Сборник лекций Для специальности: 080501 «Менеджмент» г. Новосибирск, 2009 Рассмотрено и одобрено на заседании кафедры «Маркетинга, менеджмента и коммерческих дисциплин»

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ 

Федеральное государственное образовательное учреждение среднего профессионального образования

«НОВОСИБИРСКИЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ КОЛЛЕДЖ»



























УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ 











Сборник лекций 











Для специальности:

080501 «Менеджмент»

































г. Новосибирск, 2009 




Рассмотрено и одобрено на заседании кафедры «Маркетинга, менеджмента и коммерческих дисциплин»

Протокол № ________от_________

Зав. кафедрой__________ Н.Б. Василевская















Автор-составитель





Рецензенты:

Составлены в соответствии с Государственными требованиями к минимуму содержания и уровню знаний выпускника по специальности 080501 «Менеджмент».















Н.И. Пряшина





Н.А. Захарова преподаватель первой категории




ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ 

Федеральное государственное образовательное учреждение среднего профессионального образования

«НОВОСИБИРСКИЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ КОЛЛЕДЖ»





	

	Тема: «Введение. Персонал организации как объект управления»



План



Предмет, задачи и содержание курса.

Историческое развитие труда и деловой предприимчивости.

Трудовые ресурсы 


Предмет, задачи курса и его содержания

Таблица № 1

1. Предметом курса

Является система знаний, связанных с целенаправленным воздействием на персонал организации для обеспечения эффективного функционирования предприятия.

2. Содержание курса

Содержанием курса составляют принципы и методы управления в приложении к кадрам предприятия, пути реализации кадровой политики, выбор наиболее эффективной технологии, средств и методов кадровой работы применительно к конкретной ситуации, организационной формы реализации системы управления персоналом на фирме.

3. Задачи курса 

Получение знаний: 

а) по содержанию кадровой работы на фирме

б) трудового поведения работников и коллектива в целом, трудовых отношений и управления ими  на основе как экономическая так и социальной эффективности

в) формирование и организации деятельности службы управления персоналом (кадровой службы)

Это позволит:

г) оказывать помощь линейным руководителям в координации их работы с кадрами в их структурных подразделениях 

4. В чем значение знаний полученных в изучении курса «Управления персоналом»

1. Осуществлять подбор кадров, их расстановку для реализации стратегии развития фирмы в условиях рыночных отношений.

2. Обеспечить нововведение, повысить гибкость фирмы, ее способность противостоять воздействию факторов внешней и внутренней среды.

3. Формировать положительный образ фирмы в глазах работников.

4. Создавать условия для эффективной работы коллектива организации, повышение ее деловой активности.

5. Содержание курса 

См. программу «Управление персоналом»




Историческое развитие труда и деловой предприимчивости

Таблица №2



1. Значение труда для человека

Труд как целенаправленная деятельность и предприимчивость как свойство труда изначально присуще человеку. Оставим за гранью воспоминаний палеолит (более 40 тыс. лет назад). 

Родовая община это совместное и коллективная работа которая, является первой формой общественного труда. Благодаря совершенствованию рабочих орудий, приобретение людьми трудовых навыков происходит медленное повышение производительности труда.

На смену родовому строю пришло рабство – это исторически первая форма принудительного труда и эксплуатации.

В III – IV вв. н.э. происходило смена рабства феодальном строе.

Труд средневековых крестьян и ремесленников, не смотря на феодальный гнет, был вдвое производительнее рабских усилий.

Важнейшим периодом в развитии труда и предпринимательства стало Новое время, исчисляемое с середины XVII века и вплоть до начала  XX века. Человечество поднялось на ступень капитализма.

Капитализм как хозяйственный уклад, как общественный строй держится на взаимодействии частной собственности и наемной рабочей силы.

XX век – век новейшего времени – ознаменован крупномасштабными событиями и крупными изломами в судьбах человечества. Он наложил свою печать на понимание места и роли труда в мировом развитии и больше оттенил инновационную значимость предпринимательства.

Российская Федерация (после распада СССР) с 1991 г. осуществляет свою программу реформ. Видное место в ней занимает свободное предпринимательство и жизнеспособная модель трудовых отношений.




Трудовые ресурсы и проблемы занятости 

Таблица № 3

	Трудовые ресурсы можно рассматривать как экономическую и планово-учетную категорию.



1. Экономическая категория

Отражает отношение по поводу населения, обладающего физическими и интеллектуальными способностями.

2. Планово-учетная категория 

Это население в трудоспособном возрасте – как занятое, так и не занятое в общественном производстве.

3. Основной контингент трудовых ресурсов (Первая составляющая)

Это трудоспособное население (в нашей стране – это мужчины в возрасте 16-59 лет, женщины в возрасте 16-54 лет)



4. Вторая составляющая трудовых ресурсов 

Это население старше и моложе трудоспособного возраста, занятое производством

5. Общая трудоспособность 

Это наличие у человека следующих качеств:

- физических 

- психофизических 

- возрастных и т.д., которые позволяют человеку трудиться без специальной подготовки

6. Профессиональная трудоспособность 

Это способность к квалифицированному труду определенной профессии

7. Трудовой потенциал

Это совокупность различных качеств, определяющих трудоспособность. Эти качества связаны:

- способностью и склонностью работника к труду, состоянием его здоровья, выносливостью, типом нервной системы. Это отражает физический и психологический потенциал; 

- с объемом общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, определяющих способность к труду определенной квалификации;

- с уровнем сознания и ответственности, социальной зрелости, идейной убежденности, интересов и потребностей.

Вывод: трудовой потенциал – это понятие более широкое и глубокое, чем трудовые ресурсы.

8. Понятие «занятости»

Это категория выражает одну из сторон производственных отношений по поводу включения работника в конкретную кооперацию на определенном рабочем месте.

Занятость показывает как трудоспособное население обеспечено рабочими местами.

А согласно законам РФ «О занятости населения в РФ» (новая редакция от 20.04.1996 № 36-ФЗ)

«Занятость это деятельность граждан, связанных с довлетворениием личных и общественных потребностей, не противоречащая законодательству и приносящая заработок (трудовой доход)»

Занятость с позиции Закона РФ «О занятости населения РФ»

Таблица № 4



1. Трудоспособные граждане

- работают по найму, т.е. выполняют работу за вознаграждение в течение полного или не полного рабочего дня (рабочей недели);

- имеют оплачиваемую работу (могут отсутствовать на работе в связи с болезнью, отпуска и т.д.);

- самостоятельно обеспечивают себя работой (предпринимательство, фермерство, индивидуальный труд);

- проходят службу в рядах вооруженных сил;

- обучаются на очных отделениях учебных заведений.



Безработица



	В рыночных отношениях существует резерв работников, т.е. естественная норма безработицы.

Таблица № 5

1. Естественная норма безработицы

Характеризует наилучший для экономики резерв рабочей силы, способный достаточно быстро совершать межотраслевые и межрегиональные перемещения в зависимости от колебаний спроса и предложения рабочей силы

2. Виды безработицы 

а) скрытая 

б) открытая (легализованная)

3. Виды рынков труда 

а) открытый рынок труда

б) скрытый рынок труда (люди отчаявшиеся найти работу и утратившие право на получение пособий отказались от регистраций в службах занятости)


ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ 

Федеральное государственное образовательное учреждение среднего профессионального образования

«НОВОСИБИРСКИЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ КОЛЛЕДЖ»











Тема: «Место и роль управления персоналом в системе управления организацией»



План



Государственная система управления трудовыми ресурсами.

Формирование персонала организации, его классификации.

Концепция управления персоналом




Государственная система управления трудовыми ресурсами 

Таблица № 6



1. Госсистема управления трудовыми ресурсами РФ 

Это совокупность органов государственной законодательной, исполнительной и судебной власти и управления, централизованно регулирующих основные социально-экономические отношения в стране, а также методы управления и механизм их использования.

2. Задачи госсистемы управления трудовыми ресурсами

- принятие законов;

- контроль за их исполнением;

- выработка и реализация политики и рекомендации в области социально-трудовых отношений в стране, охватывающих вопросы оплаты и мотивации труда;

- регулирования занятости и миграции населения, трудового законодательства, уровня жизни и условий труда, организации труда и конфликтных ситуаций и т.д.



Состав основных органов и организации, образующих государственную систему управления трудовыми ресурсами РФ (см. учебник «Управление персоналом организации» Москва 1999 г. под ред. д.э.н. профессора А.Я. Кибанова стр. 48)



3. Законодательная власть 

Она осуществляет принятие законов и представлена в нашей стране федеральным собранием в лице двух палат – Совета Федерации и Государственной думы.

Федеральные законы в области трудового законодательства принимаются Госдумой. Совет Федерации не наделен правом принимать законы, но правомочен одобрять или отклонять федеральные законы, принятые Госдумой.

Парламентский контроль осуществляют комитеты палат. Эти органы осуществляют подготовку, экспертизу, обоснование законов и других нормативных документов (см. схему «Комитеты Госдумы и комитеты Совета Федерации»)

4. Органы исполнительной власти

Это Правительство РФ, формируемое Президентом. Оно обеспечивает соответствие Конституции РФ, федеральных законов, нормативных Указов Президента в области социально-трудовых отношений на практике.

Правительство разрабатывает федеральный бюджет, программы экономического и социального развития. 

Правительство формирует федеральные и отраслевые министерства, в частности Минтруда и социального развития РФ.

В состав других министерств и ведомств входят подразделения по управлению кадрами, трудом, оплатой труда и т.п.

5. Судебные органы 

Представлены: Конституционным, Верховным, федеральными судами и Министерством юстиции.




Министерство юстиции и Министерство труда РФ

Таблица № 7



1. Задачи Министерства юстиции 

1. Участие в правовом обеспечении нормативной деятельности Президента РФ и Правительства РФ (проводит экспертизу законов, разрабатывает проекты нормативных актов).

2. Государственную регистрацию нормативных актов центральных органов федеральной исполнительной власти и другие задачи позволяющие развивать систему юридических услуг.

2. Министерство труда РФ

Осуществляет руководство работы по обеспечению единой государственной политики в области труда, занятости и социальных вопросов.

3. Основные задачи Минтруда России

1. Выработка политики в социально-трудовой сфере.

2. Координация всей работы в социально-трудовой сфере в стране.

3. Подготовка рекомендации по регулированию оплаты труда.

4. Формирование правовой и нормативной базы регулирования социально-трудовых отношений.

5. Регулирование рынка труда, занятости населения.



Направления деятельности Минтруда РФ (см. учебник стр. 52).

Таблица № 8



4. Организации подчиненные Минтруда РФ 

- Институт труда 

- Центральный институт труда

- Всероссийский центр производительности

(далее см. схему стр. 51)

5. Пути совершенствования государственной системы управления трудовыми ресурсами 

1. Проведение глубокого всестороннего анализа проблем управления трудовыми ресурсами страны с точки зрения их формирования, использования, развития, занятости, миграции.

2. Тщательное изучение и анализ направлений, исследований таких организаций, как Институт труда, центральный Институт труда, всероссийский центр производительности, с целью определения и более четкого разграничения направлений их исследований.




Формирование персонала организации, его классификация 

Таблица № 9



1. Понятие персонала

Это совокупность юридически оформленных в организации физических лиц, участвующих в осуществлении хозяйственной деятельности, т.е. это совокупность работников, состоящих с организацией – юридическим лицом – в отношениях, регулируемых трудовым договором, и обладающих определенными качественными характеристиками, позволяющими обеспечивать достижение целей организации. 

2. Квалификационные признаки работников 

1. По функциям, выполняемые в производственном процессе:

- рабочие (основные и вспомогательные); 

- инженерно-технические работники;

- служащие;

- младший обслуживающий персонал;

- ученики;

- охрана.

2. По характеру фактической деятельности (по роду занятий)

Отнесение работника к категории служит не образование, а занимаемая должность.

3. По сроку работы: постоянная, сезонная, временная.

4. По принципу участия рабочих в технологическом процессе: по производству продукции рабочие подразделяются на основных и вспомогательных, а служащие – на руководителей ,специалистов и технических исполнителей.




Концепции управление персоналом 

(основа концепции и факторы воздействующие на людей в организации)



Таблица № 11



1. Основа концепции управления персоналом 

В настоящее время – это должна быть возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Создавшаяся в нашей стране ситуация, изменение экономической и политической системы одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека

2. Факторы воздействующие на людей в организации

Первый – Иерархическая структура организации. Это отношение власти – подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения.

Второй – Культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивидуума вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий – Рынок – сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, в равновесии интересов продавца и покупателя. 

Эти факторы действуют одновременно и какой фактор является главенствующим зависит от экономической ситуации в организации.

Рыночные отношения диктуют новый подход к приоритету ценностей. Главная внутри организации должны стать – работники, а за пределами – потребители. 

3. Управление персоналом 

Это целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, закономерностей, принципов и методов управления персоналом 

4. Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом 

Это: 

- кадровая планирование;

- проведение маркетинга персонала;

- определение кадрового потенциала и потребности организации в персонале;

- учет и нормирование численности работников 




Спектр функций управления персоналом 



Таблица № 12



1. Широкий спектр функций управления персоналом 

Это: 

- наем, отбор и прием персонала;

- деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе;

- профориентация и трудовая адаптация;

- мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала и его использования;

- организация труда и соблюдение этики деловых отношений;

- управление конфликтами и стрессами;

- обеспечение безопасности персонала;

- управление нововведениями в кадровой работе;

- обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров;

- управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением;

- управление поведением персоналом в организации;

- управление социальным развитием;

- высвобождение персонала.

2. Что предусматривает управление персоналом организации 

- информационное;

- техническое;

- нормативно-методическое;

- правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.

На основании вышеизложенного каждая организация разрабатывает свою концепцию управления персоналом.




Концепция управления персоналом

Таблица № 13





1. Концепция управления персоналом

Это система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, закономерностей, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организации.

2. Методология управления персоналом 

Она предполагает рассмотрение сущности персонала как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.

3. Система управления персоналом 

Она предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, установление вертикальных и горизонтальных, функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

4. Технология управления персоналом 

Включает:

- организацию найма, отбора, приема персонала;

- его деловую оценку, профориентацию и адаптацию;

- обучение;

- управление деловой карьеры и служебно-профессиональным продвижением;

- мотивацию и организацию труда;

- управление конфликтами и стрессами;

- обеспечение социального развития организации;

- взаимодействия руководителей организаций с профсоюзами и службами занятости.

Для выполнения концепции управления персоналом создаются службы управления персоналом на базе традиционных служб: отдел кадров, отдел организации труда и заработной платы, отдел охраны труда и технике безопасности.

Задачи новых служб в связи с расширением их функций:

Разработка систем стимулирования трудовой деятельности.

Управление профессиональным продвижением, предотвращение конфликтов, изучение рынка трудовых ресурсов.

В мелких и средних организациях функции по управлению персоналом включаются линейные руководители, а в крупных - формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации этих функций.




Система управления персоналом организации



Таблица № 14

1. Система управления персоналом организации

Это система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства  (руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры), а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнение однородных функций (носителями функций этих подсистем являются руководители данных подразделений, их заместители, специалисты, другие служащие).





Управление отдельными подразделениями организации

Подсистема линейного руководства

Управление организации в целом

Система управления персоналом





	











						Функциональные подсистемы



				Подсистема планирования и маркетинга персонала



				Подсистема найма и учета персонала



				Подсистема трудовых отношений



				Подсистема условий труда



				Подсистема развития персоналом



				Подсистема мотивации и стимулирования персонала



				Подсистема социального развития



				Подсистема правового обеспечения управления 

персоналом



				Подсистемы информационного обеспечения 

управления персоналом






Главная цель

Таблица № 15

Главная цель системы управления персоналом

Это обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие.

В соответствии с этой целью формируется система управления персоналом организации.

В основу ее построения закладываются закономерности, принципы, и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.





Мышление

Таланты, увлечения

Коммуникабельность

Пол

Выносливость

Работоспособность

Здоровье

Психологические

Физические

Персонал

(характеристики)

	Таблица № 10









Социокультурные











Профессиональные

Личностные









Знания, навыки

Мировоззрение









Образование

Инициативность









Квалификация

Дисциплинированность

Мотивация











		

	


	


ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ 

Федеральное государственное образовательное учреждение среднего профессионального образования

«НОВОСИБИРСКИЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ КОЛЛЕДЖ»













Тема: «Принципы и методы управления персоналом»



План



Закономерности управления персоналом

Принципы управления персоналом 

Методы управления персоналом


Закономерности

Таблица 1





1. Закономерность управления персоналом 

Это объективно существующая необходимая связь явлений, внутренняя существенная взаимосвязь между причиной и следствием, устойчивое отношение между явлениями, связанными с управлением персоналом, взаимоотношениями между людьми и накладывающими значительный отпечаток на их характер.

2. Основные закономерности, предъявляющие требования к системе и технологии управления персоналом организации

1. Соответствие системы управления персоналом целям, особенностям, состоянию и тенденциям развития производственной системы (соответствие системы управления персоналом требованиям производства).

2. Системность формирования системы управления персоналом (это закономерность требует учета всех взаимосвязей внутри системы управления персоналом, а также между системой управления персоналом и системы управления организации в целом).

3. Оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления персоналом.

4. Пропорциональное сочетание совокупности подсистем и элементов системы управления персоналом (т.к. совершенствование одной подсистемы или элемента системы управления персоналом может привести к изменению пропорций в целой системе управления).

Вывод: необходимо совершенствовать все подсистемы и элементы системы управления персоналом.

5. Пропорциональность производства и управления (эта закономерность позволяет высокоэффективно работать организации. Она означает оптимальное соотношение численности работников системы управления персоналом и производственной системы).

6. Необходимое разнообразие системы управления персоналом (т.е. сложное система производства требует сложную систему управления персоналом).

7. Изменение состава и содержание функций управления персоналом (т.е. с развитием организации возрастает роль одних функций управления персоналом и снижается роль других).

8. Минимизация числа ступеней управления (т.е. чем меньше уровней управления персоналом, тем эффективней работает система управления персоналом).

9. Необходимость единства действий закономерностей управления персоналом (т.к. закономерности взаимодействуют, влияют друг на друга своими свойствами).




Закономерности связанные с межличностными отношениями



Закономерность неопределенности отклика (т.е. различное восприятие людьми внешних воздействий).

Неадекватность отображения человека человеком и неадекватность самооценки.

Закономерность искажения смысла информации.

Закономерность психологической самозащиты (каждый человек ставит на первое место по отношении к другим людям физическую безопасность, пренебрегая психологической безопасностью. Сам же человек придает большее значение собственной психологической безопасности и самозащиты от посягательств на нее).



Закономерности управления персоналом действуют объективно, не зависят от воли и желания человека. Закономерности управления персоналом пронизывают всю управленческую деятельность, влияют на состояние всех подсистем и элементов системы управления организации.


Принципы управления персоналом



Надо различать принципы управления персоналом и принципом построения системы управления персоналом.



Таблица № 2



1. ПУП

Это правило, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом.

2. Принципы (традиционные)

1. Научность, демократический централизм, плановость, единство распорядительства.

2. Отбор, подбор и расстановка кадров.

3. Сочетание единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации.

4. Линейное, функциональное и целевое управление.

5. Контроль исполнения решений и др.

3. ПП СУП

Это правило основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом организации при формировании системы управления персоналом.



Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом



Таблица № 3



Наименование принципа 

Содержание принципа

1. Обусловленности функций управления персоналом целям производства.

Функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями к целями производства.

2. Первичности функций управления персоналом 

Состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам, службы управления персоналом и их численность зависят от содержания количества и трудоемкости функций управления персоналом.

3. Оптимальности соотношения интра- и инфрафункций управления персоналом

Этот принцип определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом (интрафункции), и функциями управления персоналом (инфрафункциями).

 
4. Оптимального соотношения управленческих ориентаций

Диктуют необходимость опережения ориентации функций управления персоналом  на развитие производства по сравнения с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства 

5. Потенциальных имитаций 

Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления (работник системы управления персоналом должен уметь выполнять функции вышестоящего, нижестоящего и одного – двух работников своего уровня)

6. Экономичности 

Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления и повышения эффективности производства

7. Прогрессивности 

Означает соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогом 

8. Перспективности 

При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации 

9. Комплексности 

При формировании СУП необходимо учитывать все факторы, воздействующие на СУ. А это: связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.

10. оперативности 

Предполагают своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию СУП 

11. Оптимальности 

Многовариантная проработка предложений по формированию СУП и выбор наиболее рационального варианта 

12. Простоты

Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает, но это не должно быть ущербом для предприятия 

13. Научности

Разработка мероприятий по формированию СУП должна основываться на достижениях науки 

14. Иерархичности

Между звеньями управления должны обеспечиваться иерархичные взаимодействия

15. Автономности

Обеспечение рациональной автономности в структурных подразделениях

16. Согласованности

Взаимодействие управления по вертикали с управлением по горизонтали и все это согласовано с целями организации 

17. Устойчивости

Разработка в организации локальных актов, которые позволят ставить работника или структурное подразделение в невыгодное положение 

18. Многоаспектности 

Управление в целом, как по вертикали, так и по горизонтали осуществляется по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и т.д.

19. Прозрачности 

СУП должна иметь доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых этапах, фазах, функциях для различных по экономическому содержанию процессов 

20. Комфортности 

СУ должна обеспечивать удобства для творческих процессов специалистов.




Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом 



Таблица № 4



1. Концентрации 

Направления усилий работников одного подразделения или всей системы всей СУП на решения основных задач фирмы 

2. Специализации 

Разделение труда (выделяется труд руководителей, специалистов, а также формируются отдельные подразделения)

3. Параллельности 

Одновременное выполнение отдельных функций 

4. Гибкости

Цели фирмы могут изменяться, поэтому необходимо приспосабливаться к этому СУП (могут изменяться условии работы)  

5. Преемственности 

Должно быть методологическая основа по развитию СУП 

6. Непрерывности

Не должно быть перерывов в работе СУП или подразделений, из-за простоев технических средств, несвоевременности оформления документов и т.д.

7. Ритмичности 

Регулярность повторения функций управления персоналом 

8. Прямоточности

Упорядочность и целенаправленность информации для принятия своевременного управленческого решения 



Все принципы реализуются во взаимодействии их сочетание зависит от конкретных условий функционирования СУП организаций.


Методы управления персоналом



Таблица № 5



1. Понятие 

Методы управления персоналом это способы воздействия на коллектив и отдельных работников в целях осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации 

I Административные методы 

Основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия 

1. Организационное воздействие 

Направлена на организацию основной функции фирмы, ее управления и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование 

а) Организационное регламентирование 

Определяет, чем должен заниматься работник управления подразделения, и представлено положением о подразделении. На его основе составляется штатное расписание подразделения, организуется его повседневная деятельность. Это позволяет оценивать результаты работы подразделения и возможность применять материальное и моральное стимулирование работников.

б) организационное нормирование 

Это разработка нормативов:

- качественно-технические нормативы (ТУ, ГОСТы)

- технологические (маршрутные и технические карты)

- эксплуатационно-ремонтные (нормативы планово-предупредительного ремонта)

- трудовые нормативы (разряды, ставки, шкалы премирования)

- финансово-кредитные (размер собственных оборотных средств, погашение ссуд банка)

- нормативы рентабельности 

- материально-снабженческие и транспортные нормативы 

- организационно-управленческие нормативы (правила внутреннего распорядка)

в) Организационно-методическое инструктирование 

Осуществляется в форме различных инструкций и указаний. К ним относятся:

- должностные инструкции 

- методические указания 

- методические инструкции

- рабочие инструкции 




	Акты организационного регламентирования, формирования и организационного – методического инструктирования являются нормативными.



2. распорядительное воздействие 

Выражаются в форме приказа, распоряжения или указания.

II Экономические методы управления

Это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается поступательное движение организации





Плановое ведение хозяйстваЭкономические методы управления





Общественная 

Частная 

Муниципальная 

Государственная  

Прочие налоги 

Налог на прибыль 

НДС

Подоходный налог

На фонд оплаты труда 

Дивиденд

Кредитные карты

Векселя

Облигации

Акции

Прибыль

Доход

Себестоимость 

Цена

Стоимость 

Уровень жизни 

Стоимость рабочей силы

Наличие (численность)

Спрос (потребность) 

Рынок труда

Премия

Вознаграждение

Дополнительная заработная плата

Тарифная ставка для рабочих

Достойный оклад для служащих

Формы стимулирования

Экономическая нормативность

Самофинансирование

Самоокупаемость

Самостоятельность

Конечные результаты

Критерии эффективности

Портфель заказов

План экономического развития

Свободное предпринимательство	







Хозяйственный расчет









Оплата труда









Рабочие силы









Рыночное ценообразование









Ценные бумаги









Налоговая система









Формы собственности 







К группе экономических методов относятся прогнозирование и планирование работы с персоналом, расчет баланса рабочих мест, определение основной и дополнительной потребности в персонале, источников ее обеспечения.




III Социально-психологические методы управления

Это способы осуществления управленческих воздействий на персонал ,базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы разделяются на 2 группы.

Социологические – направленные на группу людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности.

Психологические – воздействующие на личность конкретного человека. Главой их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач фирмы.



Социальное планированиеСоциологические методы управления



Семейные  

Деловые  

Ролевые 

Личностные 

Межличностные  

Невербальное 

Вербальное 

Личностное 

Межличностное 

Организация 

Формы 

Методы  

Критерии 

Принципы  

Сексуальные  

Семейные 

По увлечению 

Дружеское 

Деловое 

Недостатки

Достоинства

Моральные качества

Деловые качества

Собеседование

Наблюдение

Интегрирование

Анкетирование

Результаты

Нормативы

Методы

Критерии

Цели







Социологические методы исследованья









Личностные качества 









Партнерство









Соревнование









Общение









Конфликты 






	Социологические методы управления персоналом дают возможность воздействовать на весь коллектив – это социальное планирование, создание оптимального социально-психологического климата.

	В психологических методах управления персоналом выделяется психологическое планирование.

	Результаты психологического планирования это: 

- формирование подразделений на основе психологического соответствия сотрудников;

- комфортный психологический климат в коллективе;

- формирование личной мотивации людей исходя из имиджа фирмы;

- минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражений);

- разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников;

- рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образованности;

- формирование корпоративной культуры.

Психологическое планирование выполняет психологическая служба организации, состоящая из социальных психологов 


ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ 

Федеральное государственное образовательное учреждение среднего профессионального образования

«НОВОСИБИРСКИЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ КОЛЛЕДЖ»













Тема 4. Функциональное разделение труда и организационная структура службы управления персоналом



План 



Цели и функции системы управления персоналом 

Организационная структура системы управления персоналом






1. Цель организации 

Целью организации являются конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых она хотела бы достигнуть. Выделяется генеральная цель и цели более низкого уровня.

2. Виды целей организации

1. Экономическая цель – получение прибыли

2. Научно-техническая цель – обеспечение научно – технического уровня продукции и услуг, а так же повышение производительности труда на основе научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок 

3. Коммерческая цель – обеспечение реализации продукции и услуг

4. Социальная цель – обеспечение организации кадрами, их эффективного использования, профессионального и социального развития.





Дерево целей системы управления персоналом и организации





Обеспечение организации кадрами их эффективного использования, профессионального и социального развитияГенеральная цель 



Информационное обеспечение управления персоналом 

Правовое обеспечение управления персоналом 

Развитие организационных структур управления

Социальное развитие персонала

Мотивация и стимулирование персонала

Обеспечение развития персонала 

Обеспечение нормальных условий труда

Организация трудовых отношений

Наем и учет персонала 

Планирование маркетинг персонала

Цель наемного работника 

Цель администрации организации













Цели

1-го уровня 















Организация рационализации и изобретательства 

Организация работы с кадровым руководством 

Создание системы служебно-профессионального продвижения

Реализация деловой карьеры 

Аттестация персонала 

Оценка кандидатов на вакантную должность 

Введение в должность и адаптация новых работников 

Переподготовка и повышение квалификации  персонала 

Обучение персонала

Цели 

2-го уровня 



Оценка процесса обучения 

Организация процесса обучения 

Составление учебных программ

Составление учебных планов 

Распределение средств на обучение

Определение потребности в обучении









Цели 

3-го уровня





	Вывод: эффективность управления персоналом, а значит, и эффективность деятельности организации в целом, зависит от того, на сколько цели администрации и цели работников совпадают.

	Дерево целей позволяет определить состав функций системы управления персоналом организации.

	Цели и функции основных подразделений службы УП.



1. Отдел кадров

Сохранение квалифицированных работников и наем новых 

Функции:

- обеспечить кадрами организацию (наем, расстановка, увольнение);

- вести кадровое делопроизводство;

- анализировать текучесть кадров и дисциплину труда;

- учитывать движение персонала 

Цель: обучение руководителей, специалистов, рабочих.

2. Отдел обучения

Функции:

- организовать обучение персонала основам рыночной экономики;

- правилам техники безопасности и охране труда;

- организовать повышение квалификации, переподготовку руководителей и специалистов в ВУЗах;

- организовать подготовку преподавателей из числа руководителей и специалистов;

- изучать и обобщать опыт лучших специалистов;

- организовывать производственную практику студентов и учащихся.

3. Отдел труда и заработной платы 

Цель: объективная оценка результатов деятельности каждого работника 

Функции:

- разрабатывать штатные расписания и изменения к нему на основе утверждений организационной структуры, 

- согласовывать штаты расписания структурных подразделений,

- систематически отслеживать численность по структурным подразделениям;

- внедрять современные системы оплаты труда;

- разрабатывать системы оценки труда персонала;

- формировать и внедрять системы премирования;

- разрабатывать коллективный договор и организовывать контроль за ходом его выполнения;

- осуществлять контроль за соблюдением ТК РФ  в части формирования и оплаты труда;

- организовывать работу по аттестации рабочих мест;

- разрабатывать графики работы организации;

- составлять статистическую отчетность по трудовым показателям.

4. Отдел социального руководства 

Цель: осуществления прав и гарантий социальной защиты для каждого работника 

Функции:

- разрабатывать формы социальной защиты работающих;

- планировать и использовать средства социального страхования;

- организовывать фонды материальной помощи;

- оформлять пенсионные дела и проводить работу с ветеранами труда;

- осуществлять медицинские и другие виды страхования работающих;

- организовывать выплаты ссуд, всех видов пособий и обеспечение санитарно-курортными путевками;

- социальную защиту молодежи;

- организовывать общественные мероприятия для работников и ветеранов.

5. Отдел охраны труда и техники безопасности 

Цель: обеспечение безопасности и здоровых условий труда на каждом рабочем месте.

Функции:

- организовывать и координировать работу по охране труда;

- контролировать соблюдение законодательных и иных нормативно-правовых актов по охране труда работников;

- совершенствовать работу по охране труда;

- консультировать работодателей и работников по вопросам ОТ;

- проводить анализ производственного травматизма и профессиональных заболеваний;

- составлять отчетность по охране труда.

6. Социологическая лаборатория 

Цель: формирование корпоративной культуре и здорового морально-психологического климата в каждом структурном подразделении.

Функции:

- изучать социологические и психологические проблемы организации труда, быта и отдыха работников, разрабатывать пути и методы их разрешения;

- повышать стабильность трудового коллектива, его активность и инициативность;

- пропагандировать социологические и психологические знания;

- разрабатывать системы комфортных взаимоотношений в организации, основы корпоративной культуры, мероприятия по повышению удовлетворенности трудом.

 

	Характеристика содержания функций менеджера по персоналу. Менеджер по персоналу должен быть готов выполнять следующие функции:

- разрабатывать концепцию и стратегию управления персоналом;

- разрабатывать кадровую политику и планировать кадровую работу;

- анализировать кадровый потенциал, прогнозировать и определять потребности в рабочих кадрах и специальностях, проводить маркетинг персонала;

- поддерживать деловые связи со службами занятости;

- комплектовать руководящими, рабочими кадрами и специалистами организации с учетом перспектив ее развития;

- планировать, организовывать и контролировать переподготовку, повышение квалификации рабочих, специалистов и руководителей;

- оценивать профессиональные, деловые и личностные качества работников в целях рационального их использования;

- организовывать учет и движение персонала;

- участвовать в разработке организационной структур, штатного расписания организации;

- оформлять прием, перевод и увольнение работников;

- заниматься мотивацией и стимулированием труда работников;

- работать по профориентации;

- организовывать трудовую адаптацию молодых специалистов;

- оценивать работу персонала, формировать резерв, проводить аттестацию;

- разрабатывать и применять современные методы управления персоналом;

- использовать новые информационные технологии управления персоналом;

- управления социальными и производственными конфликтами и стрессами;

- обеспечить безопасные условия труда;

- проводить работу с увольняющими работниками.

