Методические основы принятия управленческих решений согласно разработанным сбалансированным картам 7

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

2

			Теоретико-методические основы внедрения системы сбалансированных показателей

4

Сущность системы сбалансированных показателей

4

	Особенности формирования в рамках внедрения

5

2. Методические основы принятия управленческих решений согласно разработанным сбалансированным картам



7

	Формализация целей, определение перспектив и задач на основе Системы Национальных Счетов



7

		Выявление инициатив и разбиение по отделам (проекциям).

16

			Апробация формирования стратегических карт на производственном предприятии, находящемся в кризисной ситуации



19

		3.1. Оценка целесообразности формирования стратегических карт на предприятии ОАО «Синтез»



19

		3.2. Составление сбалансированных карт на предприятии

20

		3.3. Взаимосвязь стратегических карт и эффективности деятельности предприятия ОАО «Синтез» в период кризиса



22

		Заключение

24

		Список литературы

25

		Приложение

27




ВВЕДЕНИЕ



Актуальность темы. Мировой финансовый кризис, обострение конкуренции на внутренних и внешних рынках, появление на них новых инновационно-ориентированных конкурентов, предлагающих широкий спектр товаров и услуг, динамизм рыночных отношений, рост неопределённости внешней среды предприятия, неустойчивость финансовых рынков, снижение доходности и рост степени риска в бизнесе  - все это требует поиска более эффективных механизмов управления хозяйственной деятельностью предприятий. 

Современное предприятие нуждается в такой системе управления в период кризиса, которая обеспечит ему конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке, а также поможет модернизировать организационную и информационную систему таким образом, чтобы решались базовые проблемы его развития, предопределяющие стабильные экономические результаты.

На сегодняшний день одним из наилучших инструментов рыночных преобразований всей деятельности предприятия является внедрение системы сбалансированных показателей. Она представляет собой сравнительно новое явление современного управления, возникшее на стыке экономического анализа, планирования, управленческого учёта и менеджмента, позволяющее найти оптимальный вариант действий, сохранить и увеличить свою долю рынка, добиться максимальной прибыли, а также ускоренного прогресса предприятия. Кроме того, на сегодняшний день руководители предприятий нуждаются не только в теоретических разработках, но и в методических, практических рекомендациях по вопросам внедрения системы сбалансированных показателей. Но так как комплексное внедрение нецелесообразно по затратам в период кризиса, предлагается новый, более дешевый подход, который скорее можно рассматривать как антикризисную меру. В связи с этим, разработка и внедрение в деятельность российских предприятий стратегических карт приобретает важное научное и практическое значение и подтверждает актуальность выбранной темы научной работы.[7]

Целью данной работы является обоснование научно-теоретических и методических подходов к формированию стратегических карт как основы для повышения эффективности управления предприятием.

В соответствии с целью были поставлены следующие задачи:

- выявление особенностей управления и функционирования предприятия в условиях кризиса;

- обоснование целесообразности и совершенствование методических положений формирования сбалансированных карт;

- разработка алгоритма составления стратегических карт;

- апробация теоретико-методических рекомендаций.

Научная новизна. Комплекс проблем, связанных с разработкой и стратегических карт на российских предприятиях в совокупности с методикой на основе Системы Национальных Счетов, является новым и недостаточно изученным направлением науки. В связи с этим процесс формирования и внедрения стратегических карт как основы повышения эффективности менеджмента на российском предприятии требует дальнейшего исследования, как в теоретическом, так и в практическом аспекте, с учетом российских экономических условий кризиса.

Практическая значимость работы. Предложенный механизм может быть использован производственными предприятиями различного профиля при организации процессов планирования, мониторинга и контроля в период кризиса. Применение модели позволит менеджерам оптимизировать управление компаниями, согласовав краткосрочные  и долгосрочные цели с возможностями их достижения. При этом формирование стратегических целей и принятие оперативных решений будет осуществляться с учетом влияния их последствий на общее благосостояние предприятия, а также стимулировать процесс выхода из кризиса.

Объект исследования - ОАО «Синтез». Общество осуществляет следующие виды деятельности:

1. Производство, реализация, оптовая и розничная торговля:

				антибиотиков и препаратов, полученных биосинтетическим и химическим способом;

				лекарственных средств на базе антибиотиков, продуктов их химических превращений и других препаратов;

				изделий медицинского назначения из пластмасс;

				отечественных и импортных лекарственных средств и изделий медтехники;

				картонажно-типографских изделий;

				продукции производственно – технического назначения;

				продукции для растениеводства и животноводства.

2.  Выполнение и реализация проектно – конструкторских, проектно – изыскательских и научно – исследовательских работ.

3. Посредническая деятельность и ведение биржевых операций.

