Конфлікти і методи їх вирішення при реалізації інноваційних проектів

47























Конфлікти і методи їх вирішення при реалізації інноваційних проектів.


ПЛАН



	Вступ	3

	Розділ 1. Конфлікт як соціальне протиріччя	5

	1.1 Сутність поняття "конфлікт"	5

	1.2. Моделі конфліктів	11

	Розділ 2. Сутність та зміст конфліктів при реалізації інноваційних проектів	16

	2.1 Конфлікт як істотна характеристика соціальних взаємодій в умовах інновацій	16

	2.2 Місце конфлікту в корпоративній культурі організації	20

	2.3 Специфіка прояву організаційно-управлінського конфлікту при реалізації інновацій	23

	Розділ 3. Шляхи управління конфліктною ситуацією при реалізації інноваційних проектів	28

	3.1 Організаційний підхід до управління конфліктами в кризовій ситуації	28

	3.2.Управління конфліктною ситуацією при реалізації інновацій внутрішніми силами підприємства	33

	3.2.1.Структурні методи	34

	3.2.2 Міжособистісні стилі вирішення конфліктів	36

	4. Практична частина	39

	Висновок	43

	Список використаної літератури	45


Вступ



У ранніх працях по управлінню, як правило, підкреслюється важливість гармонічного функціонування організації. На думку їхніх авторів, якщо знайти правильну формулу, організація буде діяти як добре функціонуючий механізм. Конфлікти, що виникали усередині організації, розглядалися як дуже негативні явища. Сьогоднішні теоретики управління визнають, що повна відсутність конфлікту усередині організації - умова не тільки неможлива, але і не бажана. 

Значна частина конфліктів являє собою продовження, відображення цілком об'єктивних, не залежних від волі конфліктуючих протиріч. Звичайно, важко знайти прямий зв'язок між конфліктом і  протиріччям, що його викликало, так як їх розділяє іноді велика дистанція, безліч "посередників". До перетворення в конфліктну взаємодію протиріччя проходить визначені етапи. 

Спроба визначення конфлікту без категорії мети приводить до надмірно розширеного тлумачення цього типу взаємодії. Будь-які живі істоти, починаючи з найпростіших, так чи інакше, борють за своє існування, у тому числі й один з одним, і, відмовивши від категорії мети, ми неминуче будемо змушені всяку таку боротьбу оголосити конфліктом. У той же час приписування конфліктній взаємодії категорії мети дозволяє виділяти як  конфліктуючі сторони тільки ті, котрі здатні до доцільного, свідомого поводження, тобто до усвідомлення своєї позиції, позицій інших учасників конфлікту, плануванню своїх дій, свідомому використанню засобів.

Звідси ж випливає, що конфліктуючі сторони обов'язково повинні бути діячами, суб'єктами свого поводження. Це змушує іноді відмовляти в іменуванні "конфліктуючі сторони" навіть людям і групам людей, і розглядати їх як  знаряддя, інструмента, засоби чиїхось конфліктних взаємодій, якщо тільки подібні "інструменти", крім того, самі не добудовують усю ситуацію до конфліктної і для себе самих.

Якщо погодитися з приведеними вище визначеннями і міркуваннями, то виявиться, що конфлікт - один із самих древніх способів взаємодії істот, здатних до самосвідомості. Погроза конфліктом з боку "своїх" повинна бути одним із самих древніх і інтимних механізмів стимулювання визначеного поводження, так само як і заохочення. При цьому запобігання конфлікту, у багатьох випадках є мотивом діяльності, може бути як прямим відходом убік, покиданням арени боротьби, так і конструктивним усуненням самої конфліктної ситуації за рахунок її перебудови чи знищення. У першому випадку конфлікт виявляється недозволеним, незавершеним, тому що або ситуація "заморожується", або конфлікт просто переривається на якийсь час.	Отже, основна мета даної курсової роботи - вивчити особливості управління конфліктами при реалізації інноваційних проектів.

	Поставлена мета обумовила необхідність рішення ряду взаємозалежних завдань:

розглянути суть поняття "конфлікт";

вивчити моделі конфліктів;

дослідити методи управління конфліктами в організації при реалізації інноваційних проектів.

	Предметом дослідження виступає конфлікт як явище.

	Об'єктом дослідження є відносини між суб'єктами, що можуть привести до конфліктної ситуації.

	Робота складається із вступу, основної частини та висновків. У вступі обґрунтовується актуальність обраної теми, визначаються мета, завдання, предмет та об’єкт дослідження. Основна частина присвячена дослідженню поставленої проблеми. У висновках сформульовано основні результати дослідження.


Розділ 1. Конфлікт як соціальне протиріччя

1.1 Сутність поняття "конфлікт"



Можливість конфліктів закладена в істоті самого людського життя. Причини конфліктів кореняться в аномаліях громадського життя і недосконалості самої людини. Серед причин, що породжують конфлікти, варто назвати насамперед соціально-економічні, політичні і моральні. Вони є живильним середовищем для виникнення різного роду конфліктів. На виникнення конфліктів впливають  психофізичні і біологічні особливості людей.    

В усіх сферах людської діяльності при вирішенні найрізноманітніших  задач у побуті, на роботі чи відпочинку приходиться спостерігати різні по своєму змісті і силі прояву конфлікти. Про це щодня пишуть газети, передає радіо, транслює телебачення. Вони займають значне місце в житті кожної людини, оскільки наслідки деяких конфліктів бувають занадто відчутні протягом багатьох років життя. Вони можуть з'їдати життєву енергію однієї  людини чи групи людей протягом декількох днів, тижнів,  місяців чи навіть років. Буває так, що в одних випадках вирішення конфліктів проходить дуже коректно і професійно грамотно, а в інші, що буває частіше, - непрофесійно, безграмотно з поганими наслідками частіше для всіх учасників конфлікту, де немає переможців, а є тільки переможені. Очевидно, необхідні рекомендації з раціонального образа дій у конфліктних ситуаціях [4, c. 51-53].  

Частина конфліктів є надуманими, штучно роздутими, створеними для прикриття професійної некомпетентності деякими особами і шкідливі в комерційній діяльності.   

Інші ж конфлікти, будучи неминучим супутником життя будь-якого колективу, можуть бути дуже корисні і служать імпульсом для розвитку комерційної діяльності в кращу сторону. 

Конфлікти в даний час є ключовою проблемою життя як окремих особистостей, так і цілих колективів у комерційній діяльності.  

Дії літературних персонажів, героїв неминуче супроводжуються появою, розвитком якого-небудь життєвого конфлікту, що так чи інакше вирішується іноді мирно, іноді  драматично чи трагічно, наприклад на дуелі. Кращими джерелами наших знань про людські конфлікти є класичні трагедії, серйозні і глибокі романи, їхня  екранізація чи театральна постановка.   

Діяльності людини можуть протистояти в конфлікті інтереси інших  людей чи стихійні сили природи. В одних конфліктах протилежною стороною виступає свідомо і цілеспрямовано діючий активний супротивник, зацікавлений у нашій поразці, свідомо перешкоджаючому успіху, що намагається зробити усе від нього залежне, щоб домогтися своєї перемоги будь-якими засобами, наприклад, за допомогою Міллера [4, c.54]. 

В інших конфліктах такого реального супротивника немає, а діють лише "сліпі сили природи": погодні умови, стан торгового устаткування на підприємстві, хвороби співробітників і т.п. Природа не зловмисна і виступає пасивно, причому іноді на шкоду людині, а іноді до його вигоди, однак її стан і прояв впливають на результат комерційної діяльності.    

Рушійною силою в конфлікті є  цікавість чи прагнення людини перемогти, зберегти чи поліпшити своє положення, безпека, стійкість у колективі чи надія на досягнення поставленої в явному чи не явному виді мети. 

Характерною рисою будь-якого конфлікту є те, що жодна  зі  сторін, що беруть участь, не знає заздалегідь точно і цілком усіх рішень, прийнятих іншими сторонами, їхнє майбутнє поводження, і, отже, кожний змушений діяти в умовах невизначеності.  

Невизначеність результату може бути обумовлена свідомими діями активних супротивників чи несвідомими, пасивними проявами, наприклад, стихійних сил природи: дощу, сонця, вітру, лавини снігу і т.п. У таких випадках виключається можливість точного прогнозування результату [1, c.27].  

Спільність усіх конфліктів незалежно від їхньої природи полягає в зіткненні інтересів, прагнень, цілей, шляхів їхнього досягнення, відсутності згоди двох чи більш сторін - учасників конфлікту. Складність конфліктів обумовлюється розумними діями окремих осіб і колективів з різними інтересами.  

Невизначеність результату конфлікту, цікавість, інтерес і прагнення до перемоги спонукують людей до свідомого вступу в конфлікт, що притягає до конфліктів і учасників, і спостерігачів. Тому необхідні рекомендації з раціонального поводження в конфліктах, особливо в організаційних. 

