Grupes efektyvumo veiksniai

Grupės efektyvumo veiksniai










Turinys 



	Įvadas                                                                                                       

	 Darbo grupės samprata                                                                                   

	Efektyvios grupės charakteristikos                                                                

	Efektyvios grupės vadovo charakteristikos                                             

	Grupės formavimosi priežastys                                                               

	 Grupės efektyvumo veiksniai:

	         	 1)   Individų charakteristikos                                                                

	        	     2)   Grupės charakteristikos                                                                   

	                                          a) grupės sudėtis                                                                    

	                                          b) grupės struktūra                                                                 

	                            3)   Grupės atmosfera                                                                          

	        8. Reziume                                                                                                   

	               9.  Literatūra                                                                                                 


































Įvadas 



Istorija rodo, kad dirbanti komanda nėra dirbtinas reiškinys. Žmogus kaip socialinė būtybė siekia sukurti grupę ir įsilieti į ją, kad jaustųsi patogiau ir saugiau. Grupės egzistuoja visur: futbolo komandos, architektai, dirbantys vieną bendrą projektą, darbininkų artėlė gamykloje, pagaliau, šeima. 

Šiandieniniose diskusijose apie organizacijas vis dažniau kalbama apie darbo grupes ir komandas. Kai kurie ekspertai teigia, jog efektyviam firmų egzistavimui reikalingos mažos darbo grupės, kurios užtikrina veiklos įvairovę. Darbo grupės vaidina svarbų vaidmenį taip vadinamojoje vadybos transformacijoje (Walton, 1985). Pasak Hackman (1986), ateityje organizacija remsis narių savęs valdymu. 

Grupės faktoriai ne visą laiką buvo pripažįstami organizacijų teoretikų. Analizė ir dėmesys buvo nukreipti į formaliai apibrėžtas ir valdybos pripažintas grupes. Tuomet neformalios grupės įtaka yra visaapimanti ir atlieka gyvybiškai svarbų vaidmenį organizacijoje.

Neformalios grupės egzistuoja visų tipų organizacijose, jos nustato ir įtvirtina savus elgesio ir darbo našumo standartus. Yra žinoma, kad  bendradarbiavimo tarp formalių ir neformalių grupių pasekmė veda prie darbo našumo padidėjimo bei praleidinėjimų ir darbo jėgos tekamumo sumažėjimo, o tai yra bet kurios valdybos tikslas. Tam, kad pasiektų efektyvios grupės aukštybių,  reikia išnagrinėti įvairius grupės aspektus, jos galimybes ir apribojimus, faktorius, įtakojančius grupės efektyvumą.























       



Darbo grupės samprata

 Sąvoką ''grupė'' mes suprantame kaip 'tam tikras žmonių skaičius, kurie reguliariai sąveikauja ir bendrauja tarpusavyje ir laiko save kažkokia išsiskiriančia nuo kitų bendruomene.

Grupės nariai sukuria bendras normas, pasiskirsto tarpusavyje roles ir bendradarbiauja siekiant bendrų tikslų' (P.Deziel, U.Mc'Ranian, 1993).  Kalbant apie organizacijas, darbuotojų grupės, arba komandos (workteam) sąvoka suprantama kaip 'santykinai nedidelė nepriklausomų individų grupė, kur nariai pasiskirsto tarpusavyje atsakomybę už darbo rezultatus ir pasekmes savo organizacijai. Komandos savo darbo eigoje paruošia ir išvysto darbo stimulą, kryptį ir atsakomybę siekiant aiškiai nubrėžto tikslo' (E.Sundstrom et al., 1990).

J.R.Katzenbach ir D.K.Smith nuomone, reikia skirti dirbančias grupes nuo komandų: ' Komandos esmė yra bendroje atsakomybėje: be jos grupė dirba kaip tam tikras skaičius individų, su ja grupė tampa stiprus kolektyvinio darbo vienetas.Todėl darbo grupės našumas - funkcija to, ką daro grupės nariai kaip individai, tuomet komandos našumas yra ne vien individualūs rezultatai, bet ir taip vadinamas kolektyvinio darbo produktas'. Pagal šiuos autorius, komanda - nedidelis skaičius žmonių, turinčių tam tikrus įgūdžius, surištų bendro tikslo arba tikslų ir atsakingų už savo veiklą ir jos pobūdį (J.Katzenbach, D.Smith, 1998).

Valdyti bei adekvačiai suprasti organizacijų neįmanoma, jei jas nagrinėti kaip individų susiburimą arba beasmenią instituciją. Tam kad efektyviai valdyti individus organizacijoje, reikalinga valdyti grupes, kurioms individai priklauso. Grupė - unikalus elementas, nes jos įtaka individui gali būti stipresnė už formaliąją.

Organizacijų ypatingo dėmėsio darbo grupėms priežastys buvo aptartos ne vieną kartą. H.Robbins ir M.Finley savo knygoje ''Why teams don’t work",(1995) ("Kodėl komandos nedirba'' ) pabandė apibendrinti komandos reikšmę:

	komandos padidina darbo našumą;

	komandos pagerina informacijos apsikeitimą, nes jų rūpestis yra dalinimasis informacija;

	komandos darbo galimybės išeina už paprastos grupės galimybių ribų. Kai užduoties prigimtis daugiafunkcinė, joks asmuo ar pareigūnų grupė negali būti prilyginami komandos narių įvairiapusiškumui žinių bei įgūdžių prasme;

	komandos geriau panaudoja resursus. Per komandų panaudojimą organizacijos sutelkia intelektualinį resursą tiesiogiai ties problema;

	komandos yra kūrybiškesnės ir efektyvesnės problemų sprendime. Jos yra geresnės dėl daugelio priežasčių: jos motyvuotos, arčiau vartotojo bei suderina daug perspektyvų. Rezultatas: jos neišvengiamai žino daugiau apie organizacijos mąstus, negu  hierarchijos nariai gali žinoti;

	komandos daro aukštesnės kokybės sprendimus. Komandos esmė yra pasidalinimas žiniomis ir jų betarpiškas vertimas į vadovavimo pasidalijimą;

	komandos - tai geresnės kokybės prekės ir paslaugos. Kokybės pagerinimas reikalauja iš kiekvieno geriausių idėjų ir jėgų. Kadangi komandos pagerina žinių lygį, tinkamu laiku pritaikytos žinios yra nepertraukiamo tobulėjimo pagrindas;

	sudarydamos visybę, komandos diferencijojasi. Šis sakinys reikalauja paaiškinimo: šiandien organizacijos nori sumažinti savo dydį ir efektyviau dirbti, tačiau susidūria su susiskaldymo problemomis. Komandos leidžia organizacijai sujungti žmones su skirtingo pobūdžio žiniomis vengiant organizacijos audinio suplišimo.

Grupės efektyvumo apibrėžimas

Taigi, kaip mes suprantame grupės efektyvumo terminą?  J.R.Hackman ir R.E.Walton siulo 3 grupės efektyvumo  matmenis:

	laipsnis to, kiek grupės produktyvus išdirbis (t.y.gaminys arba paslauga) atitinka kokybės ir kiekybės standartus, gaunančių, tikrinančių ir/arba naudojančių šį išdirbį žmonių savalaikiškumą.

	laipsnis to, kiek darbo atlikimo procesas padidina grupės narių tarpusavio priklausomybę bendradarbiaujant ateityje.

	laipsnis to, kiek grupės patirtis prisideda prie grupės narių vystymosi ir gerovės.

