Uslub nomi 
Uslubning qisqacha

Uslub nomi
Uslubning qisqacha
tavsifi
Natija
1. Manbashunoslik
(bibliografik)
Kadrlar ma’lumoti,
kadrlarni hisobga olish
varag‘i, shaxsiy arizalar,
avtobiografiya, ma’lumot
haqidagi hujjatlar,
tavsifnomalar tahlili
Oilasi, ma’lumoti,
lavozim o‘sishi,
fe’l-atvor
xususiyatlari
haqidagi mantiqiy
xulosalar
2. Intervyu olish yoki
suhbatlashish
Inson haqida qo‘shimcha
ma’lumotlar olish uchun
avvaldan tuzilgan yoki
erkin shaklda “savol–
javob” orqali xodim
bilan suhbat o‘tkazish
Savolnomaga
kiritilgan
javoblarga ko‘ra
tahlil qilish
3. O‘zini baholovchi
anketa to‘ldirish
Shaxsiy xususiyatlarni
shaxsan baholash va
ularni keyin tahlil qilish
uchun maxsus anketa
yordamida so‘rov
o‘tkazish
Bo‘sh ish o‘rniga
da’vogar anketasini
tayyorlash
4. Ijtimoiy
so‘rovnoma
Turli toifalardagi,
baholanayotgan inson
(rahbar, hamkasb, qo‘l
ostidagi xodim)ni yaxshi
biluvchi xodimlar
o‘rtasida anketa so‘rovi
va shaxsiy xususiyatlar
diagrammasini tuzish
Insonni ijtimoiy
baholash anketasi
bo‘yicha uning
xususiyatlari
diagrammasi
5. Tashqi kuzatuv
Lahzali kuzatuvlar va
ish kunini fotosuratga
olish uslubi bilan
baholanayotgan
xodimni norasmiy (dam
olishda, maishiy
hayotda) va ish
jarayonida kuzatish
Kuzatuv to‘g‘risida
hisobot
147
11-jadvalning davomi
6. Test yordamida
so‘rov o‘tkazish
Kasbiy bilim va
mahorat, ruhlanish
qobiliyati, shaxs
psixologiyasini maxsus
testlar yordamida
aniqlash va maxsus
“kalitlar” uslubida
ularni tahlil qilish
Xodimning
psixologik
portretini
shakllantirish
7. Ekspert baholari
Korxonaning ekspertlar
guruhlarini
shakllantirish, ish joyi
sifat talablari majmui
yordamida ideal yoki
real ish joyiga ekspert
bahosini berish
Ish o‘rni modeli
8. Favqulodda hodisa
Favqulodda vaziyatni
sun’iy yaratish va
xodimning o‘sha jara-
yondagi harakatlarini
kuzatish (mojaro,
murakkab qaror qabul
qilish, kulfatda o‘zini
tutishi, xatto, ayollarga
bo‘ladigan munosabat)
Hodisa ro‘y
berganda
xodimning xatti-
harakati haqida
hisobot
9. Amaliy
ishchanlikni
aniqlovchi o‘yinlar
o‘tkazish
Tashkiliy, amaliy va
texnik o‘yinlar o‘tka-
zish, ma’lum bilimlar
va mahoratni tahlil
qilish, o‘yinchilarning
rollarini mavqei
bo‘yicha taqsimlash
chiqish(“g‘oyalar
generatori”, “tashki-
lotchi”, “ekspert”, “ish
yurituvchi”,
“kuzatuvchi” va sh.k.)
O‘yinni
tashkillashtirish
to‘g‘risida hisobot
berish.