Математична теорія ігор дає науково обґрунтовані рекомендації поводження в конфліктних ситуаціях, показуючи, "як грати, щоб не програти". Для застосування цієї теорії необхідно вміти представляти конфлікти у виді ігор.  

Основою будь-якого конфлікту є наявність протиріччя, що приймає форму розбіжностей. Конфлікт можна визначити як відсутність згоди між двома чи більше сторонами -  особами чи групами, що виявляється при спробі вирішити протиріччя, причому часто на тлі гострих емоційних переживань.  

Варто помітити, що залучення в конфлікт у комерційній діяльності великої кількості людей дозволяє різко збільшити і знайти безліч альтернатив і виходів з нього, що є важливою позитивною функцією конфлікту, яка пов’язана зі збільшенням кругозору [1, c.33-34]. 

Конфлікти можуть виконувати функції як позитивні, так і негативні (табл. 1.1).


Таблиця 1.1 

Функції конфліктів [4, c.72]

Позитивні функції

Негативні функції

Розрядження напруженості між конфліктуючими сторонами

Великі емоційні, матеріальні витрати на участь у конфлікті

Одержання нової інформації про опонента

Звільнення співробітників, зниження дисципліни, погіршення соціально-психологічного клімату в колективі

Зімкнення колективу організації при протиборстві з зовнішнім ворогом

Представлення про переможені групи як про ворогів

Стимулювання до змін і розвитку

Надмірне захоплення процесом конфліктної взаємодії на шкоду роботі

Зняття синдрому покірності в підлеглих

Після завершення конфлікту - зменшення ступеня співробітництва між частиною колективу

Діагностика можливостей опонентів

Складне відновлення ділових відносин ("шлейф конфлікту")



В таблиці 1.2 нами проведено аналіз найбільш цікавих, на наш погляд, джерел на основі яких була підготовлена дана курсова робота.

Таблиця 1.2

Аналіз використаних джерел



№ п/п

Джерело

Про що йдеться мова

1

Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология. Учебник. — М.: Юнити, 1999.  – 317с.

Авторами досліджується сутність такого поняття, як конфлікт в організації. Наведено практичні рекомендації щодо запобігання та розв’язання конфліктів між персоналом персоналу.

2

В контексте конфликтологии. Отв. Ред. Дридзе Т.М., Цой Л.Н. М.: Институт социологии РАН, 2004. №1; 1999 -№2. 

Дане джерело є збірником наукових праць Інституту соціології РАН з питань конфліктології. В ньому наведено погляди російських та зарубіжних науковців стосовно самої природи виникнення конфліктів, шляхів їх розв’язання та запобігання. Також тут досліджено особливості конфліктів, які виникають при організації нововведень підприємством. 

3

Гришина Н. В. Психологія конфлікту. - К.: Либідь, 2000. – 258с.

Автор досліджує в психологічному контексті особливості розвитку та погашення конфліктів як в побуті, так і на підприємстві.

4

Дудченко В.С. Методология инновационного консультирования.//В Контексте конфликтологии: проблемы коммуникации и управленческого консультирования. Отв. ред. Дридзе Т.М., Цой Л.Н. М.: Изд-во Институт социологии РАН, 2004.№2. 

В статті досліджено роль зовнішнього консультанта при розв’язанні конфліктних ситуацій на підприємстві, яке реалізує інноваційний проект. Автором наводяться практичні рекомендації щодо запобігання даного роду конфліктів, а в разі їх виникнення даються поради керівництву підприємства щодо їх розв’язання.

5

Кравченко О.П. Погляд конфліктолога на онтосинтез конфлікту. // Соціологічні дослідження,2004. №9. С.103-112.

Автор досліджує саму проблему конфлікта, чому він виникає і його психологічні особливості щодо впливу на персонал підприємства загалом та особистість зокрема.



6

Пригожин А. И. Нововведення: стимули і перешкоди. К.: МАУП, 2003. – 219с.

Підручник присвячено дослідженню особливостей впровадження підприємство інновацій. Розглядаються типи нововведень, стимули для підприємства стосовно їх впровадження та можливі проблемі в цьому процесі.

7

Томашевський А. К. Соціальний конфлікт на підприємстві. К: Либідь, 2003. – 254с.

Автор аналізує причини та наслідки соціального конфлікту на підприємстві. Наводяться реальні приклади на основі яких аналізується та чи інша ситуація та можливі дії щодо запобігання та розв’язання конфліктної ситуації не тільки на підприємстві, а й в житті.

8

Уткин Э. А. Конфликтология. Теория и практика. М.: Экмос, 2000. – 153с.

Досліджуються особливості конфліктології як науки. Автор розглядає теоретичні основи конфліктології та практичну сторону її застосування.

9

Хасан Б. И. Психотехника конфликта и конфликтная компетентность.// http://www.konfliktmanagement.ru

Дана стаття розміщена в російській частині Інтернету та присвячена дослідженню психологічних аспектів вирішенню конфліктних ситуацій. Автором використовується поняття конфліктної компетентності та розкривається його поняття.

10

Цой Л.Н. Методический взгляд на конфликт: от диагностики к профилактике.// http://www.konfliktmanagement.ru

Автор розглядає конфлікт з методичної сторони. Даються практичні поради щодо діагностування можливих конфліктних ситуацій на підприємстві та їх упередження.

12

Чумиков А. Н. Управління конфліктами. К.: МАУП, 2003. – 97с.

В підручнику наведено основні поняття щодо виникнення конфліктів та шляхів щодо їх вирішення.

13

Шаленко В. Н. Конфлікти в трудових колективах. К.: Скіф, 2002. – 255с.

Автором узагальнено різні підходи щодо вирішення конфліктних ситуацій в трудових колективах, а також досліджуються теоретичні аспекти виникнення конфліктних ситуацій





Причини, що викликають конфлікти, так само різноманітні, як і самі конфлікти. Варто розрізняти об'єктивні причини і їхнє сприйняття індивідуумами.   

Об'єктивні причини можна представити у виді декількох груп: обмеженість ресурсів, що підлягають розподілу, розходження з метою, цінностях, методах поводження, рівні кваліфікації, освіти, взаємозв'язок завдань, неправильний розподіл відповідальності, погані комунікації. 

Неодмінно виникають питання про ціну перемоги і про те, що являє собою поразка для іншої сторони.



1.2. Моделі конфліктів



Конфлікт у своєму розвитку проходить кілька етапів. Можливості переговорів по етапах розвитку конфлікту представлені в таблиці 1.3. 

Таблиця 1.3

Можливості переговорів відповідно до  етапів розвитку конфлікту [16, c.21]

Варіанти розвитку

Проведення переговорів конфлікту

І. Напруженість, незгода

Проводити рано, складові конфлікту не визначені

ІІ. Суперництво

Доречні

III. Агресивність

За участю третьої сторони

IV. Насильство, воєнні дії

Неможливі, доцільні відповідні агресивні дії



Фахівці вважають, що ретельно підготовлені переговори на 50% визначають успіх усієї подальшої діяльності (табл. 1.4). 



Таблиця 1.4

Мети і результати переговорів [16, c.23]

Цілі

Результати

Максимально відбивають інтереси

Найбільш сприятливі

Враховують інтереси

Припустимі

Не враховують інтереси

Неприйнятні

Ущемляють інтереси

Абсолютно неприйнятні 



Конфлікт являє собою процес, що розвивається в часі (рис.1.1), який можна розділити на кілька періодів. Ними, наприклад, можуть бути: передконфліктний період, конфліктна взаємодія і післяконфліктний період.



Рис. 1.1 Динамічна модель розвитку конфлікту



Напруженість з часом  у передконфліктний період (t0 – t1) поступово (1) (2) наростає, а потім досягає найбільшого значення в момент кульмінації t2 і спадає. Варто помітити, що найчастіше конфліктна взаємодія має тривалість (t3 – t1) усього близько 1 хв., а післяконфліктний період може бути більше його в 600-2000 і більш раз. Причому показники результату конфліктів для обох сторін можуть зовсім не містити виграшних показників, тобто один збиток [19, c.21]. 

У тривалих конфліктах часто частка ділового змісту з часом  зменшується і починає домінувати особистісна сфера, що і представлено на рис. 1.2. 



Рис. 1.2. Зміна співвідношення ділової й особистісної сфер конфлікту



Моделі опису конфліктів у виді матриць і графіків є необхідним фундаментом для створення варіанта моделі конфлікту у виді гри, схематизованого опису взаємодії сторін у конфлікті. Це дозволить користатися методами і моделями теорії ігор для пошуку оптимальних рішень.   

Ігрову модель конфлікту можна представити як сполучення відображення можливих позитивних і негативних альтернатив (ходів) учасників-гравців К и П і варіантів результатів кожної пари ходів Kі, Пі у виді платіжної матриці B = ||bіj|| (рис. 1.3) [19, c.22].