	Efektyvios grupės charakteristikos

Remiantis grupės procesų, jos vaidmens ir kuo efektyvesnio panaudojimo organizacijose tyrimų duomenimis (deja, negausiais), buvo pabandyta sukurti aukšto efektyvumo grupės idealų modelį (R.Likert). Tokios idealios grupės apibrėžimas remiasi keliais kintamaisiais, kurie gali būti laikomi jos kintančiomis charakteristikomis. Siulomos tokios idealios aukšto efektyvumo grupės savybės bei charakteristikos:

	grupės nariai puikiai atlieka įvairius vaidmenis ( tuo pačiu ir vadovo) bei funkcijas, kurios prisideda prie narių ir vadovų ir narių tarpusavio sąveikos;

	grupė yra pakankamai ilgai veikianti tam, kad suformuotų gerai įsitvirtinusius nevaržomus tarpusavio narių santykius;

	grupės nariams jų narystė yra patraukli, jie yra ištikimi kitiems grupės nariams, tuo pačiu ir vadovui;

	grupės vertybės ir tikslai yra priimtinoje integracijoje su jos narių atitinkamomis vertybėmis bei poreikiais;

	kadangi grupės nariai atlieka susipinusias funkcijas keliose grupėse iškart, jie stengiasi palaikyti harmonijoje savo grupių tikslus ir vertybes;

	kuo vertybė atrodo grupei svarbesnė, tuo didesnė tikimybė, kad individas priims ją;

	grupės nariai turi didelę motyvaciją susitaikyti su pagrindinėmis grupės vertybėmis ir siekti svarbių grupei tikslų;

	Bet kuri sąveika, problemos sprendimas, sprendimo priėmimas grupėje vyksta palaikančioje atmosferoje, kuri kartu su saugumo jausmu padeda vystytis bendradarbiavimo tarp grupės narių santykiams. Pats bendradarbiavimas padeda palaikančios aplinkos įsitvirtinimui;

	kiekvienos grupės vadovas įtakoja grupės atmosferos įsitvirtinimą per savo principus ir vadovavimo praktiką. Aukšto efektyvumo grupėje vadovas laikosi  tokių vadovavimo principų, kurie sukuria palaikančią atmosferą grupėje bei bendradarbiavimo, o ne konkuravimo santykius tarp grupės narių, pavyzdžiui, jis pilnai dalinasi informacija su grupe ir sukuria tokią aplinką, kurioje grupës nariai skatinami daryti tą patį;

	grupės nariai pasiruošę padėti kiekvienam savo bendradarbiui išsivystyti iki jo maksimalaus potencialo. Pavyzdžiui, grupė supranta, kad atitinkamos techninės žinios ir grupės įgūdžių pratybos turėtų būti prieinamos kiekvienam nariui;

	kiekvienas grupės narys noriai priima tuos tikslus, kuriuos jis ir jo grupė sau sukūrė. Šitie tikslai yra pakankamai aukšti tam, kad skatintų kiekvieną narį kuo geriau dirbti, bet kartu nėra tokie aukšti, kad sukeltų nerimą arba nesekmės baimę. Kiekvienas efektyvios grupės narys gali turėti pakankamai įtakos grupės sprendimui tam, kad išvengtų nepasiekiamų kiekvienam nariui tikslų sukurimo. Tuomet visai grupei sukuriami aukšti tikslai. Tikslai yra pritaikyti narių veikimo galimybėms;

	grupės vadovas ir nariai tiki, kad kiekvienas gali padaryti ''neįmanoma''. Šitie laukimai skatina individą siekti maksimumo ir spartina jo vystymąsi. Kai reikalinga, grupė sumažina laukimų lygį tam, kad individą neapimtų nesekmės arba atstumimo jausmas;

	kai reikalinga arba patartina, grupės nariai suteiks reikiamą pagalbą kitam grupės nariui tam, kad jis sekmingai atliktų jam skirtą užduotį. Abipusiška pagalba - aukšto efektyvumo grupės charakteristika;

	palaikanti atmosfera efektyvioje grupėje skatina kūrybiškumą. Grupė nereikalauja griežto konformizmo (kas būdinga grupėms su autoritarine valdžia), vertina kūrybinius sprendimo būdus. Motyvacija būti kūrybingam aukšta, kai kūrybiškumas apdovanojamas;

	grupė palaiko optimalų konformizmo lygį, t.y. kad jis neslopintų kūrybiškumo,  administraciniuose dalykuose taupytų narių laiką ir palengvintų jų veiklą. Pavyzdžiui, grupė susitaria dėl administracinių normų ir procedūrų, kurių turi laikytis visi nariai tol, kol neatsiras rimtos priežastys jas keisti;

	pilno ir atviro informacijos apsikeitimo motyvacija yra stipri, nes tai yra labai vertinama grupėje. Tai atsiranda dėl grupės nario noro būti įvertintam grupėje (kuo informacija atrodo nariui svarbesnė, tuo stipresnė motyvacija ją pateikti );

	grupės nariai turi didelę motyvaciją taip naudoti informacijos apsikeitimo procesą, kad jis tenkintų grupės interesus ir tikslus. Kiekvienas dalykas, kuris atrodo nariui svarbus, bet yra ignoruojamas, būs kartojamas, kol negaus atitinkamo dėmesio. Be to, nariai stengiasi vengti nereikalingos informacijos aptarimo, nes taip sugaištomas laikas;

	kadangi yra didelė motyvacija pateikti informaciją, atitinkamai yra stipri motyvacija gauti ją. Kiekvienas narys nuoširdžiai suinteresuotas reikšmingoje informacijoje ir tiki, kad ji bus pateikta sąžiningai. Toks narių suinteresuotumas informacijoje ir jos panaudojime sustiprina motyvaciją bendrauti;

	aukšto efektyvumo grupės vystymosi eiga įgalina narius turėti daugiau įtakos grupės vadovui ir pateikti jam daugiau informacijos, tame tarpe pasiūlymus, ką reikia padaryti ir kaip jis galėtų geriau dirbti. Tokiu būdu vadovas gaus visą informaciją, kuri padėda jam efektyviau  atlikti savo darbą;

	grupės narių galimybė įtakoti vienas kitą padėda grupei tapti lankstesnė, nes kai nariai nuolat įtakoja vienas kitą, idėjos, užduotys ir nuomonės nesustingsta. Tačiau nors ir grupė pasiruošiusi nagrinėti naujas idėjas ar metodus, pakitimus ji priima tik po kruopštaus duomenų išnagrinėjimo. Toks grupės veiklos stabilumas išlieka pastovios bendrų grupės tikslų ir vertybių įtakos dėka;

	efektyvios grupės nariai jaučiasi saugiai priimant sprendimus. Tai suteikia laisvę iniciatyvai ;

	efektyvios grupės vadovas išrenkamas labai atidžiai, jo sugebėjimai valdymui yra   akivaizdūs gali pasireikšti bet kurioje neužplanuotoje situacijoje.		Efektyvios grupės vadovo charakteristikos

Vadovo funkcijos reikalauja smulkesnio nagrinėjimo. Aukšto efektyvumo grupėje vadovas gali pasidalinti tam tikromis savo funkcijomis su kitais grupės nariais, tuomet yra funkcijų, atliekamų tik paties vadovo. Vadovas pilnai  atsakingas už grupės veiklą ir už organizacijos reikalavimų vykdymo kontrolę. Nors vadovo pilna atsakomybė, jis nesistengia priimti visų sprendimų pats. Jis stengiasi suformuoti iš grupės tokią sajungą, kuri priimtų geresnius sprendimus jam dalyvaujant, negu kai jis sprendžia pats. Jis padeda grupei išvystyti veiksmingą bendravimą ir įtakoti procesus, kurių pagalba grupė gauna daugiau techninių žinių, informacijos, patirties sprendimų priėmimui, negu pats vadovas turi. Grupinio sprendimų priėmimo dėka jos nariai jaučia pilną susitapatinimą su kiekvienu sprendimu ir stiprią motyvaciją to sprendimo vykdymui.