1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СОСТАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ



1.1. Сущность составления сбалансированной карты



		Формирование стратегических карт осуществляется в рамках формирования системы сбалансированных показателей. Идея сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard) отвечает желаниям менеджмента обрести взвешенный набор монетарных и немонетарных показателей для внутрифирменных управленческих целей. Новая система направлена, прежде всего, на увязку показателей в денежном выражении с операционными измерителями таких аспектов деятельности предприятия, как удовлетворенность клиента, внутрифирменные хозяйственные процессы, инновационная активность, меры по улучшению финансовых результатов. Таким образом, она призвана дать ответы на четыре важнейших для предприятия вопроса: 

			как его оценивают клиенты (аспект клиента); 

				какие процессы могут обеспечить ему исключительное положение (внутрифирменный аспект); 

				каким образом можно добиться дальнейшего улучшения положения (аспект инноваций и обучения); 

			как оценивают предприятие акционеры (финансовый аспект).[12] 

		Ответы на эти вопросы зависят от постановки целей, которые "выводятся" из стратегии предприятия, а затем "переводятся" в показатели системы управления. 

		Баланс в рамках новой концепции носит многоплановый характер, охватывая связи между монетарными и немонетарными величинами измерения, стратегическим и оперативным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия. 

		Сбалансированная система показателей охватывает стратегически важные темы. Текущие, так называемые диагностические сопоставления фактических и намеченных показателей являются предметом других информационных систем. Но на практике границы здесь размыты.

		Наконец, новая система представляет базу для формулировки гипотез в отношении постановки фирменных целей и их увязки между собой. Предполагаемые целевые связи подвергаются проверке и исследуются в рамках процесса обучения. Накопленный опыт позволяет давать им количественные оценки.[11]

		В рамках организационной иерархии сбалансированная система реализуется в направлении сверху вниз. Считается, что система должна начинать работать на уровне всего предприятия, а затем спускаться на уровни хозяйственных подразделений и даже отдельных сотрудников компании.

Таким образом, система охватывает различные сферы деятельности предприятия, а также показатели: как финансовые, так и нефинансовые, при этом являясь первым помощником менеджера в период кризиса, так как дает наиболее полную картину ситуации на предприятии.[14]



	Особенности формирования в рамках внедрения



Внедрение рассматриваемой концепции означает широкую перестройку всего процесса осуществления организационной стратегии.

В этой связи важны два следующих обстоятельства. Во-первых, применение сбалансированной системы показателей - это процесс не разработки стратегии, а ее реализации, предполагающий наличие на предприятии уже четко сформулированной стратегии. Во- вторых, новую концепцию надо рассматривать не столько как систему показателей, сколько как всеохватывающую систему управления. При ее внедрении не следует также пытаться систематизировать в той или иной форме монетарные и немонетарные показатели. Нацеленная на успех программа сбалансированных показателей должна начинаться с признания того факта, что это не проект из области "мер и весов", а проект, рассчитанный на изменения. [20]

Процесс реализации новой концепции должен состоять из четырех этапов:

				разработка сбалансированной системы показателей - превращение перспективных планов и стратегии в совокупность целей и мероприятий. После разработки система должна быть интегрирована в управленческий процесс; 

			сцепление - увязка всех иерархических уровней (от высшего управленческого звена до вспомогательных звеньев) путем выстраивания соответствующих целей и показателей, организация стратегической коммуникации, обеспечение компенсации за инициативные решения; 

			планирование - определение путей достижения во времени запланированных результатов через конкретные плановые задания, распределение ресурсов, проектирование стратегических мероприятий; 

				обратная связь и обучение - тестирование теоретической базы стратегии и обновление последней с отражением полученных знаний. 

ССП будет эффективной, если до начала разработки выполнены следующие условия: 

-	стратегия компании формализована, или, по крайней мере, есть ответственное лицо, которое может четко сформулировать основные ее положения; 

-	в разработке ССП заинтересовано большинство топ-менеджеров, которые также имеют согласованное общее понимание того, что это такое; 

-	топ-менеджмент полностью согласен с утверждением, что существующая методика оценки эффективности не дает полной картины деятельности фирмы, в противном случае система будет мертворожденной; 

-	руководство компании нацелено на использование ССП в качестве каждодневного инструмента управления. 















































		МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ СОГЛАСНО РАЗРАБОТАННЫМ  СБАЛАНСИРОВАННЫМ  КАРТАМ



Формализация целей, определение перспектив и задач на основе Системы Национальных Счетов



Как основной показатель эффективного менеджмента в период кризиса может рассматриваться платежеспособность, значит, стоит ориентироваться на стремление к абсолютной платежеспособности. Следовательно, необходимо рассмотреть влияние формирования карт на платежеспособность предприятия. Для этого целесообразно проанализировать факторы, из которых складывается, в конечном счете, платежеспособность.

Предлагается сделать это в рамках методики определения финансово-экономической устойчивости, разработанной на основе Системы Национальных Счетов (СНС).

Особая группировка актива баланса основана на разделении финансовых и нефинансовых активов, в совокупности с наложением её на структурированный по признаку разделения на заемные и собственные средства пассив. Она дает возможность оценить финансовую устойчивость предприятия, степень его платежеспособности и уровень безопасности функционирования.

Первоначальным этапом проведения анализа в соответствии с данной методикой является преобразование данных бухгалтерской отчетности. 