Рис. 1.3  Ігрова модель конфлікту



На рис. 1.3 показано, що дії обох сторін негативними альтернативами (-/-) свідчать про те, що за допомогою „воєн” зрозуміти один одного не можна. Позитивні дії по обидва боки приводять до мирного результату. Варіанти альтернатив (-/+) чи (+/-) можуть привести до мирного варіанта згоди, що визначається ланцюжком причинно-наслідкових альтернатив у багатоходовій взаємодії.  

Стан людини у взаємодії можна інтерпретувати графічно у виді сполучення ступеня його активності і рівня настрою (рис. 1.4) [19, c.22].



Рис. 1.4 Графічна модель оцінки стану партнера



Вимір цих показників можна робити від середнього, нейтрального (0) рівня. Тоді крапка стану визначається вектором з відповідними координатами, наприклад M(x1, y2). Стан, обумовлений іншим вектором N(x1, y1), відрізняється меншою активністю Dy = (y2 – y1). Стан партнера, обумовлений вектором A(x3, y2), відрізняється більш кепським настроєм, чим стан партнера, обумовлений вектором У(x2, y2).  

Однієї з типових причин соціально-психологічних _іж особистісних конфліктів є незбалансована рольова взаємодія. Теоретична основа аналізу _іж особистісних конфліктів була розроблена американським психологом Е. Берном, що запропонував своєрідну мережну модель опису взаємодії партнерів (рис. 1.5) [19, c.24].



Рис. 1.5 Мережні моделі рольової взаємодії партнерів



Кожна людина в процесі взаємодії з навколишніми змушена грати більш десятка ролей, причому далеко не завжди успішно. У пропонованій моделі кожен партнер може імітувати роль С – старшого, Р – рівного чи М – молодшого. Якщо рольова взаємодія збалансована, то спілкування може розвиватися безконфліктно, інакше при дисбалансі ролей можливий конфлікт.









Розділ 2. Сутність та зміст конфліктів при реалізації інноваційних проектів

2.1 Конфлікт як істотна характеристика соціальних взаємодій в умовах інновацій

 

Одним з перших учених на Заході, що спробували осмислити інноваційну діяльність, був економіст і соціолог Дж. Шумпетер. Він виділяє чотири основні різновиди нововведення: 

Нове, ще невідоме в сфері споживання, благо, або нова якість відомого блага.

Новий, більш ефективний метод виробництва відомої продукції, не пов'язаний з науковим відкриттям.

Відкриття нових можливостей збуту відомої продукції.

Реорганізація виробництва, що веде до підриву сталої монополії.

З цього часу (1911 р.) з'явилася безліч наукових праць. Підводячи підсумок дискусії (1985 р.), американський соціолог П. Друкер виділив наступні основні джерела нововведення:  

раптова зміна ситуації: чийсь несподіваний успіх (невдача) або якийсь імпульс ззовні і, як реакція на це, поява нововведення.

протиріччя, що виявилося:  між реаліями життя,  між реальністю і чеканнями людей,  між цінностями і чеканнями споживача,   у ході будь-якого процесу [12, c. 37].


Таблиця  2.1 

Розходження інноваційного і стабільного процесу [12, c.39]

№ п/п

Характеристика процесу

Інноваційний процес

(Рутинний) Стабільний процес

1.

Кінцева мета

Задоволення нової суспільної потреби

Задоволення сформованої суспільної потреби

2.

Шляхи досягнення цілей

Численні і не визначені

Нечисленні, відомі оптимальні

3.

Ризик при досягненні мети

Високий

Низький

4.

Період утворення зв'язку від кінця до початку процесу

Тривалий

Короткий

5.

Тип процесу

Дискретний

Безупинний

6.

Керованість (можливість планування)

Низька

Висока

7.

Плани

Довгострокові, можливе їхнє коректування

Короткострокові, що мають характер директив, завдань

8.

Розвиток системи, у рамках якої здійснюється процес

Перехід на новий рівень розвитку

Збереження даного рівня розвитку

9.

Взаємодія зі сформованою системою інтересів учасників процесу

Вступає в протиріччя

Ґрунтується на них

10.

Ступінь збігу інтересів учасників процесу

Низька

Висока

11.

Розподіл сфер відповідальності

Перерозподіляються

Стабілізуються

12.

Форми організації

Гнучкі, зі слабкою структуризацією

Тверді, засновані на нормах і регламенті

 

За більш ніж сімдесятирічний період в аналізі нововведень можна побачити поворот від технократичного до соціального бачення цих процесів. Тобто в аналіз нововведень включаються такі елементи, як суспільна свідомість, цінності і чекання, думки і настрої.  

Дослідники відзначають, що інноваційні процеси - поза залежністю від їхнього формального визначення - розглядаються як процеси, що пронизують усю науково-технічну, маркетингову діяльність виробників і, у кінцевому рахунку, орієнтовані на задоволення конкретних суспільних потреб.

Соціальні інновації - це процеси, у результаті яких відбуваються істотні і необоротні зміни у взаємодії між людьми, групами, що сприяє формуванню нових зв'язків і відносин між ними, спрямованих на задоволення нових духовних і інтелектуальних потреб, нових норм, породженню організацій і зв'язків більш високого рівня розвитку [12, c.31]. 

Виділяючи суть інноваційних процесів, В. С. Дудченко відзначає, що "це відновлення, перебудова, розвиток всіх аспектів нашого життя" і що паростки нового породжуються в протиріччях, подоланні тупиків і розривів у процесі всього людського життя. У центрі соціальних інновацій не тільки процес, але і сама людина з його здатністю і розвитком розумових процесів. Його роботи в основному присвячені технології породження інновацій, що сприяють формуванню в людей нових підходів у ситуації тупиковій, ризиковій і невизначеній. Це технологія інноваційних ігор, спрямована на зміну, розвиток і породження нового в багатьох сферах людської життєдіяльності [5]. 

Соціальні інновації супроводжуються процесами загострення протиріч і конфліктів, це закономірна форма і зміст взаємодії між людьми і соціальними групами. Критичною зоною розвитку цих процесів, коли відбувається різка зміна міжіндивідуальних і міжгрупових зв'язків і відносин, яка супроводжується зростанням психологічної напруженості і конфліктності, можуть виступати періоди, пов'язані зі здійсненням інновацій. 

Узагальнюючи основні погляди і деякі підходи різних авторів до інноваційних процесів, можемо зафіксувати наступні положення (табл. 2.2). 

Процеси в суспільному виробництві можуть бути традиційні й інноваційні. Інноваційна діяльність розділяється на "техніко-технологічну" і "соціальну". 

Різні фактори (техніко-економічні, юридичні, організаційно-управлінські, соціально-психологічні та інші) можуть сприяти чи перешкоджати інноваційній діяльності. 

Таблиця 2.2 

Фактори, що перешкоджають і сприяють інноваційній діяльності в організаційно - управлінській і соціально - психологічної сферах [5]

№ п/п

Група факторів

Фактори, що перешкоджають інноваційній діяльності

Фактори, що сприяють інноваційній діяльності

1

2

3

4

1.

Організаційно- управлінська сфера 

- Устояні оргструктури;- Зайва централізація;- Жорстко ієрархічний принцип побудови організації;- Перевага вертикальних потоків інформації;- Відомча замкнутість;- Труднощі міжгалузевих і міжорганізаційних взаємодій;- Твердість у плануванні;- Орієнтація на сформовані ринки;- Складність узгодження інтересів учасників.

- Гнучкість оргструктури;- Децентралізація;- Матрична структура побудови організацій;- Перевага горизонтальних потоків інформації;- Деяка автономність у взаємодії з іншими структурами;- Індикативність у плануванні, допущення коректувань;- Орієнтація на проблемні напрямки і формування груп під них;- Високий ступінь погодженості всіх суб'єктів інновації.

2.

Соціально-психологічна сфера 

- Опір у суб'єктів, функції і статус яких можуть бути змінені;- Опір суб'єктів, що змушені будуть перебудовувати устояні способи діяльності;- Опір порушенням стереотипів поводження, що склалися традицій, норм;- Острах невизначеності, побоювання покарання за невдачу;- Опір усьому, що надходить ззовні (синдром чужого винаходу).

- Моральне заохочення, суспільне визнання;- Забезпечення можливостей для творчої реалізації суб'єкта 



Інноваціям властиві такі основні характеристики, як:

високий ризик і високий ступінь невизначеності;

гнучкість форм;

загострення протиріч і конфліктів;

наявність побічного, невизначеного продукту (результату), задоволення нової потреби;

перехід на новий рівень розвитку системи. 

У центрі соціальних інновацій знаходиться людина, що і визначає соціальну спрямованість процесів. Отже, ми можемо відзначити, що інноваційний процес характеризується такими ознаками як невизначеність у досягненні мети, високий ризик, загострення конфліктів, гнучкість форм, задоволення нової потреби і перехід на новий рівень розвитку системи.





