Strategik boshqaruv strategik menejment fani bo’yicha o’quv-uslubiy - bet 25

|
Strategik boshqaruv strategik menejment fani bo’yicha o’quv-uslubiy
|
bet | 25/26 | Sana | 10.02.2024 | Hajmi | 8,72 Mb. | | #154374 |
Bog'liq strategik menejmentStrategik muvofiklikning tahlili.
Bu tahliliy qadamning mazmuni, xar bir o’rta korxonalar kompaniyaning umumiy biznes manzarisiga qanchalik yaxshi mos tushadi. Mos kelishiga no’qtai nazardan kurilishi kerak:
xo’jalik qismi kompaniya diversifikatsiya qilayotgan boshqa faoliyat turlari bilan kimmatli strategik moslashuvga egami?
biznes birlik kompaniya strategiyasiga kushilib keta oladimi yoki xo’jalik portfeliga foydali kushimcha bo’ladimi. Agar biznes kushma faoliyat, raqobat ustunligini kuchaytiruvchi maxorat va tovar markasini uikazish imkoniyatlariga ega bo’lsa, xamda kompaniya rivojlanishi umumiy yunalishiga mos kelsa, strategik jixatdan yanada jonlirok bo’ladi. Agar biznes korporatsiyaning ma’lum maqsadlariga erishishiga sezilarli xissa kushsa, xamda kompaniyaning umumiy daromadini sezilarli oshirsa, u moliyaviy jixatdan kimmatli bo’ladi. Foyda olish no’qtai nazaridan istiqbolsiz bo’lgan biznes birliklar kabi umumiy biznes manzaraga mos kelmaydigan xo’jalik qismlari xam korporatsiya faoliyat doirasidan chiqarilishiga nomzod xisoblanadi.
Strategik muvofiqlik tahlil diversifikatsiyalangan kompaniya faoliyatini yaxshilash bo’yicha strategik qadamlarni ishlab chiqish uchun zamin yaratadi. Nima qilmoq kerakligi to’grisida asosiy xulosa portfeldagi faoliyat turlari yig’indisiga tegishli xulosalarga bog’liq.
Xo’jalik portfelida juda xam jozibali tarmoqlarda faoliyat ko’rsatayotgan biznes birliklar yetarlimi?
Ishbop faollik portfelida xayotiy tsikl oxirgi bosqichida bo’lgan xo’jalik qismlari yoki «So’rov belgili» kompaniyalar juda xam ko’p emasmi?
Etuklik va tushkunlik bosqichida bo’lgan xo’jalik qismlari o’rtasida nomutanosiblik (disproportsiya)lar yuqmi? Agar mavjud bo’lsa, kompaniyani o’sishini sekinlashtiradigan darajada katta emasmi?
«Yuldo’zlar»ni va yangi paydo bo’layotgan goliblarni moliyalash uchun korxonada «Sog’in sigirlar» yetarlimi?
Xo’jalik portfeli mavsumiy yoki bo’ronli tebranishlarga moyil emasmi?
Bu kabi savollarga javoblar korporativ strategiya mualliflari faoliyatining ba’zi turlaridan kechish, yangi xaridorlar yoki xo’jalik portfelini qayta tarkiblash xaqida o’ylab ko’rishlari kerakmi yoki yuqmi ekanligini ko’rsatadi.
Mavjud faoliyat turlari bilan korxonaning maqsadlariga erishish imkoniyatlari diversifikatsiyalangan kompaniya xo’jalik portfelini strategik va moliyaviy jixatdan jozibali ekanligini yaxshi mezoni bo’lib xisoblanadi. Bunday xolda korporativ strategiya sezilarli o’zgarishlar talab etmaydi. Lekin ba’zi bir maqsadlarga erishib bo’lmaslik extimoli bo’lsa, korporativ strategiya mualliflari bunday nomuvofiqlikni tugatish uchun ba’zi bir chora-tadbirlarni amalga oshirishi mumkin:
Ishbop faollik portfelidagi ba’zi biznes birliklarning strategik rejalarini o’zgartirish.
Ishbop faollik portfeliga yangi xo’jalik qismlarini qo’shish. 3.Zaif va zararga ishlayotgan biznes birliklaridan voz kechish.
