Rejalashtirish - Mavzu: menejment texnologiyasi reja

|
Mavzu: menejment texnologiyasi reja
|
bet | 2/3 | Sana | 08.01.2024 | Hajmi | 31,25 Kb. | | #131964 |
Bog'liq Mavzu menejment texnologiyasi reja-kompy.infoRejalashtirish
Rejalashtirish boshqaruv jarayonining birinchi, g‘oyatda muhim vazifasi bo‘ladi. Agar rejali ko‘rsatkichlar yetarlicha asoslanmagan bo‘lsa, tashkilot keyingi bosqichlarda qanchalik yaxshi ishlanmasin, natija past bo‘ladi. Shuning uchun boshqaruvning sifati rejalashtirishning to‘g‘ri shakllantirilgan tamoyillariga bog‘liqdir. Rejalashtirish vazifasi quyidagi savollarga javob qaytarishga qaratilgan: — biz hozirgi vaqtda qayerda turibmiz? Menejerlar tashkilot haqiqatdan ham nimalarga erishishi mumkinligini aniqlashi uchun, tashkilotning uning asosiy sohalari (moliya, xodimlar, marketing, ITTKI)dagi kuchli va zaif tomonlarini baholashlari kerak;
— biz qaysi tomonga harakatlanishni xohlaymiz? Menejerlar tashkilotning atrof-muhitidagi imkoniyatlar va xavflarni baholab turib, tashkilotning maqsadlari qanday bo‘lishi kerakligini va ularga erishishga nimalar xalaqit berishi mumkinligini belgilashlari kerak; — buni biz qanday qilmoqchimiz? Menejerlar tashkilot a’zolari maqsadlariga erishmog‘i uchun nimalar qilishlari kerakligini hal qiladi. Quyidagilar rejalashtirishning tamoyillariga kiradi: — obyektlarni ularning muhimliklari bo‘yicha darajalarga ajratish; — rejaning muvofiqligi; — rejaning ko‘p variantliligi; — ko‘rsatkichlarning iqtisodiy asoslanishi; — strategik, taktik va joriy rejalarning izchilligi; — rejalashtirishni avtomatlashtirilganligi; — rejani tashqi muhitning parametrlari bilan moslashtirilganHgi; — rejaga bevosita tegishli bo‘lgan shaxslarni rejalashtirish jarayonida ishtirok etishi. Bularga rioya qilish asoslangan rejani ishlab chiqishning majburiy sharti bo‘ladi. «Rejalashtirish» vazifasi ko‘pincha maqsadni mo‘ljallashdan boshlanadi. Gap shundaki, agar tizimning maqsadlari berilmagan, tizimning mohiyati asoslanmagan bo‘lsa, ularni belgilash, ya’ni maqsadni mo‘ljallash muhim vazifa bo‘ladi. Maqsadlar — aniq yakuniy holatlar bo‘lib, u yoki bu subyekt (tashkilot, jamoa, inson)ning faoliyati unga erishishga qaratiladi. Maqsadlar tashkiliy munosabatlarni belgilaydi, ularga motivatsiya va nazorat tizimlari asoslanadi. Maqsadlarning ikkita asosiy turlari mavjud: uzoq va qisqa muddatli. Odatda bir yil yoki kamroq muddatda erishiladigan maqsadlar qisqa muddatli, uch yil yoki ko‘proq muddatda erishiladigan maqsadlar uzoq muddatli eb hisoblanadi. Agar zarurat
