Buyurtma. Ko'pincha favqulodda vaziyatda, shuningdek vijdonli 
xodimlarga nisbatan foydalanish kerak. 
2

1.
Buyurtma. Ko'pincha favqulodda vaziyatda, shuningdek vijdonli
xodimlarga nisbatan foydalanish kerak.
2.
Iltimos. Vaziyat oddiy bo'lsa va rahbar va subordinatorlar o'rtasidagi
munosabat ishonch va yaxshi niyatlarga asoslangan bo'lsa ishlatiladi. Ushbu shakl
xodimga muammo haqida o'z fikrlarini bildirishga imkon beradi.
3.
Savol. "Buning ma'nosi bormi?", "Buni qanday qilishimiz kerak?".
Muhokama qilishni istagan holatlarda, ishni qanday qilib eng yaxshi qilish
kerakligini yoki xodimni tashabbusni o'z zimmasiga olishga majbur qilishni
qo'llash yaxshidir. Shu bilan birga, xodimlar ixtiyoriy va malakali bo'lishi kerak.
62
Aks holda, ba'zilari sizning savolingizni zaiflik va qobiliyatsizlikning namoyishi
sifatida qabul qilishi mumkin.
4.
“O'tish”: saytda harakatlanish, qidiruv "Kim buni xohlaydi?" Hech kim
bu ishni qilishni istamaydigan bunday vaziyatga mos keladi, biroq shunga
qaramay, u amalga oshirilishi kerak. Bunday holda, ko'ngilli, uning g'ayratini
keyingi ishda munosib baholashiga umid qiladi.
Menejmentni
odamlarni
boshqarish
va
tashkilotning
faoliyatini
boshqarishga ajratish mumkin. Tashkilotdagi boshqaruv tashkilotning natijalariga
erishishga qaratilgan rahbar va unga bo'ysunuvchi xodimlar o'rtasidagi
munosabatdir. Boshqaruv barcha inson va moddiy resurslarni tashkilot oldida
turgan vazifalarni bajarish uchun birlashtiradi. Shunday qilib, boshqaruvning
barcha sohalarini ikki qismga bo'lish mumkin: faoliyatni boshqarish va odamlarni
boshqarish.
Faoliyatni rejalashtirish, ishlab chiqarish vazifalarini belgilash, ishlab
chiqarish ishlarini o'lchash tizimini yaratish va vazifalarni bajarish ustidan
nazoratni o'z ichiga olgan faoliyatni boshqarish. Agar inson boshqaruvi noto'g'ri
amalga oshirilsa, faoliyatni boshqarish muvaffaqiyatli bo'lishi mumkin emas.
Inson boshqaruvi tashkilotning kadrlar boshqaruvi faoliyatini anglatadi.
Ushbu boshqaruv sohasi bevosita rahbarning ishi bilan bog'liq. Ushbu turdagi
boshqaruv quyidagilarni o'z ichiga oladi: jamoada hamkorlikni ta'minlash, kadrlar
siyosati, o'qitish, axborot berish, xodimlarni rag'batlantirish va menejerning
boshqa tarkibiy qismlari.
Boshqaruv aloqasining bir necha shakllari mavjud.
1.
Subordinatsiya
aloqa shakli. Bu ma'muriy va huquqiy me'yorlarga
asoslangan rahbarlar va subordinatorlar o'rtasidagi muloqotdir. Bunday muloqot
rahbarlar va ijrochilar o'rtasida va turli darajadagi rahbarlar o'rtasida shakllanadi.
Subordinatsiya aloqa shakli chiziqli, funktsional va aralash, lineer-funktsional
bo'lishi mumkin. Lineer munosabatlarda har bir rahbar bir nechta subordinatlarga
ega bo'lishi mumkin, ammo har bir subordinator to'g'ridan-to'g'ri bitta
boshqaruvchiga ega. Funktsional munosabatlarga kelsak, ishchi (yoki sektor) bir
vaqtning o'zida bir nechta rahbarlarga bo'ysunishi mumkin, bu rahbarlarning har
biri muayyan funktsiyani amalga oshirishni nazorat qiladi
52
.
52
Ботавина Р.Н. Этика деловых отношений: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2006. -
208с.
63
2.
Aloqa xizmatining do'stona shakli.
Bu ma'muriy va axloqiy me'yorlarga
asoslangan hamkasblar o'rtasidagi muloqotdir.
3.
Do'stona aloqa shakli.
Bu rahbarlar, rahbarlar va subordinatorlar
o'rtasidagi muloqotdir. Bunday muloqotning asosi o'zaro ta'sirning axloqiy va
psixologik normalariga asoslangan. Boshqaruv darajasiga, uning vertikal va
gorizontal "bo'linmalariga", ishlab chiqarish va ijtimoiy sharoitlarga qarab,
odamlarning shaxsiy psixologik fazilatlariga qarab, rahbar boshqaruv aloqasining
bir yoki bir nechta shaklini tanlaydi. Misol uchun, vertikal aloqa modeli korxona,
do'konni boshqarish darajasida eng maqbuldir, brigada darajasida esa u samarasiz.
Zamonaviy ilm-fan boshqaruv aloqasining quyidagi asosiy axloqiy va
psixologik tamoyillarini ta'kidlaydi.
1. Xodimlarning shaxsiy salohiyatini, ularning professional bilimlarini,
tajribasini, qobiliyatlarini namoyon qilish uchun sharoit yaratish printsipi.
