-rasm. Sifatni boshqarish ishlarini amalga oshirish tartibi

6.8-rasm. Sifatni boshqarish ishlarini amalga oshirish tartibi
Sifat nafaqat iqtisodiy jihatga ega, balki u katta hajmdagi xavfsizlikni ham
kafolatlaydi. Mahsulotlar va asboblar tobora murakkablashib bormoqda. Ularning
yetarli darajada ishonchli emasligi baxtsiz hodisalarga va fojealarga olib kelishi
mumkin.
Demak, agar personalni boshqarishni nazarda tutadigan bо‗lsak, u holda
personal tomonidan firmaning о‗z sheriklari va ishlab chiqarilayotgan mahsulot
iste‘molchilari bilan о‗zaro aloqalarini yо‗lga qо‗yish uchun sharoitlar yaratish
yuzasidan kadrlar tadbirlari rejasini ishlab chiqish zururati mavjud.
Bu yerda, prsonalni boshqarish an‘anaviy amaliyoti atamalaridan foydalangan
holda, faoliyatning mazmunini va javobgarlik sohasini hisobga olish zarur.
Javobgarlik sohalari bilan faoliyat natijalari uchun hal qiluvchi ahamiyatga ega
bо‗lgan asosiy vazifalar doirasi belgalanadi. Javobgarlik sohasini biz faoliyat
maydoni deb atashimiz mumkin. Javobgarlik sohasiga aniqlik kiritish maqsadga
erishish uchun nima qilish kerakligini batafsilroq belgilab olish imkonini beradi.
Sо‗ngra mazkur firmaning maqsadlarini boshqaruv maqsadlari bilan
Sifat xarajatlariga doir ma‘lumotlarni to‘plash
Sifat xarajatlarining sabablarini aniqlash
Pareto tamoyili asosida sifatni oshirish tadbirlarini ishlab chiqish
Boshqaruv qarorlarini qabul qilish
Boshqaruv qarorlarini qabul qilish
Nuqsonlar sabablarini tahlil qilish
Zarurat tug‘ilganda profilaktika choralarini ko‘rish
Sifat xarajatlarini pasaytirish borasida erishilgan natijalarni baholaш
302
muvofiqlashtirish orqali personalning sheriklar va iste‘molchilar bilan о‗zaro
hamkorlikni tashkil etish borasidagi harakatlari yig‗indisidagi о‗ziga xos
xususiyatlarni farqlash lozim.
Shu munosabat bilan tashkilot faoliyatining mazmuni bilan shartlangan zarur
vakolatni aniqlash tamoyilini taklif etamiz.
Natijalar bо‗yicha boshqarishda vakolat maqsadlarga erishishda amalga
oshiriladi. Vakolatni javobgarlik sohalari bо‗yicha belgilash shart emas, uni faoliyat
yakunlariga qarab belgilash mumkin. Eng katta qarorlar mas‘ul xodimga topshiriladi.
Boshqa, maydaroq va kamroq hal qiluvchi ahamiyatga ega bо‗lgan qarorlar
tashkilotning quyi turuvchi darajalariga topshiriladi. Taqiqlanmagan barcha narsalar
ularning vakolatiga nisbatan buysunuvchilarga ruxsat etilgan.
Vakolat yakuniy maqsadlarga erishish va javobgarlikning turli sohalariga
taalluqli qarorlarni amalga oshirish uchun yetarli bо‗lishi kerak. Natijalar bо‗yicha
boshqarishda alohida vazifalar va yechimlar emas, balki natija uchun javobgarlik va
unga erishish vakolati topshiriladi. An‘anaviy fikrlash uslubi о‗zgarishi kerak. Bir
vaqtning о‗zida buysunuvchilarga mustaqil ishlash va qarorlar qabul qilish hamda
doimiy ravishda о‗sish, yanada tashabbuskorlik bilan va ijodkorona ishlash
imkoniyati taqdim etiladi. Quyidagilar vakolatni belgilashga misol bо‗lishi mumkin:
1. Bо‗linmalarning keyingi hisobot davri uchun yakuniy maqsadlarini
tasdiqlash.
2. Keyingi yil uchun byudjet bо‗yicha takliflar.
3. 100 ming markadan ortiq miqdordagi kapitgsh qо‗yilmalar.
4. Bо‗linma personalining miqdoriy va sifatiy tarkibiga doir qarorlar.
Personalni tanlash.
