rasm. A. Maslou bo'yicha ehtiyojlar ierarxiyasi

|
rasm. A. Maslou bo'yicha ehtiyojlar ierarxiyasi
|
bet | 5/12 | Sana | 10.02.2024 | Hajmi | 0,56 Mb. | | #154224 |
Bog'liq Menejment texnologiyasirasm. A. Maslou bo'yicha ehtiyojlar ierarxiyasi
Ikkinchidan, hamma vaqt ham Maslou piramidasida taqdim etilganidek ehtiyojlarning bitta guruhni boshqasining orqasidan qat'iy kelishi bo'lavermaydi.
Uchinchidan, ikkilamchi ehtiyojlarni qanoatlantirilishi hamma vaqt ham ularning motivatsiyaga ta'sirlarini kuchsizlanishiga olib kelmaydi. Maslouning hisoblashicha, bu qoidadan faqat o'zini o'zi aks ettirish istisno bo'ladi. U kuchsizlanmaydi, balqi u kanoatlanganligi sari uning motivatsiyaga ta'siri kuchayadi. Amaliyotni ko'rsatishicha, tan olinish va o'zini o'zi qaror toptirish ehtiyojlari ham ularni qanoatlanishi jarayonida motivatsiyaga kuchayib boruvchi ta'sir ko'rsatishlari mumkin.
Mak Klelland nazariyasida undovlanayotgan odamning uchta ehtiyojlari ko'rib chiqiladi:
•muvaffaqiyatga ehtiyoj, qo'yilgan maqsadlarga erishishga avvaliga qaraganda samaraliroq intilish;
•dahldorlikka ehtiyoj, u atrofdagilar bilan yaxshi munosabatlarni qidirib topish va o'rnatish, ulardan yordam olish orqali amalga oshiriladi. Ularni qanoatlantirish uchun egalariga keng aloqalar, axborotlar bilan ta'minlanishi va boshqalar zarur;
•hukmronlikka ehtiyoj (ma'muriy, obro', iqtidor va h.k), u odamlar hulqiga ta'sir ko'rsatish, ularning harakatlari uchun javobgarlikni o'ziga olishga intilishdan iboratdir.
Bunda shu narsa ta'kidlanadiki, hozirgi vaqtda ayniqsa yuqori bosqichdagi ehtiyojlar muhimlar, chunki pastki bosqichdagi ehtiyojlar, qoidaga ko'ra, kanoatlantirib bo'linganlar (rivojlangan mamlakatlarda).
F. Gersbergning nazariyasiga ko'ra, ehtiyojlar gigienik omillar va motivatsiyaga bo'linadilar. Gigienik omillar (ish haqi, sharoitlar, munosabatlar, ishdagi tartib va xavfsizlik, mavqe) motivatsiya bo'lmaydilar, chunki ular odamni faqat normal sharoitlar bilan ta' minlaydilar va haqiqatdan ham qanoatlanishga olib kelmaydilar. A.Maslou va Mak Klelland bo'yicha yuqori bosqich ehtiyojlariga tahminan mos keluvchi motivatsiya odamning hulqiga faol ta'sir ko'rsatadi. Qo'l ostidagilarni samaraliroq undash uchun rahbarning o'zi ishning mohiyatiga kirib borishi kerak.
Motivatsiyaning ko'rsatib o'tilgan mazmunli nazariyalaridan tashqari protsessual nazariyalari ham mavjud. Ularda odam maqsadlarga erishish uchun harakatlarni qanday taqsimlashi va ularni amalga oshirish jarayonida hulqning turini tanlashi tahlil qilinadi. Bu nazariyalarga muvofiq shaxsning hulqi yana uning ushbu vaziyat bilan bog'liq idroq etishi va kutishlarining vazifasi va u tomonidan tanlab olingan hulq turining ehtimol bo'lgan oqibatlari bo'ladi.
Motivatsiyaning quyidagi asosiy protsessual nazariyalari tan olingan: kutishlar nazariyasi, adolat nazariyasi, va Porter - Loulerning motivatsiya modeli, hamda partisipativ boshqaruv kontseptsiyasi.