Faoliyatning past natijalarining sababi bo’lib xisoblangan sharoitlarni o’zgartirishga urinish sifatida alyans tashkil etish.
Korporatsiya maqsadlarini qayta ko’rib chiqish (faoliyatning ancha kamtarona natijalariga yul tutish)
Diversifikatsiyalangan kompaniyalarning ishbop faolligi portfeliga kiruvchi xo’jalik qismlari faoliyatida yuqori natijalarga erishish uchun, korporatsiya menejerlari mavjud resurslarni samarali taqsimlashlari lozim. Ular resurslarni past imkoniyatli sohalardan yuqori imkoniyatli sohalarga yunaltirishlari kerak bo’ladi.
Korporatsiya portfelining eng yaxshi varianti uning o’rta korxonalar tomonidan yuqori darajada jalb qiluvchanligidir. Portfeldagi mutanosiblikning turli variantlari va ularni bartaraf qilish usullari yuqorida ko’rib o’tildi. Xatti-xarakatlar rejasini ishlab chiqishdagi (o’zgarish kiritishdagi) yakuniy bosqich raqobatli potentsialning asosini tashkil qiluvchi o’rta korxonalar o’rtasidagi o’zaro munosabatlarning muvofiqlashtirilishini ta’minlashdir.
Bunday muvofiqlashtirishning quyidagi yullarini ko’rsatib utish mumkin:
korxonaning qiymat zanjiridagi bog’liq faollikni ajratib ko’rsatish (markazlashmagan xaridlar, xamkorlikdagi ITTKI, ishlab chiqarishni to’liq yoki qisman integratsiyalash, dilerlik tarmog’ini integratsiyalash va savdoni tashkil qilish);
korxonaning istemolchilarga, ta’minotga, taqsimot kanallariga va raqobatchilarga qarshi mudofaa yoki xujum frontini tashkil qilishga yondashuvidagi kuchli tomonlarini mustahkamlash maqsadida o’rta korxonalar bilan bog’liq strategiyalarni muvofiqlashtirish;
korporatsiyalar bosqichida raqobat kurashidagi xatti-xarakatlarning yagona strategik rejasini ifodalash;
o’rta korxonalar o’rtasida o’zaro munosabatni tashkil qilish, «nou-xau»larni, ilg’or texnologiyani berish va tajriba almashish uchun komitetlar va loyixa guruxlarini barpo etish;
strategik o’zaro munosabatlarni mustaxkamlash, mavjud biznesning qiymat zanjirida yutuqqa erishish uchun yangi biznes tomon diversifikatsiyalanish;
strategik o’zaro munosabatlarning asosiy kontseptsiyasiga mos kelmaydigan va muvofiqlashtirish qiyin bo’lgan o’rta korxonalarni qisqartirish;
boshqaruvchi o’rta korxonalarni korporatsiyaning strategik potentsialini ruyobga chiqarish manfaatlarida xamkorlikda ishlashga undash.
Bozorga kirish va chiqish strategiyasi
Biznesning yangi sohasiga kirishning quyidagi asosiy strategiyalarini ko’rib chiqish mumkin:
xarid qilish;
yangi ichki korxona;
xamkorlikdagi tadbirkorlik.
Xarid qilishda rivojlangan, yaxshi jixozlangan va kerakli xodimlarga ega bo’lgan kompaniyani xarid qilish mumkin. Yangi ichki korxona biror narsaning (binolar, asbob-uskunalar, xodimlar, taqsimot kanallarining) yuqligidan yoki boshqacha qilib aytganda «bir varaq toza qog’ozdan» boshlanadi. Biror strategiyani tanlash bir qator omillarga bog’liqdir:
kirish tusiqlari (ular mahsulotlarning differentsiatsiya darajasiga, qiymat ustunliklariga va ishlab chiqarish ko’lamidan tejash imkoniyatlariga bog’liq bo’ladi; ular qanchalik katta bo’lsa, xarid shunchalik foydali bo’ladi);
yangi biznesning kompaniyadagi mavjud bizneslar bilan bog’liqlik darajasiga (ular qanchalik katta bo’lsa, kirish tusiqlari shunchalik past bo’ladi);
kapital qo’yilmalarning o’zini oqlash tezligiga (shunda xarid yanada foydaliroq bo’lishi mumkin).
kirishning muayyan modeliga xos xatarga;
tarmoqning xayot tsikli bilan bog’liq omillarga.
