Жизненные кризисы и психология руководителя

Введение



Острота практического запроса в создании более совершенной, научно обоснованной системы управления в организациях и возрастание роли личностного фактора в современной практике управления требуют научного осмысления личностно-профессионального становления руководителей различных уровней с учетом взаимовлияния структурно-функциональной организации их Я-концепции и управленческой деятельности.

Психология карьеры, и в том числе проблема кризисов карьеры, выдвинулась в число ведущих проблем психологии совсем недавно – лишь в начале 90-х годов. Почти совсем не изучались переходы от одного ее этапа к другому. Работы последних лет продемонстрировали перспективность изучения карьеры в целом и значимость подобных исследований как с теоретической, так и с практической точки зрения.

Ценен тот руководитель, который знает своё дело, умеет хорошо управлять и добиваться поставленных целей, независимо от его внешности и образования. Это главный стандарт настоящего руководителя.






Виды и смысл жизненных кризисов



Изменение жизненных ролей происходит в течение всей жизни человека, иначе она не может развиваться. Если эти трансформации протекают гармонично, то есть без чрезмерного обострения жизненных трудностей, или противоречия продуктивно решаются человеком, то происходит гармоничное развитие личности.

Жизненный кризис – это переходный период жизни, когда происходит ломка и активная смена жизненных ролей личности. Так, характерное для многих личностных кризисов стремление «уйти от себя» – это не что иное, как стремление человека избавиться от той роли, которая почему-то стала причиной его дисгармоничного состояния.

Жизненный кризис характеризуется трудностью усвоить новую жизненную роль, или осложнениями с возможностью избавиться от старой жизненной роли. Другим случаем дисгармоничного развития личности может быть неразвитость важных психологических ролей человека, что связано с неразвитостью его важных социальных функций.

Если новая жизненная роль не может реализоваться в ролевом поведении, это может стать причиной довольно существенного жизненного кризиса, который может иметь самые серьезные последствия. 
Если ролевой конфликт является важной составляющей жизненного кризиса, то существенным фактором психологической помощи человеку, который переживает кризис, могут стать методы, направленные на восстановление, коррекцию или воспроизведение ее психологических ролей.

О жизненных кризисах психологи всего мира писали и пишут уже давно, ведь практически все психологические проблемы личности связаны с ними. Существует много признанных и подробно описанных кризисных периодизаций. Отечественный психолог Алена Либина обобщила опыт лучших зарубежных и отечественных психологов и собственные наблюдения, описав все основные жизненные этапы и кризисы.

Кризис №1. Первый важный этап в череде кризисных периодов – от 3 до 7 лет. Его еще называют периодом «укрепления корней». В это время формируется глобальное отношение к миру: безопасен ли он или враждебен. И отношение это вырастает из того, что чувствует малыш в семье, любим он и принимаем и насколько маленький человек чувствует себя защищенным среди самых близких людей, избавлен ли он от всякого рода стрессов.

Это очень важный период, так как от чувства, что мир вокруг доброжелателен зависит и самооценка, отношение человека к самому себе. Отсюда нормально развивается и любознательность и желание быть лучше и еще многое другое. Недоверие к миру формирует человека вечно сомневающегося, безинициативного, апатичного. Такие люди, вырастая, не способны принять не только себя, со всеми недостатками и достоинствами, им так же вовсе не знакомо чувство доверия к другому человеку.

Кризис №2. Следующий кризис с наибольшей остротой проявляется в период с 10 до 16 лет. Это переход от детства к взрослости, когда собственные силы оцениваются через призму достоинств других людей, идет постоянное сравнение себя с другими. Возникает противоречие между стремлением к индивидуальности и поиском одобрения окружающих.

Задача, которая стоит в этот период перед человеком – определить меру собственной независимости, свой психологический статус, границы своего Я среди других. Позитивное разрешение этого кризиса приводит к еще большему укреплению самооценки, окрепнувшей уверенности в собственных силах, что «я все могу сам». Если же кризис не разрешился должным образом, то на смену зависимости от родителей приходит зависимость от более сильных и уверенных в себе сверстников, от любых, даже навязанных «норм» среды, от обстоятельств. Неуверенность в себе, зависть к чужим успехам, зависимость от мнения, от оценки окружающих – вот те качества, которые человек, не прошедший второй кризис несет по всей своей дальнейшей жизни.