2.2 Місце конфлікту в корпоративній культурі організації



Якщо організація розраховує вижити під час кардинальних змін і бурхливих подій, то їй необхідно пристосувати свою діяльність до змін і конфліктів у навколишнім середовищі - у політиці, економіці, суспільстві, технології. А для цього необхідно, як це не парадоксально, прогнозувати конфлікти, формуючи корпоративну культуру в організації. 

Під корпоративною культурою ми будемо мати на увазі стратегічний ресурс у житті організації й управлінської команди. Представлення керівників і управлінської команди про стратегічний ресурс не однозначні (частіше), суперечливі. Тому при формуванні корпоративної культури в організації зіткнення, а виходить, і конфлікти є неминучим процесом. І необхідно розвіяти ілюзії деяких фахівців, що формування корпоративної культури можливо в тиші кабінетів чи фахівцями-консультантами, а також наповнити новим професійним змістом поняття "корпоративна культура", виходячи з реальної ситуації, у якій знаходиться суспільство й у тому числі організації. Тезисно, можна охарактеризувати ситуацію, як ситуацію соціальних і техніко-технологічних інновацій на тлі розвитку демократичних процесів і формування ринкових відносин. При сильній владі (точніше тоталітарній, як протиставлення демократичній) конфлікти яскраво не виявляються. От декілька основних причин чому це так відбувається:

страх конфліктуючої особи перед наслідками;

могутній державний і тотальний соціальний контроль за населенням, що дозволяє владі проводити профілактичні міри з конфліктуючими суб'єктами;

придушення силою (економічною, політичною, морально-психологічною й ін.) будь-якої опозиції, що створює погрозу влади [14, c.87-89]. 

Право і можливість людини чи соціальної групи відкрито боротися за владу чи вплив на неї, здорова конкуренція і боротьба за ринок є основними характеристиками демократичних процесів. Ринок і демократію поєднує одне поняття „конфлікт”. Тому розглядати корпоративну культуру організації необхідно з погляду розвитку демократичних процесів і конкуренції в організації й у суспільстві. А так як вони супроводжуються конфліктами, то конфлікт і відношення до нього в організації можна розглядати як стрижневий процес формування корпоративної культури.

Багато фахівців і керівників вважають, що основна їхня задача - це вирішувати протиріччя і проблеми виживання організації. Однак конфлікти також повинні бути в полі зору будь-якого керівника, тому що 50% конфліктів мають мало відношення до проблем і протиріч, але саме вони збільшують, "навантажують" і протидіють позитивному вирішенню протиріч і вирішенню проблем.  

Функція керівника і його роль у конфлікті повинні бути "прописані". Відзначимо конфліктогенний парадокс, у ситуації якого знаходиться керівник. Він полягає в тих основних задачах, що йому необхідно вирішувати. З одного боку - це збереження стабільності, і стійкості організації, як цілісної системи; з іншого боку - постановка нових задач і порушення сформованих функцій з метою розвитку організації. Можна сказати, що який би не був "гарний" керівник, він є могутнім конфліктогенним фактором [14, 17]. 

Необхідно розглядати організацію як деяке цілісне утворення, функції якої знаходяться в узгодженні зв'язків і відносин, спрямованих на досягнення цілей і вирішення стратегічних і тактичних задач. Розвиток функції повинен бути органічно пов'язаний з розвитком організації. І в цьому плані будь-який керівник повинний відслідковувати відповідність між розвитком функції і розвитком організації. І якщо функція починає бурхливо розвиватися, що часто дестабілізує роботу інших функцій, то її обмеження є задачею керівника. Це протистояння повинне бути забезпечене функціональною позицією керівника. У випадку відсутності такого протистояння будь-яка функція може підсилити свій вплив і підкорити собі інші функції, діяльність яких буде вже спрямована не на розвиток організації, а на розвиток функції. Цю ситуацію можна назвати патологією організації, що показує слабість управлінської функції. Конфлікт тут неминучий. Для  функції, що розвивається, він буде дисфункціональним, для управлінської функції він буде функціональним.  

Здатність організації нейтралізувати соціально-негативні конфлікти - є показником сильної корпоративної культури. При формуванні сильної корпоративної культури в організації члени колективу не бояться обговорювати виникаючі конфлікти і виявляти предмет протиріччя і проблеми, виробляючи при цьому нові культурні зразки взаємодії один з одним у ситуації конфлікту. Більш того, саме конфлікти дозволяють перевірити на міцність управлінську команду і принципи корпоративної культури в організації, цінності колективу і керівника, показують "щире обличчя" кожної людини чи соціальної групи. Стратегічно виграє та організація, де до конфліктів відносяться спокійно і професійно, можна сказати з чеканням. Більш того, якщо організація, реалізує інноваційні програми, то управлінський персонал, у першу чергу, повинний бути навчений, насамперед, технологіям управління і вирішення конфліктів. Це пов'язано з тим, що будь-які соціальні і техніко-технологічні інновації супроводжуються загостренням і жорсткістю конфліктів, ризиком, високим ступенем невизначеності, наявністю важко прогнозованого побічного продукту (чи результату) і гнучкістю форм. Колективи, що не здатні і не готові до конфліктів не в змозі здійснювати інноваційні програми, вони їх зруйнують. Слабка корпоративна культура не здатна протистояти соціально-негативним конфліктам. Таким чином, у сильній корпоративній культурі повинне бути місце інноваціям і соціально-позитивним конфліктам. Тому, можна сформулювати наступну тезу: "Будь-яка особа, що знаходиться на позиції керівника, якщо вона не в змозі управляти конфліктною ситуацією, виводити організацію на новий рівень розвитку за допомогою управління конфліктами й інноваціями, керує організацією не професійно" [17].  

Такий керівник сприяє формуванню слабкої корпоративної культури в організації і послабляє її стратегічний ресурс, негативно діючи на управлінську команду й організацію в цілому.



2.3 Специфіка прояву організаційно-управлінського конфлікту при реалізації інновацій



У життєдіяльності організації як колективу постійно виникають і переборюються численні колізії в спілкуванні людей, особливо це спостерігається при реалізації на підприємстві нововведень або інноваційних проектів. Зрозуміло, не усі з них підпадають під визначення "конфлікт" і вимагають відповідної реакції з боку керівництва. Про наявність конфлікту судять по властивим для конфліктної ситуації проявам, властивим їй ознакам. Вони специфічні для управлінської організації.

На буття розглянутих конфліктів впливає особливість їхньої природи. Загальною формою прояву переважно об'єктивних по природі конфліктів можна вважати дезорганізацію даної цільової групи як зворотний бік необхідних змін. Дезорганізація - такий стан, при якому групові норми, шаблони колективних дій тією чи іншою мірою  приходять у невідповідність з новими потребами. Починається пошук нових процедур дій і відновлення окремих елементів функцій. Звичайно для цього стану характерні протиріччя з приводу способів діяльності в  умовах, що змінюються. Справа доходить до злісних осудів тих, хто захищає старі зразки поводження і реалізації управлінських обов'язків. Формуються групи ініціаторів змін і їхніх супротивників. Актуалізується проблема взаємин поколінь у колективі й оцінки досвіду старших співробітників. Відбувається зміна неформальних лідерів, а в критичній ситуації - і формальних носіїв вищої для організації адміністративної влади [20, c.35]. 

Таким чином, дезорганізація на суб'єктивному рівні виявляється у виді порушення погоджених дій членів групи, тобто незгоди. Якщо згода характеризує здатність індивідів координувати один з одним свої дії на основі визнаних в організації норм і загальних представлень про функції системи, то незгода означає порушення основ спільних дій окремими групами організації (секторами), що складаються у фракції (відособлені угруповання). Поводження членів організації залежить від розуміння ситуації, від реакції на очікувану зміну, співвіднесення з нею своїх приватних інтересів і позицій. При наявності згоди співробітники розуміють ситуацію дуже подібно, їхні інтереси в основі збігаються з загальним інтересом організації і її лінією поводження в  умовах, що змінюються. У такому випадку кожен індивід уявляє собі діяльність організації в цілому і пред'являє іншим передбачувані і подібні чекання-вимоги. Організоване поводження за допомогою загальних представлень і групових інституціоналізованих  норм виявляється в домінування визначених подібних умонастроїв, що створюють сприятливу для колективу атмосферу. 

Незгода як форма прояву конфлікту при реалізації проекту інновацій - це щось більше, ніж розбіжність представлень між окремими індивідами по якихось приватних питаннях, що не мають значення для організації. У контексті конфліктної ситуації розбіжність фіксує зіткнення поглядів і позицій із приводу групових норм і цінностей, що є загальнозначущими, по питанню про загальне розуміння того, як варто визначати нову ситуацію і пристосовуватися до неї, як діяти скоординовано, щоб здійснювати свої функції. Незгода - це відмовлення    первинної групи, що утворилася усередині організації, від запропонованих шаблонів, норм поводження, це - невиконання тією чи іншою мірою своїх обов'язків, оскільки піддається сумніву їхня легітимність (обґрунтованість) у ситуації, що змінюється. При наявності незгоди як прояву конфлікту підривається домінування загального умонастрою в організації, відсутня єдність (хоча б в основі) формальної і неформальної структур відносин. Губиться ідентифікація  приватних груп, що утворяться, з цінностями всієї цільової групи-організації [20, c.35-36].  

