Концепция и методология перехода от сертифицированной системы менеджмента качества по стандартам исо серии 9000 версии 1994 года к системе соответствующей версии 2000 года

НАЦИОНАЛЬНЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ КОМИТЕТ ПО СТАНДАРТИЗАЦИИ

«УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ»























КОНЦЕПЦИЯ И МЕТОДОЛОГИЯ ПЕРЕХОДА ОТ СЕРТИФИЦИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА         ПО СТАНДАРТАМ  ИСО СЕРИИ 9000 ВЕРСИИ 1994 ГОДА К СИСТЕМЕ СООТВЕТСТВУЮЩЕЙ 

ВЕРСИИ 2000 ГОДА



Методические рекомендации



ПРАЦЭДУРА ПЕРАХОДА  АД СЕРТЫФIЦЫРЫВАННАЙ СIСТЭМЫ МЭНЭДЖМЭНТА КАЧЕСТВА ПА СТАНДАРТАМ  ИСO СЕРЫI 9000 ВЕРСII 1994 ГОДА К СIСТЭМЕ АДПАВЯДАЮЩЕЙ ВЕРСII 2000 ГОДА



Метадычныя рэкамендацыi



ТК РБ 4.2- МР-06-2002







































Минск



УДК

МКС

Группа



Ключевые слова: система менеджмента, качество, процессный подход, процесс, эффективность.









                                                   Предисловие





1 РАЗРАБОТАНЫ Институтом надежности машин Академии наук Белоруссии (ответственный исполнитель – к.т.н. ПАНОВ А.Н.);

СОИСПОЛНИТЕЛИ:
Белорусский государственный институт стандартизации и сертификации (БелГИСС) (исполнитель – КОЗЕЛ К.И.);

Витебский ЦСМ (исполнитель – СОЛДАТОВА З.И.);

	

2 УТВЕРЖДЕНЫ Решением о принятии документа №_________от___________2002 г., подписанным председателем Национального технического комитета по стандартизации «Управление качеством»

	

3 ВВОДЯТСЯ В ДЕЙСТВИЕ С _______________ 



4 ВВЕДЕНЫ ВПЕРВЫЕ









































Настоящие рекомендации не могут быть тиражированы и распространены  без разрешения Национального технического комитета по стандартизации «Управление качеством».

_______________________________________________________________________________________________



Изданы на русском языке




Содержание



Введение…………………………………………………………………………………4

1 Область применения..…………………………………………………………………6

2 Нормативные ссылки    ….…………………………..…………………………..……6

3 Определения……………………………………………………………………..……. 6

4 Общие положения…………………………………………………………………….12

5 Различия в требованиях………………………………………………………………16

6 Этапы работ по переходу и их основное содержание….…………………….…….19

Заключение ……………………………………………………………………………. 22

Приложение А (информационное) ……………………………………………………23

Приложение Б (информационное)…………………………………………………….39

Приложение В (информационное)…………………………………………………… 40

Приложение Г (информационное)… ………………………………………………….41

Приложение Д (информационное)…………………………………………………… 47

Приложение Е Библиография………………………………………………………….62



		

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	





1 Введение



        Данный документ представляет методику выполнения процедуры перехода организации с системой менеджмента, соответствующей одним требованиям к другим. В частности, системы менеджмента качества по модели, представленной в стандартах ИСО серии 9000 версии 1994 г. к системе менеджмента качества, представленной стандартах ИСО  серии 9000 версии 2000 г.

         Методика, стандарт -  всего на всего инструмент повышения эффективности организации для гармоничного удовлетворения  потребителя, собственника, персонала и поставщиков  организации, а также общества в целом.  Методические рекомендации разработаны таким образом, чтобы нацелить  организацию на повышение эффективности бизнеса, а не на акцию по получению «бумаги» - сертификата (хотя мы не умоляем достоинства документа). Система менеджмента организации, система менеджмента качества и сертификация это не вещь в себе, а всего на всего инструмент для получения прибыли. Часто приходится слышать от менеджеров и специалистов разного уровня выражения типа «это, стандарты по качеству, а это деятельность …( «…это не относится к качеству», или даже «…это для жизни», «…и вы там занимайтесь, а мы будем зарабатывать деньги…», пессимистическое - «нам необходимо три поколения, чтобы что-либо изменить в мышлении… »). Задумываешься, почему это случилось(ется)? В чем глубинные причины? Почему мы можем первыми создать, совершить, открыть (первый лазер, первый полет…), то есть на уровне героев (и это прекрасно!). Почему же не закономерно, мало вероятно появление продукта «нормального» качества результатов НАШЕЙ С ВАМИ ПОСТОЯННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. Много причин… и читатели сами могут высказать их немало... По нашему мнению очень весомую  долю в них занимает несовершенство МЕНЕДЖМЕНТА (всех уровней). Следовательно, необходимы СООБРАЖЕНИЯ каким образом повысить его эффективность. Они - представлены в стандартах ISO, монографиях (см. Приложение Е) и т.д. Настоящие рекомендации также  преследуют указанную цель. А, что касается упомянутых высказываний… Они из-за несоответствия стратегии предприятия и провозглашенной (формально) политики  в области качества. Но это «короткая стратегия». В условиях обостряющейся конкурентной борьбы и глобализации экономики  с такой стратегией организация долго (хотя на век многих высших менеджеров хватит) не просуществует, думается, что и «три поколения» раскачиваться нам также не дадут. Тем не менее, такая «короткая стратегия» имеет право на существование. «Каждый выбирает по себе…»

Цель методики – предоставить в распоряжение, в первую очередь, высших менеджеров (генеральных директоров, их первых заместителей, финансовых руководителей, главных инженеров и т.д.), во вторую, - преподавателей, слушателей курсов повышения квалификации, студентов, в третьих, - менеджеров, уполномоченных осуществлять реинжиниринг бизнеса для постоянного совершенствования организации, повышения результативности и эффективности деятельности, эффективную процедуру адаптации системы менеджмента организации к новым («Современная проблема – изменение, а приоритет - люди…») требованиям. Поставленную цель можно достичь, решив следующие задачи:  

- разъяснение принципиальных различий в требованиях нового и старого;

- описание требуемых изменений в документации и в практической деятельности;  

- предоставление вариантов последовательности действий при адаптации;

- разъяснение возможных проблем и выдача рекомендаций по их решению. 

Процедура перехода характеризуется:

неразрывной связью с действующей системой менеджмента организации;

 непрерывностью деятельности, подвергаемой изменениям;

 существенным влиянием на результаты реинжиниринга человеческого фактора, традиций и культуры, стратегии организации (особенно ее лидеров – высших и средних менеджеров);

 этапностью;

 особенностями для предприятий различных масштабов  и видов деятельности;

ресурсоемкостью, ограниченностью по времени и т.д.

Методика может быть применена в различных отраслях деятельности, как эффективное средство формализованного описания, проектирования, анализа и улучшения менеджмента организации и в частности менеджмента качества.

 Разработчики при написании исходили из того, что пользователи уже знакомы с требованиями стандартов ИСО серии 9000-2000 г., успели приобрести как положительный, так и отрицательный опыт работы по системам менеджмента качества, разработанных на базе стандартов ИСО серии 9000- 1994  г., и в  их сознании уже прошли процессы «очарования-разочарования» и наступил этап прагматического осмысления и видения перспектив. Разработчики стояли перед выбором – излагать «солдатскую инструкцию» либо предоставить концептуальное видение перспектив, методов решения…  Мнения разделились… Поэтому сделана попытка излагать материал для обоих типов читателей. Первым - рекомендуется оставить без внимания большинство определений, примечания, приложения и библиографию… 

Некоторые предложения настоящего документа и источников на которые сделаны ссылки кажутся не бесспорными, но это и правильно, термин истинности определен … Тем не менее, мы придерживаемся изречения Александра Гумбольдта и, по-видимому, оно уместно и в данном случае - «Всякая истина, новая и на первый взгляд непостижимая идея в человеческом сознании проходит через три стадии: «какая чушь…», «в этом, что-то есть…», «кто же этого не знает…»». 



























Область применения

  

Настоящие  рекомендации предназначены для организаций, которым необходимо осуществлять кардинальные улучшения деятельности для выживания, преуспевания в конкурентной среде и описывают процедуру проведения работ по непрерывному совершенствованию системы менеджмента, в том числе менеджмента качества.        

Организации, внедрившие систему менеджмента качества в соответствии с моделями ИСО 9001, ИСО 9002, ИСО 9003 редакции 1994 г. с учетом рекомендаций [1-16], с введением новой версии нормативного документа вынуждены совершенствовать систему менеджмента  до требований  ИСО 9001-2000. 

С целью повышения эффективности деятельности рекомендации могут быть полезны для организаций впервые разрабатывающих, внедряющих системы менеджмента качества в соответствии с требованиями ИСО 9001-2000, осуществляющих консультирование, развивающих поставщиков, проводящих сертификацию.

Рекомендации не регламентируют процедуру построения системы менеджмента по каким-либо требованиям или моделям, но нацеливают на возможные подходы. Рекомендации такого плана можно найти как в «продвинутых» системах [27, 29], так и в литературе [17-19; 32; 103-107]. Рекомендации могут быть использованы при совершенствовании систем менеджмента качества соответствующих моделям QS 9000-98, VDA 6.1-98, ИСО /TS 16949-99, также основанных на ИСО 9001-94.

Основными объектами внимания рекомендаций являются:

организационный процесс перехода;

структура документированных процедур;

содержательная часть новых требований;

перспективы повышения эффективности организации за счет совершенствования менеджмента бизнеса и его существенной части менеджмента качества.



	2   Нормативные ссылки

В настоящих рекомендациях использованы ссылки на нормативные документы:

- ИСО  9000-2000. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь

- ИСО 9001-2000. Системы менеджмента качества. Требования

- ИСО 9004-2000. Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности

- ГОСТ 15467-79 Управление качеством продукции. Основные понятия. Термины и определения.

- СТБ 972-2000 Разработка и постановка продукции на производство.



	3  Определения

В настоящих рекомендациях применяют термины и определения по ИСО 9000-2000, [138] (в части не противоречащей  ИСО 9000-2000), а также следующие термины с соответствующими определениями:

Деловой процесс (бизнес-процесс) – это совокупность различных процессов, объеденных в рамках определенного вида деятельности (бизнеса), "на входе" которой используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на "выходе" создается продукт (или услуга), представляющий ценность для потребителя.  

Владелец (собственник) процесса (process owner) – уполномоченный менеджер, несущий ответственность за эффективное протекание, адаптацию бизнес-процесса в организации.

Примечания

1 Отвечает (на основе матричной структуры организации) за:

1.1 Ход и результаты процесса в целом (пронизывая организацию);

    1.2 Повышение эффективности всего процесса;

    1.3 Адаптацию всего процесса и его частей;

2 Ответственность и права определены документально.

3 Определена процедура апелляции собственника процесса и менеджера.

4 Повседневно не занимается деятельностью по выполнению процесса.

5 Критерии выбора владельца процесса:

5.1 Знание бизнес-процесса (например, руководит одним из ключевых участков процесса);

    5.2 Влияние на людей (уважаемый профессионал, личность и т.п.);

    5.3 Коммуникационные способности – умение добиться поставленной цели в независимости от должности (способность заявить «делайте так, потому, что я так сказал»);

    5.4 Энтузиаст;

    5.5Член высшего менеджмента;

    5.6 Способность рассматривать ситуацию «с высоты птичьего полета»;

6 Мотивирован за успехи в повышении эффективности процесса.

Внешний консультант (external consultant) – специалист  в какой-либо области, дающий советы по вопросам своей специальности.

Примечания

1 Доказательства способности внешнего консультанта по совершенствованию менеджмента бизнеса (например, в реинжиниринге):

   1.1 Понимание реинжиниринга и его роли;

1.2 Прозрачная понятная методика и структура реинжиниринга;

1.3 Способность обучения общим подходам и конкретным методикам;

1.4 Способность работать в различных уровнях менеджмента.

2 Выбор консультанта:

    2.1 Выполнение требований 1.1-1.4 консультантом.

    2.2Психологическая совместимость с сотрудниками организации. 

3 Методы  работы консультанта:

    3.1 «Эксперт»  (консультант имеет опыт работы в других организациях; контроль процесса реинжиниринга организации у консультанта; консультант разъясняет непонятные вопросы организации).

     3.2 «Врач-пациент»  (консультант разъясняет организации как ее лечить, пишет «рецепты»; организация пассивно «ожидает рецепта», консультант осуществляет реинжинжиниринг);

      3.3 «Процесс» (консультант обучает и «вытягивает» знания из организации с целью их систематизации; контроль процесса реинжиниринга бизнеса у организации; потеря консультантом общей картины реинжиниринга организации). 

Внутренний маркетинг в организации, осуществляющей непрерывное совершенствование (реинжиниринг и т.д.), – система  деятельности, направленная на учет и управление процессами, происходящими в организации для обеспечения положительного восприятия изменений и благоприятного поведения персонала (например, процессы улучшения внутренней атмосферы взаимоотношений персонала, стимулирования, пропаганды, агитации, улучшения человеческого восприятия, снижения эффекта негативных сторон, «выгодные условия для увольняемых», повышенное внимание остающемуся персоналу, чуткое отношение, забота о персонале, осуществляющем изменения и т.п.).

Вспомогательные (поддерживающие) процессы- процессы, обеспечивающие выполнение основных процессов и не добавляющие стоимость для потребителя; добавляющие стоимость организации (например, хранение информации, составление отчетов, заказ материалов и т.п.). 

Коммуникатор (facilitator) (модератор) – менеджер, обладающий опытом и знанием методик работы,  динамики групповой работы  в команде способствующий, облегчающий, помогающий коммуникации, умиротворяющий страсти при обсуждении в команде, осуществляющий подготовку и анализ групповой работы.

Примечания

1 Критерии выбора:

   1.1 Специалист не из области обсуждаемого вопроса;

1.2 Обладающий особыми личными качествами (авторитетный, общительный, с демократичным стилем управления, быстрый и живой ум);

2 Коммуникатор исключает перехват инициативы и функций у лидера команды   

Координатор (coordinator) – менеджер из числа высшего руководства  – руководитель мультипроекта (для совершенствования в рамках организации), монопроекта (для совершенствования в рамках бизнес-направления, монопроекта), ответственный за стыковку разрабатываемых частей бизнес-процессов посредством работы с лидерами команды.

Примечания

1 Требования к координатору:

  - активный, компетентный администратор;

  - имеющий статус менеджера из высшего руководства (для придания значимости деятельности),                            имеющий технических помощников.

2 Ответственность координатора:

  - за слаженную работу в рамках проекта;

  - за поддержку командам;

  - за связь между частями проекта (исключение дублирования, противоречий и обеспечение совместимости);

  - обеспечение накопление, хранения потенциально полезной  для выполнения проекта информации.

Лидер команды (team leader) – менеджер, осуществляющий руководство командой и несущий ответственность за результаты ее работы. 

Примечания

1 Требования к лидеру команды:

  - активный, компетентный работник;

  - обладает знанием процесса;

  -  способность подняться над обыденным восприятием, «видеть за деревьями лес»;

  - обладание развитой фантазией.

2 Условия работы лидера команды - не полный отрыв от текущей деятельности организации.

Локальный (стабильный) постепенный процесс непрерывного совершенствования -  постоянный, регулярный процесс производства локальных, не затрагивающих основополагающих принципов, процессов улучшений уполномоченным персоналом и их встраивания в действующую систему (например, используя методы: кружки качества, статистическое регулирование процессов и т.п.). 

Менеджер  – профессиональный управленец.

Примечание -  Менеджер отвечает за производительность и эффективность деятельности подразделения.

          Менеджмент (management) - скоординированная деятельность по руководству и управлению организацией (ИСО 9000-2000)

          Примечание.

           В английском языке термин "менеджмент" иногда относится к людям, т.е. к лицу или группе работников, наделенных полномочиями и ответственностью для руководства и управления организацией. Когда "менеджмент" используется в этом смысле, его следует всегда применять с определяющими словами с целью избежания путаницы с понятием "менеджмент", определенным выше. Например, не одобряется выражение "менеджмент должен...", в то время как "высшее руководство должно..." — приемлемо.

Модель менеджмента - упорядоченное представление требований к менеджменту в виде системы с целью оптимального удовлетворения организации и заинтересованных сторон.

Мониторинг  – система наблюдения и контроля проводимого регулярно по определенной программе для оценки состояния объекта (продукт, процесс), анализа происходящих в нем процессов и своевременного выявления тенденций его изменения.

Монопроект – проект, направленный на получение прибыли от создания преднамеренной и непреднамеренной продукции начиная  от исследования рынка, НИОКР, через проектирование продуктов и процессов и т.д. включая сквозную систему планирование качества и непрерывного совершенствования в рамках монопроекта;

Мотивация непрерывного совершенствования (реинжиниринга бизнеса и стабильного процесса непрерывного совершенствования) – деятельность, направленная на обоснование необходимости коренных и локальных улучшений  деятельности, побудительных причин, доводов путем пропаганды и т.п.  