	Вывод: В ряде организаций формируются функциональные структуры управления персоналом, объединяющиеся под единым руководством зам. директора по управлению персоналом.

	В небольших и средних организациях функции управления персоналом сосредоточенное в одном подразделении – отделе управления персоналом, его возглавляет Менеджер по персоналу.


Организационная структура системы управления персоналом 



1. Организационная структура СУП

Это совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

2. Типы организационных структур СУП

Элементарная 

При этой структуре выделяется верхний уровень (руководитель) и нижний уровень (исполнитель). Такая организационная структура управления может существовать в небольших организациях или в различных отделениях и филиалах крупных организаций





Руководство по планированию к развитию кадров

Руководство по трудовому праву 

Руководство по кадровой политике 

Руководство центрального управления кадров





















Эта оргструктура позволяет быстро принимать решения. 

Недостаток: руководство большое внимание текущем делом, что не дает заниматься стратегическими вопросами.



Типы организационных структур управления организацией





Тип оргструктуры

Графическое представление оргструктуры 

Основные отличительные признаки

Недостатки 

Преимущества

Область использования

1

2

3

4

5

6

Линейная оргструктура 



Руководитель организации

Руководитель службы персонала

Руководитель сектора 

Руководитель сектора 

Руководитель сектора

		Отношения строятся по принципу руководство – подчинение.

		Воздействие возможно только на ограниченный круг подчиненных

		Информация курирует между прямыми руководителями и подчиненными.

		Высокая степень бюрократизации деятельности отдельных звеньев управления

		Длинная цепь организационного воздействия от руководителя до конечного исполнителя

Простота организационных форм и четкость взаимосвязей

Организация со строгим подчинением (например, военная организация)

Функциональная оргструктура 



Сектор медицинского обслуживания персонала

Сектор экономики и социологии труда

Сектор подготовки и переподготовки кадров

Сектор планирования социальных услуг

Сектор координации тарифов и  зарплаты

Сектор анализа информации о кадрах

Сектор планирования социального развития предприятия 

Сектор планирования развития кадров

Сектор разработки системы оплаты труда

Отдел социального развития 

Отдел труда и заработной платы 

Отдел кадров и обучения

Директор по персоналу 

Группировки организации происходит по функциональному признаку

Существует множественность подчиненности персонала разным руководителям в соответствии с кругом решаемых задач

Высокая степень заинтересованности в реализации целей функциональных подразделений в ущерб общим целям организации

Высокий уровень специализации профессиональной деятельности. Отсутствие дублирования линейных и функциональных взаимосвязей

В чистом виде не применяется. Обычно является элементом общей системы управления организацией 




Матричная организационная структура 





Менеджер по Управлению проектами 

Руководитель проекта 

Руководитель проекта 

Руководитель проекта 

Руководитель проекта 

Руководитель отдела 

Руководитель отдела

Руководитель отдела 

Руководитель отдела

Директор по персоналу 



















































		

	1

	2

	3

	4

	5

	6

	

	Матричные ячейки и группы

			Решетчатая организация, построенная по принципу неординарного подчинения исполнителей.

			Управленческое воздействие осуществляется линейно, функционально и предметно

	Усложнение организационных взаимоотношений, многопоточность информационных взаимосвязей, многоуровневое подчинение исполнителей

	Повышение ответственности исполнителей, усиление контролирующих функций руководителей

	Специализированные научные организации. Крупные научно-производительные комплексы. Многопроизводительные предприятия

	





	Факторы от которых зависит выбор организационной структуры управления персоналом



1. Размер организации 

В небольших организациях руководитель может единолично управлять деятельностью персонала, поэтому применяется элементарная оргструктура.

Организация увеличивается, возникают отдельные специализированные виды деятельности, появляется промежуточный уровень в управлении персоналом и применяется линейная или функциональная структура 

2. Организационно-правовая форма организации 

Чем сложнее организационно-правовая форма организации, тем больше уровней и подразделений имеет оргструктура управления персоналом 

3. Техника и технология

Оргструктура управления персоналом должна быть построена таким образом, чтобы успешно проводить технико-технологическое и сопутствующее кадровое обновление




Схема организационной структуры системы управления персоналом современной организации



Директор



Отдел с профсоюзами и общественными организациями

Лаборатория социологических исследований 

Цех социальной защиты 

Отдел социальной защиты 

Отдел морального стимулирования 

Отдел организации труда и зарплаты 

Отдел найма и учета персонала 

Музей 

Отдел маркетинга персонала

Библиотека

Отдел развития персонала

Отдел анализа персонала

Отдел организации производства и управления 

Служба безопасности 

Юридическое бюро 

АСУ «Персонал»

Административно-хозяйственный отдел 

Редакция газеты 

Пресс - центр

Отдел стратегии персонала

Зам. директора по работе с трудовым коллективом 

Зам. директора по мотивации персонала

Зам. директора по маркетингу и развитию персонала 

Зам. директора по управлению персоналом – директор по персоналу 











		
































































ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ 

Федеральное государственное образовательное учреждение среднего профессионального образования

«НОВОСИБИРСКИЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ КОЛЛЕДЖ»













Тема 5: Анализ кадрового потенциала



План



Трудовой потенциал общества, организации, работника.

Формирование кадровой политики 

Стратегия управления персоналом 

		
Трудовой потенциал общества, организации, работника



1. Трудовой потенциал общества 

Это совокупная общественная способность к труду, потенциальная дееспособность общества. Трудовой потенциал общества выступает в форме кадрового потенциала общества (кадры носители трудовой функции)

2. Количественные и качественные характеристики кадрового потенциала общества 

1. Численность трудоспособного населения – трудовые ресурсы.

2. Количество рабочего времени, отрабатываемое трудоспособным населением.

3. Степень состояния здоровья, развитие и физическая дееспособность трудоспособных членов общества.

4. Образовательный и квалифицированный уровень.

5. Уровень нравственного состояния трудоспособного населения 

Вывод: Кадровый потенциал является измерителем трудового потенциала общества. Трудовой потенциал общества существует субъективно, то кадровый потенциал – объективно.

3. Трудовой потенциал организации 

Это возможное количество труда, которым располагает трудовой коллектив организации при данном уровне научно-технического прогресса.

4. Кадровый потенциал организации 

Это совокупная оценка личностных и профессиональных возможностей кадрового состава организации.

5. Трудовой потенциал работника 

Это возможности работника, определяющие границы его участия в трудовой деятельности, количество и качество труда, которым располагает работник.

Основа трудового потенциала работника это качества, заложенные природой (возможности здоровья, творческие способности)

6. Кадровый потенциал работника 

Это совокупность количественных и качественных характеристик работника, определяющих его возможности на основе изучения его трудового потенциала.

7. Личностные и профессиональные характеристики кадрового потенциала работника 

Это:

- возраст, здоровье, уровень профессионализма, подготовка и способность к профессиональному росту, непрерывному образованию, отношение к труду, знания, опят, навыки к труду, стаж работы в данный профессии, специальности и др.

8. Цель анализа кадрового потенциала организации

Это выявления резервов его использования, формирования кадровой политики и разработки мероприятий по их реализации

Для решения этой задачи необходимо:

Определить требования к кадровому потенциалу;

Определить кадровый потенциал и изучить достигнутый уровень развития его составляющих;

Провести оценку кадрового потенциала степень его соответствия требованиям должности;

Изучить степень использования кадрового потенциала

9. Требования к кадровому потенциалу 

Определяются путем установления требований к каждой должности, исходя из стоящих перед организацией задач. Требования к должности, т.е. характеристики, которыми должен обладать работник, и условия, которые он должен выполнять занимая эту должность. Эти требования формируются при разработке должностной инструкции, квалифицированных характеристик.

10. Оценка кадрового потенциала 

Предполагает:

		Выявление требований к занимаемой должности, к рабочему месту, к кадровому потенциалу каждого работника;

		Определение возможностей работника, занимающего это рабочее место;

		Оценку степени соответствия потенциала требованиям рабочего места.

11. Целью изучения степени использования кадрового потенциала

Следует проанализировать количественный состав кадров руководителей и специалистов, а для этого требуется изучить:

		Укомплектованность кадрового состава в целом по уровням и подразделениям аппарата управления;

		Структуру кадрового состава с целью выявления избыточного состава работников и дефицита кадров по различным группам руководителей и специалистов;

		Качественное укомплектование кадрового состава по соответствию уровню и профилю образования;

		Стабильность кадрового состава;

		Интенсивность продвижения руководителей и специалистов в организации.

Следует также проанализировать:

		Степень использования рабочего времени;

		Равномерность загрузки работников в течении рабочего дня, недели, месяца, года

		Правильность использования квалификации работников.

Вывод: Такой анализ способствует эффективной расстановке рабочей силы, определению участков с избыточностью работников, что дает возможность изменить численный состав некоторых категорий работников, уточнению должностных инструкций и положений о подразделении с целью перераспределения функций между работниками разных должностей или подразделений.

Результаты оценки кадрового потенциала является базой для разработки кадровой политики организации.



Формирование кадровой политики



В условиях развития нашей страны в настоящее время нужна кадровая политика, опирающаяся на стратегию и принципы рыночных отношений, демократизацию общества. Она должна осуществляться на федеральном, региональном, местном уровнях с учетом форм развития организаций - основного звена управления народным хозяйством.



1. Кадровая политика организации 

Это направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, но создание квалифицированного, высоко производительного и сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии управления ее персоналом.

Кадровая политика является частью общей политики организации и должна соответствовать концепции ее развития.

2. Виды кадровой политики в зависимости от уровня влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию организации

1. Пассивная кадровая политика – это когда руководство не имеет четко разработанной программы действий в отношении персонала. 

Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, стремясь их погасить различными средствами, не анализируя причин.

2. Реактивная кадровая политика – руководство осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами конфликтных ситуаций, отсутствия мотиваций к высоко производительному труду. Руководство предпринимает меры по ликвидации конфликта и анализирует причины.

3. Превентивная кадровая политика. Руководство разработало Программы развития организации, в которых содержатся краткосрочные и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах, сформированы задачи по развитию персонала.

4. Активная кадровая политика Руководство имеет прогноз, средства воздействия на ситуацию, располагает средствами диагностики. Активная кадровая политика может быть рациональной и авантюристической.

а) рациональная кадровая политика. Руководство имеет качественный диагноз, обоснованный прогноз развития ситуации с кадрами. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах.

б) авантюристической кадровой политике.

Руководство не имеет негативного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее.

В программе развития организации включены планы кадровой работы, ориентированные на достижение целей, важных для развития организации.

3. Кадровая политика в зависимости от ориентации на собственный или на внешний персонал

Делится на открытую и закрытую кадровую политику.

а) открытая кадровая политика. Это когда организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учет опыта работы. Такая кадровая политика завоевание рынка

б) закрытая кадровая политика осуществляется тогда, когда организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакантных должностей происходит только из числа сотрудников.

4. Цель кадровой политики организации 

Это обеспечение своевременного обновления и сохранения количественного и качественного состава кадров и его развития в соответствии с потребностями организации.

		Разработка общих признаков кадровой политики;

		Планирование потребности в персонале, формирование структуры штата, создание резерва кадров;

		Обеспечение эффективной системы мотивации и стимулирования труда;

		Профориентация и адаптация сотрудников, планирования индивидуального продвижения, профессиональная подготовка, повышение квалификации и подготовки кадров;

		Анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации управлению ее персоналом, выявление узких мест в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.




Характеристики важнейших принципов формирования отдельных направлений кадровой политики организации 



Наименование направления

Принцип

Характеристика 

1

2

3

1. Управление персоналом организации в целом 

Одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей

Необходимо найти честный компромисс между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации 

2. Наем, отбор и подбор расстановка кадров

Соответствия 

Требуется, соответствие объема заданий, полномочий, ответственности возможностям человека 



Профессиональной комплектации

Уровень знаний должен соответствовать требованиям должности 



Практических достижений

Необходимы практический опыт и организационные способности 



Индивидуальности 

Облик, уровень интеллекта, характер, намерения, стиль руководства



Конкурсности 

Отбор кандидатов на должности производится на конкурсной основе

3. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности

Конкурсности

Конкурсный отбор кандидатов



Ротации

Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали



Индивидуализации подготовки

Подготовка резерва на конкретную должность по индивидуальной программе 



Проверки делом

Эффективная стажировка на руководящих должностях



Соответствия должности

Степень соответствия кандидата на должность в настоящий момент



Регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей 

Оценка результатов деятельности, собеседования, выявление склонностей 

4. Оценка и аттестация персонала 

Отбора показателей оценки

Система показателей, учитывающих цель оценок, их критерии 



Оценки квалификации

Пригодность, определение уровня знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности



Оценки осуществления заданий

Оценка результатов деятельности

5. Развитие персонала 

Повышение квалификации

Необходимость периодичного пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала 



Самовыражение 

Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование метод исполнения



Саморазвития 

Способность и возможность саморазвития 



Стратегия управления персоналом 



Кадровая политика предусматривает в первую очередь формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию развития организации.



1. Стратегия управления персоналом

Это планы, направления действий пользовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития организации.

Стратегия управления персоналом вырабатывается с учетом как интересов руководства, так и интересов персонала

2. Стратегия управления персоналом предполагает:

		определение целей управления персоналом 

		формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы д.б. отражена в документах – Положение о персонале, в котором  должен содержаться набор этических, не подлежащих нарушению норм в работе с кадрами

		определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации.

Стратегия управления персоналом защиты от стратегии кадровой политики. Стратегия кадровой политики определяет стратегию управления персоналом  организации

3. Три концепции управления персоналом 

Первая концепция предполагает, что стратегия управления персоналом определяется стратегией организации 

Вторая концепция основывается на том, что стратегия управления персоналом является центральной, не зависящей от стратегии организации.

Третья концепция является синтезом двух предыдущих.

Стратегия организации сопоставляется с имеющимися кадровыми ресурсами и ее соответствие направлениям стратегии кадровой политики.

При таком сопоставлении может быть изменена стратегия организации и ее кадровой политики

4. Основные направления кадровой политики организации 

Эти направления выработаны на основе стратегии управления персоналом, Вот они:

		проведение маркетинговой деятельности в области персонала;

		планирование потребности организации в персонале;

		прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий;

		организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала;

		подбор и расстановка кадров;

		разработка систем стимулирования, повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплатой труда;

		рационализация затрат на персонал организации;

		разработка программ развития персонала (совершенствование систем обучения, служебного продвижения работников и подготовка резерва для выдвижение на руководящие должности);

		организация труда и рабочих мест;

		разработка программ занятости и социальных программ;

		управление нововведениями в кадровой работе;

		обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала;

		обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов труда;

		разработка проектов совершенствование управления персоналом организации и оценка социальной и экономической эффективности.

При разработке и реализации стратегии управления персоналом организации стали использовать технологии управления компетенциями.

5. Управление компетенциями 

Представляет собой процесс сравнения потребности организации в кадрах с наличными трудовыми ресурсами и выбор формы воздействия для привидения их в соответствие с требованиями производства.

6. Компетенции

Это характеристики персонала, необходимые для успешной деятельности: совокупность знаний, навыков, способностей, прилагаемых усилий и стереотипов поведения.

а) Совокупность знаний предусматривает обладание информацией требуемой для выполнения работы

б) Навыки – это владение средствами и методами выполнения определенных задач

в) Способности обусловлены врожденной предрасположенностью выполнять определенный вид деятельности

г) Прилагаемые усилия связаны с сознательным приложением в определенном направлении ментальных и физических ресурсов







Уровни выраженности компетенций менеджера 



Наименование уровня

Характеристика уровня

Четвертый 

Лидерский уровень – менеджер задает нормы для коллектива, когда не только он, но и другие начинают проявлять данную компетенцию; менеджер помогает другим проявлять необходимые навыки

Третий

Сильный уровень – компетенция может проявляться в трудовых процессах, при решении особо сложных задач 

Второй 

Базовый уровень – компетенция развита нормально, менеджер проявляет необходимые для работы качества 

Первый 

Уровень понимания – менеджер понимает необходимость данных компетенций, он старается их проявлять, но это не всегда получается 




ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ 

Федеральное государственное образовательное учреждение среднего профессионального образования

«НОВОСИБИРСКИЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ КОЛЛЕДЖ»













Тема: Планирование работы с персоналом в организации



План



Сущность и содержание кадрового планирования 

Кадровый контроллинг и кадровое планирование

Оперативный план работы с персоналом



Сущность и содержание кадрового планирования



Кадровое планирование – это метод управления персоналом, который способен согласовать и уравновесить интересы работодателей и работополучателей.



1. Кадровое планирование

Это целенаправленная, научно-обеспеченная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями

2. Интерес организации в кадровом планировании

Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для достижения ее целей 

3. Интерес работников в кадровом планировании

Кадровое планирование должно создавать условия работникам для мотивации более важной производительности труда и удовлетворенности работой (людей привлекают рабочие места, где созданы условия и гарантирован высокий и постоянный заработок)

4. На какие вопросы дает ответ кадровое планирование 

		Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

		Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба 

		Как лучше использовать каждого работника в соответствии с его способностями?

		Каким образом обеспечить развитие потенциала сотрудников для выполнения новых квалификационных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?

		Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?




Место кадрового планирования в системе управления персоналом в организации



Совершенствование управления персоналом организации 

Анализ и исследование персонала и рынка труда

Деловая оценка персонала и оценка результатов его трудовой деятельности, аттестация персона

Обеспечение безопасности персонала 

Профессиональное обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала

Подбор, расстановка, служебно-профессиональное продвижение персонала, деловая карьера

Профориентация, адаптация и использование персонала, работа с увольняющимися

Мотивация, оплата, стимулирование труда

Наем, отбор и прием персонала 

Разработка профессионально-квалифицированных моделей требований к персоналу по должностям и профессиям

Кадровое планирование 

Формирование кадровой политики и стратегии управления персоналом организации 

Стратегический анализ развития организации и управления персоналом 

Стратегический анализ внешней среды организации
























































































Цели и задачи кадрового планирования организации 





		Разработка плана кадровых мероприятий для реализации конкретных целей организации и каждого работника.

		Определение затрат на реализацию плана кадровых мероприятий 

		Обеспечение организации в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для достижения ее целей

		Определение конкретных целей организации и каждого работника, вытекающих из кадровой стратегии.

		Достижение максимального сближения целей организации и индивидуальных целей работников 

		Разработка основ будущей кадровой политики организации.

		Создание возможности должностного и профессионального продвижения работников

		Обеспечение развития кадров для выполнения новых квалифицированных работ и адаптация их знаний к изменяющимся условиям деятельности

Кадровые мероприятия 

Кадровые задачи 

Кадровые цели 

Кадровые стратегии

Кадровое планирование в организации 

Цели организации 
















































































4. Виды планирования

1. долгосрочные

2. среднесрочные

3. краткосрочные

5. Уровни кадрового планирования 

1. стратегическое планирование 

2. тактическое планирование

3. оперативное планирование 

6. Этапы процесса планирования

1. поиск целей

2. анализ целей и их ранжирование

3. оценка возможностей реализации

4. выбор и реализация целей

5. контроль и их реализация

7. Планирование мероприятий 

Это разработка программ для реализации кадровых целей и функций

8. Планирование потенциала

Охватывает стратегическое развитие кадров и системы стимулирования, усиленное участие сотрудников в управлении. Планирование потенциала охватывает знания, способности и поведенческие установки, необходимые для выполнения будущих задач организации

9. Характеристика уровней кадрового планирования

1. Стратегическое планирование – это долгосрочное планирование (от 3 до 10 лет). Стратегическое планирование ориентировано на определенные проблемы и зависит от экономического, технологического и социального развития. 

Стратегическое кадровое планирование – составная часть стратегического планирования – организации.

Стратегическое планирование служить основой для тактического планирования.

2. Тактическое планирование (срок от 1-3 лет). Оно ориентировано на цели, поставленные стратегическим кадровым планированием. В этом плане детальнее фиксируются подробности кадровых мероприятий. Выполняют эти планы средние руководящие звенья организации (например, руководители отделов кадров).

3. Оперативное кадровое планирование (срок до 1 года). Этот план содержит точно обозначенные цели и конкретные мероприятия, они создаются на базе точной информации.

При проведении кадрового планирования необходимо собрать массу данных, осуществить их передачу, ввести в компьютер, обработать и провести оценку. Эту задачу можно решить только с помощью кадровой информационной системы. Использование данных, связанных с персоналом, ставит вопрос об их охране и защите.

Кадровое планирование не только опирается на информацию о рабочих местах и персонале, но и используется общеэкономическая информация.





Кадровый контроллинг и кадровое планирование



Без контроля кадровое планирование не может быть успешным.

Первейшей задачей контроля показателей является функция результатов кадрового планирования. За сопоставлением запланированного и полученного результатов обычно следуют анализ отклонений и разработка мероприятий по корректировке планов. В соответствии с этим кадровый контроль является регулярной значительной фазой процесса принятия кадровых решений.

Контроль касается, с одной стороны, самих кадровых процессов, а с другой – их результатов. Идет расширении кадрового контроля, что порождает кадровый контроллинг.



1. Функция контроллинга

Состоит в координации планирования, контроля и информации. Кадровый контроллинг активно участвует в кадровом планировании

2. Цели кадрового контроллинга 

Это:

		Поддержка кадрового планирования;

		Обеспечение гарантии надежности и повышения качества информации о персонале;

		Обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы управления персоналом, а также к другим функциональным подсистем организации (например, по отношению к процессу обслуживания покупателей)

		Повышение гибкости в управлении персоналом по средством своевременного выявления недостатков и рисков в кадровой работе 

3. Задачи кадрового контроллинга

		Создание кадровой информационной системы

		Анализ имеющейся информации с точки зрения ее значимости для кадровой службы

		Поверка эффективности работы отдельных кадровых подсистем, особенно при контроле и анализе кадровых издержек.

Кадровое планирование реализуется посредствам ценного комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.




3. Оперативный план работы с персоналом 



Понятие 

Оперативный план работы с персоналом это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день), объектному (организация, функциональное подразделение) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка, повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.

	Данные анкет для оперативного планирования работы с персоналом 

	С помощью специально разработанных анкет получают следующие данные 

			О постоянном составе сотрудников (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.)

			О структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура, удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих)

			О текучести кадров

			О потере времени из-за простоев, по болезни

			О продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или каждую смену, продолжительность отпусков)

			О заработной плате рабочих и служащих (структура заработной платы, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа)

			Об услугах социального характера, предоставляемых государством и организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законом, тарифными договорами, добровольно)

	Оформить анкету для кадрового планирования



	

	Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, специально отрабатываемых для кадрового планирования 

	Информация о персонале должная отвечать следующим требованиям 

			быть простой, т.е. только содержать те данные, которые необходимы в конкретном случае;

			быть наглядной, т.е. использовать таблицы, графики, цветное оформление материала, чтобы быстро определить главное;

			быть однозначной;

			быть сопоставимой (в сопоставляемых единицах);

			быть преемственной (иметь одну методику подсчета и одинаковые формы представления);

			быть актуальной , т.е. свежей, оперативной и своевременной

	1. Планирование потребности в персонале 

	Это начальная ступень процесса кадрового планирования. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.

2. Планирование привлечения персонала 

Это планирование мероприятий по найму и приему персонала в целях удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

а) внутренние источники

Позволяют лучше использовать имеющийся в организации персонал в результате появления дополнительной работы, перераспределения заданий, продвижения по службе работников.

б) внешние источники

Это наем новых работников (Преимущества и недостатки см. табл. 5.. стр. 181 - 182).

3. Планирование трудовой адаптации

В ходе взаимодействия работника и организации происходит их обоюдное приспособление 

4. Планирование высвобождения или сокращения персонала

Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения позволяет избежать передачи на высший рынок труда квалифицированных работников.

5. Планирование использования персонала 

Осуществляется с помощью разработки плана замещения штатных должностей. При этом надо учитывать квалификацию, психические и физические нагрузки на человека, а также обеспечить работника необходимыми условиями труда.

6. Планирование обучения работников 

Планирование обучения, персонала охватывает мероприятия по обучению внутри и вне организации и самоподготовка. Обучение на рабочем месте дешевле и оперативнее.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей.

7. Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения

Необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работников по системе должностей или рабочих мест.

Работник должен знать свои перспективы и каких показателей он должен добиваться, чтобы рассчитывать на продвижение.

8. Планирование безопасности персонала и заботы о нем

Это подготовка работника к выполнению производственного задания, обустройства рабочего места, соблюдения требований техники безопасности, производственной медицины, физиологии и психологии труда.

Этот вид планирования имеет решающее значение для качества труда и рудовых отношений в организации.

9. Планирование расходов 

Необходимо иметь в виду следующие статьи затрат:

основная  и дополнительная зарплата;

отчисленная на социальное страхование;

расходы на командировки и служебные разъезды;

расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров;

расходы, связанные с доплатами на общественное питание; жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детских учреждений, приобретением спецодежды. Также следует планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда.

При большой текучести кадров появляются дополнительные расходы: на поиск новой рабочей силы, на инструктаж, расчет оплата сверхурочных работ, увеличиваются простои, повышается уровень заболеваемости, производственного травматизма.




Проверить дополнительно и если надо сформировать цели заново

Установить регулярный контроль и спланировать развитие отдельных видов планирования 

Спланировать расходы на персонал организации 

Спланировать безопасность труда персонала и заботу о нем

Спланировать деловую карьеру, служебно-профессиональное продвижение

Спланировать обучение, переподготовку и повышение квалификации персонала 

Спланировать использование персонала 

Спланировать высвобождение или сокращение персонала 

Спланировать адаптацию персонала 

Спланировать привлечение персонала

Спланировать потребность в персонале 

Выяснить, могут ли быть реализованы цели кадрового планирования

Проверить информацию о персонале на соответствие ее цели планирования производства

Определить цели планирования производства 

Структура процесса разработки типового оперативного плана работы с персоналом в организации 

Собрать информацию о персонале 





























		нет

да









































		

	


	Схема планирования 

	потребности в персонале 

	

	

Планы организации:

		план материально-технического снабжения

		финансовый план 

		инвестиционный план

		организационный план

		производственный план

		план сбыта и др.

Информация о персонале 

организации



Прочие мероприятия:

		углубление специализации производства и управления;

		улучшение социального обслуживания.

Мероприятия по покрытию потребности в персонале:

		привлечение персонала;

		перераспределение;

		высвобождение персонала;

		развитие персонала.

Организационно-технологи-ческие мероприятия по изменению:

		производственной структуры;

		структуры управления;

		организации труда;

		технологических процессов.

Планирование мероприятий по достижению или поддержанию количества и качества соответствия между будущей потребностью в персонале и его наличием

Определение потребности в персонале путем сравнения будущей потребности с его наличием 

Прогнозирование количественного и качественного наличия персонала 

Предварительные количественный и качественный расчеты будущей потребности в персонале




























































































4. Этапы разработки стратегии организации 

См. стр. 154 Рис. 4.1.

Определение миссии организации, она показывает, что именно фирма намерена реализовать, представить обществу, своим акционерам и работникам. Формой выражения миссии является Устав, в котором руководство организации определяет цели деятельности фирмы и на собрании коллектива доводит эти идеи до всех работающих.

Проведение диагностики состояние дел в организации. Этот анализ позволяет сформировать цели, соответствующие миссии и определить истинное положение дел в организации.

Проводится анализ внешней среды организации – это спрос, предложение, конкуренция, социально-политические и технико-экономические тенденции (см. таб. 4.2. стр. 155)

Анализ внутреннего состояния организации. Это внутренние ресурсы: человеческие и технические (см. таб. 4.3. стр. 155)

Формирование целей деятельности организации (см. таб. 4.4. стр. 156). Основная цель диктуется миссией организации, а результатами проведенного анализа.

Разрабатываются варианты развития фирмы, т.е. возможные пути достижения поставленных целей 

5. Виды стратегии

1. Стратегия предпринимательства

2. Стратегия динамического роста

3. Стратегия прибыли (рациональности)

4. Стратегия ликвидации (сокращения инвестиций по определенным направлениям)

5. Стратегия резкого изменения курса



Выбор вида стратегии – это завершающая стадия. На выбор вида стратегии влияет ранее используемая стратегия, личность руководителя, его предпочтение и др. факторы.

Этап внедрения стратегии. Должно быть соответствие существующей структуры управления выбранной стратегии

Для внедрения выбранного варианта стратегии создаются план внедрения, система контроля и определяются какие изменения отдельных позиций допустимы в самой стратегии. Такой план включает методы и средства, необходимые для достижения поставленных целей.

Вырабатывается система действий линейных руководителей для успешного внедрения стратегии

Это означает:

		определить четко цель деятельности, функции которые руководитель и подчиненный ему коллектив должен выполнить для реализации стратегически задач;

		разработать этапы для достижения целей и систему оценки их выполнения;

		предусмотреть все виды ресурсов (технических, материальных, финансовых и человеческих) для реализации предусмотренных действий.

Завершающий этап – это контроль и оценка стратегии.






1. Элементы стратегии управления персоналом

См. таблицу 4.5. стр. 157.

Составляющие стратегии управления персоналом.

Это:

Цель деятельности организации;

Система планирования организации;

Отношения высших управленческих кадров;

Организационная структура служб управления персоналом;

Критерии эффективности системы управления персоналом;

Ограничения на функционирование системы (финансовые, материальные, возрастные, социальные);

Доступность, полнота и обоснованность используемой информации;

Образование управляющих (всех уровней управления);

Взаимосвязь с внешней средой.

2. Составляющие стратегии управления персоналом

Это:

Отбор персонала (+ планирование потоков рабочей силы);

Оценка квалификации;

Вознаграждение (зарплата, стимулирующие надбавки)

Развитие персонала

3. Основные составляющие модели стратегического управления организации

1. Вклад работников с точки зрения получения прибыли организации, 

2. Структура занятости служащих, т.е. распределение компетенции, квалификационный состав работающих, соотношение категорий работающих, количество уровней управления;

3. Компетенция работающих 

4. Прием на работу с учетом уровня соответствия работников целям и задачам организации

Компетенция работников и уровни выраженности компетенции менеджеров 



(см. стр. 7-8 опорного конспекта)

Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития организации

1. Стратегия предпринимательства 

Организация развивает новые направления деятельности. Это предприятия либо только начинают свою жизнь на рынке (у них много проектов, но мало средств для их осуществления), либо предприятия, которые могут вкладывать средства с высокой долей финансовых рисков.

Успех этой стратегии основан на потенциале персонала организации (необходим персонал – новаторы, обладающие шибким мышлением, согласны работать по 14 часов в сутки и умеющие работать в группах).

Прием на работу осуществляется из числа молодых людей, новаторов, обладающих высоким потенциалом и компетенцией. Возможности роста достаточно важны, повышение квалификации приветствуется всеми способами.

2. Стратегия динамичного роста

Эта стратегия предлагает изменение целей и структуры организации. Успех определяет квалификация работников, преданность специалистов, их умение адаптироваться к изменениям и приобретать необходимую компетенцию.

Набор специалистов высококомпетентных. Вознаграждение основано на оценке индивидуального труда на эффективной работе в группе.

Развитие компетенции обеспечивается за счет постоянного повышения их квалификации.

3. Стратегия прибыли

Организация рассчитывает получать постоянную прибыль 

Прием специалистов компетентных, в которых заинтересована организация в данный момент (узконаправленный отбор)

4. Стратегия ликвидации 

В организации основные направления находятся в указке, нет прибыли. При реализации данной стратегии приобретают социальные меры защиты работников (переход на неполную рабочую неделю, сокращенный рабочий день, трудоустройство внебюджетных работников).

Вознаграждение исключительно в соответствии с должностными окладами, других форм стимулирования не примеряется.

Повышение квалификации обязательны, если организация берет на себя ответственность за трудоустройство высвобождаемых специалистов.

5. Стратегия изменения курса

Применяется в организациях, которые ведут борьбу за быстрое увеличение объемов прибыли, за освоение нового или расширение уже имеющегося рынка.

Набор кадров не прекращается, ведется поиск грамотных специалистов.




Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом 



Типы стратегии организации 

Стратегия управления персоналом 

Составляющие стратегии управления персоналом 

1

2

3

Предпринимательская стратегия.

		Принимают проекты с высокой степенью риска, минимальным количеством действий.

		Удовлетворение всех  требований заказчика.