Типовим конфліктом, пов'язаним з необхідними змінами, а значить і ситуацією незгоди, є конфлікт між консерваторами і новаторами. Він закономірний, тому що нове ініціюється завжди окремими членами організації, будь то лідер чи рядовий. Первинна форма прояву такого конфлікту - незгода  з застарілими елементами в  структурі чи діяльності організації. Спочатку момент незгоди фіксується в приватних висловленнях окремих осіб; потім це стає позицією ряду індивідів, що поєднуються в групу. Предмет незгоди розширюється, включаючи в себе дії більшості колективів, що підтримує старе і пов'язані з ним форми організації управлінських відносин. Незгода переростає в протиборство новаторів з консерваторами; імовірність того чи іншого результату залежить від здатності організації, її керівництва до конструктивних дій у відповідності зі сформованою ситуацією. 

Незгода, що поглиблюється, породжує напруженість у колективі організації - форму прояву більш високого етапу виникаючого конфлікту. Напруженість як момент дезорганізації, пов'язаної з необхідними змінами, виступає в позитивному і негативному плані. Позитивний аспект виявляє себе, зокрема, у незадоволеності станом справ в організації, заведеним порядком, стилем керівництва і т.п., гострій критиці методів і результатів діяльності організації в цілому чи її окремих підрозділах, що виражають усвідомлення необхідності відновлення діяльності організації й одночасно неможливості це зробити при даному її стані. Така напруженість стимулює перехід до реорганізації цільової групи з урахуванням нової ситуації і може бути охарактеризована як конструктивна. Негативна форма напруженості виявляється багатолико, включаючи в кінцевому рахунку девальвацію норм і цінностей, на яких будується дана організація, її дезинтеграцію і формування дисфункціонального, кризового стану. Негативна напруженість підриває підвалини адміністративної влади, її авторитет; діяльність управлінської організації втрачає цілеспрямованість; дезорганізація не іде, а поглиблюється. На перший план виходить не конструктивна мотивація поводження керівництва і колективу, а прагнення як-небудь вижити, зберегтися в ім'я своїх приватних інтересів. Кінцевий підсумок негативної напруженості - агонія організації [17, 20]. 

Конфронтація членів організації - невід'ємний елемент напруженості на високому рівні її розвитку і форма прояву внутрішнього конфлікту. Вона здобуває різноманітні види, у тому числі - твердої конкуренції на ґрунті кар'єрних устремлінь службовців, дискусій, націлених на розгром опозиційних поглядів і їхніх носіїв, боротьби за вплив на центр адміністративної влади і за визначені привілеї й ін. У конфронтаційному поводженні використовуються різноманітні засоби і методи, доступні чиновництву: від організації групових протестів до цькування "тих хто йде не в ногу" з усіма, від конструктивних виступів і практичних дій до дрязг і підсиджування одних іншими, від переконань до покарань і звільнень конфліктантів. В управлінських організаціях конфронтація виявляється у формі агресивного і конформного поводження, у виді відходу від конфлікту і поводження, схильного до підпорядкування, до прийняття позиції протилежної сторони. Бюрократична психологія службовців не виключає й анархістські вчинки. 

Найбільшу небезпеку для позитивної діяльності організації представляє конфронтація, що веде до розколу організації, що пов'язано з кристалізацією приватних інтересів і підміною ними загальних.  

В умовах напруженості і конфронтації позитивні форми конфліктного поводження можуть переходити в негативні. На перший план виходить практика застосування негативних санкцій; наростає протилежність формальних і неформальних відносин, у тканину нормальних ділових, службових відносин проникає підозрілість, взаємне нерозуміння; порушується ділове спілкування. У більшому ступені подібні явища множаться в конфліктних ситуаціях, що виникають із причин винятково суб'єктивного порядку. Мова йде в першу чергу про культуру колективу даної організації, що в дійсному контексті позначає сукупність специфічних представлень і норм, що складають основу його поводження і дії. Правова культура, повага влади, закону, професійний кодекс, службова етика - гаранти успішного функціонування організації і попередження конфліктів деструктивного характеру, їхніх небажаних наслідків. Усі ці фактори в остаточному підсумку зводяться до забезпечення виконання кожним членом організації своїх обов'язків, що накладаються запропонованими ролями, і здійснення своїх прав стосовно   інших [14].


Розділ 3. Шляхи управління конфліктною ситуацією при реалізації інноваційних проектів

3.1 Організаційний підхід до управління конфліктами в кризовій ситуації



Складність управління підприємством у кризовій ситуації, яка обумовлена впровадженням інноваційного проекту обумовлена наступними факторами. З одного боку, виникнення нових задач, властивих тільки цьому режиму розвитку підприємства. З іншого боку, загострення проблем, придбання ними іншої якості в порівнянні зі стаціонарним режимом роботи менеджера. Модель, що рекомендується в спеціальній літературі, вирішення даної проблеми полягає в тому, щоб привести конфліктуючі сторони до спільного обговорення проблеми. Для цього керівник повинний виступити в ролі нейтрального організатора зустрічі, що направить дискусію в русло наукового пошуку вирішення проблеми і посприяє налагодженню діалогу. Однак, такі прості способи вирішення конфліктів на практиці викликають великі складності. Найбільша  помилка,  що може зробити керівник у кризовій ситуації - це ігнорування конфліктів, що виникають у колективі. У даній ситуації можливі наступні помилкові дії: надмірно критична оцінка подій, постійне ігнорування інтересів працівників, пред'явлення величезної кількості претензій. Але прості схеми вирішення конфлікту не завжди ефективні, а часто навіть збільшують його, переводячи з категорії такого, що бурхливо розвивається і короткострокового у в'януло поточний, що систематично загострюється без видимих обрисів періоду його повного вирішення. Багато в чому таке положення обумовлюється неправильним представленням керівника про природу конфлікту і використанням невідповідного інструмента. Відомо, що в умовах кризи багато характеристик конфлікту змінюються якісно, що не дає позитивних результатів при використанні традиційних підходів до аналізу спірних ситуацій. Вихід з цього методологічного тупика можна знайти в підході до аналізу конфлікту з позицій теорії організації. Основним методологічним моментом у даному підході є розгляд організації як комплексу відносин між організаційними одиницями. Це з однієї сторони. З іншого боку - розвиток організації розглядається як ускладнення комунікацій між організаційними одиницями, перехід до мережних принципів їхньої організації. Більш того, розвиток організації, як правило, супроводжується збільшенням кількості організаційних одиниць, а також розширенням набору функцій, реалізованих ними. При впровадження інноваційного проекту в організації, як правило, виникає низка конфліктних ситуацій, вирішити які керівництву іноді не під силу. В таких випадках (коли організація планує впровадження будь-якого великого інноваційного проекту) є доцільним запросити на підприємство спеціаліста із розв’язання конфліктних ситуацій – консультанта [7, 15].

 Діагностика видів конфліктів, вибір підходу до його вирішення з наступним підбором методів утручання - це традиційні етапи роботи консультанта на підприємстві, яке реалізує інновації. 

Розглянемо стратегію ефективного втручання, здійснюваного консультантом на підприємстві яке знаходиться у процесі реалізації інноваційного проекту. Стратегічне утручання визначається декількома постулатами, тобто  основними умовами врегулювання конфлікту. Дані постулати будемо розглядати як своєрідні пункти, де повинні визначатися і прийматися істотні рішення - про доцільність утручань, їхніх видах. 

1.  Завоювання авторитету в сторін. Сторони повинні прагнути до позитивного вирішення конфлікту і діяти відповідним чином за допомогою консультанта. Тому для консультанта дуже важливо установити гарні взаємини з обома сторонами, не віддаючи переваги ні одній з них оскільки в такому випадку його діяльність не буде ефективною. Якщо одна зі сторін не бачить ніякого змісту у врегулюванні конфлікту, то доцільність подальшої діяльності консультанта викликає сумнів.

2.Визначення взаємин сторін. Консультант повинний ясно уявляти собі структуру сторін - учасників конфлікту. Неясне лідерство, внутрішня силова боротьба, гостре суперництво й інші фактори можуть стати значною перешкодою до вирішення конфлікту. Дуже важливо познайомитися з формальними і неформальними лідерами і знати не тільки їхню думку, але і ступінь їхньої готовності до активної співучасті в процесі врегулювання конфлікту. Широко розповсюдженим методом при цьому є інтерв'ю з представниками обох сторін як спосіб одержання необхідної інформації. Інтерв'ю забезпечують консультанта інформацією про наступні вирішальні моменти: інтенсивність конфлікту; рівень симетрії і силовий баланс; природа, характер конфлікту (визначені проблеми, образи, скарги і приводи для невдоволення). Наявність груп, що здійснюють підтримку, і інтерв'ю представляють консультанту сприятливу можливість розробляти індивідуальну програму дослідження даної ситуації.  

