Turistik mahsulotni rejalashtirish

7.3. Turistik mahsulotni rejalashtirish
Ko‘pgina firmalarning maqsadi foyda olish va uzoq davom etadigan biznes hisoblanadi. Bu maqsadga erishish uchun kompaniyalar salohiyatli haridorlarni qondiradigan va shu bilan biznesni kengaytirishga ta’sir etadigan tovar yoki xizmatni yaratishlari kerak. Mahsulotni rejalashtirish bu foydali va uzoq davom etuvchi biznesni rivojlantirishning muhim tarkibiy qismi. Odatda, uni «besh qoidaga bo‘ysunish», ya’ni to‘g‘ri mahsulot yaratish, uni to‘g‘ri joyga yetkazish, to‘g‘ri vaqtga, to‘g‘ri narxda va kerakli (to‘g‘ri) miqdorda rejalashtirish, deb ataydilar.
Iste’molchi uchun mahsulot — bu xizmatlarning moddiy tarkibiy qismlari va xizmatlari yig‘indisi emas, balki undan ko‘p bo‘lgan narsadir. Bu nafliklar, moddiy va nomoddiy qimmatliklar yig‘indisi. Demak, mahsulotni iste’molchilar uni qanday ko‘rmoqchi bo‘lsa, shunday rejalashtirish kerak. To‘g‘ri mahsulot (tovar yoki xizmat)ni yaratish oson masala emas. Chunki haridorlarning ehtiyojlari, talablari va xohishlari doimo o‘zgaradi. Raqobat kuchlari mahsulotning hayotiy sikliga ta’sir qiladi, ya’ni hayot siklining ma’lum bosqichida muvaffaqiyatga qozongan mahsulotlar, keyinchalik pasayish bosqichiga kiradi yoki yo‘q bo‘ladi.
Odamlarning turmush tarzi va texnologik o‘zgarishlar tez rivojlanishi uchun ayrim tovar-xizmatlarning hayot sikli qisqaradi. Buning uchun mahsulot hayotiy sikli konsepsiyasi (tamoyillari) strategik rejalashtirishda muhim rol o‘ynaydi va mahsulot hayot siklining har bir bosqichi marketing uchun aniq vazifalarni yaratadi.
Bir necha o‘n yillar oldin ko‘pgina katta kompaniyalarda rejalashtirishga yondashuv tasodifiy holat hisoblanar edi. O‘shanda hamma ish ko‘ngildagidek ketayotgan bir vaqtda, aniq maqsadlar to‘g‘risida o‘z tinchini buzishmaydi. Bundan tashqari, ular ayrim hollardagina muvaffaqiyatga erishish uchun harakatlanish grafigi va marshrutlarini aniqlashga urinadilar.
Bugungi kunda vaziyat birmuncha o‘zgardi. Muvaffaqiyat sari borayotgan top-menejerlar o‘zlarini firma ichidagi rejalashtirish konsepsiyasiga bag‘ishlaydi. Ular endi biznesni hayotiy muhim bo‘lgan sohalarini rejalashtirishsiz o‘z harakatlarni amalga oshirishmaydi, ya’ni turistik mahsulot, marketing, mehnat resurslari, moliya va hatto jamiyat bilan aloqalarni ham rejalashtirish maqsadga muvofiqligini anglaydilar. Top-menejerlar turistik tashkilotlarni hayotiy yo‘lini rejalashtira borib, barcha imkoniyatlarni ishga solishmoqda.
Bugungi kunda bizga nisbatan G‘arbdagi turistik faoliyatning ko‘pgina sohalarida rejalashtirishga yondashuv hayratlanarli darajada keng tarqalgandir. Ular foydani rejalashtirishni kamrab oluvchi g‘oya ekanligini hamda bu tabiiy holat ekanligini ta’kidlashadi. Lekin foydani rejalashtirish o‘z vazifasini bajarishi mumkin hamda ba’zi kompaniyalarda mohirlik bilan amalga oshiriladi.
