chizma. Mehnatni innovatsion boshqarishga o'tishning asosiy

chizma. Mehnatni innovatsion boshqarishga o'tishning asosiy
omillari va shartlari
Zamonaviy korporatsiyalarda guruhli ishlashning turli tuman shakllaridan foydalaniladi. Bu - xususiy masalalarni birgalikda hal qilish (ishlab chiqarishga xizmat ko'rsatish, sifatni nazorat qilish, ratsionalizatorlik, o'qitish), umuman ishlab chiqarish jarayonini amalga oshirish (avtonom va yarim avtonom birgadalar), yangiliklar kiritish jarayonidagi "to'ppa to'g'ri ishlar"ni bajarish (maqsadiy, loyihaviy guruhlar) va h.k. Bugun menejerlar tan oladilarki, yaxshi tashkil qilingan guruhlar katta hajmdagi bilimlarni jamlashga imkon beradilar, muammolarni yaxshiroq idrok etish va tushunish, qarorlarni tayyorlash va qabul qilish jarayoniga muqobil yondoshishlarni aniqlashni ta' minlaydilar.
Korporatsiyalardagi guruhli ishlashning turli tuman shakllaridan, ishlab chiqarishning samaradorligini oshirish nuqtiy nazaridan, birinchi navbatda "sifat to'garaklari" va korxonalardagi avtonom (yarim avtonom)ishchi guruhlari ajratiladilar. Sifat to'garaklari o'zida mehnatni guruhli tashkil qilish elementlarini unumdorlik va sifat resurslarini jamoaviy qidirishlar, hamda xodimlarni birgalikda o'qitish bilan birlashtiradi. Ular jahonning 50 dan ortiq mamlakatlari korxonalarida qo'llanadilar. Yaponiya tajribasi eng mashhuri bo'lib, u yerda 1 millionga yaqin to'garaklar 10 milliondan ortiq xodimlarni birlashtiradilar.
"Sifat to'garigi" odatda sexda yoki ishlab chiqarish uchastkasida tashkil qilinadilar va 25 tagacha xodimlar - ishchilar, mutaxassislar va pastki bo'g'in rahbarlarini birlashtiradilar. Majlislarda birinchi darajali e' tibor ishlab chiqarish jarayonini ratsional tashkil qilish, brakni pasaytirish va resurslarni tejash, ratsionnalizatorlikka qaratiladi. Yana "to'garaklar" xodimlarni birgalikda o'qitish uchun baza bo'ladilar. Ishlarning ishchilar, masterlar, texnik mutaxassislar tomonidan guruhli tahlil qilish - ishlab chiqarishdagi tor joylar va qiyinchiliklarni aniqlashning muhim manbasidir. Bunday tahlil asosida eng muhim muammolar aniqlanadi va ularni hal qilishning batafsil rejalari ishlab chiqariladi. "Sifat to'garaklari"dan keng foydalaniladigan joylarda brakni keskin qisqarishi sodir bo'ladi, texnik nazorat xizmatlarini qisqartirishga imkon paydo bo'ladi.
Mehnatni guruhli (brigadali) tashkil qilish, ehtimol, mehnatni innovatsion boshqarishning zamonaviy talablarini ko'proq darajada o'zida jamlaydi. Bu yerda mehnat vazifalarini zaruriy muvofiqligi, xodimlarning samarali hamkorligi, jamoaviy javobgarlikka erishiladi. Rivojlangan ko'rinishda guruh texnik-texnologik va tashkiliy yaxlitlikka ega, ma' lum vazifa bilan birlashgan, uning bajarilishining yakuniy natijasi uchun javobgarlikka ega, tashkil qilish va rag'batlantirish masalalarida mustaqildir. Guruhning avtonomligi darajasi masalalarning qanday doirasi bevosita uni ixtiyoriga berilganiga bog'liq. Brigadalar uzliksiz, oqimli ishlab chiqarishda, ilmiy-tadqiqot bo'linmalarida o'z xususiyatlariga egalar. Mustaqil ishchi guruhlar 80-yillarda G'arbiy Yevropa, AQSh, Yaponiya korporatsiyalarida keng tarqalganlar. Yetakchi kompaniyalar "Volvo", "Ford", "Toyota", IBM, ATT, "Simens" va boshqalarning tajribasi ancha mashhurdir.