3. Підтримка рівноваги сторін. Без визначеної симетрії у відносинах між сторонами консультант не зможе виконувати свої обов'язки. Власне запрошення консультанта може з'явитися свідченням наявності між сторонами визначеної рівноваги і бажання сторін вирішити протиріччя. Консультант повинний виявляти активність, насамперед, при наявності безвихідних ситуацій, у яких сторони більш-менш відповідають один одному. Найважливішою особливістю взаємодії сторін у цих умовах є прагнення до збереження силового балансу. 

4. Підтримка "оптимального" рівня інтенсивного конфлікту. Висока інтенсивність конфлікту сильно ускладнює управління ним і навіть у ряді випадків робить його неможливим. Таке положення обумовлюється тим, що жодна зі сторін  не виявить готовності спілкування з іншою стороною. Часті випадки, коли обоє учасника конфлікту не бачать великого змісту в діяльності консультанта, особливо якщо вона обмежена визначеними умовами однієї зі сторін. Більш того, існує й інша небезпека. Конфлікт, що знаходиться в стані дуже швидкої ескалації, може виявитися, як показує практика, поза сферою впливу консультанта. Подібні затяжні конфлікти можуть представляти набагато більші труднощі для консультанта, ніж раптово виниклі гострі кризи.

5. Диференціація втручання по 4 видам конфлікту. Якщо на попередніх етапах розглядалися питання управління динамікою конфлікту, то тут визначальним питанням є якісна сторона розбіжностей, природа їхнього виникнення. Конфліктні ситуації звичайно пов'язані з одним з наступних видів відносин, що виникають у процесі спільної діяльності груп: діловими ("інструментальними") відносинами; соціоемоційними відносинами; відносинами при веденні переговорів про розподіл ресурсів; силовими відносинами. Іноді виникнення конфлікту пов'язане з усіма зазначеними типами відносин, у такому випадку вони повинні розглядатися як різні аспекти одного конфлікту

6. Деталізація конфлікту, конфронтація, синтез. Практика показує, що ефективною діяльність консультанта буває лише у випадках, коли розгляд предметів суперечки і конфронтації сторін відбуваються поетапно. Такий підхід приводить до синтезу думок, тобто  до вироблення визначеного рішення, розуміння, і досягненню компромісу. Цей повторюваний процес, який щораз  передбачає розгляд визначеної частини конфлікту. Найкращі результати виходять тоді, коли цей метод буде підтриманий обома конфліктуючими сторонами. Безпосередньою метою обговорень є не прийняття рішень, а роз'яснення перспектив обох сторін. Конфронтація перспектив буде різною в залежності від того, який тип відносин домінує: у питаннях ділового характеру це будуть, головним чином, обговорення і полеміка, у питаннях соціо-емоційного характеру - представлення себе на місці іншого в питаннях розподілу ресурсів, ведення переговорів. Результатом цієї конфронтації перспектив може виявитися синтез: вироблення рішення, розуміння і досягнення компромісу. 

7. Визначення процедур досягнення компромісу для кожної сторони, сприяння постійному прогресу. Важлива задача консультанта - чітке і рішуче визначення і напрацювання процедур, які сторони повинні виконувати, їхнє роз'яснення й обґрунтування. Чіткість у визначенні ролей і алгоритмів роботи сторін створює спокійну обстановку, необхідну для продовження роботи, у той час як невизначеність, нерішучість і двозначність викликають сум'яття недовіри. Часто сторони почувають себе дезорієнтованими і зазнавшими погроз. Якщо консультант не здатний регулювати взаємодію між сторонами, легко виникає ворожа атмосфера, що робить неможливими полеміку й обговорення, ставить під питання доцільність переговорів. Точність діагностики зазначених двох складових процедур управління конфліктом, підбор адекватних методів роботи, майстерність їхнього застосування визначають ефективність стилю роботи консультанта. Крім того, на ефективність діяльності консультанта впливає і структура самого процесу управління конфліктом, що, як правило, означає ступінь зміни конфронтації сторін. Процес, як показує досвід, може легко прийняти вид циклічно повторюваних обговорень тих самих питань. У цих випадках особливу роль грає якість виконання консультантом такої функції управління, як контроль. Мова йде про таке володіння технологією вирішення конфлікту, що дозволить консультанту управляти зміною позицій сторін у предметі суперечки, яка приводять до вирішення конфлікту за визначений час. В умовах кризи в організації мінімізація часу вирішення конфліктів виступає одною з найважливіших вимог до його ефективного подолання. Спрямованість дій консультанта по розглянутим вище постулатах приведена в табл. 3.1 [7].


Таблиця 3.1

Методи ефективного втручання в конфлікт по етапах його аналізу [7]



Аспект відносин

Експертний метод

Завоювання авторитету в сторін

Прояв, демонстрація незалежності, роз'яснення своїх намірів

Визначення структури взаємин сторін

Розуміння внутрішньої структури, структурування взаємин між центральною владою й учасниками конфлікту

Підтримка "оптимального" рівня інтенсивності конфлікту

Визначення наслідків затяжних конфліктів, дослідження готовності сторін здійснювати зміни

Диференціація втручання по видах конфлікту

Вибір втручань, що відповідають даній класифікації

Деталізація конфлікту, конфронтація, синтез

Поетапний розгляд конфлікту, конфронтація і дослідження безвихідних ситуацій для подальшої деталізації

Визначення процедур досягнення компромісу для кожної сторони

Рекомендація чітких і ясних процедур, припинення циклічно повторюваних обговорень

 

У запропонованому алгоритмі вирішення конфліктів відносини між організаційними субодиницями характеризуються наявністю взаємозалежності і прагнення до автономії.  Іншими словами, запропонований підхід вирішення конфліктів у кризовому режимі розвитку розглядає напрямки формування такої найважливішої властивості комерційної організації в умовах ринку як виживаність. Разом з тим, менеджеру пропонується розширений диференційований арсенал втручань у неминучі конфлікти між організаційними одиницями.






3.2.Управління конфліктною ситуацією при реалізації інновацій внутрішніми силами підприємства



Існують кілька ефективних способів управління конфліктною ситуацією, яка виникає при реалізації інноваційних проектів. Їх можна розділити на дві категорій: структурні і міжособистісні.  

Керівникам не слід вважати причиною конфліктних ситуацій просте розходження в характерах. Звичайно, це розходження може з'явитися причиною конфлікту в якомусь конкретному випадку, але воно - лише один з факторів, що можуть викликати конфлікт. Керівник повинний почати з аналізу фактичних причин, а потім використовувати відповідну методику. Зменшити можливість конфлікту можна, застосовуючи методики вирішення конфлікту.



3.2.1.Структурні методи



Структурні методи вирішення конфлікту - це роз'яснення вимог до роботи, використання координаційних і інтеграційних механізмів, установлення загальорганізаційних комплексних цілей і використання системи винагород.

Роз’яснення вимог до роботи. Один із кращих методів управління, який запобігає дисфункціональному конфлікту, - роз'яснення того, які результати очікуються від кожного співробітника і підрозділу. Тут повинні бути згадані такі параметри як рівень результатів, що повинний бути досягнутий, хто надає і хто одержує різну інформацію, система повноважень і відповідальності, а також чітко визначена політику, процедури і правила. Причому, керівник усвідомлює всі ці питання не для себе, а для того, щоб його підлеглі добре зрозуміли, чого чекають від них у кожній даній ситуації.

Координаційні й інтеграційні механізми. Ще один метод управління конфліктною ситуацією - це застосування координаційного механізму. Один з найпоширеніших  механізмів - ланцюг команд. Як ще давно відзначав Вебер і представники адміністративної школи, встановлення ієрархії повноважень упорядковує взаємодію людей, прийняття рішень і інформаційні потоки усередині організації. Якщо два чи більш підлеглих мають розбіжності по якомусь питанню, конфлікту можна уникнути, звернувшись до їх загального начальника, пропонуючи йому прийняти рішення. Принцип єдиноначальності полегшує використання ієрархії для управління конфліктною ситуацією, тому що підлеглий прекрасно знає, чиїм рішенням він повинний підкорятися [8].

В управлінні конфліктною ситуацією дуже корисні засоби інтеграції, такі як управлінська ієрархія, використання служб, що здійснюють зв'язок між функціями, міжфункціональні групи, цільові групи і міжвіддільні наради. Дослідження показали, що організацій, які підтримували потрібний для них рівень інтеграції, домоглися більшої ефективності, ніж ті, котрі не зробили цього. 