Пассив баланса в соответствии с методикой представлен в таблице 2.1. [17]



Таблица 2.1.

Схема структуры каптала



Капитал

К=СК+ЗК

Заемный капитал со стороны

ЗК

Заемный капитал со стороны ЗСК





Заемный капитал внутренний

(удерживание выплаты дохода) ЗКВ



Собственный капитал СК

СК



Актив баланса схематично представлен в табл. 2.2.









Таблица 2.2.

Схема структуры экономических активов

Экономические активы (ЭА)

= НА + ФА

Финансовые активы (ФА) = МФА + НМФА

Мобильные активы (МФА)

Ликвидные активы (ЛА) = МФА + НМТЛА





Немобильные (НМФА)

Немобильные финансовые и текущие нефинансовые активы (НМТЛА) = НМФА + ЛНА

Немобильные активы (НМА) = НМТЛА + НЛНА





Нефинансовые активы (НА) = НЛНА + ЛНА

Ликвидные нефинансовые активы (ЛНА)











Неликвидные нефинансовые активы (НЛНА)



Неликвидные активы (НЛНА)



Для определения кризисного состояния целесообразно определить финансовую устойчивость предприятия (рис. 2.1).



И=СК-НА





Неустойчивость

0 < СК < НА

- НА < И < 0

Устойчивость

0 < НА < СК < ЭА

0 < И <ФА







Напряженность

0 < НЛНА < СК < НА

- ЛНА < И < 0



Суперустойчивость

НМА < СК < ЭА

НМФА < И < ФА





Достаточная устойчивость

0 < НА < СК < НМА

0 < И < НМФА

Зона риска

0 < СК < НЛНА

- НА < И < - ЛНА







Рис. 2.1. Анализ финансовой устойчивости



Анализ платежеспособности представлен на рисунке 2.2.















Абсолютная платежеспособность

0 < ЗК < МФА

НМА < СК < ЭА

0 < И’ <МФА







Гарантированная платежеспособность

МФА < ЗК < ФА

НА < СК < НМА

- НМФА < И’ < 0





И’=МФА-ЗК



Потенциальная платежеспособность

ФА < ЗК < ЛА

НЛНА < СК < НА

- НМТЛА < И < - НМФА









Неликвидность

 ЛА < ЗК < ЭА

0 < СК < НЛНА

- НМА < И’ < - НМТЛА





Рис. 2.2. Анализ платежеспособности



Затем рассматриваются конечные показатели, влияющие на платежеспособность. Структуру платежеспособности можно схематично представить в виде ряда конечных факторов на рис. 2.3. [14]





































Денежные средства

Мобильные активы

У

П

Р

А

В

Л

Е

Н

И

Е



А

К

Т

И

В

А

М

И



Запасы



Дебиторская задолженность

Немобильные активы







Прочие операционные доходы

платежеспособность

Ликвидные нефинансовые активы





Неликвидные нефинансовые активы



Внеоборотные активы









Долгосрочна кредиторская задолженность

Заемный капитал со стороны



У

П

Р

А

В

Л

Е

Н

И

Е

П

А

С

С

И

В

А

М

И

 



Е





Краткосрочная кредиторская задолженность



Заемный капитал внутренний





Уставный капитал



Резервный капитал

Собственный капитал



Нераспределенная прибыль

Добавочный капитал





выручка – затраты – налоги - дивиденды







Рис. 2.3. Структура управления платежеспособностью



Нераспределенная прибыль неразрывно связана с чистой операционной прибылью. Механизм управления чистой операционной прибылью предприятия основан на ее «чувствительности» к следующим факторам (рис. 2.4):

- объем реализации продукции в стоимостном или натуральном выражении;

- сумма и уровень переменных операционных издержек;

- сумма постоянных операционных издержек.

Эти показатели могут рассматриваться как основные факторы формирования суммы чистой операционной прибыли, воздействуя на которые, можно получить необходимые результаты.

Из схемы на рис. 2.4 следует, что для увеличения чистой операционной прибыли требуется рост объема реализации продукции. Поэтому предлагается рассмотрение способов увеличения объемов продаж и представление их в более детализированном виде (рис. 2.5).

Увеличение каждого из конечных четырех факторов, в конечном счете, способствует росту объемов реализации, а, следовательно, – увеличению собственных средств.[2]

































































Определение плановой (целевой) суммы ЧОП

Чистая операционная прибыль (ЧОП)







где СРЧОП – стоимостной объем реализации продукции, обеспечивающий формирование плановой (целевой) суммы ЧОП предприятия;

УЧОД – уровень чистого операционного дохода к объему реализации продукции, %;

УИ ПЕР – уровень переменных операционных издержек к объему реализации продукции, %;

ИПОСТ – плановая сумма постоянных операционных издержек;

НП – плановая сумма налоговых платежей за счет прибыли, исчисленная исходя из суммы ЧОП и ставки налога на прибыль методом обратного пересчета.