Кризис №3. Третий кризисный период (от 18 до 22 лет) связан с поиском собственного места в этом сложном мире. Приходит понимание того, что черно-белые краски предыдущего периода уже не годятся для того, чтобы понимать всю палитру внешнего мира, который гораздо сложнее и не однозначнее, чем казался до сих пор. На этом этапе опять может появиться неудовлетворенность собой, страх несоответствия обстоятельствам.

Задача кризиса – поиск собственного пути в мире самоидентификации. При неудачном прохождении данного кризиса есть опасность вместо собственного пути, искать объект для подражания или «широкую спину», за которую можно прятаться всю оставшуюся жизнь, или, наоборот начать отрицать всяческие авторитеты, но при этом не предлагать ничего своего, ограничиться только протестом, без конструктивных решений и путей. Именно в этот период формируется «привычка» поднимать собственную значимость путем унижения, принижения значимости других, которую мы так часто встречаем в жизни. Об удачном прохождении кризиса свидетельствует умение спокойно и с полной ответственностью принять самого себя таким, каким ты являешься, со всеми недостатками и достоинствами, зная, что собственная индивидуальность важнее.

Кризис №4. Следующий кризис (22 – 27 лет), при условии его благополучного прохождения, приносит умение без страха что-то менять в своей жизни, в зависимости от того, как меняемся мы сами. Для этого надо преодолеть в себе некий «абсолютизм», заставляющий нас верить в то, что все, что сделано в жизни к этому моменту – это навсегда и ничего нового уже не будет. Глобальный жизненный курс, по которому мы двигались до сих пор, почему-то перестает удовлетворять. Появляется непонятное чувство беспокойства, неудовлетворенности тем, что есть, смутное ощущение, что могло быть по-другому, что упущены какие-то возможности, и изменить уже ничего нельзя.

При успешном прохождении этого этапа кризиса исчезает страх перед переменами, человек понимает, что никакой жизненный курс не может претендовать на «абсолютный», глобальный, раз и навсегда данный, что его можно и нужно менять, в зависимости от того, как изменяешься ты сам, не бояться экспериментировать, начинать что-то заново. Только при условии такого подхода можно успешно миновать следующий кризис, который называют «коррекцией жизненных планов», «переоценкой установок».

Кризис №5. Наступает этот кризис где-то в возрасте 32 – 37 лет, когда уже накоплен опыт во взаимоотношениях с окружающими, в карьере, в семье, когда уже получены многие серьезные жизненные результаты. Результаты эти начинают оцениваться не с точки зрения достижений, как таковых, а с точки зрения личной удовлетворенности. Многим осознание собственных ошибок кажется очень болезненным, чем-то, чего нужно избегать, цепляясь за прошлый опыт, за иллюзорные идеалы.

Если у человека хватило мужества признать ошибки и скорректировать свою жизнь, свои планы, то выход из данного кризиса – новый приток свежих сил, открытием перспектив и возможностей. Если же начать все с начала оказалось невозможным, период этот будет скорее разрушительным, чем конструктивным.

Кризис №6. Один из самых сложных этапов – 37 – 45 лет. Человек впервые отчетливо осознает, что жизнь не бесконечна, что необходимо сконцентрироваться на главном. Карьера, семья, связи – все это не только устоялось, но еще и обросло множеством ненужных, досадных условностей и обязанностей, которые приходится соблюдать, потому, что «так надо».

На этой стадии происходит борьба между желанием расти, развиваться и состоянием «болота», застоя. Приходится принимать решение, что тащить на себе и дальше, а что можно сбросить, от чего избавиться. Например, от части забот, научившись распределять время и силы; от обязанностей по отношению к близким, поделив из на первичные, действительно необходимые, и вторичные, те, что мы делаем по привычке; от ненужных социальных связей, поделив их на желательные и обременительные.

Кризис №7. После 45 лет начинается период второй молодости. Человек перестает измерять свой возраст числом прожитых лет и начинает мыслить в категориях времени, которое еще предстоит прожить.