Загальноорганізаційні комплексні цілі. Установлення загальорганізаційних комплексних цілей - ще один структурний метод управління конфліктною ситуацією. Ефективне здійснення цих цілей вимагає спільних зусиль двох чи більш співробітників,  груп чи відділів. Ідея, що закладена в ці вищі цілі - направити зусилля всіх учасників на досягнення загальної мети.  

Структура системи винагород. Винагороди можна використовувати як метод управління конфліктною ситуацією, роблячи вплив на поводження людей, щоб уникнути дисфункціональних наслідків. Люди, що вносять свій внесок у досягнення загальорганізаційних комплексних цілей, допомагають іншим групам організації і намагаються підійти до вирішення проблеми комплексно, повинні винагороджуватися подякою, премією,  визнанням чи підвищенням по службі. Не менш важливо, щоб система винагород не заохочувала неконструктивне поводження окремих  осіб чи груп [8].  

Систематичне скоординоване використання системи винагород для заохочення тих, хто сприяє здійсненню загальорганізаційних цілей, допомагає людям зрозуміти, як їм варто поводитися в конфліктній ситуації, щоб це відповідало бажанням керівництва.


3.2.2 Міжособистісні стилі вирішення конфліктів



Відомі п'ять основних міжособистісних стилів вирішення конфліктів [20, c.71-73]:

1.Відхилення. Цей стиль характеризується тим, що людина намагається піти від конфлікту. Один зі способів вирішення конфлікту - це не попадати в ситуації, що провокують виникнення протиріч, не вступати в обговорення питань, чреватих розбіжностями. 

2. Згладжування. Цей стиль характеризується поведінкою, яка диктується переконанням, що не варто сердитися, тому що "ми усі - одна щаслива команда, і не слід розгойдувати човен". "Згладжуватель" намагається не випустити назовні ознаки конфлікту, апелюючи до потреби в солідарності. На жаль, зовсім забувають про проблему, що  лежить в основі конфлікту. Можна погасити прагнення до конфлікту в іншої людини повторюючи: "Це не має великого значення". У результаті може наступити мир і гармонія але проблема залишиться. Більше не існує можливості для прояву емоцій, але вони живуть усередині і накопичуються. Стає очевидним загальне занепокоєння, росте імовірність того, що в кінцевому рахунку відбудеться вибух.

3.Примус. У рамках цього стилю превалюють спроби змусити прийняти свою точку зору за будь-яку ціну. Той, хто намагається це зробити, не цікавиться думкою інших. Особа, що використовує такий стиль, звичайно поводиться  агресивно, і для впливу на інших звичайно використовує владу шляхом примуса. Конфлікт можна взяти під контроль, показавши, що володієш самою сильною владою, придушуючи свого супротивника, вириваючи в нього поступку по праву начальника. Цей стиль примуса може бути ефективним у ситуаціях, де керівник має значну владу над підлеглими. Недолік цього стилю полягає в тому що  він придушує ініціативу підлеглих, створює велику імовірність того, що будуть враховані не усі важливі фактори, оскільки представлена лише одна точка зору. Він може викликати збурювання, особливо в більш молодого і більш освіченого персоналу.

4.Компроміс. Цей стиль характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, але лише до деякої міри. Здатність до компромісу високо цінується в управлінських ситуаціях, тому що це зводить до мінімуму недоброзичливість і часто дає можливість швидко розв'язати конфлікт до задоволення обох сторін. Однак, використання компромісу на ранній стадії конфлікту, що виникли по важливому рішенню може перешкодити діагнозу проблеми і скоротити час пошуку альтернативи. Такий компроміс означає згоду тільки щоб уникнути сварки,  навіть якщо при цьому відбувається відмовлення від розсудливих  дій. Такий компроміс - це задоволеність тим, що доступно, а не наполегливий пошук того, що є логічним у світлі наявних фактів і даних.

5.Вирішення проблеми. Даний стиль - визнання  розходження в думках і готовність ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту і знайти курс дій, прийнятний для всіх сторін. Той, хто користається таким стилем не намагається домогтися своєї мети за рахунок інших, а скоріше шукає найкращий варіант вирішення конфліктної ситуації. Розбіжність у поглядах розглядається як неминучий результат того, що в розумних людей є свої представлення про те, що правильно, а що ні. Емоції можна усунути лише шляхом прямих діалогів з особою, погляди якої відмінні від ваших поглядів. Глибокий аналіз і вирішення конфлікту можливі, тільки для цього потрібна зрілість і мистецтво роботи з людьми. Така конструктивність у вирішенні конфлікту (шляхом вирішення проблеми) сприяє створенню атмосфери щирості, настільки необхідної для успіху особистості і компанії в цілому.

З досліджень відомо, що високоефективні компанії в конфліктних ситуаціях користалися стилем вирішення проблем більше, ніж малоефективні компанії. У цих високоефективних організаціях керівники відкрито обговорювали свої розбіжності в поглядах, не підкреслюючи розбіжностей, але і не роблячи виду, що їх зовсім не існує.  

Деякі пропозиції по використанню цього стилю вирішення конфлікту:

Визначите проблему  в категоріях цілей, а не рішень.

Після того,  як проблема визначена, визначите рішення, що прийнятні для обох сторін.

Зосередьте увагу на проблемі, а не на особистих якостях іншої сторони.

Створіть атмосферу довіри, збільшивши взаємний вплив і обмін інформацією.

Під час спілкування створіть позитивне відношення один до одного, виявляючи симпатію і вислухуючи думку іншої сторони, а також зводячи до мінімуму прояв гніву і погроз.


4. Практична частина



	В якості практичної частини до курсової роботи розглянемо конфліктну ситуацію, яка виникла на невеликому виробничому підприємстві, що реалізує інноваційний проект.

	Сутність конфлікту. Підприємство, що аналізується спеціалізується на випуску деяких видів медичної техніки. На момент аналізу даного конфлікту на підприємстві впроваджувалася у виробництво нова технологічна лінія по збиранню медичної техніки. У зв’язку з цим, коли стало очевидно, що два чоловіки, які працюють у відділі бухгалтерії, не справляються зі своєю роботою, було вирішено найняти секретаря для виконання досить простої роботи (такої як копіювання, роздрукування необхідних паперів, набір тексту). Дівчина, що зайняла це місце, дійсно могла б полегшити роботу відділу, якби не почала конфліктувати з бухгалтером. 

Із самого початку Олена Андріївна (бухгалтер) помітила, що багато які її завдання залишаються невиконаними і виповнюються тільки при повторному нагадуванні. Особливо це було помітно на тлі того, що всі прохання керівника відділу виповнювалися блискавично. Спочатку вона думала, що Ірина (секретар) дійсно не устигає виконувати всі роботи (хоча вона зллилася, тому що її завдання зовсім не були менш важливими, ніж доручення Ігоря Сергійовича (керівник відділу)). Але після того як Олена Андріївна кілька разів побачила секретаря, захопленою пасьянсом, незважаючи на  завдання, що зібралися, зрозуміла, що її просто ігнорують. Олена Андріївна розлютилася і стала в досить емоційній формі викладати свої претензії Ірині. З'ясувати в секретаря причини такого відношення до роботи не вдавалося, оскільки у відповідь та тільки ображено дивилася і говорила, що вона весь день працювала й от тільки на хвилиночку вирішила відпочити. І ледь чутно буркнула під ніс: "Ну не подобаєшся ти мені..." Олена Андріївна зробила вид, що нічого не чула. Коли ж через пару днів Олена Андріївна, не витримавши, прийшла до свого начальника, той сказав, що їй просто здається, а справ у секретаря дійсно багато. Після чергової скарги, він вирішив підійти до Ірини, але тепер вона навіть не виправдувалася, а просто заперечувала, що узагалі уміє включати гри. 

Ігор Сергійович випробував до неї симпатію, тому відразу їй повірив, а Олену Андріївну попросив зрозуміти, що в дівчини багато роботи і вона може щось не встигати. Конфлікт довго залишався невирішеним. Олені набридало по багато разів вимагати того самого від секретаря, і вона робила сама усе, що їй потрібно, після того, як Ірина залишала робоче місце. 

Але після чергової скарги начальнику вона помітила, що Ігор Сергійович зобразив на обличчі  ледве не страждання. Він поспівчував Олені Андріївні і "раптом згадав", що адже вони взяли секретаря на неповний робочий день, а значить і платять їй не стільки, скільки планували, а в два рази менше. Він пообіцяв знайти ще одного секретаря на  частину дня, що залишилася. І хоча для цього довелося б додатково вкладати кошти в пошук нового співробітника, він вирішив домогтися дозволу на це свого начальства. Дійсно, незабаром з'явився ще один секретар, і обстановка стала повертатися в норму.

Розглянемо даний конфлікт за стадіями його виникнення та механізм його вирішення. 

1.	Передконфліктний період.

1.1	Виникнення об'єктивної конфліктної ситуації. Ця стадія почалася, коли Олена Андріївна помітила, що багато які її завдання залишаються невиконаними і виповнюються тільки при повторному нагадуванні. Дане поводження Ірини стало основою для виникнення конфлікту. Поява підстави для конфлікту, а також відсутність емоційної напруженості є характерними рисами даної стадії. 