Выявление основных факторов, определяющих конечный размер ЧОП







Стоимостной объем реализации продукции (СРЧОП)





Уровень переменных операционных издержек к объему реализации продукции (УИ ПЕР):





Постоянные издержки (ИПОСТ)









Новые рынки, продукты, клиенты

Требуется увеличение объема реализации



Требуется снижение переменных операционных издержек



Следует изучить: 

- объем неудовлетворенного спроса,

	- возможность внедрения продукции нового образца (качества), увеличения количества продуктов в продуктовом портфеле, 

	- производственные возможности, 

	- наличие финансовых ресурсов или возможность их привлечения.

Соотнеся все факторы, найти резервы увеличения объема реализации.





В длительном периоде снижение уровня переменных издержек на единицу продукции возможно за счет:

- более экономичного использования сырья и материалов;

- более эффективного использования активов;

- роста производительности труда операционного персонала;

- укрепления партий закупаемого сырья и отгружаемой продукции; …











Изыскание резервов увеличения суммы чистой прибыли





Рис. 2.4. Концептуальная схема чистой операционной прибыли

Способы сокращения затрат условно классифицируются по видам затрат, товаров, функциональных подразделений и пр. Ниже предлагается схема, характеризующая один из путей снижения затрат – за счет сокращения издержек финансирования производства по циклу движения денежных средств (рис. 2.5).[5]



Пример: снижение затрат за счет сокращения издержек финансирования производства по циклу движения денежных средств





Издержки финансирования = Средний объем вложений * Продолжительность вложения * (Процент : 360)





Издержки зависят от:







стоимости привлекаемого капитала

продолжительности вложения (цикла ДДС)





Цель: сократить цикл движения потоков денежных средств

Цель: поддержание минимального уровня стоимости





Выбор вида краткосрочного займа

Финансовый цикл ДДС равен: 

средний период оборота запасов

плюс

средний период оборота дебиторской задолженности

минус

средний период оборота кредиторской задолженности







банковская ссуда

кредитная линия

коммерческий кредит

займ в ИФК







замедление оттока ДС



ускорение поступления ДС



При выборе вида кредита необходим анализ параметров:

- величина кредитного периода,

- кредитный лимит,

- стоимость предоставляемого кредита,

- условия выплат % и долга,

- система штрафных санкций за просрочку обязательств.





- сокращение периода обращения запасов за счет более быстрого производства и реализации продукции

- сокращение периода обращения дебиторской задолженности за счет ускорения расчетов

- удлинение периода обращения кредиторской задолженности за счет замедления расчетов за приобретенные ресурсы











Рис. 2.5. Направления снижения затрат за счет сокращения издержек финансирования производства

Сокращение цикла движения потока денежных средств ведет к увеличению прибыли, так как уменьшает потребность во внешних источниках финансирования, а значит, и финансовые издержки, снижая тем самым себестоимость реализованной продукции.[4]

Поиск наиболее удачного плана финансирования производства также связан с процессом выбора формы краткосрочного займа – необеспеченная банковская ссуда, кредитная линия, коммерческий кредит и др. Здесь необходим выбор наиболее эффективных условий привлечения кредитов. Изучение и оценка условий кредитования в разрезе видов кредитов проводятся исходя из следующих параметров:

A. Срок предоставления кредита считается оптимальным, если в течение его реализуется цель привлечения кредита.

Б. Ставка процента за кредит:

- форма (процентная или учетная);

- вид (фиксированная или плавающая ставка процента);

-  размер.

B. Условия выплаты суммы процента характеризуются порядком выплаты его суммы (выплата всей суммы процента в момент предоставления кредита, равномерными частями или в момент уплаты основной суммы долга).

Г. Условия выплаты основной суммы долга характеризуются предусматриваемыми периодами его возврата (частичный возврат основной суммы долга в течение общего периода функционирования кредита; полный возврат всей суммы долга по истечении срока использования кредита; возврат основной или части суммы долга с предоставлением льготного периода по истечении срока полезного использования кредита). 

Д. Прочие условия, связанные с получением кредита, могут предусматривать необходимость его страхования, выплаты дополнительного комиссионного вознаграждения банку, разный уровень размера кредита по отношению к сумме заклада или залога и т.п.

Таким образом, осуществляется выбор привлекаемого кредитного инструмента в соответствии с целями использования кредита, периодом намечаемого использования заемных средств, определенностью сроков начала и окончания использования привлекаемых средств и возможностями обеспечения привлекаемого кредита.[7]

	В рамках политики управления чистым оборотным капиталом совместно рассматриваются оборотные активы и краткосрочные обязательства, так как во многих случаях изменение величины текущих активов сопровождается изменением текущих пассивов. В результате правильных управленческих решений совокупный эффект от этих изменений приводит к повышению платежеспособности предприятия.[11]

Что касается влияния размера оборотных активов на деловую активность и инвестиционную привлекательность предприятия, то ограничительная политика ведет к повышению рентабельности активов и ускорению их оборачиваемости. Противоположную тенденцию имеет осторожная политика.