vujudga kelsa, yana oraliq (o‘rtacha muddatli) maqsadlar ham belgilanadi. To‘g‘ri shakllangan maqsadlarni qanoatlantirishlari zarur boigan bir necha asosiy talablar mavjud. Ular quyidagicha bo‘lishi kerak: — haqiqiy; — egiluvchan; — o‘lchanadigan vaqtga qaratilgan; — aniq; — bir-birlari bilan birga bo‘la oladigan; — ta’sirning asosiy subyektlari uchun qulay. Boshqaruv tizimida bir necha o‘zaro bog‘langan maqsadlar mavjudligida maqsadlar tizimi (daraxti)ni qurish zarurati vujudga keladi. U maqsadlar iyerarxiyasini, ya’ni umumiylik, ahamiyatlilik va maqsadga erishishning izchilligi darajasi bo‘yicha joylashgan, bir-biriga bo‘ysunuvchi maqsadlarning tartibga solingan majmuasini qurishdan iboratdir. Rejalar nim a qilish kerakligini ko‘rsatuvchi ro‘yxatga ega, qo‘yilgan maqsadlarga erishish uchun zarur bo‘lgan ishni bajarishning izchilligi, resurslar va vaqtni belgilab beradi. Shunga ko‘ra, rejalashtirish quyidagilarni o‘z ichiga oladi: — maqsad va vazifalarni belgilash; — maqsadlarga erishish uchun strategiyalar, dastur va rejalarni ishlab chiqish; — zarur resurslarni aniqlash va ularni maqsad va vazifalar bo‘yicha taqsimlash; — rejalarni bajarishi kerak bo‘lgan, ularni amalga oshirish uchun javobgar bo‘lgan kishilarga yetkazish. Umuman rejalashtirish vazifasi zamonaviy tashkilotlarda uchta darajada bajariladi: strategik, taktik, operativ. Strategik rejalashtirishdan taktik, keyinroq esa operativ (odatda bir yillik) rejalashtirish kelib chiqadi, u yetarlicha batafsil quriladi. Ushbu rejaga muvofiq tashkilot faoliyatining har bir yo‘nalishi bo‘yicha faoliyatning hajmi belgilanadi. Ishchi kuchi
va kapital kiritm alarni jalb qilish bo‘yicha rejalar, mahsulot ishlab chiqarish rejalari tuziladi. Yillik reja ishlab chiqarish va sotish rejalarini chorak va oylar bo‘yicha tafsiloti bilan aniqlab beradi. Bunda har bir bo’linma har oyda sotish va xarajatlar bashoratlarini aniqlab oladi va o‘z rejalarini ushbu aniqlashlar bilan moslashtiradi. Korxona faoliyatini operativ rejalashtirish ko‘pincha biznes-reja asosida amalga oshiriladi. Biznes-rejada tashkilot rioya qilishi kerak bo‘lgan vaqt oralig‘i m a’lum bo‘lishi kerak (odatda bir yil). Biznes-reja yordamida tadbirkor ma’lum davr ichidagi faoliyati natijalarini baholashi mumkin. Bu rejadan yana kelajakda biznesni olib borish konsepsiyasini ishlab chiqish uchun foydalanish mumkin. Bundan tashqari qarz beruvchilar va sarmoyadorlar biznesga pullarini kiritishdan avval, biznes-reja bilan tanishishlari darkor. Bunda ular tadbirkorning ishga doir obro‘si, qarzga xizmat ko‘rsatish bo‘yicha pul oqimlari, kafolatlarni ta’minlanishi va shaxsiy sarmoyaning ulushiga e’tibor qaratishlari kerak. Biznes-rejalar asosan quyidagi bo‘limlarga ega bo‘ladi: — mahsulot va xizmatlar; — marketing; — ishlab chiqarish rejasi; — boshqaruv va tashkil etish; — sarmoya va kompaniyaning yuridik shakli; — moliyaviy reja.