5. Mehnat taqsimoti va bо‗linmadagi vakolatni topshirish.
6. Personalni о‗qitish rejasi yuzasidan qarorlar.
О‗z navbatida, ushbu omillarni kо‗rib chiqish asosida muayyan vaqt oralig‗ida
firmaning sheriklar va iste‘molchilar bilan о‗zaro hamkorligi tizimiga uni xarajatlar
va daromadlar qiymatini taqqoslash orqali takomillashtirish yuzasidan yangi
komponentning kiritilishini nazorat qilish lozim. Demak, bu yerda kо‗rib
303
chiqilayotgan misollarda bunday о‗zaro hamkorlik usuli ―uzviy ishbilarmonlik
aloqalari‖ tushunchasida qisman ta‘riflanadi.
Har bir aloqa yakuniy maqsadlarga erishishga xizmat qilishi kerak. Kо‗plab
holatlarda tashkilotning ichki va tashqi aloqalari qator yillar mobaynida g‗oyat
tasodifiy tarzda shakllanadi. Bunda shu narsa qayd etildiki, asosiy aloqalar kamdan-
kam hollarda aniq maqsadga yо‗naltilgan tarzda о‗rnatiladi. Turli darajalardagi
aloqalarni qо‗llab-quvvatlash uchun kо‗pincha juda kо‗n vaqt va kuch sarflanadi. Shu
sababga kо‗ra tashkilotning ichki va tashqi aloqalari haqiqatdan ham muhim natijalar
nuqtai nazaridan ahamiyatli ekanligini о‗zimiz uchun aniqlab olishimiz darkor. Ichki
va tashqi aloqalarni faoliyat sxemasida ham alohida tarzda, ham о‗zaro bog‗liqlikda
qayd etish mumkin. Albatta, kо‗pincha ular bо‗linadi. Har bir guruxda haqiqatdan
ham oldindan rejalashtirilgan asosda qо‗llab-quvvatlanadigan 3-5 ta eng muhim aloqa
aniqlanadi. Agar qandaydir yirik tashqi tashkilotning bir qismigina aloqalar obyekti
bо‗lsa, bu yetarli emas, individuallashtirishni asosan insoniy о‗zaro munosabatlar
darajasida amalga oshirish yoki hech bо‗lmaganda kanaqa faoliyat yoxud lavozim
haqida gap borayotganligi aniq bо‗lishi uchun chegaralash lozim.
Yuqorida bayon etilganlardan quyidagi amaliy xulosalarni bildirish mumkin.
Birinchi galda boshqaruv amaliyotida personalning firmaning sheriklar va
iste‘molchilar bilan о‗zaro hamkorligini tashkil etish bо‗yicha jami kо‗nikmalaridagi
dinamikani nazorat qilish hamda ushbu о‗zaro hamkorlikni tashkil etishning
quyidagilarni о‗z ichiga oluvchi bosqichlarini farqlash zarur: sheriklarni va mazkur
firma mahsulotining iste‘molchilarini tavsiflovchi axborot manbalarini tanlash va
tahlil qilish, о‗zaro hamkorlikning yо‗nalishini belgilab beruvchi tashqi va ichki
omillarni tahlil qilish, о‗zaro hamkorlik yо‗nalishlari va ularni amalga oshirishga doir
tadbirlarni ishlab chiqish.
Mazkur paragrafga doir xulosalarni qarorlar qabul qilishdagi tashxislash
jarayoni kо‗nikmalarini taqdim etish algoritmi kо‗rinishida ifodalash mumkin.
Xususan, firmaning sheriklar va iste‘molchilar bilan о‗zaro hamkorligini tashkil etish
tizimini qarorlar qabul qilish jarayoni amal qilishi usullarining induksiyasi sifatida
kо‗rib chiqish mumkin, uning asosiy bosqichlari quyidagi beshta tamoyilda taqdim
304
etilgan.
1. Vazifani qо‗yish. Qarorlar qabul qilish zarurati turli sabablarga kо‗ra kelib
chiqadi: natijalarning rejalardan farq qilishi haqidagi qandaydir ehtimolliklar yoki
xavf-xatarlarni prognoz qilish, korxonaning g‗ayrioddiy muvaffaqiyati yoki
muvaffaqiyatsizligi: nimadir boshqacha qilingan va tuzatishlar kiritishni talab qiladi,
tо‗g‗ri qaror о‗z vaqtida qabul qilinmaganligi natijasida qandaydir imkoniyat qо‗ldan
boy berilgan. Kо‗pincha - bu qandaydir qiyinchiliklarni his etish.
