Tashkilotni rivojlantirish strategiyasini ishlab chiqish

2. Tashkilotni rivojlantirish strategiyasini ishlab chiqish.
Strategiya
tashkilotning rivojlanishida statikani bartaraf etish va uning yaxlitligini ta'minlash
uchun zarurdir. Shuning uchun rivojlanishga strategik yondashuv ko'plab
firmalarda keng tarqalgan. Zamonaviy bozor holati yuqori darajadagi noaniqlik
bilan tavsiflanadi, bu esa o'z navbatida kompaniyani boshqarishni tashkilotlarning
moslashuvchan va moslashtirilgan rivojlanish strategiyasini ishlab chiqishga
majbur qiladi. Bozor iqtisodiyotining o'ziga xos xususiyatlaridan biri raqobat
124
Shafikova Z. A. strategik o'zgarishlarni amalga oshirishning o'ziga xos xususiyatlari / / yosh olim. —
2018. — № 29 (215). — B. 82-85.
196
muhitini yaratish va saqlashdir. Kuchli raqobat muhiti shakllandi, bu tanlangan
segmentda raqobatbardosh munosabatlarni hisobga olgan holda tashkilotning
marketing va moliya-xo'jalik faoliyatini boshqarish zarurligiga olib keladi. O'z
navbatida, bu tashkilotning turli xil o'zaro bog'liq xizmat va iqtisodiy, shu
jumladan marketing faoliyatida strategiyasini ishlab chiqishni talab qiladi.
Tadqiqotning dolzarbligi tashqi muhit noaniqligi sababli mahalliy
korxonalarda strategiyani ishlab chiqish tizimini yanada faol joriy etish zarurligi
bilan bog'liq. Strategiya-bu faoliyat yo'nalishini tanlash; ikkinchidan, yangi
yo'nalishlarni topish uchun ishlatilishi mumkin bo'lgan ilgari amalga oshirilgan
harakatlarning umumlashtirilishi. Shuningdek, "strategiya" atamasining beshta
ma'nosi bor: reja, tezkor manevralar, xatti-harakatlar printsipi, pozitsiya, istiqbol.
Eng umumiy shaklda strategik menejment uzoq muddatda tashkilot faoliyatini
rejalashtirish, aniqlash va amalga oshirish jarayoni sifatida ifodalanishi
mumkin
125
.
M.Porter strategiyalarning barcha xilma-xilligi bilan ularni uchta guruhga
ajratdi:
asosiy
raqobatbardosh
strategiyalar
deb
ataladigan
xarajatlar,
differentsiatsiya,
markazlashtirilgan
(kontsentratsiya)
bo'yicha
etakchilik
strategiyalari. Biroq, muvaffaqiyatli ishlaydigan firmalar raqobatbardosh
strategiyalar yoki ularning kombinatsiyalariga ko'proq mos keladi. Asosiy raqobat
strategiyalarini amalda qo'llash bilan qoidaga rioya qilish kerak-ma'lum bir
mahsulot bozorining muayyan segmentida to'rtta strategiyadan faqat bittasi
qo'llanilishi mumkin. Amalda eng ko'p ishlatiladigan va biznesni rivojlantirish
strategiyasi amaliyoti tomonidan tasdiqlangan, odatda, mos yozuvlar deb ataladi.
Ular uch guruhga bo'linishi mumkin: - o'sish strategiyalari (konsentrlangan o'sish,
konsentrlangan o'sish, o'zgartirilgan o'sish); ‒ barqarorlik strategiyalari (pauza,
ehtiyotkorlik bilan rivojlanish, muzlatish, foyda olish) ; - chiqish strategiyasi (yog '
yo'qotish, operatsion mustaqillikdan qisman voz kechish, aktivlarni qisman sotish,
bankrotlik, tugatish). Strategiyani ishlab chiqish quyidagi bosqichlardan iborat:
1. Funktsional maydonlarni aniqlash tadqiqotchilar ta'kidlaganidek, strategiya
kompaniyaning eng keng tarqalgan faoliyat rejasidir, bu esa o'z navbatida
tashkilotning maqsadlariga erishishga imkon beradi. Tashkilotning maqsadlariga
erishish uchun tashkilotning barcha elementlari faoliyatini rejalashtirish kerak,
125
Yakusheva V.V. tashkilotni rivojlantirish strategiyasini ishlab chiqish: yosh olim. — 2017. — № 51
(185). — B. 201-204.
