RAHBARLIK USLUBINI TAKOMILLASHTIRISH ISTIQBOLLARI

|
RAHBARLIK USLUBINI TAKOMILLASHTIRISH ISTIQBOLLARI
|
bet | 5/11 | Sana | 10.01.2024 | Hajmi | 64,73 Kb. | | #134008 |
Bog'liq Rahimboy korxonalarda personalni boshqarish tizimini va rahbarlik uslubini RAHBARLIK USLUBINI TAKOMILLASHTIRISH ISTIQBOLLARI 3.1. Korxonalarda personalni boshqarish tizimini va rahbarlik uslubini takomillashtirishda innovatsion yondashuvlar
Samarali faoliyat ko‘rsatayotgan kompaniya va firmalar bugungi kunda innovatsiya strategiyalari, yangi mahsulot va xizmat turlari, tashkiliy tuzilmalar yaratish bilan inson resurslarini boshqarish, mehnat salohiyatini rivojlantirish uslublari o‘rtasidagi mavjud uzilishlarni bartaraf etishga eng asosiy masala sifatida qaramoqdalar. Ijtimoiy-iqtisodiy islohotlar, hozirgi zamon fan-texnika taraqqiyoti, tovarlar, xizmatlar va ishchi kuchi bozorlarida raqobat bo‘lib turgan sharoitda kadrlarga oid yangiliklar mehnat jarayonining ajralmas qismiga aylanadi va ular tashkil etishni hamda boshqarishni talab qiladi. Mana shu faoliyat sohasini personal boshqaruvida innovatsion-kadrlar menejmenti (IKM) deb ataymiz4.
IKM ob‘ekti — tashkilot va boshqa ijtimoiy-iqtisodiy tuzilmalarining kadrlari va kadrlar tizimlarini yangilash va rivojlantirish jarayonlari, innovatsion xossalari, ehtiyojlari va mezonlaridir. IKM sub‘ekti — tashkilotlar va boshqa tuzilmalarning kadrlar va mehnat xizmatlarini tashkil etuvchi bo‘limlar, sektorlar, guruhlar, mutaxassislardir.
IKMni vaqt jihatdan ancha umumiy pozitsiyalaridan, shuningdek, iqtisodiyotning o‘tish holati sharoiti nuqtai nazaridan qarab chiqib, strategik va taktik maqsadlarni ajratib ko‘rsatish mumkin.
Strategik maqsad -mehnat bozori va ta‘limiy-kasbiy xizmatlar bozorining innovatsion potentsialini, davlat, mintaqa, korxona va tashkilot doiralarida kadrlarni innovatsion boshqarishning samarali ko‘p tarmoqli tizimini yaratishdir. Bundan ko‘zda tutilgan maqsad sifat jihatidan yangi innovatsion-faol kadrlar potentsialini shakllantirish hamda ishlab chiqarishda samarali ishlashni ta‘minlashdir. Taktik maqsad -mamlakatning o‘tish davri bilan bog‘liq bo‘lib, u mamlakat, mintaqa va tashkilotning kadrlar potentsiali innovatsion-faol qismini tegishli sharoitda innovatsion kadrlarga oid tadbirlarni, shu jumladan, kadrlarning kasb-malaka tuzilmasini qayta ko‘rish, shuningdek, foyda bermaydigan kadrlarni boshqa ishlarga o‘tkazish, yangi kasblarga o‘qitish va boshqa yo‘llar bilan saqlab qolishdir.
Kadrlarga doir yangiliklarni (KYa) tashkil etish- bu IKM tizimiga kiradigan tarkibiy elementlar (bo‘linmalar, guruhlar va shaxslar)ning, shuningdek, KYa ni ishlab chiqish va amalga oshirish vaqtidagi o‘zaro ta‘sir ko‘rsatish qobiliyati va normalari majmuidir. IKMni tuzilmali tahlil qilishni har tomonlama, turli nuqtai nazarlardan yoki turli yo‘nalishlardan turib amalga oshirish kerak.
Kadrlarga oid yangiliklarni (KYa) joriy qilish jarayonida rag‘batlantirishning quyidagi aniq shakllaridan foydalanish mumkin:
joriy mukofotlar -joriy ish natijalari va ularni amalga oshirganlik uchun;
start mukofotlari -ularning yirik bosqichini tashkil etuvchi vazifalar majmuini muvaffaqiyatli hal qilganlik uchun;
bosqichma-bosqich mukofotlar -ularning yirik bosqichini tashkil etuvchi vazifalar majmuini muvaffaqiyatli hal qilganlik uchun;
finish mukofotlari- ishning pirovard muvaffaqiyatli natijalari, ularning loyiha parametrlariga erishilganlik uchun;
ekspress mukofotlar- kadrlar sohasidagi yangi ilmiy g‘oyalar va qarorlar uchun, shu jumladan, kadrlar bilan ishlash jarayonida vujudga keladigan g‘oyalar va qarorlar uchun.