Многие исследования показывают, что самыми незащищенными в течении этого кризиса оказываются женщины, считающие себя исключительно домохозяйками. Их приводит в отчаяние мысль о «пустом гнезде», которым, по их мнению, становится дом, покинутый выросшими детьми. Многие воспринимают этот кризис как потерю смысла жизни, другие напротив, видят в таком неизбежном повороте событий возможность для дальнейшего роста. Во многом это зависит от того, как были пройдены предыдущие возрастные кризисы. В этот период могут обнаружится скрытые ресурсы и не выявленные доселе таланты. Их реализация становится возможной благодаря открывшимся преимуществам возраста – возможности думать уже не только о собственной семье, но и о новых направлениях в работе и даже о начале новой карьеры.

Кризис №8. После пятидесяти лет начинается возраст «осмысленной зрелости». Человек начинает действовать, руководствуясь собственными приоритетами и интересами больше, чем когда бы то ни было. Однако, личностная свобода далеко не всегда кажется подарком судьбы, многие начинают с остротой ощущать собственное одиночество, отсутствие важных дел и интересов. Отсюда – горечь и разочарование в прожитой жизни, ее бесполезности и пустоты. Но страшнее всего – одиночество. Это в случае негативного развития кризиса из-за того, что предыдущие были пройдены «с ошибками». В позитивном варианте развития – человек начинает видеть для себя новые перспективы, не обесценивая прежних заслуг, ищут новые сферы приложения для своего жизненного опыта, мудрости, любви, творческих сил.

Тогда понятие старость приобретает лишь биологический смысл, не ограничивая жизненных интересов, не несет пассивности и застоя. Все зависит от того, как человек воспринимает собственное состояние: как тормоз или как стимул для дальнейшего развития своей личности, для интересной полноценной жизни.

Все эти кризисные периоды, которыми полна наша жизнь плавно переходят один в другой, как лестница, «длиною в жизнь», где нельзя попасть на следующую ступеньку, не постояв на предыдущей и где, споткнувшись на одной ступеньке, уже не шагнешь плавно и правильно, ровно ставя ногу, на следующую. И уж тем более, не получится перепрыгнуть через несколько ступенек: все равно когда-нибудь придется вернуться и доделать «работу над ошибками.



Нравственно-психологические качества руководителя



Нравственно-психологические качества являются необходимыми любому руководителю как нравственные ориентиры его деятельности. Без них он просто неспособен руководить коллективом.

К сожалению, к такому пониманию мы приходим с немалым запозданием. Нравственная нетребовательность дает дорогу к руководящим должностям людям аморальным, что приводит к печальным последствиям.

В трудовом коллективе все, что связано с нравственными качествами руководителя, воспринимается особенно остро. Качества эти необходимы для создания в коллективе морального климата, благоприятствующего развитию здоровых межличностных отношений, сознательной трудовой дисциплины, закрепления у людей чувства удовлетворенности работой.

Нравственные качества отличаются большим разнообразием, поскольку сложна психологическая структура самой личности.

Рассмотрим некоторые из этих качеств.

Три вида нравственных качеств представляются наиболее характерными с точки зрения рассматриваемого вопроса – это порядочность, способность привлекать к себе людей, умение воздействовать на подчиненных. Эти качества характеризуют особенность личности руководителя, как она воспринимается коллективом и как она пособна воздействовать на членов коллектива.

Порядочность. Наверное, каждый мог бы предложить свое толкование, что такое порядочность. Мнения были бы в чем-то совпадающие, а в чем-то различающиеся. В общем перечне признаков порядочности выделим три, которые наиболее важны для руководителя: правдивость, уважительное и справедливое отношение к подчиненным, здоровое восприятие критики.

Правдивость является основой нравственности. Доброкачественная информация препятствует очковтирательству, демагогии, самовосхвалению, бюрократизму. Без правды невозможна нормальная совместная работа, осуществление всесторонне взвешенной деятельности.

От частого обмана человек становится равнодушным. Ничто не деморализует людей столь сильно, как ложь и демагогия, разрыв между словом и делом. Если человек слышит одно о благополучии дел, успехах во всем и вся, а видит воочию нечто другое – халатность и равнодушие, злоупотребление служебным положением и искажение показателей, то он, естественно, постепенно теряет веру в слова.

Уважение личности подчиненного и справедливое к нему отношение – это также безусловный признак порядочности руководителя. Достоинство подчиненного не должно быть унижено ни при каких обстоятельствах.

