Tashkiliy tuzilmalarning rivojlanish istiqbollari

|
Tashkiliy tuzilmalarning rivojlanish istiqbollari
|
bet | 8/9 | Sana | 21.02.2024 | Hajmi | 53,29 Kb. | | #160021 |
Bog'liq 36 bet6. Tashkiliy tuzilmalarning rivojlanish istiqbollari
Ideal yoki mukammal tashkiliy tuzilma mavjud emas. Strategiya nuqtai – nazaridan barcha tayanch tuzilmalar o’zining ijobiy va salbiy tomonlariga ega.
Tuzilmani strategiyaga maksimal muvofiqlashtirish uchun tayanch tuzilmani tanlash, uni korxona shakliga moslashtirish, so’ngra muvofiqlashtirish mexanizmi va komunikatsiyalari bilan to’ldirish lozim. Ba’zi tashkiliy prinsiplar boshqalariga nisbatan murakkab va muammolidir. Lekin ularning birortasi ham nuqsonlardan xoli emas. Ularning xech biri vazifalarga nisbatan insonlarga ko’proq yo’naltirilgan emas; ularning xech birini boshqalariga nisbatan ijodiyroq, erkinroq yoki ko’proq demokratik deya olmaymiz. Tashkiliy qurilmalarning prinsiplari – mexanizmdir, mexanizm esa o’z-o’zidan yaxshi yoki yomon bњla olmaydi. Uni to’g’ri yoki noto’g’ri qo’llash mumkin – asosiy farq shundan iborat.
Bir vaqtning o’zida maksimal oddiylikka va muvofiqlikka erishish uchun tashkiliy tuzilmani shakllantirishni tayanch natijalarga erishish uchun tayanch ishlarni aniqlashdan boshlash lozim. Avvalambor, tuzilmani qanday maqsadda yaratilganligini unutmaslik kerak».
Tuzilmani strategiyaga moslashtirishni zarur darajada amalga oshirish uchun strategiya ijrochilari asosiy tuzilmani tanlab olishi, zarur hollarda kompaniyaning o’ziga xos xislatlariga mos holga keltirish uchun uni modifikatsiyalash va bu tuzilmani kompaniyaning strategiyasini samarali bajarish uchun talab qilinuvchi kommunikatsiya va muvofiqlashtirish mexanizmlari bilan to’ldirishi lozim.
Amalda ko’p hollarda bir-biriga bo’ysunish munosbatlari, ichki siyosat, shaxs psixologiyasi va korxonaning boshqa o’ziga xos xususiyatlarini e’tiborga olish zaruratini talab qiladi, biroq bunda doimo “strategiya-tuzilma” nisbatlarini belgilab beruvchi omillar
asosiy rol o’ynaydi.
Menejment sohasidagi yirik mutaxassislardan biri bo’lgan Piter Druker korxonaning tashkiliy tuzilmasi bilan bog’liq muammolarni umumlashtirgan. Eng sodda tashkiliy tuzilma amal qiladigan bo’lsa, u eng yaxshi tuzilma hisoblanadi. Bunga uning yaratuvchi muamolari sabab bo’lmaydi. Tuzilma qanchalik sodda bo’lsa, shuncha kam xato qilish xavfi yuzaga keladi. Zamonaviy tashkiliy an’analar. Ko’pchilik zamonaviy korxonalar funksional ixtisoslashuv va markazlashgan vakolatlarga asoslangan an’anaviy ierarxik tuzilmalarni qayta qurmoqdalar. Ushbu tuzilmalar strategik va tashkiliy ma’noga ega qachonki:
Ishni bir necha takrorlanuvchi operatsiyalarga bo’lib, ularni њzlashtirib,
ommaviy bajarish mumkin bo’lsa;
Har bir boshqaruv hududida funksional ko’nikmalarni saqlash foyda keltirsa;
Xaridorlarning talablari standartlashgan bo’lib, ularni qondirish uchun tadbir- choralarni osonlik bilan yaratish mumkin bo’lsa.
Lekin xaridorlarning talablari standart tovarlardan buyurtmalarga o’zgarsa,
an’anaviy ierarxiyalar tashkilot uchun ortiqcha yuk bo’ladi. Tashkilot xaridorlarning
talabini qondirishda tezkor moslashuvchan tuzilmalardan foydalanishni istaydi.
