О„zbekiston respublikasi oliy va о„rta maxsus ta‟lim vazirligi toshkent davlat iqtisodiyot universiteti - bet 57

Oqilona qarorlar xolisona tahliliy jarayon va obyektiv usullar yordamida asoslanadi.
Bunda shuni ta‘kidlash lozimki, qabul qilinayotgan qaror qanchalik murakkab va
kо‗lamli bо‗lsa, uning oqibatlari qanchalik kо‗p sonli insonlar uchun muhim bо‗lsa,
uning ilmiy jihatdan asoslanganligi shunchalik muhim bо‗ladi va uni qabul qilishda
о‗ta ixtiyoriy jihatlarga shunchalik kam yо‗l qо‗yiladi. Qarorning hayotiy sikli
quyidagi bosqichlarga ega:
- qarorni ishlab chiqish;
- qarorni qabul qshish;
- qarorni amalga oshirish.
Qarorni tayyorlash bosqichi quyidagilarni о‗z ichiga oladi:
- muammoning mohiyatini aniqlash;
- qaror qabul qilish mezonlarini ifodalash;
- muqobil variantlar rо‗yxatini aniqlash.
Boshqaruv qarorlari quyidagi alomatlari bо‗yicha tasniflanadilar:
- tovarning yashash davrasi bosqichlari bо‗yicha;
- menejment tizimining tizimchalari bо‗yicha;
- faoliyat sohalari bо‗yicha;
- kо‗lamlilik bо‗yicha;
- ishlab chiqarishni tashkil qilish bо‗yicha;
- maqsadlarning turlari va miqdori bо‗yicha;
- harakatlarning davomiyligi bо‗yicha (strategik, taktik, operativ);
- vazifalarni bajarilishi bо‗yicha;
- ta‘sir kо‗rsatish obyektlari bо‗yicha;
- rasmiyligi bо‗yicha (rasmiy va norasmiylar);
- foydalanilgan axborotlar bо‗yicha;
- aks ettirish shakllari bо‗yicha;
- qarorlarni qabul qilish darajalari bо‗yicha (yakka shaxs, bо‗linma yoki
tashkilot darajasida);
- turkumlashtirilganlik darajasi bо‗yicha ( kuchsiz turkumlashtirilgan –
dasturlashtirilmagan va yuqori darajada turkumlashtirilgan –dasturlash -tirilgan);
143
- mazmuni bо‗yicha (ekologik, ijtimoiy, tashkiliy, ilmiy, texnik va h.k.);
- ta‘sir kо‗rsatishning chuqurligi bо‗yicha (bir bosqichli , kо‗p bosqichli);
- qarorning yо‗nalishi bо‗yicha (tashkilot ichida yoki uning tashqarisi -da);
- qaror qabul qiladigan shaxs bо‗yicha (yakka shaxsli yoki guruhli);
- majburiylik darajasi bо‗yicha (qat‘iy xarakterga ega, tavsiya xarak -teiga ega);
- iyerarxiyaning qarorlarni shakllantirishda ishga tushiriladigan bosqichlarning
soni bо‗yicha;
- ratsionalligi bо‗yicha ratsionallilar (oqilona asoslanganlar, maq -sadga
muvofiqlar) va ratsional bо‗lmaganlar.
Qarorlarni qabul qilish va amalga oshirish – bu ―markaz‖bо‗lib, tash- kilotning
faoliyati uni atrofida aylanadi. Qarorni boshqaruv mehnatini natijasi, uni qabul
qilinishi va amalga oshirilishini esa –ushbu natijaga olib boruvchi jarayon sifatida
kо‗rib chiqish mumkin.
Qarorlarni qabul qilinishi tashkilotning buguni va kelajagi о‗rta- sidagi
uzilishni qisqartiradi. Ushbu jarayon tashkilot faoliyatini reja- lashtirishning asosida
yotadi, chunki reja - maqsadlarga erishish uchun re- surslarni joylashtirish bо‗yicha
qarorlar majmuasidir.