Мультипроект - проект, направленный на получения прибыли за счет совершенствования  деятельности предприятия;

Непрерывное совершенствование (улучшение) менеджмента организации – системная постоянная и скачкообразная, локальная и глобальная деятельность организации с использованием специальных методов и инструментов, позволяющая ей сохраниться и преуспеть  в конкурентной среде. 

Примечания

1 Улучшенный процесс обеспечивает тот же либо лучший выход при меньших либо тех же ресурсах соответственно.

2 Инструментальные процессы совершенствования:

  - BPRe;

  - PDCA.

3 Организация должна непрерывно совершенствовать качество, сроки и цену в интересах всех потребителей. Философию непрерывного совершенствования следует полностью развернуть по всей организации [17].

4 Целью постоянного улучшения системы менеджмента качества является расширение возможностей для повышения удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон. Действия по улучшению включают: 

  а)анализ и оценку существующего положения для определений областей для улучшения;

  б) установление целей улучшения;

  в) поиск возможных решений по достижению целей;

  г) оценку решений и выбор лучшего из них;

  д) реализацию выбранного решения;

  е) измерение, проверку, анализ и оценку результатов выполнения для установления того, достигнуты ли цели;

  ж)  документирование изменений.

Результаты соответствующим образом анализируются в целях установления дальнейших возможностей для улучшения. Таким образом, улучшение является постоянным действием. Обратная связь от потребителей и других заинтересованных сторон, аудиты и анализ системы менеджмента качества могут также использоваться для определения возможностей для улучшения (ИСО 9001-2000).

Основные (центральные) процессы – бизнес-процессы, непосредственно  направленные на создание продукции потребителю, напрямую связаны с удовлетворением потребностей потребителя, добавляющие реальную стоимость продукции. 

Планирование качества продукции – установление обоснованных заданий по выпуску продукции с требуемыми значениями показателей качества на заданный момент времени или в течение заданного интервала времени (ГОСТ 15467-79).

Прогнозирование качества продукции – определение вероятностных значений показателей качества продукции, которые могут быть достигнуты к заданному моменту или в течение заданного интервала времени (ГОСТ 15467-79).

Постоянное улучшение – непрекращающаяся деятельность по повышению способности выполнить требования (ИСО 9000-2000).

Примечание –  Процесс  установления целей и поиска возможностей улучшения является постоянным процессом, использующим результаты аудита  и заключения по результатам аудита, анализ данных, анализ со стороны руководства или другие средства и обычно приводящим к корректирующим действиям  или предупреждающим действиям.

Принципы реинжиниринга процесса – основные, исходные положения, на основе которых строится  реинжиниринг процесса.

 Примечания

Например, принципы:

1 Проектирование процесса начинается с «чистого листа» (по возможности не учитываются            предыдущий опыт организации, стереотипы и т.п.).

2 Как можно меньше людей должно быть вовлечено в процесс (специалисты способны выполнять широкий круг задач);

3 Потребитель процесса должен выполнять этот процесс или его часть («я бы мог и сам это сделать без проволочек»);

4 Поставщики процесса – часть организации (исчезновение барьеров между организациями, исключение внутренних, длинных процессов, упрощение процесса закупок, логистики, использование компетентности поставщика при  решении проблем организации и т.п.);

5 Создание множества версий сложных процессов (версии упрощенных процессов для специалистов универсалов, версии сложных - для процессов требующих глубоких знаний и навыков уникальных специалистов);

6 Уменьшение количества входов в процессы (например, устранение необходимости сверки информации перед запуском процесса, уменьшение количества действий перед запуском процесса и т.п.);

7 Сохранение децентрализованных подразделений и централизации обмена информацией (например,  децентрализованный, виртуальный офис, централизованный информационный контроль).

8 При использовании частей предыдущего процесса в новом, их необходимо улучшить  по традиционной (не масштабной) методике (например, анализ добавленной стоимости – «добавляет реальную стоимость», «добавляет стоимость для организации», «никакой стоимости не добавляет»;  устранение бюрократии – «недоверие людям», «страх перед ошибками», «потребность оправдать важность собственной роли в организации», «низкая самооценка», «удовольствие находить ошибки у других», примером проявления являются проверки, разрешения, копирование, утверждение и т.п.; анализ длительности цикла – фиксирование времени каждого этапа процесса и определение фактически полезного времени – сокращение длительности за счет: параллельного выполнения этапов процесса; объединение выполнения нескольких этапов в одном месте исключение излишней транспортировки, координации работы; изменение места производства и т.д.).

         Проект — совокупность действий, направленных на получение прибыли (удовлетворенности). 

         Производительность - количество времени необходимого для производства единицы продукции.

Процесс - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности (ИСО 9000-2000).

Процессы менеджмента – процессы в рамках управления организацией в целом.

Результативность – степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов (ИСО 9000-2000).

Ре – приставка, означающая возобновление или повторность или противодействие. 

Реинжиниринг (Re-engineering) -  процесс переустройства; повторного изобретательства, создания.

Реинжиниринг бизнес-процессов (BPRe) – скачкообразное, одноактное  изменение, создание совершенно новых, более эффективных процессов без учета (с минимальным учетом) того, что было раньше.  Инструменты совершенно нового масштабного совершенствования процессов в организации. Направление реинжиниринга – добиваться максимального результата процесса при минимуме управления извне.

Примечания

1 Трудности: 

   1.1 При определении основных  процессов;

   1.2 Глубина детализации при описании процессов;

   1.3 При изменении большого количества процессов (более 3-х);

   1.4 Добиваться консенсуса, а не простого большинства голосов;

    1.5 При оценке качества процессов (члены команды защищают свой процесс – завышают его оценку).

2 Критерии выбора бизнес-процесса для реинжиниринга:

2.1 Стратегическая важность процесса;

   2.2 Жизнеспособность;

   2.3 Ожидание потребителя (наиболее эффективный);

   2.4 Возможность реализации, достижимость результатов;

   2.5 Фактическое качество рассматриваемых процессов;

   2.6 Сильное влияние на другие процессы;

   2.7 Сравнение с конкурентами.

Выбор возможен с помощью матрицы «фактическое качество процесса - влияние на эффективность организации».    

Реинжиниринг менеджмента бизнеса – формализованный процесс скачко-образного изменения менеджмента бизнеса. 

Примечания

Инструмент преобразований в системе менеджмента. Инструменты совершенно нового масштабного совершенствования эффективной с точки зрения потребителя, собственника, персонала, общества, поставщиков системы управления организацией. ( «Без учета того, что было раньше».)

Реинжиниринг подсистем менеджмента бизнеса (качества, финансов, рисков и т.п.) - скачкообразное изменение в какой-либо части системы менеджмента, как правило, на основе какой-либо модели либо требований.

Система (system) - совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих элементов (ИСО 9000-2000).

Система менеджмента (management system) - система для разработки политики и целей и достижения этих целей (ИСО 9000-2000).

         Примечание. 

           Система менеджмента организации может включать различные системы менеджмента, такие, как система менеджмента качества, система финансового менеджмента или система менеджмента окружающей среды.

Состав команды – сбалансированная (в части роли в групповой работе) группа персонала (рекомендуемое количество 5-7 чел.), осуществляющая анализ и планирование решения проблемы.

Примечания 

1 В состав команды входят: лидер команды, коммуникатор, собственник бизнес-процесса, участники, представитель подразделения(-й) отвечающего за информационные технологии, (разработку программ для ПЭВМ, обеспечивающих коммуникацию в организации), представитель подразделения отвечающего за управления персоналом и т.д. 

2 В состав команды должны входить сотрудники, как правило, среднего звена (сочетание компетентности специалиста и навыков управленца) неподчиненные друг другу;

3 Состав команды при высшем  менеджере в случае реинжиниринга системы менеджмента  организации.

4 Эффективность команды зависит от успешного применения комбинации творческого и аналитического мышления;

5 Способы работы в команде:

   5.1 Методики работы в группах – мозговой штурм, метод Дельфи и т.п.

   5.2 Проработка идей (написание схем, карт процессов и т.п.)

   5.3 Анализ альтернатив (экспертные методы и т.п.).

6 Персонал в команде должен иметь соответствующую подготовку, опыт.

7 Роли членов команды могут быть совмещены, например, лидер может быть одновременно координатором. 

Управление бизнес-процессами (Business Process Management BRM)- функция поддержания режима деятельности бизнес-процессов.

Управление изменениями -  система процессов, методик, инструментов  целенаправленного эффективного управления изменениями.

 Примечания

1 Аспектами которые необходимо не оставлять без внимания являются:

   - Определение потребности в апробации изменений;

   - Обязательная логика последовательности действий и сроков;

2 Проблемы, затрагивающие организацию в целом, при реинжиниринге, как составной части изменений:

   - Совместимость реинжиниринга с идеологией и ценностями организации (варианты: «идеология противоречит новой стратегии, но идеологию изменять нельзя»; «идеология противоречит новой стратегии, но в идеологию мало кто верит», она носит формальный аспект; «идеология не противоречит новой стратегии»);

   - Наличие доверия персонала  организации стремящейся к стабильному успеху (стратегия противодействия негативной информации). «Ложь - не допустима», «плохие новости лучше, чем ни каких».

  - Корректировка стратегии организации в ходе процесса изменений. Реинжиниринг – инструмент достижения целей организации, связь эффекта реинжиниринга и стратегии организации.

  - Проведение внутреннего маркетинга в организации.

  - Отрицательное отношение персонала в организации (психологическая разбалансированность) в связи с изменениями необходимо трансформировать в положительное.

  - Необходимость развития навыков работы в коллективе: делегирование полномочий сверху – вниз; ответственность за непрерывное совершенствование части процесса на конкретном подразделении;

  - Изменение стиля руководства (переход с функционально-иерархической основной функции менеджера («контроль и поддержание порядка», «людям нельзя доверять», «каждому уровню иерархии нужен свой контролер-надсмотрщик»)  на проектную, процессную («лидер команды», учитель, советчик); 

- Реакция персонала оставшегося после реинжиниринга  (стадии: чувство вины перед уволенным персоналом; страх перед потенциальными изменениями – « я следующий на очереди»; озлобление на организацию; защитная реакция (действия направленные на снижение уязвимости и повышение уверенности). 

Управление качеством процессов (Process Quality Management, PQM)- деятельность в организации направленная на  обеспечение качества процессов.

Управление проектом — деятельность по управлению ресурсами в пределах заданных временных и ресурсных ограничений, направленная на получение прибыли (удовлетворенности). 

Участник команды (team member) – специалист, менеджер, участвующий на условиях частичной занятости, в выработке и анализе предложений в процессе групповой работы

Примечания

1 Критерии выбора:

  1.1Специалист  из области обсуждаемого вопроса;

Соответствие какой- либо роли: «председатель», «навигатор», «генератор идей», наблюдатель-     оценщик», «работник-исполнитель», «снабженец», «коллективист-миротворец», «человек, расставляющий точки над i».

         Элемент — существенная для данного  момента времени (этапа) составная часть системы менеджмента. Элементы, сложным образом соединяясь и взаимопроникая друг в друга, обеспечивают в целом системное функционирование организации.

Эффективность - взаимоотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами (ИСО 9000-2000). 

 

4 Общие положения   

4.1 Система менеджмента организации. Система менеджмента качества.

  4.1.1 Система менеджмента организации включает в себя различные подсистемы, такие как финансовый менеджмент, менеджмент ресурсов, рисков, экологический менеджмент т.д. Система менеджмента качества, наравне с упомянутыми, так же является подсистемой менеджмента организации. С одной стороны она должна гармонично функционировать с остальными подсистемами [35-38; 40; 42-67; 69-70; 73-75; 77; 79; 80; 82; 86-88; 92-102], с другой – благодаря стандартизации моделей, требований и методическим рекомендациям [1-19] должна соответствовать требованиям, подтверждаемым при сертификации. На преодоление указанного неантагонистического противоречия, как показывает практика, необходимо затрачивать существенные силы.    

  4.1.2 Требования к системе менеджмента качества ИСО 9001-2000 достаточно демократичны. Реализация  практического применения отдается на усмотрение организации. Необходимо подтвердить при сертификации соответствие требованиям, т.е. принципам (эта одна из возможностей для организации гармонизировать подсистемы менеджмента между собой). Некоторые системы менеджмента качества (QS 9000-98, VDA 6.1-98, ИСО /TS 16949) с одной стороны не столь демократичны, поскольку достаточное количество требований конкретизированы,  с другой - существенно более гармонизированы с менеджментом организации (финансовый менеджмент и т.п.),  с третьей – они опережают в применении прогрессивных подходов. Примером может служить процессный подход, оценка удовлетворенности и т.п. обязательные в применении при выполнении стандартов QS 9000-98, VDA 6.1-98. Хотя не все так однозначно, поскольку при разработке упомянутых стандартов в качестве основы использовались стандарты ИСО 9001-94, ИСО 9004-94.

		       Однако стандарты ИСО  9000 и ИСО  9001  выдвигают и ряд конкретных требований, без выполнения которых доказать соответствие невозможно. К ним относятся требования, изложенные в разделах ИСО 9001:         

		-  Определения 

		-  Система менеджмента качества 

			-  Общие требования 

			- Требования к документации 

		-  Ответственность руководства 

		       - Обязательства руководства 

		       -  Ориентация на потребителя 

		       -  Политика в области качества 

		       - Планирование 

		       - Ответственность, полномочия и обмен информацией

		       - Анализ со стороны руководства

		- Менеджмент ресурсов 

		       - Обеспечение ресурсами

		       - Человеческие ресурсы

		       - Инфраструктура 

		       - Производственная среда

		 -Процессы жизненного цикла продукции 

		       -Планирование процессов жизненного цикла продукции 

		      - Процессы, связанные с потребителями

		      - Проектирование и разработка 

		      - Закупки 

		      - Производство и обслуживание 

		      -  Управление устройствами для мониторинга и измерений 

		- Измерение, анализ и улучшение 

		      - Общие положения 

		      - Мониторинг и измерение

		      -Управление несоответствующей продукцией

		      - Анализ данных 

		      - Улучшение. 

		            Рассмотрение упомянутых выше разделов  под углом зрения п. 4.1.1 нацеливает на понимание необходимости создания гармоничной связи между системой менеджмента организации и  составной частью  - системой качества.  

  4.1.3 Взаимосвязи и гармонизации подсистем менеджмента, к сожалению, посвящено не достаточно работ теоретического характера [89]. Основные усилия направлены на разработку отдельных подсистем менеджмента [47; 49; 59; 61], в  работе [119] предложено положить в основу системы менеджмента организации систему менеджмента качества.  Модель менеджмента организации, иерархия ее элементов и структура документации представлены в Приложении А на рис. А1, А2, А3. 

Примечание - Требования к модели менеджмента организации определим, исходя из идеологии  ее функционирования [21]. Организация - это система, которая включает секторы: персонал, познание, планирование,  ресурсы; переработка ресурсов; управление; адаптация системы. Вход в систему - требования среды (общество, люди, природа и т.д.). Выход:  удовлетворенность среды; удовлетворенность системы (собственник, персонал). 

       Предлагаемая модель менеджмента машиностроительного предприятия включает 31 элемент и охватывает все стадии жизненного цикла продукции, проектов, все процессы деятельности предприятия в рамках организационной структуры (для лучшего восприятия номеров элементов, их обозначение в таблице отчасти коррелированно с обозначением 20-ти элементов ИСО 9001:94). 

       Перечень наименований элементов системы представлен на рис А.1. Логику построения системы в целом и управление в рамках проектов определяет элемент 4.2 , экономическую целесообразность — 4.22. Эффективность применения системы оценивается посредством: проведения аудитов (по системе менеджмента качества, бухгалтерских «дабы не создались предпосылки обвинить в преднамеренной растрате средств, халатности и т.п. высшее руководство и менеджеров» и т.д.) — 4.17, расчетов затрат и потерь, связанных с качеством деятельности — 4.22, анализов выполнения стратегии предприятия и удовлетворенности потребителя, предприятия, персонала, общества — 4.0. 	    

       Требования к элементам системы менеджмента существенно  расширены [21]. Например, 4.19 — «Техническое обслуживание и утилизация» распространяется не только на преднамеренную продукцию, но и на устаревшее оборудование, использованные жидкости, стружку и т.п.; 4.20 — «Статистические методы» содержит не только те методы, которые рекомендует ИСО 9004:94 («семь простых методов» и пр.), [22-26], но и статистические модели, используемые в финансовых расчетах, прогнозировании надежности продукции, процесса и т.д., т.е. математические методы обработки данных, широко востребованные в различных аспектах деятельности предприятия; 4.28 — «Познание» включает, в том числе, систему менеджмента научного познания и т. п.  Структура жизненного цикла предприятия, проектов, продукции основана на стратегии деятельности в рамках управления проектами [21]. При данном подходе реализуется потенциал всего предприятия, создаются предпосылки для прекращения конфронтации систем предприятия, использования методики реинжиниринга бизнеса и т.п. Планирование деятельности (качества и т.д.) построено на разрушении барьеров — командной работе и использовании коллективного разума единомышленников, сориентированных на достижение единой цели. 

