Mavzu: Xodimlarni motivatsiyalash Reja: I. Kiriah II. Asosiy qism - bet 7

|
Mavzu: Xodimlarni motivatsiyalash Reja: I. Kiriah II. Asosiy qism
|
bet | 7/12 | Sana | 01.12.2023 | Hajmi | 300,5 Kb. | | #109103 |
Bog'liq Xodimlarni rag‘batlantirish va motivatsiyalash usullariMotivatsiyaning quyidagi asosiy protsessual nazariyalari tan olingan:
kutish nazariyasi, tenglik nazariyasi, motivlash modeli (muallifi PorterLouler) va partisipativ boshqarish konsepsiyasi.
Kutish nazariyasiga binoan faol ehtiyojning mavjudligi muayyan maqsadga erishishga insonni motivlashning birdan-bir zarur sharti emas. Inson o`zi tanlab olgan xulq toifasi istalgan natijani qondirish yoki hosil qilishga haqiqatan ham olib borishiga umid qilishi ham lozim. Mazkur modelda motivlash tizimi mehnat sarfi bilan sarflangan mehnat uchun olingan daromaddan qanoat hosil qilish darajasi o`rtasidagi miqdoriy o`zaro bog`liqlik asosiga quriladi. Bunda mehnat sarfi tizimning debochasi va qanoat darajasi esa uning mahsuli hisoblanadi. Masalan, ijrochi o`z mehnati jadalligini 20 foiz oshirsa, buning natijasida oladigan daromadidan qanoatlanish darajasi ham kamida 20 foiz bo`lishiga ishonishi kerak. Bunda menejmentning vazifasi ijrochi mehnat unumdorligini yoki mehnat sifati o`sishini motivlashning miqdor jihatidan asoslangan tizimini ishlab chiqishdan iborat bo`ladi.
Steysi Adams asos solgan tenglik nazariyasi yoki adolat nazariyasining asosiy g`oyasi shundan iboratdirki, ish jarayonida inson o`z g`ayratharakatlari qanday baholanganini boshqalarning g`ayrat-harakatlari qanday baholangani bilan taqqoslaydi. Ana shu taqqoslashdan qanoat hosil qilishqilmasligi insonning fe`l-atvoriga ta`sir qiladi.
Tenglikka rioya etilgan taqdirda inson qanoat hosil qiladi va shu tenglikni davom ettirishga intiladi.
Agar shaxs olgan haqi yetarli emas yoki ortiqcha, deb hisoblasa, unda qanoatlanmaslik tuyg`usi tug`iladi (ikkinchi holatda bu tuyg`u unchalik sezilmaydi), natijada u motivatsiyani yo`qotadi.
Adams tengsizlik holatidan inson qanday ta`sirlanishi mumkinligining olti turini ajratadi:
inson mehnat harajatlarini kamaytirishim kerak, degan qarorga kelishi mumkin;
u haqni oshirishni talab qilishi;
o`z imkoniyatlarini qayta nazardan o`tkazishi, o`z qobiliyatlarimni yaxshi bilmas ekanman, degan fikrga borishi mumkin. Bunda ishonch darajasi pasayadi, olayotgan haqim imkoniyatimga yarasha ekan, degan xayol bilan g`ayratni oshirishimga hojat yo`q ekan, degan xulosaga keladi;
shaxs tashkilotdan ish haqini oshirishni yoki taqqoslanayotgan shaxsning ish haqi kamaytirilishini talab qilishi mumkin;
inson o`zi bilan taqqoslanayotgan shaxs alohida sharoitda ekanini payqab, boshqa odam bilan taqqoslay boshlaydi;
inson boshqa bo`linma yoki tashkilotga o`tib ketishi mumkin.
Yuqoridagilardan chiqadigan xulosa shuki, rahbariyat kim, qaysi ish uchun, qancha haq olayotgani haqida hammani xabardor qilib turishi lozim.
Bundan tashqari odamlar mehnat har tomonlama baholanishini istaydilar. Ish haqining ahamiyati katta bo`lsa ham, lekin u yagona baholash turi emas.