		В центре внимания быстрое осуществление ближайших мер, даже без соответствующей проработки.

Поиск и привлечение работников – новаторов, инициативных, контактных, с долговременной ориентацией, готовых рисковать, не боящихся ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись.

		Отбор и расстановка кадров: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца.

		Вознаграждения: на конкурентной основе, беспристрастные, по возможности удовлетворяющие вкусам работника.

		Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая.

		Развитие личности: неформальное, на наставника.

		Планирование перемещений: в центре – интерес сотрудников.

		Подбор рабочего места, соответствующего интересам работника.

Стратегия динамического роста.

		Степень риска меньшая.

		Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего.

		Политика организации и процедуры фиксируются именно для строгого контроля и как основа развития организации.

Сотрудники должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно-ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими.

Отбор и расстановка кадров: поиск гибких и верных людей, способных рисковать.

Вознаграждения: справедливые и беспристрастные.

Оценка: основывается на четко оговоренных критериях.

Развитие личности: акцент на качественном росте уровня и области деятельности.

Планирование перемещений: учитываются реальные сегодняшние возможности и разнообразные формы служебного продвижения.

Стратегия прибыльности.

		В центре внимания сохранение существующего уровня прибылей.

		Усилия, требующие финансовых затрат, скромные, возможно даже прекращение найма.

		Управленческая система хорошо развита.

Ориентируется на критерии количества и эффективности в области персонала;

Сроки - кратковременные; результаты – при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закрепленности работников.

Отбор и расстановка кадров: чрезвычайно жесткие. Вознаграждения: основываются на заслугах, старшинства и внутриорганизационных представлениях о справедливости.

Оценка: узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная.

Развитие личности: акцент на компетентность в области поставленных задач.

Ликвидационная стратегия.

		Продажа активов, устранение возможностей убытков, в будущем сокращение работников.

		Почти или вовсе не уделяется внимание спасти предприятие, т.к. ожидается падение прибылей.

Ориентирована на потребность в работниках на короткое время, узкой ориентации, без приверженности организации.

Набора работников нет. 

Оплата: основана на заслугах, медленно растущая, без дополнительных стимулов.

Оценка: строгая, формальная, основана на управленческих критериях.

Развитие, обучение: ограничены, основаны на служебной необходимости.

Продвижения: те, кто имеют требуемые навыки, имеют и возможность продвижения.

Стратегия изменения курса.

Основное – спасти предприятия.

Меры по сокращению затрат.

Сотрудники должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы.

Требуются разносторонне развитые работники.

Оплата: система стимулов и проверки заслуг. 

Оценка: по результату.

Обучение: большие возможности, но тщательный отбор претендентов.

Продвижение: различные формы.



Стратегия в области персонала должна способствовать:

Усилению возможностей организации противостоять конкурентам на соответствующем рынке ,эффективно использовать свои сильные стороны во внешнем окружении;

Расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала, формирования квалифицированного, компетентного персонала.

Полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию, для достижения как целей организации, так и личных целей работников.



Конкретизация стратегии управления персоналом воплощается в стратегическом плане – документа, содержащим конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов. (финансовых, материальных, информационных и др.)


ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ 

Федеральное государственное образовательное учреждение среднего профессионального образования

«НОВОСИБИРСКИЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ КОЛЛЕДЖ»













Тема: Перемещения, работа с кадровым резервом, планирование деловой карьеры.



План:



Профессиональный рост, перемещения, продвижения.

Планирование карьеры.

Управление деловой карьерой.

Управление кадровым резервом. 






1. Профессиональный рост.



Перемещение работников – это их профессиональный и должностной рост. Отсутствие возможности роста приводит к снижению трудовой активности персонала, а это ухудшает деятельность организации. Профессиональный рост тесно связан с проблемой кадрового резерва и планированием карьеры.



Служебно-должностной и профессиональный рост работника





Подбор, оценка, расстановка кадров.











Поступление на 

работу











Квалификационный экзамен (определение качества знаний, умений, профессиональных склонностей, личностных качеств и убеждений)









Программа адаптации и ориентации в пределах организации, дополнительные испытания (тексты, наблюдения, анализ результатов работы).











Зачисление на постоянную работу 

Стажировка у лучших руководителей

Наставничество. Система ответственных, возрастающих по сложности поручений.

Самостоятельное и организационное повышение квалификации.

Систематическая оценка.



















Профессионально-квалификационное продвижение







Карьера специалиста

Карьера руководителя







Продвижение не возможно без повышения квалификации персонала.





1. Повышение квалификации

Это: 

		получение новых специальных знаний и навыков;

		применение полученных, но не использовавшихся до сих пор знаний и навыков;

		повышение и расширение квалификаций;

		улучшение качественных и количественных показателей в работе;

		адаптация к изменившимся условиям производственного процесса.

2. Виды повышения квалификации

Выделяется три вида повышения квалификации:

		повышение квалификации на основе полученных знаний для устранения пробелов в знаниях и навыках;

		расширительное повышение квалификации – это получение дополнительных профессиональных навыков;

		адаптивное повышение квалификации – это получение знаний из-за изменившихся требований для определения должностей.

Повышать квалификацию возможно с отрывом от производства и без отрыва от производства.



Система служебно-профессионального продвижения



1. Служебно-професси-ональное продвижение 

Это серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию как организации, так и личности.

Понятие «служебно-профессиональное продвижение» и «карьера» являются близкими, но не одинаковыми.

Служебно-профессиональное продвижение – это предлагаемая организацией последовательность различных ступеней, которые сотрудник потенциально может пройти. Под карьерой принято понимать фактическую последовательность занимаемых ступеней.

2. Система служебно-профессионального продвижения

Это совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях.

3. Этапы системы служебно-профессиональ-ного продвижения линейных руководителей 

Первый этап – работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других ВУЗов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, склонных к руководящей работе, и начинают с ними подготовку к конкретной деятельности в подразделениях организации и студентам успешно прошедшим подготовку выдаются характеристика – рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения данной организации.

Второй этап – работа с молодыми специалистами, им назначается испытательный срок (от 1 до 2 лет). В этот период идет их обучение, они стажируются в подразделениях организации в течении года. По итогам этой работы делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности.

Третий этап – работа с линейными руководителями низового звена управления. (мастера, зав. секциями, начальники участков).

В течение 2-3 лет с данной группой проводится целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации.

После завершения этапа подготовки проводится вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедших второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности или зачисляются в резерв.

Четвертый этап – работа с линейными руководителями среднего звена управления. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначением на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник – руководитель высшего звена для индивидуальной работы. Руководитель – наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом на основе анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляют для него индивидуальный план подготовки.

Ежегодно проводится тестирование руководителей среднего звена, которое выявляет его профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о его дальнейшем продвижении по службе.

Пятый этап – работа с линейными руководителями высшего звена управления.

Назначение руководителей на высшие посты – это сложный процесс.

Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию. Он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях.

Ротация, т.е. перемещение сотрудника из одного подразделения организации в другое, должна начинаться, когда руководители находятся на должностях низового и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена необходимо производить на конкурсной основе. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена, с участием специалистов соответствующих подразделений управления персоналом.



2. Планирование карьеры 



	Планирование карьеры на основе формирования кадрового резерва – составная часть развития персонала в организации.



1. Виды карьеры

1. Профессиональная карьера 

Сотрудник в процессе своей трудовой деятельности проходят различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию.

2. Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в одной организации.

Она может быть:

Вертикальной – подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

Горизонтальной – перемещение в другую функциональную область деятельности или усложнение задач в рамках занимаемой должности (адекватно изменяется вознаграждение).

3. Центростремительной – движение к ядру , руководству организации.

2. Понятие деловой карьеры

Это поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей, и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью.



Скрытая 

Ступенчатая 

Горизонтальная 

Вертикальная

Неспециализированная 

Специализированная

Межорганизационная 

Внутриорганизационная

Деловая карьераВиды деловой карьеры 



























Профессиональный рост является предпосылкой для роста должностного 

3. Карьера меторганизационая 

Это когда конкретный работник в ходе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития последовательно, работая на различных должностях в разных организациях. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

4. Специализированная карьера 

Конкретный сотрудник проходит различные стадии карьеры в процессе своей профессиональной деятельности. Эти стадии работников может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется.

5. Неспециализированная карьера

Поднимаясь по служебной лестнице, специалист должен иметь возможность работать на любом участке компании, будучи руководителем и не задерживаться на одной должности более чем на три года (Япония).

Например: руководитель отдела сбыта меняется местами м руководителем отдела снабжения.

6. Карьера вертикальная 

Это подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности ,которая сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

7. Карьера горизонтальная

Предполагает перемещение в другую функциональную область деятельности или выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы, а также расширение или усложнение задач на прежней ступени с изменением вознаграждения.

8. Карьера ступенчатая

Вид карьеры, совмещающей элементы горизонтальной и вертикальной карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредствам чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект.

9. Карьера скрытая 

Вид карьеры, наименее очевидный для окружающих. Он доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под скрытой карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Приглашение такого сотрудника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания, а также доступ его к неформальным источникам информации. Такой работник может занимать руководящую должность в одном из подразделений организации, а уровень оплаты его труда превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности.

10. Характеристика типов карьер в зависимости от спада и подъема

1. Целевая карьера – сотрудник планирует свое продвижение к профессиональному идеалу и стремится к его достижению

Статус 







   

                             Уровень компетентности  работника

2. Монотонная карьера – сотрудник намечает раз и на всегда желаемый профессиональный статус и его достижения не стремиться к движению в организационной иерархии

Статус 









                                         

                                   Уровень компетентности  работника 

3. Спиральная карьера – сотрудник мотивирован к перемене видов деятельности и по мере их освоения продвигается по ступеням организационной иерархии;

Статус























	                                                                                                           Уровень компетентности  работника 	

	

	4. Мимолетная карьера – перемещение с одного вида деятельности на другой происходит стихийно, без видимой целенаправленности;

	

	

	Статус

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	                                                                                                  Уровень компетентности работника 

	

	

	

	

	

	5. Стабилизационная карьера – личность растет до определенного уровня и остается на нем длительное время – более восьми лет;

	Статус

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	                                                                                                                     Уровень компетентности работника 

	

	6. Затухающая карьера – сотрудник растет до определенного уровня и остается с этим статусом до момента, когда начнет «затухание» - заметное движение к более низкому социально-профессиональному статусу в организации.

	Статус

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	                                                                                                            Уровень компетентности работника 



	При реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие всех видов и типов карьеры. Это взаимодействие предполагает выполнение следующих задач:

		достижение взаимосвязи целеполагания организации и отдельного сотрудника;

		обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника в целях учета его специфических потребностей;

		обеспечение открытости предела управления карьерой;

		повышение качества процесса планирования карьеры;

		изучении карьерного потенциала сотрудников.

В организациях должно быть планирование карьерного роста сотрудников и контроль деловой карьеры.



Планирование и контроль деловой карьеры

Заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе достижений или рабочих мест. Работник должен знать не только вои перспективы, но краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

При планировании деловой карьеры менеджера выделяют шесть этапов.



Этапы карьеры и потребности менеджера



Этапы карьеры

Возраст, лет

Потребности достижения цели 

Моральные потребности 

Физиологические и материальные потребности 

1. Предварительный

До 25 лет

Учеба, испытания на разных работах 

Начало формирования самоутверждения

Безопасность существования 

2. Становление 

До 30 лет

Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста или руководителя

Самоутверждение, начало достижения независимости 

Безопасность существования, здоровье, нормальный, уровень оплаты труда

3. Продвижение 

До 45 лет

Продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации

Рост самоутверждения, достижение большей независимости, начало проявления самовыражения 

Здоровье, высокий уровень оплаты труда

4. Сохранение 

До 60 

Пик совершенствования квалификации специалиста или руководителя. Повышение своей квалификации. Обучение молодежи

Стабилизация независимости рост самовыражения, начало проявления уважения

Повышение уровня оплаты труда ,интерес к другим источникам доходов.

5. Завершение 

После 60

Приготовление к уходу на пенсию. Подготовка себе смены и к новому виду деятельности на пенсии.

Стабилизация самовыражения, рост уважения.

Сохранение уровня оплаты труда и повышение интереса к другим источникам доходов.

6. Пенсионный

После 65

Занятие новым видом деятельности

Самовыражение в новой сфере, деятельности стабилизация уважения

Размер пенсии, другие источники, дохода, здоровья.



Для менеджера – руководителя этапы карьеры могут несколько отличаться. 

В соответствии с законом Паркинсона менеджер – руководитель проходит следующие фазы служебного пути:

		Пора готовности (Г) – возраст, в котором менеджер начинает свой профессионализм путь после долгих лет учения (22 года)

		Пора благоразумия 		Б = Г + 3 года (25)

		Пора выдвижения 			В = Б + 7 лет (32)

		Пора ответственности 		О = В + 5 лет (37)

		Пора авторитета 			А = О + 3 (40)

		Пора достижений			Д = А + 7 (47)

		Пора наград 				Н = Д + 9 (56)

		Пора важности 			Ва – Н + 6 (62)

		Пора мудрости			М = Ва + 3 (65)

		Пора тупика				Т = М + 7 (72)



Для того, чтобы управлять карьерой, необходимо более полное отношение происходящего с людьми на различных этапах карьеры. В организациях проводятся специальные исследования и отдельные результаты оформляют в виде карьерограмм, что позволяет эффективно управлять карьерным ростом специалистов.



3. Управление деловой карьерой



1. Управление деловой карьерой

Это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации по планированию, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей ,возможностей и социально-экономических деловой организации.

2. Значение управления деловой карьерой

Управлении деловой карьерой позволяет достичь:

а) преданности работника интересами организации;

б) повышения производительности труда;

в) уменьшения текучести кадров;

г) более полного раскрытия способностей человека.



Мотивация трудового поведения работника является важнейшим рычагом управления деловой карьерой.



Мотивация менеджера на разных этапах карьеры.



Этапы карьеры

Возраст

Мотивация трудовой деятельности 

1. Предварительный 

До 25 лет

Создание приятной рабочей обстановки: эстетика, эргономика рабочего места ,дизайн, формирование позитивного представления о работе.

Безопасность как физическая, так и социально-психологическая.

Справедливая оценка труда, вознаграждение. 

2. Становление 

До 30 лет

Развитие личности, новый опыт, экспериментирование, широкие возможности для обучения. Личное участие в принятии решений и определении целей. Рост материальной заинтересованности. Использование коллективных ценностей, приобщение к организационной культуре. Гибкий график работы.

3. Продвижение

До 45 лет

Ориентация на творческое содержание труда. Участие в управлении, принятых решение, капитале и прибылях. Карьера, успех, престиж, признания. Максимальные возможности для повышения квалификации. Разнообразные формы стимулирования труда.

4. Сохранение

До 60 лет

Передача опыта молодежи, наставничество.

Авторитет, уважение, признание заслуг.

Престиж, карьера, достижение цели.

5. Завершение 

После 60 лет

Переход на работу, не требующую значительных физических усилий.

Выход на пенсию.

Авторитет, уважение, признание заслуг.

Престиж, карьера, достижение цели.

6. Пенсионный

После 65 лет

Высокая пенсия.

Психологическая помощь, разгрузки.

Нацеленность на отдых и лечение.



Нанимаясь на работу, человек должен знать рынок труда. Специалист, обладая возможностью к самооценке и зная рынок труда, он может отобрать отрасль и регион, где хотел бы жить и работать. Правильная оценка своих навыков и деловых черт позволяет правильно поставить цели карьеры.

Некоторые цели карьеры:

заниматься видом деятельности или иметь должность, соответствующие самооценке и поэтому доставляющие моральное удовлетворение;

иметь работу или должность, которые отвечают самооценке, в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;

занимать должность, усиливающую и развивающую возможности;
иметь работ или должность, который носят творческий характер;

иметь работу или должность, которые хорошо оплачиваются или позволяют одновременно получать большие побочные доходы;

иметь работу или должность, дающие возможность продолжать активное обучение;

иметь работу или должность, которые одновременно позволяют заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.

Цели карьеры меняются с возрастом, с ростом квалификации. Формирование целей карьеры – это процесс постоянный.



Правила управления карьерой 

		Не теряйте времени на работу с безынициативным, неперспективным начальником, сделайтесь нужным инициативному, оперативному руководителю, расширяйте свои знания, приобретайте новые навыки, готовьте себя занять более высокооплачиваемую должность.

		Познайте и оцените других людей, важных для вашей карьеры.

		Составляйте план на сутки и на всю неделю, в котором оставляйте место для любимых занятий.

		Помните, что все в жизни меняется: вы, ваши знания и навыки, рынок, организация, окружающая среда, оценить эти изменения – важное для карьеры качество, ваши решения в области карьеры практически всегда являются компромиссом между желаниями и реальностью, между вашими интересами и интересами организации.

		Никогда не живите прошлым: во-первых, прошлое отражается в вашей памяти не таким, каким оно было на самом деле, во-вторых, прошлое не вернешь.

		Не допускайте, чтобы ваша карьера развивалась значительно быстрей, чем у других, увольняйтесь как только убедитесь, что это необходимо.

Думайте об организации как о рынке труда, но не забывайте о внешнем рынке труда, не пренебрегайте помощью организации в трудоустройстве, но в поисках новой работы надейтесь прежде всего на себя.







Влияния совершенствования управления деловой карьерой работников на результаты деятельности 

организации.





Совершенствование управления деловой карьерой 











Рост квалификационного уровня работников

Повышение стабильности кадров

Рост удовлетворенности работников рабочим местом













Сокращение расходов на обучение работников 

Сокращение затрат на набор кадров















Повышение качества работ и услуг

Увеличение доходов организации

Для объемов работ и услуг

















4. Управление кадровым резервом 



1. Кадровый резерв

Это потенциально активная и подготовленная часть персонала организации, способная замещать вышестоящие должности, а также часть персонала проходящая планомерную подготовку для занятия рабочих мест более высокой квалификации.

Формирование резерва кадров осуществляется на основе профессионального отбора кадров, результатов аттестации персонала, изучение личных дел сотрудников, штатного расписания, планов карьеры работников.

2. Различаются резервы:

1. Резерв на выдвижение – группа работников данного трудового коллектива, каждый их которых по результатам деятельности зарекомендовал себя как способный и заслуживающий дальнейшего продвижения по служебной лестнице.

2. Резерв руководителей – группа сотрудников, обладающих потенциалом для занятия в перспективе руководящих должностей.

Формирование резерва проводится на основе выводов аттестационных комиссий заключений по итогам стажировок, тестирований.

3. Этапы формирования резерва 

1. Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров.

2. Оценка деловых и личных качеств кандидатов и в резерв на выдвижение.

3. Определение кандидатов в резерв.

4. Принятие решений о включении в резерв.

5. Согласование списка кандидатов, включенных в резерв с вышестоящим руководством.

Ежегодно в декабре руководитель кадровой службы организации проводит подготовительную работу по выявлению кандидатов, достойных для зачисления в резерв. Затем составляется предварительный список резерва кадров для выдвижения. Данный список обсуждается на заседании постоянно действующей комиссии, а затем утверждается руководители организации.

4. Постоянно действующая комиссия по работе с резервом

Комиссия должна способствовать качественной подготовке и действенной расстановке кадров.

В состав комиссии включается:

		руководитель организации (заместитель отвечающий за работу с кадрами) – председатель компании. Отвечает за организацию работы с резервом;

		руководитель кадровой службы – секретарь комиссии. Ведет делопроизводство, осуществляет контроль за порядком и организацией работы с резервом;

		председатель профсоюзной организации;

		председатели психологических служб и юристы.

Комиссия по работе с резервом регулярно проводит свои заседания, но не реже чем два раз в год.

5. Вопросы рассматриваемые на заданиях постоянной комиссии по работе с резервом

		обеспечение качественного подбора, расстановки и подготовки кадров;

		формирование резерва кадров для выдвижения;

		анализ расстановки руководящих кадров и специалистов;

		подведение итогов работы с резервом кадров;

		работа с руководителями структурных подразделений.



6. Планирование кадрового резерва 

Имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия.

Основой планирования кадрового резерва для выдвижения на управление должности организации является подробный учет руководящих должностей, включая и те, которые станут вакантными в ближайшее время и составление списка кандидатов на замещение по каждой должности.

7. Основные критерии при подборе кандидатов в резерв являются:

		соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки;

		опыт практической работы с людьми;

		организаторские способности;

		личные качества;

		состояние здоровья, возраст.

8. Источники формирования резерва

1. Квалифицированные специалисты.

2. Заместители руководителей подразделений;

3. Руководители низового уровня;

4. Дипломированные специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих.

9. Разделы плана работы с резервом руководящих кадров.

1. Определение потребности в руководящих кадрах.

2. Подбор и изучение руководящих кадров.

3. Комплектование, рассмотрение, согласование и утверждение резерва.

4. Работа с резервом руководящих кадров.

5. Контроль за подготовкой резерва руководящих кадров.

6. Определение готовности резерва руководящих кадров для назначения на должности.

10. Контроль за работой с резервом.

Все лица, зачисленные в резерв, подлежат учету в кадровых службах. В личные дела кандидатов на выдвижение подшиваются аттестационные листы, документы о повышении квалификации, обучение в институтах и на факультетах повышения квалификации, отчеты по результатам стажировок, характеристики, типовые планы профессионального роста сотрудников, зачисленных в резерв на руководящие должности.

В декабре каждого года во всех подразделениях службы управления персоналом совместно со специальными комиссиями проводят анализ расстановки руководящих кадров. При этом оценивается деятельность каждого зачисленного в резерв работника за минувший год, принимается решение об оставлении его в составе резерва или об исключении.




Организация работы с резервом





Определение группы кандидатов 

в резерв









Оценка кандидатов 







Анкетные данные 

Экстренная оценка 

Тестовые испытания 









Анализ результатов оценки 







Формирование программы подготовки 

Формирование группы резерва









Реализация программы подготовки 









Оценка резерва 







Характеристика 

Экспертная оценка

Отчет о выполнении индивидуальных планов











Анализ результатов оценки 









Положительная оценка 

Отрицательная оценка 





Требуется дополнительная подготовка





Выдвижение на руководящую должность

Исключение из резерва








ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ 

Федеральное государственное образовательное учреждение среднего профессионального образования

«НОВОСИБИРСКИЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ КОЛЛЕДЖ»













Тема: Подбор персонала и профориентация.



План



Источники и проблемы найма персонала.

Организация маркетинга персонала.

Технология организации и проведения маркетинга персонала.




Источники и проблемы найма персонала.



1. Набор кадров 

Это массовое привлечение на работу персонала в организацию.

Набор кадров предполагает систематический подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала.

Этот процесс включает:

Общий анализ потребности в кадрах;

Формулирование требований к персоналу - точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), определение сроков и условий набора;

Определение основных источников поступления кандидатов;

Выбор методик оценки и отбора кадров.

2. Наем на работу

Это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организаций.

Наем на работу – это комплекс организационных мероприятий, включающих все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу.

3. Источники найма на работу:

1. люди, случайно зашедшие в поисках работы;

2. объявления в газетах;

3. средние школы, колледжи, техникумы;

4. профессионально – технические училища, высшие учебные заведения, службы по трудоустройству;

5. частные агентства по найму;

6. объявления по радио и телевидению;

7. Интернет, профсоюзы.

При найме на работу проводится собеседование с поступающим, которому задают заранее подготовленные вопросы.

4. Вопросы к кандидатам 

1. Каковы долгосрочные и краткосрочные цели кандидатов?

2. Каковы цели кандидата в жизни, не связанные с работой, на следующие пять лет?

3. Что кандидат реально хочет в жизни? 

4. Почему кандидат заинтересован в получении этой работы?

5. Что для кандидата более важно: деньги или работа, которая нравится?

6. Каковы основные сильные и слабые стороны кандидата?

7. Как бы кандидата мог оценить его друг?

8. Считает ли кандидат, что его образование позволяет выполнять ту работу на которую он претендует?

9. За сколько дней кандидат сможет показать себя на рынке?

10. Планирует ли кандидат продолжить образование?

11. Как кандидат работает в стрессовых условиях?

12. Какие из предыдущих работ кандидата были наиболее интересными и почему?

13. Как кандидат представляет себе свое положение через пять лет?

14. На какую заработную плату рассчитывает кандидат? 



Организация маркетинга персонала.



1. Маркетинг персонала

Это комплексная функция служб управления персоналом организаций или кадровых агентов, предполагающая тщательное и всестороннее изучение рынка труда, спроса на рабочую силу, предпочтений и потребностей работодателей, планирование и прогнозирование апартамента востребуемых профессии, разработку мероприятий по удовлетворению спроса на рабочую силу, выявление потенциальных потребностей работодателей в редких или дефицитных профилях, сотрудничество со службами занятости, биржами труда, образовательными учреждениями, формирование имиджа работодателя.

Маркетинг рассматривает рабочую силу с двух сторон:

как товар

как покупателя

Поэтому мы имеем с одной стороны, рынок рабочей силы и, с другой – рынок рабочих мест.

2. Виды маркетинга персонала 

Внешний маркетинг персонала – это внешнее позиционирование организации для привлечения рабочей силы. Для этого необходимо осуществить следующее:

		демонстрация особой привлекательности организации как места работы и доведение соответствующей информации до потенциальных работников

		выбор и использование эффективных путей и мероприятий по обеспечению организации персоналом, например, профессиональные консультации 

		определение и формирование конкретных предложений по привлечению новых работников в организацию для этого разработка и размещение рекламных объявлений в вакансиях, формирование и развитие особых образовательных программ

		анализ заявительных документов и отбор новых, профессионально пригодных работников

Исследование внешнего рынка рабочей силы должно быть направлено также на выявление новых проблем, которые в перспективе могут стать существенными.

Внутренний маркетинг персонала сфокусирован на работниках, уже занятых в организации и подразумевает принятие во внимание и формирование следующих наиболее важных пяти факторов привлекательности места работы:

диапазон задач и ответственности работника на конкретном рабочем месте;

возможность профессионального роста и реализация карьерных устремлений;

возможность обучения, повышения квалификации и переподготовки;

производственный климат в коллективе, организационная культура;

формирование системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности.

Для достижения целей маркетинга персонала. Требует разработки комплекса маркетинга, а то стратегия реализации маркетинга. Стратегия маркетинга может быть массовой или целевой.

Массовая стратегия

Это обслуживание большого рынка рабочей силы и массовое стимулирование определенных маркетинговых услуг осуществляется одинаково для всех потребителей.

Целевая маркетинговая стратегия

Предполагает обслуживание конкретных групп потребителей, действует целенаправленно и с большим эффектом.

В поле зрения целевого маркетинга попадают лица, долгое время не работающие или работающие по специальности, но в дальнейшем работать по этой специальности не желают, а также женщины от 30-45 лет и солдаты срочной службы – это целевые группы, которые могут быстро получить необходимые навыки и знания.

Формирование персонал - имиджа организации

Персонал – имидж – это мнение, которое складывается среди претендентов о предприятии на рынке труда. По оценкам, такое мнение – это субъективный, собирательный образ, базирующийся на эмоциях.

Персонал – имидж организации управляет поведением кандидата, ищущего работу. Он может определить эту организацию как работодателя, а в последствии и имидж организации после собеседования может сыграть на положительное или отрицательное решение.

Персонал – имидж организации определяется взаимодействием следующих факторов

		отраслевая принадлежность

		деятельность работников организации за ее пределами

		информация об организации в СМИ

		самопредставление организации в собственных средствах информации 

		организация рекламы

		отношение к общественным группам

		повышение, связанные с изменениями спроса на рабочую силу (увольнения, остановка приема работников или привлечение нового персонала и др.)

		общественные и культурные акции

		интенсивность научных разработок и внедрение инноваций

		степень известности организации.

Практика показала, что для создания имиджа организации действенны прямые контакты. Это воздействие на выпускников ВУЗов, которые находятся на практике в организации, ведут беседы со специалистами по курсовым и дипломным работам.

Это возможность организации завязать связь с будущими претендентами на вакантные должности.

Умение проводить анализ персонал – имиджа - важнейшая функция специалиста по управлению персоналом.

Основные направления анализа персонал – имиджа:

опрос общественного мнения;

изучение заявительных документов, причин текучести кадров;

учет построений в коллективе;

проведение собеседований с работниками;

ознакомлением с мнением руководства организации.

Маркетинг персонала как осознанный взгляд организации на собственную привлекательность – это задача не только кадровой службы, но и всех сотрудников, начиная от руководства и заканчивая работниками отделов, связанных с внешней деятельностью организации.



Технология организации и проведения маркетинга персонала.



Маркетинг – это процедура, поэтому проводится в организации в несколько этапов.



1. Информационный этап 

Это этап нацеленный на реализацию информационной функции маркетинга и предполагает обеспечение организации точной информацией, полученной в результате проведения следующих видов исследований:

Виды исследований

Содержание исследований

1. Исследование профессий

Изучение содержательных и формальных объектов исследования профессий, профессиональных структур и тенденций их развития.

2. Исследование окружающей среды

Изучение организационно-экономических и социокультурных особенностей внешней среды, влияющей на работу с персоналом в организации

3. Исследование рынков труда

Исследование внешнего и внутреннего рынков труда

4. Исследование имиджа организации

Изучение и оформление облика организации на внешнем и внутреннем рынках труда 



2. Этап коммуникаций 

Или реализация коммуникационной функции маркетинга персонала, нацелен на формирование мнений предпочтительности как работодатель

3. Коммуникационное пространство

Включает:

работников организации, которые являются носителями ее имиджа;

высший рынок труда как источник потенциальных кандидатов на наем;

общественность как главный фактор влияния на формирование общественного мнения

4. Мероприятия коммуникационного этапа 

1. Сегментирование

2. Внутренние связи – это внутриорганизационные отношения. Их цель: содействовать позитивному восприятию сотрудниками своего рабочего окружения.

Мероприятия по формированию 

внутренних связей организации

Мероприятия по поддержке коммуникаций

Мероприятия по удовлетворению социальных потребностей вне производственного процесса

Стиль руководства, вызывающий поддержку работников.

Прозрачность оценки персонала.

Регулярные мероприятия и беседы с работниками, разъясняющие мероприятия по управлению организации.

Интенсификация совместной работы руководства с представительными органами сотрудников.

Введение руководством приемных часов.

Консультирование сотрудников по личным вопросам через компетентные организации (например, бесплатные консультации по налогам).

Формирование групп свободного времени, например, создание клуба по интересам.

Оборудование спортивного зала в организации.

Выпуск журнала или газеты организации.

Проведение праздников.

3. Рекламно-презентационные мероприятия направлены на внешний рынок труда.

Их цель – это оказание поддержки имиджа работодателя на  наиболее важных для организации рыночных сегментах. (важная целевая группа это студенты).

Рекламно-презентационные мероприятия организации.

Реклама привлекательности предприятия-работодателя во время учебы

Косвенные мероприятия

		Прием практикантов для обучения.

		Руководство курсовыми и дипломными работами.

		Консультирование диссертационными исследованиями.

Дни открытых дверей

Экскурсии на предприятие

Сотрудничество с ВУЗами (ведение занятий)

Контакты с профсоюзами, службами занятости.



4. Связи с общественностью для формирования позитивного имиджа организации.

Методы работы с общественностью:

спонсорство (культурные, спортивные)

программы защиты окружающей среды

создание фирменного символа

реклама о вакансиях 

журналы для потребителей

интервью на актуальные темы в средствах массовой информации 

презентации в школах и ВУЗах, в Интернете

участие в ярмарках вакансиях 



Деловая оценка и отбор персонала 



1. Деловая оценка персонала 

Целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик человека требованиям должности или рабочего места.

Различают два вида деловой оценки персонала: оценка кандидатов на вакантную должность или рабочее место. Могут проводиться дополнительные оценки при отборе кандидатов на обучение, продвижение по службе, для зачисления в резерв, сокращения и т.д.



Методы оценки персонала



Название метода

Краткое описание метода

1. Биографический метод

Оценка работника по биографическим данным

2. Устные или письменные характеристики

Устное или письменное описание того, что собой представляет работник и как он себя проявляет 

3. Оценка по результатам

Устное или письменное описание конкретной работы, выполняемой работником

4. Методы групповой дискуссии 

Постановка, обсуждение и решение проблемы в группе, в ходе которой оцениваются знания, личностные черты и другие качества работника.