Состояние взаимоотношений руководителя с подчиненными служит своеобразной и убедительной характеристикой уровня его профессионализма.

Уважительное отношение к подчиненным порождает в коллективе хороший моральный климат. Это главное условие налаживания сознательной дисциплины и нормальной организации работы, развития инициативы работников. Справедливое отношение к подчиненному означает объективную оценку его деятельности, его взглядов, его поступков. Если добросовестный человек убежден в том, что при всех обстоятельствах его действия будут оценены по достоинству, то это вызывает у него состояние приподнятости и стимулирует к еще более производительной деятельности. И наоборот, отсутствие такой убежденности порождает состояние неудовлетворенности, обиды, а то и пессимизма.

Характер реакции руководителя на критику определяет меру его порядочности. Руководитель, болеющий за дело, не может не быть заинтересован в развитии критики.

Ведь трезвая оценка положения вещей поможет ему:

предупредить возникновение нежелательных ситуаций;

сохранить в коллективе хороший моральный климат;

принимать решения на основе полной и достоверной информации.

Конечно, критика критике рознь. Критика только тогда оправдывает себя, когда она конструктивна, целенаправленна и подсказана желанием улучшить положение дел.

Способность привлекать к себе людей. Людям импонирует руководитель, склонный к коллективному принятию решений, доверяющий сотрудникам, справедливо оценивающий результаты их труда, способный наладить с подчиненными нормальные, деловые отношения, желающий улавливать их настроения и откликаться на них. Это порождает в коллективе благоприятный моральный климат.

К сожалению, случается, что чем деловитее человек, тем он жестче в обращении с людьми, держится почему-то отчужденно, информацию воспринимает только служебную, а все, касающееся жизни человека, его интересов и душевного настроя, игнорирует. Притом делается это нередко демонстративно: дескать, план надо делать, а не миндальничать. Руководитель должен ценить каждую секунду своего времени – и никаких эмоций.

Это руководители, если так можно выразиться, с суженным сознанием, с низким уровнем культуры деловых отношений. Они полагают, что «деловой мире» есть нечто отчужденное от обыденной жизни. Коллектив воспринимается ими, по сути, в качестве своеобразного механизма, где все детали настолько подогнаны, что там не остается места для эмоций.

Возросший уровень обобществления труда все теснее увязывает эффективность управления с социальным развитием коллектива, с возвышенными мотивами деятельности.

Поэтому и ставится задача привести в действие все социальные резервы и в первую очередь активизировать человеческий фактор, добиться того, чтобы каждый на своем месте работал добросовестно и с полной отдачей.

Умение влиять на поведение подчиненных. Руководитель должен обладать способностями согласовывать и активизировать деятельность людей, направленную на решение задач, поставленных перед коллективом.

Существуют два основных метода воздействия на подчиненных: использование власти и сотрудничество.

Власть представляет собой форму административного влияния на подчиненного независимо от его желания и мнения. Она обусловлена системой требований, предъявляемых к работнику как члену трудового коллектива, выполняющему определенные служебные обязанности в рамках его компетенции. Сотрудничество способствует закреплению у подчиненных желаемых норм поведения. Оно побуждает их соотносить свои действия с интересами коллектива.

Всякий руководитель должен умело сочетать эти методы воздействия в зависимости от конкретных обстоятельств и личности подчиненного.



3. Жизненные кризисы руководителя



Стадия личного энтузиазма – период развития организации, основанного на творчестве. Организация появляется в результате предпринимательских усилий менеджеров и развивается благодаря реализации творческого потенциала ее основателей. Основное внимание в этот период сосредотачивается на разработке продукта и его маркетинге. Организационная структура компании чаще всего неформализованная. Осмысленной и целенаправленной стратегии нет, она целиком основана на интуиции группы энтузиастов-основателей (на их вере, что продукт будет иметь спрос).

Характерные черты управления в подобной организации: руководитель все делал сам; руководитель сам покажет и расскажет, как и что надо делать, он все знает и всех научит; нет жестких рамок, сотрудники универсальные. Отсутствуют внутренние стандарты и по отношению к продукту, и по отношению к распределению ответственности и полномочий, и по отношению к требованиям к выполнению проектов или процессов.