Nima uchun foydani rejalashtirish shunday muvaffaqiyatlarga qodir ekanligini, ko‘pginpa kompaniyalar hali tushunishmaydi. Bunga javob bo‘lib, turistik tashkilotlarda foydani rejalashtirish bo‘yicha harakatlarga to‘siqlarni yaratuvchi to‘rtta asosiy noto‘g‘ri fikrlash orqali javob berish mumkin:
foydani rejalashtirish noreal hisoblanadi;
bu — ish faqatgina shtatdagi xodimlar ishi;
bu — bevosita menejerlarga tegishli emas;
bu — haqiqatda xodimlarning asosiy funksiyasida qo‘llanilmaydi.
Yuqoridagi xatoliklarni har biri qandaydir ma’noda haqiqat kasb etadi, lekin ularni har biri foydani rejalashtirish uchun qilingan barcha harakatlarni to‘xtatib qo‘yishi mumkin. Ularni aniqlab, bartaraf qilinsa, foydani rejalashtirish muvaffaqiyat uchun real zamin yaratiladi.
Yanada aniqroq yo‘nalish olish uchun ishonchsizlikni bartaraf qilish yoki hatto kompaniyani avvalgi siyosatini o‘zgartirish uchun quyidagi savollarga aniq javob berishga ehtiyoj seziladi:
firmaning tashkil topganidan to hozirgi vaqtgacha har bir turistik yo‘nalish bo‘yicha sotish yiliga necha foizga oshadi?
taklif qilinayotgan turistik mahsulot qanday tarzda o‘zgartirilishi mumkin?
yangi turdagi turistik mahsulotni ishlab chiqish hisobidan foydaning qancha qismini olish rejalashtirilmoqda?
Tabiiyki, istiqbolli rejalashtirishda shaxsiy kuchga va kompaniyaning kuchsiz tomoniga alohida e’tibor berish talab etiladi.
Kompaniyalar biznes sohasida o‘z mavqeini SWOT tahlil usuli asosida baholash lozim, ya’ni o‘z faoliyatini amalga oshirishda raqobatchilar oldidagi afzalliklar hamda qayerda uning raqiblari sof afzallikka ega ekanligi tahlil qilinadi:
Firmaning kuchli tomonlari:
1. Zaruriy moliyaviy resurslarning mavjudligi.
2. Tajribali (malakali) raqobat kurashining yuritish ko‘nikmasi.
3. Tan olingan yo‘lboshchilik maqomi.
4. Masshtabni texnologik va marketing samarasidan to‘liq foydalanish.
5. Shaxsiy texnologiyalar va standartlarning mavjudligi.
6. Nisbatan past harajatlar.
7. Samarali reklama.
8. Ishonchli va malakaviy tajribali menejment.
9. Saamarli ishlab chiqarish quvvatlari.
10. Iste’mol bozorida firma xizmatlariga bo‘lgan ehtiyojning mavjudligi.
Firmaning kuchsiz tomonlari:
1. Aniq strategiyaning mavjud emasligi.
2. Eskirgan ishlab chiqarish quvvatlari.
3. Foyda olishning pastligi.
4. Korxona ishchi xodimlarida bilim va tajriba, ko‘nikmaning mavjud emasligi.
5. Turli bo‘limlar orasidagi korporativ madaniyat va elementlar o‘rtasidagi ziddiyatlar.
6. Ilmiy-tadqiqot ishlanmalarida orqada qolishlik.
7. Mahsulotning tor liniyasi.
8. Bozorda firmaning past nufuzi.
9. Sotishning kuchsiz kanallari.
10. Raqobatchilarga nisbatan ishlab chiqarish harajatlarining yuqoriligi.
11. Moliyaviy va moddiy resurslarning mavjud emasligi.
Firma imkoniyatlari:
Iste’molchilarni qo‘shimcha guruhlarga xizmat ko‘rsatishi, yangi bozorga chiqishi, mahsulot liniyasini kengaytirishi.
Xizmatlar diversifikatsiyasi, vertikal va gorizontal integratsiya.
Savdo to‘siqlarining yo‘qligi.
Raqobatchilarning xayrixohligi.