5. Метод эталона

Оценка относительно работника, выбранного за эталон

6. Матричный метод

Сравнение фактических качеств работника с набором желательных качеств

7. Метод суммируемых оценок 

Определение степени проявления у работников тех или иных качеств путем выставления по определению школе экспертных оценок 

8. Тестирование 

Определение знаний, умений, способностей и других характеристик на основе специальных тестов

9. Ранжирование 

Определение экспертным или другим путем ранга (места) оцениваемого среди других работников, и расположение всех оцениваемых по порядку убывание рангов.

10. Метод заданной больной оценки

Начисление определенного количества баллов за те или иные достижения

11. Метод критического инцидента

Оценивается как вел себя работник в критической ситуации 

12. Метод самооценок и самоотчетов 




ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ 

Федеральное государственное образовательное учреждение среднего профессионального образования

«НОВОСИБИРСКИЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ КОЛЛЕДЖ»













Тема: Маркетинг персонала 



План:



Сущность и принципы маркетинга персонала

Информационная функция маркетинг персонала 

Коммуникационная функция маркетинга персонала

Планирование и прогнозирование потребности в персонале

Планирование и анализ показателей по труду

Планирование производительности труда 










Сущность и принципы маркетинга персонала 



1. Маркетинг персонала

Это вид управленческой деятельности, направленной на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами.

2. Понятийные элементы маркетинга 

1. Маркетинг как основной принцип управления, ориентированного на рынок

2. Маркетинг как метод систематизированного поиска решений через использование современных методов использования рынка формируется база данных как для стратегических, так и для оперативных решений.

3. Маркетинг как средство достижения конкурентных преимуществ. Стратегическая задача руководства фирмы представить на рынке собственную организацию как конкурентоспособную и привлекательную.

Маркетинг трактует рабочее место как продукт, который продается на рынке труда.

3. Понятийные элементы маркетинга персонала

1. Маркетинг выступает направлением стратегического и оперативного планирования персонала.

2. Создает информационную базу для работы с персоналом с помощью методов исследования внешнего и внутреннего рынка труда.

3. Направлен на достижение привлекательности работодателя через коммуникации с целевыми группами (сегментами рынка)

4. Принципы маркетинга персонала

Первый принцип предлагает рассмотрение задач маркетинга персонала в широком смысле. Персонал рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов организации.

Цель этого маркетинга является оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания благоприятных условий труда, содействующих развитию в каждом сотруднике партнерского и лояльного отношения к предприятию фактически это «продажа» предприятия своим собственным сотрудникам.

Второй принцип предполагает толкование маркетинга персонала в более узком смысле – как особую функцию службы управления персоналом.

5. Отличия этих принципов 

Широкое толкование маркетинга персонала подразумевает его отношение к одному из элементов кадровой политики организации, реализуемому через решение комплекса задач службы управления персоналом (планирование потребности, деловая оценка, управление карьерой, мотивацией и т.п.)

А в узком смысле маркетинг персонала предполагает выделение определенной специфической деятельности службы управления персоналом и эта деятельность обособлена. Эти принципы не противоречат понятию маркетинг персонала.

6. Маркетинговая концепция

Маркетинговая концепция управления персоналом утверждает, что одним из важнейших условий достижения целей организации выступает четкое определение требований к персоналу, к его социальным потребностям в процессе профессиональной деятельности и обеспечение удовлетворение этих требований и потребностей более эффективными, чем у конкурентов, способами.



Информационная функция маркетинга персонала.



1. Цель информационной функции маркетинга персонала 

Информационная функция маркетинга персонала состоит в создании информационного базиса.

Маркетинговая информационная система в управлении персоналом представляет собой систему обмена сведениями, позволяющую специалистам по маркетингу персонала анализировать, планировать и реализовывать маркетинговые мероприятия.

2. Источники маркетинговой информации по персоналу 

		учебные программы и планы выпуска специалистов в учебных заведениях;

		учебные программы дополнительного обучения в коммерческих учебных центрах и для курсов переобучения при биржах труда;

		аналитические материалы, публикуемые государственными органами по труду и занятости;

		информационные сообщения служб занятости (бирж труда);

		специализированные журналы и специальные издания, посвященные вопросам трудоустройства;

		выставки, конференции, семинары;

		экономические публикации в газетах;

		рекламные материалы других организаций в особенности организаций-конкурентов;

		презентации фирм в учебных заведениях при проведении в них «Дней карьеры»;

		система внутренней отчетности организации по кадровым вопросам;

		аналитические материалы по изучению требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам;

		беседы специалистов по персонал-маркетингу с сотрудниками организации, с внешними партнерами, с потенциальными работниками 

I Изучение требований ,предъявляемых к должностям и рабочим местам

Маркетинговые исследование персонала:

Анализ требований к рабочим местам и должностям формирует систему требований, которые организация - работодатель предъявляет к персоналу, претендующему на определенные вакансии.

Требования к персоналу выражаются в группах параметров см. в таблице.



Требования к персоналу



Группа параметров

Содержание параметров

1. Способности 

Уровень полученного образования;

необходимые знания (основные и дополнительные);

практические навыки в определенной сфере профессиональной деятельности;

опыт работы в определенных должностях;

навыки сотрудничества и взаимопомощи.

2. Свойства 

Личностные качества, необходимые для определенного вида деятельности;

способность к восприятию профессиональных нагрузок;

способность к концентрации памяти, внимания, усилия и т.п.

3. Мотивационные установки

Сфера профессиональных интересов;

стремление к самовыражению и самореализации;

способность к обучаемости;

заинтересованность  работе на определенной должности ясность профессиональных перспектив.



Указанные качественные параметры определяются характером труда в той или иной должности или на том или ином рабочем месте. При анализе требований к рабочему месту следует учитывать задачи трудового процесса на рабочем месте, а также взаимосвязи данного рабочего места с другими звеньями организационной структуры.

Изучение требований к должностям и рабочим местам должны основываться на регламентирующих документах:



1. Регламентирующие документы 

1. Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов;

2. Тарифно-квалификационные характеристики общеотраслевых должностей служащих и общеотраслевых профессий рабочих.

2. Внутриорганизационные регламентирующие документы 

		описание работы или должности (должностные инструкции)

		спецификация работы, отражающая личностные характеристики, необходимые для работы;

		квалификационные карты, включающие сведения об общем и специальном образовании, навыках работы;

		карта компетенции, описывающая личностные характеристики, способности к выполнению тех или иных функций поведения.

II Исследование внешней и внутренней среды организации

Значение исследования условий среды определяется его влиянием на подготовку мероприятий:

		по взаимодействию с рынком труда;

		по развитию персонала внутри организации;

		по коммуникативным связям как внутри, так и вне организации.



Внешние факторы среды организации



Наименование фактора

Характеристика фактора

1. Общеэкономическая ситуация и состояние отрасли деятельности

Анализ данного фактора показывает тенденции экономического развития, конкурентную ситуацию.

2. Развитие технологии

Определяет изменение характера и содержания труда, что формирует изменение требований к специальностям и рабочим местам, подготовке и переподготовке персонала.

3. особенности социальных потребностей 

Учет данного фактора позволяет представить структуру потенциальных сотрудников организации по их мотивации в заданный момент времени общественных и производственных отношений 

4. Развитие законодательства

При решении вопросов персонал-маркетинг следует учитывать вопросы трудового законодательства в области охраны труда, деятельности.

5. Кадровая политика организаций-конкурен-тов

Изучение форм и методов работы с кадрами в организациях – конкурентах с целью выработки собственной стратегии поведения, направленной на изменение кадровой политики.



Внутренние факторы это те факторы, которые поддаются управляющему воздействию со стороны организации.



Внутренние факторы среды организации 



Наименование фактора

Характеристика фактора

1. Цели организации

Этот фактор считается общем для производственного маркетинга и персонал-маркетинга. Цели и задачи организации формируют стратегию маркетинга производства и маркетинга персонала.

2. Финансовые ресурсы

Точная оценка потребности и возможностей организации в финансировании мероприятий по управлению персоналом дает возможность планирования потребности в персонале, их подготовки и переподготовки.

3. Кадровый потенциал организации

Данный фактор распространяется как на среду маркетинговой деятельности, так и на управление персоналом в целом. При этом идет оценка возможностей специалистов кадровой службы и оценка правильности распределения областей между ними.

4. Источники покрытия кадровой потребности 

Организация выбирает источники покрытия кадровой потребности с учетом внешних и внутренних факторов, целей организации, финансовых ресурсов и т.д.

Анализ внешних и внутренних факторов необходим для исследования рынка труда

III Изучение рынка труда

Это изучение как внешнего рынка труда, так и внутреннего. Анализ внешнего рынка труда – это следующее:

- анализ структуры рынка труда, т.е. возраст, квалификация, профессионализм;

- мобильность рабочей силы;

- источники покрытия потребности в персонале;

- пути покрытия потребности в персонале;

- поведение конкурентов на рынке труда;

- стоимость рабочей силы.

Исследование внутреннего рынка труда направленного на покрытие потребности в персонале за счет внутриорганизационных источников. 

Исследование рынка труда формирует систему современных и перспективных взаимоотношений организации с различными источниками покрытия потребности в персонале.

IV Изучение имиджа организации как работодателя 

Предмет изучение имиджа организации – ее образ на внутреннем и внешнем рынке труда.

К инструментарию исследования имиджа относят:

		проведение опроса мнений работников организации, ее партнеров, потребителей;

		анализ неудачных мероприятий по подбору кандидатов;

		изучение претензий, высказываемых работниками в процессе деловой оценки, адаптации

Имидж организации существует как субъективная картина предпочтений и преимуществ организации.



Коммуникационная функция маркетинга персонала



1. Цель:

Цель всех коммуникационных мероприятий в рамках маркетинга персонала – это установление и реализация путей покрытия потребности в персонале.

2. Объекты коммуникационных функций 

		сотрудники организации 

		внешний рынок труда как источник потенциальных претендентов;

		открытость системы управления

3. Сегментирование рынка труда

Это анализ маркетинговых целевых групп по возможности однородных по своему внутреннему содержанию, но разнордных по внешнему составу.



Выделение целевых групп на рынке труда



Критерии сегментирования 

Содержание параметров

1. Географический 

Регион, административное деление, численность.

2. Демографический

Возраст, пол, семейное положение, национальный состав.

3. Экономический 

Уровень образования, занятость по возрасту, по профессиональной принадлежности, по отраслевой структуре, уровень доходов, трудовой стаж.

4. Психографический

Личностные качества, тип личности, жизненные потребности

5. Поведенческий 

Карьерные ориентации, мотивационные установки, степень заинтересованности в работе.



Эффективное сегментирование позволяет более четко определить основной предмет взаимоотношений работодателя с рынком труда – установление источников и путей покрытия потребности в персонале.



4. Источники и пути покрытия потребности в персонале

Виды источников:

а) Внешние источники – это объекты профессиональной и социальной инфраструктуры

б) Внутренние источники – это возможности организации в самообеспечении потребностей в персонале.

Разновидности покрытия дополнительной потребности в персонале:

Активные пути покрытия потребности в персонале 

Пассивные 

5. Перечень активных путей покрытия потребности в персонале

1. Организация набирает персонал непосредственно в учебных заведениях посредством заключения двух сторонних соглашений как с учебным заведением, так м со студентом.

2. Организация представляет заявки по вакансиям в местные или межрегиональные службы занятости;

3. Организация использует услуги консультантов по персоналу и услуги специализированных посреднических фирм по найму персонала

4. Организация вербует новый персонал через своих сотрудников.

5. Организация заключает лизинговые соглашения с другими работодателями на определенных условиях предоставления кадровых ресурсов.

6. Пассивные пути покрытия потребности в персонале:

1. организация сообщает о своих вакантных местах через рекламные объявления в средствах МИ и специализированных изданиях.

2. организация ожидает претендентов после проведения рекламной компании.

Пассивные и активные пути покрытия потребности в персонале являются внешними.

Внутренние источники покрытия потребности в кадрах это:

- перемещение сотрудников в рамках одного или нескольких подразделений с обучением работника или без него;

- перемещение сотрудников на более высокий иерархический уровень организации происходит с получением дополнительного обучения;

- формирование новой функциональной роли сотрудника в рамках прежнего рабочего места.

7. Сущность маркетинговой работы по выбору путей покрытия потребности в персонале 

1. установление источников покрытия потребности;

2. определение путей привлечения персонала;

3. анализ источников, путей и затрат с точки зрения их соответствия требованиям качественных и количественных параметров потенциальных сотрудников;

4. выбор альтернативных или комбинированных вариантов источников и путей

8. Внутриорганизационные связи в маркетинге персонала

Главная задача внутриорганизационных связей – это складывание позитивного имиджа руководителя организации. 

Этот имидж воздействует на закрепление человеческих ресурсов внутри организации и работает вне организации через сотрудников.

В маркетинге персонала выделяются два главных направления связей:

- коммуникации в рамках производственного процесса;

- социальные потребности, независимые от производственного процесса.

9. Мероприятия по поддержке коммуникаций в рамках выполнения производственных задач:

		Формирование стиля управления, который обеспечивал бы причастность сотрудников к процессам принятия решений;

		Полнота и объективность оценки персонала;

		Регулярные собрания и беседы с сотрудниками, в процессе которых обсуждаются мероприятия по управлению организацией;

		Действенная внутриорганизационная система приема и рассмотрения предложений сотрудников и т.п.

10. Мероприятия по удовлетворению социальных потребностей вне производственного процесса 

Это:

		консультирование сотрудников по персональным проблемам;

		формирование групп свободного времени;

		организация спортивных мероприятий;

		издание внутрифирменного журнала или газеты;

		организация внутрифирменных праздников и т.п.



4. Планирование и прогнозирование потребности в персонале 



1. Понятие:

Планирование потребности в персонале одного из важнейших направлений кадрового планирования, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

2. Этапы планирования потребности в персонале

1. Обобщенный анализ различных видов планов организации, имеющих влияние на кадровое обеспечение (планы производства и реализации, планы инвестиций и т.п.)

2. Анализ статистики по персоналу, включая информацию о его деловой оценке и продвижении;

3. Определение фактического состояния по количеству и качеству персонала на планируемый период;

4. Расчет качественной и количественной потребности в персонале на тот же планируемый период;

5. Сравнение данных, полученных на двух предыдущих этапах планирования;

6. Планирование мер по покрытию потребности в персонале.

3. Качественная потребность 

Т.е. потребность по категориям, профилям, специальностям уровню квалификационных требований к персоналу, заложенных в должностных инструкциях, квалификационных характеристиках.

Количественные потребности

Для определения количественного состава персонала используются методы экспертных оценок. Производится с использованием опыта специалистов и руководителей. Эти методы подразделяются на простую и расширенную оценку, включающую как однократную, так многократную экспертную оценку.

Простая оценка

При простой оценке потребность в персонале оценивается руководством соответствующей службы. Метод не требует затрат, эта оценка субъективна 

Расширенная оценка

Проводится группой компетентных работников (экспертов).

Эти методы позволяют определить общую потребность в персонале. Более важной величиной для кадрового планирования является фактическая потребность в персонале. Расчет фактической потребности учитывает необходимость покрытия планового или внепланового выбытия персонала, а также его плановое поступление.

Плановое поступление – это возвращение сотрудников после обучения, службы в армии, декретного отпуска и т.п.

Плановое выбытие – это сокращение численности в связи с реорганизацией оргструктуры, направление сотрудников на обучение, стажировку, призыв в армию, выход на пенсию. В этих случаях выбытие персонала можно прогнозировать заблаговременно и принять меры по приему или перестановке работников.

Большую сложность для планирования представляет выбытие персонала по внеплановым причинам. К ним относятся: увольнение по собственному желанию, увольнение по инициативе администрации, длительная болезнь сотрудника, дополнительные отпуска, внеплановый призыв в армию, незапланированный уход на пенсию.

В этих случаях планирование выбытия кадров производится на основе статистических данных о высвобождаемых по указанным причинам сотрудниках за последние 3-5 лет.

Прогнозирование потребности в персонале строится на основе анализа прогнозов спроса и предложения для определения перспективной нехватки или избытка кадровых ресурсов.

Прогнозирование потребности в персонале должно осуществляться в тесном контакте со служащими, непосредственно решающими вопросы прогнозирования развития организации. Это отделы планирования, маркетинга, развития системы управления. 



5. Планирование и анализ показателей по труду



	При переходе от административно-командной системы к рыночной экономике кардинально меняется вся система планирования деятельности организации, и прежде всего это относится к планированию трудовых показателей.

	На первый план выходят при рыночной экономике не численность персонала, не фонд заработной платы и не средняя зарплата и др., а величина расходов на персонал, отнесенная к единице реализованной продукции.



Расходы на персонал

Это: 

		затраты на заработную плату (нормативный фонд оплаты, поощрительный фонд, резервный фонд);

		выплаты по различным видам социального страхования;

		расходы на различного рода социальные выплаты и льготы (дотации на оплату жилья, оплата транспорта ,оказание единовременной помощи);

		на содержание социальной инфраструктуры;

		затраты на обучение и повышение квалификации.

При этом расходы на заработную плату составляют менее половины общей величины расходов на персонал.

В рыночной экономике установлена допустимой величины расходов на персонал/

В рыночной экономике установление допустимой величины расходов на персонал становится отправной точкой для планирования всех других показателей по труду.

Закономерность: Если в организации величина расходов на персонал превышает установившуюся у конкурентов, то дальнейшая деятельность такой организации становится проблематичной.

Примерный перечень показателей по труду

Такой перечень необходим для анализа, планирования, а также для оценки своей конкурентоспособности.

Карта организации (отрасль, форма собственности, адрес, телефон, факс) дает возможность установить прямые связи с родственными организациями, определить взаимовыгодные условия сотрудничества 

Общеэкономические показатели (объем продаж, величина основных фондов, производительность труда) позволяют оценить уровень своей конкурентоспособности, сопоставить свои масштабы реализации товара, свои финансовые возможности, уровень социального развития с родственными организациями – конкурентами.

Кадровые показатели (численность, удельный вес рабочих, удельный вес руководителей, удельный вес служащих, текучесть кадров, средний возраст работающих) дают возможность оценить рациональность профессиональной структуры кадров, правильность расстановки персонала. Средний возраст работающих позволяет судить о потенциале трудового коллектива.

Расходы на персонал. Это: затраты на заработную плату и удельный вес заработной платы в издержках на персонал; средняя заработная плата, средняя зарплата руководителей, а также расходы на социальные выплаты предусмотренные законом и их удельный вес в издержках и др.

Анализ величин этих расходов, их удельного веса в общих издержках дает возможность оценить эффективность использования трудовых ресурсов. Структура расходов на персонал позволяет судить о рациональности организации зарплаты, структуры доходов работающих, степени социальной защищенности персонала.

Условия труда (уровень травматизма, заболеваемости, распады на выплату льгот и компенсацией за неблагоприятные условия труда.

В рыночной экономике идет процесс сокращения расходов на условия труда, что наносит больший урон здоровью работающих.

Основной целью планирования производительности труда и численности персонала является поиск резервов, которые позволили бы организации выйти на такой уровень расходов на персонал, который был бы ниже, чем у конкурентов и обеспечивал возможность выживания в условиях рынка.

При планировании расходов на оплату труда следует предоставить подразделениям полную самостоятельность в формировании и использовании средств на оплату труда, возможность самим определить необходимую численность персонала, самостоятельно распределять заработные средства, неся за все это ответственность. При этом не должно произойти перерасхода единого фонда оплаты труда, т.к. это приведет к разбалансированию всей системы формирования фондов оплаты труда.

В этих условиях фонды оплаты труда подразделений следует рассчитывать на основе стабильных, динамичных нормативов.

Нормативные формирования фондов оплаты труда должны быть дифференцированными для разных подразделений и учитывать различия в условиях их работы, прежде всего структуру заработной платы соотношение сдельной и повременной оплаты, а также рост объема продаж, разные задания по снижению трудоемкости.



Этим требованиям отвечает приростный норматив

Приростный норматив 

Разработанный ученым Государственного университета управления М.А. Дьяченко 

При расчете приростного норматива выделяются условно-постоянная часть заработной платы коллектива (оплата труда повременных рабочих, руководителей, специалистов и других служащих) и переменная часть (зарплата рабочих-сдельщиков).

Формула приростного норматива 

H3i

Ynbi – удельный вес переменной части заработной платы в общем фонде;

Kvi – коэффициент, учитывающий рост v производства;

Kci  - коэффициент, учитывающий структурные сдвиги в вышеуказанной продукции;

Kti – коэффициент учитывающий планируемое снижение трудоемкости продукции.

Для этого чтобы что бы обеспечить взаимную увязку величины фондов оплаты труда подразделений с единым фондом оплаты труда (ЕФОТ) организации и не допустить его перерасход целесообразно разделить фонд оплаты труда подразделений на две части: нормативную часть фонда оплаты труда, рассчитываемую с помощью приростного норматива, и поощрительный фонд оплаты труда, величина которого будет зависеть как от вклада коллектива данного подразделения в конечные результаты работы организации в целом, так и от величины единого фонда оплаты труда.

Такая система формирования фондов оплаты труда позволяет более тесно увязать интересы подразделений и в тоже время исключает возможность перерасхода средств в целом по организации. Каждый коллектив подразделений становится полноправным хозяином нормативного фонда оплаты и будет заинтересован в поиске резервов для роста производительности труда, сокращение численности персонала, а также будет заинтересованным в общих интересах организации, т.е. получает из общего поощрительного фонда определенную часть, соответствующую его вкладу в конечные результаты работы организации.

Еще одна особенность планирования в условиях рынка – возросший динамизм, необходимость постоянно отслеживать обстановку, складывающуюся на рынке товаров и рынке труда.

В условиях рынка и конкуренции меняется последовательность этапов планирования, возникают новые взаимосвязи и соотношения между планированием и анализом показателю по труду, задачи планирования и анализа тесно переплетаются. При этом можно выделить три вида анализа: предварительный, текущий и ретроспективный.

1. Предварительный анализ 

Он предшествует разработке плановых показателей. Это совершенно новая группа аналитических задач. Для их решения необходима информационная база данных об организациях – конкурентах.

Служба маркетинга должна постоянно обобщать и обновлять сведения о деятельности аналогичных организаций, о ценах на аналогичную продукцию, об издержках на персонал, об уровне зарплаты, численности персонала, затрат на социальные выплаты и льготы и т.д. (изучение внешних факторов).

Эти данные дают возможность организации определять стратегию своего развития, которая позволяет обеспечить организации конкурентоспособн6ость и удержать свою нишу на рынке.

2. Текущий анализ

Направлен на изучение внутренних факторов деятельности организации, на выявление отклонений фактических показателей от запланированных и причин этих отклонений. Анализируются следующие показатели: расходы на оплату труда, социальное страхование, социальные льготы и компенсации, содержание социальной инфраструктуры и др.

Опираясь на результаты анализа и учитывая ситуацию, складывающуюся на рынке, организации могут оперативно принимать решения по устранению возникающих отклонений, по сохранению и расширению занятой ниши на рынке.

Ретроспективный анализ 

Проводится по всему кругу показателей. Результаты анализа позволяют организации выявить динамику и тенденции изменений как издержки на персонал так и производительность труда, численности, а затем сопоставить достигнутые показатели с соответствующими данными конкурентов, выявить слабые места и определить пути повышения конкурентоспособности коллектива.

Рынок и конкуренция предъявляют жесткие требования к оперативности и достоверности информации, используемой при планировании и анализе.



Планирование производительности труда.



В условиях рыночных отношений задача повышения производительности труда как источника реального экономического прогресса становится жизненно важной для дальнейшего развития экономики.

Поэтому в экономически развитых странах функционируют специальные учреждения, разрабатывающие технологии управления производительностью, так в Западной Европе действует Европейская ассоциация национальных центров производительности, в Юго-Восточной Азии – Азиатская организация производительности, в США – Американский центр производительности труда и т.п.



Производительность труда

Это важнейший показатель эффективности, характеризующий степень рациональности применения трудовых ресурсов и используемой для внутреннего анализа и планирования дальнейшей эффективной хозяйственной деятельности организации.




Последствия повышения (снижения) производительности труда



Изучение производительности труда









Последствия повышения производительности труда

Последствия снижения производительности труда









Эффективное использование человеческих ресурсов, оборудования, денежных средств

Неэффективное использование человеческих ресурсов, оборудования, денежных средств







Снижение удельных затрат

Повышение удельных затрат







Повышение конкурентоспособности

Снижение конкурентоспособности









Увеличение объема продаж

Сокращение объема продаж







Рост прибыльности

Уменьшение прибыльности







Укрепление основ организации

Ослабление основ организации









Рост удовлетворенности трудом, мотивации, развития человеческих ресурсов

Снижение удовлетворенности трудом, падение перспективности имеющейся квалификации







Дальнейший рост производительности труда 

Дальнейшее снижение производительности труда 







Закрепление персонала, развития организации

Уход персонала, распад организации











Стабилизация занятости, снижение социальной напряженности в обществе

Повышение уровня безработицы, рост социальной напряженности в обществе









Мескон М.Х. заметил, что невозможно добиться устойчивой производительности при спонтанной, импульсивной реакции на любые возникающие проблемы.

Руководство организации должно обеспечивать рост производительности посредством процесса планирования.



Планирование производительности труда

Это определение уровня производительности труда и темпов ее роста, обеспечивающих конкурентоспособность организации .

Факторы влияющие на уровень и динамику производительности труда 

I внешние:

1. действия правительства;

2. законодательство;

3. инфраструктура;

4. конкуренция;

5. общая социально-экономическая ситуация в конкретной отрасли, регионе.

6. состояние материально-технического снабжения;

7. обеспеченность природными ресурсами;

8. состояние трудовых ресурсов;

9. культура и социальные ценности и др.

II внутренние:

		стратегические решения;

		трудовые отношения;

		руководящие кадры структурных звеньев;

		технологии;

		качество продукции;

		условия труда и др.

Эти факторы влияют на производительность труда как в сторону ее повышения, так и в сторону понижения.

Анализ и обобщение факторов помогает менеджерам координировать условия персонала организации, что обеспечивает рост производительности.

Традиционные методы планирования производительности 

Метод прямого счета представляет возможность рассчитать уменьшение численности персонала под влиянием конкретных организационных мероприятий и соответствующий рост производительности труда.

Последовательность данного метода:

1. определяется плановая численность персонала по отдельным категориям с учетом ее возможного сокращения в результате запланированных мероприятий.

2. затем на основании рассчитанной плановой численности персонала и плановой реализации продукции определяются уровень производительности труда и также ее роста по сравнению с базовым периодом.

Профакторный метод предполагает выделение факторов, оказывающих влияние на уровень и рост производительности труда, и оценку их воздействия. Этот метод можно использовать при прогнозировании на определенный период.

Факторы роста производительности труда 

Научно-технические

Организационные

Структурные

Социальные

		Внутренние новой технологии и технологий

		Механизация и автоматизация производства 

		Модернизация оборудования 

		Изменение конструкции изделий, качества сырья

		Увеличение норм и зон обслуживания 

		Специализация производства и расширение объема кооперированных поставок 

		Изменение реального фонда рабочего времени 

		Совершенствование управления организацией 

		Сокращение потерь от некачественного товара

		Снижение числа неквалифицированных работников

		Изменение объема продаж продукции

		Изменение удельного веса отдельных видов товаров высокого качества в общем объеме продаж

		Изменение качественного уровня персонала 

		Изменение отношения работников к труду 

		Изменение условий труда 



Последовательность действий при использовании данного метода:

Определяется базовая численность персонала на планируемый период при условии сохранения базовой производительности труда.

Считается ожидаемое изменение численности персонала под влиянием каждого из выделенных факторов посредством сопоставления затрат труда на запланированный объем продукции при планируемых и базовых условиях.

А далее – суммарное изменение базисной численности и прирост производительности труда в планируемом периоде.

III Метод сравнения. Этот метод используют при расчете роста производительности труда за счет совершенствования управления организацией. Идет сравнение численности работников управления данной организации с численностью занятых в сфере управления передовых организациях с более совершенной структурой управления.

Расчет производительности в современных условиях 

В результате комбинации стоимостных показателей производства с различными факторами производства определяются служащие показатели производительности

		валовая производительность труда (по своему содержанию близка показателю выработки продукции на единицу затрат труда)

		чистая производительность труда (отношение стоимости чистой продукции, т.е. стоимости валового выпуска за вычетом стоимости затрат всех факторов производства кроме затрат труда, к затратам труда)

		интегральная производительность труда (определяется путем деления стоимости валового выпуска продукции на затраты труда и других факторов производства, выраженных в трудовых единицах)

		глобальная производительность труда (отражает влияние на производительность всех факторов производства, а производительность труда выступает как один из них в виде частного показателя; в качестве факторов учитываются в основном затраты труда, а факторы, не поддающиеся количественному изменению, игнорируются,  в качестве показателей объема выпускаемой продукции используются показатели валового выпуска или валовой добавочной стоимости)

Планирование производительности труда 

Это фактическая часть более широкого процесса управления производительностью, предполагающего стратегическое и оперативное планирование, организацию, руководство и постоянный контроль за внедрением мероприятий, направленных на повышение производительности.

Элементы управления производительностью труда на уровень организации

		обеспечение основы для управления, т.е. концентрация внимания на результативности и производительности труда;

		разработка стратегических планов обоснования программ повышения производительности труда;

		разработка подходов к стратегиям и методам измерения и оценки производительности труда;

		разработка подходов к стратегиям и методам контроля и повышения производительности труда;

		измерение и оценка производительности труда;

		планирование контроля за повышение производительности труда на основе информации, полученной в процессе измерения и оценки производительности;

		осуществление мер контроля за повышением производительности труда.

Рост производительности труда должен планироваться на основе соблюдения ряда принципов.





Принципы планирования роста производительности труда 

Принцип 

Содержание принципа

1. Единство 

Планирование должно иметь системный подход, т.е. учитывать совокупность элементов; должно быть обеспечено наличие и взаимосвязь единого направления развития всех элементов системы планирования.

2. Участие 

В процессе планирования производительности труда должен быть вовлечен широкий круг работников организации независимо от выполняемых функций и сферы деятельности

3. Непрерывность 

Процесс планирования должен осуществляться постоянно, разрабатываемые планы и программы должны непрерывно сменять друг друга

4. Гибкость 

Планам, программам, процессу планирования должна быть придана способность менять направленность в связи с непредвиденными обстоятельствами, предусмотрена возможность вносить необходимые изменения.

5. Точность 

Планы должны быть конкретными и детализированными в той степени в какой позволяют внешние и внутренние условия деятельности организации.



Для целей планирования повышения производительности труда, разработки программ ее роста подходит интерактивное планирование. Оно основано на принципе участия, максимальной мобилизации творческих способностей участников,  а также предполагает, что будущее подвластно контролю и в значительной мере является продуктом осознанных действий работников.

Повышение производительности труда происходит при соблюдении таких условий:

объем продаж возрастет, затраты уменьшаются;

объем продаж возрастает, затраты остаются неизменными;

объем продаж возрастает, затраты возрастают, но более низкими темпами;

объем продаж остается неизменным, затраты сокращаются;

объем продаж сокращается, затраты сокращаются, но более быстрыми темпами.

Организации необходимо выбрать вариант повышения производительности в определенный период.

В целях повышения производительности труда в организациях разрабатываются специальные программы управление производительностью труда.



Основные этапы разработки программ управления 

производительностью труда





Этап

Решаемые вопросы

1-ый этап: внутренняя стратегическая оценка

Выявление и анализ внутренних факторов

2-ой этап: внешняя стратегическая оценка

Выявление и анализ внешних факторов (экономические и политические тенденции, поставщики, конкуренты, другие организации, проблемы, организация, технологии и др.)

3-ий этап: формирование предпосылок плана 

Преобразование факторов, влияющих на проектирование, разработку и осуществление программы, установление взаимосвязей между предпосылками, оценка их относительной важности и очередности

4-ый этап: стратегическое планирование 

Обеспечение согласования целей и задач программы управления производительностью труда, формулировка стратегических целей и задач в области управления производительностью, выделение среди них «обязательных» и «желательных», ранжирование целей и задач

5-ый этап: разработка критериев результативности 

Определение показателей, по которым в дальнейшем будут оцениваться мероприятия в области управления производительностью труда

6-ой этап: планирование мероприятий 

Разработка конкретных мероприятий, обеспечивающих начало реализации программы управления производительности труда, их согласование и ранжирование

7-ой этап: планирование проектов 

Детализация мероприятий в области управления производительностью труда; установление последовательности их выполнения; оценка затрат, определение функций и обязанностей исполнителей, анализ издержек и вывод

8-ой этап: рассмотрение и оценка программы

Продолжение и завершение работы, начатой на предыдущем этапе, сведения результатов, полученных от разных групп разработчиков программы 



Реализация программы управления производительностью предполагает:



		измерения и оценку уровня производительности труда;

		планирование контроля и повышения производительности на основе информации, полученной в процессе измерения и оценки;

		осуществление конкретных мер по повышению производительности;

		измерение и оценку воздействия этих мер






ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ 

Федеральное государственное образовательное учреждение среднего профессионального образования

«НОВОСИБИРСКИЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ КОЛЛЕДЖ»













Тема: Подбор и расстановка персонала.



