Tashkiliy o'zgarishlarni boshqarish

Tashkiliy o'zgarishlarni boshqarish
Rejalashtirilayotgan tashkiliy o'zgarishlar menejerlar va xodimlarning bo'linmalar va umuman tashkilotning ishini o'zlar uchun muhim yo'nalishlari bo'yicha yaxshilash bo'yicha ongli harakatlardan iborat bo'ladi.
Bunday o'zgarishlanting maqsadlari quyidagilardan iborat:
tashkilot faoliyatining samadorligini oshirish;
mehnat unimdorligini ko'paytirish;
xodimlarning motivatsiyasini kuchaytirish;
yangi mahsulotlarni o'zlashtirish;
bozor ulushini ko'paytirish va boshqalar.
Shuni ta'kidlash kerakki, ko'pgina o'zgarishlar o'z ichiga tashkilotni tashqi muhitga va xodimlar hulqining o'zgarishiga moslashish qobiliyatini yaxshilashni olishi kerak. Tashkilotning moslashish qobiliyatini yaxshilash uchun ko'pgina yangi texnologiyalar va ish usullarini ishlab chiqadilar, tashkiliy tuzilmani qayta quradilar.
Ko'pincha buning uchun vaqtli yoki egiluvchan tuzilmalardan foydalaniladi, ular tashkilotga yangi axborotlarga tez javob qaytarish imkoniyatini beradilar, yangi operatsiyalarga o'tishni jadallashtiradilar, xodimlarni qarorlar qabul qilishda keng ishtirok etishlariga yordam beradilar, bo'lgusi yetakchilarni paydo bo'lishi uchun sharoit yaratadilar.
Bularning barchasi yana xodimlarning shaxsiy hulqini o'zgarishini, ya'ni uni yangi sharoitlarga moslashtirishni talab qiladi. Shuning munosabati bilan tashkiliy o'zgarishlar dasturida xodimlarning rolini, ularning javobgarligini o'zgartirish bo'yicha tadbirlarni ko'zda tutish zarur.
Bunda tashkiliy o'zgarishlarga qarshilik qilish muhim muammo bo'ladi. Bunday o'zgarishlar, qoidaga ko'ra, ham alohida xodimlar va ham umumiy tashkilot tomonidan qarshilik qilishga olib keladilar. O'zgarishlarga bunday qarshilik qilishning manbalari g'oyatda turli tumanlidirlar.
Mehnat unimdorligini pasayishi, ishning va mahsulotning sifatini pasayishi, mehnat intizomini pasayishi, xodimlarning qo'nimsizligi, motivatsiyani yo'qolishi, mehnat nizolari bunday qarshiliklarning oqibatlari bo'lishlari mumkin. Qarshilik qilishning eng keng tarqalgan turi xodimlarda o'tkazilayotgan o'zgarishlarda ishtirok etish bo'yicha majburiyatlarni bo'lmas-ligidir.
Quyidagilar o'zgarishlarg a shaxsiy qarshilik qilishning manhalari bo'ladilar:
O'ziga qabul qilish. Gap shundaki, odamlar axborotlarni tanlab olingan holda o'zlariga qabul qilishga moyillar.Ular, birinchidan asosiy e'tiborni o'zlarning tushunchalari qandaydir aniq hodisaga mos kelishi yoki uni qo'llab quvvatlashiga qaratadilar. Masalan, ular o'zlariga ma'qul kelgan narsani o'qish va eshitishni yaxshi ko'radilar, o'zlarining nuqtai nazarlarini o'zgartirish mumkin bo'lgan narsa bilan sho'baiqmaydilar. O'ziga qabul qilishning tanlanishi yana shunda o'z aksini topadiki, odamlar olingan axborotlarni o'zlarida mavjud bo'lgan tasavvurlarni hisobga olish bilan tushunadilar. Qotib qolgan tasavvurlar va qadriyatlarni o'zgarishi odamda katta qarshilikni keltirib chiqaradi.
Xo dimlarning shaxsi. Xo dimlarning ba'zi bir shaxsiy sifatlari (avtoritarlik, dogmatiklik va h.k.larga moyillik) ba'zida o'zgarishlarga qarshilikning asosi bo'ladilar. Ayrim xodimlarning boshqa shaxslarga qaramligi qarshilik qilishning boshqa sababi bo'ladi. Odatda bunday qarshilik o'zgarishlar e'tiborli shaxslar tomonidan qabul qilingunga qadar davom etadi. Bunday vaziyatda ko'p narsa rahbarga bog'likdir.