Tashkil etish Boshqaruvning keyingi vazifasi tashkil etishdir. Uning vazifasi quyidagilardir: — tashkilotni qismlarga bo‘lish, umumiy boshqaruv vazifalarini bo‘linma va xodimlar o‘rtasida taqsimlash; — tashkilotning tashkiliy tuzilmasini shakllantirish, uning elementlari o‘zaro hamkorligini yo‘lga qo‘yish; 73 — tashkilotning ma’lum tashkiliy madaniyatini shakllantirish uchun sharoitlar yaratish; — qabul qilingan qarorlar bajarilishini tashkil etish; — ishlab chiqarish, savdo va boshqa jarayonlarni joriy tashkil etish; — tashkilot faoliyatini resurslar bilan ta’minlash; — vazifalar va vakolatlarni boshqalarga topshirish; — tashkilotni uni rivojlanish jarayonida isloh etish (qaytadan tashkil etish). Boshqaruv jarayonlari va ularni tashkil etishni ham ko‘rib chiqish mumkin. Bu jarayonlar asosiy, yordamchi va xizmat ko‘rsatuvchilarga bo‘linadi. Bunda m ehnat predmeti sifatida boshqaruv qarori, axborot va hujjatlar bo‘ladi. Agar operatsiya m ehnat predmetining parametrlarini o‘zgartirishga qaratilsa, jarayon asosiy hisoblanadi. Xizmat ko‘rsatuvchi boshqaruv jarayonlariga m ehnat predmetini jamlash, nazorat qilish va uzatish, yordamchilariga esa asosiy va xizmat ko‘rsatish jarayonlari bajarilishi uchun normal sharoitlar yaratiladigan operatsiyalar kiradi. Boshqaruv jarayonlarini oqilona tashkil etish shartlarini ajratish mumkin: — mutanosiblik; — uzviylik; — maqsadlarning mavjudligi; — harakatlarning elastik (egiluvchan)ligi; — barqarorlik; — mehnat taqsimoti; — boshqarilish me’yorlariga rioya qilinishi; — majburiyatlar va vakolatlarni boshqalarga topshirilishi; — parallellik; — to‘g‘ridan to‘g‘ri aniqlik; — bir maromdalik; — bir turdagi mehnat predmetlarini bir joyda jamlanishi; — jarayonlarning egiluvchanligi.
Masalan, mutanosiblikda bitta jarayonning har xil ish joylarining teng o‘tkazish qobiliyatiga, ish joylari axborotlar, moddiy resurslar bilan bir xilda ta’minlanishiga va h.k., parallellikda — operatsiyalarni bir vaqtda birga bo‘la olishligiga, to‘g‘ridan to‘g‘ri aniqlikda mehnat predmetlari, axborotlar va h.k.ni o‘tishining muvofiq yo‘liga, bir maromdalikda
— boshqaruv jarayonlarini bajarilishining vaqtdagi tengligiga, uzviylikda
— ish vaqtidan boshqaruv jarayonlarini bajarish uchun ko‘proq foydalanishga erishiladi. Bu shartlarga rioya qilinishiga erishish uchun jarayonlar va operatsiyalarni takrorlanishini oshirish zarur, bunga turli xarakterdagi ayrim jarayonlarni unifikatsiyalash va bir turga keltirish yo‘li bilan erishiladi. Menejer tomonidan vakolatlarni qo‘li ostidagilarga topshirilishi boshqaruvni oqilona tashkil etilishining muhim sharti bo‘ladi, keyingilar o‘zlariga topshirilgan sohalarda qarorlar qabul qiladilar va ularni amalga oshiradilar. Topshirish, vazifa va qarorlar qabul qilish huquqini ularni bajarish bo‘yicha majburiyatlarni o‘ziga oluvchi shaxsga topshirilishini bildiradi. Topshirish jarayoni o‘z ichiga quyidagi harakatlarni oladi:
— majburiyatlarni belgilash;
— talab qilinadigan natijalarni belgilash;
— kerakli vakolatlarni topshirish va zarur natijalarga erishish bo‘yicha majburiyatlarni zimmasiga yuklash.