2. Muqobil qarorlarni topish. Bu yerda ijrochi tо‗siqlarni qanday chetlab о‗tish
yoki ularni umuman bartaraf etish haqida qayg‗uradi. Unga tasavvur qilish va
originallik zarur, chunki reja aniq taqdim etilmasa, uni bozorni tadqiq etish ham,
EHM ham: saqlab qololmaydi. Qarorlar g‗oyat xilma- xil bо‗lishi mumkin: hech
narsa qilmaslikdan tortib, to maqsadlarni о‗zgartirishgacha. Agar kо‗rib
chiqilayotgan imkoniyatlar ichida mos keluvchi javob bо‗lmasa, yakuniy qaror
barbod bо‗ladi.
3. Variantlarni tahlil qilish va taqqoslash. Yakuniy qarorga о‗tish uchun, ijrochi
asosiy farqlarni yoki butun tegishli axborot - fikrlar va qabul qilingan faktlarni ular
bilan bog‗lash lozim bо‗lgan «kritik omillarni» aniqlash lozim.
4. Harakatlar yakuniy rejasini tanlash. Faqat kamdan-kam hollarda qadaydir
variantning ustunliklari yaqqol bо‗ladi. Kо‗pincha menejer nazariy jihatdan foyda
keltirishi mumkin bо‗lgan, amalda esa foyda bermaydigan bir necha turli omillarni
muvazanatlashtirishiga tо‗g‗ri keladi. Ular jumlasiga ma‘naviy omillar, xarajatlar,
jamoatchilik reaksiyasi, iste‘molchining reaksiyasi va hokazolar kiradi. Bunday
fikrlarni umumlashtirib va ularni tahlil natijalari bilan solishtirgan holda, menejer
yakuniy qarorni shakllantirishi lozim.
5. Asosiy tо‗siqni qidirish. Uziligani bartaraf etish variantlarini qidirayotib
qaror qabul qiluvchi odatda uzilish sabablarini hisobga oladi. Biroq, kо‗pincha bu
intuitiv tarzda (ichki his bilan sezib) va ba‘zan ongli ravishda yuz beradi. Shuning
uchun taxminlar bor-yо‗g‗i asosiy sabab belgilari bо‗lib chiqadi, ba‘zan esa umuman
u bilan bog‗liq emas.
Tashxislarga ixtisoslashgan «Kepner Trego Assoshiyeyts» boshqaruv
305
masalalari bо‗yicha maslahatchi firma sabablarni aniqlashning ikkita usulini taqdim
etadi.
Birinchisi: qandaydir maqsadning muvaffaqiyatsizlikka uchrashi sabablarini
tushunishga intilgan holda, qaror qabul qiluvchi e‘tiborni ushbu maqsad yo
erishiladigan yoki erishilmaydigan turli vaziyatlarga qaratishi kerak. Oddiy misol
sifatida о‗z kommivoyajerlaridan kechikib kelgan xabarlar sababini tushunishga
intiluvchi tovarlarni sotish bо‗yicha boshqaruvchi oldida turgan muammoni kо‗rib
chiqamiz.
Agar xabarlar ayrim kommivoyajerlardan о‗z vaqtida, boshqalaridan esa
kechikib kelsa, u holda izohni ish sharoitlari va insonlar о‗rtasidagi farqlardan
qidirish darkor. Nima? Qayerda? va Qachon? - bu menejer ular orqali bir qator
gipotetik sabablarni shakllantiradigan yeavollardir. Masalan, agar menejer muayyan
uchastkalardan xabarlar muntazam kechikib kelishini aniqlasa, buning sababini u
tuman muassasalari о‗rtasidagi farqlardan qidirishi lozim. Agarda ushbu muammo
barcha uchastkalarda mavjud bо‗lsa, u holda qandaydir boshqa omillarni qidirish
zarur.
Kepner-Tregoning
ikkinchi
tamoyili
sabablarni
aniqlashdagi
salbiy
tafakkurning kuchini ta‘kidlaydi. Gipotetik sabablarni aniqlagach, qaror qabul
qiluvchi ularni tasdiqlovchi omillarni chetlab о‗tishga intilmasligi, balki, aksincha,
uni bartaraf etishga intilishi lozim. Ular muammo mavjud bо‗lishining barcha
jihatlari nuqtai nazaridan tekshirilishi kerak.