1.2	Усвідомлення об'єктивної проблемної ситуації. Ця стадія наступила, коли Олена Андріївна помітила, що всі прохання керівника відділу виповнювалися блискавично, а про її завдання Ірина забувала. Тобто в Олени Андріївни з'явилися підстави для негативної оцінки поводження Ірини і вона усвідомила, що необхідно дії для вирішення протиріч.

1.3	Спроба сторін вирішити протиріччя. Спочатку Олена Андріївна думала, що Ірина дійсно не устигає виконувати всі роботи. Спробою з її боку вирішити цю ситуацію були нагадування Ірині про те, що вона повинна зробити.

1.4	Виникнення передконфліктної ситуації. Ця стадія наступила, після того як Олена Андріївна кілька разів побачила секретаря, захопленої пасьянсом, незважаючи на  завдання, що зібралися, зрозуміла, що її просто ігнорують. На цій стадії виникають негативні емоції, ситуація близька до конфлікту.

2.	Відкритий конфлікт.

2.1	Стадія інциденту. Ця стадія почалася, після того як Олена Андріївна кілька разів побачила секретаря, захопленою пасьянсом, вона розлютила і стала в досить емоційній формі викладати свої претензії Ірині. З'ясувати в секретаря причини такого відношення до роботи не вдавалося, оскільки у відповідь та тільки образливо дивилася і говорила, що вона весь день працювала й от тільки на хвилиночку вирішила відпочити. І ледь чутно буркнула під ніс: "Ну не подобаєшся ти мені..." Олена Андріївна зробила вид, що нічого не чула. Інцидент полягає в емоційному з'ясуванні протиріч.

2.2	Стадія ескалації. Коли ж через пару днів Олена Андріївна, не витримавши, прийшла до свого начальника, той сказав, що їй просто здається, а справ у секретаря дійсно багато. Після чергової скарги, він вирішив підійти до Ірини, але тепер вона навіть не виправдувалася, а просто заперечувала, що узагалі уміє включати гри. Ігор Сергійович випробував до неї симпатію, тому відразу їй повірив, а Олену Андріївну попросив зрозуміти, що в дівчини багато роботи і вона може щось не встигати. На цій стадії емоційна напруженість досягла піка, тому що Олена Андріївна була обурена поводженням Ірини, тут ще вона не зустріла підтримки з боку Ігоря Сергійовича. Негативні емоції Ірини були зв'язані зі сваркою з Оленою Андріївною і з тим, що вона наскаржилася на неї керівнику.

2.3	Стадія збалансованої протидії. Олені Андріївні набридало по багато разів вимагати того самого   від секретаря, і вона робила сама усе, що їй потрібно, після того, як Ірина залишала робоче місце. На цій стадії конфлікт продовжується, але з меншою напруженістю. 

2.4	Стадія завершення конфлікту. Після чергової скарги Ігор Сергійович пообіцяв знайти ще одного секретаря на  частину дня, що залишилася. І хоча для цього довелося б додатково вкладати кошти в пошук нового співробітника, він вирішив домогтися дозволу на це свого начальства.

3.	Постконфліктний період.

3.1	Часткова нормалізація відносин. Незабаром з'явився ще один секретар, і обстановка стала повертатися в норму.

3.2	Повна нормалізація відносин. Так як. в Олени Андріївни є можливість користатися послугами другого секретаря і цілком виключити контакти з Іриною, то згодом  ситуація забудеться і негативних емоцій не залишиться.


Висновок



В якості  висновку резюмуємо основні положення курсової роботи:

1. Конфлікт означає незгоду сторін, при якому одна сторона намагається домогтися прийняття своїх поглядів і перешкодити іншій стороні зробити те ж саме. Конфлікт може мати місце між індивідуумами і групами і між групами. 

2.Потенційні причини конфлікту - спільно використовувані ресурси, взаємозалежність завдань, розходження з метою, розходження в сприйняттях і цінностях, розходження в стилі поводження і біографіях людей, а також погана комунікація. Люди часто не реагують на ситуації потенційних конфліктів, якщо ці ситуації не пов'язані з мінімальними особистими  втратами чи погрозами. 

3.Структурні методи вирішення конфліктів включають уточнення виробничих чекань, механізми координування й інтегрування, постановку більш високих за рівнем завдань і систему винагород. 

4. До потенційних негативних наслідків конфлікту відносяться: зниження продуктивності, незадоволеність, зниження морального стану, збільшення плинності кадрів, погіршення соціальної взаємодії, погіршення комунікацій і підвищення лояльності до підгруп і неформальних організацій. Однак при ефективному втручанні конфлікт може мати позитивні наслідки. Наприклад, більш заглиблена робота над пошуком рішення, розмаїтість думок при прийнятті рішень і поліпшення співробітництва в майбутньому. 

5. Попереджати конфлікти можна, змінюючи своє відношення до проблемної ситуації і поводження в ній, а також впливаючи на психіку і поводження опонента.  До основних способів і прийомів зміни свого поводження в передконфліктній ситуації можна віднести:

уміння визначити, що спілкування стало передконфліктним;

прагнення глибоко і різнобічно зрозуміти позицію опонента;

зниження своєї загальної  тривожності й агресивності;

уміння оцінювати свій актуальний психічний стан;

постійна готовність до неконфліктного вирішення проблем;

уміння посміхнутися;

не чекати від навколишніх занадто багато чого;

щира зацікавленість у партнері по спілкуванню;

конфліктостійкість і почуття гумору. 

Для запобігання міжособистісних конфліктів необхідно оцінювати, у першу чергу те, що удалося зробити, а потім - те, що не удалося:

оцінюючий повинний сам добре знати діяльність;

оцінюючий повинний відповідати за об'єктивність оцінки;

виявляти і повідомляти оцінюваним працівникам причини недоліків;

чітко формулювати нові цілі і задачі;

надихати співробітників на нову роботу. 

Дотримання цих рекомендацій допоможе конфліктуючим сторонам запобігти конфліктні ситуації, а якщо вони відбулися, те конструктивно їхній дозволити і знайти оптимальний вихід з конфлікту.


Список використаної літератури





Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология. Учебник. — М.: Юнити, 1999.  – 317с.

Бестужев І.В. Соціальний прогноз і соціальне нововведення. // Соціологічні дослідження. 2003. № 8. С.87-93..

В контексте конфликтологии. Отв. Ред. Дридзе Т.М., Цой Л.Н. М.: Институт социологии РАН, 2004. №1; 1999 -№2. 

Гришина Н. В. Психологія конфлікту. - К.: Либідь, 2000. – 258с.

Дудченко В. С. Инновационные игры: методология, теория, практика. - Таллинн: "Валгус" - 1989. Программа инновационной игры. Таллинн.: "Валгус", 1989. С. 43-44. 

Дудченко В. С. Ситуационные структуры в организации. //Структура инновационного процесса. М.: ВНИИСИ, 2003. С. 82-97

Дудченко В.С. Методология инновационного консультирования.//В Контексте конфликтологии: проблемы коммуникации и управленческого консультирования. Отв. ред. Дридзе Т.М., Цой Л.Н. М.: Изд-во Институт социологии РАН, 2004.№2. 

Кравченко О.П. Погляд конфліктолога на онтосинтез конфлікту. // Соціологічні дослідження,2004. №9. С.103-112.

Лапин Н. И., Коржева Э. М., Наумова Н. Ф. Теория и практика социального планирования. М.: Политиздат, 1995. С. 197. 

Лапин Н.И. Социологический анализ организационных систем.// Журнал "Вопросы философии". 1974, № 7. С. 38-49. 

Макаревич В.Н., Авдеева Л.Н.(Цой). Сущность и принципы инновационного обучения в управленческом консультировании.// Социологические методы управленческого консультирования. – http://www.konfliktmanagement.ru  

Пригожин А. И. Нововведення: стимули і перешкоди. К.: МАУП, 2003. – 219с.

США: управление наукой и нововведениями. Под ред. М.М. Иванова, С.Р.Колупаевой, Г.Б.Кочеткова. М.:Наука, 1990. 

Томашевський А. К. Соціальний конфлікт на підприємстві. К: Либідь, 2003. – 254с.

Управлінське консультування. У 2-х томах. - К.: Експерт, 2004.

Уткин Э. А. Конфликтология. Теория и практика. М.: Экмос, 2000. – 153с.

Хасан Б. И. Психотехника конфликта и конфликтная компетентность.// http://www.konfliktmanagement.ru

Цой Л.Н. Методический взгляд на конфликт: от диагностики к профилактике.// http://www.konfliktmanagement.ru

Чумиков А. Н. Керування конфліктами. К.: МАУП, 2003. – 97с.

Шаленко В. Н. Конфлікти в трудових колективах. К.: Скіф, 2002. – 255с.