Кризис 1-й стадии − кризис лидерства. Главный вопрос этого кризиса состоит в том, куда следует вести организацию и кто способен это сделать. По мере роста организации ее основателям все больше требуется контролировать и направлять ее развитие в специфических направлениях, что требует применения специальных знаний (компетенций), распределения полномочий и специализации. Выход из кризиса − полная перестройка системы управления, заключающаяся в конкретизации стратегии, введении четкого разделения областей ответственности при принятии решений, очень жестких стандартов выполнения и четко прописанной системы материального стимулирования.

Стадия регулярного менеджмента – период развития организации, основанного на руководстве. Когда кризис лидерства успешно преодолен, наступает период организационного роста, основой которого в первую очередь является четко спланированная работа и профессиональный менеджмент. Главная стратегия − концентрация усилий, которая жестко формализуется в виде бизнес-плана, бюджета или набора ключевых показателей. Это период строгого разделения функций и полномочий с узкой специализацией сотрудников. Появляется структура должностей, документооборот, прописывается механизм прохождения информации. Процесс очень негибок, но максимально поделен на простейшие процедуры − очень жесткие стандарты деятельности. Мотивация персонала достаточно эффективно поддерживается системой материальных поощрений.

Кризис 2-й стадии − кризис автономии. Наступает момент, когда бюрократическая структура управления и концентрация большинства процессов принятия решений на ее верхних уровнях начинают ограничивать творчество управляющих среднего звена. Поток информации к руководителю возрастает лавинообразно, наступает паралич власти. Решения, возложенные на функциональных специалистов, принимаются крайне медленно, а необходимость многочисленных согласований еще больше замедляет этот процесс. Начинаются конфликты между подразделениями, происходит ничем не обоснованное размножение секторов, групп, подотделов. Выход из кризиса − формирование систем процессного управления, нацеленных на достижение результата (диверсификация, делегирование полномочий и управление по результатам или целям). Главное условие перехода − создание системы гибкого стратегического управления организацией с прописанными правилами принятия решений и зафиксированными полномочиями менеджеров разных уровней, включающими как права на принятие самостоятельных решений, так и ответственность за их выполнение.

Стадия делегирования полномочий − о преодолении кризиса автономии свидетельствует структурная перестройка, децентрализация функций, делегирование полномочий принятия определенных решений с верхних уровней на более низкие. Мотивация менеджеров, которым делегированы полномочия, крепко связана с результатами их деятельности. Вводятся такие инструменты, как бонусы и участие в прибылях.

Кризис 3-й стадии − кризис контроля. Развитие бизнес-системы приводит к усложнению информационных потоков, в том числе использующихся для контроля. Топ-менеджеры перестают понимать, куда идет организация, что в ней происходит, начинают осознавать, что теряют контроль над организацией в целом. В свою очередь менеджеры бизнес-единиц в ответ на вопрос, зачем им нужен холдинг в целом, что он дает их подразделению, приходят к выводу: только ограничения и контроль. Это приводит к очередному снижению мотивации отвечающих за эффективность деятельности. Выход из кризиса − бизнес-единицы должны начать получать реальные плюсы от совместной работы на рынке. Требуется очередная перестройка системы менеджмента: введение контроля за ключевыми ресурсами, бюджетирования, контроля за информацией, четко прописанных взаимоотношений с «дочками».

Стадия координации ресурсов − успешное преодоление кризиса контроля связано с изменениями в системе координации функционирования подразделений, составляющих организацию. Используется такой механизм координации, как привлечение к определению стратегии менеджеров бизнес-единиц. Мотивация менеджеров бизнес-единиц реализуется за счет применения механизмов перекрестного участия в собственности, предоставления опционов, ротации. Таким образом, в этот период в структуре организации выделяются стратегические подразделения, имеющие достаточно высокую степень оперативной самостоятельности, однако жестко контролируемых из центра с точки зрения использования стратегических ресурсов организации: финансовых, технологий, трудовых и т.п. Это выводит организацию на новый виток развития.

Кризис 4-й стадии – кризис границ − это кризис бюрократии. Развитие бизнес-системы вызывает существенный рост непроизводительного бюрократического механизма, который контролирует сетевую структуру и определяет направления инвестиционной активности корпоративного центра. Как и функциональные структуры, бюрократический аппарат начинает существовать ради собственных целей, отличных от целей бизнес-системы. Централизованное управление большим объемом активов становится практически невозможным, возникают своеобразные границы между штаб-квартирой и функциональными подразделениями организации. Выход − оптимизация портфеля, управляемого корпоративным центром.