При уменьшении оборотных средств можно ориентироваться на норму прибыли на капитал - рентабельность активов (прибыль / активы). Если отталкиваться от взаимосвязи уровня оборотных активов и рентабельности активов, то можно определить, что при некотором оптимальном уровне оборотных средств рентабельность активов максимальна. Дальнейшее повышение оборотных средств ведет к появлению бездействующих активов, замедлению оборачиваемости оборотных средств, излишним издержкам их финансирования, что обуславливает снижение нормы прибыли на капитал. [4]

Еще одним фактором, влияющим на платежеспособность, является долгосрочная задолженность. Согласно модели стоимостной оценки требуется ее увеличение. Прирост долгосрочной задолженности возможен за счет сокращения доли краткосрочной, т.е. перевода части краткосрочных обязательств (кредитов и займов) в раздел баланса «долгосрочные обязательства». Однако следует учесть, что затраты на долгосрочное финансирование выше, чем на краткосрочное. Значит, чем выше доля долгосрочных обязательств, тем ниже прибыльность предприятия.

Для увеличения долгосрочной задолженности предприятию в глазах кредиторов необходимо обладать высокой кредитоспособностью. Она, в свою очередь, определяется такими показателями, как ликвидность, продолжительность операционного цикла, оборачиваемость активов. Чем выше кредитоспособность предприятия, тем больше источников долгосрочного финансирования ему доступно.[8]

Кроме того, в выборе методов будущего финансирования предприятие сдерживает необходимость предоставлять обеспечение. Так, при факторинге предприятие продает один из ликвидных активов, тем самым, сокращая свою кредитоспособность, с точки зрения кредиторов.

Цена капитала является важнейшим индикатором, обосновывающим принятие финансовых решений, прежде всего, в области инвестиционной политики, и для оценки стоимости компании.[9] 

Оценка стоимости привлечения капитала производится в разрезе основных его элементов. Результаты такой оценки служат основой разработки управленческих решений относительно выбора альтернативных источников формирования собственных и заемных финансовых ресурсов, обеспечивающих прирост капитала предприятия.[1]

Таким образом, при управлении платежеспособностью предприятия основными факторами, требующими детального рассмотрения для принятия относительно них управленческих решений, являются:

- чистая операционная прибыль,

- оборотные активы,

- обязательства,

- собственный капитал.

Характерной чертой методики является то, что оценка эффективности управленческих решений в конечном итоге (после разбиения факторов на подфакторы) проводится с использованием комплексной системы, включающей как финансовые, так и нефинансовые показатели, так как использование в управлении только финансовых показателей не позволяет успешно следовать цели долгосрочной максимизации стоимости. С помощью детализирующих подфакторов стоимости финансовый менеджер, а также различные специалисты могут изучать, какое влияние на платежеспособность (а значит и инвестиционную привлекательность) оказывает, к примеру, изменение объема производства, ассортимента продукции, выход на новые рынки сбыта, снижение себестоимости продукции и т.д.

Таким образом, выявление и оптимизация факторов платежеспособности для конкретной компании согласно методике по СНС – это предварительный этап принятия соответствующих управленческих решений. 



		 Выявление инициатив и разбиение по отделам (проекциям).

		

		Проекция финансов является одной из ключевых составляющих Сбалансированной системы показателей эффективности. Финансовые результаты являются ключевыми критериями оценки текущей деятельности предприятия. Как правило, в качестве типичных целей в рамках финансовой проекции выступают увеличение рентабельности продукции, рентабельности собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли и др. Эти показатели являются основными драйверами эффективности в рамках данной проекции.

		Как правило, финансовые цели стоят во главе древа целей организации, однако существует очень тесная взаимосвязь с целями в области маркетинга, внутренних процессов и роста организации.

		В рамках проекции маркетинга руководители определяют ключевые сегменты рынка, на которых компания намеревается сосредоточить свои усилия по продвижению и реализации своих продуктов. Это является первым шагом построения инфраструктуры данной составляющей системы. Затем определяются основные драйверы эффективности (performance drivers) и показатели их оценивающие. Как правило, основными драйверами или двигателями эффективности в данной проекции являются: удовлетворенность покупателей, удержание клиентов, приобретение новых клиентов, прибыльность клиентов, доля рынка в целевых сегментах и т.д. В данную проекцию также обязательно включаются показатели, определяющие ценностное предложение со стороны компании (value proposition), которая в свою очередь во многом определяет лояльность клиентов по отношению к поставщику продукции или услуг. Таким образом, данная проекция дает возможность менеджерам усилить стратегию в области маркетинга и продаж, что должно привести к росту финансовых показателей в будущем.

		Проекция внутренних бизнес-процессов идентифицирует основные процессы подлежащие усовершенствованию и развитию с целью укрепления конкурентных преимуществ. Эффективность бизнес-процессов определяет ценность предложения компании, от которого зависит количество привлеченных клиентов и конечный финансовый результат. Показатели данной проекции фокусируются на процессах осуществляющих основной вклад на пути достижения намеченных финансовых результатов и удовлетворения покупателей. После того как ключевые бизнес - процессы были выявлены, определяются драйверы, характеризующие данные процессы и разрабатываются показатели эффективности. Так, например, в качестве показателя эффективности процесса производства может быть количество и частота поломок производственной линии, количество забракованной продукции и т.д.