Tо‗g‗ri qarorlar qabul qilish uchun bilimlar va tajriba talab qilinadi. Bunda
yana fahm-farosat ham katta rol о‗ynaydi. U о‗z ichiga oldindan sezish, tasavvur
etish, farosatlikni oladi. Farosatni rivojlanishi bu muammo bi- lan bog‗liq barcha
narsani butun jarayon davomida miyada saqlab qolishni bilishdir. Muammo va uning
yechimini umumiy va bir vaqtda qamrab olish farosati rivojlangan menejerga
bosqichdan bosqichga tez о‗tishga imkon be- radi. Juda kо‗p hollarda tajribali
rahbarlar, tо‗g‗ri qaror qabul qilib, buni qanday qilganlarini tushuntirishga
qiynaladilar.
Qarorlarni qabul qilish va amalga oshirish bir necha pallalar va bos- qichlardan
iborat bо‗lgan murakkab jarayondir.
Qaror qilishning zarurligini tan olish pallasi о‗z ichiga bir necha bos-qichlarni
oladi:
- muammoni tan olish;
144
- muammoni shakllantirish;
- muammo, maqsadni hal qilish mezonlarini belgilash.
Tashkilotda muammoning mavjudligini tan olish yoki tan olmaslik uchun
vaziyatni о‗rganish darkor. Muammoni tan olinishi uni hal qilish uchun muhim shart
bо‗ladi, chunki agar muammo mavjud bо‗lmasa, uni hal qilish ham talab qilinmaydi.
Jarayon turkumlashtirilgan va turkumlashtirilmagan muammolar uchun har xil
о‗tadi. Birinchi holda muammoni tan olish yetarlicha tо‗g‗ri о‗tadi, ikkinchisida -
tashkilotni rivojlanishi tendensiyalari va uning atrof muhiti haqidagi aniq axborotlari
mavjud bо‗ladi.
Muammoni shakllantirishda u ehtimolli, inqirozli yoki takrorlanuvchi sifatida
belgilanishi mumkin. Takrorlanuvchi muammolar turkumlashtirilganlarga, ehtimol
bо‗lgan va inqirozlilar esa turkumlashtirilmaganlarga kiritiladilar. Demak,
turkumlashtirilgan
muammolar
uchun
dasturlashtirilgan
yechimlar,
turkumlashtirilmaganlarga esa - dasturlashtirilmagan yechimlar zarur.
Muammoni belgilash va shakllantirish menejerga uni boshqa muammolar
bilan bir qatorda ranjirovka qilishga imkon beradi, unda muammolar eng muhimdan
kamroq ahamiyatligiga keltiriladi.
Muvaffaqiyatli qarorning mezonlarini belgilashda ikki turdagi mezonlar –―biz
qilishimiz kerak‖ va ―biz istaymiz‖ tanlab olinadi. Ikkinchi holda istalgan maqsadlar
kо‗rib chiqiladi. Ikkinchi mezon ehtimol bо‗lgan variantlar haqida о‗ylashga majbur
qiladi, bunda ideal bо‗lganlari istesno qilinmaydi.
Qarorlar qabul qilish pallasi quyidagi bosqichlardan tashkil topadi:
- muqobillarni ishlab chiqish;
- muqobillarni baholash;
- muqobillarni tanlab olish.
Kо‗pgina muqobil qarorlar oldingi tajribadan ma‘lumlar. Ammo kо‗pincha
noyob muammolar vujudga keladilar. Bu holda ijodiy yondashuv zarur.
Muqobillarni qidirib topishning quyidagi usullari mavjud: ―aqliy hujum‖ , takliflarni
ilgari surish, vaziyatning guruhli tahlili, sabab-natijaviy diagramma, fikrlar kartasi.
145
Barcha aniqlangan muqobillar solishtirilishlari va baholanishlari kerak. Ularni
baholash miqdoriy va sifat о‗lchovchilari yordamida salbiy va ijodiy tomonlarni
aniqlashni kо‗zda tutadi. Bunda quyidagi usullar kо‗llaniladi: Kopner-Tregoyening
mezonli solishtirishi, maqsadlar yoki qarorlar daraxtining tо‗lov matritsasi,
keyingining yordamida qarorlarning umumiy kо‗rinishi: tanlovlar, xatarlar va ehtimol
bо‗lgan natijalarni olish mumkin.