         Тенденция по интеграции системы менеджмента в менеджмент организации прослеживается и в идеологии процессного подхода (Приложение Б, В), проекте ИСО 19011, а так же при анализе  систем КС УКП, ЕСКД, ЕСТД, ЕСТПП.[21]

Не достаточно гармонично существовали требования ИСО 9001-94 и обязательных для выполнения нормативных документов на продукцию (например, Правила ЕЭК ООН, ГОСТ, СТБ 972-2000 и т.п.). Вторые в первом «не обозначались», а вторые иногда навязывали излишние, необоснованные требования, что в свою очередь вступало в конфликт с системой менеджмента качества. В новой версии ИСО, а также в некоторых публикациях [133] и межгосударственных стандартах [134, 135] процесс реализации обязательных требований (безопасность и т.п.) на практике уже более гармонизирован. 

	4.1.4 Процессный подход ИСО 9001-2000, [27,29,136], не вольно, предписывает функционирование проектной организации труда [92]. Это на практике широко внедрялось,  например, в «петле (спирали) качества», а так же в части требований по разработке и постановке продукции на производство (ГОСТ 15.001, СТБ 972 и т.п.), хотя и, не по всему жизненному циклу продукции. Имеются, публикации, в которых делаются попытки описать, этапы такого цикла [21, 119]. Например, этапы жизненного цикла предприятия, проектов и продукции представлены в Приложении А. рис А4. Таким образом, возможна ситуация когда требование процессного подхода в какой то мере уже выполнялось или выполняется в организации, но это не являлось объектом внимания  системы менеджмента качества с позиций 1994г. 

  4.1.5 Таким образом, можно сделать следующие (на наш взгляд очень важные для процедуры перехода системы менеджмента качества к новым требованиям) выводы:

   -  система менеджмента организации должна соответствовать требованиям, предъявляемым к системе менеджмента качества и другим системам;

   - подсистемы менеджмента организации должны быть гармонизированы и фактически взаимно проникать;

  - одни и те же действия необходимо выполнять для управления различными аспектами (например, измерять ресурсы необходимо, как с позиции менеджмента ресурсов, так и  менеджмента качества, хотя для последнего, только часть, связанную с качеством и т.п.);

  - в организации невозможно эффективное, бесконфликтное существование системы менеджмента качества не в гармоничной связи с другими системами, а надуманные процессы и документы будут только обузой для деятельности;

  - модели и требования к системе менеджмента постоянно совершенствуются, в частности к системам менеджмента качества - один раз в пять лет (примерный интервал пересмотра стандартов ИСО), и постоянно пересматривать документированные процедуры  в угоду стандартам для организаций с высоким уровнем менеджмента, по-видимому, не будет эффективно. Необходима собственная концепция развития системы менеджмента организации («Уже сегодня делать то, о чем другие завтра будут только думать»). Для большого количества  организаций  этот период развития еще  не наступил и многое приходится начинать с нуля; 

  - системы менеджмента, в том числе и качества, должны совершенствоваться эволюционным путем и должна быть обеспечена преемственность, как в требованиях менеджмента качества (Приложение Г), так и при развитии других систем менеджмента действующих в организации.

Примечание. 

	Практическим воплощением представленных выше выводов может быть, например, следующие: Политика в области качества должна быть составной частью стратегии предприятия, на ее основе  разрабатывается стратегический бизнес-план организации, в котором в свою очередь устанавливаются цели в области качества, а частью финансового раздела бизнес-плана является обеспечение ресурсами для внедрения и поддержания в рабочем состоянии системы менеджмента качества и т. п. 

	  4.2 Непрерывное совершенствование менеджмента бизнеса организации								.

	   4.2.1 Совершенствование системы менеджмента организации (осуществление перехода к новым требованиям системы качества и т.п.) может осуществляться скачкообразным путем (реинжиниринг), а так же постоянными, локальными изменениями. Для определенных исторических условий развития менеджмента организации внедрение системы менеджмента качества может быть существенным, т.е. скачкообразным, изменением. Исходя из принципов повышения эффективности менеджмента качества предписанных версией 2000 г., можно считать переход с версии 1994 г. реинжинирингом. Потребность проведения в организации реинжиниринга представлена, например, в Приложении Д, таблица Д7.

Пример стадий  мультипроекта представлен в  Приложении А, рис. А4, А5. 

   4.2.2 Деятельность по совершенствованию менеджмента организации направлена на повышение результативности, производительности и эффективности бизнес-процессов.

Для достижения этого применяют методы реинжиниринга (основных, вспомогательных процессов, процессов менеджмента), локального улучшения, используя мотивацию, внутрифирменный маркетинг, вычленение владельцев процессов, проектную организацию труда, методы командной работы, внешних консультантов и т.д.. 

	   4.2.3 Базой для дальнейших изменений и совершенствования может быть:

     а) собственная (видение) система менеджмента организации (например, структура элементов менеджмента и матрица связей с моделями, требованиями и т.п. Приложение А рис. А1, А6);

     б) внешние требования (новая модель менеджмента рисков, экологического менеджмента, менеджмента качества и т.п.); Приложение  А. Рис А7, А8.

     в) нигилизм (принципы реинжиниринга бизнеса и т.п.).

На практике все базы взаимосвязаны и могут быть использованы на том или ином историческом этапе деятельности организации. В порядке частоты использования, по-видимому, наиболее рациональным может быть использование вариантов  а), в).

При использовании базы а) одним из элементов системы менеджмента должна иметь элемент – «непрерывное совершенствование» [119,137]. Таким образом, система менеджмента организации будет самодостаточна и проявится синергетический эффект (Приложение А.  Рис А9).     

4.3 Исходные посылки для составления плана реализации мультипроекта:

   - Проект должен вписываться в рамки деятельности организации;

   - План проекта должен управляться по единой системе планирования организации;

   - Проект требует инвестиций;

   - Проект должен быть направлен на получение прибыли за счет повышения эффективности деятельности (например, затрат на качество. Приложение А. Рис А10), в первую очередь, за счет сокращения трудовых ресурсов;

   - Проект должен содержать измеряемые требования, критерии приемки и методы контроля соответствия;

   - Проект должен содержать критические точки («верстовые столбы») выполнения этапов, на которых подтверждают достижение промежуточных целей (задач) и санкционирование дальнейшей деятельности, утверждается высшим руководством выделение ресурсов и получение прибыли,  подтверждение потребителем (второй, третьей стороной) соответствия;

   - Внедрение и проверка, достижения эффективности усовершенствованной системы менеджмента организации, осуществляется при реализации, в том числе и, монопроектов;

   - Проект социально конфликтен и рискован, как с позиций сокращения потребности в трудовых ресурсах, так и за счет необходимости изменения традиционных видов, темпа деятельности, ответственности, прав и статуса персонала, в первую очередь высших менеджеров; проект выполняют люди, но он направлен против интересов части персонала, который будет существенно противодействовать изменениям; 

   - Каждый мультипроект индивидуален как для организаций (различный вид продукции, культура, масштабы и т.д.), так и для различных исторических этапов развития (жизненного цикла) организации (в том числе соответствие системы тем или иным требованиям-моделям: финансовый менеджмент, менеджмент качества и т.п.). Примеры этапов работ по разработке и внедрению систем менеджмента и проведению реинжиниринга на практике в деятельности отечественных и зарубежных организаций, включая работы с консультантами, представлены Приложении Д,  рисД1-Д6, Д8;

   - Эффективность реализации проекта в первую очередь зависит от изменений основного объекта менеджмента – персонала организации;

   - Отдельные этапы мультипроекта при апробации (проверке) должны быть интегрированы в действующие монопроекты «на ходу», что на  определенном этапе осложняет деятельность персонала и повышает затраты на реализацию монопроектов;

   - При управлении мультипроекта должны использоваться передовые методы и инструменты планирования проектной деятельности (например, сетевое планирование, программные средства - MS Project и т.п.);

   - Деятельность по непрерывному  совершенствованию в организации должна быть стандартизована, поскольку это постоянный вид деятельности. Система планирования непрерывного совершенствования организации, на наш взгляд должна включать деятельность по совершенствованию менеджмента бизнеса (Приложение А, рис А9).

4.4 Совершенствование системы менеджмента качества.

   4.4.1 Особенностью совершенствования системы менеджмента качества является:

   - наличие разработанных терминов и определений, методических рекомендаций по применению (см. Приложение Е);

   - наличие моделей, требований (таким образом, реинжиниринг  бизнес-процессов производится не с позиций абсолютно «чистого листа»);

   - эффективность системы менеджмента качества часто оценивается затратами связанными с качеством (см. приложение А. Рис А10.). Последнее на наш взгляд является «цементом» скрепляющим не на словах, а на деле логику менеджмента и являющимся главным при внедрении менеджмента качества. 

Примечание.

Имеются мнения о том, что необходимо уже говорить не о затратах на качество, а о затратах на качество деятельности [119].

   4.4.2 Совершенствование системы менеджмента организации и ее существенной части – системы менеджмента качества должно - проводится на основании единых принципов и с использованием проектного многопрофильного подхода. 



5 Различия в требованиях 

Изменение принципов:

- ориентация на потребителя;

- лидерство руководителей;

- вовлечение работников;

- процессный подход;

- системный подход к менеджменту;

- постоянное улучшение;

- принятие решения, основанное на фактах;

взаимовыгодные отношения с поставщиками

позволяет нацелить организацию на получение удовлетворенности всех заинтересованных сторон (потребителя, собственника, персонала, поставщика и общества) эффективным образом. Вся деятельность организации должна быть сфокусирована на получение прибыли. Соответственно переход к новым требованиям 2000 г. должен предусматривать в первую очередь это. 

	Примечание.

   	Сокращение документооборота (часто слышен этот термин не имеющий на наш взгляд однозначного определения) например, на 13,6 % на наш взгляд не может служить доказательством эффективности поскольку документирование это всего на всего отражение процессов.  

5.1 Документация. 

   5.1.1 Изменение и введение новых терминов и соответствующих определений в связи с выходом стандарта ИСО 9000 взамен части терминов [138] привело к необходимости осмысления, ревизии и актуализации всех действующих процедур в организации в части терминов (например, термины «безопасность», «аудит процесса», «аудит продукта» ни чем не заменены, введен термин «коррекция»). Для этого, по-видимому, было бы удобным составить матрицу терминов новых заменяющих «старые» и впервые введенных.

   5.1.2 Обязательные процедуры.

Сокращение обязательных процедур в версии ИСО 9001-2000 при одновременном изменении (введении новых) принципов менеджмента качества, а также требование по документированию дополнительных данных привело к тому, что ревизии необходимо подвергнуть все действующие процедуры. Для этого необходимо воспользоваться  матрицей связей требований обеих рассматриваемых версий стандартов (приложение Г.).  Поскольку изменены принципы, то матрица связей неоднозначно  интерпретирует различия в требованиях, поэтому рекомендуется подробно рассмотреть новые требования в сравнении со старыми и привести соответствующие примеры-пояснения (Приложение А6).

        Структура и иерархия документации в обеих версиях принципиально не отличаются: руководство, процедуры, записи (Приложение А, рис А3).[131; 132]

		       На основе их анализа по применению в конкретной организации необходимо определить перечень обязательных и требуемых для эффективной деятельности документированных процедур, необходимых организации для подтверждения соответствия. Примерный перечень ДП приведен в Приложении А рис А8. Рекомендации по составу и содержанию документированных процедур также приведены в работе [131]. Таким образом, определяется состав документированных процедур, обязательных с точки зрения ИСО 9001. 

		         Главное на наш взгляд определиться с логикой эффективного распределения информации. Здесь должен быть выполнен фундаментальный принцип - «информация упоминается только один раз, а в остальных местах - только ссылки». Например, может существовать в организации одна, единая процедура планирования (в ней «зашита» вся система планирования (в том числе внутренних аудитов по менеджменту качества), либо для каждого процесса в соответствующих процедурах  описаны частные методики разработки планов и т.д.).     

	Действующие в организации процедуры, разработанные в соответствии ИСО  9001-94, являются полезными и их необходимо (мы рекомендуем) сохранить для обеспечения воспроизводимости и прозрачности деятельности  организации, в первую очередь, в ее же интересах.  Элементы системы менеджмента качества и процессный подход это не противоречивые требования версий стандартов ИСО 1994г. и 2000г. (см. определения к терминам «система» и «процесс»). Система менеджмента состоит из элементов, а виды деятельности организации должны рассматриваться в логической последовательности и во взаимосвязи их выполнения. 

Примечание.

Элементы системы и процессы в организации определенным образом расположены по отношению к результатам ее деятельности. Это и определяет их иерархичное расположение («основные процессы» и т.п.) См. приложение рис А.2; В.

           Следующим шагом, является определение необходимых документов для реализации требований по процессному подходу. Здесь рекомендуется исходить из следующих аспектов:

необходимо выполнить требования по идентификации и взаимодействию процессов (см., например, [20]);

предыдущая версия ИСО не отрицала процессный подход, поэтому часть процедур можно отнести к  основным процессам, часть - к вспомогательным, часть – к менеджменту организации….например, элемент (ИСО 9001-94) 4.1 – менеджмент организации, 4.3 – основной процесс (пример «основных», «вспомогательных» и «менеджмента» организации можно увидеть про уровню расположения на рис.А2 при совместном рассмотрении с Приложением В)

Провозглашение новых принципов  (процессный подход, эффективность и т.д.), регистрации данных привело к необходимости пересмотра (уточнения) требований к оформлению процедур, и, по-видимому, необходимости введения новых, позволяющих организации стандартизировать процедуру получения требуемых данных, а также требование графическому изображению процедур. 

Примечание.

Для определения частей процессов в действующие процедуры возможно внесение  всего лишь данных о их взаимосвязи.

Определенную часть процедур, исходя из сравнения (Приложение Г) [103-107], необходимо разработать, например, по оценке эффективности, удовлетворенности потребителей [130] и т.д.  

   5.1.3 Документирование данных.

В связи с потенциальным пересмотром процедур организации и новым требованием стандарта по ведению записей необходимым является ревизия и актуализация  внутренних требований по ведению записей по качеству. Но это не должно вызывать особых затруднений. Отметим только, что нет необходимости идти по пути искусственного вычленения их из записей организации. 

5.2 Ответственность и полномочия.

Введение процессного подхода, а так же фокусировка на эффективности, некоторым образом перераспределяет  и уточняет ответственность и полномочия. Вместо либо в дополнение  «ответственных за элементы»  появляются,  «владельцы процессов». Традиционное [21], матричное изображение ответственности и полномочий «за разработку, внедрение и функционирование элементов» и «за разработку, внедрение и совершенствование бизнес-процессов», по-видимому, существенных изменений не претерпит. Необходимо решить проблему документирования указанной ответственности и полномочий  и в конкретных правовых документах – должностных инструкциях. 

Особую проблему на наш взгляд составляет отсутствие правового статуса аудиторов системы менеджмента качества (первой, второй и третьей стороны). Требования определяют их как «глубоких интеллектуалов и т.п. на своем уровне деятельности». Но в различных справочниках и нормативно-правовых документах такой должности и профессии не существует (аудитор только бухгалтерский). В такой ситуации выполнять аудиты в организации социально конфликтно. Организации рекомендуется найти путь решения, для перевода «факультативной деятельности» в правовую, собственными силами. 

Важным аспектом является больший переход в новой версии от авторитарной к демократической форме управления организацией. Это приведет к перераспределению ответственности и полномочий. Рекомендуем решать эту крайне сложную проблему повышения эффективности деятельности  путем использования источников [27, 29, 38, 63, 66, 67,73, 86, 100, 110, 113, 115, 118, 123, 125].

5.3 Практическая деятельность 

 Практическая деятельность при выполнении требований нового стандарта, по-видимому, будет отличаться большей интегрированностью, неразрывностью с деятельность организации, и эффективностью после внедрения.





6 Этапы работ по переходу и их основное содержание

Процедура перехода системы менеджмента качества от состояния КС УКП к ИСО 9001-94, от ИСО 9001-94 к ИСО 9001-2000, по-видимому, обладает аналогичными (ключевыми) этапами характерными для реинжиниринга бизнеса (командная работа, обучение и т.п.) в тоже время имеются и различия (см. Приложения Д). 

6.1 Подготовительный этап.

Подготовительный этап характеризуется наличием у организации прошлого положительного и отрицательного опыта функционирования системы менеджмента качества по требованиям во многом близким по содержанию. Организация так же имеет информацию о функционировании, успехах и проблемах конкурентов, организаций лидеров. По-видимому, осуществлялась в организации оценка эффективности внедрения системы менеджмента, например, через оценку затрат связанных с качеством (см. приложение А10). 