197
ular logistika, marketing, ishlab chiqarish, kadrlar faoliyati, tijorat faoliyati va
boshqalarni o'z ichiga oladi. Amaldagi aloqa tizimi faoliyatining holati va
samaradorligini baholash operatsion faoliyatni va investitsion rivojlanish
dasturlarini hisobga olgan holda amalga oshirilishi kerak.
2. Maqsadlarni aniqlash keyingi qadam maqsadlarni aniqlashdir, chunki,
odatda, agar strategiya ilgari shakllanmagan bo'lsa, Smart maqsadlari
aniqlanmagan. Shunga ko'ra, agar maqsadlar allaqachon aniqlangan bo'lsa, ushbu
bosqichda siz vaqt va moliyani tejashingiz mumkin. Amaliyot agentliklari hali
ham strategiyani ishlab chiqishda korxonaning maqsadlarini qayta ishlashni
tavsiya etadilar, chunki ko'rsatkichlar va rejalashtirilgan qiymatlar vaqt o'tishi
bilan sezilarli o'zgarishlarga duch keladi. Shunday qilib, maqsadga erishish
jarayonida maqsadli mijozlar va mahsulot segmentlari bir vaqtning o'zida
aniqlanishi mumkin, ya'ni maqsadlarni hisoblash algoritmlari iqtisodiy
faoliyatning asosiy ko'rsatkichlari tizimi orqali maqsadlarni aniqlaydi. Bundan
tashqari, marketing tadqiqotining amaliy usullaridan biri tomonidan ishlab
chiqarilgan strategik muqobillarni hisobga olish kerak, SWOT-tahlil usuli eng
mashhur hisoblanadi. Ushbu usul asosida kompaniyaning kuchli va zaif tomonlari,
shuningdek, tashqi muhitning tegishli imkoniyatlari va tahdidlari tahlil qilinadi.
Ushbu fikrlarni batafsil ko'rib chiqamiz
126
.
3. Tashxis davomida diagnostika korxonaning kuchli va zaif tomonlari
ro'yxatini tuzadi, ushbu ro'yxat korxona xodimlari va strategiyani to'g'ridan-to'g'ri
ishlab chiqadigan tashqi maslahatchi tomonidan tuzilishi mumkin.
4. Atrof muhitni o'rganish atrof-muhitni tahlil qilish nafaqat korxonaga, balki
umuman sanoatga ta'sir qiladigan omillarning to'liq ro'yxatini yaratishga imkon
beradi. Shunga ko'ra, strategiyani ishlab chiqish jarayonida ularni hisobga olish
zarurligiga nima sabab bo'ladi. Bu ma'lumotlar to'planishi va arzon yo'li bilan,
kompaniya eng tajribali xodimlari tomonidan anketalar mumkin. Albatta, shu
tarzda to'plangan dastlabki ma'lumotlarning ishonchliligi so'roq qilinishi mumkin,
ammo bu bosqichni amalga oshirishning bunday variantini hayotga o'tkazish
huquqiga ega, shuning uchun strategiyani ishlab chiqish bo'yicha loyiha rejasini
muhokama qilish mumkin.
5. SWOT tahlillari bozorda tashkilotning holati haqida ma'lumot tuzish
vositasi bo'lib xizmat qiladi. Kuchli va zaif tomonlarni qobiliyat va tahdidlar bilan
126
Raqobat: darslik / M.Porter.- Moskva: "Uilyams"nashriyot uyi,2015y.
198
muvofiqlashtirish sifatiga asoslanib, strategik muqobillarni baholash bo'yicha
xulosa chiqariladi. Strategiyani sarflash korxonaning investitsion rivojlanish
rejalari (tarmoqni rivojlantirish, faoliyatni diversifikatsiya qilish)doirasida amalga
oshirilishi kerak..