Rahbariyat tenglik va adolat sube`ktiv tushunchaligini (uni har kim har xil tushunishini) e`tiborga olishi, shu sababli xodimlar olinayotgan haqni qanday baholayotganini, ular bu haqni adolatli deb hisoblayaptimi, yo`qmi ekanini aniqlash uchun tadqiqot o`tkazishi kerak.
Porter-Loulerning motivatsiya modeli kutish va tenglik nazariyalariga asoslangan. Xodim erishgan natijalar o`zgarib turuvchi uch omilga: sarflangan kuch-g`ayratga, insonning qobiliyati va xislatlariga, uning mehnat jarayonidagi o`z rolini anglashiga bog`liq. Sarflanayotgan kuchg`ayratlar darajasi esa olayotgan haqiga va inson haq olishiga qanchalik ishonishi va undan mamnun bo`lishiga bog`liq.
Partisipativ boshqarish konsepsiyasi quyidagilarga asoslanadi: agar inson tashkilotning turli faoliyatida qatnashsa, bundan qanoat hosil qiladi, zo`r g`ayrat bilan sifatliroq va unumliroq ishlaydi, chunki:
buning natijasida xodimning tashkilotdagi ishlarga oid masalalar yuzasidan qarorlar qabul qilishda qatnashishiga imkoniyat tug`iladi, bu esa uni ishlarni yaxshiroq bajarishiga undaydi:
bu motiv insoniy imkoniyatlarni yanada to`la-to`kis harakatga keltirish orqali xodimning tishkilot hayotiga yanada ko`proq hissa qo`shishiga olib boradi;
xodimlarda mulkdorlik tuyg`usi paydo bo`ladi, motivatsiya oshadi, ular o`zlari qabul qilgan qarorlarni yaxshiroq bajara boshlaydilar;
ahillik bilan hamjihat ishlash muhiti vujudga keladi, mehnat axloqi va unumdorlik yanada ko`tariladi.
Ko`rinib turibdiki, partisipativ boshqaruv konsepsiyasini faqat motivlash jarayoni bilan bog`lamay, uni tashkilotni boshqarishga odamlarni jalb etish usullaridan biri deb bilmoq kerak.
Bunday boshqaruv bir necha yo`nalishda amalga oshiriladi. Bir-biri bilan bog`liq bo`lgan bu yo`nalishlardan amalda turli tarzda foydalaniladi. Ulardan qay tarzda omilkorlik bilan foydalanish maqbulligini mashhur sifat to`garaklari misolida ko`rish mumkin.
Partisipativ boshqaruv konsepsiyasini mazmuniga qarab inson ehtiyojlarini ko`zlovchi motivlash nazariyalariga qiyos qilsa bo`ladi.
Masalan:
maqsadlarni o`rtaga qo`yish va amalga oshirishda qatnashish maqsadga erishish ehtiyojlarini qondirishga ko`maklashadi;
tashkilotning ish yuritish masalalarida qatnashish o`z qobiliyatini namoyon qilish va obro`-e`tibor qozonish ehtiyojlarini qondirishga yordam beradi;
qaror qabul qilishda qatnashish xodimga o`z faoliyatining natijasi sifatida nimalarni kutish va buning uchun qanday haq olishi mumkinligi haqida tasavvurga ega bo`lish imkonini beradi.
Yuqorida sanab o`tilgan nazariyalardan ma`lum bo`lishicha, hozirgi vaqtda insonni motivlash negizida nimalar borligini va motivlash nimalar bilan belgilanishini, qaysi nazariya boshqasidan mutlaqo farq qilishini aniq tushuntirib beruvchi biron-bir qonun ko`rinishidagi ta`limot mavjud emas. Mazkur nazariyalarda asosan motivatsiya negizida yotgan omillar tahlil etiladi-yu, ammo motivatsiya jarayonining o`ziga yetarlicha e`tibor berilmaydi.
Xodimlar mehnatini motivlash yoki rag`batlantirish tizimi ko`rib chiqilgan barcha nazariyalarning nozik jihatlarini e`tiborga olishi zarurligi o`z-o`zidan ravshan.
|
| |