На основе стратегического анализа организации необходимо разработать стратегический бизнес-план в котором определиться с ожиданиями, целями возможными инвестициями и прогнозируемой прибылью от реализации мультипроекта.

   6.1.1 Руководство проектом.

Поскольку организация при внедрении системы менеджмента качества все больше интегрирует системы, действующие в организации, а  предупреждения несоответствий над процессами контроля  все  больше переходит от лозунга к практике, может быть рекомендовано  следующее. Руководство проектом следует перевести из разряда деятельности, близкой к деятельности отдела технического контроля, заместителя директора по качеству, в сектор «планирования и контроллинг бизнеса» [119] , а отдел системы качества (отдел обеспечения качества и т.п.) переориентировать на совершенствование менеджмента бизнеса, в том числе системы менеджмента качества, и назвать его, например, отдел системы менеджмента.  

   6.1.2 Создание команды по проекту.

Создание команд(ы) по проекту кроме всего прочего (аналогично реинжинирингу бизнеса) по видимому будет обладать рядом особенностей. Например, рекомендуется наличие в команде внутреннего аудитора либо специалиста освоившего в достаточной степени новые требования. 

Командная работа, междисциплинарный подход на сегодняшний этап развития менеджмента является наиболее эффективным. В чем секрет? – В аккумулировании знаний  – потенциальной энергии - персоналом и использование этой базы знаний для достижения цели в короткий промежуток времени. Отсутствие, либо недостаточное использование, данного подхода, на наш взгляд, четвертый (первый – отсутствие (недостаточная) гармонии между менеджментом организации и менеджментом качества, второй  - отсутствие (неэффективное) управления экономикой (в том числе затратами на качество), третий – планирование качества стоит после проектирование продукции и разработки технологии, а не наоборот) по важности «прокол» в отечественных системах менеджмента качества.

   6.1.3 Оценка текущего состояния.

Проведение оценки текущего состояния на соответствие модели системы качества стандарта (версии 1994 г) и определение потенциала для улучшения заложено в действующих процедурах организации (аудиты и т.д.) и это, при эффективно действующей системе менеджмента качества,  будет являться существенным информационным каналом при актуализации процедур и деятельности. Необходимо уже с новых позиций взглянуть на:

эффективность обучения персонала (высшее руководство, менеджеров, специалистов, внутренних аудиторов и т.д.),

 проведение анализа несоответствий требованиям  в документации и  в практике требованиям стандарта (1994) и внутренним процедурам.

   6.1.4 Постановка целей и задач

Разработка (корректировка) стратегии предприятия, политики организации должно быть осуществлено исходя из стратегии организации и требований нового стандарта. Ограничением  будет являться сроки ресертификации. 

Проведение внутреннего (консультационного и т.п.) аудита  на соответствие   требованиям ИСО 9001-2000 документации и практики позволит выявить более определенно потребность в создании новых процедур и данных, либо использовании уже существующих в организации вне действующей системы менеджмента качества.

Анализ фактических несоответствий (документация, квалификация исполнителей, практика и т.д.) позволит разработать план проекта реинжиниринга бизнеса - мультипроект.

   6.1.5 Оценка объема необходимых работ и ресурсов.

Расчет трудоемкости  и иных ресурсов на приобретение новых знаний, совершенствование документации; обучение персонала по выполнению новых внутренних задокументированных требований и т.д. является неотъемлемой частью проекта. При этом возможен расчет на основе предыдущего опыта либо процедур, например «Управления ресурсами» (см. А1). Утверждение бюджета проекта, плана реализации проекта высшим руководством позволит в дальнейшем оценить его эффективность.

6.2 Процедура перехода (исходя из вышеизложенного на наш взгляд) может включать следующие «верстовые столбы» (см. в связи с рис А4., А5. , этапы  от «В» до  «N»):

Утверждение разрешение на планирование мультипроекта.  Руководителя проекта.

Утверждение плана мультипроекта. Показателей результатов эффективности проекта. Выделение ресурсов.

Утверждение редакции «Руководства» и пилотных процедур, разрешения на апробацию. Выделение ресурсов.

Утверждение результатов апробации и планов корретировки процедур. Выделение ресурсов.

Утверждение процедур и разрешение на подготовку их внедрения. Выделение ресурсов.

Утверждение отчетов о внедрении процедур, оценки удовлетворенности заинтересованных сторон. 

Утверждение планов подтверждения внедрения изменений второй (третьей )  стороной («сертификации»).

Утверждение отчетов об эффективности мультипроекта, сертификации. Получение прибыли. Утверждение планов локального непрерывного улучшения.

Утверждение отчетов об эффективности локального непрерывного улучшения. Получение прибыли.

Утверждение окончания мультипроекта, оценки эффективности мультипроекта. Получение прибыли.

Конкретное содержание этапов между «утверждениями» создается в каждом конкретном случае организацией исходя из конкретных условий. Рекомендуется воспользоваться данными Приложения Д.

6.3 Совершенствование документации  и практики.

Совершенствование документации и практики должно включать следующие виды деятельности:     

	   6.3.1 Создание (актуализация) словаря.	

Практика функционирования в организации систем менеджмента качества выявило проблему единства терминологии. Целесообразно в организации иметь единый словарь терминов и соответствующих определений (не только «по качеству») и осуществлять его актуализацию.

   6.3.2 Корректировка «Руководства по качеству».

«Руководство по качеству» может быть скорректировано в соответствии с новыми требованиями, например по методике [132]. Возможно функционирование «Руководства по менеджменту» – интегрирующего документа [119] отвечающего на требования всех действующих подсистем менеджмента. Организация стоит перед выбором: 

разработка собственного «Руководства по менеджменту» и дополнения его ответами на требования, например ИСО 9001, ИСО 14001 и т.д., 

- разработка пакета «Руководств» (по качеству, по экологии и т.д.) и их полный пересмотр для подтверждения каждого нормативного документа и каждой его новой редакции (1994г.; 2000г. и т.д.). 

         Разработка «Руководства по менеджменту» взамен «Руководств по …» не противоречит требованиям ИСО 9001-2000 (советуем скептикам еще раз посмотреть требования), и впервые прошло апробацию [119] при сертификации  (впервые на территории бывшего СССР) системы менеджмента качества организации одновременно по моделям ИСО 9001-94; QS 9000; VDA 6.1.     

   6.3.3 Корректировка процедур. 

В первую очередь необходима корректировка структуры документации, процедуры правил оформления и изложения документации и данных, распределения ответственности и полномочий. Потребность в разработке (корректировке действующих) дополнительных процедур определится исходя из концепции построения системы менеджмента организации. Можно рекомендовать практику написания технических заданий, редакций согласно процедуры разработки государственных и межгосударственных стандартов, если иное не предусмотрено в организации, а также воспользоваться пояснениями [132].

   6.3.4 Обучение измененным пилотным процедурам.

   6.3.5 Апробация пилотных процедур на локальных видах  деятельности.

	Проверка полноты, совершенства уточненных процедур целесообразна путем деловых игр,  выполнения пилотных проектов.    

   6.3.6 Анализ несоответствий, корретировка пилотных процедур.

   6.3.7 Утверждение процедур.

   6.3.8 Обучение исполняющего процедуры персонала.

   6.3.9 Внедрение.

6.4 Проблемы и  решения.

Проблемы разработки, внедрения и использования выделенных ресурсов должны диспетчироваться руководителем проекта и обсуждаться на совещаниях с лидерами команд, высших менеджеров и т.д. Результаты корректировок планов документируются в актуальном  в плане мультипроекта.

На наш взгляд существенным и недостаточно исследованным является процесс внедрения и постоянного выполнения процедур. Это наиболее конфликтный социотехнический процесс нашей жизни, в том числе организации. С некоторыми аспектами решения (в рамках организации) этой проблемы можно познакомиться при анализе «интеллектуальных моделей» поведения персонала. Большинство менеджеров знают, что лучшие идеи зачастую не доходят до внедрения. Новые идеи не становятся  практикой потому, что они вступают в конфликт с глубоко укорененными представлениями о мире. Такие представления не выпускают персонал (нас с вами!) за пределы привычных способов мыслить и действовать. Выявление, проверка и совершенствование мировоззрения  сулит возможность прорыва в результатах внедрения нового в менеджменте [36, 38, 40, 63,73, 85, 110, 124,125]. Тезис «90%  качества определяется воспитанием, а только 10% - знаниями» должен служить для нас одним из столпов для составления плана внедрения.     

6.5 Особенности перехода для различных групп предприятий

   6.5.1 Особенности перехода для предприятий, сертифицировавших систему качества на соответствие требованиям  ИСО 9002, ИСО 9003, QS 9000-98, VDA 6.1-98, ИСО /TS 16949.

Процедура документирования особенностей системы менеджмента качества в зависимости от условий каждой организации однозначно определена в требованиях ИСО 9001-2000.  

   6.5.2 Особенности перехода для предприятий различных масштабов деятельности.

Особенности перехода для предприятий различных масштабов деятельности рекомендуется определять планом реализации мультипроекта, который может содержать отдельные подробные описания для сложных этапов. 

Примечание.

Особенности будут определяться структурой документации, например,  «Руководство» головного предприятия, поставщиков, организаций по обслуживанию продукции в эксплуатации и их логическая связь при планировании качества (см.рисА.4).



Заключение



Авторы  разрабатывали как «солдатскую инструкцию» - процедуру перехода …, так и попытались показать ширину и глубину процессов внедрения нового в менеджменте, в его существенной части – менеджменте качества. Очертили возможные и важные аспекты проблемы с позиции «видеть за деревьями лес». При этом, исходя из доступной  информации, практического опыта и выделенных ресурсов, попытались высказать свое мнение о перспективных путях решения, не навязывая при этом однозначные шаги (да это и невозможно). Попробовали дать  homo sapiens окунуться в интеллектуальный мир – базу знаний, которую мы к великому сожалению чаще отрицаем, перестраиваем, нежели используем. Надеемся, что ЭТО ТО, что от нас ЖДАЛ ПОТРЕБИТЕЛЬ и что ЭТО ТО, что будет ДЛЯ НЕГО ЭФФЕКТИВНО.  



























































	Приложение А 

	(информационное)

(по Панову А.Н.)[ 119]



	

	№

	обозначения

	

	Наименование

	1

	2

	4.0

	Стратегия предприятия, планирование, контроллинг, удовлетворенность, мотивация, охрана бизнеса.

	4.1

	Ответственность и полномочия.

	4.2

	Система менеджмента, менеджмент проектов.

	4.3

	Анализ контракта и рынка.

	4.4

	Управление проектированием.

	4.5

	Управление документацией и данными.

	4.6

	Закупки.

	4.7

	Управление продукцией, поставляемой потребителем.

	4.8

	Идентификация продукции и прослеживаемость.

	4.9

	Управление процессами.

	4.10

	Контроль и проведение испытаний.

	4.11

	Управление контрольным, измерительным и испытательным оборудованием.

	4.12

	Статус контроля и испытаний.

	4.13

	Управление несоответствиями.

	4.14

	Корректирующие и предупреждающие действия.

	4.15

	Погрузочно-разгрузочные работы, хранение, консервация и поставка.

	4.16

	Управление регистрацией данных.

	4.17

	Аудиты.

	4.18

	Подготовка кадров.

	4.19

	Техническое обслуживание, утилизация.

	4.20

	Статистические методы.

	4.21

	Вспомогательные средства и способы анализа.

	4.22

	Экономика – затраты на качество деятельности.

	4.23

	Безопасность продукции и ответственность. Менеджмент рисков.

	4.24

	Надежность продукции, процессов.

4.26

	Непрерывное совершенствование.

4.27

	Специальные требования потребителя.

4.28

	Познание.

4.29

	Управление информацией.

4.30

	Управление ресурсами.

		

		

Рис. А1 Перечень элементов модели менеджмента



















	 

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	4.0

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	Р И С К И

	

	

	

	

	4.1

	

	

	

	

	Р И С К И 

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	Р Ы Н К А

	

	

	

	4.2 4.22

	

	

	

	Р Ы Н К А

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	



	

	4.5

	

	4.16

	

	4.23

	

	4.25

	

	4.28

	

	4.29

	

	4.30

	

	

	4.18

	

	

	4.14

	

	4.17

	

	

	

	

	

	

	

	4.8

	

	4.13

	

	4.20

	

	4.21

	

	

	

	4.10

	

	4.11

	

	4.12

	

	4.24

	

	4.26

	

	4.27

	

	

	4.3*

	

	4.4*

	

	4.6*

	

	4.7*

	

	4.9*

	

	4.15*

	

	4.19*

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	СТАДИИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ПРОДУКЦИИ

	

	Исследование рынка

	

	Проектирование

	

	Материально-техническое снабжение

	

	Подготовка производства

	

	Производство

	

	Сбыт, техобслуживание, утилизация

	 



		Рис. А2  Иерархия  элементов модели менеджмента



       (по Панову А.Н.)[119]



Примечание:

1. Чем выше расположен элемент тем больше его влияние на результаты деятельности

		2. *-  основные процессы менеджмента организации (пример)

		

		

		

		

		

		

		

		

		

		

		

		

		

		

                                                     (по Панову А.Н.)[119]





Рис А4. Этапы жизненного цикла предприятия, проектов, продукции

       (по Панову А.Н.)[119]











   Эффективность

   деятельности

   организации







							N    O















	       A    B







									



			      2			  3	      

	      								Этапы развития организации

				   1







Рис. А5. Цикл непрерывного улучшения деятельности организации

       (по Панову А.Н.)



	A,B,N,O – контрольные точки жизненного цикла предприятия, проектов, продукции (рис. А4);

	1 –  мультипроект (рекомендуемая длительность не более 5 лет);

		Стадии мультипроекта : 

		2 – реинжениринг бизнеса организации (рекомендуемая длительность около одного года);

	3 – локальные стабильные улучшения (рекомендуемая длительность около 3-4 лет);





      





















Рис. А6. Матрица связей элементов системы менеджмента организации и требований моделей.



Обозна-че-ние

Наименова-ние

элемента модели

менеджмента

организации

Фи-нан-со-вый ме-неджмент

[…]

Планирова-ние и контрол-линг

[…]

Ох-ра-на бизне-са

[…]

ИСО 9001

1994 

№ пп

ИСО

9001 2000

№ пп

СТБ

972

2000

№ пп

ИСО

9004 2000

№ пп

QS 9000

№ пп

VDA 6.1

№ пп

ИСО 14001

№ пп

…

№ пп

1

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

2

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…











































































Рис. А7   Таблица связей требований действующих и новых





Действующее

обозначение

Краткое

описание

Новое

обозначение

Подробное описание

Пояснения

различий

Примеры

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…





















                                             



























































 

 







 Рис.А8 

		

		

		

		Пример . Перечень документации СМК по ИСО 9001-2000

№ п/п

Обозначение документа

Наименование документа

Назначение документа

1

Политика в области качества 



Определяет общие намерения и направление деятельности организации в области качества, официально сформулированные высшим руководством

2

Цели в области качества



Устанавливают в соответствующих подразделениях и на соответствующих уровнях для выполнения требований к продукции

3

Руководство по качеству



 Излагает Политику и цели в области качества, описывает СМК предприятия, общие условия для успешного функционирования СМК.

7

ДП СМК 4.2.3

Управление документацией

Определяет необходимые средства управления  документами СМК и протоколами качества.

8

ДП СМК 4.2.4

Управление записями

Устанавливает требования к ведению и поддержанию в рабочем состоянии записей для предоставления свидетельств соответствия требованиям  и результативности функционирования СМК.

9

ДП СМК 5.4

Планирование

Определяет порядок проведения планирования в области качества по целям и процессам, необходимым в деятельности предприятия.

10

ДП СМК 5.5.1

Ответственность и полномочия

Определяет ответственности и полномочий в рамках предприятия

11

ДП СМК 5.5.3

Внутренний обмен информацией

Определяет порядок информирования между различными уровнями и службами по вопросам эффективности процессов системы менеджмента качества предприятия

12

ДП СМК 5.6

Анализ со стороны руководства

Устанавливает интервалы анализа СМК для  обеспечения ее пригодности, адекватности и результативности.

13

ДП СМК 6.2

Человеческие ресурсы

Устанавливает требования к персоналу, выполняющего деятельность в системе менеджмента качества

14

ДП СМК 6.3

Инфраструктура 

Устанавливает порядок  определения, обеспечения и  поддерживания в рабочем состоянии инфраструктуру, необходимую  для достижения соответствия продукции



ДП СМК 6.4

Производственная среда



15

ДП СМК 7.1

Планирование жизненных циклов продукции

Определяет требования к планированию и совершенствованию процессов, необходимых для выпуска продукции в соответствии с общими целями организации в области качества

16

ДП СМК 7.2.1

Определение и анализ требований, относящихся к продукции

Определяет основные и дополнительные требования потребителя к продукции, включая требования по поставке, сервисному обслуживанию и законодательные требования.