		Следует также отметить, что выбор ключевых процессов должен осуществляться не только с позиции текущей эффективности, но и с точки зрения будущих возможностей для ее повышения. Именно по этому, инновационные процессы - двигатели будущей эффективности должны рассматриваться в этой проекции системы, прежде всего.

		Четвертая проекция системы - обучение и рост, определяет инфраструктуру, которую организация должна построить для того, чтобы обеспечить рост и развитие в долгосрочной перспективе. Вполне естественно, что обеспечить долговременный успех и процветание компании навряд ли возможно с помощью технологий используемых в текущий момент. Рост и развитие организации являются результатом синергии трех основных факторов: человеческих ресурсов, систем и организационных процедур. Для того чтобы обеспечить себе долгосрочное присутствие на рынке, бизнес должен инвестировать средства в повышение квалификации своих сотрудников, информационные технологии, системы и процедуры. Эти цели рассматриваются в рамках данной проекции Balanced Scorecard. В проекции обучения и роста основными драйверами эффективности могут быть удовлетворение сотрудников, удержание сотрудников, их умения и квалификация, возможность мгновенно получать информацию необходимую для принятия управленческих решений, генерация инициатив, эффективность работы информационной системы.

		На основе индивидуально разработанных показателей эффективности, последующего сопоставления плановых и фактических данных руководители получают информацию, позволяющую им сделать оценку эффективности реализации стратегий в четырех основных областях рассматриваемых Balanced Scorecard. 

				Традиционный вид сбалансированной карты в данной работе несколько изменён, а именно, карта для каждой проекции составляется отдельно, так как система не автоматизирована. Отделам будут уже предложены определённые инициативы, и соответственно это ускорит процесс принятия управленческих решений, что особенно необходимо в период кризиса.

В качестве четырёх проекций  были рассмотрены отдел финансов, департамент маркетинговой политики и работы с клиентами, производственный отдел и служба управления персоналом соответственно.

				Так же в отличие от традиционного подхода к составлению сбалансированной карты, в работе будет добавлена некая система мотивации, что также положительно скажется на управлении в период кризиса. Ответственными за выполнение принятых решений будут являться непосредственно работники выбранных подразделений.

Таким образом, составление сбалансированных карт является своеобразным средством мониторинга и эффективным инструментом как текущего, так и долгосрочного управления стратегией предприятия, особенно в период кризиса.

























АПРОБАЦИЯ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ НА ПРОИЗВОДСТВЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ



   3.1 Оценка целесообразности формирования стратегических карт на предприятии ОАО «Синтез».



В первую очередь, для оценки целесообразности необходимо определить, находится ли предприятие в состоянии кризиса и в чем оно нуждается. 

Видоизмененный баланс представлен в табл. 3.1.1. – 3.1.2.

Табл. 3.1.1

Баланс активов АКО «Синтез» в тыс. руб.

Экономические активы (ЭА)

= НА + ФА

= 1624267

Финансовые активы (ФА) = МФА + НМФА

= 751659

Мобильные активы (МФА) = 392907

Ликвидные активы (ЛА) = МФА + НМТЛА

= 751659





Немобильные (НМФА) = 358752

Немобильные финансовые и текущие нефинансовые активы (НМТЛА) = НМФА + ЛНА

= 358752

Немобильные активы (НМА) = НМТЛА + НЛНА

= 1231360





Нефинансовые активы (НА) = НЛНА + ЛНА

= 872608

Ликвидные нефинансовые активы (ЛНА)

= 0











Неликвидные нефинансовые активы (НЛНА) = 872608



Неликвидные активы (НЛНА) =872608 



Табл. 3.1.2

Баланс пассивов АКО «Синтез» в тыс. руб.



Капитал

К=СК+ЗК

Заемный капитал со стороны

ЗК = 759726

Заемный капитал со стороны ЗСК= 759558





Заемный капитал внутренний

(удерживание выплаты дохода) ЗКВ = 168



Собственный капитал СК = 864541

СК = 864541



Необходимо проанализировать финансовую устойчивость. Так как 0 < 864541< 87268, предприятие неустойчиво, а именно находится в зоне риска, так как СК < НЛНА.

Согласно анализу платежеспособности по СНС предприятие неликвидно. 

Таким образом, очевидно, что предприятие находится в кризисном состоянии и требует соответствующих антикризисных мер.



				3.2. Составление сбалансированных карт на предприятии

				

				Согласно выбранному показателю эффективного менеджмента (платежеспособности) и разложению его на число конечных факторов, а также вышеописанной методике можно составить сбалансированные карты для каждого отдела.[19]

				В качестве стремлений были выбраны рекомендации, которые можно дать на основании анализа конечных факторов.

				Общая сбалансированная карта представлена в Приложении 1.