O‘yinchilar va
ularning ijro etgan
rollarini baholash
148
11-jadvalning davomi
10. Qo‘yilgan
baholarni qo‘shimcha
talablarga muvofiq
darajalash
Baholanayotgan
xodimlarni o‘zaro
boshqa uslublar bilan
qiyoslash va tanlangan
mezonlar bo‘yicha
darajalarning kamayishi
yoki ko‘payishi ko‘ri-
nishida joylashtirish
(guruhdagi o‘rni)
Xodimlar
(nomzodlar)ning
darajalangan
ro‘yxati
11. Imtihon (sinov,
biznes-reja himoyasi)
Kasbiy bilimlar va
mahorat borasida
baholanuvchini
muayyan fan (muam-
molar doirasi) bo‘yicha
oldindan tayyorligini
nazorat qilish va
imtihon komissiyasi
oldida so‘zga chiqish
Biznes-reja
baholari keltirilgan
imtihon varag‘i
12. Xodimlarni
attestatsiyadan
o‘tkazish
Boshqa uslublardan
foydalanuvchi xodim-
larni baholash maj-
muviy uslubi (intervyu,
anketalash, test olish,
attestatsiya komissiyasi
tomonidan nomzodning
bo‘sh ish o‘rniga
muvofiqligini aniqlash
uchun ekspert baholari)
“Attestatsiyadan
o‘tuvchilarning”
anketasi, ekspert
komissiyasi
bayonnomasi,
direktor buyrug‘i
Yuqorida qayd etilgan uslublar bo‘yicha xodimlarni baholash
jarayoni yakunida quyidagi hujjatlar shakllantiriladi:
- shaxsning ijtimoiy-psixologik portreti;
- ishga layoqatlilik to‘g‘risida tibbiy xulosa;
- amaliy va ma’naviy xususiyatlar;
- zararli odat va mayllar tahlili;
- ishlab chiqarish malakaviy darajasini baholash;
- attestatsiya komissiyasi xulosasi.
149
Talabalar uchun o‘z-o‘zini nazorat qilish savollari:
1.
Korxonaning chiziqli tuzilmasi nima?
2.
Xodimlarning funksional tuzilmasi nimalarni qamrab
oladi?
3.
Matritsali tuzilma qanday tuzilma?
4.
Korxonani shtat tuzilmasi maqsadi va asosiy ijtimoiy-
iqtisodiy vazifasi nimalardan iborat?
5.
Korxonaning funksional boshqaruv tuzilmasi nimalardan
iborat?
6.
Nima
uchun
muntazam
ravishda
xodimlarni
attestatsiyadan o‘tkazib turish kerak?
7.
Navbatdan tashqari attestatsiyadan o‘tkazish qaysi
sabablarga ko‘ra tashkil qilinadi?
8.
Xodimlarni attestatsiyadan o‘tkazishning huquqiy asoslari
nimalardan iborat?
9.
Qaysi
vaziyatlarda
korxonada
xodimlar
o‘rtasida
so‘rovnoma o‘tkazish mumkin?
10.
Korxonada xodimlar sonini belgilash jarayoni qachon
o‘tkaziladi?
150
VI BOB. KADRLAR SIYOSATINI
TAKOMILLASHTIRISH SAMARADORLIGINI
BAHOLASH
6.1. Kadrlar siyosati ijrosidagi mavjud muammolar
Kadrlar siyosati kadrlar bilan bog‘liq rahbariyat xatti-
harakatlarining me’yorlari o‘zgarib turadi. Korxonaning strategik
maqsadlari o‘zgaruvchan ichki tuzilish shartlari va tashqi muhit
talablari inobatga olingan holda o‘zgarishi mumkin. Korxonaning
ilgari ishlab chiqilgan kadrlar siyosatini amalga oshirish imko-
niyati o‘zgarib borishi natijasidagi ichki va tashqi omillarga
quyidagilar kiradi:
boshqarishning iqtisodiy va huquqiy shartlarini o‘zgartirish;
hududiy
yoki
tarmoq
mehnat
bozoridagi
vaziyatni
o‘zgartirish;
korxonaning moliyaviy, boshqaruv va texnik siyosatini
o‘zgartirish;
yangi rahbar tayinlanganligi;
kadrlar malakasini oshirishga sarflangan mablag‘larni qay-
tarishda qiyinchiliklar.
Ta’kidlash joizki, yuqorida aytib o‘tilgan omillar vaqti-vaqti
bilan barcha mamlakatlarda o‘zgarib turadi. Shuning uchun
kadrlar siyosatini ishlab chiqish va amalga oshirishning asosiy
muammolaridan biri ichki va tashqi muhitning o‘zgaruvchan
omillarini hisobga olishdan iborat.
1.