	Подбор и расстановка кадров – одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. От качества подбора и расстановки кадров как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность работы организации. 

	При подборе сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места.



Что понимается под подбором и расстановкой персонала?

Это рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, - с другой.

Принципы подбора и расстановки кадров

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям занимаемых должностей.

Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:

		установление возрастного ценза для различных категорий должностей;

		определение продолжительности периода работы в одной должности;

		возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;

		состояние здоровья.

Принцип сменяемости.

Заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, так как застой кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.

Исходные данные для подбора и расстановки персонала 

Модели служебной карьеры

кадровая политика организации 

Трудовой кодекс

Материалы аттестационных комиссий 

Договор сотрудника 

Штатное расписание 

Должностные инструкции 

Личные дела сотрудников

Положение об оплате и стимулировании труда

Положение о подборе и расстановке кадров

В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.

Условия, которые необходимо соблюдать, при подборе и расстановке персонала 

Равномерная и полная загрузка работников всех служб и подразделений.

Использование персонала в соответствии с его профессией и квалификацией 

Обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников на основе овладения ими смежными профессиями

Обеспечение полной ответственности каждого за выполнение своей работы. Закрепление за исполнителем работы, которая соответствует уровню знаний и практических навыков

Основная задача подбора и расстановки персонала

Заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой работы.

Для решения проблемы подбора и расстановки кадров работников в организации, их продвижение используется профильный метод.

Что составляет основу профильного метода 

Это каталог характеристик – требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. 

Характеристики должны быть описаны и разделены на определенное количество категорий. Каталог характеристик дает возможность учесть требования, обусловленные особенностями работы на конкретном рабочем месте, а также качества работников.

Сравнение уровня требований, обусловленных конкретной работой, и уровня качеств работника, выполняющего эту работу, позволяет сделать вывод о пригодности того или иного человека к данной работе.

Рассмотрим некоторые показатели, влияющие на подбор и расстановку кадров на примере управленческого персонала.




Каталог показателей, 

влияющих на подбор и расстановку кадров.



№ п/п

Наименование категорий показателей

Наименование (шифр) показателей

Оценка степени соответствия работника требованиям рабочего места







Показатели по которым работник не соответствует занимаемой должности

Показатели по которым работник соответствует занимаемой должности 

1.

Уровень квалификации

1.1, 1.2, 1.3

1.1

1.2, 1.3

2. 

Деловые качества 

2.1, 2.2, 2.3, 2.4

2.1, 2.2

2.3, 2.4

3.

Работоспособность 

3.1, 3.2, 3.3, 3.4, 3.5

3.1, 3.2

3.3, 3.4, 3.5

4.

Качество выполняемой работы

4.1, 4.2, 4.3, 4.4

4.1

4.2, 4.3, 4.4

5.

Стиль и методы работы

5.1, 5.2, 5.3, 5.4, 5.5

5.1, 5.2

5.3, 5.4, 5.5

6.

Аналитические способности

6.1, 6.2, 6.3, 6.4

6.1, 6.2

6.3, 6.4

7.

Участие в инновационной деятельности 

7.1, 7.2, 7.3, 7.4

7.1

7.2, 7.3, 7.4

8.

Дисциплинированность 

8.1, 8.2, 8.3

8.1

8.2, 8.3

9.

Психологическая совместимость

9.1, 9.2, 9.3

9.1

9.2, 9.3



При анализе таблицы необходимо использовать следующий перечень показателей.

Показатели уровня квалификации:

квалификация работника не соответствует требованиям должности, работник не выполняет должным образом должностных обязанностей;

квалификация работника не соответствует требованиям занимаемой должности, но работник имеет достаточный опыт работы и постоянно работает над повышением уровня знаний;

квалификация работника соответствует требованиям занимаемой должности;

Показатели деловых качеств

работник не выполняет многие должностные обязанности;

работник не выполняет отдельные должностные обязанности;

работник полностью выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности;

работник полностью выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности и постоянно выполняет работы, входящие в круг других должностных обязанностей работников в период их временного отсутствия на работе (отпуск, болезнь, по вакантной должности).

Показатели работоспособности:

работник недостаточно трудолюбив;

работник трудолюбив, но работает безынициативно;

работник трудолюбив, но недостаточно инициативен;

работник достаточно трудолюбив и инициативен;

работник в труде проявляет самовыраженность, высокую инициативу.

Показатели качества выполняемой работы:

исполняемые работником документы нуждаются в серьезной доработке старшего по должности, работник систематически запускает дефекты и ошибки, которые ведут к срыву сроков выполнения работ, браку в работе;

исполняемые работником документы можно принять за основу, но они еще нуждаются в доработке старшего по должности, он допускает незначительные дефекты и ошибки, обычно не влекущие срыва сроков выполнении работ, брака в работе;

исполняемые работником документы в основном соответствуют требованиям в дополнительной доработке старшего по должности, как правило, не нуждаются, работник хорошо выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности;

исполняемые работником документы соответствуют требованиям, в доработке не нуждаются, работник четко выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности.

Показатели стиля и методов работы:

работник не работает над совершенствованием стиля и методов работы, неправильно воспринимает критику в свой адрес, не делает должных выводов из критических замечаний, не работает над устранением недостатков в работе или допускает зажим объективной критики;

работник недостаточно работает над совершенствованием стиля и методов работы, иногда не делает должных выводов из критических замечаний в свой адрес или недостаточно работает над устранением недостатков в работе;

работник самокритичен, делает правильные выводы из критики и активно работает над устранением недостатков. Правильно строит взаимоотношения в работе;

работник самокритичен, делает правильные выводы из критики и активно работает над устранением недостатков в работе, правильно строит взаимоотношения в работе, непримирим к недостаткам, активно и принципиально выступает с их критикой, вносит конкретные предложения по их ликвидации;

работник самокритичен, делает правильные выводы из критики и активно работает над устранением недостатков в работе, правильно строит взаимоотношения в работе, непримирим к недостаткам, активно и принципиально выступает с их критикой, вносит конкретные предложения по их ликвидации, с высокой ответственностью относится к порученной работе, систематически проявляет деловитость и желание выполнить работу наилучшим образом, умеет генерировать идеи и добиваться их претворения в жизнь, создает наиболее благоприятные условия для творческой и высокопроизводительной работы.

Показатели, характеризующие аналитические способности:

работник не проявляет способности к анализу деятельности подразделения 

работник анализирует деятельность подразделения в пределах функций, определенных должностными обязанностями, но этот анализ не носит системного характера, не позволяет на его основе разрабатывать мероприятия по развитию производства и управления;

работник анализирует деятельность подразделения в пределах функций, определенных должностными обязанностями 

Показатели участия в инновационной деятельности:

работник не принимает участия в совершенствовании производства управления подразделением;

работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные разработкой творческие темы, актуальные для организации;

работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные разработкой творческие темы, актуальные для организации, принимает активное участие во внедрении в производство рационализаторских предложений или творческих разработок;

работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные разработкой творческие темы, актуальные для организации. Принимает активное участие во внедрении в производство внесенных рационализаторских предложений или творческих разработок, при этом внедрение рационализаторских предложений, творческих разработок или изобретений приносит прибыль организации.

Показатели дисциплинированности:

работник систематически допускает нарушение трудовой или технологической, или исполнительной дисциплины;

работник иногда допускает нарушение трудовой или технологической, или исполнительной дисциплины;

работник дисциплинирован.

Показатели психологической совместимости с коллективом.

работник психологически с коллективом не совместим, неправильно строит взаимоотношения с сотрудниками организации, в результате чего вносит нервозность в рабочие отношения, отвлекает свое и других работников рабочее время на решение вопросов, которые в нормальной деловой обстановке возникать не должны;

работник психологически с коллективом совместим, но допускает отдельные случаи неправильных взаимоотношений в работе, что обычно не ведет к отвлечению его и других работников рабочего времени для решения возникших в результате неправильных взаимоотношений вопросов;

работник психологически с коллективом совместим, правильно строит взаимоотношения в работе.



Результаты деятельности организации в рыночной экономике зависят в конечном счете от того, на сколько работники соответствуют занимаемым рабочим местам, а рабочие места – работникам.

Подбор и расстановка персонала в организации должна создавать возможность создать производственный коллектив.

При формировании трудового коллектива необходимо иметь в виду не только профессиональные, деловые и личностные качества каждого его члена, но и эффект их сочетания – так называемую психологическую совместимость, которая помогает людям быстро и успешно сработаться друг с другом, что порождает удовлетворенность своей работой и ведет к росту производительности труда.



Условия формирования трудового коллектива

Соблюдение соотношения кадровых и молодых работников. Коллектив разновозрастной более жизнеспособный.

Каждому работнику поручать работу в соответствии со знаниями и практическим опытом. Нельзя допускать, чтобы разряд работы был ниже разряда рабочего.

Переход от принудительной к добровольной занятости, допускающий существование  добровольной незанятости, носит принципиальный характер, так как он позволяет по-новому подойти к формированию трудовых коллективов и расстановке персонала




ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ 

Федеральное государственное образовательное учреждение среднего профессионального образования

«НОВОСИБИРСКИЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ КОЛЛЕДЖ»













Тема: Деловая оценка персонала 



План



Понятие деловой оценки, ее задачи, организационные мероприятия и этапы.

Установление показателей деловой оценки персонала.

Методы деловой оценки персонала








Понятие деловой оценки, ее задачи, организационные мероприятия и этапы.



Деловая оценка персонала 

Это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

На основании степени соответствия решаются следующие задачи:

выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;

разработка программы его развития;

определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины;

определение способов внешней мотивации работника.

Деловая оценка персонала помогает решить дополнительные задачи:

установление обратной связи работником по профессиональным, организационным и иным вопросам;

удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Ошибки при оценки персонала

ошибка экстремальности 

ошибка усреднения

ошибка пристрастия и т.д.

Устранить полностью ошибки невозможно, но необходимо стремиться снизить их отрицательное воздействие.

Для этого необходимо проработать и реализовать организационный процесс подготовки деловой оценки.

Мероприятия организационны по подготовке деловой оценки

Разработка методики деловой оценки и привязка к конкретным условиям организации.

Формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии и специалистов службы управления персоналом.

Определение времени и места проведения деловой оценки.

Установление процедуры подведения итогов оценивания.

Проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки.

Консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

Этапы деловой оценки

Сбор предварительной информации по индивидуальной, необобщенной оценки сотрудника со стороны субъектов оценки.

Обобщение информации, полученной на предыдущем этапе.

Подготовка руководителя к оценочной беседе с подчиненными сотрудниками.

Проведение оценочной беседы и подведение ее результатов.

Формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию.

Принятие решений экспертной комиссией по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.

Кто является главным действующим лицом в оценке персонала?

Линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, проводит оценочную беседу с сотрудником. При формировании текущей периодической оценки обобщаются мнения:

а) коллег и работников взаимосвязаны с сотрудником;

б) подчиненных;

в) специалистов в области деловой оценки;

г) результаты самооценки работника.

Для снижения субъективности оценки необходимо применять множественность оценки, т.е. привлекать широкий круг оценщиков.



2. Показатели установления деловой оценки персонала.



Центральным вопросом любой деловой оценки является установление ее показателей.



Что характеризует показатели деловой оценки 

Они характеризуют как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности.

В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором – соответствие сотрудника профессиональным требованиям.

При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп:

результативность труда;

условия достижения результативности труда;

профессиональное поведение;

личностные качества.

1. Оценка результативности труда

В оценке результативности  труда следует различать так называемые «жесткие» и «мягкие» показатели.

«Жесткие » показатели достаточно легко измеримы и охватываются информационной системой организации. (это экономичные показатели).

«Мягкие» показатели оценки определяются зависимостью субъективного мнения оценщика (т.е. в этом подразделении нет возможности измерения конкретного результата).

При оценке результативности труда и других показателей следует всегда помнить о следующих правилах:

не отдавать явного предпочтения какому-то одному показателю и в целом данной группе показателей

определять необходимое и достаточное количество показателей, чтобы, с одной стороны, они охватывали все существенные стороны результативности труда, но с другой – не перегружали оценку.

2. Оценка условий достижения результатов труда 

Анализируется способности или желания к выполнению функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы и др.

3. Показатели профессионального поведения 

Охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т.п.

4. Личностные качества 

Это только кажущаяся простота этих показателей, т.к. сложность заключается в значительном субъективизме при их восприятии.

Главная проблема кроется в отсутствии возможности непосредственного наблюдения свойств личности.

Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор способов (или методов), с помощью которых оцениваются те или иные показатели.

















3. Методы оценки персонала 



1. Метод шкалирования

Т.е. графическое шкалирование рейтингов.

Предполагает бальное определение значений показателей.

Например:

Показатель: соблюдение установленных (согласованных) сроков

Больные значения степени выраженности показателя



1

(редко)

2

(часто не соблюдается)

3

(в основном)

4

(с некоторыми исключениями)

5

(всегда)



Этот метод удобен и экономичен, но имеет проблемы. Оценщик может поставить тот или иной балл по его мнению, с его интерпретацией.

Чтобы снизить субъективизм при использовании метода шкалирования, используют другую его разновидность – метод шкалирования рейтингов описаний поведения. При этом числовые значения шкалы подробно описываются.

Например:

Шкалирование рейтингов описаний поведения.

Показатель оценки: сотрудничество

5

4

3

2

1

Ярко выраженная способность к сотрудничеству; при этом имеет собственное мнение и может позитивно влиять на других, считается с мнением окружающих, конструктивно воспринимает критику

Хорошая способность к сотрудничеству; имеет собственное мнение, которое ценится другими, считается с мнением окружающих, позитивно воспринимает критику 

Способен к сотрудничеству, собственное мнение ставит на передний план, в целом хорошо воспринимается другими, не всегда воспринимает мнение окружающих и критику.

Показывает небольшую склонность к сотрудничеству; воздерживается от выражения собственного мнения, остается незаметным.

Не показывает склонности к сотрудничеству.

2. Метод альтернативного ранжирования

По каждому показателю составляется ранжированный ряд.

Суммарная оценка работников рассчитывается сложением отдельных рангов.

Недостатки: ненормированная школа ранжирования, повышенная субъективная оценка.

3. Метод анкет 

Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу.

Пример такого перечня:

Сотрудник:

соблюдает все сроки                                                                                                 

имеет сложности при координации различных задач                                           

чувствительно реагирует на критику                                                                      

работает больше, чем требуется                                                                              

нелегко находит контакт с внешним окружением                                                 

в условиях дефицита времени работает безошибочно                                          

составляет четко структурированные вопросы                                                      

4. Метод попарного сравнения 

Позволяет выявить наивысший рейтинг у различных сотрудников по тому или иному показателю через последовательное сравнение сотрудников друг с другом. Реализация данного метода состоит в заполнении таблиц

Например:

Показатель. Выполнение заданий в сроки.



Ранжированный сотрудник

В сравнении с

А

Б

С

Д

Е



А



+

+

-

-



В

-



-

-

-



С

-

+



+

-



Д

+

+

-



+



Е

+

+

+

-





Наивысший рейтинг у сотрудника В.

В практике деловой оценки служба управления персоналом иногда сталкивается со случаями, когда руководители подразделений завышают оценки своим сотрудникам.

Для устранения подобного явления используется:

5. Метод заданного распределения оценок (принудительного распределения) 

Т.Е. заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам.

Например:

30% - отличный рейтинг

20% - средний

10% - низкий рейтинг.

6. Метод управления по целям 

Идея этого метода состоит в измерении результатов и эффективности труда сотрудника, в котором устанавливается его вклад в достижение целей организации.

Последовательность этого метода

Устанавливаются цели для каждого сотрудника на конкретный период.

Определяется ожидаемый трудовой вклад и вырабатываются критерии оценки на конец данного периода.

По истечении периода оцениваются результаты как руководителем, так и самим сотрудником.

Различия в оценках обсуждаются в рамках оценочных бесед.

Руководитель указывает на возможности улучшения и развития деятельности сотрудника.

Руководитель совместного с сотрудником определяет цели на новый период.

Многосторонность деловой оценки персонала достигается за счет применений «оценочных листов»



См. учебник автор А.Я. Кибанов стр. 265-269
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ 

Федеральное государственное образовательное учреждение среднего профессионального образования

«НОВОСИБИРСКИЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ КОЛЛЕДЖ»













Тема: Социализация, профориентация и трудовая адаптация персонала.



План:



Сущность социализации персонала.

Сущность и виды профориентации и адаптации персонала.

Организация управления профориентацией и адаптацией персонала.






Сущность социализации персонала.



1. Социализация 

Это  усвоение человеком самостоятельно и посредством целенаправленного воздействия определенной системы ценностей, социальных норм и образов поведения, необходимых для становления личности, обретения со социального положения (статуса) в данном обществе.

2. Что охватывает социализация

Все процессы приобщения к культуре, коммуникации, с помощью которых человек приобретает способность участвовать в социальной жизни.

Социализация начинается в детстве, в семье.

Социализация в детстве является решающим моментом в жизни индивида, во многоопределяющим его личность и последующее участие в социальной жизни.

Социализация продолжается всю жизнь, так как индивид сталкивается с необходимостью выполнения различных социальных ролей.

При управлении персоналом организации важно учитывать, что процесс социализации непосредственно связан с профориентацией и трудовой адаптацией работника к социальной производственно-технологической среде организации, вхождением его в ту или иную социальную группу, ролевую структуру коллектива организации.

Социальная структура коллектива включает 

Следующие показатели: пол, возраст, стаж работы, образование, социальное происхождении, национальность, семейное положение, вид мотивации, уровень прогрессивности, уровень жизни, отношение к собственности.






По найму

Совладелец

Низкий

Средний

Высокий

Отношение к собственности 

Уровень жизни

Отсталая часть

Средняя часть

Передовая часть

Принуждение

Материальное поощрение

Моральное поощрение

Самомотивация

Вдовец (вдова)

Разведен

Женат (замужем)

Холост (не замужем)

Белорус 

Украинец

Русский 

Предприниматель

Священнослужитель

Служащий

Крестьянин

Рабочий 

Высшее профессия

н/высшее

Среднее 

Среднее общее

н/среднее

Свыше 20

От 10 до 20

От 5 до 10

От 3 до 5

До 3 лет

Уровень прогрессивности 

Свыше 60

От 50 до 60

От 40 до 50

От 30 до 40

От 20 до 30

До 20 лет 

Мужчины



Пол

Женщины

Социальная структура коллектива 

Вид мотивации 

Семейное положение 

Национальность 

Социальное происхождение 

Образование 

Стаж работы



Возраст























































































		

	


	Что определяет ролевая структура коллектива 

	Ролевая структура коллектива определяет состав и распределение творческих, коммуникационных и поведенческих ролей между отдельными работниками и является важным инструментом в системе работы с персоналом.

	Кому свойственны творчески роли

	Творческие роли свойственны энтузиастам, изобретателям и организаторам и характеризуют активную позицию в решении проблемных ситуаций, 

	Что определяют коммуникационные роли

	Коммуникационные роли определяют содержание и уровень участия в информационном процессе, взаимодействие в обмене информацией в процессе принятия решений.

	Что характеризуют поведенческие роли

	Поведенческие роли характеризуют типовые модели поведения людей на производстве, в быту, на отдыхе, работе, в конфликтных и играют важную роль в коллективе.

	Конечно, каждому человеку приходится исполнять в тот или иной степени все три вида ролей.

	Поведение человека имеет разнонаправленные тенденции как к лучшему, так и к худшему и зависит от внешней среды.

	Ролевая структура коллектива

	Наименование роли

	Содержание роли

	1

	2

	

	1. Творческие роли

	Генератор идей

	Выдвигает принципиальные идеи, определяет ключевые проблемы, предлагает альтернативы решения, определяет пути и средства реализации идей.

	Эрудит

	Носитель энциклопедических сведений по широкому кругу проблем

	Эксперт

	Обладает способностью оценить целесообразность той или иной идеи и дать правильный совет по ходу обсуждения

	Энтузиаст

	Личным примером и объяснением заражает группу верой в успех общего дела, побуждает других работать добросовестно

	Критик

	Подвергает критическому анализу ход и результаты работы группы, дает критическую и частично негативную оценку выдвигаемых идей

	Организатор

	Организует работу группы, увязывает в процессе «Мозгового штурма» работу отдельных членов группы с позиции достижения конечной цели.

	

	Коммуникационные роли

	Лидер 

	Человек, обладающий в группе высоким личным и профессиональным авторитетом оказывающий влияние на поведение группы в целом и отдельных ее членов

	Делопроизводитель 

	Выполняет важную рутинную работу по организации идей, справок, мнений и составлению итогового отчета группы

	Связной

	Связывает на неформальной межличностной основе членов группы, иногда конфликтующих между собой, обеспечивает внушение взаимосвязи группы, иногда конфликтующих между собой, обеспечивает внешние взаимосвязи группы

	«Сторож»

	Распределяет и контролирует потоки информации, оценивая важность или второстепенность сообщений, и доводит их до лидера.

	Координатор

	Осуществляет увязку действий отдельных членов группы с точки зрения достижения конечной цели в контакте с лидером

	Проводник 

	Человек, хорошо знающий географию и историю района, структуру организации и обеспечивающей связи группы с внешней средой

	

	Поведенческие роли

	Оптимист

	Всегда уверен в успехе общего дела, находит пути выхода из прежних ситуаций, заряжает своим позитивным поведением членов группы

	Нигилист

	Всегда не уверен в успехе общего дела, имеет критическую точку зрения, чаще всего отличную от общепринятой.  

	Конформист

	Следует общепринятым нормам поведения, пассивно соглашается с решением группы, представляя «молчаливое большинство»

	Догматик

	Упорно держится известных норм, стоит до последнего в своем мнении, не соглашаясь с рациональным решением группы.

	Комментатор

	Фиксирует и комментирует события, происходящие в жизни людей, в мире, на работе, в спорте и быту.

	Кляузник

	Собирает и способствует распространению слухов, часто не проверенных и ложных. Во всем видит личную обиду и готов писать жалобы во все инстанции.

	Борец за правду 

	Является носителем и выразителем общественной морали, философии предприятия, прав человека. Может играть как прогрессивную, так и консервативную роль.

	Общественник 

	Увлечен общественной работой, нередко придумывает и выполняет «почины» и «мероприятия» в рабочее время. К своим обязанностям по службе относится посредственно.

	«Важная птица»

	Напускает на себя загадочный важный вид, давая понять, что он многое значит и у него есть «рука»

	«Казанская сирота»

	Ищет сочувствия у окружающих, жалуясь на свое бедственное положение и непонимание в коллективе и среди руководства.

	«Ерш»

	Обычно пребывает в раздраженном состоянии, отталкивает от себя друзей и наживая врагов, конфликтует с руководством и коллегами.

	«Себе на уме»

	Занимается преимущественно личными делами в рабочее время (читает лекции, пишет диссертацию, обустраивает квартиру, дачу и т.д.), при этом используя свое служебное положение

	Лентяй

	Не проявляет никакой активности в руде, занимается второстепенными делами (спит, читает газеты, курит, ходит по отделам), ведет разговоры.

	«Наполеон»

	Тщеславный человек обычно маленького роста с манией величия, гениальности, непризнанности стремящийся занять руководящее кресло, любит рассказывать о своих успехах и достижениях

	

		Основными методами для определения ролевой структуры является социально-психологические методы, тестирование, наблюдение, анализ биографических и кадровых данных, материалы аттестации персонала, результаты проведения деловых игр.

	

	2. Сущность и виды профориентации и адаптации персонала.

		

		Профессиональная ориентация и адаптация выступают важным составным элементом системы подготовки кадров и являются результатом связи между системой образования и производством.

	

	Что представляет собой профессиональная ориентация

	Профориентация представляет собой систему мер по профинформации, профконсультации, профподбору и профадаптации ,которая помогает выбирать человеку профессию, наиболее соответствующую потребностям общества и его личным способностям.

	Разрыв между профессиональной подготовкой и содержанием трудовых функций, выполняемых работником, снижает его интерес к труду, работоспособность, что ведет к падению производительности, ухудшению качества продукции, к росту профессиональной заболеваемости и травматизма.

	Профессиональная ориентация 

	Это комплекс взаимосвязанных, социальных, медицинских психологических и педагогических мероприятий, направленных на формирование профессионального призвания, выявление способностей, интересов, пригодности, влияющих на выбор профессии или на смену рода деятельности.

	Цель профориентации 

	Это оказание помощи молодым людям, людям ищущим работу, в выборе профессии, специальности, места работы или учебы с учетом склонности и интересов людей.

	Задачи профориентации

	Информирование заинтересованных лиц для облегчения выбора вида профессиональной деятельности 

	Создание условий для развития профессионально значимых способностей будущих работников 

	Определение соответствия психофизиологических качеств обратившихся за консультацией профессиональным требованиям и избранного ими вида трудовой деятельности 

	Формы профориентационной работы

	Профессиональное просвещение 

	Воспитание осознанной потребности в труде

	профессиональная информация

	профессиональная консультация

	профессиональный отбор

	

	Разберем эти формы профориентационной работы:

	1. Профессионально просвещение 

	Это начальная профессиональная подготовка школьников

	2. Профессиональная информация

	Это система мер по ознакомлению учащихся и имеющих работу с ситуацией в области спроса и предложения на рынке труда, перспективами развития видов деятельности с характером работы по основным профессиям и специальностям, условиям и оплатой труда, профессиональными учетными заведениями и центрами подготовки профессионала

	3. Профессиональная консультация 

	Это оказание помощи заинтересованным людям в выборе профессии и место работы путем изучения личности обратившегося за консультацией человека с целью выявления состояния его здоровья, направленности и структуры способностей, интересов и других факторов, влияющих на выбор профессии.

	4. Профессиональный отбор

	Это участие в найме и отборе персонала с учетом требований конкретных профессий и рабочих мест с целью лучшей профориентации работников. 

	Пока управленческие работники не воспримут профориентацию как метод регулирования предложения рабочей силы в организации, они будут испытывать экономические и психологические трудности.

	Качественный уровень профориентационной работы – одно из условий успешности трудовой адаптации работников.

	Профориентационная работа направлена на престиж и привлекательность профессии, специальности в обществе, в различных социальных группах, для отдельного человека.

	Престиж

	Это оценка какого-либо вида деятельности в соответствии с принятой в обществе шкалой ценностей.

	Привлекательность

	Определяет желательность приобретения профессии или специальности тем или иным потенциальным работником.

	Чем выше престиж и привлекательность профессии, тем сильнее стремление работника в ней закрепиться.

	

	
Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является адаптация.

	

	Адаптация

	Это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

	Человек поступивший на работу занимает в организации одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т.п.

	Поступая на работу человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации, к условиям труда и его мотивации.

	Адаптация – это не только овладение специальностью, она предусматривает приспособление работника к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон.

	

	Виды адаптации и факторы, на нее влияющие

	1. Профессиональная адаптация

	Характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей. Удовлетворенность трудом наступает по мере освоения сотрудником специфики работы на конкретном рабочем месте.

	2. Психофизиологическая адаптация 

	В процессе ее происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизическое воздействие на работника. 

	К этим условиям относятся:

	Физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, ритм труда, удобство рабочего места.

	3. Социально-психологическая адаптация 

	При этом происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личных взаимоотношений в коллективе в отдельных формальных и неформальных группах. При принятии сотрудником групповых норм и происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой.

	4. Организационно-административная адаптация 

	При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе, т.к. работник знакомится с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре.

	5. Экономическая адаптация

	Позволяет работнику ознакомиться с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, адаптироваться к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат.

	6. Санитарно-гигиеническая адаптация

	Работник осваивается с новыми требованиями трудовой, производственной и технологической дисциплины, правилами трудового распорядка. Работник привыкает к условиям труда, придерживается гигиеническим и санитарным нормам, требованиям техники безопасности и сохранения здоровья.

	Несмотря на различие между видами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии.

	Условия успешной адаптации 

	Качественный уровень работы по профориентации потенциальных сотрудников.

	Объективность деловой оценки персонала.

	Отработанность организационного механизма управления процессом адаптации.

	Престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации.

	Особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника.

	Гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации.

	Особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе.

	

	3. Этапы процесса адаптации персонала 

	

	

	Технология процесса адаптации состоит из 4 этапов: подготовительный, информационный, ознакомительный и адаптационный.

	1. Подготовительный этап

	1. Разработка документационного обеспечения процесса адаптации (эту функцию выполняет менеджер по персоналу).

	2. Документы, необходимые для реализации процесса адаптации, утверждаются и подписываются директором по персоналу и директором организации.

	3. Менеджер по персоналу разрабатывает следующие документы:

	Информационную брошюру

	Проекты общей и специализированной программ адаптации сотрудника

	Тест для выбора наставника 

	Адаптационный лист

	Методические рекомендации по оценке уровня адаптированности сотрудника 

	Бланк оценки адаптации

	Бланк отзыва о работе нового сотрудника в период адаптации

	Анкета сотрудника 

	Требования к заключению об итогах адаптации.

	2. Информационный этап адаптации

	На этом этапе менеджер по персоналу в день подписания трудового договора встречается с новым работником и вручает информационную брошюру о предприятии.

	На этом этапе работы с новым сотрудником проводятся мероприятия способствующие ускорению овладения информацией и предприятии в целом.

	Содержание информационной брошюры для работников организации.

	Общий блок информации:

	История создания организации и основные этапы ее развития.

	Виды деятельности организации стратегические задачи, финансовое состояние, социальные и общественные проекты и др.

	Организационная структура (схема с пояснениями, описание основных функций подразделений, коммуникацией).

	Данные о высшем руководстве (Ф.И.О., фотография, расписание работы и приема по личным вопросам, некоторые сведения общего характера).

	Кадровая политика организации.

	Нормы корпоративной культуры.

	Деловая и производственная этика.

	Специальный блок информации (отдельно для каждой профессиональной и должностной категории работников)

	Данные о непосредственном руководстве.

	Функции подразделения.

	Взаимоотношения с другими подразделениями.

	Содержание предстоящей работы и ее результатов.

	Важность данной работы для работы подразделения и всего предприятия в целом. Связь ее с другими работниками в подразделении.

	Критерии оценки деятельности работника и существующий контроль.

	Организация процесса труда.

	Возможность профессионального роста, карьеры.

	Дополнительные требования к работнику.

	Нормативная информация по работе в подразделении.

	Менеджер по персоналу знакомит нового сотрудника с его общей и специализированной программами адаптации, т.е. информирует о разработанных мероприятиях по управлению его адаптацией, сроках их проведения.

	Общая программа адаптации 

	Содержит перечень планируемых мероприятий по включению работника в новую для него производственную и социальную среду.

	На основе общей программы адаптации менеджер по персоналу разрабатывает проект специализированной программы адаптации для новичка с учетом его личностных особенностей.

	Специализированная программа

	Охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом.

	Проект согласовывается с руководителем структурного подразделения, он может вносить в нее изменения.

	После согласования в течение 2-3 дней специалист службы персонала доводит до сведения лиц, участвующих в процессе управления адаптацией персонала, содержание и сроки проведения мероприятий, предусмотренных программой. Для ускорения процесса адаптации на стадии ознакомления может использоваться механизм наставничества.

	При зачислении нового сотрудника в подразделение менеджер по персоналу совместно с непосредственным руководителем подбирает для него наставника. Очень важно, чтобы новый сотрудник и наставник подходили друг к другу, для этого менеджер по персоналу отдельно с каждым из кандидатов в наставники проводит беседу, тестирует и на основе своих выводов решает к какому наставнику будет целесообразней прикрепить новичка.

	Подбор наставника должен проводиться очень тщательно и с этой целью разрабатывается специальный лист для выбора наставника.

	Очень важным в процессе адаптации является первый день работы, поэтому необходимо четко организовать этот день.

	В первый рабочий день его встречает менеджер по персоналу, интересуется информацией, которую тот почерпнул из информационной брошюры, отвечает на важнейшие вопросы. 