Umuman olganda, yangi ichki korxona quyidagi sharoitlarda eng maqbo’l bo’lishi mumkin:
tarmoq tug’ilish yoki o’sish bosqichlarida bo’lsa;
kirish tusiqlari past bo’lganda;
yangi o’rta korxonalarning mavjud biznesi bilan yaqindan bog’liq bo’lganda;
kompaniya investitsiyalarni qaytarish va xatarlar bilan bog’liq tashvishlarga rozi bo’lsa.
Xarid quyidagi xollarda maqbo’l bo’ladi:
yetuklik bosqichidagi tarmoqda;
kirish tusiqlari yuqori bo’lganda;
yangi biznes mavjud o’rta korxonalarga bog’liq bo’lmaganda (kompaniya bog’liq bo’lmagan diversifikatsiya strategiyasiga rioya qilganda);
kompaniyada investitsiyalarni qaytarish va yangi tadbirkorlik xatari xaqida ortiqcha tashvishlanishni istamaganda.
Portfel tahliliga oid atamalarda portfeliga «suroq belgilari» ko’proq kerak bo’lgan kompaniyalar uchun yangi ichki korxona juda mos keladi. Kompaniyaga
«rivojlangan g’oliblar» yoki «daromad ishlab chiqaruvchilar» kerak bo’lganda ham xaridlar maqsadga muvofiqdir (8.2-jadval).
8.2-jadval O’rta korxonalar portfelidagi nomutanosiblik belgilari va maqbul kirish
strategiyalari
Portfelning kamchiliklari
|
Kirish strategiyasi
|
«daromad» ishlab chiqaruvchilarining kamchiliklari
|
kompaniyaning yetuk tarmoqlardagi xaridlari
|
«g’oliblar»ning kamchiliklari
|
-
|
«suroq belgilari»ning yoki
«rivojlanayotgan g’oliblar»ning kamchiligi
|
paydo bo’layotgan yoki o’sib borayotgan sohalardagi ichki tadbirkorlik
|
SHuni ham nazarda tutish kerakki, sotib olish strategiyasi yetarlicha ishlab chiqilmasa, «g’oliblar»ni yoki «daromad ishlab chiqaruvchi»larning o’rniga portfelda
«kuchuklar» paydo bo’lib qolishi mumkin. Bunga quyidagilar sabab bo’lishi mumkin:
kompaniya turli korporativ madaniyatlarni integratsiyalashga uringanda ko’pincha qiyinchiliklarga duch keladi;
kompaniya sinergizmning potentsial samarasiga ortiqcha baho beradilar;
sotib olish katta xarajatlarga sabab bo’ladi;
kompaniyalar ko’pincha sotib olishdan ko’zlanayotgan maqsadlarni aniq tasavvur qila olmaydilar.
Daromadlik darajasi. Pul yo’qotishlar
8.2-rasm. Biznes xajmining daromadlarga va pul oqimlariga ta’siri
Yuqorida aytib utilganidek, portfelni boshqarish texnikasiga oid atamalarda yangi ichki korxonalar «suroq belgilari» sifatida ishtirok etadi. Quyidagi tipik xatolarni xisobga olish xatolar extimolini kamaytirishga imkon berishi mumkin:
kirishning ko’lami kichik;
yangi tadbirkorlik yomon tijoriylashtiriladi;
korporatsiya menejeri tadbirkorlik jarayonini yomon boshqaradi.
Biznes kichik yoki katta bo’lganda bozorga kirish hajmi, daromad va pul oqimlari o’rtasidagi mutanosibliklarni quyidagi grafik orqali ifodalash mumkin.
Biznes kichik bo’lganda zararlar ham kichik bo’ladi, biroq o’zoq muddatli istiqbolda katta xajmlar qaytish tezligining katta bo’lishiga sabab bo’ladi.