Odamlarning odatlari. Ular tashkilotda sodir bo'layotgan o'zgarishlarga (tuzilma, texnologiya va ish usullari) qaramasdan odatdagi tarzda ishlashga moyillar. Odat odamni qanoatlashining manbasi bo'lishi mumkin, chunki unga vaziyatga moslashishga imkoniyat beradi, shinamlik va xavfsizlikni ta'minlaydi. Odat o'zgarishlarga qarshilik qilishning muhim manbai bo'ladimi yoki yo'qmi, bu shaxs o'zgarishlardan foydani qanday qabul qilishiga bog'liqdir.Ma'lumki, kamdan kam kishilar ish haqini oshirishiga ishning odatdagi sharoitlari ancha o'zgarganlariga qadar, masalan ish kunining davomiyligini ko'payishiga qadar, qarshilik qildilar.
Hokimiyat va ta'sirni yo'qotishdan qo'rqish. Odamlar ba'zida tashkilotda o'tkazilayotgan o'zgarishlarga o'zlarining hukmronliklari va ta' sirlariga suiqasd qilish sifatida qaraydilar. Hukronmlik manbaining turi sifatida resurslar va axborot lar ustidan nazorat qilish misol bo'lib xizmat qilish mumkin. O'zgarishlar natijasida bunday nazoratni yo'qotish qarshilik qilishga olib keladi. Markazlashtirilganlikni tugatilishi va vakolatlarni boshqalarga topshirish odamlar tomonidan ularning hukmronligi va ta'siriga xavf sifatida qabul qilinishi mumkin.
Mavxumlikdan qo'rqish. Mavxumlik ko'pincha odamlarda ehtiyotkorlikni keltirib chiqaradi. Ishdagi har qanday o'zgarish noaniqlik elementiga ega. Masalan, yangi ishni boshlab turib, odamlar uni talab qilingandek bajara olishlariga shubha qiladilar. Bu vaziyatlardagi noaniqlik bunday o'zgarishlar tufayli emas, balki ularning odamlar uchun ehtimol bo'lgan istalmagan oqibatlar uchun vujudga keladi.
Iqtisodiy sabablar. Masalan, odamlar, o'zgarishlarni borishida ba'zan ularning daromadlarini pasayishi sodir bo'lsa yoki sodir bo'lishi mumkin bo'lsa, qarshilik ko'rsatishlari mumkin. Ishlab turib, odamlar, qanday qilib ular pullarning u yoki bu summasini ishlab topishlarini tushunadilar. Ishning oldingi tartibini o'zgarishi ularni iqtisodiy xavfsizlik nuqtai nazaridan qo'rqitadi.
O'zgarishlar tashkiliy qarshilik qilishning asosiy manbalari.
Tashkilotg, o'zining tabiatiga ko'ra, ma'lum darajada qarshilik ko'rsatish xosdir. Tashkilotda barcha sohalarda barqarorlikka erishilgan vaqtda ish yaxshi ketadi. Tashkilot qandaydir yangi narsani qilishni boshlashi bilan unumdorlik pasayishi mumkin. Unumdorlik va samaradorlikni saqlab qolishga intilgan holda, tashkilot tabiiy ravishda o'zgarishlarga qarshilik qiladi. O'zgarishlarga qarshilik qilish tashkilotning alohidagi bo'limlari tomonidan ham nomoyon qilinishi mumkin.
Tashkiliy tuzilma. Har bir tashkilot samarali bo'lish uchun barqarorlikka harakat qiladi. Bu barqarorlikni, xususan, tuzilma ta'minlaydi. Ya'ni xodimlarga rollari, ishchi tadbirlar, axborot oqimlari va h.k. belgilanishlari kerak. Ammo tuzilmaga bu tabiiy ehtiyoj o'zgarishlarga qarshilik qilishning sababi bo'lishi mumkin. Tashkilot ishlarning tor ixtisoslashtirilgan uchastkalari, qat'iy ierarxiya va aniq tasvirlab berilgan javobgarlik, axborotlarning yuqoridan pastga qarab cheklangan oqimlariga ega bo'lishi mumkin. Bularning barchasi vujudga kelgan vaziyatlarni yengimoq uchun judayam o'zi xos kommunikatsion tarmoq va kommunikatsion kanallarni tashkil qilish talab qilinishi mumkin. Bu tuzilmani har qanday qayta qurish qarshilikni keltirib chiqaradi, chunki uni tartibsiz holga keltiradi. Bunday o'zgarishlarga moslashganroq va yengilroq tuzilmalar osonroq bardosh beradilar.
Tashkiliy madaniyat. U o'zgarishlarni o'tkazishda g'oyatda muhim rol o'ynaydi. Shuni hisobga olish kerakki, tashkiliy madaniyatni o'zgartirish judayam qiyin, va bu narsa o'zgarishlarni borishida jiddiy to'siq bo'lishi mumkin. Mavjud tashkiliy madaniyat egiluvchanlik elementlariga egaligiga, ya'ni xodimlarning hulqning bir xil odatlar, qadriyatlar va modellaridan boshqalariga osonlik bilan o'tishga imkon beradimi yoki yo'qligiga tashxis quyilishi kerak.