Motivatsiya Motivatsiya — o‘zini va boshqalarni maqsadlarga erishish uchun faoliyatga undash jarayonidir. Rahbarlar doimiy ravishda xodimlarni, ular buni his qiladilarmi yoki yo‘qmi, undaydilar. Qadimgi vaqtlarda buning uchun qamchi va qo‘rqitishlar, tanlab olinganlar uchun mukofotlar xizmat qilgan. XX asrga qadar shunday fikr keng tarqalganki, kishilar hamma vaqt ham ularga ko‘proq pul ishlab topish imkoniyati berilganda yaxshiroq ishlaydilar, ya’ni motivatsiya qilinayotgan harakatlarni pul mukofotlariga almashtirilishi bilan tenglashtirilgan. Ammo keyingi tadqiqotlar bunday yondashuvning asossizligini aniqlab bergan va motivatsiya ehtiyojlarning murakkab yig‘indisi natijasi ekanligini ko‘rsatgan. Xodimlarni rag‘batlantirish uchun rahbarga ularning ehtiyojlarini aniqlash zarur, ular yaxshi ish orqali qanoatlantiriladilar. Boshqaruvning motivatsiya usullarini quyidagilarga ajratish mumkin:
— iqtisodiy motivatsiya usullari
— ish haqi, mukofot, imtiyozli foizlar, foydalarda ishtirok etish, aksiyalar paketi, qo‘shimcha ish haqi va boshqalar;
— ijtimoiy motivatsiya usullari
— ijtimoiy tan olinish, tashakkurnoma, qoyil qolish, ilohiylashtirish, nafratlanish va h.k.;
— psixologik motivatsiya usullari
— shaxs ahamiyatini his qilish, befarqlik, zararlilik, keraksizlik va boshqalar;
— hukmronlik motivatsiya usullari
— lavozimini oshirish, qo‘shimcha vakolatlar berish va boshqalar;
— ijtimoiy psixologik motivatsiya usullari
— ijtimoiy faollikni oshirish, tajriba almashtirish, tanqid, ishga doir boshqaruv, kasbiy etika va h.k.;
— m a’naviy motivatsiya usullari
— shaxsiy yoki ommaviy tan olish, maqtov va tanqid;
— maqsadli usul;
— ishlarni loyihalashtirish va qayta loyihalashtirish (boyitish) usuli;
— xodimni jalb qilish usuli (partisipativ usul);
— motivatsiya va undovlarni o‘rganish sabablari
— eksperimental usullar, xulqni va uning sabablarini boshqalar tom onidan baholash usullari, o‘rganish usullari (suhbat, so‘rov, anketa toMdirish) va boshqalar. Motivatsiyaga jarayon sifatida qarash maqsadga muvofiqdir. Shuning uchun uni quyidagi shartlilikning m a’lum darajasidagi oltita birini orqasidan biri keluvchi bosqichlar ko‘rinishida tasavvur qilish mumkin:
— ehtiyojning vujudga kelishi; — ehtiyojni qanoatlantiruvchi, bartaraf qiluvchi yo‘llarni qidirib topish; — harakatlarning maqsadlari (yo‘nalishlari)ni belgilash; — kerakli harakatlarni amalga oshirish; — amalga oshirilgan harakatlar uchun mukofotlar olish; — ehtiyojlarni qanoatlantirish va bartaraf qilish. Motivatsiya jarayoni avvalo motivatsiyaning mazmuniy nazariyalarini tushuntirib beradi. Ularda kishilarni harakat