6. Strategiyani amalga oshirish. Strategiyani ishlab chiqqandan so'ng, uni
amalga oshirish mexanizmini rejalashtirish kerak, aks holda strategiyadan amaliy
ahamiyatga ega bo'lmaydi. Batafsil amalga oshirish rejasini yaratish strategik
rejalashtirishning standart tartibiga kiritilmagan, ammo amalga oshirish uchun
qadamlar strategiyada yozilishi kerak. Tashkilot strategiyasini samarali amalga
oshirishning muhim sharti-rejani amalga oshirish va uning bajarilishini nazorat
qilish, odatda, marketing xizmatlari. Shunday qilib, yuqorida sanab o'tilgan
masalalar tashkilotning xodimlari va tashqi maslahatchi ishtirokida strategiyani
ishlab chiqish imkoniyatini yaratadi.
Shu munosabat bilan strategik
rivojlanishning to'g'ri yo'nalishini tanlash uchun aniq yondashuvlar va usullar
mavjud
127
.
Strategiyani ishlab chiqish usullari quyidagicha bo'lishi mumkin: ‒ rasmiy —
ko'pincha matematik tahlilga asoslangan matritsa; ‒ norasmiy — ijodiy, intuitiv
yondashuvga asoslangan. Ular eng to'liq ichki va tashqi muhit, yoki ularning jami
ta'siri bilan korxonaning suv o'rnini aks sifatida eng keng tarqalgan bo'lib, rasmiy
usullari, turli matrisler foydalanish. Matritsalarni quyidagi turlar bilan ifodalash
mumkin:
1) Matrix I. Ansoff o'sayotgan bozor sharoitida strategiyalar ishlab chiqish
uchun ishlatiladi. Korxonada haqiqiy va rejalashtirilgan rivojlanish o'rtasidagi
mumkin bo'lgan kelishmovchiliklarni aks ettiradi; 2) M. Porter modeli korxona
rentabelligi va bozor ulushi o'rtasidagi aloqalarni o'rnatishda ishlatiladi. U asta-
sekin o'sib borayotgan bozorlarni boshqaradi va raqobatchilarga katta e'tibor
beradi.
Tashkiliy va texnologik jihatdan strategiyani shakllantirish jarayoni
boshqaruvning boshqa har qanday obyekt va har qanday darajada, ya'ni: 1)
baholash bosqichi; 2) rivojlanish yo'nalishlarini aniqlash; 3) obyekt
dinamikasining rejali parametrlarini to'g'ridan-to'g'ri shakllantirish; 4) qabul
127
Iqtisodiyot, marketing, menejment: o'quv qo'llanma / La Drobysheva; Ad.- "Dashkov va K" savdo
korporatsiyasi. — 3-e Ed. — Moskva: Dashkov K., 2014.
199
qilingan qarorlarni amalga oshirish ustidan nazoratni (monitoringni) tashkil etish
va (agar kerak bo'lsa) ularni tuzatish
128
.
Tashkilot strategiyasini samarali amalga oshirishning muhim sharti-bu rejani
amalga oshirish va uning bajarilishini nazorat qilish, odatda, marketing xizmatlari.
Operatsion nazoratni amalga oshirishda u maqsad va vazifalarni, strategiyaning
funktsional elementlarini, tanlangan strategik qarorlarni amalga oshirishning
muvaffaqiyatini kuzatishi kerak. L.A.Drobysheva nazorat funktsiyasining to'rtta
bosqichini ajratib turadi: - nazorat maqsadlarini shakllantirish ‒ - natijalarni
miqdoriy o'lchash ‒ - faoliyat natijalarini tahlil qilish, rejalashtirilganidan har
qanday og'ish sabablarini qidirish; ‒ belgilangan vazifalar va ularning bajarilishi
o'rtasidagi farqni bartaraf etish uchun tuzatuvchi harakatlar. Buning uchun harakat
dasturi, oldindan tuzilgan maqsadlarni qayta ko'rib chiqish mumkin. Shunday
qilib, tashkilotning yaratish va rivojlanish bosqichlari va strategiyasi yopiq
uzluksiz jarayondir, shuning uchun strategiyani amalga oshirish jarayoni
muntazam ravishda amalga oshirilayotgan missiyaning to'g'riligini tekshirish,
tuyulgan va maqsadlar va agar kerak bo'lsa, strategiya tsiklining yana bir "ishga
tushirilishi" bilan birga keladi. Tegishli strategiyani shakllantirish va amalga
oshirish korxona resurslarini boshqarishning barcha vositalaridan foydalanish
mumkin. Strategiyani boshqarish jarayoni zamonaviy boshqaruv sharoitlariga va
mikro va makro darajadagi o'zgarishlarga moslashtirilgan boshqaruv apparatining
samarali tizimini shakllantirishni talab qiladi va korxona rivojlanishi bilan bog'liq
samarali boshqaruv qarorlarini qabul qilishga imkon beruvchi tashkilot
faoliyatining eng muhim jihati hisoblanadi
129
.