Amaliy mashg‘ulot
Kitoblar, jurnallar va iste’mol tovarlari ishlab chiqaradigan
“Sharq” poligrafiya korxonasi boy tarixga ega va bozor sharoitida
rivojlanib, doimo davlat buyurtmalariga ega bo‘lib, uskunalar
parkini o‘z vaqtida yangilash va xodimlar uchun yuqori ish haqini
saqlab turish imkonini berdi. Iqtisodiy tanazzul paytida ham
151
tashkilot hech qanday yo‘qotishlarsiz bu vaziyatdan chiqdi, o‘sha
paytidagi mahsulotlarning yuqori sifatga ega bo‘lganligi va yaxshi
imidj bunga sabab bo‘ldi va tijorat tuzilmalaridan ko‘plab yangi
mijozlarni jalb qildi. Lekin yillar o‘tdi. Kichik printerlar soni
ortdi, bu nafaqat eng yangi texnologiyalar yordamida buyurt-
malarni bajarish samaradorligini ta’minlabgina qolmay, balki
mijozlarga keng doiradagi xizmatlarni taqdim etdi. Asosiy
kasblardagi ishchilarning ish haqi asta-sekin “Sharq” da taqdim
etilgan mukofot darajasidan ustun keldi. Uning printerlari va
ularning ortida boshqa ishchilar iste’foga chiqishdi.
“Sharq” boshqaruv jamoasi taxminan bir xil yoshdagi yaxshi
poligrafiya mutaxassislari sobiq direktori tomonidan o‘qitilib
tayyorlangan, ammo sobiq maktabning iqtisodiy va ijtimoiy
ustunliklari boshqacha edi. Lekin vaqt o‘tib, ular bozor talablariga
o‘z vaqtida javob bera olmay qolishdi.
Rahbar o‘zgargan edi. Yangi rahbar korxona ichki
muammolarni yaxshi biladi, u mehnat faoliyatini mutaxassis–
likdan boshlab, korxona rahbarliligigacha yetib kelgan edi. Yangi
boshqaruv jamoasi tez shakllanishi boshlandi, uchrashuvlardagi
muhokamalar davomida korxona va uning jamoasining kelajak-
dagi umumiy tuzulishi ishlab chiqildi.
Kompaniyaning missiyasi quyidagicha ifodalangan: " Yuqori
sifatli mahsulotlar o‘rtacha narxlarda qisqa vaqt ichida. Biz bilan
xursand bo‘lasiz. "Asosiy maqsadlar e’lon qilindi: yangi texno-
logiyalarni joriy qilish va shu asosda sifatni yaxshilash va ishlab
chiqarish xarajatlarini kamaytirish; mijozlar ehtiyojlariga mosla-
shuvchan javob berish, faol marketing siyosati asosida ularning
bazasini kengaytirish va korxonaning ijobiy umumiy obro‘si va
hokazolar. Strategik qarash asosida kadrlar siyosati qayta ko‘rib
chiqildi. Xodimlar tahlili shuni ko‘rsatdiki, xodimlarning o‘rtacha
yoshi 42 yoshda edi.
Yoshi pensiyaga yetib qolgan bo‘lsada lekin ishlashda
davom etayotgan asosiy kasb egalari haqida gapirmasa ham
bo‘ladi. Biroq aynan ular uzining yarim asrlik yubileyini
nishonlayotgan
korxonaning
ajoyib
qadriyatlarini
davom
ettiruvchilar edi.
152
Xodimlarning o‘rtacha yoshini pasaytirish strategiyasi,
xodimlarni kasbiy rivojlantirish va uning bilimlarini boshqarish
strategiyalari, jumladan, quyidagilarni o‘z ichiga oladi:
ishlab chiqarish korxonalari bilan ishchilar va yosh muta-
xassislarni tayyorlash uchun ta’lim muassasalari bilan shartnoma
tuzish va shu asosda ishlab chiqarish amaliyoti talabalarini
majburiy o‘tish;
kasbiy rivojlantirish:
individual moslaShuv dasturlarini joriy etish;
jamoa madaniyat darajasini rivojlantirish uchun qoidalar;
xodimlarga ishdan bo‘shatish tartibi;
yosh mutaxassislar uchun kasbiy-rasmiy reklama va shaxsiy
rivojlanish sxemalari;
xodimlarning toifalari bo‘yicha ichki ta’lim dasturlari;
yoshlarni rag‘batlantirish uchun jozibador kompensatsiya
tizimlari;
budjet va kadrlar tayyorlashni rivojlantirish; yoshlar sporti va
madaniy tadbirlar dasturlari;
xodimlarga ishini, tizimli bo‘linmalarning ishchi jamoalarida
ishtiyoq, axloqiy va psixologik muhitni kuzatish uchun tizimlar
yaratish va h.k. Tashkilotning dinamik rivojlanishi kadrlar
siyosatini o‘zgartirishni talab qiladi. Ular asosiy iqtisodiy ko‘r-
satkichlarning pasayishi, xodimlarning tekshiruvi, jamoada salbiy
jarayonlar (motivatsiya, sodiqlik, ish faoliyati va h.k.) kamayishi
oqibati bo‘lishi mumkin. Natijada, tashkilot boshlig‘i amaldagi
kadrlar siyosati tashkilot maqsadlariga erishishga yordam
bermasligiga ishonch hosil qiladi.