Bunday inkor etuvchi yondashuvning mantig‗i shundan iboratki: gipotetik
sababni tasdiqlovchi yuzlab omillarni topish mumkin, lekin ularning barchasi hech
qachon uzil-kesil ishonchli bо‗la olmaydi. Ayni paytda ushbu sababni inkor etuvchi
birgina faktning о‗zi yetarli va uni bartaraf etish mumkin. Shu tariqa, kо‗plab
takliflarni rad etish, qolganlarini esa puxta tekshirib chiqish mumkin.
Ayniqsa, ichki va tashqi integratsiya omon qolish uchun asos bо‗ladigan
korxonalarda muammolar alohida ajrelib qolmaydi. Bunday vaziyatda qandaydir bir
jihatni tashxis qilishga kirishayotib, tez orada shunga amin bо‗lasizki, har qanday
taklif etilgan harakat biz о‗tkazgan taxdil qamrab olmagan barcha
306
operatsiyalarga ta‘sir qiladi. Tashxis barcha о‗zaro bog‗liq jihatni qamrab
olishi darkor. Shu munosabat bilan harakatlarning izchilligini aniqlash va ularni tahlil
qilishdek muhim vazifa paydo bо‗ladi.
Bunga «Epegeni Elektri Kompani» boshdan kechirayotgan qiyinchilik yaqqol
misol bо‗lib xizmat qilishi mumkin. Ortib borayotgan iste‘mol talabini qondirish
uchun kompaniya ishlab chiqarish quvvatini doimiy ravishda oshirib borishi kerak,
Kompaniya amalda tо‗liq buyurtmalar portfeliga ega. Uni amalga oshirish uchun
elektr stansiyasining о‗lchamini (millionlab dollar talab etiladi), vaqtni (qurilish sikli
- 5-8 yil) va foydalaniladigan yoqilg‗ining xilini (atom, neft yoki kо‗mir),
shuningdek, ekologik muammolarni hisobga olish zarur. Masalan, radiatsiyaga qarshi
tadbirlar atom yoqilg‗isiga asoslangan elektr stansiyasi qurilishini ehtimolini yо‗qqa
chiqardi: e‘tirozlar kompaniyani kо‗mir asosida ishlovchi elektr stansiyasini qurish
tо‗g‗risida yechim topishga urinishga majbur etadi. Natijada, kompaniya
ishchilarning tarif stavkalarini oshirish yо‗lini qidiradi va ish haqini oshirmasdan
turib elektr stansiyasi qurilishini amalga oshirishning iloji yо‗qligi haqida bildiradi.
Shunday qilib, kompaniya oldida asosiy sabablar, tо‗siqlar va cheklovlar nuqtai
nazaridan puxta tashxis qilishni taqazo etuvchi muammolar paydo bо‗ladi. Bundan
tashqari, tahlil qilish va tashxislashning muayyan izchilligini belgilash uchun
umumiy vaziyatni ham tahlil qilish lozim.
Bunday murakkab tashxislar bilan nima qilish kerakligi haqidagi savolga bir xil
javob yо‗q. Agar eng muhim muammo darhol kо‗zga tashlansa, u birinchi bо‗lib
о‗rganib chiqiladi va uning hal etilishi barcha qolgan muammolarni hal etish uchun
qandaydir cheklovlarni belgilaydi. Agar dastlabki tahlil bir yoki bir necha vazifa
uchun boshqa vazifalarga sezilarli ta‘sir kо‗rsatmaydigan maqbul yechimlar
mavjudligini kо‗rsatsa, u holda ziddiyatlar va bahs-munozaralarni vaqginchalik
chetga surib qо‗yish mumkin. Elektr stansiyasi qurilishini moliyalash - yuqorida
yoritilgan holat, aynan ushbu toifaga kiradi.
Boshqa bir ehtimol tutilgan yondashuv barcha asosiy muammolar ustida bir
vaqtning о‗zida ishlashdan iborat. Mazkur holatda ushbu muammolarning har biri
uchun sinov qarorlarini о‗zaro bog‗liq muammolar bilan shug‗ullanuvchi insonlarga,
307
ularning oqilona qarorlaridan foydalanish uchun, imkon qadar tezroq takdim etish
zarur.
|