	3. Ознакомительный этап адаптации

	На этом этапе нового работника представляют непосредственному руководителю и рабочему коллективу. Руководитель подразделения знакомит работника с функциями подразделения, организационной структурой, взаимоотношениями с другими подразделениями. Более детально разъясняется специальная часть информационной брошюры и даются ответы на возникшие вопросы. Руководитель доводит до нового работника основные правила и требования к работе к которым относятся: правила присущие только данному виду работы или данному подразделению, характер отношений с работниками, не принадлежащим к данному подразделению, характер отношений с работниками, не принадлежащими к данному подразделению, особенности социально-психологического климата трудовой группы, нормы поведения, методы контроля и оценки исполнения работы, методы контроля за нарушениями, правила использования оборудования, правила техники безопасности.

	Руководитель информирует нового работника о его функциях, уточняет обязанности и ответственность.

	Информация включает: детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов, сведения о том, как его обязанности соотносятся с другими в подразделении и на предприятии в целом, нормативные качества выполнения работы и основы оценки исполнения, ознакомление с Правилами внутреннего трудового распорядка.

	4. Адаптационный этап

	Этот этап является решающим в технологии процесса адаптации работника. На этом этапе наставник наблюдает за ходом работы новичка.

	Через одну неделю с начала работы во время собеседования руководитель или наставник совместно с проходящим адаптацию заполняют адаптационный лист.

	На этом этапе осуществляется оценка текущих результатов адаптации.

	Разработка показателей оценки и выставление контрольных оценок уровня адаптированности входят в обязанности менеджера по персоналу, текущая оценка проводится непосредственно руководителем и наставником. О результатах оценок на всех этапах необходимо информировать работника, проходящего период адаптации.

	Оценка уровня адаптированности проводится по предусмотренным показателям, закрепленным в нормативном документе «Оценка уровня адаптированности сотрудников организации».

	В общем виде можно выделить две основные группы критериев оценки уровня адаптации

	объективные: продуктивность деятельности;

	субъективные: удовлетворенность трудом, условиями труда, удовлетворенность коллективом, психофизиологическое состояние (утомляемость, раздраженность и т.д), мнение коллег, наставника и руководители о профессиональных качествах новичка, его трудовой и социальной активности, положении в коллективе.

	Оценка фиксируется на бланке в два этапа: через один месяц и через три месяца со дня приема. Хранится в личном деле сотрудника.

	Один раз в месяц в течение трех месяцев наставник или руководитель подразделения пишет отзыв о работе нового сотрудника.

	Сотрудник заполняет анкету в конце своего испытательного срока для определения и анализа его уровня социально-психологической и профессиональной адаптации.

	Заключение об итогах адаптации пишет руководитель (наставник) и предоставляет его в службу управления персоналом.

	В заключении указывается выявленный уровень адаптированности. На основании рекомендации руководитель принимает решение и доводит его до сведения работника.

	В течении 1,5-2 лет ведется периодический контроль за процессом адаптации. Эту работу выполняет менеджер по персоналу, он не реже одного раза в квартал встречается с работником и его наставником для выявления неблагоприятных факторов.

	

	4. Организация управления профориентацией и адаптацией персонала 

	

	

	Управление профессиональной ориентацией и адаптацией строится через формирование и развитие системы органов управления различного уровня.

	Общую координацию в этой области осуществляют Министерство образования и науки РФ, Министерство здравоохранения и социального развития.

	На региональном и местном уровне эту работу проводят учебные заведения, центры занятости, центры профориентации и адаптации.

	Отечественный опыт показал, что специальной службе по профориентации и адаптации в организациях нет, формально функции по профориентации выполняет специалист по подготовке кадров, который работает с выпускниками подшевных школ.

	Вопросами адаптации занимаются менеджер по персоналу, линейные руководители и коллеги по работе.

	

	
Рассмотрим по схеме цели и задачи 

	системы управления профориентацией и адаптацией 

	персонала в организации.

	

	

Управление профориентацией и адаптацией персонала организации

	

	

Профинформация

Профадаптация

Профконсультация

Профотбор 

Формирование конкурентоспособной квалификации работника 

Развитие психологического и мотивационного подходов к выбору профессии

Преодоление дисбаланса потребности в профессиональном труде между работником и организацией

Объяснение взаимного приспособления и постепенного вхождения работников в социально-экономические и производственные условия

Уменьшение стартовых социально-психологических и материальных издержек у новых работников

Сокращение периода привыкания новых работников

Экономия времени непосредственного руководителя и работников подразделения 

Развитие положительного отношения к новой профессии 

















































	Для достижения этих целей и задач в организации необходимо иметь специальное подразделение по управлению профориентацией и адаптацией кадров. Штат такого подразделения должен состоять минимум из 2-х человек: профконсультант (занимается профессиональной ориентацией) и менеджер по персоналу (отбор, подготовка и адаптация работников).

	Функции данного подразделения 

Изучение и прогнозирование коньюктуры рынка труда,, проведение мероприятий к нему, осуществление соответствующей переструктуризации кадров потенциала.

Наем и отбор персонала с использованием профессиограмм и описаний работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей профориентации.

Расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, закрепление ротации и внутрипроизводственные перемещения кадров, формирование стабильного трудового коллектива.

Отбор мизеров и числа молодых работников, обладающих талантом организатора.

Организация взаимодействия с региональной системой управления профориентацией и адаптацией на взаимовыгодных условиях.



Направления деятельности подразделения 

по управлению профориентацией и адаптацией персонала 



Подразделение по управлению профориентацией и адаптацией персонала 



Работники, работающие в организации и имеющие профессиональный опыт

Работники занятые трудовой деятельностью, предполагаемые к высвобождению, принимаемые на работу 

Адаптация 

(менеджер по персоналу)

Профориентация 

(профконсультант)

Новые молодые работники без практического опыта, прибывшие в организацию

Работники организации и учащаяся молодежь

Профессиональный отбор

Психологическая поддержка 

Профессиональная информация 

Санитарно-гигиентическая 

  Профессиональная консультация                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                           

Организационно-административная 

Психофизиологическая 

Профессиональная

Социально-психологическая 

Экономическая 


























































Обязанности профконсультанта 

Профессиональная консультация для работников предприятия.

Сбор, накопление информации, изучение и прогнозирование конъюктуры рынка престижности профессии.

Участие в найме и отбор персонала.

Организация работы по профориентации школьников.

Налаживание связей с ПТУ, колледжами.

Организация оборудования кабинета профориентации по предприятиям.

Оказание помощи ПТУ и школам по образованию тематических стендов профориентации.

Организация разработки профессиограмм.

Организация тематических вечеров для школьников.

Проведение в школах лекций, семинаров с приглашением рабочих, руководителей, специалистов управления предприятия.

Организация в школах выставок литературы о выборе профессии.

Проведение группового обследования профессиональной направленности школьников.

Организация лектория для родителей школьников по вопросам профориентации.

Проведение в организации дня открытых дверей.

В обязанности менеджера по персоналу 

Входят:

Ознакомление с организацией, характеристика условий найма, оплаты труда.

Представление руководителю, непосредственному начальнику, инструктору по обучению нового работника.

Организация экскурсии по рабочим местам.

Разъяснение условий работы, ознакомление с функциями (совместно с руководителями).

Организация обучения.

Разработка всей необходимой документации по адаптации.

Введение нового работника в коллектив, представление сотрудников.




ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ 

Федеральное государственное образовательное учреждение среднего профессионального образования

«НОВОСИБИРСКИЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ КОЛЛЕДЖ»













Тема: Организация обучения персонала.



План



Основные понятия и концепция обучения.

Виды обучения персонала.

Методы обучения персонала.




Основные понятия и концепция обучения.



Образование 

Процесс и результат усвоения систематизированных знаний, умений, навыков и способов поведения, необходимых для подготовки человека к жизни и труду.

Уровень образования 

Обуславливается требованиями производства, научно-техническим и культурным уровнем, а также общественными отношениями.

Образование делится на общее и профессиональное .

Образование должно осуществляться непрерывно.

Непрерывное образование 

Процесс и принцип формирования личности, предусматривающий создание таких систем образования, которые открыты для людей любого возраста и поколения сопровождают человека в течение всей его жизни, способствуют постоянному его развитию, вовлекают его в непрерывный процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами поведения.

Профессиональное образование 

Как процесс – это одно из звеньев единой системы направленного образования, а как результат – это подготовленность человека к определенному виду трудовой деятельности, профессии, подтвержденная документом (аттестатом, дипломом, свидетельством) об окончании соответствующего учебного заведения. Профессиональное образование осуществляется как на основе государственных образовательных стандартов по подготовке специалистов, так и с использованием гибких учебных программ.

Обучение персонала 

Основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленный организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей.

Различают три вида обучения: подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров.

Подготовка кадров

Это планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения.

Повышение квалификации кадров 

Это обучение кадров в целях усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований профессии или повышением в должности.

Переподготовка кадров

Это обучение кадров в целях освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменения требованиями к содержанию и результатам труда.

Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения квалифицированных кадров.

1. Концепция специализированного обучения 



Это обучение ориентированно на сегодняшний день или на ближайшее будущее и имеет отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но с точки зрения работника способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства.

2. Концепция многопрофильного обучения 



Является эффективной с экономической точки зрения, т.к. повышает внутрипроизводственную и внепроизводственную мобильность работника.

Такой работник имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту.

3. Концепция обучения, ориентированного на личность.



Имеет цель развития человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных в практической деятельности.

Эта концепция относится к людям, имеющим сложность к научным исследованиям, обладающим талантов руководителя, педагога и т.п.

Таким образом, предметом обучения являются: знания - полученные теоретических, методических и практических знаний, необходимых работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте;

умения – способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте;

навыки – высокая степень умения применять полученные знания на практике при высоком самоконтроле;

способы общения – форма жизнедеятельности личности – это совокупность действий и поступков индивида в процессе общений с окружающей действительностью, выработка характера поведения, соответствующего рабочему месту, коммуникабельность.



Виды обучения персонала.



Характеристика видов обучения кадров.



Виды обучения

Характеристика видов обучения 

1. Профессиональная подготовка кадров, в том 

Приобретение знаний, умений, навыков и обучение способам общения, направленным на выполнение определенных производственных задач. Подготовка считается законченной, если получена квалификация для осуществления конкретной деятельности. Обучается учащаяся молодежь.

1.1. Профессиональная начальная подготовка 

Развитие знаний, умений, навыков и способов общения как фундамент для дальнейшей профессиональной подготовки (например, подготовка бакалавров).

1.2. Профессиональная специализированная подготовка

Предназначена для получения специфической профессиональной квалификации. Углубление знаний и способностей в целях овладения определенной профессией (например, специалист, магистр).

2. Профессиональное совершенствование (повышение квалификации), в том числе:

Расширение знаний, умений, навыков и способов общения в целях приведения их в соответствие с современными требованиями производства, а также для стимулирования профессионального роста (обучаются занятые в производстве работники, имеющие практический опыт).

2.1. Совершенствование профессиональных знаний и способностей

Приведение знаний и способностей в соответствие с требованиями времени, их актуализации и углубление. Обучаются специалисты (горизонтальная мобильность).

2.2. Профессиональное совершенствование в целях продвижения по службе

Подготовка к выполнению качественно более высоких задач. Обучаются руководители. (вертикальная мобильность)

3. Профессиональная переподготовка (переквалификация)

Получение знаний, умений, навыков и овладение способами общения (поведения) для освоения новой профессии и качественно другой профессиональной деятельности (обучаются занятые в производстве работники или безработные, имеющие практический опыт).



Отдельные виды обучения не следует рассматривать в отрыве друг от друга. Целенаправленное обучение квалифицированных кадров предполагает текущую связь и координацию между всеми видами обучения.

Потребности в обучении квалифицированных кадров необходимо рассматривать дифференцированно, т.е. по целевым группам или целевым лицам с тем, чтобы качественно составить программу профессионального обучения для конкретного работника. Для отдельных целевых групп выделяются главные задачи.

Задачи обучения для отдельных целевых групп.

Целевая группа

Главные задачи обучения

1. Учащаяся молодежь 

Теоретическая начальная подготовка вне сферы деятельности в сочетании с практической подготовкой по специальности на рабочем месте (так называемая двойственная система образования: профессиональная школа – производство)

2. Специалисты с опытом работы 

Повышение квалификации для углубления специальных знаний по специальности 

3. Руководители с опытом работы 

Отработка поведения на случай возникновения конфликтных ситуаций, ведение переговоров, методика принятия решений, выработка сдержанности и т.п.



Обучение может осуществляться на рабочем месте и вне рабочего места (внутри производственное и внепроизводственное обучение)

Критерии выбора вида обучения

С одной стороны, доходы (повышение квалификации приводит к росту экономических результатов работы), с другой – внушительные расходы. Если доходы трудно рассчитать, то легко подсчитываются расходы. Внепроизводственная профессиональная подготовка связана со значительными изменяющимися расходами, внутрипроизводственные – со значительными, но фиксированными расходами.

Обучение квалифицированных кадров на своем производстве

Имеет преимущества: методика обучения составляется с учетом специфики предприятия, передача знаний осуществляется простым и наглядным способом, результат легко контролируется.

Внепроизводственное обучение

Проводится опытными преподавателями в широком диапазоне их опыта, однако потребности предприятий при этом не всегда в достаточной степени учитываются.



Методы обучения персонала.



Методы обучения персонала на рабочем месте 



Методы обучения

Характерные особенности метода 

1. Направленное приобретение опыта 

Систематическое планирование обучение на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения.

2. Производственный инструктаж

Общая информация, введение в специальность, адаптации, ознакомление обучающегося с новой рабочей обстановкой.

3. Смена рабочего места (ротация)

Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многранности деятельности и производственных задач (специальные программы для молодого поколения специалистов)

4. Использование работников в качестве ассистентов, стажеров

Обучение и ознакомление работников с проблемами высшего и качественного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности.

5. Наставничество 

Сотрудничество наставника и обучающегося, когда наставник обеспечивает непрерывную, беспристрастную обратную связь и периодически проверяет уровень использования работы подопечных. Применение метода эффективно в тех случаях, когда возникает необходимость в исправлении недостатков.

6. Подготовка в проектных группах

Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач.



Методы обучения персонала вне рабочего места 



Методы обучения

Характерные особенности метода 

1. Чтение лекций

Пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта.

2. Программированные курсы обучения

Более активный метод обучения эффективен для получения теоретических знаний.

3. Конференции, семинары, беседы за «круглым столом» экскурсии, встречи с руководством

Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях.

4. Метод обучения руководящих кадров, основанный на самостоятельном решении конкретных задач из производственной практики.

Моделирование организационной проблемы, которую должны решить участники (слушатели) группы. Позволяет соединить теоретические занятия и практические навыки, предусматривает обработку информации, конструктивно-критическое мышление, развитие творчества в процессе принятия решений.

5. Деловые игры

Обучение поведению в различных производственных ситуациях, при ведении переговоров, причем обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения.

6. Тренинг

Ежедневное обучение, в ходе которого один инструктирует или тренирует другого относительно основ его деятельности путем интенсивного обучения, демонстрации и практической работы в целях повышения эффективности деятельности.

7. Самостоятельное обучение 

Обучающийся учится там, тогда и так, как ему удобно.

8. Методы решения производственно-экономических проблем с помощью моделей

С помощью исходных данных слушатели должны принять соответствующие решения для нескольких стадий производства продукций или услуг (производство, сбыт, финансирование, кадровые вопросы и т.д.)

9. Кружок качества, рабочая группа

Молодые специалисты разрабатывают конкретные решения по проблемам управления организацией, объединившись в рабочие группы. Разрабатываемые в рабочих группах предложения передаются руководству организации.




Формы обучения в которых сочетаются методы обучения на рабочем месте и вне его. Это:



1. Опытное или эшерическое обучение

Обучение путем самостоятельной работы, но в некотором логическом порядке.

2. Демонстрация и практика под руководством 

Стажеру показывается как делать, затем он делает эту работу под контролем обучающегося.

3. Обучение с помощью компьютера

Используется сеть Интернета 

4. Обучение действием

Обучение в ходе выполнения действия например, при разработке проекта или группового задания.



	Обучение работников должно быть результативным и для организации и для самого работника.




ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ 

Федеральное государственное образовательное учреждение среднего профессионального образования

«НОВОСИБИРСКИЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ КОЛЛЕДЖ»













Тема: «Организация проведения аттестации персонала»





В российской практике сложилось три типа аттестации по принадлежности к сфере деятельности персонала: 

- аттестация государственных служащих;

- аттестация научных и научно-педагогических работников;

Аттестация персонала организаций основного звена управления.

1. Аттестация государственных служащих 

Это оценка уровня профессиональной подготовки и соответствия государственного служащего занимаемой должности государственной службы, а также с целью решения вопроса о присвоении государственному служащему квалификационного разряда. Аттестация проводится не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года. Порядок и условия проведения аттестации устанавливаются федеральными законами и законами субъектов РФ.

2. Аттестация научных и научно-педагогических работников 

Это процедура принуждения ученых степеней доктора наук и кандидата наук, а также присвоения ученых званий профессора, доцента и старшего научного сотрудника по специальности. Ученые степени могут присуждаться, а ученые звания – присваиваются лицам, которые имеют глубокие профессиональные знания и научные достижения в определенной отрасли науки. Аттестация осуществляется Высшей аттестационной комиссией РФ (ВАК РФ), Министерством образования и науки РФ, научными, научно-исследовательскими организациями и высшими учебными заведениями в соответствии со специальными регламентирующими документами, утвержденными постановлениями Правительства РФ.

3. Аттестация персонала организаций

- основного звена управления – процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работников, качества труда и его результатов и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности.

Целью проведения аттестации является рациональная расстановка кадров и их эффективное использование. Аттестация персонала служит юридической основой для переводов ,продвижения по службе, награждения, определения размера заработной платы, а также понижения в должности и увольнения. Аттестация направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки работников и использования его по специальности, совершенствования стиля и методов управления персоналом. Она имеет целью изыскание резервов роста и повышения производительности труда и заинтересованности работника в результатах своего труда и всей организации, наиболее оптимальное использование экономических стимулов и социальных гарантий, а также создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности.



Цели аттестации персонала



Наименование целей

Характеристика целей

1. Административные:

повышение



Заполнение вакансии работниками, проявившими свои способности удовлетворение стремления к успеху.

перевод 

Приобретение работником нового опыта 

понижение 

Если руководство считает, что прекращение трудового договора с работником нецелесообразно, учитывая его стаж и заслуги в прошлом.

прекращение трудового договора 

Сокращение штатов 

2. Информационные 

Информирование работников об относительном уровне их квалификации, качества и результатов труда.

Информирование о качественном составе персонала организации, степени загрузки работников и использовании их по специальности, совершенствовании стиля и методов управления персоналом организации.

3. Мотивационные 

Вознаграждение благодарностью, зарплатой, повышением в должности работников. Изыскание резервов роста производительности труда. Заинтересованность работников в результатах своего труда и всей организации.

Использование экономических стимулов и социальных гарантий.

Создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности.



	Аттестация базируется на комплексной оценке персонала, определяемой по результатам его деятельности и соответствия деловых и личностных качеств требованиям рабочего места.

	Различают четыре вида аттестации служащих (руководителей, специалистов и других служащих): очередная аттестация, аттестация по истечении испытательного срока, аттестация при продвижении по службе и аттестация при переводе в другое структурное подразделение.



1. Очередная аттестация

Является обязательной для всех и проводится не реже одного раза в два года для руководящего состава и не реже одного раза в три года для специалистов и других служащих.

2. Аттестация по истечении испытательного срока 

Проводится с целью выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его рудовой адаптации на новом рабочем месте.

3. Аттестация при продвижении по службе

Должна выявить потенциальные возможности работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей.

4. Аттестация при переводе в другое структурное подразделение

Проводится в тех случаях, когда происходит существенное изменение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом. 

Перечень должностей, подлежащих аттестации, и сроки ее проведения устанавливаются руководителем организации во всех подразделениях организации.

Аттестация проходит в 4 этапа:

подготовительный;

этап оценки сотрудника и его трудовой деятельности;

этап проведения аттестации;

этап принятия решения по результатам аттестации.

1. Подготовительный этап

В этом этапе:

Издается приказ о проведении аттестации;

Утверждается состав аттестационной комиссии;

разрабатывается положение об аттестации;

составляется список сотрудников, подлежащих аттестации;

подготавливаются отзывы – характеристики (оценочные листы) и аттестационные листы на аттестуемых;

информируется трудовой коллектив о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации.

Проведение аттестации осуществляется на основе графиков, которые доводятся до начала сведения аттестуемых не менее чем за месяц до начала аттестации, а документы на аттестуемых представляются в аттестационную комиссию за две недели до начала аттестации.

Состав аттестационной комиссии (утверждается руководителем организации):

Председатель – руководитель подразделения или организации.

Зам. председателя – зам. руководителя организации по персоналу или начальника службы по персоналу.

Члены аттестационной комиссии это сотрудники подразделяемой организации.

Секретарь – ведущий работник службы управления персоналом.

Аттестационная комиссия работает без отрыва от основных должностных обязанностей по совместительству.

Подготовкой аттестационных листов занимается секретарь к комиссии, а отзывами – характеристиками на аттестуемых – их непосредственные начальники.

Этот этап заканчивается за две недели до начала аттестации, чтобы члены комиссии смогли заранее ознакомиться с документами на аттестуемых.

2. Этап оценки сотрудника и его трудовой деятельности 

В подразделениях, где работают аттестуемые, создаются экспертные группы. В их состав входят: непосредственный руководитель аттестуемого, вышестоящий руководитель, один - два специалиста этого подразделения, работники службы управления персоналом.

Экспертная группа по соответствующей методике осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда аттестуемого.

3. Этап проведения аттестации 

Заключается в заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители.

На заседании аттестационной комиссии:

а) рассмотрение всех материалов, представленных на аттестацию;

б) заслушивание аттестуемых;

в) заслушивание их руководителей;

г) обсуждение материалов аттестации, высказываний приглашенных;

д) формирования заключений и рекомендаций по аттестации работников.

Аттестационная комиссия с учетом обсуждений в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих оценок:

- соответствует занимаемой должности;

- соответствует занимаемой должности при условии улучшенной работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год;

- не соответствует занимаемой должности.

Оценка деятельности сотрудника, прошедшего аттестацию и рекомендации комиссии заносятся в оценочный лист. Лист оценки деятельности и личностных качеств заполняется непосредственным руководителем аттестуемого и представителем службы управления персоналом.

Аттестуемый знакомится с содержанием места не позднее чем за две недели до аттестации.



Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист и сообщаются аттестуемому непосредственно после голосования.

Заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом (подшивает председатель и секретарь), в который вписываются все аттестуемые. Если сотрудники, прошедшие аттестацию, относятся к разным подразделениям, то протоколы оформляются для каждого подразделения отдельно. 

4. Этап принятия решений по результатам аттестации

На этом этапе формируется заключение с учетом:

выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя аттестуемого;

оценок деятельности аттестуемого роста его квалификации;

оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого и их соответствия требованиям рабочего места;

мнений каждого члена комиссии высказанных при обсуждении деятельности аттестуемого;

сравнения материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений данных;

мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей.

Особое внимание обращается на соблюдение аттестуемых трудовой дисциплины, проявление самостоятельности при решении поставленных задач, стремление к самосовершенствованию, профессиональной пригодности сотрудника.

Аттестационная комиссия дает рекомендации по продвижению аттестуемого на вышестоящую должность, поощрению за достигнутые успехи, увеличению заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др.

Выводы и рекомендации аттестационной комиссии используются в дальнейшем для формирования кадровой политики администрации организации и службы управления персоналом.

Руководитель организации с учетом рекомендаций аттестационных комиссий в установленном порядке поощряет или наказывает работников.

В срок не более 2-х месяцев со дня аттестации он может принять решение о переводе сотрудника, признанного по результатам аттестации не соответствующим занимаемой должности, на другую работу его согласия. При невозможности этого руководитель организации может в тот же срок в установленном порядке расторгнуть с таким работником договор в соответствии с законодательством РФ.

Трудовые споры по вопросам увольнения и восстановления в должности сотрудника, признанного по результатам аттестации несоответствующим занимаемой должности, рассматриваются в соответствии с действующим законодательством о трудовых спорах.




ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ 

Федеральное государственное образовательное учреждение среднего профессионального образования

«НОВОСИБИРСКИЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ КОЛЛЕДЖ»













Глава:



Управление поведением персонала организации



Темы:



Теория поведения личности в организации.

Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала.

Этика деловых отношений.

Организационная культура.

Управление конфликтами и стрессами.

Безопасность, условия и дисциплина труда персонала.



Тема: «Теория поведения личности в организации»








Любая организация заинтересована в том, чтобы ее сотрудники вели себя определенным образом.

Поведение человека

- это совокупность осознанных, социально-значимых действий, обусловленных занимаемой позицией, т.е. понимаем собственных функций.

Эффективное для организации поведение ее сотрудников 

- это, когда они надежно и добросовестно исполняют свои обязанности, готовы во имя интересов дела в условиях меняющейся ситуации выходит за пределы своих непосредственных обязанностей, прилагая дополнительные усилия, проявляя активность, находят возможности для сотрудничества.

Первый подход к решению данной проблемы – подбор людей с определенными качествами. Которые могут гарантировать желаемое для организации поведение ее членов.

Который подход, состоит в том, что организация влияет на человека, заставляя его модифицировать свое поведение.

Во взаимодействии с организацией человек выступает не как механизм, а как разумное и сознательное существо, обладающее устремлениями, желаниями, эмоциями, настроением, имеющее воображение, разделяющее определенные верования и следующей определенной морали.

Что влияет на поведение человека?

Цели, которые он преследует, условия, в которых разворачиваются действия, его реальные возможности, динамика происходящих процессов, настроение и ряд других факторов.

Чем определяется поведение человека в организации

Его собственными чертами, особенностями группы, в которую он включен, условиями совместной деятельности, своеобразием организации.

Соответственно возможности с успехом включить человека в организационное окружение, научить поведению зависят в равной мере от окружения, так и от его личности.

Характеристика личности 

Характеризуется:

общими качествами (интеллект, ум, наблюдательность, работоспособность, организованность, общительность и др.)

специфическими свойствами (способность к тому или иному виду деятельности); способности могут быть общими, присущими в той или иной степени всем людям (воспринимать, мыслить, учиться, работать);

элементарными частными (решительность, настойчивость, критичность мышления и др.);

подготовленностью к определенному виду деятельности;

определенным складом характера;

психологическими особенностями;

психологическим состоянием.

В качестве основополагающих начал поведения человека можно выделить следующие: мотивацию, восприятие, критериальную основу.

Мотивация – ключ к пониманию поведения человека и возможностей воздействия на него.

Восприятие

- процесс организации и интерпретации представлений об окружающем мире. Восприятие представляет собой активную подсознательную деятельность по приему и переработке информации, причем не всей, а лишь значимой.

К критериальной основе поведения человека относятся те устойчивые характеристики его личности, которые определяют выбор, принятия решений человеком по поводу его поведения. Критериальная база любого человека складывается из следующих элементов:

расположение к людям, событиям, процессам. Наиболее важными для эффективного управления и установления хороших отношений в коллективе являются три типа расположения – удовлетворенность работой, увлеченность работой, приверженность организации;

совокупность ценностей, разделяемых данным человеком. Ценности бывают двух видов – относящиеся к цели жизни, желаемым результатам и относящиеся к средствам, используемым для достижения целей;

принципы, которым человек следует в своем поведении.

Принципы могут вырабатываться людьми самостоятельно и перенимаются из окружения вместе с воспитанием.



У человека имеются две степени свободы в построении своего поведения в организации: с одной стороны, он обладает свободой в выборе форм поведения – принимать или не принимать существующие в организации формы и нормы поведения, а с другой – может принимать или не принимать ценности организации, разделять или не разделять ее философию.

Каждый тип поведения характеризуется объективными и субъективными мотивами, пониманием его необходимости, склонностью к нему.

Первый тип поведения 

- это переданный и дисциплинированный член организации, старается вести себя таким образом, чтобы своими действиями никак не входит в противоречие с интересами организации. Для этих людей руководство и подчинение представляют собой осознанную необходимость в том числе вытекающую из чувства долга.

Второй тип поведения

- это «приспособленец». Характеризуется тем, что человек не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, следуя нормам и формам поведения, принятым в организации. Этот работник все делает по правилам, но его нельзя считать надежным членом организации, т.к. может в любой момент покинуть организацию или совершить действия, противоречащие ее интересам.

Третий тип поведения

- это «оригинал». Характеризуется тем, что человек приемлет ценности организации, но не приемлет существующие в ней нормы поведения. При этом у него может быть много трудностей во взаимоотношениях с коллегами и руководством.

Четвертый тип поведения

- это «бунтарь». Характеризуется тем, что человек не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации, все время входит в противоречие с организационным окружением и создает конфликтные ситуации.




ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ 

Федеральное государственное образовательное учреждение среднего профессионального образования

«НОВОСИБИРСКИЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ КОЛЛЕДЖ»













Тема: Управление мотивацией и стимулированием трудового поведения.



Тема:



Теория мотивации персонала

мотивация и стимулирование труда персонала.










Теория мотивации персонала



Понятие мотивации 

Мотивация – процесс побуждения себя и других к определенной деятельности направлений на достижение личных целей или целей организации.

В основе этого процесса может использование разнообразных мотивов, среди которых можно выделить материальные, социально-психологические, духовные творческие и т.п.

Например, мотивы, побуждающие лучше трудиться.

Из каждых 100 опрошенных лучше работали бы при следующих условиях (допускалось несколько ответов):

Лучшие шансы для карьеры – 25

Лучшие шансы для своих идей – 23

Интересная деятельность – 22

Гибкий рабочий график – 21

Большее признание – 16

Лучший рабочий климат – 13

Лучший стиль управления – 11

Лучшее обеспечение старости – 11

Более надежное рабочее место – 13

Более короткое рабочее время – 21

Более продолжительный отпуск – 22

Больше самостоятельности – 25

Более высокий доход – 48 

Различают содержательные и процессуальные теории мотивации.

1. Содержательные теории мотивации 

Основываются на выявлении тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе.

К этой группе относятся теории Абрахама Маслоу, Дэвида Мак-Клелланда, Фредрика Герцберга, Скиннера Бернарда.

2. Процессуальные теории мотивации

(более современные) основанные на моделях поведения людей с учетом их восприятия и познания (теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера - Лоулера).

Эти мотивации не являются взаимоисключающими, а имеют определенные области применения. Чтобы лучше вникнуть в их смысл, нужно понять основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Все потребности могут быть классифицированы на первичные и вторичные.

Первичные потребности 

Это физиологические и врожденные (потребность в пище и воде, потребности дышать и спать, в продолжении рода и сексуальные потребности), все они заложены в генетическом коде людей.

Вторичные потребности

Являются психологическими и приобретенными (потребности в успехе, уважении, привязанности, власти). Эти потребности возникают и осознаются одновременно с накоплением жизненного опыта.

Потребности невозможно пощупать или измерить. О них можно лишь судить по поведению и поступкам (делам) людей. Потребности служат мотивом к действию.

Важной категорией в теории мотивации является понятие «вознаграждение».

Вознаграждение

- это все, что человек считает ценным для себя.

Различают внутреннее и внешнее вознаграждение.

1. Внутреннее вознаграждение 

Дает сама работа. Это удовлетворение от процесса труда, достижения намеченного результата или цели осознание общественной значимости труда и возникновение на этой почве самоуважения. В процессе труда работник удовлетворяет свою человеческую потребность в общении с другими людьми.

2. Внешнее вознаграждение

Дается организацией. Это зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвала и признание коллег, руководства, дополнительные выплаты, дополнительный отпуск, служебный автомобиль, награды.

Теории мотивации поведения человека могут быть классифицированы, как уже отмечалось, на содержательны и процессуальные.

Содержательные теории мотивации:

Теория Скиннера Бернарда

Организация представляет собой систему взаимозависимых действий лиц – сотрудников.

На сотрудников организация воздействует посредством стимулов, а за эти стимулы они вносят требуемый от них вклад.

Сотрудники сохраняют необходимое отношение к работе при условии, что стимулы соответствуют или превышают их вклады.

Теория Абрахама Маслоу

Потребности делятся на врожденные и приобретенные и представляют собой пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они располагаются в соответствии с приоритетом.








