundige en niet die van de procesarchitect. Het is hier de bedoeling om veranderhandvatten aan te bieden, die bij het doorvoeren van procesgericht werken kunnen worden overwogen. Hieronder wordt eerst ingegaan op het pleidooi voor een niet-planmatige aanpak van Thijs Homan. Daarna wordt ingegaan op het pleidooi voor een planmatige aanpak van Kotter en het model van Ersösz. 
Elke verandering landt verder in een organisatie die in meer of mindere mate volwassen is wat betreft procesgericht werken. Wanneer binnen een organisatie de focus beperkt is tot de eigen activiteit, dan is procesgericht werken een uitdaging. Er is geen bewustwording voor het samenwerken in processen. Het INK-model biedt inzicht in de volwassenheid van de organisatie en kan helpen bij het ontwikkelen hiervan. Dit model wordt verderop besproken.
==Pleidooi niet-planmatige aanpak==
Volgens Homan valt verandering niet te managen. Met verandermanagement doen managers en consultants wanhopige pogingen om een koers uit te stippelen, inclusief de weg er naar toe. Men vergeet echter de kracht van betekenisgeving. Dit betreft hetgeen zich afspeelt in het informele circuit: in de wandelgangen, bij de koffieautomaten, op de toiletten, et cetera. Informeel geven mensen betekenis aan veranderingen. Volgens Homan vindt hier de werkelijke verandering plaats. Het gaat dus niet over de structuur, de strategie, de procedures en werkprocessen, maar over hoe men écht denkt over het werk, het management en de organisatie. Mensen reageren volgens Homan niet op een planmatige aanpak, maar op wat ze zelf (in interactie) bedenken.
De benadering van Wouter Hart is leidend voor de geschetste veranderaanpak. Het gaat hier over de bedoeling of de essentie van het werk. Hij beschrijft dit fenomeen in zijn boek ‘Verdraaide organisaties’. Het uitgangspunt hierbij is om vooraf de visie en kernwaarden te bepalen voor de organisatie en deze door te vertalen naar de afdelingen. Dit is dan het uitgangspunt voor het gesprek over procesgericht werken. 
Hieruit volgen de volgende verandertips: 
* Haak aan bij activiteiten in de organisatie waarbij procesgericht werken ondersteunend kan zijn;
* Richt de aandacht op wat helpt om vooruitgang te realiseren in plaats van jezelf blind te staren op het procesgericht werken; 
* Help de interne klant zelf de koers van het procesgericht werken te vertalen naar de dagelijkse praktijk;
* Zoek de gezamenlijke dialoog met de groep over procesgericht werken (samen betekenis geven);
* Tot slot het advies: ga het gewoon doen (experimenteer).
==Pleidooi planmatige aanpak==
John Kotter gelooft dat de kans van slagen bij veranderingen wordt vergroot door planmatig te veranderen. Hiertoe heeft hij het acht-stappenplan geïntroduceerd. Dit stappenplan wordt hieronder verder toegelicht. Daarna wordt het model van Ersösz beschreven als middel om de verandering te verankeren in de organisatie.
==Planmatig veranderen volgens Kotter==
Het acht-stappenplan van Kotter wordt hieronder stapsgewijs beschreven, vanuit de bril van procesgericht werken in de praktijk. 
# Voelbaar en zichtbaar maken van de noodzaak ('sense of urgency' oftewel 'gevoel van urgentie'); bedenk welke problemen opgelost kunnen worden door procesgericht te werken en speel hierop in; 
# Oprichten van een leidende coalitie met voldoende middelen om de noodzakelijke verandering te leiden: zorg dat er sprake is van een groep voorstanders die steun kan verwachten van proceseigenaren en andere betrokkenen. Faciliteer open communicatie door de groep ook een klankbordfunctie te geven;
# Ontwikkelen van een richtinggevende visie annex strategie om die visie te realiseren; maak duidelijk waarom het nodig is om procesgericht te werken en schets een duidelijke richting. Help proceseigenaren en betrokkenen bij het proces om dit toe te passen binnen hun dagelijks werk;
# Creëren van draagvlak voor de visie; het continue actief communiceren van de verandering zorgt dat de proceseigenaren en betrokkenen in het proces snappen wat er van ze verwacht wordt. 
# Verwijderen van obstakels; signaleer waar weerstand zit en anticipeer hierop. Neem bijvoorbeeld goede ideeën mee in de verandering. Durf hierbij kleine stappen te zetten richting procesgericht werken;
# Zorgen voor zichtbare kortetermijnsuccessen. Neem kleine stappen en vier het succes. Dit stimuleert om verder te bouwen. Door betrokkenen openlijk te belonen wordt het in de organisatie duidelijk dat het procesgericht werken van toegevoegde waarde is; 
# Consolideren van verbeteringen: ga door met de verandering en zorg dat de succesfactoren van de eerste pogingen om procesgericht te werken mee worden genomen bij nieuwe veranderingen;
# Veranderingen verankeren in de bedrijfscultuur: zorg dat normen en waarden overeenkomen met de nieuwe visie en het gedrag van medewerkers. Medewerkers moeten de verandering blijven ondersteunen. Regelmatige evaluatie helpt bij het consolideren van de verandering. 