Qarorlarning muqobil variantlarini solishtirishni amalga oshirish uchun ular u
yoki bu mezonlar bо‗yicha solishtiriladigan kо‗rinishga olib kelinishlari kerak.
Shunga qaramasdan muqobil variantlar u yoki bu mezonlar bо‗yicha farqlanadilar.
Vazifa ularni mezonlarning kattaroq miqdori bо‗yicha solishtirishini ta‘minlashdan
iboratdir.
Modellashtirish boshqaruv qarorlarini muvofiqlashtirishning muhim jihati
bо‗ladi, u о‗z navbatida mantiqiy, fizik va iqtisodiy –matematikka bо‗linadi.
Mantiqiy modellashtirishning asosida qarorni tanlashni belgilab beruvchi
omillarning tahlili yotadi.
Fizik modellar mutanosib ravishda bir necha marta kichiklashtirilgan va har xil
materiallardan tayyorlangan tabiiy obyektlardan iborat bо‗ladi. Ular obyektning
estetik, butlovchi va boshqa ta‘riflarini tekshirish uchun materiallarni tejash
maqsadida kichiklashlashtirilgan kо‗rinishda tayyorlanadilar.
Iqtisodiy-matematik modellashtirish iqtisodiy hodisalarni matematik modellar
bilan aks ettirishdan iborotdir. Iqtisodiy model – bu iqtisodiy hodisa yoki jarayonni
ilmiy abstraksiyalashdan foydalanish bilan chizmali tasavvur qilish, uning о‗ziga xos
alomatlarini aks ettirishdir. Matematik modellar – har qanday faoliyatni muvofiq-
lashtirish vazifalarini hal qilishning asosiy vositasidir. О‗zining mohiyati bо‗yicha bu
modellar– rejaviy hisoblashlarning vositasidir. Ularning iqtisodiy tahlil va qarorlarni
muvofiqlashtirish uchun qiymati shundan iboratki, ular rejaviy vazifalarning
keskinligini baholash, uskunalar, resurslar turlari va h.k. limitlashtiruvchi guruhini
belgilashga imkon beradilar. Hodisalar va jarayonlarni matematik modellashtirish
tadqiqot qilinayotgan obyekt haqida aniq tasavvurni olish, uning ichki tuzilishini va
tashki aloqalarini ta‘riflash va miqdoriy bayon qilish imkoniyatini beradi.
146
Iktisodiy- matematik model haqiqatga adekvat bо‗lishi, о‗rganilayotgan
obyektning muhim tomonlari va aloqalarini aks ettirishi kerak. Har qanday iqtisodiy–
matematik modelni qurish uchun о‗ziga xos bо‗lgan prinsepial alomatlar mavjud.
Modellashtirish jarayonini shartli ravishda uch bosqichga ajratish mumkin:
- о‗rganilayotgan hodisa yoki jarayonga xos bо‗lgan qonunlar va uning
tuzilishi xususiyatlari haqidagi empirik ma‘lumotlarni tahlil qilish (tahlil asosida
modellar shakllantiriladi);
- yordamida masalani yechish mumkin bо‗lgan usullarni aniqlash;
- olingan natijalarni tahlil qilish.
Qarorlar qabul qilish jarayoni muqobillarni tanlash bilan yakunlanadi. Bunda
uchta usuldan foydalaniladi: oldingi tajribani hisobga olish, tajriba о‗tkazish, tadqiqot
va tahlil qilish.
Birinchi usul boshqalarga qaraganda kо‗proq qо‗llaniladi. Ammo shuni nazarda
tutish kerakki, rejalashtirishda hamma vaqt ham oldingi tajribani hisobga olish
mumkin emas, chunki u vaziyatli xarakterga ega bо‗ladi. Agar u sinchiklab tahlil
qilinsa va buning natijasida muvaffaqiyatlar yoki muvofaqiyatsizliklarning sabablari
aniqlansa, u foydali bо‗ladi.