qilishga undovchi, ayniqsa, ishning hajmi va mazmunini belgilashdagi asosiy ehtiyojlar aniqlanadi. Motivatsiyaning konsepsiyalarini ishlab chiqishda A.Maslou, F.Gertsberg, D.Mak Klellandlarning asarlari katta ahamiyatga ega bo‘lgan. Amerikalik ruhshunos A.Maslouning (1908—1970) nazariyasi bo‘yicha ehtiyojni qat’iy iyerarxik tuzilma ko‘rinishida joylashtirish mumkin (4.2-rasm). U pastki bosqichlardagi ehtiyojlar odamga yuqoriroq bosqichdagilarga qaraganda oldinroq ta’sir qiladi deb hisoblaydi. H ar bir aniq paytda odam o‘zi uchun muhimroq yoki kuchliroq bo‘lgan ehtiyojni qanoatlantirishga harakat qiladi. Keyingi bosqichdagi ehtiyoj pastroq bosqichdagi ehtiyojni qanoatlantirgandan so‘ng kishining holatidagi qudratliroq omil bo‘ladi. Fiziologik ehtiyojlar yashab qolish uchun zarur bo‘ladi. Ular o‘z ichiga ovqat, suv, uy-joy, dam olishga ehtiyojlarini oladi. Tegishlilik va daxldorlikka ehtiyojlar o‘z ichiga nimagadir yoki kimgadir tegishlilik hissini, ijtimoiy o‘zaro hamkorlik, bog‘liqlik va qo‘llab-quvvatlash hissini oladi. Xavfsizlik va himoyalanganlikka ehtiyojlar atrof-muhit tomonidan jismoniy va psixologik xavflardan himoya qilinganlik va kelajakda fiziologik ehtiyojlar qondirilishiga ishonchni ko‘zda tutadi. Tan olinish va o‘zini qaror toptirishga ehtiyojlar o‘zini o‘zi hurmat qilish (shaxsiy yutuqlar, omilkorlik)ni, atrofdagilar tomonidan hurmat qilinishni ko‘zda tutadi.
0 ‘zini aks ettirishga ehtiyojlar — o'zining salohiyatli imkoniyatlarini amalga oshirishga ehtiyojlardir. Maslou konsepsiyasidan amaliy xulosalar quyidagilardir: — yuqori bosqich ehtiyojlari birlamchi ehtiyojlar (birinchi ikki bosqichdagilar) qondirilganligiga qadar undovlar bo‘lishi m um kin emas; — ehtiyojlarning bosqichlari qanchalik yuqori bo‘lsa, ular kishilarning shunchalik kamroq soni uchun faol faoliyatga rag‘batlar bo‘ladi; — qondirilmagan ehtiyojlar xodimlarni rag‘batlantirmaydi, qanoatlantirilganlari esa ta’sir etishni to‘xtatadi, shuning uchun ularning o‘rnini qanoatlantirilmaganlar egallaydi; — qandaydir bitta ehtiyojning qondirilishi yuqori bosqichdagi ehtiyojni avtomatik ravishda ishga tushishiga olib keladi. Maslou konsepsiyasi zamonaviy boshqaruv nazariyasi va amaliyotining rivojlanishiga katta ta’sir ko‘rsatgan. Ammo hayot shuni ko‘rsatganki, konsepsiyada bir qator juda zaif jihatlar mavjud bo‘lgan: Birinchidan, ehtiyojlar ko‘pgina vaziyatli omillar (ishning mazmuni, tashkilotdagi holat, yosh va h.k.)ga bog‘liqlikda turli namoyon bo‘ladi. Ikkinchidan, hamma vaqt ham Maslou piramidasida taqdim etilganidek ehtiyojlarning bitta guruhi boshqasining orqasidan qat’iy kelavermaydi.