18

ДП СМК 7.2.3

Связь с потребителем

Устанавливает порядок определения и поддержания связи с потребителем по вопросам жалоб, рекламаций, выполнения контракта, информации о продукции

19

ДП СМК 7.3.1

Планирование проектирования и разработки

Определяет порядок планирования и управления проектированием и разработкой продукции на всех стадиях и этапах, устанавливает ответственность и взаимодействие между различными группами, занятыми проектированием, обеспечивая проверку и утверждение деятельности на всех этапах

20

ДП СМК 7.3.2

Входные и выходные данные проектирования и разработки

Порядок определения и сохранения входных данных для проектирования, включающих функциональные, эксплуатационные и законодательные требования, информацию и другие требования, а также выходных данных, отвечающих входным данным и содержащих необходимую информацию по производству

21

ДП СМК 7.3.4

Анализ, верификация и валидация проекта и разработки

Устанавливает требования к анализу, проверке и утверждению проекта и разработки с целью оценки достижения установленных заданий и фактических результатов проекта и разработки, соответствия входных и выходных данных, подтверждения проекта установленным положениям до поставки  продукции.



ДП СМК 7.3.7

Управление измене ими проекта и разработки



22

ДП СМК 7.4

Закупки

Устанавливает требования к закупкам с целью обеспечения соответствия закупленной продукции установленным требованиям к закупкам, включая выбор и оценку поставщиков, информацию по закупкам и верификацию закупленной продукции

23

ДП СМК 7.5.1-1

Управление производством

Устанавливает требования по организации  и реализации деятельности по производству

24

ДП СМК 7.5.1-2

Управление обслуживанием

Планирование и реализация деятельности по услугам

















27

ДП СМК 7.5.2

Валидация процессов производства и обслуживания

Порядок  подтверждения (аттестации)  производственных и обслуживающих процессов, результаты которых не могут быть проверены последовательным измерением или мониторингом с целью демонстрации способности этих процессов достигать запланированных результатов









29

ДП СМК 7.5.3

Идентификация и прослеживаемость

Устанавливает порядок идентификации продукции по всем этапам производственного цикла определенными средствами

30

ДП СМК 7.5.4

Собственность потребителей

Устанавливает требования по идентификации, верификации, защите и сохранности собственности потребителя, предоставленную для использования или включения в продукцию.

31

ДП СМК 7.5.5

Сохранение соответствия продукции

Устанавливает  требования на сохранение соответствия продукции и комплектующих  установленным требованиям потребителя в ходе внутренней обработки, включая  идентификацию, погрузочно-разгрузочные работы, упаковку, хранение, защиту и поставку потребителю.









33

ДП СМК 7.6

Управление устройствами для мониторинга и измерений

Устанавливает требования по обеспечению идентификации, применения, управления измерительными и контрольными приборами, а также их поверки, защиты от повреждения и нарушения калибровки, регистрации, поддержания в рабочем состоянии, прослеживаемости и сохранения данных измерений 

















35

ДП СМК 8.2.1

Удовлетворенность потребителей

Определяет порядок измерения, контроля и проведения улучшения по результатам анализа информации об удовлетворенности  потребителей  с целью измерения работы СМК.









37

ДП СМК 8.2.2

Внутренние проверки

Устанавливает периодичность проведения внутренних проверок для определения соответствия СМК установленным требованиям  и определения ее эффективности

38

ДП СМК 8.2.3

Мониторинг и измерение процессов

Определяет методы мониторинга и измерений процессов СМК для проверки установленных характеристик продукции на определенных этапах и стадиях изготовления и, когда это целесообразно, принятия корректирующих действий для обеспечения соответствия продукции

39

ДП СМК 8.2.4

Мониторинг и измерение продукции

Определяет порядок и методы контроля и измерений  характеристик продукции с целью проверки соблюдения требований к продукции 

40

ДП СМК 8.3

Управление несоответствующей продукцией

Устанавливает требования по идентификации и управлению несоответствующей продукцией с целью предотвращения непреднамеренного ее выпуска, поставки и  использования 

41

ДП СМК 8.4

Анализ данных

Устанавливает порядок сбора и анализа данных, с целью подтверждения эффективности функционирования СМК, ее улучшения, удовлетворенности потребителя, соответствия процессов и продукции установленным требованиям, взаимовыгодных отношений с поставщиками.

42

ДП СМК 8.5.1

Постоянное улучшение

Постоянное планирование улучшения через цели и политику в области качества, результаты внутренних проверок и анализа данных, эффективность корректирующих и предупреждающих действий, а также –результаты анализа со стороны руководства.

43

ДП СМК 8.5.2

Корректирующие действия

Устанавливает применение корректирующих  действий с целью устранения причин несоответствий для предупреждения повторного их возникновения.

44

ДП СМК 8.5.3

Предупреждающие действия

Устанавливает порядок определения действий с целью устранения причин несоответствий для предупреждения их появления.



Положение

О Политике в области качества

Предусматривает требования, удовлетворяющие потребителя и соответствующие назначению 



Положения

О представителе руководства

Устанавливает порядок назначения представителя из состава руководства для обеспечения разработки, внедрения  и поддержания в рабочем состоянии СМК на предприятии

	





























































  

 

Рис. А9 СИСТЕМА  ПЛАНИРОВАНИЯ НЕПРЕРЫВНОГО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ







(по Панову А.Н.)

	УРОВНИ ПЛАНИРОВАНИЯ	ВХОДНЫЕ ДАННЫЕ

	



            СТРАТЕГИЧЕСКИЙ 

                 БИЗНЕС-ПЛАН

                 ОРГАНИЗАЦИИ

    ТРЕБОВАНИЯ:

- ПОТРЕБИТЕЛЯ;

- СОБСТВЕННИКА;

- ПЕРСОНАЛА;

- ОБЩЕСТВА;

- ПОСТАВЩИКОВ

             I









      В РАМКАХ МОНОПРОЕКТОВ

  ПОСТАВЩИКОВ

                       ПЛАНЫ                           СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ

РЕЗУЛЬТАТЫ 

АНАЛИЗОВ:

-СТРАТЕГИЧЕС-КИХ;

-ТАКТИЧЕСКИХ







                БИЗНЕС- ПЛАН

                     ПРОЕКТА



          II













 ПЛАН  РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА



           III













ИНИЦИАТИВА

ПЕРСОНАЛА



           IV







МУЛЬТИПРОЕКТ

V





	

…….

ПРОДУКЦИЯ

ПЕРСОНАЛ

ИНСТРУМЕНТ

ОБОРУДОВАНИЕ

БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ

ПОДСИСТЕМА

МЕНЕДЖМЕНТА

МЕНЕДЖМЕНТ

ОРГАНИЗАЦИИОБЪЕКТЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ







		



……



















Рис. А 10. 0ценка эффективности деятельности системы менеджмента качества





     Затраты



				затраты на обес-

				печение качества





									затраты на

								предотвращение дефектов



				оптимальные

				    значения













										затраты, связанные

										с дефектом								

										



								Степень обеспечения качества



Рис.  А 10.1 Классическая оценка затрат, связанных с качеством



















































   Y          4    1     2      3                                          Z            7      5(6)

                                                                                                  

								       8	



                      A'XY                                                                                                                   A'YZ

   yA                       AXY                                                                   zA                                               AXZ (YZ)

yB 	      В                                              A"XY			                     В                     	              A"XZ		

	 					     

O 		xA				X	O        yB          xA(yA)                                X(Y)

Рис.А10.2.а. Модель потерь из-за не достижения    Рис А10.2.б. Модели затрат на предупреждение 

  качества (Y)и затрат на контроль (X)		несоответствия (Z) и затрат на контроль (X)

							(потерь из-за не достижения качества (Y))

		                                         Z

  





         z                 AYZ 

AXZ                       A      

                      y                     

				      x                                                   	                 Y

AXY                                       

		         X

Рис. А.10.2.в. Модель затрат и потерь связанных с качеством (X, Y, Z)



Рис.  А 10.2 Оценка затрат, связанных с качеством

       (по Панову А.Н.)





	                                            

	

	ПРИЛОЖЕНИЕ Б (информационное)



Цикл «планирование-осуществление-проверка-действие» [ИСО 9001]



             Ко всем процессам может применяться методология, известная как цикл «Plan – Do – Check - Act» (PDCA). Цикл PDCA можно кратко описать так:



Планирование (plan):

разработайте цели и процессы, необходимые для достижения результатов в соответствии с требованиями потребителей и политикой организации;



Осуществление (do):	

внедрите процессы;



Проверка (check):



постоянно контролируйте и измеряйте процессы и продукцию в сравнении с политикой, целями и требованиями на продукцию и сообщайте о результатах;



Действие (act):



предпринимайте действия по постоянному улучшению показателей процессов.



































































                                              Приложениие В





	ПОСТОЯННОЕ УЛУЧШЕНИЕ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА  КАЧЕСТВА



Требо-вания

ИЗМЕРЕНИЕ,
АНАЛИЗ И
УЛУЧШЕНИЕ

МЕНЕДЖМЕНТ 
РЕСУРСОВ

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ 
РУКОВОДСТВА



ПОТРЕ-
БИТЕЛИ

ПОТРЕ-БИТЕЛИ

























Удов-летво-рен-ность









Выход



ПРОЦЕССЫ 

ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА

ПРОДУКЦИИ 



Продукция



Вход











   



Условные обозначения: 		   Деятельность, добавляющая ценность

						   Поток информации



	

Рис.  Модель системы менеджмента качества, 

основанной на процессном подходе[ИСО 9001-2000]

Приложение  Г(информационное)

Соответствие между ИСО 9001:2000 и ИСО 9001:1994 [ИСО 9001-2000]

	

	Таблица Г.1 – Соответствие между ИСО 9001:1994

	и ИСО 9001:2000

	

	ИСО 9001:1994

	ИСО 9001:2000



	1

	2

1 Область применения 

1

2 Нормативная ссылка

2

3 Определения

3

4 Требования к системе качества

[только наименование]



4.1 Ответственность руководства

[только наименование]

4.1.1 Политика в области качества





5.1+5.3+5.4.1

4.1.2 Организация 

[только наименование]

4.1.2.1 Ответственность и полномочия

4.1.2.2 Ресурсы

4.1.2.3 Представитель руководства

4.1.3 Анализ со стороны руководства





5.5.1



6.1+6.2.1

5.5.2

5.6.1+8.5.1

4.2 Система качества

[только наименование]

4.2.1 Общие положения

4.2.2 Процедуры системы качества

4.2.3 Планирование качества





4.1+4.2.2

4.2.1

5.4.2+7.1

4.3 Анализ контракта

[только наименование]

4.3.1 Общие положения

4.3.2 Анализ

4.3.3 Поправка к контракту

4.3.4 Записи







5.2+7.2.1+7.2.2+7.2.3

7.2.2

7.2.2

4.4 Управление проектированием

[только наименование]

4.4.1 Общие положения

4.4.2 Планирование проектирования и разработки







7.3.1

4.4.3 Организационно-техническое взаимодействие



7.3.1

4.4.4 Входные проектные данные

4.4.5 Выходные проектные данные

4.4.6 Анализ проекта

4.4.7 Проверка проекта

4.4.8 Утверждение проекта

4.4.9 Изменения проекта

7.2.1+7.3.2

7.3.3

7.3.4

7.3.5

7.3.6

7.3.7

4.5 Управление документацией и данными [только наименование]

4.5.1 Общие положения

4.5.2 Утверждение и выпуск документации и данных

4.5.3 Изменения документов и данных





4.2.3

4.2.3



4.2.3

4.6 Закупки [только наименование]

4.6.1 Общие положения

4.6.2 Оценка субподрядчиков

4.6.3 Документация на закупку

4.6.4 Проверка закупленной продукции





7.4.1

7.4.2

7.4.3

4.7 Управление продукцией, поставляемой потребителем

7.5.4

4.8 Идентификация и прослеживаемость продукции

7.5.3

4.9 Управление процессами

6.3+6.4+7.5.1+7.5.2

4.10 Контроль и испытания

[только наименование]

4.10.1 Общие положения

4.10.2 Входной контроль и испытания

4.10.3 Контроль и испытания в процессе производства

4.10.4 Окончательный контроль и испытания

4.10.5 Регистрация данных контроля и испытаний





7.1+8.1

8.2.4



7.4.3+8.2.4



8.2.4



7.5.3+8.2.4

4.11 Управление контрольным, измерительным и испытательным оборудованием 

[только наименование]







4.11.1 Общие положения

4.11.2 Процедуры управления

7.6

7.6

4.12 Статус контроля и испытаний

7.5.3









4.13 Управление несоответствующей продукцией 

[только наименование]

4.13.1 Общие положения

4.13.2 Анализ и утилизация несоответствующей продукции







8.3

8.3

4.14 Корректирующие и предупреждающие действия 

[только наименование]

4.14.1 Общие положения

4.14.2 Корректирующие действия

4.14.3 Предупреждающие действия







8.5.2+8.5.3

8.5.2

8.5.3

4.15 Погрузочно-разгрузочные работы, хранение, упаковка, консервация и поставка

[только наименование]

4.15.1 Общие положения

4.15.2 Погрузочно- разгрузочные работы

4.15.3 Хранение

4.15.4 Упаковка

4.15.5 Консервация

4.15.6 Поставка











7.5.5



7.5.5

7.5.5

7.5.5

7.5.1

4.16 Управление регистрацией данных о качестве

4.2.4

4.17 Внутренние проверки качества

8.2.2+8.2.3

4.18 Подготовка кадров

6.2.2

4.19 Обслуживание

7.5.1

4.20 Статистические методы

[только наименование]

4.20.1 Определение потребности

4.20.2 Процедуры





8.1+8.2.3+8.2.4+8.4

8.1+8.2.3+8.2.4+8.4


Таблица Г.2 – Соответствие между ИСО 9001:2000 и ИСО 9001:1994

	

	ИСО 9001:2000

	ИСО 9001:1994

	

	

	1

	2

	1 Область применения 

	1

	1.1 Общие положения

	

	1.2 Применение

	

	2 Нормативная ссылка

	2

	3 Термины и определения

	3

	4 Система менеджмента качества

	[только наименование]

	

	4.1 Общие требования 

	4.2.1

	4.2 Требования к документации

	[только наименование]

	

	

	4.2.1 Общие положения

	4.2.2

	4.2.2 Руководство по качеству

	4.2.1

		4.2.3 Управление документацией

	4.5.1+4.5.2+4.5.3

		4.2.4 Управление записями

	4.16

	5 Ответственность руководства

	[только наименование]

	

	5.1 Обязательства руководства

	4.1

	5.2 Ориентация на потребителя

	4.3.2

	5.3 Политика в области качества

	4.1.1

	5.4 Планирование

	[только наименование]

	

	5.4.1 Цели в области качества

	4.1.1

	5.4.2 Планирование создания и развития системы менеджмента качества

	4.2.3

	5.5 Ответственность, полномочия и обмен информацией

	[только наименование]

	

	5.5.1 Ответственность и полномочия

	4.1.2.1

	5.5.2 Представитель руководства

	4.1.2.3

	5.5.3 Внутренний обмен информацией

	

	5.6 Анализ со стороны руководства

	[только наименование]

	

	5.6.1 Общие положения

	4.1.3

	5.6.2 Входные данные для анализа

	

	5.6.3 Выходные данные анализа

	

	6 Менеджмент ресурсов

	[только наименование]

	





	

	

	

	

	

	

	

	1

	2

	6.1 Обеспечение ресурсами

	4.1.2.2

	6.2 Человеческие ресурсы 

	[только наименование]

	

	6.2.1 Общие положения

	4.1.2.2

	6.2.2 Компетентность, осведомленность и подготовка 

	4.18

	6.3 Инфраструктура

	4.9

	6.4 Производственная среда

	4.9

	7 Процессы жизненного цикла продукции

	[только наименование]

	

	7.1 Планирование процессов жизненного цикла продукции

	4.2.3+4.10.1

	7.2 Процессы, связанные с потребителями [только наименование]

	

	7.2.1 Определение требований, относящихся к продукции

	4.3.2+4.4.4

	7.2.2 Анализ требований, относящихся к продукции

	4.3.2+4.3.3+4.3.4

	7.2.3 Связь с потребителями

	4.3.2

	7.3 Проектирование и разработка

	[только наименование]

	

	7.3.1 Планирование проектирования и разработки

	4.4.2+4.4.3

	7.3.2 Входные данные для проектирования и разработки

	4.4.4

	7.3.3 Выходные данные проектирования и разработки 

	4.4.5

	7.3.4 Анализ проекта и разработки

	4.4.6

	7.3.5 Верификация проекта и разработки

	4.4.7

	7.3.6 Валидация проекта и  разработки

	4.4.8

	7.3.7 Управление изменениями проекта и разработки

	4.4.9

	7.4 Закупки [только наименование]

	