Ko’p pog’onali funksional byurokratik boshqaruv tuzilmalari xaridorlarning o’zgaruvchan talablariga tezkorlik bilan moslasha olmaydilar, natijada ish maromi buziladi. Tez o’zgaruvchan bozorlarda muvaffaqiyat muhim tashkiliy xarakteristikalarga asoslangan strategiyaga bog’liq. Ushbu xarakteristikalar: xaridorlar xulqini o’zgarishiga tezkor javob berishdan, tovarni yaratishdan boshlab, uni bozorga etkazishni qisqa muddatlarda amalga oshirishdan, tovarning yaxshi sifatini ta’minlashdan, buyurtma tovarlarini turli variantlarda ishlab chiqarishdan, xaridorlarga individual xizmat ko’rsatishdan, buyurtmalarni aniq bajarilishi va tashqi raqobat shartlariga alohida e’tiborni qaratishdan iborat.
Zamonaviy kompaniyalarning ko’pchiligi bugungi kunda funksional ixtisoslashuvga asoslangan va vertikal bo’ysuni tizimiga markazlashgan an’anaviy pog’onali tuzilmasini qayta ko’rib chiqmoqda. Bunday tuzilma quyidagi hollarda qo’llanishi mumkin:
1) barcha faoliyat turlarini oson va tezlik bilan o’rgatish hamda ommaviy tarzda yo’lga qo’yish mumkin bo’lgan sodda, takrorlanuvchi operatsiyalarga taqsimlash mumkin;
2) Menejerlarning funksional ixtisoslashuvi va ularning o’z sohalarida
mahoratlarini oshirishi katta foyda keltirishi mumkin;
3) iste’molchilar ehtiyojlari standartli bo’lib, bu usullarni osonlik bilan topish va ularni qondirish yo’llarini topish imkonini beradi. Biroq an’anaviy tuzilma
iste’molchilar ehtiyojlari standart tovarlarga emas, balki buyurtma asosida yaratilgan va o’ziga xos xususiyatlarga ega tovarlarga qaratilgan, tovarning hayotiy davri qisqargan, moslashuvchanroq ishlab chiqarish usullari ommaviy ishlab chiqarishni siqib chiqargan, iste’molchilar individual yondashuvni afzal ko’rgan, texnologik o’zgarishlar surati yuqori bo’lgan va bozor sharoitlari tez-tez o’zgarib turuvchi sharoitlarda bu faoliyat turlarining rivojlanishini to’xtatib qo’yadi. Bunday sharoitlarda xodimlarni “yuqoridan” buyruq kutishga majbur qiluvchi ko’p darajali pog’onali boshqaruv tuzilmalari va funksional byurokratiya botqoqqa botib qoladi.
Ular iste’molchilar talablariga mos darajada javob bera olmaydilar va bozorning o’zgaruvchan sharoitlariga tez moslasha olmaydilar.
O’z biznesini tanlangan strategiyaga mos ravishda muvaffaqiyatli qayta qurgan
va tashkil etgan kompaniyalar tajribasi kompaniyalarning maydalanib ketishi va ortiqcha xarajatlar bilan quyidagi tarzda kurashishni tavsiya etadi:
- biznes jarayonining umumiy, jumladan, boshqa faoliyat turlari bilan
bog’liqlikdagi sxemasini tuzish;
- jarayonning ma’lum bir qismlarini chiqarib tashlash va qolgan qismarni
modernizatsiyalash imkoniyatini tahlil qilish yo’li bilan jarayonni soddalashtirishga harakat qilish;
- jarayonning qaysi qismlarini avtomatlashtirish mumkinligini aniqlash (odatda bu qaror qabul qilishda ko’p fikr va mulohaza yuritishini talab qilmaydigan sodda va takrorlanuvchan operatsiyalar); yangi imkoniyatlar bilan ta’minlashi va kelajakda yuqori mahsuldorlik natijasida katta yutuqqa ega bo’lishga imkon beruvchi ilg’or texnologiyalarni joriy qilish masalasini ko’rib chiqish;
- jarayonning har bir qismining (har bir faoliyat turining) strategiyaga nisbatan
ahamiyatini baholash; strategik ahamiyatga ega uchastkalar tarmoqdagi yoki
jahondagi eng yaxshi ko’rsatkichlarga erishish imkoniyatlari nuqtai nazaridan
baholanishi lozim;
- asosiy bo’lmagan, tashkilot imkoniyatlari va asosiy ustunliklarini yaratishga
sezilarli hissa qo’shmaydigan faoliyat turlarini kompaniyadan chetga chiqarish
tarafdori va bunga qarshi bo’lgan barcha jihatlarni solishtirish;
- qolgan faoliyat turlarini bajarish uchun yangi tuzilmani ishlab chiqish;
xodimlar tarkibini yangi tashkiliy tuzilmaga mos ravishda qayta ko’rib chiqish.