Resurslarning cheklanganligi. Gap shundaki, har qanday o'zgarish mablag' lar va vaqt, malakali xodimlar, boshqa resurslarning xarajatlarini, ba'zida juda katta sarflanishini talab qiladi. Ularning mavjud bo'lishi ko'proq darajada muvofiqligini belgilab beradi.
Tashkilotlararo kelishuv. U odamlarga ularning hulqini tartibga soluvchi yoki cheklovchi ma'lum majburiyatlarni yuklaydi. Masalan, har qanday tashkilot yetkazib beruvchilar, iste'molchilar va h.k. bilan ko'p miqdordagi shartnomalarga ega. Boshqa misol - bu kasaba uyushmalari bilan kelishuv. Jahonning xo'jalik amaliyotida kasaba uyushmalari ko'pincha menejment tomonidan o'tkaziladigan o'zgarishlarga to'siq bo'ladilar.
O'zgarishlarga qarshilikni yengish. Shuni ta'qidlash kerakki, o'zgarishlarga qarshilik qilishni butunlay bartaraf qilib bo'lmaydi. Ammo bunday qarshiliklarning salbiy oqibatlarning kamaytirishga imkon beruvchi yondoshuvlar bor.
K.Levin o'zgarishlarni har xil yo'nalishlarda harakat qiluvchi kuchlarning dinamik balansi sifatida ko'rib chiquvchi yangi qarashni ishlab chiqqan. Bu yondoshiuv "kuchli maydonlar modeli" deb ataladi. O'zgarishlarni initsirovka qilish uchun, vaziyatni ilgariga siljitish, uni quyidagicha muvozanatdan chiqarish darkor:
o'zgarishlar uchun harakat qiluvchi kuchlarni ko'paytirish;
o'zgarishlarga qarshi harakat qiluvchi kuchlarni qisqartirish;
o'zgarishlarga qarshi harakat qiluvchi kuchlarni o'zgarishlar uchun harakat qiluvchi kuchlar pozitsiyasiga o'tkazish.
Shuning bilan birga, bu muvaffaqiyatni kafolatlanmaydi. O'zgarishni o'tkazuvchi odamlar o'zgarishlar tomoniga bosim o'tkazadilar va bu natija beradi, ammo qimmatga tushadi. Agar qarshilik aniqlansa, harakat bu kuchlarni qisqartirish va qarama qarshi pozitsiyalarga o'tkazishga yo'naltirilsa, u faoliyatning samaradorligini oshirish mumkin.
O'zgarishlarni o'tkazishdagi muvaffiqiyatga quyidagi omillar ta'sir qo'rsatadilar:
- e'tibor va qo'llab quvvatlash. Bu qiyinchilik keltirib chiqaruvchi shaxslarni aniqlash, ularning sabablarini tushunishi kerak. Bunda odamlar, o'zlariga sho'baiqishni his qilgan holda o'zlarining muammolarini bajonidil aytib beradilar. Natijada hamkorlik vujudga keladi;
kommunikatsiyalar. Samarali kommunikatsiyalar va ob'yektiv axborotlar ovozalar va asoslanmagan qo'rquvlarning ta'sirini kamaytiradi, odamlarni o'zgarishlarga tayyorlanishlariga yordam beradi;
xodimlarni bevosita o'zgarishlarni o'tkazishda ishtiroki va jalb qilinganligi, bu narsa xodimlarda sho'baiqishni uyg'otadi, qarshilikni kuchsizlantiradi.
Tashkiliy o'zgarishlarni amalga oshirish modellari mavjuddir.
O'zgarishlarning uch qadamli modeli. Ishlab chiquvchi-amerikali tadqiqotchi K.Levin. U o'zgarishlarga mavjud holatni qo'llab quvvatlovchi kuchlarning modefikatsiyasi sifatida qaragan. Shuning uchun o'zgarishlar jarayonini ishga tushirish uchun o'zgarishlar "uchun" va "qarshi" kuchlar muvozanatini birinchisining foydasiga o'zgartirish, o'zgarishlarni mustahkamlash uchun esa kuchlar nisbatini yangi holatga keltirish kerak.
Uning birinchi qadami "muzdan tushurish". U o'z ichiga o'zgarishlarga ehtiyojni yaratish, o'zgarishlarga qarshilikni kamaytirishni oladi. O'zgarishlarni amalga oshirish uchun quyidagilar zarur: eski, qotib qolganni qo'llab quvvatlashni to'xtatmasdan, vujudga kelgan holatga nisbatan oldingi qotib kolgan tasavvurni tarqatib yuborish, shuning bilan bir vaqtda yangi tendensiyalar va hulqni qo'llab quvvatlashni kuchaytirish.
