5Рынка e-commerce в современном понимании [в конце 2000-х] не существовало. Интернет-магазины создавали в основном программисты, писали программки на коленке. Магазины с оборотом $1–2 млн в год состояли из одного человека, который был и бухгалтером, и уборщицей, и кладовщиком. Большинство таких проектов потом, конечно, лопнули. Помню, на одной из профильных конференций в подмосковном пансионате «Лесные дали» владелец какого-то интернет-магазина с оборотом $15 млн в год анонсировал IPO, сейчас это звучит смешно. На общем фоне выделялся только Ozon. Он существовал уже около 10 лет, из которых пару лет работал с каталогами и в этот период был прибыльным.В те годы я был директором агентства «Иванов Директ», через которое проходили все западные «каталожники» вроде Otto, Quelle и Yves Rocher. Мы делали для них тестовые проекты. У некоторых крупных брендов были договоры с каталогами. Например, Otto мог продавать у себя продукцию Adidas. Как и через кого до 2010 года какой-нибудь интернет-магазин вне договора с каталогами мог получить вещи Adidas или еще чьи-то, мне неизвестно.Одна моя знакомая, владелица одного из крупнейших на тот момент интернет-магазинов, сама ездила в Германию и отправляла оттуда товары в фурах в Россию. Поставщики моей знакомой после того, как фуры пересекали границу, получали возврат НДС. В Германии он составлял 19%. Из-за этого вещи изначально закупались с дисконтом. Это позволяло делать в России хорошую наценку, бизнес был рентабельным.За товарами также ездили в Китай и Турцию, Польшу или еще дальше. Действовал давно сложившийся механизм. Просто теперь вещи везли не в клетчатых сумках, а заказывали карго-перевозку и принимали уже на российском складе.В 2010 году без участия Ануфриева в Wildberries не решался ни один финансовый вопрос, вспоминает в разговоре с The Bell бывший сотрудник компании: «Татьяна [Бакальчук] занималась текучкой, у нее даже не было отдельного кабинета. Если она возражала Ануфриеву, он мог ответить: “Я же сказал: делаем так”. И никто уже не спорил. Он мог указать, каких поставщиков взять, как вести маркетинг, что угодно. Установил, по совету знакомых из полиции, полиграф, велел прогнать через него всех сотрудников…» Этот собеседник The Bell попросил об анонимности, объяснив это тем, что Ануфриев ранее выражал крайнее неудовольствие, узнав, что после увольнения кто-то обсуждает работу в Wildberries с коллегами по цеху.Татьяна Бакальчук об этом периоде вспоминает так: «Почувствовали, что люди стали рассматривать интернет-торговлю как реальную альтернативу походу в магазин, однако нужно было добиться стопроцентной выполняемости заказов, а работа с каталогами такой гарантии не давала. Мы начали искать, обратились к дистрибьюторам известных европейских марок, которые на тот момент продавались в России».Ни у Бакальчуков, ни у Ануфриева на тот момент не было четкого представления, как развивать бизнес, делится наблюдениями бывший сотрудник. Одной из так и не реализованных в полной мере идей был запуск собственной торговой марки.В первые годы компания сталкивалась с множеством типичных для этого бизнеса проблем. Большую часть товаров закупали у поставщиков без минимальной отсрочки платежа, а «Почта России» систематически теряла, задерживала или доставляла поврежденные посылки, покупатели жаловались на брак и контрафакт.116,9 млрд ₽составила выручка Wildberries в 2019 году (по данным СПАРК)За счет чего бизнес Wildberries начал расти быстрее рынкаВзлет Wildberries обеспечили два ключевых решения:компания ввела бесплатную доставку — первой на рынке;начала максимально быстро охватывать страну пунктами выдачи заказов (ПВЗ) с примерочными, сходятся во мнении все опрошенные The Bell конкуренты и эксперты рынка.Другие онлайн-ритейлеры, вспоминает Татьяна Бакальчук, делали доставку бесплатной на время акций, но отменить плату никто не решался — не сошлась бы экономика. Бакальчук признает, что доходы Wildberries из-за этого решения на какое-то время просели, зато выросло число заказов.Собеседник The Bell из топ-менеджмента другого крупного маркетплейса объясняет специфику логистической модели Wildberries так. Из-за одежды и обуви как якорной категории (даже сейчас, по его оценке, на fashion-сегмент приходится более 60–65%, сама компания говорит о 58%), логистика строится именно вокруг ПВЗ. Их используют как «микрораспределительные центры».Другие маркетплейсы собирают заказы на одном складе или свозят из нескольких складов и упаковывают в одну коробку, которая и едет к покупателю. Wildberries сразу везет вещи в пункты-примерочные, а к обороту невыкупленных товаров подходит гибко: может оставить их на какое-то время, перевезти в другой пункт выдачи или назад на склад. Так компания снизила расходы по самой убыточной категории — «возвратной логистике», объясняет собеседник.Так же гибко подошли и к приему товаров от поставщиков. Они могут оставить его в пунктах приемки в Нижнем Новгороде, Липецке, Волгограде, Красноярске, Брянске, Архангельске, Ульяновске, Курске, Белгороде, Ярославле, Симферополе, Уфе, Владикавказе, Рязани и многих других городах, и оттуда товар привозят на склады. Поставки в другие страны идут в основном со складов, названных приоритетными для той или иной страны: например, в Белоруссию — из Санкт-Петербурга, в Казахстан — из Новосибирска, объясняют поставщики, с которыми пообщался The Bell. Это мотивирует их работать с Wildberries, поскольку сокращает время ожидания при сдаче товара и расходы на его доставку.Почему по тому же пути не пошли конкуренты — например, KupiVIP, один из лидеров середины 2010-х? Основатель этого маркетплейса Оскар Хартман отказался говорить о Wildberries. Исследователь рынка e-commerce, знакомый с Хартманом, пересказал The Bell его точку зрения, которой он делился в разговорах с коллегами: «Без внешних инвестиций в e-commerce можно обойтись — но тогда вы будете расти медленнее рынка. При росте вместе с рынком можно реинвестировать для расширения возможностей. Чтобы расти быстрее рынка, как было у Wildberries, не обойтись без вложений».