Ba’zi xollarda kompaniyalar sotib olish strategiyasining ichki yangi tadbirkorligini afzal ko’radilar, biroq ular yangi investitsiyalar zarurligidan, yangi xatarlardan xavfsiraydilar (masalan, «rivojlanayotgan g’olib»larning tug’ilish va o’sish bosqichlarida). Bu ularning xamkorlikda tadbirkorlik qilishlariga olib keladi va yangi loyixalarning investitsiyalari va xavfini sug’o’rtalashga imkon beradi.
Ammo ushbu kirish usulining quyidagi kamchiliklari borligini ham aytib o’tish kerak:
investitsiyalarni va xatarlarni sug’urtalashdan tashqari, yangi ishning yetarlicha daromadli bo’lishi ham kafolatlanishini talab qiladi;
bunday xamkorlikka kirishayotgan kompaniyalar «nou-xau»dagi ustunlikni qo’ldan boy berib qo’yishlari ham mumkin;
xamkorlar, ayniqsa, biznes falsafalari, rejalashtirish istiqbollari, investitsiyaning ustivor yunalishlari turlicha bo’lganda bir-birini nazorat qilishlari lozim, aks xolda ziddiyatlar vujudga keladi.
Pul oqimlari
«xosilni yig’ib» olish strategiyasining boshlanishi
0
bozor xajmi
Tugatish
8.3-rasm. Hosilni yig’ib olish» strategiyasining pul oqimlariga ta’siri
Odatda, kompaniyada «yutqazuvchilar» yoki «suroq belgilari» ko’p bo’lsa, ba’zida esa «rivojlanayotgan g’oliblar» ko’p bo’lganda ham ketish talab qilinadi. Kompaniya bu xolda uch xil strategiyaga ega bo’ladi:
«echintirish»;
«hosilni yig’ib olish»;
«tugatish».
«Echintirish» biznesni boshqa kompaniyaga sotishni yoki kompaniyaning ichkaridan turib boshqarilishini o’z ichiga oladi. «Rivojlanayotgan g’oliblar» yoki ba’zi hollarda «suroq belgilari» oson sotiladi, «yutqazuvchilar»ni sotish esa juda qiyin kechadi.
«Xosilni yig’ib olish» kompaniya ushbu tarmoqdan chiqayotganda pul oqimlarini oqillashtirish uchun sarmoyalarni qaytarib olishni nazarda tutadi. Ichki pul oqimlarini ko’paytirish uchun korxona boshqaruvi yangi sarmoyalarni bartaraf qiladi yoki cheklaydi, foydalanish xarajatlarini cheklaydi. ITTKI xarajatlarini pasaytiradi. O’tgan omadli davrlar foydasini sarflaydi. Buning samarasi 8.3-rasmda keltirilgan.
8.3-jadval
Ketish strategiyasini tanlash
O’rta korxonalarni tavsiflari
|
Qulay tarmoq
|
Noqulay tarmoq
|
«Rivojlanayotgan g’olib»
|
|
«Echintirish»
|
«Yutqazuvchi»
|
«xosilni yig’ib olish» /
«echintirish»
|
«xosilni yig’ib olish» yoki tugatish
|
«Suroq belgisi»
|
«Echintirish»
|
Tugatish
|
Xo’jalikning o’rta bo’g’inlari sotuvlar xajmi bo’yicha bozorni yo’qotadi, biroq pul tushumlari xajmi vaqtincha ko’payadi. Bu mablag’lar korporatsiyaning boshqa o’rta korxonalarini rivojlantirishga sarflanadi. Pul tushimlari kamaysa o’rta korxonalar faoliyati tugatiladi.
Ketish strategiyasi o’rta korxonalar ta’rifi va tarmoqda raqobatning jadalligiga qarab tanlanadi.
Nazorat uchun savollar
Tarmoqdagi ustuvor kompaniyalarga qanday korxonalar kiradi?
Tor diversifikatsiyalangan kompaniya qanday bo’ladi?
Keng diversifikatsiyalangan kompaniya qanday bo’ladi?
Ko’ptarmoqli kompaniya qanday belgilarga ega bo’ladi?
Turdosh diversifikatsiyalanish qanday bo’ladi?
Noturdosh diversifikatsiyalanish qanday bo’ladi?
|
| |