Таким образом, результаты составления сбалансированных карт представлены в таблицах 3.2.1 – 3.2.4.[16]

Таблица 3.2.1

Стратегическая карта для отдела финансов

Стремления

Показатель

Цели

Инициативы

Мотивация

Изменение структуры источников средств

Отношение заемных средств к собственным

Уменьшить до 75%

Оптимизация прибыли и затрат

Прибыль влияет на зарплату

Выбор наилучшего источника финансирования

Ставка по кредиту



Снизить до 20%



Выбор источника финансирования, ГЭ для которого максимален →цена минимальна





Увеличение кредитоспособности









Уменьшение стоимости коммерческого кредита

Ценовая скидка





Период предоставления отсрочки

Снизить ставку



Увеличить до 6 месяцев

Изменение условий договора на более выгодные, разработка политики привлечения коммерческого кредита

Совместные проекты с кредитной организацией

Оптимизация объема и структуры оборотных активов

Величина дебиторской задолженности

Снизить до минимума

Изменение условий кредитной политики, ускорение инкассации, факторинг

Участие в управлении компании-дебитора через капитал



Сокращение цикла движения потоков денежных средств



Средний период оборота кредиторской задолженности



Снизить до 3 месяцев



Замедление расчетов за приобретенные ресурсы

Система бонусов





Таблица 3.2.2

Стратегическая карта для производственного отдела

		Стремления

		Показатель

		Цели

		Инициативы

		Мотивация

		Увеличение объема реализации

		Оборачиваемость активов

		Увеличение на 25 % каждый год

		Программа развития производства

		Конкурс на лучшую программу

		Снижение переменных операционных издержек

		Затраты на сырьё и материалы

		Снизить на 5%

		Покупка более дешевой субстанции в Китае

		Поиск новых поставщиков, международное сотрудничество

		Сокращение цикла движения потоков денежных средств

		Средний период оборота запасов

		Снизить на 15%

		Более быстрое производство и реализация продукции

		Премии за перевыполнение плана

		Оптимизация объема и структуры оборотных активов

		Размер запасов

		Выбрать наилучший

		Определение оптимального размера партии, страхового запаса

Уникальность компании в этой области



Таблица 3.2.3

Стратегическая карта для службы управления персоналом

		Стремления

		Показатель

		Цели

		Инициативы

		Мотивация

		Увеличение коэфицента реинвестирования прибыли

		Коэфицент реинвестирования прибыли

		Увеличить до 80%

		Грамотная дивидендная политика и взаимоотношения управленческого персонала с владельцами

		Менеджеры-акционеры, работники-акционеры

		Снижение переменных операционных издержек

		Производительность труда

		

		Численность операционного персонала

		Увеличить на 30%

		

		Увеличить до 40 человек

		Разработка системы мотивации персонала

		Программа обучения персонала

		Возможность стажировки за границей, система премий и бонусов

















Таблица 3.2.4

Стратегическая карта для департамента маркетинговой политики и работы с клиентами

Стремления

Показатель

Цели

Инициативы

Мотивация

Расширение рынка, увеличение количества клиентов

Рентабельность продаж

Увеличить до 20%

Предложение новых видов товаров или их видоизменение, увеличение продуктов в продуктовом портфеле

Выбор лучшего сотрудника месяца по работе с клиентами

Преимущества перед конкурентами

Объем реализации

Увеличить на 10%

Расширение сети аптек, разработка для них системы скидок

Бонусы за определенно количество проданного товара



В рамках государственной поддержки неплатежеспособным предприятиям данные карты можно использовать как приложение к плану финансового оздоровления.[18]

3.3. Взаимосвязь стратегических карт и эффективности деятельности предприятия ОАО «Синтез» в период кризиса

Эффективность формирования стратегических карт предлагается рассмотреть на примере платежеспособности.

Поставленная цель снижения дебиторской задолженности изменила величину немобильных активов, изменению мобильных активов способствовало снижение величины запасов на 998 тыс. руб. и увеличение денежных средств на 6 тыс. Таким образом, баланс активов представлен в таблице 3.3.1.

Таблица 3.3.1

Баланс активов АКО «Синтез» в тыс. руб.

Экономические активы (ЭА)

= НА + ФА

= 1624267

Финансовые активы (ФА) = МФА + НМФА

= 751659

Мобильные активы (МФА) = 393911

Ликвидные активы (ЛА) = МФА + НМТЛА

= 751659





Немобильные (НМФА) = 357748

Немобильные финансовые и текущие нефинансовые активы (НМТЛА) = НМФА + ЛНА

= 357748

Немобильные активы (НМА) = НМТЛА + НЛНА

= 1230356





Нефинансовые активы (НА) = НЛНА + ЛНА

= 872608

Ликвидные нефинансовые активы (ЛНА)

= 0











Неликвидные нефинансовые активы (НЛНА) = 872608



Неликвидные активы (НЛНА) =872608 

Согласно стратегической карте отношение заемных и собственных средств должно уменьшиться до 75 %. Это было достигнуто за счет снижения ставки по кредиту, увеличения прибыли, которому способствовали снижение затрат и стимулирование спроса на продукцию. Таким образом, после внедрения методики пассив баланса будет иметь вид, представленный в табл.3.3.2.