3. Tashkilotning korporativ madaniyatini shakllantirish psixologiyasi. Ba'zi
maslahatchilar va menejerlar atrof-muhit talablaridan qadriyatlar va normalarni
chiqaradilar. So'ngra barcha bu qoidalar: kiyim-kechak shakli va o'zaro
qoidalariga mahsulot sifatini baholash-mijozlar, hamkorlar, davlat organlari va
hatto ba'zan jamoatchilik fikrini taxminlar va talablariga javob.
Ijtimoiy usullar, so'rovlar va fokus-guruhlar orqali bunday kutishlarni aniqlash
va tegishli qoidalarni shakllantirish mumkin. Keyin firma talablarga javob
beradigan qadriyatlar va me'yorlarga ega bo'ladi, ularni "korporativ qoidalar
kodeksi" deb atash mumkin va ularning muvofiqligini rag'batlantiradigan va ularni
buzganlik uchun jazolaydigan chora-tadbirlar tizimini o'ylaydi. Korporativ
128
Marketing strategiyasi. O'tish: saytda harakatlanish, qidiruv Mallins. Ingliz tilidan. -Sh.: Yuqori, 2013.
129
Ivanova, S. V. xodimlarning salohiyatini rivojlantirish / S. V. Ivanova va boshqalar., 2008. – 282 b.
200
madaniyatni shakllantirishning bunday tushunchasi va amalga oshirilishi uni
tashkilotning istalgan imidjidan taqqoslanadigan va kelib chiqadi.
Bir qator mualliflar korporativ madaniyatning boshqa jihatini - texnologiyani
ta'kidlaydi. Har bir texnologiya odamlar uchun muayyan talablarni o'z ichiga
oladi. Va keyin kiyim-kechak shakli, sifatni baholash mezonlari, xatti-harakatlar
qoidalari va o'zaro ta'sirlar haqida gapirish mumkin.
Biroq, ko'pincha, ayniqsa, mamlakatimizda korporativ qoidalar tashkilot
rahbariyatining ayrim subyektiv g'oyalari asosida belgilanadi. Bu, masalan,
xodimlar o'rtasida bevosita muloqotni taqiqlovchi qoida bo'lishi mumkin. Boshliq
buni har qanday uchrashuv va munozarani yoqtirmasligi bilan tushuntiradi va
umuman olganda, subordinatorlar yozma ravishda muloqot qilishlari va samarasiz
bo'lib, "suhbat" uchun ko'p vaqt talab etiladi.
Korporativ madaniyat tushunchasi, ijtimoiy atom yoki texnologiya talablaridan
kelib chiqadigan yozma, reklama qilingan qadriyatlar va qoidalar to'plami yoki
tashkilot rahbarlarining subyektiv g'oyalari hozirgi kunda juda mashhur. Bundan
tashqari, har bir tashkilot uchun bunday talablar haqiqatan ham shakllantirilishi
mumkin va ular menejerlar tomonidan hisobga olinishi kerak, hech qanday shubha
yo'q. Qiyinchilik shundaki, tashkilot a'zolari ushbu qoidalar va talablarni
bajarishga tayyormi
130
.