Tajriba о‗tkazishda bitta yoki bir nechta muqobillar amaliyotda tekshiriladi,
Masalan, yangi vazifaga belgilash kо‗pincha stajirovkani borishida tekshiriladi. Bu
usul keng qо‗llaniladi, ammo uni о‗tkazish, qoidaga kо‗ra, katta xarajatlarni talab
qiladi. Bundan tashqari, menejerda tajribadan keyin ham bо‗lg‗uvsi vaziyat
hozirgisini taqrorlashiga shubha bо‗ladi, shuning uchun uning natijalari har
tomonlama kо‗rib chiqilishi va tahlil qilinishi kerak.
Tadqiqotlar va tahlilni о‗tkazish muqobillarni yig‗ishning g‗oyatda samarali
usuli hisoblanadi. U muammoni uning eng muhim о‗zgaruvchanligi, cheklashlari va
asoslari о‗rtasidagi о‗zaro aloqalarini qidirib topish asosida hal qilish, hamda
muammoni tashkiliy qismlarga ajratish va о‗rganishni kо‗zda tutadi. Karorlarning har
xil modellarini ishlab chiqishda kompyuterlardan foydalaniladi.
Qarorni bajarish pallasi quyidagilarni о‗z ichiga oladi:
- qarorni bajarilishini tashkil qilish;
147
- qarorni bajarilishi ustidan nazorat qilish, faoliyat va qarorga tuzatishlar
kiritish;
- qarorni bajarish bо‗yicha faoliyatni baholash.
Qarorni
bajarilishini
tashkil
qilish
kо‗pgina kishilar harakatlarini
muvofiqlashtirishni kо‗zda tutadi. Menejer odamlarni qarorni bajarishga undashi
kerak. Buning uchun qarorni bajarish bо‗yicha tadbirlarni ishlab chiqish, huquqlar va
majburiyatlarni
ishtiroqchilar
orasida,
ularning
kobiliyatlaridan
samarali
foydalanishni hisobga olish bilan taqsimlash zarur. Yana axborotlarni almashuvi
uchun kommunikatsion tarmoqni qurish, ishtirokchilar о‗rtasidagi munosabatlarni
tartibga solish, ularning manfaatlarini muvofiqlashtirish kerak.
Yana qarorni bajarilishini borishida о‗z ichiga xatolar va yutuqlarni topish
tizimini oluvchi axborotlarni olish mexanizmini ishlab chiqish zarur, u harakatlarga
tuzatish kiritish imkoniyatini beradi. Birincha manbalardan olingan axborotlar eng
yaxshi hisoblanadilar, chunki bu holda muammolar va ularning yechimlari tо‗g‗riroq
baholanadi va menejerning muammoni hal qilishga manfaatdorligini qо‗li
ostidagilarga kо‗rsatishga imkoniyat paydo bо‗ladi.
Shunday qilib, boshqaruv qarorlarini qabul qilinishi va ularni amalga
oshirilishi bu yerda ratsional jarayon sifatida, ya‘ni qarorni bajarish va muammoni
bartaraf etish uchun о‗tish kerak bо‗lgan pallalar va bosqichlar seriyasi sifatida
berilgan. Bu haqiqiy amaliyotga mos keladimi? Hamma vaqt ham emas, chunki qaror
qabul qilishning ratsional modelini qо‗llashga tо‗sqinlik qiluvchi bir qator
cheklashlar mavjud. Ya‘ni:
- vaqtdagi cheklashlar;
- ba‘zi bir menejerlar qaror qabul qilish va uni amalga oshirish
jarayonini nazarga ilmaydilar yoki uni bilmaydilar;
- barcha muqobillar ham qо‗rib chiqilmaydi, ularni baholash va
tanlashda esa sifatli deb ataluvchi yoki sezilmaydigan omillar yetarli hisobga
olinmaydi;
- barcha menejerlar tomonidan ham qarorni bajarilishi uning о‗zi
bilan bog‗lanavermaydi;
148
- qarorni tayyorlashda tashkilot boshqaruvning ishga jalb qilingan
bosqichlarining yetarlicha bо‗lmagan soni;
- qarorni tayyorlash va qabul qilishda zamonaviy usullarni nazarga ilmaslik;
- qarorning motivatsiyasining, ya‘ni xodimlarni qarorni sifatli va muddatida
bajarishga undashning yо‗qligi;
- qarorni tayyorlashda sifatli axborotning yо‗qligi;
- qarorni amalga oshilishi ustidan nazorat qilishning sifatli
tizimining yо‗qligi.
