Rahbarlik uslubi va turlari, rag’batlantirish nazariyalari

14.4 Rahbarlik uslubi va turlari, rag’batlantirish nazariyalari
Muvaffaqiyatga intiluvchi rahbar o'z ishonchi bilan boshqalarga yetakchi
bo'lib, ular orqali xizmat ko'rsatadigan mijozlarni g'alabaga ishontiradi, atrofiga
istiqbolli kadrlarni yig'ib, ularning hurmatini qozonadi, qo'l ostidagilarni sevadi,
ularning muammosini o'zining muammosi deb tushunadi, ishni yuqori darajada
bajarishga tadbirkorlik bilan kirishadi.
Ishlab chiqarishning innovatsion tavsifi, uni yuqori darajadagi fan sig'imi,
mahsulot sifati masalalarining muhimligi, xodimlarga bo'lgan talabni o'zgartirib,
mehnatga ijodiy munosabatning va yuqori kasbiy mahorat ahamiyatini oshirib
yubordi. Bu xodimlarni boshqarishni ijtimoiy — ruhiy masalalarida, uslub va
tamoyillarida tubdan o'zgarishni taqozo qilib qoldi.
Mehnat resurslarini boshqarish tamoyillaridagi o'zgarishlar, zamonaviy
sharoitda muhim ahamiyatga ega bo'lgan motivlashtirish siyosatini amalga
oshirishga yo'naltirilgan. Motivlashtirish siyosati mulkchilikning jamoa shakllarini
rivojlantirish (aksionerlik va sheriklik kompaniyalari, kooperativlar) sharoitida
xodimlarni boshqarishga jalb qilish umumiy maqsadlarga erishish uchun
ma'muriyatni xodimlar bilan hamkorligini kengaytirishga qaratilgan. Bu o'z
navbatida xodimlar potensial qobiliyatlarini rivojlantirishga, intensiv va mahsuldor
mehnat qilishga, mehnatga ijodiy munosabatda bo'lishiga undaydi.
Xodimlarni boshqaruvchilarning bosh maqsadi ishlab chiqarish, ijodiy
mahsuldorlikni oshirishni boshqarish xodimlar sonini kamaytirishga qaratilgan
bo'ladi; xodimlarni tanlash va joy-joyiga qo'yishni amalga oshirish siyosatini ishlab
253
chiqish; xodimlarni ishga qabul qilish va bo'shatish qoidalarini ishlab chiqish,
xodimlarni o'qitish va malakasini oshirish bilan bog'liq masalalar mutaxassis
menejerlarning mustaqil kasb turidir.
Z. Xayer menejerlar kasbiy vazifalarini aks ettiruvchi quyidagi umumlashgan
tavsiyani keltiradi:
Menejerning vazifasi:
—
agar muvaffaqiyatsizlikka uchrasa, unda bo'ysunuvchilarni ayblamay shaxsiy
mas'uliyatni o'ziga olishi;
—
xodimlar talantini va kasbiy malakasini yanada o'sishiga imkoniyat yaratish;
—
belgilangan maqsadga erishish natijalarini tekshirishi, ammo buyruq berish
orqali xodimlar tafakkuriga tazyiq o'tkazmasligi;
—
xodimlar kamchiliklari va muvaffaqiyatsizliklariga xolislik bilan yondashish;
—
xodimlarni individual xususiyatlarini hisobga olish: har biriga o'ziga xos
yondashish;
—
xodimlar oldida o'z mas'uliyatini his qilish, ularning o'rtog'i bo'lmay boshlig'i
bo'lish;
—
xodimlar mehnat sharoitini yaxshilash, o'zaro harakatga omillash orqali
belgilangan maqsadlarga erishish;
—
har bir xodimga uning mehnat natijalarini his qilishiga yordam berish;
—
xodimlarni birgalikda harakatga qobiliyatli qilish, ular harakatiga natijali va
samarali tus berish, individual xususiyatlarini yuzaga chiqarishga imkoniyat
tug'dirish.