Kadrlar siyosatini o‘zgartirish jarayonini boshlashda rah-
bariyat islohotlar yo‘liga olib kelishi mumkin bo‘lgan xavflarni
hisobga olish kerak. Kadrlar siyosatini o‘zgartirish bilan birga,
kadrlar siyosatini tartibga solish uslubini tanlash va xodimlarning
rejalashtirilgan o‘zgarishlarga munosabati bilan bog‘liq ikkita
asosiy xavf mavjud.
Ushbu vaziyatdan kelib chiqib amaliyotdagi uchta misol
Rahim Rajabov besh yildan beri intellektual mahsulot ishlab
chiqaradigan tarkibiy bo‘linmasini muvaffaqiyatli boshqarib
153
kelmoqda. U o‘zining kadrlar siyosatida doimiy kasbiy
rivojlanishga intilgan yuqori malakali mutaxassislarni diqqat bilan
tanlab olishga qaratgan. Uning uchun xodimning yoshi, jinsi yoki
ko‘rinishi muhim emasdi. U uchun xodimning ish natijasi o‘ta
muhim hisoblanardi. Shunga o‘xshash boshqa birliklardan farqli
o‘laroq, u yildan yilga o‘zining jamoasi natijalarining barqaror
rivojlanishiga erishdi. U rasmiy intizomning g‘ayratli tarafdori emas
edi va kimdir ishdan vaqtliroq ketmoqchi bo‘lsa hech qachon
qarshilik qilmas edi. U keyinchalik o‘sha xodim yo‘qotilgan vaqtning
o‘rniga ishlab berishini bilar edi. jamoada ruhiy holatni yaqindan
kuzatib bordi, bo‘limning sog‘lom psixologik muhitini qo‘llab-
quvvatladi, Rahim Rajabov rahbariyatning xodimlarni rag‘bat-
lantirishlari, ularning rag‘batlantirilishi, kelgusida o‘qitish uchun
shart-sharoitlar
yaratish
masalalarini
o‘z vaqtida so‘radi.
Korxonaning yangi rahbari qilib Akmal Qodirov tayinlanganda, u
avvalgi ish joylarida katta mehnat yutuqlariga erishmagan bo‘lsada,
biznes sohasi egalarining diqqat-e’tiborini o‘zining oratorlik
qobiliyatlari bilan jalb qilib, ularning ishonchini qozongan edi. O‘rta
bo‘g‘in rahbarlari uning oldiga bir qator muhim vazifalarni taklif
qilishdi. Ulardan ba’zilari juda murakkab va ajoyib va chuqur
o‘ylangan yechimlarni talab qilardi.
Afsuski, Akmal Qodirov o‘rta bo‘g‘in rahbarlarining tak-
liflarini rad qilib, o‘zining bilganini o‘ylamasdan amalga oshirdi.