Nors vadovas prisiima atsakomybės, susijusios su vadovo vaidmeniu, jis siekia savo hierarhinės padeties įtakos sumažinimo, stengdamasis jos neakcentuoti, pavyzdžiui, atidžiai ir kantriai klausydamasis, priskirdamas kitiems nariams dalį savo atliekamų funkcijų arba siūlydamas savo pagalbą klausimo forma.

Vadovas puikiai skiria dalykus, kurie liečia visos grupės interesus, nuo individualių problemų, todėl atitinkamai per grupės susirinkimą jis kelia grupę dominančius klausimus ir uždavinius (nesprendžiant jų už grupės ribų arba individualiai su nariais), o individualius klausimus jis sprendžia individualiai. Tuomet kitose grupėse, kur jo funkcija - jungti savo grupę prie organizacijos sistemos, jis pilnai atstovauja savo grupės požiūrius, tikslus, vertybes ir sprendimus, o savo grupę jis informuoja apie kitų grupių požiūrius, tikslus ir pan. Tokiu būdu, jis palaiko abipusę komunikaciją bei įtaką.

Grupės vadovas yra pakankamai kompetetingas techninių problemų sprendimui; jo užduotis - aprūpinti grupę reikalinga technine patirtimi. Jis stengiasi sukelti ir palaikyti aršų  atsakomybės jausmą už tikslų siekimą ir įsipareigojimų prieš organizaciją vykdymą. Be to, vadovas yra svarbus entuziazmo grupėje šaltinis, turintis įtakos palaikančių santykių principui.

 Daug šitų vadovo funkcijų gali atlikti tik specialiai tam paskirtas asmuo. Todėl aišku, kaip yra svarbu išrinkti kompetetingą žmogų vadovo pareigoms atlikti.

Taigi, aprašytos auksčiau efektyvios grupės charakteristikos sudaro grupės '' idealų modelį ''. Tačiau, kaip teigia R.Likert, yra duomenų, parodančių, jog yra valdytojų, kurių darbo grupės funkcionuoja panašiai kaip idealus modelis.

Grupės formavimosi priežastys

Prieš pradedant nagrinėti grupę ir ją įtakojančius veiksnius, reikia išnagrinėti jos atsiradimo priežastis, t.y. kas lemia jos formavimąsi. Grupės formavimasis, pagal M.Dizelį ir W.McKinley Ranjaną, priklauso nuo dviejų pagrindinių sąlygų, kurių ypatybės gali varijuoti. Viena iš jų - tam tikras skaičius žmonių su vienodais ar skirtingais tikslais ir siekimais. Antra - užduotis ir sąlygos jos sprendimui (M.Diesel, W.Mc'Ranian, 1993). Atlikti pramoninėse įmonėse tyrimai parodė, kad dirbantys po vieną arba du darbininkai nejaučia tokio patenkinimo, kaip didelių kolektyvų nariai. Taigi, vienas pagrindinių poreikių - socialinis poreikis būti grupės nariu, prie kurio prisideda noras praplėsti savo interesų ratą. Antra būtina sąlyga - tikslas, net jeigu tai tikslas paprastai patekti į malonią bendruomenę tam kad smagiai praleisti laiką.

Užduoties prigimtis ir atlikimo sąlygos iš dalies nulemia besiformuojančios grupės tipą.  Grupės užduotis - grupės tikslas, jos egzistavimo prasmė. Taigi, šios abi sąlygos - žmonės ir užduotis - yra būtinos, be jų neįmanomas grupės susiformavimas.

Tam, kad žmonės suformuotų grupę, pirmiausia reikalinga palanki proga ir priežastis žmonių sąveikai. Taigi, trumpai galima išskirti šias įsijungimo į grupę priežastis:

	saugumas;

buvo parodyta, pavyzdžiui, kad pirmiausia kareivio ginyba nuo streso, sukeliamo kare - jo dalinio draugų palaikymas.

	socialiniai poreikiai;

vienas dalyvavimo grupėje motyvų - geresnio realybės suvokimo siekimas, kadangi grupėje žmogus gali rasti savo idejų palaikymą (pvz, bažnyčioje palaikomas  religinis tikėjimas). Tyrimai parodė, kad žmonės siekia įsitvirtinti savo įsitikinimuose per susijungimą su panašių įsitikinimų žmonėmis. Be to, žmonės dažnai atsižvelgia į savo kolegų nuomonę formuojant savo įsitikinimus. Salancik ir Pfeffer savo informacijos apdorojimo modelyje taria, jog darbuotojo požiūris į darbą priklauso daugiau nuo jo bendradarbių požiūrio į darbą, negu nuo frustracijos arba asmeninių poreikių patenkinimo. Kitas lemiantis darbuotojo požiūrį į darbą faktorius - savigarba. Buvo rasta nurodymų, jog žemos savigarbos asmenys labiau įtakojami kitų savo kolegų, negu asmenys su aukšta savigarba.

	artumas;

Tyrimai parodė, kad artumas ir kitos aplinkos fizinės savybės, verčiančios žmones tiesiogiai kontaktuoti vienas su kitu suteikia palankią progą sąveikai ir skatina grupės formavimąsi. Pavyzdžiui, kontoros darbuotojai, kurių stalai yra vienoje eilėje, greičiau bendradarbiaus, negu tie, kurių stalai yra skirtingose eilėse. Mokslininkai tyrėjai, kurių biurai arti vienas kito, greičiau apsikeis informacija, negu esantys toli vieni nuo kitų mokslininkai.

	savigarbos poreikis (pvz, profesoriai, išrinkti į Nacionalinę mokslų akademiją) 

Maslow savo poreikių teorijoje teigia, jog žmonės siekia ne vien kontakto su kitais, bet per narystę grupėje siekia savigarbos padidinimo ir palaikimo. Grupė taip pat gali padėti saviaktualizacijos poreikio patenkinimui palaikydamos narių pastangas vystyti savo potencialą.

	ekonominė priežastis (pvz, darbo sąjungos )

	grupės tikslas (pvz, krepšinio komandos, bridžo klubas );

tarpusavio narių priklausomybė sprendžiant uždavinį ir ''bendras likimas'' irgi skatina žmonių sąveiką grupėje. 