Mamlakatimiz iqtisodiyotida xizmat ko‘rsatish sohasini rivojlantirishni tashkil etish, sog‗lom va samarali tadbirkorlik muhitini yaratishdagi yangiliklarni rag‗batlantirish, personalni boshqarishga yangicha yondashuv masalalariga jiddiy e‘tibor berish zarur.
Bozor iqtisodiyoti sharoitida tadbirkorlok faoliyatida qo‘llaniladigan moddiy jihatdan rag‘batlantirishning quyidagi asosiy shakllari keltirilgan:
Mukofotlar (bonuslar), ish haqi, foydaga sheriklik, qo‘shimcha to‘lovlar rejasi, kechiktirilgan to‘lovlar, aksiya sarmoyasida ishtirok etish, transport xarajatini to‘lash, stipendiya berish dasturi, ta‘lim olishda, yordam berish, ovqatlanishni qoplash, firma mahsulotini sotib olish uchun chegirma, maslahat xizmatlari, jamoa bilan dam olish, klubga a‘zolik (sport, qiziqish boyicha va h.k., kredit olish assotsatsiyalari, hayotni sug‘urta qilish, xodimlar musobaqasi, kasaba uyushmalariga a‘zolik, tibbiy ko‘rikdan o‘tish, qaramog‘idagi oila a‘zolari hayotini sug‘urta qilish, baxtsiz hodisalardan sug‘urta qilish, tibbiy xizmat, baxtsiz hodisalardan sug‘urta qilish, qarmog‘idagi oila a‘zolari hayotini sug‘urta qilish, jamg‘armalar, pensiya, ta‘til, dam olish kunlari, jamg‘arlar fondlari va h. k.
Iqtisodchi olimlardan E.Meyo birinchilar qatori ilmiy asoslangan ish operatsiyalari hamda ish haqi miqdori yuqoriligining o‘zigina hamisha ham mehnat unumdorligini oshirishga xizmat qilmasligini aniqladi. Uning tadqiqotlari mehnat motivatsiyasi psixologik jihatlariga e‘tiborni kuchaytirish zarurligini ko‘rsatdi.
Natijada ―insonni boshqarish‖ nazariyasi yuzaga chiqdi. Mehnat motivatsiyasida xodimlar yoshini ham hisobga olish kerak.
Albatta, ishlab chiqarishni tashkil etish, texnologiya darajasi O‘zbekistondagidan farq qiladigan taraqqiy etgan davlatlardagi kompaniya va firmalarda qo‘llanilayotgan mehnat motivatsiyasi tajribasini mamlakat ishlab chiqarishlariga aynan ko‘chirish bilan ko‘zlangan natijaga erishib bo‘lmaydi.
Lekin, jahon korxonalari eng ilg‘or tajribalarini o‘rganish, umumlashtirish, tahlil etish asosida ishlab chiqilgan shunday hammabop qoidalar mavjudki, ulardan ijodiy foydalanmasdan korxonani oyoqqa turg‘izish, bozordagi keskin raqobat sharoitlarida muvaffaqiyatli faoliyat yurgizishini ta‘minlash juda mushkul. Mehnat motivatsiyasi korxona muvaffaqiyatini ta‘minlaydigan ana shunday omillarning eng asosiylaridan biridir.
Xizmat ko‘rsatish sohasi faoliyatini rivojlantirishda personalni ishga qiziqtirishga rag‘batlantirishning ayrim innovatsion uslublarning g‘oyalari orqali ham, bu uslublarni birgalikda qo‘llash orqali ham erishish mumkin.
Iqtisodiy uslublar – qiziqtirishning eng ko‘p tarqalgan uslubi hisoblanadi. Bu uslublarning bevosita (ish haqi, mukofot, qo‘shimcha to‘lovlar) va bilvosita (imtiyozlar: ovqatlantirish, pul to‘lanadigan mehnat ta‘tillari, hayot va salomatlikni sug‘urta qilish, pensiya ta‘minoti va hokazolar) turlari mavjuddir.
Xizmat ko‘rsatish sohasida tadirkorlik faoliyatini rivojlantirishda xodimlarning innovatsion rag‘batlantirish tizimida ijodiy faollik mezoni asosiy mezon bo‘lmog‘i kerak. Qozonilgan muvaffaqiyatlari uchun xodimlar doimo moddiy va ma‘naviy rag‘batlantirib borishlari lozim. Bu xodimlardan samarali foydalanish uchun, ishni shunday tashkil etish kerakki, ijodiy faollik ko‘rsatgan kishilar tez-tez yangi vazifa olib turmaydigan va shu bilan birga bitta muammo ustida ko‘p vaqt sarflashga yo‘l qo‘ymaslik lozim.