Таблица 3.3.2

Баланс пассивов АКО «Синтез» в тыс. руб.



Капитал

К=СК+ЗК

=1624267

Заемный капитал со стороны

ЗК = 696024

Заемный капитал со стороны ЗСК= 695856





Заемный капитал внутренний

(удерживание выплаты дохода) ЗКВ = 168



Собственный капитал СК = 928243

СК = 928243



Анализ платежеспособности показывает, что НА < СК < НМА (872608 тыс. руб. < 928243 тыс. руб. < 1230356 тыс. руб.), то есть предприятие приходит к гарантированной платежеспособности.

Таким образом, апробация применения системы сбалансированных показателей в период кризиса показывает эффективность применяемого метода на основании изменения платежеспособности с уровня неликвидности до гарантированной.



































ЗАКЛЮЧЕНИЕ



Все большее распространение и применение получают стратегические системы управленческого учета, одной из которых является концепция Balanced Scorecard. Основное назначение систем подобного рода заключается в обеспечении функций сбора, систематизации и анализа информации необходимой для принятия стратегических управленческих решений. Balanced Scorecard нельзя назвать просто учетной системой, она является составной частью системы управления организации и может являться ее основным ядром. Работе предлагает более дешевую ипостась данной системы без автоматизации.

На первом этапе обозначается миссия и стратегия предприятия в целом. Определяются ключевые направления его деятельности. Для каждого из них детализируется стратегические подцели, выявляются ключевые факторы их достижения. Ну, и, наконец, разрабатывается система показателей, характеризующих степень достижения каждой подцели и общей цели компании, создается стратегическая карта предприятия - как визуализация системы целей, показателей и причинно-следственных связей между ними. С данной работе первый этап был осуществлен в совокупности с методикой анализа финансовой устойчивости предприятия, разработанной на основе Системы Национальных Счетов.

На втором этапе системы показателей и стратегические карты разрабатываются для отдельных подразделений и центров ответственности. 

Цель третьего этапа работ - определение порядка, сроков формирования системы показателей, ответственности должностных лиц и подразделений за достижение их заданных значений, расчета мотивационных начислений. 

На четвертом этапе разрабатываются стратегические карты для каждой проекции отдельно. 

Ну, и пятый этап - непосредственно внедрение, включающее обучение сотрудников компании, испытание в тестовом режиме, апробацию процедур системы на реальных данных одного отчетного периода.

Предложенная в работе модель разработана для открытого акционерного общества, однако, является гибкой и применима для компаний с различными организационно-правовыми формами (ЗАО, ООО).

Проведённая расчетная работа показала, что внедрение системы сбалансированных показателей на кризисном предприятии ОАО «Синтез» эффективно.





СПИСОК ИСТОЧНИКОВ



1.	 Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие / Под ред. Т.Б. Бердникова. - (Серия «Высшее образование») // - ИНФРА-М, Москва, 2001. – 215 с.

2.  Астраханцева И.А. Финансовая реструктуризация несостоятельных предприятий как стратегия оздоровления в процессе антикризисного управления. – М.: Финэко, 2001. – 117с. 

3.	 Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом? - М.: Финансы и статистика, 1994. -384с.

4.	 Бертонеш М., Найт Р. Управление денежными потоками. – СПб.: Питер, 2004. – 240 с.

5.	 Бланк И.А. Управление денежными потоками. – Киев: «Ника-Центр», «Эльга», 2002. – 735 с.

6.	  Брейли Р. Майерс С. принципы корпоративных финансов. Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 1997.

7. Волков А.С., Куликов М., Марченко А. Создание рыночной стоимости и инвестиционной привлекательности. – М.:Вершина, 2007. – 304 с.

8.	 Вяткин В., Хэмптон Дж., Казак А. Принятие финансовых решений в управлении бизнесом. – М. – Екатеринбург: Издательский дом «Ява», 1998.

9.	 Ефимова О.В. Дисконтированная стоимость: расчет и анализ// Бухгалтерский учет, 1998. - №10. - С. 97-102.

10. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. М.: Олимп-Бизнес, 2003.

11. Коробков А. The Balanced Scorecard — новые возможности для эффективного управления. 

12. Нивен П. Р. Сбалансированная система показателей. Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2003. 

13. Платежеспособность: кому и как управлять? /Владимир Аносов /Экономическая газета №3 от 16.01.2008 г.

14. Редченко К. EVAлюция сбалансированной системы показателей 

15.	 Пленкина В.В Управление капиталом. - Тюмень: ТГНГУ, 1997. – 73 с.

16.	 Ротер М. Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности. Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 144 с.

17. Форма№1 «Бухгалтерский баланс» ОАО «АКО «Синтез» за 2008 год.

18. http://www.cfin.ru/management/controlling/evalution.shtml

19. http://www.cfin.ru/management/bsc.shtml

20. http://www.bain.com/management_tools/strategy_brief.pdf



1