Bunday nisbatan mustaqil bo'linmalar faoliyatini tashkil qila turib, yirik korporatsiyalar kichik tadbirkorlikning eng yaxshi tomonlarini qabul qiladilar, ishlarni olib borishning tadbirkorlik usullini tadbiq etadilar. Ichki tadbirkorlik, ya'ni intrasheriklik, yangi mahsulotlar, yangi bozorlarni yaratishga qaratilgan katta tashabbus bilan ajralib turadilar. Kompaniyalardagi yangiliklar kiritish jarayonning boshlang'ich bosqichida, qoidaga ko'ra, turli tuman kuchsiz turkumlangan va kamroq shakllangan guruhlardan foydalanadilar. Masalan, o'z ichiga yuqori malakali mutaxassislar, muxandislarni oluvchi vaqtinchalik texnik guruhlar, tadqiqotchi-nazariyachilarning takliflarini tez qabul qiladilar va ularni kerakli yo'nalishda rivojlantiradilar. Boshqa hollarda, yangilikni yaratishga qaratilgan shakllar novatorli mahsulotli guruhlar sifatida yetarlicha aniq tashkiliy mazmunni oladilar. Muvaffaqiyatli natijalar olingan holda guruhlar qo'shimcha xodimlar va moddiy-moliyaviy resurslarni olishlari, venchurli tuzilmalar va biznesning yangi sohalarini rivojlantirish bo'yicha mustaqil bo'linmalar statusini qabul qilishlari mumkin. Qoidaga ko'ra, "ichki venchurlar"ning asosiy samaradorligi novatorlar, kashfiyotchi-intrappenerlarning faoliyatidan iboratdir. Bular, mohiyatiga ko'ra, serg'ayrat rahbar qobiliyatiga ega firma ichidagi tadbirkorlar, novatorlar bo'lib, ular o'z g'oyalarini ilgari suradilar, o'zgalarnikini esa qo'llab quvvatlaydilar. Ular nostandart qarorlarni qidirish va topish, qiyinchiliklarni sabot bilan yengish va g'oyani haqiqiy amalga oshirishga qodirlar. Qoidaga ko'ra, bu boy fahm-farosatga ega, o'z g'oyasiga mutaassiblik bilan sodiq bo'lgan, tashabbuskor, tavakkalchilikdan qo'rqmaydigan kishilardir.
Bugun korporatsiyalar rahbariyati bunday iste'dodli, uddaburon kishilarni qo'llab quvvatlashga harakat qiladilar. U ularning tashabbusi, uddaburonligini rivojlantirish uchun moddiy va tashkiliy sharoitlarni ta' minlaydi:
ilgari surilgan g'oyalarni tez tarqalishi va qo'llab quvvatlanishiga ko'maklashish uchun kommunikatsiyalarning rasmiy mexanizmi qayta quriladi;
resurslarni qidirib topish uchun egiluvchan byudjet mexanizmlari ishlab chiqiladi, yaratiladi;
- qulay ruhiy muhit yaratiladi;
- ichki venchurli bo'linma xodimlarining ijodiy intilishlari va birgalikdagi qidiruv ishlariga to'siq bo'luvchi omillar aniqlanadi va bartaraf qilinadi (yoki chegaralanadi);
novator-intraprenerning vakolatlari kengaytiriladi;
norasmiy aloqalar va kommunikatsiyalar rag'batlantiriladi;
- bo'linmaning faoliyati yuqori rahbariyat tomonidan doimiy ravishda qo'llab quvvatlanadi va h. k.
Novatorlar, ularning guruhlari a'zolari mehnatini rag'bat-lantirishning har xil shakllarini ishlab chiqish korporatsiyalardagi ichki tadbirkorlikning muhim jihati bo'ladi. Rag'batlantirishning mamlakatli va korporativ har xil tizimlarida ular bir qator umumiy alomatlarga egalar: aniq g'oyalar ularning ushbu firma uchun foydaliligiga muvofiq taqdirlanadilar; moddiy rag'batlantirish qo'llab quvvatlash ning boshqa shakllari, ma'naviy rag'batlantirish bilan yaqindan bog'langan. Moddiy rag'batlantirish maqsadlariga, qoidaga ko'ra, birinchi yili iqtisodiy samaraning 10-25% dan va keyingi yilda 10% gachasidan foydalaniladi. Yangi mahsulotlar bo'yicha foydadan maxsus mukofot jamg'armalari tashkil qilinadi. Rag'batlantirish uchun oldinlari faqat yuqori boshqaruvchilar uchun taalluqli bo'lgan aksiyalar bilan mukofotlash, ularni imtiyozli narxlar bo'yicha sotish, boshqa shakllardan foydalaniladi. Novatorlarni rag'batlantirishning boshqa vositalari orasidan ijodiy intilishlar va qidirishlarni martaba bilan bog'lash, qo'shimcha tayyorlash va malakani oshirish imkoniyatlarini kengaytirish, faxriy unvondar berish, ilmiy-texnik tadbirlarda firma nomidan ishtirok etish huquqi, yuqori rahbariyat e'tiborining alohida belgilari kabilardan foydalaniladi.