Katta madaniyatning o'xshashligi sifatida tashkiliy madaniyat. Tashkiliy
madaniyatga yana bir yondashuv asosan olimlar tomonidan ishlab chiqilgan
bo'lsa-da, bizning fikrimizcha, amaliyot uchun muhim ahamiyatga ega. Ushbu
yondashuv tarafdorlari tashkiliy madaniyatni an'anaviy madaniyatlarga o'xshash
deb hisoblashadi: xalqlar, Millatlar, mamlakatlar. Ular tashkilot va professional
jamoalarda turli madaniyatlarning batafsil va qiziqarli tavsiflari va tahlilini
o'tkazadilar va nashr etadilar. Ushbu yondashuvning ildizlari ijtimoiy etnografiya,
ibtidoiy madaniyatlarni o'rganish yo'nalishi bilan bog'liq. Ushbu yo'nalishning
o'ziga xos xususiyati, bizning fikrimizcha, tashkiliy madaniyat bilan ishlash
amaliyoti uchun, bir madaniyatni boshqasida ishlab chiqilgan mezonlar nuqtai
nazaridan baholashning nomutanosibligi degan xulosaga keladi. Misol uchun,
xristian madaniyatlarida, ma'badga kiraverishda yoki boshqa har qanday uyda
erkaklar bosh kiyimini olib tashlashadi. Ushbu me'yorni bajarmaslik hurmatsizlik
belgisi sifatida qabul qilinadi. Stolda bosh kiyimda bo'lish ham haqorat bo'lishi
130
Vodopyanova, N. E. stress psixodiagnostikasi./ N. E. Vodopyanova. - Sankt-Peterburg.: Butrus, 2009.
– 336b
.
201
mumkin. Ammo yahudiy va Islomiy madaniyatlarda, aksincha, ma'badga kirgan
erkaklar boshlarini qoplashlari kerak.
Har bir madaniyat nafaqat o'z urf-odatlari va qoidalarini, balki uning
ramziyligini ham nazarda tutadi. Ba'zi madaniyatlarda fallik belgilar haqorat
sifatida ishlatiladi, boshqalarda esa ibodat qilinadigan belgilar sifatida ishlatiladi.
Ba'zi madaniyatlarda yalang'och tanani nopok narsa deb hisoblaydi, boshqalarda
esa, behayo, uning tanasini yashirish, yashirish. Bunday to'g'ridan-to'g'ri qarama-
qarshi me'yorlar, ramzlarning turli semantik talqinlarini keltirib chiqarishi
mumkin, ammo madaniyatlar samaradorlikni baholashning asosiy mezonlarida
ham farqlanadi
131
.
Ba'zi madaniyatlarda faol va hatto tajovuzkor odam boylikni, yuqori
farovonlikni, ayollarda muvaffaqiyat qozonishni va ko'plab bolalarga ega bo'lishni
yanada samarali deb hisoblaydi. Boshqalar esa, yuksak maqom dunyoviy
narsalardan voz kechishni, ehtiyojlarni minimallashtirishni belgilaydi.
Ba'zi madaniyatlar atrof-muhitni o'zgartirishga qaratilgan va katta binolar,
kanallar va vayron qilingan, kesilgan o'rmonlar, quritilgan botqoqlar va
madaniyatli cho'llarda o'z xotirasini qoldiradi. Boshqalar, aksincha, tabiat bilan
uyg'unlikda yashashga va uni saqlab qolish uchun o'z bilimlaridan maksimal
darajada foydalanishga intiladi.
Bir madaniyat vakilining boshqasini tanqid qilishdan, ishlashni baholash
uchun odatiy mezonlardan foydalanishga qarshi turish juda qiyin. Axir, qoidalar
va ramzlar ortida muayyan qiymat ustuvorliklari mavjud. Nusxa ko'chirishdan
qochish, boshqa madaniy tuproqqa ko'chirish vasvasasi, chet elda yoqqan narsalar.
Bunday urinishlar doimo ro'y beradi va kutilmagan ta'sirlarga olib keladi.
Taniqli misollardan biri AQShda bunday amaliyotni qo'llashga urinishni
tasvirlaydi. Amerikaliklar Yaponiya iqtisodiyotining samaradorligi bilan hayratga
tushishdi va o'z tamoyillarini o'z korxonalariga ko'chirishga harakat qilishdi.
Buning uchun bir qator korporatsiyalar yaponiyalik maslahatchilarni taklif qilishdi
va ularga o'zgarish uchun karta blanshini berishdi.