Tadirkorlik faoliyatini rivojlantirishda iqtisodiy – innovatsion uslublar asosida samarali mehnat uchun moddiy rag‘batlantirish yotadi. Ko‘pgina korxonalarda xodimning ish haqini joriy davrdagi ish natijalariga bog‘lashga harakat qilishadi. Bu masalada bozor tamoyillari: turmush kechirish qiymati, ishchi kuchi taklifi, raqobatchilar to‘layotgan ish haqi darajasi, ish haqining davlat tomonidan muvofiqlashtirib borilishi va hokazolar hisobga olinishi kerak. Moddiy rag‘batlantirish hamisha ham qiziqgirishning eng ta‘sirchan vositasi bo‘lib qolaveradi. Biroq personal farovonligi ko‘tarilgan sari birgina uning o‘zi yetarli bo‘lmaydi. Yana shuni ham hisobga olish kerakki, qiziqtirishning iqtisodiy uslublari kompaniya yoki firma tomonidan sezilarli darajada xarajatlarni talab etadi. Salbiy rag‘batlantirishlarni bartaraf etish uslublari deyilganda personal ishidagi salbiy holatlarni bartaraf etish tushuniladi. Bu salbiy rag‘batlantirishlarga adolatsizlik, nopok munosabatlar, erkatoylik (favoritizm) va hokazolar kiradi.
Xodimlar o‘zlariga adolatli munosabatlarda bo‘lishlarini xohlaydilar. Agar inson unga xuddi boshqalarga bo‘lganidek munosabatda bo‘linayotganligi, ular mehnati natijalari xuddi boshqalarniki kabi baholanayotganligini aniq his etib tursa, o‘ziga adolatli munosabatda bo‘layotganlarini anglaydi va bundan qanoat hosil qiladi.
Yuksak natijalarga erishganlarni adolatli taqdirlash favqulodda muhimdir.
Xuddi shuningdek, ishda biror natijaga erisha olmagan bo‘lsa ham o‘zlarini mukofotga da‘vogar deb hisoblayotganlarning faoliyatini xolis baholash ham muhimdir.
Salbiy rag‘batlantirishlarni bartaraf etishning quyidagi tamoyillari mavjud:
Menejerlar muntazam ravishda ularga bo‘ysunuvchilar o‘zlariga nisbatan adolatli munosabatda bo‘linmoqda deb hisoblashayotganlarini aniqlab turishlari kerak.
Xodimlarning umumiy ishga hissalarini o‘lchash mezonlari hamda buning uchun tegishli mukofot darajasi hammaga ish boshlangunga qadar ma‘lum bo‘lishi kerak. Bu ma‘lumotlar hammaga yaxshi tushunarli holda bayon etilishi darkor.
Menejerlar mukofotlarni yaxshi ishlayotgan xodimlar boshqalardan ko‘proq manfaatdor bo‘ladigan darajada taqsimlashga erishishlari lozim.
Korxona faoliyatini rivojlantirishda ishchi-xodim uchun uning ishi qanday tashkil etilganligi, u qaysi sharoitda ishlashi, uning mehnati korxona faoliyatiga qanday ta‘sir ko‘rsatishi baribir emas, ishchi-xodimlar moddiy va ma‘naviy rag‘batlantirish masalalarida ishtirok etishi ularda kamroq qiziqish uyg‘otadi.
Partisipativ – xodimni boshqaruvga jalb etish usuli muammoni hal etishda o‘z fikriga ega bo‘lish, tayyorlangan qarorga rozilik bildirish, umuman korxona va jamoa hayotida teng huquqlilik asosida ishtirok etishini ta‘minlashni ko‘zda tutadi.
Ushbu usul xodimlarning ijodiy faolligini oshirish, iste‘dodli insonlarga o‘z salohiyatlarini namoyon etish uchun hamma shart-sharoitlarni yaratish, shu bilan birga alohida xodimlar kuch-g‘ayrati va intilishlarini jamoa yagona maqsadiga qo‘shishni anglatadi. Buning eng yorqin misoli sifatida Yaponiya firmalarida keng qo‘llaniladigan sifat to‘garaklarini keltirish mumkin.
Partisipativ boshqaruvini rivojlantirish natijasida xodimlarning yetukligi ortadi, amalga oshirilayotgan qarorlarning ta‘sirchanligi kuchayadi, qarorlar va ularni amalga oshirish muammolari yaxshiroq anglab yetilishi ta‘minlanadi, xodimlarning xabardorligi ortadi, oddiy xodimlar va quyi bo‘g‘in rahbarlarining o‘sishiga imkoniyatlar kengayadi, yangiliklarni ishlab chiqarishga joriy etish samaradorligi ortadi.
|
| |