Boshqaruv qarorlarini qabul qilish va ularni amalga oshirishning ratsional
jarayonini buzilishi kо‗pincha salbiy oqibatlarga olib keladi.
Boshqaruv qarorlarining oldiga qо‗yidagi asosiy talablar qо‗yiladi:
- maqsadga erishish xatarini kamaytirish;
- qarorlarni qonuniyligi, mavjud konunlar va meyoriy hujjatlarga zid emasligi;
- aniqlik;
- qarorni qabul qilish va amalga oshirish xarajatlarini muvofiqlashtirish;
- qarorning samaradorligi.
Har bir korxona (tashkilot)da boshqaruv qarorlarini qabul qilishning qarorlar
qabul qilish subyektlarini о‗z ichiga oluvchi alohida tizimi vujudga keladi. Odatda
keyingilar uchta guruhga bо‗linadilar: aksiyadorlar, menejerlar va xodimlar. Ammo
boshqaruv amaliyotida shaxslarning bu guruhi, - birinchidan , yaxlit subyektlar
bо‗lmaydilar; ikkinchidan, qarorlar qabul qilish va ularni amalga oshirish
mexanizmida teng vakillarga ega emaslar.
Buning natijasida tipik zamonaviy sanoat korxonasining qarorlar qabul qilish
va ularni amalga oshirish tizimi vazifaviy-boshqaruv konfiguratsiyasini oltita
ishtirokchilar bilan berish mumkin:
- korxona rahbari (bosh direktor);
- korxona ma‘muriyati (bosh direktor о‗rinbosarlari, yuqori chiziqdagi va
vazifaviy rahbarlar)
- korxonaning jismoniy va yuridik shaxs sifatidagi aksiyadorlari (mulk
egalari);
149
- korxona aksiyadorlarining umumiy majlisi;
- korxonaning mehnat jamoasi;
- korxona xodimlari.
Bunda tekshirishlar qarorlar qabul qilish tizimi ishtirokchilari ―salmog‗i‖ni
quyidagicha shartli taqsimlanishini kо‗rsatganlar. Bosh direktor -10 ball, yuqori
menejment-4, xodimlar-2, aksiyadorlar-4, aksiyadorlarning umumiy majlisi -3,
mehnat jamoasi-3ball. Bu boshqaruv vazifalari va javobgarlikni taqsimlanishidagi
buzilish, xodimlar va kichik aksiyadorlar manfaatlari nazarga ilinmasligidan darak
beradi.
Bunday holat vujudga kelgan vaziyatni о‗zgartirish, har bir ishtirokchilarning
huquqlari va javobgarliklari hajmini muvofiqlashtirish, qarorlar qabul qilish va ularni
bajarishda ularning har birining manfaatlarini hisobga olishni talab qiladi.
Ishtiroqchilar manfaatlari tizimi birlashtirilishi va iqtisodiyotning mustaqil va yaxlit
subyekti sifatidagi korxonaning manfaatlariga moslashtirilishi kerak.
Tadqiqotlar
shuni
kо‗rsatmoqdaki, boshqaruv obyekti о‗zgarganligi
tо‗g‗risidagi xabarlarning 66 foizidagina, muammoli axborot mavjud. Kо‗plab
muammolar ichidan rahbar ularning 85 foizigagina e‘tibor qaratadi, muammolarnipg
9 foizini rahbar shunchaki bilmaydi, ya‘ni vaziyatni muammoli vaziyat sifatida
baholamaydi, ularning yana 6 foizi haqida esa rahbar unutib qо‗yadi, chunki ushbu
muammolar yechimini u keyinga surib qо‗yadi.
|