Стадия корпоративного сотрудничества − стадия синергии и сотрудничества. Для преодоления кризиса границ потребуется высокое мастерство психологов, способных разрешать межличностные конфликты. Объединение команды в организации на этом этапе может произойти благодаря общности интересов и ценностей, а не изощренности формальной структуры. Структурная перестройка на данном этапе бесполезна и бессмысленна.

Создание в организации команды единомышленников дает ей новый импульс к развитию. Управление переходит в иную фазу − в создание альянсов и управление нематериальными активами (goodwill), т.е. интеллектуальной собственностью. Компания управляет именем (брендом), имиджем и технологиями. С точки зрения теории фазовых трансформаций бизнеса, эта стадия является на настоящий момент высшей стадией развития коммерческого предприятия. Данная стадия не является последней, она лишь указывает на логическую завершенность определенного цикла развития организации.

Кризис 5-й стадии − кризис доверия. По мнению многих консультантов, в России не существует коммерческих предприятий, находящихся на 5-й стадии развития, и данный кризис пока не определен для российских предприятий. Согласно Грейнеру, стадия корпоративного сотрудничества может завершиться кризисом психологической усталости или доверия, когда все устают от работы как единая команда.

После разрешения этого кризиса может последовать 6-я стадия организационного развития, основанная на дуальной структуре: «привычной» структуре для обеспечения выполнения ежедневных рутинных операций и «рефлексивной» структуре для стимулирования развития новых перспективных видов деятельности и личного духовного обогащения. Таким образом, каждая фаза развития бизнеса в модели Грейнера имеет некие критические точки, при достижении которых система управления компании должна войти в новое качество за счет достижения определенного объема и опыта (компетенций).

Длительность каждого этапа обычно составляет 3–5 лет. По мнению специалистов по управлению, большинство российских компаний находятся на втором и третьем этапах развития по Л. Грейнеру. Отдельные компании − в четвертом.






Заключение



Общим признаком всех деструктивных стратегий преодоления кризисов является фактическое нежелание человека и неспособность работать со своей проблемой. Человек боится последствий и поэтому ждет, что все как-нибудь устроится само собой. Однако постепенно у человека накапливается негативный опыт нерешения своих проблем, и это приводит к еще более глубокому, затяжному и тяжелому личностному кризису, который может иметь деструктивные последствия для личности.

Конструктивное же преодоление личностных конфликтов и кризисов предполагает принятие реальности, анализ сложившейся ситуации, способность различать главное и второстепенное, выделять составные части. Возникшие в проблеме, и решать ее поэтапно. В этом случае жизненный кризис является поворотным пунктом жизненного пути личности, который приводит к новым высотам развития человеческой личности.

Итак, жизненный кризис представляет собой жизнь личности в ее высшей, актуальной форме, осознание глубокого противоречия внутри себя и выход из этого противоречия, который требует концентрации всех физических, психических, интеллектуальных и духовных сил человека. И такой выход приводит к новому витку в развитии человека.

Каждая фаза развития бизнеса имеет некие критические точки, при достижении которых система управления компании должна войти в новое качество за счет достижения определенного объема и опыта. Таким образом, мы можем смело сказать, что успех каждого руководителя зависит не только от материально-экономических величин, но и от его способности преодолевать жизненные кризисы.




Список литературы



		Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А. Методы оценки персонала государственных и коммерческих структур. М., 1995.

		Бурлачук Л.Ф., Морозов С.М. Словарь-справочник по психологической диагностике. СПб., 1999.

		Горанчук В.В. Психология делового общения и управленческих воздействий. СПб.: Нева, 2003. 215 с.

		Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. Учебник для вузов. СПб.: Питер, 2001. 720 с.

		Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. СПб.: Питер, 2000. 368 с.

		Жариков Е.С. Психология управления. Книга для руководителя и менеджера по персоналу. М.: МЦФЭР, 2002. 512 с.

		Майерс Д. Социальная психология. СПб.: Питер, 2000. 688 с

		Урбанович А.А. Психология управления Мн.: Харвест, 2001. – 640 с.

3