Strategiyani baholashni rahbar «Strategiya nimalardan tashkil topadi?» va
«Korxonaning moliyaviy va strategik maqsadlari qanaqa?» degan savollarga javob berishdan boshlaydi. Buning uchun:
1. Korxona past xarajatlar asosida samaradorlikka intilayaptimi?
2. Korxona o’z raqobatchilaridan farqli o’z mahsulotini differensiyalayaptimi?
3. Korxona o’z kuchini bozorning tor sigmentiga yo’naltirganmi?, - degan
savollarga javob berish lozim.
Korxona bozorni keng egallaganligi, bozorlarni geografik tarqoqligi,
iste’molchilar qatlamlari ham muhim ahamiyatga ega. Korxonaning strategik va moliyaviy ko’rsatkichlari:
1. Bozor ulushi bo’yicha korxonaning tutgan o’rni;
2. Korxonani foydasining o’sishi yoki pasayishi;
3. Korxonaning sof foydasi va investitsiya daromadlari;
4. Korxonaning kredit reytingi;
5. Tovar sotishlari hajmining o’sishi yoki pasayishi;
6. Korxonaning iste’molchilar o’rtasidagi obro’si va imiji;
7. Korxonaning texnologik sardorligi va boshqalar.
Bozor imkoniyatlari – korxona strategiyasiga jiddiy ta’sir etuvchi omillardan
Hisoblanadi. Rahbarlar korxona strategiyasini uni mavqei bilan taqqoslamay, uni o’sish va foydaliligini tahlil etmay turib, aniqlay olmaydilar.
Bozor imkoniyatlari ya’ni, korxonaga aniq mos keladigan imkoniyatlar – bu korxonaning qulay raqobatbardoshlik potensialiga va resurslariga ega bo’lishidir. Imkoniyatlar va xavf-xatar nafaqat korxona vaziyatini belgilaydi, balki harakat yo’nalishini ham ko’rsatadi. Strategiya korxonaga mos bo’lishi uchun
1) Korxona vaziyatiga mos keladigan bozor imkoniyatlaridan foydalanishga
yo’naltirilgan bo’lishi lozim;
2) Tashqi xavfdan himoyani ta’minlashi lozim. Shu sababli SWOT-tahlili
yaratiladi.
SWOT-tahlili yaratilgandan keyin quyidagi strategik savollarga javob beriladi.
1) Jozibador strategiyani yaratish uchun korxona qanaqa kuchli tomonlarga ega?
2) Korxonaning kuchsiz tomonlari bozor imkoniyatlaridan to’liq foydalanishga xalaqit beradimi? Strategiya korxonaning qanaqa zaif tomonlarini to’ldirishi kerak?
3) Korxona bozor imkoniyatlaridan to’liq foydalanishi uchun qanaqa resurslarga va malakaga ega bo’lishi lozim? Bozor imkoniyatlaridan qaysi biri «eng yaxshi» hisoblanadi?
4) Ishonchli himoyani yaratish uchun tashqi xavflardan qaysi biri rahbarlarni
tashvishga soladi va qanaqa strategik harakatlar ketma-ketligini amalga oshirgan ma’qul?
Rahbariyat korxonaning kuchli va kuchsiz tomonlarini aniq tasavvur
etmaguncha, korxona vaziyatiga aniq mos keladigan strategiyani yaratishga tayyor bo’lmaydi.
Joriy strategiyaning korxonani tashqi xavf-xatardan himoya qila olmasligining
sababi nimada?
•Korxona raqobat ustunligiga egalik yoki u raqiblardan orqada qolmaslik tadbir- choralarini ko’rish kerakmi?
•Joriy strategiyaning kuchli va zaif tomonlari nimada?
Bular korxonaning nima qilishi kerakligini ya’ni kichik tuzatishlar bilan joriy
strategiyani amalga oshirish kerakligini ko’rsatadi. Strategiya korxonaning tashqi vaziyatiga va ichki holatiga qanchalik mos bo’lsa, shunchalik kam sonli
o’zgarishlarni strategiyaga kiritish kerak bo’ladi.