Yangi rahbar korxonadagi o‘zgarishlarni atrofdagilarning yordami
bilan aniq natijalarga erishishdan ko‘ra, uni o‘zi hal qilganligini
namoyish qilish muhimroq ko‘rardi. Tarkibiy bo‘linmalar
rahbarlariga nisbatan uning takabburona munosabati jamoaga
tezda namoyon bo‘ldi. Bu, hech bo‘lmaganda, tizim bo‘limining
har bir boshlig‘i bilan fikr almashuviga ham bormaslikka harakat
qilmaganligi va rivojlanish strategiyasidagi muammolar, fikrlarni
batafsil o‘rganishga urinmaganligi aslida ayon bo‘ldi. Uchra-
shuvlarda u nafaqat mutaxassislarni diqqat bilan tinglash, balki
xodimlarning barcha harakatlarida faqat e’tiroz bildirishdan nari
ketmadi. Uning "islohotchi" qarashlari hatto mavjud kadrlar
siyosatiga ham salbiy ta’sir qildi. Rahbarlar fikri bilan qiziq-
masdan, Akmal Qodirov umuman ishga noloyiq lekin,
154
laganbardor odamlarni ishga oldi, ular oldiga kadrlar siyosatini
inkor qiladigan noaniq, ko‘pincha tuzilma boshliqlarining zudlik
bilan bajariladigan topshiriqlarini hal qilishga qaratilgan
vazifalarni qo‘ydi. Zamonaviy kadrlar texnologiyasiga ega
bo‘lmagan Akmal Qodirov, amaliyotda sinalgan mutaxassislar
hissasini obyektiv va har tomonlama baholash o‘rniga, ularni
moliyaviy jihatdan qo‘llab-quvvat–lamasdan, korxona faoliya-
tidagi noto‘g‘ri ishlarda ayblab, o‘zining shaxsiy javobgar-
ligidagi xatolarini tarkibiy bo‘linmalar rahbarlari bo‘yniga qo‘ydi.
Biroq, g‘aroyib tarzda, korxonaning obro‘yi va noyob
mutaxassislari raqobatlashadigan boshqa kompaniyalarga keta
boshlaganini sezmaganlar; ijodiy muhit yaratish o‘rniga
korxonadagi qobiliyatli istiqbolga ega bo‘lgan yoshlarga tajribali
murabbiylarni biriktirib qo‘yish o‘rniga ularni mutlaqo yaroqsiz
mutaxassislarga topshirib qo‘ydi. Topshirilgan vazifani bajara
olmasdan shoshilinch tarzda ishga qabul qilingan xodimlar ham
birin – ketin besabab ishdan bo‘shatila boshlandi. Bir-ikki oydan
keyin korxonada chuqur iqtisodiy, texnologik va moliyaviy
inqiroz yuz berdi.
Tajribaga boy, bir necha rahbarlar bilan ishlagan usta Rahim
Rajabov bunday direktorning barcha xatolarini tahlil qilib, biznes
egalarining ishtiroki bilan uchrashuvlardan birida u korxonaning
muvaffaqiyasizligi avvalam bor kadrlar siyosatining malakasiz–
larcha olib borilganligi ekanligini ifodalab berdi.
Shundan so‘ng jamoada va yuqori tashkilotlarda zudlik
bilan vaziyatdan chiqish yo‘lini izlay boshladilar. Bu voqea Shuni
ko‘rsatadiki, bugungi kunda biznesni rivojlantiradigan juda katta
korxonalarning hozirgi rahbarlari va menejerlari doimo o‘z
kadrlar siyosatiga bo‘lgan jiddiy e’tiborini tushunmaydilar, kor-
xonaning texnik va texnologik strategiyalari asosida xodimlarni
boshqarishning aniq tizimini bilmay turib, rahbarlik qilmoqchi
bo‘ladilar va inqiroz kelib chiqishi sabablarini tushunmay barcha
aybni xodimlardan ko‘radilar.
Bizning misolimizdagi vakolatli shaxs qanaqa malakaga ega
va korxonani boshqarishni nimadan boshlanishini aniq bilish
naqadar muhim ekanligini tushunish qiyin emas. Agar hozirgi
155
zamon rahbarlari va ularning bo‘lajak menejerlarining umumiy va
o‘ziga xos qobiliyatlarini to‘g‘ri aniqlashga muvaffaq bo‘lsalar
edi, ular kadrlar siyosatida xatoga yo‘l qo‘yishmas edi. Akmal
Qodirov korxona jamoasiga kira olmadi va uning rahbarlik
faoliyati muvaffaqiyatsizligi korxonadagi kadrlar siyosatiga
e’tibor qila olmaganligida deb baholasa bo‘ladi. Rahbarning har
qanday xatolik bo‘lishidan qat’iy nazar, avvalam bor xatolarni
kadrlar siyosatidagi nuqsonlardan kelib chiqib baholash kerak.
|