Menejerlarga ma'lum darajada mas'uliyat ham yuklanadi: xodimlar ishini
baholash, so'nggi natijalar bo'yicha zaruriy rag'batlantirishni belgilash, ishchi
brigadalar, maqsadli guruhlar faoliyatini tashkil qilish va nazorat, konfliktli
vaziyatlarni yechish va ular faoliyatini muvofiqlashtirish bo'yicha qarorlar qabul
qilish. Xodimlarni boshqarish har bir formada qabul qilingan va ishlab chiqilgan
turli choralarni amalga oshirishni ko'zda tutadi.
Umumiy choralar quyidagilardan iborat:
—
bo'ysunuvchilarning o'z rahbarlariga bajaradigan ishlar hamda kelajak rejalar
254
bo'yicha hisobotlarni taqdim qilishi, bunday hisobotlar boshqarishning barcha
darajadagi xodimlari tomonidan kun, oy, kvartal, yil yakuni bo'yicha taqdim
etiladi;
—
boshqarishning yuqori darajasida ishlab chiqarish bo'linmalari va markaziy
xizmat rahbarlari ishtirokida haftalik operativ yig'ilishlar o'tkazish. Bunday
yig'ilishlarda joriy davrning dolzarb masalalari bo'yicha ishlab chiqarish
bo'linmalari rahbarlarining hisobotlari eshitiladi, qabul qilingan qarorlar
bo'yicha
aniq
choralar
muhokamasi
o'tkaziladi,
ular
yig'ilishda
ma'qullangandan so'ng ijro etish uchun qabul qilinadi. Operativ yig'ilishlarning
o'tkazilishi firma prezidenti yoki bosh ma'muriga firma ishlarining joriy holati
bilan tanishish va uning xo'jalik faoliyatiga to'xtovsiz tuzatishlar kiritish
imkoniyatini beradi. Menejerlar o'z navbatida yuqori darajadagi rahbarlar
oldida hisob beradilar;
—
joriy davrda kadrlar qo'nimsizligi turli kasb kadrlariga ehtiyojini taxmin qilish
haqida doimo axborotlar olib turadi. Kadrlar siyosatini ishlab chiqishda ishga
qabul qilinayotgan xodimlarga qo'llaniladigan talablar va tamoyillar muhim
ahamiyatga ega.
Masalan:
Yapon firmalarida rahbar alohida vazifalar bo'yicha emas, balki firmaning har
qanday uchastkasida ishlab ketadigan mutaxassis bo'lishi kerak degan fikrga
asoslanadi. Shuning uchun malaka oshirishda bo'lim rahbari avval ishlamagan yangi
faoliyat doirasini o'zlashtirishiga e'tibor qaratiladi.
Yapon firmalarida mezon sifatida kasblarni qo'shish, jamoada ishlash
qobiliyati: ishlab chiqarish muammolarini hal qilishni bilish, turli vazifalarni hal
qilishni o'zaro qo'shib olib borish, yozuv savodxonligi va grafiklarni o'zi chizish
xususiyatlari qabul qilingan.
Odatda potensial nomzodlar yarim avtonom jamoalarda ishlash qobiliyatini
aniqlash bo'yicha dastlabki tekshiruvdan o'tadilar.
Amerika firmalarida asosiy e'tibor ixtisoslashgan bilimlar va kasbiy
ko'nikmalar kabi asosiy an'anaviy tamoyillarga qaratiladi. Ularda asosan injener va
255
olimlarni qabul qilishga qaratilgan tor ixtisoslashuv uslubiga ahamiyat beriladi.
Amerika
firmalarida
potensial
nomzodlar
ishga
kirishda
kasbiy
tayyorgarligini aniqlash uchun testdan o'tadilar, undan so'ng ishga qabul qilinib
yo'riqnomaga muvofiq tor ixtisoslashgan vazifalari bilan tanishtiriladi, ammo
firmaning butun faoliyati va uning tashkiliy madaniyati bilan tanishtirilmaydi. Har
bir firma xodimlarni yollash bo'yicha o'z mezonlarini ishlab chiqadi.