Bozor o‘sish sur’atining ortishi.
Firmaga solinadigan tahdidlar:
1. Kuchli raqibning bozorga kirib kelishi.
2. O‘rnini bosuvchi tovarlar sotilishining o‘sishi.
3. Bozorda o‘sish sur’atining tushib ketishi.
4. Valyuta kursi o‘sishining salbiy ta’siri.
5. Ma’lum guruhlar manfaatlarini himoyalash.
6. Iqtisodiyotdagi turg‘unlik.
7. Iste’molchilar xohish-istagining o‘zgarishi.
O‘z imkoniyatlarini rejalashtiruvchi kompaniyalar foydani ko‘paytirish modeli quyidagi savollarga aniq javob berishni talab etadi:
muqobil strategiyalardan qaysi biri investitsiyalardan yanada ko‘proq foyda keltiradi?
sotish narxining o‘zgarishi, bozor segmentatsiyasi, mahsulot assortimenti va siljitish usulining o‘zgarishi foydada qanday ta’sir ko‘rsatadi?
foydani marketing siyosati va turli boshqaruv usullariga qanday mumkin bo‘lgan bog‘liqligi mavjud?
agar kompaniya o‘z yondashuvini qayta ko‘rib chiqsa va ko‘rib chiqish darajasini o‘zgartirsa, foydaning qanday darajasi ta’minlanadi?
xizmatlarning turli ko‘rinishlarini joriy qilishdan qanday samara olish mumkin?
Bunday savollar har bir jumladan, turistik kompaniyalar oldida ham ko‘ndalang bo‘lib turadi. Lekin ba’zi holatlarda javoblar boshqalarga nisbatan ancha murakkabroq tuyiladi. Yangi axborot texnologiyalari istalgan rejalashtirish muammosiga xos bo‘lgan noaniqlikni bartaraf etishga va maqsadli, miqdoriy asosda mumkin bo‘lgan strategiyalarni baholashga imkoniyat yaratadi.
Rejalashtirishda ishtirok etish muammosi. Amaldagi ishontirishlar, ya’ni foydani rejalashtirish faqatgina shtatdagi ekspertlar vazifasiga kiradi, deyish bu — ko‘pgina kompaniyalardagi ikkinchi xatolik hisoblanadi.
Quyidagi izohlarni ko‘rib chiqamiz:
«Bizning rejalashtirishimizning asosiy qismini amalga oshiruvchi maxsus bo‘limimiz faoliyat ko‘rsatadi».
«Bu muammo mening nuqtai nazarimda bevosita menejer bajaradigan vazifadir. Men uzoq muddatli rejalashtirishni amalga oshirish imkoniyatiga va vaqtiga ega emasman. Bizning shtatdagi xodimlar bu ish bilan shug‘ullanadi, istalgan vaziyatda bu ularning vazifasi va ishidir».
Shtatdagi mutaxassislar, albatta, rejalashtirish uchun zarur bo‘lgan ma’lumotlarni yig‘ish va tahlil qilishda muhim rol o‘ynaydi. Lekin foydani rejalashtirish mazmunsiz bo‘lib qoladi, agarda foydani natijasi uchun bevosita menejerlar javob bermasa va rejalashtirishda ular tamoman rol o‘ynamasa. Bevosita menejerlar nafaqat rejalar ishlab chiqarishda ishtirok etishi, balki ularning asosida o‘z muvaffaqiyatlariga erishishga qaratilgan shaxsiy rejasi sifatida qarashlari zarur.
Rejalashtirish uchun asosiy javobgarlik bevosita menejerlar zimmasiga yuklanishi kerak. Lekin rejalashtirish nafaqat bevosita ularning ishi bo‘lib hisoblanadi. Bevosita menejerlar ishchi-xodimlar yordamiga ehtiyoj sezadilar. Shu bilan birga xodimlar taqdim etadigan axborotlar asosan faqatgina turistik mahsulotni joriy qilishga tegishli bo‘ladi. Shu sababli u bevosita rejalashtirishning o‘rnini hech qachon bosa olmaydi.
|