	7.4.1 Процесс закупок

	4.6.2

	7.4.2 Информация по закупкам

	4.6.3





	7.4.3 Верификация закупленной продукции

	4.6.4+4.10.2

	7.5 Производство и обслуживание

	[только наименование]

	

	













1

2

	7.5.1 Управление производством и обслуживанием

	4.9+4.15.6+4.19

	7.5.2 Валидация процессов производства и обслуживания

	4.9

	7.5.3 Идентификация и прослеживаемость

	4.8+4.10.5+4.12

	7.5.4 Собственность потребителей

	4.7

	7.5.5 Сохранение соответствия продукции

	4.15.2+4.15.3+4.15.4+4.15.5

	7.6 Управление контрольными и измерительными приборами

	4.11.1+4.11.2

	8 Измерение, анализ и улучшение

	[только наименование]

	

	8.1 Общие положения

	4.10.1+4.20.1+4.20.2

	8.2 Мониторинг и измерение

	[только наименование]

	

	8.2.1 Удовлетворенность потребителей

	

	8.2.2 Внутренние аудиты (проверки)

	4.17

	8.2.3 Мониторинг и измерение процессов

	4.17+4.20.1+4.20.2

	8.2.4 Мониторинг и измерение продукции

	4.10.2+4.10.3+4.10.4+4.10.5+4.20.1+

	4.20.2

	8.3 Управление несоответствующей продукцией

	4.13.1+4.13.2

	8.4 Анализ данных

	4.20.1+4.20.2

	8.5 Улучшение [только наименование]

	

	8.5.1 Постоянное улучшение

	4.1.3

	8.5.2 Корректирующие действия

	4.14.1+4.14.2

	8.5.3 Предупреждающие действия

	4.14.1+4.14.3

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	ПРИЛОЖЕНИЕ Д(информационное)

Таблица Д.1

ЭТАПЫ ПРОВЕДЕНИЯ РАБОТ ПО РАЗРАБОТКЕ И ВНЕДРЕНИЮ  СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА

(по Лисицкому Г.А.)[34]



1-й этап - подготовительный

    2-й этап - обучение высшего руководства и менеджеров по качеству

    3-й этап - планирование разработки документации СМК 

    4-й этап - планирование обучения персонала 

    5-й этап - разработка документации СМК

    6-й этап - обучение инженерно-технических работников и служащих 

    7-й этап - обучение рабочих

    8-й этап - планирование внедрения СМК 

    9-й этап - внедрение СМК



КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ ЭТАПОВ

1-й этап — подготовительный. Он включает:

- мотивационные мероприятия (мотивационный семинар на предприятии для высшего руководства, оценочный аудит, обучение высшего руководства на специальных семинарах и др.);

- принятие высшим руководством стратегии внедрения СМК (сроки, масштабы внедрения, номер стандарта ИСО, которому должна соответствовать СМК, и т. п.);

- проведение переговоров о намерениях и юридическое оформление договоров (в случае работы с внешним консультантом). Продолжительность этапа - до одного месяца. 

2-й этап - обучение высшего руководства и менеджеров по качеству. Цепь — заложить прочную основу для последующих работ, продемонстрировать твердое намерение высшего руководства создать и внедрить современную систему качества. Этап включает:

- обучение высшего руководства при обязательном участии первого лица. В ходе обучения обсуждаются концепции СМК, планирование создания системы. Политика в области качества, общие вопросы обучения персонала, механизмы включения в работу Координационного совета, распределение ответственности по элементам СМК, назначение представителя руководства;

- обучение менеджеров по качеству (проводится подготовка специалистов, способных качественно реализовать планы высшего руководства в части разработки и внедрения СМК, обучения персонала). Продолжительность этапа - около двух месяцев.

3-й этап - планирование разработки документации СМК.  Цель этапа - выявление особенностей документирования системы качества, распределение ответственности за разработку документации, планирование ресурсов и получение подтверждения готовности высшего руководства выделить соответствующие ресурсы. Продолжительность этапа - до одного месяца.

4-й этап – планирование обучения персонала. Цель этапа - спланировать многоуровневое обучение на предприятии по вопросам системы качества (глубина обучения по категориям персонала, сроки обучения, программы обучения, подготовка преподавателей и др.). Продолжительность этапа - одна - две недели.

5-й этап - разработка документации СМК Данный этап обеспечивает документирование СМК (с учетом числа редакций документации, принятого охвата документацией системы, числа согласующих инстанций, мониторинга процесса разработки). Оптимальная продолжительность этапа -три - шесть месяцев, в зависимости от объемов и сложности документации.

6-й этап - обучение инженерно-технических работников и служащих. Оптимальная продолжительность этапа - от двух до пяти месяцев, в зависимости от численности предприятия и качества подготовки процесса обучения.

7-й этап - обучение рабочих. Продолжительность этапа - до шести месяцев, в зависимости от численности предприятия, принятого объема обучения по профессиям и качества подготовки процесса обучения.

8-й этап — планирование внедрения документации СМК. Цель этапа - обеспечение качественного проведения работ по планированию внедрения документации СМК (планирование обеспечения подразделений документацией, определение системы обучения персонала по документации СМК, определение системы мониторинга процесса внедрения и т.п.). Продолжительность этапа - до двух недель.

9-й этап - внедрение документации СМК. Цель - обеспечение качественного проведения работ по внедрению документации СМК (рассылка документации в подразделения, обучение персонала по документации СМК, проведение внутренних аудитов и принятие корректирующих мер вплоть до обеспечения безусловного соблюдения требований всех документов СМК и удовлетворительного ее функционирования). Продолжительность этапа -  два - три месяца.

АНАЛИЗ И ОСОБЕННОСТИ ЭТАПОВ

На практике 1-й этап в большинстве случаев проводится без должной мотивации высшего руководства, особенно первого лица. Инициатива и реальное участие заканчивается на руководстве службы качества, что сразу же воспринимается большинством других высших администраторов как возможность необязательного личного участия в проведении работ; осознание их роли в СМК к ним приходит, как правило, на последнем этапе или не приходит вообще. Вообще же, лидирующая роль директора в создании СМК - пока большая редкость, что крайне плохо. Большим недостатком на данном этапе является то, что в качестве значимого побудительного мотива служит план вышестоящих организаций и нездоровая конкуренция в погоне за сертификатом.

Качество проведения 2-го этапа сильно связано с качеством первого. Если директор не включился в действия в полную силу, не участвовал в семинаре вместе со своими заместителями, то последние непременно воспримут всю акцию как необязательную. Поэтому, если директор желает иметь максимальную пользу от разработки и внедрения СМК, он будет участвовать в семинаре и демонстрировать, что это важно. Да и как может быть иначе, если рассматривается будущая Политика в области качества, планируется совместная деятельность высшего руководства и др. Без директора все это полноценно провести невозможно. На этом же этапе проводится обучение менеджеров по качеству. Признание у предприятий получила 160-часовая программа подготовки, утвержденная Госстандартом и гармонизированная с Европейской программой. Мы твердо убеждены, что без подготовки менеджеров по качеству создать и внедрить современную СМК невозможно. Ни одному начальнику конструкторского бюро не придет в голову поручить разработку конструкции изделия некомпетентному специалисту. А вот судьба системы качества целого предприятия зачастую спокойно вручается неквалифицированным специалистам. Сейчас на предприятиях начинает наблюдаться следующая картина: те предприятия, которые погнались за сертификатами, получили их. Однако прошли месяцы, годы, а эффективность их систем качества не соответствует ожиданиям. Вот руководство и задумалось - стоило ли все это затевать? Да, стоило, только дело надо было начинать с подготовки специалистов - менеджеров по качеству.

На 3-м этапе:

- включается ответственность руководства высшего уровня за разработку документации СМК;

- создаются группы менеджеров и рабочие группы в подразделениях;

- проводится анализ соответствия имеющейся документации СМК требованиям стандартов ИСО;

- оценивается объем разработок (доработок) документации:

- подготавливаются документы для обоснования объемов работ по разработке документации СМК;

- разрабатывается система мониторинга за разработкой документации СМК (например, компьютерная система учета движения документации по стадиям разработки с дифференцированием по высшим руководителям ответственным подразделениям, что позволяло принимать обоснованные решения при управлении ресурсами в ходе разработки);

- проводится защита проекта по разработке документации СМК у директора, подтверждается решение о выделении ресурсов.

Работы этого этапа на предприятиях сегодня в большинстве случаев ограничиваются выпуском приказов, в которых перечислены наименования стандартов, сроки и ответственные за их разработку. Главный же недостаток состоит в том, что не осмыслено коллективно содержание СМК, преломление ИСО 9000 для данного предприятия (ясно, что реализация стандартов ИСО 9000 в легкой промышленности и в машиностроении имеет свои особенности), к процессу планирования разработки документов системы не подключено высшее руководство, что сразу закладывает некоторую искусственность СМК. Кроме того, отсутствуют гарантии выделения ресурсов для проведения разработки.

      На 4-м этапе планируется обучение. Здесь наиболее важно спланировать организацию учебного процесса с учетом объемов обучения (рекомендовано для обеспечения необратимости процессов внедрения СМК обучить 100 % высшего руководства, 100 % ИТР и 50 % рабочих), посещаемость и мотивацию посещаемости, график обучения, технические вопросы (средства наглядного отображения учебной информации), раздаточные материалы (например, каждому ИТР может быть выдан стандарт ИСО 9001). Особо следует выделить подготовку преподавателей. По нашему опыту, наилучшими преподавателями являются заводские специалисты из числа менеджеров по качеству. Поэтому подготовка преподавателей должна начинаться еще в период обучения менеджеров, на 2-м этапе (например, для предприятия в несколько десятков тысяч человек было подготовлено 23 преподавателя, которые прошли процесс практического обучения под наблюдением консультантов). Более того, программы обучения тоже должны обсуждаться и приниматься в тот же период. Крайне важно спланировать систему тестирования, мониторинга и подготовить специалистов для выполнения этих задач (например, для оценки качества обучения применялись контрольные карты типа х - R).

На практике реализовать вышеперечисленные мероприятия удается редко, во-первых, потому, что процессу обучения отводится второстепенная роль по сравнению с процессом разработки документации, а, во-вторых, потому, что не хватает соответствующего числа квалифицированных преподавателей.

5-й этап — разработка документации. Крайне важно подключение к управлению процессом разработки документации высших должностных лиц — ответственных по матрице 1-го уровня, которые должны проявить себя хозяевами своих элементов системы. Согласование ими (лучше - утверждение) документации СМК обязательно. В целом же документацию согласовывают соисполнители, служба управления качеством (на соответствие требованиям ИСО), служба стандартизации. На небольших предприятиях, где число стандартов предприятия не превысит 20, целесообразна разработка предварительных редакций СТП по сокращенному варианту без согласовании, которые могут быть переданы с целью их «обкатки». Традиционно «узким» местом при разработке документации являются положения о подразделениях и должностные инструкции, наличие которых на предприятии почти всегда было формальным.

Форма построения и изложения стандартов предприятия является также не последним по значимости фактором. Документ должен быть простым, ясным и легко восприниматься. Ответственность в нем должна быть расписана подробно и легко находиться, в стандарте должен быть минимум ссылок, затрудняющих восприятие документа. Проанализировав подходы разных предприятий и консалтинговых школ, мы видим как наиболее рациональный вариант изложения текста в виде таблиц и отражение ответственности - выделение ее отдельной графой. Важно также наличие в стандарте линейной карты процессов (алгоритм с описанием входов и выходов процессов).  Во-первых, такая структура легко согласовывается с процессным подходом в соответствии с ИСО 9000 редакции 2000 года, а во-вторых, по нашим анкетным исследованиям, восприятие и внедрение СТП, построенных таким образом, осуществляется значительно быстрее. Кроме того, по такой документации удобнее проводить внутренние аудиты СМК.

 Главным недостатком на этом этапе можно считать слабую причастность как высших руководителей к разработке документации СМК, так и производственных служб, служб снабжения и сбыта. Эту их отрешенность от документации впоследствии устранить практически не удается.

На 6-м этапе, который начинается чуть раньше 5-го, проводится обучение ИТР. В первую очередь обучаются члены рабочих групп по разработке документации, затем - остальные. На этом этапе наиболее важным является демонстрация внимания к учебному процессу со стороны высшего руководства (например, на предприятии заместители генерального директора открывали занятия, а в конце обучения вручали свидетельства о результатах обучения). Важны также действия по поддержанию (повышению) уровня обучения, поэтому практикуется анонимное анкетирование слушателей, разбор занятий с преподавателями как индивидуально, так и со всеми вместе. В случае, когда трудности в проведении занятий становятся систематическими, целесообразно проведение консультантами пилот-лекций в присутствии преподавателей, Наличие тестирования после завершения обучения обязательно. Очень важно проведение идеологической работы по подготовке массового сознания к необходимости обучения. Благодаря включению в действие таких форм пропаганды, как заводская печать, заводское радио, уголки наглядной агитации в цехах и отделах, при формировании учебных групп и обеспечении посещаемости не было никаких проблем.

Слабым местом на практике является недостаточное внимание высшего руководства к данному процессу, кроме того, преподаватели работают сами по себе, их ошибки, избежать которых не удается из-за недостатка опыта, тиражируются, снижают доверие к процессу. Например, провели на ПО “Н” 41 независимое инспектирование занятий заводских преподавателей, после чего обязательно проводили индивидуальный разбор ошибок. Четыре раза проводился общий сбор преподавателей для корректировки ситуации; и только после 4-5 занятий каждого преподавателя и соответствующих корректировок удовлетворительное качество учебного процесса было достигнуто, да и то только на 90 % (по анонимному анкетированию участников).

7-й этап должен обеспечить обучение рабочих. Организация выполнения этапа зависит от объемов обучения, программ обучения и от преподавателей. Программа обучения для рабочих отличается спецификой, должна быть живой и прикладной. По опыту, максимальный эффект достигается, когда в качестве преподавателей используются сменные мастера или другие непосредственные начальники рабочих. Большую пользу и существенное облегчение для преподавателей дает разработка и применение специального методического материала. Важно также финишное завершение - собеседование с регистрацией результатов обучения. На ПО ”Н” было обучено 70 % рабочих (практически все основные рабочие по важнейшим профессиям). На предприятиях, как правило, обучение рабочих является формальным, а зачастую и чисто символическим. После такого “обучения” рабочий неясно представляет, что лично от него требуется в СМК.

8-й этап обеспечивает внедрение системы на практике. Здесь крайне важно переключить внимание хозяев элементов — ответственных по матрице 1-го уровня, на массовое восприятие системы на местах. Для этого целесообразно закрепить за ними менеджеров в качестве консультантов. Должны быть проработаны технологии изучения документации СМК. При большом количестве документов (больше 70) для улучшения восприятия целесообразно разработать памятки по внедрению для начальников цехов и начальников отделов, ориентирующих их на “узкие” места в системе. Например, такие памятки, разработанные на ПО “Н” и сыграли свою положительную роль. Мониторинг внедрения целесообразно проводить через внутренний аудит в подразделениях. На ПО “Н”, планировалось проведение внутреннего аудита в консультационной форме, что впоследствии дало, по оценке руководства, огромную пользу. Организация и проведение такого аудита потребовали соответствующей подготовки аудиторов. Следует уделить внимание внешне достаточно простому вопросу, который на практике почти всегда дает сбои, - обеспечению подразделений документацией СМК (перечень документов для конкретного подразделения, тиражирование, передача на места и т. п.).

Практически планирование редко охватывает хотя бы такой, не совсем полный перечень вопросов, оно обычно сводится к выпуску приказа о внедрении с возложением ответственности не на высшее руководство по матрице 1-го уровня, а на руководство отделов и цехов.

9-й этап: внедряется результат всех предыдущих усилий. Если он будет проведен плохо, то не выручит даже хорошо разработанная документация. Начало внедрения должно проходить при условии поступления документации в подразделения и окончания обучения персонала по вопросам системы качества. Крайне важно изучить требования документации, вычленить конкретные требования к своему подразделению и распределить их для реализации среди подчиненных, проинструктировав их и получив их роспись в согласии и принятии на себя соответствующей ответственности. Консультационный аудит должен подтвердить уровень понимания документации, а также степень ее выполнения на местах с пояснениями и рекомендациями по улучшениям.

На практике в большинстве случаев документация приходит в подразделения поздно, изучение ее проводится формально, поэтому противоречия в документах переходят на стадию функционирования СМК и постоянно мешают работать. Внутренние аудиты не дают, как правило, ожидаемых результатов:

- во-первых, аудиторы не имеют достаточного опыта;

- во-вторых, руководство подразделений вначале недостаточно серьезно относится к замечаниям своих заводских аудиторов.

Проводимые параллельно внешними консультантами сравнительные аудиты показали значительно более высокую эффективность.