Uchinchidan, ikkilamchi ehtiyojlarning qanoatlantirilishi hamma vaqt ham ularning motivatsiyaga ta’siri kuchsizlanishiga olib kelmaydi. Maslouning hisoblashicha, bu qoidadan faqat o‘zini o‘zi aks ettirish istisno bo‘ladi. U kuchsizlanmaydi, balki u qanoatlangani sari uning motivatsiyaga ta’siri kuchayadi. Amaliyotning ko‘rsatishicha, tan olinish va o‘zini o‘zi qaror toptirish ehtiyojlari ham ularni qanoatlanishi jarayonida motivatsiyaga kuchayib boruvchi ta’sir ko‘rsatishi mumkin. Mak Klelland nazariyasida kishining aniqlanayotgan uchta ehtiyojlari ko‘rib chiqiladi:
— muvaffaqiyatga ehtiyoj, qo‘yilgan maqsadlarga erishishga avvalgiga qaraganda samaraliroq intilish;
— daxldorlikka ehtiyoj, u atrofdagilar bilan yaxshi munosabatlarni qidirib topish va o‘rnatish, ulardan yordam olish orqali amalga oshiriladi. Ularni qanoatlantirish uchun egalariga keng aloqalar, axborotlar bilan ta ’m inlanishi va boshqalar zarur;
— hukmronlikka ehtiyoj (ma’muriy, obro‘, iqtidor va h.k.), u odamlar xulqiga ta’sir ko‘rsatish, ularning harakatlari uchun javobgarlikni o‘ziga olishga intilishdan iboratdir. Bunda shu narsa ta’kidlanadiki, hozirgi vaqtda ayniqsa yuqori bosqichdagi ehtiyojlar muhimdir, chunki pastki bosqichdagi ehtiyojlar, qoidaga ko‘ra, qanoatlantirib bo‘lingan (rivojlangan mamlakatlarda). F.Gertsbergning nazariyasiga ko‘ra, ehtiyojlar gigiyenik omillar va motivatsiyaga bo‘linadi. Gigiyenik omillar (ish haqi, sharoitlar, munosabatlar, ishdagi tartib va xavfsizlik, mavqe) motivatsiya bo‘lmaydi, chunki ular odamni faqat normal sharoitlar bilan ta’minlaydi va haqiqatdan ham qanoatlanishga olib kelmaydi. A.Maslou va Mak Klelland bo‘yicha yuqori bosqich ehtiyojlariga taxm inan mos keluvchi motivatsiya kishining xulqiga faol ta’sir ko‘rsatadi. Qo‘l ostidagilarni samaraliroq undash uchun rahbarning o‘zi ishning mohiyatiga kirib borishi kerak. Motivatsiyaning ko‘rsatib o‘tilgan mazmunli nazariyalaridan tashqari protsessual nazariyalari ham mavjud. Ularda insonlar o‘z maqsadlarga erishish uchun harakatlarni qanday taqsimlashi va ularni amalga oshirish jarayonida holatning turini tanlashi tahlil qilinadi. Bu nazariyalarga muvofiq shaxsning holati yana uning shu vaziyat bilan bogliq idrok etishi va kutishlarining vazifasi va u tomonidan tanlab olingan xulq turining ehtimol bo‘lgan oqibatlari hisoblanadi. Motivatsiyaning quyidagi asosiy protsessual nazariyalari tan olingan: kutish nazariyasi, adolat nazariyasi va Porter—Loulerning motivatsiya modeli hamda partisipativ boshqaruv konsepsiyasi.