Korxona o’z bozor mavqeini himoyalashining bir necha xil usullari mavjud.
Ulardan birinchisi raqobatchi hujum uyushtirishi mumkin bo’lgan yo’nalishga to’siq o’rnatishni nazarda tutadi:
1. Raqiblardan oldin bozorning bo’sh segmentlarini tovar nomenklaturasini
kengaytirishi orqali band qilish. Raqiblar uyushtirishi mumkin bo’lgan hujumlarning oldini olish.
2. Raqiblarda mavjud tovarlarni (modellar va markalar) bozorga kiritish.
3. Raqiblarga nisbatan pastroq narxlarni ta’minlash.
4. Dilerlar va distribyuterlar bilan raqobatchilar tovarlarini tarqatmaslik
to’g’risida maxsus shartnomalar tuzish.
5. Dilerlar va distribyuterlarga tovar narxlarini iloji boricha arzonlashtirish
imkonini berish.
6. Istemolchilarga tovarni o’rganish uchun sharoit yaratish.
7. O’z tovarlarini sinab ko’rishga chaqirish orqali xaridorlarni o’z tomoniga jalb etmoqchi bo’lgan raqobatchilarga muammolar tug’dirish uchun:
8. Tovarlarni sinab ko’rmoqchi bo’lgan xaridorlarga maxsus past narxlarni
taklif etish.
9. Sinab ko’rish tovarni xaridorlarga uchun imtiyozli kuponlar va sovg’alar
tashkil etish.
10. Xaridorlarning raqobatchilar tovarlariga o’tib ketishini oldini olish uchun
xaridorlarni Yangi tovar paydo bo’lishi yoki narx pasaytirilishi to’g’risida ertaroq xabardor qilish.
11. Ehtiyot qismlar bilan ta’minot vaqtini qisqartirish, kafolat muddatlarini
uzaytirish, alternativ texnologiyalarni patentlash va himoyalash.
12. Raqobatchilarni tabiiy resurslarga etishishini qiyinlashtirish, raqobatchilarga ishlaydigan ta’minotchilarni bozordan siqib chiqarish.
13. Nazorat va sud organlarida raqib mahsulotining sifati va xizmatlariga qarshi isklar tashkil qilish.
Himoya strategiyasini amalga oshirishning ikkinchi usuli raqobatchi hujumkor
korxonalarni qanday xavf-xatar kutayotgani to’g’risidagi axborotlarni tarqatish ya’ni, agar ular hujumga o’tadigan bo’lsa, jiddiy qarshilikka uchrashini ma’lum qilish.
Ushbu strategiyani maqsadi – raqib ko’llashi mumkin bo’lgan hujumni bartaraf etish.
Hujum ro’y beradigan bo’lsa, ularni katta moliyaviy yo’qotishlar kutayotganidan
ogoh etish. Hech bo’lmaganda, ularni himoyalanuvchi uchun mos keladigan
yo’nalishlarga jalb etish. Agressorlarni quyidagi yo’llar bilan ogohlantirish mumkin:
Rahbariyatning korxona bozor ulushini ta’minlash majburiyatini olganligini va uni jiddiy himoya qilishni e’lon qilish.
Tarmoqdagi talabni to’la qondiradigan, kerak bo’lsa, ortig’i bilan talabni
qondirilishi mumkinligini raqobatchilarga bildirish uchun, korxonaning ishlab- chiqarish imkoniyatlarini oshkor etish.
Raqobatchilarni Yangi mahsulot to’g’risida ularning ishlab – chiqarish hajmi, tannarxi va narxi to’g’risida, Yangi texnologiyalarning ishga tushganligi to’g’risida ogoh etish.
Korxonaning tovarlari va narxlari raqobatga bardosh berishini ochiq e’lon
qilish, zahira fondi va qimmatli qog’ozlar hajmi to’g’risida ma’lumotlarni oshkor etish.
Korxonaning Yaxshi himoyalanishi mumkinligini namoyish etish uchun
kuchsiz korxonalarga qattiq zarbalar berish.
7.4. Turg‘un va so‘nib borayotgan tarmoqlardagi strategiya
Ko’pchilik kompaniyalar mamlakat iqtisodiyotiga nisbatan rivojlanishi sekin
borayotgan yoki aksincha qisqarayotgan tarmoqlarda faoliyat ko’rsatadi. Jozibasiz tarmoqlarda ishlayotgan kompaniyalar naqd pul hajmini oshirish uchun istiqbolsizbizneslardan voz kechishi maqsadga muvofiq bo’lsa, tarmoqning yetakchi kompaniyalari turg’un tarmoqlarda ham Yaxshi natijalarga erishishi mumkin.