Grupės efektyvumo veiksniai

Grupės formavimasis pagal Tuckman yra pirma iš grupės vystymosi stadijų, kuomet grupę sudarančių narių skaičius ir charakteristikos įgauną pirminę ir itin didelę svarbą. Antroje stadijoje sprendžiami pagrindiniai tolimesnio grupės veikimo klausimai: išsiaiškinama dėl kiekvieno nario funkcijų, informacijos gavimo ir teikimo sistemos, išrenkamas vadovas, aptariami grupės veiklos tikslai ir užduotys, jų atlikimo standartai ir pan. Ši stadija nulemia kitas dvi grupės vystymosi stadijas - normų kurimo ir atlikimo -todėl yra svarbiausia tolimesniam grupės efektyvumui.

 Manoma, kad grupė retai dirba efektyviau, negu geriausiai dirbantis grupės individas, o dažnai netgi blogiau nei vidutinis darbuotojas. Tačiau tokia nuomonė yra visiškai nepagrįsta. Grupės veiklos lygis būna žemiau jos galimybių lygio, tačiau tai nėra nulemta grupės kaip reškinio. Grupės gali puikiai funkcionuoti, kartais netgi geriau už pačius kompetetingiausius jos narius.

Remiantis pasiulytomis  W.Howell'o, R.Dipboye (1986) ir Mitchell'o (1978) schemomis, galima taip apibūdinti grupės kintamuosius ir jų įtaką grupės efektyvumui:

Grupės veiksniai                            Grupės procesai                    Grupės išdavos





Grupės struktūra

	Sąveikos modeliai

	Normos

	Rolės 

	Statusas

	Darna

















Grupės sudėtis

	Dydis 

	Homogeniškumas-heterogeniškumas

	Užduoties atlikimo galimybės



Suminiai kintamieji

	Narių resursų panaudojimas

	Užduoties strategijos

	Narių pastangų ir veiklos koordinavimas





	Narių veikimas

	Narių pažiūros

	Grupės našumas







Grupės atmosfera

	Užduoties reikalavimai

	Apdovanojimų sistema

	Fiziniai kintamieji

	Išorinis spaudimas





	







Toliau bus apžvelgiama, kaip grupės veiksniai įtakoja grupės efektyvumą trijuose skirtinguose lygmenyse - individų; grupės kaip darbo vieneto, apjungiančio individus bei organizacijos kaip grupės veikimo konteksto. 



1. Individų charakteristikos



Pradedant smulkiau nagrinėti grupės faktorius, įtakojančius grupės efektyvumą, reikia pirmiausia pažvelgti į individus, sudarančius grupę. Kokia jų motyvacija, poreikiai, norai? Be tos motyvacijos, kuri skatina grupės formavimąsi, egzistuoja dar slapti grupės narių asmeniniai motyvai, kurie dažniausiai yra nežinomi visai grupei. Būtent jie dažniausiai ir nulemia žmogaus sutikimą būti grupės nariu. Efektyvi komandos veikla reiškia pastovią pusiausvyrą tarp komandos ir jos narių individualių poreikių. Tuo tarpu dažnai sutinkamas reiškinys, vadinamas ''slapti planai'' (hidden agenda) destruktyviai veikia komandos darną. Geros komandos pripažįsta faktą, jog tam, kad sukurti pasitikėjimą grupėje, jie turi atskleisti savo 'slaptus planus'. Kokie bebūtų asmeniniai tikslai - pagimdyti vaiką, sudaryti sau vardą ir pan. - jie turi būti žinomi grupėje, pripažinti jos. Tai padeda atsirasti stipresniams ryšiams tarp narių. Kuo anksčiau grupės nariai sužinos vieni kitų poreikius ir viltis, tuo geriau grupei. Tai nereškia, kad šie asmeniniai poreikiai turi būti pilnai patenkinti prieš įvykus tikram susijungimui į grupę, kad šių poreikių pripažinimas gali padėti išvengti mūsų ''savanaudiškų '' troškimų, kurie silpnina komandos pastangas.(H.Robbins,M.Finley,1995).

Be to, H.Robbins ir M.Finley kalba apie dar vieną asmeninių tikslų kategoriją, vadinamą visuomeninė veikla (socialwork). Ji primena grupės tikslus, nes įtraukia grupę, tačiau ji nesusijusi su biznio tikslais. Daugiausia tai distraktorius. Tokie trukdančių tikram komandos tikslui pavyzdžiai gali būti:

labai patrauklūs komandos nariai;

charizmatinis komandos vadovas;

kai komanda gauną didelę erdvę darbui;

komanda negauna paaukštinimo;

ir pan.

Neseniai padaryti tyrimai parodė, kad vienas ketvirtadalis vidutinės darbo dienos skiriamas visuomeninei veiklai (socialwork). Tyrėjai taria, kad tokia protinė pertrauka yra reikalingas streso sumažinimui. Problemos atsiranda, kai vieni žmonės komandoje dirba, o kiti tuo pačiu metu užsiima visuomenine veikla. H. Robbins ir M.Finley rašo savo knygoje 'Why teams don't work' (1995): 'Tai yra unikalus žmogaus konfliktas - darbas prieš žaidimą. Žaidimas yra natūralus ir normalus dalykas, tačiau jis greitai tampa ardantis, kai pakeičia darbą ir virsta nario tikslu, pvz, komandos narys A dirba pagal užduotį tuomet kai nariai B, C ir D kitame kambaryje bendrauja. Greitai narys A supyks, kad kiti ilsisi ir nenori perimti dalį apkrovos. Ir atvirkščiai, nariai B,C ir D jausis tikrai pasipiktinę tuo, kad jų bendravimas nelaikomas esmine komandos vienijimo priežastimi. Bet jei ši priežastis neliečia kiekvieno nario, tai ji nėra esminė priežastis. ''Nuolatinio darbo be žaidimo rezultatas - monotoniškumas ir nuobodumas, nuolatinio žaidimo be darbo pasekmė - bedarbystė. Tuomet suderinta pusiausvyra nulemia didesnį darbo produktyvumą. ''(H.Robbins,M.Finley,1995).

Taigi, individų charakteristikos yra jų tarpusavio sąveikos pagrindas, nulemiantis grupės kaip organizacijos vieneto veikimą.



2. Grupės charakteristikos



Grupė yra aukštesnio lygmens organizuota sistema, sujungianti darbuotojus į tam tikrą darbo vienetą ir tarpininkaujanti tarp atskirų individų ir organizacijos kaip visumos. Jos efektyvumas tiesiogiai priklauso nuo jos charakteristikų, tarp kurių  - grupės struktūra bei sudėtis.

2.1. Grupės sudėtis

Individų charakteristikos grupės sudėtyje nėra nepriklausomos vienos nuo kitų, bet jau sudaro tam tikrą sistemą ir nulemia grupės kaip atskiro vieneto charakteristikas. Prie grupės sudėties priskiriami grupės dydis, homogeniškumas - heterogeniškumas bei užduoties atlikimo galimybės. 

         2.1.1. Homogeniškumas - heterogeniškumas

Taigi, mums jau žinoma, kiek yra svarbūs individų, sudarančių darbo grupę, asmeninės savybės, tikslai, poreikiai ir pan. - visa tai neišvengiamai pasireiškia grupės narių sąveikoje. Manoma, kad kuo panašesni grupės nariai (atsižvelgiant į jų asmenybes, vertybes, nuomones ir kvalifikaciją) yra labiau linkę harmoningai dirbti, negu heterogeniški. Tačiau yra ir kita homogeniškumo pusė. Grupės nariai gali tiek harmoningai dirbti, kad jie nesugebės nagrinėti alternatyvių problemų sprendimo būdų ir kopijuos vieni kitų stiprias bei silpnias savybes. Tuomet heterogeniškoje grupėje yra didesnė tikimybė atsirasti skirtingų sferų ekspertams, talentams įvairius uždavinius spręsti. Jų skirtingi darbo atlikimo stiliai ir problemų sprendimo strategijos prisideda prie geresnio komandos veikimo.