Потребности в самовыражении, реализация заложенных в человеке способностей 

Уровень 1 





Потребности в признании

Уровень 2

		Приобретенные

	

Потребности в контактах 	потребности 

Уровень 3





Потребности в безопасности (возможность жить в безопасной среде)

Уровень 4





Физиологические потребности (вода, питье, сон)

Уровень 5











После того как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается.

Теория Д. Мак – Клелланда

Существуют три основные потребности мотивирующие человека: потребности во власти, успехе и причастности.

Сегодня особенно важны и действенны потребности высшего уровня иерархии, поскольку потребности низких уровней, как правило, уже удовлетворены.

Теория Фредерика Герцберга

Потребности делятся на гигиенические и факторы - мотиваторы. 

Наличие гигиенических потребностей рассматривается как само собой разумеющееся. Они не имеют стимулирующего потенциала и лишь дает развиваться неудовлетворенности работой. Факторы – мотиваторы, которые соответствуют высшим уровням терархии по А. Маслоу и Мак-Клелланду, активно воздействуют на поведение человека (стимулируют повышение эффективности труда).

Для того чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы.

Мак-Клелланд полагал, что людям в наибольшей степени присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

Потребность во власти выражается как  желание воздействовать на других людей. В том смысле управления привлекает к себе возможностью пользоваться властью, проявить и реализовать свои замыслы, чувства и желания. Люди с потребностью во власти – это энергичные, оперативные и решительные личности, не боящиеся конфронтации, отстаивающие свои позиции. Часто они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания.

Потребность в успехе удовлетворяется процессом доведения работы до позитивного завершения (получилось то, что задумывалось). Люди с потребностью в успехе рискуют умеренно, берут на себя инициативу и личную ответственность за решение проблемы и желают, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись конкретно.

Потребность в пристрастии испытывают люди, которые заинтересованы в наличии компании знакомых, налаживание дружеских отношений, оказании помощи другим. Они любят работу, которая дает большие возможности для общения и контактов. Руководители должны таким людям уделять много времени и периодически собирать их отдельной группой для общения, обмена мнениями.



Двухфакторная модель Фредрика Герцберга 



Удовлетворенности работой предусматривает деление всех факторов мотивации на две группы:



Факторы мотивации теории Ф. Герцберга



Гигиенические факторы

Факторы – мотиваторы

Политика администрации фирмы

Условия работы 

Заработок

Межличностные отношения с начальниками, коллегами подчиненными.

Степень непосредственного контроля за работой.

Успех.

Продвижение по службе.

Признание и одобрение результатов работы.

Высокая степень ответственности.

Возможность творческого и делового роста.





Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а факторы – мотиваторы – самим характером и сущностью работы.

Согласно этой теории наличие гигиенических факторов не может мотивировать работников, но предотвращает возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы мотивировать повышение эффективности деятельности, необходимо наличие факторов - мотиваторов.



Чтобы не использовать эту теорию эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить, что они предпочитают.

Недостатки теории Ф. Герцберга – один и тот же  фактор может вызвать у одних удовлетворение работой и неудовлетворение у других, поскольку у людей разные потребности. Поэтому деление факторов на две группы весьма условно.

Для того чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассмотреть поведенческие аспекты и параметры окружающей среды во взаимной связи. Реализация этого подхода правила к созданию процессуальных теорий мотивации.

На чем базируются содержательные теории мотивации?

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение человека.

Что анализируют процессуальные теории 

Процессуальные теории анализируют, то как человек распределяет условия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. В соответствии с процессуальными теориями поведение человека определяется не только потребностями, а также его восприятием, ожиданием, возможными последствиями выбранного им типа поведения.

Рассмотрим сущность некоторых процессуальных теорий мотивации.

Теория ожиданий Виктора Врума

Наличие потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека. Человек должен также быть убежденным в том, что выбранный им тип поведения приведет  удовлетворению потребности.

Теория базируется на трех взаимосвязях: затраты труда - результат (3-р); результат – вознаграждение (р-в); валентность (удовлетворенность вознаграждения)

Ожидания в отношении 3-р – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами.

Оптимизация в отношении (р-в) – это ожидания вознаграждения за уровень полученных результатов.

Валентность – это предполагаемая степень удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения.

Модель мотивации по В. Вруму 







Мотивация 

ожидаемая ценность вознаграждения 



Ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение 

Ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты 

					*	           *	                    =







Теория справедливости.

Люди субъективно определяют соотношение между полученным вознаграждением и затраченными усилиями, а затем сравнивают с вознаграждением людей, выполняющих аналогичную работу. Если возникает недовольство работника, то нужно стимулировать его, если оно обоснованное.

Работники, которые считают, что им переплачивают, будут работать с тем же напряжением или даже увеличат его.

Модель Портера – Лоулера.

Модель Лаймана Портера и Эдварда Лоулера включает в себя элементы теории ожиданий к теории справедливости. 

В модели Портера – Лоулера достигнутые результаты зависят от приложенных работником усилий, его способностей и характера, а также оценки его роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждений и степенью уверенности, что эти усилия будут должным образом вознаграждены. 



Мотивация и стимулирование труда персонала



Мотивация труда

- это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредствам трудовой деятельности.

В понятие мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения благ; цена – издержки материального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

Мотивы, труда формируются, 

если:

 в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;

для получения этих благ необходимы трудовые усилия работника;

трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

Мотив труда формируется только тогда, когда трудовая деятельность является, если не единственным, то основным условием получения блага.

Если критерии в распределительных отношениях служат статусные различия (должность, квалификационные разряды, степени, звания и т.п.), стаж работы, принадлежность к определенной социальной группе (ветеран, инвалид, участник войны, мать-одиночка и др.), то формируются мотивы служебного продвижения, получения разряда, степени или звания, закрепления за рабочим местом и т.д., которые необязательно предполагают трудовую активность работника, так как достигается при помощи других видов деятельности.

Любая деятельность сопряжена с определенными издержками и имеет цену. Так, трудовая деятельность определяется затратами физических имморальных сил. Высокая интенсивность труда может отпугивать работников, если нет достаточных условий для восстановления работоспособности. Плохая организация труда, неблагоприятные санитарно-гигиенические условия на производстве, неразвитость социально-бытовой сферы в ряде случаев обуславливают такую стратегию трудового поведения, при которой работник предпочитает работать меньше, но и меньше получать, так как для него неприемлема цена интенсивного труда.

Однако возможна и иная ситуация, когда работник для поддержания определенного уровня благосостояния готов оплатить здоровым получение дополнительных благ: надбавок и льгот, связанных с условиями труда, повышенной оплаты за сверхурочные работы и т.п.

Тем более что общество, устанавливая такие льготы, санкционирует подобную ситуацию.

Сила мотива

Определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в определенном благе, чем сильнее стремление его получить, тем активные действует работник.

Особенностью мотивов труда 

Является их направленность на себя и на других, обусловленная товарным производством. Продукт труда, став товаром, в качестве потребительной стоимости удовлетворяет потребности не самого работника, а других людей, потребности же работника товар удовлетворяет через свою стоимость.

Эффект «профессионального выгорания»

«Профессиональное выгорание» наступает при условиях, если работник: оценивает свою работу как незначительную; не удовлетворен профессиональным ростом, испытывает недостаток самостоятельности; испытывает перегрузку или недогрузку и т.п.

Депрофессионализация работников 

Это когда забота о повышении профессиональной квалификации перестает быть актуальной, так как потребительские свойства производимой продукции не имеют личностного смысла, не связаны с удовлетворением собственных потребностей.

Мотивы труда различаются:

по потребностям, которые человек стремиться удовлетворить посредством трудовой деятельности;

по тем благам, которые требуются человеку для удовлетворения своих потребностей;

по той цене, которую работник готов заплатить за получении искомых.

Общее у них всегда только то, что удовлетворение потребностей, получение желаемых благ обязательно связаны с трудовой деятельностью.



Комплексная система мотивации персонала.



Компоненты мотивации

Инструменты мотивации

Цели мотивации 

1

2

3

1. Культура организации. Система общих для всего персонала организации ценностных ориентаций и норм.

Устав организации основные принципы руководства и организации.

Понимание и признание целей деятельности организации.

Ориентация на перспективу. Согласование взаимных интересов. 

2. Идентификация с организацией.

Образ организации в глазах персонала и внешнего мира.

Различные формы информации об организации.

Единая ориентация в восприятии организации как внутреннее, так и вовне. Чувство принадлежности к организации.

3. Система участия.

Участие работников в распределении общего хозяйственного результата, участие в капитале организации и развитие сотрудничества.

Формы и методы распределения результатов, участие в капитале, развитие отношений партнерства. 

Установка на корпоративность в поведении. Ориентация на соотнесение затрат и результата, готовность к риску.

4. Обслуживание персонала.

Все формы социальных льгот, услуг, представляемых работникам независимо от их положения в организации.

Безопасность труда, охрана здоровья, создание условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи.

Социальная ответственность по отношению к другим. Повышением трудовой активности.

5. Организация рабочего места.

Оснащение рабочих мест эргономичными и организационными вспомогательными средствами.

Технические и организационные вспомогательные средства; физиологические и психологические элементы условий труда, цветовое оформление и т.д.

Удовлетворенность состоянием рабочего места. Идентификация с рабочей задачей. Удовлетворение от работы и более качественное выполнение задания. 

6. Кадровая политика.

Планирование и выбор мероприятий по повышению квалификации и мобильности с учетом потребностей, желаний и профессиональных способностей работников.

Подготовка и повышение квалификации кадров; тренинг и семинары; перспективные программы формирования структуры кадров.

Внутриорганизационная мобильность в применении профессиональной квалификации.

Самостоятельность и инициативность. творческая инновационная деятельность.

7. Регулирование рабочего времени.

Гибкое приспособление рабочего времени к потребностям работника и организации.

Сокращение рабочего времени; гибкий и скользящий график рабочего времени.

Ответственное и сознательное использование рабочего времени. Привлекательность труда, связанная с гибкостью рабочего времени. Эффективность рабочего времени.

8. Информирование работников. 

Доведение до работников сведений о делах организации.

Журналы и справочники организации; собрания коллектива; отчеты о работе; совещания работников.

Положительное влияние на поведение и развитие личности. Ответственность за свои действия.

Самокритичная оценка трудовых достижений.



Стимулами могут быть любые блага, удовлетворяющие значимые потребности человека, если их получение предполагает трудовую деятельность.

Те блага становятся стимулом труда, если оно формирует мотив труда.

В одном случае речь идет о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), в другом – об органе управления, обладающем набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул).

Стимулирование труда.

Предполагает создание механизма, при котором активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда. 



Перечень стимулирования систем в организации.



Вид стимулирования

Форма стимулирования

Основное содержание и источники (практика отечественных и зарубежных организаций)

1

2

3

Материальное 

1. Заработная плата 

Оплата труда наемного работника, включая основную (сдельную, повременную, окладную) заработную плату и дополнительную премии, надбавки за профмастерство; доплаты за тяжелые условия труда, совместительство, за работу в ночное время, подросткам, кормящим матерям, за работу в праздничные и воскресные дни, за сверхурочную работу, за руководство бригадой, оплата или компенсация за отпуск и т.д.



2. Бонусы

Разовые выплаты из прибыли организации (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение).

За рубежом это годовой, полугодовой, рождественский, новогодний бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой зарплаты.

Различают следующие виды бонусов: годовой, за отсутствие прогулов, за заслуги, за выслугу лет.



3. Участие в акционерном капитале 

Покупка акций организации и получение дивидендов; покупку акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций.



4. Участие в прибылях 

Устанавливается доля прибыли, их которой формируется поощрительный фонд. Выплаты через участие в прибылях не являются разовым бонусом. Распространяется на категории персонала, способного реально воздействовать на прибыль. Чаще всего это управленческие кадры, и доля такой части прибыли коррелирует с рангом руководителя в служебной иерархии и определятся в процентах к его доходу (базовой зарплате).



5. Планы дополнительных выплат

Планы связаны чаще всего с работниками сбытовых организаций и стимулируют поиск новых рисков сбыта, путем механизации сбыта. К ним относят подарки от организации, субсидирование деловых расходов, косвенно связанных с работой. Это косвенные расходы, необлагаемые налогом, и поэтому более привлекательные.

Нематериальные 

6. Стимулирование

Регулирование времени по занятости: путем предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска и т.д.; путем организации гибкого графика работы; путем сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда.



7. Трудовое или организационное стимулирование 

Регулирует поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в принципе организации и в самом характере его труда; возможность участия в управлении; продвижения по службе в пределах одной и той же должности; творческие командировки.

Моральное 

8. Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания.

Вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографий на Доске почета. В зарубежной практике используются почетные звания и награды, публичные поощрения.

Материальные 

9. Оплата транспортных расходов им обслуживание собственным транспортом.

Выделение средств:

на оплату транспортных средств;

на приобретение транспорта.

Предоставление транспорта:

с полным обслуживание (сводит);

с частным обслуживанием



10. Сберегательные фонды 

Организация сберегательных фондов для работников организации с выплатой процента не ниже установленного в Сбербанке РФ. Льготные режимы накопление средств.



11. Организация питания

Выделение средств: на организацию питания в организации; на выплату субсидий на питание.



12. Продажа товаров, выпускаемых организацией или получаемых по бартеру 

Выделение средств на скидки с продажи этих товаров



13. Стипендиальные программы

Выделение средств на образование.



14. Программы обучения

Покрытие расходов на организацию обучения, переподготовку, повышение квалификации.



15. Программы медицинского обслуживания 

Организация медицинского обслуживание или заключение договоров с медицинскими учреждениями. Выделение средств на эти цели.



16. Консультативные службы

Организация консультативных служб или заключение договоров с таковыми.



17. Программы жилищного строительства 

Выделение средств на собственное строительство жилья или на паевых условиях.



18. Программы, связанные с воспитанием и обучением детей 

Выделение средств на организацию дошкольного и школьного (в колледже) воспитания детей, внуков сотрудников организации; привилегированные стипендии.



19. Гибкие социальные выплаты 

Организации устанавливают определенную сумму на приобретение необходимых льгот и услуг. Работник, в пределах установленных сумм, имеет право самостоятельного выбора льгот и услуг.



20. Страхование жизни 

За счет средств организации: страхование жизни работника и за символическое отчисление – членов его семьи. Выплаты за счет средств, удерживаемых из доходов работника.



21. Программы выплат по временной нетрудоспособности 

При несчастном случае – годовой доход работника; при несчастном случае со смертельным исходом – удвоенный годовой доход.



22. Медицинское страхование

Как самих работников, так и членов их семей.



23. Отчисление в пенсионный фонд 

Такой альтернативный государственному фонд дополнительного пенсионного обеспечения может быть создан как на самом предприятии, так и по договору с каким-либо фондом на стороне.



24. Ассоциации получения кредитов.

Льготные кредиты на строительство жилья, приобретение товаров длительного пользования, услуг и т.д. 



Система мотивов и стимулов труда должна опираться на определенную базу (нормативы трудовой деятельности). Выступление работника в трудовые отношения предполагает, что он за предварительно оговоренное вознаграждение должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этом случае для стимулирования еще нет места. Здесь находится сфера контролируемой деятельности, в которой работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ, может быть как минимум два: частичная выплата обещанного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений.

Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются какое вознаграждение он получает при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения.




Понижающие показатели в оценке трудового вклада работника в общие результаты работы организации



Наименование показателей

Количественная оценка

Примечание 

1. Отказы клиенту по вине работника

0,5-1,0

За один случай

2. Несоблюдение инструкций и положений 

1,0

За один случай 

3. Несоблюдение чистоты и порядка на рабочем месте 

0,1-0,2

За один случай

4. Задержка ввода оборудования в эксплуатацию 

0,1

За отработанный месяц

5. Нарушение трудовой и производственной дисциплины

0,2-0,5

За отработанный месяц

6. самовольный уход с рабочего места, опоздание на работу

0,2-0,5

За отработанный месяц

7. Прогул

1,0

Единичный случай

8. Появление на рабочем месте в состоянии опьянения

0,5

Единичный случай 

9. Нарушение правил внутреннего порядка

0,4-0,5

Единичный случай

10. Невыполнение оперативной и технологической дисциплины

0,5

Единичный случай



	Дисциплина всегда несет в себе элементы принуждения, ограничивая свободу выбора вариантов поведения.

	Однако грань между контролируемым и мотивированным поведением условна и подвижна, так как работник с сильной мотивацией труда обладает самодисциплиной, привычной добросовестно выполнять требования и относиться к ним как собственным нормам поведения.

	Система стимулирования труда как бы вырабатывает из административных методов управления, но не заменяет их. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше того, что обусловлено трудовыми отношениями.


ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ 

Федеральное государственное образовательное учреждение среднего профессионального образования

«НОВОСИБИРСКИЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ КОЛЛЕДЖ»













Тема: Этика деловых отношений.



План:



Общие закономерности межличностных отношений.

Внешний обмен делового человека.

Основы риторики.

Ведение деловой беседы.

Этика телефонного общения.

Правила критики.




Общие закономерности межличностных отношений.





В процессе профессиональной деятельности следует учитывать закономерности, определяющие особенности межличностных взаимоотношений.

Понятие

Закономерности межличностных отношений – объективно существующие, важные связи явлений, возникающих в межличностном общении и накладывающее значительный отпечаток на его характер.

1. Закономерность неопределенности отклика.

Это зависимость восприятия людьми внешних воздействий от различий в их личностных особенностях, конкретной ситуации. Изучение механизма данной закономерности позволяет ответить на ряд вопросов:

Почему человек не сделал то, о чем вы его просили? Почему ваши слова обидели другого человека, причем неожиданно для Вас? 

Механизм действия этой закономерности можно пояснить с помощью теории мотивации трудовой деятельности - модели Портера-Лоулера.

2. Закономерность внешнего вознаграждения 

Это предметы или состояния, представляющие ценность для человека, приданные ему извне и побуждающие его к определенным действиям. Это не только премии, продвижение по службе, но и поддержка нормальных отношений с тем кругом лиц, который является значимым для исполнителя. В оценке внешних вознаграждений следует предусматривать их возможное отрицательное значение, например получение дополнительной загрузки, выключение из определенной группы социального окружения.

3. Закономерность внутреннего вознаграждения 

Это состояние, представляющее ценность для человека, привносимое самим человеком в результате каких-либо действий. Внутренним вознаграждением является чувство удовлетворенности каким-либо действием, чувство самоуважения.

4. Закономерность неадекватность отображения человека человеком и неадекватность самооценки

Ни один человек не может постичь другого человека, а также самого себя. 

5. Закономерность искажения смысла информации 

Она действует объективно и тем сильнее, чем больше число людей использует какой-либо массив информации на входе или на выходе любого процесса.

6. Закономерность психологической самозащиты

К другим людям мы ставим физическую безопасность, пренебрегая их психологической безопасностью. Вместе с тем сам человек придает очень большое значение собственной психологической безопасности.




Внешний облик делового человека





Служебная обстановка выдвигает определенные требования к внешнему облику делового человека.

В мире моды давно сложилось определенное понятие – «деловой костюм». Он, конечно, учитывает последние веяния и тенденции в моделировании одежды, но при этом остается в определенной степени строгим и консервативным.

Осуществляя подбор костюма в широком смысле слова, деловой человек должен руководствоваться следующими общими правилами:

единство стиля;

соответствие стиля конкретной ситуации;

разумная минимизация цветовой гаммы (так называемое, правило трех цветов);

сопоставимость цветов в цветовой гамме;

сопоставимость характера рисунка в различных компонентах одежды.

Следует помнить, что внешний облик делового человека – это первый шаг к успеху поскольку его костюм для потенциального партнера служит кодом, свидетельствующим о степени надежности, респектабельности и успеха в делах.



Основы риторики.





Профессиональная деятельность современного специалиста неотделима от необходимости овладения им навыками риторики.

Навыки риторики

т.е. навыками построения, подготовки и доведения до слушателей публичного выступления в различных формах.

Это служебные совещания, доклады на конференциях и семинарах, лекции, выступления на переговорах, презентациях и т.п.

Навыки публичного выступления закладываются общем уровнем воспитания, образования, наличием определенных личностных качеств человека.

Навыки риторики отрабатываются в процессе накопления профессионального опыта при наличии знаний основных правил риторики.

Основные правила риторики, описанные ниже, являются универсальными.

Все правила риторики можно разделить по хронологическому принципу на: предварительная отработка навыков риторики; непосредственная подготовка к выступлению; поведение во время выступления.

1. Предварительная отработка навыков риторики 

Это отработка искусственных приемов, т.е. выступление перед воображаемой аудиторией; отработка определений каких-либо терминов и понятий, используемых в профессиональной деятельности, использование ауди- или видеозаписи собственных выступлений.

2. Непосредственная подготовка к выступлению

О профессиональных качествах специалиста судят по его выступлению, и оно, в свою очередь, служит средством самореализации, является возможностью заявить о себе.

Необходимо свое выступление структурировать: - выступление стержневая идея выступления; - кратка история рассматриваемой проблемы;

- тенденции развития проблемы;

- накопленный опыт (положительный и отрицательный) решения проблемы;

- предложения по решению проблемы;

- заключение.

Устная речь имеет ряд преимуществ, т.к. они (преимущества) могут быть реализованы через стилистические формы. Это варьирование тональности. Выделение главных мыслей, акцентирование внимания слушателей на отдельных элементах выступления и т.д.

3. Поведение во время выступления 

Должно способствовать достижений целей выступающего при использовании продуманных заранее преимуществ устной речи. Манера поведения выступающего не должна отвлекать слушателей от целостного восприятия сообщения. Поведение докладчика должно быть естественным, соответствующим проблематике выступления и составу аудитории. Лучше когда выступление краткое и яркое.



Ведение деловой беседы.



Понятие

Деловая беседа – процесс общения с использованием вербальной невербальной связи, направленный на решение вопросов производственной деятельности.

Вербальная связь

В процессе вербальной связи используется главным образом вербальный осмысленный материал (слова, фразы, тексты), а также отдельные элементы невербального осмысленного материала (рисунки, схемы, фотографии и т.п.).

Невербальная связь

Невербальная связь – взаимодействие людей в процессе общения через жестовую, несловесную информацию.

Навыки ведения деловой беседы отрабатываются как в процессе профессиональной деятельности, так и в повседневной бытовой обстановке.

Любую ситуацию, связанную с необходимостью проведения беседы, следует рассматривать в качестве возможности тренинга по отработке правил ведения беседы.



Схематичное изображение правил подготовки 

и проведения деловой беседы 



Подготовка к беседе 



Применение вербальной и невербальной обратной связи

Выбор времени и места проведения беседы с учетом элементов невербальной обратной связи

Своевременное и корректное завершение беседы

Этап выхода из беседы 

Использование тактики постановки вопросов 

Эффективное слушание 

Основной этап

Создание благо желательной и доверительной обстановки 

Начальный этап

Проведение беседы

Моделирование хода беседы

Формирование состава участников беседы

Определение последовательности и содержания аргументации

Отработка формулировок понятий и суждений 

Информационная подготовка 

Определение цели
















































































Ошибки участников деловых бесед:

пренебрежение этапом подготовки к беседе.

Невнимательное отношение к правилам ведения беседы.

Не предусмотрено место проведения беседы.



Навыки поведения деловой беседы не приходят в результате механического заучивания правил. Овладение искусством проведение беседы связано с их многократной практической акробацией.



5. Этика телефонного общения.



	Телефонные переговоры можно рассматривать как специфический случай проведения деловой беседы.

Поэтому:

Правила подготовки и проведения деловой беседы во многом сохраняют свою значимость.

Телефонный разговор имеет отличительные особенности:

а) собеседники не видят друг друга;

б) телефонный разговор возникает для одной из сторон неожиданно;

в) одна сторона, для которой телефонный разговор бывает неожиданным, выполняет важную и срочную работу.

Поэтому нужно помнить о том, что телефонная связь – это средство для предварительной договоренности об очной встрече.

	Не следует забывать следующее:

Определить тему телефонного разговора;

Заранее планировать время для разговора;

Собеседник может быть в окружении коллег, посетителей, что не позволяет ему вести достаточно откровенный разговор;

Сбои при наборе номера, плохая слышимость, неожиданное прерывание связи – все эти моменты требуют от собеседника дополнительной вежливости и предусмотрительности.



6. Правила критики



	Критика – отрицательное суждение, указание недостатков в работе и поведении человека.

	В процессе профессиональной деятельности многие сотрудники сталкиваются с необходимостью высказывать критические замечания в адрес своих сослуживцев, участников деловой беседы, партнеров по переговорам.

	Роль руководителя неизбежно связана с критической оценкой деятельности, поступков, поведения своих подчиненных.

	Многие специалисты должны выполнять ряд контрольных функций, связанных с необходимостью критического разбора выполняемых другими сотрудниками задач.

	Критика должна быть конструктивной, не должна ущемлять чувства собственного достоинства критикуемого человека.

	Основные правила критики

Не начинайте разговор при свидетелях.

Сохраняйте ровный тон.

Найдите повод для похвалы.

Не высказывайте поспешных обвинений, выслушайте объяснения другой стороны.

Признайте собственные ошибки в рассматриваемой ситуации, расскажите об опыте собственных неудач.

Критикуйте поступки, а не способности и свойства другого человека.

Помогите найти решение по выходу из сложившейся ситуации, поддержите престиж человека.

Как видите важным является не только соблюдающий правил критики, но и последовательность их применения в процессе беседы.


ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ 

Федеральное государственное образовательное учреждение среднего профессионального образования

«НОВОСИБИРСКИЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ КОЛЛЕДЖ»













Тема: Управление конфликтами и стрессами 



План:



Организация управления конфликтами и стрессами.

Методы управления конфликтами.

Методы управления стрессами.






Организация управления конфликтами и стрессами.





Общественная жизнь немыслима без столкновения идей, жизненных позиций, целей как отдельных людей, так и малых и больших коллективов. Такие столкновения перерастают в конфликт.

До последнего времени в системах управления персоналом организацией отсутствовали работники – конфликтологи, а в должностных инструкциях руководителей и специалистов функции управления, предупреждения и разрешения конфликтов не значились. В их обязанности входило создание лишь нормального морально-психологического климата. Улаживать конфликты приходилось руководителям и исход вмешательства зависел от личного опыта и интуиции руководителя.

В настоящее время система управления персоналом организаций включает подсистемы, выполняющие функции по управлению конфликтами и стрессами. Подсистема трудовых отношений предусматривает выполнение таких функций, как:

анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, отношений руководства;

управление производственными конфликтами и стрессами;

проведение социально-психологической диагностики;

соблюдение этических норм взаимоотношений;

управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема социального развития включает функцию управления социальным конфликтами и стрессами.

Функции

Управления производственными и социальными конфликтами, а также стрессами должны выполняться не только руководителями, как специалистами – конфликтологами и специально созданными подразделениями. Во многих крупных и средних организациях эти функции возлагаются на вновь созданные отделы трудовых отношений.

Функции отдела трудовых отношений 

Проведение социологических опросов, социально-психологических исследований.

Проведение лекций и семинаров в подразделениях.

Информирование работников об общих рекомендациях по разрешению конфликтов.

Информирование работников об их социальном и экономическом положении на текущий момент.



Методы управления конфликтами 



Понятие:

Управление конфликтами – это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.

Существует ряд методов управления конфликтами, которые признаку поведения конфликтующих сторон можно разделить на несколько групп: внутриличностные, структурные, межличностные, переговоры, ответные агрессивные действия.

1. Внутриличностные методы 

Воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения в умении высказывать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента.

Этот способ называется «Я – высказывание». Этот метод позволяет человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента в противника. Такой метод особенно полезен, когда человек желает передать, что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел в атаку.

2. Структурные методы

Воздействуют на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников. К таким методам относят: разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов, разработку или уточнение общеорганизационных целей, создание обоснованных систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе являются одним из эффективных методов предотвращения и урегулирования конфликтов. Каждый работник должен четко представлять, в чем состоят его обязанности, ответственность, права. Метод реализуется посредством разработки соответствующих должностных инструкций, положений, документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности.

Использование координационных механизмов заключается в задействовании структурных подразделениях или должностных лиц, которые при необходимости могут вмешаться в конфликт и помочь устранить причины спора между конфликтующими сторонами.

Один из самых распространенных механизмов – это иерархия полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если сотрудники имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю с предложением принять необходимое решение (действует единоначалия).

Разработка или уточнение общеорганизационных целей позволяет объединить усилия всех сотрудников организации, направить их на достижение выдвинутых целей.

Создание обоснованных систем вознаграждения также может быть использовано для управления конфликтной ситуацией, поскольку справедливое вознаграждение позитивно влияет на поведение людей и позволяет избежать конфликтов.

3. Межличностные методы 

Предполагают выбор стиля поведения участников конфликта, чтобы свести к минимуму ущерб для своих интересов.

Наряду с хорошо известными стилями конфликтного поведения, к которым относятся приспособление (уступчивость), уклонение, противоборство, сотрудничество и компромисс. следует обратить внимание на принуждение и решение проблемы.

Принуждение означает попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными.

Недостаток:

подавляет инициативу подчиненных;

вызывает возмущение, особенно у более молодой и более образованной части персонала;

не будут учтены какие-то важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения.

Решение проблемы означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти путь действий, приемлемых для всех сторон.

Управление конфликтом через решение проблемы осуществляется в следующем порядке:

Определить проблему в категориях целей, а не решений.

После того как проблема определена, выявите решения, которые приемлемы для обеих конфликтующих сторон.

Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой конфликтующей стороны.

Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму проявление гнева и угроз.

Переговоры выполняют определенные функции, охватывая многие аспекты деятельности работников.

Переговоры возможны при условии:

взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте;

отсутствия существенного различия в полномочиях участников конфликта;

глубина развития конфликта, позволяющей вести переговоры;

участия в переговорах сторон, обладающих реальными полномочиями.

5. Ответные агрессивные действия 

Эти методы являются крайне нежелательным для преодоления конфликтных ситуаций. Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации с позиции силы, в том числе с использованием грубой силы, насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только данными методами.

От эффективности управления конфликтом зависит многое в деятельности организации: устранение или сохранение причин конфликта, возможность последующих столкновений.

Практика показывает, что сложилось три направления управления конфликтами:

- уход от конфликта;

- подавление конфликта;

- собственное управление конфликтом.

Каждое это направление реализуется при помощи специальных методов.

1. Метод уход от конфликта 

Преимущество этого метода состоит в том, что решение принимается оперативно.

Этот метод применяется в случае ненужности данного конфликта, когда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации, или очень высоки издержки возможного конфликта.

К уходу от конфликта не следует прибегать в тех случаях, когда очень важна проблема, лежащая в его основе, или при наличии перспективы достаточно длительного существования основ данного конфликта.

Разновидностью метода ухода от конфликта является метод бездействия.

При этом методе развитие событий отдается на откуп времени, все происходит стихийно. Бездействие оправдано в условиях полной неопределенности, когда невозможно предвидеть варианты развития событий, предсказать последствия.

Следующая разновидность этого метода – уступки, или приспособления.

В этом случае администрация идет на уступки  за счет уменьшения собственных требований. Этот метод не используется, когда администрация обнаруживает свою неправоту, когда предмет становления более важен для другой стороны, а не для вас; потерь, когда превосходство явно на другой стороне и вы проигрываете, когда гармония и стабильность особенно важны.

Сюда же можно отнести метод сглаживания, который используется в организациях, ориентированных на коллективные методы трудового процесса. Данный подход основан на убеждении. Подчеркиваются общие интересы, различия преуменьшаются.

Подавление конфликта 

Предполагает использование различных методов:

Метод скрытых действий применяется в случаях: когда стечение экономических, политических, социальных или психологических обстоятельств делает невозможным открытый конфликт;

- отсутствует желание иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потери имиджа;

- отсутствует желание иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потери имиджа;

- невозможно по тем или иным причинам вовлечение противоположной стороны в активное противодействие.

Применяемые в этих случаях приемы включают как джентльменские, так и дамские от них формы воздействия на противоположную сторону. Здесь могут иметь место и кулуарные переговоры и политика «разделяй и властвуй», и подкуп. Нередки проявления прямого обмана, создания различного рода дополнительных препятствий в форме скрытого или открытого сопротивления, провоцирования актов саботажа, распространения среди работников негативных настроений по отношению к руководству.

Может оказаться эффективным метод быстрого решения. Суть его в том, что решение по проблеме, вызвавший конфликт, принимается в самые короткие сроки, почти мгновенным соглашением.