Kutishlar nazariyasiga muvofiq faol ehtiyojni mavjudligi odamni ma' lum maqsadga erishishga motivatsiyaning yagona zaruriy sharti bo'lmaydi. Odam yana hulqining u tomonidan tanlab olingan turi haqiqatdan ham qanoatlantirishga yoki istalganni olishga olib kelishiga umid qilishi kerak. Ushbu nazariyada motivatsiya tizimi tizimni kirishi -mehnat xarajatlari va uning chiqishi uchun qilingan mehnatni mukofotlash bilan qanoatlanganlik darajasi o'rtasidagi miqdoriy o'zaro aloqalarda quriladi. Masalan, ijrochi o'z mehnati intensivligini 20%ga oshirib, mehnat intensivligini oshishidan mukofotlar bilan qanoatlan-tirilish darajasi ham 20%dan kam bo'lmasligiga ishonishi kerak. Bunda menejmentning vazifasi unumdorlikni yoki ijrochi mehnati sifatini o'sishiga motivatsiyaning miqdoriy asoslangan tizimini ishlab chiqishdan iboratdir.
Asoschisi Steysi Adams bo'lgan adolat nazariyasi shu narsaga asoslanadiki, odamlar olingan mukofotning sarflangan harakatlarga nisbatini sub'yektiv ravishda belgilaydilar va keyin uni xuddi shunday ishni bajaruvchi boshqa odamlarning mukofotlanishi bilan solishtiradilar. Agar solishtirish nomutanosiblik yoki adolatsizlikni ko'rsatsa, unda ularda ruhiy keskinlik vujudga keladi va ular yomon ishlay boshlaydilar. Shuning munosabati bilan menejer bu xodimlarni undashi, keskinlikni olib tashlashi va adolatni tiklash uchun mutanosiblikni tuzatishi kerak. Buni ish haqi va mukofotlar miqdorini o'zgartirish yo'li bilan qilish mumkin.
Porter - Loulerning motivatsiya modeli kutishlar va adolat nazariyasiga asoslangan. Xodim tomonidan erishilgan natijalar uchta o'zgaruvchanlarga bog'liq: sarflangan harakatlar, odamning qobiliyati va xususiyatlari, u tomonidan mehnat jarayonida o'z rolini his qilinishi. Sarflangan harakatlar darajasi, o'z navbatida, mukofotning qiymati va odam mukofot olishi va o'zini qanoatlantirilishiga qanchalik ishonishiga bog'liq.
Partisipativ boshqaruv konsepsiyasi quyidagilarga asosla-nadi: agar odam har xil tashkilot ichidagi faoliyatda ishtirok etsa, bundan qanoatlanish oladi va katta foyda bilan, sifatliroq va unumliroq ishlaydi.
Misol keltirilgan nazariyalar shuni ko'rsatadiki, bugun insonning motivatsiyasi asosida nima yotganligi va motivatsiya nima bilan belgilanishini izohlab beruvchi qandaydir qonunlashtirilgan ta'lim yo'q. Har bir nazariya belgilangan tub farqlarga ega. Buning ustiga, bu nazariyalarda faqat motivatsiyaning asosida yotgan omillar tahlil qilinadi, ammo motivatsiya jarayoni esa amalda e'tiborsiz qoladi.
Chamasi motivatsiya tizimi yoki xodim mehnatini rag'batlan-tirilishi barcha ko'rib chiqilayotgan nazariyalarning elementlarini hisobga olishi kerak. Undovlar bo'yicha harakatlar o'z ichiga iqtisodiy va ma'naviy rag'batlantirish, mehnat mazmunining o'zini boyitish, xodimlarning ijodiy salohiyatini namoyon bo'lishi va ularning o'zini o'zi rivojlantirishi uchun sharoitlar yaratishni olishi kerak. Bu vazifalarni amalga oshira turib, menejerlar mehnat jamoasi a'zolarining natijaviy ishi omillariga doimiy ravishda ta'sir ko'rsatishlari kerak. Ularga birinchi navbatda quyidagilar kiradilar: ishning mazmuni bo'yicha turli-tumanligi, ishlovchilar kasbiy malakasini o'sishi va kengayishi, olingan natijalardan qoniqish, javobgarlikni oshishi, tashabbus ko'rsatish imkoniyati va o'zini nazorat qilishni amalga oshirilishi.
Har bir menejer xodim ehtiyojlarining butun turli-tumanligini bilishi, hamda boshqaruvning qaysi idoralari(sub'yektlari) yordamida uning u yoki bu extiyojlari qanoatlantirilishi kerakligini bilishi kerak.
Shuni tushunish kerakki, bitta xodimga nisbatan qo'llaniladigan mukofotlash tizimi, boshqasi uchun to'g'ri kelmasligi mumkin. Menejer u yoki bu xodimga nisbatan rag'batlantirishning u yoki bu usulini qo'llashni bilishi kerak.
|
| |