	

	

	ПРИЛОЖЕНИЕ Д (информационное)

Таблица Д.2

Рис.Д.2.1

ЭТАПЫ ПРОВЕДЕНИЯ РАБОТ ПО РАЗРАБОТКЕ И ВНЕДРЕНИЮ  СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА при работе с консалтинговой организацией

(по Рождественскому В.Л.)[33]



АНАЛИЗ

1-й этап – анализ действующей СМК

ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

    2-й этап - обучение персонала (руководителей высшего звена; руководителей среднего звена; промоторов)

                       РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ

    3-й этап – разработка плана реализации СМК 

    4-й этап – создание проектных групп. Инструктаж 

    5-й этап – построение СМК 

    6-й этап – внедрение СМК

КОНСУЛЬТАЦИОННЫЙ АУДИТ

    7-й этап – контрольная проверка действующей СМК  

ПРЕДСЕРТИФИКАЦИОННЫЙ АУДИТ

СЕРТИФИКАЦИОННЫЙ АУДИТ







Рис.Д.2.2 

ПЯТИ ФАЗНАЯ МОДЕЛЬ КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ ПРИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИИ  СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

при работе с консалтинговой организацией

(по М. Кубру)[118]



	

1. ПОДГОТОВКА

2. ДИАГНОЗ

3. ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЙСТВИЙ

4. ВНЕДРЕНИЕ

5. ЗАВЕРШЕНИЕ

























	ПРИЛОЖЕНИЕ Д(информационное)

Таблица Д.3

ЭТАПЫ ПРОВЕДЕНИЯ РАБОТ ПО РАЗРАБОТКЕ И ВНЕДРЕНИЮ  СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА 

(по RW TUV)[129]



          0 -й этап – СТАРТ (менеджмент – руководство и ответственность; основная информация – обучение; создание проектной организации, управления проектом; планирование в общих чертах, содержание, сроки);

         1-й этап – АНАЛИЗ ФАКТИЧЕСКОГО СОСТОЯНИЯ (сбор информации и документов: организационная  структура, организация процессов, указания, внутренние и внешние регламенты; подход: интервью, изучение, упорядочение документации);

        2-й этап – АНАЛИЗ СЛАБЫХ МЕСТ (описание: слабых мест, возможных последствий, оценка необходимости мероприятий по улучшению, предложение мероприятий по улучшению);

        3-й этап – ПЕРЕЧЕНЬ МЕРОПРИЯТИЙ И ЦЕЛЕЙ (переход от плана в общих чертах к конкретному плану – плану проекта: анализ и ограничение целей; привлечение сотрудников; определение целей; проектных этапов (в общих чертах), оценка пользы/усилий, затрат; предпочтение частей проекта; решение об осуществимости частей проекта); 

       4-й этап – РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ (осуществление запланированных мероприятий; предоставление вспомогательных средств; проведение обучения; разработка документации: руководства по качеству, процедуры, рабочие инструкции); 

       5-й этап – АУДИТ

       6-й этап – СЕРТИФИКАЦИЯ

       7-й этап – ПОСЛЕДУЮЩИЙ АУДИТ. ПОДДЕРЖКА И ПЕРЕРАБОТКА ПОСЛЕ СЕРТИФИКАЦИИ







































	ПРИЛОЖЕНИЕ Д (информационное)

Таблица Д.4

ЭТАПЫ ПРОВЕДЕНИЯ РАБОТ ПО РАЗРАБОТКЕ И ВНЕДРЕНИЮ  СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА по ИСО 9001-2000

(по материалам семинара)[32]



1-й этап – ПОДГОТОВКА

-оценка текущей ситуации;

-определение целей проекта;

-выбор руководителя проекта;

-выбор группы по проекту

    2-й этап – ПЛАНИРОВАНИЕ  

определение деятельности по проекту;

разработка плана проекта с определением сроков

    3-й этап – СООБЩЕНИЕ И ИНФОРМАЦИЯ

информировать и сообщить о планах всем в организации

    4-й этап – ВНЕДРЕНИЕ

определение потребностей и ожиданий потребителей;

принятие политики и целей в области качества организации;

определение процессов и распределение ответственности для достижения целей в области качества;

определение и обеспечение ресурсами необходимыми для достижения целей по качеству:

-обеспечение обучения администрации и персонала;

-обеспечение техническими и финансовыми ресурсами;

определение методов измерения результативности и эффективности             каждого процесса (планирование внутренних аудитов и других мер по анализу);

внедрение методов для определения результативности и эффективности каждого процесса;

определение методов предотвращения несоответствий и устранения их причин;

определение и внедрение процесса для постоянного совершенствования СМК с помощью:

-ступенчатых мер по совершенствованию;

      -и (или) проектов полного изменения (реструктуризации).

    5-й этап – СЕРТИФИКАЦИЯ

      -   выбор органа по сертификации, на основе:               

             -компетенции и профессионализма;

            -опыта с аналогичными организациями;

            -аккредитации и признании;

рассмотрение необходимости проведения предварительного аудита;

сертификационный аудит;

устранение несоответствий;

получение сертификата.

    6-й этап – ПОДДЕРЖАНИЕ

доведение до конца работы над несоответствиями (корректирующие и предупреждающие действия);

доведение до конца процесса совершенствования;

регулярные аудиты и анализ СМК со стороны руководства





























































	ПРИЛОЖЕНИЕ Д (информационное)



Таблица Д.5

ЭТАПЫ ПРОВЕДЕНИЯ РАБОТ ПО ПЕРЕХОДУ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА К СТАНДАРТАМ ИСО 9001-2000

(по  материалам семинара)[32]



1-й этап – ОПРЕДЕЛИТЬ НЕОБХОДИМЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ

    2-й этап – ОБУЧИТЬ ПЕРСОНАЛ

    3-й этап – ОБУЧИТЬ ВНУТРЕННИХ АУДИТОРОВ ПО ИСО 9000-2000 

    4-й этап – АДАПТИРОВАТЬ СМК К ТРЕБОВАНИЯМ ИСО 9001-2000



















































































	ПРИЛОЖЕНИЕ Д (информационное)



Таблица Д.6

ПРОВЕДЕНИЕ РАБОТ ПО РЕИНЖИНИРИНГУ БИЗНЕСА

(РАЗРАБОТКЕ И ВНЕДРЕНИЮ  СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА  и т.п.)

(по Панову А.Н.)



Исходные посылки: 

	Создается единая система менеджмента (включающая требования моделей: менеджмента качества, экологии, ресурсов и т.д.  через матрицу связей) на принципах: синергетики; непрерывного совершенствования, путем адаптации; удовлетворенности потребителя, собственника, персонала, общества, субпоставщиков;

Система менеджмента связана:

- Единым планированием и управлением деятельностью всего предприятия (объединения) от стратегического бизнес-плана до стратегического отчета;

- Проектной организацией деятельности в виде монопроектов (проектов направленных на получение прибыли от создания преднамеренной и непреднамеренной продукции) от исследования рынка, НИОКР, через проектирование продуктов и процессов и т.д включая сквозную систему планирование качества;

- Мультипроектом (проектом направленным на получения прибыли за счет совершенствование деятельности предприятия);

	Используется существующая база менеджмента и советской инженерной школы, которая совершенствуется эволюционным путем.

	Внутренние инвестиции на реинжиниринг бизнеса многократно существеннее, нежели внешние затраты (сертификация, консультирование и т.д) ;

	Всеобщая, обязательная вовлеченность в совершенствование деятельности. Партнерские принципы работы (командой единомышленников).



Мероприятия (срок 1-1,5 года до №8):

Аудит системы менеджмента (в том числе мультипроекта), аудит процессов реализации монопроектов.

Уточнение детального плана реализации мультипроекта.

Обучение требованиям внешних нормативных документов:

высших менеджеров;

гл. специалистов;

менеджеров-разработчиков системы  менеджмента;

специалистов;

рабочих;

аудиторов.

Разработка внутренних требований

4.1 Создание проектных групп менеджеров-разработчиков системы. 

4.2  Разработка «Руководства по менеджменту».

4.3  Разработка структуры документации.

4.4 Разработка (совершенствование) документации по управлению деятельностью.

Внедрение.

Апробация

Предварительное совершенствование структуры объединения.

Обучение.

Выполнение пилотных:

а) процедур по реализации деятельности объединения,

б) процедур реализации монопроектов,

в) процедур реализации мультипроекта.

Аудит системы, аудит процессов.

Корректировка плана мультипроекта.

Устранение несоответствий, выявленных в ходе апробации и аудитов.

Расширенное внедрение.

Совершенствование структуры организации.

Обучение.

Выполнение процедур на всех уровнях заданный, обязательный период до внешнего аудита.

Аудит системы, аудит процессов, аудит продуктов.

Заключение о готовности и соответствии системы менеджмента требованиям.

Проведение процедуры сертификации третьей стороной.

Корректировка системы по результатам внешнего аудита. 

Повторный внешний аудит (при необходимости).

       Выполнение процедур системы менеджмента. Оценка эффективности мультипроекта.











	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	Приложение Д (информационное)

(по М. Робсону и Ф. Уллаху[128], в редакции и интерпретации Панова А.Н.)

	

Таблица Д.7

	

ПОТРЕБНОСТИ В РЕИНЖИНИРИНГЕ БИЗНЕСА



1.Успехи организаций за счет эффективной системы менеджмента

2. Видение генерального менеджера перспективности совершенствования менеджмента

3. Внедрение методов совершенствования у конкурентов

4. Критическая ситуация в организации





ОГРАНИЧЕНИЯ ПРИМЕНЕНИЯ 



1. Не противопоставление собственной культуры организации процесса повышения эффективности организации и реинжиниринга бизнеса.

2. Наличие стандартизованных методов деятельности в организации.

3. Наличие формальных этапов реинжиниринга. В противном случае будет взрыв энтузиазма, затем спад и нигилизм. 

4.  Достаточно редкое применение – в случае необходимости качественного «прыжка».



ЗАВИСИМОСТЬ УСПЕХА



1. Роль старших менеджеров (решимость, бездеятельность, реальные поступки).

2. Поддержка команды осуществляющей реинжиниринг главным и старшими менеджерами  (согласие с изменениями, подбадривание и т.п.).

3. Регулярные встречи с главным и старшими менеджерами.

4. Понимание старшими менеджерами содержания предлагаемых изменений и готовность к их осуществлению.

5. Принятие решения главным и старшими менеджерами в условиях шока. Их ответственность за принятие решения выгодность изменений для организации и (или) лично для менеджера.

6. Способность  измениться всем и в первую очередь самому (особенно высшим менеджерам).

 









	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	ПРИЛОЖЕНИЕ Д(информационное)

Таблица Д.8

ЭТАПЫ ПРОВЕДЕНИЯ РАБОТ ПО РЕИНЖИНИРИНГУ БИЗНЕСА

(по М. Робсону и Ф. Уллаху [128], в редакции и интерпретации Панова А.Н.)



1-й этап – ПОДГОТОВИТЕЛЬНЫЙ

Обучение высших менеджеров (темы: проблемы организации, методы и инструменты их устранения; примеры использования новых методов управления; разъяснение реинжиниринга бизнеса и др. моделей совершенствования деятельности)

Анализ и предварительное планирование: 

Необходимости проведения реинжиниринга;

Наличия твердого последователя проведения совершенствования;

Ситуации с заботой о главном ресурсе организации – персонале;

Путей решения человеческих проблем (план действий для устранения избытка человеческих ресурсов);

Предварительное описание высшими менеджерами процессов и составление их списка, ранжирование процессов по важности;

Выбор высшими менеджерами процессов для реинжиниринга;

Потенциала выделения ресурсов (на обучение; на работу команд по реинжинирингу; материальных и финансовых ресурсов);

Выбора консультанта;

Трудоемкости разработки и согласования бизнес-процессов;

Управления внедрением (запуск процессов параллельно действующим  и т.п.);

    2-й этап - ОБУЧЕНИЕ высшего руководства и менеджеров методам реинжиниринга;

    3-й этап – ОБЪЯВЛЕНИЕ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ, ПОЛИТИКИ О ПЕРСПЕКТИВАХ ПЕРСОНАЛА:

Целей организации (что, чем, как);

Ключевых процессов для реинжиниринга;

Уведомление персонала о вероятном сокращении рабочих мест;

Моральные и мотивационные проблемы в работе (в том числе для выполнения работы по реинжинирингу после объявления о грядущих сокращениях);

Варианта политики:

«не будет лишних людей» (возможно при потенциальном росте предприятия);

«перепрофилирование персонала» (при наличии ресурсов и вакансий);

«сокращения персонала и других ресурсов» (пенсии, по собственному желанию, перевод в др. подразделения, принудительное увольнение, реорганизация);

Возможные проблемы и их решение:

3.4.1 Проблемы:

опасность – возможен несанкционированный уход наиболее способных и уверенных сотрудников;

угнетающая атмосфера на персонал;

психологическое состояние людей отрицательно скажется на текущей деятельности и на процессе реинжиниринга;

трудности в творчестве и генерации радикальных предложений в атмосфере угнетения;

потеря доверия персонала лидерам;

              3.4.2 Решения:

проявлять заботу о персонале – потенциально сокращаемом и остающемся;

наличие харизматического лидера;

создание понимания у персонала наличия потребности постоянно осмысленно работать над совершенствованием деятельности;

потребность измениться всем и в первую очередь самому;

    4-й этап – ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА РЕИНЖИНИРИНГА

назначение координатора – руководителя проекта;

команды высших менеджеров по планированию проекта;

разработка плана реализации проекта;

    5-й этап – РАЗРАБОТКА ДОКУМЕНТАЦИИ:

определение владельцев процессов;

описание высшими менеджерами иерархии процессов и процессов без детализации;

создание команд по детальной разработке процессов;

описание новых процессов

    6-й этап – УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ 



	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	Приложение Е

	БИБЛИОГРАФИЯ

	

	

	ИСО 9000-3:1997 Стандарты по менеджменту качества и обеспечению качества. Часть 3. Руководящие указания по применению ИСО 9001:1994 при разработке, поставке, монтаже и обслуживании компьютерного программного средства 

	ИСО 9000-2:1993 Общее руководство качеством и стандарты по обеспечению качества – часть 2: Общие руководящие указания по применению ИСО 9001, ИСО 9002 и ИСО 9003.

	ИСО 10005:1995 Менеджмент качества. Руководящие указания по программе качества

	ИСО 10006:1997 Менеджмент качества. Руководящие указания по качеству при менеджменте проекта

	ИСО 10007:1995 Менеджмент качества. Руководящие указания по менеджменту конфигурации

	ИСО 10011-1:1990 Руководящие указания по проверке систем качества. Часть 1. Проверка1)

	ИСО 10011-2:1991 Руководящие указания по проверке систем качества. Часть 2. Квалификационные критерии для экспертов-аудиторов по проверке систем качества1)

	ИСО 10011-3:1991 Руководящие указания по проверке систем качества. Часть 3. Менеджмент программы проверок1)

	ИСО 10012-1:1992 Требования, обеспечивающие качество измерительного оборудования. Часть 1. Система подтверждения метрологической пригодности измерительного оборудования

	ИСО 10012-2:1997 Требования, обеспечивающие качество измерительного оборудования. Часть 2. Руководящие указания по управлению процессами измерения

	ИСО 10013:1995 Руководящие указания по разработке руководств по качеству

	ИСО/ТО 10014:1998 Руководящие указания по менеджменту экономических аспектов качества

	ИСО 10015 Менеджмент качества. Руководящие указания по подготовке кадров

	ИСО/ТО 10017:1999 Методические указания по статистическим методам в ИСО 9001:1994

	ИСО 14001:1996 Системы менеджмента охраны окружающей среды. Технические условия с методическими указаниями по применению

	МЭК 60300-1:2) Менеджмент надежности. Часть 1. Менеджмент программы надежности

	Брошюра Принципы менеджмента качества3)

	ISO 9000+ISO 14000 News (Публикация, выпускаемая раз в два месяца, которая дает исчерпывающее освещение по исследованиям на международном уровне, касающимся стандартов  ИСО на системы менеджмента качества, включая новости по их применению различными организациями во всем мире)4)

	Ссылки на web сайтах: http://www.iso.ch http ://www.bsi.org.uk/iso-tc176-sc2 

Методика и порядок работ по определению, классификации и идентификации процессов. Описание процессов на базе методологии IDEF0.Методические рекомендации ТК РБ 4.2-МР-05-2001

Основы менеджмента качества машиностроительного предприятия  / В.И. Арбузов, Ж.А. Мрочек, А.Н. Панов, В.Л. Хартон. -Мн. : Технопринт, 2000. 280с.

	ГОСТ Р 50779.0-95 Статистические методы. Основные положения

	ГОСТ Р 50779.30-95 Статистические методы. Приемочный контроль качества. Общие требования

	ГОСТ Р 50779.50-95 Статистические методы. Приемочный контроль по количественному признаку. Общие требования 

	ГОСТ Р 50779.51-95 Статистические методы. Непрерывный приемочный контроль качества по альтернативному признаку

	ГОСТ Р 50779.52-95 Статистические методы. Приемочный контроль качества по альтернативному признаку

	QS 9000 – 98 Требования к системе качества (QS 9000)

	QS 9000 – 96 Анализ причин и последствий отказов (FMEA)

	VDA 6.1 – 98 Управление качеством в автомобильной промышленности (4-е издание)

	QS 9000-95 Статистическое управление процессами (SPC).