Amerika firmalarida ishga qabul qilish quyidagi etaplardan o'tishni taqozo
qiladi:
—
xodimga taqdim etilayotgan ishchi funksiyasi, huquqi va mas'uliyati tavsifi
bilan tanishtirish;
—
agar ma'lum ish bo'yicha xodim qabul qilish yillik rejaga kiritilmagan bo'lsa
amaldagi ish haqi tizimiga qo'shish uchun uni asoslash kerak: tanlash yangi
lavozimni oliy rahbar tasdiqlagandan so'ng boshlanadi;
—
kadrlar bo'limi xodim nomzodini tanlashga bo'sh o'rin e'lon qilingan bo'lim
rahbariga yordam berib, ushbu lavozimga malakaviy mosligi bo'yicha ro'yxat
taqdim etadi;
—
tashqaridan nomzod qabul qilish reklama, shaxsiy aloqalari, elektron
ma'lumotlar bazasiga ega bo'lgan yollash firmalari orqali amalga oshiriladi;
—
ro'yxatga kiritilgan nomzodlar bo'lajak rahbarlari tomonidan bir necha
suhbatdan o'tadi, agar zarur bo'lsa bo'ysunuvchilar bilan ham suhbatlashadi.
So'nggi tanlov bevosita rahbar tomonidan amalga oshiriladi.
Amerika firmalarida xodimni ishdan bo'shatish uzoq muddatli baholash va
tarbiyalash usullaridan so'ng amalga oshiriladi. Har bir xodimni baholash bir yilda
bir marta o'tkaziladi. O'tkazilgan baholash natijasi xodim va uning rahbari bilan
muhokama qilinadi va tomonlar imzolaydilar. U ishdagi kamchiliklar va ularni
bartaraf qilish yo'llarini aks ettiradi hamda ishdan bo'shatish yoki bu lavozimda yana
ishni davom ettirishi ishni yaxshilashga bog'liqligi haqida ogohlantirish bo'lib
xizmat qiladi.
Ishdan bo'shatish haqidagi oxirgi qaror bevosita rahbardan ikki-uch pog'ona
yuqori turuvchi rahbar tomonidan qabul qilinadi. Agar bo'shatilayotgan xodim
256
kasaba uyushma a'zosi bo'lsa mehnat shartnomasi asosida kasaba uyushmasi
vakillari bilan muhokama qilinadi.
Har qanday paytda ham xodim ishdan bo'shatish haqidagi qaror bo'yicha
yuqori rahbarga yoki sudga shikoyat qilishi mumkin. Ba'zi firmalarda mehnat
mojarolari bo'yicha komissiyalar tarkibiga ma'muriyat va ishchilar vakillari
kiritiladi.Rahbarlik uslubi menejer harakatining o'ziga xos xulqidir. Rahbarlik
uslubining yanada to'liq ma'nosi: menejerning nisbiy qat'iy tizim yo'llari, uslubi va
amaliy faoliyat shaklidir. Bundan tashqari boshqarish uslubi deganda menejerning
boshqarish qarorlarini tayyorlash va amalga oshirish jarayonida harakat tarzi va
xulqiy usuli tushuniladi.
Uslub — bu rahbarlik usulida doimo qo'llaniladigan tizimdir. Uslub ma'lum
menejer tomonidan uning shaxsiy subyektiv — ruhiy tavsifiga muvofiq qabul
qilingan rahbarning uslubini realizatsiya qilish tarzidir.
Ko'rinib turibdiki, uslub o'ziga xos individual voqelik, chunki u konkret
shaxsning o'ziga xos tavsifi bilan belgilanadi va uni odamlar bilan ishlash
xususiyatini va qaror qabul qilish texnologiyasini aks ettiradi. Rahbarlik uslubi uch
turga bo'linadi.