Nors heterogeniškumas ir gali pagerinti potencialų grupės darbo atlikimą, jis gali apsunkinti asmeninius santykius tarp grupės narių. Heterogeniškumo neigiamo poveikio pobūdis priklauso nuo to, ar jis veda prie esminių konfliktų, susijusių su grupės užduotimi, ar prie emocinių konfliktų. Guetzkow ir Gyr padarė tyrimą - stebėjo 72 susirinkimus, per kuriuos buvo priimami sprendimai, ir atrado, kad grupės efektyvumas teigiamai koreliavo su esminio konflikto dydžiu, tačiau neigiamai koreliavo su emoci nių konfliktų dydžiu. Šių atradymų praktinė reikšmė yra tai, kad heterogeniškos grupės vadovas turi būti pakankamai kvalifikuotas tarpasmeninių konfliktų ir nesusitarimų valdymui, kad grupė galėtų veikti pagal savo galimybes (cit. pagal W.Howell, R.Dipboey,1986).

2.1.2 Grupės dydis

J.R.Katzenbach ir D.K.Smith stebejimai parodė, jog efektyviose grupėse narių skaičius varijuoja tarp 2 ir 25 žmonių, o daugumoje tokių grupių narių būdavo mažiau už 10. '' Mažas dydis yra daugiau pragmatinis orientyras, negu būtina sekmės sąlyga. Didelis žmonių skaičius, pvz, 50 ar daugiau, teoriškai gali būti komanda. Tačiau tokio didumo grupės greičiausiai suskils į pogrupius, negu funkcionuos kaip vienetas''.

Nors ir grupės narių skaičiaus didinimas tipiškai padidina bendrą grupės našumą, grupės veikimas nėra toks geras, kokio iš jos tikimasi. Be to, kai didinamas narių skaičius, grupės darbo atlikimo lygis yra žemesnis už jos galimybes,. Pvz, Ingham ir Levinger pastebėjo, kad poros, traukiančios virvę, išnaudoja 93% savo galimybių, trejetai - 85 %, o grupės po 8 - tik 49% (cit. pagal W.Howell, R.Dipboey,1986). Toks galimybių neišnaudojimas vadinamas socialiniu tingėjimu (social loafing), pastebimas gana dažnai. Be šito individualių galimybių slopinimo, didelės grupės sąvoka siejama su žemu darbo pasitenkinimu, aukštu pravaikštų lygiu (absenteeism), žymiu darbo jėgos tekamumu ir dažnais nesusitarimais.

 		 Tyrimai parodė, jog jei žmonių grupėje skaičius per didelis palyginus su tuo, kiek to reikalauja užduotis, grupės nariai mažiau linkę dalyvauti tos užduoties atlikime bei imtis atsakomybės už tolimesnį grupės likimą, negu grupės su per mažu užduoties atlikimui narių skaičiumi (cit. pagal W.Howell, R.Dipboey, 1986). Be to, didelės grupės dažnai susiduria su tokiomis problemomis, kaip pakankamos erdvės ir laiko susirinkimui stoka (J.Katzenbach, D.Smith, 1998).

2.1.3. Užduoties atlikimo galimybės

Nenuostabu, jog kuo geresnės grupės narių galimybės užduočiai atlikti, tuo geriau grupė veikia. Tačiau grupinis našumas dažnai yra žemiau to našumo lygio, kuris laukiamas iš individualių galimybių sumos. Steiner apibrežė šį reiškinį taip:

Realus produktyvumas = potencialus produktyvumas - proceso nuostoliai (Steiner,1972). Potencialo siekimo nesekmė - nuostolių trijuose proceso aspektuose: pastangos, individualių galimybių panaudojimas ir užduoties strategijos, - rezultatas.

Tokiu būdu, grupės sudėtis aprašo individų savybes bei galimybes, tarp kurių - darbuotojų kvalifikacija, patirtis, asmeniniai ypatumai, kurie pasireiškia bendroje grupės narių sąveikoje.



Grupės struktūra							

Ši grupės veiksnių kategorija kaip santykinai pastovūs elgesio, požiūrių ir kt. modeliai, išskiria grupę iš kitų. Grupės struktūra įtakoja narių elgesį, o tuo pačiu ir užduoties atlikimą. Prie grupės struktūros matmenų priskiriami narių tarpusavio sąveikos modeliai, normos, statusas, rolės ir darna.

2.2.1. Tarpusavio narių sąveika

Tarpusavio narių sąveikos modelis apibrėžia grupės ribas. Nors ir organizacijos schema gali pateikti kažkiek informacijos apie tai, kas su kuo sąveikauja, tačiau žymiai tikslesnę informaciją apie narių sąveikų gaunama iš tiesioginio grupės stebėjimo. Pvz, Gullahorn, stebejęs bendravimą tarp moterų darbuotojų rado, jog fizinis artumas buvo pagrindinis faktorius, lemiantis sąveikos sistemą. Panašios išvados gali būti panaudotos neformalių grupių organizacijoje nustatymui ir jų struktūros charakteristikų apibrėžimui. Prie sąveikos struktūros charakteristikų  priskiriami:

	grupės atvirumas - grupės narių kontaktų su kitais asmenimis už grupės ribų laipsnis. Yra duomenys, kad uždaros grupės dažnai būna mažiau kūrybingos problemų sprendime, linkę konfliktams ir varžyboms su kitomis grupėmis, jautresnės grupės nuomonės (groupthink) susiformavimui (cit. pagal W.Howell, R.Dipboey, 1986).

	grupės susietumas - tiesioginių sąveikų tarp grupės narių  skaičius atsižvelgiant  į bendrą galimų sąveikų skaičių. Labiausiai susietos grupės yra tos, kuriose kiekvienas narys dažnai sąveikauja su kiekvienu kitu nariu.

	abipusis bendravimas prieš vienpusį. Nustatyta, jog grupės susietumas kartu su abipusiu bendravimu teigiamai koreliuoja su teisingai suvoktos ir atviros informacijos, kuri perduodama grupės viduje, apimtimi (O'Reilly, Roberts, 1977). Atviras narių bendravimas palengvina sudėtingų užduočių atlikimą, bet gali trukdyti paprasto uždavinio sprendimui.

2.2.2. Normos

Normos - tai nerašytos darbo atlikimo taisyklės, numatančios, kas turi būti padaryta ir ko negalima daryti, koks elgesys yra priimtinas ir koks nepriimtinas. Normų sistema atsiranda kartu su grupės struktūros - formalios ar neformalios - formavimusi. Normos atlieka keletą svarbių funkcijų, tarp kurių svarbiausia yra tai, kad normos leidžia grupės nariams iš dalies numatyti vienas kito elgesį. Kai grupės nariai nežino, ko laukti iš kitų narių, dažnai susiduriama su sunkumais atliekant uždavinį arba sąveikaujant tarpusavyje. Tokiu būdu, susidūrimas su nelauktu elgesiu veda prie konflikto atsiradimo.