Bu,
asosan, rahbarning vakolatlarini topshirishga yordam beradi, ya'ni. rahbarning
harakat doirasidan bir qator vazifalarni yoki ayrim faoliyatni bo'ysunuvchilarga
o'tkazish. Ba'zi rahbarlar, subordinatorlar bu delegatsiyani o'z ishlarini elkalariga
ko'chirishga urinish deb hisoblaydilar. Bunday tashvishlar muqarrar ravishda
boshqaruv samaradorligining pasayishiga olib keladi: mavjud ish obyekt
rahbarning asosiy funktsiyasini amalga oshirishga to'sqinlik qiladi — korxonaning
strategik maqsadlarini aniqlash va amalga oshirish. va subordinatorlar bir vaqtning
o'zida o'zlariga ishonmaslikni his qilishadi.
Vakolatlarni topshirish usuli tegishli xodimlarni tanlash, javobgarlik
sohalarini taqsimlash, tayinlangan vazifalarni bajarishni muvofiqlashtirish,
bo'ysunuvchilarni rag'batlantirish va maslahat berish, ularning faoliyatini nazorat
qilish va baholashni o'z ichiga oladi. Maxsus faoliyat, xususiy masalalar,
muntazam va tayyorgarlik ishlarini topshirish kerak, ammo maqsadlar, rejalar,
dasturlarning yakuniy formulasi emas. Rahbarning maqsadlarini belgilash, qaror
qabul qilish, natijalarni nazorat qilish, xodimlarni boshqarish va ularning
faoliyatini rag'batlantirish, alohida ahamiyatga ega va yuqori darajada xavfli
vazifalar, qat'iy ishonch xarakteridagi dolzarb dolzarb masalalar kabi vazifalari
delegatsiya qilinmaydi.
2. Vakolat va mas'uliyat tamoyili
. Har bir xodim o'zining rasmiy
vakolatlarini, ya'ni ularni amalga oshirish vazifalari, majburiyatlari va huquqlarini
aniq bilishi kerak. Rahbar o'z xodimlarining ijtimoiy, rasmiy va shaxsiy maqomini
yaratishga qaratilgan. Ijtimoiy maqom
64
- bu konstitutsiyaviy huquq va majburiyatlarga, qonun va tartib bilan
belgilangan ijtimoiy vakolatlarga rioya qilishdir. Rasmiy maqom-xodimning
rasmiy huquq va majburiyatlarini tartibga solish, uni professional malakaga
muvofiq ishlatish, shaxsiy va biznes fazilatlarini muntazam va adolatli
baholashdir. Shaxsiy maqom-xodimlarning guruhdagi munosabatlaridan qoniqish,
ularning qobiliyatlarini namoyon qilishning holati.
Rag'batlantirish va jazolash printsipi.
Har bir inson o'zini o'zi tasdiqlashga
intiladi va ko'pchiligimiz ishlab chiqarish sohasida tan olinishi kerak. Shuning
uchun rahbar nafaqat eng faol va vijdonli ishchilarni, balki har bir
bo'ysunuvchining kichik, hatto kichik muvaffaqiyatlarini ham nishonlashi kerak.
Rag'batlantiruvchi an'anaviy shakllarga hurmat bilan, rahbar, targ'ibotning
yangiligi va "parchalanishi" shaxsning ijodiy faoliyatini rivojlantirishga kuchli
rag'bat ekanligini unutmaslik kerak. Rahbar va jamoa tomonidan shaxsning o'z
vaqtida va kam baholanishi uning adolatni tiklash istagini keltirib chiqaradi, bu
esa xodimlarning hech birining qadr-qimmatini kamligini hisobga olgan holda,
uning mehnat yutuqlari darajasining pasayishi va uning norozilik va g'azab hissi
paydo bo'lishi bilan bog'liq. Afsuski, 46% rahbarlari sabzi emas, qamchi
taktikasini afzal ko'rishadi. Hech kim jazolarni bo'ysunuvchiga ta'sir qilish chorasi
sifatida inkor etmaydi, ammo bu choralar ustun bo'lishi mumkin emas va u faqat
noto'g'ri xatti-harakatlarga muvofiq qat'iy ravishda qo'llanilishi kerak. Shuni esda
tutish kerakki, "huquqbuzar" ning shaxsiyati emas, balki baholash uchun aniq bir
harakat bo'lishi kerak. Suhbat-jazo sxema bo'yicha qurilishi kerak: ijobiy his-
tuyg'ular — umuman, shaxsning yuqori bahosi) - salbiy (noto'g'ri xatti-harakatlar
tahlili) - va yana ijobiy (bu holat takrorlanmasligiga ishonish ifodasi). Tanqid o'z-
o'zini tanqid qilish fonida osonroq muhosaba qilinadi.
Menejerning ish vaqtidan oqilona foydalanish printsipi.
Tadqiqotlar shuni
ko'rsatadiki, har yuzlab menejerlarning faqat bittasi etarli ish vaqtiga ega, o'ndan
bir qismi 10% ko'proq vaqt talab qiladi, qirq menejerlar qo'shimcha 25% vaqtga
muhtoj, qolganlari etishmayotgan va qo'shimcha 50%.
Aloqa turli darajalarda bo'lishi mumkin. A.Dobrovich quyidagi aloqa darajasini
ta'kidlaydi:
konvensiya, ibtidoiy, manipulyativ, standartlashtirilgan, biznes, o'yin,
ma'naviy.
|