Avtoritar rahbarlik turi. Bu turdagi rahbar qo'l ostidagilarning faoliyati
uchun javobgarlikni o'z zimmasiga to'liq oladi. Hamma mavjud axborotlarni o'zi
orqali o'tkazishga harakat qiladi. Jamoa a'zolarini bevosita muloqotda bo'lishini
chegaralab qo'yadi. O'zining noo'rin harakatlari tanqid qilinishiga chiday olmaydi.
O'ziga bo'ysunuvchilarning harakatlarini keskin ravishda tanqid qilishni yaxshi
ko'radi. Bunday rahbarlar odatda, ko'p gapirishni yoqtirmaydi, lekin
bo'ysunuvchilari bilan muomalada bo'lganda uning rahbarlik g'ururi balandligi,
o'zini katta tutishi sezilib turadi. Odatda avtoritar o'ziga bo'ysunuvchilari oldida
qovog'i solingan kayfiyatda bo'ladi. Biroq avtokratlik boshqaruv usulini har jihatdan
yomon deb bo'lmaydi. Ba'zi bir hollarda bo'ysunuvchilarning madaniy darajasi,
axloqi pastligi sababli avtokratlik boshqaruv uslubini tanlab olish ham ish berib
qolishi mumkin. Ammo jamoada har tomonlama demokratik munosabatlar pishib
257
yetilgan paytda rahbar o'zining ish uslubini o'zgartirishga majbur bo'ladi. Shunday
qilib, rahbarning avtokratlik boshqaruv uslubini faqat salbiy baholab bo'lmaydi.
Chunki u boshqaruv munosabatlarining rivojlanish tarixining ma'lum bir davrida
o'zining ijobiy tomonini ko'rsatadi.
Demokratik rahbarlik turi. Bunday rahbarlik turida rahbar o'z faoliyatini
o'zining guruhidagi jamoa a'zolariga tayangan holda olib boradi. Faoliyat uchun
javobgarlik bo'ysunuvchilar orasida taqsimlanadi. Jamoa a'zolarining bir-biri bilan
bevosita munosabatlarini rag'batlantirish bilan birgalikda rahbar xodimlarning
bildirgan fikriga quloq soladi, ular bilan maslahatlashadi, ijobiy tomonlarini
inobatga oladi, ilg'orlarini va boshqa xodimlarni mukofotlaydi. Bunday rahbarlik
turi tobelarning shaxsiy tashabbusini, ijodiy faoliyatini rivojlantiradi va jamoada
o'rtoqlik va ishchan muhitni yaratadi. Bu faqat jamoadagi muhitga ta'sir ko'rsa-
tibgina qolmay, balki uning ish natijalariga ham bevosita ijobiy ta'sir ko'rsatadi.
Rahbarlikning bu turi jamoani yuqori darajali uyushtirishni talab qiladiki,
bunda u jamoaning ishini har qaysi tarkibiy qismiga aralashmasligi va ular
a'zolarining o'zaro aloqasini va munosabatlarini buzmasligi kerak. Hozirgi paytda
mazkur usulni korxonalar faoliyatida qo'llash xodimlar bilan ishlashda ijobiy natija
bermoqda.
Rahbarlikning liberal turi. U amalda jamoa faoliyatiga aralashmaydi,
xodimlarga individual va jamoa ijodini namoyish qilish uchun imkoniyat haqida
to'la mustaqillik beradi. Bunday rahbar bo'ysunuvchilar bilan xushmuomala, oldin
qabul qilgan qarorlarini, agar ular uning shuhratiga tahdid solsa rad qilishi mumkin.