Это становится возможным в случаях:

острого дефицита времени для принятия обстоятельного решения; существенного изменения одной из сталкивающихся в конфликте сторон своей позиции под влиянием аргументации другой стороны;

взаимного желания конфликтующих сторон участвовать в поиске более приемлемых вариантов соглашений;

когда конфликтная ситуация не является остро противостоящей интересам сторон;

уверенность сторон в том, что скорое решение резко снижает издержки по сравнению с другими сценариями конфликта. 

Управление конфликтом

Для управления конфликтом наиболее рациональным и оправданным является использование всего комплекса методов воздействия на конфликтную ситуацию и поведение участников конфликта.

Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, каждому нужны сочувствие и понимание, расположение и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то разделял его убеждения.

Конфликт 

- это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях между людьми, либо появились какие-то существенные разногласия.

Основные рекомендации относительно поведения в конфликтных условиях:

умение отличить главное от второстепенного.

Необходимо следовать совету Д. Карнеги: «Не позволяйте себе расстраиваться из-за пустяков, которые следует презирать и забыть. Помните, что жизнь слишком коротка, чтобы растрачивать ее на пустяки».

Умение отличить главное от второстепенного должно помочь каждому найти правильную линию поведения в конфликтах;

внутреннее спокойствие. Это такой принцип отношения к жизни, который не исключает энергичности и активности человека. Наоборот, он позволяет стать еще более деятельным, чутко реагировать на малейшие оттенки событий и проблем, не теряя самообладания даже в критические моменты.

Внутреннее спокойствие – своего рода защита от всех неприятных жизненных ситуаций, оно позволяет человеку выбрать подобающую форму поведения;

эмоциональная зрелость и устойчивость по сути возможность и готовность к достойным поступкам в любых жизненных ситуациях;

знание меры воздействия на события, означающее способность остановить себя и не «давить» или, наоборот, ускорить событие для того, чтобы «владеть ситуацией» и уметь адекватно реагировать на нее;

умение подходить к проблеме с различных точек зрения. Если рассматривать конфликт с позиции своего «Я», будет одна оценка, а если попытаться посмотреть на эту же ситуацию с позиции своего оппонента - возможно, все покажется иным. Важно уметь оценивать, сопоставлять, соединять разные позиции;

готовность к любым неожиданностям;

восприятие действительности такой, какая она есть;

стремление к выходу за рамки проблемной ситуации. Как правило, все «неразрешимые» ситуации в конечном счете разрешимы, безвыходных ситуаций не бывает;

наблюдательность, необходимая не только для оценки окружающих, а их поступков. Человеку, умеющему объективно оценивать свои желания, побуждения, мотивы как бы со стороны, гораздо легче управлять своим поведением, особенно в критических ситуациях;

дальновидность – способность понимать внутреннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание «что к чему приведет» предохраняет от ошибок и неправильной линии поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации;

стремление понять других, их помыслы и поступки.

Способность понять (путь даже не принимая) противоположную точку зрения помогает предвидеть поведение людей в той или иной ситуации;

умение извлекать опыт из всего происходящего, т.е. «учиться на ошибках», причем не только на своих, что помогает избегать новых.



Методы управления стрессами.



Управление стрессами

- это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью адаптации личности к стрессовой ситуации, устранения источников стресса и овладения методами их нейтрализации всем персоналом организации.

Стресс 

- представляет собой комплекс физических, химических и иных реакций человека на стрессоры (или стимулы) в окружающей среде, действие которых выводит из равновесия его физиологические и психические функции. Стресс может иметь как негативное, так и позитивное значение для человека. Он в определенных условиях способствует мобилизации усилий работника на решение производственных задач или достижения личных целей. В связи с конфликтами большего внимания заслуживает рассмотрение отрицательных сторон этого явления.

Стрессы неизбежны. Изменения на работе и в семье, особенно непредвиденные, могут вывести человека из равновесия, привести к несоответствию в окружающей обстановке. Такое несоответствие, в свою очередь, порождает утомление, чувство опасности, ослабление умственных способностей, рост кровяного давления, пассивное отношение к работе, снижение уровня организованности, нарушение трудовой дисциплины и т.п.

Это приводит к потерям в организации из-за увеличения количества несчастных случаев, снижения качества работы, роста текучести кадров, преждевременной смерти работников.

Чтобы избежать подобного рода потерь, необходимо определить причины стрессов, которыми являются стрессоры.



Классификация стрессоров и их последствий 



Стрессоры

Последствия 

в окружающей среде

личные



Производственные: перегрузки (недогрузки); необъясненные перемены; изменение расписания; плохое оборудование.

Ролевые: ролевой конфликт; ролевая неясность; ответственность за людей; недостаток поддержки; недостаток статуса.

Структурные: слабая коммуникация; недостаток соучастия; неправильно построенная иерархия.

Карьерные: замедленное (слишком быстрое) продвижение по службе; несправедливость; недостаток возможностей для продвижения; отсутствие необходимой подготовки.

Отношенческие: отношения с: руководством; подчиненными; коллегами; клиентами; рабочими.

Внеорганизационные: отношения в семье; состояние экономики; обстоятельства жизни; рост преступности; рост цен

Потребности, надежды и достижения. Эмоциональная устойчивость. Гибкость. Толерантность. Неясности. Самооценка. 

Субъективные: расстройство; переутомление; чувство тревоги; чувство вины.

Поведенческие: опасность инцидента; «нехорошие» разговоры.

Когнитивные: слабые решения; плохая сосредоточенность.

Физиологические: высокое содержание холестерина; язвенная болезнь; сердечно-сосудистые заболевания.

Организационные: прогулы; текучесть кадров; низкая производительность труда; неудовлетворенность работой.



Во избежание пагубных последствий стрессов необходимо научиться справляться с ними.



Методы нейтрализации стрессов



Наименование метода

Характеристика метода

1. Планирование

Необходимо спланировать решение задач (личных или служебных) на следующий день или ближайшую перспективу. В планах необходимо соотнести личные цели с целями организации.

2. Физические упражнения 

Физические упражнения, зарядка в течение дня могут помочь избежать стрессов, так как является хорошим выходом для отрицательной энергии.

3. Режим питания

Продолжительный стресс может привести к образованию недостатка витаминов, ослаблению организма и в конечном счете к болезни. Нарушается режим питания. Необходимо вместе с врачом выбрать правильную диету.

4. Психотерапия

Необходимо обратиться к психотерапевту, который предложит специальные упражнения и порекомендует специалиста – психоаналитика для проведения интенсивной индивидуальной работы.

5. Медитация и расслабление

Дальневосточные методы медитации (состояние внутренней сосредоточенности, концентрация внимания на чем-нибудь). Йога, дзен-буддизм, религия, молитва. 




ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ 

Федеральное государственное образовательное учреждение среднего профессионального образования

«НОВОСИБИРСКИЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ КОЛЛЕДЖ»













Тема: Оценка результатов деятельности персонала организации.



План:



		Анализ и описание работы и рабочего места.

		Оценка результатов труда персонала организации.

		Оценка результатов деятельности подразделений управления организации.

		Оценка деятельности подразделений управления персоналом.

		Оценка затрат на персонал организации.

		Оценка экономической и социальной эффективности проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом.






Анализ и описание работы и рабочего места.



Анализ работы

- это процесс систематического исследования работы по определению наиболее существенных ее характеристик, а также требований к исполнениям данной работы.

Таким образом, анализ позволяет получить данные о требованиях к работе, которые затем используются для описания работы (т.е. описания обязанностей, прав, ответственности) и составления личностной спецификации (т.е. требований к работнику).

Два аспекта анализа работы: 

анализ с ориентацией на задачу для определения обязанностей, ответственности, методов выполнения работы и т.д.

анализ с ориентацией на работника – для определения характеристик поведения работника, требующихся для успешного выполнения работы.

Анализ работы необходим для выполнения многих функций по управлению персоналом и используется для:

подготовки описания работы;

составления личностной спецификации с указанием личностных качеств работника;

подбора сотрудников и приема их на работу: аналитическая информация учитывается при отборе работников на юридическую должность;

оценка результативности труда работников;

подготовки кадров и повышения квалификации путем разработки и внедрения программ подготовки кадров. Анализ работы помогает установить знания, навыки и умения, необходимые для выполнения процесса на данном рабочем месте;

планирование карьеры и служебного продвижения, с учетом достижения работником высоких результатов;

оплаты труда, так как она должна на прямую увязываться с навыками, умением, условиями работы, рынком для здоровья и т.п.

обеспечения безопасности труда, поскольку она зависит от правильного расположения рабочих мест, оборудования, соблюдения определенных стандартов и других условий.

Анализ работы (рабочих мест) в действующей организации проходит в определенной последовательности.

Первый этап:

На этом этапе составляются схемы структуры организации, показываются связи и отношения между подразделениями и между должностями.

Второй этап:

На этом этапе решается вопрос, как и для чего будет использоваться информация по анализу работы (для отбора персонала, оценки результатов деятельности персонала, обучения и т.д.)

Третий этап:

На этом этапе выбирается какой-либо типичный образец тех рабочих мест, которые будут конкретно анализироваться.

Четвертый этап:

На этом этапе с помощью определенных методов (соблюдение, наблюдение, вопросники) собираются необходимые данные – характеристики работы, являются целесообразные режимы, режимы работы и качества, необходимые исполнителю данной работы. Информация, полученная на этом этапе, будет использована затем на пятом этапе.

Пятый этап:

Идет описание работы (рабочего места).

Шестой этап:

На этом этапе разрабатывается личностная спецификация, т.е. набор требований к работнику.

При проведении анализа работы должны быть получены также ее характеристики, которые в полном объеме и всесторонне позволят составить описание работы. Поэтому анализ начинается с составления полного перечня работ. Затем каждый вид работы расчленяется на отдельные процедуры и операции. Изучаются приемы и методы их выполнения, используемое оборудование, аппараты, инструменты, выявляются условия труда, рабочие взаимоотношения, устанавливается уровень профессиональной подготовки, знаний и умений, необходимых для выполнения данной работы на требуемом уровне.

Методы анализа работы

Существуют три основные метода анализа работы, которые по отдельности или в комбинации могут быть применены к процессам сбора информации. К ним относятся: наблюдение, собеседование, вопросники.

Наблюдение

- это когда работа является открытой. Некоторые виды работы сами предполагают прямое наблюдение – это рутинная работа с высоким содержанием ручного труда. Более сложные работы для анализа путем наблюдения.

Виды наблюдения:

сплошные 

выборочные 

Целью каждого наблюдения является получение моментной картины того, что работник делает в исследуемом интервале, и фиксация частоты выполнения исследуемых операций. Метод наблюдения достаточно прост и эффективен.

Собеседование

Большинство собеседований представляют собой интервью «индивидуального» типа – прямой диалог между аналитиком и работником и его руководителем. Когда имеет место значительное число идентичных работ, то можно применить «групповые» интервью – собеседование с группой работников, выполняющих одну и ту же работу. Однако надо помнить об относительной точности информации, так как одни и те же операции могут по-разному восприниматься исполнителями работы, а также интервьюеры также по-разному могут воспринимать (и записывать) полученную информацию.

Для более точной информации используют консультации  непосредственным начальником, либо путем регулярной стыковки записей различных интервьюеров по схожим операциям.

Вопросники (или анкеты)

Вопросники имеют то важное и очевидное преимущество, что они структурированы и могут быть составлены таким образом, чтобы охватить совокупность рабочих операций.

Описание работы

- это фиксация данных о содержании конкретной работы (обязанностях, правах, ответственности) и ее параметрах.

Содержание работы

- это состав и объем трудовых функций, действий работника, определяющих профессионально-квалификационные требования к нему.

К параметрам работы относят ее масштаб, сложность и отношения (связи). Описание работы составляется на основе информации собираемой в ходе анализа работы.



Последовательность и назначение анализа и описания работы.





Назначение анализа и описания работы

Отбор персонала							Обучение персонала

Оценка результатов деятельности персонала	Планирование деловой карьеры, оплата труда и стимулирование 

Требования к работнику (личностная спецификация)

Параметры работы

Содержание работы

Описание работы

Анализ работы




































Описание работы включает следующие типовые разделы:

наименование работы (рабочего места);

кому подчиняется работник;

за кого непосредственно отвечает работник;

общая цель работы;

основные направления деятельности и задачи;

условия работы и рабочая среда – температура, освещенность, вредные воздействия и т.п.

рабочие взаимоотношения, т.е. наиболее значительные контакты данной работы (рабочего места) с другими как внутри организации, так и вне ее;

показатели ответственности (за подчиненных, результаты работы и т.д.)

Описание работы могут и должны использоваться в интересах всей организации и самого работника. Они используются организацией для определения задач отдельного исполнителя; изучения производительности труда; создания спецификации работника, просмотра структуры организации; определения категории работы; организации оптимального обучения, подготовки и повышения квалификации кадров; определения непригодности исполнителя и, если необходимо, его увольнения, аргументации в случае трудового конфликта.

Работнику описания дают знание того, чего от него ожидают и по каким критериям будет оцениваться его деятельность.

Параметры работы определяются на основе ее анализа.

Масштаб работы

Непосредственно связан с ее содержательной стороной и представляет собой количество задач или операции, которые работник, ответственный за эту работу, должен выполнить.

Сложность работы

Носит преимущественно качественный характер. Она отражает степень самостоятельности в принятии решений и степень владения трудовым процессом.

Под отношениями по работе понимается установление межличностных связей между исполнителями работы и другими работниками как по поводу самой работы, так и в связи с другими работ в организации.

Отношения по работе являются «мостиком» к формированию структуры организации, основным первичным элементом который является анализ и описание работы по этой должности.

Описание рабочего места

- это всесторонняя информация о требованиях, нагрузке и содержании работы на рабочем месте.

Оно используется при подборе, отборе и найме персонала, при проведении аттестации рабочих мест и работников. Описание рабочего места включает типовые разделы: наименование рабочего места, количество работников на рабочем месте,  характеристика органов управления им, подчиненность органу управления, схема замещения должностей на рабочем месте, содержание работы на рабочем месте (основные трудовые функции), технические характеристики рабочего места (содержание, средства и организация труда), требования, предъявляемые к квалификации работника (уровень образования, профессиональное обучение, профессиональный опыт), требования физического характера (мышечная нагрузка, осанка, острота зрения, слух, влияние окружающей среды), требования психического характера (монотонность работы, способность к регулированию, готовность к кооперации усилий, наличие коллективного духа.



Оценка результатов труда персонала организации.



Понятие 

Оценка результатов труда – одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы.

Оценка результатов труда является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям, запланированным показателям, нормативным требованиям.

На показатели конечных результатов труда работников влияют различные факторы.

Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда конкретных должностных лиц.

Классификация факторов, учитываемых при проведении оценки результативности труда.

Факторы

Содержание факторов 

1. Естественно-биоло-гические 

Пол

Возраст

Состояние здоровья

Умственные способности

Физические способности

Климат

Географическая среда

Сезонность и др.

2. Социально-экономи-ческие

Состояние экономики 

Государственные требования, ограничения и законы в области труда и заработной платы

Квалификация работников

Мотивация труда

Уровень жизни

Уровень социальной защищенности 

3. Технико-органиаза-ционные

Характер решаемых задач

Сложность труда

Состояние организации производства и труда

Условия труда (санитарно-гигиенические, органомические, эстетические и др.)

Объем и качество получаемой информации 

Уровень использования научно-технических достижений 

4. Социально-психоло-гические 

Отношение к труду

Психофизиологическое состояние работника

Моральный климат в коллективе

5. Рыночные

Развитие многоукладной экономики 

Развитие предпринимательства 

Уровень и объем приватизации

Акционирование организаций

Конкуренция

Самостоятельный выбор системы оплаты труда 

Либерализация цен

Инфляция 

Банкротство 

Безработица 



Оценка результатов труда категорий работников (руководителей, специалистов, других служащих, рабочих) различаются своими задачами, значимостью, показателями или характеристиками, сложностью выявления результатов.

Оценка результатов труда руководителей и специалистов значительно сложнее, чем рабочих, т.к. она характеризуется их способностью оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена. В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем или степенью достижения цели управления при наименьших затратах. 

Показатели, по которым оцениваются работники, разнообразны.

Необходимо выделить и такое ключевое понятие, как критерий оценки. При выборе критериев следует учитывать, во-первых:

- для решения каких конкретных задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т.п.).

во-вторых:

- для какой категории и должности работников устанавливаются критерии.

Выделяя три категории управленческих работников:

- специалисты вырабатывают и подготавливают решение;

- другие служащие их оформляют;

- руководители принимают решения, оценивают их качество, контролируют сроки выполнения.

Результат труда руководителя выражается через итоги производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделений (например, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т.п.), а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (например, уровень оплаты труда, мотивированность персонала и т.п.).

Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ним должностных обязанностей.

Перечень показателей оценки результатов труда

Должность

Перечень показателей оценки результатов труда

Руководитель организации

Прибыль, рост прибыли, оборот капитала, доля на рынке.

Линейные руководители

Выполнение плановых заданий по объему и номенклатуре.

Динамика объема производство.

Динамика производительности труда.

Снижение издержек производства.

Количество рекламаций и их динамика.

Коэффициент текучести кадров. 

Руководитель службы управления персоналом

Производительность труда и ее динамика.

Снижение нормативной трудоемкости производимой продукции.

Уровень заработной платы на единицу продукции и его динамика.

Коэффициент текучести кадров и его динамика.

Количество вакантных мест.

Количество претендентов на одно вакантное место.

Показатели по обучению и повышению квалификации персонала.

Менеджер по персоналу 

Количество вакантных мест в организации.

Количество претендентов на одно вакантное место.

Коэффициент текучести по категориям персонала и подразделениям.

Основные методы оценки результатов труда управленческих работников

Наименование метода

Краткая характеристика метода.

1. Управление по целям.

Основан на оценке достижения работником целей, намеченных совместно руководителем и его подчиненным на конкретный период времени. Предусматривает количественного определения целей и сроков их достижения. Используется для оценки руководителей и специалистов.

2. Метод шкалы графического рейтинга.

Основан на проставлении соответствующей оценки (от 4 до 0) каждой черте характера оцениваемого работника: количество работы, качество работы, инициативность, сотрудничество, надежность и др.

3. Вынужденный выбор

Основан на отборе наиболее характерных для данного работника характеристик (описаний), соответствующих эффективной и неэффективной работе (например, «много работает», «не ждет проблем» и др.). На основе бальной шкалы рассчитывается индекс эффективности. Используется руководством, коллегами, подчиненными для оценки результативности труда работников.

4. Описательный метод

Оценщик описывает преимущества и недостатки поведения работника по критериям: количество работы, качество работы, знание работы, личностные качества, инициативность и др. с помощью графической шкалы рейтинга, используя заранее составленные стандарты результативности труда.

5. Метод анкет и сравнительных анкет

Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик представляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами, подчиненными.



Наиболее широко в организациях всего мира используется метод управления по целям (задачам) для оценки результативности труда менеджеров, инженеров и канцелярских работников.



Оценка результатов деятельности подразделений управления организации.



Понятие

Оценка результатов деятельности подразделений управления организации – это систематический, четко организованный процесс, нацеленный на итенсификацию управленческого труда, организацию здоровой конкуренции между подразделениями управления организации, соблюдение принципа социальной справедливости, принципа оплаты по труду.

Содержание деятельности подразделений управления организации, отдельных руководителей или менеджеров высшего звена определяется составом или совокупностью тех основных функций, которые они призваны выполнять в своей организации.




Классификация факторов, влияющих на результативность труда в аппарате управления организацией.





3. Социально-демографические 



Возраст 

Пол

Семейное положение 

Стаж работы на руководящей должности 

Рациональная организация движения документов

Своевременность и полнота поступления информации 

Уровень стандартизации информации 

Качество решений 

Факторы, связанные с предметами труда 

Социально-психологические 



Степень и культура управления

Психологический климат

Отношение к труду

Коммуникабельность

Отношения с вышестоящими органами 

Психологические особенности характера человека

Авторитет руководителя

4. Экономические 



Система оплаты труда и уровень зарплаты 

Доход на одного члена семьи 

Использование фондов потребления

Гласность в системе материального стимулирования 

Уровень оснащенности средствами ВТ и средствами связи

Эффективность использования установленного оборудования 

Уровень механизации управленческих работ

1. Организационные





Подбор и расстановка кадров

Квалификация работников 

Разделение и кооперация труда

Уровень централизации управления 

Рациональная структура аппарата

Организация рабочего времени 

Условия труда 

Уровень производственной дисциплины 

Контроль исполнения 

Уровень организации управляемой системы

Факторы, связанные со средствами труда

Факторы, связанные с живым трудом






































































Оценка результатов деятельности подразделений управления должна ориентировать управленческий персонал на достижение конечных результатов производства (рост прибыли и дохода, снижение затрат и расхода ресурсов).

Важным вопросом оценки результативности деятельности подразделений управления является выбор критериальных показателей эффективности работы организации. Система критериальных показателей включает три группы.

Первая группа

Показателей характеризует общую экономическую эффективность работы организации и включает такие показатели, как прибыль, себестоимость продукции, затраты на 1 рубль продукции и др. К этой группе показателей следует отнести затраты на управление, которые рассчитываются либо в виде абсолютной величины расхода на содержание аппарата управлении, либо как относительная величина в виде удельного веса в стоимости продукции.

Важным показателем является показатель внедрения научно-технического прогресса, рассчитываемый как суммарный годовой эффект от внедрения новой техники и технологии.

Вторая группа

Показателей – показатели качества, сложности и результативности труда. К ним можно отнести производительность труда, соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы, среднегодовую заработную плату работников, общие потери рабочего времени в расчете на одного работника и др.

Показатель качества труда есть совокупность свойств процесса труда работника (подразделения, организации), осуществляемого в конкретных производственных условиях, обеспечивающих получение качественного результата работы – продукции, товара, услуги и характеризуется целым рядом факторов.

Факторы качества труда 

Экономические факторы

Личностные факторы

Организационно-технические факторы

Социально-культурные факторы

Сложность труда 

Квалификация работника 

Народнохозяйственное значение отрасли

Условия труда

Трудовой стаж 

Умение

Добросовестность 

Оперативность 

Инициатива 

Творческая активность 

Трудовая дисциплина 

Привлекательность труда

Техническая оснащенность производства

Уровень технологической организации производства 

Рациональная организация труда 

Коллективизм 

Социальная активность 

Общекультурное и нравственное развитие 

В третью группу 

Включена совокупность показателей социальной эффективности работы подразделений управления, в составе которых такие показатели как текучесть персонала, уровень трудовой дисциплины, соотношение различных категорий работающих, надежность работы персонала, равномерность загрузки персонала.

Результативность деятельности подразделений управления может быть определена методом технико-экономического анализа, анкетирования руководителей и специалистов организации, экспертных оценок.



оценка деятельности подразделений управления персоналом.



Понятие

Оценка деятельности кадровой службы организации базируется на определении того, насколько она способствует достижению целей организации и выполнению поставленных перед ней задач.

Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблема работы с персоналом, таких, как качество выполненной работы, удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров. 

Показатели оценки эффективности деятельности подразделений управления персоналом 

Показатели собственно экономической эффективности 

Показатели степени укомплектованности кадрового состава 

Показатели степени удовлетворенности работников 

Косвенные показатели эффективности 

Соотношение издержек, необходимых для обеспечения организации квалифицированной рабочей силой соответствующего количества и качества, и полученных результатов деятельности.

Затраты на отдельные направления и программы деятельности кадровых служб в расчете на одного работника. Эффект воздействия отдельных кадровых программ на результативность деятельности работников и организации в целом.

Соответствие численности работников числу рабочих мест (количественная укомплектованность). Соответствие профессионально – квалифицированных характеристик работников требованиям рабочих мест, производства в целом (качественная укомплектованность кадрового состава)

Степень удовлетворенности работой в данной организации.

Степень удовлетворенности деятельностью подразделений персоналом.

Текучесть кадров 

Производительность труда

Показатели качества продукции (% брака, рекламаций и пр.)

Частные оценочные показатели деятельности подразделений управления организации

Подразделения системы управления организации

Основные оценочные показатели 

Функциональные подсистемы: 

Подразделения научно — технического руководства 





Экономия от внедрения организационно-технических мероприятий удельный вес конкурентоспособной продукции качество продукции

Производительность труда

Частота производственного травматизма 

Внедрение нововведений 

Снижения прямых затрат на производстве.

Подразделение производственного руководства 

Ритмичность выпуска продукции 

Качество продукции 

Производительность труда 

Подразделение экономического руководства 

Экономический эффект от внедрения эффективных форм организации и стимулирования труда 

Снижение трудоемкости продукции 

Рост производительности труда 

Снижение удельного распада материальных и топливно - энергетических ресурсов 

Своевременность платежей в бюджет и партнерам 

Снижение дебиторской и кредиторской задолженности 

Подразделения руководства внешними хозяйственными связями 

Уровень организации рекламы

Степень получения коньюктуры рынка 

Уровень изучения потребности в продукции 

Подразделения управления персоналом 

Снижение текучести кадров и потерь рабочего времени

Сокращение случаев травматизма

Уровень обеспечения организации кадрами 

Уровень квалификации кадров 

Уровень охвата работающих различными формами 

Переподготовки и повышения квалификации.



Еще одним показателем, характеризующим деятельность служб управления персоналом ,являются средние затраты на кадровые мероприятия в расчете на одного работника, например:

Затраты на отбор персонала

Средние затраты на «новичка» = 

Количество отобранных кандидатов 



Общая стоимость обучения

Средние затраты на обучение данного работника =

 Количество обучившихся 



Вторая группа показателей оценки деятельности служб управления персоналом, а именно показатели степени укомплектованности кадрового состава:

оценивается количество путем сопоставления фактической численности работников с плановой численностью и численностью, предусмотренной штатным расписанием.

оценивается качественно – по соответствию профессионально-квалификационного уровня, профиля образования, практического опыта работников требованиям занимаемых рабочих мест.

Показатели систем удовлетворенности работой оценивается на основе анализа мнений работников с помощью анкетирования или интервьюирования для выражения реакции работников на кадровую политику организации и отдельных ее направлений.

Основными косвенными критериями эффективности деятельности служб управления персоналом являются показатели текучести кадров. Она бывает активной – это неудовлетворенность работника рабочим местом и косвенная текучесть – это недисциплинированность самого работника.

Важно определить в организации мотивы текучести, которые можно сгруппировать следующим образом:

неудовлетворенность производственно-экономическими условиями (условиями и организацией труда, режимом работы, размером заработка, отсутствием возможностей для повышения образования и квалификации);

неудовлетворенность жилищно-бытовыми условиями (жильем, культурным и медицинским обслуживанием, обеспеченностью детскими дошкольными учреждениями, транспортом и др.);

мотивы личного характера (вступление в брак, рождение ребенка и др.);

прочие мотивы.

Оценка деятельности кадровой составляющей деятельности организации будет неполной без оценки качества работы работников кадровых служб по следующим показателям:

выполнение обязательств по подбору предусмотренного штатным расписанием организации количества работников;

выполнение обязательств по обеспечению организации руководителями, специалистами и рабочими требуемых профессий, специальностей и квалификации;

количество случаев нарушений установленного порядка оформления кадровой документации (договоров, пенсионных дел, трудовых книжек, справок, отчетов и т.п.);

степень обеспеченности полноценного резерва на выдвижение на должности руководителей и специалистов;

своевременность и высокое качество оформления установленной отчетности;

степень сотрудничества подразделений организации с кадровой службой;

эффективность предложений по реализации кадровой политики.



Оценка затрат на персонал организации



Понятие 

Затраты на персонал организации – общепризнанный для стран с рыночной экономикой интегральный показатель, включающий совокупность расходов, связанных с привлечением, вознаграждением, стимулированием, решением социальных проблем, организаций работы и улучшением условий труда персонала.

Согласно рекомендациям Международной конференции статистиков по труду, затраты на персонал (стоимость труда) включают оплату производственной работы, выплаты, премии и денежные вознаграждения, стоимость пищи и другие выплаты в натуральной форме, стоимость предоставления жилья работникам, оплачиваемого работодателем, расходы работодателей на социальное обеспечение, стоимость профессионального обучения, культурно-бытовых условий.

В РФ согласно действующей инструкции Госкомстата РФ от 19.07.95 издержки работодателя на персонал включают три группы затрат:

Расходы на оплату труда (фонд заработной платы).

Выплаты социального характера.

Расходы на относящиеся к фонду заработной платы и выплатам социального характера (дивиденды, выплаты по облигациям, авторские вознаграждения, стоимость фирменной одежды, расходы, связанные с командировками, расходы на проведение культурных и спортивных мероприятий)

Классификация затрат организации на персонал 

Классификационные признаки 

Виды затрат на персонал 

1. Фазы процесса воспроизводства рабочей силы

на производство рабочей силы

на распределение рабочей силы

на использование рабочей силы

2. Степень активности (способность приносить в будущем доход)

первоначальные 

восстановительные 

3. Уровень подхода

с позицией государства 

с позицией организации 

с позицией работника

4. Целевое назначение

на приобретение работников 

на оплату труда и материальное вознаграждение

на развитие персонала 

на подготовку, переподготовку и повышение квалификации работников

на услуги социально-бытового назначения

на социальную защиту и социальное страхование

на улучшение условий труда, медицинское обслуживание

5. Источники финансирования 

Фонды общественных организаций

Государство: госбюджет

                       внебюджетные источники

Организация: себестоимость продукции

                        услуг

                        прибыли

другие источники 

работник 

6. Характер затрат  

прямые 

косвенные 

7. Время возмещения

долговременные 

текущие 

8. Обязательность затрат 

обязательны 

необязательные 

9. Отношение к целесообразности сокращения затрат 

резервообразующие 

нерезервообразующие 




Литература



Основная:

		Егоршин А.П. Управление персоналом. – Нижний Новгород: НИМБ, 1999.

		Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие / Под ред. П.В. Шеметова. – М., Новосибирск: ИНФРА-М, 1999.

		Сотникова С.И. Управление карьерой: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2001.

		Основы управление персоналом организации: Учебник / Под ред. проф. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2008.

		Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. проф. А.Я. Кибанова. – 2-е изд., доп и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2007.

		Экономика труда и социально трудовые отношения. – М.: Изд-во МГУ, 1996.



Дополнительная:

		Аомстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2002.

		Базаров Т.Ю. Технология центров оценки для государственных служащих: Учеб. пособие. – М., 1995.

		Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учеб. пособие. – М.: Экономика, 1998.

		Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 1999.

		Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. – М.: Юристь, 1998.

		Волгин Н.А. Методика разработки и внедрения бестарифной модели оплаты труда и ее разновидности на предприятиях с различными формами собственности. – М.: Луч, 1991.

		Волгин Н.А. Усиление социальной направленности экономики России (актуальные проблемы, вопросы теории и практики). – М.: Изд-во РАГС, 1998.

		Волкова К.А. Казакова Ф.К. Предприятие: положение об отделах и службах, должностные инструкции. – М.: Экономика, 2000.

		Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. – М.: МНИИПУ, 1996.

		Государственная кадровая политика: концептуальные основы, приоритеты, технология реализации / Под общ. ред. С.В. Пирогова. – М., 1996.

		Грэхем Х.Т., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие для вузов: Пер. с англ.; под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

		Десслер Г. Управление персоналом. – М.: Бином, 1997.

		Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. – Воронеж: Изд-во Воронежского государственного ун-та, 1998.

		Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом. – М.: Академия, 2000.

		Егоршин А.П. Управление персоналом. – Нижний Новгород: НИМБ, 1999.

		Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Персонал. – М.: Экзамен, 2000.

		Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: Экзамен, 1999.

		Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Стратегическое управление персоналом: Учеб.-практ. Пособие для студентов заочного обучения. – М.: Финстатинформ, 2000.

		Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Митрофанов Н.Г. Рынок труда и социальное партнерство. – М.: Хронограф, 1998.

		Половинко В.С. Управление персоналом: системный подход и его реализация. – М.: Информ-Знание, 2002.

		Самыгин С.И., Столяренко Л.Д., Шило С.И., Ильинский С.В., Салимжанов И.Х. Управление персоналом: Учеб. пособие. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2001.

		Технология управления персоналом. – М.: Экзамен, 2000.

		Трудовой кодекс Российской Федерации. – М.: Кодекс, 2002

		Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

		Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

		экономика труда: социально-трудовые отношения / Под ред. М.А. Винокурова, Н.А. Горелова. – СПб.: Питер, 2004.

		Экономика труда (социально-трудовые отношения) / Под ред. Н.А. Волгина, Ю.Г. Одегова. – М.: Экзамен, 2003.

		Яхонтова Е.С. Эффективные технологии управления персоналом. – СПб.: Питер, 2003.