Turg’un va so’nib borayotgan tarmoqlarda faoliyat ko’rsatuvchi kompaniyalar
vaziyatni jiddiyligini tushunib, bozor vaziyatiga mos keladigan maqsadlarni
qo’yishlari lozim.
Turg’un va so’nib borayotgan tarmoqlarda o’z faoliyatini davom ettirayotgan
kompaniyalar quyidagi uchta strategik yondashuvlarning biridan foydalanadilar:
Tarmoq ichida o’sib borayotgan bozor segmentlarini aniqlash, bozorlarni
yaratish va kontsentratsiya strategiyasidan foydalanish. Tarmoqda turg’unlik
bo’lishiga qaramay uning ba’zi segmentlarida o’sish yuz beradi.
Differentsiya asosida tovarni Yangilash va sifatini takomillashtirish. Tovarni
Yangilash ham, takomillashtirish ham bozorni Yangi sigmentlarini vujudga keltiradi.
Differentsiyaga raqobatchilar erishishi murakkab bo’lsa, u qo’shimcha raqobat
ustunligini yaratadi.
Xarajatlarni pasaytirish uchun jiddiy kurashish.
Xarajatlarni pasaytirish harakatlari bu:
a) boshqa tashkilotlar tejamkor bajarishi mumkin bo’lgan faoliyat va
funksiyalardan voz kechish;
b) ichki ishlab chiqarish jarayonlarini to’liq qayta qurish;
v) ish bilan to’liq ta’minlanmagan ishlab chiqarish quvvatlarini markazlashtirish
tovar tarqatilishini yangi tejamkor usullaridan foydalanish;
d) foydasi past faoliyatlarni xarajatlar zanjiridan chiqarish.
Ushbu strategik yondashuvlar bir-birini inkor etmaydi. Tovarning yangi va
takomillashgan turlari bozorni tez o’sadigan sigmentlarini yaratishi mumkin.
Turg’un va so’nib borayotgan bozor segmentlarida kompaniyalar quyidagi
xatoliklarga yo’l qo’yadilar:
1) kompaniyani charchatadigan befoyda raqobat qopqoniga tushib qolishi;
2) kompaniya mablag’larini bizneslardan juda tezkorlik bilan chiqarish;
3) tarmoqning kelajagiga asossiz optimistik ishonch, «biznes rivojlanib ketadi» degan yuzaki fikr.
7.5. Strategiyani qayta ko‘rib chiqish
Samarasiz faoliyat noto’g’ri strategiya natijasi bo’lsa, vaziyatni bir necha yo’llar bilan izga solish mumkin, ya’ni:
1) kompaniyani raqobat mavqeini o’zgartirish uchun Yangi raqobat
yondashuvini tanlash;
2) biznesning umumiy strategiyasini qo’llab-quvvatlash uchun kompaniyaning
ichki funksional xizmatlar strategiyasini o’zgartirish;
3) shu tarmoqdagi boshqa kompaniya bilan qo’shilishi orqali paydo bo’lgan
Yangi kompaniyani Yangi strategiyasini yaratish;
4) kompaniya imkoniyatlariga moslash uchun tovar nomenklaturasini va
iste’molchilarini qisqartirish.
Kompaniyaga mos keladigan yo’lni tanlash tarmoqdagi vaziyatga, kompaniyani kuchli va kuchsiz tomonlariga va biznesdagi inqirozga bog’liq.
Umumiy tushumlarni oshirish. Umumiy tushumlarni oshirish asosan sotish
hajmini ko’paytirishni nazarda tutadi. Sotish hajmini oshirishga qaratilgan bir qancha choralar mavjud: narxlarni pasaytirish, reklamani kuchaytirish, iste’molchilarga qo’shimcha xizmatlar taklif etish va mahsulotni tezkor takomillashtirish. Umumiy tushumlarni va sotish hajmini oshirishga harakat qilinadi, qachonki:
1) joriy xarajatlar smetasiga nisbatan xarajatlarni pasaytirish imkoniyatidan
qat’iy nazar faoliyat o’z rentabilligini yo’qotsa;
2) mavjud ishlab chiqarish quvvatlaridan unumli foydalanish foydani oshirish
asosi bo’lsa. Agar xaridorlar talabi tovar narxiga nisbatan sezgir bo’lmasa, narxni pasaytirish emas, balki oshirish lozim.