Normos apima įvairius grupės egzistavimo aspektus, pvz, kaip rengtis, kaip kreiptis vienas į kitą. Dalykiškai svarbios yra normos, nusakančios darbo sunkumo bei produktyvumo lygį. Pvz, Hawthorno eksperimente darbuotojų produktyvumo lygis buvo ryškiai žemesnis, nei buvo laukiama administracijos. Matyt, grupė nustatė savo produktyvumo lygį, kurio turėjo laikytis visi nariai ir šitos normos labiau įtakojo daugumos narių darbo atlikimą, negu administracijos nustatyti darbo našumo standartai.

Normos yra svarbios grupės identifikacijai ir jos narių ištikimybei. Egzistuoja teigiamas ryšis tarp ištikimybės grupei iš vienos pusės ir narių produktyvumo iš kitos. Be to, ištikimi grupės nariai yra aukštos nuomonės apie savo vadovą (Likert, 1961).

2.2.3. Rolės 

Role vadinamas pastovus elgesio modelis, formuojamas iš aplinkinių bendradarbių arba administracijos lūkesčių. Kuo daugiau žmonės sąveikauja, tuo labiau apibrėžta grupės narių struktūra. Pagal savo atsiradimo pagrindą rolės skiriamos į:

užduoties (pvz, idėjų generavimo, informacijos siekimo bei pateikimo, vertinimo ir pan.); siejamos su intelektualiniu grupės darbo aspektu, su grupės pastangomis stiprinti, reguliuoti ir išsaugoti grupę;

socioemocines (Howell, Dipboey) arba grupės sukurimo ir palaikymo (Likert). Pvz. skatinimo, suderinimo, bendravimo palaikymo ir pan. Be to, priklausomai nuo elgesio išskiriamos ''žvaigždžių'', atsiskyrėlių, tiltų (jungiančių skirtingas grupes) rolės.

Katz ir Kahn išskiria dvi pagrindines problemų, susijusių su rolių paskirstymu ir priėmimu, priežastis: jų neaiškumas ir konfliktas. Rolės neaiškumas (dviprasmiškumas) atsiranda dėl neaiškių lūkesčių iš rolės atlikėjo. Rolių konfliktams būdingos tris formos:

		 asmeninis rolių konfliktas - atsiranda, kai asmens charakteristikos neatitinka          aplinkinių lūkesčių;

		vidinis rolių konfliktas - atsiranda, kai iš rolės atlikėjo laukiamos nesudėrinamų elgesio formų;

		tarprolinis konfliktas - kai asmuo turi atlikti dvi nesuderinamas roles (cit. pagal W.Howell, R.Dipboey,1986);

Stebėjimai parodė, kad kuo didesnis rolių konfliktas ir dviprasmiškumo jausmas, tuo mažesnis patenkinimas darbu ir didesnė su darbu susijusi įtampa (C.Fisher,R.Gitelson,1983). Kad grupė veiktų adekvačiai, turi būti tam tikras rolių aiškumo ir suderinamumo lygis. Be to, reikia adekvačiai spręsti problemas, susijusias su tomis rolemis, kurių niekas nenori atlikti (dėl kompetencijos trūkumo arba užduoties nuobodumo), paskirstant jas kuo tolydžiau tarp grupės narių (antru atveju) arba ieškant kompetetingo rolės atlikėjo (pirmu atveju). Patrauklių rolių atlikimą irgi reikia spręsti per susitarimą.

2.2.4. Statusas 

Statusas remiasi grupės nario verte arba rangu, kaip jį suvokia kiti grupės  nariai. Statusas gali būti įgautas pastangų dėka arba priskirtas nepriklausomai nuo individo kontrolės atsižvelgiant į lytį, amžių, kilmę ir pan. Statusų hierarchija priklauso nuo suvokiamo individo prestižo, svarbos, naudingumo grupei. Statusų hierarchijos charakteristikos:

		1)	statusų sudėrinimas - atspindi tai, kiek yra sudėrintos asmens užimamos pozicijos organizacijos kontekste. Nesudėrinti statusai gali sugriauti bendravimą ir iššaukti įtampą, pvz, kai jie susiduria su problema, ar priimti naujoką kaip žemo statuso moterį ar kaip aukšto statuso ekspertą (cit. pagal W.Howell, R.Dipboey, 1986).

		2)		statusų prieštaravimas - asmens bendro statuso vienoje ir kitoje grupėje nesudėrinimo lygis. Jis sukelia didesnę problemą grupėje, kur asmuo užima žemo statuso padėtį, negu grupėje, kur jis užima aukšto statuso padėtį.

		3)		susitarimas dėl statusų - laipsnis to, kiek grupės narys sutinka su kiekvieno nario santykiniu statusu. Problemos gali kilti dėl skirtingo narių supratimo įvairių statuso matmenų atžvilgiu.

Efektyvios grupės nariai dažniausiai pasižymi žemu statusų prieštaravimo, aukštu suderinimo ir susitarimo dėl statusų lygiu. Tačiau gerai sudėrinta statusų hiearhija gali būti pavojinga grupės efektyvumui, nes aukšto statuso narių idėjomis ir pažiūromis gali būti piktnaudžiaujama, tuomet žemo statuso žmonių idejos gali būti pernelyg ignoruojamos (cit. pagal W.Howell, R.Dipboey,1986). Statusų skirtumai prisideda prie centralizuoto komunikacijų tinklo sukurimo. Tačiau centralizuotas bendravimo srautas nėra ypatingai efektyvus grupės resursų panaudojime, kai užduotis yra sunki ir reikalauja didelio informacijos kiekio. Be to, žemo statuso žmonėms būdingas informacijos iškraipymas pateikiant ją savo valdininkui. 

2.2.5. Darna 

Grupės darna vadinamas jos narių artumo laipsnis, pasireiškiantis kaip visų jėgų, verčiančių individą pasilikti grupėje arba palikti ją, įtakos rezultatas (Schultz, 1990). Pagrindinės tokio pobūdžio jėgos - tai tikslų siekimas ir grupės narių patrauklumas individui.

Prie faktorių, įtakojančių darnos padidėjimą, priskiriami: grupės sekmė siekiant tikslo, mažas grupės dydis, išorinė gresmė ir grupės narių panašumo jausmas. Darniose grupėse individai linkę versti vienas kitą paklusti grupės normoms. Be to, darnių grupių narių sąveika yra labiau kooperacinė. Galų gale, grupės darna yra susijusi su žemesniu nerimo bei streso lygiu (Shaw, 1976). Tačiau nepaisant daugybės teigiamų darnos poveikių grupės procesams, Stogdill nustatė, jog darnumas buvo susijęs su darbo pablogėjimu arba neturėjo jokio sąsajo tiek pat kartų, kiek ir siedavosi su veiklos pagerėjimu (cit. pagal W.Howell, R.Dipboey, 1986). Taigi, akivazdu tik tai, jog darna įtakoja darbo našumą tik per įtaką nariams paklusti grupės normoms, o jau pats produktyvumas priklauso nuo to, kokias normas produktyvumui nustato pati grupė.

Grupės atmosfera

Grupės veikimas organizacijos kontekste nagrinėjamas dar aukštesniame lygmenyje, kai atsižvelgiama į grupės vietą ir vaidmenį organizacijoje.