QS 9000-98 Анализ измерительных систем (MSA)

Материалы семинара «Менеджмент качества и международные стандарты ИСО 9000 версии 2000» г. Минск 30-31 июля 2001 г. Организаторы ИСО и Госстандарт РБ.

Web сайт «Интерсертифика»   http://www.rbc.ru/intercertifika

Лисицкий Г.А. От чего зависит успешная разработка и внедрение современной системы качества? «Новости. Стандартизация и сертификация» №2. 2001

	Бизнес – коммуникации. – СПб: Питер,2001. – 688 с.: ил. – (Серия “Теория и практика менеджмента”)

	Организационное поведение /Перевод с англ под ред. Ю. Н. Каптуревского – СПб: Издательство “Питер”, 2000. – 448 с.: ил. – (Серия “Теория и практика менеджмента”)

	Mechanical engineers` handbook / edited by Myer Kutz. - 2nd  ed. – A Wiley-Interscience Publication  (USA)   -  1998. – 2352 c.: ил.

	Дятлов В. А., Кибанов А. Я., Пихало В. Т. Управление персоналом: Учеб. пособие для студентов экономических вузов и факультетов; под ред. А. Я. Кибанова – М.: «Издательство ПРИОР», 1998, - 512 с.

	Окрепилов В. В. Управление качеством: Учебник для вузов / 2-у изд., доп. и перераб. – М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 1988. – 639 с.

	Сенге П. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп – Бизнес», 1999. – 408 с.

	Всеобщее управление качеством: Учебник для вузов / О. П. Глудкин, Н. М. Горбунов, А. И. Гуров, Ю. В. Зорин; Под ред. О. П. Глудкина. – М.: радио и связь, 1999. – 600 с.: ил.

	Ченг Ф. Ли, Джозеф И. Финнерти. Финансы корпораций: теория, методы и практика. Пер. с англ. – М.: ИНФРА – М, 2000. – 686 с.

	Ценные бумаги / Сборник законодательных актов и нормативных документов по выпуску и обращению ценных бумаг в Республике Беларусь. – Мн.: БелАДИ, 1997. – 415 с.

	Энджел Д. Поведение потребителей – СПб: Питер Ком, 1999. – 768 с.: ил. (Серия «Теория и практика менеджмента»)

	Коттл С., Мюррей Р. Ф., Блок Ф. Е. «Анализ ценных бумаг» Грэма и Додда / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп – Бизнес», 2000. – 704 с.: ил.

	Оценка бизнеса: Учебник / Под ред. А. Г. Грязновой, М. А. Федотовой. – М.: Финансы и статистика,1988. – 512 с.: ил.

	Мельник Д. Ю. Налоговый менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 1999. – 352 с.: ил. 

	Маркетинг: Учебник/ А. Н. Романов, Ю. Ю. Корлюгов, С. А. Красильников и др.; Под ред. А. Н. Романова. – М.: Банки и биржы, ЮНИТИ, 1995. – 560 с.: ил.

	А. А. Томпсон, мл., Дж. Стрикленд III. Стратегический менеджмент: концепция и ситуации: Учебник для вузов. Пер. с 9-го англ. изд. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 412 с.

	Ковалев В. В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. – М.: Финансы и статистика, 1995. – 432 с.: ил.

	Шарп У., Александер Г., Бэйли Дж. Инвестиции: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 1997. – 1024 с.

	Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг: Учеб. пособие  / Пер.с нем. А. М. Макарова; Под ред. И. С. Минко. – М.: Высш. Шк., 1995. – 255 с.: ил.

	Портер М. Международная конкуренция: Пер. с англ. / Под ред. и с предисловием В. Д. Щетинина. – М.: Междунар. отношения, 1993. – 896 с.

	Сио К. К. Управленческая экономика: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 671 с.

	Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. Учебник для вузов. – М.: Русская Деловая Литература, 1998. – 768 с.

	Разу М. Л., Воропаев В. И., Якутин Ю. В. и др. Управление программами и проектами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 8. – М.:ИНФРА-М, 2000. – 320 с.

	Вильям Дж. Стивенсон. Управление производством / Пер. с англ. – М.: ООО «Издательство «лаборатория Базовых Знаний», ЗАО «Издательство БИНОМ», 1998. – 928 с.: ил.

	Берд П. Продай себя! Эффективная тактика улучшения вашего имиджа / Пер. с англ. Т. А. Сиваковой – Мн.: Амалфея, 1997. – 208 с.

Бригхем Юджин Ф. Энциклопедия финансового менеджмента: Сокр. пер. с англ. / Ред. кол.: А. М. Емельянов, В. В. Воронов, В. И. Кушлин и др. – 5-е изд. – М.: РАГС; ОАО «Издат-во «Экономика», 1998. – 823 с.: ил.

Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1998. – 800 с.

Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга: Пер. с нем./ Под ред. и с предисл. А. А. Турчака, Л. Г. Головача, М. Л. Лукашевича. -  М.: Финансы и статистика, 1997. – 800 с.: ил.

Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений/ Пер. с англ. под ред. член-корр. РАН И. И. Елисеевой. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997. – 590 с.

Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. Управление персоналом: Учебник для вузов. – М.: Финстатинформ, 1997. – 878 с.

Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя – практика: Пер. с англ.. – М.: «Дело», 1991. – 320 с.

Божидар Трифунов Митрович Рекламационное право и рекламации по нарушениям контрактов: Пер. с сербского. – М.: Божидар Т. Митрович, 1997. – 512 с.

Шкута А. А. Практическое мышление менеджера / Под ред. Бора М. З. – Издательство «Финпресс», 1998. – 224 с.

Мартин Д. Трудный разговор. Как справляться с затруднительными ситуациями/ Пер. с англ. Сиваковой Т. А. – Мн.: Амалфея, 1997. – 224 с.

Избранные труды 40-го конгресса Европейской организации по качеству. Берлин, сентябрь 1996 г.: Сборник переводов с англ./ Под ред. и с преписл. Ю. П. Адлера. – М.: ГП – Редакция журнала «Стандарты и качество», 1997, - 224 с, ил.

Бир С. Мозг фирмы: Пер. с англ. – М.: Радио и связь, 1993. – 416 с.: ил.

Логика /В. Ф. Берков, Я. С. Яскевич, В. И. Павлюкевич – Мн.: НТООО «ТетраСистемс», 1997. – 480 с.

Hradesky, John L. Total quality management handbook – USA, McGraw-Hill, Inc., 1995. – 712 p.

Juran`s quality control handbook / J. M. Juran, editor-in-chief, Frank M. Gryna, associate editor. – 4th ed.. – USA, McGraw-Hill, Inc., 1988. – 1808 p.

Егоршин А. П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 1997.–607 с.

Management information system: organization and technology/ Laudon, Kenneth C. – 3rd  ed. – USA, Macmillan Publishing Company, 1994 – 818 p.

Логистика: Учебн. Пособие / Под ред. Б. А. Аникина. – М.: ИНФРА-М, 1998. – 327 с.

Г. Р. Нив Пространство доктора Деминга Т.1: Пер. с англ. – Тольятти: Городской общественный фонд «Развитие через качество»,  1998 г.  – 336 с.

Райан Б. Стратегический учет для руководителя/ Пер. с англ. под ред. В. А. Микрюкова. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. – 616 с.

Федюкин В. К., Дурнев В. Д., Лебедев В. Г. Методы оценки и управления качеством промышленной продукции. Учебник. – М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», Рилант, 2000. – 328 с.

Майталь Ш. Экономика для менеджеров: десять важных инструментов для руководителей. Пер. с англ. – М.: Дело, 1996. – 416 с.

Джон К. Шанк, Виджей Говинджаджан. Стратегическое управление затратами / Пер. с англ. СПб.: ЗАО «Бизнес Микро», 1999,  -  288 с.

Теория статистики: Учебник/ Под ред. проф. Р. А. Шмойловой. – 3-е изд., перераб. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 560 с.: ил.

Инвестиционные расчеты / Ю. Блех,  У. Гетце: Пер. с нем./ Под ред. к.э.н. А. М. Чуйкина, Л. А. Галютина – 1-е изд., стереотип. – Калининград: Янтар. Сказ, 1997. – 450 с.

Крылова Г. Д. Основы стандартизации, сертификации, метрологии: Учебник для вузов. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. – 479 с.

Б. Робертсон. Лекции об аудите качества: Пер. с англ./ Под общей ред. Ю.П. Адлера. Изд. 2-е, испр. – М.: Редакционно-информационное агенство «Стандарты и качество», 2000. – 264 с., ил. 

 Кернс Д., Недлер Д. Пророки во тьме, или Рассказ о том, как «Ксерокс» восстал из пепла и дал бой японцам / Пер. с англ. – СПб.: Азбука-Терра, 1996. – 352 с.

Спивак В. А. Корпоративная культура. – СПб.: Питер, 2001. – 352 с.: ил. – (Серия «Теория и практика менеджмента»).

Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2001. – 688 с.: ил. – (Серия «Теория и практика менеджмента»).

Бауэрсокс Доналд Дж., Клосс Дейвид Дж. Логистика: интегрированная цель поставок / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2001. – 640 с.: ил.

Лапидус В. А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях/ Гос. ун-т управления; Нац. Фонд подготовки кадров. – М.: ОАО “Типография  “Новости”, 2000. – 432 с.

Август-Вильгельм Шеер Моделирование бизнес-процессов / Пер. с англ. Изд. 2-е, перераб. и дополн. – М.: Вестъ-МетаТехнология, 2000. – 205 с., ил.

Август-Вильгельм Шеер Бизнесс-процессы. Основные понятия. Теория. Методы / Пер. с англ. Изд. 2-е, перераб. и дополн. – М.: Вестъ-МетаТехнология, 1999. – 152 с., ил.

Мир Управления проектами Под ред. Х. Решке, Х. Шелле. Пер. с англ. – М.: “Аланс”, 1993. – 304 с.

Векшида-Крус Ш. Сколько вы стоите – СПб.: Питер Паблишинг, 1997. – 192 с. – (Серия “Советы психолога”).

Управление проектами./  Мазур И. И., Шапиро В. Д. и др. Справочное пособие / Под ред. И. И. Мазура и В. Д. Шапиро.- М.: Высшая школа, 2001 – 875 с.: ил.

Финансовое планирование и контроль: Пер. с англ./ Под ред. М. А. Поукока и А. Х. Тейлора. – М.: ИНФРА-М, 1996. – 480 с.

Айвазян С. А., Мхитарян В. С. Прикладная статистика и основы эконометрики. Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 1998. – 1022 с.

Гончаров В. В. Руководство для высшего управленческого персонала в 2-х томах. Том 2. – М.: МНИИПУ, 1996. – 720 с.

 Черняк В. З. Управление инвестиционным проектом в строительстве – М.: ООО «Рус. Деловая книга», 1998. – 796 с.

Горемыкин В. А., Богомолов А. Ю.  Бизнес-план: Методика разработки. 25 реальных образцов бизнес-плана. – М.: «Ось-89», 2000. – 576 с.

Гончаров В. В. В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого персонала: Опыт лучших промышленных фирм США, Японии и стран Западной Европы: [2 т.] М.: Международный н7аучно-исследовательский институт проблем управления, 1997.

Макаревич Л. М. Учитесь делать деньги – М.: «Дограф», 1999. –  436 с.

Курс экономики: Учебник / Под ред. Б. А. Райзберга. – ИНФРА-М, 1997. – 720 с.

ISO/TC176/SC2/N474R	Руководящие указания по планомерному переходу к ISO 9001:2000;

ISO/TC176/SC2/N524	Руководящие указания к ISO 9001:2000, п. 1.2 "Применение";

ISO/TC176/SC2/N525	Руководящие указания по применению требований к документации в соответствии с ISO 9001:2000;

ISO/TC176/SC2/N544R	Руководящие указания по процессному подходу к системе менеджмента качества;

ISO/TC176/N484		Принципы менеджмента качества;

Stan Kossen. The human side of the organizations. 6th ed. – HarperCollins College Publishers, 1994, 662 p.

Кларин М.В. Корпоративный тренинг от А до Я: Науч.-практ. пособие. – М.: Дело, 2000. – 224 с.

Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 7-го изд. – М.: ИНФРА-М, 1999. – XXVIII, 692 с.;

Спицнадель В.Н. Системы качества (в соответствии с международными стандартами ISO семейства 9000): Учеб. пос. – СПб.: Издательский дом "Бизнес-пресса", 2000. – 336 с.

Беляев А.А., Коротков Э.М. Системология организации: Учебник/Под ред. д-ра экон. наук, проф. Э.М. Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 182 с.

Мильнер Б.З. и др. Системный подход к организации управления.

Перлаки И. Нововведения в организациях. Пер. со словацкого. – М.: Экономика, 1981. – 144 с.

Пригожин А.И. Нововведения: Стимулы и препятствия (Социальные проблемы инноватики). – М.: Политиздат, 1989. – 271 с.

Офман Д.Даниэл. Вдохновение и качество в организациях. – М.: ЛАС, 1992. – 204 с.

Курицын А.Н. Управление в Японии: Организация и методы. – М.: Наука, 1981. 231 с.

Управленческое консультирование/Под ред.М. Кубра.-М.:«Интерэксперт», 1992. – 320 с.

Панов А. Н. Модель менеджмента машиностроительного предприятия// Стандарты и качество. – 2002 . - №1.

ГОСТ 34.321-96 Информационные технологии. Система стандартов по базам данных: Эталонная модель управления данными.

ТК РБ 4.2 - МР - 04 – 2001 Методические рекомендации по оценке и выбору поставщиков сырья, материалов и комплектующих.

ISO/CD.3 19011:2002 Руководящие указания по проверкам систем менеджмента качества и (или) охраны окружающей среды.

Кларин М. В. Корпоративный тренинг от А до Я: Науч.-практ. пособие. – М.: Дело, 2000.  – 224 с.

Интеллектуальные модели. Фрагменты из книги «Пятая дисциплина»: www.cfin.ru/management/intel.models.shtml

Как преодолеть противодействие организационным изменениям. И. Хентце, А. Каммель. Из архива журнала «Проблемы теории и практики управления» www.cfin.ru/managent/change-opposition.shtml

ГОСТ ИСО/МЭК 12207-99 Информационная технология. Процессы жизненного цикла программных средств.

Александровская Л. Н., Афанасьев А. П., Лисов А. А. Современные методы обеспечения безотказности сложных технических систем: Учебник. – М.: Логос, 2001. – 208.: ил.

Робсон М. , Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов / Пер. с англ. Под ред. Н.Д. Эриашвилли. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997.-224 с.

Материалы по обучению менеджеров по качеству. RW TUV. 1997г

ТК РБ 4.2-Р-07-2002. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ОРГАНИЗАЦИИИ  ПОРЯДКУ  ПРОВЕДЕНИЯ  РАБОТ ПО  ОЦЕНКЕ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ.

ТК РБ 4.2-Р-08-2001. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОСТАВУ И СОДЕРЖАНИЮ ДОКУМЕНТИРОВАННЫХ ПРОЦЕДУР СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА, ОРГАНИЗАЦИИ И ПОРЯДКУ РАЗРАБОТКИ.

 ТК РБ 4.2-Р-09-2001. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ИЗЛОЖЕНИЮ, ПОСТРОЕНИЮ И ОФОРМЛЕНИЮ РУКОВОДСТВА ПО КАЧЕСТВУ.

		Панов А. Н. Стандарты в машиностроении: концепция разработки // Техника. Экономика. Организация. – 1999. - №4. – С. 12-15.

		ГОСТ 30729-2001 Пальцы шаровые, опоры (шарниры) шаровые, наконечники подвески и рулевого привода транспортных средств. Общие технические требования, правила приемки и методы испытаний. – 13 с. (рук. разработки Панов А. Н.).

		ГОСТ 30731-2001 Цилиндры, трубки и рукава гидропривода тормозов и сцепления транспортных средств. Общие технические требования, правила приемки и методы испытаний.  - 23 с. (рук. разработки Панов А. Н.).

		Егорова Л.Г. Еще раз о процессном подходе. Сертификация. №3. 2001.С 15-19.

		Пичугин К.В. Принцип «постоянного улучшения» в стандартах ИСО 9000 версии 2000 года. Сертификация. №3. 2001.С 20-22.

[138]. ISO 8402 -1994. Управление качеством и обеспечение качества. Словарь.

[139]. Рубцов С.В. Уточнение понятия «бизнес-процесс». Менеджмент в России и за рубежом», №6, 2001.с.26-33

[140].  Гличев.А.В. Этапы создания системы менеджмента качества. Методы менеджмента качества.№10, 2001 с.33-39.







3