Ikkinchi qadam "o'zgarish". O'z ichiga guruhli va shaxsiy hulq, vazifalar, texnologiya va tashkiliy tuzilmani o'zgarishini oladi. Tashkilotning tashkiliy madaniyatini o'zgarishi odamlarda ushbu tashkilotga nisbatan yangi tasavvurlar va munosabatlarni shakllantirishni taqozo qiladi. Xodimlarni tashkilotdagi yangi vaziyatga qarab burishga qodir yangi marosimlar va an'analarni kiritish mumkin.
Uchinchi qadam "muzlatish". O'z ichiga natijalarni olish va ularni baholashni, hamda kerakli o'zgartirishlarni o'tkazishni oladi. Gap shundaki, xodimlar tomonidan yangi tassavurlar va ishga munosabatlar o'zlashtirilgandan keyin tashkilotda dastlabki holatga qaytishning oldini oluvchi qurollarni ishga tushirish kerak. Xususan, odamlarning yangi hulqlarini qo'llab quvvatlash, mexnatni rag'batlantirishning yangi tizimini tadbiq etish va x k.ni.
Ushbu model tashkilotdagi o'zgarishlarni o'tkazish jarayonini umumiy tushunishni ta' minlaydi.
Rejalashtirilayotgan o'zgarishlar modeli. Ishlab chiquvchilar -R.Lippit, J.Uotson va B.Uestli. Ushbu model menejerlar va tashkilot uchun tashqi bo'lgan maslahatchilarni yaqindan hamkorligini ko'zda tutadi. Bunda ular tashkilot haqidagi barcha mavjud axborotlarni erkin almashtirishlari kerak.
Ushbu model rejalashtiralayotgan o'zgarishlarning asosiy pallalarni belgilab beradi, ular bir biridan keyin kelishlari kerak.
Birinchi palla - muammoni qidirish. Bunda maslahatchilar muammoni mavjudligini ko'rsatadilar va rahbariyatga o'zgarishlarga zaruriyatni namoyish qiladilar. Rahbariyat maslahatchilarni tegishli bo'linmalar rahbarlari bilan uchrashtiradi, o'zgarishlarning zarurligi va maslahatchilarning yordamiga ishonch hosil qiladi.
Ikkinchi palla - jarayonga kirish. Bunda mijozlar va ekspertlar o'rtasidagi hamkorlik rivojlanadi. Keyingilarning ob'yektivligi tekshiriladi.
Uchinchi palla - tashxis qo'yish. To'plagan ma'lumotlar asosida muammoga tashxis qo'yiladi, "tor joyl ar" aniqlanadi.
To'rtinchi palla - rejalashtirish. o'zgarishlarning maqsadlari, kerakli harakatlar, hamda harakatlarga tayyorlik belgilanadi.
Beshinchi palla - harakatlarni amalga oshirish. niyatlarni amaliy faoliyatga aylantirish, yangi hulqni tadbiq etish.
Oltinchi palla - barqarorlashish va natijalarni baholash. Erishilgan natijalarni baholash va keyingi harakatlarni belgilash. O'zgarishlarni butun tashkilotga yoyish, o'zgarishlarni barqarorlashtirish mexanizmini yaratish.
Yettinchi palla - loyihani yopish. "Ekspertlar-tashkilot" munosa-batlarini yakunlash, ekspertlarning mijozlarga kuchli ta'sirini olib tashlash. O'zgartirish bilimini ekspertlardan mijozlarga topshirish.
Tashkiliy o'zgarishlarni o'tkazish usullari. Ularni o'tkazishda shuni hisobga olish kerakki, tashkilotda, tizim sifatida, uning elementlari -tashkiliy madaniyat, odamlar, vazifalar, texnologiyalar va h.k. ning o'zaro aloqasi mavjud. Bunda usullarning quyidagi guruhlari ajratiladi.
Odamlar va madaniyatga qaratilgan usullar. Ular o'zgarishlar jarayonlariga xodimlarning ko'pchiligini faol jalb qilinishi va ishtirok etishlarini ko'zda tutadi.
Vazifalar va texnologiyalarga qaratilgan usullar. Ular bevosita odamlar ishida o'zgarishlarni o'tkazishga e'tibor qaratadilar. Bunda asosiy e'tibor texnologik jarayonlar va aniq ishlarni bajarishda foydalaniladigan qurollarga qaratiladi.
Tuzilmaga qaratilgan usullar. Lavozimlar va rollardagi joy o'zgartirishlarni, hamda hodimlar va bo'linmalar o'rtasidagi aloqalarni o'zgartirishni taqazo qiladilar.
O'zgarishlar dasturlari butun tashkilotni qamrab olishi kerak, bu eskiga qaytishga yo'l qo'ymaydi.
|