статьи

Хорошие менеджеры должны быть шахматистами, а настоящие лидеры - эгоистами



Реферат статьи Good Managers Focus on Employees' Strengths, Not Weaknesses, подготовленной по выступлению Маркуса Букингема на конференции Wharton Leadership Conference

Маркус Букингем (Marcus Buckingham) – в прошлом топ-менеджер The Gallup Organization, в настоящее время независимый консультант и автор книг «First, Break All The Rules: What the World's Greatest Managers Do Differently» и «The One Thing You Need to Know...  About Great Managing, Great Leading and Sustained Individual Success».





Все лучшие менеджеры обладают одним общим талантом – способностью находить и превращать в капитал уникальные способности своих сотрудников. Руководящим принципом при этом выступает тезис: «Как мне превратить таланты моих людей в показатели эффективности?». Однако далеко не всегда этому уделяется достаточное внимание. Исследование автора, проведенное на основе интервью с лучшими умами мирового бизнес-сообщества, показало, что даже действительно великие управленцы и харизматичные бизнес-лидеры в большинстве своем об этом не задумываются. Но в таком случае, утверждает Букингем, менеджмент становится неблагодарной задачей. 

Шахматисты против игроков в шашки

Как отличить хорошего менеджера от плохого? Согласно Букингему, это очень просто: плохие менеджеры играют в шашки, хорошие – в шахматы. Хороший менеджер знает, что не все сотрудники работают одинаково, и для того, чтобы достичь успеха, необходимо таким образом распределить людей в компании, чтобы они могли по максимуму использовать свои сильные стороны. То есть необходимо ясно осознавать, утверждает автор, что на вас работают не десять менеджеров по продажам, а десять индивидуальных людей. 

Звучит элементарно? Возможно. Но для многих компаний в современном бизнес-мире задача максимального использования талантов своих сотрудников актуальна как никогда ранее. Дело в том, говорит автор, что мировое бизнес-сообщество слишком долго шло по пути фиксирования слабостей людей и разработки способов их устранения. Букингем приводит данные одного из последних опросов сотрудников различных компаний. На вопрос: «Как они смогли бы достичь большего успеха: улучшая свои слабые стороны или играя на сильных?» - 59% выбрали первое.

Хороший управленец увидит в этом огромную ошибку, поскольку он убежден, что сотрудник принесет большую отдачу на инвестиции, если будет работать с максимальной реализацией своих сильных сторон. Но проблема в том, что слишком часто работники вынуждены большую часть времени заниматься вещами, которые им не нравятся или для которых они не слишком подходят. Большинство людей вообще не используют свои сильные стороны в своей работе, утверждает автор. 

Так как же менеджерам «достучаться» до талантов, скрытых в их организациях? Букингем утверждает, что первый необходимый шаг – определить, что каждый из сотрудников делает лучше всего, то есть найти задачи, которые они решают в кратчайшие сроки, уникальные способности, которые они демонстрируют, задания, которые они выполняют с видимым удовольствием. Это самая сложная задача, а дальше менеджеру остается только правильно использовать уже раскрытые таланты своих сотрудников. 

Оптимизм и эгоизм лидеров

Умение эффективно управлять людьми - редкий талант. Даже более редкий, чем способность к лидерству. И совсем не обязательно, что хороший менеджер является ярким лидером. Автор убежден, что между лидерством и управлением существует значительное отличие. Главная обязанность лидера – сплотить людей для дальнейшей эффективной работы. При этом если вы – лидер, вы должны быть непоколебимым оптимистом. Ничто не должно быть способным подорвать веру лидера в то, что все будет еще лучше, чем есть в данный момент. 

Из этого оптимизма великих лидеров вытекает их не менее великий эгоизм, утверждает Букингем. Но это явление носит позитивный характер. Автор не согласен с обвинениями в адрес эгоизма лидеров в таких скандалах в мировом бизнесе, как дела компаний Enron илиWorldCom, – в этих случаях можно говорить не об эгоизме, который разрушает бизнес-империи, а об этичности каждого отдельно взятого топ-менеджера. Ведь принимая во внимание ответственность лидера за будущее компании, эгоизм является фактически обязательной его характеристикой, а его амбиции непременно должны быть очень высоки. 

Лидер уже ищет не сильные стороны своих сотрудников, а некую универсальную истину, которая сплотит их в одну команду. Эта универсальная истина должна базироваться на основных человеческих потребностях, страхах и желаниях, которые объединяют людей любых культур. И они же являются эффективными инструментами успешного лидерства. 

Например, один из величайших человеческих страхов – страх перед будущим, перед неизвестным. Задача современного лидера – преодолеть этот страх в своих сотрудниках и построить доверие между ними и к себе самому с помощью такого простого оружия, как ясность. 

Выработав предельно ясное сообщение и действия, которые его поддерживают, топ-менеджеры таких компаний, как Tesco, Best Buy,Wal-Mart, сплотили сотрудников вокруг своей цели и в результате достигли потрясающего успеха. Ясность – антипод тревоги. Соответственно, лучший путь превратить тревогу в доверие – быть ясным и понятным. Как лидер, вы можете больше ничего не делать, кроме того, что быть ясным. 

Автор иллюстрирует лидерство, основанное на ясности, на примерах лидера-чиновника и лидера-бизнесмена. Бывший мэр Нью-Йорка Рудольф Джиулиани (Rudolph W. Giuliani), заняв свой пост в 1993 году, сумел привлечь внимание к тому факту, что крупнейший город Америки обладает своими типичными проблемами. Мэр выработал только одну, но ясную и предельно сфокусированную цель для своей администрации – снизить уровень преступности и повысить качество жизни жителей города. Затем он предложил три простых пути достижения этих целей. Он заявил, что избавиться от мойщиков стекол, которые докучают водителям Нью-Йорка; очистит метро от граффити и разберется с вандалами; заставит всех официальных водителей такси одеть униформу. С внешней стороны эти действия выглядят незначительными. Но на деле они оказались весьма значимы для жителей города. Поставив три эти краткосрочные цели и достигнув их, Джиулиани смог добиться доверия граждан и уважения среди сотрудников своего аппарата. Это доверие позволило воплотить в жизнь и более масштабные проекты, а спустя несколько лет после прихода Джиулиани к власти FBI назвали Нью-Йорк самым безопасным городом в США. 

Ясность целей, продиктованных уже бизнес-лидером, способствовала успеху такой компании, как Tesco, британского гиганта розничной торговли, оперирующего более 2000 магазинами, в которых работает более 360 тыс. сотрудников по всему миру. Когда Terry Leahy занял пост СЕО в 1997 году, он постановил, что целью компании будет повышение уровня сервиса для домашних хозяек по всему миру. Для реализации этой цели во всех магазинах сети были установлены дополнительные кассовые аппараты, чтобы уменьшить очереди. Этот шаг привел к значительным расходам на персонал, но существенно увеличил число новых клиентов и повысил лояльность существующих, в том числе и домашних хозяек, которые были недовольны многочасовыми походами в магазины. После этого глава Tesco отправил всем сотрудникам письмо с благодарностью за эффективную работу, заслужив доверие своих людей. 

Резюме автора выступления звучит следующим образом: если вы хотите быть лидером, начните с будущего и будьте ближе к жизни, которая вас окружает. 

Реферат подготовила Екатерина Закомурная, E-xecutive

Также смотрите:

Не по головам, а с их талантами: карьера менеджера как совокупность успеха его команды






Oбсуждение статьи, cообщений 43, последнее: 12.07.2005 16:38