==Verankeren van verandering door Ersösz==
Bij het verankeren van een verandering in de organisatie kan het model van Ersösz toegepast worden. Dit model maakt zichtbaar waar eventuele problemen in het verbeterproces vandaan komen. Op deze manier kan worden geïntervenieerd in het proces. Dit model wordt visueel gemaakt in Figuur 1. Het model van Ersösz bestaat uit vijf onderdelen, welke hier worden toegepast op het procesgericht werken. Het ontbreken van één van de blauwe onderdelen zorgt dat de verandering niet stand houdt en resulteert in één van de vijf rode resultaten. Dus stel je voor dat er onzekerheid is, dan betekent dit dat het ontbreekt aan vaardigheden. De vijf blauwe onderdelen, en aandachtspunten voor de verandering, worden hieronder opgesomd:
# Visie: maak continue duidelijk waar procesgericht werken aan bijdraagt; 
# Vaardigheden: betrek de mensen die het procesgericht werken uit kunnen dragen; 
# Prikkels: zorg ervoor dat mensen enthousiast blijven over procesgericht werken; 
# Middelen: zorg dat proceseigenaren en betrokkenen in het proces tijd hebben en dat er indien nodig geld beschikbaar is;
# Plan van aanpak: heb aandacht voor wie, wat, waar en wanneer. 
Figuur 1 Model van Ersösz
==Procesgericht werken en organisatievolwassenheid volgens het INK-model==
Het INK-model wordt gebruikt om het procesgericht werken te laten passen bij de organisatie. Dus niet meteen voor het ideaalplaatje gaan, maar aansluiten op wat de mensen in een organisatie kunnen behappen. Het INK-model geeft inzicht in de volwassenheid van een organisatie (-onderdeel) aan de hand van vier opeenvolgende dimensies van volwassenheid. Deze dimensies worden in Tabel 1 weergegeven. Binnen het INK-model wordt dit vorm gegeven door steeds meer horizontaal te organiseren. Het INK-model onderscheidt negen aandachtsgebieden die zich richten op de organisatie en de resultaten die opgeleverd worden aan de klant. Eén van deze aandachtsgebieden heeft betrekking op het managen van processen. Dit gaat over de manier waarop de organisatie vanuit de strategie en het beleid haar processen identificeert, ontwerpt, beheerst en vanuit de resultaten voor de klant - waar nodig - verbetert of vernieuwt. De klantwaarde is een belangrijke graadmeter voor succes. 
Tabel 1 
BPM-volwassenheidsmodel
Dimensie 1 De activiteitIn de eigen werksituatie streeft ieder voor zich ernaar het werk zo goed mogelijk uit te voeren. Dimensie 2 Het procesHet primaire proces wordt beheerst. De wederzijdse afhankelijkheid komt in beeld. De afzonderlijke processtappen zijn geïdentificeerd, taken en verantwoordelijkheden liggen vast. Prestatie-indicatoren fungeren als hulpmiddel. Processen worden verbeterd op basis van geconstateerde afwijkingen. 
Dimensie 3 De organisatie als geheelOrganisatie breed zijn alle processen op elkaar afgestemd. 
Dimensie 4 De KetenTussen organisaties zijn processen op elkaar afgestemd. Per organisatie wordt bepaald wie het meeste geschikt is om een bepaalde taak uit te voeren. 
==Tot slot==
Vanuit mijn eigen ervaring binnen de Gemeente Epe is een planmatige aanpak best te doen als de verandering (of de eerste stap in een verandering) inhoudelijk behapbaar is en er gedeelde positieve beelden zijn. Echter wanneer de verandering als (te) complex wordt ervaren, en/of er heel andere beelden zijn over de verandering, dan is het raadzaam om goed na te denken over de veranderaanpak. Hierbij kunnen zowel aspecten uit de planmatige als de niet-planmatige aanpak gecombineerd worden, waarbij rekening gehouden wordt met de volwassenheid van de organisatie. Een recente terugkoppeling betreft dat het denken in processen en rollen als vrij abstract wordt ervaren. Dit zijn signalen die serieus genomen moeten worden. Het kan hierbij helpen om steeds kleine stappen te zetten die behapbaar zijn en waarbij de toegevoegde waarde duidelijk is. Het is hier van belang om aan te sluiten op de gewenste richting vanuit de organisatie. Op deze manier kan het procesgericht werken worden aangesloten op de bedoeling. Het procesgericht werken is dan geen doel op zich, maar faciliteert het werken binnen processen vanuit de gewenste organisatie doelstellingen.