Kutishlar nazariyasiga muvofiq faol ehtiyojning mavjudligi kishini m a’lum maqsadga erishishga motivatsiyaning yagona zaruriy sharti bo‘lmaydi. Odam yana xulqining u tomonidan tanlab olingan turi haqiqatdan ham qanoatlantirishga yoki istalganni olishga olib kelishiga umid qilishi kerak. Ushbu nazariyada motivatsiya tizimi uni kirishi — mehnat xarajatlari va chiqishi uchun qilingan mehnatni mukofotlash bilan qanoatlanganlik darajasi o‘rtasidagi miqdoriy o‘zaro aloqalarda quriladi. Masalan, ijrochi o‘z mehnati intensivligini 20% ga oshirib, mehnat intensivligini oshishidan mukofotlar bilan qanoatlantirilishi darajasi ham 20% dan kam bo‘lmasligiga ishonishi kerak. Bunda menejmentning vazifasi unumdorlikni yoki ijrochi mehnati sifati o‘sishiga m otivatsiyaning miqdoriy asoslangan tizimini ishlab chiqishdan iboratdir. Steysi Adams adolat nazariyasi asoschisi bo‘lgan shu narsaga asoslanadiki, odamlar olingan mukofotning sarflangan harakat
larga nisbatini subyektiv ravishda belgilaydilar va keyin uni xuddi shunday ishni bajaruvchi boshqa kishilarning mukofotlanishi bilan solishtiradilar. Agar solishtirish nomutanosiblik yoki adolatsizlikni ko‘rsatsa, unda ularda ruhiy keskinlik vujudga keladi va ular yomon ishlay boshlaydilar. Shu munosabat bilan menejer bu xodimlarni undashi, keskinlikni olib tashlashi va adolatni tiklash uchun mutanosiblikni tuzatishi kerak. Buni ish haqi va mukofotlar miqdorini o‘zgartirish yo‘li bilan amalga oshirishi lozim. Porter—Loulerning motivatsiya modeli kutishlar va adolat nazariyasiga asoslangan. Xodim tomonidan erishilgan natijalar uchta o‘zgaruvchanlarga bog'liq: sarflangan harakatlar, kishining qobiliyati va xususiyatlari, u tomonidan mehnat jarayonida o‘z rolini his qilinishi. Sarflangan harakatlar darajasi, o‘z navbatida, mukofotning qiymati va inson mukofot olishi hamda o‘zini qanoatlantirilishiga qanchalik ishonishiga bog'liq. Partisipativ boshqaruv konsepsiyasi quyidagilarga asoslanadi: agar kishi turli tashkilot ichida faoliyat yuritsa, bundan qanoatlanadi va katta ishtiyoq bilan sifatliroq yoki unumliroq ishlaydi. Misol keltirilgan nazariyalarga ko'ra, bugun insonning motivatsiya asosida nima yotganligi va motivatsiya nima bilan belgilanishini izohlab beruvchi qandaydir qonunlashtirilgan ta’lim yo‘q. H ar bir nazariya belgilangan tub farqlarga ega. Buning ustiga, bu nazariyalarda faqat motivatsiyaning asosida yotgan omillar tahlil qilinadi, ammo motivatsiya jarayoni esa amalda e’tiborsiz qoladi.
Chamasi motivatsiya tizim i yoki xodim m ehnatining rag‘batlantirilishi barcha ko‘rib chiqilayotgan nazariyalarning elementlarini hisobga olishi kerak. Undovlar bo‘yicha harakatlar o‘z ichiga iqtisodiy va m a’naviy rag‘batlantirish, m ehnat m azm unini boyitish, xodim larning ijodiy salohiyatini nam oyon etish va ularning o‘zini o‘zi rivojlantirishi uchun sharoitlar yaratishni olishi kerak. Bu vazifalarni amalga oshira turib, menejerlar mehnat jamoasi a’zolarining natijaviy ishi omillariga doimiy ravishda ta’sir ko‘rsatishlari kerak. Ularga birinchi navbatda quyidagilar kiradi: ishning m azm uni bo‘yicha turli-tum anligi, ishlovchilar kasbiy malakasining o‘sishi va kengayishi, olingan natijalardan qoniqish, javobgarlikning oshishi, tashabbus ko‘rsatish imkoniyati va o‘zini nazorat qilishni am alga oshirilishi. H ar bir menejer xodim ehtiyojlarining butun turli-tumanligini bilishi hamda boshqaruvning qaysi idoralari (subyektlari) yordamida uning u yoki bu ehtiyojlari qanoatlantirilishi kerakligini bilishi kerak. Shuni tushunish kerakki, bitta xodimga nisbatan qo‘llaniladigan mukofotlash tizimi, boshqasi uchun to‘g‘ri kelmasligi mumkin. Menejer u yoki bu xodimga nisbatan rag‘batlantirishning u yoki bu usulini qo‘llashni bilishi lozim.
|
| |