Xarajatlarni pasaytirish. Agar kompaniyaga ishlab chiqarish strategiyasi
nomuvofiq bo’lib, xarajatlar strukturasi esa uni jiddiy o’zgartirish imkoniyatiga ega bo’lsa, xarajatlarni pasaytirish strategiyasi faqat shu vaziyatda yaxshi samara beradi.
Ishlab chiqarish samarasiz bo’lib, uni tez o’zgartirish imkoni mavjud bo’lsa va
noo’rin xarajatlar yaqqol ko’zga tashlanib, uni tezkorlik bilan tuzatish mumkin bo’lsa hamda kompaniya zararsizlik nuqtasiga yyetarlicha yaqin bo’lsa, xarajatlarni pasaytirish mumkin. Har tomonlama tejamkorlik strategiyasi kompaniyaning katta mablag’ini saqlab qolish imkonini yaratadi.
Aktivlarni sotish. Aktivlarni kamaytirish strategiyasi quyidagi vaziyatlarda
muhim ahamiyatga ega: naqd pul hajmi kritik bo’lib, uni yaratish yo’llari8:
1) kompaniyani ba’zi aktivlarini sotish (korxona va asbob-uskunalar, er, ixtiro,
patent yoki foyda keltiruvchi filiallarni sotish);
2) tejamkorlik, (tovar nomenklaturasini qisqartirish, eski korxonalarni yopish
yoki sotish, ishchilar sonini qisqartirish, noqulay bozorlarni tark etish, xizmatlar sonini qisqartirish va boshqalar) krizis vaziyatlarda faoliyat ko’rsatadigan kompaniyalar zararli operatsiyalardan voz kechish va mablag’larni oqib ketadigan kanallarni yopish uchungina emas, balki navbatdagi biznes uchun ko’proq mablag’larni saqlab qolish maqsadida aktivlarni sotadilar.
Strategiyalar kombinastiyasidan foydalanish. Bu strategiya kompaniya uchun
juda og’ir vaziyatlarda qo’llaniladi. Bundan tashqari, strategiyalar kombinatsiyasi yangi rahbarlarga o’zgarishlarni amalga oshirish uchun vakolatlar erkinligini beradi. Muammo qanchalik og’ir bo’lsa, uning yechimi keng tashabusslarni o’zida mujassam etish ehtimoli shunchalik yuqori.
To’liq yangilanish strategiyasi yuqori tavakkalchilikka ega chora hisoblanadi va odatda muvaffaqiyatsizlik bilan tugaydi. Naqd pul va qobiliyat etishmasligi, to’liq yangilanish strategiyasini uzoq kutish, raqibning kuchli ekanligi kompaniyani muvaffaqiyatsizligiga sabab bo’lgan vaziyatlar tajribada ko’plab uchraydi.
Muvaffaqiyatli strategiya yaratish tamoyillari Tadbirkorlik tajribasi qayta-qayta isbotlaydiki, kompaniyani barbod qiladigan harakatlarga qarshi strategiyani yaratish quyidagi printsiplarga asoslanadi. Ushbu o’n uch printsip a’lo strategiyani yaratishda qo’l keladi:
Strategik harakatlarni yarating va tatbiq etish jarayonida kompaniyani uzoq
muddatli raqobatbardoshligini ta’minlaydiganlarni afzal ko’ring. Mustahkam bozor mavqei doimo «dividentlarni» uzoq vaqt mobaynida beradi. Kompaniyani uzoq muddatli foydali qilish yo’li bu – uning uzoq muddatli raqobatbardoshliligini ta’minlaydigan strategiyani amalda tatbiq etishdan iborat.
Aniq va mantiqiy strategiya to’g’ri tatbiq etilganda kompaniya tarmoqda obro’- e’tiborga ega bo’ladi. Tez o’zgaradigan raqobatga ega kompaniya va qisqa muddatli imkoniyatlardan foydalanishga qaratilgan strategiya vaqtinchalik foyda keltiradi.
Qisqa muddatli moliyaviy opportunizm va uzoq muddatli ketma-ketlikning mavjud emasligi eng ishonchsiz an’analar, bir marta uchraydigan boshqa takrorlanmaydigan foydadan darak beradi. Rivojlanishni istagan kompaniya qisqa muddatli foydani orqasidan quvmasdan uzoq muddatli maqsadlarni amalga oshirishi lozim.