3.1 Užduotis 

Grupės užduotis yra vienas svarbiausių grupės veikimo rodiklių, kadangi yra bent 2 užduoties įtakos grupės veiklai kryptys: 1) įtakojant narių motyvaciją efektyviai dirbti pagal užduotį; 2) iškeliant reikalavimus grupės procesams. Darbuotojai dažnai neįdeda pakankamai pastangų tam, kad veiktų efektyviai, jei užduotis yra nuobodi, neveiksmingai suplanuota, per lenva arba per sunki. Grupės tyrėjų dėmesį pritraukė 3 pagrindiniai užduoties matmenys: narių įnašo kombinacijos, narių tarpusavio priklausomybės pobūdis ir užduoties neapibrėžtumas.

Nagrinėjant narių įnašo į bendrą užduotį pobūdį, Steiner išskyrė 4 pagrindinius užduoties tipus:

1) adityvi - grupės našumas pasiekiamas per individų grupėje įnašos sumą, kai daug priklauso nuo kiekvieno nario pastangų (pvz. siuvimo mašinos operatorės).

2) disjunktyvi - kiekvienas narys prisideda prie grupės našumo, tačiau grupė turi pasirinkti tik vieną įnašą. Todėl geriausias grupės veikimas yra geriausiai veikiančio nario lygyje. (pvz. vadybininkų grupė).

3) konjuktyvi - grupės veikla sekminga tik kai visi jos nariai sekmingai veikia. Todėl geriausiai grupės veikia tik blogiausio nario veikimo lygyje (pvz. alpinistų burys)

	4) diskreti - grupė pati gali parinkti nario darbo įnašo svarbą vertinant jį nuo 0 iki 1.

	Konjuktyvios ir disjunktyvios užduočių atvejuose labai svarbu yra, kiek grupės nariai išnaudoja savo sugebėjimus. Pirmu atveju, grupė turi išskirti, kas blogiausiai dirba ir padėti tiems nariams pagerinti savo veikimą. Antru atveju, grupė turi išskirti ir išnaudoti geriausiai dirbančius narius. Šios 4 rušių užduotys yra unitarinės, t.y. kiekvienas narys atlieka tą pačią užduotį. Taip pat dažnai sutinkamas darbo pasidalijimas, kai individai pasidalina užduotį tarpusavyje. Čia grupė gali pasiekti geriausio grupės nario lygio. 

Užduoties prigimtis nulemia narių tarpusavio priklausomybės pobūdį: pagal Thompson, tai būtų kolektyvinė, nuosekli ir reciprokinė priklausomybė. Pirmoji yra silpniausia, nes efektyvus užduoties atlikimas labiau priklauso nuo individualių pastangų negu nuo grupės pastangų koordinavimo, tuomet reciprokinė priklausomybė (pvz. krepšinio komanda) reikalauja visų narių pastangų suderinimo. 

Kita svarbi charakteristika - užduoties neapibrėžtumas, su kuriuo Fiedler ir Chemers sieja ir užduoties sudėtingumą, tikslo aiškumą bei teisingumą. Užduoties neapibrėžtumas didėja, kai didėja užduoties sudėtingumas bei jos sprendimo būdų įvairovė ir kai mažėja tikslo aiškumas bei sprendimo tikslumas. Komandos efektyvumas gali priklausyti nuo aiškiai apibrėžtos užduoties ir paskirties organizacijoje (Shea ir Guzzo,1987). Geriausios komandos perkelia savo bendrą paskirtį į specifines veiklos tikslus. Jei komandai nepasiseka nustatyti tikslių veiklos tikslų arba jei jie neatitinka jos benros paskirties, komandos narių veikla tampa pusėtina. Ir atvirkščiai, jei tikslai ir paskirtis sutampa ir siejasi su komandos vykdymu, jos veikla tampa galingesnė (J.Katzenbach,D.Smith,1998). Pagrindinio tikslo suskaldymas į specifiškesnius trumpalaikius uždavinius turi teigiamą poveikį grupės veikimui: palengvina narių bendravimą, padeda vengti rimtų konfliktų, susikoncentruoti ties veiklos rezultatais nenukrypstant nuo kelio bendro tikslo link.(H.Robbins,M.Finley,1995).

3.2 Atlyginimų sistema

Apdovanojimas už gerų darbo atlikimų yra vienas tiesioginių būdų padidinti darbuotojų motyvaciją. Apdovanojimu gali būti ne vien pinigai: pripažinimas, pagyrimas, saugumas, geresnės darbo sąlygos ir pan. Du pagrindiniai individo darbo apdovanojimo būdai - kolektyvinis ir individualus. Pastarasis taikomas, kai apdovanojamas tik vienas laimejęs varžybas darbuotojas, o kiti nieko negauna arba darbuotojas apdovanojamas nepriklausomai nuo kitų grupės narių veiklos rezultatų. Kadangi tokia apdovanojimo sistema paskatina individualizmą, ji gali privesti prie tarpusavio narių saveikos slopinimo ir netgi prie atvirų konfliktų.

 Pagal kitą apdovanojimo sistemą - kooperatyvią - apdovanojami darbuotojai remiantis visos grupės veikimo rezultatais. Šios sistemos panaudojimas palyginus su individualia turėjo geresnį efektą: padidėja darbuotojų motyvacija, darbo pasidalijimas, pagerėjo darbo kokybė bei kiekybė. Taip pat pagerėjo darbo našumas dirbant pagal užduotį, reikalaujančią bendradarbiavimo (cit. pagal W.Howell, R.Dipboey,1986). Tačiau jeigu užduoties reikalavimai nesiremia bendradarbiavimu, reikšmingo skirtumo tarp individualistinės ir kolektyvinės apdovanojimo sistemų įtakos nerasta. 

Taigi, apdovanojimo sistemos panaudojimas turi būti apgalvotas, kad ji būtų kuo efektyvesnė didinannt grupės efektyvumą. 

3.3 Komunikacijos tinklas 

			Kadangi pastaruoju metu informacija vis labiau įtakoja darbo procesą ir sudėtingėja, bendravimas įgauna itin didelę reikšmę grupės veikimui. Pilno ir atviro informacijos apsikeitimo motyvacija yra stipri, nes tai yra labai vertinama grupėje. 

	Bendravimo tinklas gali susiformuoti neformaliai atsižvelgiant dažniausiai į fizines aplinkos savybes (pvz, artumą) ir gali būti paskirtas organizacijos valdyba. Labai svarbi yra bendravimo centralizacija, nurodanti, kaip informacija pereina per grupės narius bei centrinę grupės poziciją (W.Howell,R.Dipboey,1986). Eksperimentai parodė, jog komunikacijos tinklo struktūra turi didelę įtaką grupės veiklos našumui ir narių pasitenkinimui darbu. Decentralizuotų tinklų grupės nariai buvo labiau patenkinti savo buvimu grupėje, negu centralizuotų grupių periferijoje esantys nariai. Tačiau bendras grupės veikimo efektyvumas priklauso nuo užduoties (cit. pagal W.Howell, R.Dipboey,1986). Centralizuoto bendravimo tinklo grupės paprastai geriau veikia, jei  užduotis lengva, nes centrinis narys gali apdoroti ir sujungti esamą grupėje informaciją. Tačiau sudėtingėjant užduočiai centrinis grupės narys nesugeba atsekti viso informacijos srauto, todėl decentralizuotos grupės darbo našumas santykinai didėja. 