Ular tashabbusning yo'qligi va yuqori boshqarish organlarining ko'rsatmalarini
anglamay bajarish hissi bilan ajralib turadi. Ularda jamoaga ta'sir ko'rsatishning
iltimos, pand-nasihat shakllari asosiy o'rin egallaydi. Menejer- liberal konfliktdan
qo'rqadi va asosan bo'ysunuvchilar bilan kelishib ish qiladi. Boshqarish
funksiyalarini bajarishda passiv, aytish mumkinki oqimga qarab ish qiladi. Odamlar
bilan yumshoq muloqotda bo'lishi uni real obro'ga ega bo'lishiga xalaqit beradi,
chunki ba'zi bir xodimlar undan yengillik talab qiladi, ular bilan o'zaro aloqalarini
buzmaslik uchun u barcha talablarni bajaradi. Shunday qilib liberal uslubdagi rahbar
258
aniq ifodalangan qobiliyatini yuzaga chiqara olmaydi, bo'ysunuvchilar harakatiga
kam e'tibor beradi va sustlik bilan nazorat qiladi, buning natijasida uni bajarish
faoliyati natijasiz bo'ladi.
X (iks) va Y (igrek) nazariyasi. X (iks) nazariyasi bo'yicha ishchilar ishlashni
xohlamaydi, javobgarlikdan chekinadi va faqat pul ishlash uchungina ishlaydilar,
ular tabiatan yalqov, ishyoqmas, ularni majburlab ishlatish kerak. X (iks)
nazariyasini qo'llash shunga olib keldiki, ba'zi bir sohalarda ish haqi darajasi ancha
yuqori bo'lib, raqobatning realligini aks ettiradi. Bu nazariya bo'yicha ishchilarni
qo'rqitish, majbur qilish orqaligina yaxshi natijalarga erishish mumkin deyiladi.
Y (igrek) nazariyasi bo'yicha kishilarga ishonib, qobiliyatlarini rivojlantirib,
ular o'zining foydaliligi va muhimligini his qilsa, ishdan qoniqish hosil qilsa,
kompaniyaga katta foyda keltirishi mumkin deyiladi.
Ilmiy boshqarishning qat'iy usullari ishlovchilar hisobiga natija berishi
mumkin. Yumshoq usullar esa har kim qanday ishlashidan qat'i nazar kishilarni
baxtli qilishga qaratilgan.
Bu inson tabiati va motivlari haqidagi tasavvurni yangi bosqichga olib
chiqadi. Birinchidan, ishchilar nafaqat ijtimoiy munosabatlardan, balki ishining
o'zidan ham qoniqish hosil qiladi. Ikkinchidan, tasavvur va ijod umumiy xarakterli
belgi bo'lib, sanoat ishlab chiqarishida undan ijobiy foydalanish mumkin.
Uchinchidan, ishchilarga imkoniyat yaratilganda ular oddiy masalalar uchun
mas'uliyat his qilibgina qolmasdan, to'la hajmda boshqarish funksiyasida
qatnashishi mumkin.
Bu taxminlar Y (igrek) nazariyasini va bu nazariyaga tayangan boshqarishga
— insoniy munosabatlar uslubi nomi berildi. Bu usul asosida menejer ko'rsatma
beribgina qolmay, har bir kishini qobiliyatini ishga yo'naltiradi. Shuning uchun
menejerlar insonlar haqida sifat va samaradorlikning asosi bo'lgan muhim resurslar
kabi g'amxo'rlik qiladilar.
Biz qanday ko'rinishdagi rahbarni olib qaramaylik, haqiqiy rahbar deb
kishilarga faoliyat doirasini to'g'ri belgilab, ularning intilishlarini amalga oshirishga
erkinlik, ularning potensial imkoniyatlarini to'la ochishga imkon yaratib, so'zi va
259
ishidagi namunasi bilan, kishilarni muvaffaqiyatga yetaklovchi shaxsni aytish
mumkin.
Ishni ko'zini biladigan rahbar o'z bo'ysunuvchilariga vakolatlar va qabul
qilingan qarorlarni bajarishda erkinlik berib, undan so'ng ish natijalari bo'yicha
hisobot talab qiladi.
|