Mustahkam raqobatbardoshlikni ta’minlash uchun investitsiya qiling.
Raqobatbardoshlikni ta’minlash uchun agressiv hujumkor bo’ling, uni agressiv
himoya qiling. Optimistik prognozlar amalga oshganda muvaffaqiyat keltiradigan strategiyalardan voz keching. Chunki raqobatchilar ham qarshi tadbir-choralarni amalga oshirishi natijasida noqulay bozor vaziyati paydo bo’lishini o’ylang.
Kompaniyani manyovr qilish imkoniyatidan mahrum etadigan mexanistik
strategiyalardan ehtiyot bo’ling. Qattiq strategiyalar bozor vaziyati o’zgarishi bilan eskiradi. Eng yuqori sifat yoki eng past xarajatlar absolyut ko’rsatkich bo’yicha emas, balki raqobatchilarga nisbatan olinadi.
Hech qachon raqobatchi korxonalarning javob reaktsiyasini past baholamang.
Raqobatchilar burchakka qamalganda va xavf ostida qolganda juda katta zarar
keltirishi mumkin.
Kuchli raqobat mavqeiga va yetarli moliyaviy resurslarga ega bo’lmay, kuchli va moliyaviy qudratli kompaniyalarga hujum qilishda ehtiyot bo’ling, har tomonlama o’ylang.
Raqobatchining kuchli tomoniga qaraganda uning zaif tomoniga hujum qilish qulayligini unutmang. Xarajatlarning ishonchli ustunligiga ega bo’lmay turib, narxlarni pasaytirishga harakat qilmang.
Bozor ulushini egallash uchun agressiv harakatlar raqobatchilarning javob reaktsiyasiga sabab bo’lishi va narxlar jangi boshlanishi natijasida bozorning hamma qatnashchilarining oladigan foydasi pasayishi mumkinligini o’ylab ko’ring.
Differensiyalash strategiyasini qo’llashda ko’rsatiladigan xizmatlarning va ekspluatatsiya ko’rsatkichlarining eng katta kamchiliklarini aniqlang. Raqobatchi tovarlar o’rtasidagi kichik farqlarni iste’molchilar sezmasligi yoki ular uchun katta ahamiyatga ega bo’lmasligi mumkin.
Korxonaning strategik muammolarini hal etish uchun samarali strategik harakatlar rejasini yaratish rahbarlarning oxirgi analitik vazifasi hisoblanadi. Ushbu bosqichgacha rahbarlar yuqoridagi tahlillarni amalga oshirishlari joriy vaziyatni baholashlari va alohida diqqatni jalb etadigan strategik sohalarni aniqlashlari lozim.
Himoya strategiyasini amalga oshirishning ikkinchi usuli raqobatchi hujumkor korxonalarni qanday xavf-xatar kutayotgani to’g’risidagi axborotlarni tarqatish ya’ni, agar ular hujumga o’tadigan bo’lsa, jiddiy qarshilikka uchrashini ma’lum qilish.
XULOSA
Funksional tashkiliy tuzilmalar. Funksional ixtisoslashgan bo’limlar asosida yaratilgan tashkiliy tuzilmalar – bu bitta korxona bilan faoliyat ko’rsatadigan korxonalarning tuzilmasini strategiyaga moslashishining keng tarљalgan usulidir.
Strategik biznes birlik (SBB) – bu bir korxona tarkibida paydo bo’lgan korxonalar bo’lib, ular ma’lum strategik elementlar asosida birlashtirilgan. Ular umumiy xususiyatga ega bo’lganligi uchun bir guruhga jamlanadi.
Matritsali tashkilot – bu ikki tomonlama bo’ysunish, ikki tomonlama byudjet
vakolatlari, ikki tomonlama natijalar manbai va mukofotlashdir. Ideal yoki mukammal tashkiliy tuzilma mavjud emas. Strategiya nuqtai – nazaridan barcha tayanch tuzilmalar o’zining ijobiy va salbiy tomonlariga ega. Tuzilmani strategiyaga
maksimal muvofiqlashtirish uchun tayanch tuzilmani tanlash, uni korxona shakliga moslashtirish, so’ngra muvofiqlashtirish mexanizmi va komunikatsiyalari bilan
to’ldirish lozim.
|
| |