Kitas svarbus dalykas bendravime - grįžtamasis ryšys, reikalingas geresniam komandos savo veiklos bei jos įvertinimo suvokimui. Toks grįžtamasis ryšys gali būti gaunamas nuo komandos vadovo, organizacijos, vartotojų skaičių formoje, žodžiu ir pan. Efektyviausias grįžtamasis ryšys yra nenutrūkstamas ir atviras (H.Robbins,M.Finley,1995) - šiuo atveju išvengiama veikimo klaidų įsitvirtinimo. 

3.4. Išorinis spaudimas ir gresmė

Labai svarbi grupės efektyvumui yra atmosfera jos viduje, sukuriama organizacijos. Ji turi du  pagrindinius aspektus:

	integracija į didesnę sistemą per koordinaciją ir sinchronizaciją su vadovais, bendradarbiais, vartotojais (Berrien, 1983). Kai komandos paskirtis reikalauja kuo didesnės integracijos, grupės efektyvumas priklauso nuo sąveikos su kitais darbo vienetais tempo ir laikiškumo;

	diferenciacija (Lawrence ir Lorsch, 1969) - darbo grupės specializacijos, priklausomybės bei autonomijos lygis santykiuose su kitais darbo vienetais. Darbo grupės atsiskyrimas organizacijoje atsiranda, kai grupės užduotis reikalauja ypatingų darbo sąlygų, pvz, izoliacijos nuo trikdžių chirurginės komandos atvėju.  Tokiu būdu, grupės efektyvumas gali priklausyti nuo galimybės izoliuoti veiklą nuo išorinio trikdymo (E.Sundstrom et al, 1990).

Grupės gali patirti daugybę išorinių spaudimų bei stresų, kurių priežastys - užduoties atlikimo terminai, krizės, varžybos su kitomis grupėmis, pavojingos darbo sąlygos ir pan. Taip pat dažnai sutinkami tarpgrupiniai konfliktai, atsirandantys dėl konkursinės apdovanojimo sistemos, varžydų dėl nepakankamų resursų arba įvairių skirtumų tarp grupės narių. Tarpgrupinis konfliktas stipriau suvienija grupės narius, tačiau palaiko įtampą tarp konfliktuojančių grupių. Jeigu užduotis nereikalauja ypatingos sąveikos tarp grupių, bet ji reikalinga grupės viduje, tarpgrupinis konfliktas gali padidinti darbo efektyvumą, tačiau trukdys grupės veikimui, jei grupės turi bendradarbiauti siekiant tikslo. Be to, išorinė gresmė gali trukdyti grupės veikimui, kai užduotis reikalauja aukštos informacijos apdorojimo kokybės.

Jeigu grupė izoliuota nuo kitų grupių, pasižymi aukštu darnos lygiu, stokoja informacijos, turi įtakingą vadovą ir pan., tai egzistuoja didelė tikimybė grupės nuomonei (groupthink) susidaryti (Janis, Mann, 1977). Apie šio reiškinio atsiradimą liudija tokie požymiai: neadekvatus grupės nepažeidžiamumo jausmas, klaidų racionalizacija, stereotipinis požiūris į kitas grupes, stiprus spaudimas paklusti grupės normoms ir pan. Tokia grupė tik paviršutiniškai atrodo efektyvi, kadangi sprendimų priėmimas nesiremia vertingais individų pasiūlymais. 





















































Reziume 

Organizacijos gali būti nagrinėjamos kaip susidedančios iš mažų tarpusavyje sąveikaujančių grupių, kurių valdyba, taisyklės ir darbo pasidalijimas gali derintis ir nesiderinti su formalios organizacijos valdyba, taisyklemis ir darbo pasidalijimu. Be to, grupių įtaka jos nariams gali būti ne mažesnė ir netgi viršyti formalios organizacijos įtaką (cit. pagal W.Howell, R. Dipboye, 1986).

		Žmonių susijungimą į grupę lemia veiksniai, kurie suteikia galimybę bei priežastį bendradarbiavimui (artumas, tarpusavio priklausomybė ir kt.). pagrindinė priežastis - grupės narių poreikių patenkinimas (saugumo, pripažinimo ir pan.).

		Grupes dažnai laiko neefektyviomis, argumentuojant tuo, kad paprastai grupės veiklos lygis yra gerokai žemesnis geriausiai dirbančio jos nario. Tačiau grupė sugeba efektyviai atlikti savo užduotį labai aukštame lygyje. 

Grupės efektyvumas nulemtas daugelio veisknių ir priklauso nuo jų suderinimo. Pirmiausias ir pagrindinis veiksnis - grupės narių kvalifikacija, motyvacija, asmenybės savybės.  Šių individualių savybių suderinamumas nulemia aukštesnio - grupės lygmens veiksnių įtaką. Čia iškilo svarbi problema: nors padidėjus narių užduoties atlikimogalimybems, heterogeniškumui ir grupės dydžiui (iki tam tikro lygio) grupės veikimas pagerėja, tačiau jis paprastai nepasiekia to produktyvaus lygio, kurio sugebėtų pasiekti grupė.

		Labai svarbi yra atmosfera, sukuriama organizacijos valdyba per užduoties ir atlyginimų sistemą. Pagrindinis faktorius yra užduoties pobūdis, kuirs įtakoją grupės veikimą tiesiogiai (veikiant darbuotojų motyvaciją) ir netiesiogiai (kontroliuojant grupės procesus, reikalaujančius efektyvaus grupės veikimo). Be to, gupė yra efektyvi, kai kiti individualūs, grupiniai ir aplinkos faktoriai atitinka užduoties reikalavimus (cit. pagal W.Howell, R.Dipboye, 1986).

		Taigi, padidinti grupės efektyvumą nėra paprasta. Grupės darbo atlikimą nulemia daugelis priežasčių, todėl tam, kad teisingai diagnozuoti bei išspręsti grupės neefektyvumo problemą, reikia gerai suprasti grupės efektyvumo determinantes bei jų įtakos aspektus, kas gali būti pasiekta įvairių eksperimentų bei tiesioginių grupės veikimo stebėjimų pagalba.







Literatūra 

		Davis K., Newstrom J. Human behavior at work. New Jork. Prentice - Hall. 1989

		Dunnette B. Handbook of industrial and organizational psychology. 1985

		Howell W, Dipboye. Essentials of industrial and organizational psychology. Cole Publishing Company, Pacific Grove, 1986

		Hackman J., Walton R. Leading groups in organizations, Management and motyvation, 1992

		Katzenbach J., Smith D. The discipline of teams. Harvard Business Review, 1998

		Kolb D., Rubin, McIntyre. Organizational psychology, 1979

		Kreither R., Kinicki A.Organizational behavior, Homewood, Boston, 1989

		Landy F. Psychology of work behavior, 1985

		Likert R. New patterns of management, NY, 1961

		Likert R. The nature of highly effective gpoup, Organizational psychology, 1979

		O'Reilly C., Roberts K. Task group structure, communication and effectiveness in three organizations. Journal of applied psychology, 1962

		Robbins H., Finley M. Why teams don't work, 1995

		Schein N. Organizational psychology, NY, 1988

		Schultz D., Schultz S. Psychology and industry today. Mcmillian Publishining Company, NY, 1990

		Shaw M.. Group dynamics. McGraw-Hill, NY. 1976

		Steers R.. Introduction to organizational behavior. Good Year Publishining Company, Santa Monica, 1981

		

2