"Erkinlik darajasi"ni kengaytirish va vakolatlarni bevosita innovatsion faoliyat ishtirokchilariga topshirish yo'lidan borib, menejment ilmiy-texnik yangiliklar oqimining yuqori jadalligini qo'llab quvvatlashga faol ko'maklashadi. Buyurtmalarni ko'rib chiqishning tezligi va oshkoraligi ta'minlanadi; tadbirlar aniq va ravshan belgilanadi; ham shaxsiy va ham guruhli takliflarni topshirish rag'batlan tiriladi. Qudratli va vakolatli texnik bo'limlar buyurtmalarni patentlash tirish va ilg'or ilmiy-texnik axboratlarni yig'ish uchun javob beradilar. Yetakchi olimlar, mutaxassislar va ma'muriyat vakillari tarkibidagi "kashfiyotlar bo'yicha kengashlar" g'oyalarning qiymatini baholaydilar. Ekspertlar komissiyalari tanlovlar, ko'riklar va ko'rgazmalarning natijalarini ko'rib chiqadilar. Yapon korporatsiyalarida ko'p sonli mayda g'oyalar, "ikkilamchi innovatsiyalar" jamlanadilar. Bu mayda takliflar mahsulotni kichik modifikatsiyalash, tannarxni pasaytirish, mahsulotlar sifatini oshirish va h.k. vositasida tezroq yangilanishiga ko'maklashadilar.
Menejment novatorlik faoliyatin faollashtirishning dastaklari va rag'batlarini doimiy ravishda qidirishni olib boradi.
Ushbu olimlar asarlarida shakllangan "mehnatni ilmiy tashkil qilish" tamoyillari ko'p yillar davomida mehnatni texnokratik boshqarishning asoschisi bo'lganlar. Birinchi navbatda bu rahbarlikni yakka xodimga qaratish; mehnatni tashkil qilish va rag'batlantirishga me' yoriy yondoshishni kiritish; mehnat jarayonini rejalashtirish va nazorat qilishni tashkil qilish; xodimlarni tanlab olish va tayyorlashni o'tkazish; boshqaruv faoliyatiga mehnat taqsimotini kiritish va ixtisoslashtirilgan xodimlar bo'linmalarini ajratish haqidagi qoidalardir. Texnokratik boshqaruv G.Ford zavodlarida yuqori darajada rivojlangan. Uzluksiz-konveyerli ishlab chiqarishni puxta tashkil qilish, rahbarlikni markazlashtirish va mehnatga ilmiy yondoshish tufayli G.Ford va boshqa kompaniyalardagi uning izdoshlari ishlab chiqarish xarajatlarini ancha pasayishi va ishlab chiqishni oshishiga erishganlar. Fordizm o'sha vaqtda mehnatni texnokratik boshqarishning o'zining namoyon bo'lishi bo'yicha eng obro'li texnik-iqtisodiy va sotsial jihatlari bilan jipslashib ketgan.
30-40 yilarda tadbirkorlarning e'tiborini E.Meyo, F.Rotlisberger kabi sanoat psixologlari va sotsiologlarining tavsiyalari o'ziga jalb qilgan. Ularning yordam larida korporatsiyalarning xizmatlari, xodimlarni unumdorlikni oshirishga faollash tirish, korxonalardagi sotsial muhitni yaxshilash va mehnatkashlar va ma'muriyat o'rtasidagi nizolarni yumshatishga harakat qilganlar. O'sha davrda sotsial-psixologik usullar mehnatni texnokratik boshqarishning asoslarini o'zgartir maganlar, faqat uning shakli turli tumanroq bo'lgan.
|