Bir kompaniyada yaponiyalik maslahatchi fazoviy chegaralarni butunlay
o'zgartirdi. U amerikalik menejerlarga tanish bo'lgan "vygorodki" ni yo'q qildi,
yuqori menejerlarning shaxsiy kabinetlarini yopdi va kompaniyaning barcha
rahbarlarini bitta katta zalda joylashtirdi. Hammasi bir-birining ko'z o'ngida edi
132
.
131
Meskon M., Albert M., Hedouri F. boshqaruv asoslari. M.: Ish, 2002
132
Mayers D. ijtimoiy psixologiya / D. Mayers. - Sankt-Peterburg. : Butrus.
1998. – 408 b.
202
Mantiq aniq. Yuqori menejerga osonlik bilan yondashish va bepul bo'lganda
savol berish mumkin. Va o'rta menejerlar ustidan nazorat qilish doimiy, to'g'ridan-
to'g'ri. Biroq, amerikalik menejerlar bunday ishlay olmaydilar. Ular yashash uchun
qulay va qulay bo'lishi mumkin bo'lgan shaxsiy maydonga muhtoj. Ular kamida
past to'siqlarni, hech bo'lmaganda chegaralarni belgilashni talab qildilar.
Biroq, bilasizki, keyinchalik Amerika boshqaruvi Yaponiya boshqaruv
konsepsiyasini nusxalashdan bosh tortdi, boshqaruvda Amerika an'analarini
rivojlantirish uchun yana modaga aylandi.
Bunday misollar, tizim va amaliyotlarni madaniyatdan madaniyatga o'tkazish,
ular paydo bo'lgan madaniyatdan farq qiladigan ta'sirlarni keltirib chiqarishi
mumkin degan xulosaga kelishimizga imkon beradi
133
.
Tashkilot tarixi va madaniyati. Tashkiliy madaniyat va chuqur darajadagi -
ongsiz qadriyatlar va tashqi darajadagi e'lon qilingan qoidalar tashkilot tarixidan,
uning muvaffaqiyat va muvaffaqiyatsizligidan kelib chiqadi. Va tashkilotning
tarixi uning asoschilari, rahbarlari shaxsiy hikoyalari bilan boshlanadi.
Har bir inson muayyan tashkiliy madaniyatning tashuvchisi hisoblanadi,
chunki u oilada, keyin esa bolalar bog'chasida, maktabda, institutda va
hokazolarda tashkiliy xatti-harakatlari bilan shug'ullanadi.. Shuning uchun ham,
bu qoidalar mavhum bo'lsa ham, nazariy jihatdan juda to'g'ri va foydali bo'lsa
ham, odamlarni boshqa madaniyatni qabul qilish, avvalgi tajribalariga zid bo'lgan
qoidalarga muvofiq harakat qilish juda kam
134
.
Shunday qilib, muayyan tashkilotning madaniyati faqat uning rahbarlari,
muassislari shaxsiy tarixini hisobga olgan holda tushunilishi mumkin. Ammo
ularning hikoyalari birinchi tashkilotlarda, odatda, oilalarda boshlandi. Bu erda
ular birinchi marta imon orqali qabul qilingan birinchi afsonalarini dalilsiz amalga
oshirish tajribasini eshitdilar va oldilar. Ular juda xilma-xil, ma'nolarga qarama-
qarshi bo'lishi mumkin, ular boshqacha munosabatda.
Ammo bolalikdan keyin mustaqillikning birinchi davri boshlanadi. Bu erda
dunyodagi o'rni, odamlar o'rtasidagi munosabatlar qanday bo'lishi kerakligi haqida
afsonalar paydo bo'ladi. Keyin tashkilotdagi o'z tajribasi boshlanadi va u qanday
bo'lishidan qat'i nazar, bu vazifani ta'minlash uchun mo'ljallangan ba'zi
madaniyatlar qo'shiladi. G.Shvarts va S.Devis o'z tadqiqotlarida "madaniy" xavfni
baholash matritsasini belgilab oldilar va qurdilar.
133
Kabachenko T.S. boshqaruv psixologiyasi: O'tish: Saytda Harakatlanish, Qidiruv: Rossiyada, 2000.
134
Rozanova paradoks va boshqaruv ziddiyatlari / / xodimlarni boshqarish.- 1998.-№1.
|